MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Uvod:
Organizaciono ponašanje tj. organizacija jednog preduzeća je stanje strukture, odnosa i ponašanja u preduzeću, tj. to je set aktivnosti da se dođe do određene strukture, uspostave odnosi i uspostavi sistem ponašanja zaposlenih u preduzeću. Organizovanje je „put“ koji vodi do efikasnog modela strukture odnosa i ponašanja. Organizaciju čine njegovi ljudi koji obavljaju odreĎene poslove u izvršnim ili upravljačkim procesima, odnosi i veze izmeĎu radnih mesta i poslovnih jedinica i ponašanje ljudi. Značaj organizacije za jedno preduzeće je primaran. * Postoji izreka KERNEGIJA ( početkom 20.veka) velikog Američkog industrijalca. Menadžerske aktivnosti se mogu podeliti u 2 grupe: 1. Diferencijacija (podela poslova i grupisanje) 2. Integracija (povezivanje specijalnih aktivnosti) Menadžeri moraju da poznaju strukturu promene organizacije preduzeća. Transformacija „stare“ u „novu“ organizaciju znači promenu Organizacione kulture (napuštanje starih navika, modela, veština, vrednosti, verovanja i odnosa). Preoblikovanje stare u novu organizaciju znači „ preraspodelu moći u organizaciji “.

.

Moć je kao klatno koje prelazi sa jedne grupe do druge grupe u preduzeću, od resursne (koja upravlja resursima) do programske ( koja realizuje programe). Generalni menadžer mora da ima: • diplomatsku veštinu

• fleksibilnost
Odlučivanje menadžera i stil voĎenja menadžera su važna pitanja savremenog preduzeća. Najprihvatljivija definicija menadžmenta (upravljanja) je definicija Meri Parker Folej:

„ Menadžment je sposobnost da se poslovi obave preko ljudi“
Levinson

Faze u razvoju odraslih:
Ulazak u svet odraslih 22-28 god. Stvaranje porodice 33-40 god. Ulazak u srednju zrelost 45-50 god.

Kulminacija srednje zrelosti 55-60 god.

Među faze – prelazni periodi Prelazni period tridesetih 28-33 god. Prelazni period srednjeg doba 40-45 god. Prelazni period pedesetih 50-55 god. Prelazni period kasne zrelosti 60-65 god.

Organizaciona socijalizacija „Proces socijalizacije je nadgradnja uticaja porodice na ličnost“

Karakteristike organizacione socijalizacije:
• Promena stavova vrednosti i ponašanja • Proces koji traje • PrilagoĎavanje novom poslu, grupi i celokupnoj organizaciji

• MeĎusobni uticaj novih radnika i menadžera
• Kritički stavovi u ranoj fazi socijalizacije

1. Pojam i definisanje organizacionog ponašanja
Organizaciono ponašanje je nov pojam u teoriji i praksi organizacije i upravljanja.
U teorijskom smislu O.P označava oblast koja izučava ponašanje ljudi u organizacionoj sredini, osnovne faktore koji utiču na organizaciju i ponašanje, kao i metode kojima se može uticati na ponašanje i organizaciju.

U praktičnom smislu O.P je nova upravljačka aktivnost koja se sastoji iz oblikovanja
ponašanja ljudi. Dve osnovne komponente O.P su pojedinac koji se nalazi u organizaciji i koji se u njoj ponaša na odreĎeni način i organizacija kao sredina koja izaziva odgovarajuće ponašanje kod zaposlenog. Značaj izučavanja O.P: • • • • Živimo u organizovanom društvu Pridobijanje ljudi da rade zajedno je jedan od rezultata O.P Važno je znati šta obeležava grupe i ljude pojedinačno Samo efektivne organizacije imaju srećne ljude

Organizaciono ponašanje predstavlja posebno područje menadžmenta i kao takvo smatra se posebnom naučnom disciplinom, ali se još uvek „bori“ za svoj identitet. Danas je O.P široko prihvaćeni koncept u oblasti rukovoĎenja. O.P je način razmišljanja, način shvatanja problema, sprovođenje istraživanja i pronalaženje rešenja (Lari Kamings - Američka akademija za upravljanje). Karakteristike organizacionog ponašanja po Kamings-u:

1) Problemi se formulišu u zoni jasno definisanih zavisno promenljivih veličina.
2) Polje istraživanja se usmerava na pozitivne promene. 3) Polje istraživanja ima humanistički karakter. 4) O.P se usmerava na na povećanje ličnog učinka.

5) O.P mora da koristi i naučne metode.
O.P je razumevanje, predviđanje i kontrola ljudskog ponašanja u organizaciji.

Zašto se uči O.P ?
Da bi ljudi dobili kompetentnosti koje su im potrebene da bi bili uspešni radnici, voĎe tima i menadžeri.

Ponašanje = f (lične karakteristike.P se može definisati kao interakcija ličnosti sa sredinom. O.Uspešni menadžeri pokušavaju da naĎu odgovore na sledeća pitanja: • • • Da li bi trebalo konsultovati zaposlene pre nego što donesem odluke? Da li veća plata motiviše radnike da duže rade? Da li poslodavci imaju korist od povratne informacije? Organizaciono ponašanje omogućava shvatanje ljudske prirode i daje mogućnost za predviĎanje ponašanja zaposlenih u odreĎenim situacijama. S obzirom da zaposleni dolaze u organizaciju kao formirane ličnosti i da organizaciona sredina deluje na njih. sredina) Naučni osnovi organizacionog ponašanja: • Antropologija • Sociologija • Psihologija Razlike između organizacionog ponašanja i srodnih naučnih dicliplina: • Organizaciono ponašanje i organizacijska psihologija • Organizaciono ponašanje i organizaciona teorija • Organizaciono ponašanje i kadrologija .

Sistem upravljanja ljudima u širem smislu obuhvata: • Istraživanje ljudskih resursa • Kadrovsko popunjavanje • Obrazovanje i obuku • Zadržavanje kvalifikovanog kadra Samo one kompanije koje su sposobne da pridobiju. obrazovanje. usavršavanje i trening zaposlenih. Prave ljude postavi na prava mesta! . razvijaju. koji bi garantovao uspeh. Pošto je čovek jedini živi faktor organizacije.2. podstiču i zadrže svoje zaposlene. Zadatak menadžmenta: Popunjavanje i održavanje radnih mesta u organizacionoj strukturi. ne postoji univerzalan obrazac u radu i odnosu sa ljudima. Menadžment ljudskih resursa Ovoj funkciji menadžmenta se u poslednje vreme pridaje izuzetan značaj. biće sposobne da ostvare svoje planirane ciljeve i opstaju na tržištu.

Jedna grupa autora je u istraživanju naglašavala ljudsku stranu menadžmenta dok se druga grupa fokusirala na razvoj i primenu kvantitativnih modela. Naučni menadžment je posmatrao upravljanje sa perspektive unapreĎenja produktivnosti operativnog osoblja. Razvoj menadžment teorije Klasična škola Naučni menadžment Pristup ljudskih resursa (humanih) Hotorn studije (međuljudskih) odnosa Pokret ljudskih odnosa Kvantni pristup Integrativni pristup Procesi Operaciona straživanja Nauka upravljanju Sistemi Administrativna teorija Kontigentost Razvoj nauke o ponašanju (situacija) . Teorija menadžmenta Prva polovina prošlog XX.3. veka bila je period sukobljavanja mišljenja o menadžmentu.

Naučni menadžment Tejlor (1856-1915) On je svoju teoriju koncipirao na bazi iskustva stečenog u čeličanama Midvejl. Ona veruje u kontrolu. poredak i formalnost.Klasična škola Klasična škola naučnog upravljanja predstavljena je u radovima Fajola i Tejlora. Birokratski model organizacije izražava način na koji organizacije funkcionišu i stoga može biti povezan sa nekim idejama klasične škole. Ona je bazirana na radovima Vebera koji je pronašao termin „birokratija“ kao oznaku za tip formalne organizacije u kojoj su efikasnost i racionalnost razvijene na najvišem nivou. Čovek sa štopericom. Na osnovu eksperimentisanja postavio je principe: I princip) procena dnevnog učinka II princip) „sav umni rad treba ukloniti iz pogona“ III princip) kontrola rada i izvršenja zadataka .

Anri Fajol (1841-1925) Slavni francuski teoretičar je svoju teoriju zasnivao na ogromnom iskustvu stečenom u jednoj kompaniji.Metodologija naučnog upravljanja u praksi: • treba odabrati radnike koji imaju najviši stepen kvalifikacije za utvrdjeni zadatak • treba proučiti osnovne pokrete koje radnik treba obaviti u toku rada • pomoću štoperice utvrditi vreme za svaku operaciju ili pokret • eliminisati spore i nepotrebne pokrete i odrediti najbrže i najefikasnije pokrete Administrativna teorija Druga grupa je fokusirala pažnju na celu organizaciju. Fajol je menadžment definisao kao predviđanje. koordiniranje i kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva. komandovanje. . planiranje. Oni su značajni za razvoj više opštih teorija o tome šta menadžeri rade i šta čini dobru menadžersku praksu. Počeo je kao rudarski inženjer a završio kao uspešan i slavljen direktor. za koju je radio čitav život.

On je utvrdio 6 preduzetničkih aktivnosti: • tehničke aktivnosti (proizvodnja) • komercijalne aktivnosti (kupoprodaja) • finansijske aktivnosti (kapital) • obezbeđenje (čuvanje imovine) • računovodstvene aktivnosti (finansije i inforamacije) • menadžerske aktivnosti (planiranje i organizovanje) .

14 principa menadžmenta 1 ) podela rada 2 ) autoritet (vlast) 3 ) disciplina 4 ) jedinstvo komandovanja 5 ) jedinstvo planiranja 6 ) podređenost individualnih interesa opštim 7 ) novčana naknada 8 ) centralizacija upravljačkih funkcija 9 ) piramidalna struktura upravljanja 10) poredak (pravi čovek na pravom mestu) 11) pravičnost 12) vreme uhodavanja za novozaposlene 13) inicijativa svih zaposlenih 14) korporativni duh (harmonija organizacije) .

U nekoj meri te pretpostavke utiču na ponašanje osoba. konkurente. Čine je: -Uticaj okruženja . radnu snagu.Organizacioni procesi Uticaj okruženja Organizacije su otvoreni sistemi. Eksterne snage obuhvataju: deoničare. snabdevače. koje nadgledaju ili sa kojima provode vreme van posla.Individualni procesi . .4. kreditore. Individualno ponašanje je osnova za uspeh organizacije. prirodno okruženje. kupce. odgovore i upravljaju promenama.Grupni i interpersonalni procesi . Mreža organizacionog ponašanja Okvir (mreža) treba da obezbedi razumevanje ponašanja i unapređenje kompetentnosti zaposlenih u organizaciji. što znači da će njihova dugoročna efektivnost zavisiti od sposobnosti da predvide. vladine agencije. Individualni procesi Ljudi stvaraju pretpostavke o onima sa kojima rade. ekonomiju i kulturu.

. koji se odnosi na osobine i strukturu organizacije. rade u timovima. Organizacioni procesi Kako bi radili efektivno svi zaposleni moraju jasno da razumeju svoj posao i dizajn organizacije. Veštine u timskoj i interpersonalnoj dinamici vitalne su za sve menadžere i zaposlene..). Mnogi organizacioni ciljevi mogu biti ostvareni samo u saradnji sa drugima.Individualni procesi Grupni (interpersonalni) procesi Organizacioni procesi Uticaj okruženja Grupni i interpersonalni procesi Ljudi većinu svog vremena provode u interakciji sa drugima (rodjeni su u porodici. .

stidljiv itd. Postoje spoljni i unutrašnji simboli za „merenje“ ličnosti. Ovo je traganje za onim aspektima ličnosti koji mogu biti uzrok odreĎenog ponašanja i koji će nam predvideti buduće ponašanje. Pojam i karakter ličnosti Nauka se godinama bavi pitanjem: šta je ličnost? Mnogi izjednačavaju ličnost sa društvenim uspehom (dobar. Spoljni somboli (osobine) su: visina. Pod „ličnošću“ se podrazumeva cela situacija u smislu kako ljudi deluju na druge i kako s druge strane shvataju i vide sami sebe. vulgarno.5. crte lica i dr.) Reč ličnost razvijena je na interesantan način od latinske reči persona = govoriti kroz nešto (iza nečega). popularan) ili ga opisuju jednom dominantnom karakteristikom (jak. slab. veselu ličnost itd. . Ovo je primenjivano na rimskim i grčkim pozornicama. Ne postoji jedinstvena definicija pojma ličnosti. težina. Često se kaže za druge da imaju prefinjenu ličnost. Relativno stabilni aspekti pojedinaca koji ih razlikuju od drugih ljudi i formiraju osnove naših predviđanja koja se tiču njihovog budućeg ponašanja (Wright). Unutašnji somboli (osobine) su elementi ponašanja kao na primer: prijateljsko. Reč ličnost se koristi u svakodnevnom govoru drugačije od načina na koji način ga koriste naučnici. ljubazno itd. boja.

Ključne reči u definisanju percepcije su: selekcija i organizovanje. nastavljaju da se menjaju i adaptiraju tokom života. sistemi verovanja i težnje. Menadžeri i zaposleni moraju da shvate da percepcije dogadjaja i ponašanja u organizaciji kod ljudi može znatno da varira. Svako selektivno obraća pažnju na neke aspekte okruženja i selektivno ignoriše druge. . Percepcija i učenje kao modifikatori ponašanja Percepcija ili opažanje je proces selektovanja i organizovanja stimulansa iz okruženja kako bi se odredio njihov značaj.Utvrđeno je da se ličnost formira do 5. 6. tako da se bave onim najznačajnijim. Ona zavisi od eksternih i internih faktora. Upravo te razlike objašnjavaju razlog zbog kojih se ljudi ponašaju različito u istoj situaciji. godine MeĎutim mnoga istaživanja ukazuju na to da naši stavovi. Selekcija percepcije (opaženog) je proces kojim ljudi filtritaju najveći broj stimulansa.

Eksterni faktori: • • • Veličina Intenzitet Kontrast Interni faktori: * Ličnost * Učenje * Motivacija • • • Kretanje Ponavljanje Novina i bliskost Znanje može biti: • • Eksplicitno (znanje koje je organizovano i može biti preneto od jedne osobe drugoj) Znanje koje se stiče posmatranjem i direktnim iskustvom („Ne mogu da ti kažem kako to da uradiš ali mogu da ti pokažem) Uspešni menadžeri moraju imati veoma dobro formalno znanje (fakultet.). . specijalizacija itd. koje zbog brzih i nepredvidljivih tokova biznisa moraju stalno inovirati i obogaćivati.

Fizički ili psihološki zahtevi koji dovode do stresa nazivaju se uzročnici stresa.) . razdražljivost. Postoji šest osnovnih izročnika stresa na radnom mestu: • • • • • Preopterećenost poslom Uslovi rada Konflikt i dvosmislenost uloge Razvoj karijere Interpersonalni odnosi • Agresivno ponašanje Efekti stresa na radnom mestu: • • • Fiziološki efekti stresa (povećanje krvnog pritiska. bez obzira na to da li je izazvan faktorima na poslu ili spoljnim faktorima predstavlja glavnu komponentu koja doprinosi nasilju na radnom mestu.) Efekti stresa na ponašanje (smanjenje perfomansi. zloupotreba alkohola i droga itd. depresija) Emotivni efekti stresa (zabrinutost. Stres obuhvata interakciju izmedju osobe i njenog okruženja. nezadovoljstvo poslom itd. Stres i nasilje na radnom mestu Stres. povećanje odsustva.7. aritmija.

. Ono sigurno utiče na uspešnost poslovanja i ovom problemu treba posvetiti veliku pažnju.Pitanja za procenu stresa na radnom mestu: 1) Da li se u radnom okruženju naglašavaju zajednički (opšti) ciljevi i saradnja ili konkurentnost? 2) Da li im je kompanija prijateljski naklonjena? 3) Da li im kompanija dozvoljava slobodne dane? 4) Kada zaposleni moraju da realizuju zadatke? 5) Da li zaposleni imaju znanje i iskustvo za posao koji obavljaju? 6) Da li su zaposleni sigurni na svom poslu? 7) Da li imaju podršku menadžmenta i program za upravljanje stresom? Nasilje Mnogo se sada o njemu govori. Mnogi autori se bave ovim pitanjima. Menadžment mora da formira komisiju koja će otkloniti uzroke stvaranjem odgovarajućih programa za prevenciju nasilja na radnom mestu.

koliko se naporno osoba trudi Upornost – koliko dugo se osoba trudi Motivacija se može opisati kao ciljno usmereno ponašanje. Ljudi su motivisani kada očekuju da će akcije voditi ostvarenju cilja i vrednim nagradama koje zadovoljavaju njihove potrebe. Tri komponente motivacije: • • • Pravac akcije . Proces motivacije Motiv je razlog da se nešto uradi.8.šta osoba pokušava da radi Napor . Model procesa motivacije povezan sa potrebama Postavljanje cilja Potreba Preduzimanje akcije Ostvarenje cilja .

Zakon efekta: Performanse = f (sposobnosti x motivacija) Diskusije u vezi motivacije: • Šta usmerava ponašanje? • Koji je pravac ponašanja? • Kako održati ponašanje? .

Ona objašnjava zašto se ljudi na poslu ponašaju na način na koji se ponašaju. odrţavanja i podsticanja takvog ponašanja koje je usmereno na postizanje određenih radnih ciljeva.9. Ljude treba motivisati nudeći im da rade ono što se nagrađuje – plaća . . Radna motivacija podrazumeva ukupnost različitih metoda i procesa izazivanja. Teorija motivacije izučava proces motivacije.Radna motivacija Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti koja se usmerava prema postizanju određenih ciljeva. Nagrađivanje za rad može biti: moralno i materijalno Motivacija predstavlja snage koje deluju na ili unutar osobe koje uzrokuju da se osoba ponaša na specifičan način – ciljno usmeren. Sve organizacije se bave time šta bi trebalo uraditi kako bi se ostvarili ciljevi pomoću ljudi (sa ljudima). Proces motivacije je dosta kompleksniji nego što se misli. Pogrešno je misliti da postoji jedan pristup motivaciji koji se uklapa u sve situacije.

III startegija .P. Procenjivanje ponašanja radnika.komunikacija (nosioci dobre komunikacije moraju biti menadžeri). Cilj organizacije je da: privuče ljude i da ih ohrabri da ostanu u njoj dozvoli ljudima da obavljaju svoj posao stimuliše ljude da prevaziđu rutinske performanse Strategija Menadžeri koriste različite strategije da bi motivisali ljude na rad. odnosno elemenata učinka koji su pod kontrolom.modifikacija ponašanja (podsticanje određenog ponašanja). Merenje motivacije: Anketiranje radnika. Svaka ima za cilj da zadovolji potrebe članova organizacije kroz odgovarajuće O.stav menadţera prema zaposlenima (zasniva se na MekGregorovim X i Y teorijama). Merenje napora. II strategija . IV strategija . . I (osnovna) strategija . traženje njihovog mišljenja o tome šta rade.Zaposleni žele različite stvari ( a menadžer mora to da zna).osmišljavanje i obogaćivanje posla (ima za cilj smanjenje dosade na poslu).

ciljevi itd. Teorija „X“ Većina ljudi ne voli da radi i izbegava rad kad god je to moguće. Teorije motivacije mogu biti klasifikovane na sledeće načine: Teorija instrumentalnosti . ERG model. Prema teoriji „X“ običan čovek je neambiciozan. izbegava odgovornost. Motivacija navođenje. McCllilandov model i Hercbergov model) Teorije procesa – fokusiraju se na psihološke procese koji utiču na motivaciju (očekivanja. pobuda ili razlog za nešto. voli da mu se zadatak konkretizuje. Teorije motivacije Sama reč motivacija etimološki je izvedenaod reči motiv. pobuda. Teorija sadrţaja ističu da se motivacija u osnovi odnosi na preduzimanje akcije kako bi se zadovoljile potrebe (Maslovljeva hijerarhija potreba.) Početkom 60-tih god. razlog. . Izbor strategije vođenja treba zasnivati na određenim pretpostavkama i saznanjima o ljudskoj prirodi. Ispada da su ljudi urođeno lenji. želi da bude usmeravan. podstrek. XX veka Mek Gregorova teorija. U teoriji organizacije i upravljanja pojam motivacije se tumači kao podsticaj ili podstrek za zaposlene da izvršavaju zadatke i time doprinosi ostvarenju ciljeva.tvrdi da nagrade ili kazne služe kao sredstva za usmeravanje ponašanja ili delovanja ljudi u željenim pravcima.10.

.Ako ljudi nisu strogo kontrolisani. ali im je data odgovornost za poslove koje obavljaju ljudi će biti motivisani.Model organizacije i upravljanja reflektuje ponašanje pojedinaca u organizaciji a ne obrnuto. .Čovek ima prirodnu potrebu za radom kao i za odmorom i razonodom. hijerarhije ljudskih potreba. Ljudi su skloni inicijativnosti i samokontroli. Fenomen ljudskog ponašanja je mnogo kompleksniji od ovog.Teorija „Y“ . Postoje 5 vrsta potreba: 1 – Fiziološke (potrebe za hranom. Koncept hijerarhije potreba Abraham Maslov je razradio pristup potreba u teoriji motivacije i definisao koncept. vodom. vazduhom i skloništem) 2 – Bezbednost (potrebe za stabilnošću. Prema ovoj teoriji ljudsko ponašanje zavisi od toga kako se sa ljudima postupa. . odsustvo bola i patnje) 3 – Pripadnost (potrebe za druženjem i ljubavlju) 4 – Uvaţavanje (potreba ljudi da ih drugi prihvate kao sposobne) 4 3 2 1 5 – Samoaktuelizacija .U literaturi teorije Mek Gregora se smatraju apstraktnim i pojednostavljenim.

Nestrukturisane grupe sačinjavaju kratkotrajne. U ove grupe spadaju: publika na stadionu. U psihologiji grupe se dele na : * grupe u širem smislu ( strukturisane) * grupe u užem smislu ( nestrukturisane) Strukturisane grupe sačinjavaju ljudi povezani određenom unutrašnjom strukturom.zadaci . izvršioci i sledbenici.Rot psihoanalitičar i psiholog. porodice. Shodno zajedničkoj karakteristici različite grupe se različito nazivaju. političke partije itd.ciljevi . masa na ulici i drugi skupovi ljudi. Dr N. definisanim i podeljenim ulogama i medjusobnim interakcijama. Takve su na primer: radne grupe i timovi za obavljanje pojedinih delatnosti u organizaciji. Pod grupom se podrazumeva skup ljudi koji su povezani nekim zajedničkim karakteristikama kao što su: . sportski timovi. Izmedju njenih članova uglavnom ne postoji medjusobna interakcija i podeljenost uloga. neorganizovane. Pojam grupe se tumači na razne načine. nedovoljno povezane i anonimne grupe ljudi. . U njima su poznate vođe.11.aktivnosti U grupama se formira odredjena struktura moći i hijerarhija individualnih pozicija i zaduženja. Pojam i karakteristika grupa (grupe u organizaciji) Posebno mesto u organizaciji zauzimaju grupe.

. Klasifikacija grupa i vrsta grupa Lutans Grupe u organizaciji su su skupine pojedinaca u interakciji sa zajedničkim ciljevima a koji sebe vide kroz grupu. U različitim naučnim disciplinama vrše se različite klasifikacije grupa. Razlikujemo sledeće vrste grupa: • velike (globalne) i male (parcijalne) grupe • formalne i neformalne grupe • otvorene i zatvorene grupe • organizovane i neorganizovane grupe • stabilne i nestabilne grupe • kratkotrajne i dugotrajne grupe Globalne grupe su zaokružene skupine ljudi kao što su: nacije.12. narodi. člana. plemena i druge. preduzeće. radne organizacije i dr. partija. Parcijalne grupe predstavljaju manje grupe ljudi kao što su: porodica.

porekla ili znanja). osobina. Osnovne karakteristike formalnih grupa: • kohezivnost (označava stepen povezanosti članova grupe) • dinamičnost (označava se i izražava kroz aktivnost. One imaju propisana i definisana pravila ponašanja. Prema nekima male neformalne grupe su sastavljene od 2-3 člana. Osnivaju se za rešavanje kompleksnih problema i radnih zadataka koje pojedinci ili neformalne grupe nisu u stanju da reše. unutrašnju strukturu i medjusobno podeljene uloge. koje u formalnim grupama i organizacijama ne mogu da ostvare. Ljudi se uopšte i zaposleni u organizaciji rado se udružuju u neformalne grupe. odlukom odgovarajućeg organa ili institucije. • interesne grupe (skup pojedinaca sličnih ili zajedničkih interesa) . ciljeve i želje. razvoj grupe) Neformalne grupe nastaju spontano i za njih ne postoje formalne odluke o osnivanju i postavljanju. jer u okviru njih lakše mogu ostvariti neke lične interese.Formalne grupe se osnivaju sa unapred postavljenim ciljem. interakcije i promene tj. Mogu se podeliti na: • prijateljske grupe (udružuju se ljudi ili zaposleni sličnih interesovanja.

Zatvorene grupe su postavljene na strogim kriterijumima ulaska i izlaska iz grupe. za ulazak i izlazak novih članova. Neorganizovana grupa nema utvrdjena pravila ponašanja. Organizovana grupa ima strogo definisana pravila ponašanja. Kratkoročne grupe formiraju se sa ciljem da po završetku odreĎenih zadataka prestanu da postoje. Stabilne grupe imaju definisane ciljeve i utvrĎena pravila ponašanja. unutrašnju strukturu i procedure ponašanja. Dugoročne grupe mogu trajati u dugom vremenskom periodu. . tj. Nestabilne grupe nemaju čvrstu organizaciju niti jasno postavljene ciljeve. procedure i formalna akta.Otvorene grupe ne postavljaju ograničenja za prijem.

zajedničkog radnog ili poslovnog procesa koji povezuju odreĎeni ciljevi i interesi članova. Timske veštine se odnose na: • oblast procesa rada ili poslova • veštine i tehnike odlučivanja i rešavanja problema • interpersonalne veštine pojedinaca Osnovni elementi tima: • svrha i ciljevi • veštine i sposobnosti članova • pristup i zajednički „radni“ jezik • odgovornosti Postoje: • Radni ciljevi tima koji su funkcionalno povezani sa ukupnim ciljevima organizacije. koji su privrženi zajedničkim radnim ciljevima i zadacima. Smith-ova definicija : Tim je formalna grupa čiji članovi imaju komplementarne veštine. zajedničkog „ radnog“ jezika • Zajednička i timska odgovornost . • Razvijanje zajedničkog pristupa i tzv. koji su angažovani za ostvarivanje zajedničkog cilja i kao tim postižu visoki rezultat. Lewis-ova definicija : Tim je grupa ljudi koji rade međuzavisno. zajednička misija i zadaci.13. Pojam tima i timski rad Tim predstavlja oblik formalne organizacije.

Glavni cilj radnih radnih timova jeste efektivno korišćenje poslovnih resursa. prodaje i dr.14. svrsi osnovanja i radnoj misiji timovi mogu biti : • Radni timovi • Timovi za unapređenje posla Radni timovi se bave odreĎenim poslovima u okviru procesa rada i poslovanja koji obavlja preduzeće ili njegov organizacioni deo.To su obično poslovi razvoja i proizvodnje novih proizvoda. Timovi za unapređenje posla obavljaju specifične poslove ili rešavaju probleme vezane za kvalitet. usluga i dr. Prema sadržaju rada. povećanje proizvodnje. marketing. dele se na : • Trajne timove • Privremene timove Shodno stepenu autonomije timovi se dele : • Autonomne timove • Poluautonomne i timove sa niskom autonomijama . razvoj. Vrste timova i karakteristike Postoje razne klasifikacije timova. Ako se kao kriterijum klasifikacije koristi vremenski period.

U nekim organizacijama funkcionalni timovi ostaju nepromenjeni u pogledu svojih organizacionih funkcija. kadrovi). Mogu se formirati kao privremeni ili trajni timovi.Oni predstavljaju komponentu i deo funkcionalne organizacije preduzeća.U teoriji i praksi organizacije prisutna je podela na : • Funkcionalne timove • Timove ukrštenih funkcija Funkcionalni timovi formiraju se u okviru šire organizacione celine. finansije. Timovi ukrštenih funkcija (timovi sa više funkcija) sastoje se od članova koji pripadaju različitim organizacionim delovima i funkcijama preduzeća ( marketing. Ovi timovi okupljaju ljude iz raznih delova preduzeća. .

procese i interakcije. Konflikti mogu biti štetni i korisni. Konflikti su simptom koji upozorava da je narušeno stanje grupne ravnoteže i da je u grupnom ponašanju došlo do odstupanja od grupnih normi i morala. U psihologiji grupa i grupnog ponašanja identifikovani su brojni uzroci nastajanja. . Oni nisu prijatna pojava ali nisu ni nepoželjni. Kooperacija je takav oblik interakcije u kojoj se manifestuje slaganje i saradnja članova grupe u izvršavanju grupnih zadataka i grupnih ciljeva. s tim u vezi različite vrste konflikata kao što su: intra i interpersonalni. Konflikti u organizaciji su pretnja ali i izazov i podsticaj za promene i razvoj. Pojava konflikata vezana je za osobine grupe.15. Konflikti u timu Konflikti su pojava vezana za grupno ponašanje. učestalost konflikata je u obrnutoj srazmeri sa kohezivnošću i dinamičnošću. intra i inter grupni konflikti.

političkog organizovanja i delovanja. Vrste Personalni konflikti su sukobi koji nastaju u samoj ličnosti pojedinaca i izmeĎu pojedinaca.Pojava konflikata izaziva pojavu stvaranja koalicije. po pravilu dolazi do podele koolektiva. U periodima promena. oživljavanju starih i zaboravljenih sporova i nesuglasica. To je reakcija na odgovor na neki stav u konfliktnim situacijama. nterpersonalni konflikti su sukobi izmeĎu ličnostu ili pojedinaca . Koalicija se stvara udruživanjem 2 ili više članova grupe koji se udružuju da bi ostvarili cilj.Koalicija je posledična pojava konflikata. pripadnika iste ili različite grupe . povećanje tenzije. Koalicija je pojava koja je primarno vezana za sferu politike.

4 ) Ako registrujete pad u rezultatima nemojte tragati za krivcima. 2 ) Redovno informisanje članova tima o rezultatima i učincima rada. 7 ) Od tima uvek zahtevajte maksimum.doprinose usavršavanju ljudi .omogućavaju nove kvalifikacije . 5 ) Razradite plan akcija koje će dovesti do poboljšanja timskog rada. 8 ) Podstičite „rotacije“ zaposlenih ukoliko to dopušta vaša poslovna tehnologija. a ne individualne ciljeve. Uputstvo za vođu tima 1 ) Postaviti timske . One su korisne zato što: .kod ljudi razvijaju sposobnost da razumeju proces rada .povećavaju produktivnost i umanjuju prazan hod . 6 ) Podsticanje razvoja „specifične“ kulture u okviru tima.sprečavaju monotonost posla .16. 3 ) „Obeležite“ svaki korak napred čime će te ojačati jedinstvo tima.

9 ) Nagradite duh saradnje u timu i timski rad. U tim uključite ljude sposobne za komunikaciju. . Podstičite ljude da „uskaču“ po potrebi. 12) Ustanovite osnovna pravila ponašanja. Dozvolite da ljudi prate situaciju. 13) Odstranite one koji beleže slabe rezultate u poslu i one koji su konstantno „negativni“. 10) Podstičite ljude da se bolje upoznaju ( privatno). 11) Angažujte članove tima prilikom donošenja odluka o regrutovanju novih ljudi.

uspostavljene odnose i ravnotežu.17.konfliktna situacija (odreĎeno stanje i klima u organizaciji) .sukobi su štetna pojava i treba ih izbegavati. ponašanju i meĎusobnim odnosima zaposlenih. Sukobi (konflikti) su izraz narušene ravnoteže ili stanja u organizaciji. Sukobi i konflikti u organizaciji Svaka promena u organizaciji menja dotadašnje organizaciono stanje. Svaki sukob u organizaciji karakterišu : 1 ) za sukob su potrebne 2 strane 2 ) strane u sukobu mogu biti pojedinci ili grupe 3 ) interesi sukobljenih strana su suprotstavljeni Sastavni deo svakog sukoba predstavlja : . Time se stvara klima za prikrivene ili otvorene sukobe. Sa rastom i razvojem preduzeća raste broj i učestalost sukoba.konfliktna akcija (oblik i način ispoljavanja sukoba) Teorije sukoba: Klasična teorija . Savremena teorija – proučava sukobe kao prirodnu i neizbežnu pojavu. .

P.pojam moći uključuje uticaj ali se ova dva pojma razlikuju . Moć podrazumeva odreĎeni status i ponašanje u organizaciji. otkrio sam i želju za moći“ (Niče) „Moć teži da kvari. Vrste i izvori moći Moć kao varijabla O. (Stanovište organizacije i organizacionog ponašanja) . je bazična komponenta organizacionog konteksta koja ima implikacije na sve ostale promenljive O. Celokupan život i poslovanje savremene kompanije je igra moći.isto se pojam moći i autoriteta razlikuju .18. Moć je osnovna komponenta svake ljudske organizacije. „Gde god sam otkrio život.P. a potpuna moć kvari potpuno“ (Ekton) Postoje različite definicije moći: Moć je verovatnoća da akter u društvenim odnosima bude u poziciji da iznese svoje sopstveno mišljenje uprkos otporima. (Weber) Sposobnost osobe „A“ da utiče na ponašanje osobe „B“ tako da se osoba „B“ ponaša onako kako se inače ne bi ponašala. uticaja i autoriteta. (Robbins) Sposobnost pojedinaca (menadžera ili drugih zaposlenih) u organizaciji da utiču jedni na druge u međusobnim odnosima i interakcijama.

aktivnosti.Za pojavu ostvarivanja moći u organizaciji potrebna su 2 uslova : 1 ) postojanje sposobnosti za korišćenje izvora moći 2 ) postojanje motivacije da se moć prihvati Izvori i vrste moći Moć u organizaciji se zasniva na sposobnostima korišćenja nekih od raspoloživih resursa: znanje. informisanost i dr. Frendh (Frenč) i Raven (Rejven) ističu pet vrsta moći: • moć nagrađivanja ( nagrada za uspeh) • moć prisile ( kažnjavanje) • legitimna moć ( pravo da neko kontroliše druge) • referentna moć ( oponašanje pojedinca ) • ekspertska moć ( znanje i kompetentnost) .

. potrebno je od učesknika sukoba zatražiti da preispita svoje stavove. jedno od značajnih pitanja njene efikasnosti jeste način upravljanja sukobima i konfliktima. Kad dođe do konflikta treba se odmah baviti konfliktom da bi se sprečilo njegovo širenje. Da bi se odabrao najpovoljniji način upravljanja sukobima i konfliktima u odreĎenoj situaciji.19. Prvi korak upravljanja sukobima je pokušaj izbegavanja sukoba. korisno je probleme svesti problem na razuman broj. Ako to nije moguće. Kod složenih i teških sukoba. pa i stalna potreba organizacije. period kada je sukob nastao i vreme za rešenje sukoba. Pravilan pristup sukobima i konfliktima oslobaĎa veliku količunu energije u organizaciji. Ako prethodne aktivnosti ne daju rezultat treba pokušati argumentima uticati na učesnike sukoba da odustanu od sukoba. Upravljanje sukobima i konfliktima S obzirom da su sukobi neizbežan problem. potrebno je poznavati tu situaciju.

Pristupi i strategije upravljanja konfliktima Stepen zadovoljenja ličnih interesa visoka komunikacija saradnja kompromis izbegavanje niska niska prilagoĎavanje Saradnja visoka Upravo u sposobnosti kontrolisanog sukoba leži uspešnost upravljanja konfliktima. . Najteže je upravljati sukobom kada nijedna strana ne odstupa od svojih stavova.

kao što su: • prilagoĎavanje jedne strane drugoj • povlačenje jedne strane iz sukoba • ubeĎivanj druge strane u sukobu u svoje argumente • forsiranje rešavanja sukoba • pogodba izmeĎu sukobljenih strana • potpuno rešavanje sukoba Prema R. Prema B.Upravo u sposobnosti kontrolisanog sukoba leži uspešnost upravljanja konfliktima. Najteže je upravljati sukobom kada nijedna strana ne odstupa od svojih stavova.Mouton postoje 5 načina rešenja sukoba: • izbegavanje sukoga • prilagoĎavanjem jedne strane drugoj • nadmetanjem meĎu stranama u sukobu • kompromisom izmeĎu sukobljenih strana • saradnjom izmeĎu sukobljenih strana .Blake i J. Wiliamu problemi se rešavaju na više načina. J.

F. Vrste odlučivanja i klasifikacija odluka Reč „odluka“ ima različito tumačenje: a ) čvrsta namera konačno rešenje b ) rezultat dogovora ili zaključak c ) rešenje ili naredba d ) događaj. ishod. Od sredine prošlog veka nastala je i razvija se posebna naučna disciplina teorija odlučivanja. To je proces koji traje duže ili kraće vreme. Svaki čovek svakodnevno donosi veći broj različitih odluka. Jandt i P. svršetak e ) odlučnost i rešenost Pojam „odluka“ je star koliko i čovečantvo.Glilete su razvili obrazac rešavanja sukoba koji su nazvali „mini-max strategija“. . Sastoji se od četri bitna pitanja na koja treba dati odgovore: • Šta mogu minimalno prihvatiti? • Šta maksimalno mogu tražiti? • Čega se mogu odreći? • Šta najviše mogu ponuditi? 20.

adaptivne i inovativne • strateške. srednjeročne. odluke se dele na : • upravljačke • rukovodilačke • izvršne . Mnogi smatraju da upravljati preduzećem znači odlučivati. Odlučivanje u užem smislu predstavlja donošenje odluka odnosno izbor jednog od alternativnih rešenja.U organizacionom smislu odlučivanje je najviše vezano sa upravljanjem. taktičke i operativne • programirane i neprogramirane • individualne i kolektivne • dugoročne. Odlučivanje je proces koji traje duže ili kraće i u kome se vrši izbor izmeĎu dve ili više mogućnosti da bi se rešio odreĎeni problem. kratkoročne i tekuće Podela odluka prema osnovnim funkcijama Sa organizacijskog aspekta i potrebe razgraničenja izmeĎu osnovnih funkcija preduzeća. Klasifikacija odluka Odluke se mogu klasifikovati prema različitim kriterijumima: • vezane i slobodne odluke • rutinske.

Problemi grupnog odlučivanja: • sukobi između članova grupe • grupni stavovi i mišljenja • participacija zaposlenih u odlučivanju 21. . bez obzira da li su one realne ili praktično izvodljive. Teorije donošenja odluka Brejnstorming Predstavlja tehniku stvaranja i razrade ideja u kojoj članovi grupe utvrđuju alternative rešenja problema. razmeni ideja i raspravi meĎu članovima grupe koja donosi odluku. Grupa koja odlučuje osloboĎena je autocenzure.Grupno odlučivanje To je način poslovnog odlučivanja savremenih kompanija u kome odluku donosi grupa ljudi struktuisan po raznim osnovama. straha i nelagodnosti kako će drugi reagovati na predlog i diskusiju pojedinog člana. Ovaj metod odlučivanja se zasniva na intenzivnoj diskusiji.

Odlučivanje nominalne grupe odvija se u nekoliko faza: • Opisuje se problem koji grupa treba da reši • Članovi grupe iznose sopstvene ideje i predloge • Glasanje o predlozima i iznetim idejama • Svaki član grupe rangira ideje • Rasprava i glasanje o revidiranoj listi ideja i predloga . ali je praksa pokazala da je ona najefikasnija na samom početku procesa. Tehnika nominalne grupe Ova tehnika ohrabruje pojedinačnu kreativnost članova grupe koji u njoj deluju nezavisno i individualno .Kada su sve ideje iznete ili napisane vrši se njihovo vrednovanje. Brejnstorming može da se koristi u svim fazama odlučivanja.čak ne moraju biti zaposleni u istoj organizaciji.

Delfi tehnika Predstavlja metodu grupnog odlučivanja koja se zasniva na konsenzusu između stručnjaka. Pripremljeni upitnici se šalju odabranim stručnjacima za dato područje. a najčešće i ne znaju ko je sve uključen u proces odlučivanja. Članovi grupe popunjavaju upitnike i vraćaju ih istraživačima. Delfi metoda se koristi kao metoda grupnog odlučivanja kada nisu potrebne posebne analize. donosioca odluka. . Ovo je dosta skupa i dugotrajna metoda pa se koristi za odlučivanje o najvažnijim pitanjima. Ovde se članovi grupe ne sreću licem u lice na jednom mestu. Ovo se ponavlja više puta. na osnovu upotrebe i korišćenja serije upitnika.

moguće rešenje. ali i subjekta koji tu odluku donosi. Ukoliko iz bilo kog razloga nije moguće izabrati najbolje rešenje tada se usvaja zadovoljavajuće tj. formalne ili neformalne grupe mogu da prejudiciraju i rešenje i odluke. Redosled i značaj pojedinih faza u procesu donošenja konkretne odluke mogu da budu različiti. . Ovo su koraci za rešenje problema. U praksi odlučivanje često subjektivni faktori. koji bi se bez modifikacije mogao korististi za sve vrste odluka.22. Integralni proces odlučivanja obuhvata fazu implementacije. Modifikovanje i proces odlučivanja Proces odlučivanja kod raznih autora sastoji se od manjeg ili većeg broja faza. odnosno sprovođenja. kao i kontrolu sprovođenja odluke. kome prethode i posle koga slede odreĎene akcije i brojne aktivnosti nosilaca raznih funkcija u preduzeću. Faza donošenja odluke predstavlja jednokratni čin ili vremenski trenutak. što zavisi od vrste odluke. Svaka odluka se sastoji od: pripreme. Činjenica da u praksi postoje različiti modeli odlučivanja i različite strukture procesa odlučivanja ukazuje da nema univerzalnog recepta. donošenja i sprovođenja.

. Ciljevi odlučivanja mogu se ostvariti samo ako svi učesnici procesa odlučivanja budu uključeni.Nije dovoljno u akciju sprovođenja odluke uključiti najkvalitetnije ili najsposobnije pojedince ili timove. Efikasan proces odlučivanja pretpostavlja stabilne komponente organizacije i procesa poslovanja preduzeća. rizika i neizvesnosti. Rezultati odluke se procenjuju i mere u različitim okolnostima i uslovima njihovog sprovoĎenja. Bitno je stvoriti motive. Odluke se mogu donositi u uslovima: sigurnosti. uslove i entuzijazam za uspeh odluke.

sa lične i profesionalne tačke gledišta. Ona obuhvata sposobnost slanja i primanja informacija kao i sposobnost prenošenja i razumevanja tuĎih misli. Ljudi imaju različito obrazovanje. Komunikacija je jedna od osnovnih kompetentnosti uspešnih ljudi. što utiče na njihovu sposobnost da shvate poruke koje primaju od drugih. iskustvo i lične potrebe. možda čak i ispravniji od našeg. . Komuniciramo kad god šaljemo poruku nekome i kad razmišljamo o tome šta je on zauzvrat rekao. Uspešnost upravljanja zavisi od jasnog prenošenja i interpretiranja poruka tako da ljudi mogu da rade zajedno. u velikoj meri zavisi od njegove sposobnosti da komunicira. Uspeh pojedinca u životu. osećaja i stavova. ipak ćemo poslati poruku. Efektivna komunikacija započinje uočavanjem činjenice da niko ne doživljava svet na isti način i da pogledi drugih mogu biti isto toliko ispravni. Ako pokušamo da izbegnemo komunikaciju.23. izbegavanjem da odgovorimo na poruku. ali to verovatno neće biti ona koju smo želeli ili nameravali. Proces komunikacije Komuniciranjem ljudi kontrolišu i koordinišu svoje aktivnosti sa drugima.

čita relevantna dokumenta ili posmatra opremu kako bi shvatio šta drugi misle. Svako sluša ono što kaže drugi. Mape su takoĎe modelirani aspekti teritorije. lutke predstavljaju modele ljudi i životinja. Na primer. vizuelne (crteži. Većina igračaka predstavlja stvari koje zaista postoje (automobili.Menadžeri i zaposleni razgovaraju o nekim aspektima rada. šeme) i verbalne (jezik – govor koji opisuje ili objašnjava neke pojave i dogaĎaje) – koristimo kako bi nam pomogli u shvatanju kompleksnih subjekata. posmatra gestove i njegovo ponašanje. avioni) ili onih koji se najviše razvijaju (svemirski brodovi). Modele – fizičke. Modeli procesa Model je pojednostavljeni simbolični prikaz. Modeli prenosa (transmisije) transfer značenja Pošiljilac Poruka Primalac povratna sprega . skice.

Oni uključuju jačinu glasa. . spontana i obogaćena neverbalnim signalima. Kako organizacija raste ovaj oblik komuniciranja počinje da pokazuje ograničenja. Elektonska komunikacija uključuje: elektronsku poštu (e-mail). jer će ljudi raditi na različitim mestima i nalaziti se u organizaciji u različito vreme.24. Rešenje ove situacije je u razvoju formalnijih sistema informisanja. Sva istraživanja govore da menadžeri vole da vode razgovore licem u lice sa drugim ljudima. Vrste i oblici komunikacije Postoje verbalne i neverbalne komunikacije. koju neki ljudi nazivaju govorom tela. Verbalne (usmena) komunikacija Mnogi menadžeri više vole da govore nego da pišu. internet i sl. Ona je prisutna i kod telefonskog razgovora. Komunikacija u ovoj fazi je neformalna čak i kad direktno utiče na poslovne operacije. on-line diskusije. položaj tela i pojavu i ostvaraju snažan uticaj prilikom komunikacije licem u lice. Pisana (elektronska) komunikacija Kod malih organizacija pisana komunikacija je retka. izraz lica. Ovakva komunikacija je brza. Svako može da vidi stanje na poslu i informacija se prenose usmeno. Neverbalna komunikacija Jedan značajan tip interpersonalnih komunikacija jeste neverbalna komunikacija.

Posao će zahtevati od pojedinca da piše e-mailove. .25. Tehničko znanje i veštine. bude aktivan na sastancima. Prenos i prijem informacija su prisutni u zadacima menadžera. Shvatanje sveta zasnivamo na informacijama i osećajima koje primamo i šaljemo. Mnoge aktivnosti se uspešno ili neuspešno završavaju zbog kvaliteta procesa komunikacije. biološke procese ili mehaniku i fiziku od malog su značaja za pojedinca koji ih poseduje ukoliko nije u stanju da prenese šta znanje i veštine znače za druge. Obično merimo inteligenciju drugih i njihovu veštinu da komuniciraju. U zavisnosti od posla možda će biti potrebno da piše pisma i izveštaje i da ih prezentuje malim grupama. bez obzira na to da li se odnose na principe računovodstva. koristi mobilne telefone. Značaj komunikacije Uspeh pojedinaca u životu sa lične i profesionalne tačke gledišta u velikoj meri će zavisiti od njegove sposobnosti da komunicira.

reč kultura korišćena je u vezi sa pozorištem. . Pre samo deset godina. socijalne i ponašajne norme jedne organizacije zasnovane na verovanjima. Ovu kulturu obično nazivaju korporativna kultura ili „organizaciona kultura“. MeĎutim u poslednje vreme se sve više govori o korporativnoj odn. stavovima i proritetima njenih članova (Duffy 1999). umetničkim galerijama.26. „Napredna kultura“ ili „primitivna kultura“ se mogu primeniti na prvu definiciju ali ne i na one ostale.koji može biti snažnij nego bilo koje osobe ili formalni sistem. način na koji obavlja stvari . Poslednjih godina je napisano mnogo članaka i knjiga o kulturi u organizacijama. organizacionoj kulturi i mnogi autori ukazuju na to da je jedina stvar koja je zajednička svim uspešnim kompanijama upravo karakteristična organizaciona kultura. Pojam organizacione kulture Def: Svaka organizacija ima jedan nevidljivi kvalitet – odreĎeni cilj karakter. Organizaciona kultura predstavlja moralne.

Jakovljević (1998): „ Organizaciona kultura je način na koji obavljamo stvari“. . • • Kulture su zasnovane na istorijskom kontinuitetu. Iako se kulture protive promenama one se konstantno menjaju.Korporativna kultura je skup formalnih i neformalnih ponašanja koja je kompanija usvojila kao svoj način obavljanja posla. Organizaciona kultura je kao osobenost odnosno karakteristika jedne organizacije ili jednostavno kao „ način na koji su stvari urađene u organizaciji“ (Boswell 2002).Kulturu možemo definisati kao karakteristična verovanja i ponašanja koja postoje u organizaciji. • • Kulture su kolektivna verovanja koja oblikuju ponašanje. Kulture su delimično zasnovane na emocijama.

. Kultura organizacije nije izneta lista vrednosti koja je definisana u kancelariji od izvršnog tima ili menadžmenta i okačena na zid u čekaonici.Organizaciona kultura je : • predispozicija da se ponašamo na odreĎene načine • grupa ponašanja i kodova koje ljudi koriste za usmeravanje interakcije prema drugima • način na koji preduzeće vidi sebe i svoje okruženje Svako preduzeće ima svoju kulturu ili set vrednosti.

Neki tvrde da se: Kultura odnosi na duboku strukturu organizacije koja je ukorenjena u vrednostima.27. Organizacion klima je način na koji ljudi opažaju (kako vide i osećaju) kulturu koja postoji u njihovoj organizaciji. . verovanjima i pretpostavkama koje nose članovi organizacije. Organizaciona klima se meri ponašanjem da se odredi organizacija u smislu dimenzija za koje se misli da obuhvataju ili opisuju percepciju klime. To je relativno konstantna grupa opažaja koju nose članovi organizacije a koja se odnosi na karakteristike i kvalitet organizacije. Pojam organizacione klime Termin organizaciona klima se ponekad meša sa terminom organizaciona kultura. Dosta rasprava je voĎeno oko toga šta razlikuje ova dva koncepta. Klima je suprotno i odnosi se na one aspekte okruženja koji se svesno uočeni od strane članova organizacije.

Kultura se često koristi od članova jedne organizacije kako bi se napravio smisao onoga što su čuli i videli. Menadžeri posmatraju realnost kroz svoje sopstvene naočare. Ona može biti opažena kao način na koji obavljamo stvari. U mnogim organizacijama može biti korišćena jedna fraza kako bi se objasni ceo problem koji je nastao u prošlosti zajedno sa svim pretpostavkama oko toga šta se desilo. koga treba okriviti i na koji način je moguće izbeći ponavljanje greške. Grupe razvijaju specifične metafore. analogije i aluzije u cilju brzog prenosa informacija putem onoga što predstavlja šifrovani opšti jezik. Ne samo da ovaj set podeljenih odnosno zajedničkih perspektiva ubrzava raspravu i odlučivanje već može da obezbedi i snažnu konkurentsku prednost. Menadžeri u istoj organizaciji mogu da se razilaze oko nekih stvari u svojim interpretacijama.28. . ali će isto tako sličan set menadžera iz dve organizacije videti različito iste probleme. Koncept organizacione kulture Kultura se objašnjava kao ono što je dozvoljeno u društvu ili organizaciji.

Upravljanje organizacionom kulturom je jedna od značajnih oblasti upravljanja tj. voĎenja preduzeća i uključuje sledeće : 1 ) stvaranje 2 ) održavanje 3 ) promenu organizacione kulture .“ 29.Upravljanje organizacionom kulturom S obzirom da se kulture razvijaju i manifestuju na različite načine u različitim organizacijama. nemoguće je reći da je jedna kultura bolja od druge. Kulture se razvijaju tokom vremena. već samo da je različita na odredjeni način.Gery Johnson: „Paradigma“ obuhvata okvirne reference (aluzije. napomene. veze) koje menadžeri jedne organizacije koriste da bi posmatrali i shvatili svoj svet. To je onaj model realnosti i neospornih pretpostavki koji leži u njihovoj pozadini i koji je centralni deo njihove „kulturne mreže – mreže kulture. Ne postoji univerzalni koncept kulture. Ne postoji idealna kultura.

To su: • • eksterna adaptacija (opstanak) interna integracija .kultura se formira oko kritičnih dogaĎaja .kultura se razvija iz potrebe da se održe efektivni radni odnosi .kulturu stvaraju lideri organizacije .U vezi sa stvaranjem organizacione kulture bitno je znati sledeće : . Stvaranje organizacione kulture Edgar Šejn Organizaciona kultura se formira kao odgovor na dva osnovna izazova sa kojim se sreće organizacija.kultura je pod uticajem okruženja 1 .

Njena osnovna pitanja su: • • jezik i koncepti granice grupe i tima • • moć i status nagrade i kazne .Eksterna adaptacija .bavi se time kako će organizacija naći svoje mesto i izaći na kraj sa promenljivim eksternim okruženjem. Obuhvata : • • • • indentifikovanje misije organizacije i selektovanje strategije za ostvarenje te misije postavljanje ciljeva sredstva za ostvarivanje ciljeva merenje uspešnosti obavljanja ciljeva Interna integracija – bavi se postavljanjem i održavanjem efektivnih radnih odnosa izmedju članova organizacije.

ceremonije i priče u organizaciji .Opšti obrazac u postavljanju organizacione kulture Top menadžment Organizaciono ponašanje Rezultati Organizaciona kultura 2 . selekciju. Održavanje organizacione kulture Najznačajnije stvari koje pojačavaju organizacionu kulturu su : • • • • • • stvari na koje menadžeri i timovi obraćaju pažnju prilikom merenja i kontrole način na koji menadžeri reaguju na kritične dogadjaje i organizacione krize modeliranje upravljačkih i timskih uloga kriterijumi za dodeljivanje statusa i nagrada kriterijumi za regrutovanje. unapreĎenje i uklanjanje iz organizacije običaji.

Metode za održavanje organizacione kulture Regrutovanje zaposlenih Organizaciona kultura Premeštanje zaposlenih 3. Promene organizacione kulture Zahtevaju: • shvatanje stare kulture • obezbeĎenje podrške zaposlenima • pronalaženje najefektivnije podkulture • pronalaženje načina da se pomogne zaposlenima i timovima • tretiranje vizije nove kulture kao vodećeg principa za promenu • uočavanje da značajna promena org. kulture zahteva 5-10 godina • življenje nove kulture .

Upravljanje i razvoj resursa Ovoj funkciji se danas pridaje veliki značaj. Pošto je čovek živi faktor organizacije ne postoje univerzalni obrasci u radu i odnosu sa ljudima koji bi garantovao uspeh kompanije. . njihove naknade i zarade i unapreĎenje na poslu. podstiču i zadrže svoje zaposlene biće sposobne da ostvare svoje planirane ciljeve i opstaju na tržištu. Zadatak funkcije upravljanja ljudskim potencijalom u organizaciji odnosi se na : popunjavanje.30.Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima u svakoj kompaniji jeste da prave ljude postavi na pravo mesto. obrazovanje. usavršavanje i trening zaposlenih. razvijaju. kadrovsko popunjavanje. održavanje radnih mesta u organizacionoj strukturi. Preduzeća se pri tome moraju stalno „obnavljati“ kvalitetnim kadrovima. Sistem upravljanja ljudima u širem smislu obuhvata istraživanje ljudskih resursa. Samo one kompanije koje su sposobne da pridobiju. razvoj zaposlenih.

U svojoj analizi odnosa moći u organizaciji Helena Flam usredsreĎuje se prvenstveno na osećanje straha i njegove potencijalne efekte. Fineman Ideje da organizaciju ne treba posmatrati prevashodno kao utemeljenu sistemom pravila već pre kao iracionalnu strukturu utemeljenu sistemom pravila gde osećanja imaju važna mesta. Što se menadžera tiče oni pokazuju i entuzijazam prema svom radu i prema organizaciji. ali kada se naĎu u nepoznatim i neizvesnim okolnostima postaju anksiozni. . Za njih je tada veoma komplikovano da istovremeno izazovu zalaganje i lojalnost svojih zaposlenih.31. Na nivou organizacije. ljudi se mogu ohrabrivati da budu inovativni ali strah prisiljava čoveka da ne pravi rizik. Zalaganje za osamostaljivanje zaposlenih Sve više istraživanja i teorijskih radova zasniva se na emocionalnom zalaganju na poslu. uopšte uvek su prisutni strah i rizik. Može se govoriti da li takvim ponašanjem i zalaganjem u organizaciji kao u primerima mogli bi da se postave razvojni programi zasnovani na konkretnosti i stručnim kvalifikacijama.

. Širina raspona kontrole kao i dubina organizacione piramide utiču na odnos zaposlenih prema preduzeću i stepen zadovoljstva na radu. Organizacija rukovoĎenja zavisi od znanja i sposobnosti rukovodilaca ali i znanja i obučenosti radnika izvršilaca. Najizraženiji uticaj kadrova u oblikovanju formalne organizacione strukture ogleda se u koncepciji voĎenja preduzeća.32. Za izgradnju i ustrojstvo organizacione strukture presudan uticaj imaju zaposleni u organizaciji. Kadrovska funkcija i poslovi u organizaciji Istraživanja su pokazala da su tehnologija i veličina preduzeća najznačajniji faktori organizacije preduzeća. Ljudski faktor utiče na oblikovanje organizacione strukture pre svega svojim znanjem i sposobnostima. Ali kod oblikovanja organizacione strukture potrebno je voditi računa o zaposlenim kadrovima kao jednom od najvažnijih resursa u preduzeću.

udeo pojedinih kvalifikacija i vrste školske spreme utiču na izbor organizacione strukture preduzeća. stavovima i potrebama zaposlenih Kvalifikaciona struktura zaposlenih tj. . Zaposleni sa većim stepenom obrazovanja žele veću i širu autonomiju. U modeliranju organizacione strukture kompanija vodi računa o stavovima zaposlenih posebno menadžera.Zaposleni utiču na oblikovanje organizacione strukture na dva načina i to prema: • • kompoziciji ( struktura radne snage) vrednostima. Svaku fazu izgradnje organizacione strukture karakteriše odreĎeni tip menadžera ( rukovodioca).

odnosi pojedinaca i grupa. ljudski faktor se posmatra kao predmet upravljanja (Human Resource Management HRM) i predmet razvoja (Human Resource Developement – HRD). veka. HRM se zasniva na ključnim kategorijama organizacionog ponašanja kao što su: motivisanje. organizaciona socijalizacija. HRM i HRD predstavljaju deo „ljudske“ funkcije poslovne organizacije.33. Definisanje menadžmenta ljudskih resursa Menadžment ljudskih resursa HRM se pozicionira u području voĎenja (leadership) odnosno usmeravanja ljudi u organizaciji (preduzeću). organizaciona kultura itd. Distinkcija izmeĎu HRM i HRD daje prostor za analizu ljudskog faktora kao resursa ali i obuke i razvoja ljudi u organizaciji. Planiranje ljudskih resursa u preduzeću U organizacionoj teoriji i praksi s početka 90-tih godina 20. .

S druge strane sa rastućim brojem nučnih odseka u okviru univerziteta. • • • • • HRM obuhvata : viziju strategiju fleksibilnost stavove vrednosti i dr. obuhvata sve odluke i anekse u voĎenju ljudi koji kreiraju konkurantsku prednost. Postoji saglasnost da se HRM bavi ljudima sa naglaskom na razvojnoj politici. . kao i na proceduri i procesu upravljanja. velikim brojem knjiga utemeljen je akademski prostor.Jedna od osobina ovog koncepta je da odnose u organizaciji ne posmatra kao odnos naredbodavnih i izvršnih funkcija nego ih stavlja u kontekst kreativnih odnosa. HRM se isto bavi holističkim i strategijskim kao i društvenim aspektima ljudi u organizaciji ( preduzeću). brojnim stručnim časopisima. specijalizovanim HRM programima. HRM uvodi i aspekte konkurentnosti.

34. Jand i Glilet su razvili obrazac za rešavanje sukoba kao „mini-max strategija“ . . . Upravljanje ponašanjem zaposlenih S obzirom da su sukobi neizbežni pratilac pa i stalna potreba organizacije jedno od značajnih pitanja njene efikasnosti jeste način upravljanja sukobima i konfliktima a samim tim praksa pokazuje da je oblast sukoba nedovoljno regulisana a većina se rešava sporadično i nesistematski. MeĎusobni odnosi strana u sukobu : • prvi korak je izbegavanje sukoba • • • • preispitivanje stavova i argumenata uticaj na učesnike da odustanu od sukoba sastaviti listu spornih ukoba treba se baviti konfliktom kad do njega doĎe .

Teorija i praksa razvile su brojne teorije.Odgovori : • • • • šta minimalno mogu prihvatiti šta maksimalno mogu tražiti čega se mogu odreći šta mogu ponuditi Ova pitanja obe strane u sukobu treba da postavljaju i na njih da daju odgovore. .

upravljanje . organizovanje. Pojam i funkcija menadžmenta U savremenoj literaturi pojam menadžment se pojavljuje u tri značenja: .organizacija .rukovođenje Menadžment se definiše i proučava kao aktivnost usmerena na postizanje unapred postavljenih ciljeva sa funkcijama : • • Planiranje Organizovanje • • • Usmeravanje Vođenje Kontrola Menadžment (proces upravljanja) je planiranje.35. motivisanje i kontrola u pravcu postizanja kompanijskih ciljeva. .

Kao proces menadžment je u preduzeću usmeren na postavljanje i realizaciju ciljeva. koordinacija i kontrolisanje Većina autora ističe 4 funkcije: 1 ) Planiranje (odrediti šta se želi postići i kako to ostvariti) 2) Organizovanje (pripremiti i uskladiti zadatke.U navedenom pristupu menadžment se javlja kao univerzalna aktivnost. organizovanje. Savremeno preduzeće bi teško opstalo bez menadžmenta. naređivanje. Nove faze u razvoju menadžmenta pratile su razvoj preduzeća i formiranje novih sistema i procesa i organizacionih struktura. ljude i ostale resurse) 3) Vođenje (podstaći ljude da rade kako bi se postigli što bolji rezultati) 4) Kontrolisanje ( merenje izvršenja i preduzimanja akcija kako bi se postigli rezultati) . Jednim od glavnih problema sa kojima se suočava savremeni menadžment jeste kako najbolje upotrebiti resurse preduzeća u promenljivom okruženju Osnovne funkcije Fajol: Planiranje.

Menadţment planiranje odlučivanje kontrola organizacija uticanje .

Princip: „preuzimanje rizika“ .ne preuzimajte rizik za druge .procena osoblja za duži period .36.ohrabrujte rizik .zarade .ne gubiti vreme na sitne rizike . Polazni princip: „ pronaći prava rešenja“ . Principi menadţmenta 1.odrediti 1 ili 2 ključna parametra .delujte sopstvenim primerom .nagrađivanje 2.dugoročne nagrade .stvaranje pozitivne klime .učenje na greškama .imati jasan cilj .donošenje dugoročnih odluka .učiti na sopstvenim greškama .

nagrađivati saradnike i članove tima koji daju rezultate 5.otklanjanje suvišnih procedura .dobri menadžeri .više alternativa . Princip „odlučne akcije“ .kombinacija novih i starih ideja .da unapređuje ljude .kreativno nepoverenje .ne donositi rešenja unazad .pravi čovek na pravi posao . Princip „korisnog i kvalitetnog rada“ .odlučni ljudi .da svako razume šta je kvalitetan rad .brzina i okretnost 4. Princip „kreativnog mišljenja“ .kreativni uvek idu dalje .brze informacije .da se obezbedi potreban alat .da se obraća pažnja na one koji loše rade .uzorci koji se mogu primeniti .mirna atmosfera i trezno razmišljanje .3.

Princip „nagrađivanja lojalnosti i privrţenosti“ 9. Princip „efikasnog ponašanja“ 8.nagrade 7. Princip „razvijanje timskog rada“ .6.pojednostaviti informacije . Princip jednostavnosti .uprostiti svaki posao .pojednostaviti proceduru .

37. VoĎenje je proces tj. kod vođenja je više naglašena sposobnost uticaja na druge. Menadžment se definiše kao proces usmeravanja drugih prema izvršavanju određenog zadatka. Ono predstavlja skup aktivnosti usmerenih na oblikovanje ponašanja zaposlenih u organizaciji. -Proces vođenjaVođa vizija Oblikovanje ponašanja integracija saradnici Sukobi i konflikti Oblikovanje vizije adaptacija Oblikovanje koorporacije . Pojam vođstva i vođenje VoĎenje je stalna neprekidna i najznačajnija funkcija menadžmenta. sposobnost i umešanost pojedinca da utiče na druge ljude koji će svoje akcije usmeriti i za ostvarenje odreĎenih ciljeva.

Lidere tj. tako da voĎa i sledbenici podstiču jedni druge.VoĎenje izražava i čini dinamičnu akciju. a ne statičku poziciju i niko ne postaje voĎa automatski. . Kontigentna (situaciona) teorija Polazi od situacije u kojoj se voĎa nalazi. Jedna od najstarijih teorija polazi od karakteristika i osobina vođe. voĎe karakteriše osobina da „rade prave stvari“ u pravo vreme. Bihejvioristička teorija Zasniva se na ponašanju uspešnih voĎa i istražuje zajedničke karalteristike uspešnih voĎa. svojim položajem u hijerarhiji. Moderno voĎenje karakteriše: • orjentacija na potrošače • orjentacija na zaposlene • stalne inovacije Transformaciono vođenje Predstavlja oblik voĎenja u kome se jedna ili više ličnosti povezuju. U novim uslovima poslovanja menjaju se sadržaj i suština voĎenja.

Mnogi smatraju da ovaj stil odgovara i daje brze rezultate.38.tj. . Teorije i stilovi vođstva U teoriji i praksi organizacije i menadžmenta prisutni su brojni načini ili stilovi voĎenja. VoĎa (autokrat) podreĎeni podreĎeni podreĎeni Autokratski stil karakterišu jednosmerne veze. davanje naloga i zadataka od strane nadreĎenog menadžera. Autokratsko vođenje Predstavlja način voĎenja u kome su celokupna ovlašćenja i odlučivanje koncentrisani kod jedne osobe koja ima neograničenu moć u donošenju odluka. koji se kreću od potpuno autokratskog do demokratskog.

Demokratski stil voĎenja zasniva se na zdravim meĎuljudskim odnosima. demokratsko vodjenje karakteriše uključivanje saradnika u proces donošenja odluka.Demokratsko vođenje Za razliku od autokratskog. podređeni . Prema teoriji „Y“ ljudi vole da rade poseduju umne i fizičke sposobnosti. Prema teoriji „X“ ljudi su prirodno lenji. U ovom slučaju i saradnici učestvuju i zato se zove demokratsko – participativni stil vođenja. Teorije „X“ i „Y“ Sintezu autokratskog i demokratskog stila čini Mak Gregorova teorija „X“ i „Y“ . Dobri meĎuljudski odnosi izazivaju pozitivnu radnu klimu. Demokratski vodja podređeni saradnici Likertov sistem vođenja Najuspešnije voĎenje odnosno menadžeri su oni koji predstavljaju vezu izmeĎu ljudi koji se nalaze „iznad“ i „ispod“ njih u organizaciji.

. sposobnostima podreĎenih i njihovom meĎuodnosu.Kontinuum vođenja Šmid daje model „kontinuum voĎenja“. Teorija životnog ciklusa vođenja Zasniva se na učenju Ohajo univerziteta. Teorija životnog ciklusa se zasniva na ponašanju menadžera. Ona identifikuje 2 faktora odnosno dimenzije voĎenja i to: • • odnose ili uvažavanje strukuru. U ovom modelu se daje suptilna gradacija mogućih stilova voĎenja čije su krajnje tačke autokratsko i demokratsko voĎenje. Ne preporučuje se najbolji stil.

U teoriji uspešnog voĎenja Fidler ističe : * odnos voĎe i članova grupe * struktura zadatka * pozicija moći voĎe . Postoje 4 stila voĎenja : • Osiromašeno vođenje (slab odnos prema ljudima) • Timsko vođenje (pažnja se poklanja ljudima) • Kantri klub menadžment (velika briga o ljudima a mala proizvodnja ) • Autokratsko vođenje (velika pažnja se posvećuje obavljanju poslova a mala ljudima ) • Sredina mreže (podjednaka pažnja prema ljudima i proizvodnji) Fidlerova situaciona teorija Ima veliki značaj za savremenu menadžersku teoriju i praksu. već i zbog različitih situacionih faktora kao i interakcija voĎe i članova grupe.Menadžerska mreža Robert Blake i Jane Moutont Kombinuju se 2 dimenzije organizacije odnosa prema ljudima i odnosa prema ljudima i proizvodnji i sadrži devet nivoa voĎenja od niskog ka višem stepenu. Ljudi postaju voĎe ne samo zbog karakteristika ličnosti.

2) od situacije u kojoj se odluka donosi . U zavisnosti od stilova zavisi: 1) karakteristika koju treba rešiti. U njegovom centru je proces donošenja odluka .Teorija „put do cilja“ U ovom modelu su moguća 4 stila voĎenja : 1 ) Podržavajući ( prijateljski odnosi) 2 ) Instrumentalni ( menadžer daje zadatke podčinjenima ) 3 ) Participativni ( podčinjeni učestvuju u odlukama) 4 ) Vođenje usmereno ka izvršavanju zadataka ( postave se zadaci i podčinjeni izvršavaju) Vroom Jetonov model Spada u situacione teorije voĎenja i karakteriše ga 5 stilova voĎenja.

Upravljanje ponašanjem menadžera Organizaciono ponašanje O. kontrolisanje i promenu ponašanja svakog člana organizacije. preduzeća kao konceptualni izraz za ponašanje zaposlenih u poslovnim organizacijama uključuje oblikovanje. Na ponašanje menadžera kao i na ponašanje ostalih članova organizacije utiču odreĎeni faktori tako da se ponašanje oblikuje kao funkcija ličnih osobina menadžera i spoljnog faktora. Razlog je verovatno u tome što se menadžment definiše kao „sposobnost“ da se poslovi obave preko ljudi. U teoriji se dosta govorilo o mogućnostima menadžera u oblikovanju ponašanja podreĎenih sa ciljem da ostvare ciljeve preduzeća. kako podreĎenih tako i nadreĎenih. .P.39. nego što se ukazuje na menadžersko ponašanje.

Rasprave oko ovog pitanja 1) koji su kriterijumi ili od čega treba dazavise primanja 2) da li vodeći menadžeri treba da dele rizik poslovanja 3) da li skromno plaćen rukovodilac može dobro da radi NagraĎivanje je jedno od ključnih pitanja vezanih za afirmaciju menadžmenta i korporativnog način poslovanja. Osnovno pitanje je upravo kako privući i zadržati menadžere.To pitanje zahteva ozbiljna razmatranja.Osnovno i najosetljivije je pitanje nagrađivanja menadžera.U mnogim zemljama zarade se statistički prate. .

Ovako stečeno znanje vremenom gubi svoju moć.40. pošto se praksa menadžmenta odvija u turbulentnom okruženju pa je potrebno permanentno edukovati i obogaćivati njihovo znanje. Permanentna edukacija menadžera Uspešni menadžeri moraju imati veoma dobro formalno obrazovanje. specijalističke. da su završili fakultete. tj. drugim iskustvom. magistarske ili doktorske studije. Nivo tehnologije 1950 1970 1980 1990 .

Sve je manje vremena da se menadžeri „privikavaju“. više upravlja preduzećem. .Razvoj tehnologije i potrebe za edukacijom menadžera Iskustvo i intuicija bili su dovoljni da se manje. Očigledno je da su se do pedesetih godina nove tehnologije uvodile u relativno dugim vremenskim periodima (10 godina) pa je bilo dovoljno vremena da se menadžeri u proizvodnji „priviknu“. Nove tehnologije se uvode u sve kraćim vremenskim intervalima. Razvoj nauke i tehnologije u 50-tim godinama uslovio je da se spontano formira shvatanje o potrebi permanentnog obrazovanja menadžera. Što se škola tiče i one su stvarane sa razvojem tehnologije i tehnike. Nametnula se „permanentna“ obuka menadžera.

Organizaciona struktura preduzeća pokazuje kako su pojedinci i grupe organizovani u odnosu na zadatke koje obavljaju. Ukoliko nije struktuisana. . Značaj organizacione strukture za preduzeće jednak je značaju anatomije za ljudski rod. organizacije i institucije. Organizaciona struktura je dinamička komponenta organizacije i menja se pod dejstvom spoljnih i unutrašnjih faktora. Organizaciona struktura se može posmatrati kao ustrojstvo tj. Preduzeće ima određenu strukturu.41. organizacija predstavlja gomilu ili grupu ljudi. Neki autori organizacionu strukturu posmatraju kao: „Odnos između nivoa upravljanja funkcionalnih područja koji omogućava uspešno ostvarivanje ciljeva“. svrsishodan raspored organizacionih komponenta i resursa. Organizaciona struktura i dizajn organizacije Struktura je sastavni deo svakog organizma.

ljudi i aktivnosti u preduzeću. Organizacioni dizajn „izražava anatomiju“ (broj elemenata) i fiziologiju (oblik interakcije) organizacije preduzeća.Strukturu treba posmatrati kao dinamičku kategoriju u okviru koje se uspostavljaju odnosi izmeĎu pojedinih komponenti. Dizajniranje organizacije . . izgled i osobine organizacione strukture.predstavlja proces oblikovanja formi i modela koji odslikavaju komponente organizacije njihov izgled. oblik i interakcije (odnosi). Kao model dizajn organizacije se može različito iskazivati: • opisom komponenata • • • veza organizacije šemom slikom i dr. tj.

42. Strateški deo Tehno struktura Srednji deo Operativni deo Štabno osoblje Organizacionu strukturu preduzeća sačinjavaju raspored i odnosi komponenti preduzeća : • • sredstva za rad predmeta rada • ljudskog faktora . Izgradnja organizacione strukture Postavljanje i izgradnja organizacione strukture preduzeća predstavlja jednu od najvažnijih upravljačkih odluka. Brojni autori i teoretičari organizacije pokušavali su da definišu načela i metode strukturisanja organizacije.

Temeljni stubovi organizacione strukture preduzeća dobijaju se procesom raščlanjivanja odnosno podele poslova i zadataka. Kordinacija i usklaĎivanje pojedinačnih i grupnih zadataka vrši se u okviru funkcije menadžmenta i celokupne linije rukovoĎenja i to organizacijom unutrašnjih veza i odnosa izmeĎu zaposlenih grupa i timova. Šema organizacije poslovanja Procesi Zadatak celine Pojedinačni zadaci Poslovi Raščlanjivanje Povezivanje Efikasan sistem rada .Komponente organizacije se usklaĎuju u procesu delatnosti i obavljanja radnih procesa i zadataka preduzeća.

unutrašnjih meĎuodnosa i procesa i organizacionih metoda: • • • • • materijalnih komponenata ljudskih faktora raščlanjivanja poslova i zadataka upravljanja i menadžmenta rasporeda i dinamike obavljanja poslova Pored formalne grupe postoje i neformalne grupe.Organizaciona struktura preduzeća predstavlja složen i dinamičan organizam koji čini sklad odreĎenih komponenti. .

Ciljevi i strategija oblikovanja organizacije Na oblikovanje organizacije preduzeća i modeliranje njegove organizacione strukture utiče veći broj faktora.43. Većina autora klasifikuje faktore u 2 grupe : • • interne (unutrašnje) eksterne (spoljašnje) Unutrašnji faktori su po pravilu pod kontrolom preduzeća. dok se faktorima koji deluju iz okruženja preduzeće mora prilagoĎavati. Faktori koji utiču na oblikovanje strukture : • • • ciljevi i strategija veličina preduzeća vrsta tehnologije • • • zadaci preduzeća životni ciklus proizvod i usluga .

„Hijerarhija ciljeva“ .koja mora respektovati odnos izmeĎu delova i celine organizacije. . Jedna od najvažnijih obeležja ciljeva jeste merljivost ( merljivi ciljevi su nedvosmisleno precizni i jasni).Međusobni odnos unutrašnjih faktora Tehnologija Ljudi Ciljevi Struktura Zadaci Ciljevi i strategija Ciljevi predstavljaju obeležje svake organizacije jer se njima odreĎuje njena budućnost. odnosno ciljevi delova moraju biti u funkciji ostvarivanja ciljeva kompanije. Ciljevi označavaju željeno stanje organizacije u budućnosti.

Istražujući odnose strategije i strukture Kotler je zaključio da je polazna tačka strategija a ne struktura. Strategija ostvaruje uticaj na strukturu: • • • odreĎuje zadatke organizacije utiče na izbor tehnologije i ljudi utiče na okruženje .Postavljanje ciljeva jedan je od najvažnijih zadataka vrhovnog rukovodstva (menadžmenta) preduzeća.

Koordinacija poslova u manjim preduzećima znatno je lakša i jednostavnija nego u velikim zbog manjeg broja komunikacija. posebno u komparaciji izmeĎu preduzeća različitih zemalja. pojam veličine je relativan. Veličina tržišta i broj potencijalnih kupaca relativizuju pojam veličine preduzeća. Uobičajeno je da se veličina preduzeća meri većim brojem parametara. Sa aspekta uticaja veličine preduzeća na izbor njegove organizacione strukture kao kriterijum veličine uzima se broj zaposlenih. Istraživnja pokazuju da se sa porastom veličine preduzeća povećava i složenost njegove organizacione strukture. S obzirom na različite parametre kojima se odreĎuje veličina preduzeća. .44. Veličina preduzeća Izbor oblika organizacione strukture kao i veći broj organizacionih odluka i postupaka zavise od veličine preduzeća.

Veličina preduzeća kao faktor njegove organizacije samo u kombinaciji sa drugim faktorima utiče na izbor i promene organizacione strukture. U praksi postoje i odstupanja od ovog pravila kada se u velikim preduzećima proizvodi samo jedan ili više sličnih proizvoda. U velikom preduzeću organizaciona struktura je u znatno većoj meri formalizovana nego u preduzećima manje veličine. U velikim preduzećima se osniva veći broj organizacionih jedinica funkcionalnih, predmetnih i teritorijalnih na raznim organizacionim nivoima.

Sa porastom preduzeća i obima njegove delatnosti proizvodnom i poslovnom
diferencijacijom neke njegove funkcije se decentralizuju po strategijskim poslovnim jedinicama.

45. Životni ciklus preduzeća
Praksa pokazuje da se rast i razvoj preduzeća ne odvija linearno.Preduzeće kao i ljudi prolaze kroz faze koje čine životni ciklus. Prema Daftu postoje 4 faze kroz koje prolazi preduzeće : •formiranje preduzeća •rast preduzeća •faza formalizacije •faza elaboracije Formalizacija

Rast

Elaboracija

Formiranje

Svaka od navedenih faza ima svoje karakteristike i u svakoj postoje krize koje preduzeće mora savladati. Dugovečna preduzeća se razlikuju od ovih mnogobrojnih preduzeća čiji je životni vek veoma kratak po tome što su uspešno izbegavale krize.

Sa porastom preduzeća i povećanjem broja zaposlenih, dolazi do pojave kriza, sukoba i većih problema. Preduzetnici nisu više u mogućnosti da uspešno vode preduzeće. Faza razvoja i kriza organizacije U ovoj fazi se pojavljuje kriza voĎenja odnosno potreba za uspostavljanjem profesionalnog voĎenja. Kada preduzeće savlada prvu veću krizu, preduzeće postavlja funkcionalno i sposobno rukovodstvo. Organizacija započinje sa redefinisanjem ciljeva i metoda rada.

II faza je faza kolektivnog rada i poslovanja
III faza je formalizacija Preduzeće propisuje i uvodi pravila, procedure i kontrolne sisteme i mehanizme u poslovanja organizacije.

IV faza je elaboracija
Razvijaju se novi oblici delovanja timskog rada, u ovoj fazi se dostiže limit i granica.Kriza koja dolazi u ovoj fazi izaziva potrebu za revitalizacijom, u tom procesu vrši se inoviranje i restruktuiranje.

način proizvodnje kao i namena proizvoda ili usluge – odreĎuje izbor koncepcije i modela organizacije.46. . Svakom od primenjenih načina proizvodnje odgovara i odreĎena koncepcija i model organizacije i njenih delova. Tako je kod pojedinačne proizvodnje bitno obezbediti i pribaviti porudžbine. Na primenjeni model odreĎeni uticaj ima i namena proizvoda odnosno da li se proizvodi po narudžbini za poznatog kupca. Vrsta i količina proizvoda. Vrste proizvodnje i lokacija preduzeća Od vrste proizvoda ili usluga zavisi izbor globalne organizacione strukture preduzeća ali i organizacija pojedinih elemenata te strukture. Za preduzeća sa istim proizvodom primenjuje se funkcionalana organizaciona struktura. Ako je u pitanju proizvodnja većeg broja raznovrsnih proizvoda sa raznom tehnologijom primenjuje se model predmetne organizacije.

Lokacija Lokacija utiče na kadrovsku strukturu preduzeća. ne samo za organizaciju preduzeća već i za raspored i upotrebu sredstava za rad. pogonski i radionički raspored opreme i diskontinuirani proizvodni proces. a utiče na poslovanje. preduzeća. Promene se najčešće dešavaju u mikro lokaciji nekih delova preduzeća.Tipovi proizvodnje su značajni. Ukoliko je okruženje nestabilnije preduzeće je prinuĎeno da češće menja organizacionu strukturu. lokacija predstavlja stabilnu komponentu. mašina i opreme. Za pojedinačnu i maloserijsku proizvodnju primereni su grupni. . tj. Ono se nalazi izvan organizacije tj. • • • Hatch govori o 3 nivoa okruženja: integraciona mreža opšte okruženje globalno ( meĎunarodno okruženje) Postoji stabilno i nestabilno okruženje. (II) Funkcionalno okruženje je sve ono šta se nalazi izvan organizacije odnosno preduzeća. odeljenja i dr. U odnosu na ostale unutrašnje faktore organizacije. pogona.

Današnje velike kompanije koje imaju visok stepen koncetracije ponude i tražnje odreĎenih proizvoda (usluga) u stanju su da same kontrolišu. Pošto okruženje kao spoljni faktor organizacije deluje i utiče neprekidno i bez najave.47. preduzeće mora prilagođavati svoju strukturu i poslovanje spoljnim faktorima i uticajima okruženja. odnosno preduzećem koje je u stanju da kontroliše samo unutrašnje faktore ( interni faktori). Faktori okruženja Da bi moglo ostvariti svoje osnovne ciljeve opstanka i razvoja. reakcija preduzeća na njegov uticaj mora biti brza i bez čekanja. . Ti faktori upravljaju organizcijom. tj. stvaraju i oblikuju i menjaju svoje okruženje.

odeljenja i dr.Organizaciona jedinica sadrži jednu ili više poslovnih funkcija. .Organizacija poslova. proizvodnja.U teoriji i praksi postoje 3 osnovna oblika funkcionalne organizacije: * početni * standardni * razvijeni . komercijala. U okviru tako formiranih organizacionih jedinica. .48. . sektori. istraživanje i razvoj. finansije i dr. . poslovne funkcije.Funkcionalna organizaciona struktura predstavlja jedan od najstarijih i najpoznatijih oblika organizacione strukture preduzeća. npr. nabavka. objedinjeno je obavljanje sličnih i povezanih poslova. kao i formiranje organizacionih jedinica u funkcionalnoj strukturi se obavlja prema poslovnim funkcijama. administracija. ili je deo neke prodaja. On se naziva i klasičan (tradicionalan) oblik. U preduzeću se formiraju: službe. kadrovi. Funkcionalna organizaciona struktura . Ova struktura je najrasprostranjenija.Ovakva struktura je karakteristična za mala i srednja preduzeća.

2.1. Broj funkcionalnih organizacionih jedinica u ovom modelu jednak je broju poslovnih funkcija. Standardni Predstavlja posledicu razvoja i rasta kompanije u kojoj pojedine poslovne funkcije s obzirom na poslove koje obavljaju. Razvijeni Ovaj oblik organizacione strukture primenjuje se kao model organizacije u većim preduzećima ako je reč o jednom ili više sličnih proizvoda. . 3. Početni U početnom obliku funkcionalne strukture broj funkcionalnih organizacionih jedinica u preduzeću je manji od broja poslovnih funkcija. dobijaju status samostalne organizacione jedinice.

Prednosti funkcionalne strukture su : • visok stepen specijalizacije i podele rada • stručno vođenje i jedinstvena koordinacija • primena jednoobraznih metoda i postupaka • racionalna upotreba prostora i opreme • niski režijski troškovi Nedostaci : • sporo prilagođavanje promenama u poslu • rascepkanost poslova • izostanak bliže saradnje • sporo i neadekvatno donošenje odluka • razvučenost linije koordinacije .

. na određeni način otklanja Procesna organizaciona struktura predstavlja jedan od trendova pomeranja niskom organizovanju formiranje organizacionih jedinica i timova. U osnovi procesna struktura organizacije zasnovana je na procesima koja povezuje zaposlene iz pojedinih poslovnih funkcija u procesne timove koji obavljaju određene funkcije.  Procesna organizacija funkcioniše kroz funkcionalne timove pa se zove i horizontalna organizacija. Procesna struktura    Zasniva se na radnom odnosno poslovnom procesu kao kriterijumu za Ova struktura svojom procesnom orjentacijom.   Sve se manje koristi u daljem razvoju. slabosti i rigidnost funkcionalne strukture.49. od tradicionalnih hijerarhijskih organizacija prema poslova.

Generalni direktor Proces razvoja novih proizvoda Pribavljanje i zadrţavanje kupaca Proces izvršenja narudţbina Timovi za nove proizvode Timovi za proizvode Timovi za kupce .

Divizionalna organizacija potiče od „Division“ kao naziva za organizacione jedinice preduzeća koje sačinjavaju elemente te strukture. Divizionalna organizaciona struktura Kao posledica rasta i razvoja kompanije ( diversifikacijom proizvodnje i širenjem asortimana ) i usmeravanjem na odreĎene kategorije kupaca . Postoje tri oblika ove strukture : predmetna teritorijalna organizaciona Masovniji prelazak iz funkcionalne u divizionalnu organizaciju odvijao se 50-tih godina (1950-70) u Američkim preduzećima a od 1970 u Evropi. Taj fenomen je posledica razvijanja sve većih potreba za raznim proizvodima. . Paralelno sa procesom diversifikacije proizvodnje i poslovanja odvija se i proces divizionalizacije njegove strukture.50 .menja se organizaciona struktura.

Obično se ova struktura javlja kao „dodatna“ struktura posle funkcionalne. .Ukoliko kompanija ima diversifikovanu proizvodnju aktivnost koja je vezana za više segmenata tržišta ili je rasporeĎena u više zemalja regiona sveta ( optimalan oblik). Divizionalna struktura se može primeniti i na manja preduzeća. Generalni direktor Direktor region I Direktor region II Direktor region III Geografska divizionalizacija Funkcionalna divizionalizacija Štabne funkcije Direktor izvoza Direktor marketinga Direktor istraţivanja i razvoja Direktor finansija Direktor kadrova Ovakvu strukturu imaju velike multinacionalne kompanije.

. U ovom modelu proizvodne jedinice obavljaju ne samo proizvodne funkcije i već i prodaju. servisiranje i održavanje podržavanje. Predmetna orgnizaciona struktura Kod predmetne orgnizacione strukture podela rada u kompaniji kao i grupisanje srodnih i sličnih poslova i formiranje organizacionih jedinica vrši se prema proizvodima i uslugama. Poslovi vezani za proizvodnju i realizaciju proizvoda ili grupe proizvoda meĎusobno se povezuju u jednu organizacionu jedinicu.51.

područja .Direktor preduzeća Jedinice proizvoda Istraživanje i razvoj Finansije Marketing Planiranje Kadrovi Prava Proizvodnja proizvoda „A“ Funkc. područja Proizvodnja proizvoda „B“ Funkc. područja Proizvodnja proizvoda „C“ Funkc .

U poslednje vreme u velikim koorporacijama se primenjuju Koncepcija strateških poslovnih jedinica(SBU). Da bi se ovaj koncept realizovao potrebno je izvršiti segmentiranje organizacije koorporacije na strateške poslovne jedinice.(SBU-samostalne poslovne jedinice). Predsednik korporacije Korporacijske sluţbe Istraţivanje i razvoj Finansije i računovodstvo Marketing Planiranje Kadrovi Prava Public relations SBU I SBU II SBU III (strategic bussines unity) .

Direktor preduzeća Istraživanje i razvoj Inženjering Proizvodnja Marketing Nezavisna poslovna jed. U većim kompanijama se formiraju potpuno odvojene i nezavisne poslovne jedinice. Istraživanje i razvoj Inženjering Proizvodnja Marketing .Svaka od SBU ima jasno izdiferenciranu poslovnu ulogu za poslovanje na jedinstvenom tržišnom segmentu.

52. Matrična organizaciona jedinica Matrična struktura se javlja kao nova vrsta organizacione strukture u kojoj se maksimizuju dobre a minimizuju loše strane funkcionalne i proizvodne strukture. Direktor preduzeća Funkcije (inputa) Inženjering Istraživanja i razvoj Marketing Proizvodnja P1 Proizvodni (outputi) P2 . Nastala je kao rezultat koordinacije donošenja odluka u visoko složenim kompanijama u kojima su poslovi istraživanja i razvoja dominantna aktivnost. Matrična organizacija koristi prednosti ali i slabosti funkcionalne i divizionalne strukture.

Ovaj oblik se naziva proizvodna matrična struktura. Matrična struktura predstavlja oblik savremene svrsishodno prilagoĎene projektne organizacije. U matričnoj organizaciji se ovlašćenja i odgovornosti stvaraju po „vertikali“ a po „hotizontali“ se vrši upravljanje i vođenje projekta. Funkcionalni menadžeri obavljaju one aktivnosti koje podržavaju rad projektnih timova. Prof. dr Mića Jovanović funkcije: „Menadžeri ovih timova imaju više koordinišuću a manje upravljačku funkciju“ Glavna karakteristika - Koristi kombinaciju vertikalne linije komunikacije i autoriteta sa horizontalnim ( bočnim) linijama.

Direktor preduzeća Marketing direktor Projekat I Projekat II Projekat III Finansijski direktor Kadrovski direktor

53. Teritorijalna organizaciona struktura
Struktura u kojoj se podela rada, grupisanje i povezivanje srodnih poslova i osnivanje organizacionih jedinica vrši prema geografskim područjima i

teritorijalnim jedinicama.
Teritorijalna struktura se primenjuje po pravilu kad kompanija posluje na širem geografskom području. U kompaniji sa teritorijalnom organizacijskom strukturom na najvišem nivou podele i grupisanje poslova osnivaju se jedinice u vidu predstavništva pogona i dr.

Direktor preduzeća Službe preduzeća Istraživanje i razvoj Finansije Marketing Planiranje Kadrovi Prava

Južno područje

Zapadno područje

Centralno područje

Severno područje

Istočno područje

Funkcion. podr.

Funkcion. podr. Funkcion. podr.

Funkcion. podr.

Funkcion. podr.

Teritorijalna organizaciona struktura u praksi preduzeća uglavnom se primenjuje kao dodatna ili naknadna organizaciona struktura pojedinih poslovnih funkcija, posebno prodaje.

.j-ca BG Pos.j-ca NS Pos.j-ca NI Poslovnica Severna Amerika Poslovnica Evropa Poslovnica daleki istok Preduzeće ili kompanija sa naglašenim izvoznim programom prolazi više razvojnih faza u formiranju svoje teritorijalne organizacione jedinice.Direktor preduzeća istraživanje razvoj nabavka kadrovi proizvodnja prodaja domaća Finans. izvoz Pos. i računov.

Ova struktura se primenjuje u velikim kompanijama koje posluju sa većim brojem proizvoda ( muzičke kuće. banka).svi u kompaniji su u službi kupca. Organizacije strukturisane prema kupcima uvode novu poslovnu filozofiju . TV. grupisanje i povezivanje poslova usmereni prema „grupama potrošača“ ili „kategorijama“ radi se o organizacionoj strukturi orjentisanoj prema potrošačima ili kupcima. Organizaciona struktura za potrošače Kada su podela rada.54. U odnosu na ostale oblike organizacione strukture ovaj model najbliže odražava načelo modernog biznisa koje se zasniva na maksimalnom usmerenju prema kupcima. . izdavačke kuće. Ovaj oblik organizacione strukture retko se primenjuje na vrhu kompanije ili kao čisti organizacioni model već kao oblik organizacije na nižem nivou organizacionih jedinica.

Projekat predstavlja svaki zaokruženi celoviti i složen poduhvat čije se karakteristike i cilj mogu jasno i precizno odrediti u odreĎenom vremenskom periodu. Projektna organizaciona struktura Kao oblik organizacione strukture pojavljuje se u SAD 60-tih godina 20. U organizaciji se povremeno suočavaju sa manjim projektima i oni se mogu obavljati u okviru postojeće organizacione strukture. Individualna projektna organizacija predstavlja oblik projektne organizacije koja ima voĎu projekta. . Predstavlja privremenu organizacionu formu koja se uvodi i osniva za realizaciju nekog složenog poslovnog zadatka ili projekta.55. Projektna organizacija ima karakteristike fleksibilne organizacije koja je sposobna da se brzo prilagođava promenama tehnologiji i zahtevima okruženja. veka.

Direktor Istraživanje.Razvijeniji i složeniji oblik projektne organizacije koji izaziva značajne promene postojeće organizacije je čista projektna organizacija.i. projekta „A“ R N Rukov. projekta „B“ Prva slova Pos. Rukov.f-ja . razvoj nabavka kadrovi Proizv. predstavljaju jednu celinu projektni tim. prodaja Fin.rač. Bez obzira iz kojih funkcionalnih jedinica su sastavljeni članovi tima.

Poslovne funkcije koje su bitne za proizvodnju odreĎenog proizvoda ili za pojedina tržišta treba da budu decentralizovane u stalnim organizacionim formama ( divizijama) dok ostale funkcije koje su bitne za funkcionisanje ukupne kompanije treba da budu centralno organizovane. Primarna je divizionalna struktura.56. U ovoj strukturi se na istom nivou kombinuju dva načela raščlanjivanja i grupisanja poslova. Hibridna struktura To je oblik organizacije u kome se na istom organizacionom nivou kombinuju funkcionalne i multidivizione komponente . Na taj način se postiže ravnoteža između centralizacije i decentralizacije obavljanja pojedinih poslovnih funkcija. .

Generalni direktor Pravna služba Služba istraživanja i razvoja Direktor finansija Odnosi sa vladom i javnošću Poslovi u Severnoj Americi Poslovi u Evropi Ljudski resursi proizvodnja marketing Ljudski resursi proizvodnja marketing .

Izbor klasične ili organske strukture nije stvar volje ili puke želje menadžmenta već objektivnog delovanja uslova poslovanja organizacionih faktora.Ove organizacije karakteriše duboka i detaljna podela rada . Nasuprot tome u preduzećima pojedinačne proizvodnje koja posluju u složenom i turbulentnom okruženju primerenija je organska struktura. Organsku strukturu karakteriše vrlo mali stepen složenosti i nizak stepen regulacije. tradicionalne ili birokratske organske ili adaptivne strukture U današnjim uslovima sve složenijeg i neizvesnog delovanja iz okruženja prednost pripada organskim nad klasičnim strukturama. /troškovi/ .Birokratsku strukturu karakteriše širok raspon kontrole odnosno veći broj saradnika čiji posao kontroliše menadžer. Klasične birokratske organizacije su u znatnoj meri centralizovane i složeno ustrojene prema propisanim pravilima. Odnos klasične i organske organizacione strukture Sve poznate vrste organizacionih struktura koje se zasnivaju na načelima raščlanjivanja i grupisanja poslova mogu se grupisati u 2 grupe : klasične.57.

Saradnja ( vertikalno – horizontalna) . .U ranijem periodu stabilnog poslovanja dominirale su klasične ( birokratske).Decentralizovano odlučivanje . I Klasična struktura – Horizontalna diferencijacija .Mala regulacija .Propisani zadaci .Visok stepen regulacije .Centralizovano odlučivanje II Organska struktura – Mala horizontalna diferencijacija . .Organska struktura predstavlja pritom organizaciju sa plitkom podelom rada.Strogi odnosi ( hijerarhijski) .Neformalna komunikacija .U novim izmenjenim i sve složenijim uslovima kompanije mogu opstati jedino ako su sposobne za promene i one funkcionišu po modelu organske strukture.

vezuju se za rad sa ljudima. Ciljevi organizacije Zadaci organizacije Organizacione strukture Ukupni pojedini zadaci preduzeća se realizuju pomoću raznih tehnologija. Organizacioni zadaci se klasifikuju u 3 kategorije. sredstvima i informacijama. oni predstavljaju posao koji treba izvršiti.Tehnologija „znanje o načinu da se nešto uradi“ Tehnologija pored opreme uključuje i radne i proizvodne postupke. U uslovima automatizacije i mikroelektronike posledice savremene tehnologije na organizaciju i podelu rada su uočljive. .58.Uticaj tih postupaka na organizaciju poslovanja je veoma značajan. struktura Zadaci preduzeća proizilaze iz postavljenih ciljeva. Tehnologija i organ.

. Prema Lawrencu ona deluje na 3 načina : • određuje ljudske inpute • • određuje globalne karakteristike neposredno određuje individualni i ukupni zadatak U praksi poslovanja preduzeća utvrĎena je korelacija izmeĎu organizacione strukture i tehnologije koju preduzeće koristi. U preduzećima sa pojedinačnom proizvodnjom poželjan je kratak hijerarhijski lanac i uži raspon rukovoĎenja za razliku od preduzeća sa masovnom proizvodnjom. a prelazi na pokretne ili polivalentne timove. Uticaj tehnologije najprisutniji je u sferi proizvodnje. Danas autori svoju pažnju i istraživanju posvećuju tehnologiji znanja a ne tehnologiji proizvodnje.Sve više se napušta organizacija rada na osnovu stalnih poslova . Uspešna preduzeća ( pojedinačne ili procesne strukture) koriste organsku strukturu.

59. Promene su česte i teško ih je predvideti a organizacije koje opstaju moraju biti fleksibilne. . organizacije se udružuju na razne načine. mogu brzo reagovati na ove promene ili ih čak uzrokuju. tj. turbulentnost.Sve veći broj organizacija menja svoje strukture i koriguje operacije sa ciljem unapreĎenja timskog rada. povećanja kreativnosti i kvaliteta pružanja bolje usluge kupcu i povećanja opšte produktivnosti.Organizacije se razlikuju one funkcionišu na različite načine i suočene su sa raznim problemima i mogućnostima. . tj. .Dobri menadžeri razumeju te razlike i mogu pomoću u izgradnji organizacije koja će ih iskoristiti.Nastanak i razvoj koncepta mrežne strukture (organizacije) Danas se govori o novom radnom okruženju čija je jedna od osnovnih karakteristika nestabilnost. U cilju ostvarenja konkurentske prednosti ali u novije vreme sve više i u cilju opstanka na tržištu. .

Mreža obuhvata čvorove i veze.Elektronske mreže računara u velikoj meri održavaju veze neophodne da bi mrežna struktura efikasno funkcionisala čak i na velikim rastojanjima.Organizacije najčešće koriste mrežnu strukturu koja se sastoji od centralnog jezgra koje je povezano kroz „mreže“ sa spoljnim snabdevačima osnovnih poslovnih usluga. Neki od entiteta mogu biti filijale organizacije.Značajan izvor uspeha ove vrste kreativnih organizacija leži u razvoju informacione tehnologije. Mrežne strukture Sa restruktuiranjem organizacija kako bi odgovorile na zahteve iz okruženja pojavila se sve veća potreba za novim oblicima organizacione strukture. Na ovaj način se redukuju troškovi i povećava efikasnost. . . čak i kada se obavljaju „intenzivne“ operacije. .60. Mrežna organizacija je znači skup autonomnih firmi ili jedinica koje se ponašaju kao samostalni entiteti koje koriste različite mehanizme za kordinaciju i kontrolu. Ona takoĎe omogućava organizacijama da funkcionišu kao manje složeni sistemi.Oni mogu biti čak i divizije unutar kompanije koje se tretiraju kao posebne celine koje trguju sa spoljnim kupcima.

projektanti Brokeri proizvođači snabdevači trgovci Interna mreža .Interna mreža Interna mreža je velika kompanija koja vodi svoje jedinice kao posebne profitne centre. S obzirom da nije želela nijednu aktivnost da prepusti drugim organizacijama koje bi ih obavljale za njih. Ova kompanija ima internu transformaciju. ona je promenama stvorila nove organizacione celine.

Ova organizacija sve aktivnosti koje drugi mogu da obave kompetentnije od nje prepušta tim organizacijama. Stabilna mreţa Sastoji se od centralne organizacije za koju najveći broj operacija obavljaju druge kompanije. snabdevač snabdevač Jezgro firme snabdevač snabdevač . Predstavljaju jednu „internu mreţu“. UO sluţi kao „broker“ koji koordinira divizije.Zadržavanjem samo onih aktivnosti za koje je kompetentna i angažovanjem kompetentnijih organizacija za one aktivnosti koje interno ne bi mogla uspešno da obavi organizacija obezbeĎuje viši kvalitet.Primer poslovne celine General motorsa.

Nike je centar dinamičke mreže. Primer marketing Poznata je u prizvodnji igračaka i knjiga .Dinamička mreža Obavlja sve poslove spolja. firma integrator identifikuje i okuplja imovinu koja je vlasništvo drugih kompanija.Njihova osnovna funkcija su R&D i projektanti brokeri snabdevači proizvođači trgovci . U osnovi.

Dinamička mreţa To je najfleksibilniji oblik povezivanja organizacija zato što ova organizacija najčešće nastaje u trenutku kad je potrebno obaviti posao ili projekat brzo i kvalitetno. .Umesto toga. Ovde Virtuelna To je organizacija koja gotovo sve svoje funkcije obavlja kroz ugovore sa drugim organizacijma. „broker“ koordiniše aktivnosti nezavisnih firmi. grupa organizacija koje trguju na tržištu upada u stabilne odnose i postepeno se udružuje. Tržišna organizacija Ove organizacije nemaju glavnog igrača koji kordinira aktivnosti drugih.Jedino što zadržava organizacija jeste ime i kordinaciju izmeĎu delova.

Organizacija bez granice Često se sa konceptom savremenih mrežnih organizacija povezuje i pojam urbanizacije bez granica. naglašavajući posebne oblasti specijalizacije. Konflikti interesa iz svog ugla umesto da obrate pažnju na interese u celini. organizacije bi trebalo da preoblikuju 4 tipa granica: I) Vertikalne Izražena formalnom hijerarhijom i merene rasponom kontrole. . U cilju omogućavanja odgovora na eksterne promene. IV) Geografske Kompanije se obično identifikuju sa jednom državom u kojoj se nalazi njihov UO i u kojoj se obavlja veći deo operacija.Ovo je zapravo jedna od njihovih karakteristika.U organizacijama „bez granice“ položaj znači manje od kompetentnosti. II) Horizontalne One postoje izmeĎu funkcionalnih i proizvodnih linija organizacije. brojem nivoa i obrascima i izveštajima. III) Eksterne Organizacije imaju različite legalne identitete koje služe za njihovo razlikovanje od drugih entiteta.61. vertikalne granice naglašavaju autoritet i zvanje.

Pojam učeće organizacije Ne postoji jedinstveno mišljenje o tome kako izgledaju učeće organizacije. Zaposleni rešavaju probleme. raste... uči. .62. unapreĎuje. menja se. Učeća organizacija je stav. filozofija o tome kakva organizacija može postati.. U učećoj organizaciji svi zaposleni tragaju za problemima. Učeća organizacija može biti definisana kao ona u kojoj je svako zadužen za identifikovanje i rešavanje problema omogućavajući na taj način da organizacija eksperimentiše.

Organizacija mora da ima jedno okruženje gde se većina ljudi prilagoĎava promenama.63. Menadžeri moraju da upravljaju promenama.Formula za stvaranje učeće organizacije Ovo je vreme učećih organizacija. Šumpeter • mentalni modeli • lične veštine • sistemsko razmišljanje • udeo u viziji • učenje tima Četiri osnovna elementa u organizacionoj inovaciji : # kreiranje ideje # inicijalno eksperimentisanje # odreĎivanje izvodljivosti # konačna primena . čiji članovi na svim nivoima ostavljaju po strani stare načine razmišljanja i tragaju za načinima koji bi im omogućili da radom ostvare planove. Organizacija i njeni članovi moraju da se kontinualno prilagoĎavaju kako bi se održali i napredovali.

Neke snage ograničavaju inovaciju u organizacijama : • • • • • • izolovanost top menadžmenta netolerisanje razlika u mišljenju odreĎeni interesi kratkoročni horizonti pokušaj da se kreativan proces racionalizuje neodgovarajuća stimulacija Razvoj učeće organizacije I faza opisuje opisuje tradicionalnu hijerarhiju u kojoj top menadžeri

zadržavaju centralizovanu kontrolu.
II faza top menadžeri se okreću ovlašćivanju tj. osamostaljenju zaposlenih. III faza kada se zaposleni uključe u strateški pravac razvoja ( promene).

64. Nužnost organizacionih promena
Ništa nije večno osim promene i upravo je promena ta koja omogućava da se stvori nešto novo, različito.

Organizaciju u savremenim uslovima karakterišu stalne promene.
Organizovanje i promene su stalni pratioci svake organizacije. Danas se smatra da su promene a ne stabilnost prirodno stanje organizacije. Proces promena u organizaciji uvek prouzrokuje konflikte. Razvoj organizacije u preduzeću predstavlja skup promena koje se dešavaju u toku njenog života. - Organizacione promene označavaju proces menjanja njenih komponenti. - Organizacione promene stvaraju nove poslove i delatnosti, oblike i strukture i omogućuju ostvarenje ciljeva. - Neki autori izjednačavaju pojam „promene“ sa pojmom „inovacije“. - U procesu promene značajan faktor je tzv. „tajming“ pravi, optimalni

trenutak pristupanja promenama.

- Menadžeri preduzeća kao nosioci promena moraju da posvete pažnju i inicijativu. Promene mogu biti planske i neplanske. Promene preduzeća obuhvataju : • promene tehnologije i postupaka


organizacionih struktura
strukturu i poziciju zaposlenih

- Nezavisno od dubine promene one se reflektuju na zaposlene u preduzeću.
- Jednostavnije promene u preduzeću često se uporeĎuje sa „kavezom za ptice koji se potresa“ Kada doĎe do potresa leti perje ali broj ptica ostaje isti. U pristupu organizacionih promena, potrebno je odgovoriti na : 1) da li ići u organizacione promene 2) kada započeti promene 3) koja je uloga pojedinca i grupe Glavni generator promena je prolaznost.

. Fleksibilna organizacija je ona koja reaguje na „promene okruženja“. Današnje okruženje „proizvodi promene“ a do njih dolazi često i neočekivano i iznenada. Faktori i proces organizacionih promena Okruženje je jedan od najznačajnijih i najuticajnijih faktora koji izazivaju i uslovljavaju promene organizacije.Sposobnost za promene i fleksibilnost postaju najznačajnija obeležja savremene organizacije.65. . Arkins Postoje 3 oblika fleksibilnosti preduzeća : • • • Funkcionalna ( prebacivanje zaposlenih sa jedan na drugi posao) Numerička ( uspešno obavljanje poslova sa manjim brojem ljudi) Finansijska ( sposobnost prilagoĎavanja troškova) Proces promene organizacije predstavlja prelaz iz postojećeg u neko buduće stanje (željeno).

Sadašnje stanje organizacije „A“ Prelazno stanje „C“ Ţeljeno stanje „B“ Najkritičniji period je prelazno u željeno stanje. Organizacija koja funkcioniše iskazuje unutrašnje teškoće i slabosti ali i prednosti. . .Smatra se da je promena izvršena u uslovima kada je : * organizacija transformisana i „pomerena“ iz postojećeg u novo stanje * funkcionisanje organizacije u novom stanju kod organizacije daje rezultate * je prelaz u novo stanje * novo stanje ne izaziva značajne štetne posledice po zaposlene. Nosioci organizacionih promena u preduzeću moraju poznavati postojeće stanje organizacije i imati sliku i viziju buduće organizacije. Slika buduće organizacije koja se menja i transformiše treba da bude što objektivnije utvrĎena i nesme biti rezultat želja ili emocija pojedinaca ili grupa.

potrebno ih je klasifikovati po vrstama i sadržaju.66. Kad se radi o organizacionim promenama u preduzeću misli se na : • tehnološke promene • • • promene delatnosti strukturne i sistematske promene promene ljudi Neki autori govore o promenama : • • • tehnološkim promenama strukturnim promenama promenama ljudi izaziva druge. . Vrste organizacionih promena Pošto su promene stalni pratilac svake organizacije.

Sadler definiše promene u : # proizvodima # tehnologijama # procesima U svim klasifikacijama promene se svrstavaju : 1) promene organizacione strukture 2) promene tehnološke delatnosti 3) promene zaposlenih Promene ne treba posmatrati izolovano jer jedna iz .

Novi stil rukovođenja „bez šefa“. .67. Nove tehnologije. Ove promene po pravilu rezultuju jevtinijom i masovnijom proizvodnjom.Informaciona tehnologija i promene Ovo je tehnologija za „podršku“ koja opslužuje poslovnu funkciju preduzeća. Potrebe za rukovodiocima srednjeg nivoa smanjuju se sa novim tehnologijama. Dopunsko obrazovanje je veći ili manji napor za zaposlene. tehnološke promene dovode i do značajnih promena na području menadžmenta. tj. Kada je reč o tehnološkim promenama u oblasti informacione tehnologije ove promene doprinose stvaranju podloge za brzo poslovno odlučivanje na svim nivoima. Informaciona tehnologija pripada području visokih tehnologija a one su danas jedan od najznačajnijih uzroka promena. Jedna od najčešćih promena koje nova tehnologija izaziva kod zaposlenih jeste da ih oslobaĎa rutinskih poslova i operacija.

68.Pri dubljim promenama na koje zaposleni nisu pripremljeni. Najznačajnije promene • • • odupiranje i otpor svakoj promeni strah od gubitka lične pozicije. .Promene najčešće znače preraspodelu vlasti.Vrste i izvori otpora organizacionim promenama Stalna i prateća pojava svih organizacionih promena jeste pružanje otpora zaposlenih tim promenama. moći stav i mišljenje da je postojeći način rada bolji i da ga ne treba menjati .Jeste jedan od najvažnijih zadataka menadžera jeste da pokuša da smanji i otkloni otpore promenama. moći i uticaja u organizaciji pa ugroženi pojedinci nisu spremni da menjaju „sigurnu sadašnjost“. Stanje posle uvoĎenja promena u preduzeću uglavnom je nepoznato za većinu zaposlenih i izaziva osećaj i klimu nesigurnosti. sprovoĎenje promena će izazvati ne samo otpor već i stresne situacije zaposlenih. .

Daft grupisanje prepreka na : • organizacione ( troškovi uvoĎenja promena) • personalne ( odnosi se na sigurnost i strah) Osnovni izvori otpora promenama : • nesigurnost • mogući socijalni gubici • ekonomski gubici i štete • smetnje • odbijanje kontrole • nepredvidive posledice • udružena opozicija • strah od gubitka uticaja .

zaposleni se suočavaju sa promenama i na njih navikavaju pre nego što je doneta konačna odluka. Za vreme probnog perioda. Metode za smanjenje otpora : 1) Izbegavanje iznenađenja I najmanje promene u preduzeću izazivaju otpore zaposlenih. 2) Podsticanje zaposlenih da razumeju promene Ovo rade menadžeri i rukovodioci.69. Iskustva iz prakse pokazuju da ako zaposleni dobro razumeju promenu tada otpada strah od gubitka. 3) Stvaranje uslova za sprovođenje promena Od stava menadžera i rukovodilaca prema promenama zavisi da li će oni stvoriti blagovremene i kvalitetne uslove za njihovo sprovoĎenje. odnosno smanjivanje otpora na meru koja ne ugrožava funkcionisanje organizacije. . i suprotno najsloženije promene lakše će se sprovesti ako su o njima blagovremeno informisani zaposleni. 4) Probne promene TakoĎe su jedan od efikasnih načina smanjivanja otpora. menadžment mora pronaći mehanizme za redukovanje otpora. ukoliko oni o njima nisu blagovremeno informisani. Smanjivanje otpora promenama Da bi se smanjio otpor zaposlenih prema promenama koji je u preduzeću neprekidno prisutan.

većina zaposlenih mora biti ubedjena da su one neophodne. Daff . kao nužne i neophodne. ublažavaju i otklanjaju otpore.faze prevladavanja otpora: • izjednačavanje sa potrebama i ciljevima • • • komunikacija i obrazovnje participacija i uključivanje zaposlenih prisila i prinuda . Organizacione promene bez kojih je nemoguće buduće funkcionisanje. Informisani moraju biti zaposleni u preduzeću.Menadžeri koriste i druge metode i mehanizme. Da bi promene bile šire podržane. Ponekad se koristi i metod garancije zaposlenima u slučaju gubitaka. primerene konkretnom preduzeću kojima smanjuju.Svaka nova tehnološka promena ukida odreĎeni broj poslova i radnih mesta ali otvara nova radna mesta i pozicije.

Poznato je da ljudi prihvtaju različite promene obično na tri načina : I način popuštanje Može se svesti na stav „Uradi tako jer ja kažem“ II način identifikacija Ovde postoji saglasnost zaposlenih za promene jer se rukovodilac kao osoba od autoriteta poštuje i veruje da je promena korisna. III način unutrašnje zadovoljstvo i stav: „Uradi to da jer je vredno to uraditi“ .

70. Uputstvo za smanjenje otpora • • Stvoriti osećaj kod većine zaposlenih da promena može biti prihvaćena Promena ima nedvosmislenu i potpunu podršku menadžment tima • • • • Promena je saglasna vrednostima organizacije Promena se smatra više kao smanjenje nego kao povećanje problema Promena nudi nove perspektive i novu vrstu iskustava Učesnici daju dijagnozu problema • • • • • • O promenama se odlučuje uz saglasnost članova tima Promene vode računa o osećanjima i strahovima onih na koje se odnose Preduzeti sve da bi se ugroženi oslobodili straha od promene Preduzeti mere da nove ideje ne budu pogrešno protumačene Pripremiti modalitete izbegavanja budućih nesporazuma i sukoba vezanih za implementaciju promena Obezbediti potpuno razumevanje promena i jedinstvo akcije .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful