INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR SANTO ANTONIO – INESA CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

AILSON JOÃO CORDEIRO

PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MATERIAIS NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DA EMPRESA AGC ELETROELETRÔNICA LTDA

JOINVILLE 2008

AILSON JOÃO CORDEIRO

PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MATERIAIS NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DA EMPRESA AGC ELETROELETRÔNICA LTDA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração do Instituto de Ensino Superior Santo Antônio – INESA – como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Profº: Sandro Decker, Esp.

JOINVILLE 2008

TERMO DE ISENÇÃO DE RESPONSABILIDADE

Declaro que o teor deste trabalho é fruto de pesquisa bibliográfica nos autores e obras citados, responsabilizando-me totalmente pelo conteúdo e opiniões aqui expressos, isentando o Instituto de Ensino Superior Santo Antonio – INESA – o orientador e os membros da banca examinadora, de qualquer responsabilidade a respeito das citações e autenticidade do presente Trabalho de Conclusão e Curso.

Joinville, ______ de ______________ de 2008.

AILSON JOÃO CORDEIRO

TERMO DE USO DE NOME DA ORGANIZAÇÃO

A AGC ELETROLETRÔNICA LTDA, CNPJ 81.353.229/0001-01, autoriza o acadêmico Ailson João Cordeiro, regularmente matriculado no Instituto de Ensino Superior Santo Antonio – INESA – a realizar estudo e utilizar o nome da organização com fins de publicação em Trabalho de Conclusão de Curso e afins, sendo que poderá ser arquivado na biblioteca e/ou publicado na internet.

Joinville, ______ de ______________ de 2008.

AILSON JOÃO CORDEIRO

tendo sido considerado _______________________. regulamente matriculado no oitavo semestre do curso de Administração. Joinville. apresentou e defendeu o Trabalho de Conclusão de Curso. Titulo Coordenador do Curso Banca Examinadora: ___________________________________ Examinador 1.TERMO DE APROVAÇÃO O aluno Ailson João Cordeiro. ___________________________________ Nome do Coordenador. Titulação ___________________________________ Examinador 2. obtendo da Banca Examinadora a Média Final _______ (_______________). Titulação . Titulação ___________________________________ Examinador 3. ____ de ___________ de _______.

que nunca me deixaram sozinho. .DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus amigos e minha família.

.AGRADECIMENTO Agradeço a Deus e a todos que acreditaram em mim.

contente em achar aqui e ali uma pedrinha mais lisa ou uma concha mais bonita do que o comum. tendo sempre diante de mim. o grande oceano da verdade. ainda por descobrir.Não sei como o mundo me vê. Isaac Newton . mas eu me sinto somente como um garoto brincando na praia.

RESUMO Atualmente num mundo globalizado em que a distância deixou de ser barreira. melhoria de processos. na base da observação e o objetivo geral foi amplamente alcançado no momento em que foram detectados os problemas existentes. A metodologia aplicada é qualitativa. uma vez que o setor de compras não desenvolve apenas a atividade de aquisição de materiais. as empresas precisam estar tecnologicamente atualizadas com seus produtos e serviços. Manter o cliente e conquistar novos mercados tornou-se a meta principal das organizações. sugere ações corretivas e demonstra quais seriam os ganhos potenciais com a implantação de cada uma das propostas realizadas. O Trabalho de Conclusão de Curso – TCC – apresenta como foco. efetuados através de observação e devidamente elaborados por etapas são de extrema importância. Palavras-chave: Compras. a ineficiência dentro deste setor pode atingir diretamente a competitividade da empresa e resultar em desperdício de tempo. apresenta-se como questão de pesquisa se os atuais processos de compras da empresa estão adequados às necessidades estratégicas da empresa. desde a sua fundação em 1989. sendo que a proposta de melhorias. A importância em ter um departamento de compras com profissionais treinados. desenvolvida após a análise da pesquisa e a localização dos principais problemas da empresa em relação à aquisição de suprimentos. controles e processos dinâmicos permite à empresa maximizar ainda mais o seu lucro. A empresa em estudo desenvolve e fornece soluções de alta tecnologia em eletrônica para clientes nos mais variados segmentos de mercado e. Em vista disso. assim como nas atividades interligadas à este setor. otimização de processos. administração de suprimentos ou outras áreas ligadas à atividade de compras. . Nesse sentido. com procedimentos devidamente organizados. demonstrando que os atuais processos da empresa não estão adequados às necessidades estratégicas organizacionais. a AGC nunca desenvolveu um estudo sobre a necessidade de compras. O estudo e análise dos processos desta atividade. como também atua como um setor estratégico dentro da empresa. dinheiro e trabalho. a importância dos processos do departamento de compras na empresa AGC Eletroeletrônica Ltda.

..............................14 1..........28 2.......................................50 2...50 2......................45 2.......................2 Missão ..........................14 1..........15 1....4 Valores ............................4 Gerenciamento da cadeia de suprimentos ...............................31 2...................33 2..4 A GESTÃO DE SUPRIMENTOS....3.........17 2.................................................................................43 2.......3 Abrangência da logística ...............4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..........................6.....6..................................................................3 OBJETIVO GERAL ....................26 2..........................8 LISTA DE FIGURAS .............................3..................................................................................................................25 2............................23 2......1 Definição de logística...4...........3 A LOGÍSTICA E A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS .......................................................3.......................4.....29 2.......................................................6 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ..2.....................................................................................................33 2.....1 Objetivos e função de compras .............2 PROBLEMA DE PESQUISA ....................................1 APRESENTAÇÃO.....................................................................22 2.....3 Seleção de fornecedores......13 1 INTRODUÇÃO .................................................................1.......6.........3.........34 2.......................................................................................................................................................4 Logística de suprimentos..........................................................3....3.......46 2.............................5 CURVA ABC .......................................................................2 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ..................................2 1950 e 1970: período de desenvolvimento.........................................3................................................................4................................................................................1.....................................................3 Visão......3 De 1970 até os anos 90 ...1..............................1 Logística de produção ....3.....................................................................................4..................51 2............51 2......................................4 Compras emergenciais........................................16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......17 2.....................................2........................................2 Evolução histórica da logística ..............SUMÁRIO RESUMO.................................................................12 LISTA DE SIGLAS.......................................1 O setor de compras................31 2...2.......................................6 Organograma ....2 Atividades de compras (ciclo de compras) .........1 Antes de 1950 .......................49 2........20 2...................................................30 2...............................3....6.3.............................................................................6..........................52 ..1..................................3.......................................3......................................................1 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS...................................................2 Logística de distribuição ........................................................................................................3....................................................5 Principais produtos.....................1 Descrição da empresa .3....4................3 Logística reversa ..........................................................6..........................................................2 Controles informatizados da gestão de suprimentos ..............................4........18 2.........................................................16 1........................38 2.........49 2.....................................11 LISTA DE QUADROS..........................48 2.......29 2....3..................24 2.............................................................

.77 ANEXOS ....1 TIPO DE PESQUISA...4 TRATAMENTO DOS DADOS ...................................................................................................54 3..........................................................................................................53 3............................................53 3.......................................................56 4.......................................................................................61 4......2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA................................10 3 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA........3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DO PROBLEMA..................2 CURVA ABC DA AGC ELETROELETRÔNICA...........................1 Propostas de melhorias para o processo de aquisição de mercadorias ..63 4..............................................................................................................................................................................1 DESCRIÇÃO DETALHADA DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MERCADORIAS....................79 .............................................................55 4.........................................54 3.............................................................................................................69 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..........65 5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS...................3................75 REFERÊNCIAS..................................................................54 4 ANÁLISE DA PESQUISA ....................3 INSTRUMENTO DA COLETA DE DADOS ...............

......... ... Escopo da Logística Industrial........................................................................... Foto da empresa.........50 Figura 7...............18 Figura 2............... Primeira fase da logística........23 Figura 4....LISTA DE FIGURAS Figura 1.............. Placa de circuito impressa para bebedouro latina SPL-110F60 27003...................................... Foto da empresa................................51 .. Principais elementos conceituais da logística............................38 Figura 6...... ............ .............................50 Figura 8.............. ....................................................... Processo de compras...................................................25 Figura 5....................... Recursos à disposição das empresas........................22 Figura 3......................... .......................

. ...................................... Vias da nota de recebimento..................... Sistema de Informação moderno referente à suprimentos..37 Quadro 6... Vias do pedido de compra..........35 Quadro 4........... ............................35 Quadro 3............ Descrição etapas do Processo de Compras da AGC............ Esquema de compras na maneira tradicional.........41 Quadro 8..........19 Quadro 2................................................67 ......58 Quadro 9............................ Procedimentos e esclarecimentos sobre as tarefas da Administração de Materiais...........................................................40 Quadro 7.60 Quadro 10........ ......................................................................................... Relação das ações seguidas para sustento efetivo do estoque de matéria-prima... Outros objetivos do departamento de compras.................................... ..............36 Quadro 5..............................LISTA DE QUADROS Quadro 1........... ................ Objetivos do departamento de compras.... Processo de compras da AGC Eletroeletrônica com tempo estimado.....................

Forecasting and Replenishment ECR .Contínuous Replenishment CPFR .Early Supplier Involvement JIT .Quick response SCM .Just-in-time QR .Efficient Consumer Response EDI .Electronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados) ESI .LISTA DE SIGLAS CR .Vendor managed inventory .Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento) VMI .Collaborative Planing.

Com o aumento da concorrência. gerar lucro para a empresa. Vieira Jaraguá do Sul – SC. dentro da empresa. foi fundada no ano de 1989 e no início de suas atividades produzia chaves de partida para empresas e comércios do segmento elétrico. afim. este departamento deve ser especializado. frente às mudanças . A empresa está localizada na Rua Manoel Francisco Costa. O departamento de compras. é o departamento de compras. O trabalho se justifica por ser o setor de compras um setor de importância estratégica considerável nas empresas contemporâneas.000 itens ativos cadastrados e um prazo médio de fornecimento dos principais itens de 7 dias. além de consumidores e clientes mais satisfeitos. O foco do estudo. e o comprador. 1083. A empresa apresenta um faturamento médio de R$1. a empresa em estudo desenvolve e fornece soluções de alta tecnologia em eletrônica para clientes nos mais variados segmentos de mercado. Através de um diagnóstico da atual situação da empresa. mais importante. atuando na gestão da cadeia de suprimentos de forma a otimizar o sistema.1 INTRODUÇÃO 1. Há quase 20 anos no mercado eletrônico. Por isto. qualquer redução de custos e aumento na qualidade significa maior espaço no mercado em que a organização atua. composto por 5 funcionários. A AGC Eletroeletrônica Ltda. A participação das compras sobre o faturamento é de cerca de 50%. com um volume médio de compras de R$ 520 mil ao mês. busca-se desenvolver uma proposta de melhoria para otimizar as tarefas executadas.1 APRESENTAÇÃO O presente Trabalho de Conclusão de Curso tem como objeto de estudo o processo de compras da empresa AGC Eletroeletrônica Ltda. e. 2 milhões ao mês. A AGC Eletroeletrônica possui uma média de 3. satisfazer o cliente. de vislumbrar melhores resultados do setor estudado e na empresa como um todo.

diariamente. O trabalho tem base bibliográfica. Desde a sua fundação. o presente trabalho apresenta como problema de pesquisa se os atuais processos de compras da empresa AGC Eletroeletrônica Ltda. A ineficiência dentro deste setor pode atingir diretamente a competitividade da empresa e resultar em desperdício de tempo. Dentro deste contexto. o qual busca detectar os problemas existentes e desenvolver uma proposta de melhorias. Na empresa AGC Eletroeletrônica. Este fato resulta em descompasso entre os diversos departamentos e atividades organizacionais. mas sim atua hoje como um setor estratégico dentro das organizações. as oportunidades de melhorias. de forma planejada. a administração de suprimentos ou outras áreas ligadas à atividade de compras. a otimização dos processos e a redução dos custos com aquisição nunca se tornaram questões prioritárias para a AGC. não tem demonstrado uma visão sistêmica dos diversos setores da empresa. estão adequados às necessidades estratégicas da empresa. ganharam grande importância na gestão das organizações como um todo e passaram a integrar o processo da tomada de decisão. pesquisa esta complementada por um diagnóstico do setor de compras da empresa AGC Eletroeletrônica.2 PROBLEMA DE PESQUISA O setor de compras não é mais aquele que desenvolve apenas a atividade de aquisição de materiais. não só da equipe de compras como de todas as áreas envolvidas no gerenciamento da cadeia de suprimentos. incluindo o setor de compras. com análise qualitativa. praticamente inexistiram até este momento. Com isto. no decorrer dos seus 19 anos de existência. .15 organizacionais ocorridas nas últimas décadas. dinheiro e trabalho. uma vez que o pesquisador acredita que o setor de compras e o negociador de compras são grandes responsáveis pela saúde econômico-financeira da empresa e pela eficaz distribuição logística dentro da organização. Este fato exige. que resultam em grandes níveis de preocupação. Este tema foi escolhido também pelo cunho pessoal. Diante deste quadro. 1. a AGC nunca desenvolveu um estudo sobre a necessidade de compras. ações imediatas.

Identificar e avaliar os processos atuais de aquisição.Pesquisar a estrutura funcional do departamento de compras.. está adequado às necessidades estratégicas da empresa. .Realizar pesquisa sobre o fluxo de compra da empresa AGC Eletroeletrônica.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS . 1. . .3 OBJETIVO GERAL Identificar se o processo atual de compras da AGC Eletroeletrônica Ltda.16 1.

Administrar recursos escassos tem sido a preocupação dos gerentes.1 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS Administrar recursos escassos tem sido fator intrínseco à Administração em todos os tempos. que os recursos representam o meio pelo qual a empresa realiza suas operações e podem ser destacados como: Recursos materiais: englobam os aspectos materiais e físicos que empresa utiliza para produzir. aumentar seu lucro. estes podem ser considerados os principais recursos. Ao reduzir os desperdícios devido a uma boa gestão de recursos. 2.39). Por isso. p. Recursos humanos: toda a forma de atividade humana na empresa.04). Na seqüência estão descritos conceitos referentes à aquisição de suprimentos e outros assuntos correlacionados ao tema. p. Estes fatores em conjunto levam ao crescimento da organização e a maior geração de empregos e renda para a nação. Sobre a importância da gestão de recursos afirma Viana (1999). aumentar a produtividade e. Recursos mercadológicos: constituem toda a atividade voltada para atendimento do mercado de clientes e consumidores da empresa. administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas às atividades produtivas. por tudo que ela representa na cadeia produtiva e . procedimentos e técnicas do departamento de compras. conseqüentemente. a empresa consegue reduzir custos. sendo que uma utilização harmoniosa e coerente destes leva ao sucesso e ganho de competitividade da organização no mercado em que atua.2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo visa fundamentar teoricamente o trabalho. a o o e Portanto. Conforme Martins & Alt (2006. buscando organizar conhecimentos sobre a importância. costuma-se atribuir à gestão de recursos grande importância. engenheiros. 1999. Recursos financeiros: constituem todos os aspectos relacionados com dinheiro utilizado para produzir. Recursos administrativos: constituem todo o esquema administrativo gerencial da empresa (VIANA.

o importante é que os recursos da empresa sejam canalizados para atividades bem planejadas.2 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS A Administração de Materiais envolve toda a trajetória do recurso material utilizado. A má utilização dos recursos da empresa gera perda de competitividade. Um dos desdobramentos da administração de recursos é a administração de materiais. A administração de materiais é o assunto abordado a seguir. o recebimento e acondicionamento desse material.04).18 na empresa como um todo. É um item da administração de recursos. p. Mesmo que Viana (1999) se refira aos recursos mercadológicos e administrativos que não são citados por Martins & Alt (2006). capital. a Administração de Recursos pode desdobrar-se em: materiais. A Administração de Materiais vem “buscando os melhores resultados em . executadas e controladas. Conforme Martins & Alt (2006). como mostra a figura 1 a seguir. envolve uma série de etapas. o transporte dentro do processo produtivo. humanos e tecnológicos. segundo Martins & Alt (2006). por fim. redução da agilidade da empresa em responder as demandas do mercado e uma conseqüente redução das atividades. conforme verificado na figura 1. Fonte: Martins & Alt (2006. o armazenamento desse material depois de acabado. e. Figura 1. que vão desde a seleção do fornecedor. a distribuição ao cliente ao consumidor final. a aquisição do bem necessário para a produção. Recursos à disposição das empresas. patrimoniais. 2. desde a sua aquisição até sua chegada no consumidor final. para que não haja desperdícios de tempo e dinheiro por parte da organização. Esse aspecto da Administração.

Para Viana (1999. seja no setor público ou nas empresas privadas. Implica o conhecimento dos fornecedores da empresa. planeja. Procedimentos e esclarecimentos sobre as tarefas da Administração de Materiais. rentabilidade e controle. primeiramente prever as necessidades da empresa em relação aos recursos materiais.19 termos de lucratividade e produtividade” (VIANA. organizar e comandar essa função. Identifica a melhor época. Evidencia o conhecimento da evolução dos preços no mercado. Por fim. controlar e gerenciar esses recursos materiais. na busca pela otimização dos resultados. que traduz as necessidades da empresa. pois através da organização e do controle dos materiais. PROCEDIMENTO O que deve ser comprado Como deve ser comprado Quando deve ser comprado Onde deve ser comprado De quem deve ser comprado Por que preço deve ser comprado Em que quantidade deve ser comprado ESCLARECIMENTO Implica a especificação de compra. p. de forma a maximizar esta atividade. Cabe ao administrador de materiais. depois cabe a ele planejar. quando executada de maneira inadequada. o administrador prevê. A administração de materiais. Estabelece a quantidade ideal. Quadro 1. Ao profissional de gestão de materiais cabe organizar.40). conseguese o aumento da produtividade. poderá trazer prejuízos significativos para a organização. p. por meio da qual haja economia na compra.40). p. 1999. O quadro 1 a seguir demonstra os principais aspectos da administração de materiais. visando aumentar a produtividade. comanda e controla o funcionamento da máquina administrativa privada ou pública. administrar materiais é de extrema importância na gestão organizacional. organiza. Fonte: Viana (1999.40). Assim. de forma a beneficiar todo o sistema produtivo e a empresa de uma forma geral. buscando corrigir eventuais falhas e desenvolver ações corretivas. Revela o procedimento mais recomendável. pois a produção poderá . além de melhores resultados. cabe ao administrador de materiais controlar todo o processo. “dessa maneira. rentabilidade e controle dos resultados”. Implica o conhecimento dos melhores segmentos de mercado.

p. através da melhoria de seus sistemas produtivos e gerenciais. juntamente com a um maior grau de exigência dos clientes. Por outro lado. 2. organizada e controlada de maneira adequada. as organizações contemporâneas dispõem de novas técnicas e ferramentas de administração. de forma definitiva. planejada. Conforme Viana (1999. o que significa planejar. A logística aparece no cenário moderno (onde as empresas negociam tanto em território nacional como no mercado externo). coordenar e executar todo o processo. visando à redução de custos e ao aumento da competitividade da empresa. Para isso. resulta em redução de custos e otimização dos processos ligados à esta função. A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores. como a logística. 2004). decorrente da queda de barreiras alfandegárias e globalização da economia. . quando prevista. através de planejamento.17). A logística é uma ferramenta de administração não muito recente. organização e controle para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. A logística é uma operação integrada para cuidar de suprimentos e distribuição de produtos de forma racionalizada. faz crescer em empresas industriais e de serviços a busca por melhores desempenhos. A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final. p.20 ser prejudicada.13). à administração de recursos materiais. Esse é o grande desafio das empresas desse início de século: ganhar competitividade e conquistar e manter clientes.45).3 A LOGÍSTICA E A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS A logística empresarial está ligada. Conforme Pozo (2004. deixando o cliente insatisfeito. Segundo Ballou (1993. mas que na atualidade vem ganhando maior importância no contexto globalizado (POZO. como uma ferramenta para atender com qualidade os clientes e consumidores espalhados em diversas áreas geográficas. p. O ambiente atual de competitividade acirrada.

. no momento adequado e ao menor preço possível. visando sempre a redução de custos e a manutenção ou aumento da competitividade da empresa no mercado em que atua. passam a executar suas tarefas distributivas com consistência e confiabilidade. o fator principal é a otimização dos recursos e suprimentos da empresa. portanto. flexibilizando os fluxos dos produtos. Os principais elementos conceituais da logística estão descritos na figura 2 a seguir. a logística representa uma vantagem competitiva para as empresas. Assim. Quando utilizada de forma correta. Para a logística. 1993). organização e controle efetivo de suas atividades correlatas. no local correto. Um esquema logístico correto e apropriado traz consigo maior capacidade de competir para as empresas que o adotam e que. mas sim cuida de todo o processo de forma integrada. o que vale dizer com mais eficiência ou com um grau de eficiência superior aos concorrentes (BALLOU. estoques e distribuição dos produtos e serviços com que a organização se apresenta ao mercado por meio de planejamento. assim como os estoques e a distribuição dos produtos e serviços. O principal objetivo da logística é a eficiência dos serviços.13). desde as fontes de matériaprima até o consumidor final. Reforça Pozo (2004. logística e Administração de Materiais estão intrinsecamente ligados no processo produtivo e administrativo das organizações contemporâneas. p. A abordagem logística tem como função estudar a maneira como a administração pode otimizar os recursos de suprimentos.21 A logística não cuida de partes isoladas de suprimentos ou distribuição de produtos. até chegar ao cliente final. em tempos menores e custos compatíveis. tendo como função colocar o produto certo. Entre as funções mais importantes da logística está a gestão de materiais ou suprimentos.

Diversas são as empresas que consideram terminado o processo nessa fase. Novaes (2004.22 Processo de planejar. planejamento e controle da administração de materiais (agindo no tempo certo. no lugar certo e com a quantidade de informações adequadas). Fonte: Novaes (2004. 2. operar.1 Definição de logística A logística pode ser definida como a integração da administração de materiais com a distribuição física.36). como em todos os outros processos administrativos. materiais. devido ao seu dinamismo e complexidade) (NOVAES. controlar Do ponto de origem Fluxo e armazenagem Matéria – prima Produtos em processo Produtos acabados Informações Dinheiro Ao ponto de destino De forma econômica. equipamentos e tecnologia”. 2004). Permite eliminar do processo tudo que não tenha valor ao cliente. ou seja. p. as duas grandes etapas do processo logístico são o suprimento físico (administração de materiais) e a distribuição física . eficiente e efetiva Satisfazendo as necessidades dos clientes Figura 2. p.35) indica que a logística é um processo que agrega valor de “lugar. tempo. Porém. agrega valor à cadeia produtiva. inicia-se a fase de implementação e operação.3. A logística maximiza todo o fluxo de produtos e serviços. Após esse planejamento. qualidade e informação à cadeia produtiva. através da previsão. pois. O início da logística é o estudo e o desenvolvimento de um projeto ou de um processo a ser implementado. Envolve também pessoas. Principais elementos conceituais da logística. o sistema logístico também necessita ser constantemente monitorado e controlado (no setor logístico esse acompanhamento deve ser ainda mais eficiente que em outras áreas. aprovado pelos gestores.

1993). 1950-1970 e após 1970”. Esta ligação leva a uma relação muito estreita entre produção e logística. da logística como um todo (VIANA. 1999). podendo essas etapas serem divididas nas seguintes atividades: Fornecedores Fábricas Clientes Suprimento físico Transporte Manutenção de estoques Processamento de pedidos Obtenção Embalagem protetora Armazenagem Manuseio de materiais Manutenção de informações Figura 3. Ballou (1993. p. Distribuição física Transporte Manutenção de estoques Processamento de Pedidos Programação da Produção Embalagem protetora Armazenagem manuseio de materiais Manutenção de informações A figura 3 demonstra que a logística é entendida como a integração tanto da administração de materiais como da distribuição física.28) afirma que o “desenvolvimento histórico da logística empresarial divide-se em três importantes eras: antes de 1950. Hoje. Fonte: Ballou (1993. principalmente as duas guerras mundiais. o dinamismo do mercado e o aumento do grau de exigência dos clientes têm provocado uma diminuição dos ciclos de vida dos produtos. Escopo da Logística Industrial.23 (BALLOU. .2 Evolução histórica da logística O desenvolvimento da logística empresarial está diretamente relacionado com o desenvolvimento bélico e da escala das guerras. p.3. 2. A partir do final da II Guerra Mundial as atividades logísticas passaram a serem utilizadas nas organizações empresariais (BALLOU. 1993). da produção e da distribuição física. exigindo respostas mais eficazes da gestão de materiais. e com mais ênfase na segunda. ou seja.35).

os estoques subordinados ao marketing.28). Até 1950 à Logística estava adormecida. 1993).24 2. As organizações copiavam o modelo de hierarquia criado pelos militares.1 Antes de 1950 Até este período da historia mundial.29) destaca que a atividade logística de militar na Segunda Guerra Mundial “foi o início para muitos dos conceitos logísticos utilizados atualmente. Nesta fase. Infelizmente. segundo Novaes (2004) o estoque era o elemento-chave de balanceamento da cadeia de suprimento. A atividade era silenciosa e não tinha nenhum prestígio no momento da vitória. alimentos e socorro médico no campo de batalha. a logística era praticamente inexistente.82) indica que Este modelo era tolerável devido o ambiente empresarial nesta época ser dominado pelo rápido crescimento e dominante posição da indústria advinda de uma demanda reprimida por anos de depressão e pelo pósguerra. a história da logística está ligada originalmente às operações militares. e o processamento de pedidos subordinado a finanças ou vendas (BALLOU. Azevedo (2002. gerando a divisão em departamentos. o exemplo militar somente influenciou as atividades logísticas das firmas comerciais alguns anos depois”. A figura 4 demonstra este fato.2. o que impedia o desenvolvimento da cadeia de distribuição de recursos materiais. Ballou (1993. Segundo Ballou (1993. Eram os generais que praticavam a logística durante a Segunda Guerra. Os soldados recebiam ordens quanto ao deslocamento. “não existia nenhuma filosofia dominante para guiá-lo”.3. Os altos volumes de estoques eram comuns nesta época. pois as atividades-chave estavam divididas e isto gerava conflitos de interesses entre os departamentos internos das organizações. de munição. Neste período era comum o transporte estar subordinado a produção. pois servia de pulmão entre os diversos participantes da cadeia que se preocupavam com a produtividade individual. p. . p. finanças ou produção. p. mesmo que essa estratégia ainda não tivesse essa nomenclatura. Para Novaes (2004). na hora certa.

Durante este período ocorreu um fenômeno de muita relevância e que alterou o modo de vida da população. com estoques servindo de pulmão Figura 4. para acelerar o processo de entregas ao mercado consumidor (BALLOU. o que resultou na necessidade dos varejistas de optarem por fornecedores especializados (ou centro de distribuição estratégicas).2 1950 e 1970: período de desenvolvimento A década de 50 representou um período de decolagem da teoria e prática da logística. Pressão por custos nas indústrias: No final da década de 1950. 1993). p. o . o marketing através de suas estratégias estimulou os consumidores a demandar uma maior variedade de produtos. 2004).41) Observa-se na figura 4.25 Manufatura centro de Distribuição Varejista Estoque Estoque Estoque Subsistemas otimizados separadamente. Fonte: Novaes (2004. Primeira fase da logística. a migração das áreas rurais para as urbanas e dos centros das cidades para os subúrbios. inclusive a logística. No caso do transporte a prática era provocar uma guerra de preços.2. não havia o conceito de parceria (NOVAES. O ambiente pós-guerra era perfeito para novas teorias de administração e para as novidades. 1993). Para atender a população os varejistas tiveram que criar pontos de vendas adicionais. Além disso. 2. Servir com mais entregas e manter estoques para todas as filiais incrementaram o custo de distribuição. A distribuição dos bens após a produção já começava a ser vista como importante área do processo de produção e distribuição de bens (BALLOU. as empresas procuravam utilizar o conceito de lote econômico de produção e lote econômico de transporte.3.

era necessário utilizar uma nova tecnologia. p. Controle de custo. tais como: programação linear. A filosofia econômica dominante passou de estímulo da demanda para melhor administração dos suprimentos. 2. À medida que os preços do petróleo quadruplicaram nos sete anos seguintes e o crescimento de mercado começou a diminuir.3 De 1970 até os anos 90 A logística adentrou em um período chamado de semi-maturidade Bowersox (1966 apud BALLOU. teoria de estoques e teoria da simulação. O aumento da concorrência nos mercados globais de bens manufaturados crescia de maneira surpreendente. Isto representa dizer que a logística passou a ser vista com maior atenção nas organizações.34): Eventos fundamentais para a mudança foram o embargo petrolífero e a súbita elevação do preço do petróleo realizado pelos países da OPEP em 1973. Houve um aumento da competição global em produtos manufaturados e falta de matériasprimas (BALLOU. maior quantidade de depósitos e mais serviços inclusos na seleção de modais”. produtividade e controle de qualidade passaram a ser áreas de interesse. p. a inflação começou a aumentar ao mesmo tempo que a produtividade crescia mais devagar. fazendo com que houvesse escassez de matériaprima de boa qualidade. porém logo em seguida viria um processo de recessão. 1993).2. Isto causou uma redução nos lucros e as organizações limitadas nas receitas voltaram seu foco ao aumento de produtividade e à redução de custos. . 2002). Conforme descreve Ballou (1993. O desenvolvimento dos computadores e de softwares baseados em modelagem matemática. devido à uma mudança no cenário econômico mundial. teoria de controle.3. 1993).26 crescimento empresarial mundial foi significativo. A área de manufatura ganhou destaque e procurou a otimização e o planejamento conforme Ballou (1993 apud AZEVEDO. Esta complexidade estava além do que o cérebro humano pode processar. à medida que as empresas tentavam enfrentar o fluxo de mercadorias importadas. Avanços na tecnologia de computadores: Segundo Azevedo (2002.83) as atividades logísticas tornaram-se cada vez mais complexas devido “à proliferação de produtos. permitiram uma administração mais eficiente da logística. A crise do petróleo desencadeada em 1973 provocou uma redução do mercado e criou um processo de inflação no mundo. Este processo gerou um aumento significativo nos fretes e no custo de manutenção dos estoques.

Neste período ela é interpretada como uma abordagem gerencial que considera de forma sistêmica e integrada todas as atividades que se relacionam direta e indiretamente com os fluxos físicos. A partir desse momento mudou a filosofia econômica dominante até então. financeiros e de informações da organização. financeiros e de informações.27 Todas as áreas de gerenciamento são revistas. a logística passa a ser caracterizada pela integração dinâmica e flexível entre todas as etapas do processo de suprimentos. passou a ser possível uma maior integração entre os setores da organização. O aumento do preço do petróleo eleva diretamente os custos de transporte e a inflação acelerada onera os estoques. segundo Novaes (2004). tanto no que se refere ao processo interno da organização como em relação aos aspectos externos. Novaes (2004) apresenta uma quarta e nova fase. Isto flexibilizou o processo de programação das operações com ajustes mais freqüentes e levou a redução de estoques (NOVAES. Os conceitos e princípios trabalhados e desenvolvidos durante muitos anos passaram a serem utilizados de forma eficiente. A evolução das tecnologias possibilita essa integração. denominada de integração estratégica. Ao invés do incentivo a demanda utilizada até aquele momento. Esta deixa de ser uma atividade operacional e física e passa a ser considerada uma atividade estratégica nas . ou seja. aproximando os fluxos físicos. a preocupação da administração passou a ser com os suprimentos e sua distribuição. Com o desenvolvimento de novas tecnologias. Nessa nova fase. Apesar de Ballou (1993) dividir a evolução da logística em três grandes fases. Conforme Novaes (2004). alcançando grandes resultados positivos (BALLOU. 1993). A integração das empresas ainda é duas a duas. Controle de custo. produtividade e controle de qualidade passaram a ser áreas estratégicas atuando como diferencial competitivo nas organizações (BALLOU. 1993). clientes e fornecedores. mas o meio passou a ser o eletrônico inicialmente com o EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados) e depois com a Internet. passa a existir uma percepção diferente das empresas em relação à logística. mas as funções de logística são as mais afetadas. 2004). principalmente a partir da década de 1980 com o uso do intercambio de dados através do EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados). nesta fase dos anos 70 até a década de 90.

isto torna o processo muito rápido e os estoques são muito baixos (NOVAES. assunto abordado de forma detalhada na seqüência desse estudo.3 Abrangência da logística As empresas passaram a se preocupar com a logística de forma integrada e estratégica. 2004). 2004).28 organizações. A principal característica desta fase é o surgimento do conceito de SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento).3. fatores que conduzem a uma fidelização dos mesmos. Estas empresas recebem os pedidos de seus clientes. 2. composta por grandes grupos: . verificam seus estoques que são mínimos e disparam automaticamente encomendas aos seus fornecedores e estes via aérea as abastecem. A logística empresarial evolui muito com o passar do tempo e que as várias atividades antes dispersas pelos mais diversos departamentos da empresa hoje estão integradas. principalmente de eletrônicos que se localizam próximos aos aeroportos para montar os equipamentos. Ching (1999) relata que para uma organização obter os benefícios da logística em seu planejamento estratégico. Outra novidade são as empresas virtuais ou empresas ágeis. na qual todos os membros da cadeia se relacionam de forma estratégica e com o mesmo foco. faz-se necessário que ela desenvolva uma visão estrutural integrada da sua cadeia logística. distribuição e armazenagem. Isto reduz a incerteza e permite a agregação da demanda com conseqüente redução nos erros de previsão de vendas (NOVAES. Uma das novidades desta nova era é o Postponement (postergação). visando adiar ao máximo o término do produto. A necessidade de ser competitivo em um mundo globalizado faz com que a alta administração foque a logística como uma oportunidade estratégica de redução de custos e agregação de valor aos clientes. permitindo que as características finais sejam adicionadas ao produto base somente após a entrada dos pedidos. além das operações fragmentadas de movimentação.

estes são eficazes instrumentos no chamado marketing de relacionamento. A estratégia é atender as necessidades dos clientes (datas de entrega) mas de uma forma que não se eleve os estoque de produtos acabados e que a produção mantenha a maior produtividade possível através da otimização dos tempos de troca de processo e administração dos gargalos no fluxo produtivo. . Segundo Martins & Alt (2006.1 Logística de produção Envolve todas as áreas internas da organização na conversão de materiais em produtos acabados. para que se possam repor os produtos acabados de acordo com as necessidades dos consumidores. 2. coletores de dados. sem danos causados pelo transporte e erros no faturamento. pois repassa informações sobre os consumidores ao longo de toda cadeia logística da empresa (feedback) (CHING.3. fidelizá-lo e mantê-lo satisfeito é a grande vantagem competitiva de qualquer negócio.29 2. e com o suporte de um serviço de atendimento ao cliente que resolva seus problemas com presteza e urbanidade. entre outras. clientes e consumidores. responsáveis pelos estoques em processo e extensão do tempo de processamento (CHING. fabricação. sendo responsável pela distribuição física do produto acabado até os pontos de venda ao consumidor. o que ele sente ao comparar sua satisfação com suas expectativas. distribuição e transporte. equipamentos de rádio freqüência. Dela depende parte importante da qualidade percebida pelo cliente.3. Em uma época em que conquistar o cliente.3. equipamentos de armazenagem. a distribuição eficiente se torna essencial na gestão logística. 1999). p. veículos de movimentação e transporte. A confiabilidade de entrega correta.3. 1999). é considerado como a única fonte de dados aos clientes. O marketing moderno considera a distribuição uma das fases mais críticas dos negócios.405). A distribuição é um processo físico e para os especialistas em logística engloba elementos como: depósitos.2 Logística de distribuição Envolve as relações entre empresa. Neste grupo o principal objetivo é a sincronização entre demanda. Além disso. isto é.

reciclagem. reuso de materiais. contribuindo no atendimento das expectativas dos clientes. redução na fonte. produtos devolvidos e produtos usados a serem . concentrando-se principalmente na questão dos fluxos reversos.30 Segundo Bertaglia (2003. Se este processo de distribuição estiver funcionando adequadamente ele será um elemento de agregação de valor intangível.17) o termo logística reversa.3 Logística reversa Para Stock (2001 apud LEITE. os fluxos de retorno de peças a serem reparadas. 2. Refere-se ao papel da logística no retorno dos produtos. p. reforma.3. A logística reversa aparece como uma nova área bastante recente da logística empresarial. incluindo o gerenciamento dos fluxos reversos. entre outros. as empresas incluíam a simples entrada de matérias-primas ou o fluxo de saída de produtos acabados em sua definição de logística. transporte. embalagens e seus assessórios.3. pois estará acrescentando os valores de tempo e lugar aos produtos ou serviços.30): As atividades de distribuição “abrangem as funções de gestão e controle de estoques. isto é. manuseio de materiais ou produtos acabados. 2003. disposição de resíduos. p. São os produtos descartados como pós-consumo ou os produtos de pós-venda (LEITE. A evolução do ambiente empresarial e da própria logística fez com que surgissem novas áreas de atuação dentro desse campo. Ao invés dos fluxos diretos tradicionalmente conhecidos. administração de pedidos. A definição atual de logística engloba segundo Leite (2003.16): Maior amplitude de fluxos do que no passado. Assim. Tradicionalmente. entre outras”. 2003). a administração foi obrigada a desenvolver ferramentas administrativas que suprissem essas necessidades e as empresas se viram obrigadas a adequar-se a essas mudanças. substituição de materiais. essa definição expandiu-se e inclui todas as formas de movimentos de produtos e informações. as atividades de distribuições se iniciam na aquisição de materiais e seguem até a distribuição ao consumidor final. p. naqueles que fluem no sentido inverso ao da cadeia direta. Se essa é uma exigência do mundo globalizado. a logística atual abrange. Hoje. no entanto. análises de locais e redes de distribuição. armazenagem. reparação e remanufatura.

o Supply Chain Management representa sua integração externa. processamento de pedidos. o retorno dado aos materiais descartados após o uso e as embalagens e acessórios destes materiais. . que em português significa Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. É responsável pelas atividades de compras.4 Logística de suprimentos Envolve as relações entre a organização e o mercado fornecedor.3. desenvolvimento e avaliação de fornecedores. componentes. que inclui. De acordo com Fleury (2000. na atualidade. o surgimento do gerenciamento da cadeia de suprimentos. O grande número de descartes de produtos pode causar um desequilíbrio ecológico se não for devidamente organizado e estruturado.3. embalagens e matérias-primas com a qualidade necessária para atender os clientes (CHING. p. Enquanto a logística integrada representa uma integração interna das atividades. O conceito de Supply Chain Management (SCM) surgiu como uma evolução do conceito de logística integrada representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal de administração. e pesquisa e desenvolvimento (P&D) em conjunto com os fornecedores na elaboração de novos produtos. desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas. explorando-se a sua reutilização.58). pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de informações aos fornecedores e ao cliente final. Somente a saída do material das fábricas já não representam a única preocupação da logística. 2. por meio da administração compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal.31 reciclados. Ainda segundo Leite (2003). a logística reversa vai ao encontro das grandes preocupações mundiais com o meio ambiente e com o equilíbrio ecológico.4 Gerenciamento da cadeia de suprimentos A evolução da logística integrada no início da década de 90 fez surgir um novo conceito o supply chain. 2. Esta recente visão da logística vai ao encontro da grande preocupação mundial com a preservação do meio ambiente e com o consumo consciente.3. 1999). A logística integrada obteve o fruto do seu desenvolvimento natural.

32 Bertaglia (2003. a maximização dos lucros pode ser alcançada.Parceria – compartilhar todas as iniciativas com os parceiros da Cadeia. só é possível resolver uma equação que apresenta variáveis totalmente contrárias se as empresas mudarem seus parâmetros e trabalharem de forma integrada e cooperada. mas sempre buscam uma coordenação eficiente do fluxo de materiais. . satisfazer o cliente deve ser prioridade em todas as empresas. Para Moura et. conforme Francischini & Gurgel (2002. com o tipo de produto ou serviço que fabrica e com os canais de distribuição. Os modelos de gerenciamento da cadeia de suprimentos se modifica de acordo com o segmento de atuação da empresa. desde o pedido de vendas até a satisfação da necessidade do cliente. p. Por isso. O sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve toda a atividade logística. dos canais de distribuição para levar a mercadoria até o consumidor final. . Considerável atenção tem sido dada aos sistemas chamado SCM (Supply Chain Management – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos). p. do produto. A cadeia pode apresentar vários modelos de acordo com as características do negócio. 4) define a cadeia de abastecimento como: Conjunto de processos requeridos para obter materiais. Conforme explica Moura et. agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) os clientes e consumidores os desejarem. al (2003. os clientes exigem mais qualidade e menores preços. . abordando toda a atividade relacionada com materiais desde o recebimento do pedido de vendas (ou precisão de vendas) até a entrega ao cliente. através da qualidade dos serviços e ter maximização nos lucros.Riscos – compartilhar os riscos de fazer negócios.101). quando o atendimento e a satisfação do cliente são atendidos prontamente. Este pretende coordenar todas as funções do gerenciamento do fluxo de materiais e informações. al (2003). controlar o fluxo de materiais (através do gerenciamento da cadeia de abastecimento) tem dois objetivos primordiais: atender melhor os clientes. O mercado globalizado aumentou a concorrência. Assim. p.262).Resultados – Compartilhar os resultados da racionalização das atividades. A implantação da Cadeia de suprimentos. podem ser assim resumidos: .

resultados (compartilhamento dos resultados obtidos com o processo).Diferença – Evitar que algum elo da cadeia acumule perdas.Informação – Compartilhar as informações mediante meios adequados. 2. deixou de ser visto como área isolada da empresa. Nesse momento. de acordo com os autores. assim como o negociador. “É evidente que a importância relativa da área de compras de uma grande indústria metalúrgica é diferente daquela reservada a uma instituição financeira. por exemplo” (DIAS & COSTA. para atividade de gestão. antes estritamente operacional.33 .1 O setor de compras A área de compras. p. p. também precisou mudar para se adaptar ao novo contexto.09).09) “até mesmo grandes guerras foram vencidas ou perdidas devido à melhor ou à pior atuação de suprimentos em seus momentos decisivos”. e passou a fazer parte do planejamento estratégico das organizações e da tomada de decisão organizacional. especialista na área. o gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve parcerias (compartilhamento entre os envolvidos na cadeia). cada uma tem sua relevância peculiar. Segundo Dias & Costa (2003. quando administrados inadequadamente. sofreram modificações. 2. Todos os materiais utilizados no produto final são adquiridos pela organização e.09) “uma das principais modificações havidas ultimamente nas organizações.4 A GESTÃO DE SUPRIMENTOS A Gestão de Suprimentos está ligada com a aquisição de recursos materiais. da mesma forma que todas os outros departamentos das empresas. informação (compartilhamento de informação) e diferença (trabalhar de forma integrada para que nenhum elo da cadeia acumule prejuízos). foi a passagem da área de compras. na linha de comando das decisões das empresas”. 2003. p. Conforme Dias & Costa (2003.4. . podem aumentar os custos da produção e causar desestruturação no processo produtivo. . Apesar de a área de compras ser diferente em cada ramo de atividade. riscos (compartilhamento dos riscos do negócio). Assim.

ou para atender as necessidades emergentes ou planejadas. é de grande importância uma área de compras bem organizada e estruturada. Mesmo pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na função de compras têm grandes resultados no lucro”. Conforme Martins & Alt (2006. Segundo Dias & Costa (2003. . “é importante observar que os ganhos obtidos por via do departamento de compras acabam somando-se quase diretamente à conta lucros”. desenvolvendo outras fontes de suprimentos alternativas.1. “esse total varia de 50 a 80% do total das receitas e. a conta fornecedores sofrerá um aumento. p. Através de um eficiente departamento de compras a empresa pode maximizar seus lucros e otimizar o processo de produção. envolvidos. Quanto aos objetivos.34 Independente do segmento em que a empresa atue. Segundo Martins & Alt (2006). obtendo por meios éticos o melhor valor por centavo gasto. um centro de despesas e não de lucro. no setor industrial. trazendo péssimos resultados para a empresa. Comprar eficiente e sabiamente. p. se o departamento de compras trabalhar mal. deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva.81). a função assume grande importância em virtude do volume de recursos. principalmente financeiros. A atuação de um comprador é sempre de grande relevância para os resultados da empresa como um todo. Assegurar a continuidade de suprimentos para manter relacionamentos efetivos com fontes existentes. Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos usuários e ao menor custo. Por outro lado.4. o quadro 2 demonstra quais são os objetivos de compras: Objetivos do setor de compras Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender a suas necessidades. 2.10). O total dos recursos gastos em compras com insumos de produção dentro de uma organização representa boa parte das receitas brutas. pode chegar a 57%.1 Objetivos e função de compras A gestão de compras é hoje conhecida como gestão da aquisição e assume um papel estratégico nos negócios do mundo globalizado.

Quadro 2. p. também a pesquisa e o desenvolvimento dos mesmos. fornecendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar a operação eficaz de toda a organização. prazo e qualidade) está em extinção e. maximizando os recursos financeiros da organização e desenvolver funcionários capazes e motivados à realizar suas funções. sua qualificação e o suporte técnico durante o relacionamento entre as partes (com sistemas de informação aperfeiçoados e eficientes). a fim de evitar a interrupção de suprimentos em qualquer tempo. O sistema tradicional de compras (baseado em preço.al (2008. O quadro 2 demonstra que os principais objetivos da função de compras são suprir a organização com materiais e serviços capazes de atender as necessidades da empresa. Conforme Martins & Alt (2006) muitas empresas passaram a usar a denominação gerenciamento da cadeia de suprimentos ou ainda gerenciamento de suprimentos. segundo os mesmos autores. Ajudar a gerar o desenvolvimento eficaz de novos produtos. além do relacionamento puramente comercial com os fornecedores. Fonte: adaptado de Baily et.31). Além destes. surge a gestão de suprimentos ou compras. procedimentos e organização para assegurar o alcance dos objetivos previstos. em seu lugar. voltado para as transações em si. um conceito voltado para o processo. em vez do tradicional compras.31). p. Outros objetivos do departamento de compras. que envolve. Objetivos do departamento de compras. e não para o global da organização. criar redes de relacionamentos efetivos. 2004) Os quadros a seguir mostram as diferenças entre o esquema tradicional em . Desenvolver funcionários. existem ainda alguns objetivos do setor de compras ainda mais específicos. políticas. conforme demonstra o quadro 3: Outros objetivos do setor de compras Selecionar os melhores fornecedores do mercado.35 Manter relacionamentos cooperativos sólidos com outros departamentos. Fonte: adaptado de Baily et.al (2008. realizar compras com sabedoria. (POZO. Proteger a estrutura de custos da empresa Manter o equilíbrio correto de qualidade/valor Monitorar as tendências do mercado de suprimentos Negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscarão benefício mútuo por meio de desempenho economicamente superior Quadro 3.

A burocracia resultante seguia um procedimento que datava do início do século. . . .Emitia-se um pedido de compras que alimentava o MRP com as datas e quantidades previstas para entrega. Outra característica do esquema de suprimentos tradicional era manter altos níveis de estoque. Por outro lado. em função de um cadastro de fornecedores.O Controle de Qualidade (CQ) era alertado para preparar o roteiro de inspeção de recebimento.O material ao chegar. trabalhar com estoques baixos podiam (e ainda podem) acarretar graves problemas de produção quando houvesse falha em algum detalhe. integrando apenas o uso mais recente de recursos de computação. com os sistemas just-in-time (JIT)1 (peça certa. Esquema de compras na maneira tradicional. o processo reiniciava-se com o mesmo ou com outro fornecedor. Através deste. . arranjo físico. organização do trabalho e gestão de recursos humanos. Estes. . o que inclui aspectos de administração de material. se aprovado. a logística do setor de compras é vital para o bom andamento e a maximização dos resultados. iniciava-se uma série de cotações. contas a pagar.Por sua vez. no 1 O JIT é considerado uma filosofia. a Tesouraria incluía esta previsão no fluxo de caixa. Por isso. . gestão de qualidade. era colocado no almoxarifado. apesar de representarem poucos problemas com a produção. Quadro 4. projeto de produto. pode-se visualizar as mudanças ocorridas no departamento de compras. no lugar certo. Portanto. pode-se afirmar que a logística de suprimentos da atualidade é responsável pela adequação desses estoques. . principalmente no que se refere ao sistema de informação utilizado em cada época e que agem diretamente sobre o processo de trabalho desta atividade em particular. p.Os imputs internos chegavam via PCP. caso reprovado emitiase uma nota fiscal de devolução. . geralmente via telefone. ESQUEMA TRADICIONAL EM SUPRIMENTOS .36 compras e o esquema moderno. preparava sua previsão de necessidade de fundos. que os geravam por meio do MRP (Materiais requeriment planning) tradicional. Fonte: Adaptado de Martins & Alt (2006. acarretavam um custo imenso para sua manutenção.83).Escolhia-se um deles em função do critério preço-prazo-qualidade. Hoje.Então.

como resultados. A diferença entre o esquema de suprimentos tradicional e o esquema moderno está na disponibilidade. Quadro 5. notas. crédito e faturamento.Transportadoras – A fim de agilizar a comunicação.As várias utilidades ligam-se à matriz para ter acesso a correio eletrônico e compartilhar de dados gerenciais e financeiros. dos vendedores e fornecedores via ligação on line. via Renpac e Transpac. como os pedidos de compras. a competitividade da empresa”. No Brasil existem várias redes de pacotes. fábricas. transportadoras. 2 Redes de comunicação de dados que utilizam a técnica de pacotes para realizar a comunicação. tais como: Renpac. O departamento de compras assume ainda outros papéis. de muitas empresas. pedidos e faturamento. . Segundo Martins & Alt (2006. situação de crédito e carteiras de clientes. os vendedores conectamse à empresa para tirar pedidos on-line. . portanto. têm acesso a várias informações. Sistema de Informação moderno referente à suprimentos. .Clientes – Acessam as bases de dado da empresa para consultar informações sobre estoques. vendedores e fornecedores.37 momento certo). e as fábricas das transportadoras. de tecnologias que aproximam a matriz das filiais. . “um deles está relacionado com a negociação de preços com os fornecedores. pedidos. . Tem como objetivo principal. entre elas a criação da nova função de suprimentos (MARTINS & ALT. .84). Utilizando o padrão EDI (eletronic data interchange). acessar o correio eletrônico e obter informações sobre estoque. tecnologia para transmissão de dados eletronicamente. ESQUEMA MODERNO EM SUPRIMENTOS . Essa negociação determinará o preço final dos produtos e. faturamento. nos tempos atuais. através dos sistemas Rempac e Transpac2. p. 2006.85). Fonte: adaptado de Exame Informática (1996 apud MARTINS & ALT.Unidade de vendas e representantes – Acessam todo o sistema da matriz via Renpac. a empresa está conectada via modem às transportadoras. . como os oferecidos pela Embratel. levou a diversas modificações. o aprimoramento contínuo do processo produtivo.Vendedores – Munidos de notebooks equipados com modem.Ligações e Distância – Servidores RISC mantém a empresa ligada on-line às filiais. . p.Matriz – O escritório central acessa todos os sistemas de dados da matriz utilizando Serviços de telecomunicações. controlando todo o romaneio de cargas e notas fiscais. Esta técnica permite o controle do congestionamento de dados que circulam na rede.Fábricas . A busca desses objetivos é alcançada com a redução dos estoques.Fornecedores – Estão todos ligados à empresa. 2006). Transpac.

(FRANCISCHINI & GURGEL. Processo de compras. para que ele providencie a mercadoria requisitada. a última fase do processo de compras é composta pela requisição de compras (a qual reinicia todo o processo de compras). sendo que este documento é utilizado por vários setores.21). para inspeção de qualidade do material recebido. Uma via deste pedido é encaminhada ao fornecedor. Por fim. O ciclo de compras. pode ser resumido assim: Fornecedores Pedido de cotação Requisição de compras Compra Cotação Controle de estoques Armazenagem Recebimento Centro de cadastramento Fornecedor NF Cotação Cotação Cotação Pedido de compras Decisão Material Figura 5. passando então ao pedido de cotação de preços e chegando ao pedido ou ordem de compras (que é encaminhado ao setor de compras pela área que necessita de determinado material.2 Atividades de compras (ciclo de compras) O processo de compras inicia com o cadastro de fornecedores. para inclusão do valor da compra no fluxo de caixa da empresa. por fim. Fonte: Francischini e Gurgel (2002. p. existe ainda o controle de estoques. uma última via é encaminhada ao controle qualitativo. Dentro deste processo.4. pois é este setor quem irá receber os fornecimentos. p.21) . outra via fica no setor de compras. uma terceira via é encaminhada ao almoxarifado. uma quarta via é endereçada ao setor de contas apagar. Várias são as vias do pedido de compras. que serve para detectar materiais em falta ou com baixo volume de estoque. 2002) O recebimento e a armazenagem da mercadoria são as atividades de compras que ocorrem na chegada do material à empresa.1. segundo Francischini & Gurgel (2002.38 2. para arquivamento por ordem de emissão.

pois terá sempre força para exigir o cumprimento das condições apresentadas por escrito e confirmadas por um pedido firme. p. A consulta formal de cotação de preços evita os desentendimentos quanto ao preço e prazo tratado inicialmente por telefone ou e-email e evita que futuras oscilações nos preços interfiram no que foi tratado pelo setor de compras com os fornecedores. A consulta formal. b) Pedido de cotação: na fase de cotação de preços existe a consulta rápida e a consulta formal. pela requisição de compras e resumo da concorrência. até mesmo uma visita por parte do comprador. sendo feita por escrito e confirmada por um pedido formal. O comprador poderá dispensar os outros fornecedores que participaram da concorrência. posteriormente.24). segundo Francischini & Gurgel (2002. Todo este processo. a cotação de preços. conseqüentemente. vem a manutenção do relacionamento necessário com um fornecedor habitual”. p. . 2002.24). Possibilita à empresa muito mais garantias de cumprimento das condições oferecidas. pontos fortes e fracos da empresa.21). inicialmente. através de informações ou material que divulgue a empresa. quando realizado de forma eficiente. como opção de compra ou. feita por telefone ou e-mail. passando pelo informativo do fornecedor habitual. p.39 A figura 5 demonstra todo o ciclo de compras desde o cadastro dos fornecedores potenciais. até o pedido ou ordem de compra. conforme suas diversas vias. resultará na maximização dos recursos financeiros destinados às compras de materiais da empresa. Esse contato inicial. e. afim de identificar capacidade de atendimento. refletirá no processo produtivo e na qualidade e agilidade do produto final. c) Pedido ou ordem de compra: este é um documento do processo de compras. “os fornecedores são tratados pelo serviço de compras em duas fases distintas: a primeira seria o contato inicial. A cotação formal é representada por um processo que vai além da cotação rápida. Na seqüência estão detalhadas as atividades integrantes do processo de compras: a) Cadastro de fornecedores: segundo Francischini & Gurgel (2002. “permite uma amarração geral dos serviços de compras” (FRANCISCHINI & GURGEL. agilidade no processo de compras e. é o momento em que o comprador analisa.

d) Recebimento: Para Francischini & Gurgel (2002. Essa via permitirá a imediata inclusão no fluxo de caixa dos compromissos financeiros assumidos para o futuro e posteriormente pelos fornecimentos feitos. Por intermédio dessa via o almoxarifado está solicitando que o encarregado do controle qualitativo procure inspecionar a mercadoria e se pronuncie por escrito sobre a qualidade do material.40 As diversas vias do pedido de compras são as seguintes: 1º via 2º via Fornecedor Seção de compras Via em papel branco e dirigida ao fornecedor Cópia da seção de compras. Nesta via. podem trazer prejuízos para o setor . Caso um destes setores não receba uma das vias deste pedido. Vias do pedido de compra. Um documento assinado pelo inspetor é fornecido ao almoxarife. Produtos que. 112). que encaminha cópia à seção de compras e contas a pagar. que é arquivada por ordem de emissão. Convém observar que é muito importante a ligação entre o setor de compras e contas a pagar e a contabilidade. p. 3º via Almoxarifado 4º via Contas a pagar 5º via Controle qualitativo Quadro 6. Fonte: Francischini e Gurgel (2002. caso não obedeçam estas conformidades. Tal via terá função de protocolo e registrará as entradas no almoxarifado e considerações sobre os controles quantitativo e qualitativo. pode-se omitir os preços e as condições comerciais e incluir um espaço maior para registros das quantidades recebidas e informações sobre os controles qualitativo e quantitativo dos materiais. isto poderá acarretar problemas sérios. como o não lançamento do pagamento desse pedido no contas a pagar e na contabilidade. que irá receber os fornecimentos. o profissional que cuida da qualidade desse material não terá em mãos as especificações do produto para realizar essa verificação). p. O setor de recebimento zela para que o produto esteja dentro das conformidades determinadas no pedido de compras. “a função básica do recebimento de materiais é assegurar que o produto entregue esteja em conformidade com as especificações constantes no Pedido de Compras”.24/25). Cópia do almoxarifado. dificuldades no momento do recebimento pelo almoxarifado e problemas na inspeção do material quanto à sua qualidade (pois sem uma via do pedido. O quadro 6 demonstra que as diversas vias do pedido de compras permitem uma amarração entre todos os setores envolvidos com o processo de compras de materiais para a organização.

entre outros). um método racional para a manutenção do nível de custos sem afetar sua produtividade. atendendo a necessidade dos diversos setores da organização integrados à aquisição de material. Esta deverá ter diversas vias. as notas de recebimento devem sempre conter dados das notas fiscais da mercadoria. Assim. Fonte: Francischini & Gurgel (2002.31). os vários setores interligados à gestão de suprimentos poderão fazer seus planejamentos e controles (de produção. pagamento de tributos. um complexo grau de mecanização . 213): Equipamentos modernos e funcionando com o máximo de potencial. atendendoo com agilidade. a nota de recebimento serve à diversos setores. O setor de recebimento deve tratar o fornecedor como um cliente. antes de qualquer processamento financeiro. Vias da nota de recebimento. prestatividade e qualidade nos serviços. p. Componentes ou peças inadequadas podem resultar em grandes transtornos para a organização. Para tomar conhecimento da entrada de material e registrar na via de pedido do serviço follow-up A comunicação do recebimento de materiais à programação de produção permitirá o remanejamento das cargas das máquinas para melhor aproveitamento dos estoques de matéria-prima. Segundo Francischini & Gurgel (2002. as informações enviadas ao setor de compras. Controle qualitativo Seção de compras Programação da produção Contas a pagar Controle de impostos Quadro 7. p. Sabemos da importância da recuperação de impostos em tempo hábil. A via da nota de recebimento iniciará o processo de formação de um dossiê referente ao pagamento do fornecimento. a programação da produção. Segundo Francischini & Gurgel (2002). o contas a pagar e o controle de impostos. que servem de subsídios para os lançamentos contábeis. O quadro a seguir demonstra algumas das funções que em geral precisam receber uma via da nota de recebimento: Para que seja providenciada a inspeção de qualidade dos fornecimentos recebidos. um sistema de movimentação adequado às necessidades que o produto a ser trabalhado irá exigir. Tal dossiê será submetido à prévia aprovação por parte da diretoria. e tal providência permitirá um controle para saber de todas as notas fiscais foram devidamente registradas nos livros fiscais. como o controle do material. Através das informações da nota de recebimento.41 produtivo. e) Armazenagem: a armazenagem é também uma das fases que compõe o processo de compras. fluxo de caixa.

não ficam decepcionados e tem sua necessidade satisfeita prontamente. conseqüentemente. pois esta etapa influencia diretamente no sistema produtivo da empresa. a gestão de estoques constitui uma “série de ações que permitem ao administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados. pois contribui com os ganhos de produtividade. Para Corrêa et. “hoje o conceito de estoques é mais bem entendido do que já foi em anos recentes”. Assim. ajuda a otimizar o processo de produção. a armazenagem eficiente contribui com a manutenção do nível de custos sem afetar a produtividade. isto representa menores custos de vendas perdidas e. evitando a interrupção das atividades caso ocorra uma contingência. de lucro e de satisfação do cliente final. Uma gestão de estoques planejada e alinhada ao processo produtivo. Para a empresa vendedora. monitorar os níveis deste estoque e canalizar os materiais estocados aos setores que apresentam necessidade destes. p. o estoque é definido como sendo a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação”. Na visão de Martins & Alt (2006. p. p.al (2000. f) Controle de estoques: Os estoques proporcionam segurança no fluxo dos processos produtivos. Através de um conjunto de ações. Os clientes que precisam receber seus produtos imediatamente. bem manuseados em bem controlados”.198). os gestores da organização podem controlar os estoques. maiores vantagens competitivas por atender o cliente de maneira eficiente e imediata. custos e benefícios. de forma a otimizar o processo de .42 das mais diversas unidades de trabalho são fatores que certamente modificarão o andamento do produto na empresa. Segundo Slack et.34). al (1996. Na atualidade. bem localizados em relação aos setores que deles se utilizam. a administração eficaz de estoques aparece como uma vantagem competitiva no mundo globalizado. Os estoques melhoram o nível de serviço porque contribuem com a função do marketing na sua meta de venda dos produtos da organização. que funcionem com o máximo de seu potencial e um sistema de movimentação adequado exigem métodos eficientes de armazenagem.381) “podendo ser encarado sob dois enfoques. Bons equipamentos.

43 produção. é difícil e onerosa para a organização.estabelecer critérios de avaliação de fornecedores. .1. Além disso.pesquisar fornecedores potenciais.cadastrar os fornecedores selecionados. p.4. a requisição de compras ajuda na gestão dos estoques e na identificação do fornecedor. Segundo Francischini & Gurgel (2002. Tal procedimento evitará trabalhos desnecessários e prejuízos nas relações da empresa com seus fornecedores” (FRANCISCHINI & GURGEL. .3 Seleção de fornecedores A seleção de fornecedores também compõe uma etapa da aquisição de suprimentos. quem consentiu com essa compra e quem é o responsável pela compra. pelo contrário.Acompanhar o desempenho do fornecimento. em última análise. . porém muito necessária. .22). pois.Avaliar e selecionar os fornecedores. além de conter as informações sobre quem efetuou a requisição. É um documento interno que contém várias informações sobre o produto e contribui para que este material não seja comprado com especificações diferentes daquelas exigidas pela produção. O controle eficiente dos estoques representa uma atividade de peso no ciclo de compras. sem ela. Esta seleção é necessária. 2. esta não é uma tarefa simples. .61). g) Requisição de compras: “as requisições de compras deverão ser aprovadas pelos responsáveis antes de serem remetidas ao serviço de compras. o processo para selecionar os fornecedores deve seguir alguns passos essenciais: . 2002. Todas as requisições de compras devem ser datadas e assinadas pelo responsável. Para Francischini & Gurgel (2002). p. a empresa corre o risco de contratar fornecedores que não correspondam ao aumento na demanda por determinado material (por não estarem preparados para tal) ou não ofereçam produtos com a qualidade exigida pela empresa compradora.

No entanto.. Mesmo que o processo de compras mude de uma empresa para outra. b) Estabelecer critérios para avaliação de fornecedores: alguns critérios de seleção são necessários. os gestores de compras necessitam verificar que tipo de contrato será efetivado com este fornecedor. p. de acordo com o tipo de material e com o impacto que esse material exercerá no produto final. Cada empresa adota seus próprios critérios. deve ser elaborada uma lista de fornecedores selecionados para cada tipo de produto comprado pela empresa”.Fazer parcerias com fornecedores. “o tipo e a abrangência do controle exercido [. que podem ser a proximidade física do fornecedor. as publicações especializadas. lista telefônica. a marca comercializada por ele. em virtude do grande número de fornecedores que o mercado em geral apresenta. a) Pesquisar fornecedores potenciais: são várias a formas que a empresa possui para pesquisar fornecedores. entre outros (FRANCISCHINI & GURGEL. 2002). entre outros (FRANCISCHINI & GURGEL. d) Cadastrar os fornecedores selecionados: Segundo Francischini & Gurgel (2002.. 65). Internet. Após realizada esta listagem. “o objetivo principal da avaliação de fornecedores é comprovar a capacidade de atendimento dos requisitos especificados do produto a ser comprado”. .44 . c) Avaliar e selecionar os fornecedores: segundo a NBR ISO 9001 (1994 apud FRANCISCHINI & GURGEL. 64).] deve depender do tipo do produto. Ao selecionar os fornecedores. feiras e exposições. p.] sobre os subcontratados [. 2002). outros fornecedores precisam ser selecionados para atender as necessidades da empresa.. 2002. “aplicados os critérios de fornecedores para cada tipo de produto. Entre elas estão os sindicatos e associações.64). Caso os principais fornecedores não tenham capacidade de atendimento quando a empresa aumenta a sua demanda. segundo Francischini & Gurgel (2002. do impacto do produto subcontratado na qualidade final do produto final”. p. consultoria especializada no assunto. Especificações claras e bem definidas no contrato evitam problemas futuros. pois corrigir os erros por compras indevidas é muito mais oneroso do que selecionar os fornecedores ideais.. arquivos do departamento de compras da empresa. estes passos são essências para garantir um fornecimento adequado.

como possibilidade de concorrência de preços. pois os produtos adquiridos pela empresa devem ser certificados e com qualidade inquestionável. entre outras . cabe ao gestor de compras acompanhar o desempenho dos fornecedores selecionados. Fornecedores com desempenhos a baixo dos padrões aprovados podem pecar na qualidade de seus produtos. p.4. Além disso. Os fornecedores cadastrados já se encontrarão aptos à atender a empresa sempre que necessário. as alianças estratégicas com fornecedores estabelece parceiras sólidas e necessárias em épocas de aquecimento na produção e maior demanda de suprimentos. em um mercado onde os padrões de qualidade são cada vez mais exigentes. Na atualidade. A busca por fornecedores de última hora pode trazer complicações para a empresa. segurança em caso de interrupção de fornecimento de um fornecedor. p. 2.45 apenas os fornecedores cadastrados devem participar das cotações feitas pela empresa compradora.4 Compras emergenciais As compras emergenciais são bastante comuns em grandes empresas e representam a reposição de peças para máquinas e equipamentos. f) Fazer parcerias com fornecedores: Para Francischini & Gurgel (2002. 66). e) Acompanhar o desempenho do fornecimento: Conforme Francischini & Gurgel (2002. mas estende-se ao acompanhamento sistemático do desempenho do fornecedor. possibilidade de escolha do fornecedor que apresente melhor qualidade do produto comprado. O trabalho do departamento de compras não se encerra na elaboração da lista de fornecedores selecionados. 65). Tão importante quanto ter critérios para a seleção de fornecedores é ter critérios para a desqualificação de fornecedores. A parceria entre a empresa e seus diversos fornecedores é necessária em um ambiente de globalização. O acompanhamento do desempenho dos fornecedores é uma função dos gestores de compras e se faz necessária para a gestão eficiente da aquisição de materiais para a empresa. compra de vários fornecedores em épocas de aumento da demanda. agilizando todo o processo produtivo. A troca de informações e a resolução dos diversos problemas que possam surgir são resolvidos com maior rapidez.1. caso nenhum deles possa fornecer a quantidade especificada. Possuir vários fornecedores para determinado componente crítico ao desempenho do produto final da empresa compradora traz várias vantagens.

p. Segundo Dias & Costa (2003). propiciando consistência e visibilidade para os gestores no processo de tomadas de decisão. finanças. inclusive no que se refere a atividade de . Planejamento de Recursos Empresariais. incluindo contabilidade. o departamento de compras deve sempre estar preparado para as compras de emergência.46 compras de grande relevância para a continuidade do processo produtivo. ou. específicos para cada unidade do negócio. Uma compra emergencial mal feita pode representar um prejuízo para a empresa e para o cliente. incluindo novos módulos e usuários (REZENDE & ABREU. para cada departamento da empresa. Uma das vantagens do ERP é a sua flexibilidade devido a sua adaptabilidade às mudanças organizacionais. suprimentos.2 Controles informatizados da gestão de suprimentos O Sistema ERP (Enterprise Resource Planning). Os aplicativos são sempre totalmente integrados. que acabam negociando sobre pressão. produção. permitindo que todas as áreas interligadas se utilizem desta informação para desempenhar suas funções. Essas compras acabam não deixando muitas alternativas aos compradores. 2. caso contrário. pois. estes sistemas. vendas e logística”. bastante complexos e “centralizados gerenciam os dados virtualmente para todo o processo dentro da empresa. de acordo com a estratégia empresarial de cada organização. As compras em regime de urgência sempre existiram e vão existir em qualquer empresa. 2003). Isso é reflexo de uma falta de visão de planejamento dos profissionais que solicitam os materiais. Isto permite que a empresa possua módulos individuais e possa adquirir somente os módulos que lhes são necessários. A implementação do ERP otimiza as atividades na organização. Os itens vendidos ou produzidos são contabilizados por estes sistemas. Segundo Moura (2003. Pelo fato das compras de emergência configurarem sempre uma prioridade.169).4. resultando assim em preços mais elevados. ocorre o aumento da eficiência interna da empresa como um todo. tornando-a mais ágil e flexível. ou seja. cabe aos gestores de compras estarem preparados para executá-las. não conseguirá dar o devido atendimento a demanda existente. Com isto. O sistema ERP foi desenvolvido em módulos. com aplicativos individualizados.

p. segundo Souza et. al (2007). os fornecedores poderão abastecer os clientes. o mínimo possível. Cabe salientar. “o fornecedor monitora a informação de vendas e estoques do cliente obtida através de terminais em pontos de venda ou pontos de consumo”. al (2007. Este sistema aproxima a real necessidade do mercado e do cliente com as potencialidades de produção e de níveis de estoque dos fornecedores. p.65).al. d) CR: O contínuos replenishment é um sistema de informação voltado à eficiência na troca de informações entre fornecedores e clientes. e serve para manter os estoques em níveis ideais. Esse sincronismo otimiza o processo de produção e o fornecimento de produtos demandados pelo mercado. (2003. “trata-se de uma filosofia que visualiza a cadeia de suprimentos como um fluxo integrado e único de todas as funções do negócio”. pode-se visualizar todas as etapas da cadeia de suprimentos. b) ERC: O sistema de informação chamado de Efficient Consumer Response. c) VMI: Sistema de informação que trata do gerenciamento de estoques na cadeia de suprimentos. que podem prejudicar o fornecedor.al. Internet).01). a troca de informações ocorre no momento em que os fornecedores . É a resposta eficiente ao consumidor. Os principais controles informatizados da gestão de suprimentos são: a) QR: É um sistema de informação chamado de Quick Reponse. Segundo Moura et. fazendo com que o cliente fique satisfeito com a agilidade com que recebe o produto e os estoques não alcancem números muito elevados. Segundo Moura et. p. fazendo com que o produto chegue no mercado no exato momento em que é demandado e com a forma e quantidade que o mercado exige. “os fornecedores recebem os dados coletados nos pontos de venda do cliente e utilizam essa informação para sincronizar suas operações de produção e seus estoques com as vendas reais dos clientes”. onde.258). ou seja. porém. A partir do momento que estas informações são transmitidas eletronicamente via tecnologias da informação (EDI. é responsável pela cooperação entre clientes e fornecedores. sem deixá-los com grandes estoques e nem sem mercadorias. Segundo Souza et. A partir deste sistema. Isto agiliza a chegada do produto nas mãos do consumidor e reduz o custo de todo o processo (reduzindo também o valor do produto). que os fornecedores devem manter os acordos firmados no contrato.47 estoques. (2003.

e envolve a participação do fornecedor em todas as etapas do produto. Segundo Moura et.5 CURVA ABC A curva ABC representa um instrumento que ajuda o gestor a identificar os itens de maior importância no processo de uma organização. O ESI é um processo dinâmico e envolve a constante participação do fornecedor na criação e desenvolvimento de um produto. Os itens mais importantes são destacados na curva ABC. buscando informações sobre a demanda do mercado e o intervalo de tempo em que devem abastecer seus clientes. f) ESI: Recurso do sistema de informação que permite o compartilhamento de informações entre fabricantes e fornecedores. Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens conforme a sua importância relativa. forecasting replenishment. sendo que estão ordenados de forma a serem identificados de imediato. e) CRPF: É o sistema chamado de collaborative plening. e consiste no compartilhamento de informações entre fabricantes e varejistas. das promoções oferecidas pelo mercado e das oscilações no gosto do consumidor (que está sempre se modificando e exige agilidade do processo de suprimentos. este sistema foi desenvolvido para possibilitar processo com integração e colaboração dentro da cadeia de abastecimento. este recurso é bastante utilizado nos dias atuais. O sistema tem como objetivo principal o planejamento. segundo Pires (2004). pois os itens com maior prioridade são constantemente . Segundo Dias (1993. até sua etapa final. al (2003). Ou seja. sempre de acordo com a sazonalidade da demanda. 2.76) enfatiza que: A curva ABC é um importante instrumento para o administrador. ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração. desde o projeto do produto até a chagada ao consumidor final. Através da curva ABC a linha produtiva não sofre com a falta de materiais essenciais à continuidade da produção. agregando valor a este. a precisão e o reabastecimento colaborativo na cadeia de abastecimento.48 interagem com os pontos de vendas. p. para suprir estas necessidades). Isto facilita ao administrador que necessita localizar os itens de maior demanda na sua produção.

Vieira .Jaraguá do Sul – SC. se um item que sai freqüentemente chegasse a faltar. pois poderia estar precisando muito desse material para dar continuidade ao processo. 2. para demonstrar que as maiores parcelas acumuladas do valor são correspondentes às menores parcelas da quantidade. Pode-se dizer que o A representa os itens de maior valor. o consumidor ficaria muito abalado com essa falta. Por exemplo.6 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Este capítulo trata de descrever o histórico e as atividades da empresa onde foi desenvolvida a pesquisa. ou seja.1 Descrição da empresa A AGC Eletroeletrônica está localizada na Rua Manoel Francisco Costa. Ainda segundo Ballou (1993. . caracterizando as atividades da empresa. Conforme Dias & Costa (2003). seu posicionamento no mercado em que atua. p. 1993). Quem determina os critérios da curva ABC é a própria empresa. o B representa os itens de valor intermediário e o C representa os outros itens restantes. o critério pode ser classificação de itens pelo custo.49 monitorados (BALLOU. 1083. A Curva ABC serve. É a seleção dos itens conforme o critério mais relevante para alcançar determinado objetivo (redução do estoque. ajudando assim a solucionar os problemas da organização e a otimizar o sistema produtivo. se reconhecermos que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção por parte da administração ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os clientes. sobretudo. ou a classificação pode abranger os itens mais críticos no processo produtivo. tanto o capital investido em estoque como os custos operacionais podem ser diminuídos. O sistema ABC pode mostrar a onde esta o ponto mais crítico da empresa. a curva ABC é montada a partir do ordenamento dos itens em função dos valores ou do nível de relevância (maior consumo) no processo produtivo.6. seus principais clientes e produtos.224): Entretanto. Na organização sempre tem um item que é mais importante que o outro ou mais caro. ou minimização dos itens mais críticos no processo). 2.

SMD (Surface Mounting Devices). a empresa em estudo desenvolve e fornece soluções de alta tecnologia em eletrônica para clientes nos mais variados segmentos de mercado. 2. mas sim para montagem em máquinas automáticas. Com sede própria na cidade de Jaraguá do Sul. diferenciadas no segmento eletrônico e acima de tudo em menor tempo aos nossos clientes. Figura 6.3 Visão 3 Tecnologia de fabricação de componentes extremamente pequenos que são destinados não ao uso por seres humanos. Dabi. atendimento e parceria. Kavo.2 Missão Oferecer soluções inovadoras. Fonte: Empresa (2008).6. ou seja. Figura 7. Singer. A AGC. Superar em todos os níveis de expectativa de produto. A sociedade empresarial é formada por três sócios: Diretor Industrial. 2. busca ser um referencial no mercado em termos de qualidade dos produtos e serviços. além de vender soluções em eletrônica. Foto da empresa. Dentre eles destacam-se empresas como: Eletrolux. Comercial e Técnico. entre outras. Foto da empresa.6. Possui na atualidade 270 funcionários. Fonte: Empresa (2008). Latina. . qualidade. máquinas de tecnologia em montagem SMD3. Há quase 20 anos no mercado eletrônico. Suas atividades originaram-se da necessidade dos clientes pelos produtos desenvolvidos pela empresa. possui. no seu parque fabril. Esta tecnologia é denominada montagem em superfície ou SMT (Surface Mounting Technology) que faz uso de componentes para este tipo de montagem.50 A AGC Eletroeletrônica Ltda foi fundada no ano de 1989 e no início de suas atividades desenvolvia chaves de partida para empresas e comércios do segmento elétrico.

respeito à comunidade onde está inserida. 2. respeito ao empregado.5 Principais produtos A AGC Eletroeletrônica atende clientes de todo o País. Entre os principais produtos A AGC apresenta: * Chave de partida eletrônica para motores monofásicos. Placa de circuito impressa para bebedouro latina SPL-110F60 27003. inovação. 2. Fonte: Empresa (2008). integridade. * Sensor de presença PRESOR MAX. trabalho em ambiental. * Chave de partida eletrônica para motores monofásicos VR.4 Valores Liderança. .6. equipe. fornecendo produtos do segmento eletroeletrônico para diversos segmentos industriais.51 Ser reconhecida como empresa de excelência em soluções eletroeletrônicas da América Latina nos próximos 5 anos. * Estabilizador eletrônico para refrigeração FRISTAB. responsabilidade social e Figura 8.6.

.6. Organograma da AGC Eletroeletrônica.6 Organograma O organograma da AGC Eletroeletrônica é composto por três diretorias – Diretor Técnico. como se pode verificar no na figura 9 a seguir.Criação de Dispositivos de Montagem Cronoanálise -Testes de Jigas -Treinamento -Cadastro de Produtos -Protótipos -Desenvolvimento e Manutenção de Jigas -P&D de Clientes .Linhas 11/2% -Pcp -Pci -Compras -Importação -Exportação .Recebimento -Transportes -Almixarifado -Contas Receber -Contas Pagar -Contabilidade -RH -TI -Controladoria Administração de vendas -Atendimento Clientes -Orçamentos Figura 9. Diretor Técnico Diretor Industrial Diretor Comercial Coordenador Qualidade Coordenador Processos Coordenador Engenharia/ Produto Coordenador PCP/ Manutenção Coordenador Compras Coordenador Financeiro Coordenador Comercial -Inspeção Recebimento -Sistema da Qualidade -SAT -Inspeção de saída Garantia de Qualidade -Fichas Técnicas . Fonte: Empresa (2008) Através do organograma da AGC Eletroeletrônica verifica-se os níveis hierárquicos da empresa e os responsáveis por cada processo dentro da organização. O coordenador de PCP. processos e engenharia da produção ficam subordinados ao Diretor Técnico. coordenador de compras e do financeiro. ficam subordinados ao Diretor Industrial e o coordenador comercial fica subordinado ao Diretor Comercial. Os coordenadores de qualidade. Diretor Industrial e Diretor Comercial.52 2.

a fim de garantir a viabilidade da pesquisa. p. sem credibilidade científica. No que se refere às pesquisas exploratórias. onde o pesquisador interage. o pesquisador embasa qualquer outro tipo de pesquisa que queira realizar para comprovar a sua pesquisa cientifica. A pesquisa qualitativa não se baseia em números ou comprovações tangíveis. Na visão de Demo (1985. sem a discussão fica sem embasamento teórico e. 2003). A pesquisa bibliográfica é constituída por dados primários e secundários. sem uma fundamentação bibliográfica de qualidade. ou seja. tendo em vista seus termos racionais que implicam noções básicas de causa e efeito. p. p. Através da coleta destes dados bibliográficos.81). 3. Então. são aquelas que desenvolvem. toda a pesquisa fica comprometida. mas também definidos descritivamente”. “é caracterizada pelos seus atributos e relaciona aspectos não somente mensuráveis. o presente estudo está estruturado e embasado em autores específicos. segundo Fachin (2003. modificam e esclarecem idéias e conceitos pré-estabelecidos. Difere do conhecimento empírico pela maneira como se processa e pelos instrumentos metodológicos que utiliza. portanto. porque a pessoa não dispõe de material de discussão”. através de contato direto. cujos dados descritivos por etapas no setor a qual é efetuada encontram-se devidamente detalhados para o entendimento do processo.3 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA O conhecimento científico segundo Fachin (2003. A variável qualitativa. em dados descritivos.24). os quais serão utilizados pelo pesquisador para responder o problema de pesquisa (FACHIN. com o objeto de estudo. pois proporciona uma . mas sim.11) preocupa-se com: A abordagem sistemática dos fenômenos (objetos).1 TIPO DE PESQUISA A presente pesquisa é do tipo bibliográfica. com análise qualitativa exploratória. “a falta de quadro teórico de referência traduz imediatamente um traço típico da mediocridade científica. Portanto.

3. especificamente no setor de compras. bem como melhorar o fluxo de capital de giro. visando detectar os problemas. Um instrumento importante apresentado é a Curva ABC. 3. de forma aproximada. o pesquisador pode obter novas percepções e novas idéias sobre este determinado tema.3 INSTRUMENTO DA COLETA DE DADOS Os dados foram coletados através da observação e análises da empresa AGC Eletroeletrônica e dos processos ali desenvolvidos. Esses dados foram explanados e trabalhados em forma de descrição do processo de trabalho. textual. complementarem o estudo em questão.54 visão geral. para que este possa se familiarizar com as características desse assunto a ser explorado. buscando soluções organizacionais para o problema de pesquisa encontrado. . do fenômeno estudado (GIL. Este tipo de pesquisa consegue aproximar o pesquisador do seu objeto de estudo. 1999). para. Durante a observação. que dispõe sobre a projeção das mercadorias adquiridas no setor de compras da empresa.2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA A pesquisa se desenvolve no setor de Compras. visando suprir as necessidades das linhas de montagem.4 TRATAMENTO DOS DADOS Os dados coletados foram tratados sob análise qualitativa. mais tarde. Todos os processos de compras foram devidamente registrados e transformados em relatórios. A partir de então. para a coleta de dados. para então desenvolver um projeto de melhorias (soluções aos problemas encontrados). ou do fenômeno que se deseja estudar. foram desenvolvidos registros de todos os fatos relevantes que pudessem contribuir para o estudo. 3. ou seja.

sugestões para otimização dos processos analisados e correção das falhas detectadas. ou seja. detalhadamente. envolvendo também os setores interligados ao setor de compras. Outro aspecto levantado trata-se da quantidade de mercadorias adquiridas pelo setor de compras. ou seja. A partir das 11 (onze) etapas descritas detalhadamente no quadro 8 foi possível apontar as deficiências operacionais. como: almoxarifado. A descrição e análise detalhada desse processo de compras estão devidamente descritas. quais os procedimentos em cada etapa do processo de compras na empresa estudada. em contato com setores da empresa envolvidos no processo de compras. como também o tempo despendido em todo esse processo. . a fim de elaborar a curva ABC para que seja utilizada como ferramenta na proposta de melhorias. no período de pesquisa. com o objetivo de se encontrar as falhas existentes em cada etapa. expedição. constatou que não existem procedimentos claros e nenhuma estrutura pré-determinada para a aquisição de mercadorias. demonstrando. conforme Quadro 8 abaixo. recebimento e transportes. cuja complexidade do processo causava inúmeras interrupções no encaminhamento do mesmo.4 ANÁLISE DA PESQUISA No período de análise. Fev a Abr/08. devido às excessivas transferências de tarefas entre setores da empresa. os mesmos foram trabalhados através de análise qualitativa e descritos em forma de texto. A análise destas informações permitiu a elaboração de uma proposta de melhoria. visando separar por classes de produtos. causando grande perda de produtividade. o pesquisador. PCP. Depois da obtenção dos dados por observação e registro.

tendo como referência a última compra feita do produto em questão. o lançamento do pedido existente. Após a verificação da ordem de serviço recebida pelo programador de produção. No sistema vigente. tornando parte integrante do processo de produção a existência da quarta etapa. inicialmente. identificando o lote em que deverá ser liberado. ocorre frequentemente a falta de produtos em estoque. quantos itens possuem em estoque. sendo ressaltado aqui que todo processo tem como base uma estrutura de produto (a ser produzido). desenvolvida pelo software do sistema da AGC. após a requisição do pedido. Observa-se.carteira de clientes da empresa. todo o procedimento devidamente analisado por meio de 11 (onze) etapas identificadas nesse processo. Depois de elaborada a listagem de necessidade de materiais. a listagem de necessidade de materiais é feita e encaminhada ao departamento de compras. Concluída a verificação. bem como as quantidades a serem compradas. pelo sistema da AGC. bem como a estrutura do projeto gerado automaticamente. quando necessário. de acordo com a demanda existente e o prazo de entrega pré-estabelecido pelo vendedor. neste ponto. descreve-se. Caso não haja cadastro deste cliente no sistema é efetuado. através do quadro 8 abaixo.1 DESCRIÇÃO DETALHADA DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MERCADORIAS Para que se possa entender o fluxo do processo de aquisição para componentes eletrônicos da empresa. verificando-se os fornecedores a serem contatados para a compra. para produção do produto pedido. caso faltem materiais de insumo. o programador de produção visualiza o pedido gerado. este gera automaticamente. O programador deverá então analisar o projeto gerado pelo sistema da AGC. estimando a capacidade fabril de produção deste produto. com o diretor industrial e financeiro. o mesmo executa o lançamento deste no sistema . ETAPAS 1ª Entrada de pedido de componentes eletrônicos 2ª Recebimento do pedido de venda pelo programador de produção DESCRIÇÃO O analista de vendas recebe pedido de compra do cliente via EDI. se o processo de produção está correndo dentro dos prazos existentes para entrega dos produtos. inclusive.56 4. conforme apontado pelo sistema acoplado ao almoxarifado da empresa. e a relação de compras versus faturamento. uma vez que esta lista é utilizada como base para a compra de mercadorias com os fornecedores cadastrados no sistema da AGC. detalhadamente. Ao receber a petição de determinado produto. o cadastro deste e. em seguida. com o objetivo de provisionar recursos 3ª Verificação do tipo de placa eletrônica a ser produzido 4ª Processo operacional das compras de matéria prima . as ordens de produção no “módulo de ordens de produção”. Nesta etapa. esta é enviada ao coordenador de compras e sua equipe de compradores. verificando se o pedido existente está dentro do prazo de entrega acordado com o fornecedor. de acordo com o tipo de produto a ser adquirido. bem como a existência de pedido pendente de alguns dos produtos da listagem de necessidades de compras (Anexo 1). na falta de valor cadastrado. e-mail ou fax e. o programador elabora a listagem de necessidade de materiais. Tendo que ser considerado pelo programador de produção. O departamento de compras efetua a análise do preço base do produto já cadastrado. que é discutida. Em seguida é efetuada a análise dos tipos de produtos necessários.

Em uma análise mais específica identificam-se possíveis ganhos ou perdas que não estão sendo considerados ou monitorados pelos compradores nesse processo. A empresa adquire. Nos casos em que os preços dos produtos a serem comprados sejam cotados em moeda nacional. praticamente. Os componentes eletrônicos têm a base de preços em dólar. uma vez que nem todos os itens possuem seus preços cadastrados. nesta fase. caso não se haja nenhuma alteração. possibilitando conferir e identificar possíveis erros de quantidade e preço. com o objetivo de indicar os fornecedores selecionados na aquisição dos produtos. Por serem as compras efetuadas com prazo bastante justo. após a aprovação pelo coordenador de compras (7ª e 8ª etapas). ou que não possuam registro de preço.termo técnico usado para identificar um documento relativo a um determinado produto ou o Part Number do item. Nota-se. Outra via segue para o departamento financeiro para efetuar o devido depósito ao fornecedor. através de MSN. percebe-se a existência de uma margem de erro relativa ao risco da compra de produtos com especificação errada e com um custo de aquisição elevado. aos fornecedores escolhidos para confirmação de pedido de mercadoria e também. toma-se como base os preços das últimas entradas de mercadorias compradas pelo departamento de compras. A listagem de compras é enviada pelos compradores aos fornecedores cadastrados. uma vez que o produto a ser produzido pela AGC já tem seu preço de venda final estabelecido. em relação ao preço que tornaria a venda final com valor competitivo ao mercado. uma via deve voltar para o comprador responsável que o encaminha via e-mail. o pedido é assinado pelo coordenador. toda a sua matéria prima e insumos “à vista”. consultando. para o departamento de recebimento. que fará a conferência quando da chegada da mercadoria. o mesmo é encaminhado para confirmação de compras e pagamento e o comprador responsável então confirma com a transportadora o roteiro das coletas. uma vulnerabilidade quanto ao controle dos preços que não são monitorados sistematicamente. e-mail. Após esse procedimento são gerados os pedidos pelo setor de compras.57 ou ainda fazer novo relatório. Feita a conferência. com preço competitivo e boa qualidade. Os pedidos são analisados pelo coordenador de compras com o comprador responsável pelo pedido gerado. Após conferido e assinado o pedido de compras pelo coordenador de compras. junto ao analista de custo o preço base. estimando o tempo que irá levar para a chegada de novas mercadorias. esta é liberada para equipe de compras.folha de dados . sendo que. equipe que deverá efetuar a análise visual sobre o relatório. os compradores utilizam como ferramenta para cadastro de nova mercadoria o Datasheet . É nesta parte do processo que é feito o cronograma junto à transportadora dos roteiros de coletas. Para itens novos. sendo verificada a cotação da moeda com base no dólar PTAX (taxa de câmbio de referência do dólar dos Estados Unidos) do Bacen (Banco Central do Brasil). 5ª Conferência da lista de compras 6ª Envio da lista de compras aos fornecedores corresponde ntes com a classe de produtos requisitados 7ª Análise final do pedido de compras 8ª Liberação de pedido para compra . dando-se início às gerações dos pedidos de compra. caso esse não esteja atendendo a disponibilidade do fluxo de caixa. onde este confere a quantidade de produtos requisitados verificando se os preços cotados correspondem ao preço de mercado. Com a lista de compras completa. fax ou telefone. O setor utiliza a experiência ao buscar fornecedores diversificados para cotação de itens novos.

Descrição etapas do Processo de Compras da AGC. Percebem-se. tanto na quantidade e quanto na hora certa para a produção e. como no caso da 6ª etapa. Ressalta-se que. tendo alguma divergência. ou providenciar alterações no pedido. o profissional comunica imediatamente o comprador responsável. Devido à falta de um profissional destinado especificamente ao acompanhamento dos pedidos e programações. O comprador deverá então contatar o fornecedor. 9ª Envio do comprovante de pagamento aos fornecedores 10ª Recebimento das mercadorias 11ª Compras de insumos indiretos. no caso. assim. duas pessoas no departamento de almoxarifado. Após a conferência da mercadoria recebida pelo responsável. no caso de divergência de pedido em relação à nota fiscal. e encaminha ao coordenador de compras para avaliação a aprovação da compra. que respondem pelo recebimento de materiais. percebese que. Observa-se que nesse processo não há uma inspeção de recebimento por parte dos profissionais da qualidade. Basicamente são feitas as cotações nos fornecedores homologados e cadastrados no banco de dados de fornecedores da empresa. comprovando os respectivos pagamentos. nessa etapa do processo de aquisição de mercadorias. e que o processo de alteração de pedido. De acordo com a análise das etapas constantes no quadro acima. os embarques do dia. Fonte: Primária. ocorre o retorno por parte do setor financeiro. A empresa possui. assim. em todo o processo aparecem algumas deficiências. Os demais passos acontecem na mesma ordem das compras de matéria prima.58 Após efetuado o pagamento à vista das mercadorias compradas. em seu quadro de funcionários. todos os dados pertinentes a impostos. uma vez que da maneira que . evitando as paradas de linhas. As requisições vindas do almoxarifado são entregues ao comprador de materiais indiretos. investimento e outros (Anexo II) Quadro 8. como também na 7ª etapa a identificação de possíveis ganhos ou perdas que não estão sendo considerados ou monitorados pelos compradores nesse processo. aos fornecedores. O comprador júnior emite o pedido. As mercadorias necessárias são liberadas diretamente para a produção pelo almoxarifado. (2008). conhecidos nas empresas como follow-up. dos recibos de comprovante dos pagamentos efetuados aos fornecedores. o profissional tem em seu poder uma cópia do pedido de compra onde confrontará com a nota fiscal do fornecedor. financeiro e atualizações para controle de estoque. com a existência de uma margem de erro relativa ao risco da compra de produtos com especificação errada e com um custo de aquisição elevado. Os profissionais ainda digitam no sistema AGC. ou seja. a mercadoria é liberada para ser acondicionada no almoxarifado e. comprometendo. Compreende as compras que não serão agregadas ao produto. essa percepção só foi possível com a descrição detalhada de todo o processo de aquisição de mercadorias. Logo da chegada da transportadora. módulo de recebimento de mercadorias. que os pagamentos costumam ser liberados após as quinze horas. é designado um comprador ou a própria telefonista para enviar os mesmos. o comprador júnior. via fax. não é registrado. caso estejam de acordo com a lista de pedido. devido ao tempo total gasto nas demais etapas. Após. com a função básica de fazer com que os materiais cheguem corretamente. reportandose à situação existente. não consideradas matéria-prima.

deixando de comprar produtos por preço reduzido. através da análise do Quadro 8. torna-se muito difícil se obter avaliações reais de tal procedimento. visto que não existe critério prévio para esta escolha. Ocorre gasto de tempo desnecessário na escolha de quantidade de produtos a mais (além dos necessários para atender a demanda imediata) a serem comprados.2 horas 4ª Processo operacional das compras de matéria prima Coordenador de Compras Equipe de compras 1 hora 5ª Conferência da listas de compras Equipe de compras 20 minutos .59 procede na empresa atualmente.coordenador de programação. Não ocorre análise do pedido recebido por parte do responsável . além disso. ETAPAS 1ª Entrada de pedido de componentes eletroeletrônicos 2ª Recebimento do pedido de venda pelo programador de produção RESPONSÁVEL Analista de vendas TEMPO ESTIMADO 10 minutos PROBLEMAS DETECTADOS Não apresenta. de maneira desorganizada. problemas identificados em cada etapa. Estoque freqüentemente insuficiente para demanda de produção existente. ou seja. Tempo elevado para listagem de materiais destinados a produção devido a verificação da quantidade de materiais em estoque. os principais Programador de produção 15 minutos 3ª Verificação do tipo de placa eletrônica a ser produzido Sistema da AGC Programador de produção . o Quadro 9 abaixo apresenta.Automático . Falta orçamento prévio por parte da área financeira dos principais produtos utilizados. a fim de se complementar as etapas em torno do tempo médio gasto em cada uma delas em todo o processo de compras de materiais. Desta forma. Compradores não monitoram valores de mercadorias antes de receberem a lista de compras.

a necessidade de redistribuição de tarefas para melhoria do fluxo no processo de compras de mercadoria. Falta estabelecer cota para compras mensais com fornecedores. investimento e outros Equipe de compras 1 hora e 30 minutos Equipe de compras 30 minutos Almoxarifado 30 minutos Comprador Júnior Tempo não estimado. Não apresenta. além de disponibilizar tempo e pessoas. Fonte: Primária. Quadro 9. Portanto. tais como: busca por melhores fornecedores. (2008). principalmente. solicitado. observa-se que o processo de aquisição de produtos pela empresa leva cerca de sete horas e quarenta e cinco minutos. Falta follow-up4. para assegurar que o pagamento seja efetuado o mais rápido possível. . Equipe de compras 2 horas e 30 minutos Coordenador de compras e comprador 30 minutos 8ª Liberação de pedido para compra 9ª Envio do comprovante de pagamento aos fornecedores 10ª Recebimento das mercadorias. Falta autonomia por parte da equipe de compras para agilizar o envio do pedido de compras. sem que atrase o envio do pedido para a empresa. que poderão dar atenção a outras partes do processo. Segundo os dados apresentados no Quadro 9. Não há inspeção dos produtos por parte do departamento de qualidade. 11ª Compras de insumos indiretos.60 6ª Envio da lista de compras aos fornecedores correspondentes com a classe de produtos requisitados 7ª Análise final do pedido de compras Falta busca por novos fornecedores. desde a abertura de pedido para produção de produto determinado pelo cliente. Processo de compras da AGC Eletroeletrônica com tempo estimado. com prazos e mercadorias 4 Follow-Up – Significa buscar uma resposta para algo que foi requisitado. até ser enviado aos fornecedores os comprovantes de pagamento da matéria-prima a ser utilizada na produção do novo produto. ficam evidenciados também. Ocorre mais uma vez parada no processo de aquisição de mercadorias para verificação de produtos listados. Não apresenta. quais os principais pontos de parada em cada etapa existente. verifica-se.

abaixo.84 100. Nesse sentido. a fim de detectar as dificuldades existentes em todo o processo de aquisição de mercadorias. construiu-se uma Curva ABC. de acordo com a matéria-prima utilizada para produção desses produtos.96 22.2 CURVA ABC DA AGC ELETROELETRÔNICA Para melhor análise do processo e. o armazenamento de produtos com custo mais competitivo. em relação ao valor percentual de compra dos mesmos. Fonte: Primária (2008). que esboça na mesma a quantidade de produtos e o seu valor agregado.8 15.000 (três mil) itens para compras cadastrados e um prazo médio de fornecimento dos principais itens por período de 7 (sete) dias. assim. encontram-se representados na Tabela 3. em que se tem um desperdício de tempo de quatro horas e vinte minutos.0 100. o que é de absoluta importância na distribuição dos produtos. constatou-se a necessidade de investigar os tipos de produtos comprados.00 Nr itens 101 173 505 779 Tabela 3 – Dados da curva ABC. no período de 01/02/08 a 30/04/08. torna-se viável a atualização e controle diário de lista de produtos comprados. devido a falta de coordenação entre a equipe de compras e o coordenador de compras. classe B e classe C. possibilita-se. ficam denominadas de classe A. os dados que determinam a construção da Curva ABC e constituem a distribuição dos produtos por classes. a fim de se encontrar possíveis promoções de produtos e oscilações da bolsa (queda do preço de determinados materiais). verifica-se o número de itens comprados em cada classe. construída através de dados fornecidos pelo departamento de compras da AGC Eletroeletrônica.00 % de Valor 79.61 com custo mais baixos.20 64. conforme Gráfico 1. Na tabela 3. .2 5. 4. A empresa possui uma média de 3. pois. A maior problemática acontece das etapas 4ª à 7ª. Lembra-se que. Classe A B C TOTAL % Quantidade de itens 12.

00 (quinhentos e noventa e nove mil. Dos produtos comprados da classe A.84% de produtos adquiridos pela AGC Eletroeletrônica.75 (trinta e sete mil. possui alto valor de demanda ou consumo no trimestre o qual necessita de uma atenção especial na compra de produtos desta classe por parte da coordenação de compras. o valor agregado a esta classe é bem baixo em relação às demais. representam 15.94 (setecentos e cinqüenta e um mil quatrocentos e setenta e quatro reais e noventa e quatro centavos). Porém. seiscentos e setenta e sete reais) em compras pela empresa.20% do valor total comprado. 64. duzentos e vinte e quatro reais e dezenove centavos) e possuem um valor de demanda ou consumo no trimestre intermediário. de acordo com a respectiva classe em que está situada pela quantidade percentual dos itens comprados. ou seja.224. equivalente a um gasto de R$114. representa R$37. quinhentos e setenta e três reais e setenta e cinco centavos) em compras do período em questão.62 A tabela 3 acima. 12. apresenta um universo de 779 (setecentos e setenta e nove) itens comprados de todas as classes. que correspondem a 22. que a mesma consiste na composição de uma curva.573. Para melhor compreensão dos dados apresentados. Na seqüência. em que se observa no gráfico 1. esboça-se por meio gráfico a curva ABC. observa-se que os 173 (cento e setenta e três) produtos da classe B.474.19 (cento e quatorze mil. sendo o valor total de compras nesse período de R$751.677. pois foram adquiridos 505 (quinhentos e cinco) itens.96% de produtos correspondem a 79. Assim. 101 (cento e um) itens. Já os produtos da classe C representam alta demanda no processo de compras. mediante a fundamentação teórica proposta. representando o valor percentual de custos das mercadorias.20% de produtos adquiridos. os produtos da classe A. .80% do valor total. ou seja. totalizam R$599.

2 20 12. PCP e Vendas. Dados da curva ABC. foca-se mais especificamente as áreas de Compras. no período de 0l/02/08 à 30/04/08.84 60 50 40 30 22. que requerem melhorias no processo. ou seja. Observou-se que. em relação ao seu valor agregado. independentemente da experiência e do conhecimento .2 15.8 Valor percental de custo por classe 70 64.63 90 Quantidade percentual de produtos adquiridos por classe 80 79. tanto operacional quanto de gestão. Desta forma o esboço da curva ABC facilita a separação do grau de necessidade da compra de cada classe de produtos. 4. Fonte: Primária (2008). Percebe-se o impacto que este controle de mercadorias exerce sobre os custos. No Gráfico 1 está demonstrado a realidade das compras efetuadas pela empresa. Na análise realizada sobre as compras efetuadas no período acima citado. conforme tabelas 1e 2.3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DO PROBLEMA No período de análise realizado na empresa. de acordo com a necessidade de aquisição dos mesmos. bem como na rentabilidade dos produtos comercializados pela empresa. tornou-se evidente a importância de se discutir e refletir sobre uma das dificuldades vigentes. a de controle de itens. observam-se algumas tarefas que são realizadas diariamente por essas equipes.96 10 5 0 A B C Gráfico 1. gráfico este necessário para análise da demanda de compras existente na AGC Eletroeletrônica.

fontes alternativas de abastecimento. pois. “emperrando” o desempenho dos demais setores da AGC Eletroeletrônica. com uma visão holística de todo o processo que envolve a aquisição de materiais. em específico. realizou-se um projeto de reestruturação. . pode-se chegar a otimização dos processos e a resolução dos problemas encontrados. o que acarreta em custo elevado de frete. foca-se o trabalho na execução imediata da tarefa. tanto de produção como de prazos e. e compra-se os mesmos itens praticamente todos os dias. tendo a carga horária de trabalho completamente preenchida pelas atividades vigentes. recebe-se o pedido sem verificar a capacidade. não se dando conta de quanto perde-se dinheiro e tempo nesse sistema de compras. com a cadeia de suprimentos. também foi um dos pontos fracos observados nesse estudo. Por esse motivo. os processos posteriores acabam realizados de forma descompassada com as áreas de Produção. PCP e Compras. A falta de planejamento por parte do setor de vendas. Porém. além de perder por completo o poder de barganha perante os fornecedores. por falta dessa análise sobre os pedidos de vendas. sem um prévio planejamento administrativo. Logo. observou-se que o programador solicita diariamente materiais. é a busca incessante na redução de preços. problema no controle de fluxo de caixa. o que gera para a área financeira. Cabe observar o objetivo maior do profissional da área de compras. o processo de aquisição de mercadoria promove uma reação em cadeia.64 dos profissionais que exercem suas funções que há deficiência de conhecimento nas estratégias de compra e negociação. análise crítica de contratos de fornecimento e uma postura firme e exemplar na condução dos negócios para a empresa. o negociador contemporâneo. nota-se que os três setores em geral desempenham suas funções básicas. Quanto à parte de programação de produção. Diante deste quadro descrito. Não há uma análise crítica dos pedidos dos clientes. a partir dos dados coletados através da observação e da análise dos processos atuais do departamento de compras da empresa. este não possui um controle sobre o que precisa de fato ser comprado até que receba a lista. devido a má distribuição de tarefas. ou seja. fica evidente a falta de um planejamento de produção e de vendas. através de uma devida intervenção. gera-se certa insegurança no departamento de compras.

após uma análise qualitativa das etapas do processo de aquisição de suprimentos. de suma importância o controle acurado da demanda destes. a fim de que sejam colocadas em prática. a fim de sanar os problemas encontrados no processo de compras da empresa. lembrando que a AGC Eletroeletrônica paga as mercadorias compradas à vista. apontado os novos passos a serem seguidos pela equipe envolvida no processo de compras. dentro do processo de compras e estoque. Em vista disso. significando poder de barganha ainda maior. como ponto de partida a análise efetuada sobre a curva ABC para que. e. com base na observação e registro de dados. Como os produtos vendidos pela empresa têm prazo médio de uma semana . ou seja. desta forma. 4. Verificou-se que os atuais processos de compras da empresa não estão adequados às necessidades estratégicas da mesma. criando um estoque mínimo de determinados produtos e. manter-se no mercado com produtos competitivos e com alta tecnologia. a classe C representa valor agregado pequeno em relação às demais classes. necessário se faz rever a quantidade de produtos em estoque. Já os produtos das classes A e B. de acordo com os dados apresentados na curva ABC. será denominada de etapa zero. a partir daí.65 A proposta de reestruturação foi elaborada. percebe-se a necessidade do controle da quantidade de matéria-prima em estoque.1 Propostas de melhorias para o processo de aquisição de mercadorias A análise da pesquisa. uma grande vantagem competitiva para a empresa. Atenção especial deve ser dada à compra dos produtos da classe C. possa ser reestruturado o processo de compras. representam a maior porção do faturamento. detectou algumas falhas que impede que os processos analisados alcancem a otimização.3. A organização do fluxo de mercadoria em estoque dos produtos das classes A. e que devem ser avaliadas pela diretoria da empresa. visto que o armazenamento destes é de grande valia para o processo produtivo. B e C. Verifica-se a falta de adequação dos atuais processos às necessidades estratégicas da mesma. além do que. Compras em maior quantidade de produtos com alto valor agregado podem representar descontos maiores no valor de compra. devido a elevada demanda desta classe na área de produção e. na seqüência.

Desta forma é possível constituir um estoque que atenda a demanda imediata da empresa. demonstra as principais ações a serem implantadas na AGC Eletroeletrônica. os problemas encontrados nos departamentos de vendas. então. com frequência de compra mensal dos produtos da classe C. ser feitas semanalmente em vez de diariamente e. deverão ser comprados quinzenalmente. a fim de tornar viável o suprimento de mercadorias a serem armazenadas ou destinadas diretamente às linhas de montagem. quinzenal com produtos da classe A e semanal com os produtos da classe B. faz-se a aquisição dos mesmos de acordo com a demanda. o quadro 10 a seguir. de produtos de pouca saída. Com essa etapa inicial é necessária a intervenção de algumas medidas imediatas. leva-se em conta o recebimento de pagamentos por parte dos clientes ao longo do mês. adquir o capital necessário para efetuar tais compras. ou seja. necessita-se de capital elevado para sua aquisição.66 para entrega. Ressalta-se que as datas propostas levam em consideração a demanda destes produtos. Programação de itens comprados . os produtos da classe A. uma vez que a demanda de produtos da classe B é maior que os da classe A. a compra dos produtos da classe B podem. com uma quantidade maior de produtos da classe B armazenados. ou seja. levando em consideração o AÇÃO SECUNDÁRIA Promover um planejamento com os clientes regulares da empresa. compras e PCP. sendo que tal programação quinzenal visa também amortecer o impacto no montante a ser gasto na compra de tais produtos. Nesse sentido. Para pedidos extraordinários. a fim de elaborar uma previsão de • Departamento de Vendas • Análise crítica do pedido dos clientes. podendo-se incluir nestas compras extraordinárias produtos de saída maior que precisem ser repostos em estoque. que possivelmente não serão encontrados em estoque. Deve-se considerar ainda outro fator: os produtos da classe A são mais caros. que darão sustento ao gerenciamento do fluxo continuado de mercadoria em estoque. DEPARTAMENTO PROBLEMAS AÇÃO IMEDIATA Assumir o compromisso com os clientes. efetuando uma análise criteriosa das condições gerais do pedido.

prazos de pagamento maiores. compras e assim efetuar programação junto aos fornecedores. Através de estudo • Desenvolvimento econômico. Efetuar busca criteriosa de novos fornecedores. PCP • Contratação de follow – up. Criar indicadores que possam demonstrar as reduções de custo para itens mais representativos. Assim monitorar os embarques. Comprometimento maior com o resultado da programação por parte do coordenador de PCP. Fazer com que todos os itens que possuam desvio. necessidades e expectativas do cliente. implantar os • Regras para os lotes econômicos e os lotes econômicos e de segurança. visando preços competitivos. • Envolvimento do coordenador de PCP na análise do pedido.67 atendimento às especificações. materiais. para que a área de compras consiga ter noção de valores a serem trabalhados de forma antecipada com a cadeia de fornecedores. através de itens similares tenham seus códigos cadastrados a cada estrutura de produto. Ter um profissional que possa acompanhar os pedidos e programações colocadas junto aos fornecedores. Da mesma forma quantificar as perdas pelas compras efetuadas em regime de urgência. Fonte: Primária (2008). Departamento de Compras Elaborar contrato padrão para o fornecimento de itens já homologados tecnicamente com fornecedores padrão. lotes de segurança. prazo de entrega de mercadoria menores e mercadorias com qualidade igual ou superior em relação as mercadorias compradas com fornecedores conhecidos. • Análise e monitoramento dos ganhos e perdas advindos das Através da previsão de compras faturamento. Quadro 10. estabelecer • Gestão dos itens no fluxo de caixa um secundários orçamento. . • Regras para homologação de novos fornecedores. uma vez que a análise sobre o pedido do cliente não é feito de forma sistêmica. regularmente pelos clientes. Relação das ações seguidas para sustento efetivo do estoque de matéria-prima. • Parceria com os fornecedores para cotas de compras mensais. efetuar o de orçamento précadastramento junto ao estabelecido por relatório das parte da área necessidades de financeira.

tempo de listagem do programador de produção. Com a divisão por etapas para compras das diversas classes existentes. a fim de constatar se os produtos. seguindo um padrão de fluxo de compras mensal. Outro aspecto relevante do reabastecimento do estoque das principais matérias-primas para produção. visto a grande quantidade de saída destes itens e. com estes dados em mãos. o vendedor saberá quais produtos poderão ser fornecidos com mais agilidade. . com pouco fluxo de venda. e com ínfimo risco de atraso. de acordo com a classe a que pertence. por esse novo sistema. torna-se necessário a avaliação mensal por parte do departamento de compras via análise de entrada e saída de mercadorias no estoque. caso o produto pedido pertença a categoria de produtos com matéria-prima existente em estoque. ainda. têm conseguido. é possível otimizar o serviço. mas sim para abastecer o estoque existente. poderá ser programado imediatamente a produção deste. Entretanto. com a finalidade de darem suporte a nova estrutura de estoque. com o armazenamento de maior quantidade de produtos. focando suprir. as saídas de produtos do estoque. e também atender. não justificando gastos diários com o transporte do mesmo. visto que não serão feitas em situações emergenciais. gastos com transportadora. uma vez que esta classe de produto tem valor agregado baixo. a compra de determinado item em demasia ou insuficiente em relação a demanda existente. as demandas de produtos extraordinários. é o controle da capacidade de produção de determinados produtos. pode ser apresentado ao departamento de venda e ao programador de produção e. Assim. se a quantidade comprada está condizente com a entrada de pedidos estimada. ou seja. o envolvimento de vários departamentos. possibilitando executar as ações propostas no quadro 10. Desta forma. Assim. mensalmente. suprir a demanda a que são destinados. bem como o programador de produção terá maior controle do processo de produção e.68 Observa-se no quadro 10. imagina-se um menor tempo de cotação dos compradores. nessa avaliação. pois pode-se vir a constatar. de forma mais eficiente. o processo de aquisição de mercadorias torna-se mais organizado. com cotações maiores e mais precisas. o planejamento prévio de parte da produção dos principais produtos vendidos.

Quinzenal (duas vezes ao mês) Classe A Mensal (uma vez ao mês) Classe C Quadro 11. Fonte: Primária (2008). visando eliminar as compras diárias ocorridas no período de análise. constatou-se a repercussão positiva proveniente do estudo efetuado e. . .Demanda Elevada.5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Através da proposta de melhoria no processo de aquisição de mercadorias. Na seqüência. estima-se que cerca de 7 (sete) dias.Valor agregado médio. Logo. ou ainda em meses em que o fluxo de pedidos é maior.Valor Agregado elevado. -Armazenamento mensal em grande quantidade de produtos. PERÍODO DE AQUISIÇÃO Semanal (quatro vezes ao mês) CLASSE DE PRODUTO Classe B NECESSIDADE E IMPORTÂNCIA DA MERCADORIA . dos 21 (vinte e um) dias de trabalho mensais efetivos. o quadro 11 abaixo apresenta. . possivelmente será necessária a compra de produtos em . os dias contados no período de aquisição. Relação de importância de cada Classe de mercadoria. são apresentadas estimativas baseadas nas análises do fluxo de compras existentes no período de Fevereiro à Abril/08. com pedidos de produtos com componentes de pequena saída. Desta forma.Sem armazenamento prévio em quantidade significativa no estoque. . . conforme quadro 11.Demanda média. o procedimento a ser seguido. Entretanto.Demanda Baixa. . pela proposta apresentada. aproximadamente 14 (quatorze) dias em um mês devem ser destinados para as demais ações descritas no quadro 10. ou seja.Sem armazenamento prévio em quantidade significativa no estoque.Valor agregado baixo. serão destinados para compras de mercadorias. . de forma sucinta. para melhor compreender tal repercussão.

a fim de obter uma previsão de compras. dentro do prazo estipulado. B e C. os argumentos encontrados. se ganha credibilidade junto ao cliente. efetuar uma programação junto aos fornecedores. com programação estipulada. Decorrente da existência de produtos em estoque. mais utilizados no processo produtivo. como nos gastos com transportadora. na mesma proporção.70 datas que não estejam previstas. assim. favorece e fortalece seu poder de compra e reduz praticamente a zero a incidência de atrasos de produção e entrega dos pedidos recebidos. para o cliente. Estima-se que os ganhos potenciais com o procedimento de compra mensal dos principais produtos das classes A. uma vez que a mesma busca suprir. conseqüentemente. de praticamente todo o capital utilizado na compra de mercadorias. como um todo. visto que existe maior confiança na entrega do produto. e da agilidade na compra dos produtos. Ganhos potenciais com a implantação desta programação vêm da melhoria no relacionamento com os clientes da empresa. Assim. redução de gastos no transporte de mercadorias e. que provoca um aumento de informações de programação para a cadeia de suprimentos.Análise crítica do pedido dos clientes: esta ação tem por principal objetivo estimar. que implica diretamente em diminuições. viabiliza executar as soluções propostas para melhoria no processo de aquisição de mercadorias. o prazo de entrega real do produto adquirido. correspondem a uma redução significativa do número de pedidos de compras de mercadorias. trabalha-se com margem de erro mínima em relação aos prazos existentes para processo de produção. devidamente detalhados. tanto do tempo de cotação dos compradores. Abaixo. preferencialmente dos próximos três meses e. amarrando o serviço a . O armazenamento de maior quantidade de produtos acarreta em melhorias operacionais. referentes aos ganhos potenciais provenientes das soluções apresentadas no Quadro 10. . a empresa tem retorno dentro do prazo esperado. Departamento de Vendas: . Por meio de análise sistematizada do pedido recebido. evitam-se os prazos ‘apertados’ de entrega. as necessidades recorrentes dos clientes.Programação de itens comprados regularmente pelos clientes: A sugestão de ação envolve o desenvolvimento de um planejamento de vendas com os clientes.

71 ser prestado com o cliente. Outro importante ganho com tal programação é a viabilidade de organização junto ao departamento de compras e aos fornecedores, tendo como conseqüência, melhor preço de compra e uma garantia de abastecimento continuado dentro das necessidades reais dos clientes, influenciando, diretamente, nas demais ações do departamento de compras. Mesma linha de raciocínio serve para os itens críticos, sendo estes difíceis de se encontrar no mercado nacional e internacional, a AGC, acaba pagando muito caro para ter os componentes no prazo desejado, em geral prazos muito curtos. Assim, dos produtos comprados mensalmente, a quantidade estocada por falta de saída programada será menor, visto que nem todos os clientes fornecerão uma previsão, devido a questões relacionadas com as necessidades de compra destes clientes e, também, alguns clientes possivelmente alterarão o pedido previsto, de acordo com a necessidade real surgida ao longo dos três meses. Departamento de Compras: - Regras para os lotes econômicos e os lotes de segurança: com a programação de itens a serem comprados pelos clientes no período de três meses, define-se a implantação via sistema da AGC Eletroeletrônica, quais os lotes econômicos e de segurança que deverão suprir a demanda programada da empresa. A empresa terá ganhos na eliminação das paradas na linha de produção em todo setor, com ganhos de tempo de produção, pela agilidade de se ter em mãos matéria-prima, elimina-se em grande quantidade parada nas linhas de produção por falta de mercadoria. Além disso, influencia no relacionamento com a cadeia de fornecedores, melhora-se consideravelmente, pode-se então aumentar o poder de barganha, dado o aumento de quantidade de produtos comprados em cada lote adquirido. - Desenvolvimento de orçamento pré-estabelecido para compras de mercadorias: por meio de uma previsão de faturamento, pode-se estabelecer no fluxo de caixa o orçamento prévio, para que a área de compras consiga visualizar os valores a serem trabalhados de forma antecipada com a cadeia de fornecedores. Tendo em vista que as compras de AGC Eletroeletrônica são, em sua maioria, realizadas na condição “à vista”, desta forma obtém-se um ganho significativo a nível operacional, que seria a antecipação de pedidos junto aos fornecedores.

72 Os produtos necessários para o processo produtivo mensal seriam comprados dentro da proposta para cada classe, através de projeções referentes ao controle do fluxo de entrada e saída de mercadoria. - Parceria com fornecedores para cotas de compras mensais: com o orçamento pré-estabelecido para compras, viabiliza-se estabelecer contrato de fornecimento com os principais fornecedores da empresa, dos itens de maior saída, sendo que estes contratos representam comprometimento maior por parte dos fornecedores, que terão obrigação de fornecer, nas datas estipuladas, os devidos produtos, evitando assim, falta de mercadoria ou atraso no prazo de entrega, sob penalidade de multa prevista no contrato. Além disso, pode também representar descontos na compra de mercadorias, visto que serão compradas em maior quantidade. - Regras para homologação de novos fornecedores: a definição de regras para homologação de novos fornecedores, visa a busca de preços menores dos produtos a serem adquiridos nos lotes econômicos, de segurança e demais lotes necessários, bem como produtos com qualidade igual ou superior aos produtos adquiridos. Também, através da engenharia de produto, se abriria um canal de contato extremamente confidencial, onde novos projetos teriam a participação dos possíveis fabricantes ou distribuidores em potencial. As implantações das parcerias com fornecedores e das regras de homologação de novos fornecedores, representam ganhos sobre as mercadorias compradas mensalmente nesse novo sistema de compras. - Análise e monitoramento dos ganhos e perdas advindos das compras: tendo como proposta de melhoria criar indicadores que possam, tanto quantificar as reduções de custo de compras sobre os itens mais representativos, com este novo sistema, como as perdas pelas compras efetuadas em regime de urgência. Como ganho potencial para esta ação, a empresa obtém dados muito importantes para os processos de fluxo de compras, identificando o quanto se perde ou se ganha com as compras efetuadas no novo sistema, e as mercadorias compradas dos pedidos extraordinários, trabalha-se no sentido de reduzir as perdas identificadas através da criação de estratégias, que minimizem e absorvam tais perdas pela análise das principais causas destas perdas. E também serve como ferramenta de trabalho aos compradores, para se

73 comprometerem ainda mais com suas funções e os resultados traçados pela empresa. Estima-se que o impacto desta análise, juntamente com todo o conjunto de ações propostas, reduzirá sensivelmente as perdas em custos elevados nas compras de mercadorias em regime de urgência, nos primeiros seis meses de implantação desta nova ferramenta. - Gestão de itens secundários: esta ação envolve desenvolver um sistema de TI que cadastre os códigos de todos os itens de desvio, ou de itens similares, a cada estrutura do produto. Assim, com esta ação no sistema do processo operacional de compras, adiciona-se um subitem como opção de compras, para estes itens secundários, não existe a necessidade de consulta periódica na estrutura de produto, para saber se o item está homologado ou não, pelo comprador. Desta forma a etapa no processo de aquisição de mercadorias é otimizada, reduz-se o tempo gasto com a listagem de compras dos itens secundários, além das demais reduções advindas das demais ações que serão também implantadas para atender a demanda de itens secundários. PCP: - Envolvimento do coordenador de PCP na análise de pedido: propor comprometimento maior do coordenador de PCP com o resultado da programação de produção. Assim o coordenador de PCP deverá controlar o fluxo de pedidos em relação à produção existente, verificando se a demanda está sendo cumprida satisfatoriamente e dentro dos prazos estipulados, além de projetar, pela entrada de pedidos, se existe alguma problemática operacional que venha a impedir que o produto seja produzido dentro do prazo estimado. Assim, o coordenador analisará se a demanda é maior que a capacidade de produção das linhas de montagem, evita-se gargalos e se a complexidade do projeto é elevada que poderá acarretar no atraso da entrega do mesmo. Com a implantação de ações que visam a melhoria no processo de aquisição de mercadorias, observa-se que, não só as etapas do processo de compra serão otimizadas, como também viabilizará eliminar os problemas existentes em cada etapa. Percebe-se que, as melhorias vão além da solução das problemáticas existentes em cada departamento da AGC Eletroeletrônica, uma vez que promovem a integração destas etapas por meio de ações conjuntas e estratégicas, implica

74 diretamente em melhor comunicação e relacionamento com os clientes,

fornecedores e, inclusive, nos departamentos da empresa, diminui despesas de compras, criando projeções de faturamento, enfim, organiza a estrutura econômica da empresa. Assim, com a pesquisa realizada pode-se, por meio de ações imediatas e secundárias da proposta de melhoria, trazer ganhos potenciais para diversas áreas da empresa, diminui o tempo gasto em cotações e compras diárias, através de compras semanais, quinzenais e mensais. Ainda mensurados os ganhos, o tempo disponível possibilitará implantar ações que irão aumentar o lucro da empresa sobre as mercadorias compradas oferece-se, em conseqüência, produto com preço mais competitivo e prazos de entrega melhor estruturados e de melhor qualidade, através da busca de novos fornecedores.

da empresa AGC Eletroeletrônica Ltda. desenvolvida após a análise da pesquisa e a localização dos principais problemas da empresa em relação à aquisição de suprimentos. A pesquisa identificou também que os atuais processos de compras da empresa não estão adequados às necessidades estratégicas da organização e. visando detectar problemas e realizar uma proposta de melhorias para o referido setor. onde se desenvolveram sugestões para a otimização dos processos analisados. a qual serviu para dar embasamento teórico ao estudo prático. através deste. além de otimizar os processos internos da empresa. nunca havia desenvolvido um estudo sobre a necessidade de compras. realizou-se um projeto de melhorias onde..6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Os objetivos do presente projeto são os de estudar os processos de compras da empresa AGC Eletroeletrônica. tendo como base uma pesquisa bibliográfica. desenvolvido na seqüência. resultou em uma proposta de melhorias. A observação e análise dos processos de compras e dos setores interligados a ele. que. Após a coleta dos dados e através da observação e da análise dos processos atuais do departamento de compras da empresa. acaba refletindo no atendimento ao cliente final. Mesmo diante de muitas dificuldades para realizar uma análise das etapas do processo de compras e. sugeriu ações corretivas para os problemas encontrados e demonstrou quais seriam os ganhos potenciais com a implantação de cada uma das propostas realizadas. A administração de suprimentos ou outras áreas ligadas à atividade de compras tem neste estudo. as falhas existentes foram encontradas e o problema de pesquisa foi respondido. pode-se chegar à otimização dos processos e a resolução dos problemas encontrados. . um referencial para iniciar o processo de melhorias. por ser uma análise qualitativa com base em observação e registro dos fatos encontrados no dia-a-dia da empresa. A AGC Eletroeletrônica que desde a sua fundação. A proposta de melhoria.

. no sentido de esclarecer os caminhos reais a serem adotados em todo o processo. a empresa poderá otimizar e organizar o setor de compras.76 através da mesma. com a proposta de melhorias.

Logística empresarial. AZEVEDO. São Paulo: Atlas. et. Odília. São Paulo: Atlas. Reinaldo A. Compras: Princípios e administração. LEITE. Marco Aurélio P.al. da cadeia de CHING. Introdução à metodologia da ciência. Edição. São Paulo: Saraiva. 2003. Editora Atlas. BERTAGLIA. Paulo Renato Campos. DIAS. ed. 2008. São Paulo: 1999. Antonio Carlos. 2003. FACHIN. Hong Yuh. São Paulo: IMAN. ed. 2000. 2002. DEMO. . São Paulo: Atlas. DIAS. 1993. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) . GURGEL. Manual do comprador. 3. Paulino G. 4. H. 2003. Atualidades na logística. 4. BALLOU. São Paulo: Pioneira. Florianópolis: 2002. Jovane Medina. In: Logística Empresarial. 2006.3. Avaliação da organização logística em empresas da cadeia de suprimento de alimentos: indústria e comércio. São Paulo: Atlas. Administração de materiais: uma abordagem logística. 1999. Gil. Fundamentos de metodologia. Universidade Federal de Santa Catarina. Paulo Roberto.REFERÊNCIAS ARNOLD. BAILY. et. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada: Supply Chain. Administração de materiais e recursos patrimoniais. 1985. Floriano do Amaral. L. Paulo Fernando. São Paulo: Atlas. 1993. 2000.al. 2003. FRANCISCHINI. J. São Paulo: Atlas . MARTINS. ed. ed. Administração de materiais: uma introdução. Logística e gerenciamento abastecimento. Petrônio Garcia. São Paulo: Atlas. 1999. 2003. Mario. Ronald H. FLEURY. MOURA. Peter et. Pedro. Logística Reversa: Meio ambiente e competitividade. Planejamento. programação e controle da produção. São Paulo: Saraiva. CORRÊA . São Paulo: Edicta.al. São Paulo: Saraiva. Cadeia de Abastecimento no comércio eletrônico sob a ótica de redes flexíveis: Um Método de Estruturação. COSTA. Figueiredo. Tony. São Paulo: Prentice Hall. 5. São Paulo: Atlas. Paulo Roberto. Métodos e técnicas de pesquisa social.Curso de Pós Graduação em Engenharia de Produção. ALT. Administração de materiais e do patrimônio.R.

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ANEXOS .

.80 ANEXO 1 .LISTAGEM DE NECESSIDADE DE COMPRAS – AGC ELETROELETRÔNICA LTDA.

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