Gestão de Qualidade

Segurança do Trabalho
Prof. Wagner Teixeira dos Santos

Wagner Teixeira dos Santos

GESTÃO DA QUALIDADE
Educação a Distância

LISTA DE FIGURAS

Figura 1

Metodologia de implementação do sistema de gestão da qualidade

15

Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16

Definição da unidade de negócio Modelo de um processo genérico Ciclo PDCA Fluxograma da lógica operacional Seqüência e interação dos processos Triângulo da documentação Esforços para melhoria contínua do SGQ Folha de verificação Gráfico de PARETO Histograma Carta de controle Diagrama de causa e efeito Diagrama de dispersão Fluxograma simplificado do processo de fabricação Tipos de auditoria da qualidade

16 18 20 23 24 25 32 50 51 51 52 53 54 55 62

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6 Tabela 7 A Série de Normas ISO 9000 Objetivos e metas da qualidade Processos das etapas de padronização e delineamento do SGQ Tipos de MQ Desdobramento das metas da empresa WHBS Programa de auditoria Plano de ação corretiva 13 17 22 25 30 46 58 .

1 3.2.5 4.3 2.1 4.2.2 2.1 2. AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO 28 28 28 29 30 30 31 31 31 .3.2 4.1 4.2 2.4.3 3.2.4 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE REQUISITOS GERAIS DOCUMENTAÇÃO Generalidades Manual da Qualidade (MQ) Controle de Documentos Controle de Registros 23 23 24 24 25 26 26 4 4.6 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO FOCO NO CLIENTE POLÍTICA DA QUALIDADE PLANEJAMENTO Objetivos da Qualidade Planejamento da Qualidade RESPONSABILIDADE.2 3.5 Definição da Unidade de Negócio Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade Gerenciamento e Mapeamento de Processos Padronização dos Processos Delineamento do SGQ 15 16 17 21 22 3 3.1 2.SUMÁRIO INTRODUÇÃO 1 2 2.3.4 4.2 4. CONCEITOS PRINCÍPIOS ESTRATÉGIA QUALIDADE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE 2.4 2.2.3 7 9 PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIA DE 11 11 13 DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA 14 HISTÓRICO CONCEITOS.2 3.3.1 3.4.3.3 4.3.

5 5.3 5.4.4 MEDIÇÃO. ANÁLISE E MELHORIA GENERALIDADES Custos da Qualidade MEDIÇÃO E MONITORAMENTO Satisfação de Clientes Auditoria Medição e Monitoramento de Processos Medição e Monitoramento de Produto CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME ANÁLISE DE DADOS Folha de Verificação / Lista de Verificação Gráfico de PARETO Histograma Cartas de Controle 43 43 43 44 44 44 46 47 48 49 49 50 51 52 .4.4 6.2.4 7.2 5.3 7.4.2.3 6.5.5 6.3 7.1 6.5.1.4.1 7.4 7.2.2 7.5.1 7.5.2 7.2 6.1 7.2 REALIZAÇÃO DO PRODUTO PLANEJAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES PROJETO E DESENVOLVIMENTO AQUISIÇÃO PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DE SERVIÇO Controle de Produção e Fornecimento de Serviço Validação dos Processos de Produção e Fornecimento de Serviço 38 38 38 39 40 41 41 41 6.5.2 7.1 5.1 7.3 6.2.3 7.4 GESTÃO DE RECURSOS PROVISÃO DE RECURSOS RECURSOS HUMANOS INFRA-ESTRUTURA AMBIENTE DE TRABALHO 34 34 34 35 35 6 6.1 6.5 6.4 6.6 Identificação e Rastreabilidade Propriedade do Cliente Preservação do Produto CONTROLE DE DISPOSITIVOS DE MEDIÇÃO E 41 42 42 42 MONITORAMENTO 7 7.

6 7.1.2 7.7 7.2 7.5.4.5.1 7.4.5 7.1.4.5.1 7.3 Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Dispersão Fluxograma MELHORIAS Melhorias Contínuas Kaizen Poka-yoke Ação Corretiva Ação Preventiva 53 53 54 55 55 56 57 57 58 8 CERTIFICAÇÃO QUALIDADE DO SISTEMA DE GESTÃO DA 59 CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS 64 65 .7.5 7.5.5.

em qualquer setor de atividade. assim como a ISO 14000. grande ou pequena. ou mesmo uma assistência técnica adequada. originou o Controle para Gestão e. ou o uso de ferramentas e métodos de gestão. iniciado pelos japoneses há aproximadamente meio século. posteriormente. ela tem obtido reputação mundial como a base para estabelecimento de sistemas de gestão da qualidade. 2008): • genérico: significa que a mesma norma pode ser aplicada a qualquer tipo de organização. são conhecidas como normas genéricas de sistemas de gestão. Outro ponto de destaque do GQT é proporcionar às organizações a facilidade em adequar o sistema de gestão da qualidade. Ampliando o entendimento. e seja qual for seu meio de negócio. A série de normas ISO 9000 é um conjunto de normas e diretrizes internacionais para sistemas de gestão da qualidade. Desde sua primeira publicação. ou a qualidade inerente de bens e serviços. pois compreende uma visão macro da existência humana (MARSHALL JUNIOR. podendo ser uma administração pública ou um departamento do governo. O fato é que a gestão da qualidade influencia o ser humano em sua maneira de pensar e agir. A norma ISO 9000. 2007). o qual foi adotado em diversas organizações do mundo. O GQT possui uma gama de ações que normalmente possibilitam as organizações a superarem as constantes crises no mundo dos negócios. . O TQC (Total Quality Control). 2006). seja qual for seu produto. o conceito da Gestão da Qualidade Total (GQT).7 INTRODUÇÃO Hoje em dia estamos vivenciando um cenário em que a qualidade não significa apenas controle de produção. pois permite contornar os problemas através da criatividade e comprometimento dos trabalhadores. em 1987. o conceito de qualidade total ou gestão de qualidade passou a significar um modelo de gerenciamento que busca eficiência e a eficácia das organizações. conforme os modelos da “família ISO 9000” (VIEIRA FILHO. inclusive quando ela é na verdade um serviço. sendo que (MELLO.

incorporando a este modelo de sistema de gestão algumas das ferramentas gerencias do GQT. Objetiva-se. Wagner Teixeira dos Santos . aqui. mostrar a importância de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) com base na norma ISO 9001:2000.8 • sistema de gestão: refere-se a tudo o que a organização faz para gerenciar seus processos e atividades.

revolucionaram o conceito qualidade. criando um antagonismo favorável às organizações que possuía um SGQ versus os tradicionais modelos de controle de qualidade. foi realizada a primeira revisão geral. especificações para sistemas de inspeção. o que permitiu a parte 1 da BS 5750 ser utilizada em relações contratuais. conceitos e práticas e chegar a um resultado que podemos considerar histórico e um marco na evolução da garantia da gestão da qualidade. com o objetivo de melhorar a sua interpretação e garantir a inclusão dos aspectos preventivos da qualidade. as quais tinham caráter de código de práticas. o código de defesa do consumidor. Igualmente. que continha. em 1979 orientaram o surgimento da norma BS 5750. O GQT alavancou os princípios da gestão da qualidade e possibilitou a abordagem da qualidade no âmbito estratégico dos negócios. Em 1994. consolidando-a em todos os pontos do negócio (MARSHALL JUNIOR. na sua parte 1. controle estatístico da qualidade. a ISO lançou a família de normas ISO 9000. 2006).9 1 HISTÓRICO Apesar de o conceito qualidade ser conhecido há milhares de anos. Estas normas contribuíram para um padrão de referência internacional para normalização de sistemas da qualidade e permitiram o Bristish Standard Institute (BSI) iniciar um processo de certificação de terceira parte. A história e evolução do entendimento da qualidade como gestão passou por quatro estágios marcantes: inspeção do produto. como a “família ISO 9000”. os quais conseguiram superar barreiras de terminologia. uma especificação para sistema da qualidade. as normas internacionais. Em 2000 ocorreu a segunda revisão. e nas partes 2 e 3. Com o aparecimento das normas BS 4891 e BS 5179. somente de modo recente a qualidade apareceu como uma função gerencial. profundamente baseada em normas britânicas da qualidade e nas experiências e contribuições de especialistas e representantes de diversos países. garantia da qualidade e a gestão estratégica da qualidade. mas que. mais significativa. a qual se ampliou e atualmente é considerada uma ferramenta essencial para o sucesso estratégico das organizações. sem qualquer aplicação em situações contratuais. para avaliar e cadastrar empresas que estiverem em conformidade com o requisito dessa norma. tendo maior . Em 1987.

A versão 1994 da família ISO 9000 foi revisada pelo Comitê Técnico TC 176 da ISO (International Organization for Standardization) (MELLO. 2008).10 ênfase não só aos aspectos industriais de manufatura. O protocolo da ISO requer que todas as normas sejam revisadas a cada cinco anos para determinar se elas devem ser confirmadas. revisadas ou aperfeiçoadas. mas também os de serviços (MARSHALL JUNIOR. 2006). .

1 CONCEITOS Segundo a norma NBR ISO 9000:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário. estética e qualidade percebida. mas existem enormes dificuldades na conceituação de termos como: uso. conformidade. mundialmente reconhecidos. durabilidade ou mesmo na identificação clara de usuário/cliente do produto. atratividade de mercado. devemos considerar os seguintes elementos: características operacionais principais. • focada no produto: a qualidade é constituída de variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados.11 2 CONCEITOS. qualidade significa: grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. assistência técnica. “a qualidade é a adequação ao uso”. • focada no valor: Feigenbaum entende que. 2006). . características operacionais adicionais. 2005): • transcendental: entende-se qualidade como sendo constituída de padrões elevadíssimos. • focada no usuário: segundo Juran. para o consumidor. a qualidade é uma questão de o produto ser adequado ao uso e ao preço. Há ainda outras cinco definições do conceito qualidade (MARTINS. e satisfação do cliente (MARANHÃO. além de ser determinada e percebida pelo cliente. Outras explicações para o termo qualidade são: conformidade com as especificações. PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE 2. LAUGENI. satisfação. “valor” por dinheiro. Para fins de controle. adequação para o uso. durabilidade. confiabilidade. Crosby a “qualidade é a adequação às normas e às especificações”. • focada na fabricação: segundo P.

Com sede em Genebra. e para atingir estes objetivos para dirigir e controlar uma organização. significando “igual”. sistema é o composto de vários subsistemas (partes). os quais decidiram criar uma organização internacional com a finalidade de facilitar. . a coordenação e a unificação de normas industriais. 2006).12 Sistema é um conjunto organizado de recursos e “regras” que faz com que um ser permaneça vivo. ou Organização Internacional de Normalização (MARSHALL JUNIOR. isômero e isonomia). utilizado em grande quantidade de termos (por exemplo. uma vez que ela fixa as bases para construção dos Sistemas de Gestão da Qualidade: fundamentos e vocabulários. A “família ISO 9000” é composta de quatro normas conforme Tabela 1. permitindo fixar termos comuns como referências para negociação de contratos (MARANHÃO. 2006). O fato é que “iso” é uma palavra derivada do grego isos. Não é raro alguém notar a falta de correspondência entre a sigla oficial ISO e o nome International Organization for Standardization. Já a NBR ISO 9000 define Sistema de Gestão da Qualidade como: “Sistema para estabelecer políticas e objetivos. O objetivo da terminologia é limitar a variedade de interpretações. pois sem a terminologia não há base consistente para estabelecer parâmetros para a desejada padronização. 2006). Inglaterra em 1946. Além disso. Suíça essa organização começou a funcionar oficialmente em 23 de fevereiro de 1947 com a denominação International Organization for Standardization (ISO). pois deveria ser IOS. no que diz respeito à Qualidade” (MARANHÃO. com representantes de 25 países. a sigla é válida nos dois idiomas oficiais da organização internacional: inglês e francês (MARSHALL JUNIOR. que trabalham de maneira harmônica para atender a um objetivo comum para o qual o sistema foi criado. em nível mundial. em outras palavras. Devido à necessidade de padrões internacionais de engenharia. a qual deu origem ao prefixo “iso-“. E é neste arranjo que a Norma NBR ISO 9000 é o ponto de partida. 2006). isométrico. no período pós-guerra foi realizada uma reunião em Londres.

se utilizados com sucesso pela Alta Direção. os quais formam a base para as normas de sistema de gestão da qualidade da “família ISO 9000”.13 Tabela 1 – A série de normas ISO 9000 Número Título NBR ISO 9000 Sistemas de Gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário NBR ISO 9001 Sistemas de Gestão da qualidade – Requisitos Finalidade Estabelecer os fundamentos e o vocabulário da qualidade. NBR ISO 9004 Sistemas de Gestão da Prover guia para sistemas de qualidade – Diretrizes para gestão da qualidade. é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente. incluindo melhorias de desempenho melhorias contínuas. A seguir listaremos os oitos princípios de gestão da qualidade conforme descrito na NBR ISO 9000. resultarão em melhoria de desempenho. E a NBR ISO 9004 ainda reforça que tais princípios. os quais são (MELLO. II Liderança: líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo da organização. na criação de valor e no aumento de estabilidade. NBR ISO Diretrizes para auditoria de Prover requisitos e diretrizes para 19011 SGQ e gestão ambiental processos de auditoria (SGQ/SGA). portanto. para satisfação dos clientes e outras partes interessadas. 2008): IFoco no cliente: organizações dependem de seus clientes e. Especificação dos requisitos de sistemas de gestão da qualidade para uma organização “produzir” produtos conformes e obter satisfação dos clientes. em benefícios financeiros. Convém que eles criem e mantenham o ambiente . 2. É a única norma de natureza contratual da série 9000.2 PRINCÍPIOS Tanto a NBR ISO 9000 quanto a NBR ISO 9004 apresentam oito princípios de gestão da qualidade. A NBR ISO 9000 esclarece que os oitos princípios de gestão da qualidade têm como objetivo ajudar as organizações a alcançarem um sucesso sustentado. seus requisitos e procurem exceder as expectativas.

VII .14 interno.3 ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE A implementação do SGQ com base na “família ISO 9000” obedece ao princípio da abordagem por processo. 2008). . e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta alcançar os seus objetivos. V . IV .Tomada de decisão baseada em fatos: decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.Abordagem sistema para a gestão: identificar. III .Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. como um sistema.Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma organização e seus fornecedores são interdependentes. entender e gerenciar os processos inter-relacionados. conforme sistemática apresentada na Figura 1 (MELLO. 2. VIII . e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a base de uma organização. VI . no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização.Melhoria contínua: melhoria contínua do desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente da organização.

conforme apresentado na Figura 2 (MELLO. insumos. Assim sendo. com definição de autoridade sobre processos afins e responsabilidades sobre os resultados operacionais. ou seja. toda organização é composta por diversas unidades de negócio. Análise e Melhoria Clientes 7 Realização do produto Produto Requisitos ENTRADA SAÍDA Satisfação Figura 1. produtos e clientes.3. que contribui para a realização da missão da empresa.15 4 Sistema de Gestão da Qualidade Melhoria Contínua 5 Responsabilidade da Direção 6 Clientes Gestão de Recursos 8 Medição. 2008).1 Definição da Unidade de Negócio Unidade de negócios é um conjunto de pessoas que se unem para processar energia. produzir produtos para satisfazer às necessidades de sobrevivência das pessoas dessa mesma sociedade. Metodologia de implementação do sistema de gestão da qualidade 2. macro processo. . assim. materiais e informações (conhecimento) provenientes da sociedade e. O comprometimento pessoal é vital para o sucesso da unidade de negócio e poderia estar representado em termos de: missão. a unidade de negócios é uma unidade organizacional. fornecedores.

Assim. clientes e consumidores). que satisfazem às necessidades e aos desejos dos clientes Clientes: todo aquele que recebe um produto ou serviço e é afetado. os quais podem ser influenciados ou influenciar a operação produtiva. com determinadas características. grupos de interesse. missão e política são termos distintos e não abordam o mesmo assunto (MELLO. Insumos: o que é transformado. Os stakeholders são classificados como: internos (empregados da operação) ou externos (sociedade. ou seja. (Macro) Processo: representação esquemática da seqüência de processos que levam a um resultado esperado (efeito desejado) Produtos: bens ou serviços. direta ou indiretamente. Figura 2. fornecedores. modificado ou tratado na execução de um processo. grupos comunitários. pode ser interno ou externo. • missão: é o compromisso e dever da organização com as partes interessadas. podem ser internos ou externos. 2008): • visão: a visão expressa o sonho da alta direção de como ela deseja que a sua empresa se encontre dentro de uma ou meia década. o processo de formulação da política da qualidade deve levar . acionistas. • política: uma política da qualidade reflete intenções e diretrizes globais de uma organização.16 MISSÃO:compromisso e dever da unidade para com a empresa. Definição da unidade de negócio 2.2 Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade Primeiramente precisamos entender que visão. os stakeholders. por sua qualidade. UNIDADE DE NEGÓCIO Fornecedores: aqueles que abastecem e propiciam os insumos necessários. expressas pela alta direção.3. relativas à qualidade.

determina que os objetivos da qualidade sejam instituídos nas funções e níveis pertinentes da organização. bem como o estudo da situação estratégica em relação aos seus concorrentes e ao mercado. Possuir 95% de fornecedores com qualidade assegurada em dois anos. A cada . compreensível. A NBR ISO 9001:2000. aplicável. de não. atingível. enquanto a meta nos informa o quanto e quando pretendemos atingir esse objetivo”. Reduzir 40% ao ano as devoluções de campo. mensuráveis e consistentes com a política da qualidade.3. 2008). continuamente os • • • 2. tudo que percebemos ou fazemos são processos. para que possa servir como uma diretriz para futuras ações gerenciais. Prevenir a ocorrência conformidades. Tabela 2 – Objetivos e metas da qualidade Empresa WH Objetivos • • Atender os compromissos assumidos • com os clientes. “Um objetivo da qualidade indica o que pretendemos atingir. Na realidade tudo o que acontece na terra. mantido com facilidade e econômico. abrangente.3 Gerenciamento e Mapeamento de Processos A NBR ISO 9000 define processo como: conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam entradas em saídas. É interessante que os objetivos da qualidade devam ser: mensurável. Aumentar o faturamento em 15% ao ano. • Melhorar processos. A Tabela 2 apresenta exemplos de objetivos e metas da qualidade (MELLO. Reduzir em 10% ao ano o número de reclamações de clientes.17 em consideração a visão e missão da organização.• • Metas Cumprir 90% de entrega mensal de nossos produtos. Reduzir 50% as falhas em lotespilotos para cada novo produto lançado.

Além das características comuns. fundamentais que praticamente movimentam as organizações. Modelo de um processo genérico Há quatro processos centrais. os quais são: desenvolver o produto/serviço. 2006). dos quais depende sua capacidade de proporcionar expressivo valor ao cliente. (MELLO. A Figura 3 exibe o que denominamos intuitivamente de processo (MARANHÃO. atender aos pedidos. o cliente logo identifica. e atender os clientes. Qualquer falha. sua inter-relação com outros processos e a natureza específica dos resultados produzidos. gerar pedidos. Figura 3. Outro conceito é a existência dos processos fundamentais ou primários. Embora os processos possuam características comuns. • processos de apoio: são os que colaboram com os processos primários na obtenção do sucesso junto aos clientes. eles podem variar expressivamente quanto aos termos de modo de operação. identificamos a presença de três agentes: entrada. “O cliente é a razão de ser do processo”. além de sua sobrevivência e crescimento. este último é aplicável quando a organização parte do foco do cliente. processos de apoio e processos gerenciais. transformação e resultado da transformação. conforme seu estágio de evolução. 2008): • processos primários: são os que tocam o cliente.18 processo. • processos gerenciais: são os que existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos primários. os processos também compõem a estrutura organizacional por meio de uma hierarquia (MELLO. 2008): .

• tarefa ou operação: é uma parte específica do trabalho. acrescentam valor a esta e produzem uma saída (resultado) para o consumidor. Em meio aos diversos benefícios em adotar uma abordagem por processos. a abordagem por processos ainda não está devidamente compreendida pelas organizações. 2006): . • atividades: são as coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. podemos citar os seguintes (MARANHÃO. aplicando processos eficientes e eficazes para produzi-los e vendê-los. ou melhor. faz-se necessária a identificação e gerenciamento dos processos inter-relacionados e interativos. Quase sempre. evento denominado de “abordagem de processo” pela “família ISO 9000” (MELLO.19 • macro processo: é um processo que geralmente envolve mais que uma função na estrutura organizacional e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona. • processo: é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas). A gestão organizacional com foco na abordagem por processos provoca grandes melhorias na forma em que as atividades são realizadas. a saída de um processo se constitui na entrada do processo seguinte. 2008). as interações entre tais processos são conhecidas como “abordagem de processos” (MELLO. particularmente. e. proporcionando as organizações a oferecerem produtos e serviços de qualidade. Apesar de toda a potencialidade. A identificação sistemática e a gestão dos processos empregados na organização. A NBR ISO 9000:2000 traz o seguinte esclarecimento sobre a importância da abordagem por processo: Para que as organizações funcionem de forma eficaz. o menor micro-enfoque do processo. 2008). Para atendimento de todas as dimensões que envolvem os processos de uma organização. relacionadas e lógicas que tomam uma entrada com um fornecedor. podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. elas têm que identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos.

também conhecido como ciclo de Shewhart. Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta. Ciclo PDCA . • viabilizar as necessidade de mudanças na organização. 2008): Figura 4. • alinhar os processos com a missão. • identificar e solucionar problemas e implementar melhorias. As quatro fases são mostradas na Figura 4 e explicadas a seguir (MELLO. mais sinérgica. acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática nas organizações. O ciclo PDCA é um método gerencial para promoção da melhoria contínua e reflete. consolidando a padronização das práticas. em suas quatro fases. e • possibilitar a visualização de interações com entidades externas. a abordagem de processo proporciona a utilização do Ciclo PDCA. seu idealizador. • facilitar o alinhamento e a consistência da arquitetura organizacional. Além das vantagens acima relacionadas. o responsável por seu desenvolvimento e conhecimento. duplicidades e omissões. • identificar. quais são os clientes de cada processo. a base da filosofia do melhoramento contínuo. O ciclo PDCA. • auxiliar a identificação de inconsistências. ou como ciclo de Deming. tornando-a mais eficaz e eficientemente possível. a visão e a estratégia.20 • aproximar o funcionamento da organização aos inúmeros exemplos existentes na natureza. com precisão.

Objetiva-se com a aplicação do PDCA a melhoria contínua de cada processo. • Verificar (Check): monitorar e medir os processos e produtos em relação às políticas.4 Padronização dos Processos Objetivando o complemento do mapeamento dos processos críticos. • Executar (Do): implementar os processos. A padronização dos processos é realizada mediante dois tipos de padrões (MELLO. • padrões técnicos: são documentos instituídos para assuntos técnicos relacionados direta ou indiretamente a um produto ou processo. o fornecimento dos detalhes a respeito da operacionalização de cada atividade. onde. procedimento de aquisição. Exemplo: organograma. • Atuar corretivamente (Act): tomar ações para continuamente melhorar o desempenho do processo. definindo quem.3. 2008): • padrões de sistemas: são documentos instituídos para assuntos que dizem respeito à organização e suas interfaces. procedimento de projeto. 2008): • obter resultados previsíveis em processos repetitivos.21 • Planejar (Plan): estabelecer os objetivos e processos necessários para alcançar os resultados de acordo com os requisitos dos clientes a com as políticas da organização. 2. objetivos e requisitos para o produto e registrar os resultados. quando. e por que é imprescindível a padronização dos processos. a melhoria contínua do SGQ (MELLO. Tal padronização busca atender dois objetivos (MELLO. como. . conseqüentemente. garantindo assim a qualidade previsível aos clientes. • proporcionar e manter o domínio tecnológico das organizações. procedimento de controle de documento. proporcionando a melhoria do macro processo e. 2008).

deve-se descrever o SGQ. Tabela 3 – Processos das etapas de padronização e delineamento do SGQ Etapa de Padronização (Exemplos de Processos) • • • • • • • • • • • • • • • controle de documentos projeto e desenvolvimento de produtos controle de processos produtivos aquisição planejamento da produção (PCP) vendas e serviços associados (pósvendas) instalação de obras admissão e demissão de funcionários contas a pagar e a receber treinamento custos industriais recebimento de materiais inspeção de produtos definição do organograma organizacional identificação de produtos • • • Etapa de Delineamento • • • • • • • • • • • • controle de registros elaboração do manual da qualidade definição de autoridades e responsabilidades (descrição de cargos) análise crítica do sistema da qualidade pela alta direção planejamento da qualidade controle de dispositivos de medição e monitoramento rastreabilidade de produtos propriedade do cliente preservação do produto análise de dados e técnicas estatísticas auditoria interna da qualidade medição da satisfação do cliente controle de produto não conforme ação corretiva e ação preventiva melhoria contínua . desenhos técnicos de componente. estaremos utilizando como base a norma NBR ISO 9001:2000. planos de controle. Para tanto. A Tabela 3 apresenta os processos das etapas de padronização e delineamento do SGQ (MELLO.5 Delineamento do SGQ Após a definição do mapeamento dos processos e a definição da padronização. folha de processo. 2008). 2.3.22 Exemplo: especificação de matéria-prima.

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3 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

3.1 REQUISITOS GERAIS

Primeiramente devemos definir a estrutura e documentação do sistema de gestão, ou seja, quais são as etapas necessárias para implementação do SGQ e empregar o ciclo PDCA para definir a sua lógica operacional, conforme exemplo apresentado na Figura 5 (MARANHÃO, 2006).

Mapear os Processos - Finalidade (produto) - Escopo de aplicação - Interações - Métodos e critérios - Controle e medidas - Provimento de recursos - Indicadores de desempenho

Monitorar o Processo e Medir os Resultados

Analisar os resultados

Planejar e Implementar Ações de Melhoria

Figura 5. Fluxograma da lógica operacional

O SGQ deve focar a satisfação do cliente com produtos adequados. Para tanto, a organização deve identificar os processos necessários, a sua aplicação por toda a organização e determinar a seqüência e interação desses processos. A Figura 6 é um exemplo de seqüência e interação dos processos. (MARANHÃO, 2006).

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COMERCIAL

INDUSTRIAL

C L I E N T E

Marketing

Projeto e Desenv. Suprimentos Produção Expedição

Vendas

P.C.P.

C L I E N T E

Contábil-Financeiro Recursos Humanos Tecnologia da Informação

APOIO
Atividades agregam valor

Figura 6. Seqüência e interação dos processos

O SGQ também deve determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes; assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses processos; monitorar, medir e analisar esses processos, e implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos. Além disso, o SGQ deve contemplar a identificação e o controle de processos terceirizados, caso a organização opte em adquirir externamente algum processo que afete a conformidade do produto (MARANHÃO, 2006).

3.2 DOCUMENTAÇÃO

3.2.1 Generalidades

A documentação do SGQ pode variar de acordo com o tamanho da organização e tipo de atividades, a complexidade dos processos e suas interações e com a competência do pessoal. No entanto, de um modo geral, a documentação do

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SGQ deve incluir: declarações documentadas da política da qualidade e dos objetivos da qualidade; Manual da Qualidade (MQ); procedimentos; registros da qualidade; e outros documentos necessários à organização para assegurar o planejamento, a operação e o controle eficazes de seus processos. É importante enfatizar que a documentação pode estar em qualquer forma ou tipo de mídia. A Figura 7 é uma das formas de ilustrar os documentos do SGQ (MARANHÃO, 2006).

Nível: Estratégico MQ “o que” a empresa faz (para proporcionar confiança para si e para o cliente) Nível: Tático “como” a empresa faz Nível: Operacional detalhes de “como” a empresa faz Nível: Operacional como a empresa demonstra a qualidade efetivamente aplicada

Procedimentos / Planos da Qualidade Instruções de Trabalho, Métodos, Folhas de Processo, Especificações, etc. REGISTROS Relatórios, resultados de auditoria, registros de treinamento, fichas de controle de processo.

Figura 7. Triângulo da documentação

3.2.2 Manual da Qualidade (MQ)

O MQ é o documento que descreve o escopo do SGQ em sua íntegra, especificando e/ou referenciando os demais documentos e a descrição de e interação entre os processos do SGQ. O MQ pode ser utilizado para a organização demonstrar o seu SGQ para clientes ou fornecedores. Há dois tipos de MQ, conforme Tabela 4 (MELLO, 2008).

Tabela 4 – Tipos de MQ Tipos de MQ Auto-suficiente (stand alone) Referência (rood map) Fundamentação na Norma O MQ inclui os procedimentos documentados. O MQ faz referência aos procedimentos documentados.

antes da sua emissão.3 Controle de Documentos Os documentos do SGQ devem ser controlados. b) analisá-los criticamente e atualizá-los quando necessário. f) assegurar que documentos de origem externa sejam identificados e que sua distribuição seja controlada. evidenciar ações preventivas e ações corretivas. Para tanto. Os registros da qualidade. e g) prevenir o uso não intencional de documentos obsoletos. 2006): a) aprovar documentos quanto a sua adequação. fornecerem evidências de verificações/monitoramento de produto.4 Controle de Registros Os registros da qualidade podem ser usados para documentar a rastreabilidade do produto. não necessitam de revisão. avaliar de fornecedores.2. 3.2. d) assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis estejam disponíveis nos locais de uso. uma vez que eles apresentam uma atividade realizada e não precisam ser atualizados. e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis. deve ser instituído um procedimento que defina os seguintes controles (MARANHÃO. por serem um tipo especial de documento. c) assegurar que alterações e a situação da revisão atual dos documentos sejam identificadas. A principal diferença entre registro da qualidade e documento é que o registro relaciona-se ao passado (registro de uma atividade / qualidade realizada ou praticada).26 3. e aplicar identificação adequada nos casos em que forem retidos por qualquer propósito. e reaprovar documentos. enquanto que o documento relaciona-se ao presente e ao futuro (como tenho que fazer a minha atividade e como irei fazê-la .

por exemplo. e • Descarte: a forma de disposição do registro da qualidade depois de vencido o tempo de retenção. pasta suspensa. número seqüencial. • Armazenamento: a forma e o local onde os registros são guardados. código.. cinco anos. picotamento. • Tempo de retenção: o tempo necessário que o registro deve ser mantido para fins de comprovação da qualidade praticada. por data. A implementação dos registros requer a instituição de um procedimento documentado para definir os seguintes controles (MELLO. incineração. etc. seis meses. em ambiente com temperatura controlada.27 quando ela vier a ser melhorada). etc.. diretório. 2008): • Identificação: código ou título pelo qual o registro é conhecido. como. pasta A-Z. . etc. como. mês. como. por exemplo. backup distante de campos magnéticos. por exemplo. por exemplo. etc.. etc.. por exemplo. como. • Recuperação: a forma ou ordem como os registros são recuperados para consulta depois de armazenados. como. • Proteção: o tipo de proteção necessária para impedir uma possível perda ou deterioração do registro.

é dever de a alta direção assegurar que os requisitos do cliente são determinados e . c) a garantia de que os objetivos da qualidade são instituídos. e. Ele não é uma interrupção em nosso trabalho. 2008): a) a comunicação à organização da importância em atender os requisitos dos clientes. é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente.1 COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO A identificação da alta direção da empresa pode mudar de acordo com o tamanho da organização e tipo de atividades.2 FOCO NO CLIENTE O CLIENTE: Um cliente é o visitante mais importante da nossa casa. e seus requisitos do cliente e procurem exceder as expectativas”. d) a condução de análises críticas do SGQ. Independente da organização. Ou seja. ou seja. Um SGQ eficaz deve assegurar a satisfação do cliente. Ele não depende de nós. portanto. Ele não é um estranho ao nosso negócio. Nós não estamos fazendo favor em servi-lo. Ele é o propósito deste trabalho. Nós dependemos dele. Ele está fazendo um favor em nos dar esta oportunidade. como também. o qual pode ser evidenciado pelos seguintes pontos (MELLO. 2006). os requisitos regulamentares e estatutários. (MARANHÃO.28 4 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO 4. “as organizações dependem de seus clientes e. Ele faz parte deste negócio. a alta direção deve ser composta pelo(s) principal(is) executivo(s). o(s) executivo(s) que possui(em) autonomia para a disponibilização dos recursos. b) a instituição da política da qualidade. A eficácia do SGQ está diretamente ligada ao comprometimento da alta direção. Para tanto. 4. e) a garantia da disponibilidade de recursos.

Inclua um comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a melhoria contínua da eficácia do SGQ. das partes interessadas da organização. designadas como requisitos do cliente (MARANHÃO. Essas necessidades e expectativas são expressas nas especificações de produto.29 atendidos com o objetivo de aumentar. criatividade e inovação. convém que a organização considere as seguintes questões: atender os objetivos dos stakeholders. 2006). e são. comunicada. • Melhoria contínua: buscar continuamente a melhoria de seus processos. • Empregados: desenvolver e capacitar seus empregados para um melhor desempenho profissional e pessoal em um ambiente favorável à participação. 4. ou seja. . A política deve permitir que todos saibam o que fazer. proporcione uma estrutura para instituição e análise critica dos objetivos da qualidade.3 POLÍTICA DA QUALIDADE A política da qualidade é a “porta de entrada” do SGQ. melhorar continuamente a satisfação do cliente. Abaixo um exemplo de política da qualidade (VIEIRA FILHO. • Sucesso duradouro: ter visão de competitividade nos negócios. Ao elaborar a política da qualidade. 2008). e estar explícito o desejo da organização em relação à qualidade. e analisada criticamente para manutenção de sua adequação (MELLO. sendo de responsabilidade da alta direção assegurar que a política seja apropriada ao propósito da organização. ou melhor. 2007): • Clientes: atender seus clientes com produtos de qualidade. entendida e exeqüível aos diversos níveis hierárquicos da organização. Deve-se ressaltar que clientes exigem produtos com características que satisfaçam as suas necessidades e expectativas. geralmente.

6% 0.4% Setor responsável Engenharia Produção Processos Controle de Qualidade do Recebimento ----Meta Valor 0. a alta direção deve definir a qualificação (relacionados com a realização do produto) e a quantificação (mensuração) dos objetivos da qualidade. os quais devem ser instituídos e consistentes com a política da qualidade (MARANHÃO. em outras palavras. para que os colaboradores da organização contribuam para o seu atendimento.1% 2% 0. Para tanto. 4. analisados e revisados sistematicamente. 2008).1% 0.4. Os objetivos da qualidade fundamentam a melhoria contínua e as análises críticas da alta direção e devem ser comunicados nas funções e níveis pertinentes. Convém que estes objetivos sejam desdobrados. 2007).4 PLANEJAMENTO “Planejar é definir aquilo que deve ser feito para que a meta seja atingida” (VIEIRA FILHO.3% 0.1% Prazo Junho de 2010 Junho de 2010 Outubro de 2010 Setembro 2010 Dezembro 2010 Dezembro 2010 de de de 0. A Tabela 5 é um exemplo de desdobramento de objetivo e meta (MELLO.1% 0. só gerenciamos aquilo que medimos.30 4.8% .4% 0.2% 0. 2006).5% 0.1 Objetivos da Qualidade É impossível gerenciar aquilo que não é medido. Tabela 5 – Desdobramento das metas da empresa WHBS Motivo Erro de especificação Montagem errada Componente fora especificado fabricação interna Componente fora especificado fabricação interna Outros Total do – do – Devoluções 0.

3. Adicionalmente.5 RESPONSABILIDADE. Em relação ao planejamento do SGQ em si. monitorar. AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO A alta direção da organização deve garantir que (MARANHÃO. acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática nas organizações. é dever de a alta direção indicar e formalizar um membro da administração para ser o seu representante.31 4. definir a equipe e suas responsabilidades. Convém que o gerenciamento da qualidade contemple os seguintes pontos: definir os requisitos que satisfaçam as especificações do cliente. caso haja a necessidade de mudança no sistema. 2006): • as responsabilidades.6 ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO O Ciclo PDCA. 2006). 4. • os canais de comunicação apropriados sejam instituídos na organização e que seja efetuada comunicação com relação à eficácia do SGQ. consolidando .2 Planejamento da Qualidade “O planejamento da Qualidade envolve identificar que padrões da qualidade são relevantes para o projeto e determinar como atingi-los”. 4. 2006). desenvolver os procedimentos e padrões. o qual terá a responsabilidade de gerenciar. as mesmas são planejadas e implementadas. o mesmo deve assegurar o atendimento de todos os elementos do sistema de gestão. e. objetivando a manutenção da sua integridade (MARANHÃO. e monitorar o desempenho (MARSHALL JUNIOR.3. 2008). avaliar e coordenar o SGQ (MELLO. é um método gerencial amplamente empregado e quando praticado de forma cíclica e ininterrupta. conforme abordado no item 2. autoridades e suas inter-relações sejam definidas e comunicadas por toda a organização.4.

Esforços de todos para Melhoria Contínua do SGQ Figura 8. o centro nervoso e com a competência suficiente para tornar a organização mais competitiva. não podendo os colaboradores ou mesmo a alta administração agir o PDCA sozinho (MARSHALL JUNIOR. adota-se o método planejado. . A alta direção precisa ter coragem para mudar.32 assim a padronização das práticas para a melhoria contínua dos processos. 2006): • As entradas para a análise crítica pela direção devem incluir informações sobre: resultados de auditorias. planos. a previsibilidade acontece pelo atendimento aos elementos do SGQ. objetivando uma eventual mudança de rumo em relação à política. sendo essencial criar massa crítica em toda organização. metas e indicadores. Para que o PDCA atue como uma ferramenta de melhoria contínua no SGQ é preciso criar uma cultura de esforços e padronização em toda a organização. pois. Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos e melhoria do SGQ. 2006). fundamentando ainda mais o do SGQ adotado. Como uma das atividades-chave. O processo da análise crítica deve obrigatoriamente obedecer as informações de entrada e incluir as decisões de saídas. conforme abaixo (MARANHÃO. a análise crítica proporciona que se analisem os dados das diferentes medições efetuadas. estratégias. objetivos. Esforços para melhoria contínua do SGQ A análise crítica pela direção é grande instrumento do SGQ. quando a melhoria é evidente.

- mudanças planejadas que possam afetar o sistema de gestão da qualidade. acompanhamento das ações das análises críticas anteriores da direção. . e necessidades de recursos. • As saídas da análise crítica pela direção devem incluir quaisquer decisões e ações relacionadas a: melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus processos. melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente. e. desempenho de processo e conformidade de produto. - recomendações para melhoria. situação das ações preventivas e corretivas.33 - realimentação do cliente.

os quais são sempre finitos e normalmente escassos.2 RECURSOS HUMANOS “Para obter Qualidade. liderar uma equipe gerencial. por exemplo: metrologia. habilidades e experiência apropriada (MARANHÃO. tal como atender um cliente. desde o ensino básico. 2006). auditoria interna. considerados como fonte de conhecimento. está diretamente atrelada à necessidade da alta direção em prover recursos. leitura de mudanças. treinar. Três são as classes de recursos para atendimento ao SGQ: recursos humanos. treinamento. Os colaboradores que executam atividades que afetam a qualidade do produto devem ser competentes com base em: educação. • Treinamento: é o ato ou processo de fornecer ou receber instrução para uma habilidade.1 PROVISÃO DE RECURSOS O funcionamento. Educação (formação apropriada). etc. médio. podendo chegar até o doutorado. e ambiente de trabalho (MARANHÃO. • Experiência: é o conhecimento prático obtido por meio de fatos ou eventos. tal como as .. tais como cursos de pequena carga horária. superior. enquanto que as demandas são ilimitadas. melhoria contínua do SGQ e conseqüente satisfação do cliente. 5. treinar e continuar treinando”. • Habilidade: é a capacidade que uma pessoa possui (especialmente manual ou física) de fazer algo bem feito. 2006). habilidade e experiência são definidos como (MELLO. como. profissão ou ocupação particular. infra-estrutura. 2008): • Educação: subtende-se o período de graduação que a pessoa adquiriu ao longo de sua vida. treinamento. é preciso treinar.34 5 GESTÃO DE RECURSOS 5. operar um equipamento.

logísticas de transportes. tais como: edifícios. 5. matérias-primas. O método é chamado 5S porque. em conjunto com outros métodos e técnicas. a saber (MARSHALL JUNIOR. etc. o reconhecimento da poderosa inscrição “made in Japan”. espaço de trabalho e instalações associadas. . 2) Seiton – arrumação/ordenação. tecnologia. etc. em japonês. contribuindo assim. 5. entre outros (MARANHÃO. 2006). equipamentos de processo. salubridade.4 AMBIENTE DE TRABALHO A organização deve determinar e administrar as condições do ambiente de trabalho necessárias para alcançar a conformidade com os requisitos do produto. 2006): a) fatores tecnológicos: segurança. que nasceu o movimento 5S. confiança. b) fatores psicológicos: ou emocionais: relacionamento interpessoal. 2006): 1) Seire – organização/utilização/descarte. humor.. O 5S é uma filosofia que proporciona a mobilização dos colaboradores e mudança no ambiente de trabalho. o qual devidamente implementado é um potencial programa de melhoria do SGQ. abrangendo os seguintes fatores (MARANHÃO. fato esse que era corriqueiro no Japão (derrotado) pós-guerra.35 capacitações adquiridas pelo trabalho em dada atividade por um longo período de tempo. Foi no final da década de 1960.3 INFRA-ESTRUTURA A alta direção deve prover recursos necessários para realização dos processos. as palavras designam cada fase de implantação e começam com o som da letra “S”. É praticamente impossível uma fábrica japonesa suja e desorganizada. como parte do esforço empreendido para reconstruir o país.

ordenação e limpeza. • melhoria nos controles e na organização dos documentos. descarte. arrumação. • mais limpeza em todos os ambientes. • melhoria nas comunicações internas. os quais irão estabelecer a pontuação correspondente aos itens planejados versus realizados.36 3) Seisou – limpeza/higiene. • maior conforto e comodidade. simpatia e que consolide tudo o que se espera do programa. utilização. • melhoria do aspecto visual da área. • melhoria do layout. estrutura-se todo plano de ação. em seguida. para definir as condições ideais de trabalho. que envolva o treinamento a todos os colaboradores. uma figura que transmita segurança. a procurarem ter um comportamento melhor em toda a vida. A Primeira Fase. Incentivando a capacidade criativa de cada colaborador da empresa. • eliminação de documentos sem utilização. 2006): • eliminação de estoques intermediários. • maior aproveitamentos dos espaços. A próxima etapa é determinar o “dia da limpeza” ou a “semana da limpeza”. O objetivo principal do 5S é mudar a maneira de pensar dos colaboradores. começa a perpetuação do processo. Em uma Segunda Fase. os grupos de auditoria do 5S. a aplicação da filosofia tem início fixando cartazes com o objetivo de sensibilizar os colaboradores. a fim de tornar a prática do 5S uma constante no dia-a-dia do colaborador. 4) Seiketsu – padronização. 5) Shitsuke – disciplina. . As metodologias das atividades apresentam-se em: sensibilização e perpetuação e divididas em duas fases. É interessante criar um símbolo para a campanha. Neste momento são criadas as comissões. no qual todos os colaboradores são mobilizados a organização. • padronização dos procedimentos. Os resultados esperados no programa 5S são (MARSHALL JUNIOR. seja profissional ou familiar.

• maior envolvimento e empowerment. . • melhoria geral do ambiente de trabalho. • economia de tempo e de esforços.37 • maior participação dos colaboradores.

É conveniente que o planejamento da realização do produto seja documentado através de um Plano da Qualidade e que a saída deste planejamento seja adequada ao método de operação da organização. o planejamento da realização do produto deve determinar o seguinte (MELLO. os requisitos não declarados pelo cliente. conforme citado nos itens 3. Partindo-se da premissa de que “o que é combinado não é caro”.1 PLANEJAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO O princípio da abordagem por processo. 6. 2006). a seqüência e interação dos processos. validação.3 e 4. qualquer requisito adicional determinado pela organização (MARANHÃO. Esta análise crítica deve ser realizada antes da organização assumir o . e.38 6 REALIZAÇÃO DO PRODUTO 6. deve ser utilizado no planejamento da realização do produto. é imprescindível que a organização analise criticamente os requisitos relacionados ao produto.1. monitoramento. ou seja. conhecido. bem como critério para a aceitação do produto. mas necessários para o uso especificado ou para uso pretendido. incluindo os requisitos para entrega e para atividades de pós-entrega. b) a necessidade para instituir processos e documentos e prover recursos específicos para o produto. específicos para o produto. d) registros necessários para fornecer evidência de que o processo de realização e o produto resultante atendam os requisitos.2 PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES Os requisitos relacionados ao produto a ser entregue ao cliente devem determinar: os requisitos especificados pelo cliente. c) verificação. 2008): a) objetivos da qualidade e requisitos para o produto. requisitos estatutários e regulamentares relacionados ao produto. Quando apropriado. inspeção e atividades de ensaios requeridos.

Para tanto. 6. a saber (MARSHALL JUNIOR. submissão de ofertas. é necessária uma abordagem especifica dos projetos. Qualquer falha irá influenciar de forma expressiva o resultado e gerenciamento do projeto. quanto o gerenciamento de projetos devem estar pautados em: atender as necessidades do cliente. a organização deve prover um ou mais canal de comunicação eficaz com o cliente. 2006). O projeto deve atender a definição das dimensões do “produto do projeto” e do “projeto”. Objetiva-se aqui evitar erros de interpretação de requisitos. objetivando a: informações do produto. • projeto: ou trabalho: que deve ser feito com o objetivo de obter um produto de acordo com as funções especificadas. minimizar os riscos e facilitar o monitoramento. O conceito do ciclo PDCA pode ser aplicado objetivando o planejamento. aceitação de contratos ou pedidos. 2006). Tanto o SGQ. a fim de resguardar os seus conceitos essenciais. evitando assim prejuízos desnecessários (MARANHÃO. E. e realimentação do cliente. e a segunda se refere à qualidade dos processos internos do projeto. A qualidade do projeto é discernida em duas dimensões: a primeira se relaciona com a qualidade dos resultados do projeto. o produto em si. tratamento de indagações. fechando os processos relacionados a clientes. incluindo-se reclamações (MARANHÃO. com entradas e saídas bem definidas. execução. privilegiar a . controle e eventuais correções do projeto (MARSHALL JUNIOR. Essas dimensões devem se refletir no planejamento.3 PROJETO E DESENVOLVIMENTO O SGQ deve abranger o projeto e desenvolvimento de produto e/ou serviço. contratos ou pedidos.39 compromisso de fornecer um produto para o cliente (por exemplo. incluindose complementos. visando melhorar as suas condições. • produto do projeto: propriedades e funções que caracterizam um produto. aceitação de alterações em contratos ou pedidos). 2006). na garantia e no controle da qualidade. O projeto de um novo produto e/ou serviço deve ser entendido como um processo. 2006).

é dever da organização assegurar que o produto adquirido esteja conforme aos requisitos de aquisição. e 7) controle de alterações de projeto e desenvolvimento.40 prevenção em vez da correção de não-conformidades. É dever da organização garantir as informações de aquisição antes da sua comunicação ao fornecedor (MARANHÃO. onde for apropriado. 6. Para tanto.4 AQUISIÇÃO A seleção. a organização deve instituir e implementar inspeção ou outras atividades necessárias para assegurar que o produto adquirido atenda os requisitos de aquisição especificados (MARANHÃO. 2006). A organização deve definir as informações de aquisições do produto a ser adquirido. 2006). 5) verificação de projeto e desenvolvimento. 2006). A organização deve determinar os critérios para a seleção. 2008): 1) planejamento do projeto e desenvolvimento. atribuir a responsabilidade pela gestão da qualidade à alta direção ou ao gerente de projeto. A homologação de fornecedores deve estar embasada na sua capacidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos da organização. . e buscar a melhoria contínua (MARSHALL JUNIOR. O processo do projeto e desenvolvimento está divido em setes fases (MELLO. 3) saídas de projeto e desenvolvimento. 2006). 4) análise crítica de projeto e desenvolvimento. Finalizando o processo de aquisição. 2) entradas de projeto e desenvolvimento. avaliação e reavaliação de fornecedores (MARANHÃO. avaliação e reavaliação de fornecedores-parceiros são fundamentais para os insumos que impactam na realização subseqüente do produto ou no produto final. 6) validação de projeto e desenvolvimento.

Quando aplicável.5. 6. a disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medição. a disponibilidade de instruções de trabalho. também.5 PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DE SERVIÇO 6. a organização deve planejar e realizar a produção e o fornecimento de serviço sob condições controladas.41 6. produtos intermediários e produto final).5.2. qualquer processo em que a não-conformidade só fica evidente depois que o produto esteja em uso ou o serviço tenha sido entregue (MARANHÃO. os processos especiais.5.1 Controle de Produção e Fornecimento de Serviço Conforme o item 4. entrega e atividades pós-entrega (MELLO. Estas condições devem incluir a disponibilidade de informações que descrevam as características do produto. ou seja. situação do produto após inspeção (aprovado/reprovado) e identificação de lote quando a rastreabilidade (capacidade de recuperar o histórico. a . Objetivando atender a referida satisfação. o uso de equipamento adequado. 2006). 6. Isso inclui. a implementação de monitoramento e medição.3 Identificação e Rastreabilidade A eficácia do SGQ abrange a necessidade da identificação e rastreabilidade do produto e/ou serviço. e a implementação da liberação. São três os aspectos da identificação: identificação do produto (matéria-prima. 2008). o SGQ deve assegurar a satisfação do cliente.2 Validação dos Processos de Produção e Fornecimento de Serviço A organização deve validar os processos em que a saída resultante não pode ser verificada por monitoramento ou medição subseqüente. estas ferramentas podem proporcionar a excelência no desempenho da operação.

.4 Propriedade do Cliente Caso o cliente forneça qualquer item que seja agregado na operação e. embalagem. por conseguinte. ou seja. 2008). Do mesmo modo. a organização deve controlar os dispositivos de medição e monitoramento. manuseio. no produto e/ou serviço. a organização deve zelar pela propriedade do cliente. os produtos acabados e as partes constituintes do produto devem ser preservados. até a chegada ao cliente. armazenamento e proteção (MELLO.5. além de instituir processos para assegurar que medição e monitoramento podem ser realizados e executados de uma maneira consistente com os requisitos de medição e monitoramento (MARANHÃO.6 CONTROLE DE DISPOSITIVOS DE MEDIÇÃO E MONITORAMENTO Finalizando o item “Realização do Produto”. verificar.5 Preservação do Produto Objetivando a garantia da conformidade. proteger e salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporação no produto. 6.42 aplicação ou localização daquilo que está sendo considerado) for determinada (MARANHÃO. 6. devendo a organização identificar. danificada ou considerada inadequada para uso.5. 2006). 2006). O cuidado com a propriedade do cliente pode estar embasada em questões legais e éticas. Caso a propriedade do cliente for perdida. 2006). 6. a organização deve determinar as medições e monitoramentos a serem realizados e os dispositivos de monitoramento e medição necessários para evidenciar a conformidade do produto com os requisitos determinados. Esta preservação deve incluir identificação. A preservação do produto deve ser estendida até a entrega no destino pretendido. isso deve ser informado ao cliente (MARANHÃO.

1 GENERALIDADES Este item visa o planejamento e implementação dos processos necessários de monitoramento.1 Custos da Qualidade A medição. definição de metas e objetivos. ANÁLISE E MELHORIA 7. assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade. análise e melhoria. falhas internas e falhas externas. devendo a organização: demonstrar a conformidade do produto. buscar o apoio da alta direção. desenvolver um plano de trabalho. avaliação. e divulgação dos resultados a todos os funcionários da organização (MARTINS.1. 7. incluindo técnicas estatísticas. medição. melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade. análise e conseqüente melhoria dos custos da qualidade devem ser compreendidas no SGQ. e incluir determinação dos métodos aplicáveis. as organizações podem adotar a implantação de um programa de custos da qualidade com as seguintes etapas: primeiramente. a saber. os quais são classificados como: de prevenção. o qual deve abordar as regras para o custeio da qualidade e divulgação a toda a empresa. depois. treinamento dos funcionários envolvidos. . LAUGENI. realizações de auditorias periódicas. “os custos decorrentes da falta de qualidade”. e a extensão de seu uso (MARANHÃO. 2005). O conceito adotado para custo da qualidade é mesmo enfocado por diversos especialistas. Objetivando amenizar os custos da qualidade. 2006).43 7 MEDIÇÃO.

são as auditorias conduzidas pela própria organização. 2006): • Auditorias de Primeira Parte: Algumas vezes chamadas de auditoria interna.1 Satisfação de Clientes “O que importa em Qualidade é a percepção do cliente”.2. • dados relativos ao serviço de entrega. O SGQ deve compreender os métodos para a obtenção e uso de informações concernentes à satisfação do cliente. Indiscutivelmente a auditoria é a melhor ferramenta de avaliação do SGQ.2 MEDIÇÃO E MONITORAMENTO 7. 2006). 2008). • necessidades de mercado.2 Auditoria “Auditoria é um processo sistemático. 2006). ou em .44 7. o objetivo deste instrumento é aferir a conformidade e monitorar a adequação do SGQ. e • informações relativas a concorrência. Exemplos de informações relativas aos clientes incluem: • pesquisa de clientes e usuários. além de promover a oportunidade da melhoria contínua (MARANHÃO. • requisitos de clientes e informações contratuais. sendo uma de origem interna e duas de origem externa (MARANHÃO. • realimentação sobre aspectos relativos ao produto. 7. Existem três tipos de auditoria.2. documentado e independente para obter evidências de auditoria e avaliá-las objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios de auditoria são atendidos” (MELLO. A organização deve monitorar informações relativas à percepção dos clientes sobre se a organização atendeu aos requisitos dos clientes (MARANHÃO.

Em muitos casos. O SGQ deve compreender o planejamento de um programa de auditoria. freqüência e métodos devem ser definidos. para análise crítica pela administração e outros propósitos internos. 2006). . Os critérios da auditoria. ou por outras pessoas em seu nome. A Tabela 6 apresenta um exemplo de programa de auditoria. Os auditores não devem auditar o seu próprio trabalho. A administração responsável pela área a ser auditada deve assegurar que as ações para eliminar não-conformidades e suas causas sejam tomadas sem demora indevida. a independência pode ser demonstrada pela liberdade de responsabilidades pela atividade sendo auditada. • Auditorias de Terceira Parte: são auditorias externas que são realizadas por organizações externas de auditoria independente. tais como clientes. Podem formar a base para uma auto-declaração de conformidade do SGQ. A seleção dos auditores e a execução das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade ao processo de auditoria. bem como os resultados de auditorias. • Auditorias de Segunda Parte: são auditorias externas que são realizadas por partes que têm um interesse na organização.45 seu nome. além de verificar se o SGQ está mantido e implementado eficazmente (MARANHÃO. particularmente em pequenas organizações. levando em consideração a situação e a importância dos processos e áreas a serem auditadas. escopo. As atividades de acompanhamento devem incluir a verificação das ações tomadas e o relato dos resultados de verificação (MARANHÃO. 2006). tais como organizações que provêem certificados ou registros de conformidade. O SGQ deve compreender a execução de auditorias em intervalos planejados para determinar a conformidade com as disposições planejadas e com os requisitos do SGQ instituídos pela organização.

Equipe Auditoria: Pedro (Produção). e • avaliar a redução e alocação de custos.3 Medição e Monitoramento de Processos O SGQ deve aplicar métodos adequados para monitoramento e. • utilização de tecnologia. • analisar o tempo de ciclo operacional. • medir a redução do desperdício. Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados. a medição dos processos da organização. Rodrigo (Engenharia) e Daniella (Vendas) Emissão: ___/___/___ Elaboração: Aprovação: 7. . devem ser tomadas correções e ações corretivas. • avaliar o rendimento. • medir a eficácia e a eficiência do pessoal da organização. como apropriado. Quando os resultados planejados não são alcançados. para assegurar a conformidade do produto. Joelma (Qualidade).46 Tabela 6 – Programa de auditoria WHBS JAN FEV MAR ABR MAI Programas de auditoria Programação das Auditorias Internas JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Datas 03 a 04 de fevereiro 23 e 24 de abril 22 a 24 de setembro Parcial/Completa Parcial Parcial Completa Item/Setores 04 a 06 07 a 08 04 a 08 Escopo: Todas as unidades de negócio da organização.2. quando aplicável. 2008): • avaliar a capacidade de processo. Exemplos incluem (MELLO. Critérios: Requisitos do SGQ.

A medição e monitoramento devem ocorrer em estágios apropriados do processo de realização do produto de acordo com as providências planejadas. software e ferramentas necessárias. É importante que haja registros para indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto. que por sua vez determinam os tipos de medição. além da abordagem por processos. obtidos por monitoramento ou medidas. A evidência de conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida. alcançados. por conseguinte. a precisão requerida e as habilidades necessárias. os meios adequados de medição. A liberação do produto e a entrega do serviço não devem prosseguir até que todas as providências planejadas tenham sido satisfatoriamente concluídas.2. .47 O SGQ deve compreender. a agregação da eficiência e eficácia dos processos e. Como “só podemos gerenciar aquilo que medimos!”. Daí a necessidade da instituição de indicadores de eficiência e eficácia para os processos do SGQ. 2008): • os tipos de características do produto.4 Medição e Monitoramento de Produto Objetiva-se com este item a medição e monitoramento das características do produto para verificar se os requisitos do produto são atendidos. • equipamento. 2006): • eficácia: é a extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados. da organização. quando aplicável.” 7. a menos que aprovado de outra maneira por uma autoridade pertinente e. • eficiência: “é a relação entre o resultado alcançado e os recursos utilizados. pelo cliente. • a localização dos pontos adequados de medição na seqüência do processo de realização . A seleção dos métodos apropriados de medição deve considerar (MELLO. os processos do SGQ devem ser gerenciados através de indicadores. Os termos eficácia e eficiência são definidos como (MARANHÃO.

quando e como a organização pretende . • pontos estabelecidos pelo cliente para testemunhar ou verificar as características selecionadas do produto. e • registro dos resultados de medição do produto. e • correção: ação tomada para eliminar uma identificada. • qualificação de pessoas.48 • características a serem medidas em cada ponto e a documentação e critérios de aceitação a serem utilizados. 2006): não-conformidade . empregar terceira parte qualificada para executar: ensaio de tipo. 2008): • não-conformidade: não atendimento de um requisito. Além de definir os controles e as responsabilidades e autoridades relacionadas para lidar com produtos não-conformes. 7. • inspeção final para confirmar que as atividades de verificação e validação tenham sido concluídas e aceitas. validação do produto e qualificação do produto. produtos. ou é solicitada pelo cliente ou por autoridades estatutárias ou regulamentares. • onde. o SGQ deve tratar os produtos não-conformes por uma ou mais das seguintes formas (MARANHÃO. processos e do sistema de gestão da qualidade. materiais. • inspeções ou ensaios exigidos a serem testemunhados ou executados por autoridades estatutárias ou regulamentares. estaremos apresentando as seguintes definições para não-conformidade e correção (MELLO. verificação do produto. inspeção ou ensaios durante o processo. O SGQ deve assegurar que produtos que não estejam conforme os requisitos do produto sejam identificados e controlados para evitar seu uso não intencional ou entrega.3 CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME Como introdução ao item.

as decisões baseadas em fatos requerem ações eficazes e eficientes. Quando o produto não conforme for corrigido. auditoria interna. liberação ou aceitação sob concessão por uma autoridade pertinente e. tais como: objetivos e metas da qualidade.1 Folha de Verificação / Lista de Verificação A folha de verificação é uma ferramenta de fácil compreensão. 7. controle de produtos não conforme. entre outros (MELLO. 2008). A organização deve analisar os dados oriundos de suas diferentes fontes para avaliar o desempenho em relação aos planos. Entre as técnicas e ferramentas que podem ser empregadas para análise de dados. Os dados podem ser gerados de diversas fontes. pelo cliente. conforme item 4. Os dados coletados devem ser usados para avaliar o desempenho do SGQ e identificar oportunidades de melhoria contínua. usada para responder a pergunta “Com que freqüência certos eventos acontecem.6. 2006). 2008). onde aplicável. os dados também devem proporcionar informações para a análise crítica da alta direção. num certo .4 ANÁLISE DE DADOS As decisões devem ser baseadas na análise de dados obtidos de medições e em informações coletadas. incluindo possíveis benefícios para as partes interessadas (MELLO. esse deve ser reverificado para demonstrar a conformidade com os requisitos (MARANHÃO. medição e monitoramento de processos. apresentamos as seguintes.4. • autorização do seu uso. análise crítica de projeto e desenvolvimento.49 • tomada de ações para eliminar a não-conformidade detectada. • tomada de ação para impedir a intenção original de seu uso ou aplicação. objetivando tomadas de decisões que proporcionem as correções devidas e as melhorias necessárias. monitoramento de produto. 7. objetivos e outras metas definidas e identificar áreas para melhoria.

4. Folha de verificação Abril Total 10 5 15 3 6 9 10 20 78 7. 2006). nos ajuda a dirigir nossa atenção e esforços para problemas verdadeiramente importantes. teremos então melhores resultados se atuarmos na barra mais alta do gráfico do que nos embaraçando nas barras menores.50 período de tempo?”. A Figura 9 apresenta a aplicação de uma folha de verificação em relação a reclamações de hóspedes em uma rede de hotel.2 Gráfico de PARETO O diagrama de PARETO é uma forma especial do gráfico de barras verticais que nos permite determinar quais problemas resolverem e qual a prioridade. . 2006). A Figura 10 apresenta um exemplo de gráfico de PARETO (MARSHALL JUNIOR. durante o mês de abril (MARSHALL JUNIOR. Em geral. O diagrama de PARETO. Categoria das Reclamações 1) Check in e check out 2) Limpeza não realizada 3) Demora na entrega das refeições 4) Defeitos na TV ou ar condicionado 5) Problemas com chuveiro 6) Defeito no sistema telefônico 7) Falta de toalhas ou cobertas 8) Outras categorias Total Figura 9. elaborado com base em uma folha de verificação ou em outra fonte de coleta de dados.

3 Histograma O histograma é uma ferramenta gráfica. 2006). Histograma . devemos dispor dos valores numéricos que cada uma dessas classes pode assumir. também conhecida como “curva de sino” ou “curva de Gauss” (MARSHALL JUNIOR. que possibilita uma visualização global de um grande número de dados. Para sua elaboração. Figura 11.51 150 100% 120 Número de não-conformidades 80% Percentual acumulado (%) 90 60% 60 40% 30 20% 0 NC 1 NC 2 NC 3 NC 4 NC 5 Outras 0% Figura 10. Gráfico de PARETO 7.4. organizando-o em uma série de barras divididas de acordo com as respectivas categorias. empregada pela estatística. O exemplo da Figura 11 apresenta um histograma que obedece a uma distribuição.

É necessário. estatística. merecendo conseqüentemente. o Limite Inferior de Controle (LIC) e a Média de um processo. análise pormenorizada.52 7. tal fato caracteriza ocorrências de causas especiais. As variações das causas comuns repetem-se aleatoriamente dentro de limites previsíveis.4. 2006). ou seja. Carta de controle . LSE Indicador da Qualidade LSC Média LIC LIE Figura 12. Caso a variabilidade apresente dados foras do limite de controle. 2006). As variações decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento especial. identificar. estatisticamente. A Figura 12 apresenta um exemplo de carta de controle (MARSHALL JUNIOR. distinguindo as variações em razão das causas especiais (aleatórias) das causas comuns (intrínsecas) ao processo. inerentes ao processo. que o processo está sob controle (estável) e com flutuações consistentes e constantes. então. investigar e colocar sob controle os fatores que afetam o processo (MARSHALL JUNIOR. A carta de controle está fundamentada em cálculos estatísticos que definem o Limite Superior de Controle (LSC). Caso os dados do processo estejam dentro dos limites de controle.4 Cartas de Controle A carta de controle é mais uma ferramenta visual. isso caracteriza. utilizada para avaliar a estabilidade ou as flutuações de um processo.

53 7. A Figura 13 ilustra um exemplo do diagrama de causa e efeito (MARSHALL JUNIOR. O efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e os eventuais responsáveis ou “causas” são listados à esquerda. Por exemplo: o impacto do positivo do incremento de fertilizantes sobre a produtividade. As causas principais podem ainda. ser ramificadas em causas secundárias e/ou terciárias.4. . ou seja.4. 2006). Matéria-prima Interno Máquina Deteriorização Medida Condições Locais Fornecedor Manutenção Instrumentos Depósito Defeito Inspeção Causas Itens de Verificação (fatores da qualidade) Efeito Oficina Físico Informação Local Mental Instrução Clima Emocinal Procedimento Meio Ambiente Mão-de-obra Método Processo Figura 13. é utilizado para mostrar a relação entre causas e efeitos ou alguma característica de qualidade e seus fatores envolvidos. por sua vez. ajuda a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica. Diagrama de causa e efeito 7.5 Diagrama de Causa e Efeito O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação entre “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para este efeito. também chamado de diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe. Este diagrama.6 Diagrama de Dispersão O diagrama de dispersão é outra ferramenta gráfica utilizada para mostrar relações entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares.

ou seja. Diagrama de dispersão 7. esta ferramenta é empregada para representar de forma seqüencial as etapas de um processo de produção.4. 2006). O fluxograma utiliza símbolos reconhecidos para representar cada etapa do processo. à medida que se aumenta o fertilizante. pois fornece um detalhamento das atividades. 2006). sendo uma fonte de oportunidades de melhorias para o processo. A Figura 15 é um exemplo da utilização de fluxograma (MARSHALL JUNIOR. Os fluxogramas são elaborados com uma série de símbolos padronizados.54 conforme demonstrado na Figura 14.7 Fluxograma O fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os passos de um processo. concedendo um entendimento global do fluxo produtivo. de suas falhas e de seus gargalos. . aumenta-se o índice de produtividade (MARSHALL JUNIOR. Produtividade Fertilizante Figura 14.

2008). ações corretivas e preventivas e análise crítica pela administração (MELLO. é importante que a análise de dados forneça informações relativas à: satisfação dos clientes. . análise de dados.1 Melhorias Contínuas A organização deve melhorar continuamente a eficácia e eficiência do SGQ. através do uso da política da qualidade. objetivos da qualidade. conformidade com os requisitos do produto.5 MELHORIAS 7. Fluxograma simplificado do processo de fabricação Finalizando este item. 2008). resultados de auditorias.55 Fornecedor Pintura Recebimento Aprovado Sim Não Aprovado Montagem Sim Não Usinagem Aprovado Sim Não Aprovado Sim Expedição Não Figura 15. características e tendências dos processos e produtos. incluindo oportunidades para ações preventivas e fornecedores (MELLO. 7.5.

5S. parcerias cliente-fornecedor. poka-yoke. círculos da qualidade. e ZEN. é sempre possível fazer melhor. quer para a produção. 2005). apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa. kanban. orientação aos consumidores e grupos autônomos (MARTINS. Kaizen (literalmente "melhoria contínua") é uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contínua.1 Kaizen “O termo Kaizen é formado a partir de KAI. conseqüentemente. . SMED. nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada. em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que. zero defeito. • kaizen de planejamento: desenvolver um sistema de planejamento. quanto quantitativamente. é uma filosofia que objetiva a melhoria contínua dos gerentes e operários em todos os aspectos da vida. para finanças ou marketing.1. familiar. tanto qualitativa. O kaizen é mais amplo que o conceito da gestão da qualidade total.56 7. gradual. TPM.5. • kaizen de produção: desenvolver ações que visem eliminar desperdícios no chão-de-fábrica e melhorar o conforto e segurança no trabalho. pois além de abordar diversas técnicas. que significa melhor”. Entre as técnicas abordadas no kaizen. Sua metodologia traz resultados concretos. 2005): • kaizen de projeto: desenvolver novos conceitos para novos produtos. LAUGENI. seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. LAUGENI. que significa modificar. social e no trabalho). Para o kaizen. Usado como uma filosofia gerencial o kaizen pode ser aplicado de maneira segmentada nas organizações (MARTINS. na vida em geral (pessoal. projeto de novos produtos. destacamos as seguintes: just-in-time. aumenta a lucratividade).

2008). a abertura de uma ação corretiva deve ocorrer nos seguintes tipos de não-conformidade: nãoconformidade de produto. pode ser utilizado por meio de três ferramentas: tempestade de idéia (brainstorming).1. O 5W2H está baseado nas inicias. podemos utilizar a ferramenta 5W2H. primeiramente devemos solucioná-la. 2006). O ideal é que todo produto seja projeto de forma a eliminar qualquer possibilidade de defeito. É imprescindível que a ação corretiva seja apropriada aos efeitos das não-conformidades encontradas. A ação corretiva é uma ferramenta vital para a melhoria contínua do SGQ.5.57 7.3. 2008).2 Poka-yoke “Poka-yoke significa a prova de erros”. método dos cincos porquês e diagrama de causa e efeito (abordado no item 7. Objetivando a elaboração de um plano de ação para a tomada da ação corretiva. 2006).4) (MELLO. why (por que). a organização deve executar ações corretivas para eliminar as causas de não-conformidades de forma a prevenir sua repetição (MARANHÃO. 2005). LAUGENI. por conseguinte. e. how (como) e how much (quanto custa) (MARSHALL JUNIOR. conforme item 7. pois é através dessa ferramenta que as causas das não-conformidades reais ou de outra situação indesejável serão eliminadas ou amenizadas. não-conformidade de sistema e não-conformidade de reclamação de cliente (MELLO.2 Ação Corretiva Como é praticamente impossível que não exista não conformidade ao longo do tempo. A Tabela 7 é um exemplo de um plano de ação baseado na ferramenta 5W2H. when (quando). não-conformidade de processo. Em linhas gerais. Ação corretiva é uma ação tomada para eliminar a causa de uma não conformidade identificada ou outra situação indesejável. Esta ferramenta também pode ser estendida a serviços. objetivando projetar sistemas a prova de erro (MARTINS. 7. em inglês. Como auxílio na determinação das causas das não-conformidades. who (quem). . what (o que). where (onde).5.

5. as ações preventivas devem ser apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais. Há sete etapas. . medição de satisfação de clientes. proposição de ações e eliminação ou bloqueio das suas causas. As ações preventivas podem ser geradas com base em: uso de ferramentas de análise de riscos (tal como o FMEA. análise crítica pela direção. objetivando assim. evitar a ocorrência de uma não-conformidade real. que compõem o processo completo e ideal de ações corretivas: identificação das não-conformidades potenciais. Assim como a ação corretiva. 2006). análise (extensão e gravidade) investigação e determinação das causas. entre outras (MELLO. (MARANHÃO. análise do modo e efeito da falha). a organização deve se antecipar.3 Ação Preventiva Independente da inexistência de uma não-conformidade. resultados da análise de dados.00 7. objetivando a eliminação de causas de não-conformidades potenciais. registro de resultados e avaliação de resultados após a implementação. O QUE (What) Criar dispositivo poka-yoke para evitar solda irregular do quadro QUEM (Who) Marcos – Engenheiro de Processos Industrial QUANDO (When) Setembro de 20XX ONDE (Where) Ferramentaria POR QUE (Why) Evitar a solda irregular do quadro da bicicleta COMO (How) Desenhar dispositivo e usinar no CNC (Controle Numérico Computadorizado) CUSTOS (How much) R$ 500. implementação das ações. 2008).58 Tabela 7 – Plano de ação corretiva PLANO DE AÇÃO CORRETIVA Não Conformidade: Produto (bicicleta) não monta devido à solda irregular do quadro.

• O terceiro passo é avaliar a situação atual do SGQ. os objetivos.). metas e os indicadores.1 (Requisitos gerais). • O quinto passo é definir uma organização estratégica. • O sétimo passo é a definição do mapeamento e modelagem dos processos.59 8 CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Em linhas gerais a certificação do SGQ deve obedecer aos seguintes passos (MARANHÃO. missão. • O oitavo passo é a formação e implementação dos grupos de trabalho. define o sonho da organização (sua visão). ou seja. • O sexto passo é a unificação conceitual nos vários níveis. O objetivo deste passo é identificar os “vazios” e redundâncias de atividades. a responsabilidade e deveres da alta direção estão definidos na seção 4 (Responsabilidade da direção). • O segundo passo seria a escolha do Coordenador/Gerente de Implementação. conforme item 3. marketing. O cronograma é a parte mais visível do plano de trabalho. define o caráter da empresa (valores). • O quarto passo é a elaboração de um cronograma de trabalho. etc. Os grupos de trabalho devem ser vinculados às grandes atividades ou processos (comercial.5 (Responsabilidade. SAC. A organização estratégica. formal ou informal. 2006): • Começa com o convencimento e comprometimento da alta direção da organização. É a adequação da informação para os vários níveis hierárquicos da organização. sem o qual não funcionariam. laboratório. no qual vão ser documentadas as demais informações de planejamento. o Representante da Direção. estratégias). a ser consolidada em direcionadores estratégicos. . define os grandes rumos (política da Qualidade. a maioria das organizações possuem partes de um SGQ. produção. autoridade e comunicação). conforme item 4.

2. • O décimo passo é a elaboração dos demais documentos do SGQ. vide item 3. de terceira parte. vão determinar os procedimentos dos processos. finalmente.60 que. processo ou atividades avaliadas durante uma auditoria ou . É a implementação de análise e melhoria do SGQ. Nesta etapa o MQ já deve ter sido estruturado para delimitar o escopo do SGQ e as grandes atividades da empresa (os macroprocessos). • O décimo primeiro passo é a definição e implementação dos registros da qualidade. o qual deve ser o novo norte da empresa. • O nono passo é a estruturação do MQ. em última análise. A certificação do SGQ é o reconhecimento formal emitido por um órgão credenciado (acreditado ou reconhecido formalmente). conforme item 3. • O décimo sétimo passo é a contração do OCC. conforme item 4.2. • O décimo terceiro passo é a execução da auditoria interna do SGQ. o último passo. com a definição da data da auditoria de certificação. • O décimo segundo passo é a efetiva implementação do MQ e do SGQ em si. • O décimo quarto passo é as correções (ações corretivas e/ou preventivas) e ajustes das eventuais não-conformidades e observações apontadas na auditoria interna. • O décimo sexto passo é a contração e realização da pré-auditoria. a auditoria de certificação. Quanto aos demais documentos do SGQ. • O décimo quinto passo é a análise crítica pela alta direção. atestando a conformidade de itens.2 (Documentação). o OCC. com o objetivo de verificar se o SGQ está ou não preparado para a auditoria de certificação. • E. conforme item 3.4 (Controle de registro).2 (Manual da qualidade).6 (Análise crítica pela direção). Préauditoria é uma avaliação realizada por Organismo Certificador Credenciado (OCC).

para vários fins: aprovação. pessoa.2 (Auditoria) (MARANHÃO. como forma de proteger a sociedade (riscos à saúde. etc. segurança. apesar de voluntária. processo. que resumimos pela palavra “item”. etc.2.61 inspeção contra os respectivos requisitos especificados por uma norma. . certificação aeronáutica. credenciamento. O mercado mundial vem apresentando tendência à certificação ISO 9000. engenheiros. • a certificação da “família ISO 9000” é sempre voluntária. certificação voluntária: é quando a certificação é solicitadas e realizada em benefícios de uma determinada organização. São exemplos de certificação mandatória: certificação ou “registro” de remédios no Ministério da Saúde.. • a certificação pode ser mandatória ou voluntária: certificação mandatória ou obrigatória: é quando a certificação é exigida por legislação aplicável.). conforme item 7. advogados. os critérios de auditoria.. 2006): • a certificação existe desde o século XII (certificação da qualidade prata. assunto do nosso interesse no momento. 2006). • a certificação pode ser de empresa. nenhuma empresa é obrigada a fazê-la. certificação profissional (médicos. propaganda. A certificação ISO 9000 de terceira parte se limita à auditoria de SGQ de empresas. A Figura 16 apresenta os tipos de auditoria da qualidade existente. em toda a cadeia produtiva (seqüência de fornecedores e clientes). com base na Norma dita “contratual” ISO 9001.) para exercício da profissão. etc. meio ambiente. na Inglaterra). registro. A seguir apresentaremos alguns esclarecimentos e curiosidades em relação à certificação (MARANHÃO. a certificação ISO 9000 passa a ser pré-requisito para a empresa se manter viva no mercado. etc. produto. • o processo de certificação naval tem pelo menos 300 anos.

A relação dos OCCs acreditados pelo INMETRO com competência para certificação dos Sistemas de Gestão da Qualidade pode ser encontrada no site do INMETRO: http://www.inmetro. reconhecendo a conformidade do SGQ em relação à norma selecionada.br ou se preferir através do link: http://www. os OCCs passam a ter direito de certificar as empresas.000 e ISO/IEC Guidelines 25 e 62).gov. através de um contrato. Os OCCs são pagos pela empresa que solicita a certificação. a partir de auditorias realizadas sobre esses órgãos. baseadas em normas regionais ou internacionais (Normas Européias série 45.gov.62 Tipos de Auditoria da Qualidade Organismo de certificação/registro Terceira parte Organização (fornecedor) Primeira parte (auditoria interna) Cliente Segunda parte (auditoria em fornecedor) Figura 16. 1 . no caso do Brasil o agente de acreditação é o INMETRO. É comum que cada país designa um órgão oficial para ser o agente de acreditação dos órgãos de terceira parte (OCC). Após serem credenciados.br/organismos/resultado_consulta.asp?sel_tipo_relacionamento=7. conforme competência que cada OCC1 possui em relação ao escopo de certificação (natureza de negócio ou tipo de empresa) (MARANHÃO. Os agentes de acreditação credenciam os órgãos independentes de terceira parte (OCC). Tipos de auditoria da qualidade O OCC emite um certificado ou registro. sob a chancela oficial de credenciamento (credenciadores ou acreditados).inmetro. os quais variam de país para país. 2006).

um número elevado de não-conformidades menores pode também caracterizar falha sistêmica grave e. É importante que a recomendação de certificação não seja o objetivo maior do projeto. ou seja. após a emissão do certificado o SGQ da empresa será submetido a auditorias de manutenção. apenas a ISO 9001 pode ser submetida a uma auditoria de terceira parte pelo OCC. que possuem caráter contratual para certificação de terceira parte. o auditor líder pode recomendar a empresa à certificação. a melhoria da competitividade (MARANHÃO. desde que fique satisfeito com as ações corretivas propostas. o Certificado de Registro ou Certificação tem a validade de três anos. . Não há regras previamente definidas para a recomendação ou não da certificação do SGQ. sendo que. semestrais ou anuais (variam conforme o contrato). 2006). Por outro lado. objeto do nosso estudo. • não-conformidades menores: são as não-conformidades isoladas. 2006).63 O contrato de certificação do SGQ. em geral. 2006): • não-conformidades maiores: são aquelas caracterizadas pela falta ou violação completa de um requisito estabelecido (inexistência de procedimento ou com implementação insatisfatória. Há ainda duas outras normas. neste caso. A ocorrência de uma ou mais não-conformidades maiores são indicativos de inabilitação à recomendação para a certificação. a saber. ISO/TS 16949:2002 (segmento automobilístico) e ISO 13485:2003 (segmento da indústria médica) (MARANHÃO. as não-conformidades são classificadas em maiores e menores e definem sobre a aceitação da certificação (MARANHÃO. Em relação às não-conformidades menores. a certificação não será recomendada. as quais não pertencem a Série de Normas ISO 9000. localizadas ou pontuais. por conseguinte. mas o funcionamento eficaz do SGQ e. pode ou não incluir auditoria de pré-certificação. Normalmente. É importante enfatizarmos que a ISO 9001 (Sistemas de Gestão da qualidade – Requisitos) é a única norma da Série de Normas ISO 9000 que possui natureza contratual. ambas com base industrial da ISO 9001. em uma eventual auditoria de certificação de terceira parte.

Independente do programa escolhido. seja GQT. os denominados sistemas de gestão integrada que tanto influenciam o dia a dia das organizações. A excelência é analisar todos os caminhos e optar por aquele que se adapte à cultura e negócio da empresa. mas conforme demonstrado por Deming. 2006).64 CONSIDERAÇÕES FINAIS É uma inverdade acharmos que exista apenas um caminho para a implantação eficaz do processo da qualidade e garanta o seu sucesso. Finalizando. As normas ISO 9000 possuem. isto. . “Qualidade tem que agregar valor e. formam em conjunto com outras normas. é importante ressaltarmos que a melhoria da qualidade não aumenta os custos de produção e conseqüentemente da organização. sociedades e indivíduos. seis sigmas ou outro programa. um papel de extrema importância no mundo globalizado. As normas ISO 9000 apresentam um consenso mundial sobre gestão e. LAUGENI. 2006). jamais. Dentre os programas existentes. devido ao seu reconhecimento internacional no que diz respeito às relações contratuais entre organizações. seja ISO 9000. atualmente. 2005). a melhoria da qualidade contribui para o aumento da produtividade (MARTINS. optamos pelo desenho de SGQ da “família ISO 9000”. a alta direção e demais colaboradores devem estar atentos a importância da qualidade para a organização (MARSHALL JUNIOR. representar custos desnecessários!” (MARANHÃO.

São Paulo: Saraiva. GQT – Gestão da Qualidade Total: uma abordagem prática. Campinas: Alínea. São Paulo: Atlas. P. VIEIRA FILHO. Rio de Janeiro: Qualitymark. G. 2006. F. G. 2008. ISO Série 9000: versão 200: manual de implementação: o passo-apasso para solucionar o quebra-cabeça da gestão. LAUGENI. 2. MELLO. 2007. Administração da produção. Rio de Janeiro: Editoras FGV. M. .65 REFERÊNCIAS MARANHÃO. MARTINS. P. et al. Gestão da qualidade. ISO 9001:2000: sistemas de gestão da qualidade para operações de produção e serviços. I. ed. 2006. C. 2006. MARSHALL JUNIOR. H. P. et al.