SOMMAIRE Introduction 1°Partie:Lesthéories fondamentales 1- L a th éo rie C la ssiq u e de TAYLO R 2- L a m o tiv a tion ch e z le s p s y ch o s o ciolog u e s a) Elton Mayo et l¶école des

relations humaines b) Les théories des besoins 1) Ma s low 2) Ald e r fe r 3) Mu r r a y 4) H e r zb e r g 5) Douglas McGregor 3-S y n th è s e d e s c in q g r a n d e s t h éor ie s 2°Partie: Les stratégies motivationnelles I) L e s ou tils de la m o t iv at io n ext r in s èq u e
1) La r é m u n é r a t ion
Le s a la ir e P r im e e t in t é r e s s e m e n t in d ivid u e l Ava n t a ge e n n a t u r e P a rt ic ip a t io n s a la r ié e P la n d ¶ép a r gn e e n t r ep r is e La prév o ya nc e c o m p lé m e n t a ir e

2) C a d r e de vie e t le s c on d iti o n s de t r a va il 3) Le c a d r e or ga n is a t ion n e l
a . Le r ô le d u d ir igea n t b . S t y le de m a n a ge m e n t

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II) L e s o u t ils de m o tiv atio n in t r in s è q u e
1) L a th é orie de la m o tiv atio n in t r in s è qu e 2) T e ch n iq u e de m a n a ge m e n t
a. b. c. d. S ig n e de r ec on n a is s a n c e F a v o ris e r l¶e s p r it de c om p é t it ion D év elo p p er l¶a u t on om ie D é lé g u e r le p ou voir

3) le s o u tils fa vor is a n t l a m o t iv a t io n d u p e r s on n e l
a . P r o m ot ion b . For m a t ion c . E n r ic h is s e m e n t d u t r a va il

4) L e s ou t ilsde la m otiv a tio n colle ctive
a .P r o j e t d ¶ e n t r e p r is e b . C o m m u n ic a t io nin t e r n e

C o n c lu s io n An n exe s Bib liogr a p h ie s

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Introduction :

1°Partie:Lesthéories fondamentales
I. La théorie classique de Taylor

La révolution industrielle caractérisée par un grand lot d¶inventions et de découvertes scientifiques a bouleversée la manufacture. En effet, cette révolution industrielle avec la demande de la clientèle qui n¶a pas cessé d¶augmenter vers le début du XXème siècle a forcé le passage d'une société agricole et artisanale à une société commerciale et industrielle dont l'idéologie est technicienne et rationaliste.

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Ce type d¶organisation de la production industrielle sera formalisé pour la première fois par Frederick Winslow Taylor sous le nom de L'organisation scientifique du travail (O.S.T). Dès les premières années de sa vie d¶usine Taylor a remarqué que manque de contrôle et de normes auxquelles les employé s peuvent se référer conduit a des désordres au niveau des ateliers et provoquent le gaspillage de l¶énergie des ouvriers. [1, +Coriat :Taylorisme] C¶est alors qu¶il a commencé a penser a l¶instauration de l¶ordre dans les ateliers de travail, et en 1903 il a développé la théorie de l¶organisation scientifique du travail dans son ouvrage "Shop Management". L¶idée principale est de décomposer les tâches en éléments aussi petits que possible, et de chronométrer les gestes des ouvriers pour améliorer la qualité, diminuer les coûts et les délais. C¶est le début du travail à la chaîne et de la production de masse. Mais cela ne sera possible, d¶après Taylor, que par une séparation radicale entre ceux qui conçoivent et ceux qui produisent: l¶ouvrier n¶est pas là pour penser, mais pour exécuter des gestes savamment calculés pour lui. Il est motivé à être performant par un système de primes (mesuré au nombre de pièces et avec l'aide du chronométrage). Tout travail intellectuel doit être éliminé de l¶atelier pour être concentré dans les bureaux des méthodes. Concernant la productivité, Taylor a obtenu des résultats remarquables. Par exemple, à la manutention des gueuses de fonte, les ouvriers ont pu manipuler sans effort supplémentaire 48 tonnes par jour contre 12,7 tonnes auparavant. Les gains de productivité ont été tels que les salaires ont pu être au final augmentés de 60 %, la main-d¶ uvre étant passée entre-temps de 600 à 140 ouvriers. Dès 1908, Henry Ford voit tout le bénéfice que l'industrie automo bile peut tirer de l'application du Taylorisme. La Ford T naît ainsi d'un concept industriel : la fabrication en grande série. Jusqu'en 1927, quinze millions de Ford T seront produites. Le taylorisme connaît dès lors avec l'essor du Fordisme un développement fulgurant. Malgré les gains importants obtenus en productivité, cet te méthode utilisant le principe de « la carotte et le bâton» pour motiver les employés est accusée d¶utiliser les ouvriers comme des machines ; effectuant continuellement les mêmes gestes chronométrés, et ils sont licenciés dès qu'ils ne sont plus suffisa mment productifs. En février 1913 par exemple, l'Union Corporative des Ouvriers Mécaniciens dans un tract syndical, appelant à la grève, contre le Taylorisme explique : "Les choses les plus

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monstrueuses ont été cyniquement divulguées: l'ouvrier réduit à l' état de brute, à qui il est interdit de penser, de réfléchir; à l'état de machine sans âme, produisant intensivement avec excès, jusqu'à ce qu'une usure prématurée, en faisant une non-valeur, le rejette hors des ateliers". Les limites de l'école classique se trouvent dans ses principes mêmes : La déshumanisation du travail provoque une contestation de plus en plus vive. Dans la fin des années 30, émergent des mouvements sociaux de contestation que les patrons vont rapidement prendre en compte. Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail. En effet, malgré une augmentation accrue de la productivité, l¶OST n¶a toujours pas atteint ses objectifs de motivation par le salaire, du moins pas sur le long terme, les compétences des ouv riers n¶étaient pas exploitées à leur maximum, ils se sentaient dévalorisés. De nouvelles approches fondées sur la sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.

II.

La Motivation chez les psychosociologues :

Partant d'une critique radicale du système Taylorien qui réduit l'homme au degré de la machine, ces théories révèlent que, bien au contraire, c'est en privilégiant l'homme que la productivité du travail sera augmentée.

a- Elton Mayo et l'école des relations humaines
« La recherche d¶une organisation plus motivante pour les salaries commence en fait des l¶entré des deux-guerres. Ce fut l¶ uvre de l¶Ecole des relations humaines, fondées sur les recherche s du psychologue Elton Mayo (1880-1949) et de Kurt Lewin (1880-1947) qui étudia la dynamique de groupe. »[Economie d¶entreprise, tome 1, J.-M. Auriac, A. Cavagnol, G. Hoffbeck, F. Lemoine, J. Walter, Techniplus, p.25]

Elton Mayo a travaillé essentiellement sur des thèmes tels que les rapports entre la productivité et le moral des salariés, les rapports humains à l'intérieur des groupes, et entre les groupes eux -mêmes. Son enquête la plus célèbre a été menée de 1928 à 1932 au sein de la Western Electric, une fabrique de téléphone à Chicago.

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Au cours de ses enquêtes, Elton Mayo a recherché un rapport entre les conditions physiques (éclairage, bruit, chaleur) et le rendement des ouvriers.Au cours de ces expériences, il changea plusieurs fois les conditions de travail de 6 ouvrières dans un atelier (Éclairage, temps de repos, rémunération, horaires ....) et ceci, avec l'accord des 6 ouvrières et en leurs expliquant àchaque fois les raisons du changement proposé. Il a constaté une augmentation considérable de la productivité des ouvrières même en dégradant les conditions de travail. Ces changements ne peuvent donc expliquer ces augmentations de productivités. Ce sont donc plutôt l'attention et la considération dont ces ouvrières ont bénéficiées pendant cette expérience qui a conduit ces dernières à " mieux " travailler. Un nouveau facteur de la motivation apparaît : celui de la dynamique du groupe de travail. Au sein d¶une équipe soudée, la motivation individuelle va être soutenue et amplifiée par un esprit commun qui vise un but attractif. Le besoin d¶être reconnu et accepté par les autres. Cette découverte du besoin social d¶intégration dans un groupe de travail élémentaire est à la base de nombreux courants. L¶un d¶eux se concrétisera par la formation humaine des cadres et agents de maîtrise. Devenu « psychologue conseiller », l¶agent d¶encadrement doit adopter le style démocratique d¶animateur d¶équipe. L¶écoledesrelationshumaines aboutira à la coopération amicale entre les travailleurs et les décideurs. En effet, contrairement à l¶école classique qui voit l¶homme comme une machine dont le seul facteur de motivation et le salaire, l¶école des relations humaines fondée par Fayol a d onné une grande évidence aufacteur humain (celui du besoin social de relation et d¶intégration dans un groupe d¶individus) qu¶elle considère comme un élément important desmotivations des salaries.

b- Les theories des besoins
« Les théories des besoins et des motivations sont un ensemble pluriel de paradigmes sociologiques concernant l'influence des besoins sur l'homme, la nature et le rôle de la motivation (notamment chez l' homme au travail), et le rapport entre les deux notions. Les théoriciens célèbres de ces paradigmes sont Abraham Maslow, Douglas McGregor, ou encore Frederick Herzberg. »[wikipedia. Pour trouver le lien ecrivez dans le link en se connectant a internet : Les théories des besoins et des motivations ]

1- Abraham Maslow (1908-1970)

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Maslow fait partie des auteurs les plus connus en matière de théorisation des besoins. A partir d¶observations cliniques, il a cherché à structurer les sources de motivation en hiérarchisant les besoins. Du point de vue des entreprises et de leur gestion, l'auteur complète le courant des relations humain es. Il montre l'insuffisance des seules incitations instrumentales (les rétributions financières ou matérielles), témoignant par ses travaux que d'autres aspirations existent. Ses travauxvont d¶abord renouer avec l¶idée que tout individu agit par ce qu¶il est motivé et spécifié. Ses motivations sont déterminées par un ensemble de besoins hiérarchiséset cherche à les satisfaire selon un ordre de priorité croissante (physiologiques, de sécurité, d'appartenance, d'estime et de réalisation de soi). Une fois les besoins physiologiques fondamentaux (manger, boire, chaleur) sont satisfait, l¶individu ressent le besoin d'évoluer dans un environnement sûr et structuré (offrant un abri, de la protection, de la stabilité), les besoins supérieurs d'appartenance (l'acceptation par les autres, l'affection), d'estime (le pouvoir, le prestige, la responsabilité) et de réalisation du potentiel peuvent être à leur tour satisfaits. Maslow précise aussi, que les individus n¶ont conscience de l¶existence d¶un niveau de besoins secondaire que si les besoins de niveau inférieur sont déjàsatisfaits. Et tant qu'un besoin n'est pas satisfait, il constituera toujours une source de motivation jusqu'à la satisfaction de celui -ci.Si par exemple,les besoins physiolo giques comme la faim et la soif ne sont pas remplis, l¶individu sera prêt à mettre sa sécurité enjeu, pour trouver à manger et à boire. En effet,dans les entreprises où règne la crainte de licenciement par exemple, on trouve souvent le niveau de motivatio n concernant la sécurité qui est réactivé ; les autres niveaux perdent de leur force motivante telle que la solidarité de groupe (besoins d¶appartenance) qui se décomposée face au risque de chômage. Cette classification de Maslowest d¶une grande importanc e pour les gestionnaires d¶entreprises, elle leurs permet de comprendre l¶origine des tensions qui freine la motivation des salaries, en déterminant d¶abord le niveau du besoin auquel se situe celui -ci, et d¶y remédier par la suite en lui offrant des récompenses plus motivantes: y Si la tension résulte d¶une insatisfaction liée aux besoins physiologiques, la direction peut intervenir en augmentant les salaires, les avantages en nature et en améliorant les conditions de travail. Si la tension résulte d¶une insatisfaction des besoins sociaux, l¶entreprise devra modifier son style de management en mettant

y

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l¶accent sur la participation des individus et l¶enrichissement du travail.

Les besoins physiologiques
Les besoins physiologiques sont des besoins liés aux pulsions instinctives (survie et reproduction) comme respirer, se nourrir, dormir, se loger A priori ces besoins sont satisfaits pour la majorité d'entre nous, cependant nous ne portons pas sur ces besoins la même appréciation. Cette différence d'appréciation peut engendrer une situation qui sera jugée non satisfaisante pour la personne et à son tour le besoin à satisfaire fera naître une motivation pour la personne. Aujourd'hui, les besoins physiologiques recouvrent de s besoins liés aux points suivants : y y y y y y Le logement - lieu, surface, agencement, environnement, sécurité du logement ... La nourriture - le mode de restauration, la sécurité et la sûreté des aliments, les risques de pénurie ... Les vêtements Les vacances Le mode de vie dans son ensemble - équilibre général du mode de vie ...

Les besoins de sécurité
Les besoins de sécurité proviennent de l'aspiration de chacun d'entre nous à être protégé physiquement et moralement. Ce sont des besoins complexes dans la mesure où ils recouvrent une part objective notre sécurité et celle de notre famille - et une part subjective liée à nos craintes, nos peurs et nos anticipations qu'elles soient rationnelles ou non. Trois dimensions de la sécurité: y Physique : protéger son physique contre tout types de menaces. y Psychologique : se protéger contre le désordre, la discrimination, l¶injuste

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y Economique : se protéger contre la perte de ce que l¶on possède, biens matériels, travail, salaires, avan tages divers, sécurité de l¶emploi. Les besoins de sécurité évoluent avec les époques et l'environnement systémique de la société. Aujourd'hui les besoins de sécurité sont principalement liés aux thèmes suivants : y y y y y y La La La La La La ... sécurité sécurité sécurité sécurité sécurité santé de l'emploi des revenus et des ressources physique -violence, délinquance, agressions ... morale et psychologique et la stabilité familiale

y

Les besoins d'appartenance
Les besoins d'appartenance son t les besoins d'amour et de relation des personnes. Ce sont les besoins d'appartenance à un groupe qu'il soit social, relationnel ou statutaire. Le premier groupe d'appartenance d'une personne est la famille. Les besoins sociaux sont les besoins d'intégration à un groupe. Chaque personne peut appartenir à plusieurs groupes identifiés.

Les besoins d'estime
Le besoin d¶estime prolonge le besoin d¶appartenance. L¶individu souhaite être reconnu en tant qu¶entité propre au sein des groupes auxquels il appartient. Les besoins d'estime sont le besoin de considération, de réputation et de reconnaissance, de gloire ... de ce qu'on représente pour le groupe auquel on appartient. C'est aussi le besoin de respect de s oi-même et de confiance en soi.

Les besoins d'auto accomplissement

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Le besoin d'auto accomplissement est le besoin de se réaliser, d'exploiter et de mettre en valeur son potentiel personnel dans tous les domaines de la vie. Ce besoin peut prendre des formes différentes selon les individus. Pour certains ce sera le besoin d'étudier, d'en apprendre toujours plus, de développer ses compétences et ses connaissances personnelles; pour d'autres ce sera le besoin de créer, d'inventer, de faire; pour d'autres ce sera la création d'une vie intérieure... C'est aussi le sentiment qu'à une personne de faire quelque chose de sa vie et de donner un sens à son passage sur terre. Cette théorie est critiquée aujourd'hui, car beaucoup de données montrent que plus on assouvit un besoin, plus on cherche à le satisfaire.

2- P.C. Alderfer
Ce modèle vient pour remédier aux difficultés posées par la théorie des besoins de Maslow. Selon Alderfer le nombre de besoins qui motivent un individu à agir se limite à trois, E, R et D. E pour Existence, l¶ensemble des besoins matériels, y compris la sécurité. R pour l¶ensembl e des besoins de rapports sociaux. D pour les besoins de se développer et d¶utiliser ses compétences.

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Ces besoins peuvent être actifs simultanément chez un même individu, il n¶est pas nécessaire qu¶un besoin soit satisfait pour qu¶un autre soit motivant. Contrairement à la théorie de Maslow, il n¶existerait pas de hiérarchie entre les catégories de besoin. Ces besoins peuvent être actifs simultanément chez un même individu (il n¶est pas nécessaire qu¶un besoin soit satisfait pour qu¶un autre soit motivant ), la motivation dépendrait de l¶intensité d¶un besoin. Alderfer a également proposé le phénomène de frustration/régression pour compléter la théorie d'ERD. Il a dit que quand les besoins dans une catégorie plus élevée ne sont pas satisfaits, les individ us redoublent les efforts investis dans un besoin de catégorie inférieur. Par exemple si le besoin d¶estime ou l'amour-propre d'un individu n'est pas satisfait, alors les individus investiront plus d'effort dans les deux autres catégories dans l¶espoir de composer le besoin manquant. De même qu¶ils peuvent focaliser leur attention sur la satisfaction des besoins supérieurs lorsque les besoins primaires ne sont pas satisfaits. Les recherches autour de ce modèle ont été moins nombreuses que pour le modèle de Maslow. Les deux modèles manquent de validation empirique; ils n¶indiquent pas comment mesurer la force des besoins et leurs degrés de satisfaction, de manière à ajuster une politique de personnel.

3- H. A. Murray
Le modèle des besoins manifestes de MURRAY Ce modèle fonde lui aussi la motivation sur l¶existence de besoins, mais il est plus flexible que les deux précédents. Dans cette théorie les moteurs de la motivation se concentrent sur un petit nombre de besoins considérés comme acquis et pas innés. En outre, elle admet la possibilité qu¶un individu puisse être simultanément animé par plusieurs besoins et qu¶il existerait une sorte de "profil des besoins" susceptible d¶évoluer au fil des expériences de l¶individu.

Murray a distingué 20 besoins, mais dans le cadre des comportements organisationnels il considère que seulement 4 d¶entre eux sont réellement importants :

Le besoin de réussir

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Le besoin de réussir, qui implique chez ceux qui en sont animés un fort désir d¶assumer des responsabilités, d¶avoir un retour d¶informations sur les résultats obtenus et d¶affronter des risques de difficulté moyenne.

Le besoin d¶affiliation
Le besoin d¶affiliation implique un fort désir d¶être accepté par un groupe. Une fois accepté par son groupe, le salarié développe une confiance mutuelle entre lui et ses collègues.

Le besoin d¶autonomie
Le besoin d¶autonomie implique le désir de travailler en conservant une certaine maîtrise de son rythme sans être gêné par des règles trop contraignantes.

Le besoin de Pouvoir
Le besoin de pouvoir concerne le désir d¶influencer les autres, de les diriger et de contrôler l¶environnement extérieur.

Aussi séduisant que soit ce modèle, peu de recherches ont tenté de le valider sur le terrain. Le problème majeur est son universalisme et son manque de validation empirique, il est très difficile de mesurer de manière fiable ces différents besoins.

4- F. Herzberg
Né en 1923, Frederick Herzberg est d'abord diplômé de la School of Public Health de l'Université de Pittsburgh au Etats-Unis. Il en acquiert très tôt une grande volonté de contribuer à la "santé morale industrielle". Il s¶intéressa à la psychologie industrielle. Il termine sa carrière comme professeur de management à l'Université de l'Utah. La publication de son ouvrage "the motivation to work", lui apporte une grande réputation. Il s'agit d'un travail empirique qui a été pris par la suite dans d'autres études comme un modèle de référence. Cela a fait de lui l'un des auteurs les plus imités dans le domaine des attitudes au travail. Herzberg distingue deux sortes de besoins : ceux qui sont propres à tous les êtres vivants et ceux qui sont particuliers à l'homme. Seu ls ces derniers sont source de motivation, les besoins d'hygiène, eux dès qu'ils sont pourvus réduisent l'insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Selon lui, le besoin de se réaliser est le seul facteur de motivation ; pour

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satisfaire ce besoin, l'homme ne se lasse pas d'en faire le plus possible, non seulement pour l'atteindre mais aussi pour dépasser l'objectif qu'il s'est fixé. Il oppose les sources véritables de la motivation à la simple satisfaction, modèle appelé bi-factoriel. La motivation doit être rapprocher du contenu des tâches, réussite, promotion, indépendance et autonomie. Le contexte du travail, lui, est à mettre en relation avec la rémunération, les conditions de travail, et les relations d'équipe. Autrement dit: certains facteurs conditionnent la motivation. Il s'agit de l'avancement, des responsabilités, de la nature du travail, de la reconnaissance et de la réalisation de ses capacités. Pour motiver les gens à s'appliquer vraiment, Herzberg prop ose de leur donner un travail qui leur permette de se réaliser, qui offre donc la possibilité de faire une expérience enrichissante (variée, assez difficile, importante) et qui comporte une certaine autonomie et des responsabilités. Autrement, ils n'échapperont pas au cercle vicieux : quand ils ont peu d'intérêt pour leur travail, ils le font mal, ce qui diminue encore son intérêt etc. Herzberg pense qu'il faut accorder plus de pouvoirs et plus de liberté aux employés dans l'accomplissement de leur travail tel que faire le point avec eux, introduire de nouvelles tâches et proposer d'acquérir une expertise, etc. L'approche d'Herzberg a connu un franc succès grâce à sa simplicité et son originalité. Cependant des objections existent. Les données basées sur des entretiens peuvent manquer d'objectivité et l'analyse peut faire l'objet de différences selon les interprétations. L'introduction de l'enrichissement des tâches a suscité la résistance des a utres acteurs. Les contrôleurs acceptaient mal un appauvrissement de leur rôle, une perte de pouvoir. De plus ces théories sont trop partielles puisqu'elles disent seulement quels besoins peuvent être à la base d'un comportement mais jamais quand ni pourquoi la personne se comporterait d'une manière plutôt que d'une autre pour satisfaire tel besoin plutôt que tel autre, ni même à quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour qu'elle s'en détourne au profit d'un autre. En 1980, la théorie de Herzberg a été abandonnée mais elle a ouvert les portes à de nombreuses recherches sur la motivation.

5- Mac Gregor
En examinant les représentations des chefs d'entreprise, Mac Gregor identifia deux sortes de conceptions qui illustrent la prise en considération des "models of man" dans la formulation des prin cipes de gestion. La théorie X propose une hypothèse selon laquelle les hommes n'aiment pas le travail mais y sont contraints. Ils évitent les responsabilités, n'ont

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pas d'ambition, n'aiment pas le changement. Ils ne prennent pas d'initiatives et donc, ont besoin de consignes strictes, de contrôles et de sanctions. L'organisation, dans ces conditions doit être contraignante et mettre en place des procédures détaillées, une parcellisation des tâches, une sélection rigide et un management autoritaire. La théorie Y est le contraire de la première, elle suppose que l'effort physique et intellectuel nécessaire au travail sont consentis naturellement, que le personnel est capable d'initiatives, d'auto -contrôle, de créativité. L'organisation, dans ce cas, doit procéder à un regroupement des tâches, la décentralisation des responsabilités, et la délégation. La théorie y annonce le courant de l'excellence par la motivation : "amener des gens ordinaires à faire des choses extraordinaires".

C- Synthèse des cinq grandes théories
Les théories dites "du besoin" ont toutes une base commune : L¶idée qu¶il existe une force interne, qui pousse chacun d¶entre nous à chercher la satisfaction des besoins qu¶il ressent. La motivation serait alors un ensemble d¶activités déployées pour aboutir à la satisfaction de nos besoins. Sous cet angle, connaître les besoins des membres de son personnel, c¶est savoir comment les motiver. Les premiers modèles théoriques, ceux de Maslow et d¶Alderfer, ne donnent aucune définition précise de ce qu¶est la motivation. Quatre courants théoriques ont proposé des réponses aux interrogations relevées par ces modèles. Un premier groupe de modèles définit tout travail professionnel comme un échange entre les résultats obtenus par l¶individu et les "récompenses" que lui donne l¶organisation. Le système ne marche que si l¶échange correspond aux besoins que l¶individu cherche à satisfaire. Un second groupe de théories, développées indépendamment les unes d es autres, met l¶accent sur certains besoins qui représenteraient des sources spécifiques de motivation au travail. Murray, Herzberg se focalisent sur le "contenu" motivant du travail, par opposition à l¶échange travail / récompense. Ils ouvrent la voie à Deci, qui poussera les analyses de ce qu¶on appelle la motivation "interne" par opposition à la motivation "externe". Le troisième groupe de théorie est représenté par Douglas Mac Gregor qui a isolé le lien interactif qui existe entre l'organisation, sa structure, le style de management et les motivations du personnel.

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2°Partie:Les stratégies motivationnelles
Tout au long de la première partie, nous avons fait un tour d¶horizon sur les approches théoriques mises en place par les entreprises et organisations pour motiver leurs salariés. Motiver son personnel, pour obtenir du rendement et de la productivité n¶est pas une chose évidente, comme on à pu le voir dans la première partie plusieurs théories essaye de mieux comprendre la psychologie de l¶individu et de mettre en uvre des pratiques qui facilitent les taches des managers, mais toutes les personnes ne sont pas réceptives de la même façon. C¶est pour cela qu¶il est très difficile d¶appliquer une méthode théorique à la lettre, du fait qu¶elles soient un peu simplistes et qu¶elles ne correspondent pas forcément aux variables individuelles et au cadre environnemental. Toutes les entreprises ne motivent pas leurs salariés de la même façon. Certaines entreprises n¶hésitent pas à motiver leurs salariés en proposant de nouveaux services pour faciliter la vie des salariés comme les abonnements à internet, ou aux salles de sports. D¶autres ne sachant pas comment procéder essayent des méthodes hasardeuses, et d¶autres négligent complètement l¶aspect motivationnel. Par conséquent il n¶y a pas de méthode « Magique », applicable dans toutes les entreprises et pour tous les salariés. C¶est pour cela qu¶on va essayer, dans ce chapitre, de bien comprendre les différents outils de la motivation et comment les appliquer selon les situations qui se présentent.

I.

Les outils de la motivation extrinsèque

On parle de motivation extrinsèque lorsque le sujet agit dans l¶intention d¶obtenir une conséquence qui se trouve en dehors de l¶activité même. Recevoir une récompense, éviter de se sentir coupable, gagner l¶approbation sont des motivations extrinsèques.

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Voici les outils de la motivation extrinsèque les plus courants :

A-

Motiver avec la rémunération

L¶argent compte beaucoup pour les salariés. Ils sont motivés pour gagner de quoi satisfaire leurs besoins fondamentaux. La rémunération est un droit. Elle constitue une partie explicite du contrat de travail. Le salaire perçu par le salarié n'est qu'une partie de sa rémunération. A ce salaire viennent se greffer d'autres éléments rémunération flexibles tels que le paiement de primes diverses, les avantages en nature et les stock-options qui ne sont pas seulement nécessaires pour motiver les salaries, mais aussi pour attirer les meilleurs talents et les fidéliser à l¶entreprise.

1- Les Primes
Il existe 2 types de primes

Les primes à caractère « obligatoire »
Ce sont celles qui sont prévues par le contrat de travail. De telles primes sont obligatoires et présentent caractère juridique d'un salaire. Il s'agit la plupart du temps
y

y y

des primes à périodicité longue (prime de 13ème mois, de fin d'année, primes liées à la production, primes de bilan ou de productivité, prime de vacances) des primes liées à l'ancienneté dans l'entreprise, à l'assiduité ; des primes destinées à des situations particulières (ex : prime de nuit, prime de froid, prime d'équipe).

Les primes à caractère « bénévole »
Ce sont celles dont l'opportunité du versement et le mont ant dépendent librement de l'employeur et qui sont « facultatives » : ces primes constituent une libéralité et n'ont pas le caractère juridique d'un salaire. Il s'agit des primes de panier, de transport, d'habillage, d'outillage, etc. L¶entreprise peut également mettre au profit des salariés des services de prévoyances tels que la garantie d¶incapacité, d¶invalidité et de décès. En plus de motiver les salaries, ces services renvoient une image positive de l¶entreprise car elle permet aux salaries de bénéficier d¶un capital ou une rente en cas d¶événement les éloignant de leur travail.

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2- L¶intéressement
L¶intéressement est un outil de récompense très apprécié par les salaries et les employés. La rémunération se divisée en deux, une partie fixe et une partie variable. L¶intéressement est cette partie variable qui sert à motiver les salariés à participer à l¶augmentation de la productivité de l¶entreprise. Il est généralement calculé en fonction du chiffre d'affaires que les employés permettent à l'entreprise d'encaisser. L¶intéressement permet à l¶employeur et aux salariés de bénéficier de certains avantages. Les avantages pour l¶employeur : - Fidéliser et motiver ses collaborateurs. - Bénéficier de l¶exonération des taxes s ur les salaires, de la taxe d¶apprentissage, de la taxe sur la formation professionnelle et de la taxe sur la construction. Les avantages pour le salarié : - Etre associé à la performance de l¶entreprise. - Les primes d¶intéressement n¶entrent pas en ligne de compte pour le calcul du SMIC, des congés payés, des primes et gratifications ni des différentes indemnités liées au départ du salarié de l¶entreprise. Si ces récompenses financières et autres primes sont trop répétées et se font sans conditions, elles risquent de finir par être considérées comme un droit par les salariés. Peter Drucker, expert américain en management, a compris le risque que représentent les récompenses financières si elles ne sont pas accompagnées de conditions : «Les récompenses financières deviennent des droits. Les primes de rendement doivent être accordées pour des performances exceptionnelles. Il ne s¶agit en aucun cas d¶un droit. Or, la suppression ou la réduction d¶une prime est aujourd¶hui considérée comme une sanction. La demande croissante de récompenses matérielles détruit rapidement leur efficacité en tant que facteurs de motivation. » C¶est pour cette raison qu¶il est recommander á l¶entreprise de déterminer d¶avance a ses employés les critères sur lesquel s est basé son système de récompense. Par exemple : 

Les défauts diminuent de 0,25% á 0,10%.  Le chiffre d¶affaires annuel augmente de 20%.

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Les dépenses administratives sont maintenues á 90% du budget autorisé.  Le système d¶archivage du service est réorganis é en fonction d¶un code basé sur des couleurs pour faciliter le classement et la récupération des documents.

3- L'attribution de stock-options
Pour motiver ses salaries l¶entreprise peut utiliser les stock -options. Le mécanisme est simple : les entreprises peuvent proposer à leurs salariés d'acquérir des titres de leurs entreprises à un prix fixé d¶avance, pendant une période déterminée. Ces plans de stock-options servent à associer les salariés, en particulier les cadres, au capital de la société, et de les intéresser financièrement à la gestion et surtout au développement de l'entreprise. La motivation est tellement forte que le salarié ne peut espérer un gain que si l'entreprise réalise des bénéfices.

4- Plans d'épargne salariale
Parallèlement à l'intéressement, le dirigeant peut également proposer à ses salariés de mettre en place, par voie d'accord collectif, au sein de l'entreprise, des dispositifs d'épargne collectifs qui leur ouvrent la possibilité de se constituer un portefeuille de valeurs mobilières dans des conditions privilégiées. Ce dispositif est appelés plans d'épargne salariale. Les sommes sont investies en actions de l'entreprise ou en parts émises sur le marché boursier, et bloquées sur le plan pendant une durée minimale. Passée cette période d¶indisponibilité, les salariés perçoivent les sommes épargnées sous forme de rente ou en capital.

B- Motiver sans argent
L¶argent sert à motiver le salarié, car il lui permet de satisfaire ses besoins. Cela dit, une fois ses besoins satisf aits, l¶argent n¶est plus aussi motivant. D¶autres facteurs de motivation deviennent plus importants.

1- La reconnaissance

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Les salariés sont beaucoup plus sensibles qu¶on ne l¶imagine aux gratifications et aux conditions de travail autres que financières. La reconnaissance peut inciter un salariés à rester dans une entreprise sans augmentation du salaire. Au quotidien, le manager doit donc apprendre à faire des compliments réguliers, adaptés, exprimés sur un ton sincère.

2- Les avantages en nature
Beaucoup d¶entreprises aujourd¶hui proposent à certains de leurs salariés des biens tels qu¶un véhicule de fonction, des outils issus des nouvelles technologies (téléphone mobile et micro -ordinateur portable, climatiseur), un logement de fonction. Ces avantages en nature permettent au salarié de gagner en efficacité tout en réalisant certaines économies, malgré qu¶ils soient souvent soumis aux cotisations sociales et à l'impôt sur le revenu du salarié.

3- Cadre de vie et condition de travail Maintenant les grandes entreprises ont même développées de nouveaux services très pratiques pour les employés surtout pour leur faciliter la vie, les détresser de façon à ce qu¶ils s¶investissent de façon plus importante dans leur travail en oubliant les petits soucis du monde extérieur c'est-à-dire la création de crèches dans les locaux pour faciliter la vie des mamans et des papas. Mais également des salles de sport, disponible pour les employés pendant les temps de repos pour se défouler ou se relaxer dans un sauna ou une piscine. Mais aussi un service de retouche pour les vêtements, un service de pressing, le service s¶occupe même d¶acheminer votre voiture en cas de panne, ou même de trouver un baby-sitter.

4- Le cadre organisationnel

a- Le rôle du manager Le rôle du manager est très important, D'une part, il doit se pencher sur son propre niveau de motivation. D'autre part, il doit se pencher sur le niveau de motivation de ses collaborateurs. Un manager démotivé ne peut pas motiver ses collaborateurs, mais un manager motivé n¶est pas forcement motivant pour autant.

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Le manager doit savoir communiquer, faire confiance, responsabiliser, orchestrer, et soigner l¶ambiance au sein de l¶équipe.

Communiquer : L'art de communiquer et de s'orienter sont des éléments importants. Le manager doit exprimer facilement et efficacement les décisions, les idées et les projets afin de persuader plus facilement les salaries et de les orienter dans le sens voulu. De leur côté, les membres de son équipe doivent également apprendre à écouter et à s'exprimer clairement, car il est impossible d¶entretenir un niveau d¶implication sans communication active. Par principe cette culture de la communication doit être descendante et ascendante en même temps. Cette communication doit se faire à trois niveaux : au quotidien (au travers des échanges opérationnels), à moyen terme (par exemple sur l'organisation et les priorités à venir du service) et à long terme (sur la stratégie globale de l'entreprise).

Faire confiance : Pour développer la motivation chez les collaborateurs il faut leur accorder de la confiance. Pour qu¶ils s¶épanouissent et générer de la motivation, les employés devraient bénéficier de leur propre espace d¶action.

Responsabiliser : Après la confiance, vient la responsabilisation. L¶objectif du manager est de permettre à chaque salarié de mieux identifier sa tâche et son rôle, ensuite responsabiliser ses collaborateurs à développer une capacité de décision dans un champ d'action bien déterminé. Cette capacité de décision offre à l'équipe des raisons supplémentaires de satis faction si les objectifs sont atteints. Cette stratégie passe évidemment par la délégation.

Orchestrer : Le manager est comme un chef d¶orchestre, il doit impulser de nouveau défis à ses collaborateurs comme de nouveaux projets par exemple. Mais attention à ne pas abuser des défis, qui pourraient faire oublier aux salaries leur travail de base.

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La monotonie tue la créativité. Il faut éviter le travail trop répétitif qui à long terme pourra démotiver l¶ensemble de l¶équipe. Chaque objectif réalisé devait être associé à une récompense comme une prime, ou une journée de repos. Soigner l¶ambiance : Il n'existe pas de recette magique pour motiver les salariés. La motivation vient d'une source intérieure et elle est étroitement liée à l'environnement dans lequel les salariés évoluent. Le manager devra donc être attentif à l'ambiance qui motive son équipe, en apprenant à connaître chaque salarié et en agissant sur les problèmes capables de perturber leur niveau de motivation. Cette logique implique, bien entendu, le fait d'organiser régulièrement des activités fédératrices (réunions, séminaires, formations...). L'ambiance repose également sur l'image qu'ont les collaborateurs de leur manager. Résolution des conflits : Le manager joue également un rôle de médiateur. Il devra faire face à différents types de au sein de son équipe. Les conflits peuvent aussi survenir à la s uite d'une décision concernant les moyens à prendre pour atteindre les objectifs ou la r épartition des ressources. Ces tensions peuvent aussi découler d'un conflit de personnalité entre certains membres de l'équipe. Dans son rôle de médiateur, le manager se rend compte, premièrement, qu'une situation problématique existe. Ensuite, il l'analyse et l'évalue, afin de déterminer si la cause du problème est externe ou interne. Le manager doit faire attention à la manière dont il intervient. Lors de la résolution d¶un conflit, le manager devrait se concentre sur le processus plutôt que sur les personnes, car en se concentrant sur les personnes elles-mêmes, il pourra devenir sensible aux perceptions et aux réactions émotives à l¶égard des personnes impliquées dans l e conflit.

b- Les styles de management On recense quatre styles de managements, on peut appliquer plu sieurs styles de management à une personne, le style de management ne dépend pas de la personne même, mais à la tache qu¶elle effectue au sein de l¶entreprise. Les quatre styles de management recensés sont : - Le management directif - Le management persuasif

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- Le management participatif - Le management délégation Il n¶y a pas de bon ou mauvais style de management. Un même individu peut nécessiter deux styles de management complètement opposé. Néanmoins il existe quelques « règles » ou conseils pour le manager. Il convient avant tout de bien évaluer les compétences et la motivation de s salariés pour savoir quel type de management favoriser. Ensuite il s¶agit de savoir trouver le juste dose pour ne pas être autocrate, paternaliste, opportuniste, bureaucrate, ou utopiste.

Management directif : Le management directif est un style de management dit structuré, ou le manager distribue les instructions et les consignes, il définie les missions et les objectifs du collaborateur. Ce type de management est efficace en cas de situation d¶urgence, ou lorsque le salaries est peu expérimenté pour une tâche. On distingue : Style DIRECTIF : efficace 

S¶engage personnellement  Donne les instructions  Structure l¶activité  Fixe des objectifs précis  Donne l¶exemple  Définit des critères précis d¶évaluation  Assume seul les décisions  Privilégie l¶information descendante
Style DIRECTIF (autocrate) : inefficace 

Cherche à tout contrôler  Ne délègue pas  N¶accepte pas l¶influence des collaborateurs  Fait exécuter les tâches  Construit son autorité sur la technique  Ne donne pas le droit à l¶erreur

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Tranche en permanence  N¶écoute pas

Management persuasif : Cette méthode voie le manager imposer la marche à suivre aux salariés tout en expliquant les avantages. Il doit persuader les salariés à appliquer cette méthode. Cette façon de faire n¶est valable que si le manager à du charisme et que le subordonné éprouve du mal à s¶exprimer.

Management participatif : Le management participatif est une forme dite "évoluée" de gestion du potentiel humain dans l'entreprise. Beaucoup d'organisations prétendent fonctionner selon ce modèle mais finalement assez peu le mettent réellement en pratique. Le management participatif est un style de management basé sur l¶écoute qui permet d¶élaborer des solutions en communs. Ce style de management est efficace si le manager sait écouter les salariés, et que ceux-ci sont expérimentés. On distingue : Style PARTICIPATIF : efficace 

      

Favorise le travail d¶équipe Propose des projets collectifs Ecoute les remontées d¶information Favorise l¶expression Prend en compte les besoins individuels Valorise et développe les compétences Associe l¶équipe aux décisions Privilégie la qualité du climat

Style PARTICIPATIF (Paternaliste) : inefficace 

 

Cherche à « gommer » la réalité hiérarchique Donne trop souvent satisfaction pour éviter les désaccords Occulte les résultats au profit de l¶ambiance

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Manque de précision sur le non négociable/négociable Cherche le consensus en toutes circonstances Assiste ses collaborateurs au lieu de les aider Etouffe les conflits pour ne pas heurter les gens Reporte les décisions impopulaires

Management délégation : Le but d¶un management délégation, est de chercher au maximum à responsabiliser les gens. Les réflexions sont collectives, qu¶une grande autonomie soit laissée aux salariés dans le but d¶accomplir sa tache. Le manager doit encourager les prises d¶initiatives et doit répondre aux sollicitations. Ce management n¶est valable que si les collaborateurs sont expérimentés. On distingue : Style DELEGATIF : efficace 

Définit les missions et responsabilités  Etablit des règles du jeu  Planifie et organise l¶activité  Met en place un système de suivi  Délègue missions et responsabilités  Laisse de l¶autonomie  Intervient en cas de nécessité uniquement  Etablit des communications correctes :  Respect mutuel
Style DELEGATIF (bureaucrate) : inefficace 

S¶isole de son équipe  Manque d¶implication dans la transmission des décisions  Ne contrôle pas les délégations mises en place  Confond activité et résultat  Administre les activités plutôt que de gérer les Hommes

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Communique essentiellement par écrit  Définit des rôles et des fonctions trop rigides  Ne remet pas en cause l¶organisation

II. les outils de motivation intrinsèque
1- Définition La motivation intrinsèque signifie que l¶on pratique une activité pour le plaisir et la satisfaction que l¶on en retire. Une personne est intrinsèquement motivée lorsqu¶elle effectue des activités volontairement et par intérêt pour l¶activité elle-même sans attendre de récompense ni chercher à éviter un quelconque sentiment de culpabilité. 2- Les facteurs déterminants de la motivation intrinsèque. ‡ La curiosité : C¶est déterminant de la motivation qui ne subit pas de baisse ni d¶usure avec la satisfaction. C¶est un besoin naturel visant à savoir. ‡ L¶autodétermination : C¶est le besoin de tout sujet de s¶apercevoir comme la cause principale de son comportement, de pouvoir choisir ses comportements. Tout ce qui est ressenti comme pression, contrainte, contrôle, réduit l¶autodétermination et fait baisser la motivation intr insèque. Les situations de compétition, de temps imposé, de surveillance diminuent la motivation intrinsèque. A l¶inverse, les situations dans lesquelles les sujets ont la possibilité de choisir les taches et leurs conditions d¶exécution, et dont ils connaissent les objectifs à long terme, conditionne la motivation intrinsèque. ‡ Le sentiment de compétence : Ce sentiment est issu du traitement des informations qui font connaître les effets de nos actions. Une action qui réussit, de bons résultats mais aussi des informations régulatrices augmentent le sentiment de compétence. L¶autodétermination et le sentiment de compétence jouent un rôle central dans la motivation intrinsèque. ‡ La conscience des buts : De nombreux travaux expérimentaux montrent que des sujets auxquels on attribue des buts difficiles, pourvu qu¶ils soient accessibles, présentent de meilleures performances que ceux à qui on demande de faire de leur mieux ou à qui on ne donne pas de but.

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La conscience des buts organise l¶activité du sujet dans quatre dimensions : - L¶attribution de l¶attention à la tache. - La mobilisation de l¶effort. - L¶accroissement de la persévérance. - La définition des stratégies de travail.

3- Technique de management
A- Les signes de reconnaissances : Pour qu¶un salarié soit et reste motivé il faut qu¶il reçoive une appréciation de son travail par l¶intermédiaire de signe de reconnaissance négatif ou positif. Une personne sans signe de reconnaissance est une personne « morte ». Il est donc important que le manager fasse des signes de reconnaissances à ses collaborateurs en commencent toujours par les signes de reconnaissances dit négatif pour finir par les positifs. Quand un salariés ne reçoit pas de signe de reconnaissance il ne pourra pas mesurer l¶importance de son travail ou de sa tache au niveau de l¶entreprise, ce qui est néfaste à la motivation de celui-ci. Il est important aussi, que l¶entreprise récompense plus les résultats d¶équipe plutôt que les résultats individuel s. Un travail d¶équipe est plus important pour la pérennité de l¶entreprise, la récompense peut être sous forme de voyages, prix. B- Développer un esprit de compétition : Dans certaines entreprises la compétition interne est mise en place surtout pour les commerciaux, c'est-à-dire le meilleur vendeur du mois ou de l¶année. Cette stratégie peut accélérer les performances de l¶entreprise, mais un esprit de compétition trop poussé pourrai provoquer un effet inverse sur certains salariés peut réceptifs à ce genre de stratégie et pour les personnes en manque de confiance en soi pour qui cette stratégie sera une gêne dans leur développement personnel. C¶est donc une stratégie à utiliser avec modération. C- L¶autonomie L¶entreprise doit également laisser une part d¶autonomie à ses salariés de manière à ce qu¶ils développent de la confiance en soi et de la créativité. Le manager doit solliciter ses collaborateurs à la prise d¶initiatives qu¶elles soient bonnes ou mauvaises. Mais il faut éviter de réprimander un salarié ayant pris une initiative même si le résultat attendu n¶est pas

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satisfaisant, l¶encourager dans un premier temps et lui expliquer les erreurs qu¶il aurait pu éviter.

D- La délégation de pouvoirs La délégation de pouvoirs, est un amplificateur de motivation pour les personnes en manques de responsabilités, c¶est un moyen pour ces personnes de montrer de quoi elles sont capables aux yeux de leurs supérieurs.

4- Les outils favorisant la motivation du personnel A- La promotion La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est une notion centrale de la Gestion des Ressources Humaines. En effet, il s¶agit de doter l¶entreprise en ressources humaines, en qualité et en quantité au moment voulu. C¶est également un outil de motivation des salariés car il permet d¶encourager l¶employé au quotidien, d¶apprécier son travail et de renforcer sa motivation à partir de situations connues et en fixant des objectifs réalisables qui lui permettent d¶avancer dans le professionnalisme et d¶être en progression continue. La promotion est l¶une des stratégies les plu s importantes qu¶utilise la GPEC afin de motiver les salariés. Les salariés ont intérêt de donner le meilleur deux -même du fait que leurs implications dans l¶entreprise sera suivie d¶une évolution de carrière positive. La promotion d¶un salarié intervient du moment ou celui-ci a acquis une certaine reconnaissance au niveau de sa hiérarchie.

B- La formation L¶homme à besoin de se réaliser fondamentaux de l¶être humain. c¶est l¶un des besoins

La formation est une obligation légale pour toutes les entreprises [1.Toutes les entreprises doivent consacrer un pourcentage minimum de leur masse salariale à la formation mais le taux est différent selon leur taille], mais avant tout une nécessite pour rester compétitif et d¶évoluer avec le temps et de suivre l¶évolution des nouvelles technologies .

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La formation a quatre objectifs : - recycler, c'est-à-dire adapter la personne à de nouvelles techniques; - mettre à niveau le personnel ayant des insuffisances professionnelles ; -permettre la promotion interne ou améliorer les compétences reconnues. Ce type de formation va souvent au -delà, pour les cadres et la force de vente, du simple apprentissage de techniques. Il vise plus à développer les aptitudes que les compétences ; -reconvertir, c'est-à-dire former un personnel dont la spécialité est obsolète ou inutile pour l¶entreprise afin de l¶employer à d¶autres tâches, ou de lui permettre de trouver plus facilement un emploi après son licenciement A part son intérêt technique, la formation présente un avantage en tant qu¶élément de motivation. Toutefois, la formation n¶est motivante que si elle débouche sur une validation concrète (promotion, travail plus intéressent, emploi plus stable, augmentation de salaire). Dan s le cas contraire, elle peut entraine une dégradation du climat social si le salarié a le sentiment que ses nouvelles compétences ne sont pas reconnues.

C- Les heures supplémentaires

5- Les outils de motivation collective A- Projet d¶entreprise Le projet d¶entreprise doit être défini clairement, autour d¶objectifs concret et réalisables. Il doit aussi être appuyé par une communication interne active, descendante et ascendante. Plus le projet de l¶entreprise est clair et prometteur plus les salariés se sentirons impliqués dans le projet de développement durable de l¶entreprise. Le rôle du manager est très important : -Les objectifs fixés doivent être réalisa bles. -Qu¶il montre l¶exemple dans l¶implication de son travail. -Qu¶il sache avant tout écouter, et guider ses collaborateurs.

B. Communication interne

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La communication interne est un outil à ne pas négliger dans une entreprise, car il s¶avère que c¶est un outil puissant dans la stratégie motivationnelle des salariés. La communication interne est composée de deux types de communications différentes : -La communication descendante -La communication ascendante

La communication descendante, est d irigée de la direction vers le personnel. Cette communication à pour but de diriger, motiver, manager, et diriger le personnel. Alors comment la communication descente peut motive r le personnel ? La communication interne descendante permet de manager, d¶accompagner le personnel lors de changement dans l¶entreprise du point de vue travail, ou du point de vue du changement de direction par exemple. Mais un point très important de la communication interne est qu¶elle permet également de développer la fierté d¶appartenance chez le personnel. Il est important de développer la fierté d¶appartenance du personne, afin qu¶il ne dégrade pas l¶image de l¶entreprise en dehors, le but est que le personnel s¶approprie l¶image de l¶entreprise autant que le dirigeant. Les modes de transmissions utilisés sont : Les notes de service Le rapport écrit La feuille de liaison La fiche signalétique Tableau d¶affichage Lettre au personnel Intranet Journal interne

La communication ascendante, es t dirigée du personnel vers la direction.

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Elle a pour but de donner la parole au personnel, en faisant remonter l¶information appelée « feed-back » qui permet à la direction de d¶obtenir des informations lors de diagnostic ou de prises de décisions. La communication ascendante permet de mesurer l¶impact lors d¶un amorçage d¶un changement par exemple. Les techniques misent en place par les entreprises pour réaliser une bonne communication ascendante sont : La boite à idées Le sondage interne

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