MANAGEMENTUL CALITATII

L’ACADÉMIE D’ETUDES ÉCONOMIQUES DE BUCAREST Faculté: Administration des Affaires, enseignement en langues étrangères

Ier cycle

MANAGEMENT DE LA QUALITE DANS LES AFFAIRES
(support de cours)
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, olaru.marieta@gmail.com Asist. univ. drd. Violeta Dincă, violetamihaeladinca@yahoo.fr

Bucarest 2010/2011

Tables des matières
1. CONCEPTS DE BASE CONCERNANT LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ • • • • • • • • • Les éléments qui favorisent l’accroissement de l’importance de la qualité comme facteur de la compétitivité des entreprises Orientations actuelles concernant la définition du concept "qualité" Le cadre conceptuel de la qualité, défini par les normes ISO 9000 L’évolution des modalités d’assurance de la qualité Les précurseurs principaux du management de la qualité La définition du management de la qualité Les fonctions du management de la qualité Orientations actuelles dans le management de la qualité Cas pratique

2. LES COORDONNEES DE LA POLITIQUE QUALITÉ • • • • • • •

Le concept de politique qualité et sa relation avec la politique de l'entreprise Les exigences de la norme ISO 9001 :2008 relatives à la politique qualité Le contenu et la forme de présentation de la politique qualité Les principes de base du management de la qualité Les exigences de la norme ISO 9001 :2008 relatives aux objectifs qualité. Recommandations concernant l’élaboration des objectifs qualité Méthodes utilisées pour détermination des objectifs qualité La stratégie de l'amélioration continue; méthodes et techniques spécifiques Cas pratique

3. MANAGEMENT DE LA QUALITÉ TOTALE • • • • • • Le concept de qualité totale La définition du management de la qualité totale Les principes de base du TQM Les facteurs critiques du TQM Les modèles d'évaluation des performances obtenues par le TQM Cas pratique 4. MODELES DE SYSTEMES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ ISO 9000 • • • • • • • L'évolution des normes internationales ISO 9000 Le but de l'utilisation des normes ISO 9000 La structure générale des normes ISO 9000 Les étapes de la mise en place du système de management de la qualité Les exigences ISO 9001:2008 relatives au système de management de la qualité Les avantages des systèmes de management de la qualité ISO 9000 La documentation du système de management de la qualité

Cas pratique

5. L’AUDIT QUALITÉ • • • • • • • Le concept d'audit qualité Types d'audits de la qualité L'audit de la qualité des produits/des services L'audit de la qualité des processus L'audit du système de management de la qualité La qualification et la certification des auditeurs de la qualité Cas pratique

6. LES COUTS RELATIFS A LA QUALITÉ • • • • • • L'évolution de l'approche des coûts relatifs à la qualité La définition des coûts relatifs à la qualité La détermination des coûts relatifs à la qualité L'analyse des coûts relatifs à la qualité L'optimisation des coûts relatifs à la qualité Cas pratique

Supports de cours: • OLARU, Marieta, DINC , Violeta, Management de la qualité dans les affaires, support de cours, ASE, 2010. Bibliographie supplémentaire: • BOÉMI Daniel, Maîtriser la Qualité. Tout sur la certification, la qualité totale et le management éthique, 3 édition, Maxima, Laurent du Mesnil - Editeur, Paris, 2006 • BELLAICHE M., Manager vraiment par la qualité, Éditions AFNOR, Paris, 2008. • ECKL Petra, HARMAND Christian, Guide du management intégré. Une approche processus, Ed. AFNOR, Paris, 2007. • MARGERAND Jean, GILLET-GOINARD Florence, Manager la qualité pour la première fois. Diagnostique, plan d’action, certification, Edition d’Organisation, Paris, 2006. • MATHIEU Stephane, 100 Questions pour comprendre et agir. Les référentiels de progrès, AFNOR, Paris, 2007. • OLARU, Marieta, Managementul calită ii, ed. a II-a, Editura Economică, Bucureşti, 1999. • TENEAU, G., AHANDA, J., G, Guide commenté des normes et référentiels, Edition d’Organisation, Paris, 2009. Repères internet http://www.afnor.fr site de l’Association Française de Normalisation http://www.efqm.org site de l’European Organisation for Quality Management http://www.iso.ch site de l’International Organization for Standardization http://www.mfq.asso.fr site du Mouvement français pour la qualité

drd. défini par les normes ISO 9000 • L’évolution des modalités d’assurance de la qualité • Les précurseurs principaux du management de la qualité • La définition du management de la qualité. dr. Violeta Dincă. asist. Les fonctions du management de la qualité • Orientations actuelles dans le management de la qualité • Cas pratique ©Prof. Marieta Olaru. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest 1 .Concepts de base concernant le management de la qualité 1. CONCEPTS DE BASE CONCERNANT LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ • Les éléments qui favorisent l’accroissement de l’importance de la qualité comme facteur de la compétitivité des entreprises • Les orientations actuelles concernant la définition du concept "qualité" • Le cadre conceptuel de la qualité.1.

des produits L'intensification • la multiplication des “unions économiques” de la concurrence L'Union Européenne(UE) L'Association Européenne du Libre Echange (AELS) Le Traité Nord-Américain de Libre Echange (NAFTA) Le Forum de Coopération Economique Asie.) ©Prof. la diversification des besoins (nouveaux besoins: le prestige. dr.Q.M.1.Pacifique (APEC) La croissance des exigences des clients et de • des exigences sur la disponibilité. Violeta Dincă. asist.C. sanogénétiques et écologiques des la société produits • des organismes pour la protection des consommateurs • des réglementations. informatique.A.) • le su système de la qualité assisté par l'ordinateur (Computer Aided Quality . l'esthétique etc. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest 2 . Marieta Olaru. les caractéristiques psycho-sensoriales. l'accroissement du niveau de la culture déterminent l'évolution rapide des goûts.I. systèmes flexibles de La croissance de fabrication) la complexité des produits • des processus complexes • des systèmes de production intégrés par le biais de l'ordinateur (Computer Integrated ManufacturingC. des préférences.) La révolution des systèmes de production (microélectroniques.Concepts de base concernant le management de la qualité Les éléments qui favorisent l'accroissement de l'importance de la qualité comme facteur de la compétitivité des entreprises • l'augmentation et la diversification de l'offre • la mondialisation des marchés. des normes obligatoires relatives à la protection des consommateurs • des réglementations. des normes obligatoires relatives à la protection de l'environnement Le progrès technique (le développement des moyens de communication). drd.

la consultance etc” ©Prof. l'entretien. drd. Violeta Dincă. interprétant Beethoven. le prix. et ensuite. Garwin. les coûts d'utilisation. MIT Center for Advancend Engineering Study. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest 3 . dr. asist. 41) L'orientation vers le produit L'orientation vers le processus de production L'orientation vers les coûts L'orientation vers l'utilisateur • la qualité signifie la performance à un niveau acceptable du prix • la qualité du produit signifie l'aptitude à être appropriée à l'utilisation Juran: ” fitness for use” (chaque client a ses propres préférences qui peuvent être satisfaites par des caractéristiques différentes de qualité des produits) Haist et Fromm: “la qualité du produit est la correspondance avec les exigences du client qui concernent la fonctionnalité. absolue. Cambridge. Ils ne font aucune erreur. pag. Mais.Concepts de base concernant le management de la qualité Orientations actuelles concernant la définition de la qualité des produits Le concept général de “qualité” • en philosophie: la qualité est "une catégorie qui exprime la synthèse des choses et des caractéristiques essentielles des objets et des processus" en logique: par • qualité on entend un critère d'ordre logique selon lequel les jugements se classifient en affirmatifs et négatifs (les jugements affirmatifs sont ceux qui expriment l'appartenance d'un trait à un objet) La définition de la qualité des produits David A. professeur à Harvard Business School L'orientation vers la perfection • la qualité est une entité atemporelle. 1986. W. E. la compatibilité avec l'environnement. la date de délivrance.. Marieta Olaru. observez la différence!” (Deming. la fiabilité. Out of the Crisis. la sécurité. Tous les deux respectent les spécifications. perçue par chaque individu d'une manière subjective (l'idéalisme de Platon) • la qualité ne peut pas être mesurée • la qualité se définit comme l'ensemble des caractéristiques de qualité du produit • la qualité peut être mesurée exactement • la qualité est directement proportionnelle aux coûts • la qualité est définie du point de vue du fournisseur • la qualité est “la conformité aux exigences établies” (Crosby: “conformance to requirements”) “Ecoutez pour la première fois l'orchestre philharmonique de Londres (Royal Philharmonic).1. écoutez la même symphonie interprétée par un orchestre quelconque..

l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest .) 4 ©Prof. ses clients et les autres parties intéressées implicite ou imposée considèrent le besoin ou l'attente en cause comme étant implicite • les exigences peuvent concerner un produit ou le système de management de la qualité de l'organisation • une exigence déclarée est une exigence prévue dans un document (norme. l'utilisation rationnelle des ressources naturelles.Concepts de base concernant le management de la qualité Le cadre conceptuel de la qualité des produits. Principes de base et vocabulaire • la qualité n'est pas exprimée par une seule caractéristique. procédure etc. notamment.1. de l'environnement et Exigence de la santé des gens. par opposition à celui d'attribué. dr. drd. des codes etc. "bonne" au "excellente" • le terme d'intrinsèque. Marieta Olaru. dans la pratique. d'habitude. est l'organisation. des règlements.. indique quelque chose qui existe comme une caractéristique permanente SR EN ISO 9000:2005 Systèmes de management de la qualité. asist. spécification. la protection de la vie. la conservation de l'énergie) expression d'un besoin Note: ou d'une attente • le terme d'implicite veut dire. elle existe seulement par rapport à des exigences • la qualité est une variable continue et non pas discrète • les exigences du marché (du client externe) • les exigences contractuelles • les exigences internes de l’organisation • les exigences de la société (les obligations qui sont issues des lois. défini par les normes ISO 9000 la qualité est l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques de satisfaire les exigences Note: • on peut associer au terme de "qualité" des adjectifs comme: "faible". mais par un ensemble de caractéristiques • la qualité n'a pas d'existence isolée. que déclarée qui. Violeta Dincă. et qui visent.

Concepts de base concernant le management de la qualité Caractéristique appropriation distinctive • une caractéristique peut être intrinsèque ou attribuée • une caractéristique peut être qualitative ou quantitative • plusieurs types de caractéristiques existent (psychosensoriales. comportementales. drd. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest 5 . matériels etc. surtout comme caractéristique permanente • une caractéristique "attribuée" à un produit. du processus ou du système en cause La sécurité en fonctionnement (“dependability”) Conformité/ Non-conformité Défaut la disponibilité du produit et les facteurs qui la déterminent: la fiabilité et la maintenance la satisfaction/non-satisfaction d'une exigence non-satisfaction d'une exigence relative à une utilisation prévue ou spécifiée Responsabilité juridique pour le produit (“product liability”) L'obligation du fournisseur ou d'une autre partie de réparer les préjudices générés par des dommages corporels. asist.. processus ou système relative à une exigence • le terme de caractéristique "intrinsèque" signifie que cette caractéristique est propre à une entité. causés par un produit Sécurité (“safety”) l'état dans lequel le risque de dommages corporels ou matériels est limité à un niveau acceptable ©Prof. ergonomiques. dr.1. temporelles) Caractéristique de la qualité caractéristique intrinsèque d'un produit. fonctionnelles. Marieta Olaru. Violeta Dincă. physiques. un processus ou un système ne représente pas une caractéristique de la qualité du produit.

dr. procédures etc. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest 6 . de transport etc.) • software ( programmes. d'assurance. par exemple: • une activité déroulée sur un bien matériel fourni par le client • une activité déroulée sur un produit immatériel fourni par le client • la livraison d'un produit immatériel • la création d'une certaine ambiance pour le client Les facettes de la qualité • la qualité issue de la définition des exigences concernant le produit • la qualité de la conception du produit • la qualité de la conformité du produit à sa conception • la qualité issue de la soutenance du produit pendant tout son cycle de vie ©Prof.) • matériaux usinés (“processed materials”) • services (bancaires.1. asist. Marieta Olaru.Concepts de base concernant le management de la qualité Produit le résultat d'un processus (matériel ou immatériel. ou Note: un mélange des deux) • l'appartenance à l'une des quatre catégories s'effectue selon l'élément dominant • hardware (composantes. Violeta Dincă. sous-ensembles etc.) Service le résultat d'une activité qui réalise l'interface fournisseur-client (immatérielle. drd. généralement) Note: la prestation d'un service peut impliquer.

drd. asist.1. Total Quality (TQ) ©Prof. Violeta Dincă. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest 7 . Marieta Olaru.Concepts de base concernant le management de la qualité L'évolution des modalités d'assurance de la qualité L'assurance de la qualité par l'inspection (jusqu`aux années‘50) • Orientation vers le produit • Contrôle final (post-processus) • Conformité aux spécifications L'assurance de la qualité par des méthodes statistiques (les années ‘50) • Orientation vers le processus • Utilisation des méthodes statistiques • Priorité accordée au domaine technique L'assurance de la qualité par la motivation du personnel (les années 60) • • • • Orientation vers le travailleur Programmes “zéro défauts” (Etats Unis) Les cercles de la qualité ( Japon) Groupes pour la résolution des problèmes (Europe) Concepts intégratives d'assurance de la qualité (les années '70-'90) • • • • • Orientation vers le client et la société Participation de la direction de l'entreprise Tous les départements de l'entreprise L'implication de tout le personnel Tout le cycle de vie du produit Total Quality Control (TQC) Company Wide Quality Control ( CWQC) Total Quality Management (TQM ). dr.

14. assurez-vous que ceci ne détériore pas la qualité que vous devez améliorer continuellement 11. au niveau de la direction. afin qu'elle ne soit pas un obstacle à la productivité et à la qualité 12. Créez une structure appropriée. drd. C'est la direction de l'entreprise qui doit se préoccuper de l'amélioration continue de tous les processus 6. afin d'identifier les problèmes et de prévenir leur apparition dans les processus suivants 10. Eliminez les obstacles ne permettant pas aux employés d'être fiers de leur travail 13. Violeta Dincă. Découvrez les problèmes. Avant de poursuivre l'augmentation de la productivité. Renoncez au contrôle intégral des produits en introduisant des méthodes statistiques de contrôle 4. Constituez des équipes interdépartementales. Assurez aux employés les instruments nécessaires pour le déroulement approprié des activités 8. Marieta Olaru. Demandez au fournisseur des preuves relatives à l'évidence statistique de la qualité 5. de telle façon que tout employé puisse exprimer ouvertement son point de vue 9. Assurez l'amélioration continue de la qualité des produits et des services conformément à un plan 2. propres au travail forcé. Adoptez une nouvelle philosophie en renonçant au "niveau acceptable" de la qualité 3. aux slogans. Edward Deming • la qualité est le degré attendu d'uniformité dans les processus de sortie • les problèmes relatifs à la qualité sont dus principalement au système et non pas aux travailleurs • l'utilisation des méthodes statistiques • la responsabilité pour l'assurance et pour l'amélioration de la qualité revient à la direction de l'entreprise "Le programme en 14 points" relatif à l'amélioration de la qualité et de la productivité 1. asist.Concepts de base concernant le management de la qualité Les précurseurs principaux du management de la qualité W. Utilisez des méthodes modernes de formation du personnel de l'entreprise 7. des techniques et des processus utilisés dans tous les départements de l'entreprise. Eliminez la peur: encouragez la communication. Réévaluez la durée de travail. dr. en relation avec l'évolution des méthodes. Renoncez aux affiches.1. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest 8 . Introduisez un programme rigoureux de formation du personnel. qui doit assurer la réalisation des 13 points ©Prof. Eliminez les barrières entre les départements de l'entreprise.

Conduisez l'analyse pour découvrir les causes des problèmes 5.. J. Source: Juran.la maîtrise de la qualité (quality control) . M. JURAN • la qualité.1. pag. Marieta Olaru. qui ne freine pas le processus de l'amélioration continue La planification de la qualité La maîtrise de la qualité (en production) Les coûts de la non-conformité (% des coûts de production) 40Défauts occasionnels Le domaine initial de variation de la qualité Le nouveau domaine de variation de la qualité 20Pertes chroniques (posibilités l'amélioration d'amélioration) de la qualité Leçons apprises 0- La trilogie de la qualité.l'amélioration de la qualité (quality improvement) • "la spirale de la qualité" • le rôle essentiel pour l'assurance de la qualité revient à la direction de l'entreprise • tous les départements de l'entreprise sont responsables pour la qualité • l'utilisation des méthodes statistiques • la formation et la motivation du personnel pour améliorer la qualité Les étapes de l'amélioration continue de la qualité 1.21. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest 9 . Agissez afin de réaliser les changements prévus 7. op. ©Prof. Violeta Dincă.la planification de la qualité (quality planing) .Concepts de base concernant le management de la qualité JOSEPH M. c'est "être propre à l'utilisation" (fitness for use) • "la trilogie de la qualité" (quality trilogy) .. dr. drd. Identifiez "les projets vitaux" (en utilisant le diagramme Pareto) 3.cit. asist. Convainquez les autres de la nécessité de l'amélioration 2. Déterminez l'effet des changements proposés sur le personnel concerné et découvrez la possibilité de vaincre la résistance face à ces changements 6. Assurez un progrès de la connaissance des problèmes 4. Introduisez un système de surveillance du nouveau niveau de la qualité.

..95. V. op. 1961) Total Quality Control La maîtrise du nouveau projet La maîtrise des matériaux La maîtrise du produit Etudes relatives aux processus spéciaux Pré-production: l'évaluation de la qualité La planification de la qualité des produits et processus La planification de la qualité des matériaux.1.. A. le maintien et l'amélioration de la qualité afin de satisfaire totalement le client. New York. Mc Graw-Hill. ©Prof. dr. pag. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest 10 . V. Feigenbaum • la qualité est ce que le client désire. Total Quality Control. engineering.Concepts de base concernant le management de la qualité Armand V. drd. A. production et entretien) relatifs à la réalisation.cit. Evaluation et contrôle Produits et processus: L'évaluation et la maîtrise de la qualité Etudes spéciales relatives à la qualité ( ( ( ( ( Feedback informationnel relatif à la qualité Equipement informatique dans le domaine de la qualité Formation. Violeta Dincă. asist. dans les conditions d'un rapport optimal entre les coûts de prévention et les coûts des défaillances • "le cycle industriel" • le rôle essentiel pour l'assurance de la qualité revient à la direction de l'entreprise • tous les départements de l'entreprise sont responsables pour la qualité • chaque travailleur participe à l'assurance de la qualité • la diminution continue des coûts relatifs à la qualité TOTAL QUALITY CONTROL (TQC) "un système effectif pour intégrer les efforts de tous les départements de l'entreprise (marketing. Sursa: Feigenbaum. dans des conditions d'efficience" (Feigenbaum.. Marieta Olaru. orientation et développement des ressources humaines Services post-production pour les acheteurs Le management des activités relatives à la qualité ) ) ) ) ) Sous-systèmes Total Quality Control ( TQC).

8. Marieta Olaru. chaque fois) le développement d'une "culture" de l'entreprise dans le domaine de la qualité Les principes de base dans la réalisation de la qualité • • • • l'assurance de la conformité aux exigences l'assurance de la qualité par la prévention le développement du concept "zéro défauts" la mesure de la qualité est représentée par les coûts engendrés par l'insatisfaction des exigences ("quality is free") Le programme en 14 points 1. 2. la participation de la direction des groupes de contrôle de la qualité l'évaluation de la qualité les coûts relatifs à la qualité des connaissances dans le domaine de la qualité des actions correctives le plan "zéro défauts" la formation des travailleurs la journée de la qualité la définition des objectifs la détermination des causes des défauts la reconnaissance des mérites des groupes d'experts commencer toujours avec le début ©Prof. 11. 3. Crosby • la qualité. 6.1. 7. drd.Concepts de base concernant le management de la qualité Philip B. 9. 10. Violeta Dincă. c'est "la conformité aux exigences" (conformance to requirements) • le concept "zéro défauts" (on doit faire tout bien au premier essai. 4. asist. dr. 14. 13. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest 11 . 5. 12.

pag.cit. asist. des quantités et des délais de livraison La maîtrise de toutes les activités ( PDCA) La maîtrise de la qualité L'assurance de la qualité La maîtrise du développement des nouveaux produits Les cercles de la qualité Les principales composantes du Company Wide Quality Control (WQC).. op. Violeta Dincă. 93. ©Prof. dr. Source: Ishikawa. drd.K. Marieta Olaru.1. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest 12 .Concepts de base concernant le management de la qualité Kaoru Ishikawa • • • • • • • la qualité est la satisfaction des exigences des clients et elle est mesurable la qualité est plus importante que l'obtention d'un profit immédiat l'internalisation de la relation client-fournisseur ("next process is your customer") la soutenance d'un management participatif la collaboration permanente entre les départements de l'entreprise l'implémentation des cercles de la qualité ("quality circles") l'utilisation des méthodes statistiques (permettent la résolution d'environ 95% des problèmes relatifs à la qualité) Company Wide Quality Control (CWQC) • • • l'assurance de la qualité la maîtrise de la qualité la maitrise des coûts.

• de déterminer la politique de la qualité Principes fondamentaux • d'établir les objectifs de la qualité et vocabulaire" • de planifier la qualité • de maîtriser la qualité • d'assurer la qualité • d'améliorer la qualité • le management de la qualité fait partie du management de l'organisation • la coordination est assurée par la direction de l'organisation • la participation de tout le personnel Le système de management de la qualité • système de management permettant d'orienter et de contrôler une organisation en matière de qualité ©Prof. Marieta Olaru. asist.1. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest 13 . dr. drd. Violeta Dincă. Note: L'orientation et le contrôle d'une organisation SR EN ISO 9000:2005 suppose: "Systèmes de management de la qualité.Concepts de base concernant le management de la qualité La définition du management de la qualité Le management de la qualité est l'ensemble des activités déroulées pour atteindre les objectifs relatifs à la qualité d'une organisation Le management de la qualité représente l'ensemble des activités correspondant à la fonction de management d'une organisation qui détermine: • la politique qualité SR ISO 8402: 1995 • les objectifs et les responsabilités “ Le management de la et les implémentent dans qualité et l'assurance de la • le système de la qualité qualité par des moyens comme: Vocabulaire “ • la planification de la qualité • la maîtrise de la qualité • l'assurance de la qualité • l'amélioration de la qualité Activités coordonnées permettant d'orienter et de contrôler une organisation en matière de qualité.

asist.Concepts de base concernant le management de la qualité Les fonctions du management de la qualité • • • • • • • la planification de la qualité l'organisation des activités relatives à la qualité la coordination des activités relatives à la qualité la motivation du personnel pour réaliser la qualité la maîtrise de la qualité l'assurance de la qualité l'amélioration de la qualité La planification de la qualité se définit comme l'ensemble des activités par lesquelles on détermine d'un côté. les ressources nécessaires pour les atteindre planification stratégique/ planification opérationnelle les activités par lesquelles on établit les exigences et les objectifs relatifs à la qualité et à l'implémentation des éléments du système de la qualité partie du management de la qualité axée sur la définition des objectives qualités et sur la spécification des processus et des ressources. les objectifs principaux de l'organisation dans le domaine de la qualité. nécessaires pour atteindre les objectifs de la qualité SR ISO 8402: 1995 “Le management de la qualité et l'assurance de la qualité Vocabulaire” SR EN ISO 9000:2005 Systèmes de management de la qualité. Violeta Dincă. afin d'atteindre les objectives qualités La motivation du personnel pour la réalisation de la qualité est la totalité des processus par lesquels le personnel de l'organisation est attiré et déterminé à participer à la réalisation des objectives qualités.1. tenant compte des facteurs de la motivation ©Prof. drd. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest 14 . afférentes. et de l'autre côté. Principes de base et vocabulaire L'organisation des activités relatives à la qualité est l'ensemble des processus par lesquels ces activités sont déterminées. Marieta Olaru. dr. processus groupés dans une structure logique et répartis entre des entités déterminées qui sont des parties de l'organisation La coordination des activités relatives à la qualité est l'ensemble des processus par lesquels les décisions et les actions de l'organisation et de ses sous-systèmes sont harmonisées.

Marieta Olaru. dans toutes les étapes du cercle de la qualité. de formation et de maitrise. dont le but est de surveiller les processus et d'éliminer les causes des performances non-conformes. Violeta Dincă. asist.1. dont le but est d'assurer l'efficacité des activités de planification.Vocabulaire “ SR EN ISO 9000:2005 Systèmes de management de la qualité. de coordination. afin d'obtenir l'efficience dans l'exécution partie du management de la qualité axée sur la satisfaction des exigences relatives à la qualité • • • • • le contrôle de la qualité (“quality inspection”. à chaque stade du cycle de vie du produit. afin de garantir l'obtention des résultats au niveau qualitatif prévu L'ensemble des activités préétablies et systématiques. par rapport aux objectifs et normes préétablis. d'organisation. afin d'éliminer les erreurs et de prévenir leur apparition dans les processus suivants SR ISO 8402 : 1995 “Le management de la qualité et l'assurance de la qualité .Concepts de base concernant le management de la qualité Le maitrise de la qualité se définit comme l'ensemble des activités de surveillance des processus et d’évaluation des résultats dans le domaine de la qualité. déroulées dans le cadre du système de la qualité et démontrées autant que nécessaire. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest 15 . dr. Principes de base et vocabulaire suppose l'existence de techniques et d'activités opérationnelles. “controle”) la surveillance de la qualité (“quality surveillance”) l'audit de la qualité ("quality audit” ) l'analyse effectuée par la direction (“management review”) l'évaluation de l'efficience du système de management de la qualité L'assurance de la qualité est l'ensemble des activités de prévention. pour créer la confiance dans la capacité d'une entité de satisfaire les exigences relatives à la qualité • l'assurance interne de la qualité • l'assurance externe de la qualité partie du management de la qualité visant à donner confiance à ce que les exigences relatives à la qualité seront satisfaites SR ISO 8402 : 1995 “Le management de la qualité et l'assurance de la qualité Vocabulaire“ SR EN ISO 9000:2005 Systèmes de management de la qualité. drd. Principes de base et vocabulaire ©Prof.

Principes de base et vocabulaire Efficacité Efficience Traçabilité • L'amélioration continue des activités déroulées systématiquement pour augmenter la capacité (de l'organisation) à satisfaire les exigences Le processus de détermination des objectifs et d'identification des opportunités d'amélioration est continu et il est basé sur les constatations et sur les conclusions des auditeurs. sur les analyses effectuées par la direction et par d'autres moyens qui conduisent. drd. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . que pour ses clients. pour assurer une meilleure satisfaction des exigences des clients dans des conditions d'efficience les actions entreprises par l'ensemble de l'organisation afin d'augmenter l'efficience et l'efficacité des activités et des processus. sur l'analyse des données. tant pour l'organisation. Violeta Dincă. partie du management de la qualité axée sur l'accroissement de la capacité de l'organisation de satisfaire les exigences relatives à la qualité Note: les exigences peuvent concerner: • l'efficacité • l'efficience • la traçabilité mesure du niveau de réalisation des activités planifiées et d'obtention des résultats prévus rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées la possibilité de retrouver l'historique. dr. Marieta Olaru. à des actions de prévention ou de correction 16 ©Prof.1.Concepts de base concernant le management de la qualité L'amélioration de la qualité représente les activités déroulées à chaque stade du cycle de vie du produit. afin d'améliorer les performances de tous les processus ainsi que les résultats de ces processus. l'application ou la localisation de ce qui est considéré Note: dans le cas d'un produit. asist. afin d'obtenir de plus gros avantages. généralement. la traçabilité peut concerner: • • l'origine des matériaux utilisés et des composantes du produit l'historique de la réalisation du produit la distribution et la localisation du produit après la livraison SR ISO 8402 : 1995 “Le management de la qualité et l'assurance de la qualité Vocabulaire“ SR EN ISO 9000:2005 Systèmes de management de la qualité.

principalement. Violeta Dincă.Concepts de base concernant le management de la qualité Orientations actuelles dans le management de la qualité L'orientation technico . Marieta Olaru. dr.responsabilisant • • • l'accent est mis sur la responsabilité individuelle des employés l'application du principe “zéro défauts” l'intégration de la vision rationaliste dans le comportement individuel Total Quality Management (TQM) ©Prof. asist.1.managerielle • • • • la responsabilité pour la qualité revient. aux dirigeants l'amélioration des processus est importante l'utilisation des méthodes statistiques “le programme en 14 points” de Deming L'orientation systématique L'orientation systémiste • l'accent est mis sur l'analyse rigoureuse • l'accent est mis sur le changement de et sur l'amélioration progressive des la vision de la direction et de tous les processus d'élaboration de projets et de employés réalisation des produits • l'utilisation efficiente des instru-ments • le dirigeant a un rôle moins important d'analyse d’épand du dirigeant L'orientation rationaliste. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest 17 . drd.

2. • Recommandations concernant l’élaboration des objectives qualités • Méthodes utilisées pour détermination des objectives qualités • La stratégie de l'amélioration continue (la stratégie Kaizen) • Méthodes et techniques spécifiques à la stratégie de l'amélioration continue • Cas pratique . LES COORDONNEES DE LA POLITIQUE QUALITÉ • Le concept de politique qualité et sa relation avec la politique de l'entreprise • Les exigences de la norme ISO 9001 relatives à la politique qualité • Le contenu et la forme de présentation de la politique qualité • Les principes de base du management de la qualité • Les exigences de la norme ISO 9001 relatives aux objectives qualités.

. afin de satisfaire les différentes exigences des clients • la théorie de la performance maximale: l'entreprise veut devenir le leader par la qualité des produits et des services qu'elle offre Les théories selon lesquelles la politique de l'entreprise dans le domaine de la qualité peut être formulée 2 ©Prof. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. Violeta Dincă. drd. asist. Juran • un rôle de leader en exclusivité La politique qualité • un rôle de leader partagé avec d'autres entreprises doit définir la position • se situer au même niveau de qualité que les que l'entreprise concurrents souhaite occuper sur le • ne se préoccuper que de la réalisation d'une qualité marché par la qualité appropriée • la théorie de la capacité: l'attention est concentrée sur le déroulement correct du processus de production • la théorie de la compétitivité: l'accent est mis sur la fidélisation des clients de l'entreprise • la théorie de l'utilisation: le plus important est de diversifier les produits et les services.2. dr. Marieta Olaru. Les coordonnées de la politique qualité Le concept de politique qualité et sa relation avec la politique de l'entreprise La politique générale de l'entreprise Les politiques sécteuriales "fonctionnelles" la politique la politique financière commerciale "trans-fonctionnelles" la politique des la politique coûts qualité Joseph M.

mettre à jour sa stratégie et ses politiques. l'organisme doit disposer de processus pour: ronnement de l'organisme. y compris les besoins et les attentes de ses clients. exprimées formellement par la direction au plus haut niveau SR EN ISO 9000:2005 Systèmes de management de la qualité. Marieta Olaru. Les coordonnées de la politique qualité SR ISO 8402:1995 Le management de la qualité et l'assurance de la qualité-Vocabulaire La politique qualité représente la direction et les intentions générales d'une entreprise concernant la qualité. peuvent servir comme base pour la définition de la politique qualité • surveiller en permanence et analyser régulièrement l'enviSR EN ISO 9004:2009 recommande que afin de pouvoir élaborer. à chaque stade de la spirale de la qualité. les exigences et les intérêts du client relatifs à la qualité des produits et services. • • • • • Le but de la politique qualité est de prendre en considération. matérielles et financières de l'organisation et des exigences de la société en général 3 ©Prof. dr. asist. évaluer ses capacités de traitement et ressources ac tuelles. Violeta Dincă. les nouvelles technologies. la situation concurrentielle. identifier et déterminer les besoins et les attentes des autres parties intéressées. les changements de politique. exprimées formellement par la direction au plus haut niveau La politique qualité représente la direction et les intentions générales d'une organisation concernant la qualité. afin de définir le cadre nécessaire pour fixer les objectifs relatifs à la qualité • les principes du management de la qualité.2. drd. les prévisions économiques ou les facteurs sociologiques. identifier les éléments de sor. mentionnés par le standard ISO 9000. . identifier les besoins futurs en ressources et technolo gies. compte tenu des ressources humaines. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. adopter et soutenir une stratégie et une politique efficaces. Principes de base et vocabulaire • la politique qualité doit être corrélée avec la politique générale de l'organisation.tie nécessaires pour satis faire aux besoins et aux at tentes.

comprise et implémentée par toute l'organisation • est révisée. pour assurer son actualisation permanente Les principes de base du management de la qualité (recommandés par la norme ISO 9000:2005) • • • • • • • organisation centrée sur le client leadership participation du personnel approche processuelle approche systémique amélioration continue relations de partenariat avec les fournisseurs. Marieta Olaru. . réciproquement avantageuses • l'argumentation des décisions à l'aide des données 4 ©Prof. asist. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. dr. Violeta Dincă. drd.2. Les coordonnées de la politique qualité Les exigences de la norme ISO 9001:2008 relatives à la politique qualité La direction doit définir la politique qualité et s'assurer que celle-ci: • correspond aux besoins de l'organisation et de ses clients • inclut l'engagement concernant la satisfaction des exigences et l'amélioration continue • offre un cadre pour la définition et la révision des objectifs relatifs à la qualité • est communiquée.

l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. . Marieta Olaru. Violeta Dincă. asist. les principes de base suivants seront promus: • par qualité. qui satisfassent leurs exigences 2) l'amélioration de la qualité est une tâche de chaque employé A cette fin. exprimées par des phrases explicites • les principes de base dans le domaine de la qualité La politique de XEROX dans le domaine de la qualité: la politique principale La qualité est l'élément fondamental en affaires 1) offrir aux clients (internes et externes) de nouveaux produits.2. dr. exprimée par une phrase implicite • les sous-politiques. Les coordonnées de la politique qualité La politique qualité de l'entreprise prend la forme d'un document synthétique qui décrit: • la politique principale. XEROX souhaite devenir le leader • on considère les exigences explicites et implicites des clients • les produits et les services offerts viennent à la rencontre des exigences • la participation des employés à l'amélioration de la qualité • travailler sans erreurs est la façon le mois cher d'améliorer la qualité les sous-politiques les principes de base 5 ©Prof. drd.

ils doivent être formulés d'une telle manière qu'ils peuvent contribuer à la réalisation de ces objectifs • Ils doivent être formulé clairement. . afin qu'ils: • soient en concordance avec la politique qualité • soient en concordance avec l'engagement relatif à l'amélioration continue • incluent tout ce qui est nécessaire pour satisfaire les exigences relatives aux produits et/ou services Recommandations concernant l’élaboration des objectifs relatifs a la qualité • Ils ne doivent pas représenter une contrainte. Au contraire. Les coordonnées de la politique qualité Les exigences de la norme ISO 9001:2008 relatives aux objectifs qualité L'organisation doit déterminer les objectifs relatifs à la qualité pour chaque entité fonctionnelle et à chaque niveau de l'organisation. asist. de sorte que leur réalisation soit possible. ou un obstacle à la réalisation des objectifs fondamentaux de l'organisation. chaque employé doit comprendre son rôle dans la réalisation des objectifs relatifs à la qualité et doit connaître la contribution de son travail au succès de l'organisation toute entière • Ils doivent être réalistes. matérielles et financières disponibles • Ils doivent établir des responsabilités et fixer des délais précis pour leur réalisation • Ils doivent permettre leur évaluation par la façon dont ils sont formulés 6 ©Prof.2. afin d'être compris par les employés de l'organisation. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. mais aussi par ses clients. drd. Violeta Dincă. compte tenu des ressources humaines. Marieta Olaru. dr.

conjointement avec les employés. souvent. dr. Les coordonnées de la politique qualité Le management par objectifs (Management by objectives) un système du management basé: • sur la détermination rigoureuse des objectifs jusqu`au niveau des exécutants qui eux aussi participent à leur élaboration et • sur la relation directe entre les récompenses et le niveau de réalisation des objectifs • le dirigeant de l'organisation établit. financièrement) • la motivation économique des employés pour atteindre les objectifs (par un système de récompenses et sanctions) • la responsabilité revient à l'individu • la participation du personnel à l'élaboration des objectifs 7 ©Prof. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. drd. asist.2. Marieta Olaru. . proposant plusieurs solutions alternatives Caractéristiques • l'orientation vers les résultats (exprimés. les objectifs • le dirigeant de l'organisation et les employés déterminent ensemble les mesures nécessaires pour atteindre les objectifs. Violeta Dincă.

dr. • la participation du personnel. Violeta Dincă. . qui résulte de l'application du principe "catch-ball" et d'une approche interdépartementale • la responsabilité de l'élaboration et de la réalisation des objectifs revient à l'équipe • la corrélation entre les objectifs relatifs à la qualité et les exigences des clients 8 ©Prof. asist. drd. la méthode Hoshin Kanri signifie le management des objectifs (management of objectives") ou le management de la politique ("policy management ") HOSHIN = direction. Marieta Olaru. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. KANRI = management Caractéristiques • l'orientation stratégique vers le processus et vers les résultats.2. Les coordonnées de la politique qualité Le management des objectifs (la méthode Hoshin Kanri) Contrairement à la méthode du management par les objectifs qui a été conçue aux Etats-Unis.

asist..2. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. drd. 291 7 9 ©Prof. cit. . dr. Marieta Olaru. J. Violeta Dincă. pag. K. Les coordonnées de la politique qualité La mission de l'entreprise La politique de l'entreprise (objectifs et plans d'action) L'évaluation des résultats de la période précédente catch-ball La mission résultant du domaine d'activité de l'entreprise La politique résultant du domaine d'activité de l'entreprise (objectifs et plans d'action) L'évaluation des résultats de la période précédente La mission du département catch-ball L'évaluation des résultats de la période précédente La politique du département (objectifs et plans d'action) e processus de l'application de la méthode "le management des objectifs" (Hoshin Planning) Sourse: Zink.. op.

2. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. on peut prendre en considération les exigences des différents participants aux processus de l'organisation "tout le monde est dirigé et se déplace dans la même direction" 10 ©Prof. dr. Violeta Dincă. drd. asist. ce qui permet d'opérer les corrections nécessaires dans le processus d'élaboration des objectifs • car on utilise des équipes interdépartementales pour élaborer les objectifs et les plans d'action. les objectifs sont établis d'une façon systématique et structurée • la réalisation des objectifs est assurée par la participation de chaque niveau hiérarchique • la priorité est accordée à la relevance des objectifs pour l'organisation dans son ensemble • les résultats obtenus dans la période précédente sont pris en compte. Les coordonnées de la politique qualité Avantages • dans un plan Hoshin. . Marieta Olaru.

Les coordonnées de la politique qualité La méthode "Goal Deployment" permet. la corrélation des objectifs généraux de l'organisation avec ceux des différents niveaux hiérarchiques. . drd. par le biais d'un processus interactif "top-down" et "bottom-up" "GOAL DEPLOYEMENT" = détailler les objectifs Les objectifs généraux de l'entreprise Les stratégies de l'entreprise L'évaluation interactive de la compatibilité entre les objectifs et les stratégies Les objectifs du 1er niveau Les stratégies du 1er niveau Les objectifs du 2e niveau Le processus interactif vertical de détermination des objectifs relatifs à la qualité 11 ©Prof. la prise en compte des exigences du client relatives à la qualité et. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. Violeta Dincă.2. d'un côté. asist. Marieta Olaru. dr. de l'autre côté.

les coûts relatifs à la qualité) Caractéristiques • orientation stratégique vers le processus et vers les résultats • la responsabilité revient aux équipes fonctionnelles et transfonctionnelles • la participation du personnel grâce à l'application du principe "catch-ball" (on accorde la même importance à la participation horizontale et à celle verticale) • les objectifs de l'organisation et les exigences des clients ont la même importance L'application avec succès de la méthode dépend: • de l’application d'un style de management participatif. les objectifs relatifs à l'amélioration de la qualité. Marieta Olaru. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. • de l'approche transfonctionnelle de la satisfaction des exigences des clients • de la maîtrise de tous les processus de l'organisation 12 ©Prof.2. Violeta Dincă. . les objectifs relatifs à l'assurance de la qualité des produits et services) • transfonctionnels (par exemple. asist. drd. dr. Les coordonnées de la politique qualité Les objectifs considérés • fonctionnels (par exemple.

de la productivité et de la compétitivité. d'un côté. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. avec la participation de l'ensemble du personnel. transfonctionnelle de l'entreprise. the key to Japan's Competitive Success" (1986) • Président du centre japonais de la productivité à Washington Le concept Kaizen=le plus important concept du management japonais KAI = changement ZEN = pour le mieux KAIZEN = amélioration continue Kaizen est un concept "parapluie". dr. a comme but l'amélioration graduelle. Masaaki Imai • Président de la Corporation Cambridge. Les coordonnées de la politique qualité La stratégie de l'amélioration continue (la stratégie Kaizen) La stratégie de l'amélioration continue. qui réunit la majorité des pratiques et concepts typiquement japonais Le point central de la stratégie Kaizen est Company Wide Quality Control (la variante japonaise du management total de la qualité Principes de base • orientation vers le client ("market in") • l'internalisation de la relation client-fournisseur ("the next process is your customer") • la qualité sur le premier plan ("quality first") • l'argumentation avec des données ("speak with data") • le contrôle des variations et la prévention de la répétition ("key quality checkpoints") 13 ©Prof. de la qualité des produits et des services. considérée comme une stratégie intégrative. drd. dont le siège social est à Tokyo • Président de l'Institut Européen Kaizen • Auteur de "Kaizen. Violeta Dincă. Marieta Olaru. continue. asist. . et de l'autre côté.2.

Les différences principales entre la stratégie de l'amélioration continue (Kaizen) et celle de l'innovation No 1. drd.2. asist. La stratégie de l'innovation effets à court terme "grands pas" abandon de la situation précédente et reconstruction chaque personne de l'entreprise y seules les personnes impliquées dans participe le processus d'innovation y participent know-how conventionnel modification technologique importante petits efforts continus investissements importants orientation vers le processus orientation vers les résultats croissance économique lente croissance économique rapide La stratégie Kaizen effets à long terme "petits pas" maintien et amélioration 14 ©Prof. dr. Violeta Dincă. 7. 3. cit. M. . 6. Les coordonnées de la politique qualité KAIZEN • • • • • • orientation vers le client CWQC mécanisation les cercles de la qualité le système des suggestions automatisation la discipline du travail la maintenance productive totale • • • • • • Kanban l'amélioration de la qualité Just-in-time zéro défauts petits groupes de travail des relations de management participatif l'augmentation de la productivité le développement de nouveaux produits • • • • Concepts et techniques qui se trouvent à la base de laa stratégie KAIZEN. pag 25. Marieta Olaru. 2. 5. Sourse: Imai. 4. 8. op.. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.

Les coordonnées de la politique qualité Le rôle du personnel dans la stratégie Kaizen • la "qualité" des travailleurs est la première et la principale préoccupation. Violeta Dincă. de bureau. utilisant l'observation statistique • l'approche transfonctionnelle axée sur trois coordonnées de base: les objectifs de la qualité. cette reconnaissance est le point de départ de toutes les mesures d'amélioration • le caractère souvent transfonctionnel des problèmes qui doivent être résolus • la résistance des travailleurs face aux changements qui craignent que ceux-ci puissent les affecter d'une manière négative • la communication déficitaire entre les dirigeants et les employés 15 ©Prof. . du système de valeurs sur lequel elle est construite Les difficultés principales lors de l'application de la stratégie Kaizen ont les causes suivantes: • la réticence des dirigeants à reconnaître ouvertement l'existence des problèmes. c'est à dire. Marieta Olaru. ils puissent les résoudre eux-mêmes. afin que. compte tenu des ressources disponibles. dans le cadre des relations formelles. ou en-dehors de celles-ci. dr.2. or. une fois identifiés. même avant la qualité des produits • les travailleurs doivent être aidés à acquérir la "conscience" Kaizen. afin que celle-ci devienne l'état d'esprit de chaque travailleur • ils doivent être aidés à résoudre les problèmes • ils doivent comprendre les techniques et les instruments de résolution des problèmes. et avec la participation de tous ceux concernés. dirigeants et employés. asist. drd. • l'argumentation avec des données. • tous les problèmes survenus lors du déroulement des processus seront résolus dans le rythme que l'entreprise peut assumer. les délais et les coûts de la réalisation des produits offerts aux clients • la stratégie Kai zen suppose "un changement de la culture de l'entreprise". la nécessité de l'amélioration continue. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.

asist.. 16 ©Prof.. 88 Prévoir Exécute Production Réagir Satisfaction du client Réaliser Vérifier Le cycle PEVA Les japonais ont appliqué cette idée dans toutes l’activité de management. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.E. op. Les coordonnées de la politique qualité Méthodes et techniques spécifiques à la stratégie de l'amélioration continue le cycle de Deming (PEVA) le système de suggestions Just-in-time la maintenance productive totale la méthode des "3 S" et "5 S" Le cycle de Deming (PEVA) Le cercle de Deming suggère que.W. Marieta Olaru. sous le nom de "cycle de Deming" ("Deming Cycle"). . dr.2. pour améliorer la qualité. Violeta Dincă.. réagir)" doit être repris continuellement. 3-8 Le cercle de Deming.pag. Source:Deming.cit. drd. Planifie Elaboration du projet Agis R&D Vérifie Distribution Fig. le circuit "prévoir""réaliser"-"vérifier"-"consolider (prendre acte. ou PDCA (" Plan-Do-CheckAct")= PEVA ("planifier-réaliser-vérifier-réagir").

quelles sont les exigences des clients qui doivent être satisfaites). dr. Réaliser (DO) Vérifier (CHECK) Réagir (ACT) 17 ©Prof. Par la suite. Celles-ci peuvent être améliorées à leur tour. sur la base des évaluations effectuées • on met en œuvre (on teste) le plan d'amélioration. élaborer de nouveaux standards ou changer ceux déjà existants pour les rendre compatibles avec les solutions attendues. mettant en place un plan d'amélioration. les modifications qui s'imposent à cette fin. Les coordonnées de la politique qualité Le cycle de Deming (PEVA) présente la succession des activités pour réussir l'amélioration tout en soulignant le fait qu'il est essentiel de comprendre et d'évaluer correctement les conséquences. on prend des mesures pour: effectuer les modifications nécessaires dans les procédures. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. Violeta Dincă. décidant ce que l'on désire dans le futur (par exemple. en reprenant le cycle. Prévoir (PLAN) • on analyse la situation donnée. si les améliorations préconisées ont été réalisées. . drd. asist. afin d'identifier les points critiques • on étudie les résultats et. avant d'agir.2. Marieta Olaru. afin d'obtenir les premières informations concernant ses effets (résultats) possibles • on réalise une évaluation des effets (résultats) de la mise en œuvre (du test) du plan d'amélioration. on évalue le degré dans lequel le système peut répondre aux exigences. les résultats les plus importants qui doivent être atteints. On établit les priorités. les nouvelles informations qui sont nécessaires lorsque les données disponible sont insuffisantes.

afin que leurs suggestions soient système de suggestions pertinentes • les travailleurs analysent les suggestions faire avec l’aide des dirigeants. prenant en considération leur impact économique • l'amélioration de l'activité des travailleurs • l'amélioration de l'environnement de travail. Violeta Dincă. drd. des équipements d'amélioration de la qualité des produits • l'amélioration des relations avec les clients • l'augmentation de la productivité • la réalisation d'importantes économies de ressources • la diminution des coûts • l'élaboration de réponses positives à toutes les suggestions d'amélioration • le support des travailleurs dans l'élaboration des suggestions • la définition claire des domaines qui peuvent faire l'objet des suggestions • l'implémentation opérative des suggestions acceptées • l'encouragement du sens de l'humour Les effets principaux du système de suggestions Afin que le système de suggestions permette d'obtenir les résultats attendus. Marieta Olaru. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. . asist.2. dr. Les coordonnées de la politique qualité Le système de suggestions Le système de suggestions est considéré comme étant la plus simple technique utilisée dans le cadre de la stratégie de l'amélioration continue. on recommande aux dirigeants de considérer les éléments suivants: 18 ©Prof. Il implique la collecte des suggestions d'amélioration exprimées par le personnel de l'entreprise • les travailleurs sont encouragés à émettre des suggestions d'amélioration de leur propre activité et de celle du groupe dans lequel ils travaillent Les étapes de • les dirigeants mettent l'accent sur la formation des l'implémentation du travailleurs. des processus.

drd. Les coordonnées de la politique qualité La méthode des "3 S" et "5 S" SEIRI • l'élimination de tout ce qui est inutile au lieu de travail: restes de matériaux. . Une prémisse importante pour l'application de cette méthode est représentée par la formation de chaque travailleur dans le mode de fonctionnement et dans l'entretien des outillages avec lesquels il travaille Les étapes de l'implémentation • assurer l'entretien des outillages. non seulement de l'équipe d'entretien. avec la participation des travailleurs • l'identification des zones avec une accessibilité réduite. documents périmés • ordonner les objets utiles restés après SEIRI et les préparer afin qu'ils puissent être utilisés à tout moment • assurer le nettoyage de la zone de travail et de tous les objets qui s'y trouvent • maintenir une hygiène parfait et une ambiance agréable au lieu de travail • respecter à la lettre les procédures de travail établies SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE La maintenance productive totale La maintenance productive totale est une technique utilisée dans le cadre de la stratégie de l'amélioration continue. Marieta Olaru. avec un impact favorable sur les produits obtenus • diminution des charges d'entretien et de réparations 19 Avantages ©Prof. semi-fabriqués. avec la participation de tous les travailleurs. Violeta Dincă. rebuts.2. pour l'entretien • la détermination des causes des défauts constatés • l'élaboration de procédures relatives au maintien des équipements. afin d'augmenter le degré d'utilisation et la durée de vie des outillages. ces procédures seront appliquées par ceux qui travaillent avec les équipements en question • augmentation de la préoccupation des travailleurs à utiliser correctement les outillages • assurance d'un meilleur fonctionnement de ceux-ci. avec le support des spécialistes de l'équipe d'entretien. asist. dr. outillages et équipements inutilisés. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.

MANAGEMENT DE LA QUALITÉ TOTALE • Le concept de qualité totale • La définition du management de la qualité totale • Les principes de base du TQM • Les facteurs critiques du TQM • Les modèles d'évaluation des performances obtenues par le TQM • Cas pratique .3.

) Le concept "Above Custommer Expectation" (ou "Beyond Customer Satisfaction"): le produit offert ou le service presté doit enchanter le client ©Prof. drd. Marieta Olaru.3. par rapport à son environnement. Management de la qualité totale Le concept de qualité totale • la qualité totale est une politique ou une stratégie de l'entreprise dans le domaine de la qualité • la qualité totale est une philosophie • le concept de qualité totale et le management de la qualité totale sont équivalents • la qualité totale est le but alors que le management de la qualité totale est le moyen de la réaliser • "la qualité totale est un ensemble de méthodes et de principes organisés dans une stratégie globale. asist. dans des conditions de rentabilité pour l'entreprise et dans le respect de l'intérêt général (de la société) • la qualité totale représente "la satisfaction des exigences des clients en ce qui concerne la qualité du produit ou service (Q). dans le cadre d'une relation agréable et efficiente avec celui-ci et d'un système administratif (A) sans erreurs. 2 . la livraison de la quantité demandée (V). le moment (T) et le lieu (L) souhaités. mais aussi la qualité du fonctionnement et celle des objectifs. pour améliorer la qualité des produits et des services qu'elle offre. ayant comme but la mobilisation de l'ensemble de l'entreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client. car elle tend vers la mobilisation permanente de tous ses membres. au plus petit coût possible" (AFCEQ) • la qualité totale constitue pour l'entreprise une politique. Violeta Dincă. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. dr. à partir de l'élaboration de la commande et jusqu'au paiement de la facture" (Kélada. Le but de cette politique serait la satisfaction des exigences des clients. J. au coût (C) le plus petit possible pour le client.

l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. J. afin qu'ils lui apportent des bénéfices à long terme • TQM se définit comme "une philosophie d'affaires. par l'orientation vers la qualité de toute l'organisation" (Drummond. un nouveau modèle de culture d'entreprise. K. asist. basée sur la satisfaction des exigences des clients.) le client représente une priorité absolue la coopération et le travail en équipe sont essentiels le client interne est important la satisfaction du client est le plus important indicateur l'amélioration à long terme est préférable à une orientation à court terme argumentez avec des données et n'improvisez pas soyez préoccupés par la recherche des solutions et non pas des coupables impliquez tout le personnel TQM n'est pas un programme distinct TQM est un processus "humain-intensif" et non pas "capital intensif" promouvez l'esprit d'engagement au niveau de la direction Les valeurs de • la "culture • TQM" • • • • • • • • • ©Prof.3. drd. Marieta Olaru.TQM) 1) TQM est. dr. H. 3 . définie par le client"(Koller.. TQM suppose de nouvelles stratégies de management. des instruments et des techniques qui déterminent tous les membres de l'organisation à collaborer et qui permettent l'amélioration continue de la qualité. des changements de culture et d'infrastructure. Management de la qualité totale La définition du management de la qualité totale (Total Quality Management . dont le but est d'orienter vers le client toutes ses activités et tous ses processus et de les optimiser. Violeta Dincă. une nouvelle philosophie. avant tout.) • TQM est "une modalité systématique de management pour atteindre les résultats d'une organisation.

donc tout peut faire l'objet des améliorations.) ©Prof. de matériaux. Management de la qualité totale 2) TQM est un concept tridimensionnel car il est une philosophie de management basée sur une certaine logique et qui suppose l'utilisation de méthodes et de techniques spécifiques Le philosophie TQM • la reconnaissance du rôle primordial du client: grâce à lui. d'identification et de résolution des problèmes. 4 . dr. l'entreprise existe et peut progresser • le travailleur se trouve au centre de tous le processus par le biais desquels la qualité totale est atteinte • la préoccupation pour la rentabilité est omniprésente et prépondérante • tous les partenaires externes de l'entreprise en amont (fournisseurs de ressources humaines.3. asist. Violeta Dincă.) participent activement à la réalisation de la qualité totale La logique TQM • rien n'est parfait. les techniques statistiques de contrôle etc. drd. transportateurs etc. Marieta Olaru. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. avec la participation de l'ensemble du personnel • tous les départements. de financement) et en aval (distributeurs. chacun d'eux étant un "maillon" qui peut renforcer ou faiblir "la chaîne de la qualité" La dimension technique du TQM • pour implémenter TQM on doit utiliser des instruments et des techniques spécifiques (les techniques de prévention. tous les travailleurs de l'entreprise ont une importance égale dans la réalisation de la qualité totale. Quality Function Deployment.

l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. centré sur la qualité. les produits (services) d'une entreprise. basé sur la participation de tous ses membres et visant le succès à long terme. asist. par la satisfaction du client et des d'avantages pour les membres de l'organisation et pour la société • la qualité est le point central de toutes les activités de l'entreprise • la qualité est réalisée par la participation de tout le personnel de l'entreprise • l'entreprise souhaite obtenir de succès à long terme par > la satisfaction du client > l'obtention des avantages pour l'ensemble du personnel de l'entreprise > l'obtention des avantages pour la société Total Quality Management TOTAL Toutes les activités. 5 .3. Marieta Olaru. à chaque stade de la spirale de la qualité sont intercorrelées et impliquées dans la réalisation et l'amélioration de la qualité QUALITY La satisfaction des exigences des clients par: -la mise en oeuvre du concept "zéro défauts". Management de la qualité totale 3) TQM représente un système de management ("management approach") d'une organisation. -l'amélioration continue des processus et de leurs résultats MANAGEMENT La qualité est un problème de la direction L'engagement de tout le personnel (l'initiative et la responsabilité du travailleur) Les éléments de définition du TQM ©Prof. drd. tous les processus. Violeta Dincă. dr.

Management de la qualité totale Les principes de base du TQM J.3. Corning G. dr. Marieta Olaru.Fromm orientation vers le client amélioration continue G. asist. Violeta Dincă.M. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. Stora et J. 6 . drd. Juran orientation vers le client amélioration continue F. Montaigne amélioration continue amélioration rationnelle de la qualité internalisation de la relation clientfournisseur l'accent est mis sur la prévention zéro défauts prévention et non pas identification zéro défauts la qualité sur le premier plan la participation la de l'ensemble du responsabilité personnel de chaque travailleur l'engagement de l'engagement la direction de la direction approche au niveau de l'entreprise la mesure est représentée par les coûts relatifs à la qualité l'adhésion de l'ensemble du personnel l'engagement de la direction compétitivité ©Prof. Merli satisfaction du client amélioration continue D.Haist et H.

dr.3. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. Management de la qualité totale • • • • • • orientation vers le client l'internalisation de la relation client-fournisseur la qualité sur le premier plan "zéro défauts" et amélioration continue vision systémique argumentation avec des données • Orientation vers le client ("market in") > Le point de départ de toutes les activités de l'entreprise est l'identification des exigences des clients La qualité des spécifications Besoins Désirs Attentes Exigences Spécifications La qualité du produit Produit La qualité du résultat du processus La relation entre la qualité du produit et la qualité des spécifications La facture Les instructions d'utilisation La vente des marchandises L'offre La liste des prix La présentation du produit La relation avec le vendeur Le client Les documents informatifs Le prospectus/catalogue La publicité L'emballage Le service Les conversations téléphoniques Le télex Les autres communications érites Le délai de livraison Les éléments de liaison du client externe avec l'entreprise ©Prof. asist. 7 . Violeta Dincă. drd. Marieta Olaru.

3. pour réaliser et améliorer celle-ci • la participation permanente de tous les départements et de chaque travailleur à l'assurance de la qualité ©Prof. drd. • La qualité sur le premier plan ("quality first") > Le but de l'entreprise est de satisfaire les exigences des clients externes. 8 . dans ses rapports avec les autres départements (les autres travailleurs) Exigences Fournisseur A Client Services Produits Fournisseur B Client Feedback L'internalisation de la relation client-fournisseur. et. Violeta Dincă. Management de la qualité totale • L'internalisation de la relation client-fournisseur ("the next process is your customer") > Chaque département (chaque travailleur) doit se considérer comme un "client interne". en même temps. Marieta Olaru. un "fournisseur interne". de tous les processus à chaque stade du cercle (de la spirale) de la qualité. par le biais des produits et des services d'une qualité supérieure avec des coûts avantageux La qualité doit devenir le point central de toutes les activités par: • la participation forte et permanente de la direction ("top-management") • la corrélation de toutes les activités. dr. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. asist.

dr. Management de la qualité totale L'amélioration de la qualité L'augmentation de la productivité La diminution des coûts La diminution des prix L'accroissement du part de marché Le renforcement de la position La garantie de lieux de travail La récupération de l'investissement “La chaîne de Deming" • L'excellence signifie assurer le succès dans la compétition. Marieta Olaru. dans des conditions d'efficience. 9 . les dirigeants doivent stimuler la fierté d'appartenir à l'organisation ©Prof. par des programmes de formation • en même temps. Violeta Dincă. drd. qui soient offerts aux clients dans les plus brefs délais Qualité Prix Délais Le plan de l'excellence Le rôle primordial des gens (du personnel de l'entreprise): • les dirigeants doivent se préoccuper de la croissance continue de la compétence de chaque travailleur de l'entreprise. asist. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. par la réalisation de produits d'une qualité supérieure.3.

10 . dr. Violeta Dincă.. comme prémisse pour la réalisation de produits conformes aux exigences > tous les départements et tous les travailleurs de l'entreprise doivent agir d'une façon préventive. Marieta Olaru.Q4) ©Prof. à partir des études marketing qui identifient les exigences. drd. Management de la qualité totale • "Zéro défauts" et amélioration continue > le déroulement "sans erreurs" de tous les processus et activités de l'entreprise. On considère des "points clé".. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. c'est à dire les points du système d'une organisation dans lesquels on peut mettre évidence les facteurs relevants pour la qualité • La compréhension des besoins des clients et leur réflexion intégrale dans la qualité des produits finis (Q5). afin d'exclure l'apparition des erreurs tout au long du cycle de vie du produit • l'amélioration continue de tous les processus à chaque stade de la spirale de la qualité. et jusqu'à l'assurance de l'utilisation correcte des produits > les travailleurs doivent se préoccuper continuellement de l'amélioration des activités qu'ils exécutent > l'encouragement du travail en équipe > l'introduction des cercles de la qualité > l'approche de l'amélioration des processus du point de vue du cycle PDCA • Une vision systémique > TQM comprend tous les éléments de système et les processus d'une entreprise. doit constituer la base des décisions et des mesures dans tous les autres points du système (Q1. asist.3. Ceux-ci sont définis par le concept "Key Quality Check-points".

asist.3. dr. Violeta Dincă. 11 . l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. Marieta Olaru. drd. l'analyse et l'interprétation des données sont très importantes pour la prise des décisions en TQM ©Prof. chaque activité doit faire l'objet d'une approche processuelle. le travailleur doit: • être compétent (programme de formation continue) • mettre en valeur toute sa capacité • avoir de l'esprit d'équipe (être d'accord à collaborer) • Argumentation avec des données > la collecte. Management de la qualité totale Management Décisions Mesures Systèmes bénéficiaires Systèmes offertants Entrées Les processus Sorties de transformation Q3 Q4 Q1 Q2 Q5 Key Quality Check points Afin de satisfaire les exigences relatives à la qualité des produits finis. en relation avec les autres activités en amont et en aval: • les participants au processus doivent être conscients des interdépendances • l'assurance de la cohérence du trinôme "travailleur-méthode-machine" en relation avec l'environnement de l'entreprise: le fonctionnement correct de "l'engrenage" dépende de l'homme qui est considéré comme le point central des processus de réalisation de la qualité Selon la conception TQM.

est confirmée par la pratique Assurance d'une organisation adéquate du TQM. organisationnelles et de ressources humaines. en fait. en théorie et en pratique. 12 . Maîtrise de tous les processus. dr. par l'assurance d'une communication efficiente. drd. qui permettent la surveillance continue des processus et l'évaluation des résultats dans le domaine de la qualité. ce qui suppose la réalisation de prémisses techniques. dans le cadre de tous les processus de l'entreprise. sur la base des politiques prédéfinies. Management de la qualité totale Les facteurs critiques du TQM Définition claire de la politique de la qualité. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. par la direction. dans l'esprit des principes TQM. asist. en intégrant les principes de base du TQM. jusqu'au niveau de chaque travailleur de l'entreprise Définition des stratégies et tactiques nécessaires pour atteindre les objectifs déterminés: la nécessité de l'adoption de la stratégie d'amélioration continue. tenant compte des exigences de la société dans son ensemble Formation de tout le personnel a un rôle déterminant pour l'assurance du succès dans l'implémentation des principes TQM. "La position-clé" du facteur humain est. Violeta Dincă. par les activités de prévention déroulées systématiquement. par rapport aux objectifs et aux standards Assurance de la qualité. qui valorise la totalité du potentiel en ressources humaines Coordination de toutes les activités. est un facteur décisif pour la réalisation effective du principe "zéro défauts" (tout doit être fait correctement au premier essai. techniques et instruments appropriés pour l'identification des exigences des clients (Quality Function Deployment) la comparaison des performances avec celles des leaders (Benchmarking) et pour l'identification et la résolution des problèmes ©Prof. en corrélation avec la politique générale de l'entreprise Détermination rigoureuse des objectifs dans le domaine de la qualité. reconnue unanimement.3. chaque fois) Utilisation de méthodes. comme stratégie générale des entreprises en TQM. par la formation des relations de partenariat avec les clients et les soustraitants. Marieta Olaru.

3. Management de la qualité totale

Les modèles d'évaluation des performances obtenues par le TQM
Les prix pour la qualité, introduits par certains pays à partir des années '80, dans le but d'encourager les entreprises à adopter "la philosophie TQM", offrent à celles-ci un set cohérent de critères utilisables pour évaluer: • si elles remplissent les prémisses nécessaires pour implémenter le TQM
• le degré dans lequel la mobilisation des facteurs de stimulation de la qualité assure l'obtention de résultats favorables dans les affaires

• Le prix national japonais pour la qualité Deming
> introduit en 1951 par l'Union des Scientifiques et Ingénieurs de Japon (Union of Japonese Scientists and Engineer - JUSE) > accordé aux entreprises qui obtiennent des résultats remarquables dans la maîtrise des processus, par l'utilisation des méthodes de contrôle statistique de la qualité, dans le cadre de Company Wide Quality Control > l'évaluation des candidats est réalisée par le Comité Deming (Deming Prize Committee), sous la direction du président de la JUSE

La procédure d'évaluation
• l'évaluation préliminaire de la demande de l'entreprise candidate • l'évaluation du rapport présenté par les entreprises acceptées lors de la première étape, évaluant leurs pratiques dans le domaine d'assurance de la qualité et leurs résultats obtenus dans les affaires
• l'évaluation

sur place des entreprises qui sont restées après la deuxième étape

63 critères d'évaluation groupés en 10 catégories: 1. la politique et les objectifs de l'entreprise 2. le système d'organisation et son fonctionnement 3. la formation professionnelle des travailleurs 4. la collecte et l'analyse des informations 5. l'analyse des processus et des résultats 6. l'activité de standardisation au niveau de l'entreprise 7. le système de contrôle des processus 8. la méthodologie d'assurance qualité 9. les résultats obtenus dans les affaires 10. les perspectives de l'entreprise
13

©Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.

3. Management de la qualité totale

• Le prix national pour la qualité Malcolm Baldrige
• introduit aux Etats-Unis, par une loi, en 1987, dans le but de consolider la compétitivité des entreprises américaines sur le marché international, par l'amélioration continue de la qualité des processus et de leurs résultats • accordé aux entreprises qui se distinguent par les résultats remarquables dans les affaires, obtenus sur la base de l'implémentation et de l'application constante des principes TQM: 1) entreprises de production; 2) entreprises de services; 3) petites entreprises (moins de 500 employés). Pour chaque catégorie on peut accorder 2 prix. • la responsabilité pour accorder le prix revient à l'Institut National pour Standards et Technologie (National Institute of Standards and Technology-NIST), à un département (Department's Technology Administration) du Département du Commerce (Department of Commerce). NIST est aidé, en ce sens, par L'Association Américaine pour le Contrôle de la Qualité (American Society for Quality Control - ASQC)

La procédure d'évaluation
• l'évaluation indépendante de chaque candidat, par cinq membres de la 7 critères d'évaluation groupés en Commission, sur la base de la documentation 4 catégories, chacune ayant un certain poids: apportée par ceux-ci • l'élaboration d'un rapport final et l'évaluation des entreprises candidates qui ont reçu le nombre nécessaire de points après la première étape 1. 2. 3. 4. la direction (11%) le système (36%) le but (8%) l'évaluation des progrès (45%)

• l'évaluation sur place des entreprises qui sont Les 7 critères de base se divisent restées après la deuxième étape en 20 critères partiels
• l'évaluation finale et la prise de décision de

conférer le prix

L'évaluation du degré de satisfaction des exigences, pour chaque critère, se réalise sur la base d'une échelle à cinq niveaux (0%, 10-30%, 40-60%, 70-90%, 100%) en accordant un certain nombre de points

©Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.

14

3. Management de la qualité totale

Le management des processus 10% La gestion des ressources humaines 10% La direction de l'organisation 11%
direction

Orientation vers le client et vers le marché 8%
but

Planification stratégique 8%

Résultats en affaires Traitement et analyse des informations 8%
système

45%
indicateurs des progrès

Les critères de base du modèle Malcolm Baldrige du TQM et leur poids respectivement Les caractéristiques principales du modèle d'évaluation appliqué pour conférer le prix Malcolm Baldrige: • la mise en relief des facteurs principaux du TQM, des résultats obtenus en affaires et du but principal de l'entreprise: la satisfaction des exigences des clients dans des conditions de rentabilité • la position dominante du critère "résultats en affaires" (45%) • l'importance accordée aux critères "la satisfaction des clients", "les résultats financiers et la part de marché" et "les résultats spécifiques de l'organisation" dans l'évaluation des résultats en affaires (13% chacun) • l'importance accordée aux critères "direction" (11%), "management des ressources humaines" (10%), "management des processus" (10%), dans l'évaluation des facteurs potentiels du TQM

Des exemples d'entreprises qui ont obtenu le 'Prix national pour la qualité Malcolm Baldrige": Motorola INC. Schaumburg, Xerox Business Products and Systems Stamford, CT, IBM Rochester, MN, Cadillac Motor Car Company Detroit, MI, Federal Express Corp. Memphis, TH, AT&T Universal Card Service Jacksouville, FI and The Ritz-Carlton Hotel Company Atlanta, GA
©Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.
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p. Olivetti % C.c. Robert Bosch GmbH. Sulzer AG. dr. Volkswagen AG) • introduite en 1991 • accordée aux entreprises avec des résultats remarquables dans le domaine du management de la qualité • La médaille européenne pour la qualité (European Quality Prize) • introduit en 1991 • accordé aux entreprises avec des résultats remarquables en affaires.. 16 .. Dasault Aviation. Fiat Auto S. a comme but principal de consolider la position de l'industrie européenne sur le marché mondial. Management de la qualité totale • Le modèle européen d'évaluation des performances obtenues par le TQM • La Fondation Européenne pour le Management de la Qualité (European Foundation for Quality Management . conformément au modèle élaboré à cette fin par EFQM • Le prix européen pour la qualité (European Quality Award . Marieta Olaru. Les 9 critères de base du modèle européen du TQM se divisent en 33 par le jury constitué critères partiels ©Prof.A. asist. Ing. Bull S. des méthodes et des techniques TQM (BT Pl. les résultats obtenus par TQM au siège social de l'entreprise pour (50%) obtenir le rapport final 9 critères d'évaluation groupés en 2 catégories dont le poids est égal: • la prise de la décision d'accorder le prix. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest..3.EFQM). AB Electrolux.p. les facteurs déterminants (prémisses) TQM (50%) • la réalisation d'une nouvelle évaluation 2. Violeta Dincă. C.EQA) La procédure d'évaluation • l'analyse du rapport d'auto-évaluation présenté par l'entreprise candidate 1. KLM-Royal Dutch Airlines. Ciba-Geigy AG.A. Nestlé AG... Gebr. drd.S.V.. grâce à l'amélioration de la qualité des produits et des services par l'implémentation des principes. par TQM • les entreprises candidates réalisent une auto-évaluation. Philips Electronics N. Renault. mise en place en 1988 par 14 grandes entreprises européennes.

selon le poids détenu. Le nombre de points maximal. Management de la qualité totale L'évaluation du degré de satisfaction du chaque critère est effectuée en accordant des points sur la base d'une échelle d'évaluation à cinq niveaux (0%. selon la méthodologie déterminée par EFQM. après le critère "la satisfaction des clients") ©Prof. on a le critère "la satisfaction du personnel" (9%) • le poids significatif accordé au contrôle des processus (14%) et à l'utilisation efficiente des ressources (9%) • la prise en compte de la responsabilité de l'entreprise à l'égard des exigences de la société (6%) • la concentration de tous les efforts pour améliorer les performances de l'entreprise (le critère "résultats en affaires" et le deuxième. drd.3. Produits. est de 1000 points. dr. 25%. 50%. Marieta Olaru. asist. qui correspond à une satisfaction 100% de tous les critères. Violeta Dincă. Satisfaction du personnel 10% Processus. 17 . Services Satisfaction des clients 15% Impact sur la société 10% Personnel 10% Direction 10% Stratégie 10% 10% Parteneriat. Ressources 10% Résultats en affaires 15% Facteurs déterminants 50% Résultats 50% Les critères de base du modèle européen du TQM Les caractéristiques principales du modèle d'évaluation utilisé pour accorder le "Prix européen pour la qualité": • la présentation individuelle des facteurs qui influent sur l'implémentation des principes TQM et sur les résultats qui peuvent être obtenus • la position dominante de la "satisfaction des clients"(20%) • l'importance accordée au personnel: la ressource humaine est mise en relief distinctement dans la catégorie des "facteurs" (9 %). 75%. 100%). alors que dans l'évaluation des résultats. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.

l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 4. MODELES DE SYSTEMES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ ISO 9000 • L'évolution des normes internationales ISO 9000 • Le but de l'utilisation des normes ISO 9000 • La structure générale des normes ISO 9000 • Les étapes de la mise en place du système de management de la qualité • Les exigences ISO 9001:2008 relatives au système de management de la qualité • Les avantages des systèmes de management de la qualité • ISO 9000 • La documentation du système de management de la qualité • Cas pratique 1 © ©Prof. Violeta Dincă. Marieta Olaru. asist. drd.4. dr.

ces normes ont été adoptées comme normes nationales en 1991. la NASA . des normes relatifs à l'assurance de la qualité pour les centrales thérmo-énergétiques ont été développées (les normes canadiennes CSA -Z. Compte tenu de cette recommandation. ce document recommande. Pour élargir leur domaine d'application et afin d'éliminer les insuffisances constatées par les utilisateurs. Les normes internationales ISO 9000 relatifs aux systèmes de management de la qualité sont le résultat d'un long processus d'évolution. 2 © ©Prof. les normes ISO 9000 ont été assimilées comme normes européennes et. des domaines qui nécessitaient l'établissement de certaines exigences spéciales concernant la sécurité des équipements. L'évolution des normes internationales ISO 9000 • Les normes internationales ISO 9000 sont des normes générales. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . Marieta Olaru. GATT (actuellement l'Organisation Mondiale du Commerce) adopte "L'accord relatif aux barrières techniques en commerce". en 1994 et en 2000. sous la forme de la série SR ISO 9000.en qualité d'organisme coordonateur des programmes spatiaux américains . En Roumanie. pour la première fois que ces systèmes se fondent sur les standards internationaux. Par la suite. les normes ISO 9000 ont subi deux révisions. les normes AQ 01 . appelé aussi "Le Code des normes". En 1980. • Le premier essai de normalisation dans le domaine de l'assurance de la qualité a été représenté par la norme américaine MIL-Q-9858A.4. Pour éviter que les systèmes nationaux de certification ne se transforment dans de vrais obstacles du commerce mondial. asist. qui comprennent des exigences relatives au système de management de la qualité des organisations et des recommandations concernant l'amélioration de leurs performances. élaborée en 1963. le Comité Technique de l'Organisation Internationale de Normalisation ISO/TC 176 "Le management de la qualité et l'assurance de la qualité". Afin d'assurer la sécurité des équipements.AQ 04 ont été élaborées sur la base de celles canadiennes. En Roumanie.299) et ensuite pour celles nucléaires. dans le domaine militaire. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 1. drd. assez rapidement.a initié une série de spécifications relatives à la qualité. élabore les normes de la famille ISO 9000 en 1987. Celles-ci sont devenues obligatoires pour tous les fournisseurs et les distributeurs des équipements en cause. adoptées comme normes nationales dans plus d'une centaine de pays. dr. Violeta Dincă. La même année. qui a débuté dans les années '60 aux Etats-Unis.

Violeta Dincă. Une telle solution a des avantages en ce qu'elle permet de diminuer le nombre d'évaluations du système de management de la qualité de l'organisation par les clients. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 2. • a fin d'améliorer les l'organisation souhaite améliorer ses performances. entre le client précise dans le contrat certaines exigences une organisation et relatives au système de management de la qualité de l'organisation son client • afin d'obtenir une approbation le système de management de la qualité de l'organisation est évalué par le client. dr. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest • afin d'obtenir une certification de la conformité . surtout au niveau régional et international. dans le but de vérifier la conformité de celui-ci avec la norme de référence le système de management de la qualité est évalué par l'organisme de certification alors que l'organisation qui fait l'objet de l'évaluation maintient ce système pour tous ses clients. et de donner aux clients plus de confiance dans la capacité d'un certain fournisseur de satisfaire constamment les exigences relatives à la qualité des biens / services. drd. Le but d'utilisation des normes ISO 9000 Les normes ISO 9000 ont été développées afin de faciliter les relations commerciales. asist. par le biais de l'implémentation d'un système efficace de performances management de la qualité • dans des situations contractuelles.4. sauf lorsque d'autres exigences sont établies par voie contractuelle. 3 © ©Prof. Marieta Olaru.

assurant la compatibilité avec les autres politiques sectorielles de l'organisation. • la définition des éléments du système de management de la qualité selon le cycle PDCA. • l'accent est mis plus sur l'efficacité des processus que sur leur documentation. asist. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . • assurer une meilleure compatibilité avec les normes ISO 14000 relatives aux systèmes de management de l'environnement. dans le cadre de sa politique générale. drd. Marieta Olaru. • le processus d'autoévaluation du degré de satisfaction des exigences prévues par les normes ISO 9000 est plus facile. utilisable dans des buts externes (ISO 9001). La structure générale des normes ISO 9000 • ISO 9000 • Systèmes de management de la qualité. par opposition à l'édition de 1994 qui contenait 3 modèles de ce type: ISO 9001. • la définition des lignes directrices permettant à un organisme de réaliser des performances durables dans un environnement complexe. l'évaluation exacte du degré de réalisation des objectifs relatifs à la qualité et de l'autre côté l'amélioration continue des résultats obtenus. ISO 9001 • ISO 9004 Gestion des performances durables d'un organisme – Approche de management par la qualité Lignes directrices pour l'audit qualité et environnement ISO 19011 • • la définition d'un seul modèle de système de management de la qualité. • assurer un système informationnel efficient permettant d'un côté. • l'orientation de la politique qualité vers l'amélioration continue des processus de l'organisation et de leurs résultats. Principes essentiels et vocabulaire Systèmes de Exigences management de la qualité. au moyen d'une approche de management par la qualité (ISO 9004). dr. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 3. Violeta Dincă. ISO 9002 et ISO 9003. exigeant et en perpétuelle évolution. 4 © ©Prof.4.

dr. il faut identifier les exigences actuelles et futures orientation vers le des clients afin d'assurer leur satisfaction intégrale client • la direction de l'organisation assure la définition unitaire du but de l'organisation et de l'environnement dans lequel leadership les travailleurs peuvent intervenir pour réaliser les objectifs • les travailleurs à tous les niveaux représentent l'élément central d'une organisation et leur participation totale la participation du permet la mise en valeur de leur abilités pour maximiser personnel les résultats de l'organisation • un résultat souhaité est obtenu plus efficacement lorsque les ressources et les activités qui y sont associées sont approche comme un processus processuelle approche systémique amélioration continue argumentation à l'aide des données • l'identification. asist. contribuent à assurer l'efficience et l'efficacité de l'organisation • l'organisation doit poursuivre l'amélioration continue de tous ces processus. à partir des études de marketing qui identifient les exigences et jusqu'à l'utilisation. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . les fournisseurs 5 © ©Prof.4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 La norme ISO 9000:2005 • décrit les principes essentiels du management de la qualité • précise la terminologie propre à ces systèmes Les principes de base du management de la qualité • l'organisation est dépendante de ses clients et. Violeta Dincă. on recommande que les données soient rigoureusement vérifiées avant qu'elles ne soient utilisées pour résoudre des problèmes des relations réciproquement • de telles relations ont un impact favorable sur la capacité de l'organisation et de ses fournisseurs d'obtenir les avantageuses avec résultats attendus. pour cette raison. le processus d'amélioration doit obéir au cycle PDCA • les décisions doivent se baser sur l'analyse des données et des informations. Marieta Olaru. drd. la compréhension et la direction du système de processus interdépendants qui participent au suivi d'un certain objectif.

réglementées ou qui concernent la certification • n'est pas un guide pour l'application de la norme ISO 9001 • n'est pas un standard de référence pour l'audit de système de management de la qualité afin de le certifier • La Norme ISO 9004 a été élaborée pour rester cohérente avec l'ISO 9001 et compatible avec d'autres normes de système de management. mais elles peuvent être utilisées séparément. sa stratégie. drd. son système de management. Marieta Olaru. Elle traite des besoins et attentes de toutes les parties intéressées pertinentes et fournit des lignes directrices pour l'amélioration continue et systématique des performances globales de l'organisme • n'est pas destiné à être utilisé dans des situations contractuelles. dr. Ces normes sont complémentaires. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 La norme ISO 9001:2008 • fixe les exigences relatives au système de management de la qualité. Violeta Dincă.4. ses ressources et processus. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . 6 © ©Prof. ainsi que les opportunités d'amélioration et/ou d'innovation • fournit une perspective sur le management par la qualité plus large que celle de l'ISO 9001. asist. de sorte que l'on arrive à une meilleure satisfaction des exigences des clients et d'autres parties intéressées • encourage l'auto-évaluation comme outil essentiel de la revue du niveau de maturité de l'organisme. afin d'identifier les points forts et les faiblesses. jouant le rôle d'une base pour la reconnaissance réciproque des certificats sur le plan international La norme ISO 9004:2009 • fournit des lignes directrices permettant aux organismes de réaliser des performances durables par une approche de management par la qualité. applicables lorsqu'une organisation doit prouver son habilité à fournir des produits qui satisfont les exigences des clients et celles issues des réglementations applicables • les exigences relatives au système de management de la qualité sont complémentaires avec celles mentionnées par les spécifications des produits • constitue le standard de référence pour la certification du système de management de la qualité. couvrant son leadership.

l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . 9 7 © ©Prof. Marieta Olaru. 9. Violeta Dincă. Pag. Fig. 1a Modèle d'un système de management de la qualité basé sur les processus. Source: La norme ISO 9001:2008. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 Amélioration continue du système de management de la qualité RESPONSABILITE DE LA DIRECTION CLIENTS CLIENTS MANAGEMENT DES RESSOURCES MESURES. ANALYSE ET AMELIORATION EXIGENCES ENTREES INTRĂRI REALISATION DU PRODUIT SATISFACTION PRODUIT SORTIES Fig. dr. asist.4. Source: La norme ISO 9004:2009. Pag. 1b Modèle élargi d’un système de management de la qualité basé sur les processus. drd.

4. Violeta Dincă. Marieta Olaru. drd. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . qui doit intervenir à chacune des étapes ci-dessus. 8 © ©Prof. dr. asist. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 4 Les étapes de la mise en place du système de management de la qualité • déterminer les besoins et les attentes des clients et des autres parties intéressées • définir la politique et les objectifs de l'organisation relatifs à la qualité • établir les processus et les responsabilités pour la réalisation des objectifs • déterminer et assurer les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs • identifier les méthodes d'évaluation de l'efficience et de l'efficacité de chaque processus • utiliser ces méthodes pour évaluer l'efficience et l'efficacité de chaque processus • définir et mettre en œuvre un programme d'amélioration continue du système de management de la qualité • Le rôle décisif pour la mise en place et pour l'amélioration continue du système de management de la qualité revient à la direction de l'organisation.

Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 5. 4. réalisation des produits. Responsabilité de la direction • responsabilité. 5. système de management de la qualité (exigences générales). sensibilisation et formation 9 © ©Prof. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . management des ressources. responsabilité de la direction. Management des ressources • mise à disposition des • infrastructures ressources • l'environnement de travail • ressources humaines ⇒généralités ⇒compétences. 3. Marieta Olaru. Les exigences ISO 9001:2008 relatives au système de management de la qualité 1. dr. asist. 2. 1.4. Système de management de la qualité • exigences générales • des exigences relatives à la documentation ⇒généralités ⇒ manuel qualité ⇒maîtrise des documents ⇒maîtrise des enregistrements 2. autorité et communication • engagement de la direction • écoute client ⇒responsabilité et autorité • politique qualité ⇒le représentant de la direction • planification ⇒communication interne ⇒ objectifs qualité • revue de direction ⇒planification du système de ⇒généralités management de la qualité ⇒dates d'entrée et de sortie de la revue 3. Violeta Dincă. mesures. analyse et amélioration. drd.

4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

4. Réalisation du produit
• planification de la réalisation du produit • processus relatifs aux clients ⇒détermination des exigences relatives au produit ⇒revue des exigences relatives au produit ⇒ communication avec les clients • conception et développement ⇒planification de la conception et du développement ⇒données d'entrée de la conception et du développement ⇒données de sortie de la conception et du développement ⇒revue de la conception et du développement ⇒vérification de la conception et du développement ⇒la validation de la conception et du développement ⇒maîtrise des modifications de la conception et du développement • achats ⇒processus d'achats ⇒informations relatives aux achats ⇒vérification du produit acheté • production et prestation du service ⇒maîtrise de la production et de la prestation du service ⇒validation des processus de production et de prestation du service ⇒identification et traçabilité ⇒propriété du client ⇒préservation du produit • maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure

5. Mesures, analyse et amélioration
⇒généralités • surveillance et mesures ⇒satisfaction du client ⇒audit interne ⇒surveillance et mesure des processus ⇒surveillance et mesure du produit ⇒maîtrise du produit nonconforme • analyse des données • amélioration ⇒amélioration continue ⇒actions de correction ⇒actions de prévention

10 © ©Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest

4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

(1) Système de management de la qualité
1.1. Exigences générales
Afin d'implémenter un système de management de la qualité conformément aux exigences ISO 9001, l'organisation doit, premièrement, assurer: • identification des processus relatifs au système de management de la qualité; • détermination de la succession et de l'interaction de ces processus; • détermination des critères et des méthodes nécessaires pour contrôler les processus; • disponibilité des ressources nécessaire pour surveiller les processus; • surveillance et analyse des processus; • mise en œuvre des actions nécessaires pour obtenir les résultats escomptés et l'amélioration continue des processus.

1.2.Exigences relatives à la documentation
a) Généralités La documentation du système de management de la qualité doit comprendre: • la politique et les objectifs de l'organisation dans le domaine de la qualité; • un manuel de la qualité; • les procédures documentées exigées par la norme ISO 9001; • les documents nécessaires à l'organisation pour assurer la planification, le déroulement et la maîtrise efficaces de ses processus; • les enregistrements exigés par la norme ISO 9001. b) Manuel qualité Les exigences principales Le manuel qualité doit comprendre: • le domaine d'application du système de management de la qualité; • les procédures documentées établies pour le système de management de la qualité de l'organisation; • une description des interactions entre les processus du système de management de la qualité.

11 © ©Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest

4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000

c) Maîtrise des documents Les exigences principales Afin de maîtriser la documentation du système de management de la qualité une procédure documentée doit être élaborée détaillant la façon dont les activités suivantes se déroulent: • l'approbation des documents avant qu'ils soient utilisés; • l'analyse et l'actualisation des documents; • l'assurance de la disponibilité des documents; • l'identification des documents et l'assurance qu'ils soient lisibles; • l'identification et le contrôle de la distribution des documents externes (documents en provenance des clients, réglementations applicables etc.); • l'identification des documents périmés (qui ne sont plus valables) ou leur retraite, afin de prévenir leur utilisation involontaire. d) Maîtrise des enregistrements Les exigences principales Pour maîtriser les enregistrements relatifs au système de management de la qualité une procédure documentée doit être élaborée, prévoyant la façon dont les activités suivantes se déroulent: • identifier les enregistrements et assurer qu'ils soient lisibles; • archiver et garder les enregistrements pour une durée déterminée; • retirer les enregistrements qui ne sont pas valables.

(2) Responsabilité de la direction
• • • • • • • Les exigences principales: l'engagement de la direction de l'organisation à l'égard de l'implémentation et de l'amélioration continue du système de management de la qualité; la preuve de l'orientation de l'organisation vers le client; la définition de la politique de l'organisation relative à la qualité; la planification des objectifs relatifs à la qualité des produits et du système de management de la qualité; la détermination des responsabilités et d'un système de communication; la désignation du "représentant de la direction", qui doit assurer le maintien de la conformité du système de management de la qualité avec le standard de référence; la réalisation d'analyses périodiques, au niveau de la direction de l'organisation, afin d'évaluer la conformité du système de management de la qualité avec le standard de référence.
12 © ©Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest

établir les enregistrements nécessaires pour démontrer le développement normal des processus. équipements. • établir un système efficient de communication avec le client. drd. afin d'assurer des solutions rapides pour tous les problèmes qui pourraient survenir 13 © ©Prof.1.). Processus relatifs aux clients Les exigences principales: • déterminer les exigences relatives au produit (exigences du client. • assurer les compétences nécessaires par le biais de programmes de formation du personnel. services support) et un environnement de travail approprié.2.4. Marieta Olaru. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . définir les processus et fournir les ressources nécessaires pour la réalisation du produit. établir le système de vérification et de surveillance propre au produit. (4) Réalisation du produit 4. dr. Violeta Dincă. • revue des exigences relatives au produit pour déterminer si l'entreprise a la capacité de les satisfaire. asist. 4. etc. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 (3) Management des ressources Les exigences principales: • assurer les ressources nécessaires pour mettre en œuvre et entretenir le système de management de la qualité. Planification de la réalisation du produit • • • • Les exigences principales: déterminer les exigences et les objectifs relatifs au produit. exigences légales. • assurer les éléments d'infrastructure nécessaires (bâtiments.

Achats Exigences principales: • déterminer clairement. Production et prestation du service a) Maîtrise de la production et de la prestation du service • • • • • • • Les exigences principales: la disponibilité des informations relatives aux caractéristiques du produit.5. la disponibilité et l'utilisation des dispositifs nécessaires de mesurage et de surveillance. matériaux etc. Marieta Olaru. • vérifier les produits achetés (matières premières. le cas échéant. l'utilisation d'outillages et d'équipements appropriés et l'assurance d'un environnement de travail conforme. 14 © ©Prof. documenter et analyser les données d'entrée de la conception et du développement: exigences relatives aux performances du produit. de sorte que les exigences du client soient satisfaites intégralement: définir les étapes de l'élaboration du projet. exigences légales. • identifier. la vérification et la validation de chaque étape.3. les exigences relatives aux produits (matières premières. 4. l'analyse.4. la surveillance des paramètres des processus et des caractéristiques des produits. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 4. la fixation de critères claires pour évaluer les compétences professionnelles nécessaires. le déroulement normal des activités de livraison et de prestation de services postlivraison. asist.) lors de leur réception et. dans les documents d'achat.. 4. matériaux etc.4. drd. • réviser.) qui vont être achetés. la disponibilité des instructions nécessaires de travail. • évaluer et sélectionner les sous-traitants en fonction de leur capacité de satisfaire les exigences imposées. Violeta Dincă. chez les fournisseurs. vérifier et valider la conception pour chaque produit. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . Conception et développement Les exigences principales: • planifier la conception et le développement du produit. informations relatives à un projet similaire exécuté auparavant etc. dr.

• assurer le stockage des produits et leur vérification périodique. déterminer les responsabilités pour la réception et l'expédition des produits. à chaque stade de leur réalisation. de stockage et de protection. afin d'éviter leur détérioration. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 b) Validation des processus de production et de prestation du service • • • • Les exigences principales: définir les critères utilisés pour analyser et approuver les processus. vérifier périodiquement les produits lors du stockage. asist. à l'aide de marquages appropriés. approuver l'utilisation des méthodes et des procédures spécifiques. par le biais d'un système d'identification. c) Identification et traçabilité Les exigences principales: • identifier les produits. par le biais d'une identification unique. d) Propriété du client (produit fourni par le client) Les exigences principales: • vérifier lors de la réception les produits fournis par le client. afin de maintenir leurs caractéristiques. approuver l'utilisation des équipements et la qualification du personnel. drd. pour pouvoir prendre les mesures nécessaires 15 © ©Prof. assurer une manipulation adéquate des produits. • assurer leur identification par un marquage approprié. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . définir les exigences relatives aux enregistrements nécessaires. • assurer la traçabilité du produit. e) Préservation du produit • • • • • Les exigences principales maintenir la conformité du produit (des composantes) tout au long du processus d'usinage et de livraison. Violeta Dincă. de manipulation. assurer des bonnes conditions de stockage des produits. dr. Marieta Olaru. d'emballage.4.

4. • améliorer continuellement l'efficacité du système de management de la qualité. • assurer la conformité du système de management de la qualité. assurer la protection des équipements contre les réglages non-autorisés. la mise en application des mesures de correction établies sera vérifiée lors du prochain audit. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 f) Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure • • • • Les exigences principales: étalonner ou vérifier. les ajuster ou réajuster. b) audit interne • • Exigences principales: les audits internes doivent être planifiés selon le degré de complexité du domaine / de la zone auditée et doivent être effectués par le "personnel indépendant". dr. drd. qui prendra les mesures de correction nécessaires pour éliminer les non-conformités constatées.2 Surveillance et mesures a) évaluation de la satisfaction du client • établir les méthodes nécessaires pour évaluer la satisfaction du client. analyse et amélioration 5. (5) Mesures. les résultats des audits doivent être enregistrés (dans "le rapport d'audit") et doivent être portés à la connaissance de la direction du domaine / de la zone auditée.1 Généralités Exigences • démontrer la conformité du produit. Violeta Dincă. asist. les responsabilités et les exigences relatives à la planification et à l'exécution des audits doivent être définies par une procédure documentées 16 © ©Prof. les équipements de surveillance et de mesurage utilisés. garder les enregistrements relatifs à des vérifications et des étalonnages. Marieta Olaru. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest • • . 5. identifier et entretenir les équipements. en fonction de la situation. • surveiller les informations relatives à la satisfaction du client.

3 Maîtrise du produit non-conforme • • • • Exigences identifier et isoler le produit non-conforme de ceux conformes. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 c) La surveillance et mesure des processus Exigences • l'utilisation de méthodes appropriées pour surveiller et évaluer les processus du système de management de la qualité afin de prouver leur capacité d'atteindre les résultats planifiés. • • • • 17 © ©Prof.4. 5. • garder les preuves concernant la conformité du produit avec les exigences. 5. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . établir le mode de traitement du produit non-conforme (réparation.). dr. drd. asist. acceptation du produit avec dérogation etc.4 Analyse des données Exigences L'analyse des données doit fournir des informations relatives: à la satisfaction du client. garder les enregistrements relatifs à la non-conformité et aux actions mises en œuvre. • le déroulement des actions de correction pour éliminer les causes de la nonconformité des processus. rejet du produit comme rebut. aux fournisseurs de l'organisation. à la conformité du produit avec les exigences établies. Marieta Olaru. Violeta Dincă. afin d'éviter son utilisation accidentelle dans les processus suivants. d) Surveillance et mesure du produit Exigences • surveiller et mesurer les caractéristiques du produit pour établir si les exigences relatives au produit sont satisfaites. déterminer les responsabilités pour le traitement du produit non-conforme. aux caractéristiques et à l'évolution des processus et des produits.

Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 5. à l'identification de leurs causes et des actions nécessaires pour les éliminer. dr.5 Amélioration a) Amélioration continue Exigences • l'amélioration continue de l'efficacité • l'amélioration continue de l'efficacité du système de management de la qualité. • créer des procédures documentées relatives à l'analyse des non-conformités. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . et de l'autre côté. Violeta Dincă. des résultats de l'analyse des données et de l'analyse menée par la direction de l'organisation b) Action corrective Exigences: • établir des actions pour éliminer les causes des non-conformités survenues et pour prévenir leur répétition. Les procédures documentées doivent permettre la résolution rapide et efficiente d'un côté. asist. • garder les enregistrements relatifs aux résultats des actions de correction. des non-conformités constatées avant la livraison du produit fini. des réclamations des clients. d) Actions de prévention Exigences: • initier des actions de prévention. • garder les enregistrements relatifs aux résultats des actions de prévention. afin d'éviter la survenance des non-conformités. compte tenu des résultats des audits. Marieta Olaru. • créer des procédures documentées relatives à la détermination des actions de prévention nécessaires.4. drd. 18 © ©Prof.

Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 6. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . • la réalisation des biens et des services conformes aux spécifications. • Tous les avantages mentionnés ci-dessus. l'amélioration de la qualité des produits offerts aux clients. une définition plus d'ordre interne claire des responsabilités. l'amélioration de l'image de l'organisation sur le marché. • la motivation du personnel pour l'amélioration de la qualité. Violeta Dincă. et de l'autre côté d'ordre interne. dr. asist.4. qualité en relation • la prévention des pertes causées par les réclamations des avec les clients clients. management de la • de la conséquence dans l'exécution des tâches et dans la qualité mise en œuvre des technologies. • l'amélioration de la planification et du contrôle des processus de l'organisation. assurent les prémisses nécessaires pour l'amélioration des résultats économico-financiers de l'entreprise: l'augmentation du volume des ventes. d'un côté dans la relation avec les clients. l'augmentation de leur satisfaction. • l'augmentation de l'efficience dans le déroulement des activités. Les avantages • une meilleure organisation du travail. de meilleures relations avec les clients. Les avantages des systèmes de management de la qualité ISO 9000 • Les avantages des • • systèmes de management de la • l'obtention d'un avantage face à la concurrence. drd. des systèmes de • l'assurance de la capacité des processus à réaliser des produits conformes aux exigences. Marieta Olaru. de la part de marché et du profit. 19 © ©Prof.

4. dr. • On recommande que la documentation du système de management de la qualité soit limitée le plus possible. drd. La structure générale de la documentation du système de management de la qualité Le contenu des documents • Le manuel qualité (niveau A) Les procédures du système de management de la qualité (niveau B) Les procédures opérationnelles (niveau C) Décrit le système de management de la qualité de l'organisation • Décrivent la façon dont se déroulent les activités nécessaires pour mettre en oeuvre le système de management de la qualité • Des documents détaillés de travail Fig. de sorte que les mesures nécessaires de correction ou d'amélioration soient identifiées. asist. Violeta Dincă. La documentation du système de management de la qualité Importance: • pour maîtriser tous les processus de l'entreprise. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . Marieta Olaru. de sorte que l'on puisse l'utiliser efficacement et l'actualiser. 4 La structure hiérarchique de la documentation du système de management de la qualité. facilitant leur surveillance et la détermination des résultats obtenus. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 7. 20 © ©Prof.

• assure l'accès immédiat aux documents du système de management de la qualité et facilite leur gestion. • un manuel qualités pour chaque département (marketing. comme suit: • un manuel qualité au niveau de l'organisation. 21 © ©Prof. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . • sert comme document principal pour l'audit du système de management de la qualité. Toutefois. • assure la formation unitaire du personnel de l'entreprise relative au système de management de la qualité et facilite la prise de conscience de l'impact de l'activité sur la qualité du produit fini. les grandes organisations peuvent élaborer plusieurs manuels qualité. Violeta Dincă. Marieta Olaru. dr.).4. production. asist. • l'amélioration de la communication au sein de l'organisation et dans ses relations avec ses clients et ses partenaires. • facilite la réalisation des objectifs. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 Manuel qualité • Manuel qualité est un document qui décrit le système de management de la qualité d'une entreprise. Les avantages du manuel qualité • facilite la compréhension unitaire de la politique de la qualité. drd. • contribue à la création d'une image favorable dans les relations avec les clients. Généralement. constituant la référence dans l'implémentation et le maintien de ce système. favorisant la conquête de leur confiance que les exigences qu'ils expriment seront satisfaites. une entreprise a un seul manuel qualité. définissant la structure de l'organisation et des responsabilités relatives à l'amélioration de la qualité. commercial etc.

4. • revient. dr. il doit tenir compte de la situation concrète de celle-ci. reposant sur les pratiques déjà existantes dans le domaine de l'assurance de la qualité. on consultera les qualité départements et les personnes directement impliquées dans les activités ayant une incidence sur la qualité. au chef du département qualité de l'entreprise. manuel qualité Pour que le manuel qualité devienne un instrument efficient dans la mise en œuvre du système de management de la qualité de l'entreprise. La responsabilité de la rédaction et de l'administration Note: Tant lors de l'élaboration du manuel qualité que lors des du manuel éventuelles modifications ultérieures de celui-ci. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . par la qualité direction de l'entreprise. il est souhaitable que l'entreprise élabore elle-même le manuel qualité. finalement. L'administrati on du manuel Note: Les modifications issues de ces révisions périodiques. seront inclues dans les modifications opérées lors de la révision annuelle du manuel qualité. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 Le contenu et Le degré de détail et l'aspect du manuel qualité varient selon les l'aspect du besoins particuliers de l'organisation. • est effectuée par le département qualité par des révisions périodiques ou annuelles. drd. Pour cette raison. Violeta Dincă. asist. Marieta Olaru. 22 © ©Prof. approuvées par le chef du département qualité et. d'habitude.

Responsabilité de la direction Chapitre 6 e .Réalisation du produit Chapitre 8 e . Violeta Dincă. 6 Le contenu général du manuel qualité (à titre d'exemple) 23 © ©Prof.Mesures. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest .Politique et objectifs qualité Chapitre 4 e . asist.Management des ressources Chapitre 7 e . Marieta Olaru. dr.Domaine d'application • Présentation de l'entreprise • Le but du manuel de la qualité • Les documents de référence • Les domaines d'application (des exigences du standard ISO 9001:2000) • Terminologie Chapitre 2e .Système de management de la qualité • Les processus du système de management de la qualité • La structure de la documentation du système de management de la qualité Chapitre 5 e . analyse et amélioration Annexes • l'organigramme de l'entreprise • les procédures / les instructions de travail • la liste de correspondance entre la documentation du système de management de la qualité et le standard ISO 9000:2000 • d'autres documents relatifs à la qualité Fig.Administration du manuel qualité • La responsabilité de l'élaboration • L'analyse et l'approbation • L'enregistrement des changements • L'évidence des éditions et des révisions du manuel • Les documents associés Chapitre 3 e . drd.4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 Le manuel qualité (structure générale) Table des matières Chapitre 1er .

• la façon dont on doit spécifier et contrôler l'activité. en • procédures générales. Le contenu d'une procédure • • • • le but et le domaine d'application de la procédure. asist. 24 © ©Prof. utilisée pour qualité) l'implémentation d'un système de management de la qualité selon les normes ISO 9000. quand. situation dans laquelle. système de management de la Note: c'est la forme de base de la documentation. (relatives au effectuent. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 Les procédures du système de management de la qualité • La procédure est la modalité spécifique de déroulement d'une activité ou d'un processus. on les appelle des procédures écrites ou documentées. où et comment on doit agir. tout comme les responsabilités. générales l'autorité et les relations interpersonnelles qui coordonnent. Les procédures peuvent être présentées par écrit. qui doit faire quoi. quelle sorte de matériaux. les procédures sont classifiées. Marieta Olaru. drd.4. dr. Violeta Dincă. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . d'habitude. vérifient ou analysent les activités respectives. d'équipements et de documents doivent être utilisés. • procédures opérationnelles. • les objectifs et le déroulement des différentes activités ayant Procédures une incidence sur la qualité. Dans le cas de l'implémentation d'un système de management de la qualité conformément à l'ISO 9001 2000.

dr. précisant les objectifs et les résultats attendus des différentes activités qui ont une incidence sur la qualité. sans aucune ambigüité. 25 © ©Prof. Ex. procédures d'essai. • représentent les procédures générales. le nombre et le volume des procédures documentées varient en fonction de la taille de l'organisation. procédures d'inspection. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 La norme ISO 9001:2008 prévoit l'obligation d'élaborer des procédures documentées dans le cas des activités suivantes: • • • • • • maîtrise des documents. audit interne. actions correctives. le contrôle de toutes les activités qu'elles concernent. fiches technologiques. de son objet social. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . les abréviations les documents de référence la description de la procédure les responsabilités les enregistrements les annexes • Les procédures doivent permettre. drd. de la structure prévue pour le manuel de la qualité. Violeta Dincă. par leurs élaboration et administration. Marieta Olaru. asist. Elles doivent être formulées simplement.. spécifications Les procédures opérationnelles • La présentation. maîtrise du produit non-conforme. instructions de travail etc. La structure générale d'une procédure • • • • • • • • le but de la procédure le domaine d'application les définitions. actions préventives.4. dessins. maîtrise des enregistrements.

l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . et livraison Maîtrise des enregistrements Les audits internes de la qualité Le management des ressources humaines Maintenance L'analyse des données Communication LES PROCEDURES OPERATIONNELLES 01 PO 01 02 PO 02 PO 03 03 PO 04 04 L'évaluation de la satisfaction du client L'installation des machines outils La vente des machines outils L'amélioration continue 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 PG 01 PG 02 PG 11 PG 11.4.01 PG 04 PG 05 PG 06 PG 07 PG 08 PG 09 PG 10 PG 11 PG 12 PG 13 PG 14 PG 15 PG 16 26 © ©Prof. stockage. drd. dr.01 PG 03 PG 03. Violeta Dincă. Marieta Olaru. emballage. asist. de la commande. facturation Inspections et essais Le contrôle des équipements de mesurage et de surveillance Maîtrise du produit non-conforme Les actions correctives et préventives Manipulation. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 Les procédures opérationnelles générales (à titre d'exemple) No Code de la procédure Titre de la procédure LES PROCEDURES GENERALES L'analyse de l'offre. du contrat L'élaboration du projet et le développement technologique Maîtrise des documents L'élaboration et l'actualisation des procédures Approvisionnement Maîtrise du produit fourni par le client Identification et traçabilité Vente.

Pendant leur stockage. ces enregistrements doivent être proprement protégés contre la détérioration. • enregistrements relatifs aux activités d'inspection. la perte ou la destruction.. • enregistrements de la période de garantie et post-garantie: registre d'évidence des procédures et des instructions établies. Marieta Olaru. la formation du personnel).4. fiche de suivi des fournisseurs etc. registre pour l'évidence des analyses effectuées. drd. la planification et l'évidence des travaux effectués etc. dr. Les preuves objectives • • • • observation mesure essai comparaison Les enregistrements généraux • concernent des aspects du management de la qualité au niveau de l'entreprise (par exemple. Les enregistrements spécifiques • concernent les activités qui se trouvent à des stades différents du cycle de vie du produit. bulletin de vérification métrologique etc. d'essais et de métrologie: bulletin d'analyse. rapports de rejet. registre de nonconformités. Exemples d'enregistrements relatifs à la qualité: • enregistrements relatifs à la réception: notes de réception et de constatation des différences. 27 © ©Prof. • La durée du stockage des enregistrements relatifs à la qualité varie en fonction de la durée de vie du produit et des éventuelles exigences prévues par les réglementations applicables. asist. registres d'entrée.. Violeta Dincă. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000 Les enregistrements relatifs à la qualité • Les enregistrements relatifs à la qualité sont des documents qui présentent les résultats obtenus ou qui fournissent des preuves objectives relatives aux activités déroulées. registre d'évidence des réclamations des clients.

5. L’AUDIT QUALITÉ • Le concept d'audit qualité • Types d'audits de la qualité • L'audit de la qualité des produits/des services • L'audit de la qualité des processus • L'audit du système de management de la qualité • La qualification et la certification des auditeurs de la qualité • Cas pratique .

indépendant et documenté permettant d'obtenir des preuves d'audit et de les évaluer de manière objective. dr. ce terme était utilisé avec le sens "d'écouter les parties impliquées" dans un procès. drd. dans le sens qu'ils doivent être menés par des personnes qui n'ont pas de responsabilités directes dans les domaines audités Preuves d'audit (SR EN ISO 19011) enregistrements. Par la suite. au domaine des révisions comptables. étant planifiés et programmés selon la nature et l'importance des activités concernées • des examens “indépendants”. Le concept d'audit qualité “audire”( en latin) =“écouter”. L'audit qualité 1. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . énoncés de fait ou autres informations. relatifs à la qualité. pour déterminer dans quelle mesure les critères d'audit sont satisfaits. L'audit qualité (SR EN ISO 19011) un processus systématique. notamment des comptes financiers”. • des examens “systématiques” des activités et de leurs résultats. car elles le définissent comme "l'examen d'une situation' dans un certain secteur. Selon Webster’s Encyclopédique. asist. on comprend par l'audit “l'examen officiel ou la vérification des comptes et des enregistrements. qui se rapportent aux critères d'audit établis et sont vérifiables • sur la base d'entretiens avec les personnes impliquées dans le domaine audité • par l'examens des documents concernant la qualité des produits ou des processus • par l'observation directe des activités • tenant compte des résultats de certaines inspections 2 ©Prof. dans les pays anglo-saxonnes et en France. Violeta Dincă.5. Les encyclopédies britanniques donnent à ce terme un sens plus large. il s'est étendu. Marieta Olaru. y compris à la Cour des Comptes. Au Moyen Age.

L'audit qualité Critères d'audit ensemble de déterminées politiques. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest L'importance de l'audit qualité . Les objectives générales et l'importance de l'audit qualité • l'évaluation de la conformité des processus et de leurs résultats (produits ou services) avec une certaine norme ou avec un autre document normatif • l'évaluation de la conformité du système de management de la qualité avec les exigences établies Objectives • l'évaluation de l'efficacité du système de management générales de l'audit de la qualité de l'organisation concernant la qualité réalisation des objectives. asist. dr.5. qui ont comme but de vérifier un processus ou d'accepter un certain produit. Violeta Dincă. Marieta Olaru. qui concernent l'identification et l'élimination des causes des non-conformités constatées. ou avec celles d'inspection. par conséquent. concernant les processus et leurs résultats • le suivi de l'application des mesures de correction et d'amélioration qui ont été établies. des services et du système de management de la qualité peuvent être mieux étayées • on peut arriver à la diminution continue des nonconformités et. des biens. dans le but de les prévenir • les actions d'amélioration de la qualité des processus. l'identification des points critiques. une personne qui à la compétence nécessaire pour Auditeur (dans le domaine de effectuer des audits qualité. à l'augmentation du degré de satisfaction des exigences 3 ©Prof. procédures ou exigences On ne doit pas confondre l'audit avec les activités de surveillance de la qualité. drd. les sources des carences dans l'exécution des activités de l'organisation • l'initiation des mesures de correction et d'amélioration nécessaires. • la définition des actions correctives nécessaires. Il doit être autorisé pour mener un certain audit. la qualité) 2.

selon leur objet • a comme but l'évaluation des actions correctives ou d'amélioration nécessaires dans l'organisation. L'audit qualité 3. qui souhaite auditer le système de management de la qualité ou à la demande d'une autre partie. 4 ©Prof. afin d'évaluer le système de management de la qualité appliqué par celle-ci L'audit interne de la qualité • L'audit externe de la qualité • Audit “deuxième partie” Audit “troisième partie” • audit externe effectué par un organisme neutre à la demande de l'entreprise. Violeta Dincă. bénéficiaire de l'entreprise ou un organisme indépendant. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . Ils sont effectués par l'organisation elle-même et sont appelés audits "première partie" a comme but principal d'obtenir des preuves concernant la capacité du fournisseur d'assurer que la qualité requise soit atteinte audit externe effectué par les bénéficiaires de l'organisation. par leurs propres auditeurs. dr. selon leurs objectifs L'audit qualité L'audit qualité du produit/service L'audit qualité du processus L'audit du système de management de la qualité Fig. Marieta Olaru. 1 Types d'audits qualité.5. Types d'audit L'audit qualité Audits internes (“première partie”) Audits externes Audits “deuxième partie” Audits “troisième partie" Fig. 2 Types d'audits qualité. asist. drd.

le cahier de charges. mais tient compte de: • la vérification des documents. dr. Marieta Olaru. L'audit n'est pas seulement un simple examen du produit. pour établir les mesures correctives ou d'amélioration nécessaires Documents de référence: procédures relatives au système de management de la qualité. drd. afin d'établir si ceux-ci sont appropriés pour la réalisation des objectifs relatifs à la qualité des produits • l'évaluation de l'efficacité des mesures d'assurance qualité relatives au produit. 5 ©Prof. asist. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . documents de fabrication etc.5. la spécification du produit. 3 La méthodologie générale de l'audit de la qualité du produit. les documente d'inspection L 'a u d it d e la q u a lit é d u p r o d u it L 'e x a m in a tio n d u p r o d u it p a r r a p p o r t: A u c a h ie r d e c h a r g e s A la s p é c ific a tio n d u p r o d u it L 'e x a m in a tio n d u p r o d u it p a r r a p p o r t: A l'e n v ir o n n e m e n t A u x m a té r ia u x u s in é s E la b o r a tio n R apport d 'e x a m in a tio n A n a lys e d e s n o n c o n fo r m ité s A n a lys e d e s ca u ses d es n on c o n fo r m ité s S ta b ilir e M e s u r e s d e c o r r e c tio n S u r v e illa n c e d e l'a p p lic a tio n d e s m e s u r e s c o r r e c tiv e s Fig. de référence. éléments constructifs) avec les L'audit de la qualité exigences du client ou avec les exigences énoncées du produit dans les documents de référence (normes. L'audit qualité 4. L'audit de la qualité du produit • l'évaluation de la conformité d'un produit fini/semifinis (composantes.). Violeta Dincă. les documents de fabrication.

l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . administratif etc. Documents de référence: procédures relatives au système de management de la qualité. Marieta Olaru.5. mais il concerne également: • la vérification des documents de référence. la surveillance et l'inspection du processus. dans le cas des produits avec des non-conformités majeures ou répétitives ou qui ont fait l'objet de réclamations des clients) • les résultats des inspections et des essais effectués • les non-conformités et leurs causes Le rapport d'audit de • les conclusions doivent être communiquées aux chefs des départements dont les processus ont été auditées. les documents concernant le déroulement. établissant les mesures correctives ou d'amélioration nécessaires. afin d'établir si ceux-ci sont appropriés pour la réalisation des objectifs relatifs au processus audité • l'évaluation de l'efficacité des mesures d'assurance qualité relatives au processus.) par rapport aux exigences du client ou aux exigences définies par les références (procédures et instructions de travail. de production. Violeta Dincă. L'audit de la qualité du processus • l'évaluation de la conformité d'un processus (de design. les documents relatifs à la qualification du personnel impliqué dans le processus audité. la qualité du produit afin que les mesures correctives ou d'amélioration nécessaires soient appliquées 5. 6 ©Prof. dr.) L'audit de la qualité du processus L'audit n'est pas simplement un examen du processus. drd. L'audit qualité On recommande que: • la nécessité et la fréquence des audits de la qualité des produits soient mentionnées dans le plan de la qualité • leur programmation effective par types de produits soit faite par le département qualité de l'entreprise • la possibilité d'effectuer des audits soit assurée chaque fois qu'il est nécessaire (par exemple. asist. spécifications techniques des produits réalisés par le processus en question etc.

au moins une fois par an. 4 La méthodologie générale de l'audit de la qualité du processus. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest Le rapport d'audit de la qualité du processus . • les résultats des inspections et des essais effectués • les non-conformités et leurs causes • les conclusions doivent être communiquées aux chefs des départements dont les processus ont été audités. à ceux dont les composantes intermédiaires sont assez nombreuses ou ont certaines particularités technologiques.5. pour tous les processus de l'entreprise. On recommande que: • les audits soient programmés et effectués systématiquement. dr.insta lla tions) E q u ip em en ts d 'in sp ecie M a tièr es p r r em ièr es P r od u its ( com p osa n tes ) D on n ées r ela tives à la q u a lité L istes d e vér ifica tion s R a p p or t d 'éx a m in a tion R a p p or t d 'a u d it A n a lises E labo ratio n C ho isir les m esu res d e co rrectio n p o u r : D évelop p em en t d u p r od u it E q u ip em en ts P la n ifica tion d e la fa br ica tion D ér ou lem en t d u p r ocessu s A p p r ovision n em en t S u rveillance M esu r es d e cor r ection Fig. accordant priorité aux processus complexes. drd. asist. afin de prendre les mesures correctives ou d'amélioration nécessaires 7 ©Prof. Marieta Olaru. Violeta Dincă. L'audit qualité L 'au d it d e la q u alité d es p ro cessu s E xam inatio n D ocu m en ts d e r éfér en ce E q u ip em en ts ( ou tilla ges.

. La réalisation du produit Surveillance et mesurement Amélioration Pag. asist.....5. ... drd. 4 L'audit du système de management de la qualité (l'évaluation du degré de satisfaction des exigences)...... 3........... L'audit qualité 5. L'audit du système de management de la qualité • l'évaluation de la conformité du système de management de la qualité avec les exigences mentionnées dans les documents de référence (normes ou autres documents normatifs) L'audit du système de • l'évaluation de l'efficacité du système de management de la management de la qualité concernant la réalisation qualité des objectives qualité • l'amélioration du système de management de la qualité de l'organisation auditée • la certification de la conformité du système de management de la qualité de l'entreprise auditée.. 1/1 Date: Pointage Pointag Satisfaction des exigences maximu e 20 40 60 80 100 m obtenu 40 60 40 35 50 35 88 83 88 1.... 2.... dr... 8 ©Prof....... Violeta Dincă.. L'audit du système de management de la qualité (fiche d'évaluation) Entreprise: Auditeur: No Les éléments du système de management de la qualité La responabilité de la direction Le système de management de la qualité Le management des ressources .... Marieta Olaru.. 18 19 20 70 50 50 60 65 50 86 70 100 100% L'évolution du degré de satisfaction des exigences 1/08 2/08 1/09 2/09 1/10 Fig... l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest ..

L'audit qualité Documents de référence: les normes relatifs au système de management de la qualité. L'audit des systèmes de management de la qualité L'objet de l'audit Le début de l'audit La fréquen ce de l'audit L'exam in ation prélim in aire Le plan d'audit La préparatio n de l'audit La m ise en place de l'équipe d'audit La créattion des docum ents de travail La réun ion d''ouverture Le recueil des preuves E xécutio n de l'audit L'exam in ation des systèm es de la qualité La réun ion de ferm eture Le rapport d'audit Les observations des auditeurs L'élaboration et la gestion des docum ents de l'audit La diffusion du rapport d'audit Le stockage des docum en ts de l'audit La fin de l'audit Le suivi des m esures de correction Fig. également. dr. Marieta Olaru. drd. l'exécution et la documentation de l'audit des systèmes de management de la qualité et/ou de management de l'environnement. Il précise. les critères. 5 La méthodologie de l'audit des systèmes de management de la qualité 9 ©Prof. • La norme ISO 19011. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . les documents d'inspection etc. le manuel qualité. des instructions de travail. asist. définit les principes.5. les pratiques de base et fournit les lignes directrices pour la planification. les critères minimaux requis pour la qualification des auditeurs et les recommandations pour le management des programmes d’audit. Violeta Dincă. des procédures.

le manuel qualité etc. Marieta Olaru. Les éléments du plan d'audit Les objectifs et le domaine de l'audit L'identité des personnes qui ont des responsabilités directes relatives aux objectifs et au domaine de l'audit L'identification des documents de référence (normes ISO. 8. la préparation et l'exécution efficaces des responsabilités confiées 4. 9. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . L'écrit des remarques personnelles 5. la communication et la clarification des exigences de l'audit 3. drd. dr. 5. asist. Violeta Dincă.) L'identité des membres de l'équipe d'audit La langue utilisée pendant l'audit La période et le lieu de l'exécution de l'audit L'identification des entités organisatrices qui doivent faire l'objet d'un audit La date et la durée de chaque activité effectuée pendant l'audit Le programme des réunions avec la direction de l'entreprise auditée Les exigences concernant la confidentialité des informations La liste de diffusion du rapport d'audit et la date prévue pour cette diffusion Les responsabilités principales de l'auditeur et de l'auditeur chef No Auditeur 1. Auditeur chef la mise en place de l'équipe d'audit l'élaboration du plan d'audit la préparation des documents de travail la présentation de l'équipe d'audit à la direction de l'entreprise la coordination des discussions l'évaluation et la présentation des résultats de l'audit 7. 3.5. 8. 6. Le rapport des résultats de l'audit La vérification de l'efficacité des mesures correctives (à la demande du client) l'assurance de la sécurité des l'élaboration du rapport d'audit documents relatifs à l'audit la coopération avec l'auditeur chef et le suivi de l'application des mesures le soutient de celui-ci dans la correctives/d'amélioration définies réalisation de ses attributions 10 ©Prof. 2. 4. L'audit qualité Le contenu du plan d'audit No 1. 11. la satisfaction des exigences de l'audit 2. 7. 6. 10.

et la vérification de l'implémentation des mesures de correction nécessaires se fait. • ce sont des non-conformités isolées ou sporadiques qui n'affectent pas d'une manière significative l'implémentation ou le maintien du système de management de la qualité. asist. ⇒ les exigences prévues par les procédures du système de management de la qualité n'ont pas été documentées d'une façon significative. Violeta Dincă. drd. ⇒ le stade de la confirmation métrologique de certains équipements d'essais n'est pas identifié.5. Lorsque des non-conformités mineures sont constatées. • Si une non-conformité majeure est constatée. Non-conformités mineures ⇒ l'existence des déviations mineures dans l'application des procédures documentées des systèmes de management de la qualité. ⇒ les enregistrements concernant la qualité ne démontrent pas le fonctionnement efficace du système de management de la qualité. ⇒ certaines enregistrements relatifs à la qualité sont incomplets. ⇒ certains documents relatifs au système de management de la qualité ne sont pas signés ou il n'y a pas de preuves pour leur approbation. l'équipe d'audit recommande la certification du système de management de la qualité de l'organisation auditée. ⇒ une exigence contenue par la norme de référence et qui est relevant pour une certaine activité. dr. ce qui peux péricliter d'une façon importante l'implémentation ou le maintien du système de management de la qualité. d'habitude. 11 ©Prof. à l'occasion de l'audit de surveillance. L'audit qualité Non-conformités majeures • concernent l'insatisfaction des exigences de la norme de référence. l'équipe d'audit ne recommande pas la certification du système de management de la qualité de l'organisation auditée. Marieta Olaru. de sorte qu'ils ne peuvent pas servir à la démonstration du fonctionnement approprié du système. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . n'a pas été mentionnée.

7. des représentants de l'audité. La programmation des audits internes de la qualité Déparjanv tement ventes administratif technique planification approvisionnement. l'identification de l'organisation auditée L'identification des documents de référence de l'audit Les non-conformités constatées Les évaluations de l'équipe d'audit concernant la conformité du système de management de la qualité avec les normes établies Les évaluations de l'équipe d'audit concernant l'efficacité du système de management de la qualité dans la réalisation des objectifs La liste de diffusion du rapport d'audit 3. 12 ©Prof. Les objectifs et le domaine de l'audit Détails concernant: le plan d'audit. 5. dr. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest . 2.5. fevr mars avr mai juin juillet août sept oct nov déc Audits planifiés Vérification et conclusion du problème Non-conformités declarées résolues Non-conformités agréées Audits effectués et enregistrés • Les résultats des audits internes sont prises en compte dans le cadre de “l'analyse de système de management de la qualité” effectuée par la direction de l'organisation. Violeta Dincă. L'audit qualité Le contenu du rapport d'audit No Les éléments du rapport d'audit 1. asist. la date de l'exécution de l'audit. 4. 6. Marieta Olaru. l'identité des membres de l'équipe d'audit. drd.

6. L'optimisation des coûts relatifs à la qualité 6. L'analyse des coûts relatifs à la qualité 5. La définition des coûts relatifs à la qualité 3. La détermination des coûts relatifs à la qualité 4. L'évolution de l'approche des coûts relatifs à la qualité 2. LES COUTS RELATIFS A LA QUALITÉ 1. Cas pratique .

2) le prix de la non-conformité Kelada: 1) les coûts directs de la non-qualité. 2)les coûts d'évaluation. Crosby: 1) le prix de la conformité. Les coûts relatifs à la qualité 1. les testes. 8)les coûts de l'évaluation du produit. Violeta Dincă. asist. 10)les coûts engendrés par les insuccès dans la réalisation de la qualité. 6)les coûts engendrés par les ressources humaines et matérielles. en 1946. 3)les coûts de défaillances Feigenbaum: 1) les coûts de la prévention. 2) les coûts indirects de la non-qualité 2 ©Prof. 11)les coûts de l'information permanente du personnel en ce qui concerne les activités relatives à la qualité. a introduit un système de management basé sur les coûts de la qualité. drd. 4)les coûts des activités de préparation de la fabrication. 5)les coûts de maintien de la précision de travail. L'évolution de l'approche des coûts relatifs à la qualité La companie General Electric a été la première entreprise américaine qui.6. Marieta Olaru. 4) les coûtsde défaillances externes. Lesser (1953): les coûts de la qualité représentent "les coûts causés par les rébuts. l'assurance de la qualité. y compris les programmes d'instruction dans le domaine de la qualité. 2)les coûts générés par les activités de recherche et de développement. 9)les coûts de la prévention des défauts. 3) les coûts de défaillances internes. 7)les coûts générés par la promotion de la distribution et des services associés. 2) les coûts d'évaluation. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. le contrôle et l'analyse statistique" (propos exprimés lors du VIIe Congrès de la Société Américaine pour le Contrôle de la Qualité) Juran: 1)les coûts générés par l'étude du marché. les inspections. dr. l'audit de la qualité des produits. les défauts constatés par l'acheteur. . Masser: 1)les coûts de la prévention. 3)les coûts de l'élaboration des projets.

• Autres mesures ayant comme but l'assurance de la qualité. Marieta Olaru. • étalonner les équipements. Les coûts relatifs à la qualité 2. dr. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.). Fig. La définition des coûts relatifs à la qualité les coûts générés par les mesures entreprises pour Les coûts relatifs à la prévenir les défauts. • l'implémentation d'un système de management de la qualité. • l'analyse comparative de la qualité à l'égards des concurrents. les procédures documentées etc. • le programme d'amélioration de la qualité. • sensibilizarea. 3 ©Prof.6. . • l'élaboration des documents relatifs au système de management de la qualité (le manuel de la qualité. • l'évaluation des fournisseurs. asist.1 Les categories de coûts relatifs à la qualité Les coûts relatifs à la qualité C Les coûts de la conformité Les coûts de prévention Les coûts d'évaluation Les coûts de la non-conformité Les coûts des mises hors service internes Les coûts des mises hors service externes Les coûts de la prévention • les coûts des efforts de prévenir la survenances des défauts. motivarea şi instruirea personalului în domeniul calită ii. drd. pour évaluer la qualité et les coûts qualité engendrés par les défaillances internes et externes. Violeta Dincă.

la réception des produits finis. des nouvelles acquisitions. • • • • • • • • les inspections et les esssais des matériaux. le retraitement. des inspections et des examens effectués pour déterminer si les exigences établies sont satisfaites. Les coûts de défaillances internes les rebuts. • • • • • • • les coûts générés par laa corrrection des nonLes coûts de conformité. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. la répétition des essais. Les coûts relatifs à la qualité Les coûts d'évaluation • les coûts des essais. • le rangement des composantes par catégories. les inspections et les esssais effectués sur la chaîne de production. afin de déterminer leurs causes.6. pour isoler celles qui sont nonconformes. Marieta Olaru. dr. les pertes de temp (par exemple. les réparations et les reconditionnements. les salaires du personnel chargé de mener les inspections et les essais. les produits déclassés. les matériaux et les produits détruits lors des esssais. drd. l'arrêt temporraire du processus de production à cause d'une non-conformité des matières premières qui n'a pas été découverte lors de la réception). Violeta Dincă. . • les coûts générés par laa correction de toutes les non-conformités découvertes avant de la livraison du produit au client. découvertes après la livraison des défaillances externes produits aux clients 4 ©Prof. l'acquisition et l'entretien des équipements d'inspection. asist. l'analyse des données obtenues grâce aux inspections et aux esssais. les testes de laboratoire. l'analyse des mises hors services.

La détermination des coûts relatifs à la qualité Difficultés • les systèmes comptables n'ont pas été conçus pour évidentier ces coûts • une série de coûts relatifs à la qualité ne sont pas quantificables. et.6. par conséquent. un décalage important entre le moment de l'apparition des défauts et celui de leur identification • la comptabilité générale et analitique Sourses de données • les documents administratifs. techniques ou relatives aux coûts de comerciaux la qualité • les études effectuées chez les clients • les questionnaires complétés par les personnes à l'intérieur de l'entreprise. Les coûts relatifs à la qualité • les réclamations des clients (coûts liés au personnel qui doit s'en occuper. Violeta Dincă. • le remplacement des produits pendant la période de garantie. • l'assurrance du service pendant la période de garantie et port-garantie.) • les indémnisations pour les dommages. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. les testes qui doivent être entreprises. les expertises etc. asist. cette estimation est subjective • il y a souvent. Marieta Olaru.) • les produits retournés (coûts générés par leur transport. qui disposent d'informations utiles pour la détermination des coûts relatifs à la qualité 5 ©Prof. 3. leur stockage. souvent. drd. ne peuvent être qu'estimés et. • les pénalisations pour le retard de la livraison. dr. . leur réception.

L'élaboration de la documentation relative au management de la qualité 1. Les salaires du personnel chargé des inspections et des essais 1. drd.2.3. Reconditionnements.2) 2 LES COUTS DE DÉFAILLANCES 2. Réclamations des clients 2.1 + 1.1.3. Autres coûts de mises hors service internes Total 2. L'entretien des équipements d'inspection et d'essai 1. L'évaluation des fournisseurs 1.2. Matériaux et produits détruits à l'occasion des essais 1.5.1. Violeta Dincă.6.1.3.1. (2. Autres coûts d'évaluation Total 1.1.6.1.2.2. Les coûts de la garantie 2.1.1 + 2.Autres coûts Total 2. .2. Produit retournés 2. Autres coûts de prévention Total 1.5.4. X 1.1. L'amortissement des matériaux d'essai et d'inspection utilisés 1.2.1. Marieta Olaru.4. L'audit de la qualité 1. X X Total 2. réparations etc.2.1.1.2.2. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.1 Rebuts 2.2.1. L'analyse de la valeur 1.1. Coûts d'évaluation 1.4. Programme de formation du personnel dans le domaine de la qualité 1.4. X 2. Produits déclassés 2.1.3.2.2.indemnisations pour les dommages .2.2 X X Total 1 (1.2.2 ) X TOTAL des coûts relatifs à la qualité (Total 1+Total 2) o La La Estimacomptabilité comptabilité tions générale analitique 3 4 5 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 6 ©Prof.2. Les coûts relatifs à la qualité La détermination des couts relatifs à la qualité (à titre d'exemple) Le niveau N Les éléments et les catégories de des coûts coûts relatifs à la qualité (euro) 0 1 2 1 COUTS DE PREVENTION ET D'EVALUATION 1.1. Les coûts de défaillances externes 2.1. dr. Coûts de prévention 1. 2.pénalisations pour le retard .2. asist. Autres coûts de mises hors service externes .1 Les coûts de défaillances internes 2.

Total année Directeur Contable chef Responsable département qualité Le bilan des coûts relatifs à la qualité est utilisé pour: • l'analyse comparative des catégories de coûts de la qualité.. internes Réparations prévention évaluation Rebuts 7 ©Prof. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.. par catégories et en valeur totale (l'analyse verticale) mhs. asist. externes mhs.. Les coûts relatifs à la qualité Le bilan des coûts relatifs à la qualité Les coûts relatifs à la qualité Les coûts de défaillances internes externes T T O O T T A A L L Autres missse hors service Declassifications Réclamations Autres mhs Garanties T O T A L C O U T S Indicateurs des coûts relatifs à la qualité Valeur de la production Groupe de produits Période de temps Indices coûts T O T A L Coûts de prévention Coûts d'évaluation janv févr mars 1 er Trim . . de leurs poids dans les coûts totaux relatifs à la qualité (.6. Marieta Olaru.'analyse horizontale) • l'analyse de l'évolution des coûts relatifs à la qualité. dr. Violeta Dincă. drd.

• l'analyse des coûts de défaillances par départements • l'analyse des coûts de défaillances par causes • l'analyse de coûts de défaillances par causes. L'analyse des mises hors services (internes et externes) permet: • de trouver les mesures de correction qui s'imposent • de justifier les investissements nécessaires pour prévenir l'apparition des défauts dans les processus ultérieurs. Violeta Dincă. 4. • Les types de défauts (rebuts. considérant leur valeur absolue ou sur la base de certains indicateurs établis. . Mettre en relief le nombre des mises hors services est moins important que présenter leurs coûts. utilisant à cette fin des représentations graphiques (hystogrammes etc. drd. asist. par produits ou par groupes de produits. tout comme l'incidence de ces coûts sur les indicateurs financiers de l'entreprise. réparations. Les coûts relatifs à la qualité 4.) peuvent être analisés du point de vue quantitatif et de point de vue de la valeur. L'analyse des coûts relatifs à la qualité Le but de l'analyse des coûts relatifs à la qualité • la présentation des éléments et de la structure des coûts relatifs à la qualité au niveau de l'organisation ou des départements.1 L'analyse des éléments des coûts relatifs à la qualité Les éléments des coûts relatifs à la qualité peuvent être analisés à un moment donné ou sur une période de temps.). declassements etc.6. Marieta Olaru. dr. associée avec l'analyse des coûts de défaillances par départements 8 ©Prof. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.

Les coûts relatifs à la qualité Fig. Marieta Olaru..rec où: Ptr = les pertes totales effectives causées par les rebuts. Qr = la quanitité de produits rebutés. rec = le coût des matériaux récupérables des produits rebutés... ... dr.6.. 2 L'analyse de défauts (quantitatif et valeurique) Numero de défautss Coût de défautsr A B C D A B C D Types de défauts Ttypes de défauts a) b) Département L'analyse de couts de défaillances par causes et par départements de l'organisation Les coûts Les coûts de défaillances par causes de défail.. c = le coût unitaire de production.. asist. • Les pertes totales effectives causées par les rebuts: Ptr = Ctr . 9 ©Prof. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest..L'élaboration Matières Pocessus Autres lances du projet premières technologique Approvisionnement Production . drd. Ctr = le coût total des rebuts. Violeta Dincă. Total coûts mises hors service Poids des coûts de mise hors service(%) a) L'analyse des coûts des rebuts • Le coût total des rebuts: Ctr = Qr x c où: Ctr = le coût total des rebuts..

Ct = les coûts totaux de production. sur un laps déterminé de temps. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. Vt = la valeur totale des produits réclamés (pendant la période de garantie). causées par les rebuts. Marieta Olaru.i. P2 P1 2004 2005 2006 2007 An 2004 2005 2006 2007 An 4. Fig. dr. 4 L’ évolution des coûts de L’ coû réclamations per produit (P1. Les coûts relatifs à la qualité • Le poids des pertes totales effectives: Pptr = Ptr / Ct [%] où: Pptr = Le poids des pertes totales effectives causées par les rebuts dans les coûts de production. utilisant différents types de représentations graphiques.2 L'analyse de la structure des coûts relatifs à la qualité 10 ©Prof. CR = les coûts engendrés par la résolution des réclamations. asist. Les éléments des coûts relatifs à la qualité peuvent être analisés en dynamique. par produits ou par groupes de produits. drd.) Co ts des réclamations T. .6. au niveau d'un département ou de l'organisation toute entière.P2) et sur total l’entreprise (T. Ptr = les pertes totales effectives. Violeta Dincă. 3 L’ évolution des coûts de réclamations L’ coû Co ts des réclamations Fig. b) L'analyse des coûts de réclamations des clients: Le poids des coûts de réclamations des cliens (pendant la période de garantie): PR = CR/ Vt [%] où: PR = le poids des coûts de réclamations des cliens dans la valeur totale des produits réclamés.i.

6.Cd = les coûts de prévention. des mises hors service internes et externes. Marieta Olaru. 5 L'analyse comparatif de poinds des coûts relatifs à la qualité en des coûts de production. Pce. d'évaluation. . Pcdi.Cp. d'évaluation. drd. asist. Les coûts relatifs à la qualité Cp Pcp = % CT Pce = Ce % CT Pcdi = Cdi % CT P cde = C de % CT où:. Ce. . Pcde = les poids des coûts de prévention.CT = les coûts totaux relatifs à la qualité. N 1 2 3 4 o La structure des coûts relatifs à la qualité Catégories de coûts Valeur Coûts de prévention 100 Coûts d'évaluation 150 Coûts de défaillances internes 150 Coûts de défaillances externes 100 Total coûts 500 % 20 30 30 20 100 Fig. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest. sur la groupe du produit ű ű Poinds de co ts relatifs à la qualité en des co ts de 10 8- 642- 10% 44% 46% A D 42 % B 15 % 29 % 56% C ű 60% Co ts des mises hors service i nternes et 22 % Groupe du Produit ©Prof. ű 50% 18% Co ts de ű 8% Co ts de 11 . dr. des mises hors service internes et externes.Pcp. Violeta Dincă.

Supposant que ces coûts sont 1 lors du montage des sous-ensembles.6. $10 si elle est identifiée lors du montage et $100 si elle est trouvée par le client (selon un rapport de Hewlett Packard). lees coûts générés par leur réparation augmente de façon exponentielle: 10 fois lors des testes et 50 fois lors de l'utilisation de l'ordinateur (selon un rapport de l'entreprise IBM). . les coûts sont négligeables. • si les défauts d'un ordinateur sont identifiés est corrigés lors de l'élaboration du projet. Violeta Dincă. drd. lorsque les défauts sont identifiés dans les stades suivants. 12 ©Prof. 7 L’ évolution de la structure des coûts relatifs à la qualité Co ts Cd Ce Cp Cd Ce Cp Temps L'effet de "levier" des coûts de prévention sur les autres catégories de coûts peut être mis en évidence par quelques exemples: • une résistence déréglée coûte $0.02 si elle est identifiée avant d'être utilisée en fabrication. à un moment donné ou sur une période de temps. asist. permet d'évidentier les interdépendances entre les catégories de coûts et entre celles-ci et les coûts totaux Fig. Les coûts relatifs à la qualité • L'analyse de la structure des coûts relatifs à la qualité. dr. 6 L’ évolution de la coûts relatifs à la qualité en condition de politique L’ coû qualité preventif Co ts de % 56 50 47 prévention (Cp) % Cd Co ts de d'évaluation (Ce)) 24 20 2005 27 23 2006 27 28 2007 a) An Co ts des mises hors service internes et externes (Cd) Ce Cp 2005 2006 b) 2007 An Fig. Marieta Olaru. l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest.

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