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curso ano 2008

Orçamento,
planejamento e
custos de obras
professor
Ivan Xavier
Expediente

Fupam
Fundação de Apoio a Pesquisa Ambiental

Diretoria
Diretor presidente • Pedro Taddei Neto

Administração
Conselho presidente •
Vice-presidente •
Conselheiros •

Diretor de cursos • Paulo Pellegrino


Coordenador do curso • Simões
Redação/edição • Ivan Xavier
Projeto gráfico e diagramação • Daniela Nogueira Secondo

Ficha catalográfica

XAVIER, IVAN e-mail: lmivan@usp.br


APOSTILA DO CURSO – ORÇAMENTO, PLANEJAMENTO E CUSTOS DE
OBRA: VISA OFERECER AOS PROFISSIONAIS INICIANTES NA ÁREA DE
CONSTRUÇÃO CIVIL, EXPERIÊNCIAS PARA EXECUÇÃO DE ORÇAMENTO
DE MATERIAS DE CONSTRUÇÃO E MÃO DE OBRA, PLANEJAMENTO DE
OBRA E LEVANTAMENTO DE CUSTOS.
APOSTILA DA FUPAM – FUNDAÇÃO PARA A PESQUISA AMBIENTAL
1.Introdução ao curso e objetivos; 2. Apresentação do curso; 3.Teoria do memo-
rial; 4. Teoria do orçamento, 5. A elaboração de orçamento nas empresas; 6. Atributos
do orçamento; 7. Etapas da orçamentação; 8. Graus de orçamento; 9. Levantamento
de quantidades; 10. Custo direto, indireto, lucro, impostos, BDI e preço de venda; 11.
Planejamento e custos de obra; 12. Bibliografia.

Faculdade de Arquitetura e Urbanismo – FAU – USP


Universidade de São Paulo – USP
FUPAM – Fundação para a Pesquisa Ambiental

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Rua Alvarenga, n. 1882 - Butantã


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www.fupam.org.br

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Índice
1. Introdução ao curso e objetivos ..................................................... 4
2. Apresentação do curso .................................................................. 5
O orçamento .................................................................................. 5
O planejamento de obra ................................................................. 7
Ferramentas de planejamento ....................................................... 8
Controle de custos ......................................................................... 9
3. Teoria do memorial ....................................................................... 10
4. Teoria do orçamento .................................................................... 14
5. Elaboração do orçamento nas empresas..................................... 18
6. Atributos do orçamento ................................................................ 19
Aproximação ................................................................................ 20
Especificidade ............................................................................. 21
Temporalidade ............................................................................. 22
Enfoques do orçamento ............................................................... 22
7. Etapas da orçamentação ............................................................. 23
Entendimento e estudo das condicionantes................................. 24
Elaboração de custos ................................................................... 26
Utilidades do orçamento............................................................... 30
8. Graus de orçamento .................................................................... 31
9. Levantamento de quantidades ..................................................... 33
10. Custo direto, indireto, lucro, impostos, BDI e preço de venda ..... 40
11. Planejamento e custos de obras ................................................. 44
Programação da obra – após a contratação ................................ 49
Organização de uma obra ............................................................ 52
Procedimentos prévios à execução ............................................. 52
Precedimentos gerenciais para controle da obra ......................... 53
Ferramentas de controle .............................................................. 53
Diagrama de rede......................................................................... 54
Gráfico de Ghant .......................................................................... 54
Cronograma físico-financeiro ....................................................... 54
Operação e controle da obra ....................................................... 54
12. Bibliografia .................................................................................. 62

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1. Introdução ao curso e objetivos
O mercado da construção civil, com a rapidez das trans-
formações tecnológicas (técnicas e tecnologia) associada à
competitividade cada vez mais acirrada e abrangente entre as
empresas, exige do mercado profissionais aptos e capazes de
atender e dar respostas rápidas a estas demandas.
As empresas e os contratantes, exigem qualidade associada à
produtividade e rapidez (cronogramas cada vez mais apertados);
hoje em dia este desempenho é quase uma obrigação. A satisfa-
ção do cliente tornou-se prioridade, assim o nosso pensar e agir
devem estar relacionado com um novo processo de execução de
projeto e obra, onde os trabalhos, a produção e o planejamento
devem ser elaborados dentro desta nova realidade.
A produtividade está relacionada com a qualidade e desem-
penho, com a eliminação do desperdício, o consumo elevado
de materiais, mão de obra e equipamentos; acompanhados da
utilização de técnicas, tecnologias e normas que respeitem o
meio ambiente.
Não temos mais condições de tomar decisões amadorísti-
cas, devemos, pois, acompanhar a demandas de mercado e
as novas sistematizações dos processos de construção. De-
vemos sempre estar à busca de boas soluções com qualidade
e custos compatíveis de execução, associando ao máximo o
aproveitamento de idéias que elevem o processo produtivo,
aproveitando os novos conceitos de planejamento e de exe-
cução de obras.
Precisamos ter em mente o que significa o projeto do produto
e ou empreendimento, como definir e especificar a maior quan-
tidade de informações e detalhes possíveis para, posterior-
mente temos uma execução mais racional e simplificada, não
se esquecendo da máxima: Atrás de uma boa OBRA, sempre
existe um bom PROJETO e um bom ORÇAMENTO.
No projeto do produto / empreendimento, a elaboração do
orçamento significa também a definição de como se executará
cada uma das etapas participantes do processo produtivo ou
seja: para podermos chegar aos melhores resultados neces-
sitamos conhecer as melhores técnicas e tecnologia, o em-
prego de materiais adequados e mão-de-obra cada vez mais
qualificada e preparada são necessidades fundamentais para
tornar o objeto (edifício) cada vez eficiente. Este é o nosso
grande desafio, considerando sempre neste processo a me-
lhor relação entre o custo e benefício.
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Precisamos definir e organizar os elementos disponíveis
para que o processo de planejamento, execução e controle da
obra ocorram da melhor forma possível considerando a reali-
dade e as práticas vigentes no mercado atual.

2. Apresentação do curso
A organização e execução de uma obra exigem dos profis-
sionais, atenção em todas as suas fases, especialmente as
dedicadas ao planejamento e ao controle da mesma. Este cur-
so propõe discutir os principais elementos de planejamento de
uma obra: O orçamento, o planejamento de obra em si, as
ferramentas de planejamento e o controle de custos.
Abordaremos os seguintes aspectos:

O orçamento
O orçamento é um produto definido, informando o valor para a
realização de um determinado produto ou serviço, as condições
necessárias para a sua realização, o objeto a ser realizado e o
prazo para que este produto ou serviço se realize.
Elaborar um orçamento exige um processo ao qual denomi-
namos de orçamentação. A técnica orçamentária exige identifi-
cação clara do produto e ou serviço, descrição correta, quantifi-
cação, análise e valorização de uma série de itens, requerendo
técnica, atenção e, principalmente, conhecimento de como se
executa uma determinada obra e ou serviço. O conhecimento
detalhado do serviço, a interpretação detalhada dos desenhos,
planos e especificações da obra lhes permite a melhor maneira
de realizar cada tarefa de uma obra, bem como identificar a
dificuldade de cada serviço e consequentemente seus custos.
Além dos serviços identificados e extraídos do projeto, existem
outros parâmetros que devem ser identificados, como é o caso
das chuvas, condições do solo, acesso, dificuldades de abaste-
cimento de materiais, flutuações na produtividade dos operários
e despesas indiretas, tais como: água, luz, telefone, refeições,
combustivéis, manutenção do canteiro, etc.
A elaboração de um orçamento pode determinar o sucesso
e ou fracasso de uma empresa construtora e ou construtor, um
erro no orçamento acarreta imperfeições, frustações, falta de
credibilidade e prejuizos a curto e médio prazo.
O orçamento é à base de fixação do preço de um determi-
nado projeto e ou empreendimento, é uma das mais impor-
tantes áreas no negócio da construção civil.
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Executar um orçamento, não pode ser considerado um jogo
de adivinhação, deve ser um trabalho bem executado com cri-
térios, normas, regras e utilização de informações confiavéis;
para que o verdadeiro custo de um empreendimento se apro-
xime ao máximo da estimativa de custo realizado, ou seja; ne-
nhum orçamento fixa de antemão o valor exato dos custos, o
que um bom orçamento realmente consegue é uma estimativa
de custos bem precisa em função da qual a empresa constru-
tora irá atribuir o seu melhor Preço de Venda.
Em geral, um orçamento é elaborado considerando-se:
• Custos diretos: Mão-de-obra de operários, materiais e
equipamentos;
• Custos indiretos: equipes de supervisão e apoio,
despesas gerais com o canteiro de obras, taxas, etc;
• Preço de venda: Incluindo custos diretos e indiretos,
adicionando-se os impostos e lucro da operação.
O preço final de um orçamento numa planilha de vendas
proposto por uma construtora ou construtor não deve ser tão
baixo a ponto de não permitir lucro, e também não deve ser tão
alto a ponto de não ser competitivo com outras empresas na dis-
puta da realização de determindo serviço e ou emprendimento.
Na elaboração de um orçamento, duas empresas constru-
toras chegarão sempre a orçamentos bem distintos e diferen-
tes para uma determinada concorrência; porque diferentes
são os critérios utilizados, a metodologia de levantamento de
quantidade, as técnicas e métodos utilizados para a execução
de obra, os preços coletados, o BDI (Bonificação de Despesas
Indiretas) adotado pelas empresas, dentre outros fatores.
Em resumo, podemos afimar que o orçamento reflete a ideo-
logia e as premissas de uma construtora, constituindo-se num
produto que define a qualidade e competência da empresa.
Nos próximos capítulos abordaremos:
• Teoria do memorial e teoria do orçamento;
• A elaboração de orçamentos nas empresas;
• Atributos do orçamento (aproximação, especificidade e
temporalidade);
• Enfoque do orçamento (proprietário e construtor);
• Etapas da orçamentação (estudos das condicionantes e
composição dos custos);
• Utilidades da orçamentação;
• Graus de orçamento (no nível de estudo preliminar, ante-
projeto e projeto executivo);
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• Composição de custos (fontes de composição e apro-
priação de índices)
• Levantamento de quantidades (formulários e critérios de
levantamentos);
• Custo de material, mão-de-obra e equipamento;
• Custo indireto, lucro, impostos, BDI e Preço de Venda.

O planejamento de obra
Planejamento de obra significa a execução de trabalho e
preparação para qualquer empreendimento, segundo um ro-
teiro e métodos determinados, com objetivos e bases técnicas
definidas.
O planejamento inclui muitas atividades e estas devem ser
identificadas, analisadas, coordenadas e gerenciadas, sendo
o resultado de um plano de ação, isto é, contém as definições
antecipadas das decisões que deverão ser tomadas durante
ao processo de realização da obra, incluindo organização,
direção e controle.
A organização é uma tarefa da qual se estabelece a melhor
forma de se compor os recursos físicos, humanos e financeiros
para se obter o melhor desempenho. A direção é a ação por
meio da qual se define quando, como, onde, por quem, e com
quais recursos devem ser executadas as tarefas planejadas.
O controle de um determinado empreendimento é a ação
de medir o resultado de uma operação e comparar o resultado
obtido com o padrão estabelecido, para verificar se atende ou
não aos limites de tolerâncias pré-estabelecidos.
Planejamento é o processo de tomada de decisões inter-
dependentes, visando uma situação futura desejada, ou seja,
são decisões tomadas no presente que resultam em implica-
ções futuras.
Em outras palavras, podemos dizer que o planejamento é
um método para definir qual a melhor seqüência das ações
que vão gerar valor.
Assim o profissional deverá conhecer o valor ou “Budget”
que determinado cliente / empreendedor dispõe para realizar
e ou investir, os recursos disponíveis para determinado em-
preendimento.
O conceito de gerenciamento de obra e seus procedimen-
tos consistem em:
“Atividades associadas com planejamento, organização,
direção e controle de recursos organizacionais para objetivos

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de curto e médio prazo, visando à complementação de obje-
tivos específicos, dentro de um período determinado”
Burton – Project Managment Methods and Studies.

O gerenciamento de qualquer empreendimento inclui os recur-


sos financeiros, mão-de-obra, equipamentos de apoio, materiais
de informática e tecnologia. O objetivo principal de um bom ge-
renciamento é o de se obter o melhor desempenho e qualidade
de obra, dentro do prazo determinado e custo estimado.
A realização de um determinado empreendimento envolve:
• Primeira fase (planejamento e orçamento de obra para
concorrência);
• Segunda fase (contratação e programação de obra);
• Terceira fase (operação e controle da obra).

Ferramentas de planejamento
Um dos instrumentos mais conhecidos para a realização
do planejamento de obra é o cronograma de barras ou gráfico
de “Gantt”, dentro de uma variedade de instrumentos e ferra-
mentas existentes. O cronograma de barras e ou cronograma
físico-financeiro mostra-nos a seqüência de atividades plane-
jadas previstas para a realização de um respectivo empreen-
dimento, em determinado tempo associado ao recurso dis-
ponível a ser utilizado e consumido neste período de tempo.
Outros instrumentos de planejamento utilizados são: o ca-
lendário, diagrama de rede, “Gantt” de controle, gráficos de re-
cursos, planilha de recursos, uso de recursos, etc., o diagrama
PERT-CPM (Program Evolution and Review Technique) e o
ciclo de produção.
O cronograma físico-financeiro é um instrumento clássico de
planejamento, é a forma mais comum de representação, permite
explicitar a duração das diferentes atividades através do com-
primento das barras e a possível inter-relação com as atividades,
possibilitando também introduzir neste o ciclo de produção.
A representação do processo de produção possibilita uma
visualização rápida do planejamento físico e a sua conse-
qüência imediata se este não for longo demais, determina e
mostra-nos os recursos financeiros necessários para atingir
as metas nele estabelecidas.
O instrumento PERT-CPM corresponde a um ciclo de ativi-
dades identificadas no cronograma. Nesta rede as atividades
são divididas em pequenas operações e são colocadas se-
qüencialmente, formando as cadeias de produção. A cadeia
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de operações com maior duração será o nosso caminho críti-
co, ou seja, não devemos atrasar neste caminho.
Outros instrumentos são as curvas de agregação. Nestas
curvas podemos apreciar um primeiro período em que são
gradativamente incorporadas, novas atividades, um período
de estabilidade e um período de desmobilização.

Controle de custos
O controle de custos e os preços fazem parte do con-
ceito econômico, são estimativas e quantificações técnicas
de despesas e receitas, não relacionadas diretamente com o
dinheiro.
O conceito econômico nas despesas são as obrigações
contratuais e nas receitas são os direitos contratuais, já o
conceito financeiro engloba as entradas e saídas de dinheiro
propriamente dito, ou seja, desembolsos-saídas de caixa e
recebimentos-entradas de caixas.
Neste sentido o controle de custos no gerenciamento de
um determinado empreendimento são as obrigações contra-
tuais e correspondem às despesas necessárias para o cum-
primento do contrato, portanto devem ser objeto de controle
rigoroso, no sentido de ser cumprido o que foi previamente
previsto quando da elaboração do orçamento.
Na execução de uma obra devem ser considerados dois
tipos de custos:
• Custos diretos: Aqueles diretamente relacionados com
os serviços a serem feitos na obra;
• Custos indiretos: Aqueles que não estão diretamente
relacionados com os serviços, mas fazem parte da
estrutura organizacional da empresa construtora e da
administração da obra.
Fazem parte dos custos diretos a mão-de-obra produtiva,
salário e encargos sociais, os materiais, os equipamentos, as
despesas da obra com abastecimento, segurança e outros.
Em relação aos custos indiretos, são as despesas reletivas
às instalações do escritório, aluguel, condomínio, luz, telefone,
etc; despesas com pessoal administrativo (diretor, gerente,
contador, secretária e outros), com comercialização (monta-
gem de propostas, visitas a clientes, marketing, brindes, etc.),
despesas com apoio técnico de escritório com obras e horas
ociosas (pessoal parado por falta de serviço).

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3. Teoria do memorial
Na elaboração de um orçamento completo de uma respec-
tiva obra, a peça mais importante que deve ser elaborada pre-
viamente à elaboração do próprio orçamento é o Memorial
Descritivo. O memorial descritivo, como o nome informa, é
uma peça descritiva e, portanto, deve descrever e explicitar
todos os materiais a serem utilizados na execução de uma
obra, considerando todos os elementos previstos no projeto.
O objetivo primordial do memorial é evitar erros durante o
processo de execução de uma obra, tem que explicitar além
dos materiais a mão-de-obra a ser utilizada e as soluções
adotadas e propostas em projeto.
O memorial é uma peça escrita que complementa a peça
gráfica que é o projeto, pode ser elaborada em forma de texto,
ou simplesmente em forma de tabela. Em forma de tabela, o
memorial é uma maneira rápida e eficiente de visualizarmos
todos os acabamentos propostos no projeto de arquitetura,
além de ser fácil a sua alteração durante o processo de es-
colha dos materiais de acabamento.
No memorial descritivo estão incluídas todas as diretrizes
do projeto, além de registrar qualitativamente os elementos
construtivos programados e previstos no projeto para a exe-
cução, contém o registro das características dos materiais e a
sua manipulação, informando as técnicas e tecnologias ado-
tadas e maneira correta de manipular e aplicar determinado
produto e/ou material.
A função essencial do memorial é descrever todos os obje-
tos e elementos de uma obra, portanto é uma peça gráfica que
faz parte do projeto, e também analisa as condições que não
são registradas nos desenhos / projetos.
O memorial aborda os três níveis de um projeto, ou seja:
o Estudo Preliminar, o Anteprojeto e o Projeto Executivo.
Deve conter todas as características dos materiais, sua es-
pecificação, manipulação, citando normas e orientações do
fabricante, bem como valer-se de soluções conjunto entre pro-
prietário, projetista e construtor.
No Estudo Preliminar, o memorial contempla a análise
prévia do empreendimento, no Anteprojeto ele justifica a
solução adotada e no Projeto Executivo faz a discriminação
dos itens que compõe toda a obra propriamente dita.
Na análise do empreendimento, apreciamos as generali-

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dades para a aplicação em casos gerais, quanto às formas de
execução dos elementos do edifício, como, por exemplo, o tipo
de estrutura, quais os tipos de esquadrias laje e/ou forro.
No memorial estão incluídas todas as diretrizes que não
se encontram explicitadas nos elementos gráficos do plane-
jamento e que foram abordadas durante a fase de análise e
elaboração do plano de ação.
Poderá, caso necessário, ser incluída uma planilha de an-
tecedências, que estabelece os prazos necessários para rea-
lização das compras dos materiais, elaborada conjuntamente
com o proprietário / empreendedor, que será utilizada com a
finalidade de evitarem-se grandes alterações nas especifica-
ções prévias referentes à aquela obra.
Na justificativa da solução realizamos a análise dos ele-
mentos que compõe o edifício, ou seja, relatamos e decidimos
o detalhamento dos itens da obra; de como será realizado e
“como vai ficar”.
A discriminação das obras é o momento em que o memorial
descritivo registra qualitativamente os elementos programa-
dos para execução das fases da construção, condensados ao
nível de projeto.
Após a descriminação das obras, o memorial deverá deter-
minar as características dos materiais e a sua manipulação,
citando sempre que possível as Normas Brasileiras (NBRs)
e as especificações estabelecidas em conjunto com o profis-
sional e o proprietário / empreendedor.
A seguir, ilustramos (Tabela 1), os elementos mínimos de
um Memorial Descritivo em forma de tabela.

Memorial descritivo (identificação da obra, empresa e data)


item nº órgão/fase obra discriminação posicionamento
1.1 vedos paredes alvenaria de tijo- garagem, paredes
los maciços com laterais e edícula
argamassa de cimento
1:3, espessura de 1
tijolo
2.1 pavimentos pisos cerâmica esmaltada copa e cozinha,
(33 x 33) cm da In- banho social e
cepa ref: 5670 - bege lavabo
claro assentada com
argamassa Quartzolit

O memorial descritivo coloca e expõe detalhadamente o


projeto, justifica a utilidade e o alcance das obras, o estilo e a
conveniência das soluções adotadas.
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No memorial são apresentados os itens importantes rela-
tivos à construção. As qualidades de um bom Memorial Des-
critivo são a clareza da exposição do texto, as precisões das
soluções adotadas e dos materiais especificadas, a simplici-
dade na sua descrição (dados técnicos).
A clareza resulta da enunciação racional dos assuntos, a
fim de que não restem dúvidas no entendimento do projeto e
do partido adotado. A decisão se refere aos argumentos ex-
postos e a simplicidade ao estilo em que é baseada a redação.
Finalmente exige-se que a redação seja de modo impessoal,
tendo como único objetivo à obra em si mesma.
Em resumo:
“O Memorial Descritivo é uma peça gráfica que descreve
os objetos da obra e analisa as condições nem sempre pos-
síveis de serem representadas nos desenhos”.
“O memorial descritivo deve conter as características dos
materiais, sua especificação e a forma de manipulação, ci-
tando as normas e valendo-se das soluções adotadas junta-
mente com o proprietário /empreendedor”.
Os níveis de abordagem dos elementos (Tabela 2) no me-
morial descritivo devem abranger todas as fases do projeto
(Estudo preliminar, Anteprojeto e Projeto executivo).
Elementos Níveis de abordagem dos elementos
Estudo Anteprojeto Projeto Especifica-
preliminar Executivo ções
Memorial Análise do Justificativa Discriminação Normas
descritivo empreendi- da solução das obras técnicas
mento

A seguir, exemplificamos os itens necessários que o Memo-


rial Descritivo deve conter.
1. Dados e condições do local;
2. Instalação do canteiro e demarcação da obra;
3. Serviços gerais e terraplanagem;
4. Fundação;
5. Superestrutura (lajes, vigas, pilares);
6. Paredes e painéis;
7. Esquadrias;
8. Vidros;
9. Cobertura;
10. Impermeabilizações;
11. Forros;
12. Instalações elétricas;
13. Instalações hidráulicas;
14. Revestimentos de paredes;
12
15. Pisos internos e externos;
16. Pintura e acabamentos especiais;
17. Serviços complementares finais.
Além da descrição dos objetos de uma obra, as caracte-
rísticas dos materiais, sua especificação e manipulação, o
memorial descritivo deve ter no seu conjunto o Caderno de
Encargos, cujo objetivo principal é esclarecer as condições e
os processos de construção (técnica e tecnologia).
O caderno de encargos esclarecerá o tipo de serviço, o lo-
cal onde serão aplicados os materiais especificados e a sua
aplicação (modo de aplicação) e as formas dos processos
construtivos para determinado ítem, as condições dos proces-
sos de construção e demais informações úteis, normas, etc., o
que se deve empregado, bem como esclarecer as técnicas de
execução que não podem apresentar elementos de possível
dúbia interpretação.
Por melhor e mais bem detalhado que sejam as plantas
e cortes do projeto, muitos esclarecimentos ainda são ne-
cessários para que o construtor possa executar o que foi pro-
jetado corretamente.
Uma vez que algumas técnicas de aplicação nem sempre
são possíveis de representá-las gráficamente, ou seja, não
especifica o modo de execução e acabamentos; as técnicas
necessárias, para execução deste ou daquele ambiente, por
exemplo: como serão executadas as alvenarias, pisos, etc.,
devemos esclarecê-las, por meio do caderno de encargos, de
como deverá ser executado determinado serviço.
Existem publicações específicas (PINI – TCPO, FDE, etc.)
e cadernos de encargos privados de algumas empresas cons-
trutoras, cadernos estes que indicam as composições unitárias
utilizadas nas suas diversas formas de execução.
A seguir, reproduzimos parcialmente, a título de exemplo,
itens de serviços que compõe um caderno de encargos.
Exemplo 1
6.2. Regularização de base com aditivo impermeabilizante
Local: sobre o contrapiso;
Material: Vedacit – Otto Baumgart Neutrol – Otto Baumgart;
Aplicação: Esta impermeabilização deverá ser aplicada so-
bre contrapiso regularizado. Limpar a superfície removendo
partes soltas. Aplicar argamassa de cimento e areia 1:3 com
2 Kg de Vedacit por saco de cimento. Esta camada deverá ter
3 cm de espessura e ser sarrafeada e desempenada.

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Exemplo 2
7.1. Alvenaria de Embasamento
Local: sobre baldrames;
Material: tijolo de barro comum; argamassa de cimento, cal e
areia 1:2:8, com adição de 3% de Vedacit por m3;
Aplicação: Os tijolos deverão ser bem queimados, com ares-
tas vivas e dimensões uniformes em todo o lote. A argamassa
composta de cimento, cal e areia serão devidamente mistu-
rada e dosada no traço mencionado. Todos os tijolos deverão
ser imersos na água antes da colocação. Para controle de
alinhamento e prumos as “linhadas” deverão ser estendidas
fiada por fiada.
Exemplo 3
5.3. Impermeabilização de laje com argamassa impermeabi-
lizante
Local: Calhas e laje de concreto;
Material: Neutrol – Otto Baumgart Vedaprem – Otto Baumgart
Vedacit – Otto Baumgart;
Aplicação: Sobre a superfície das partes em concreto, devi-
damente limpas com escova de aço, aplicar chapisco de ci-
mento e areia (1:3). Esta argamassa deverá ser devidamente
amolentada com solução de água e Bianco, na proporção 1:1.
Após a secagem do chapisco, aplicar argamassa de cimento e
areia (1:3), com 2 Kg. De Vedacit por saco de cimento. Esta ca-
mada deverá ter espessura mínima de 2 cm, e após secagem,
aplicar 1 demão de Neutrol. Aplicar Vedaprem em 4 camadas.
Executar proteção mecânica com a mesma argamassa com
Vedacit respeitando o caimento especificado em projeto.

4. Teoria do Orçamento
Na elaboração do orçamento, dependendo da etapa de
concepção ou realização do projeto e ou empreendimento, de-
vemos considerar os níveis de abordagem para a realização do
mesmo: Estudo preliminar, Anteprojeto e Projeto Executivo.
Tabela 3 - Níveis de abordagem
Elementos Níveis de abordagem dos elementos
Estudo Anteprojeto Projeto Especifica-
preliminar Executivo ções
Orçamento Custo limite Estimativa de Custo Custo unitário
custo calculado

O Estudo Preliminar se refere às definições do custo limite,


ou seja, se a capacidade financeira do investidor contempla o
projeto realizado.
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Na fase do Anteprojeto, a realização de um orçamento é
de difícil execução; todavia o estabelecimento de algumas
diretrizes permite uma avaliação mais próxima da realidade
futura. Desta forma e ainda em bases empíricas, podemos
realizar a Estimativa de Custo.
No Projeto Executivo o orçamento é a previsão real do
montante a ser utilizado na construção.
O orçamento é uma peça que condiciona a realização do
plano frente às condições econômicas, é o custo calculado. O
orçamento, segundo o dicionário da língua portuguesa de Auré-
lio Buarque de Hollanda é: “... cálculo dos gastos para a realiza-
ção de uma obra...”, e, para S. Giammusso é: “a determinação
do custo de um empreendimento antes de sua realização”.
No orçamento a elaboração das especificações, converte-
se na prática e na realização de uma obra, ou seja, as es-
pecificações tornam-se itens de custo unitário, apresentando
uma unidade usual. O orçamento estabelece o custo provável
de uma obra e pode ser dividido em dois tipos: Orçamento
Sumário e Orçamento Detalhado.
O Orçamento Sumário é um método precário de avaliação
de custo, onde se considera o preço total da construção, to-
mando-se o produto da área construída do edifício pelo custo
da unidade em metros quadrados, podendo, inclusive, com
base nos índices da construção civil (PINI, e de outras publi-
cações, etc.), detalhar o custo por metro quadrado provável,
para cada fase da construção.
Tabela 4 – Índices do custo de construção (%)
Projetos e aprovações 5% a 12%
Serviços preliminares 2% a 4%
Fundações 3% a 7%
Estrutura 14% a 22%
Alvenaria 2% a 5%
Cobertura 4% a 8%
Instalações hidráulicas 7% a 11%
Instalações elétricas 5% a 7%
Impermeabilização / isolamento térmico 2% a 4%
Esquadrias 4% a 10%
Revestimentos / acabamentos 15% a 23%
Vidros 1% a 2,5%
Pintura 4% a 6%
Serviços complementares 0,5% a 1%

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O Orçamento Detalhado é o método mais preciso para
avaliação dos custos de uma determinada obra, pois o profis-
sional tem que considerar todas as fases do empreendimento,
quer na aquisição dos materiais, contratação de mão de obra,
administração geral, pagamento de todos os impostos, taxas
e leis sociais, e a definição do BDI (Bonificação das Despesas
Indiretas) e a formação do Preço Final de Venda.
Para a elaboração do Orçamento Detalhado, é fundamental
que o profissional tenha um bom conhecimento dos métodos
construtivos e, principalmente do processo de execução da
obra. É necessário entender os seguintes itens:
• Interpretação e entendimento do projeto, utilizando-se
toda informação disponível, tais como: plantas baixas,
cortes, elevações, detalhes construtivos, memorial des-
critivo e caderno de encargos;
• Quantificação de todos os serviços, por meio da extra-
ção das plantas de todas as informações disponíveis
(cálculos dos volumes e áreas);
• Cálculo dos preços unitários (preço de mercado);
• Elaboração da composição de preços (materiais e mão
de obra);
• Definição do BDI;
• Formação da Planilha de Vendas.
A interpretação e entendimento do projeto, é o momento
em que o orçamentista estuda com calma e detalhadamente o
projeto, identificando os elementos construtivos que requerem
sua atenção, identificando detalhes arquitetônicos, que vão
requerer fornecedores especiais; elementos e ou materiais
que, por sua natureza e características, são mais caros, im-
pactando no resultado final de orçamento. O profissional deve
identificar também os serviços que vão ser realizados por pro-
fissionais próprios por profissionais terceirizados em função
da sua complexidade e especificidade.
Chamamos de quantificação de todos os serviços o levan-
tamento de dados de todos os itens necessários à execução
da futura obra, extraídos do projeto executivo devem conter
todos estes itens, da sua fase inicial até a fase final, tomando-
se como base os serviços descritos no memorial descritivo e
no caderno de encargos.
O cálculo do preço unitário é o custo dos elementos que
entram na composição de uma unidade de serviço, custos es-
tes relativos à material, mão-de-obra, encargos sociais, etc.

16
Devemos lembrar que a consulta de preços, deve ser efetua-
da por meio do cadastramento de empresas fornecedoras
e materiais e serviços, levando em conta: preço, qualidade,
condições de pagamento, pontualidade de demais atributos e
preferencialmente serem empresas certificadas para forneci-
mento de materiais e serviços. A obtenção do melhor preço,
sempre é a concorrência; devemos lembrar que preços forne-
cidos em jornais e revistas, apenas são bases de referência e
nunca devem utilizados como preço nos orçamentos.
Tabela 5 - Composição de Preço – Aço CA-50

Insumo Unidade Índice Custo unitário Custo total


(R$)
Armador H 0,10 6,69 0,69
Ajudante H 0,10 4,20 0,42
Aço CA-50 Kg 1,10 2,90 3,19
Arame recozido nº 18 Kg 0,03 5,00 0,15
Total 4,45
Composição de insumos Composição dos custos unitários

Na elaboração de uma determinada composição de preço,


devemos considerar o custo dos materiais envolvidos, mão de
obra e eventuais equipamentos (aluguel ou compra), leis so-
ciais e, como já dissemos o BDI, que está diretamente relacio-
nado com as características da futura obra e a infra-estrutura
básica da empresa contatada para a execução dos serviços.
A cotação dos preços dos materiais, mão de obra e loca-
ção de equipamentos, devem ser realizadas sistematicamente,
preços oriundos de levantamentos de dados por revistas espe-
cializadas e demais publicações podem não refletir a realidade.
Devemos lembrar que os preços destes insumos devem
ser considerados quando os mesmos são entregues na obra
(posto em obra), considerado a logística para tal fim e impos-
tos tais como ICMS e IPI, envolvidos sempre em qualquer
operação de compra. No caso da mão de obra, não devemos
nos esquecer dos impostos relativos ao emprego desta (os
encargos sociais – leis trabalhistas que garantem as obriga-
ções e deveres dos empregadores e empregados) e suas
respectivas provisões futuras, tais como férias, 13o salário,
refeições, etc.
O resultado de uma composição de preço, após as opera-
ções aritméticas, determina o preço de um determinado ser-
viço, ou seja, o serviço contempla todos os insumos (materiais,
17
mão de obra, equipamentos, taxas e licenças, despesas dire-
tas e indiretas e o BDI) necessários à sua execução.
O BDI (Bonificação de Despesas Indiretas) é um índice
definido previamente pela empresa construtora que se aplica
à planilha de custo. Para chegarmos à planilha final – Planilha
de Vendas, planilha integrante da proposta comercial para a
construção e ou reforma de determinado serviço e ou obra.
A Planilha de Vendas é a planilha final acompanhada da
proposta comercial de vendas onde são apresentados todos
os serviços que serão realizados pela empresa construtora,
normalmente na proposta comercial apresenta-se os docu-
mentos fiscais que habilitam a empresa, a sua equipe técnica,
os equipamentos, sua infra-estrutura, o cronograma físico-fi-
nanceiro e todas as garantias comerciais necessárias a garan-
tir-se que o respectivo serviço seja realizado de acordo com
as condições previamente acertadas / negociadas.

5. A elaboração de orçamentos nas empresas


Nas grandes empresas construtoras o local dedicado à
elaboração dos orçamentos é normalmente conhecido como
departamento comercial e/ou departamento de orçamentos,
destinado exclusivamente a preparar orçamentos para concor-
rências públicas ou privadas. Este local da empresa construto-
ra é de vital importância; ou seja, a garantia de sobrevivência
da empresa depende diretamente da ação dos profissionais
que trabalham neste departamento. O número de obras em
andamento, as preparações das concorrências (habilitação
técnica e jurídica) bem como as informações de obras pas-
sadas realizadas pela empresa, a especificidade dos diversos
tipos de orçamentos são sempre subsídios para novas com-
posições de custos.
O que a realidade comprova é que quanto maior a experiên-
cia pratica de quem orça, no sentido da elaboração do orça-
mento e do conhecimento de obra, maiores são as chan-ces
de sucesso em futuras obras.
O que ocorre nas empresas são distorções provocadas
pelo excesso em participações em concorrências, o que in-
variavelmente impossibilita o estudo e análise de projeto, não
tendo tempo hábil para verificação do orçamento e nem tempo
de efetuar simulações. Nestes casos o que ocorre é que es-
tes profissionais de orçamentos são meros preenchedores de
planilhas de preços; em algumas empresas, muitas vezes, o
pacote de plantas nem é aberto.
18
Algumas empresas adotam o “feeling” ou sentimento para
definir seus preços baseados muitas vezes em planilhas de
obras passadas; nestes casos a surpresa ocorre quando da
assinatura do contrato, dando-se conta das dificuldades de
execução dos serviços, técnicas específicas e outros elemen-
tos que comprometem o orçamento.
O setor de orçamento em várias empresas é destino líquido
e certo dos engenheiros, arquitetos e técnicos recém-forma-
dos, aos profissionais mais antigos é destinado à produção
(canteiro de obras), desprezando-se o trabalho do orçamen-
tista por este não ser de natureza prática. O que ocorre é que
os engenheiros de produção não alimentam os orçamentis-
tas e vice-versa, ou seja, escritório e campo acabam sendo
compartimentos estanques; planilhas e relatórios de produtivi-
dade, equipes e custos, acabam não sendo referências para
os futuros orçamentos.
É fundamental que o orçamentista visite as obras e receba
apoio do pessoal de obra, para receber as produtividades
reais, os percentuais de perdas dos principais insumos e co-
mentários sobre os parâmetros do orçamento.
Empresas organizadas, já no processo de licitação, fazem
a designação do profissional a ser responsável por aquela
futura obra; ou seja, este profissional participa da etapa de
orçamento, conhecendo inclusive de antemão o projeto, suas
particularidades e também seus futuros fornecedores quando
da coleta de preços para a elaboração do orçamento.
Finalmente, podemos dizer que o processo de orçamento
não é específico da construção civil, escritórios de arquitetura,
empresas projetistas, consultores, fábricas. Calculam sempre
o custo final de seus produtos, empreiteiros, subempreiteiros,
prestadores de serviços estimam seus custos e o poder pú-
blico elabora seus orçamentos para as futuras obras, antes
de licitá-las.
Em resumo temos: “o lucro de uma obra não é merito so-
mente da produção, pois o empreendimento pode conter um
bom orçamento”.

6. Atributos do orçamento
Podemos dizer que os atributos ou qualidade de um orça-
mento traduz a sua capacidade de retratar a realidade de um
projeto; o orçamento, a composição de custos não podem ser
simplesmente extraídos da literatura de uma forma simples e
19
ingênua, ao contrário, e ainda que não pareça deve ser funda-
mento por conceitos minímos e fundamentais para demons-
trar o custo real e efetivo da futura obra.
O trabalho de orçamento, na maioria das vezes, é um es-
tudo antecipado, feito a priori, com grande margem de dúvi-
das; ou seja, será que este orçamento cobre todos os custos
envolvidos e ainda é capaz de garantir o lucro previsto no BDI
(Bonificação de Despesas Indiretas)? Em muitos casos entre
a elaboração do orçamento e sua realização, enquanto obra,
pode decorrer bastante tempo, neste período muitos fatos po-
dem ocorrer: alteração das composições unitárias, alterações
de preços por parte de fornecedores, alteração de projeto e
outros fatores. Neste sentido a qualidade de um orçamento
está relacionada ao índice de aproximação, a sua especifici-
dade e a temporalidade.

Aproximação
Em relação à sua aproximação podemos dizer que é dese-
jável que o orçamento se aproxime ao máximo de quanto este
irá custar; nenhum orçamentista pretende acertar em cheio,
de quanto custará uma determinada obra, mas não desviar de
quanto de fato esta obra custará. Neste sentido o orçamento
não tem por objetivo ser exato, mas conter sim um nivel de
precisão, que seja o mais abrangente possível.
Quando uma empresa elabora um orçamento de R$ 1.387,48,
o valor com duas casas decimais, não retrata a precisão de
quanto custará está obra; esta precisão decorre dos custos
de todos os insumos envolvidos numa determinada planilha
de composição.
A qualidade de aproximação de um orçamento está direta-
mente relacionada: ao material empregado, à mão-de-obra e
aos encargos sociais e trabalhistas; ao equipamento utilizado
e aos custos indiretos.
Em relação ao material empregado, não podemos afirmar
que os preços cotados na ocasião da orçamentação serão
os mesmos na ocasião de compra, inclusive quando o for-
necedor informa o preço na fase de orçamento, em muitos
casos a informação não é precisa e com certeza seu em-
penho não é o mesmo se fosse uma venda efetiva. Podem
ocorrer no processo de compra, aumentos inesperados de
impostos e outras taxas que não venham a garantir o preço
orçado anteriormente.
20
Além das diferenças de preço, deve-se sempre consider-
ar a perda de material (desperdício), que deve ser previsto
nas composições de preços para cada insumo utilizado. Pro-
gramas de qualidade, de certificação e de reaproveitamento
são sempre bem-vindos, minimizando despesas futuras, o
reaproveitamento de formas, por exemplo, é um item que
deve ser incorporado e lembrado pelas empresas, bem como
uma série de componentes e insumos.
Em relação aos equipamentos utilizados, e o seu custo
horário, depende principalmente dos cálculos da vida útil do
referido equipamento: É melhor alugar ou mobilizar um deter-
minado equipamento? A resposta a esta questão, está ligada
diretamente à capacidade de produção (capacidade e rendi-
mento do equipamento) por hora, a disponibilidade mecânica
(tempo em que o equipamento está em condições de uso)
pode ser do referido equipamento e o coeficiente de utilização
deste equipamento, além das dificulades técnicas e do traba-
lho em si, e do volume financeiro do mesmo.
A verificação da necessidade de utilização de equipamento
deve ser auferida quando do processo de elaboração do orça-
mento, devendo, para tanto, ser elaborado um histograma de
sua utilização, ao longo do perído de obra; após a elaboração
deste instrumental, com a sua relação de produtividade e dos
coeficientes de utilização, poderemos responder com precisão
a pergunta entre o aluguel e a mobilização de um determinado
equipamento.

Especificidade
Podemos dizer que não existe orçamento “generalista”, da
mesma maneira que dizemos que não “existe terreno ruim e
sim projeto, mal feito e elaborado...”, podemos dizer que cada
orçamento traz em si as proprias especificidades do seu pro-
jeto; um orçamento de uma escola em São Paulo, no pode ser
o mesmo para uma escola em São Bento do Sapucai.
Todo orçamento tem relação direta com a política da em-
presa ou orgão público que o está elaborando, dos cargos de
supervisão envolvidos para a relaização desta obra (engenhei-
ro/arquiteto residente, mestres de obras e ou encarregados),
da infraestrutura que a empresa dispõe para a realização dos
serviços (despesas indiretas), a taxa de administração, o grau
de terceiração dos serviços, a manutenção do canteiro, e o BDI
que a empresa utilizou quando da elaboração do orçamento.
21
As condições locais, a acessibilidade, o clima, relêvo e vege-
tação, o tipo de solo, o lençol freático, as fontes de matériais,
a qualidade e a disponibilidade de mão-de-obra local, oferta
de equipamentos, qualidade dos subempreiteiros, diferentes
taxas de impostos, afetam de sobremaneira o orçamento e
exigem especificidade própria, em outras palavras, podemos
dizer: elencar as especificidades de uma determinada obra na
fase de orçamento é a precisão que o orçamento deve conter;
pois quanto maior e apurado for a sua elaboração, menor será
sua margem de erro.

Temporalidade
A escala de tempo deve ser considerada, quando é dado o
“estart” de uma obra, o orçamento realizado há tempos atrás
deve ser atualizado e customitizados; ou seja, ajustes são
importantes e fundamentais. A razão desta verificação está
relacionada à flutuação dos insumos (custos dos materiais no
mercado), criação ou alteração de impostos e encargos traba-
lhistas, tanto em quantidade como alíquotas, o governo adora
criar novos impostos. A evolução de métodos construtivos
(técnica e tecnologia) pode minizar custos e estes podem ser
objeto de renegociação de valores em prol de componentes e
insumos adicionais, a recíproca é verdadeira, pois dificuldades
técnicas podem surgir, quando do início das obras e que na
ocosião da elaboração do orçamento não havia.
Finalmente devemos considerar que cenários financeiros e
gerenciais podem ser alterados, custo do recurso financeiro,
sua facilidade ou não de obtenção; podem alterar o cenário
original. Necessidades de empréstimos e de capital de giro
têm o poder de encarecer substancialmente o custo final de
um determinado emprendimento.

Enfoques do orçamento
Entre contratante e contratado, tem a máxima que diz:
“O bom orçamento tem que ser bom para ambas as partes;
distorções no grau de confiabilidade do orçamento comprote a
qualidade do produto em si, o que, de modo invariável, não é
bom para o contratante e contratado”.
Para o contratante o orçamento deve ser o mais sintético
possível, onde temos a descrição de todos os serviços, devida-
mente qualificados e quantificados, os preços unitários de cada
item de serviço, já considerados o BDI (planilha de vendas), os
22
subtotais para cada fase da obra e o preço total do empreen-
dimento; ou seja, sua preocupação é se o orçamento está in-
serido dentro da sua capacidade financeira e na periodicidade
do desembolso ao longo do período de execução da obra.
Do ponto de vista do contratado e da empresa construtora,
o orçamento deve ser o mais análitico possível, onde temos
a descrição de todos os serviços, devidamente qualificados e
quantificados, os preços unitários de cada item de serviço; e o
detalhamento do BDI empregado, bem como a demostração
da planilha de composição de custos, os percentuais de cada
item de serviço da planilha, o reflexo deste no preço total, os
subtotais e o total geral; deve ser ainda acompanhado da cur-
va ABC, que retrata os itens e ou serviços que tem os maiores
preços e pesos, portanto devem ser objetos de monitoramento
ao longo da execução da obra.
A empresa construtora após a assinatura de um contrato,
tem para si a receita de parcelas mensais fixas enquanto o
custo de produção mensal é variável. Esta condição em si já é
o suficiente, para justificar toda medida de monitoramento no
decorrer da execução das obras. A busca em atingir as metas
em relação ao custo orçado é fundamental para garantir a so-
brevivência da empresa num mercado altamente competitivo.

7. Etapas da orçamentação
Na elaboração de um orçamento para um determinado
empreendimento, devemos considerar as condicionantes
(condições onde está localizado o imóvel), a elaboração dos
custos e a determinação do preço final de venda.
Antecipadamente ao estudo das condicionantes, devemos
estudar cuidadosamente os projetos e as documentações dis-
poníveis (alvarás, licenças, as diretrizes das concessionárias
- Sabesp, Eletropaulo e Telefônica) para o local da obra, após
o estudo e análise das condicionantes relativas ao projeto e
as documentações é fundamental, realizar-se visita ao futuro
local das obras, elaboramos consulta ao cliente e levantamos
o histórico do local com os moradores vizinhos, estas informa-
ções são úteis, pois podem alterar substancialmente a infra-
estrutura necessária à execução das obras.
Em seguida elaboramos os custos provenientes das defi-
nições técnicas previstas em projeto, bem como a infra-estru-
tura necessária à execução da referida obra, ou seja, monta-
mos o plano e a logística de execução da obra, em seguida
23
elaboramos os quantitativos dos serviços, com as referidas
produtividades e a cotação dos insumos.
Com os quantitativos definidos e os insumos cotados, te-
mos condições de saber o custo direto para a realização do
empreendimento. Em seguida considerando as condicionan-
tes envolvidas, podemos definir o custo total das despesas
indiretas. Com este novo total, a certeza dos impostos a se-
rem requeridos por ocasião do faturamento, podemos definir
a margem de lucro desejado, lembrando: o lucro pode variar
de zero a infinito por cento. O que temos de verificar é a via-
bilidade de aplicação de lucro aleatório, orçamento que não
resulta em obra, não é orçamento.
Com a aplicação do lucro desejado, obtemos assim o preço
de venda final da obra, traduzido numa planilha sintética, de-
mosntrando todas as etapas envolvidas e os itens contrata-
dos, comercialmente falando o preço final de venda é acompa-
nhando de orçamento detalhado de todas das condicionantes
envolvidas para a realização do serviços, tais como: memorial
descritivo dos serviços, preço total e parciais, preço unitário,
condições de pagamento, reajustes, obrigações de contrata-
do e deveres do contratante e outras informações pertinentes
relacionadas com as características da obra.

Entendimento e estudo das condicionantes


Na construção civil se parte do princípio que a elaboração
de orçamento está condicionada à existência de um proje-
to básico ou executivo, na realidade não é bem assim que
ocorre, muitas vezes temos apenas como referência para a
elaboração de um orçamento apenas uma planta baixa, e em
relação ao projeto executivo, o que muitas empresas denomi-
nam, não passa de um projeto básico melhorado. A fase de
estudo e entendimento das condicionantes, é o momento em
que se tornam conhecidas as condições de entorno da obra,
englobando as seguintes atividades:
• Leitura e entendimento do projeto e especificações técnicas;
• Leitura e interpretação do edital (carta convite, tomada
de preço e concorrência);
• Visita técnica.
A leitura e entendimento do projeto e especificações téc-
nicas é o momento onde o orçamentista toma conhecimento,
ou seja, estuda, entende e compreende o projeto, o projeto
básico de um emprendimento deve conter:

24
• Projeto de arquitetura completo (plantas, cortes, eleva-
ções, tabelas de acabamento, tabelas de esquadrias,
definições de acabamentos e memorial descritivo deta-
lhado, etc.);
• Projeto de estrutura (cálculo estrutural, planta de loca-
ções de fundações, planta de formas, tabelas de pesos,
volumes de concreto, etc.);
• Projeto de instalações hidráulicas (planta de distribuição,
reservatórios, isométricas, tabelas, etc.);
• Projeto de instalações elétricas (plantas de circuitos, dia-
gramas, centro de medição e distribuição, etc.);
• Projetos complementares (ar condicionado, sistema de
alarme, incêndio, paisagismo, etc.).
Finalmente podemos dizer que a complexidade ou não da obra,
determina o volume e a complexidade destes projetos, podemos
afirmar ainda que a experiência do orçamentista e sua familiari-
dade com a tipologia da obra, determinam o grau de aproximação
do orçamento em relação ao preço final da mesma.
Além do entendimento do projeto é necessário o conheci-
mento e o entendimentos das condições técnicas da referida
obra, estas condições são os documentos em forma descri-
tiva, que trazem informatica de natureza qualitativa, estas
contêm a descrição dos materiais empregados, o padrão de
acabamento, a descrição da sua aplicação (caderno de encar-
gos), as tolerâncias dimensionais dos elementos estruturais;
critérios de recebimento de materiais e de medição, os en-
saios requeridos para o processo de execução.
A leitura e interpretação do edital, é o entendimento das
regras e das leis que regem o processo de licitação, é o instru-
mento que contém as regras para a execução de determinado
empremendimento. Todo edital dever ter:
• O objeto do contrato (reforma, construção, ampliação, etc);
• O projeto básico;
• Planilha de orçamentos;
• Cronograma físico-financeiro;
• Prazo da obra;
• Datas contratuais;
• Minuta de contrato;
• Penalidades por atraso e ou bônus por antecipação;
• Críterios de medição, pagamentos e reajustamento;
• Regime de preços (unitário, global, por adminstração);
• Limitação de horário de trabalho;
• Habilitação juridica fiscal (certidões negativas, etc.);
25
• Habititação técnica (acervos técnicos, atestados, etc.),
com relação à empresa e o responsável técnico;
• Documentação requerida;
• Seguros exigidos (carta de fiança, etc.);
• Facilidades disponibilizadas pelo contratante (instala-
ções de água e energia, etc.);
• Exigências e infra-estrutura e logistica da empresa con-
tratada, entre outros itens.
A visita técnica além de ser exigida pelo processo de con-
corrência é sempre útil e recomendavel para conhecermos as
condições do local da obra. O objetivo da visita técnica é deri-
mir dúvidas e levantar dados e informações para o orçamento,
é conveniente tirar fotos, avaliar o estado das instalações, o
local das futuras obras, conhecer as condições para guarda
de materiais, equipamentos e ou alojamento de pessoal.
Quando da visita técnica é fundamental o recebimento do
atestado de visita devidamente certificado pelo licitante e ava-
lizado pelo profissional e a empresa que irá participar do cer-
tame, atestando a visita em obra.
A visita técnica e a obtenção dos dados podem ser facilita-
das com a utilização de formulários, que permitem avaliar e
registrar todas as condições do local, o que é muito útil para a
tomada de decisões da futura concorrência.

Elaboração dos custos


A elaboração do custo total de uma obra é o resultado
orçado para cada um dos serviços integrantes da obra, por-
tanto sua origem é a identificação clara destes serviços no
processo de quantificação. Um orçamento só é considerado
completo quando contempla a totalidade dos serviços reque-
ridos pela obra, este processo é denominado de identifica-
ção dos serviços.
No processo orçamentário após a identificação do serviço
exigido pela obra, este precisa ser quantificado. O levanta-
mento de quantitativos é uma das principais tarefas do orça-
mentista, pressupõe conhecimento de obra e conhecimento
das etapas de execução, pois, nem sempre o projetista for-
nece estes quantitativos de forma detalhada.
Um pequeno erro no cálculo de volume de concreto, metra-
gem quadrada de piso e ou de fôrmas, entre tantos itens de
um orçamento, por exemplo, podem gerar erros com conse-
quências dolorosas à empresa construtora.

26
O levantamento de quantidades a partir de um projeto inclui
a elaboração de cálculos baseados nas dimensões previstas
em projeto, tais como: volume de concreto, áreas de piso,
metragem de fôrmas, quantidades de portas, área de pintura,
área de telhado, etc; bem como ao cálculo de volumes, es-
cavação, lastros, nivelamento e apiloamento.
A melhor maneira de elaboramos e/ou extrairmos os quan-
titativos de um determinado projeto é a utilização de uma lista-
gem auxiliar, como lembrete, onde temos toda a sequencia dos
serviços, para uma determinada fase de obra. No processo de
levantamento de quantidades, é fundamental que o orçamen-
tista crie o hábito de registrar e construir a memória de cálculo
durante o processo de orçamentação. Esta regra é muito útil
nos casos em que ocorre alteração de serviços e mudanças
no orçamento. A memória de cálculo é o instrumento no qual
justificamos os quantitativos extraídos do projeto.
Exemplo de memória de cálculo:
2. COBERTURA
1. Cobertura com telha chapa aço ondulada zincada 0,5 mm, (19,46 x
30,25 m = 588,67 m2), menos 100 m2 em cobertura com telha de fibra
de vidro = 488,67 m2;
2. Cobertura com telha fibra de vidro, ondulada, colorida, 10 x 10 m =
100,00 m2;
3. Estrutura metálica perfis “I” até 08” em aço laminado (viga isolada e pór-
tico, etc.) fornecimento e montagem incluindo perdas, 588,67 m2 x 10,08
kg/m2 = 5933,79 kg;
Os custos diretos de uma determinada obra, são aqueles di-
retamente relacionados com o projeto e ao trabalho de campo
são todos os serviços que podemos extrair do projeto e todos
aqueles listados como serviços e relacionados no orçamento,
representam o custo orçado dos serviços levantados.
Exemplo de custo direto:

No exemplo acima, cada um dos serviços listados é o custo


direto, a unidade básica de um serviço listado, também de-
nominamos de composição de custos, os quais na sua maioria
27
são unitários, ou seja, denominados por uma unidade de ser-
viço (m, kg, m3, vb).
São denominados composição de custos, pois em cada custo
direto ou composição, temos os insumos necessários à realiza-
ção dos respectivos serviços, com os seus respectivos índices e
o valor destes (preço de mercado), provenientes da cotação de
preços e da aplicação dos encargos sociais sobre a hora-base
do trabalhador. Estes índices são quantidade de cada insumo
necessário a realização de uma unidade de serviço, sendo os
materiais e a mão-de-obra necessária, para a realização de
91,56 m3 de concreto em fundação, no exemplo acima.

Os custos indiretos de uma determinada obra são aqueles


que não estão diretamente associados aos serviços no can-
teiro, mas são fundamentais para que o conjunto de serviços
denominados de custo direto seja realizado. Custos indiretos
são aqueles serviços que não podemos extrair de um projeto,
mas essenciais à execução da obra. Nesta fase dimensiona-
mos as equipes técnicas (engenheiros, arquitetos, mestres e
encarregados), a mão-de-obra de serviços auxiliares (almoxa-
rife, apontador, cozinheiro, vigia, etc.), os equipamentos e ins-
talações necessárias à execução das obras (britador, central
de concreto, equipamentos leves, barracão de obra, tapume,
etc.) e as despesas operacionais, necessárias à execução dos
serviços, tais como alimentação, aluguéis, telefone, veículos
de apoio, taxas e emolumentos.
Determinado os custos diretos e indiretos ainda se fazem
necessários a verificação e o lançamento dos custos inciden-
tes sobre o custo direto, esta incidência refere-se a: taxa de
administração central, custos financeiros, despesas eventuais
e “reservas técnicas”. Estas incidências são fundamentais e
sempre fazem parte do processo de negociação de fechamen-
to do preço final de venda.
28
Exemplo de etapas do orçamento – definição BDI:
A Total do custo direto 29.462,90

B Custo indireto local


Mão de obra indireta (MO IND + MO IND 2) 2.560,00
Leis sociais (125,58%) 125,58% 3.214,85
Equipamentos e instalações 1.300,00
Despesas operacionais 3.000,00
Total 10.074,85

C Incidentes sobre o custo direto


Administração central 3% 883,89
CF = despesas financeiras - taxa de juros do mercado 7% 2.749,87
Período - para receber em dias 45
Custo direto da obra/contrato 29.462,90
Despesas eventuais -

Total 3.633,76

Sub-Total (A + B +C) 43.171,51

Finalmente com a identificação dos custos diretos e indire-


tos e de posse de todos os insumos envolvidos, é fundamental
a realização da coleta de preços de mercado, a cotação de
preços para os diversos insumos envolvidos na obra, tanto os
diretos bem como os indiretos. Lembramos que o preço suge-
rido por publicações especializadas apenas são referências,
não devendo ser tomados para efeito do orçamento.
Com a determinação dos custos diretos, indiretos e suas
incidências, já temos o custo parcial direto no processo de
elaboração do orçamento.
De posse do custo parcial direto no processo de fechamen-
to do orçamento, devemos definir a lucratividade desejada,
baseado nas condições técnicas, dificuldades de exe-cução,
prazos, condições locais, características do cliente, fatores
relativo à concorrência, risco do empreendimento, necessi-
dade de conquista de determinada obra. O empresário com
base nestas condições define sua taxa de lucro.
A aplicação da lucratividade e aos impostos relativos ao
faturamento, denominamos de incidentes sobre o custo parcial
direto, e a sua aplicação é em percentual, a qual denomina-
mos de BDI (Bonificação de despesas indiretas ou Benefícios
e despesas indiretas).
29
A utilização de um BDI, sobre o custo direto, considerando
seus indiretos e suas respectivas incidências; é pela simples
razão das propostas serem elaboradas em planilhas e os ser-
viços serem baseadas nesta descrição; ou seja, é uma neces-
sidade do construtor diluir sobre esses itens todos os seus
custos que não aparecem explicitados.
Em outras palavras, sobre o custo direto de uma obra é ne-
cessária a aplicação de um percentual que represente o custo
indireto, os impostos e o lucro, este fator de majoração é que
denominamos de BDI.
Exemplo de aplicação – impostos / lucratividade e BDI:
D Incidentes sobre o custo parcial diretos (orça-
meno + indiretos)
PIS 0,65 280,61
CONFINS 3,00 1.295,15
ISS 5,00 2.158,58
IPRJ 4,80 2.072,34
CSLL 2,88 1.243,34
LUCRO 15,00 6.475,73
Total 31,33 15.525,63

E Impostos (aplicados sobre A + B + C = E) 13.525,63

F Preço de venda (A + B + C + E = F) 56.697,14

G BDI (%) (Preço venda = F x 100/custo direto = A) - 100 92,44

Utilidades da orçamentação
O objetivo principal de um orçamento não é a determinação
do custo e do preço final de venda de uma determinada obra,
ele também pode ser útil em outras atividades, dando subsí-
dio, para diversas aplicações.
O levantamento de quantidades de materiais e serviços, por
meio da sua descrição e quantificação, ajuda diretamente no
planejamento da obra. em função dos ítens levantados temos
que identificar fornecedores em potencial, estudar as formas
de pagamento e analisar as técnicas e tecnologias envolvidas
nestes serviços.
O orçamento também é utilizado para a obtenção de ín-
dices de produtividade (mão-de-obra) e índices de consumo
(material e equipamento), ou seja, comparar o orçado com o
que efetivamente está ocorrendo na obra, o índice é indicador
também de metas de desempenho de uma determinada equi-
pe de campo.
30
O orçamento também ajuda com base nos seus insumos e
respectivos coeficientes no dimensionamento de equipes e a
quantidade de homem-hora necessária à realização de deter-
minado serviço.
O orçamento eleborado de maneira análitica e desenvolvido
por uma planilha eletrônica, possibilita revisões e alterações si-
multâneas e instantâneas, podendo ser facilmente recalculado
em função da alterção de preços, mudanças de custos que de-
terminam o BDI, alteração de insumos (coeficientes) e alteração
de serviços. Além destas revisões é possível realizar simula-
ções, quando alteramos metodologia de trabalho, alteramos
componentes importantes, lucratividade, impostos, etc.
O orçamento estruturado numa planilha eletrônica e ou
“softwear” específicos, pode gerar ferramentas destinadas
ao planejamento da obra, como o cronograma físico e fi-
nanceiro, retratando a evolução dos serviços ao longo do
tempo, quantificando mensalmente os custos e receitas
desses memos serviços, gerando gráficos de desempenho
em relação ao previsto e o realizado (curvas de agregação).
A análise do balanço entre os custos e as receitas mensais
fornece uma previsão da situação financeira da obra ao lon-
go dos meses, o que denominamos de análise da viabilidade
econômico-financeira.

8. Graus do orçamento
Como vimos na Teoria do Orçamento, o grau de elaboração
de orçamento, é uma preocupação do gestor de determinado
empreendimento em ter noção do custo provável do empreen-
dimento, efetuando a análise nas suas diversas fases: Estudo
preliminar, Anteprojeto e Projeto executivo.
Dependendo do grau de detalhe do orçamento, ele pode
ser classificado em Estimativa de custo, Orçamento Preliminar
e Orçamento analítico ou detalhado.
Na estimativa de custos, utilizamos uma avaliação histórica
em comparação com projetos similares, dando uma idéia da
ordem de grandeza do custo do empreendimento.
Em construção o indicador bastante utilizado é o custo do
metro quadrado construído, sendo o Custo Unitário Básico
(CUB) e o Custo Unitário PINI de edificações os mais utiliza-
dos. A lei 4591/64 atribui à Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT) a tarefa de padronizar critérios e normas de
cálculo de custos unitários de cosntrução.
31
A NBR 12721 define os critérios de coleta e são baseados
em preços resultantes de pesquisa feita pelos sindicatos, co-
nhecidos como SINDUSCON.
Na tabela CUB – SINDUSCON, os custos estão divididos
conforme a unidade autônoma, o tipo de construção e número
de quartos, número de pavimentos e padrão de acabamento.

Padrão H8 – 3 N
Tipo: H - Habitacional e C – Comercial;
Número de pavimentos: 1, 4, 8, 12, 16;
Número de quartos: 2, 3, 4;
Padrão: B - Baixo, N – Normal, A – Alto.

Em relação à tabela CUB – SINDUSCON, temos que saber


diferenciar entre o CUB e o Índice CUB. O CUB representa o
valor, por m2 da construção de uma habitação conforme os pa-
drões demostrados acima, onde o CUB é um valor em Reais.
Já o índice CUB é a variação acumulada do CUB entre o mês
anterior e o atual, e é um percentual.
A PINI desenvolveu uma metodologia própria de cálculo
do custo do metro quadrado construído, é uma referência
paralela ao CUB, como estes ítens tem critérios e padrões
diferentes, ficam distantes entre si; cabe ao orçamentista en-
quadrar sua obra e verificar qual o índice que mais se adapta
ao seu caso.
No orçamento preliminar detalhamos um pouco mais, le-
vantando quantidades e atribuimos custos a alguns serviços,
seu grau de certeza é mais alto que a estimativa de custos.
Com base em alguns indicadores úteis podemos levantar
quantitativos que podem ajudar na elaboração do orçamento
preliminar.
No levantamento de quantidades podemos calcular:
No volume de concreto, o indicador é a espessura média
do concreto caso este fosse distribuído regularmente pela
área do pavimento.

Estrutura abaixo de 10 pavimentos: entre 12 a 16 cm;


Estrutura acima de 10 pavimentos: entre 16 a 20 cm.

Volume de concreto = área construída x espessura média


(refere-se à super estrutura).

32
No peso da armação, verifica-se que em construções pre-
diais a taxa de aço média fica numa faixa.

Estrutura abaixo de 10 pavimentos: entre 83 a 88 kg por


m3 de concreto;
Estrutura acima de 10 pavimentos: entre 88 a 100 kg por
m3 de concreto.

Peso da armação = volume do concreto x taxa de aço.

No cálculo da área de forma para moldagem de um pilar,


viga e laje, verifica-se que a utlização média de fôrma recai
numa determinada faixa.

Fôrma: entre 12 e 14 m2 por m3 de concreto.

Área de fôrma = volume de concreto x taxa de fôrma.

No orçamento analítico, é a maneira mais precisa e deta-


lhada de se prever o custo de uma obra. Efetuado com base
nas composições de custo dos diversos serviços existentes,
efetuamos a pesquisa de preço e de insumos de maneira
cuidadosa, deste modo, conseguimos chegar num valor bem
próximo do custo real e final de uma obra.
O orçamento analítico tem para cada serviço e especifica-
ção de projeto uma composição de custos unitários, que leva
em consideração, material, mão-de-obra e equipamentos ne-
cessários à sua execução. Além dos custos diretos são com-
putados também os custos com a manutenção do canteiro de
obra, equipes técnicas, administrativa e suporte da obra, ta-
xas, impostos, emolumentos, etc., aos quais denominamos de
custo indireto, acrescidos em forma de percentual chamado
de BDI.

9. Levantamento de quantidades
O levantamento de quantidades é a fase mais importante
no processo de elaboração do orçamento, sendo exigido do
orçamentista todo o conchecimento a respeito de como é feito
determinado serviço, além do conhecimento dos serviços que
envolvem uma obra.
Todo orçamentista no processo de elaboração do levanta-
mento de quantidades, produz o que denominamos de memória
33
de cálculo, que deve ser fácil de ser manipulada e entendi-
da para que outro profissional possa conferir com agilidade
e facilidade. A memória tem que ser clara o suficiente para
que, na mudança eventual de caracteríisticas ou dimensões
do projeto, não acarrete num segundo levantamento, ou que
ao nosso entender é pelo menos é contra producente, além
de onerosa à organização. As empresas diante desta questão
organizam formulários adequados e tabelas padronizadas,
que fazem parte do conjunto do orçamento.
O levantamento de quantidades envolve elementos de na-
tureza diversa, nas suas dimensões, tais como:
• Lineares: Tubulação, rodapé, muros, cercas, etc.;
• Superficiais ou de área: Limpeza de terreno, fôrma,
alvenaria, piso, etc.;
• Volume: Concreto, escavação, aterro, etc.;
• Peso: Armação, estrutura metálica;
• Adimensionais: Serviços de simples contagem, postes,
portões, placas, luminaárias, etc.
Os materiais empregados numa obra podem ser de
caráter permanente, ou seja, ficam incorporados ao produto
final, tais como: concreto, aço, tinta, pisos, areia, brita, ci-
mento, tijolos, etc.; e materiais de caráter não permanentes,
que são utilizados somente na fase da construção e removi-
dos depois de utilizados, tais como: madeira para fôrmas,
escoramentos, tensores de fôrmas, prego, desmoldantes e
instalações provisórias.
No processo de levantamento de quantidades dos princi-
pais serviços, devemos conhecer os critérios de levantamento
de quantidades, que podem ser revistos e adaptados pela
empresa e a critério do orçamentista, devemos lembrar que
estes critérios, ajudam e formatam a maneira pela qual vamos
receber determinado serviço (critérios de medição).
A seguir apresentamos os principais critérios de levanta-
mento de quantidades, adotado pelo FDE (Fundação para o
Desenvolvimento Escolar).

LIMPEZA DO TERRENO
Serviços
• Limpeza do terreno, retirando a vegetação existente,
inclusive tronco até 05 cm de diâmetro;
Critério: M2 – pela área real.

34
MOVIMENTO DE TERRA
Serviços
• Corte e aterro dentro da obra com transporte interno;
• Aterro com transporte por caminhão nos primeiros
100 m;
Critério: M3 – Volume de corte ou aterro executado,
medido na caixa.
TRANSPORTE
Serviços
• Transporte de terra por caminhão;
Critério: M3 x Km – Medição pelo produto do volume
de terra transportado pela distancia percorrida, menos
100 m (medição tomada no corte ou no aterro com-
pactado).
INFRA-ESTRUTURA (FUNDAÇÃO)
Serviços
• Brocas de concreto diâmetro 20, 25 ou 30 cm;
Critério: M – Comprimento determinado pela profundi-
dade concretada.
Serviços
• Aço CA – 50 (A ou B), FyK = 500 Mpa;
• Aço CA – 60 (A ou B), Fyk = 600 Mpa;
Critério: Kg – Pelo levantamento das diversas bitolas
ou telas nos seus pesos nominais, nas plantas de ar-
madura. As perdas não devem ser incluídas. Conside-
ram-se as armaduras de infra-estrutura as utilizadas
até o respaldo superior da viga baldrame.
• Concreto dosado e lançado, Fck = 20 Mpa/30 Mpa;
Critério: M3 – Volume calculado no projeto de formas.
Os volumes das intersecções devem ser computados
uma só vez.
• Formas de madeira maciça;
Critério: M2 – Pelas áreas das superfícies desenvolvi-
das em contato com o concreto, calculado no projeto
estrutural.
SUPERESTRUTURA (ESTRUTURA)
Serviços
• Aço CA – 50 (A ou B), FyK = 500 Mpa;
• Aço CA – 60 (A ou B), Fyk = 600 Mpa;
Critério: Kg – Pelo levantamento das diversas bitolas
ou telas nos seus pesos nominais, nas plantas de ar-
madura. As perdas não devem ser incluídas.

35
Consideram-se as armaduras de superestrutura as uti-
lizadas a partir do respaldo superior da viga baldrame.
• Concreto dosado e lançado, Fck = 20 Mpa/30 Mpa;
Critério: M3 – Volume calculado no projeto de formas.
Os volumes das intersecções devem ser computados
uma só vez. Consideram-se concreto de superestru-
tura o utilizado a partir do respaldo superior da viga
baldrame.
• Formas de madeira maciça;
Critério: M2 – Pelas áreas das superfícies desenvolvi-
das em contato com o concreto, calculado no projeto
estrutural.
• Cimbramento de madeira;
Critério: M3 – Pelo volume, no cômputo da altura do
cimbramento, devem-se excluir os 03 m, correspon-
dente ao escoramento normal.
• Laje mista de vigotas protendidas H-8, H-12, H-16, so-
brecarga 100 kg, 300 kg, 450 kg;
Critério: M2 – pela área determinada pelos eixos das
paredes e/ou vigas.

VEDOS
Serviços
• Alvenaria de fundação e embasamento com bloco de
concreto;
Critério: M3 – Pelo volume real da alvenaria executada.
• Alvenaria de bloco de concreto E = 14 cm;
Critério: M2 – pela área real de alvenaria executada,
deduzindo-se todo e qualquer vão de interferência.
• Placa divisória em concreto E = 5 cm;
Critério: M2 – pela área real.

VÃOS
Componentes
• Caixilho de Madeira / Ferro / Alumínio / Esquadria
Veneziana de aço;
Critério: UN – por unidade instalada.
• Porta de Madeira / Ferro / Alumínio / Esquadria Vene-
ziana de aço;
Critério: UN – por unidade instalada.

36
COBERTURAS
Serviços
• Telha de barro portuguesa / Telha tecnologia CRFS on-
dulada E = 8 mm;
Critério: M2 – pela área de projeção horizontal de
cober-tura executada, com os seguintes acréscimos:
• 5% para coberturas de 18% a 27% de inclinação;
• 8% para coberturas de 28% a 38% de inclinação;
• 12% para coberturas de 39% a 50% de inclinação.
• Cumeeira e espigão emboçados para telha de barro
portuguesa / Cumeeira normal para telha tecnologia
CRFS ondulada;
Critério: M – pelo comprimento real dos serviços.

FORROS
Serviços
• Forro de placa de gesso quadriculada;
Critério: M2 – pela área real.

IMPERMEABILIZAÇÃO
Serviços
• Impermeabilização respaldo de alvenaria, alvenaria,
embasamento com argamassa de cimento e areia tra-
ço 1:3 contendo hidrófugo e tinta betuminosa;
Critério: M2 – pela área real da superfície impermeabi-
lizada.

REVESTIMENTOS DE PAREDES E TETOS


Serviços
• Chapisco com argamassa de cimento e areia traço
1:3;
Critério: M2 – pela área real (chapisco efetivamente
executado).
• Emboço desempenado;
Critério: M2 – pela área efetivamente executada. De-
duzir vãos maiores que 02 m2, neste caso as espale-
tas são desenvolvidas.
• Revestimento com gesso liso desempenado;
Critério: M2 – pela área real, deduzindo-se toda e
qualquer interferência.

37
• Azulejos lisos brancos 15 x 15 cm;
Critério: M2 – pela área real da superfície efetivamente
revestida, deduzindo-se toda e qualquer interferência,
acrescentando-se as áreas desenvolvidas como espa-
letas ou dobras.
• Revestimento texturizado acrílico branco e pintura
acrílica;
Critério: M2 – pela área real revestida.
PISOS / PAVIMENTAÇÃO
Serviços
• Concreto desempenado com requadro 1,80 m – es-
pessura 06 cm;
Critério: M2 – pela área real do piso executado.
• Lastro de pedra britada;
Critério: M3 – pelo volume real. Quando não especifi-
cada em projeto, considerar espessura de 5 cm.
• Lastro de concreto;
Critério: M3 – pelo volume real. Quando não indicado
em projeto, adotar espessura de 5 cm.
• Argamassa de regularização de cimento e areia, traço
1:3, espessura 2,5 cm;
Critério: M2 – pela área real.
• Cerâmica esmaltada antiderrapante - 30 x 40 cm PEI-4
Coeficiente atrito 0,35 a 0,50;
Critério: M2 – pela área real.
• Rodapé de cerâmica antiderrapante 30 cm por com al-
tura de 07 cm;
Critério: M – pelo comprimento real.
VIDROS
Serviços
• Vidro Fantasia / Incolor E = 4 mm;
Critério: M2 – pela área real dos caixilhos, deduzindo-
se as áreas de chapas de vedação ou de qualquer
natureza ou finalidade.
PINTURA
Serviços
• Massa corrida para tinta acrílica;
Critério: M2 – pela área efetivamente emassada, não
se descontando vão até 02 m2.

38
• Massa corrida PVA;
Critério: M2 – pela área efetivamente emassada, de-
duzindo-se toda e qualquer interferência.
• Tinta acrílica / PVA em paredes e tetos;
Critério: M2 – pelas áreas pintadas, não se descontan-
do vãos até 2 m2; não considerar espaletas, filetes ou
molduras desenvolvidas.
• Grafite em estruturas metálicas;
Critério: M2 – pela área da projeção horizontal da
cobertura.
• Esmalte sintético em esquadrias de ferro;
Critério: M2 – pela área do vão de luz multiplicada pó
2, em caixilhos e portas chapeadas, portas de ferro
onduladas e articuladas de enrolar e portas pantográ-
ficas pela área do vão de luz multiplicada por 2,5 (dois
e meio).
• Esmalte sintético em esquadrias de madeira;
Critério: M2 – pela área do vão de luz, multiplicada por 3
(três). Em não havendo batente multiplicar por 2 (dois),
em venezianas ou persianas multiplicar por 5 (cinco).

LIMPEZA FINAL
Serviços
• Limpeza da obra;
Critério: M2 – pela área real.

INSTALAÇÕES HIDRÁULICAS
Serviços
• Abrigo, caixas de alvenaria;
Critério: Un – pela quantidade.
• Registros, Válvulas, equipamentos contra incêndio;
Critério: Un – pela quantidade.
• Tubulações, Aço, PVC – Água Fria, Quente, Esgoto,
Combate a Incêndio inclusive conexões;
Critério: M – pelo comprimento real.
• Acessórios, Louças, Metais, Motores, Caixas de Água,
incluindo acessórios;
Critério: Un – por unidade instalada.

INSTALAÇÕES ELÉTRICAS / TELEFONIA


Serviços

39
• Abrigo, caixas de entrada de energia, cabines, postes,
conduletes, quadros, disjuntores, terra completo, inter-
ruptores, tomadas, quadros de disjuntores;
Critério: Un – pela quantidade.
• Cabos, Fios, Eletrodutos;
Critério: Ml – pelo comprimento.

No levantamento de quantidades para calcularmos e docu-


mentar em memória de cálculo os acabamentos de uma obra,
a maneira mais pratica é a utilização de um formulário e ou
planilha eletrônica, cujos dados de entrada são a largura,
comprimento e a altura de cada cômodo, como estes serviços
estão vinculados à área ou perímetro de paredes, o cálculo
fica simplificado.

10. Custo direto, indireto, lucro, impostos, BDI


e Preço de Venda
O BDI e as suas respectivas definições e a decisão do or-
çamento é sempre uma das tarefas mais difíceis, ajustar o
orçamento e gerenciamento às reais necessidades do negócio
é quesito fundamental para a saúde financeira da empresa.
Essa não é tarefa fácil, pois as formas de gestão são variáveis
e dependem do amplo conhecimento do mercado.

40
Uma das razões das empresas não conseguirem auferir
os lucros desejados em seus empreendimentos é o fraciona-
mento do poder. O poder do empreendimento tem que estar
concentrado numa figura denominada gerente de contrato, é
este quem ajusta as atividades comerciais, técnicas, adminis-
trativas e financeiras por meio de um plano de ação que real-
mente gere àquele determinado empreendimento como um
negócio à parte, solto.
Em um canteiro há os custos diretos além da administração
local e central. A administração local tem que abranger toda
a gestão do empreendimento e a central tem que ser muito
pequena.
O gerente de contrato tem que trabalhar mediante um com-
promisso de resultados. Sem este compromisso é impossível
assegurar o sucesso do referido empreendimento.
A decisão do orçamento até a sua apresentação ao cliente
e/ou concorrência, envolve muito discernimento e métodos
de averiguação, se determinado orçamento foi executado de
forma correta ou não e dentro da margem de segurança e do
BDI, proposta pela empresa e/ou profissional, é um quesito
importante de avaliação.
É fundamental efetuar-se a verificação do orçamento após
sua conclusão, checar se os preços de vendas parciais e finais
estão em conformidade com a prática vigente no mercado,
comparar ítens de grande peso é outro fator importante, qual
é o custo do metro quadrado final comparado em termos de
custo por metro quadrado vigentes no mercado, são algumas
das técnicas que podem evitar surpresas futuras.
Outra maneira é a verificação do custo final em relação ao
tempo previsto para a execução, especialmente em relação à
mão de obra. Devemos contabilizar o número de profissionais
envolvidos e o tempo para a execução da obra; desta forma
podemos estabelecer uma correlação de tempo e custo de
uma obra, no caso específico para a mão de obra.
Outro erro comum é a não formação correta do preço de venda
dos serviços. O preço de venda considera os seguintes itens:
• Custo direto;
• Custo indireto local;
• Custos incidentes sobre os custos diretos;
• Custos incidentes sobre o custo parcial direto (impostos
e lucro);
• Preço de venda dos serviços.

41
Os custos diretos são todos os serviços constantes do pro-
jeto executivo e, por conseqüência, apresentados na planilha de
quantitativos do orçamento, além das atividades de mobilização
e desmobilização da administração local e de qualquer outro
custo apresentado na planilha de orçamento. É todo e qualquer
custo mensurável em alguma unidade correta de medição.
Os custos indiretos local são aqueles serviços que não
podemos extrair de um projeto, mas essenciais à execução da
obra. Nesta fase dimensionamos as equipes técnicas (enge-
nheiros, arquitetos, mestres e encarregados), a mão-de-obra
de serviços auxiliares (almoxarife, apontador, cozinheiro, vigia,
etc.), os equipamentos e instalações necessárias à execução
das obras (britador, central de concreto, equipamentos leves,
barracão de obra, tapume, etc.) e as despesas operacionais
necessárias à execução dos serviços tais como alimentação,
aluguéis, telefone, veículos de apoio, taxas e emolumentos.
Os custos incidentes sobre os custos diretos se referem
aos custos referentes às despesas financeiras, administração
central, e despesas eventuais, sempre expressos em valores
percentuais.
Os custos incidentes sobre o custo parcial direto se referem
aos impostos sobre as notas fiscais e ainda à margem de lucro
da empresa.
O preço de vendas dos serviços é o custo de todos os ser-
viços acompanhado de todos os insumos, impostos, BDI, etc.,
para a realização de determinado serviço.
A mobilização e desmobilização são consideradas custo
direto e deve constar da planilha de quantidade dos:
• Pessoal a ser transferido;
• Equipamentos e utensílios de propriedade da empresa
que serão utilizados na obra.
O preço é sempre definido por valor global e o critério de
medição será: 60% para a mobilização e 40% para a desmo-
bilização.
A instalação provisória de obra, consiste na construção do
canteiro de obra e se constituirá de:
• Aluguel de terreno para implantação do canteiro;
• Construções provisórias para escritórios, alojamentos e
refeitório;
• Implantação de unidades industriais (britados, central de
concreto, canteiro de pré-moldados, etc);
• Instalações provisórias de água e esgoto.

42
Administração local (AL) – (custo direto):
São os custos relativos à administração do canteiro de
obras. Planilha semelhante à planilha de quantidades da obra,
onde constam todos os custos que lhe pertencem. O seu custo
deverá ser lançado na planilha de quantidades e a quantidade
será sempre 100.

% AL (administração local) = valor da medição do mês (sem AL) x 100


Valor contratual

AL (no período) = 12.000,00/50.000,00x 100 = 24%

AL = 24% (é a porcentagem a ser recebida do AL nesta medição)

Assim calculamos a porcentagem de 24% sobre o valor da


administração local (AL) do orçamento a receber neste período.

Lucro, administração central, imposto sobre a nota (LACI):


Define-se como sendo o percentual a ser acrescido aos
custos unitários diretos dos serviços constantes da planilha de
quantidades do orçamento.
• Lucro (L) ........................................................... 20,00%
• Administração Central (AC) ...............................10,00%
• Impostos sobre as notas fiscais (I) ................... 22,15%
• Despesas financeiras (DF) ................................. 2,90%

LACI % = {((I + DF)/1- (AC+I+L)) – 1} x 100

A porcentagem a ser acrescida aos custos unitários é de


115,04%.

A administração central (AC):


Corresponderá ao rateio dos custos da sede da construtora
pelo faturamento da empresa, parcela esta que deverá ser
absorvida pelos contratos em andamento da mesma.

AC % = 5.000,00 (custo mensal) / 50.000,00 (faturamento mensal)


= 0,1 x 100 = 10%

Os impostos sobre a nota fiscal:


Correspondem à apropriação aos custos unitários diretos

43
pelos quais são exigidos pagamentos sobre a emissão da
nota fiscal.
• ISS (São Paulo) = 5,00%
• PIS / CONFINS / CSLL = 4,65%
• IRPJ = 3,30% (1,5% na fonte, restante a cada trimes-
tre).
• INSS = 11,00%
TOTAL = 23,95%

Despesas financeiras:
São aquelas decorrentes do emprego do capital próprio da
empresa para garantir a prestação de serviço.
Cabe ao construtor definir, em função das condições de
pagamento, se a obra for superavitária, não haverá necessi-
dade de sua inclusão. Entretanto, nos casos de obras públi-
cas, haverá necessidade de se apropriar o custo financeiro,
assim sugerimos a adoção da seguinte fórmula:

DF = [(1+ t) n/30 - 1], onde:

“t” é a taxa de juros de mercado ou de correção mone-


tária em porcentagem do mês.
“n” é o número de dias decorridos, entre o centro de
gravidades dos desembolsos e a efetivação do recebi-
mento contratual.

Exemplo: Calcular o custo financeiro no orçamento de


uma obra, cujo custo direto e indireto totaliza R$ 20.000,00,
com taxa de 8% ao mês, com defasagem de 60 dias para
recebimento.

DF = [(1+ t) n/30 - 1] = [(1+0,08) 60/30 – 1)] = 16,00%

Em valores absolutos, o custo financeiro para o período


corresponde a 16% x R$ 20.000,0 = R$ 3.200,00.

11. Planejamento e custos de obras


Planejar uma obra, um evento, uma festa, ou um casa-
mento é uma decisão que envolve tomada de algumas ações,
objetivando o cumprimento de um desejo, no tempo certo, com
a qualidade desejada, e preços previstos. Em outras palavras
podemos dizer que, quando planejamos algo o ideal é que
44
o desejo ocorra da melhor forma possível, sem obstáculos,
presumindo inclusive, que o resultado final seja o melhor do
que o planejado.
Planejamento “é o processo de tomada de decisões inter-
dependentes, visando uma situação futura desejada, ou seja,
são decisões tomadas no presente, que resultam em implica-
ções futuras”.
Consistem em atividades associadas ao planejamento, or-
ganização, direção e controle de recursos organizacionais para
objetivos de curto e médio prazo, visando à complementação
de objetivos especificos, dentro de um determinado período.
– Burton – Project Management Methods and Studies.
Para que um objetivo específico ocorra dentro de determi-
nado período, o planejamento exige: Organização, Direção e
Controle.
A organização é a ação através da qual se estabelece a
melhor forma de se compor os recursos físicos, humanos e
financeiros para se obter o melhor desempenho.
A direção é a ação através da qual se define quando, como,
onde, por quem e com quais recursos devem ser executadas
as tarefas planejadas.
O controle é a ação de medir o resultado de uma opera-
ção e comparar o resultado obtido com o padrão estabelecido,
para se verificar se atende ou não aos limites estabelecidos
durante o processo de planejamento.
No processo de planejamento e posteriormente ao da rea-
lização do objeto planejado, os componentes custo e preço
estão presentes de forma decisiva neste processo, ou seja,
sem os recursos econômicos e financeiros, não é possivel a
realização de um bem previamente planejado e ou desejado.
Neste sentido os custos e os preços fazem parte do con-
ceito econômico, são estimativas e especificações técnicas de
despesas e receitas, que não estão diretamente relaciondas
com o dinheiro.

Conceito econômico:
Despesas (obrigações contratuais);
Receitas (direitos contratuais).
Em contrapartida o conceito financeiro está diretamente
relacionado com as entradas e saídas de dinheiro efetiva-
mente.

45
Conceito financeiro:
Desembolsos (saídas de caixa);
Recebimentos (entradas de caixa).
Por outro lado os custos de uma determinada obra são as
obrigações constratuais, correspondendo às despesas gera-
das pelo objeto do contrato e que são necessárias ao seu
cumprimento.
Num orçamento e posteriormente numa obra devemos con-
siderar dois tipos de custos:
• Custos diretos, aqueles diretamente relacionados com
os serviços a serem feitos na obra;
• Custos indiretos, aqueles que não estão diretamente re-
lacionados com os serviços, mas faz parte da estrutura
organizacional necessária a realização dos serviços da
empresa construtora e da administração da obra1.
Numa empresa construtora o planejamento de uma ou
várias obras, está ligado diretamente ao departamento comer-
cial e a direção da empresa. A decisão quanto a viabilizar de-
terminado empreendimento ou de participar de determinação
licitação, se restringe a esta área envolvendo, as seguintes
etapas:
• Planejamento e orçamento da obra para concorrência;
• Programação da obra – após a contratação;
• Operação e controle da Obra.
Na elaboração do planejamento e orçamento para concor-
rência de uma obra, pública ou privada devemos conhecer o
fluxograma de atividades:

PLANEJAMENTO DE OBRA - PRIMEIRA FASE

Concorrência
Pública Privada

Análise Análise Adquire carta


do projeto da carta convite convite convidado
empreendimento marketing

Análise Análise
do projeto do projeto

1
Ver capítulo: Etapas da orçamentação.

46
PLANEJAMENTO DE OBRA - PRIMEIRA FASE

Elaboração
Documentação
Habilitação

Preparação dos Preparação dos


documentos atestados
jurídico-fiscais acervo técnico

PLANEJAMENTO DE OBRA - PRIMEIRA FASE

Elaboração
Proposta
comercial

Quantificação Planilha
do projeto de custos
unitário

Orçamento Cronogramas
da obra de barras
Ghant

Cronograma Histograma
físico financeiro mão-de-obra

O processo de contratação de obra poderá ser feito pelo


setor público ou privado, a contratação pelo setor público,
exige o conhecimento do fluxo de atividades apresentado
acima, é regido pela lei 8.666/93, onde o poder público só
pode contratar por esta lei, que foi reeditada em 1994, esta-
belecendo que:
“A obra pública só poderá ser contratada pelo menor
preço”.
Entende-se como poder público, as empresas ligadas à ad-
ministração direta, autarquias e empresas públicas nos âmbi-
tos federais, estaduais e municipais.
47
Na licitação pública existem algumas modalidades de lici-
tação, as quais são definidas com procedimentos específicos,
e alteradas ao longo do tempo, e publicada no Diário Oficial
da União.
Nós temos a Carta convite, Tomada de preço, Concorrência
pública e Pregão e ou Leilão eletrônico; estas modalidades
foram criadas em função dos valores da obra e de uma melhor
transparência no processo de licitação.
O setor privado tem a liberdade de contratar da forma mais
adequada, e as exigências não são tão rígida, em muitos ca-
sos a contratação é feita com base na aprovação de um pe-
dido de compra.
A proposta elaborada por uma construtora para o setor
privado é muito mais um instrumento de negociação, ou seja,
no decorrer do processo são feitas alterações e adequações
para atender perfeitamente às necessidades do cliente, co-
nhecido em muitos casos como parceiros na realização de um
determinado empreendimento.
No setor privado o enfoque é para a proposta técnica, e não
somente pelo valor proposto; a contratação não está condicio-
nada à obra de menor preço.
Como a proposta técnica em muitas situações é o fator de-
cisivo numa contratação, esta proposta técnica deve conter:
o conhecimento do problema e a metodologia de como será
executado determinado serviço.
O conhecimento do problema, nada mais é do que a ex-
periência em obras semelhantes e a melhor descrição dos ser-
viços e de como a empresa pretende resolvê-los, tais como:
implantação do canteiro, as escavações das fundações, a es-
trutura, e outras dificuldades técnicas existentes.
Na metodologia, a empresa explica como vai executar a
obra, quais equipamentos utilizarão, qual será a equipe téc-
nica e corpo de operários, apoios e infra-estrutura necessária
à execução dos trabalhos. Em resumo, a empresa privada
analisa as propostas técnicas, define as melhores empresas,
analisando os preços e posteriormente negociando-os.
O setor privado, de modo geral, estabelece três fases dis-
tintas da negociação: preliminarmente verifica a situação ju-
rídico-fiscal da empresa, os atestados de capacidade técnica
em execução de obras semelhantes, posteriormente é exe-
cutada a análise da proposta técnica e finalmente é analisada
a proposta do preço.

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A proposta técnica deve conter:
• A descriminação dos serviços, elaborada a partir do pro-
jeto recebido;
• Conhecimento do problema;
• Plano de trabalho;
• Metodologia;
• Execução (mão de obra e equipamentos).

A proposta comercial deve conter:


• Preço;
• Condições de pagamento e eventuais reajustes;
• Prazos de execução;
• Cronograma físico-financeiro com os serviços e valores
distribuídos ao longo do período (meses).

A execução de obra tanto pelo setor público ou privado é


garantida por instrumento ao qual denominamos de contrato,
onde são definidos os deveres e direitos da construtora em
relação à obra.
O gerenciamento de uma obra vai ser feito com base no
contrato, neste sentido é que dizemos: “Nós não gerenciamos
obras, mas sim contratos..”.
Um bom contrato deve ter como base o equilíbrio entre
contratante e contratado, não privilegiando deveres e ou ob-
rigações em favor de uma parte ou de outra, devendo conter:
• Escopo: definição do vai ser contratado e contendo có-
pia do projeto e das especificações técnicas;
• Prazo global e prazos das etapas;
• Condições de execução da empresa e subcontratados;
• Responsabilidade da construtora – qualidade dos mate-
riais e mão-de-obra e equipamentos utilizados;
• Preço unitário e global;
• Cronograma físico - financeiro detalhado das etapas
mensais.

Programação da obra – após a contratação


Um dos instrumentos mais conhecidos para a realização
da programação e planejamento de uma obra é o cronograma
de barras ou gráfico de “Gantt”, dentro de uma variedade de
instrumentos e ferramentas existentes.
O cronograma de barras e ou cronograma físico-financeiro
mostra-nos a seqüência de atividades planejadas previstas,

49
para a realização de um respectivo empreendimento, em de-
terminado tempo associado ao recurso disponível a ser uti-
lizado / consumido neste tempo para à realização deste.
Outros instrumentos de planejamento são o calendário,
diagrama de rede, “Gantt” de controle, gráficos de recursos,
planilha de recursos, uso de recursos, etc., o diagrama PERT-
CPM e o ciclo de produção.
O cronograma físico-financeiro é um instrumento clássico
de planejamento, é a forma mais comum de representação,
permite explicitar a duração das diferentes atividades através
do comprimento das barras e a possível inter-relação com as
atividades, possibilitando também introduzir neste o ciclo de
produção.
A representação do processo de produção possibilita uma
visualização rápida do planejamento físico e a sua conse-
qüência imediata se este não for longo demais, determina e
mostra-nos os recursos financeiros necessários para atingir
as metas nele estabelecidas.
O instrumento PERT- CPM corresponde a um ciclo de ativi-
dades identificadas no cronograma. Nesta rede as atividades
são divididas em pequenas operações e são colocadas se-
qüencialmente, formando as cadeias de produção. A cadeia
de operações com maior duração será o nosso caminho críti-
co, ou seja, não devemos atrasar neste caminho.
Outros instrumentos são as curvas de agregação. Nestas
curvas podemos apreciar um primeiro período em que são
gradativamente incorporados, novas atividades, num período
de estabilidade e num período de desmobilização.
Essas curvas mostram recursos parciais previstos para se-
rem incorporados ao produto: período por período, sem levar
em conta o fluxo dos investimentos para o empreendimento.
As curvas identificam os máximos e mínimos que ocorrerão
durante o processo.
Curvas estas que representam altos e baixos, devem ser
analisadas para determinar a sua origem (pode estar ocor-
rendo falhas nas programações das atividades).
As curvas permitem visualizar o ritmo de investimento e
também detectar os máximos e os mínimos que ocorrerão no
processo. A análise das curvas pode, de forma pontual, intro-
duzir alterações no planejamento para adequá-lo às necessi-
dades e possibilidades da empresa (compras antecipadas ou
pagamentos parcelados).

50
A análise das curvas pode ser útil na análise da oferta do
produto construção. Uma curva que indique carregamento
no começo demonstra obtenção de recursos financeiros para
a empresa construtora, mas tem um custo adicional para o
cliente.

Curva dos investimentos parciais, previstos mês a mês, fortemente


“carregados”no começo

Valores em %
16
14
12
10
8
6
4
2
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Tempo

Curva dos investimentos parciais, previstos mês a mês, de uma obra


com problemas de mobilização no começo

Valores em %
16
14
12
10
8
6
4
2
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Tempo

Curvas dos investimentos previstos e acumulados

Valores em %
160
140
120
100
80
60
40
20
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Tempo

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Curvas dos investimentos previstos e acumulados

Valores em %
160
140
120
100
80
60
40
20
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Tempo

Na curva “S”, podemos sobrepor dois planos de ação, e


a área entre as duas curvas são equivalentes à diferença de
custo financeiro entre os dois planos de ação.
Essa área, tomada entre as duas curvas, representa o cus-
to financeiro adicional do agente financeiro (público, privado,
própria empresa).
Organização de uma obra
Esta organização consiste em definir e coordenar os meios
necessários para organização da obra, respeitando sempre
as diretrizes gerais impostas pelas condições do cliente, do
cronograma e recursos previstos.
As diretrizes gerais se firmam em certos elementos bási-
cos; a rapidez exigida pelo cliente ou pelo rendimento da ope-
ração (não podemos tomar como princípio básico, pois de-
vemos preservar a qualidade); a economia, resultado de uma
organização racional, que precisa ter um estudo do projeto e
detalhamento dos planos e dedicação dos profissionais rigo-
rosa; a qualidade obtém-se por meio de conhecimento dos
materiais e a sua colocação organizadamente na obra, bem
como da mão de obra a ser empregada.
Procedimentos prévios a execução
Após a definição das diretrizes de intervenção, podemos
iniciar a procura e/ou escolha da mão-de-obra, o levantamen-
to dos preços e definição dos materiais de acabamento, bem
como os equipamentos a serem comprados ou alugados.
Devemos considerar também, as condições exigidas e es-
tabelecidas pelo proprietário e as condições técnicas deriva-
dos dos contratos terceirizados. Deverão ser considerados os
períodos de interrupção devido a férias, intempéries e licenças
legais, quando se tratar de empresas.
52
O cronograma efetuado pode prever estas condicionantes,
sendo possível prever com antecedência a troca ou substitui-
ção de profissionais ou falhas na execução parcial de uma
fase da obra.
Procedimentos gerenciais para controle da obra
Quanto aos procedimentos gerenciais para controle da obra,
podemos considerar que devemos realizar reuniões programa-
das com o proprietário, propor a existência de um diário de obra,
executar um controle semanal de programação de materiais e
entradas e saídas de mão-de-obra de serviços terceirizados.
É interessante elaborar um relatório mensal das atividades
exercidas na obra, para atualização e conferência dos dados
ao proprietário, justificando as alterações, caso isso aconteça.
Manter sempre em mente o acompanhamento dos controles
dos materiais, mão-de-obra e equipamentos, qualidade dos
serviços e principalmente o controle financeiro (cronograma).
Devemos sempre estar atentos quanto à segurança, hi-
giene e medicina do trabalho, nas questões de relações com
os funcionários.
Ferramentas de controle
A primeira e a mais importante ferramenta de controle e plane-
jamento de uma obra é a utilização do calendário. Na sua forma
mais simples e rudimentar é capaz de mostrar na escala do
tempo as etapas ainda a serem realizadas e as etapas previstas
(eventos futuros). É o instrumento mais eficaz para mostrar-nos
os prazos limites, o início e o fim de uma etapa, o previsto e o
realizado de um determinado serviço ou fase de obra.

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Diagrama de rede
O diagrama de rede mostra-nos claramente em cada “box”
o serviço a ser executado e a sua inter-relação com os de-
mais serviços, o tempo de duração, bem como o término e o
início de cada serviço, apresenta fácil visualização; mas não
tem muita praticidade, pois em função do seu formato torna-se
muito extenso em termos de apresentação.

Gráfico de Gantt
O Gráfico de “Gantt” ou “ciclo de produção” mostra-nos a
escala de tempo necessária para executar determinada tare-
fa, ou uma seqüência de tarefas, o tempo de duração de cada
tarefa e o tempo final de todo as tarefas e ou serviços. Este
gráfico é útil pois deixa clara a relação entre as tarefas; tarefas
que iniciam em conjunto, tarefas que terminam em conjunto,
tarefas de início a término e tarefas de término a início, mos-
trando claramente como se processa um ciclo de produção.

Cronograma físico-financeiro
A execução de uma obra de edificação é tarefa, de certo
modo, industrial e, conseqüentemente a análise do trabalho,
os estudos dos tempos, o controle da produção e a apropriação

54
do custo, devem ser encarados isoladamente e como um todo,
de modo a ter-se o maior rendimento possível e uma melhor
produção.
No cronograma em relação aos níveis de abordagem te-
mos: no estudo preliminar, definimos o prazo limite; no an-
teprojeto, realizamos a estimativa do prazo e no projeto exe-
cutivo o prazo calculado de fato.
O objetivo principal do cronograma é fornecer dados segu-
ros para controle da obra, quanto ao prazo de execução das
diversas fases, bem como indicar coeficientes de consumo,
produção, o custo real e efeitos das eventuais mudanças em
função dos caminhos críticos, inclusive podendo antecipar
algum tipo de atraso e ou antecipação da obra.
Dentre as funções do cronograma, é a sua visualização, ou
seja, os serviços a serem executados e os prazos pré-determi-
nados, que alertam as causas de algum atraso e as providên-
cias necessárias para saná-las, atingindo assim os objetivos
ini-ciais previstos.

O cronograma permite, com antecedência, antecipar a


necessidade de contratação de maior número de operários
e equipamentos, para que os prazos possam ser cumpridos,
segundo a programação inicial.
Para a elaboração de um cronograma devemos conhecer:
• Quantidade de todos os serviços;
• Prazo para a execução da obra;
• Custo para cada item dos serviços;
• Disponibilidade financeira e desembolso mensal;
• Metodologia do trabalho;
• Caminhos críticos.
No cronograma que representa um conjunto de atividades
sucessivas sem interrupções, obedecemos à seqüência dos
serviços chamados de caminho, representados pelo PERT
(Program Evolution and Review Technique) e pelo planeja-
mento de um ciclo de produção.
55
Exemplo de sistema PERT –
Rêdes Elementares – Eventos
Fundação (após abertura de vala).
Inicial Final
A – Endireitar e cortar ferro 0 1
B – Preparar madeira 0 2
C – Dobrar ferro 1 3
D – Montar Forma 2 3
E – Armar e colocar ferro nas forma 3 4
F – Preparar concreto 4 5
G – Lançar concreto 5 6
H – Curar concreto 6 7

Na elaboração de um cronograma devemos estudar os


tempos destinados à elaboração de um determinado serviço.
A elaboração do tempo exige conhecimento da produtividade
do conjunto de profissionais envolvidos na elaboração das
tarefas:

Para a elaboração de formas comuns planas para funda-


ção no exemplo acima, vamos necessitamos de 65 horas de
carpintei-ro e de ajudante, portanto necessito de 08 dias de
carpinteiro e ajudante para realizar 50,00 m2 de forma. Con-
siderando a produtividade de um bom carpinteiro que realiza
50 ml de formas comuns plana ao dia, indexando os valores
destes coeficientes, no exemplo acima, seria necessaria ap-
enas 02 dias para a realização do mesmo serviço.
A definição dos prazos no cronograma é uma tarefa que exi-
ge cautela e conhecimento prévio dos índices que cada em-
presa construtora extrai dos serviços realizados anteriormente,

56
devem ser estudados e análisados em função da analogia de
serviços e de suas caracteristicas técnicas, servindo de base
e referência para futura obras.
Em resumo podemos dizer: “Não podemos simplesmente,
dividir o total de horas da planilha analítica do orçamento pelo
regime de horas e do total de trabalhadores envolvidos, numa
determinada tarefa...”
É fundamental que a empresa adote padrões minímos de
produtividade nas suas equipes de campo, abaixo alguns
exemplos de produtividade minímo que algumas empresas
exigem:
• Um ajudante tem que ser capaz de servir 02 pedreiros
por dia;
• Um bom pedreiro produz de 25 a 30 m2 de alvenaria por
dia;
• Um bom pedreiro produz em média 40 m2 de massa
única por dia;
• Um bom azulejista produz em média 35 a 40 m2 de as-
sentamento de azulejo e piso por dia;
• Um bom carpinteiro produz em formas de fundação
50 ml por dia e formas de estrutura vigas/lajes e escora-
mento 100 m2;
• Um bom carpinteiro produz em estrutura de madeira
para telhado em média 15 m2;
• Um bom telhadista instala de 15 a 20 m2 de cobertura de
telha de barro.
No processo de programação de uma obra, devemos
elaborar as seguintes tabelas e ou planilhas, para ajudar na
programação das tarefas ao longo do período, bem como
visualizarmos as necessidades de materiais, mão-de-obra
e locação de equipamentos ao longo da execução da obra;
além de efetuarmos análise crítica dos tempos necessários
e custos envolvidos na realização dos serviços previstos no
orçamento.
• Histograma de mão-de-obra;
• Histograma de programação de equipamentos.

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Para elaborarmos o histograma de equipamentos por
etapas de serviços e equipamentos, devemos conhecer a
capacidade de produção dos mesmos, abaixo destacamos a
produtividade de alguns equipamentos:

Betoneira 320, 580 ou 750 litros


Bomba de concreto 30, 50 ou 60 m3/h
Bomba de drenagem 4 a 15 l/s
Caminhão basculante 10 a 14 m3
Caminhão betoneira 5 a 7 m3
Carregadeira dumper 2500 kg/h
Compactador c/placa vibratória 100 m2/h
Escadeira hidráulica 0,24 a 2.60 m3
Guincho ou monta-carga elétrico 0,4 a 3 t
Guindaste hidráulico 2,7 a 20 t até 28 m altura
Guindaste mecânico 20 50 t
Guindaste de torre 0,7 t p/ até 16 m de altura
Até 20 t / até 60 m de altura

58
Pá carregadeira 1,60 a 2,60 m3
Pavimentador com 2,5 m 5,00 m p/minuto
Retro escavadeira ou escaavadeira 0,2 a 0,9 m3
Rolo compactador 4,6 t
Rolo compactador auto propelido 5 a 14 t
Usina de asfalto 60 t /h
Usina de concreto 50 a 120 m3/h

Na programação de uma obra é fundamental que reali-


zemos a avaliação e a escolha do melhor fornecedor para
determinado insumo e ou serviço. Lembrando que no caso
da contratação do fornecedor, não é somente o melhor preço
que conta, mas o conjunto de fatores, tais como pontualidade,
condições de pagamento, qualidade e preço.

A operação e controle de uma obra, estão ligados às pos-


turas gerenciais que devemos tomar em relação a uma obra.
São as técnicas e atitudes que devemos tomar e assumir para
conseguir impor o rítimo da obra e fazer cumprir o cronograma,
neste sentido o gerente da obra deve ter presença marcante
de persuasão e comunicação, mas deve evitar sempre o uso
de agressividade.
O gerente de um contrato deve buscar o resultado efetivo
e correto, sem muita explicação e justificativa, pois sua ação
efetiva siginifica buscar resultados e concretização do ser-
viço, ou seja, tem que cumprir suas metas, independente de
qualquer fato.
No gerenciamento de uma obra temos que partir do princípio
que todos que trabalham na obra são profissionais e empre-
sas devidamente habilitadas e credênciadas. Em situações
em que ocorrem a impossibilidade de executar um serviço ou
uma tarefa no prazo, devemos buscar explicação ou justifica-
tiva coerente para o evento, tomando este fato como indicador
e referência futura.
Como profissionais devemos buscar o melhor método com
a organização adequada para a execução das atividades pre-
vistas no orçamento; esta organização é a ação que estabelece

59
a melhor forma de se compor os recursos fisicos, humanos e
financeiros, para a obtenção do melhor desempenho; a orga-
nizaçao deve ser implantada desde o planejamento da obra e
ser aplicada de forma constante e ininterrupta.
No canteiro de obras, devemos executar procedimentos
que resultem em trabalho com o menor esforço possível, no
menor prazo, menor custo e com segurança, pois o “gerente
da obra gerência um contrato e não a obra, a obra é conse-
quência do contrato”.

Na execução de uma obra, o contrato define:


• O escopo da obra (o que dever ser executado);
• A metodologia (como deve ser feito);
• O plano de trabalho (quais recursos fisicos/humanos);
• A qualidade requerida;
• O sistema construtivo (projeto/especificações normas);
• Os prazos;
• E condições comerciais (margem operacional/lucro).

O gerente deve antever os procedimentos e métodos para


evitar atrasos; deve, com medidas preventivas evitar sempre
acidentes e aumento de prazo e custos, deve distribuir as tare-
fas e responsabilizar os profissionais relacionados e concien-
tizá-los da importância das mesmas. Deve também ser esta-
belecidos programas de treinamento que evitem acidentes e
garanta o conjunto de ações relativo à Segurança do Trabalho
(PCMAT – Programa de condições e meio ambiente de tra-
balho na indústria da construção civil – NR - 18).
Além da obrigatoriedade do PCMAT, dotar sempre a obra
e os profissionais que trabalham com equipamentos de se-
gurança. O gerente da obra é responsável pela segurança,
higiêne e medicina do trabalho, ou seja, o custo de um aci-
dente de trabalho é maior que todas as medidas adotadas.
Na execução de uma obra temos uma ação e consequen-
temente o seu respectivo resultado, neste sentido devemos
buscar sempre o resultado efetivo e correto de uma tarefa ou
serviço. A ação deve substituir as “desculpas”, a explicação e
a justificativa do porque a tarefa não foi realizada.
Ação é fazer acontecer a tarefa, utilizando os meios e
os recursos organizacionais necessários, a ação implica na
mobilização de recursos humanos, físicos (materiais e equi-
pamentos e financeiros), mesmo quando não programado

60
previamente, siginifica também o agir de forma imediata, rá-
pida e ininterrupta até conseguir o resultado almejado.
No dia a dia, pedir que um profissional ou empresa exe-
cute uma tarefa não significa uma ação, representa ape-
nas uma providência inicial, devendo ser seguida de outras
providências até se conseguir o resultado previsto. Neste
sentido temos:
• Ação – conjunto de providências;
• Resultado – é portanto, a realização efetiva de uma tare-
fa quando necessária, mesmo quando temos contratem-
pos, condições desfavoráveis durante a sua execução.
Para o gerente de uma obra, o que interessa é saber qual
a ação que está sendo posta em prática para garantir a quali-
dade, e como se pretende recuperar o atraso com um mínimo
de prejuízo.
A organização e método de uma empresa não devem ser
apenas “slogan” e ou frases de efeito para o marketing desta
ou aquela empresa.
Uma obra deve ser planejada, programada e operada com
organização, utilizando sempre o melhor método para a exe-
cução de cada atividade. A organização é a ação através da
qual se estabelece a melhor forma de compor os recursos:
físicos, humanos e financeiros, para obter o melhor desem-
penho, devendo ser implantada do planejamento da obra e
durante todas as fases da sua execução.
O método é a adoção de procedimentos com a utilização de
técnicas que resultem em um trabalho com o menor esforço
possível, no menor prazo, no menor custo e com segurança.

61
12. Bibliografia
Construção Mercado 86 – GUIA DA CONSTRUÇÃO – Setembro 2008.
Arquitetura & Construção, revista fev/2005 – Abril Cultural.
Especificações da Edificação Escolar – FDE – CD de Componentes e cadernos de Insumos e
Composições.
Borges, Alberto de Campos, 1972 – Prática das Pequenas Construções Vol. I e II – São Paulo:
Editora Edgard Blucher Ltda.
Baud, G. – Manual da Construção, título original Lê Bátinment – tradução Torrieri Guimarães:
Hemus – Livraria Editora Ltda.
Cardão. Celso, 1976 – Técnica da Construção – Vol. I e II – Belo Horizonte: Edições de Enge-
nharia e Arquitetura.
Lara, Francisco de Assis, – Manual de Projetos Técnicos: Como Vender Projetos e De Enge-
nharia Consultiva – São Paulo: PINI, 1994.
Mattos, Aldo Dórea – Como preparar orçamentos de obra: dicas p/orçamentistas, estudos de
caso, exemplos. São Paulo: Editora Pini, 2006.
Mila, Ariosto – O edifício – Universidade de São Paulo – Faculdade de Arquitetura e Urbanismo.
Varella, Rui – Planejamento e Controle de Obras – São Paulo: O Nome da Rosa 2003 (coleção
primeiros passos da qualidade no canteiro de obras).
Xavier, Ivan Silvio de Lima – Caderno de Composição de Preços – Orça – Orçamento para
Construção Civil.
Apostila do Curso Técnica Construtiva para Implantação de Edifícios – FUPAM.
Apostila do Curso Patologia e Terapia das Construções – FUPAM.
Fotos e arquivos pessoais e experiência profissional adquirida.

Rua Alvarenga, n. 1882 - Butantã


CEP 05509-004 - São Paulo - SP
Telefone: 3554-6060
www.fupam.org.br

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