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Transferencia  
De  
Tecnología 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 

ÍNDICE DE CONTENIDOS 
¾ Principios del Diagnóstico y la Transferencia de Tecnología ............................................5

1. Introducción    .................................................................................................................6

1.1. Enfoque de la metodología ................................................................................7

2. Gestión del cambio..........................................................................................................7

2.1. Planteamiento previo ........................................................................................7

2.1.1. Aceptación del proceso de cambio ........................................................... 8


2.1.2. La importancia de la información ........................................................... 10
2.1.3. Fuerzas que influyen en las empresas .................................................... 11

2.2. Conclusiones ....................................................................................................12

3. Asignación de prioridades a objetivos ...........................................................................13

3.1. Establecimiento de Objetivos...........................................................................13

3.1.1. Definición de objetivos............................................................................ 13
3.1.2. La jerarquía de objetivos......................................................................... 13

4. Implicaciones del buen consultor ..................................................................................14

¾ Definición del Plan de Transferencia Tecnologica ..........................................................16

1. Gestión de la transferencia tecnológica.........................................................................17

1.1. Esquema general del Plan de transferencia......................................................18

2. Identificación de la empresa..........................................................................................18

2.1. Información relativa a la empresa....................................................................19

2.2. Sector de actividad ..........................................................................................19

3. Realización de la visita ..................................................................................................20

3.1. Responsables entrevistados.............................................................................20

3.2. Desarrollo de la visita.......................................................................................20

 
 

3.3. Diagnostico ejecutivo.......................................................................................21

4. Posicionamiento  estrategico ........................................................................................22

4.1. Entorno socio económico.................................................................................22

4.2. Entorno tecnológico.........................................................................................22

4.2.1. Industria .................................................................................................. 23

5. Resumen  ejecutivo .......................................................................................................23

5.1. Áreas de mejora...............................................................................................23

5.2. Plan de actuación.............................................................................................25

5.2.1. Reflexión Estratégica del Negocio:.......................................................... 25
5.2.2. Definición de Líneas de Actuación: ......................................................... 25
5.2.3. Implementación de Proyectos: ............................................................... 26

6. Diagnostico empresarial................................................................................................27

6.1. Idea de negocio................................................................................................27

6.2. Principal actividad............................................................................................27

6.3. Aspectos operativos.........................................................................................28

6.4. Ciclo de vida de los productos..........................................................................28

6.4.1. Predicción de rentabilidad futura por productos ................................... 30

6.5. Mercados y perfil competitivo .........................................................................31

6.6. Clasificación según taxonomía de K. PAVITT ....................................................32

6.7. Análisis de las fuerzas de Porter.......................................................................34

6.7.1. Competencia en la industria ................................................................... 35


6.7.2. Nuevos actores potenciales .................................................................... 35
6.7.3. Proveedores ............................................................................................ 35
6.7.4. Clientes.................................................................................................... 35

7. Análisis estratégico .......................................................................................................36

 
 

7.1. Análisis interno ................................................................................................36

7.1.1. Fortalezas ................................................................................................ 36


7.1.2. Debilidades.............................................................................................. 36

7.2. Análisis externo ...............................................................................................37

7.2.1. Amenazas ................................................................................................ 37


7.2.2. Oportunidades ........................................................................................ 37

7.3. Resumen analisis .............................................................................................37

8. Conclusiones ...............................................................................................................38

INDICE DE FIGURAS 
Figura 1. Representación grafica del chequeo tecnológico ...........................................6

Figura 2. Aceptación del proceso de mejora.................................................................9

Figura 3. La importancia de elegir los canales de comunicación adecuados ...............11

Figura 4. Esquema de actuación del proceso..............................................................17

Figura 5. ¿Cómo  mejora la compañía?.......................................................................23

Figura 6. Ciclo de vida y fases de los productos ..........................................................29

Figura 7. Ciclo de vida del producto BCG ....................................................................30

Figura 8. Matriz BCG modificada ................................................................................31

Figura 9. Clasificación según taxonomía de k. Pavitt ..................................................33

Figura 10. Representación gráfica del modelo de Porter ..............................................34

Figura 11. Matriz DAFO................................................................................................38

 
¾ PRINCIPIOS DEL DIAGNÓSTICO Y LA
TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            6 

1. INTRODUCCIÓN
El Diagnóstico Tecnológico se podría definir como la realización de una revisión general del 
“Estado de Salud” del producto/proceso, en el marco de la estrategia general de la empresa, 
al objeto de detectar sus principales áreas de mejora, con los siguientes objetivos: 
¾ Mejorar la competitividad de la empresa como objetivo global. 
¾ Formular  propuestas  de  actuación  a  largo  plazo  y  acciones  de  mejora  a  corto  y  medio 
plazo. 
¾ Identificar los principales problemas y dificultades a las que se enfrenta la empresa. 
¾ La ayuda para la identificación y solución de los problemas suscitados en la fabricación y 
en la calidad de los productos. 
¾ La  ayuda  para  la  implantación  de  tecnologías  dirigidas  al  desarrollo  y/o  mejora  de 
procesos y/o productos. 
El  presente  documento  tiene  como  propósito  definir  la  metodología  y  procedimiento  de 
actuación en los diagnósticos y chequeos tecnológicos aplicados a PYMEs 
Los  diagnósticos/chequeos  se  conciben  como  un  conjunto  de  acciones  modulares  de 
aplicación  sencilla  e  inmediata    que  coadyuvan  a  decisiones  más  sencillas,  centradas  y 
económicas por parte de la empresa. 

 
Figura 1. Representación grafica del chequeo tecnológico 

 
Esta  metodología  presenta  un  nuevo  enfoque  de  consultoría  para  la  introducción  y 
desarrollo  de  mejoras  en  la  empresa,  tanto  de  producto  como  de  proceso,  de  una  forma 
estructurada y sistemática en función de las necesidades estratégicas del negocio 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            7 

El  objetivo  que  se  pretende  a  través  de  este  enfoque  metodológico  es  incrementar  la 
competitividad  de  la  empresa  en  el  mercado  a  través  de  la  mejora  en  la  orientación  del 
diagnostico realizado. 

1.1. ENFOQUE DE LA METODOLOGÍA


El enfoque de consultoría estratégica aquí expuesto permite llevar a cabo, en primer lugar, 
un análisis estratégico de la empresa a partir de información relevante tanto de su situación 
interna  como  del  entorno  en  el  que  se  desenvuelve.  Una  vez  realizado  dicho  análisis,  el 
enfoque propone, en segundo lugar, la ejecución de planes de acción orientados a promover 
el desarrollo de la empresa mediante la elaboración del plan de transferencia tecnológica 
El análisis estratégico de la empresa se realiza a partir del estudio y la evaluación de aspectos 
clave de la misma tales como: 
¾ Misión y estrategia 
¾ Gama de productos (combinaciones producto/mercado) 
¾ Ciclo de vida de los productos (curva S) 
¾ Rentabilidad por productos 
¾ Predicción de rentabilidad futura por medio de la matriz BCG (Boston Consulting Group) 
modificada 
¾ Factores críticos de éxito  
¾ Posición  estratégica  de  la  empresa:  análisis  DAFO  (Debilidades,  Amenazas,  Fortalezas, 
Oportunidades)  

2. GESTIÓN DEL CAMBIO


2.1. PLANTEAMIENTO PREVIO
En  el  desarrollo  de  cualquier  plan  de  diagnostico  y  transferencia  tecnológica  el  consultor 
deberá estar involucrado en la prestación de la ayuda al cliente en la evolución del proceso 
de cambio que la empresa va a abordar. El objetivo por tanto deberá ser: 
<<Desarrollo de las líneas de actuación para la empresa cliente que ofrezcan una mejora de 
la competitividad en el largo plazo, sustentando tales actuaciones en la correcta adecuación 
a su “entrono de desarrollo”>> 
El término “entorno de desarrollo” hace referencia a la habilidad de la compañía a aprender 
a manejar los problemas por si misma. Apoyando las líneas de actuación sobre el entorno de 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            8 

desarrollo  de  la  empresa  cliente,  el  consultor  establece  el  marco  de  actuación  adecuado 
para la posterior implantación de las mejoras planteadas  
Los cambios propuestos en el plan de actuación que se desarrollará para la empresa deben 
implementarlos  las  personas.  Cuando  los  cambios  son  introducidos,  se  espera  que  los 
empleados  cumplan  sus  funciones  de  un  modo  diferente  al  de  antes.  Para  introducir  el 
cambio  satisfactoriamente,  es  vital  que  todos  los  involucrados  comprendan  las  razones  de 
los cambios y los aprueben.  
Este  concepto  representa  el  punto  de  partida  del  primero  de  tres  puntos  que  buscaran 
mejorar la identificación de  aquellos factores a tener en cuenta en el desarrollo de un plan 
de diagnostico y transferencia tecnológica, y cuyo correcto análisis quedará reflejado en una 
mejora de la gestión del proceso de cambio. 

2.1.1. Aceptación del proceso de cambio


Un  proyecto  de  implantación  de  cambios  debe  afrontar  la  resistencia  de  aquellos  que  se 
verán afectados por los cambios y que no los ven con el mejor interés. 
Este conflicto de intereses puede darse en cambios concernientes a los salarios,la carga de 
trabajo,  beneficio  de  las  horas  extras  o  los  hábitos.  Estos  conflictos,  generalmente,  se 
resolverán a través de negociaciones y compromiso. En todos los casos, definir claramente 
los objetivos ayudará a aclarar los problemas y llegar entonces a alcanzar un acuerdo. 
En algunos casos, sin embargo, el conflicto puede empeorar como consecuencia de que los 
cambios  son  percibidos  de  forma  diferente  por  diversas  personas.  Todo  empleado  de  la 
empresa,  por  ser  parte  de  la  empresa,  tendrá  una  opinión  diferente  de  aquello  que  es 
factible y deseable. 
El que los empleados estén motivados a participar en el proceso de cambio dependerá del 
impacto  de  cada  empleado  piensa  que  los  cambios  tendrán  en  su  propia  área  de  trabajo. 
Variando el nivel de interés de los empleados dentro de la organización, un proyecto tendrá 
una  gran  posibilidad  de  éxito  si  es  capaz  de  acomodarse  a  los  intereses  de  todos  los 
empleados. 
No  son  siempre  aparentes  las  razones  que  están  tras  la  resistencia  al  cambio  –algunas 
preocupaciones  de  los  trabajadores  son  muy  legítimas  y  pueden  ser  expresadas 
abiertamente mientras que otros las esconden pudiendo entonces aumentar los problemas. 
El  modo  más  efectivo  de  superar  la  resistencia  al  cambio  es  aumentar  la  unión  entre  la 
dirección  y  la  plantilla.  Como  consecuencia,  es  importante  examinar  las  condiciones 
necesarias  para  asegurar  que  la  invitación  a  los  trabajadores  de  participar  en  el  proyecto 
merecerá la pena y la aceptación de estos al proceso de mejora en el que se involucra a la 
empresa: 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            9 


Figura 2. Aceptación del proceso de mejora 

1º. Los objetivos de los cambios deben ser entendido y aceptados. Esto se consigue a través 
de una definición clara de los objetivos y propagando la información sobre los cambios, 
estar  dispuesto  a  escuchar  y  dejarse  influenciar  por  otros  puntos  de  vista  y  estar 
dispuesto a realizar concesiones para satisfacer los intereses de otras personas. 

2º. Tiene  que  haber  confianza  y  credibilidad  en  todas  las  materias  relacionadas  con  el 
cambio.  El  mejor  modo  de  promover  la  confianza  y  la  credibilidad  es  realizar  las 
peticiones  tan  clara  y  francamente  como  sea  posible,  y  estar  abierto  a  las 
incertidumbres y tomar en consideración las preocupaciones de los empleados. 

3º. Todos aquellos involucrados en los  cambios deberían tener un cierto conocimiento de 


las áreas afectadas. Una oferta de participación en un proyecto debe estar acompañada 
de cierto aprendizaje. 

El interés y la capacidad por participar en el proceso de toma de decisiones se desarrollara 
en la medida en la que los empleados sean formados y motivados a participar en todas las 
oportunidades.  Incluso  aunque  los  intentos  iniciales  no  sean  satisfactorios,  ayudará  de 
alguna forma a que en el futuro los proyectos sean implantados satisfactoriamente 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            10 

2.1.2. La importancia de la información


La  información  es  primordial  en  la  satisfactoria  implantación  de  los  cambios  dentro  de  la 
empresa. A menudo la difusión de la información constituye la parte más difícil del proceso 
completo de cambio y muchas empresas tienen dificultades en este sentido. Directrices para 
ayudar en la decisión de cómo difundir la información durante el proceso de cambio: 
1. Los empleados tienen el derecho de recibir la información sobre los planes de cambio 
que les afecten tan pronto como sea posible. 

2. Cuanto más temprana y mejor comprensión de la información, mas a salvo están los 
cambios de los rumores y los malentendidos. 

3. Una  vez  que  la  información  se  ha  difundido  y  entendido  satisfactoriamente,  habrá 
una mejor oportunidad de involucrar a los empleados y sus capacidades en conseguir 
el éxito del cambio. 

4. La  calidad, cantidad  y  claridad  de  la  información  es  siempre  considerada  mejor  por 
aquellos que la difunden que por aquellos que la reciben. 

5. Debido a la diferencia de intereses, a los trasfondos y niveles de comprensión entre 
los empleados, el contenido de la información será percibida dentro de la empresa 
de distinta forma en sus diferentes niveles. 

6. La  comunicación  no  viene  solo  viene  de  las  palabras.  La  información  y  las  acciones 
deben coincidir. 

7. El efecto de la información depende más de la capacidad de escuchar de las personas 
que de su capacidad de expresarse 
En algunos casos, la información puede ser retenida para protegerse de la competencia de la 
empresa.  En  otros  casos,  la  información  transmitida  demasiado  pronto  puede  crear 
inseguridad y confusión y ocasionalmente convertirse en conflicto. Sin embargo, en todos los 
casos, los beneficios de retener la información deberían ser evaluados y comparados con las 
dificultades causadas por no disponer de la información libremente. 
La  información  escrita  tiene  la  ventaja  de  ser  fácil  y  rápida  de  distribuir  y  hay  una  prueba 
cierta  de  que  la  información  ha  sido  difundida.  Sin  embargo,  la  información  escrita  por  si 
misma, generalmente no es suficiente para evitar la incorrecta interpretación y además, la 
información escrita tiende a ser impersonal. 

 
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En muchos casos es mejor difundir la información en reuniones para indicar la disponibilidad 
a  la  comunicación  y  a  discutir  abiertamente  los  problemas  en  presencia  de  todos  aquellos 
involucrados.  En  las  reuniones,  la  gente  debe  ser  invitada  a  realizar  preguntas  y 
malentendidos que serán rápidamente aclarados de modo que la información difundida sea 
completamente entendida. 

 
Figura 3. La importancia de elegir los canales de comunicación adecuados 

2.1.3. Fuerzas que influyen en las empresas


Las empresas están influenciadas por muy diferentes fuerzas internas y externas, las cuales, 
en una situación de estabilidad, tienden a compensarse entre sí. El hecho de que el sistema 
es  estable  significa  que,  para  bien  o  para  mal,  el  sistema  siempre  busca  volver  a  la 
normalidad cuando esta expuesto a fuerzas externas. Entiéndase por ejemplo, el efecto que  
genera  en  una  empresa  cualquier  variación  producida  dentro  de  su  mercado  potencial,  la 
posible aparición de nuevos competidores.  
Cuando  la  presión  está  aplicada  desde  una  dirección,  las  fuerzas  actuarán  en  la  dirección 
opuesta  para  oponerse  a  la  presión  aplicada.  Esta  deseable  capacidad,  se  presenta  en  las 
organizaciones  sanas  y  aseguran  que  la  empresa  no  es  apartada  por  pequeñas 
irregularidades o inesperados factores externos. 
Sin  embargo  cuando  se  introducen  los  cambios,  muchas  de  las  fuerzas  internas  actuarán 
como obstáculos del cambio. Cuanto mejor es la organización en el análisis, comprensión e 
influenciando las fuerzas de trabajo dentro del sistema, entonces mejor son las perspectivas 
para una introducción satisfactoria de cambios. 
El  sistema  productivo  de  muchas  empresas  tiene  que  convivir  con  muchos  factores 
imprevistos  que  ocurren  en  el  día  a  día.  No  obstante,  muchos  proyectos  que  conllevan 
cambios, son planificados sin tener en cuenta estos la imprevisión inherente a esos factores 
Durante  un  proceso  de  cambio,  una  empresa  es  más  vulnerable  por  influencias  externas. 
Incluso los más detallados planes son fácilmente trastocables y si la empresa no es capaz de 
realizar  un  rápido  ajuste  a  los  factores  imprevistos,  entonces  el  riesgo  de  que  el  proyecto 
falle es alto. 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            12 

Por  tanto  es  importante  tener  en  cuenta  los  siguientes  factores  a  la  hora  de  planificar  los 
cambios: 
ƒ El  proyecto  debe  tener  en  cuenta  todos  los  aspectos  de  las  actividades  de  la 
empresa. No debe estar excesivamente centrado en uno solo de los aspectos. 
ƒ El proyecto debe describir como involucrar a los empleados que se verán afectados 
por los cambios en la implantación de dichos cambios. 
ƒ El proyecto debe ser tan flexible como sea posible y debe adaptarse a las revisiones 
y ajustes que fueran necesarios sin perder de vista el objetivo que se desea alcanzar 
con los cambios. 
Es  importante  también  considerar  la  cultura  de  la  empresa  y  tener  un  detallado 
conocimiento de los recursos y por tanto capacidades de afrontar las medidas propuestas,. 
La  cultura  de  la  empresa,  su  forma  de  trabajo,  sus  sistemas  formales  o  informales  de 
dirección, sus tradiciones, sus aptitudes con las tradiciones asociadas a los profesionales del 
sector, etc. suponen factores difíciles de cambiar 

2.2. CONCLUSIONES
En base a lo expuesto se presenta a modo de resumen algunos de los puntos importantes 
que han de valorarse en el proceso de diagnostico y transferencia tecnológica  
ƒ Se debe realizar un análisis de la cultura de la empresa, sus fortalezas y debilidades, 
sus  tradiciones,  el  nivel  de  educación  de  los  empleados  así  como  la  buena 
disposición de los empleados, antes de introducir ningún cambio. 
ƒ El  objetivo  global  del  cambio  debe  estar  claro  para  todos  aquellos  que  les 
concierne. 
ƒ Se  debe  realizar  un  análisis  de  las  fuerzas,  tanto  las  favorables  como  las 
desfavorables, que puedan afectar al cambio. La estrategia empleada debe tener en 
cuenta estas fuerzas así como las expectativas de los empleados. 
ƒ La propagación de la información debe ser planeada cuidadosamente, teniendo en 
consideración el interés y necesidades de los empleados. El proyecto debe permitir 
que se realicen revisiones de su desarrollo durante su implantación. 
ƒ Se  debe  realizar  un  análisis  de  los  recursos  disponibles  y  las  necesidades  de 
formación o aprendizaje. Este debe ser realizado junto con aquellos que tienen que 
introducir los cambios. 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            13 

El  efecto  de  los  cambios  debe  ser  evaluado.  Así  como  aquellos  elementos  que  estén 
involucrados en el desarrollo de las líneas de actuación propuestas el objetivo no es otro que  
optimizar la relación entre  medida propuesta y mejora generada 

3. ASIGNACIÓN DE PRIORIDADES A OBJETIVOS


El objetivo de este apartado es facilitar la identificación de aquellas áreas de actuación cuya 
mejora  genere una mayor repercusión en su nivel de competitividad global de la empresa 
cliente. 
Raramente  la  tarea  de  análisis  estratégico  (idea  de  negocio,  objetivos,  estrategias…)  y  los 
planes de acción constituyen un proceso cronológico que empieza con la formulación de la 
idea de negocio y de los fines globales y finaliza con los planes para la ejecución de medidas 
especificas.  Por  el  contrario,  el  proceso  esta  tipificado  por  la  iteración  y  la  necesidad 
constante de reformulación y reevaluación de premisas y consecuencias.  

3.1. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS


3.1.1. Definición de objetivos.
Podemos definir el concepto de objetivo como sigue: “un objetivo es una imagen mental que 
proporciona una fuerza de atracción”. Unos objetivos bien formulados deberían ser: 
¾ Ambiciosos (pero no imposible) 
¾ específico 
¾ alcanzable 
¾ relevante (la Dirección y la plantilla deben sentir que el objetivo les concierne a ellos). 
¾ Aceptado 
¾ medible/verificable 
La  demarcación  de  objetivos  y  la  estrategia  de  la  compañía  son  acciones  simultáneas  y  a 
distintos  niveles.  Cuanto  mas  progreso  haya  hecho  la  compañía  en  la  formulación  y 
consecución  de  objetivos  más  sencillo  nos  resultará  definir  aquello  que  está  equivocado  y 
aquello que es particularmente esperanzador. 

3.1.2. La jerarquía de objetivos


El objetivo principal de las actividades empresariales es aumentar el valor de la compañía a 
largo plazo. Los objetivos principales son, por norma, la definición de los medios para llevar a 
cabo  una  idea  empresarial.  En  la  mayoría  de  las  acciones  se  utiliza  “el  beneficio  sobre 
capital” como objetivo global, en cuyo caso estas son las prioridades: 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            14 

¾ Beneficio sobre capital 
¾ Ingresos 
¾ Utilización del capital. 
Si  el  objetivo  principal  fuera  el  beneficio  sobre  el  capital,  el  resto  de  los  subobjetivos 
menores  tomarían  su  posición  natural  dentro  de  la  jerarquía  para  la  consecución  del 
principal.  Por  este  motivo,  es  decisivo  tener  una  jerarquía  de  objetivos  coherente.  Los 
recursos  en  la  empresa  acostumbran  a  no  ser  ilimitados  y  de  ahí  la  importancia  de  definir 
aquellos  campos  de  actuación  que  terminen  repercutiendo  en  un  mayor  beneficio  para  la 
empresa cliente. 
Podemos utilizar directamente en la cadena de valor toda cuantificación de la productividad 
y  la  posición  competitiva  para  obtener  de  esta  forma  los  subobjetivos  de  la  compañía.  Si 
disponemos  de  cifras  normativas  de  la  industria  en  general  o  de  los  competidores 
individuales que podamos contrastar con las cifras de la compañía sobre la que actuamos, 
tenemos un excelente punto de partida para cuantificar la situación de la empresa en áreas 
específicas. 
En  cualquier  caso,  ha  de  verse  como  indispensable  el  hecho  de  que    cualquier  proceso  de 
transferencia tecnológica que se lleve a cabo sobre una empresa  ha de desembocar en una 
mejora  para  la  misma  en  términos  de  rentabilidad,  siendo  de  especial  relevancia  la 
perdurabilidad de esta rentabilidad en el largo plazo. 

4. IMPLICACIONES DEL BUEN CONSULTOR


El Consultor es el elemento esencial en el negocio de los servicios de consultoría estratégica 
y  es  el  factor  determinante  para  la  obtención  del  valor  agregado  por  parte  de  una 
institución, ya que de él parten el conocimiento, la competencia, los valores y el potencial 
innovador dentro de la organización.  
Personifica  el  activo  de  competencia  individual  de  que  dispone  la  organización  y  que 
representa  la  educación,  la  experiencia,  el  know‐how,  los  conocimientos,  habilidades, 
valores y actitudes de las personas que trabajan en la entidad. El valor del capital humano de 
la organización será directamente proporcional con el valor que alcance este activo. 
Su  trabajo  se  debe  caracterizar  por  una  serie  de  elementos  fundamentales  que  deben 
distinguir su servicio y que son, entre otros los siguientes: 
¾ Sus conocimientos y capacidades profesionales al servicio del cliente para dar solución a 
problemas  prácticos  que  puedan  presentarse  y  el  saber  adaptarlos  al  desarrollo  de  la 
actividad de la empresa 
¾ El análisis casuístico de los hechos y la búsqueda de soluciones novedosas, originales y 
factibles. 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            15 

¾ Su paciencia y constancia como base del éxito de su misión lo cual resulta imprescindible 
para garantizar una buena relación entre el Consultor y el Cliente 
¾ Capacidad para fomentar el valor de la cooperación en la empresa cliente.  
¾ Poseer experiencia práctica en los temas que puedan ser sometidos a su consideración 
para su solución. 
¾ Utilizar adecuadamente la información tecnológica apropiada para adquirir, organizar y 
difundir la información. 
¾ Poseer una amplia visión y saber planificar, priorizar y focalizar los aspectos más críticos 
¾ … 
 
En  el  desarrollo  de  su  actividad  profesional  y  fuera  de  ella,  el  consultor,  como  activo 
promotor del cambio, debe observar una determinada ética. 
La ética profesional se puede definir como la actividad personal puesta de una manera estable 
y honrada al servicio de los demás y en beneficio propio, a impulsos de la propia vocación y con 
la dignidad que corresponde a la persona humana 

La ética es una condición inherente a toda persona que se desempeñe como consultor y un 
elemento que incide directamente en su prestigio y en el de su organización 
¾ La Vocación. Es la disposición que hace al Consultor especialmente apto para su actividad 
profesional. Quien elige de acuerdo a su propia vocación tiene garantizada ya la mitad de 
su éxito en su trabajo 
¾ La capacidad profesional. Un profesional debe ofrecer una preparación especial dirigida a 
fortalecer su capacidad intelectual y su capacidad moral 
¾ El  secreto  profesional,  o  la  capacidad  para  la  discreción  que  le  impide  divulgar 
información que le fue confiada para poder llevar a cabo su labor. Revelar confidencias 
ajenas es una obvia violación ética. Si alguien le pide al consultor que guarde información 
privada y él acepta, pero no lo hace, se podrá decir que  su comportamiento no es ético,. 
¾ La credibilidad: El consultor debe garantizar que su información sea creíble, a partir de la 
convicción  y  seguridad  con  la  que  realice  sus  funciones.  Un  consultor  que  muestre 
incertidumbre  o  duda  en  lo  que  hace  nunca  podrá  ganarse  el  crédito  de  su  cliente  y 
perderá credibilidad, prestigio y mercado 
Cuando  un  profesional  mantiene  una  conducta  honesta,  dentro  y  fuera  del  ejercicio  de  su 
profesión, le atraerá confianza y prestigio, lo cual no deja de ser un estímulo para el resto del 
ejercicio de su carrera. Su actitud será el reflejo de su trabajo 
 

 
¾ DEFINICIÓN DEL PLAN DE
TRANSFERENCIA TECNOLOGICA
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            17 

1. GESTIÓN DE LA TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA


El plan de transferencia tecnológica representa la herramienta de ayuda para la pyme que 
quiere emprender el camino  hacia la mejora de la competitividad. 
Ofrece una ayuda para visualizar claramente la situación desde diferentes puntos de vista de 
la  empresa(tecnología,  personas,  organización,  marketing..),  identificar  oportunidades  de 
mejora  y  plantear  las  posibles  soluciones  que  quedarán  definidas  como  cada  uno  de  los 
proyectos piloto a abordar por la empresa cliente . 
La siguiente ilustración ofrece una guía visual sobre línea a seguir para el desarrollo del plan 
de transferencia de tecnología. 
 

Plan de
TECNOLOGÍA
• Divergencia para
• Análisis Estratégico identificar y generar

Elaboración del PLAN DE TECNOLOGÍA


Sencillo: Visión, oportunidades • Análisis detallado

para el despliegue de proyectos


Proyectos en • Convergencia de las de cada uno de los
curso… • Análisis de proyectos
oportunidades con el
viabilidad técnica, seleccionados
• Definición del foco en la formulación
económica, etc.
Diseño General del de posibles proyectos • Riesgos, ventajas,
proceso (flexible y • Estudio del impacto impacto, inversión,
• Temas de trabajo:
adaptable) económico, social, cronograma…
Mercado, Pdcto/
medioambiental,
• Creación de Servicio, Tecnología, • Participación,
etc.
píldoras de Recursos, etc. contraste y
información para el • Priorización y consenso
resto del proceso Selección de
proyectos

EXPERTOS en TECNOLOGÍA y en proyectos de I+D+i
 
Figura 4. Esquema de actuación del proceso 

El  análisis  estratégico  de  la  empresa  a  vendrá  determinado  través  de  la  información 
relevante tanto a nivel interno como de su entorno. 
A partir de este análisis, se definirán aquellas acciones (cada uno de los “proyectos piloto”) a  
llevar a cabo por la empresa (de aplicación sencilla e inmediata) que contribuyan a la toma 
de unas decisiones sencillas, centradas y económicas. 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            18 

1.1. ESQUEMA GENERAL DEL PLAN DE TRANSFERENCIA


1. Datos de la visita 
2. Datos de la empresa 
3. Resumen ejecutivo 
a. Áreas de mejora 
b. Plan de actuación 
4. Diagnóstico empresarial 
a. Idea de negocio 
b. Principal actividad 
c. Aspectos operativos 
d. Ciclo de vida de los productos 
e. Mercados y perfil competitivo 
f. Clasificación según taxonomía de K.Pavitt 
g. Análisis de las fuerzas de Porter. 
5. Análisis estratégico(Análisis DAFO) 
a. Análisis interno  
b. Análisis externo 
c. Resumen del análisis 

2. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
Implica  un  acceso  al  máximo  de  información  general  de  la  empresa  que  nos  pueda  servir 
para  analizar  los  puntos  fuertes  y  débiles  de  la  misma.  En  concreto  aparte  de  los  datos 
generales  de  la  misma,  se  buscará  información  sobre  su  sistema  de  calidad,  clientes 
proveedores, gama de productos, etc. 
El objetivo por tanto es realizar un primer acercamiento  orientado a la obtención de aquella 
información relativa a  la empresa que permita su correcta definición identificación. A modo 
de ejemplo se presentan a continuación una serie de cuadros con carácter orientativo y que 
perfectamente pueden estar sujetos a modificación en base a necesidades puntuales u otros 
requerimientos. 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            19 

Esta información podrá ser obtenida a través de los canales de comunicación que la empresa 
cliente  tenga  enfocado  a  tal  función,  entiéndase  por  ejemplo  a  través  de  páginas  web, 
comunicación directa, u otros elementos que permitan al consultor acceder al conocimiento 
de los datos requeridos. 

2.1. INFORMACIÓN RELATIVA A LA EMPRESA

IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA 

Razón Social   
Dirección   
Municipio    Código Postal   
Teléfono    Fax   
Web    E‐mail   
Plantilla    Fecha constitución   
Actividad 
 
(CNAE) 
Delegaciones   

2.2. SECTOR DE ACTIVIDAD

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA 
SECTORES Y SUBSECTORES PRINCIPALES 
 
 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            20 

3. REALIZACIÓN DE LA VISITA
La visita se centra básicamente en: 
¾ Recorrido por las instalaciones productivas y de control 
¾ Toma de datos conforme a un cuestionario preestablecido. 
¾ Puesta  en  común  entre  los  técnicos  de  la  empresa  y  el  consultor  sobre  los  datos 
obtenidos. 

3.1. RESPONSABLES ENTREVISTADOS


En este apartado se presenta la relación de miembros de la empresa que se encargaron de 
reunirse con los consultores y de suministrar la información a lo largo del diagnóstico 

NOMBRE Y APELLIDOS  CARGO 
   
   
   
   
   
   

3.2. DESARROLLO DE LA VISITA


Fecha:      Duración de la visita (horas):   

Receptividad de la persona entrevistada:  Alta  Media    Baja 


Predisposición a la innovación:  Alta  Media    Baja 
¿Ha concertado una nueva visita?  Sí  No     

En caso afirmativo: 

Fecha de la visita:             

Objetivos:   

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            21 

3.3. DIAGNOSTICO EJECUTIVO

PRINCIPALES PRODUCTOS Y SERVICIOS 
 
 
 

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO Y LOS MEDIOS DISPONIBLES 
 
 

CLIENTELA Y MERCADO POTENCIAL 
 
 

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA 
SECTORES Y SUBSECTORES PRINCIPALES 
 
 
 

PROVEEDORES Y SITUACIÓN DE LA EMPRESA 
 
 

ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN 
 
 

 
 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            22 

SISTEMAS ‐TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN 
 
 

INVESTIGACIÓN DESARROLLO E INNOVACIÓN 
 
 

4. POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
La  empresa  sobre  la  cual  se  pretende  desarrollar  un  plan  de  diagnostico  y  transferencia 
tecnológica  debe  ser  contextualizada  para  un  correcto  análisis.    El  contexto  queda 
representado  por  aquellas  situaciones  relevantes  que    influyen  sobre  la  capacidad  de 
actuación de la empresa y por tanto limitan  su capacidad de actuación.  
4.1. ENTORNO SOCIO ECONÓMICO
Normalmente  se  trata  de  factores  políticos,  económicos  y  sociales  que  afectan  al 
funcionamiento  de  la  empresa  y  por  tanto  al  diagnostico  y  posterior  desarrollo  de  las 
alternativas de mejora planteadas en el plan de transferencia tecnológica . 
¾ La dirección y estabilidad en factores políticos son muy importantes para el desarrollo de 
la empresa. 
¾ Las  consideraciones  de  tipo  económico  dependen  de  la  situación  y  desarrollo  de  la 
economía en general. 
¾ Las  consideraciones  globales  incluyen  los  importantes  cambios  sociales  que  afecta  a  la 
empresa directa o indirectamente, tanto a nivel externo como interno 

4.2. ENTORNO TECNOLÓGICO


Una buena comprensión de las tendencias tecnológicas es decisiva si la empresa se propone 
adaptarse  a  la  tecnología  adecuada  en  el  momento  adecuado.  La  utilización  creativa  de  la 
tecnología  puede  llevarnos  a  productos  nuevos  o  substancialmente  modificados,  nuevos 
procesos de fabricación y mejor dirección y control. 
Es  importante  que  la  empresa  investigue  el  desarrollo  tecnológico  para  comprender  qué 
ocurrirá  en  el  curso  de  los  próximos  años,  para  conocer  las  aplicaciones  de  estas  nuevas 
tecnologías y qué efectos tendrá en el mercado en el que compite. 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            23 

4.2.1. Industria
Son varios los factores que afectan en el entorno de  empresa en un contexto industrial: 
¾ Competidores 
¾ Clientes 
¾ Entidades financieras 
¾ Infraestructura propia 
¾ Nuevos actores potenciales en el mercado. 
… 
Para tomar la “ofensiva” en relación con estas fuerzas, la empresa debe familiarizarse con las 
fuerzas que prevalecen en la industria en la que compite. Y también es importante predecir 
la forma en que éstas afectarán a la empresa en los próximos años. Con ese conocimiento la 
empresa puede adaptarse mejor y también explotar las posibilidades que ofrece la situación 
competitiva 
Del mismo modo, el poder competitivo de los proveedores es grande si aportan un producto 
del  cual  la  empresa  depende  completamente  para  sus  actividades,  y  también  si  carece  de 
proveedores alternativos 

5. RESUMEN EJECUTIVO
5.1. ÁREAS DE MEJORA
Se  suele  decir  que  la  curiosidad  mato  al  gato.  En  este  caso  la  curiosidad  marcó  el  camino 
hacia la  solución  

 
Figura 5. ¿Cómo  mejora la compañía? 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            24 

La  respuesta  a  esta  pregunta  supone  una  de  las  claves  de  la  transferencia  de  tecnología 
tanto    para  la  empresa,  pues  orienta  el  desarrollo  de  su  actividad  en  la  buena  dirección, 
como para el asesor, pues define su capacidad de actuación en el campo de la consultoría. 
Albert Einstein decía “lo importante es no dejar de hacerse preguntas”.En algunos casos la 
respuesta es sencilla y está en el análisis de los ratios fundamentales. En otras situaciones, 
una respuesta correcta e inmediata puede resultar más difícil identificar, especialmente en 
compañías con situaciones complejas y en las que resulta difícil encontrar un marco seguro 
de referencia para la posición y situación de la compañía. A menudo se da el caso de que las 
cuestiones  y  sus  posibles  soluciones  se  encuentran  a  niveles  diferentes  de  especificación. 
Por  ello  es  importante  tener  presente  que  la  definición  de  las  áreas  de  mejora  debe  estar 
basada en criterios empresariales globales. 
Algunos ejemplos pueden ser: 
¾ Reducción del coste 
¾ Reorganización 
¾ Reestructuración del producto 
¾ Consideraciones de la cadena de valor/alianzas estratégicas 
¾ Mejora de la capacidad de producción 
¾ Incremento  del  valor  percibido  por  los  clientes  mediante  una  mejor  satisfacción  de  los 
criterios de compra. 
Determinar  aquellos  puntos  a  mejorar  es  una  tarea  que  debe  hacerse  en  contacto  con  la 
empresa. La labor del consultor es iniciar el proceso de forma que la dirección y el resto de 
personal  involucrado  lleguen  a  una  misma  comprensión  de  la  situación  de  la  compañía  y 
estén  de  acuerdo  en  lo  más  importante.  Es  importante  tener  presente  que  se  trata  de  un 
proceso  que  evolucionará  en  el  tiempo,  y  que  unos  puntos  de  partida  e  información 
diferentes dan lugar a una comprensión diferente de la situación. 
Algunas recomendaciones a valorar por el consultor pueden ser: 
¾ Vigilar  el  entorno  en  busca  de  señales  sobre  la  necesidad  de  mejora  y  sobre 
oportunidades potenciales que puedan aparecer para la empresa. Su objeto es preparar 
a la organización para afrontar los cambios que le puedan afectar en un futuro más o 
menos próximo y conseguir así su adaptación. 
¾ Focalizar  la  atención  y  los  esfuerzos  en  alguna  estrategia  concreta  para  la  mejora  del 
negocio,  o  para  dar  una  solución  específica  a  un  problema.  Incluso  las  organizaciones 
mejor  dotadas  de  recursos  no  pueden  plantearse  abarcar  todas  las  oportunidades  de 
mejora  que  ofrece  el  entorno,  y  debe  seleccionar  aquellas  que,  en  mayor  medida, 
puedan contribuir al mantenimiento y mejora de su competitividad en el mercado. 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            25 

¾ Validar  la  estrategia  que  se  haya  elegido,  analizando  los  recursos  necesarios  para 
ponerla  en  práctica.  Esta  capacitación  puede  implicar  sencillamente  la  compra  directa 
de una tecnología, la explotación de los resultados de una investigación existente, o bien 
realizar una costosa búsqueda para encontrar los recursos apropiados. 
¾ Aprender de la experiencia, lo que supone reflexionar sobre los elementos anteriores y 
revisar  experiencias  tanto  de  éxito  como  de  fracaso.  En  este  sentido,  es  necesario 
disponer de un sistema de valoración que alimente y asegure la mejora continua en el 
propio proceso de cambio tecnológico 

5.2. PLAN DE ACTUACIÓN


Para  llevar  a  la  práctica,  en  forma  de  proyectos  individuales,  cada  una  de  las  soluciones 
propuestas en el plan de transferencia, se ofrecerá un guión generalista de las fases y puntos 
claves a tener en cuenta 
El plan de transferencia tecnológica debe suponer una invitación a la empresa a transformar 
en  proyectos  tangibles  las  soluciones    sugeridas,  así  como  una  orientación  metodológica 
para  tratar  de  sistematizar  la  reflexión  estratégica  de  la  empresa  y  su  capacidad  de 
articulación a través de proyectos que mejoren su competitividad en el mercado. 
Las etapas son las siguientes: 

5.2.1. Reflexión Estratégica del Negocio:


Esta etapa del proceso de reflexión busca identificar cada uno de los negocios de la empresa, 
conocer sus características, las de su entorno, los factores de competitividad y las fuentes de 
ventaja competitiva, con el fin último de definir los retos de cada uno de ellos  
Para ello es imprescindible identificar los distintos negocios que tiene la empresa, es decir, 
cuáles son los productos o servicios que ofrece, los mercados a los que éstos se dirigen, las 
tecnologías y formas de hacer que se aplican, sus competidores, etc 
Paralelamente a las características de los negocios, se procede a estudiar en qué entorno se 
mueve  cada  negocio.  El  objetivo  es  identificar  factores  de  competitividad  y  fuentes  de 
ventaja competitiva para definir los retos o desafíos estratégicos prioritarios de la empresa, 
es decir, cómo queremos que sea cada uno de nuestros negocios en el futuro a partir de los 
escenarios actuales. A partir de aquí se podrán concretar las líneas de acción 

5.2.2. Definición de Líneas de Actuación:


Tras la identificación del perfil de negocio y de los factores externos corresponde al equipo 
de  dirección,  con  el  apoyo  de  otras  personas  si  se  considera  oportuno  (personal  de  taller, 
consultoría  especializada,  etc.),  definir  las  líneas  de  actuación  que  debe  acometer  la 
empresa para dar respuesta a los retos identificados. 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            26 

Es un proceso que tiene dos fases claramente diferenciadas 
ƒ Divergencia:  Se  debe  originar  una  dinámica  en  el  equipo  de  trabajo  cuyo  objetivo 
sea identificar el mayor número posible de actuaciones que ayuden a alcanzar los 
retos planteados para cada negocio, potenciando además la generación cruzada de 
nuevas actuaciones a partir de las ya planteadas, y aplazando a la siguiente sesión la 
crítica  y  valoración  de  las  ideas  que  surjan.  No  es  el  momento  de  concretar  las 
mismas. 
ƒ Convergencia:  El  objetivo  de  esta  fase  es  concretar,  consensuar  y  priorizar  los 
proyectos que van a formar parte del plan de acción de la empresa en sus distintos 
horizontes (corto, medio y largo plazo). 
En primer lugar se analizan las actuaciones contenidas en cada una de las líneas de actuación 
definidas,  detallando  las  que  lo  precisen,  combinando  las  que  puedan  tener  el  mismo 
objetivo e incluso descartando aquéllas que no se considere oportuno incluir. Seguidamente 
se  procederá,  según  los  criterios  establecidos  por  la  PYME,  a  la  priorización  de  las 
actuaciones dentro de los diferentes horizontes temporales y a la selección de las que se van 
a desarrollar. 

5.2.3. Implementación de Proyectos:


Los proyectos a desarrollar  pueden definirse como la combinación, de carácter temporal, de 
recursos humanos, técnicos y financieros en una organización dirigidos a la consecución de 
cambios de carácter significativo en: 
¾ Producto/Servicio:  Proyectos  para  el  desarrollo  e  introducción  en  el  mercado  de  la 
empresa de productos o servicios nuevos, o significativamente mejorados, en cuanto a 
sus características o el uso al cual se destinan. 
¾ Proceso:  Proyectos  para  la  implementación  de  una  nueva,  o  significativamente 
mejorada,  estructura  logística  (Aprovisionamiento,  Producción,  Almacenamiento, 
Distribución y Servicio). 
¾ Mercado: Proyectos para la introducción de un nuevo método de comercialización que 
implica  cambios  significativos  del  diseño  o  el  envasado,  de  los  canales  de  venta,  de  la 
promoción o tarificación de un producto. 
¾ Organización:  Proyectos  para  la  implementación  de  transformaciones  notables  en  las 
prácticas  de  trabajo  y  organización  internas  y  en  el  establecimiento  y  en  gestión  de 
relaciones y alianzas. 
A  la  hora  de  ser  llevado  a  la  práctica,  el  equipo  de  proyecto  debe  estar  integrado  por 
aquellas  personas  de  la  empresa,  o  colaboradores  externos,  que  incluyan  suficientemente 
las visiones que la naturaleza del proyecto exija (tecnológica, producto, mercado, financiera, 
operaciones, recursos humanos y organización).  

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            27 

6. DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
6.1. IDEA DE NEGOCIO
La  idea  o  modelo  de  negocio  representa  el  enfoque  bajo  el  cual  la  empresa  desarrolla  su 
actividad.  Representa  la  forma  en  la  cual  la  empresa  genera  dinero  a  través  de  su 
posicionamiento en la cadena de valor. 
Esto es, una empresa lleva a cabo el desarrollo de un producto, o servicio. Si tal desarrollo 
encaja dentro de los esquemas de mercado los ingresos derivados de las ventas superarán 
los costos de operación y por tanto la empresa conseguirá un resultado favorable de ello. La 
forma en la que esta actividad es gestionada por la empresa representará su idea de negocio  

Se trata por tanto de exponer cual es esa formula  a través de la cual obtiene rendimientos o 
dicho de otra manera, se busca definir la respuesta que la empresa da a  la necesidad que 
encuentra, o genera, en el mercado.

No existe una clasificación clara para todos los modelos existentes de negocios. Es por ello 
que  la  observación  y  el  análisis  de  cada  empresa  en  concreto  servirán  como  punto  de 
referencia para la definición de su modelo de negocio 
En muchas ocasiones los modelos o ideas de negocio que desarrollan las empresas van más 
allá  del  simple  concepto  de  fabricante‐vendedor.  Se  trata  de  esquemas  de  actuación  más 
abstractos cuya definición puede resultar más compleja en una primera toma de contacto. 
Desde el clásico modelo empleado por medios de comunicación  a lo largo de los años en los 
que  la  publicidad  generaba  un  alto  porcentaje  de  sus  ingresos  hasta  las  complejas 
estructuras  actuales  en  las  que  un  producto  genera  terceras  situaciones  con  potencial  de 
rentabilidad, siendo un claro ejemplo las estrategias de negocio llevadas a cabo por muchas 
compañías que desarrollan su actividad en el ámbito de la tecnologías de la información y la 
comunicación 
En resumen, se tratará de ofrecer una imagen del modelo de negocio de la empresa cliente, 
indicando aquellos aspectos que sean relevantes para ofrecer una visión mas clara sobre el 
diagnostico y la transferencia tecnológica. 

6.2. PRINCIPAL ACTIVIDAD


La  principal  actividad  queda  representada  como  el  eje  principal  sobre  el  que  la  empresa 
cliente apoyan su idea de negocio.. 
La actividad principal puede quedar representada como;: 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            28 

¾ Aquellas  etapas  principales  del  proceso  de  producción  de  bienes  y  servicios,  esto  es, 
investigación, transformación, producción. Comercialización, administración… 
¾ Aquella cuya no ejecución afectaría al desarrollo de la idea de negocio de la empresa, o 
bien que interrumpiera el correcto funcionamiento de la organización. 
La  definición  de  la  actividad  podrá  ir  apoyada  con  la  explicación  de  aquellos  aspectos  que 
envuelven su ejecución, tales como los recursos humanos de que la empresa dispone para su 
desarrollo, cual es el principal mercado de actuación,  cual es el planteamiento… 

6.3. ASPECTOS OPERATIVOS


Definir  los  aspectos  operativos  implica  exponer  aquellos  elementos  que  dan  soporte  al 
desarrollo de la actividad de la empresa, así como la forma en la que estos elementos son 
gestionados.  A  continuación  se  muestran  algunas  indicaciones  sobre  los  que  apoyar  la 
valoración sobre los aspectos operativos de la  empresa, no obstante,  “quien mucho lee y 
mucho  anda,  mucho  ve  y  por  tanto  mucho  sabe”.  Será  por  tanto    la  experiencia  del 
consultor la que hará que esta lista valla aumentando, mejorando, actualizándose tal vez… 
en base al conocimiento que este irá adquiriendo,  
¾ Posición competitiva de la empresa respecto de a sus competidores 
¾ Perspectivas de futuro 
¾ Alianzas y sinergias. Redes de colaboración  
¾ Capacidad innovadora 
¾ Factores  internos a potenciar para la mejora de la competitividad de la empresa 
¾ Procesos de cambio internos en los que este envuelta la organización 
¾ Elementos diferenciadores de la empresa respecto a otros competidores 
¾ Uso de las tecnologías de la información y la comunicación. 

6.4. CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS


El análisis estratégico de la empresa se basa, entre otros aspectos, en el estudio de su gama 
de productos y, más concretamente, de cada una de combinaciones producto/mercado en 
las que la empresa desarrolla su actividad en el presente 
El análisis estratégico debe tener en cuenta en qué fase se encuentran los productos de la 
empresa a lo largo de su ciclo de vida 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            29 

 
Figura 6. Ciclo de vida y fases de los productos 

En la Figura 6 se muestra el ciclo de vida de un producto y las fases típicas de su evolución: 
desarrollo,  lanzamiento,  crecimiento,  madurez  y  declive.  La  curva  representa  los  ingresos 
por año que el producto proporciona a la empresa. 
En  cada  una  de  las  diferentes  fases  del  ciclo  de  vida,  el  producto  proporciona  diferentes 
niveles  de  ingresos,  desde  un  nivel  de  ingresos  negativos  (gastos)  en  la  fase  de  desarrollo, 
hasta un nivel de ingresos decrecientes en la fase de declive.  Entre medio se producen dos 
fases de ingresos crecientes (lanzamiento y crecimiento), seguidas de una fase de estabilidad 
(madurez).  
Atendiendo  a  estos  niveles  de  ingresos  variables,  de  menor  a  mayor  rentabilidad,  el 
producto recibe diversos nombres según la terminología del BCG (Boston Consulting Group). 
Estos nombres son: 
Incógnitas: Se trata de los productos en fase de lanzamiento, cuya rentabilidad en el futuro 
inmediato representa un interrogante. 
Estrellas:  Constituyen  aquellos  productos  en  la  fase  de  crecimiento  que  proporcionan 
ingresos a un ritmo de crecimiento elevado. 
Vacas: Se trata de los productos en la fase de madurez, ya consolidados en el mercado y que 
proporcionan  un  elevado  nivel  de  ingresos  durante  un  período  de  tiempo  relativamente 
largo. 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            30 

Perros:  Constituyen  aquellos  productos  en  la  fase  de  declive  que  proporcionan  ingresos 
progresivamente  decrecientes  y  que  deben  ser  retirados  del  mercado,  planteando  la 
posibilidad de desarrollar productos sustitutivos. 
Una variante de la fase del ciclo de vida en que se encuentran los productos, dependiendo 
del crecimiento del mercado y de la cuota de mercado de la empresa, es la que proporciona 
la matriz del BCG(Boston Consulting Group) 

 
Figura 7. Ciclo de vida del producto BCG 

El análisis estratégico basándose en el estudio del ciclo de vida del producto y la matriz del 
BCG permite plantear nuevas cuestiones de carácter estratégico tales como: 
¾ ¿En qué posición del ciclo de vida se encuentran los productos de la empresa?. 
¾ ¿Qué nuevos productos vendrán a sustituir a corto y medio plazo los productos que se 
han vuelto (se están volviendo) obsoletos?. 
¾ ¿Qué productos aportan rentabilidad a la empresa en la actualidad?. 
¾ ¿Con qué productos asegurará la empresa su rentabilidad a medio y largo plazo?. 

6.4.1. Predicción de rentabilidad futura por productos


La matriz BCG anterior puede modificarse de manera que pase a representar gráficamente, 
por  medio  de  círculos  de  mayor  o  menor  tamaño,  la  rentabilidad  actual  y  futura  de  los 
principales  productos  (P1,  P2,  P3...)  en  base  a  su  margen  de  contribución  y  a  la  evolución 
prevista de las ventas en el futuro 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            31 

 
Figura 8. Matriz BCG modificada 

Esta matriz permite determinar la rentabilidad prevista para los principales productos de la 
empresa  y  la  evolución  previsible  de  los  ingresos  a  medio  (largo)  plazo.  De  esta  forma  es 
posible establecer en qué productos conviene que la empresa dedique recursos y cuáles van 
a ser los productos “estrella” o “vaca” de los que la empresa va a depender en el futuro.  
Las  herramientas  anteriores  proporcionan,  en  definitiva,  información  clave  sobre  qué 
productos la empresa debe realizar algún tipo de acción o innovación (lanzamiento, mejora o 
eliminación del mercado) con el fin de asegurar su permanencia en el futuro. 
 Es  evidente  que  las  previsiones  de  futuro  que  se  realicen  sobre  la  evolución  de  los 
diferentes  productos  tendrán  importantes  consecuencias  estratégicas,  organizativas, 
financieras y tecnológicas para la empresa que deben ser tenidas en cuenta. 

6.5. MERCADOS Y PERFIL COMPETITIVO


El  cliente,  punto  de  inicio  y  final  en  el  desarrollo  e  cualquier  actividad,  y  pese  a  ello,  en 
muchas ocasiones “ese gran desconocido.” De modo que es fundamental que se identifique 
de  cara  al  desarrollo  del  plan  de  diagnosis  y  transferencia  tecnológica  cual  es  el  mercado 
potencial  de  la  empresa  tanto  en  el  presente  como  en  el  futuro,  así  como  el  perfuil 
competitivo de la misma en ese mercado 
En un periodo marcado por la globalización y de alta competitividad es necesario estar alerta 
acerca de las exigencias y expectativas de mercado. El adecuado uso de de las técnicas y las 
herramientas de que disponga la empresa será  de vital importancia para asegurar el éxito 
en ese contexto de mercado 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            32 

La clave es por tanto el conocimiento del mercado. los consumidores finales son las que dan 
la pauta para poder definir mejor que es lo que vamos a vender y a quienes así como donde 
y como lo haremos 
El  estudio  de  mercado  es  pues,  un  apoyo  para  la  dirección  de  la  empresa.  Su  análisis,  así 
como el de los factores críticos de su éxito representa una guía que sirve de orientación para 
facilitar la conducta en los negocios y que a la vez tratan de reducir al mínimo el margen de 
error posible.  
Algunos ejemplo de esos factores críticos pueden abarcar desde a capacidad de esa empresa 
para  adaptarse  al  cliente,  la  calidad  que  ofrecen  en  sus  productos,  su  capacidad  de 
innovación ante nuevas alternativas que puedan surgir en el mercado… 

6.6. CLASIFICACIÓN SEGÚN TAXONOMÍA DE K. PAVITT


La calisficación de K.Pavitt trata de definir el comportamiento innovador de la empresa.Este 
modelo de clasificación divide a las empresas en cuatro categorías principales dependiendo 
del  modelo  adoptado  por  las  mismas  para  la  generación de innovaciones. 
I. Empresas dominadas por los proveedores;  

II. Empresas productoras intensivas en economías de escala;  

III. Proveedores especializados; y  

IV. Empresas de base científica.  

Las  características  más  significativas  de  cada  una  de  dichas  categorías  se  resumen 
esquemáticamente 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            33 

CATEGORÍA ORIGEN MEDIOS DE TIPO DE TAMAÑO SECTORES


DE EMPRESA DE LA APROPIACIÓN INNOVACIÓN RELATIVO DE TÍPICOS
TECNOLOGÍA DOMINANTE LA EMPRESA
Dominadas por Proveedores. No técnicos. Proceso. Pequeño. Industria
los proveedores Centros externos (marcas, tradicional.
de I+D. publicidad, Servicios privados.
Grandes usuarios. diseño, etc.) Agricultura.
Construcción.
Intensivas en Proveedores. “Know-how” del Proceso. Grande. Industrias de
economías de Departamento proceso. bienes industriales
escala Ingeniería y/o I+D Secreto del y de consumo
propio. proceso. duradero.
Economías de Industria de
aprendizaje. materiales.
Patentes. Ensamblaje.
Proveedores Diseño y “Know-how” del Producto. Pequeño. Fabricantes de
especializados desarrollo diseño. maquinaria y
propios. Conocimientos de bienes de equipo.
Usuario. los ususarios. Fabricantes de
Patentes. instrumentación.
Empresas de Ciencia “Know-how” en Mixta (proceso Grande. Químico.
base científica divulgada. I+D. y producto). Farmacéutico.
Departamento Secreto del Electrónico.
Ingeniería y/o I+D proceso. Eléctrico.
propio. Economías de
aprendizaje.
Patentes.
 
Figura 9. Clasificación según taxonomía de k. Pavitt 

¾ En  lo  que  hace  referencia  al  segundo  grupo,  es  decir,  el  de  las  empresas  productoras 
intensivas  en  economías  de  escala,  el  origen  de  la  tecnología  procede  tanto  de  los 
proveedores,  como  del  departamento  de  ingeniería  o  de  I+D  propio,  sus  medios  de 
apropiación  son  técnicos  (“Know‐how”  del  proceso),  sus  innovaciones  también  son 
sobretodo  de  proceso  y  su  tamaño  relativo  acostumbra  a  ser  grande.  Las  industrias 
fabricantes de bienes industriales y de consumo a gran escala se incluyen dentro de esta 
categoría.  
*Economía de escala: Poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo 
de producción para ir produciendo más a menor coste 
¾ En  cuanto  al  tercer  grupo,  integrado  por  los  proveedores  especializados,  su  tecnología 
procede  del  diseño  y  desarrollo  propios,  complementados  por  los  conocimientos  o 
requerimientos de los usuarios. Ello hace que la apropiación de la tecnología se realice 
por  medios  técnicos  (“Know‐how”  del  diseño).  Por  otra  parte,  sus  innovaciones  suelen 
ser  mayoritariamente  de  producto  y  su  tamaño  relativo  acostumbra  a  ser  pequeño. 
Dentro de esta categoría se incluyen los fabricantes de maquinaria, bienes de equipo y 
todo tipo de instrumentación. 
¾ En lo que se refiere al cuarto grupo, constituido por las empresas de base científica, se 
trata  de  un  colectivo  en  el  que  el  origen  de  la  tecnología  procede  de  la  investigación 
básica  divulgada  en  publicaciones  científicas,  así  como  de  la  investigación  aplicada 
realizada  por  su  departamento  de  I+D.  En  este  caso  los  medios  de  apropiación  de  la 
tecnología  también  son  técnicos  (“Know‐how”  en  I+D,  patentes,  economías  de 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            34 

aprendizaje...), mientras que las innovaciones llevada a cabo son de naturaleza mixta (de 
proceso  y  de  producto).  Se  trata,  en  general,  de  empresas  de  gran  tamaño,  que 
pertenecen  a  sectores  de  elevado  nivel  tecnológico,  como  es  el  caso  de  los  sectores 
químico, farmacéutico, electrónico y eléctrico.  
¾ Hemos  dejado  para  el  final  el  primer  grupo  porque  es  donde  estarán  englobadas  la 
mayoría  de  las  empresas  objeto  de  aplicación  de  esta  metodología.  En  este  grupo  se 
observa que el origen de la tecnología procede mayoritariamente de los proveedores, o 
bien  de  los  grandes  usuarios  de  sus  productos,  sus  medios  de  apropiación  no  son 
técnicos, sus innovaciones son sobre todo de proceso y su tamaño relativo es pequeño. 
Las  industrias  tradicionales  (textil,  madera,  papel...),  la  agricultura  y  la  construcción 
constituyen sectores económicos típicos incluidos dentro de esta categoría. 

6.7. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER


Cinco  fuerzas,  determinan  principalmente  el  tipo  y  la  intensidad  de  la  competencia  en  un 
mercado. La Figura 10 representa una visión del modelo de análisis de la competencia, mas 
conocido como el modelo de las fuerzas de Porter, el cual se presenta como un instrumento 
cuya  clasificación    sustenta  la  elaboración  de  las  estrategias  empresariales  a  la  vez  que 
ofrece una interesante representación gráfica de la situación de una empresa en el entorno 
empresarial e industrial. 

 
Figura 10. Representación gráfica del modelo de Porter 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            35 

La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria a otra. Según 
Porter,  se  puede  decir  que  la  naturaleza  de  la  competencia  de  una  industria  dada  está 
compuesta por estas cinco fuerzas 

6.7.1. Competencia en la industria


Para  una  empresa  será  más  difícil  competir  en  un  mercado  o  en  uno  de  sus  segmentos 
donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos 
sean  altos,  pues  constantemente  estará  enfrentada  a  guerras  de  precios,  campañas 
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 

6.7.2. Nuevos actores potenciales


El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de entrar son las barreras 
para  los  nuevos  participantes  que  puedan  llegar  con  nuevos  recursos  y  capacidades  para 
apoderarse de una porción del mercado. 
ƒ Productos sustitutivos 
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. 
La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden 
entrar  a  precios  más  bajos  reduciendo  los  márgenes  de  utilidad  de  la  corporación  y  de  la 
industria 

6.7.3. Proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy 
bien  organizados,  tengan  fuertes  recursos  y  puedan  imponer  sus  condiciones  de  precio  y 
tamaño  del  pedido.  La  situación  se  complica  aún  más  si  los  insumos  que  suministran  son 
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun 
más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. hay que 
buscar  tener  varias  alternativas  de  proveedores,  no  te  puedes  quedar  con  un  solo 
proveedores ya que si esta desaparece tu negocio truena también. 

6.7.4. Clientes
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, 
el  producto  tiene  varios  o  muchos  sustitutos,  el  producto  no  es  muy  diferenciado  o  es  de 
bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor 
costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de 
reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la empresa tendrá una 
disminución  en  los  márgenes  de  utilidad.  La  situación  se  hace  más  crítica  si  a  las 
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            36 

7. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El análisis DAFO es la herramienta estratégica por excelencia mas utilizada en el desarrollo 
de  planes  de  diagnosis  y  transferencia  tecnológica.  El  beneficio  que  se  obtiene  con  su 
aplicación es conocer la situación real de la empresa, así como el riesgo y oportunidades que 
esta puede encontrar en el mercado en el que opera. 
El análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) se podría definir como 
una  herramienta  de  apoyo  al  proceso  de  diagnosis.  Se  trata  de  hacer  una  representación 
tanto de la situación como de la relación de la empresa con el entorno que ayude a definir la 
estrategia de actuación mas adecuada. 
Los  resultados  del  análisis  estratégico  planteado  a  través  de  la  matriz  DAFO  tendrán  por 
objetivos: 
¾ Identificar por “donde aprieta el zapato”, es decir, averiguar cuál es la naturaleza de los 
principales problemas que tiene planteados la empresa. 
¾ Alcanzar una visión general de su situación, antes de iniciar la implantación de medidas 
de mejora en la misma. 
¾ Mejorar el proceso de cambio estratégico en la empresa. 
¾ Identificar aquellas áreas en las que sea posible mejorar la competitividad y rentabilidad 
de la empresa. 
¾ Aplicar algunas “soluciones rápidas”, que permitan solventar a corto plazo algunos de los 
problemas  identificados  en  la  misma,  sin  necesidad  de  dedicar  una  gran  cantidad  de 
recursos. 
El  análisis  estratégico  realizado  cubre  normalmente  la  mayor  parte  de  las  áreas  de  la 
empresa,  desde  la  idea  de  negocio  hasta  el  producto  físico  o  el  manejo  de  materiales.  Su  
desarrollo implicara trabajar en los siguientes apartados 

7.1. ANÁLISIS INTERNO


7.1.1. Fortalezas
También  llamados  puntos  fuertes  de  la  empresa.  Son  capacidades,  recursos,  posiciones 
alcanzadas,  y  consecuentemente,  ventajas  competitivas  que  deben  y  puden  servir  para 
explotar oportunidades. 

7.1.2. Debilidades
Representan aquellos aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de 
la estrategia de la organización y deben por tanto, se controladas y superadas 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            37 

7.2. ANÁLISIS EXTERNO


7.2.1. Amenazas
Se definen como la fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia. 
Constituyen  una  amenaza  para  la  organización  y  deben,  por  tanto,  ser  controladas  y 
superadas. 

7.2.2. Oportunidades
Es  todo  aquello  que  pueda  suponer  una  ventaja  competitiva  para  la  organización,  o  bien 
representar  una  posibilidad  de  mejora  de  la  rentabilidad  la  misma  o  aumentar  la  cifra  de 
negocios 

7.3. RESUMEN ANALISIS


Para  el  análisis  de  las  debilidades  y  las  fortalezas  deberá  considerar  áreas  como  las 
siguientes: 
¾ Análisis de recursos: Capital, recursos humanos, activos… 
¾ Análisis de actividades: Recursos, creatividad 
¾ Análisis de riesgos: Con relación a los recursos y actividades de la organización 
¾ Análisis  de  histórico:  La  contribución  consolidada  de  las  diferentes  actividades  de  la 
organización 
En lo que a las fortalezas de la organización, estas podrán clasificarse  como: 
¾ Fortalezas  comunes:  Cuando  una  determinada  fortaleza  es  identificada  en  un  gran 
numero de organizaciones competidoras 
¾ Fortalezas  distintivas:  Cuando  una  fortaleza  es  detectada  únicamente  en  la  empresa 
sobre la cual se realiza el servicio de diagnosis y transferencia tecnológica. Normalmente, 
las  empresas  saben  extraer  las  utilidades  económicas  de  este  tipo  de  fortalezas  para 
convertirlas en ventajas competitivas. 
¾ Fortalezas  de  imitación:  La  capacidad  de  la  empresa  para  interiorizar  fortalezas 
distintivas de otras empresas. 
Con respecto a las amenazas y oportunidades han de valorarse en el entorno externo de la 
organización, debiendo esta superarlas o aprovecharlas. Aquí entrará en juego la flexibilidad  
y dinamismo de la organización y la capacidad del consultor para explotar esa situación. 
El resumen de este análisis suele plasmarse en un recuadro conocido como matriz Dafo que 
muestre de forma visual el resumen de la estrategia percibida. Un ejemplo, abierto a otras 
alternativas puede ser el que se muestra a continuación. 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            38 

 
Figura 11. Matriz DAFO 

8. CONCLUSIONES
La observación acerca  de la situación que envuelve el contexto económico actual permite 
extraer la conclusión de la cada vez más necesaria que se hace la transferencia de tecnología 
y conocimiento para la empresa.  
La  amplia  mayoría  de  las  empresas  son  conscientes  de  la  necesidad  de  encontrar  y  abrir 
nuevas  vías  hacia  la  mejora  de  su  competitividad.  La  empresa  es  ya  consciente  de  esa 
necesidad  de  mejora,  aunque  son  muchas  las  ocasiones  en  las  que  se  encuentra  que  no 
cuenta con el potencial adecuado tanto a nivel económico o de infraestructuras como a nivel  
de conocimiento. 
En este ámbito, la transferencia de tecnología se establece como la herramienta para hacer 
llegar  el  conocimiento  a    aquellos  agentes  que  así  lo  necesiten  para  dar  sentido  a  sus 
perspectivas de mejora. Tarea esta que puede resultar simple en su definición pero de gran 
complejidad en su correcta ejecución. 
Supone  por  tanto  una  respuesta  a  la  necesidad  de  mejora  que  deriva  del  entorno  actual, 
donde  palabras  como  novedad  y  la  diferenciación  definirán  las  líneas  de  apoyo  en  la 

 
Metodología para el diagnóstico y la transferencia tecnológica                                                            39 

transmisión de un conocimiento que termine, como ultimo y principal objetivo, en la mejora 
y la creación de nuevo valor para la empresa.