STRATEGISKI MENAXMENT

STRATEGIJA, STRUKTURA I ORGANIZACIONO RAKOVODEWE

Dipl.ma[.in`. Biljana {opova Alu[ovska

Bitola, 2010

VOVED I DEFINIRAWE NA OSNOVNITE POIMI
Od ovoj materijal mo`e da se stekne poznavawe za toa kako mo`e da se definira poimot organizacija, kako da se opi[e procesot na organizirawe, kako mo`e da se izvr[i podelba po oddelenija spored funkcionalnite metodi, metodite na proizvod, geografskite metodi i metodite na klient, koi se mo`nite pristapi kon procesot na organizirawe od aspekt na verojatnosta, koi tri pra[awa treba da se odgovorat pred da mo`e da se proektira edna efikasna struktura, koi se mo`nite pri~ini edna organizacija da se prestrukturira, kako mo`e da se definira organizacionoto rakovodewe, kako mo`e da se opi[e funkcijata na bordot na direktori, kako mo`e da se prezentiraat odgovornostite na bordot na direktori, kako mo`e da se definira poimot „soodvetna gri`a” koja treba da ja poseduva sekoj ~len od bordot na direktori. Strategiite se sproveduvaat preku organizaciite. Samata organizacija pretstavuva grupa na lu\e koi rabotaat zaedno i vlo`uvaat koordiniran napor so cel da postignat zbir na odredeni celi koi [to ne mo`at da se postignat od individui koi rabotaat poedine~no. Procesot na organizirawe pak, pretstavuva grupa na aktivnosti potrebni za da mo`e da se postigne toj zbir na odredeni celi, no i dodeluvawe na odredena grupa aktivnosti na soodvetno lice koe ima ovlastuvawe da upravuva so lu\eto koi gi izvr[uvaat aktivnostite. Spored toa, organiziraweto vo osnova pretstavuva podelba na trudot pridru`ena so prenesuvawe na ovlastuvawata. Ramkata koja gi definira granicite na organizacijata i vo koja organizacijata dejstvuva, pretstavuva organizaciona struktura. Dokolku organizaciite sakaat da bidat uspe[ni vo ostvaruvaweto na svoite celi mora da bidat efikasno rakovodeni, kako bi mo`elo vo procesot na razvoj na edna soodvetna struktura da se implementira, t.e. sprovede odredena strategija. Rakovodeweto, t.e. vodstvoto ili vodeweto pretstavuva kriti~en element od sproveduvaweto na strategijata. So ovoj materijal se opfateni dvata poimi, i organizacionata struktura i rakovodeweto, kako i nivnoto vlijanie na procesot na implementacija na strategijata.

2

Formulirawe na strategija Proces na postavuvawe na celi
Organizaciona kultura
Konkurentna analiza Postavuvawe na organizaciona filozofija Skenirawe na okolinata i predviduvawe Objavuvawe dolgoro~ni i kratkoro~ni celi Identifikacija na strategiski alternativi Procenuvawe i selekcija na strategija

Proces na izbor na strategija
Organizaciona kultura

Definirawe na organizaciona misija

Interna organizaciona analiza

Povraten signal

Povraten signal

Sproveduvawe na strategija Organizaciona kultura
Strategija, struktura i organizaciono rakovodewe Razvojni buxeti , funkcionalni strategii i motivacioni sistemi

Strategiski kontrolni sistemi

Povraten signal

Povraten signal

Slika 1. Proces na strategiski menaxment

3

1.

STRATEGIJA I STRUKTURA NA ORGANIZACIJATA

Edna organizacija svoite celi mo`e da gi postigne dokolku pogolemiot del od nejzinata strategija vodi smetka za toa kako e strukturirana samata organizacija. Strukturata na edna organizacija se gleda od toa na koj na~in rabotnite oddelenija doa\aat do resursi, kade le`at odgovornostite za profiti i za drugi merki potrebni za dobro izvr[uvawe na rabotata, kako se prenesuvaat informaciite i na koj na~in se donesuvaat odlukite. Za pojasnuvawe i definirawe na strategijata preku procesot na prenesuvawe na ovlastuvawata i odgovornostite, treba da se ka`e i toa deka strukturata na organizacijata mo`e ili da ja olesni ili da ja inhibira implementacijata na strategijata. Vo edna studija za otvorawe na pat za nova organizaciona strategija, Alfred D. Chandler opi[al eden obrazec za evolucijata na organizacionite strukturi. Primerot bil baziran na studii od kompaniite: „Du Pont”, „General Motors”, „Sears, Roebuck & Co” i „Standard Oil Company”, i bil potkrepen i so dokazi od mnogu drugi kompanii. Primerot koj go opi[al Chandler bil od oblasta na promenlivata strategija, prosleden so administrativni problemi koi vodele do namaluvawe na performansite, revidirawe na strukturata i posledovatelno vra]awe kon ekonomsko zazdravuvawe. So drugi zborovi, Chandler zaklu~il deka strukturata ja sledi strategijata, t.e. promenite vo strategijata krajno vodat kon promeni na strukturata na organizacijata. Vo deloto na Chandler posveteno e posebno vnimanie na povrzanosta me\u porastot na organizacijata i regulirawata na strukturata koi se vr[at za da mo`e da se odr`uva efikasna izvedba za vreme na pazarnata ekspanzija, raznovidnosta na proizvodnata linija i vertikalnata integracija. Iako poslednite istra`uvawa potvrdile deka postoi vrska me\u strategijata i strukturata, jasno e deka strategijata ne e edinstvenata varijabilna golemina koja se potpira na strukturata. Slobodno mo`e da se zaklu~i deka procesot na sporeduvawe na strukturata so strategijata e kompleksen i na nego treba da se gleda so celosno razbirawe na istoriskiot razvitok na tekovnata struktura, barawata na organizacionata sredina i tehnologija, i politi~kite odnosi koi mo`at da bidat zafateni. Procesot na podelba po oddelenija pretstavuva primarno sredstvo koe se koristi za da se strukturira edna organizacija i nakratko e objasnet vo ponatamo[noto izlagawe.

1.1.

PODELBA PO ODDELENIJA

Iako postojat iljadnici razli~ni strukturi, skoro site se izgradeni na konceptot: podelba po oddelenija. Podelbata po oddelenija pretstavuva proces na oddeluvawe na grupa aktivnosti vo srodni rabotni edinici. Rabotnite oddelenija mo`at da bidat povrzani vrz osnova na rabotnite funkcii, proizvodot, klientot, geografijata ili vremeto. 1.1.1. METOD NA FUNKCIONALNA PODELBA PO ODDELENIJA Funkcionalnata podelba po oddelenija se javuva koga organizacionite edinici se definirani spored prirodata na rabotata koja tie ja izvr[uvaat. Iako mo`e da bidat koristeni razli~ni termini, pove]eto organizacii imaat tri osnovni funkcii: proizvodstvo, proda`ba i finansii. Proizvodstvoto se odnesuva na vistinsko kreirawe, t.e. proizveduvawe na ne[to so vrednost, bilo toa da se stoki ili uslugi, ili i dvete. Raspredelbata na proizvedenite stoki ili uslugi obi~no se definira kako proda`ba ili marketing. Na kraj, sekoja organizacija, proizvodna ili uslu`na mora da ja obezbedi finansiskata struktura potrebna za izvr[uvawe na nejzinite aktivnosti.
4

Sekoja od ovie osnovni funkcii, po potreba mo`e i natamu da se ras~lenuva. Na primer, proizvodnoto oddelenie mo`e da se podeli na odr`uvawe, kontrola na kvalitet, in`inering, izrabotka, i taka natamu. Marketing oddelenieto mo`e da se grupira vo reklamno, proda`no i istra`uvawe na pazarot. Na Slika 2, e pretstavena tipi~na funkcionalna podelba po oddelenija.
Pretsedatel

Potpretsedatel, Marketing

Potpretsedatel, Proizvodstvo

Potpretsedatel, Finansii

Reklama

In`inering

Smetkovodstvo

Proda`ba

Izrabotka

Kreditno

Ispituvawe na pazarot

Kontrola na kvalitet

Slika 2. Funkcionalna podelba po oddelenija Primarnata vrednost na funkcionalnata podelba po oddelenija dozvoluva specijalizacija vnatre vo samite funkcii, a isto taka ja predviduva i efikasnata upotreba na opremata i resursite. Sepak, funkcionalnata podelba po oddelenija mo`e da bide pridru`ena i so nekoi negativni efekti. Na primer, ~lenovite na funkcionalnata grupa mo`e da razvijat pove]e lojalnost kon celite na sopstvenoto funkcionalno oddelenie, otkolku kon celite na organizacijata. Isto taka, problemi mo`e da se pojavat i ako celite na grupata i celite na organizacijata me\usebno ne se poddr`uvaat. Konflikt mo`e da se razvie i me\u razli~ni oddelenija koi se stremat kon razli~ni celi. 1.1.2. PODELBA PO ODDELENIJA SPORED METODOT NA PROIZVOD ILI USLUGA Pri podelbata po oddelenija spored metodot na proizvod ili usluga, site aktivnosti potrebni za da se proizvede i da se prodade odreden proizvod ili usluga, se grupirani zaedno. Ovoj sistem mu ovozmo`uva na vrabotenite da se identifikuvaat so posebniot proizvod i vrz osnova na toa da razvijat borben duh. Ovaa podelba go olesnuva upravuvaweto so sekoj proizvod bidej]i go pretvora vo upravuvawe so poseben profiten centar. Podelbata po oddelenija spored metodot na proizvod dava mo`nosti i za obuka na izvr[niot personal so toa [to &m dozvoluva da iskusat [irok opseg na funkcionalni aktivnosti. Problem mo`e da se pojavi ako oddelenijata stanat premnogu konkurentni na [teta na globalnata organizacija, a vtor potencijalen problem e toa [to objektite i opremata mo`ebi ]e treba da se dupliraat. Podelbata po oddelenija spored metodot na proizvod najdobro mo`e da se prilagodi vo golemite multiproizvodni organizacii. Na Slika 3, e pretstavena podelbata po oddelenija spored metodot na proizvod vo edna zdru`ena organizacija.
5

Zdru`ena Korporacija

Hemiska

Nafta i gas

Avtomobilska

Vozdu[en prostor

Industrija i Tehnologija

Slika 3. Podelba po oddelenija spored metodot na proizvod

1.1.3. GEOGRAFSKA METODA NA PODELBA PO ODDELENIJA Pri geografskata metoda na podelba po oddelenija, aktivnostite se grupiraat spored geografskoto podra~je. Najprikladna e za organizacii sostaveni od fizi~ki rasfrleni i avtonomni operacii ili kancelarii. Podelbata na oddelenijata po teritorii dozvoluva i iskoristuvawe na lokalnite rabotnici i prodava~i. Toa mo`e da predizvika dobra volja na klientot i svesnost za lokalni ~uvstva i `elbi, a isto taka mo`e da obezbedi visoko nivo na usluga. No, dokolku postojat premnogu geografski lokacii, toa mo`e mnogu da ~ini. 1.1.4. PODELBA PO ODDELENIJA SPORED METODOT NA KLIENT Ovoj tip na podelba po oddelenija se vr[i spored vidot na klientite. Takov primer pretstavuva edna organizacija koja [to ima edno oddelenie za rabota so maloproda`ni klienti i edno za rabota so golemoproda`ni ili industriski klienti. Na Slika 4, e pretstavena podelbata po oddelenija spored metodot na klienti vo kompanijata „Johnson & Johnson”. Ovoj tip na podelba po oddelenija gi ima istite pozitivni i negativni strani kako i podelbata po oddelenija spored metodot na proizvod. Na primer, ako Profesionalnata grupa i Farmacevtskata grupa (Slika 4) zapo~nat premnogu da si konkuriraat edna so druga zaradi kolektivnite sredstva, toa mo`e da bide na [teta na sevkupnite performansi na organizacijata. Johnson & Johnson

Potro[uva~ka grupa

Profesionalna grupa

Farmacevtska grupa

Industriska grupa

Slika 4. Podelba po oddelenija spored metodot na klienti 1.1.5. DRUGI TIPOVI NA PODELBA PO ODDELENIJA Mo`ni se i nekolku drugi tipovi na podelba po oddelenija. Podelbata po oddelenija spored metodot na prosti broevi se praktikuva koga najva`niot uslov za uspe[na podelba e brojot na rabotnici, (Na primer, organizirawe na zaedni~ki transport na rabotnici). Druga mo`nost e podelba po oddelenija spored metodot na samiot proces ili oprema. Posleden tip na podelba po oddelenija e spored metodot na vreme ili smena. Ovoj tip na podelba po oddelenija mo`e da go koristat organizaciite koi rabotat denono]no bez prekin.
6

Podelbata po oddelenija se praktikuva ne samo zaradi podelba na trudot tuku i za da se podobrat i kontrolata i komunikaciite vo samata organizacija. Obi~no, kako [to raste edna organizacija, taka se zgolemuvaat i nivoata na podelba po oddelenija. Edna mala organizacija vo prvo vreme mo`e da nema nikakva podelba po oddelenija, no potoa, kako [to raste, mo`e da se deli prvo spored metodot na funkcija, potoa spored proizvodot, a potoa I spored geografijata. Za dadena organizacija mo`ni se mnogu razli~ni vidovi na podelbi po oddelenija. Prilogot koj e prilo`en na krajot, gi sumira potencijalnite pozitivni i negativni strani na razli~nite tipovi na organizacionata struktura.

1.2.

PRISTAP KON PROCESOT NA ORGANIZIRAWE OD ASPEKT NA VEROJATNOSTA

Ne postoi organizaciona struktura koja mo`e da se primenuva vo site situacii. Soznanieto na prakti~arite i nau~nicite od oblasta na menaxmentot deka ne postoi univerzalen najdobar na~in za ne[toto da se organizira, dovelo do evolucija na pristapot na verojatnosta ili situacioniot pristap kon organiziraweto. Pristapot kon procesot na organizirawe od aspekt na verojatnosta priznava deka najpogodnata organizaciona struktura zavisi primarno od celite i strategijata na organizacijata, no isto taka i od dimenziite i od stepenot na razvienost na organizacijata, od uslovite na okolinata so koja taa se soo~uva, kako i od tehnologijata koja ja primenuva. 1.2.1. STEPEN NA RAZVIENOST I GOLEMINA NA ORGANIZACIJATA Stepenot na razvienost i goleminata na organizacijata, se klu~ni veli~ini za odreduvaweto na strukturata na edna organizacija. Na primer, najpogodnata struktura na edna mala kompanija za kompjuteri, zna~itelno se razlikuva od najpogodnata struktura na „IBM” korporacijata. Spored toa, kako [to raste edna kompanija (i po broj na vraboteni i po proizvodnata linija) taa bara razli~ni organizacioni strukturi. Napraveni bile nekolku obidi za da se razvie model koj ]e gi opi[uva razli~nite fazi na stepenot na razvienost na edna organizacija. Osnovna pojdovna to~ka vo ovie modeli e deka organizaciite kontinuirano rastat i se razvivaat od prosti kon slo`eni. Ponatamu, modelite gi opi[uvaat organizacionite strukturi vo zavisnost od postulatot deka edna organizacija kako [to dostignuva posebna to~ka vo razvojot, taka treba da se sprovedi i razli~na organizaciona struktura. Mnogu od modelite na stepenot na razvienost na organizacijata se zemeni od deloto na Alfred Chandler. Iako Chandler ne specificiral eden precizen model za stepenot na razvienost, negovoto delo e edno od prvite vo koe e demonstriran odnosot pome\u strukturata i stepenot na razvienost, t.e. goleminata na organizacijata. Pokasno, J. Thomas Cannon postavil pet fazi na stepenot na razvienost na edna organizacija. 1. Predpriema~ka faza: Odlukite voglavno se donesuvaat od strana na liceto koe se nao\a na vrvot. Organizacionata kultura e prili~no neformalna so minimalni potrebi od koordinacija. Komunikaciite isto taka se baziraat na relativno neformalni osnovi. 2. Funkcinalna razvojna faza: Odlukite s# pove]e i pove]e se donesuvaat preku drugite menaxeri, a s# pomalku i pomalku od menaxerot koj se nao\a na vrvot. Organizacionata struktura se bazira na specijalizacijata po funkcii, pri [to se pojavuvaat problemi vo koordinacijata me\u funkciite. Komunikaciite stanuvaat s# pova`ni, a i poslo`eni. Problemite povrzani so ovaa faza ja vodat organizacijata vo tretata faza.
7

3. Faza na decentralizacija: Problemite koi se javuvaat pri porastot na funkcionalniot biznis, menaxmentot gi sovladuva so pomo[ na decentralizirawe. Organizacionite strukturi se razvieni na osnova na podelbite po oddelenija spored funkcionalniot metod ili metodot na proizvod. Idejata e da se razvijat mini-biznisi vnatre vo samata organizacija koi [to mo`at da bidat upravuvani spored uslovite opi[ani prethodno, vo pretpriema~kata faza. Sepak, se javuvaat odredeni problemi. Namalena e fleksibilnosta pri prefrluvawe na resursite od edno podra~je vo drugo so cel da se eksploatiraat novi mo`nosti. Tro[ocite ~esto se zgolemuvaat zaradi pojava na duplirawe na naporite. Na kraj, menaxmentot koj se na\a na vrvot mo`e da ima ~uvstvo deka e zagubena kontrolata nad mini-biznisite vo fazata na decentralizacija. Ovie problemi ~esto predizvikuvaat organizacijata da premine vo edna od finalnite dve fazi. 4. Faza na proliferacija (porast) na personalot: Vo ovaa faza se vr[i dodavawe na personal na korporativno nivo koj treba da mu pomaga na menaxmentot na vrvot (top menaxmentot) vo planiraweto i kontroliraweto na mini-biznisite. Denes, prakti~no site pogolemi organizacii imaat kolektiven personal. Najgolemi problemi koi se javuvaat so dodavaweto na personal se inherentniot konflikt koj se razviva me\u strukata i personalot, kako i vremenskite kasnewa povrzani so revizijata na predlozi od strana na personalot. 5. Faza na recentralizacija: Ponekoga[ organizaciite, problemite vo fazata na decentralizacija i proliferacija na personalot gi re[avaat so pomo[ na recentralizacijata. Recentralizacijata e mnogu sli~na na funkcionalnata razvojna faza i gi ima i istite problemi. Menaxmentot na organizaciite mnogu polesno i pobrzo se dvi`i kon ovaa faza so pomo[ na kompjuterizacijata na informaciite i sofisticiranite kontrolni sistemi. O~igledno e deka site organizacii ne pominuvaat niz ovie fazi redosledno. Tie se dvi`at niz fazite na razli~ni i ~esto nepredvidlivi na~ini. Sepak, se poka`a deka kako [to organizaciite se dvi`at od mali organizacii so edine~en proizvod kon golemi multi-proizvodni organizacii, t.e. so porastot na goleminata na organizacijata se menuvaat i organizacionite strukturi. Isto taka, se poka`a deka zgolemuvaweto na organizacionata dimenzija povlekuva i pove]e pravila, proceduri, i opisi na rabotnite mesta, a site tie pretstavuvaat sredstva koi go formaliziraat odnesuvaweto. 1.2.2. ORGANIZACIONA SREDINA Edna klasi~na studija za odnosot na organizacionata struktura kon sredinata, pri ispituvawe na 20-tina industriski organizacii, identifikuvala dva razli~ni tipovi na organizaciona struktura. Edniot e nare~en kako mehanisti~ki sistem, so strogo definirani funkcionalni zada~i, precizni opisi na rabotnite mesta, fiksno ovlastuvawe i odgovornost i dobro razviena organizaciona hierarhija. Drugiot e nare~en kako organski sistem i e so pomalku formalni opisi na rabotnite mesta, pogolem naglasok na adaptibilnosta, pogolemo u~estvo i pomalo fiksno ovlastuvawe. Studijata otkrila deka uspe[nite organizacii vo stabilni i potvrdeni industrii imaat tendencija kon mehanisti~ki strukturi. Uspe[nite organizacii vo dinami~ki i promenlivi industrii imaat tendencija kon organski strukturi. Vo druga studija, pak, koja go ispituvala odnosot pome\u organizacionata struktura i sredinata, bil donesen zaklu~ok deka organizaciite koi dejstvuvaat vo dinami~ka sredina, za da bidat uspe[ni, potrebna &m e relativno fleksibilna struktura, na onie vo stabilna sredina potrebna &m e postroga struktura, a na onie vo edna sredna sredina potrebna &m e struktura koja se nao\a nekade pome\u dvete ekstremni strukturi.
8

Za odnosot me\u sredinata i organizacionata struktura bile sprovedeni i mnogu drugi studii. Vo pove]eto od niv bil donesen zaklu~ok deka za sekoja organizacija najefikasnata struktura zavisi od uslovite na nejzinata sredina, no do odreden stepen. 1.2.3. TEHNOLOGIJA I STRUKTURA Edna od klasi~nite studii koi go ispituvale odnosot me\u organizacionata struktura i tehnologijata vo edna organizacija, analizirala 100-tina organizacii vo Velika Britanija. Ovaa studija gi klasificirala organizaciite po dol`inata na skalata za tehni~ka kompleksnost, vrz osnova na nivniot metod na proizvodstvo. Studijata gi identifikuvala slednite tri metodi na proizvodstvo: (1) edine~no ili serisko proizvodstvo (na primer, proizvodi napraveni po pora~ka), (2) golemo serisko ili masovno proizvodstvo (na primer, liniska operacija na monta`a) i (3) kontinuirano proizvodstvo (na primer, hemiska fabrika ili fabrika za hartija). Metodot na edine~noto ili seriskoto proizvodstvo e na dolniot kraj od skalata za tehni~ka slo`enost dodeka metodot na kontinuirano proizvodstvo e na gorniot kraj na skalata. Sekoja organizacija bila klasificirana vo edna od trite kategorii, a se ispituval brojot na organizacioni varijabili. So pomo[ na ovaa studija bile doneseni nekolku zaklu~oci povrzani so organizacionite strukturi: • • Brojot na nivoata na menaxmentot se zgolemuva kako [to se zgolemuva i slo`enosta na organizacijata; Vo vrska so prethodno diskutiranata definicija za organski i mehanisti~ki sistemi: organskite sistemi preovladuvaat vo organizacii koi koristat metodi na edine~no, serisko ili kontinuirano proizvodstvo; dodeka mehanisti~kite sistemi preovladuvaat vo organizacii koi koristat metod na golemo serisko ili masovno proizvodstvo; Ne e pronajdena nikakva zna~ajna povrzanost pome\u tehni~kata slo`enost i organizacionata golemina; Odnosot na menaxeri i supervizori sprema vkupniot personal se zgolemuva so porastot na tehni~kata kompleksnost.

• •

Druga studija go analizirala odnosot me\u tehnologijata i strukturata vo 43 organizacii klasificirani spored kontinuitetot: od tehni~ka ra[irenost do tehni~ka specifi~nost. Tehni~ki ra[ireni se organizaciite so po[iroka proizvodna linija koi proizveduvaat proizvodi koi se menuvaat od godina vo godina, kako i proizvodi napraveni po pora~ka. Organizaciite koi se karakteriziraat so tehni~ka specifi~nost, proizveduvaat proizvodi koi imaat mnogu pomalku varijacii i izmeni. Sli~no na zaklu~ocite od prethodnite studii, i ovaa studija prona[la zna~ajna povrzanost me\u tehnologijata i organizacionata struktura. I mnogu drugi ponatamo[ni studii se zanimavale so ispituvawe na odnosot me\u tehnologijata i strukturata. Iako bile vr[eni mnogu razli~ni ispituvawa za da se odredi koja e pova`na varijabila pri odreduvaweto na strukturata na edna organizacija, dali goleminata ili tehnologijata, vo pove]eto studii bil donesen zaklu~ok deka klu~na uloga vo odreduvaweto na strukturata na edna organizacija ima tehnologijata.

9

1.3.

PROCENKA NA STRUKTURATA NA ORGANIZACIJATA

Pri odredeni pojavi vo edna organizacija, potrebno e menaxmentot na taa organizacija da ja proceni pogodnosta na nejzinata struktura. Edna od najva`nite pojavi pri koja [to treba da se proceni strukturata na organizacijata e koga taa organizacija ima seriozni problemi so performansite pri postignuvawe na svoite celi. Potoa, isto taka va`ni pojavi se i promenite vo rakovodstvoto, kako [to se penzionirawa, ostavki, ili prekini i t.n. Na kraj, mo`e da se zaklu~i deka pri pojava na promeni vo organizacionata strategija treba da se izvr[i i procenka na pogodnosta na strukturata. I drugi simptomi uka`uvaat na neefikasnosta na organizacionata struktura. Spored Peter Drucker, naj~est i najseriozen simptom pretstavuva zgolemuvaweto na brojot na nivoa na menaxmentot. Pregolemiot broj na nivoa na menaxmentot ja pravat te[ka, pa duri i nevozmo`na koordinacijata i komunikacijata vo organizacijata. Drug simptom na organizaciona neefikasnost pretstavuva pregolemiot broj na sostanoci na koi prisustvuva pregolem broj na lu\e. Nekoi organizacii, za `al, izgleda deka se strukturirani na takov na~in [to kaj niv sostanocite pretstavuvaat norma, a ne isklu~ok. Vo efikasnite organizacioni strukturi, potrebata od sostanoci treba da bide svedena na minimum. Drug, op[t simptom koj uka`uva na neefikasna struktura e koga pregolemo vnimanie se posvetuva na ispituvawe na ispravnosta na idnite postapki, ili na re[avaweto na konfliktite me\u oddelenijata vnatre vo samata organizacija. Efikasnite strukturi pridonesuvaat za brzo re[avawe na konfliktite me\u oddelenijata. Drugi problemi koi mo`at da se pojavat kako rezultat od edna nesoodvetna organizaciona struktura se i namaluvaweto na mo`nostite za razvoj na glavniot menaxment, pregolema koncentracija na operativni pra[awa, nedostatok od koordinacija me\u rabotnite edinici vnatre vo organizacijata, zapostavuvawe na specijalnite pazari, pre~esto donesuvawe na odluki od vrvot i prevrabotenost na klu~niot personal. Na kraj treba da se ka`e deka efikasnosta na strukturata na edna organizacija se reflektira vo toa kolku dobro organizacijata gi postignuva nejzinite celi. Edna efikasna struktura treba da go olesni postignuvaweto na organizacionite celi.

1.4.

KRITERIUMI ZA KREIRAWE NA EFIKASNI ORGANIZACIONI STRUKTURI

Kako [to ne postoi edinstvena, apsolutna organizaciona struktura koja mo`e da se primenuva vo site situacii, taka ne postojat i edinstveni, apsolutni kriteriumi za izbirawe na najdobra organizaciona struktura. Na primer, edna od najstarite i najuspe[nite organizacii e Rimskata Katoli~ka crkva. Nejzinata organizaciona struktura koja mnogu malku se promenila vo tekot na godinite, e krajno ednostavna. Vo osnova, parohiskiot pop go izvestuva episkopot, a episkopot go izvestuva kardinalot koj, ponatamu, izvestuva do papata. Od druga strana, golemite delovni organizacii redovno gi menuvaat strukturite i ~esto imaat mnogu nivoa na menaxment me\u pretsedatelot i operativnite rabotnici. Vo ova poglavie se dadeni nekolku op[ti kriteriumi za kreirawe na efikasni organizacioni strukturi. 1.4.1. EDNOSTAVNI STRUKTURI Misleweto na Peter Drucker e deka najdobrata organizaciona struktura vsu[nost pretstavuva i najednostavnata organizaciona struktura so koja [to mo`e da se zavr[i rabotata. Spored nego, pred da se kreira edna efikasna struktura treba da se odgovorat slednite tri pra[awa:

10

1. Vo koja oblast se bara besprekornost za da mo`e da se postignat celite na organizacijata? 2. Vo koja oblast nedostatokot od performansi mo`e da gi dovede vo opasnost rezultatite, pa i opstanokot na organizacijata? 3. Koi vrednosti se vistinski va`ni za kompanijata? Kvalitetot na proizvodot, bezbednosta na proizvodot ili uslugata na klientot? Odgovorite na ovie pra[awa gi definiraat funkciite i aktivnostite koi se neophodni za postignuvawe na organizacionite celi. Ovie aktivnosti treba da poslu`at kako osnova za razvivawe na edna organizaciona struktura. Drugite aktivnosti treba da bidat rangirani spored doprinesot koj tie go davaat vo postignuvaweto na organizacionite celi, t.e. rangiraweto i va`nosta na aktivnostite se odreduva spored nivniot doprines vo postignuvawe na organizacionite celi. Klu~nite aktivnosti nikoga[ ne treba da bidat podredeni na proizvodnite aktivnosti koi ne nosat prihod. Strukturiraweto na organizacijata vrz osnova na doprinesot vo postignuvaweto na organizacionite celi, vo golema merka ja zgolemuva verojatnosta deka vsu[nost tie celi i ]e bidat postignati.

1.4.2. EDNOSTAVNA STRUKTURA I ODGOVOREN PERSONAL Kako [to edna organizacija raste i stanuva pouspe[na, i nejzinata struktura stanuva se poslo`ena. Kako ovoj proces ]e se odviva i varira, naj~esto zavisi od edna glavna pri~ina a toa e porastot (zgolemuvawe na brojot) na funkcionalniot personal, osobeno na povisokite nivoa. Mnogu menaxeri, kako [to raste organizacijata, se ~ini deka ~uvstvuvaat potreba za pobroen personal i pokompleksna struktura. Tie se nakloneti kon izedna~uvawe na samiot uspeh so goleminata na personalot. Vo svojata studija, Thomas Peters i Robert Waterman ustanovija deka mnogu od kompaniite koi imaat najdobra izvedba uspeale da odr`at ednostavna struktura so pomalkubroen, no odgovoren personal. Ednostavnata struktura so odgovoren personal mu dozvoluva na organizacijata podobro da se prilagodi kon brzo-promenlivata okolina, a isto taka e pogoden i za razli~ni inovacii. Ednostavnata struktura i odgovorniot personal prirodno se isprepleteni, t.e. ednoto go povlekuva drugoto: Ednostavnata struktura bara pomalku personal, a od druga strana, odgovorniot personal rezultira so poprosta struktura. Peters i Waterman zacrtale ~etiri karakteristiki t.e. praksi koi & ovozmo`uvaat na edna organizacija da odr`uva ednostavna struktura i odgovoren personal: 1. Dobar integritet na oddelenieto. Sekoe oddelenie ima svoi funkcionalni podra~ja vklu~uvaj]i go i razvojot na proizvodot, finansiite i personalot; 2. Kotinuirano formirawe na novi oddelenija i dodeluvawe na nagradi za primena na vakvata praksa; 3. Komplet od instrukcii so koi se odreduva koga noviot proizvod ili proizvodnata linija ]e se oddelat vo nezavisno oddelenie; 4. Dvi`eweto na lu\eto, pa duri i na proizvodite me\u oddelenijata treba da se izvr[uva regularno bez da se predizvika poremetuvawe; Peters i Waterman postulirale deka uspe[nite organizacii vo idnina ]e imaat mo`ebi razli~ni, no ednostavni strukturi podeleni po oddelenija so odgovoren personal i ]e gi sodr`at pogore navedenite karakteristiki.
11

1.5.

PRI^INI ZA PRESTRUKTURIRAWE NA EDNA ORGANIZACIJA

Za `al, terminite prestrukturirawe ili reorganizirawe prvenstveno se spomnuvaat koga stanuva zbor za organizacioni promeni izvr[eni za vreme na periodi koga organizacijata imala odredeni problemi. Takvi problemi postojat koga, na primer organizacijata mora da se spravi so profitabilnosta ili so problemite na dvi`ewe na gotovinskiot kapital, potoa, mora da se prodavaat akciite za da mo`at da se namalat dolgovite, mora da se namalat i rabotnite oddelenija ili neaktivniot imot, i na kraj, mora da se izvr[at golemi kapitalni pozajmici za potoa da se zabrza povratokot na akciite. Pove]eto promeni koi se vr[at vo prestrukturiraweto vo periodi koga organizacijata imala odredeni problemi povlekuvaat i privremeni otpu[tawa na personalot od rabota. Me\utoa, i pokraj seto ova, organizaciite mo`at da bidat prestrukturirani i za vreme na povolni periodi. Promeni vo strukturata mo`at da bidat potrebni kako bi mo`ela organizacijata da se spravi so posledicite od porastot na dimenziite na kompanijata, potoa, raznovidnosta na proizvodite ili bazata na klienti, akvizicii za pro[iruvawe na proizvodni linii ili zaedni~ki potfati za vleguvawe vo pogolemi i po[iroki poliwa na biznis. Vo edna ponova studija e otkrieno deka pove]eto od kompaniite „Fortune 500” se, ili pred skoro vreme bile vovle~eni vo nekoja forma na prestrukturirawe od slednite pri~ini: • • • • • • Da ja podobrat profitabilnosta; Da ja podobrat produktivnosta; Da ja izdr`at konkurencijata; Da ja refokusiraat strategijata; Da gi podobrat koeficientite na knigovodstveniot bilans; Da gi poja~aat stapkite na porast.

Na strukturata na edna organizacija zaedni~ki vlijaat pove]e sili i taa ne mo`e da se menuva pri promena samo na nekoja od niv, bidej]i na toj na~in ]e se nao\a vo edna postojana sostojba na reorganizacija. Za `al, nekoi organizacii izgleda deka se nao\aat vo takva sostojba, a kako posledica na toa se javuva samo konfuzija i haos. Promenite vo organizacionata struktura ne mo`at da ja popravat lo[ata strategija, slabite ponudi na proizvodot, ili pak, posledicite od postavuvawe na nesoodveten personal na klu~ni pozicii.

1.6.

POTREBNI AKTIVNOSTI NA MENAXMENTOT ZA PRESTRUKTURIRAWE NA EDNA ORGANIZACIJA

Otkako ]e se utvrdi deka odredena organizaciona struktura e nesoodvetna treba da se prevzemat odredeni merki za da se kreira edna posoodvetna struktura, no pred sé, top menaxmentot mora da odlu~i [to saka da se postigni so novata struktura. Nekoi od celite koi treba da se postignat so reorganizacijata se: da se zgolemi produktivnosta, da se zgolemi proda`bata, da se podobri uslugata, da se podobri kontrolata na tro[ocite, da se eliminira preklopuvaweto na odgovornostite, da se maksimalizira iskoristuvaweto na specifi~nite ve[tini na personalot, da se formiraat jasno definirani funkcionalni oddelenija, i da se decentralizira procesot na donesuvawe na odluki. Otkako ]e se utvrdat celite koi treba da se postignat so prestrukturiraweto, top menaxmentot mora da odlu~i za toa kakva struktura treba da se primeni. Postojat organizacioni strukturi od site tipovi i varijanti. Sekoja od niv ima svoi sopstveni potencijalni sili, a i slabi to~ki. Prilogot na krajot od ova poglavie gi sumira razli~nite organizacioni stilovi i gi zacrtuva potencijalnite sili i slabosti na sekoja organizacija i toa grupirani spored konkurentniot odziv, pazarniot odziv, i internoto funkcionirawe.
12

Na kraj, top menaxmentot treba da utvrdi raspored kako ]e se sproveduvaat promenite. Ovoj raspored, potoa treba da bide soop[ten do site nivoa na menaxment. Za da se postignat najdobrite rezultati, treba da se pottiknuva aktivnoto u~estvo na site menaxment nivoa niz celiot prestrukturira~ki proces. Vakvoto aktivno u~estvoto sozdava ~uvstvo na „sopstvenost” i vodi kon pobrzo prifa]awe na novata struktura koja se implementira. Top menaxmentot treba da gi informira site nivoa na menaxment za pri~inite zo[to toj ose]a deka e potrebna reorganizacijata i treba da pottiknuva otvorena diskusija za tie pri~ini. Menaxmentot isto taka treba da se obide da gi objasni beneficiite od reorganizacijata od koja ]e ima korist ne samo organizacijata, tuku isto taka i poedincite koi ]e u~estvuvaat vo nejzinoto sproveduvawe. Vo Primerot 1, koj e objasnet vo narednoto poglavie, e prika`an na~inot na koj Ralston Purina pri strukturiraweto na negovite biznisi koristi mnogu od principite opi[ani vo ova poglavie.

13

2.
2.1.
• •

STRATEGIJA VO AKCIJA
Primer 1. Struktura na menaxmentot na Ralston Purina Kompanijata na Ralston Purina be[e osnovana vo 1894. Denes taa e: Najgolemiot svetski proizvoditel na suvi ku~e[ki i suvi, meki i vla`ni ma~e[ki hrani, koi se prodavaat pod imeto na poznata trgovska marka „Purina”; Najgolemiot pekar-trgovec na golemo so sve`i pekarski proizvod vo Soedinetite Amerikanski Dr`avi, so dosta popularni trgovski marki kako „Wonder breads” i „Hostess sweet baked goods” (^udesni lebovi i Doma[ni slatki pe~eni raboti); Najgolemiot proizvoditel na svetot na akumulatorski proizvodi so suvi ]elii, vklu~uvaj]i gi proizvodite na poznatite marki: „Eveready” i „Energizer”; Proizvoditel na `itarici za doru~ek, kako [to se „Chex” proizvodite, a i na keksi, tenok dvopek i hrana za u`ina; Golem proizvoditel na izolirani soini proteini, a nadvor od Soedinetite Amerikanski Dr`avi, i na hrana za stoka i `ivina.

• • •

Vo godi[niot izve[taj od 1988, William P. Stiritz, glaven izvr[en referent na Ralston Purina, za organizacionata struktura na kompanijata go izjavil slednoto: „Nie s# u[te veruvame deka decentraliziranata struktura na organizacijata e najracionalniot na~in na upravuvawe so korporacijata. Na[ite operativni oddelenija imaat takva golemina da mo`at samostalno da postojat i sekoe od niv go ima potrebniot razmer za da mo`e da konkurira na soodvetniot pazar. Site na[i operativni oddelenija se silni donositeli na gotovina: onie so visoki postigawa ne se podru`nici na onie so slabi performansi. Nie odr`uvame korporativen personal koj e ograni~en i po broj i po obem. Pove]eto od funkciite na personalot koj gi vr[i manipulaciite, sekade kade [to e mo`no, se organizirani kako nezavisni uslu`ni biznisi, podlo`ni na nadvore[na konkurencija. Menaxerite se nagraduvani za kvalitetot i vrednosta na obezbedenite uslugi, a ne za goleminata na nivnite oddelenija. Namerata e da se ograni~i birokratskoto odnesuvawe i da se odr`uvaat mali re`iski tro[oci. Nie se obiduvame da ja odr`uvame rabotnata sredina ednostavna i naso~ena pravo - napred. Nie gi odr`uvame nivoata na menaxment na minimum, t.e. ne postojat grupi na slu`benici ili na personal, a kako posledica na toa ne postojat i upravni odbori. Kako rezultat na toa i liniite za vrska niz kompanijata se kratki. U[te pove]e, nie ne nametnuvame standardiziran re`im na menaxment sistemi i procesi na rabotnite kompanii. Na ovoj na~in nie se obiduvame da go izbegneme tipot na organizaciona struktura koj prekumerno se fokusira na kontrolata, za smetka na tipot na onaa struktura koja pottiknuva kreativno razmisluvawe i inovacija.”

2.2.

Primer 2. Ken Olsen: Najuspe[niot menaxer vo Amerika

Ken Olsen be[e nare~en najuspe[niot menaxer na Amerika od strana na magazinot „Fortune”. Toj po~na so „Digital Equipment Corporation – DEC” (Korporacija za Digitalna oprema) od ni[to, ja pretvori vo biznis od 7.6 bilioni dolari za period od 29 godini, i e najseriozniot menaxer na „IBM” vo poslednite 20 godini. Tehni~kiot interes na Olsen zapo~na na vozrast od 14 godini, koga toj i negoviot brat samostalno izgradile radio stanica. Vo 1944 godina, toj mu se pridru`i na Mornaricata kade [to ja primi negovata prva formalna obuka od oblasta na tehnikata. Vo 1947 godina vleze vo „MIT”, a ja napu[ti vo 1952 godina so magisterski stepen od elektrotehnika.
14

Olsen go ima[e svoeto prvo izlagawe vo „IBM” vo 1951 godina, koga rabote[e na prviot nacionalen vozdu[en odbramben sistem, kako asistent za istra`uvawe. Toj be[e [okiran od disciplinata i izoliranosta od kulturata koja ja sozdava[e Tomas Watson. Pokasno za „IBM” izjavi: „Jas mo`am da gi pobedam ovie de~ki so nivnata sopstvena igra”. Crkvata, isto taka, izvr[i golemo vlijanie vo `ivotot na Olsen, i slu~ajno taa e mestoto kade [to toj prvpat dobi iskustvo za menaxment kako nadzornik na Nedelnoto u~ili[te. Mnogu od puritanskite vrednosti na crkvata bile vitalni za razvitokot na stilot na menaxment na Olsen. Toj veruva vo filozofiite na bukvarite od kolonijalniot vek: skromnost, blagost, mir, urednost, umerenost i dolgo stradawe. Ovie vrednosti, a ne mikro~ipovite, se omilenite temi za razgovot na Olsen. Menaxment stilot na Olsen e kapriciozen, kontradiktoren i obemen. Toj gi ohrabruva izvr[nite lica od administracijata da gi izedna~at svoite razliki, t.e. da najdat zaedni~ko re[enie za svoite razli~ni stavovi i da baraat mislewe od fabri~kite rabotnici za negativnite strani na proizvodot. Toj e avtokrat, no sepak retko izdava direktni naredbi. Toj izjavi deka „dobriot menaxer voop[to ne treba da donesuva odluki”. Za da se donesat ispravni delovni odluki, toj koristi odbori. Olsen cvrsto veruva deka samo so ovoj metod mo`e da se donese pravilna odluka. Druga tehnika na menaxment koja Olsen ja primenuva e i „impulsivniot menaxment”. Spored nego, se vr[i ispituvawe vo odredena oblast od kompanijata i se obiduva da se re[i problemot. Ovaa tehnika ja primenil vo 1985 godina, koga iritiran od brojot na razli~ni priklu~ni kutii, potrebni za da se povrzat zaedno pove]e proizvodi so pomo[ na „DEC” kabel, zapo~nal da raboti na problemot i nau~il s# [to e potrebno za priklu~nite kutii. Ova ispituvawe dovelo do sega[nata standardna priklu~na kutija.

2.3.

Primer 3. BORDOT NA DIREKTORI NA „NABISCO RJR”

Pri proda`bata na akciite od kompanijata „Nabisco RJR”, nejziniot pretsedatel i glaven izvr[en direktor F. Ross Johnson, pri krajot od 1988 godina go iznenadi „Wall Street” so izjavata deka toj se smeta za najmo]niot kupuva~ na akcii, t.e. nudi najvisoka cena za akcija. Pove]eto pretpostavuvaa deka bordot na „RJR” pasivno ]e ja prifati ponudata na Johnson. No bordot gi iznenadi site formiraj]i odbor od pet ~lena koj imal zada~a da gi razgleduva predlozite za kupuvawe na akciite. Bordot dade jasno na znaewe deka za bilo kakva proda`ba ili raskinuvawe ]e odlu~i samiot toj. Bordot ne samo [to ne mu dade beneficii na grupata koja ja vode[e Johnson, tuku pobara ponudi i od drugi grupi. Bordot na „RJR” ja gleda[e svojata zada~a ne samo vo dobivawe na momentalno najdobrata ponudena cena za „RJR” tuku i vo obezbeduvawe na sigurnost deka akcionerite nema da bidat otse~eni od mo`nite idni dobivki na kompanijata. Tie, isto taka nedvosmisleno ja definiraa doverenata zada~a za barawe na akcioneri, vraboteni ili zaednici vo ~ii ramki „RJR” ]e raboti. Na kraj, odborot ja otfrli ponudata na Johnson i ja prodade kompanijata na „Kohlberg Kravis Roberts & Co”, za okolu 13.7 bilioni dolari, [to be[e zna~itelno pove]e otkolku Johnson - ovata prvobitna cena na ponudata.

15

3.

ORGANIZACIONO RAKOVODEWE

Edni od pova`nite elementi koi vlijaat pri implementacijata na nova strategija, pretstavuvaat i kvalifikaciite i sposobnostite na organizacionite lideri. Liderot pretstavuva poedinec koj e sposoben da vlijae vrz stavovite i mislewata na drugite. Za `al, premnogu postari (senior) menaxeri se sposobni da vlijaat samo vrz aktivnostite i odlukite na vrabotenite. No, rakovodeweto, t.e. vodeweto ne e sinonim za menaxment, toa pretstavuva povisok red na sposobnost. Organizacionoto rakovodewe, t.e. vodewe bara sposobnost da se vlijae vrz stavovite i mislewata na drugite so cel da se postigni koordiniran napor od razli~ni grupi na vraboteni, a toa pretstavuva te[ka zada~a. Sepak, eden od klu~nite metodi so koi menaxmentot raspolaga e kreirawe na edna op[ta smisla za pravec i cel so pomo[ na efikasnoto strategisko planirawe. Kako toa se postignuva? Prvo, pove]eto vraboteni imaat odredena ideja za performansite na svojata organizacijata i odreden stepen na razbirawe na nejzinite pozitivni i negativni osobini, nejzinite mo`nosti i opasnosti koi & se zakanuvaat. So drugi zborovi, vrabotenite vo edna organizacija imaat edna op[ta slika za toa [to nivnata organizacija treba da raboti. Vtoro, sekoj vraboten, isto taka, ima pretstava za toa [to nivnata organizacija momentalno raboti. I na kraj, vrabotenite se pod vlijanie na organizacionata struktura i rakovodstvoto, pa spored toa kaj niv se razviva edna pretstava za ona [to tie treba da rabotat za da gi podobrat organizacionite performansi, no i zaradi sopstveniot interes. Na Slika 5, daden e grafi~ki prikaz kako kaj vrabotenite se razvivaat ovie tri percepcii. O~igledno, rakovodstvoto vo edna organizacija e soo~eno so problemot kako da gi razvie sistemite koi ovie tri percepcii gi doveduvaat na ista prava, ili kolku [to e mo`no poblisku. Vo prilog na toa, so cel edna organizacija da bide uspe[na, nejzinoto rakovodstvo mora da ima jasna vizija za zada~ata i celite na organizacijata, mora da bide efikasna vo informiraweto za taa vizija, mora da ima voqa da gi otstrani te[kotiite od biznisot, i mora da formira nepopustliv integritet. Vo Primer 2, e opi[an na~inot na rakovodewe na Ken Olsen, koj bil nare~en najuspe[niot pretpriema~ vo Amerika. Druga oblast na interes na organizacionoto rakovodewe e komplementarniot odnos me\u izborot na menaxer i organizacionata strategija. Mnogumina tvrdat deka dokolku ne postoi vrskata pome\u selekcijata na menaxer i izborot na strategija, edna organizacija rizikuva ili da ja `rtvuva dobro isplaniranata strategija so toa [to ]e ja prepu[ti na menaxer koj ne odgovara za nejzino dobro implementirawe, ili najmuvawe na glaven menaxer bez jasno i racionalno obrazlo`enie za toj poseben izbor. Kako pretpostavka se zema deka stilot na menaxerite mo`e da vlijae, i vlijae na efikasnosta na implementiraweto na odredenite strategii. Od druga strana, odreduvaweto na menaxerskiot stil koj ]e odgovara na edna, edinstvena situacija na organizacijata e mnogu slo`ena, no voedno i predizvikuva~ka zada~a. Sepak o~igledno e deka postojat odredeni organizacioni kulturi i strategii koi pove]e odgovaraat za odredeni stilovi na rakovodewe. Spored toa, koga edna organizacija se sre]ava so odredeni te[kotii, ili pak raboti vo zna~ajno razli~na sredina, ne e nevoobi~aeno taa organizacija da go promeni svojot top menaxment o~ekuvaj]i deka noviot menaxerski tim podobro ]e & ovozmo`i na organizacijata da odgovori na momentalnata situacija.

16

Organizaciona zada~a

Organizaciona izvedba

Organizaciona kultura

Obem na strate[ki alternativi koi se otvoreni za organizacija Pozitivni i negativni pojavi vo okolinata Pozitivni i negativni strani na organizacijata

Poedine~na percepcija na „pravilnata” organizaciona strategija

Celi na oddelenieto Poedine~na percepcija na „momentalnata” organizaciona strategija

Politiki i proceduri na oddelenieto

Poedine~na smisla za pravec i cel, koja rezultira vo koordiniran grupen napor za implementacija na strategijata

Programi i planovi na oddelenieto Momentalni aktivnosti na oddelenieto

Organizaciona struktura

Sistem za strate[ko planirawe

Kontrolen sistem

Poedine~na percepcija na ona [to treba da se napravi

Motivacioni sistemi

Slika 5. Izvori na poedinite percepcii za organizacioni strategii Izvor: Adaptirano od La Rue Tone Hosmer, „The Importance of Strategic Leadership”, Journal of Business Strategy 3 (Fall 1982); Vo prevod: „Va`nosta na strategiskoto rakovodewe”, @urnal na delovna strategija 3 (esen 1982).

17

3.1.

BORDOT NA DIREKTORI

Bordot na direktori e integralen del od rakovodstvoto na organizacijata i vo posledno vreme zna~itelno e zgolemena negovata uloga vo implementacijata na strategijata. Bordot na direktori pretstavuva grupa na lu\e koi se izbrani od strana na akcionerite na edna organizacija i negova zada~a e da oceni dali organizacijata e dobro upravuvana, dali uspe[no raboti i dali & m nosi profit na site onie koi [to vlo`uvaat vo nea. Bordot pretstavuva telo za ~ii aktivnosti e odgovoren menaxmentot. Vo Primer 3, e prika`ana golemata uloga koja ja imala bordot na „RJR Nabisco”. So cel da se zadovolat potrebite i interesite na vlo`uva~ite vo edna organizacija, primarnite odgovornosti na bordot gi opfa]aat slednite aktivnosti: • • • • • • • Ocenuvawe i odobruvawe na filozofijata, zada~ata, politikata, celite, i strategiite na organizacijata; Nadgleduvawe na kapitalizacijata, raspredelbata na resursite i drugi finansiski raboti; Odobruvawe ili neodobruvawe na razgranuvawa, integracii, akvizicii ili skratuvawa vo samata organizacija; Postavuvawe na soodvetna li~nost na mestoto na glaveniot izvr[en direktor; Ocenuvawe na uspe[nosta na rabotata na menaxmentot; Obezbeduvawe na takva organizacija vo koja ]e mo`e da se razviva talentot na menaxmentot; Ocenuvawe na uspe[nosta na glavniot izvr[en direktor.

3.1.1. SOSTAV NA BORDOT Pove]eto golemi organizacii koi se vo dr`avna sopstvenost imaat i vnatre[ni i nadvore[ni ~lenovi na bordot. Vnatre[nite ~lenovi se vraboteni vo organizacijata i vo niv spa\aat i glavniot izvr[en i glavnite operativni direktori. Opsegot na izvori od kade [to mo`e da doa\aat nadvore[nite ~lenovi e dosta [irok. Naj~esto toa se bankari - komercijalisti, bankari - investitori, advokati, glavni izvr[iteli od drugi kompanii i t.n. Vo minatoto, ~lenovite na bordot na direktori vo pove]eto organizacii bile pretstavnici na ma[kiot pol i toa samo od belata rasa. Me\utoa, vo posledno vreme bordot na direktori go so~inuvaat i pripadni~ki na `enskiot pol, potoa, pripadnici na malcinstvata, a isto taka i razni sorabotnici, akcioneri i pretstavnici na grupi so javni interesi. Brojot na ~lenovi - akcioneri vo bordot varira od organizacija do organizacija. Za golemi organizacii ne e nevoobi~aeno bordot da broi i 15 do 20 ~lenovi. 3.1.2. STRUKTURA NA BORDOT Voobi~aena praksa e da vo golemite organizacii postoi pretsedava~ na bordot koj istovremeno ima uloga i na glaven izvr[en direktor, a isto taka se koncentrira i na strategiskoto planirawe i na nadvore[nite odnosi. Vo toj slu~aj, glavniot operativen direktor se zanimava so sekojdnevnite problemi i vo vrska so niv podnesuva izve[tai do pretsedava~ot. Kriti~arite se slo`uvaat deka so ovoj pristap mu se dava pregolemo ovlastuvawe na pretsedava~ot i se potkopuva nezavisnosta na bordot. Spored niv, pretsedava~ot na bordot treba da ima ovlastuvawa koi se nad funkciite na bordot, no ne treba da ja vodi kompanijata.
18

Bordot na direktori normalno mo`e da ima eden ili pove]e privremeni ili stalni odbori. Odborite na bordot imaat razli~ni funkcii, no vo osnova pretstavuvaat i o~i i u[i na celiot bord za odredeni oblasti na organizacionite aktivnosti. Tie go informiraat celiot bord preku izve[tai ili zapisnici od sostanocite na odborite. Nekoi tipi~ni odbori na bordot go vklu~uvaat i slednoto: izvr[uvawe, kontrola, nadomest, nazna~uvawe, finansii, socijalna odgovornost i planirawe. • Izvr[en odbor. So ovlastuvawe od kompletniot bord na direktori, na izvr[niot odbor mu e dodeleno pravoto da dejstvuva vo periodite pome\u sostanocite na bordot. Voobi~aeno, izvr[niot odbor e direktno povrzan so glavniot izvr[en direktor. Glavniot izvr[en direktor mo`i da go koristi ovoj odbor za da gi doznae problemite na glavniot menaxment ili odlukite koi vlijaat vrz organizacijata kako celina. Revizorski odbor. Revizorskiot odbor, vo poslednite godini ima zgolemeni odgovornosti zaradi pritisokot od firmite za op[testveno smetkovodstvo koi pak, se optu`eni za nedostatok na revizii. Zaradi toa, revizorskiot odbor bara da ima pogolem uvid vo finansiskite sostojbi na kompanijata i pove]e informacii za odgovornosta na direktorite i nivnite zakonski aktivnosti. Najzastapeni odgovornosti na odborite za revizija se izbiraweto ili prepora~uvawe na revizori na samiot bord ili na akcionerite, potoa, odreduvawe na obemot na revizijata, pregleduvawe na rezultatite od revizijata i pregleduvawe na vnatre[nite smetkovodstveni postapki. Normalno, odborite za revizija se sostojat samo od nadvore[ni ~lenovi. Odbor za nadomest. Odborite za nadomest dostavuvaat preporaki do bordot za ispla]awe nadomest na odredeni vraboteni vo organizacijata (vklu~uvaj]i plati, bonusi, beneficii i akcii). Normalno, ovie vraboteni mo`e da bidat i direktori i slu`benici. Odbor za nazna~uvawe. Primarnata odgovornost na odborot za nazna~uvawe e da predlo`uva kandidati za ~lenstvo vo odborot. Odbor za finansii. Ovoj odbor vodi smetka za finansiskite odluki na organizacijata. Negovite glavni odgovornosti se pregleduvawe i prepora~uvawe na finansiski politiki na organizacijata, pratewe na nejzinata finansiska sostojba i na potrebite od fondovi. Odborot za finansii vr[i pregleduvawe i donesuvawe na odluki dali da bide prevzemeno finansiraweto, a potoa, prepora~uva programi za kapitalnite izdatoci, i vr[i ocenuvawe na finasiskoto planirawe. Kako [to mo`i da se vidi, ulogata na odborot za finansii se razlikuva od ulogata na odborot za revizija ~ija zada~a e da obezbedi edna kontrola i nezavisna proverka na finasiskoto izvestuvawe. Spored toa, za razlika od odborot za revizija, kaj odborot za finansii vklu~eni se i vnatre[ni ~lenovi kako glavniot izvr[en direktor i glavniot finansiski direktor. Odbor za socijalna odgovornost. Odborot za socijalna odgovornost za pove]eto bordovi e relativno nov odbor i prvenstveno vodi smetka za efektot na organizacijata vrz zaednicata, nejzinite vraboteni, potro[uva~i, javnosta i prirodnata okolina na organizacijata. Odbor za planirawe. Odborot za planirawe prvenstveno vodi gri`a za strategijata na procesot na planirawe na organizacijata. Vo negovite funkcii spa\aat pregleduvawe na izve[taite za celite i strategiite na zada~ata, pratewe na izvedbata spored dadenite celi, ocenuvawe na strategiskiot proces na planirawe i sovetuvawe na glavniot izvr[en direktor vo vrska so strategiskite pra[awa.
19

• •

3.1.3. ZAKONSKI ODGOVORNOSTI NA BORDOT Pove]eto dr`avi imaat zakoni koi baraat od bordot na direktori da „rakovodi” so biznisot na organizacijata, no op[to zemeno, sudovite ne baraat od direktorite ova rakovodewe da pretstavuva nivna osnovna i sekojdnevna aktivnost. Od bordot na direktori prvenstveno se bara da gi utvrdi politikite na organizacijata, da gi odobri golemite transakcii i da obezbedi generalen nadzor na menaxmentot na organizacijata. Za da mo`e da se spravat so ovie odgovornosti, direktorite se dol`ni da vodat „soodvetna gri`a”. „Soodvetnata gri`a” bara od direktorot da odlu~uva i dejstvuva so visok stepen na sovesnost, gri`livost i sposobnost kako [to bi postapila i sekoja druga razumna li~nost na takva pozicija i vo sli~ni okolnosti. „Soodvetnata gri`a” e fleksibilen standard koj mo`e da ima golema opseg. Zakonot isto taka priznava deka delovnite odluki baraat realizirawe na misleweto, a taa postapka na realizirawe vklu~uva i razni rizici. Pod poimot „pravilo na biznis (delovno) mislewe” se podrazbira ona mislewe koe teoretski e bez malverzacii, samodeluvawe ili zloupotreba na diskrecijata. Zaradi toa, sudot normalno ne gi nametnuva sopstvenite idei za toa [to treba ili [to ne treba da bide napraveno. Sepak vo 1985 godina, na Vrhovniot sud od Delavara (angl. Delaware Supreme Court)(Smith protiv Van Gorkom) e donesena odluka deka „delovnoto mislewe” ne gi za[tituva vrabotenite vo „Trans Union Corporation” bidej]i bila postavena preniska cena za proda`ba na kompanijata. Sudot odlu~il deka direktorite bile li~no odgovorni sprema akcionerite zaradi niskata proda`na cena na kompanijata, bidej]i dokolku tie bi dejstvuvale pravilno, t.e. so „pravilno delovno mislewe”, bi se postignala edna povisoka i porealna cena. Interesno e toa deka ne bile napraveni nikakvi optu`bi za toa deka direktorite dejstvuvale la`no ili li~no profitirale za smetka na akcionerite. Spored seto ova, za da se minimaliziraat problemite od oblasta na „soodvetna gri`a” i „pravilno biznis mislewe”, eden direktor za da mo`e da donesuva mudri odluki treba redovno da gi posetuva sostanocite na bordot i odborot, da go ~ita celiot materijal dostaven od strana na menaxmentot, na sostanocite da postavuva pra[awa za nejasni i dvosmisleni raboti, da gi prou~uva site „SEC” dosieja, da gi pregleduva godi[nite i kvartalnite izve[tai na akcionerite, da diskutira kratko, koncizno i seopfatno za site glavni aktivnosti pred bordot, da vr[i nezavisni ispituvawa vo odnos na organizacijata i da podnesuva prigovori koga ima potreba za toa.

20

4.

KRATOK PREGLED NA CELITE NA STRATEGIJATA, STRUKTURATA I RAKOVODEWETO NA ORGANIZACIJATA
1. Definirawe na poimot organizacija Organizacijata pretstavuva grupa na lu\e koi rabotaat zaedno i vlo`uvaat koordiniran napor so cel da postignat zbir na odredeni celi koi [to ne mo`at da se postignat od individui koi rabotaat poedine~no. 2. Opi[uvawe na procesot na organizirawe Procesot na organizirawe pretstavuva grupa na aktivnosti potrebni za da mo`e da se postigne zbirot na odredeni celi, no i dodeluvawe na odredena grupa aktivnosti na soodvetno lice koe ima ovlastuvawe da upravuva so lu\eto koi gi izvr[uvaat aktivnostite. 3. Podelbata po oddelenija spored funkcionalnite metodi, metodite na proizvod, geografskite metodi i metodite na klient Funkcionalnata podelba po oddelenija se javuva koga organizacionite edinici se definirani spored prirodata na rabotata koja tie ja izvr[uvaat. Spored metodot na proizvod ili usluga, site aktivnosti potrebni za da se proizvede i da se prodade odreden proizvod ili usluga, se grupirani zaedno Pri geografskata metoda na podelba po oddelenija, aktivnostite se grupiraat spored geografskoto podra~je. Podelbata po oddelenija spored metodot na klient se vr[i spored vidot na klientite. 4. Mo`nite pristapi kon procesot na organizirawe od aspekt na verojatnosta Pristapot kon procesot na organizirawe od aspekt na verojatnosta priznava deka najpogodnata organizaciona struktura zavisi primarno od celite i strategijata na organizacijata, no isto taka i od dimenziite i od stepenot na razvienost na organizacijata, od uslovite na okolinata so koja taa se soo~uva, kako i od tehnologijata koja ja primenuva. 5. Pregled na trite pra[awa koi treba da se odgovorat pred da mo`e da se proektira edna efikasna struktura 1. Vo koja oblast se bara besprekornost za da mo`e da se postignat celite na organizacijata? 2. Vo koja oblast nedostatokot od performansi mo`e da gi dovede vo opasnost rezultatite, pa i opstanokot na organizacijata? 3. Koi vrednosti se vistinski va`ni za kompanijata? Kvalitetot na proizvodot, bezbednosta na proizvodot, ili uslugata na klientot? 6. • • • • • • Pregled na mo`nite pri~ini edna organizacija da se prestrukturira Da se podobri profitabilnosta; Da se podobri produktivnosta; Da se izdr`i konkurencijata; Da se refokusira strategijata; Da se podobrat koeficientite na knigovodstveniot bilans; Da se poja~aat stapkite na porast.

7. Definirawe na organizacionoto rakovodewe Organizacionoto rakovodewe bara sposobnost da se vlijae vrz stavovite i mislewata na drugite so cel da se postigni koordiniran napor od razli~ni grupi na vraboteni.

21

8. Opi[uvawe na funkcijata na bordot na direktori Bordot na direktori pretstavuva grupa na lu\e koi se izbrani od strana na akcionerite na edna organizacija i negova zada~a e da oceni dali organizacijata e dobro upravuvana, dali uspe[no raboti i dali & m nosi profit na site onie koi [to vlo`uvaat vo nea. 9. Prezentirawe na odgovornostite na bordot na direktori Primarnite odgovornosti na bordot gi opfa]aat slednite aktivnosti: • Ocenuvawe i odobruvawe na filozofijata, zada~ata, politikata, celite, i strategiite na organizacijata; • Nadgleduvawe na kapitalizacijata, raspredelbata na resursite i drugi finansiski raboti; • Odobruvawe ili neodobruvawe na razgranuvawa, integracii, akvizicii ili skratuvawa vo samata organizacija; • Postavuvawe na soodvetna li~nost na mestoto na glavniot izvr[en direktor; • Ocenuvawe na uspe[nosta na rabotata na menaxmentot; • Obezbeduvawe na takva organizacija vo koja ]e mo`e da se razviva talentot na menaxmentot; • Ocenuvawe na uspe[nosta na glavniot izvr[en direktor. 10. Definirawe na poimot „soodvetna gri`a” koj treba da go poseduva sekoj ~len od bordot na direktori „Soodvetna gri`a” bara od direktorot da odlu~uva i dejstvuva so visok stepen na sovesnost, gri`livost i sposobnost kako [to bi postapila i sekoja druga razumna li~nost na takva pozicija i vo sli~ni okolnosti.

22

5.
1. 2. 3.

KORISTENA LITERATURA
A.D.Chandler, „Strategy and Structure” (Strategija i struktura), (Cambridge, Mass.:
MIT Press, 1962).

J. Thomas Cannon, „Business and Policy”, (Delovna startegija i politika), (New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1968). Paul Lawrence, „Differentiation and Integration in Complex Organizations”, (Raslojuvawe i integracija vo slo`enite organizacii), (Administrativna nauka, 1967); i Paul Lawrence i Jay Lorsch, „Organization and Environment”, (Organizacijata i okolinata), (Homewood, III.: Irwin, 1969). Joan Woodward, „Management and Techonology”, (Menaxment i tehnologija), (London: H.M.S.O. 1958). Joan Woodward, „Industrial Organization: Theory and Practice”, (Industriska organizacija: teorija i praksa), (London: Oxford University, 1965). Edvard Harvi, „Technology and Structure of Organizations”, (Tehnologija i struktura na organizacijata), (Amerikanski sociolo[ki pregled 33, 1968). Peter Drucker, „Management: Tasks, Responsibilities and Practices”, (Menaxment: Zada~i, odgovornosti i praksi), (New York: Harper & Rou, 1974). Arnoldo C. Hax i Nicholas S. Majluk, „Oraganization Design: A Case Study on Matchin Strategy and Structure”, (Organizacionen plan: Studija za sporeduvawe na strategijata i strukturata), (@urnal za Delovna Strategija 4, 1983). Tomas J. Peters i Robert H. Waterman, Jr., „In Search of Excellence”, (Vo potraga po besprekornost), (New York: Harper & Rou, 1982). Michael L. Tennican, „Reinvigorating Corporate Profitability”, (Povtorno zajaknuvawe na kolektivnata profitabilnost), (@urnal za delovna strategija, 1987). Jack M. Kaplan i Eileen E. Kaplan, „Organizational Restructuring”, (Organizaciono prestrukturirawe), (Pregled na Menaxment 73, 1984).

4. 5. 6. 7. 8.

9. 10. 11.

23

6.

PREDMET NA PROU^UVAWE: „FORD MOTOR COMPANY” (KOMPANIJA ZA MOTORI FORD)

„Ford Motor Company” ima relativno ednostavna struktura, no e dobro strategiski isplanirana, so izrazito promenliva priroda i e fokusirana na samoto vodewe na biznisite. „Ford” ima tri osnovni strategiski rabotni grupi i toa: Avtomobilska grupa, Razgraneti proizvodni operacii, (angl. Diversified Products Operations – DPO) i Finansiski slu`bi. Sekoja od ovie strategiski rabotni grupi e sostavena od nekolku razli~ni rabotni oddelenija. Na Slika 6, e prika`an dijagramot na organizacionata struktura na „Ford Motor Company”.

6.1.

ORGANIZACIJA NA „FORD MOTOR COMPANY”
Ford Motor Company

Avtomobilska grupa

Razgraneti proizvodni operacii (DPO)

Finansiski slu`bi

1. Severno Amerikanska avtomobilska grupa (NAAO) 2. Me\unarodni Avtomobilski operacii (IAO)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Oddelenie za kontrola na klima Oddelenie za plasti~ni proizvodi Kompanija za ~elik Learno oddelenie Oddelenie za staklo Oddelenie za elektronika Oddelenie za elektrika i gorivo Ford inkorporacija za New Holland Ford korporacija za vselenski soobra]aj Ford inkorporacija za mikroelektronika Korporacija za razvoj na motori Ford za paten soobra]aj 12. Hertz korporacija

1. Kreditna kompanija na Ford Motor 2. Prva me\unarodna finansiska korporacija 3. Me\unarodna lizing inkorporacija na SAD

Slika 6. Dijagram na organizacijata na „Ford Motor Company”

6.1.1. AVTOMOBILSKATA STRATEGISKA RABOTNA GRUPA Avtomobilskata strate[ka rabotna grupa e podelena na dve podgrupi: Severno Amerikanska avtomobilska grupa, (angl. North American Automotive Group – NAAO) i Me\unarodni avtomobilski operacii, (angl. International Automotive Operations – IAO). Severno Amerikanskata avtomobilska grupa e sostavena od pove]e od 50 objekti kade se vr[i proizvodstvo i monta`a, a se nao\aat vo Soedinetite Amerikanski Dr`avi. Momentalno, ovaa grupa se soo~uva so dosta golemi pote[kotii za zgolemuvawe na proda`bata. Ovoj problem se pojavil u[te vo 1988 godina koga za prv pat e zabele`ano deka „Ford” ne ja nadminal zarabotkata na negoviot najgolem rival „General Motors”.

24

Iako „Ford” e edinstveniot doma[en avtomobilski proizvoditel koj e vode~ki na pazarot za patni~ki avtomobili vo SAD, negovoto u~estvo za vreme na prvite deset meseci od 1989 godina be[e zastapeno samo so 22.3 procenti. „General Motors” be[e zastapen na pazarot podolu za cela procentualna to~ka, od 35.1 procenti, no sepak „GM” go kontrolira[e pazarot. Severno Amerikanskata avtomobilska grupa, isto taka ima[e pote[kotii so svojata linija na avtomobili. I pokraj reklamata „Kvalitetot e prva rabota”, „Ford” mora[e da izvr[i vremeni povlekuvawa na nekoi modeli. Grupata za Me\unarodni avtomobilski operacii vr[i manipulacii vo 22 zemji, grupirani vo tri glavni regioni: Evropa, Latinska Amerika i Pacifi~ka Azija. „Ford” isto taka ima i me\unarodni delovni odnosi so avtomobilskite proizvoditeli vo devet zemji. Iako Me\unarodnite avtomobilski operacii vo prethodnite godini, bile vo pozicija da go balansiraat bavniot promet na avtomobilskiot pazar na SAD, analiti~arite predviduvale deka [irokiot industriskiot avtopromet vo Evropa se o~ekuva da padne posle pette godini so najgolem rekord vo avtomobilskata istorija. Isto taka „Ford” i negovite rivali otkrile deka Japoncite se silni konkurenti na pazarot za koli vo SAD, a so voveduvaweto na „Nissan” vo Severna Anglija mo`e da prerasnat i vo glavni konkureti. Analiti~arite nasetuvale i deka „Toyota” i „Honda” imaat planovi za izgradba na fabriki vo Evropa koi bi bile operativni vo sredinata na 1990-tite godini. Tie o~ekuvale ova trio da zafati 13.5 procenti od tekovniot industriski promet, pa spored toa, da bara i zna~itelen del od tekovnite akcii na Me\unarodnite avtomobilski operacii na „Ford”. 6.1.2. STRATEGISKA RABOTNA GRUPA: RAZGRANETI PROIZVODNI OPERACII Strategiskata rabotna grupa, Razgraneti proizvodni operacii gi opfa]a site biznisi koi go poddr`uvaaat „Ford”. Kako nabavna organizacija taa pretstavuva vnatre[na kompanija i igra va`na uloga vo za[tedata na tro[ocite na nabavuva~ot. 6.1.3. STRATEGISKA RABOTNA GRUPA: FINANSISKI SLU@BI Strategiskata rabotna grupa, Finansiski slu`bi na „Ford” ima edno primarno oddelenie, a toa e: Kreditni i osiguritelni slu`bi na „Ford”. Ova oddelenie gi nadgleduva operaciite na „Ford” vo vrska so krediti i finansiski manipulacii na prekuokeanskite podru`nici na „Ford”. Prvata finansiska korporacija vo celata zemja i Me\unarodnata lizing inkorporacija na SAD, ja opfa]aat i vtorata najgolema finansiska kompanija vo svetot koja se zanimava so pozajmuvawe na pari na dileri, maloproda`ni avtomobilski klienti, kako i na klienti koi se zanimavaat so zemjodelska oprema kako dodatok na ponudata za osiguritelni proizvodi.

6.2.

RAKOVODEWETO NA „FORD MOTOR COMPANY”

6.2.1. HENRY FORD Vo 1914 godina, Henry Ford, zaedno so tim od investitori, go zapo~nal ona [to denes e poznato kako „Ford Motor Company”. Vo negovite godini kako Glaven izvr[en direktor, (angl. Chief Executive Officer – CEO), toj se zafatil so nekolku razli~ni tipovi na rakovodewe i stanal heroj vo o~ite na rabotnicite koga ja zgolemil platata na pet dolari na sat, za osum - ~asoven raboten den. Od druga strana pak, primenuval avtokratski rakovoden stil za da se osigura deka site vraboteni se pod silen nadzor dodeka rabotat za vreme na toj osum - ~asoven period. Iako Henry Ford bil diktator, no ne go gledale na toj na~in s# dodeka rabotnicite po~nale da se nosat so idejata za formirawe na rabotni~kiot sindikat. Tie bile prestra[eni da go pokrenat pra[aweto za razgovori za rabotni~ki sindikat od strav da ne gi izgubat svoite rabotni mesta. Henry Ford bil zabele`an vo negovite preostanati godini kako diktator, bez odgovor na potrebite na negovite rabotnici.
25

6.2.2. HENRY FORD II Koga Henry Ford II, po penzioniraweto na negoviot dedo gi prevzel uzdite kako Glaven izvr[en direktor na „Ford Motor Company”, bil soo~en so ogromna, neefikasna, skoro bankrotirana organizacija. Finansiskoto oddelenie bukvalno bilo nefunkcionalno zaradi nenaklonetosta na Henry Ford Sr. kon Slu`bata za vnatre[ni prihodi, (angl. Internal Revenue Service – IRS) i kon samite smetkovoditeli. Kompanijata gubela blisku 10 milioni dolari mese~no. Sprotivno od negoviot dedo, Henry II ja uvidel va`nosta na finansiskata funkcija. Za nego, taa pretstavuvala integralen del od uspehot na kompanijata. Toj vedna[ prevzel aktivnost da go ras~isti finansiskoto oddelenie, a isto taka i ostatokot od kompanijata. Toj vrabotil grupa mladi, talentirani porane[ni oficeri na voenata avijacija, ~ija specijalnost bila koregirawe na naizgled nepopravlivi problemi. Vo ovaa grupa bil i Robert McNamara, koj pokasno go napu[til Ford i rabotel kako sekretar za odbrana kaj pretsedatelite Kennedy i Johnson. So pomo[ na mudrite „mom~iwa”, (angl. Whiz Kids), Henry Ford II povtorno ja za`iveal kompanijata za motori „Ford” i taa povtorno prerasnala vo profitabilna organizacija. Henry Ford II, vo procesot na finansiskite operacii izvr[il nekolku regulacii bez konsultirawe na golem procent od personalot od senior menaxmentot i operativniot personal kako bi mo`el da uo~i kolku neprimetno promenite mo`at da se sprovedat. Spored toa, negoviot stil na menaxment nekako bil sli~en kako onoj na negoviot dedo. Henry Ford II se penzioniral vo Oktomvri 1979 godina, taka [to odgovornostite na Glavniot izvr[en direktor mu gi predal na Philip Caldwell. 6.2.3. PHILIP CALDWELL Philip Caldwell imal mnogu podemokratski stil na rakovodewe otkolku negovite prethodnici. Toj ~uvstvuval deka pri donesuvaweto na odlukata, mnogu e va`no da se zeme vo predvid misleweto na onie koi bile najblisku do problemot. Iako ova razmisluvawe bilo razli~no od stilot na prethodnite Glavni izvr[ni direktori, toj sepak, site glavni odluki gi donesuval vrz osnova na svojata sopstvena analiza. Caldwell isto taka bil poinakov vo toa [to ~esto li~no se vklu~uval vo odredeni problemi. Eden takov slu~aj koga Caldwell li~no se vklu~il vo re[avaweto na problemot, bil proektot na Topaz / Mercury. Bidej]i imal silni emocii kon noviot aerodinami~en proekt, toj otstapil od svojot tipi~en stil i go odobril proektot bez da pobara mislewe od negoviot menaxment tim. Druga razlika vo stilot na rakovodewe na Caldwell bila negovata sorabotka so vrabotenite, a posebno so sindikalnite rabotnici. Za vreme na Caldwell, kompanijata zapo~nala dva programi koi go krenale moralot na vrabotenite. Negovata gri`a za blagosostojbata na negovite vraboteni dovela do negovo izbirawe od strana na Unijata na avtomobilskite rabotnici, (angl. United Automobile Workers – UAW) lokalno 898 vo Rawsonville za po~esen ~len na sindikatot. Taka Caldwell stanal prv ~ovek i vo top menaxmentot i vo sindikatot. 6.2.4. DONALD PETERSEN Donald Petersen stanal pretsedatel vo 1980 godina, a Glaven izvr[en direktor, vo 1985 godina. Toj bil lider na „Ford” i imal zaslugi za vodewe na kompanijata do rekordni profiti, kako i za najuspe[nata kulturna revolucija vo istorijata na avtomobilskata industrija. Vo 1987 godina, pod vodstvo na Petersen, kompanijata za motori „Ford” formirala nova struktura so koja se reflektirala promenlivata priroda na biznisot na „Ford”. Toj go vodel „Ford” kon proizvodstvo na proizvodi so najvisok kvalitet na svetskata skala. Noviot stil na rakovodewe bil opi[an kako demokratski, prvenstveno zaradi toa [to Petersen gi koristel resursite na negoviot menaxment tim, pri donesuvaweto na odluki za promenite, kako i za nivnata implementacija.
26

6.2.5. HAROLD POLING Harold Poling, sledniot Glaven izvr[en direktor, so kompanijata u~estvuval vo mnogu kapaciteti i rabotel pod mnogu od minatite Glavni izvr[ni direktori. Primarniot predizvik so koj se sretnal bil zgolemeniot me\unaroden pazar na „Ford” i zajaknuvaweto na negovata pozicija kako proizvoditel na kvaliteten avtomobil spored stranskite proizvoditeli na avtomobili. Spored toa, Poling i ponatamu go koristel istiot tip na menaxment kako Petersen. Poling planiral da napravi ponatamo[ni studii za efikasnosta i kvalitetot i da prodol`i da gi reklamira novite proizvodi koi ve]e bile na tablata za skicirawe. Negoviot stil na menaxment bil opi[an kako demokratski. Toj bil mnogu svesen za talentot smesten vo negoviot menaxerski personal i znael deka nivniot doprines e esencijalen. 6.2.6. IDNI ODLUKI ZA RAKOVODEWE Iako liderite i stilovite na menaxment na „Ford Motor Company”, se menuvale so vreme na godinite, sekoga[ postoela edna zacrtana gri`a za akcionerite. Se do 1979 godina, menaxment timot na „Ford Motor Company” sekoga[ bil voden od ~len na familijata. Za vreme na 1980-tite godini, ovaa tradicija malku se promenila. Sepak, va`no e da se zabele`i deka dvata pomladi ~lenovi na familijata „Ford” bile ~lenovi na upravniot odbor na direktori, a isto taka rabotele i kako menaxeri vo kompanijata. Vo Eksponat 2, daden e pregled na ~lenovite na upravniot odbor na direktori. Edsel B. Ford II raboti kako Generalen menaxer za promet vo oddelenieto „Lincoln – Mercuri”, dodeka Wiliam Clay Ford, Jr, raboti kako pretsedava~ i rakovoden direktor na „Ford Motor Company” vo {vajcarija. Familijata Ford ima kombinirana mo] za glasawe koja konstituira 40 procenti od akcionerskoto dru[tvo, a vo ponovite godini, dvata pomladi ~lenovi na familijata Ford dadoa na znaewe deka imaat `elba za zgolemuvawe na nivnoto vlijanie vo izveduvaweto na operaciite i donesuvaweto na odlukite vo kompanijata. Vedna[ po penzioniraweto na Petersen, na sekoj od niv mu bea podeleni zada~ite na upravniot odbor.

27

Eksponat 2. Upraven odbor na Ford - Donald E. Petersen Pretsedava~ na upravnite odbori: Finansii (izvr[en), Revizija i nazna~uvawe vo organizacijata (pretsedava~); -Wiliam Clay Ford Pod-pretsedava~ na upravnite odbori: Finansii (izvr[en pretsedava~), Revizija i nazna~uvawe vo organizacijata; - Harold A. Poling Pod-pretsedava~ na upravnite odborite: Finansii (izvr[en); -Philip E. Benton, Jr. Izvr[en Pod-pretsedava~ na odborite: Finansii; - John A. Besti Izvr[en Pod- pretsedava~ na odborite: Finansii; - Philip Caldvel Penzioniran pretsedava~ na Bordot i Glaven izvr[en direktor na „Ford Motor Company”, Senior upraven direktor vo inkorporacijata „Shearson Lebman Hutton”. Odbori: Kontrola, Revizija i nazna~uvawe vo organizacijata; - Colby H. Chandler Pretsedava~ na Bordot i Glaven izvr[en direktor vo „Eastman Kodak Company”. Odbori: Kontrola (pretsedava~), Revizija i nazna~uvawe vo organizacijata; - Michael D. Dingman Pretsedava~ na Bordot na inkoperacijata „The Henley groyp”. Odbori: Nadomestok i opcii, Revizija i nazna~uvawe vo organizacijata; - Edsel B. Ford II Generalen Menaxer za promet na „Lincoln-Mercury Divizion”; - William Clay Ford, Jr. Pretsedava~ i Upraven direktor na „Ford Motor Company” (Switzerland) S.A.; - Allan D. Gilmour Izvr[en Pod-pretsedatel. Odbori: Finansii; - Roberto C. Goizueta Pretsedava~ na Bordot na „The Coka-Cola Company”. Odbori: Nadomestok i opcii, Revizija i nazna~uvawe vo organizacijata; - Marian S. Heiskell Direktor na „New York Times Company”. Odbori: Kontrola, Revizija i nazna~uvawe vo organizacijata; - Irvine O. Hockaday, Jr. Pretsedatel i Glaven izvr[en direktor na inkorporacijata „Hallmark Cards”. Odbori: Kontrola, Revizija i nazna~uvawe vo organizacijata; - Drew Lewis Pretsedava~ i Glaven izvr[en direktor na „Union Pacific Corporation”. Odbori: Nadomestok i opcii, Revizija i nazna~uvawe vo organizacijata;

28

- Ellen R. Matram Pretsedatel na „Nabisco Biscuit Company”. Odbori: Kontrola, Revizija i nazna~uvawe vo organizacijata; - Kenneth H. Olsen Pretsedatel i Glaven izvr[en direktor na „Digital Equipment Corporation”. Odbori: Nadomestok i opcii, Revizija i nazna~uvawe vo organizacijata; - Carl E. Reichardt Pretsedava~ na Bordot i Glaven izvr[en direktor na „Wells Fargo & Company”. Odbori: Kontrola, Revizija i nazna~uvawe vo organizacijata; - Louis R. Ross Izvr[en Pod-pretsedatel. Odbori: Finansii, Izvr[en; - Stanley A. Seneker Izvr[en Pod-pretsedatel. Odbori: Finansii, Izvr[en; - Clifton R. Wharton, Jr. Pretsedava~ i Glaven izvr[en direktor na „Theachers Insurance and Annuity Association – College Retirement Equities Fund”. Odbori: Nadomestok i opcii (pretsedava~), Revizija i nazna~uvawe vo organizacijata.

29

30

31

32

33

34

SODR@INA:
str.

VOVED I DEFINIRAWE NA OSNOVNITE POIMI . . . . . . . . . . . . 1.
1.1.

2

STRATEGIJA I STRUKTURA NA ORGANIZACIJATA . . . . . . . . . .
PODELBA PO ODDELENIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.1. METOD NA FUNKCIONALNA PODELBA PO ODDELENIJA . . . . . . . . . . . . . . 1.1.2. PODELBA PO ODDELENIJA SPORED METODOT NA PROIZVOD ILI USLUGA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.3. GEOGRAFSKA METODA NA PODELBA PO ODDELENIJA . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.4. PODELBA PO ODDELENIJA SPORED METODOT NA KLIENT . . . . . . . . . . . . 1.1.5. DRUGI TIPOVI NA PODELBA PO ODDELENIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4 4 4 5 6 6 6 7 7 8 9

1.2.

PRISTAP KON PROCESOT NA ORGANIZIRAWE OD ASPEKT NA VEROJATNOSTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2.1. STEPEN NA RAZVIENOST I GOLEMINA NA ORGANIZACIJATA . . . . . . . . 1.2.2. ORGANIZACIONA SREDINA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.3. TEHNOLOGIJA I STRUKTURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3. 1.4.

PROCENKA NA STRUKTURATA NA ORGANIZACIJATA . . . . . . . . . . . . . 10 KRITERIUMI ZA KREIRAWE NA EFIKASNI ORGANIZACIONI STRUKTURI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10 10 11 12

1.4.1. EDNOSTAVNI STRUKTURI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.2. EDNOSTAVNA STRUKTURA I ODGOVOREN PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5. 1.6.

PRI^INI ZA PRESTRUKTURIRAWE NA EDNA ORGANIZACIJA . . . POTREBNI AKTIVNOSTI NA MENAXMENTOT ZA PRESTRUKTURIRAWE NA EDNA ORGANIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . .

12

2.
2.1. 2.2. 2.3.

STRATEGIJA VO AKCIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Primer 1. Struktura na menaxmentot na Ralston Purina . . . . . . . . . . . . . . . . Primer 2. Ken Olsen: Najuspe[niot menaxer vo Amerika . . . . . . . . . . . . . . Primer 3. BORDOT NA DIREKTORI NA „NABISCO RJR” . . . . . . . . . . . . . . . . 14 14 15

3.
3.1.

ORGANIZACIONO RAKOVODEWE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
BORDOT NA DIREKTORI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18 3.1.1. SOSTAV NA BORDOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 3.1.2. STRUKTURA NA BORDOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 3.1.3. ZAKONSKI ODGOVORNOSTI NA BORDOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

4.

KRATOK PREGLED NA CELITE NA STRATEGIJATA, STRUKTURATA I RAKOVODEWETO NA ORGANIZACIJATA . . . 21 KORISTENA LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23

5.

35

6.
6.1.

PREDMET NA PROU^UVAWE: „FORD MOTOR COMPANY” (KOMPANIJA ZA MOTORI FORD) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ORGANIZACIJA NA: „FORD MOTOR COMPANY” . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.1. AVTOMOBILSKATA STRATEGISKA RABOTNA GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.2. STRATEGISKA RABOTNA GRUPA: RAZGRANETI PROIZVODNI OPERACII . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 6.1.3. STRATEGISKA RABOTNA GRUPA: FINANSISKI SLU@BI . . . . . . . . . . . . . 25

24 24 24

6.2.
6.2.1. 6.2.2. 6.2.3. 6.2.4. 6.2.5. 6.2.6.

RAKOVODEWETO NA „FORD MOTOR COMPANY” . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
HENRY FORD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . HENRY FORD II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PHILIP CALDWELL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DONALD PETERSEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . HAROLD POLING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IDNI ODLUKI ZA RAKOVODEWE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eksponat 2. Upraven odbor na Ford . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 26 26 26 27 27 28

PRILOG: POZITIVNI I NEGATIVNI KARAKTERISTIKI NA
ODREDENITE TIPOVI NA ORGANIZACIONA STRUKTURA . . . . . . .

30

36

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful