TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

“Toda mejora implica un cambio…

pero no todo cambio implica necesariamente una mejora.”

Resumen:

Para demostrar como la Teoría de Restricciones está contemplada en la práctica de la Gerencia de

Proyectos se desarrollará, de manera general y sintética, dicha teoría aplicándola a tres elementos críticos
que restringen el buen desenvolvimiento de todo proyecto: alcance, tiempo y costo; después se relacionará
con las técnicas de Cadena Crítica, Análisis de Reserva y Análisis del Valor Ganado; y finalmente se
explicará con un ejemplo comprensivo, las técnicas de la Cadena Crítica y Análisis de Reserva.

Teoría de Restricciones

La Teoría de Restricciones fue dada a conocer por un físico israelí llamado Eliyahu Goldratt en 1984 con la
publicación de su libro La Meta. En este libro se narra la historia de un joven gerente (Alex Rogo) de una
planta de producción en crisis que en su lucha para evitar el cierre y venta inminente encuentra a un
antiguo maestro y amigo (Jonah); éste le explica y enseña una novedosa técnica de resolución de
conflictos (problemas) llamada “Procesos de Pensamiento”; esta técnica ayuda a Alex a aumentar las
utilidades de su planta evitando su cierre.

En términos académicos, la Teoría de Restricciones es una metodología sistémica de gestión y mejora de

una empresa.

El núcleo fundamental de la Teoría de Restricciones son sus Procesos de Pensamiento (basados en el

método socrático), técnicas de análisis adecuadas de las ciencias exactas, que nos permiten encontrar las
relaciones de causa y efecto entre nuestras acciones y nuestros resultados con la finalidad de encontrar y
deducir los principios básicos que dominan los sistemas que pretendemos mejorar.

TOC se basa en las siguientes ideas:

• La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es,
satisfacer las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no se está ganando una
cantidad ilimitada de dinero es porque algo se lo está impidiendo, ese algo lleva el nombre de
restricción.
• Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le
impidan ganar más dinero.
• Restricción no es sinónimo de recurso escaso; es imposible tener una cantidad infinita de recursos.
Las restricciones, lo que impide a una organización alcanzar su meta, son en general criterios de
decisión erróneos.
• La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.

TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:

Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones del sistema total

Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones

Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a las restricciones

Paso 4 - ELEVAR las restricciones (sólo después de explotarlas)

Paso 5 - Si se eliminó la restricción, regresar al Paso 1

Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, la Teoría de Restricciones ha
desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que nos permiten
responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas:

1. ¿Qué cambiar? (cual es el problema? Cual es la restricción? – Análisis)

2. ¿Hacia que cambiar? (cual es el problema? Cual es la restricción? – Análisis)
3. ¿Cómo provocar el cambio? (cómo implementar la solución, a pesar de la resistencia al cambio? –
Táctica)

PREMIO DEMING EN JAPÓN

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

El Premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega una
vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan
exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estandar en este campo.

La mayor parte de los avances en Calidad y Administración de las últimas décadas, como Hoshin Kanri,
JIT y muchos otros, derivan de estudios realizados por empresas en el mundo occidental a empresas
ganadoras de este premio.

El nombre del premio es un tributo japones a quien iniciara los grandes avances en calidad en japón:
Edwards W.Deming.

La fusión de las experiencias japonesas (en lo que se refiere a la aplicación del Control Estadístico de la
Calidad, junto a los conceptos de la Administración por Objetivos de Drucker y a los primeros aportes de
Juran), con las ideas de Ishikawa y el refuerzo de Juran en 1960 crearon un manera particular de Planificar
en las empresas líderes del Japón.

En 1965 Bridgestone publicó un reporte en el que se analizaban estas técnicas de planificación,

especialmente de las empresas ganadoras del Premio Deming, dándoles el nombre de Hoshin Kanri
(Police Deployment - Despliegue de las Políticas), y que para 1975 ya estaban ampliamente difundidas y
aceptadas en el Japón.

Recién en 1980 Hoshin Kanri comenzó a tener acogida en EEUU, como eco de las subsidiarias de las
empresas Japonesas en ese país, como Hewlett Packard YHP, Fuji-Xerox y Texas Instruments.

Al inglés se ha traducido este concepto como POLICY DEPLOYMENT, y en español podemos llamarlo
DESPLIEGUE DE POLITICAS, aunque la traducción literal del japones puede ser administración y control
del enfoque de la compañía.

Hoshin Kanri se creo con el objetivo de comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la
compañía. Es una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar
situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia, y tomar las medidas
necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos
claves para alcanzar el éxito. Y según muchas de las empresas ganadoras del Premio Deming, Hoshin es
una de las piezas claves en su éxito.

Después de la II Guerra Mundial, el Japón se encontraba frente a la nada fácil tarea de reconstruir su país.
En aquel momento, las fuerzas de ocupación de los EEUU, decidieron apoyar en la reconstrucción de la
economía y la infraestructura de manera directa , con el objetivo de evitar que el Japón recuperara su
capacidad bélica.
Llevaron al Japón un importante número de expertos estadounidenses para ayudar en la labor, pero antes
de esto, debían ganar la confianza de los japoneses, quienes aún los veían como los enemigos. Para ello
crearon la CCS (Civil Communication Section), que debería difundir mensajes pro-EEUU en la población,
entre otros a través de programas de radio. Lamentablemente, la población no contaba con radios.

Se construyeron establecimientos industriales orientados a la fabricación de radios, pero luego de la

guerra, los administradores experimentados del japón fueron alejados de puestos de esta naturaleza por su
labor durante la guerra y el personal con el que se contaba carecía de formación y experiencia, por lo que
el resultado fue productos de bajísima calidad.

Para apalear este problema se creó el NETL (National Electric Testing Laboratory), con la responsabilidad
de controlar la calidad. Sin embargo, poco tiempo después se reconoció que esta estrategia nunca podría
alcanzar buenos resultados en el largo plazo, así que se reorientaron los esfuerzos hacia la capacitación
de esta nueva generación de administradores. Programa que se realizó conjuntamente por la CCS y la
JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros del Japón).

EL CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD

Entre los temas de la capacitación, se incluyó el Control Estadístico de la Calidad (SQC – Statistical Quality
Control) y especialmente los aportes en este campo de Walter Shewhart. La JUSE vió en esta temática
una razón, tal vez la principal, de la victoria de los EEUU en la guerra y orientó su interés hacia este
campo, solicitando a la CCS que les recomendara a expertos que pudieran profundizar y reforzar el tema.

En aquel entonces Shewhart no estaba disponible, así que recomendaron a un profesor de la Universidad
de Columbia, que había estudiado y aplicado los métodos de Shewhart, W. Edwards Deming. Ya en 1947
Deming había estado en el Japón como parte de una misión de observación económica, por lo que los
japoneses ya lo conocían, facilitando su incorporación como instructor. En 1950, durante dos meses,
Deming entrenó a cientos de ingenieros y administradores, así como a ejecutivos de primer nivel,
enfocándose principalmente en tres aspectos claves:

1- El ciclo PDCA
2- Las causa de las variaciones
3- El control de procesos con cuadros de control.

Hoy el ciclo PDCA, se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo
Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente los americanos al ver el empuje de la
industria japonesa recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio
Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL

Al inicio los resultados fueron bastante buenos, pero poco a poco se regresaba a la situación inicial, bajó la
motivación a nivel de trabajadores, la información recolectada no era exacta y los ejecutivos no mostraban
interés en continuar con el SQC. Para tratar de solucionar este dilema, la JUSE invitó a Joseph M. Juran
para realizar conferencias y charlas respecto del Rol de la Gerencia en la Promoción de las Actividades de
Control de Calidad. Esta visita marcó el salto en Japón de los primeros pasos en Calidad hacia la Calidad
Total, al introducir aspectos como la definición de las políticas de calidad y la planificación de la calidad.
Que se reforzó con el lanzamiento en Japones del libro " The Practice of Management " de Peter Drucker,
en el que se plantea la Administración por Objetivos.

Los Japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la Administración por Objetivos y dieron
los primeros pasos hacia la Planeación Estratégica de la Calidad y hacia la Administración de la Calidad
Total (TQM – Total Quality Management).

--- Se creo el Premio Deming

CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA COMPAÑIA (CWQC)

En 1957 Kaoro Ishikawa publica un libro en el que se resalta la importancia de la Administración y las
Políticas Operacionales, base de lo que se conoce como el Control de Calidad en Toda la Compañía
(Company-Wide Quality Control- CWCQ), que en términos generales es muy parecido al Control de
Calidad Total.

Juran hizo otra visita en 1960, en la que hizo incapie en la responsabilidad de la gerencia en la definición
de objetivos y en la planificación para mejorar, que abrió las puertas al Hoshin Kanri o Policy Deployment

CERO CONTROL DE CALIDAD

Durante los 60´s Shigueo Shingo desarrolló Poka Yoke y los sistemas de inspección en la fuente. Y para
1977 planteó formalmente Cero Control de Calidad como una estrategia para conseguir Cero Defectos, lo
cual -a su criterio- nunca se conseguiría con la forma en que el Control Estadístico de la Calidad enfocaba
el problema.

DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD

En 1972, el astillero de la Mitsubishi en Kobe hace un gran avance en los conceptos modernos de calidad,
profundizando y centrando los conceptos del Hoshin Kanri. Esto resultó en un enfoque ampliado de la
Calidad desde el diseño de un producto hasta su consumo o uso, lo que llamaron Despliegue de la Función
de Calidad o QFD (Quality Function Deployment), que derivaría posteriormente en el concepto de
Concurrent Engineering

EL METODO TAGUCHI

En la década de los 80´s Genichi Taguchi introdujo el DOE como parte del Método Taguchi.

El DOE es un enfoque usado para identificar los factores o pasos que más contribuyen a la generación de
variaciones dentro de las especificaciones de un producto. Uno de los usos más importantes del DOE es el
diseño de parámetros, es decir las tolerancias y los valores nominales que formarán parte de los objetivos
de calidad.

CERO DEFECTOS

En 1985 Motorola acuña el término Sigma 6 como objetivo de calidad,

Defectos

LOS CONCEPTOS JAPONESES LLEGAN AL OCCIDENTE

1986 Deming publica " Out of the Crisis " (Fuera de la Crisis), donde explica detalladamente su filosofía de
calidad , productividad y posición competitiva, incluyendo sus famosos 14 Puntos para la Administración
(actualmente conocidos como los 14 Puntos de Deming).

ISO 9000

En 1987 aparece la serie ISO 9000, la cual reune el trabajo de la ISO en Administración y Aseguramiento
de la Calidad desde 1979 y que

LO QUE VINO DESPUES

1994 Deming publica su libro " The New Economics ", en el que plasma su Sistema del Conocimiento
Profundo, necesario –según Deming- para transformar el estilo gerencial actual en uno óptimo.
PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD

Antecedentes.

Durante los años ochenta, se produce una verdadera revolución en los conceptos y orientaciones de la
calidad. En esta década se generan las Normas ISO 9000 de aseguramiento de la calidad, que tienen
como precedente más cercano la BS57501979 (British Standar). Además, en el Japón, aparece el modelo
Deming y en USA el Malcolm Baldrige, y en 1992 surge el europeo (EFQM- European Foundation for
Quality Management).

El Modelo Europeo se basa en el modelo americano Malcolm Baldrige, que mide la gestión total de una
organización desde el punto de vista de la calidad; la diferencia entre ellos es el siguiente:

EFQM

Calidad y Negocio

- Calidad y Negocio con importancia más equilibradas. Poco énfasis en la fidelidad del cliente.
- Sensible importancia en la motivación y satisfacción del empleado,
- Tiene en cuenta el impacto social.

Malcolm Baldrige.

• Mucha importancia a la calidad y poca al negocio.

• Énfasis en Satisfacción y fidelidad de los clientes.

• Valora con mayor énfasis los sistemas de información y análisis.

• Apenas contempla la motivación y satisfacción de los empleados.

• Poca atención a la responsabilidad ante la sociedad.

Toda empresa busca el éxito duradero, pero esto no puede servir de guía para la acción diaria, se necesita
un camino bien diseñado. El modelo europeo de Gestión de la Calidad Total propone:

• Una finalidad intermedia que es la satisfacción del cliente.

• Una lógica de cómo conseguirla.

El concepto de CALIDAD TOTAL, obliga a que la concepción de la empresa sea vista desde un punto de
vista del cliente interno y cliente externo. De esta forma, se puede evaluar la gestión y satisfacción de:
compradores, personal, proveedores, bancos, red comercial, organismos estatales y la sociedad en su
conjunto.

El modelo EFQM tiene corno base la autoevaluación como proceso clave para el mejoramiento continuo de
una empresa, y ésta se lleva a cabo respecto a nueve criterios, divididos a su vez en varios subcriterios,
que recogen los concepto y valores de la calidad total. Este proceso de autoevaluación exige que sea
llevado a cabo periódicamente. Se debe identificar cada área, midiendo con indicadores de calidad
adecuados, identificar puntos en los cuales uno tenga fortalezas y debilidades, los factores que contribuyen
a los resultados y así poder planificar acciones de mejora.
Hay empresas que han estado llevando a cabo autoevaluaciones periódicas basadas en el modelo y
pueden demostrar una mejora en los resultados, algunas se han presentado al premio anual de la EFQM.
Este premio se celebró por primera vez en 1992 y fue ganado por XEROX,

El modelo nos dice que los resultados de: satisfacción del cliente, de la gente (empleado) y su impacto en
la sociedad sea alcanzado con una idónea dirección de, la política y la estrategia, la gerencia de la gente, y
de los recursos y procesos, que deben ser conducidos de manera excelente.

Cada uno de los nueve elementos, es un criterio; por lo tanto, se puede utilizar para evaluar el progreso de
la organización a lo largo del camino a la excelencia. Los "resultados" indican lo que ha alcanzado y está
alcanzando la compañía; los "esfuerzos" indican cómo se están logrando esos resultados.

Las explicaciones a continuación dan una idea clara del modelo de EFQM.

DIRECCIÓN

Cómo el comportamiento y las acciones del equipo ejecutivo y de la inspiración de los otros lideres, los
sirve de soporte y promueven una cultura de gestión de la calidad total.

La evidencia necesaria de cómo se lidera:

• Demostración visible de la consolidación de una cultura de la gestión de calidad total.

• Utilizar la mejora y el involucramiento, proporcionando recursos y asistencia apropiados.

• Estar implicado con los clientes, los proveedores y otras organizaciones externas.

• Reconocer y apreciar los esfuerzos y logros de la gente.

POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Cómo la organización formula, despliega, revisa su política y estrategia, como expone los planes y
acciones.

La evidencia necesaria de cómo son la política y la estrategia:

• Basado en la información que es relevante y comprensiva.

• Desarrollo.

• Comunicado e implementado.

• Puesto al día regularmente y mejorado.

GERENCIA DE LA GENTE

Cómo la organización realza la capacidad máxima de su gente.

La evidencia necesaria es:

• De cómo planifica y mejora los recursos.

• De cómo sostienen y desarrollan las capacidades.

• De cómo se agregan y revisan continuamente el funcionamiento.

 • De como se implica, empodera y se reconoce a la gente.

• De como la organización tiene un diálogo efectivo.

• Y como son cuidados.

RECURSOS

Cómo la organización maneja recursos con eficacia y eficiencia.

La evidencia necesaria es de cómo:

• Se manejan los recursos financieros.

• Se manejan los recursos de la información.

• Se manejan los lazos y los materiales con los proveedores.

• Se manejan los edificios, el equipo y otros activos.

• Se manejan la tecnología y la propiedad intelectual.

PROCESOS

Cómo la organización identifica, maneja, revisa y mejora sus procesos.

La evidencia necesaria es de cómo los procesos:

• Claves del éxito del negocio se identifican.

• Se manejan sistemáticamente.

• Se revisan y se fijan los blancos para la mejora.

• Se mejora usando la innovación y la creatividad.

• Se cambian y se evalúan las ventajas.

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Que la organización está logrando en relación a la satisfacción de sus clientes externos.

La evidencia necesaria es:

• La percepción de los clientes respecto a los productos, servicios y las relaciones con la
organización.

• Medidas adicionales referentes a la satisfacción de los clientes de la organización.

SATISFACCIÓN DE LA GENTE

Como la organización está logrando en relación a la satisfacción de su gente.

La evidencia necesaria es:

- La percepción de la gente de la organización.

- Medidas adicionales en relación a la satisfacción de la gente.

IMPACTO EN SOCIEDAD
Como la organización está alcanzando la satisfacción de las necesidades y de las expectativas de la
comunidad local, nacional e internacional en general. Esto incluye la opinión del acercamiento de la
organización a la calidad de vida, del medio ambiente y de la preservación de recursos globales, y las
medidas internas de la organización propias de eficacia. Incluye sus relaciones con las autoridades y lo
que afecta y regula su negocio.

La evidencia necesaria es de:

Percepción de la sociedad respecto a la organización.

- Mediciones adicionales del impacto de la organización en la sociedad,

RESULTADOS DEL NEGOCIO

Qué logra la organización en la rel3ción a sus objetivos planificados de negocio y en satisfacer las
necesidades y expectativas de los socios con un interés financiero en la organización.
La evidencia necesaria es:

• Las medidas financieras del desempeño de la organización.

• Las medidas adicionales del desempeño de la organización.

Actualmente el Sistema de Calidad EFQM esta siendo ampliado y mejorado(7), se tiene entendido que el
número de criterios ha aumentado de 9 a 11, a continuación, se mencionan los nuevos criterios:

• El criterio uno - Liderazgo.

• El criterio dos - Política y estrategia.

• El criterio tres - Gente y conocimiento.

• El criterio cuatro - Recursos.

• El criterio cinco - Asociaciones.

• El criterio seis - Proceso enfocado al cliente.

• El criterio siete - Clientes.

• El criterio ocho - Gente y conocimiento.

• El criterio nueve - Sociedad.

• El criterio diez - Socios.

• El criterio once - Desempeño organizacional.

En Europa, el uso de este "Modelo mejorado del EFQM" sólo es autorizado para propósitos de prueba.

CONCLUSIONES

Como conclusión se puede decir que las empresas deben participar en los premios nacionales de la
calidad, puesto que asegura un tipo de disciplina orientado al mejoramiento continuo de la calidad.

Es bueno destacar el alto grado de profesionalismo al llevarse a cabo un

Programa Nacional de Premio a la Calidad.
PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD - PERU

Instrumento diseñado para orientar a las organizaciones en sus procesos de mejora continua que
contribuya a incrementar sus condiciones de competitividad.

El Premio es otorgado por el Comité de Gestión de la Calidad a las organizaciones que constituyen un
ejemplo a seguir por sus logros en la implementación del Modelo.

En cuanto al Perú, sabemos que antes existía un "sello a la calidad" que era otorgado por el ITINTEC
(actual INDECOPI); luego, en 1991 se conforma el Comité de Gestión de la Calidad, que es integrado por
la SNI, ITINTEC, MICTI, CENIP (hasta su desactivación), ESAN y SENATI, el cual fue creciendo gracias a
la participación de ADEX, AM-PERÚ, AOTS, APEMIPE, CAPECO, CERPEP, INASSA, IPAE, SGS,
TECSUP, UNALM, PUC, UL, U. PACIFICO, URP, UPSMP y la UNMSM. El Comité de Gestión de la
Calidad ha partir de 1996 concede el Premio a la Calidad en diferentes categorías.

En este último año, la UNMSM ha participado con tres evaluadores del Premio a la Calidad, estos han sido
los ingenieros Carlos Quispe Atuncar y Luis Ráez Guevara por la Facultad de Ingeniería Industrial; y la
Magíster Nancy Chasquibol Silva por la Facultad de Química e Ingeniería Química; antes del evento
participaron en un curso de evaluadores del Premio a la Calidad brindado por el Dr. Wayne Cassatt, quien
fue presidente del premio Malcolm Baldrige.

¿Qué ofrecen los premios nacionales a la calidad?

Los Premios Nacionales a la Calidad ofrecen a las empresas cuatro formas principales de asistencia:

Primero, la mayoría de los programas de premios de calidad usan criterios para evaluar a las
organizaciones competidoras que se basan principalmente en el consenso de los expertos en gestión de
todo el mundo. Ellos proveen a todas las organizaciones participantes, ganen o no, un informe objetivo,
cuidadosamente escrito que representa el consenso de un equipo de expertos referente a las fortalezas y
áreas con oportunidad de mejoramiento en la empresa.

Segundo, estos criterios están disponibles para cualquier empresa que quiera usarlos como una guía para
establecer un sistema global de gestión para la excelencia y mejora continua en el desempeño de la
organización. Asimismo estos criterios consideran todos los procesos que son necesarios para conducir
una empresa desde la creación de una visión y una estrategia, hasta la evaluación de la satisfacción del
cliente. Los temas que cubren incluyen el sistema de liderazgo, el desarrollo e involucramiento del
personal, la gestión del proceso operativo, las interacciones con proveedores y con socios estratégicos, las
medidas de desempeño, los sistemas de información y análisis, y cielos de aprendizaje y servicio al cliente.

Tercero, en todos los países que tienen estos premios, los criterios han sido exitosamente usados por las
empresas para su autoevaluación, y medir el progreso que alcanzan, así como para identificar las
oportunidades más importantes para su mejor.a

Cuarto, los Programas Nacionales de Premios de Calidad son proyectos de servicio público en el que
participan los expertos en calidad para evaluar los informes escritos suministrados por las empresas que
deciden postular y para conducir las visitas a las empresas con puntuación más alta que podrían ser
ganadoras potenciales. Estos voluntarios vienen preferentemente de empresas privadas quienes permiten
que sus voluntarios trabajen por unos pocos días, cada año, que se requieren para el entrenamiento y la
participación en el proceso de evaluación. Estos voluntarios vuelven con mucho valor agregado a la
empresa: aprenden los criterios, los principios subyacentes y practican su uso. También aprenden del
trabajo junto a otros expertos en calidad quienes comparten su experiencia mientras trabajan en equipo
durante el proceso de evaluación. Aunque ellos no pueden dar a conocer ninguna información confidencial
o incluso los nombres de las empresas participantes, ven las actitudes y los métodos generales de
implementar una cultura de alto rendimiento y mejora continua en alguna de las mejores empresas del
país. Los evaluadores regresan como líderes y entrenadores de equipos realmente efectivos dentro de su
empresa madre debido a la utilización de los criterios para la autoevaluación. También participan las
Universidades comprometidas con el movimiento de la calidad; para esto se convoca a los
mejores en el campo, a docentes que desarrollan las cátedras de Ingeniería de la Calidad,