1. Introducere în studiul organizaţiilor.

Necesitatea studiului organizaţiilor
II.

ORGANIZAŢIA. CLARIFICĂRI CONCEPTUALE

După cum reiese şi din denumire, teoriile organizaţionale au ca şi obiect de interes organizaţiile şi dinamica acestora. Totuşi, ce sunt aceste organizaţii şi de ce avem nevoie de ele? Sunt ele unice ca model şi existenţă sau există mai multe tipologii de organizaţii? Cum anume funcţionează ele? Acestea sunt câteva dintre întrebările la care încercăm să răspundem în acest capitol.

Ce sunt organizaţiile şi de ce avem nevoie de ele? Abordările referitoare la definirea organizaţiilor şi analiza raţiunii acestora de a exista sunt extrem de variate şi complexe (s-ar putea chiar comenta că adresarea unei asemenea întrebări – de ce există organizaţii?- este chiar retorică). Fără a intenţiona să abordăm exhaustiv problema, ne vom rezuma la a dezbate principalele abordări referitoare la raţiunea de a fi a organizaţiilor. Una dintre cele mai larg acceptate viziuni asupra apariţiei organizaţiilor formale este cea a limitelor tehnologice, enunţată de Chester Barnard (1968). Potrivit acesteia, unele aspecte pur şi simplu nu pot fi realizate la nivel individual1, motiv pentru care este necesar concursul mai multor indivizi care să îşi cumuleze efortul pentru îndeplinirea acestora2. W. Ouchi critică această viziune susţinând că imperativul tehnologic nu implică în mod necesar dezoltarea de organizaţii formale, ci mai degrabă cooperarea între cei interesaţi de depăşirea acestor limitări, cooperare ce poate foarte bine să aibă un caracter mai puţin formalizat (Ouchi, 1980, p. 129). O altă viziune referitoare la raţiunea de a fi a organizaţiilor este abordarea economică care justifică existenţa organizaţiilor prin prezenţa unor situaţii în care tranzacţiile de pe piaţă sunt mai eficiente, în sensul în care implică marje mai reduse de costuri, dacă sunt realizate la
1

Inportanţa organziaţiilor în îndeplinirea unor sarcini care depăşesc potenţialul individual este evidenţiat şi de Paterson (1960, p.41). 2 În aceeaşi idee, Meyer şi Rowan (1977) şi Zucker (1988) în Aldrich şi Ruef (2006, p. 5).

1

nivel organizaţional deât la nivel individual. O astfel de perspectiă este susţinută de teoreticieni precum Williamson (1975). Nu în ultimul rând, de o largă acceptare (dar şi de contestaţii pe măsură) se bucură abordarea scopului comun, abordare care vede organizaţia ca fiind un efort concentrat al unor indivizi în vederea atingerii unor obiective comune, acest scop constituind raţiunea de a fi a organizaţiei. Acest scop comun diferenţiază organizaţia în mod fundamental de alte instituţii sociale, precum familia sau grupul de prieteni3 (Parsons, 1960, p. 17) a căror coeziune este păstrată mai degrabă prin legăturile de sânge sau aspecte de natură emoţională decât de aspecte raţionale. Printre susţinătorii acestei perspective se numără Blau şi Scott (1962) care văd organizaţia ca fiind o grupare de indivizi care îşi concertează efortul în vederea atingerii unui obiectiv comun şi explicit, sau de Shein (1970) care oferă o definiţie mai amplă organizaţiei, din acest punct de vedere: “o organizaţie reprezintă coordonarea raţională a activităţii unui număr de oameni în vederea atingerii unui scop sau obiectiv comun explicit, printr-o diviziune a muncii sau a funcţiilor şi o ierarhie a autorităţii şi a responsabilităţii (1970, p.9). Aşadar, pe lângă scop comun, definiţia mai aduce în discuţie şi problema de diviziune a muncii şi a ierarhiei (acestea vor fi dezbătute mai pe larg în capitolul referitor la modelul birocratic weberian). Principalul neajuns al acestei definiţii este ambiguitatea obiectivului comun, în sensul în care de prea puţine ori se dobândeşte o înţelegere larg acceptată de membrii organizaţiei a aceluiaşi obiectiv 4 (Simon, 1945, pp. 257 – 278 în Ouchi, 1980, Duberley et all, 2007, pp. 13-14). Aşadar, analizând raţiunea de a fi a organizaţiilor am ajuns la nivelul definirii acestor entităţi. Mai sus au fost avansate câteva definiţii (Shein sau Blau şi Scott) însă evident varietatea şi complexitatea acestora diferă de la un autor la altul dar mai ales de la un curent la altul. Cea mai larg acceptată categorie de definiţii este cea care marşează pe dimensiunea raţională a organizaţiilor (Scott, 2003, pp. 26 - 27) şi care vede organizaţia ca entitate creată şi dezvoltată în vederea atingerii unor obiecive specifice. În această categorie se înscriu definiţiile
3

Scott (2003, p. 27) consideră că organizaţia este în mod fundamental diferenţiată de alte strucnturi sociale prin caracterul formalizat şi prin exsistenţa unui grad ridicat de orientare înspre atingerea unui rezultat. Acesta aduce în discuţie cazul altor structuri sociale cum ar fi familia, grupul de prieteni sau diverse grupuri de presiune, însă fiecare au un nivel rificat de formalism şi un nivel scăzut al determinismului prin scop (este cazul familiilor), fie au un nivel scăzut al formalităţii (cum ar fi grupurile de presiune) şi un nivel ridicat de dedicare a membrilor faţă de un scop. 4 Ba mai mult, există opinii conform cărora nu organizaţiile au obiective, ci indivizii (ex: Silverman, 1970, p. 9). Astfel de opinii, împărtăşite cu precădere de behvioriştri, lasă abordarea scopului comun, în fapt, fără vreo substanţă.

2

de mai sus prezentate de Shein sau Scott şi Blau, dar şi cea enunţată de Donaldson care vede organizaţia drept „creată şi susţinută (...) în vederea atingerii anumitor obiective” (Donaldson, 1995, p. 135). Alte definiţii care se înscriu în acest curent sunt cea oferită de Barnard (1938, p. 4) potrivit căreia „organizaţia formală este acel tip de cooperare între oameni, conştientă, intenţionată şi cu un scop anume” sau Etzioni (1964, p.3 în Scott, 2003, p. 26) care vede organizaţia ca „unităţi sociale (sau grupuri de oameni) construite în mod intenţionat pentru a atinge scopuri specifice”. Aşadar, abordarea raţională a organizaţiilor le subordonează existenţa acestora unui scop determinat, presupune structuri formalizate create deliberat şi are o abordare mecanică a proceselor de funcţionare internă (organizaţia este văzută ca funcţionând asemeni unei maşinării, programată şi orientată înspre a executa anumite funcţii) (Tompkins, 2005). Dar care ar fi neajunsurile unei asemenea abordări a organizaţiilor? Aşa cum s-a menţionat şi cu alte ocazii, se pune problema cât de fezabilă este o astfel de perspectivă, în condiţiile în care se prea poate ca participanţii să nu se identifice cu scopul organizaţiei (unul ar fi scopul proprietarilor, de a obţine profit, şi altul ar fi scopul angajaţilor, de a avea un loc de muncă stabil, predictibil etc). Mai mult, există opinii confrom cărora scopul există pentru a justifica în fapt acţiuni deja realizate, adică de a oferi o formă de justificare pentru ce s-a realizat (Staw, 1980 în Scott 2003, p. 292) sau că acesta să fie în continuă evoluţie (ce se întâmplă după ce o organizaţie îşi îndeplineşte scopul, sau dacă scopul iniţial stabilit nu mai corespunde nevoilor pieţei?5). Cât de determinant este scopul organizaţional într-o astfel de situaţie? Pornind de la aceste insuficienţe, o nouă de abordare a organizaţiilor a fost dezvoltată, cea natural sistemică, promovată de teoreticieni precum Elton Mayo sau Robert Merton. Aceasta pune un accent pronunţat pe aspectele informale din cadrul organizaţiei şi asupra relaţiilor de putere care se manifestă la nivelul acesteia şi mai puţin pe scopul formal al organizaţiei, ca factor determinant al acesteia (Scott, 2003). Aşadar, dacă abordarea raţională vede organizaţia ca fiind formalizată şi ghidată de un obiectiv împărtăşit de membrii săi, perspectiva natural sistemică
5

Să ne imaginăm o companie care avea ca şi scop producerea celor mai performante televizoare cu lămpi. Ce se întâmplă cu aceasta pe o piaţă pe care astfel de tehnologii nu mai sunt cerute? Practic aceasta are două mari alternative: fie să dispară de pe piaţă , fie să se adapteze şi să îşi schimbe scopul. Şi atunci, spun criticii abordării determinismului scopului, cum se poate afirma că raţiunea de a fi a organizaţiilor e de a îndeplini un scop speciffic dacă acestea îşi modifică odată cu evoluţia mediului, raţiunea de a fi? Potrivit acestora se prea poate ca în timp raţiunea de a fi a organizaţiilor să devină însăşi supravieţuirea (Pfeffer, 1997, p. 7), motiv pentru care manifestă o flexibilitate ridicată chiar faţă de însăşi cele mai intime elemente constitutive ale sale, cum ar fi scopul .

3

chiar concurenţiale. 2005. a relaţiilor acestora cu mediul din care fac parte şi cu care interacţionează. Tabel 1: Sinteză a perspectivelor asupra organizţtiilor (adaptat după Tompkins. Nu e surprinzător ca în acest context să apară un nou curent de abordare al organizaţiilor tocmai din această perspectivă. motiv pentru care se întâmplă ca unele obiective prestabilite să fie abandonate în vederea supravieţuirii organizaţiei. Pornind de la perspectiva natural sistemică. Perspectiva raţionalistă Perspectiva sistemică natural Perspectiva deschise sistemelor axează pe analiza Organizaţiile: instrumente Se sistemului create şi planificate în mod deliberat pentru atingerea unor Organizaţia: organism viu obiective comune care încearcă să supravieţuiasc 4 Organizaţia: organism viu care încearcă să supravieţuiască într-un mediu incert şi ostil . ambele abordări analizate până la acest moment se focusează mai degrabă asupra mecanismelor interne ale organizaţiilor şi prea puţin asupra relaţiilor acestora cu mediul (deşi perspectiva natural sistemică. Probabil principalul punct de originalitate al acestei şcoli este perspectiva conform căreia organizaţiile sunt sisteme iar echilibrul elementelor componente ale sistemului este definitoriu în vederea atingerii obiectivelor şi a supravieţuirii organizaţiei (Tompkins. p. şi aceasta din urmă. decât unul singur şi împărtăşit de toţi membrii organizaţiei. 184) (mai multe în acest sens vor fi dezvoltate în capitolul 5). În această viziune organizaţiile sunt văzute ca nişte organisme vii care au anumite obiective dar pe lângă care se face simţit şi imperativul supravieţuirii. 2005). privind organizaţia ca un organism ce vieţuieşte într-un mediu relativ incert la care trebuie să se adapteze face un prim pas înspre analiza raporturilor organizaţie-mediu). Printre susţinătorii acestei abordări se găsesc Joan Woodward sau Lawrence şi Lorsch.asupra organizaţiilor vede astfel de entităţi ca fiind în fapt ghidate mai degrabă de structuri şi relaţii informale decât formale şi ca având scopuri multiple şi variate. 2005) vede organizaţia asemeni unui organism care urmăreşte supravieţuirea. Totuşi. Tompkins. Importanţa interacţiunii cu mediul şi a schimburilor cu acesta din urmă este punctul central al teoriei şi componenta principală de originalitate faţă de celelalte doua abordări anterior prezentate. manifestând aşadar o atitudine proactivă faţă de acesta din urmă. în vederea atingerii acestui deziderat nu adoptă o conduită pasivă faţă de mediu ci încearcă să îl influenţeze. denumită generic a sistemelor deschise (Scott. 2003. dar care.

credem. ci şi adaptări mecanicistă) spontane la mediu Se focusează pe analiza mediului şi pe schimbul dintre organizaţie şi mediu şi mai puţin pe analiza intraorganizaţională (diferenţa faţă de precedentele 2) Organizaţia proactivă (se adaptează mediului şi încercă să îl influenţeze) Organizaţia: mijloc de atingere a obiectivelor (1) şi Rolul managementului: obiectiv în sine • gestionarea (supravieţuirea) (2) à pentru activităţilor interne şi a supravieţui abandonează vechi obiective în favoarea • acţiunea asupra altora noi. 5 . probabil că este oportun să ne adresăm întrebarea de ce să le studiem? De ce e important să cunoaştem modul lor de funcţionare? Numărul. majoritatea dintre noi împărtăşim o anumită confesiune.Accentul pus pe structura într-un mediu incert şi ostil formală ca garanţie a (organizaţia reactivă. În primul rând este important să le înţelegem întrucât toţi suntem sub o formă sau alta parte din cel puţin o organizaţie (în fapt majoritatea dintre noi suntem membrii într-o plenitudine de organizaţii: suntem studenţi la facultate. primăria unde ne plătim impozitele etc). suntem angajaţi într-o firmă. complexitatea şi prezenţa acestora reprezintă câteva dintre posibilele argumente pentru studiul organizaţiilor. organizată formal într-o Biserică) sau intrăm în contact cu organizaţii în fiecare zi (locul unde muncim. suficient de consistent încât să justifice acordarea unei atenţii deosebite şi însemnate organizaţiilor. Contactul atât de frecvent cu această formă de structură socială este un argument. mediului Se pune accent pe dimensiunea informală din cadrul organizaţiilor De ce să studiem organizaţiile? După ce am clarificat ce sunt organizaţiile şi de ce există ele. ong. strict îndeplinirii eficiente a adaptativă) obiectivelor Componentele nu sunt Asimilarea organizaţiei unei organizaţionale maşinării (perspectiva exclusiv rezultatul planificării raţionale. banca unde avem un credit. şcoala la care învaţă copii. magazinul de unde ne facem cumpărăturile. sau în administraţia publică.

Întregul efort intreprins de Taylor este subsumat dorinţei de eficientizare (a se vedea studiile timp mişcare) şi este puţin probabilă sau chiar de neînţeles o creştere a performanţelor organizaţionale în absenţa unei analize detaliate a mecanismelor organizaţionale. a mecanismelor de funcţionare şi supravieţuire. Nu în ultimul rând. nu poate fi atinsă în absenţa înţelegerii mecanismelor şi a factorilor care condiţionează asemenea performanţe. dorinţa omului de eficientizare a activităţii (dorinţa justificată atât la nivel subiectiv. ci şi despre numărul organizaţiilor. echitate etc. Contemporaneitatea este caracterizată de o explozie a numărului de organizaţii (nu este nevoie decât să ne uităm la numărul şi varietatea acestora în România postrevoluţionară). doar Barkley singură având active echivalente a 104% PIB-ul naţional în 2009.Totuşi nu este vorba numai despre frecvenţa contactelor. 6 .bloomberg. sau de realizare a unor deziderate precum eficacitate. Înţelegerea raţiunilor apariţiei acestora. Criza economică începută în 2008 îşi are originile în disfuncţionalităţile sistemului financiar şi a fost încurajată de crearea unor situaţii în care sectorul bancar deţinea resurse considerabil mai importante decât statul care îl găzduia. indiferent că vorbim de aspecte de management operaţional (cotidian şi rutinier) sau management tactic sau strategic (cu un nivel ridicat de incertitudine şi caracter nonrutinier). a relaţiilor dintre ele şi mediu este fundamentală pentru a putea. datorită limitelor naturale ale resurselor disponibile). iar pe de altă parte pentru a putea încuraja sau descuraja anumite forme organizaţionale (spre exemplu în prezent se discută din ce în ce mai frecvent despre încurajarea formelor de organizare pe bază de proiect în vederea încurajării eficeintizării sau inovaţiei sau despre viciile formelor de organizare birocratică tradiţională. Înţelegerea mecanismelor de funcţionare internă precum şi a influenţelor mediului care au permis apariţia unei asemenea situaţii nu se poate face în absenţa unei analize temeinice a acestor organizaţii. Nu trebuie decât să privim cazul UK unde primele şase bănci deţin active cumulate de patru ori PIB naţional.com/apps/news?pid=20601068&sid=aRDrzOAWRekc). (Sursa: Bloomberg: http://www. pe de-o parte. Foarte important ca argument este puterea din ce în ce mai mare pe care anumite organizaţii o dobândesc la nivel societal şi chiar global. anticipa evoluţii viitoare. cât şi la nivel obiectiv. Cum altfel se poate stabili ce formă e de încurajat şi ce formă e de descurajat în absenţa înţelegerii mecanismelor interne de funcţionare a organizaţiilor?). de dorinţa de maximizare a beneficiilor.

şi practic urmăresc interesul tuturor membrilor organizaţiei. sindicatele sau diverse asociaţii de nişă. Scott identifică patru mari categorii de organizaţii. clienţii sau publicul cu care intră în contact. niciun demers teoretic nu este complet în abesnţa dezvoltării anumitor tipologii sau categrii mai largi de organizare a teoriilor existente în raport cu o anumită probmelă. astfel de organizaţii sunt definite ca fiind mutual benefice. Scott dă ca exemplu de organizaţii care fac parte din această categorie clinicile medicale. şi poartă denumirea de servicii. În continuare vom încerca realizarea unui astfel de demers prin prezentarea principalelor categorizări referitoare la organizaţii. organizaţiile incluse în aceasta fiind definite ca interesate de afaceri (“business concernes”). Din această categorie fac parte organizaţii precum partidele politice.Tipuri de organizaţii Evident. care are ca beneficiar primordial publicul în general poartă denumirea de organizaţii publice (commonwealth organizations) iar din aceasta fac parte majoritatea instituţiilor publice. Qui Bono? (Cine beneficiază?) – Scott (2003) Pornind de la ideea de a clasifica organizaţiile în funcţie de beneficiarul lor primordial. sau puncte de interes. Prima dintre aceastea are ca beneficiari membrii organziaţiei (sau rank and file participants). În această categorie pot fi incluse majoritatea firmelor private care urmăresc obţinerea profitului în beneficiul proprietarilor sau acţionarilor. 7 . Nu în utlimul rând. Cea de-a treia categorie are ca principali beneficiari. A doua categorie are ca şi principali beneficiari proprietarii sau patronii. cea de-a patra categorie de organziaţii.

dat fiind că potrivit teoriilor economice clasice acestea reprezintă cea mai eficientă formă de organizare fiind ghidate de dorinţa individuală de maximizare a profitului şi determinând binele universal conform principiului mâinii invizibile? Tocmai acest eşec al pieţei sau al funcţionării mâinii invizibile justifică existenţa organizaţiilor publice. oligopolul (există un număr redus de ofertanţi) sau cartelul (în care producătorii se înţeleg să fixeze anumite marje maximale şi/sau minimale ale preţului. Din perspectiva sectorului de apartenenţă. motiv pentru care este necesară existenţa unor organizaţii publice. de reglare a preţului.Corelativ cu tipologizarea de mai sus. Dacă avem astfel de situaţii. de ce este nevoie de toate aceste tipuri de organizaţii? De ce nu ar exista doar organizaţii private. aşadar în funcţie de sectorul de apartenenţă. alterând astfel mecanismul pieţei sau al cererii şi al ofertei. federaţii). private şi nonprofit. care să urmărească un alt interes decât cel privat. dintre care cele mai recunoscute sunt monopolul (există un singur ofertant. Totuşi. care prin natura ei. Guvernul). reprezintă interese private? Şi mai mult. şi anume cel public (indiferent cât de dificil de definit 8 . instanţele de judecată. şi anume nu. societăţile cu răspundere limitată etc) şi nonguvernamentale şi nonprofit (asociaţii. Acestea din urmă pot fi la rândul lor orientate spre obţinerea profitului sau din contră nu urmăreasc un asemenea obiectiv. organizaţiile mai pot fi categorizate în organizaţii publice. societăţile pe acţiuni. organizaţiile pot lua două mari forme: guvernamentale şi nonguvernamentale. Având în vedere aceste considerente. nonguvernamentale şi orientate spre profit (societăţile comerciale. cine le poate rezolva? Poate o organizaţie privată. sau ecartul dintre cel mai important ofertant şi restul este foarte ridicat). are o asemenea organizaţie puterea de constrângere ca să oblige o organizaţie sau un grup de organizaţii să nu mai adopte practici neconcurenţiale? Răspunsul este de ordinul evidenţei. Concurenţa imperfectă îmbracă mai multe forme. organizaţiile pot fi: guvernamentale sau publice (primăriile. Conform lui Joseph Stieglitz există şase eşecuri ale pieţei şi care fac utilă prezenţa organizaţiilor publice: 1. preţul nu este fixat de cerere şi ofertă). Concurenţa imperfectă sau acea situaţie în care există ofertanţi pe piaţă care pot influenţa preţul (altfel spus. fundaţii.

Imaginaţi-vă o situaţie în care producătorul unor cosmetice deversează în apa din apropierea fabricii o serie de substanţe care fac apa neutilizabilă nici pentru băut nici pentru agricultură pe 6 Mai mult. Dar cu un drum public? Este acesta un bun public perfect? 9 . beneficiezi de acest serviciu – şi este nonexclusiv – naşterea unei noi persoane în România nu atrage după sine creşterea costurilor cu apărarea naţională 7. Externalităţi negative sau acele situaţii în care participanţii dintr-o tranzacţie impun costuri asupra unor indivizi care nu au luat parte la tranzacţie (Samuelson. este imposibil ca interesul public să fie total independent de cel privat şi este imposibil ca anumite reguli care urmăresc interesul public (spre exemplu încurajarea producţiei de energie regenerabile sau ecologice cu scopul de a reduce poluarea. 7 Faceţi un exerciţiu de imaginaţie similar cu farul unui port sau cu iluminatul public. să beneficieze de dreptul de utilizare legitimă a puterii în caz de nerespectare a reglementărilor impuse. motiv pentru care le vor practica în exces şi afectează interesele legitime ale altor indivizi. 3. Bunurile publice sau acele bunuri cu privire la care este greu sau chiar imposibil să limitezi accesul unor persoane dacă permiţi accesul altora. indiferent că plăteşti impozite sau nu. de ce ar vrea un producărtor privat să furnizeze apărarea naţională? Nu ar fixa el preţul şi cum ar împiedica pe cei care nu doresc să plătească să nu beneficieze de serviciile sale (free rider problem – de ce să plătesc dacă oricum nu mă pot exclude?) O astfel de insuficienţă justifică existenţa unor organzaţii publice (sau a statului) care să furnizeze asemenea servicii care nu prezintă potenţial de profit pentru furnizorii privaţi. pe deasupra. la nivel teoretic6) şi care. 2. are ca efect creşterea cererii pentru producătorii de panouri solare sau alte echopamente adiacente. Bunurile publice perfecte beneficiază de două trăsături fundamentale: sunt nondivizibile (adică nu pot fi împărţite şi vândute) şi nonexclusive (adică dacă sunt folosite de o persoană nu înseamnă că nu mai poate fi folosit. Dacă ne confruntăm cu o astfel de situaţie. Nordhouse. 2004). Exemplul clasic de externalitate negativă este poluarea.este acesta. Exemplul clasic este apărarea naţională: este nondivizibilă întrucât nu poţi să împarţi acest serviciu şi să îl vinzi – dacă trăieşti în România. altfel spus făptuitorii nu suportă plenitudinea consecinţelor ce derivă din acţiunile lor. eşti în vizită sau locuieşti aici. cu atât mai mult cu cât un consumator suplimentar nu ar aduce nici un fel de costuri suplimentare (sau 0 costuri marginale). favorizând astfel un interes privat). ca înţeres public. sau că este mai puţin rămas la dispoziţia altei persoane).

nu există furnizori. neutralizând parţial efectele acesteia. Până să ajungă în fluviu. până când se deversează în fluviul din apropiere. Informaţie imperfectă (incompetenţa individuală) este un alt eşec al pieţei care justifică intervenţia statului prin instituţiile sale pe piaţă. a cărui debit este mult mai ridicat şi diluează polarea chimică. În mod normal o astfel de conduită pare iraţională din perspectiva legilor pieţei. Ce poate face el? O astfel de situaţie justifică prezenţa statului care prin instituţiile sale să descurajeze astfel de comportamente din partea participanţilor pe piaţă. aceste instituţii trebuie să beneficieze de dreptul de a exercita forţă şi de a urmări interese superioare celor private. proprietarul fermei nu o mai poate folosi nici pentru adăpatul animalelor şi nici pentru irigarea culturilor de porumb de care are nevoie pentru a hrăni animalele în anul care urmează. cum ar fi situaţia de a asigura locuinţele pentru inundaţii într-o zonă cu un potenţial ridicat de inundare. Pieţe incomplete apar în acea situaţie în care deşi există cerere şi disponibilitate de a plăti peste costul de producţie. motiv pentru care există o agenţie guvernamentală care are menirea de a verifica respectivele produse şi de a permite lansarea acestora pe piaţă (pe orice cutie de medicament pe care o cumpăraţi ar trebui să fie un ordin al ministrului sănătăţii prin care se permite comercializarea respectivului produs). din nou. 4. Exemplul clasic adus în acest sens este cel al pieţei medicamentelor în care pur şi simplu părţile (producătorul şi clientul) nu se află pe poziţii de egalitate. Din cauza faptului că apa este poluată. 5. altfel spus este foarte greu ca un cumpărător al unui medicament să înţeleagă plenitudinea consecinţelor pe care respectivul medicament le are. având în vedere cele menţionate anterior? 10 .o lungime de 100 km. râul trece pe lângă o fermă de animale. Pentru a putea face asta. Cauzele unei asemenea situaţii pot fi de natura riscului prea ridicat sau datorate informaţiei incomplete la nivelul părţilor implicate în tranzacţie. Cum ar putea o firmă privată să furnizeze în condiţii de încredere aces serviciu. Doar instituţiile publice pot să îndeplinească un asemenea rol şi acesta este un nou argument pentru necesitatea existenţei acestora. însă sunt situaţii în care ofertanţii nu sunt dispuşi să îşi asume riscul unui eşec.

aceştia nu ar avea nici un temei în vederea exercitării legitime a forţei. fie se plătesc furnizori privaţi. Şomajul şi inflaţia reprezintă cel de-al şaselea eşec al pieţei menţionat de Stieglitz şi apare cu regularitate în sistemul pieţei libere (este vorba despre ciclurile economiei sub forma de spirală). În absenţa unei intervenţii din partea statului. caz în care costurile cu asistenţa ar creşte.6. iar pe de altă parte chiar dacă asemenea furnizori ar apărea. echitate.ex: aplicarea contractelor – şi protejarea unor valori fundamentale (libertate. dar şi din imposibilitatea statului de a se adresa tuturor problemelor specifice care apar într-o societate. În absenţa unor astfel de posibilităţi. Însă se pune întrebarea de ce ar fi nevoie de organizaţii nonguvernamentale şi nonprofit? Un posibil răspuns rezidă în dezinteresul pieţei de a furniza anumite servicii fie din cauza posibilităţior reduse de profit. Sigur. pe de-o parte. Spre exemplu. Din nou. fie din cauza riscurilor prea ridicate. fie statul ar trebui să furnizeze respectivele servicii. în schimbul unei finanţări din partea statului care să acopere costurile de subzistenţă ale organizaţiei. iar pe de altă parte pierderile din economie riscă să fie prea mari. asigura respectării legii (enforce rule of the game) . ceea ce aduce după sine riscul de a supraaglomera serviciile statulului şi de a creşte ineficienţa în activitate. Chiar şi în acest din urmă caz ONG-urile pe baza resurselor obţinute prin alte mijloace (cum ar fi sponsorizări. sau pur şi simplu nu se intervine şi rămâne pe seama familiei gestionarea problemei. consecinţele acestor cicluri la nivel social riscă a fi extrem de ridicate. se consideră că ONG-urile pot să răspundă în mod adecvat nevoilor unor categorii specifice de indivizi care nu sunt deserviţi nici de piaţă nici de stat sau pot să fie deserviţi mai bine decât de acestea. Până la acest punct am argumentat de ce există organizaţii publice şi organizaţii private. printre acestea regăsindu-se eficienţa colectivă sau echilibrarea interesului public cu cel privat (urmărirea binelui comun). donaţii sau diverse proiecte) pot să asigure asistenţă familiilor aflate în dificultate. pe lângă aceste şase eşecuri ale pieţei mai există şi alte argumente pentru organizaţii publice. egalitate. în cazul bolnavilor de cancer în stadiul final există ONG-uri specializate care asigură asistenţă medicală şi socială familiei şi pacientului. Astfel. 11 . proprietate etc). faţă de acestea nu există acel stimul pe piaţă care să justifice apariţia unor furnizori privaţi.

structura socială este formalizată (poziţiile şi relaţiile dintre acestea sunt expres prevăzute în regulamente şi sunt definite independent de persoana ocupantului respectivei poziţii) şi informalizate (în care relaţiile şi poziţiile sunt subiective. aceasta implică un grup de oameni (deci beneficiază de o serie de participanţi) care îşi pun în comun eforturile (deci interacţionează) în vederea atingerii unui anumit scop sau obiectiv. participanţii pot fi definiţi drept indivizii care în schimbul unor beneficii îşi pun resursele la dispoziţia organizaţiei. pe care le consideră sine qua non pentru înţelegerea oricărei organizaţii. 12 . De asemenea. Cele trei. Participanţii În termeni simplii. 2. Structura socială Se referă la relaţiile cotidiene dintre membrii organizaiţie. normele şi rolurile atribuite membrilor organizaţiei (rolul trebuie văzut ca aşteptările legitime ale celorlalţi membrii ai organizaţiei faţă de un anumit membru). comportamentul membrilor fiind în mod evident influenţat de regulamentul în funcţiune (aspect normativ) sau de cultura organizaţională.Elementele unei organizaţii (adaptat după Scott. cum se derulează efectiv relaţiile dintre membrii). cultural-cognitivă (se referă la credinţele comune ale membrilor organizaţiei şi este cunoscută altfel şi drept cultura organizaţională) şi structura comportamentală (care spre deosebire de cea normativă nu vizează probleme de cum ar trebui ci aspecte concrete. utilizând anumite tehnici şi tehnologii. Evident. stabilite în funcţie de persoanele implicate). 2003) După cum a fost mai sus definită organizaţia. aceştia depăşesc graniţele strict a angajaţilor sau a managementului unei organizaţii şi cuprind pe oricine prezintă o formă de interes faţă de organizaţie şi afectează într-o formă sau alta atingerea obiectivelor acesteia. 1. Privindu-i astfel. fie ele regulamentare sau cutumiale. ci vieţuind într-un anumit mediu. Pe aceeaşi logică a marşat şi Scott în analiza sa a componentelor organizaţionale. un alt factor organizaţional ar fi mediul acesteia. sunt fundamental interdependente. o organizaţie nefiind autosufiecientă. deşi teoretic distincte. Structura socială îmbracă trei forme simultane: normativă (cum ar trebui să se deruleze relaţiile dintre membrii organizaţiei) care se referă la valorile.

Pe lângă tehnologia fizică utilizată în procesul muncii. membrii comunităţii în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. Tehnologia Tehnologia se referă la munca prin care organizaţia încearcă să îşi îndeplinească obiectivele. de dinamica acestuia. ca şi element constitutiv al acesteia este unul fundamental reprezentând însăşi raţiunea de a fi a organizaţiei. 5. sunt definite rolurile membrilor organizaţiei. scopul unei organizaţii. factorul „tehnologie” ca şi element organizaţional mai include şi tehnica indivizilor care realizează procesul muncii. La acest moment ne vom rezuma la a preciza că organizaţiile sunt dependente de mediul în care acestea vieţuiesc. sunt create posturile şi sarcinile organizaţionale. Scopul Dacă pornim de la definiţia de mai sus a organizaţiilor. iar pe de altă parte le completează pe acestea (imaginaţi-vă puşi în faţa unui aparat de operaţie chirurgicală prin satelit. fie că vorbim de organizaţii focusate pe producţie (unde munca înseamnă transformarea materiilor prime în produse finite sau cvasifinite) sau de organizaţii focusate pe servicii (unde munca înseamnă utilizarea resursei umane ca input înspre realizarea unui output.Printre aceştia se regăsesc: proprietarii. se poate afirma că în funcţie de acesta este conturată structura organizaţională. servirea unui cetăţean). Mediu Problema mediului organizaţional este una deosebită şi va fi pe larg dezbătută într-un alt capitol. Deşi la origini studiul organizaţiilor a ignorat 13 . 3. educarea unor elevi. şi anume serviciul în cauză – ex: traducerea unui document. 4. spre exemplu dacă vorbim de industria software sau a televiziunii digitale) sau mai mică (spre exemplu dacă vorbim despre activitatea de primire a cererilor de către funcţionarul de la registratura de la primăria X). Mai mult. furnizorii etc. expertiza şi cunoştinţele lor care permit pe de-o parte utilizarea tehnologiilor disponibile. sub orice formă e ea. Munca. manifestă un anume grad de dependenţă faţă de tehnologie (care poate să fie mai mare. şi anume entităţi orientate înspre atingerea anumitor obiective predeterminate. Cât de bine aţi putea să îl folosiţi şi în ce măsură aţi putea maximiza utilitatea acestuia? Aceasta este distincţia dintre tehnică şi tehnologie).

câte tipuri de organizaţii sunt şi care sunt componentele acesteia. Cartea 1. Alte concepte esenţiale în studiul organizaţiilor Asadar am clarificat ce înseamnă o organizaţie. însă cum rolul acestui capitol este de a pune bazele înţelegerii mecanismelor organizaţionale şi nu de a trata exhaustiv problemele în cauză. Să ne închipuim procesul de realizare a unei piese de mobilier în stil rococo: este nevoie de achizitia lemnului. Structura formală este cea prevăzută de documentele statutare ale organizaţiei (spre exemplu Regulementul de funcţionare internă). în timp ce structura informală este reprezentată de ansamblul relaţiilor sociale ce se stabilesc între membrii organizaţiei. de ce există ea. să condiţioneze întru totul organizaţia de mediul ei. precum cea contingenţială. realizarea ornamentelor. măsurarea părţilor. în termeni simplii. Asadar. Capitolul 1) și conceptul a stat la baza teoriilor organizaţionale clasice. Imaginaţi-vă că o singură persoană ar trebui să realizeze toate activităţile. finisarea acestora. ne-am rezumat la a prezenta câteva dintre cele mai relevante perspective referitoare la temele în cauză. tapiţarea şi trasportarea sa la clinent. 8 Bazele diviziunii muncii au fost puse de Adam Smith în Avuţia Naţiunilor (1776. Sigur că fiecare dintre conceptele tratate anterior pot constitui tema unor volume independente. curentele succesive au început să acorde o importanţă din ce în ce mai ridicată mediului ajungându-se până la punctul în care anumite şcoli. amplasarea lor într-un tot. p. drept totalitatea modalităţilor prin care munca este împărţită în sarcinile sale componente şi regrupată apoi într-un tot. În primul rănd.2) defineşte structura.componenta mediului ca factor organizaţional (a se vedea şcoala clasică a teoriilor organizaţionale). conceperea modelului. 14 . pregătirea lui pentru a fi prelucrat. Structura organizaţională îmbracă două mari forme: formală şi informală. Un element esenţial pentru orice organizaţie este structura organizaţională. prin procesul de coordonare. prin amploarea literaturii existente. cele două elemente centrale ale structurii unei organizaţii sunt diviziunea muncii8 (împărţirea muncii în sarcini) si coordonarea diviziunilor cu scopul de a obţine garanţia că la finalul procesului rezultatul dorit este obţinut. tăierea lor. În continuare vor fi abordate o serie de concepte necesare îndeplinirii obiectivului nostru – de a înţelege mecanismele organizaţionale. Mintzberg (1993. permoţând la nivel practc trecerea la societatea de consum de masă prin creșterea accesibilităţii bunurilor altcânva restrânse la o elită socială. slefuirea lui. aceasta putând sau nu să dubleze organizaţia formală.

altcineva de finizare etc). munca fiind atât de complexă. fapt care din nou reduce accesul unui număr ridicat de oamni la aceste bunuri. altcineva de designul mobilierului. Aceasta fiind situaţia. 15 . Limitarea activităţii la o singură sarcină determină pe de-o parte. se prea poate ca omul nostru să greşească undeva în procesul de ansamblare a piesei. de unde şi existenţa unui număr limitat de „artizani” buni. Structura 9 Potrivit lui Mintzberg (1993. o face mai usor de învăţat şi deci oferă posibilitatea mai multor oameni de a reaza aceeaşi sarcină. de unde şi accesibilitatea redusă pentru anumite categorii sociale. Responsabilul de aprovizionarea cu lemn trebuie să aducă esenţa care trebuie în cantitate suficientă. 5-6) coordonarea se realizează prin intermendiul a cinci instrumente: ajustarea mutuală sau comunicarea informală dintre angajaţi. complexitatea fiind mai redusa. învăţarea sa necesită timp. pentru a compensa efortul şi migala depusă. Coordonarea urmăreşte atingerea finalităţii. mai exact a subordonaţilor). cel care este responsabil de finisare trebuie să se sincronizeze cu cel responsabil de ansamblare astfel încăt să nu existe situaţii în care acesta nu are ce finisa sau. standardizarea rezultatelor (când se precizează caracteristicile produsului final. o specializare faţă de aceasta. depunând un asemenea efort. omul nostru probabil va cere un preţ ridicat. ocupându-se de o sarcină determinată. Toate acestea cresc cantitatea de produse realizate si accesibilitatea acestora. iar pe de altă parte. Care ar fi soluţia? Diviziunea muncii. trebuind să se ocupe de atâtea aspecte. de unde şi posibilitatea ca alte cereri (nevoi) să nu fie satisfăcute. trebuie acordată o atenţie însemnată coordonării activităţilor de aşa manieră încât la finalul procesului corpul de mobilier să fie cel dorit9. din contră. ceea ce înseamnă că nu poate să ia altă comandă prea curând.m. Mai mult.omului i-ar lua timp până să termine corpul în cauză.a. standardizarea muncii (când conţinutul muncii este programatsi specificat). dacă acestea sunt beneficiile diviziunii muncii. se poate presupune că numărul de corpuri de mobilier realizat va creşte. În al patrulea rând. Totuşi. În acest scenariu fiecare dintre activităţile mai sus menţionate se află în responsabilitatea unei persoane determinate (cineva se ocupa doar de aducerea lemnului. În al treilea rând. este supraaglomerat s.d. de unde şi preţul mai redus al bunului. În al doilea rând. În absenţa coordonării diviziunea muncii nu produce niciu rezultat pozitiv întrucât nu are o finalitate. supervizarea directă (caz în care o persoană iși asumă răspunderea pentru munca altora. ne mai fiinf nevoie de un om bun la toate. spre ex: înălţimea mobilierului) și standardizarea abilităţilor (care se obţine prin trainiguri). aptitudini şi interes. de unde şanse mai mici de a greşi. salariul va fi unul mai mic. proporţional cu complexitatea şi efortul depus. de unde alte pierderi de timp si resurse. pp.

1997): natura şi complexitatea sarcinilor.organizaţională este aşadar organizarea sarcinilor şi a activităţilor de aşa manieră încât la final să fie obţinut în condiţii optime corpul de mobilier în stil rococo. Pe lângă diviziune a muncii. evidenţiându-se principalele trăsaturi comune şi de diferenţiere dintre acestea (a se vedea Tabelul 1). justificarea raţiunii de a fi a acestora. componentele unei organizaţii tipice. în timp ce înălţimea piramidei indică distaţa dintre baza piramidei şi vârful acesteia (o înălţime mai mică sugerează o piramidă aplatizată. Nivelul ierarhic indică sucesiunea de posturi de conducere aflate pe aceeaşi linie ierarhică. alţi factori de infleunţă sunt dimensiunea organizaţiei. natural sistemica şi cea a sistemelor deschise a organizaţiilor. Este evident că pe măsură ce ponderea ierarhică scade. posibilitatea de pricepere şi prelucrare a informaţiilor sau dispersia teritorială a obiectivelor conduse. nivelul de pregătire al subordonaţilor. 1997). Factorii care afectează ponderea ierarhică sunt (Lazăr. spre exemplu. înalţimea are tendinţa să crească întrucât e nevoie de mai julte niveluri intermediare. Principalul factor car influenţează înălţimea piramidei este ponderea ierarhică sau numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager (pe langă aceasta. S-a discutat despre abordarile raţională. Concluzii Pe parcursul primul capitol au fost abordate probleme legate de definirea organizaţiilor. reprezentată de raporturile de supra respectiv subordonare stabilite între membrii organizaţiei. în absenţa înţelegerii unor concepte de 16 . un prim pas în a înţelege ansamblul factorilor care pot afecta succesul sau insuccesul organizaţional. Scopul tuturor acestor demersuri a fost de a pune bazele necesare înţelegerii mecanismelor de funcţionare internă a organizaţiilor organizaţionale. un alt concept ce apare cu regularitate în studiul organizaţiilor este ierarhia. Cum poate fi înţeles modelul birocratic sau cel taylorian. dispersia activităţilor şi dispersia cadrelor – Lazăr. în timp de o înalţime mai mare indică o structură piramidală mai înaltă). Un alt punct esenţial este prezentarea elementelor componente ale organizaţiilor. specializare şi coordonare. posibile tipologizări ale organizaţiilor. diversitatea activităţilor.

Ruef.. 2004. Administrative Science Quarterly. W. Schein. and clans”.. P. Ouchi. Pearson Education Limited. 1997. Paul A. M. I. McGraw- Hill. William D Nordhaus. T. Johnson. Cunliffe. Challenges and Perspectives”. 129-41. Oxford University Press. Sage Publications. „Organization Theory. 5. 11. NJ: Prentice17 Hall. I. Pfeffer. Samuelson. W. Blau. 3. Donaldson. 18th edition. “Organization Theory.. New York: Free Press of Glencoe.baza precum specializarea sau diviziunea muncii? În capitolele care urmează vor fi tratate în detaliu o serie de aspecte referitoare la funcţionarea organizaţiilor pornind tocmai de la aceste concepte de bază fundamentate la acest nivel. New-York. Scott. 8. American anti-management theories of organization: A critique of paradigm proliferation.. Cambridge: Cambridge University Press. C. London. „ Structure and Processes in Modern Society”. “Markets. J. 1960.E. Cambridge. V. No. Parsons. 1995. 2006. 4. pp. Organizational Psychology. University Press. I. „Organizations Evolving”.. Essex. “The Functions of the Executive”... 2003. H. E. Barnard. . 6.R. London. 9. 1970. 1968. 2007. P. Englewood Cliffs. . McAuley. 2008. 25.. 2. 1980. Duberley. 7. J. J. 1. Stanford University Press. MA: Harvard. Bibliografie: 1.. Formal organizations: a comparative approach. Sage Publications”. Economics. 2nd edn.M. 10.... Problems and Prospects. bureaucracies. New Directions for Organization Theory. Aldrich. A.

2003. 18 . Barry M. W. ed. comanda. 13. Însă un aspect mereu prezent în teoriile organizaţionale a determinat o lărgire a sferei de interes pentru practicieni şi teoreticieni: motivul pieţei. acestea monopolizând interesul analiştilor (nu este necesar decât să interpretăm întrega şcoală clasică şi vom constanta că teoriile care o caracterizează nu fac decât să extrapoleze pe marginea acestor concepte – a se vedea raţionalitatea şi one best way–ul taylorian.. „Rationality and Justification in Organizational Life”. 1980. Belmont. fie că este vorba de planificarea. Silverman.R. J. organizarea. modelul birocratic şi rolul jucat de structură în designul acestuia sau asigurarea unui management performant prin aplicarea unor principii manageriale general valabile. Greenwich. R. Natural. Ce pot eu să fac să îmi îmbunătăţesc situaţia faţă de competitorii mei? Cum pot eu să îmi sporesc productivitatea. „Organization theory and public management”. coordonarea şi controlul lui Fayol sau de POSDCORB – ul lui Gulick). Research in Organizational Behavior.. Barry M. CT: JAI Press.. L.12.. New Jersey. O variantă de răspuns o constituie analiza mediului şi încercarea de a maximiza beneficiile oferite de acesta si de a minimiza impactul negativ pe care l-ar putea avea. Până la acel moment.. Cummings. Heinemann. vol. 1970. 2. Staw. Scott. 2005. performanţa şi profitul? Aplicând clasicele principii de management intern obţin rezultate pozitive (într-un scenariu optimist) dar nu mai îmi oferă niciun avantaj competitiv. ed. “Organizations. MEDIUL ORGANIZAŢIONAL Problematica mediului organizaţional sau a influenţei pe care mediul o exercită asupra organizaţiilor nu a prezentat interes pentru teoreticienii organizaţiilor decât după cel de-al Doilea Război Mondial. 45-80. structura şi performanţa. WadsworthThomson Learning Inc. 15. and Open Systems” Fith Edition. Tompkins. pp. Staw and L. Rational. conceptele care sintetizează abordarea organizaţional erau raţionalitatea. Prentice Hall. D. USA. Londra. 14. The Theory of Organization.

înţelegerea interacţiunii dintre organizaţii poate clarifica lanţul potenţial de influenţă reciprocă (spre exemplu. Însă faţă de acest răspuns se oferă ca şi contraargument variabilitatea în timp (Scott. clientul ca organizatie etc). valabil pentru orice situaţie. Unitatea de analiză este relevată întrucăt in funcţie de aceasta anumiţi factori de mediu se pot schimba (spre exemplu. structuri similare din componenţa UBB. 2003). informatic – sau organele de conducere. schimbarea condiţiilor legale referioate la creşterea animalelor poate determina ieşirea de pe piată a mai multor crescători de animale. O primă problemă care se iveşte la acest nivel este ce înseamnă mediul organizaţional? Un răspuns evident ar fi tot ce este în afara organizaţiei. În al doilea rând. ci. cazul în care un producător de automobile achizitionează o companie siderurgică. furnizorul. se poate ca în anumite situaţii acelaşi element să fie inclus când în mediul intern. când în cel extern10 (Scott. Scott (2003) aduce în discuţie trei posibile alternative: (a) organizaţia. din elemente intraorganizaţionale devin elemente extraorganizaţionale daorită faptului că unitatea de analiză s-a modificat. 19 . Mai mult. daca alegem grupul organizaţional ca unitate de analiza. în funcţie de mediul extern. ceva ce anterior era element extraorganizaţional – furnizorul.Atenţia acordată mediului a dat naştere şcolii sistemelor deschise care se axează tocmai pe modul în care organizaţia interacţionează cu mediul în care vieţuieşte şi a alimentat abordarea contingenţială a organizaţiilor care porneşte de la ideea că nu exită un one best way de organizare. care anterior era unul dintre furnizorii producătorului – dintr-o organizaţie exteroară aceasta a devenit o componentă internă) sau cazul invers în care o organizaţie hotărăşte să externalizeze un anumit domeniu de activitate (cum ar fi serviciul de contabilitate) caz în care o componentă a mediului intern devine parte a mediului estern. distribuitorul. departamente ale universităţii – granturi. motiv pentru care un producator de mezeluri va trebui să găsească alţi ofertanţi chiar şi de pe piata externă pentr-u a-şi satisgface 10 Să luam spre exemplu Facultatea de Ştiinţe Politice. resurse umane. (b) populaţia organizaţională (organizaţii similare în majoritatea punctelor de vedere – ex: populaţia universităţilor) sau (c) grupul organizaţional sau ansamblul de organizaţii intedependente între ele indiferent ca au acelasi obiect de activitate sau nu (spre exemplu producătorul. este importam să clarificăm unitatea de analiză a mediului organizaţional. spre exemplu – de această dată devine element intern unităţii de analiză). Administrative şi ale Comunicării. Mai mult. 2003): se prea poate ca în timp un element ce apartinea mediului exterior sa devină componentă a mediului intern (spre exemplu. Dacă analizăm mediul acesteia. o organizaţie trebuie să îşi structureze procedurile si mecanismele de funcţionare internă.

precum alte organizaţii (sindicate. 11 Fiecare dintre factorii menţionaţi la acest nivel exercită o influenţă directă sau indirectă asupra tuturor organizaţiilor. Confruntarea cu un consumator exigent a pus presiune asupra producatorilor japonezi. Cel mai frecvent la acest nivel se aduce în discuţie analiza PEST sau variaţiuni ale acesteia. p. La nivel social. Aşadar. structuri legislative. Economic. 20 . blocuri de schimb comercial sau patternuri de proprietate. politica fiscală. sau mai puţin instituţionalizate. Interesant de observat este că la acest nivel regăsim deoporivă elemente instituţionale. tipul competiţiei de pe piaţă. reglementări anti monopol.cererea). dar şi elemente micro. și anume un standard ridicat de calitate al produselor lor (Hill și Jones. Aşadar. grupuri de interese). nivelul inflaţiei. stilul de viată. PEST este abrevierea de la Politic. nivelul investiţiilor. politica de mediu. evoluţia PIB -ului. politica comercială. nivel de educaţie. viteza de transfer tehnologic. La nivel economic de avut în vedere sunt elemente precum ciclurile economice. se poate alege una sau mai multe dintre acestea. 249). rata şomajului. socială sau tehnolologică care exercită influenţe asupra unei anumite organizaţii. alianţe politice. de avut în vedere sunt interesul autorităţilor faţă de activităţi de cercetare-dezvoltare. mobilitate socială. la nivel politic trebuie urmărite aspecte precum structuri politice şi legale. orientarea politică. de genul politica de mediu sau fiscala. permiţându-le acestora ca la momentul ieșirii pe peiţele externe să beneficieze de un avantaj competitiv. Spre exemplu. în funcţie de obiectivele analizei. investiţiile în cercetare-dezvoltare. lichiditatea de pe piaţă. 2009. autorii recomandă să avem în vedere aspecte demografice. costul energiei. Gilligan şi Wilson (2009. puterea grupurilor de interese şi a sindicatelor. patternurile comportamentale sau zeitgeist sau spiritul vremii. la nivel simplist mediul extern este format din totalitatea factorilor de natura economica. politica. Social şi Tehnologic. politica sociala şi de şomaj. stabilitatea politică. calitatea ridicată a produselor electronice japoneze nu se datoreza doar unor strategii de management focusate pe Total Quality Management (sau managementul centrat pe calitate) ci și pe exigenţa ridicata a consumatorului japonez. În ceea ce privesc aspectele de natură tehnologică. Fiecare dintre alternative prezintă avantaje şi dezavantaje motiv pentru care. Astfel. p. în analiza mediului se au în vedere şi alte organizaţii care ar putea să influenţeze bunăstarea propriei noastre entităţi. În al treilea rând se cuvine a analiza ce anume înseamnă mediul extern.157) fac o descriere a elementelor care trebuie urmărite la nivelul celor patru mari factori de mediu. durata de viaţă a produselor sau costul schimburilor tehnologice. comportamentul consumerist11.

condiţiile politice. 13 Este foarte important cum abordam aceasta stabilitate a mediului. Astfel. condiţiile legale. un ritm ridicat de evoluţie tehnologică oferă oportunitatea producătorilor să dezvolte produse de nișă. în sensul este de evitat ca să se considere ca un mediu cu un ritm rapid de schimbare este mai degraba o ameninţare pentru organizaţie decât un avantaj. pe langa rolul percepţiei individuale asupra mediului. firme care şi-au schimbat obiectul de activitate din domeniul manufacturii în cel al producţiei electrocasnicelor.M. acesta identifică printre condiţiile de mediu care afectează organizaţiile: condiţiile tehnologice. iar proximitatea faţă de una din cele două limite este dată de stabilitate mediului în care acestea vieţuiesc. Stalker (1961). 1983).O tipoligizare similară a factorilor de mediu a realizat şi Rainey (2003. Intr-un articol publicat în. sustinând că este important ca și aceasta să fie avută în vedere intrucât afecteaza procesele intraorganizaţionale. este momentul sa vedem cum influenţează acesta organizaţiile şi ce rol îşi pot asuma acestea în raport cu mediul în care vieţuiesc. dacă numărul şi natura competitorilor este cunoscut şi relativ fix. în timp ce o structură organică se potriveşte unui mediu instabil. dacă cererea faţă de produsele şi serviciile organizaţiei este constantă si predictibilă. Stabilitatea mediului ei ai judecat-o după patru mari factori: (a) cererea faţă de produsele sau serviciile organizaţiei. Acest fapt le-a oferit posibilitatea de a observa reacţia organizaţiilor la transferul dintr-un mediu relativ stabil la unul instabil. condiţiile economice. aducănd importante beneficii pentru organizaţie. mai puţin predictibil12 (în acelaşi sens Mintzberg. (b) numărul şi natura competitorilor. ecologice şi culturale. spre exemplu. Printre primii care au analiza modul în care mediul influenţează organizaţiile au fost Tom Burns şi G. aceştia consideră că orice organizaţie se află din punct de vedere structural între două mari alternative: o structură mecanică şi o structură organică. Mai exact. demografice. și impactul superior pe care îl are instabilitatea factorilor decizionali faţă complexitatea acestora în definirea incertitudinii organizaţionale.81). aceştia susţin că o structură mecanică se potriveşte unui mediu stabil. (c) natura inovaţiei tehnice şi (d) politica guvernamentală în domeniul de activitate al organizaţiei si la nivel de fiscalitate. În lucrarea sa acesta evidenţiază. iar politica guvernamentală în domeniul de 12 Burns și Stalker analizează modul în care stabilitatea mediului afectează organizaţia ca ansamblu. Duncan (1972) aduce în discuţie însă problema perceptiei individuale asupra stabilităţii mediului. posibilitate care îi pune practic în ipostaza de cvasioligolol. După ce am abordat problema elementelor ce compun mediul organizaţional. Nicio organizaţie nu este total mecanică sau total organică. Sharfman și Dean (1991) argumentează că. Mai exact. Ceea ce ei au constatat a fost că succesul comercial depinde de măsura în care organizaţiile s-au adaptat la mediul în care vieţuiau. Astfel. dacă inovaţia tehnică este evolutivă şi mai puţin revoluţionară13. predictibil. 21 . Aceştia au studiat 20 firme englezeşti şi scoţiene în anii 1950. p.

s reguli clare de organizare internă) Concentrarea pe mijloace. se prea poate ca un mediu care este la un moment dat este instabil să devină mai degrabă stabil (spre exemplu. numărul clienţilor este în creştere. aşa cum s-a specificat şi cu alte ocazii. 262 . atunci mediul organizaţional este unul stabil iar structura potrivită pentru o astfel de situaţie este una mai degrabă mecanică decât organică. La acest nivel se ridică întrebarea ce înseamnă organic şi ce înseamnă mecanic. 2005. daca vorbim de o nouă piaţă a produselor. în funcţie de autoritatea formală Motivarea intrinsecă prin identificarea membrului organizaţiei cu obiectivele organizaţionale (de unde un nivel crescut de autocontrol şi mai puţin control extern) Sigur. Apoi. clientela se stabilizează. odată cu maturizarea pieţie se reduce numărul de furnizori. Ba mai mult. 1961 în Tompkins. Dedicarea primează în faţa loialităţii şi supunerii Decizia se ia în proximitatea problemei. cum ar fi telefonia mobilă. iar ritmul descoperirilor este ridicat şi revoluţionar. în funcţie de competenţă şi nu la vârful ierarhiei. Tabel 2: Modelul mecanic si modelul organic (adaptat dupa Burns si Stalker. nicio organizaţie nu este dezirabil să se plaseze cu desăvârşire doar în una din cele doua alternative de organizare şi asta întrucât nicio organizaţie nu se poate găsi într-un mediu total stabil sau total instabil.264) Trăsăturile modelului mecanic • Trăsăturile modelului organic • • • • • • • • • Condiţionarea acţiunea asupra evenimentelor nonrutiniere de emiterea unor instrucţiuni din partea superiorilor Definire exactă a drepturilor. pe procesul muncii Comunicarea: cu precădere pe verticală Interacţiunea limitată cu precădere la raporturile superior/subordonat Se aşeaptă supunere strictă din partea subordonaţilor Luarea deciziei: concentrată în vârful ierarhiei Motivarea prin sancţiuni şi recompense extrinseci • • • • • Soluţii de grup la problemele organizaţionale Coordonarea se face prin credinţele comune şi printr-un sentiment de responsabilitate colectivă şi nu atât prin structura ierarhică sau sistemul de reguli Comunicarea atât pe orizontală cât şi pe verticală (are caracter de consultare şi informare mai mult decât de comandă) Interacţiunea între indivizi în termeni de echilibru (spre deosebire de supra/subordonare). până să se ajungă la maturitatea pieţei vor apărea numeroşi furnizori de servicii de telefonie. În Tabelul 2 sunt prezentate caracteristicile celor două alternative de organizare.activitate şi cel fiscal este predictibilă şi stabilă. reglementările publice sunt mai dinamice până are loc o familiarizare cu problemele specifice ale domeniului. legislaţia se 22 . pp. obligaţiilor şi îndatoririlor fiecărui membru al organizaţiei (altfel spu.

Una dintre acestea este reprezentată de detalierea realizată de Sine. incertitudinea referitor la semnificaţia evenimentelor din celelalte state determină o cantitate mare de informaţii trimisă spre department. iar în cele ce urmează vom purcede la o prezentare a acestora. într-un studiu realizat de Warwick asupra Departamentului de Stat American (echivalentul Ministerului de Externe) incertitudinea a determinat o creştere a procedurilor birocratice la nivelul acestuia. până la acest moment am abordat problema delimitării dintre mediul extern şi cel intern. mai exact mai multor niveluri ierarhice şi a unui nivel mai înalt de formalism procedural. În acest caz se impune şi o revizuire a structurii intraorganizaţionale. În cele ce urmează vom trata în continuare problema modului complex în care mediul organizational influenţează activitatea organizaţională. adaptabilă. pentru a răspunde in mod optim schimbărilor externe şi a eficientiza efortul membrilor organizaţiei. miza ridicată a acestor informaţii determină tendinţa înalţilor oficiali de a controla tot ce intra şi tot ce iese din organizaţie. În lucrarea sa „Organization theory and public management” (2005) Tompkins realizează o sumarizare a principalelor teorii referitoate abordarea contingenţială a structurii organizaţionale sau a elementelor care influenţează structura pe care o organizaţie hotărăşte să o adopte. Mitsuhashi şi Kirsch (2006) care precizează spre exemplu că o organizare organică într-un mediu instabil nu este întotdeuna potrivită. Acteastă stare de fapt a determinat supraaglomerarea nivelurilor ierarhice superioare de unde şi nevoia apariţiei unor filtre şi reguli de gestiune a informaţiei. a factorilor mediului extern. Tompkins evidenţiază consecinţele aparent contradictorii pe care le are asupra organizaţiilor. susţinând ca new ventures cu un nivel de formalizare şi specializare ridicat depaşesc ca performanţe structuri organizaţionale mai organice. Astfel. aducand ca exemplul noile organizaţii care intră pe pieţe relativ tinere (ex: IT) şi care.familiariează cu problemele specifice ale domeniului). Astfel. dacă în accepţiunea lui Burns şi Stalker incertitudinea determină o organizare mai flexibilă. datorită unie mai slable formalizări faţă de furnizorii deja existenţi pe piată nu sunt la fel de performante si competitive. Aşadar. După cum era de aşteptat. Astfel. referitor la incertitudine. abordarea sistemelor organice şi mecanice a suferit în timp critici şi completări. a raporturilor dintre dinamica mediului extern si structura organizaţională. Printre factorii enunţaţi se găsesc şi o serie de factori din mediul extraorganizaţional. Ceea ce îm mod normal trebuia să 23 . ca factor de mediu. Mai mult.

la nivel macro este crearea unui minister pentru relaţia cu Parlamentul astfel încât Guvernul să se asigure de sprijinul Legislativului în demersurile legislative iniţiate. este mult mai ușor să coordonezi zece subordonaţicare trebuie să lipsească tălpile la pantofi decât zece care fac observaţii moleculare. Un alt exemplu. inclusiv Warwick admite că specificul activităţii Departamentului de Stat ar putea determina această stare de fapt (Warwick 1975). fapt ce permite superiorului să coordoneze un număr mai ridicat de subordonaţi. Nu în ultimul rând. Primul dintre aceştia.determine o structură mai plată si mai puţin formalizată. La nivelul acestuia sunt abordate două cercetări realizate de Pugh şi Worward. în urma studierii a 52 de organizaţii publice şi private în anii 1960 a constat o slabă corelare între tehnologia folosită şi specializarea sarcinilor. responsabilitatea publică este caracterizată de Tompkins drept un element ce influenţează structura organizaţională în sensul în care expunerea managerilor la control extern sau la opinia publică afectează delegarea şi descentralizarea. pentru a putea răspunde actorilor externi care aduc resurse esenţiale pentru organizaţie. probabilitatea ca autoritatea să 14 Prin pondere ierarhică se înţelege numărul oamenilor conduși nemijlocit de un superior. funcţii de reprezentare. cum ar fi cea de senator sau prefect al studenţilor. standardizare si formalizare. acesta constantând o pondere ierarhică14 mai mare pentru firmele de producţie în masă decat pentru cele mici. Spre exemplu. Un alt factor de mediu discutat de Tompkins este tehnologia. Sigur. pentru a se asigura că studenţii. dat fiind că probabilitatea să apara probleme în activitate este mai ridicată în cel de-al doilea caz decât în primul. 24 . 16 Spre exemplu o Universitate. sau pentru relaţia cu finanţatorii poate sa creeze un centru ce management al proiectelor etc. În acelaşi sens Pugh consideră că ce păsură ce responsabilitatea publică e mai ridicată. ca furnizori de resurse (word of mouth. Concluzia studiuliu a fost că tehnologia nu influenţează prea puternic structura. în caest caz specific a determinat o intensificare a naturii birocratice. 15 Situaţia este de înţeles dacă ne gândim că o standardizare superioară creste caracterul rutinier al munci și identitatea activităţii subordonaţilor. sau numărul subordonaţilor direcţi ai unui superior. prezentând totodată o mai redusă concetrare a autorităţii datorită muncii rutiniere. La o concluzie contrară a ajuns Worward care a constatat că structura organizaţională este influenţată de complexitatea procesului tehnologic. Mai exact. s-a constatat că organizaţiile cu un proces al muncii mai automatizat şi rigid sunt mai expuse la standardizarea procedurilor şi la specializarea sarcinilor. managementul poate proceda la modificarea şi adaptarea relaţiilor şi proceselor de lucru astfel încât să se răspundă aşteptărilor actorilor sau chiar la crearea de noi subunităţi pentru a răspunde mai bine incertitudinii16. posibile donaţii etc) poate crea departamente de consiliere profesională pentru studenţi. Totuşi. o standardizare mai mică pentru firmele mici decât pentru cele mari15. respectiv o delegare superioară la nivelul celor mici decât la nivelul celor mari. Un alt factor de influenţă adus în discuţie de Tompkins şi ce poate fi considerat factor de mediu este reprezentat de dependenţa de resurse.

managerul să incerce să păstreze cât mai mult controlul asupra deciziilor organizaţionale astfel încât să se evite alterarea pulică a propriei imagini. social. cum a fost tentativa DaimlerChrysler) sau pe verticală (caz în care un producător achiziţionează furnizori sau distribuitori19). furnizorii. este alternativa de a schimba mixul de bunuri furnizate cu scopul de a altera cel puţin o parte din mediu (spre exemplu clientela şi competiţia18). iar implicaţiile la nivelul percepţiei publice a erorii în cauză este ridicat.com/news/washington/2010-04-22-lobbying_N. legal şi chiar economic (spre exemplu. competiţia etc este fundamental diferită decat cea anterioară. 19 Cum este cazul Ford care până in 1920 deţinea întregul lanţ de furnizori: oţel. se poate ca preţul creditelor pentru activităţi din domeniul respectiv să fie unul preferenţiat decât pentru restul activităţilor de pe piaţă). crearea de asociaţii împreună cu organizaţii similare etc. După ce am analizat cum poate mediul să afecteze organizaţiile.economist. cum este cazul sectorului financiar american care a lansat campanii agresive de lobby pentru adoptarea unor reglementări cât mai favorabile acestora http://www. cărbune. Noile produse au creat o noua gamă de consumatori ai produselor Apple şi a pus compania în poziţia de monopol – cel puţin pentru o perioadă determinată . clientela. Există mai multe alternative prin care mediul poate fi „alterat” de organizaţii (adaptat după Scott. Sigur.htm). 2003). Mai mult. cum ar fi prin campanii publicitare (caz în care se încearcă alterarea clientelei şi a competitorilor).fie concentrată în vârful ierarhiei creşte17. dispun de 17 Este de înţeles că dacă riscul ca o greșeală să devină publică creşte. În primul rând o organizaţie poate foarte bine să îşi schimbe în bună masură mediul de existenţă prin schimbarea domeniului de activitate. de a intra pe alte pieţe (spre exemplu decizia unui producător de elctrocasnice – Samsung – de a intra pe piaţa telefoniei mobile sau Daewoo avea ramuri atât în industria auto cât şi în cea financiar bancară). Această calitate de a influenţa mediul de existenţă şi nu doar de a reacţiona evoluţiei acestuia poarta denumirea de proactivitate. lobbying (caz în care se încearcă alterarea politicilor guvernmanetale. În aceeaşi direcţie. se cuvine să ne îndreptăm şi asupra modului în care organizaţiile pot influenţa mediul. de a se extinde pe orizontală (fuziuni. 18 Dezvoltarea Iphone-ului de catre Apple sau mai recent a Ipad – ului reprezintă exemple de astfel de situaţii.com/business-finance/management/displaystory. Toate acestea indică faptul că organizaţiile nu se află în poziţia dezavantajoasă de a asista pasiv la influenţa mediului asupra lor ci. Un astfel de scenariu practic pune organizaţia într-un alt mediu tehnologic. dar nu atât de radicală. O astfel de posibilitate reprezintă o formă de alterare a mediului de către organizaţie.până cand ceilalţi ofertanţi de pe piată dezvoltă produse similare. O atstfel de situaţie poate explica rezultatul obţinut de Warwick pentru Departamentul de Stat American. din contră. o organizaţie are si alternative mai „soft” de a influenţa mediul de existenţă.usatoday. cauciuc etc (http://www.cfm?story_id=13173671) 25 .

Bibliografie 1.. a modului în care organizaţia poate să „altereze” mediul. este dificil de continuat la analiza unor concepte mai complexe precum cultură organizaţionala. Încercaţi să folosiţi date empirice concrete şi mai puţin percepţii personale asupra situaţiei de fapt. realizată de Rainey (2003). management strategic. printre aspectele clarificate în acest capitol se regăsesc: problema limitelor dintre organizaţie şi mediul său. „The management of innovation”. Concluzia generală este că nu doar mediul influenţează organizaţia. 26 . London: Tavistock. Concluzii La nivelul acestui capitol am abordat problema mediului organizaţional. Stalker. dat fiind rolul important pe care acesta îl joacă în managementul organizaţiei. G.M. problema elementelor mediului organizaţional (unde au fost abordate printre altele influenţele exercitate de factorii economici. politici. sociali. learning organizations etc. Administrative şi ale Comunicării. T.. un exemplu fiind oferit de universităţi care anual lansează campanii de promovare pentru atragerea de studenţi. 1961. Astfel. modului în care mediul poate să influenţeze organizaţia sau invers. elaboraţi o analiza a mediului Facultăţii de Ştiinţe Politice. şi aceasta din urmă având la dispoziţie instrumente pentru a afecta mediul de Exerciţiu Pornind de la prezentarea factorilor de mediu. Burns. existeţă. interacţiunea dintre cele două părţi fiind mult mai complexă. culturali sau tehnologici). Astfel de scenarii sunt valabile şi pentru organizaţiile publice. În absebţa înţelegerii la un nivel minimal a factorilor de mediu ce influenţează organizaţia. bidirecţionată.mijloace complexe de alterare a acestuia. în performanţele acesteia şi în evoluţia sa viitoare.

Prentice Hall. 1. 2003. „Conceptualizing and Measuring the Organizational Environment: A Multidimensional Approach”. Sharfman.A. 8. Jr. New Jersey. Hill... Sine. Jossey- Bass.. No. 2003. 7.S. Warwick. Mitsuhashi. H. M. 4. Vol. Third Edition”. C. R. Scott. Academy of Management Journal. “Organizations.. A Theory of Public Bureaucracy: Politics. Gilligan. 1972. 313-327. Prentice-Hall. Natural. Belmont. 17. 6. 3. Harvard University Press. Tompkins. „Strategic Marketing Planning”. Personality.. W. 1975. Butterworth-Heinemann. Mintzberg. 2009. 10. and Open Systems” Fifth Edition.. Rainey. „Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertainty”. No. Duncan.. „Understanding and managing public organizations. 2005. Journal of Management. P. C.. Cengage Learning.. „Strategic Management Theory: An Integrated Approach”. Vol. M. 5. San Francisco. D. „Structure in fives: designing effective organizations”. 121–132. W. G. 4.R.. 17.. New Jersey. and Organization in the State Department. „Revisiting Burns and Stalker: Formal structure and new venture performance in emerging economic sectors”. Dean. W. Wilson. „Organization theory and public management”. Rational.. 681-700. J.D. 11. 1991. WadsworthThomson Learning Inc. R. pp. 1993. J...B. 49. Kirsch. G.. Jones. Florence. H. 2006. 27 . D. 9. Administrative Science Quarterly.2. H. 2009.

Apariţia sistemului de muncă modern a individualizat conceptele curente de organizaţii economice şi organizaţii de producţie. Deşi e interesant să analizezi scrierile anticilor. Astfel. au fost primele teorii de acest gen. Principiile sale de bază au fost stabilite odată cu revoluţia industrială din 1700. Evoluţia oricărei teorii trebuie văzută în context. Primele scrieri despre management şi despre organizaţii îşi găsesc originile în trecut odată cu originile comerţului. mulţi analişti care s-au ocupat de originile teoriei organizaţionale au identificat începuturile sistemului antreprenorial din Marea Britanie din secolul XVIII ca şi punctul de plecare al organizaţiilor economice complexe şi. Frederick Taylor. şi continuă să fie bază pe care alte şcoli organizaţionale s-au construit. Producţia poate fi maximizată prin specializare şi diviziune a muncii 4. Managerii trebuie să organizeze producţia pe scară largă. Credinţele teoreticienilor managementului timpuriu despre cum funcţionează organizaţiile sau cum ar trebui să funcţioneze reprezintă o reflectare directă a valorilor societale a acelor timpuri. după cum arată şi numele. Există o singură cale pentru a organiza producţia şi această poate fi găsită prin cercetare ştiinţifică 3. Henry Fayol Nu există o data exactă care să poată fi reţinută pentru primele preocupări privind modul de funcţionare a organizaţiilor sau cum ar trebui să fie structurate sau conduse. o înţelegere a teoriilor organizaţionale clasice este esenţială nu doar datorită intereselui istoric ci pentru că analize şi teorii ulterioare presupun o cunoaştere a lor. teoriile organizaţionale clasice s-au extins şi s-au maturizat. Oamenii şi organizaţiile acţionează în concordanţă cu principiile economice raţionale. considerate tradiţionale. al domeniului teoriei organizaţionale. Aristotel a fost primul care a scris despre importantă culturii sistemului de management şi Machiavelli cel care a dat lumii analiza definitivă a folosirii puterii. Organizaţiile există pentru a realiză producţie şi obiective economice 2. Teoriile organizaţionale clasice. Pe parcursul anilor. Aceste principii sunt următoarele: 1. deci. Şcoală clasică a dominat teoria organizaţionala până în anii 1930 şi are o mare influenţă şi în zilele noastre . 28 .Teorii organizaţionale clasice Max Weber.

să coordoneze şi să controleze activităţile unui număr larg număr persoane şi funcţii. muncitorii pot produce mult mai mult. Frederick Taylor. În timp ce Taylor întârzia cu tehnologia folosită de muncitori pe cont propriu. care este considerat parintele disciplinei academice a economiei. Centralizarea muncii în fabrici. Când există organizare în fabrică şi fiecare muncitor realizează o operaţie limitată. şi să menţină o forţă de muncă bine pregătită şi motivată. Din momentul acela. Istoricul Arnold Toynbee (1956) i-a identificat pe Adam Smith (1723-1790) şi pe James Watt (1736-1819) ca persoanele cele mai reprezentative pentru evoluţia gândirii economice şi sociale în perioada industrializării. contribuţia teoretică a lui Fayol a fost recunoscută şi lucrarea să e considerată la fel de importantă ca şi a lui Taylor. managementul ştiinţific al lui 29 . trad. De aceea. 1965). Administration Industrielle et Generale (publicată în Frântă în 1916). Fayol teoretiza în legătură cu toate elementele necesare organizării şi conducerii unei mari corporaţii. a fost cel care a dezvoltat prima teorie cuprinzătoare a managementului. părintele binecunoscut al mişcării managementului ştiinţific. diviziunea muncii. am definit în mod operaţional anul 1776. inginer francez. anul în care cartea Bogăţia Naţiunilor a fost publicată. Henri Fayol (1841-1923). drept punctul de început al teoriei organizaţionale că şi ştiinţă aplicată şi disciplină academică. care a apărut în 1949 . Avuţia Naţiunilor dedică primul său capitol – „despre diviziunea muncii” unei discuţii despre organizarea optimă a unei fabrici. original sub numele „taylorism” sau „sistemul taylor”. Producătorii tradiţionali pot produce pe zi doar o mică parte. a iniţiat dezvoltarea studiilor timp-şi-mişcare. Smith. Lucrarea de bază a lui Fayol. Capitolul „despre diviziunea muncii” este cea mai influentă şi mai faimoasa declaraţie despre raţiunea economică a sistemului productiv. Având că punct de plecare ideea că există „one best way” (o cale unică bună) pentru îndeplinirea oricărei sarcini ce trebuie executate. „Taylorismul” sau managementul ştiinţific care a urmat nu a fost o invenţie singulară ci mai degrabă o serie de metode create de Taylor şi asociaţii lui pentru a creşte eficientă şi viteză producţiei industriale. a furnizat bazele intelectuale ale capitalismului de tip laissez-faire. Specializarea muncii a fost unul din punctele centrale ale mecansimului de piaţă – „principiul mâinii invizibile” a lui Adam Smith unde cele mai mari recompense sunt obţinute de aceia care au fost cei mai eficienţi pe piaţă competitivă (piaţa liberă). Smith a revoluţionat concepţiile despre economie şi organizaţii. a fost aproape ignorată în Statele Unite până la traducerea să în limbă engleză. managementul specializării au fost preocupările lui Adam Smith în lucrarea sa Avuţia naţiunilor: cercetare asupra naturii şi cauzele ei (1776.

Sarcină managerului ştiinţific. Max Weber (1864-1920) a fost un sociolog cunoscut care a studiat organizaţiile birocratice. coordonare.Taylor a încercat să mărească rezultatele prin descoperirea celei mai rapide. staff. Analiză să asupra birocraţiei. rămâne singură cea mai influenţabila declaraţie şi punctul de plecare pentru toate viitoarele analize ale acestui subiect. Practic fiecare poate să vadă atât în ţările dezvoltate cât şi în curs de dezvoltare faptul că viaţă economică. Este foarte cunoscut faptul că aceste caracteristici numite birocratice influenţează comportamentul indivizilor . Lucrarea cea mai cunoscută a lui Taylor este cartea să din 1911 Principiile Managementului Ştiinţific.clienţi sau birocraţi deopotrivă . A apărut în Paper on the Science of Organisation o colecţie editată de el şi de Lyndall Urvick în 1937. prima data publicată în 1922. Aici a introdus Gulick faimosul acronim POSDCORB care a reprezentat cele şapte funcţii majore ale managementului executiv a€“ planificare. Principiile administrării ale lui Gulick includ de asemenea şi unitatea de comandă şi controlul. Frederick Taylor 30 . Concepţiile contemporane referitoare la acest subiect încep cu lucrarea lui Max Weber.care interacţionează cu ei. organizare. şi pentru a creşte productivitatea astfel încât marea majoritate a societăţii să poată intră într-o noua era de armonie bazată pe un consum larg al bunurilor de masă produse de membrii claselor muncitoare. raportare. Taylor a avut un efect profund . era să impună această procedura în propria organizaţie. „Notes on the Theory of Organization” a lui Luther Gulick care a fost influenţată cu siguranţă de lucrarea lui Henry Fayol.aproape revoluţionar . Birocraţia a apărut că şi un viitor luminos şi dominant al lumii contemporane. odată ce „one best way” a fost găsită. Taylor a câştigat încredere pentru ideea că operaţiile organizaţionale pot fi planificate şi controlate sistematic de către experţi folosind principiile ştiinţifice.asupra domeniului administraţiei publice şi a business-ului. În mod caracterisitc birocraţia se referă la un set specific de aranjamente structurale. directing. este una din declaraţiile majore ale abordării „principiilor” pentru a conduce organizaţia. şi buget. mai eficiente şi mai puţin obositoare metode de producţie. Studiul organizaţiilor prin intermediul analizării funcţiilor managementului continuă în cadrul domeniului teoriei organizaţionale. Taylor (1911) a oferit managementul ştiinţific ca şi o modalitate pentru firme pentru a-şi creşte profitul. socială şi politică este influenţată în mare măsură de organizaţiile birocratice.

o organizaţie nu are nevoie de oameni excepţionali ci de o metodă ştiinţifică care să asigure acest lucru. de a-l analiza şi de a emite reguli care să stabilească cea mai eficientă metodă de a executa o anumită sarcină. Taylor (1856-1915) este recunoscut ca fiind unul dintre pionierii analizei manageriale.F. Primul principiu este studiul ştiinţific al muncii care trebuie să fie făcut de către o echipă de specialişti. W. Convingerea lui Taylor este că obiectivul principal al managementului este un profit maxim atât pentru patron cât şi pentru angajat. O selecţie sistematică după aptitudinile necesare specificităţii unei munci şi pregătirea unui muncitor sunt necesare pentru o eficienţă mărită. Rolul managementului este de a strânge informaţii detaliate despre procesul muncii. mişcările şi timpul necesar accesului la ele). analiza acestora fiind una din sarcinile cele mai importante ale managementului. Al doilea principiu este selecţia ştiinţifică şi pregătirea muncitorului. În viziunea lui munca nu mai este un domeniu exclusiv al artizanilor şi al meseriaşilor deoarece managementul ştiinţific susţine o diviziune a responsabilităţii între grupul managerial şi grupul celor care muncesc. Obiectivul acestui studiu a fost obţinerea unei “hărţi” care să ducă la o creştere a performanţei pentru o anumită sarcină. el devenind astfel fondatorul mişcării cunoscute sub numele de organizarea ştiinţifică a muncii. El este una dintre cele mai importante personalităţi ale şcolii managementului ştiinţific. El este ferm convins că managementul ştiinţific 31 . Al treilea principiu reprezintă de fapt relaţionarea primelor două: “este vorba despre aplicarea ştiinţei de către muncitor”. iar regulile deduse vor fi folosite pentru a pregăti toţi muncitorii în vederea maximizării rezultatelor şi calităţii muncii lor. W. Cartea sa Principles of Scientific Management a fost publicată în 1911. El va facilita creaţia definind procesele operative cele mai economice şi stabilind cantitatea produsă de un muncitor plasat în condiţii optime de lucru. Studiul timp-mişcare implică măsurări şi analize detaliate ale caracteristicilor fizice ale locului de muncă (plasarea instrumentelor şi maşinilor în relaţie cu muncitorul. Taylor a enunţat cele patru mari principii ale managementului ştiinţific. Un concept nou la acea vreme pe care îl introduce Taylor este cel de diviziune a muncii. pentru a avea succes. Este probabil pentru prima dată când se susţine în mod clar că. Al patrulea este cooperarea strânsă între nivelul managerial şi muncitor. Unele dintre metodele sale mai sunt aplicate cu succes şi astăzi. “Lucrurile mărunte” nu sunt lăsate la latitudinea muncitorului. F.

unitatea conducerii. vânzare şi activităţi de schimb). comerciale (cumpărare. disciplină. interesul şi accentul primordial a lui Fayol a fost pe principiul final . concluzia generală a analiştilor fiind aceea că Taylor a simplificat complexitatea poziţiei individului la locul de muncă. unitate de comandă. El consideră că pentru a se forma o capacitate administrativă nu este suficientă practica afacerilor. echitate. ordine. organizare. Taylor va 32 . Principiul managerial se adresă variabilelor precum: diviziunea muncii. Fayol credea că managementul este universal aplicabil oricărui tip de organizaţie. Fayol este important deoarece a fost primul care a remarcat că managerii întreprinderilor din epoca sa au fost formaţi în marea lor majoritate în şcolile franceze de ingineri unde cursurile sunt exclusiv tehnice şi unde nu există cursuri de administraţie.va permite muncitorilor să-şi mărească câştigul cât şi calitatea muncii. control. financiare (creşterea şi folosirea capitalului). iniţiativă şi spirit de corp. pe caracteristicile fizice ale muncii precum şi lipsa oricărei abordări a domeniului psihologiei muncitorului sau a influenţelor sociale constituie principalele puncte în care concepţia sa a fost atacată. Din perspectiva patronului o stare permanentă de prosperitate este mai importantă decât un profit maxim pe termen scurt. contabilitate şi management (coordonare. centralizarea. şi responsabilitate. Taylor afirmă că există o falsă opoziţie între patron şi angajat care porneşte din convingeri greşite (“o creştere a producţiei antrenează o creştere a şomajului”). finanţe. Coordonare. Control care stă la baza concepţiei sale administrative. Organizare. stabilitatea personalului. cât şi din sisteme de management prost concepute (“dacă muncitorul îşi măreşte ritmul de muncă. O astfel de viziune sugerează o interdependenţă a prosperităţii patronului şi a angajatului.cel managerial. Henri Fayol Henri Fayol (1841-1925) a publicat în 1916 cartea Administraţia industrială şi generală Prevedere. Deşi avea şase principii: tehnice (producerea de bunuri). Conducere. Taylor afirmă că pentru un salariat nu este nevoie doar de un salariu mare ci şi de o dezvoltare personală pentru a presta o muncă eficace. patronul face în aşa fel încât să nu-i mărească salariul”). autoritate. comerţ. planificare şi conducerea). subordonarea interesului individual interesului general. remunerarea personalului. Accentul pus de Taylor pe programarea eficientă a sarcinilor. securitate (protecţia proprietăţii şi a persoanelor).

Fayol consideră că aceste principii de administrare sunt necesare şi suficiente: orice persoană care ar cunoaşte şi ar respecta aceste principii îşi va îndeplini în mod corect întreaga activitate administrativă. stabilitatea şi unitatea personalului (un factor de reuşită şi de forţă a întreprinderii) şi iniţiativa (conceperea unui plan pentru a-i asigura reuşita). comanda dublă fiind o sursă de conflicte). Nu este nevoie de indivizi excepţionali ci doar de o ştiinţă administrativă coerentă. astfel că pentru persoanele din nivelurile superioare ale ierarhiei devine obligatorie studierea ştiinţei administraţiei.sugera o impunere a ştiinţei administrative în învăţământul francez insistând pe importanţa şi valoarea acesteia. sancţiunea este marca responsabilităţii). ele privesc doar personalul. o ordine materială şi morală (ordinea socială ar reprezenta o organigramă a întreprinderii). disciplina (obligaţia de a respecta convenţiile stabilite). gradul de descentralizare (depinde de calitatea şi activitatea personalului). Fayol face repartiţia activităţilor pentru fiecare persoană din întreprindere (indiferent de locul său în ierarhie) şi trage două concluzii: activităţile administrative sunt prezente peste tot şi au o pondere din ce în ce mai mare pe măsura avansării în ierarhie. autoritate şi responsabilitate (este dreptul de a da ordine şi putere de a determina executarea lor. considerând că celelalte activităţi nu mai au nevoie de teoretizare în timp ce în domeniul administrativ lipseşte o doctrină specifică. ierarhia (necesară dar trebuie insistat şi pe relaţiile pe orizontală). echitatea (ea rezultă din convenţii stabilite dar acestea sunt insuficiente necesitând o foarte mare experienţă). unitatea de conducere (persoanele care lucrează având acelaşi scop trebuie să aibă un singur şef şi un singur program). Fayol se concentrează pe analiza activităţilor administrative. Fayol stabileşte în urma acestei analize principii de administrare cu o largă valabilitate: Diviziunea muncii (muncitorii trebuie specializaţi pentru a creşte productivitatea). În analiza sa asupra întreprinderii Fayol porneşte de la clasificarea tuturor activităţilor acesteia. Activităţile administrative nu se referă la activităţile despre “material şi maşini”. remunerarea (trebuie să fie proporţională cu eforturile întreprinse pentru firmă). subordonarea interesului individual interesului general (scopurile întreprinderii sunt prioritare în faţa celor personale). El clasează aceste activităţi în şase grupe: 33 . unitatea de comandă (fiecare om trebuie să aibă un singur şef.

prelucrare. continuitate (previziunile pe termen lung trebuie să fie legate de previziunile pe termen scurt). Ambii teoreticieni au insistat pe enunţarea unor principii de administrare valabile în orice situaţie (pentru orice organizaţie). anumite calităţi personale. comandă. cumpărare. activităţi administrative: prevedere. control. activităţi de securitate: protecţia bunurilor şi persoanelor. coordonare şi control:  Prevederea înseamnă a evalua viitorul şi a-l pregăti printr-un program de acţiune.  Organizarea înseamnă a construi o structură a personalului. flexibilitate (pentru a se adapta contextului). fabricare. bilanţ. activităţi contabile: inventar. şi o puternică selecţie şi pregătire a managerilor. Aceasta este una din operaţiile cheie ale întreprinderii. Un program trebuie să reunească mai multe calităţi: unitate (trebuie să existe un singur program). organizare. Fayol insistă pe necesitatea firmei de a acţiona unitar şi coordonat. pe lângă o cunoaştere a principiilor generale de administrare.1. 5. activităţi tehnice: producţie. cu o clară definire a responsabilităţilor. precizie. activităţi comerciale: vânzare. coordonare. 4.  Coordonarea înseamnă armonizarea tuturor activităţilor unei întreprinderi. Fayol a fost ferm convins că o ştiinţă a administraţiei şi o bună cunoaştere a acesteia sunt necesare pentru ca o întreprindere să funcţioneze eficace. Aceste principii sunt de obicei deduse dintr-o analiză a activităţilor administrative ale unei organizaţii. Această funcţie a managementului trebuie realizată prin întâlniri regulate (conferinţe săptămânale a şefilor de serviciu sau prin agenţi de legătură). statistici. schimb. organizare. 6. Administrarea (managementul) presupune 5 grupe mari de activităţi: prevedere. comandă. Ca şi în cazul lui Taylor.  Comanda este sarcina particulară a managerului necesitînd. După cum era de aşteptat aceste principii (folosite şi de 34 .  Controlul este necesar pentru a verifica dacă activităţile sunt conforme cu programul. cu o unitate de comandă. activităţi financiare: căutarea şi administrarea capitalului. ordinele şi principiile. 2. 3. ea punând în joc toate serviciile şi toate funcţiile. pentru a fi eficace controlul trebuie să fie rapid şi urmat de sancţiuni. Această organizare se sintetizează printr-o organigramă.

Weber descrie puterea ca fiind probabilitatea de a îndeplini dorinţa cuiva indiferent de propria dorinţă – în varianta extremă. Această demistificare continuă l-a condus la catalogarea autorităţii în trei mari categorii: 1. Ei consideră poziţia conducătorului legitimă deoarece lucrurile s-au desfăşurat asfel de o lungă perioadă de timp. În construcţia modelului birocratic al administraţiei Weber porneşte de la analiza conceptului de autoritate (Herrschaft. abilitatea de a forţa indivizii să se conformeze unui anumit set de reguli. cum e percepută acea persoană şi de situaţia particulară în care este invocată/utilizată puterea. Autoritatea se referă la şansa ca un set de comenzi să fie respectat/executat de un grup de indivizi (Weber. Max Weber Termenul de birocraţie este unul utilizat intens atât de teoreticienii domeniului administrativ dar mai ales de către oamenii politci. 1968. p. Efectele puterii depind de cine deţine puterea. însă majoritatea autorilor traduc acest cuvânt prin autoritate). pornind de la autoritatea de tip tradiţional (chiar mistică) ajungând în secolul XIX la cea raţională. Weber foloseşte 35 . Este clar că nu putem prezenta toate ideile formulate de Weber privind organizarea birocratică însă trebuie menţionate o serie de convingeri care l-au determinat pe acesta să considere această forma de organizare ca una dintre cele mai eficiente. Urwick. Studiul administraţiei este indisolubil legat de conceptul de birocraţie şi de părintele său. Mooney şi Brech) au fost foarte criticate insistându-se pe dificultatea de a le implementa şi pe disensiunile pe care le creează.Gulick. De asemenea conceptul de autoritate se leagă de cel de legitimitate. Autoritatea Tradiţională În acest caz autoritatea are la bază normele. de cele mai multe ori a unei conotaţii negative. Max Weber (1864-1920). Autoritatea legitimă este cea recunoscută şi acceptată atât de conducător (cel care îşi manifestă autoritatea) cât şi de condus (cel asupra căruia se manifestă autoritatea). cutumele şi tradiţia existentă care determină restul indivizilor să accepte autoritatea conducătorului. 212). trecând prin diverse stadii de fundamentare a autorităţii. lucru care a condus la o înţelegere greşită a semnificaţiei sale şi atribuirea.continuatorii celor doi . care tradus semnifică dominaţie sau dominare. Weber considera că civilizaţia umană e evoluat. Totuşi cea mai solidă critică vine din partea şcolii de resurse umane care atrage atenţia asupra totalei neglijări a dimensiunii psihologice şi psiho-sociale a organizaţiei.

pp. Weber. p. Kennedy etc. pe care supuşii o văd ca fiind unică şi supranaturală.215). Winston Churchill. Dintre cele trei tipuri de autoritate. care are la bază autoritatea tradiţională. eroismul sau caracterul exemplar al conducătorului şi faţă de normele şi regulile instituite de acesta (Weber. Mai specific. deoarece se presupune că apariţia cadrului legal s-a realizat într-o manieră justă. cei mai vârstinici ocupând o poziţie de autoritate (ex. 1968. sau societăţiile patriarhale/matriarhale din trecut – în aceste cazuri un criteriu important în stabilirea poziţiei în cadrul grupului îl reprezenta vârsta. Ioana D’Arc. John F. în sensul în care nu poate fi calculată/măsurată. Autoritatea tradiţională se bazează pe pretenţia liderilor şi acceptarea supuşilor a virtuţii regulilor şi competenţelor din trecut (Ritzer. sfatul bătrînilor). Existenţa sau inexistenţa calităţii în sine este irelevantă. poate avea un caracter revoluţionar. Autoritatea Carismatică Weber sugerează că acest tip de autoritate are la bază devotamentul de netăgăduit faţă de santitatea. 2003). acceptată de membrii comunităţii. Goodman. Autoritatea de acest fel are la bază raţionalitatea – încrederea în legalitatea legilor existente şi dreptul celor care deţin o poziţie de autoritate să emită ordine/comenzi (Weber. „Singura sursă de legitimitate a autorităţii carismatice este recunoaşterea sa de către supuşi. 3. 160-161). credinţa supuşilor în existenţa ei este ceea e contează. autoritatea carismatică este considerată de Weber cea mai puţin stabilă deoarece are o bază inspiraţională şi dispariţia persoanei duce la dispariţia autorităţii (următorul lider ar putea să nu aibă acele calităţi). pentru a arată sursa de legitimitate a acestui tip de autoritate. vede acest tip de autoritate ca o forţă creatoare.” (Giddens. Mahatma Gandhi. Exemple de astfel de organizare socială. şi poate în unele situaţii contesta autoritatea legală. Adolf Hitler.219). Mai departe. autoritatea conducătorului asupra celorlalţi se bazează pe carismă – o calitate.expresia sanctitatea rutinelor de zi cu zi. 1968. Deşi este iraţională. acest tip de autoritate e mult mai stabil şi longeviv decât cele anterioare. Weber 36 . opusă tradiţiei şi regulilor existente (caracter revoluţionar). p. 2. Autoritatea Legal-Raţională Acest tip de autoritate are ca fundament existenţa unui set de reguli/proceduri legale care definesc obiectiv şi raţional modul în care este exercitată puterea. Există nenumărate exemple în istorie de astfel de lideri carismatici – Iisus. sunt triburile. De asemenea. Ludovic al XIV-lea. 1971.

iar autoritatea legal-raţională este interpretată în acest sens şi se exercită prin intermediul birocraţiei.spre deosebire de vechile regimuri monarhice sau alte forme de organizare tradiţionale care nu aveau aceste caracteristici. democraţia reprezentativă) – în acest sens vorbim despre constituţii. care a dus la apariţia unui sistem politic raţional (ex. ocuparea funcţiei pe baza legii oferă autoritate individului – exp. deoarece organizaţiile tind spre formalizare. Organizarea birocratică a apărut deoarece societatea avea nevoi din ce în ce mai numeroase şi mai diverse . Un element important în această ecuaţie este asocierea autorităţii cu funcţia/postul nu cu individul care ocupă pentru o anumită periodă de timp acea funcţie/post. birocraţia este indispensabilă. raţionalizare şi rutină. apărare sau justiţie. Apariţia birocraţiei în civilizaţia occidentală datează din perioada de sfârşit a evului mediu. mai specific. “Un loc propice pentru birocratizarea administraţiei a fost creşterea sarcinilor administrative”. legi şi documente scrise privind drepturile şi libertăţile individuale sau regulamente privind modul de ocupare a funcţiilor publice. educaţie.. O mare parte din analiza lui Max Weber asupra organizării birocratice se concentrează pe apariţia şi evoluţia acesteia. menţiona Weber (1946). Mai mult. O societate democratică are nevoie de structuri birocratice atât la nivelul administraţiei dar chiar şi în organizarea partidelor politice. şi-au creat diverse tehnici/proceduri care să le sporească şi în acelaşi timp să le legitimize autoritatea. Problema majoră era înmânarea autorităţii către un corp de ”experţi publici nealeşi” care vine în contradicţie cu principile democraţiei pluraliste – responsabilitatea în faţa cetăţenilor şi reprezentativitate.consideră civilizaţia occidentală un exemplu în acest sens (începând cu secolul XIX).de la construcţia de drumuri până la servicii de sănătate. 37 . din necesitate. Organizarea birocratică Observaţiile lui Weber asupra birocraţiei au fost puternic influenţate de analiza societăţii americane încercând să identifice rolul pe care îl ocupă acest tip de organizare (birocratică) în societatea democratică modernă. consolidarea autorităţii legal raţionale a condus la un cadru legal relativ stabil. Weber consideră că acest tip de autoritate va domina societatea modernă. Studentul îşi face tema deoarece este o cerinţă impusă de profesor (indiferent de cine ocupă poziţia de profesor). El a ajuns la concluzia că într-o democraţie modernă. atunci când domeniile regalităţii au crescut şi nu mai puteau fi administrate direct de către monarh. monarhii.

Enciclopedia Columbia defineşte birocraţia ca structura administrativă a unei organizaţii (publice sau private). 3. Mai mult.Max Weber And The Idea Of Bureaucracy</a> 38 . sfere de competenţă clar definite. datorită dezumanizării tuturor activităţilor administrative. 1995) 1. Interesul lui Weber pentru raţionalizare l-a condus la analiza modului de organizare şi conducere a unor organizaţii de dimensiuni mari atît din sectorul public cît şi din cel privat.html">Bureaucracy . aderă la un set de reguli fixe şi cu autoritate distribuită ierarhic. cadru legal stufos şi rigiditate. Iată cîteva definiţii pentru conceptul de birocraţie: Definiţia dicţionarului Merriam Webster ( Meriam Webster. guvernământul caracterizat de specializarea funcţiilor. În mod ideal. birocraţia e caracterizată prin distribuţia autorităţii în cadrul unei structuri ierarhice. În această notă. multitudine de proceduri. Scopul birocraţiei este să fie raţională.org/pages/8499/Bureaucracy-MaxWeber-Idea-Bureaucracy. eficientă şi profesionistă. Weber considera complexitatea societăţii moderne ca un factor determinant al apariţiei şi dezvoltării organizaţiilor de tip birocratic. 2. remunerare fixă în funcţie de poziţia ierarhică. birocraţia poate fi considerată un efort de raţionalizare sau o încercare de raţionalizare aplicat organizaţiilor umane. un sistem administrativ caracterizat de formalism. Paradoxal. 20 Mai multe pe această ideee pe adresa web: <a href="http://science. Adoptarea organizării birocratice de către susţinătorii liberalismului clasic îşi are rădăcinile în nevoia de a limita sau a îndepărta total arbitrariul din activitatea statului20. impersonalitate. Weber susţinea că organizaţiile trebuie construite şi structurate pe baze legal-raţionale astfel încât atingerea scopurilor şi obiectivelor să fie guvernate de raţionalitate. un corp de funcţionari publici nealeşi. raţionalitatea birocraţiei a reprezentat cea mai apreciată calitate dar i-a adus şi cele mai aprigi critici ulterior.jrank. recrutare pe bază de competenţă. Weber a definit birocraţia ca o organizaţie ghidată de scop (goal oriented organization) creată pe baza unor principii de organizare raţionale astfel încât să atingă într-un mod cât mai eficient scopul propus.Marele avantaj al acestei noi forme de organizare era raţionalitatea autorităţii. singurele capabile să rezolve în mod eficient problemele. reguli şi proceduri formale. un grup administrativ de formulare a politicilor publice.

Distrubuţia autorităţii într-o ierarhie. ierarhia permite şi apelul celor de la nivelurile inferioare către nivelurile superioare în momentul în care doresc să conteste un anumit ordin/decizie venit/ă de la superiorul direct. 3. Pe lângă distribuirea autorităţii într-un mod ordonat. Tot ceea ce se petrece în cadrul organizaţiei se bazează pe un set de regulamente interne şi proceduri bine definite care dau caracterul legal-raţional al birocraţiei. Organizaţia în acest fel poate fi reprezentată sub forma unei piramide cu autoritatea decizională supremă concentrată în vârf nivelurile inferioare fiind subordonate celor superioare. 2. Acest principiu se referă la aşa numita “autoritate birocratică” care oferă pe de-o parte avantajul continuităţii şi al stabilităţii celor care deţin o anumită funcţie în cadrul organizaţiei şi de asemenea reglementarea clară a atribuţiilor şi sferei de acţiune a fiecărui post în parte. La nivel organizaţional acest principiu se traduce în următoarele:  activităţile din cadrul organizaţiei sunt distribuite în mod clar conform normelor şi sunt denumite activităţi oficiale. 39 .  autoritatea de a da comenzi pentru îndeplinirea acestor activităţi în cadrul organizaţiei este distribuită pe baza unor reguli şi proceduri fixe. unde poziţia ocupată dictează nivelul de autoritate deţinut. Apelul la reguli şi proceduri soluţionează inconvenientul arbitrariului formelor de organizare precedente (unde favoritismul sau subiectivismul erau prezente. activitatea organizaţiilor publice fiind mai degrabă impredictibilă). Aceste reguli şi proceduri sunt învăţate şi apoi aplicate de către membrii organizaţiei.Modelul ideal al birocraţiei Weber a dezvoltat un model ideal al birocraţiei cu următoarele caracteristici: 1. Acest principiu semnifică crearea unei ierarhii stricte în cadrul organizaţiei.  îndeplinirea acestor activităţi se realizează pe o bază continuă şi doar de către persoanele comopetente pe baza funcţiei pe care o ocupă. Existenţa unor domenii jurisdicţionale în care îşi desfăşoară activitatea fiecare membru al organizaţiei. Reguli şi proceduri scrise guvernează întreaga activitate. Această caracteristică este motivată de nevoia eliminării arbitrariului din cadrul oricărei activităţi. Activitatea bazată pe reguli şi proceduri clare conduce la impersonalitate. guvernate de reguli şi proceduri clare (proceduri şi regulamente administrative).

urcând în 21 Aşa numitul spoil system a funcţionat în SUA pînă spre sfîrşitul secolului XIX. argumenta Weber. Acest principiu e strâns legat de abordarea managerială a lui F. argumentul principal fiind creşterea eficienţei organizaţionale odată introduse. În prezent toate instituţiile publice aplică acest principiu – ex. Selectare. Funcţionarii publici au pregătire de specialitate. În practică. 6. Guvernul este organizat pe ministere. era cea care conduce la supremaţia organizării birocratice faţă de celelalte forme de organizare. Ocuparea funcţiei publice este o vocaţie. partidul care cîştiga urmând să îşi numească oamenii de „ încredere” în funcţie – pe baza principiului învingătorul ia totul (to the victor belong the spoils). De aici decurge următoarea caracteristică a acestui mod de organizare. De aici decurge o altă caracteristică semnificativă: activitatea din cadrul biroului – activitatea oficială – este distinctă de activitatea din viaţa privată a oficialului. Funcţionarii publici au o pregătire de specialitate şi sunt selectaţi pe baza profesionalismului şi meritelor (merit system) şi nu datorită afiliaţiei politice sau unor relaţii de prietenie sau rudenie (spoil system)21. Întreaga activitate a organizaţiei se bazează pe documente scrise. Funcţiile publice erau ocupate pe baza afiliaţiei politice şi a loialităţii faţă de partid. 4. Sistemul promovat este cel al carierei.predictibilitate şi tratament egal al cetăţenilor indiferent de statutul social sau material pe care îl deţin – dealtfel această caracteristică. Nu oricine poate ocupa o funcţie publică. Funcţionarii publici îşi desfăşoară activitatea pe baza principiului specializării şi a diviziunii muncii. promovarea sau destituirea se realizează pe bază de merit respectiv rezultate. adică funcţionarul promovează pe baza vechimii şi a rezultatelor obţinute. De asemenea funcţia publică şi resursele disponibile postului ocupat nu pot fi folosite decât în interesul organizaţiei (interesul public) şi nu în interes personal. 5.adică organizaţia trebuie să aibă memorie. Activitatea organizaţiei în opinia lui Weber trebuie să fie consemnată pentru a putea fi consultată oricând este nevoie . în această accepţiune. el se traduce prin existenţa unor sarcini şi activităţi specifice pentru fiecare birou/department din cadrul organizaţiei. Primaria este organizată pe direcţii şi departamente etc. Specializare – diviziunea muncii. Sistemul a început să fie criticat spre sfârşitul secolului XIX culminând cu asasinarea preşedintelui James A. Garfield în 1881de câtre un individ nemulţumit că nu fusese numit într-o funcţie publică şi care a dat naştere unui act de reformă – Pendleton Act 1883 – care impunea o serie de condiţii prin care puteau fii ocupate funcţiile publice pe baza criteriilor de merit şi profesionalism 40 . Taylor. Documentele scrise sunt cuprinse în dosare. iar dosarele împreună cu oficialii (funcţionarii publici) alcătuiesc biroul – structura de bază din cadrul organizaţiei birocratice.

De asemenea funcţionarului i se cere dedicare totală faţă de munca sa. imparţialitate şi impersonalitate. 1947) Beneficiile modelului birocratic Weber vedea organizaţiile birocratice ca fiind orientate spre scopuri (goal oriented) structurate pe baza unor principii raţionale care să le permită atingerea acestor scopuri cât mai eficient. disciplină şi siguranţă. şi este în acest sens formal cel mai raţional mod de exercitare a autorităţii asupra indivizilor.timp de la baza organizaţiei spre vârf în poziţii cu autoritate sporită. rapid şi eficient. deoarece alegerea funcţionarilor ar diminua importanţa şi supremaţia autorităţii ierarhice oferind o oarecare autonomie funcţionarului. Odată cu introducerea birocraţiei acest lucru a fost atins. peste program). iar sarcinile complexe sunt rezolvate precis. dezideratul era eliminarea arbitrariului din activitatea instituţiilor statului. Cum am precizat anterior. crescând odată cu funcţia. Pe scurt avantajele modelului birocratic ideal sunt: 41 . Este superioară (birocraţia) oricărei alte forme de organizare prin precizie. De asemenea în modelul ideal funcţionarul este numit de către o autoritate superioară. Organizarea birocratică (ideală) comparată cu alte tipuri de organizare seamană mai degrabă cu o maşinărie decât ceva organic. Precizie. reducerea costurilor sunt aduse toate la nivelul optim comparativ cu alte forme onorifice sau colegiale de organizare. lipsa ambiguităţii. De asemenea o consecinţă a prevalenţei raţionalităţii în faţa preferinţelor personale este impersonalitatea şi predictibilitatea activităţilor. Dintr-un punct de vedere pur tehnic. rapiditate. birocraţia este capabilă să atingă cel mai înalt nivel de eficienţă. organizaţia funcţionează ca un instrument mecanic precis cât timp regulile şi procedurile care o guvernează sunt clar definite. continuitate. realizarea sarcinilor primează în faţa intereselor personale (Weber considera că funcţionarul va rămâne la birou până când îşi duce sarcinile la bun sfârşit chiar dacă asta ar însemna muncă suplimentară. În final e superioară atât în gradul de eficienţă cât şi din punct de vedere al activităţilor pe care le poate acoperi fiind capabilă să rezolve orice fel de sarcină administrativă” (Weber. stabilitate. Diferenţa majoră faţă de formele de organizare precedente esta baza legal raţională a autorităţii. Astfel oferă un grad foarte ridicat de predictibilitate a rezultatelor în special conducerii organizaţiei. Nu în ultimul rând remunerarea se face pe baza funcţiei ocupate. acces la informaţie pe baza documentelor scrise.

Este vorba despre prima criza a petrolului . Nu există o abordare strategică. Critici ale modelului birocratic Deşi modelul birocratic a fost un adevărat pas înainte la momentul introducerii sale – sfârşitul sec XIX şi începutul secolului XX . Incapacitatea de adaptare la condiţii schimbătoare a fost un al inconvenient major al sistemului.începând cu anii 70 datorită complexităţii crescânde a activităţilor statului şi a crizei economice din perioada respectivă22. Principalele critice care au fost aduse organizării birocratice pot fi rezumate astfel:  Datorită structurii ierarhice. unele nivele fiind excluse din procesul decizional. tratament egal al cetăţenilor. reducerea costurilor prin diviziunea muncii şi specializare. Totuşi contextul şi decizile luate atunci indică mai degrabă o criză de natură politică 42 . evită responsabilittea prin apelul la proceduri şi se refugiază în spatele documentelor scrise.odată cu atingerea producţiei maxime în 1970 de către SUA ţările membre OPEC s-au simţit suficient de puternice să contracareze SUA şi au crescut substanţial tarifele în 1973. predictibilitate. introducerea profesionalismului şi a expertizei în activitatea publică.   Lipsa de transparenţă.  Supraspecializare – vedere îngustă a angajaţilor care gândesc lucrurile de pe o zi pe alta.  22 Rigiditate şi funcţionare din inerţie. impersonalitate. Contrar spiritului.        precizie. Apelul permanent la proceduri şi reguli îngreuna considerabil activitatea administrativă şi consuma resurse enorme. exerciţiul autorităţii poate deveni haotic. capacitatea de rezolvare a unor sarcini complexe. eliminarea favoritismelor şi actelor de corupţie. resurse tot mai reduse în timp.  Angajaţii evită asumarea responsabilităţii şi încearcă să rămână anonimi. birocraţia poate conduce la nepotism şi corupţie atunci când cei din vârful ierarhiei numesc funcţionarii după alte criterii decât cele de competenţă (vezi oligarhia). modelul birocratic a început să fie din ce în ce mai criticat.

  

Proces decisional lent şi anevoios; Lipsă de creativitate şi gândire critică; Reacţie lentă în situaţie de criză. Inadaptabilitate.

Din cele menţionate mai sus putem concluziona că organizarea birocratică a avut un rol deosebit de important în apariţia şi funcţionarea administraţiei publice moderne. Dar, ca orice formă de organizare, birocraţia are neajunsurile ei, schimbările petrecute în decursul secolului XX au scos la iveală acest fapt. Moldoveanu şi Pleter (Shrinking Bureaucracy) văd aceste dezavantaje astfel:  Supraspecializarea şi structurarea tuturor activităţilor sunt incompatibile cu nevoia de dezvoltare şi continua schimbare a activităţii umane conducând la un sentiment de alienarea al funcţionarilor.  Dependenţa puternică faţă de autoritatea formală corelată cu centralizare excesivă elimină orice formă de creativitate.  Referinţa permannetă la reguli şi proceduri formale reduc performanţa.

43

Teorii Organizaţionale Neoclasice Herbert Simon, Chester Barnard, James March, Richard Cyert
Nu există o definiţie precisă a neoclasicului în contextul teoriei organizaţionale. Conotaţia generală este aceea a unei perspective teoretice care revizuieste şi/sau critică teoriile organizaţionale clasice - în mod particular cele legate de comportamentul membrilor organizaţiei, relaţiile organizaţionale interne-externe, şi procesul de decizie organizaţional. Autorii neoclasici şi-au câştigat reputaţia că şi teoreticieni ai organizaţiei atacând autorii clasici. Deoarece teoriile clasice erau, într-o mare măsură, - obţinute intelectual, mai degrabă decât empiric, presupunerile lor artificiale le-a făcut vulnerabile în faţă criticilor. Teoreticienii perioadei clasice aveau credinţa că organizaţiile pot să se bazeze pe o serie de principii ştiinţifice, universal aplicabile. În ciudă atacurilor lor frecvente şi viguroase asupra clasicilor, neoclasicii nu au dezvoltat un ansamblu de teorii care să poată în mod adecvat înlocui şcoală clasică. Şcoală neoclasica a modificat, a completat şi într-o anumită măsură a extins teoria clasică. Şcoală neoclasica a încercat să salveze teoria clasică introducând modificări bazate pe constatări ale cercetării în ştiinţele behavioriste. În ciudă limitelor sale, şcoală neoclasica a fost foarte importantă pentru dezvoltarea istorică a teoriei organizaţionale. A fost o şcoală de tranziţie, într-un fel o şcoală reacţionară. De ce atunci, şcoală neoclasica a fost atât de importantă? În primul rând, pentru că a iniţiat o mişcare teoretică departe de poziţia mecanicistă a şcolii clasice. Neoclasicii au pus în discuţie câteva din principiile de bază ale şcolii clasice. Şi, să nu uităm, şcoală clasică era singura şcoală la acea vreme. Teoria organizaţionala şi teoria organizaţionala clasică erau în mod virtual sinonime. În al doilea rând, în procesul de contestare al şcolii clasice, neoclasicii au avansat probleme şi au iniţiat teorii care au devenit centrale pentru fundamentele majorităţii şcolilor care au urmat. Şcoală neoclasica a fost un important predecesor critic. Cele mai importante articole scrise după 1960 aparţinând oricărei şcoli a teoriei organizaţionale îi citează pe teoreticienii neoclasici. Toate textele neoclasice amintite pentru a fi discutate sunt importante precursoare ale tuturor teoriilor organizaţionale. Chester Barnard în lucrarea The Functions of the Executive (1938) a creat o teorie a comportamentului pentru organizaţiile formale care era centrată pe nevoia oamenilor de a
44

coopera în organizaţii. În concepţia lui Barnard, cooperarea ţine o organizaţie împreună. Astfel, responsabilitatea unui manager (executive) este (1) de a crea şi menţine un cod moral pentru organizaţie (2) de a stabili sisteme de comunicare formală şi informală; şi (3) de a asigură asentimentul oamenilor pentru cooperare. În ”The Economy of Incentives”, capitolul prezentat din cartea The Functions of the Executive, Barnard argumentează că indivizii trebuie să fie determinaţi să coopereze, altfel rezultatul va fi dizolvarea organizaţiei. Executivul trebuie să impună strategii diferite pentru a sugera cooperarea: de a găsi şi a folosi obiectiv stimulente pozitive şi modalităţi de a reduce stimulentele negative, dar de asemenea să schimbe mentalitatea, sau atitudinile, sau motivele pentru ca stimulentele obiective existente să poată deveni efective. Barnard vorbeşte şi despre „persuasiune”, şi în fiecare tip de organizaţie, indiferent de scop, numeroase stimulente sunt necesare, precum şi un anumit grad de persuasiune, pentru a asigură şi menţine contribuţiile care sunt cerute de către organizaţie”. Herbert A. Simon a fost primul neoclasic care a pus în discuţie în mod serios principiile teoriei organizaţionale clasice. În mult menţionatul articol „The Proverbs of Administration” publicat în revistă Public Administration Review, Simon este devastator în criticismul sau asupra abordării clasice în ceea ce priveşte „principiile generale de management” (precum sunt cele propuse de Fayol, Gulick şi alţii) considerandu-le inconsistente, conflictuale, şi inaplicabile pentru multe din situaţiile administrative cu care se confruntă managerii. El sugerează că asemenea „principii” precum ”diviziunea muncii” şi „unitate de comanda” pot, cu o logică asemănătoare, să fie aplicate în situaţii opuse diametral aceluiaşi set de circumstanţe. Simon conchide că aşa-numitele principii de administrare sunt defapt situaţii paradoxale. Temele de bază ale articolului au fost incorporate în cartea să de căpătâi Administrative Behavior (1947). Herbert Simon şi asociaţii lui de la Carnegie Institute of Technology au fost mari contributori şi la dezvoltarea teoriilor privind procesul de luare a deciziilor în organizaţii. Simon a fost ferm convins că luarea deciziei ar putea fi centrul unei noi „ştiinţe administrative.” Herbert A. Simon s-a născut în 1916. El a obţinut doctoratul în ştiinţe politice în anul 1943 la Universitatea din Chicago. Cartea să a€œAdministrative Behavior”, publicată în 1947, s-a bucurat de un mare succes în S.U.A.. Că o recunoaştere a contribuţiilor sale în domeniul managementului, în anul 1978 a primit premiul Nobel pentru economie. Herbert A. Simon a fost primul neoclasic care a pus în discuţie în mod serios principiile teoriei clasice afirmând că acestea sunt de fapt doar nişte proverbe.
45

sau punctul contradictoriu. Deoarece tot timpul pot fi găsite proverbe care să dovedească punctul tău de vedere. Simon. De exemplu : „Uita-te înainte să sari”. Dar când unii caută să folosesca proverbele la bază unei teorii ştiinţifice situaţia nu mai este aşa plăcută. se pot individualiza două sau mai multe principii practic incompatibile dar. Pentru aproape fiecare principiu Simon gaseşte unul contradictoriu la fel de plauzibil şi acceptabil. nu există nimic în teorie care să indice care e variantă corectă de aplicare” (H. spune Simon. 1976. Printre cele mai comune principii ce apăr în teoria clasică sunt acestea:   Eficienţa administrativă creşte prin specializarea sarcinilor în cadrul grupului Eficienţa administrativă creşte prin aranjarea membrilor grupului într-o ierarhie bine determinată Eficienţa administrativă creşte prin limitarea duratei controlului la orice nivel al ierarhiei Eficienţa administrativă creşte prin gruparea lucrătorilor după scop. A. Pentru aproape orice principiu se poate găsi un principiu contradictoriu la fel de plauzibil şi de acceptabil. se crede că aplicarea lor la   situaţii concrete ale organizaţiilor administrative este neambiguă şi că validitatea lor este uşor de supus la teste empirice. dezbateri politice şi retorică. Simon consideră că „un mare defect al principiilor de administrare este că acestea se găsesc în perechi. clientelă şi loc. Având în vedere că aceste principii par relativ simple şi clare. în situaţii administrative concrete. dar şi „Cel ce ezită este pierdut”. Problemă proverbelor este că ele deseori dovedesc prea mult.20). celebrul autor alege patru din cele mai cunoscute principii şi prin intermediul unei analize critice punctuale. proces. p. 46 .Un lucru interesant despre proverbe. Pentru a-şi formulă criticile. iar o teorie ştiinţifică trebuie să spună ce este adevărat dar şi ce este fals. dar în realitate nu este aşa. este acela că ele aproape întotdeauna se găsesc în perechi contradictorii. care le sporeşte considerabil credibilitatea. în aparenţă. Pentru a dovedi această Simon ia fiecare principiu pe rând şi îl formulează contradictoriu (invers) pentru a-i dovedi invaliditatea. reuşeşte să demonstreze că. în mod egal aplicabile Simon considera că majoritatea propoziţiilor care formau teoria administrativă în zilele lui aveau din păcate acest defect al proverbelor. Chiar dacă cele două principii din pereche vor duce la recomandări organizatorice opuse. ele sunt foarte utile în convingere.

este normal ca două persoane să facă întotdeauna lucruri diferite. ar trebui să fie o singură persoană determinată la care subordonatul să se supună şi că sancţiunile să fie aplicate împotrivă subordonatului doar pentru a spori obedienţă sa faţă de superior”. dar acest principiu este nefolositor în alegerea unei variante din cele două. Unitatea de comandă: Eficienţa administrativă se presupune că este sporită de aranjarea membrilor grupului într-o ierarhie bine determinată cu un singur superior. Se pare că simplicitatea principiului specializării este înşelătoare. Principiul unităţii de comandă.” este de nedorit să aşezi un membru al unei organizaţii într-o poziţie unde el primeşte ordine de la mai mulţi superiori”. Aria de control: Eficienţa administrativă se consideră că este crescută de limitarea numărului de subordonaţi. Dar această nu înseamnă că orice creştere a specializării duce la creşterea eficienţei. o simplitate care ascunde ambiguităţi fundamentale. aproximativ 6 angajaţi. Proverbul în discuţie este următorul: „eficienţa administrativă este crescută de menţinerea la un număr minim de nivele 47 . Analiza acestui principiu cere o înţelegere clară a ceea ce se înţelege prin termenul „autoritate”. Presupunând că unitatea de comandă este un principiu de administrare. Specializarea pote fi de două feluri: prin loc şi prin funcţii. el poate fi susţinut însă de argumente cu plauzabilitate egală. la un număr mic. Simon afirmă însă că adevărata lipsă a acestui principiu este că el este incompatibil cu principiul specializării. Gulick era de părere că acest principiu afirmă că. comportamentul lui să fie ghidat de o decizie care vine de la altcineva. Un subordonat se poate spune că acceptă autoritatea atunci când el permite ca. ca şi principiul specializării nu poate fi încălcat pentru că este fizic imposibil pentru un om să se supună la două comenzi contradictorii.Specializarea: Eficienţa administrativă se presupune că va creşte prin specializarea sarcinilor. el ar trebui să afirme ceva mai mult decât această imposibilitate fizică. dar în acelaşi timp el crede că principiul este mult mai corect să fie exprimat astfel „în cazul în care două comenzi autoritare sunt în conflict. dar având în vedere că este fizic imposibil că două persoane să facă acelaşi lucru în acelaşi loc şi timp. care răspund direct unui administrator. Ce nu este general cunoscut este că un proverb contradictoriu al administraţiei poate fi afirmat şi care chiar dacă nu este aşa familiar că şi principiul întinderii controlului. Specializarea pur şi simplu înseamnă că diferite persoane fac lucruri diferite. Această noţiune de „arie de control”este afirmată încrezător ca al treilea indiscutabil principiu de administrare. independent de voinţa sa.

clientelă şi loc. Simon consideră că există ambiguităţi fundamentale între termenii cheie: scop. Proces înseamnă împlinirea scopului. principiile administrative nu dau nici un fel de ghid în ceea ce priveşte ce baze ale specializării sunt aplicabile într-o situaţie particulară. Organizarea după procese majore spunea Gulick că tinde să aducă împreună într-un singur departament pe toţi aceia ce se folosesc în muncă lor de o abilitate specială sau de o tehnologie. Clienţii şi locul ca bază a unei organizaţii nu sunt în realitate separate de scop. clienţi şi loc: Eficienţa administrativă se presupune că sporeşte atunci când angajaţii sunt grupaţi după: scop. există doar o distincţie de grad. 5. Chiar dacă problema utilizării corecte a termenilor a fost rezolvată. Atât creşterea cât şi scăderea întinderii controlului au efecte negative. 48 .organizaţionale prin care o problemă trebuie să treacă înainte de a fi luată o hotărâre. proces. Simon a ajuns la concluzia că nu există un număr optim. dar chiar şi scopurile pot fi în general aranjate într-un fel de ierarhie. cilenţi sau zonă. Deci nu există o diferenţă esenţială între scop şi proces. Dar şi această duce la dificultăţi. sau au aceeaşi profesie. clienţi şi loc. Alternativa este să se crească numărul persoanelor care sunt sub comandă unui superior. proces. dacă un funcţionar trebuie să supravegheze prea mulţi angajaţi. ci sunt o parte a lui. Pentru fiecare punct din organizaţie trebuie decis dacă specializarea la nivelul superior va fi realizată prin distincţia dintre: scopul major. Organizarea după scop. Organizarea după scopuri majore spunea Gulick că serveşte la a aduce împreună într-un singur departament mare pe toţi cei ce lucrează pentru a oferi un serviciu particular.Scopul ar putea fi definit ca un obiectiv sau sfârşitul unei acţiuni începute. După această clarificare a termenilor. 11 subordonaţi. Aceste mari tipuri de specializare nu pot fi atinse simultan. procesul major.” Acest principiu duce la simplificarea muncii. în aşa fel încât decizia să ajungă cât mai repede la vârf. Atunci care este numărul optim? 3. Procesele sunt realizate în ordine pentru a atinge scopul. următoarea sarcină după părerea lui Simon este se se reconsidere problemă specializării într-o organizaţie. controlul lui va fi slăbit. proces. Într-o organizaţie mare relaţiile complexe dintre oameni şi o strictă întindere a controlului duce la o birocraţie excesivă.

încercând să cunoască cum se iau deciziile de fixare a preţurilor şi a cantităţii de producţie. fxarea preţurilor şi a cantităţilor produse. aşteptările sau speranţele. aparent egal aplicablie situaţiile administrative. March a publicat chiar o carte împreună cu el. The Organisations). directori. clienţi. Ei folosesc o abordare originală descriind orice organizaţie în termeni de proces de luare a deciziei. Aceasta nu explică. acţionari. Cyert şi March consideră firma ca un “grup de participanţi la cereri disparate” (angajaţi. 49 . Această teorie. administratori) care au cu toţii un interes în sistem. care posedă o cunoaştere perfectă a pieţei şi care decide tot timpul în mod raţional. conform autorilor este mai degrabă “o teorie a pieţei care încearcă să explice la un nivel foarte general. Simon (James G. A. Ei analizează întregul proces de decizie împărţindu-l în trei componente: obiectivele sau scopurile. Simon în urma acestui studiu ajunge la concluzia că prin principii administrative(cum spuneau reprezentanţii şcolii clasice) s-a vorbit defapt doar despre nişte criterii pentru a descrie o situaţie. O altă constantă a operei lor este abordarea interdisciplinară care utilizează teorii politice. Unul din primii paşi făcuţi în conturarea teoriei comportamentului firmei a fost critica teoriei microeconomice clasice a întreprinderii. Această teorie vede firma ca un antreprenor care nu are decât un obiectiv: maximizarea profitului. O abordare a studiului administrativ cere toate criteriile de diagnosticare valide să fie luate în considerare.Impasul teoriei administrative constă în faptul că nici unul din cele patru principii deja enunţate. Richard Cyert si James March Ambii autori au lucrat în colaborare cu H. furnizori. modalitatea în care resursele sunt alocate cu ajutorul unui sistem de preţuri”. alegerile organizaţiei. care are angajaţi cu capacităţi de informare şi raţionare limitate. alocarea resurselor interne. după ce au fost supuse analizei critice nu a supravieţuit în aceeaşi formă. fiecare situaţie având în vedere toate criteriile existente şi crearea unor principii aplicabile în realitate. psihologice şi sociologice pentru a explica comportamentul întreprinderii văzută ca o organizaţie care are motivaţii multiple (altele decât profitul). în cazul unei întreprinderi date. Pentru fiecare s-a găsit un set de două sau mai multe principii incompatibile. au dezvoltat ideile acestuia iar în 1963 au publicat cartea A Behavioral Theory of theFirm.

astfel intervenind necesitatea utilizării procedeelor de rezolvare a conflictelor: raţionalitatea locală şi tratarea secvenţială a problemelor. performanţa precedentă a altor organizaţii similare). Tratarea secvenţială a problemelor înseamnă că o unitate tratează problemele punctuale existente fără a încerca să le fuzioneze într-o soluţie globală. Cyert şi March enumeră variabilele care determină fixarea scopurilor reale ale unei organizaţii: variabile care se referă la dimensiunea sau importanţa scopurilor (formarea de coaliţii în organizaţii. rezolvarea problemelor: o problemă apare atunci când o firmă nu poate să-şi realizeze unul dintre scopuri. Aspiraţiile organizaţiei sunt văzute de Cyert şi March ca funcţionând precum un filtru ce îndepărtează informaţiile ce nu convin şi le reţine doar pe acelea care corespund aşteptărilor. sunt controlate prin bugete (alocare de resurse) şi prin diviziunea funcţiilor. 2. cvasi-rezolvarea conflictului: o organizaţie este o coaliţie de membri având scopuri diferite. Ea este limitată 50 . Raţionalitatea locală înseamnă că fiecare unitate sau departament îşi rezolvă singură problemele la nivelul său. utilizeze reguli simple. performanţa precedentă. Alegerile organizaţiei sunt operate cu ajutorul procedurilor care încearcă cel mai adesea să: evite incertitudinea (pentru a evita munca într-un domeniu incert sau nesigur) menţină regulile existente. 3. există un consens asupra scopurilor generale vagi dar nu există nici unul asupra obiectivelor ce trebuie atinse. eliminarea incertitudinii: o firmă funcţionează într-un mediu care este compus dintr-o multitudine de incertitudini. aceste scopuri nu sunt total raţionale şi sunt adesea definite sub forma constrângerilor.Scopurile firmei nu pot fi descrise în termeni de preferinţă a majorităţii cum o fac multe teorii politice ale organizaţiilor. diviziunea muncii în luarea deciziei. Astfel. Scopurile depind de toate persoanele din organizaţie şi sunt definite în cursul negocierii între coaliţiile existente asupra recompenselor dorite ca şi contravaloare a participării lor. ea încearcă să-l facă controlabil folosind uneori practici ilegale. Căutarea unei soluţii nu apare deci dintr-o simplă curiozitate. Ea încearcă să le elimine negociind cu mediul (de exemplu prin contracte cu clauze contra neprevăzutului). definirea problemelor organizaţiei) şi variabile care se referă la nivelul de aspiraţie spre un scop determinat (scopul precedent. Cyert şi March încearcă să-şi raporteze teoria comportamentului firmei la trei concepte fundamentale: 1. Aceste proceduri sunt adesea standard şi influenţează obiectivele individuale ale membrilor şi percepţia lor asupra stării mediului.

Olsen ei au emis ipoteza că orice alegere este supusă mai multor ambiguităţi: ambiguitatea intenţiei (multe obiective sunt inconsistente. ambiguitatea înţelegerii (tehnicile utilizate nu sunt clare.astfel că ei autorii au studiat limitele raţionalităţii individuale. ambiguitatea istoriei (este problematic a cunoaşte întotdeauna ceea ce s-a realizat cât şi de ce) şi ambiguitatea organizaţiei (variaţia în timp a proiectelor derulate). lucru acceptat şi de Cyert şi March. 51 . Dacă această căutare primară eşuează organizaţia va întreprinde o căutare mai largă.în sfera simptomului care cauzează problema şi în vecinătatea alternativei obişnuite (oamenii cred că o cauză trebuie să fie localizată aproape de efectul său şi că o nouă soluţie trebuie să fie aproape de cea veche). La nivelul fiecărui individ însă. Un demers făcut de March şi Cyert a fost presupunerea faptului că raţionalitatea firmei nu există ca atare. mediul este dificil de interpretat). prost definite). Această abordare este foarte analitică şi foarte puternică pe planul diagnosticării. va cerceta zonele vulnerabile din interior care se vor adapta mai greu soluţiei noi. însă ea nu a oferit reguli operaţionale simple. ea cedând locul raţionalităţii oamenilor care o compun. raţionalitatea nu rezultă doar din intenţii şi motivaţii. având deci slăbiciuni în plan practic. Împreună cu J.

Organizaţiile şi oamenii au nevoie unii de alţii. oamenii au nevoie de cariere. a încercat să îmbine abilităţile angajaţilor cu nevoile de muncă ale unei companii. Perspectivă organizaţională behavioristă acordă o foarte mare importantă oamenilor că indivizi. Hugo Munsterberg (1863-1916). energie şi talent. Esenţa relaţiei dintre organizaţie şi oameni este redefinită de la dependenţă la codependenţă. salarii şi oportunităţi de muncă). Douglas McGregor Teoreticienii şi practicienii managementului au fost tot timpul interesaţi şi preocupaţi de comportamentul indivizilor în organizaţii. Oamenii sunt consideraţi a fi la fel de sau mai importanţi decât organizaţia însăşi. (Organizaţiile au nevoie de idei. Deşi cercetătorii au fost interesaţi pentru o lungă perioadă de timp de comportamentul oamenilor în interiorul organizaţiei doar prin jurul anului 1957 când ideile de bază privind relaţia dintre organizaţii şi oameni a început într-adevăr să se schimbe teoria resursei umane a început să existe. 2. se presupune că creativitatea. „varianta moderna” a anilor 1960. flexibilitatea şi prosperitatea organizaţionala decurg în mod natural din dezvoltarea angajatului.Şcoala resurselor umane Elton Mayo. psiholog german a cărui ultima lucrare la Harvard i-a adus titlul de „părinte” al psihologiei industriale. Organizaţiile există pentru a servi nevoilor omului (mai degrabă decât reversul). Abraham Maslow. 1970 şi 1980 a cercetătorilor behaviorişti şi-a concentrat atenţia pe încercarea de a răspunde întrebărilor precum: cum ar putea sau ar trebui organizaţiile să-şi încurajeze oamenii să se dezvolte. Teoria resurselor umane ia formă unui corp de teorii construit în jurul următoarelor caracteristici: 1. Aceia care văd organizaţiile prin perspectiva organizaţională behavioristă se centrează pe oameni. 52 . grupuri şi pe relaţia dintre ei şi mediul organizaţiei. Însă însuşirile fundamentale despre comportamentul oamenilor la locul de muncă nu s-au schimbat radical de la primele eforturi privind organizarea până acum câteva decade. pentru a influenţa pozitiv atitudinile angajaţilor în ceea ce priveşte muncă şi organizaţia şi pentru a înţelege impactul condiţiilor psihologice asupra productivităţii salariaţilor. Din această perspectivă. În contrast cu perspectiva specifică lui Hugo Munsterberg asupra comportamentului organizaţional.

Ei se aşteptau că fluctuarea nivelului de iluminare să influenţeze performanţele muncitorilor. În urma efectuării acestor experimente cercetătorii au ajuns la concluzia că muncitorii lucrează mai bine dacă simt că sunt participanţi la gândirea acţiunilor. La primul grup au fost menţinute aceleaşi condiţii de muncă în timp ce la al doilea grup au fost schimbate condiţiile de iluminat. O bună legătură între indivizi şi organizaţii se traduce în avantaje pentru ambele părţi: indivizii vor găsi muncă semnificativă şi satisfăcătoare iar organizaţiile primesc talentul indivizilor şi energia de care au nevoie. Este important de subliniat faptul că echipă lui Mayo şia început muncă încercând să o încadreze în matriţă concepţiei teoriei organizaţionale clasice. în timp ce în cel de-al doilea grup au fost operate următoarele modificări: creşterea salariului. performanţele în producţie au crescut în ambele grupuri. De la început muncitorii au fost informaţi despre participarea lor la aceste experimente. sau ambele. mărirea salariului. mărirea perioadei de odihnă. unul sau ambii vor avea de suferit: indivizii vor fi exploataţi sau vor caută să exploateze organizaţia. sunt observaţi de supervizori şi rezultatele lor sunt înregistrate. au descoperit că ambele grupuri au lucrat mai bine că urmare a acumulării experienţei şi nu datorită îmbunătăţirii condiţiilor de iluminat. Odată început experimentul. Elton Mayo şi colaboratorii săi de la Harvard University. Obiectivele originale ale acestor experimente efectuate la Western Electric Company între anii 1927 şi 1932 au constat în determinarea factorilor de influenţa asupra performanţelor muncitorilor. supervizorii crează o atmosferă relaxată şi au sentimentul că aparţin unei echipe. Când legătură dintre individ şi organizaţie este slabă. coordonând faimoasele experimente de la Hawthorne. Elton Mayo (1880-1949) a investigat comportamentul uman. creşterea perioadei de odihnă. scurtarea zilei de muncă etc. într-un prim experiment. Într-un al doilea experiment au fost create din nou două grupuri. În realitate.. au împărţit muncitorii în două grupuri. primul grup rămânând cu condiţii neschimbate. Cercetătorii care au supervizat ambele grupuri au creat o atmosferă relaxată de lucru. Mayo şi colaboratorii săi au concluzionat că alături de aspectele fizice ale muncii. scurtarea zilei de lucru. Unul din cele mai semnificative evenimente care au precedat o teorie a comportamentului organizaţional a fost muncă de mulţi ani realizată de echipă lui Elton Mayo la laboratoarele Hawthorne care au început în anul 1927. 4. School of Business Administration.3. buna iluminare. 53 .

Putere şi influenţa. Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamantului. După ce a fost profesor la Universitatea din Wisconsin şi-a întrerupt cariera 54 . Teoria lui Maslow a fost atacată frecvent. Efecte ale mediului asupra indivizilorsi organizaţiilor. în ciudă criticismului şi a promovărilor continue vizavi de spectrul ştiinţelor behavioriste aplicate. teoria lui Abraham Maslow continuă să ocupe cel mai onorabil şi mai proeminent loc în comportamentul organizaţional şi cărţile de management. Maslow a introdus termenul de “ierarhia nevoilor” pentru a explica rădăcinile şi geneza motivaţiei umane. Ierarhia nevoilor constituie alături de experimentele de la Hawthorne şi Teoria X şi Teoria Y a lui Douglas Mcgregor puncte de plecare pentru studiul motivaţiei în organizaţii. Ott grupează literatură teoriei resurselor umane potrivit temelor sale cele mai importante:       Motivare. Dar. Procesul de schimbare organizaţional Toate discuţiile despre motivaţie încep cu Abraham Maslow. acestea „nu conduc” pentru mult timp comportamentul Nevoile satisfacute nu sunt motivatoare După ce nevoile de bază ale muncitorilor încep să fie satisfacute. Premisele teoretice ale lui Maslow pot fi sintetizate în câteva fraze:   Toate peroanele au nevoi care subliniază structură lor motivaţionala După ce nevoile de bază sunt satisfacute. Abraham Maslow (1908-1970). J. Comportamentul grupului.acţionează şi factorii de relaţii umane. Leadership. Multe ierarhii ale nevoilor modificate au fost propuse de-a lungul anilor că fiind mai capabile să reziste testelor empirice. O privire generală asupra teoriei nevoilor lui Maslow este prezentată în articolul din revistă Psychological Review (1943) „A Theory of Human Motivation”. Câteva studii empirice au susţinut-o şi au   simplificat structură complexă a nevoilor umane şi motivaţiilor. care pot influenţa eficienţa şi performanţele muncitorilor. nevoi de ordine mai înaltă trec peste ca şi forţe motivatoare.

stimă. şi oamenii preferă să fie îndrumaţi. că oamenilor nu le displace munca în mod inerent. Însuşirile manageriale cauzează comportamentul angajaţilor. Presupunerile Teoriei X reprezintă o reafirmare a principiilor mişcării managementului ştiinţific. Aceste presupuneri servesc că şi pol opus pentru Teoria Y a lui Mcgregor. securitate personală) au fost satisfăcute.) vor întregi potenţialul uman şi personalitatea individului”. Teoria X şi Teoria Y sunt modalităţi de a vedea şi de a gândi despre oameni. are la bază următorul postulat: “odată ce nevoile fiziologice (hrană. Presupunerile Teoriei Y susţin. Teoria X susţine că fiinţele umane au o aversiune inerentă faţă de muncă şi caută pe cât posibil să o evite. de exemplu. ameninţaţi şi pedepsiţi pentru a-i determină să muncească. dezvoltată în lucrarea Motivaţie şi personalitate (1970). Între 1957 şi 1960 perspectivă organizaţională behavioristă a explodat în scenă organizaţionala. munca poate fi o sursă de satisfacţii. Revenit la catedră ca profesor de management. Majoritatea oamenilor trebuie să fie conştientizaţi. locuinţă. Mcgregor a articulat însuşirile de bază ale perspectivei organizaţionale behavioriste. Maslow arăta că teoria X este inumană şi imatură întrucât frustrează individul de responsabilitate. Mcgregor şi-a extins spusele în unele din cele mai influente articole şi cărţi despre comportamentul organizaţional şi teoria organizaţională. El şi-a intitulat discursul „The Human Side of Entreprise”. „The Human Side of Entreprise” este o articulare puternică a însuşirilor de bază ale perspectivei organizaţionale behavioriste. aflate în contradicţie. Oamenii învăţa nu numai să accepte dar să şi 55 . În 9 aprilie 1957 Douglas Mcgregor a ţinut discursul la a Fifth Anniversary Convocation Şcolii de Management Industrial din cadrul Institutului de Tehnologie din Massachusetts. Combătându-l pe McGregor. Teoria X şi Teoria Y sunt presupuneri manageriale de bază. Oamenii pot exercită autoconducere şi autocontrol în vederea realizării obiectivelor încredinţate lor. despre angajaţi (despre comportamentul lor). El a lansat două seturi de caracteristici contradictorii că Teoria X şi Teoria Y. evită responsabilitatea. şi-a petrecut o mare parte din timp într-o întreprindere de produse electronice pentru a demonstra valabilitatea practică a teoriei motivaţionale a mentorului său Douglas McGregor. Teoria ierarhiei nevoilor.universitară timp de doi ani (1947-1949) pentru a lucra în industrie. nevoile de tip superior (amiciţie. autodesăvârşire etc. De exemplu. însă ele sunt mai mult decât doar nişte teorii. controlaţi. au relative puţine ambiţii şi doresc securitatea înainte de toate.

Datorită acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie să fie conştientizaţi. 3. oamenii şi organizaţiile se vor dezvoltă şi prospera împreună. Majoritatea oamenilor preferă să fie îndrumaţi. Potenţialul intelectual al majorităţii oamenilor este doar parţial utilizat la locul de muncă. Munca poate fi o sursă de satisfacţii când este efectuată în mod voluntar. iar atunci când va fi un izvor de pedepse va fi evitată pe cât posibil. ameninţaţi şi pedepsiţi pentru a-i determina să muncească. au relativ puţine ambiţii şi doresc securitatea înainte de toate. 2. evită responsabilitatea. 56 . Principiul general care rezultă din teoria Y este cel al integrării şi autocontrolului care presupune crearea unor condiţii în întreprindere astfel încât membrii acesteia să-şi poată realiza sarcinile individuale în condiţii optime.caute a-şi asuma responsabilităţi. Tezele teoriei X 1. Perspectiva organizaţionala behavioristă este cea mai optimistă din toate perspectivele teoriilor organizaţionale. Aversiunea este atât de mare încât nici chiar promisiunea răsplăţii suplimentare nu este suficientă pentru a o contracara. Fiinţa umană medie are o aversiune inerentă faţă de muncă şi caută să o evite pe cât posibil. Managerii pot învăţa să declanşeze energiile şi creativitatea. paternaliste şi mecaniciste care pun accent pe control. Principiul subliniază că întreprinderea sau organizaţia economică îşi va realiza mult mai bine obiectivele dacă reuşeste o integrare cât mai profundă a scopurilor personale ale membrilor cu obiectivele întreprinderii sau organizaţiei. Indivizii şi organizaţiile nu sunt neapărat într-o relaţie de antagonie. controlaţi. Tezele teoriei Y 1. evitarea responsabilităţii nu este un lucru normal. Construită pe presupunerile Teoriei X şi Teoriei Y a lui Douglas Mcgregor comportamentul organizaţional presupune că în circumstanţe propice. Mc. ajungându-se astfel la structurile tradiţionale de tip autoritar. Cheltuirea efortului fizic şi intelectual în muncă este tot atât de naturală ca şi distracţia sau odihna.Gregor arată că în spatele fiecărei decizii luate de conducere sunt supoziţii asupra naturii şi comportamentului uman. Teoria X a stat mult timp la baza practicii conducerii.

57 . Lipsa de ambiţii şi accentul pus pe securitate nu sunt rezultatul unei experienţe sau a unor metode moderne de management. 3. În 1981. acesta va căuta să găsească metode de motivare a subordonaţilor care să-i facă pe aceştia să-şi îndrepte eforturile spre atingerea obiectivelor organizaţiei. Omul normal învaţă în condiţii adecvate nu numai să accepte dar să şi caute a-şi asuma responsabilităţi. Controlul extern şi ameninţarea cu pedeapsa nu reprezintă singurele mijloace pentru îndreptarea eforturilor indivizilor spre realizarea obiectivelor organizaţiei. Omul poate exercita autoconducere şi autocontrol în vederea realizării obiectivelor încredinţate lui. Construcţia pe presupunerile Teoriei X si Teoriei Y a lui Douglas McGregor comportamentul organizaţional presupune că în circumstanţe propice. McGregor spune că liderul îşi schimbă comportamentul în funcţie de modul în care el îşi percepe subordonaţii (filozofia despre oameni). 6. dacă conducătorul (persoana care deţine o funcţie de conducere) percepe atitudinea faţă de muncă a subordonaţilor. alături de teoria X şi Y a apărut teoria Z a lui William Ouchi.2. Angajarea faţă de obiective este o funcţie care depinde de recompensele asociate îndeplinirii acestora. Managerii pot învăţa să declanşeze energiile existente şi creativitatea. dacă conducătorul percepe subordonaţii în baza presupunerilor Teoriei Y. sunt de fapt percepţii contrare în ceea ce priveşte natura umană. unii autori separă persoanele care deţin o funcţie de conducere în şefi (persoane care adoptă premisele Teoriei X) şi în lideri (persoane care adoptă premisele Teoriei Y). dar neagă ideea conform căreia este potrivită utilizarea acesteia în orice scop şi în orice condiţii”. în conformitate cu presupunerile Teoriei X acesta va folosi constrângerea. 4. În condiţiile vieţii moderne potenţialul intelectual al fiinţei umane este numai parţial utilizat. ameninţarea şi controlul ca metode de motivare (negativă). Astfel. oamenii şi organizaţiile se vor dezvolta şi prospera împreună. iar. 5. Datorită implicaţiilor pe care cele două seturi de presupuneri le au asupra comportamentului managerial. După cum se poate observa cele două teorii (Teoria X şi Teoria Y). O observaţie care mai trebuie făcută în legătură cu percepţiile Teoriei Y se referă la faptul că acestea „nu neagă folosirea autorităţii. Indivizii şi organizaţiile nu sunt neapărat într-o relaţie de antagonie. Capacitatea de a exercita şi etala un înalt grad de ingeniozitate şi creativitate în soluţionarea problemelor întreprinderii este în mod larg distribuită în întreaga masă a muncitorilor.

Esenţa teoriei constă în aceea că pentru a se ajunge la finalizarea unei acţiuni este nevoie de realizarea consensului prin folosirea compromisului între manageri şi executanţi. Încrederea este punctul crucial al relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi. 58 . Importanţă deosebită are responsabilitatea individuală. Model lui Ouchi este un model ideal. Tezele teoriei Z sunt următoarele: 1. Evaluarea performanţei şi promovarea sunt relativ incerte. 3. Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor. în realitate rareori pot fi respectate în totalitate aceste principii sau condiţii enunţate de autor. 2. 4. Totuşi Teoria Z oferă o viziune (chiar dacă geerală şi relativ simplistă) diferită asupra modului în care trebuie percepută latura informală a organizaţiei. Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului. 5. Aceasta evidenţiază virtuţile managementului participativ şi întăreşte aspectele pozitive ale teoriei Y.

scopul raţionalităţii este de a creşte „producţia” în termeni de adevărate bunuri şi servicii. Astfel vom folosi cuvântul „modern” doar pentru a face diferenţierea între teoreticienii organizaţiei structurale a anilor 1960 şi 1970 şi cei de dinainte de cel de-al doilea război mondial „structuraliştii şcolii clasice”. Câteva exemple sunt cele de care am amintit deja: Adam Smith. Ei şi-au concentrat atenţia pe structură sau design-ul organizaţiilor şi pe procesele lor de producţie. natură propriilor produse şi/sau servicii (structură pentru o firmă de consultanţă în management probabil este substanţial diferită de cea a unei firme acreditate de contabilitate publică) şi tehnologia procesului de 59 . dintre liniile de produse sau servicii şi diversele arii geografice unde organizaţia are branşe. Originile structuraliştilor moderni se găsesc în ideile lui Fayol. de condiţiile de mediu ce o înconjoară (de exemplu. Henri Fayol.Teoria sistemică Teoria organizaţionala structurală (modernă) se ocupă de diferenţierile verticale nivelele ierarhice ale autorităţii organizaţionale şi coordonării . Organizaţiile sunt instituţii raţionale al căror principal scop este de a îndeplini obiectivele stabilite. Bolman and Deal (1991) identifică caracteristicile de bază ale perspectivei structurale: 1. Gulick şi Weber şi principiile lor sunt aproape similare: Eficienţa organizaţională este esenţa raţionalităţii organizaţionale. competiţie. comportamentul organizaţional raţional este obţinut cel mai bine prin intermediul sistemelor cu reguli definite şi autoritate formală. şi întinderea reglementărilor guvernamentale). Frederick Taylor şi Max Weber.şi diferentierile orizontale dintre unităţile organizaţionale de exemplu. 2. şi şcoala resurselor umane. Taylor. De ce folosim etichetă „modern” pentru a modificа teoria organizaţională structurală? Cei mai mulţi teoreticieni organizaţionali ai şcolii clasice erau structuralişti. Tteoreticienii structurali „moderni” au fost influenţaţi puternic şi de neoclasici. dar teoriile lor au fost influenţate de şi au beneficiat în mare măsură de descoperirile din teoria organizaţionala până la al doilea război mondial. piaţă. Structuraliştii „moderni” sunt preocupaţi de multe din problemele care au reţinut şi atenţia structuraliştilor clasici. Există o structură „perfectă” pentru orice organizaţie şi această se stabileşte în funcţie de obiectivele date. Controlul organizaţional şi coordonarea sunt puncte cheie pentru menţinerea raţionalităţii organizaţionale.

Cele două tipuri reprezintă o formă „ratională” a organizaţiei în care cele două teorii pot fi create şi menţinute pentru a exploata resursele umane ale organizaţiei în cel mai eficient mod posibil.producţie (o companie de minerit are o structură diferită de cea a unui producător de microcomponente pentru computere). Forma mecanică a organizaţiei pune accentul pe impunerea unor condiţii ferme şi are următoarele caracteristici:  Natură abstractă a fiecărei sarcini. Stalker de la Institutul Tavistock din Londra recunoscut ca locul unde s-a născut abordarea „socio-tehnică” a organizaţiilor au dezvoltat larg citata lor teorie a „sistemelor mecanice şi organice” ale organizaţiei în timp ce examinau schimbările tehnologice rapide din industria electronică britanică şi scoţiană în anii de după cel de-al doilea război mondial. Impactele acestor două forme organizaţionale asupra indivizilor sunt în mod substanţial diferite. Condiţii mult mai dinamice. care aduce mai multă nesiguranţa. Cele mai multe probleme într-o organizaţie rezultă din deficienţele structurale şi pot fi rezolvate prin schimbarea structurii. sprijinul pe reguli şi reglementări formale. solicită un climat organizaţional şi sisteme de management care să susţină inovaţia. Supervizorii şi managerii consideră că formele mecanice le furnizează informaţii cu mai multă securitate în ceea ce priveşte relaţia cu mediul lor decât o face formă organică. care este urmată de scopuri diferite de cele ale organizaţiei 60 . al îndatoririlor şi nevoilor cu care această se confruntă. creativitatea. Tom Burns şi G. M. Burns and Stalker concluzionează că ambele forme de organizaţii pot fi potrivite în situaţii specifice. Burns and Stalker au constatat că. 4. 3. un ingredient esenţial într-un sistem organic. De exemplu. condiţiile stabile ale mediului extern pot sugera folosirea unei forme mecanice a organizaţiei unde ierarhia. Cele două forme au primit diferite interpretări. Specializarea şi diviziunea muncii cresc calitatea şi cantitatea producţiei mai ales pentru profesiile şi operaţiile ce necesită abilităţi deosebite. Astfel. comunicarea verticală şi luarea deciziei structurate este posibilă. situaţii în care mediul extern se schimbă rapid solicită folosirea unei forme organice a organizaţiei unde există mai puţină rigiditate. mai multă participare şi mai mult suport acordat muncitorilor pentru a-şi defini şi redefini poziţiile şi relaţiile. descoperirile făcute au fost clasificate mai mult în funcţie de ideologia sociologică decât în funcţie de specificul funcţional al organizaţiei.

comunicare bazată pe comandă Tendinţa ca munca şi comportamentul subordonaţilor să fie guvernate de instrucţiunile şi deciziile venite de la superior Se pune accentul parteneriatului. Relaţia dintre membrii organizaţiei se bazează pe informare. Tendinţa comunicării pe verticală între membrii organizaţiei. posibilitatea schimbării anumitor decizii. obligaţiilor şi îndatoririlor fiecărui membru al organizaţiei Structură ierarhică bazată pe control. condiţii. Colaborarea dintre fiecare nivel al ierarhiei şi datoria superiorilor de-a luă în considerare faptul că fiecare nivel are rolul său în cadrul îndeplinirii sarcinilor Definirea exactă a drepturilor. 61        . sfătuire decât pe instrucţiuni şi ordine. pe loialitate faţă de organizaţie şi superiori. iar comunicarea între membrii de diferite nivele se bazează mai mult pe cosultare decât comandă. ca o condiţie a        Delimitarea clară între problemele individuale şi cele ale organizaţiei Forma organică a organizaţiei pune accentul pe flexibilitate. obligaţiile şi responsabilităţile Respectarea obligaţiilor faţă de organizaţie dincolo de orice altă definiţie tehnică În ceea ce priveşte controlul ierarhic punctul de control poate fi localizat oriunde în reţea Comunicarea în cadrul organizaţiei ia o poziţie laterală. Rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizaţia. competenţa şi experienţa joacă un rol important în rezolvarea problemelor organizaţiei Continuă adaptare şi redefinire a nevoilor individuale în relaţiile cu ceilalţi Fiecare membru al organizaţiei trebuie să-şi cunoască foarte bine drepturile. comunicare(în special pe verticală) Întărirea structurii ierarhice prin localizarea luării deciziilor în vârful ierarhiei. ceea ce va da naştere la noi provocări în activitatea organizaţiei. Această organizaţie are următoarele caracteristici:  Profesionalismul. punerea accentului pe progres şi expansiune valorează mai mult că loialitatea şi supunerea. autoritate.

Preferinţele personale ale membrilor organizaţiei sunt restrânse de sisteme de reguli formale. participarea continuă alături de ceilalţi membri la rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizaţia. Conflictul este inevitabil. Putere şi politică în organizaţii Conform teoriei structurale „moderne” organizaţiile sunt instituţii a căror principal scop este îndeplinirea obiectivelor stabilite. Principala problemă se pune în legătură cu cât de bine se poate face o structură şi se pot conduce organizaţiile pentru a obţine obiectivele declarate în mod efectiv şi eficient. În schimb. credinţe. rolul de conducere în luarea deciziilor este preluat de superiori. relaţie bazată pe nişte reguli de comportament bine stabilite. Obiectivele rezultă din manevre şi tocmeli continue între indivizi şi 62 . Aceste obiective sunt fixate de oameni situaţi în poziţii cu autoritate formală. dar singurul mod în care această poate fi făcută . rolul de conducere revine celui ce se dovedeşte mai informat şi mai capabil. astfel încât. Fiecare membru al organizaţiei trebuie să-şi facă treabă. Astfel. valori. dar rămân stratificate. Pentru această este nevoie să se păstreze în mod constant o bună relaţie între membrii organizaţiei. este prin muncă în echipă. dar în cadrul formei organice. locaţia autorităţii fiind data de consens. cel ce se află în vârf nu ştie foarte bine ce ar trebui să facă. Şcoala care teoretizează puterea. autoritate şi de norme de comportament raţional. ce se aşteaptă de la el sau ce fac membrii organizaţiei de la alte nivele. puterea politică şi influenţa sunt în mod critic factori importanţi şi permanenţi pentru viaţă organizaţională. poziţiile sunt diferite din punctul de vedere al luării deciziilor. o organizaţie oscilează între stabilitatea relativa şi schimbările relative. respinge aceste asumpţii despre organizaţii considerandu-le nerealiste şi astfel de o valoare practică minimală. preferinţe. Relaţia dinte cele două forme este elastică. perspective şi percepţii. Doar rar obiectivele organizaţionale sunt stabilite de cei în poziţii cu autoritate formală. Coaliţiile subt în competiţie continuă pentru resurse organizaţionale. Influenţa şi activităţile politice şi de putere prin care autoritatea este dobândită şi menţinută este arma principală ce se foloseşte în competiţie şi conflicte. organizaţiile sunt văzute ca sisteme complexe de indivizi şi coaliţii.Pe bază acestor caracteristici putem trage următoarele concluzii: cele două forme nu sunt structurate ierarhic în acelaşi mod. fiecare având propriile interese. Deoarece în cadrul formei organice structura ierarhică nu este caracterizată de stabilitate.

fonduri. pe măsură ce diferite coaliţii câştigă şi folosesc suficientă putere pentru a le controla. ele pot include persoane la numeroase nivele în ierarhia organizaţionala şi de la diferite departamente funcţionale şi/sau geografice. V. „Leadership in an Organised Anarchy” este un capitol de concluzii al lui Michael Cohen şi James March la un raport realizat pentru Carnegie Commission on Higher Education. Astfel. Şcoala care tratează puterea şi politica în organizaţii consideră autoritatea doar ca o parte din multele posibile surse ale puterii organizaţionale. Baldridge (1971) consideră că organizaţiile au multe obiective conflictuale. dacă poţi să ai încredere în cuvântul cuiva).de exemplu. J. Coaliţiile tind să fie tranzitorii. membri din bordul directorilor sau oricine altcineva cu autoritate formală sau care controlează puţinele resurse). un loc central într-o coaliţie puternică. iar puterea este îndreptată în toate direcţiile nu doar în jos prin intermediul ierarhiei. informaţii curente şi precise şi timp şi abilităţi de muncă pentru proiecte). A fost 63 . şi că diferite seturi de obiective au prioritate pe măsură ce balanţa puterii se schimbă între coaliţii. abilitatea de a influenţa regulile organizaţionale (să ştii cum să faci lucrurile sau să-i previi pe alţii cum să le facă) şi credibilitate (de exemplu. obiectivele organizaţionale se schimbă odată cu variaţii în balanţa puterii dintre coaliţii. De ce sunt obiectivele organizaţionale aşa importante în teoria organizaţionala care tratează puterea şi politica? Pentru că ele furnizează raţiunea de a fi şi legitimitatea pentru deciziile de alocare a resurselor. Se pot identifica diferite surse de putere în organizaţii. acces uşor la persoane care sunt percepute ca având putere (de exemplu. Alte forme de putere şi influenţă prevalează adesea asupra puterii bazate pe autoritate. există o prăpastie tot mai mare între puterea de care cineva are nevoie pentru a-şi realiza munca şi puterea care în mod automat vine odată cu postul (autoritate).coaliţii. spaţiu din birou. John Kotter (1985) argumentează că în lumea organizaţională de astăzi. Structuraliştii tind să definească puterea ca sinonimă cu autoritatea. consumatori sau clienţi importanţi. În contrast. deci vom da doar câteva exemple aici: control asupra resurselor limitate (de exemplu. Şcoala structurala “modernă” ca parte a teoriei organizaţionale acordă mare importanţă autorităţii legitime (autoritate ce decurge din ierarhia organizaţională) şi regulilor formale (promulgate si intarite prin autoritate) pentru a se asigura de faptul că comportamentul organizaţional este direcţionat în jurul atingerii obiectivelor organizaţionale stabilite. Adesea depăşesc graniţele organizaţionale verticale şi orizontale .

64 . experienţei şi succesului. ceea ce l-a impus in literatură de specialitate. „Preşedinţii descoperă că ei au mai puţină putere decât se crede. Este absolventul şcolii Sloan School of Management. Henry Mintzberg s-a născut în anul 1939. în care revine aupra activităţii manageriale. Din acest motiv ei au introdus fraza anarhii organizate „organized anarchies” pentru a comunica de ce universităţile americane sunt forme organizaţionale distinctive cu nevoi şi probleme de leadership unice: Caracteristica majoră a preşedinţiei este ambiguitatea. că detaliile necesare vieţii organizaţionale induc în eroare puterea şi că mai degrabă colegii lor par să se complacă în a se plânge simultan în legătură cu slăbiciunile şi încăpăţânările prezidenţiale”. Pe parcursul acestor turbulenţi ani. că acceptarea autorităţii nu este automată. Ambiguitatea puterii este una din cele patru importante ambiguităţi ale anarhiei cu care se confruntă preşedinţii universităţilor: Celelalte sunt ambiguitatea scopului. menţionând puterea ca un factor complementar. Întregul studiu a fost realizat ca răspuns la crizele aproape continue. că puterea lor de a îndeplini lucruri depinde în mare măsură de ceea ce vor să îndeplinească. În 1975 a publicat în „Harvard Business Review” articolul Muncă managerului: folclor şi realitate. Cohen şi March propun „tactici elementare de acţiune administrativă” tactici efective pentru a conduce într-o anarhie organizată „care reflectă caracteristicile şi strategiile teoriei organiaţionale care tratează puterea şi politica. În anul 1983 publică lucrarea Puterea organzatiei în interiorul şi în jurul ei. Gill University. care aparţine Institutului Tehnologic din Massachusetts. Ei accentuează de asemenea importanţa „prostiei sensibile”: Contribuţia unui preşedinte de colegiu poate adesea să fie măsurată prin capacitatea sa de a susţine această interacţiune creativa dintre raţionalitate şi prostie”. Prin intermediul unei serii extinse de interviuri conduse în cadrul şi în jurul campusurilor Cohen şi March au descoperit că universităţile au „obiective nesigure. demonstraţiile şi deteriorarea fiscală a numeroase colegii şi universităţi din Statele Unite în anii 1960 şi 1970. Publică în 1973 lucrarea Natură muncii manageriale. El a fost profesor de management la Mc.publicat şi într-un volum intitulat Leadership and Ambiguity: The American College President. rolul prededintelui universităţii care în mod istoric (tradiţional) era o îmbinare de mediare şi funcţii autoritare a devenit predominant mediativ. preşedinţii universităţilor au pierdut mult din puterile lor. o familiară dar neclară tehnologie şi cunoştinţe inadecvate legate de cine se aşteaptă la ce”.

iar aceştia au început să acţioneze individual folosindu-şi puterea pentru a controla. care încearcă să controleze deciziile şi acţiunile organizaţionale. ce nevoi caută fiecare saşi îndeplinească în organizaţie şi cum este capabil fiecare să-şi exercite puterea pentru a-şi îndeplini aceste nevoi”. Este construită pe premisă că anumiţi membri ai organizaţiei au puterea de a-i influenţa pe ceilalţi încercând să le controleze deciziile şi acţiunile. pentru a înţelege comportamentul organizaţiei.Subiectul pe care-l dezbate în profunzime în cartea să Puterea organizaţiei în interiorul şi în jurul ei. Coaliţia internă cuprinde şase grupuri de influenţatori:    funcţionarul executiv şef operatorii managerii de linie (supervisor) analiştii (staff specialists) şi support staff proprietarii „asociaţi” (stakeholders . asociaţii de salariaţi (sindicat şi asocaiţii profesionale). „Jucatorii” sunt „influenţatori” cu nevoi personale variate. Alte persoane sunt atrase frecvent să-şi satisfacă propriile nevoi prin intermediul organizaţiei. Comportamentul organizaţional este văzut că un joc al puterii. s-au schimbat. parteneri comerciali şi competitori). Capitolul „The Power Game and the Players” se concentrează asupra influenţatorilor cine sunt ei şi de unde vine puterea lor. Organizaţia a funcţionat prima data când un grup de persoane care aveau influenţa asupra celorlalţi s-au reunit pentru a realiza o misiune comună. Pe parcurs însă necesităţile persoanelor care au puterea să-i influenţeze pe ceilalţi. este necesar să înţelegi care influenţatori sunt prezenţi. se concentrează în jurul teoriei despre puterea organizaţionala. publicul variat al organizaţiei directorii corporaţiei   Coaliţia externă constă din      65 . „Astfel. Unsprezece grupuri de posibili influenţatori sunt prezentate: cinci sunt în „coaliţia externă” iar şase în „coaliţia interna”.furnizori. clienţi.

Prietenii şi partenerii îşi garantează unul altuia activităţile. accesul la celelalte patru elemente menţionate anterior. o resursă trebuie să fie:   distinge organizaţia de altele (cultura esenţială pentru funcţionarea organizaţiei. În acest caz originea puterii vine din reciprocitate. Acest acces poate să fie personal. adică putere este transmisă de la un membru la un alt membru. trebuie să fie concentrată în mâinile unei persoane sau a unui grup care cooperează cu exteriorul trebuie să nu aibă înlocuitor (adică nu poate fi substituită) (aceste trei caracteristici au creat o anumită dependenţă care arată că organizaţia chiar dacă are nevoie de ceva nu poate obţine decât de la membri pe care îi are) prerogativele legale –care prevăd existenţa drepturilor sau privilegiilor pentru a impune alegerile.    66 .Actorul final în coaliţia internă a lui Mintzberg este ideoogia organizaţiei setul de credinţe împărtăşit de proprii influenţatori interni care organizaţională)” Ca să fie o bază a puterii.

1990).1981) “Proces de ameliorare a actelor administrative prin achiziţia de cunoştinţe şi aprofundarea înţelegerii”(Fiol & Lyles. managerii trebuie sa invete sa detecteze sapte “disabilitati de invatare” organizationala si cum sa foloseasca 5 “discipline” ca si antidot pentru ele. Pentru Senge.1989).observînd rezultatele cu multă precauţie”(Hedberg. schimbare inseamna invatare si invatarea este schimbare – pentru oameni si organizatii. reguli de monitorizare şi capacitate de însuşire a noilor comportamente derivate din explorarea experienţelor anterioare”(Cyert&March-1963) “Organizaţii caracterizate de de o gîndire tot mai profundă intermediul asupra problemelor care o organizaţionale.1985) “proces prin care echipele de conducere schimbă percepţiile întreprinderii asupra pieţelor sale şi ale concurenţilor săi. Scopul lui Senge in The Fifth Discipline este “sa distruga iluzia ca lumea este creata din forte separate.organizaţie caracterizată prin percepţie mai intuitivă şi noi comportamente”(Stata.Organizaţiile care învaţă Organizaţiile care învaţă Cartea lui Peter Senge din 1990. The Fifth Discipline (A cincea Disciplina) a incercat sa-i influenteze pe practicienii si academicienii care se ocupau de management. unde modele noi de gandire sunt incurajate. Pentru a face acest lucru.preocupată compun”(Simon.1969) “Organizaţii care restructurare prin indivizilor dezvoltă înţelegerea realităţii. 67 . Cand indepartam aceasta iluzie – atunci vom putea construi “organizatiile care invata” organizatii in care oamenii isi extind continuu capacitatea de a crea rezultate pe care le doresc cu adevarat. Conceptul de organizaţie care învaţă (Learning organization) În continuare vom prezenta o serie de definiţii ale organizaţiei care învaţă: “Organizaţii care au obiective clare. fara legatura”. unde aspiratia colectiva este libera si unde oamenii invata continuu cum sa invete impreuna” (Senge.

pe capacitatea lor de a acţiona.“Organizaţia în care un grup de persoane muncesc împreună pentru îmbunătăţirea capacităţilor lor colective.deşi exprimă un ideal mai vechi(conceptul este împrumutat din limbajul administrativ al sectorului privat. Efect si cauză a mondializării .prin idei.2000) Firul roşu al acestor definiţii – adaptare şi inovare pentru creşterea eficienţei prin învăţare individuală şi colectivă –este relevant pentru ceea ce se înţelege astăzi prin organizaţia care învaţă.însă niciodată pînă azi nu a fost fundamentat suficient pentru a fi promovat eficient) Modelul organizaţiei care învaţă este instrumentul de adaptare la marşul cosmic al economiei cunoaşterii. cunoştinţe şi perspective noi care îi permit să anticipeze .începînd cu anii 1990.Acest tip de organizaţie este întotdeauna în măsură să prevadă. In Strategia privind învăţarea continuă lansată de guvernul canadian la 1 mai 2002.perfecţionare şi învăţare să fie permanent menţinute” Ideea de organizaţie care învaţă este organic legată de paradigma profesionalizării funcţiei publice.în vederea obţinerii rezultatelor dorite”(Senge.a specialiştilor din domeniul administraţiei publice şi a unor guverne care înţeleg mai repede exigenţele viitorului .astfel încît legăturile între formare.de la dimensiunea şi valenţele sectorului public la reinventarea conceptelor de 68 .Ea se regăseşte în centrul preocupărilor comunităţilor universitare.O astfel de organizaţie nu poate exista în afara unui angajament clar către învăţare continuă a membrilor săi.să inoveze şi să caute în permanenţă mijloacele cele mai potrivite pentru realizarea obiectivelor sale.de la modul de producere al bogăţiei la rolul statului. organizaţia care învaţă este definită astfel: “Organizaţie caracterizată de un efort colectiv ancorat în acţiune şi axat pe oameni.1990) “O organizatie care se remarca prin capacitatea sa de a imbunătăţi neîncetat randamentul său. şi să găsească mijloace tot mai eficiente pentru atingerea obiectivelor sale”(CCG.percepţii şi cunoştinţe noi.pe cunoştinţele şi experienţele lor.bazîndu-se pe idei.Ea are ca miză perfecţionarea continuă. era exploziei cunoaşterii a transformat totul .a creşterii halucinante a inovaţiilor tehnologice.Dezbaterea privind reforma/dezvoltarea funcţiei publice ca organizaţie care învaţă este relativ recentă .să inoveze.

este un proces în plan personal ce desemnează achiziţia şi elaborarea de noi cunoştinţe şi idei care transformă modul în care o persoană percepe .000 de ani.la un nivel superior a cunoştinţelor şi experienţei. necesare pentru o mai bună executare a atribuţiilor unui serviciu sau profesii.îl consolidează .înţelege şi acţionează.înseamnă că avem de-a face cu un proces de învăţare continuă.preşedintele Centrului Canadian de Administraţie şi dezvoltare afirma într-un discurs. Invăţarea .în anii`70 ele se dublau la 7 ani.Jocelyn Bourgon.Dacă o persoană munceşte într-un mediu definit de aceste trei activităţi şi la care participă în mod activ. Modelul organizaţiei care învaţă este organic legat de o funcţie publică.Astăzi avem.cunoştinţe şi perspective noi.Este produsul unei opere colective centrată pe cercetarea mijloacelor noi şi imbunătăţite în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei. Planul de învăţare personală – este o metodă ce permite planificarea eforturilor viitoare de învăţare în vederea satisfacerii nevoilor.Acesta nu este un exerciţiu izolat ci un proces de învăţare permanentă şi adaptivă.îi furnizează resurse pentru o legitimitate permanentă.iar azi se dublează la 11 ore” Pentru a înţelege mai bine conceptul de organizaţie care învaţă este utilă înţelegerea conceptelor conexe: Formarea – reprezintă un mod organizat şi structurat de transfer de cunoştinţe şi experienţe.intereselor şi stilului de învăţare al fiecărui individ.abilităţilor membrilor organizaţiei pentru aplicarea în practică . capacităţilor. perfecţionarea şi învăţarea. 69 . Perfecţionarea – însumează toate mijloacele destinate dezvoltării competenţelor. deoarece acest model stimulează conservarea acestui caracter dezirabil al funcţiei publice. Invăţarea continuă – este un proces permanent ce vizează formarea.profesională şi imparţială.000 de ori mai multe inovaţii tehnologice decît în ultimii 10.Invăţarea este favorizată prin libertatea gîndirii creatoare şi a inovării.economie de piaţă şi capitalism.fiecare la încheietura mîinii mai multe informaţii decît avea intreaga lume în 1960.Dacă în anii `40 bagajul de cunoştinţe mondiale se dubla la un interval de 30 de ani.in primăvara anului 2000: “In ultimii zece ani au fost de 10. Invăţarea organizaţională – descrie un proces colectiv în cursul căruia sunt descoperite şi promovate idei.

Conducătorii politici şi funcţionarii publici sunt parteneri. Principiile si caracteristicile organizaţiei care învaţă In luna iunie 2000 Centre Canadien de Gestion a publicat două documente.Invăţarea este apreciată .de manieră să asigure realizarea obiectivelor”(P.capabili să ajute guvernul să-şi implementeze politicile.în acest caz. deoarece funcţia publică este un instrument mult mai puţin eficace decît piaţa.Deasemenea. orientările strategice fundamentale le realizează politicienii.au interese comune sau conciliabile.Statele în care sistemele administrative sunt puternic politizate nu au nevoie de organizaţii care învaţă. Principiul aplicării invăţării în practici de administrare 5. Principiul asimilării lecţiilor experienţelor anterioare 3. Principiul invăţării pentru a servi mai bine 70 .”Restul e gestionat pe bază pur contractuală.bazată pe modelul organizaţiei care învaţă. ale pieţei libere nu au nevoie de organizaţii care învaţă.ca fiind apanajul sectorului privat iar elaborarea politicilor este treaba clasei politice.Ei modelează instituţiile publice în scopul rezolvării nevoilor noi ale cetăţenilor şi comunităţilor.Conducătorii politici cooperează în procesul de formare al deciziilor şi dezvoltă politici privind propria lor învăţare pentru a se adapta realităţii în schimbare.reunite sub titulatura “Funcţia publică. Principiul valorizării capitalului uman şi al cultivării diversităţii 4.în care funcţionarii politici şi funcţionarii de carieră colaborează. pentru că.AUCOIN) Spre deosebire de aceste paradigme. autosuficiente . de la un ocean la altul”.Această paradigmă pune în valoare modelul comunitar al lui Peters . Principiul încurajării învăţării 2.cea a funcţiei publice profesionale şi imparţiale. are ca principiu întemeietor parteneriatul.opinii convergente în legătură cu sarcinile şi obiectivele guvernării.o organizaţie care învaţă . statele în care sistemele administrative sunt centrate exclusiv pe valorile .Funcţionarii sunt specialişti bine informaţi.Conform acestor documente noţiunea de organizaţie care învaţă este articulată în jurul a 6 principii fundamentale: 1.de lucru şi programatice.

caută să producă experienţe noi din care membrii săi să înveţe. Crede în modernizarea din interior. Stimulează reflecţia şi învăţarea interactivă. Promovează dezvoltarea personală (accent pe planul de dezvoltare personală)ca sursă a creşterii performanţelor(resursele umane sunt abordate în procesul învăţării ca adaptabile pentru responsabilităţi viitoare:se urmăreşte dezvoltarea autocunoaşterii.Le redau într-o ordine aleatorie: 1. 71 . Cultivă învăţarea celorlalţi. 9. Dezvoltă preocupare pentru evaluare.a abilităţilor relaţionale. Sfidează clişeele mentale. multi şi interdisciplinară 6.profund comunicativ. Cultivă schimbarea fundamentată pe cunoaştere 12. Stimulează educaţia continuă.consolidarea carierelor iar nu doar deprinderea unor cunoştinţe necesare pentru cerinţele prestabilite ale unui post. 8. Principiul evaluării proceselor de învăţare şi a rezultatelor lor Vizitînd o serie de surse informaţionale care au abordat subiectul dezvoltării organizaţiei care învaţă am identificat 30 de însuşiri ale acesteia. învăţarea este înţeleasă ca şi cercetare . Difuzează o cultură bazată pe împărtăşirea cunoştinţelor şi aplicarea celor învăţate. 4.6. al angajamentului în acţiune 7.procedurile prestabilite.achiziţie. Dezvoltă exerciţiul analizei personale.creaţie şi difuzare a cunoaşterii 11. 10. Promovează învăţarea în echipă pentru atingerea unor obiective comune. Susţine principiul conducerii active . 14.urmăreşte formarea unei culturi de evaluare 3. Cultivă gîndirea sistemică 2. încurajează funcţionarii să îsi selecteze propriile nevoi de învăţare.încremenirile în proiect. Internalizează şi difuzează un climat deschis transparent . 5. Pune accent pe creşterea abilităţilor de a administra eficient schimbarea în interiorul organizaţiilor administrative 13.

în depăşirea limitelor inovării.noile ritmuri.promovează cultura de învăţare. 24. Incurajează membrii să îşi planifice.afirmă că organizaţiile nu pot învăţa independent de membri lor.şi să finalizeze învăţarea.noile provocări. Stimulează membrii să îşi fixeze obiective de învăţare.supusă unui evantai larg de critici si analize 18.disciplinei. Este preocupată de realizarea unei mase critice de agenţi ai schimbării.Angajarea/investiţia resurselor în personal şi în timpul personalului. Măsoară succesul prin utilitatea transformării iar nu prin radicalitatea ei Implică membrii de pe toate nivelurile ierarhice în procesul de învăţare.accesibilă. Foloseşte învăţarea ca instrument de schimbare culturală. 28. Pledează pentru măsurarea regulată a randamentului învăţării. 16. Accentueaza componenta soft a schimbarii: noile mentalitati. 27.loialităţilor administrative sau politice. Abordează cunoaşterea ca bun public: disponibilă. Promovează un management performant al timpului. Cultivă încredere în permanenţa schimbărilor pozitive. 25.să regîndească. 22. Promovează spiritul critic(încurajează membrii să pună sub semnul întrebării modelele de funcţionare organizaţională tradiţionale) şi acordă întîietate intereselor publice. 72 . 20. 19. Afirmă egalitatea participării la dialog şi dezbatere 17. 29.Calitatea investiţiei în învăţare este direct proportională cu calitatea informaţiei strategice. Promovează ideea capitalizării de cunoştinţe. Cultivă conştientizarea erorilor şi învăţarea din greşeli 30. 23. 26. Susţine consolidarea carierei pe baza performanţelor corect evaluate iar nu pe criteriile vechimii.noile valori. 21.15.dedicat învăţării trebuie privită ca o valoare adăugată.

din alte organizaţii aparţinînd sistemului lor de guvernare. Sistemele Rolul sistemelor de învăţare este acela de a structura şi orienta munca funcţiei publice.Obţinerea unui bun randament înseamnă o mai bună înţelegere de către Resurse financiare şi tehnologice Sisteme adaptate de învăţare Reţele de învăţare funcţionari a valorilor ministeriale.înţelegerea guvernării în ansamblu.a ideii de schimbare pozitivă continuuă.învăţare .Calitatea investiţiilor în formare şi perfecţionare constituie totodată un bun indicator pentru progresul organizaţional.Nivelul de resurse investite trebuie modelat astfel încît să garanteze acea masă critică a personalului competent. Cerinţe organizaţionale pentru o organizaţie care învaţă Invăţarea într-o organizaţie care învaţă presupune angajamentul acesteia pentru îndeplinirea a trei condiţii esenţiale: • • • Resursele O organizaţie care învaţă presupune investiţii importante în capitalul uman.absolut necesară schimbării pozitive.din organizaţiile internaţionale sau cu specialişti din afara 73 .deopotrivă pentru formare.Ele contribuie la furnizarea de mijloace şi stimulente de natura a influenţa funcţionarii de la toate nivelurile pentru a învăţa într-o manieră continuă şi conştientă în scopul promovării randamentului.cu cei din alte sisteme de guvernare.presupune consecvenţă în învăţarea numeroaselor aspecte ale organizaţiilor administrative. evaluare şi motivare.stabilind obiectivele de atins de către organizaţiile administrative.ce îndeplineşte funcţiile de bază ale administraţiei. Reţelele Acestea reprezintă mijloace organizate prin care funcţionarii învaţă în urma contactelor cu alţi agenţi din organizaţiile lor.Ca o concluzie la acest “portret-robot” putem spune că organizaţia care învaţă este un organism viu în care membrii săi interacţionează pozitivind presiunea mediului extern.

pe toate nivelurile ierarhice ar trebui să se orienteze către valorile şi practicile organizaţiei care învaţă dacă vor să îşi apropie standardele de performanţă compatibile cu valorile spaţiului administrativ occidental şi să se elibereze definitiv şi pe deplin dintre limitele tradiţionaliste ale vechii mentalităţi administrativiste.”Reţelele devin adevărate colegii invizibile de profesiuni în care membrii învaţă prin generarea. Organizaţiile administrative româneşti. Intîrzierea aplicării unor reforme de asemenea tip şi invocarea la nesfirşit a marilor cheltuieli pe care acestea le presupun riscă să conserve starea deficitară a capacităţii administrative româneşti.funcţionarilor şi cercetătorilor din ştiinţele administrative. abordînd probleme diverse fără ca acestea să aibă legătură directă cu sarcinile oficiale.Reţelele redesenează limitele organizaţionale şi reuneşte funcţionari provenind din diferite programe şi specialităţi funcţionăreşti şi stabilesc “sinapse”între funcţionarii de pe diferite niveluri ierarhice.”(P.în special din societăţile dezvoltate.difuzarea şi discutarea cunoştinţelor şi experienţelor.să înveţe unul de la celălalt.Participarea la reţele oferă un contact util cu experienţe diferite. cu o varietate de misiuni şi priorităţi. In pofida specificului tranziţiei de la pseudodezvoltare:constrîngeri financiare/bugetare.Aucoin) Nivelul înalt concurenţial al economiei cunoaşterii justifică eforturile şi preocupările comune ale politicienilor.de a imagina proiecte de reformă care să modernizeze instituţiile şi politicile pentru a le adapta noilor provocări şi noilor aşteptări sociale legitime ale cetăţenilor.şi în mod cert să multiplice costurile în viitor.să pericliteze atingerea obiectivului naţional fundamental –integrarea în Uniunea Europeană la termenul autoasumat-2007. Aceste reţele permit funcţionarilor să capitalizeze noi cunoştinţe .inerţie instituţională şi administrativă ridicată. cu contexte şi culturi diferite.pregăteşte organizaţia pentru momentul cînd vor trebui să administreze marile schimbări. Accesul la aceste “bucle de cunoştinţe” sporeşte capacitatea de învăţare a acelor organizaţii care încurajează participarea membrilor săi la astfel de reţele.corupţie durabilă. 74 .sistemelor de guvernare.precum şi a noilor realităţi produse de acestea.organizaţiile funcţiei publice româneşti au obligaţia să fie mai receptive la dezbaterea şi afirmarea noilor concepte şi filosofii de reformă.cultura politică şi administrativă limitat democratică.

Peters şi Waterman au arătat că formarea companiilor “excelente” s-a bazat în bună măsura pe un tip de cultură a performanţei. ca atare managerul trebuie să îi monitorizeze în mod continuu şi să îi controleze strict pentru a avea rezultate pozitive. Aceste puncte de vedere au fost accentuate de autori esenţiali în ceea ce priveşte cultura organizaţională precum Peters şi Waterman (1982). Ouchi (1981) sau Schein (1985). 1960) presupune că oamenii sunt leneşi şi dezinteresaţi în ceea ce priveşte funcţionarea organizaţiei. Fayol sau Taylor au susţinut că aplicarea “managementului ştiinţific” este secretul succesului organizaţional.Cultura Organizaţională Organizaţia – între raţiune şi simboluri Abordările “clasice” ale managementului au considerat organizaţia că reprezentând un spaţiu raţional şi ordonat. Este greu să analizezi şi să înţelegi în mod pur formal şi raţional o organizaţie formată din oameni. pentru că aceştia nu sunt întotdeauna previzibili şi posibil de încadrat în modele de funcţionare clare (cum se poate face cu robotii). Ouchi a dezvoltat (în încercarea de a defini modul în care companiile americane pot răspunde provocării japoneze) aşa-numita “teorie Z”. Şcoala relaţiilor umane a adus un nou punct de vedere axat pe resursa umană: pe lângă relaţiile formale (importante) există în organizaţie şi aşa-numitele relaţii informale. 1960) susţine că oamenii din organizaţie sunt de fapt responsabili. încurajare şi suport pentru eforturile personalului. invizibile din punct de vedere al organizării oficiale dar vitale: neînţelegerea şi desconsiderarea lor duce la blocaje majore în organizaţie. bazată pe ideea construcţiei unei filosofii organizaţionale bazate pe idei precum: 75 . Teoria Y (McGregor. Aceste abordări au adus elemente majore în dezvoltarea sistemelor moderne de management dar nu au reuşit să înţeleagă organizaţia în ansamblul sau. Teoria X (McGregor. Managementul organizaţiei se bazează pe abordări formale şi consideră că totul poate fi înţeles prin analiza structurilor şi reglementarilor legale. muncitori şi interesaţi în dezvoltare. activitatea managerului nu se referă la control şi sancţiune ci la susţinere. Max Weber considera că doar sistemul raţional legal poate să ducă la funcţionarea corectă a organizaţiei.

Ce semnifică abordarea simbolică şi de ce este ea atât de importantă? Să ne gândim la câteva situaţii simple: De ce fiecare McDonalds încearcă să dea persoanei care intră în el impresia de deschidere. cooperarea şi participarea angajaţilor la procesul de luare a deciziilor. limbaj. chelnerului. etc. etc. prietenie. Acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul organizaţiilor. Ele nu au acelaşi tip de atitudini sau comportamente chiar dacă au aceeaşi organizare formală şi funcţionează pe baza aceloraşi legi. iar în altele ei nu vor decât să îşi termine programul de lucru şi să plece acasă? Cât este de importantă pentru o organizaţie o abordare de genul: “noi nu lăsăm pe nimeni în urmă”? Este greu să răspundem la aceste întrebări dintr-un punct de vedere formal. valori. De multe ori atunci când ne întoarcem din străinătate le povestim prietenilor cazuri interesante văzute acolo care reprezintă deosebiri sau asemănări faţă de ceea ce se întâmplă acasă. punct bazat doar pe reglementări oficiale şi organigrame. Din 4 primarii două au răspuns rapid şi amabil iar două nu au fost deloc interesate sau capabile să răspundă unei 76 . ce vor petrece o persoană lungă de timp în firmă. lucru ce duce la implicarea personalului şi. Oricum. întreaga organizaţie reprezintă o familie bazată pe valori şi credinţe comune. funcţionarului public. Toate aceste lucrări (ca şi multe altele) au atras atenţia asupra unui element esenţial: latura simbolică a organizaţiei şi importanţa ei în definirea succesului organizaţional. Într-un articol publicat de un ziar românesc autorul a încercat să afle care sunt preţurile la care se vând spaţiile publice firmelor private în diferite oraşe din Transilvania. dintr-o ţară occidentală cu acţiunea “corespondentului” de acasă? De obicei concluzia se leagă de existenţa unei “mentalităţi” anume. implicit. comunicare? De ce în anumite organizaţii membrii sunt implicaţi.- angajaţii sunt persoane importante. sunt 24 de ore la dispoziţia acesteia. pentru orice român care a călătorit în străinătate există o diferenţă clară de culturi – evidentă în comportamente. - managementul încurajează munca în echipă. Câţi dintre noi nu am fost tentaţi să comparăm acţiunea poliţistului. creşterea performanţei. ei trebuie susţinuţi şi încurajaţi să se simtă parte a organizaţiei prin diferite mijloace – de la programe de training oferite şi plătite de angajator la beneficii care să relaţioneze prosperitatea firmei cu prosperitatea personală. comunicarea între nivelul managerial şi angajaţi este intensă şi bazată pe deschidere.

Bolman şi Deal (1997) au atenţionat asupra importanţei înţelegerii cadrului simbolic al organizaţiei pe baza unor constatări simple: - Ceea ce este important în legătură cu un eveniment nu se referă la ceea ce s-a întâmplat cu adevărat ci la semnificaţia acestuia. Modul în care un francez de la Renault şi un român de la Dacia înţeleg conceptul de calitate poate fi semnificativ diferit. familiei sau prietenilor lui. Activităţile şi înţelegerea lor sunt strâns legate: evenimentele au înţelesuri şi semnificaţii multiple pentru că oamenii au o capacitate diferită de interpretare. 77 - . etc. De unde această diferenţă? Poate fi ea explicată exclusiv pe baza unei analize a structurilor formale? Pe de altă parte interpretarea unui concept sau a unei situaţii poate fi diferită între diferite organizaţii. 2. o acţiune sau un fenomen material – care reprezintă în mod ambiguu altceva sau mai mult decât obiectul în sine” (Cohen. De ce există diferenţe atât de mari în înţelegerea unei probleme care la o primă vedere pare clară şi simplă? Pentru că diferite culturi pot înţelege diferit sau total diferit un concept sau obiect. 1974). Să luăm o întrebare simplă: de ce doreşte cineva să intre în funcţia publică? Putem avea diferite feluri de răspunsuri: 1. de a ajuta alte persoane. 3. modul în care un german sau un francez înţeleg rolul managerului firmei poate să fie la fel de diferit. de a “face o diferenţă”.. raţionale : funcţia publică oferă stabilitate şi un anumit status social. inspiraţionale: dorinţa de a face ceva pentru comunitate. deviante: accesul la funcţia publică este asociat cu îmbogăţirea rapidă a individului în cauză.întrebări simple. Acest lucru este foarte vizibil atunci când două culturi diferite intră în contact direct şi interacţionează. Simbolul poate fi definit ca “un obiect – un cuvânt sau o declaraţie. Ceea ce trebuie să înţelegem încă de la începutul discuţiei referitoare la cultura organizaţională este că organizaţia are o latură simbolică foarte importantă care trebuie luată în considerare de managementul public.

p. interpretări şi ambiguităţi: într-un cuvânt bazată pe analiza culturii organizaţionale. Construcţia unei culturi care să furnizeze un corp comun de credinţe. Problema principală în organizaţii nu mai ţine în mod esenţial de control şi monitorizare ci de motivare spirituală a angajaţilor şi de implicare a acestora în activitatea organizaţiei (Alvesson. Oamenii sunt speriaţi de incertitudine şi nesiguranţă. construi o direcţie clară şi oferi speranţă şi încredere. Ei doresc să aibă reguli şi norme care să îi ghideze în activitatea zilnică. Observaţiile de mai sus pun în evidenţă realităţi cu care ne confruntăm în viaţa de zi cu zi dar pe care tindem să le ignorăm. creşte gradul de predictibilitate. ei doresc să aibă o explicaţie cât mai simplă pentru ceea ce se întâmplă în jurul lor şi tind să devină “dependenţi” de simboluri (imaginaţi-vă ce s-ar întâmpla dacă pentru câteva zile o mare comunitate urbană din România nu ar mai avea deloc acces la nici un canal de televiziune sau radio). Perspectiva simbolică o organizaţiei publice oferă un punct de vedere complementar faţă de abordările tradiţionale care înţeleg dezvoltarea acesteia exclusiv din punctul de vedere al selectării unei resurse umane necesare şi al construcţiei structurilor corespunzătoare. Ce este cultura organizaţională? 78 . În condiţii de ambiguitate şi nesiguranţă oamenii creează simboluri pentru a risipi confuzia. bazată pe simboluri. 2002. valori şi înţelesuri este esenţială în reformarea administraţiei publice.- Cea mai mare parte a vieţii este ambiguă sau nesigură – ce s-a întâmplat. performanţa organizaţională nu poate fi atinsă în instituţiile moderne fără luarea în considerare a laturii spirituale. ce se va întâmpla – toate acestea reprezintă necunoscute. Ceea ce propunem în acest capitol este o înţelegere “culturală” a organizaţiei. - - Evoluţiile societăţii moderne au condus la situaţii în care managementul tradiţional nu mai poate răspunde suficient de bine prin recursul exclusiv la structuri formale. Gradul înalt de ambiguitate şi nesiguranţă afectează analiza raţională şi procesul de luare a deciziilor. de ce s-a întâmplat.8).

E. 1985. înţelesuri comune . pe care le experimentează în comun” (Van Maanen şi Barley. povestiri şi legende – şi despre interpretarea evenimentelor. obiceiuri. norme şi aşteptări.9) consideră cultura organizaţională ca un model de presupuneri fundamentale pe care grupul şi l-a asumat pe măsura rezolvării problemelor de adaptare exterioară şi integrare internă şi care a funcţionat suficient de bine pentru a putea fi considerat valid şi deci transmis noilor membri că mod corect de gândire şi percepere în relaţia cu aceste probleme. mituri. “Cultura poate fi înţeleasă ca un set de soluţii definite de un grup de oameni pentru a confrunta probleme specifice. înţelesuri în obiecte materiale şi practici rituale.. “Un set de credinţe/interpretări împărtăşite de un grup de oameni. Corbally. simboluri.55). “O definiţie standard a culturii ar conţine sistemul de valori. 1985. Sergiovanni şi J. p. p. înţelegeri tacite. Vom oferi în ceea ce urmează câteva definiţii din literatura de specialitate: “Vorbind despre cultura organizaţională înseamnă să vorbim despre importanţa simbolismului pentru oameni – ritualuri. simtă şi să se comporte membrii grupului. p. presupuneri comune… (T. sunt relevante pentru grupul în cauză şi sunt distinctive pentru grup. ideilor şi experienţelor care sunt influenţate şi structurate de grupurile în care trăiesc” (Frost et al’s. credinţe...33). J.Cultura organizaţională se bazează pe credinţa că organizaţia nu înseamnă doar structuri formale şi raţiune ci şi valori. cuvintelor şi oamenilor membrii organizaţiei dezvoltă un sens comun al experienţelor ce facilitează acţiunea lor coordonată” (Smircich. Schein (1985.. fie ele mitice sau reale. “Prin dezvoltarea unei înţelegeri comune a evenimentelor. amintiri istorice. 79 .17). 1985 p. pVII). 1980a). simboluri şi înţelesuri comune a grupului transferând aceste valori. Cultura arată ce este important pentru un grup particular şi cum ar trebui să gândească. atitudini. obiectelor. Elementele culturii includ obiceiuri şi tradiţii.. De asemenea ele sunt transmise noilor membri” (Louis. Aceste credinţe sunt în general tacite.

p. 80 . 2002. 1986.Kunda (1992. Ea vizează analizarea aspectelor complexe. 1993): - poate cea mai importantă observaţie se leagă de complexitatea culturii organizaţionale – ea se bazează pe valori simbolice fluctuante şi ca atare definirea ei în termeni formali. presupunerilor şi comportamentelor de către membrii organizaţiei. Alvesson. ea încearcă să arate membrilor săi: 1. interpretarea unui eveniment sau concept poate fi diferită. În descrierea culturii organizaţionale Ott (1989. - cultura organizaţională presupune interpretarea comună a unor evenimente şi împărtăşirea valorilor. unică. - cultura organizaţională încearcă să dea sens acţiunii organizaţiei şi mediului acesteia. ce este important pentru organizaţie 2. înţelegerea şi analizarea ei este dificilă. înţelegerea acestora să fie comună. practici ce definesc ceea ce sunt membrii organizaţiei şi modul în care ei acţionează. în interiorul unei entităţi. valori. mai puţin evidente din viata organizaţiei. cultura organizaţională este cultura ce există într-o organizaţie. cultura organizaţională face ca. - cultura organizaţională se bazează pe simboluri şi implică credinţe. Nici o cultură organizaţională nu se construieşte pe termen scurt ci se structurează de-a lungul timpului pe baza evenimentelor cu care se confruntă şi pe baza reacţiilor avute. Din parcurgerea diferitelor definiţii putem identifica câteva elemente esenţiale ale culturii organizaţionale (Robbins. p. Aşa cum am observat anterior. 1990.50) a luat în considerare - următoarele elemente principale: 1. să comunice şi să lucreze în comun. Hofstede. care sunt tipurile de comportament de succes în organizaţie. Trice şi Beyer. - cultura organizaţională se referă la aspecte culturale/simbolice şi nu la aspecte raţionale. - cultura organizaţională este legată de istorie şi tradiţii ale organizaţiei. cultura unei organizaţii reprezintă ansamblul elementelor care permit membrilor acesteia să trăiască.8) consideră cultura organizaţională ca fiind un grup de simboluri şi înţelesuri comune ce furnizează “regulile împărtăşite care guvernează aspectele cognitive şi afective ale apartenenţei la organizaţie”.

valorile şi obiectivele urmărite de membri sunt colective şi se bazează pe construcţia unui ataşament pentru organizaţie. Este evident că nici un fel de strategie organizaţională nu are şanse de succes dacă ea nu este susţinută de cultura organizaţională la nivelul valorilor. 2002): - consideraţii de ordin strategic: cultura organizaţională ajută la realizarea unui consens referitor la misiunile şi obiectivele organizaţiei. credinţe. etc. 4. norme de comportament. normelor. Alvesson. modele de comportament. - construcţia unui mecanism de control intern în organizaţie. înţeles şi mobilizarea membrilor.. Ott.). presupuneri. 1986. cultura organizaţională este o energie socială ce face membrii organizaţiei să acţioneze. Siehl şi Martin. etc. În sinteză putem considera că principalele funcţii ale culturii organizaţionale se referă la (Robbins. colegilor. 6. 3. 1989. cultura organizaţională defineşte informal sau formal ce este bine şi rău în acţiunea funcţionarului şi modalităţile de sancţionare/recompensare. - depăşirea nivelului strict individual de interpretare a vieţii organizaţionale. 2002. 1984. Sims. 5. Funcţiile culturii organizaţionale Relevanţa culturii organizaţionale în domeniul managementului public se leagă de influenţa pe care o are asupra diferitelor aspecte ale vieţii organizaţiei. cultura organizaţională reprezintă o forţă invizibilă. Individul nu mai consideră important doar propriul interes ci îl relaţionează cu interesele organizaţiei. cultura organizaţională este o forţă unificatoare ce furnizează direcţie. Această ultimă definire ne ajută să trecem de problema iniţială (ce este cultura organizaţională) şi să ne apropiem de problema următoare (ce face cultura organizaţională).2. cultura organizaţională este formată din elemente precum: valori. construită social (Berger şi Luckmann. atitudinilor membrilor. Cultura organizaţională acţionează deci 81 . claritate. 1966) ce stă în spatele acţiunilor organizaţiei. Pe baza valorilor comune definite fiecare membru ştie care sunt consecinţele probabile ale unui comportament pozitiv sau negativ (reacţia managerului. cultura organizaţională funcţionează ca un organism de control ce aprobă sau dezaprobă anume comportamente.

Pentru firma privată rezultatele bune sunt legate de noţiunea de profit. 3 acceptarea noilor veniţi este relaţionată de acapararea unor norme specifice de comportament. pentru organizaţia publică rezultatele bune reprezintă o noţiune subiectivă. etc. suport moral pentru membrii aflaţi în dificultate. Cultura organizaţională acţionează ca un element de coeziune socială în care valorile şi atitudinile comune au un efect de integrare a diferitelor entităţi specializate. Ca atare rolul culturii organizaţionale în definirea performanţei organizaţionale este foarte important: ea încearcă să definească ce semnifică un rezultat bun şi cum trebuie el măsurat. raportate la valori şi norme etice precum şi la latura sentimentală a vieţii colective (prietenie. - Furnizarea unor modele de acţiune morală şi afectivă.). de asemenea cultura organizaţională structurează criteriile de acceptare în grup şi cele de stratificare în interiorul instituţiei. - Definirea tipurilor de relaţii dominante în organizaţie: spre exemplu este vorba de o instituţie în care valoarea dominantă se referă la cooperare (binele individual este legat de binele colectiv) sau o instituţie în care relaţiile sunt bazate pe confruntare (rezistă doar cei mai buni – fiecare pentru el însuşi)?. ce ţine de interpretare în multe cazuri. - priorităţile organizaţiei şi standardele de definirea unui mod comun de a înţelege performanţa organizaţiei. - Definirea graniţelor organizaţionale care fac clară distincţia între membri şi persoane din exterior. - Construcţia unor modele comune de interpretare şi percepţie a realităţii.ca un ghid în ceea ce priveşte comportament. - Construcţia unui mecanism de integrare a diferitelor grupuri profesionale – organizaţia modernă tinde să reunească persoane cu diferite specializări şi pregătiri. 82 . Este vorba de un mecanism de “reglementare a emoţiilor” – cum şi când trebuie ele exprimate. Aşa cum am observat într-un capitol anterior măsurarea rezultatelor în organizaţia publică nu este la fel de simplă ca şi în cea privată. lucru care poate duce la o separare periculoasă şi la dificultate de comunicare între grupuri. Aşa cum se poate observa din cazul nr. Pe baza acestor modele membrii organizaţiei îşi pot construi un tip de comportament aflat în concordanţă cu cel al colegilor.

75. Membrii îşi vor ajusta în mod automat acţiunea proprie la acestea. p. definită ca fiind un set de valori generale care reuneşte toate presupunerile de bază ale organizaţiei (Deal. Înlăturarea ambiguităţii în organizaţie. - Construcţia unui mecanism de comunicare şi transmitere a ideologiei organizaţiei către membri. 83 - . fie ea publică sau privată. Începând cu definirea strategiilor şi terminând cu măsurarea performanţelor sau managementul resurselor umane raportarea la cultură organizaţională este indispensabilă pentru manager. Diferenţele între organizaţii sunt vizibile din acest punct de vedere – spre exemplu în anumite organizaţii funcţionarul este chemat să gândească şi să fie creativ. p. funcţionarul ştie clar ce trebuie să facă şi cum să se comporte. care este sensul acţiunilor sale.437.p. Organizaţia modernă.- Construcţia unui set de idei şi valori esenţiale ale organizaţiei. tradiţia şi comportamentele de succes. 2002. Valorile şi credinţele societăţii au un impact semnificativ asupra elementelor culturale ale organizaţiei. 1986. transmiterea şi menţinerea culturii organizaţionale Cum apare şi cum se dezvoltă cultura organizaţională? Aşa cum s-a precizat anterior ea nu apare de la o zi la alta ci reprezintă experienţe trăite de organizaţie de-a lungul timpului. Putem considera că avem aici o “ideologie” a organizaţiei. Apariţia.306): - cultura societăţii de apartenenţă. Sims. Kennedy. în altele acelaşi tip de comportament îi poate aduce probleme mari. 1982). Majoritatea autorilor din domeniu leagă formarea culturii organizaţionale de următorii factori ( Robbins.1989. - Din analiza acestor funcţii putem deduce importanţa culturii organizaţionale. care stau la baza acţiunii acesteia şi care sunt acceptate fără discuţie. trebuie să acorde o atenţie deosebită nivelului simbolic/cultural ce afectează întreaga sa activitate. Istoria organizaţiei are un rol important în dezvoltarea unor tradiţii ce se menţin de-a lungul timpului şi în evidenţierea tipurilor de comportament care s-au dovedit a fi de succes. Ott.

cultura organizaţională tinde să se construiască mult mai uşor. Activitatea organizaţiei determină natura funcţiilor dominante şi apropierea acestora (spre exemplu în spitale vor apărea categorii profesionale bine definite. 2002): - Povestiri care transmit valori şi comportamente privilegiate de organizaţie. 1986. 1989. lucru ce stimulează procesele colective de învăţare. El se îndreaptă spre persoana în cauză şi îi cere să părăsească imediat clădirea. farmacişti. - fondatorii. De multe ori cultura organizaţională se construieşte în jurul valorilor. 84 . Exemplu: într-o organizaţie managementul anunţă că fumatul în interiorul clădirilor proprii este interzis iar cei care vor încalcă această reguăa vor fi prima dată avertizaţi iar apoi sancţionaţi. Succesul acestora face că valorile să fie păstrate şi promovate şi după dispariţia liderilor iniţiali ai organizaţiei. asistente. cu valori proprii – medici. personal administrativ. Sims. În una din zilele următoare unul din paznici (nou angajat) vede un grup de angajaţi care discuta pe coridor. În cazul unor situaţii de criză care pun în discuţie supravieţuirea organizaţiei sau schimbări majore. De asemenea comunitatea locală are o influenţă semnificativă în construcţia culturii organizaţionale a unei organizaţii. Odată ce cultura organizaţiei este structurată. personalităţi puternice care au definit o filosofie proprie pentru funcţionarea organizaţiei. Principalele modalităţi de transmitere a culturii organizaţionale se referă la (Robbins. etc. - Situaţii de criză. membrii trebuie să răspundă unei ameninţări externe şi ca atare încearcă să găsească o soluţie împreună. Ott.). iar unul dintre aceştia fumează.- natura activităţilor organizaţiei şi mediul imediat (comunitatea) în care aceasta funcţionează. una din problemele principale se referă la modul în care ea va fi transmisă către membrii instituţiei într-o formă eficientă. credinţelor şi comportamentelor definite de fondatori.

acordă o primă paznicului. comportament autoritar/participativ. iese din clădire şi îşi fumează ţigara afară. Membrii grupului intră în panică şi îi spun paznicului să “dispară” imediat pentru că persoana în cauză este preşedintele companiei şi că va fi sancţionat pentru impertinenţă. ordine şi control asupra evenimentelor. îmbrăcămintea. Preşedintele îi opreşte şi declară că toată lumea trebuie să respecte regulile. Formele adoptate sunt diferite. De asemenea putem vorbi de simboluri spirituale precum sloganurile organizaţionale (cunoscutul slogan al infanteriei marine americane este semper fidelis şi încearcă să transmită importanţa spiritului de corp). De ce este atât de important pentru britanici să facă acest lucru pe timp de război sau pace? Probabil pentru a transmite o imagine de calm. Acest tip de povestiri transmit un mesaj foarte clar pentru membrii şi sunt eficiente. Mai mult. Un exemplu interesant se referă aici la cunoscutul “ceai de la ora 5” în tradiţia britanică. Ceremoniile sunt de fapt momente în care cultura organizaţională este reprezentată vizibil. Ele pot îmbracă forme diferite: de la băutul cafelei sau luatul mesei în comun de către membrii până la ceremonii de absolvire. mobilierul birourilor.De asemenea îl anunţă că în cazul în care se va repeta abaterea va fi sancţionat şi îi cere numele. convenţii. de la jargon la metafore. - Limbaj – terminologia specifică ajută organizaţia să diferenţieze proprii membri de persoanele din exterior. Modul în care sunt construite clădirile. maşinile deţinute de organizaţie. Spre deosebire de mituri povestirile sunt adevărate/corecte din punct de vedere istoric. – toate acestea pot să exprime valori şi comportamente preferate: agresivitate. etc. etc. - Ritualurile organizaţionale ocupă un loc foarte important în transmiterea şi perpetuarea culturii organizaţionale. O altă relatare celebră este cea care se referă la replica pe care Ford a dat-o unui subordonat cu care a intrat într-o dispută: “firma e numele meu nu al tău”. - Simboluri (materiale sau spirituale). abordări formale/informale. etc. ele pot transmite regulat şi în mod organizat semnale clare în ceea ce priveşte valorile organizaţiei. dar 85 . De-a lungul istoriei multe state au încercat să transmită forţa şi puterea proprie prin construcţia unor clădiri publice care să uimească şi să impresioneze vizitatorul străin. pe baza unei simbolistici clare şi uşor de înţeles. banchete.

ceea ce exprimă o filosofie mult mai puţin ierarhizată şi strictă decât cea a civilizaţiilor europene. etc. dacă sunt sau nu adevărate este mai puţin important – ceea ce e important se referă la mesajul transmis.urmăresc acelaşi obiectiv: definirea unui set propriu de termeni care să ajute la identificarea membrilor. - Eroii reprezintă indivizi care furnizează un exemplu personal important şi care prin actele lor au accentuat valorile organizaţiei. “există întotdeauna o soluţie ideală de rezolvare a oricărei situaţii”. - Mituri.). supervizor. educaţionale) şi care. Ele pot să conţină părţi adevărate sau să fie pură fantezie. Multe din mituri nu au nici o legătură cu realitatea şi prezintă pericole legate de crearea unor clişee periculoase de gândire: “şeful are întotdeauna dreptate”. nu “trăda” niciodată colegii autorităţii. p. Ele au meritul de a exprima într-o formă directă şi vizibilă a valorilor şi credinţelor organizaţiei. “cele trei principii ale organizaţiei”.208). ca atare. Există aici şi ceea ce 86 . - - Declaraţii de principii – care se referă la exprimarea culturii organizaţionale în scris. Limbajul poate transmite mesaje foarte importante despre cultura organizaţională: Ott (1989) observa că un trib indian (Navajos) nu are în limbajul propriu cuvinte corespondente pentru: şef. etc. credinţe sau comportamente acceptate în organizaţie. etc. subordonat sau ierarhie. Organizaţia va încerca să selecteze noi membri care sunt dispuşi să accepte şi să promoveze valorile sale dominante. “mai bine să pedepsim 10 nevinovaţi decât să scape un vinovat”. Acest lucru se poate face prin selectarea unor persoane ce provin din medii apropiate (sociale. Acestea reprezintă relatări despre întâmplări trecute care au un mesaj puternic pentru ceea ce înseamnă valori. împărtăşesc perspective comune. fie că e vorba de coduri etice sau de principii de funcţionare (“cele 10 reguli de bază ale organizaţiei”.). credinţelor şi comportamentelor ce stau la baza culturii organizaţiei: - politicile de selecţie a personalului. Organizaţia poate pune la punct o serie de modalităţi şi tehnici de menţinere a valorilor. Miturile au rolul de a servi ca legătura între trecut. prezent şi viitor (Strauss. 1963. Dezvoltarea unor norme care arată cum trebuie să se comporte membrii organizaţiei dacă doresc să aibă succes (spre exemplu: ajută-ţi colegii mai tineri.

etc. în cazul în care decizia era considerată incorectă de management. formare continuă. procedurilor. e vorba de aşa numiţii “Oxbridge”). credinţele. Analiza culturii organizaţionale Pentru a crea. etc. 1957. că atare vom încerca în continuare să prezentam câteva posibilităţi de analiză a acesteia. 87 . înlăturarea membrilor care nu acceptă valorile exprimate de cultura organizaţională.se numeşte “socializarea anticipată” care presupune că organizaţia vizează pentru selecţie acele persoane care împărtăşesc valorile sale chiar înainte de a deveni membri (Merton. etc.) noii membri interiorizează valorile şi credinţele organizaţiei. - socializarea membrilor.). simboluri. comportamentele necesare pentru a deveni membri ai organizaţiei. etc. menţine sau schimba cultura organizaţională managerul trebuie în primul rând să o înţeleagă. materiale scrise.) sau criminale (mafia – legea tăcerii. 1976) ca fiind procesul prin care membrii învaţă valorile culturale. - acţiunea managerilor. Socializarea este mult mai simplă atunci când membrii organizaţiei provin din acelaşi mediu. odată intraţi în organizaţie membrii sunt supuşi unui proces puternic de socializare. care au o influenţă semnificativă în definirea regulilor. Socializarea poate fi definită (van Maanen. recompense/sancţiuni. p. etc. au acelaşi tip de educaţie.265). Managementul poate să transmită semnale diverse de “ajustare” a comportamentului membrilor. normele. Spre exemplu serviciile secrete engleze au avut o tradiţie de selectare a membrilor din cadrul unor universităţi precum Cambridge sau Oxford. Procesul de socializare este evident în cazul unor organizaţii – fie ele ale statului (precum armata – camaraderia. sistemelor de motivare. Kaufman (1960) a oferit un exemplu interesant: în cazul în care un membru al organizaţiei lua o decizie conformă cu opinia nivelului managerial totul era în regulă. funcţionarul în cauză trebuia să scrie rapoarte şi să completeze formulare până înţelegea mesajul transmis şi îşi modifica atitudinea. Procesul în sine poate fi mai mult sau mai puţin elegant dar are un mesaj clar: “iată ce se întâmplă cu cei care nu respectă regulile”. Prin intermediul unor instrumente complexe (proceduri. ierarhie. spiritul de sacrificiu.

care da (în mod fals) siguranţa înţelegerii valorilor şi comportamentelor.. Spre exemplu dacă ministerul X are deficienţe majore în construcţia unei culturi organizaţionale bazate pe încurajarea participării publicului.77): o caracteristică a organizaţiei A este valabilă pentru întreaga zonă profesională. aplicarea câtorva chestionare nu este capabilă să surprindă întreaga complexitate a acesteia şi că atare cercetătorul trebuie să folosească şi mijloace calitative pentru a ajunge la rezultate notabile. Poate cel mai cunoscut model de analiză este cel oferit de Schein (1985). Unii autori (Loius. atunci întreaga administraţie publică locală din România promovează valori opuse cetăţeanului şi comunităţii..1985.Datorită complexităţii sale analiza culturii organizaţionale nu este uşoară. credinţe. Ne putem întreba cât de mult este capabilă o persoană din afara organizaţiei să înţeleagă cu adevărat ceea ce se întâmplă în interiorul acesteia? Odată ce vorbim de valori. p. Din punct de vedere metodologic trebuie să precizăm că este imposibil să înţelegem cultura organizaţională pe baza unei abordări pur cantitative. 1985. Acesta considera că putem înţelege cultura organizaţională pe baza unei analize la trei niveluri diferite: 88 . refuzând să vadă părţile negative sau să accepte necesitatea schimbării. De multe ori avem tendinţa de a vedea în organizaţie ceea ce dorim şi nu ceea ce există cu adevărat. O altă eroare posibilă este presupunerea că avem de-a face cu o cultură unitară şi ca atare la orice nivel am face analiza ea va da aceleaşi rezultate: spre exemplu pentru a înţelege cultura organizaţiei este suficient să administrăm câteva chestionare managerilor. comportamente.91) susţin că cel mai interesant moment pentru a analiza cultura organizaţională se referă la momentele de criza sau schimbare. Analiza culturii poate părea un efort simplu şi rapid. Cultura organizaţională are o calitate specială de a te lăsa să crezi ceea ce doreşti. De asemenea apare de multe ori pericolul generalizării (Louis. atitudini construite de-a lungul timpului şi nestructurate formal cât de mult poate analistul sau managerul să le înţeleagă? Pe de altă parte membrul organizaţiei poate fi atras să vadă doar părţile care îi convin şi să se raporteze subiectiv la cultura organizaţională. pentru că atunci manifestările acesteia sunt mult mai vizibile.p.

Cazurile nefericite sunt cele în care cele două categorii sunt total diferite: spre exemplu organizaţia proclamă ca valoare dominantă competenţa. rolul statului (dominant. rolul şi poziţia individului în societate (individul este sau nu mai important decât comunitatea?).15). Cu alte cuvinte dacă observăm că o organizaţie foloseşte tehnologie modernă (calculatoare.) şi stimulează angajaţii să se îmbrace şi comunice formal nu înseamnă că am înţeles cultura organizaţională. Primul nivel este cel al „artefactelor”. Acest nivel este mai dificil de vizualizat şi se referă la valorile vizate/dorite de organizaţie:” ce trebuie să fie în contrast cu ce este” (Schein. tipul de îmbrăcăminte dominant. p. suportiv. Este vorba de manifestări vizibile ale culturii organizaţionale: limbajul folosit în organizaţie. precum arhitectura clădirilor. structurile organizaţionale. Faptul că aceste manifestări ale culturii organizaţionale sunt vizibile nu înseamnă că sunt şi uşor descifrabile („ . normele de comportament. natura relaţiilor umane (cooperare sau conflict). ci doar că începem să colectăm nişte date necesare dar nu şi suficiente. aranjamente fizice.1. (deciziile sunt luate pe baza tradiţiei sau abordărilor ştiinţifice) timpului sau spaţiului. amenajarea spaţiilor interioare sau tipul de mobilier. 1985. sunt uşor de văzut dar dificil de interpretat fără înţelegerea celorlalte niveluri”. etc. dar în mod real avansarea se face pe criterii ce ţin de obedienţa faţă de şefi. faxuri. Presupunerile de bază se referă la probleme esenţiale în viaţa societăţii şi organizaţiei precum: natura realităţii. natura puterii (care este rolul puterii şi fundamentele ei).. caracteristicile naturii umane (omul ca fiinţă pozitivă sau negativă. acceptabil şi inacceptabil în organizaţie. 1981.10. De asemenea trebuie să atragem atenţia că valorile organizaţiei pot să fie pozitive sau negative. ca atare analiza valorilor trebuie să vizeze compararea valorilor declarate ale organizaţiei cu cele promovate în mod real de aceasta. Cel de al doilea nivel este cel al valorilor organizaţiei. 89 . etc. Sathe. Ele „tind să fie de neconfundat şi de nedezbătut” (Schein.).. 2. Aceste presupuneri sunt acceptate de membrii organizaţiei fără comentarii şi sunt puternic impregnate în subconştientul colectiv. 1983. 3.64). p. Valorile sunt importante pentru că ele definesc ce este bine şi rău. nivelul tehnologic folosit. Presupunerile de bază. p. etc. Aşa cum primul nivel poate fi considerat a fi vârful aisbergului acest ultim nivel poate fi considerat a fi baza acestuia – invizibilă dar esenţială. omul ca fiinţă posibil de schimbat sau imobilă).

ne putem întreba care ar fi caracteristicile specifice culturii organizaţiilor publice. ideaţioniştii care se bazează pe ceea ce există şi este împărtăşit în mintea membrilor comunităţii: valori. accesul publicului la instituţiile administrative. - . Ott. valorile de bază ale administraţiei publice ar trebui să fie legate de concepte precum: servirea interesului public. plângerilor şi opiniilor venite din partea acceptarea şi promovarea dreptului cetăţeanului de a fi informat.Acest tip de abordare ne permite înţelegerea culturii organizaţionale în complexitatea ei şi sugerează structurarea analizei la niveluri diferite. Ea se leagă de existenţa unor şcoli de antropologie culturală cu impact la nivelul teoriilor culturii organizaţionale (Kessing. apropierea de comunitate. Însă aceste valori nu se întâlnesc întotdeauna la nivelul acţiunii administraţiei. luarea în considerare a sugestiilor. modele de comunicare. 90 cetăţeanului. Teoretic. de multe ori cultura organizaţională a instituţiei publice pare a fi orientată mai mult înspre protejarea intereselor birocraţiei şi a intereselor statului. - Cultura organizaţională a organizaţiilor publice Diferite organizaţii îşi construiesc diferite tipuri de cultură organizaţională. etc. Dincolo de declaraţii pline de bune intenţii. chiar în detrimentul cetăţeanului şi comunităţii. încercarea de percepere a serviciului public din punctul de vedere al cetăţeanului. participare publică. organizaţia publică are uneori tendinţa de a nu lua serios în considerare cetăţeanul în activitatea sa. Ranson şi Steward (1994) au sugerat o listă de elemente pe care orice organizaţie publică trebuie să le promoveze în procesul de construcţie a culturii organizaţionale: apropierea de client. 1974. credinţe. atenţie acordată nevoilor exprimate ale cetăţeanului. etc. 1989): - adaptaţioniştii care se bazează pe ceea ce este direct observabil în comportamentul membrilor comunităţii: elemente fizice. etc. bazate pe elemente fizice sau spirituale. justiţie socială.

atitudini şi comportamente comune ale membrilor săi nu va fi capabilă să acţioneze coerent şi să obţină rezultate pozitive. Pentru a face acest lucru el deţine instrumente diferite: selecţia personalului corespunzător. Succesul managerial poate fi reprezentat de capacitatea managerului public de a stimula construcţia unei culturi organizaţionale care să susţină dezvoltarea armonioasă a organizaţiei. Trebuie să înţelegem că nici o organizaţie care nu va reuşi să definească un set minim de valori. atitudini şi comportamente potrivite pentru o administraţie publică modernă. credinţe. comunicarea internă. Raţiunea de a exista a administraţiei se referă la servirea interesului public iar furnizarea serviciilor publice nu se referă numai la cantitate ci şi la calitate. 91 . 1983) se poate baza nu doar pe aspecte coercitive (puterea de a da ordine şi de a sancţiona/recompensa) ci şi pe aspecte culturale (bazate pe capacitatea de a inspira şi conduce). de la managementul strategic la managementul resursei umane. 2. sisteme de motivare. socializarea. credinţe.- promovarea calităţii serviciilor. Resursa umană este unul din factorii de bază al dezvoltării culturii organizaţionale iar acţiunea managerului trebuie să vizeze construcţia unor valori. pregătirea continuă. furnizarea unor modele de comportament. Este imposibil să cerem funcţionarilor publici să promoveze în relaţia cu cetăţeanul valori pe care ei nu le întâlnesc niciodată în cadrul propriei organizaţii. considerarea publicului ca element esenţial de testare al calităţii serviciilor. Aceste elemente pot fi incluse într-o ideologie organizaţională bazată pe două consideraţii principale: 1. importanţa resursei umane în construcţia culturii organizaţionale a instituţiei publice. Ea condiţionează succesul organizaţiei în domenii diferite. Cum poţi să soliciţi unui funcţionar care nu a fost tratat niciodată cu respect de către superiori să trateze cu respect un cetăţean? Funcţionarul public tinde de multe ori să reproducă faţă de exterior un tip de comportament învăţat în interiorul organizaţiei. Autoritatea managerială (Starr. importanţa cetăţeanului şi comunităţii în activitatea administraţiei publice. Cultura organizaţională este foarte importantă pentru managerul public.

Existenţa însăşi a poziţiei de lider se bazează pe o interacţiune în interiorul 92 . Această definiţie generală implică în mod aproape automat dirijarea atenţiei asupra unor termeni precum putere. Dincolo de aceste poziţii formale (care nu se încadrează atât de strâns în regulile teoretice) există o multitudine de lideri informali care exercită o influenţă variabilă dar inevitabilă. paradoxal. influenţă sau autoritate (văzută ca exercitarea legitimă a puterii). 1997) majoritatea oamenilor înţeleg capacitatea unei persoane de a mobiliza şi direcţiona capacităţile membrilor unei organizaţii pentru atingerea scopurilor definite. atâta timp cât sunt justificate de dorinţa conducătorului de a satisface interese comune). teoretic ei îşi ocupă poziţiile datorită competenţelor demonstrate.formală şi informală ce urmăresc obiective diferite şi care poate afecta în mod determinant activitatea organizaţiei. promovează un proces de decizie raţional şi respectă cadrul legal de acţiune. un efort de control total al activităţilor organizaţiei prin intermediul reţelelor formale şi neglijarea aspectelor ce se plasau în afara acestora conduce în mod automat la dezvoltarea unor reţele informale extrem de puternice (nu putem exclude de aici posibilitatea contopirii celor două nivele prin apariţia unor lideri formali dotaţi cu carismă sau abilităţi de comunicare informală deosebite). redundante? Deţinerea poziţiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct în arhitectura organizaţională şi oferă accesul la un tip de comportamente şi abordări diferite de cele ale majorităţii membrilor (evident. de asemenea se pot pune întrebări legate de relaţia leaderhip-management.Leadership Multe tentative de definire a leadership-ului au fost realizate în cadrul ştiinţelor sociale. corespondente. această poziţie presupune responsabilităţi şi oferă oportunităţi şi beneficii. de aici sensibilitatea crescută a acestei arii şi presiunile permanente exercitate în cadrul ei. În orice instituţii ale sistemului administrativ vom întâlni o varietate de lideri formali care se bucură de autoritate în virtutea tradiţiei birocratice definite de Weber. Conştientizarea acestor realităţi şi folosirea relaţiilor informale de către nivelul managerial poate evita ajungerea la situaţia cea mai nefericită reprezentată de existenţa a două reţele . avem de a face cu categorii subordonate. Prin leadership (Rainey. multe instituţii administrative au constatat din experienţa proprie că. diferitele abordări şi puncte de vedere întâlnite aici au demonstrat interesul extrem pe care acest subiect l-a exercitat.

Liderii administrativi nu pot să ignore această realitate ce semnifică modificări semnificative de valori şi obiective. 1998): a) ideea că acest termen se referă la un fenomen de grup (presupune implicarea a doi sau mai mulţi oameni). De aici importanţa înţelegerii realităţilor şi a adaptării stilului de leadership la situaţia dată în ideea protejării intereselor propriei organizaţii. Putem identifica cel puţin trei domenii în 93 . administraţia acţionează ca un actor distinct (alături de cei sociali şi politici) în alcătuirea agendei administrative şi exercită un efect socializator deloc neglijabil. pe de altă parte liderul reprezintă o persoană capabilă să identifice existenţa unor nevoi nesatisfăcute în interiorul grupului şi să se erijeze în poziţia de apărător al acestora. lupta între aceste grupuri poate oferi liderului administrativ oportunităţi pe care nu le poate neglija. Toate definiţiile referitoare la leadership au în comun cel puţin două elemente (Gortner. poziţie ce poate fi păstrată atâta timp cât efortul său este încununat cu succes. Evoluţiile spaţiului politic şi social pot influenţa major sistemele administrative.grupului. aşa cum s-a mai discutat anterior organizaţiile publice sunt profund influenţate de mediul lor. accesul la această poziţie se bazează pe încrederea comunităţii că individul în cauză este capabil. Nicholson. mai mult decât alţii. Mahler. Perceperea administraţiei publice ca un simplu aparat ce aplică în mod mecanic reglementări şi politici definite la nivel politic şi răspunde automat cererii sociale este mult prea simplistă. Chiar dacă pentru mulţi birocraţi separarea completă de realităţile şi evoluţiile politice sau sociale pare a fi un motiv de mândrie şi de promovare a unei imagini de promotori de tradiţii şi valori obiective. Influenţa exercitată de liderii administrativi nu se referă doar la aspectele interne ale organizaţiilor ci şi la dezvoltările exterioare acestora. să realizeze interesele acesteia. inflexibilitatea în acest domeniu nu reprezintă nici pe departe o caracteristică dorită pentru un lider eficient. cea mai vizibilă şi puternică formă de influenţă fiind cea politică. Această constatare preliminară presupune din start acordarea unei atenţii deosebite caracteristicilor resursei umane şi contextului organizaţiilor publice. priorităţi şi strategii în funcţie de ciclurile electorale. b) ideea exercitării unui proces de influenţare intenţionată a membrilor organizaţiei din partea liderului. valorile şi interesele grupurilor politice şi de interes se pot modifica rapid.

care preocuparea liderului administrativ pentru exercitarea de influenţă în exterior este justificată: resursele care stau la dispoziţia organizaţiilor publice sunt limitate şi fac subiectul, de multe ori, competiţiei cu alte organizaţii publice sau private, interne sau internaţionale; modificarea percepţiilor politice odată cu schimbarea puterii poate conţine ca şi componentă importantă un curent antibirocratic la care administraţia trebuie să răspundă şi care se poate materializa foarte clar prin măsuri dure de reducere a aparatului administrativ şi a resurselor financiare; mobilizarea sprijinului extern pentru realizarea diferitelor iniţiative administrative poate fi esenţial; putem apela aici la o multitudine de exemple de iniţiative guvernamentale care, chiar raţionale fiind, s-au lovit de lipsa susţinerii publice sau de o acerbă rezistenţă din partea opiniei publice Modelele de iniţiativă în ceea ce priveşte demararea de activităţi bazate pe bani publici nu mai reprezintă de demult un monopol administrativ intern iar tratarea acestei realităţi cu superficialitate poate conduce la surprize neplăcute pentru decidenţii administrativi. Exercitarea influenţei se referă în principal la obţinerea cooperării membrilor organizaţiei (fie pe baza considerării pozitive a obiectivelor fie pe baza atracţiei exercitate de lider personal). Yukl (1994) a identificat diferite tipuri de influenţă la nivelul leaderhip-ului organizaţional:
-

Persuasiunea raţională: Agentul foloseşte argumente logice şi evidenţa factuală pentru a convinge o persoană că o propunere sau o solicitare este viabilă şi capabilă să realizeze obiectivele desemnate; Inspiraţia: Agentul face o solicitare sau propunere care trezeşte entuziasmul unei persoane prin apelul la valorile, idealurile şi aspiraţiile sau prin creşterea încrederii în sine ale acesteia; Consultarea: Agentul stimulează participarea unei persoane în planificarea unei strategii, activităţi sau schimbări pentru care suportul şi asistenţa acesteia sunt necesare; sau agentul este gata să modifice o propunere pentru a ţine cont de preocupările sau sugestiile unei persoane; Apropierea: Agentul uzează de rugăminţi, flatare, comportament prietenesc, etc pentru a construi o stare de spirit favorabilă a unei persoane înainte de a-i solicita acesteia ceva;
94

-

-

-

-

Atribute personale: Agentul apelează la sentimentele de loialitate sau prietenie a unei persoane înainte de a-i solicita acesteia ceva; Schimb: Agentul oferă un schimb de favoruri, indică realizarea unei reciprocităţi ulterioare sau promite o împărţire a beneficiilor dacă persoana vizată realizează ceea ce i se cere; Tactici de coaliţie: Agentul caută ajutorul altora pentru a convinge o persoană să facă ceva; sau agentul foloseşte suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizată să se declare, de asemenea, de acord; Tactici de legitimare: Agentul caută să stabilească legitimitatea unei solicitări prin clamarea autorităţii sau dreptului de a o face, sau prin verificarea consistenţei acesteia cu politicile, regulile, practicile şi tradiţiile organizaţionale; Presiunea: Agentul foloseşte solicitări, ameninţări, verificări frecvente sau repetări persistente pentru a influenţa persoana vizată să facă ceea ce se doreşte.

-

-

-

-

Această descriere ne face să înţelegem nu doar multitudinea formelor de influenţă care stau la dispoziţia liderului ci şi complexitatea rolului acestuia. Exercitarea influenţei la nivelul organizaţiei nu reprezintă o simplă aplicare a funcţiilor formale; dincolo de acestea trebuie realizată o adevărată combinaţie de elemente capabile să ofere cele mai bune rezultate, în funcţie de caracteristicile indivizilor, grupului sau ale mediului extern. Simpla aplicare a factorilor de coerciţie nu demonstrează abilităţi manageriale; cel mult poate proba o abordare autoritară sau incapacitatea (imposibilitatea) de aplicare a celorlalte forme de influenţă. Deşi puterea în organizaţii tinde a fi în mod automat legată de responsabilităţile formale şi de coerciţie sursele ei pot fi diferite (Chevallier, 1986; French şi Raven, 1959); în afara coerciţiei (legată de percepţia conform căreia o persoană are abilitatea de a provoca disconfort psihic sau fizic asupra unei alte persoane care nu s-a dovedit obedientă sau loială) mai există elemente semnificative precum: execuţia (bazată pe libertatea de aplicare la nivel operaţional a unor decizii generale); expertiza (bazată pe deţinerea unor cunoştinţe sau abilităţi recunoscute); informaţia (bazată pe impactul acesteia asupra procesului de luare a deciziei şi pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta şi analiza toată informaţia necesară); legitimitatea (bazată pe ideea că o anumită persoană are dreptul legal de a prescrie un tip de comportament

95

pentru o altă persoană într-o situaţie anume); recompensa (bazată pe ideea că o persoană are abilitatea de a furniza unei alte persoane compensaţii legate de obedienţa şi loialitatea dovedită). Aşa cum se poate observa liderul organizaţiei publice deţine o varietate de mijloace de influenţare a subordonaţilor în direcţia atingerii obiectivelor instituţiei; găsirea combinaţiei necesare reprezintă însă un element ce ţine de calităţile individuale şi personalitatea conducătorului; modul în care el va fi capabil să găsească cele mai bune soluţii în funcţie de evoluţiile mediului şi de caracteristicile organizaţiei defineşte de fapt diferenţa, linia de demarcaţie între succes şi insucces. Toate aceste elemente pot semnifica, din perspectiva unui lider inteligent, posibilităţi de extindere a puterii şi influenţei formale la dimensiuni superioare. De-a lungul timpului s-a încercat definirea acelor trăsături ce definesc un lider performant; aceste caracteristici s-au plasat la nivele diferite: trăsături fizice, intelectuale (cum ar fi indicele de inteligenţă) sau de personalitate (precum perseverenţa). Chiar dacă în cazul unora se pot realiza relaţionări cu eficienţa managerială, este practic imposibil să identificăm setul “tip” de caracteristici ce construiesc liderul ideal. Totodată, efortul de identificare nu s-a limitat doar la caracteristicile generale ci a vizat şi evaluări situaţionale precum şi stabilirea relaţiilor între acestea; chiar dacă în literatura managerială teoriile referitoare la “lideri născuţi” nu se mai bucură de un succes deosebit există unele trăsături ce pot furniza şanse crescute de succes la nivelul leadership-ului. Ele pot fi sintetizate după cum urmează (Bass, 1981):
1. Capacitate: inteligenţă, agilitate, capacităţi verbale, originalitate, judecată; 2. Acumulări: nivel de pregătire, cunoştinţe, abilităţi, progrese fizice; 3. Responsabilitate: iniţiativă, agresivitate, perseverenţă, încredere în sine, dorinţa de a

excela;
4. Participare: activitatea, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor; 5. Status: poziţie socio-economică, popularitate; 6. Situaţie: nivel mental, abilităţi, necesităţi şi interese ale subordonaţilor, obiective de

atins, etc. Încercările de identificare ale caracteristicilor specifice unui lider de succes au fost dublate de căutarea valorilor şi motivaţiilor specifice ce îl definesc; între numeroasele valori identificate a fi relevante putem aminti (Gordon, 1976; Gortner, Mahler, Nicholson, 1998):
96

leadership: deţinerea de autoritate asupra oamenilor. mai apropiat). realizarea a ceea ce este acceptat. recunoaştere: atragerea atenţiei în sens pozitiv.- Conformitatea: respectarea reglementărilor. bazat pe dominare şi coerciţie şi furnizor de beneficii exclusiv pentru cel ce îl exercită şi cei apropiaţi lui (din nefericire istoria. care sunt motivele care îi fac pe anumiţi oameni să devină lideri de succes în organizaţiile publice? Unul dintre aceste motive se referă la nevoia de putere. Suport: primirea de încurajări din partea altor persoane. benevolenţă: generozitate. Alte motive ce pot sta la baza apariţiei liderilor de succes se referă la nevoia de realizare de sine (pentru un conducător al organizaţiilor publice o trăsătură importantă o constituie încrederea în sine). factor întâlnit deseori în toate domeniile de aplicare a leadership-ului. a fi admirat şi considerat important. Aşa numitele Ohio State Leadership Studies au analizat mai profund aspectele de comportament legate de conducerea organizaţiilor. ajutor pentru cei mai puţin norocoşi. precum şi la nevoia de afiliere (interacţiunea socială. independenţă: libertatea de a lua propriile decizii sau de a face lucrurile aşa cum se crede de cuviinţă. - - - Alături de valori un loc extrem de important îl joacă elementele ce ţin de motivarea managerială. 97 . chiar şi cea recentă ne-a furnizat numeroase exemple din această categorie). corect din punct de vedere social. la nevoia de acumulare a unor succese. corespunzător. libertatea de acţiune. ele au plasat liderii în două categorii distincte: una legată de considerare şi o alta legată de iniţierea structurilor. angajamentul se manifestă atât din partea liderului cât şi din cea a grupului). loialitatea. tratarea cu consideraţie şi înţelegere. aceste preocupări nu vor modifica doar înţelegerea finalităţilor ci şi caracteristicile interne şi tipul de leadership promovat (mai deschis. analiza acestui factor se referă la latura sa motivaţională pozitivă în cazul căreia această dorinţă este dublată/moderată de preocupări legate de îmbunătăţirea condiţiei comunităţii şi persoanelor aflate în subordine. În lipsa acestor elemente de moderare setea de putere poate deveni foarte uşor un stimulent a unui tip de leadership ce nu ia în considerare deloc dorinţele şi interesele comunităţii. plasarea într-o poziţie de influenţă şi putere. din perspectiva noastră.

Managerul ideal care integrează cele două dimensiuni într-o activitate extrem de eficientă şi eficace. 5. autoritar. 1.9. 9 8 1. să menţină şi să întărească încrederea de sine a subordonaţilor. să înţeleagă importanţa satisfacţiei legate de locul de muncă. să fie uşor de abordat. de a accentua performanţa şi productivitatea. care este foarte preocupat de oameni dar acordă puţină atenţie obiectivelor.9 Management integrator . folosirea exclusivă a unui set poate duce la disfuncţionalităţi majore.5. Iniţierea structurilor se referă la interesul liderului de a stabili standarde. această grilă se bazează pe două dimensiuni asemănătoare cu cele definite de studiile de le Ohio State University: preocuparea pentru oameni şi preocuparea pentru obiective. 9. de a defini clar rolurile existente în cadrul organizaţiei.9. Pe de altă parte este important de reţinut că succesul organizaţional este legat de combinarea celor două seturi amintite (lucru mai dificil în cazul sectorului public.1: Managerul care acordă o atenţie scăzută atât obiectivelor cât şi oamenilor şi care este mult mai preocupat de respectarea procedurilor sau reglementărilor.9 Management indulgent 98 9. Dincolo de discuţiile referitoare la lipsurile acestor studii putem face două observaţii semnificative la acest capitol: ele au atras atenţia asupra necesităţii unei viziuni nuanţate referitoare la caracteristicile leadership-ului.1: Managerul dur. ce “beneficiază” de restricţii manageriale importante). de a respecta angajamentele. într-un cuvânt să fie deschis în relaţia cu aceştia). Managerul prietenos. Grila Blake Mouton consideră doar cinci din cele 81 de unităţi componente teoretic: 1. să fie preocupat de moralul grupului. precum grila lui Blake and Mouton (1985).Considerarea se referă la preocuparea liderului pentru relaţiile sale cu subordonaţii (el trebuie să aprecieze munca depusă. 9. acestea nu pot fi văzute ca un set universal valabil ci pe categorii relevante. să ia în considerare sugestiile subordonaţilor. să fie comunicativ. Managerul orientat spre compromis care încearcă să balanseze interesul pentru cele două componente. De aici importanţa definirii unor modele integrate referitoare la îmbunătăţirea abilităţilor manageriale.

1 Management autoritar 8 9 minimal 1 2 3 Preocupare pentru obiective Această grilă s-a dovedit a fi extrem de populară atât în organizaţiile private cât şi în cele publice şi a furnizat un model de analiză interesant. presupunerea că simpla integrare a celor două componente va conduce la realizarea unui management efectiv este prea puţin realistă şi nu ia în considerare elemente extrem de influente precum designul organizaţional. În timp ce aceştia din urmă reprezintă lideri axaţi pe obiective (şi nu acceptă ca colegii de muncă să pună în pericol atingerea acestora) primii sunt mai axaţi pe relaţia cu partenerii.1 Management 4 5 6 7 9. Fiecare dintre aceste abordări poate fi de succes în funcţie de situaţia practică cu care se confruntă liderul în cauză. plictisitor sau interesant. etc). relaxat sau stresat. Concluziile studiilor au arătat existenţa a două tipuri de lideri: cei cu un scor LPC mare ce ofereau evaluări pozitive şi cei cu LPC mic ce plasau persoana evaluată într-o perspectivă mai puţin favorabilă. Atenţia acordată situaţiilor specifice şi modalităţilor particulare de reacţie au dus la iniţierea unor teorii ale contingenţei diversificate. totuşi anumite critici au considerat că ea realizează o înţelegere simplificată a leadership-ului odată ce include doar două dimensiuni: cea legată obiective şi cea legată de resursa umană.Preocupare pentru personal 7 6 5 4 3 2 1 5.last preffered co-worker). principalele trei elemente situaţionale sunt: 99 .5 Management de compromis 1. Această scală solicită liderului să identifice persoana cu care şi-ar dori cel mai puţin să colaboreze şi să evalueze această persoană la nivelul unei multitudini de caracteristici personale (plăcut/neplăcut. Fiedler (1967) a folosit ca modalitatea de selectare a diferitelor tipuri de leadership indicele “celui mai puţin agreat coleg de serviciu” (LPC . cultura organizaţională sau mediul organizaţiilor publice (sau private).

care defineşte direcţii şi aşteptări clare. dar poate deveni periculos atunci când acestea sunt clare şi când acest tip de abordare conduce înspre rigiditate. a căilor/proceselor de atingere a acestora şi a mijloacelor de realizare efectivă. în cazul în care obiectivele sunt clar definite. 1974. - - În mod evident liderii se pot confrunta.nivelul relaţiilor personale este mai puţin important). cea mai fericită situaţie este cea în care toate cele trei criterii sunt respectate. din punctul de vedere al criteriilor definite mai sus. 100 . Din acest punct de vedere au fost identificate tipuri diferite de lideri (House şi Mitchell. aceasta este caracterizată de preocuparea liderului pentru problemele subordonaţilor ca şi de loialitatea. 1997): - liderul directiv. acest tip de leadership este necesar atunci când obiectivele sunt neclare. dacă el nu deţine însă această putere va trebui să identifice soluţii complementare de control. cu diferite situaţii şi combinaţii. Ceea ce a observat Fiedler se referă la faptul că în situaţiile în care scorurile bazate pe criteriile amintite sunt fie foarte mari fie foarte mici tipul de lider cu punctaj LPC scăzut va fi cel mai eficace (în aceste cazuri .de succes total sau de dezastru total . serviciile sau produsele sunt clar identificate. poziţia de putere a liderului. în cazul în care liderul deţine suficient de multă putere formală el va fi capabil să reacţioneze (pozitiv sau negativ) faţă de performanţele subordonaţilor. procedurile sunt puse la punct şi cerinţele legate de calitate sunt vizibile atunci controlul şi coordonarea subordonaţilor este simplu de obţinut. centralism şi redundanţe. cooperarea şi de disponibilitatea de a se supune ordinelor venite din partea acestora. încrederea. Teoria în cauză a pus în evidenţă faptul că comportamentul de succes al liderului trebuie definit în funcţie de situaţia specifică la care se referă. Rainey. în cazul în care organizaţia se caracterizează printr-o ambiguitate crescută a scopurilor şi obiectivelor liderul va beneficia de un control mult mai scăzut.- relaţia lider-membru al organizaţiei. structura obiectivelor. pe când în cazul situaţiilor intermediare liderul cu punctaj LPC crescut este cel mai potrivit (în acest context relaţiile personale pot compensa alte arii mai puţin funcţionale). susţinerea. O altă abordare se referă la relaţionarea proceselor şi obiectivelor şi este legată de ideea că liderul de succes este capabil să motiveze oamenii din subordine prin definirea clară a obiectivelor.

care promovează relaţii amicale. această teorie situaţională (Hersey şi Blanchard. care încurajează subordonaţii să îşi exprime opinii şi sugestii. care stabileşte obiective şi aşteptări complexe în ceea ce primeşte performanţele şi responsabilitatea subordonaţilor. acest tip de leadership este benefic mai ales atunci când obiectivele sunt ambigue iar participarea furnizează un mod de găsire a soluţiilor şi de influenţare a procesului de luare a deciziilor. Construirea modelului se bazează pe aceleaşi dimensiuni comportamentale ca şi grila managerială a lui Blake şi Mouton . În cazul grupurilor mature stilul managerial trebuie să se bazeze pe delegare. pentru că ele sunt pregătite.- liderul suportiv. acest tip de leadership este necesar atunci când obiectivele şi atmosfera de lucru sunt caracterizate de frustrare şi stres. în cazul existenţei unor obiective clare promovarea eficientă a managementului participativ este condiţionată de valorizarea de către subordonaţi a independenţei şi auto-controlului. 1977) consideră că stilurile de leadership trebuie adaptate în funcţie de “maturitatea” grupului în cauză (atât în termeni de atitudini .cât de capabili sunt să realizeze activităţile desemnate). de susţinere faţă de subordonaţi. iar comportamentul liderului trebuie să ţină seama de acest lucru. Pe această grilă a maturităţii grupurile se pot dovedi mai mult sau mai puţin capabile să accepte asumarea de responsabilităţi. liderul participativ. 101 . liderul orientat spre rezultate. accentuând componenta legată de relaţii interpersonale şi comunicare şi promovând o atitudine mai relaxată în ceea ce priveşte definirea obiectivelor. - - În acelaşi context putem aminti o altă perspectivă orientată spre contingenţă şi preocupată de nivelul de dezvoltare al grupului în cauză. În cazul grupurilor ce deţin o maturitate moderată liderul se bazează pe participare.cât de dispuşi sunt aceştia să se implice în muncă . Este bine să nu uităm aici că practici precum delegarea sau subsidiaritatea se lovesc în cadrul administraţiei nu doar de obstacole tradiţionale legate de centralizare ci şi de incapacitatea de asumare a independenţei şi responsabilităţilor specifice de către anumiţi funcţionari.obiective (gradul în care liderul se implică în definirea responsabilităţilor individuale sau de grup) şi resursă umană (gradul în care liderul se implică în comunicarea cu indivizii sau grupul). apte să îşi atingă obiectivele şi să dezvolte modele funcţionale de comunicare în interiorul lor.cât şi în termeni de abilităţi .

personalizată.liderul trebuie să furnizeze direcţie unor subordonaţi incapabili să îşi asume responsabilităţi şi neinteresaţi de acest lucru. intuiţie şi evaluări directe.liderul trebuie să promoveze participarea la luarea deciziilor prin dezbateri şi schimb de idei faţă de subordonaţi capabili să îşi asume responsabilităţi dar nesiguri şi neinteresaţi în domeniu.liderul trebuie să explice deciziile luate unor subordonaţi incapabili să îşi asume responsabilităţi dar interesaţi şi motivaţi în această direcţie.liderul trebuie doar să delege activităţi unor subordonaţi capabili. nivelul 3 . bazată pe relaţii informale. control.În cazul grupurilor care. de foarte multe ori managerul se implică în acţiuni şi activităţi care nu ţin de rolul său teoretic. nivelul 4 (maxim) . Imaginea raţională şi coerentă pe care o are liderul organizaţiilor moderne nu este întotdeauna confirmată de realitate. coordonare. În cazul cel mai puţin fericit. deşi dezvoltă anumite elemente de maturitate. controlul conflictelor interne (reconcilierea intereselor competiţionale). O sinteză a acestor nivele poate fi reprezentată astfel: nivelul 1 (minim) . de foarte multe ori acţiunea sa este caracterizată de o abordare directă. În cadrul definirii mai largi a funcţiilor manageriale tipice (planificare. etc) este necesar de definit ceea ce liderul organizaţiei publice este obligat să facă la nivelul activităţii zilnice. 1957): definirea misiunilor şi rolurilor instituţionale. interesaţi şi motivaţi în ceea ce priveşte asumarea responsabilităţilor. apărarea integrităţii instituţionale (menţinerea valorilor şi identităţii instituţionale). Există cel puţin patru funcţii considerate universale în ceea ce priveşte leadership-ul (Selznick. 102 . evaluare.obiective şi oameni. mobilizare. nu deţin o atitudine generală capabilă să asume responsabilităţi strategia managerială se bazează pe accentuarea ambelor dimensiuni . organizare. stabilirea obiectivelor organizaţiei. reprezentarea instituţională a scopurilor (capacitatea de construire a politicilor în interiorul structurilor organizaţionale). nivelul 2 . în care grupul este incapabil şi neinteresat în ceea ce priveşte acceptarea responsabilităţilor liderul va promova o strategie paternalistă ce se bazează în principal pe definirea obiectivelor şi direcţiilor de acţiune (şi mai puţin pe relaţii interumane/comunicare).

Managerii tind să se orienteze mai puţin înspre discutarea unor concepte abstracte sau construcţia unor planuri elaborate de viitor şi mai mult înspre ceea ce pare a fi mai “activ” în munca lor. precum şi de personalitatea managerului . - reprezentare. rutiniere cu care se confruntă organizaţia) propice pentru atingerea obiectivelor în condiţii de eficienţă şi eficacitate. integrarea într-un tip de activitate ce presupune folosirea capacităţilor de analiză şi sinteză la grade înalte face dificilă “deconectarea” de la ritmul specific odată cu terminarea orelor de program. etc). în formarea acestui stil managerial liderul evaluează mediul existent (forţe interne şi externe care influenţează - 103 . date fiind mulţimea fragmentărilor ce intervin în cadrul activităţii (întreruperi ce semnifică şi o limitare a timpului dedicat fiecărei operaţiuni). întîlniri cu diverşi vizitatori. acest lucru presupune concentrarea pe specific şi pe actual şi mai puţin pe abstract şi trecut. participare la dineuri. trecând rapid de la o problemă la alta (aceste probleme având încărcături.Mintzberg (1973) a realizat o tipologie interesantă referitoare la acţiunile şi rolurile aferente pe care liderul organizaţiei le asumă cu adevărat în viaţa de zi cu zi. pe acţiune şi nu pe reflecţie. întâlniri planificate şi ad-hoc şi mesaje telefonice (la care putem adăuga la acest moment şi comunicarea electronică). Managerii includ în munca lor o varietate de activităţi. mai mult. ei tind să privilegieze comunicarea orală. acest rol se referă în principal la crearea de condiţii (specifice în funcţie de mediul şi organizaţia existente. deţinerea unor poziţii formale în cadrul organizaţiei semnifică pentru manageri exercitarea unor obligaţii în ceea ce priveşte participarea la ceremonii şi manifestări diverse (semnare de documente. Ocuparea unei poziţii manageriale presupune totodată confruntarea cu un volum imens de muncă şi cu un ritm susţinut. bazată în special pe întâlniri ad-hoc şi convorbiri telefonice. managerii tind deseori să devină persoane “dependente de muncă” pe baza a două explicaţii: deseori la acest nivel unul din factorii principali de motivare şi furnizare de satisfacţii se referă chiar la exercitarea eficientă a activităţilor. activitatea lor poate cu greu fi definită ca fiind liniară. leadership. importanţă şi semnificaţie diferite).fiecare manager îşi va dezvolta un stil propriu care constă într-un set specific de răspunsuri şi valori faţă de provocările curente. Managerii sunt profund implicaţi în activităţi de comunicare internă şi externă pe baza unor metode distincte: mesaje scrise. Chiar dacă acest rol nu are o importanţă operaţională directă el promovează un mesaj psihologic necesar organizaţiei.

realizarea şi menţinerea unor contacte reprezintă deci nu doar o parte naturală a activităţii rutiniere a managerului ci şi un mijloc de creştere a şanselor organizaţiei de funcţionare optimă. informaţia în cauză nu este transmisă “nealterată” sau doar pe căile oficiale. prezentarea unei poziţii comune. precum şi posibilitatea de a interveni şi corecta elementele disfuncţionale observate. grupurile şi instituţiile diverse interesate. monitorizarea permite păstrarea unei imagini clare şi actualizate a funcţionării organizaţiei şi semnifică asumarea unu rol de reacţie rapidă la nivelul managerial. omogene a organizaţiei este extrem de importantă în relaţia cu mediul extern bazat pe competiţie şi presiuni crescute. lucru care suscită un interes pentru liderul acesteia. monitorizare. deşi la o privire superficială putem considera că acest rol nu este caracteristic organizaţiilor publice. relaţionarea se referă atât la elemente formale cât şi informale şi pare a fi extrem de importantă într-un mediu caracterizat de schimbări şi provocări continue. aceste poziţii relevante se referă la capacitatea lor de a influenţa dezvoltarea instituţiei în cauză. - relaţionare. procese. interpretată şi transmisă mai departe în zonele în care este nevoie de ea. diseminare. o mare cantitate de informaţie la care are acces în mod principal managerul trebuie asimilată. antreprenor. existenţa unui mediu în continuă schimbare. obiective. o mare parte a informaţiei va fi procesată şi analizată pentru a oferi managerului o imagine asupra problemelor şi oportunităţilor existente. abordarea antreprenorială nu este doar posibilă ci şi necesară pentru managerul public. ea poate suferi modificări de diferite dimensiuni şi poate fi folosită atât la nivel tehnic şi operaţional cât şi în ceea ce priveşte formarea şi consolidarea culturii organizaţionale. ect) şi efectele pozitive şi negative ale unui anumit tip de comportament. orice organizaţie se bazează în mod extins pe un efort de comunicare şi coordonare cu unităţi din interiorul şi exteriorul structurilor proprii. managerii sunt implicaţi în stabilirea unor reţele de contact cu diferiţi indivizi şi grupuri plasaţi în poziţii relevante. existenţa 104 - - - - . circulaţia acesteia nu este atât de automată şi impersonală cum ar putea considera schema raţională.organizaţia). purtător de cuvânt. caracteristicile organizaţiei (resurse. capacitatea de asimilare a acestui rol de purtător de cuvânt este extrem de importantă pentru manager din prisma dezvoltării unei poziţii favorabile în ceea ce priveşte relaţia cu superiorii ierarhici. managerul organizaţiilor moderne se confruntă cu o cantitate de informaţie semnificativă.

din perspectiva raţionalităţii manageriale. dinamică. şi managementul timpului (lucrurile esenţiale ocupă puţin timp în timp ce activităţile colaterale. etc) reprezintă o componentă majoră a activităţii manageriale. liderul organizaţiei publice trebuie nu doar să încerce o păstrare a poziţiei existente la un moment dat ci şi să identifice şi să speculeze oportunităţile apărute la un moment dat şi să iniţieze schimbări necesare unui interval specific. rolul tradiţional de alocare a resurselor semnifică mai mult decât o simplă distribuire. alocare de resurse. negociere. consumă mult timp şi energie). din acest punct de vedere este bine de realizat o distincţie între doi termeni care sunt deseori echivalaţi: urgenţe şi importanţă (nu neapărat ce este urgent este şi important). de detaliu. apariţia constantă a acestor probleme pune managerul în situaţii delicate referitoare la definirea priorităţilor (rareori lucrurile cele mai importante sunt plasate la un nivel înalt pe lista de activităţi operaţionale). diferitele crize care apar curent în activitatea rutinieră a managerului (şi care pot să îmbrace forme diferite . presiunea venită din partea instituţiilor finanţatoare sau a cetăţeanului reprezintă doar câteva elemente care susţin o abordare ofensivă. distribuirea resurselor semnifică definirea de responsabilităţi şi priorităţi strategice precum şi deţinerea controlului asupra funcţionării organizaţiei.unor conflicte ce privesc definirea ariilor de influenţă sau monopol în interiorul aparatului administrativ. deşi serviciile publice pot părea a fi situate în afara unei logici a negocierii (în special în ceea ce priveşte funcţionarea internă) managerul public este direct implicat în acest proces dinamic. deşi modelul tradiţional administrativ se concentrează nu atât pe eficienţă (folosirea optimă a resurselor) cât pe respectarea procedurilor şi cadrului legal în utilizarea resurselor managerul modern vede în acest rol o modalitate de control şi integrare organizaţională. deşi tipurile de negociere şi obiectivele acesteia pot fi diferite managerii organizaţiei publice trebuie să îşi asume acest rol ca parte integrantă a activităţii proprii. nivelul managerial deţine atribuţiile necesare pentru implicare cu succes într-o negociere (calităţi ce se referă la puterea deţinută şi încredere). pierderi la nivelul resurselor. - managementul crizelor. - - 105 .conflicte interne. el trebuie să deţină calităţi semnificative în acest domeniu pentru a obţine beneficii pentru organizaţia sa.

Identificarea acestor elemente stă la baza unei grile referitoare la tipurile de practici “tipice” pentru nivelul managerial: 106 . schimbul de informaţii. coordonare externă (sincronizarea cu activităţi interdependente ale altor unităţi din interiorul sau exteriorul organizaţiei). obiective. sprijinul reciproc. ele ne pot oferi însă o perspectiva complexă asupra multitudinii de provocări/oportunităţi cu care se confruntă liderul organizaţiei publice. cooperare şi muncă de echipă (identificarea cu grupul. utilizarea efectivă a resurselor). idei. personal.Rolurile definite mai sus se pot integra în diverse combinaţii ce ţin de contextul existent şi abordarea specifică a liderului instituţiei. asistenţă din partea altor unităţi). organizarea muncii (strategii. 1994): efortul individual. echipament. tehnică. resurse şi suport (fonduri. informaţie. abilităţile subordonatului şi claritatea rolurilor desemnate (înţelegerea responsabilităţilor avute şi deţinerea abilităţilor de realizarea a acţiunilor aferente). Factorii ce pot influenţa performanţa organizaţiei sunt multipli şi se plasează atît la nivel individual cât şi de grup (Yukl. spiritul de corp).

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful