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UNIÃO EUROPEIA

Fundo Europeu
de Desenvolvimento Regional
PARTE 1
SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO 2
BOAS GUIA
DE

GESTÃO
PRÁTICAS
INOVAÇÃO
DE
DE

PARTE 1
3 SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO
ÍND CE
7 Prefácio

11 PARTE 1
SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO,
DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)
12 Introdução
15 O Modelo de Interacções em Cadeia
18 A Certificação de Sistemas de Gestão de IDI
24 O Valor da Certificação Acreditada

27 PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

77 PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
79 3.1 Foco Condições • Estratégia, Cultura e Recursos
107 3.2 Foco Processos • Planeamento e Implementação/Operações
169 3.3 Foco Resultados • Avaliação e Melhoria

203 PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO
203 O nosso SGIDI
261 Vantagens, Dificuldades e Soluções

269 PARTE 5
271 Referências Bibliográficas
272 Ficha Técnica e Agradecimentos
PREFÁCIO
O Guia de Boas Práticas de Gestão de Inovação é o mais recente «produto» de uma das
três linhas estruturantes do trabalho que vem a ser desenvolvido pela COTEC Portugal: a
iniciativa DSIE - Desenvolvimento Sustentado da Inovação Empresarial.

O objectivo da iniciativa não pode ser mais claro: numa economia globalizada e assente
no conhecimento, o reforço das vantagens competitivas só pode ser conseguido através
de um desenvolvimento sistemático e sustentado da inovação. Como em quase tudo na
vida, sobretudo na vida das empresas, o sucesso faz-se mais de transpiração do que de
inspiração, de trabalho mais do que de sorte; num Mundo repleto de riscos, a probabili-
dade de êxito cresce com a adopção e a implementação de uma organização apropriada,
dos processos mais ajustados e das melhores práticas.

A iniciativa DSIE não começou nem vai acabar com a publicação deste Guia de Boas
Práticas. Há muito trabalho a montante: o desenvolvimento de um modelo conceptual
dos processos de inovação, a adopção de uma norma de gestão de actividades de IDI, a
formulação de um instrumento de auto-avaliação e a melhoria do reporte das activida-
des de IDI. Elaborados, e divulgados, os principais instrumentos de suporte, é chegado
o momento de olhar para os processos de gestão da inovação «em acto», apresentados
pelas entidades que os realizam.

Contribuiram para este Guia de Boas Práticas as 24 entidades que, à data de 31 de


Dezembro de 2009, se encontravam certificadas pela Norma Portuguesa 4457:2007 — 16
associados da COTEC Portugal, 6 empresas da Rede PME Inovação COTEC e 2 entidades
exteriores ao que costumamos considerar o «universo COTEC» (o que não significa que
sejam exteriores ao «universo de entidades inovadoras», tão inovadoras que se submete-
ram com êxito a um processo tão exigente como o da certificação dos seus sistemas de
gestão de inovação). Tendo-se tornado necessário adoptar uma sistemática, para organi-
zação interna e maior legibilidade do Manual, escolheram-se cerca de 20 grandes temas,
todos eles relacionados seja com os requisitos da NP 4457:2007 seja com os requisitos

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do «Innovation Scoring». Condições, Processos e Resultados são as dimensões em que
se agrupa este conjunto de temas, do mesmo modo que são as dimensões de qualquer
sistema de gestão da inovação, para não dizer de qualquer actividade de gestão.

Não cabendo, como é evidente, nenhuma palavra de auto-elogio, compreender-se-á


que não deixe passar em claro o contributo de um conjunto de pessoas marcantes em
toda a iniciativa DSIE: os dois Coordenadores da iniciativa (o Eng.º João Picoito, pri-
meiro, e, agora, o Professor João Bento), a responsável pela coordenação da actividade
de produção bibliográfica (Dr.ª Maria do Rosário Ventura), os coordenadores externos
dos processos de trabalho atrás referidos (Professor João Caraça, Professor Pedro Gue-
des de Oliveira e Eng.º Jorge Marques dos Santos) e, na excepção que confirma a regra
(no caso, de recusa do elogio em causa própria), da primeira responsável operacional por
toda a iniciativa DSIE, a Dr.ª Isabel Caetano. Num registo diferente, cabe realçar também
o trabalho desempenhado pela APCER – não apenas pelo facto de ser a entidade que,
até hoje, certificou em gestão de inovação o maior número de empresas em Portugal,
mas também pelo trabalho que teve na organização e na angariação de contributos para
esta publicação.

O maior agradecimento é devido, no entanto, às 24 entidades que se dispuseram a dis-


ponibilizar o material necessário para a elaboração deste Guia de Boas Práticas – apenas
mitigado pela evidência de que se trata de uma colaboração tão desinteressada como
inteligente, na certeza de que parece difícil continuarmos a aprender se não nos dispu-
sermos a integrar comunidades alargadas de partilha de conhecimentos.

Costuma dizer-se, e é verdade, que um livro não acaba no momento em que é editado
e publicado – mantendo-se vivo e de alguma forma prolongando a sua existência nas
pessoas que o lêem e consomem. Verdade que desejamos o seja ainda mais no caso
deste Guia de Boas Práticas, que esperamos venha a constituir o ponto de partida para
a criação de uma plataforma viva de boas práticas de gestão de inovação, agora por via
electrónica, no Portal da COTEC.

Porto, 20 de Maio de 2010

Daniel Bessa
Director-Geral da COTEC Portugal

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SISTEMAS DE
INVESTIGAÇÃO
DESENV
E

PARTE 1
SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI) 10
GESTÃO DE
VOLVIMENTO
INOVAÇÃO
(SGIDI)

PARTE 1
11 SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)
João Bento**
Maria do Rosário Ventura** INTRODUÇÃO
A COTEC Portugal – Associação Empresarial para a Inovação tem por missão promover
o aumento da competitividade das empresas localizadas em Portugal, através do desen-
volvimento e difusão de uma cultura e de uma prática de inovação.
No âmbito desta sua missão, patrocinou inúmeros projectos e actividades no âmbito
dos quais surgiu a oportunidade para estruturar uma importante iniciativa que se veio
a designar por Desenvolvimento Sustentado da Inovação Empresarial (DSIE). A DSIE
tem como objectivos estimular e apoiar as empresas nacionais no desenvolvimento de
actividades de inovação de uma forma sistemática e sustentada, com vista ao reforço
das suas vantagens competitivas numa economia cada vez mais globalizada e assente no
conhecimento. Esta iniciativa iniciou-se em 2006 através de um esforço de preparação
de instrumentos conducentes à sustentação das actividades de inovação empresarial, e
verá concluída no final de 2010 a sua segunda fase, dedicada, sobretudo, à generaliza-
ção da aplicação dos instrumentos desenvolvidos. Na primeira foram desenvolvidos os
seguintes projectos:
• Projecto 1: Desenvolvimento de um modelo e mecanismos empresariais indutores
do desenvolvimento sustentado de inovação, que veio a receber a designação de
«Modelo de Interacções em Cadeia», desenvolvido por uma equipa multidisciplinar
liderada pelo Professor João Caraça;
• Projecto 2: Definição de um Manual de Classificação das Actividades de IDI (Inves-
tigação, Desenvolvimento e Inovação), visando melhorar significativamente a
qualidade das respostas aos inquéritos de IDI, de âmbito nacional e internacional;
este projecto foi desenvolvido por uma equipa liderada pelo Professor Pedro Guedes
de Oliveira;
• Projecto 3: Desenvolvimento da família de normas portuguesas para a certificação de
Gestão de IDI, entre as quais está a Norma Portuguesa 4457:2007, relativa a sistemas
*Coordenador da Iniciativa «Desenvolvimento
de gestão de inovação; o projecto foi liderado pelo Eng.º Marques dos Santos;
Sustentado da Inovação Empresarial»
• Projecto 4: Desenvolvimento de um sistema operativo, efectivamente utilizável
**Coordenadora do Eixo «Produção Bibliográfica» enquanto instrumento de gestão, de Innovation Scoring, visando possibilitar às

PARTE 1
SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI) 12
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PARTE 1
SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI) 14

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zagem como base dinâmica da competitividade. O «modelo de interacções�� em cadeia» Consultivo da COTEC
parte destes pressupostos e entende as empresas como actores decisivos nos processos
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de inovação tecnológica, organizacional e comercial. �� �
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O novo modelo surge porque o papel da ciência no processo de inovação tem sofrido �� ��
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alterações significativas no decurso dos últimos cinquenta anos. Ao princípio, nas déca- ��� ����

das que se sucederam à 2.ª Grande Guerra, a ciência era sobretudo vista como a fonte � � ��
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da inovação tecnológica que deu lugar à criação de um número considerável de sectores
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high-tech. Não admira que se tornasse implícita uma causalidade directa da ciência para

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a tecnologia e da tecnologia para o desenvolvimento económico: apareceu assim um pri- ��
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meiro modelo, o «modelo linear» da inovação. Mas, nos anos subsequentes, durante as �� ����
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crises do petróleo e com o alastramento das TIC (novas tecnologias da informação e da ��

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comunicação), tornou-se claro que embora a ciência fosse parte essencial do processo ���
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de inovação, não era necessariamente sempre o primeiro passo no seu caminho. Nasceu ��
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assim (nos anos 1980) o modelo («de ligações em cadeia») de Kline e Rosenberg, que �� ���
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esteve em voga até muito recentemente. ��
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Porém, com a 3.ª revisão do «Manual de Oslo» da OCDE, em 2005, ficou aparente a ��
necessidade de incluir uma diversidade alargada de actores e um contexto institucional
que tivesse em conta os modos distintos em que a aprendizagem torna forma: tecno-
lógicos, organizacionais e comerciais. É evidente que os bens e serviços de alto valor
acrescentado incorporam conhecimento científico de ponta, porém a ciência é apenas
uma das fontes plurais do conhecimento que induz um desenvolvimento económico
baseado na inovação. É preciso compreender igualmente os mercados e as instituições.
O modelo de «interacções em cadeia» que presentemente serve de referência para a ges-
tão da inovação foi concebido para ser útil a empresas de qualquer dimensão e negócio,
na transição para a economia do conhecimento. Pretendeu-se, sobretudo, contribuir
para sistematizar e organizar o processo de gestão da inovação e da informação que
lhe está associada. Não deve ser entendido como um guia de gestão de projectos espe-
cíficos nem se pretende estabelecer regras ou normas para a concepção e gestão da
inovação no interior de uma empresa em particular. Estas devem ser geradas de acordo
com critérios próprios.
A estruturação do modelo obedeceu a três pressupostos: (i) generalizar o «modelo de
ligações em cadeia» de Kline e Rosenberg para a economia do conhecimento; (ii) acomo-
dar os conceitos da 3.ª edição do «Manual de Oslo» (2005); e (iii) considerar a inovação

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PARTE 1
15 SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)
na indústria (bens) e nos serviços (oferta de intangíveis) tanto em sectores tradicionais
(low-tech) como nos mais sofisticados (high-tech).
O processo de inovação empresarial ocorre, em geral, a nível organizacional, tecnológico
ou de marketing, gerando resultados diferentes, consoante o caso. Porém, na realidade,
muitas inovações têm características que abrangem mais do que um tipo de inovação,
tornando difícil a distinção entre eles. Pode mesmo dizer-se que as inovações bem suce-
didas resultam de combinações integradas de competências comerciais, estratégicas e
técnicas.
O modelo propõe a existência de três interfaces, que definem uma fronteira de com-
petências onde circula e se transfere o conhecimento economicamente produtivo entre
a actividade inovadora e o seu ambiente. As interfaces são essenciais para uma ges-
tão eficaz da inovação, uma vez que alicerçam a capacidade empresarial necessária ao
desenvolvimento dos projectos de inovação e gerem a sua ligação ao corpo de conheci-
mentos existentes ou à criação de novos conhecimentos nos domínios requeridos.
Estas interfaces, consoante a dimensão, o grau de intensidade tecnológica, a concentra-
ção do mercado, o grau de maturidade ou outras características das empresas e dos seus
sectores, podem assumir a forma de departamentos de inovação ou estar concentradas
na figura de gestores de inovação (ou da própria direcção da empresa) ou, ainda, parti-
lhadas (sob condições) com outras empresas especializadas. As três interfaces não têm
necessariamente de existir em simultâneo, nem constituir entidades disjuntas.
A inovação resulta de uma cadeia de interacções entre competências nucleares da
empresa inovadora e competências que caracterizam os agentes da sua envolvente
económica. As interacções ocorrem entre os diferentes intervenientes presentes e neces-
sários. A inovação não segue um trajecto linear. Há partilha, transferência e retroacção
de informação entre fases complementares, ao longo de todo o processo.
A empresa inovadora não é uma entidade desligada do seu contexto. Assim, as suas
acções estão condicionadas, e por vezes dependentes, dos actores ou instituições que
interagem em todo o processo de inovação. A visão integrada deste modelo contempla a
influência da envolvente e permite uma visão sistémica e interactiva da inovação em que
o ambiente externo à organização condiciona as oportunidades e as ameaças relevantes
a médio e longo prazo. A oferta de qualificações, as infra-estruturas, os fornecedores, os
financiadores, os consultores, os parceiros, os reguladores, os distribuidores, os clientes
ou os concorrentes são actores do sistema com quem as competências nucleares da
empresa dialogam, interagem e aprendem (através das interfaces) e que lhes fornecem
um nexo de relações essenciais para as suas actividades de inovação.
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PARTE 1
SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI) 16
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A Certificação
de Sistemas
de Gestão de IDI
A DECISÃO DE IMPLEMENTAÇÃO DE
UM SISTEMA DE GESTÃO DE IDI
A decisão de implementar um sistema de gestão deve ser uma decisão estratégica da orga-
nização. A Norma Portuguesa 4457:2007 define os requisitos de um Sistema de Gestão de
IDI eficaz, permitindo que as organizações que a adoptem definam uma política de IDI e
vão ao encontro dos objectivos de inovação definidos, dando cumprimento aos requisitos
da norma com a finalidade de melhorar o desempenho inovador da organização.
A norma é aplicável a qualquer organização, pública ou privada, independentemente
da sua dimensão, complexidade ou sector em que se insere. Não tem por fim impor
uniformidade aos sistemas de gestão das organizações, competindo às mesmas definir
o modo como asseguram o seu cumprimento para alcançar os objectivos, não impondo
estruturas organizativas ou documentais dos referidos sistemas. Este aspecto, comum a
outros sistemas de gestão, assume particular importância na NP 4457:2007 pelo reco-
nhecimento simultâneo dos benefícios de uma abordagem sistémica e verificável às
actividades de IDI para a obtenção de resultados inovadores e da necessidade de se
adequar a uma multiplicidade de práticas e soluções distintivas de cada organização,
como é evidenciado no presente guia.
A norma tem um enfoque muito particular nos resultados, centrando a avaliação dos
mesmos na demonstração das actividades de IDI e da sua contribuição, no âmbito do
sistema de gestão, para a melhoria do desempenho inovador. A norma também define a
documentação necessária do sistema de gestão; no entanto, o enfoque principal é nos
resultados, pelo que a documentação deve servir de suporte ao sistema e trazer valor
acrescentado à organização, não se pretendendo um sistema burocratizado.
Assim, a norma estabelece requisitos para o sistema de gestão permitindo a sua avalia-
ção objectiva quer através de processos de auto-avaliação quer por avaliação por uma
parte interessada ou entidade certificadora.
A decisão de implementação desta norma passa pela identificação dos benefícios que
a adopção de práticas de gestão de IDI pode trazer à organização e que é o objecto do
presente Guia de Boas Práticas, não se constituindo a certificação como um fim em si
mesmo, mas como um mecanismo gerador de confiança na organização.

PARTE 1
SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI) 18
A NP 4457:2007 E OUTRAS NORMAS
DO SISTEMA DE GESTÃO
A Norma é compatível com outros sistemas de gestão, como sejam a ISO 9001, OHSAS
18001, ISO 14001, ISO 22001, ISO 27001, entre outras, permitindo que o Sistema de
Gestão de IDI seja integrado no sistema de gestão global da organização e com outros
sistemas de gestão normalizados existentes, adoptando as vantagens amplamente tes-
tadas nas normas de sistemas de gestão e das boas práticas de gestão nelas instituídas,
como sejam a abordagem sistémica, o ciclo PDCA e a melhoria contínua da eficácia,
entre outras, e reconhecendo o imperativo de optimização de gestão de sistemas nas
organizações que os adoptam.

Algumas ferramentas auxiliares


No âmbito da Iniciativa DSIE da COTEC e das normas existentes, destacamos outros
documentos e ferramentas que podem constituir ajudas preciosas na implementação
de um Sistema de Gestão de IDI eficaz:

«Innovation Scoring» – www.innovationscoring.pt: Sistema de apoio à avaliação


e medição das actividades de inovação.

Classificação das Actividades de IDI: Publicação de uma metodologia de identifi-


cação e classificação das actividades de IDI;

NP 4458: 2007 – «Gestão da Investigação da Investigação, Desenvolvimento e


Inovação (IDI). Requisitos de um projecto de IDI»: Norma Portuguesa que define
os requisitos de projectos de inovação;

NP EN ISO 19011:2003 - «Linhas de orientação para auditorias a sistemas de gestão


da qualidade e ambiente» – não sendo específica para Sistemas de Gestão de IDI,
tem informação relevante para o desenvolvimento de auditorias internas eficazes,
desde o estabelecimento do programa de auditorias até ao planeamento, realização
da auditoria e actividades de seguimento;

«NP 4461:2007 - Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI).


Competência e avaliação dos auditores de sistemas de gestão da IDI e dos
auditores de projectos de IDI»: podem ser encontradas orientações sobre as
competências dos auditores de IDI, ajudando a organização no processo de desen-
volvimento de competências adequadas para a condução das auditorias internas.

PARTE 1
19 SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)
A CERTIFICAÇÃO
A certificação de um Sistema de Gestão de IDI é o resultado de um processo de avaliação
efectuado por uma organização independente e competente, o organismo certificador,
que, através da realização de uma auditoria, demonstra que a organização implementou
e mantém um Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação com
a finalidade de melhorar o seu desempenho inovador, dando cumprimento à política
e objectivos por si determinados e estando conforme com os requisitos estabelecidos
na norma NP 4457:2007. Este processo de avaliação dá lugar à emissão de um certi-
ficado com a validade de três anos. Durante o período de validade do «Certificado de
Conformidade», são realizadas auditorias de acompanhamento com periodicidade anual,
com vista à verificação da manutenção das condições que deram lugar à concessão da
certificação. Antes do final do ciclo de três anos é realizada uma auditoria de renovação,
reiniciando-se um novo ciclo de certificação. Em anexo pode ser consultada uma descri-
ção pormenorizada do processo de certificação.
Os benefícios da certificação do Sistema de Gestão de IDI, de acordo com a NP
4457:2007, são fundamentalmente os que decorrem da sua implementação, optimi-
zados pela confiança trazida pelo processo de certificação ao sistema, pelo reforço da
imagem pública da organização e pela possibilidade de demonstrar essa confiança a
terceiros, bem como os benefícios decorrentes de um exercício regular de avaliação das
práticas da organização, em que a auditoria se traduz. A realização de auditorias anuais
impõe ritmo à organização e reforça o compromisso para o cumprimento dos objectivos
e para a eficácia do sistema na obtenção de resultados.
A certificação constitui-se como um mecanismo de avaliação indutor da melhoria contí-
nua, confrontando as práticas da organização com os requisitos do sistema e estimulando
a reflexão sobre o mesmo.

PARTE 1
SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI) 20
CONDIÇÕES PARA A CERTIFICAÇÃO
Sendo a certificação um processo de avaliação para demonstração da confiança num
determinado sistema, é condição primordial que o Sistema de Gestão de IDI da organi-
zação esteja operacional e implementado no momento da auditoria, de modo a recolher
evidências objectivas de que o mesmo cumpre todos os requisitos da norma e que é
adequado para dar cumprimento à política e objectivos definidos. Chama-se particular
atenção para todas as actividades do sistema que acontecem normalmente de modo
mais espaçado, como sejam as auditorias internas e a revisão pela gestão.
Para efeitos de certificação acreditada, a unidade organizacional mínima passível de ser
certificada é a unidade de negócio.
A organização não pode excluir nenhum dos quatro tipos de inovação, produto, pro-
cesso, organizacional ou de marketing, embora possa não ter evidências de aplicação de
todos os tipos de inovação.
A certificação do SGIDI está condicionada à demonstração do carácter IDI das activida-
des da organização. Para tal, pode ser considerado o histórico das actividades existentes
antes da implementação do SGIDI, desde que esse histórico seja enquadrável e descrito
no sistema. É o caso frequente de projectos de IDI anteriores à implementação do sis-
tema de gestão. Para o apoio à identificação do carácter de IDI das actividades pode ser
usada a NP 4456:2007, o Manual de Identificação e Classificação das Actividades de
IDI da COTEC, podendo também ser utilizados os indicadores do «Innovation Scoring»
da COTEC.
Com o intuito de conceber um instrumento de apoio às empresas na certificação da Ges-
tão de IDI, a COTEC Portugal desenvolveu um documento referente à interpretação de
algumas questões que têm suscitado dúvidas na implementação de Sistemas de Gestão
de IDI, de acordo com a NP 4457:2007 - «Questões frequentes sobre a implementação
de Sistemas de Gestão da Inovação» acessível em www.cotec.pt/Inovação empresarial/
Novidades cuja consulta recomendamos.

Nas páginas seguintes é descrito o processo de certificação nas suas diferentes etapas.

PARTE 1
21 SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)
DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO

O processo de certificação apresentado decorre de acordo com as práticas instituídas


a nível internacional para a certificação acreditada e as disposições definidas pelo
IPAC relativamente à certificação de Sistemas de Gestão de IDI de acordo com a
NP 4457:2007.

1. INFORMAÇÃO E PROPOSTA
Nesta fase, a organização contacta os organismos certificadores para obter informações sobre
o processo de certificação, proposta comercial e prazo para a realização do serviço. Para a
apresentação de uma proposta, o organismo certificador (OC) vai recolher informação sobre a
organização e o seu Sistema de Gestão de IDI, a dimensão, os locais onde actua, os produtos
e serviços que comercializa, as pessoas directamente envolvidas em actividades de IDI, as cer-
tificações que eventualmente detém, os projectos de I&D, de modo a dimensionar a duração
das auditorias, avaliar o tipo de competências a reunir para a auditoria e determinar a sua
exequibilidade nos prazos pretendidos. A experiência do OC, em particular no sector onde a
organização opera, e a existência de acreditação para esse mesmo sector, ou o compromisso
em obtê-la, são aspectos importantes a considerar na selecção do OC, sendo desaconselhada
a certificação não acreditada.

2. CANDIDATURA À CERTIFICAÇÃO
Uma vez seleccionado o OC, é formalizada a candidatura à certificação da organização, de
acordo com os procedimentos do organismo certificador. Na fase da candidatura é solicitada
documentação do sistema.

3. ANÁLISE DA CANDIDATURA
O OC analisa a candidatura e documentação solicitada para verificar se estão reunidas as
condições para a sua aceitação e passagem à fase de auditoria, com particular enfoque
na avaliação do carácter inovador da organização e no âmbito de certificação pretendido,
despistando situações que desde logo possam comprometer o sucesso da certificação ou a
exequibilidade da auditoria.

4. VISITA PRÉVIA (OPCIONAL)


Caso o pretendam, as organizações podem optar pela realização de uma visita prévia, também
designada por pré-avaliação. A visita prévia é uma auditoria de duração e amostragem redu-
zidas, que tem como finalidade informar a organização sobre a adequação do seu sistema de
gestão aos requisitos da norma de referência. Os resultados desta auditoria não são conside-
rados no processo de certificação.

5. AUDITORIA DE CONCESSÃO
A Auditoria de Concessão realiza-se em duas fases, sendo previamente enviado um plano de
auditoria à organização.
Na 1.ª fase da Auditoria de Concessão, a Equipa Auditora:
• Audita a documentação do sistema de gestão;
• Analisa o estado da organização e o seu entendimento dos requisitos da norma;
• Reúne a informação necessária referente ao âmbito do sistema de gestão, aos processos e
às localizações da organização, aos aspectos estatutários e regulamentares relacionados,
bem como ao seu cumprimento;

PARTE 1
SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI) 22
• Analisa a afectação de recursos para a 2.ª fase da auditoria e acorda com a organização
os detalhes do planeamento da mesma;
• Avalia se as auditorias internas e a revisão pela gestão são planeadas e executadas e se
o nível de implementação do sistema de gestão comprova que a organização está prepa-
rada para a 2.ª fase da auditoria.

As constatações identificadas no decorrer da 1.ª fase constam do relatório entregue à organi-


zação, não sendo normalmente necessário que a organização responda a este relatório.
O intervalo de tempo entre a 1.ª e a 2.ª fase da auditoria é determinado em função das
necessidades da organização para resolver as situações identificadas na 1.ª fase, não podendo
exceder um ano.
A 2.ª fase da Auditoria de Concessão tem como objectivo avaliar o sistema de gestão, a sua
eficácia e a sua conformidade com todos os requisitos estabelecidos na norma de referência.
É efectuado o acompanhamento das situações identificadas na 1.ª fase.

6. PLANO DE ACÇÕES CORRECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO


Em resposta ao Relatório de Auditoria, a organização elabora um plano de acções correcti-
vas e envia-o ao organismo certificador num prazo determinado, identificando para cada
Não-Conformidade a análise de causas, a correcção e a acção correctiva realizada ou pla-
neada, o prazo definido e o responsável pela mesma. Pode ser necessária a evidência da
implementação das acções correctivas.

7. ANÁLISE DE RELATÓRIO, RESPOSTA E DECISÃO DE CERTIFICAÇÃO


O Relatório de Auditoria, o Plano de Acções Correctivas e respectivas evidências de implemen-
tação são objecto de avaliação pelo organismo certificador. A decisão é tomada por elementos
distintos dos que participaram na análise da candidatura, auditoria e análise de resposta da
organização.
No caso de decisão de não certificação, o OC fundamenta a sua decisão e propõe uma audi-
toria de seguimento, a realizar no prazo máximo de um ano.

8. EMISSÃO DO CERTIFICADO
Após decisão positiva de certificação, o OC emite um Certificado de Conformidade, com vali-
dade de três anos, e confere à organização o direito ao uso da Marca de Certificação.

9. AUDITORIAS DE ACOMPANHAMENTO
As Auditorias de Acompanhamento têm como objectivo confirmar que a organização certi-
ficada continua a manter um Sistema de Gestão de IDI implementado e eficaz e cumpre os
requisitos estabelecidos na norma de referência, não sendo, necessariamente, auditorias a
todo o sistema de gestão e havendo uma amostragem mais reduzida. São realizadas, pelo
menos, uma vez por ano e a sua duração é inferior à Auditoria de Concessão.

10. AUDITORIA DE RENOVAÇÃO


A Auditoria de Renovação tem como objectivo avaliar o cumprimento de todos os requisitos
estabelecidos pela norma de referência, confirmando a eficácia do sistema de gestão como
um todo, sendo uma auditoria com características semelhantes à Auditoria de Concessão, em
que o sistema é auditado na sua globalidade. A Auditoria de Renovação é realizada de três em
três anos após a 1.ª emissão do certificado e dá origem a uma nova emissão do Certificado de
Conformidade, após uma decisão positiva de certificação.

PARTE 1
23 SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)
O Valor
da Certificação
Acreditada
A ACREDITAÇÃO PARA CERTIFICAÇÃO
EM SGIDI
O Instituto Português de Acreditação, I.P. (IPAC) foi criado em 2004, tendo-lhe sido
atribuídas as funções de organismo nacional de acreditação.
A acreditação consiste em reconhecer a competência técnica dos agentes de avaliação da
conformidade, entidades que efectuam calibrações, ensaios, inspecções e certificações,
nomeadamente em Sistemas de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação
(SGIDI), de acordo com referenciais de acreditação internacionais.
As entidades que desejem ser acreditadas – ou que queiram manter a sua acreditação –,
para levarem a cabo a actividade de certificação de organizações em Sistemas de Gestão
de IDI, devem cumprir os requisitos estabelecidos na norma NP EN ISO/IEC 17021, bem
como os critérios de acreditação definidos pelo IPAC, nomeadamente no Procedimento
para Acreditação de Organismos de Certificação (DRC006), e seguir o processo de acre-
ditação descrito no Regulamento Geral de Acreditação (DRC001).
Numa visão muito genérica, o cumprimento destes referenciais pelo organismo de
certificação garante que o mesmo leva a cabo as actividades de certificação de modo
isento, independente e imparcial, assegurando a qualidade do seu serviço e dispondo
de competências técnicas adequadas para o exercício da sua actividade, sendo para tal
avaliado regularmente pelo IPAC, quer pela realização de auditorias ao organismo cer-
tificador como também pela observação das suas auditorias, a realização de auditorias
de testemunho, de acordo com o estabelecido internacionalmente nos processos de
acreditação.

PARTE 1
SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI) 24
O Testemunho de Auditorias de Certificação
Enquadrado no processo de acreditação de um Organismo Certificador (OC), são
levadas a cabo auditorias de testemunho, ou seja, observação, por auditores qua-
lificados do IPAC, das auditorias efectuadas pelo OC à organização certificada ou
candidata a certificação, de acordo com os procedimentos instituídos internacio-
nalmente para as actividades de acreditação. O testemunho do IPAC tem como
objectivo avaliar o trabalho efectuado pelos auditores do organismo certificador e
não a organização auditada, não interferindo nos trabalhos de auditoria e nos seus
resultados. O testemunho de auditorias desenrola-se regularmente por amostragem
às auditorias do organismo certificador e aquando da acreditação para um novo
sector de actividade, pois sendo a acreditação um processo de reconhecimento de
competências, as mesmas só podem ser avaliadas e posteriormente reconhecidas
após observação e avaliação objectiva para o sector em questão.
Caso a organização em vias de certificação ou já certificada tenha a sua auditoria
testemunhada, sabe que está a contribuir para a credibilidade e qualidade dos pro-
cessos de certificação.

No site do IPAC (www.ipac.pt) podem ser consultadas as listas actualizadas de organismos


certificadores acreditados e os sectores de actividade para os quais estão acreditados,
bem como outra informação relevante relativa às actividades de acreditação.
O organismo de acreditação actua como regulador técnico mas não económico das acti-
vidades de avaliação da conformidade, nomeadamente a certificação, que funciona em
regime de livre concorrência.

Quais as vantagens da certificação acreditada?


• Garantia da competência do organismo de certificação, o que reforça que o processo
de certificação traga mais-valias e não seja um processo meramente administrativo
ou burocrático;
• Sendo o IPAC signatário de todos os Acordos Mútuos existentes, as certificações
acreditadas têm um reconhecimento e credibilidade a nível mundial;
• Adicionalmente está subjacente um regime de reconhecimento legal pelas autorida-
des na União Europeia e na Associação Europeia de Livre Comércio (EFTA);
• Acesso ao logótipo diferenciador de «Certificação Acreditada» por parte da empresa
certificada;
• Este enquadramento permite uma maior confiança do mercado e parceiros de negó-
cios na certificação da empresa.

PARTE 1
25 SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)
AS 24
EMPRESAS
PIONEIRAS
A Ambidata dedicou-se consistentemente, desde a sua Ambidata – Digital Innovation
fundação, em Outubro de 1999, e até ao final do ano Sollutions & Consulting, Lda.
2000, ao desenvolvimento de software de gestão ambien-
tal e laboratorial, necessidade detectada no mercado. Ano de fundação
1999
Nos anos seguintes a empresa solidificou a sua actividade
comercial, sendo visíveis os frutos do esforço do trabalho N.º total de colaboradores
desenvolvido, com particular destaque para o ano 2003, 10
no qual foi também realizado um conjunto de investimen-
tos em pessoal, equipamentos e novas instalações que a N.º de colaboradores afectos a IDI
dotaram de maior capacidade de acção no mercado e de 10
infra-estruturas adequadas ao aumento de clientes, que
entretanto se verificou. Volume de negócios (2009)
2004 foi um ano de alterações na organização interna e 463.000 ¤
de criação dos processos organizativos da empresa, que
Investimento IDI/Volume de negócios
culminaram com a certificação ISO 9001 em 2007 e NP
4457:2007 em 2009. 4,1%
Entre 2004 e 2006 verificou-se um forte crescimento: Data de certificação do SGIDI
admissão de novos colaboradores e um aumento signifi- 2009
cativo do volume de negócios que nos permitiu registar
nesses três anos um crescimento de cerca de 15% ao ano. Âmbito de certificação do SGIDI
Desenvolvimento e inovação na
Em 2007 obtivemos a certificação do LabWay-LIMS® pela criação de soluções software
Microsoft e o acesso ao Microsoft Certified Partner Program. para as áreas de laboratórios
Finalizámos também com sucesso o registo das marcas dos de análises e seus clientes e
nossos principais produtos: LabWay-LIMS®, CitoPro® e fornecimento de soluções de
LabWay-Aqua®, assim como da marca Ambidata®. tratamento de água, assistência
2008 e 2009 distinguem-se pelo início do processo de técnica e consultoria.
internacionalização da Ambidata, eixo central da estraté-
gia da empresa. www.ambidata.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS 28
Paulo Rego
Administrador

MENSAGEM
A Ambidata – Digital Inovation Solutions & Consulting, Lda. é uma das empresas tecno-
lógicas portuguesas de referência e possui uma equipa pluridisciplinar especializada,
90% da qual detentora de grau universitário. Tem os seus escritórios no Porto e iniciou
a actividade em 1999.
A Ambidata desenvolve e fornece soluções digitais inovadoras e consultoria para labo-
ratórios de análises, capazes de produzir ambientes verdadeiramente digitais, com a
melhor relação qualidade/preço. O nosso principal objectivo é fornecer serviços e solu-
ções com a melhor qualidade, únicos e valiosos.
Entendemos como nossa missão criar um futuro onde os laboratórios digitais possuam
equipamentos e soluções de software integradas, capazes de optimizarem recursos e
oferecem a melhor qualidade de serviço.
Somos líderes em Portugal na implementação de soluções LIMS (Laboratory Integration
Management Solutions) e de gestão da qualidade e queremos ser líderes ibéricos e nos
países africanos de expressão portuguesa nos próximos anos.
Possuímos mais de 150 clientes em 4 países – Portugal, Angola, Espanha e Cabo Verde
– e em inúmeros sectores de actividade – abastecimento de água, análises de águas e
alimentos, efluentes gasosos e poluição atmosférica, indústria química e petroquímica.
A internacionalização tem um papel central na nossa estratégia porque consideramos
que os nossos produtos são competitivos a nível mundial. Estamos presentes nas prin-
cipais feiras internacionais do sector e nos mercados onde não actuamos directamente
pretendemos construir uma rede de parceiros tecnológicos.
A Ambidata é certificada pelas normas ISO 9001:2008 e NP 4457:2007. Os produtos
desenvolvidos na Ambidata são certificados pela Microsoft e registados na Assoft. Todas
as nossas marcas estão registadas.

PARTE 2
29 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS
Ambisig - Ambiente e Sistemas
de Informação Geográfica, S.A.
A Ambisig, criada em 1994, desenvolve a sua actividade cen-
trada na utilização das Tecnologias de Informação Geográfica,
Ano de fundação
sistemas de informação e em serviços de consultoria, tendo
por missão disponibilizar soluções robustas, inovadoras, fiá- 1994
veis e user friendly que proporcionem aos clientes ganhos de N.º total de colaboradores
eficácia, rentabilidade e melhoria de qualidade na sua actu- 42
ação. Em acréscimo, a Ambisig é constituída por uma equipa
certificada com um know-how especializado em diversas N.º de colaboradores afectos a I&D
áreas, oferecendo a possibilidade a todas as organizações 8
que queiram apostar no crescimento sustentado e na ino- N.º de colaboradores afectos a IDI
vação dos seus colaboradores um leque variado de serviços
de consultoria e análise processual, formação orientada a
9
objectivos e acompanhamento personalizado, tendo em vista Volume de negócios (2009)
o aperfeiçoamento dos recursos. Neste sentido, a Ambisig é 3.252.187 ¤
uma empresa empreendedora que, em conjunto com os seus
clientes, optimiza e simplifica processos, resolve problemas e Data de certificação do Sistema
potencia oportunidades com recurso às mais avançadas tec- de Gestão de IDI
nologias. A qualidade das suas soluções e a satisfação dos 2009
clientes são o mote para o desenvolvimento da AMBISIG, Âmbito de certificação do Sistema
razão pela qual certificou todos os seus produtos e serviços. de Gestão de IDI
Posiciona-se no mercado nacional e internacional em duas Concepção, desenvolvimento,
frentes, a Administração Pública – através da implementação produção, instalação e suporte de
de soluções para registo, gestão e manutenção da infra-estru- sistemas de informação geográfi-
tura rodoviária e ferroviária, integrada com a digitalização dos
cos e portais, portais geográficos,
seus processos – e o sector privado – implementando soluções
que integram a dimensão geográfica com a digitalização dos workflow e gestão documental;
processos empresariais, desenvolvendo soluções inovadoras. produção de cadastro rodoviário e
ferroviário; gestão da infra-estrutura
Este compromisso assenta na garantia do adequado funciona-
mento do Sistema de Gestão Integrado, definido de forma a tecnológica de suporte; consultoria
sustentar práticas que vão em linha com os requisitos das nor- e formação.
mas de referência consideradas pela Ambisig, nomeadamente
a NP EN ISO 9001:2008 e NP EN ISO 14001:2004, ISO/IEC www.ambisig.com
27001:2005 (E), NP EN ISO 4457:2007 e CMMI – Nível 3.

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS 30
Vasco Ferreira
Administrador

MENSAGEM
«Optimizar e desenvolver as organizações através da tecnologia» é o lema da Ambisig.
O sistema produtivo regional continua a caracterizar-se, apesar da evolução positiva
verificada nos últimos anos a nível nacional, por uma baixa intensidade em tecnologia
e inovação, o que constitui um forte constrangimento ao crescimento económico e à
melhoria da competitividade.
Nesse sentido, a crescente necessidade de incorporar inovação quer na conceptuali-
zação de novos produtos e serviços quer na metodologia como forma de reforço das
condições de competitividade da empresa leva a que o processo de inovação passe a ser
uma prioridade central da Ambisig.
Neste contexto, a Ambisig implementou a Norma Portuguesa 4457:2007 - Requisitos
do Sistema de Gestão de IDI, Investigação, Desenvolvimento e Inovação como forma
de gerir e reter os resultados e conhecimento dos processos de inovação dentro da
organização.
Adicionalmente, é convicção da Ambisig que o próprio processo de inovação pode
ser conseguido pelo envolvimento de processos de co-criação de clientes e de outras
empresas e/ou instituições tendo em vista a concepção de novos produtos por inte-
gração de diferentes experiências e conhecimentos. Neste âmbito, decidiu a Ambisig
construir novas instalações no Pólo Tecnológico de Óbidos, localização da nossa sede,
para permitir acomodar a presença conjunta de equipas de clientes e entidades externas,
incluindo entidades do Sistema Científico e Tecnológico (SCT), no desenvolvimento dos
processos de co-criação.

PARTE 2
31 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS
ANA - Aeroportos
de Portugal, S.A.
Ano de fundação
1998
No final de 1998 a ANA Aeroportos, E.P. cindiu-se em duas
novas empresas. Nascem a ANA - Aeroportos de Portugal, N.º total de colaboradores
S.A., responsável pelo serviço público aeroportuário, e a 1170
NAV, E.P., pela navegação aérea.
N.º de colaboradores afectos a I&D
A ANA é responsável pela exploração dos sete principais
aeroportos portugueses, onde passaram, em 2009, cerca
90 (com afectação parcial; estimativa)
de 24 milhões de passageiros (estimativa). Além de garan-
N.º de colaboradores afectos a IDI
tir o apoio à aviação civil, a ANA também rentabiliza os
aeroportos enquanto activos comerciais e imobiliários, 92 (com afectação parcial; estimativa)
aposta na expansão da sua capacidade e assume um papel Volume de negócios (2009)
activo na promoção de novas rotas.
319.000.000 ¤
O volume de negócios de cerca de 319 milhões de euros em
2009 reflecte a sua dedicação ao cliente, a orientação para Investimento I&D/Volume de negócios
resultados e a atenção dedicada à qualidade de serviço. 0,089%
Data de certificação do SGIDI
2009
Âmbito de certificação do SGIDI
Investigação, desenvolvimento
e inovação na gestão de
actividades aeroportuárias –
Negócio Aviação e Não Aviação.

www.ana.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS 32
António Guilhermino Rodrigues
Presidente do Conselho de Administração

MENSAGEM
A globalização dos mercados e a emergência de novas tecnologias têm vindo a provocar
uma autêntica revolução na procura, oferta e distribuição de novos produtos e serviços,
o que leva as empresas, como a ANA, a olharem para a inovação como meio de melhorar
a sua produtividade e a sua competitividade. A ANA tem vindo, nos últimos anos, a privi-
legiar projectos de IDI com interesse directo para a sua actividade, procurando manter-se
ligada às melhores redes de conhecimento em cada área científica e tecnológica, ciente
de que só através da cooperação e da partilha de conhecimento será possível viabilizar
e potenciar novas e singulares oportunidades de criação de valor. Destes, destacam-se
projectos de I&D colaborativos, co-financiados ao nível nacional (PRIME, DEMTEC,
QREN) e a nível comunitário e no âmbito de iniciativas estratégicas europeias (6.º/7.º
PQ, EUREKA, EUROSTARS, EUROCONTROL, ESA, SESAR) nas vertentes de segurança
(safety e security), eficiência operacional, ambiente e intermodalidade. A orientação da
IDI assim prosseguida alinha as prioridades de inovação da empresa com os principais
eixos de desenvolvimento assumidos para o espaço europeu e a participação notória da
empresa nestes projectos contribuiu para o reconhecimento da ANA como um parceiro
credível e valioso para a IDI, e, consequentemente, para o aumento das solicitações de
participação neste âmbito. A inovação não é fruto do acaso, exige determinação, visão
esclarecida e empenho persistente de gestores e colaboradores.

PARTE 2
33 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS
BIAL – Portela & Companhia, S.A.
Ano de fundação
1924
Constituído em 1924, BIAL é um Grupo farmacêutico
internacional. Com actividades em mais de 40 paí- N.º total de colaboradores
ses nos diferentes pontos do globo, BIAL assume como 774
áreas estratégicas a internacionalização e a investigação
de novas soluções terapêuticas na área da Saúde. Fruto N.º de colaboradores afectos a I&D
desta aposta, em finais de 2009, BIAL lançou no mercado 107
o primeiro fármaco de origem portuguesa. Canalizando
anualmente mais de 20% da sua facturação para I&D, o Volume de negócios (2009)
Grupo perspectiva comercializar até 2020 cinco novos 150.000.000 ¤
medicamentos nas áreas do sistema nervoso central e car-
diovascular. Investimento I&D/Volume de negócios
> 20%
A expansão internacional é também uma prioridade na
estratégia da companhia, que detém já instalações em Data de certificação do SGIDI
Espanha – onde está situada uma unidade de produção 2007
de vacinas e um centro de I&D dedicado à área da imuno-
terapia alérgica – Moçambique, Costa do Marfim, Angola, Âmbito de certificação do SGIDI
Panamá e Suíça. A actividade internacional de BIAL repre- Investigação e desenvolvimento
senta já cerca de 50% da facturação do Grupo. químico, farmacológico, clínico e
farmacêutico de novos fármacos.

www.bial.com

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS 34
MENSAGEM
É inquestionável que actualmente as pessoas vivem durante Luís Portela
mais tempo e vivem com mais qualidade de vida. O medica- Presidente do Conselho
mento teve, e tem, um papel preponderante nesta realidade. de Administração
Acreditamos que os medicamentos são um instrumento da
Vida e cabe à indústria farmacêutica encontrar novos fárma-
cos, seguros e eficazes, capazes de continuar a proporcionar
às pessoas mais Saúde.
Quando, há mais de 20 anos, definimos em BIAL a inves-
tigação de novas soluções terapêuticas como uma área
estratégica de longo prazo, acreditávamos que estávamos
a cumprir a nossa missão de contribuir verdadeiramente
para a Saúde e para a melhoria da qualidade de vida das
populações em todo o mundo. Acreditávamos também que
estávamos a criar as bases para a diferenciação e a cons-
truir valor acrescentado para enfrentar a competitividade
do mercado farmacêutico. A inovação era o caminho.
No final de 2009 BIAL lançou no mercado o primeiro medi-
camento de investigação nacional. Fruto de um enorme
investimento, de muito trabalho, do estabelecimento de
parcerias e da cooperação em rede com diversas institui-
ções internacionais, conseguimos entrar no grupo restrito
de empresas farmacêuticas capazes de proporcionar novos
medicamentos à humanidade. A inovação valeu a pena!
Acreditamos também que este Guia de Boas Práticas de
Gestão de Inovação será um instrumento potenciador do
papel que a inovação pode desempenhar na consolidação
e na competitividade das empresas e dos produtos portu-
gueses.

PARTE 2
35 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

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Vasco de Mello
Presidente do Conselho
de Administração

MENSAGEM
Na primeira década deste século, a Brisa abraçou um novo desafio que viria a trans-
formá-la numa empresa capaz de combinar inovação tecnológica com capacidade de
empreendedorismo. Este posicionamento melhorou a sua vantagem competitiva, num
mercado em que o aumento da eficiência é um desafio permanente. Exemplo desta
busca constante pela eficiência é a Via Verde, um projecto inovador que rapidamente se
tornou um caso de estudo.
A cultura empresarial da Brisa baseia-se na capacidade de identificar um problema e
encontrar a solução mais eficaz. Para isso recorre ao trabalho de equipa e à realização de
parcerias. Desde 2003, a empresa tem desenvolvido um modelo de inovação em rede,
assente na colaboração com diversas entidades como universidades, centros tecnológi-
cos, business angels, fornecedores, entre outros.
Deste processo nasceram seis novas start-ups, que contribuíram para a criação de um
cluster tecnológico em Portugal e para a promoção de novos postos de trabalho, alta-
mente qualificados. Podemos concluir que, com este modelo, a Brisa criou valor quer
para a empresa quer para o país.
A mudança é um desafio permanente na vida das empresas. Geri-la e transformá-la
em oportunidades de negócio exige uma atitude e uma cultura onde a inovação é uma
constante. Nesse contexto, e no âmbito da actividade desenvolvida com a COTEC - Asso-
ciação Empresarial para a Inovação, a Brisa integrou o grupo-piloto de quinze empresas
que participaram no projecto de certificação de Sistemas de Gestão de Inovação, através
da norma NP 4457:2007.
Este foi um passo lógico no sentido de assegurar o cumprimento da política de inovação da
empresa e optimizar os processos de gestão da informação. Além disso, constituiu um factor
diferenciador da empresa no mercado, permitindo a sistematização de projectos inovadores
e a medição do valor criado e, consequentemente, um melhoramento da sua gestão.
Na Brisa acreditamos que a melhor maneira de estar no negócio é com esta visão de
longo prazo.

PARTE 2
37 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS
Centro de Genética Clínica
e Patologia Prof. Amândio
S. Tavares, S.A.
CGC Genetics é o principal prestador de testes de Genética
Ano de fundação
Médica em Portugal e um dos principais na Europa, rece-
bendo pedidos de análises de todo o mundo. 1983
Usando as últimas tecnologias, uma rigorosa política de N.º total de colaboradores
qualidade e capacidade instalada para o desenvolvimento de 70
novos testes e de testes exclusivos (Arrays CGC com Patente
Submetida), o CGC tem, além do Departamento Clínico com N.º de colaboradores afectos a I&D
5 médicos geneticistas, 50 profissionais altamente qualifica- 17
dos, oferecendo mais de 1500 testes genéticos para todas
N.º de colaboradores afectos a IDI
as especialidades médicas, incluindo as áreas de diagnóstico
pré-natal, cancro, doenças raras, doenças comuns do adulto, 23 colaboradores permanentes
medicina preventiva, farmacogenética, entre outros. e os consultores
O CGC participa num número elevado e diversificado de Volume de negócios (2009)
avaliações internacionais de qualidade, além da ISO 9001, 5.150.000 ¤
Licença CLIA, Licença de Laboratório Clínico para o estado
da Califórnia, Certificação de Gestão da Investigação, Desen- Investimento I&D/Volume de negócios
volvimento e Inovação (Norma Portuguesa 4457:2007), 9%
entre outras. Integra o Health Cluster Portugal, a COTEC e
é PME Excelência. Investimento IDI/Volume de negócios
O CGC está afiliado com a UMDNJ-New Jersey Medical
21%
School, dá apoio a doutorandos e mestrandos e ainda Data de certificação do SGIDI
recebe estudantes do Programa Erasmus, da Universidade Maio de 2009
de Roterdão, nos laboratórios do Porto.
O CGC tem contratos com hospitais de diversos países, Âmbito de certificação do SGIDI
reforçou o seu investimento internacional com instalações Investigação, desenvolvimento e
nos EUA e, recentemente, com a aquisição de dois labora- inovação de produtos, processos,
tórios em Espanha. métodos organizacionais e conhe-
cimento na prestação de serviços e
testes de genética humana.
www.cgcgenetics.com

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS 38
Purificação Tavares
Presidente do Conselho de Administração

MENSAGEM
O CGC Genetics - Centro de Genética Clínica, fundado em 1983, teve a sua expansão
laboratorial em 1992, como complemento da consulta de genética médica, com o Labo-
ratório de Citogenética. O CGC foi assim o primeiro laboratório privado de Genética
Médica em Portugal.
O CGC tem como missão dotar a comunidade médica das mais avançadas formas de
diagnóstico nas áreas da genética médica. Com o enfoque da prevenção pelo diagnós-
tico precoce, e a valorização económica do conhecimento no âmbito da inovação, temos
um compromisso com a excelência e a qualidade na prestação de um serviço. Valoriza-
mos a competência, o rigor e a transparência.
O momento único em que vivemos coloca o horizonte mais próximo: conseguimos
desenvolver novos testes, optimizar recursos, conseguir testes genéticos acessíveis e
úteis. Esta estratégia permitiu-nos alcançar a destacada posição que actualmente dete-
mos no mercado nacional e internacional.
Temos um forte compromisso social, colocando como objectivo da empresa a manuten-
ção e expansão de emprego por criação de valor, a formação contínua dos colaboradores
e o forte sentimento de grupo, procurando ser exemplo.
Como consequência, o CGC tem hoje parceiros em todas as partes do mundo e instala-
ções próprias em Portugal (Porto e Lisboa), em Espanha e nos Estados Unidos.
Não tem sido fácil, mas é possível.

PARTE 2
39 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS
Cooprofar – Cooperativa dos
Proprietários de Farmácia, C.R.L.
Ano de fundação
A Cooprofar - Cooperativa dos Proprietários de Farmácia, 1975
C.R.L. foi fundada em 1975 e dedica-se à distribuição de
N.º total de colaboradores
produtos farmacêuticos. Hoje representa um dos elos fun-
damentais na cadeia do medicamento ao facultar a mais de 145
1000 farmácias o acesso a cerca de 15.000 referências. A Volume de negócios (2009)
Cooprofar tem conseguido afirmar uma posição cimeira no
mercado com base em apostas fundamentais: excelência 297.751.264 ¤
na distribuição, proximidade no serviço ao cliente e contí-
nuo investimento em tecnologia e inovação.
www.cooprofar.pt Mercafar – Distribuição
Farmacêutica, S.A.
Ano de fundação
1999
N.º total de colaboradores
16
A Mercafar - Distribuição Farmacêutica, S.A. orientou a sua
actividade para as novas oportunidades que a evolução do Volume de negócios (2009)
mercado famacêutico tem vindo a propiciar. Assim, é hoje 51.454.516 ¤
o operador de referência para produtos de saúde na distri-
buição moderna, tendo criado interfaces e desenvolvido
processos evoluídos com os maiores grupos de distribui-
ção a operar em Portugal. Ao mesmo tempo, consolidou MedLog – Logística
a sua posição como interveniente nos mercados interna-
cionais, nomeadamente nos PALOP. Finalmente, mantém
Farmacêutica, S.A.
uma força de vendas própria e representa um conjunto de Ano de fundação
produtos de consumo corrente neste mercado. 2005
www.mercafar.pt N.º total de colaboradores
37
Volume de negócios (2009)
1.205.857 ¤
Volume de Negócios do Grupo
350.411.637 ¤
A MedLog - Logística Farmacêutica, S.A. foi criada em Equipa IDI do Grupo
2005 na sequência de um processo de empresarialização
que resultou da evolução da Cooprofar. A empresa actua 23 colaboradores
na área da logística do medicamento e produtos de saúde, Data de certificação do SGIDI
tendo vindo a preparar-se consistentemente para novos 2008
posicionamentos, alargando o papel de armazenista e dis-
tribuidor clássico, para uma maior aproximação a todos os Âmbito de certificação do SGIDI
elementos da cadeia de valor. A MedLog assume, assim, Desenvolvimento e inovação
um papel activo junto da indústria farmacêutica através da de novos ou significativamente
prestação de vários serviços inovadores, nomeadamente um
serviço de movimentação física do seu produto com con-
melhorados serviços e processos no
sequente feedback informacional, convertendo-se, assim, mercado de distribuição farmacêutica.
num operador logístico especializado no medicamento.
www.medlog.pt
PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS 40
MENSAGEM
O desenvolvimento de uma actividade empresarial no con- Celso Silva
texto de um mercado pouco receptivo à mudança, altamente CEO
competitivo e sujeito a uma forte regulamentação, tem tra-
zido para as organizações – Cooprofar, Mercafar e MedLog
– desafios adicionais. Ao contrário do que à primeira vista
poderia parecer, o esforço de inovação nestes mercados
assume um carácter vital na perspectiva da diferenciação,
da geração de soluções potenciadoras da tão necessária
racionalização do sector da Saúde e, em última análise, da
sustentabilidade do próprio negócio. O investimento nes-
tes domínios é, assim, não obstante um clima económico
desfavorável, fundamental, constituindo um estímulo que é
motor do aparecimento de novos projectos.
A formalização deste compromiso, através da implementa-
ção da NP 4457:2007, surge como complemento essencial
de um Sistema de Gestão Integrado com a componente de
Qualidade (ISO 9001) e Responsabilidade Social (SA 8000)
já certificadas desde 2001 e 2005, respectivamente.
Reinventar a logística farmacêutica de uma forma social-
mente responsável tem sido o nosso propósito! Antecipar
as necessidades dos nossos parceiros a montante – a
Indústria Farmacêutica – procurando criar soluções que
desagreguem o conceito associado a uma actividade na
qual «já tudo se encontra inventado». Cremos, assim, que
é em sectores «aparentemente» low–tech, como o caso da
logística farmacêutica, que surgem grandes oportunidades,
tendo a Cooprofar, a Mercafar e a MedLog seguido o cami-
nho da adopção e criação das soluções de logística mais
inovadoras ao nível mundial. Queremos estar presentes
com soluções inovadoras em toda a cadeia de abasteci-
mento do medicamento, desde o mercado ambulatório ao
hospitalar, desde a prescrição ao grande consumo.

PARTE 2
41 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS
Efacec Capital, S.G.P.S., S.A.
Ano de fundação
1948
N.º total de colaboradores
4590
N.º de colaboradores afectos a I&D
138 (conforme IPCTN 08)
N.º de colaboradores afectos a IDI
4
Com mais de 100 anos de história, o Grupo Efacec teve
a sua origem na «Moderna», empresa nascida em 1905. Volume de negócios (2009)
Constituída em 1948, a Efacec é hoje o maior Grupo Eléc- 809.000.000 ¤
trico Nacional de capitais portugueses e atravessa um novo
Investimento I&D
ciclo de vida, fortemente marcado pela sua expansão em
contexto internacional. 8.100.000 ¤
Presente com as mais modernas tecnologias em mais de Investimento IDI
65 países, a Efacec, cujo volume de encomendas ultrapas- 13.000.000 ¤
sou já os 1000 milhões de euros, é líder em várias áreas Data de certificação do SGIDI
diferenciadoras, baseando a sua vantagem competitiva em Efacec Sistemas de
actividades com forte valor acrescentado tecnológico.
Electrónica, S.A. - 2007
Opera em sectores de actividade dos mais competitivos, da Efacec Energia, Máquinas e
energia aos transportes e à engenharia, do ambiente aos Equipamentos Eléctricos, S.A. - 2008
serviços e às energias renováveis, através da competência
técnica e da dinâmica e capacidade empreendedora dos Âmbito de certificação do SGIDI
seus colaboradores. Efacec Sistemas de Electrónica, S.A.
Comercialização, concepção,
A aposta no mercado internacional, bem como um forte
desenvolvimento, produção, instalação,
investimento na inovação e no desenvolvimento de novas
colocação em serviço e assistência técnica
tecnologias, em articulação com as tecnologias de base,
de: sistemas de alimentação; sistemas
fazem com que a Efacec tenha sabido penetrar favoravel-
de sinalização para transportes; soluções
mente no mercado, posicionando-se na linha da frente da
integradas para telecomunicações e
indústria portuguesa e nos mercados internacionais. Estes
transportes; equipamentos e cartas
factores são base para o crescimento e desenvolvimento
electrónicas; soluções de telecomunicações
sustentados do Grupo Efacec.
para operadores de telecomunicações e
A participação como empresa-piloto nos projectos da utilities; soluções de telemática e de apoio à
Iniciativa «Desenvolvimento Sustentado da Inovação exploração para transportes.
Empresarial» promovida pela COTEC revelou-se importante
no desenvolvimento da inovação enquanto competência Efacec Energia, Máquinas e
da organização.
Equipamentos Eléctricos, S.A.
Face aos desafios que a empresa enfrenta e aos objecti- Unidade de Negócio de Aparelhagem
vos de crescimento que pretende alcançar, é fundamental de Alta e Média Tensão
manter e reforçar esta atitude de IDI como um dos valores Comercialização, concepção,
centrais da Efacec, atestando-o o facto de após a obtenção desenvolvimento e produção de disjuntores
da certificação da Efacec Sistema de Electrónica, o Grupo até 72,5 kV, de seccionadores até 420 kV, de
ter avançado para a certificação da Unidade de Aparelha- interruptores e quadros eléctricos até 36 kV
gem da Efacec Energia. e centros de distribuição.

www.efacec.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS 42
Luís Filipe Pereira
Presidente do Conselho Executivo

MENSAGEM
A Efacec há muito que incorporou a componente da sua capacidade de realização e o papel
determinante da Inovação como parte integrante da sua estratégia de expansão, nos mer-
cados nacional e internacional. Esta estratégia assenta, nomeadamente, no seu processo de
internacionalização, cujo ponto de partida consistiu na identificação e escolha dos negócios
em que a empresa pretendia estar e dos mercados em que pretendia competir.
A relevância do investimento em Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) para
a Efacec está bem patente não apenas nos produtos, sistemas, soluções e serviços que
concebe e desenvolve, mas também no seu oportuno lançamento no mercado, visando
aproveitar as oportunidades que se lhe deparam e garantir uma competitividade indiscu-
tível a nível internacional.
Neste contexto, a componente de IDI teve, desde sempre, uma importância fulcral na
trajectória da Efacec, sendo assumida como um factor crítico de competitividade. A Efacec
tem cerca de 150 quadros afectos exclusivamente à actividade de IDI em diversos negócios
e, só em 2009, investiu cerca de 14.000.000 ¤ em I&D, dos quais cerca de 6.000.000 ¤
correspondem a incentivos do Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN).
A Efacec criou e desenvolveu internamente a área de Gestão Integrada da Inovação,
Qualidade e Desenvolvimento Sustentável, que se tem revelado uma área importante
para a obtenção dos objectivos da empresa.
É também parte em diversos protocolos de cooperação e em inúmeras associações e
participa em várias redes de conhecimento. Mantém uma forte ligação ao Sistema de
Ensino Científico e Tecnológico, com o estabelecimento de parcerias com Escolas, Insti-
tutos Superiores e Universidades das mais prestigiadas a nível nacional e internacional.
Acentuo que a estratégia da Efacec se desenvolve a nível global e em ambientes alta-
mente competitivos, onde a qualidade da gestão e dos seus recursos humanos, a
capacidade de inovar e sua tradução na competitividade dos seus produtos, sistemas,
soluções e serviços são factores críticos de sucesso. Neste contexto, a Efacec continuará
a visar a excelência da sua engenharia, como elemento decisivo para a sua competitivi-
dade, em Portugal e nos mercados externos.

PARTE 2
43 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS
Efacec Energia, Máquinas
Efacec Sistemas de Electrónica, S.A. e Equipamentos Eléctricos, S.A.
Alavancando as suas competências de base, o Grupo Efacec A Unidade de Negócios de Aparelhagem de Alta e Média
tem-se afirmado numa posição líder no domínio dos Trans- Tensão da Efacec conta com mais de 50 anos de expe-
portes, suportada numa crescente especialização da sua riência e é especialista no desenvolvimento, produção e
oferta para este mercado de elevada dimensão e potencial. comercialização de equipamentos para os sistemas eléctri-
cos de energia.
Conjugando recursos de todos os seus pólos empresariais,
a área de competência de Transportes é suportada pelos A capacidade de inovação, flexibilidade e experiência per-
serviços prestados e pelos produtos vendidos por seis mitem pôr à disposição dos nossos parceiros e clientes
empresas. Nesta competência, aposta-se de forma cres- soluções à medida das suas necessidades.
cente numa imagem de integrador de sistemas «chave na
A inovação tecnológica e organizacional permitiu criar um
mão» como forma de rentabilizar as diferentes áreas do
portefólio de equipamentos e sistemas que respondem às
saber que em si residem.
necessidades mais exigentes dos clientes. A utilização das
Pese embora o carácter abrangente da sua oferta, foram mais avançadas tecnologias em meios de «desenvolvimento
escolhidos alguns segmentos de mercado como alvos estraté- e fabricação» permitiram criar soluções técnicas adaptadas
gicos, onde o Grupo actua de forma global e pró-activamente às novas realidades do mercado, minimizar a manutenção
– Metros ligeiros, ferrovias e Metros pesados, transportes e os trabalhos de instalação, automatizar as redes de distri-
rodoviários e aeroportos. buição e melhorar a qualidade da energia fornecida.
A Unidade de Transportes é uma das mais complexas acti- A Unidade de Negócios de Aparelhagem é outro dos qua-
vidades da Efacec, agregando diversas competências que tro negócios com características globais e que se insere
constituem uma cadeia de valor, quer para o utilizador numa área de forte crescimento futuro.
quer para o cliente final, e é uma das quatro Unidades
Contando em Portugal com uma unidade industrial, a
de Negócio consideradas com características para ser um
Efacec criou condições para, do mesmo modo, desen-
negócio global.
volver a actividade industrial nas áreas da alta e média
As fortes competências detidas por esta área e pelas tensão na Argentina e na Índia.
inúmeras referências que possui no mercado nacional e
Numa clara confirmação da excelência contínua desta Uni-
internacional, o aumento do número de passageiros e da
dade, e da sua forte aposta na Inovação e em Investigação
mobilidade no mundo – condicionado por um forte incre-
e Desenvolvimento, em 2008 a Unidade de Aparelhagem
mento da população urbana face à população rural –, bem
obteve a certificação do seu Sistema de Gestão de IDI
como os previsíveis aumentos do congestionamento de
segundo a NP 4457:2007.
trânsito e consequente necessidade de criação de soluções,
legitimam o facto de a Efacec considerar que esta Unidade
tem grandes oportunidades de crescimento futuro.
Procurando atingir uma excelência no seu desempenho,
através da melhoria contínua dos seus processos, a Efacec
Sistemas de Electrónica, S.A. foi uma das primeiras empre-
sas portuguesas a obter a certificação do seu Sistema de
Gestão de IDI pela NP 4457:2007.

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS 44
PARTE 2
45 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS
A EuroResinas é uma unidade do Grupo Sonae Indústria
dedicada ao fabrico e comercialização de resinas sintéticas EuroResinas
e formaldeído. Foi constituída em Novembro de 1993, por Indústrias Químicas, S.A.
um processo de cisão/fusão da Sonae Indústria de Reves-
Ano de fundação
timentos, S.A. em diversas entidades autónomas, ficando
esta responsável pelos negócios de resinas e formaldeído. 1994
Como unidade produtora de resinas, existe desde meados N.º total de colaboradores
dos anos 70 com o arranque, na então Sociedade Nacional 73
de Estratificados, na Maia, da produção de resinas fenóli-
cas e melamínicas, destinadas à impregnação de papel. O N.º de colaboradores afectos a I&D
aumento da capacidade instalada tornou-se um imperativo 2
face ao crescimento do Grupo, tendo uma nova unidade
sido instalada na Área Industrial de Sines (junto ao porto N.º de colaboradores afectos a IDI
e ao Complexo Petroquímico de Sines). Iniciou laboração 5
em Maio de 2001, produzindo uma gama variada de resi- Volume de negócios (2009)
nas sintéticas – cuja principal utilização é como agente
44.873.938 ¤
aglutinador (cola) na manufactura de diversos produtos
derivados da madeira e papel. Em 2001 foi encerrada a Investimento I&D/Volume de negócios
unidade da Maia. Além de resinas, a EuroResinas produz 0,11%
papel impregnado com resina melamínica (papel decora-
tivo) e papel impregnado com resina fenólica (papel kraft), Investimento IDI/Volume de negócios
utilizados para a produção de laminados. 0,99%
Em 1994, o Instituto Português da Qualidade (IPQ) reco-
Data de certificação do SGIDI
nheceu a Sonae Indústria de Revestimentos, S.A. como
empresa certificada segundo a norma NP EN 29002; e, em 2007
1995, a EuroResinas recebe a mesma certificação. Em 1996 Âmbito de certificação do SGIDI
a empresa é auditada pela norma NP EN ISO 9002:1995 e
Investigação, desenvolvimento e
é reconhecida como tendo uma organização também ade-
inovação em formaldeído, resinas
quada. Em 2006 obtém a certificação ambiental pela NP
sintéticas e papel impregnado.
EN ISO 14001:2004. Em 2007 certifica o seu Sistema de
Gestão de IDI pela NP 4457:2007.
www.sonaeindustria.com

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS 46
Belmiro de Azevedo
Presidente do Conselho de Administração
da SONAE S.G.P.S., S.A.

MENSAGEM
Na Sonae estamos convictos de que a inovação é uma condição necessária para o nosso
sucesso. Queremos ser a empresa com o maior impulso inovador em Portugal, suportado
no compromisso claro da gestão de topo de cada área de negócio e em processos estru-
turados de gestão de ideias, que resultem em iniciativas promotoras de novos produtos
ou serviços, tornando-os mais atractivos perante os nossos clientes.
Internamente, temos bastante claro que o processo de inovação envolve incerteza, mui-
tas vezes fé num resultado final positivo que acrescente valor aos diferentes stakeholders.
No entanto, há que estar preparado para falhar e, naturalmente, ter a capacidade para
aprender com os nossos erros, mas também com os erros identificáveis no ambiente
externo à empresa.
Inserido neste contexto, a Sonae criou o Fórum de Inovação da Sonae (FINOV), com
o objectivo de estimular e apoiar uma cultura interna promotora de inovação (ser mais
rápido, ser mais barato, ser melhor), procurando níveis mais elevados de partilha interna
e transformação de conhecimento em valor económico.
Em momentos de instabilidade económica, acreditamos que as empresas que dominem
com consistência a gestão da inovação terão uma ferramenta poderosa para sobreviver
no longo prazo.
Esperamos que o Guia de Boas Práticas de Gestão de Inovação seja mais uma etapa no
longo caminho para melhorar a oferta de novos produtos e que mereçam preferência dos
consumidores mais exigentes, de modo a melhorar a percepção de alta qualidade dos
produtos portugueses.

PARTE 2
47 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS
Exatronic - Engenharia
Electrónica, Lda.
Ano de fundação
1995
Fundada em Aveiro em Maio de 1995, a Exatronic teve
desde logo o objectivo de desenvolver produtos electró- N.º total de colaboradores
nicos por medida. A base de clientes situou-se, durante 26
alguns anos, no sector das telecomunicações, automotive
e indústria de fabricantes de máquinas. N.º de colaboradores afectos a I&D
Em 2004 iniciou um processo de crescimento organiza-
7
cional que passou pela sistematização dos processos de
N.º de colaboradores afectos a IDI
gestão, pelo recrutamento de engenheiros destinados à
área de Concepção & Desenvolvimento e pela ampliação 12
das suas instalações. Volume de negócios (2009)
Em 2007 viu o seu Sistema de Gestão certificado nos refe- 1.700.000 ¤
renciais ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS18001/NP4397.
De 2004 a 2007, o quadro de pessoal permanente aumen- Investimento I&D/Volume de negócios
tou de 11 para 22 colaboradores e o volume de negócios 9%
de 550 mil euros para 1,25 milhões de euros. Foi obtido
Data de certificação do SGIDI
licenciamento industrial para a actividade e instalações,
que se mantêm. 2008
Âmbito de certificação do SGIDI
Investigação, desenvolvimento
e inovação na concepção e
desenvolvimento de soluções
de electrónica, informação e
comunicação de equipamentos
electrónicos.

www.exatronic.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS 48
Nuno Gomes
Director-Geral

MENSAGEM
A Exatronic segue com os seus clientes uma abordagem vertical do negócio, incluindo
engenharia electrónica, engenharia de produto, certificação de produto, aprovisiona-
mento de matérias-primas, produção em regime de subcontratação, final assembly
in house, controlo de qualidade de fim de linha, expedição e assistência técnica. Esta
abordagem tem permitido a endogeneização do conhecimento relativo ao desenvolvi-
mento de produto com electrónica para vários sectores, o apropriamento de mais valor
acrescentado para o binómio Exatronic/cliente, o que explica o facto de a esmagadora
maioria dos clientes manterem relações de longo prazo.
Desde 2005 que a Exatronic desenvolve projectos de investigação em regime de con-
sórcio com entidades do Sistema Científico e Tecnológico Nacional (SCTN) e, mais
recentemente, com outras empresas de base tecnológica complementares.
Em Dezembro de 2008 a Exatronic viu-se certificada pela NP 4457:2007 em Gestão de
IDI, sendo a primeira PME do sector da electrónica a consegui-lo. Fechou o ano de 2008
com 26 colaboradores e 2 milhões de euros de volume de negócios.
Em 2009 foi constituído um núcleo de I&DT com dois vectores de actuação: a área bio-
médica para o desenvolvimento e fabrico sob encomenda de dispositivos médicos e a
área dos sensores industriais e da gestão da cadeia do frio para o sector agro-industrial.
A Exatronic obteve no 1.º trimestre de 2010 a certificação pela ISO 13485, requisito
normativo para desenvolver e fabricar dispositivos médicos com electrónica, conforme
determinado pela Directiva 93/42/EEC.
Em Julho de 2009 a Exatronic foi publicamente reconhecida pelo Instituto de Apoio às
Pequenas e Médias Empresas e à Inovação (IAPMEI) como PME EXCELÊNCIA 2009.
Para o biénio 2010-2011, a Exatronic tem a sua estratégia de aumento de volume de
vendas a curto prazo focalizada nas actividades do seu core business, investigação e
desenvolvimento de produtos e soluções com aplicação industrial e médica.

PARTE 2
49 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS
H Tecnic - Construções, Lda.
Ano de fundação
2002
A H Tecnic - Construções, Lda. é uma empresa do Grupo
HCI Construções, S.A., criada com o objectivo de se dedi- N.º total de colaboradores
car à reabilitação do património construído e ao reforço de 49
estruturas.
N.º de colaboradores afectos a I&D
Fundada em 2002, a empresa dispõe de pessoal quali-
ficado, com experiência nas actividades de reparação,
7
consolidação estrutural e restauro. Volume de negócios (2009)

Possuindo meios técnicos e humanos de elevada compe- 5.908.800 ¤


tência, a sua estrutura está preparada para dar resposta a Investimento I&D/Volume de negócios
todas as exigências deste sector, nomeadamente nas fases
de diagnóstico e execução.
2,73%
Procurando sempre as melhores soluções para cada caso, Data de certificação do SGIDI
a empresa aposta na inovação, baseada na constante 2009
actualização dos métodos construtivos e dos materiais
mais inovadores do mercado. Âmbito de certificação do SGIDI
Actividades de investigação,
desenvolvimento e inovação
em processos, produtos e a
nível organizacional na área
da reabilitação e reforço de
estruturas.

www.htecnic.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS 50
José Maria Pereira Coelho
Presidente do Conselho de Gerência

MENSAGEM
A H Tecnic nasce por uma oportunidade identificada no mercado, no sector da reabilita-
ção e reforço de estruturas bem como na conservação e restauro, oportunidade esta que
carece de uma constante procura de formação, tecnologia e materiais inovadores. Cada
trabalho efectuado é um novo desafio à criatividade da H Tecnic.
A excelência do serviço prestado foi sempre acompanhada por desafios que a empresa
resolve empreender. É nesta busca que surge em 2004 a certificação com base na norma
NP EN ISO 9001 (Qualidade), respondendo às necessidades dos seus clientes, encon-
trando a melhor solução no menor prazo, a custos mínimos. Em 2005 reafirmou os seus
princípios obtendo a certificação em Segurança e Saúde no Trabalho (OHSAS 18001),
com a qual procura executar os seus trabalho com segurança para as pessoas e bens.
A constante procura de melhoria parte do seio da organização, e com ela a empresa
alcança em 2007 a certificação do seu Sistema de Gestão Ambiental (NP EN ISO 14001),
com o qual assume publicamente o seu compromisso com a redução dos seus impactes
ambientais. É nesta constante procura pela excelência que a empresa assume mais um
desafio, a certificação com base na norma SA 8000 (Responsabilidade Social), que é
conseguida em 2008.
Este é o conceito-base da inovação da empresa. Alicerçada nas suas soluções inovadoras
salientes na execução do seu trabalho e no seio da organização, um último desafio é
alcançado em 2009, com a obtenção da certificação do seu Sistema de Gestão de Inves-
tigação, Desenvolvimento e Inovação (pela NP 4457:2007).

PARTE 2
51 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS
Imperial – Produtos Alimentares,
S.A.
Ano de fundação
Fundada em 1932, a Imperial foi integrada no Grupo RAR 1932
em 1973.
N.º total de colaboradores
É o maior fabricante nacional de chocolates e o detentor 147
das principais marcas portuguesas do sector, das quais se
destacam Regina, Jubileu, Pintarolas, Pantagruel, Allegro N.º de colaboradores afectos a I&D
e Fantasias. 2
No ano em que comemorou 75 anos, a Imperial procedeu
à inauguração de uma nova unidade industrial de molda- N.º de colaboradores afectos a IDI
ção e embalagem de tabletes e bombons, complementada 30
em 2010 por uma linha de fabrico de massas de choco-
Volume de negócios (2009)
late, de tecnologia de última geração. Este investimento
dotou a empresa de maior capacidade de produção, maior 18.368.092 ¤
eficiência e flexibilidade para responder ao seu plano de Investimento I&D/Volume de negócios
expansão.
0,4%
A empresa comercializa as suas marcas em diferentes mer-
cados, estando presente em mais de 20 países, distribuídos Investimento IDI/Volume de negócios
pelos continentes europeu, africano, americano e asiático, 8,5%
sendo que o volume de negócios para o mercado externo
representa já cerca de 20% do negócio da empresa. Data de certificação do SGIDI
2007
Âmbito de certificação do SGIDI
Concepção, fabrico,
comercialização e distribuição
de produtos de chocolate,
seus derivados e produtos de
confeitaria.

www.imperial.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS 52
MENSAGEM
Com a crescente competitividade e globalização dos mer- Manuela Tavares de Sousa
cados, as empresas têm de permanentemente inventar e CEO
implementar estratégias que sejam inovadoras no mercado
e capazes de proporcionar experiências diferenciadoras
para os seus consumidores.
A inovação e a qualidade dos produtos associadas à
notoriedade das marcas são ferramentas decisivas para o
sucesso das organizações.
A velocidade a que ocorrem grandes alterações no ambiente
comercial e de marketing cria cada vez maiores desafios
para as empresas, sendo a inovação um factor gerador de
vantagens competitivas, determinantes para o crescimento
económico e o desenvolvimento social da empresa.
Sendo o Sistema de Gestão de Investigação, Desenvol-
vimento e Inovação (SGIDI) uma ferramenta de gestão
fundamental para a Imperial transformar o seu conheci-
mento e criatividade em inovação, a implementação do
mesmo constituiu uma prioridade e um desafio estratégico
para a organização.
Tendo a Imperial, desde sempre, assumido uma cultura de
inovação, a implementação do seu SGIDI conduziu a uma
maior disciplina e sistematização de metodologias, o que,
aliado à dinamização de uma atitude criativa já existente,
permitiu à empresa continuar a ter um posicionamento
diferenciador no mercado, de elevada qualidade e valor,
com o objectivo de continuar a superar as expectativas de
clientes e consumidores.

PARTE 2
53 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS
Martifer Energia – Equipamentos
para a Energia, S.A.
Ano de fundação
2004

A Martifer iniciou a sua actividade em 1990, actuando no N.º total de colaboradores


sector das estruturas metálicas. Presentemente, a Martifer 316 (2008)
S.G.P.S., S.A. é a holding de um grupo de empresas cen-
N.º de colaboradores afectos a I&D
tradas em duas áreas de negócio – construções metálicas
(Martifer Metallic Constructions) e energias renováveis 38 (2008)
(Martifer Renewables, Martifer Energy Systems e Martifer
N.º de colaboradores afectos a IDI
Solar) –, geridas de forma independente por equipas de
gestão dedicadas. 38 (2008)
A Martifer Energia, que iniciou a sua actividade em 2004, Volume de negócios
pertence a um núcleo de empresas direccionadas à produ- 69.075.249 ¤ (2008)
ção de equipamentos para a energia, denominado Martifer
Energy Systems. Investimento I&D/Volume de negócios
4.42% (2008)
Esta empresa está instalada na Zona Industrial de Oliveira
de Frades e dedica-se ao fabrico de torres metálicas e Investimento IDI/Volume de negócios
outros componentes. 15.94% (2008)
A Martifer Energia aposta no desenvolvimento de tecno-
Data de certificação do SGIDI
logias inovadoras e no upgrade das soluções existentes,
empenhando-se na melhoria contínua através da opti- 2007
mização dos processos, melhorando a produtividade e a Âmbito de certificação do SGIDI
rentabilidade e reforçando a sua posição competitiva.
Desenvolvimento e inovação na
fabricação de equipamentos para
a produção de energia eólica e na
investigação, desenvolvimento e
inovação na fabricação de máquinas
e equipamentos para a energia das
ondas.

www.martifer.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS 54
Jorge Martins
Presidente Executivo

MENSAGEM
Acreditamos que a cultura que nos distingue, e que faz com que os nossos valores não
tenham mudado nos 20 anos da nossa existência, constitui a nossa principal vantagem
competitiva. São os nossos colaboradores que colocam em prática, diariamente, os nos-
sos valores, com os quais, através da constante inovação, conseguimos surpreender e
criar valor nos negócios em que estamos.
Como Grupo dinâmico que somos e com a ambição de estarmos sempre em busca da
excelência, as nossas pessoas colocam continuamente a sua capacidade para não só
implementar novas soluções para os nossos clientes e para a organização em si, como
também para melhorar soluções ou procedimentos já existentes. A inovação é, assim,
incutida a todos os níveis da organização e em cada empresa do Grupo, tendo sempre
como alvo a criação de valor.
Porque queremos ser reconhecidos como um Grupo que ocupa lugares de liderança nos
segmentos de mercado em que opera, criando valor, satisfazendo os clientes e tendo
colaboradores felizes, a inovação faz parte do ar que respiramos.
Desejamos que o Guia de Boas Práticas de Gestão de Inovação seja uma via eficaz para
mostrar a excelente qualidade dos produtos portugueses e para dar provas do quão
inovadores são os portugueses.

PARTE 2
55 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS
Mota-Engil Engenharia
e Construção, S.A.
Ano de fundação
1946
N.º total de colaboradores
8.769
Mais de 60 anos de experiência no desenvolvimento de pro- N.º de colaboradores afectos a I&D
jectos ambiciosos, concretizados com base na versatilidade 3
e pioneirismo em técnicas de construção, associados a uma
forte capacidade de investimento em formação dos Recur- N.º de colaboradores afectos a IDI
sos Humanos, equipamentos e novas tecnologias, fazem da 20
Mota-Engil Engenharia líder destacada em Portugal e na
rota de expansão à escala internacional. Volume de negócios (2009)
1.225.000.000 ¤
Esta posição leva-nos a crescer e a adoptar os meios neces-
sários para modernizar a nossa organização, bem como a Investimento I&D/Volume de negócios
efectuar avultados investimentos nos activos produtivos e 0,02%
no aumento das competências dos nossos colaboradores,
no sentido de continuarmos sempre numa posição rele- Investimento IDI/Volume de negócios
vante: SOMOS O QUE FAZEMOS! 0,12%
Data de certificação do SGIDI
2007
Âmbito de certificação do SGIDI
Investigação, desenvolvimento e
inovação na área da engenharia
e construção em Portugal.

www.mota-engil.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS 56
Ismael Gaspar
Presidente do Conselho de Administração

MENSAGEM
A Mota-Engil Engenharia, apesar da actual conjuntura económica, encara o seu futuro
com confiança e optimismo. Olhamos os desafios vindouros com ambição e paixão pela
marca Mota-Engil e lutamos pela afirmação da engenharia de cunho português no
mundo.
Acreditamos na inesgotável capacidade das nossas pessoas e na sua valorização contí-
nua, através do Projecto Active School, a Universidade Corporativa do Grupo.
Acreditamos na nossa capacidade de ultrapassar as dificuldades, sendo que para isso
devo felicitar os nossos colaboradores que, em todo o mundo, afirmam a nossa presença
e dignificam a nossa imagem, com o seu sentido de servir e de busca permanente pela
melhoria e inovação. A busca pela inovação deve ser encarada como uma demanda con-
tínua pela criação de valor e pelo aumento do desempenho e vantagem competitiva da
nossa empresa. Hoje o nosso Sistema de Gestão de IDI está mais sustentado e sistema-
tizado, temos um portfólio de iniciativas e projectos em curso que nos fazem acreditar
que a empresa estará preparada para enfrentar os desafios futuros. Estas iniciativas são
fundamentais para promover a mudança.
Somos uma empresa com franca ambição, pela qual os nossos colaboradores sentem
uma enorme paixão. Possuímos uma grande equipa de trabalho e é esse o factor que
nos distingue das outras empresas. Somos o que fazemos, e o que fazemos queremos
fazê-lo com excelência.

PARTE 2
57 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS
A Nokia Siemens Networks é uma empresa líder no mer-
cado global de serviços de comunicações e apresenta um
portefólio completo de tecnologias de rede móvel, fixa
e convergente, bem como serviços profissionais. A sua
estratégia é centrada na criação de valor para clientes e
utilizadores, proporcionando uma experiência única de
comunicação. Com mais de 600 operadores como clientes e Nokia Siemens Networks Portugal,
presença em cerca de 150 países, a Nokia Siemens Networks S.A.
é uma das maiores empresas de hardware, software e servi-
ços de telecomunicações do mundo. Ano de fundação
Em Portugal, a Nokia Siemens Networks ocupa uma posi- 2006
ção de liderança no mercado das redes móveis, fixas e de
N.o total de colaboradores
serviços para operadores, sendo um fornecedor de referên-
cia nestes domínios para os maiores Operadores de Serviços 1740
de Comunicações nacionais. A empresa tem desempe- N.º de colaboradores afectos a I&D
nhado um importante papel no processo de digitalização e 934
roll out das redes móveis em Portugal, introdução do 3G,
redes de banda larga e, mais recentemente, na implemen- N.º de colaboradores afectos a IDI
tação de redes de nova geração, moldando o futuro das 934
telecomunicações no país. Volume de negócios (2008)
Com um elevado número de colaboradores dedicados a 143.942.204 ¤
actividades de Investigação & Desenvolvimento, Portugal
Investimento I&D/Volume de negócios
é considerado um dos mais importantes centros de inova-
ção para a Nokia Siemens Networks. Os quatro centros de ~31,42%
desenvolvimento globais localizados no nosso país desen- Investimento IDI/Volume de negócios
volvem competências nos domínios das redes ópticas,
multimédia e plataformas de gestão de redes de telecomu-
~31,42%
nicações, sendo várias as inovações desenvolvidas pelos Data de certificação do SGIDI
engenheiros portugueses e implementadas globalmente.
2007
Lisboa acolhe ainda um dos três Global Network Solutions Âmbito de certificação do SGIDI
Centers da Nokia Siemens Networks – um centro de com-
petências internacional que fornece serviços de engenharia
Investigação, desenvolvimento
e operações em rede na área das telecomunicações e novas e inovação de soluções
tecnologias. O centro gere mais de 32 mil estações e 160 para redes de transporte de
mil elementos de rede, permitindo a oferta de serviços a telecomunicações.
mais de 17 milhões de subscritores em todo o mundo.
Como empresa socialmente responsável, a Nokia Siemens www.nokiasiemensnetworks.com
Networks Portugal colabora com as mais importantes uni-
versidades do país com o intuito de promover a partilha
de conhecimento, oportunidades de estágio e a coopera-
ção entre o mundo académico e a indústria. É um membro
activo das principais associações de telecomunicações e
inovação, contribuindo para o desenvolvimento da socie-
dade do conhecimento. Alia-se ainda a instituições locais,
através de actividades de voluntariado, para o bem-estar
da comunidade.
PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS 58
MENSAGEM
O sector das telecomunicações tem-se caracterizado, ao longo dos últimos anos, por
uma crescente competitividade a uma escala global. Tendo sido criada neste contexto de
enorme dinamismo, a Nokia Siemens Networks tem sabido dar respostas energéticas por
forma a sustentar uma posição de liderança nos diversos mercados onde actua.
Tal apenas é possível se estivermos cientes da importância que a Inovação tem para
manter a competitividade de forma continuada. De facto, na Nokia Siemens Networks,
a Inovação assume uma posição-chave nos nossos Valores e Princípios, procurando-se
que toda a organização, das vendas aos serviços, da logística às compras, da Investi-
gação & Desenvolvimento à gestão de Recursos Humanos, procure sempre a melhoria
contínua através da inovação nos respectivos processos, na forma de encontrar soluções
aos desafios e no modo como cada um transforma o seu contributo diário, num novo
passo em direcção à Excelência.
A Nokia Siemens Networks, no caso particular das suas operações em Portugal, tem
concretizado estes Valores e Princípios de forma efectiva e com elevado sucesso. Não
apenas contamos com uma percentagem muito significativa de pessoas dedicadas às
questões da Inovação, como temos mesmo inovado na forma como ajudamos os nossos
parceiros de mercado, em particular os nossos clientes, a atingirem os seus objectivos
mais ambiciosos. Esta é a chave do nosso sucesso.
A Inovação não é apenas um processo interno mas sim a melhor forma de positivamente
transformarmos a nossa Indústria e contribuirmos para o sucesso dos nossos clientes,
parceiros e colaboradores.

Sérgio Catalão
Director-Geral

PARTE 2
59 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS
A Opway, universo empresarial surgido em Janeiro de Opway Engenharia, S.A.
2008, assume a estratégia de consolidar o projecto de
um grupo empresarial diversificado e internacionalizado, Ano de fundação
procurando a optimização do seu desempenho e da retri- 2008
buição do capital investido pelos accionistas.
N.º total de colaboradores
Para alcançar estes objectivos, a Opway propõe-se apos- 810
tar nas áreas de maior valor acrescentado, como sejam as
concessões rodoviárias ou outras, obras de engenharia, N.º de colaboradores afectos a IDI
indústria e a promoção imobiliária. 13
O Grupo Opway canaliza toda a experiência adquirida para Volume de negócios (2009)
os projectos dos clientes, assegurando-lhes qualidade e 346.000.000 ¤
capacidade de construção, bem como todas as sinergias
disponibilizadas pelas suas diferentes empresas, na busca Data de certificação do SGIDI
das soluções mais interessantes para a concretização desses 2009
projectos.
Âmbito de certificação do SGIDI
A política de gestão da Opway Engenharia, S.A. reflecte
o conjunto das orientações estratégicas aplicadas à Desenvolvimento e inovação
execução das suas obras. Envolve a satisfação dos colabo- na construção civil e obras
radores, as necessidades dos clientes e assegura com rigor públicas.
o cumprimento legal, contribuindo de forma positiva para
a comunidade. www.opway.pt
Somos facilitadores da construção e queremos proporcio-
nar satisfação ao cliente, para também assim garantir a sua
fidelização.

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS 60
Jorge Grade Mendes
Presidente da Comissão Executiva

MENSAGEM
A Opway Engenharia, S.A. desde a sua fundação, em 2008, definiu como uma das suas
orientações estratégicas a implementação dos sistemas de gestão como um dos veí-
culos para o seu desenvolvimento sustentável de forma organizada e cada vez mais
competitiva. Em 2009, o projecto de sistematizarmos a nossa forma de inovar surgiu
naturalmente e com objectivos muito específicos, entre eles potenciar a inovação de
forma planeada e estruturada, como um activo estratégico da empresa; estruturar o
conhecimento existente na organização, mantê-lo e disponibilizá-lo aos colaboradores
e, por último, potenciar a criatividade na concepção de novos benefícios, procurando
sistematicamente novas abordagens técnicas, organizacionais e de processo que acres-
centem valor à organização e aos nossos clientes.
A implementação deste sistema foi, por um lado, um desafio que quisemos colocar aos
nossos colaboradores: serem criativos; por outro, uma oportunidade: a de, com a sua
criatividade, contribuir para a inovação e, assim, influenciar os resultados e a estratégia
da empresa na qual trabalham. O balanço até à data é muito positivo…os nossos cola-
boradores têm vindo a aderir muito bem.

PARTE 2
61 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS
A Ponto.C iniciou a sua actividade em 1998, com uma oferta Ponto.C – Desenvolvimento de
exclusiva de serviços de outsourcing em desenvolvimento Sistemas de Informação, Lda.
de software. Actualmente, a empresa apresenta-se como
Ano de fundação
um fornecedor de soluções na área das Tecnologias
de Informação, integrando as divisões de Software, 1998
Consulting e Networking. Contando com uma equipa de
N.º total de colaboradores
49 colaboradores, 82% dos quais quadros superiores, a
Ponto.C disponibiliza serviços de outsourcing, consultoria 49
em desenvolvimento de software, Sistemas de Informação N.º de colaboradores afectos a IDI
e Gestão, Internet e software à medida.
5,6 FTE
No ano 2000 inicia o desenvolvimento do sistema uebe.Q®, Volume de negócios (2009)
a primeira solução nacional, 100% Web, dedicada à gestão
de Sistemas Integrados da Qualidade. Em 2004 obtém a 1.400.000 ¤
certificação NP EN ISO 9001:2000 e cria o seu núcleo de Investimento IDI/Volume de negócios
I&DT, gerando conhecimento aplicável ao desenvolvimento
8,2%
de novos produtos integrados, nomeadamente nas áreas
de Ambiente, Controlo Estatístico de Processos, Gestão Data de certificação do SGIDI
de Projectos e Segurança. A dinamização da sua rede de 2009
parceiros, permite que, em 2008, as suas soluções estejam
integradas com sistemas ERP, desenvolvendo uma nova Âmbito de certificação do SGIDI
linha de produtos para extranets – SIIG Outdoor. Inovação de produto, processo e
A sistematização das actividades de IDI é acompanhada, organizacional ligada à concepção,
em 2009, pela certificação NP 4457:2007, em paralelo instalação e manutenção de
com o desenvolvimento de soluções uebe.Q® específicas sistemas de informação.
para a gestão de Inovação.
www.pontoc.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS 62
MENSAGEM
A Ponto.C pretende ser uma empresa de referência no
Rui Lopes
Director-Geral

sector dos serviços de desenvolvimento de software,


tendo como missão «contribuir para que os projectos dos
nossos clientes se tornem uma realidade, criando soluções
tecnológicas personalizadas e geradoras de vantagens
competitivas». Em cada serviço disponibilizado aos nos-
sos clientes, pretendemos a distinção pela flexibilidade e
customização.
Reconhecendo a exigência do mercado onde actua, carac-
terizado pela contínua procura de soluções mais robustas,
integradas, de alta disponibilidade e flexíveis, a Ponto.C
mantém como visão o reconhecimento na sua capacidade
de inovação, enquanto fornecedor de soluções competiti-
vas num mercado global. A decisão de implementação de
um Sistema de Gestão de IDI é alicerçada na convicção de
que estes objectivos só podem ser alcançados se a empresa
gerir eficazmente o conhecimento dos seus colaboradores,
potenciando a sua criatividade, e se souber cooperar no
seio de verdadeiras redes de inovação.
Sistematizámos as nossas actividades de IDI, adaptámos
processos e questionámos indicadores, identificámos e
dinamizámos as nossas interfaces, procurámos redes de
complementaridade, melhorámos processos de gestão do
conhecimento e desenvolvemos produtos assentes em
novas metodologias. Este esforço foi compensado pela cer-
tificação, um reconhecimento externo em como a Ponto.C
está alinhada pelas melhores práticas de gestão de IDI. Sem
dúvida mais importante foi o reconhecimento interno de
que estas práticas sistemáticas nos aproximam dos objecti-
vos que queremos alcançar.

PARTE 2
63 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS
A PT Inovação, S.A. é a empresa PT vocacionada para a cria- Portugal Telecom Inovação, S.A.
ção de novos serviços e soluções nas áreas de investigação
aplicada, integração de tecnologias e desenvolvimento de Ano de fundação
serviços e soluções, prestação de serviços de engenharia e 1999. Contudo, a PT Inovação resulta
formação em telecomunicações, contribuindo assim para o de uma instituição fundada em 1950.
aumento da competitividade e liderança das empresas do N.º total de colaboradores
Grupo PT. 406
A PT Inovação agrega as capacidades de inovação que ao N.º de colaboradores afectos a I&D
longo dos anos foram criadas pelas empresas que deram 116
origem à Portugal Telecom. Tem por missão promover o
processo de inovação ao nível dos serviços, tecnologias e N.º de colaboradores afectos a IDI
operações, através do desenvolvimento de competências 282
nas disciplinas e sectores do mercado das Telecomunica- Volume de negócios (2009)
ções e das Tecnologias da Informação.
89.442.000 ¤
É uma empresa moderna, cuja credibilidade assenta em 60
Investimento I&D/Volume de negócios
anos de experiência tecnológica acumulada que influen-
ciou decisivamente a modernização tecnológica do Sistema 4,4%
Nacional de Telecomunicações. A PT Inovação é a herdeira Investimento IDI/Volume de negócios
legítima da experiência e do mérito, pela criação de tec-
28,7%
nologia nacional que impulsionou fortemente a indústria
do sector em Portugal. Resultaram avanços notáveis na Data de certificação do SGIDI
automatização da rede rural, regional e interurbana e o 2007
pioneirismo na digitalização da rede telefónica portu-
Âmbito de certificação do SGIDI
guesa. A PT Inovação constitui o maior pólo de formação
em telecomunicações em língua portuguesa e promove Investigação, desenvolvimento
a cooperação com Universidades e outros pólos de I&D
e inovação de produtos e
processos em sistemas e serviços
nacionais e internacionais, assumindo-se como verdadeiro de telecomunicações.
agente de transferência de conhecimento para o mercado
e a indústria. A empresa tem sede em Aveiro, pólos em www.ptinovacao.pt
Lisboa e no Porto e subsidiárias no Brasil e em Angola.

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS 64
Alcino Lavrador
Presidente Executivo

MENSAGEM
Inovação e mercado. É praticamente um lugar-comum dizer-se que só as empresas ino-
vadoras têm, a prazo, capacidade de sobreviver num mercado cada vez mais competitivo
e globalizado, onde os níveis de exigência e de excelência impõem respostas rápidas e
soluções diferenciadoras.
Na verdade, porém, o que acontece é que esse prazo é cada vez mais curto e o tempo
que as empresas dispõem para se adaptarem às novas regras do mercado é inversamente
proporcional à sua crescente necessidade de se posicionarem perante a concorrência.
Eficácia operacional e de gestão não são, por si só, suficientes para garantir o sucesso.
Em qualquer sector, um factor crítico de sucesso assenta no crescimento sustentado
conseguido através da diferenciação pelo preenchimento de desejos e necessidades não
satisfeitas dos consumidores, pela excelência do serviço, na utilização de modelos de
negócio ou oferta de produtos e serviços inovadores. Quanto maior a capacidade cria-
tiva de uma organização e dos seus colaboradores, maior a probabilidade de se tornar
inovadora e, com isso, diferenciada no mercado.
Em Portugal, no sector das Tecnologias da Informação e da Comunicação, são felizmente
múltiplos os exemplos de empresas que souberam adaptar-se a este novo enquadra-
mento, procurando oportunidades de mercado com soluções eficazes e diferenciadoras,
capazes de proporcionar e gerar valor acrescentado aos seus clientes.
A PT Inovação tem trilhado este caminho, sustentado na promoção da criatividade e
num processo sistematizado de gestão de inovação, surgindo no mercado com pro-
postas inovadoras na área das telecomunicações, que têm granjeado o reconhecimento
generalizado de todos os seus clientes, espalhados pelos quatro cantos do mundo.
Através das suas plataformas de serviços e dos seus sistemas de telecomunicações, a PT
Inovação assegura as comunicações de mais de 100 milhões de pessoas em cerca de uma
vintena de países, garantindo um serviço de nível mundial, que dignifica Portugal e a
engenharia nacional e nos projecta com confiança para um futuro antecipado.

PARTE 2
65 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS
Renova – Fábrica de Papel
do Almonda, S.A.
Ano de fundação
1939
N.º total de colaboradores
669
A Renova – Fábrica de Papel do Almonda, S.A. é uma N.º de colaboradores afectos a I&D
empresa constituída em 1939, em Torres Novas. Até ao 17
final da década de 50 dedica-se à produção de papel de
embalagem, escrita e impressão, mas decide entrar numa N.º de colaboradores afectos a IDI
área que viria a condicionar todo o seu futuro: os produtos 17
de papel de uso doméstico e sanitário. As décadas seguin-
tes ficam marcadas por fortes investimentos que culminam Volume de negócios (2009)
na construção de uma nova fábrica, onde se instala a 130.000.000 ¤
segunda máquina totalmente dedicada à produção deste Investimento I&D/Volume de negócios
tipo de papel.
1%
Na década de 90 é dado o primeiro passo para a inter-
nacionalização, com a criação da Renova España, S.A., e Investimento IDI/Volume de negócios
são feitos investimentos que aumentam a capacidade de 16%
produção para 60.000 ton./ano. É nesta década que nasce
a Divisão de Reciclagem (1992). Data de certificação do SGIDI
2007
Em 2002 prossegue a sua estratégia de internacionalização
com a entrada no mercado francês e, mais tarde, lança-se Âmbito de certificação do SGIDI
no mercado belga. Em 2005 a Renova faz um lançamento Investigação, desenvolvimento
inesperado: o primeiro papel higiénico preto do mundo. A
fama do produto motivou um subsequente alargamento de
e inovação nas actividades
gama e, sobretudo, uma rápida expansão da notoriedade de concepção, produção,
da marca, com impacto positivo nos negócios internacio- transformação e comercialização
nais da empresa. Presentemente, a Renova comercializa de papel tissue, abrangendo
os seus produtos em cerca de 40 países, da Austrália aos novos produtos, processos e
Estados Unidos. novos métodos de marketing e
organizacionais.

www.renova.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS 66
Paulo Miguel Pereira da Silva
Presidente do Conselho
de Administração

MENSAGEM
A Renova decidiu dar à sua marca o papel principal da
estratégia do seu negócio.
Numa sociedade inundada de mensagens, apostámos na
defesa de uma afirmação simples mas fundamental, que
qualquer consumidor entende, e que nos dá identidade:

Renova. Para um novo bem-estar.


O conhecimento tecnológico é fundamental à eficiência e
à inovação. O conhecimento da arte de melhor comuni-
car, tão essencial à gestão da imagem da marca Renova. O
conhecimento de quem faz melhor o quê, tão importante
quando temos de seleccionar as melhores pessoas para
trabalharem connosco.
Pretendemos continuar a marca que mais inova no nosso
sector. Gostaríamos de ser a marca mais amada nos lineares
onde os produtos estão à venda.
Na ordem da Natureza, todo o efeito positivo tem uma
causa positiva. Também na Renova, a causa precede o
efeito: a nossa experiência e a nossa cultura de empresa.
Uma cultura de inovação, informal, partilhada por todos.
É para mim um prazer trabalhar diariamente com pessoas
deslumbrantes, diferentes umas das outras e com experiên-
cias distintas.
Elas são o SGIDI da Renova.

PARTE 2
67 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS
A SAG Gest - Soluções Automóvel Globais, S.G.P.S., S.A. é SAG Gest – Soluções Automóveis
a holding que integra as empresas que constituem o maior Globais, S.G.P.S., S.A.
projecto do sector automóvel em Portugal.
Ano de fundação
O Grupo SAG tem a sua génese na SIVA, empresa consti- 1994
tuída em 1987 para assegurar em Portugal a importação e
distribuição das marcas Volkswagen e Audi, e que entre- N.º total de colaboradores
tanto alargou o seu portefólio de marcas representadas, 817
do Grupo Volkswagen, à Skoda, Bentley, Lamborghini e
Volkswagen Veículos Comerciais. N.º de colaboradores afectos a I&D
Hoje, o Grupo SAG reúne um diversificado conjunto de 3
empresas que lhe permite concretizar uma abordagem N.º de colaboradores afectos a IDI
abrangente do negócio automóvel, no qual desenvolve uma
estratégia assente em três vectores principais: Crescimento,
3
através da internacionalização e de parcerias; Inovação, pela Volume de negócios (2008, consolidado)
identificação de novas oportunidades de negócio; Eficiên-
818.000.000 ¤
cia, pela busca constante da optimização de processos.
Com um volume de negócios consolidado de 818 milhões Data de certificação do SGIDI
de euros em 2008, o Grupo SAG está actualmente presente 2007
nos mercados português, brasileiro, espanhol e polaco,
Âmbito de certificação do SGIDI
integrando um conjunto de empresas e participações que
operam em áreas distintas do sector automóvel, como a Desenvolvimento e inovação
distribuição, o retalho, os serviços e a reciclagem. de processos de negócio e
novos produtos e serviços em
A abordagem global da SAG ao sector automóvel está assente mobilidade automóvel.
no conceito «Mobilidade para o Futuro» através do qual o
Grupo pretende assumir-se como o parceiro independente e www.sag.pt
responsável ambientalmente, e como a referência em mobili-
dade para o consumidor que procura qualidade de vida.

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS 68
Esmeralda Dourado
Vogal do Conselho de Administração
Presidente da Comissão Executiva

MENSAGEM
A partir do ano de 2005 e para melhor enfrentar os desafios futuros, a SAG definiu que
a inovação seria um dos seus pilares de referência.
Nesse contexto foi redefinida a missão do Grupo suportada no headline «Mobilidade
para o Futuro» e foi lançado um ambicioso projecto de inovação em que participa-
ram setecentos dos novecentos colaboradores da SAG em Portugal, tendo-se definido a
arquitectura estratégica que passou a enquadrar as actividades do Grupo.
O envolvimento e o contributo dos colaboradores quanto ao conhecimento do negócio e
criatividade foram fundamentais para a criação de uma dinâmica contínua de inovação.
Hoje contamos com um sistema de Gestão de IDI certificado, permitindo uma aborda-
gem estruturada e sistematizada à inovação, envolvendo praticamente todos os níveis
da organização.
Das boas práticas associadas à gestão da inovação cabe referir, por um lado, o processo
de geração e gestão de ideias, que permite introduzir melhorias contínuas e identificar
novas abordagens e oportunidades de negócio e, por outro, o envolvimento abrangente
da organização.
Gostaria de felicitar a COTEC – Associação Empresarial para a Inovação pelas iniciativas
que tem vindo a desenvolver na promoção da inovação em Portugal. É disso exemplo
este Guia, que se espera vir a ser inspirador da promoção da inovação nas pequenas e
médias empresas. A inovação apresenta-se hoje como fundamental para o desenvol-
vimento do tecido empresarial português e, portanto, fundamental na criação de uma
economia mais competitiva, adaptada à mudança e preparada para os enormes desafios
que temos pela frente.

PARTE 2
69 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS
Somague, S.G.P.S.
Ano de fundação
1947
N.º total de colaboradores
3520
N.º de colaboradores afectos a I&D
50 (com afectação parcial)
N.º de colaboradores afectos a IDI
81 (com afectação parcial)
Volume de negócios (2008)
761.000.000 ¤
(451.000.000 ¤ no âmbito da
certificação)
Investimento I&D/Volume de negócios
A Somague actua no mercado há mais de 60 anos, detendo 0,3% (no âmbito da certificação)
uma posição de liderança nos domínios da construção, Investimento IDI/Volume de negócios
ambiente, concessões e imobiliário.
0,8% (no âmbito da certificação)
No âmbito da construção, a Somague oferece um
serviço de engenharia global de qualidade, idealizando, Data de certificação do SGIDI
concebendo e realizando grandes obras, em áreas como 2007
as obras públicas (obras marítimas, barragens e hidráulica
fluvial, infra-estruturas ferroviárias, túneis e escavações Âmbito de certificação do SGIDI
subterrâneas, vias de comunicação – estradas, pontes Somague Engenharia, S.A.
e viadutos, aeroportos) e construção civil, industrial Construção civil e obras públicas;
e urbanística (infra-estruturas de lazer, desportivas,
Neopul – Sociedade de Estudos e
hospitalares e ambientais, habitação a custos controlados,
Construções, S.A.
reabilitação de edifícios e monumentos, multisserviços
Construção de infra-estruturas
de engenharia de construção – gás, água, electricidade e
hidráulicas e ferroviárias;
telecomunicações).
Engigás – Tecnologia Multi-
-serviços de Engenharia, S.A.
Manutenção de instalações industriais,
instalação, manutenção e renovação
de redes de gás, água e saneamento,
instalação de redes eléctricas de
baixa e média tensão e equipamentos
de contagem eléctrica, estudos,
especificações técnicas e projectos de
infra-estruturas de gás.

www.somague.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS 70
José Machado do Vale
Presidente do Conselho de Administração

MENSAGEM
A Somague nasceu em 1947 para aproveitar as oportunidades que o desenvolvimento
económico do pós-guerra permitiu em Portugal e nas suas antigas colónias. Logo com
a construção da barragem de Castelo de Bode foram aplicadas tecnologias inovadoras
para a época, o que permitiu à empresa liderar o mercado em Portugal, em detrimento
das empresas estrangeiras que antes dominavam as tecnologias de construção destas
infra-estruturas.
Na Somague desde cedo tivemos consciência de que para vencermos temos de nos dife-
renciar da nossa concorrência, fazer bem à primeira e antes dos outros. Já em 1993, com a
profunda reengenharia de toda a forma de funcionar da empresa e a sua consequente orga-
nização por processos, a inovação passou a estar presente na sua Missão, Visão e Valores.
Também desde sempre procurámos orientar o desenvolvimento da nossa actividade por
modelos de excelência empresarial, no sentido de atingir os melhores resultados através
do envolvimento de todos os colaboradores num processo de melhoria contínua, que
visa o aumento da produtividade e da eficácia, reduzindo as actividades que não geram
valor e potenciando aquelas que o geram.
A definição e implementação do Sistema de Gestão de IDI na Somague permitiu-nos
organizar e sistematizar as actividades neste âmbito, reconhecer o mérito, estimular
outros colaboradores a participar na identificação de ideias e no desenvolvimento de
projectos e, muito importante, desmistificar conceitos – inovar pode ser fazer a mesma
coisa de outra maneira, melhor, mais depressa, mais barato.
Na Somague temos a consciência de que no futuro apenas sobreviverão empresas muito
competitivas, líderes no seu país, mas com capacidade de desenvolver negócios no mer-
cado global, pelo que inovar em toda a linha do negócio é um imperativo.

PARTE 2
71 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS
TEandM - Tecnologia e
Engenharia de Materiais, S.A.
Ano de fundação
2000
A TEandM assume-se como uma empresa líder na dis- N.º total de colaboradores
ponibilização a todo o tecido industrial de aplicações de 11
materiais avançados por filmes espessos (projecção tér-
mica) e filmes finos (PVD). N.º de colaboradores afectos a I&D
Resulta da conjugação de interesses da Durit, empresa
1
de produção em metal duro, e do Centro Tecnológico da N.º de colaboradores afectos a IDI
Cerâmica e do Vidro (CTCV). Em 1999 deu-se a primeira 4
abordagem à constituição de uma empresa vocacionada
para a produção de revestimentos técnicos de elevada Volume de negócios (estimativa 2009)
especificação com recurso à tecnologia de projecção 1.400.000 ¤
térmica. A necessidade de industrializar a tecnologia
desenvolvida e optimizada pelo CTCV tornou-se evidente. Investimento I&D/Volume de negócios
Dada a potencialmente vasta variedade de aplicações e 4,5%
sectores industriais abrangidos, revelavam-se elevadas
probabilidades de expansão para outros mercados. Investimento I&D/Volume de negócios
6%
De mais, o conhecimento profundo do mercado, assim
como uma estrutura de assistência a clientes bem imple- Data de certificação do SGIDI
mentada na Alemanha, Espanha e Brasil detidos pela Durit 2009
poderiam ser valorizados.
Âmbito de certificação do SGIDI
Em 2000 foi estabelecido o acordo de colaboração. Dada
a estrutura da empresa TEandM, foi considerada uma
Inovação e desenvolvimento
sociedade com vocação de capital de risco para a integrar.
de novos produtos, processos
Depois de negociações considerou-se que a PME Investi-
e soluções tecnológicas de
mentos cumpria as melhores condições.
revestimentos e componentes
industriais, bem como inovação
em organização e marketing.

www.teandm.pt

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS 72
Manuel Avenilde Rodrigues Valente
Presidente do Conselho de Administração

MENSAGEM
Constitui um valor essencial da TEandM a prática industrial com responsabilidade
social.
A empresa produz e desenvolve aplicações de materiais avançados com uma componente
forte de revestimentos nanoestruturados utilizando tecnologias de última geração.
Tem sempre dedicado tempo e recursos, quer humanos quer materiais, ao aperfeiçoamento
das tecnologias e à valorização dos seus colaboradores, de forma a criar um ambiente
motivador da inovação e melhoria contínua.
Na TEandM consideramos que o desenvolvimento de novos produtos e soluções tecnoló-
gicas, com meios próprios e em parceria, com recurso a programas nacionais e europeus,
constitui um domínio de actividade permanente.
É nosso objectivo adoptar, para a actividade de IDI, uma metodologia que favoreça
soluções ambientalmente compatíveis e que permitam uma mais-valia para os nossos
clientes, com melhoria da competitividade.
As competências que criámos e a existência de uma cultura de aperfeiçoamento cons-
tante permitem encarar a produção para a aeronáutica como uma consequência natural
e enquadrada num ambiente industrial exigente.
Procuramos atingir uma satisfação elevada dos nossos clientes e privilegiamos o uso das
técnicas industriais de acordo com procedimentos e normas, que reforcem a confiança
na nossa empresa.

PARTE 2
73 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS
Fundada em 1937, sob a designação de Fábrica de Fiação
e Tecidos do Vale de Manuel Gonçalves e transformada em
Sociedade Anónima em 1965, a Têxtil Manuel Gonçalves,
S.A. é o grupo têxtil que se distingue pela filosofia do seu TMG Automotive
fundador: «Tecnologia e Qualidade de mãos dadas». Ano de fundação
Esta visão estratégica tem sido um factor-chave na evo- 1937 – Grupo TMG
lução da empresa, que, através da aquisição contínua de 1971 – Início da actividade
equipamento tecnológico de ponta, tem dotado eficaz-
automotive
mente as suas plataformas industriais, sustentando assim a
sua capacidade competitiva, factor determinante no con- 1997 – Denominação actual
texto actual.
N.º total de colaboradores
Inicialmente concentrada na actividade industrial têxtil, a 285
empresa cedo iniciou um processo de diversificação para outras
áreas de negócios. Actualmente, a sua actividade abarca: N.º de colaboradores afectos a I&D
Têxtil – toda a fileira, fabrico de fio, tricotagem, tecela- 48
gem, tingimento, acabamento e confecção; Volume de negócios (2009)
Automóvel – fabrico de interiores para a indústria auto- 21.288.342 ¤
móvel, fornecendo as principais OEM (original equipment
manufacturer) desde 1971; Data de certificação do SGIDI
2007
Heliportugal – empresa de helicópteros que presta serviços
de combate a fogos, transporte para plataformas petrolífe- Âmbito de certificação do SGIDI
ras, emergências médicas, manutenção de infra-estruturas Investigação, desenvolvimento
eléctricas, termografia, vigilância vulcânica, etc.; e inovação em produtos e
Efacec – Actua em três áreas de negócio: Energia, Enge- processos no revestimento de
nharia e Serviços, bem como Transportes e Logística; tecidos e no fabrico de folhas
Caves Transmontanas, Casa agrícola de Compostela e em materiais plastificados que
CVQ – produção e distribuição vinícola; usam como matérias-primas-
SPE – produção de energia através de co-geração e hídricas; -base o cloreto de polivinilo
(PVC), poliuretanos (PU) e
Lightning Bolt – retalho especializado.
elastómeros termoplásticos
Em qualquer dos negócios onde se encontra e posiciona, a (TPE) e confecção especializada.
TMG reforça o seu legado de decidir, com visão, valorizar
o potencial humano, inovar em tecnologias e processos,
promover o desenvolvimento sustentável respeitando o www.tmg.pt
ambiente e promover a excelência assumindo papel inter-
veniente nas áreas de responsabilidade social.

PARTE 2
AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS 74
António Manuel Gonçalves
Presidente do Conselho de Administração

MENSAGEM
A TMG centrou a sua actividade, desde a fundação, na qualidade e na tecnologia, pre-
missas determinantes no desenvolvimento de uma cultura de inovação. Esta cultura
assenta na formação dos seus recursos humanos, na melhoria contínua dos seus pro-
cessos produtivos e no desenvolvimento de novos produtos – nas vertentes estética e
técnica – que ao longo de décadas têm caracterizado o seu modelo de expansão.
O envolvimento pioneiro da TMG no projecto de certificação das actividades de Inves-
tigação, Desenvolvimento e Inovação promovido pela COTEC - Associação Empresarial
para a Inovação permitiu a implementação de uma metodologia interna de sistematiza-
ção do trabalho de inovação existente.
A normalização da actividade de IDI trouxe para a TMG inúmeras vantagens, sobretudo na
capacidade de estabelecer indicadores de desempenho que permitem uma eficiente aloca-
ção de recursos aos diversos projectos de IDI, bem como a gestão dos resultados obtidos.
Face aos desafios colocados à TMG, a actividade de IDI manter-se-á privilegiada, acres-
cida agora de uma ferramenta de organização e avaliação do seu valor para a empresa.
GESTÃO
DE INOVAÇÃO
EM PORTUGAL
BOAS
PRÁTICAS
Lesectem zzril ip er senis nisit, quis diat. Duis dolor sim er in henim vel
A inovação
dolore empresarial
dolobore dolor fundamenta-se
sim dolorpe rcillao rercidu isisit do odignis adigna
feugiam vent lore enibh eugiat. Ut autetum quam ilis do od minim iril
na existência de condições e recursos que a organização
duisit ing et, volobor amet in utatetum elestrud te dolore min utpat
disponibiliza para lum qui a tat
prossecução
utatue vulputat,de projectos
commy nonullaoresummolortisi
actividades ting de
eugaitinovação.
adigna consed er sustrud tis alis nulland ignit, vulputpate magna commy
As condições respeitam
num ao modo
nonse modcomo os aspectos
exero ambientais
digna feugiam, venit,e estratégicos
consenit wisdaexorganização
et augait são susceptí-
veis de influenciar as suas atitudes empresariais face à inovação, sendo consideradas
lorper sumsan hendre min eu feum zzrit velesse tincidunt velis nulluptat as vertentes da cultura,
da liderança e da estratégia:
niam, quat. cultura adequada a uma dinâmica de mudança, liderança para estimular a inova-
ção e a formação e implementação das orientações estratégicas. Em organizações inovadoras é promovida a
Lestrud del eua feugiat.
adaptação, a experimentação, Feugaiteaccum
aprendizagem verit ut
a mudança nim veroa consenisi
contínua, blaorer
comunicação interna e a partilha do
auguercingo eum
conhecimento, estimulado vel irilissi.
empreendedorismo e a capacidade de assumir riscos, é construída uma visão ino-
vadora que orienta a definição
Agnis de objectivos
numsandrer e estratégias
ilit luptatummy nonsenimclaraszzriureet
partilhados
wis por
nibhtoda
el ilaut
organização.
A gestão eficazluptate faci tiecontribui
dos recursos conse dignit wis nostrud
de forma decisivamodparamin eugiat. Ut
assegurar umadionsectem
maior dinâmica e um melhor
zzriliq uatuero corercil ut veril ullaore elisi.
desempenho inovador. A gestão do capital humano orientada para a inovação, as competências e capacida-
des organizacionais
Urem queilis potenciam o desempenho
nis aute commodipis inovador
dolobore e as estruturas
dolenim nonsequiorganizacionais
blam, ver que suportam
as actividadesiliquam
de inovação são, entre as múltiplas tipologias de recursos organizacionais,
consequat veraesto odipsum vel iure velessi tat nostrud el ilis as consideradas
como mais relevantes.
nostin velisi. Lissi tem in volobore dolore et augue tion vel dui tie dolobor
ipit focada
Nesta secção, diamconnas ullam, vulputet
cláusulas da volut
Norma vullaor alisim zzrit
Portuguesa praestrudque
4457:2007 diatumsan
definem os requisitos
que mais seeugiam quat. com as condições e os recursos, são apresentadas políticas de inovação
relacionam
e práticas Essenibh
das organizações
etum atumrelativas
eu feuiao desenvolvimento
tat. Isl del eugait ut da cultura
velit deut
acidunt inovação,
wissi elit,ao estímulo
à criatividade interna, estruturas organizativas e gestão de recursos humanos
corem adignit dionsequis augiamc onsequam amcon voloreraesto odiat, que contri-
buem para o desenvolvimento das condições e dos recursos e que se enquadram
commy niatet, volore tem adignisis dolorpe rostrud molorerating ex era- no
sistema de gestão de inovação proposto pela Norma.
ese veliquat. Ut dio dolenis nonsequat lore magnis diat adignibh erci
eum iriurem zzrit loreet lum exerit amet vel dolobor sustrud eros adio ea
faciduis dolobor sustrud dolor iriustrud mod doleseq uissi.

PARTE I
SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO & DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO 78
31
Gue vel ex ent la faci euis alit vulpute commodo lortio dolobortinci bla consed tat lum ero odo do etue
coreros nulla consequ iscilit augue magniscipit wisl ex et, sequat, quissequis dolore ming eugaitHenit,
volor sisse vulputat amet ulput estie facinit velesequi bla feugiam ex elenit landre feui bla augait luptat.
Re dipis nis aute modolore feu feu facidunt ad et iliquis autpatue vulla facidui smolor si.

FOCO CONDIÇÕES
ESTRATÉGIA, CULTURA
E RECURSOS
3.1.1 Liderança, Política e Objectivos de IDI
Bial • Efacec Sist. de Electrónica • Imperial • Somague • Cooprofar • EuroResinas

3.1.2 Cultura de Inovação, Comunicação


e Estímulo à Criatividade Interna
H Tecnic • Mota-Engil • NSN

3.1.3 Estruturas Organizativas


EuroResinas • PT Inovação • Somague

3.1.4 Práticas de Gestão de Recursos Humanos


alinhadas com objectivos de IDI
Efacec Energia • Exatronic • H Tecnic • PT Inovação

79
3.1 FOCO CONDIÇÕES
ESTRATÉGIA, CULTURA E RECURSOS

3.1.1 LIDERANÇA, POLÍTICA E OBJECTIVOS DE IDI


Os líderes estabelecem unidade de propósito e direcção à organização. À gestão de topo compete
conceber e transmitir uma visão inovadora que seja emocionalmente partilhada por todos , que oriente
a estratégia e a definição de objectivos da organização. Na norma, interessam os requisitos relaciona-
dos com a política de IDI — documento que define as orientações e princípios relativos à inovação —,
complementada por objectivos verificáveis, regularmente revista e actualizada, comunicada e enten-
dida por toda a organização.

POLÍTICAS DE IDI

O desenvolvimento de níveis de excelência científica, com o objectivo de dispo-


nibilizarmos soluções terapêuticas para a melhoria da qualidade de vida do ser
humano, é um dos valores fundamentais da cultura de BIAL.
Assumimos a Investigação & Desenvolvimento como uma área estratégica do Grupo.

Estamos empenhados, através da gestão do Conhecimento e da Inovação, em desenvolver,


de forma sistemática e sustentada, soluções terapêuticas internacionalmente competiti-
vas, que mereçam a aceitação da comunidade científica, das entidades reguladoras e do
mercado e que, consequentemente, aportem valor para a companhia e para os seus accio-
nistas, colaboradores, classe médica, consumidores e outros parceiros de negócio.
A realização deste compromisso deverá ser assegurada, em todas as áreas da companhia,
através dos seguintes princípios:
• Organizar e administrar o Sistema de Gestão de IDI, proporcionando que dos
seus grupos de trabalho resultem ideias inovadoras, transformáveis em projectos
susceptíveis de gerarem valor para o mercado;
• Assegurar um adequado planeamento, execução e controlo dos projectos
e uma criteriosa disponibilização de recursos observando o estrito cumpri-
mento dos requisitos regulamentares, técnicos e normativos aplicáveis à nossa
actividade;
• Incentivar a motivação, criatividade e qualificação dos colaboradores de
forma a promover continuamente uma cultura de rigor e um ambiente de gerador
de conhecimento científico e tecnológico;
• Melhorar continuamente a eficácia do Sistema de Gestão de IDI, rendibilizando
os recursos disponíveis e assegurando a avaliação e a promoção dos resultados.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 80
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3.1 FOCO CONDIÇÕES

POLÍTICAS DE IDI

A capacidade de gerar e utilizar com sucesso novas ideias e conhecimentos é um


factor estratégico para a sustentabilidade económica das organizações. Aceitando
a mudança como parte da sua existência, questionando as suas práticas actuais e res-
pondendo a desafios, a Imperial assume uma Política de Investigação, Desenvolvimento
e Inovação, respeitando os seguintes princípios:
3.1.1 LIDERANÇA, POLÍTICA E OBJECTIVOS DE IDI

• Manter-se como referência no mercado dos chocolates, desenvolvendo produtos


inovadores, de elevada qualidade e valor que superem as expectativas de clientes
e consumidores;
• Procurar novas soluções tecnológicas, a nível de produto e de processos, em par-
ceria com clientes, fornecedores e outras entidades;
• Identificar e/ou antecipar necessidades de clientes, consumidores e parceiros e
actuar nas soluções de forma «customizada» e pró-activa;
• Reforçar a notoriedade das suas marcas com evolução constante da oferta em res-
posta às novas tendências de mercado e de consumo;
• Promover a cultura de inovação, através de um ambiente propício à criatividade,
espírito crítico e de iniciativa dos seus colaboradores, fomentando o trabalho em
equipa e entreajuda transversal;
• Criar um ambiente de incentivo à ousadia, assumindo o risco e o insucesso como
uma componente do processo de inovação;
• Valorizar práticas inovadoras;
• Providenciar formação contínua dos colaboradores no sentido da sua realização
profissional e pessoal;
• Facilitar a comunicação, interna e externa, estabelecendo novos e melhorados
canais para troca de informação;
• Sustentar o conhecimento gerado pela Imperial, resultado das suas actividades e
relação com parceiros, para que potencie novas oportunidades de inovação;
• Procurar implementar as melhores práticas de gestão e monitorizar, de forma con-
tínua, os seus processos, identificando oportunidades de melhoria;
• Rever, numa perspectiva global, sob a responsabilidade da administração, o Sis-
tema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação de modo a assegurar
a sua adequabilidade e eficácia;
• Definir e estabelecer autoridades e responsabilidades para que cada colaborador
conheça e assuma o seu papel na melhoria contínua do Sistema de Gestão de Inves-
tigação, Desenvolvimento e Inovação da Imperial – Produtos Alimentares, S.A..

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 82
3.1 FOCO CONDIÇÕES
POLÍTICAS DE IDI

A Somague reconhece na Investigação, Desenvolvimento e Inovação vertentes fun-


damentais para o desenvolvimento da sua actividade de Construção Civil e Obras
Públicas, pelo que a Política de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) deve ser
entendida como uma prioridade por todos os colaboradores e seguida no seu dia-a-dia,
com vista à contínua melhoria do desempenho da empresa.

3.1.1 LIDERANÇA, POLÍTICA E OBJECTIVOS DE IDI


Objectivos da Política de IDI:
• Ser uma empresa aberta ao exterior, com vista à circulação e transferência do
conhecimento;
• Assegurar o conhecimento e divulgação de novas soluções tecnológicas;
• Permitir uma eficiente gestão do conhecimento e estimular a criatividade interna;
• Promover canais de comunicação adequados para o conhecimento real do mercado;
• Incentivar ideias inovadoras nos vários sectores da empresa, tendo como finalidade
a criação de valor para a organização e para os nossos clientes;
• Fomentar a realização de actividades de IDI;
• Desenvolver e aplicar novas tecnologias de modo a melhorar a capacidade técnica;
• Incentivar a melhoria contínua da eficácia do Sistema de Gestão de IDI;
• Cumprir os requisitos que resultam da aplicação da norma NP 4457:2007;
• Constituir um elemento diferenciador, potenciando a competitividade.

PARTE 3
83 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.1 FOCO CONDIÇÕES

POLÍTICAS INTEGRADAS

O Sistema de Gestão Integrado implementado nas organizações, segundo a Norma


NP EN ISO 9001:2008, a Norma Internacional SA 8000:2008 e a Norma
NP 4457:2007, visa, através da eficácia dos seus processos internos, de uma estrutura
de recursos humanos organizada, competente e motivada, e do rigoroso cumprimento
de todos os requisitos legais:
3.1.1 LIDERANÇA, POLÍTICA E OBJECTIVOS DE IDI

• assegurar a satisfação das necessidades dos seus clientes mediante o incremento


da sua competitividade;
• exercer junto de todas as partes interessadas uma atitude socialmente responsável;
• desenvolver novas ou significativamente aperfeiçoadas formas de intervenção no
mercado da distribuição farmacêutica, através da implementação de novos ou
significativamente melhorados processos, serviços ou métodos, com vista a uma
resposta mais adequada às necessidades e exigências do mercado;
• melhorar continuadamente.
3.1 FOCO CONDIÇÕES
POLÍTICAS INTEGRADAS

O empenho na inovação, qualidade, ambiente, higiene e segurança são princípios-


-chave da nossa visão. A qualidade, ambiente, higiene e segurança e a investigação,
desenvolvimento e inovação (IDI) significam, para nós, a procura contínua de melhorias
na empresa, em parceria com todos os stakeholders, nomeadamente os colaboradores
da empresa e os seus parceiros de negócios. EURORESINAS

3.1.1 LIDERANÇA, POLÍTICA E OBJECTIVOS DE IDI


Política de IDI
A EuroResinas assume o compromisso de, numa perspectiva de melhoria e inovação contínuas,
seguindo as orientações estratégicas acordadas em sede da Sonae Indústria, desenvolver os
melhores esforços para atingir os seus objectivos que se alinham com as seguintes directrizes:
•Satisfazer integralmente as necessidades e expectativas dos clientes em relação aos servi-
ços e produtos (eficácia/eficiência e custo);
•Desenvolver a comunicação externa como forma de potenciar a criação de valor;
•Procurar a melhoria contínua da organização, produtos e processos nomeadamente nas
áreas da investigação, desenvolvimento e inovação (IDI), qualidade, ambiente, higiene,
saúde e segurança no local de trabalho, para o que estabelece e revê metas e objectivos
para as suas actividades;
•Desenvolver internamente uma cultura de inovação, qualidade, ambiente, higiene, saúde
e segurança no local de trabalho, fomentando o esclarecimento e formação dos seus cola-
boradores para que estes efectuem as suas actividades de uma maneira responsável e
sustentável;
•Especificar de forma inequívoca o âmbito de actuação e as responsabilidades dos nossos
colaboradores, de forma a garantir a condução eficaz dos nossos processos;
•Garantir que todos os subcontratados tenham conhecimento, cumpram e sejam parte
activa desta política;
•Estabelecer e manter actualizado um sistema de gestão integrado em conformidade com
normas nacionais e internacionais aplicáveis;
•Cumprir com todos os requisitos legais e boas práticas recomendadas internacionalmente,
assim como outros requisitos subscritos pela EuroResinas ou pela Sonae Indústria;
•Estabelecer com os fornecedores relações de parceria e fidelidade que permitam cons-
tituir uma mais-valia no processo de IDI da EuroResinas, aspirando à excelência na sua
organização, serviços e produtos, com o mínimo de risco possível para o negócio e para o
ambiente;
•Reduzir contínua e eficientemente o impacto das suas actividades no ambiente, melhorando
a qualidade dos produtos e serviços e melhorando as condições de higiene e segurança;
•Aplicar as melhores técnicas disponíveis (MTD) para minimizar os impactes ambientais,
prevenir a poluição e atingir os mais altos padrões de segurança, higiene e qualidade;
•Fomentar uma cultura de criatividade e empreendedorismo promovendo a geração interna
e externa de ideias e avaliando estrategicamente, a cada momento, as oportunidades a elas
associadas.

PARTE 3
85 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.1 FOCO CONDIÇÕES

Princípios Orientadores
O Sistema de Gestão Integrado da EuroResinas - Indústrias Químicas, S.A. tem como objectivos:
• Criar valor acrescentado para a empresa e os seus accionistas;
• Sensibilizar, treinar e formar todos os colaboradores, relativamente às várias técnicas e à
importância da melhoria efectiva e contínua na empresa;
• Garantir o envolvimento de todos os intervenientes no ciclo de realização de produtos e
3.1.1 LIDERANÇA, POLÍTICA E OBJECTIVOS DE IDI

na obtenção da qualidade, funcionando, cada um, como garante da mesma;


• Dar prioridade às técnicas de prevenção, complementadas por uma prática estruturada
e planeada de gestão de projectos de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI),
estando sempre salvaguardadas como essenciais a gestão da propriedade intelectual e
do conhecimento, a identificação e análise de problemas e oportunidades, a criatividade
interna e a gestão das ideias;
• Colocar à disposição dos clientes serviços e produtos que satisfaçam integralmente as suas
necessidades e expectativas, promovendo para isso uma cultura baseada na criatividade e
inovação;
• Estabelecer uma relação estável com os clientes e fornecedores, baseada numa elevada
confiança nos produtos da EuroResinas - Indústrias Químicas, S.A., por forma a envolvê-
los na consecução dos objectivos da política definida pela empresa;
• Manter o estatuto de Empresa Certificada, de modo a revestir de maior credibilidade os
produtos da EuroResinas - Indústrias Químicas, S.A. e a solidificar, cada vez mais, a sua
posição no mercado;
• Disseminar a actividade inovadora a todos os níveis da empresa, complementando-a com
uma gestão eficaz das interfaces tecnológica, de mercado e organizacional;
• Dinamizar e fomentar a utilização de ferramentas de gestão de ideias e avaliação de opor-
tunidades;
• Aumentar a eficiência dos processos industriais por forma a diminuir o número de recicla-
gens, rejeições finais e em curso de produção;
• Minimizar os efeitos ambientais no desenvolvimento de novos projectos e produtos;
• Implementar práticas e processos que compatibilizem a eficiência económica com a eficá-
cia ecológica, integrando a gestão ambiental no ciclo de planeamento estratégico;
• Promover a implementação de um sistema de monitorização, reporte e consolidação da
informação ambiental baseado num processo de auto-avaliação e melhoria contínua;
• Divulgar a política da empresa junto dos fornecedores para garantir que o seu desempe-
nho está alinhado com a mesma;
• Promover a participação activa da comunidade externa (clientes, parceiros de negócio e
autarquias) no cumprimento dos objectivos de gestão ambiental;
• Melhorar as condições de segurança, higiene e saúde no trabalho, dando ênfase à forma-
ção e prevenção nesta área;
• Garantir que todos os trabalhadores desempenham as suas funções em condições de
segurança, higiene e de protecção da saúde;
• Promover a implementação de um sistema de monitorização, reporte e consolidação da infor-
mação de higiene e segurança baseado num processo de auto-avaliação e melhoria contínua;
• A prevenção dos riscos profissionais deve ser desenvolvida segundo procedimentos,
normas e programas que visem, nomeadamente, a integração da prevenção na fase de
projecto, uma caracterização adequada do ambiente ocupacional e a eficiência de um sis-
tema de fiscalização do cumprimento da legislação relativa à segurança, higiene e saúde
no trabalho (SHST).

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 86
3.1 FOCO CONDIÇÕES ESTRATÉGIA, CULTURA E RECURSOS

3.1.2 CULTURA DE INOVAÇÃO, COMUNICAÇÃO


E ESTÍMULO À CRIATIVIDADE INTERNA
A cultura organizacional e a criatividade interna exercem uma influência considerável no desempenho
inovador, sendo fundamentais para estimular o empreendedorismo interno e a capacidade de assumir
riscos, garantindo ambientes favoráveis à inovação e desenvolvendo os pilares da atitude inovadora:
adaptabilidade, experimentação, aprendizagem e ajustamento à mudança. Sendo a sua promoção uma
das responsabilidades da gestão de topo, tem a comunicação interna um papel-chave no sucesso das
iniciativas tomadas, pela integração de perspectivas diversas, pelo recurso a mecanismos formais ou infor-
mais de circulação da informação e partilha do conhecimento e pela utilização de diferentes instrumentos
de comunicação interna.

D evido a um mercado cada vez mais exigente e a uma competição que aumenta
exponencialmente, é importante para a H Tecnic – Construções, Lda. um apro-
fundamento cada vez maior das técnicas utilizadas na Área de Reabilitação e Reforço
de Estruturas, por forma a optimizar os meios, a melhorar continuamente a qualidade
e a aumentar a durabilidade do trabalho executado. Para a empresa poder alcançar
estes objectivos, a gestão de conhecimento é fundamental, não só na transmissão dos
conhecimentos adquiridos ao longo da sua vivência, mas também na procura de novas
soluções para os desafios da actividade e de mercado. Importa referir que a diversidade
de intervenções, seja em obras de arte, edifícios ou estruturas, e a variabilidade de desa-
fios técnicos são uma constante nos trabalhos executados pela H Tecnic.
O desafio de capturar conhecimento tácito para que possa ser partilhado é assumido
através do sistema de gestão integrado (SGI) em revisão permanente de forma a reflectir
a melhor prática. As alterações ao SGI são comunicadas aos colaboradores através da
aplicação «EasyDocs» e de formação específica. Percebendo que é na experiência da sua
equipa que reside parte importante do sucesso da H Tecnic, são mantidas actividades
constantes de sedimentação e partilha de conhecimento tácito. Nesta dimensão importa
referir a manutenção de registos compreensivos de projectos anteriores, fundamentais
para a actividade comercial, e as reuniões de produção, com a abordagem às Obras como
ponto permanente de agenda.
A H Tecnic está consciente de que o sucesso do passado é apenas uma parte do sucesso
do futuro. O acesso a novas soluções e conhecimentos, a antecipação de tendências, é
algo que tem vindo a ser assumido como central na H Tecnic. O Sistema de Gestão da IDI
vem assim sistematizar a procura da inovação com vista a colmatar estas necessidades.
A clarificação da rede de actores envolvidos nas actividades de inovação e o portefólio
de projectos em curso são já hoje caminhos percorridos para a produção e aquisição de
conhecimento.

Comunicação
O facto de a H Tecnic executar obras em qualquer local do país, torna por vezes inacessí-
vel o acesso e a partilha de informações e dados com relevância para o seu desempenho.
Neste contexto, houve a necessidade de procurar uma solução inovadora que permitisse
o melhor desempenho do seu Sistema de Gestão Integrado e uma forma de comunica-
ção interna optimizada.

PARTE 3
87 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.1 FOCO CONDIÇÕES

A ideia inicial do projecto, a de obter um sistema que permitisse a gestão do processo


de obra, acabou por se estender aos restantes processos da empresa, tornando-se uma
ferramenta não só de gestão como de optimização documental e de comunicação.
Todo o projecto foi efectuado de acordo com o seguinte fluxograma:
3.1.2 CULTURA DE INOVAÇÃO, COMUNICAÇÃO E ESTÍMULO À CRIATIVIDADE INTERNA

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panhamento e seguimento do mesmo. Durante todo o decorrer do projecto, houve a
necessidade de superar a resistência à mudança por parte dos trabalhadores, tendo sido
para tal efectuadas várias acções de formação, e tornar faseada a implementação deste
sistema. Com este projecto tornou-se possível aceder remotamente a toda a documen-
tação da empresa, gerir os seus processos, efectuar rapidamente qualquer partilha de
informações e dados. A disponibilidade de uma aplicação como esta produz uma redução
de tempo para a gestão documental, além de induzir uma maior partilha de conheci-
mento. A expectativa da H Tecnic é a de que a aplicação desta ferramenta se traduza
numa vantagem competitiva na gestão de conhecimento, mas também seja geradora de
outras mais-valias, nomeadamente a redução de consumo de papel e a optimização do
seu sistema de facturação.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 88
3.1 FOCO CONDIÇÕES
A importância do capital humano está patente nos variadíssimos programas em
curso na organização com o intuito de estimular, motivar e valorizar os seus qua-
dros. Actualmente, todo o SGIDI se encontra apoiado numa plataforma, o InnovCenter,
que verdadeiramente integra todos os sub-processos representados no «Modelo de
Interacções em Cadeia» da NP 4457:2007, e que traduz num processo simplificado as

3.1.2 CULTURA DE INOVAÇÃO, COMUNICAÇÃO E ESTÍMULO À CRIATIVIDADE INTERNA


exigências da norma.

Na definição dos critérios de desenvolvimento houve um requisito que sempre se suplan-


tou a todos os restantes: a plataforma a desenvolver «deveria ser friendly e o seu grau
de usabilidade elevado». A plataforma deveria ser desenvolvida para as pessoas e com
as pessoas. Todos os departamentos foram auscultados antes e durante o seu desen-
volvimento, permitindo que a mesma pudesse ser considerada hoje uma plataforma de
todos e para todos.
A expectativa que se tem gerado em torno da mesma tem provado que tivemos sucesso
no desenvolvimento efectuado e que esperamos que continue a motivar os nossos cola-
boradores a participarem pro-activamente no SGIDI.

PARTE 3
89 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.1 FOCO CONDIÇÕES

Além da fácil e atractiva usabilidade referida, vários foram os requisitos definidos que
visassem contribuir para estimular a criatividade interna. Assim, destacamos as seguintes
características da mesma:
• a transparência (todos têm conhecimento de uma forma simples das iniciativas em
curso na empresa);
3.1.2 CULTURA DE INOVAÇÃO, COMUNICAÇÃO E ESTÍMULO À CRIATIVIDADE INTERNA

• o feedback (todas as ideias são avaliadas e acompanhadas de informação sobre o


estado em que a mesma se encontra);
• o reconhecimento (é premiada a participação dos colaboradores seja através da
contribuição com ideias, comentários construtivos ou participação em projectos);
• e a competição saudável (actualização online de gráficos e estatística da participa-
ção individual e de cada departamento no SGIDI).

Paralelamente têm sido promovidas outras iniciativas de onde destacaríamos:


• os trabalhos de estágio dos nossos jovens engenheiros (estagiários) com o objec-
tivo de recolhermos ideias de potenciais melhorias/inovações, que culminam na
apresentação das mesmas numa sessão aberta a toda a organização
• e a realização de sessões de criatividade, como o «Open Day» para os jovens enge-
nheiros (realizado no final do estágio), onde, num dia de trabalho que se pretende
descontraído, auscultamos os colegas sobre quais os problemas ou oportunidades
de melhoria que identificaram e lhes solicitamos que nos sugiram ideias e planos de
acção para as concretizar.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 90
3.1 FOCO CONDIÇÕES
A promoção da cultura de inovação e o estímulo à criatividade interna são constan-
tes no universo global da Nokia Siemens Networks. De modo a suportar a gestão
do sistema de IDI, é utilizada uma ferramenta colaborativa na intranet da NSN Portugal
denominada «InnovationWeb».

3.1.2 CULTURA DE INOVAÇÃO, COMUNICAÇÃO E ESTÍMULO À CRIATIVIDADE INTERNA


Estrutura e Actividades de IDI

O Innovation Circle consiste num grupo promotor de iniciativas inovadoras. Os seus


membros são responsáveis pela promoção e disseminação da inovação nas suas áreas,
assim como pela implementação de actividades inovadoras e captação de ideias ino-
vadoras. A informação de tais actividades é partilhada e discutida nas reuniões do
Innovation Circle.
Uma das funções deste grupo é assegurar uma atmosfera dinâmica e renovadora na
organização, de modo a que a troca de informação e as ideias possam fluir. O Innovation
Circle funciona assim como um «advisory board», estabelecendo e fortalecendo a comu-
nicação e a integração de informação entre as diversas Business Lines.
O Innovation Circle é liderado pelo Innovation Manager, que agenda as reuniões perió-
dicas, coordena a agenda de trabalhos e reporta, sempre que necessário, ao responsável
pela gestão de IDI acerca dos trabalhos realizados e/ou problemas a resolver. Como tal,
sempre que não seja possível o Innovation Circle reunir-se, ou haver apoio generalizado
para uma ideia, cabe ao Innovation Manager tomar a decisão final.
De modo a adaptar a mudanças organizacionais de forma ágil, a Gestão de topo, ou o
próprio Innovation Circle, poderão decidir a alteração da estrutura do Innovation Circle
e dos membros que o compõem.

PARTE 3
91 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.1 FOCO CONDIÇÕES

Iniciativas para a promoção da inovação


A NSN promove uma cultura de inovação e de estímulo à criatividade interna através de
várias actividades:
• Realização de workshops sobre inovação e disseminação da cultura inovadora,
anunciadas na InnovationWeb e por correio electrónico;
3.1.2 CULTURA DE INOVAÇÃO, COMUNICAÇÃO E ESTÍMULO À CRIATIVIDADE INTERNA

Cultivar o Espírito Inovador


› Iniciativa «Meet the Guru»
› Workshops desenvolvidas nas Business Lines do centro de
desenvolvimento pelos membros do InnovationCircle para promover a
inovação e a produção de patentes
› «Guru» de cada workshop seleccionado entre membros
experts com longa tradição inovadora
› Fala de um tema à sua escolha (com alguma relevância para a empresa)

› Encontros com cientistas convidados


› e.g. iniciativa «Invited Talks» para cientistas convidados

› Palestras sobre gestão de inovação

• Disponibilização, na InnovationWeb, do catálogo de ideias assim como da informa-


ção e sugestões sobre como obter/criar ideias inovadoras;
• Até 2009, organização do conhecimento em «BoKs» (Blocks of Knowledge). Desde
então, através de uma ferramenta da NSN global denominada «Knowledge Space»
para a gestão do conhecimento tecnológico;
• A InnovationWeb da NSN PT contém também uma área ligada à organização do
conhecimento de uma perspectiva não tecnológica que provém dos projectos de
desenvolvimento, denominada «Lessons Learned»;
• Identificação dinâmica e colaborativa de oportunidades para inovar. Está disponível
uma ferramenta de partilha de informação na InnovationWeb cujo objectivo é a
identificação de problemas, cuja solução poderá dar origem a patentes, produtos
inovadores ou novas oportunidades de negócio.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 92
3.1 FOCO CONDIÇÕES
Formação para a inovação
De forma a assegurar que os colaboradores desenvolvem a competência necessária para
se envolverem em actividades relevantes para o processo de IDI, são efectuadas inúme-
ras acções de formação, tanto de carácter técnico como especificamente de inovação,
nomeadamente:

3.1.2 CULTURA DE INOVAÇÃO, COMUNICAÇÃO E ESTÍMULO À CRIATIVIDADE INTERNA


• Participação em conferências internacionais;
• Participação em iniciativas de formação (ou informativas);
• Acções de formação em Direitos de Propriedade Intelectual (DPI);
• Workshops em DPI e Inovação por especialistas estrangeiros e/ou responsáveis por
estas áreas da NSN;
• Participação em conferências e seminários;
• Acções de formação internas da NSN PT;
• Outras actividades descritas e coleccionadas na InnovationWeb.

Reconhecimento da Inovação
São atribuídos prémios pelas actividades inovadoras a colaboradores inovadores, desta-
cando-se as seguintes iniciativas:
• Realização anual de concursos para os projectos mais inovadores, tais como:
• Concursos de ideias para projectos inovadores e atribuição de prémios para pro-
jectos inovadores;
• Concursos de ideias originais de marketing;
• Programa de prémios da NSN Global para a produção científica e de DPI:
• Prémios relativos ao potencial valor comercial da invenção, atribuído por um
grupo internacional de experts;
• Prémios são igualmente atribuídos pelas publicações e/ou apresentações cien-
tíficas dos colaboradores, avaliadas por comités de especialistas da área, em
organismos reconhecidos internacionalmente.
Todas estas iniciativas, ao nível organizacional, potenciam a produção de conhecimento
e a criação de ideias inovadoras, bem como a solidificação e disseminação da cultura
inovadora da organização.

PARTE 3
93 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.1 FOCO CONDIÇÕES
ESTRATÉGIA, CULTURA E RECURSOS

3.1.3 ESTRUTURAS ORGANIZATIVAS


A existência de estruturas organizacionais consistentes dedicadas às actividades de IDI, permanentes
ou temporárias, em núcleos específicos ou lógicas de projecto, tem um papel relevante no desempe-
nho inovador e na capacidade de lidar com a mudança, sendo requeridas organizações flexíveis, cujas
estruturas organizativas se adaptam às alterações do ambiente em que a organização opera, num
desafio permanente à gestão de topo na alocação dos recursos, na definição das responsabilidades
e das estruturas de liderança. A resposta das organizações à secção da norma que trata este tema só
pode ser entendida como uma realidade transitória sobre a qual o próprio Sistema de Gestão de IDI
promove mecanismos sistemáticos de avaliação que questionam as tarefas desempenhadas, permi-
tindo ultrapassar situações de cristalização do poder e apego a tarefas.

O Centro de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (CIDI) da EuroResinas


(Grupo Sonae Indústria - SIND) é uma estrutura dedicada à investigação, desen-
volvimento e concepção de novos produtos, ao suporte à resolução de problemas e à
implementação de acções de melhoria do desempenho dos produtos existentes e dos
processos industriais, sustentada em princípios de inovação, eficiência industrial, dife-
renciação, responsabilidade ambiental e competitividade.
Todos os projectos desenvolvidos no CIDI seguem a metodologia definida pela SIND,
tendo uma coordenação única por um gestor de projecto, sendo estabelecidos objecti-
EURORESINAS
vos claros incluindo parâmetros predefinidos de tempo, custo, qualidade e recursos.
O CIDI reúne um conjunto de competências técnico-científicas e meios técnicos, que
vão desde a síntese laboratorial de resinas até à produção e caracterização de painéis
derivados de madeira e laminados de alta pressão em cenário experimental.
O CIDI tem actualmente sede no pólo da Faculdade de Engenharia da Universidade do
Porto (FEUP), com uma extensão no pólo da Escola Superior de Tecnologia de Viseu
– Instituto Politécnico de Viseu (IPV). A estrutura promove a criação de laços de coo-
peração estáveis e duradouros entre a SIND, a FEUP e o IPV, através da cooperação em
projectos integrados e da mobilidade de quadros técnicos da FEUP ou IPV (bolseiros
de mestrado e de doutoramento, estagiários) e da SIND, o que facilita a endogeneiza-
ção do conhecimento e o desenvolvimento de competências específicas com vantagens
mútuas. Através desta estrutura, a SIND garante:
• Acesso ao conhecimento científico dos investigadores;
• Desenvolvimento de métodos/técnicas de ensaio/análise específicos para os pro-
dutos da SIND, nos laboratórios dos parceiros académicos, sem necessidade de
recurso à aquisição de novos equipamentos, pelo menos na fase de concepção
desses métodos;
• Constituição de uma bolsa permanente de técnicos de elevado potencial, à qual a
SIND tem acesso privilegiado em caso de necessidade ou de avaliação de potencial
considerado de excepção, para eventuais processos de recrutamento de quadros
para as suas empresas.
Através desta estrutura, os investigadores dos parceiros académicos podem estar em
contacto com a realidade industrial e a experiência acumulada pelos colaboradores da
SIND, o que facilita a orientação da sua investigação para a resolução de problemas com
interesse económico. Por outro lado, a concentração de recursos (humanos e materiais)
permite uma comunicação mais eficiente e a focalização em objectivos comuns.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 94
3.1 FOCO CONDIÇÕES
D o ponto de vista da organização interna, a inovação é uma preocupação de todas
as estruturas funcionais, encontrando-se bastante descentralizada e cabendo aos
diversos directores das unidades organizacionais a sua execução.
Compete ao denominado «Coordenador da Inovação» tomar as iniciativas necessárias
para realizar actividades de carácter horizontal sempre que tal perspectiva seja impor-
tante, como por exemplo a coordenação de um repositório de informação que promova

3.1.3 ESTRUTURAS ORGANIZATIVAS


a divulgação dos principais resultados alcançados.

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Figura 1 – Organigrama da PT Inovação

A gestão do Sistema de Gestão de IDI é da responsabilidade da direcção de suporte à


organização (PCR), que, além de outras responsabilidades, assegura as seguintes fun-
ções com relevância para a inovação:
• Garantia da integração das actividades de melhoria contínua dos processos no
quadro do sistema de gestão e das certificações obtidas e das actividades de pre-
paração de novas certificações consideradas estratégicas para o negócio;
• Assessoria à Comissão Executiva no relacionamento e estabelecimento de parcerias
da PT Inovação com entidades externas, nomeadamente Universidades e entidades
de I&D nacionais e internacionais;
• Coordenação e execução da metodologia associada ao Plano de Inovação;
• Gestão do Processo de Inovação da PT Inovação;
• Desenvolvimento e implementação de metodologias que garantam os processos de
planeamento e acompanhamento da execução de todas as acções da PT Inovação,
destacando-se neste âmbito os diversos projectos;

PARTE 3
95 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.1 FOCO CONDIÇÕES

• Realização de estudos de viabilidade técnico-económica de projectos;


• Promoção, organização e gestão de grupos de benchmarking nas áreas de gestão
e organização empresarial;
• Coordenação de todos os processos de obtenção de marcas e patentes;
• Gestão de conhecimento.
3.1.3 ESTRUTURAS ORGANIZATIVAS

Destacam-se ainda as seguintes funções descritas do organigrama (figura 1, na página


anterior), no âmbito do SGIDI:

IAD - Investigação Aplicada e Difusão do Conhecimento


• Promoção e coordenação da aquisição de conhecimento e experimentação tecno-
lógica através da participação em projectos de I&D;
• Identificação das linhas de aquisição de conhecimento e de experimentação a pro-
mover;
• Construção de protótipos que possibilitem a experimentação e demonstração
tecnológica;
• Elaboração de estudos e recomendações sobre opções e tecnologias a adoptar;
• Dinamização da colaboração com as Universidades e centros de I&D;
• Coordenação da preparação e execução de acções formativas associadas aos pro-
dutos da PT Inovação, bem como acções a pedido.

CTS - Coordenação Tecnológica e Desenho de Soluções


• Coordenação da definição e manutenção de um plano estratégico de desenvolvi-
mento tecnológico da empresa;
• Promoção da ligação e coerência entre este plano, os planos de marketing, comer-
cial, de obtenção de competências, Plano de Inovação e Programa Talento;
• Promoção da definição da arquitectura e do roadmap de evolução das plataformas
de serviços PT Inovação;
• Promoção da cooperação entre unidades de negócio e a direcção comercial, ala-
vancando o valor da organização através da identificação de pontos de contacto
entre negócios;
• Acção estruturada em conjunto com a direcção comercial junto dos clientes de
tecnologia PT Inovação, com o objectivo de identificar requisitos, necessidades e
oportunidades que levem à oferta de uma solução integrada envolvendo as unida-
des de negócio;
• Participação, em articulação com a IAD, na monitorização e avaliação de novas
tecnologias;
• Análise das propostas de acção na perspectiva de alavancar o desenvolvimento do

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 96
3.1 FOCO CONDIÇÕES
negócio propondo a descontinuação ou criação de novos produtos;
• Liderança, em colaboração com as unidades de negócio, da definição de soluções
complexas e multidisciplinares;
• Identificação das ferramentas a utilizar pela PT Inovação no âmbito dos processos
de desenvolvimento de software e de suporte;

3.1.3 ESTRUTURAS ORGANIZATIVAS


• Coordenação da prestação de serviços de consultoria aos clientes externos.

CMC - Comercial, Marketing e Comunicação


• Garante a função comercial da empresa, nomeadamente a análise e negociação de
contratos, a harmonização de propostas de fornecimento e de preços de referência
e a coordenação da gestão de clientes;
• Contribui para a definição do portefólio de produtos da PT Inovação tendo em
conta as tendências e as necessidades de mercado;
• Elabora e executa as políticas e planos de imagem e comunicação da PT Inovação.

PARTE 3
97 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.1 FOCO CONDIÇÕES

A Somague, quando decidiu avançar para a implementação do Sistema de Gestão


de IDI (SGIDI), não teve como objectivo a criação de um núcleo de Investigação
e Desenvolvimento (I&D), ficando esta responsabilidade nas diversas equipas de pro-
jectos que fossem criadas. No entanto, decidiu criar uma área na empresa responsável
pela gestão do SGIDI com o objectivo de dinamizar e constituir um agente facilitador da
3.1.3 ESTRUTURAS ORGANIZATIVAS

inovação dentro da empresa.


Dada a dimensão e a dispersão geográfica da actividade da Somague, foi necessário
criar diversos responsáveis pela gestão das interfaces da empresa, sendo a informação
consolidada num portal suportado na intranet da Somague (Snet). A Snet constitui a
ferramenta preferencial para a troca/gestão da informação que, complementada pelos
diversos sistemas de informação em uso na empresa, tornou mais fácil e rápida a imple-
mentação do SGIDI.
A implementação do SGIDI também tem permitido à Somague identificar projectos de
inovação organizacional, como é exemplo o desenvolvido em 2007 na área da Gestão
de Recursos Humanos. Até 2007 o processo de gestão de Recursos Humanos era supor-
tado por soluções distintas, desintegradas e distribuidas por cada um dos países onde a
Somague mantinha actividade. Por estes motivos, a Somague decidiu procurar de forma
pró-activa uma solução para suportar a Gestão Global e Integrada de Recursos Humanos
no Universo Somague, pretendendo optimizar a gestão de recursos humanos, através da
criação de um conjunto de capacidades, que permitam a racionalização de processos de
back-office e a descentralização das vertentes de front-office dos processos de gestão
de Recursos Humanos. A disponibilização de um sistema de informação global e inte-
grado providenciou à Somague uma ferramenta eficaz na gestão do seu capital humano,
que permite a partilha de informação, potenciando a obtenção de benefícios. Este sis-
tema permite ainda uma melhor alocação dos colaboradores da Somague através do
levantamento das competências detidas e da experiência obtida nos diferentes projectos
de construção em que colaboram, que são agora registadas de modo sistematizado.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 98
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3.1 FOCO CONDIÇÕES

Foi definida uma Política de RH Internacional e lançado o Projecto de Gestão de


Mudança Cultural com o objectivo de transmitir e permitir a rápida assimilação da nova
estratégia da Efacec, acelerando o processo de mudança assente em padrões culturais
considerados relevantes para o mercado global e em quatro pilares:

• Efacec International Meeting - Realizado pela 1.ª vez em 2008, no Porto,


3.1.4 PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ALINHADAS COM OBJECTIVOS DE IDI

este encontro foi dirigido aos colaboradores-chave de cada unidade de mercado,


empresa e projecto internacional da Efacec. O Encontro Internacional trouxe a Por-
tugal 80 colaboradores Efacec de todas as unidades de mercado;

• EfaInmotion e EfaEvolution - Workshops elaborados com colaboradores de


todas as áreas de negócio que, com o auxílio de facilitadores, realizaram diversos
exercícios em grupos heterogéneos e assimilaram conhecimentos sobre a história
da Efacec, os seus principais clientes e accionistas, as áreas e unidades de negó-
cio, os produtos e soluções desenvolvidas, os mercados internacionais prioritários
e a sua estratégia para a replicação das unidades de negócio nas unidades de
mercado;

• Projecto EfaPI - Adopção do inglês como língua oficial da Efacec. A Efacec


integra colaboradores de 15 nacionalidades e daí a importância da oficialização
do inglês como língua franca. Foram traduzidos todos os sistemas de informação e
documentos de apoio interno e estão a decorrer acções de formação para todos os
colaboradores da Efacec.

Efacec International Meeting

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 100
3.1 FOCO CONDIÇÕES
O desenvolvimento das competências na Exatronic é efectuado na perspectiva de
permitir acrescentar valor ao negócio. As competências-base dos colaboradores
envolvidos nos processos de gestão da inovação e do conhecimento são identificadas
através da caracterização das equipas de projecto que é efectuada de modo a potenciar
as aptidões existentes e adquiridas. A qualificação dos recursos humanos constitui uma
matéria da maior importância para a Exatronic e é uma condição essencial para a reali-

3.1.4 PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ALINHADAS COM OBJECTIVOS DE IDI


zação individual de cada colaborador e para a sua progressão.
A autonomia, a responsabilidade e a capacidade de decisão dos gestores de projecto e
responsáveis de área constitui o maior desafio da Direcção. A possibilidade de potenciar
as competências de gestão e de liderança que permitam responder eficazmente aos
novos desafios da Exatronic, em simultâneo com a consolidação da cultura Exatronic, é
um investimento permanente.
A satisfação dos colaboradores é avaliada anualmente com o objectivo de verificar se estes
se identificam com os valores, políticas e práticas da Exatronic e se acompanham o cresci-
mento do negócio. Realiza-se também, com a mesma periodicidade, a auto-avaliação das
chefias directas. Os pontos de auto-avaliação incidem normalmente sobre:

Orientação para resultados Planeamento e organização

Liderança e gestão da equipa responsável Optimização de recursos

Visão estratégica Decisão Conhecimentos especializados e experiência

Orientação para a inovação Responsabilidade e compromisso com a Direcção Geral

Análise de informação e sentido crítico


Comunicação Negociação e persuasão
Relacionamento interpessoal

A Exatronic prepara os recursos humanos para a inovação, estimulando o seu sentido de


iniciativa para gerar valor e riqueza. A estrutura organizacional, a tecnologia, os recursos
financeiros e materiais constituem apenas aspectos físicos e inertes que precisam ser
geridos de forma estratégica. O factor que realmente constitui o elemento dinâmico
e empreendedor da Exatronic continua a ser, e de forma incontestável, as pessoas. Os
recursos humanos na Exatronic regem-se pelo conhecimento adquirido e partilhado,
pelas competências, em permanente aquisição, pelo entusiasmo e pela satisfação com
as suas actividades. Promove-se e valoriza-se a interacção entre as áreas funcionais. A
adopção de medidas preventivas para incentivar a permanência dos quadros da empresa
estimula a aquisição de competências através da formação contínua e da aprendizagem
permanente, cria condições de trabalho motivadoras e compensadoras e apresenta polí-
ticas de incentivo que favorecem a excelência e o mérito.
Ao incrementar nas equipas o poder de decisão, isto é, ao permitir a definição de forma
clara e segura de metas e objectivos individuais ou de equipa, cristaliza-se a liderança pelo
exemplo: fazemos, delegamos, partilhamos e, no fim, elogiamos o esforço conjunto.

PARTE 3
101 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.1 FOCO CONDIÇÕES

Competências Técnicas

O Cais das Colunas, a porta de entrada da cidade de Lisboa, no Terreiro do Paço, foi
desmontado no Verão de 1997 devido a obras de prolongamento da linha azul do
Metro. A H Tecnic foi convidada para a reposição deste monumento pela Metropolitano
de Lisboa, devido à sua vasta experiência nesta área de intervenção.
A obra apresentava duas grandes dificuldades: a primeira associada ao facto de os blo-
cos constituintes do Cais se encontrarem armazenados longe do mesmo; e a segunda
3.1.4 PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ALINHADAS COM OBJECTIVOS DE IDI

pelo desconhecimento das características de permeabilidade do aterro e a influência que


a proximidade do Rio Tejo poderia ter nos trabalhos de escavação.
O facto de os blocos terem de ser preparados antes de colocados no seu local original
(remoção de elementos metálicos, preenchimento de lacunas, limpeza, etc.) inviabilizou
a opção de armazenamento remoto.
Foi necessário criar uma zona contígua ao Cais, para armazenamento e distribuição dos
blocos, que não originasse uma sobrecarga significativa sobre o túnel do metro, cujo
traçado estava dentro da área de influência dos trabalhos.
Este armazenamento foi feito de acordo com a sequência de montagem programada,
obedecendo a critérios muito apertados, os quais conduziram a uma boa fluência na
«alimentação» dos blocos à frente de trabalho, permitindo um ritmo bastante elevado
na remontagem do Cais.
Esta mais-valia na organização e optimização dos meios só foi possível pelo facto de a
empresa possuir trabalhadores com elevada preparação e capacidade de gestão.
A capacidade inovadora dos colaboradores, aliada à procura constante da rentabilização
de meios humanos e materiais, teve como consequência a alteração inicial do método
construtivo, conseguindo-se uma redução significativa no prazo da empreitada, sem
qualquer diminuição na segurança e na qualidade da mesma.
O novo método construtivo consistiu na execução de uma ensecadeira, através da esta-
bilização dos seus taludes com uma camada de enrocamento, permitindo alargar as
frentes de trabalhos e realizar a obra «a seco».

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 102
3.1 FOCO CONDIÇÕES
3.1.4 PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ALINHADAS COM OBJECTIVOS DE IDI
Foram utilizadas técnicas e práticas ancestrais que, aliadas à tecnologia existente, per-
mitiram reconstruir de uma forma bastante fidedigna muros, colunas, galerias e toda a
envolvente à obra.
Tudo isto foi possível devido à existência na empresa de trabalhadores com várias valên-
cias e com um leque de conhecimentos bastante elevado, nas áreas da Reabilitação e
Reforço de Estruturas bem como de Conservação e Restauro.
Para efectuar o reforço das estruturas foram utilizados materiais inovadores no mercado
(argamassas com propriedades para resistir às especificidades do meio, sistema de anco-
ragem e estabilização do «miolo» com geocompósitos e betão poroso), associados a
outros mais tradicionais (cambotas em madeira para construção dos arcos das galerias),
demonstrando mais uma vez a H Tecnic a sua capacidade inovadora, pela competência
de conjugação destas duas técnicas.
Como resultado deste projecto conseguiu-se reconstruir o monumento de acordo com o
original, num prazo inferior ao inicialmente estabelecido, constituindo este um exemplo
cabal da capacidade inovadora da H Tecnic.

PARTE 3
103 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.1 FOCO CONDIÇÕES

A metodologia da avaliação de desempenho da PT Inovação, sustentada em linhas


orientadoras corporativas, pretende reforçar o esforço da PT Inovação na melho-
ria de processos, na redução da subjectividade e na vontade de centrar a atenção nos
valores fundamentais para o sucesso da organização, incluindo aqueles essenciais para
o processo de IDI.
Pretende-se tornar esta avaliação um meio de facilitação e alinhamento de interesses
3.1.4 PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ALINHADAS COM OBJECTIVOS DE IDI

organizacionais e individuais cujo fruto, mais do que a avaliação quantitativa dos cri-
térios definidos, permita a definição de metas e de planos de desenvolvimento e de
compromisso que sejam a sustentação da eficácia da PT Inovação.
O universo de avaliação abrange todos os colaboradores e a metodologia de avaliação de
desempenho incorpora duas componentes: avaliação comportamental (competências) e
avaliação por indicadores objectivos balanceados de modo a gradualmente privilegiarem
a componente de indicadores objectivos. A componente comportamental inclui sempre
as diferentes perspectivas: do gestor, dos pares, dos colaboradores e auto-avaliação.
De acordo com o modelo são definidos os seguintes conceitos:

Competências
Capacidades comprovadas, em termos de comportamentos observáveis, de utilização do
conhecimento, das aptidões e das capacidades pessoais, sociais ou metodológicas, em
Figura 2
situações profissionais ou em contextos de estudo e para efeitos de desenvolvimento
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Indicadores objectivos
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que a empresa pretende atingir.
���
������������������������������������������������
Avaliação comportamental (competências)
���������� Tem por base um conjunto de critérios comportamentais – as competências. Neste
��� âmbito foram constituídos os vectores de avaliação constantes na figura 2.
��������������
Os membros da CE (Comissão Executiva) da PT Inovação não são excepção ao modelo,
sendo avaliados por todos os colaboradores (avaliação do tipo ACC), em relação a um
conjunto de aspectos relacionados com a sua capacidade de implementar uma liderança
eficaz a nível de gestão e coordenação de topo na PT Inovação.

Avaliação por Indicadores Objectivos


Figura 3 A avaliação por indicadores objectivos constitui o segundo grande pólo da avaliação de
������� desempenho anual de todos os colaboradores envolvidos e subdivide-se, conforme o
���������������������������������������������� âmbito de aplicação do objectivo, em dois grupos de acordo com a figura 3.
��������������������������������������������
������������������������������������������������ Os objectivos do grupo A e do grupo B podem ser aplicados em diferentes âmbitos
�������
departamentais, funções ou individualmente a qualquer colaborador.
������� Os critérios de avaliação de indicadores objectivos, as suas ponderações, os valores-alvo
������������������������������������� e as realizações pertinentes constam de um documento – «Compromisso (2010)», por
����������������������������������������
������������������� exemplo – aprovado anualmente pela CE e distribuído individualmente a todos os cola-
boradores avaliados da PT Inovação.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 104
3.1 FOCO CONDIÇÕES
Alinhamento dos indicadores de avaliação
no processo de IDI
Um conjunto de indicadores do grupo A, estabelecidos e aplicados em cascata na PT
Inovação, tem como objectivo impulsionar e dinamizar especificamente o processo de
IDI da empresa.

3.1.4 PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ALINHADAS COM OBJECTIVOS DE IDI


Em particular são utilizados os seguintes indicadores:
• Número de ideias lançadas para a inovação exploratória pela PT Inovação
• Total de Horas de Formação (Extra + Plano)/Colaborador
• Participação em Projectos de I&D internacionais
• Número de patentes, desenhos ou modelos pedidos no ano.
Os valores-alvo são definidos diferenciadamente e de forma a privilegiar os âmbitos
(departamentos, funções ou colaboradores) cujas funções mais directamente influenciam
o processo de IDI da PT Inovação.

Fac-simile de uma folha «Compromisso 2010» (versão preliminar ilustrativa)

PARTE 3
105 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
O princípio da abordagem por
processos aponta para que um resultado desejado seja
obtido de modo mais eficiente quando as actividades e os recursos associados são
geridos como um processo, ou seja, quando uma organização relaciona as suas actividades, aloca
os recursos, define estruturas, determina as entradas necessárias e monitoriza os processos em função
dos resultados pretendidos. Ao Sistema de Gestão de IDI importam os processos mais relevantes
para a dinâmica e desempenho inovadores da organização e que melhor podem ser compreendidos
no modelo-base da Norma Portuguesa 4457:2007, o «Modelo de Interacções em Cadeia. Um modelo para
a economia do conhecimento», e que respeitam:
> à gestão das interfaces da organização, tecnológica, de mercado e organizacional e que assegu-
ram a circulação e a transferência de conhecimento entre a organização e o seu ambiente, bem
como a compreensão sistemática e actualizada das necessidades, expectativas e oportunidades
de mercado;
> à gestão das ideias desde a sua geração e identificação até à selecção de novas ideias e conceitos;
> ao planeamento, acompanhamento e controlo dos projectos de IDI;
> à concepção e ao desenvolvimento de novos produtos e serviços;
> às restantes actividades identificadas como necessárias ao processo de IDI, das quais des-
tacamos quer a protecção e valorização dos resultados quer a gestão e planeamento do
portefólio de projectos.
Tal como outras normas de sistemas de gestão, a NP 4457:2007 aplica e estrutura-se
segundo a metodologia PDCA – Plan - Do - Check - Act (Planear - Executar -
-Verificar - Actuar), potenciando a aprendizagem e melhoria sistemáticas bem
como a adopção de boas práticas, através de mecanismos de avaliação
e revisão regulares das actividades e resultados de inovação e
da incorporação das aprendizagens obtidas na melhoria
dos processos.

106
32
FOCO PROCESSOS
PLANEAMENTO E
IMPLEMENTAÇÃO/OPERAÇÕES
3.2.1 Gestão das Interfaces
Brisa • NSN • PT Inovação
3.2.1.1 C&T
Imperial • PT Inovação • TMG
3.2.1.2 Mercado
Renova
3.2.1.3 Organização
ANA • Ponto.C
3.2.2 Cooperação Tecnológica
Efacec Sist. de Electrónica • Somague
3.2.3 Gestão do Conhecimento
Mota-Engil • Opway
3.2.4 Vigilância Tecnológica
Efacec Energia • Exatronic
3.2.5 Prospectiva/Previsão Tecnológica
NSN • SAG
3.2.6 Gestão das Ideias
Ambidata • Ambisig • Brisa • Martifer • SAG
3.2.7 Gestão da Propriedade Intelectual
Bial • NSN • PT Inovação • TEandM
3.2.8 Planeamento, Gestão e Portefólio de Projectos de IDI
ANA • CGC • EuroResinas • PT Inovação

107
3.2 FOCO PROCESSOS
PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO/OPERAÇÕES

3.2.1 GESTÃO DAS INTERFACES


É hoje uma visão amplamente aceite que a inovação é um processo complexo, que não segue caminhos
simples e lineares, desviando-se frequentemente de comportamentos padronizados e predizíveis. As
organizações ágeis em inovação e com forte capacidade de adaptação à mudança encontram vanta-
gens competitivas nas oportunidades oferecidas pelas rápidas mudanças da tecnologia, dos mercados
e das organizações. O modelo conceptual adoptado na Norma Portuguesa 4457:2007 procura ofe-
recer uma representação concisa e empiricamente válida do fenómeno da inovação na economia do
conhecimento. Sendo de aplicação genérica a qualquer organização, assume uma perspectiva sisté-
mica da inovação que permite a sua interpretação em circunstâncias particulares, propondo-se como
uma ferramenta para todos os que na organização estão envolvidos com a inovação, facilitando a
comunicação e permitindo estruturar o processo de inovação das organizações.
Neste modelo assume particular importância a construção de interfaces ou janelas que permitam à
organização identificar, seleccionar e absorver ideias com potencial produtivo inovador a partir do
ambiente em que a organização opera, conduzindo a uma aprendizagem interactiva entre o interior e o
exterior da organização, visando a transformação do conhecimento em desenvolvimento económico.

C ada vez mais a inovação nas organizações passa por processos de desenvolvi-
mento colaborativos, nos quais as equipas internas trabalham em conjunto com
elementos pertencentes a organizações parceiras. Estas parcerias de inovação em rede
são inclusive um dos pontos destacados no modelo de referência da NP 4457:2007,
«Modelo de interacções em cadeia. Um modelo para a economia do conhecimento».
Uma das características distintivas do Sistema Gestão de Inovação da Brisa é a colabora-
ção intensa com uma rede alargada de parceiros, favorecendo uma estreita colaboração
com o intuito de maximizar o potencial de inovação da empresa.
A prioridade dada ao desenvolvimento de capital humano e ao ganho de conhecimento
mútuo gera uma rede de inovação, em constante evolução, onde todos partilham conhe-
cimentos e experiências, com o propósito de maximizar as suas competências e, assim,
desenvolver novos produtos e serviços a colocar no mercado.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 108
3.2 FOCO PROCESSOS
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3.2.1 GESTÃO DAS INTERFACES


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A rede de inovação da Brisa inclui entidades do Científico & Tecnológico, fornecedores/


parceiros, start-ups, financiadores, empresas concorrentes e entidades estatais, entre
outras, o que tem permitido ganhos claros para todas as partes envolvidas.
O processo de inovação em rede, iniciado logo em 2002 com a criação da área de ino-
vação na Brisa, tem sido uma constante e resulta de um conjunto de factores, como a
dimensão reduzida da equipa residente, as necessidades de know-how especializado,
nomeadamente na área dos sistemas de transportes inteligentes, a optimização dos pro-
cessos de gestão de I&D, procurando uma eficiente gestão dos recursos, a necessidade
de ter uma estrutura ágil de produção e instalação das soluções desenvolvidas.

Os projectos de IDI desenvolvidos em parceria são uma fonte de criação de valor, visto que:
• Aceleram o processo de inovação;
• Incrementam as entradas e saídas de novas ideias, tecnologias e conhecimento;
• Reduzem os potenciais riscos e custos de desenvolvimento tecnológico;
• Possibilitam o acesso a novos mercados e áreas de conhecimento;
• Criam um eco-sistema de inovação com competências aplicadas ao mercado.

PARTE 3
109 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS
3.2.1 GESTÃO DAS INTERFACES

Para uma gestão eficaz e eficiente da inovação em rede há um conjunto de pontos a que
dedicamos especial atenção:
• Importância das relações informais, como despoletar de grande parte das parcerias;
• Escolha de responsáveis de interfaces que conheçam bem os parceiros, seus objec-
tivos e necessidades;
• Criação de uma linguagem comum e de confiança mútua;
• Necessidade de uma definição clara dos papéis de cada um dos parceiros;
• Estabelecimento de uma liderança forte;
• Protocolização gradual da ligação;
• Realização de um acompanhamento e monitorização periódicos;
• Aprofundamento gradual do nível de interacção da parceria;
• Procura contínua de novos parceiros potenciais, segundo as necessidades estraté-
gias e evolução da envolvente.

Na Brisa utilizamos como ferramenta agregadora de uma parte das questões levantadas
a Matriz de Gestão de Parcerias, onde enumeramos os parceiros, com uma descriçao
sumária das suas áreas de conhecimento e especialização, os elementos de interface,
quer da Brisa quer da organização parceira, como está protocolizada a ligação, proce-
dendo a uma revisão destes elementos e a uma avaliação periódica do estado da parceria
sobre um conjunto de aspectos.
Acima de tudo, perceber que a criação de uma parceria exige investimento de ambas as
partes, mas que, potencialmente, os ganhos serão bastante positivos, multiplicando o
investimento efectuado.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 110
3.2 FOCO PROCESSOS
A relação com a envolvente externa à organização revela-se de excepcional impor-
tância na agregação de informação e na identificação quer de oportunidades quer
de ameaças, sendo ambas as actividades relevantes à produção de conhecimento.
Do universo de entidades com as quais a NSN PT interage, distinguem-se dois grupos
de interacção: microenvolvente e macroenvolvente.

3.2.1 GESTÃO DAS INTERFACES


Os actores envolvidos na troca de informação da microenvolvente distinguem-se pela
sua relação de cariz comercial com a empresa e compreendem:
• Parceiros: ao nível da Investigação e Desenvolvimento, as universidades e os institu-
tos de investigação são nossos parceiros, sendo realizados com frequência encontros,
na NSN ou no exterior, com cientistas e pessoas ligadas à gestão da inovação;
• Cliente: a interligação entre as áreas de serviços, vendas, consultoria e as equipas
de projecto de desenvolvimento da NSN Portugal permitem a criação de projectos
de inovação a partir da informação obtida de pedidos de clientes;
• Orientações estratégicas da NSN global, na forma de decisões de portefólio de
produto, reposicionamento da NSN face ao mercado, ajustes organizacionais;
• Na estrutura NSN, uma equipa dedicada apoia o grupo de vendas com informações
sobre os clientes e mercado, havendo interacções com os grupos de desenvolvi-
mento de produtos e serviços;
• O feedback recolhido junto do cliente, cujo objectivo é incorporar informação rele-
vante do cliente nas soluções da NSN;
• Fornecedores: são realizadas reuniões entre fornecedores e responsáveis pelas equi-
pas de desenvolvimento de projectos, de acordo com as necessidades dos projectos;
• Gestores de produto: fortemente ligados ao cliente, fazem parte da equipa de pro-
jecto de desenvolvimento de produtos e serviços. O seu objectivo é identificar as
oportunidades e ameaças, assim como facilitar a troca de informação com o cliente.

A macroenvolvente compreende a interacção com diferentes sistemas:


• Sistema de Inovação nacional, garantidas pela gestão de topo e pelos responsáveis
pela Investigação e Inovação, através da participação na elaboração de ferramentas
em parceria com organismos públicos e outras entidades (por exemplo, a Iniciativa
da COTEC Desenvolvimento Sustentável da Inovação Empresarial (DSIE));
• Sistema de inovação internacional da NSN, através da participação em diversos
organismos globais de inovação;
• Empreendedorismo inovador, através do financiamento e da promoção de concur-
sos nacionais para ideias inovadoras com potencial de negócio e na participação na
avaliação das ideias;
• Sistema Científico e Tecnológico, através de protocolos estabelecidos com organi-
zações públicas, institutos de investigação e universidades;

PARTE 3
111 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS

• Sistema de educação: a NSN PT funciona como entidade acolhedora de bolseiros de


mestrado, doutoramento e pós-doutoramento em empresas, participa na inserção
profissional de pós-doutorados e acolhe ainda bolseiros de diversas instituições de
ensino superior em Portugal que se dedicam a actividades de investigação. A NSN
PT participa no programa de cátedras da Fundação para a Ciência e a Tecnologia
(FCT) e tem ainda participado em programas da Comissão Europeia no âmbito da
formação de Recursos Humanos;
3.2.1 GESTÃO DAS INTERFACES

• Sistema de formação: através da participação em organismos de formação profis-


sional de técnicos qualificados, estagiários de diferentes instituições, através da
participação em programas de educação nacionais (por exemplo, estágios com as
universidades, parceria nos Programa CMU - Portugal e colaboração com o pro-
grama MIT - Portugal como entidade acolhedora de estagiários);
• Associações para a promoção da investigação e inovação na Indústria das Teleco-
municações. A NSN participa actualmente no pólo de competitividade TICE.PT,
cluster de empresas, universidades e institutos de investigação ligados às tecnolo-
gias de informação. Participou, antes de 2009, na Telesal, associação de empresas,
universidades e institutos de investigação em Aveiro.
Em análise, a informação recolhida das várias origens – micro e macroenvolvente – é
captada de forma dispersa, sendo posteriormente discutida em reuniões periódicas pelo
grupo promotor das iniciativas inovadoras: o Innovation Circle.

De forma a garantir uma troca sustentável e adequada da informação sobre conhe-


cimentos científicos e tecnológicos, de mercado e organizacionais, são desenvolvidas
determinadas actividades, tais como a análise interna e externa de mercados e clientes,
previsão e cooperação tecnológica.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 112
3.2 FOCO PROCESSOS
A inovação constitui de certa forma a essência de todas as nossas actividades, faz
parte do ADN da PT Inovação.
Encontra-se bem expressa na nossa denominação de empresa e foi claramente expli-
citada desde a primeira declaração formal da nossa Política da Qualidade, no início da
concepção do nosso Sistema da Qualidade (SQ). Foi desde sempre uma preocupação da
organização que permitiu a criação de processos e ferramentas para auxiliar no processo

3.2.1 GESTÃO DAS INTERFACES


de aquisição de conhecimento e experimentação de novas soluções.
O sucesso das nossas actividades depende em muito de um acompanhamento atento da
envolvente externa identificando os actores considerados necessários para a produção
do conhecimento e para a detecção de oportunidades e ameaças, assegurando-se simul-
taneamente a troca de informação, a divulgação e produção de conhecimento interno.
1.1.1 Interfaces tecnológica / de mercado / sistema de educação / sistema científico

i co Inter
lóg face
c e te cn o co m
o me
fa
Inter rcado

GPTIN
Rotas Plano de
Marketing

Planos de
Negócio PTIN
e Áreas

Plano de
Plano de GRH
obtenção de
estágios
competências

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ão / c istema
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Figura 4 – Gestão das Interfaces da PT Inovação

PARTE 3
113 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS

Da análise da figura 4, na página anterior, destacamos nesta perspectiva:


• Interface com o mercado, consubstanciada em:
a) perspectivas de evolução do mercado a médio prazo (plano de marketing);
b) expectativas de negócio PT Inovação / áreas para o próximo ano / ano em curso;
c) gestão da propriedade intelectual, através do registo de patentes.
3.2.1 GESTÃO DAS INTERFACES

De salientar que a PT Inovação se caracteriza por uma grande proximidade ao


cliente, sendo o seu principal cliente o único accionista da empresa, razão pela
qual esta interface é fundamental para o desenvolvimento do negócio. Ao nível
das parcerias, a PT Inovação privilegia aquelas que lhe permitam melhorar a sua
oferta de soluções para o mercado.

• Interface tecnológica inclui as actividades de vigilância tecnológica, cooperação


tecnológica, previsão tecnológica e consubstancia-se em:
a) análise de perspectivas de evolução das tecnologias a médio prazo – rotas;
b) expectativas de solicitações de novos produtos por parte dos clientes para o
próximo ano / ano em curso – plano de negócio PT Inovação;
c) parcerias com universidades e institutos tecnológicos, nomeadamente através do
patrocínio de estágios, bem como de bolsas de mestrado e doutoramento.

• Interface Organizacional consubstancia-se em:


a) actividades de estímulo à criatividade, nomeadamente à apresentação de ideias,
como os concursos de ideias;
b) adopção de metodologias de boas práticas, ISO, IDI, CMMI;
c) gestão do conhecimento.

A gestão do conhecimento na PT Inovação constitui uma componente essencial


do seu sucesso. Esta gestão foca-se sobretudo nas seguintes perspectivas:
• Identificação das actividades de criatividade interna e ferramentas de gestão
do conhecimento, necessárias para assegurar a troca de informação/produção
de conhecimentos organizacionais, assegurando que as mesmas são planeadas,
implementadas, mantidas e actualizadas;
• Gestão de competências;
• Gestão dos resultados, tanto técnicos como de propriedade intelectual;
• Nas diversas iniciativas de valorização e desenvolvimento do espírito de equipa,
promovendo mecanismos informais de comunicação.

O conjunto destas actividades permite à PT Inovação antecipar as necessidades do seu


sector, obter conhecimento tecnológico específico da sua área de actuação (comuni-
cações e multimédia), mas também obter conhecimento relacional, fundamental à
actividade empresarial dos dias de hoje.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 114
3.2 FOCO PROCESSOS
O sistema de Investigação, Desenvolvimento e Inovação na Imperial contempla a
gestão das interfaces: tecnológica, de mercado e organizacional.
A Gestão das Interfaces assegura (i) a identificação dos actores que interagem com a
organização, (ii) a identificação dos meios/mecanismos de troca de informação com os
diferentes actores, (iii) que a informação se mantém actualizada, (iv) que estão definidas
as responsabilidades e (v) que são mantidos registos.

3.2.1.1 GESTÃO DAS INTERFACES - C&T


O processo de Gestão das Interfaces é constituído pelas seguintes actividades:

Envolvente Análise da envolvente


Matriz de Actores
(externa / interna) (interna / externa)

Informação Troca de informação


Informação Recolhida
com os actores
Matriz de Actores

Actualização da Análise

à envolvente

A análise da envolvente revela-se crucial neste processo. Tendo em conta os objectivos


estratégicos da organização, são identificados os actores com os quais são e/ou serão
estabelecidas relações para a troca de informação que possa conduzir à produção de
conhecimento.
Aqueles actores são identificados considerando a envolvente externa, tendo vindo a
Imperial a consolidar a sua rede de parceiros para a Inovação, quer a nível da micro quer
da macroenvolvente, que assegura a circulação e a transferência de conhecimento entre
a actividade inovadora da organização e o seu ambiente.
De entre aqueles identificam-se fornecedores, clientes, distribuidores e concorrentes,
entre outros (da microenvolvente), e parceiros institucionais, parceiros que fornecem ser-
viços subcontratados e parceiros oriundos do meio académico (da macroenvolvente).
Os actores identificados constam de uma «Matriz de Actores», na qual se encontram
registados, entre outros elementos, os responsáveis pelos contactos, os objectivos dos
contactos e o tipo de informação trocada. O objectivo da troca de informação com os
diferentes actores é a geração de conhecimento que potencie a capacidade inovadora
da Imperial.
Dada a velocidade de mudança e da crescente informação a fluir, a actualização da aná-
lise envolvente carece ser efectuada com uma periodicidade. Sendo assim, a «Matriz de
Actores» deve ser revista sempre que houver lugar a (i) alteração de actores ou (ii) dos
responsáveis pelos contactos, (iii) modificação dos objectivos e/ou (iv) alteração do tipo
de informação trocada.

PARTE 3
115 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS

IEFP AICEP

Governo
Institutos Consumidores
Civil
Politécnicos
Escolas Câmaras
Profissionais Municipais MADRP
3.2.1.1 GESTÃO DAS INTERFACES - C&T

Ministério da
Clientes Economia e
Universidades Inovação
Entidades
Meio Estatais
Académico Software
CAOBISCO
Imperial Matérias-
FIPA -Primas

Fornecedores
Institucionais
Equipamento
ACHOC
Serviços Material de
Grupo subcontratados Embalagem
RAR
AESBUC
Serviços de
COTEC Limpeza
Serviços de
Logistica Empresas de
recrutamento
Serviço de
Desinfestação Análises
laboratoriais
Agências de
Publicidade Produtos
e Design Formação
Consultoria Empresas
Agências de
de trabalho
Comunicação
Registo de Apoio temporário
Marcas Jurídico Serviços de
Manutenção
CENTRAR
Serviços de
Auditoria

Um exemplo concreto da aplicação foi a parceria com uma instituição de C&T e de


produção de conhecimento, como é o caso da Associação para a Escola Superior de
Biotecnologia da Universidade Católica (AESBUC).
Esta instituição, cuja experiência em investigação e desenvolvimento, em ensino e for-
mação na área da biotecnologia em geral, e no sector agro-alimentar em particular, é de
reconhecido valor, oferece uma alargada gama de serviços que passam, como no caso
concreto desta colaboração, pelo estabelecimento de parcerias em projectos de investi-
gação de larga escala para a indústria, entre outros.
O projecto de inovação de produto desenvolvido em parceria materializou-se na análise
do perfil de micronutrientes em matrizes de chocolate, que passou pela sua quantificação,
avaliação científica dos seus benefícios e possibilidade da sua divulgação na rotulagem,
culminando na utilização de alegações nutricionais nas tabletes da gama Jubileu.
Para o trabalho em causa houve lugar ao estabelecimento de um contrato entre ambas as
partes, onde se estabeleceram e se definiram, entre outras, as questões relativas à confi-
dencialidade, transferência de conhecimento e de gestão da propriedade intelectual.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 116
3.2 FOCO PROCESSOS
N as instituições de I&D nacionais e internacionais, a PT Inovação procura identifi-
car grupos com competências importantes para o seu negócio. Para tal, estabelece
um programa anual de projectos de investigação, criando uma rede e estabelecendo o
relacionamento dos colaboradores da PT Inovação com os elementos dos grupos de inves-
tigação das universidades e centros de I&D que em conjunto os desenvolvem, facilitando a
transferência de conhecimento. Como maior exemplo desta ligação, a PT Inovação é sócia
fundadora do Instituto de Telecomunicações, tendo um grupo de investigação no pólo

3.2.1.1 GESTÃO DAS INTERFACES - C&T


de Aveiro desta instituição e participando activamente nos seus órgãos de gestão. Neste
domínio, e até pela proximidade, a Universidade de Aveiro é uma parceira privilegiada, mas
a rede inclui centros de todo o país, incluindo a Universidade da Madeira.
Além disso, o estabelecimento de redes de parceria com empresas fornecedoras que
nasceram e se desenvolveram a partir da colaboração em projectos da PT Inovação é tam-
bém considerado fundamental. Assim, a PT Inovação participa em iniciativas que visam
a criação de redes de actores do sector em que actua, é sócia fundadora da Inova-Ria –
Associação de Empresas para uma Rede de Inovação (associação de empresas da região),
participou no consórcio Telesal, cujo objectivo foi a criação de um centro de competências
em telecomunicações em Aveiro. A Inova-Ria tem como missão fundamental contribuir
para a consolidação de um agrupamento de empresas e entidades do sector das Tecno-
logias de Informação, Comunicação e Electrónica, em geral, e das Telecomunicações em
particular. Os seus objectivos consagram, entre outros aspectos, a promoção de sinergias
de rede e ganhos de escala em vários vectores, como sejam: a inovação nas empresas, a
realização de actividades de investigação e desenvolvimento colaborativos, a formação,
o marketing e a internacionalização. A Inova-Ria tem presentemente 58 associados, que
representam um volume de negócios agregado de 156 milhões de euros, empregando
cerca de 1400 colaboradores, cuja grande maioria (mais de 70%) tem formação superior.
Mais recentemente, a PT Inovação foi sócia fundadora do pólo de competitividade das
tecnologias de informação comunicação e electrónica, TICE, com responsabilidades ao
nível do seu conselho director. O Pólo de Competitividade e Tecnologia TICE.PT, Pólo
das Tecnologias de Informação, Comunicação e Electrónica foi reconhecido formalmente
pelo Governo Português em Agosto de 2009, no âmbito das Estratégias de Eficiência
Colectiva do QREN.
O TICE.PT tem como estratégia global construir uma plataforma de concertação que
envolva e mobilize os principais actores das TICE nos processos de inovação, I&DT,
transferência de conhecimento, formação avançada, desenvolvimento, produção e
comercialização de produtos e serviços, marketing e internacionalização.
O TICE.PT envolve actualmente 49 entidades, das quais 54% são empresas, 26%
pertencem ao Sistema Científico e Tecnológico Nacional e 20% são associações, dis-
tribuídas essencialmente pelas regiões Norte, Centro e Lisboa e Vale do Tejo. Estas 49
entidades representam um volume de negócios de 1800 milhões de euros (1,16 % do
PIB), 290 milhões de euros de exportações, 124 milhões de euros de investimento em
Investigação, Desenvolvimento e Inovação e 14.000 empregos directos.
A criação de rede não se limita ao território nacional, sendo a PT Inovação uma das
empresas portuguesas com um maior volume de projectos de cooperação no âmbito
comunitário, nomeadamente o 7.º Programa Quadro da UE. O mesmo se passa rela-
tivamente aos programas nacionais. Esta actividade tem-se revelado fundamental na
criação de redes com outros operadores, fornecedores de soluções e universidades.

PARTE 3
117 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS

U ma das interfaces privilegiadas pela TMG tem vindo a ser a Ciência/Tecnologia.


Um caso recente é o da colaboração da TMG Automotive com o programa
MIT Portugal. Neste âmbito foi identificada a área EDAM – Engineering Design and
Advanced Manufacturing, pela sua duração e enquadramento com o exercício de acti-
vidade laboral em paralelo com a formação em meio Universitário. No decorrer do
programa, e para ambos os colaboradores da TMG envolvidos, foram propostos projec-
tos de IDI com uma componente maioritariamente explorativa, nos quais trabalham os
3.2.1.1 GESTÃO DAS INTERFACES - C&T

colaboradores da empresa, mas também recursos da entidade C&T associada ao pro-


grama (Universidade do Minho). Temas como «Smart Materials» ou «Biopolímeros» para
uso em revestimentos de interior automóvel estão em estudo. A selecção deste tipo de
projectos explorativos, pela sua natureza de longo prazo e forte componente de inves-
tigação e inovação, pareceu à TMG Automotive ser a mais adequada para realização em
ambiente universitário, com a sigla do MIT - Portugal, por os projectos complementarem
um tipo de IDI mais difícil de manter com os recursos da empresa – a investigação pura
– sem componente de venda a curto/médio prazo.

No decorrer deste programa, destaque pela positiva para a elevada qualidade ao nível
dos formadores, bem como do conteúdo programático e ainda para a possibilidade de
partilha de experiências entre os técnicos das várias empresas e especialistas das univer-
sidades participantes.
De uma forma regular, a TMG participa nos fóruns e debates organizados pelo programa
MIT - Portugal, acompanhando de perto as actividades de IDI.
Esta interacção Universidade/Empresa é vital para o crescimento da IDI e para a articu-
lação de parcerias com objectivos estratégicos para as empresas, podendo evoluir para
modelos tipo contract-research sempre que se justificar. Importante é manter o vínculo
à realidade universitária como gerador privilegiado de novas ideias.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 118
3.2 FOCO PROCESSOS
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������������������������������������������������������������������������
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3.2.1.1 GESTÃO DAS INTERFACES - C&T


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Figura 5 - Os objectivos da EDAM - Engineering Design and Advanced Manufacturing

MIT - Portugal
The MIT - Portugal Program is an international collaboration seeking to demons-
trate that an investment in science, technology and higher education can have a
positive, lasting impact on the economy by addressing key societal issues through
quality education and research in the emerging field of engineering systems. The
program has targeted bio-engineering systems, engineering design and advan-
ced manufacturing, sustainable energy systems and transportation system as key
areas for economic development and societal impact.
www.mitportugal.org

PARTE 3
119 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS

É através do processo «Gestão das Interfaces e do Conhecimento» que a Renova


induz na organização uma cultura do conhecimento, garante a captação do
conhecimento externo das macro e micro envolventes e assegura a captação do conhe-
cimento interno individual, de grupo ou organizacional; analisa, codifica e dissemina o
conhecimento, fomentando a sua utilização e partilha.
Este processo permite gerir as interfaces tecnológica, de mercado e organizacional do
3.2.1.2 GESTÃO DAS INTERFACES - MERCADO

processo de inovação e assegura a circulação e transferência do conhecimento entre a


organização e o seu ambiente.
Os actores da envolvente externa ao SGIDI estão identificados na «Lista de Actores
SGIDI» presente na intranet. Esta lista identifica as entidades externas que enriquecem
o conhecimento da Renova.
É no exercício diário das suas actividades que os diferentes colaboradores da Renova vão
identificando os actores que com ela interagem, ou poderão vir a interagir, na troca de
informação considerada útil para a produção do conhecimento, bem como na detecção
de oportunidades e ameaças. A informação é classificada e arquivada na intranet Renova
e constitui o conhecimento partilhado pelos diferentes colaboradores.

Figura 6 - «Gestão das Interfaces e do Conhecimento»

Interacção com o Mercado


As análises internas e externas necessárias para assegurar a troca de informação/produ-
ção de conhecimento sobre o mercado, suas necessidades, valores e preferências estão
definidas num conjunto de procedimentos que descrevem o modo como estas são pla-
neadas, implementadas, mantidas e actualizadas, sendo estabelecidas periodicidades
específicas de acordo com diferentes necessidades.
O procedimento «Avaliação da Satisfação de Clientes e Cidadãos» define uma meto-
dologia para a avaliação do grau de satisfação de clientes e cidadãos consumidores de
produtos Renova. Os produtos Renova possuem dois destinatários, clientes e cidadãos,

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 120
3.2 FOCO PROCESSOS
Responsabilidade Responsável Periodicidade Procedimento

Análise de Quotas
Análise de Quotas de Mercado GS BMG Mensal
de Mercado

3.2.1.2 GESTÃO DAS INTERFACES - MERCADO


Visitas a Lojas
Visitas a lojas GS BMG Mensal
da Distribuição

Recolha de produtos de empresas Colaboradores


concorrentes introduzidos no mercado Serviços Marketing -
ou significativamente alterados e Vendas Análise dos Produtos
da Concorrência
Análise das características dos
GS LAB -
produtos das empresas concorrentes

Identificação, manutenção e
Requisitos Legais e
actualização dos requisitos legais e de RSI Anual
Outros
outros requisitos aplicáveis à Renova

Análise de patentes de empresas


GS BRG Semestral Análise de Patentes
concorrentes

Todos os
Visitas a Feiras,
colaboradores
Congressos e Seminários
Renova _

Vigilância Tecnológica RDS


Compras
e/ou de Mercado Responsável
pela compra de
matérias-primas,
produtos ou Selecção e Avaliação
Anual
serviços de Fornecedores

Avaliação do grau de satisfação do


RDS Vendas Anual
Serviço Comercial e Logístico
Avaliação da Satisfação
de Clientes e Cidadãos
Avaliação do grau de satisfação de _
RDS Marketing
Cidadãos

sendo a avaliação da sua satisfação baseada em critérios distintos. A avaliação da satis-


fação de clientes incide no grau de satisfação com o Serviço Comercial e Logístico por
parte dos clientes directos da Renova, tendo como prática a realização periódica de
inquéritos. A avaliação da satisfação de cidadãos incide no grau de satisfação da oferta
Renova pelos utilizadores finais dos produtos Renova, tendo como prática a análise de
informação proveniente de cidadãos e a realização de estudos de penetração e notorie-
dade da marca Renova.

PARTE 3
121 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS

A «Análise de Quotas de Mercado» permite perceber a situação competitiva dos princi-


pais produtos, nos mercados onde a Renova está presente, tendo por base informações
preparadas por prestadores de serviços externos.
Do procedimento «Visitas a Lojas da Distribuição» resultam relatórios elaborados pelos
gestores de produto (GP) evidenciando os pontos que estes consideram relevantes para
descrever o ambiente de negócio que encontram nas lojas: estratégia do cliente distri-
3.2.1.2 GESTÃO DAS INTERFACES - MERCADO

buidor, presença dos produtos Renova e dos concorrentes.


O procedimento «Análise dos Produtos da Concorrência» estabelece o modo como a
organização procede à análise dos produtos das empresas concorrentes da Renova. O
conhecimento das características destes produtos concorrentes permite perceber a situa-
ção competitiva face aos produtos Renova. A análise gera ainda um maior conhecimento
sobre o mercado, em particular sobre a actividade das empresas concorrentes.

O procedimento «Análise de Patentes» estabelece o modo como é efectuada a pesquisa


de patentes. O objectivo é exercer uma vigilância tecnológica e de propriedade intelec-
tual sobre o mercado, em particular sobre as empresas concorrentes à organização.
O procedimento «Visitas a Feiras, Congressos e Seminários» estabelece as orientações
para que qualquer colaborador da Renova, no exercício das suas funções, possa exercer
actividades de vigilância tecnológica, de mercado e organizacional, em visita a feiras,
congressos ou seminários.
O procedimento «Requisitos Legais e Outros» define como são identificados os requisi-
tos legais e como estes são disponibilizados aos responsáveis de cada sistema, os quais
verificam a sua aplicabilidade.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 122
3.2 FOCO PROCESSOS
A ANA Aeroportos de Portugal estabeleceu como objectivo genérico para este pro-
cesso, no âmbito da sua relação com o ambiente externo, identificar, sistematizar,
difundir e codificar o conhecimento relevante para a IDI resultante das interacções entre a
empresa e o seu ambiente externo, através da gestão sistemática das interfaces com essa
envolvente no sentido de elevar a capacidade de absorção de conhecimento e de aprovei-
tar as oportunidades proporcionadas no âmbito da IDI, encaminhando-as devidamente.

3.2.1.3 GESTÃO DAS INTERFACES - ORGANIZAÇÃO


Esta estratégia aplica-se a toda a envolvente da empresa e em todas as áreas funcionais.
Na gestão das interfaces relevantes para o processo de gestão de IDI estabelecidas com
o exterior da organização, tenta assegurar a circulação e a transferência de conheci-
mento entre ambas as esferas.
A gestão das interfaces relevantes para a IDI visa, nomeadamente, analisar e mapear
a envolvente da empresa, acompanhar as tendências mais importantes, identificar o
padrão das interacções com essa envolvente e detectar ameaças e eventuais oportu-
nidades para a IDI. Identificam-se os actores que interagem ou poderão vir a interagir
na troca de informação considerada relevante para a IDI e determinam-se quais os ele-
mentos da organização que asseguram ou podem assegurar os fluxos de comunicação e
troca de informação com os actores identificados.

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Esta gestão implica a recolha e o registo sistemático da informação relevante para com-
pletar e contextualizar devidamente cada registo relativo à gestão de interfaces de IDI,
geradora de uma espécie de fotografia das principais interacções da empresa com a sua
envolvente de relevo para a IDI (organizações, actores-chave, fontes de conhecimento),
decorrentes de contribuições dos principais responsáveis dos processos de IDI, ou de
outras áreas, e de colaboradores designados como «elementos de interface», a tempo
parcial, para realizar actividades de vigilância e prospectiva.
Na sequência de um desses registos, a recomendação de aprofundamento da rela-
ção com um instituto de I&D, anterior parceiro em dois projectos de I&D com grande
sucesso e visibilidade, visando a exploração da aplicação do seu know-how tecnológico
a novas soluções na gestão aeroportuária (devidamente contextualizada com informa-
ção variada sobre essa entidade, incluindo a boa relação de confiança tida com os seus

PARTE 3
123 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS

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3.2.1.3 GESTÃO DAS INTERFACES - ORGANIZAÇÃO

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principais responsáveis), concretizou-se no estabelecimento de uma parceria estratégica


de IDI com essa entidade, que tem proporcionado bons resultados. O primeiro pedido de
registo de patente da empresa (2009) surgiu, igualmente, na sequência deste processo,
decorrente de um protocolo e relação de colaboração em matéria de IDI com uma enti-
dade do sistema de educação e formação.
3.2 FOCO PROCESSOS
N o âmbito da gestão das interfaces, nomeadamente a interface organizacional, reve-
lam-se de particular importância as funcionalidades que dinamizam a criatividade
interna e as ferramentas de gestão do conhecimento. Conceitos normalmente associados
à Web 2.0 são importantes mecanismos para assegurar a troca de informação/produção
de conhecimentos organizacionais. Utilizando uma ferramenta baseada em ambiente Web,
incorporando os conceitos de intranet e partilha de informação, é criado um ambiente
favorável a estas actividades, quer sejam através de fóruns de discussão temáticos, wikis,

3.2.1.3 GESTÃO DAS INTERFACES - ORGANIZAÇÃO


blogues ou através de ferramentas de partilha e divulgação documental, naturalmente
sujeitas a questões de confidencialidade e suportadas por mecanismos de planeamento,
controlo e validação destas actividades. A Web semântica (Web 3.0) e a integração com
ontologias estão no nosso horizonte e são tecnologias que poderão ser consideradas como
aliados importantes nos processos de gestão de conhecimento de uma organização.
A Ponto.C optou por implementar um processo gradual de incorporação destas tecno-
logias, cingindo-se, numa fase inicial, às ferramentas que garantiam mecanismos de
planeamento, validação e segurança. Mais importante que o repositório ou o front end
para a gestão desta interface organizacional foi a definição clara do que considera ser o
conhecimento relevante, as fontes desse conhecimento, as responsabilidades e autorida-
des pela recolha e tratamento, as formas de disseminação, a avaliação e a monitorização.
Neste âmbito, revelou-se extremamente importante a disseminação do conhecimento
adquirido nos processos de pesquisa, da responsabilidade de colaboradores seleccionados,
originados pelas necessidades detectadas proactivamente ou com vista à solução de pro-
blemas da organização. Face a estas necessidades, normalmente associadas à incorporação
de novas tecnologias e linguagens de programação, metodologias de desenvolvimento
de software, novos referenciais normativos e legislação, análise de concorrência/CRM ou
novos produtos identificados pela empresa, são criados projectos internos tendo como
missão a obtenção do conhecimento considerado relevante para o desenvolvimento das
novas actividades. Estes projectos são executados por equipas de colaboradores com
maior proximidade ao tema que se pretende analisar, normalmente exigindo uma elevada
capacidade técnica e sendo orientados pelo Director de Inovação. Os resultados obtidos,
materializados em relatórios técnicos e/ou estratégias de implementação, são poste-
riormente incorporados na empresa, mediante a realização de Acções de Disseminação,
enquadradas com os planos de formação existentes na Ponto.C.
A criatividade interna é estimulada principalmente pela formalização dos desafios lançados
aos colaboradores. Estes desafios resultam de oportunidades de melhoria, sugestões ou
não conformidades, originadas nas diferentes interfaces do SGIDI, constituindo oportuni-
dades de análise e participação nas soluções que a empresa terá de encontrar. Os desafios
estão integrados com a Bolsa de Ideias, visando a posterior análise, avaliação e pré-selec-
ção de ideias, mantendo rastreabilidade, nomeadamente e se aplicável, com a gestão dos
projectos de IDI. A resposta aos desafios é assim captada, analisada, comentada, votada,
publicada e enquadrada nos prémios de inovação que a empresa reserva anualmente.
O planeamento das actividades associadas à gestão de interfaces (tecnológica, mercado
e organizacional) é assegurado pela plataforma de gestão de actividades, permitindo a
sua sistematização e alocação aos vários responsáveis (colaboradores, departamentos,
grupos ou funções) que asseguram as interfaces. Este processo foi ainda complemen-
tado com a dinamização das componentes de CRM (incluindo a pré-venda, formação e
helpdesk) e pela redefinição de funções, autoridades e responsabilidades.

PARTE 3
125 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
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3.2 FOCO PROCESSOS
A Somague está permanentemente atenta à sua envolvente externa, procurando
identificar os actores que com ela interagem ou podem interagir na troca de infor-
mação considerada necessária para a produção do conhecimento ou para a detecção de
oportunidades e ameaças. Nestes actores incluem-se potencialmente tanto aqueles da
denominada microenvolvente (donos de obra, fiscalizações, fornecedores e subemprei-
teiros, empresas consorciadas e concorrentes, projectistas e consultores, na medida do
que for relevante) como da macroenvolvente (associações sectoriais, sistema de educa-

3.2.2 COOPERAÇÃO TECNOLÓGICA


ção e formação, sistema científico e tecnológico, reguladores e financiadores).
Dadas as características do sector onde a Somague opera – alta percentagem de sub-
contratação, frequente constituição em consórcios e agrupamentos complementares de
empresas (ACE) para execução de obras e elevada dispersão geográfica da actividade –,
seria quase impossível desenvolver projectos de IDI sem recorrer a este tipo de sinergias.
Dos 16 projectos de IDI desenvolvidos ou em curso, dos quais se referem três, todos
envolveram alguma forma de cooperação tecnológica.
• InovaDomus - «Casa do Futuro»: criação de uma habitação futurista, incluindo
materiais inovadores e recorrendo a novos processos construtivos. Promoveu uma
lógica inovadora de cooperação inter-empresarial, agregando um conjunto de
empresas com valências relevantes para o meta-sector do habitat em torno de um
objectivo comum. Foram constituídas equipas multidisciplinares com o objectivo
de desenvolver 23 subprojectos e um conjunto de seis produtos que dotarão a
Casa do Futuro de uma grande flexibilidade, permitindo redefinir «infinitamente»
a sua tipologia, mudando divisões, paredes ou janelas sem a realização de obras;
antropocentrismo, que permitirá a sua adaptação dinâmica às exigências de qual-
quer habitante; forte ligação com o meio ambiente optimizando todos os recursos;
e níveis elevados de conforto e segurança (ver em www.aveirodomus.pt).

Casa do Futuro
A Aveiro Domus é uma associação de que a Somague faz parte e que visa pro-
mover o Programa «Casa do Futuro», que tem como objectivo o projecto e a
construção de uma habitação futurista.
A «Casa do Futuro» acomodará processos, conceitos e produtos futuristas e fun-
cionará como um espaço em permanente evolução para poder acomodar o teste
e a mostra de novos produtos e soluções no domínio da habitação.
Este programa congrega interesses e valências de empresas distintas. Através
de uma rede de cooperação é fomentada a transferência de tecnologia e conhe-
cimentos entre as empresas e a Universidade de Aveiro, contribuindo para a
competitividade regional e nacional no sector do habitat.
www.aveirodomus.pt

• ASIC - Agregado Siderúrgico Inerte para Construção: utilização de escória de aciaria


como material de construção de aterros necessários à execução de infra-estrutu-
ras de transporte, com experimentação na obra de Ligação Ferroviária à Siderurgia
Nacional. O ASIC era até então considerado um resíduo, pelo que a sua utilização
na construção não era considerada. Com a combinação do know-how das diversas

PARTE 3
127 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS

entidades envolvidas, nas suas respectivas especialidades, nomeadamente o cliente


(REFER), a Siderurgia Nacional, o Laboratório Nacional de Engenharia Civil
(LNEC), a Universidade do Minho, o Centro para a Valorização de Resíduos (CVR),
o subempreiteiro de terraplenagem e o laboratório de solos, foram desenvolvidos
estudos que demonstraram tratar-se de um material com óptimas características
para aplicação na construção de aterros. Por não ser um material de aplicação
conhecida, foram efectuados aterros experimentais e avaliados os melhores méto-
3.2.2 COOPERAÇÃO TECNOLÓGICA

dos construtivos e de determinação do seu grau de compactação. Com custos e


prazos inferiores à execução de aterros tradicionais com solos, para o qual con-
tribuiu a proximidade da obra com a Siderurgia, este projecto originou ainda um
impacte ambiental extremamente positivo com a redução do consumo de cerca
de 100.000 m3 de recursos naturais, evitando-se assim o envio de quantidade
semelhante de escória de aciaria para vazadouro.
• Reforço e tratamento de solos: promoção no mercado nacional do método de tra-
tamento de solos lodosos designado por CSM (Cutter Soil Mixing), que se inclui
no grupo de tecnologias de trabalho de terrenos por Deep Mixing. Este projecto
envolveu um consórcio de entidades do Sistema Científico e Tecnológico (Universi-
dade do Minho, LNEC e Instituto Superior Técnico), um projectista de geotecnia e
um subempreiteiro na área da geotecnia.

A implementação do Sistema de Gestão de IDI na Somague permitiu uma melhor iden-


tificação da inovação desenvolvida na empresa, muitas vezes em parceria com empresas
do sector ou com entidades do Sistema Científico e Tecnológico. Permitiu também criar
práticas sistematizadas de procura de parceiros tecnológicos, das quais a participação
nas 4.as Jornadas de Inovação / Innovation Days 2009 é um exemplo.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 128
3.2 FOCO PROCESSOS PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO/OPERAÇÕES

3.2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO


A gestão do conhecimento envolve a geração, validação, codificação e difusão do conhecimento exis-
tente na empresa inovadora e, por outro lado, a identificação das necessidades de conhecimento externo,
actividades fulcrais do Sistema de Gestão de IDI que estabelecem a ponte entre as saídas das actividades
de gestão das interfaces e o subsequente processo de tradução desse conhecimento em valor para a
organização.

A inovação tornou-se, actualmente, um processo mais complexo quer devido ao


aumento da pressão competitiva e à rápida mudança tecnológica quer pelo cres-
cimento do conhecimento disponível para as organizações. Na Mota-Engil Engenharia
e Construção tornou-se evidente a dependência dos processos de inovação da disponi-
bilidade deste conhecimento, cuja riqueza e alcance têm de ser identificados e geridos
para assegurar uma inovação que traga valor à empresa. Apesar do foco da gestão de
conhecimento não estar apenas na inovação, esta tem um papel crítico na criação das
condições conducentes ao seu surgimento.
Na empresa pretende-se que a gestão do conhecimento tenha impactos na inovação
através:
• da promoção de ferramentas e processos para a criação/partilha de conhecimento
– espaços férteis para a criatividade;
• do acesso ao conhecimento tácito e explícito que reforça a capacidade da organi-
zação para ultrapassar os silos organizacionais;
• da criação da base de conhecimento da empresa, permitindo avaliar os gaps em
conhecimento considerado estratégico para a inovação;
• da promoção de uma cultura orientada pelo conhecimento que favoreça a incuba-
ção de inovações.

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PARTE 3
129 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS

Assim, após 10 anos da implementação de um modelo mais tradicional de gestão do


conhecimento (centrado na gestão de informação e no modelo clássico de gestão de
conhecimento), a empresa encontra-se a redefinir a sua abordagem e práticas neste
domínio. A aplicação de um novo modelo materializa-se na implementação de uma
arquitectura sociotécnica denominada de Rede de Núcleos de Competência Técnica
dentro das áreas críticas de negócio da empresa. A rede é composta por núcleos inter-
relacionados que centralizam e integram o conjunto de pessoas/competências, recursos
3.2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO

(tecnologias, metodologias/técnicas) e dinâmicas/rotinas de apoio à concretização dos


diferentes processos de negócio. Esta rede de núcleos é suportada pelas intervenções
do processo de gestão do conhecimento que modela na empresa os processos que asse-
guram a reactualização da «memória organizacional» (a forma como o conhecimento
se encontra distribuído pela organização), a criação de condições para o desenvolvi-
mento de «aprendizagem organizacional» (a forma como as pessoas acomodam nova
experiência e esta se torna institucionalizada) e a aplicação da «inteligência colectiva»
(forma como as pessoas utilizam o conhecimento disponível para planear/implementar
soluções a problemas/desafios). O objectivo é potenciar o desenvolvimento do capital
intelectual da empresa, o que se reverte naturalmente numa acrescida capacitação desta
para inovar.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 130
3.2 FOCO PROCESSOS
N a Sociedade da Informação em que vivemos e num mercado tão competitivo como
o da construção, torna-se fundamental criar estratégias geradoras de valor para a
organização, sendo claramente a gestão do conhecimento uma ferramenta fundamental
para a criação de vantagens competitivas e diferenciadoras entre pares.
Para a Opway Engenharia, que tem origem na fusão de duas das mais antigas e pres-
tigiadas empresas do sector da construção e obras públicas, acresce o desafio do gerir

3.2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO


o conhecimento gerado pela experiência colhida nas duas organizações originárias ao
longo da sua história, com vista a integrá-lo no seu desempenho futuro.

O objectivo do projecto de gestão do conhecimento da Opway Engenharia é sistema-


tizar todas as experiências obtidas pela organização ao longo dos anos, nos diferentes
projectos realizados e através dos seus colaboradores, bem como o conhecimento prove-
niente dos parceiros, fornecedores, clientes e outras entidades externas, de modo a ser
disponibilizado a toda a organização, competindo à Direcção da Qualidade e Ambiente
a liderança deste projecto.
A primeira etapa foi a recolha e tratamento da informação e sistematização de conheci-
mento existente, dando origem à «base de conhecimento».
A recolha de informação interna é transversal a todos os colaboradores da organização
e consiste na recolha de informações técnicas, experiências obtidas em obra e, acima de
tudo, lições aprendidas, de modo a constituir uma base sistematizada de conhecimento
disponível dentro da organização, sendo elencadas matérias variadas, como por exemplo
documentação técnica, de formações e de reuniões internas, legislação aplicável, pro-
jectos de IDI e características das empreitadas que executamos.
A recolha de informações com base em fontes externas à Opway é baseada em publi-
cações técnicas, colóquios, seminários e conferências, catálogos técnicos de sistemas e
métodos construtivos e produtos para a construção.

PARTE 3
131 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS

A disponibilização da informação já sistematizada constitui a segunda etapa do projecto.


É recorrendo a uma das ferramentas mais importantes de divulgação da organização, a
intranet, que é disponibilizada a base de conhecimento a toda a organização.
Após uma fase inicial de constituição de uma «base de conhecimento existente» e sua
disponibilização na intranet, a recolha, sistematização e disponibilização actualizada do
conhecimento é feita em contínuo.
3.2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO

A parte mais ambiciosa deste projecto é a recolha de conhecimento implícito disperso,


de modo a reuni-lo e explicitá-lo à organização, potenciando mais-valias para os colabo-
radores de hoje e de amanhã. A implementação deste projecto está já a ser materializada
através de acções de formação aos jovens engenheiros, ministradas pelos nossos direc-
tores de produção ou directores de obra seniores, onde são transmitidas as boas práticas
de execução, tendo as mesmas como objectivo último reduzir de forma sistemática as
patologias associadas à deficiente execução.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 132
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3.2 FOCO PROCESSOS

faz uso de ferramentas de pesquisa tão vastas como a Internet ou tão específicas como
bases de dados de patentes, de artigos científicos, de registos de laboratórios de ensaio
internacionais, de dados de clientes, também relatórios de mercado, a participação a nível
mundial em feiras e congressos da especialidade, informação técnica de concorrentes, a
participação em associações e comités técnicos internacionais, nomeadamente a nível
normativo, o feedback de auditorias de clientes internacionais, o contacto recorrente com
universidades e instituições do sistema científico nacional e internacional, etc.
3.2.4 VIGILÂNCIA TECNOLÓGICA

Não existe de facto um limite para a actividade de vigilância tecnológica: em determi-


Ferramenta de partilha nado instante, a informação mais relevante pode ser sempre aquela que ainda se não
de conhecimento IDIoteca tem e que pode ser obtida numa simples conversa durante uma reunião ou uma viagem,
por exemplo.
Toda a informação captada é no entanto útil à organização apenas se adequadamente
difundida. Esta disseminação dentro da organização realiza-se seguindo um conjunto
de práticas definidas internamente e que saíram reforçadas no âmbito da certificação
em IDI. A utilização de ferramentas de partilha de conhecimento, como a IDIoteca, tor-
nou-se rotina dos colaboradores, visto que disponibiliza facilmente, de uma forma clara,
objectiva e ordenada a informação a quem mais dela necessita.

Presença na Feira BIEL 2009, na Argentina

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 134
3.2 FOCO PROCESSOS
O processo de vigilância tecnológica encontra-se profundamente associado à ges-
tão do conhecimento. Envolve, além da busca e aquisição de saberes e dados, a
transformação e disponibilização da informação em conhecimento para a organização. O
SGIDI da Exatronic incorpora estes inputs: o SharePoint – ferramenta da intranet baseada
na tecnologia Microsoft SharePoint que permite criar um sistema de gestão documen-
tal, promover diversas formas de comunicação e estimular a partilha do conhecimento,
desenvolvendo a memória organizacional – facilita o armazenamento, a recuperação e a

3.2.4 VIGILÂNCIA TECNOLÓGICA


disseminação interna da informação. A gestão do conhecimento é garantida através do
que é disponibilizado como uma mistura de valores, experiências, informação de con-
texto e pela introspecção e perspicácia (insight).
A Exatronic efectua a sua vigilância tecnológica focalizada nas suas áreas de interesse,
recorrendo a diversas fontes de informação e realizando um acompanhamento da inves-
tigação aplicada. São inputs para a gestão do conhecimento na perspectiva da vigilância:
a informação de produtos concorrentes, a identificação de parceiros, a relação com for-
necedores, dados técnicos detalhados e a melhoria de produto.
As actividades operacionais desenvolvidas pela Exatronic no âmbito da vigilância tecnoló-
gica passam pela análise e tratamento de revistas técnicas, sites, livros, papers, datasheets
e outros referenciados nas bibliotecas, espaços no SharePoint que têm como objectivo a
divulgação da informação técnica, alargar a consulta às outras áreas funcionais da empresa
e melhorar a adequação dos conteúdos às necessidades da organização. O uso de redes
sociais, muito imbricado nas actividades da Exatronic, constitui também um potenciador
de conhecimento.

De igual forma, a ferramenta Espaço RADAR – plataforma de gestão das actividades de


vigilância e previsão tecnológica que permite acompanhar a investigação básica, o que
é desenvolvido, o que poderá ser gerado e aproveitado, entre outros –, sempre a par de
protocolos institucionais, newsletters, revistas e informação institucional de várias orga-
nizações, constitui uma fonte preciosa, pois permite detectar oportunidades de novos
investimentos e comercialização, contribuindo para promover a inovação.
A Exatronic consegue assim garantir a vigilância e a previsão tecnológica de forma orga-
nizada, selectiva e permanente para captar a informação externa, analisá-la e convertê-la
em conhecimento. Ganhou competências para diminuir o risco na tomada de decisão e
antecipar-se às mudanças, uma vez que está concentrada no acompanhamento dos avan-
ços do estado da tecnologia, mercados, ameaças e oportunidades geradas. As actividades
de vigilância e previsão tecnológica passam pelo detectar de ameaças e oportunidades
também através do conhecimento de patentes, regulamentações, novos investimentos
nacionais e comunitários e cooperações. Esta ferramenta procedimental permite evitar
barreiras de mercado e barreiras técnicas na introdução de produtos no mercado.

PARTE 3
135 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS
PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO/OPERAÇÕES

3.2.5 PROSPECTIVA/PREVISÃO TECNOLÓGICA


As actividades de prospectiva incidem sobre o desenvolvimento de tecnologias com potencial inte-
resse económico no médio e longo prazo. Sendo a norma de aplicação geral a qualquer organização,
estamos perante uma das actividades em que as necessidades das organizações variam substancial-
mente em função do sector e da envolvente em que operam, apelando a esforços muito distintos
mas revelando-se críticas na sua sustentabilidade. Os exemplos aqui apresentados são passíveis de
interpretação e transposição para outros contextos sectoriais, com as devidas adaptações, sendo
inquestionável a sua utilidade estratégica.

Roadmap Tecnológico

A gestão de topo fomenta estratégias visionárias de longo prazo sobre a evolução


tecnológica prevista (para a empresa objectivando o mercado), como por exemplo
o Radar Tecnológico na NSN, o qual constitui outra das ferramentas estratégicas para a
predição tecnológica. O novo radar tecnológico da NSN abrange as tecnologias estraté-
gicas na qual a NSN deve desenvolver competências, no curto, médio e longo prazo.

O principal objectivo do Roadmap Tecnológico é transformar tecnologias em produtos


inovadores e cobrir todo o espectro de I&D, alinhado com a estratégia da empresa.
A abordagem seguida no Roadmap Tecnológico é:
• Identificação e avaliação de tecnologias e tendências;
• Selecção de acções prioritárias;
• Focalizar áreas potenciais para a inovação;
• Elaboração de actividades e milestones;
• Base para abordagens à estandardização e aos IPR (Intelectual Property Rights).

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 136
3.2 FOCO PROCESSOS
O Roadmap Tecnológico é, na realidade, uma ferramenta de gestão importante para
orientar decisões de gestão de tecnologia:
• Priorização do investimento em projectos de inovação, cooperações com entida-
des de I&D, acompanhamento de standards ou mesmo nos custos do processo de
patenteamento;
• Selecção de áreas de análise pela organização CTO;

3.2.5 PROSPECTIVA/PREVISÃO TECNOLÓGICA


• Enfoque das competências técnicas da empresa.

A Importância do Roadmap Tecnológico

Como resultado, o Roadmap Tecnológico apresenta-se como um mapa onde as tecnolo-


gias nucleares são identificadas pelo cruzamento das tecnologias com maior necessidade
de acção e com menor maturidade.
O mapeamento das patentes em sectores tecnológicos de acordo com o mesmo mapa
do Roadmap Tecnológico permite verificar as fragilidades do portefólio e as áreas onde
é necessário investir maior esforço inventivo.

PARTE 3
137 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS

Necessidade de Acção
e Oportunidade para a Implementação
3.2.5 PROSPECTIVA/PREVISÃO TECNOLÓGICA

Outra actividade também importante no contexto da gestão do Roadmap Tecnológico


é a sua revisão regular (por exemplo, anual), onde as tecnologias nucleares do período
anterior deixaram de o ser por terem sido já incorporadas nos processos de gestão de
produto ou por reestruturação organizativa da empresa, e outras serão identificadas
como novas para o período de vigência do Roadmap.

Revisão do Roadmap Tecnológico


do Ano Anterior

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 138
3.2 FOCO PROCESSOS
O

3.2.5 PROSPECTIVA/PREVISÃO TECNOLÓGICA


projecto Ecocity é uma oportunidade identificada pelo processo de Geração
Dinâmica de Ideias do Sistema de Gestão de IDI do Grupo SAG. Identificam-se
três fases neste processo: Identificação de Novas Perspectivas, Criação de Propostas de
Valor, Selecção de Oportunidades.
As novas perspectivas identificadas, e que deram origem à proposta de valor do Ecocity,
foram as seguintes:
• Competências-chave – abrangência do negócio da mobilidade, gestão de frotas
customizada, operações logísticas;
• Ortodoxias – Premium is the right way to be automotive; Estamos no negócio da
mobilidade para pessoas maiores de 18 com carta de condução;
• Costumer insights – «Eu quero que o meu consumo contribua para um melhor
ambiente…»; «Eu quero escolher entre poucas soluções…»; «I care. I don’t care.»
• Descontinuidades – de poluição gratuita para poluição paga, de carros nas grandes
metrópoles para limitação do tráfego automóvel, de classe média-baixa na cidade
para classe média-alta no campo, de posse generalizada para posse selectiva e
usufruto.
Na fase Criação de Propostas de Valor, e através das ferramentas que a compõem (os
Innovation e Venture Labs), foi criado um conceito que passava por desenvolver um
sistema inovador de mobilidade urbana individual com uma forte componente ambien-
tal, composto por pequenos veículos movidos a energias alternativas, disponíveis para
uso público em vários pontos da cidade (EcoParques), num conceito de self-service e
pay-per-use.
Após selecção desta proposta de valor na última fase do processo de Geração Dinâmica
de Ideias, o Grupo procurou explorar o potencial de negócio deste conceito. Foram
elaborados estudos avançados de mobilidade urbana para estimativa da procura e
desenvolvimento de algoritmos matemáticos para o modelo de optimização logística
e de reposição. Esta análise foi realizada com base em estudos desenvolvidos durante
dois anos, envolvendo várias empresas especialistas no sector dos transportes: TIS,
Instituto de Ciência Aplicada e Tecnologia, Faculdade de Ciências da Universidade de
Lisboa, Link/Tecmic.
Para testar a sua operacionalidade, a integração dos vários sistemas necessários e a
interacção com potenciais clientes, o Grupo SAG desenvolveu um projecto-piloto que
funcionou em ambiente fechado no parque logístico da SIVA. Neste projecto-piloto
foram realizadas 1239 viagens.

PARTE 3
139 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS

O princípio de utilização do sistema é muito simples: o cliente terá simplesmente que se


deslocar ao EcoParque mais próximo e proceder aos passos que seguem abaixo...
O custo da viagem será posteriormente debitado na conta bancária do cliente ou no
saldo do seu cartão pré-pago.
3.2.5 PROSPECTIVA/PREVISÃO TECNOLÓGICA

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PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 140
3.2 FOCO PROCESSOS PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO/OPERAÇÕES

3.2.6 GESTÃO DAS IDEIAS


No caminho para a melhoria do desempenho inovador, a actividade de gestão das ideias visa seleccionar
as ideias que permitirão solucionar problemas existentes e investir em projectos de inovação, sejam de
produto, processo, comercial ou organizacional, que tragam retorno à organização. No âmbito desta
actividade, importa observar, sem descurar a importância atribuída à qualidade do processo de decisão,
o ciclo que inclui a geração, recolha, avaliação, selecção, partilha e valorização das ideias, que surgem
na organização ou em resultado da sua ligação ao exterior.

A produção de ideias inovadoras faz parte do código genético da Ambidata®.


Aquando da implementação da Norma Portuguesa 4457:2007, verificámos que
o que fazia parte da nossa forma natural de ser estava perfeitamente enquadrado no
ponto «4.3.2 – Gestão das ideias e avaliação de oportunidades», o que nos levou a
reforçar a desmistificação daquilo que para a Ambidata® já era certo mas carecia de
sistematização.
Sendo a empresa dedicada a um ramo de negócio de nicho, a área laboratorial, e sendo
constituída por uma pequena equipa muito diversificada, quer em termos de formação
quer ao nível da experiência pessoal, desde sempre tivemos uma postura de total aber-
tura seguindo um modelo LREIM: Listen (ouvir), Reflect (reflectir), Evaluate (avaliar),
Implement (implementar) e Measure (medir), esquematizado na figura 7.

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Figura 7 - Modelo LREIM para a Gestão de Ideias

• Ouvimos a equipa, os clientes e parceiros;


• Reflectimos sobre as suas sugestões, necessidades e requisitos, produzindo ideias;
• Avaliamos as ideias e o seu potencial de inovação para a resolução de problemas;

PARTE 3
141 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS

• Implementamos soluções que vão ao encontro dos requisitos definidos sob a forma
de processos digitais;
• Medimos e quantificamos o valor das ideias e sugestões implementadas de forma a
ser possível uma análise quantitativa e qualitativa de todo o processo.

Num primeiro momento, a sistematização do processo criativo de apresentação de ideias


3.2.6 GESTÃO DAS IDEIAS

tornou-se um sistema de alguma forma controlador da criatividade e castrador de ideias


inovadoras. Assim, tendo sempre em vista o objectivo de usar sistemas digitais, defini-
mos um processo de gestão de ideias que assenta sobre cinco factores:

• Captação de Ideias - todos os colaboradores são motivados para a apresentação


de ideias; este é hoje um objectivo pessoal de cada colaborador, sujeito a avaliação
anual;
• Registo e Apresentação - uma ideia, para ser apresentada, deve ser formalmente
descrita para que a mesma inclua um conjunto de requisitos necessários à sua apre-
sentação pública em reunião de empresa;
• Avaliação - a avaliação das ideias é um processo cooperativo. A partir da sua
apresentação pública, as ideias são discutidas em reunião de empresa e todos os
colaboradores são chamados a emitir sugestões e opiniões sobre as mesmas;
• Definição de Projecto - sempre que uma ideia é validada e definida como capaz de
gerar potencial inovador, é desenvolvido um relatório de projecto com vista à sua
implementação ou envio para carteira de projectos;
• Gestão do Portefólio - existem, no entanto, ideias que, pelas suas características,
ou por não serem de execução imediata, passam para o nosso arquivo de ideias,
sendo as mesmas reavaliadas ou incorporadas em novas ideias ao longo de todo
este processo.
Temos hoje um processo mais estruturado para apresentar e gerir as ideias da empresa.
Não se criou um sistema burocrático ou cerceador de ideias, antes pelo contrário; hoje,
cada colaborador conhece exactamente a forma e o procedimento de apresentação de
todas as suas ideias e sugestões que possam levar a factores novos de qualquer tipo de
inovação. Este conhecimento traz-nos uma maior capacidade inovadora e criadora de
novas soluções internas e externas e aumenta a satisfação individual, na medida em que
cada um se sente mais interveniente e participativo do processo criativo.
3.2 FOCO PROCESSOS
J oseph Addison, poeta inglês do século XVIII, já dizia que «Tudo o que é novo
suscita na imaginação um raro prazer, porque enche a alma com uma agradável
surpresa, gratifica a sua curiosidade e dá-lhe uma ideia do que antes não possuía».
Na Antiguidade, Anaxágoras afirmava: «Mede-se a grandeza de uma ideia pela resis-
tência que ela provoca».
Nesse sentido, não será de estranhar que as ideias sejam os principais inputs para o

3.2.6 GESTÃO DAS IDEIAS


processo de IDI da Ambisig, como empresa de cariz tecnológico, empreendedora e com-
petitiva que definiu os respectivos indicadores de desempenho em função da mesma.
Assim sendo, de forma a manter a corrente e a permitir aos seus colaboradores contribuir
para a inovação da empresa, os indicadores de desempenho estão definidos em três
grupos, nomeadamente:
- N.o de ideias apresentadas, n.o de ideias aprovadas, n.o de ideias implementadas e
tempo médio de análise de ideias;
- Taxa de ideias aprovadas, taxa de implementação de ideias e taxa de sucesso na imple-
mentação de ideias;
- Investimento em I&D, investimento em IDI e Volume de Negócios em IDI.

Gestão de Ideias

O surgimento de ideias aparece quer por iniciativa pró-activa dos colaboradores, que
registam na intranet as suas ideias, quer por iniciativa pró-activa da organização, quando

PARTE 3
143 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS
3.2.6 GESTÃO DAS IDEIAS

promove sessões de brainstorming trimestrais fomentadas pela Administração ou, mais


frequentemente, reuniões de coordenação semanais.
As sessões de brainstorming são de extrema importância, pois envolvem toda a empresa,
em equipas multidisciplinares, por áreas (organização, marketing, processos, produtos, ser-
viços), provocando dinâmica organizacional, minimizando assim a resistência à mudança.
Na sequência destas ideias têm surgido novas ou significativamente melhoradas solu-
ções para a empresa (novo produto, processo, método organizacional ou de marketing),
de que é exemplo o caso prático adiante descrito - o «Mobile Mapping».
Para 2010, a Ambisig definiu um conjunto de iniciativas cujo objectivo é alargar o debate
de ideias e de interacção, passando de equipas multidisciplinares internas para equi-
pas multidisciplinares com entidades externas, nomeadamente clientes e entidades do
Sistema Científico e Tecnológico (SCT), com as quais já detém alguns protocolos de
colaboração.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 144
3.2 FOCO PROCESSOS
Nesse sentido, consideramos que as actividades de co-criação onde se constituem equipas
mistas de elementos da Ambisig com elementos dos clientes – ou potenciais clientes – ou
equipas formadas por elementos da Ambisig e elementos de outras empresas ou entidades
do SCT permitem desenvolver outras ofertas, que resultam da integração de diferentes
perspectivas ou que levam ao surgimento de novos produtos por integração/articulação
de produtos pré-existentes, cuja existência conjunta potencia o mercado de ambos.

3.2.6 GESTÃO DAS IDEIAS


Assim sendo, torna-se importante para a Ambisig alargar o seu espaço físico – afigu-
rando-se o investimento na construção do novo edifício da sede, no decurso de 2010,
como um importante marco na sua história -, bem como as infra-estruturas tecnológicas,
inclusive um laboratório de electrónica, para poder vir a desenvolver de forma continu-
ada e pró-activa os processos criativos em co-criação.

Estratégias abertas de inovação


Gerir a aprendizagem económica numa sociedade em rede
João Caraça et al. (2009) avançaram recentemente com um modelo de inovação
«multicanal» que enfatiza as noções de abertura, de interacção criativa, de sis-
tema e de pluralidade de factores relevantes no processo de inovação (uma visão
network-centric). Na evolução da divisão de trabalho entre os grandes modos de
governação da actividade económica, a clássica antinomia Hierarquia/Mercado
de Oliver Williamson (1975), as formas intermédias e relacionais foram ganhando
o seu espaço até se tornarem o esquema organizacional mais estimado (Thorelli,
1986). Poder-se-á dizer que aqui a «rede» emerge como a principal modalidade
de governança para implementar soluções económicas eficientes. Esta visão está
em linha com as leituras sugeridas pelos grandes teóricos da sociedade da infor-
mação e da economia do conhecimento (e.g. Castells, 1996).
Estas várias gerações de modelos podem ser vistas como marcos de um caminho
intelectual que tendencialmente tem vindo a relativizar o papel simples (linear)
das acções inovadoras (por exemplo, o acto individual/empresarial isolado de
invenção) e a dar mais destaque ao papel complexo (não-linear) das interacções
entre contributos inovadores e à articulação de contributos diversos, internos e
externos à organização (por exemplo, combinação de activos distintivos, orques-
tração de parcerias). Ao nível dos actores (sejam estes gestores de inovação
ou empresas inovadoras), a maior interdependência das suas acções diminui o
grau de autonomia das suas decisões, sendo que a capacidade de influenciar as
acções de outros actores passa a ser importante numa teia cada vez maior de cru-
zamentos de processos de aprendizagem. A noção de coordenação dinâmica com
a envolvente ganha peso, portanto, quando pensamos nos desafios actuais da
gestão de inovação. Esta sensibilidade tem-se exprimido em proposições diver-
sas, desde a ideia de «Inovação Aberta» (Chesbrough, 2003) à «Democratização
da Inovação» (Von Hippel, 2005), passando pelo «Crowdsourcing» (Howe, 2006)
ou pela «Co-criação» de soluções inovadoras (Prahalad e Ramaswamy, 2000).

Texto da caixa da responsabilidade de Sandro Mendonça (ISCTE) e Vitor Corado Simões (ISEG).

PARTE 3
145 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS

O «Projecto Colombo» é um projecto transversal às empresas do Grupo José de


Mello cujo objectivo é enraizar a inovação como uma competência, contribuindo
para a criação de uma cultura de inovação e de participação, sendo a inovação um dos
valores do Grupo e, consequentemente, da Brisa.
Os colaboradores são convidados a participar com ideias que promovam melhorias nos
processos empresariais, no aumento de produtividade, nos ganhos de eficiência, na
3.2.6 GESTÃO DAS IDEIAS

satisfação do cliente e no impacto no meio ambiente.


A gestão de ideias é efectuada através de uma plataforma informática desenvolvida para
o efeito, na qual as diferentes fases do processo de introdução e avaliação de ideias
estão acessíveis a todos os colaboradores.

Identificação do líder da ideia

Nome

N.° de colaborador E-mail

Empresa Contacto

Ideia em Grupo Sim Não

Membros da equipa

Membro 1 N.° de colaborador

Empresa Nome

Membro n N.° de colaborador

Empresa Nome

Identificação da Ideia
Nome da Ideia

Descrição da Ideia

Impacto da Ideia na organização

Empresa e/ou Direcção deve ser implementada

Pretende-se que este programa seja transparente, pelo que todos os colaboradores
conhecem quer as ideias expostas quer a fundamentação da decisão tomada relativa-
mente a cada ideia.
Esta transparência permite o reconhecimento dos colaboradores com ideias aprovadas,
tornando visível o seu contributo para a organização.
Para ser aprovada, a ideia dada tem de ser inovadora, ter aplicabilidade nalguma das
áreas de actividade exercidas pelas empresas do Grupo Brisa e, da sua implementação,
deverão resultar benefícios directos para a área de actividade onde se insira e, conse-
quentemente, para a organização.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 146
3.2 FOCO PROCESSOS
3.2.6 GESTÃO DAS IDEIAS
Após uma selecção inicial por parte da equipa, todas as ideias recebidas são avaliadas
pelo director da área a que se destinam. Se a mesma ideia for destinada a várias áreas,
será avaliada pelos respectivos directores. Estas decisões serão independentes. Para a
atribuição do Prémio Final é a Comissão Executiva do Grupo Brisa a realizar a avaliação.
Com o objectivo de reconhecer as melhores ideias foi criado um sistema de incentivos
que atribui um prémio monetário no valor bruto de 150 euros para cada ideia aprovada.
No final de cada edição do Programa, a melhor ideia é premiada com um automóvel
«Smart».
Após três edições do Programa, o «Projecto Colombo» afirmou-se na Brisa como um
importante catalisador para o envolvimento de todos os colaboradores na busca da
melhoria contínua e da inovação, promovendo a participação na vida da empresa e a
sua capacidade de inovação. É o Programa de Ideias de e para todos os colaboradores
da Brisa.

PARTE 3
147 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS

O processo de gestão de ideias identifica e descreve a metodologia para a capta-


ção, análise, avaliação e pré-selecção de ideias, com vista a identificar as que se
podem constituir como oportunidade de inovação, e aplica-se a todas as ideias geridas
pelo Grupo Martifer.
A promoção da criatividade e de uma cultura de lançamento de ideias no seio do Grupo
Martifer baseia-se no estabelecimento de um plano anual de actividades para fomentar
3.2.6 GESTÃO DAS IDEIAS

a criatividade, que estabelece as estratégias e acções previstas para promover a criativi-


dade na organização com vista à melhoria do desempenho em IDI.
Independentemente das estratégias e acções desenvolvidas, os seguintes processos e
actividades constituem sempre fontes de captação de ideias:
• acções da concorrência;
• propostas de melhoria;
• avaliação da satisfação e requisitos de clientes;
• reuniões, encontros de quadros e/ou debates internos;
• revisões do sistema;
• inquéritos;
• parcerias;
• outros.
De modo a poder efectuar-se convenientemente a captura, análise, avaliação e pré-selec-
ção de ideias, foi desenvolvida e implementada uma plataforma de software, intitulada
«N IDEIAS», que constitui o instrumento de suporte e gestão das ideias (ver figura 8).

As ideias são submetidas por cada colaborador


utilizando um formulário específico e são clas-
sificadas de acordo com vários parâmetros (por
exemplo, o tipo de ideia – se é de produto,
de processo, organizacional ou de marketing
– e a área de negócio a que se destina). A
classificação atribuída faz com que a ideia seja
automaticamente reencaminhada para um ava-
liador específico.
A avaliação das ideias é efectuada tendo em conta
os seguintes critérios: originalidade, carácter ino-
vador, aplicabilidade/viabilidade, risco associado.
Consoante o resultado obtido na avaliação, a
ideia será arquivada ou pré-seleccionada. Estas
últimas constituem potenciais oportunidades de
inovação e são estudadas de modo a avaliar a sua
possibilidade de implementação.

Figura 8 - Printscreen da segunda página da plataforma N IDEIAS e opções disponíveis

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 148
3.2 FOCO PROCESSOS
A s duas principais fontes de alimentação do Sistema de Gestão de IDI do Grupo
SAG são as ideias que são criadas espontaneamente por toda a organização, atra-
vés do projecto «Todos Dão Ideias» (TDI), e as prioridades estabelecidas pelo Conselho
de Administração ou pelas áreas de negócio do Grupo, originadas através de um pro-
cesso estruturado de reflexão, a geração dinâmica de ideias.

1. Geração Dinâmica de Ideias

3.2.6 GESTÃO DAS IDEIAS


A geração dinâmica de ideias é uma metodologia específica criada pelo Grupo que permite
identificar novas oportunidades de negócio e que passa por três passos fundamentais: o
processo Identificação de Novas Perspectivas; o processo Criação de Propostas de Valor
e o processo Selecção de Oportunidades.

Identificação de Novas Perspectivas

O processo inicia-se com uma pesquisa feita através de entrevistas a clientes, forne-
cedores e alguns «líderes de opinião» relevantes, com o objectivo de obter as suas
perspectivas sobre o Grupo e a evolução do mercado.
De seguida realizam-se workshops com elementos de diversas áreas da organização,
dependendo do objectivo em análise. Nestes workshops pretende-se desenvolver as fer-
ramentas que nos permitem identificar as novas perspectivas, e que são as seguintes:
• Competências-chave – um conjunto de qualificações, processos, tecnologias,
valores e activos, que combinados geram benefícios a clientes e que podem ser
alavancados;
• Ortodoxias – são regras não escritas que estão na base do nosso sucesso ou um
procedimento-padrão pelo qual nos seguimos;
• Descontinuidades – que vão influenciar o mercado e que correspondem a uma
alteração estrutural brusca do que se considera ser convencional e expectável no
mundo e na sociedade em que nos inserimos;
• Customer insights – necessidades não verbalizadas ou não percebidas pelos consu-
midores, potencialmente geradoras de novas oportunidades de negócio.
O resultado dos workshops é sintetizado e validado através de novos contactos com
clientes, fornecedores e outros «líderes de opinião» de referência no mercado.

PARTE 3
149 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS

Criação de Propostas de Valor


O passo seguinte consiste na criação de propostas de valor.
3.2.6 GESTÃO DAS IDEIAS

Com a síntese das novas perspectivas como input, são formadas equipas multidisciplina-
res que integram os Innovation Labs – workshops de geração de ideias (brainstorming)
através da utilização aleatória de duas ou mais novas perspectivas.
Após os Innovation Labs, o Venture Lab permite detalhar as propostas de valor a apre-
sentar no passo seguinte, a Selecção de Oportunidades.

Selecção de Oportunidades
Os inputs deste processo são as propostas de valor. É nomeada pela Comissão Executiva
do Conselho de Administração (CECA) uma equipa que classifica as propostas segundo
critérios previamente definidos.

As propostas de valor são pontuadas de 1 a 3 de acordo com os seguintes critérios e


ponderadores:

Critério Ponderador

Potencial de negócio 3

Escalabilidade de investimento 1

Alavancagem de competências 1

De acordo com o resultado das médias ponderadas dos critérios, são seleccionadas
as propostas que atingem um valor igual ou superior a 2,45. Sobre estas é realizada

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 150
3.2 FOCO PROCESSOS
uma nova selecção, tendo em conta as dimensões do enquadramento estratégico do
Grupo, devendo as ideias seleccionadas estar ligadas, no mínimo, a duas das dimensões
estratégicas.
As propostas de valor apuradas nos filtros anteriores passam por uma fase de planifica-
ção onde são detalhadas com maior profundidade, de forma a serem apresentadas em
i-Board (constituído pelo Conselho de Administração e membros convidados de outras

3.2.6 GESTÃO DAS IDEIAS


empresas do Grupo ou externas) para respectiva validação e decisão final.

2. Geração espontânea de ideias


Projecto «Todos Dão Ideias»
O projecto «Todos Dão Ideias» (TDI) surgiu da necessidade
de criar um processo sistematizado de melhoria contínua
e de captação e geração espontânea de ideias. O projecto
assenta num esquema muito simples de envio, recepção,
análise, avaliação e implementação das ideias, procurando
motivar os colaboradores a participarem com o envio de
sugestões de melhoria de processos, de redução de custos,
de aumento de produtividade, de melhoria dos níveis de
serviço, etc.
O projecto conta com três canais de envio de ideias: �������������������������������������������� ����������������
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• E-mail para a caixa de e-mail do projecto; �������������
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• Formulário electrónico disponível na intranet (este for- �����������
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mulário carrega os dados directamente na aplicação de ������������������

gestão do projecto); ���������������


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• Formulário em papel e respectiva caixa de sugestões, ��������
������������������������������������
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���������� ���
existentes em todos os painéis informativos das várias ������������������

empresas do Grupo. �������������������


�������������������
�������������
Para a gestão deste projecto foi criada internamente uma ���������������������
����������������������
������� �
aplicação que permite gerir, acompanhar e monitorizar as ��������������������������
�������������������
ideias. �� ����� ���������������
Este é um projecto dos «colaboradores para os colaborado- ��������������� ���������������
����������������
res» e este espírito só pode ser conseguido com total abertura ����������������
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�����
�����
��������������� ��������������
da equipa que o gere. A comunicação do projecto aos cola- �������������� �������
������
boradores desenvolve-se através de dois grandes canais: a �������������������
�������������������
newsletter mensal que apresenta os indicadores actualiza-
������������������������������������
dos (ideias recebidas e implementadas por empresa), assim ��������������� �������������������������������
�����
����������������������
como artigos relacionados com inovação e melhoria con-
��������������������
tínua; e a página do projecto na intranet do Grupo, onde �� �����
os colaboradores podem encontrar os indicadores sempre �����������������������������
actualizados e toda a informação relacionada com o TDI. ���������������������������� �����
������������� ���������������������������
Este projecto tem sido um sucesso, tendo sido já recebidas ���������������������

191 ideias desde 2008.

PARTE 3
151 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS
PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO/OPERAÇÕES

3.2.7 GESTÃO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL


A gestão da propriedade intelectual enquadra as actividades que em conjunto garantem apropriada
protecção dos resultados, com destaque para os que decorrem dos projectos de inovação e que per-
mitem a maximização da valorização dos resultados tendo em conta a defesa da posição competitiva
da empresa. Diferentes modalidades de propriedade intelectual devem ser consideradas, como as
patentes, os modelos de utilidade, os desenhos industriais, as marcas e outros sinais distintivos, os
direitos de autor, entre outras, em função do tipo de inovação gerada e do objecto de protecção.

A investigação e desenvolvimento (I&D) na indústria farmacêutica caracteriza-se


pelos elevados custos, pela longa duração dos projectos e por um elevado risco de
insucesso. Estima-se que o investimento ronde valores na ordem dos oitocentos milhões
de dólares e que o ciclo de I&D se estenda por um período entre 10 e 14 anos, sendo
que, em média, apenas 1 em cada 6000 compostos atinge a desejada meta de chegar ao
mercado como medicamento.
Num contexto como este, a decisão pelo investimento em I&D apenas pode ser tomada
tendo como premissa o direito de exploração exclusiva conferido pelo direito de patente,
que permita almejar, através da exploração directa e do licenciamento a terceiros, a retri-
buição pelo investimento efectuado e pelos riscos assumidos.
A patente é tradicionalmente concebida como uma concessão, por parte do Estado ao
titular da patente, de um direito de exploração exclusiva em contrapartida da dispo-
nibilização ao público da informação e reivindicações que caracterizam a invenção. É
consabido que a patente confere ao seu titular o direito de impedir que terceiros, sem
o seu consentimento, fabriquem, ofereçam, armazenem, comercializem, utilizem ou
importem o objecto da patente.
Porém, nem toda a inovação, por mais meritória que seja, é considerada merecedora de
protecção por patente. Para que uma invenção possa ser objecto de patente deverá ser
nova (não estar compreendida no estado da técnica), implicar actividade inventiva (não
resultar, para um perito, de uma forma evidente do estado da técnica) e ser susceptível
de aplicação industrial.
BIAL teve consciência da importância do direito de patente bem cedo, sendo que no
caso do seu primeiro produto de investigação, o acetato de eslicarbazepina, o pedido de
patente inicial – aquele que protege o composto per se – data, em Portugal, de 1995,
tendo em 1996 sido depositados um pedido de patente europeia, um pedido internacional
(com posterior extensão a vários países) e diversos pedidos nacionais directos, assim se
garantindo um direito exclusivo nos 30 principais mercados farmacêuticos internacionais.
A estratégia de propriedade industrial de Bial não se esgotou, todavia, nesse pedido
de patente inicial. Se, por um lado, é fundamental assegurar um direito de exploração
exclusiva, é também muito importante, por outro lado, assegurar que se dispõe dessa
exclusividade pelo maior tempo possível.
Daí que uma estratégia de propriedade industrial na área farmacêutica deva, sempre
que possível, considerar o denominado certificado complementar de protecção. Trata-se

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 152
3.2 FOCO PROCESSOS
de uma especificidade da área do medicamento e prende-se fundamentalmente com o
reconhecimento de que a I&D na área farmacêutica é longa, onerosa e arriscada.
A estratégia de propriedade industrial passa necessariamente por acompanhar de perto
toda a actividade de I&D, procurando, sempre que possível, ou seja, sempre que preen-
chidos os três requisitos de patenteabilidade supra mencionados, incrementar o âmbito
de protecção por patente.

3.2.7 GESTÃO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL


Ainda com relevo ao nível da gestão estratégica da propriedade industrial encontra-se a
vigilância da actividade de terceiros na mesma área científica, química ou terapêutica, no
sentido de detectar, e sempre que possível evitar, eventuais barreiras à entrada por parte
dos concorrentes. Tal obriga a pesquisas periódicas e sistemáticas de patentes e pedidos
de patente, pesquisas essas que, num caso de uma gestão internacional da propriedade
industrial, deverão abranger, pelo menos, os principais mercados-alvo do produto.
Independentemente de estarmos perante um sistema de first to file, comum à maioria dos
países, ou de first to invent, típico do sistema norte-americano, é de crucial importância
a escolha do momento do depósito de cada pedido de patente. Por um lado, um pedido
de patente num estádio avançado do processo de I&D pode deparar-se com patentes
ou pedidos de patente de terceiros e que podem constituir um obstáculo, de dimensão
variável, à desejada exploração comercial do produto. Por outro lado, um pedido de
patente submetido numa fase precoce de um projecto coloca uma maior pressão em
termos do horizonte temporal para o desenvolvimento do produto e torna a informação
acessível ao público quando o projecto pode ainda estar a dar os seus primeiros passos,
uma vez que a publicação do pedido ocorrerá sempre depois de decorridos 18 meses
sobre a data do pedido inicial.
A opção pelas diferentes vias de protecção – via Nacional, via Europeia (Convenção
sobre a Patente Europeia) ou via Tratado de Cooperação em Matéria de Patentes (PCT)
– será também um elemento a considerar aquando da definição de uma estratégia de
propriedade industrial. Uma vez depositado o pedido de patente inicial, terá o titular à
sua disposição um prazo de 12 meses para avançar com pedidos de patente nos merca-
dos que identificar como mais relevantes.
No caso de BIAL, e gerindo neste momento cerca de 50 famílias de patentes, cada uma
delas já abrangendo, ou a abranger, mais de 30 países, não se pode falar de uma estra-
tégia, mas da combinação de várias estratégias, ponderadas, em cada momento, em
função do projecto em curso e da invenção que se visa proteger.

PARTE 3
153 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS

O s direitos de propriedade intelectual (DPI ou IPR) são um negócio, desde o


licenciamento de soluções da empresa a outras empresas ou o uso de soluções
protegidas de outras através de acordos cruzados até ao posicionamento da empresa no
mercado com um carácter inovador (valor de marketing corporativo). O portefólio de
patentes é um activo da empresa que necessita de uma gestão dedicada.
É importante, para tal, segmentar o portefólio existente de patentes de acordo com as
3.2.7 GESTÃO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL

necessidades da empresa e os avanços no desenvolvimento tecnológico.

As invenções que posteriormente poderão ser patenteadas não nascem de um grupo


exclusivo de colaboradores dedicados a esta actividade, logo é necessário mobilizar toda
a organização para a actividade de geração de invenções começando por definir uma
estratégia:
• Garantir e prolongar o sucesso dos nossos produtos através da propriedade inte-
lectual;
• Ocupar campos tecnológicos estratégicos com patentes e assim aumentar quota de
mercado;
• Ter em consideração a protecção da propriedade intelectual da concorrência, antes
de tomar decisões sobre os nossos produtos;
• Criar oportunidades de negócio através de um marketing agressivo do nosso por-
tefólio de patentes.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 154
3.2 FOCO PROCESSOS
É igualmente importante definir objectivos mensuráveis. O valor das invenções para o
portefólio de patentes não corresponde ao valor do conhecimento gerado (valor inven-
tivo), mas sim ao valor que estas poderão ter na sua comercialização no contexto do
portefólio. Logo, todas as invenções deverão ser avaliadas de acordo com critérios que
permitam identificar a potencialidade de negócio.
As três vertentes que deverão ser consideradas são a quantidade (número), a qualidade

3.2.7 GESTÃO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL


(as invenções deverão ser avaliadas numa escala e nem todas serão patenteadas) e o
posicionamento tecnológico (mais uma vez de acordo com o Roadmap Tecnológico)
A propriedade intelectual na NSN é garantida através de vários instrumentos: patentes,
acordos de confidencialidade, publicações ou segredos industriais.
Através da InnovationWeb, os inventores têm ao seu dispor um «Guia do IPR» que os
orienta nas diferentes fases do processo de gestão dos direitos de propriedade intelectual.

Antes da elaboração de um relatório de invenção, o inventor deve verificar na ferramenta


InnovationWeb se a sua ideia cumpre os requisitos para se tornar uma invenção.
Após a elaboração de um relatório de invenção, este segue o processo de submissão e
avaliação nacional.

PARTE 3
155 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS

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3.2.7 GESTÃO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL

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As ideias aprovadas para pedido de patente seguem o processo de patenteamento


internacional.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 156
3.2 FOCO PROCESSOS
Workshops de Direitos de Propriedade Intelectual
A NSN realiza workshops de DPI em Lisboa (considerada uma boa prática ao nível da
NSN global), com os objectivos de divulgar invenções e estimular a criação de ideias
inovadoras dentro de cada departamento, assim como treinar os colaboradores.

3.2.7 GESTÃO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL


IPR Workshop Planning - Logistics

• Schedule with two experts from IPR department


(eg. one patent attorney and one patent counsel)
• Agree on Experts Presentation – in principle an IPR training workshop
• Announcements
• Format (eg. 2005/2006 announcement: “AnnouncementIPR.doc” - translated from Portuguese)
• Periodicity
• Agenda
• Workshop format
• Wellcome / workshop objectives
• «Experts Presentation»
• Hands-on Brainstorming Sessions
• Scheduling
• Resources
• Conference rooms
• Coffee-breaks
• Material needed (video projector, etc.)

PARTE 3
157 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS

A gestão de direitos de propriedade intelectual é uma preocupação da gestão da PT


Inovação. Durante o projecto e sempre que o investigador/engenheiro considerar
que existe matéria susceptível de registo de direito de propriedade industrial, este deve
redigir uma proposta de pedido de patente, contactar o seu Director e os serviços de
suporte ao registo de marcas e patentes, para avaliação da invenção em causa.
Os serviços de suporte ao registo de marcas e patentes têm um bom nível de conheci-
3.2.7 GESTÃO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL

mento sobre a legislação sobre propriedade intelectual, bem como conhecimento sobre
a execução de registos de propriedade intelectual, o que permite desde logo um bom
acompanhamento do processo, efectuando a primeira avaliação sobre o potencial de
registo da invenção ou marca. Quando se decide avançar, o processo é transferido para
o Agente de Propriedade Industrial da PT.

Neste contexto, a PT Inovação tem já concedidas nacionalmente as seguintes patentes:


• Sistema Conversão Multiprograma de Televisão Digital em Televisão Analógica;
• Método para localizar pessoas ou objectos usando uma rede sem fios;
• Dispositivo digital que emprega um método para indexar, pesquisar e resumir con-
teúdos multimédia;
• Dispositivo de discovery de elevado desempenho para transmissão de conteúdos;
• Sistema Multicâmara de Codificação, Transmissão e Gravação (com a Universidade
de Aveiro);
• Dispositivo digital que emprega método para a recomendação de conteúdos multi-
média com base em redes sociais;

E tem ainda pendente, a nível internacional, a seguinte:


• A method of adapting video images to small screen sizes, in particular to small screen
sizes of portable handheld terminals (em parceria com IRT, JRS e Eurescom).

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 158
3.2 FOCO PROCESSOS
A TEandM coloca à disposição de todo o tecido industrial aplicações de mate-
riais avançados por filmes espessos (projecção térmica) e filmes finos (PVD). Um
dos nossos principais valores é o desenvolvimento de soluções para as empresas nossas
clientes com recurso aos novos materiais e tecnologias de revestimento e, a breve prazo,
a conformação avançada de materiais.
No sentido de potenciar esta capacidade, a TEandM privilegia o estabelecimento de

3.2.7 GESTÃO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL


acordos e parcerias com instituições cujo conhecimento se integra na ciência dos mate-
riais, particularmente o CTCV (Centro Tecnológico da Cerâmica e do Vidro), o Instituto
Pedro Nunes, o Departamento de Engenharia Mecânica da Faculdade de Ciências e
Tecnologia da Universidade de Coimbra, o Departamento de Engenharia Mecânica da
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto e o Departamento de Materiais da
Universidade de Aveiro. De uma forma geral são protocolizados projectos de desenvol-
vimento de âmbito nacional ou europeu, com o recurso a financiamento do Programa
Quadro e o estabelecimento de contratos que claramente regem os objectivos, trabalho
a executar e tempo de execução, assim como contratualizam as disposições relativas à
detenção da propriedade intelectual.
Por outro lado, grande parte dos projectos de desenvolvimento de produto é desen-
volvida intramuros, com 100% de financiamento pela empresa, e a participação das
entidades do sistema científico a registar-se ao nível da caracterização de matérias-
-primas e produto, uma vez que é necessário recorrer à utilização de equipamentos
sofisticados e dispendiosos como sejam microscópios electrónicos, nanoidentadores,
etc. Nestas situações, a TEandM é detentora de toda a propriedade intelectual.

PARTE 3
159 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS
PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO/OPERAÇÕES

3.2.8 PLANEAMENTO, GESTÃO E PORTEFÓLIO


DE PROJECTOS DE IDI
Os projectos de IDI constituem âncoras do sistema de gestão com o objectivo de criar ou valorizar
conhecimento para alcançar inovações. Inserem-se numa das fases mais operacionais do processo
de inovação, exigindo da organização diferentes capacidades, desde a adopção de boas práticas à
experimentação e valorização do saber fazer, que potenciem a melhoria do desempenho. O aperfei-
çoamento da sua gestão permite que a organização esteja mais bem preparada para dar resposta,
com agilidade e rapidez, às exigências que se lhe colocam, garantindo a alimentação de rotinas
potenciadoras de inovação, num cenário de médio prazo, e construindo as características distintivas
da organização que alicerçam a criação de valor.

A ANA definiu como objectivo genérico para este processo assegurar uma gestão
consolidada do conjunto dos projectos de Investigação, Desenvolvimento e Ino-
vação (IDI) em curso ou potenciais, bem como uma gestão eficiente e eficaz de cada
um deles, mobilizando todos os recursos necessários face aos objectivos estabelecidos
para o programa e cada projecto, promovendo a captação, retenção, disseminação e
valorização do conhecimento produzido nesse âmbito.
No sentido de reforçar a robustez metodológica da gestão dos seus projectos de IDI
e de potenciar os seus resultados, respondendo a um conjunto alargado de requisitos
abrangendo todos os principais stakeholders da solução a desenvolver, a empresa incor-
porou nos seus procedimentos a metodologia E-OCVM (European Operation Concept
Validation Methodology), acolhida pela própria CE como referência para os projectos de
IDI comunitários.
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PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 160
3.2 FOCO PROCESSOS
Um ciclo completo de IDI envolve uma componente de I&D e outra de Inovação,
podendo ser encarado como dois projectos específicos, eventualmente desfasados no
tempo, como um ciclo «combinado» de dois projectos, ou ainda agregar as tarefas de
I&D e Inovação e geri-las como um único projecto. A evolução natural de um projecto
de I&D deverá ser sempre a valorização económica da solução através do projecto de
Inovação, obviamente condicionado pelos resultados do primeiro.

3.2.8 PLANEAMENTO, GESTÃO E PORTEFÓLIO DE PROJECTOS DE IDI


Um projecto considerado válido para entrar no Programa de Projectos de IDI deverá ser
gerido de acordo com certas actividades macro, tendo em conta as especificidades da
opção em que se insere:

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SPRC Gerir Programa IDI
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Esta gestão é feita com base num quadro estratégico assumido para a IDI na empresa,
em áreas de conhecimento-chave para a concretização dessa estratégia e em trajec-
tórias de desenvolvimento tecnológico conexas com um encadeamento e interligação
intencional dos vários projectos de I&D, valorizador dos seus resultados. Projectos esses
surgidos de interacções múltiplas com stakeholders da envolvente relevante para a IDI
e de iniciativas promotoras da criatividade interna dos colaboradores da empresa. Esta
gestão e estas trajectórias de desenvolvimento têm sempre subjacente a valorização
económica das soluções desenvolvidas, seja no mercado tecnológico seja no mercado

PARTE 3
161 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS

final, acolhendo a empresa a instalação das versões demonstradoras ou piloto, até à sua
completa implementação operacional ou à sua comercialização, promovendo, durante
esse tempo, a sua disseminação e valorização.

O SGIDI da ANA: �����������������������������������������


Valorização de Resultados
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3.2.8 PLANEAMENTO, GESTÃO E PORTEFÓLIO DE PROJECTOS DE IDI

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E-OCVM
European Operational Concept Validation Methodology
The E-OCVM emerged over more than 10 years from experiences in many Euro-
pean co-operative ATM (Air Traffic Management) R&D activities, involving R&D
institutes, ANSPs and Industry mostly in the framework of EC and EUROCONTROL
funded projects. It aims to provide a common approach to all projects contribu-
ting to the validation of operational concepts from early issues identification to
full pre-operational validation, the stages prior to industrialisation and operational
introduction.

������������ The Concept Lifecycle Model

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PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 162
3.2 FOCO PROCESSOS
A análise dos Riscos dos Projectos de IDI

U m dos conceitos centrais utilizados pelo Processo de IDI da CGC é o de «Projecto


de IDI»: o processo define a forma como os projectos de IDI são apresentados,
aprovados, planeados, acompanhados e avaliados.
A evolução de I&D para Inovação não é meramente administrativa, é uma evolução con-
ceptual que aceita a inovação como uma «(…) nova ou significativamente melhorada

3.2.8 PLANEAMENTO, GESTÃO E PORTEFÓLIO DE PROJECTOS DE IDI


solução para a empresa, novo produto, processo, método organizacional ou de marke-
ting, com o objectivo de reforçar a sua posição competitiva, aumentar o desempenho ou
o conhecimento» (NP 4457:2007). Desempenho e posição competitiva são objectivos
pouco comuns quando se fala de I&D, o que significa que esta evolução obriga a uma
modificação estrutural do modo como a I&D é planeada e executada.
Numa organização como o CGC Genetics, baseada em resultados por objectivos, a evo-
lução estrutural da I&D foi conseguida através da Análise de Risco dos Projectos de
IDI. A selecção dos projectos a implementar é orientada pelo cálculo do risco de cada
projecto apresentado. Todas as ideias recolhidas e oportunidades identificadas, exter-
namente e internamente, são alvo de apreciação por parte do núcleo gestor da IDI. As
ideias e oportunidades identificadas são avaliadas de acordo com os parâmetros enun-
ciados na figura 9.
A cada parâmetro é atribuído um valor numérico, ponderado em função da análise efec-
tuada. Constituem entradas para a Análise de Risco dos Projectos de IDI as informações
das diferentes interfaces: tecnológica, organizacional e de clientes. A gestão define o
valor de risco a partir do qual um projecto poderá ser aprovado e posteriormente imple-
mentado. Os projectos com valor de risco elevado são excluídos, excepto em situações
que, qualitativamente, se demonstre o valor potencial que o projecto poderá gerar.
A Análise de Risco dos Projectos de IDI garante à orga- ����������������������������������
nização a implementação de projectos que criem valor, �����������������������������
a diferentes níveis, e que, acima de tudo, estejam em �����������������������������������������
consonância com o plano estratégico do CGC Genetics. �����������������
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A criação de valor esperada será sempre com o objectivo ���������
de «…reforçar a sua posição competitiva, aumentar o ����������������������������������������
desempenho ou o conhecimento» (NP 4457:2007). ��������������������������������������������
���������������������������������������
Outro dos requisitos fundamentais na gestão do projecto �����������������������������������
é a análise de resultados sobre os projectos concluídos, de �����������������
acordo com os respectivos tempos para avaliação previs- ��������������������
tos no plano de projecto. Esta metodologia inclui a análise �����������������������������
do efeito do projecto sobre os resultados de desempe- ����������������������������
nho dos processos da organização, sobre os aspectos: ���������������������������
Mercado, Performance Financeira, Recursos Humanos e ���������������������������������
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Criação de Valor.
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O resultado global da avaliação de resultados dos pro- �����������������������������������
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jectos desenvolvidos é considerado como entrada para �������������������������
a actividade de Revisão pela Gestão ao Sistema de
�������������������������������������������
Gestão da Qualidade e Inovação, a implementação de
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novos projectos, e, como sempre, para a melhoria con- ������
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tínua do próprio processo.

PARTE 3
163 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS

Projectos de Optimização de Processos e Produtos

O desenvolvimento de um novo produto é compreendido na SIND como um Projecto:


processo não repetitivo que se destina a atingir um objectivo claro e definido,
considerando parâmetros predefinidos de tempo, custo, qualidade e recursos, com uma
EURORESINAS coordenação única por um gestor de projecto.
O ciclo de vida do projecto inclui milestones em que os resultados intermédios atingidos
3.2.8 PLANEAMENTO, GESTÃO E PORTEFÓLIO DE PROJECTOS DE IDI

são verificados e avaliados relativamente à qualidade e integridade, com base nos objec-
tivos identificados e validados. Com base nos resultados desta avaliação, são tomadas
decisões no que respeita ao avanço (ou não) do projecto.
No sentido de maximizar os resultados obtidos, a EuroResinas desenvolveu e aplica uma
ferramenta de gestão de «Projectos de Optimização de Processos & Produtos» (POP),
que apoia o desenvolvimento com clarificação dos objectivos, grupo de trabalho, datas
para conclusão de etapas e recursos necessários, suportando a gestão desde a definição
do projecto até ao seu termo, incluindo a avaliação da sua eficácia.
Uma vez decidido o arranque do projecto e o respectivo gestor de projecto, são realiza-
das as seguintes etapas: planeamento geral; definição de indicadores de performance;
actualização/criação dos registos associados à mudança; e definição de recursos necessários.
Após a aprovação para a execução do projecto, a equipa de trabalho, sob a coordena-
ção do gestor de projecto, procede à realização de um estudo mais pormenorizado do
projecto a implementar, segundo as seguintes etapas: planeamento detalhado; definição
dos aspectos ambientais e de segurança; definição da propriedade intelectual; e reava-
liação do retorno do investimento.
Toda a informação reunida durante o desenvolvimento do projecto fica documentada na fer-
ramenta: actividades de verificação; alterações ao projecto; implementação de compras…
Após a implementação do projecto, o gestor de projecto faz a análise dos objectivos alcança-
dos face aos objectivos pretendidos: indicadores de performance; verificação da definição da
propriedade intelectual do projecto; verificação da actualização/criação dos registos associa-
dos à mudança; verificação dos recursos necessários; e avaliação do projecto.

Na reunião de gestão, a direcção promove e avalia o grau de cumprimento dos objecti-


vos do projecto, decidindo sobre o seu fecho ou pela abertura de um novo, se considerar
oportuno.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 164
3.2 FOCO PROCESSOS
A ntes de dar início à descrição das metodologias da PT Inovação sobre gestão,
planeamento e coordenação do portefólio de projectos de IDI, importa esclarecer
alguma terminologia própria da organização.
Uma «Acção PTIN» caracteriza, no âmbito da gestão, tudo o que é feito na PT Inovação.
Existem três grupos principais de Acções PTIN: Actividades PTIN, Projectos PTIN e Ser-
viços PTIN. Os projectos de IDI estão incluídos nos Projectos PTIN.

3.2.8 PLANEAMENTO, GESTÃO E PORTEFÓLIO DE PROJECTOS DE IDI


Figura 10 - Ilustração das actividades de gestão de projectos

A Gestão de Projectos na PT Inovação, conforme a figura 10, segue um guia de boas


práticas de gestão de projectos, que inclui as etapas que a seguir se descrevem.
Para cada projecto, e após aprovação da respectiva proposta de projecto, é elaborado
um Plano de Projecto, que é efectuado numa aplicação dedicada e desenvolvida inter-
namente (SISPLAN), onde são registados e controlados os planos de todas as acções.

PARTE 3
165 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.2 FOCO PROCESSOS

O Plano de Acção integra obrigatoriamente:


• Designação, responsável, datas de início e fim;
• Caracterização de clientes, partes interessadas ou mercado potencial, quando
aplicável;
3.2.8 PLANEAMENTO, GESTÃO E PORTEFÓLIO DE PROJECTOS DE IDI

• Metodologia de avaliação de satisfação de clientes e partes interessadas;


• Enquadramento e objectivos gerais;
• Objectivos de IDI, tendo em conta as definições da NP 4456:2007;
• Descrição do «estado da arte», caracterizando as limitações do estado actual;
• Identificação dos avanços que o projecto visa obter, quantificando se possível;
• Perspectivação dos benefícios/principais resultados esperados;
• Referência a se serão tidos em conta resultados de projectos anteriores;
• Macro-requisitos funcionais e de desempenho, descritos de forma genérica, se já
houver alguma noção sobre os mesmos;
• Meios e actividades de disseminação dos resultados;
• Necessidades eventuais de protecção e exploração dos resultados;
• Necessidades de formação, identificando o tipo de formação e a quem se deve destinar;
• Garantia da qualidade — devem ser referidas quais as actividades de verificação/
validação dos trabalhos que se vão realizar e de que forma (desejavelmente, por
quem) se vão realizar;
• Requisitos legais ou outras restrições;
• Prevenção de risco (identificação de riscos e formas de os minorar/evitar) — esta
análise deve identificar riscos principais, quantificá-los em gravidade (exemplo:
escala simples «alto/médio/baixo») e em probabilidade (exemplo: «alta/média/
baixa»). Caso aplicável, deve ser também feita uma identificação de acções para
os minimizar/eliminar, pelo menos nos casos em que a gravidade seja alta ou a
gravidade seja média e a probabilidade média ou alta;
• Tarefas (principais) — devem estar identificadas as principais tarefas, bem como os
participantes em cada uma e o registo das suas dependências, quando existam;
• Realizações (e eventualmente marcos principais) — consubstanciam os objectivos;
• Indicadores (se os processos operacionalizados o exigirem);
• Mecanismos e periodicidade do acompanhamento, controlo e monitorização
específicos;
• Recursos humanos (equipa, tarefas, alocação homens/mês) — devem ter-se em
conta os requisitos necessários estabelecidos para cada papel e as competências do
colaborador.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 166
3.2 FOCO PROCESSOS
Pode ainda contemplar:
• Documentos associados — tipicamente, um projecto integra vários tipos de
documentos de planeamento, complementares ao planeamento macro descrito
no SISPLAN. São disso exemplos o Plano de Testes, o Plano de Integração ou o
Plano de Gestão de Configurações. Estes documentos de planeamento devem estar

3.2.8 PLANEAMENTO, GESTÃO E PORTEFÓLIO DE PROJECTOS DE IDI


acessíveis aos elementos da equipa; a sua inclusão no SISPLAN como documentos
associados é uma forma possível de partilha dos mesmos;
• Rubricas de exploração, se aplicáveis;
• Proveitos;
• Intervenções (iniciativas da actuação, como sejam acções correctivas).

No caso de ser necessária a subcontratação de produtos ou de tarefas dos projectos, a


PT Inovação define requisitos para a tarefa/produto subcontratado, podendo dar lugar
à existência de um contrato escrito com o fornecedor, e verifica a conformidade dos
resultados/produto recebido relativamente aos requisitos estabelecidos.
Durante a execução dos projectos, o Responsável de Acção elabora relatórios de acom-
panhamento, que incluem informação sobre o grau de realização da Acção, o dispêndio
de recursos por Acção e os proveitos por Acção.
Nos casos em que o controlo efectuado indicie que o dispêndio de recursos seja exces-
sivo ou o grau de realização da Acção pretendido não tenha sido atingido, o relatório
deve integrar obrigatoriamente uma identificação de causas e acções a implementar
para corrigir a situação, respectivos responsáveis e prazos.
Devem ainda ser obrigatoriamente comentados os campos: «Gestão de Riscos», fazendo
uma revisão à situação inicial; e «Controlo da Qualidade», comentando os resultados das
actividades de verificação/validação.
A avaliação da satisfação do cliente (interno e externo) é feita com base no envio de
inquéritos de satisfação ou através do contacto com o cliente de qualquer outra forma.
Por último, se na sequência de alterações significativas dos requisitos, expectativas
ou compromissos assumidos com o cliente, o Responsável da Acção considerar que o
plano em curso já não reflecte as expectativas iniciais, este será revisto, tendo em conta
todos os aspectos abrangidos pelo plano, tais como objectivos, estado da arte, riscos,
tarefas e recursos.

PARTE 3
167 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
A criação de valor constitui um dos
principais objectivos que norteiam o desenvolvimento
sustentado das actividades de IDI.
Para tal, a orientação para resultados impõe às organizações a introdução de práticas que permitam
não só reconhecer e distinguir as diferentes inovações geradas – inovação de produto (bem ou serviço),
inovação de processo, inovação de marketing e inovação organizacional –, mas também avaliar e, sempre
que possível, medir o seu retorno e o seu impacto. Uma das questões mais relevantes na avaliação dos
resultados de inovação respeita à sua contribuição para o desempenho global da organização, que pode
expressar-se de diferentes modos, destacando-se o seu impacto no volume de negócios ou a sua influência
na redução de custos operacionais, decorrentes, por exemplo, de inovações de processo.
Com o objectivo de possibilitar uma avaliação plurianual da capacidade de renovação da gama de produtos
ou serviços das organizações, a percentagem das vendas de novos produtos e da prestação de novos ser-
viços constitui uma das métricas mais correntemente utilizadas e que, em Portugal, tem vindo também a
ser aplicada sobretudo pelas empresas que adoptam o sistema de «Innovation Scoring» como âncora para
a gestão da inovação.
Outros resultados das actividades de inovação podem estar associados à introdução de um novo
produto ou serviço no mercado como, por exemplo, as marcas, os direitos de autor, as patentes ou
outras formas de protecção que possibilitam um «monopólio temporário», uma maior rapidez na
arena concorrencial ou ainda a diferenciação associada a um modelo de negócio distintivo.
Por outro lado, à medida que as estratégias de inovação se abrem a outros actores e as
actividades colaborativas espelham uma interdependência crescente, a avaliação de
resultados de inovação abrange ainda a análise das vantagens competitivas para
a organização numa «realidade aumentada». A contribuição das actividades
de inovação para o reforço da quota de mercado, para a expansão
para novos mercados, para a geração de externalidades ou
para a sustentabilidade futura constituem aspectos a
ter em conta.

168
33
FOCO RESULTADOS
AVALIAÇÃO E MELHORIA
3.3.1 Práticas de Avaliação de Resultados
Mota-Engil • TMG

Exemplos de Inovação
3.3.2 Inovação de Produto/Serviço
Ambisig • Bial • Efacec Sist. de Electrónica • Martifer • TEandM

3.3.3 Inovação de Processo


Cooprofar • Opway • TMG

3.3.4 Inovação de Marketing


Imperial • Renova

3.3.5 Inovação Organizacional


Efacec Sist. de Electrónica

3.3.6 Análise de Impacto


Brisa • Exatronic

3.3.7 Métricas e Indicadores de Inovação

169
3.3 FOCO RESULTADOS
AVALIAÇÃO E MELHORIA

3.3.1 PRÁTICAS DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS


O desenvolvimento de actividades de IDI conduz a diferentes tipos de efeitos e de resultados na orga-
nização e na sua confrontação com o exterior. A capacidade da organização de tirar partido do seu
esforço de inovação e dos resultados atingidos assume particular importância para garantir retorno do
investimento realizado e da prioridade estratégica atribuída, sendo expectável a existência de práticas
que permitam avaliar, de modo regular, as actividades de IDI, destacando-se a intensidade e a rele-
vância das interacções (networking) estabelecidas nas interfaces, e as inovações geradas.

A Mota-Engil Engenharia desenvolveu uma metodologia de avaliação de resultados


suportada por várias ferramentas que lhe permite medir regularmente a capaci-
dade de resposta do SGIDI e a qualidade dos seus outputs.

«Innovation Scoring» no InnovCenter


O Innovation Scoring é um dos módulos do InnovCenter, a plataforma informática de
suporte à Inovação da Mota-Engil Engenharia. Toda a informação de scoring e de esta-
tística está disponível a toda a empresa, sendo possível de modo online a qualquer
departamento ou pessoa medir o impacto que está a ter na geração de valor para a
organização.

Auditorias
Todos os anos são realizadas auditorias internas e uma externa com o objectivo de
verificar a conformidade do SGIDI com as disposições planeadas, com os requisitos da
NP 4457:2007 e com os requisitos do próprio SGIDI estabelecido pela organização.

Executive Reports
Pretende-se que através do «Executive Report» relatar de uma forma concisa o ponto de
situação do Sistema de Gestão de IDI (SGIDI). Este relatório é produzido mensalmente
e disponibilizado aos membros (gestão de topo) da Comissão da Inovação.

Comissão da Inovação
Com periodicidade mensal, procura-se nesta reunião debater com a Administração as
iniciativas em curso relacionadas com o SGIDI, reavaliando regularmente o roadmap de
IDI à luz dos resultados obtidos.

Programa de Gestão
São reportados trimestralmente à Administração os resultados da avaliação das metas
dos indicadores definidos para cada objectivo no período em análise.

Relatórios de Desempenho e de revisão do processo


Pretende este relatório avaliar os resultados do processo de inovação, incluindo os resul-
tados da gestão de interfaces e da produção do conhecimento, da gestão das ideias, do
estudo e avaliação das oportunidades e dos projectos em curso e concluídos. Realizado
em dois momentos ao longo do ano, o Relatório de Desempenho é complementado num
dos momentos pelo Relatório de Revisão do Sistema, no qual a gestão de topo se pronun-
cia sobre as oportunidades de melhoria e orientações a implementar no ano seguinte.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 170
3.3 FOCO RESULTADOS
A avaliação do Sistema de Gestão de IDI é feita de acordo com:

• Resultados gerais obtidos pelos projectos de IDI executados – métricas definidas


como indicadores, cujos targets são definidos no estabelecimento do plano de ino-
vação anual (exemplos de indicadores usados são o KPI (key performance indicator)
de andamento dos projectos, bem como indicadores de vigilância tecnológica e sua
conversão em projectos de IDI);

3.3.1 PRÁTICAS DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS


• Auditorias e seus resultados, cuja análise permite a retirada de conclusões sobre a
eficácia do sistema e definir, de acordo com o princípio PDCA, acções de melhoria.
A dinâmica da avaliação de resultados e programação de acções de melhoria confere às
métricas e aos indicadores usados no sistema um carácter evolutivo, permitindo uma
constante adaptação às necessidades de controlo e monitorização impostas pelo con-
ceito de melhoria contínua. Assim sendo, os indicadores e as métricas usadas para avaliar
o SGIDI são adaptadas e ajustadas, com as revisões do sistema, de forma a poder pro-
duzir a informação considerada mais importante para garantir a melhoria contínua do
sistema e dos seus resultados.

PARTE 3
171 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.3 FOCO RESULTADOS
AVALIAÇÃO E MELHORIA

EXEMPLOS DE INOVAÇÃO
A Inovação corresponde à aplicação de uma nova ou significativamente melhorada solução para
a empresa – novo produto, processo, método organizacional ou de marketing – com o objectivo
de reforçar a sua posição competitiva, aumentar o desempenho ou o conhecimento.
Nesta perspectiva, e tendo como referência as orientações da OCDE e as Normas Portuguesas
4456 e 4457, consideram-se quatro principais tipos de inovação: de produto, de processo, de
marketing e organizacional.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 172
3.3 FOCO RESULTADOSAVALIAÇÃO E MELHORIA

3.3.2 INOVAÇÃO DE PRODUTO/SERVIÇO


Inovação de Produto (bens ou serviços) - Introdução no mercado de novos, ou significativamente
melhorados, produtos ou serviços.

A solução «Mobile Mapping» é uma metodologia associada a uma plataforma inte-


grada de inventário, monitorização e gestão da rede viária que tem em vista a
melhoria da qualidade de serviço, segurança da rodovia e a minimização do TCO (Total
Cost of Ownership).
Os levantamentos cartográficos são realizados recorrendo a tecnologia de precisão que
permite obter erros de posicionamento inferiores a 2 cm e medições com precisões
inferiores a 1 mm. Em complemento, utilizamos videografia de alta resolução com capa-
cidade de registo a qualquer velocidade legal de circulação.
No Mobile Mapping, a Ambisig dispõe de um serviço de monitorização de pavimentos
que, através do GEOCAR, captura uma imagem linear por meio de uma câmara digital de
alta resolução (0,5 mm por pixel) com iluminação laser (sistema LIDAR – Light Detection
and Ranging) que possibilita a caracterização das degradações e deformações dos pavi-
mentos, além do cálculo do IRI (International Roughness Index).

A caracterização destas anomalias (fendilhamento, deformações, defeitos, movimento


de materiais e reparações) faz-se recorrendo à análise de imagens da superfície, reve-
lando defeitos do pavimento.

Este sistema tem como principais vantagens:


• O elevado conhecimento acerca do património/cadastro, para ser tido em consi-
deração em sede de revisão do Plano Director Municipal (PDM) e análise do seu
desenvolvimento futuro;
• Possibilita a construção de um cadastro permanentemente actualizado das estra-
das sob gestão;
• Permite incorporar informação desenhada sobre projectos, traçados, plantas, ima-
gens e demais elementos no sistema de informação geográfica, de forma a proceder
ao seu cruzamento com cartografia digital;

PARTE 3
173 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.3 FOCO RESULTADOS
3.3.2 INOVAÇÃO DE PRODUTO/SERVIÇO

• Permite uma melhoria da qualidade da sinalização horizontal e vertical para tornar


mais segura a circulação rodoviária, o que leva à implementação de sistemas auto-
máticos de aquisição de informação caracterizadora do seu estado de conservação;
• Assegura a actualização contínua do cadastro com recurso a novos levantamentos
mas também por inserção e correcção directa sobre os dados geográficos, na sequên-
cia de projectos em formato digital ou por plantas georreferenciadas e de acordo com
um plano de permissões de alterações que garanta a fiabilidade do cadastro;
• Permite o conhecimento do estado de conservação dos pavimentos, geometria da via,
dos parâmetros transversais e longitudinais, de modo a permitir planear a manuten-
ção (preventiva e correctiva) e a identificação de riscos para a segurança e conforto.
A Ambisig tem uma larga experiência em prestação de serviços de mobile mapping. Entre
os nossos clientes temos vários concessionários de auto-estradas e muitos municípios.

Gestão da Inovação

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 174
3.3.2 INOVAÇÃO DE PRODUTO/SERVIÇO 3.3 FOCO RESULTADOS
3.3 FOCO RESULTADOS

A pós vários anos de investigação e investimentos na ordem dos 300 milhões de euros,
chegou ao mercado o primeiro fármaco de patente portuguesa. O antiepiléptico de
BIAL tem como princípio activo o acetato de eslicarbazepina e é um medicamento apro-
vado em Abril de 2009 pela Comissão Europeia para o tratamento adjuvante de adultos
3.3.2 INOVAÇÃO DE PRODUTO/SERVIÇO

com crises epilépticas parciais, com ou sem generalização secundária.


A história deste antiepiléptico construiu-se ao longo de 15 anos. O início deste ambi-
cioso projecto teve lugar em 1994 com a descoberta e síntese da entidade química,
acetato de eslicarbazepina, a que se seguiu, em 1996, o registo da patente a nível inter-
nacional. A realização de testes pré-clínicos e ensaios de toxicologia, com o objectivo
de determinar se o medicamento era seguro para poder ser testado em seres humanos,
foi a etapa seguinte.
Estávamos no ano 2000 quando tiveram início os ensaios clínicos de fase I, realizados
em voluntários saudáveis com o objectivo de obter informação sobre a tolerabilidade da
substância e respectiva farmacocinética, ou seja, o modo como actua no organismo.
Seguiram-se os ensaios de fase II, testes exploratórios de eficácia, feitos num número
limitado de doentes – no caso do acetato de eslicarbazepina, estes ensaios envolveram
perto de 150 doentes e 17 centros de investigação de nove países da Europa Central.
Por fim, realizaram-se os ensaios de fase III, testes confirmatórios que visaram provar
a eficácia do novo produto, determinar a tolerabilidade e a segurança do fármaco por
comparação com um placebo e/ou um comparador activo (medicamento já existente
no mercado). Estes são testes decisivos para a aprovação do medicamento pelas auto-
ridades sob o ponto de vista regulamentar. Neste âmbito, o antiepiléptico de BIAL foi
testado em 23 países, envolvendo mais de 1000 doentes.
Não tendo capacidade para realizar todas as fases do longo percurso de inovação do
novo fármaco, BIAL centralizou as etapas cruciais e sigilosas e estabeleceu acordos e
contratos de cooperação com diversas instituições – algumas nacionais, mas maiorita-
riamente internacionais – que colaboraram ao longo dos diferentes estádios do processo
de desenvolvimento deste fármaco.
Perspectivando o lançamento do seu antiepiléptico à escala mundial, BIAL optou por
estabelecer acordos de licenciamento com dois parceiros internacionais largamente
conhecedores dos mercados onde actuam e com forte know-how na área do sistema
nervoso central. Assim, para o mercado dos EUA e do Canadá, no final de 2007, Bial
anunciou o estabelecimento de um acordo de licenciamento exclusivo com a empresa
Sepracor. Em Fevereiro de 2009 foi realizada uma parceria com a multinacional japonesa
Eisai para a comercialização do acetato de eslicarbazepina em 36 países da Europa.
O acordo com a Eisai exclui alguns países, como é o caso de Portugal, onde BIAL vai
comercializar este medicamento em exclusivo.
Após aprovação da comercialização pela Comissão Europeia, em Abril de 2009, deu-se
início ao processo administrativo e regulamentar relativo à solicitação do preço e o res-
pectivo pedido de comparticipação junto dos diferentes Estados, etapa fundamental para
viabilizar a comercialização do novo medicamento. Actualmente, o primeiro fármaco de

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 176
3.3 FOCO RESULTADOS
patente nacional está disponível em Portugal, na Alemanha, Áustria, Dinamarca, Reino
Unido, Noruega, Suécia e Islândia. Paralelamente, mantém-se em curso o procedimento
de definição de preço e de comparticipação junto das autoridades de Saúde dos países
onde o fármaco não está ainda comercializado.

3.3.2 INOVAÇÃO DE PRODUTO/SERVIÇO


De realçar que mesmo depois da aprovação e da comercialização deste fármaco, a
história do processo de inovação do acetato de eslicarbazepina continua. As empre-
sas farmacêuticas são obrigadas a manter estudos de farmacovigilância – chamados
ensaios de fase IV – que envolvem a monitorização permanente do medicamento,
nomeadamente dos casos reportados de efeitos adversos. Simultaneamente, decorrem
também estudos avaliativos de eventuais potencialidades do acetato de eslicarbazepina
noutras indicações terapêuticas. Desta forma, a entrada no mercado do antiepiléptico
de BIAL assinala a viragem de uma página na história do processo de inovação deste
medicamento. Mantêm-se ainda várias páginas em aberto, nomeadamente o sucesso e
afirmação no mercado do acetato de eslicarbazepina e a forma como irá marcar a vida
dos doentes epilépticos.

PARTE 3
177 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
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3.3 FOCO RESULTADOS
O projecto de investigação e desenvolvimento de um protótipo para recuperação da
energia das ondas teve início em 2004, como consequência da decisão estratégica
de tornar o Grupo Martifer num dos players a nível mundial a deter competências e a
oferecer soluções na área da energia das ondas. Neste sentido, foi criada uma equipa
multidisciplinar que, com o avançar do projecto, foi crescendo em número e em com-
petências.

3.3.2 INOVAÇÃO DE PRODUTO/SERVIÇO


No início do projecto foi efectuada uma pesquisa extensiva ao estado da arte da energia
das ondas, tendo sido estudados modelos e teorias existentes e avaliadas as vantagens
e desvantagens que apresentavam. As ideias que se apresentaram como mais promis-
soras foram objecto de estudos mais detalhados (melhoramentos da forma/dimensões
e determinação de algumas grandezas técnicas), de modo a avaliar a viabilidade e o
potencial de cada uma, o que veio a permitir criar as grandes linhas orientadoras para o
desenvolvimento de um novo conceito. Foram estabelecidos protocolos de colaboração
com vários parceiros nacionais e estrangeiros com elevadas competências em áreas como
as de simulação/modelação hidrodinâmica e foram realizados ensaios/testes em modelos
físicos à escala 1:40 num canal de ondas construído nas instalações da Martifer. Simulta-
neamente foi efectuada uma exaustiva caracterização da costa de Portugal (morfologia,
batimetria, ondulação, pontos de interligação à rede eléctrica, outros) de modo a poder
determinar a melhor localização para colocar o sistema de conversão de energia das
ondas a desenvolver.
Dos resultados obtidos da modelação matemática e dos testes realizados em canal de
ondas, foi possível tomar uma decisão quanto à geometria a adoptar. Durante o ano de
2006 foram iniciados os trabalhos de definição dos equipamentos de conversão, geração
e rectificação da energia e, à semelhança do que já havia acontecido, foram estabelecidos
protocolos de colaboração, desta vez em áreas de hidráulica e eléctrica. Tudo isto culmi-
nou, no final de 2007, na realização de novos ensaios/testes às escalas 1:45 e 1:25 ao
dispositivo entretanto seleccionado, que serviram para confirmar a viabilidade funcional
do modelo, validar as grandezas físicas envolvidas e recolher dados do Power Take-off.
Após os testes às escalas 1:45 e 1:25, foi necessário efectuar todo o projecto que per-
mitisse a construção de um protótipo à escala 1:1, para testes em alto mar. Deste modo,
foram efectuados todos os projectos – estrutural, hidráulico, mecânico e eléctrico –,
assim como o estudo de viabilidade económico-financeira do projecto. Devido às con-
dições extremas que o protótipo encontraria quando colocado no ambiente onde iria
operar, foi necessário identificar todos os detalhes e potenciais problemas que poderiam
ocorrer, tais como os da corrosão dos materiais de construção e de equipamentos, do
sistema de ancoragem e de transmissão de energia.
Este projecto permitiu, até à data, registar quatro patentes de outros tantos modelos
desenvolvidos e ainda ser o projecto vencedor, na área das Energias Renováveis, da
1.ª edição do Concurso Nacional de Inovação BES. Adicionalmente, trouxe uma visi-
bilidade traduzida em artigos de jornais, revistas, rádios e televisão, em convites para
participar em congressos e para efectuar palestras em escolas e universidades, e foi
ainda objecto de várias visitas de estudo.
3.3 FOCO RESULTADOS

A TEandM, desde o início da sua actividade, já desenvolveu com sucesso mais de


40 revestimentos e aplicações registados em 19 famílias de marcas comerciais,
como sejam o HardTribo®, DiaPlus®, ULTRAimpact®, HardSilk®, etc. A TEandM investe
em inovação cerca de 6% das vendas e as vendas de novos produtos representam 12%
das vendas totais. A inovação é uma prática constante na empresa ao longo da sua exis-
tência. Com o sistema de IDI agora implementado, espera-se uma consolidação da sua
eficácia, mas principalmente um aumento da sua eficiência.
3.3.2 INOVAÇÃO DE PRODUTO/SERVIÇO

O sector aeronáutico, extremamente exigente ao nível da capacidade técnica e do


conhecimento científico e tecnológico, desenvolve parcerias com a TEandM, no sentido
de usar esta capacidade inovacional para integrar novos produtos, processos e conceitos
nos seus sistemas de motores a jacto.

Sensores para a Indústria Aeronáutica


A TEandM está a colaborar com o Instituto Superior Técnico (IST), a University
of Manchester e a OGMA - Indústria Aeronáutica de Portugal, S.A. no desenvol-
vimento de sensores para a indústria aeronáutica para monitorização da corrosão
de componentes de alumínio da fuselagem e estrutura de aeronaves.
A corrosão custa anualmente à indústria aeronáutica milhares de milhões de
euros em reparações e manutenção dos aviões, sendo grande parte destes cus-
tos devida à ausência de informação sobre a extensão ou gravidade da corrosão
existente.
A monitorização da corrosão e da sua progressão através de sensores permitiria
minimizar o risco de falha provocada por corrosão da estrutura e, por outro lado,
reduziria a necessidade de realização de paragens não programadas, permitindo
uma manutenção proactiva das estruturas, com ganhos ao nível do controlo e do
agendamento das operações.

SENSOR DE MONITORIZAÇÃO DA CORROSÃO

Fonte: Corros. Prot. Mater., Vol. 28, N.º 3 (2009)

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 180
3.3 FOCO RESULTADOSAVALIAÇÃO E MELHORIA

3.3.3 INOVAÇÃO DE PROCESSO


Inovação de Processo - Implementação de novos, ou significativamente melhorados, processos de logís-
tica e distribuição.

A área das Tecnologias de Informação foi desde sempre entendida como uma área
estratégica dentro das organizações, pelo que uma grande parte dos projectos que
deram sustentação à certificação do Sistema, de acordo com a NP 4457:2007, consistiu,
e ainda consiste, em inovações ou melhorias significativas ao nível da comunicação e
integração de dados ao longo do circuito do medicamento: Indústria Farmacêutica /
Fornecedores > Distribuidores (Cooprofar, Mercafar, MedLog) > Farmácias / Pontos de
Venda, e ainda no desenvolvimento de novos serviços apoiados na utilização de tecno-
logias inovadoras associadas à radiofrequência e à voz.
Uma vez que a logística farmacêutica constitui a actividade central das empresas, uma
outra parte significativa dos projectos de IDI que têm sido implementados diz respeito
a novos processos de logística interna e externa, sempre focalizados no aumento da
produtividade, no aumento do rigor na execução das tarefas e na diferenciação pela
qualidade do serviço prestado.
São apresentados de seguida dois casos de inovação na vertente de processo, ambos
associados ao circuito de distribuição do medicamento.
O primeiro apresenta-se como uma aplicação inovadora que explora uma das inúmeras
potencialidades de uma tecnologia também ela inovadora – o RFID (Radio-Frequency
Identification). A utilização do RFID no processo de distribuição de medicamentos surge
como uma ferramenta que permite evidenciar a conformidade das condições de trans-
porte, podendo-se comparar a um certificado de qualidade das mesmas.
O segundo projecto constitui-se não apenas como uma inovação ao nível do processo,
como também ao nível do serviço. Neste caso foi explorado o potencial de inovação
disponível na cadeia de distribuição na vertente da eficiência, procurando-se gerar tam-
bém mais-valias potenciadoras da criação de relações comerciais com outros agentes do
sector do medicamento.

Controlo da Cadeia de Frio do Medicamento - Solução RFID


Na constante busca de soluções tecnológicas que lhe permitam obter mais-valias efec-
tivas no seu processo de negócio, o Grupo desenvolveu um projecto inovador que visa
controlar de forma eficiente a temperatura a que são sujeitos os medicamentos com
requisitos especiais de frio ao longo do seu percurso de distribuição. Com base em
tecnologia RFID, o projecto garante o registo, o armazenamento e a análise das tem-
peraturas suportadas pelos produtos no processo de distribuição, permitindo detectar
desvios e intervir no sistema de forma atempada e precisa.
O processo tem início ainda dentro dos armazéns do Grupo, no momento da preparação
das encomendas com medicamentos de frio, sendo colocado um TAG RFID (identifica-
dor) com capacidade de medição de temperatura dentro do mesmo contentor isotérmico
onde é colocado o produto. Este equipamento acompanha o medicamento ao longo de
todo o percurso até ao cliente, efectuando medições de temperatura em intervalos regu-
lares. Uma vez no cliente, e utilizando leitores RFID equipados com GPRS, os TAG são

PARTE 3
181 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.3 FOCO RESULTADOS

desactivados, sendo os valores de temperatura enviados em tempo real para uma base
de dados central. Todo o processo decorre sem qualquer contacto físico com o produto,
não violando de nenhuma forma os contentores de medicamentos entregues no cliente.
Uma vez na base de dados central, os dados são imediatamente processados pelo sis-
tema, criando um esquema de tabelas, gráficos e indicadores de controlo que permitem
actuar sobre o processo em tempo útil. No caso de serem observados desvios de relevo,
o sistema gera instantaneamente alertas para os centros de controlo da organização ou
3.3.3 INOVAÇÃO DE PROCESSO

mesmo para o destinatário. A informação obtida ao longo das várias etapas pode ainda
ser consultada em tempo real pelo cliente na sua zona reservada do portal na Internet,
permitindo assim um acompanhamento detalhado das operações.
O circuito dos TAG não termina no cliente. Com uma vida útil de aproximadamente três
anos, são devolvidos por estes através do circuito normal de logística inversa, sendo pos-
teriormente incorporados num novo ciclo da cadeia de frio. A codificação destes TAG EPC
GEN2 reflecte as normas standard GS1 aplicáveis à generalidade dos itens retornáveis.
Aspectos paralelos como tempos de viagem e horários de entrega também são registados,
acabando por permitir enriquecer o sistema de informação da empresa por cruzamento
destes dados com aqueles obtidos pelos sistemas de distribuição convencionais.
Para este projecto, o Grupo contou com a Creative Systems como parceiro tecnológico,
empresa portuguesa com representação ibérica e provas dadas na área de RFID em
vários projectos de referência a nível mundial.
Orientada para a criação de novas soluções, a MedLog procura ir mais além dos meros
requisitos legais em matéria de transporte de medicamentos de frio, formalizados atra-
vés das «Boas práticas de distribuição de medicamentos de uso humano e veterinário».
O projecto integra-se assim numa política de excelência de serviço prestado ao cliente,
garantindo a entrega dos medicamentos em condições de conformidade técnica com
potencialidades de aplicação a todos os níveis da cadeia logística do medicamento.
Este projecto enquadra-se no Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento
e Inovação, de acordo com a norma NP 4457:2007, que se encontra certificado nas
empresas do Grupo desde Agosto de 2008. Tendo a sua origem temporal coincidido
com o arranque da implementação do Sistema de Gestão de IDI, este projecto, funda-
mentado numa actividade de Vigilância Tecnológica, veio não só enriquecer o próprio
sistema pelo seu cariz inovador muito marcado, como também beneficiar da estrutura-
ção e formalização das actividades que lhe são inerentes. A implementação do Sistema
de Gestão de IDI proporcionou assim a disciplina de acompanhamento das actividades,
com a necessária criação de evidências formais, potenciando dessa forma a obtenção de
resultados alinhados com os prazos e objectivos inicialmente definidos.

Diagrama do processo

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 182
3.3 FOCO RESULTADOS
Processo RFID
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3.3.3 INOVAÇÃO DE PROCESSO


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Controlo da Cadeia de Abastecimento – Track & Trace


As empresas do Grupo estabeleceram uma parceria estratégica com a TMN para melho-
rar o processo de distribuição de medicamentos aos seus clientes. Através de uma VPN
(virtual private networking) estão ligados mais de 100 utilizadores internos a mais de
3000 pontos de venda. Ao mesmo tempo, é desenvolvido um sistema que permite a
redução de custos e tarefas administrativas.
O sistema permite diminuir os custos de comunicação, reduzir todas as tarefas adminis-
trativas, uma monitorização mais eficiente do sistema de entregas e aumentar os níveis
de produtividade. Esta instalação veio permitir ainda dotar a área de distribuição com
mecanismos electrónicos onde se registam com exactidão as actividades de entrega nos
clientes, devoluções e outros valores. Estes resultados corresponderam na íntegra aos
objectivos definidos para o projecto, que consistiam na rastreabilidade, controlo das
entregas, planeamento de serviços e aumento da responsabilização dos intervenientes,
aspectos fulcrais no âmbito da logística do medicamento.
É assim possível que on-line e no exterior da empresa sejam registadas as entregas,
volume a volume, cobranças e recolhas, à medida que existe evolução na rota. A comu-
nicação do registo é efectuada imediatamente na base de dados através da Internet
(GPRS, 3G e GPS).
No âmbito da optimização do processo logístico de distribuição de medicamentos foram
definidos um conjunto de requisitos fundamentais para o sucesso do sistema: rapidez,
simplicidade, autocontrolo, intuitividade e adaptabilidade a diferentes dispositivos
móveis (multiplataforma).

Serviço – Gestão da Cadeia de Abastecimento – Track & Trace


Disponibilização via portal com acesso reservado mediante login e password para:
• Consulta do estado das encomendas;
• Consulta das confirmações de entrega por encomenda;

PARTE 3
183 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.3 FOCO RESULTADOS

• Controlo da entrega ao detalhe do volume;


• Submissão do ficheiro XML com as encomendas, caso os webservices não estejam
operacionais (plano de contingência);
• Visualização no mapa Google dos pontos de entrega efectuados para um determi-
nado período de tempo (ou outro critério);
3.3.3 INOVAÇÃO DE PROCESSO

• Mapas e relatórios diversos conforme os critérios seleccionados.


Da concretização deste projecto resultaram mais-valias para as empresas, não só ao nível
de ganhos de produtividade e reforço da rastreabilidade das operações desenvolvidas,
como também o enriquecimento e a diferenciação das ofertas de prestação de serviços a
entidades integrantes do circuito do medicamento. A sistematização e formalização das
actividades de Análise Externa e Vigilância Tecnológica representaram neste projecto
contributos decisivos para a sua concretização, já que permitiram a detecção de uma
oportunidade ao nível do mercado da distribuição farmacêutica, bem como a identifica-
ção das melhores soluções tecnológicas disponíveis para a sua viabilização.

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PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 184
3.3 FOCO RESULTADOS
Utilização de aterros leves em Geo Leca® na reabilitação
de estruturas de suporte. Caso prático

N o Lanço do IC9 recentemente construído entre o Nó de Carregueiros e Tomar existe


um muro de suporte em gabiões com 10 m de altura, ao km 0+588 e 0+654, que
em Fevereiro de 2009 registou grandes deformações, o que obrigou à remoção de parte

3.3.3 INOVAÇÃO DE PROCESSO


do aterro suportado e ao adiamento da abertura ao trânsito da estrada. No pavimento
eram visíveis diversas fissuras longitudinais, paralelas ao alinhamento do muro referido.
De forma a investigar o fenómeno em causa e os agentes catalisadores do mesmo, a Opway,
conjuntamente com uma empresa de projecto (CENOR), com a qual costuma estabelecer
parcerias, planeou uma campanha de trabalhos de prospecção geotécnica e ensaios, a
qual, associada às observações efectuadas no local e à análise dos vários elementos com-
pilados, permitiu apurar a extensão e as origens prováveis dos acontecimentos.

Aspecto da fissuração existente

Seguiu-se um processo de verificação analítica da estabilidade da estrutura de suporte


construída (em conformidade com o projecto de execução existente) e a realização de
uma análise qualitativa de risco, através do recurso a matrizes de impacto e a árvores
de decisão. Foram equacionadas diversas soluções possíveis, como a demolição total
do muro e posterior reconstrução, a construção de uma cortina de microestacas ou a
execução de uma viga ancorada, etc… No final, optou-se por uma intervenção pouco
frequente em Portugal e inovadora, embora com o mesmo grau de segurança, mas que
permitia a reabilitação e preservação da estrutura construída (em tempo recorde) e com
menos impactos quer ambientais quer sociais.
A solução dimensionada e executada compreendeu a remoção parcial das terras presen-
tes no tardoz do muro de suporte, a construção de um aterro zonado com Geo Leca® e
a implementação de dispositivos de drenagem superficial e semi-profunda. De modo a
acompanhar a estabilidade do muro, foram instalados diversos alvos topográficos que são
monitorizados quinzenalmente, em média, desde a construção, em Outubro de 2009.

PARTE 3
185 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.3 FOCO RESULTADOS
3.3.3 INOVAÇÃO DE PROCESSO

Sondagens mecânicas de prospecção

A Geo Leca® é um agregado leve de argila expansiva, de elevado ângulo de atrito interno,
o que associado ao seu reduzido peso volúmico (cerca de 25% do peso volúmico de
um solo) contribui para que os impulsos gerados no tardoz das estruturas sejam muito
menores, comportando-se estas de forma mais satisfatória. Por outro lado, sendo um
material drenante, evita a acumulação de água que se possa infiltrar e gerar impulsos
hidrostáticos. No total, foram utilizados aproximadamente 1.700 m3 de Geo Leca®.
Convém referir que a ideia de aplicação de Geo Leca®, no caso vertente, resultou da
participação dos técnicos da Opway em seminários e congressos onde as característi-
cas e potencialidades dos agregados leves foram apresentadas. Posteriormente, e já na
perspectiva de utilização dos mesmos, foram realizados contactos com a empresa que
fabrica e comercializa a Geo Leca® em Portugal, a Saint-Gobain / Weber. Assim, da cola-
boração entre a Opway, a Cenor e a Saint-Gobain / Weber nasceu o projecto e a obra de
reabilitação do muro em análise.
A aplicação de aterros leves na reabilitação de estruturas de suporte já construídas e
com a dimensão das do caso vertente constituiu uma inovação na Opway. Devido ao
sucesso obtido com a solução, já foram equacionadas outras intervenções com recurso
à Geo Leca®. É um material muito promissor e com grande potencial em geotecnia,
existindo já em estudo soluções de aterro com Geo Leca® no atravessamento de solos
compressíveis.

Aterro leve com Geo Leca® Aspecto da escavação do aterro

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 186
3.3 FOCO RESULTADOS
N anotechnology – Instrument Panels with better processing stability. No âmbito do
estudo explorativo da aplicabilidade da utilização de nanomateriais em plásticos, a
TMG Automotive identificou oportunidade de melhoria de desempenho nos processos dos
seus clientes em termos de redução de sagging e controlo de tempo de ciclo recorrendo
a estes materiais à escala nanométrica. O sagging é uma importante propriedade do pro-
cesso de termoformação dos plásticos, que ocorre durante a fase de pré-aquecimento, e
que mede a propriedade de um material «ceder» pela acção do calor. Se esta cedência for

3.3.3 INOVAÇÃO DE PROCESSO


demasiada, ocorre frequentemente rotura nas zonas mais estiradas do painel, bem como
um fenómeno conhecido por shear thinning que se manifesta pela redução de espessura
de forma não uniforme ao longo da peça, originando defeitos que podem provocar uma
peça não conforme.

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Figura 11 - Processo VTF - pré-aquecimento Figura 12 - Sagging com e sem nano

O desenvolvimento de um painel de instrumentos com incorporação de nanocompósitos


foi iniciado à escala industrial em finais de 2008 e contou, desde o início, com o envol-
vimento do cliente directo da TMG (1st. Tier supplier) e construtor final (neste caso a
Seat; no painel de instrumentos do modelo Seat Ibiza).
Permitiu a redução do tempo de ciclo do cliente responsável pela termoformação
em 10 segundos, reduzindo as peças não-conforme por rebentamentos e
encolhimentos no molde de injecção (pós-VTF) em 5%.
Foi dos primeiros projectos de inovação cujos resultados con-
tribuíram para testar a aplicabilidade dos indicadores e
métricas estabelecidos no âmbito da certificação
NP 4457:2007.

PARTE 3
187 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.3 FOCO RESULTADOS
AVALIAÇÃO E MELHORIA

3.3.4 INOVAÇÃO DE MARKETING


Inovação de Marketing Implementação de novos métodos de marketing, envolvendo melhorias
significativas no design do produto ou embalagem, preço, distribuição e promoção.

N o contexto actual, a inovação é o vector-chave da Imperial, tendo sempre como


objectivo último a manutenção da sustentabilidade económica e social da empresa
a prazo.
A identificação e/ou antecipação das necessidades de clientes e consumidores e a
actuação nas soluções de forma customizada e pró-activa é uma linha de orientação
constante.
No momento actual, poder-se-á subdividir em quatro os pilares em que assentam as
opções dos consumidores/clientes e que determinam o acto de compra, nomeada-
mente: saúde, segurança alimentar, sabor/prazer e conveniência.
Foi neste âmbito que a Imperial apostou no lançamento de uma gama de tabletes de
chocolate da marca Regina, indo de encontro às necessidades dos consumidores, ino-
vando fundamentalmente segundo dois pilares da Inovação: marketing e produto.
No mercado concorrencial em que cada vez mais os consumidores procuram produtos
adaptados à sua vivência diária, que no caso dos chocolates passa por produtos com
embalagens convenientes, fáceis de usar e reutilizar, a Regina inova com uma solução
mais prática de consumo, associando 18 quadrados de delicioso chocolate à funciona-
lidade da unidose.
Adicionalmente, não deixou de parte a preocupação pela nutrição,
sendo disso reflexo a inclusão na sua composição de chocolates
com sais minerais essenciais para a saúde, como o cálcio, o magné-
sio e o fósforo, e ainda com antioxidantes naturais do cacau, bem
patentes na referência Extra Noir 70%.
Tendo em atenção a cada vez maior preocupação do consumidor
do impacto da nutrição na saúde, este conceito permite um maior
controlo da dose diária de chocolate a ingerir, incluída numa dieta
saudável e variada.
O procedimento interno de desenvolvimento deste caso concreto de
inovação iniciou-se com a fase de análise de mercado e consumidor,
tendo-se identificado claramente uma oportunidade de mercado (tablete
em unidoses).
Seguiu-se a definição do produto e conceito, que
foi materializada num briefing fornecido à
agência de comunicação responsável pelo
desenvolvimento do design da embalagem.
Em simultâneo, realizaram-se testes de investiga-
ção e desenvolvimento de produto que viabilizaram
o projecto, seguindo-se o ajuste das varáveis do
marketing mix (produto, preço, promoção e distribui-
ção), tendo como objectivo último o lançamento do
produto no mercado com sucesso.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 188
3.3 FOCO RESULTADOS
Papel higiénico à la carte? Why not?

M esmo num ciclo económico onde o cinzento ameaça ser a cor dominante, a Renova
continua a acreditar que, afinal, a vida tem muito mais graça quando é assumida…
a cores!

3.3.4 INOVAÇÃO DE MARKETING


Com o objectivo de introduzir os seus produtos em novos grupos de consumidores,
novos mercados geográficos e novos canais de vendas, a Renova tem vindo a mudar
significativamente a estética dos produtos e das embalagens, a descobrir novas técnicas
e meios de comunicação para os promover e a procurar novas formas de os distribuir.
A Renova vai mais longe na forma de comercializar os seus produtos Premium e convida
os consumidores a eleger as cores dos rolos de papel higiénico em cada embalagem.
A experiência tem-se repetido em diversos centros comerciais, com a instalação tempo-
rária de uma boutique exclusiva da marca.
A palete de cores Renova, recentemente ampliada com novas referências, é agora com-
posta por Black, Red, Orange, Green, Blue, Fucsia e Yellow e está à disposição dos
clientes numa apetecível montra delicatessen onde cada um poderá escolher a combina-
ção de cores que mais lhe agrada, personalizando um produto que, afinal, será seu.

PARTE 3
189 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.3 FOCO RESULTADOS
3.3.4 INOVAÇÃO DE MARKETING

Projectar espaços exclusivos em centros comerciais de referência tem sido uma estraté-
gia trabalhada pela marca Renova, em experiências bem-sucedidas em galerias como o
El Corte Inglés, Centro Comercial Colombo, Saldanha Residence, NorteShopping, Cas-
caisShopping, conseguindo elevar o nível de serviço e a relação de intimidade que ousa
estabelecer com cada um dos consumidores que prefere os seus produtos.
Esta experiência de oferta de papel higiénico à la carte é igualmente possível noutros
canais de vendas fora de Portugal e na loja on-line da Renova (shop.renovaonline.net),
com entregas para todo o planeta.
Além da possibilidade de escolha das cores dos rolos de papel higiénico, todos os pro-
dutos da gama Renova Black estão disponíveis nestas novas boutiques, incluindo as
inovadoras embalagens Renova Crystal, rígidas e cristalinas.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 190
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3.3 FOCO RESULTADOS

a identificação de barreiras à comunicação, identificação e gestão de conflitos, preven-


ção de dificuldades de transmissão de informação, comunicação assertiva, escuta atenta
do outro e do que pretende transmitir, esforço por ser-se compreensivo e tolerante.
Entre Agosto e Outubro de 2009 foram implementadas diferentes ferramentas e meto-
dologias, destacando-se:
• Reuniões «TOP5» nas diversas linhas de produção: reuniões diárias que duram cerca
3.3.5 INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL

de 5 minutos, juntam todos os elementos de cada equipa, e têm como objectivos a


mobilização da equipa, a formalização dos problemas, a análise dos indicadores de
desempenho e a geração de ideias com vista à melhoria contínua;
• Quadro de Equipa: é um instrumento fundamental para a comunicação e contém
elementos como Eventos, 5S, Comunicações, Qualidade, Produção, Atrasos, Plane-
amento, TOP5, Melhoria Contínua, Presenças, Segurança, Satisfação dos Clientes,
Missão, Visão, Organização e Emergências;
• SMC - Sistema de Melhoria Contínua: tem como objectivo captar as pequenas
oportunidades de melhoria identificadas por todos os colaboradores da AMT, no
dia-a-dia. Com apenas pouco mais de um mês de implementação contava-se já um
total de 38 propostas de melhoria, demonstrando a receptividade ao sistema.
Em Outubro foi realizada a entrega dos diplomas aos formandos das sessões da forma-
ção-acção em empowerment e dos workshops operacionais. A cerimónia teve a presença
da chefia das operações e do director-geral da unidade. O programa teve resultados
extremamente positivos, ao nível do Planeamento, da Produtividade e da Resposta às
Urgências. O maior benefício reside no despertar para a realidade do empowerment,
onde tudo fica por questionar e a excelência organizacional a um passo de distância.

Programa «Efacec Employee Empowerment» - Reunião «TOP5»

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 192
3.3 FOCO RESULTADOSAVALIAÇÃO E MELHORIA

3.3.6 ANÁLISE DE IMPACTO


O impacto das actividades de inovação no desempenho económico e financeiro da organização pode ser
analisado sob diferentes prismas, destacando-se, por exemplo, o seu efeito na rendibilidade. O exem-
plo divulgado permite ainda analisar as diferentes possibilidades de medição desse impacto quer na
perspectiva da organização, por exemplo em termos de imagem, quer na perspectiva da relação com o
cliente ou ainda na perspectiva de valorização de resultados sob a forma, nomeadamente, de licencia-
mento ou de transferência de tecnologia.

P ara a Brisa, a inovação é a criação de valor num contexto de mudança, sendo este
processo suportado num modelo de inovação em que as capacidades são trans-
formadas em resultados através de um ciclo contínuo de desenvolvimento, realimentado
pela criação de valor e suportado numa gestão eficiente dos recursos disponíveis.
Esta criação de valor passa, entre outros factores, por uma renovação e um alargamento
do âmbito dos produtos, serviços e mercados associados, pelo estabelecimento de novos
métodos de produção, oferta e distribuição, pelo desenvolvimento de novos negócios e
pela introdução de alterações na gestão e organização dos seus recursos humanos.
Assim, torna-se importante medir a criação de valor promovida pelas actividades de
inovação, nomeadamente através da avaliação do impacto dos projectos e actividades
de IDI desenvolvidos. Esta avaliação é efectuada na Brisa para os projectos de IDI, num
processo conjunto entre a área de inovação e o cliente interno ou externo, que solicitou
o projecto. Nesta previsão, utilizando o VAL (Valor Actual Líquido) global do projecto
como um dos factores de análise de investimento, são utilizados diversos pressupostos,
como a duração do ciclo de vida do novo produto e os benefícios expectáveis, nas suas
diversas componentes. Esta análise é essencialmente focada nos benefícios tangíveis
para o cliente.
Paralelamente, a empresa está a desenvolver processos de análise de projectos de IDI
que avaliem outros benefícios, nomeadamente os intangíveis, como a imagem pública
da Brisa como empresa inovadora, uma vez que a marca é valorizada como um activo
intangível, inclusive do ponto de vista contabilístico. A Brisa reconhece que uma imagem
pública forte na área da inovação pode constituir uma importante mais-valia ao nível da
realização de parcerias, a exemplo do que está a ocorrer no mercado norte-americano,
através da Northwest Parkway, uma pequena concessão da Brisa nos EUA que está a
servir como mostra das capacidades da empresa, nomeadamente na componente tecno-
lógica de suporte à operação, promovendo igualmente a retenção e atracção de recursos
humanos.
Este processo de avaliação do projecto passa também pela estimativa da potencial cria-
ção de valor por futuros licenciamentos e transferências de tecnologia ou pelo ganho de
conhecimento que poderão alavancar o desenvolvimento de novos projectos.
Além destas mais-valias centradas na Brisa e nos clientes, a empresa procura também
avaliar as eventuais externalidades que surjam dos projectos de IDI, nomeadamente para
parceiros, como as universidades, e que podem passar pela criação de laboratórios, pelo
desenvolvimento de competências aplicadas, e também pelos benefícios para a socie-
dade, procurando que as inovações criem valor para todos os stakeholders.

PARTE 3
193 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.3 FOCO RESULTADOS

A aposta da Brisa tem sido claramente ganhadora, apontando uma estimativa conserva-
dora para uma criação líquida de valor, entre 2003 e 2008, de mais de 180 milhões de
euros, a partir de 11,2 milhões de investimento:

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3.3.6 ANÁLISE DE IMPACTO

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Criação de valor pela inovação: balanço de 2008

Para esta avaliação de valor ser possível é necessário haver processos sistemáticos de
monitorização e controlo dos projectos de IDI e das actividades de suporte à inovação.
Estes processos são dinâmicos, flexíveis e adaptados à tipologia do projecto, para não se
tornarem uma carga burocrática que iniba a sua utilização.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 194
3.3 FOCO RESULTADOS
O s procedimentos de avaliação de impacto dos projectos de IDI estão na Exatronic
englobados nos procedimentos de avaliação de resultados de IDI. Estes configu-
ram-se como uma das etapas mais profícuas na contribuição para a melhoria da eficácia
do sistema de gestão de inovação da empresa. A avaliação de resultados numa pers-
pectiva globalizada é feita uma vez por ano, com vista a assegurar que o conhecimento
adquirido na avaliação das actividades de IDI é considerado em actividades futuras. São
avaliados os resultados dos projectos de IDI, indicadores e respectivas metas, resultados

3.3.6 ANÁLISE DE IMPACTO


da gestão das interfaces e da produção de conhecimento, da gestão de ideias, avaliação
de oportunidades, resultados das actividades de verificação e validação, resultados após
comercialização ou implementação, avaliação do impacto dos resultados do projecto e

do sistema, e avaliação e percepção das partes interessadas. A partir desta avaliação, a


Exatronic define novos modelos de negócio, identifica a necessidade de aquisição ou
aprofundamento de competências, estabelece a estratégia e divulgação dos resultados,
determina melhorias processuais, nomeadamente para a redução de custos, fixa a estra-
tégia de conversão da tecnologia num produto ou serviço transaccionável e a criação de
valor através do potenciar da inovação.
A análise de impacto dos resultados de projectos IDI permite efectuar a avaliação, selec-
ção e definição de prioridades no domínio da IDI, elaborar diagnósticos tecnológicos
transparentes e objectivos para as unidades de negócio da Exatronic através da selecção,
protecção e registo de ideias, produtos e tecnologias. Fornece inputs essenciais para as
decisões sobre as opções em termos de transferência de tecnologia e de conhecimento
e o seu enquadramento na estratégia de inovação.

PARTE 3
195 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.3 FOCO RESULTADOS
AVALIAÇÃO E MELHORIA

3.3.7 MÉTRICAS E INDICADORES DE INOVAÇÃO

Isabel Caetano
COTEC A inovação tem sido frequentemente vista como uma «caixa negra», da qual pouco
se sabe e ainda menos se «mede». Conhecem-se poucos exemplos de métricas uti-
lizadas regular e continuadamente num conjunto significativo de empresas que possam
fundamentar decisões e permitir comparações com concorrentes, sejam eles nacionais
ou internacionais.
Existe hoje a convicção de que, tal como com os humanos se inventaram formas de
«medição» que nos permitem comparar, avaliar desvios e despoletar medidas preven-
tivas e/ou correctivas, também nas empresas se terá de avançar para a utilização de
métricas que permitam sustentar e avaliar as actividades de investigação, desenvolvi-
mento e inovação. Não se trata apenas de reunir ou mesmo tratar informação. De facto,
parece evidente que o que importa hoje é identificar aspectos, factores, características
da realidade empresarial que sejam particularmente importantes para a inovação com
efeitos na sua sustentabilidade futura.
Já Kaplan e Norton (1992), quando propõem o Balanced Scorecard, um conjunto de métri-
cas articuladas com vista a uma compreensão abrangente do desempenho empresarial,
reconhecem que aos indicadores financeiros geralmente utilizados se deveriam adicionar
um conjunto de outros critérios. Assim, à perspectiva financeira juntam-se outras três: a
dos processos internos, a da inovação e da aprendizagem e a do cliente. Esta abordagem
é actualmente seguida por muitas empresas, entre as quais a Mota-Engil, que enquadra
nessas perspectivas as métricas e indicadores de inovação que utiliza.
Aliás, uma das quatro perspectivas propostas pelos autores referidos – a da inovação e
da aprendizagem – demonstra bem como, há mais de uma década, se procura apreender
as ligações existentes entre a capacidade de inovar e de aprender e o seu valor.
Por outro lado, a própria OCDE reconhe no Manual de Oslo (2005) que existem diversos
factores que podem influenciam o desempenho inovador das organizações, por afecta-
rem por exemplo a capacidade de assimilação de conhecimento ou de tecnologia, muitos
deles resultantes também da relação da organização com a envolvente, sendo disso
exemplo a acessibilidade a centros de investigação.
Assim, o objecto sobre o qual incidirá a nossa atenção – a inovação – exige a utilização
de diferentes dimensões de análise, destacando-se, por questões de simplificação, três
dimensões principais: Condições, Processos e Resultados.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 196
3.3 FOCO RESULTADOS
Dimensão «Condições»
Através desta dimensão, as organizações pretendem avaliar os elementos que
viabilizam o desenvolvimento das actividades de inovação na organização, com
especial incidência em questões de natureza intangível e, portanto, difíceis de
medir. Reúnem-se nesta dimensão os indicadores designados como de input, dos

3.3.7 MÉTRICAS E INDICADORES DE INOVAÇÃO


quais são apresentados exemplos abaixo.

Cultura: % de tempo da gestão de topo dedicada à inovação; n.º de sessões


promovidas de estímulo à criatividade;
Investimento: investimento em I&D; investimento em IDI; % do investimento em
I&D/VN; investimento em I&D/VAB; taxa de cumprimento do orçamento de IDI;
Capital Humano: % de colaboradores que têm a inovação como critério de ava-
liação de desempenho; % de colaboradores que frequentaram acções de formação
em temas de inovação; % das despesas de formação em IDI no Volume de Negócios
(VN); % do tempo de colaboradores para actividades não planeadas; % de colabo-
radores com actividades de I&D; % de colaboradores com formação superior;
Ideias: n.º de ideias por colaborador; % de colaboradores que apresentam
ideias; n.º de ideias aprovadas por ano; n.º de ideias apresentadas; n.º de
ideias implementadas; taxa de ideias aprovadas; taxa de ideias imple-
mentadas; taxa de sucesso na implementação de ideias; % de ideias
proveniente de fontes externas; tempo médio de avaliação de ideias;
Conhecimento: n.º de registos de conhecimento; n.º de acções
de disseminação de conhecimento científico, tecnológico ou
de outras fontes de inovação; n.º de publicações assinadas e
divulgadas na organização.

PARTE 3
197 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.3 FOCO RESULTADOS

Dimensão «Processos»
No âmbito dos processos, as organizações procuram avaliar a eficácia dos proces-
sos implementados e a sua contribuição para a manutenção de um desempenho
inovador. Enquadram-se nesta dimensão os indicadores incluídos, como exemplos,
na caixa seguinte. Todos eles procuram captar diferentes vertentes dos processos
3.3.7 MÉTRICAS E INDICADORES DE INOVAÇÃO

organizacionais.

Aprendizagem: % de tempo dos colaboradores em actividades de experi-


mentação de novas ideias (innovation labs, por exemplo); % de colaboradores
envolvidos em projectos de mobilidade interdepartamental; n.º de equipas de
projectos de inovação interdepartamentais vs. monodepartamentais; % de
não-conformidades e/ou reclamações associadas a actividades e resultados de
inovação; n.º de workshops de divulgação de boas práticas;
Projectos de IDI: n.º de projectos de IDI; n.º de projectos de IDI executados no prazo;
n.º de projectos de IDI executados sem desvios orçamentais; índice de inovação de
projectos; n.º de projectos em parceria; n.º de projectos com protocolos formalizados;
Interfaces/Ligação às envolventes: grau de eficácia da gestão de interfaces
IDI; grau de esforço despendido na monitorização das envolventes; n.º de parcei-
ros envolvidos em actividades de IDI; avaliação da contribuição das actividades
de vigilância tecnológica (escala de 1 a 5); % de colaboradores envolvidos em
redes sociais nos temas da inovação.

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 198
3.3 FOCO RESULTADOS
Dimensão «Resultados»
Os indicadores que visam medir os resultados da inovação, genericamente divul-
gados como de output, constituem esta perspectiva. Pretende-se medir de que
modo a organização consegue demonstrar, em confronto com a sociedade e o
mercado, o valor das actividades de inovação desenvolvidas. Exemplos de indica-

3.3.7 MÉTRICAS E INDICADORES DE INOVAÇÃO


dores utilizados no âmbito desta dimensão são apresentados de seguida.

Empresariais e de Mercado
• Volume de Negócios (VN) decorrente de actividades de Investigação, Desen-
volvimento e Inovação (IDI) (por exemplo, peso do volume de vendas de novas
referências no volume anual de vendas);
• % de inovações geradas decorrentes de projectos de IDI da organização;
• ROI (Return on Innovation)
• cálculo do retorno do investimento das actividades de IDI num período
plurianual;
• cálculo da redução dos custos operacionais decorrentes, por exemplo,
da introdução de inovações de processo;
• Prazo médio de desenvolvimento e lançamento de novos produtos no mercado;
• Avaliação sobre a entrada em novos mercados (zonas geográficas ou segmen-
tos de mercado);
• Evolução do peso de novos produtos e serviços no volume de negócios;
• N.º de registos de patentes/marca/desenhos/modelos;
• N.º de projectos de inovação concluídos cujos resultados têm impacto no cliente;
• Grau de satisfação dos clientes;
• Grau de satisfação dos colaboradores;

Sociedade
• Contribuição da inovação para a imagem e o prestígio:
• n.º de menções na comunicação social associadas às actividades de inovação;
• prémios e distinções atribuídos;
• N.º total de comunicações (por exemplo as apresentações em conferências)
focadas em inovação;
• N.º de artigos científicos publicados (nacionais e internacionais);
• N.º de acções de responsabilidade social e no âmbito do desenvolvimento
sustentável focadas na óptica da inovação.

De um modo geral, as empresas pioneiras na certificação dos seus sistemas de gestão


de inovação evidenciam a utilização de um conjunto de métricas que se agregam nas
dimensões de análise acima referidas. Reflectem uma preocupação crescente com a uti-
lização deste tipo de indicadores decorrente na maior parte dos casos quer da crescente
complexidade, pela natureza dos projectos, do seu âmbito e da sua ligação com outros
actores, quer ainda de uma maior competição por recursos, cada vez mais limitados,
para as actividades de inovação, o que pressupõe um controlo e monitorização adequa-
dos da sua correcta utilização. De entre as principais vantagens destacadas para
a introdução de métricas, salienta-se a sua utilidade para o

PARTE 3
199 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
3.3 FOCO RESULTADOS

acompanhamento das actividades desenvolvidas e para uma melhor avaliação do cum-


primento de objectivos que lhes estão associados.
Na caixa seguinte são identificados os principais objectivos estratégicos visados com o
estabelecimento e a utilização de métricas de inovação.

Objectivos associados à utilização de métricas de inovação


3.3.7 MÉTRICAS E INDICADORES DE INOVAÇÃO

Foco estratégico: as métricas permitem influenciar o comportamento no


sentido de uma maior partilha de valores, objectivos e linhas de acção da orga-
nização;

Apoio à decisão: a existência de um índice de inovação, frequentemente refe-


rido na literatura de inovação como scorecard ou scoreboard, que enquadre
as métricas adoptadas na organização, constitui um instrumento de apoio à
decisão que, desse modo, surge fundamentada em indicadores passíveis de
demonstração;

Comparabilidade: através das métricas de inovação, torna-se possível desen-


volver exercícios de comparação diversos, por exemplo com outras empresas,
do mesmo sector ou de outros, do mesmo país ou de outros, do mesmo grupo
económico ou industrial;

Direccionamento de recursos: as métricas contribuem para a identificação de


disfunções, facilitando o melhor e mais rápido direccionamento de recursos;

Suporte ao diagnóstico: o diagnóstico da inovação, como é o caso do sistema


de «Innovation Scoring» que integra algumas das métricas mais vulgarmente
utilizadas, possibilita a análise do desempenho em diferentes parâmetros, a iden-
tificação de problemas e a elaboração de propostas de acção;

Coesão: a partilha de informação, suportada por métricas e indicadores objec-


tivos e simples, claramente apresentados a todos os colaboradores, potencia a
motivação e uma maior coesão organizacional;

Difusão: a identificação de boas práticas e de exemplos de medição utilizados


na gestão de inovação permite apoiar acções de difusão focadas na inova-
ção e contribuir para a reputação da organização.

A aplicação de métricas de inovação nas organizações pressupõe mudança,


o que implica tempo e liderança estratégica. Frequentemente, e
co m o o demonstram os casos da Renova e da Brisa, as métricas
utilizadas enquadram uma análise plurianual e uma atenção particular
à densidade de conectividade no sistema de valor em que se integram (com especial
relevo para os clientes e parceiros de inovação).
Porque pressupõe uma nova «fórmula» organizativa na empresa, a introdução de métri-
cas de inovação tem vindo a ser progressivamente generalizada. Nem sempre tal ocorreu
à luz de uma visão clara quanto à sua efectiva contribuição para o desempenho da
empresa em geral e para a dinamização da inovação especificamente. Também existem

PARTE 3
BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL 200
3.3 FOCO RESULTADOS
casos em que a procura de soluções simples e fáceis de disseminar na empresa, como é
o caso da EuroResinas, se sobrepõe à adopção de métricas que possam exigir recursos
significativos para a sua compreensão, aplicação e manutenção.
Assim, um objectivo importante, ainda por atingir, será o desenvolvimento de um
conjunto restrito de métricas que consiga mostrar o valor gerado pelo
desempenho inovador da organização. Já não se trata apenas de incorporar
métricas de tipo financeiro ou operacional, como nas primeiras gera-

3.3.7 MÉTRICAS E INDICADORES DE INOVAÇÃO


ções de métricas em que se dava destaque à % do investimento em I&D
ou ao n.º de investigadores dedicados a actividades de I&D, mas sobretudo
de conceber métricas que consigam transmitir uma imagem, em tempo real, do
esforço de inovação, da sua tradução em resultados e na sua contribuição para a
sustentabilidade futura da organização. Nesta perspectiva, a convergência das
métricas a aplicar com a estratégia da empresa e com a variabilidade dos tipos
de inovação assume particular importância.
As questões críticas associadas ao desenvolvimento de um sistema de métri-
cas passam, pois, por uma ligação estreita com a estratégia e o modelo de gestão de
inovação, por uma flexibilidade e simplicidade na adopção de métricas (em alguns casos
revela-se prudente uma revisão das métricas em estádios diferenciados da execução de
um projecto, por exemplo), por uma atitude pragmática (evitando atingir muitos objec-
tivos em simultâneo) mas que não se afaste das funções prioritárias definidas e ainda
por uma visão abrangente da realidade (isto é, o sistema de métricas deve ser encarado
como facilitador e não como «solução» para a generalidade das questões que surgem na
gestão empresarial). Importa ainda aproveitar as informações disponibilizadas pela utili-
zação de ferramentas de diagnóstico e de avaliação da inovação, sendo disso exemplo o
sistema de «Innovation Scoring», em que a medição se centra na avaliação de capacida-
des e desempenhos empresariais relativamente a um conjunto de vectores considerados
fundamentais para o sucesso da organização.
Parece importante retomar, em jeito de conclusão, a questão de que dificilmente se
consegue gerir, ou mesmo decidir, sem medir. Na generalidade dos casos, conclui-se que
a inovação é multidimensional e resulta de processos difíceis de medir como os processos
de aprendizagem ou de desenvolvimento de competências. Com efeito, objectivar o
subjectivo, como por exemplo a cultura empresarial, supõe a aplicação de uma meto-
dologia sincrética em que se equilibram e articulam indicadores mensuráveis com
indicadores, isto é, hipóteses interpretativas, de natureza mais qualitativa. Várias contribui-
ções têm surgido quer oriundas da investigação académica quer decorrentes da actividade
das organizações internacionais quer ainda resultantes da actividade de consultoria.
Assim, a par de processos mais ou menos elaborados de diagnóstico, auditoria e ava-
liação da inovação, muitos deles implementados por entidades externas, mas com um
forte envolvimento de equipas internas à empresa, assiste-se hoje a uma preocupação
crescente com a necessidade de encontrar ferramentas úteis e simples que possibilitem
a monitorização, no interior da empresa, de aspectos cruciais à sua sobrevivência, cresci-
mento, diferenciação ou sustentabilidade numa sociedade que se caracteriza por grande
incerteza e turbulência.
Caetano, Isabel (2009), Texto produzido no âmbito da investigação em curso no Programa de Doutoramento
da Universidade de Coimbra.

PARTE 3
201 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
PARTILHA DAS
EXPERIÊNCIAS
DE IMPLEMENT
TAÇÃO

O NOSSO SGIDI
A Ambidata® desenvolve e fornece soluções digitais globais inovadoras e consultoria
a laboratórios de análises que possuem a capacidade de produzir um ambiente de
trabalho totalmente digital, sem qualquer registo em papel, incluindo LIMS e software
de Gestão da Qualidade. Somos líderes em Portugal e estamos internacionalizados para
diversos países.
A nossa missão é criar um futuro no qual os laboratórios possuam equipamentos e software
totalmente integrados, capazes de optimizarem os recursos existentes e fornecerem a
melhor qualidade de serviço. O nosso principal objectivo é o fornecimento de serviços e
soluções de elevada qualidade, únicos e valiosos, ao melhor preço do mercado.

Aceitem o desafio da Inovação!


Quando a APCER nos apresentou a norma NP 4457:2007, a pergunta que de imediato
nos assolou o espírito foi:
« - Porque Não…?! Faz todo o Sentido! É o caminho natural após a Certificação ISO 9001.»
A Norma tem tudo a ver com o que o que Somos… Inovadores; e ajuda-nos a gerir e
sistematizar esta nossa predisposição para a inovação. Porque não sabíamos (sabemos!!)
gerir a inovação...
Como obter mais-valia da nossa inovação?! Como transformar inovação em negócio?
Estas foram as questões a que, de seguida, procurámos responder.

Que Vantagens?
Para a Ambidata, a implementação do seu Sistema de Gestão da Inovação (figura 1)
traduziu-se em vantagens importantes:

• Ganhámos capacidade de gerir o conhecimento interno;


• Aumentou a nossa percepção global do que é inovar;
• Passámos a inovar em mais áreas (tínhamos sobretudo uma cultura de inovação
de produto): organizacional, marketing e processos;
• Melhorou o nosso processo de Concepção e Desenvolvimento;
• Maior sistematização das nossas Actividades de Inovação;
• Melhorou a nossa imagem para o exterior.

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Figura 1 - Fases da implementação
do Sistema de Gestão de Investiga-
ção, Desenvolvimento e Inovação �����������������������
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PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 204
Quais as Ferramentas de suporte?
Todas as actividades desenvolvidas na Ambidata são geridas de uma forma 100% digital,
recorrendo a software adquirido ou desenvolvido internamente.
Assim, para a gestão do nosso processo de IDI desenvolvemos um conjunto de funciona-
lidades na nossa ferramenta de Gestão da Qualidade, o B-Quality (figura 2):

• Indicadores da Gestão de IDI


• Gestão de Ideias e Projectos
• Gestão do Conhecimento
• Gestão Documental
• Gestão de Interfaces.

Mas grandes soluções não têm de (nem devem!) ser soluções complexas. Por exemplo,
o nosso Quadro Branco de ideias consistiu na utilização de uma ferramenta do Office da
Microsoft: o Onenote.

Figura 2 - Painel de indicadores de IDI, actualizados online

Para concluir, gostaríamos de transmitir uma mensagem final:


«Invistam no sucesso das vossas empresas. Inovação é Negócio!!!»

PARTE 4
205 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
A Ambisig, tendo a consciência da importância da inovação como factor de compe-
titividade suportada por um quadro técnico jovem, motivado e permanentemente
envolvido em processos de formação e desenvolvimento tecnológico, possui processos
de produção/desenvolvimento e gestão de projectos claros que representam as melho-
res práticas desta actividade, permitindo uma oferta de produtos inovadora e forte cuja
comercialização tem boas margens de lucro.
A recente certificação do seu Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e
Inovação (SGIDI) pela NP 4457:2007 - Investigação, Desenvolvimento e Inovação da
Ambisig veio reforçar o retorno e a incorporação de resultados de IDI na sua activi-
dade corrente. Com efeito, a adopção destas políticas/metodologias de sistematização
e potenciação das actividades de IDI na operação da empresa levou a que fossem adop-
tados igualmente novos procedimentos, formas de estar, de actuar e de relacionamento
com o mercado (clientes e/ou outras empresas do sector), entre as quais se destaca a
actividade de co-criação como particularmente promissora no processo inovativo.
Com a certificação pela NP 4457:2007 - Requisitos do Sistema de Gestão de IDI, Inves-
tigação, Desenvolvimento e Inovação, a Ambisig preparou e adequou a sua estrutura e
equipa para o cumprimento dos cinco compromissos que se seguem:
• Estimular e apoiar o aparecimento de novas ideias e o seu desenvolvimento de
forma sistemática e sustentada, com vista ao reforço das vantagens competitivas e
do posicionamento no mercado;

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 206
• Promover a gestão das interfaces tecnológica, de mercado e organizacional do
processo de inovação, de forma a assegurar a circulação e transferência de conhe-
cimento entre a actividade inovadora da organização e o seu ambiente;
• Promover uma gestão por objectivos e monitorizar continuamente os indicadores
processuais, de forma a incrementar o desempenho da inovação dentro da orga-
nização;
• Melhorar de forma contínua a eficácia das actividades de inovação, não só rea-
gindo adequadamente às falhas mas também antecipando problemas potenciais;
• Assegurar uma elevada competência de todos os colaboradores tendo em vista garan-
tir as competências necessárias para a investigação, desenvolvimento e inovação.
Como suporte ao Processo de IDI, a Ambisig definiu um processo que tem como fina-
lidade promover a implementação de novas ou significantemente melhoradas soluções
para a empresa (novo produto, processo, método organizacional ou de marketing)
com o objectivo de reforçar a sua posição competitiva, aumentar o desempenho e o
conhecimento.
As actividades que suportam este objectivo resumem-se a quatro grandes áreas, nome-
adamente a Gestão de Ideias e Avaliação de Oportunidades, a Gestão da Inovação, a
Gestão de Conhecimento e a Gestão de Interfaces, constituindo a primeira a principal
procedência para a definição dos indicadores de desempenho do Processo de IDI.

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PARTE 4
207 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
A s actividades de IDI na ANA vêm-se desenvolvendo através de uma pequena uni-
dade organizacional dedicada à IDI e com a participação a tempo parcial de vários
profissionais da empresa nos diferentes processos do SGIDI, permitindo o aproveitamento
e desenvolvimento do seu talento na procura de novos paradigmas de conhecimento e
atendendo aos requisitos dos vários stakeholders.
A ANA, já certificada em Qualidade, Ambiente, Saúde, Higiene e Segurança no Traba-
lho e em Responsabilidade Social, decidiu, no início de 2009, implementar e certificar
também o seu SGIDI, conforme aos requisitos da NP 4457:2007. Pretendeu–se, então,
estimular a inovação de uma forma sistemática, eficiente e eficaz e contribuir para o
reforço das vantagens competitivas da empresa numa economia globalizada e assente
no conhecimento. E conseguiu-o integrando-se no grupo de empresas portuguesas que
reconheceram que, através da certificação do seu SGIDI, seria possível:

• assegurar o cumprimento da política de IDI da empresa;

• rever e melhorar o Sistema de Gestão de IDI;

• optimizar os processos de gestão de IDI;

• potenciar o acesso futuro a benefícios fiscais e de financiamento.

Foram definidos três processos de gestão de IDI, integrados entre si e com o restante sis-
tema de gestão da empresa: Gerir ideias de IDI; Gerir interfaces de IDI e Gerir programa
e projectos de IDI.
O grau de esforço despendido na monitorização da envolvente de IDI, no quadro global
da gestão das interfaces de IDI, tem sido de 60%, sendo o Programa de IDI composto
por cerca de 63% de projectos com origem nas interacções com essa envolvente – os
restantes têm origens internas (32%) e nas Ideias de IDI (5%). Com um padrão equili-
brado de interacções entre a sua macro e microenvolvente, destacam-se sobretudo as
interacções com as interfaces Científica e Tecnológica (70%) e organizacional (22%).
Para breve está previsto um novo processo do SGIDI, destinado a avaliar as capacidades
de inovação da empresa, assente no modelo do «Innovation Scoring», uma boa forma de
obter informação para melhorar o próprio sistema e de avaliar os seus resultados com a
participação de todos os colaboradores.
A ANA está assim mais bem apetrechada para gerir e lidar com o conhecimento e pro-
mover a eficiência das suas actividades, reconhecendo que os aeroportos desempenham
um papel vital na grande transformação por que está a passar a aviação na UE, tentando
ultrapassar desafios como a eliminação de custos de operação e a redução do impacte
ambiental, mantendo-se sustentável.

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 208
O SGIDI da ANA

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PARTE 4
209 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
Q uando iniciámos a implementação deste sistema, foi nosso objectivo potenciar a
inovação, gerindo-a eficazmente, sem todavia diminuir ou cercear o potencial ino-
vador individual ou colectivo dos intervenientes no processo. Foi nosso entendimento
que a gestão do conhecimento, se realizada de forma planeada, sistemática e abran-
gente (estrutura organizativa, planificação das actividades, responsabilidades, práticas,
procedimentos, processos e recursos necessários para assegurar que o conhecimento
gerado é devidamente gerido) é, e continuará a ser, cada vez mais, factor crítico de
sucesso no incremento da competitividade da nossa organização e na sua continuidade
em termos de mercado.
Podemos afirmar que atingimos os nossos objectivos: o entusiasmo que colocámos
neste projecto proporcionou-nos, apesar da complexidade dos processos de inovação
da indústria farmacêutica, o orgulho de termos sido a primeira empresa do grupo das
empresas-piloto a implementar e certificar o seu Sistema de Gestão da Investigação,
Desenvolvimento e Inovação, em conformidade com a Norma Portuguesa 4457:2007,
no âmbito da Investigação e Desenvolvimento Químico, Farmacológico, Clínico e Farma-
cêutico de Novos Fármacos.
A implementação da NP 4457:2007 desmistificou, de alguma forma, o conceito da IDI
como algo de intangível, tendo-se considerado consensualmente que um processo de
inovação, apesar de complexo, é passível de ser sistematizado e organizado numa meto-
dologia certificável e, consequentemente, medido: daí termos optado por implementar
o nosso sistema utilizando uma abordagem por processos, de acordo com os princípios
do Ciclo de Melhoria Contínua, PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Foram identificados os processos aplicáveis às actividades de I&D, que foram distribuí-
dos em 3 grupos:
• Processos Estratégicos - visam a prossecução dos objectivos estratégicos de IDI, de
gestão, de procura de conhecimento e de melhoria contínua. São condicionantes
imprescindíveis de todos os outros processos;
• Processos Operacionais - de criação de conhecimento desde a concepção inicial de
um projecto até à sua conclusão;
• Processos de Suporte – são os de apoio ao funcionamento do sistema. São trans-
versais a toda a organização.

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 210
Os processos aplicáveis às actividades de IDI de BIAL, apresentados na figura «IDI Sys-
tem Map Process», e a consequente implementação das metodologias necessárias para
atingirmos os objectivos e metas que definimos para cada processo, possibilitou-nos a
obtenção de um conjunto de benefícios com significado, dos quais destacamos:
• Maior envolvimento e motivação dos colaboradores IDI;
• Melhoria na interacção entre os departamentos envolvidos na IDI;
• Integração plena da IDI no Sistema de Gestão Global da companhia;
• Optimização de recursos de IDI: melhoria na monitorização e no controlo de objec-
tivos, mediante adequado planeamento, execução e controlo dos projectos e
criteriosa disponibilização de recursos.
Concluímos pois que um bom Sistema de Gestão de IDI não é uma burocracia, tal como
não o são os sistemas de Gestão da Qualidade ou de Ambiente. A criatividade não se
perde só porque existe um sistema que assegura que o conhecimento gerado é devi-
damente gerido, desde que não diminua ou cerceie o potencial inovador individual ou
colectivo dos intervenientes no processo.

PARTE 4
211 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
Perspectivas Futuras
É hoje consensual que para se atingirem níveis elevados de qualidade nos bens produzi-
dos ou nos serviços prestados é indispensável dispor de uma sistemática de qualidade.
Neste contexto surgiu há cerca de 20 anos a necessidade da certificação de sistemas
da qualidade.
A certificação ambiental é um dever de boa cidadania empresarial e também uma ferra-
menta útil para a redução de custos e, consequentemente, de excelência operacional.
Estas normas estão agora disseminadas por todo mundo.
As ISO não tiveram grande adesão no passado, nomeadamente nos Estados Unidos,
todavia agora são critério de inclusão pela Food and Drug Administration nas inspecções
que realiza. Presentemente, na China, Índia, Singapura e noutros países emergentes, a
implementação e certificação de acordo com estes referenciais é generalizada.
Consequentemente, consideramos – agora por experiência própria – que a sistemática
de inovação numa empresa não é menos importante do que a sistemática da qualidade
ou a ambiental. As empresas têm de gerar e gerir a inovação de forma a diferenciarem-
se dos seus concorrentes num mercado cada vez mais globalizado em que a inovação
é um requisito fundamental, e talvez único, para a sua sobrevivência. Consequente-
mente, deverão, pela aplicação de boas práticas, estar preparadas para competir contra
os melhores a nível mundial: essa competição implica, em permanência, a definição de
estratégias e objectivos consistentes e sustentados e de uma cultura de rigor, sendo
imperioso acompanhar a evolução, assegurar a renovação e adaptação permanentes às
necessidades actuais e, fundamentalmente, perspectivar as necessidades futuras.
Neste sentido haverá muito a ganhar em pôr em marcha um programa nacional de
certificação de inovação, tal como há 20 anos se iniciou a promoção massiva da qua-
lidade em Portugal.

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 212
A inovação constitui para a Brisa a criação de valor num contexto de mudança,
através de um conjunto de medidas que passam, entre outras, por uma renovação
e alargamento do âmbito dos produtos, serviços e mercados associados, pelo estabe-
lecimento de novos métodos de produção, oferta e distribuição, pelo desenvolvimento
de novos negócios e pela introdução de alterações na gestão e organização dos seus
recursos humanos.
Um dos sinais da aposta da Brisa na inovação foi a criação, em 2002, de uma Direcção de
Inovação e Tecnologia com uma intervenção transversal a todo o Grupo, que desen-
volveu um Sistema de Gestão de IDI, certificado com sucesso em 2007 segundo a
NP 4457:2007. Foi um projecto realizado a um ritmo elevado, contando com a partici-
pação empenhada de diversas áreas da empresa. O envolvimento da administração de
topo foi total e decisivo, mostrando que as questões da inovação são, desde há muito,
uma constante na estratégia da Brisa.
As actividades de inovação da Brisa seguem um modelo de inovação próprio, que tem
vindo a ser aperfeiçoado ao longo dos anos:

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PARTE 4
213 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
Este modelo de inovação da Brisa é composto por quatro grandes grupos:
Capacidades que existem no seu grupo de trabalho e nos parceiros da Rede de Inovação.
Passam, entre outras, pela observação sistemática das envolventes e pela previsão de
novas tendências; por uma gestão das ligações e análise do contexto interior e exterior,
potenciando as oportunidades e interacções; pela rede de inovação e pelo enquadra-
mento das actividades de IDI com as grandes linhas estratégicas da Brisa;
Ciclo de Inovação, com as diversas fases de um processo de desenvolvimento de
um novo produto ou serviço. Esta gestão realimenta o ciclo, potenciando o surgi-
mento de novas oportunidades, derivadas muitas vezes de projectos anteriormente
desenvolvidos. Todo este ciclo se encontra assente num modelo de financiamento e
realimentação da IDI;
Resultados do ciclo anterior que passam pela criação de novos produtos e serviços,
pela divulgação interna e externa do know-how desenvolvido, pela geração ou optimi-
zação dos processos e pelo surgimento de novas áreas de negócio para a empresa;
Suportando os grupos anteriormente referidos, existe uma área de Gestão de Projectos,
enquadrada pela Gestão do Conhecimento existente na Brisa e pelas necessidades de
conhecimento externo adicional; por uma Gestão da Tecnologia de suporte, verificando
a sua adequação às actividades; pela Gestão da Comunicação interna e externa e por
uma Gestão da Propriedade Intelectual, protegendo de uma forma harmonizada as ino-
vações desenvolvidas.

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 214
PARTE 4
215 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
O SGIDI operacionaliza este modelo de inovação através de um conjunto estruturado
de elementos (processos, subprocessos e procedimentos), respondendo de uma forma
activa às necessidades da empresa.
No final de 2009 foi criada a Brisa Inovação e Tecnologia (BIT), que resultou da fusão da
área de inovação com a área de manutenção electrónica, criando uma nova unidade de
negócio, que contém a cadeia de valor completa dos novos produtos e serviços. Neste
momento encontra-se a reorganizar os processos, desenvolvendo um sistema integrado
de Inovação, Qualidade e Ambiente, que suporte todas as actividades da BIT.

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 216
A descodificação do genoma humano em 2003 reuniu um vasto volume de infor-
mação genética que tem servido, e continuará a servir ainda durante muito tempo,
como fonte de crescimento no âmbito da genética humana, em particular na área da
Saúde. Atento a esta realidade, o CGC tem vindo a acompanhar a evolução do conhe-
cimento global sobre o genoma humano, investindo no aproveitamento eficiente dessa
informação para aplicação ao desenvolvimento de novos serviços de diagnóstico.
A I&D no CGC Genetics existe desde o início da constituição da empresa, sendo um dos
seus pilares de evolução. No entanto, tornou-se necessário nos últimos anos adaptar e
preparar a I&D às necessidades internas e externas do CGC Genetics.
A criação do Sistema de Gestão de Investigação & Desenvolvimento e Inovação (SGIDI)
fundiu os planos de desenvolvimento com os planos estratégicos da empresa, a todos os
níveis, com ganhos evidentes na eficiência departamental e de processos. O crescimento
sustentado da actividade do CGC responde, assim, às exigências do mercado – tanto
do ponto de vista da disponibilidade tecnológica como dos requisitos dos clientes – e
às exigências organizacionais decorrentes da evolução dos métodos de produção e dos
factores externos.
Os resultados da inovação produzem orientações de grande valor e impacto, não só na
actividade diária mas também na definição de novos planos e novas orientações em
termos da organização da empresa.
Dando forma aos princípios modeladores do CGC Genetics, Inovação e Qualidade, o Sis-
tema de Gestão de IDI foi integrado no SGQ do CGC, constituindo um processo dentro
da organização. O Processo de IDI define o modo como são conduzidas e articuladas
todas as etapas desde o surgimento da «ideia» ou da «oportunidade de inovação» até à
avaliação e análise dos resultados obtidos.

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Figura 3 - Processo de IDI

PARTE 4
217 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
O Processo de IDI (figura 3) define ainda as responsabilidades dentro do CGC na Gestão
da Inovação, nomeadamente na gestão das interfaces, na identificação das novas ideias
e oportunidades, na gestão da criatividade interna, no acompanhamento do processo de
inovação e, por fim, na análise e avaliação dos projectos de inovação implementados.
Com a constituição deste processo criaram-se as ferramentas necessárias à implementa-
ção dos requisitos definidos pela NP 4457:2007 para um sistema eficaz de gestão da IDI.
Numa área de evolução rápida quer em termos tecnológicos quer em termos de mercado
(a genética é um campo de oportunidades a muitos níveis, mesmo do ponto de vista
empresarial), foi considerado crítico para o sistema de gestão da inovação a análise e
monitorização das diferentes envolventes. Os procedimentos associados ao Processo de
IDI definem o modo como esta monitorização deve ser feita e o modo como os resulta-
dos são analisados e aplicados.
O Processo de IDI é transversal a toda a organização, apesar de as responsabilidades
estarem bem definidas nos diferentes níveis do organograma, e o CGC promove um
comportamento pró-activo dos seus colaboradores, no sentido de estes originarem
ideias e identificarem novas oportunidades, com impacto positivo no desempenho glo-
bal da organização.
A implementação do SGIDI é uma garantia de análise cuidada de cada ideia, no contexto
da sua adequação aos objectivos propostos pela empresa num determinado momento.
Os projectos de IDI, sejam de I&D ou organizacionais, contribuem de modo idêntico para
uma prestação diferenciada e com elevado nível de qualidade.
Numa área de carácter vincadamente científico e tecnológico, como a genética humana,
o conceito de inovação fica quase sempre reduzido a medidas e acções de carácter téc-
nico. Com a criação do SGIDI, o conceito de inovação, no seu sentido lato, tornou-se
mais perceptível e fácil de aplicar e desta forma envolvendo toda a estrutura de colabo-
radores do CGC Genetics.
O ano de 2010 apresenta-se como o ano da consolidação do Grupo CGC Genetics. A
estratégia de internacionalização, pilar da sustentabilidade do CGC, foi suportada por
vários projectos de IDI. O sucesso internacional do Grupo CGC é o reflexo da necessidade
e eficácia de um Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação.

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 218
A existência do Sistema de Gestão da Qualidade com base na norma NP EN ISO
9001:2000, implementado desde o ano 2001, conferiu às entidades um precioso
ponto de partida para a implementação da Norma Portuguesa 4457:2007. Assim, tendo
por base e assegurada a existência dos processos comuns às normas de gestão, foi
desenvolvido um trabalho com vista a enriquecer o mapa de processos para colmatar as
necessidades face aos requisitos da Norma de gestão de IDI.
São elencados na figura 4 aqueles que são os processos-base do sistema, na óptica
da Gestão de IDI, a maioria dos quais resultaram de uma evolução dos processos já
existentes, estando situados na parte central desta os que visam responder aos «requi-
sitos-chave» trazidos por esta Norma.

Pol

ão,

Figura 4 - Esquema de processos

PARTE 4
219 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
| Planeamento, Concepção
Gestão das Ideias
| e Desenvolvimento
|
|
| Projecto de
| Melhoria
de
| lise de
Aná bilida
Ideia Classificação | Via

| Pré-Projecto Projecto
|
Fontes |
- análise interna /externa |
- vigilância e previsão técnológica
| Rejeitado
- cooperação tecnológica
- espontânea |
- eventos |
|
Rejeitado | Outras Entradas
|
Aguarda - reclamações
|
Oportunidade - não - conformidades
|
|
|
|
|

Figura 5 – Fluxo da Criatividade Interna à Geração de Projectos

Assim, as actividades de Desenvolvimento e Inovação encontram-se perfeitamente inte-


gradas nos processos das organizações, tendo sido desenvolvido um processo associado
à gestão das ideias (figura 5). É neste processo que assentam os princípios da criati-
vidade, baseados ou não nas fontes de vigilância ao nível micro e macro, que levam à
criação de valor acrescentado, nomeadamente através da concretização sob a forma de
projectos (figura 5).
É evidente, até pelo grafismo utilizado na generalidade das imagens que procuram sis-
tematizar as actividades de IDI, o seu carácter dinâmico. Foi assim necessário, no caso
das empresas Cooprofar, Mercafar e MedLog, criar ferramentas com vista a suportar os
registos associados ao fluxo da criatividade, com geração de evidências nos necessários
pontos de controlo. Por outro lado, foi também necessário criar as estruturas para o
enriquecimento de um repositório de conhecimentos provenientes das actividades de
vigilância, análise externa e interna. Foi então desenvolvida internamente uma ferra-
menta de suporte a estas actividades, bem como às actividades de gestão dos projectos
das organizações. Numa realidade empresarial associada à deslocalização e frequente
mobilidade dos seus recursos humanos, a criação desta plataforma de comunicação e
partilha da informação constituiu e constitui ainda os alicerces para o desenvolvimento
do sistema.
Sempre foi entendido que o objectivo desta Norma seria a implementação de práticas
sistemáticas que potenciassem a criação de valor decorrente das actividades de Desen-
volvimento e Inovação já levadas a cabo e, por outro lado, que estimulassem a criação de
novos projectos. Foi assim fundamental a adopção de uma ferramenta que promovesse
a fluidez das actividades e que não fosse geradora de uma sobrecarga de actividades
administrativas.

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 220
A aposta da Efacec no mercado internacional, bem como um forte investimento
na inovação e no desenvolvimento de novas tecnologias, em articulação com as
tecnologias de base, fazem com que a Efacec tenha sabido penetrar favoravelmente no
mercado, posicionando-se na linha da frente da indústria portuguesa e nos mercados
internacionais. Estes factores são base para o crescimento e desenvolvimento sustenta-
dos do Grupo Efacec.
A participação da Efacec como empresa-piloto nos projectos da Iniciativa Desenvolvi-
mento Sustentado da Inovação Empresarial (DSIE) promovida pela COTEC revelou-se
importante no desenvolvimento da inovação enquanto competência da organização.
Face aos desafios que a empresa defronta e aos objectivos de crescimento que pretende
alcançar, é fundamental manter e reforçar esta atitude de IDI como um dos valores cen-
trais da Efacec.
Atesta-o o facto de após a obtenção da certificação pioneira da Efacec Sistemas de
Electrónica, S.A., o Grupo ter avançado com a certificação da Unidade de Aparelhagem
da Efacec Energia.
A Efacec Sistemas de Electrónica, detida a 100% pela Efacec Capital, conta com cerca
de 400 colaboradores, actua em mercados maduros e altamente competitivos e tem tido
um forte crescimento em grande parte devido à sua aposta na investigação e desenvol-
vimento.

PARTE 4
221 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
A implementação de um Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inova-
ção (SGIDI), com total apoio e participação da gestão de topo, cruzou a necessidade de
gerir o conhecimento gerado com a de estimular um ambiente cada vez mais favorável à
inovação e assim promover a criação de valor.
As normas portuguesas dedicadas ao tema constituíram um excelente instrumento de
base para o desenvolvimento do SGIDI, que se decidiu integrar com o sistema de gestão
já existente, certificado segundo as normas ISO9001, ISO 14001 e OHSAS 18001.
A ferramenta de autodiagnóstico «Innovation Scoring» e a realização de workshops de
inovação, que envolveram várias equipas multidisciplinares, permitiram levantar um
importante conjunto de questões e explorar novas perspectivas, que facilitaram a con-
cepção do SGIDI.
O SGIDI conta com um conjunto de procedimentos documentados: Gestão de Ideias,
Gestão de Projectos de IDI, Produção e Gestão do Conhecimento e Identificação e
Registo das Interfaces. Como suporte ao SGIDI foi criada uma biblioteca de IDI, acessível
a partir da intranet, que permite a qualquer colaborador consultar ou divulgar informa-
ção/conhecimento resultantes das interfaces e das ligações à macro/micro envolvente,
garantindo assim a sua difusão e partilha pela organização.
Diferenciando o que é conhecimento do que são as interfaces, é possível a qualquer
colaborador registar, por exemplo, quais as feiras, seminários ou formações a que assistiu
ou, por exemplo, registar uma nova associação que integra e qual o cargo que ocupa.
Pode ainda actualizar o seu CV, informar-se sobre as patentes existentes ou participar
num fórum de livre acesso em que pode levantar uma dúvida e debatê-la com outros
colaboradores.
Desde sempre que na Efacec se reconhece o potencial das ideias de todos os colabora-
dores, comprovado pelo facto de há mais de 45 anos existirem iniciativas para estimular
a criatividade, desde as tradicionais caixas de sugestões até aos workshops de geração
de ideias. O longo caminho de sensibilização percorrido permitiu a abertura e transpa-
rência necessárias para a implementação do programa de gestão de ideias actualmente
em vigor, o «Colombo», que foi desenvolvido em conjunto com empresas do Grupo
José de Mello e que trouxe benefícios quantificados e visíveis para toda a organização,
tendo a comunicação e formação dos colaboradores contribuído decisivamente para os
mesmos.
A Unidade de Negócios Aparelhagem foi a segunda área do Grupo Efacec a certificar o
seu Sistema de Gestão de IDI.
O âmbito deste negócio é o desenvolvimento de soluções técnicas de exploração de
redes de transmissão e distribuição de energia eléctrica em média e alta tensão. No seu
portefólio de produtos integram-se quase todo o tipo de aparelhagens utilizadas neste
tipo de redes e entre os seus clientes contam-se algumas das mais importantes utilities
eléctricas do mundo.
Com mais de 50 anos de experiência no desenvolvimento, produção e comercialização
de equipamentos, a Efacec Aparelhagem, também detida a 100% pela Efacec Capital,
conta com mais de 200 colaboradores e a sua capacidade de inovar permitiu-lhe criar um
portefólio de equipamentos e sistemas que respondem às necessidades mais exigentes
dos seus clientes.

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 222
A utilização das mais avançadas tecnologias em meios de desenvolvimento e fabrica-
ção permitiram-lhe criar soluções flexíveis e adaptadas à nova realidade do mercado da
energia eléctrica, minimizar a manutenção e os trabalhos de instalação, automatizar as
redes de distribuição e melhorar a qualidade da energia fornecida.
A fase de diagnóstico contou com o exercício «Innovation Scoring» e workshops de
inovação, fundamentais na concepção do SGIDI, que também foi integrado com o sis-
tema de gestão existente, apostando-se fortemente na formação e comunicação para o
envolvimento de toda a organização.
Para o desenvolvimento sustentado da criatividade interna e da gestão e valorização do
conhecimento foram criadas metodologias sistemáticas e contínuas.
Artigos científicos, patentes, registos de laboratórios de ensaio internacionais, bases
de dados de clientes, relatórios de mercado, participações a nível mundial em feiras e
congressos da especialidade, informação técnica de concorrentes, participação em asso-
ciações e comités técnicos internacionais, o feedback de partes interessadas, ligações
recorrentes com universidades e instituições do sistema científico nacional e internacio-
nal seguiram um conjunto de práticas definidas internamente e estão disseminadas na
organização.
Gerir a inovação nas vertentes de produto, processo, marketing e organizacional e pri-
vilegiar as interfaces, nomeadamente a vigilância, previsão e cooperação tecnológica,
a criatividade interna, a análise dos clientes, a análise interna e externa, a propriedade
intelectual e a gestão do conhecimento são grandes desafios para o desenvolvimento
dos negócios do Grupo Efacec.

PARTE 4
223 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
«Sendo o conhecimento a base da geração de riqueza nas sociedades avançadas
e a investigação e desenvolvimento pilares da criação desse conhecimento, é a
inovação que cria a oportunidade de transformar esse conhecimento em desen-
volvimento económico».

N essa perspectiva, e inserida num mercado cada vez mais exigente, a Sonae Indús-
tria entendeu que, no presente e no futuro, apenas sobreviverão empresas com
uma forte relação e envolvimento na Inovação.
EURORESINAS
Foi neste contexto que a Sonae Indústria aceitou, em 2007, o desafio da COTEC Por-
tugal e integrou o grupo de empresas-piloto na definição e implementação de um
Sistema de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (SGIDI), de acordo
com a NP 4457:2007.
A EuroResinas através de uma equipa interna e com o apoio de um consultor externo,
levou a cabo o processo de certificação durante um período de aproximadamente 17
semanas, tendo obtido a certificação no ano de 2007.

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PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 224
O modelo desenvolvido e implementado na EuroResinas pressupõe três interfaces que
permitem a transformação de conhecimento em aplicações úteis nos mercados e valo-
rizadas na sociedade: Interface Tecnológica, Interface Organizacional e Interface de
Mercado.
Na primeira, fontes tecnológicas identificadas com responsáveis definidos garantem a
produção de conhecimento (Cooperação Tecnológica, Vigilância Tecnológica e Previsão
Tecnológica). Na segunda, a motivação e o envolvimento dos colaboradores possibi-
litam que a criatividade seja espontânea e produtiva (Criatividade Interna). A terceira
representa o contacto com clientes e/ou fornecedores e a análise interna de problemas
e oportunidades de melhoria, garantindo a produção de conhecimento (Análise Interna,
Análise Externa).

PARTE 4
225 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
U m Sistema de Gestão de IDI traduz-se na execução de projectos concretos e que
constituem a parte visível e mais evidente do trabalho desenvolvido pela orga-
nização. Os resultados dos projectos envolvem fundamentos de engenharia e dados
do projecto e a organização documental do projecto integra também as informações
comerciais e de mercado e custos associados ao ciclo do projecto. A compilação das
informações do uso do produto e de normas e métodos de trabalho são um forte con-
tributo para as lessons learned fundamentais na gestão do conhecimento e procura da
inovação de produtos ou processos.
O objectivo central da Política de IDI adoptada pela Exatronic passa pela intensificação
da informação sobre as tecnologias em desenvolvimento, preservando-se a informação
confidencial e a propriedade intelectual (pelo que se encontra em curso a implementação
das boas práticas recomendadas pela ISO/IEC 27001); pela aceleração do processo de
desenvolvimento tecnológico e/ou processo organizacional; pela promoção do estímulo
interno e externo às oportunidades de aplicação da tecnologia ou processo, garantindo
o acesso ao mercado de forma mais sustentada; pelo reforço dos intercâmbios de conhe-
cimento; pelo fortalecimento da tecnologia; e pelo estudo interno e melhoria contínua
da cadeia onde a inovação se insere, das regras de negócio e dos seus protagonistas.
A hierarquia definida e as funções genéricas e operacionais são complementadas com
uma atitude de comunicação global que visa «envolver» os colaboradores no esforço
para atingir os objectivos definidos e assim ajudar na melhoria do desempenho da
organização.

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 226
Alguns exemplos de formas de comunicação interna utilizadas são a formação na admis-
são, o coaching, a divulgação das ideias – através do espaço de intranet Fórum 10K, com
avaliação trimestral, pelo grupo 2G-IDI, com o intuito de refinar as mais-valias intrín-
secas das propostas/ideias apresentadas, classificando o seu estado –, a afixação da
Política de Gestão, a divulgação dos resultados atingidos (via correio electrónico e pelo
eLusya, sistema de comunicação corporativa), divulgação dos resultados da vigilância,
previsão e cooperação tecnológicas no espaço RADAR;
A comunicação com o exterior é assegurada através de notícias e informações divul-
gadas através do site, pela elaboração de artigos para publicação na imprensa, pelos
contactos com parceiros, clientes e fornecedores no âmbito de parcerias e/ou projectos
de IDI da Exatronic, via e-mail ou reuniões presenciais.
A comunicação que surge no desenvolvimento das actividades que asseguram a circu-
lação e transferência de conhecimento permite promover a aquisição de competências
e ajudar na construção do conhecimento e no desenvolvimento da capacidade de saber
procurar e seleccionar a informação. Permite também a criação de estratégias para
«aprender a aprender» que favorece este processo de construção.
A gestão de interfaces e o relacionamento com entidades externas reveste-se da maior
importância para o SGIDI. Os clientes, fornecedores, subcontratados, parceiros, con-
correntes, consultores, associações empresariais, centros de conhecimento/instituições

PARTE 4
227 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
de ensino superior, Estado e organismos reguladores, o mercado em geral, constituem
os promotores das interfaces com entidades externas e que importam para a Exatronic
desenvolver.
A interface com o Sistema Científico e Tecnológico Nacional (SCTN) é bastante activa
na Exatronic, que tem vários projectos em co-promoção já aprovados ou em avaliação,
em que as universidades são ou co-promotoras ou entidades subcontratadas. A Exatro-
nic possui inúmeros protocolos de cooperação com universidades nacionais e celebrou
acordos específicos com algumas delas, na área de Engenharia Biomédica. A Exatronic,
em 2009, obteve aprovação por parte da Fundação para a Ciência e Tecnologia (FCT) do
seu Regulamento Interno de Bolsas, tendo neste momento um pós-doutorando na área
agro-industrial. O envolvimento na investigação de forma mais intensa através de teses
e estudos nas áreas de interesse, a compilação de trabalhos de prospectiva desenvolvi-
dos como trabalhos de fim de curso ou estágios, com enfoque sobre estudos de causas
técnicas identificadas pela Engenharia, análises científicas, económicas e sociais que
são responsáveis pela evolução tecnológica e a possibilidade de previsão de situações
que poderiam derivar das suas influências conjugadas, são bastante enriquecedores na
gestão das interfaces e do conhecimento.

Plataforma de Gestão Plataforma de Conhecimento


INTERFACE I

Estado da Arte
Novos Clientes
Gestão Comercial Viabilidade
& Marketing Comercialização
Conhecimento do Mercado
Recursos Humanos

Viabilidade Tecnológica
Viabilidade Técnica
Selecção de Ideias
INTERFACE III

Análise Interna

INTERFACE II
D

D
Gestão de

Gestão do
C

C nvo
es

es

Requisitos
on vol

on
Cliente
e

e
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ce& vim
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l
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Gestão de Projectos
Métodos & Gestão de Equipas
Planeamento Gestão de Ideias

INTERFACE III

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 228
D urante o ano 2009, a empresa incluiu no seu Sistema de Gestão um Sistema de
Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação, com base na Norma Por-
tuguesa 4457:2007, sistematizando os processos de geração da inovação dentro da
empresa.

PROCESSOS ESTRATÉGICOS

Investigação,
Gestão Comunicação
Desenvolvimento e Inovação

PROCESSOS CHAVE

Consulta de Clientes

SATISFAÇÃO DOS CLIENTES


REQUISITOS DOS CLIENTES

Gestão Técnico Gestão de


Contrato / Adjudicação
Comercial Obras

Novas consultas em obra

Obra encerrada

PROCESSOS DE SUPORTE

Gestão Gestão de Gestão de Gestão do Sistema


Documental Equipamento Compras Integrado

Gestão de Recursos Gestão de Gestão Contabilística e


Humanos Concepção/Construção Financeira

A H Tecnic identificou um grupo de parceiros que têm sido impulsionadores da inovação


na sua actividade, entre os quais o Instituto Superior Técnico e a Faculdade de Ciências
de Lisboa.
Para a H Tecnic, o envolvimento com as universidades cria, além das parcerias desenvol-
vidas nas quais partilhamos e geramos conhecimento, também uma fonte de possível
recrutamento.
De igual forma, foram efectuadas actividades de criatividade interna, brainstorming,
formações e outras actividades que possibilitaram o desenvolvimento do sistema. Como
resultado deste esforço da empresa, a mesma obteve a sua certificação em Dezembro

PARTE 4
229 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
de 2009. Durante o ano, houve ainda algumas actividades que possibilitaram o desen-
volvimento da empresa nesta área, como sendo a submissão da empresa ao «Innovation
Scoring», e, posteriormente, a adesão à Rede PME COTEC, que ocorreu em Dezembro
de 2009. Esta adesão possibilita à empresa uma fonte de conhecimento e benchmarking
com as melhores práticas e a fertilização cruzada com as organizações que a rede pode
trazer.
Apresenta-se de seguida o processo de Investigação, Desenvolvimento e Inovação
desenvolvido na H Tecnic, com o qual pretendemos gerar novas fontes de conhecimento
da empresa que possibilitam uma maior competitividade.

Tecnologias de Mercado Gestão de Recursos


Inovação Humanos
Organização
Política
Gestão de
Equipamento

Gestão de
Compras

Obtenção do Identificação, Viabilidade e


conhecimento análise e selecção aprovação do Planeamento Experimentação
de ideias projecto de
IDI
Seguimento e controlo
Gestão do Sistema
Integrado
Implementação Análise dos
e divulgação resultados finais
Comunicação Gestão de
Obras

Soluções Inovadoras
Valor acrescentado para a Organização
Aumento da competitividade

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 230
A inovação é hoje, mais do que nunca, o motor capaz de transformar o conheci-
mento de uma organização em desenvolvimento económico.
Assim, a implementação de um Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento
e Inovação (SGIDI) assume cada vez maior relevância, até pela importância de que se
reveste como ferramenta de gestão que permite melhorar a eficácia da organização.
Desde logo houve que avaliar o modo como a organização iria cumprir os requisitos
da Norma.
O âmbito compreende as actividades de IDI associadas à concepção, fabrico, comerciali-
zação e distribuição de produtos de chocolate, seus derivados e produtos de confeitaria.
Qualquer área funcional da empresa tem um papel activo na procura de vantagens
competitivas, privilegiando a inovação e a diferenciação, a optimização de processos
e serviços, a capacidade de estabelecer relações de benefício mútuo com os clientes e
criando relações emocionais fortes com os consumidores, tendo a implementação do
SGIDI sido transversal a toda a empresa.
Houve lugar à redefinição da estrutura organizacional existente, adequando-a às direc-
trizes da política e objectivos do Sistema de Gestão de IDI, nomeadamente a criação da
figura do Gestor da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) e da Equipa de IDI
e a concomitante definição clara das responsabilidades inerentes.
Seguiu-se a determinação dos processos relevantes para a gestão de inovação e dos
métodos de trabalho, materializados em procedimentos que abrangeram a gestão de
ideias e a avaliação de oportunidades, gestão do conhecimento, gestão de interfaces,
gestão de produto e gestão de projecto.
Este processo assenta nas quatro vertentes da inovação, isto é, marketing, produto,
processo e organizacional ou suas combinações.
A verificação da existência e da disponibilidade dos meios humanos e materiais, a defini-
ção de responsabilidades e das competências necessárias e a avaliação da adequabilidade
e eficácia do Sistema de Gestão de IDI concretizaram o ciclo de implementação traçado.
O balanço até ao momento é bastante positivo, na medida em que se evidenciam impac-
tos relevantes no processo de gestão existente tendo em conta a introdução de novos
processos essenciais para a gestão de inovação e definição de métodos de trabalho.

PARTE 4
231 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
D e acordo com o «Manual de Oslo» (OCDE, 2005), as actividades de inovação
das empresas dependem, em parte, da variedade e estrutura das suas ligações
com fontes de informação, de conhecimento, de tecnologia, de práticas e com recursos
humanos e financeiros. Os benefícios destas ligações dependem de quão eficazmente é
partilhado o conhecimento na empresa e direccionado para o desenvolvimento de novos
produtos, processos e outras inovações. Uma visão de inovação baseada em conheci-
mento foca-se em processos interactivos, através dos quais o conhecimento é criado e
partilhado, dentro da empresa e para fora dela.
O Grupo Martifer tem assumido, desde a sua fundação, a inovação como um dos pilares
onde se sustenta. É, no entanto, a partir de 2007, que a inovação assume um papel
estruturado e estruturante, fundamental na definição e implementação da estratégia
do Grupo.
A inovação concretiza-se, por exemplo, através da criação de um sistema de Gestão
do Conhecimento, que permite desenvolver procedimentos de suporte à identificação,
mapeamento e levantamento do conhecimento e a conceber uma plataforma tecnoló-
gica de retenção e partilha de conhecimento. Este projecto assume especial importância
num Grupo que tem vindo a crescer nas suas presenças nacional e internacional, nas
quatro áreas de negócio que actualmente possui, e que reúne já um universo de mais de
três mil colaboradores.
Concretiza-se ainda através do desenvolvimento de um sistema de Gestão de Ideias
corporativo (um dos alicerces da inovação são as ideias que a organização gera, que
se traduzem em criação de valor e processo para o qual o contributo de todos os cola-
boradores é fundamental), da implementação e do acompanhamento da ferramenta
«Innovation Scoring» e da avaliação de melhores produtos e processos e novos merca-
dos, sempre com o objectivo presente de proporcionar novas oportunidades às várias
áreas de negócio do Grupo Martifer.
No caso particular da Martifer Energia, esta foi uma das primeiras empresas em Portugal
a certificar-se em Sistemas de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação,
de acordo com a norma NP 4457:2007. Foi ainda uma das empresas que participou no
desenvolvimento e elaboração da grelha de «Innovation Scoring», num projecto conjunto
com a COTEC Portugal, e que foi adoptado como instrumento de diagnóstico por todas
as entidades que pretendam identificar e/ou avaliar as suas actividades de inovação.
O processo de IDI da Martifer Energia foi integrado com os restantes processos do Sis-
tema de Gestão, de acordo com o representado na figura, e a sua implementação e
operacionalização permitiu obter benefícios significativos, tais como:

• sistematização de processos;

• melhorias na comunicação e interacção intra e intersectores;

• partilha efectiva de conhecimento;

• optimização e racionalização de meios.

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 232
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Processos do Sistema de Gestão da Martifer Energia

O processo de IDI na Martifer Energia assentou sobre produto e processo, mais especi-
ficamente sobre o trabalho efectuado quer em energia das ondas quer em produção de
torres eólicas.
No caso da energia das ondas, é um projecto que tem por objectivo colocar equipamen-
tos que permitam produzir energia eléctrica a partir da energia recolhida das ondas; o
projecto envolve várias parcerias e pretende colocar um protótipo no mar num horizonte
próximo.
Já no que diz respeito à fábrica de torres eólicas, as inovações de processo conduziram
a níveis de produtividade e excelência no produto que aumentaram significativamente o
volume de facturação; do mesmo modo que para a energia das ondas, há várias parcerias
envolvidas neste processo.

PARTE 4
233 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
A Mota-Engil Engenharia encara a inovação como a alavanca de uma actividade
que exige uma capacidade tecnológica ímpar, um intenso diálogo com os destina-
tários da sua intervenção e uma forte motivação dos quadros para estimular a excelência
do serviço.
Com um portefólio de projectos, exclusivos ou realizados em parceria com instituições
públicas e privadas de cariz técnico-científico, a Mota-Engil Engenharia continua a pro-
mover a criatividade, o empreendedorismo e a gestão do conhecimento como garantia
do crescimento sustentado da empresa e da sua relação com o Ambiente.

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 234
PARTE 4
235 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
A iniciativa Desenvolvimento Sustentado da Inovação Empresarial promovida pela
COTEC, com o objectivo central de estimular e apoiar as empresas nacionais no desen-
volvimento da inovação de uma forma sistemática e sustentada, foi interiorizada pela
Mota-Engil Engenharia como uma oportunidade de organizar o seu sistema e potenciar
os resultados e o valor acrescentado do processo.
A gestão de topo tem estado envolvida desde o início da implementação deste sistema,
orientando os responsáveis pela concretização do mesmo através da definição de uma
política e de um conjunto de iniciativas como:

O Programa «Rethinking Construction» - com o objectivo de promover a reflexão


estratégica, operacional e organizacional no negócio da Construção fomentando a cola-
boração interdepartamental e funcional, no sentido de obter no seu final um roadmap
estratégico e táctico que suporte as futuras decisões de gestão e iniciativas;

A Comissão para a Inovação - com periodicidade mensal, procura-se nesta reunião


debater com a Administração as iniciativas em curso relacionadas com o SGIDI, pro-
curando reavaliar regularmente o roadmap definido à luz dos resultados obtidos.

Se, no início, persistiam dúvidas sobre a exequibilidade de sistematizar um processo


tipicamente criativo, a implementação da NP 4457:2007 e as vantagens que daí advie-
ram provaram que é perfeitamente possível fazê-lo sem criar barreiras à criatividade. Na
nossa opinião, caberá sempre às empresas a organização dos seus processos, para que a
resposta aos mesmos surja de forma natural e com a contribuição voluntária de todos os
seus colaboradores. O SGIDI da Mota-Engil Engenharia é analisado, revisto e reavaliado
periodicamente segundo quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e
Aprendizagem e Crescimento, fazendo com que o mesmo esteja em constante mutação
e em melhoramento contínuo.

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 236
O Sistema de Gestão de IDI na NSN Portugal assenta sobre três pilares: Política,
Objectivos e Manual e Procedimentos de IDI.
Da Política de IDI emanam os princípios orientadores da inovação na organização:
• Promoção, em toda a organização, da gestão de ideias inovadoras, através da
exploração de sinergias entre as áreas de negócio da empresa;
• Realização de projectos de inovação em áreas estratégicas, disponibilizando protó-
tipos e modelos de negócio eficazes;
• Envolvimento, em estreita colaboração, de colegas, clientes, parceiros e universida-
des, alocando os recursos necessários para que a inovação aconteça;
• Operacionalização de modo disciplinado e lean do Sistema de Gestão de IDI, asse-
gurando a protecção de propriedade intelectual e os requisitos de cliente.

Através dos objectivos de IDI, são traçados os targets a atingir como resultado da pro-
moção de uma cultura intrínseca e sistemática de inovação:
• Elaboração de publicações científicas com divulgação pública em livros, revistas,
jornais e/ou actas de conferências;
• Submissão para patente de Invention Disclosures;
• Participação em Standardization Fora;
• Participação em innovation workshops.

O manual e procedimentos de IDI, com especial enfoque para o Processo de Inovação,


define o framework de suporte a todas as actividades de IDI.
A revisão periódica destes pilares pela gestão de topo permite a adequação da estratégia
e das actividades de IDI da organização, assim como a melhoria contínua da eficácia
do próprio Sistema de Gestão de IDI. Para tal são elaborados relatórios das actividades
desenvolvidas e avaliados os resultados atingidos face aos objectivos traçados para o
período avaliado.
Transversalmente a toda a organização, uma estrutura organizativa de inovação pro-
move e assegura a vertente de inovação como complemento natural às actividades de
Investigação e Desenvolvimento.

PARTE 4
237 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
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O suporte ao SGIDI é assegurado através de uma ferramenta colaborativa na intranet da


NSN Portugal denominada InnovationWeb, acessível a toda a organização.
De realçar que as actividades de inovação fazem parte do ADN da empresa há longa
data, sendo mesmo um dos seus valores. São alguns exemplos desse reconhecido per-
curso o elevado número de patentes registadas e prémios atribuídos, a cooperação com
institutos de investigação, universidades nacionais e estrangeiras e a participação em
organismos de estandardização.
A implementação do SGIDI e sua certificação, em Novembro de 2007, veio reforçar e
sistematizar as actividades de IDI, adequando-as com flexibilidade às alterações estraté-
gicas e do mercado em que nos inserimos.

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 238
A visão da Opway consiste em integrar de forma estável um líder numa base
geográfica relevante, de excelência na montagem e execução de negócios de
Construção e crescendo para novos mercados internacionais. Aspiração última é anteci-
par as necessidades da sociedade, ajudando-a a criar novos projectos e a concretizá-los
com sustentabilidade, em que a Construção representa uma importante componente de
um conjunto mais amplo de actividades.

Valores da Opway

Credibilidade Responsabilidade Transparência

Empenho Criatividade

A nossa missão consiste em sermos excelentes e fiáveis a construir, adaptáveis a novas


geografias e culturas organizacionais... visionários e empreendedores nas soluções que
propomos, cooperantes activos em redes multidisciplinares, economicamente impactan-
tes e benéficos para a sociedade.
A OPWAY Engenharia, S.A. iniciou a sua actividade em Janeiro de 2008 como Empresa
Certificada nas áreas da Qualidade (NP EN ISO 9001:2008), Ambiente (NP EN ISO
14001:2004) e Segurança (NP 4397:2001). Foi com responsabilidade e empenho que
temos vindo a implementar aquelas que acreditamos serem as melhores práticas que se
traduzem na nossa credibilidade e no objectivo último de proporcionar, de forma conti-
nuadamente melhorada, mais-valias aos nossos clientes e a outros parceiros de negócio,
bem como à comunidade em geral. Foi com estes mesmos valores que decidimos, em
Março de 2009, implementar um Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento
e Inovação (IDI), segundo o referencial NP 4457:2007 – Gestão de IDI – Requisitos do
Sistema de Gestão.
Ainda em Março foi nomeado o nosso Conselho Consultivo da Sus-
tentabilidade para promover e dinamizar uma cultura de inovação
na organização. ��
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A Política de Gestão da OPWAY Engenharia engloba a estra-

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tégia de inovação a seguir em toda a organização, através ������

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da promoção de uma cultura de inovação, de criatividade

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interna e de gestão do conhecimento, de forma a criar


valor internamente e para os clientes.
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O Nosso Ciclo Estratégico

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PARTE 4
239 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) �����������
Os nossos Processos
Com a implementação do Sistema de Gestão de IDI, em Agosto de 2009, criámos na
nossa intranet a página INOVWAY. Esta ferramenta foi concebida com o objectivo de
incentivar a geração de ideias por parte dos nossos colaboradores, levando-os a contri-
buírem para uma organização mais inovadora.
É através do INOVWAY que o colaborador envia as suas ideias, que depois são anali-
sadas por uma equipa de avaliação, preferencialmente com elementos pertencente ao

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Conselho Consultivo da Sustentabilidade (CCS). Desta análise seguem para projectos


de inovação as ideias que mostrem potencial de inovação. É elaborada uma ficha de
caracterização do projecto onde é feita uma análise mais detalhada do mesmo, nome-
adamente em termos de recursos necessários, custos, análise de riscos, e qual a equipa
que implementará o projecto. O projecto termina com a uma ficha de encerramento,
onde são analisados os benefícios antes e depois da implementação do projecto.
A Opway foi auditada em Outubro de 2009, processo do qual resultou, em Dezembro
do mesmo ano, a concessão da certificação do seu Sistema de Gestão de Investigação,
Desenvolvimento e Inovação.

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 240
PARTE 4
241 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
A decisão de implementação de um Sistema de Gestão de IDI foi acompanhada
pela identificação de algumas restrições consideradas essenciais para o sucesso
do projecto. Em primeiro lugar, o SGIDI teria de estar totalmente integrado com os
processos já existentes na empresa – alinhados com a ISO 9001:2008 –, evitando assim
a criação de um sistema «paralelo», potencialmente limitador da optimização das várias
actividades do Sistema. Esta abordagem permitiria também facilitar a disseminação e o
enraizamento das actividades de IDI, sustentando o projecto em alterações graduais aos
processos existentes. Face ao tipo de produtos desenvolvidos pela empresa, foi também
decidido que o projecto deveria potenciar a utilização do Sistema de Informação uebe.Q
para apoio às actividades do Sistema de Gestão Integrado (SGI), adaptando funcionali-
dades existentes e, se necessário, desenvolvendo novos módulos.
Estando garantido o compromisso da gestão de topo e o envolvimento dos colaborado-
res, a abordagem passou pela adaptação dos processos existentes, com implementações
graduais, integradas num processo transversal de desenvolvimento de acções de melho-
ria. Requisitos como a responsabilidade da gestão, avaliação de resultados e melhoria,
competência, formação e sensibilização, documentação, controlo de documentos e
registos, comunicação ou fornecedores estariam já implementados no Sistema de Ges-
tão actual.
O planeamento das actividades associadas à gestão de interfaces (tecnológica, mercado
e organizacional) é assegurado pela plataforma de gestão de actividades, permitindo a
sua sistematização e alocação aos vários responsáveis (colaboradores, departamentos,
grupos ou funções) que asseguram as interfaces. Este processo foi ainda complemen-
tado com a dinamização das componentes de CRM (incluindo a pré-venda, formação e
helpdesk) e pela redefinição de funções, autoridades e responsabilidades.
Naturalmente que existiram requisitos que envolveram uma abordagem menos gradual,
exigindo adaptações substanciais aos processos da Ponto.C. A gestão de projectos de IDI,

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 242
a gestão de ideias e a gestão do conhecimento envolveram um esforço acrescido na sua
concepção e implementação. Estas actividades passaram a estar centralizadas no Director
de Inovação da Ponto.C, que fomenta, incentiva e coordena as actividades de gestão de
conhecimento; despoleta e coordena as actividades de análise, selecção e classificação
das ideias registadas na Bolsa de Ideias; e coordena a concepção, desenvolvimento, imple-
mentação e avaliação dos projectos de IDI e ideias de implementação imediata.

PARTE 4
243 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
O processo de gestão da inovação da PT Inovação segue a norma NP 4457:2007,
tendo-se para tal efectuado a integração dos requisitos desta norma na estrutura
de processos do sistema da qualidade da empresa.

Sistema de gestão na PT Inovação


A PT Inovação é uma empresa com um sistema de gestão da qualidade certificado
segundo várias normas, constituindo a ISO 9001:2008 a base de todo o sistema.
Além da certificação mencionada, a PT Inovação possui ainda a certificação em higiene e
segurança (NP 4397, OSHAS), ambiente (NP EN ISO 14001) e, mais relevante para esta
análise, a do seu Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (NP
4457:2007). Recentemente, a PT Inovação obteve ainda, em duas das suas Direcções, o
reconhecimento de nível 3 do CMMI (Capability Maturity Model Integration) pelo SEI
(Software Engineering Institute da Carnegie Mellon University), que atesta o grau de
maturidade de desenvolvimento de software.
Para se candidatar à certificação do sistema de IDI foi criada uma equipa interna, que
analisou os processos definidos no sistema da qualidade que tinham ligações à norma,
a saber: Gestão PTIN (GPTIN), Gestão Estratégica (GES), Gestão Operacional (GPTIN/
GOP) e Gestão de Acções/Projectos (GPTIN/GAP). Existindo já várias actividades defi-
nidas relevantes neste âmbito, considerou-se adequado criar um novo processo que
potenciasse sinergias entre elas e acrescentasse novas actividades para responder a
alguns requisitos ainda não cobertos. Foi assim criado o processo Gestão da Inovação da
PT Inovação (GPTIN/GIP).
Seguidamente fazemos uma breve apresentação das actividades mais relevantes para a
gestão de IDI:

Gestão PTIN (GPTIN)


Descreve globalmente o processo de gestão empresarial da PTIN. Integra as várias acti-
vidades da PT Inovação que envolvem a elaboração de todo o tipo de planos, respectivo
controlo e documentos de suporte dos mesmos.

Gestão Estratégica (GES)


Descreve as actividades programadas de gestão estratégica. Agrega o planeamento
estratégico e a definição de orientações estratégicas. Gere a criação dos instrumentos
de suporte à decisão estratégica, com destaque para:
• Objectivos Estratégicos PTIN: objectivos de médio prazo discutidos entre a Administração
e as direcções, os quais servem de guião para a preparação dos planos e orçamento;
• Documento «Rotas»: apresenta os resultados do processo de vigilância tecnológica,
constituindo uma reflexão para a identificação de áreas de interesse, avaliação do
seu posicionamento face à existência de conhecimento interno e relevância para
o negócio. Identifica também necessidades de desenvolvimento de novas com-
petências dos nossos recursos para responder às expectativas de necessidades
identificadas para o futuro;
• Plano de Marketing: documento onde se efectua uma análise da envolvente de
mercado e se perspectiva o posicionamento da PT Inovação.

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 244
Como se pode depreender desta descrição, estes documentos são peças fundamentais
para a gestão da inovação, pois materializam as orientações resultantes do conheci-
mento gerado nas interacções com as interfaces relevantes do processo de inovação, a
saber: interface de vigilância tecnológica, cooperação tecnológica, previsão tecnológica
no documento «Rotas», os clientes, análise interna, externa, propriedade intelectual no
Plano de Marketing e nos «objectivos estratégicos».

Gestão Operacional (GOP)


Descreve globalmente o processo de Gestão Operacional PTIN, o qual integra as activi-
dades que permitem planear e gerir a PT Inovação num quadro temporal principal, entre
um ano (o próximo ou o corrente) até um período de três anos, ao nível da Empresa,
Direcção ou Processo.
Enquadra os documentos que sintetizam os planos de negócio das Direcções, criando
dessa forma o plano de negócios da PT Inovação.

Gestão da Inovação na PT Inovação (GIP)


Este processo descreve a metodologia de gestão da inovação da PT Inovação, conside-
rando: a inovação de processo, a inovação de produto e a inovação de marketing.

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Figura 6 - Diagrama do processo GIP – Gestão da Inovação

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PARTE 4
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245 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
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Como se pode observar na figura 6, na página anterior, o GIP, processo de gestão de
inovação, compreende três actividades principais, descritas em três procedimentos:
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1. Gestão de ideias
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2. Gestão dos projectos
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3. Gestão dos resultados
Todas as actividades descritas seguem o calendário definido anualmente, proposto pelo
responsável e aprovado pela Comissão Executiva. Como se pode verificar ainda na figura 7,
a Gestão da Inovação estabelece ligações com os processos já sumariamente descritos:
GES, GOP e GAP.

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Figura 7 – Processo de Gestão da Inovação - Relação de entradas e saídas

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 246
O SGIDI da Renova vive o seu terceiro ano de vida. Como empresa associada da
COTEC, a Renova integrou um conjunto de empresas-piloto que decidiram imple-
mentar no decorrer de 2007 um SGIDI capaz de cumprir com os requisitos da nova
norma NP 4457:2007.
A organização atravessa um período de intensa actividade, resultado do desenvolvi-
mento do negócio nos mercados em que está presente e noutros mercados geográficos
de elevado potencial, e de inúmeros investimentos industriais e de gestão, resultando
num esforço extra exigido a todos os colaboradores.
Ao nível da gestão do conhecimento, a empresa consolidou os desenvolvimentos e as
práticas de utilização das novas ferramentas de partilha e produção de conhecimento. A
intranet da Renova está cada vez mais no centro da gestão.
Faz parte da cultura Renova promover a adaptabilidade, a experimentação, a apren-
dizagem e a mudança contínua. O próprio nome «Renova» e a missão da organização
– «Para um novo bem-estar...» – incluem explicitamente elementos relativos à promo-
ção da inovação. A necessidade de competir em mercados cada vez mais maduros, com
produtos diferenciados e de valor acrescentado, conduz a empresa a uma estratégia de
negócio assente no vector inovação.
A preocupação em desenvolver continuamente produtos inovadores, a gestão da qua-
lidade dos produtos produzidos e a grande focalização no cliente e nos cidadãos, são
temas que há muito fazem parte da forma de estar da Renova e que notoriamente são
reconhecidos fora da empresa.
O Sistema está implementado de acordo com os requisitos da NP 4457:2007 e consegui-
mos evidenciar uma cultura e práticas inovadoras, que têm vindo a ser implementadas
no âmbito do produto, dos processos, da organização e do marketing.

PARTE 4
247 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
Os colaboradores da Renova são intervenientes no Sistema de acordo com a definição
das suas funções e relações hierárquicas. Dentro da estrutura da organização, especial
destaque para o Business Research Group (BRG-MKT), o núcleo do Departamento de
Marketing que permanentemente desenvolve actividades de IDI e está encarregue da
concepção e do desenvolvimento dos produtos. Este núcleo é complementado e alar-
gado por membros de outros departamentos que também lideram ou colaboram nos
projectos de IDI.

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 248
P ara pôr em prática a sua missão «Mobilidade para o Futuro», a SAG iniciou, em
2005, um projecto de inovação que envolveu 700 colaboradores de todo o Grupo.
A realização desse projecto passou pela definição da arquitectura estratégica do Grupo e
pela implementação de um conjunto de metodologias de geração e selecção de ideias. O
processo de certificação surgiu dois anos mais tarde de uma forma natural, adaptando-se
as metodologias de geração e de selecção de ideias, bem como os procedimentos de
gestão de projectos de inovação aos requisitos da NP 4457:2007.
Com o objectivo de assegurar a certificação e a implementação da sua missão, a SAG
criou condições e recursos para a implementação de um Sistema de Gestão de IDI.
Dando resposta aos critérios exigidos pela norma NP 4457:2007, o sistema tem como
objectivo a implementação de processos contínuos de inovação, capazes de antecipar
tendências de mercado com vista ao desenvolvimento de novos produtos e serviços,
que se traduzam em novas oportunidades de negócio. A optimização de processos nos
negócios existentes, tornando a organização mais eficiente e competitiva, é também
um dos objectivos do seu Sistema de Gestão de IDI. Para dar resposta a estas exigên-
cias foi criada uma área de Inovação directamente dependente da Comissão Executiva
do Conselho de Administração (CECA) do Grupo SAG. De notar que os Administrado-
res Executivos que compõem a CECA têm pelouros específicos associados a cada uma
das empresas do Grupo e este factor garante à área de Inovação um posicionamento
transversal face às diferentes empresas que compõem o Grupo SAG, permitindo-lhes
desenvolver projectos em todas elas.
Assim, a política de IDI assenta nos seguintes objectivos estratégicos:
• Melhorias nos negócios existentes – ao nível dos processos, dos produtos, dos ser-
viços e de marketing e que são despoletadas quer por necessidades identificadas
pelas áreas de negócio quer pelas prioridades definidas pela CECA;
• Desenvolvimento de novos negócios – através da identificação de novas oportunidades
de negócio sustentadas na introdução de produtos e serviços inovadores não explora-
dos pelo Grupo mas que estão alinhados com a arquitectura estratégica definida.

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PARTE 4
249 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
Para garantir o sucesso das actividades de inovação, é fundamental a existência de um
forte envolvimento da gestão de topo e disponibilidade de recursos, assim como:
• a criação de um espírito de inovação através de processos de geração de ideias que
garantam o envolvimento dos colaboradores de diferentes níveis hierárquicos e das
diferentes empresas;
• a utilização de ferramentas catalisadoras da inovação que deverão suportar toda a
cadeia de valor da inovação desde a geração de ideias até à sua selecção e imple-
mentação;
• A existência de informação sobre o mercado que circule pela empresa de uma forma
estruturada através de canais de comunicação devidamente organizados, de forma
a assegurar e suportar o processo de geração de ideias;
• A existência de mecanismos de selecção e gestão eficaz de parcerias;
• O desenvolvimento de competências nos recursos humanos que desenvolvem pro-
jectos de inovação. Este desenvolvimento não só está associado a competências
técnicas como também a aspectos comportamentais.

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 250
S endo a Somague herdeira de uma tradição de 60 anos, a criatividade já a
acompanhava na construção das principais infra-estruturas do país, desde as
barragens às vias de comunicação e aos portos. Também por desenvolver a sua activi-
dade por projecto, tratando caso a caso cada obra, é inerente à cultura da empresa a
busca permanente de alternativas, projectos variantes, equipamentos e métodos cons-
trutivos mais eficientes, com mais valor acrescentado para ambas as partes – dono de
obra e empreiteiro –, numa parceria win win, desde soluções que permitam reduzir o
prazo de execução ou o custo daquelas que aumentem a satisfação das expectativas
do cliente final.
Com uma orientação por processos desde 1993, o sistema de gestão da Somague foi
evoluindo até à sua configuração actual, fundamentalmente pela resposta a sucessivos
requisitos, quer internos quer externos, nomeadamente os associados aos referenciais
normativos pelos quais foi sendo progressivamente certificada. Esta evolução implicou
alterações tanto nos processos de negócios (ditos core e naturalmente associados a
todas as fases da angariação e execução de uma obra) como nos de suporte, que con-
sistiram na sua revisão ou mesmo na definição de novos processos.
Esta foi a metodologia seguida aquando da definição inicial do Sistema de Gestão da
Qualidade, já em 1997 de forma integrada com o Modelo de Funcionamento da Empresa,
que em 2002, com a integração dos requisitos da segurança e ambiente, viria a originar
o SIGAQS – Sistema Integrado de Gestão do Ambiente, Qualidade e Segurança.

PARTE 4
251 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
Actualmente, o SIGAQS está certificado nas suas três vertentes de acordo com as normas
de referência ISO 14001:2004, ISO 9001:2008 e OHSAS 18001:2007/NP 4397:2008.
Esta integração tem sido concretizada de forma natural e facilitada, em grande parte
pela abordagem por processos, iniciada em 1993, sempre assumida como uma forma
relevante de desenvolvimento do negócio numa perspectiva de alinhamento dos inte-
resses particulares de cada área integrados nos globais da Somague.
A Somague tem vindo a criar e a aperfeiçoar mecanismos de informação sobre os seus
objectivos e desempenho, que assumiram diversas formas ao longo dos anos. Estes
mecanismos têm vindo a evoluir do plano estritamente financeiro – materializado no
tradicional Relatório e Contas anual – para um plano mais vasto, o dos Relatórios de Sus-
tentabilidade, que abrangem aspectos como a estrutura da organização, o seu sistema
de gestão, os seus objectivos, valores éticos, as suas preocupações sociais e ambientais
e os resultados das suas iniciativas.
A revisão mais recente do Modelo de Funcionamento da Somague está associada à
definição do Sistema de Gestão de IDI, que veio a ser certificado, em 2007, de acordo
com a NP 4457:2007.
A natureza das actividades da Somague, a integração dos sistemas de gestão certi-
ficados no sistema de gestão da organização baseado na abordagem por processos
desde 1993, aliado à clareza e fluidez quase instintiva da NP 4457:2007, tornou fácil e
rápida a definição do SGIDI e o arranque da sua implementação. Assim, ao Modelo de
Funcionamento da Somague foi adicionado um processo de suporte para a gestão das
actividades de IDI da empresa que se desenvolvem, principalmente, nos processos de
negócio, nomeadamente na elaboração de propostas a cliente, na preparação do arran-
que de obra, na execução de obra, na conclusão de obra e na fase de garantia. O fluxo
seguinte representa, resumidamente, o processo interno de gestão de IDI na Somague:

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 252
O SGIDI usufruiu ainda das práticas implementadas na Somague e das regras definidas
no SIGAQS – Sistema Integrado de Gestão do Ambiente, Qualidade e Segurança. Por o
SIGAQS estar implementado e certificado nas três principais empresas da área de cons-
trução – Somague Engenharia, Neopul e Engigás –, decidiu-se que seriam estas três
empresas, numa primeira fase, a implementar o SGIDI, com subsequente alargamento a
outras participadas.
Para o arranque da implementação do SGIDI, a Somague identificou cinco novos pro-
jectos em 2007 e documentou quatro projectos iniciados nos dois anos anteriores. Estes
projectos, que abrangeram inovação de produto, de processo e organizacional, contri-
buíram para a certificação do SGIDI da Somague de acordo com a NP 4457:2007. As
auditorias de acompanhamento de certificação têm comprovado que o sistema se man-
tém implementado e tem contribuído de forma positiva para a melhoria do desempenho
inovador. O gráfico seguinte apresenta a evolução dos projectos de IDI.

N.º de Projectos de IDI

PARTE 4
253 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
O desenvolvimento permanente de aplicações, a fiabilidade das soluções que
propomos, a garantia de cumprir com as exigências e de ir ao encontro das expec-
tativas dos nossos clientes constituem os valores centrais da empresa.
Dada a elevada especialização do conhecimento que possuímos, procuramos nos nos-
sos colaboradores o gosto pelo desenvolvimento pessoal, pelo rigor e a aprendizagem
permanente.
Tendo a TEandM desde longa data apostado na implementação e certificação dos seus
sistemas de gestão, a certificação do seu SGIDI foi o passo natural.
Começou por certificar-se de acordo com a Norma ISO 9001, sem exclusões, em 2002,
tendo mantido até hoje. Em 2006, a TEandM certificou-se pelas normas de aeronáu-
tica BS EN ISO 9001:2000, EN 9100:2003 e AS9100 Rev. B (sem exclusões, para o
âmbito «Preparação, revestimentos e rectificação de peças e componentes mecânicos
para aplicações aeronáuticas, médicas e outras indústrias», tendo, em 2009, renovado
com sucesso a certificação).
Também em 2009 certificou o seu Sistema de Gestão de IDI pela NP 4457:2007 no
âmbito «Inovação e desenvolvimento de novos produtos, processos e soluções tecnoló-
gicas de revestimentos e componentes industriais, bem como inovação em organização
e marketing».
A TEandM atribui ao seu SGIDI uma importância crescente, nomeadamente na vertente
de gestão de projectos de IDI. Os projectos TEandM seguem o formato SMART (specific,
measurable, action oriented, realistic and time-limited) [específico, mensurável, orien-
tado para a acção, realista e limitado no tempo] para a apresentação de resultados.

Modelo de gestão de projectos

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PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 254
Modelo de execução de projectos
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Sendo certos projectos de inovação os principais responsáveis por trazer as mudanças
mais profundas e estruturantes, a TEandM usa um modelo de gestão da mudança para
esse tipo de projectos.

Modelo de gestão da mudança


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PARTE 4
255 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
A TMG Automotive, unidade do grupo onde se iniciou a certificação do SGIDI pela
norma NP 4457:2007, é, desde 1971, fornecedora de materiais para revestimento
do interior de automóveis. Tem na sua matriz de produtos as gamas PVC, PUR e Termo-
plásticos Elastoméricos (TPE) (figura 8).
Este sector de actividade sempre se distinguiu como um dos mais activos e exigentes
na definição de novos standards e metodologias de trabalho, quer na área da qualidade
dos sistemas de gestão quer na qualidade do próprio sistema de desenvolvimento e
aprovação de novos produtos.

Figura 8 – Matriz de produtos da TMG Automotive

Este enquadramento fez com que, por um lado, a TMG Automotive dispusesse já de
metodologias estabelecidas e de procedimentos internos formalizados para a criação de
novos produtos, em grande parte alinhadas com as propostas da nova norma, mas, por
outro, fosse ainda maior o desafio de combinar as metodologias existentes com as novas
abordagens apresentadas, mudando mentalidades e hábitos de trabalho.
Detentora da certificação pela NP EN ISO 9001:2000 e da ISO TS 16949:2002, a TMG
Automotive há muito que organizou a sua estrutura por processos, interligados e inter-
dependentes como se mostra na figura 9.
A certificação do SGIDI veio reforçar a gestão por processos, clarificando o processo de
inovação, sobretudo no que diz respeito à interacção entre este e os envolventes.

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 256
Divisão de processos
em 3 níveis:
• Gestão
• Operações
• Suporte.

Nos processos operacionais de


desenvolvimento de mercado
e produto, a inovação assume
um papel estratégico, sendo o
desenvolvimento a sua ope-
racionalização. O processo de
inovação troca inputs/outputs
fundamentais com o marke-
ting estratégico.

Figura 9 – Matriz dos processos

No caso particular da TMG Automotive, destaque ainda para o tipo de estrutura de ges-
tão em matriz, organizando equipas pluridisciplinares por projecto, com dependências
não hierárquicas e frequentemente partilhando elementos entre várias equipas, geridas
pelos diferentes chefes de projecto, o que vem tornar ainda mais complexo o ambiente
de actuação (figura 10).

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Figura 10 – Estrutura matricial da gestão de projectos

PARTE 4
257 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
Um especial destaque para alguns aspectos conseguidos:
• o registo formal da actividade de vigilância tecnológica e sua proveniência;
• o drill-down das competências de inovação;
• a sistematização do processo de proposta/avaliação de ideias ao nível da inves-
tigação científica (não apenas ideias de melhoria contínua do produto/processo
fabril);
• a uniformização de vários documentos existentes para a execução de projectos de
IDI num só documento de trabalho por projecto (apresentação e monitorização);
• a sensibilização para a problemática da gestão do conhecimento – revisão e modi-
ficação dos endereços web (intranet e ficheiros partilhados) –, clarificação de
responsabilidades de gestão de informação e know-how relevante para a empresa
nas diferentes áreas de produto;
• a introdução do conceito de scoring – avaliação do status inicial e final do projecto
tendo em conta diferentes interfaces, minimizando o risco associado ao desconhe-
cimento ou mero «esquecimento» de procura de relações de causalidade;
• o estabelecimento de indicadores de IDI claros e mensuráveis objectivamente, com
enfoque na sua ligação às vendas concretizadas de novos produtos.

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Figura 11 - Structure for entry of R&D projects �����������
(à esquerda: small customizations �������
with time-to-market short; à direita:
new products with longer time to market).

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 258
O processo de inovação, reformulado, vem assim assegurar a vantagem competitiva
através de ganhos de conhecimento técnico e tecnológico, criando valor a partir da
identificação e exploração de oportunidades de mudança.

PARTE 4
259 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)
260
VANTAGENS
DIFICULDADES
E SOLUÇÕES

261
VANTAGENS NA IMPLEMENTAÇÃO
E CERTIFICAÇÃO DE SISTEMAS
DE GESTÃO DE INOVAÇÃO

As empresas pioneiras na certificação dos seus Sistemas de Gestão de Investigação,


Desenvolvimento e Inovação (SGIDI) apontam como vantagem principal do sistema a
criação de condições que lhes permitem um melhor apoio à decisão, com a introdu-
ção de indicadores e métodos de acompanhamento, reforçando a capacidade de gestão
global, o que decorre da informação disponibilizada pela implementação de processos
adequados numa abordagem sistematizada.
A importância atribuída à sistematização da informação, que pode abranger quer a infor-
mação referente a projectos de inovação, geralmente dispersa na organização, quer o
acesso, através de canais adequadamente estabelecidos e monitorizados, a boas práticas
ou a competências externas constitui ainda outra das vantagens identificadas.
Como se pode observar pelo quadro seguinte, na generalidade dos casos as empresas
reconhecem ainda que a implementação do SGIDI contribuiu para a promoção da cultura
de inovação e para a comunicação, sobretudo se considerada a ligação à envolvente,
gerando oportunidades de maior debate e de maior colaboração interdepartamental, em
linha com a abordagem sistémica proposta no modelo de base da Norma Portuguesa.
As empresas valorizam também o impacto gerado no estímulo à criatividade e ao fortale-
cimento do ciclo de geração, selecção e monitorização de novas ideias e conceitos.
Surgem também mencionados, embora menos frequentemente, outros aspectos, como
o aumento da produtividade nas actividades de IDI, o maior envolvimento da gestão de
topo, uma melhor preparação para acesso a financiamento e utilização de sistemas de
incentivos fiscais.

PARTE 4
PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI) 262
GRUPO EFACEC
EURORESINAS

PT INOVAÇÃO
MOTA-ENGIL
COOPROFAR

EXATRONIC
AMBIDATA

MARTIFER

SOMAGUE
IMPERIAL
H TECNIC