ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE MASTER APROFUNDARE MANAGEMENT SI MARKETING EUROPEAN

MODEL DE MANAGEMENT STRATEGIC
SC ALPRO TOTAL CONSTRUCT SRL

Masteranzi: DIACONU RADU DRAGUSIN FLORIN NITU DIANA VINTILA VLAD

PARTE INTRODUCTIVA Ramura constructiilor reprezinta un domeniu ce necesita in permanenta perfectionare sub aspectul utilizarii materialelor, utilajelor, tehnologiilor in vederea garantarii utilitatii si mai ales a sigurantei. Datorita schimbarilor majore din ultimii ani din economia mondiala, firmele cu activitate in domeniul constructiilor au fost afectate suficient de mult cat sa se remarce disparitia de pe piata a multor companii, intrepinderi . Situatia prezentata a fost, sau inca mai este in unele tari, la nivel mondial. In momentul actual, piata pe acesta ramura s-a mai dezghetat, astfel firmele ce au rezistat crizei economice, ori cele nou infiintate pot onora, cele in numar mic, proiectele de constructii. Tranzitia la economia de piata de la o economie centralizata s-a dovedit in tara noastra un proces greu de indeplinit. Exista o serie de motive evidente care au condus la ingreunarea acestui proces de tranzitie: adapatarea sistemului de management la conditiile de piata, ´turbulentele´ mediului exterior si interior firmelor, legislatia ambigua, greu de aplicat, interpretabila care amplifica birocratia. Datorita cererilor putine, managerii firmelor trebuie sa manevreze un sistem de management cat mai performant, care sa faca fata cerintelor unei economii concurentiale, cu rezultate notabile in special in obtinerea de comenzi si contracte. Pentru ca firmele de constructii sa poata aborda competitiv oportunitatile de afaceri trebuie, in primul rand, sa adopte o strategie generala de dezvoltare, o proiectare a unui sistem de management puternic. Acestea nu apara in mod spontan ci trebuie bine fundamentate si operationalizate.

1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI 1.1 Prezentarea intreprinderii, premise Intr-o strategie generala de dezvoltare, reproiectarea are un rol esential . Prin proiectare se asigura o flexibilitate mai mare a sistemului de management, un potential marit pentru receptia si aplicarea a tot ceea ce este nou si in favoarea firmei. Acesta remodelare reprezinta baza minima necesara pentru reconstructia unei firme sustenabile. Strategia ce se doreste in cadrul S.C. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R.L. S.C. Alpro Total Construct S.R.L. este o micro-intreprindere, cu sediul in Voluntari, judetul Ilfov. Societatea si-a inceput activitatea in anul 2003, la infiintare avand ca activitate principala transporturile rutiere de marfuri. In momentul actual, intreprinderea se afla cea de-a doua faza a ciclului de viata, si anume, faza de crestere. Obiectul principal al firmei A.C. Alpro Total Construct este reprezentat de CAEN 4120 ± Lucrari de constructii a cladirilor rezidentiale si nerezidentiale. Capitalul subscris varsat este de 200 de lei, constituit in 20 de parti sociale, nominative si indivizibile, in valoare de 10 lei fiecare. Conducerea S.C. Alpro Total Construct S.R.L. doreste, ca pe termen lung, sa creeze si sa consolideze imaginea executiei unor lucrari de inalta calitate. Din acest motiv este necesara fundamentarea, realizarea si implementarea unei strategii de dezvoltare care sa directioneze

firma catre performante ridicate in plan economic. Dintre principiile care guverneaza activitatile din cadrul firmei pot fi amintite seriozitatea, flexibilitatea, inovarea, respectul si loialitatea, sustinerea egalitatii sanselor, respingerea actelor de discriminare, promovarea dezvoltarii durabile. In prezent, S.C.Alpro Total Construct S.R.L. desfasoara activitati precum lucrari de constructii civile si industriale, amenajari interioare, hidroizolari, montarea de acoperisuri, sarpante. De asemenea, compania ofera si o gama de servicii precum: o Lucrari de constructii rezidentiale y Constructia de cladiri rezidentiale Äla rosu´; y Renovarea de cladiri rezidentiale existente; o Lucrari de constructii nerezidentiale y Constructia de cladiri industriale´la rosu´; y Constructia de cladiri de utilitate publica Äla rosu´ y Constructia de spatii de depozitare; y Constructia de cladiri nerezidentiale existente; Managerul firmei impreuna cu stakeholderii interni, urmaresc prin aceasta strategie de dezvoltare obtinerea unui profit maxim, la nivelui de productie posibil. - Clientii : sunt cei mai importanti in cadrul oricarei firme. Satisfacerea nevoilor clientilor este primordiala, atat din punct de vedere cantitativ cat si calitativ. Noua strategie isi propune atingerea unui nivel superior de satisfacere a nevoilor clientilor. - Managerul : in primul rand, noua stretegie de dezvoltare presupune pentru manager noi provocari prin manifestarea competentelor profesionale dobandite. Dobandirea de noi cunostinte, actualizate, si informarea despre noul tip de management ce cuprinde o sfera din ce in ce mai mare, reprezinta un avantaj pentru intreprindere. In al doi-lea rand, prin noua strategie de dezvoltare, conducerea, impreuna cu intreg personalul, vor raspunde mai eficient la noile provocari in vederea obtinerii unor profituri mai mari si implicit a unor venituri salariale mai mari. - Angajatii ± vor beneficia de traininguri specializate in vederea obtinerii unor performante ridicate. Se vor organiza si concursuri, ce vor fi premiate, pentru a se efectua lucrari rapid si eficient, dar si daca se gasesc contracte. - Distribuitorii : noua strategie prevede cateva schimbari in ceea ce priveste distribuitorii. Contractele se voi reinoi cu conditia unor oferte noi, unii distribuitori vor fi inlocuiti din cauza calitatii produselor oferite. Alegerea strategiei se face in functie de situatia pietei. Datorita situatiei economice ce a debutat in anul 2008, numarul lucrarilor in domeniul constructiei au scazut semnificativ iar multe dintre cladiri au fost abandonate in starea in care se prezentau la momentul falimentului. Data fiind aceasta situatie, preturile stabilite pentru serviciile noastre sunt mai scazute fata de anii precedenti, suficiente cat sa asigure un profit considerabil. Datorita faptului ca varsta acestei industrii este centenara si va reprezenta si in viitor o necesitate, am putea crede, considera, ca situatia este doar temporara. Pentru firma S.C. Alpro Total Construct. S.R.L exista o continuitate in ceea ce priveste elaborarea strategiilor, de la intrarea pe piata, in anul 2003, pana in prezent, chiar daca domeniul de activitate s-a schimbat intre timp. In anul 2003-2006 a fost aplicata o strategie de intrare pe piata, iar in perioada 2007-2010 a fost elaborata si aplicata o strategie de crestere, adaptata in ultimii doi ani mai mult pe solidificarea pozitiei pe piata, din cauza crizei economice. In

pentru elaborarea strategiei de fata trebuie sa tinem cont si de posibilitatea modificarii anumitor parametrii luati in considerare. pe perioada 2011-2015 dorim sa elaboram o strategie de dezvoltare pentru microintreprinderea S. Vor fi costuri aditionale in conditiile in care se vor efectua modificari la initialele cerinte. Metode si instrumente Datorita faptului ca firma nu este foarte dezvoltata. politice 1. social si managerial al firmei. 2. optiunilor strategice sau care tin de aspecte economice. ce urmeaza sa fie analizate: 1. juridica. valoarea proiectului. Aceste variabile sunt de natura economica. Sistemica asupra organizatiei si mediului sau ambiant. Analiza diagnostic Subsistemul metodologic In cadrul firmei Alpro Total Construct se foloseste un management prin proiecte. demografica. fie pentru atingerea obiectivelor strategice. juridice. tehnic si tehnologica. Alpro Total Construct S.continuare. Managerul firmei este cel care coordoneaza proiectul si tot acesta stabileste echipa de proiect. nici instrumentele metodologice nu sunt bine dezvoltate. Lista deciziilor adoptate. Aprobarea structurii organizatorice (organigrama). Conexiunile dintre companie si mediul sau ambiant sunt foarte puternice: intreprinderea influenteaza puternic mediul ambiant. O alta metoda de management folosita este delegarea care este folosita in momentul in care managerul se afla in concediu sau lucreaza la un proiect mai complex si este in imposibilitatea de a se deplasa.R. studii ce privesc analiza studiului concurential. Costurile proiectului sunt stabilite initial. ecologica. dar la randul sau este influentata de mai multe variabile. Subsistemul decizional Managerul este cel care ia deciziile in firma tinand cont de obiectivele stabilite.L. etc. Sedintele sunt organizate la inceputul unui nou proiect sau atunci cand apar dificultati in realizarea proiectului inceput. . politica. sociale.studii de marketing. de la semnarea contractului. Orice strategie trebuie sa fie flexibila si sa aiba un grad mare de adaptare. elaborarea de studii ecologice si alte informatii cu caracter sintetic si analitic. Aprobarea numarului si a structurii socio-profesionale a personalului.C. care modeleaza comportamentul economic.2 Principalele categorii de informatii verificabile in procesul strategic Pentru a elabora o strategie eficienta trebuie sa avem in vedere informatii furnizate de studiile de diagnosticare. De aceea. Deciziile acestuia in privinta proiectelor pot fi flexibile in functie de constructie. Proiectele sunt comenzile de constructii pe care le obtine firma clar stabilite de la inceput printrun contract. amplasarea cladirii. socio-culturala. materiala.

6.3. angajatilor. in functie de performante. incepand cu data de 01. Analiza activitatii Compartimentului Marketing si aprobarea incadrarii a inca unui numar de 1 persoane cu studii superioare peste numarul actual. Incadrarea tipologica a deciziilor Nr. Decizia de aprobare a majorarii fondului de salarii. pe proiect.2010. Decizia crt C1 C2 Unicriteriala C3 Multicriterial a C4 C5 Strategica Aleatoare periodica 1 Decizia 1 2 Decizia 2 3 Decizia 3 4 Decizia 4 5 Decizia 5 6 Decizia 6 7 Decizia 7 TOTAL (100%) X X X X X X X 100 0 0 x x 30 20 x x x x x x x x x x x x x x x x 20 30 20 x x 20 x x x x x x x x 20 20 50 40 Integrala Curenta Avizata Tactica Incerta Unica Certa Risc .09. Aprobarea achizitionarii unui autovehicul. 4. Decizia privind acordarea de bonusuri. 7. 5. ca urmare a posibilitatilor financiare existente. Decizia de inchiriere a unui spatiu de birouri.

inventar. dar si aplicatii informatice. Firma este o microintreprindere. deconturi. situatia cheltuielilor cu salariile. bilant. Mediul concurential se afla in . Strategia propune ca serviciile sa se diferentieze in functie de specificul cerintelor clientilor firmei. Mediul concurential este esential pentru orice firma. Subsistemul organizatoric Acest subsistem nu este foarte bine delimitat datorita numarului mic de angajati. Departamentele sunt relativ distribuite cate doua. Crt 1 2 3 4 5 6 7 Decizia Decizia Deciza Decizia Decizia Decizia Decizia Decizia * * * * * * * * * Pv O * * * * Co A CE PM CD P Func iuni ale firmei C Ps FC SC * TOTAL (%) 0 0 30 20 0 0 0 10 20 20 10 40 Subsistemul informational Include informatii elaborate de oficiul de calcul. neincasate). Sistemul informational cuprinde situatii cu privire la facturi(incasate. liste cu preturi-oferte. fax. centralizator marfa. mijloace de tratare a infirmatiilor. Mijloacele de tratare a informatiilor sunt 3 calculatoare conectate la internet si imprimante. astfel structura organizatorica nu poate fi respectata. rapoarte. intreprinderea nu va avea succes pe termen lung.Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului Func ii ale managementului Nr. telefoane mobile si unul fix. fara o strategie bine pusa la punct. birotica. balanta de verificare. declaratii.

Se va tine cont si de normelor orientative de consum deoarece este necesar sa se precizeze ipoteza în care se vor executa lucrarile (nivel tehnicii actuale.R. riscuri legate de eroziunea solului si riscuri de inundatii. S. Proiectele de constructii sunt agresate de mai multe tipuri de risc: riscuri climatice.C. temperatura mediului ambiant.L. frontul de lucru. nivelul preturilor acceptate de piata. actiuni promotionale. 3 ani dar si o reducere de 25% pentru construirea unei cladiri mai mari de 2 etaje. lumina artificiala sau naturala.raport cu studiul de marketing. Noua strategie de dezvoltare prevede oferte atat pentru clientii noi cat si pentru clentii vechi. riscuri seismice.). Pe baza studiului de marketing sunt oferite date si informatii cu privire la pietele sau segmentele de piata cu cele mai bune perspective pentru organizatie. înaltimi medii. Cele mai intalnite riscuri sunt cele seismice sau riscurile de inundatii. conditii medii de organizare cu materiale noi. va oferi un plus de garantie pentru serviciile sale. modalitati de distributie a produselor pe piata. Elaborarea de studii ecologice de asemenea are un rol important. . Alpro Total Construct S. gradul de mecanizare etc.

-competitie foarte puternica pe acest segment de -aparitita de noi furnizori interni. -instabilitatea politica si economica a Romaniei. -se lucreaz mult prin intermediari i mai pu in prin achizitii directe. . -achizitionarea unor noi utilaje. -utilizarea rationala a materialelor si materiei prime. -transport propriu (pentru materialele de constructii). interne i externe. OPORTUNITATI prin politici si strategii nationale. -servicii(constructii ) competitive prin pret si calitate. -preconizarea unor masuri de relansare fiscala -declinul economic al principalilor clienti interni. -accesul Romaniei la fonduri nerambursabile. europene -patrunderea din ce in ce mai dificila pe pietele externe. ce creeaz uneori probleme în gestionarea fluxurilor de documente. piata. -oportunitatea unor parteneriate straine. -echipa tanara de angajati cu potential. scazand datorita concurentei. -introducerea pe piata a unor produse avansate tehnologic. PUNCTE SLABE -imposibilitatea efectuarii finisajelor astfel incat sa fie predata la Ächeie´. -dobanzi ridicate ale creditelor. preturile -criza economico-financiara mondiala si nationala. -imposibilitatea platii furnizorilor datorita nerecuperarii la timp a creantelor. -aparitia si dezvoltarea de noi competitori. care sa acopere toate lucrarile necesare. -sistemul IT nu face fa a tuturor cerin elor actuale ale companiei.Analiza SWOT PUNCTE FORTE -intreprinderea este apreciata/recunoscuta pentru calitatea serviciilor oferite. AMENINTARI -integrarea Romaniei in UE intr-un mod activ. in anul urmator. -posibilitati de infiintare a unor societati mixte prin incheierea de parteneriate cu firme straine. -lipsa unei game variate de utilaje.

la toate nivelurile de conducere. cu rol major în asigurarea unei evolu ii performante pe termen lung.  Contribuie la clarificarea i în elegerea misiunii i a scopului companiei i în consecin .2. strategia i congruen a companiei ofer baza pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiec rei unit i i subunit i. chiar dac unit ile i subunit ile permanent componente ale societ ii au un grad ridicat de autonomie func ional . performan e care. la crearea i dezvoltarea unei culturi organiza ionale.strategii par iale. constituie o important premis i surs de cre tere a poten ialului economiilor na ionale. responsabilit i etc.  Asigur coeren a deciziilor strategice cu cele curente i tactice i coordonarea mai bun a tuturor unit ilor opera ionale i func ionale din cadrul organiza iei. Dintre avantajele pe care le confer o strategie organiza ionala de dezvoltare sunt enumerate in continuare:  Asigur unitatea de concep ie i de ac iune la toate nivelurile ierarhice din cadrul organiza iei. bazate pe o larg participare. Elaborarea strategiei Strategia de dezvoltare în cadrul firmei produce adev rate muta ii în filosofia. prin în elegerea mai bun de c tre ace tia a rela iei performan -recompens . crearea unui climat favorabil dezvolt rii i ridic rii performan elor firmei. se contribuie la cre terea motiva iei angaja ilor i reducerea rezisten ei fa de schimbare. Concep ia unitar ac iunilor desf urate în activitatea ei de ansamblu sunt asigurate prin planuri. la rândul lor. acestea constituind instrumentul de coordonare i comunicare la dispozi ia tuturor cadrelor de conducere din organiza ie. la cre terea nivelului de angajare a întregului personal pentru realizarea acestora. care au efecte deosebit de benefice asupra performan elor i competitivit ii ei. . precum i prin îmbinarea strâns dintre formularea i implementarea strategiei. climatul i mecanismele func ion rii acesteia. strategia de ansamblu a organiza iei este numitorul comun la care se raporteaz conducerea i func ionarea acestora. politici. programe. Strategia organiza iei este reperul esen ial în func ie de care se definesc toate celelalte elemente care guverneaz func ionarea în continuare a firmei . planuri.  Prin formularea unor strategii explicite. Prin elementele pe care le con ine.

descrise in figura de mai jos: Elaborarea strategiei la ALPRO TOTAL CONSTRUCT Formularea misiunii Precizarea obiectivelor strategice Stabilirea optiunilor strategice Articularea strategiei globale Dimensionarea resurselor necesare Fixarea termenelor y y Intermediare finale Stabilirea avantajului competitiv y y Reducerea costurilor Diferentiere . a oportunit ilor i amenin rilor cu care se va confrunta. în condi iile în care. Elaborarea strategiei la ALPRO TOTAL CONSTRUCT va urma mai multe etape. Strategia organiza ionala constituie modalitatea cea mai bine adaptat pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea societatea. viteza schimb rilor se accelereaz continuu. în domeniul construc iilor.

L. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S. adopta aceasta abordare deoarece considera ca succesul unei afaceri se bazeaz pe rela ii de încredere si responsabilitate stabilite de-a lungul anilor cu clien ii. Misiunea organiza iei trebuie: y y Sa asigure consensul in cadrul organiza iei asupra scopurilor urm rite. are efect si asupra rela iilor cu partenerii. o armonie generala a organiza iei. Misiunea S. Sa furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor.L.1 Misiunea firmei Misiunea organiza iei are la baza prezentarea cuprinz toare a filosofiei societ ii cu privire la evolu ia si desf urarea activit ilor proprii prin care se diferen iaz de celelalte firme cu profil asem n tor.C. având astfel posibilitatea sa asigure stabilitate si seriozitate. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R. Sa formuleze scopurile generale ale societ ii si sa faciliteze translatarea lor in obiective. S. .C. sa î i construiasc si consolideze imaginea execu iei unor lucr ri de o înalta calitate.C.L. y y Sa faciliteze reflectarea obiectivelor in mecanismul organiza ional al firmei. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.2003.L. intr-un anumit mod. in prezent obiectul principal de activitate al firmei fiind reprezentat de CAEN 4120 . acestea fiind atuuri tot mai rar întâlnite in mediul na ional de afaceri.R. Sa reprezinte un punct focal celor care se pot identifica cu scopurile si direc iile de ac iune ale firmei si sa-i împiedice sa o fac pe cei care nu sunt capabili.2. stabilirea unor obiective pe termen lung. a fost înfiin ata in data de 25. y y y Sa dezvolte o concep ie pentru alocarea resurselor. Renumele unei firme. dore te. Sa stabileasc un climat. Misiunea ofer o clarificare a raporturilor dintre management. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S. S. se define te si evolueaz in timp. salaria i i mediul ambiant i asigur consensul în ceea ce prive te obiectivele preconizate în contextul conceperii i promov rii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.03.C. Astfel.R. In acest sens S. amprenta pe care o pune pe produsele / serviciile sale. pe termen lung.Lucr ri de construc ii a cl dirilor reziden iale si nereziden iale.R.

cel mai important aspect este cunoa terea strategiilor de identificare si atragere a clien ilor. contribuind treptat la crearea unei imagini negative pe pia a si in final la e ecul afacerii. S. flexibilitate si inventivitate: toate acestea presupun o analiza profunda a pie ei atât na ionale cat si interna ionale. respect si loialitate fata de parteneri.  Seriozitate: demonstrata prin fidelizarea clien ilor si prin dorin a de a oferi servicii de calitate la preturi acceptabile.L. atât in ceea ce prive te productivitatea cat si îmbun t irea calit ii serviciilor existente.L. flexibilitatea si inventivitatea. sa fie bazate pe respect reciproc si astfel sa conduc la consolidarea unor parteneriate pe termen lung.C. fara de care firma nu ar putea sa creasc si sa se dezvolte. specializarea angaja ilor si consumul redus de resurse: energetice.  Buna organizare si eficienta: f r acest principiu.C. Astfel. este nu numai de a oferi doar servicii de calitate.  Respect si loialitate fata de parteneri: odat puse la punct calitatea serviciilor. in condi ii de pre avantajoase pentru client. formate strict pe necesit ile sesizate (in urma unor îndelungi si aprofundate studii de pia a) dar si de a contribui la succesul partenerilor si clien ilor s i.R. prin oferirea unor servicii de înalta clasa si prin posibilitatea de a r spunde in cel mai scurt timp la solicit rile înaintate. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S. încearc sa implementeze solu ii noi. compania nu va fi capabila sa r spund prompt necesita ilor clien ilor. cele mai importante fiind: seriozitatea.Misiunea S. func ionare si eficientizare a resurselor exploatate. este foarte important sa se intretina aceste rela ii in condi ii avantajoase pentru fiecare. Principiile dup care societatea isi ghideaz activitatea sunt solide.R. materiale si financiare. .C.L. buna organizare si eficienta.R.  Dinamism. in func ie de minusurile care sunt identificate la nivel na ional. necesar unei bune desf ur ri a activit ilor societ ii. dinamismul. Una dintre masurile opera ionalizate in acest sens este tocmai luarea in calcul a proiectului investitional prin care dore te sa asigure echipamente si utilaje care sa permit imbunatatirea capacita ii firmei de a executa lucr ri. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S. regulile de buna organizare. Ulterior formarii unei clientele. este con tienta de aceste reguli importante de urmat pentru buna desf urare a activit ii sale si pune mare pre pe o buna organizare a muncii si cre terea eficientei in munca a angaja ilor. S.

ALPRO TOTAL CONSTRUCT S. Fixarea unor obiective implic prefigurarea unui viitor care s convin organiza iei. un rol important al obiectivelor este de a defini parametrii de performan ai activit ii organiza iei i de a realiza m surarea performan elor efective ob inute de c tre aceasta. S. De asemenea. Pe baza lor se contureaz sistemul categorial de obiective în care se includ obiective fundamentale. începe prin aplicarea si respectarea acestor principii. promoveaz parteneriate de tipul castigator / castigator.C.L. specifice i individuale. Determinarea obiectivelor strategice se refera la exprimarea cantitativ scopurilor pentru care a fost înfiin at i func ioneaz i/sau calitativ a societatea ALPRO TOTAL CONSTRUCT. se impun a fi stabilite obiectivele de ordin strategic. derivate. interna ionalizarea activit ilor economice).R. respectarea anumitor cerin e privind poluarea mediului ambiant. orice noua activitate. 2. dar i . însu irea si aplicarea de-a lungul timpului a principiilor de mai sus in realizarea activit ii curente. b) Acceptabilitatea Obiectivele fixate trebuie s corespund unor norme cu caracter limitativ. flexibilitatea strategiei.2 Obiective fundamentale Dup precizarea misiunii i respectiv a viziunii strategice. formale i informale. Aceast etap este influen at de poten ialul de viabilitate economic i managerial a organiza iei. precum i de unele premise (luarea în considerare a stakeholderilor. Prima condi ie este legat de exprimarea în elemente cuantificabile. Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de generalitate prin care se caracterizeaz misiunea în delimit ri concrete. amenin rile i oportunit ile mediului ambiant. inclusiv în ceea ce prive te leg tura cu timpul. impuse de c tre mediul înconjur tor sau de c tre sistemele interne ale societ ii.Prin cunoa terea importantei lor. Din acest motiv. obiectivele domeniului construc iilor. Caracteristici ale obiectivelor Obiectivele strategice trebuie s îndeplineasc o serie de caracteristici definitorii: a) M surabiiitate Obiectivele trebuie s fie exprimate sub o form care s permit m surarea performan elor cu toleran e i costuri acceptabile i utilizarea acestora într-un sistem informa ional.

De asemenea.L. probabilitatea reu itei este diminuat . atunci când factorii mediului intern sau extern impun revizuirea acestuia. f) Motivabilitate Obiectivele trebuie s ofere o motiva ie pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor. orice efort va fi descurajant din primul moment. Rigiditatea se traduce într-o utilizare defectuoas a resurselor sau în consecin e nedorite în planul leg turilor cu mediul înconjur tor. am conceput un sistem de obiective care sa respecte cerin ele managementului tiin ific. dar poate exista i o situa ie contrar . In sensul stabilirii obiectivelor fundamentale. Pot exista oportunit i ce impun îmbun t irea obiectivelor ini iale. Dac exist perspectiva unei realiz ri facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor i o irosire a ocaziilor favorabile. fiind situate într-o zon a imposibilului. iar mai apoi derivatele acestora.constituen ilor acesteia. Acesta va în elege ce i se pretinde i va putea s r spund printr-o implicare corespunz toare. trebuie s existe o diferen eficient care ar putea fi acoperit printr-o utilizare i efectiv a resurselor. Dac obiectivele ce exprim starea viitoare sunt nerealiste. Dac obiectivelor devine problematic . a fost corelarea lui cu . un aspect important in elaborarea sistemului de obiective. atingerea Dat fiind c atingerea unor obiective înseamn realizarea unor proiec ii într-un viitor incert. d) Comprehensibilitate Modul în care se fixeaz obiectivele ar trebui s vizeze transmiterea unui mesaj clar al organiza iei c tre fiecare membru al s u. nu va exista nici un efort pentru realizarea lor. In acest caz. dore te s o realizeze. Dac un obiectiv are o exprimare care nu este în eleas de c tre cei care trebuie s execute o activitate pentru a-1 realiza. organiza ia nu trebuie s înregistreze disfunc ionalit i. c) Flexibilitate nu exist acceptabilitate la nivelul organiza iei. e) Tangibilitatea Intre prezenta stare i starea viitoare pe care S. Sistemul de obiective ales trebuie s permit modificarea m rimilor ini iale. este necesar gândirea acestora în eventualitatea nerealiz rii prognozei ini iale.C. iar dac exist perspectiva imposibilit ii realiz rii obiectivelor.R. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S. întrucât e ecul este evident.

Dup conturarea sistemului de obiective al organiza iei in schi ele de mai jos.C. . ALPRO TOTAL CONSTRUCT S. precum si capacitatea firmei de a realiza aceste obiective.. obiectivele specifice. mediul ambiant in care isi desfasoara activitatea. acesta trebuie structurat prin defalcarea succesiva a obiectivelor derivate de gradul I si II.L.R.necesitatile S.

inclusiv prin acordarea unor facilit i în func ie de datele efectu rii pl ii de c tre clien i. Cre terea profitului cu min. Incetarea colabor rilor cu clien i r u platnici d. utilajele de inute b. Retehnologizarea propriu-zisa in perioada imediat urm toare utilizând surse proprii si/sau atrase . Renegocierea contractelor cu principalii furnizori ( furnizor principal atât in volum cat si in valoare) b. b. Practicarea unei politici de interac iune atractiv . Crearea în viitorii cinci ani a unui fond propriu de dezvoltare necesar ac iunii de retehnologizare c.2% a. a unor clauze de tipul clientul cel mai favorizat" c. Imbun t irea calit ii i ritmicit ii repara iilor i reviziilor tehnice la echipamentele. Modernizarea utilajelor i achizi ionarea altora noi a. Modernizarea infrastructurii informatice a. 20% fa realiz rile anului precedent Cre terea cifrei de afaceri cu 20% Retehnologizarea firmei in ansamblul sau Aplicarea unui sistem de recuperare a creantelor mai eficient de Reducerea relativ a costurilor în venituri Reducerea cheltuielilor materiale cu 7% Accelerarea vitezei de rota ie a stocurilor cu 15 zile Renegocierea contractelor cu furnizorii Înregistrarea unui nivel al produc iei fizice superior cu 12% realiz rilor anului a. precum si cre terea nivelurilor penalit ilor in acest sens c.A1. Fixarea unor termeni contractuali mult mai restrictivi cu privire la r spunderea contractuala. reciclare etc. Reducerea cheltuielilor cu rebuturile b. Achizi ionarea de noi utilaje si valorificarea celor existente ( vânzare ca piese de schimb.) b. Vânzarea de m rfuri din stoc (m rfuri care nu mai au folosin în procesele de construc ii) a. Utilizarea ra ionala a materialelor si a materiei prime c. Asigurarea ritmicit ii aprovizion rii cu materii prime i materiale prin elaborarea unui program de aprovizionare trimestrial corelat cu necesit ile lucr rilor de construc ii b. d. Selectarea partenerilor de afaceri dup criterii de bonitate a. Stabilirea procedurilor de optimizare a stocurilor la principalele materii prime i materiale. Majorarea gradului de utilizare a capacit ilor de produc ie cu aprox. Utilizarea in contractele ce urmeaz a fi încheiate.

Urm rirea permanenta a nevoilor clien ilor si asigurarea flexibilit ii negocierilor. cat si la nivel de echipa d. accentul cazând pe jude ele vecine a. contractelor si in final a lucr rilor . Asigurarea unui climat de munca favorabil a. clien ilor fideli si repetitivi d. Identificarea unor noi pie e cu poten ial b. Utilizarea unui sistem eficient de recompense c.vânz ri a unui specialist (cu preg tire tehnic i economic ) b. care permite abordarea firmei ca un sistem deschis Infiin area unui compartiment de marketing . Diversificarea ofertei si personalizarea acesteia b. Certificarea in anumite domenii (certific ri ISO) pentru a îndeplini condi iile de eligibilitate ale participan ilor la unele licita ii publice b. Incadrarea in cadrul compartimentului de marketing . 15% comparativ cu anul precedent Promovarea unei culturi organiza ionale flexibile. Urm rirea derul rii contractelor c. Cre terea cotei de pia cu aprox. Intocmirea unui portofoliu de clien i poten iali a. P trunderea pe noi pie e. diferite facilita i.2 puncte procentuale fa de anul precedent Majorarea volumului vânz rilor cu 20% Imbun t irea imaginii firmei Realizarea unor studii de pia Concentrarea activit ilor firmei pe necesit ile clien ilor (orientare c tre client) Promovarea de parteneriate public private Cre terea productivit ii muncii cu min. 0. Stabilirea clara a obiectivelor individuale. Aplicarea unui sistem de reduceri. Participarea la licita ii publice a. Alocarea resurselor necesare pentru a asigura func ionarea optima a noului compartiment c. Investi ii in preg tirea personalului b.vânz ri a.A2. preturi preferen iale.

ALPRO TOTAL CONSTRUCT S. tehnologiilor folosite i pie ei de desfacere. . Principalele op iuni strategice pentru realizarea obiectivelor sunt:  Promovarea unei politici investi ionale intense pentru a asigura fundamentul economic necesar supravie uirii i dezvolt rii societ ii pe termen lung. introducerea de noi tehnologii.  Constituirea unor alian e strategice cu parteneri români sau str ini puternici i/sau complementari. analiza cauzelor care determin ocuparea unui anumit loc în cadrul mediului ambiant.  Reproiectarea sistemului de management. comercial i managerial al organiza iei.2. Un element foarte important ce se cere a fi luat în considerare în formularea modalit ilor de realizare a obiectivelor.3. In cadrul S. anumite modalit i sau op iuni de realizare. oportunit ile i pericolele în dezvoltarea acesteia.R.  Identificarea poten ialilor investitori. Un element foarte important este i modalitatea de implementare a acestor op iuni strategice. care se recomand s ia în considerare principalele variabile exogene ce influen eaz comportamentul economic. inclusiv prin înfiin area unei (unor) societ i mixte. care asigur societ ii un avantaj competitiv în interac iunea cu mediul în care ac ioneaz . Op iunile de dezvoltare viitoare se refer în principal la sfera produselor i serviciilor.. precum i capacitatea de adaptare prin schimbare a societ ii.  Diversificarea ofertei societ ii.  Retehnologizarea societ ii.  Imbog irea i modernizarea instrumentarului managerial.  Modernizarea structurii de personal în vederea realiz rii obiectivelor pe domenii.L. Fundamentul pentru aceast faz a elabor rii strategiei la S.R. direct i indirect.L. intensitatea manifest rii lor. p trunderea pe noi pie e.  Organizarea unor cursuri de preg tire în domeniul managementului. îl reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz .C. îl reprezint analiza punctelor slabe i forte ale firmei. op iunile strategice se vor referi la modernizarea serviciilor i asimilarea de noi servicii. Op iunile strategice vizeaz direc iile de dezvoltare ale organiza iei pentru realizarea obiectivelor strategice.C. diversificarea produc iei etc. Op iuni strategice Dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale genereaz . specializarea firmei. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.

 tehnico-materiale.R.C. Cre terea informatiz rii proceselor de munc . institu ii descentralizate) ce doresc realizarea de construc ii reziden iale sau nereziden iale. modern . Acestea vor avea impact asupra calit ii serviciilor care in prezent sufer in fata ofertei concurentei. cu accent pe procesele de management (în special. Remodelarea manageriala.tactice prin care se urm re te cre terea poten ialului managerial al S. punctele slabe si forte. autorit i publice na ionale. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.L. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S. y agen i priva i (societ i comerciale) ce doresc realizarea de construc ii civile sau industriale.L. solicitate de realizarea obiectivelor. O astfel de ac iune complexa de realizare a obiectivelor strategice poate fi posibila doar daca se iau in vedere proceduri de retehnologizare cu echipamente noi si de ultima genera ie. Necesitatea obiectiva a unor ac iuni de retehnologizare si informatizare este data de uzura fizica si morala a utilajelor cu care este dotata S. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.  Realizarea sistematic de cercet ri de marketing i analize SWOT. Diagnosticarea..  Dezvoltarea unei culturi organiza ionale favorizante dezvolt rii resursei umane ob inerea de performan e pe termen lung. y agen i publici (autorit i publice locale.R. în condi iile func ion rii pe baza managementului prin obiective i bugete) într-o viziune integrat . reprezint suportul pentru reproiectarea manageriala si formularea unor recomand ri strategico . precum si dotarea firmei cu un sistem de calculatoare.  Intocmirea si extinderea permanenta a unui portofoliu de poten iali clien i precum: y persoane fizice ce doresc realizarea de construc ii reziden iale sau nereziden iale. de asemenea. mijloacele de tratare a informa iilor sunt foarte vechi. .4 Dimensionarea resurselor Procesul de elaborare a strategiei continu cu fundamentarea necesarului de resurse. Retehnologizarea si informatizarea societ ii comerciale S. precum si cauzele ce le-au generat.C.C.R. Se determin succesiv urm toarele categorii de resurse:  informa ionale.L sunt op iuni strategice pe care firma trebuie sa le trateze acordând o importanta deosebita. i 2.

4. exist trei tipuri principale de surse: y y surse proprii. Resurse informa ionale Resursele informa ionale. Este important de re inut c dimensionarea resurselor este un proces iterativ. surse atrase sub diverse forme (leasing. servicii. cooper ri în produc ie..) y surse împrumutate de la banc .1. alian e strategice. . De asemenea. prin intermediul utiliz rii unor metode de management. extrem de importante în contextul actualei revolu ii informatice i informa ionale i al amplific rii treptate a concuren ei în domeniul construc iilor. proiecte de management. Prima estimare este apoi rev zut . studii de marketing. trebuie s asigure posibilitatea informatiz rii activit ilor de management i de execu ie i punerea la dispozi ia conducerii. c r i de specialitate. Dotarea cu calculatoare modeme. managementul organiza iei trebuie s realizeze un echilibru între: prezervarea intereselor ac ionariatului i dezvoltarea i profitabilitatea organiza iei pe termen mediu i lung. închirierea de spa ii. tot in categoria resurselor informa ionale utile societ ii se situeaz si urm toarele: y y y y y soft. In mod firesc. o dat sau de mai multe ori pân când se realizeaz la un nivel cât mai eficace corela ia dintre necesit ile de resurse i posibilit ile de asigurare a acestora. cu accesorii performante i achizi ionarea softurilor sunt indispensabile in vederea asigur rii companiei cu resurse informa ionale necesare. consultan e. 2. aloca ii bugetare. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S. licen e. etc. internet.L. pia a de capital sau de la alte institu ii financiare. leasing echipamente etc. sursele proprii ale organiza iei nu sunt suficiente. umane. subcontract ri. In func ie de obiectivele i op iunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse necesare organiza iei.C. brevete. Intotdeauna organiza ia trebuie s apeleze în opera ionalizarea strategiei la surse atrase sau împrumutate sub diverse forme: credite.  financiare. In optarea pentru diversele surse de resurse. a unui tablou de bord adecvat specificului S.R.

decopert ri Buldoexcavator Cilindru compactor Autogreder . Buldoexcavatorul va putea fi folosit la:  realizarea de excava ii pentru construc ii civile i industriale.4. va fi potrivit pentru lucr ri de medie si mica amploare. alimentare cu ap . Utilajele si tehnologiile avansate sunt cele care contribuie decisiv in stabilirea unui anumit nivel de calitate produselor finite. mobilier si câteva autovehicule. puterea minim 90 CP. In prezent majoritatea firmelor care i gaze. S. Buldoexcavatorul.L. Lungimea totala a utilajului va fi de 4500-6000 mm iar l imea totala intre 1800 mm si 2700 mm. greutatea . societatea comerciala ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.9000 kg.  terasamente i platforme pentru infrastructur drumuri.L. urmeaz s se dezvolte i s î i îmbog easc activele cu mijloace tehnice de construc ii necesare desf ur rii activit ii de ÄLucr ri de construc ii a cl dirilor reziden iale i nereziden iale".2.R. energie electric compens ri de nivel. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S. cilindree . i  lucr ri de p mânt precum canale. Criza economica a determinat reducerea drastica a bugetelor multor primarii.  bazine de reten ie.R. îndiguiri. Este necesar ca firma sa-si orienteze eforturile c tre un proces continuu de retehnologizare. Accesând fonduri europene prin Programul Opera ional Regional se vor achizi iona: y y y Buldoexcavator Este utilajul cu importan a cea mai mare pentru firma de construc ii deoarece cu ajutorul s u se pot realiza lucr ri diverse din punct de vedere al complexit ii i al categoriei de lucr ri.minim 4 L.  executarea s p turilor pentru montarea re elelor de canaliz ri. Ampatamentul se va situa intre 1500-2500 mm.8000 . marile proiecte suferind amân ri sau chiar fiind oprite in faza de proiect. Resurse tehnico ± materiale Din categoria mijloacelor fixe. prin prisma faptului ca este de gabarit mediu.C. In acest sens. dar de precizie.y participarea la simpozioane i conferin e na ionale i interna ionale specifice domeniului construc iilor. dispune de mijloace tehnice de calcul. 2. si consilii jude ene pentru infrastructura.

formarea i finisarea taluzurilor la ramblee i debleuri în terenuri far obstacole.ac ioneaz in domeniu isi restrâng activitatea sau se reorienteaz spre alte tipuri de lucr ri. y y Greutate fara incarcatura. inaltime 3200 mm Dimensiuni cilindru : latime 1900-2300 mm. latime 2300 mm. Cilindrul compactor este absolut necesar pentru realizarea de terasamente i pentru nivelarea terenurilor. precum i la împr tierea lor. diametru 1500-1700 mm.maxim 161 Putere motor min 100 KW Autogrederul va putea fi folosit pentru construc ii civile si industriale. De asemenea utilajul va putea fi folosit la lucr rile de p mânt pentru eliminarea stratului vegetal. . construc ii pentru gropi de de euri. Cilindrul compactor va putea fi folosit la terasamente pentru diverse tipuri de lucr ri. formarea patului. Buldoexcavatorul va completa ac iunea celorlalte utilaje ale firmei concomitent cu respectarea condi iilor de calitate si in mod cert pe o treapta superioara de eficienta economica. lucr ri forestiere si la cariere. Autogrederele sunt utilajele potrivite pentru nivel ri diverse si practic singurele care pot realiza scarific ri. lucr ri pentru cai ferate. Acest tip de utilaj va fi apt sa atace lucr ri de fine e. De asemenea atunci când se lucreaz la construc ii industriale este vital pentru compactarea i nivelarea suprafe elor interioare. la s parea an urilor de scurgere i scarific ri. de tipul construc iilor / renov rilor cl dirilor nereziden iale sau reziden iale. latime fara lama 3000mm. pentru aerodroame. dar necesar deseori i la realizarea de compact ri pentru diverse construc ii cum sunt cele pe structur metalic unde este folosit la realizarea nivel rii suprafe ei interioare. Cilindru compactor y y y y y Putere motor va fi de minim 75 KW Transmisie . terenuri de sport.maxim 15 t Dimensiuni maxime: lungime 5500 mm. executarea rambleelor la terenuri plane prin s parea i deplasarea p mântului din gropi de împrumut. Buldoexcavatorul va fi u or de folosit pentru lucr ri de mai mica anvergura.mecanica Greutate totala . lucr ri care solicita o calitate deosebita. Se va putea utiliza de asemenea la amestecarea p mânturilor cu diferite materiale de adaos sau cu lian i. fundul bazinelor de reten ie. latime cu lama 3800 mm. Atunci când se execut lucr ri de p mânt este utilizat pentru realizarea de coronamente de diguri. Autogreder y Dimensiuni maxime: lungime 8600mm.

R. va duce la cre terea calit ii produselor finite.4. Categorii de personal crt. crt. Resurse umane Nr. 1 Studii superioare total.3 y Altele 2 Studii medii 3 4 Personal necalificat Total Realiz ri 2008 3 2 1 0 1 1 5 2009 2 2 0 0 1 2 5 .L.C.1 y Preg tire tehnic 1. la diminuarea consumului de materie prima si combustibili.Având in vedere faptul ca firma are o gama diversificata de lucr ri. energie. automatizare. 2. pentru derularea eficienta a execu iilor de lucr ri. in primul rând din cauza nerespect rii unor norme de utilizare a lor. sporirea productivit ii muncii. este necesara o retehnologizare a firmei. in continuare. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Excavator ( mini-excavator ) Generator energie electrica Ciocane pneumatice ( picamere ) + compresoare aer Macara Autobasculanta Aparat sudura Ma ini de g uri Fier straie cu lan . elementele necesare pentru a asigura firmei o dezvoltare substan iala. prezentam echipamentele si utilajele necesar a fi achizi ionate de c tre S. Nr. circulare Schele Utilaj / Echipament Retehnologizarea bazata pe o mecanizare complexa. nefiind suficiente pentru desf urarea in condi ii optime a proceselor de construc ii. Utilajele de inute. din care 1. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S. iar costurile de închiriere a unor astfel de utilaje nu se justifica. In acest sens.3.2 y Preg tire economic 1. propunem un plan de achizi ii pentru dezvoltarea bazei de mijloace fixe a companiei. echipamentele utilizate sunt uzate din punct de vedere fizic si moral.

fondul de rulment.L. Aspectul pozitiv din punctul de vedere al resurselor umane este reprezentat de stabilitatea personalului. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S.R. . autofinan are. reprezint esen a finan elor societ ii. acest fapt reprezint un atu semnificativ pentru S. etc. y înl turarea blocajului financiar la nivelul firmei si realizarea unui sistem mai eficient de recuperare a crean elor. contractelor si in final a lucr rilor.4. Pe termen lung. urm rirea permanenta a nevoilor clien ilor si asigurarea flexibilit ii negocierilor. urm rirea derul rii contractelor. precum: y y y continuarea înl tur rii caracterului centralizat al finan elor. identificarea unor noi pie e cu poten ial. cre terea rolului creditelor si dobânzilor in finan area activit ii economice. Principalele metode de colectare a fondurilor sunt: aportul asocia ilor.L. Resurse financiare Totalitatea raporturilor ce apar in cadrul activit ii economice. Se recomanda angajarea unui specialist in domeniul economic. finan are de la buget.4.In ceea ce prive te structura resurselor umane din cadrul organiza iei se poate observa c aceasta este necorespunz toare. amortizare accelerata. compania renun ând in anul 2009 la singurul angajat cu studii superioare economice in favoarea unui salariat necalificat. aplicarea unor metode corespunz toare de amortizare a activelor fixe in raport cu specificul acestora ( amortizare liniara.C. Izvoarele acestor surse financiare in vederea satisfacerii nevoilor întreprinderii sunt nelimitate. financiare si sociale la nivelul S. amortizare degresiva). selec ie si motivare este o prioritate in situa ia actuala a firmei.C. inând cont de stadiul actual de dezvoltare al României si de tranzi ia la economia bazata pe cuno tin e se impun a fi luate unele masuri de perfec ionare a finan elor S. întocmirea unui portofoliu de clien i poten iali. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S. fondul de rezerva.L. Imbun t irea procesului de recrutare.C. cu no iuni solide si in domeniul tehnic.R. Acesta va avea in vedere îmbun t irea imaginii firmei. în anii analiza i neconstatându-se o fluctua ie mare de personal. creditare.R. In plan suprastructural finan ele întreprinderii se prezint ca o ramura a tiin ei financiare. Aceasta ac iune va avea consecin e in performantele economice ale firmei pe termen lung. 2. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S. Fondurile create in companie reflecta necesitatea acoperirii principalelor necesaruri de func ii : fondul de investi ii.

In tabelul de mai jos prezentam necesarul de resurse financiare pentru ca prezenta strategie de dezvoltare sa reprezinte un succes si sa-si ating obiectivul. Gestiunea financiar financiare ale întreprinderii. pasivelor curente. Deosebim gestiune financiar pe termen scurt care cuprinde gestiunea stocurilor.Se recomanda utilizarea unei politici de gestiune financiara coerente. capitalurilor proprii. care sa ofere posibilitatea realiz rii obiectivelor strategice previzionate. numerarului i gestiune financiar pe termen lung care cuprinde gestiunea investi iilor. crean elor. este o alt component a practicii financiare i reprezint ansamblul ac iunilor de administrare a resurselor . Trebuie men inut un echilibru perfect intre cele doua componente întrucât exista puternice interdependente. datoriilor financiare.

Resurse Obiectiv fundamental Obiectiv derivat de gradul I Umane Surse proprii Surse atrase Informationale Surse proprii Surse atrase Materiale Surse proprii Surse atrase Total Surse proprii Surse atrase Total ( lei ) Cre terea profitului cu 20% fa de realiz rile anului precedent Cre terea cifrei de afaceri cu aprox.2 fa puncte procentuale Imbun t irea imaginii firmei 8260 - 3100 5000 3200 10000 14560 15000 29560 Realizarea unor studii de pia de anul precedent 11600 - 2900 4000 2000 - 16500 4000 20500 TOTAL ( LEI ) 40200 - 10500 13000 10900 140000 61600 153000 214600 . 0. 20% 12530 - 2400 4000 2200 80000 17130 84000 101130 Reducerea costurilor în venituri 7810 - 2100 - 3500 50000 13410 50000 63410 Cre terea cotei de pia cu aprox.

05.12.08.2011 15.12.2012 15.2011 31. termenele intermediare i termenul final de încheiere a strategiei.2012 01.06.2011 31. cu accent pe procesele de management (în special. 2 3 Identificarea poten ialilor investitori. Fixarea termenelor Termenele se refer la data declan rii strategiei. Constituirea unor alian e strategice cu parteneri români sau str ini puternici i/sau complementari. inclusiv prin înfiin area unei (unor) societ i mixte. Strategia.12.2011 15.05.12. in ansamblul sau.2011 30. se vor introduce la fiecare 6 luni termene intermediare destinate realiz rii unor rapoarte periodice necesare exercit rii func iei de control . 31.12.12. 8 Modernizarea structurii de personal în vederea realiz rii obiectivelor pe domenii.2012 30.2012 31. în .12.2011 30.12.2014 01. Un aspect important privind termenele încorporate în strategie vizeaz sincronizarea diferitelor ac iuni strategice. 4 5 6 Diversificarea ofertei societ ii. Pe parcursul acestei perioade.05. Retehnologizarea societ ii.2011 31.05.2.2013 10 Cre terea informatiz rii proceselor de munc .2011 Termene Final 30.12. 1 Op iuni strategice Ini ial Promovarea unei politici investi ionale intense pentru a asigura fundamentul economic necesar supravie uirii i dezvolt rii societ ii pe termen lung. 9 Reproiectarea sistemului de management.12.2013 15.2011 15. crt.06.evaluare.2011 30. 7 Organizarea unor cursuri de preg tire în domeniul managementului.08.2012 01.01.5 ani. îmbog irea managerial.2011 i modernizarea instrumentarului 10.5.05. acoper o perioada de 3 .2011 01. Nr.

avantajul competitiv al S.R.12.L.2014 31.L. In vederea ob inerii acestui avantaj competitiv este necesar s se aib în vedere elementele prezentate în continuare.C. mai ales pentru acele domenii de activitate în care experien a S.C. îl va reprezenta realizarea . compania nu va avea succes pe termen lung. în func ie de cerin ele partenerilor. fara acesta.R.C.  Optimizarea raportului cost .calitate pentru lucr rile efectuate sau serviciile prestate. s aib ca avantaj competitiv diferen ierea serviciilor în func ie de specificul cerin elor clien ilor s i.08. 31. In esen . Noul specialist în marketing va identifica cerin ele clien ilor si va concepe cele mai adecvate proiecte.2013 2.R.05. Pentru aceasta este necesar folosirea anumitor metode de management pentru calcularea corect ar putea genera pierderi. Avantajul competitiv Avantajul competitiv este esen ial pentru orice firma. Ca atare. modern .condi iile func ion rii pe baza managementului prin obiective i bugete) într-o viziune integrat .08. a cheltuielilor i identificarea tuturor Äzonelor" de proiectare sau de execu ie care .pentru clien ii tradi ionali. care s permit eliminarea concuren ei. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S. la niveluri de calitate deosebit de ridicate i la tarife far concuren .pre .L.unei variate game de lucr ri de specialitate din domeniul de activitate. dar i pentru cei noi .6. ALPRO TOTAL CONSTRUCT S. Gândirea strategica este foarte importanta in acest context. 11 Realizarea sistematic de cercet ri de marketing i analize SWOT. se recomand ca S. Recomand m utilizarea managementului prin bugete.  Promovarea unei diferen ieri a serviciilor care s diminueze impactul concuren ei i s asigure o consolidare a pozi iei societ ii pe pia a intern . ALPRO TOTAL CONSTRUCT S. este de necontestat. 12 Dezvoltarea unei culturi organ iza ionale favorizante dezvolt rii resursei umane i ob inerea de performan e pe termen iung.2011 31.2011 31.

acest aspect contribuind si la pozitionarea sa in fata angajatilor. este foarte necesara o remodelare generala sau partiala a sistemului de management corespunzatoare anumitor scenarii metodologice specifice. generat de schimbare. De asemenea o alta componenta principala o constituie viitorii angajati ce trebuie sa cunoasca foarte bine directia in care firma se indreapta si care este strategia acesteia. si sa aduca cu sine si modificarile referitoare la cultura organizationala. cat si o amplificare a capacitatii acestuia de a recepta. Pregatirea impelementarii strategiei Implementarea unei noi strategii atrage dupa sine modificari in cadrul firmei atat la nivel organizatoric cat si in ceea ce priveste climatul in cadrul organizatiei. Acesta avand atat autoritatea ierarhica cat si cea mai buna intelegere a directiei in care trebuie sa se indrepte firma. . si beneficiile acestora. facilitandu-se operationalizarea unor optiuni strategice si. Este important ca trecerea la noua strategie sa nu fie una brusca si sa fie pregatita in timp. Se are in vedere modificarea principalilor parametri constructivi si functionali ai managementului de ansamblu si ai componentelor sale majore (organizatorica. Pentru a diminua aceasta rezistenta la schimbare.1. informationala. Remodelarea managementului intreprinderii constituie fundamentul aplicarii strategiei. sustine si aplica noul. implicit. realizarea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii. Remodelarea integrala sau partiala a sistemulni managerial al intreprinderii Intrucat fara implicarea decizionala si operationala corespunzatoare a Directorului general si a executantilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei. De aceea pentru acestia este important sa se implementeze un program de inductie care sa includa si prezentarea strategiei.3. Acest aspect trebuie clarificat pornind de la Directorul General. De aceea este necesar sa se stableasca un program de pregatire adecvat pentru implementarea strategiei. Incertitudine ce confera angajatilor un grad de nesiguranta. decizionala. 2. metodologica cat si componenta resursei umane). 3. Implementarea strategiei 3. inevitabila din partea personalului si a obtinerii implicarea activa a tuturor angajatilor catre atingerea obiectivelor organizationale. Dupa cum este bine cunoscut firmele au o tendinta de rezistenta la schimbare. Este necesar ca acestora sa li se explice pe intelesul acestora care este noua directie a firmei si care sunt atat motivele pentru care aceasta noua strategie este implementata cat si care vor fi efectele implementarii acestei strategii pe termen lung. Prin reproiectare se asigura atat o flexibilizare a sistemului de management. Schimbarea in sine reprezentand un proces ce implica un factor de incertitudine.

2. este normal sa nu existe o structura organizatorica care sa includa toate functiunile unei intreprinderi.1. implicand si angajatii. dinamica sa existe o cultura care sa nu incurajeze desfasurarea activitatiilor doar in limita fisei postului. 3. acestia ulterior fiind cei ce vor implementa executia acesteia. . Productie.R.2. Financiar-contabila). De asemenea este importanta stabilirea rolurilor fiecarui angajat prin stabilirea unei fise a postului care sa defineasca rolul acestuia in cadrul organizatiei. Comercial. se pot externaliza anumite functiuni precum Resurse umane. ci sa fie incurajata proactivitatea. inclusiv prin finantarea unei (unor) societati mixte trebuie sa se realizeze printr-un proces decizional bine structurat. De aceea constituirea de aliante strategice cu parteneri romani sau straini puternici si/sau complementari. Aceasta relatie fiind necesar sa se stabileasca inca de la inceput pe baza unei relatii ce are la baza valorile si principiile fiecarei organizatii. Resurse Umane. Este important ca aceasta fisa sa constituie un cadru in care fiecare angajat sa isi desfasoare activitatea.C. La nivelul deciziilor strategice se observa faptul ca in strategia propusa spre implementare sunt decizii ce vor afecta organizatia inca de la inceputurile implementarii strategiei. pentru a se utiliza in mod eficient timpul. si functiunea financiar-contabila. Fiind vorba de o societate mica. dar fiind vorba de o firma mica. In urma acestui set de idei sa fie alese de catre Directorul General modul in care noua oferta va arata .3. Alpro Total Construct. Remodelarea Sistemului organizatoric In ceea ce priveste structura actuala a firmei nu exista o delimitare clara a celor 5 functiuni (Cercetare. Decizia de alegere a noii oferte a societatii trebuie sa aibe la baza si o cercetare a p ietei care sa stabileasca nevoile pietei caruia i se adreseaza. si dezvoltarea fiecarui angajat. Remodelarea Sistemului decizional In prezent nu exista decizii pentru fiecare tip de functiune a firmei. Identificarea unui set de oferte stabilit printr-un proces de brainstorming realizat cu intreaga societate (este importanta diversitatea angajatilor. De asemenea in vederea alegerii de diversificare a ofertei societatii este necesar sa se stabileasca acesta diversificare printr-un proces structurat pe mai multe etape. De asemenea deciziile luate la nivelul firmei nu acopera toate functiile manageriale. In aceasta alegere trebuie sa se realizeze in 2 etape identificarea unei liste de potentiali parteneri strategici care sa se identifice cu valorile firmei S.Dezvoltare. Dar activiatile specifice trebuie sa se regaseasca in activitatea unei societati ce isi doreste rezultate pozitive pe termen lung.2. pentru ca parerile sa fie cat mai diverse). de asemenea nu exista un proces decizional bine structurat. Firma fiind un o microintreprindere avand sub 9 angajati.L si cea de-a doua stabilirea unei prioritati din aceasta lista in urma unui proces decizional strucutrat (folosind metoda Electre). S.

si pentru a se putea realiza in orice moment un raport care sa reflecte aceasta stare. prin care sa dea o vedere de ansamblu mai buna a stadiului in care se afla relatia cu fiecare client.3. De asemenea este necesar sa se stabileasca un proces structurat de circuit al documentelor in organizatie pentru a pastra evidenta in orice moment a stadiului in care se afla lucrarile.In urma proceselor decizionale trebuiesc incluse in instrumentarul decizional al Managerului General instrumente ce pot conduce la decizii mai bune. 3.5. Pentru cresterea vanzarilor si a cotei de piata este nevoie de structurarea unui proces mai bun al vanzarilor. sau potential client. precum Metoda Electre si altele.2.R. Resursa umana fiind cea care transforma cunostintele si experienta firmei in valoare adaugata pentru clienti. fiind necesara .2. De aceea este necesar implementarea unor instrumente care sa contribuie la realizarea strategiei si atingerea obiectivelor organizationale. 3. In ceea ce priveste previziunile referitoare la resursele umane acestea vor creste. La nivelul resurselor umane se observa o schimbare majora in decursul anului trecut prin renuntarea la o persoana ce are cunostinte economice in detrimentul unei persoane necalificate. In contextul in care o persoana reprezinta 20% din totalul personalului. Prezenta unui instrumentar bogat din punct de vedere metodologic reprezinta semne ale unui management performant. Remodelarea Sistemului metodologic In acest moment nu exista un instrumentar metodologic foarte bine dezvoltat.4. Acest lucru se poate realiza prin implementarea unui sistem de CRM. S. 3.C. Remodelarea Sistemului informational La nivelul sistemului informational este nevoie sa se realizeze o investitie in partea de infrastructura.L sa se apeleze la folosirea unor noi metode si tehnici atat de luare a deciziilor cat si de monitorizare a performantei intreprinderii. pentru atingerea obiectivelor individuale stabilite pentru fiecare angajat. Pentru acest lucru este necesar dotarea cu echipamente de calcul corespunzatoare pentru a se putea utiliza intr-un mod eficient al resurselor companiei. Este important ca in cazul S. De asemenea se vor putea planifica mai bine proiectele si crea un timeline al activitatilor pentru fiecare angajat. Remodelarea Sistemului de Resurselor Umane Resursele umane reprezinta una din cele mai importante componente ale unei firme. Alpro Total Construct.2. Apelarea la instrumente precum graficul Gantt este una din metodele prin care firma va putea urmari in timp real care este evolutia proiectelor si in ce stadiu se afla cu lucrarile. instrumente ce se regasesc in arsenalul oricarui Manager performant.

3. O alta sursa de finantare deloc de neglijat in vederea realizarii unor investitii de aceasta natura o reprezinta apelarea la fonduri europene menite sa ajute dezvoltarea IMMurilor.C. De aceea este necesar gasirea de parteneri ce pot contribui cu valoare adaugata si sub aspectul resurselor informationale.3.2. Prin apelarea la parteneri strategici acestia pot constitui o alta sursa prin care se pot realiza diferite parteneriate ce pot reduce cheltuielile firmei si astfel sa se contribuie la atingerea obiectivelor organizationale. S.3. Asigurarea resurselor Pentru atingerea obiectivelor stabilite si implementarii strategiei conform specificatiilor mentionate este important sa existe resursele necesare implementarii strategiei. . De asemenea noile persoane vor constitui o parte importanta a societatii de aceea este foarte important ca acestea sa fie foarte bine integrate in colectivul deja creat.3. Pentru asigurarea resurselor umane se va apela la furnizori externi.R. In vederea implementarii strategiei in conditii cat mai prielnice organizatiei.3. fiind necesara o expertiza in domeniu pentru alegerea celor mai bune resurse (pe termen lung alegerea unor salariati recrutati printr-un proces de recrutare bine definit in concordanta cu realitatea firmei si nevoile acesteia poate genera rezultatele scontate). Asigurarea resurselor financiare Pentru achizitia de noi utilaje este necesara si o investitie financiara de aceea pentru a achizitiona aceste utilaje se va apela la surse diverese pentru a sustine dezvoltarea organizatiei. financiare informationale si materiale.L este necesara. De aceea este importanta dimensionarea resurselor umane.dezvoltarea atat pe partea de forta de vanzari cat si pe partea operationala. Asigurarea resurselor informationale Resursele informationale reprezinta o alta componenta esentiala ce contribuie la implementarea strategiei. 3. fara a destabiliza cultura deja creata in cadrul societatii S. Pentru realizarea obiectivelor organizationale este nevoie sa se stabileasca in mod clar obiectivele pentru fiecare individ si acestea sa fie evaluate periodic. O sursa principala o constituie bancile ce pot oferi un sprijin financiar sub forma unui imprumut. Dupa cum a fost mentionat si in partea de reproiectare a sistemului de manangement. fiind necesare resues umane care sa poata utiliza noile achizitii precum buldoexcavatorul.3. 3. Alpro Total Construct. 3.1. Asigurarea resurselor umane In prezent societatea dispune de 5 angajati dar urmeaza ca aceasta s se extinda a conform reoganizarii in vederea atingerii obiectivelor stabilite in noua strategie.

Asigurarea resurselor materiale Resursele materiale aferente implementarii strategiei vor trebui achizitionate conform planului de achizitii al companiei.manageriale. reflectate de imbunatatirea functionarii sistemului de management si a componentelor sale majore. implica modificari de fond in perimetrul componentelor procesuale si structurale ale intreprinderii. Cele mai semnificative dintre acestea vizeaza aspecte: . modernizarea componentelor informationale. angajarea de noi salariati. precum si imbunatatirea metodologica a mecanismelor de fundamentare si determinare a costurilor. Astfel este necesara planificarea conform graficului Gantt.tehnice. in cadrul scenariului strategic.umane. abordarea de pe pozitii noi a relatiilor management-sindicate. . dezvoltarea culturii si mentalitatii personalului.4. Operationalizarea optiunilor strategice Implementarea optiunilor strategice reprezinta un proces indelungat si complex ce trebuie realizat conform planificarii si adaptat in permanenta conform schimbarii mediului. si de asemenea cu clientii in vederea stabilirii unor relatii pe termen lung ce confera sustenabilitate firmei. Flexibilitatea acestuia fiind o componenta importanta dat fiind natura firmei. posibilitatea de crearea unei relatii pe termen lung). relatii) si imbunatatirea raporturilor cu organizarea formala.economice. Participarea la cursuri specializate de manangement vor spori cunostintele si modului in care pot fi utilizate toate resursele firmei.3. . si mediul tot mai dinamic in care isi desfasoara activitatea. 3. Definitivarea si operationalizarea programului de pregatire si remodelarea generala sau partiala a managementului intreprinderii permit aplicarea efectiva a schimbarilor strategice preconizate.De asemenea este important sa se apeleze la consultanta externa in cazul in care se identifica zone de implementare a strategiei in care nu exista necesarul de resurse informationale. . Este necesar sa se stabileasca conform unei metodologii bine stabilite alegerea celor mai buni furnizori printr-un sistem de alegere al acestora in functie de principalele criterii ce influenteaza atingerea obiectivelor (pret. in sensul ca se apeleaza la noi achizitii de utilaje pentru o performanta superioara si posibilitatea de a contracta proiecte de mai mare anvergura.4. pentru atingerea obiectivelor organizationale. dezvoltarea organizarii informale (grupuri. respectiv imbunatatirea structurii socio-profesionale a salariatilor prin perfectionare. Este de dorit ca acestea sa se aplice integral pentru a se obtine si evidentia eficacitatea de ansamblu a strategiei. perfectionarea procesuala si structural -organizatorica a unor domenii distincte ale intreprinderii. promovarea . timp de livrare. Operationalizarea optiunilor strategice majore fundamentate. apelarea la noi furnizori cu care sa se creeze o relatie de parteneriat pe termen lung ce pot sa ofere o reducere a costurilor. 3.

C. adesea dificil.Accelerarea vitezei de rota ie a stocurilor cu 15 zile. in care intervin variabile diverse. . sistemul informa ional. EVALUAREA PERFORMANTELOR STRATEGIEI Evaluarea si controlul strategic urmaresc in principal performantele inregistrate dup încheierea aplic rii strategiei. . stil de management). . S. informa ionale necesare opera ionaliz rii strategiei.Reducerea cheltuielilor materiale cu 7%. si de controlul acestora depinde succesul strategiei intreprinderii. S. cu impact nemijlocit asupra functionalitatii si eficacitatii managementului. implementarea schimbarilor strategice este un proces complex. financiare.).1 Controlul strategiei Controlul strategiei este axat pe identificarea elementelor strategice care au cea mai mare probabilitate de abatere a performantelor reale de la standardele fixate. organizarea (sistemul de putere.L ac ioneaz pe urm toarele planuri: preg tirea climatului din cadrul organiza iei i asigurarea premiselor materiale. Dupa cum se observa. Cre terea cotei de pia cu aprox.Renegocierea contractelor cu furnizorii. Alpro Total Construct. pe termen lung. in ansamblul sau.2 puncte procentuale fa . Trei elemente componente majore îi formeaz identitatea: resursele (umane. performan e care se refera in cazul de fata la: A.C. 4. umane. procesul de decizie) i cultura dominant (valori. astfel: . B.Înregistrarea unui nivel al produc iei fizice superior cu 12% realiz rilor anului precedent.R.unui instrumentar managerial evoluat. evidentiind impactul acestora.L se caracterizeaz nu numai prin strategia sa. Aceasta . financiare. Evaluarea strategiei globale trebuie facuta tinand cont de anumite criterii care se refera la factorii cheie de influenta.Retehnologizarea firmei in ansamblul sau. de anul precedent O astfel de viziune nu este insa suficienta. ci prin proiectul s u. structurile.R. Alpro Total Construct. 4. S. . asupra organizatiei. norme de comportament. 0. de aceea este important un proces de management bine structurat in vederea realizarii strategiei.Aplicarea unui sistem de recuperare a creantelor mai eficient. S. Cre terea profitului cu minim 20% fa de realiz rile anului precedent.

pentru a fi analizate ulterior cauzele care au dus la aceste abateri.L. modificarea obiectivelor. satisfacerea clientilor.C. -solutionarea problemelor aparute atat prin determinarea cauzelor care au determinat aparitia abaterilor cat si asigurarea continuitatii aplicarii startegiei prin ajustarea continua a acesteia. Pentru realizarea unui control strategic la S. -evidentierea abaterilor atat a celor pozitive cat si negative in atingerea fiecarui obiectiv stabilit. evaluarea cantitativa se va face prin compararea rezultatelor obtinute in urma aplicarii strategiei cu cele existente pentru aceiasi paramentrii.R. procesul de control se incheie iar activitatea dinaintea evaluarii si controlului continua. adaugarea unor produse in portofoliul organizatiei sau eliminarea unora care duc la decalaje de performanta). la S.R. In caz contrar. inaintea aplicarii strategiei (profitul net. evaluare ce trebuie facuta periodic.) cu ajutorul carora sa poata fi observate progresele facute si dificultatile intampinate in aplicarea strategiei. Daca performantele se inscriu in limitele acceptabile. S. Evaluarea cantitativa este cea mai relevant deoarece demonstreaza capacitatea strategiei de a genera rezultate care releva imbunatatirea sau inrautatirea situatiei economicfinanciare a companiei. prin stabilirea unei scari de valori pentru evidentierea nivelului de indeprinire a obiectivelor . performante etc. cota de piata etc). 4.L se folosesc sistemele informatice specifice companiei cu ajutorul carora se poate compara situatia reala cu cea dorita in punctul intermediar in care se face controlul. Daca exista o diferenta de performanta trebuie analizati factorii care au dus la aceasta abatere si este necesara adoptarea unor masuri care a reglementeze situatia (schimbarea unor strategii partiale.2 Evaluarea Evaluarea modelului strategic trebuie realizata la anumite interval de timp. cele mai importante criterii de evaluare sunt calitatea lucrarilor. de aceea evaluarea lunara a acestora reprezinta un punct intermediar de analiza a strategiei.C. Alpro Total Construct. S. De exemplu.identificare se face atat pe baza experientei acumulate cat si pe baza unei analize amanuntite a situatiei interne si externe a companiei. atingerea anumitor obiective intermediare. . rata de crestere a nr. Pe termen lung. Pentru o evaluare eficienta a calitatii modelului strategic si conturarea unor concluzii relevante este bine sa se stabileasca cateva aspecte: -trebuie sa existe un sistem concret de evaluare. De asemenea trebuie sa comparam performantele cu obiectivele stabilite. Intotdeauna in cadrul unei strategii trebuia ca anumite puncte intermediare de control sa fie stabilite (termene. se modifica planurile si obiectivele strategice. Acest sistem de control strategic avertizeaza managerii si specialistii strategic asupra iminentei producerii unor schimbari sau abateri in cadrul planului strategic. costurile materialelor achizitionate. de lucrari. Alpro Total Construct. respectarea termenelor.

Alpro Total Construct. . Rezultatele trebuie sa fie prezentate si analizate..C.R. S.L. evitand astfel aparitia de stari conflictuale.managementul trebuie s se implice efectiv în procesul de evaluare i s recepteze concluziile evalu rii ca un sprijin real pentru eforturile de ajustare adecvat a strategiei analizate. Se recomanda ca la jumatatea intervalului de implementare a strategiei sa se faca o evaluare la care sa participe si consultanti externi pe langa persoanele responsabile din S.