INFORME FINAL

Elaborado para el curso Desarrollo del Capital Humano

1. Resumen Caso Lindley

Corporación José R. Lindley (en adelante CJRL) se dedica a la elaboración, embotellamiento y venta de gaseosas y aguas gasificadas y de mesa, pulpas y néctares de frutas. A través de la adquisición de embotelladora ELSA en el 2004, CJRL se consolidó como la principal empresa de bebidas no alcohólicas del Perú. Su principal negocio es el de gaseosas, y cuenta una participación promedio de alrededor del 61%

Durante los últimos cinco años. CJRL maneja marcas importantes como Coca-Cola e Inca Kola, entre otras, altamente reconocidas por el consumidor peruano.

Fortalezas y Oportunidades

• Alto posicionamiento de sus marcas principales.

• Amplia red y control en la distribución.

• Potencial del crecimiento de bebidas no alcohólicas.

Debilidades y Amenazas

• Tasas Impositivas.

• Sensibilidad a la demanda ante variaciones en el precio.

• Vulnerabilidad ante nuevas estrategias de marketing de los competidores.

Estrategia

El objetivo de la Empresa es el de mantenerse líder en el mercado de bebidas no alcohólicas, a través de una estrategia multimarca y multiproducto. Su portafolio de bebidas busca satisfacer la demanda de todo tipo de consumidor a precios competitivos.

CJRL soporta su crecimiento en el control de su sistema de distribución, el cual busca optimizar la cobertura geográfica, de tal manera que sus productos estén disponibles en todo momento, lugar y ocasión. Su estrategia de crecimiento apuesta por un mayor consumo de bebidas carbonatadas en provincias, donde aún existe una baja penetración, y, por otro lado, en el aumento de la producción de aguas y jugos. A su vez, la Empresa busca identificar y segmentar clientes con el fin de fidelizarlos.

2. DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

Se debe incentivar el desarrollo del talento humano por medio de eventos de entrenamiento, capacitación y formación, indispensables para mejorar la competitividad y desempeño de la empresa en el mercado.

A través de la programación de una variedad de cursos y talleres de acuerdo a las necesidades del mercado y adaptado a las características y requerimientos de la empresa, definiendo los contenidos y facilitadores adecuados, así como la planificación y logística del evento según las preferencias de Lindley.

Para los expositores se debe buscar gente especializada en cada tema, con experiencia claramente demostrable en el manejo de grupos y desarrollo de Seminarios / Talleres con marcado acento en la aplicación de los conocimientos conceptuales y prácticos, siendo éste el punto diferencial a la hora de evaluar los resultados de la capacitación.

3. Objetivo de la capacitación

Brindar a los miembros de Lindley las herramientas para una gestión más eficiente de los recursos dentro de la organización, transfiriéndoles metodologías para llevar a cabo su trabajo de una manera más eficiente y eficaz, contribuyendo de esta manera al proceso de mejoramiento continuo de la organización.

4. Metodología a aplicarse

En un clima dinámico cada participante descubrirá y redescubrirá sus propios recursos y alternativas, además de internalizar los conceptos impartidos en un ambiente que combina contenido teórico de vanguardia, experiencias vivenciales, dinámicas de equipos, juego de roles y participación activa de los asistentes. Partiendo del sí mismo, el participante tomará conciencia de sus fortalezas y oportunidades de mejora, encaminando esta práctica al pleno desarrollo de su poder personal.

Posibles métodos a aplicar:

A continuación se describe la plantilla que se utilizaría para los posibles talleres y cursos a realizarse. Estos serían diseñados a la medida de las necesidades expuestas por Lindley.

5. Planeamiento de Carrera

EL PRIMER PROPÓSITO de un Plan de Carrera es asegurar que las personas con alto potencial pasen por una serie de experiencia que los preparen para el desempeño del nivel de responsabilidad que estén en capacidad de lograr.

UN SEGUNDO PROPÓSITO es suministrar a tales personas la orientación y los estímulos que requieren si se proponen realizar su potencial.

6. Contenidos del Plan de Carrera

Preferencias. B) Línea(s) de Carrera prevista(s). D) Programa de Experiencias y Desarrollo E) Plan de Incentivos 7. Puesto(s) Compatibilización con Planes de Carrera preferentes o anteriores. C) Fortalezas Meta (en términos de Competencias de Desempeño y de Desarrollo). Elementos que intervienen en los planes de carrera para key staff • Mentoring • Rotación de puestos • Entrenamiento y capacitación individual y planeada por la organización Planeamiento de carrera para una familia profesional |Familia |Competencia Formación y desarrollo |profesional | | |Especialista | | |junior | | | | |Disciplina |Tiempo | |Ingeniería |Software | |Competencia diferencial| | | | | | |Pensamiento |analítico . Perfiles.A) Vocación Individual.

| |

|Seguridad | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

|Sistema X |

|

| |Curso

|Especialista |Dos años | | | | | Dos años | | | | | | | | | | |

|Competencia:

|pensamiento analítico y|De liderazgo |seguridad |Disciplina: |Ingeniería |Software |Sistema XYZ | |Curso técnico |Entrenamiento en |El campo | |

|Especialista general de |senior |

| |Tres años | |

|Competencia: Persuasión|Curso | |Management |Curso de team |sistemas PLR |Curso sobre contratos |Entrenamiento en |El campo | |

| | building Curso sobre| | | | | | | | | |

|Conducción | |Flexibilidad |Disciplina: |Sistema PLR |Contratos |Gestión de |proyectos

| | | | | |

| | |Tres años | | | | | | | | | | | |

| | |TALLER DE FORMACIÓN DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO | |Trabajo en Equipo como Clave del Éxito Organizacional |

Objetivo General

Consolidar al equipo de trabajo optimizando su labor como un conjunto de partes engranadas hacia la consecución de un objetivo común, estableciendo el lenguaje, las categorías y características grupales, así como los procedimientos y estrategias que requieren las empresas y líderes más eficaces para la formación e integración de equipos de trabajo de alto desempeño innovadores, motivados y productivos.

Objetivos Específicos

• Identificar los elementos que integran la formación y el funcionamiento de equipos de trabajo de alto desempeño, señalando sus principios y características.

• Afianzar actitudes de apertura y disposición hacia la interdependencia frente a los nuevos retos del trabajo, adoptando los principios y esquemas fundamentales para el cambio.

• Analizar las fortalezas y oportunidades de mejora personales de Liderazgo, adoptando un modelo estratégico para el manejo de situaciones con personas de distintos niveles de madurez y expectativas.

• Brindar herramientas que fomenten el desarrollo de las competencias de Iniciativa, Motivación e Innovación en la organización.

• Establecer un método teórico, funcional y práctico, que facilite la formación de equipos, analizando formas óptimas para el desempeño de sus miembros y el logro de la máxima productividad en su organización.

• Catalogar los factores que permiten máxima integración entre los objetivos institucionales, los intereses y capacidades de cada individuo en una organización productiva, utilizando una metodología de análisis para ello.

• Fortalecer o generar el uso técnicas y métodos que garanticen la adecuada transmisión de los conocimientos impartidos mediante un efecto cascada a los demás miembros de la organización.

Contenido del Programa

• Paradigmas: El compromiso con los cambios

• El Empowerment como requisito para la eficacia del Equipo de Trabajo

• El proceso de Formación y desarrollo de un equipo

• Perfil de un equipo de alto rendimiento

• Como dirigir equipos de trabajo maximizando resultados

• Estrategias de formulación e integración de un equipo de alto desempeño

• Solución de conflictos que se presentan en equipo

• Cómo mantener al equipo de trabajo motivado

comunicación abierta y cultura organizacional sólida. No solo de los de largo aliento. 3. el taller irá dirigido a los colaboradores que indiquen los miembros de la Gerencia. La Gestión del conocimiento es muy importante pero hay otros factores igual de importantes que no considera el CAD. 8. 2. beneficios monetarios y no monetarios. Solución del caso Lindley requiere nuevas estrategias para seguir agregando valor a su organización. si el foco es la retención del talento no basta con la Capacitación. definitivamente este es el principal factor que impulsa la productividad de los colaboradores. equidad interna y externa. plan de sucesión. Por lo que se recomienda: 1. Incluir temas de cultura organizacional para que estos bajen en cascada y así lleguen a todos los trabajadores. Utilizar el CAD como marca paraguas para todos los temas de capacitación de la compañía. sino principalmente de los de corta duración.Alcance Con una duración de 8 horas teórico-prácticas. Diferenciar y llevar estos programas a las plantas de tal forma que se pueda proporcionar herramientas de gestión a más personas. 4. línea de carrera. Estos vienen a ser: relación jefe directo – subordinado. El CAD no es suficiente para cumplir con los objetivos buscados por LINDLEY. ya que ellos llegan a más personas. . Incluir en el currículo temas de desarrollo para que los líderes de la empresa mejoren las relaciones con los miembros de su equipo. El trabajo final debe estar vinculado con la mejora de procesos.

sus derechos respetados y sus capacidades profesionales y personales potenciadas a través de la ejecución de programas de capacitación. 6. Capacitación: Desarrollar planes de entrenamiento anuales para la creación de capacidades organizacionales e individuales. A medida que el alcance del CAD sea más amplio más personas serán fortalecidas en su crecimiento e incrementarán su eficiencia. ofreciendo capacitación en temas de Liderazgo. desarrollo de competencias y medición de resultados de capacitación. motivación y voluntariado. Finanzas. Otro problema que menciona el caso es el de la fusión y cómo manejarla: . Universidad Lindley: Crear la universidad con el fin de impulsar el desarrollo individual y grupal de los trabajadores. y b) generar y preparar planes de sucesión en todas las funciones de la compañía. Negociación y otros. Un análisis de las competencias organizacionales y las brechas que puedan existir permitirán dos cosas: a) formular planes de acción para el desarrollo de las competencias del capital humano. 7. Definir indicadores de gestión a fin de medir sus resultados en términos del aprendizaje. Los colaboradores deben contar con un ambiente de trabajo donde sus ideas y contribuciones sean valoradas. Administración.5. Incluir los objetivos del CAD en la estrategia de desarrollo y crecimiento del negocio mediante una evaluación de las capacidades organizacionales y el talento existente. no limitarlo a lo técnico y profesional. Llevar el CAD al 100% de la gente e incluir temas de crecimiento personal. Marketing.

la gente debe enterarse por los medios oficiales acerca de lo que ocurre en la compañía. colocación. aclarar líneas de autoridad y responsabilidades para eliminar duplicidad de funciones. . Algunas personas pueden analizar cómo llevar adelante la integración de los negocios. para solucionarlo se puede diseñar un proceso de selección. reducir quejas y rotación del personal. conformado por empleados de distintas áreas y empresas. tener información acerca de la metodología y procedimientos seguidos. Para contrarrestar esto debemos: Crear un plan que ofrezca a los empleados las novedades de forma dosificada pero sin ocultar información sobre la fusión.Uno de los principales problemas que pueden aparecer es el manejar la ansiedad de la gente con relación a lo que podría suceder luego de un proceso de compra de una empresa. con diferentes visiones de trabajo. establecer una estrategia de comunicación que incluya a todos los empleados de la compañía. promociones. Paralelamente. transferencia y capacitación del personal. ayudar a la selección. Puede crearse un "comité de integración". para que compartieran las novedades con sus colaboradores. La duplicidad de estructuras puede ser uno de los principales convenientes. Crear un sitio en Intranet llamado "En línea " en el que se ofrecerá información a los gerentes y jefes acerca de los avances en la fusión. Es clara la necesidad de llevar acabo una Descripción y Evaluación de puestos en ambas empresas con el fin de lograr la homologación y unificación de las posiciones así como clarificar información sobre las obligaciones y responsabilidades de cada puesto en cada área de la organización. mientras que otras analizar las áreas de soporte y de integración de las personas. Obtener un ordenamiento en la nomenclatura de los títulos de los puestos al fusionarse las áreas.

El proceso debe llevarse a cabo conjuntamente con analistas del Dpto. de Compensaciones y Beneficios. Cada gerente seria el responsable de seleccionar a aquel empleado que mejor conozca la labor del puesto para que este completara el formulario de evaluación de puesto. con la finalidad de apoyar la toma eficiente de decisiones del Directorio y de la Gerencia. . ANEXO 1 PERFIL DE LA POSICIÓN ANALISTA FINANCIERO Ubicación : Gerencia de Administración y Finanzas Departamento de Finanzas Sección Estudios Unidad de Análisis Financiero Reporta a : Gerente de Administración y Finanzas Se relaciona con: Contabilidad. Gerencia General Objetivo: Análisis de Gestión y administración de la información técnico financiera de las diferentes Unidades de Negocio y de los Centros de Costos de la Compañía.

Lindley (CJRL) se dedica a la elaboración. nace el proyecto CAD Lindley - . en particular los cuadros de cuentas técnicas. empresa líder en la producción y comercialización de snacks en el Perú. • Revisión de las estadísticas mensuales de cierre y análisis de las proyecciones • Elaboración del Informe mensual para el Directorio. • Y la existencia de duplicidad de puestos.Actividades : • Apoyo a la Gerencia de Administración y Finanzas. • Análisis del comportamiento de la cartera CASO DE ESTUDIO “CAD LINDLEY” 1. en la elaboración de informes mensuales a la Superintendencia de Banca y Seguros. entre otras. altamente reconocidas por el consumidor peruano. Proveniente de la multinacional Pepsico. asumiendo el cargo de la gerencia de Recursos Humanos para Perú y Ecuador. pulpas y néctares de frutas. Posteriormente asume un gran reto desafiante para su carrera como Gerente de Desarrollo de Recursos Humanos en la Corporación José R.ANTECEDENTES La Corporación José R. Para ello se contratan a consultores externos. tiene a Coca-Cola e Inca Kola. tiene la concepción de que los Recursos Humanos eran socios estratégicos para la empresa.7% CJRL dentro de su portafolio de marcas importantes. Su principal negocio es el de gaseosas. • Preparación de los cuadros técnicos para la SBS. el cual adquirió gran experiencia en las plantas de Frito Lay México. Carlos Vivar el protagonista de este caso. CJRL se consolidó como la principal empresa de bebidas no alcohólicas del Perú. Pique Consulting Group (PCG) y luego de varias reuniones Vivar y otros. y cuenta una participación promedio de alrededor del 60. estas presentaban dos culturas diferentes. A través de la adquisición de embotelladora ELSA a finales del 2004. Lindley.. embotellamiento y venta de gaseosas y aguas gasificadas y de mesa. asumió los siguientes dos temas a resolver: • Debido a la fusión de compañías internacionales.

.Centro de Aprendizaje y Desarrollo. Este proyecto fue una iniciativa pionera aunque se cuestionaban los costos de este proyecto pero finalmente este proyecto fue aprobado por del directorio. la gente debe enterarse por los medios oficiales acerca de lo que ocurre en la compañía .Centro de Aprendizaje y Desarrollo que consistía en el desarrollo de dos perfiles.DETERMINACION DEL PROBLEMA Consideramos que el problema principal es “Retener al valioso trabajador con experiencia acumulada ya sea en una u otra empresa”. el cual consistía en un mediado-analista encargado de sistematizar los conocimientos actuales. el problema radicaba en que ambas empresas provenían de culturas diferentes por la fusión de dos compañías internacionales. Se llego a escoger 31 personas de diferentes áreas y puestos de la compañía a nivel nacional quienes se comprometieron a asistir y dedicarse al programa. El CAD Lindley se inició con módulos estructurados con clases de 4 semanas siendo difícil sacar a los trabajadores de su rutina para alimentar el programa. supervisores y gerentes les sucede que se olvidan a aprender y en programas como el CAD Lindley la gente aprendió a aprender. El apoyo de la plana directiva también fue importante por el reconocimiento a los participantes de este proyecto. • Crear un plan que ofrezca a los empleados las novedades de forma dosificada pero sin ocultar información sobre la fusión. el mediador-analista encargado de sistematizar los conocimientos actuales. ALTERNATIVAS DE SOLUCION Las alternativas de solución planteadas son para ambos problemas encontrados en el caso de estudio: • Creación del CAD Lindley . un mediadorfacilitador que impartiría los conocimientos en la compañía. 2. 3. La idea del proyecto era formar grupo especialmente con gente que no se conocía o se conocía poco por ello se discutía bastante porque las cosas no se veían como un “edificio” sino que tenían que construir el “edificio” Este programa el cual junto a muchos jefes. Para tal fin adoptaron el Modelo Intellectus de Medición y Gestión del Capital Intelectual del CIC-IADE de la Universidad Autónoma de Madrid. Asimismo se ha identificado otros problemas como el de la fusión y como manejarla. eso es lo que le falta a muchos. un el mediador-facilitador que impartiría los conocimientos en la compañía.

plan de sucesión. como es el caso de la relación jefe directo – subordinado. con la finalidad de impulsar el desarrollo individual y grupal de los trabajadores. con la finalidad de medir los resultados en términos del aprendizaje. es una empresa sólida.A. Marketing. Lindley S. Para ello sugerimos lo siguiente: • Utilizar el CAD como marca paraguas para todos los temas de capacitación de la compañía. pero no es suficiente. Negociación y otros. líder y con un enfoque de Largo plazo. desarrollo de competencias y medición de resultados de la capacitación. • Llevar el CAD al 100% de la organización e incluir temas de crecimiento personal. 5. línea de carrera y comunicación abierta a todos los miembros de la organización. • Incluir temas de cultura organizacional para que estos bajen en forma de cascada y así lleguen a todos los trabajadores de la organización. ya que ellos llegan a más personas.0 MARCO ESTRATÉGICO ANTECEDENTES La historia de la Corporación José R. sin limitar solo al personal técnico y profesional • Definir indicadores de gestión. para ello debe ir acompañado de otros factores que son importantes y que no considera el CAD. para ello se requiere de nuevas estrategias para seguir agregando valor a su organización. No solo de los de largo aliento. Por ultimo y consideramos el más importante para una visión de largo plazo: • La creación de la Universidad Lindley. (CJRL) empieza en el año19 1 0 cuando el matrimonio británico conformado por Don José R. UN ENFOQUE ESTRATEGICO Consideramos que la empresa CJRJ. ofreciendo capacitación en temas de Liderazgo. beneficios monetarios y no monetarios. Finanzas. sino principalmente de los de corta duración. SOLUCION PROPUESTA La creación del CAD Lindey. Lindley y Doña Martha Stoppanie de Lindley llega al Perú y se establece en el Distrito . equidad interna y externa. Administración.4. ASPECTOS GENERALES 2.

2. Estos valores deben ser compartidos. distribuidores y clientes. con motivo del Cuarto Centenario de la fundación de la ciudad de Lima. Fortaleciendo el vínculo con la comunidad. sentir y actuar de todos nuestros colaboradores.. Ser una organización orientada al consumidor. En este terreno fundan una empresa para elaborar y procesar bebidas gasificadas a la cual nombran Fábrica de Aguas Gasificadas Santa Rosa.A. rentable y líder en el mercado de bebidas. Produciendo y distribuyendo eficientemente bebidas de la más alta calidad y seguridad alimentaria. políticas y normas compartidas por todos. lanza una nueva presentación de Inca Kola.1 VISIÓN. ofreciendo productos de la más alta calidad y prestigio.del Rímac. así como promover el desarrollo de nuestros proveedores. . innovadora. En 1928 la empresa familiar se transforma en la sociedad anónima José R. creando valor de manera sostenida para nuestros accionistas. Durante los siguientes 25 años la empresa continúa modernizándose e incrementando su capacidad de producción. Potenciando el desarrollo y bienestar de nuestro personal. y en el año 1935. creencias. aceptados y practicados por todos los miembros de la organización. Lindley e Hijos S.2 MISIÓN Satisfacer a nuestros consumidores en todas sus ocasiones de consumo de bebidas. Además. en un pequeño terreno de 200 m 2 ubicado en el Jirón Cajamarca 371.1 MARCO ESTRATEGICO 2. empleando botellas de vidrio con el logotipo y la imagen del inca en alto relieve.1. La cultura de nuestra organización es la que determina la forma de pensar. se lanza al mercado el producto INCA KOLA. 2. Está basada en Valores. conformada por un equipo comprometido con la excelencia. con la frase: Inca Kola solo hay una y no se parece a ninguna. costumbres. en nuestro rol de ciudadano responsable.1.

. PBI per-capita.439.000 $ 28. Esto conlleva a cómo lograr posicionarse y como bien lo dice potenciar el desarrollo de la empresa y de los clientes.la visión presentada nos parece bien estructurada debido a que se fijan en punto por punto. en el compromiso de este para con la excelencia.En la misión. ADECUADA.78 $ 31. para ser los mejores. estamos de acuerdo en que delimita cada parte de la cadena de distribución tanto como de los que se benefician de esta.000 selectivo al consumo 17% . MISIÓN.000. INFLACIÓN.2 ANALISIS : VISIÓN. por estar bien estructurada y delimitada.529.   3.La propuesta de misión y visión esta resumida en lo hecho por la empresa y por nuestras correcciones.000.3 PROPUESTA DEL ANALISIS. Ahora luego de eso.1. Por lo demás.1 ECONÓMICO. 0.. eso indica motivación en su grupo humano. en su equipo.1 MONITOREO AMBIENTAL EXTERNO 3.. no solo en el mercado de bebidas gaseosas sino también. indicamos que claramente la cultura de una organización no va dentro de la visión. ADECUADA.0 ANALISIS SITUACIONAL 3.2.27% S/. TAZA DE CAMBIO EXPORTACIONES IMPORTACIONES IMPUESTOS $ 19. en conclusión no deja al aire ningún detalle. 2.  2. Adecuada.150 (2010).

. nivel de actividad del gobierno. APEC. se innovan también consiguiendo nuevas marcas y productos. no tenemos debida infraestructura para poder exportar a nivel mundial. Nuevos productos y servicios de la competencia. CAN. etc. incluyendo: carreteras. 3. Recientes elecciones electorales para la alcaldía de lima.2 POLITICO. por trae desarrollo. Coste y accesibilidad a la electricidad. ONU.3 TECNOLOGICO Eficiencia de infraestructuras. MERCOSUR. tenemos un superávit presupuestario el cual debe ser utilizado de manera efectiva e idónea en todo el país. Estabilidad política. hasta el día de hoy hemos tenido un crecimiento sostenido en el país. Debido a la tecnología y las exportaciones tenemos un mundo globalizado con el cual hemos aprendido diferentes técnicas para la fabricación. aeropuertos.Somos miembros además de la CSN. Disminución de Aranceles para importación. sistema de salud. OEA. puertos. Por el crecimiento y estabilidad económica varias empresas han y están apostando por nuestro país y con ellos viene la competencia y traen productos nuevos y técnicas de servicio nuevas también. Aunque falta bastante aun hemos tenido un avance notorio. Restricciones a la exportación. Debido a el avance de la tecnología los socios que suministran tecnología a las grandes empresas en el PERÚ. Productividad industrial.1. Nuevos productos y servicios de los socios de la cadena de suministro. Clima político. Pronto cambio de mando de la presidencia de la republica. 3. Desarrollo en los servicios básicos.1. Déficit o superávit presupuestario. Cualquier nueva tecnología que pudiera tener influencia en la compañía. pero por burocracia se retrasa o se ponen barreras al desarrollo que se podría lograr con estos ingresos. educación. Las industrias se ha desarrollado mas aun debido al boom de las exportaciones en los últimos años Nuevos procesos de fabricación. comunicaciones. hospitales.

1% 65 años para adelante: 1 764 687 . La popularización de los envases desechables de PET reduce la inversión inicial en un parque de envases retornables de vidrio o plásticos. La carga tributaria es pesada para el sector de bebidas gaseosas ya que se encuentran grabadas con un Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) de 17% lo que constituye una limitante para transferir el impuesto al consumidor debido a la elasticidad precio de la demanda de bebidas gaseosas.5% 15-64 años: 17 289 937 . Se estima que el costo de instalación de una línea de producción de envases .4% 3.63.1.1. Población: 28 220 764 (2009) Hombres: 13 622 640 Mujeres: 13 789 517 Estructura de edades: (2009) 0-14 años: 8 357 533 . CAMBIOS TECNOLÓGICOS Los avances tecnológicos en equipo para preparación y embotellado de bebidas gaseosas son tales que cada vez son menores los costos de inversión.30.6.4 SOCIAL.5 COMO AFECTA Y SE RELACIONA CON LA EMPRESA MACRO FUERZAS ECONOMIA Intervención del Gobierno y Regulaciones En septiembre del 2002.3. hubo un incremento del arancel al azúcar importado que no se espera que afecte a los productores locales en gran medida pues podrían abastecerse localmente de este insumo. aunque la presentación de gaseosas de color o fantasía sería levemente alterada dada la composición del azúcar de producción peruana.

El Latinoamérica se encuentran dos de los mercados de bebidas más grandes del mundo: México y Brasil. sobre todo en las grandes áreas metropolitanas. con ello vienen tiempos de comida mas breves y la necesidad de productos prácticos de adquirir. Por una parte. y descartar. México es el país con mayor consumo per cápita al año. dependiendo de la rotación que tengan los envases retornables. Esto significa que las ventas de bebidas deberían ser de 150 mil millones de litros con valor de US$120 mil millones en el 2010. la presión de tiempo en la región. con 122 litros. Además hay un notable cambio de influencia cultural desde la tradicional influencia europea. Existe un cambio en el estilo de vida en latinoamerica que presenta un potencial a los productores de bebidas.retornables es entre 4 y 5 veces mayor que el correspondiente a una línea de envases no retornables. Sin embargo. se esta asemejando a la de otros países como estados unidos . consumir. como . CRECIMIENTO DEL MERCADO El mercado de bebidas en América Latina debería presentar un crecimiento acelerado en los próximos diez años debido a que se están consolidando economías de mercado libre en entornos políticos democráticos cada vez más estables y con ingresos per cápita en crecimiento. La caída de la demanda interna entre los años 1998 y 2002 y la introducción a gran escala de las llamadas b-brands marcas de presupuesto. a pesar que la inversión inicial es mayor. sólo 42 litros frente al promedio de 69 litros en la región. llevar. un crecimiento del 50% en ambos rubros respecto al 2009. estos podrían ser más rentables en el mediano plazo.   Los Mercados consumidores de bebidas gaseosas en Perú presentan expectativas de crecimiento debido a que se trata de un mercado con reducido consumo per-cápita. Después de Estados Unidos. predominantemente española. hacia la norteamericana que estimula la practicidad y el consumismo. Se estima que dentro de 10 años el mercado Latinoamericano será de más de 500 millones de personas con una distribución por edades en la que el 50% estará entre los 18 y 30 años de edad.

color y aroma. lo que a la larga hizo que algunas empresas salieran del mercado. inspirando a sus consumidores a compartir y disfrutar cada momento de la vida.A.L indley. de Chile. El sabor universal de CocaCola es frescura para cuerpo. que refresca y enorgullece a todos nuestros compatriotas. El 40% restante lo conforman las colas blancas y de fantasía. sin calorías. En 1999 Coca Cola Company suscribió una alianza comercial con Corporación J.L indley por la que se hizo propietaria del 50% de la marca IncaKola y del 20% de Corporación J. (SOCAP). abastecen a más del 90% del Perú.KolaReal. Embotelladora Latinoamericana S. exacerbó la competencia al interior del sector de bebidas gaseosas. mente y espíritu. la participación de mercado de estas se encuentran en constante crecimiento en detrimento de las colas negras. en conjunto. COCA COLA LIGHT . a través de su subsidiaria en el Perú Sociedad de Cartera del Pacífico S. INCA KOLA LIGHT Para los consumidores que buscan sentirse y lucir bien Inca Kola Diet es total sabor. (ELSA) es una subsidiaria de Coca-Cola Embonor S. Como resultado del acuerdo. con su distintiva combinación desabor.A. lo que incentivó una guerra de precios y afectó seriamente los márgenes de utilidad. renueva los valores que nos unen y nos hacen únicos en el mundo. El 60% del mercado de gaseosas lo conforman lasco las negras y las amarillas. Porque sólo CocaCola quita la sed de la manera más refrescante. ELSA embotella y distribuye la IncaKola en algunos territorios del país eI incaCola utiliza los canales internacionales de la multinacional para potenciar sus exportaciones.R. POSICIONAMIENTO DE NUESTRO PRODUCTOS EN EL MERCADO INCA KOLA Para los consumidores de todas las edades Inca Kola es la bebida Peruana por excelencia. Es tá organizada en cuatro divisiones que. para todos aquellos que quieren lucir un cuerpo esbelto sin privarse de nuestra bebida de sabor nacional.R. COCA COLA Para los consumidores de todo el mundo.A. Sólo IncaKola.

optimista y contagiante. porque sólo Sprite tiene una actitud refrescante. Sprite Zero es una bebida con una actitud sincera.Para los consumidores que quieren experimentar el verdadero placer de la vida y conservar la silueta CocaCola Light brinda a sus consumidores en todo el mundo. que acompaña un estilo de vida atrevido y desafiante. irreverente. es la golosina refrescante y alegre que brinda a sus consumidores diversión . SPRITE Para adolescentes y jóvenes adultos independientes y seguros de si mismos Sprite es la bebida que alienta a los jóvenes a confiar en sus instintos. Kola Inglesa. zero límites. Crush es la gaseosa que te da un golpe de sabor para que te atrevas a pasar por experiencias diferentes. Sus consumidores disfrutan de su refrescante sabor a fruta. honesta. Para todos aquellos que desean aliviar la sed de una manera transporten. Para todos aquellos que buscan calmar la sed con una actitud amistosa. Cocacola Light es la mejor opción. con zero azúar. pero también con los adultos que gozan de un sabor divertido e intenso. Para todos aquellos que buscan el balance perfecto entre sabor y control. pero a la vez. el auténtico sabor de CocaCola. KOLA INGLESA Identificada plenamente con la niñes y la juventud. SPRITE ZERO Sprite. sin calorías. FANTA Para jóvenes y adolescentes que buscan una bebida divertida para disfrutar con los amigos Fanta libera el espíritu y la energía de sus consumidores con su vibrante sabor a naranja. sin pretensiones y ligeramente irreverente. ausente de calorías.   CRUSH Para los jóvenes y los jóvenes adultos que tienen una personalidad más atrevida.

Polar – Venezuela (Pepsi) y Postobón – Colombia.1 COMPETIDORES DEL SECTOR Los grandes competidores en el mercado de bebidas carbonatadas en la Región Andina son Panamco y Embonor – Chile (Coca-Cola). El 60% del mercado de gaseosas lo conforman las colas negras y las amarillas.   PRINCIPALES EMBOTELLADORAS Y MARCAS DE GASEOSA EN EL PERÚ En términos de marcas.2. Industrias Añaños (13%) y otras empresas (8%).burbujeante y además. Coca-Cola enfrenta fuerte competencia de marcas de precio bajo. El 40% restante lo conforman las colas blancas y de “fantasía”. con 16%. Coca-Cola. Ademas de otras marcas que mantenemos en el mercado. Embotelladora Rivera (19%). como Kola Real en el Perú. Kola Inglesa gusta a hombres y mujeres de 2 a 60 años. seguida de JR Lindley (29%). Pepsi (7%) y otras marcas (34%). no ostenta la misma brecha en participación respecto a Pepsi que en el resto de Latinoamérica. Kola Real (8%). .   3. seguida por Coca Cola (25%). Inca Kola lidera el mercado con un cuota de 26%. a pesar de ser líder en todos los países de la región. El mercado de US$350 millones de bebidas gaseosas del Perú está liderado por ELSA con una participación de mercado de 31%. combina muy bien con las comidas. Los estudios de declaración de último consumo ubican a Inca Kola como primer lugar con 37% seguido de Coca-Cola con 25%. En tercer lugar se ubica Kola Real. la participación de mercado de estas últimas se encuentra en constante crecimiento en detrimento de las colas negras.2 CONCLUSION SOBRE EL SECTOR Primera Fuerza: 3. Un fenómeno característico de la Región es la existencia de marcas regionales fuertes como Inca Kola en el Perú y Guaraná en Brasil. Además. que ha venido desplazando a Pepsi pese a su limitada publicidad y distribución.

Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitan también el ingreso de gaseosas importadas o de empresas extrajeras. La gráfica muestra la tendencia de los precios promedio de bebidas gaseosas. las economías de escala.PARTICIPACIÓN DEL MERCADO PERUANO POR EMPRESA EMBOTELLADORA   Mapa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado peruano El acceso de oferentes al mercado peruano tiene diversas barreras como el posicionamiento de marcas. los precios bajos y el tamaño del mercado. Se estima. Empresas con marcas propias y estrategias de distribución por tercerización. los cuales son de menor precio y buena calidad comparados con los importados. Fuente: (Banco Wiese Sudameris) En cuanto a la amenaza de productos importados. es baja. . además. Las marcas que han ingresado en los últimos años al mercado tienen bajos márgenes de rentabilidad lo que pone en peligro su subsistencia en el mercado. Sin embargo. como Industrias Añaños. han sabido superar la barrera de las economías de escala y rápidamente ganar buena participación de mercado. que los productores nacionales tienen un 35% de capacidad ociosa. El mismo tamaño del mercado peruano lo hace poco atractivo a la competencia. las importaciones provenientes de Chile crecieron más del 800% debido a la adquisición de bebidas de la marca Carnaval y bebidas de fantasía de distintos sabores. Se considera que esta amenaza. la influencia de los volúmenes importados sobre la producción es mínima debido a la preferencia por productos nacionales. en el corto plazo. entre enero y septiembre del 2002.

materia prima y esencia. Se considera que esta fuerza es de intensidad media. el poder de negociación que poseen es nulo debido a que el azúcar es un commodity cuyo precio se determina en mercados internacionales. En el caso de los envases. las empresas que compran el azúcar localmente tienen un mayor poder de negociación. Cuarta Fuerza: 3. lo cual dificulta que estos puedan tener un poder de negociación sobre la industria. Tercera Fuerza: 3. bebidas isotónicas y bebidas energéticas. agua. Por otro lado. con el incremento al arancel de importación.2. agua mineral.2.4 PODER DEL NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES . aproximadamente el 60% de los costos de producción se concentra en tres insumos: azúcar. algunas empresas la compran localmente mientras que otras la importan. existen diversos proveedores. debido a los grandes volúmenes que demandan.Segunda Fuerza: 3. El incremento en la demanda de bebidas dietéticas tendría efecto moderado sobre las gaseosas de bajo precio pues las primeras están dirigidas a ciertos segmentos de mercado de mayor poder adquisitivo. el abastecimiento es mixto. los productores locales de azúcar están en mejor posición para negociar condiciones favorables. En el caso del azúcar. En los últimos años se ha dado un repunte en la compra de “Agua tónica San Benedetto” (Italia) y gaseosas energéticas como “Extasis Energy Drink” (España). El abastecimiento local de azúcar por parte de algunas embotelladoras ha permitido que sus costos de adquisición se reduzcan en un 15% aproximadamente.2 COMPETIDORES POTENCIALES Como se mencionó anteriormente. En el caso de las empresas que importan el azúcar.3 SUSTITUTOS Existe una tendencia de la demanda de desplazarse hacia las gaseosas sin dulce (“light”) y una fuerte penetración de sustitutos como néctares y jugos de fruta. “Blue Jeans Energy” y “FBI Energy Drink”. sin embargo.2.

los productores locales de azúcar están en mejor posición para negociar condiciones favorables. agua gasificadas y de mesa. A través de la adquisición de la embotelladora ELSA en el 2004. el poder de negociación que poseen es nulo debido a que el azúcar es un commodity cuyo precio se determina en mercados internacionales. por la que vendió el 50% de la marca Inca Kola.2. sin embargo. El abastecimiento local de azúcar por parte de algunas embotelladoras ha permitido que sus costos de adquisición se reduzcan en un 15% aproximadamente. En el caso de las empresas que importan el azúcar. suscribió una alianza comercial con. embotellamiento y venta de gaseosas. debido a los grandes volúmenes que demandan. En el caso de los envases.2. puesto que los clientes no muestran fidelidad a una marca. con el incremento al arancel de importación. CJRL se .Como se mencionó anteriormente. las empresas que compran el azúcar localmente tienen un mayor poder de negociación. algunas empresas la compran localmente mientras que otras la importan. Sin embargo. la estandarización de la oferta. materia prima y esencia. es poco probable que estos puedan ejercer un gran poder de negociación sobre la industria. Por otro lado. Esta empresa se dedica a la elaboración. esta fuerza competitiva se ve como de mediana intensidad.   3. existen diversos proveedores.5 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Debido a la diversidad de clientes y el creciente tamaño del mercado. Se considera que esta fuerza es de intensidad media. así como de pulpas y néctares de frutas. el abastecimiento es mixto. Quinta Fuerza 3.6 CONCLUSIONES DEL SECTOR • La Corporación JR Lindley en el año 1999. aproximadamente el 60% de los costos de producción se concentra en tres insumos: azúcar. lo cual dificulta que estos puedan tener un poder de negociación sobre la industria. la importancia del factor precio al momento de definir la compra y el hecho que el costo de transferencia es nulo. En el caso del azúcar.

la planta Callao se ha convertido en la operación industrial de bebidas no alcohólicas más grande del país. Con esta nueva inversión. 2008). También se invertirá en la modernización del parque de envases retornables y la adquisición de equipos de frío para las bodegas. durante la ceremonia de inauguración de la modernización y ampliación de la planta Callao de Corporación Lindley.200 botellas por minuto. anunció hoy su gerente general. Johnny Lindley. • En la actualidad. Mientras que la tercera línea es de 120 válvulas de llenado para formatos plásticos de 750 botellas por minuto. es decir. durante el primer semestres del 2008. con una participación del 60% en promedio durante los últimos años (Apoyo. Con una inversión de 36 millones de dólares. la más grande en el sistema latinoamericano de Coca Cola. obteniendo altas eficiencias y rendimientos.400 botellas por minuto. Sólo en infraestructura industrial se destinará más de 220 millones de dólares. Su liderazgo se debe principalmente a sus principales marcas. con el fin de alentar el consumo de la cartera de productos. las cuales representan conjuntamente el 67. En tal sentido. para 1. . la empresa aumentará la capacidad de producción de la planta Callao en 250 por ciento.consolidó como la principal empresa de bebidas no alcohólicas del Perú.2% de sus ingresos. El plan de inversiones de la empresa comprende la adquisición de equipos de frío. y otra línea de 160 válvulas de llenado. el plan de inversiones de Corporación Lindley asciende a más de 400 millones de dólares para los próximos cinco años. Corporación Lindley amplía su capacidad de producción con tres nuevas líneas de llenado: una para embotellar formatos de vidrio de 140 válvulas a 1. pasará a producir de cinco a 12 millones de cajas unitarias mensuales. CocaCola e Inca Kola. Asimismo la inversión comprometida para este año ascenderá a 100 millones de dólares y se empleará principalmente para la construcción de una nueva planta de bebidas no alcohólicas en Trujillo (La Libertad). Esta importante inversión se realizará básicamente para todo lo que es el tema de remodelación de infraestructura a nivel nacional y en envases retornables que es muy importante para mantener la economía de los peruanos.

quioscos. combina los canales horizontal (fuerza de ventas propia) y vertical (distribuidores exclusivos y mayoristas). es decir. la fuerza de ventas externas. se fue hasta lo que se conoce hoy características propias en lo que respecta a envase. La fuerza de ventas propia. Se prevé que iniciará operaciones en el verano del 2012 Se puntualizó que la idea de Corporación Lindley con las nuevas inversiones es reducir en cinco años el número de plantas actuales para hacer más eficientes los procesos de producción.   • Desde el inicio INCA KOLA nace como un Producto Central de excelencia. Cabe resaltar que el trabajo de los distribuidores exclusivos es semejante al de la misma empresa.1 MATRIZ FODA FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES. empaque e imagen. etc. es decir. restaurantes. que se compone de más de 200 pre-vendedores. • La Corporación utiliza un sistema de distribución mixto. • Por su parte. INCA KOLA a sabido convertirse en un Producto Real para quienes lo adquieren. que busca refrescar y enorgullecer a todos nuestros compatriotas. atiende a cerca de 60 mil clientes minoristas. este ha ido evolucionando a partir de los estándares trazados en cuanto a la calidad y características muy particulares de su esencia. Por lo tanto. Si bien satisface una necesidad de cubrir la sed del consumidor. . lo que hace un total de 110 mil puntos de venta atendidos en Lima y una cobertura del 98% del mercado de distribución. que se compone de 26 distribuidores exclusivos y cerca de 480 distribuidores mayoristas. discotecas. Respaldo de importantes accionistas Adecuada gestión gerencial. Así incluyendo a una marca notoriamente sujeta a su sabor. 4. y este año se espera destinar 35 millones de dólares. cuentan con una flota de camiones y vendedores propios. calidad.0 ANALISIS Y DIAGNOSTICO 4. atiende a alrededor de 50 mil clientes minoristas (bodegas.).En Trujillo tenemos 16 hectáreas para hacer una planta que tendrá una inversión de 55 millones de dólares.

Sólido respaldo patrimonial. Estados Financieros Trimestrales . CORPORACION JOSE R.Adecuado sistema de distribución Principal embotellador a nivel nacional.Individual [pic][pic][pic][pic] [pic] Balance General . Incremento de la informalidad Consumidores con escaso poder de compra Nuevos ingresos de bebidas económicas. Bajo nivel de consumo per-cápita en el país. LINDLEY S.Al 31 de Marzo de 2010 (en miles de nuevos soles) | de Diciembre | | |Cuenta 2009 |Activo | | | | | |31 de Marzo |31 | | | |Notas |2010 |Activo Corriente | .   DEBILIDADES Y AMENAZAS Estacionalidad de la demanda.A.

527 | |Activo No Corriente | |Inversiones Financieras |7.Activos Financieros Disponibles para la Venta |0 | |.013 |65.765 |0 | | |0 |354.Activos Financieros al Valor Razonable con cambios en Ganancias y Pérdidas | |0 |0 | |.603 |71.543 | |Otros Activos | |Total Activo Corriente |338.323 | |.Activos Financieros mantenidos hasta el Vencimiento |0 |0 | |.415 | |Otras Cuentas por Cobrar (neto) 11.613 |1.940 | |Inversiones Financieras |0 | | |5 |0 | |.956 |31.221 | |0 | | |0 | |8 | |7 | |6 | | | | | |0 |183.493 | |Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas (neto) |61.Activos por Instrumentos Financieros Derivados |0 |0 | |Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) 86.371 | |Existencias (neto) |139.446 |0 .Activos Financieros Disponibles para la Venta |0 | | |8.765 | |Activos Biológicos | |Activos no Corrientes mantenidos para la Venta |0 |0 | |Gastos Contratados por Anticipado 4.496 |28.|Efectivo y Equivalentes de efectivo 6.

344 | |Activo por Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos 17 |22.442 | |Pasivo y Patrimonio | | |11 |12 | |11 | | | |7 |0 |0 |0 |10 | | |9 |22 |0 | | | | |13.556 |610.555 |1.290 | |305.Activos por Instrumentos Financieros Derivados |0 |0 | |.593 |0 |0 | |5.762 | |Existencias (neto) | |Activos Biológicos | |Inversiones Inmobiliarias |0 | |Inmuebles.104 | |Activos Intangibles (neto) |5.520 | |Total Activo No Corriente |967.Inversiones al Método de Participación 8.572 |1.555 | |Otros Activos 1.018 | .Otras Inversiones Financieras |22 | |Cuentas por Cobrar Comerciales |0 | |Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas (neto) |0 |0 | |Otras Cuentas por Cobrar |13.301 | |.Activos Financieros mantenidos hasta el Vencimiento |0 |0 | |.794 |24.342.915 | |TOTAL ACTIVO |1.563 |987.|.306.307 | |Crédito Mercantil |305. Maquinaria y Equipo (neto) 630.199 |7.

089 | |Otras Cuentas por Pagar a Partes Relacionadas (neto) |70.665 |65.243 |153.309 |16 | |445.034 | |Otras Cuentas por Pagar |0 | |Provisiones | |Ingresos Diferidos (netos) |0 | | | |0 | |0 |0 |0 .|Pasivo Corriente | |Sobregiros Bancarios |0 | |Obligaciones Financieras 104.466 |25.829 | |13 | | | |15 |14 | | | |0 | | |16 |0 | |Cuentas por Pagar Comerciales 140.110 | |13 | |894 |0 | |Cuentas por Pagar Comerciales |1.424 | |Provisiones 39.109 | |Pasivo No Corriente | |Obligaciones Financieras 330.853 |39.443 | |Otras Cuentas por Pagar |62.983 |Pasivos mantenidos para la Venta |0 | |Total Pasivo Corriente |399.383 | |Cuentas por Pagar a Partes Relacionadas |0 | |Pasivo por Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos 17 |37.352 |91.268 | |46.659 | |Impuesto a la Renta y Participaciones Corrientes 17.798 |26.217 |342.

074 |Patrimonio Neto | |Capital 580.450 | |Otras Reservas | |Resultados Acumulados (118.342.835 | | | |368.Individual [pic][pic][pic][pic] [pic] .966 |0 |580.A.607 | |TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 1. Estados Financieros Trimestrales .726 | |Total Pasivo 781.944 | | |0 | |4.|Total Pasivo No Corriente |382.601) |14. LINDLEY S.450 |0 | |71.964 | |814.852) |(147.966 | |Capital Adicional | |Resultados no Realizados (10.306.018 |1.981 |18 | |18 | |0 |18 | |18 | | | | | |0 |527.442 | CORPORACION JOSE R.981 | |Acciones de Inversión |71.272) |Diferencias de Conversión |0 | |Total Patrimonio Neto |524.482 |Reservas Legales |4.

Del 1 de Enero al 31 de Marzo de 2010 (en miles de Soles) |Cuenta |Notas |Específico del 01 de |Específico del 01 de | Acumulado del 01 de |Acumulado del 01 de | | | |Enero Al 31 de Marzo |Enero Al 31 de Marzo |Enero Al 31 de Marzo |Enero Al 31 de Marzo | | |del del 2009 | | |del del 2010 | |20 | | |419597 | |-277419 | | | | | |-277419 | | | |-257189 |132984 |-61361 |-13976 |6179 | |419597 | | | |390173 |-257189 | | ||142178 |-68595 ||5821 |del del 2009 | |390173 | | | || |del del 2010 | | | |Ingresos Operacionales | | |Ventas Netas (ingresos 419597 |390173 |operacionales) | | |Otros Ingresos Operacionales | | | |Total de Ingresos Brutos 419597 |390173 | |Costo de Ventas |21 277419 |-257189 |(Operacionales) | | |Otros Costos Operacionales | | |Total Costos Operacionales 277419 |-257189 |Utilidad Bruta |132984 | | |21 |142178 |-68595 |-15725 | |5821 |Gastos de Ventas |-61361 | |Gastos de Administración 15725 |-13976 |21 |Ganancia (Pérdida) por Venta |23 |6179 | .Estado de Ganancias y Pérdidas .

|de Activos | |Otros Ingresos |3143 | |Otros Gastos |-11766 | | |23 |23 | | |2306 |-16831 |49154 |22 |22 |9 | |9253 |-11739 |898 | | | |3143 |-11766 |55203 |8898 | |2306 | |-16831 |49154 |9253 |-11739 |898 | | | | | |-637 | | | |46929 | | | |-5002 | | |Utilidad Operativa |55203 | |Ingresos Financieros |8898 | |Gastos Financieros |-18765 | |Participación en los |36 | |Resultados de Partes | |-18765 |36 | | | |Relacionadas por el Método de | | | |Participación | |Ganancia (Pérdida) por |-725 | |Instrumentos Financieros | | |Derivados | |Resultado antes de |44647 | | | | | | | | |-637 | | |46929 | | |-5002 | | | |-725 |44647 | |Participaciones y del Impuesto| | | |a la Renta | |Participación de los |-5778 | |trabajadores | | | | |17 |-5778 .

177 | |0.177 | |0.177 | |0.145 | |0.177 | | | | | | | | |-15601 |23268 | | | |23268 | | |0.177 | |0.|Impuesto a la Renta |-15601 | |Utilidad (Pérdida) Neta de |23268 | |Actividades Contínuas | |Ingreso (Gasto) Neto de | | |17 | | | |-13507 |28420 | | | |28420 | | |0.145 | |acción de inversión | | | |Utilidad (pérdida) diluida por|24 |0.177 | |0.145 | | | | |-13507 |28420 | |Operaciones en Discontinuación| | | |Utilidad (Perdida) Neta del | |23268 | |Ejercicio | | | |28420 | |Utilidad (Pérdida) por Acción | | | |Utilidad (pérdida) básica por |24 |0.145 | |acción de inversión | |Utilidad (Pérdida) Neta de | | |Actividades Contínuas | | | | | | .145 | |acción común | | | |Utilidad (pérdida) diluida por|24 |0.177 | |Utilidad (pérdida) básica por |24 |0.145 | |acción común | | | |0.145 | |0.177 | |0.145 | |0.

Los acontecimientos recientes más importantes que han consolidado a la Corporación José R. etc.145 | |Acción de Inversión | | | I.177 | |0.177 | |0.|Utilidad (Pérdida) Básica por |24 |0.177 | |0.177 | |Utilidad (Pérdida) Básica por |24 |0.177 | |0.145 | |0.177 | |0. con el motivo del Cuarto Centenario de la fundación de la ciudad de Lima se lanza al mercado el producto “Inca Kola” con la frase publicitaria: “Inca Kola sólo hay una y no se parece a ninguna”.”-ELSA.A. Lindley S. Durante los siguientes años. en el 2004. Lindley e Hijos S.. empresa productora y envasadora en el Perú de los productos de TCC. como líder en el Perú son: la alianza estratégica con “The Coca-Cola Company” en el año 1999 y la adquisición de “Embotelladora Latinoamericana S.177 | |0.145 | |0.LA EMPRESA Historia y antecedentes de la empresa En 1910 los ingleses Don José R.A. En 1928 la empresa familiar se transforma en la sociedad anónima José R. Hopale. incrementando su capacidad de producción y expandiéndose en todo el territorio nacional.145 | |0. Lindley y Doña Martha Stoppanie de Lindley fundan la empresa de bebidas gasificadas “Fábrica de aguas Gasificadas Santa Rosa” y producen bebidas como Ginger Ale. Champagne Kola.A. El evento importante sucedió en 1935.145 | |Acción Común | | | |0.177 | |0.145 | |Acción Común | | | |Utilidad (Pérdida) Diluida por|24 |0.145 | |0. . la empresa continuó modernizándose. Primola.145 | |Acción de Inversión | | | |Utilidad (Pérdida) Diluida por|24 |0.

Recientemente.A. se acordó cambiar la denominación social de Corporación José R. CAJAMARCA N° 371 |RIMAC |LIMA |3194056 |4812070 |4813266 Principales accionistas . |DATOS GENERALES | |RPJ | |Fecha de Inscripción | |DATOS DE IDENTIFICACIÓN | |Razón Social | |CIIU | |CI0001 |22/02/1960 | |CORPORACION JOSE R.A.A. estando pendiente la inscripción de la modificación en Registros Públicos. LINDLEY S. por la de Corporación Lindley S. EMBOTELLADO DE AGUAS| | | |Dirección | |Distrito | |Provincia | |Teléfono 1 | |Teléfono 2 | |Fax | |MINERALES |JR. Lindley S. |1554 | | |Objeto Social |ELABORACION DE BEBIDAS NO ALCOHOLICAS.

FRANCISCO XAVIER A |1/4/2010 | |FRANZINI ACOSTA MARTIN |30/03/2009 | |LINDLEY SUAREZ JOHNNY ROBINSON BC |30/03/2009 | |LINDLEY TABOADA JOHNNY |30/03/2009 | |LINDLEY TABOADA JOHNNY SERIES B Y C |21/03/2007 |MARTURET NOGUEIRA. 38.R.52 |2/11/2005 | |PERU |PERU |Nacionalidad |% |PERU | | | |DIRECTORIO | |Nombre Fecha Inicio | | |Cargo | | | |ARREDONDO LINDLEY LUIS ALFREDO BC |30/03/2009 | |BERAMENDI ROSCONI GERARDO ADOLFO ALTERNO A |30/03/2009 | |CARMONA NAVA JOSE LUIS |30/03/2009 | |CRESPO BENITEZ.12 |2/11/2005 | |PERU BEVERAGE LIMITADA S.L.|ACCIONISTAS CON MAS DEL 5% DE PARTICIPACION | | | |Accionista Fecha Inicio | |LINDLEY DE ARREDONDO MARIA MARTHA |5.95 |2/11/2005 | |LINDLEY TABOADA JOHNNY 53. RUBEN JOSE A |1/4/2010 | |PAREDES STAGNARO LUIS AUGUSTO BC |30/03/2009 | | |DIRECTOR TITULAR |DIRECTOR |DIRECTOR TITULAR A |DIRECTOR TITULAR |DIRECTOR ALTERNO A |DIRECTOR TITULAR |DIRECTOR TITULAR BC |DIRECTOR TITULAR |DIRECTOR ALTERNO |DIRECTOR TITULAR .

|RODRIGUEZ LARRAIN SALINAS CESAR EMILIO TITULAR BC |30/03/2009 | |ZARAZUA LOPEZ XIEMAR |30/03/2009 |

|DIRECTOR |DIRECTOR TITULAR A

Misión

“Satisfacer con excelencia y óptimo nivel de servicio las necesidades de los consumidores de bebidas no alcohólicas, generando beneficio para los clientes, trabajadores, proveedores y la comunidad, creando valor para los accionistas.”

Visión

“Ser líderes en la región, en rentabilidad y servicio, ofreciendo marcas de bebidas de la mejor calidad y prestigio.”

Valores Corporativos

1. Enfoque en el servicio:

En Corporación Lindley la razón de ser son nuestros clientes, es por ello que trabajamos para superar sus expectativas y lograr que sean exitosos; siempre teniendo presente que el buen servicio comienza entre nosotros.

2. Pasión por la excelencia:

En Corporación Lindley nos comprometemos para lograr nuestros objetivos de manera sobresaliente, trabajando individual y colectivamente con energía, fuerza y motivación.

3. Orientación a resultados:

En Corporación Lindley nos desafiamos al momento de fijar nuestros objetivos y aportamos nuestro máximo esfuerzo para superarlos, midiendo y reconociendo constantemente los aportes individuales y de equipo.

4. Trabajo en equipo:

En Corporación Lindley trabajamos con una visión común y de responsabilidad compartida, buscando de manera permanente el éxito, basados en la integración, complementariedad y suma de nuestros talentos.

Objetivos Estratégicos de la Empresa

A continuación los cumplimientos de los objetivos estratégicos y resultados del negocio del 2009

Volumen: Se mide en cajas unitarias vendidas en el periodo. La meta a diciembre fue de 230.5 millones de cajas unitarias, habiendo alcanzado un 98.6% del objetivo.

EBITDA: Al cierre del año se logró USS 78.5 millones que corresponde al 85.8% de la meta prevista.

Utilidad Operativa: Al cierre del 2009, el resultado obtenido ha sido de USS 51.3 millones que corresponde al 84.6% del objetivo.

Participación: En este periodo se logró el 65.4% de participación de mercado de bebidas gaseosas, siendo el objetivo de 67%.

Líneas de Negocio de la Empresa

• Embotelladora de Bebidas no Alcohólicas

✓ Bebidas carbonatadas : Inca Kola, Inca Kola Light, Coca-Cola, CocaCola Light, Cola-Cola Zero, Sprite, Sprite Zero, Crush, Fanta, Kola Inglesa.

✓ Jugos

: Frugos

✓ Agua de mesa

: San Luis

✓ Bebidas isotónicas

: Powerade

✓ Bebidas Energizantes

: Burn

✓ Aguas Frutadas

: Aquarius

o Bebidas Sensibles

: Agua de mesa San Luis

o Bebidas No sensibles: Demás marcas.

• Exportadora de Pulpa de Fruta

Es una actividad que Lindley no realiza como representante de Coca-Cola Company. Sin embargo se aprovecha la infraestructura de la planta de Huacho para apoyar las actividades de procesamiento de pulpa para la exportación, gestionada por su propia gerencia. Esta planta paralelamente provee a la planta de Zárate la pulpa para la elaboración de Frugos.

El volumen de exportación de pulpa de fruta es mínimo ya que el corebusiness del negocio es la elaboración de bebidas no alcohólicas.

Estructura Organizacional Actual

Estos son básicamente los mismos. Examen de los recursos ✓ Financieros: Poseen el respaldo suficiente para embarcarse en proyectos de importante envergadura como es el reemplazo de las 9 plantas actuales por 4 mega plantas que concentren todas las operaciones a nivel nacional. ✓ Infraestructura: . Las fuentes de recursos financieros son varias: Por la venta de productos proveyendo flujo de efectivo.II. producto de la alianza estratégica con Coca-Cola Company. pero presentados más concisamente.. La organización y sus colaboradores siempre se han sentido identificados con el producto estrella de Lindley: Inca Kola y después con Coca-Cola. por los inversores que entregan capital a cambio de rendimientos futuros y por préstamos de entidades financieras.I. visión y valores.DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO II. El 2009 se hicieron conocer estos cambios a los empleados. Así que se ha decidido proporcionarle su propia imagen y paralelamente reformular la misión.DIAGNOSTICO INTERNO Identidad de la empresa La empresa está en proceso de reformulación de identidad. las marcas no son propiedad de Lindley y poco se sabía de esta como institución.. y es para el 2010 que se está realizando el proceso de sensibilización para ponerlos en práctica e interiorizarlos. Sin embargo.

1 Máquina Separadora Lineal .Lindley cuenta con 9 plantas a nivel nacional con la tecnología (marca Krones) necesaria para satisfacer la demanda. .1 Máquina Llenadora – Coronadora .1 Máquina Despaletizadora .1 Máquina Desencajonadora .1 Máquina Encajonadora .1 Máquina Paletizadora ✓ Personal: Lindley posee 3500 colaboradores.1 Inspector electrónico de envases vacíos . Estas últimas tienen incorporadas la siguiente maquinaria por planta: .1 Máquina Lavadora . de los cuales aproximadamente el 60% trabaja en Lima. La rotación de personal es dinámica y depende del Head Count (número de personas que se requiere para que el negocio opere exitosamente) que se establece en el planeamiento de requerimiento de recursos humanos.1 Máquina Mixer . Cada Planta cuenta con áreas administrativas (oficinas) tanto como operativas (planta).

del desempeño de competencias y cumplimiento de objetivos (2 veces al año). y encuestas de satisfacción de los servicios y beneficios brindados por Capital Humano (días festivos. alimentación. Comercial CJRL. incremento de remuneración. Preventa en línea. llamado en Lindley como Capital Humano. Dirección e Integración de personal son responsabilidad de área de RRHH. etc. Primero.La evaluación de los trabajadores es constante y se realiza en dos momentos: a) Reclutamiento y Selección. Este incluye la evaluación del Clima Laboral (una vez al año).) ✓ Recursos Intangibles: Hacen uso de tecnologías de Información de redes. ya que se considera a los trabajadores como el capital más valioso. la planeación como actividad que proyecta escenarios futuros y formula estrategias y objetivos. Seguidamente. Después. tarjeta de beneficios MÁS. donde se evalúan habilidades y competencias (través de exámenes y tests psicológicos) de los postulantes. Balanced Scorecard. funcionales y de empresa: Sist. Grea-t. b) Una vez que el colaborador es parte de Lindley. condiciones de trabajo. e-business. etc. habilidades y experiencia a la . es definida de manera general en los altos niveles jerárquicos y por la gerencia de Planeamiento y Proyectos. porque estos aportan el talento. se adaptan los planes estratégicos para el resto de departamentos. las actividades de Organización. Análisis funcional ✓ Administración Existen ciertas funciones de administración que están extendidas en todos los departamentos de la Corporación.

Compañía. la actividad de control. es también una actividad compartida por todas las áreas. clima laboral hasta reconocimientos. Este se maneja sobre trimestres. gestión del talento y desvinculación de colaboradores. En este consta un presupuesto fijado con el cual se trabaja. el cual está articulado para poder medir a corto plazo los objetivos señalados para el año. ✓ Ventas Considerada como una actividad principal en la cadena de valor de Lindley. capacitación. En esta área se trabaja con un Business Plan. ya que se encarga de la segmentación del mercado y de la distribución por categorías del producto. Sin embargo cabe resaltar el papel de la gerencia de “Gestión de Calidad” que vela por el control de la calidad de procesos en planta para asegurar que los productos y servicios cumplan con la Seguridad Alimentaria y satisfagan los requisitos del cliente y así mejorar continuamente la rentabilidad de la empresa y el uso eficiente de los recursos. Los cuales buscan determinar el cumplimiento de los objetivos y el desarrollo de las estrategias. gestión del desempeño. Finalmente. para asegurar resultados congruentes con los establecidos. Desde el reclutamiento y selección. I trimestre (U1): Enero – Febrero – Marzo II trimestre: Abril – Mayo – Junio III trimestre: Julio – Agosto – Septiembre IV trimestre: Octubre – Noviembre – Diciembre Cada final de trimestre se realiza cierres de las mediciones de los planes. beneficios. .

el transportista verifica el trabajo del vendedor. etc.Se caracteriza por su capacidad. proporcionando a estos los instrumentos para cubrir esta actividad. Lo que se hace es programar estos pedidos y depende de este instrumento mecanizado para salir a distribuirlos. de su apego con la marca. Finanzas quiere agregar valor a la empresa otorgando a sus clientes mayores facilidades para el pago de los productos. Además. ✓ Finanzas El área de finanzas respalda el manejo y la distribución de los recursos económicos en todos los niveles de una organización. Un ejemplo de ello. que todo marche de acuerdo y que el vendedor trabaje con los materiales y el espacio correctamente ordenado e implementado. en finanzas se generan 2 divisiones de: Financiamiento (Inversiones)/Cobros y Contraloría/Pagos. Días después. se les ubica en diferentes casilleros de una matriz. etc. ← Sistema auto-controlado: Se refiere a la existencia de un control riguroso que comienza con la preventa de los productos. es la participación en eventos. en la cual sobresalen los clientes que siempre compran. este último regresa para controlar que las campañas no estén vencidas. los clientes que tienen recursos económicos. Este análisis conlleva a que se realicen estrategias que optimicen la relación con estos clientes. Al llegar los productos a los puntos de venta. . ya que posee una gran fuerza de ventas y sistemas variados completos como: ← Tecnología utilizada: Tienen programas implementados para poder medir el comportamiento de los clientes. los cuales son para pedidos posteriores. el nivel de beneficios y los riesgos concedidos a clientes. pero que no se identifican con algunos productos de la marca. analiza la rentabilidad de las inversiones. Así mismo. A partir de ello. estos son observados identificando así el comportamiento de sus compras.

2%). mientras la región sur.También genera valor consiguiendo las mejores tasas de financiamiento para la empresa. el 86% de la capacidad instalada total. de las cuales. Corporación Lindley es capaz de embotellar aproximadamente 2. así como. y de las ampliaciones efectuadas en las plantas de Arequipa. Adicionalmente. A diciembre 2009. se espera un incremento gradual de la participación en provincias. tres de ellas se ubican en Lima y Callao (67% de la capacidad total).7 y 7. entre otros canales. provee sus productos directamente a autoservicios (5. luego de la ampliación de dos plantas en Lima y Callao. ✓ Inversiones Cabe señalar que. el porcentaje del volumen entregado vía este canal fue 87. 65% en el 2005).0%). el elevado nivel de utilización de las mismas. Las cinco plantas más importantes totalizaban. y cuentas claves (4. 13.070 millones de litros al año. Para la comercialización. considerando los planes de expansión de la Empresa. a los cuales se les otorga un descuento comercial que cubre gastos y un margen de ganancias.1% del volumen de ventas (aprox. evaluando los mejores programas de emisión de bonos con sus respectivas tasas y períodos. y de Trujillo. CJRL cuenta con una red de distribuidores autorizados (70 en Lima y Provincias). Prácticamente el 100% de la producción total de la Compañía se destina al mercado nacional. respectivamente. el promedio de utilización de las plantas ha crecido en los últimos años. este descuento representó el 15. y concentró el 57. en Julio 2008. algunas de las cuales llegan al . debido al aumento de la demanda. Lima es el Mercado más importante.3% a diciembre 2008). norte y centro oriente concentraron el 22. Actualmente. (2.9% de los ingresos brutos (15.6%. en febrero 2008. a diciembre 2009.044 millones de litros en el 2008). En el futuro.0. Asimismo.1%. ✓ Operaciones Con nueve plantas activas ubicadas en diferentes puntos del país.

Se juntaron así dos empresas competidoras con dos culturas diferentes. Cabe señalar que sus inversiones en el 2009 ascendieron a aproximadamente US$75 millones. entre otros. en vista de su estrategia de crecimiento a nivel nacional. obliga a la Empresa a continuar con las inversiones. porque esta comenzó como una empresa familiar. Análisis de la cultura organizacional – clima laboral – valores compartidos La tradición siempre marcó a Lindley. Se aprovecharon así lo mejor de cada una. Este año celebran su centésimo aniversario. US$22 millones en equipos de frío e introducción de envases.100% en verano. se realizó la fusión entre Corporación Lindley y ELSA. la construcción de una nueva planta modelo en Trujillo (se invertirían US$29 millones en el 2010 y US$14 millones en el 2011). CJRL viene ejecutando un significativo plan de inversiones destinado a incrementar su capacidad de producción. Bajo dicho esquema. Igualmente. tecnología y disciplina en el trabajo. Ahora están traspasando hacia una naturaleza más profesional. La orientación a resultados es el valor que varía en función al área: en el Departamento de Ventas los objetivos están en función a volúmenes de ventas. cada vez hay menos miembros de la familia Lindley en los puestos estratégicos. El respeto abarca desde lo más elemental como el saludo y la puntualidad hasta respetar el trabajo en equipo. Con respecto a los cuatro valores dentro de la Corporación. . la Empresa tiene previsto incrementar la producción en sus plantas más eficientes. En 1999. Asimismo. US$14 millones en stock operativo. capturando de ELSA. el plan contempla una restructuración de la producción orientada a maximizar la eficiencia operativa. la Compañía ha aprobado para el 2010 un programa de inversiones por US$101 millones (US$76 millones para el 2011). el cual contempla. En este sentido. la orientación a resultados. e incluso la metodología de trabajo es distinta. se enfatiza más el Respeto y la Orientación a Resultados. mientras que en el RRHH están dirigidos a preservar el bienestar de los colaboradores y que las planillas no contenga errores.

137 | | | | | | |2009 | | |2008 | | | | |2007 .Análisis Financiero Sustentado |CORPORACION JOSE R.940 | |0 | |0 | | | | | |18. 2007 y 2006 (en miles de nuevos soles) | | | | | | | |Cuenta |2006 |Activo | |Activo Corriente | |Efectivo y Equivalentes de efectivo 28.A.Individual | | | | | | | | | | | | | |Balance General .Al 31 de Diciembre del 2009. | | | | | |Estados Financieros Anuales .255 | | | |Inversiones Financieras |0 | | |0 |31.090 |16. 2008. LINDLEY S.

188 |18.915 | | |Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas |65.415 |32.751 | | | |15.516 |17.Activos Financieros Disponibles para la Venta |0 |0 | | | | | |.665 | |(neto) | | | | | | |28.Activos por Instrumentos Financieros Derivados|0 |0 |0 | | | | | | |46.479 |38.493 | |0 | | |0 | |0 | | |.366 | | | | | | | |37.071 |Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) |38.139 | | | | .| | | | |0 | | | |0 | | |0 | |0 | |0 | | |0 | |71.Activos Financieros mantenidos hasta el |0 | |Vencimiento | | | | | | |.Activos Financieros al Valor Razonable con |0 | |cambios en Ganancias y Pérdidas | | | | | |.371 | | | | |Otras Cuentas por Cobrar (neto) 11.

489 |198.798 | | | | | | | | |7.543 | |0 | | |338.|Existencias (neto) 120.301 | |4.381 |21.835 |86.084 |.527 | |Gastos Contratados por Anticipado 16.345 | |0 | |0 | |0 | | | |4.765 | | |0 | | | |0 |142.637 | |0 | |0 | | |5.Activos Financieros Disponibles para la Venta |0 |0 | | | | | |0 |.320 | | | | | | |Activos no Corrientes mantenidos para la Venta |0 |0 |0 | | | | | |1.032 | | |Activos Biológicos |0 | | | |139.877 | | | |Otros Activos 0 | | | |Total Activo Corriente 247.Activos Financieros mantenidos hasta el |0 | |Vencimiento | | |0 | .809 | |0 |0 | |266.334 |Activo No Corriente | | |Inversiones Financieras |3.

345 | |0 | |0 |0 | |0 | | |22.Activos por Instrumentos Financieros Derivados|0 |0 |0 | | | | | | | | |0 | |0 | |.Inversiones al Método de Participación 4.| | | | | |0 | |7.Otras Inversiones Financieras |0 | | | | |Cuentas por Cobrar Comerciales |35.798 | | | | | |0 | |.977 | | | | | |Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas |0 |0 |0 | |(neto) | | | |Otras Cuentas por Cobrar 21.762 | | | | | | | | .232 | |0 |0 | |0 |0 | | |.301 |4.084 |3.773 |0 | | | |Existencias (neto) |0 | | | |Activos Biológicos |0 | | | | | |0 | | |0 | | | | |13.

922 |1.934 | | | |Activos Intangibles (neto) 6.653 | |Diferidos | | | |Crédito Mercantil 305.307 |21.555 | |305.756 | |0 | |490.790 |23.442 | | | | |1.231 |758.622 | | | | |305.555 |856.549 | | | | | |766 | | | | |Inmuebles.104 | | |5.025.915 | |1.480 |310.123. Maquinaria y Equipo (neto) |417.306.555 |0 | | |Otros Activos |972 | | | |Total Activo No Corriente 778.898 |Pasivo y Patrimonio | | |Pasivo Corriente | |Sobregiros Bancarios |0 | |0 |0 | | | | |1.783 |383.863 | | | |26.542 | |967.|Inversiones Inmobiliarias |0 | | | | |0 | |0 | |610.242 | |0 .344 |Activo por Impuesto a la Renta y Participaciones|24.564 |TOTAL ACTIVO 1.230 | | | | | | |5.720 |956.

317 |52.313 |0 | | | |Otras Cuentas por Pagar 51.| | |Obligaciones Financieras 84.048 |134.109 | | | |366.533 | | |Provisiones 0 | | | | | | |0 | |0 | |399.629 | | | | |160.521 | | |0 | | |0 |0 | | |Otras Cuentas por Pagar a Partes Relacionadas |25.583 |255.089 | |Cuentas por Pagar Comerciales |135.322 |48.741 | |78.129 | |(neto) | | | | | | | | |Impuesto a la Renta y Participaciones Corrientes|26.410 | |0 | | | | |102.659 |19.883 | | | |17.892 |Pasivo No Corriente | | | .583 |20.452 | | | | | | |27.089 | |Pasivos mantenidos para la Venta |0 | | | |Total Pasivo Corriente 293.443 |3.829 | |81.778 | | | | | |91.636 | | |153.

377 | | |342.|Obligaciones Financieras 275.446 | | | | | | |Cuentas por Pagar Comerciales |0 | | | | |0 |Cuentas por Pagar a Partes Relacionadas |0 | | | | |0 |Pasivo por Impuesto a la Renta y Participaciones|39.036 |679.134 | | |0 | |0 | | |0 | |0 |0 | |313.150 |282.046 |Total Pasivo 607.093 |319.669 | |Diferidos | | | |Otras Cuentas por Pagar |0 | | | |Provisiones 0 | | | |Ingresos Diferidos (netos) |0 | | | |Total Pasivo No Corriente 314.938 | | |0 | |382.835 | | |0 | | |0 | |0 | | | | | |Patrimonio Neto | | .383 | |0 | | | | |272.726 | |781.943 |36.042 | |0 | |38.860 | |2.309 | | | |1.034 |38.676 |574.

442 .482 | | |4.272 | | |0 | | |524.960 | |0 | |4.905 | |4.966 | | |Capital Adicional |0 | | | |Resultados no Realizados |0 | | | |Reservas Legales |4.242 |-147.981 | | | |71.|Capital |580.981 | |71.966 |71.796 |TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO |1.696 || |0 | | |1.450 | | | |Otras Reservas |0 | | | |Resultados Acumulados 239.966 | |0 | |-4.720 |956.450 | |0 | |0 |0 |580.450 | |0 | | | | |580.025.450 | | |-208.607 | | | |0 | |443.437 | | |Diferencias de Conversión |0 | | | |Total Patrimonio Neto 418.898 | |1.353 |-275.044 |381.306.123.966 | | |0 | | |14.981 | | |580.981 | | | |Acciones de Inversión 71.

(en miles de Soles) | | | | | | | |Cuenta |2007 | | | | | |2006 | |2009 |2008 | | | | | | |Ingresos Operacionales | | | |Ventas Netas (ingresos operacionales) |1220320 |1023229 |904545 | | | | | | | | |904545 | | | | | | | | |-948995 | | || | | | | | | | | |-948995 ||1389891 | | | | | | | | | | | |1389891 |Otros Ingresos Operacionales | | | | | |Total de Ingresos Brutos 1220320 |1023229 |Costo de Ventas (Operacionales) 827555 |-729208 |-677943 | | | | |Otros Costos Operacionales | | | | | |Total Costos Operacionales 827555 |-729208 |-677943 | | | | .|Estado de Ganancias y Pérdidas del 2009. 2007 y 2006 . 2008.

|Utilidad Bruta |294021 |226602 |Gastos de Ventas 201414 |-164516 | | | | | | |-138713 | | | | | | |440896 |-228585 | |-57808 | | | | | |54837 | | |-81905 | | | |127435 | |44810 | | | |-51540 | | | | | |392765 || || | | |41134 | |-65372 | |117570 |35932 | |-74245 | |2955 | | | |Gastos de Administración 49543 |-41561 |-43623 | | | | |Ganancia (Pérdida) por Venta de Activos | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |Otros Ingresos | | | | |Otros Gastos |-17403 |-19170 | | |Utilidad Operativa |70541 |25096 |Ingresos Financieros |45478 |30995 | | |Gastos Financieros |-55971 |-37681 | | |Participación en los Resultados de Partes 283 |409 |-397 | |Relacionadas por el Método de Participación | | | .

0215 | | |0.| | | | | | | | | | |-627 | | | |123033 | | || |-28583 | |61424 |Ganancia (Pérdida) por Instrumentos Financieros |-9714 |-3612 |-6764 | |Derivados | | | | | | | | |Resultado antes de Participaciones y del Impuesto a | |69826 |56845 |11249 | |la Renta | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |61424 | | | | |-44958 | | |-16651 | |Participación de los trabajadores 10586 |-5611 |762 | | |Impuesto a la Renta |-15150 |2058 | | |Utilidad (Pérdida) Neta de Actividades Contínuas |30657 |36084 |14069 | | | | | | | | | | | |Ingreso (Gasto) Neto de Operaciones en | | | |Discontinuación | | | | | | | |Utilidad (Perdida) Neta del Ejercicio 30657 |36084 |14069 |Utilidad (Pérdida) por Acción | | | |Utilidad (pérdida) básica por acción común |0.0941 .047 |0.0553 |0.

0215 | | | | | |Utilidad (Pérdida) Diluida por Acción de Inversión | |0.047 |0.| | | | | | | | |0.0553 |0.047 |0.0215 | | | | | | |Utilidad (Pérdida) Diluida por Acción Común |0.0553 |0.0553 |0.0553 |0.0941 |Utilidad (pérdida) básica por acción de inversión |0.0215 | | | | | | | |0.0553 |0.0941 | |Utilidad (pérdida) diluida por acción común 0.0941 | |Utilidad (Pérdida) Básica por Acción de Inversión |0.047 |0.047 |0.0941 | |0.0553 |0.0941 | |0.0215 | | | | | | | | |Utilidad (Pérdida) Neta de Actividades Contínuas | | | |Utilidad (Pérdida) Básica por Acción Común |0.047 |0.047 |0.0553 |0.0215 | | | | | | Indicadores .0215 | | | | | | | | | | |0.0941 |Utilidad (pérdida) diluida por acción de inversión | |0.0941 | | | | | |0.047 |0.0215 | | | | | | | | | | |0.

25% |22.15% |60. así como. Este Índice mide las utilidades obtenidas sobre el capital invertido en la compañía. respectivamente. En el año 2006 se observa un rendimiento muy bajo.21% | | | | | | | | Excelente medida del valor que crea una compañía. |Rendimientos sobre los activos | |totales (ROA) | | | | |2009 | |2008 | | |= |= | |= | |Utilidades Netas | | | | |4. Así mismo el 2007 también realizó un préstamo adicional de 10 millones de dólares a los bancos Citibank N. el rendimiento fue bajo por efectos financieros globables. pero se observa un incremento en el año 2009 (se realizaron préstamos por el monton de 90 millones de soles) debido a la creciente demanda que aún sigue sin estar abastecida y por lo que Lindley está efectuando nuevos proyectos.A. para futuros inversionistas. Para mencionar. el ROIC mide la eficacia con la que se utiliza los fondos de capital disponibles para inversión. muy importante para los accionistas.Índices de Utilidades |Rendimiento sobre el capital invertido (ROIC) Netas | | | | | | | | |2009 |2008 |2007 |2006 | |= |= |= |= | | | | | | |= |Utilidades | | | |Capital Invertido | |68. debido a que Lindley obtiene dos préstamos muy grandes de 40 y 50 millones de dólares con Banco Standard Chartered y Citibank N. y Standard Chartered Bank respectivamente.A. en otras palabras. para ser pagado hasta el año 2013.14% |5. todo esto apoyado por el desarrollo sostenido del país. en el 2008 se obtuvo financiamiento de dos Programas de Bonos que Lindley realizó en el período por los montos de 81690 y 56720 miles de soles.73% | | | | |Activos Totales | . En el año 2008.70% |2.

Así mismo.73 |0. Como estrategia para lograr estos resultados. Esto se explica por las necesidades de expansión de la empresa debido a la creciente demanda. |Índice de Rapidez | |= |Activos Corrientes .52% |1.85 |0. así como. lo que genero gran incremento en ventas. ya que esto demuestra seguridad de compromisos en el corto plazo.| |2007 | |2006 |= |= |3.84 |0. A pesar que todos los períodos el activo corriente aumenta debido al incremento de ventas lo mismo es con las deudas que aumentan casi en la misma proporción. Índices de Liquidez |Índice de Activo Corriente | | | | |2009 | |2008 | |2007 | |2006 | | |= |= |= |= |= |Activos Corrientes | | | |0. En los años analizados se observan valores menores a 1.47% | | | | Índice que mide las utilidades obtenidas sobre la utilización de los activos. el año 2009 fue el más beneficioso para la empresa.Inventario . esto nos indica que sus deudas a corto plazo son mayores que sus activos líquidos. Desde el año 2006 la empresa viene realizando programas de emisión de bonos. préstamos a distintos bancos extranjeros con el propósito de financiar sus proyectos. debido a estrategias para impulsar el consumo en el mercado y el poder adquisitivo del mercado que anda en constante aumento. El óptimo debe ser por lo menos 1 en el indicador. Lindley lanzó nuevas botellas personales de 410ml que se adecuaban más a las necesidades de consumo del mercado.78 | | | | | | | | | |Pasivos Corrientes | Este índice mide el grado en el que las reclamaciones de los acreedores a corto plazo cubiertas mediante los activos se pueden convertir con rapidez a efectivo.

50 |0. puesto que muchas veces en la práctica la venta de inventarios suele ser difícil.80 |6. que muestra el índice más bajo.03 |7.88 | | | | | | | | | | | | | | | | Este índice constituye un buen indicador sobre la calidad de gestión de los abastecimientos. esto se debe a la reciente crisis global. Los índices encontrados para los años en estudio son bajos. la empresa también redujo sus existencias y con esto sus costos. Nótese. que todos los años incrementa sus ventas y sus cuentas por cobrar lo que es beneficioso. de la gestión del stock y de las prácticas de compras de una empresa. El stock que mantuvo la empresa fue mayor que el dinero líquido disponible para la empresa.44 | | | | | | | | | | | | | | | | Este índice mide la rapidez para obtener dinero en efectivo sin la necesidad de depender de la venta de sus inventarios. Índices de Actividad |Rotación del Inventario | | | | | | |2009 | |2008 | |2007 | |2006 | | |= |= |= |= |= |Costo de los bienes vendidos |Inventario | |6. en el año 2009. vale decir que es un índice más exacto.| | | | | |2009 | |2008 | |2007 | |2006 | | |= |= |= |= |Pasivos Corrientes | |0. recalcando tenemos el año 2008. Nos indica el número de veces que se recupera la inversión . Esta medida principalmente cumple la función de seguridad para los accionistas y todos aquellos que deseen invertir en la misma.34 |0.79 |5. pero.43 |0. pero.

pero la causa son el bajo nivel de demanda por la crisis financiera mundial. esto se debe al marcado incremento de las ventas. |Período de Cobro Promedio | | | | | |2009 | |2008 | |2007 | |2006 | | |= |= |= |= |= |Cuentas por Cobrar | | | |42.55 |0. Vemos que .56 |0. durante un período. que nos informa del tiempo promedio que una compañía debe esperar para recibir su efectivo después de hacer una venta.91 |29. Índices de Apalancamiento |Índice de deuda sobre activos | | | | |2009 | |2008 | |2007 | |2006 | | |= |= |= |= |= |Deuda Total | | | |0.en existencias.52 | | | | | | | | |Ventas Totales/360 | Indicador expresado en días.42 |28. Mide la eficacia del departamento de cobranzas.81 |29. Así mismo. Se hace notar nuevamente que el año 2008 es el genera muchas dudas.56 | | | | | | | | | |Activos Totales | Este índice es la medida más directa del grado en que los fondos obtenidos a préstamos se han utilizado para financiar las inversiones.55 |0. mientras más alto el valor mejor imagen para la empresa. Los años muestran número de días parejos. pero en el año 2009 no es así.

79% |-22. el año 2009 las acciones cerraron a S/.68% |-37. vale decir que los accionistas que compraron la acción a ese precio en el año 2006. 0. y.6 soles. y esto porque Lindley planea la compra de activos para el período y los prestamos de los mismos. Así mismo.62% |37.85% | | Esto quiere decir rendimientos totales para los accionistas desde la adquisición de las acciones. A todo esto sumándole los dividendos obtenidos en cada período.3 soles. 0.todos los años la empresa se mantiene. Índices de Rendimiento |Rendimientos totales para los | precio de las acciones (t) + suma de |accionistas | | | | | | | | | | | |2009 | | | | | |2008 | | | | | |2007 | | | | | |2006 | | | | |= | | |= |= |= |= | | |Precio de las acciones(t+1) | |dividendos anuales por acción |Precio de las acciones (t) | |10. En el año 2007.89 soles.6 soles. 0. el año 2008 por efecto de la crisis global las acciones cerraron el período con S/. 1. en esta parte entramos a un supuesto de compra de acción a un valor de S/. . todo cambio puesto que la rentabilidad aumentó ya que al cierre de período las acciones valían S/. 1 (Valor Nominal). obtuvieron rentabilidad negativa ya que el precio pagado fue muy alto y el valor de mercado de la acción al cierre del período fue S/.

el EBITDA aumentó en 54%.053 |199.102 | | | | | | | | | | | | | | | |2009 |2008 |2007 |2006 Este indicador nos ayuda a medir la rentabilidad operativa de la empresa. atractiva y segura para los inversores.23% |4.57% |7. Afirmando que la confianza generada en los inversores es sólida.5% y en el 2008/2009 se logró 8. En el período 2006/2007. Deducimos que Lindley tiene un rendimiento operativo muy alto. este indicador demuestra que Lindley es una empresa con crecimiento constante.634 |92.021 |142. lográndose solo el 85% de la meta prevista. incrementó sus ventas netas. cumpliendo las metas y objetivos estrategicos definidos por Lindley. La empresa. el dinero recaudado de bonos se logró en menos tiempo de lo esperado.|Producción de dividendos | | | | | | |2009 | |2008 | |2007 | |2006 | | |= |= |= |= |= |Dividendos por acción |Precio de mercado por acción | |10. Esto también apoyo en los programas de bonos ofrecidos por la empresa. según lo conversado con el Gerente de Finanzas encargado de Contraloría y Pagos. la cual ha venido aumentado con el paso de los años. |EBITDA | | | | | | | |= | |Ut.58% | | | | | | | | | | | | | | | Son los rendimientos de los accionistas en el período. y fue muy eficaz al no incrementar de manera abrupta los gastos de ventas y administrativos. .25% |3.Operativa + Depreciación + Amortización | |= |= |= |= |215. en el 2007/2008 el incremento fue 39.1%. es decir. en el ámbito puramente operativo es muy rentable.

y en el contrato de préstamo firmado se mencionan indicadores de endeudamiento que deben ser controlados. 1.85 en el año 2009. Marketing . 1. Además. 1. la empresa está cumpliendo con las responsabilidades impuestos por los acreedores. Finanzas.65 | |Activo Total | | | | De esta manera.” |Razón de Endeudamiento | | | | |2009 | |2008 | | |= |= |= |Pasivo Total | |1.Por otro lado. la empresa mantiene compromiso con sus acreedores financieros. Tenemos los siguientes: Ratio de endeudamiento “No mayor a 2.25 en el año 2011.00 en el año 2008. Infraestructura Actividades Principales: 1. 1.00 en el año 2012 y en adelante. cumpliendo esto muestra rentabilidad frente a futuros inversionistas y apto para futuros préstamos. RRHH.67 |1.55 en el año 2010. La Cadena de Valor Esta está compuesta por: ✓ The Coca Cola Company: Actividades de apoyo: Planeamiento.

Coca Cola le suministra la esencia del sabor de todos los productos menos los que son a base de fruta. Investigación y Desarrollo 3. Producción Coca Cola Company en Perú mantiene una alianza estratégica con Lindley para que este último se encargue de la producción exclusiva de los productos de Coca Cola. Así. Finanzas: . considerado por sus colaboradores como un buen lugar para trabajar y ser responsable socialmente ante sus stakeholders.2. de clase mundial. Lo cual da directrices a las áreas para que estas desarrollen sus propios planes. Además de seguir los siguientes pilares como directrices para agregar valor: Ser una organización de alto desempeño. También esta empresa le proporciona la imagen de marca y los productos que se van desarrollando a lo largo del tiempo. ✓ Corporación Lindley: Actividades de apoyo: Planeamiento y Proyectos Se establecen planes a Largo plazo con la formulación de estrategias a partir de escenarios futuros. Capital Humano Proporciona los talentos necesarios para la gestión de la empresa.

el área logra integrar a los distribuidores en una misma base de datos. Sistemas. Actividades Principales: 1. también se encarga de la contraloría. por otro lado.Se encarga del financiamiento total de la empresa para todas las áreas (Finanzas. Producción) y lograr los planes de inversión. la misma que es la encargada de integrar las diferentes embotelladoras del interior del país. Tal es su importancia. administra los pagos y las cobranzas de la misma. Marketing. Así mismo. Sistemas: La empresa actualmente cuenta con esta área encargada del mantenimiento del sistema ERP SAP. Producción. Distribución): . Infraestructura: Proporciona el ambiente adecuado para realizar las operaciones. Gestión de Calidad: Busca que toda la cadena de suministro opere teniendo en cuenta los lineamientos impuestos de calidad. Abastecimiento. todos ellos trabajando bajo la misma plataforma de sistemas. asegurando la calidad de los productos (en proceso y terminados). encargándose de situaciones fiscales. Además. Lindley cuenta con 9 plantas activas ubicadas en diferentes puntos del país. Operaciones Industriales (Planeamiento de Operaciones. que esta área debe velar porque el presupuesto destinado a los proyectos a corto y mediano plazo nunca sufra de problemas de solvencia.

Distribución Estos también poseen una alianza estrategia con Lindley. ✓ Centro de Distribución Autorizado (CDA): Actividades de Apoyo: RRHH.Estas operaciones se encargan a generar el producto final que responde a las necesidades de los clientes. Infraestructura Actividades Principales: 1. Se encargan de mantener el lazo entre Lindley y los mayoristas y minoristas. Logística 2. Finanzas. 2. Ventaja Competitiva . Ventajas Competitivas de la Empresa y por UEN Lindley como Embotelladora Oficial de Coca-Cola Company i. Operaciones Comerciales Consolidan los lazos con los clientes mayoristas y minoristas para el abastecimiento del producto final con los consumidores finales. proporcionándoles a estos últimos la distribución exclusiva de sus productos como gaseosa y jugos.

iii. han decidido apostar por un producto inédito para el mercado peruano: agua frutada . Recursos Ver Examen de recursos v. Competencias Compromiso con la Calidad: Sus pasos para consolidarse como corporación líder en el sector (la alianza estratégica con Coca-Cola Company para ser embotelladora oficial y exclusiva de esta última. la adquisición de ELSA y la compra tecnología de punta) demuestran su dedicación por la calidad en todas sus operaciones. como se menciono en el Análisis Funcional: Ventas iv. además de poseer conocimiento del mercado peruano y sus preferencias. Bloques ✓ Innovación superior Lindley.Experiencia de 100 años en la industria de elaboración y comercialización de bebidas no alcohólicas en el Perú. Habilidades CL posee el knowhow en comercialización efectiva con la fuerza de ventas más grande del país de 650 vendedores que le permite cobertura de 81% de puntos de venta en Lima. de poseer un Sistema Auto controlado. Además. ii. en conjunto con Coca-Cola Company.

sus dos grupos de clientes más importantes son: los socios estratégicos (más proactivos) y los líderes objetivos. combustibles. está The Coca-Cola Quality System.. Finalmente. es decir. La empresa ha creado la Escuela de Negocios. ✓ Calidad superior Poseen un Sistema Integrado de Gestión de Calidad que tiene como fin dirigir y controlar todas las actividades que integran los procesos de Lindley. Estos últimos son aquellos con alto potencial de compra. etc. El modelo fue . no desean exhibidores. ayuda a examinar la seguridad de los procesos de producción con el objetivo de asegurar que los productos no perjudiquen la salud del consumidor. y OHSAS 18001. Además. etc. tratamiento de efluentes para no desaguar solventes. pero sin integración. como el consumo racional de agua. como los dueños de bodegas y restaurantes. Se los categoriza en una matriz que ayuda a diferenciarlos en función a múltiples factores. Estas son: el ISO 14001. Por ejemplo. HACCP.Aquarius. procesos y servicios con el aporte en conjunto de los trabajadores. como identidad con la marca. norma internacional para mantener y mejorar la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad mejorando continuamente los productos. No tiene competencia directa en el mercado hasta el momento. ISO 900. etc. normas que se siguen para demostrar que toda actividad es llevada a cabo en armonía con el medio ambiente.. cuyas normas y requisitos son seguidas por la Política de Seguridad. electricidad. a través del cumplimiento de las especificaciones de certificados y de The Coca-Cola Company. como único sistema reconocido para bebidas gasificadas. dirigida al segmento que se preocupa por su salud y desea refrescarse. ni equipos de refrigeración con promoción de las marcas de Coca-Cola Company. ✓ Respuesta al cliente superior Se realiza un monitoreo constante al cliente de Lindley: los puntos de ventas. desde su producción hasta la venta al consumidor. Salud Ocupacional y Control de Pérdidas de la empresa. cuentan con un plan de estudios para su grupo de clientes más numeroso y rentable. el conjunto de programas dirigido a este grupo de pequeños empresarios con el fin de enseñarles a ser más competitivos y fortalecer sus negocios.

Por diferentes razones no pudieron llegar a un acuerdo con los accionistas de Embotelladora Latinoamérica S.. la Escuela de Negocios ha conseguido mejores resultados en el país. estrategias y publicidad adecuada. Lindley posee tecnología más avanzada. siendo la de mayor aceptación entre el público Inca Kola. ha mostrado preocupación por mantener un sistema moderno a través de la adquisición de tecnologías para reducir costos y hacer los procesos más eficientes. Se aprovecha el control riguroso de la inocuidad del producto. En cuanto a producción. Cabe resaltar que a nivel nacional. la adquisición última más importante fue la línea de embotellado alemana. ya que este también se utiliza como insumo para el producto de Coca-Cola: Frugos.originado en Chile.Durante la década del 90 y con la globalización desarrollándose en el país la corporación desarrollo un plan para lograr un socio estratégico que les permitiese afrontar el futuro con seguridad pero luego de intentos fallidos tomaron la decisión de lograr un solo sistema embotellador. (ELSA) por . que embotella un promedio de mil botellas por minuto. Lindley como Exportadora de Pulpa de Fruta Respaldo de una organización con infraestructura adecuada (planta de procesamiento de fruta de Huacho) que apoya la producción de Pulpa de Fruta.. Fortalezas y Debilidades de la Empresa y por UEN Fortalezas . la cual ha sido considerada como la bebida de “sabor nacional”.Rápida respuesta al ambiente. ✓ Eficiencia superior CL. después de su aplicación en el Perú. marca Krones. desde el primer momento que comenzó a producir bebidas carbonatadas.Debido a los años en el mercado peruano de bebidas la Corporación cuenta con un prestigio ganado a consecuencia de los procesos. .Fidelidad de marca.A. sin embargo.

OHSAS 18001 y TCCQS. . Comercial CJRL. R. Esto puede pasar también en otras empresas. Además.Responsabilidad interna. Todo ello va apoyado con las respectivas capacitaciones. de contar con el apoyo de herramientas como Tecnologías de Información (Sist. Grea-t. que cumplen con los requisitos del ISO 14001. etc. quienes cumplen de forma eficiente el papel que les ha sido asignado. Prueba de lo explicado es que en J. . HACCP. . Debilidades-. Recién se ha implementado un programa de compensación variable para ellos.Uno de los aspectos más importantes al interior de la corporación está relacionado con la calidad de los trabajadores. Preventa en línea.Poseen muchas pequeñas plantas (9 en total).La antigüedad de las plantas. Esa compra los ubico como la quinta embotelladora del Sistema Coca Cola a nivel latinoamericano. . no sucede lo mismo a nivel internacional. El personal operativo no fue considerado para el programa de reconocimientos por un periodo prolongado.lo tanto haciendo un gran esfuerzo y con créditos bancarios adquirieron ELSA en enero del 2004. ISO 9001. e-business.Posee un Sistema integrado de control de calidad que vela por la generación de procesos y productos de calidad. . sólo el personal administrativo. pero el hecho de que a todo el recurso humano se le haya concientizado de que es parte de una gran familia está por sobre todo eso. haciéndolos a cada uno muy importante..Lindley posee la fuerza de ventas más grande en la industria. incluso al presidente del directorio.El sistema de reconocimiento no es equitativo. A pesar de poseer tecnología más avanzada a nivel nacional. Lindley cualquier persona tiene acceso a los gerentes sin ningún problema. de 650 vendedores a nivel nacional que logran una cobertura de 65 000 puntos de venta. Balanced Scorecard. mientras que lo ideal sería poseer mega plantas con procesos más automatizados y así alcanzar .) .

Cabe resaltar que esta marca ya no es propiedad de Lindley.Carecen de imagen institucional definida como Corporación Lindley.precios de economía de escala más competitivos sin arriesgar los márgenes de ganancias. genera desventajas ya que el control de estas operaciones es más difícil por no ser parte del negocio de Lindley II.II. .. es decir los centros de distribución autorizados y el repartimiento a los puntos de venta.Tercerizar parte de la distribución.DIAGNOSTICO EXTERNO Análisis PEST | |EVOLUCION FUTURA | | | | | | |12 | | |NEGATIVO | | | | |FACTORES MACROECONOMICOS MESES |IMPACTO | | | |Factor Político Legal: |AMENAZA | |Leyes laborales son muy sobreprotectoras | | | | |Factor Socio . ya que los colaboradores están más identificados con la marca estrella que Lindley ayuda a producir y que es: Inca Kola. . por lo cual es necesario que los trabajadores se identifiquen con la empresa a la que trabajan.Cultural | | .

|El estilo de vida en Latinoamérica ha cambiado. se consume mayor gaseosa. en los que el porcentaje de ingresos destinados a dichos productos es mayor. empacado. | | | | | | | | | Fuerzas Económicas-. . Tal característica aplica en mayor medida a los niveles socioeconómicos bajos. (influencia |POSITIVO |OPORTUNIDAD | |cultural) | | | |Factor Tecnológico | | |Desarrollo de tecnologías de información y comunicaciones | | | |Innovación en equipos de producción POSITIVO |OPORTUNIDAD | | | | | | | |Avance en cuanto al procesamiento de bebidas.El principal determinante de la demanda por productos alimenticios en el Perú es el nivel de ingreso de la población. . | | | | |Factor Económico | | |Elasticidad de ingreso mayor a la del promedio del sector |POSITIVO |OPORTUNIDAD | |Contrato con productores de azúcar: Precio fijo | | |Elasticidad de ingreso mayor en gaseosas | | |Precio de gaseosas disminuyó en 18% en los últimos 5 años. control de calidad y gestión de | | | |los desechos es permanente.

Todo ello quedo de lado al poder conseguir un contrato de doble filo con un grupo de productores que les facilitaría la cantidad necesaria de azúcar de buena calidad para que puedan cumplir sus expectativas productivas. aunque la presentación de gaseosas de color o fantasía sería levemente alterada dada la composición del azúcar de producción peruana. el aumento en el nivel de consumo de los estratos altos seria de 0. Esto muestra que. en especial. En tal sentido. la demanda por gaseosas es bastante elástica a la variación en los precios. el nivel socioeconómico bajo tiene una elasticidad ingreso de 1. En este sentido.9%. el medio de 0.60. las bebidas gaseosas a pesar de no ser productos de necesidad básica.84 y el alto de 0. lo que es consistente con el hecho de que el producto no es de primera necesidad. El estudio del INEI estima las elasticidades precio de gaseosas es relativamente elevada es decir que un aumento en el precio de las gaseosas de 1%.19% y 0.6%. muestran una elasticidad de ingreso mayor a la del promedio del sector. en los estratos bajos un aumento en los ingresos de 1% tendría como consecuencia un aumento en su consumo de bebidas gaseosas de 1. el cual no se moverá por un periodo de tiempo sin importar las variaciones internas o externas. haría que su consumo se reduzca en 1.La elasticidad ingreso del sector alimentos y bebidas es una de las mas bajas en los distintos grupos de consumo. El consumo aparente de gaseosas se ha incrementado en los últimos 5 años en aproximadamente 60%.06%. El precio de bebidas gaseosas se contrajo en 18% en los últimos 5 años. este incremento se debe tanto a un aumento de la gama de productos ofrecidos como. en principio. en los sectores socioeconómicos bajo medio y alto. a un precio fijado con anticipación.2% durante dicho periodo.Para la corporación Lindley los repentinos cambios en los costos de recursos vitales para realizar la producción de bebidas fue un gran problema como el ocurrido en septiembre del 2002. 1. Consecuentemente. . Por el contrario. el precio es otro determinante importante de la demanda por bebidas gaseosas. Sin embargo. que no se espera que afecte a los productores locales en gran medida pues podrían abastecerse localmente de este insumo.21%. Tal como se ha indicado. a pesar de que la demanda interna se contrajo 2. Este precio fijo es beneficioso tanto para los intereses de la corporación como para los . cuando hubo un incremento del arancel al azúcar importado. respectivamente.06. a la reducción de precios.

R. entre otros. la empresa que aproveche mejor sus recursos alcanzara una productividad con márgenes rentables. La innovación en cuanto a equipos de producción es vital en la actualidad debido a la guerra de precios existentes. .productores-proveedores. mediante ellas acopian información sobre disponibilidad.Los avances tecnológicos en equipo para preparación y embotellado de bebidas gaseosas son tales que cada vez son menores los costos de inversión. . En la actualidad las redes de información facilitan la difusión internacional de la tecnología del procesamiento de bebidas. sin olvidar lo importante que es asegurarse de que los trabajadores (colaboradores) que la utilizarán tengan la formación que les permita manipular adecuadamente las nuevas máquinas y procesos. Asimismo.La carga tributaria es pesada para el sector de bebidas gaseosas ya que se encuentran grabadas con un Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) de 17% lo que constituye una limitante para transferir el impuesto al consumidor debido a la elasticidad precio de la demanda de bebidas gaseosas. . Durante este año se invertirá US$22 millones en equipos de frío e introducción de envases. pasado el tiempo establecido se volverá a analizar y se fijara un nuevo valor monetario. Lindley se viene apostando por un significativo plan de inversiones destinado a incrementar su capacidad de producción. empacado. 1 Fuerzas Tecnológicas-. y la difunden. costo y transferencia de tecnología. la Corporación para el presente año ha aprobado un programa de inversiones por US$101 millones (US$76 millones para el 2011). control de calidad y gestión de los desechos es permanente. Cabe señalar que sus inversiones en el 2009 ascendieron a aproximadamente US$75 millones. . utilizado por las mejores marcas extranjeras en el mundo que comprueban su rendimiento. todo ello conseguido bajo continuas capacitaciones. el cual contempla. la construcción de la planta modelo en Trujillo (se invertirían US$29 millones en el 2010 y US$14 millones en el 2011).En la corporación J.El avance tecnológico en materia de procesamiento de bebidas. .

sobre todo en las grandes áreas metropolitanas. . a los distribuidores exclusivos en Lima y Provincias. atendiendo ágilmente las demandas del mercado consumidor. Además.Cabe también resaltar. las tecnologías de información y comunicaciones que han desempeñado un rol importante destinadas a responder rápidamente ante cualquier condición cambiante del entorno. IBM y Microsoft.. Leyes laborales son muy sobreprotectoras con los trabajadores. . Fuerzas Sociales y Culturales-. estos podrían ser más rentables en el mediano plazo. hay un notable cambio de influencia cultural desde la tradicional influencia europea.Aplicando esa infraestructura de comunicaciones han logrado integrar a su red de datos. la cual está basada principalmente en el Sistema Comercial de JRL. vienen tiempos de comida más breves y la necesidad de productos prácticos de adquirir. Es por ello. Sin embargo. dependiendo de la rotación que tengan los envases retornables. con ello. consumir y descartar. dándoles preferencia. la presión de tiempo en la región. Se estima que el costo de instalación de una línea de producción de envases retornables es entre 4 y 5 veces mayor que el correspondiente a una línea de envases no retornables. como SAP. se esta asemejando a la de otros países como Estados Unidos. que la desvinculación en la empresa es un tema difícil de tratar. Por una parte. . llevar. a pesar que la inversión inicial es mayor. Fuerzas Política Legal-. Este sistema sirve para gestionar el proceso de ventas bajo criterios comunes. de esta forma todos ellos trabajan sobre la misma plataforma de sistemas. en la actualidad la corporación es reconocida como uno de los líderes tecnológicos del la industria en el ámbito nacional y caso de estudio en la implantación de soluciones tecnológicas avanzadas por reconocidas empresas. .La popularización de los envases desechables de PET reduce la inversión inicial en un parque de envases retornables de vidrio o plásticos.Existe un cambio en el estilo de vida en Latinoamérica que presenta un potencial a los productores de bebidas.

1 litros) que presentan mejor rendimiento que las presentaciones tradicionales. En los primeros años de la presente década el mercado Peruano de bebidas gaseosas se duplicó hasta alcanzar su tamaño actual de US$500 millones. ya que nuestro mercado es uno de los de menor consumo de gaseosa a nivel internacional. ✓ El perfil del consumidor tiende cada vez más por productos naturales y saludables. Después de Estados Unidos. hacia la norteamericana que estimula la practicidad y el consumismo. Se estima que dentro de 10 años el mercado Latinoamericano será de más de 500 millones de personas con una distribución por edades en la que el 50% estará entre los 18 y 30 años de edad. Escenarios Futuros ✓ Mercado de bebidas no alcohólicas con alto potencial de crecimiento en el Perú. Dichas marcas lanzaron presentaciones de mayor litraje (3. . de marcas regionales orientadas a los sectores de población con menor poder adquisitivo en un contexto recesivo donde el factor precio tenía mayor importancia. que representa el 70% del total.predominantemente la española. El mercado de bebidas en América Latina debería presentar un crecimiento acelerado en los próximos diez años debido a que se están consolidando economías de mercado libre en entornos políticos democráticos cada vez más estables y con ingresos per cápita en crecimiento. Se trataría de un mercado nuevo que actualmente se satisface . México es el país con mayor consumo per cápita al año. con 122 litros. El crecimiento se debió a la incursión en el mercado Limeño. Esto significa que las ventas de bebidas deberían ser de 150 mil millones de litros con valor de US$120 mil millones en el 2010. un crecimiento del 50% en ambos rubros respecto al 2000.En Latinoamérica se encuentran dos de los mercados de bebidas más grandes del mundo: México y Brasil.

✓ Revisión y posible lanzamiento de la marca Nestea. manteniendo la identidad de los mismos (nombre). ✓ Migración de la corporación de empresa de bebidas a empresa enfocada a alimentos con una certificación adicional de ISO 22000 que les permita trabajar y desarrollar productos con una infinidad de producto haciendo uso de nuevos insumos como la leche. Así vemos como los logos de Frugos en el Perú y Minute Maid son casi idénticos. agua frutada: Aquarius y jugo de fruta: Frugos.con productos como agua: San Luis. (VER ANEXO 1) |DISEÑO DE ESCENARIOS |Pesimista |Realista |Precio de Azúcar Creciente |Mantenerse |Optimista | |Decreciente | |Mantenerse | | |Precio de gaseosas promedio en el mercado |Tendencia a bajar |Mantenerse |PBI y Poder adquisitivo |Crecimiento de PBI anual de |Recesión |Crecimiento del PBI por encima | | |del promedio de la región |más de 10% | | |Tecnología de la competencia |Ninguna adquisición de nuevas|Último en tecnología a |Adquisición de tecnologías tan | | internacional |tecnologías |avanzadas como las de Lindley | |nivel |Cambios climáticos |Prolongación de temporadas de|Temporadas irregulares |Estaciones del año estables | | | |verano | | . ✓ Se están estandarizando las presentaciones de las marcas de CocaCola en el mundo por categorías. Joint Venture entre Coca-Cola Company y Nestlé.

Aje group y Backus. Ambev Perú. es líder en el mercado de gaseosas y desde el 2006. Hay publicidad comparativa y muy agresiva. porque ellos creen que al hacer eso estarían degradando la marca de sus mejores productos Entonces. encontramos una gran variedad de productos ofertados para el interés del consumidor. En este sentido. sus más cercanos competidores. encontrándose por encima de sus competidores más cercanos (el Grupo AJE y Ambev). El acceso de oferentes al mercado .Análisis de las Fuerzas competitivas del Sector Industrial 1. cuenta con una participación mayor al 60%. Aje Group y Backus compiten contra Lindley a través de una estrategia de precios bajos. Además. Lindley no pretende responder de la misma manera. una mejora en el producto y la creación de bebidas para cualquier tipo de sector. Sin embargo. En el mercado Peruano de bebidas carbonatadas y no carbonatadas que está formado por la Corporación Lindley y. Hoy en día. Rivalidad entre competidores-. Ambev Perú. Existe mutua interdependencia entre las ofertas realizadas por cada empresa. Amenaza de entrada de competidores potenciales-. El aumento de la competencia en el sector ha provocado una bajada de precios. Uno de los principales requisitos para poder ingresar al mercado de bebidas gaseosas son las economías de escala. las empresas con mayor capacidad de producción y con mayor integración vertical son las que pueden obtener mayores beneficios. La corporación Lindley cuenta con un portafolio de marcas diversificado y bien posicionado. para lo cual se requieren fuertes montos de inversión. 2. la mejor alternativa con la cual combatirán este problema es creando nuevos productos con precios muy bajos para los sectores que lo necesitan y en reducir el tamaño de sus productos de vanguardia para reducir de esa manera el precio de los mismos.

pero sí reduce las probabilidades de que esto ocurra. por el cual esta abarcando casi todos los productos que son sustitutos a su producto principal. dado que cuenta con líneas de productos sustitutos como néctares y aguas. esto no impide necesariamente la entrada de nuevos competidores. ubicándose como primeros en el mercado. yogurt y la leche. se puede indicar que su participación en el rubro de aguas fue del 40. bebidas isotónicas) y aguas.2% y en el de néctares del 49. la compañía ha entrado con los productos de bebidas isotónicas y energéticas. la compañía cuenta con el producto Aquarius dirigida al mismo sector de bebidas saludables. Si bien. los precios bajos y el tamaño del mercado. Adicionalmente. chocolate. la Corporación cuenta con una adecuada diversificación de su oferta que le permitiría responder adecuadamente ante esta situación sin verse afectada. por otro lado. sin preservantes ni cafeína. en el mercado peruano. las economías de escala. Consecuentemente. Otros productos sustitutos.peruano tiene diversas barreras como el posicionamiento de marcas. A pesar de esta orientación del consumidor por productos con bajos contenidos de azúcar. tal como ya se mencionó. de un agradable sabor que va acompañado de una tendencia de consumo saludable. Amenaza de productos sustitutos-. en determinado punto. té. pero con menos relevancia serían el café. 3. al menos en el corto plazo. Así. Además. podría comprometer el crecimiento de las ventas de las bebidas gaseosas en el futuro. Además. . últimamente hay un producto en el mercado que aún la compañía no tiene como el “Free Tea” elaborado por la marca AJE con extracto de té verde. consideramos que la importancia de esta fuerza es “baja”. ya que el Perú posee uno de los índices de consumo de gaseosas más bajos del mundo. Free Tea es la única en su rubro elaborado con extracto de té verde. Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitan también el ingreso de gaseosas importadas o de empresas extrajeras. el mismo tamaño del mercado peruano lo hace poco atractivo a la competencia. La tendencia del mercado hacia un mayor consumo de bebidas no carbonatadas (jugos. la cerveza también es un sustituto de los productos de la compañía Lindley. Sin embargo.8% a septiembre de 2009.

En el caso del azúcar en la Corporación Lindley su abastecimiento es mixto. al ser bienes de consumo masivo. Poder de negociación de proveedores-. ello evidencia una lenta estabilización” dando a entender que la Corporación está obteniendo más poder de negociación. ya que el ministro de Agricultura aseguro que el precio del azúcar podría llegar a estabilizarse.77 a S/. materia prima y esencia. de S/. 2. Aproximadamente el 60% de los costos de producción se concentra en tres insumos: azúcar. a S/. debido a los grandes volúmenes que demandan. 3. las empresas que compran el azúcar localmente tienen un mayor poder de negociación. tienen una amplia gama de clientes. Esto le da un alto poder de negociación.Por ello. incluso por debajo del precio promedio. 2.10 por kilo. 4. porque la compran en el medio local (60%) y extranjero (40%). porque el azúcar rubia bajó de S/. en los problemas de la industria de bebidas. Los productos de Lindley. Poder de negociación de clientes-. el poder de negociación que poseen es nulo debido a que el azúcar es un commodity cuyo precio se determina en mercados internacionales. Por otro lado. tanto minoristas como mayoristas y debido al . y la blanca.75. tanto así que este año Minag promete que el azúcar bajará de precio. 5. 3.43 cada uno. Además.13 a S/. 2. la Corporación Lindley tiene un precio especial por los insumos que son necesarios para la fabricación de las botellas de vidrio y plásticas dando menores costos a la Corporación. Al comprar el azúcar en el extranjero. los productos sustitutos tienen cierta relevancia. "Hoy día se están vendiendo 600 mil Kg. El gran número de clientes que tiene Lindley tanto a nivel nacional como internacional provoca que compre cantidades inmensas de elementos necesarios para producir sus bebidas. gracias a The Coca Cola Company.

. los clientes muestran fidelidad a la marca de los productos Lindley. ya sea carbonatada o no carbonatada. Oportunidades y Amenazas Oportunidades-. Análisis de la Posición Competitiva L: Lindley P: PepsiCo B: Backus A: Aje group Se eligieron estos factores porque son importantes para la industria y refleja el comportamiento de sus operaciones además muestra las aspiraciones que tiene cada empresa en cuanto a nivel de ventas y a la lealtad de los consumidores. etc. mayor cantidad. En lo que respecta a las grandes empresas. mejor calidad. algunas empresas de menor tamaño han tercerizado los canales de distribución y comercialización de sus productos. los clientes tienen la posibilidad de consumir el que más le convenga (bajo precio. estas tienen sus propios canales de distribución. es poco probable que estos puedan ejercer un gran poder de negociación sobre la industria. lo que les ha permitido obtener una mayor llegada a otros segmentos del mercado no atendidos anteriormente. como se comentó anteriormente.creciente tamaño del mercado. esta fuerza competitiva se ve como de mediana intensidad a pesar de que en el mercado la Corporación tenga una participación mayor de al 60%. Por otro lado. Sin embargo.). lo que reduce aún más la importancia que podría tener esta fuerza. a pesar de tener una gran variedad de bebidas en el mercado peruano.

Las aguas recuperadas se donan a municipalidades para que puedan ser utilizadas en el regadío de áreas verdes) y Escuela de Negocios (programas dirigidos a sus clientes directos como dueños de bodegas y restaurantes de pequeños empresarios con el fin de enseñarles a ser más competitivos y fortalecer sus negocios) .La tendencia corporativa por la Responsabilidad Social da la oportunidad a Lindley para reinventarse y detectar oportunidades que le permitan ser cada vez más rentable a través de programas estratégicos orientados hacia sus stakeholders. . cilindros. .Hay potencial de crecimiento en provincias ya que es un mercado que aún no se atiende completamente. sólo 42 litros frente al promedio de 69 litros en la región.La tendencia actual en la sociedad esta orientada al consumo de bebidas sin gas y más saludables.El mercado de bebidas en América Latina presento un crecimiento acelerado en la última década debido a que se consolidaron economías de mercado libre en entornos políticos democráticos cada vez más estables y con ingresos per cápita en crecimiento incluido el Perú.Crecimiento de mercado.. por la elevación de la temperatura y el acortamiento de la temporada de invierno. . ello posibilita la aparición de mercados en los cuales podrán enfocarse aumentando su producción.Desarrollo de nuevos mercados. . Protección del Medio Ambiente (minimiza al máximo el impacto de sus actividades reciclando el 90% de los residuos que genera: bolsas. Hasta el momento. Lindley ha desarrollado los siguientes programas con éxito: Fundación Inca Kola (aporte en la infraestructura educativa de las escuelas unidocentes de zonas rurales y en el aprendizaje de los escolares). botellas de vidrio. La corporación debe andar atenta a estos cambios pues el mínimo descuido podría costarle una parte del mercado conseguido frente a su competencia.. plástico y residuos tóxicos. El Fenómeno del Niño ha favorecido el crecimiento del consumo..Analizando esta situación a nivel macro podemos decir que los mercados consumidores de bebidas gaseosas presentan expectativas de crecimiento debido a que se trata de un mercado con reducido consumo per cápita. particularmente en el norte del país.

Sensibilidad del mercado peruano ante la variable precio.Las gaseosas. lo cual hace que este considere al precio como un factor importantísimo de elección de compra. los cuales podrían ser modificados por el Estado en cualquier momento afectando enormemente los márgenes rentables. .) a lo cual se les suma los bajos precios de sus productos (Kola Real. .Variabilidad de los precios de los insumos. Don Issac. etc.Relanzamiento de la marca Pepsi que ha arrebatado en los últimos meses un 1% de participación de mercado .Variabilidad de impuestos. etc. sin embargo. incrementando el costo de los productos. . ANEXO 1 [pic] ANEXO 2 Entrevista con el Gerente de Trade Marketing de Coca Cola Company Peru.R Lindley se encuentran gravados por el Impuesto General a las Ventas (19%) y el Impuesto Selectivo al Consumo (17%).Empresas competidoras muy bien estructuradas y con planes estratégicos bien diseñados (AJEGROUP. Wilder Caballero .) con los cuales lograron acaparar una buena parte de consumidores rápidamente. Don Jorge. néctares y bebidas isotónicas que representan más del 90% de las ventas de la corporación J. Se establecen contratos con precio fijo anual con proveedores en Bolivia.. . el precio durante el año podría ser menor al pactado.Amenazas-. en especial el azúcar.

cambiando posicionamiento de marca y fortaleciendo la distribución. En crisis Coca Cola creció 3%. 3. Precio. 4. ¿Cuál es la imagen de la Coca Cola a nivel nacional? Los indicadores de marca son bastante buenos para Coca Cola 6. De 5% a 6% espera crecer Coca Cola este año. ¿Es cierto que el Perú posee uno de los índices de consumo de gaseosa más bajos de mundo? ¿A qué se debe esto? ¿Cuáles son los países con mayor consumo per cápita de gaseosa? Si. infusiones y agua en lugar de una gaseosa o una Coca Cola? . se debe a la penetración. ¿Por qué cree que la gente prefiere tomar otras bebidas como refrescos. Inca Kola tiene un poco más de crecimiento y las demás están un poco bajos. México. promociones. ¿Cómo planean incrementar sus ventas de Coca Cola a nivel nacional? Con manejo de Empaque. 2. junto con EEUU y España. disponibilidad. ¿Cómo ha ido creciendo el consumo de la Coca Cola en el Perú? ¿Las cifras son las mismas para las demás gaseosas? ¿Cuánto esperan crecer este año? En un rango de 8% a 10% por año. ¿Cuál cree que es la imagen de las gaseosas a nivel nacional? Como una bebida refrescante 5. precio. No.1.

Algunas son verdaderas. el sector más grande es el de las bebidas gaseosas. pero la mayoría son absurdas como cuando afirman que puede limpiar metales con la Coca Cola. 10. Además que quita la sed. una página de “Fanáticos de la Coca Cola” para los aficionados y además poseemos el Movimiento Bienestar. Este último trata de dar a conocer los beneficios de estar en movimiento. ¿A qué se debe que la Coca Cola posee tantos mitos a nivel mundial? Coca Cola es una marca global. Las bebidas son diferentes alternativas para diferentes contextos. lo cual es su mayor atributo. ampliamente conocida y esto da lugar a que la gente comente tanto cosas positivas como negativas. de una salud mental y física acorde. La Coca Cola nace inicialmente como una medicina para mejorar la digestión y de ahí va creciendo. 9. 7. 11. ¿Qué cambios ha habido en las ventas de CC con el lanzamiento de variaciones de Coca Cola como la CC Zero y CC light? . ¿Ha hecho Coca Cola algo al respecto de esto? Tiene la página web que proporciona información verídica. ¿Es Coca Cola una bebida buena para la salud? Si.En la industria de bebidas no alcohólicas. son diferentes ocasiones de consumo. ¿Cuál es el segmento de mercado con más potencial para Coca Cola en el mercado peruano? ¿Por qué? Los jóvenes entre 13 a 18 años 8.

940 |18. 12.Han crecido en un 3% a 5% a nivel mundial y 3% a nivel nacional. empaque y canal combatimos a las gaseosas de bajo precio.A. Es determinante la combinación de variables. CORPORACION LINDLEY S. ¿Qué factor influye más cuando se compra una gaseosa en el mercado peruano? El primero es la marca. Con respecto a la industria de bebidas carbonatadas. 13. el precio y la ocasión. los factores no influyen aislados. pero con la combinación de precio. ¿Es el mercado peruano sensible al precio? ¿Por qué? Sí. Estados financieros anuales – individual Balance general – al 31 de diciembre de 2009 y 2008 (en miles de nuevos soles) |Cuenta |2008 | | |Activo | |Notas | | | |2009 | |Activo Corriente | |Efectivo y Equivalentes de efectivo 31.137 | | | | | | | | .

493 |46.Activos Financieros Disponibles para la Venta 0 |0 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |139.915 | | | |Existencias (neto) |142.|Inversiones Financieras |0 | | | | | | |0 | |.371 |15.071 | | | | |Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas (neto) |65.Activos por Instrumentos Financieros Derivados |0 |0 | | | |Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) 71.Activos Financieros al Valor Razonable con cambios en Ganancias y Pérdidas | |0 |0 | | | |.751 | | | |Otras Cuentas por Cobrar (neto) 28.637 | | | | .765 | | | | | | | |.Activos Financieros mantenidos hasta el Vencimiento |0 |0 | | | |.415 |37.

527 | | |7.Activos Financieros mantenidos hasta el Vencimiento |0 |0 | | | |.|Activos Biológicos |0 | | | |Activos no Corrientes mantenidos para la Venta |0 |0 | | | |Gastos Contratados por Anticipado 1.543 |5.301 | | | | | | |.809 | | | |Otros Activos 0 | | | |Total Activo Corriente |266.Activos Financieros Disponibles para la Venta 0 |0 | | | | | | | | | | | | |0 | | | | | |0 | | | | | | | |338.Activos por Instrumentos Financieros Derivados |0 |0 | | | | | | | | | | .320 | |Activo No Corriente | |Inversiones Financieras |4.345 | | | |.

345 | | | |.863 | | | | | | | | | | | | | | | | | | |0 | |0 | |0 | | | | | | | | .104 |490. Maquinaria y Equipo (neto) 610.|.Inversiones al Método de Participación 7.Otras Inversiones Financieras |0 | | | |Cuentas por Cobrar Comerciales |0 | | | | | | | | | | | | | |0 | | |0 | | |Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas (neto) |0 |0 | | | |Otras Cuentas por Cobrar 13.301 |4.232 | | | |Existencias (neto) |0 | | | |Activos Biológicos |0 | | | |Inversiones Inmobiliarias |0 | | | |Inmuebles.762 |22.

883 | | .629 | | | |Cuentas por Pagar Comerciales 153.756 | | | | | | |5.915 |856.|Activos Intangibles (neto) |5.344 | | |Activo por Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos | 24.549 | | | |Crédito Mercantil |305.922 |TOTAL ACTIVO |1.307 | 26.542 | |1.242 | |Pasivo y Patrimonio | |Pasivo Corriente | |Sobregiros Bancarios |0 | | | |Obligaciones Financieras |81.555 |1.442 |91.306.622 | | | |Total Activo No Corriente 967.829 | | |Otras Cuentas por Pagar a Partes Relacionadas (neto) |25.555 | |Otros Activos |1.636 | | | | | | | | | | | | | |0 | | | | | | | | | | | | |305.659 |27.089 |160.123.

410 | |Pasivo No Corriente | |Obligaciones Financieras 342.521 | | |Provisiones | | | |Pasivos mantenidos para la Venta |0 | | | |Total Pasivo Corriente |366.383 |2.443 |17.860 | | |Cuentas por Pagar Comerciales 1.042 | | | |Cuentas por Pagar a Partes Relacionadas 0 |0 | | | | | | | | | | | | | | | | | |0 | | | |0 | |0 | | |399.| | |Impuesto a la Renta y Participaciones Corrientes |26.134 | .034 |38.741 | | | |Otras Cuentas por Pagar 102.089 |78.309 |272.109 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |Pasivo por Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos |39.

| | |Otras Cuentas por Pagar |0 | | | |Provisiones | | | |Ingresos Diferidos (netos) |0 | | | |Total Pasivo No Corriente 382.482 | | | .981 | |71.835 | | | | | | | | | | | | | | | | | | |580.446 | |Patrimonio Neto | |Capital 580.981 | | |Acciones de Inversión |71.905 | | | | | | | | |0 | |0 |0 | | |0 | | | |781.726 |313.966 | |0 | | | |14.966 | | | |Capital Adicional |0 | | | |Resultados no Realizados |-4.036 |Total Pasivo |679.

44 2 |1. • Amplia red y control en la distribución.272 |-208.450 | |0 | | | | | | | || |0 | |524.123.|Reservas Legales |4.450 | | | |Otras Reservas |0 | | | |Resultados Acumulados 147.696 | | |Diferencias de Conversión |0 | | | |Total Patrimonio Neto |443.796 | |TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 1.242 | | | | | | | | | |4. .607 | | [pic] [pic] CORPORACION LINDLEY Fortalezas y Oportunidades • Alto posicionamiento de sus marcas principales.306.

CJRL soporta su crecimiento en el control de su sistema de distribución. de tal manera que sus productos estén disponibles en todo momento. a través de una estrategia multimarca y multiproducto. donde aún existe una baja penetración. por otro lado. en el aumento de la producción de aguas y jugos. Estrategia El objetivo de la Empresa es el de mantenerse líder en el mercado de bebidas no alcohólicas. Su portafolio de bebidas busca satisfacer la demanda de todo tipo de consumidor a precios competitivos. A su vez. • Sensibilidad a la demanda ante variaciones en el precio. y. . lugar y ocasión. Debilidades y Amenazas • Tasas Impositivas.• Potencial del crecimiento de bebidas no alcohólicas. Su estrategia de crecimiento apuesta por un mayor consumo de bebidas carbonatadas en provincias. el cual busca optimizar la cobertura geográfica. CORPORACION LINDLEY Fortalezas y Oportunidades • Alto posicionamiento de sus marcas principales. • Vulnerabilidad ante nuevas estrategias de marketing de los competidores. la Empresa busca identificar y segmentar clientes con el fin de fidelizarlos.

• Potencial del crecimiento de bebidas no alcohólicas. • Sensibilidad a la demanda ante variaciones en el precio. y. CJRL soporta su crecimiento en el control de su sistema de distribución. • Vulnerabilidad ante nuevas estrategias de marketing de los competidores. por otro lado. lugar y ocasión. el cual busca optimizar la cobertura geográfica. . donde aún existe una baja penetración. en el aumento de la producción de aguas y jugos. de tal manera que sus productos estén disponibles en todo momento. Su estrategia de crecimiento apuesta por un mayor consumo de bebidas carbonatadas en provincias. Debilidades y Amenazas • Tasas Impositivas.• Amplia red y control en la distribución. Su portafolio de bebidas busca satisfacer la demanda de todo tipo de consumidor a precios competitivos. A su vez. a través de una estrategia multimarca y multiproducto. Estrategia El objetivo de la Empresa es el de mantenerse líder en el mercado de bebidas no alcohólicas. la Empresa busca identificar y segmentar clientes con el fin de fidelizarlos.

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