CUPRINS

Cap.1. Generalitati
1.1. Constringeri............................................................................................................................1 1.2.Definitii...................................................................................................................................1 1.3. Caracteristici..........................................................................................................................1

Cap.2. Managementul prin proiecte
2.1.Cadrul managemetului prin prin proiecte................................................................................3 2.2. Elemente cheie care opereaza in managementul proiect........................................................3 2.3.Definirea proiectului………………………………………………………………………...4 2.3.1. Obiectivele………………………………………………………………………..4 2.3.2. Strategii…………………………………………………………………………...4 2.3.3. Standarde……………………………………………………………………….....6 2.3.4. Tehnologii……………………………………………………………………...…6 2.3.5. Proiectare……………………………………………………………….…………6 2.4. Factori externi, financiari si temporali...................................................................................7 2.4.1. Caracteristicile de plasament si geografice……………………………….………7 2.4.2. Caracteristici politice…………………………………………………………..…8 2.4.3. Aspecte ale mediului inconjurator……………………………………………..…8 2.4.4. Mediul economic………………………………………………………………….8 2.4.5. Mediul financiar…………………………………………………………………10 2.4.6 Aspecte temporale. Faze si durate..........................................................................10 2.5.Organizarea proiectului.........................................................................................................11

Cap. 3. Metode clasice de planificare si control a activitatilor si resurselor proiectului
3.1. Metoda drumului critic (C.P.M. Critical Path Metod).........................................................20 3.1.1. Consideraţii generale………………………………………………………….…20 3.1.2. Terminologia metodei drumului critic…………………………………………..20 3.1.3. Prezentarea Metodei Drumului Critic…………………………………………...20 3.1.4. Restricţii…………………………………………………………………………20 3.1.5. Calcularea termenelor evenimentelor……………………………………………21 3.1.6. Calcularea termenelor si rezervelor de timp ale activitaţilor…………………....21 3.2. Metoda Pert (Programme Evaluation and Review Technique)……………………………22 3.3. Planificarea resurselor……………………………………………………………………..22 3.4. Metoda Valorii Dobindite (VD)…………………………………………………………...23 3.4.1. Caracteristicile Metodei Valorii Dobindite……………………………………...23 3.4.2. Terminologia Metodei Valorii Dobîndite……………………………………….23 3.4.3. Relaţii de identificare a variaţiilor de la linia de bază…………………………..24

Cap.4. Metode moderne utilizate în managemenul prin proiecte
4.1. Metoda Lanţului Critic……………………………………………………………….……25 4.2. Metodă de programare cu alocarea timpului şi prioritătii activităţilor proiectelor…….….25 CONCLUZII..........................................................................................................................................26 BIBLIOGRAFIE...................................................................................................................................28

2

CAPITOLUL 1 GENERALITĂŢI
1.1. Constringeri  Diversitatea crescinda de produse, piete si tehnologii  Atingerea sectoarelor noi si necunoscute  Internationalizarea crescinda a firmelor care antreneaza probleme complexe de fuziune, de achizitie si de pluriculturalitate  Dezvoltarea noilor economii si scoaterea la suprafata de noi poli  Aparitia de noi constringeri  Ecologice Exprimari individuale ale consumatorilor Realizarea sau respingerea increderii in contractul social Deceptia politica  Resurse tot mai rare, greu de accesat si tot mai scumpe  Nevoile de finantare din ce in ce mai ridicate  Problemele monetare internationale tot mai acute  Aparitia de noi “actori” (sindicate, banci, asociatii non profit, organizatii guvernamentale, cooperative, servicii publice) implicate intr-o multitudine de interelatii cu un rol crescind in cadrul industriei propriu-zise  Schimbarile sociale  Transformarea familiei 1.2. Definitii Proiectul – reprezinta o multime de activitati specifice, a caror inlantuire, in functie de dependentele tehnologice impuse, conduce la atingerea unui scop a-priori precizat Proiectul – ansamblul actiunilor limitate in timp si in spatiu, inserate in cadrul interactiunii cu un mediu politico-socio-economic si tinzind, in mod istoric, spre un scop predefinit in mod progresiv, prin dialectica dintre gindire (in planul proiectului) si realitate Proiectul – este dorinta de realizare a unei opere comune intre toti partenerii ( firme, clienti, utilizatori, colectivitati) prin traducerea nevoilor in termeni cuantificati Proiectul – este o tranzactie complexa ce vizeaza un ansamblu de produse, servicii si actiuni, concepute in mod special pentru realizarea in cadrul unei perioade certe de timp, a unei activ specific pentru o achizitie Proiect – investitie de capital pe o perioada determinata cu scopul de a crea active productive Proiect – grup de activitati care trebuie realizate intr-o ordine logica, pentru a atinge obiectivele prestabilite de catre client Proiect – activitate intreprinsa conform unui plan, in scopul indeplinirii unui obiectiv stabilit, intr-o perioada determinata de timp, care va inceta atunci cind obiectivul a fost atins Managementul prin proiecte – este ansamblul metodelor si tehnicilor create pentru conceperea, analiza si conducerea activitatilor temporare, puternic ireversibile, non-repetitive, realizate sub constringerea timpului, angajind resurse rare si limitate. Managementul prin proiecte implica actori interconectati intr-un sistem organizational, care executa sarcini bine definite in cadrul unui proces al carui continut depinde de proiectul care trebuie realizat Managementul de proiect – totalitatea activitatilor de coordonare si conducere a unui proiect, desfasurate de la conceperea sa si pina la evaluarea finala, in scopul realizarii obiectivelor si obtinerii rezultatelor angajate fata de beneficiar si/sau finantator 1.3. Caracteristici  Are un scop (obiectiv general) unic

3  Are ca scop o schimbare, dorita ca favorabila de catre initiatorii sai, materializata prin rezultate specifice  Are durata/ciclu de viata clar precizate  Are un buget bine definit (care traduce in bani utilizarea unei varietati de resurse)  Este constituit din activitati, evenimente si sarcini care, in general, sunt unice si nu se repeta  Este realizat prin efortul depus de o echipa in cadrul careia exista responsabilitati si relatii complexe care trebuie definite, stabilite si dezvoltate Diferentierea activitatilor proiectului de cele ale operatiilor functie de natura lor si rationalizarile manageriale Tabelul 1.1. Faze ale proiectului Faze ale operatiilor

1. Decizii clar ireversibile pentru 1. Decizii partial reversibile, riscante, si rezolvarea situatiilor de tipul dintr-un foc repartizate datorita unei certe stabilitati de functionare 2. Numeroase grade de libertate 2. Putine grade de libertate 3. Amplitudinea variatiilor este puternica 3. Amplitudinea variatiilor este slaba 4. Proiectele se realizeaza prin proceduri 4. In fazele operatiilor, procedurile nu sunt istorice de natura istorica (gestionarea acestora se realizeaza pornind de la mediile si ratiile calculate 5. Fluxurile de lichiditati sunt negative 5. Fluxurile de lichiditati sunt pozitive 6. Echipele sunt temporare 6. Echipele sunt permanente 7. Structurile sunt depasite cu rapiditate 7. Structurile sunt stabilizate prin inertia prin evolutia proiectului proprie, relativ independenta de fluctuatii 8. Cultura deja exista si este creativa 8. Cultura este stabila si ritualizata 9. Obiectivele nu sunt la fel de dese ca si 9. Scopurile si finalitatiile sunt concret ipotezele explicitate 10. Realitatea este cea a ideilor si a intuitiei 10. Posibilitatea de a dona coerenta si consistenta relatiilor este realizata prin deducerea cailor de finalizare  Dezvoltare socio-economica ê constringeri ê programe ê proiecte è cereri de finantare ê Manageri de proiecte

4 Capitolul 2 Managementul prin proiecte 2.disponibilitati financiare. Elemente cheie care opereaza in managementul proiect Performanta Timp Costuri Fig. geografice.Cadrul managemetului prin prin proiecte  Aspecte esentiale:  proiectele in general sunt multiorganizationale  sunt in general de lunga durata  prezinta o problematica larga care se impune a fi rezolvata  Elemente care pot influenta negativ proiectul a definirea lui incorecta sau dezvoltata incorect a mediul exterior (politica.1. putem utiliza mai multe resurse sau lungim durata? a daca costul este prioritar. fazele si durata) a atitudinea negativa a persoanelor implicate in proiect 2. cond. Mediul extern a Plasamentul a Pozitia geografica a Comunitatea a Economia a Politica Mediul financiar a Cost beneficiu aPosibilitatea de finantare Aspecte temporale a Fazele aSuprapuneri partiale a Durata Atitudini Definirea proiectului  Obiective  Strategii  Standarde  Tehnologii  Proiectare . Economice.1 Triunghiul obiectivelor proiectului  Managementul proiectului presupune ca cele 3 elemente sa fie echilibrate si in armonie  Intrebari esentiale inainte de a opera o schimbare: a daca performanta este prioritara. putem reprograma obiectivele sau putem reduce nivelul de performanta al rezultatelor? a daca elementul timp este prioritar.2. putem utiliza mai mult resurse sau putem modifica obiectivele.

a formulari specifice pentru atingerea obiectivelor proiectului.5 Organizarea proiectului Structura  Ciclu de viata  Matricea sarcinilor  Orientarea functionala  Rolul proprietarului / contractorului Comportament  Luarea deciziei  Conducerea a Calitativa a Manager de proiect a Leadership a Sponsorul  Partile interesate  Construirea echipei  Conflictele  Relatii industriale Sisteme  Planificare si control  Sisteme si proceduri  Strategia IT  Unelte software Contractare  Tintele  Alocarea riscului  Bonificatii sau penalizari Fig. a aspecte si strategii legale de asigurare.Definirea proiectului 2. a strategia fondurilor de finantare. filozofia proiectarii. . trebuie gindita si o strategie posibila de intoarcere  Schema generala a unui plan strategic este data in fig.3 Continutul documentului strategic: a identificarea clara a sponzorului si a obiectivelor proiectului. a rolul proprietarului si a partilor terte (ex.3. pregatindu-l pentru provocarile competitionale pe care le va avea  Strategia trebuie scrisa si comunicata persoanelor cheie implicate in proiect si care vor fi responsabile de implementarea lui  Unde apar aspecte strategice considerate ca fiind riscante. a politica si programul care vizeaza calitatea.3. Consultanti si contractori) a obiectivele financiar – economice. Strategii  Fiecarui proiect sau program ar trebui sa i se dezvolte un plan strategic care sa stabileasca tipul proiectului si care sa-l ajute pe proprietarul acestuia sa inteleaga mai bine implementarea planificatorului. a structura arborescenta proiect / sarcina. politica tehnica. a politica de siguranta. a aspecte legate de mediu si strategia de compatibilizare a proiectului cu acesta.3. a strategia tehnica. strategia financiara.1. planificarea costurilor.2.2 Cadrul managementului prin proiecte 2. Obiectivele  Obiectivele se stabilesc functie de coordonatele majore ale fiecarui tip de proiect  obiectivele cu privire la parametrii de performanta si calitate  obiectivele cu privire la buget  obiectivele cu privire la duratele de timp pentru finalizare 2.

a strategia relatiilor industriale si a angajatiilor. a politica logistica.6 a programarea punctelor de hotar / nivel inalt.3. a strategia managementului riscului. a strategia tehnologiei informationale. a politica de comunicare. Implementarea  Decizii  Orientări Recepţ ia proiect ului Aprob area imple mentăi i Revizia sponzorului Raport al fiecare 4 săptămîni  Scheme proiect Plan de activităţi şi de siguranţă Plan de management Proiect schematic de bază Strategia de execuţie şi planul contractual Apro bare iniţial ă Programator Fig. a stratgia de contactare / aprovizionare.Schema generală a unui plan strategic Specificaţii funcţionale Primele schiţe proiecte Veri ficar e Plan de cost . in particular politica externa.

analizele celui mai patrunzator risc.3.  Tinta proiectarii o reprezinta: a evolutia ordonata a proiectarii proiectuluisi a bazelor tehnice care sa parcurga secventa stagiilor necesare de revizuire. sta planificarea activitatilor si controlul schimbarilor. progresul atent al dezvoltarii. planificarea cuprinzatoare. de imbunatatirea continua a performantelor.tehnologia cea mai adecvata si incadrarea intr-un anumit orizont de timp. Standarde Daca oamenii nu sunt concisi in ceea ce doresc.3. Perrow si Collingridge sa concluzioneze “ Pastreaza proiectele cit de mici si de modular este posibil.5. pentru coordonarea tehnologica eficienta” 2.  La baza managementului proiectarii. testarea timpurie profunda.3. sa cuprinda un control strict al interfetelor tehnice si sa acopere toate schimbarile propuse .3. atentie sporita in managementul concurentei. Proiectare  Eficienta managementului prin proiecte este determinata. a nivelul detaliului sa devina progresiv tot mai mare in coccordanta cu progresele proiectului. sunt acum acceptate ca strategii. dezvoltarea simultana. unde dezvoltarea tehnologica ocupa un loc central  Marile proiecte – ex. relatii stabile dar provocatoare cu furnizorii. utilizarea mai buna a prototipurilor. iar dificultatiile de implementare vor rezulta aproape cu siguranta” Morris  Definirea standardelor de performanta constituie problema esentiala a conducerii intregului proiect  Standardele se refera la intregul sir de performante al sistemului si nu doar la cele tehnice  La sfirsitul anilor ’80 a aparut notiunea de TQM in industria constructoare de tehnologie dar ulterior s-a dezvoltat si in sectorul serviciilor  Dorinta de obtinere a performantelor totale a dus la aparitia si dezvoltarea “Parteneriatului”  In prezent esenta TQM este reprezentata de temele de focalizare pe cerintele consumatorului. cu prioritate de masura in care se realizeaza proiectarea si planificarea in concordanta cu bugetul stabilit. bazat pe ciclul de viata al proiectului. daca increderea este absenta sau riscul este incorect alocat.4. fixeaza-ti un management competent pentru dimensiunile si complexitatea sistemului precum si pentru gradul de turbulenta asociat cu acesta” Morris concluzioneaza si el: “ Definirea atenta. conflicte coordonate ca surse de idei si dezvoltare – toate aceste lectii dureroase invatate.Tehnologii  La inceput managementul prin proiecte a fost o disciplina destinata cu predilectie industriei. atunci specificatiile probabil ca nu vor fi bine stabilite sau corecte.7 2. la modul general. comunicatii bune. evalueaza si stabileste intru totul riscurile in avans. tsteaza inainte de implementare. programele nucleare – au condus la urmatoarele concluzii a sistemul sa fie definit in mod corect a sa se evalueze si sa se stabileasca foarte clar si cuprinzator riscul tehnologic a sa se dezvolte strategii de depasire a riscurilor rezultate  Experienta de pina in prezent a determinat pe Turner. de lucrul in echipa si de Comitetul 2.

4. Factori externi. financiari si temporali Definirea proiectului este afectata de mediul exterior si in plus ea poate afecta la rindul ei mediul exterior.4. cit mai eficienta a interactiunii dintre definirea proiectului si constringerile exterioare” Specificaţii funcţionale  Obiectivele sponsorului  Specificaţiile sponsorului  Tabela de timp Specificaţii exterioare sistemului (dezvoltarea echivalentă şi multiopţională)  Diagramele liniei unice  Desfăşurătorul iniţial  Specificaţiile echipamentului iniţial  Estimări parametrice Proiectarea sistemului de bază (dezvoltarea echivalentă sau a opţiunii unice)  Calculaţia proiectării de bază  Specificaţiile de echipament  Programările pentru echipament  Desfăşuratoarele generale  Cantităţile estimate Proiectarea sistemului detaliat  Proiectarea detaliată  Toate specificaţiile  Schiţele (schemele)  Ridicarea materialelor Pachetul tehnic specific şi estimat.8  Schema din fig. definit pentru fiecare funcţie Fig . sintetizeaza ingineria proiectarii in cadrul managementului prin proiecte  Trebuie sa fie relevata cantitatea uriasa de munca in “coordonarea.4. Ingineria proiectării 2. Citiva factori externi implicati in definirea proiectului sunt: .

Mediul economic  Schimbari in circumstantele economice afecteaza sensibil atit datele de intrare ale proiectului precum si cele de iesire.  In momentul actual proiectele sufera severe cresteri de costuri datorita inflatiei. Concluzie: Managerul de proiect trebuie sa se modeleze continuu.4. trebuie sa fie foarte cuprinzatoare. facind legaturi cu alte sectoare si proiecte conexe (altfel planificarea mediului se poate dovedi ineficienta datorita neconcordantelor schemelor din vecinatati)  Procesul impactului mediului.2. ar trebui utilizat. mediul economic 2.  Dialogul si planificarea pentru a asigura o intelegere corecta si pentru a cistiga incuvintarea.  Natura impactului proiectului cu comunitatea locala.1. managerul de proiect trebuie sa se asigure de un suport “politic”pentru proiectul sau.Aspecte ale mediului inconjurator  Mediul inconjurator are o influenta majora asupra proiectului sau macar asupra unor componente ale acestuia.  In ultimul timp multe comitete de pilotajde proiect au ajuns la concluzia ca sunt situatii in care trebuie gasita o cale de implicare si a comunitatii locale. utilizind analize de sensibilitate si preturi din umbra.  Datorita celor de mai sus proiectele trebuie discutate (cel putin la noi in tara) in termeni de scenarii variate. pentru a-si dezvolta proiectele. Caracteristicile de plasament si geografice  Aspectele legate de clima si relief pot fi favorabile sau ostile proiectarii necesare atingerii scopului proiectului. procesele politice.4. a caracteristici ale mediului inconjurator.4. iar contractele trebuie realizate si semnate in avans  In lumina celor prezentate mai sus sintetic se prezinta fig 5.9 a caracteristicile de plasament si geografice. a caracteristici politice. ca o cale de planificare si explicare a proiectelor din punct de vedere strategic 2. 2. Caracteristici politice  O dificultate destul de pronuntata pe care au intimpinat-o managerii de proiect a fost aceea in a recunoaste raspunsul socio-politic pentru proiectul propus  Practic.4. in mod pozitiv. trebuie examinat riscul si acoperit in mod adecvat.3. chiar in domeniul intra-organizational.4. implementarea acestuia si provocarile de planificare (scheduling) trebuie foarte bine armonizate cu locul si aspectele geografice ale acestuia. dupa schimbarile politice care au loc in jurul sau 2. .

10 Începerea riscului costului Subestimarea Facilitarea riscului Criza de capital Criză de forţă de muncă / capital Inflaţia Proiectarea / construcţie Riscul de operare Evaluări sărace Lipsă de lichidităţi Specificaţii inginereşti Productivitate scăzută Preţ de producţie volatile Schimbarea riscului ratei Riscul tehnologic Testat Mixul tehnologic pentru produsul de piaţă scăzut Mixul tehnologic pentru produsul de piaţă ridicat Nou Riscul de piaţă Poziţia concurenţei Introducerea produsului pe piaţă Contractarea take-or-pay Temporizarea Riscul politic Război Expropiere Naţionalizare Restricţiile ratei de schimb Inconvertibilitate Taxe mari .

4.  estimarea ciclului de viata economic pentru noul produs sau structura.  o planificare calendaristica pentru toate veniturile estimate (cash inflows.  data calendaristica estimata in care se preconizeaza ca produsul si / sau structura rezultata din proiect sa fie utilizate in mod eficient. aparute datorita noului produs sau structura. structuri.6 Aspecte temporale.  Disciplina finantarii private imbunatateste practica definirii proiectului. 5.  Pentru a aprecia in mod corect influenta mediului financiar in cazul unui proiect. dobinzi.4.  costurile totale estimate pentru managementul unui proiect pina in momentul realizarii primului produs rezultat sau a unei structuri utilizabile. Identificarea riscului în procesul de finanţare a proiectului 2.  consideratii financiare (rate bancare.  estimarea costurilor de operare si mentenanta datorita anumitor spatii. previziuni asupra nivelului inflatiei. capacitatilor de productie eliminate. in mod particular atunci cind tehnologia si proiectarea nu sunt inca fixate: a)  asigurarea claritatii obiectivelor  stabilirea unui planificator de dezvoltare strategic  lipsa oricarei omisiuni din fazele de realizare a proiectului b) Trebuie formata o echipa de proiect competenta care sa lucreze pentru atingerea obiectivelor proiectului. etc)  consideratii fiscale (impozite. Mediul financiar  Ingineria finantarii a devenit un ingredient necesar pentru aproape majoritatea proiectelor.  valoarea estimata in urma revinzarii spatiilor. Faze si durate  Determinarea duratelor de timp pentru realizarea proiectului este vitala pentru a se putea aprecia riscul precum si dinamica implementarii acestuia  Din studiul istoriei managementului prin proiecte W. inclusiv specialisti ai fluxului de productie in cadrul grupului de proiectare (design group .  o planificare calendaristica a beneficiului estimat 2. care sa contina caracteristicile performantelor pe care acesta trebuie sa le atinga. previziuni pentru rata de schimb valutar. se impune evaluarea si aprecierea anumitor aspecte si parametrii  Aspecte si parametrii necesari a fi studiati pentru a identifica influenta mediului financiar:  o descriere schematica in termeni cuantificati a proiectului.  Coordonarea calculului de pre-fezabilitate si fezabilitate a patruns practic in toate sectoarele in care se aplica proiecte implicit in cel public.  previziuni pentru toate costurile aditionale de operare si mentenanta. taxe)  o planificare calendaristica pentru toate cheltuielile estimate (cash outflows).capacitati de productie. structurilor.Morris sugereaza citeva solutii de rezolvare a problemelor care apar in coordonarea proiectelor urgente.11 Suspendarea repatrierii Fig. care vor fi eliminate datorita implementarii proiectului aferent.5.

avind in vedere ca toate aspectele definite in faza anterioara tebuie sa fie total absorbite de catre structurile organizatorice in care evolueaza proiectul. la conventii si suport reciproc.  Reperul 4: contractarea.  Reperul 7: sisteme. dar bineinteles explorarea posibilitatilor unei Dezvoltari Simultane / ingineria concurenta e) evitarea efectuarii de schimbari tehnice sau de proiectare. g) Obtinerea unui “leadership”.  Evitarea concurarii cu exteriorul daca acest lucru comporta un risc foarte mare.  Reperul 3: rolul proprietarului. din momentul in care a inceput implementarea. care sa asigure integrarea corecta a timpului potrivit a actiunilor care trebuie desavirsite pentru succesul proiectului. proiectele viabile trebuie sa incurajeze comunicarea deschisa care sa aibe distorsiuni minime.5. unelte de control al proiectului  Reperul 1: Derularea eficienta a proiectului de-a lungul ciclului sau de dezvoltare . Comunicarea deschisa este de fapt o parte esentiala a TQM  Pentru succesul proiectului doua aspecte ale managementului au devenit tot mai importante: CALITATEA SI SIGURANTA 2. directionarea factorilor organizationali (inclusiv relatiile de munca) direct spre productivitate cu un suport optim.  Reperul 6: echipa de conducere II.  Acestor structuri li se impun urmatoarele repere:  Reperul 1: derularea eficienta a proiectului de-a lungul ciclului sau de dezvoltare.  Reperul 2: integrarea proiectului.  Reperul 5: echipa de conducere I. a unui management puternic.  Oricit de mare ar fi deschiderea spre critica. care sa permita dezvoltarea si detalierea fara schimbari succesive. Alegerea parametrilor de proiectare sufucient de largi. luarea decizilor in functie de planificator  Este foarte important pentru succesul proiectului ca la nivelul ierarhic superior ap personalului implicat in proiect sa se ajunga la intelegeri.12 c) Realizarea unei analize profunde a riscului utilizind tehnologia cunoscuta si / sau standardizarea. evitind pe cit posibil tot ceea ce nu este necesar din punct de vedere tehnic si alte riscuri d)  Testarea tehnologiei inainte de realizarea prototipului. lucrul in echipa.ORGANIZAREA PROIECTULUI  In trecut procesul de implementare a managementului prin proiecte consta in: a planificare (scheduling) a control a munca in echipa a structura organizatorica a conducerea (leadership) In managementul prin proiecte actual se impune in prealabil Definirea strategica a proiectului a definirea proiectului a relatiile cu toti factorii externi a studiul de fezabilitate  Trebuie luat in considerare faptul ca din momentul in care se da decizia de implementare a proiectului managementul acestuia devine tot mai dinamic. Exercitarea managementului de control / configurare cu schimbari stricte f) Realizarea prefabricatului si / sau a constructiei intr-un mediu pe cit posibil predictibil.

2. a conceperea (scrierea / planificarea) proiectului si scrierea cererilor de finantare.termenelor .7.costurilor Termene si conditii contractuale III Faza III Derularea si monitorizarea planificatorului Evaluarea abaterilor de la planificator Managementul riscului integrat Actualizarea planificatorului IV Faza IV Testarea finala Livrarea Evaluarea finalizarii proiectului Fig 6. Fiecare proiect are un ciclu de viata adica diferite tipuri de activitati au loc in perioade diferite ale eleborarii si implementarii proiectului.13 se prezinta in fig. % Finalizari 100 % Rata de realizare a proiectului Moment in care contractele majore sunt semnate Decizia de lansare a proiectului I 0% Faza I Definirea proiectului Studii de fezabilitate Concepera strategiei II Faza II Implementarea Proiectarea Planificarea . a implementarea si monitorizarea. Ciclul de dezvoltare al proiectului  Exista 4 etape esentiale in procesul de elaborare si de derulare a proiectelor care pot fi sintetizate astfel: a identificarea problemelor si analiza solutiilor posibile – nasterea ideii de proiect. .

Scopul proiectului Scopul este stadiul in care dorim sa ajunga problema in urma derularii proiectului Recomandari:  Enuntul scopului trebuie sa fie clar si concis. a rezumatul preliminar al proiectului. a consultari cu beneficiarii proiectului. a stabilirea prioritatilor. a stabilirea obiectivelor generale. prin atingerea scopului si implicit rezolvarea problemei (proiectele care nu aduc un beneficiu major. Obiectivele proiectului  Un obiectiv include un rezultat scontat .  In faza de identificare elementele cele mai importante sunt: a identificarea principalei justificari a proiectului a descrierea grupurilor tinta potentiale a descrierea factorilor externi care pot influenta proiectul Ceea ce intereseaza mai mult este justificarea.  In formularea scopului proiectului nu trebuie sa apara necesitatea de a folosi conjuctia “si”pentru a desparti doua propozitii. a identificarea si analiza problemelor / nevoilor. activitatile sau rezultatele lui. a. a identificarea de solutii alternative. nu sunt luate in considerare)  organizatia solicitanta este in masura sa abordeze problema respectiva si sa duca proiectul la bun sfirsit. contextul si efectele anticipate ale proiectului nu proiraectul insusi (resursele. Problema in discutie Pentru a avea certitudinea ca problema este bine aleasa si ca este clar definita este necesar sa fie puse urmatoarele intrebari:  Problema identificata este reala sau doar un simptom (sau o solutie) a unei probleme care trebuie inca identificata?  Cum a fost identificata problema? Poate fi ea sustinuta prin rezultatele unor studii si / sau cercetari?  este organizatia initiatoare a proiectulu capabila sa abordeze si sa rezolve aceasta problema?  In ce stadiu se va afla problema la terminarea proiectului? Rezultatele preconizate trebuie cuantificate a. Daca se intimpla acest lucru.1. aminarea rezolvarii ei putind avea repercursiuni asupra unui grup semnificativ propunerea de proiect corespunde cu obiectivele stabilite. a) identificarea problemelor si analiza solutiilor constituie cea mai importanta etapa din intrgul proiect Acum se stabileste ceea ce urmeaza a fi facut – obiectivul concret al proiectului si modalitatile practice de realizare ale lui. a.  Activitatile care se desfasoara in aceasta etapa includ: a analiza situatiei existente. Este necesar sa fie luate in considerare urmatoarele aspecte pentru a convinge finantatorul:  problema abordata in cadrul proiectului este reala. s-ar putea sa fie vorba de 2 scopuri.14 a evaluarea. a stabilirea scopului proiectului. a determinarea fezabilitatii proiectului.2. raportat la costuri.  proiectul aduce beneficii comunitatii (sicietatii) sau anumitor grupuri sociale.3.

a intre specificatori si implementatori. este folosirea initialelor unor cuvinte care reprezinta conditiile pe care trebuie sa le intruneasca obiectivele – initiale care compun cuvintul SMART (istet) S – specific (specific=este obiectivul clar: cine. grup-tinta?) M – measurable (masurabil= sunt rezultatele masurabile?) A – archievable ( tangibil / realizabil=este un obiectiv care poate fi. CIND si UNDE? CINE – arata grupurile (sau indivizii) care trebuie sa se schimbe. Cea mai buna regula de deosebire a lor este urmatoarea: daca exista un singur mod de a realiza ceea ce a fost enuntat ca un obiectiv. iar in al 2-lea rind. Activitatile descriu modalitatile prin care se indeplinesc obiectivele. in general. iar distinctiile trebuie mentinute si chiar accentuate. Practic foarte rar sau gasit companii cu formatie “profesionista” de manager de proiect (dupa anii “80) Concluzie practica: Trebuie realizata o clarificare a interfetei proprietar – implementator. cum.  Exista 3 interferente majore tipice: a intre proiectanti si constructori. cind. probabil ca de fapt.  O metoda de a verifica daca ceea ce se enunta este un obiectiv sau nu. a descentralizarea sarcinilor proiectului sa se realizeze pe grupuri functionale. Daca obiectivele reprezinta o destinatie. unde. CE – actiunea (sau schimbarea) asteptata in comportament CIT (in ce masura) – dimensiunea asteptata a schimbarii CIND – cind vor fi indeplinite conditiile dorite (schimbarile) UNDE – locul in care se va observa schimbarea  Reperul 2: Integrarea proiectului Proiectul trebuie organizat corect . trebuie sa fie numita o singura organizatie responsabila sa livreze aceste cerinte  Ca rol minim proprietarul ar trebui sa se concentreze asupra pietrelor de hotar – punctele de revizie – sunt punctele in care se evalueaza daca derularea proiectului si-a atins stagiul la . Nu trebuie trecut usor peste aspectele in care apar anumite diferente. a intre proprietari si manageri de proiect. In primul rind proprietarul trebuie sa stie foarte clar ce trebuie sa solicite (toate specificatiile). activitatile (metodele) reprezinta drumul.atit intern cit si cu concursul factorilor externi Partile esentiale ale organizarii proiectului sunt urmatoarele: a managerul de proiect sa fie “singurul care poarta responsabilitatea integrativa”. ce. Fiecare obiectiv trebuie sa raspunda la intrebarea CINE trebuie sa faca.  Reperul 3: Rolul propietarului Proprietarul fiind cel care realizeaza investitia in proiect trebuie sa fie capabil sa influenteze in mod semnificativ felul in care se deruleaza costurile.15  Obiectivele reprezinta elemente prin care este construita “o punte peste prapastie”  Enuntarea obiectivelor trebuie facuta cu atentie pentru a nu se confunda obiectivele proiectului cu activitatile acestuia. a fost enuntata o activitate (actiune) Un obiectiv nu este ceea ce vrei sa faci. De multe ori supraestimeaza profesionalismul companiilor de implementare a proiectelor considerindu-I adevarati profesionisti. ci ceea ce vrei sa obtii prin ceea ce faci.atins?) R – realistic (realist =are organizatia resursele necesare pentru atingerea lui in timpul dat?) T – timely (incadrabil in timp=este specificat un termen limita?)  Enuntarea obiectivelor: Obiectivele trebuie formulate in termenii rezultatelor asteptate. a sa existe un grup de planificare si conttrol independent care sa coordoneze planificarre proiectului si sa furnizeze informatii de stare independente. CE si CAT.

 Atit contractele cu “pret fix” precum si cele de “tip stimulativ” sunt bine respectate si acceptate acolo unde domeniul proiectului. precum si alte riscuri. pe masura ce acesta a evoluat de-a lungul fiecarui stagiu.  Daca acest lucru se realizeaza in final trebuie sa rezulte pareri critice pentru toate aspectele planului. din partea tuturor persoanelor implicate. furnizeaza o maximizare a stimularii si flexibilitatii contractorului si o minimizare pentru proprietar (fig.  In situatia cu risc ridicat .  Toate partile contractului trebuie sa depuna efortul necesar in identificarea tintelor de legatura pentru respectivul proiect. pot fi evaluate relativ bine. Istoria managementului prin proiecte a aratat ca “Cheia unei contractari cit mai bune consta intr-o cit mai buna evaluare si alocare a riscurilor” Principiile esentiale de contractare sunt urmatoarele:  Riscurile sa fie nascute de catre cei mai capabili sa le suporte  Riscurile trebuie astfel alocate incit sa fie motivate. sa fie motivate si sa evidentieze clar riscurile implicate precum si abilitatea partilor de a suporta aceste riscuri. proprietarul trebuie sa fie pregatit sa-si exerseze in mod activ implicarea in management.16 parametrii stabiliti. 7) Max Max Riscul proprietarului Min Min Metoda costurilor rambursabile Flexibilitatea proprietarului Ratele unitare Metoda costurilor tinta Riscul contractorului Metoda preturilor fixe Min Min Stimularea contractului Max Max Fig.  Contractarea cu preturi fixe.  Exista o varietate de contracte de tip “stimulativ” care deriva din modelul “costurilor tinta” sau “rate unitare”. .  Reperul 4: Contractarea Contractele trebuie sa reflecte in mod adecvat obiectivele proiectului. 7. partea tehnica a acestuia. El trebuie sa programeze aceste puncte de hotar corect si sa revizueasca proiectul in mod cuprinzator. Relatia riscului contractarii dintre proprietar si contractor  In situatia costurilor rambursabile. un contract cu pret fix ar trebui sa atraga un premiu de risc ridicat (un pret garantat care sa fie substantial).

3. pentru ca tintele sa fie atinse in mod eficient 2. a calitatea propunerii tehnice. Conducator. Acestea sunt: 1.G. Campionul – este cel care adopta cauza proiectului. actiunile simbolice sunt utilizate pentru a comunica perceptiile. a experienta. Acestia se vor intilni periodic sa revizuiasca si sa discute progresele proiectului. 4. Directorul de proiect – apare din necesitatea evitarii potentialului conflict intre doi sau mai multi angajati din compartimente diferite. Celor implicati in conducerea proiectelor li se impune un standard ridicat al aptitudinilor de conducere. atit din punct de vedere al administrarii proiectelor. Partenariatul implica stabilirea relatiilor pe termen lung intre furnizori si clienti. sau chiar sa-l opresca daca este cazul Concluzie: un lider de proiect experimentat trebuie sa poata gasi solutiile de succes in cele mai critice momente (sa restabileasca directia proiectului. Campion)  Proiectele trebuie conduse de oameni puternici cu experienta si abilitati. in acest sens trebuie rezervat sufucient timp pentru pregatirea licitatiei. Moris – “Rolul campionului este clar si politic. Munca campionilor va fi atit externa precum si interna” Echipa de conducere a proiectului trebuie sa promoveze proiectul. in vederea atingerii scopurilor proiectelor  In prezent se pot distinge citeva roluri functionale ale managerilor prin proiecte. a calitatea managementului.  Geoffrey Morton – “Un campion are nevoie sa formeze perceptii. iar proprietarii nu trebuie sa fie superficiali in evaluarea licitatiilor. oameni care sa poata manageria eficient proiecte indiferent de gradul lor de dificultate. care au ca tinta imbunatatirea productivitatii  Reperul 5 Echipa de conducere I (Manager de proiect. Director de proiect.  Exista citeva dimensiuni pentru evaluarea licitatiilor: a pretul. roluri care in anumite situatii pot fi indeplinite de catre aceeasi persoana. precum si din punct de vedere al entuziasmului cu care sunt implicati impreuna cu echipa de proiect. sa organizeze resursele. pentru ca proiectul sa strabata un drum corect Managementul reprezinta procesul de coordonare a resurselor proiectului pentru ca acesta sa-si strabata drumul in mod corect.  A aparut o noua filozofie a contractelor “Partenariatul”. obtinind resursele necesare pentru desavirsirea proiectului. sa-I faca schimbari. In fapt cele doua concepte sunt diferite: Conducerea reprezinta procesul de influentare a oamenilor si relatiilor interumane. avind ca tinta realizarea continua a imbunatatirii performantelor prin intermediul identitatii strinse a intereselor si a programelor inlantuite. Leadership-ul (Conducatorul) De multe ori conducerea (leading-ul) este confundata cu managementul. saI motiveze pe cei implicati . a volumul de munca. sa ia decizii cruciale. in relatiile de colaborare cu toti factorii interni si extereni.17  Tipul contractelor poate fi schimbat pe parcursul proiectului. Exista frecvente cazuri de comutare de la tipul “costuri rambursabile” la tipul “pret fix” pe masura ce domeniul proiectului sau riscurile acestuia devin tot mai mari  Competitia trebuie sa conduca spre o eficienta selectare a contractorului. sa creeze valori”  P. Managerul de proiect – cel care ii face pe altii sa realizeze ceea ce este imposibil organizational care le da altora sa faca ceea ce trebuie facut la momentul potrivit.W.

Mangerii prin proiecte trebuie sa evite efectele daunatoare ale diferentelor de opinii si sa stabileasca un climat de cooperare. Procentajul managerilor de proiect al caror stil pare sa refuze acest mod de rezolvare a conflictului 70 60 50 40 30 20 10 0 Procentajul managerilor de proiect al caror stil pare sa favorizeze acest mod de rezolvare a conflictului 10 20 30 40 50 60 70 Confruntare Compromis Trecerea lina Fortarea Retragerea Fig 8. a sa se stimuleze confruntarea obiectiva a aspectelor  Din studiul comportamentului organizational au fost identificate urmatoarele cauze conflictuale intre membrii echipelor de proiect: a sisteme diferite de recompensare. Atitudinile pe care le prefera managerii de proiect.18  Reperul 6 – Echipa de conducere II Managementul echipei  Avind in vedere ca sunt parti diferite ale contractului la un anumit grad. 2. Metode ale Managementului Conflictului Tab. a relatii interpersonale. a diferite nevoi individuale. a resurse limitate.2 Tipuri de echipe Tipul Caracteristici tipice Calitati pozitive Slabiciuni permise . a diferente de statut. dupa Thamhain si Wilemon sunt reprezentate in fig 8 Caractristicile unei echipe de proiect dupa sugestiile lui Meredith Belbin sunt prezentate in tab. a limbajul. performantele tehnice. a interdependenta sarcinilor. La proiectele mari conflictele sunt inevitabile si paradoxal practica demonstreaza beneficitatea lor pentru maximizarea eficientei echipei  Pentru obtinerea unui climat pozitiv si cooperant este necesar: a sa se incurajeze comunicarea deschisa. costurile si planificarea sunt in general in conflict.

neliniste – dinamic inertia. monitorizare si raportarea performantelor proiectului trebuie sa fie foarte accesibile utilizatorilor  Conducerea proiectelor va fi imbunatatita prin intermediul unui management solid.19 Muncitori companii (firma) – abilitati de organizare – lipsa de flexibilitate – simt practic – indiferenta fata de ideile – capacitate mare de lucrunovatoare – disciplinat Managerul – calm – abilitate de atragere a– nu trebuie sa fie un om mai echipei – increzator in sine potentialilor contribuabili mult decit obisnuit in termeni – controlat – un puternic simtde intelect obiectiv Supervizorul – capacitate de– sa conduca si sa fie– inclinatie spre provocare. ineficienta. concentrare oricind gata sa-si invingairitare. avind un control ferm al tendintelor perfoemantelor  Se pot utiliza tehnicile clasice de planificare si control. capabile sa raspunda la urmatorul tip de intrebari:  ce trebuie facut?  cine urmeaza si ce sa faca?  cind urmeaza a fi startate si finalizate actiunile?  care este necesarul de cheltuieli planificate?  cit s-a cheltuit?  cit inca se va mai cheltui? . discretie – lipsa de inspiratie evaluator – neemotiv – fara compromisuri – abilitate de a-I motiva pe – prudent altii Membru al echipei – sociabil – linistit – sensibil – silitor – ordonat – constiincios – anxios – abilitate sa raspunda – nehotarire in momente de oamenilor si situatiilor si criza sa promoveze spiritul de echipa – capacitate de a urmari – tendinta de a face mici directia data greseli in privinta lucrurilor – perfectionist mici – retinere de a da drumul la proiect din– conservator – simtul datoriei – predictibil Evaluatorul final Reperul 7 –Sisteme: Unelte de control ale proiectului  Instrumentele de planificare. complacerea sau autodeceptia (psihoze) Tehnicianul – individualist – imaginatie – cu capul in nori – hotarit – cunostinte – abilitate de a improviza solutii de moment Recrutorul de – entuziast – capacitate de contactare – poate fi dispus sa-si piarda resurse umane – politicos a membrilor echipei si interesul odata ce fascinatia – comunicativ explorare a potentialului initiala a trecut lor utilizabil in cadrul echipei – abilitate de conducere a unui “interviu” Monitorizor – – sobru – judecata.

 stabilirea retelei. a datelor tehnice şi a altor date care sa permita o analiză de ansamblu a întregului proiect.  dezvoltarea unui sistem de codificare al interdependenţelor dintre unităţile de munca şi produsul final.  estimarea duratelor si a costurilor.  definirea detaliata a obiectivelor proiectului.  reflectarea modului în care se va realiza munca La ora actuală există o serie de criterii care pot sta la baza dezvoltării unei structuri a activităţilor proiectului.  descompunerea progresiva a sarcinilor (WBS)  inlantuirea organizationala a partilor.  pilotarea proiectului. software. Un loc centrl al acestei secvente il ocupă Structura Arborescenta de Împartire a Sarcinilor (Work Breakdown Structure – WBS) care reprezinta o structura tip arbore orientat pentru necesarul de hardware. prin aplicarea metodelor si tehnicilor clasice ale managementului prin proiect se pot obtine urmatoarele 8 rapoarte desfasurate conform secventei prezentate in fig 11.  optimizarea retelei.  fixarea jaloanelor (evenimente si date cheie).20  Raspunzind la intrebarile de mai sus. planificarilor. servicii şi alte sarcini de lucru Structura WBS permite:  furnizarea logica şi coerenta a cerintelor cuprinse in proiect. dintre care se pot aminti:  produs  funcţii  gradele de dificultăţi tehnice  faze de timp  rapoarte de cost  activităţi cheie  resurse  arii geografice .  dezvoltarea unui sistem de codificare care sa asigure identificarea costurilor.

Consideraţii generale a Cele mai utilizate metode si tehnici in managementul prin proiecte sunt cele de tip A.D. fiind interconectate logic intre ele prin intermediul evenimentelor. Terminologia metodei drumului critic a Fiecare cerc (nod) al retelei reprezinta cite un eveniment al proiectului.C.P. Retelele de tip ADC sunt adesea numite diagrameij 3. materiale si/sau de personal.21 CAPITOLUL 3 METODE CLASICE DE PLANIFICARE SI CONTROL A ACTIVITATILOR SI RESURSELOR PROIECTULUI 3. se numeste retea sau graf 3.(Analiza Drumului Critic). precum si dependentele dintre acestea. vor fi precedate de activitati care trebuie finalizate in acel eveniment a Dependentele tehnologice dintre activitati sunt date de anumite constringeri tehnologice.1. a Evenimentul de start al unei activitati (eveniment precedent) este notat in mod generic cu litera i iar evenimentul final al unei activitati (eveniment succesor) este notat in mod generic cu litera j. referirea generica a unei activitati facindu-se cu ajutorul indicilor celor doua noduri intre care este cuprins arcul corespunzator activitatii aij. Prezentarea Metodei Drumului Critic . a Reprezentarea grafica care forografiaza ansamblul de activitati al unui proiect. Activitatile care nu pot fi startatedecit dupa aparitia unui eveniment. financiare. Fiecarei activitati ii corespunde un eveniment de start si unul de final. in termeni de start sau de final al uneia sau mai multor activitati.2. a Fiecare arc orientat.3.1. a Proiectul implica finalizarea unor activitati care consuma timp si resurse.1.1. Metoda drumului critic (C. Critical Path Metod) 3.M. Acestea focalizeaza atentia managerilor asupra riscurilor posibile pe parcursul evolutiei proiectelor. care are originea intr-un eveniment (start) si destinatia intr-un alt eveniment (final) reprezinta cite o activitate a proiectului.1.

iar evenimentul corespunzator finalizarii ultimei (ultimelor) activitati din retea. se numeste eveniment initial al proiectului. ele putînd fi amînate cu o întîrziere maximă egală cu rezerva evenimentului Rj = TLi . Evenimentele ale căror termeni minim şi maxim sunt egali se numesc evenimente critice. se numeste eveniment final al proiectului.n)} Unde:  TEn reprezintă termenul minim al evenimentului final al proiectului.4. a Se traseaza reteaua a Ordinea reprezentarii activitatilor in retea trebuie sa respecte intr-u totul ordinea si dependentele impuse de procesul tehnologic.1. 3. iar deasupra arcelor (activitatilor) se inscrie denumirea activitatilor si/sau duratele de timp ale acestora a Evenimentul corespunzator startarii primei (primelor) activitati din retea. Paşii de calcul a termenelor evenimentelor sunt: a În primul pas numit şi Pasul înainte (Forward Step) se calculează termenii minimi ai evenimentelor (dinspre evenimentul iniţial 0.TEi .22 Se demareaza efectuind analiza structurala a proiectului intocmindu-se pe baza ei o lista a activitatilor lui cu duratele de timp aferente si dependentele dintre ele.  O activitate nu poate fi startata pina nu au fost finalizate toate activitatile.5. deoarece nu au rezervă de timp. a Nodurile (evenimentele) retelei sunt numerotate. al caror eveniment fial corespunde cu evenimentul de start al acesteia.n reprezintă unul din traseele posibile de la evenimentul i la evenimentul final n al proiectului În dreptul fiecărui eveniment al reţelei se configurează cîte 2 căsuţe suprapuse în care se vor introduce valorile termenelor evenimentelor calculate pe baza procedurii metodei.1.  Di. Restricţii  Un proiect nu poate avea decit un singur eveniment initial si un singur eveniment final a Nu se admit bucle (evenimentul de start = evenimentul final pentru o activitate) a Nu se accepta conexiuni 3. spre evenimentul iniţial 0). Aceste evenimente nu pot fi întîrziate. Calcularea termenelor evenimentelor Fiecarui eveniment (nod) i se asociaza 2 termeni:  Termenul minim al evenimentului I (cel mai timpuriu moment cind poate sa aiba loc respectivul eveniment TE = Erliest Time) TEi =max {L(D0j)} Unde:  D0j reprezinta unul din traseele posibile de la evenimentul 0 la evenimentul I  L(Doj) reprezinta lungimea traseului D0j  Termenul maxim al evenimentului i (cel mai întîrziat moment cînd poate să aibă loc evenimentul respectiv TL – Latest Time TLi = TEn – max{L(Di. spre evenimentul final n) Valorile rezultate se trec în căsuţa superioară din dreptul fiecărui nod al reţelei. ( TEi = TLi ) Evenimentele ale căror termeni minim şi maxim sunt diferite ( TEi ≠ TLi ) se numesc evenimente necritice. a În cel de-al 2-lea pas numit şi Pasul înapoi (Backward Step) se calculează termenii maximi ai evenimentelor (dinspre termenul final n. impuse de procesul tehnologic.n)} = min{ TEn – L(Di. Valorile rezultate se trec în căsuţa inferioară din dreptul fiecărui nod al reţelei.

startată conform programului minorant. astfel încît durata totală a proiectului să nu fie depăşită  Rezerva liberă (RL) RL(i.1.  Rezerva intermediară (Ri) Ri(i. astfel încît durata totală a proiectului să nu fie depăşită şi nici rezervele de timp ale activităţilor predecesoare / sau succesoare să nu fie afectată. pînă la evenimentul n.j) = Ts min (i.j) = Tf max(i. reprezintă drumul critic al proiectului (drumul cu durată maximă) 3. În cadrul metodei PERT sunt necesare trei estimări de timp pentru fiecare activitate: t0ij – durata optimistă (minimă) pentru realizarea activităţii (i.j) – di.j) = Tf (i.6. startată conform programului minorant.j) = TEj – (TEi + dij) Rezerva liberă (RL) – reprezintă intervalul maxim de timp cu care poate fi întîrziată o activitate aij startată conform programului minorant. să nu fie depăşite (rezerva de timp a evenimentului j să nu fie depăşită.j  Termenul maxim de finalizare Tf max(i.j).2.j) = RT(i. Metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique) Există foarte multe situaţii care afectează mediul economic.j) + di.j) Rezerva totală RT .j) = max { TEj – (TLi + dij). avînd ca rezultantă faptul ca duratele activităţilor nu pot fi estimate decît cu un anumit grad de imprecizie.0 } Rezerva sigură (RS) – reprezintă intervalul maxim de timp cu care poate fi întîrziată o activitate aij.j) aceasta evoluează conform programului majorant b) De asemenea fiecărei activităţi aij. avînd durata de timp dij. avînd durata de timp dij I se asociază 4 termene  Temenul minim de start Ts min (i.j Dacă o activitate este startată.  Rezerva sigură (RS) RS(i. Calcularea termenelor si rezervelor de timp ale activitaţilor a) Teoretic fiecărei activităţi aij. . I se asociază 4 rezerve de timp  Rezerva totală (RT) RT(i.j) = TEi Unde: TEi este cel mai timpuriu moment (Earliest Time) cînd poate să aibă loc evenimentul i  Termenul minim de finalizare Tf min (i. respectînd termenul maxim de start Ts max (i.reprezintă intervalul maxim de timp cu care poate fi întîrziată o activitate aij. astfel încît durata totală a proiectului să nu fie depăşită şi nici rezervele de timp ale activităţilor predecesoare să nuuleze se anuleze. respectînd termenul minin de start Ts min (i. în cazul evoluţiei acesteia conform programului majorant Dacă pentru o activitate aij RT = 0 a RL = RI = RS = 0 Atunci activitatea este critică Iar dacă RT ≠ 0 atunci activitatea este necritică 3.23 Traseul activităţilor ce pornesc din evenimentul 0 şi parcurg evenimentele în ordinea numerică a acestora.j) aceasta evoluează conform programului minorant Dacă o activitate este startată.j) = TLj – (TLi + dij) Rezerva intermediară (Ri) – reprezintă intervalul maxim de timp cu care poate fi întîrziată o activitate aij startată conform programului majorant. abordînd însă problema planificării proiectului din punct de vedere probabilistic. Rezerva intermediară şi rezerva sigură sunt rezervele asociate activităţii. Metoda PERT este semănătoare cu metoda Drumului Critic.j) = TLj Unde TLj este cel mai întîrziat moment (Latest Time) cînd poate să aibă loc evenimentul j  Termenul maxim de start Ts max (i. astfel încît durata totală a proiectului să nu fie depăşită şi nici rezervele de timp ale activitatilor succesoare..j) – Tf min(i.j) = TLj – (TEi + dij) max Sau RT(i.j) – (TLj – TEj ) Sau RL(i.

Dewhirst defineşte: Valoarea Dobîndită ca partea din bugetul aprobat al proiectului alocată pentru sarcinile finalizate. etc Necesarul resurselor pentru realizarea unui proiect nu este întotdeauna similară cu disponibilul acestora în cadrul firmei / echipei de management de proiect.  de alt gen – spaţii de producţie special amenajate. Din studiile realizate a deficien în majoritatea rapoartelor proiectelor. through the project status date BCWS Semnificaţie Echivalentul din bugetul aprobat al proiectului.  asigura feedbackul relizărilor cost / grafic la toate nivelurile de Management. 3. 3.24 tmij – durata cea mai probabilă de realizare a activităţii (i. Metoda Valorii Dobindite (VD) Odată cu utilizarea metodelor prezentate anterior în managementul prin proiecte s-a constatat în majoritatea rapoartelor proiectelor.  necesită stabilirea bugetelor şi a activităţilor care pot fi realizate în cadrul acestor costuri.1. utilizează abrevierile din limba engleză le prezentăm în Tab 2 Tabelul 2 Denumire şi acronim (limba romană) Costul din buget pentru munca planificată CBMP Denumire şi acronim (limba engleză) Budgeted cost of work scheduled.  necesită măsurarea rezultatelor în termenii sarcinilor planificate şi finalizate. De obicei disponibilul este mai mic.  financiare. Acestă metodă permite evidenţa valorilor planificate sau bugetate ale muncii realizate. logistică. Aceasta oferă o vizualizare comparativă profilului necesarului zilnic pentru o anumită resursă asociată proiectului faţă de profilul disponibilului zilnic din organizaţia respectiva. pentru munca care trebuie realizată . Această metodă a devenit tot mai utilizată deoarece oferă o acurateţe mărită a corelaţiei dintre evoluţia planificatorului de timp şi cea a costurilor. tpij – durata pesimistă (maximă) pentru realizarea activităţii (i. fapt care impune o alocare şi programare foarte atentă a resurselor. o insuficientă relevare a costurilor. o insuficientă relevare a costurilor.4.j) Detalierea acestei metode care e destul de puţin utilizată se găseşte în sursele bibligrafice indicate 3.  permite urmărirea rezultatelor anterioare. numită Metoda Valorii Dobîndite (Earned Value System) – VD.  necesită numirea managerilor responsabili cu contabilitatea costurilor. Planificarea resurselor Iniţial planificarea activităţilor se face ţinînd cont numai de analiza parametrului de timp şi de dependenţele dintre activităţi impuse de procesul tehnologic (:în cazul proiectelor din sfera industriei). Caracteristicile Metodei Valorii Dobindite  necesită o împărtire formală a muncii. 3. comparativ cu cea a planului timpilor de realizare. comparativ cu cea a planului timpilor de realizare. Terminologia Metodei Valorii Dobîndite Deoarece toate instrumentele software dedicate Managementului prin proiecte. este cea cu ajutorul diagramelor.4.  de echipament. Însă pentru ca realizarea activităţilor sa fie posibilă conform planificării.j) în condiţii normale de evoluţie.4.3. sunt necesare resurse:  umane. Din studiile realizate a deficienţelor semnalate de tot mai mulţi manageri de proiect s-a dezvoltat pachetul PERT / COST. Una din metodele clasice de analiză a resurselor necesare unui proiect în funcţie de disponibil.2.  necesită stabilirea diviziunilor de muncă şi contabilitatea costurilor.

(estimare care se realizează pe parcursul evoluţiei proiectului) Variatia de planificare. VP = 0 evoluţia proiectului este conform planificatorului.  costurile prevăzute prin bugetul aprobat al proiectului au fost depăşite  costurile au fost sub nivelul prevazut de bugetul aprobat al proiectului Sau  evoluţia proiectului este în urma planificatorului de timp.  costurile prevăzute prin bugetul aprobat al proiectului au fost respectate. trough the project status date SV VP Variaţia de cost VC Earned value cost variance.  evoluţia proiectului este conform planificatorului de timp. trough the project status date. Sintetizînd informaţiile rezultate aplicînd metoda VD se poate stabili pentru un anumit punct de revizie al proiectului. pentru munca care a fost aprobată Nivelul real la care au ajuns costurile. . VC < 0 costul este mai mare decît cel prevăzut în bugetul aprobat al proiectului. Dacă VP < 0 evoluţia proiectului este în urmă faţă de planificator. Diferenţa de cost dintre curba bugetului aprobat şi cea a costurilor reale. pentru munca finalizată Bugetul aprobat al proiectului. VP > 0 evoluţia proiectului este în avans faţă de planificator. 3.25 Costul din buget pentru munca realizată CBMR Costul real al muncii prestate CRMP Bugetul planificat BP Estimarea la terminare ET Variaţia de la planificare Budgeted cost of work performed. una din următoarele situaţii.  evoluţia proiectului este înaintea planificatorului de timp.3. CV Echivalentul din bugetul aprobat al proiectului. trough the project status date ACWP Budgeted at completion BAC Estimate at completion EAC Earned value schedule variance. în urma încheierii fazei de planificare / programare Estimarea costului pînă la finalizarea proiectului. în funcţie de diferenţa de cost dintre curba bugetului aprobat şi cea a muncii prestate. VC = 0 costul este respectat. Relaţii de identificare a variaţiilor de la linia de bază Relaţiile de calcul ale metodei VD sunt indicate în tab 3 Tabelul 3 Ce este de făcut Ce ar fi trebuit făcut Variaţia de la planificare CBMR – CBMP = VP Ce este de făcut Costul rel al muncii prestate Variaţia de cost CBMR – CRMP = VC Ce ar trebui să fie făcut Costul real al muncii prestate Variaţia de cheltuieli CBMP – CRMP = Vchelt Bugetul planificat Estimarea la terminare Variaţia la terminare BT – ET = VT Utilizînd relaţiile prezentate se pot identifica variaţiile de cost şi / sau de planificare pe parcursul evoluţiei proiectului.4. through the project status date BCWP Actual cost of work performed.

Cei interesaţi le pot studia din cadrul reperelor bibliografice. . Din aceasta cauză consider ca nu este necesară dezvoltarea lor fiind sufucientă menţionarea existenţei lor în cadrul prezentului curs. Indicii de realizare al proiectului sunt: a) Indice de cost Indexul realizării = CBMR / CRMP b) Indice de planificare Indexul realizării = CBMR / CBMP > 1 – în avans faţă de plan = 1 – conform planului < 1 – în urmă faţă de plan < 1 – cost depăşit = 1 – cost respectat > 1 – cost mai mic CAPITOLUL 4 METODE MODERNE UTILIZATE ÎN MANAGEMENUL PRIN PROIECTE 4. Metodă de programare cu alocarea timpului şi prioritătii activităţilor proiectelor Ambele metode sunt utilizate numai în cadrul proiectelor foarte mari şi numai de manageri de proiect cu mare experienţă şi conducînd echipe formate din minim 20 – 25 de persoane şi un buget de min 10 milioane Euro.26 VC > 0 costul este mai mic decît cel prevăzut în bugetul aprobat al proiectului.2. Metoda Lanţului Critic 4.1.

avand o data clar stabilita de inceput si de sfarsit. Acest proces include planificarea. . precum si un buget alocat pentru indeplinirea unui obiectiv bine definit. constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu structura organizatorica formala. spatiu. Managementul prin proiecte reprezinta.Cand se urmareste fundamentarea variata a solutiilor de rezolvare a unor proiecte. etc. Un proiect reprezinta o serie de activitati interconectate. prin implicarea de . avand un caracter strategic si inovational marcat. prin intermediul caruia se faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe. Utilizarea managementului prin proiecte se recomanda: . bani. Managementul prin proiecte reprezinta o competenta strategica ce defineste din ce in ce mai mult managerii si organizatiile de succes pe plan mondial. transformandu-se dintr-o functie traditionala cu rol de suport. orientata spre indeplinirea obiectivelor si schimbarea prin actiuni inovative si flexibile. derulate in mod controlat pentru atingerea performantelor stabilite.27 CONCLUZII Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata. care va inceta in momentul atingerii obiectivului. de catre specialisti cu pregatire eterogena. forta umana. evaluarea si luarea masurilor corective necesare atingerii obiectivelor proiectului. prin optimizarea utilizarii resurselor alocate – timp. Managementul prin proiecte este o materie pluridisciplinara. in esenta. in mecanismul conducator al dezvoltarii organizatiilor moderne. procesul dinamic de definire si indeplinire a unui set de obiective vitale organizatiei.Cand organizatiile sunt confruntate cu probleme extrem de complexe. monitorizarea. cu caracter inovational. tehnologie. programarea in timp si sustinerea derularii activitatilor.

crearea unor premise favorabile formarii managerilor profesionisti. arta medierii eficiente intre cei trei parametri in conflict care definesc un proiect: timpul.promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal.posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe. . .aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale si componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte. bugetul si calitatea.facilitarea contactelor de specialitate intre componentii echipei de proiect si ceilalti specialisti ai organizatiei. industria de automobile.organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii si configuratiei echipei de proiect.Cand se urmareste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte ce constituie locul comun al unor provocari complexe. organizarea si desfasurarea de reuniuni (sedinte) de lansare a proiectului. constructii civile si instalatii militare. . si la finalizarea acestuia. . motivarea optima a echipei de proiect).coordonarea colectivului de proiect. in intervale de timp mult reduse comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare. pe parcursul realizarii sale.aparitia unor situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului si componentii echipei de proiect sau managerul de proiect. . alegerea celei mai favorabile formule organizatorice pentru realizarea cantitativa si calitativa a proiectului. stabilirea "regulilor jocului" in relatiile cu componentele structurale formale. cercetare-dezvoltare. administratie publica etc. .planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor. amploarea deosebita a dezvoltarii acestei profesii pe plan mondial explicandu-se prin competenta esentiala pe care acesta trebuie sa o detina si anume. telecomunicatii si tehnologia informatiei. invatamant. evaluarea pe parcursul derularii proiectului si evaluarea finala. competentelor si responsabilitatilor – prin fisa de post – pentru specialistii echipei de proiect.aparitia si manifestarea unor duble subordonari la nivelul specialistilor implicati in realizarea proiectului. fundamentarea modalitatilor de realizare a proiectului.antrenarea participantilor in realizarea proiectului (crearea de conditii materiale si organizatorice adecvate unei participari reale si active a componentilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale. dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate. . elaborarea bugetului proiectului). constructii navale. Avantajele utilizarii managementului prin proiecte: . de amploare Un rol-cheie in succesul unui proiect il are managerul de proiect. stabilirea sarcinilor.28 specialisti cu pregatire eterogena. Specialistii in managementul prin proiecte ocupa in prezent pozitii din ce in ce mai importante in toate marile industrii mondiale: industria constructiilor aerospatiale. . care favorizeaza schimbarea si eficienta organizationala. cat si din afara acesteia. . servicii financiare. industria farmaceutica si a serviciilor de sanatate. . precizarea rolurilor acesteia si ale fiecarui component. Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte: . . generarea corectiilor). precizarea termenelor intermediare si finale). a controlului de calitate. recrutati atat din compartimentele functionale si operationale ale firmei.controlul si evaluarea proiectului (efectuarea controlului incadrarii in costuri si in termenele de realizare. Managerul de proiect este persoana care asigura sau participa nemijlocit la: . in sensul asigurarii comunicarii bi si multilaterale cu componentii acestuia.

tendinţe. Codecs 2006 . Bucuresti. perspective.Stiinţa conducerii: valori.Management în afacerile economice internaţionale. 4. Bucuresti. 1999. Editura Universităţii Lucian Blaga. 3.Introducere în psihologia managerială. 1995. D. I. Jeff Mochal. I. Bucuresti. 5. Verboncu – Stim să conducem?. ed. 6. Editura Economică. Al. 8. Editura Economică.Tranzacţiile comerciale internaţionale . Bucuresti.Management european. Neţoiu . Popescu . Editura Didactică si Pedagogică.căi de perfecţionare a managementului decontărilor.2004. L. Editura Independenţa. V. 7.Tom Mochal. 1997.Procesul decizional cu întreprinderile mici si mijlocii. 2005. Popescu . Sibiu. Editura Economică. I. 2001. Puiu . E. Matei. Bucuresti. Moraru .29 BIBLIOGRAFIE 1. 2. Lecţii de management de proiect. Comănescu .

30 9. H. B. Proştean G. Ed Orizonturi Universitare. 2001 . Conducerea activităţii economice. Editura Tehnică. Maynard. Management prin proiecte. Bucuresti. 10.. 1978.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful