1 I. BÖLÜM 1. KALİTE KAVRAMI VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 1.1.

KALİTE 1980 ve 1990’ların en hızlı gelişen rekabet araçlarından birisi kalite olmuştur. Rekabet yoğunlaştıkça “yaptığını satan” işletme anlayışı yerini “satabiliri yapan” işletme anlayışına bırakmıştır. Kalite, işletmelerin daha fazla kar etmeleri için değil, işletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri için zorunlu hale gelmiştir. Bugünün rekabet koşulları altında faaliyet gösteren işletmelerin, kendi kalite politikalarını planlamaları, uygulamaları ve zamanla bu politikalarını geliştirmeleri gerekmektedir. 1.1.1. Kalitenin Tanımı Kullanıcı gereksinim ve beklentileri ile olan doğrudan ilgisi ve bu gereksinim ve beklentilerin değişkenliğinden dolayı kalitenin standart bir tanımı bulunmamaktadır. Kalite anlayışı tüketicinin karakteristikleri, sosyal konumu ve ekonomik durumuna bağlı olarak değişebilen, farklı gereksinim ve beklentiler doğrultusunda biçimlenebilen öznel bir kavramdır. Gereksinimler, beklentiler, sosyal ve ekonomik çevre, kültürel ve dini yapı, gelenekler, ekonomik düzey, teknoloji, iklim, coğrafya, eğitim, genel toplumsal yargılar, kalitenin müşteri tarafından algılanmasını doğrudan ya da dolaylı olarak etkilemektedir. Kaliteyi neyin oluşturduğu konusunda çok az görüş birliği vardır.En geniş anlamda iyileştirilebilecek her şey kalitedir.Kaliteden bahsedildiğinde,bunu ürün kalitesi olarak değerlendirme eğilimi vardır.Kaizen stratejisi içinde düşünüldüğünde en başta gelen insan kalitesidir. Bir işin üç yapı taşı,donanım,uygulama kuralları ve insandır ancak insan yerine oturduğunda donanım ve uygulama kurallarından bahsedilebilir.1 Tablo-1: Kalite Tanımları Kalite ile ilgili kuruluşların tanımları • • Amerikan Kalite Kontrol Derneği(ASQC): Bir mal yada hizmetin belirli bir gerekliliği karşılayabilme yeteneği yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerinin tümü. Avrupa Kalite Kontrol Organizasyonu(EOQC): Belirli bir malın veya hizmetin,tüketicinin isteklerine uygunluk derecesi.

1

YALÇIN İbrahim, NAZLI Alparslan, Kamu Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi, s.14-15.

1

2 • • Alman Standartlar Enstitüsü(DIN): Bir ürünün öngörülen ve şart koşulan gereklere uyum yeteneği.

Japon Sanayi Standartları Komitesi(JIS): Ürün yada hizmeti ekonomik bir yoldan üreten ve tüketici isteklerine cevap veren bir üretim sistemi. Kalite İle İlgili Çalışmalar Yapan Bilim Adamlarına Göre Tanımlamalar • • • • • • • • • • Taguchi(1965): Kalite ürünün toplumunda neden olduğu minimal zarardır. Deming(1968): Kalite,gereksinimleri tatmin edebilme kapasitesidir. Gilmore(1974): Kalite,özel bir ürünün,özel bir müşterinin gereksinimlerini karşılama derecesidir. Crosby(1979): Kalite ihtiyaçlara uygunluktur. Feigenbaum(1983): Kalite bir ürünün tasarım ya da özelliklere uygunluk derecesidir. Price(1985): Kalite ilk defada doğruyu yapmaktır. Deming(1986): Kalite,mevcut ve gelecekteki müşteri gereksinimlerini karşılaması için gayret etmektir. Juran(1988): Kalite kullanıma uygunluktur. Kano(1993): Kalite insan gereksinimlerinin karşılanması ve hatta aşılmasıdır.

Kavrakoğlu(1990): Yaratılan kalite,müşterinin gerçek gereksinimini müşteriden de iyi bilip bunu karşılamaktır. Standartlarda Kalite Tanımları • TSE (TS-ISO 9005): Bir ürün yada hizmetin belirlenen veya olabilecek gereksinimleri karşılama yeteneğine dayanan özelliklerin toplamı.

KAYNAK: (Crosby,1979:Deming,1986:Feigenbaum,1983,Taguchi,1989,Dengel,1990:Kavrakoğlu,1990: Bozkurt,1994/3,TSE,1991). 1.1.2.Kalitenin Önemi Yukarıdaki tanımlara baktığımızda,bir ürünün kalitesini yalnızca onun özelliklerini değil, aynı zamanda tüketicilerin ihtiyaçları da belirlemektedir. Aynı özelliklere sahip bir ürün iki farklı tüketici gözünde farklı kalite değerlerine sahip olabilir bunun nedeni ihtiyaçların çeşitli kültürel, maddi ve toplumsal özelliklerden dolayı insandan insana farklılık göstermesidir. Kalite fonksiyonunun diğer bileşenleri ise, teknolojik imkanlar, kullanılan hammadde ve yardımcı maddelerin nitelikleri ve mevcut piyasa koşullarında üreticinin karıdır. Günümüzde karlılık, verimlilik ve kalite sorunlarında başarılı çözümler getirir modern işletme yöntemlerini uygulayan firmalarda; kalite kontrolü, yalnızca belirli kalite hedeflerine ulaşılmasında değil, fakat aynı zamanda verimliliğin artışı, maliyetlerin azalması gibi konularda da işletmecinin elindeki en etkili araçlardan biri olmuştur. 2

3 Kaliteli üretimle birlikte, üretimde kalitesizliği önlemek hedeflenir. Çünkü işletmeler geri alamayacağı bir gidere yol açan kalitesiz ürünler elde etmek anmacı için kurulmamıştır. İşletme bu konuda hiçbir önlem almaz ve bozuk ürünleri piyasaya sürerse prestij kaybı ve satışların azalmasından dolayı yine bir kayıpla karşılaşabilecektir.Kalitenin önemini daha iyi anlayabilmek için kalitenin tarihçesini iyi bilmek gerekir. 1.1.3. Kalitenin Mesajı Kalite tüm gündem maddelerinin önünde gelmekte olup, kalitenin iyileştirilmesi ise tüm kurumların karşısına çıkan (geliştirilmesi gerekli) en önemli görevlerin başında gelir. Ancak önemine karşın bir çokları kaliteyi oldukça karmaşık bir kavram olarak görmektedir. Kalitenin tanımı güç olduğu gibi, ölçülmesi de oldukça zordur. Birisinin kalite hakkındaki düşüncesi bir diğerininki ile çelişkili olabilir. Kaliteyi, yaşadığımızda, karşılaştığımızda hepimiz biliriz; ancak onu tanımlamak ve açıklamak güçtür günlük yaşamımızda özellikle kalitenin düzenli bir biçimde bize sağladığı durumlarda, onun doğal olarak varolduğu izlenimine kapılırız. Kalitenin önemini, genellikle, onun yokluğundan kaynaklanan hayal kırıklığı ve zaman kaybını yaşadığımızı anlarız. Kalite mükemmeli olağandan ayıran şeydir. Eğitimde de başarı ile başarısızlık arasındaki farklılık giderek kalitenin sonucu olmaktadır. Kalitenin kaynağının araştırılması önemli bir arayıştır. Aynı ihtiyaç eğitimde de duyulmakta, kalitenin başarılı öğrencilere iletilebilmesine çaba gösterilmektedir. Eğitimde kalitenin kaynağının oluşturmaya aday bir çok öğe vardır; bunlar arasında bakımlı binaları, seçkin öğretmenleri, yüksek ahlak değerlerini, mükemmel sınav s0onuçlarını, uzmanlaşmayı, velilerin desteğini, iş ve toplumun oluşturduğu okul çevresini, çeşitli olanakları, en son teknolojilerin uygulanmasını, güçlü ve hedefleri belirli liderliği, öğrencilere ilgi ve şefkat ile dengeli programları, yada bunların bir kaçını bir arada saymak olasıdır. Oysa IBM’ in tanımı basittir.: “ Kalite müşterilerin tatminidir”. Ford motor Company’ nin Başkan Yardımcısı Alex Trotman da benzer bir mesaj vermektedir: “Bu zor günlerde, müşterilerimizi tamamen tatmin etmeliyiz”.Bu ifadeler “Müşterilerimizi dinleyiniz ve ona gerekli karşılığı veriniz, gerisi kendiliğinden gelecektir” kadar basit bir anlam taşımasalar da oldukça iyi bir başlangıcı gösterirler. Kaliteyi ciddi bir biçimde ele alan kurumlar, kalitenin sırrının büyük bir bölümünün, müşterilerinin isteklerini dinlemek ve onların ihtiyaçlarına sempatik bir şekilde karşılık vermekte olduğunu bilmektedir. Kalitenin başarılabilmesi için, elbette başka şeylerin de yapılması gereklidir. Ancak unutulmamalıdır ki, kurumlar,i

3

4 müşterilerini birinci sıraya koymadıkça, kalitenin geliştirilebilmesinin ön koşulu

sağlanamamış olacaktır.2 1.1.4.Kalitenin Tarihsel Gelişimi Kalkınmanın temel taşlarından biri olan standardın öneminin yüzyıllar önce Türkler tarafından kavrandığının belgesi olan 1502 tarihli ve zamanın padişahı ikinci Beyazıt Han tarafından çıkarılan kanunname-i ihtisab-ı Bursa da bugünkü anlamda, boyama, ambalaj, kalite gibi esaslar ile ceza hükümlerine yer verilmiştir. 20. yüzyılda kalite güvencesi konusunda karşımıza çıkan üç önemli isim Avrupa, Amerika ve Japonya şeklinde sıralanabilir.Hepsinin de yüzyıl başındaki konumları farklıdır.Japonya’da kalite kontrol pek bilinmezken 19. y.y. sonlarında Amerika’da ilk Kalite Kontrol adımları atılmıştır. İngiltere’de ise, kalitenin sembolü olarak kabul edilen RollsRoyce kurulmuş ve İstatistikçiler, Matematiksel İstatistiği, Kalite Kontrol kavramına katmaya başlamışlardır.1. Dünya savaşı seri üretim ortaya çıkarırken, Kalite Kontrol gereğini de gündeme getirmiştir.İngiltere’de 19. y.y. günümüzde Kalite Güvence Enstitüsü olarak tanınacak, Teknik Muayene Kurumu kurulmuştur. Amerika’da telefon ağının otomatikleş eşmesi de bu alanda bir kalite kontrol gereği doğurmuştur. Böylece Atlantik’in her iki yanındaki Ülkeler arasında İstatistiksel Kalite Kontrol konusunda bir bilgi ağı geliştirilmeye başlanmıştır. Amerika’da SHEWHART 1929 yılında “Kontrol Çizelgelerini” geliştirmiştir. Ayrıca bu ülkede firmalar örnekleme metotlarını kullanmaya başlarken İngiltere’de Puding elektrik endüstrisinde istatistiksel metotları uygulamaya sokmuştur. 2.Dünya savaşı, iki yönlü fikir alışverişine izin veren hızlı bir ilerleşeninde başlangıcı olmuştur. Amerika savaş döneminde kalite kontrol çabalarının etkileri daha da gelişmiştir. 1946 yılın da bin kadar kalite uzmanı bir araya gelip, Kalite Kontrol Cemiyetini kurmuşlardır. Japon’lar ise daha 1941 yılın da İngiliz bs600 standartlarının bir tecrübesini kullanmakla işe başlamışlardır. Savaş sonrasında, Amerikan Kalite Kontrol Cemiyeti daha da güç kazanmaya başlamıştır. Cemiyet şuanda Kanada dahil olmak üzere 50.000’in üzerinde üyeye sahiptir.Cemiyet üyelerin, özel sorunlarıyla değil de genel hatalarıyla kalite konusuyla ilgilenmektedir. Bununla ilgili dergiler çıkartmakta ve formlar düzenlemektedir.Savaş sonrasında esas gelişme Japonya’da yaşanmıştır. Amerikan İstatistiksel Kalite Kontrol kavramı önce Deming sonrada Juran tarafından ülkede tanıtılmıştır. Bir çok eski yöneticiler
2

HOŞCAN Ensari, 21. Yüzyıl okulları için Toplam Kalite Yönetimi, Ekim 1999, İstanbul, s.9-10.

4

kalite kavramının doğuş yeri Amerika olmasına rağmen. yerlerine işletmenin içinden insanlar getirilmiştir. Büyük sanayi kuruluşlarının yabancı kuruluşlar ile yaptıkları ortaklıkları. istatistiğin kalite kontrolü. kendisini sürekli olarak yenileyen. Bu durumda şirketlerin hayatta kalabilmesi için tek çıkar yol. Japonlar. Yıllar boyunca sadece iç pazara yönelik olarak üretim gerçekleştiren ve pazar kaygıları olmadığı için kendilerini yenileme ihtiyacı duymayan Türk şirketleri. Dünyadaki rekabet koşulları içerisinde Japonlar’ın ortaya koyduğu bu hızlı değişim rüzgarları W. 1. Bunları geliştirerek yasal düzenlenme ve uygulamalarla kalite kontrolü ve toplam kalite yönetimi kavramlarına ulaşmışlardır. verimli ve ekonomik üretimi gerçekleştiren şirketler hayatta kalabileceklerdir. 5 .5 işten çıkarılmış.Edwards. ilk uygulayan ülke Japonya olmuştur. Bu gelişmeler.5. müşteri ihtiyaçlarını ön planda tutan. Artık. sanayi sektörünün insan kaynakları ve eğitime daha fazla önem vermelerine ve bu alanda uzun vadeli yatırımlar yapmalarına neden olmuştur. kalite teşhisi. sıfır hata felsefesi gibi konulara önem vermişlerdir. kalite eğitim programları.1. kaliteli mal üretmeye başlamışlardır. Masaki İmai ve Kaouru İshikawa gibi ustaların eser ve uygulamaları sayesinde başlamıştır. Bu insanlar üretim ve pazarlama konusunda uzman kişiler arasından seçilmişlerdir. Kalite Kavramının Türkiye’deki Gelişimi Türkiye’de kaliteye duyulan ilgi serbest ekonomiye geçiş ile artmaya başlamıştır. 1996 yılında Gümrük Birliği’ne giriş konusu gündeme gelince telaşa kapılmışlardır. Türkiye’de kaliteli üretimin ortak üretim yoluyla üretilen yabancı ürünleri tanıdıkça. Deming. yerli ürünlerde de aynı özellikleri istemeye başlamışlardır. kalitenin bir yaşam tarzı haline getirilmesidir. kalite kavramını benimsemişler ve uygulamışlardır. uluslararası alana taşımıştır ve bu şirketleri dünya şirketleri ile karşı karşıya getirmiştir. 1970’li yıllara kadar ucuz ve düşük kaliteli mal üreten ve satan Japonlar daha sonra kalite düşüncecisi değişmiş. Japonlar kalite ile ilgili uygulamalarında. Çünkü bu gelişme o güne kadar yurt içinde geçerli olan rekabeti.

Eğitim ve Kültür Yayınları. hacim vb. değerlendirme üretimleri ve koruma üretimleri dir. Üretim Kalitesi Tasarım kalitesinin ürüne yansıtılması çabalarının bir göstergesidir.1. s. 4 Konya Ticaret Odası. aynı zamanda tasarım kalitesini de belirler. uygunluk kalitesi ve kullanım kalitesinden oluşur. çeşitli maliyetlerin dengelenmesine çalışılır. Sorularla Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemleri. rekabet üstünlüğü sağlayabilmesi.1. boyut. 3 ŞİMŞEK Muhittin. Bu nedenle uyum kalitesi olarak da adlandırılır. s.8.1. tüketicilerin kalite için belirlemiş oldukları değer ile kalitenin maliyeti arasındaki olumlu farkın (üretici açısından karın) maksimum olduğu kalite düzeyidir. Kaliteyi Oluşturan Unsurlar Bir mamulün kalitesi.1.2. Üretim kalitesini gerçekleştirirken. Sanayi ve Hizmet İşletmelerinde ve Toplam Karne Yönetimi. Ölçme. Bu üretimler .6.2-3. 1998. İstanbul. üretim kalitesini yükseltmek dolayısıyla bozuk mal üretimini ve müşteri şikayetlerini azaltmak mümkün olabilir4 Kalite Derneği kurulmuştur. KALDER ve bir çok danışmanlık şirketinin düzenlediği seminerlerde büyük.6. 2000. 1. Tasarım kalitesinin optimum olduğu nokta. tüketicinin en üst düzeyde tatmininin sağlanabilmesi ve en yüksek karı elde edebilmesi için başta gelen ön koşullardan biri de tasarım kalitesidir. 6 . Mamulün fiziksel niteliklerini gösteren. 1.6. ağırlık. bozuk mal üretimleri. Belli bir üretim kalitesinin elde edilebilmesi için daha sonrada ele alınacak olan bazı üretimlere katlanmak gerekebilir. değerleme ve koruma faaliyetlerini yoğunlaştırarak ( bu durum değerleme ve koruma üretimlerinin artmasına yol açar). Tasarım Kalitesi Mamul fiziksel ve performans özellikleri ile beraber tasarlanır.3 1. ölçüler. tasarım kalitesi. Bir mamulün pazarda kolayca tutunabilmesi.6 1990 yılında ülkemizin önde gelen kuruluşları tarafından KALDER orta ve küçük ölçekli işletmeler kalite konusunda bilgilendirilmiştir.

Kalite’de Kimlik Değişimi Kalitenin geçmişinin. İ. olumsuzlukları düzeltmek. 5 EFİL İsmail.7 1. Bu dönemlerden günümüze ve insanoğlu varolduğu müddetçe kalite hep varolacaktır. tüketicinin tam beğenisini kazanma ve en ekonomik düzeyde bir üretim hizmet sağlamayı amaçlayan çabaların bileşkesidir5 1. Kullanım süreci içinde servis imkanları.2.Ö. Üretici ürün kalitesini etkileyen tüm faktörleri dikkatle incelemek.3. Kalite güvencesi sistemi işletmede çeşitli birimlerin gösterdiği kaliteyi geliştirme. yedek parça gibi etmenler kısaca tüketicinin mamulü seçtiği için huzur duymasını sağlayacak olan faaliyetler kullanım kalitesinin konularıdır.3’de özetlenmiştir. Toplam Kalite Yönetimi ve TKY’ ne Ulaşmada Önemli Bir Araç ISO 9000 Kalite Güvencesi Sistemi. 7 . 2150 Hammurabi Yasasına kadar dayandığını kanıtlarla görmekteyiz. Tasarım .6.212. Kalitede kimlik değişimi aşamaları Çizelge 1. Uludağ Üniversitesi. iyileştirmek ve olumluları geliştirmek zorundadır. iyileştirme. koruma. Kullanım Kalitesi Bir ürün kullanım süresi içinde kaliteye temel olan özellikleri kabul edilebilir düzeyde korumalıdır. s.1. üretim ve kullanım üçlüsünün ortaklaşa düşünülmesi ile kalite sağlanır. Ancak tarihsel gelişim süreci içersinde üretim ve yönetim anlayışının değişmesi. sosyal refah ve teknoloji düzeyinin gelişmesi ile kalite uygulamalarında da farklılıklar oluşmuştur. Bu çabalar kalite sağlama olarak adlandırılabilir. Kalitede kimlik değişimi dört aşamada incelenebilir:1) Muayene 2) İstatistiksel Kalite Kontrol 3) Toplam Kalite Kontrol 4) Toplam Kalite Yönetimi. bakım.

kalitesizlik ise ortaya çıkmadan önlenmesi gereken problem Tüm üretim hattında. tüm bölümler ve işletmedeki tüm bireyler Temel yaklaşım Kalitede muayene Kalitede kontrol Kalitede yapılanma Yaratılan kalite Kaynak: Toplam Kalite Yönetimi Araştırma Komitesi.İşletme Süreç ve insan odaklılık: sürekli gelişme Koşulsuz müşteri tatmini KONTROL İSTATİSTİKSEL KALİTE TOPLAM KALİTE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Kaliteye Bakış Açısı Çözülmesi ve izlenmesi gereken bir problem Tasarım aşamasında yaratılan unsur.8 Tablo 2 : Kalitede Kimlik Değişimi MUAYENE BELİRLEYİCİ KONTROL ÖZELLİKLER Temel İlke Meydana çıkarma Çözülmesi gereken bir problem Kontrol Eşgüdüm. tüm bölümler Üst yönetim.1994:10 8 . tasarımdan pazarlamaya tüm hatlarda ve fonksiyonel gruplarda kalitesizliğin önlenmesi Programlar sistemler ve Standart ürün Vurgu Muayenenin azaltıldığı standart ürün Başta yönetim süreçleri olmak üzere tüm süreçlerde “kalite”nin paylaşılan vizyon olması ve birey kalitesinin arttırılması Örnekleme ve ölçme Yöntem KALİTE uzmanlarının rolü Muayene İstatistiksel araçlar teknikler Yönetim anlayışı ve sistemi ve Sorunu saptama ve istatistiksel yöntemlerin uygulanması Üretim mühendislik bölümü ve Kalitenin ölçümü. planlanması programı Kalitenin oluşturulmasında sinerjinin sağlanması ve Kalite sorumlusu Muayene bölümü Üst yönetim.

20. Taylor’a göre insanları harekete geçirebilecek tek güç bireysel ekonomik çıkarlardır. ürünler üretildikten sonra bir muayeneden geçirilerek kusurlular ayıklanmaya başlanmıştır. Taylor’un amacı verimi maksimum kılmaktır. üretimin atölyelerde yapıldığı yıllarda kalite o malı üreten ustanın sorumluluğunun altındaydı. Kontrol sonucunda “iyiler” ile “kötüler” birbirinden ayıklanarak.2. Taylor. Taylor. sık bozulan araçlar savaşın kaybedilmesine neden oluyordu. Nezaretçiler kalitesiz üretime neden olan işçilere yaptırım uygulayarak firma güvencesi sağlamaya çalışmışlardır. Böylece son kontrol uygulaması getirilerek.1. yüzyıl. iş planlamasını işçilerin ve nezaretçilerin elinden alıp endüstri mühendisliğine vererek bilimsel yönetimin öncülüğünü yapmıştır. endüstriyel sistemlere önemli yenilikler getirmiş olan Henry Ford 1905 yılında Ford Motor şirketinde ilk kez montaj hattı uygulamasını başlatmış ve imalat ortamındaki karmaşık süreçleri niteliksiz işgücü tarafından yapılabilecek basit montaj işlemlerine ayrılmıştır. İşletmelerin büyümesi ve çok sayıda ustanın istihdam edilmesi ürün kalitesi sorumluluğunu ürünü üreten kişiye yüklemiştir. ilk takım tezgahlarının ortaya çıkması ile üretim sistemi ve ürün yapısı karmaşık hale gelmiştir. Üretilen ya da sevk edilen parti 9 . Bu uygulama I. Endüstri devrimi sırasında. ekonomik kazancın artırılmasının sadece sermaye ve işçilikle değil.Muayene 1900’lü yılların başında Taylor’un yaptığı bilimsel çalışmalar yönetim kavramının bilimsel temeller üzerine oturması gerektiğini göstermiştir. Dünya Savaşı ile son bulmuştur. belirli bir kabul edilebilir kalite düzeyine ulaşılmaya çalışılmıştır.Ford’un modelinde kalite görevi montaj hattı sonunda mamullerin iyiler ve kötüler biçiminde ayrımını sağlayan muayene elemanlarına devredilmiştir. Taylor’un bu dönemde gerçekleştirdiği çalışmalar endüstri devriminin ateşleyici gücü olarak kabul edilmektedir. aynı zamanda bilginin işe uygulanması ile de sağlanacağını ilk gösteren kişi olmuştur. Endüstri devrimi öncesi. Bu uygulamanın miktar ve üretim terimlerine uygunluğu ön plana çıkartarak kaliteyi göz ardı etmesinin yarattığı kalite kayıplarının önlenmesi amacı ile ürün kalitesinden üretim nezaretçilerinin sorumlu olması uygulamasına geçilmiştir. Bu yüzyılın başında. Patlamayan bombalar.9 1. önemli teknolojik gelişmelerin yaşandığı ve bunun yarattığı zenginlik ve refahın geniş toplum kesimlerine yayıldığı bir dönemi de başlatmıştır. Savaş döneminde bozuk olan ürünün maliyeti yaşamsal önem taşımaktaydı.Son ya da nihai muayene yönteminde üretilen ürünlerin tek tek veya örnekleme yolu ile kontrol edilmesi amaçlanmaktadır.

Deming’in seminerlerinin ardından 1954 yılında bir diğer kalite kontrol 10 . bilgi paylaşımına dayalı kalite sağlama uygulamalarının gelişmesine yol açmıştır. binde veya milyonda ifadeleri ile açıklanmaktadır. İstatistiksel süreç kontrol uygulamalarının kalite kontrol alanındaki yenilikçi özelliği II. yaptığı yayınlarda kalitenin maliyet. Deming İstatistiksel Kalite Kontrol konusunda seminerler vermiştir.Bilgi paylaşımına dayalı kalite sağlama uygulamalarının yaygınlaştırılması amacı ile kurulmuş olan bu dernek. izleyen yıllarda dünyanın çeşitli ülkelerinde benzer amaçla kurulan ulusal organizasyonların ilk örneği olmuştur. Kalite kontrol uzmanlığının giderek geliştiği bu dönemde tedarikçi değerlendirme programları. 1949 yılında ABD’de kurulan Amerikan Kalite Kontrol Derneği (ASQC). sevkıyat ve satış sonrası alanlara doğru bir kalite kontrol anlayışı ve buna bağlı uzmanlaşma gelişmeye başlamıştır. Shewhart. imalatın her aşamasında sapmaların ve değişikliklerin var olduğunu. İlk olarak Shewhart tarafından geliştirilerek kullanılmaya başlayan kontrol kartları.2.2. tasarım. 1. hata analizi ve sorun çözme teknikleri yardımı ile girdi temini. Bu uygulama ile yüzde yüz kalite sağlanması mümkün olmamaktadır. seri üretim ortamında kalitenin ekonomik olarak kontrolu için bir yöntem olan İstatistiksel kalite kontrol kavramını gündeme getirip ilk defa kontrol kartlarını uygulayan kişi olmuştur.İstatistiksel Kalite Kontrol 1924 yılında matematikçi olan Walter Shewhart. Bu dönemde toplumların kaliteli ürünlere olan talebinin artmaya başlaması. 1949 yılında Japon Bilim adamları ve Mühendisleri Derneği (JUSE) kurularak kalite kontrol konusunda faaliyetlere başlamış ve bu dönemde Japonya’da bulunan Dr. Üretilen partilerden belli tekniklere göre örnekler alınır ve bu örnekler test edilerek tüm parti hakkında genel bir fikir yürütülmeye çalışılmaktadır. üretim. bu değişikliklerin yapı ve nedenlerinin araştırılması için sürecin izlenmesi ve farklılıklarının kontrol edilmesi gerekliliğini gündeme getirmiştir. Savaş sonrası yıllarda Endüstri Mühendisliği ve üretim yönetimi tekniklerinin gelişmesi kalite sağlama çalışmalarına da yeni bir boyut kazandırmıştır. Dünya Savaşı sonrasına kadar gelişerek devam etmiştir. bugün çoğu işletmede üretimlerinin izlenmesi amacıyla yaygın olarak kullanılmaktadır.10 içersindeki kabul edilebilir hatalı ürünlerin sayısı yüzde. fiyat ve rekabet üzerindeki önemli etkilerine dikkat çekmiştir. Deming’in verdiği seminerlerden derlenen notlar “Deming’in İstatistiksel Kalite Kontrolü Dersleri” olarak JUSE tarafından yayınlanmıştır.

daha doğru ve etkin karar vermelerine yardımcı olan bir araçtır. kaliteyi koruma ve kalite iyileştirme çabalarını müşteri tatminini de göz önünde tutarak üretim ve hizmeti en ekonomik düzeyde gerçekleştirebilmek için birleştiren etkili bir sistem “ olarak tanımlanmaktadır.Toplam Kalite Kontrol Toplam Kalite Kontrolü (TKK). Feigenbaum ve Japonya’da kalite uygulamalarına katılan diğer kalite öncüleri tarafından 1950’li yıllarda geliştirilen bir sistemdir. “ bir organizasyondaki değişik grupların kalite geliştirme. Juran. üretim. Toplam Kalite Kontrolü çeşitli düzeylerdeki yöneticilere yol gösteren. kontrol ve sevkıyat bölümleri de dahil olmak üzere bütün bölümlerin katılımını gerektirmektedir. Juran. Müşteri güveninin yavaş yavaş kazanılması hem şirket satışlarını artıracak hem de işletmenin pazar payını koruyarak varlığını korumasını sağlayacaktır. Joseph M. Juran’ın 1951’de yayınladığı “Kalite Kontrol El Kitabı” kalite kontrol hareketinin önemli kaynağı olarak kabul edilmiştir. 11 . 1. tasarım.3. işletme içinde olumlu beşeri ilişkilerin sürdürülmesi ve kalite ile ilgili kavramların tüm iş gören tarafından eksiksiz ve doğru anlaşılması gerekmektedir. uluslararası piyasada rekabet gücünü kaybedecek ve uzun vadede karı azalacaktır. tüketici isteklerinin saptanması ve değerlendirilmesi.2. kalitenin esas olarak yönetimin sorumluluğu olduğu konusunda Japonları yönlendirmeye çalışmış ve gerçekleştirdiği istatistiksel çalışmalara yönetsel bir kalite kontrol boyutu kazandırmıştır. Feigenbaum’a göre Toplam Kalite Kontrol. Bu aracın işe yarayacak biçimde tasarımlanması ve etkin uygulanabilmesi için. pazarlama. Deming. Toplam Kalite Kontrol. gerekli teknolojik olanakların sağlanması. Eğer işletme kısa süreli kar elde etme amacını güderse. JURAN. Toplam Kalite Kontrolünün temel ilkelerini kısaca açıklarsak: • Önce kalite bilinci: Önce kaliteye önem veren bir işletmenin karları uzun vadede artacaktır.1956 yılında JUSE ve Japon Standartları Birliği tarafından Japonya’da kalite bilincinin yaygınlaştırılması amacıyla 17 seminer radyodan yayınlanmaya başlamış ve günde 15 dakika olmak üzere 1962 yılına kadar bu yayınlar devam etmiştir.11 uzmanı Dr. JUSE tarafından seminerler vermek üzere Japonya’ya davet edilmiştir.

6. 5. Toplam kalitenin önce kalite. insana saygı gibi son derece önemli yönetim konularıyla ilgilenmesi. 4. Çalışanların kalite uygulamalarına gönüllü olarak katılımlarının sağlanması isteniyorsa. Kalite kontrol tekniklerinden yararlanmaktır.12 • Tüketiciye yönelik kalite kontrolü: Toplam kalite kontrolde temel amaç müşteri isteklerini karşılamak ve bunları aşmak için tüm işletme çalışanlarının istekli ve kararlı olmalarını sağlamaktır. Yavaş kalkınma dönemlerinde karı güvence altına alabilecek ve çeşitli itirazlara tatmin edici cevaplar verebilecek bir sistemi yerleştirme. istatistiksel yöntemlerin kullanılması . Bütün çalışanların çabalarını birleştirmek. Yedi temel araç. Toplam Kalite Kontrolünü işletmenin tümünün performansını iyileştirmek üzere bir araç olarak görmesinden kaynaklanmaktadır. herkesin katılımını sağlamak ve işbirliğine dayanan bir sistem kurmak. Firmanın dinamizmini ve yapısını geliştirmek. Müşteri isteklerine göre kalite kontrol dış müşteriye yönelik olduğu kadar iç müşteriyi (çalışanları) de kapsamalıdır. 7. Rakiplerine göre en yüksek kaliteye ulaşmayı arzu etme ve bu amaçla yeni ürünler geliştirme. 3. Kalite güvenliği sistemini kurmak ve müşterilerle tüketicilerin güvenini kazanmak. Toplam Kalite Kontrol anlayışı da sürekli değişim ve iyileşme anlayışını benimsemektedir. yedi yeni araç gibi yöntemler uygulamalarda yardımcı araçlardır. tüketiciye yönelik kalite çalışmaları. 2. Unutulmamalıdır ki bir sonraki süreç müşterimizdir. Çalışanlara güvenli bir çalışma ortamı yaratmak. çalışanlara bir araç ya da makine gibi davranılması düşünülemez. yönetimin. • İstatistiksel yöntemlerin kullanılması:Toplam kalite uygulamaları sırasında bir çok istatistiksel yöntem uygulanarak işlemlerin akışı hakkında genel bir fikre sahip olunabilir. • Yönetim felsefesi olarak insana saygı: Başarılı yönetimin temel ilkesi astların bütün yeteneklerini kullanmalarına izin veren bir anlayışın benimsenmesidir. Toplam Kalite Kontrolünün ortak amaçları ise şunlardır: 1. 12 .

kalitenin geleneksel yaklaşımda olduğu gibi sadece bir bölümün değil.4. yıkıcı rekabetin karşısında ayakta kalabilmek ancak bu anlayışı benimsemekle mümkün olmaktadır. TKK’ nın TKY’ ye doğru yaşadığı evrimde. bütün elemanlarının görevi olduğudur. En basit açıklaması ile TKY . Modern kalite anlayışının Toplam Kalite Kontrol'den Toplam Kalite Yönetimine geçirdiği evrimde en önemli etkiler yönetimin tanımında meydana getirdiği etkilerdir. Kalite= Müşteri gereksinim ve beklentilerinin tam olarak karşılanması. Bu tepe yöneticilerden aşağıya doğru işletmenin tüm elemanlarını. işletmenin bütün bölümlerinin. Özellikle üzerinde durulması gereken değişim ise.TKY' nde kalite.55. yönetimin tanımından gelen süreç ve insan odaklılık ön plana çıkmış. Mart 2001. müşteri ve tedarikçileri içeren bütüncül bir süreçtir. tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan bir yönetim biçimidir.6 TKY. müşteri beklentilerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi. 1. 13 . Ankara. üretim ile elde edilmektedir. Yönetim = Kaliteli ürün ya da hizmet için bütün koşulların sağlanması. ”müşteri tatmini” ifadeleri ile özdeşleşmesidir .2. bu unsurların üzerinde özellikle durularak. Toplam = Herkesin katılımı. s. Toplam Kalite Yönetimi Toplam Kalite Yönetimi bir kuruluştaki tüm faaliyetlerin sürekli olarak iyileştirilmesi ve organizasyondaki tüm çalışmaların kesin aktif katılımıyla çalışanlar.2. 6 KARYAĞDI Nazmi. kontrol ile değil.13 Toplam Kalite Kontrol anlayışı firma çapında kalite yaklaşımı olarak geliştirilmiş. TKY’ nin başlıca özelliği. yönetim fonksiyonlarının bu yönde geliştirilmesi sağlanmıştır. yönetim tanımlarında yer alan amaç ifadelerinin giderek “müşteri mutluluğu”. müşteriler ve toplum memnun edilerek karlılığa ulaşılması olarak ifade edilmesidir. Toplam Kalite Yönetimi ve Türk Vergi İdaresi. tüm firma ve kurum kültürüne yansımış: başta yönetim olmak üzere tüm çalışanların paylaşılan vizyonu haline gelmiş ve bu hali ile "Toplam Kalite Yönetimi (TKY)” olarak adlandırılmaya başlanmıştır. Dinamik pazarlarda.

Müşterilerin bu davranış biçimi.TKY’ de iç ve dış müşteriler belirlenmeli ve onların beklentileri karşılanmalıdır. kısaca insan toplumdur. müşteri için en iyiyi yapmaya hazır. Müşteriler artık standartlara uygun.’ ın başları) Muayeneciler ( I. İnsan çalışanlardır. TKY demokrasidir. Ülkemizde de 1990’lı yıllarda başlayan uygulamalar üretim.TKY felsefesi sürekli gelişme anlayışına dayanmaktadır. hiyerarşi yok edilmeli ve açık kapı politikaları uygulanmalıdır.4. tedarikçilerdir. uluslararası kuruluşlar. ister . nasıl daha hızlı olunabilir diye sorgulamak ve sürekli iyileştirme yapmak gerekmektedir. beklentilerini aşan ürün ve hizmetleri. yy’ ın sonuna kadar) Ustabaşı (forman) dönemi (20. Sağlıklı bir iletişimin kurulabilmesi için yalın organizasyona geçilmeli. istemez Toplam Kalite Yönetimi felsefesini gerektirmektedir. kendisi ile satış sonrasında rahat iletişim kurabileceği ve kendi personelini tatmin etmiş. Tüm süreçler yeniden gözden geçirilip nasıl daha iyi olunabilir. güler yüzlü kuruluşlardan temin etmek istemektedirler. 1. Toplam Kalite Yönetiminin Tarihçesini şu şekilde özetleyebiliriz • • • İşi yapanın kaliteyi kontrol etmesi ( 19. Bunun için ekip çalışmalarına. çevreye saygılı. Böylece müşterilerin seçenek olanakları ve teknolojik beklentileri artmakta. Özellikle işletmenin vizyon ve misyonunun tüm çalışanlarca bilinmesi hedefe ulaşmada oldukça etkilidir. Çalışanların önerilerini dinlemek.2. Bu felsefe insanın mutluluğunu esas almaktadır.1. ortaklardır. bayilerdir. küreselleşen dünyanın her yerinde rakip olarak karşımıza çıkmaktadır. her şeyden önce bir yönetim felsefesidir. insan müşterilerdir. Herkes fikrini özgürce söyleyebilmeli ve herkes yönetime ve kararlara bir biçimde katılabilmelidir. hatalara karşı hoşgörüsü giderek azalmaktadır. onlara değer vermek ve ödüllendirmek gerekmektedir. yy.14 Hatalıların kontrol ile ayıklanması yerine “ ilk seferinde doğru yap” temel ilkesi ve “hataların çıkmadan önlenmesi” yaklaşımı benimsenmektedir. topluma. İnsan varolduğu sürece bu felsefede gelişerek varlığını sürdürecektir. hizmet ve giderek Kamu Sektöründe yayılmaktadır. Gümrük duvarlarının ve korumacılığın kalkması sonucu. Dünya Savaşı sonrası) 14 . TKY. çalışanların önerilerine gereksinim vardır.TKY’ de en önemli konulardan biri de çalışanlarla çift yönlü ve sağlıklı iletişimin kurulmasıdır. Toplam Kalite Yönetiminin Tarihsel Gelişimi TKY’ nin Batıda yaygınlaşması 1980’li yıllardadır.

günümüzde “rakipleri yok etmek” biçimindedir. Bu anlayış sayesinde işletmeler. 13 15 .2. g. a. s.4. TKY rekabetçi bir yapılanmayı. TKY ’nin felsefe ve ilkeleri Çizim 1. Bu yaklaşım mükemmellik arayışı ve sıfır hata yaklaşımının temelidir. TKY' nin felsefesi sürekli geliştirmeye dayanmaktadır. Toplam Kalite Yönetiminin Amaç ve Felsefesi Çizim 1 : Toplam Kalite Yönetiminin Felsefesi ve İlkeleri KAYNAK:Toplam Kalite Yönetimi Araştırma Komitesi.2. e. Geçmiş dönemde işletmelerin temel amaçları “karları maksimize etmek” ile ifade edilirken. teknik ve idari konularda daha iyinin araştırılmasını özendirmektedir. . sanayi ve ticarette rekabet yeni boyutlar almıştır. müşterilerin artan ihtiyaç ve beklentilerine cevap verebilirler.4.15 • • • İstatistiksel Kalite Kontrol ( II.’de gösterilmektedir. Dünya Savaşı sonrası ) İstatistiksel Kalite Kontrol (1960’lardan sonra) Toplam Kalite Yönetimi (1980’lerden sonra )7 1. Son 2030 yıllık dönemde arz talep dengesi değişirken. İbrahim. Sürekli geliştirme. Sürekli geliştirme tepe yönetimden en alt düzeyde çalışan işgücüne kadar herkesi içine alan bütüncül bir felsefedir. TKY anlayışının yapısı rekabetçi yönetim anlayışı olarak nitelendirilmektedir. Nazlı Alparslan. 7 Yalçın.s.13. 1994.

yaklaşımı müşterinin yetersiz sadece kılmakta. Amaç. sorumluluğu paylaşmayı. başka bir deyişle ortamın sürekli olarak değerlendirilmesi ve analizinin yapılması gerekmektedir. değişim dinamiklerinin izlenmesi. diğeri ise takım çalışması ve ruhunun oluşturulmasıdır. TKY. bunları işletme başarısına yönlendirmektir. Takım çalışması uygulamaları. Müşteri gereksinimlerinin tatmin edilmesi için. TKY’ de tam katılım için iki unsur önemlidir. sürekli geliştirme yaklaşımı bu anlayışın özünü oluşturmaktadır. saygınlığı. kuruluşta bulunan herkesin süreç geliştirme faaliyetlerine etkin olarak katılımını öngörmektedir. şimdiki yarınki gereksinimlerini de karşılamaya yönelik faaliyetleri tahmin etmeyi zorunlu hale getirmektedir. TKY’ nin ilk ve en önemli öğesi müşteri odaklılıktır. TKY sürecinin amacı. işin kalitesi ve işletmeye olan bağlılığı da artacaktır. İşletme yönetimince insan faktörüne verilen önem arttıkça işgücü verimi. İnsan kaynakları yönetiminde amaç. düşüncelerini ifade etmek. TKY değişimlerin yönetilmesinde ve rekabet gücünü geliştirmede yüksek hız sağlayan bir sistemdir. Tam katılım için sorumluluk paylaşımı sağlanmalıdır. makine ve teknolojik yenilikler ile sağlanan performans geliştirmelerine ek olarak. işletme için yararlı olabilecek çözümlerin bulunması konusunda çaba gösteren herkesin tanınmasını 16 . Bunlardan biri tepe yönetimin desteği.16 ileriye dönük tüm karar ve değerlendirmelerde rekabet gücü unsurlarının temel alınmasını ve uygulamanın bu çerçevede gerçekleşmesini öngörmektedir. Bu sistemin çalışması hataların oluşmasını önleyen kalite uygulamalarıyla savurganlığın azalması ve böylece maliyetlerin azalmasıdır. kişilerin işlerini en verimli ve en tatminkar biçimde yapabileceği koşulları saptayıp. Tam katılımın hedefi. tepe yönetimin kararları alıp astın da bunları uygulaması değildir. TKY’ nin temel felsefesi olan. gereksinimlerini Ancak bilmeye değişim yönelik ortamının olan bir koşulları. müşterinin beklentilerini daha iyi karşılayacak ya da aşacak biçimde ürün ve hizmet kalitesini geliştirmektir. bu konularda fikirlerinin alınmasını istemektedir. örgütteki her birey için hem düşünmenin hem de uygulamanın birleştirilmesidir. Günümüzde çalışanlar kendilerini ilgilendiren her türlü kararın görüşülmesine ve sonuçlandırılmasına aktif olarak katılıp.

17 kapsamaktadır. TKY’nin uygulanabilmesi için öncelikle bir tasarım işlemine gereksinim duyulmaktadır. Toplam Kalite Yönetiminin Yapısı Çizim 2 : Toplam Kalite Yönetiminin Yapısı KAYNAK: TKY'nin oluşturulmasını yeni inşa edilecek bir binaya benzetebiliriz. farklı örgüt birimlerinin birlikte karar almalarını sağlayarak ortak sorumluluk paylaşımını gerektirmektedir. 1.2. Çoğunlukla bu gibi uygulamalar. Bu tasarım 17 .3.4.

18 tanımlama ve gereksinimlerin belirlenmesi faaliyetlerini kapsamaktadır. TKY uygulamalarının bu durumda başarılı ve güçlü olması kaçınılmazdır.4. Bunlar : a) Kuruluşun performansını yükseltmeye imkan veren sistemler kurmak ve geliştirmek. TKY'nin yapısını oluşturan bu elemanların tümü uygulandığı zaman. tepe yönetimin katılımı. ancak bunu başarmak için gayretini ve vaktini büyük ölçüde insan öğesine tahsis etmek zorundadır. öncelikle üst yönetimin buna gönülden inanması ve kelimenin tam anlamıyla tutkuyla bağlanmasını gerektirmektedir. Üst yönetim bu anlamda bir liderlik rolünü üstlenmek durumundadır. 18 . planların istenilen sonuca ulaşması için planla-uygula-denetle-önlem al döngüsünün oluşturulmasını ve yapının varlığını sürdürebilmesi için günlük birey ve grup faaliyetlerini kapsamaktadır.4.TKY’ nin İlkeleri Modern bir yönetim tarzı olan TKY’ nin felsefesi şu temel esaslara dayanmaktadır: 1. TKY iyi inşa edilmiş bir ev gibidir.4.2. b) Mevcut sistemi. TKY’ nin felsefesinin üst yönetim tarafından benimsenmesi birinci koşuldur. TKY uygulamalarındaki başarısız örneklerin çoğu da “üst yönetimin liderliği” öğesinin eksik olduğu görülmüştür. 1. Bu anlamda yönetimin sorumluluğu sistem geliştirmek ve sistem içinde çalışmaktır.4.1. TKY yapısı (Çizim 2) ise çatıdan temele doğru. Aksi takdirde yapıyı oluşturan elemanlardan birisinin eksik olması halinde uygulamalarda zaman içinde tıkanıklıklar meydana gelebilecek ve TKY yapısı başarısızlıkla sonuçlanacaktır. Yönetim kademesinde yer alan her ferdin iki temel görevi vardır. yıllık planları. Üst Yönetimin Liderliği Kalitede öncülük ve önderlik üst yönetimin liderliği altındadır. TKY’ n de üst yönetimin temel sorumluluğu sistemi geliştirmektedir. belirlenen hedefler doğrultusunda çalıştırmak.2. TKY faaliyetlerinin başarıya ulaşması. Uygulamada başarı sağlanabilmesi için doğru stratejinin seçilmesi gerekmektedir.

” Bunu kamuya uyguladığımızda.2. 106 19 .9 1. 61 . bir kurumun ürettiği ml veya hizmetlerden haberi olan .4. s.19 1. İç ve dış müşteri. şirketten mal ve hizmet satın alan herkes. 10 ŞİMŞEK MUHİTTİN. 1996. g. 1994.2. müşteri öder.2. TKY sisteminde bu felsefeye dikkat edilir.4. Hedef her kademedeki birey için hem “düşünmenin” hem de “uygulamanın” birleştirilmesidir. Zaten bu konuda Deming.” Müşteri.4.3. bunları satın alma olasılığı bulunan (potansiyel müşteri) ve satın almış olan herkestir. İşletmelerde Toplam kalite Yönetimi Sakarya Üniversitesi. en engel anlamda bulduklarımız ve beklediklerimiz arasındaki farkın sıfır yada artı olmasıdır.8 Müşteri kavramı iki kısımda incelenir. e. s. belediye başkanı değil. s. Kalite Yönetimi. a. İstanbul. “Bizim paramızı devlet . yöneticilere “bölümler arası engelleri yıkın” demektedir10 8 9 KARYAĞDI.63 YILDIZ GÜLTEKİN. Müşteri Odaklılık / Müşteri Tatmini İşletmenin başarısı büyük ölçüde müşteri ihtiyaçlarının anlaşılmasına ve tatmin edilmesine bağlıdır ( iç müşteri dış müşteri) TKY’ n de örgüt felsefesini şu iki cümleyle ifade etmek mümkündür : “Bizim paramızı patron değil. Üretim sisteminde bir sonraki birim bir önceki birimin müşterisi durumundadır. Tam Katılım ve Takım Çalışması TKY’ nin başlıca amaçlarından biriside işletme çalışanlarından tamamının gelişme faaliyetlerine katılımını sağlayarak takım çalışması yapmaktadır.4. İç müşteri ise şirket çalışanlarıdır. Dış müşteri . Müşteri memnuniyeti yada müşteri tatmini.4. halk öder. TKY’ nin takım çalışmasının hedefi üstün düşünmesi astın bu düşüncelere katkıda bulunarak uygulaması değil.

yeterliliğin ölçülmesi ve geliştirilmesi gereken bir konudur. 2. zaman yönetimi . Kalite konusunda verilen eğitimleri 3 grupta toplamak mümkündür: 1. süreç yönetimi . o işi yapandır” ilkesinden hareketle çalışanların karşılaştıkları problemlerin çözümünde sürekli katılım öngören Kalite Çemberi adı verilen grupların oluşmasını öngörür. istatistik yöntemler. Liderlik . süreç yöntemler . konferanslar.nde oluşan “tutum değişikliğini destekleyici yöntemler” . 20 .nin yer aldığı ”İş bilgisi ve beceri eğitimi”. gönüllülüğü ifade eder. problem çözme . 1. süreç kontrol teknikleri .4.4. kendi kendini yönetme . vb.ni içeren “Davranış değişikliğine yönelik eğilimler”dir.4. Çalışanların Eğitimi TKY’ nin ilkelerinden bir diğeri de sürekli sürekli eğitim faaliyetlerinin gerçekleştirilmesidir. 3. uygulamalar şeklinde yürütülmeli.20 Tam katılım için sorumluluk paylaşımının sağlanması da bir başka koşuldur. raporlama yönetimi vb. Her bir kalite çemberindeki sayısı 3 ila 7 arasında olabilir. takım çalışması . Yönetimden ve yönetilenden. katılımcı yönetim . işlerini doğru olarak yapmaları için özel prosedürlerini anlamalarını sağlayacak bir eğitim ve tamamlanan eğitimin değerlendirilmesi yöntemi ile kalitede iyileştirmeler sağlanacaktır. Diğer taraftan tam katılım. Personelin .2.Temel Kalite teknikleri . “ben bu örgüte nasıl katkıda bulunabilirim?” sorusunu sormayı bekler. Eğitim her kesin işinin bir bölümü olup. Tam katılım kesinlikle bir talebi. Eğitimde diğer süreçler gibi sürekli izlenmesi. değişimin yönetimi vb. kuruluşun felsefesini ve hedeflerini paylaşmalarını. çalışanların akıllarını evde bırakmayıp işe getirmeyi amaçlar. Sorumluluğu ve katkıyı kapsar. TKY “bir işi en iyi bilen . gerekli kaynaklar çalışanlara verilmelidir. iletişim teknikleri . Müşteri hizmeti anlayışı .

21 . bir amaç değildir.6. Sürekli Geliştirme /İyileştirme İşletme hedeflerine ulaşmak amacıyla . Hataları önlemede öncelikli unsur planlamadır.SHEWART’tır. Kaliteye ulaşmanın yolu . Hata Önleme / Sıfır Hata Toplam kalite yönetimin temelinde “hataları ayıklamak” yerine hata “yapmamak yaklaşımı” vardır. Yeterliliğin kabul edilip benimsendiği yerde iyileşme durur. W.4. “düzeltme” değil “ önleme” dir. her düzeydeki fonksiyonların sürekli iyileştirilmesi düşüncesi egemen olmalıdır. bitmek bilmeyen bir yarıştır. Bu ise TKY anlayışının benimsediği “SIFIR HATA” görüşüne aykırıdır. Nitekim sanayide kalite evrimi de son muayene ile başlamış . sorunlar ortaya çıkmadan önce çözümleri oluşturmak . Önlemede ana fikir . “kabul edilebilir hata seviyesi” diye bir şey kabul etmez. Sadece rekabet gücünü sağlamaya olanak veren bir araçtır.5.4. Bu çevirimi özümseyerek195 yılında Japonlara aktaran ise Dr. sürekli olarak rakiplerden ilerde olmak gerekir. Çünkü böyle bir yüzdenin olması . hemen her faaliyet için KAIZEN (sürekli geliştirme9 grupları kurulmuştur.DEMİNG olmuştur. Bunu sağlayan yöntem de sürekli gelişmedir.4. tasarımda kalite aşamasına gelmiştir. TKY .Sürekli gelişme . Sürekli gelişme kavramı Japonya’da o denli yerleşmiştir ki . 1. Her birim ve her eleman kendi işinde sürekli olarak gelişme amacını güder. E. Planlamaya harcanan bir dakika uygulamada oylara hatta yıllara bedeldir .2. o kadar hatanın kabul edilmesi demektir. Sürekli gelişme ( P-D-C-A) (Plan.Do-Check-Act) “PLANLA-UYGULA-KONTROL ET-ÖNLEM AL” çevirimini ilk ortaya atan Dr. Her gelişme çevrimi tamamlandığında bir yenisi başlatılır. Son yıllarda Japonlar kendi yönetim modellerine Kaizen yönetimi adını vermeye başlamışlardır. Çok yüksek bir kalite düzeyine çıkmak bile yetmez .21 1.4.A. ürün ve hizmetlerin yapısında tasarım yoluyla üstünlük ve kusursuzluk yaratmaktır. Gerçekten de “kalite” bir sonuç .2.

sürekli olarak ve bilinçli bir biçimde . Toplam Kalite Yönetimi ve Bechmarking (kıyaslama) İlişkileri . Haziran . üstün performansı olan diğer işletmelerin incelenmesi.22 Kurumların yapması gereken en tepeden en alt kademeye kadar tüm çalışanları sürekli geliştirme faaliyetine yönlendirmek olmalıdır.11 1. 21 – 23 22 . Her şeyden önce . ERKUTLU Hakan.2. amaç müşteri talepleri doğrultusunda şirketin tüm birimlerinin yönlendirilmesi ve tam olarak müşterinin tatmininin sağlanmasıdır. analiz etmesi .4.g. Kıyaslama.c. Halbuki TKY’nde ise . kendi dallarında ve sektörlerinde en iyi (başarılı) olan işletmelerin belirli işleri nasıl yaptıklarını araştırması. s.5.12 1.a. 60 13 BUMİN Bird . Bütün bu sayılanları gerçekleştirmek ise temelde hemen hemen tümü ile yönetimin sorumluluğundadır.4. Amerikan Verimlilik ve Kalite Merkezi ( American Productivity and Quality Center – APQC ) ise benchmarking’i Dünyanın her yerindeki lider işletmelere karşı kendi işletmelere karşı kendi işletmemizi kıyaslamak ve ölçmek üzere uygulanan ve edinilen bilgileri temel yaklaşım itibarıyla kıyaslama. g. çıkardığı bu sonuçları bir plan dahilinde uygulayarak daha yüksek bir başarı düzeyini yakalamaya çalışması çabaları olarak ta ifade edilebilir. bu işletmelerin iş yapma usullerini kıyaslaması. bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için.13 11 12 KARYSĞDI. Klasik Yönetim Anlayışı İle TKY Anlayışı Arasındaki Farklar Klasik yönetim anlayışında tepe yönetiminin görüş ve düşünceleri doğrultusunda tepeden aşağıya doğru inen bir hiyerarşi içinde kurumlar yönetilmekte . amirlerden aldıkları talimatlara göre işlerini görmektedirler.64-66 KARYAĞDI. astlar . TKY ve Benchmarking (Kıyaslama) İlişkileri Son yılların yeni kavram ve tekniklerinde birisi “kıyaslama” veya “işletmeler arası karşılaştırmalar” olarak adlandırabileceğimiz “benchmarking” kavramdır. kendi usulleri ile karşılaştırarak sonuçlar çıkarması.6. Bu doğrultuda yönlendirilen bir kuruluşta yönetim piramidi de tersine dönmektedir. bir işletmenin. s. a. e.2.Ankara . s. ana gayenin “müşterilere hizmet” olduğu yönetim tarafından içtenlikle benimsetilmelidir. 2004. bu kıyaslamadan çıkardığı sonuçları uygulaması olarak tanımlanabilir.

4. Yeni fikir ve uygulamalar belirlenir 4. Kurumun performansının ölçülerek belirlenmesidir 2.4. Uygulama ve gözden geçirme.4. Gerçekçi performans standartların belirlenmesindeki en önemli araçtır 3. Kurumun rekabet gücünü arttırarak fayda sağlar 23 . Kıyaslamanın Temel Amacı Kıyaslamanın temel amaçları şunlardır: 1. yasallık.3.2. Planlama 2. Müşterilere daha iyi hizmet sunabilmesi için kurumu harekete geçirir 5. Veri toplama ve araştırma 3.6.6.Kıyaslamanın Unsurları • • • • • • Kıyas Ortağı: Kıyaslama sürecini birlikte yürüten kuruluşlar Performans Kriteri : kıyaslama yapılacak süreci kendisini veya süreç çıktısını etkinlini ölçmek için belirlenmiş olan özellikler.23 1. • • Konsorsiyum Çalışmaları : bağımsız kuruluşlarca yapılan ve çok katılımcıyı içeren kıyaslama çalışmaları. Kıyaslama İşlemi Kıyaslama işleminin şu basamakları izlemesi gerekir 1.2.2. Bilgi Paylaşımı Kuralları : kıyaslama alışması yürüten kuruluşları uyacakları kuralları içeren protokol (gizlilik.6.2.1. hukuka uygunluk). 1. Karşılaştırma 4. sürecini izleyerek yapılı 1. parametreler Kıyaslama Ölçümü : Performans kriterleri rakamsal ölçümleri En İyi Uygulama : İlgi duyulan süreçte iş mükemmel yolunda oluşan yenilikçi ve başarılı olarak tanınan saptanan organizasyonun uygulamaları Sınıfta En İyi : sınıfta en iyi veya süreçtir Ortak İlgi Grupları : bilgi ve deneyimleri paylaşmak üzere kuruluşların süreç sahibi ve çalışanlarından oluşan zaman zaman yüz yüze veya network yoluyla temasta olan gruplara.

4. 3. • Sürece Odaklı Kıyaslama : İşletme içi faaliyetlerinin daha etkin ve verimli hale getirilmesi amacıyla faaliyetlerin bütünsel bir bakışla yeniden gözden geçirilmesini kapsamaktadır. Kıyaslama Çeşitleri: Kıyaslama uygulamada ortaya konacak yöntemlerine göre şu şekilde sınıflandırılabilir. 2. İşlemin ölçülmesini sağlar 1.14 1. İyileştirme çabalarını süreklilik Kazandırmasını öngörür 7. Rekabetçi Olmayan Kıyaslama : Farklı sektördeki kuruluşların üstün yönlerini kıyaslayarak adapte etmeye çalışmadır.2.5.24 6.4. İşletmenin Seçtiği Ortağa Göre Kıyaslama Türleri 14 YALÇIN NAZLI.2.4. Başka bir işletmenin ürününü parçalara ayırıp yada bütün olarak detaylı bir biçimde incelemeyi içerir.4.4. 90 . Dışsal Kıyaslama : kuruluşla aynı sektördeki rakipleri ile kıyaslama yapılır. • Stratejilere Odaklı Kıyaslama : Başarılı bir stratejinin anahtar unsurlarını belirleyebilmek için farklı işletme stratejilerinin karşılaştırılmasıdır.6. başarılı olarak kabul edilen işletmelerin ardında yatan stratejiyi ortaya çıkarmaktır. Amaç. g.6.2. İçsel Kıyaslama : Aynı kuruluşun veya kuruluşlar topluluğunun farklı bölgelerdeki ortak süreçlere sahip bölümleri kıyaslanır. a. e.92 24 .6. İşletmenin Odaklandığı Noktaya Göre Kıyaslama Türleri • Ürüne Odaklı Kıyaslama : Uygulamada en sık karşılaşılan kıyaslama çalışmasıdır. 1. 1. s. Rekabetçi Kıyaslama : Aynı sektördeki kurum benzer işi yapanların birbirleri ile kıyaslanması aynı şekilde kuruluşlar performans ve uygulamalarda kıyaslama olarak değerlendirilir.6.

• Rekabetçi Kıyaslama : Bu tür bir kıyaslamanın amacı. teslim sürelerinde %31-32’lik bir iyileşme .25 Başlıktaki “ortak” sözcüğü. Simens firmasının TKY’ ni uygulamaya başlaması ile birçok fayda sağlanmıştır. Aynı işletmenin kendi içerisinde yapılır.7. Kalder Yayınları. 2000. bu uygulamada yapılacak kıyaslama birden fazla ortakla olmaktadır. s.2.15 1. Bu tür bir sınıflandırmada başlıca kıyaslama türleri ve özellikleri şunlardır. bunlara işletmeninkilerle karşılaştırmaktadır (spendolini. maliyette %25 civarında azalma. verimlilikte %31-32’lik bir artış. 18 ). % 35 daha az muayene etme ihtiyacı. 12 25 . bir mamulün tamir edilmesi için daha az işçilik. İstanbul . Çizim 1. • Sektör Dışı Kıyaslama : Farklı bir sektörden lider bir işletmenin kıyaslama ortağı olarak seçildiği kıyaslama türüdür. Burada kıyaslama ortağı “en iyi” tek bir işletme değil. Toplam Kalite Yönetiminin İşletmeye Sağladığı Yararlar TKY’nin bir işletmeye ne gibi yararlar sağlayacağını tek tek açıklamak yerine. daha çok sektörlerin en iyisi olan pek çok işletmeninbileşimidir.4. Önce Kalite Dergisi.6’da Sımens’in TKY uygulamaları ile elde ettiği yararlar sunulmuştur. son bir-iki sene içinde %28 civarında daha az hata. Rakibin hangi yönden ve neden üstün olduğu araştırılıp elde edilen sonuçlar işletmenin yapısına uygun olarak uyumlaştırılıp performans artışı sağlanır. rakiplerin ürünleri. • İçsel Kıyaslama : İşletme içi kıyaslamada denilmektedir. 15 veya bir holdingin bünyesindeki farklı işletmeler arasında kıyaslama ONAY: Sürekli İyileştirme İçin Benchmarking (kıyaslama) Yöntemi. %30-31 civarında daha iyi bir temin performansı ve bunların sonucunda pazar payında %28’lik bir artış sağlanmıştır. 1992 : s. kıyaslama yapmak için seçilen karşı işletmeyi ( kıyaslama ortağını ) ifade etmektedir. kıyaslama ortğı olarak tek bir işletme alındığı halde. • Türünün En İyisi Uygulamaları : Diğer kıyaslama uygulamalarında. Bunlar. bu felsefeyi benimseyen Sımens firmasının bu güne kadar sağladığı yararları açıklamanın daha inandırıcı olacağı düşünülmektedir. %34 civarında daha az müşteri şikayeti sağlanmıştır. süreçleri ve sonuçları hakkında belirli bilgileri edinerek.

s.26 Çizim 3:Toplam Kalite Yönetiminin Sağladığı Yararlar KAYNAK: Harnfelld. Sonuç olarak TKY uygulaması bir masraf kaynağı. • 26 .1994. inanarak uygulanmalıdır. Vazgeçilmez çağdaş yönetim anlayışı olarak. • • • • Tüm bunların doğal bir sonucu olarak pazar payının artması ve yeni pazarlara girilmesi olanağı sağlayarak hissedarları da tatmin ettiğinden. Bir yandan. donanım ve araç gereç yatırımını azalttığından. insanın eğitim ve karar alma süreçlerine katılımını sağlamak ve bol inisiyatif kullandırmak suretiyle. yapılan iyileştirici ve geliştirici çalışmaların sonuçlarına yönelik verimlilik ölçme mekanizmaları kurulmasını ve dolayısıyla işlerin verimliliğinin ölçülmesini sağladığından. piyasa taleplerine esnek davranabilme ve bunları karşılayabilme yeteneği kazandırdığından. İnsan ve sermaye tasarrufu sağladığından. bir gider olarak değil.51. çalışanlarda artan tatminsizlik duygusunu ortadan kaldırdığından ve modern üniversitelerden mezun olan gençlerin inandıkları yönetim fikirlerini uygulama olanağı verdiğinden. önemli bir yatırım olarak görülmeli ve daha önce çeşitli yerlerde belirtildiği gibi: • İşletmelere. Kaynak kullanımını optimize ederek makine.

% 25 ISO 9000 kalite güvencesi modellerinin temel şartlarının sağlanması . Kalite Yönetiminde Karşılaşılan Sorunlar Belgelendirme Öncesi Aşamada Karşılaşılan Sorunlar: Kalite sistem dokümantasyonunun hazırlanması ve kullanımı .4.% 69 Katılımcılık.% 04 Diğer .% 20.% 39 Üst yönetimin yanlış tutumu ve organizasyon el bozukluklar .% 44 Personelin bilgi ve bilinç düzeyinin düşüklüğü .% 02 İlave is yükü ve harcama ihtiyacının ortaya çıkması .% 71 Personelin bilgi ve bilinç düzeyinin düşüklüğü .9.% 25 Hiçbir sorunla karşılaşılmadı .% 33 ISO 9000 standartlarının anlaşılmaması ve yanlış yorumlanması .4. alışkanlıklardan kopamama .2. Uygulamada rastlanılan eksiklikleri şöyle sıralamak mümkündür .8. Belgelendirme Sonrası Aşamada Karşılaşılan Sorunlar: Kalite sistem dokümantasyonunun hazırlanması ve kullanımı . TKY’nin etkilerinin ölçülmemesi 27 . motivasyon ve ekip çalışmasındaki yetersizlikler . TKY uygulamasına yeni başlayan kurumlar uygulamadan istenilen sonucu alabilmeleri için bu eksiklikleri mutlaka gidermek zorundadır. TKY Uygulamalarında Görülen Eksiklikler Günümüzde yoğun bir uygulama alanı bulan TKY’ n den kimi eksiklikler nedeniyle istenen sonucun alınmadığı görülmektedir.% 17 Diğer . motivasyon ve ekip çalışmasındaki yetersizlikler . alışkanlıklardan kopamama .% 32 ISO 9000 kalite güvencesi modellerinin temel şartlarının sağlanması . 1.% 39 Hiç bir sorunla karşılaşılmadı .2.% 67 ISO 9000 standartlarının anlaşılmaması ve yanlış yorumlanması . Üst yönetim liderliğinin eksikliği 4.27 1.% 18 Üst yönetimin yanlış tutumu ve organizasyonel bozukluklar . TKY sürecinin yeterince benimsenmemesi 2.% 08 İlave iş yükü ve harcama ihtiyacının ortaya çıkması .% 30 Değişme ve yeniliklere karşı direnç.% 29 Değişme ve yeniliklere karşı direnç. 1. TKY’in bir danışman yardımıyla yaratılmaya çalışması ve bu danışman şirketlerin deneyim eksikliği 3.% 91 Katılımcılık.% 26.

a. “Yeni kalite programı” hakkındaki kuşkuları anlamakta başarısızlık : Kaliteye ilişkin birçok program uygulaması girişiminin. . Üst düzey yönetimdekilerin bazıları “kendini adamış” olabilirler. Bunlar : 1. Kısa vadeli karlılığa önem verilmesi 8. tedarikçilerle olan iş birliğinin yeterince geliştirilememesi 9. sorumlulukları aktarmayı açık hedefleri . 4. ancak kendini adamışlığın “kanıtların “ azlığı da. s. konunun gerekliliğinin (herkesin kalite sorununun önemine inandırılması) çalışanlara kanıtlarıyla gösterilmesine ilişkin güçlü bir sunumu ve herkesin daha iyisini yapabileceğine motivasyon teknikleri ile yönlendirebileceği varsayımını içerir. Takım kavramının desteklenmemesi 10. planları ve bu planları gerçekleştirmede kullanılacak araçlar. TKY Uygulamalarının Başarısızlık Nedenleri Kuruluşlarda TKY uygulama girişimlerini başarısız kılan önemli nedenleri yedi grupta özetleyebiliriz. Çalışanlar kuşkularını açıkça ifade etmezler. 16 KARYAĞDI. e. yöneticilerin .28 5. kurumun diğer çalışmaları üzerine olumsuz etkiler yaratabilir. Yönetimin. Kurumların açıkça belirlenmiş bir plan yada stratejinin olmaksızın başka bir ifadeyle vizyon oluşturmaksızın kalite iyileştirme çabalarına girişmeleri 6. Üst düzey yönetim liderliğinin yetersizliği : Üst yönetim liderliği olmadan TKY başarılı olamaz. g. 28 . kurum çalışmaları üzerinde yeterince ilgi yaratamaması nedeniyle başarısızlıkla sonuçlandığı görülmüştür. Böyle bir ortamda yönetimler. 66 – 67. üst yönetimin çalışanlarla iletişim kuramaması 7. ancak kalite konusunda bunu gerçekleştirememiştir. kalite girişiminin gerekliliğini kanıtlamada ve bu girişimi başarıya dönüştürmekte kararlılıklarına inandırıcı örnekler sunmada başarısız olurlar. Kalite için alt yapı eksikliği : Kurum yönetimi . 2. kalite dışındaki diğer ana aktivitelerinde. teşvik yaklaşımının sonuç vereceği varsayımına inancı : Bu yaklaşım .16 1.2. 3.4. kaliteye önem verilmesi ancak toplam kalite üzerinde yeterince durulmaması. bütçeleri ve tanınma ile ödüllendirmeyi içeren mekanizmaları geliştirdikten sonra başarmış.10.

29 5. diğer kurumların önerilerini dinlemeleri ve özellikle onların başarısızlık nedenini öğrenmeleri sağlık verilmektedir. kalite denetim çabalarının evriminde üç aşama olduğunu belirtmektedir. Proje alanları dikkatle tanımlanmış ve altı ayda bitebilecek sınırların ötesinde olmasıdır. hiç bitmeyecekmiş izlenimi veren projelerden çabuk sıkılırlar. bunların hepsi değerli ve genellikle gereklidir.181_182. 21. bazılarından vazgeçilecektir. Bu zamanın telafisi için yeni eleman alımı söz konusu olmamalıdır. özellikle istatistiksel deney tasarımına dayalı kalite geliştirme için hem felsefe hem de metodoloji geliştirmiştir. İnsanlar.bu durumda tüm alanlarda ilerlemelerin hep birlikte başarabileceği beklentisi ile çok geniş kapsamlı eğitim faaliyetlerine girişilir. Kalitede atılım yapabilmek için üst ve orta düzey yönetim ile profesyonel uzmanların zamanlarının yaklaşık %10’ununu bu konuya ayırmaları gerekir. Bunlar. 17 1.: Bazen. 7. Böylece önceliklerin değişimi söz konusu olacak. 2) istatistiksel kalite denetimi. Ağırlıklı olarak istatistiksel kavram ve araçlara. Zaman ve kaynak gereksinimlerini gereğinden az ön görmek. 1) geleneksel muayene.pilot çalışma aşamasının atlanmasına neden olur.Kalite Denetiminde Taguchı Yaklaşımı Japonya’da Toplam kalite anlayışının gelişmesinde önemli katkılara sahip olan Ishiakawa Kaoru Japonya’da gelişen kalite hareketinde. 17 ENSARİ HOŞCAN. Bu yaklaşım sonuç getirmez. Taguchi’nin kalite felsefesini yedi noktada özetleyebiliriz. Ürün ve süreç tasarımında kalitenin geliştirilmesi konusunda en önemli katkıyı yapan Genichi Taguchi Japonya’nın endüstriyel ürün ve süreç geliştirmesinde 1940 sonlarından beri aktif olarak yer alan bir Japon makine mühendisidir.ama bunlar problemin sadece belirli yönlerinin ele alınışında yardımcı tekniklerdir. 29 . İstanbul. Ayrıca. EKİM 1999. kalite işlev acılımı vb.3. Yüzyıl Okulları için Toplam Kalite Yönetimi . büyük sonuçları çok kısa zamanda elde etme telaşı. Böyle tekniklerin örnekleri. 3) ürün ve süreç tasarımıdır. s. 6. Kalite hedeflerine ulaşmanın ana araçları olarak belirlenen tekniklere çok fazla güvenmek. bazı etkinlikler ertelenecek . TKY uygulamalarına girişen kurumlara girişen kurumlara. Küçük çaplı başlamamak ve pilot çalışmalardan öğrenememek.

Joseph Juran’ın da 30 .Deming. temel fikir ilk olarak başka kavramlarla birlikte 1930’lar ve 1940’lar da W. Japonlar onun yetenek ve görüşlerinden 1950’lerden beri yararlanmaktadırlar. Shewhart ve Juran’ın Katkıları Kalite güvencesi ve toplam kalite kavramlarının Batı’ya gelişi geç olmakla beraber. Bu denetim. sanayi sürecinde ıskartayı ve değişkenliğini gidrmrye olanak verecek yöntemler arayışı sırasında başlamıştır. 5. Ürün performansındaki değişim sonucunda ortaya çıkan ve müşterilerin katlandığı kayıp yaklaşık olarak. Edward Deming tarafından geliştirilmiştir. Taguchi üretim/kalite sisteminde kaliteyi sağlamak için yer alan ve yapılan faaliyetleri iki bölüme ayırmaktadır. Sürekli kalite geliştirme programları. 7. 2. o ürünün kalitesizliğinin toplumda yol açabileceği toplam kayıp olarak ifade edilebilir. 1. önemli oranda ürünün ve imalat sürecinin mühendislik tasarımları tarafından belirlenir. ürün ve süreç parametrelerinin performans karakteristikleri üzerindeki eğrisel etkileri giderek azaltılabilir.30 1. Bunlardan birincisi çevrim-dışı (off-line) kalite denetimidir. Kalitenin üretimden önce. Ürün kalitesin önemli bir boyutu. 6. 1930’larda. Ürünün nihai kalite ve maliyeti. performans karakteristiğinin hedef değerden sapmasının karesi ile doğru orantılıdır. Japon kalite devrimine katkı sağlayan diğer bir Amerikalı. tasarım sürecinde üründeki sapmaların azaltılmasının yaşamsal önemini ortaya koymaktadır. İstatistiksel olarak planlanmış deneyler performans varyansını azaltan ürün veya süreç parametrelerinin belirlenmesinde kullanılabilir. ürünün performans karakteristiklerinin hedef değerlerden sapmalarının kayda değer miktarda azaltılmasını içermelidir. rekabetçi bir ekonomide işletmenin varlığını sürdürebilmesi için kaliteyi sürekli olarak geliştirmesi ve maliyetleri düşürmesi gerekir 3. başlıca iki temel ilke görülmektedir. Onun yönetim kuramcısı olarak Batı’da yeni olmakla birlikte. tasarım aşamasında başlandığı öne sürerek kalite düşüncesinde devrim yapan Taguchi’nin kalite felsefesi incelendiğinde . 4. Amerikalı bir istatistikçi olan fizik doktoru Deming 1900’de doğmuştur.4. Çalışmalarına. Ürün veya sürecin performans varyansı. Deming fikirlerini formüle etmeye.

griye yalnızca. New York’taki Bell Laboratories’de çalışan Walter Shewhart adlı bir istatistikçi ile tanışmıştır. 1940’ların sonlarında. günümüzde İstatistiksel Proses Kontrol (SPS) olarak bilinmekte olup. endüstriyel süreçlerde değişkenliğe neden olan kaynakları ortadan kaldırmak. istatistiksel kontrol adını verdiği tekniği getirmiştir. yaklaşık beş yıl içerisinde.31 çalışmakta olduğu Western Electric firmasının Chicago ‘daki efsanevi Hawthorne fabrikasında başlamıştır. Kalite devrimi 31 . Bunu öğrendikten sonra da. Deming.alışma arkadaşlarının üretkenliğin değişimine neden olan etkenler üzerinde sürdürdükleri bir dizi araştırmanın yapıldığı yer olarak ün kazanmış fabrikadır. Shewhart ve Deming’in. önde gelen Japon sanayicilerine istatistiksel proses kontrolünün uygulaması üzerine konferanslar vermek üzere tekrar davet etmişlerdir. Japonlar. Shewhart’ın istatistikel yöntemlerini geliştirmek olmuştur. Deming’in ve o tarihlerde Japonya’yı ziyaret eden Joseph Juran ile diğer Amerikalı kalite uzmanlarının fikirlerini. Hawthorne fabrikası o tarihte telefon cihazları üretmekte ve 40000 den fazla çalışan istihdam etmekte idi. onu. Japonlar. Onlara müşterilerin ne istediklerini bulmaya çalışarak başlamalarını önerdi. Burada çalışırken. dinleyicinin bu arayışına basit bir yanıt verdi. Japon sanayi. uygulamaya koydular. Western Electric firmasından ABD Tarım Bakanlığı’na geçmiştir. savaşla yıkılmış sanayilerini tekrar kurabilme çabasında idiler. Deming . “ Haetborn etkisi” ni bnurada bulmuşlar ve organizasyondaki informal yapının varlığını ve bunun üretim çıktısı ile verimliliği tkilemede ne kadar önemli olduğunu yine burada belirlemişlerdir. pazarında lider olacağına inanıyordu. Deming. bu süreçleri. Çalışmalarından etkilenen Japon Mühendisler Birliği. böyle bir yaklaşımın tam olarak benimsenmemesi durumunda herhangi bir şirketin. Shewhart endüstriyel sürece. 1927 ve 1932 yılları arasında Elton Mayo ve Harvard Üniversitesi’nden . savaş sonrası nüfus sayımında çalışmak üzere ziyaret etmiştir. yöntem TKY’nin teorik temellerinden birisini oluşturmaktadır. Mayo ve ekibi. diğer ülke üretimlerinin kalitesiz taklitlerinin üretimini yapan küçük bazı atelyeler kalmıştı. özellikle kalite kontrol dersini/deneyimini öğrenmek istiyorlardı. 1950’de . Japonlar. Deming Japonya’yı ilk kez. Amerikan bombardımanı ile büyük ölçüde yıkılmış. Bu uygulama onları lider yapmaya yeterli olacaktı. Bu fabrika. sonuçları tatmin edilebilir ve kontrol altında tutulabilir hale getirme amacını taşıyordu. Bütün bunlar. diğer sanayileşmiş ülkelerden. üretim yöntemleri ile ürünlerini en üst standartlara uygun olarak tasarlamalarını tavsiye etti. Demibg’in ilk katkısı. Mayo ve ekibinin insan ilişkileri hareketi ile de birleştirilmiş istastiki yöntemleri.

bir düşünce devrimi” olarak nitelendirmektedir18 1. Kalitenin geliştirilmesinin güvence altına alınabilmesine Deming’in en önemli katkısı. 1 . s. bankacılık ve finans sektörleri onu izlediler. 32 . ıskartaları ve maliyetleri artırarak. Kalite konusundaki en ünlü yazarlardan Kauro Ishikava. 3 . a. tüm kuruluşların örgütlerinin tüm düzeylerinde. kaliteye verdikleri önem ve önceliktir. Toplam Kalite Kontrolü (TQC) adını verdikleri felsefeye dönüştürdüler. g.Deming yönetim stilinin revizyonu yada düzeltilmesi yerine tümüyle yeniden yapılandırılmasını önlemektedir.32 önce sanayide başladı. hataların düzeltilmesinden çok hataların oluşumunun önenmesine öncelik ve önem verilmesinin vurgulanması olauştur. Deming’in çözüm önerileri. ve dünya pazarının büyük bir bölümüne girdikleri gibi. Mal ve hizmetin sürekli gelişimi için ortam oluşturmak. Ona göre. Hizmet ve ürünlerin geliştirilmesi için amaçlarda süreklilik yaratmak : Kısa dönem karlılıktan çok uzun döneme ilişkin gereksinme. kısa vadeli sorunlar ortaya çıktığında eyleme geçmeyi öngören yangın söndürme yaklaşımı. Juran ve Deming’in fikirlerini. Deming. aslan payını da aldılar. beklenti ve eğilimleri dikkate alarak rekabete hazırlanmak. Kaliteyi yakalamak için bütün halinde teftiş bağımlılığına son vermek : 18 ENSARİ. Japonların TQC ve yaklaşımlarını “yönetimde . hatalı malzeme ve gecikmelerle örgütlerin yaşamlarını sürdüremeyeceklerini kavramak . Deming’ in Kalite Felsefesi Deming kalite sorununun doğrudan yönetim ile ilgili olduğu görüşündedir. yıllardır alışılagelmiş davranış kalıpları ile düşünme biçimlerini terk etmek.Deming’e göre yönetimlerin geleceği planlama ve sorunlar ortaya çıkmada görebilmedeki başarısızlığı dikkati çekecek düzeydedir. Japonlar. . 14 maddelik aşağıda özetlenen sistemi benimsemeleri gerektiğine işaret etmektedir.5. 2 . Hatalı üretim. Pazar hakimiyetlerinin en önemli temeli. pazar kaybı ve yönetimin iflasına neden olmaktadır. 12 – 14. yönetimin örgütün gelişmesini sağlamak için neleri yapması gerektiğine ilişkindir. daha sonra hizmet. Yeni bir toplam kalite ve sürekli gelişim felsefesi benimsemek : Yeni bir ekonomik ilişkilerin gerektirdiği inanç ve felsefeyi benimsemek. e.

Yönetimler. sürekli iyileştirme hedefine kuruluşları nasıl taşıyacaklarını açıklamalıdırlar. 8 . Sadece fiyata dayalı uygulamalara son vermek. Korkuyu yenmek. 5 . Liderliği kurmak. Problemleri görmezlikten gelmenin yada işi oluruna bırakmanın uzun vadede kurumlara çok büyük zararlar verebileceğini dikkate almak.33 Ürünün kalitesinin hammaddenin seçimi ile başladığını unutmamak. eğitimi gereksiz yada verimsiz görmek yönetimin yapacağı en büyük hatalardan birisidir. Maliyetleri azaltmanın yanında kalite ve verimliliği iyileştirmek için üretim ve hizmet sistemini sürekli olarak iyileştirmek. Hizmet ve üretim sistemlerini sürekli geliştirmek. sıkıntıya düşen müşterinin firmayı da sıkıntıya sokacağını unutmamak. 6 . İşinin ne olduğunu tam olarak bilmeyen birinin o işi tam olarak yapmasının mümkün olmadığının bilincinde olmak. Yapılan işi sadece para ile ödüllendirmeye son vermek. süreç iyileştirme konusuna önem verdiklerini. 33 . fiyatın yanı sıra başka kalite göstergeleri oluşturmak. 4 . uzun vadede toplam maliyeti düşürmek amacı ile hareket etmek. insan boyutunu içermeyen hiçbir yenileşme yada iyileştirmenin mümkün olmadığını unutmamak. Üst yönetim ile iş görenler arasındaki iletişim yollarından birisi de gözetimdir. hiçbir zaman gerçek liderliği tesis edemeyeceğinin bilincinde olması gereklidir. Yönetimin en önemli görevlerinden birisinin de sistemin etkinliğini sağlamak için sürekli iyileştirme çalışmalarında bulunmak olduğunu unutmamak. Kurum içerisindeki her faaliyeti iyileştirmek için sürekli olarak problemleri araştırmak. Bunun için güncel ve etkin yöntemler kullanmak. Zamanı önemli bir kısmını hata yapanları aramakla geçiren bir üstün. Personelden daha fazla verim almak için onları iş başında eğitmek. yalnızca üretim süreçlerinde iyi olan bir kurumun başarılı olmasının söz konusu olmadığını unutmamak. İşlerin daha iyi yapılabilmesi için kişilere yardım etmeyi amaçlayan bir liderlik oluşturmak ve uygulamak. Kurumda mesleki eğitim vermek. 7 .

Her hangi bir korkunun etkisinde çalışan personelden verimlilik beklenemez. bu durum örgütte memnuniyetsizlik yaratır.34 Örgüt içerisinde korkuları ortadan kaldırmak. Bölümler ve personel arasındaki engelleri ortadan kaldırmak. günlük üretim miktarı. satış. Bunun yerine çalışanlar yerinde kullanılarak. İşin nasıl yapılacağını bilmeyen iş görenden verim beklenemez. örgütün tüm kaynaklarını örgütün amaçları için seferber etmek. İşlerinde başarılı kimselerle çalışmak. Örgütü bir orkestraya benzetecek olursak bazı enstrümanlarda iyi olmak iyi bir orkestra için yeterli değildir. 11 . Zengin bir eğitim ve yenileme programı kurmak. böyle bir kurumun yöneticisi de yol gösterme. İnsanlar yaptıkları işlerden tatmin olmak. nefesli sazları ihmal edilirse hiçbir zaman orkestra kurulamaz. Eğer konulan hedefler ulaşılabilir ve kabul edilebilir değilse de bu durum personelde moral bozukluğuna neden olacak yada sistem aşırı gerginleşecektir. rehberlik gibi görevlerini yerine getirmeyeceğini unutmamalıdır. yönetim ve üretim gibi farklı alanlardaki ilişkiler arasında etkili bir işbirliği ve iletişim ağı oluşturmak. İş standartları. Kurumda güçlü bir eğitim ortamı kurmak. Bölümler arasındaki engelleri kaldırmak. onların sürekli eğitim ihtiyacını ortadan 34 . Bir takım hedefleri. 12 . Slogan.yaylı sazlar önemsenip. Herkesin kendi kendini yetiştirmesini teşvik etmek. tasarım. Araştırma. o hedeflere ulaşma yönetimi göstermeden vermenin hiçbir anlamı yoktur. örgütün havasını bozan faktörlerin başında gelmektedir. kalite. nasihat ve sayısal kısıtlıkları ortadan kaldırmak. verimlilik ve rekabet durumunu bozucu etkileri olan uygulamalardır. Eğer konulan hedeflere işçiler kolayca ulaşabilecekler ise bu işi yavaşlatmalarına neden olacaktır. Bir işçi iyi olmayan malzemeyi kullanarak “sıfır hata” lı üretim yapamaz. Yönetimin görevi. 13 . 9 . Çalışanların elde ettikleri başarılara gurur duymalarını engelleyen unsurları kaldırmak. etkili yerinde kullanmaktır. Korkunun hakim olduğu bir örgütte hiçbir zaman gerçek liderlik tesis edilmediği gibi. Çalışanlar gereksiz standartlara zorlanır. 10 . desteklenerek ve yaptıkları takdir edilerek kuruma büyük katkılar sağlanabilir. onlardan kötü malzeme ile yüksek kaliteli ürünler üretmeleri beklenirse. Korku iletişim sürecini de olumsuz olarak etkileyen. gurur duymak isterler.

Firma çapında kalite kontrol etkinliklerinin bir parçası olarak yürütülen KKÇ etkinliklerinin arkasında yatan temel fikirler kısaca şu şekilde ifade edilebilir. Bu günkü hızlı bilimsel ilerlemeler karşısında çalışanlar hizmet öncesi eğitim düzeyleri ne kadar yüksek olursa olsun eğer kurum içerisinde hizmet içi eğitimle desteklenemezlerse işlerinin gerektirdiği nitelikleri kısa sürede kaybederler. 2. Değişimi sağlayacak önlemler almak. e.s. etkin bir yönetim kurmaksa. KKÇ. değişimi sağlayacak önlemleri sürekli kılmaktadır.” Modern yönetim tekniklerinden biri olarak adlandırılan KKÇ.Verimlilik Çemberi” veya “Problem Çözme Grupları” adını alır. atölye içinde denetim ve ilerleme. mutlu ve aydınlık bir işyeri oertamı hazırlamak. “. Kalite Kontrol Çemberi ( KÇ) etkinliklerini şöyle tarif etmektedir. İnsana saygı duymak ve içinde yaşanmaya değer. mal ve hizmetlerin kalitesini arttırmaksa KÇÇ.35 kaldırmaz. kalite kontrol etkinliklerinden yararlanma işini yürütür. Kalite Kontrol Çemberleri (KKÇ) Kalite unsurlarından olan Dr. çünkü Toplam Kalite Yönetimi. kalite kontrol etkinliklerini gönüllü olarak aynı iş yerinde yürütülen küçük bir gruptur. 1. 14 . Eğer Amaç. Üst yönetim de yenilikçiği sürekli teşvik etmelidir. Eğer amaç. Şirketin iyiye gitmesine ve gelişmesine katkıda bulunmak. tanımlanması ve çözümlenmesi amacıyla gönüllü olarak çeşitli periyotla bir araya gelerek küçük gruplar kurmasıyla meydana getirmektedir. 19 1. a. Üst yönetimin görevi. Bu küçük grup sürekli olarak bütün üyelerin katılımıyla kendini geliştirme ve karşılıklı gelişme.39 35 . “Katılım Çemberleri” olarak adlandırılır.6. g. müşteri ve takım ruhu içerisinde sürekli örgütsel gelişme ruhuna dayanır. . 35 . 19 ENSARİ. “KKÇ. aynı çalışma biriminde bulunan yönetici ve personelin işyerinde karşılaşılan problemlerin analizi. Kuruluş kültürünü değiştirmeye hazır bir grup oluşturmalıdır. Kaoru ISHIKAWA.

Bunlara ek olarak etkinlileri yürütürken yararlı olacak olan şu on maddeyi belirtmek isabetli olacaktır. Bu sebeple . Yukarıdaki liste KKÇ etkinliklerinin arkasındaki temel fikirleri göstermektedir. 5)kalite kontrol etkinliklerinden yararlanma 6)çalışma ortamıyla yakından ilgisi olan etkinlikler 7) kalite kontrol tekinliklerinde canlılık ve süreklilik 8) karşılıklı gelişme 9)özgürlük ve üretkenlik 10)kalitenin sorun ve gelişmenin farkında olma şeklinde özetlenebilir. 1. insan yeteneklerini tamamen harekete geçirmek ve sonuçta çok geniş olanaklar çıkarmak.1. Örgüt içinde haberleşmenin daha etkin hale getirilmesi Yönetici işçi ilişkilerinin arttırılması İşletmenin gelişmesinde katkıda bulunmasının sağlanması 1.1. KKÇ’ nin Özellikleri 1. Çalışanlar. kalite kontrol çemberleri olgusunun altında yatan fikirlerde birisi olduğu belirtilmişti. 2) gönüllülük. Bireylerin etkin bir katılmasıyla yaratıcı yeteneklerin ortaya çıkması için teşvik edilmesi.6.2. Bu açıklamalardan sonra KÇ’nin amaçları şöyle sıralanabilir: • • • • • Bireylerin motivasyonunun artırılması. Gönüllülük İnsana duyulan saygının. gönüllülük esasına önem verilmiştir.2. KKÇ’ nin Amaçları KÇ’nin özünde bireyin işini daha düzenli olarak yapma ve üretim kalitesini iyileştirme imkanı sağlamak. 1) Kendini geliştirme.6. işletmenin piyasada kendisini kabul ettirmesi ve rekabete girişebilmesi için tüm personelin buna katılma düşüncesini bireylerde oluşturmak yatmaktadır. 36 . 3)grup etkinliği 4)bütün çalışmaların katılımı. Ancak bu amaçların elde edilmesi ekip çalışmasıyla mümkündür. personelin kendi işini yaparken gerekli olan bireysel yeteneklerine geliştirmesine yardımcı olma.6.36 3.

3. Canlılık ve Süreklilik Bir iş yeri yada şirket varolduğu sürece kalite kontrol çemberi faaliyetlerine devam etmelidir bir çok şirket.2.2.2.ancak bazı yöneticiler kurdukları özel kalite çemberleri ile bu bütünlükten yerlerini alabilirler bütün üyelerin katılımında üç aşama vardır. çalışma tarzlarını belirli yönlerini geliştirmek için gruplar kurar ve 37 . kendi bölümleri ile ilgili çevrelerde yetişmeye eğimlidirler ve dar görüş açılarına sahiptirler. daima eğitim ve yetiştirme toluyla insanların yeteneklerini geliştirmeye önem vermelidir.37 etkinliklerde kendi serbest iradeleri ile yer aldıklarını hissetmezlerse başarılı olmaları cok zordur. Yöneticiler ve kalite liderleri.2.bu maksatla liderler. 1.bütün içerisinde sadece bir kısmıdır. Zorlama ile sistemin sadece yukarıdan aşağı işlenmesi sağlanabilir ki bu. Son aşama.6. İlk aşama her kesin belirli bir kalite kontrol çemberlerine katılımının sağlanmasıdır ikinci aşama her kesin kalite kontrol çemberi toplantılarına devam etmesini sağlamaktır. Ayrıca kişilerin kendilerini tanımalarına ve anlamalarına da önem verilmelidir. bireylerle beraber verilmelerine gayret edilmelidir. 1.5.4.6. Başka biri tarafından öyle yapmaları istendiğinde ağırdan alırlar. Kendini Geliştirme Japonya’da eğitim düzeyi çok yüksektir. Değişik sektörlerde katılımcıların bulunduğu toplantılar başka şirketlerle yapılan karşılıklı ziyaretler yada yut dışına yapılan gözlem amaçlı geziler bu konuda çok faydalıdır. herkes için uygun bir zaman ve yer bulmalıdırlar.2. Eğitim ve öğrenimin birbirlerinden farklı ancak birbirlerini tamamlayıcı olgular olduğu unutulmamalı.okulu bıraktıktan sonra öğrencinin durmasına müsaade edilmemelidir. 1. Kalite kontrol çemberinin başarısında bu faktörün rolü çoktur.6. Yaptıkları şeye rağmen duyulduğunu anladıkları vakit işlerini yapmaya istek duyarlar. Karşılıklı Gelişme Çalışanlar. Bunun için diğer bölümleri şirketleri başka sektörleri hatta başka ülkelerdeki şirketlerin yaptıklarını görmelerinde ve ihtiyaçlarını kendilerinin belirlemelerinde fayda vardır.6. Bütün Üyelerin Katılımı Kalite kontrol çemberlerini şirketin bütün elemanlarının katılması zorunludur. her üyenin etkinliklere belli bir görevle katılmasıdır 1.

10.6. e. 146 – 155.2. kalitenin ne olduğunu ve hiçbir sistemde sürekli bir mükemmelliğin yakalanamayacağını bilmelidirler. Çalışma Ortamıyla Yakından İlgisi Olan Etkinlikler Çember çalışmaları çalışma ortamı ile yakından ilgisi olan etkinlikleri dışına çıkmamalıdır. Kalitenin Sorunları ve Gelişmenin Farkında Olma Üst yönetin çember elemanlarının tamamı.9.2. Grup Etkinliği Kalite çemberleri yolu ile tüm çalışanlar gruplar halinde işlerinin iyileştirilmesinde seferber edilmeleri sınırlı sayıda amiri işleri izleme.2.7. Ancak.38 sorunlar halledildikten sonra bu grupları dağıtırlar. 1. a. 1. elde edilen başarılar da küçümsenmemelidir.6. s. g. Kalite Kontrol Tekniklerinden Yararlanma Çember elemanları devamlı olarak öğrenme sürecinde olmalı tüm kalite kontrol teknikleri kullanabilecek ve hangi konumda hangi tekniğin avantajı olduğunu bilebilecek duruma gelmelidirler. Çalışma ortamı dikkatle gözlenmeli ve gerekli her ayrıntısı incelenmelidir. ayrıca çalışanlar kendilerine verilen değeri daha iyi anlamaktadırlar.8.2.2. Fikir özgürlüğünün getirdiği gerçeği daima göz önünde tutulmalıdır.20 20 ŞİMŞEK. 1. . 1. Ayrıca çember içinde yer alan elemanlarda işçilere göre yüksek rütbe de olanlar çember sırasında diğer tüm elemanlarla eşit olduklarını hatırlamalıdırlar.6. çember elemanları için iyi bir motivasyon unsurudur. Özgürlük ve Yaratıcılık Çember elemanları fikirlerini ortaya atmakta çekinmemelidirler.bunun sağlanması ancak sıcak bir ortam ve destekçileri yönetimle olur.6.6.düşünme sorunları çözümlemesine kıyasla büyük bir güç elde edilmesini sağlamaktadır grup çalışması sayesinde takım ruhu ortaya çıkmakta. Unutulmamalıdır ki yürütülen faaliyetlerin sonucu olarak elde edilen başarılar ve gelişme. Kalite kontrol çemberleri ile bu tip gruplar arasında ki fark her birey tarafından anlaşılmalıdır. 1. 38 .6.

Kalite Güvence Sistemi ve ISO 9000 Standartları 2. BÖLÜM 2.1. Kalite Güvence Sistemi (KGS) Nedir ? 39 .39 II.

Ancak bir çok kuruluşta yönetim bu 40 . Yalnızca muayene ile kalite elde edilemez. bütün çalışmalar planlanmalı ve gerekli talimatlar detaylı bir şekilde hazırlanmalıdır. Her hangi bir çalışma başlamadan önce müşteriden yeterli bilgi toplanmalı . Kalite Güvencesi Sisteminin amacı tüm kuruluşu. kalite güvencesi. (Çizim 4) Kalite Güvencesi.kalitenin sürekliliğini sağlamak ve kuruluşun hedeflenen kalite düzeyini asgari maliyetle elde edebilmesini sağlayacak çabaları başlatmak.eşgüdümü sağlamak ve sonuçları sürekli izleyerek . yalnızca bir imalat sürecinde oluşturula bilecek bir şey değildir .40 Yüzyılımızda. Kalite. Kalite güvencesi. TS 9005 Kalite Sözlüğü’nde Kalite Güvencesi “Ürünün yada hizmetin kalite için belirlenmiş gereklilikleri karşılamada yeterli güveni sağlayacak planlı ve sistematik faaliyetler bütünü” olarak tanımlanmıştır. kalite müşteri gerekliliklerinin tanımlandığı aşamada tasarımlanmalıdır. Bu durum herhangi bir kalite Güvence programının olmazsa olmaz koşuludur.gereken önemleri almaktır. Bu duyarlı kalite oluşturma çalışmaları üretim planlama imalat ve sevkıyat ile satış sonrası aşamalarda da sürdürülmelidir. başka bir deyişle sistem olmanın gerekliliği ortaya çıkmıştır. tüm işletme fonksiyonlarının aynı amaç doğrultusunda bir araya getirilmesidir. İşletmeler müşterileri ile çok sıkı iş birliği içinde olmalıdır. Yönetim tüm fonksiyonları bütünleştirme operasyonlarını kendisi yürütmelidir. globalleşen dünyamızda yoğun rekabet ortamından istikrarlı bir üretim yapa bilmek için kalitenin güvenceli biçiminde sürekli korunmasının gerekliliği ve bunun da bir yönetim işi olduğu. bu işin de belli bir boyut ve ölçüler içindeki çabalarla gerçekleştirilebileceği. istenilen sonuca ulaşmak için işletmede toplam bütünleştirme gerektiren bir felsefedir. kaliteyi doğrudan veya dolaylı etkileyen süreçler zinciri olarak ele alıp. Kalite Güvencesi’nin sağlanması için tüm müşteri gereklilikleri öncelikle bilinmelidir. bir ürün yada hizmetin müşteri ihtiyaçlarını tam ve doğru olarak karşılamasını sağlamak için. yönetimin devredemeyeceği fonksiyonlardan birisidir. Kalite güvencesi bir işletmenin bütün fonksiyonlarının toplam olarak bütünleştirilmesini ve kontrolünü gerektirir. Bu gerçekten yola çıkılarak bir çok ülkenin bilimsel ve teknik nitelikli araştırmacıları. sistem modelleri üzerinde çalışmalar yapmıştır ve bu çalışmaların neticesinde Kalite Güvencesi Sistemi’ni geliştirmişlerdir.

Kalite Güvencesi. Kalite kontrolü yada muayenesi değildir. Çizim 4 : Kalite Halkası bir kişi yada bir bölüme devredilmesi pratik olarak mümkün Ancak sorun Kalite Güvence Sistemi’nin ne olduğunun yeterince anlaşılamamasıdır. gerek fonksiyonel bölüm azlığı gerekse yönetimin işletmenin bir çok fonksiyonunun sorumluluğunu kendi üzerine alması sonucu kalite sorumluluğunun görülmemektedir. 41 . Üstün bir kontrol etkinliği değildir.41 sorumluluğu yeterince önemsememekte ve Kalite Güvencesi’nin merkezi felsefesi yeterince anlaşılamamaktadır. Bunu sağlaya bilmek için. öncelikle Kalite Güvencesinin ne olmadı gıgını kavramak gerekmektedir. Küçük ve orta ölçekli işletmelerde.

Kalite Güvencesi. Kalite el kitabında açıklanır. Bitmiş ürünlerde kusurların ayıklanması yerine üretim sırasında proses denetimiyle ürünlerin kusurlu çıkmaması. bir kalite sistemi modeli olarak Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin tamamlayıcısı durumundadır. Verimliliğin iyileştirilmesine yardımcı olur. Kalite elkitabı sistemin kalbini oluşturur. kalite yönetiminin uygulanması için gerekli bir araçtır ve tanımlanmış politika ve prosedürleri belirlenmiş görev ve sorumlulukları içerir. Herkesin sorumluluğundadır. Kuruluş yapısı. Kalite Güvencesi. en yüksek kalitenin (sıfır hata) en düşük 42 . Günümüzdeki Kalite Güvencesi sistemi’nde yüksek kalite. sistemin temelini oluşturur. Güven sağlama çalışmaları kayıtlarla desteklenmelidir. sıfır hata ile özleşmiştir. Kalite Güvencesi. Önemli bir maliyet unsuru değildir. İşletmenin bütün hastalıklarının devası değildir. Bütün işlerin ilk seferinde ve her zaman doğru yapılmasının aracıdır. planlı aktivitelerle ve sistematik bir yaklaşımla gerek firma açılışlarına gerekse müşterilere güven verir. İyi bir yönetim aracıdır. Prosedürler bir araya gelerek el kitabını oluştururlar. proses ve kaynaklar. Kalite Güvencesi. Maliyetlerin azaltılmasına yardımcı olur. Bu gün geçerli olan. Bu önleyici kalite anlayışı aynı zamanda en ekonomik üretim şeklidir.42 Mühendislik kararlarından sorumlu değildir. Yoğun olarak dokuman hazırlanması gerektirmez. sorumluluklar prosedürler.

ürünün maliyeti artmadan hedeflenen kalite seviyesine ulaşılmış olacaktır. tasarımından. bu işler ilgili uzmanların bir görevi olmaktan çıkarak her seviyeden tüm çalışanların yaptıkları işte esas almaları gereken bir prensip olmakta ve üretim sürecini etkileyen tüm fonksiyonlar denetim altına alına bilmektedir. kullanıcıya ulaşana kadar geçtiği ve ham malzemeden. gibi avantajları sağlamaktadır. işlenmiş bir bütün haline kadar geçirdiği tüm aşamalar önceden tarif edilmiş olduğundan ve yapılan her işlem belgelendirildiğinden ürün konusunda bilinçleştirildiğinden. *Daha iyi rekabet imkanı (fiyat-kalite). 43 . tamir. 21 Çizim 5:Kalite Güvenirliliği Sistemi 21 ŞİMŞEK.43 maliyetle üretilmesi olduğuna göre. s. *Yüksek verim.e. dolayısıyla genel maliyette düşüş. * ürünün. Yapılmış hataları aramak yerine bunların nedenleri üzerine gidilerek hata kaynakları ortadan kaldırılırsa. Kalite Güvencesi Sistemleri.. Çizim 5’de böyle bir kalite güvenirliliği sisteminin uygulanmasına yol açan sebepler verilmektedir. Ayrıca yükselen kalite paralel olarak ulusal ve uluslararası pazarlarda kazanılacak yeni müşteriler ise çoğu zaman göz ardı edilmektedir. *İşlerinde çağdaş bir çalışma ortamı sağlanması.177-184. işletmelerin rekabet gücünü maksimum seviyede tuta bilmesi için ideal sistemdir.g.. *Müşterinin güven duygusu. *Ürün üretim aşamalarının gittikçe hatadan arındırılarak zaman içerisinde kalite muayene olayının küçülmesi. a. Oysaki kalite güvenilirliği sayesinde. Bu sebeple kalite.Türkiye’de çeşitli bazı kalite ulaşılmasında yardımcıdır. * Kalitede süreklilik. *Çalışanlarda yüksek motivasyon. servis ve kalite maliyetlerinde. *Hata.

2. ISO 9000 Kalite Güvence Standartları Tablo 2 : ISO 9000 Kalite Güvence Temel Standartları 44 .44 i 2.

ISO 9004-3. Her bir konu 45 . vb….Üretim. Bu standartlar. ISO 9004. ANSI/ASME NQA-1.vb…. rehber niteliğindeki dokümanlardır. ISO 9001 Kalite güvence standardının kapsamında kalite yönetim sisteminden satış sonrası hizmete kadar kalite sistemini ilgilendiren temel konular bulunmaktadır.vb…. • Farklı seçenekler sunan genel amaçlı kalite sistem standartları: ISO 90001-9003. kalite güvence sisteminin kavramlarını açıklamak uygulamada yönlendirici ve yardımcı olmak amacıyla hazırlanmış. konusunda sahip yeteneğine Güvence Modeli Mevcut Kalite Sistemi Standartları kendi içinde 3 grupta toplanmaktadır: • Açıklayıcı ve tavsiye niteliği taşıyan sistem standartları: ISO 9000. AQAP 1-4-9.45 Tasarım/Geliştirme. • Uygulama zorunluluğu taşıyan sektör el sistem standartları: KTA 1401.Tesis Hizmette Kalite Güvence Modeli ISO 9001 ISO 9002 Üretim ve Tesiste Kalite Güvence Modeli ve Tasarım/geliştirme. Bu tür standartlar firmanın durumuna uygun bir sistem seçme imkanı tanırlar. TS ISO 9001-9003. ISO 9004-2. Bu sistem standartları. üretim ve /veya montaj yapan ve servis hizmeti veren işletmeler Özellikle onaylanmış tasarımlanmış ve tasarımların üretimini yapan işletmeler Son ISO 9003 Muayene ve Deneylerde Kalite Son muayene ve deneyler sırasında herhangi bir ürün uygunsuzluğu kontrol işletmeler. sözleşme imzalayan firmaların yerine getirmesi gereken şartları verirler ve genellikle belirli bir sektöre hitap ederler.

46 çeşitli standart maddeleri ile desteklenmektedir. Bir ISO 9001 standardının maddeleri Tablo 3 de gösterilmektedir.8 Malzeme kontrolü ve izlenebilirlik 4.9 Proses kontrol 4.3 Sözleşmenin Gözden geçirilmesi 4.18 Personel Dış Faktörlerin kontrolü 4.7 Alıcının Temin Ettiği Ürün Uygunluğun Gösterilmesi 4.14 Düzeltici ve önleyici faaliyetler 4.17 Kalite Sistemi denetimi Müşteri isteklerinin sağlanması İç faktörlerin kontrolü 4.6 Satın Almada Kalite 4.13Uygun olmayan Ürünün kontrolü 4.10 Ürünün Doğrulanması 4.20 İstatistik Metotların kullanımı 46 .11 Ölçme ve Deney Teçhizatının Kontrolü 4.16 Kalite Kayıtları 4.5 Kalite Dokümantasyonu 4.4 Tasarım kontrolü 4. Tablo 3: ISO 9001 Maddeleri KONULARIN ELE ALINDIĞI ISO 9001 MADDELERİ ANA BAŞLIKLAR Kalite Yönetim Sistemi 4.2 Kalite Sitemi ilkeleri 4.12 Doğruluğun Kontrolü 4.1 Yönetim Sorumluluğu 4.

3. 47 . İyi bir dokümantasyon temelinin oluşturulmasının sağlanması. ISO 9000 Standartlarının Analizi ISO 9000 serisi standartlar her çeşit işletme koşullarına uygun bir Kalite Güvence Sistemi (KGS) kurulmasında ve/ veya bir başka işletmenin KGS’in değerlendirilmesinde esas olarak kullanıla bilecek bir modeldir.15 Taşıma Depolama Ambalajlama 2. Uzun vadede tüm işletme giderlerinde azaltma yarata bilmesi. 2. Kalite Güvence Belgesi almanın kredibilite ve önerilmesi. etkinlik ve performans gibi konularda avantajlar sağlamak ve kendisine en uygun kalite yönetimi modelini kurmak ve geliştirmek bakımından kuruluşlara yardımcı olmaktadır. sözleşmeli koşullarda alıcıya kalite güvencesi verebilme hizmet ederken. Yaklaşım sürekliliği. Bu noktaların dikkatlice değerlendirilmesi. 4. işletmenin kalite politikasından yönetim sistemlerine kadar tüm süreçlerde benimsenmesini ve tüm çalışanların katılımını öngörmektedir. standartları uygulayan ve uygulayacak işletmeler acısından önemlidir. 4. bir yandan da maliyet. Standartların Kuvvetli Yönleri: 1. işletmeye sağlayıcı avantajlar ve yaratabileceği olumsuzluklar bulunmaktadır. Önerilen tüm diğer yaklaşımlar gibi kuvvetli ve zayıf yönleri. Bu standartların ortaya koyduğu modeller. 6. Bütünsel sistem yaklaşımının–kurumun bir bütün olarak ele alınmasının-gelişiminin sağlanması.1992:16 ISO 9000 Standartları kalitenin yalnızca ürün. bilgi iletişiminin iyileştirilmesi nedenlerin izlenebilmesi olasılığının arttırılmana ortam sağlaması. 3. Durumsallık yaklaşımının uygulanmasının önerilmesi.19 Satış Sonrası Servis Kalitesinin 4.47 Mamul/Servis korunması Satış Sonrası Hizmet KAYNAK: Güven. 5. hizmet ve üretim sürecinde değil. 7. Kalite ile ilgili düzenli çözümleme yöntemlerini içermesi ve kullandırması.

kendi kalite standartlarını sürekli olarak sağladıklarından emin olmalarının güçlüğü.48 Standartların Zayıf Yönleri : 1. Bir işletmenin koşullara ve çevreye uyma yeteneğinin. 6. 2. Uygulamanın kültürel dirence uygun olmasının gerekliliği. İşletmelerde kalite güvence sisteminin kurulması ve etkili bir şekilde uygulaması bir anlamda modern yönetim tekniklerinin temelini oluşturur. 5. Kullanılan dil ve kavramların üretim sektörüne göre ayarlanmış olması. 3. esnekliğini ve gücünü azalta bilme özelliği. Kurumun kalite bakımından rekabet gücü yükselebilir. Ancak ISO 9000 Standartları güncel haliyle aşağıda sıralanan ve kalite sisteminin yaşamsal önem taşıyan işlevlerine tam olarak yanıt vermede yeterli değildir. Bunlar. İşletmelerin. Standartların Sağlayabileceği Avantajlar: 1. 2. Belge alma sürecinin zaman alıcı olması. • • • • • • • • Kalite maliyet analizi uygulamaları Motivasyon Yapılan işlerden zevk alınması ve gurur duyulması İyileştirme çalışmalarının bir çok projelerle gerçekleştirilmesi İş gören katılımcılığının sağlanması Varyasyonun azaltılması Tek tedarikçi ile uzun erimli ve güvene dayanan ilişkiler tesisi Yenilik 48 . Uygulama için hiç bir yöntem sunulmaması. 3. 7. Uluslar arası geçerliliği olan standardın prestiji ile stratejik pazarlama fırsatları doga bilir.hizmet sektöründe uygulanabilmesi için ayrı bir yorum yapılmasını gerektirmesi. çalışanların iş tatminlerinin motivasyonları artabilir. Sürecin. kaynak yoğun olması. 4. Böyle bir işletmenin üyesi olmanın vereceği onurla.

49 • • İşçi ve iş güvenliği Çevresel koruma önlemleridir. Üçüncü modelde. İkinci modelde ilişki. ISO 9000 ve benzerlerinin rolü ilk iki modele göre daha az önemlidir. TKY’ye ilişkin daha kapsamlı sorunları ele almak üzere ilerlemeye başlangıç oluşturmaktadır. Kalite güvence sistemi kuran kuruluşlar. TKY ile ISO 9000 ve benzeri arasındaki ilişki konusunda Peter Hingley ile Edward Sallis’in Total Quality Management kitabında dört model geliştirmiştir. Bu modelde kalitenin . kağıtlar üzerine yazılı prosedürlerden çok. Toplam kalite yolunda erişilecek ilk adım ISO 9000 ve benzerleridir. birincisine oldukça yakındır. sürekli iyileştirme için sağlam bir temel oluştururlar. Bu modelde. belge almış dahi olsalar kendilerini ISO 9000’in bu günkü yapısı içerisine hapsetmemeli ve kalite sisteminin tüm öğelerini yaşama geçirecek yönde önlemlerini almalıdırlar. ISO 9000 ve benzerleri bir arada olabilirler ve biri diğerine destek sağlaya bilir. Ayrıca ISO 9000’in gerektirdiği ayrıntılı dokümantasyon. gereksinimleri vardır ve her bir kurum belirli bir dış ortam içerisinde etkinliklerini sürdürmek durumundadır. TKY. ISO 9000 ve benzerleri bir TKY standardı değildir. istenmeyen ölçüde bürokrasiye neden ola bileceği gibi belge alma çalışmaları süreci de kaynakların tahsisinde öncelikleri etkileyerek önemli kaynakların tüketilmesine neden olabilmektedir. ISO 9000 ve benzerleri TKY’nin kalbinde yer alır. çalışanların iyileştirme ekip 49 . bir kalite sistemi oluşturmaktan daha geniş kapsamlı bir iştir ve bir dış standardın uygulanmasını gerektirmez. Büyük TKY olayında ISO 9000 ve benzeri küçük bir öğedir. ISO 9000 ve/veya benzerlerine hak kazandırmak kuruma “tescil edilmiş güven” sağlayarak. ancak birisinin varlığı diğerinin varlığını gerektirmez. Hedef sürekli iyileştirme olmalıdır (ISO 9000: 14) 2.4. TKY.( Sallis ve Hingley. ISO ve benzeri TKY için bir başlangıç noktası olarak kabul edilmektedir. ISO 9000 İle TKY İlişkisi TKY ile ISO 9000 ve benzerlerinin gerçek ilişkileri her kurum için kendisine özeldir. 1992: 50-51 ) Birinci modelde. Çünkü her bir kurumun kendine özgü bir kültürü.

g.e. Avrupa'da 40000'den fazla şirket ISO 9000 sertifikasına sahiptir ve sertifika için başvuran kuruluşların sayısı yılda ortalama olarak %35 artış göstermektedir. eğitim alanında çok sıkıcı bir şekilde uygulanmasının etkileyeceği görüşünde olanlar da vardır (Dohery. TKY ile ISO 9000 ve benzerlerinin ilişkisini kendisi için özel olarak belirlemek durumundadır. Bazıları da bu standartları . Bugün ISO 9000 sertifikası. çalışanların yaratıcılığı ile moralini önemli derecede olumsuz ENSARİ. ISO 9000 ve benzeri.50 çalışmalarına aktif olarak katılımları ile sağlana bileceği savunulmaktadır. Bir kurum. Zamanla değişen ve gelişen bir standart olarak tüketici yanında mal ve hizmeti üreten işletmeler içinde büyük katkı sağlamaktadır. 1994:235 -236) Her bir kurum. kalite arayışı ile ilişkilendirmediği gibi ona karşı olarak da değerlendirilmektedir. Hareket noktasını. İşletmeler Açısından ISO 9000'in Önemi ISO 9000 standardı. kurumun prosedürlerinin operasyonel olarak birbirleri ile uyumlu ve düzenli olmasını garanti altına almaktadır. Dördüncü modelde ise. . Masrafları yüksek ve kısa vadede söz iken getirileri ise uzun surede gerçekleşir. kalite arayışının nedenlerini açık olarak ortaya koya bildiğinde. s. en kötümser şekilde de öğrenmenin hedeflerini göz ardı eden. kurumun müşterilerinin istediği tür sistemi belirlemek oluşturur. en iyimser bir görüşle maliyeti yüksek ve dikkat dağıtıcı.5. Aynı durumun Amerika'daki firmalar için de geçerli olduğu düşünülürse. formsal kalite sistemlerinin kendisine ne ölçüde yardımcı olabileceğini belirlemek durumundadır. 62 – 67. İşletmelerin rekabet avantajını yakalayabilmeleri için ISO 9000 kalite güvencesi standardı maddelerini eksiksiz olarak uygulamaları gerekmektedir. hızla bir rekabet faktörü olmaya başlamıştır. eğitime karşı bürokratik bir engel olarak görmektedirler. hedeflerine ulaşmada. ISO 9000 ve benzerlerinin . Bir kalite sistemini istemek ile onu gerçekleştirebilmek aynı şey değildir ISO 9000 ve benzerlerinin uygulanması gerçekten pahalı ve zaman alıcıdır. Sistem secimi keyfi bir işlem değildir. küreselleşen dünya pazarlarına mal ve hizmet sunan işlemelerimizin ISO 9000 kalite güvence sertifikasına sahip olmamalarından 22 gerektireceği fazladan çalışma bir yana. 22 2. Bu görüşte özellikle eğitimde. işletmelerin gerçek sahiplerinin müşteri olduğu felsefesine dayanmaktadır. a. ISO 9000 ve benzeri zorunlu bir bürokratik gerek olarak nitelendirilmektedir. ISO 9000 ve benzerleri. 50 .

Japonya'da %25 olan kalitesizlik maliyetleri .6. ISO 9000 kalite güvence standartları sayesinde.51 dolayı pek çok engelle karşılaşabilecekleri kaçınılmazdır. doga bilimlerinde oldugu gibi. kalitesizliğin oluşmasını önleyici bir kontrol düzeni kurarak. ISO 9000 Kalite güvence sistem standartları. makine ve bilgi unsurları arasındaki eşgüdümün en uygun kalite-verimlilik-maliyet bileşiminde sağlanabilmesi için gerekli teknik ve yönetsel prosedürlerin oluşturulmasını ve kullanılmasını sağlayan. bunu belirleme yoludur. İŞLETMELERDE REKABET 3. 2. Rekabet Rekabet. 51 . toplum bilimlerinde de rekabetçi sistemlerin analizi ve sistem dinamiği ilkeleri ile gerçekleştirilebilmektedir kısaca rekabet. %72'den %92'ye ulaşmıştır. sosyal hayatta kimin iyi olduğunun bilinmediği durumlarda. Yeniden işlem gerektirmeden geçen ürünlerin %'si. • • • • Verimliliği %70'den %90'a yükselmiştir. Böylece aynı amaca hizmet eden Toplam Kalite Yönetimine bir taban oluşturmuş olmaktadır.5 güne inmiştir. BÖLÜM 3.1. Dönüşüm zamanı 15 günden 1. evrensel kurallara bağlı bir ilişkiler sistemi olarak. bir kuruluşun kaliteyi etkileyen tüm süreçlerinde. Bu nedenle ISO 9000 uygulamaları anahtar performans alanlarından biridir. ISO 9000 standartları Toplam Kalite ile birlikte uygulanırsa başarısı daha da artacaktır. bu süreçlerde insan. müşteri gereksinimlerine en iyi cevap verebilecek bir yapının kurulmasını sağlamaktadır. %1'e düşmüştür. Kontrol işlemleri 3000'den 1100'e düşmüştür . yani kalite güvencesini sağlayan uluslararası standartlara uygunluk niteliği taşıyan bir araçtır. III. Du Pont firması ISO standartlarının uygulanmaya başlamasıyla şu yararları sağlamıştır. Toplam Kalite Yönetiminde ISO 9000 ISO 9000.

52 Uluslararası pazarlarda başarının ölçütlerinin belirlenmesinde değişik aşamalardan gecilmiştir, Adam Smith ile ileri sürülen mutlak üstünlük tezi, bir ülkenin ihracatı başarı şansını yüksek verimliliğe bağlarken, daha sonra David Ricardo ise karşılaştırmalı üstünlük tezi ile uluslararası ticarette her ülkenin, kaynaklarını en verimli olduğu sanayi kollarına aktararak başarı sağlayacağını belirtmiştir. Karşılaştırmalı üstünlük kuramı daha sonra, faktör donanım kuramı olarak Hecshler ve Ohlin tarafından yeniden yorumlanmıştır. II. Dünya Savaşı sonrasında teknolojik gelişmenin hızı, üretim öğelerinin ülkeler arasında benzerlik göstermesi ve küreselleşme, uluslar arası rekabetçi üstünlük kavramını ortaya çıkarmıştır. İşletmelerin rekabet gücü dinamik yapılarına, yatırım kapasitesine, Ar-Ge

çalışmalarına ve kullandıkları teknolojilerin uygunluğuna bağlı olarak yenilik oluşturma becerileri ile yakından ilgilidir. İşletmelerin rekabet gücünden uluslar arası rekabet gücüne geçildiğinde rekabet gücüne çok boyutlu olduğu ve ülkenin rekabet gücünün tek tek işletmelerin ortalama rekabet gücünden daha çok şey ifade ettiği kabul edilmektedir. Bunlar; ülke ekonomisinin sahip olduğu bir çok kurumsal yapıyı kucaklayan, ülkenin üretim yapısını, teknolojik üretim kapasitesini ve dinamiğini, nitelikli insan sermayesini içeren ve ekonomik ortamı da temsil eden faktörlerle yakından ilişkilidir. Bir ülkenin rekabet gücü , o ülkenin ürettiği malların –ister iç tüketim, ister ihraç

olsun - diğer ülkelerin mallarıyla kalite ve fiyat bakımından yarışa bilecek düzeyde olmasını ifade etmektedir. Rekabet gücü ;üretim ve verimliliğin artması, yaşam standartlarının iyileşmesi ve istihdamın geliştirilmesi için bir ön koşuldur. Rekabet gücünün artması, ülke ekonomisinde zincirleme bir reaksiyonun oluşmasına yol açmaktadır. Bu artış;üretim ve ihracata gelişmeye neden olmakta; karlılığın büyümesine böylece yatırımlarda hızlanmaya ve istihdamın gelişmesine etki etmektedir. Rekabet edebilirlik veya rekabet gücü oldukça dinamik bir olgudur. İçinde bulunulan çevreye göre değişken doğası rekabet gücünün ölçüle bilmesini zorlaştırmaktadır. Rekabet gücünün standart ölçütlerinin olmamasının yanında, ölçülebilmesini zorlaştıran diğer bir nokta, değerlendirmede kullanıla bilecek ölçütlerin oldukça fazla oluşu ve bu ölçütlerin farklı durumlarda ve ağırlıklarda rekabet gücünü etkiliye bildiğidir. Bu nedenle rekabet gücünün 52

53 belirlenmesine yönelik yapılan çalışmalar her zaman tartışmaya acık ölçütler ve bakış açıları içermektedir.23 3.2.Porter’ in Rekabet Ortamı Analizine İlişkin Çalışmalar Rekabet konusunda en ayrıntılı araştırmaları gerçekleştiren Michael E. Porter, ulusal ve uluslararası rekabet konularında günümüz tanınmış araştırmacılarındandır. Porter, yaptığı bir çok çalışma ile ülkelerin uluslar arası rekabet yeteneğini yeni bir kuram içinde açıklamaya çalışmıştır. Porter, 1980’de “Rekabet Stratejisi”(Competitive Straetgy) ve 1985’de “rekabet avantajı “ (Competive Advantage) adlı, kitaplarında rekabet ortamını, rekabetçi güçleri, rekabeti belirleyen içsel ve dışsal faktörleri ayrıntılı olarak incelemiş ve rekabetçileri belirlemede işletmelere yol göstermeye çalışmıştır. 1986’da “Global Endüstrilerde Rekabet” (Competition in Global İndustries) adlı kitabında ise işletmelerin uluslararası rekabetteki mücadelesini ayrıntılarıyla ele almıştır. Porter!in çalışmaları endüstriyel gözlemlere dayanmakta ve rekabet gücünün belirlenmesinde çok, rekabet ortamının analız edilmesi ve en uygun stratejilerin geliştirilmesi amacına yöneliktir. Porter ‘in 1990’da yayınladığı “ulusların Rekabet Gücü” (Competitive Advantage of Nations) adlı kitabı ulusların, uluslar arası rekabetteki rolünü anlamaya ilişkindir. Ulusların rekabet gücü farklı endüstrilerdeki rekabet avantajlarıdır. Porter ,daha önceki çalışmalarda rekabet ortamını değerlendirirken daha çok endüstri ve işletmeyi ön planda tutmuştur. Porter araştırmasında, çok farklı özelliklere sahip on ulusu araştırma kapsamına almıştır: Almanya Birleşik Devletleri, İsviçre, İsveç, Japonya, İtalya, Güney Kore, İngiltere, Danimarka, ve Singapur. Öne sürdüğü rekabet stratejisi ile ilgili kuramını farklı endüstrilere ve uluslara uygulayarak. Bu endüstrilerin ve ulusların rekabet avantajlarını açıklamaya çalışmıştır. Bir ulusun rekabet yeteneğini anlaya bilmek için öncelikle, değişik endüstrileri ve bu endüstrilerde rekabet eden işletmeleri inceleyip, bu incelemeye dayalı olarak ulusun ekonomik durumu ve ilerleme yeteneğini saptamaya çalışır. Porter’a göre, işletmelerin rekabet avantajları sağlaması için daha kaliteli üretim yapıp verimliliklerini artırmaları gerekmektedir. 24
23 24

www.google.com.tr www.dpt.gov.tr

53

54 Böylece, ulusal verimlilik artışından söz edilebilir. Değişen dünya koşullarının ekonomik boyutunun özünde teknolojik gelişme, verimlilik ve rekabet yer almaktadır. Günümüzde ülkelerin rekabet avantajlarını bu düşünceye dayandırmaları gerekmektedir Porter’in geliştirdiği ulusların rekabet avantaj kuramı, karşılaştırmalı avantajların gerisindeki, rekabet avantajlarına yönelmektedir. Bir ülkenin sahip olduğu karşılaştırmalı üstünlük zaman içinde hızla değişmektedir. Kuramda; maliyet, ürün, kalite, ürün farklılaşması, yeni ürün,teknolojik farklılıklar, ölçek ekonomileri ve piyasa yapıları bir arada rekabet avantajı yaratan unsurlar olarak ele alınmaktadır. Son dönemin rekabet sisteminde fiyat rekabetinden çok, kalite rekabeti, ürün çeşitlendirilmesi, modern tasarım ve görüntü, artan ölçüde önem kazanmaktadır. Porter’a göre rekabet avantajlarını ülkeler değil, firmalar yaratır. Bu nedenle işletmelerin rekabetçi stratejileri önemlidir.25 Porter, işletmelerin piyasadaki rekabetçi konumunu inceleyerek üç temel strateji belirlemiştir. • Maliyet Liderliği İşletmenin maliyetlerini düşürerek, fiyatları ile piyasada liderlik yapmasını sağlayacak politika ve disiplinlerin izlenmesi ve böylece maliyet avantajından yararlanarak rekabet gücünün sağlanmasıdır. • Farklılaşma Özellikleri itibarı ile tek olan ( başka benzeri olmayan ) ürün, imaj, teknoloji, servis veya üretim sistemi ile ilgili, müşterinin ilgisini ürün üzerinde toplamaya ilişkin çalışmalardır. • Odaklanma Bir hedef üzerinde odaklaşarak tüm stratejilerin bu hedef doğrultusunda

biçimlendirilmesi, o konuda uzmanlaşmayı beraberinde getirecek ve uzmanlaşılan konuda rakiplerine göre daha avantajlı bir konuma gelinecektir. Porter, işletmelerin, rekabet avantajını sağlayabilmek için kaynaklarını uygun stratejik başarı faktörleri üzerinde yoğunlaşarak daha başarılı olabileceklerini iddia etmektedir. Fiyat,
25

ERKAN C., Ulusal Rekabet Üstünlüklerinin Belirleyenleri, Yönetim ve Ekonomi Dergisi, 1995, s:1, s.85.

54

55 maliyet liderliğinde önemli bir başarı faktörü iken, kalite üretim esnekliği, işlem zamanları ve güvenilir teslim farklılaştırma stratejinin önemli stratejik başarı faktörleridir. “Türk Elektrik- Elektronik sektöründe faaliyet gösteren işletmelerde kalite yönetimi uygulamaların işletmelerin rekabet gücüne etkisi üzerine bir alan araştırması” başlıklı üçüncü bölümde. Türk Elektrik-Elektronik sanayi sektöründe faaliyet gösteren 47 işletme yöneticisi ile birincil veri toplama yöntemi olan anket çalışması yapılarak, araştırma kapsamındaki bu işletmelerin kalite yönetimi uygulamaları konusundaki görüşlerini değerlendirmek ve kalite yönetimi uygulamaları ile iş ve dış pazardaki rekabet güçleri arasındaki ilişkiyi incelemek için bir alan araştırması yapılmış ve veriler, istatistiksel yöntemlerle değerlendirilmeye çalışılmıştır. 3.3.Rekabet Gücü Açısından Kalite Çok hızlı yaşanan değişim ve küreselleşme, toplumsal sistemin tüm alt sistemlerini ve bireylerini etkilemektedir. Küreselleşme ile ortaya çıkan yeni rekabet koşulları eskiye oranla çok daha sert ve inha edicidir. Çünkü değişim rüzgarları karşısında tek sabit kalan şey her şeyin değişken olduğudur. İçinde yaşadığımız son çeyrek yüzyılda en çok konuşulan konuların başında “Değişim” gelmektedir. Dünyadaki gelişimler doğrultusunda makro ve mikro düzeyde tünm organizasyonlarda değişimin kaçınılmaz olduğundan söz edilmektedir. Organizasyonları değişime zorlayan faktörler ise şunlardır. • • • • • • • • Küreselleşme ve rekabet Uluslar arası ve bölgesel Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler: bilgisayar kullanımının yaygınlaşması; üretim sürecinde robotlardan yararlanılması ve haberleşme alanındaki hızlı gelişmeler Yeni teknolojik bulutlar Yeni açılan pazarlar ve beraberinde getirdiği Pazar payı kapma yarışı İnsan hakları ve demokrasi alanındaki gelişmeler dolayısıyla organizasyonlarda insana saygının önem kazanması, Müşterilerin bilinçlenmesi ve beklentilerin ( kalite, hızlı servis, ucuzluk, ürünün estetik değeri, güvenilir olması vb.) değişmesi Değişen demografik yapı (işgücündeki cinsiyet, dil, ırk, kültür farklılıkları vb.) 55

içinde bulunduğu rekabet ortamı ve bu ortamda ayakta kalabilmek için geliştirmek zorunda olduğu stratejilerine göre biçimlenmektedir. Bu çerçevede kaliteli insan gücüne dayanan bilgi yoğun sanayiler ve ileri üretim yöntemleri hızlı gelişmenin belirleyicisi olmuştur. yalnızca basit iş gücü değil. Uluslar arası sermayenin akış yönü ve üretim faaliyetlerinin gelişmede . Bu gün bir işletme için değişim . 1970’li yıllarda teknolojinin yaygınlaşarak. geleneksel olarak belirleyici olan niteliksiz ucuz işgücü ve hammaddenin bolluğu gibi unsurların önemi giderek azalırken . belirli ölçüye kadar beyin gücünü de ikame edebilme olanağı vermiştir.56 • Bu faktörler ve bunlara eklenebilecek bir çok faktör organizasyonlarda değişimin bir zorunluluk olduğunu ortaya koymaktadır Dünyada . hayatımızın her alanına girdiği bu dönemde. Çizim 6:Rekabette Son Kırk Yılda Yaşanan Değişim 56 . üretim öğelerini ucuz olarak sağlayan ve bunları teknoloji yardımıyla bir araya getiren işletmeler . Özellikle enformasyon (bilişim) teknolojisindeki gelişimlerin bir sonucu olan ileri otomasyon teknolojisi. Bu gelişmeyle birlikte küreselleşmenin dinamiğini belirleyen faktörlerde hızla değişmektedir. daha düşük maliyette rekabet dönemi başlatmışlardır. üretim sistemindeki ve bunun dayandığı teknoloji tabanındaki köklü değişimlere bilgi toplumuna geçiş süreci yaşanmaktadır. daha önceden öngörülerde bulunabilmek artık mümkün olmaktadır. iyi yetişmiş iş gücünün gelişmiş bir teknolojik ve ticari alt yapının varlığı ile etkin işleyen bir piyasa mekanizması ve nihai pazarın değişen ve gelişen tercihlerini yakından izleyebilmek ve kolay ulaşabilme gibi unsurların önemi artmaktadır. Bilgi çağında yaşanan değişimler o kadar hızlıdır ki .

işletme fonksiyonları ile somutlaşmaktadır. çağdaş organizasyonlar olarak varlıklarını sürdürmek isteyen işletmeler Adam Smith ile başlayıp günümüze kadar devam eden bütün yönetim kavram ve tekniklerini bir kenara bırakarak modern yönetim anlayışının beraberinde getirdiği tam zamanında üretim. Ekonomik sektörlerin ve pazarın özellikleri dış çevre faktörleri. yani hız eklenmiştir. Yarının dünyasında rekabetin gizli avantajları ise 90’lı yılların rekabet unsurlarına ek olarak mükemmeliyet şeklinde belirlenmektedir. Zamanla kalite kavramına yenilik . Rekabetçi stratejilerin temelinde. dış cevre faktörleri ve işletme kaynakları olarak gruplandırılan rekabet faktörleri yer almaktadır. hizmet ve pazara daha çabuk ulaşma. bilgi toplumuna geçiş aşamalarının yaşanması.57 Seksenli yıllara gelindiğinde ise rekabette yeni boyut açılmıştır: Kalite.google. 26 www. finansman ve organizasyon fonksiyonlarının analizi işletmenin kuvvetli ve zayıf yönlerini belirlemektedir. bilinçli olarak rakiplerden değişik faaliyetlerin secimi olarak tanımlanmaktadır. kaynaklara ilişkin rekabet güçleri ise iç cevre faktörleri yani. işletme fonksiyonları olarak tanımlanmaktadır. kaliteli ürünlere yönelmişlerdir. toplam kalite yönetimi yeniden yapılanma gibi bir çok yeni yönetim tekniklerini uygulamaya çalışmalıdırlar. dünya pazarlarının küreselleşmesi. İç cevre faktörleri. Pazarlama.tr 57 .26 Rekabet Stratejileri Oluşum Süreci Rekabetçi stratejiler. Rekabette son 40 yıllık değişim çizim 6 da görülmektedir. ürün ömürlerinin giderek kısalması . esneklik. Diğer yandan teknolojik gelişmelerin sağladığı verimlilik artışı.com. Dış cevre faktörlerinin analizi ile işletmenin önündeki fırsat ve tehditler saplanmaktadır. Artık ucuz ve bol ürüne doymuş kitleler .böyle bir ortamda . benzersiz bir değer karması yarata bilmek için. üretim. pazara yeni ürünler sunma sürelerinin azalması ve sürekli değişen müşteri gereksinimleri 90’lı yılların işletmelerini farklı yaklaşımlara yönlendirmiştir.

Amaç. girilebilecek yeni pazarlar ve bölgeler. kendilerine uygun olanları benimsemeleri ve özümsemeleri yeteneği biçimde tanımlar. azalan rekabet olanakları vb. en iyi Çizim 7:Rekabet Stratejileri Oluşum Süreci üstünlüğü yaratacak stratejilere hazırlamak yapılmaktadır. olumsuz hükümet politikaları vb. finansman ve pazarlama fonksiyonlarının. En iyi uygulama: müşteri odaklılık. tehditleri oluşturmaktadır.pazarın hızlı büyümesi fırsatları . yeni rakipler. yeniklik. az ürün çeşidi. tasarım konuların mikro ve makro boyutta gerçekleştirilmeye çalışan uygulamalardır. gelecek 2-3 yıl için iyi bir Pazar. maliyet. geliştirmeyi destekleyici ortam kuvvetli yanları . makine ve donanımda modernleşme gereksinimi. işletme amacı çizim 7’de gösterilmektedir. farklılaştırma stratejisi ise üretim ve pazarlama fonksiyonlarının ortak çabalarını gerektirmektedir. zayıf Pazar imajı. Rekabet stratejilerinin belirlenmesinde kullanılan bir çok yaklaşım mevcuttur. rekabet edebilme gücünü . artan rekabet baskısı.) analizi ile işletmenin rekabet gücüne ulaşılmakta. Maliyet liderliği stratejisi . esneklik. işletmelerin en iyi uygulamaları araştırmaları .yeterli olmayan katılımcı yönetim uygulaması. zayıf yanları oluşturmaktadır) ve fırsatlar/tehditler (hizmet verile bilecek başka müşteri gurupları. Bu yaklaşımlardan özellikle üretim fonksiyonunun kapsamına giren mühendislik yaklaşımı olup.58 Kuvvetli/zayıf yanlar (çalışanların niteliği. sendika ile iyi ilişkiler. kalite. ürün gruplarında geliştirmeler ve çeşitlendirme. müşterilerin istek ve belirlenmekte ve rekabetçi değerlerinde değişmeler. ikame edici ürün satışlarında artış . düşük maliyet.pazarın yavaş büyümesi . bu uygulamaların işletme içerisindeki tüm çalışanlar tarafından özümsenerek kalıcılığının ve gelişiminin sağlanmasıdır. Mühendislik yaklaşımı. mevcut ürünleri tamamlayıcı ürünler. dikey entegrasyon. Rekabet stratejileri oluşum sureci 58 .

59 59 .

5. 19 60 .1. Yüzyıla Doğru Türkiye: Geleceğe Donuk Bir Atılım Stratejisi.iç pazarda olduğu gibi dış pazarda da rekabet avantajına sahip olacaklardır. bu faktörlerin neler olduğunu kesin olarak belirlenmesi mümkün olmamakla beraber başlıca faktörler şunlardır: 3. TUSİAD Yayınları. 3.3. Uluslararası rekabet gücü . teslim zamanı ve satış sonrası hizmetler gibi fiyat dışı unsurlar acısından su anda ve gelecekte aynı durumda veya onlardan ustun olmak demektir.Özellikle uluslar arası kalite standartlarına uygun ürün ya da hizmet üretimini gerçekleştiren işletmeler. 3. s. rakip yerli ve yabancı firmalara kıyasla( 1) urun fiyatı ve/ veya (2) urun kalitesi .5.60 Uygulamalar ile işletmelerin performansının yükseleceğini dolayısıyla işletmelerin tek tek rekabet güçlerini etkileyebileceği gibi uluslararası rekabet gücünü de artıracağı temline dayanmaktadır 27 Dünya ekonomisindeki küreselleşme ve serbestleşme trendi ile birlikte “ Uluslararası Rekabet Gücü” kavramı çok sık kullanılmaya başlanmıştır. Üretim Maliyeti Rekabet gerekmektedir 3. İstanbul 1991 . Uluslararası rekabet gücüne sahip olmak demek.2.5. 21. Nitelikli İş Gücü 27 gücünü belirlemede en önemli faktörlerden biri maliyettir. her ne kadar makro ekonomik acıdan ülkelerin rekabet gücünü karlılaştıran bir kavram olarak görünse de aslında mikro ekonomik üretici birimlerinin (işletmelerin) uluslar arası piyasada rekabet yönünden üstünlüklerini karşılaştırmalı olarak ortaya koyan bir kavramdır.5 İşletmelerin Rekabet Güçleri İle İlgili Başlıca Stratejik Faktörler işletmelerin rekabet gücünün belirlenmesinde birden fazla faktör vardır . Özellikle yöntemleri en iyi biçim de de uygulamaları işletmelerin üretim maliyetlerini azaltacak TUSİAD . Kalite ve Standartlara Uygunluk Değişen müşteri ihtiyaç ve beklentilerine cevap verebilecek kalite anlayışı ve uygulamalarının benimsediği ve sürekliliğinin sağlandığı işletmeler rakipleri karşısında üstünlüklerini koruyabileceklerdir.

rakiplerine göre rekabet avantajına sahiptirler.61 1980 sonrası. Pazar Payı Bir işletme ister iç pazara.Pazar payı rekabette önemli unsur haline gelmiştir.Fransa.her iki pazarda da hedef alacağı pazar payının ve bu paya ulaşmak için izleyeceği stratejilerini belirlemek zorundadır. Mevcut rol oynamaktadır.38 ile sınırlı kalmıştır. Üretim Teknolojisi ve Ar-Ge Faaliyetleri Teknoloji geleneksel işletmeleri tanınmayacak derecede değiştirdiği gibi.Giderek artan rekabet ortamında yer alan endüstrilerde. pazar payının korunması ve daha da geliştirilmesinde Pazar araştırması.işçiliğin toplam maliyetler içindeki.isterse dış pazarlara girmeye karar verdiğinde.Ulusal ve uluslar arası pazarlarda rekabet avantajı sağlamak ve bu avantajlarını sürekli kılmak isteyen işletmeler rakiplerine göre daha kaliteli ürünü daha kısa sürede üretebilecek uygun teknolojiyi seçmeleri gerekmektedir.üretim ve teslim hızı ile teslim sonrasında hizmetler gibi faktörler de önemli 61 .Japonya.yeni işletmelerinde etkisi altına almıştır.büyük ölçekli işletmelerimizin bireysel çabasına ve üniversite-sanayii işbirliğine düşmektedir.Dünyada Ar-Ge harcamalarının GSMH’ya oranın en yüksek olduğu ülkeler:İsveç.toplam üretim maliyetleri içinde niteliksiz işgücü maliyeti azalmaktadır.kalite.5.işçilik ücretleri rekabet gücünün belirleyici ana faktörü olmaktan çıkmıştır.Ar-Ge faaliyetlerine yapılan yatırımların yüksek olduğu görülmektedir.Tüm bu ülkelerde ArGe harcamalarının GSMH’ya oranı %2 üzerinde iken.Çoğu durumda.ücret düşüklüğünden kaynaklanan rekabet gücünü.Bugün rekabet gücü açısından üst sıralarda yer alan ülkeler dikkate alındığında.bu durumda özellikle görev.İşçilik ücretlerinin rekabet gücü içinde belirleyici bir faktör olmaktan çıktığı bu yeni yapılanma çerçevesinde nitelikli ve eğitimli işgücü ön plana çıkmıştır.OECD’nin her yıl yayınladığı ”Başlıca Bilim ve Teknolojileri Göstergeleri” raporunda Türkiye’de 1995 yılı Ar-Ge harcamaların %0.4.Artık.5.bir avantaj olarak görmeye yetmemektedir.5. 3.ABD. 3. Üretim teknolojisinin önemi kadar yapılan Ar-Ge faaliyetlerinin yoğunluğunda rekabet gücünü etkin kılan faktördür.hedefledikleri pazarın önemli payına sahip olmuş işletmeler.Almanya ve İngiltere’dir.Finlandiya.

İşgücü piyasalarının katı iş hukuku kuralları ile düzenlendiği ve devletin bu piyasalara müdahalelerinin olduğu ülkelerde özel firmalar bu düzenleme ve müdahalelerden olumsuz yönde etkilenmektedir.yenilikçilik ve yaratıcılık gibi faktörler uluslar arası rekabet gücünü belirleyen başlıca firma içi etkenlerdir.kaynakların etkin kullanımı.maliyetleri minimize etme.62 Yukarıda sayılan başlıca rekabet gücü faktörlerine dayanarak uluslar arası rekabet gücü belirleyicilerini iki ana kategoride toplamak mümkündür.Korumacılık rekabet gücünün gelişmesinin önündeki engellerden birisidir. Rekabet gücünü belirleyen firma dışı etkenlerden en önemlilerinden biri işgücü piyasalarındaki esneklik düzeyidir.uluslar arası ticaret sistemleri deyince bundan korumacılık veya serbest ticaret sistemleri anlaşılmaktadır.işletmelerin sürekli gelişme içersinde olmaları üzerinde baskı oluşturmaktadır.rakip işletmelerle yarışabilmek için sürekli olarak kaliteyi artırma.Korumacılık adı verilen dış ticaret sisteminde ise adından da anlaşılacağı gibi devletin bazı sektörleri diş rekabetin olası olumsuz etkilerine karşı koruması geçerlidir.karlılık.ithalat maliyeti ve vergi maliyeti. Firma dışı etkenler arasında ise devletin ekonomideki yeri ve ekonomiye olan müdahalesi en başta yer almaktadır. -Firma içi etkenler -Firma dışı etkenler Firma içi etkenler arasında ürünün kalitesi.kaynakları etkin kullanma zorunluluğunu hissetmektedir.Maliyetler arasında ise işgücü maliyeti.Böylece işletmelerin rekabet güçleri sürekli yükselme eğilimi göstermektedir.Bir taraftan bir sosyal hak olarak iş güvencesi sağlanmaya çalışılırken diğer taraftan firmaya katkısı çok az olan 62 .sosyal güvenlik maliyeti gibi maliyet verimlilik.Sürekli kaliteyi arayan mal ve hizmetlerde yenilik arayan ve sahip olduğundan daha iyisini isteyen bilinçli tüketici de.Sürekli devlet desteği ve koruması altında olan işletmelerin rekabet güçlerini kendiliğinden artırmalarını beklemek pek mümkün değildir.organizasyon ve yönetim yapısı.Serbest ticaret sisteminde devletin uluslar arası ticarete bir müdahalesi söz konusu olmamaktadır.Bundan başka.firmada kullanılan faktörleri göz önüne alınmalıdır.Bunun dışında bilgi teknolojisi. Uluslar arası rekabet gücünü etkileyen firma dışı etkenler arasında tüketicilerin bilinçli düzeyi de önem taşımaktadır.Buna karşın serbest ticaretin geçerli olduğu bir uluslar arası ticaret sisteminde işletmeler.maliyeti ve fiyatı büyük önem taşımaktadır.

girdi fiyatları gibi firma içi etkenlerle.devletin ulusal ekonomi içersindeki yeri.Güney Kore ise 20.Rekabet Gücü Açısından Türkiye Yoğun rekabet karşısında ülkemizin durumu nedir?Türkiye’nin uluslar arası pazarlarda rekabet gücü ne düzeydedir?Bu soruların cevabı.Kendi ülkesinde rekabeti tanıyan firmalar.İşgücü maliyeti (ücret)..mali piyasaların gelişmişlik düzeyi.sırada bulunmaktadır..uluslar arası rekabet edebilirlik yönünden dünya ülkelerinin konumunu araştıran Dünya Ekonomik Form’nun(WEF-World Economic Forum) 1997 yılında yayınlanan Küresel Rekabet Raporu’nda sunulmuştur.Tüm bu sayılan istikrar durumları.EGİAD yayınları. WEF’in araştırmasında “Rekabet Edebilirlik” ölçütlerine göre ülkelerin küresel rekabet gücü bir indeks yardımıyla ölçülmeye çalışılmaktadır.uluslar arası rekabete de girmekten kaçınmayacaklardır..Türkiye Dünya’nın Neresinde?.6.hukuk sistemi.sermaye maliyeti(faiz oranlarına bağlı olarak hesaplanıyor)kalite .28 Ayrıca ülke içi ekonomik ve fiyatlar genel düzeyinde bir istikrarın olması rekabet gücünün artması açısından önem taşımaktadır. 3.S.işgücü verimliliği.teknoloji. Bir ülkenin doğal kaynakları ve doğal zenginlikleri de o ülkenin rekabet gücünü çok olumlu olarak etkilemektedir.mali piyasaların yapısı ve gelişmişlik düzeyi gibi firma dışı etkenler de uluslar arası rekabet gücünü etkileyen ölçütler arasında yer almaktadır.döviz kurlarında da bir istikrarın varlığı gereklidir.Malezya10.113 63 .yabancı yatırımcıların ülkede yapacağı yatırım kararlarını etkilemektedir..nitelikli işgücü. WEF’in 53 ülkeyi kapsayan araştırmasına göre dünyada rekabet gücü en yüksek ülkeler arasında.53 ülke arasında Türkiye’nin yeri ise 36. Uluslar arası rekabet gücünü etkileyen diğer firma dışı önemli etkenler ise.ikinci sırada ise Hong Kong yer almaktadır.Asya kaplanlarından Tayvan 9.63 çalışanların işten çıkarılması güçleşmektedir.Bu da doğal olarak firmanın karlılık ve verimlilik yapısını bozmaktadır.altyapı. sıradadır.WEF’in 28 AKTAN C.Türkiye’nin uluslar arası düzeyde rekabet gücünün genel olarak düşük olduğu belirtilmektedir.Tayland14.Fiyat istikrarının yanı sıra.Bu rapora göre.ilk sırada Singapur.ulaştırma ve haberleşme gibi altyapıdır. Uluslar arası Rekabet gücü sıralamasında Rusya 53 ülke arasında küresel rekabet gücü en düşük ülke olarak yer alırken.enerji.uluslar arası ticaretteki serbestlik düzeyi .

ülkemizde üretim ölçeğinin. plastik ve tüketim malı olarak elektronik eşyalar sektöründe ise üretim göre.teknoloji ile nitelikli iş gücü açısından eksiklikleri ise başka olumsuzluklardır.Danimarka. Yine TÜSİAD analizlerine göre.döviz kurlarına ve faiz oranlarına devletin müdahalesi uluslar arası rekabet gücümüzü zayıflatmaktadır.İsveç ilk on sırada yer almaktadır. lastik. savunma sanayine dönük elektronik üretimi ve petrol ürünleri. cam . selüloz. Tekelci piyasa yapısının geçerli olduğu alkollü içkiler.Norveç. cam. Bu sektörde hem rekabetçi bir piyasanın varlığı. Ancak yinede belirtilmesi gereken sektörlerin rekabet gücünü değerlendiren çalışmaların yok denecek kadar az olduklarıdır. demir yolu taşımacılığı.Rusya ve Polonya’dan sonra rekabet gücü en düşük üçüncü ülkedir.İrlanda .devletin ekonomideki yeri de işletmelerin rekabet gücünü etkilemektedir.Filipinler ve Slovakya gibi ülkelerin rekabet gücü Türkiye’nin rekabet gücünden daha yüksek olarak 64 .Almanya. ülkemize sağlıklı rekabetin olduğu tek sektörün tekstil sektörü olduğudur.Yüksek sermaye maliyeti de dış rekabet gücü açısından olumsuz etki yaratmaktadır. uluslar arası rekabet gücünün bu sektörlerde rekabet gücünün düşük olduğu biçiminde yorumlanmaktadır. seramik gibi sektörlerimizin rekabette güçlü olduklarını görmekteyiz.Ayrıca. TÜSİAD a bağlı sektör çalışmaları gurubunun 1991 yılında gerçekleştirdiği belirlemelerine göre.Çin.64 değerlendirmesine değerlendirmektedir Uluslar arası Yönetim Geliştirme Merkezi(IMD)’nin 1996 yılı Avrupa’da Rekabet Gücü sıralamasında ise Türkiye Avrupa ülkeleri arasında değerlendirildiğinde. uluslar arası ticaret üzerindeki tarife ve tarife dışı engeller.sektörlerimizin tek tek rekabet gücü değerlendirmesi yapıldığında tekstil-pamuklu giyim.Mısır.Ülkemizde enerji maliyetlerinin yüksekliği.Portekiz. demir-çelik.Lüksemburg.Meksika. demir dışı metaller.İsviçre. Ülke içinde vergi oranlarının yapısı . hem de üretim ölçeğinin genel olarak optimal olması dolayısıyla rekabetin sağlıklı olduğu belirtilmektedir.Çek. Rekabetçi piyasa yapısının mevcut olduğu unlu mamuller.Toplam 24 Avrupa ülkesi arasında yapılan sıralamada Türkiye 22. sigara.Cumhuriyetleri. büyük olduğu ancak tekelci piyasa yapısının geçerli olduğu sektörler ise şunlardır: petrol kimya.İngiltere. sırada yer alırken. vergi yükü. kağıt ürünleri sektöründe üretim ölçeği orta büyüklüktedir. çimento.rekabet gücü en yüksek ülkelerFinlandiya. Buraya kadar yapılan genel değerlendirmeler ülkemizdeki tüm sektörlerin rekabet güçlerinin düşük olduğu anlamına gelmemektedir. Özellikle girdi maliyetlerindeki yükseklik ülkemizin uluslar arası rekabet gücünü sınırlamaktadır. Bu belirtilen 2 grubun tekelci piyasa yapısı.Hollanda.

Rekabette Kalitenin Etkisi % 9.39 7. işgücü maliyetleri.63 6. Tusiad Yayınları. 65 .08 9. İstanbul.1991.32 6. Araştırma sonuçlarına göre.21 6.42 4. ürün standartları ve hammadde bulunabilirliği konusunda rekabet gücünün düşük olduğunu belirten işletme sayısı oldukça azdır.Anket İSO üyesi tüm işyerlerini ve Türkiye’ nin 500 büyük işletmeyi ve 500 büyük işletmeyi izleyen 250 büyük işletme içindeki İSO üyesi olmayan diğer özel kuruluşlara uygulanmıştır.59-60.65 ölçeği son derece küçük nitelendirilmiştir.05 5. 29 3.24 8.05 7. işletmelerin büyük çoğunluğu ekonomik altyapı ve bürokrasi faktörü açısından rekabet gücünün düşük olduğu görüşünde birleşmişlerdir. s. olarak saptandığı içim rekabet gücü zayıf sektörler olarak Tablo 4:Rekabet Gücü Elde Etmede Öncelikler Rekabet gücünü Elde Etmede Önemli faktörler Kalite Özellikler Teknoloji Hammadde Bulunabilirliği İşgücü Verimliliği Sermaye Maliyeti İşgücü Maliyeti Altyapı Coğrafi konum Dış Bağlantılar Yurt içi rekabet ortamı Nitelikli işgücü Ülke İmajı Benzersizlik Kaynak:TÜSİAD.79 6.7.03 8.72 29 TUSİAD.16 8. Dünya Çapında Bir Performansa Doğru. Araştırma sonuçları farklılık göstermekle birlikte.47 7. 1995. Diğer bir çalışma ise 1995 yılında İstanbul sanayi Odasının (İSO) “Gümrük Birliği’ nin İmalat Sanayi Üzerindeki Etkileri ve Bu Sektörün Rekabet Gücü” üzerine gerçekleştirdiği araştırmadır.

Bu katkıların ölçülmesi ve bu alanda yapılacak gelişmelerin bilinmesi gerekmektedir. Bu nedenle Pazar araştırmasının yapılması zorunlu hale gelmiştir. Kalite kaynaklarının verimli kullanımını sağlayan ürün ve hizmetlere kullanım uygunluluğu kazandıran müşteri gereksinimlerine uygun üretim ve hizmet anlayışını etkin kılan ve böylece işletmelerin kamusal sorumluluklarını da olum olarak gerçekleştirmelerine olanak sağlayan bir performans boyutudur.Bu artan gelişme döngüsü kalite iyileştirmelerine yapılan yatırımlarla doğru orantılı olarak gelişme gösterecektir.Bu amaçla rekabet gücü yüksek işletmelerin önemle ağırlık verdikleri konular ise şunlardır: • Pazar Araştırması İç ve dış pazara girmek ve bu pazarlarda sürekli kalabilmek Çok iyi bir Pazar organizasyonu gerektirdiği gibi ürünün nitelik olarak müşteri zevk ve gereksinimlerini karşılama özelliğinin olmasını da gerektirmektedir.66 Günümüzdeki teknik ve ekonomik gelişmeler üretimden tüketime kadar her aşamada meydana getirdiği değişiklikler mal ve hizmet kalitesinin önemini artırarak çok sayıda kalite sorununu da beraberinde getirmiş ve kalite kavramı bir çok ürün tasarımcısını mühendisi girişimciyi ve tüketiciyi ilgilendiren bir konu haline gelmiştir.Düşük maliyetle pazara giren işletme ise yüksek kararlılık ve büyüme sağlayacaktır.Artık kaliteyi işletme performansının bir boyutu olarak değerlendirmek zorunluluk haline gelmiştir. Pazara girmek için öncelikle pazarın müşteri eğilimlerinin çok iyi bilinmesinin yanı sıra. Kalite kavramı artık ürüne üretim sürecinden sonra katılan bir aksesuar olmaktan çıkmıştır. İşletmelerin rekabet gücünü yükseltilmesi için ürünlerde ve rekabet süreçlerinde yenilik ve teknolojik gelişme hızının artırılması büyük önem taşımaktadır.Aynı biçimde kalite standartlarına uygunluk verimlilik ve kalitenin maliyetleri azaltıcı etkisiyle düşük maliyeti ortaya çıkaracaktır.Birincisi müşteri odaklı kalite ikincisi ise tasarım özelliklerine yönelik kalitedir. rakip işletmelerin mevcut yapıları ile eğilimlerinin kontrol altında tutulması gerekmektedir.Müşteri odaklı kalite fiyat avantajı ve müşteri değerleriyle birlikte Pazar payında artış sağlayacaktır. 66 . Kalitenin iki yönü vardır.Kalite bu anlayış çerçevesinde gerçekleştirildiğinde işletme performansına elbette büyük bir katkı sağlayacaktır.Günümüz koşullarında endüstriyel kuruluşlar Pazar payını kaybetmek kalıbıyla kalitesiz üretim yapmamaya özen göstermekte ve kalitenin üretim sürecinde yaratılabilmesi için kalite kontrol sistemleri geliştirmektedirler.

Böylece.Kalite Fonksiyon Göçerimi. katılımcı bir insan kaynakları yönetimi sistemi kurulması konusunda tüm birimler ortak çaba sergilemelidir. üretim . sorumluluk almayı. daha kaliteli. yenilikler yaratmayı özendiren. • Süreç Geliştirme Süreç geliştirme faaliyetleri günlük günlük faaliyetler haline getirerek. • Bilgi Organizasyonu Kararların ve denetimin etkin biçimde yürütülmesini sağlamak üzere verimli bir “ Bilgi Organizasyonu” nun kurulduğu gerekli. analiz ettikleri pazar bilgileri doğrultusunda gelecek dönem çalışmalarına yön vermeleri gerekmektedir • Ürün Tasarımı ve Geliştirilmesi Yeni bir ürün geliştirirken. standarda uygun ve daha düşük fiyatlı ürünü müşterilerine sunarak rakiplerine karşısında yüksek rekabet gücü elde etmektedirler. kalite kontrol ve servis aşamalarında ortaya çıkabilecek tüm sorunları önceden belirlenip çözümlenmesi. Yüksek rekabet gücü için işletmelerin. özellikle rakip ürünlerle ayrıntılı kıyaslamalar yapılarak ürün tasarımı ve geliştirme çalışmalarının yapılması ve ürün tasarımı konusunda en yeninin yakalanabilmesi için Ar-Ge çalışmalarına ağarlık verilmesi gerekmektedir.67 Çağımızın üretici işletmelerinin teknoloji gereksinimlerini karşılamak. şikayet. Rekabetin üst düzeylerde olduğu günümüzde teknolojik bilgi birikimi doğrultusunda üretim yapabilen ve Pazar değişkenliğine uygun esnek üretim yeteneğine sahip işletmeler. KFG. rakip ürünlerle kendi ürünlerini kıyaslayarak gelişimlerinde süreklilik sağlamaları. HMEA-Hata Modu ve Etki Analizi. izlenim ve beğenilerini ayrı değerlendirmeleri. hataların tasarım aşamasında önlenmesi için kalite amaçlı tasarım tekniklerinin (Eş zamanlı Mühendislik. 67 . Kıyaslama gibi…) kullanılması. müşterileri ile yakın ilişki kurmaları. Çok hızlı değişen müşteri zevk ve gereksinimlerine göre ürün üretebilmesi açısından önem taşımaktadır. yeterli bilginin zamanında brokrasiye takılmadan iletilmesinin sağlandığı bir bilgi organizasyonunun oluşturulmaya çalışılması gerekmektedir. ürünün mevcut teknoloji ile tam uyum içinde olmasına özen gösterilmesi. onların beklentilerine istenilen nicelik ve zamanda zaman da cevap verebilmeleri. süreç geliştirme işlemi sadece mühendislerin sorumluluğunda çıkartılıp üretimi yapan tüm bireylerin sorumluluğunda olduğu bilinci aşılanmalıdır • İnsan Kaynakları Yönetimi İç müşterinin (çalışanların) tatminine yönelik.

Ürünün tamamen yanlış ya da eksik tasarımlanmasından kaynaklanan problemler. Rekabet Gücünü Azaltan Kalite Problemleri Bugünün işletmelerinin hem iç pazarda hem de dış pazarda rekabet edebilmeleri için en önemli iki koşul düşük maliyetli ve kaliteli üretebilmektir. Hata Modu ve Etki Analizi. Hedef Birliği İçinde :Tüm çalışanların ortak amacı gerçekleştirme yönünmde birleştikleri. Üretim sürecinden kaynaklanan problemler. kullanılan makine ve ekipmanın. s.8. makine ve ekipmanın kalibrasyonunun bozuk oluşundan ya da kullanılan üretim yönteminin yanlış veya eksik oluşundan kaynaklanabilmektedir. girdi ve yardımcı malzemeden. üretim gibi tasarımın doğru gerçekleşmesinde önemli katkıları olan bölümler arası iletişim eksikliği ve yanlış anlamalar gibi nedenlerden kaynaklanmaktadır. öneri geliştirme ve karar almada tüm çalışanların görüşlerinin dinlendiği. Üretim ve Montaj için Tasarım gibi çeşitli yöntemler. İstatistiksel Deney Tasarımı. 3.3. müşteri beklentilerine de cevap veremediği için iç ve dış pazarda ki rekabet gücünü ve pazar payını ya kaybetmektedir ya da hiçbir zaman rekabet gücüne sahip olamamaktadır. No:1. Ancak bazı nedenlerden kaynaklanan kalite problemlerinden dolayı işletme. insan gücü vb. Eş-zamanlı Mühendislik. Bu gibi problemlerle karşılaşıldığında genellikle tasarımın kısmen ya da tamamen değiştirilmesi gerekmektedir. Toplam Kalite Yönetimi.30 • • • Müşteri Odaklı:Dış ve iç müşterilerin gereksinim. talep ve beklentilerini tam olarak karşılayan bir anlayış içinde faaliyet gösteren Katılımcı: Problem çözme. satış. fikir üretme. üretim sürecinden. 68 .68 Bu gün en üst düzeyde rekabet gücüne sahip işletmelerin ortak özellikleri dokuz başlıkta toplana bilir. Kalite problemleri ürünün yanlış ya da eksik tasarımlanmasından. Üretim süreci problemlerinin tasarım problemlerine göre düzeltilmesi 30 KAVRAKOĞLU İ. daha yüksek maliyetlere katlanmakla birlikte. İstanbul. . Böyle durumlarda işletmenin performans ve rekabet gücünün olumsuz olarak etkilenmemesi için Kalite Fonksiyon Göçerimi. gibi nedenlerden kaynaklanmaktadır. ürün tasarım aşamasında ortaya çıkabilecek problemleri çözümlemede kullanılan yöntemlerdir. Kalder Yayınları. ArGe ve tasarım grubunun yetersiz bilgisinden. teknolojik ya da miktar olarak yetersiz oluşundan.

"Kalite Evi" (The House of Quality) ise bu yeni yönetim yaklaşımının temel tasarım aracı olarak kullanılan sistematik bir algoritmadır. işletilmesi veya denetlenmesi sırasında ortaya çıkabilmektedir. İstatistiksel süreç kontrol teknikleri. 69 . işgücünün eğitilerek problem çözme ve karar verme sürecine katılımlarının sağlanması. Toyota. tekstil. sorunların daha çabuk çözülmesi gibi yararlarının yanında çalışanların motivasyonunu da artıran yöntemlerdir. İnsandan kaynaklanan kalite problemleri ise üretim sisteminin planlanması. sentetik kauçuk. intaat ekipmanları ve tarım makineleri iş kollarında yer alan Japon üreticiler tarafından kullanılmaktadır. iletişim kopukluğu gibi durumlar insandan kaynaklanan kalite problemlerine neden olmaktadır. İnsandan kaynaklanan problemlerin çözümü örgüt içinde bazı kalıpların yıkılması. Bu nedenle ürünün kalitesini artırmaya yönelik uygulamaların tedarikçiler tarafından da uygulanması özendirilmelidir. çatışma ve eşgüdümsüzlük. yedi yeni kalite kontrol aracı. Yetersiz eğitim. kalite evini çeşitli biçimlerde geliştirerek. Hewlett Packard.9. Kalite Fonksiyonu Göçerimi-Kalite Evi Kalite Fonksiyonu Göçerimi -KFG (Quality Function Deployment) ilk olarak 1972 yılında Mitsubishi'nin Kobe tesislerinde. Diğer üretim faktörleri kadar üretimde kullanılan hammadde ve yardımcı maddelerin nitelikleri de ürün kalitesini birinci derecede etkileyen faktörlerdendir. 3. kurulması. gibi yöntemler süreçte meydana gelebilecek hataların önlenmesinde yardımcı araçlardır. iç tasarım. entegre devreler. müşteri ve rakiplerine bir kalite güvence belgesine sahip olarak kanıtlamak istemektedir. AT&T ve ITT gibi firmalar bu uygulamayı firmalarında başlatmışlar. Çalışanların yaratıcılık yeteneklerinin kullanılabileceği problem çözme grupları ya da kalite çemberleri gibi grup faaliyetlerine yönlendirilmeleri örgüt içi iletişimi kolaylaştırma. Üretimden insan gücüne tüm işlemlerinde kaliteyi ön plana çıkarmaya ilişkin faaliyetleri benimseyen bir örgüt. ekip çalışma ruhunun yerleştirilmesi gibi uzun zaman alan çalışmaları gerektirebilir. Poka-Yoke vb. Bugün kalite evi daha çok elektronik. yoğun bir biçimde kullanmıştır. müşteri beklentilerine cevap verebilecek ürününün arzulanan kalite standartlarında üretildiğini.69 ve kontrol altına alınması daha kolay olmaktadır. Digital Equipment. firma kültürünün olmayışı. bir yönetim yaklaşımı aracı olarak geliştirilmiştir. Ford ve General Motors ise 50'den fazla başarılı uygulama gerçekleştirmiştir.

KFG çalışmasında dört temel aşama vardır: tasarım. Bu aşamalar. daha sonra bunu başarmak için gerekli yöntemleri saptamaya çalışmaktadır. KFG uygulaması süresince tasarım grubu müşterinin ne istediğini tahmin etmeye çalışarak. organizasyon içindeki beceriler üzerinde yoğunlaşarak gerekli eşgüdümü sağlayan bir dizi planlama ve iletişim süreçlerinden oluşan sistematik bir yaklaşımdır. KFG. detay. üretimi ve pazarlanması amacıyla.70 KFG. tasarım bölümlerini müşteri tatminini gerçekleştirmeye yönelik faaliyetlere yönlendirmektedir. aynı zamanda müşteri beklentilerinin daha tasarım aşamasında ürün veya hizmetlere yansıtılmasını sağlayan bir yöntemdir. Çizim 8: Kalite Evi-Temel Bir KFG Matriksi ve Çeşitli Bileşenleri 70 . tüketicinin satın almak istediği ürün/hizmetlerin tasarımı. yalnızca pazara ürün sunma süresini kısaltan bir teknik değil. uygulama ve ürün.

Müşteri beklentileri ve teknik özellikler bir matriks içinde ilişkilendirilmelidir. s. Kalite evi matriksini oluşturabilmek için öncelikle müşteri ve rakipler saptanmalıdır.1991.71 KAYNAK: Bossert . Ayrıca teknik özelliklerin birbiri arasındaki ilişki kalite evinin çatısını oluşturan üçgen bir matriks aracılığıyla incelenmeye çalışılmaktadır. işletme ve rakipler karşılaştırılmaktadır. Daha sonra müşteri ve rakipler arasındaki öncelikler belirlenerek. 71 .7. Bu matriks yardımıyla değiştirilmesi planlanan teknik bir özelliğin diğer özellikleri etkileyip etkilemediği saptanmaktadır . Çizim 8’de kalite evi yapısı sunulmuştur.

Böyle yargısal verilerin mantıklı bir karara esas oluşturulabilmesi için anlamlı bir formda yeniden biçimlendirilmesi gerekmektedir. Faktörler arası neden-sonuç bağlantılarının açıklık kazanmasına yardımcı olmaktadır. Burada kullanılan bilgiler ise objektif olmaktan çok sübjektif bilgiler niteliğindedir. Aynı zamanda bu diyagram. Müşteri beklentilerinin karşılanabilmesi için ürünün ilgili teknik özelliklerinin saptanması gerekmektedir. Kararların daha sağlıklı olması için problem çözme ile ilgili bir tasarım yaklaşımı yolunu kullanmak gerekmektedir. bir çok konu hakkında yöneticilere karşılaştırma yapabilme konusunda yardımcı olmaktadır. 3. Çizim 9: İlişki Diyagramı 72 . Rakiplerin durumu da göz önüne alınarak bu teknik özellikte istenecek bir iyileştirme teknik zorluk ve maliyet olarak puanlanır ve buna göre bir hedef belirlenir. ürün kalitesinin iyileştirilmesinde. 3. Çeşitli problemlerin çözümünde kullanılan ilişki diyagram aracı. İlişki Diyagramı ( Relations Diagram) Bu diyagram. Yedi Yeni Araç. Bir ilişki diyagram taslağı Çizim9'da verilmiştir. Bu biçimde bir tasarım yaklaşımında kullanılan yedi yeni kalite kontrol aracı. Her iki durumda da mevcut veriler yeterli olmayabilir. ağırlık verilmesi gereken konular için yardımcı olmaktadır. uzman ve mühendis tarafından kullanılmaktadır. fayda sağlamaktadır. yeni ürün geliştirilmesinde. etkili bir çözüm elde etmek için yeni fikirlerin oluşmasını sağlamaktadır.10. bu istekleri mühendislik tanımlarına ve daha sonra bu mühendislik tanımlarını da üretim tanımlarına çevirebilmektir. maliyet azaltımında.72 Rakip işletmelerin ürün özellikleri ile yapılan karşılaştırmalar ürünün pazardaki yerini belirleyerek. Bazı mevcut veriler ise sadece yargısal değerleri kapsayabilir.1 . Yedi Yeni Kalite Kontrol Aracı Yeni ürün geliştirmenin en ideal yolu müşteri taleplerini belirlemek.10. kalite kontrol tekniklerinin geliştirilmesi için Japon toplumunun bir ürünüdür. Yedi yeni araç bir çok yönetici. karmaşık bir duruma uygun bir çözüm bulmak için karışık nedensel ilişkileri sınıflamak amacıyla geliştirilmiş bir tekniktir. Yönetimde problemlerin çözümü değişik bölümlerde çalışan insanların işbirliğini gerektirmektedir.

73 KAYNAK: Mızono.10. Yakınlık Diyagramı (Affinity Diagram) Esas itibariyle bu bir beyin fırtınası yöntemidir. 1994. Toplam kalite kontrolunun oluşturulması için destekleyici planların oluşturulması. gibi konularda kullanılabilmektedir. İdari bölümlerin yeniden düzenlenmesi.230. Küçük grup faaliyetlerinin etkin olarak çalışmasını özendirmesi. • • • • • • • • Kalite güvence politikalarını tanımlama ve geliştirme. S. Üretim süreci kalitesinin gelittirilmesi.2. 3. Alınan ya da sipariş edilen girdilerin kalite kontrolunun kolaylaştırılması. Her katılımcının kendi düşüncesini yazdığı ve sonra bu düşüncelerin konu ile ilişkili olarak gruplandırıldığı ve yeniden sıraya konduğu grup çalışması esasına dayanmaktadır. Yakınlık diyagramının istatistiksel tekniklerden farkı ise: İstatistiksel Teknikler 73 . Burada bir konuyu doğrudan ya da dolaylı ilgilendiren diğer konular A’dan G’ye kadar sıralanarak konular arasındaki neden sonuç ilişkileri oklarla gösterilmeye çalışılmaktadır. İlişki diyagramları aşağıdaki durumların varlığında kullanılmaktadır. Müşteri şikayetlerini önlemeye ilişkin yöntemlerin sıralanması. Süreç kontrol zorluklarına karşı önlemlerin alınması.

Yakınlık diyagramı. Problemleri keşfetmeye odaklı. Nedenlerle anlaşılabilir.74 1. Batı yaklaşımıyla düşünmeyi tercih eder. Hissedilerek anlaşılabilir. Yeni ürün. Hipotezleri test etmeye odaklı. Bir olayı sayısal verilerle nicelleştirir. 2. 4. 2.10. • Yeni kurulmuş bir işletme için kalite kontrol politikalarının oluşturulması ve planların uygulanması. Yeni ürün ya da proje uygulamalarında kalite güvence pazar araştırmalarının idare edilmesi. • • • 3. Sistematik diyagramı iki boyutta incelemek mümkündür: 1. Sistematik Diyagram ( Systematic Diagram ) Belirli amaçların başarılmasında etkili araçları inceleme yöntemidir. Nicel olmayan sembol ve basit bir dille verileri açıklar. 3. Çeşitli gruplar içinde proje takımlarının yaratılmasını sağlamak gibi konuların gerçekleştirilmesinde yardımcı olmaktadır.3. Japon yaklaşımı ile düşünmeyi tercih eder. Bileşen analizi diyagramı: Amaçlara ulaşmak için gerekli araçları ve amaçlarla araçlar arasındaki temel konuları listeler. Çizim 10: Sistematik Diyagram 74 . 4. Yakınlık Diyagramı 1. yeni bir proje veya yeni tekniklerle ilgili kalite kontrol politikalarını oluşturmak ve planların uygulanması. 3.

Kalite güvence faaliyetlerinin doğruluğunu geliştirmek için. • • Yeni bir ürün geliştirmede bir tasarım-kalite planının yapılması. 1994.10. Genel matriks yapısı Çizim 11’de görülmektedir. beş grup altında 75 . 3. Amaçlar. Yeni kurulan işletmelerde.75 KAYNAK: Mızuno. Sistematik diyagram yöntemi. problemli bir durum ya da olay karşısında benzer elementlerin • • • tanımlanmasıdır. 2. konularında yönetime yardımcı olmak amacıyla kullanılabilmektedir. Sistematik diyagram yapısı Çizim 10’da görülmektedir. Matriks diyagramı. kalite maliyet ve dağıtım ile ilgili ortaya çıkan problemleri çözmek için fikirlerin geliştirilmesi. Plan geliştirme diyagramı: Belirli bir planı başarılı olarak uygulamak için gerekli prosedürler ve araçları sistematik olarak göstermektedir. politikalar ve uygulama adımlarının geliştirilmesi. s. Matriks Diyagramı ( Matrix Diagram ) Bu yöntem.230. Bir neden-sonuç diyagramının oluşturulması. yaratılmış kalite düzeyini onaylamak ve bir kalite kontrol üretim süreci kartı arasındaki ilişkinin tanımlanması. toplanan benzer elementler arasındaki mevcut ya da olmayan ilişkinin gösterildiği bir kart üzerinde sütun ve kolonlar yardımıyla sıralanmaktadır.4. Bu elementler.

Üretim sürecindeki uygunsuzluk nedenlerinin saptanması.tipi matriks. ürün karmasının pazarlanması konusunda stratejilerin geliştirilmesi ile ilgili konularda kullanılmaktadır. (2) T.76 gerçekleştirilebilmektedir: (1) L. (3)Y-tipi matriks. Ürüne ilişkin kalite yayılımının başarılması. Çizim11:Matriks Diyagramı KAYNAK: Mızuno. Kalite değerleme sisteminin etkinliğinin geliştirilmesi ve güçlendirilmesi. Matriks Diyagramı. Ürünler ve pazar durumları arasındaki ilişkileri değerlendirerek. s. (4) X-tipi matriks. (5) C-tipi matriks. • • • Sistemin iyileştirilmesi ve gelişimi için fikirlerin oluşumunu sağlaması. Çeşitli kontrol fonksiyonları ile kalite güvence sistemini kalitenin onaylandığı seviyede kurulması ve sürekliliğinin sağlanması.238. • • • 76 . 1994.tipi matriks.

• • • Amaçlarla yönetim için bir uygulama planının oluşturulması. uygun sonuçları önceden öngörülerek en iyi olası çözümleri sağlayabilecek karşıt önlemler hazırlamaktır.10. SKPK yöntemi belirlenen amaçlara ulaşmak için yardımcı bir yöntem olmakla kalmayıp. Süreç Karar Program Kartları-SKPK yöntemi çeşitli problemler karşısında. SKPK yöntemi. Verilerde karşılaşılan uygunsuzluk nedenlerinin analiz edilmesi. paketin üzerindeki çeşitli işaretlerin ne anlama geldiğini bilmediği için taşıyıcının paketin içindeki maddeye zarar vermesi gibi…) önceden öngörülerek . doğabilecek sonuçlara ilişkin önlemleri önceden almaya çalışarak.6. Matriks Veri Analiz Diyagramı (Matrix Data-Analysis) Bu diyagram. adresi taşıma elemanın doğru algılamaması. bir kargo firmasının bir paketin adresine ulaştırılması konusunda karşılaşabileceği sorunları (adresin doğru kaydedilmemiş olması. Teknoloji geliştirmeye ilişkin bir uygulama planının kurulması. Yedi yeni araç içersinde veri analizine dayanan ve sayısal sonuçlar veren tek yöntemdir. • • • • Faktörlerin çok karışık olduğu yerlerde üretim süreçlerinin analiz edilmesi. 3. Örneğin. karşılaşılabilecek çeşitli sürprizlerin de ortaya çıkmasını engellemektedir.5. konularında kullanılmaktadır. Pazar araştırması sonuçlarına dayanarak algılanan kalite düzeyinin anlaşılması. Süreç Karar Program Kartları (Process Decision Program Chart) Yöneylem araştırmalarında kullanılan süreç karar programının uygulanmasıdır. Karmaşık kalite değerlemelerini gerçekleştirme. Öngörü politikasının oluşturulması. 77 . Matriks Veri Analiz Diyagramı. Amaçlara ulaşmak için yapılan planlarla gerçekleşen durumlar her zaman istenen sonucu vermeyebilir.77 3. olaylar ve ortaya çıkabilecek sonuçları konusunda bir SKPK hazırlayabilir. matriks diyagramının yeterli ayrıntılı bilgi veremediği durumlarda kullanılmaktadır. taşıma görevlisinin yabancı dil bilmemesi.10.

Deney tasarımı için günlük planların kurulması ve sürekliliğinin sağlanması. Ürün geliştirme planlarının oluşturulması. Ok Diyagramı ( Arrow Diagram) Uygun günlük planların oluşturulması ve planların izlenmesi yöntemidir. Periyodik bakım faaliyetleri için planların oluşturulması. Ok diyagramı özellikle hat yöneticilerinin faaliyetleri izlemesi konusunda oldukça yardımcı olmaktadır.tr Ok diyagramı yöntemi. yeni ürün geliştirme.78 • Üretim sürecindeki uygunsuzlukların minimizasyonuna yönelik önlemlerin uygulanması.google. • • • • • • • Yeni ürünün geliştirilmesi için planların uygulanması ve devamlılığının sağlanması.10. Yedi Yeni Kalite Kontrol araçlarının pek çok uygulama alanı mevcuttur.7. konularında kullanılmaktadır. alanlarında kullanılmaktadır. Üretimdeki artışlar için günlük planların düzenlenmesi . Ar-Ge faaliyetleri. Kalite kontrol faaliyetleri için planların hazırlanması. Günlük planların kontrolü kalite kontrol faaliyetlerinin uygulanmasını özendirmesi açısından önem taşımaktadır. yeni teknoloji geliştirme. Bir üretim süreci analizinin yapılması.com. Bu yöntem genellikle Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniğinde (PERT) ve Kritik Yol Metodunda (CPM) kullanılmaktadır (Çizim12) Çizim 12: Ok Diyagramı KAYNAK: www. kalite yayılımı. 3. analiz ve teşhis 78 .

satış yönetimi. kalite güvenliği sistemi iyileştirilmesi. üretim planlama.79 becerilerinin geliştirilmesi. rekabet analizi. 79 . iş güvenliğinin iyileştirilmesi. üretim yönetimi. kalite iyileştirme. verimliliğin iyileştirilmesi. maliyeti azaltma ve enerji tasarrufu. otomasyon. kirliliği önleme. pazar analizi. ikmal yönetimi. politika yayılımıdır. şikayet analizi.

80 80 .