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CRUPO !NTERBANK

Resena
Banco !nternacional del Perú (lnterbank) es una de las instituciones financieras de mayor
antigüedad operando en el mercado peruano, operando desde 1837. !nterbank es uno de los
principales bancos comerciales peruanos con 2,322 millones de dólares en activos. El principal
accionista de !nterbank era !FH Perú !nc. !FS se constituyó con la finalidad de agrupar a las
empresas financieras peruanas que forman parte del Crupo !nterbank, en consecuencia, con
fecha 13 de enero de 2007, !FH le transfirió la totalidad de las acciones que poseia directa e
indirectamente en el Banco a cambio de acciones de !FS. Luego de diversos procesos de
expansión, !nterbank ha mejorado substancialmente su posición en el sistema financiero
peruano, principalmente a través de (A) la absorción en 1333, de Financiera Peruana · PORF!N
S.A, empresa dedicada a otorgar créditos de consumo, (B) la compra del Banco Latino en el
2001 y (C) la absorción de los negocios de tarjeta de crédito Aval Card, operación efectuada en
el 2002.
Cuenta con una red de 111 tiendas, 701 cajeros automaticos y 600 !nterbank Directo, agentes
corresponsales, a nivel nacional. Provee servicios bancarios a mas de 1'044,000 clientes activos
y es el segundo banco en saldos de tarjetas de crédito en el sistema financiero, con mas de
S03,000 tarjetas, ofreciendo las 3 marcas lideres en el mundo: American Express, Nastercard y
visa, y la tarjeta de marca privada vEA. La actividad desarrollada en banca de personas lo sitúa
como el banco mas importante en el rubro de crédito de consumo con 20% de participación en
colocaciones vigentes en este segmento. !nterbank sigue comprometido en ofrecer un Servicio
de Calidad a sus Clientes dentro de un proceso de innovación permanente como una forma de
otorgarles mayor valor agregado. !nterbank también opera en el mercado de Fondos Nutuos a
través de !nterfondos y en el mercado de titulos valores a través de !ntertitulos. Sus acciones
en la Bolsa de valores se negocian bajo el simbolo de !NTERBC1.

El Banco !nternacional del Perú se fundó el 1 de mayo de 1837, e inició sus operaciones el 17
del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elias Nujica. Su primer local estuvo
ubicado en la calle Espaderos, hoy ]irón de la Unión.

En 1334 comenzó el proceso de descentralización administrativa, siendo Chiclayo y Arequipa las
primeras agencias en abrirse, seguidas un ano después por las de Piura y Sullana.

La politica de expansión se intensificó de manera notable en 1342, adquiriendo una propiedad
en la Plazuela de la Nerced y otra en la calle Lescano, donde se construyó el edificio "Sede La
Nerced", cuyos bellos acabados han llevado al !nstituto Nacional de Cultura a catalogarlo como
Nonumento Histórico.

En el pasado, el accionariado del banco incluyó capitales vinculados a la agroindustria, como la
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Fabril S.A. y W.R. Crace Co. En la década de los setenta, el Chemical Bank de Nueva York
participó en el accionariado y fue responsable de la gerencia del banco. En 1370, el Banco de la
Nación adquiere el mayor porcentaje de las acciones del banco, convirtiéndose de esta forma
en miembro de la Banca Asociada del pais. En 1380 el banco pasó a llamarse !nterbanc.

El 20 de julio de 1334 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos Rodriguez·Pastor Nendoza,
e integrado por grandes inversionistas como Nicholas Brady (ex Secretario del Tesoro de los
EEUU), entre otros, se convirtió en el principal accionista del banco al adquirir el 31% de las
acciones disponibles.

En 1336 se decidió cambiar el nombre a !nterbank, y convertir cada agencia en una auténtica
tienda financiera en la que con sólo ingresar, el cliente sintiera que accedia a un banco
confiable y sólido, donde podia encontrar productos y servicios financieros brindados con
asesoria necesaria y un trato especial.

Los resultados obtenidos por las Tiendas Financieras fueron motivo de gran satisfacción y
adicionalmente, !nterbank decidió ser el primer banco en acercarse al cliente a través de sus
Tiendas con Horario Extendido, una iniciativa sin precedentes en el sistema financiero nacional,
que logró llevar la banca al supermercado.

!nterbank ha continuado progresando significativamente en su desarrollo hacia un banco
moderno. Su sede principal, Torre !nterbank, ubicada entre las avenidas ]avier Prado y Paseo
de la República, marca el inicio de una nueva era, con mejores servicios integrados, tecnologia
de avanzada y con los mismos valores, filosofia y compromiso que garantizan que !nterbank
brinde un excelente servicio a sus clientes

Resultados
La rentabilidad del banco registró un incremento significativo en el ejercicio 2006: la utilidad
neta llegó a S0.3 millones de dólares, S2% superior a la obtenida en el ejercicio anterior. Por
otro lado, la utilidad operativa, antes de provisiones e impuestos, fue de 103.3 millones de
dólares, siendo las provisiones para cartera del orden de 33.0 millones de dólares.
La cartera de colocaciones cerró en US$ 1,383 millones, 14.2% mayor a la registrada el ano
anterior.
1. Los Depósitos de Personas crecieron en mas de 13%, superando los 840 millones de
dólares.
2. Se procesaron mas de 330,000 remesas del exterior, 60% por encima de las procesadas
en el ano 200S.
3. El negocio de Bancaseguro superó las 176,000 pólizas nuevas vendidas en el ejercicio.
4. Los Créditos de Consumo ascendieron a 488 millones de dólares, 34% por encima del
saldo registrado el ano anterior.
Durante el ano 2006 !nterbank conservó el liderazgo en banca de consumo con una
participación de 20% en el segmento de Créditos de Consumo.
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Otros Negocios
El Crupo !nterbank ha incursionado en otros negocios, este es el caso de cines CinePlanet y de
Supermercados Peruanos S.A. conformada por Plaza vea y Supermercados Santa !sabel. En el
sector financiero, !nterbank posee Centura SAB, !nterfondos, !ntertitulos, la empresa Contacto,
!nversiones Huancavelica y Corporación !nmobiliaria De La Unión 600. Ademas, participa en La
Fiduciaria S.A., de manera conjunta con el Banco de Crédito y Banco Sudamericano y
finalmente en Procesos NC Perú, compania dedicada a los procesos de tarjetas de crédito y
débito, actividad compartida con el Banco Wiese Sudameris.

Areas de negocio del banco
!nterbank proporciona todas las facilidades bancarias y financieras relacionadas con actividades
de banca comercial, aunque en los últimos periodos se ha concentrado en desarrollar negocios
de banca de personas, que es posiblemente en lo que es mas eficiente. Enfoca sus operaciones
hacia negocios de tarjeta de crédito, préstamos por convenios y créditos de consumo,
principalmente a través de sus productos efectivo y vehicular.

!nterbank y tarjetas de crédito
!nterbank ha otorgado créditos por medio de tarjeta de crédito que representan el 13% del
total de los otorgados por el sistema bancario, situandose como el segundo emisor en este tipo
de operaciones por monto de operaciones y por cantidad de tarjetas emitidas. Esto se explicaria
por el hecho que !nterbank opera las tres marcas de tarjeta de crédito mas relevantes en el
mercado local, American Express, visa y Naster Card. Paralelamente, se ha instalado una de las
redes de cajeros automaticos mas amplia a nivel nacional, ClobalNet, la cual ademas acepta
tarjetas emitidas por otros bancos.
El area de Tarjetas de Crédito tuvo un excelente desempeno en el ano 2006: el Parque de
Tarjetas alcanzó las S03,SS2 unidades, mostrando un incremento de 28% con relación al ano
anterior, los préstamos vigentes crecieron en 33% superando los 224 millones de dólares y se
lanzaron las tarjetas !nterbank viajero con la marca American Express e !nterbank visa Platino.
La tarjeta de crédito vEA lanzada en octubre 2004 en alianza con Supermercados Peruanos y
dirigida a los clientes de Hipermercados Plaza vEA, llegó a acumular 240,000 tarjetas al finalizar
el 2006. La tarjeta Nega Plaza !nterbank visa superó las 60,000 tarjetas, 1S% por encima del
nivel registrado el ano 200S. En setiembre 2006 se lanzó la tarjeta !nterbank viajero con la
marca American Express. Esta tarjeta, dirigida al segmento de viajeros frecuentes, ofrece
canjear premios en todas las aerolineas sin restricción a la época del ano en que el cliente
desea viajar. Asimismo se lanzó la tarjeta !nterbank visa Platino, dirigida al segmento de
clientes de mayores ingresos, ofreciéndoles beneficios adicionales y complementando la oferta
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de productos de esta tarjeta. La tarjeta Banmat visa Electron, fue lanzada en noviembre 200S
en virtud del convenio firmado con el Banco de Nateriales.

Red de agencias !nterbank
!nterbank atiende a sus clientes a través de una red de 111 tiendas, 701 cajeros automaticos y
600 !nterbank Directo, agentes corresponsales, a nivel nacional.
En linea con la modernización del modelo de distribución del, la gerencia espera que el 7S% de
las transacciones se ejecuten a través de canales electrónicos tales como internet, banca
telefónica, quioscos de autoservicio y cajeros automaticos.

Organización
!nterbank cuenta con una importante presencia en el sistema financiero peruano, sustentada en
su cobertura nacional, agencias innovadoras, con personal altamente capacitado y motivado,
con productos adecuados a las necesidades de sus clientes·objetivo, y participación en el
mercado de capitales.
El promedio de número de empleados del ano 2006 y 200S fue de 2,673 y 2,34S,
respectivamente. En el ano 2007, los empleados suman 2,837 personas.

visión
Ser el mejor banco a partir de las mejores personas.
Nisión
Nejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un excelente servicio en todo
momento y en todo lugar

valores
Trabajo en Equipo: La búsqueda de un ideal común nos une. Con esfuerzo y dedicación
buscamos alcanzar nuestras metas
Sentido del Humor: Aún en tiempos dificiles el sentido del humor ilumina a quienes lo reflejan,
contagiando de esperanza y bienestar a los que nos rodean
vocación de Servicio: La vocación de servicio refleja la humildad, el interés y la entrega para
servir a los demas sin esperar nada a cambio
Creatividad e !nnovación: valor por el que estamos en una constante búsqueda de mejoras
para el éxito
Calidad !nterbank
En !nterbank estamos comprometidos en ofrecerte un servicio de calidad dentro de un proceso
de innovación permanente como una forma de otorgarte mayor valor agregado.

!mpulsamos la mejora continua de nuestros productos y procesos, siendo una de nuestras
principales fuentes la voz de nuestros clientes. En el ano 2003 realizaremos alrededor de 8,000
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encuestas de satisfacción para conocer sus opiniones, necesidades, asi como recomendaciones,
gracias a ello continuaremos ofreciéndote productos lideres con un servicio personalizado de
calidad superior. Nuestra permanente actitud de disenar y aplicar soluciones simples y creativas
en los procesos, nos permite brindarte un servicio de alta calidad.

En el ano 2004 !nterbank obtuvo la certificación !SO 3001:2000 que le fue otorgada por Lloyd's
Register Ouality Assurance en los procesos de Banca Telefónica y Nódulos de Atención al
Cliente y los Procesos de gestión para la emisión y entrega de tarjetas de crédito Negaplaza
Buen Cobierno Corporativo
!ntroducción
El Banco !nternacional del Perú S.A.A. · !nterbank, reconoce que la implementación de las
practicas de buen gobierno corporativo y la realización de las mismas, genera un valor
agregado para la empresa, accionistas, grupos de interés y para sociedad en general.

El buen gobierno corporativo fomentado por !nterbank se sustenta en el equilibrio implicito que
hay entre la eficiencia, equidad, transparencia y cumplimiento de las responsabilidades que
surgen al interior de la organización. Dicho equilibrio viene siendo desarrollado a lo largo de los
anos reflejando una cultura organizacional acorde con los requerimientos impuestos por el
mundo globalizado

Documentos Sociales Relevantes
Estatuto
El Directorio es el órgano maximo de administración de la sociedad. Éste posee
responsabilidades, deberes y derechos, que en su conjunto forman parte de la rutina diaria para
que la sociedad se desarrolle de forma continua y sin problema alguno.

El cargo de director tendra una duración de un (1) ano. Éste podra estar integrado por un
número no menor de S ni mayor de 11 directores. El número de directores sera impar para
facilitar la adopción de acuerdos por mayoria.


Organos de Administración
Directorio
El Directorio esta compuesto por los siguientes directores:

> Carlos Rodriguez Pastor Percivale

Se desempena como Presidente del Directorio de !nterbank desde el 22 de agosto de 133S y es
director de !FH Perú, !ntergroup Financial Services Corp., !nterseguro, Blubank, Supermercados
Peruanos e !ntertitulos. Se graduó en ciencias en la University of California at Berkeley y obtuvo
una maestria en administración de empresas en Dartmouth College.

> Ramón Barúa Alzamora
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Es miembro del Directorio desde 1334. Ademas, ocupa el cargo de Cerente Ceneral y director
de !FH Perú y es director de !ntergroup Financial Services Corp., !nterseguro, Blubank, Urbi,
!ntertitulos e !nterfondos. Se graduó como ingeniero industrial en la Universidad Nacional de
!ngenieria y de economista en la Université Catholique de Louvain.

> Felipe Norris Cuerinoni

Es miembro del Directorio de !nterbank desde el 22 de marzo de 2000. También es presidente
del Directorio de !nterseguro y miembro del Directorio de !FH Peru y BluBank. De 1336 a 1338,
se desempenó como Cerente Ceneral de !FH Perú y, entre 1334 y 1336, fue vicepresidente de
Finanzas y Planificación de !nterbank. Desde 1380 hasta 1331, se desempenó como economista
senior en el Banco Nundial. Se graduó como economista en la Universidad del Pacifico y cuenta
con una maestria en economia de University of Pittsburgh y una maestria en ciencias de
American University.

> Patrick Barclay Néndez

Es miembro del Directorio de !nterbank desde el 2S de agosto de 1334. También se desempena
como director de otras empresas peruanas, incluyendo Ouimica Suiza S.A., Tecnoquimica S.A.,
Sociedad Peruano Suiza de Embutidos S.A. y Cogoino, Abrasivos !ndustriales S.A. Se graduó
como ingeniero en la Universidad Nacional de !ngenieria y cursó un programa de administración
en Harvard University.

> Augusto Baertl Nontori

Es miembro del Directorio de !nterbank desde el 2 de abril de 2002. Ocupa el cargo de director
de Cestora de Negocios e !nversiones S.A., Fima S.A. y Crana y Nontero S.A. Se graduó como
ingeniero en la Universidad Nacional de !ngenieria y cursó un programa de alta dirección en
Harvard University y Northwestern University.

> Alfonso de los Heros Pérez Albela

Es miembro del Directorio de !nterbank desde el 2S de agosto de 1334. Asimismo, es socio del
Estudio Echecopar y también ocupa el cargo de director en varias empresas peruanas. Se
graduó como abogado en la Pontificia Universidad Católica del Perú.

> David Fischman Kaulinkausky

Es miembro del Directorio de !nterbank desde el 31 de marzo de 2003. También es director de
Supermercados Peruanos. Se graduó de ingeniero civil en Ceorgia Tech University y cuenta con
una maestria en administración de empresas de Boston University.

> Alfredo Castaneta Alayza

Es miembro del Directorio de !nterbank desde el 23 de marzo de 2004. Asimismo, es socio del
Estudio Aurelio Carcia Sayan Abogados y también director de varias empresas peruanas como,
por ejemplo, Cementos Lima S.A., Sindicato de !nversiones y Administración S.A., Central
Hidroeléctrica El Platanal S.A., Nuevas !nversiones S.A. y Unión de Concreteras S.A. Se graduó
de abogado en la Pontificia Universidad Católica del Perú.
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> ]osé Alfonso Ernesto Bustamante y Bustamante

Es miembro del Directorio de !nterbank desde el 23 de marzo de 2007. Adicionalmente, es
director de !ntergroup, presidente del Directorio de Corporación Financiera de !nversiones
S.A.A., !ndeco S.A., Agricola Nochica S.A.C. y miembro del directorio de distintas empresas
peruanas. El senor Bustamante ha sido Primer Ninistro y Ninistro de !ndustria y Turismo (entre
los anos 1333 y 1334), Presidente de Promperú, Presidente de la ASBANC y Presidente del
Directorio de Telefónica del Perú y de Bancosur. El senor Bustamente se graduó como ingeniero
agrónomo en la Universidad Nacional Agraria La Nolina y posee estudios de postgrado de la
Universidad de Nichigan, Ann Arbor.

> Carmen Rosa Craham Ayllón

Es miembro del Directorio de !nterbank desde el 23 de marzo de 2007. La senora Craham es
rectora de la Universidad del Pacifico y miembro del Directorio de Universia Perú, Crupo
Ouimica y Perú 2021. Entre los anos 1382 y 200S, la senora Craham trabajó en !BN, empresa
en la que ocupó diferentes cargos ejecutivos, incluyendo el de Presidenta Ejecutiva de !BN
Colombia (1333·2001) y Presidenta Ejecutiva de !BN Perú y Bolivia (2004·200S). La senora
Craham se graduó de administradora de empresas de la Universidad del Pacifico y ha
participado en diversos cursos en !BN, incluyendo cursos de tecnologia, gerencia y desarrollo
ejecutivo. Asimismo, es parte del Ceorgetown Leadership Class 2006 en la Ceorgetown
University, Washington.

> Eduardo Belmont Anderson

Es miembro del Directorio de !nterbank desde el 26 de marzo de 2003. Asimismo, es Presidente
y Cerente Ceneral de Belcorp !nternational. Se Craduo de administrador de empresas en North
of California University y siguió una maestria en Administración de Empresas en Harvard
University y Wharton University
Canal Etico !nterbank
En el marco de la implementación de mejores practicas de Buen Cobierno Corporativo,
ponemos a su disposición el sistema denominado Canal Ético !nterbank, mecanismo establecido
para comunicar actividades ilicitas o fraudulentas, caracterizado por su reserva,
confidencialidad, imparcialidad, eficacia y objetividad.




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La filosofia Rodriguez·Pastor

Carlos Rodriguez·Pastor Persivale ha dirigido durante casi 1S anos el destino del grupo empresarial que heredó de
su padre, y lo ha llevado a un lugar expectante. Para algunos, esta gestando el grupo empresarial mas importante
del Perú. Ouién es el lider del grupo !nterbank? Cómo forjó su proyecto? Oué ha conseguido y cuales seran sus
próximos pasos?
Por Christian Navarro Rojas

Tras la desaparición de su padre, en agosto de 133S, un joven de 36 anos tuvo que hacerse
cargo de la presidencia del cuarto banco mas importante del pais. Pasados casi 1S anos de este
suceso, Carlos Rodriguez·Pastor Persivale (CRP) ha llevado al grupo !nterbank a consolidarse
como uno de los cinco principales grupos empresariales peruanos, con ingresos superiores a
US$1.270 millones anuales, ¨el 1% del PB!", como reza su memoria institucional. Pero no solo
eso.

Nientras que en el 2000 este grupo contaba con 10 empresas de los rubros financiero,
inmobiliario y servicios, hoy cobija mas de 30 organizaciones y ha agregado a la lista los rubros
comercio minorista, turismo e industria. En ese mismo lapso, su empresa ¨madre", !nterbank
Financial Holding Perú Ltd., ha pasado de reportar una pérdida de S/. 18 millones a ganar casi
S/. 460 millones.

CRP es, ademas, de esos raros empresarios preocupados por la gente. Cuatro de las empresas
del grupo figuran entre las 10 mejores empresas para trabajar en el Perú, en un ranking que
todos los anos elabora el Creat Place to Work (CPTW) !nstitute. Y tres de ellas estan entre las
20 primeras CPTW de América Latina.

Ouién es CRP? Cuales son sus raices? Cual es su filosofia? Cómo ha logrado forjar el Crupo
!nterbank que hoy conocemos? Oué quiere para el futuro? Aunque él persiste en mantener el
perfil mas bajo posible, aqui presentamos una aproximación a su historia y a sus ideas.

En el nombre del padre
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Carlos Tomas Rodriguez·Pastor Persivale nació hace unos S0 anos, mientras su padre, Carlos
Rodriguez·Pastor Nendoza, complementaba sus estudios de derecho en la Pontificia Universidad
Católica con cursos en Estados Unidos. Es el mayor de seis hijos del matrimonio formado por un
abogado y hombre de negocios, y la pintora Haydée Persivale Serrano, que también tuvo otros
cinco vastagos: Ana Naria, ]orge, los mellizos Álvaro y Susana, y Fernando.

CRP también es el tercer Carlos en tres generaciones de la familia, tras su abuelo y su padre.
Ambos fueron brillantes abogados. El primero, sanmarquino, se dedicó a la ensenanza del
Derecho y fue un activo politico y funcionario público. Diputado por Huancavelica, funcionario
del Ninisterio de ]usticia y ministro de Educación en el ¨ochenio" de Nanuel A. Odria, recibió las
Palmas Nagisteriales en el grado de Amauta por su colaboración con el desarrollo de la
educación, la ciencia y la cultura en el Perú.

El segundo hizo una meteórica carrera en el Banco Central de Reserva del Perú. En 1368,
cuando era gerente general del BCR, el Cobierno Nilitar lo acusó de venderle ilegalmente US$
30 millones a la !nternational Petroleum Company. Y aunque el Poder ]udicial lo exculpó anos
mas tarde, la familia Rodriguez·Pastor Persivale se vio obligada a huir del pais por la frontera
con Ecuador hacia Estados Unidos.

En 1383, Carlos Rodriguez·Pastor Nendoza regresó al Perú como ministro de Economia del
segundo gobierno de Fernando Belaunde Terry, tras haber hecho carrera en el Wells Fargo
Bank de Estados Unidos. Sin embargo, al ano siguiente renunció junto con todo el gabinete que
presidia Fernando Schwalb López·Aldana, debido a la indecisión politica en torno a achicar el
tamano del Estado y reducir su déficit fiscal. El ano 1334 significaria su regreso triunfal al Perú,
con la compra de !nterbanc |nombre del banco en ese entonces] por US$ S1 millones. El ano
siguiente, un ataque cardiaco terminó con su vida en Royal Oak, Nichigan.

Ambas figuras, padre y abuelo, han sido de indiscutible influencia para CRP. ¨No era solo mi
padre, también era mi mejor amigo y respetaba lo que yo hacia |...] Siempre estuvimos juntos
y eso es algo que extrano mucho", dijo en octubre de 133S, cuando intentaba apaciguar los
rumores de que el banco se venderia tras la muerte de su progenitor.

Perfil del lider
Pese a que es una figura pública y hasta ha sido premiado como uno de los empresarios mas
influyentes en la región, CRP no es nada amigo de las entrevistas. A través de Ramón Barúa
Alzamora, gerente general de !nterbank Financial Holding Perú Ltd., nos hizo saber que
tampoco estaba de acuerdo con un reportaje sobre él y su grupo empresarial, y que declinaba
dar cualquier entrevista, como siempre lo ha hecho con los medios de prensa locales. Ese es
uno de los rasgos que lo caracteriza.

Por qué prefiere el silencio? ¨Le gusta mantener el perfil bajo", ¨prefiere que el grupo haga
cosas, no que hable", ¨prefiere que se muestren otros", ¨siente que no gana nada", dijeron
varios ejecutivos cercanos al lider de !nterbank. Sin embargo, su historia familiar tendria mas
que ver con ese hecho. Su padre decidió ser una figura pública en el Perú, expuesta a la
prensa, y pagó el precio de ser cuestionado y hasta perseguido. El pequeno CRP frisaba los 10
anos cuando su familia se vio obligada a dejar el pais. Y tras su salida del NEF, en 1384, su
padre tuvo que regresar continuamente al Perú para responder a un Congreso que lo
cuestionaba por haber destinado fondos públicos para solventar las obligaciones del quebrado
Banco Comercial del Perú (Bancoper) y la compra de los buques Nantaro y Pachitea. Durante
ese ano y el siguiente, los ataques de los grupos terroristas Sendero Luminoso y NRTA a su
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casa, en Surco, también fueron una amenaza constante.

Según los que lo conocen, CRP es un hombre inteligente, irónico, obsesivo y previsor,
apostador nato (con alma de ¨trader" dicen algunos), pero también preocupado por la gente y
por continuar haciendo negocios en su pais, al que le ve un gran potencial.

Algunos de esos rasgos se pusieron en evidencia en la primera y hasta ahora única entrevista
que CRP dio, hace casi ya 1S anos, a un medio peruano. virginia Rey·Sanchez, autora de la
nota, lo retrató como un hombre bastante parco. El resultado, publicado el lunes 3 de octubre
de 133S en la pagina E11 de El Comercio, no le gustó a CRP, pues sentia que habian
tergiversado sus palabras y que lo mostraban como una persona frivola.

Hizo llegar sus comentarios a Rey·Sanchez a través de !smael Benavides, entonces gerente
general de !nterbank, quien le hizo saber también que CRP nunca mas volveria a dar una
entrevista, quiza como un pretexto para que los periodistas no lo busquen mas. Benavides, que
hoy trabaja para la naciente industria petroquimica local, tampoco quiso declarar para este
reportaje.

Lo que Rey·Sanchez puso en evidencia aquella vez fue que la formación del entonces nuevo
lider de !nterbank no era la tipica peruana, ni su forma de pensar. Desde los 10 anos tuvo su
casa en Estados Unidos, ¨pero regresaba 18 veces al ano al Perú |...] yo no soy un gringo que
recién viene al Perú, conozco su realidad |...] |Ser presidente de uno de los bancos mas
grandes del pais] no es ni facil ni dificil, es solo un trabajo", decia. CRP habia estudiado Ciencias
Sociales en la Universidad de California, en Berkeley, mientras sus padres vivian en San
Francisco, e hizo su maestria en Administración de Negocios en Amos Tuck, la escuela de
negocios del Dartmouth College, y a cuyo Consejo de Asesores aún pertenece.

La formación en el hogar de un banquero y su paso por colegios, universidades y posgrados de
Estados Unidos lo han llevado a ser no solo competente sino muy competitivo, algo que, según
afirma un ejecutivo que trabajó en el grupo !nterbank, se demuestra también en un ambito
fuera de la oficina: los deportes. Su afición por correr en las mananas por los malecones de
Niraflores es conocida, y también que alguna vez viajó a su departamento en Nanhattan
(Nueva York) para, junto con algunos amigos, correr la famosa maratón que todos los anos se
realiza en esa ciudad. Custa asimismo del fútbol, aunque quienes lo han visto jugar dicen que
no es bueno con el balón. ¨Hay un campeonato interno y siempre quiere que su equipo gane.
Trata de jalarse a todos los que jugaron bien el ano anterior", dice un ex ejecutivo del grupo.

Pero también es una persona obsesiva con sus negocios. ¨Cada vez que ve algo nuevo en
alguna publicación o en sus viajes, nos envia correos electrónicos para que sepamos del tema y
probemos la idea", cuenta uno de los ejecutivos que trabaja en sus empresas. Y la previsión es
algo que lo obsesiona. Todo gerente general de sus empresas tiene un pequeno ¨book" donde
se guardan los compromisos (metas) del ano, las proyecciones y un cuadro de mando integral
(¨balanced scorecard") con los principales indicadores de gestión, que se sigue cada mes. Es
por eso también que, en noviembre del 2008, cuando se sentian los primeros efectos de la
última gran crisis económica global, declaraba en la Enade 2008 (la CADE chilena) que ya le
habia pedido a todos sus gerentes tener un plan ¨B" listo para ejecutar si la economia peruana
se contagiaba, dentro de una cultura de austeridad y en la que se priorizarian los proyectos de
inversión.

Por supuesto, consultados aqui en Lima, sus voceros también dijeron que los medios chilenos
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que recogieron la noticia ¨lo habian tergiversado por completo". Aquella vez expuso sobre las
bondades del mercado peruano y sobre las oportunidades de inversión que él vislumbraba,
quiza siguiendo una tarea que él reconocia en su padre. ¨Ni padre era un enamorado del Perú,
un embajador que siempre invitaba a empresarios extranjeros a invertir en el pais", dijo en
octubre del 200S.

En buena cuenta, a CRP le gusta lo que hace. ¨Los negocios en los que esta le gustan
verdaderamente, por eso no tiene problemas con repartir carritos o canastillas en sus
supermercados, o con hacer de cajero en sus bancos |sin que lo reconozcan]. No es el tipo de
ejecutivo que preferiria estar en un yate, descansando", nos comentó un colaborador cercano.

Los anos que lo cambiaron todo
Definitivamente, 133S fue uno de los anos clave para el hoy lider del grupo !nterbank, que con
36 anos a cuestas y una intensa carrera forjada a lo largo de siete anos en la banca de
inversión en Nueva York, tuvo que asumir la presidencia del banco rodeado de gente de la
entera confianza de su padre, como !smael Benavides, gerente general hasta el 2007 y
viceministro de Economia durante la gestión de Carlos Rodriguez·Pastor Nendoza al mando del
NEF.

En esos primeros anos al mando de !nterbank, su madre, Haydée Persivale de Rodriguez·
Pastor, habria sido quien puso freno a los impetus de su hijo por usar al banco como plataforma
para iniciativas empresariales mas arriesgadas. Ouiza la viuda de CRPN creia que el joven
Carlos aún necesitaba aprender de la gente de mayor experiencia que tenia a su lado.

Sin embargo, CRP consiguió arreglarselas para llevar a cabo sus propios proyectos
independientemente del banco. En 1333, junto con otros dos inversionistas y la participación
del Commonwealth Development Fund del Reino Unido, adquirió Cineplex, hoy la primera
cadena de multicines en el Perú a través de su marca Cine Planet. La gestora de la iniciativa fue
su incubadora de negocios Nexus Capital Partners (o Nexus Croup, como la conocen varios).

Cuatro anos mas tarde, en el 2003, Nexus también jugaria un papel clave en el nacimiento de
la cadena de hoteles Casa Andina y en la adquisición de Supermercados Santa !sabel, en ese
entonces en manos de la holandesa Royal Ahold. Aquella vez, CRP si echó mano de los fondos
de las empresas del grupo !nterbank, pues la aseguradora del grupo, !nterseguro, aportó US$
22 millones de los US$ S6 millones que demandó la operación, con lo que llegaron al limite
establecido por la SBS para inversiones en empresas afiliadas. El otro inversionista fue Compass
Croup, una firma de inversiones en mercados emergentes liderada por el chileno Nanuel ]osé
Balbontin y en la que CRP también tenia participación (la cual fue vendida recientemente).
Balbontin y CRP trabajaron juntos en la banca de inversión del Citibank y, luego, en el Banco
Santander.

La compra de Santa !sabel en el Perú fue el Rubicón de CRP, pues habia apostado sus fichas a
hacer de !nterbank el banco número uno en banca de personas, algo que aún esta en pos de
conseguir luego de anos de arduo trabajo. Y también le costó enemistarse con Erasmo Wong, el
lider de la Corporación Wong y hasta ese momento director del banco, pues su cadena de
supermercados también queria hacerse de Santa !sabel, pero sin ningún socio que le hiciera
sombra.

El supermercado financiero
La compra de la empresa duena de los hipermercados Plaza vea no fue una pera en dulce. En
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menos de dos anos, CRP cambió toda la plana gerencial que habia reclutado Ahold por
ejecutivos de su entera confianza y delegó al brasileno Norberto Rossi, otro de sus jales, la
gerencia general. La idea de CRP: masificar el crédito con la plataforma de la cadena, que en
ese entonces tenia 36 tiendas y vendia casi US$ 23S millones anuales. Aquella vez, incluso,
]uan ]osé Narthans, al mando de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, opinó que no
estaba de acuerdo con la utilización del dinero de los clientes de !nterseguro para esta compra.

Se decia que otro ejecutivo que habria manifestado su discrepancia con esta operación para
una expansión mas agresiva de !nterbank era el mismo !smael Benavides, pero, no obstante,
no tuvo problemas en aceptar la presidencia de la empresa de supermercados. Benavides
habria apostado por un esquema de crecimiento mas tradicional en el negocio bancario. Pero,
ya sabemos, los planes de CRP eran otros.

]orge Flores, el desparecido gerente general del banco, lo explicó de la siguiente manera:
¨Cuando hemos llevado el supermercadismo a provincias, hemos cambiado la forma de vida de
las personas. En Huancayo, con la inauguración de nuestro supermercado |2008], a pesar de
los problemas que hemos tenido para conseguir información crediticia, hemos otorgado 20.000
tarjetas y vamos a seguir creciendo. La simbiosis entre supermercado y banco es muy
importante en términos de bancarización".

En marzo del 2004, Supermercados Santa !sabel cambió su denominación social a
Supermercados Peruanos y comenzó una carrera de inversiones que la ha llevado a contar hoy
con S8 supermercados y ventas anuales por mas de US$ 720 millones. La duena de las cadenas
vivanda, Plaza vea y Nass aporta nuevos consumidores y clientes para las operaciones
financieras del grupo. ¨!nterbank es un grupo interesante y relativamente nuevo. Tener las
operaciones de ventas minoristas asociadas a la banca es una combinación poderosa en una
economia con una alta tasa de informalidad", dice César Fuentes, catedratico del area de
Economia y Finanzas de ESAN, una de las escuelas de negocios mas prestigiosas del pais.
Fuentes también destaca que esta combinación ha hecho posible que el grupo !nterbank
acceda a toda una masa de consumidores de los niveles socioeconómicos C y D a la que otros
grupos minoristas o bancarios no han podido llegar con tanto éxito.

Con igual fuerza, el grupo ha emprendido otras iniciativas de caracter comercial e inmobiliario
que complementan su esfuerzo por conseguir sinergias entre la banca y el comercio minorista:
la creación de la operadora de centros comerciales Real Plaza, la de Tiendas Peruanas (que
maneja la tienda por departamentos Oechsle) y la de Financiera Uno, que maneja la tarjeta de
crédito Oh! de Oechsle.

Esta estrategia explicaria gran parte de los resultados que el banco reportó el ano pasado, fruto
también de una cadena de distribución compuesta por tiendas financieras, cajeros y agentes
!nterbank, que han practicamente invadido el mercado local, y que es la segunda mas grande
de la banca nacional, solo por debajo de la del BCP. Los ingresos financieros de !nterbank
aumentaron en 23% frente al 2008, mientras que sus utilidades lo hicieron en S3%. En ese
esquema, las operaciones de banca de personas representaban mas de S0% de las
colocaciones netas del banco. Una diferencia sustancial respecto a una institución que en 1334
estaba especializada en créditos al sector pesquero.

El factor C
Pero, sin duda, la revolución mas importante que ha emprendido CRP con sus empresas esta en
el factor humano. ¨Él entiende que la gente es el cuello de botella al crecimiento de cualquier
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iniciativa empresarial en el Perú", dice un director de una de sus empresas. Por eso procuró,
primero, atraer talento ejecutivo a sus negocios.

El camino ya se lo habia mostrado su padre en !nterbank. ¨A diferencia de muchos presidentes
de bancos que llenan sus directorios con ejecutivos 'si·senor' (yes·men), CRPN ha conseguido
atraer a hombres de negocios talentosos e independientes con un 'expertise' real y amplia
experiencia en mineria, comercio minorista, seguros y manufactura", escribia Sally Bowen en
133S en la revista Euromoney, en una nota sobre el retorno de CRP padre a los grandes
negocios nacionales, publicada meses antes de su deceso. Los directorios de las empresas del
grupo siguen la misma tónica hoy.

A ello se ha sumado una agresiva politica de atraer talento ejecutivo peruano formado, de
preferencia, en las escuelas de negocios de la ¨!vy League" de Estados Unidos, las ocho
universidades privadas mas antiguas y de mayor prestigio de la costa este de ese pais: Brown,
Columbia, Cornell (The ]ohnson School), Dartmouth (Amos Tuck School of Business), Harvard
(Harvard Business School), Pennsylvania (The Wharton School), Princeton y Yale. El laboratorio,
por supuesto, su incubadora de negocios Nexus Croup. ¨La principal caracteristica de Nexus es
que con la contratación de gente talentosa se asegura un tratamiento muy profesional en la
asesoria, monitoreo y desarrollo de las inversiones", comentó Diego de la Torre, presidente del
Pacto Clobal en el Perú, en un articulo sobre los ¨inversionistas angeles" publicado el ano
pasado.

En octubre de 2003, en un articulo escrito por Lucien Chauvin para la revista Time, CRP
apareció declarando por última vez ante un medio, explicando su idea: ¨Para prosperar
|!nterbank] tenia que ser competitivo a escala global. Por eso la empresa puso como
'benchmarks' a empresas como Southwest Airlines, Ritz·Carlton y a algunos bancos, para
entender lo que se necesitaria. Comenzamos a aprender y, poco a poco, comenzamos a
reclutar". Como producto de ese aprendizaje el banco tiene hoy cerca de S0 ejecutivos con una
maestria en Administración de Negocios en Estados Unidos. Con la misma idea se han poblado
los cuadros ejecutivos de las demas empresas del grupo.

Para apoyar y potenciar la formación de su gente, el grupo ha conformado la Universidad
Corporativa !nterbank, una escuela eminentemente practica en la que todos los trabajadores
aprenden soluciones concretas a los problemas reales que se les presentan, asesorados por
especialistas, la mayoria colaboradores del grupo. Es mas, quien dirige la Universidad es un
graduado de la escuela de negocios de la Universidad de Columbia con una maestria en
Educación en la Universidad de Harvard, ]onathan Colergant.

CRP es, ademas, un convencido de que la gente tiene que estar contenta en su centro de
trabajo, por lo que sus gerentes monitorean sus avances a través de las pruebas anuales que
realiza el Creat Place to Work !nstitute Perú. Cinco de las 11 primeras empresas de este ranking
anual del 2003 son del grupo !nterbank: Cine Planet, !nterseguro, !nterbank, Supermercados
Peruanos y Casa Andina. Las únicas cinco peruanas en los primeros puestos. ¨El banco para
media hora para que todos hagan la encuesta", nos contó al respecto un ex ejecutivo del
grupo.

Ana Naria Cubbins, gerente general del CPTW !nstitute Perú, explica que este resultado no es
gratuito, pues CRP ¨es consciente de que el éxito de un grupo depende en gran parte de su
equipo". Cubbins resalta, ademas, el auténtico compromiso que tienen sus principales lideres
con mantener un buen clima laboral, ¨que viene de arriba, de la presidencia del grupo, de sus
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directores y gerentes". Ello se ve plasmado en los niveles de credibilidad que existen en la
empresa: por encima de 8S% de sus trabajadores. ¨Es algo importante si se considera que hay
empresas en las que solo 40% de los colaboradores creen en ellas. Se imaginan los niveles de
participación, innovación, companerismo y compromiso? Cuando hay credibilidad mutua entre
los trabajadores y sus lideres, el camino esta abierto hacia el éxito", afirma.

Elsa del Castillo y Custavo Yamada, catedraticos de la Universidad del Pacifico, destacaron el
2008 en su libro Responsabilidad social y buen clima laboral: una fórmula ganadora el caso de
!nterbank como una de las siete empresas locales que tiene un excelente clima laboral y que es
un ¨buen ejemplo del cambio de paradigma en el manejo de una institución financiera que
puede combinar los mas altos estandares de solidez y profesionalismo, propios de un banco de
primer nivel, con un espiritu jovial y un ambiente de trabajo dinamico, estimulante e incluso
divertido y a veces lúdico".

Otros negocios
No todo ha sido éxito en la historia del grupo, que también ha querido participar en otros
negocios, sin alcanzarlo. Ouiza los casos mas sonados sean la compra del Banco Wiese
Sudameris, el 200S, y la de Naestro Home Center, la tienda de mejoramiento del hogar, antes
en manos del grupo Pisopak. El primer objetivo lo hubiera catapultado al segundo puesto en el
negocio bancario en el Perú, mientras que Naestro le hubiera dado una plataforma mayor en su
apuesta por el comercio minorista y en una coyuntura creciente de la demanda por materiales
de construcción y articulos para equipar el hogar.

El Wiese Sudameris cayó, finalmente, en manos del canadiense Scotiabank, y Naestro, en
manos de otro banquero de inversión peruano, ]esús Zamora, y de su consultora Enfoca. En
ambos casos, la propuesta de !nterbank resultó insuficiente para satisfacer los apetitos de los
vendedores. Y es que ¨CRP no compra caro nunca", dicen quienes lo conocen de cerca.

Pero el grupo también ha comenzado a diversificar sus operaciones a otros rubros y el 2007 se
inició el desarrollo de la rama industrial. En marzo de ese ano, Nexus si tuvo éxito en adquirir
S0% de la lider peruana en el negocio de envolturas flexibles, Peruplast, antes propiedad del
germano·estadounidense Hans Traver, con 76 anos en el momento de la venta. Cabe destacar
que esta compra se realizó en conjunto con Alusa, del grupo chileno Luksic, que ya era
accionista de Peruplast. Ahora, la empresa industrial, con ventas superiores a US$ 100 millones
anuales, se alista para instalar una nueva planta de envases flexibles en Lurin, que, según
Carlos Bragagnini, su gerente general, le permitirian consolidarse en el mercado durante los
próximos 10 a 20 anos.

Nientras tanto, el grupo también ha tomado posiciones en Textil San Cristóbal, a través de
victoria Clobal Opportunities, una firma vinculada a Nexus que en marzo del 2008 compró las
acreencias del BCP en la ex empresa textil del grupo Raffo. Sin embargo, aún esta por verse si
San Cristóbal, cuyo plan de reestructuración se aprobó en diciembre pasado, puede salir airosa
de la severa crisis que atravesaron las exportaciones de confecciones.

Hacia dónde va
Pero cual es el derrotero del grupo !nterbank? Según fuentes cercanas, CRP apostaria por un
pais que tiene las condiciones para ser una nación del primer mundo en los próximos 20 anos, y
cuyo consumo seguiria creciendo a tasas mas que interesantes. Asi, el grupo tendria tres areas
principales de desarrollo en los siguientes lustros: los servicios financieros, el comercio
minorista (que implica, ademas, el desarrollo de proyectos inmobiliarios) y la educación.
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Para ello, el grupo se apoyaria en dos elementos que lo distinguen de otras organizaciones: su
gestión del talento y su capacidad para financiarse fuera del pais. ¨El grupo siente que su
diferencial esta en la gente, tiene pasión por la gente 'top' y busca que quienes trabajan en él
se sientan orgullosos de hacerlo, aunque no necesariamente paga los sueldos mas altos del
mercado", dice un ejecutivo consultado. Por otro lado, el grupo ha demostrado en reiteradas
ocasiones que es capaz de conseguir capital para sus proyectos, sobre todo por la experiencia
de CRP como banquero de inversión y su red de contactos globales.

En ese sentido, la venta de alguna de las empresas del grupo, como han especulado desde
siempre algunos periodistas, parece ser todavia una alternativa lejana. Por eso es que a inicios
del 2007 CRP le habria pedido al Banco Santander un precio cuatro veces mayor al que alguna
vez le ofreció por las operaciones de !nterbank.

Nas bien, ¨hoy el grupo percibe que sus limitantes para el crecimiento en los próximos anos son
la gente y el tiempo para evaluar diferentes proyectos", dice una fuente consultada. Es mas, al
grupo si le preocupan los cuellos de botella que vaya a tener la economia peruana de cara al
desafio de seguir creciendo y un mayor avance de las reformas estructurales. La visita de
Nichael Porter, el gurú de la estrategia y la competitividad a nivel mundial, el ano pasado,
auspiciada por el grupo !nterbank, responderia a esta inquietud. De hecho, se planea traerlo de
vuelta este ano para que exponga en la CADE 2010 y dé sus propuestas ante los empresarios y,
sobre todo, ante los próximos candidatos presidenciales. CRP conoció a Porter hace algunos
anos, cuando se sentó junto a él en la reunión del Foro Económico Nundial, en Davos, Suiza.

La pregunta seria, entonces, en qué negocios no quiere estar el grupo !nterbank?, toda vez
que otros conglomerados empresariales como Romero y Brescia han estructurado planes para
invertir en sectores primario·exportadores como la mineria o la pesca. ¨La mineria, por ejemplo,
no le apasiona", dice el ejecutivo consultado, y reitera: ¨El grupo estara en todo negocio donde
pueda sentir que la gente haga la diferencia".

Ouiza un ejemplo de ello es la incursión del grupo en una iniciativa que mezcla servicios y
entretenimiento, como la de los clubes urbanos Sparza Club, un proyecto en el que se invertiran
S/. 140 millones para la construcción de siete clubes de esparcimiento hasta el 2012 y en la que
la desarrolladora inmobiliaria del grupo, Urbi Propiedades, se ha asociado con la mexicana
Organización Britania, que opera clubes de este tipo en Néxico y Cuatemala.

Para Fuentes, de ESAN, mas alla de la búsqueda de una tienda de mejoramiento del hogar para
terminar de cerrar un modelo de negocios seguido por la chilena Falabella, el grupo aún podria
desarrollar mas propuestas en el rubro supermercadista, como la que hoy lleva a cabo la
holandesa Nakro para atender a negocios.

Sucesores y desafios
Finalmente, le preocupa a CRP tener un sucesor? Parece que todavia no. ¨Somos un grupo
joven, ya comenzaremos a ver esto, pero por el momento no es una prioridad", comenta otro
de los ejecutivos del grupo. Para escalar posiciones, según el propio CRP, no hay que tener el
apellido Rodriguez·Pastor. Por eso, el nombre de la familia no esta asociado al banco. ¨Aca es
meritocracia pura", comentó otro ejecutivo del grupo, que senala que todos sus gerentes ¨top"
trabajan con autonomia y una orientación muy centrada en resultados.

Lo que si estaria dentro de las prioridades del grupo seria encontrar un reemplazo para el
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desaparecido ]orge Flores en el puesto de gerente general del banco, un cargo que hoy recae
directamente en CRP. Entre los candidatos habrian trascendido dos nombres, el del ex ministro
de Economia Luis Carranza y el del gerente general de Alicorp, Leslie Pierce. Sin embargo,
fuentes allegadas a ellos han descartado de plano esta posibilidad. Carranza, si bien esta
trabajando en la próxima presentación de Nichael Porter en la CADE 2010, es director del BBvA
en Chile, mientras que Pierce continúa al mando de Alicorp, la gigante de consumo masivo del
grupo Romero. ¨CRP tiene en muy buena consideración a Pierce", dijo un ejecutivo del grupo
!nterbank que conoce a ambos.

Entre tanto, también hay quienes vislumbran que el grupo aún tiene desafios. ¨Luego de su
incursión en el sector de ventas minoristas, el grupo hasta ahora solo ha pasado por el tramo
expansivo del ciclo económico. Hay que observar qué pasa en una contracción, una prueba por
la que si ha pasado el BCP", dice un analista. Lo cierto es que en un ano de desaceleración y
crisis global como el 2003, las empresas del grupo continuaron con sus planes de inversión, lo
cual las ha dejado expeditas para retomar el crecimiento de la economia y ganar espacio frente
a competidores indecisos en la coyuntura.

Y la internacionalización de sus empresas? ¨Aún no es prioritaria", senalan, ¨en tanto hay
muchas oportunidades en el mercado peruano". Ouiza por eso su única aventura foranea sea
con la cadena de cines Novie Land en Chile.

Parece, pues, que para el grupo !nterbank el largo camino de consolidarse va viento en popa.
Nientras tanto, CRP alista las próximas cartas que jugara sobre la mesa de la economia
peruana.

Fuente: http://www.poder360.com/article_detail.php?id_article=4343#ixzz1KCdw!lLE








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En un gran y rapido bocado, !nterbank se comió Bembos
El grupo pagó entre 30 y 40 millones de dólares par adquirir la cadena de comida rapida
:nes 14 de marzo de 2011

El grupo !nterbank volvió a sorprender al mundo empresarial peruano al concretar la compra de
la cadena de comida rapida mas conocida y querida del pais: Bembos.
En una muestra mas de su voraz apetito, el grupo que lidera Carlos Rodriguez Pastor se hizo de
los 38 locales que posee Bembos en Lima y las principales ciudades del pais, ademas de
exitosas experiencias en el exterior.
Dia_1 pudo averiguar que hace nueve dias !nterbank hizo la compra a ciegas. Es decir, llegó a
un acuerdo con Bembos y dejó para mas adelante reuniones con el equipo de contabilidad de la
cadena para terminar de precisar el número de millones que pagaria: fue entre US$30 y US$40
millones.
El grupo de origen financiero, pero que cada vez mas se parece a un holding del 'retail', ya
tiene presencia en practicamente todo el sector de consumo masivo, si se cuenta
Supermercados Peruanos (Plaza vea, vivanda y el nuevo Economax), Oechsle, Cineplanet y la
recién adquirida !nkafarma, ademas, de su operador de centros comerciales Real Plaza.



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El buen servicio lo traigo yo
Edición de Diciembre 2010
El 2011 se perfila como el ano de !nterbank: el grupo podria no sólo fortalecer la presencia que
tiene en sus actuales negocios, sino también ingresar a nuevos rubros.
POR vANESSA REANO N.
El negocio de las farmacias dejó de ser un ambito de competencia del boticario para
convertirse en un negocio de conocimiento minorista (retailer). El principal atributo que ostenta
desde el 2003 el Crupo !nterbank es saber en qué nuevos negocios involucrarse. Ha dado los
ejemplos al apostar por el entretenimiento con Cineplanet, revertir la alicaida operación de la
holandesa Ahold tras convertir a Supermercados Santa !sabel en Supermercados Peruanos,
pugnar con las chilenas Ripley y Saga con Oechsle e ir consolidando sus expansivos tentaculos
en la operación de centros comerciales con la insignia de Real Plaza. Ello sin contar con que
aspiran a sumar a su oferta de anclas una cadena de tiendas de mejoramiento del hogar. Sin
duda un variado mix de potentes marcas en cuya linea encajaria perfectamente !nkafarma (SE
1243). Una premonición ya adelantada por Semana Económica a través de una frase citada en
el perfil de Carlos Rodriguez·Pastor Persivale, incluida en su edición especial de aniversario (SE
1236): ¨una cadena. de farmacias podria estar entre sus planes de expansión".
Hay que resaltar que el interés por la cadena de farmacias no se limita a las sinergias que
pudiera hacer con el negocio comercial (contribuir en un variado mix de oferta para los malls)
y/o financiero (incrementar los créditos de consumo), pues existe una enorme oportunidad de
desarrollar negocios adicionales alrededor de aquélla. Es el caso de la cadena chilena de
Farmacias Ahumada (negocio vinculado al Crupo Falabella y conocido localmente como Fasa),
cuyo éxito radica mas en el modelo de drogueria, es decir, en la venta de productos
complementarios -como ropa y alimentos para bebes, perfumeria, alimentos especiales,
articulos de aseo personal, bebidas, chocolates y golosinas en general-, que en la sola venta de
productos farmacéuticos. Tan atractiva es la vitalidad de negocio de las farmacias en el
esquema de negocio retail que Cencosud también estaria tras los pasos de la farmacia ¨verde·
amarela" (SE 12S0).

Codiciosa vitamina
¨Estamos creando nuevas costumbres, ofreciendo productos de calidad superior, ambientes
modernos y seguros, donde el consumidor pueda encontrar todo en un solo lugar", senaló
Norberto Rossi, gerente general de Supermercados Peruanos, en una conversación pasada (SE
1203) sobre la dinamica competitiva del negocio retail, y hoy cobran mayor sentido sus
palabras. La consigna de facilitar los servicios a sus clientes motivó a la cadena de autoservicios
a albergar en sus tiendas a Fasa, pero tras una mejor negociación resolvió otorgar esos
espacios, via una alianza comercial, a !nkafarma.
Aunque la relación comercial no sea determinante para el cierre de alguna operación de compra
-de hecho el vinculo es de larga data, pues !nterbank manejó la restructuración de Drokasa
cuando esta última emitió bonos-, algo indiscutible es que la cercania al negocio de la cadena
farmacéutica mas grande del pais -con casi el 30% de participación de mercado- pudo activar
la imaginación del Crupo !nterbank y hecho vislumbrar la anexión inmediata de mas de 200
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puntos de venta en su red de cajeros y la implementación de miniagencias o módulos de
atención en las farmacias de mayor superficie, para operaciones bancarias minimas. Un modelo
ya desarrollado por el BCP en algunos de los grifos de su red Primax.
Se genera entonces una oferta de multiservicios que procura una mayor llegada y exposición de
marca a !nterbank con costo adicional minimo, pues incluso la seguridad es un costo ya
incurrido al administrar la farmacia. El negocio farmacéutico tiene un crecimiento potencial,
pero su costo de implementación es alto, con lo cual ¨resulta mas ventajoso para cualquier
inversionista interesado en comprar una operación ya en marcha, y mas si factura mas de
US$100 millones al ano y esta en el top of mind en recordación de marca", explica César Arbe,
socio del estudio ForsythSArbe Abogados.
Se podria ampliar incluso la oferta de bazar en !nkafarma? Según Arbe, no, porque la rotación
de aquellos productos suele ser mas lenta y la farmacia es un negocio de alta liquidez. Sin
embargo, en los ambientes empresariales circula la versión de que la incursión del grupo en el
rubro del retail farmacéutico seria tan sólo el primer paso para una diversificación que
comprenderia otros servicios vinculados a la salud, acaso con un modelo similar al del
emprendimiento Por Ti familia, de Enrique Coronado (ver también su perfil en la edición
especial de aniversario de Semana Económica, SE 1236). Es decir, el conglomerado !nterbank·
Rodriguez Pastor podria terminar gestionando una red de establecimientos de salud que ofrezca
servicios dirigidos a la base de la piramide, para lo cual su vasta experiencia retailer serviria de
inmejorable know how.
Según estadisticas de Celfin Capital, del total de los ingresos financieros de !ntergroup, entre el
71% y 74% proviene de sus intereses y comisiones de su portafolio de créditos. Casi el S0% de
su portafolio de crédito esta vinculado al sector retail: crédito de consumo 36% y créditos
hipotecarios 13%. En Chile la experiencia del crédito de consumo se dio a la inversa, pues
gracias al negocio retail las grandes cadenas obtuvieron una significativa base de datos
(incluidos habitos de consumo), que los ayudó a incursionar en las finanzas y a posicionarse
como lideres.
TDel retail a la educación?
La visionaria incursión en el rubro educativo a través de la red privada de Colegios San Felipe
Neri (operados por Consorcio Educativo Transformador de la Educación Nacional, que pasó a
formar parte de !FH Perú, matriz de los negocios del grupo Rodriguez·Pastor), poco o casi nada
afin con la estructura de negocios del retail, concita el interés por saber qué viene
determinando la diversificación del portafolio de inversiones del holding nacional, que se ha ido
nutriendo de dinamicos lideres motivados por la innovación. Probablemente sea esta última
frase la que sintetice la estrategia primera de la organización empresarial, al explicar la
coherencia en su visión de negocios: desarrollar empresas del sector servicios donde el capital
humano es lo determinante. Sucede que -como advierte Carlos Heeren, socio de Apoyo
Consultoria- la estrategia ganadora del Crupo !nterbank, mas alla de reposar en la sinergia de
sus negocios, reside en la capacidad de armar equipos competitivos. ¨Es un grupo joven sobre
todo el que conforma Nexus Croup, el cual ha sido talentoso para levantar capital para los
nuevos emprendimientos", especifica Heeren.
Calculos en el pizarrón
Probablemente sea el interés por el capital humano lo que inspiró la creación de la Universidad
!nterbank destinada a afinar las habilidades de los trabajadores de sus empresas vinculadas, lo
que motivó al Crupo !nterbank a invertir en una red de colegios. Este negocio ha alcanzado una
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viada lucrativa que se deja ver en la proliferación de colegios preuniversitarios, como Trilce y
Pamer, por citar algunos. ¨En la medida en que se pueda adaptar una oferta ad hoc en las
zonas pujantes no atendidas con una oferta diferencial a la tradicional, sencillamente la
demanda se presentara", manifiesta Arbe. Ocurre que para los padres el concepto de educación
se ha convertido en un concepto de inversión a futuro. Siguiendo esta premisa, el grupo planea
construir al menos 100 colegios dirigidos al segmento medio y bajo en los próximos 10 anos. S0
de ellos se ubicaran en Lima y el resto en provincias, los que albergaran a entre 700 y 1,000
alumnos de los niveles de inicial, primaria y secundaria. Cabe senalar que a la fecha la red San
Felipe Neri sólo opera tres colegios localizados en Los Olivos, villa El Salvador y Chorrillos. Sin
embargo, se desarrollan otros dos en San Niguel y Surco, éstos abriran en marzo del 2011.
Asimismo, ya esta en estudio la concreción de colegios en el interior del pais.
Otra gran pregunta que hay que despejar gira en torno a saber quién gestionaria y a qué
subsidiaria reportarian los dos nuevos rubros de inversión del Crupo !nterbank. Entre las
posibilidades estan Nexus (la división de nuevos negocios del grupo, para sendos casos), o que
!FH (la administradora de Tiendas Peruanas -Oechsle-, Financiera Uno y Supermercados
Peruanos) asuma el activo de !nkafarma, de concretarse la venta. O que finalmente ante la
complejidad del organigrama se arme una nueva división de negocios que empiece a olfatear
nuevos y disimiles campos de inversión. Aunque siempre relacionados al servicio, según lo
declarado por ]uan Carlos vallejo, gerente general de !nterseguro, en una entrevista reciente
(SE 1233): ¨entre el 2003 y hoy los niveles socioeconómicos A, B y C pasaron de ser 43% a
60% |.] la aparición de esta clase media es la fuente de todo este boom de crecimiento y es la
estrategia de todo el Crupo !nterbank, por ello no invertimos en commodities".















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Crupo !nterbank adquiere cadena de farmacias !nkafarma
Habria pagado US$3S0 millones por cadena de 400 farmacias y S.000 colaboradores
viernes 21 de enero de 2011
AZUCENA LEON TORRES
Tras cinco meses de intensas negociaciones, !FH Perú, holding del grupo !nterbank, se hizo del
100% de las acciones de la cadena de farmacias !nkafarma. Con esta adquisición, el
conglomerado que encabeza Carlos Rodriguez·Pastor complementó su plataforma de comercio
minorista, en el que ya participa con sus formatos Oechsle, Real Plaza, Cineplanet y
Supermercados Peruanos.
Aunque no se han revelado detalles de la transacción, trascendió que esta tuvo un final de
pelicula, pues el grupo !nterbank sacó de la carrera a Enfoca SAF! al ofrecer (a Eckerd Perú y
Drogueria Los Andes) un monto superior a los US$3S0 millones por sus casi 400 locales.
¨Este es un paso lógico del grupo, que tiene como meta convertirse en el operador de 'retail'
moderno mas importante del pais. La compra de !nkafarma (y con ella su ingreso al negocio de
cadenas de farmacia) era el capitulo que faltaba para cerrar el circulo", senaló a El Comercio
una fuente vinculada a Carlos Rodriguez·Pastor.
Esta indicó, ademas, que la transacción le permitira a !nkafarma acelerar su crecimiento
aprovechando las sinergias que generara con los otros formatos de 'retail' del grupo. Este es un
aspecto que no debe extranar, pues !nkafarma esta presente actualmente en 40 de las tiendas
que posee Supermercados Peruanos, que opera las marcas vivanda y Plaza vea.
PLANES PARA EL FUTURO
Asimismo, se reveló que !nkafarma continuara con el intenso proceso de expansión que ha
tenido en los últimos anos. ¨Los objetivos del grupo son: consolidar el negocio y aumentar si es
posible el liderazgo que tiene en Lima y provincias. Y tal como es previsible, descartan de plano
un cambio de nombre".
La razón? Según un estudio de Arellano Narketing realizado en el 2003, !nkafarma es la marca
mejor posicionada del sector con un 81,2% de recordación, seguida de lejos por BTL (S1,7%),
Fasa (4S,2%) y Boticas Arcangel (28,6%). ¨La marca esta muy bien como esta, de hecho el
posicionamiento ha sido uno de los factores que alentaron la compra", senala la fuente del
grupo. Se estima que la operadora farmacéutica tiene un 30% de participación del mercado y
que es uno de los pocos jugadores que tendria bien distribuidos a sus clientes (es la mas
recordada en tres segmentos socioeconómicos).
Cabe mencionar que desde que se abrió el proceso de venta hubo muchos postores
interesados: un fondo de inversión brasileno, otro estadounidense y una empresa chilena, pero
solo dos companias peruanas quedaron en carrera: Enfoca SAF! e !HF Perú.
TCONO Y POR OUÉ?
Nartin Reano, consultor senior de NR Consulting, senaló que la compra no sorprende, pues la
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industria farmacéutica atraviesa una ola de compras y ventas en todos sus niveles. ¨La ley de
aseguramiento universal llevara a que las personas que actualmente optan por curarse de
manera natural consuman medicamentos. El mercado registrara un crecimiento explosivo en el
futuro y eso es lo que ha llevado al sector a atravesar un proceso de consolidación", dijo.
Según Reano, un factor que habria pesado en la decisión de los anteriores propietarios de
vender es la entrada de nuevos jugadores al mercado. ¨Los anteriores duenos decidieron
priorizar su participación en otros negocios. Ellos ya participan activamente en sectores que no
tenian sinergias con las cadenas de farmacias y para crecer necesitaban recursos que ya estan
siendo invertidos en otros rubros", refirió.
Oué se puede esperar del grupo !nterbank ahora? El especialista intuye que ademas de seguir
ampliando su participación de mercado, lo mas probable es que integre la cadena con otros
negocios. ¨No debe extranar que las cadenas acompanen la expansión de Oechsle o que en sus
locales se vendan entradas de cine", dijo. Con esa visión coincide Ernesto Aramburú, gerente
general de la consultora Araval.
¨El proceso de consolidación ya se vivió en Chile hace algunos anos. Es mas que probable que
la cadena acompane el crecimiento de otros de sus negocios pues las farmacias son buenas
companeras para cualquier tipo de negocios", afirmó.
No obstante, antes de crecer intensamente -dijo- es probable que primero se concentren en
conocer el mercado. Después de todo, este es un nuevo negocio para el grupo de Carlos
Rodriguez·Pastor.
!NvEST!CAC!ON PEND!ENTE
En diciembre del ano pasado el !ndecopi inició un proceso sancionador contra siete cadenas de
boticas y farmacias por una eventual concertación de precios. Entre las empresas denunciadas
se encuentra !nkafarma.
El proceso puede durar -según la ley- cinco meses mas. Si se comprueba que se coludió con
otras cadenas para concertar precios de algunos productos farmacéuticos en todo el pais,
podria recibir una multa de hasta S/.3,6 millones (equivalentes a mil U!T).










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Cuatro locales de Netro en manos de Plaza vea
Crupo !nterbank compró terrenos de tiendas de Córpac, Sucre, Pershing y Rimac
Niércoles 22 de diciembre de 2010

Por Alejandra Costa la Cruz
La venta por US$111,3 millones de las acciones del Estado en !nmobiliaria Nilenia podria
significar el inicio de un nuevo round en la guerra por el liderazgo en el segmento de
supermercados.
El primer golpe en este enfrentamiento lo habria dado el grupo !nterbank. Según información
oficial proporcionada por Pro !nversión, !nteligo SAB, corredora de bolsa del holding, se habria
hecho del 71,1% de los papeles subastados el lunes, pero no se detalló qué empresa habia
encargado la operación a !nteligo.
De acuerdo con fuentes enteradas del mercado, quien se habria hecho del control sobre la
empresa y sus activos seria Urbi Propiedades, brazo inmobiliario del peruano !nterbank.
Lo importante es que entre los 16 inmuebles a nombre de !nmisa figuran cuatro centros
comerciales en los que se ubican cuatro tiendas de Hipermercados Netro -de la chilena
Cencosud- en los distritos de San !sidro, ]esús Naria, Pueblo Libre y el Rimac, cuyo futuro
ahora es incierto.
Considerando que el grupo !nterbank es un directo competidor de Cencosud a través de
Supermercados Peruanos, que maneja los formatos Plaza vea, vivanda y Nass, la transacción
es mas que estratégica.
LUCHO, PERO NO PUDO
Otras fuentes del sector senalaron que Cencosud habria presentado una oferta en la subasta,
pero solo habria conseguido hacerse del 27,31% de las acciones a través de Continental Bolsa.
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En la compra también participaron los trabajadores de Nilenia, que ejercieron su opción de
comprar el 10% de las acciones en un segundo tramo de la operación, sin competencia alguna,
también a través de !nteligo SAB.
El precio pagado por este grupo de acciones fue de S/.S,18, muy por debajo de los S/.16,20
que desembolsó la misma corredora por el 60,24% de los papeles en su propuesta,
presuntamente en representación de Urbi.
¨La pregunta es quién ha financiado a los trabajadores para pagar los S/.13,6 millones
necesarios para hacerse del 3,8% de las acciones", se preguntó la fuente.
Consultamos al grupo !nterbank para obtener su versión oficial, pero senalaron que aún
mantendrian la información en reserva.
Cencosud, por su parte, tampoco quiso pronunciarse sobre la operación.
CANB!O DE ROTULO
Todo hace pensar que el interés del grupo !nterbank es convertir esos cuatro hipermercados
Netro en tiendas de sus formatos o desarrollar proyectos comerciales en los terrenos que lo
permitan con la marca Real Plaza.
El 17 de diciembre, el gerente general de Nilenia, ]orge Albornoz Yanez, envió una carta a Pro
!nversión respondiendo a una consulta de !nterproperties -también parte del holding
!nterbank- sobre las fechas de vencimiento de los contratos de alquiler de los 16 inmuebles en
propiedad de la firma estatal y que suman un valor total de US$42,4 millones según la
consultora Deloitte.
La respuesta fue que los siete contratos firmados con Hipermercados Netro, por las cuatro
tiendas mencionadas, dos terrenos adicionales y un estacionamiento, vencen entre el 31 agosto
de 2012 y el 31 de julio de 2016 y que ¨por ahora, no se esta renegociando la vigencia del
contrato", reza la misiva.
ZONA ESTRATÉC!CA
El inmueble mas estratégico de todos es el denominado Centro Comercial San !sidro, que
alberga a la tienda Netro ubicada entre las avenidas Canaval y Noreyra y Paseo de la
República, en el corazón financiero de San !sidro.
El contrato de alquiler con Cencosud por el terreno, que tiene un area total de 13.42S m2,
vence el 31 de diciembre de 2014.
Dario Nendoza, gerente de consultoria de Binswanger Perú, considera que la opción de valor de
ese terreno, siendo conservadores, se sitúa entre los US$2.S00 y los US$3.000 por metro
cuadrado. ¨Ouedan muy pocos espacios de esas dimensiones en la zona financiera de San
!sidro y, por su ubicación estratégica, tiene un potencial altisimo para un desarrollo conjunto de
zona comercial, edificios de oficinas y hotel cinco estrellas", opinó Nendoza.
Haciendo un calculo grueso, el valor del terreno podria superar los US$S8 millones y, en esa
zona, los precios tenderan a seguir subiendo.



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Crupo !nterbank adquiere centros educativos San Felipe
Neri
22/07/2010. La cadena de centros educativos San Felipe Neri, pasó a formar parte de
!FH Perú LTD, propietaria del Crupo !nterbank.
El holding adquirió el 73% de las acciones comunes con derecho a voto de la empresa NC
Education Holdings Corp. que a su vez es titular del 100% de acciones de Consorcio Educativo
Transformador de la Educación Nacional (Ceten).
Ceten es operadora de la cadena de centros educativos San Felipe Neri, que tiene sedes en Los
Olivos, Chorrillos y villa El Salvador. Su propietarios es ]orge !zusqui Chessman, presidente
del directorio del !nstituto Peruano de Acción Empresarial (!PAE).
La adquisición fue hecha por capitalización de créditos acordada en ]unta Ceneral de
Accionistas de NC Education Holdings Corp. realizada el miércoles 21 de julio, por la cual !FH
Perú LTD. suscribió 3´78S,18S acciones de un valor de emisión de US$1.00 cada una, las cuales
ha pagado en un 43.10% mediante la capitalización de la suma de US$1´8S8,408
















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Nartes 1S de marzo de 2011
El Crupo !nterbank poseeria ya S3 empresas


En lo que va del ano el Crupo !nterbank, liderado por Carlos Rodriguez Pastor, ha emprendido
una carrera interna a favor del crecimiento inorganico, con la compra de empresas.

Es asi como a la fecha el conglomerado, ya cuenta con S3 empresas en diferentes rubros como
el inmobiliario, el bancario y financiero, retail, farmacéutico, educativo entre otros.

Sólo en el primer trimestre de este ano, ha sumado a sus filas, las empresas que englobaban a
!nkafarma y recientemente la cadena peruana de fast food Bembos.

El comercio minorista, se ha convertido en el "caballito de batalla" del grupo y sera la división
que empuje el crecimiento de este grupo en los siguientes anos.

Sin embargo, el holding también apuesta por su fortalecimiento organico, a través de negocios
propios, con su cadena de tiendas por departamento asi como su próxima incursión con tiendas
de mejoramiento para el hogar.








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Cestionando una cultura organizacional de !mpacto:
TUniversidad Corporativa?
Domingo, 16 de Nayo de 2010
Difundimos la entrevista a ]onathan Colergant, que el comercio.com.pe, hace el jueves
17 sobre la "Cestión de una cultura organizacional de impacto"
]onathan Colergant, Psicólogo de la Universidad Católica del Perú, Naster en Educación en
Harvard University y un NBA en Columbia University. Director Ceneral de Universidad
Corporativa del Crupo !nterbank. Ex·Director de Desarrollo Académico de la Escuela de
Postgrado de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC).

Coméntenos TOué es una Universidad Corporativa? TA qué nos referimos cuando
usamos ese término?
Una Universidad Corporativa es el marco en el que se alinean los objetivos estratégicos de una
empresa o Crupo Empresarial con las competencias que sus colaboradores requieren para
alcanzar esos objetivos. Por ello, la Universidad Corporativa eleva a la formación a la categoria
de ¨variable estratégica" dentro de la corporación.
La Universidad Corporativa !nterbank (UC!K) es concebida como una ¨universidad dentro del
Crupo !nterbank y para el Crupo !nterbank". Como tal, ofrece a los mas de 2S,000
colaboradores del Crupo, en sus mas de 10 empresas, programas disenados para puestos
especificos y orientados a desarrollar las destrezas que requieren para realizar sus trabajos con
eficiencia y prepararse para los retos del futuro. UC!K es la primera Universidad Corporativa del
Perú y esta implementando un plan que le permitira convertirse en pocos anos en una
Universidad Corporativa de clase mundial.
TPor qué se emprende el proyecto de desarrollar una Universidad Corporativa en el
Crupo !nterbank?
La Universidad Corporativa del Crupo !nterbank cumple una función clave en cinco aspectos
estratégicos vitales para el desarrollo de nuestros negocios:
a) Ayuda al Crupo a hacerle frente al futuro en un mundo en el que la adecuación de nuevos
conocimientos y destrezas son claves para la supervivencia de nuestros negocios. b) Permite al
Crupo cerrar brechas entre las competencias que sus nuevos colaboradores poseen y las que
deben poseer para desempenarse con eficiencia en sus puestos actuales y estar a la vanguardia
del mercado. c) Contribuye activamente a que el Crupo !nterbank pueda atraer y retener al
mejor talento. d) Permite a la organización gestionar el desarrollo de carreras dentro del
Crupo, equipando a los colaboradores con potencial para los puestos que asumiran en el futuro
e) Fortalece la cultura y los valores del Crupo, democratiza las relaciones y fortalece los
vinculos interpersonales entre miembros de distintas empresas propiciando espacios idóneos
para la generación de ideas y para la innovación, que es uno de los aspectos centrales que
distingue al Crupo !nterbank.
TOuiénes pueden acceder a este programa y cuales son sus beneficios?
Unicamente pueden acceder a los mas de 600 cursos y 2S programas que ofrece la Universidad
Corporativa del Crupo !nterbank, los colaboradores de las diferentes empresas del Crupo. La
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Universidad Corporativa es un beneficio que se otorga exclusivamente para nuestros
colaboradores quienes mientras forman parte del Crupo !nterbank tienen acceso a
oportunidades educativas únicas que contribuyen a su desarrollo personal y profesional,
incrementan su empleabilidad y les permite obtener certificaciones y adquirir habilidades que
pueden llevar consigo a lo largo de sus carreras.

TDe qué manera la creación de la UC!K incrementó la productividad en sus
empleados?
Cada programa de UC!K contribuye de manera clara al incremento de la productividad de los
colaboradores que participan en él, aunque el sistema que permite medir dicho impacto difiere
de programa a programa. Por ejemplo, con los ejecutivos de banca comercial, con los
ejecutivos de riesgo y con los representantes financieros que recién ingresan a !nterbank, la
efectividad del programa se mide en función al tiempo que les toma adecuarse a su nuevo
puesto y comenzar a ser productivo en él. Los programas implementados han conseguido el
tiempo de adecuación se acelere en un 7S%. Para gerentes de tiendas de Supermercados
Peruanos, se ha disenado una matriz de comportamientos que permite evaluar antes y después
del programa la medida en que las competencias esperadas se han desarrollado. Para
recepcionistas en Casa Andina, trabajamos con encuestas de clientes antes y después del
programa. En programas que permiten a los colaboradores diferenciar pedidos de reclamos y
procesarlos adecuadamente, trabajamos con grupo control y grupo experimental, y asi
sucesivamente. Lo que es clave, es saber qué se quiere monitorear y tener el diseno de la
evaluación de impacto del programa antes del inicio del mismo para poder recoger la
información relevante.
TCómo la UC!K puede estimular el progreso personal y profesional de los
empleados?
Creo que las Universidades Corporativas pueden ser ejemplos muy efectivos del modo en que la
empresa privada puede contribuir al desarrollo del mercado laboral y de la sociedad.
La formación que recibe cada colaborador en la Universidad Corporativa contribuye a hacer de
ese colaborador un mejor trabajador, un mejor profesional y una mejor persona, este
aprendizaje forma parte de su propio activo personal y puede llevarlo consigo a dónde vaya. En
suma, gracias a la Universidad corporativa !nterbank decenas de miles de trabajadores en el
Perú estan aprovechando oportunidades educativas de calidad, que los enriquecen a nivel
personal y profesional, que les generan un alto nivel de satisfacción y que posiblemente no
hubieran estado disponibles para ellos de otro modo.
Nuestra idea es que el paso de un colaborador por la Universidad Corporativa !nterbank sea un
sello de calidad que garantice a la sociedad un trabajador diestro en su quehacer, responsable,
con deseo de superación y con excelente disposición para entregar siempre lo mejor de si
mismo. La Universidad Corporativa !nterbank es el fiel reflejo de que el Crupo !nterbank ofrece
a sus colaboradores mas que un trabajo, les ofrece un mejor futuro.
TSe recomienda implementar una Universidad Corporativa a pequenas y medianas
empresas? TPor qué?
Sea cual fuera el nombre que se use, lo que recomiendo a todas las empresas sean éstas
grandes, medianas o pequenas es que desarrollen programas de formación que estén
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claramente vinculados a la estrategia de cada negocio. El desafio es complejo pues para ello se
requiere un sistema de detección de necesidades muy oportuno y efectivo, la capacidad de
disenar programas a la medida, construidos sobre problematicas reales y con ejercicios que
permitan transferir lo aprendido a la solución de problemas relevantes para el trabajo.
Finalmente, es fundamental invertir tiempo y recursos en implementar un sistema efectivo de
evaluación del impacto que la formación tiene en el desempeno de los colaboradores y en los
indicadores del negocio. Es preferible tener pocos programas que tengan estas caracteristicas
que muchos cursos generales en los que las balas se disparan sin tener claro el blanco. Esta no
es una tarea sencilla, sin embargo, si se parte de una convicción genuina del mas alto nivel de
la organización de que invertir seria y generosamente en el desarrollo de las personas es
beneficioso para todos, el camino se hace mas facil.
¨Es fundamental invertir tiempo y recursos en implementar un sistema efectivo de evaluación
del impacto que la formación tiene en el desempeno de los colaboradores y en los indicadores
del negocio."










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