Universidad Rafael Landívar

Universidad Rafael Landívar Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Departamento de Administración de Empresas Curso de Seminario de Casos en Administración Catedrático: Ing. Gerson Tobar

CASO NO. 6 STARBUCKS

Presentado por:

Rodrigo Corzo

11197-06

Guatemala 25 de marzo de 2,011
Seminario de Casos en Administración

Han perdido la conexión entre satisfacer a los clientes y hacer crec el er §£¢    © © ¨  ¦ ¡ £ ¡ ¢£ ¦¡¥ ¢£   sid d £ ¡£ £ £ ¤ f l L ndí ¢¡   ¤ ¤ in io d C sos n Ad inist ión . Todos los empleados eran denominados socios . La revista Fortune la posicionó en el lugar 47 en el ranking de los mejores lugares para trabajar.las ventas se habían incrementado a una tasa de crecimiento anual compuesto del 40% desde que se comenzó a cotizar en bolsa. preparados para gente bien educada. Para 1992 contaban con 140 locales y competía con éxito contra cadenas de cafeterías pequeñas. habían dejado sin cuidado al cliente. Schultz obtuvo su oportunidad cuando los fundadores aceptaron venderle la compañía. También competía con cafeterías independientes y con cadenas como Dunkin Donuts. el servicio y la atmósfera de los locales. Siendo parte del equipo viajó a Italia y regresó encantado por la cultura del café en Milán. Schultz comenzó a abrir locales nuevos. Para mediados del 2002 se habían posicionado como la marca dominante de café de especialidad en Norteamérica. A todo esto la compañía no había gastado casi nada en publicidad para lograrlo. Estos ingresos permitieron a la compañía abrir más locales a lo largo y ancho del país. Debido a su foco en construir la marca e introducir productos nuevos. La tasa de satisfacción del socio de Starbucks se mantenía constantemente en un rango del 80% al 90%. A raíz de esto Schultz convenció a la compañía de establecer un bar de café expreso en una esquina de su única tienda del centro de la ciudad de Seattle. En 1982 Schultz se unió al equipo de marketing de Starbucks. pero Schultz estaba decidido con su idea y logró reunir 25 millones de dólares en el proceso. en estos locales se vendía café en grano y café Premium en taza. La compañía tenía la política de ofrecer seguro médico y opciones sobre acciones inclusive a los socios nuevos. Ahí en Milán se dio cuenta del papel que jugaban las cafeterías de barrio en la vida social diaria de los italianos. En 1992 decidieron cotizar en la bolsa de valores. La propuesta de valor de Starbucks se basó en tres componentes el propio café. Cada una trataba de diferenciarse de Starbucks de manera distinta. Muchas personas de Wall Street dudaron de esta idea. y los ingresos netos habían aumentado con un crecimiento anual compuesto del 50%. En los Estados Unidos competía con varias cadenas de cafeterías pequeñas. con clientes de cuello blanco (con sesgo femenino) de entre 25 y 44 años.Uni VI IÓN GENE AL DE LA EMP E A: ¥ ¥ En 1971 tres fanátic s de café abrieron una pequeña cafetería en e Pike Place Market de Seattle La tienda se especializaba en vender granos enteros de café árabe para un nicho de mercado de puristas del café. Schultz estaba convencido que la satisfacción del socio en la empresa conduciría a la satisfacción del cliente. La idea fue crear una cadena de cafeterías que se convertirían en un espacio donde las personas pudieran ir para relajarse y disfrutar con otros o simplemente para estar a solas.

Su estrategia de marca que fue captada mejor por su mantra café vivo (reflejaba la importancia que la compañía le daba para mantener presente la cultura nacional del café). Las bebidas representaban el mayor porcentaje de ventas de los locales (77%). comparado con promedios tan altos como un 300% en el sector de comida rápida). Sus tres componentes fundamentales para su estrategia: a) ofrecer café de mayor calidad del mundo. El problema que se encontraba Starbucks era ver si era viable invertir 40 millones de dólares en octubre del 2002 para mejorar el servicio y aumentar la satisfacción del cliente. Su rápida expansión a través de apertura de nuevos locales (para 1992 la compañía contaba con 140 locales similares en el noreste y Chicago). Que en el proceso la compañía no hubiera gastado casi nada en publicidad para alcanzar el éxito (el marketing para los Estados Unidos era principalmente material para los puntos de venta y para la comercialización en los locales). Que el señor Schultz tomara la decisión de cotizar en la bolsa de valores a pesar que muchas personas dudaran de lo conveniente de la idea (logró reunir con la oferta pública 25 millones de dólares con lo que aperturó más locales en los Estados Unidos).            Uni   sid d f l L ndí   in io d C sos n Ad inist ión . 1. La ubicación estratégica de sus locales (ubicados en lugares de mucho tráfico y gran visibilidad. edificios de oficinas y campus universitarios). ¿Qué f to s hi i on ext o din io el éxito de St bucks en los 90? #! #! # !# #$ " $# "! y y y y y y y y y y y Su enfoque específico en cuanto a productos y grupo objetivo (café en grano y café premium en taza. c) la atmósfera (contaban con áreas decoradas que alentaban a quedarse). Las bajas tasas de rotación de empleados del sector (apenas un 70%. b) ofrecer un buen servicio al cliente (conocer al cliente). La comercialización de productos de café a través de canales de venta minoristas que no eran operados por la compañía (Esto representaba el 15% de los ingresos netos).negocio. La innovación constante de productos (los nuevos productos se lanzaban en forma regular). preparados para gente bien educada. como centros comerciales. con clientes de cuello blanco (con sesgo femenino) de entre 25 y 44 años.

' Cuadro Comparati 1992 Mayoría de ventas por café molido o de grano. También es importante mencionar que el modelo de negocio era diferente en 1992. ya que la mayoría de las ventas consistía en la venta de café molido o de grano y la gama de productos preparados que se ofrecía era muy pequeña Para el año 2002. ¿Cuál es la diferencia entre Starbucks 1992 y Starbucks 2002? En 1992 Starbucks preparaba la estrategia con la cuál establecería la marca y ésta estrategia sería la que se seguiría utilizando en 2002. Lugar más importante en la vida del cliente. los cuales representaban el 77% de las ventas. Además que el modelo de negocio se volvió más complejo por la enorme gama de productos que se ofrecían al cliente. eran parte de la cultura del café y estaban dispuestos a pagar más por un producto de mayor calidad. 5000 locales a nivel mundial Cotiza en la bolsa. Seminario de Casos en Administración . Cliente con menor educación e ingresos. o Starbucks 2002 77% de las ventas por bebidas preparadas. Cliente educado. Starbucks tenía 10 años de cotizar en la bolsa y contaba con más de 5000 locales en 42 de los 50 estados de Estados Unidos y en el extranjero. En 1992 contaba con 140 locales en Chicago y el noreste de Estados Unidos.Uni ersid d Rafael Landí ar % & % 2. Amplia gama de productos. En 1992 el perfil de los clientes de Starbucks consistía en personas con un alto nivel de educación y altos ingresos. menores ingresos. con altos ingresos. En el año 2002 el perfil del consumidor había cambiado y el cliente más común poseía un nivel de educación más bajo que en el pasado. 3er. era un lugar en el que los clientes se podían relajar disfrutando de la mejor calidad de café posible. Pocos productos preparados. Asimismo a principios de los noventa. Starbucks tenía la imagen de ser el tercer lugar más importante en la vida de las personas después de sus hogares y lugares trabajo. 140 Locales en la Región Noroeste de EEUU Recursos propios de la empresa. Corporación interesada en la expansión. y su percepción de la marca había cambiado hacia aquella imagen de una corporación interesada en expandirse sin importarle demasiado el servicio al cliente.

Pepsi para distribuir Frapuccino y con Dreyer's estándares de calidad. etc. La empresa se adapta al cliente para mejorar su servicio al cliente y la imagen que éste tiene de la empresa. como una corporación. Poder de negociación con pro eedores 1992 2002 La empresa inició con el desarrollo de la Se sigue con la estrategia de 1992 del propio estrategia basada en utilizar su "propio café" café y se agrega alianzas con empresas para con lo que hacía pactos con los productores de la distribución de productos adicionales como café en diversos países. Grand Ice Cream. Starbucks se volvió la amenaza. ( Amenaza de nuevos competidores 1992 2002 La mayor amenaza de Starbucks es la de cadenas Cafeterías independientes que recuerdan los regionales de cafeterías y las cafeterías indepen.orígines de Starbucks antes de que fuese vista dientes. así como otras Joint Venture Se utiliza la RSE y el fair trade como estrategia de mercadeo y mejora de relaciones con los proveedores. procesos. Amenaza de productos sustitutos 1992 La competencia ofrecía café molido más fresco y las cadenas de cafeterías y cafeterías independientes ofrecía mayor variedad de productos preparados 2002 La amenaza se redujo a un nivel insignificante con la amplia gama de productos preparados que ofrece Starbucks Seminario de Casos en Administración .Uni ersidad Rafael Landí ar ( ( Análisis de las fuerzas de Porter: Poder de negociación con el cliente. El cliente se adaptaba a la empresa. 2002 El cliente tenía la libertad de escoger de una amplia gama de productos y personalizarlos. fijando sus condiciones. 1992 El cliente tenía poco poder ya que Starbucks ofrecía un concepto nuevo y el cliente consumía los productos existentes en esa fecha tal y como los ofrecía la empresa.

Universidad Rafael Landívar Rivalidad entre Competidores 1992 Rivalidad entre cadenas locales y cafeterías independientes. Seminario de Casos en Administración . rivalidad en el extranjero y en EEUU. Batalla entre productos preparados. 2002 Rivalidad con cadenas locales. Rivalidad entre oferentes de café molido. cafeterías independientes.

Graficar cadena de valor.Universidad Rafael Landívar 3. Hacer un mapa conceptual de los elementos de valor que tiene Starbucks. Alta Calidad Mejor sabor vista como producto Especialidades Marca Producto de alta calidad Elementos de Valor Starbucks Perfil del cliente Calidad Vale pagar más percepción Disponible Conveniente es Mayoría de Es Accesible Confiable Femenino Mediana edad Exigente Seminario de Casos en Administración .

los cuales describimos a continuación: 0 y y y Seminario de Casos en Administración 8 y La logística interna de Starbucks se destaca desde 1992 por ser compleja al aber implementado la producción del café propio ya u e debe coordinar con todos los proveedores de grano la calidad. Se venden los productos con los ue los baristas se sienten a gusto permitiendo mejorar el desempe o de los mismos. procedimiento. tueste. la rotación el inventario es alta con un sistema PEPS. Para 2002 Starbucks no cuenta con un Departamento de Mercadeo y Ventas centralizado. embar ue y env ió del producto en la forma adecuada en el momento adecuado. esto se refleja en el re u erimiento u e ace necesario ue se tenga una e periencia de éxito como barista para poder llegar a los puestos de jefes de tienda y distritales. sino se a considerado la estrategia de ue cada jefe de distrito y cada jefe de local participe activamente en el mercadeo y ventas para impulsar su territorio. A uí se coordina la producción y se tiene la oportunidad de contactar a más proveedores en caso de u e los actuales no puedan cumplir con la demanda o ue no cumplan con los re u erimientos de la compa ía. pedidos. incluso se menciona ue desean reducir los tiempos de atención del cliente a tres minutos como duración total de la lmacenamiento de los mismos cola y despac o. 2 6 B 8 2 2 8 4 2 A A 2 9 1 @ A 5 3 7 A @ 5 9 5 8 2 ) ) ) . así como eliminar los productos poco vendidos. Los productos ofrecidos tienen una alta rotación por lo ue el costo de almacenaje es mínimo y se puede garantizar calidad y frescura al cliente. Para productos preparados no ay un a ya u e se producen al momento de ser ordenados y debido a u e son productos perecederos. En el caso de la logística e terna. En cuanto a operaciones la empresa tiene una rotación de 70 una de las más bajas de la industria. Se utilizaba mayormente una estrategia de publicidad de boca en boca y los gastos de marketing eran mínimos en relación a la industria. lo ue garantiza una mejor atención al cliente. Starbucks en el caso tiene problemas ya u e está tardando demasiado en entregar los productos.Universidad Rafael Landívar Cadena de Valor Starbucks En la cadena de valor los elementos primarios u e describimos a continuación son los u e permiten a la empresa controlar los procesos y áreas ue generan un valor al cliente.

que es cuando el personal debe reconocer a los clientes frecuentes y sus bebidas favoritas. Starbucks ha podido brindar un buen apoyo a su cadena de valor en cuanto a RRHH al tener una baja rotación de personal respecto a la industria y permitiendo que las posiciones de jefaturas sean llenadas por personal interno de la empresa con conocimientos de barista.Universidad Rafael Landívar En el caso del servicio. no exisitía un servicio post-venta detallado. así como demostrar su conocimiento del producto para asistir correctamente a clientes de un segmento Premium o poder asesorar a clientes indecisos. Lo anterior se refleja en la decisión de canibalizar a ciertos locales con tal de cubrir mayor cuota de mercado. consideramos lo siguiente: y y y y Abastecimiento: La integración vertical mencionada anteriormente permite a la empresa tener gran control sobre aspectos clave de su abastecimiento. ya que tiene controles desde la materia prima que utiliza al controlar a los productores de café. contabilidad y planificación estaban realizando constantes mediciones para mejorar el desempeño de la empresa. y Cabe mencionar que con la integración vertical con la que cuenta Starbucks. los cuales dependen significativamente de la calidad del servicio proporcionado por el personal. Recursos Humanos: es la actividad secundaria de mayor peso en la cadena de valor ya que la empresa vende un servicio y una experiencia. Los elementos secundarios de la cadena de valor dan proporcionan un complemento y soporte a las actividades primarias. siendo la más importante a nuestro criterio la cotización en la bolsa. en la capacidad de diseñar. Es aquí donde el personal demostraba su inclinación por servir al cliente y es el aspecto que el Starbucks Corporativo había olvidado. hasta el momento en que entrega al cliente su pedido haciéndole sentir apreciado. Infraestructura de la empresa: En cuanto a la estructura organizacional de la empresa los departamentos de finanzas. Para los clientes conocedores y más exigentes el conocimiento y la preparación del personal son indispensables para su satisfacción con el producto. la compañía puede tener un control total de la cadena de valor. desde la calidad de la materia hasta el volumen y los procesos de producción. hasta la atención al cliente y retroalimentación que se miden constantemente por medio del sistema de servicios legendarios . El aspecto más importante en el desarrollo tecnológico de Starbucks ha sido su constante investigación y desarrollo de nuevos productos y de estrategias que le permitieron crecer rápidamente de 1992 a 2002. pasando por la producción del producto con equipo especializado en los locales y con personal preparado y capacitado. ya que los baristas estaban atendiendo a más clientes por lo que era difícil ofrecer una experiencia postventa por parte del personal. Desarrollo tecnológico: Para el año 2002 Starbucks comienza a implementar el uso de maquinaria más sofisticada para la producción de bebidas quitándole presión a los atareados baristas. construir y abrir un local en 16 semanas o en el Seminario de Casos en Administración . y manteniendo el control desde que se genera la materia prima en los cafetales. El servicio que genera el valor está concentrado en el momento de atender al cliente. el servicio y la empresa. en el caso de Starbucks.

El lanzamiento de nuevos productos se realiza regularmente. incluyendo que la bebida encajara en el flujo ergonómico de las operaciones y la velocidad con la cual se podía preparar. Para garantizar excelentes estándares de calidad. procedente de África.Universidad Rafael Landívar rediseño de locales para eliminar los cuellos de botella y así mejorar los tiempos de servicio. Instalaciones: En lo que se refiere a las instalaciones tiene relación con Starbucks ya que la compañía crea en sus locales un ambiente que invita a las personas que vienen por un café a Seminario de Casos en Administración . 4. Producto: en relación al producto podemos ver que Starbucks ofrece el café de mayor calidad del mundo. Además de la aceptación de los consumidores. El producto Los procedimientos Las instalaciones Tecnología disponible Información El prestador del servicio En el caso de Starbucks podemos observar que la compañía se enfoca en algunos de estos componentes: producto. si no era aceptada por el socio no se vendía. Centroamérica. trabajando directamente con los cultivadores en varios de los países de origen para comprar granos de café verde. 2. 6. supervisaba el proceso de tostado y controlaba la distribución de locales con ventas minoristas alrededor del mundo. instalaciones y prestador del servicio. Estos componentes son: 1. Estos procedimientos generalmente operaban en un ciclo de 12 a 18 meses. 5. Procedimientos: Starbucks realizaba procedimientos específicos para el desarrollo de nuevos productos. El servicio como cultura empresarial. El área de investigación y desarrollo jugaba con fórmulas de productos y llevaba a cabo focus groups. El éxito de una bebida dependía de la aceptación del socio. Existen seis componentes sobre los cuales la empresa debe invertir sus mejores esfuerzos con el fin de ofrecer al cliente una verdadera experiencia que vaya más allá de sus expectativas. sino también el factor que puede marcar la diferencia en relación al producto o servicio que se entrega al cliente final. ¿Qué es una cultura de servicio y qué relación tiene con Starbucks? El servicio al cliente no es únicamente un valor agregado. 4. procedimientos. En este tiempo el equipo de investigación y desarrollo llevaba a cabo su labor. Suramérica y de las regiones del pacífico asiático. que un producto llegara al mercado dependía de un número de factores. Estos componentes se cumplen para ofrecer un buen servicio. realizaba experimentos en los locales y pruebas de mercado. 3. la empresa controlaba a mayor l parte posible de la cadena de suministros. aborda varias dimensiones complementarias que establecen una balanza sobre la cual cada uno de sus componentes tiene el mismo peso.

El primero era aprender a usar la caja registradora y a cómo mezclar bebidas. La herramienta de medición más sobresaliente de la compañía era un programa de comprador misterioso. sonreír y hacer un intento por recordar sus nombres y sus pedidos si son clientes frecuentes). Dentro de esto encontramos que Starbucks y cinco cafetales de Guatemala han construido centros de salud. Continuando con la responsabilidad social empresarial. guarderías infantiles y escuelas que dan servicio a cinco mil personas de las comunidades agrícolas locales. Esto está basado en el espíritu humano. podemos ver que en el 2002 Starbucks contribuyó con más de 85 mil dólares en primas para proyectos de desarrollo social. Por una Seminario de Casos en Administración . Lo que causó esto fue que los propietarios se enfocaron únicamente en el crecimiento de la marca. estos eran sometidos a dos entrenamientos. establecer contacto visual. ¿Cree que se deterioró el servicio en Starbucks en algún momento? ¿Puedes determinar las causas? Sí se deterioró el servicio de Starbucks. 5. Al momento de contratar nuevos socios. en la necesidad que tienen las personas de reunirse. A raíz de esto descuidaron la atención hacia el cliente que era lo que primordialmente los hizo diferenciarse de los demás. En el otro entrenamiento se les enseñaba a relacionarse con los clientes (darles una entusiasta bienvenida al local. Los locales ofrecen ambientes seudoeuropeos. Prestador del servicio: los empleados de Starbucks eran denominados socios . La empresa cree que la satisfacción del socio conduce a la satisfacción del cliente (la tasa de satisfacción del socio de Starbucks se mantenía consistentemente en un rango del 80% al 90%. Los alentaban a entablar conver aciones s con los clientes. La política de Starbucks de simplemente diga sí permitió que los socios brindasen el mejor servicio posible. Starbucks dentro de este punto colabora con los agricultores a través del Centro de Apoyo a Agricultores . Cada local era visitado por un misterioso comprador anónimo tres veces al trimestre. El comprador evaluaba el local según cuatro criterios básicos: y y y y El servicio La limpieza La calidad del producto La velocidad del servicio Dentro de la cultura del servicio de Starbucks también se encuentra la responsabilidad social empresarial. La compañía monitoreaba el desempeño del servicio utilizando una variada colección de parámetros.Universidad Rafael Landívar querer quedarse. Esto les permite trabajar estrechamente con los agricultores y proveedores en temas de mediciones de sostenibilidad y calidad del café. La mayoría de los Starbucks cuentan con áreas para sentarse que alentaban a quedarse y con decorados que invitaban a quienes quisieran tomarse su tiempo.

Starbucks ofrece un servicio y una experiencia. La visión original de ser el tercer lugar más importante para el cliente promedio después del hogar y el trabajo se perdió y se convirtió en la visión de un lugar al práctico al que se puede pasar por un café. A raíz de esto perdieron mucho tiempo antes que se dieran cuenta. que vende un producto de calidad por el que se paga un mayor precio pero brinda un mejor sabor. Al momento de realizar encuestas encontraron con que el número de encuestados estaban fuertemente de acuerdo con la afirmación Starbucks se preocupa primordialmente por hacer dinero (creció del 53% en 2000 al 61% en 2001). Por otro lado el número de quienes estaban de acuerdo con la afirmación Starbucks se preocupa primordialmente por construir más locales (pasó del 48% al 55%). Se mejoraría la velocidad del servicio que es un aspecto que el 65% de los clientes indican como aspecto importante para mejorar la calidad del servicio y es el segundo Seminario de Casos en Administración . Se ha perdido la imagen de marca que se desea proyectar. Esto obligaba a todos los ejecutivos senior a asumir responsabilidades relativas al marketing. 6. Starbucks recibía información que provenía de los estudios de mercado que contradecían ciertas suposiciones fundamentales que la compañía tenía acerca de su marca y sus clientes. Esta estructura implicaba que el mercado y las tendencias relativas al cliente muchas veces pasaban por alto. en la cual la compañía es una empresa de calidad. Debido a que la compañía carecía de un grupo de marketing estratégico no contaban co un n director de marketing. y una especialidad única para cada persona.Universidad Rafael Landívar parte la compañía fue creciendo a pasos agigantados pero sin ponerle atención a la opinión de los clientes en cuanto al servicio ofrecido en los locales. ¿Cómo responderla? a) Por la línea estratégica fundaméntese en las preguntas 1 a la 5 Por la línea estratégica es fundamental que se realice la inversión de 40 millones de dólares. con el propósito de mejorar el servicio al cliente debido a: y y y y y El servicio al cliente sigue siendo uno de los procesos fundamentales de la estrategia de Starbucks para su crecimiento y posicionamiento. ¿Cuál es la pregunta decisional de este caso? ¿En qué aspectos deberá invertir Starbucks para mejorar la satisfacción del cliente y los resultados de la empresa? 7. Esta evidencia estaba frente a ellos pero nadie se había percatado. Ésta imagen se puede recuperar al mejorar el servicio. por lo que un servicio de calidad es vital para las ventas de la empresa.

ya sea incentivándolo a consumir un poco más o ajustando los precios en un mínimo para que se recupere la inversión y no se tenga pérdida por la inversión. o haciendo un esfuerzo adicional para que diariamente los visiten 7 clientes adicionales.Universidad Rafael Landívar aspecto más importante de la mejora de servicio en su totalidad. en el cuál la inversión en horas extra no diese s resultados favorables. Se mejora el valor ofrecido al cliente al mejorar la cadena de valor en logística externa ya que se puede atender mejor al cliente y en el aspecto secundario de RRHH al mejorar la disponibilidad de los baristas. con un personal más veloz pero menos ocupado se puede mejorar la atención y lo amigable del personal mejorando así el aspecto más importante de la mejora de servicio en su totalidad y es un aspecto que el 73% de los clientes de Starbucks consideran importante. y b) Financieramente cómo la responde haga su propuesta La inversión de cuarenta millones de dólares es factible Financieramente al considerar algunos aspectos. la inversión se puede recuperar ajustando el consumo promedio de cada cliente. Lo anterior se puede apreciar en el siguiente cuadro: Seminario de Casos en Administración . Considerando el peor escenario.

15 $12.561.731.550. por hora Total de horas laborales por año.00 51.costos) ANALISIS SEMANAL Costo laboral promedio con supervisores de turno y socios.172.90 207480 $809.361. por hora Total de horas laborales por día.332.318. local promedio Costo laboral por día.00 $9.141.130.420.00 19760 $177. por hora Total de horas laborales por semana.00 $3.734.85 $3.223. local promedio Costo laboral por año.90 3990 $15.840.00 380 $3.480.86 $3.00 Seminario de Casos en Administración .90 577 570 $2.80 $9.00 $9.Universidad Rafael Landívar PUNTO PUNTO EQUILIBRIO EQUILIBRIO CONSUMIDORES PRECIOS $9.85 570 $2.00 $3.85 207480 $798.00 $630. local promedio Ticket promedio Número de clientes anuales promedio. por local Ingresos diarios por consumo de clientes.840. local promedio Ticket promedio Número de clientes semanales promedio. Ganancia semanal (ingresos .00 18720 $168. Ganancia diaria (ingresos .88 $1.121.costos) SITUACION ACTUAL $9.00 380 $3.798. Ganancia anual (ingresos .00 $3. por local Ingresos anuales por consumo de clientes.80 $630.85 4039 $15.43 $462.732.85 3990 $15.607.29 $488.00 19760 $177.00 $631.767.420.29 54.00 $3.00 360 $3.costos) ANALISIS ANUAL Costo laboral promedio con supervisores de turno y socios.194.00 $3. por local Ingresos semanales por consumo de clientes. local promedio Costo laboral por semana.57 $3.00 ANALISIS DIARIO Costo laboral promedio con supervisores de turno y socios.50 $12.57 $488.43 $9.221. local promedio Ticket promedio Número de clientes diarios promedio.00 54.00 $3.240.00 $12.64 $9.85 210028 $808.50 $9.50 $1.15 $9.00 $1.45 $2.

O se pueden obtener ganancias con aumentar el ticket promedio en cinco centavos.58 $209. lo cual SI es posible de acuerdo a la proyección de servicios legendarios (Anexo 7) que indica que los clientes satisfechos pasarían de aproximadamente 40% en el segundo trimestre de 2002 a c erca del 70% en el primer trimestre de 2003. Seminario de Casos en Administración . aún se podría obtener ganancias. es decir un 55.88 $4.91 Cliente muy Satisfecho 7. es decir un 8. realizando un análisis optimista. Para que la inversión no representase una pérdida para la empresa cada local debería convertir a 51 (Inversión anual / diferencia entre satisfecho y muy satisfecho) clientes insatisfechos en clientes satisfechos.Universidad Rafael Landívar En este cuadro se puede apreciar que en el peor escenario.3 $3.13 $17.50 $27.09% de los 570 clientes por local que maneja la empresa. generará un resultado positivo se tiene que la inversión promedio para cada local es de $8745.89 $172.82 $381. lo cual no es posible de acuerdo a la proyección de servicios legendarios (Anexo 7) que indica que los clientes insatisfechos pasarían de aproximadamente 55% en el segundo trimestre de 2002 a 20% en el primer trimestre de 2003.9 4. es decir aumentaran 30% y sólo se necesita un crecimiento del 9% para que sea viable la inversión. También se puede observar que se obtienen $172.95% de los 570 clientes por local que maneja la empresa.08. con atraer a 7 nuevos clientes diarios se puede obtener ganancias a pesar de la inversión de 40 millones de dólares en 20 horas extras semanales. obtenido del cociente de la inversión entre el número de locales (Inversion/#locales). en el cuál la inversión de 40 millones de dólares en 4574 locales de la empresa.91 anuales adicionales por cada cliente insatisfecho que se vuelve un cliente satisfecho.46 $181.39 El cuadro anterior indica que se obtienen $27. para que la inversión no representase una pérdida para la empresa cada local debería convertir a 314 (Inversión anual / diferencia entre insatisfecho y satisfecho) clientes insatisfechos en clientes satisfechos.42 $31.2 $4. Ahora. con lo cual a pesar de una inversión que no genere resultados positivos.39 anuales adicionales por cada cliente satisfecho que se vuelve un cliente muy satisfecho. Basado en el análisis anterior se concluye que es factible financieramente realizar una inversión anual de 40 millones de dólares para mejorar la satisfacción del cliente sin afectar los resultados de la empresa.06 $15. que un cliente satisfecho califica con 4 estrellas y un cliente muy satisfecho califica con 5 estrellas. Concepto Número de visitas a starbucks por mes Ticket promedio por visita Ingresos al mes Ingresos anuales Diferencia entre insatisfecho y satisfecho Diferencia entre satisfecho y muy satisfecho Cliente Cliente Insatisfecho Satisfecho 3. Esto asumiendo que lo clientes insatisfechos son aquellos que calificaron los servicios legendarios con 3 o menos estrellas.

Universidad Rafael Landívar En conclusión una inversión de cuarenta millones de dólares para mejorar la satisfacción del cliente es viable y necesaria desde un aspecto estratégico.htm http://www.com/articulo/la_cultura_del_servicio_al_cliente_como_estrat egia_gerencial http://www.7: ECKE GUATEMALA Seminario de Casos en Administración .es/eses/_Social+Responsibility/_Social+Responsibilities/Social+Development+Projects.starbucks. y es viable y rentable desde el punto de vista financiero. BIBLIOGRAFÍA y http://www.starbucks.es/eses/_Social+Responsibility/_Social+Responsibilities/Conservation+Coffee.degerencia.5: LATIN AMERICAN BYTE IR A CASO NO.htm y y VOLVER AL ÍNDICE GENERAL REGRESAR A CASO NO.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful