BALANCED SCORECARD 1.

1 Introducere în Balanced Scorecad
Scopul general al evaluării performanţei este îmbunătăţirea eficienţei organizaţiei prin asigurarea faptului că indivizii care o compun lucrează la cel mai înalt nivel al abilităţilor lor şi că, de asemenea, îşi dezvoltă întregul potenţial. În acest sens organizaţiile dezvoltă sisteme de măsurare a performanţei specifice nevoilor lor. 1.1.1 Introducere în sisteme de măsurare a performanţei Timp de mulţi ani companiile au utilizat modele de măsurare a performanţei pentru a-şi evalua succesul obţinut. Unul dintre aceste modele este piramida lui DuPont, model dezvoltat la începutul secolului douăzeci. În cadrul acestui model rentabilitatea financiară este descompusă într-o serie de indicatori financiari: rentabilitate economică, structura financiară, rentabilitate comercială, rotaţia activelor totale (Figura 1.1).

Figura 1.1 – Modelul DuPont Unul din avantajele modelului este că arată în mod explicit care sunt factorii care influenţează performanţa companiei şi pe care managemetul îi poate controla. Cu toate acestea, modelul lui DuPont, împreună cu alte modele pur financiare de măsurare a performanţei, a fost criticat deoarece pune accent pe performanţa financiară istorică a companiei şi încurajează performanţa pe termen scurt. Cu timpul aceste critici s-au adunat, iar managerii au început să caute noi metode de măsurare a performanţei organizaţionale. Multe din aceste modele au fost concepute pentru a permite încorporarea de indicatori nefinanciari de măsurare a performanţei care să completeze indicatorii financiari existenţi, cu scopul de capta mai bine obiectivele organizaţiei. Această căutare de aşa zise sisteme

1

„echilibrate” de măsurare a performanţei a dus la dezvoltarea unei game vaste de modele concepute pentru a ajuta organizaţiile să implementeze seturi de indicatori financiari şi nefinanciari. Unul din primele modele care a câştigat recunoştere la scară largă a fost matricea de măsurare a performanţei dezvoltată de Keegan, Eiler şi Jones în 1989 (Figura 1.2). Această matrice clasifică indicatorii ca fiind ˝cost˝ sau ˝non-cost˝, şi ˝interni˝ sau ˝externi˝. Acest model simplu se presupune că reflectă nevoia de mai multe sisteme „echilibrate” de măsurare a performanţei, iar flexibilitatea sa inerentă îi permite să încorporeze orice tip de indicator de măsurare a performanţei (financiar sau nefinanicar). Non-cost
- clienţi loiali

Cost
- poziţia competitivă
a costurilor - cheltuieli cu cercet şi dezv

Extern - cotă de piaţă

- plângeri de la clienţi

Intern - ciclu de poiectare

- costul proiectării
- costul materialelor - costul de fabricaţie

- procentul livrărilor la termen - produse noi

Figura 1.2 – Matricea de măsurare a performanţei Piramida SMART (tehnică strategică de măsurare şi raportare) dezvoltată de laboratoarele Wang susţine de asemenea idea de a include indicatori de măsurare a performanţei intern şi extern. Ceea ce adaugă în plus modelului e faptul că indicatorii coboară în cascadă la nivelurile inferioare ale organizaţiei, astfel încât indicatorii de la nivelul departamentelor şi al punctelor de lucru reflectă viziunea companiei precum şi obiectivele interne si externe ale unităţii (Figura 1.3). Fitzgerald a dezvoltat în 1991 un model (Figura 1.4) ce clasifica indicatorii în două tipuri de bază: - indicatori care se referă la rezultate (competitivitate, performanţă financiară) şi - indicatori care se concentrează asupra factorilor determinanţi ai acestor rezultate (calitate, flexibilitate, utilizarea resurselor şi inovaţie). Un punct forte al modelului rezultate - factori determinanţi îl reprezintă faptul că reflectă conceptul de cauzalitate, scoţând în evidenţă faptul că rezultatele obţinute azi reprezintă o funcţie a performanţei trecute obţinute în raport cu factorii determinanţi specifici. Astfel modelul rezolvă problema nevoii de identificare a factorilor care conduc la performanţă pentru a putea obţine rezultatelor dorite.

2

Figura 1.3 – Piramida SMART

Rezultate

Competitivitate Performanţă financiară Calitate Flexibilitate Utilizarea resurselor Inovaţie

Factori determinanţi

Figura 1.4 – Modelul rezultate-factori determinanţi Brown (1996) a dus mai departe conceptul de legare a indicatorilor prin relaţii de cauză şi efect. În cadrul modelului său, el arată în mod explicit legăturile existente între cele cinci etape ale unui proces de afaceri şi indicatorii de măsurare a performanţei lor. Etapele sunt definite ca intrări, sistemul de procesare, ieşiri, rezultate şi obiectiv. Modelul lui Brown asumă un set linear de relaţii între cel cinci etape, în care fiecare factor precedent îl determină pe următorul. Chiar dacă model reprezintă o realitate simplificată, el este o metodă utilă de a distinge între diferitele categorii de indicatori (Figura 1.5).

3

Intrări - angajaţi
calificaţi şi motivaţi - cerinţele clienţilor - materiale - capital Indicatori de măsurare - satisfacţia angajaţilor - relaţia cu furnizorii - indicatori financiari

Sistemul de procesare - proiectarea
produselor şi a serviciilor - fabricarea produselor - livrarea serviciilor

Ieşiri - produse
- serivicii - rezultate financiare

Rezultate - clienţi
fericiţi - nevoile clienţilor satisfăcute

Obiectiv

Client fidel

Indicatori de măsurare - indicatori operaţionali - indicatori financiari

Indicatori de măsurare - indicatori de măsurare a producţiei - indicatori financiari

Indicatori de măsurare - indicatori ce măsoară satisfacţia clienţilor

Figura 1.5 – Modelul lui Brown Prisma performanţelor este un model dezvoltat de Andy Neely în 2002 şi reprezintă un model inovator de măsurare a performanţei. Avantajul pe care îl are faţă de alte modele este că se adresează tuturor stakeholder-ilor unei organizaţii, şi anume: investitorilor, clienţilor şi intermediarilor, angajaţilor, furnizorilor, organismelor de reglementare şi comunităţii. Modelul face acest lucru în două moduri: prin luarea în considerare a nevoilor şi aşteptărilor stakeholder-ilor şi deasemenea prin luarea în considerare a ceea ce organizaţia doreşte şi are nevoie de la stakeholderi. În felul acesta, relaţia de reciprocitate cu fiecare stakeholder este examinată. Cele cinci faţete ale prismei performanţelor sunt: satisfacţia stakeholderi-lor, contribuţia stakeholderi-lor, strategia companiei, procesele din cadrul companiei, competenţele organizaţiei. Aceste cinci perspective distincte sunt interconectate în mod logic (Figura 1.6).

Figura 1.6 – Prisma performanţelor

4

1. clienţii şi angajaţii. atitudinile şi comportamentele consumatorilor influenţează satisfacerea acţionarilor şi 5 . p. procese şi angajaţi. procese interne. Atitudinile şi comportamentele angajaţilor au impact asupra gradului de satisfacere a consumatorilor şi de reţinere a acestora. Chiar dacă afacerea are succes pe termen scurt.1. după cum o afirmă şi autorii: "Mulţi manageri consideră că folosesc Balanced Scorecard-ul. model care îmbină indicatori financiari cu indicatori nefinanciari. erau convinse că măsurarea performanţei numai cu ajutorul indicatorilor financiari le afectează abilitatea de a crea valoare. trebuie satisfăcute aşteptările a trei categorii principale de stakeholderi: acţionarii. Autorii susţin că performanţei financiare. interconectaţi prin relaţii de tipul cauză-efect" (Kaplan si Norton. în dorinţa de a găsi noi metode de măsurare a performanţei. tradiţionali. Modelul a fost dezvoltat de Robert Kaplan şi David Norton în urma unui proiect de cercetare desfăşurat.  Toate cele trei categorii de stakeholderi sunt interdependente. în cadrul a doisprezece companii. performanţele pe termen lung vor avea de suferit. cu indicatori nefinanciari despre clienţi.2 Balanced Scorecard Cel mai popular model de măsurare a performanţelor organizaţionale este Balanced Scorecard. Astfel Balanced Scorecard este un sistem de control de tipul feed-forward. inovaţie şi învăţare. aparent simple. dacă se ignoră aşteptările uneia din aceste trei categorii. atunci când completează indicatorii financiari. dar se diferenţiază de acestea prin faptul că leagă măsurarea performanţei de strategia companiei întrun mod mai explicit. 4). La rândul lor.Modelul ar trebui să conţină indicatori de măsurare a rezultatelor şi factorii care au condus la obţinerea acestor rezultate. În urma analizei au dezvoltat un sistem de măsurare a performanţei care identifică şi integrează patru perspective diferite în ceea ce priveşte performanţa: financiar. 1996 b. Dar Balanced Scorecard reprezintă mai mult decât o colecţie ad-hoc de indicatori financiari şi nefinanciari……. Balanced Scorecard reflectă multe din caraceristicile altor modele de măsurare a performanţei. împreună cu Kaplan şi Norton. Astfel indicatorii din cadrul celor patru perspective sunt legaţi între ei prin relaţii de tipul cauză-efect. În esenţă două idei. clienţi. formează fundamentul acestei metode:  Pentru ca organizaţiile să aibă succes pe termen lung. factorilor care o determină (clienţii şi procesele interne) precum şi factorilor care influenţează performanţa viitoare trebuie să li se acorde o importanţă egală. Existenţa relaţiilor cauză-efect reprezintă punctul cheie al modelului Balanced Scorecard. Companiile studiate. Acest proiect a pornit din convingerea că măsurarea performanţei numai cu ajutorul indicatorilor financiari este ineficientă pentru organizaţii în momentul actual. Kaplan şi Norton susţin că înregul potenţial al Balanced Scorecard-ului va fi atins doar dacă compania îşi interconectează măsurile identificând în mod clar factorii care au condus la realizarea performanţei.

atenţia sporită asupra strategiei şi rezultatelor organizaţionale. etc. 2. Forţând managerii de vârf să ia în considerare simultan toate măsurile operaţionale importante. sistem de management strategic şi instrument de comunicare a informaţiilor. 6 . cum ar fi satisfacţia clienţilor sau veniturile. satisfacţia acţionarilor influenţează satisfacţia angajaţilor prin recompense. Chiar dacă aceşti indicatori au putere de predicţie a performanţelor viitoare. le lipseşte însă puterea de predicţie. în special cu privire la trei domenii: 1. ale acestor grupuri în scopul implementării eficiente a strategiei. Modelul recunoaşte importanţa echilibrării nevoilor. Chiar şi cel mai bun obiectiv poate fi realizat prost. Datorită acestor beneficii. Echilibru între indicatorii de tip ˝lag˝ şi cei de tip ˝lead˝. Modelul a fost conceput pentru a depăşii deficienţele întâlnite în cadrul modelelor financiare de măsurare a performanţei. promovarea lucrului în echipă. o mai stransă legatură între strategie şi activităţile operaţionale. prin echilibrarea indicatorilor financiari cu indicatori nefinanciari ce măsoară performanţa viitoare. Balanced Scorecard include un ansamblu echilibrat de indicatori ˝lag˝ şi ˝lead˝. Indicatorii de tip ˝lag˝ reprezintă în general performanţa trecută. într-un singur raport. ocazional contradictorii. reducerea timpului de răspuns. îmbunătăţirea comunicării interne cât şi externe. indicator de tip ˝lag˝. 3. Experienţa primelor firme care au utilizat Balanced Scorecard a demonstrat că acesta satisface câteva nevoi manageriale importante:  Balanced Scorecard reuneşte. În final. multe dintre elementele aparent disparate ale unui plan concurenţial al unei organizaţii: orientarea către client. Chiar dacă aceşti indicatori sunt destul de obiectivi şi uşor de calculat. Echilibru între elementele constitutive interne şi externe ale organizaţiei. . Niven consideră că modelul Balanced Scorecard reprezintă trei lucruri: sistem de măsurare a performanţelor. Cuvântul ˝balanced˝ (echilibrat) aflat în denumirea modelului este esenţial pentru sistem.păstrarea acestora. stimulente sau prin investiţii în dezvoltarea profesională a acestora. în timp ce angajaţii şi procesele interne reprezintă elementele constitutive interne. Indicatorii de tip ˝lead˝ reprezintă factorii care au condus la realizarea performanţei măsurată de indicatorii de tip ˝lag˝. Printre beneficiile utilizării modelului Balanced Scorecard se numără şi: alinierea tuturor activităţilor şi resurselor la strategia organizaţiei. Acţionarii şi clienţii reprezintă elementele constitutive externe exprimate în Balanced Scorecard. Balanced Scorecard le permite acestora să observe dacă îmbunătăţirile dintr-un anumit domeniu nu au avut cumva loc în detrimentul altor domenii. managementul pentru dezvoltarea pe termen lung. Livrarea la timp poate fi un indicator de tip ˝lead˝ pentru măsurarea satisfacţiei clienţilor. sunt subiectivi şi greu de calculat.  Balanced scorecard protejează împotriva sub-optimizării. reducerea timpilor de lansare a produselor noi. Echilibru între indicatorii financiari şi cei nefinanciari.

perspectiva financiară 7 . indicatorii ˝lead˝ fără indicatorii ˝lag˝ comunică îmbunătăţirile pe termen scurt dar nu arată dacă aceste îmbunătăţiri au condus la rezultate mai bune pentru clienţi şi în cele din urmă pentru acţionari.perspectiva inovării şi învăţării 4. Cum ne văd clienţii? . 1. după cum se poate observa în figura 1.perspectiva clienţi 2. oferind răspunsuri la patru întrebări fundamentale: 1.2 Dimensiunile Balanced Scorecard-ului Balanţa Scorecard permite managerilor să privească compania din patru perspective diferite. Perspectiva financiară Cum privim acţionarii? ObiectiveIndicatoriValori realizateIniţiative Perspectiva clienţi Cum ne privesc clienţii? ObiectiveIndicatoriValori realizateIniţiative Viziune şi strategie Perspectiva proceselor interne În ce trebuie să excelăm? ObiectiveIndicatoriValori realizateIniţiative Perspectiva inovare şi învăţare Putem continua să (ne) îmbunătăţim şi să creăm valoare? ObiectiveIndicatoriValori realizateIniţiative Figura 1.7 – Balanced Scorecard În 1992 autorii defineau Balanced Scorecard ca fiind: “un set de măsuri care dau managerilor de vârf o vedere rapidă dar completă asupra afacerii”. Cum privim acţionarii? . În ce trebuie să excelăm? . Invers. Putem continua să (ne) îmbunătăţim şi să creem valoare? .7. Balanced Scorecard permite managerilor să privească afacerea sub patru aspecte importante.perspectiva proceselor interne 3.Indicatorii ˝lag˝ fără indicatorii ˝lead˝ nu comunică modul în care obiectivele vor fi îndeplinite.

Deşi oferă managerilor informaţii din patru puncte de vedere diferite.8). în următoarele patru categorii: timp. o prioritate pentru top management. Timpul se referă la timpul necesar pentru ca organizaţia să satisfacă 8 . Balanced Scorecard solicită ca managerii să transpună misiunea companiei în măsuri specifice care să reflecte factorii care sunt cu adevărat importanţi pentru clienţi. prin urmare.1 Perspectiva clienţi Multe companii au astăzi o misiune focalizată pe consumator. limitând numărul indicatorilor de măsurare utilizaţi. Cerinţele consumatorilor se încadrează. în general. Creşterea CA din fidelizarea clienţilor Rezultatul evaluărilor făcute de clienţi Cota de piaţă Numărul noilor produse.8 – Cele patru axe ale Balanced Scorecard-ului şi indicatorii relevanţi 1. “Să fii numărul unu în crearea de valoare pentru clienţi” este o misiune din ce în ce mai des auzită.2. Perspective Perspectiva financiară F1 Creşterea activităţii F2 Creşterea ratei profitului operaţional (PO) F3 Respectarea ratei de recuperare a capitalului investit F4 Diminuarea cheltuielilor financiare (CF) F5 Ameliorarea performanţei operaţionale F6 Reducerea cheltuielilor indirecte Perspectiva clientului C1 Dezvoltarea masei de clienţi C2 Fidelizarea clienţilor C3 Dezvoltarea imaginii Perspectiva proceselor interne P1 Dezvoltarea segmentelor strategice P2 Dezvoltarea de procese inovatoare P3 Calitatea P4 Respectarea legislaţiei Perspectiva inovării şi învăţării I1 Dezvoltarea competenţelor I2 Formarea personalului rulant I3 Bazele de informaţii Indicatori Creşterea cifrei de afaceri (CA) Variaţia PO Rata de recuperare a capitalului investit Variaţia CF Resurse/CA prin mijloace proprii Cheltuieli indirecte/CA netă Procentul de clienţi noi. Balanced Scorecard minimizează în acelaşi timp gradul de încărcare cu informaţii. CA de la noii clienţi Clienţii perduţi. Modul cum compania este privită din perspectiva clienţilor săi a devenit. întârzieri Infracţiuni Acoperirea posturilor cheie Numărul personalului înalt calificat Întârzieri – informaţii lipsă Figura 1. reclamaţii. performanţă – service şi cost. Modelul forţează managerii să se focalizeze asupra unui set de indicatori care se dovedesc a fi critici (Figura 1. calitate. CA generată Litigii.

Calitatea poate măsura nivelul defectelor produselor. aşa cum sunt acestea percepute şi măsurate de către consumator. Managerii trebuie 9 . cu întreruperile de program. acest timp poate fi intervalul de timp scurs până în momentul ajungerii pe piaţă a produsului. manipulării şi depozitării produselor achiziţionate. în altă industrie pentru a găsi cel mai bun sistem de aprovizionare. companiile sunt forţate să-şi vizulizeze performanţele din perspectiva clienţilor. birocraţia administrativă legată de comandarea.2. Pentru produsele existente. să zicem. a programării livrării. în momentul recepţiei. deciziile şi acţiunile care apar şi se desfăşoară în întreaga organizaţie. să măsoare şi livrările la termen sau acurateţea prognozelor vânzărilor companiei. controlului. dar totuşi să fie un furnizor ce implică costuri mai mici.nevoile consumatorilor. În fond. dar poate. Un furnizor excelent poate percepe un preţ unitar mai mare decât concurenţii săi. Multe companii au introdus programe de comparaţie de tipul ˝cel mai bun proces din practică˝. deoarece livrează produse fără defecte în cantităţile potrivite. cel mai bun sistem de distribuţie. cu rebuturi. o performanţă bună din punct de vedere al clientului derivă din procesele. şi apoi. de asemenea. acest lucru însemnând că compania se uită într-o industrie pentru a găsi. 1. Pentru produsele noi. În plus faţă de măsurile de timp. dar ele trebuie transpuse în măsuri care să reflecte ceea ce trebuie să facă compania din punct de vedere intern pentru a satisface aşteptările clienţilor săi. sau cât durează ca produsul să ajungă din stadiul de proiectare în stadiul de livrare. Costurile pot fi generate şi în momentul plasării comenzii. Astfel unele companii angajează părţi terţe care să efectueze sondaje anonime în rândul clienţilor. până în momentul în care produsul/serviciul a ajuns la consumator. Depinzând de evaluările clienţilor pentru a defini unii dintre indicatorii de măsurare a performanţelor. pot apărea costuri cu refabricarea.2 Perspectiva proceselor interne Măsurile care reflectă punctul de vedere al consumatorului sunt importante. acesta poate fi definit prin intervalul de timp ce decurge din momentul în care compania a primit comanda. la momentul potrivit şi direct la locul de producţie al clientului şi poate reduce la minim. altelele folosesc proceduri de benchmarking pentru a compara performanţele lor cu practicile cele mai bune ale concurenţilor. cu ajutorul sistemelor electronice. Măsurile legate de performanţa tehnică a produsului şi de service arată gradul în care acestea contribuie la crearea de valoare pentru clienţi. în momentul plăţii produselor sau serviciilor comandate. în urma combinării acestor sisteme îşi stabileşte obiectivele pentru performanţele sale proprii. companiile trebuie să rămână sensibile şi la costul produselor lor. facturarea şi plata produselor comandate. Clienţii văd însă preţul doar ca o componentă a costurilor cu care se confruntă atunci când achiziţionează un produs sau serviciu. calitate şi performanţă . Dacă produsele livrate sunt de calitate inferioară.service.

companiile trebuie să identifice şi să măsoare competenţele majore pe care le deţin. de a crea o valoare tot mai mare pentru clienţii săi şi de a îmbunătăţi eficienţa operaţională. de acţiunile individuale ale angajaţilor care influenţează obiectivele generale ale companiei. calitate. Cea de-a doua componetă a Balanced Scorecard-ului oferă managerilor această perspectivă internă. Indicatorii de măsurare a proceselor interne trebuie să provină din cadrul proceselor care au cel mai mare impact asupra satisfacţiei consumatorului – factori care influenţează durata ciclului de fabricaţie. Companiile decid astfel care sunt procesele şi competenţele în care trebuie să exceleze şi apoi. Dar standardele care definesc succesul sunt într-o continuă schimbare. din care zile. 1. atunci managerii care posedă un bun sistem informaţional au posibilitatea de a privi dincolo de acest indicator agregat până vor putea identifica livrările întârziate. pentru fiecare.3 Perspectiva inovaţie şi învăţare Măsurile legate de consumator (client) şi de procesele interne identifică parametrii pe care compania îi consideră a fi cei mai importanţi pentru succesul competitiv. Dacă. definesc. managerii trebuie să definească măsuri care sunt influenţate în mod direct de activităţile angajaţilor. De asemenea. managerii trebuie să descompună aceste măsuri până la nivelul locurilor de muncă.să se focalizeze pe acele procese interne care le permit satisfacerea nevoilor clienţilor. de exemplu. cu capabilităţi tot mai dezvoltate. Abilitatea unei companii de a inova şi de a învăţa este legată în mod direct de valoarea acesteia. În acest mod măsurile vor lega gândirea managementului de vârf asupra proceselor interne şi competenţelor majore. Pentru a-şi atinge obiectivele legate de durata ciclului de fabricaţie. o companie poate să mărească valoarea pentru acţionari. productivitate şi cost.2. Această legătură asigură mangementul că angajaţii de la nivelele inferioare ale organizaţiei au stabilite standarde clare de performanţă care să contribuie la realizarea misiunii companiei. măsuri specifice de performanţă. Dacă un semnal neaşteptat apare în model. Competiţia globală intensă cere ca organizaţiile să-şi îmbunătăţească continuu produsele şi procesele şi să aibă abilitatea de a introduce produse cu totul noi. managerii trebuie să aibă posibilitatea de a cere sistemului informaţional să găsească sursa acestei perturbaţii. Având în vedere faptul că cea mai mare parte a activităţilor din cadrul unei companii au loc la nivelul departamentelor şi al punctelor de lucru. de către ce secţie şi către ce client. 10 . productivitatea. calitatea. Numai prin abilitatea de a lansa noi produse. indicatorul utilizat pentru măsurarea livrărilor la timp are o valoare nesatisfăcătoare. precum şi tehnologiile critice necesare pentru a-şi asigura supremaţia continuă pe piaţă. Sistemul informaţional joacă un rol crucial în tot acest proces.

Exemple de obiective financiare por fi: a supravieţui. rentabilitatea economică. a proceselor interne şi a inovării şi învăţării derivă din perspectiva particulară pe care o are compania asupra realităţii şi asupra factorilor cheie ai succesului. o performanţă financiară slabă. Managerii trebuie să fie pregătiţi să folosească această capacitate în exces sau să scape de ea. Situaţiile financiare periodice reamintesc managerilor că îmbunătăţirea calităţii. apare uneori atunci când compania nu a reuşit să ţină pasul cu îmbunătăţirile operaţionale printr-o altă rundă de acţiuni. introducerea de noi produse va conduce la îmbunătăţirea indicatorilor financiari: cifra de afaceri.4 Perspectiva financiară Măsurile de performanţă financiară indică dacă strategia companiei şi modul de implementare şi executare a acesteia aduc. operaţionali şi financiari. Provocarea este de a învăţa cum să facă o asemenea legătură explicită între aceşti indicatori. De exemplu. a timpului de răspuns. în final. Indicatorii de măsurare a satisfacţiei clienţilor. 11 . Eşecul de a converti performanţa operaţională în performanţă financiară ar trebui să pună pe gânduri directorii în ceea ce priveşte strategia companiei sau modalitatea de punere în aplicare a ei. comercială. financiară. Capacitatea în exces trebuie folosită la creşterea veniturilor sau eliminată prin reducerea cheltuielilor dacă se doreşte ca îmbunătăţirile operaţionale să genereze performanţe financiare mai bune. iar prosperitatea prin creşterea segmentului de piaţă şi prin rentabilitatea financiară. Obiectivele financiare uzuale se referă la profitabilitate. Astfel companiile ar trebui să specifice modul în care îmbunătăţirea indicatorilor nefinanciari: calitate.1. cheltuieli de exploatare reduse sau o rotaţie a activelor circulante crescută. livrarea la termen. la creştere şi la valoarea acţiunilor companiei.2. durata ciclului de exploatare. succesul prin creşterea vânzărilor trimestriale/anuale şi prin venitul operaţional pe unitatea strategică de afacere. Îmbunătăţirile privind calitatea şi durata ciclului de fabricaţie pot crea capacitate în exces. Identificarea celor mai buni indicatori de măsurare a performanţei nu garantează o strategie câştigătoare. Legarea indicatorilor operaţionali de indicatorii financiari prin intermediul relaţiilor cauză-efect reprezintă un pas important în cadrul proiectării Balanced Scorecard. Capacitatea de a supravieţui poate fi măsurată prin cash-flow. a productivităţii sau lansarea de noi produse aduc beneficii companiei numai atunci când acestea sunt traduse în vânzări şi cotă de piaţă crescute. a avea succes şi a prospera. Balanced Scorecard poate doar să traducă strategia unei companii în obiective specifice măsurabile. profit organizaţiei. Dar această perspectivă nu este neapărat corectă.

? 6. Acest lucru va asigura de asemenea şi înţelegerea unanimă între membrii echipelor care construiesc Balanced Scorecard-ul. • să identifice indicatorii care leagă viziunea şi strategiea companiei de rezultate.S. Cine va folosi B. deoarece constituie o bază solidă pentru dezvoltarea şi implementarea cu succes a modelului dar şi pentru deciziile managementului.S.S.S. Pentru proiectarea şi implementarea cu succes a Balanced Scorecard-ului. atât indicatori ˝lead˝ cât şi indicatori ˝lag˝ • să implementeze sisteme adecvate de bugete. Autorul sugerează opt intrebări care necesită răspuns pentru a putea defini filozofia Balanced Scorecard-ului (B.? 3.? 2. Sandy Richardson consideră că stabilirea timpurie a filozofiei Balanced Scorecard reprezintă un aspect esenţial pentru implementarea cu succes a Balanced Scorecard-ului. Pe baza cărora dintre valorile noastre centrale vrem să clădim filozofia B.1.S): 1. IT. • să creadă că Balanced Scorecard reprezintă un facilitator al schimbării organizaţionale şi culturale. Cum vrem sa clădim B. care necesită întreţinere. Cum va fi folosit B.S.? 4. • să elaboreze măsuri eficiente şi standarde semnificative atât pe termen scurt căt şi pe termen lung. comunicaţii şi recompense. 12 . • să definească în mod clar viziunea modelului.S. va fi folosit. cine îl va folosi şi modul în care va fi construit. companiile trebuie să realizeze următoarele: • să articuleze viziunea şi strategia companiei.S.3 Proiectarea şi implementarea cu succes a Balanced Scorecard-ului Punctul de pornire în implementarea Balanced Scorecard-ului este definirea filozofiei modelului prin descrierea felului în care va arăta.? 5. Cum vom garanta calitatea/integritatea datelor? 8. Cum vor avea acces angajaţii la B. managementul de top şi organizaţie.? 7. modificare şi actualizare. • să vizualizeze Balanced Scorecard ca un proces continuu. Cum vor fi comunicate rezultatele performanţei companiei in cadrul organizaţiei? Definirea filozofiei Balanced Scorecard-ului reprezintă un aspect important în procesul de adoptare a B. Cum vor fi introduse datele cu privire la rezultate în B.

dezvoltare.• să înţeleagă că Balanced Scorecard este parte a unui proces mai mare care începe cu strategia. care se învarte in jurul strategiei de afaceri. Faceţi o campanie de comunicare prin care să explicaţi modul în care sistemul reflectă şi pune accent pe misiune. indicatorii şi standardele sunt apoi dezvoltate. Aliniaţi recompensele: legaţi recompensele de performanţă prin aprecierea eficentă a evaluărilor şi performanţelor. 2. 5. este integrat în procesele organizaţiei. implementare şi menţinere (Tabel 1. pe care i-a împărţit între cele patru etape ale implementării modelului: proiectare. 7. Asiguraţi credibilitate procesului prin sinceritatea raportărilor. DEZVOLTARE 6.Maximizing Performance and Maintaining Results˝ (Balanced Scorecard Pas cu Pas-Maximizarea performanţei şi Menţinerea rezultatelor). Sprijinul executiv reprezintă 13 . modelul este ramificat apoi în întreaga organizaţie şi.1 Zece factori cheie pentru obţinerea unui Balanced Scorecard de succes Factor cheie Etapa 1. PROIECTARE 3. Multe elemente din cadrul modelului au loc în etape. pe baza experienţelor personale. 9. efortul este cel mai probabil sortit eşecului. Măsuraţi doar lucrurile importante . stakeholderilor şi angajaţilor. Acestea sunt bariere care trebuie depăşite pentru implementarea cu succes a Balanced Scorecard-ului. mai întâi strategia este descifrată şi tradusă. la sfârşit. Proiectaţi sistemul astfel încât să urmărească activitatea organizaţiei. Faceţi informaţiile transparente şi furnizaţile în timp real. Obţineţi sprijinul conducerii. obiectivele.lucruri care aduc valoare clienţilor. MENŢINERE 10.1) Tabel 1. Creaţi un proces de guvernare care să angajeze stakeholderii cheie. IMPLEMENTARE 8. Aliniaţi sistemele: legaţi modelul de sistemele de planificare. Fără susţinere din partea conducerii. măsurare şi bugetare ale organizaţiei. aceast lucru este esenţial pentru credibilitatea şi utilitatea sistemului. Începeţi dezvoltarea indicatorilor atât în partea de sus cât şi în partea de jos a organizaţiei şi ramificaţile în ambele direcţii. o listă cu zece factori cheie pentru obţinerea unui model de succes. Probleme legate de implementarea Balanced Scorecard-ului În cartea sa "Balanced Scorecard Step by Step. "Balanced Scorecard Interest Group". a realizat. Modelul reprezintă o componentă cheie a unui proces integrat de management al performanţei organizaţionale. 1. 4. Nesusţinere din partea conducerii Având susţinerea conducerii. implementarea Balanced Scorecard-ului poate reuşi chiar dacă angajaţilor le lipseşte pregătirea necesară implementării acestuia. Paul Niven identifică zece probleme legate de implementarea Balanced Scorecard-ului.

precum şi asigurarea alinierii acestora de sus în jos. De cele mai multe ori. 14 . Lipsa obiectivelor pentru Balanced Scorecard Pe măsură ce organizaţiile din întreaga lume resimt multitudinea de beneficii aduse de Balanced Scorecard. conceptul este văzut tot mai des ca un instrument de management eficient. 2. căruia îi lipsesc multe din atributele oferite de un adevărat Balanced Scorecard. în cursul cărora Balanced Scorecard este prezentat ca un sistem de măsurare a performanţelor ce încorporează atît măsuri financiare cât şi nefinanciare. companiile organizează de obicei training-uri superficiale şi apoi se bazează pe instinctele angajaţilor pentru a dezvolta măsuri bune de evaluare a performanţei. 3. precum şi o aliniere slabă a modelului cu celelalte sisteme ale organizaţiei. dar puţine informaţii sunt oferite în ceea ce priveşte subtilităţile şi complexităţile modelului. fără existenţa unei strategii. poveşti de succes şi detaliile proiectului. compania trebuie să acorde timpul necesar pentru dezvoltarea unui curriculum a modelului care să includă: conceptul pe care se bazează modelul. Crezând că modelul poate fi uşor de manipulat. ignorat până când dispare cu totul. Lipsa strategiei Este extrem de dificilă implementarea unui sistem de management strategic. echipa executivă de la stabilirea obiectivelor specifice pe care le are în vedere atunci când apelează la Balanced Scorecard. în final. obiectivele companiei legate de implementarea modelului. lipsa de utilizare a acestora. simplitatea înşelătoare a modelului este cea care îi face pe oameni să creadă că un training mai aprofundat nu este necesar. Dar acest lucru nu scuteşte. probleme tipice care apar. Sesiuni de conştientizare a angajaţilor sunt ţinute. dar apoi devine doar un indicator de performanţă sau un sistem al stakeholderilor. Fără un sprijin executiv puternic în cadrul fiecărei faze. Lipsa educaţiei în Balanced Scorecard În graba lor de a proiecta un model Balanced Scorecard. efortul se poate bloca rapid. marea majoritate a organizaţiilor sacrifică efortul de a furniza un training detaliat celor aşteptaţi să utilizeze sistemul. Costul acestei decizii se manifestă în modele de măsurare a performanţei prost concepute. în nici un fel. Un model Balanced Scorecard poate fi dezvoltat fără ajutorul unei strategii. La începutul proiectului.firul comun care leagă întregul proces. acesta poate fi înţeles greşit şi. Cu nici un obiectiv clar stabilit pentru program. Nucleul conceptului de Balanced Scorecard este reprezentat de strategia organizaţiei ghidarea tuturor acţiunilor şi deciziilor. 4. unele organizaţii vor adopta modelul doar pentru că pare lucrul cel mai bine de făcut. Având acest statut confirmat.

echilibrarea indicatorilor financiari cu cei nefinanciari. după cum se reflectă şi în numele acestuia. Adesea. Doar prin dezvoltarea în cascadă a modelului la toate nivelurile organizaţionale şi oferind posibilitatea fiecărui 15 . toţi angajaţii trebuie să cunoască terminologia folosită. Ajungerea la un consens în ceea ce priveşte strategia. să treacă de la concept la realitate. schimbul de informaţii. şi. sursele de date nu au fost confirmate. iar rezultatele nu sunt gata de măsurat. 9. toată lumea trebuie să vorbească ˝aceiaşi limbă˝. Sincronizarea Unele organizaţii nu vor dezvălui noul lor model de măsurare a performanţei până când fiecare măsură nu a fost dezvoltată. Altfel. Beneficiile modelului. 8. echilibrarea indicatorilor de tip ˝lag˝ cu indicatorii de tip ˝lead˝. măsurilor. echilibrarea oportunităţilor pe termen scurt cu crearea de valoare pe termen lung. precum şi a indicatorilor – toate presupun un efort semnificativ din partea companiei. cele mai bune rezultate se obţin atunci când organizaţiile acordă timpul necesar pentru ca ideile şi discuţiile să încolţească. de sus în jos. dar în marea majoritate a cazurilor aceştia trebuie să fie completaţi cu indicatori noi şi inovatori pentru a asigura executarea strategiei. Lipsa implementării indicatorilor noi Mulţi dintre indicatorii necesari pentru implementarea strategiei pot exista deja.5. dezvoltarea obiectivelor. Modelul ar trebui lansat o dată ce un număr mare de măsuri de performanţă este disponibil. Utilizarea eficientă a Balanced Scorecard-ului dictează un angajament real de a dezvolta şi a se implica în procese manageriale care sunt în concordanţă cu obiectivele holistice inerente ale modelului. trebuie să dezvolte în cascadă. şi astfel să producă noi măsuri inovatoare şi soluţii. traducerea strategiei. Dialogul care rezultă din revizuirea rezultatelor modelului compensează pentru lipsa unui Balanced Scorecard complet. obiectivele organizaţionale dacă doresc să profite de avantajele oferite de acest sistem. 6. modelul nu numai că va oferi doar un minim de oportunităţi de învăţare şi motivare a angajaţilor de la nivelurile inferioare ale companiei dar şi o îndrumare superficială în cadrul activităţilor zilnice. Terminologie complicată Pentru implementarea cu succes a modelului. 7. reprezintă o nouă paradigmă de obţinere a echilibrului în cadrul unei organizaţii prin: echilibrarea nevoilor stakeholderilor interni cu nevoile stakeholderilor externi. Lipsa consecvenţei practicilor manageriale Balanced Scorecard. Lipsa dezvoltării obiectivelor până la nivelurile inferioare ale organizaţiei Organizaţiile de o mărime semnificativă. mai specific. cum ar fi colaborarea. bineînţeles. învăţarea în grup nu depind de faptul că toate măsurile trebuie să fi fost deja dezvoltate.

Balanced Scorecard-ul nu se potriveşte în toate împrejurările de afaceri. cum ar fi sistemul de bugete şi de sistemul de compensare a performanţelor permite organizaţiilor să valorifice întregul potenţial al acestui cadru dinamic. decât mai târziu. apariţia compromisurilor este inevitabilă. să urmărească o strategie a preţurilor mici la început pentru a câştiga cotă de piaţă şi o imagine favorabilă. pot provoca o scădere rapidă în ritmul cu care este implementat sistemul. Legarea modelului la sistemele companiei. Astfel Kaplan şi Norton (1996) aseamănă conducerea unei companii cu pilotarea unui avion. În articolul intitulat ˝Pitfalls in using the Balanced Scorecard˝.angajat să descrie modul cum va contribui la succesul companiei. poate. Hanne Norreklit descrie aceste capcane. Cu toate acestea. Simplificarea Organizaţiile reprezintă entităţi complexe. Balanced Scorecard transformă însă organizaţiile în modele simple. tentativele premature de a interconecta modelul cu aceste sisteme. Lipsa gradelor de importanţă a indicatorilor încorporaţi Atunci când mai mulţi indicatori sunt utilizaţi pentru măsurarea performanţei. Pentru a obţine rezultate bune nu e deajuns “apăsarea unor butoane”. Creşterea preţurilor pentru obţinerea unor rezultate financiare mai bune nu poate fi posibilă. ca obiecte a sistemelor de măsurare a 16 . Pentru a construi o afacere managerul poate. Legarea prematură a Balanced Scorecard-ului la sistemele companiei Trecerea de la un sistem de măsurare a performanţei la un sistem de management strategic reprezintă o evoluţie naturală pentru un model Balanced Scorecard reuşit. de exemplu. 1. Balanced Scorecard are şi puncte slabe. Dar managerul unei companii nu poate fi comparat cu pilotul avionului.4 Capcane în utilizarea Balanced Scorecard-ului În ciuda atributelor sale şi a promovării impresionante. Pe scurt. altfel decât implicit – şi anume percepţia pe care o au clienţii despre companie este influenţată de experienţele pe care le-au avut cu concurenţii acesteia. slăbiciuni care trebuie recunoscute pentru a putea utiliza acest instrument în mod eficient. 10. Absenţa unei dimensiuni a concurenţilor În forma sa tradiţională. întrebarea care stă la baza perspectivei clienţilor este: ˝Cum ne văd clenţii?˝. organizaţia va reuşi să implementeze cu succes modelul. Atingerea unui obiectiv specific poate necesita o rută ocolită. Balanced Scorecard este asemănat cu panoul de control al avionului care ajută piloţii în timpul zborului. Managerii şi angajaţii. Nici o menţiune nu se face însă cu referire la performanţa organizaţiei în raport cu concurenţii săi.

Dar Balanced Scorecard reprezintă mai mult decât o colecţie ad-hoc de indicatori financiari şi nefinanciari……. Relaţii cauză-efect înşelătoare Punctul crucial al Balanced Scorecard-ului îl reprezintă relaţia cauză-efect ce leagă indicatorii celor patru perspective. tradiţionali. este considerată un indicator de tip ˝lead˝ pentru succesul financiar. Fiecare domeniu strategic ar trebui să aibă atât indicatori de tip ˝lag˝ cât şi indicatori de tip ˝lead˝. însă. Astfel. Balanced Scorecard nu acordă. astfel încât utilizatorii acestuia pot deveni confuzi şi frustraţi. procese şi angajaţi. Validitatea modelului se bazează. în timp ce aceştia din urmă determină valoarea indicatorilor financiari. de exemplu. Indicatorii aceştia determină în schimb valoarea indicatorilor de măsurare a perspectivei clienţilor. ele ar trebui să implice o reprezentare echilibrată a măsurilor financiare şi non-financiare: "Mulţi manageri consideră că folosesc Balanced Scorecard-ul. Satisfacţia clientului. nici un grad de importanţă indicatorilor pe care îi încorporează. interconectaţi prin relaţii de tipul cauză-efect" (Kaplan si Norton. trebuie să cunoască importanţa relativă acordată diferiţilor indicatori pentru a lucra cu încredere. Ipoteza cauză-efect care stă la baza Balanced Scorecard-uui este însă înşelătoare. afirmaţia este că măsurile financiare spun ceva despre performanţele din trecut în timp ce măsurile nefinanciare sunt determinanţii performanţei viitoare. Indicatorii de măsurare a inovării şi învăţării determină valoarea indicatorilor de măsurare a proceselor interne. conducând astfel la obţinerea a două relaţii de tipul cauză-efect: relaţiile se aplică orizontal în cadrul domeniilor şi vertical între domenii. sistemul poate conduce la deziluzii în rândul personalului. p. în schimb. În loc să încurajeze performanţa. pe ipoteza că există o relaţie cauză-efect între domeniile de măsurat sugerate. însă.performanţei. cu indicatori nefinanciari despre clienţi. Astfel. Cu toate acestea. Kaplan si Norton presupun următoarea relaţie de cauzalitate: indicatori de măsurare a inovării şi învăţării → indicatori de măsurare a proceselor interne → indicatori de măsurare a perspectivei clienţilor → indicatori de măsurare financiari. Presupunerea că există o relaţie cauză-efect este esenţială deoarece ea permite indicatorilor din cadrul domeniilor nefinanciare să fie folosiţi pentru a prezice performanţele financiare viitoare. 17 . Kaplan si Norton subliniză faptul că obiectivele strategice nonfinanciare nu ar trebui să conste dint-o colecţie arbitrară de indicatori. Dar aceast lucru este valabil numai dacă clienţii foarte profitabili sunt cei satisfăcuţi şi reţinuţi. 1996 b.Modelul ar trebui să conţină indicatori de măsurare a rezultatelor şi factorii care au condus la obţinerea acestor rezultate. Un model bun ar trebui să cuprindă atât indicatori de măsurare a rezultatelor (indicatori ˝lag˝) cât şi factorii care determină performanţa (indicatori ˝lead˝). atunci când completează indicatorii financiari. Acest lucru sună promiţător. 4). deoarece ar rezolva problema naturii istorice a datelor contabile.

de exemplu. Efectele măsurilor ˝lead˝ vor avea loc în diferite momente. Detaşarea de la activităţile operaţionale ale companiei Utilizarea Balanced Scorecard pentu a "conduce de la cabina de pilotaj" poate încuraja managerii să se detaşeze de la operaţiunile pentru care sunt responsabili. Formarea de idei preconcepute în legătură cu efectele indicatorilor ˝lead˝ este. În cazul în care relaţiile cauză-efect dintre perspective sunt inadecvate. chiar de ordinul anilor. oferirea unei calităţi mai bune la acelaşi preţ. dacă cererea este în exces. tăiere orelor de formare profesională este în interesul companiei. o reducere a costurilor fiind îndoielnică. Probleme legate de timp O relaţie cauză-efect necesită scurgerea unui interval de timp între cauză şi efect. deoarece rezultatele în cadrul diferitelor perspective apar în momente diferite. periculoasă. Efectul unor eforturi va fi astfel aproape imediat în timp ce al altora foarte lent. poate fi dificil de determinat momentul cănd efectul unei acţiuni de tip ˝lead˝ a apărut şi care a fost impactul acestuia. Sistemul va induce astfel în eroare managementul. Calitatea poate fi privită ca un mecanism ce produce stagnare. dar Balanced Scorecard încurajează acest lucru. Dar pentru managerii care au un personal competent şi cu experienţă. în timp ce introducerea unor procese mai eficiente poate produce mai mulţi clienţi satisfăcuţi într-o perioadă de trei luni. prin urmare. 18 .un manager de vânzări axat pe îmbunătăţirea măsurilor de satisfacţie a clienţilor îţi poate creşte performanţa prin încheierea unor afaceri avantajoase pentru clienţi (de exemplu. dar rezultatele financiare se vor deteriora rapid. deoarece astfel se taie din costuri. în această situaţie. Este problematic faptul că dimensiunea temporală nu este o parte explicită a modelului. şi modificarea măsurilor în cadrul unei perspective se va dovedi a fi superficială. Acest lucru conduce. Utilizarea modelului pentru predicţie este astfel compromisă. în cele din urmă. Dacă efectele acţiunilor nu sunt observate din prima. o reducere minoră a calităţii poate permite manipularea volumului suplimentar de muncă. Având în vedere faptul că mulţi factori influenţează rezultatele financiare. managerii pot solicita angajaţilor să participe la mai multe ore de formare profesională. unele inovaţii pot avea efect asupra rezultatelor financiare de abia după o perioadă lunga de timp. clienţii pot fi fericiţi. Apariţia efectului financiar al îmbunătăţirii proceselor interne poate depinde. modelul este deteriorat fundamental. Astfel. tăierea preţurilor. sau extinderea perioadei de creditare). De exemplu. În schimb. de o stagnare a activităţilor în cadrul proceselor interne ale companiei. atunci când aceasta este folosit ca un indicator de măsurare a inovării şi învăţării. Ca rezultat. Calitatea poate fi îmbunătăţită în detrimentul volumului sau chiar a productivităţii. la pierderea de către manageri a simţului realităţii în ceea ce priveşte operaţiunile companiei. În mod similar. cunoştinţe importante sunt pierdute.

Pentru a realiza acest lucru. în primul exemplu. Astfel. dacă managerii nu cunosc asemenea detalii despre clienţi. de către manageri informaţi. Dar acest lucru este nerealist. managerii au convingeri despre factorii care fac ca clienţii să fie profitabili şi despre factorii care permit companiei să îi reţină. nivelul de servicii furnizate şi funcţionalităţile produsului/serviciului. calitatea. mai degrabă decât ca un sistem mecanic de învăţare pe care îl presupune Balanced Scorecard. Ceea ce se măsoară nu e întotdeauna ceea ce se obţine Metoda pentru care pledează Kaplan şi Norton în ceea ce priveşte punerea în aplicare a Balanced Scorecard-ului este de sus în jos. că performanţa companiei va scădea deoarece numărul clienţilor a scăzut iar în al doilea caz vor considera că situaţia organizaţiei este foarte bună deoarece compania are mulţi clienţi fideli. o companie care are clienţi fideli. Aceasta se poate referi la oricare din următoarele: politica de preţuri. Fidelizarea clienţilor poate fi un proces complex. Această abordare se bazează pe axioma "obţii ceea ce măsori." Acestă axiomă presupune că oamenii acţionează într-un mod simplu. vor considera. Sistemul ar trebui să fie conceput. Managerii trebuie să-şi dezvolte cunoştinţe despre ceea ce face organizaţia să meargă. dar acest lucru poate fi bun pentru companie dacă clientul are solicitări prea mari cum ar fi achiziţionarea de produse la preţuri mici dar de o bună calitate. adică de la nivelul strategic la nivelul operaţional. iar rezultatul poate fi pierderea angajamentului faţă de atingerea targetului şi muncă. Convingerile managerilor în legătură cu acestea trebuie să formeze o bază 19 . şi pe baza a cât de bine descrie fenomenele pe care doreşte să le reprezinte. un manager dezvoltă convingeri despre activităţile companiei. Bazându-se pe aceste cunoştinţe. Indicatorii de la nivelul inferior sunt deduşi din obiectivele stabilite la nivelurile superioare. mecanic. ˝Obţinerea a ceea ce se măsoară˝ este astfel puţin probabilă în aceste condiţii iar abordarea ierarhică a modelului creşte pericolul ca sistemul va funcţiona în mod defectuos. Evitarea capcanelor Balanced Scorecard-ului Cum poate o companie evita capcanele Balanced Scorecardului? Răspunsul se află în tratarea sistemului de măsurare a performanţei ca o motedă de învăţare explorativă şi iterativă. şi este o problemă dinamică într-o situaţie competitivă.un anumit client nemulţumit poate pleca. De exemplu. Alternativ. Măsurile slabe pot fi manipulate de angajaţi astfel încât să arate că şi-au atins targetul. managerul trebuie să aibă o mare familiaritate a activităţilor desfăşurate de organizaţie. Deasemenea neîncrederea poate apărea atunci când corectitudinea măsurilor este pusă la îndoială. dar vechi îşi poate compromite potenţialul de creşterea economică viitoare. modificat şi îmbunătăţit pe baza observării îndeaproape a activităţilor companiei. timpul de livrare.

pe ce interval de timp? Care au fost politicile selectate să conducă la satisfacţia clientului? În cazul în care aceste politici se referă la timpul de livrare. pot fi uşor de instalat şi operat. dacă nu au fost manipulate şi de asemenea dacă au avut efectul pozitiv aşteptat în ceea ce priveşte satisfacţia clienţilor. implicaţiile financiare ale politicii în sine trebuie să fie constatate. ci. Sistemele statice. a unui sistem de măsurare a performanţelor specific nevoilor companiei. Modificărilel variabilelor trebuie să fie examinate şi evaluate de către managerii familiarizaţi cu operaţiunile companiei. Costul îmbunătăţirii livrării la timp a avut un impact asupra satisfacţiei clientului suficient pentru a genera venituri care depăşesc acest cost? Obţinerea de probe relevante şi răspunderea la întrebări ca acestea va asigura obţinerea. ca un mijloc de verificare a convingerilor manageriale pe care se bazează. În cazul în care convingerile manageriale sunt verificate de către sistem. sistemul de măsurare. preţ sau funcţionalitate. în primul rând. cum este Balanced Scorecard-ul. atunci trebuie verificat dacă au fost realizate. o dată operaţional. cum o face un sistem construit intern în cadrul companiei. În plus. ceea ce face din sistemul de măsurare a performanţei un instrument de încredere pentru utilizatori. Având în vedere faptul că organizaţiile sunt evaluate pe baza rezultatelor financiare. a costurile şi a veniturile ar trebui să fie un aspect important în formularea acestor convingeri. Prin acest proces continuu de dezvoltare. în timp.pentru identificarea şi apoi măsurarea factorilor care au condus la atingerea obiectivelor financiare sau de altă natură ale companiei. acesta va ghida acţiunile manageriale în atingerea scopurilor dorite. Cu toate acestea. 20 . dar nu se pliază la fel de bine pe nevoile companiei. Reflectă indicatorii în mod adecvat ceea ce sunt destinaţi să reflecte? Sunt indicatorii manipulaţi? Oferă aceştia indicaţii timpurii despre rezultatele financiare? Dacă da. Managerii trebuie să pună tot felul de întrebări pentru a evalua sistemul de măsurare a performanţelor companiei. nu este utilizat ca un sistem mecanic. rezultatele sistemului câştigă validitate. estimarea investiţiilor.

Tabloul de bord este. Conform definiţiei tradiţionale. jurnalul sau foi de calcul electronice) date cantitative şi calitative. Tabloul de bord este conceput pentru: a) a susţine managerii în pilotarea filialelor.1: Tipuri de informaţii şi angajaţii ţintă pentru fiecare obiectiv în parte Obiective/ Funcţii Pilotarea fililalei Raportarea către superiori Managerierea responsabilităţilor comune Coordonarea acţiunilor prin crearea unei viziuni comune Angajaţii ţintă Managerul responsabil Superiori Colegi Toţi anagajaţii Tip de informaţii Local apoi vertical şi orizontal Vertical Orizontal Întreaga companie Angajaţii ţintă ai tabloul de bord sunt următorii: . precum şi date financiare. b) a asista în monitorizarea responsabilităţilor delegate şi raportarea către superiori. în circumstanţele actuale. Indicatorii reflectă mai 21 . în aceleaşi dispozitive (foaie de hârtie. Tabloul de bord este în primul rând un mijloc de a reprezenta o realitate comună pentru orice companie în care activităţile operaţionale se îndepărtează de centru şi devin din ce în ce mai puţin vizibile.1 Introducere în Tabloul de bord Putem defini Tabloul de bord ca un sistem de indicatori care urmăreşte să monitorizeze şi să conducă operaţiunile economice şi comportamentele angajaţilor într-un mod care este compatibil cu strategia companiei. Pentru fiecare dintre aceste obiective sau funcţii. tabloul de bord este un instrument pentru managementul de top al firmei. c) a sprijini în managerierea responsabilităţilor comune. după cum se arată în tabelul de mai jos: Tabel 2. TABLOUL DE BORD 2. Acesta trebuie să adune. Tabloul de bord este un instrument orientat spre viitor. permiţându-i acestuia să ştie ce trebuie făcut. d) a integra comportamentele angajaţilor prin crearea unei baze comune de informaţii. Tabloul de bord este un dispozitiv care leagă „reprezentarea” de „intervenţie”. care îi permite o vedere globală şi rapidă a operaţiunilor companiei şi a mediului în care operează. informaţiile necesare şi angajaţii ţintă diferă.managerul responsabil: Tabloul de bord oferă informaţii despre performanţa managerului. prin deciziile care sunt generate pe baza lui. un mijloc de a interveni. pentru a obţine rezultatele care au fost convenite. de asemenea.BALANCED SCORECARD vs. De asemenea reprezintă şi un raport care indică situaţia activelor aflate sub responsabilitatea managerului. Tabloul de bord este considerat ca fiind un supliment la măsurile financiare şi contabile.

cu cât managerul este mai jos în organizaţie. managerul "conduce" (adică ia deciziile corespunzătoare) pe baza unor informaţii care sunt mult mai nefinanciare decît cele pe care le raportează superiorului ierarhic.degrabă "potenţialul" centrului de responsabilitate (abilitatea de a crea rezultate în viitor). orizontale şi la nivelul întregii companii. informaţii despre rezultatele sale. spre deosebire de sistemele de raportare tradiţionale care foloseau aproape în exclusivitate date financiare.1 arată nu numai cum se schimbă proporţia între informaţiile financiare si cele nefinanciare. primi sau folosi vor fi mai operaţionale. el are nevoie deasemenea si de informaţii despre performanţa actuală şi viitoare a celorlalte segmente de business care îi afectează sau pot afecta rezultatele pentru a putea lua măsuri corective în avans. Tabloul de bord cuprinde patru niveluri de informaţii: locale. dar şi cum se modifică nivelul de agregare a datelor pe măsura creşterii în ierarhie.1 Aşa cum este ilustrat în figura 2.toţi angajaţii: Tabloul de bord oferă informaţii generale despre firmă. Aceaste informaţii sunt aceleaşi pentru toată lumea. cu atât informaţiile şi rapoartele pe care le va pregăti. Informaţiile din cadrul tabloul de bord nu sunt neapărat financiare. Astfel. Figura 2. mixul de informaţii utilizate va deveni mai mult financiar. . TOP MANAGEMENT În principal info financiare Info solicitate de toţi pt înţelegere şi obţinerea sentimentului de apartenen ţă În principal info agregate În principal info nefinanciare În principal info detaliate Financiar vs nefinanciar Detaliat vs agregat BOTTOM MANAGEMENT Figura 2. . . verticale. la un anumit nivel. având în vedere faptul că performanţa superiorilor este în mare parte rezultatul performanţei subalternilor cărora le-a fost delegată responsabilitatea şi informaţii cu privire la succesul managerilor în coordonarea acţiunilor anagajaţilor.superiorii: Tabloul de bord furnizează informaţii cu privire la performanţa actuală şi viioare a subalternilor.colegii: În măsura în care performanţa unui manager depinde şi de performanţa altor manageri. decât performanţele anterioare.1. 22 . Pe măsură ce managerul creşte în ierarhie. sisteme utilizate înainte de apariţia balanced scorecard-ului. Informaţiile despre zonele aflate sub co-responsabilitate reprezintă punctul central. Fiecare nivel serveşte nevoi specifice ale organizaţiei. informaţii despre oportunităţile şi ameninţările companiei precum şi despre strategia urmărită de organizaţie.

dar. prin urmare.1. deoarece toate variabilele care sunt monitorizate trebuie să faciliteze luarea deciziilor în pilotare companiei sau a centrului de responsabilitate. Astfel fiecare tablou este concept special pentru un anumit context. dar şi cu privire la modul în care condiţia companiei în cadrul mediului său îi va permite să-şi îndeplinească responsabilităţile pe viitor. Astfel. de la un departament la altul. în timp ce la alte elemente compania poate doar să reacţioneze. Modelul este orientat şi către acţiune. Având în vedere că pot exista diferite variabile pentru diferiţi manageri şi diferite orizonturi de timp. Astfel. care este deosebit de important atunci când un nou proces este introdus în cadrul companiei. activitate şi manger. Unele dintre aceste variabile sunt în afara limitelor companiei şi reflectă întregul lanţ valoric („value chain”) cum ar fi competiţia. în general vor exista mai multe modele Tabloul de bord în cadrul unei companii. resurse umane. mai probabil. Unele elemente ale acestui mediu pot fi gestionate de către companie. evoluţia cererii.  implicarea personalului. Tabloul de bord furnizează fiecărui manager indicatori nu numai cu privire la modul în care acesta şi-a îndeplinit misiunea. 23 . Modelul se prezintă sub forma unui set de indicatori care sunt selectaţi pe baza premisei că managerii trebuie să monitorizeze numai acele variabile pentru care sunt responsabili.  relaţiile cu furnizorii. etc. Aşa cum se arată în Figura 2. este un set de indicatori comuni specifici strategiei companiei sau sectorul de activitate în care compania activează. Acesta poate fi un pachet de informaţii comunicat tuturor membrilor organizaţiei. indiferent de nivelul la care se află. Modelele Tabloul de bord sunt. diferite de la o companie la alta. inovaţie şi dezvoltare. precum şi pe relaţiile acestui sistem cu mediul său înconjurător. Indicatorii acestor variabile poti fi regrupaţi în domenii cum ar fi satisfacerea clienţilor.Structura datelor conţinute într-un tabloul de bord se modifică o dată cu nivelul ierarhic. şi de la un manager la altul. Tabloul de bord se bazează pe o reprezentare (sau model) a organizaţiei ca un sistem. aprovizionare. abordarea este orientată spre viitor. producătorul francez de componente pentru maşini Valeo impune ca toate unităţile organizatorice să raporteze asupra cinci perspective cheie care descriu strategia companiei şi care sunt coerente cu nivelul la care informaţia este raportată:  calitatea. De exemplu.  progresul continuu şi inovaţia. şi  eficacitatea sistemului de producţie. inovaţiile tehnologice. tabloul de bord conţine unele informaţii comune tuturor decidenţilor (manageri sau operatori). Astfel de informaţii comune creează un sentiment de apartenenţă.

diagrama din figura 2. valoarea de disponibilitate utilizare satisfacţia clientului preţ de designul vânzare produsului etc. sistemul de analiză a costurilor şi tabloul de bord sunt uşor de reconciliat în viaţa de zi cu zi. în diagramele de tip Ishikawa ("os de hering" diagrame). Cel mai important element al acestui sistem de informare pentru "pilotarea" companiei îl reprezintă faptul că aceste variabile critice pentru succes (sau factori de succes) trebuie identificate şi măsurate cât mai curând posibil. astfel îmbunătăţindu-se abilitatea companiei de a satisface aşteptările acţionarilor. De exemplu. 24 . cum ar fi cele descrise. Caracteristicile principale ale modelului tabloul de bord pot fi rezumate după cum urmează: a) tabloul de bord se bazează pe o modelare continuă a fiecărei activităţi sau segment de business care trebuie gestionat. de exemplu. adesea măsurate prin rentabilitatea capitalului propriu. c) atingerea valorilor ţintă stabilite pentru aceste variabile cheie.2 Existenţa unui model cauzal explicit este importantă deoarece le permite managerilor să reconcilieze indicatorii nefinanciari cu rezultatele financiare ale acţiunilor întreprinse.Tabloul de bord poate fi descris ca un model cauzal. b) vizează numai variabilele de acţiune specifice strategiei urmărite de companie. indicator financiar care se bazează în mare măsură pe reguli contabile şi calcul. prin indicatori sau măsuri fizice. cele două sisteme de informare.2 indică diferitele variabile-acţiune pe care managerul le-a identificat ca având un impact asupra satisfacţiei clientului. intră în responsabilitatea managerilor care pot avea un efect direct sau indirect cu privire la evoluţia lor. Astfel de diagrame ajută managerii să identifice relaţiile cauzale cheie şi să indice domeniile care poate avea rezultate pozitive. astfel încât să poată decide ce trebuie să facă pentru a aduce succes companiei. Decidentul va trebui să aleagă acele variabile care sunt critice şi va trebui să definească indicatorii care să descrie starea acestor variabile. calitatea timpul de onorare timpul pt a comenzii actualiz prod produsului R&D timpul până prod ajunge pe piaţă Figura 2. Deciziile pot fi luate mai repede şi într-un mod mai sistematic pe baza tabloul de bord. Astfel.

ele putând fi clasificate ca instrumente de management strategic. şi procesele ambelor sisteme lucrează ierarhic de sus în jos. Ele diferă. diferenţe care depăşesc în număr asemănările dintre cele două sisteme. clienţi. faptul că Kaplan si Norton susţin că cele patru domenii nu trebuie să fie percepute ca o constrângere şi că alte domenii pot fi adăugate. Tabloul de bord nu se bazează în mod explicit pe un anumit model strategic şi pe anumite domenii prestabilite. Ambele modele consideră anticiparea a fi mai importantă decât reacţia şi au scopul de a evita monopolul contabilităţii financiare. ambele recomandă selectivitate în alegerea indicatorilor astfel încât să se evite excesul de informaţii. poate vedea performanţa celor cărora le-a delegat responsabilitatea. în timp ce Balanced Scorecard este mai 25 . totuşi. unii dintre ei reflectând procese organizaţionale din domenii care sunt în afara controlului direct al managerului. Deasemenea se va observa că asemănările reprezintă calităţi necesare oricarui sistem bun de măsurare a performanţelor organizaţionale.2 Diferenţe între Balanced Scorecard şi Tabloul de Bord Mulţi autori consideră că Kaplan şi Norton s-au inspirat în dezvoltarea Balanced Scorecard-ului din Tabloul de bord. inovaţie şi învăţare. procese interne. cel puţin. Balanced Scorecard foloseşte modelul lui Michael Porter şi se bazează pe patru domenii prestabilite: financiar. la fel de important ca documentele care reprezintă rezultatul procesului în sine. g) majoritatea indicatorilor cheie sunt reprezentaţi într-un format grafic sau vizual. ci pe concepţia pe care o are fiecare manager despre strategia companiei. dar se bazează pe date solide care pot fi analizate în detaliu în cazul în care un avertisment este declanşat. dacă este necesar. În continuare voi demonstra că această afirmaţie este falsă. precum şi dacă e nevoie de acţiune. aceast lucru însemnând că subiectivitatea managerului şi mediul de lucru pot juca un rol important în proiectarea domeniilor de măsurat în cadrul Tabloul de bord. atât la nivel local cât şi la nivelurile inferioare. h) procesul de proiectare şi reproiectare continuă a tabloul de bord este. i) sistemul este conceput de către fiecare manager în parte în colaborare cu superiorul ierarhic. În plus. în conceptul strategic care stă la baza lor.d) permite consolidarea indicatorilor. 2. Trebuie remarcat. e) este axat pe viitor şi orientat către acţiune. având în vedere faptul că multe din caracterisitcile esenţiale ale sistemului se aseamănă cu cele ale modelului francez. În ceea ce priveşte asemănările. astfel încât managerul. Abordarea ambelor modele este de a conecta deciziile top management-ului la acţiunile angajaţilor. atât Tabloul de bord cât şi Balanced Scorecard transformă viziunea şi strategia companiei în obiective şi măsuri. prin completarea indicatorilor financiari cu indicatori nefinanciari. totuşi. prin arătarea diferenţelor care există între Balanced Scorecard şi tabloul de bord. f) include indicatori financiari şi nefinanciari.

Balanced Scorecard încurajează conectarea recompenselor la sistemul de măsurare a performanţelor. În ceea ce priveşte abordarea franceză. obiectivele generale putând fi de fapt în conflict în cadrul tabloul de bord. reducând astfel problema lipsei orientării în viitor a datelor contabile. în obiective cantitative. după cum şi managerii ştiu. sistem în care mai multe persoane sunt responsabile pentru aceleaşi obiective şi nimeni nu are control complet asupra variabilelor pentru care acestea sunt răspunzătoare. Lipsa domeniilor predeterminate în cadrul Tabloul de bord poate explica de ce Tabloul de bord este mai complicat decât Balanced Scorecard în ceea ce priveşte aplicarea în practică. un fel de mono-responsabilitate managerială este asumată. bazându-se pe ideea general acceptată că managerii locali cunosc cel mai bine mediul de afaceri local. nivelurile din cadrul Tabloul de bord sunt slab cuplate între ele iar interacţiunea dintre două niveluri poate lua forma mai degrabă a unor negocieri. etc. Deoarece se bazează pe concepţia fiecărui manager. şi două persoane nu pot fi responsabile pentru acelaşi lucru. Balanced Scorecard este implementat printr-un proces analitic ierarhic (de sus în jos). Tabloul de bord nu îmbrăţişează ideea de mono-responsabilitate. nu există nici o interacţiune între niveluri. Astfel Balanced Scorecard ajută la 26 . În schimb acest lucru poate împiedica Balanced Scorecard să fie adaptat fiecărei companii în parte. Balanced Scorecard presupune existenţa unor relaţii de tipul cauză-efect între cele patru domenii prestabilite. sistemul de măsurare a performanţei este transformat într-un sistem de control de tipul „feed-forward”. Astfel. proces în care obiectivele stabilite de top-management coboară în cascadă la nivelurile inferioare. Această presupunere este esenţială deoarece ea permite indicatorilor nefinanciari să fie folosiţi pentru a prezice performanţele financiare viitoare. Astfel. Managerii işi construiesc propriul Tabloul de bord.degrabă un instrument care cuprinde domenii prestabilite. serviciul clienţi. Tabloul de bord se bazează în schimb pe interacţiunea dintre diferitele niveluri precum şi pe negociere. pe baza propriei experienţe şi a cunoştinţelor deţinute. decât a unui dialog. Prin urmare. dar. sistemul nu presupune nici o legătură între domeniile ce trebuiesc măsurate. Tabloul de bord poate lucra în ambele sensuri: din exterior spre interior dar şi din interior spre exterior. O a doua diferenţă importantă o reprezintă relaţiile care există între domeniile din cadrul celor două sisteme. Balanced Scorecard lucrează din exterior spre interior. În cazul fiecărui centru de responsabilitate. adică de la clienţi către procesele interne. Modul de construire a Balanced Scorecard şi a Tabloul de bord diferă şi el. iar obiectivele de la nivelul N reprezintă suma analitică a obiectivelor de la nivelul N -1. şi include prerogativa de a alege variabile de acţiune la nivel local. un sistem de responsabilitate comună este în întregime posibil. cum ar fi calitatea. Sistemul transformă obiectivele calitative. conflicte între cele două niveluri pot apărea oricând. ceea ce înseamnă că fiecare angajat este responsabil pentru partea sa. Dimpotrivă. O altă diferenţă importantă între cele două abordări o constituie accentul inegal pe care fiecare sistem îl pune pe recompense. implicarea personalului.

care anterior era limitată aproape exclusiv la rezultatele financiare. Tabel 2. companiile franceze având o tradiţie în utilizarea. Tabloul de bord în schimb. fără tradiţie. făcând acest lucru fără a renunţa. dacă.diferenţierea bazei calculării recompenselor. acest lucru este făcut cu scopul de a învăţa pe baza standardului. ci de a oferi informaţii despre evenimentele trecute şi viitoare. aparent.2: Asemănări şi deosebiri între Balanced Scorecard şi tabloul de bord Asemănări Folosirea indicatorilor nefinanciari pentru anticipare şi control Conectarea deciziilor top-managementului la acţiunile angajaţilor Deosebiri Diferite concepte strategice care stau la baza modelelor Relaţii cauzale diferite între domeniile ce alcătuiesc cele două modele Moduri diferite de implementare a obiectivelor şi a indicatorilor în cadrul organizaţiei Accentul diferit pus de cele două sisteme pe recompense Tradiţii diferite Nevoia de anticipare şi de punere în practică a strategiei companiei este adevărată peste tot. autorii francezi pun accent pe învăţare. în Tabloul de bord. 27 . nu de a controla. Tabloul de bord nu pune nici un accent pe recompense. Ultima diferenţă o reprezintă faptul că Balanced Scorecard reprezintă un sistem la modă. este un sistem inventat acum 50 de ani. indiferent de sistem sau de ţară şi orice sistem de măsurare a performanţelor trebuie să satisfacă aceste cerinţe. dar cu o retorică optimistă care încurajează managerii să folosească modelul. la obiectivitate. schimbarea şi dezvoltarea lui. fiecărei măsuri îi este atribuit un standard de referinţă. În schimb. Asemenările şi deosebirile dintre cele două sisteme sunt rezumate în tabelul de mai jos. Diferenţele dintre cele doua sisteme reies din modul diferit prin care fiecare model abordează problema anticipării şi modul în care oamenii implementează strategiile companiilor. Scopul principal al Tabloul de bord nu este de a ţine angajaţii responsabili pentru rezultatele obţinute.

Viziunea companiei Ren Pedal doreşte să devină furnizorul numărul unu în servicii şi produse de economisire a apei precum şi să ofere cele mai bune soluţii pentru igienă. Companiile cărora se adresează Ren Pedal sunt restaurantele. În anul 2009 Ren Pedal a mai adăugat pe lângă obiectul de activitate şi servicii de consultanţă în domeniul economisirii apei. În felul acesta compania ajută clienţii să devină cunoscuţi ca fiind susţinători ai protejării mediului. scurtă. ca o companie de distribuţie a produselor de toaletă precum hârtie igienică. pedale igienice activate de picior instalate la chiuvetele din baie. Aceste idealuri neschimbătoare formează viziunea organizaţiei şi sunt exprimate în misiunea companiei. spitalele. Danemarca. şcolile. dispensor de şerveţele. instituţiile publice. De asemenea compania doreşte să-şi sprijine clienţii în procesul de îmbunătăţire a politicii de responsabilitate socială corporativă (de exemplu prin expunere on-line şi implicare în cadrul proiectelor de curăţare a apei în ţările nedezvoltate).1 Prezentarea generală a Ren Pedal Scurt istoric Ren Pedal a fost înfiinţată în 2007 în Aarhus. uscător de mâini. robinete activate de senzori. Filozofia companiei În timp ce o companie trebuie să se adapteze în permanenţă la mediul concurenţial în care activează.PROIECTAREA UNUI BALANCED SCORECARD LA ˝REN PEDAL˝ 3. serveţele de hârtie. există anumite idealuri de bază care rămân relativ constante şi care oferă îndrumare în procesul de luarea a deciziilor strategice. Pentru a ajuta clienţii să protejeze mediul. cluburile. Misiunea companiei este de furniza produse de economisire a apei şi de igienă precum şi servicii de consultanţă pentru companiile care doresc să devină cunoscute ca fiind 28 . pub-urile. în general locuri frecventate de foarte multă lume. în scris care prezintă motivele pentru care organizaţia există. dispensor de săpun. Misiunea companiei Misiunea reprezintă o declaraţie oficială. În felul acesta compania ajută clienţii să devină cunoscuţi ca fiind susţinători ai protejării mediului. compania distribuie şi produse care ajută la economisirea apei precum: pisoare care nu folosesc apă. săpun lichid.

Declaraţia de valoare Declaraţia de valoare reprezintă o declaraţie în care sunt descrise motivele pentru care un client ar trebui să cumpere un produs sau să folosească un serviciu. Produsul oferit poate consta în bunuri.susţinătoare a protejării mediului şi care doresc să îşi îmbunătăţească politica de responsabilitate socială corporativă (Corporate Social Responsability). Strategia companiei Pentru o dezvoltare continuă. Astfel strategia de piaţă a companiei poate fi descrisă utilizănd mixul de marketing sau metoda celor patru P.m.d. prin această combinaţie unică de produse şi servicii oferite Ren Pedal reuşeşte să se diferenţieze de aceştia. Produsul Produsul reprezintă ceea ce compania oferă pieţei pentru a satisface nevoile şi dorinţele clienţilor. Transformarea toaletei într-un loc igienic. ş. preţul. Ren Pedal aduce valoare clienţilor săi în trei moduri diferite: 1. Partea fizică este reprezentată de produsele de economise a apei şi igienă. Ren Pedal furnizează produse oferite şi de alţi competitori dar. Cei patru P reprezintă: produsul. servicii. Îi ajută să-şi îmbunătăţească profilul de responsabilitate socială corporativă prin donarea unei părţi din banii economisiţi pe apă unor proiecte de curăţare a apei în India. Banii pe care companiile îi economisesc sunt donaţi pentru proiecte de curăţare a apei în India. cu efecte pozitive asupra relaţiei clientului companiei cu clienţii săi. Preţul Având în vedere strategiile generice ale lui Porter. Ren Pedal urmăreşte evoluţia pieţei şi încearcă să se adaptează condiţiilor ei. compania şi-a stabilit preţul de vânzare al produselor şi serviciilor în funcţie de strategia urmărită şi anume strategia de diferenţiere focalizată (strategia de nişă) unde tipul avantajului dorit este diferenţierea iar segmentul de piaţă urmărit este 29 . idei. 2. Produsul lui Ren Pedal este format din mai multe elemente menţionate mai sus. 3. Fiecare dintre cei patru P ajută compania în procesul de diferenţiere a produsului său faţă de produsele competitorilor. plasare (procesul de distribuţie) şi promovarea. Ren Pedal furnizează de asemenea servicii de consultanţă în domeniul economisirii apei care ajută clienţii să-şi îmbunătăţească profilul de responsabilitate socială corporativă. Ultima parte a produsului este ajutorul dat pentru ţările în curs de dezvoltare. Îi ajută să economisească apa şi în felul acesta şi ceva bani iar clientul va fi cunoscut şi ca fiind un susţinător al protejării mediului. informaţii.

şi anume rodusele de economisire a apei şi de igienă. în legătura cu această parte a produsului oferit nu se pote discuta de distribuţie. În ceea ce piveşte partea fizică a produsului. Consultanţa este un serviciu furnizat de companie direct clientului. Compania are încheiate contracte cu furnizorii săi prin care aceştia se obligă să transporte bunurile direct la clienţii lui Ren Pedal. Pentru serviciile furnizate preţul de vânzare este format din costurile totale realizate pentru prestarea serviciilor plus o marjă de 30% din cost. Compania are şi un site www. Astfel. Ren Pedal îşi promovează activitatea şi prin participarea la târguri de profil precum şi prin editarea de broşuri şi pliante.compania doreşte să se dezvolte şi în celelalte ţări scandinave precum Suedia. ci le achiziţionează de la diferiţi producători. Astfel compania nu înregistrează cheltuieli cu depozitele şi nici cu mijloacele de transport necesare transportării produselor. Segmentul de piaţă urmărit de Ren Pedal este constituit din restaurante.renpedal. Finlanda. Preţul pentru produsele vândute este format din preţul de achiziţie al acestora plus costurile cu instalarea lor la care compania adaugă o marjă de 20% din costul total. seminarii atât cu clienţii firmei cât şi cu potenţialii clienţi pentru a le prezenta noile produse sau servicii. Plasarea Având în vedere plasarea produsului. Obiective strategice Obiectivele strategice stabilite de companie pentru următorii cinci ani sunt: . şcoli. putem divide produsului companiei în două părţi: serviciile de consultanţă şi produsul fizic: produsele de economisire a apei şi igienă. . Promovarea Ren Pedal îşi promoveză produsele şi serviciile în mod direct. în schimb. iar combinaţia unică de produse şi servicii oferite diferenţiază compania de competitorii săi. Compania organizează periodic întâlniri. 30 .limitat.compania doreşte să atragă atenţia în rândul danezilor asupra necesităţii economisirii apei şi necesităţii pentru igienă. baruri. Ren Pedal nu le produce. Norvegia. Astfel preţul cu care compania vinde produsele şi serviciile sale este mai ridicat decât cel al concurenţilor dar compania oferă reduceri atunci cand clientul cumpără pachete complete de produse şi servicii. Astfel compania are angajaţi trei agenţi de vânzări care merg la potenţialii clienţi şi prezintă produsele şi serviciile oferite de companie. Instalarea bunurilor. este asigurată de Ren Pedal. prin promovare directă. cafenele.dk unde promovează în principal serviciile pe care le oferă şi de asemenea promovează pe site necesitate protejării mediului.

Kimberly Clarks 2. Puterea de negociere a clienţilor – cât de puternică este poziţia clienţilor. Hansgrohe 3. în ultimă instanţă. sunt destui potenţiali furnizori pe piaţă. Modelul se bazează pe analiza a cinci factori care îşi exercită influenţa în mediul concurenţial specific fiecărui sector de activitate. Avantajul competitiv pe care îl deţine Ren Pedal este acela că oferă clienţilor săi o combinaţie unică de produse şi servicii care ajută clienţii să lucreze într+un mod mai ecologic şi mai responsabil din punct de vedere social. Rivalitatea dintre concurenţii existenţi Principalii concurenţi ai lui Ren Pedal sunt furnizorii tradiţionali de produse pentru baie. Ameninţarea produselor de substituţie – cât de uşor poate fi înlocuit produsul de substituenţi. o mai bună cunoaştere a industriei. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor caracterizează domeniul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi. sunt: 1. precum şi obiective bine definite – obiectivul de a-şi extinde cota de piaţă. Puterea de negociere a furnizorilor . tradiţie în această industrie. Geberit Fiecare dintre aceste nume există pe piaţă de mulţi ani şi astfel au mai multe avantaje competitive importante cum ar fi: avantajul de a avea deja clienţi stabili. şi care sunt avantajele produsului în faţa lor. Astfel cei mai importanţi furnizori de produse pentru baie. 3.2 Analiza mediului de afaceri al companiei Pentru a analiza mediul de afaceri al companiei am utilizat modelul celor cinci forţe ale lui Porter. Ideea instalării la chiuvetă a unei pedale igienice care ajută la economisirea apei plus donarea unei părţi din banii economisiţi unor proiecte de curăţare a apei în India reprezintă un avantaj competitiv care diferenţiază Ren Pedal de concurenţii săi. Rivalitatea dintre concurenţii existenţi . pe piaţa din Danemarca. Aceste forţe sunt: Intrarea pe piaţă a noilor competitori – cât de dificil este pentru noii competitori să intre pe piaţă şi să înceapă să concureze pentru cota de piaţă.există o concurenţă puternică pe piaţă sau fiecare dintre competitori concurează pentru o cotă de piaţă egală.. determină rentabilitatea sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.cât de puternică este poziţia furnizorilor.compania doreşte să devină cunoscută ca fiind o organizaţie care protejează mediul şi sprijină acţiunile de protejare a mediului. 31 .

În ceea ce priveşte produsele de economisire a apei. săpunul lichid poate fi înlocuit cu spumă de săpun. Puterea de negociere a clienţilor 32 . deoarece ideea pe care se bazează este aceea de a economisi apa care nu poate fi substituită cu nimic. ba nu curge. dispensorul manual de şerveţele poate fi înlocuit cu dispensor automat. substituite.Intrarea pe piaţă a noilor competitori Un domeniu nu este atractiv dacă în viitor pot pătrunde uşor în el noi concurenţi. De exemplu şerveţelele de şter pe mâini pot fi înlocuite cu uscătoare de mâini. în schimb. Barierele de intrare pe piaţa companiei sunt moderate ceea ce face ca noii concurenţi să nu poată intra pe piaţă dacă nu deţin un capital suficient şi cunoştinţe în domeniu. Ameninţarea produselor de substituţie Exită pe piaţă o mare varietate de produse de baie furnizate de diferiţi producători. . şi în special pedalele activate de picior. dar nu sunt tocmai igienice deoarece trebuie să le atingi pentru a porni robinetul şi deasemenea apa poate fi risipită dacă timpul setat de curgere a apei este mare. care reprezintă principalul produs pe care Ren Pedal îl promovează. • Robinete activate de senzori – au ca avantaj faptul că sunt igienice şi ajută la economisirea apei dar câteodată sunt enervante deoarece senzorul nu funcţionează corect şi astfel apa ba curge. instalate la chiuvetele din baie. Deasemenea costurile de instalare sunt mai ridicate decât cele ale pedalei. • Robinete la care apa se opreşte după un anumit timp – au avantajul că se poate seta timpul maxim în care apa poate curge în mod continuu.serviciile de consultanţă în domeniul economisirii apei nu pot fi substituite cu alte servicii. lucruri care sunt în conflict cu politicile de reponsabilitate socială corporativă ale companiilor. putem definii trei substituenţi importanţi: • robinetele normale de apă – principalul avantaj pe care acestea îl au este că costurile de producţie şi instalare sunt mai mici. Dacă analizăm podusul din punctul de vedere al celor două componente ale sale şi anume produsele pentru baie şi serviciile de consultanţă în domeniul economisirii apei constatăm că: . care vor aduce capacităţi de producţie şi resurse suplimentare şi care vor lupta pentru creşterea cotei de piaţă şi împărţirea profiturilor. Însă produsul companei care constă într-o combinaţie unică de produse şi servicii oferite este foarte greu de substituit. Ca dezavantaje putem enumera faptul că nu sunt igienice şi conduc la irosirea apei.produsele pentru baie pot fi.

spitale. restaurante. . puterea acestora de negociere este scăzută.Ecobeta. Există mai multe categorii diferite de clienţi dar toate au în comun un lucru – toate oferă servicii publicului larg. De asemenea puterea de negociere a furnizorilor este slabă deoarece numărul furnizorilor care pot satisface nevoile companiilor este mare.Pentru a determina puterea de negociere a clienţilor trebuie mai întâi stabilit categoria de clienţi cărora se adresează compania.furnizează pisoarele care nu folosesc apa. Având în vedere că există mulţi furnizori care oferă produse de economisire apei. robinete activate de senzori. 33 . Este dificil pentru aceşti clienţi să dicteze preţul având în vedere faptul că motivul principal pentru care cumpără produsul companiei este acela de a-şi îmbunătăţi politica de responsabilitate socială corporativă şi să devină cunoscuţi ca enităţi care protejează mediul. chiar si prin economisirea apei. compania are următorii furnizori: . săpun lichid. Puterea de negociere a acestora este mai mare decât a categoriei precedente de clienşi deoarece aceştia nu doresc să-şi îmbunătăţească imaginea ci doar să economisească nişte bani. organizaţiie publice pot impune astfel condiţii de preţ şi calitate.The Chicago Faucet – furnizează robinetele activate de senzori. Ren Pedal este astfel unul dintre puţinii furnizori care îi poate ajuta în acest sens.Uridan . administraţii publice etc. dispensor de şerveţele şi uscător de mâini compania colaborează cu următorii furnizori: . pedale igienice activate de picior instalate la chiuvetele din baie) . Deoarece acest tip de entităţi se găseşte în număr mare peste tot iar Ren Pedal este unul dintre puţinii furnizori care pot oferi pachete complete de servicii şi produse de baie şi economisire a apei.TORK . A doua categorie de clienţi este constituită din organizaţiile publice precum: şcoli.Tapmaster – furnizează pedalele ecologice. Pentru celelalte produse de baie precum hârtie igienică. dispensor de săpun. . serveţele de hârtie. Având în vedere partea fizică a produsului şi anume produsele de economisire a apei (pisoare care nu folosesc apă. Puterea de negociere a furnizorilor Având în vedere complexitatea produsului oferit de Ren Pedal. furnizorii cu care colaborează compania sunt variaţi. Prima categorie de clienţi poate fi definită ca fiind formată din cafenele. cluburi şi pubuuri. Astfel având în vedere serviciile de consultanţă oferite putem spune că Ren Pedal nu are furnizori.

1. compania poate defini apoi obiectivele pentru fiecare dintre cele patru perspective având în vedere faptul că numărul de obiective pentru fiecare perspectivă trebuie să fie maxim cinci. Pe moment. Cum ne percep acţionarii? (perspectiva financiară) 2. având în vedere contextul crizei economice şi faptul că mulţi nu doresc să investească momentan în îmbunătăţirea imaginii publice (prin responsabilitate socială corporativă şi protejarea mediului). În ce procese trebuie să excelem pentru a avea succes? (perspectiva procese interne) 4. având control deplin asupra companiei. Ren Pedal are doar un acţionar care este şi managerul companiei.3 Proiectarea unui model Balanced Scorecard pentru Ren Pedal Înainte de a începe proiectarea unui model Balanced Scorecard.Credite pe termen scurt) 34 . Cum ne percep acţionarii? – perspectiva financiară Fiind încă la început. Pentru a măsura supravieţuirea se pot utiliza următorii indicatori:  Nevoia de fond de rulment – măsoară gradul de acoperire a activelor circulante din datoriile pe termen scurt.  creştere deoarece unul din obiectivele strategice ale companiei este de a se extinde în următorii cinci ani şi în celelate tări scandinave  profitabilitatea deoarece acţionarul doreşte să-şi recupereze investiţia iniţială în maxim zece ani.3. Aceste întrebări sunt: 1. Cum ne percep clienţii? (perspectiva clienţilor) 3. pentru a nu proiecta un model prea dificil de înţeles şi urmărit. Dacă acest grad de acoperire este ridicat. compania trebuie să răspundă la cele patru întrebări aferente celor patru perspective care formează un model Balanced Scorecard. Cum ne susţinem capacitatea de a ne adapta şi îmbunătăţi performanţele? (perspectiva inovare şi învăţare) Pe baza răspunsurilor la aceste întrebări. acţionarul/ managerul are stabilite ca obiective financiare următoarele:  supravieţuirea.(Datorii pe termen scurt . NFR = (Stocuri + Creante) . atunci compania nu trebuie să se îngrijoreze că nu va supravieţui.

compania doreşte să se stabilizeze pe piaţă şi să-şi asigure astfel succesul. Cum ne percep clienţii? .  parteneriat deoarece fiind încă la început. ramură sau economie naţională. Compania poate măsura satisfacerea clienţilor folosind indicatori nefinanciari precum:  numărul de reclamaţii primit de la clienţii în legătură cu serviciile prestate şi produsele distribuite. fluxuri din activitatea de investiţie.  creştere deoarece compania doreşte să-şi crească cota de vânzări la serviciile de consultanţă în domeniul economisirii apei şi a produselor de economisire a apei. Dacă fluxurile din activitatea de exploatare sunt preponderente atunci compania nu îşi pune prolema supravieţuirii. Fluxuri de trezorerie – scot în evidenţă activităţile care susţin compania precum fluxuri din activitatea de exploatare. Pr =  Rentabilitatea financiară . Profitabilitatea companiei poate fi măsurată prin:  Rata profitului – calculată ca raport procentual între masa profitului şi cifra de afaceri şi arată gradul de rentabilitate pe produs. Conducerea companiei doreşte să îmbunătăţească această percepţie.reflectă gradul în care capitalul investit în companie aduce profit acţionarilor săi. Creşterea poate fi măsurată prin creşterea vânzărilor care arată cu cât au crescut vânzările faţă de perioada anterioara. 35 .  livrare la timp a produselor şi serviciilor comandate.perspectiva clienţilor În momentul de faţă Ren Pedal este văzută de clienţii săi ca un distribuitor de produse de baie care oferă o gamă variată de produse de calitate. fluxuri din activitatea de finanţare. Acesta se calculează de obicei ca raport între profit şi capital propriu sau capital permanent. Astfel obiectivele stabilite pentru perspectiva clienţi sunt:  satisfacerea clienţilor deoarece compania doreşte să devină cunoscută pe piaţă ca un partener de încredere. astfel încât compania să fie văzută ca un partener care te susţine în munca ta de îmbunătăţire a imaginii publice cu ajutorul produselor şi serviciilor pe care le oferă. 2. agent economic. Creşterea poate fi măsurată prin procentul vânzărilor serviciilor de consultanţă şi a produselor de economisire a apei în total vânzări.

Pentru a măsura parteneriatul se pot folosi următorii indicatori nefinanciari:  procentul vânzărilor realizate cu „clienţii stabili” în total vânzări.  timpul mediu de realizare a serviciilor comandate.  procentul vânzărilor produselor şi serviciilor noi în total vânzări. Modelul Balanced Scorecard pentru compania Ren Pedal arată în felul următor: Obiective Creştere Profitabilitate Perspectiva financiară Indicatori Unitate de măsură Creşterea vânzărilor % Rata profitului % Realizat Prevăzut 36 .perspectiva inovare şi învăţare Ren Pedal doreşte să îşi dezvolte capacitate de adaptare la condiţiile de piaţă prin livrarea de noi produse şi dezvoltarea de noi servicii de consultanţă în domeniul protecţiei mediului şi a responsabilităţii sociale corporative. Pentru a-şi îndeplini acest obiectiv compania investeşte foarte mult în formarea profesională a angajaţilor săi.perspectiva procese interne În ceea ce priveşte procesele interne. Obiectivele stabilite pentru perspectiva procese interne sunt:  ameliorarea proceselor de furnizare a serviciilor şi livrare a produselor.  durata medie de obţinere a unei comenzi. 4. Educarea angajaţilor poate fi măsurată prin numărul de ore de training facute de noii angajaţi.  formarea profesională a angajaţilor în ceea ce priveşte realizarea serviciilor de consultanţă. Formarea profesională a angajaţilor poate fi măsurată prin numărul de ore de formare profesională/ persoană.  educarea angajaţilor în legătură cu gama de produse şi servicii pe care compania le oferă. Ren Pedal doreşte să exceleze în oferirea de servicii şi produse de cea mai bună calitate şi deasemenea să le ofere în cel mai scurt timp. Astfel societatea are stabilite pentru perspectiva inovare şi învăţare următoarele obiective:  introducerea de noi servicii şi livrarea de noi produse. Introducerea de noi servicii şi produse poate fi măsurată cu ajutorul următorilor indicatori:  numărul de produse şi servicii noi introduse într-o anumită perioadă. În ce procese trebuie să excelem pentru a avea succes? . 3. Cum ne susţinem capacitatea de a ne adapta şi îmbunătăţi performanţele? . Ameliorarea proceselor poate fi măsurată cu ajutorul următorilor indicatori:  timpul mediu de livrare a produselor odată ce comanda a fost plasată.

Supravieţuirea Obiective Satisfacerea clienţilor Creştere Parteneriat Rata rentabilităţii % Nevoia de fond de rulment u.m Perspectiva client Indicatori Unitate de măsură Numărul de reclamaţii număr Livrarea la timp zile Procentul vânzărilor Procentul vânzărilor realizate cu „clienţii stabili” Durata medie de obţinere a unei comenzi % % zile Realizat Prevăzut Obiective Ameliorarea proceselor Perspectiva procese interne Indicatori Unitate de măsură Timp mediu de livrare a zile produselor Timp mediu de realizare a serviciilor Număr de ore de formare zile ore Realizat Prevăzut Formare profesională Obiective Introducerea de noi servicii şi livrarea de noi produse Educarea angajaţilor profesională/ angajat Perspectiva inovare şi învăţare Indicatori Unitate de măsură Numărul de produse şi zile servicii noi Procentul vânzărilor produselor şi serviciilor noi Număr de ore de training/ angajat nou ore % Realizat Prevăzut CONCLUZII În condiţiile globalizării întreprinderilor.m Fluxuri de trezorerie u. şi a pierderii controlului asupra activităţilor operaţionale. măsurarea performanţei unităţilor organizatorice a devenit din ce în ce mai importantă 37 .

În ceea ce priveşte implementarea Balanced Scorecard-ului se poate conclude că primul pas în implementarea Balanced Scorecard îl reprezintă definirea filozofiei modelului prin descrierea felului în care va arăta. Sistemul trebuie conceput. orice sistem. Acest lucru va asigura înţelegerea unanimă între membrii echipelor care construiesc Balanced Scorecard-ul. va fi folosit. şi astfel. modificat şi îmbunătăţit pe baza observării îndeaproape a activităţilor companiei. Aceste relaţii cauză-efect permit indicatorilor din cadrul domeniilor nefinanciare să fie folosiţi pentru a prezice performanţele financiare viitoare. probleme pot apărea oricând. Astfel Balanced Scorecard este un sistem de măsurare a performanţelor care echilibrează acurateţea istorică şi integritatea datelor financiare cu factorii performanţei viitoare. modelul s-ar transforma într-o ˝colecţie ad-hoc de indicatori financiari şi nefinanciari˝ care nu spune nimic despre performanţa viitoare a companiei. În cadrul disfuncţionalităţilor prezentate cea mai importantă o reprezintă existenţa unor relaţii cauză-efect înşelătoare. limitându-se doar la prezentarea performanţei trecute. sistem care să le ajute să-şi implementeze strategia cu succes şi de asemenea să le ofere posibilitatea controlării activităţii unităţilor organizatorice care le compun. Companiile au pornit astfel în căutarea celui mai bun sistem de măsurare a performanţelor organizaţionale. După dezvoltarea lui. Fără existenţa acestor relaţii. de către manageri informaţi. inclusiv Balanced Scorecard. permiţând în acelaşi timp organizaţiei să-şi implementeze strategia cu succes. modelul Balanced Scorecard a devenit rapid un instrument de management folosit de foarte multe companii. Balanced Scorecard este un model de măsurare a performanţelor organizaţionale care rezolvă problema naturii istorice a datelor contabile prin îmbinarea indicatorilor financiari cu indicatori nefinanciari din cadrul a patru perspective (financiar. probleme ce trebuie depăşite pentru implementarea cu succes a modelului. Niven consideră că cea mai importantă problemă care poate apărea este nesusţinerea din partea conducerii. şi pe baza a cât de bine descrie fenomenele pe care doreşte să le reprezinte. Pentru a depăşi aceste disfuncţionalităţi. Hanne Norreklit recomandă tratarea sistemului de măsurare a performanţei ca o motedă de învăţare explorativă şi iterativă şi nu ca un model static. Dar măsurarea performanţei organizaţionale este foarte dificilă. 38 . este predispus la a prezenta disfuncţionalităţi neanticipate. managementul de top şi organizaţie.pentru controlul acestora. procese interne şi inovare şi dezvoltare). Acest lucru este important deoarece pe baza acestor relaţii cauză – efect este clădit întregul sistem. Ca orice implementare a unui sistem nou. descrierea persoanelor care îl vor folosi şi a modului în care va fi construit. Indicatorii financiari şi cei nefinanciari sunt legaţi între ei prin relaţii de tipul cauză-efect. clienţi. Având susţinerea conducerii.

modul de implementare şi problemele care pot apărea la implementarea sistemului. dacă doresc să dezvolte un sistem funcţional care să măsoare cu adevărat ceea ce se doreşte a fi măsurat. În ceea ce priveşte partea practică a lucrării se poate conclude că Ren Pedal poate implementa modelul proiectat pentru a-şi atinge obiectivele strategice propuse. capcanele modelului şi modul de evitare al acestora. În urma analizei diferenţelor existente între Balanced Scorecard şi modelul francez Tabloul de bord. Având în vedere faptul că compnia este încă la început. dar cu precizarea că managerii trebuie să fie foarte atenţi la problemele pe care acesta le poate implică. Am analizat. În concluzie se recomandă folosirea Balanced Scorecard-ului ca sistem de măsurare a performanţelor. Consider că am îndeplinit scopul afirmat la începutul lucrării. modelul Balanced Scorecard o va ajuta să înţeleagă şi să controleze mai bine activităţile pe care le desfăşoară pentru a-şi atinge obiectivele propuse.implementarea Balanced Scorecard-ului poate reuşi chiar dacă angajaţilor le lipseşte pregătirea necesară implementării acestuia. efortul este cel mai probabil sortit eşecului. acela de a prezenta modelul Balanced Scorecard sub toate aspectele sale precum: avantaje şi dezavantaje. Fără susţinere din partea conducerii. BIBLIOGRAFIE CĂRŢI 39 . de asemenea. se poate conclude faptul că modelul american nu reprezintă o versiune îmbunătăţită a modelului francez după cum precizează unii autori şi că asemănările care există între cele două modele reprezintă calităţi necesare oricarui sistem bun de măsurare a performanţelor organizaţionale. diferenţele existente între modelul Balanced Scorecard şi modelul Tabloul de bord pentru a demonstra inexistenţa unei legături între cele două sisteme.

pag 65-88 7.univ.Mihai STERE – Control de gestiune – curs în format digital pe www.ase. Hanne Norreklit – The balance on the balanced scorecard – a critical analysis of some of its assumptions. Prep.dr. Annick Bourguignon.ro 4. Iulie – August 2004. Editura JohnWiley & Sons. Prep. nr 15.Octombrie 2008 6. pag 135–153 40 . David Norton – The Balanced Scorecard: measures that drive performance. Robert Kaplan. Oana Adriana Gică. 2004. ediţia a 2-a. pag 591-619 8. 2005. Paul R Niven – Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results.An investigation of the effect of Balanced Scorecard implementation on financial performance. Editura John Wiley & Sons. Marten Jacobsen şi Falconer Mitchell – Pitfalls in using the Balanced Scorecard.Balanced Scorecard Diagnostics : Maintaining Maximum Performance. 2003.univ. Prof. Paul R Niven . Revista Harvard Business Review. Hanne Norreklit – The American balanced scorecard versus the French tabloul de bord: the ideological dimension.Ion IONASCU. nr 28. nr 11. Revista Management Accounting Research 2004. Editura Cambridge University Press – Chapter 7: Performance measurement frameworks: a review 2.134 2. Stan Davis. Revista The Journal of Corporate Accounting & Finance. Septembrie. Andy Neely. pag 140 – 146 4. Hanne Norreklit. Tom Albright . 2002. Revista Accounting.univ.biblioteca-digitala. Inc 3.Andrei Tiberiu FILIP. Ovidiu Ioan Moisescu – How to build a successful balanced scorecard. draft version 3. Revista Management Accounting Research. a French Approach to Management Information. 2000. nr. Inc 5.1. Eve Chiapello. Hanne Norreklit – The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the Balanced Scorecard. Michel Lebas – The Tabloul de Bord. Mohan Nair – Essentials of Balanced Scorecard. Mike Kennerly şi Chris Adams – Business performance measurement: unifying theories and integrating practice. Organizations and Society. pag 172 – 180 5. 15. pag 107. Veronique Malleret. Inc ARTICOLE 1. Revista Management Accounting Research. 2004. Editura John Wiley & Sons. Christoph Drechsler.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful