INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR SANTO ANTONIO – INESA CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

AILSON JOÃO CORDEIRO

PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MATERIAIS NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DA EMPRESA AGC ELETROELETRÔNICA LTDA

JOINVILLE 2008

AILSON JOÃO CORDEIRO

PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MATERIAIS NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DA EMPRESA AGC ELETROELETRÔNICA LTDA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração do Instituto de Ensino Superior Santo Antônio – INESA – como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Profº: Sandro Decker, Esp.

JOINVILLE 2008

TERMO DE ISENÇÃO DE RESPONSABILIDADE

Declaro que o teor deste trabalho é fruto de pesquisa bibliográfica nos autores e obras citados, responsabilizando-me totalmente pelo conteúdo e opiniões aqui expressos, isentando o Instituto de Ensino Superior Santo Antonio – INESA – o orientador e os membros da banca examinadora, de qualquer responsabilidade a respeito das citações e autenticidade do presente Trabalho de Conclusão e Curso.

Joinville, ______ de ______________ de 2008.

AILSON JOÃO CORDEIRO

TERMO DE USO DE NOME DA ORGANIZAÇÃO

A AGC ELETROLETRÔNICA LTDA, CNPJ 81.353.229/0001-01, autoriza o acadêmico Ailson João Cordeiro, regularmente matriculado no Instituto de Ensino Superior Santo Antonio – INESA – a realizar estudo e utilizar o nome da organização com fins de publicação em Trabalho de Conclusão de Curso e afins, sendo que poderá ser arquivado na biblioteca e/ou publicado na internet.

Joinville, ______ de ______________ de 2008.

AILSON JOÃO CORDEIRO

Titulação . regulamente matriculado no oitavo semestre do curso de Administração. ____ de ___________ de _______. ___________________________________ Nome do Coordenador. Titulo Coordenador do Curso Banca Examinadora: ___________________________________ Examinador 1. tendo sido considerado _______________________. apresentou e defendeu o Trabalho de Conclusão de Curso. Titulação ___________________________________ Examinador 3. Titulação ___________________________________ Examinador 2.TERMO DE APROVAÇÃO O aluno Ailson João Cordeiro. Joinville. obtendo da Banca Examinadora a Média Final _______ (_______________).

que nunca me deixaram sozinho. .DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus amigos e minha família.

.AGRADECIMENTO Agradeço a Deus e a todos que acreditaram em mim.

mas eu me sinto somente como um garoto brincando na praia. tendo sempre diante de mim. contente em achar aqui e ali uma pedrinha mais lisa ou uma concha mais bonita do que o comum. Isaac Newton . ainda por descobrir.Não sei como o mundo me vê. o grande oceano da verdade.

melhoria de processos. Palavras-chave: Compras. otimização de processos. . A empresa em estudo desenvolve e fornece soluções de alta tecnologia em eletrônica para clientes nos mais variados segmentos de mercado e. Nesse sentido. assim como nas atividades interligadas à este setor. controles e processos dinâmicos permite à empresa maximizar ainda mais o seu lucro. sendo que a proposta de melhorias. a importância dos processos do departamento de compras na empresa AGC Eletroeletrônica Ltda. A metodologia aplicada é qualitativa. uma vez que o setor de compras não desenvolve apenas a atividade de aquisição de materiais. com procedimentos devidamente organizados. a ineficiência dentro deste setor pode atingir diretamente a competitividade da empresa e resultar em desperdício de tempo. a AGC nunca desenvolveu um estudo sobre a necessidade de compras. apresenta-se como questão de pesquisa se os atuais processos de compras da empresa estão adequados às necessidades estratégicas da empresa. como também atua como um setor estratégico dentro da empresa. na base da observação e o objetivo geral foi amplamente alcançado no momento em que foram detectados os problemas existentes. administração de suprimentos ou outras áreas ligadas à atividade de compras. A importância em ter um departamento de compras com profissionais treinados. demonstrando que os atuais processos da empresa não estão adequados às necessidades estratégicas organizacionais. Manter o cliente e conquistar novos mercados tornou-se a meta principal das organizações. sugere ações corretivas e demonstra quais seriam os ganhos potenciais com a implantação de cada uma das propostas realizadas. Em vista disso.RESUMO Atualmente num mundo globalizado em que a distância deixou de ser barreira. O estudo e análise dos processos desta atividade. as empresas precisam estar tecnologicamente atualizadas com seus produtos e serviços. dinheiro e trabalho. O Trabalho de Conclusão de Curso – TCC – apresenta como foco. desde a sua fundação em 1989. desenvolvida após a análise da pesquisa e a localização dos principais problemas da empresa em relação à aquisição de suprimentos. efetuados através de observação e devidamente elaborados por etapas são de extrema importância.

.................................16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........1 Antes de 1950 .........................5 Principais produtos.....3..............1 Definição de logística..............................2................4 Valores .....51 2............................................1....2 Atividades de compras (ciclo de compras) ........6.......................................................................8 LISTA DE FIGURAS ..4.................1 Objetivos e função de compras .......................................................25 2..........33 2..............3......................................................................................................15 1..................................1 O setor de compras..3 OBJETIVO GERAL ......2 1950 e 1970: período de desenvolvimento..............45 2..............................................3.....17 2....................................1 APRESENTAÇÃO.....6......................................................................................46 2.............6 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .........3.....................2 Evolução histórica da logística .....................4 A GESTÃO DE SUPRIMENTOS...2......3 Visão..................................3 Abrangência da logística ................................................................3....................................................3........3 Logística reversa ....................49 2...........................................................................14 1....28 2......1........3............................38 2...........SUMÁRIO RESUMO..................23 2.............4.......................................................4 Compras emergenciais................................................................3....6........2 PROBLEMA DE PESQUISA ...............................................................................................................................................................................2...................3 De 1970 até os anos 90 ..............................34 2......................................4 Logística de suprimentos.................2 Logística de distribuição ....................................................................................................................................1 Descrição da empresa ...........3....50 2.........................................................................................14 1.......................3........4 Gerenciamento da cadeia de suprimentos .4...4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .43 2....26 2......5 CURVA ABC ............................4.....1 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS..........11 LISTA DE QUADROS..................................................17 2....29 2............................................48 2......................16 1.........................................................................................................2 Controles informatizados da gestão de suprimentos ...............................................3.....24 2....12 LISTA DE SIGLAS..31 2......................................31 2.........................................6................................................29 2.......3 Seleção de fornecedores.............................3.........................6......................51 2..............3..................................6............................................................................................................33 2.............4................52 ...............................2 Missão ..18 2....................................................................................................50 2..............1................................22 2...................................................................................................13 1 INTRODUÇÃO ...........................................................................................................49 2..........................1....1 Logística de produção ..............................30 2......3..........6 Organograma .....................3..........................................20 2............................2 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS .....................................................................................3 A LOGÍSTICA E A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS .......................................4..........................................................

...........................4 TRATAMENTO DOS DADOS ....1 Propostas de melhorias para o processo de aquisição de mercadorias ......................75 REFERÊNCIAS..77 ANEXOS ....................................................3 INSTRUMENTO DA COLETA DE DADOS .....................................2 CURVA ABC DA AGC ELETROELETRÔNICA.......................56 4...............61 4...............................10 3 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA...............................55 4................3....................................................................................................................54 3...............................................................................................................................................................1 DESCRIÇÃO DETALHADA DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MERCADORIAS.........69 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................65 5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS..63 4............................................................54 4 ANÁLISE DA PESQUISA ..........................................................................2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA...................................................................................................................54 3............53 3........1 TIPO DE PESQUISA.................3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DO PROBLEMA........53 3....................................................................................................................................79 ................

...... ..... Recursos à disposição das empresas............LISTA DE FIGURAS Figura 1..................................................... Primeira fase da logística... Processo de compras...................18 Figura 2.......... Placa de circuito impressa para bebedouro latina SPL-110F60 27003..............25 Figura 5.......................50 Figura 8.. Principais elementos conceituais da logística........................................................50 Figura 7.........................................23 Figura 4. ................................. ............... Foto da empresa...............51 ...................................................... Foto da empresa.................. Escopo da Logística Industrial..................38 Figura 6.......................................................22 Figura 3.................. ........................... ................

......................................................... Vias do pedido de compra......... Objetivos do departamento de compras........................................... Outros objetivos do departamento de compras... Procedimentos e esclarecimentos sobre as tarefas da Administração de Materiais................40 Quadro 7............... Sistema de Informação moderno referente à suprimentos.......... Vias da nota de recebimento........................58 Quadro 9.35 Quadro 4......................... ... Processo de compras da AGC Eletroeletrônica com tempo estimado.... Descrição etapas do Processo de Compras da AGC..35 Quadro 3................................ ............................................................41 Quadro 8.................... ................... Relação das ações seguidas para sustento efetivo do estoque de matéria-prima............................. ..................67 ................. ......................................60 Quadro 10............ Esquema de compras na maneira tradicional.........................36 Quadro 5.........37 Quadro 6.....19 Quadro 2........LISTA DE QUADROS Quadro 1...........................

Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento) VMI .LISTA DE SIGLAS CR .Vendor managed inventory .Efficient Consumer Response EDI .Contínuous Replenishment CPFR .Collaborative Planing.Just-in-time QR .Electronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados) ESI .Quick response SCM .Early Supplier Involvement JIT . Forecasting and Replenishment ECR .

este departamento deve ser especializado. com um volume médio de compras de R$ 520 mil ao mês. Através de um diagnóstico da atual situação da empresa. Com o aumento da concorrência.1 APRESENTAÇÃO O presente Trabalho de Conclusão de Curso tem como objeto de estudo o processo de compras da empresa AGC Eletroeletrônica Ltda. O trabalho se justifica por ser o setor de compras um setor de importância estratégica considerável nas empresas contemporâneas. mais importante. satisfazer o cliente.1 INTRODUÇÃO 1. O departamento de compras. composto por 5 funcionários. qualquer redução de custos e aumento na qualidade significa maior espaço no mercado em que a organização atua. A AGC Eletroeletrônica possui uma média de 3. atuando na gestão da cadeia de suprimentos de forma a otimizar o sistema.000 itens ativos cadastrados e um prazo médio de fornecimento dos principais itens de 7 dias. de vislumbrar melhores resultados do setor estudado e na empresa como um todo. 2 milhões ao mês. O foco do estudo. a empresa em estudo desenvolve e fornece soluções de alta tecnologia em eletrônica para clientes nos mais variados segmentos de mercado. foi fundada no ano de 1989 e no início de suas atividades produzia chaves de partida para empresas e comércios do segmento elétrico. frente às mudanças . e o comprador. Há quase 20 anos no mercado eletrônico. 1083. gerar lucro para a empresa. A participação das compras sobre o faturamento é de cerca de 50%. é o departamento de compras. A AGC Eletroeletrônica Ltda. busca-se desenvolver uma proposta de melhoria para otimizar as tarefas executadas. afim. Vieira Jaraguá do Sul – SC. dentro da empresa. A empresa está localizada na Rua Manoel Francisco Costa. e. além de consumidores e clientes mais satisfeitos. A empresa apresenta um faturamento médio de R$1. Por isto.

as oportunidades de melhorias. que resultam em grandes níveis de preocupação. Este tema foi escolhido também pelo cunho pessoal. mas sim atua hoje como um setor estratégico dentro das organizações. uma vez que o pesquisador acredita que o setor de compras e o negociador de compras são grandes responsáveis pela saúde econômico-financeira da empresa e pela eficaz distribuição logística dentro da organização. não só da equipe de compras como de todas as áreas envolvidas no gerenciamento da cadeia de suprimentos. a otimização dos processos e a redução dos custos com aquisição nunca se tornaram questões prioritárias para a AGC. de forma planejada. Com isto. O trabalho tem base bibliográfica. Este fato resulta em descompasso entre os diversos departamentos e atividades organizacionais. a AGC nunca desenvolveu um estudo sobre a necessidade de compras. pesquisa esta complementada por um diagnóstico do setor de compras da empresa AGC Eletroeletrônica. praticamente inexistiram até este momento. 1. Desde a sua fundação. no decorrer dos seus 19 anos de existência. não tem demonstrado uma visão sistêmica dos diversos setores da empresa. Na empresa AGC Eletroeletrônica. Dentro deste contexto. ganharam grande importância na gestão das organizações como um todo e passaram a integrar o processo da tomada de decisão. com análise qualitativa. Diante deste quadro. diariamente. estão adequados às necessidades estratégicas da empresa. a administração de suprimentos ou outras áreas ligadas à atividade de compras. o qual busca detectar os problemas existentes e desenvolver uma proposta de melhorias.15 organizacionais ocorridas nas últimas décadas. dinheiro e trabalho. ações imediatas.2 PROBLEMA DE PESQUISA O setor de compras não é mais aquele que desenvolve apenas a atividade de aquisição de materiais. o presente trabalho apresenta como problema de pesquisa se os atuais processos de compras da empresa AGC Eletroeletrônica Ltda. Este fato exige. incluindo o setor de compras. A ineficiência dentro deste setor pode atingir diretamente a competitividade da empresa e resultar em desperdício de tempo. .

16 1.3 OBJETIVO GERAL Identificar se o processo atual de compras da AGC Eletroeletrônica Ltda.. .4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .Pesquisar a estrutura funcional do departamento de compras. está adequado às necessidades estratégicas da empresa.Realizar pesquisa sobre o fluxo de compra da empresa AGC Eletroeletrônica. 1. . .Identificar e avaliar os processos atuais de aquisição.

p. Conforme Martins & Alt (2006. Recursos financeiros: constituem todos os aspectos relacionados com dinheiro utilizado para produzir. p. Por isso. aumentar seu lucro. engenheiros.04). Recursos administrativos: constituem todo o esquema administrativo gerencial da empresa (VIANA. Recursos humanos: toda a forma de atividade humana na empresa. procedimentos e técnicas do departamento de compras.2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo visa fundamentar teoricamente o trabalho. 1999. estes podem ser considerados os principais recursos. Ao reduzir os desperdícios devido a uma boa gestão de recursos. a o o e Portanto. buscando organizar conhecimentos sobre a importância. Recursos mercadológicos: constituem toda a atividade voltada para atendimento do mercado de clientes e consumidores da empresa. que os recursos representam o meio pelo qual a empresa realiza suas operações e podem ser destacados como: Recursos materiais: englobam os aspectos materiais e físicos que empresa utiliza para produzir.1 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS Administrar recursos escassos tem sido fator intrínseco à Administração em todos os tempos. sendo que uma utilização harmoniosa e coerente destes leva ao sucesso e ganho de competitividade da organização no mercado em que atua. Na seqüência estão descritos conceitos referentes à aquisição de suprimentos e outros assuntos correlacionados ao tema. por tudo que ela representa na cadeia produtiva e . Sobre a importância da gestão de recursos afirma Viana (1999). conseqüentemente. Administrar recursos escassos tem sido a preocupação dos gerentes.39). a empresa consegue reduzir custos. administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas às atividades produtivas. 2. aumentar a produtividade e. costuma-se atribuir à gestão de recursos grande importância. Estes fatores em conjunto levam ao crescimento da organização e a maior geração de empregos e renda para a nação.

o armazenamento desse material depois de acabado. desde a sua aquisição até sua chegada no consumidor final.18 na empresa como um todo. segundo Martins & Alt (2006). Um dos desdobramentos da administração de recursos é a administração de materiais. Esse aspecto da Administração. executadas e controladas. Conforme Martins & Alt (2006). redução da agilidade da empresa em responder as demandas do mercado e uma conseqüente redução das atividades. p. o importante é que os recursos da empresa sejam canalizados para atividades bem planejadas.2 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS A Administração de Materiais envolve toda a trajetória do recurso material utilizado.04). Recursos à disposição das empresas. Mesmo que Viana (1999) se refira aos recursos mercadológicos e administrativos que não são citados por Martins & Alt (2006). patrimoniais. que vão desde a seleção do fornecedor. a Administração de Recursos pode desdobrar-se em: materiais. capital. humanos e tecnológicos. a distribuição ao cliente ao consumidor final. por fim. e. conforme verificado na figura 1. A administração de materiais é o assunto abordado a seguir. É um item da administração de recursos. A Administração de Materiais vem “buscando os melhores resultados em . o recebimento e acondicionamento desse material. o transporte dentro do processo produtivo. envolve uma série de etapas. 2. A má utilização dos recursos da empresa gera perda de competitividade. Fonte: Martins & Alt (2006. como mostra a figura 1 a seguir. a aquisição do bem necessário para a produção. para que não haja desperdícios de tempo e dinheiro por parte da organização. Figura 1.

p.40). pois através da organização e do controle dos materiais. buscando corrigir eventuais falhas e desenvolver ações corretivas. Revela o procedimento mais recomendável. 1999. Implica o conhecimento dos fornecedores da empresa. quando executada de maneira inadequada. conseguese o aumento da produtividade. além de melhores resultados.19 termos de lucratividade e produtividade” (VIANA. comanda e controla o funcionamento da máquina administrativa privada ou pública. o administrador prevê. por meio da qual haja economia na compra. Para Viana (1999. de forma a maximizar esta atividade. PROCEDIMENTO O que deve ser comprado Como deve ser comprado Quando deve ser comprado Onde deve ser comprado De quem deve ser comprado Por que preço deve ser comprado Em que quantidade deve ser comprado ESCLARECIMENTO Implica a especificação de compra. organiza. depois cabe a ele planejar.40). Ao profissional de gestão de materiais cabe organizar. Identifica a melhor época. de forma a beneficiar todo o sistema produtivo e a empresa de uma forma geral. Estabelece a quantidade ideal. Cabe ao administrador de materiais. primeiramente prever as necessidades da empresa em relação aos recursos materiais. administrar materiais é de extrema importância na gestão organizacional. seja no setor público ou nas empresas privadas. Assim. Fonte: Viana (1999. na busca pela otimização dos resultados. “dessa maneira. p. que traduz as necessidades da empresa. organizar e comandar essa função. rentabilidade e controle. controlar e gerenciar esses recursos materiais. Implica o conhecimento dos melhores segmentos de mercado. cabe ao administrador de materiais controlar todo o processo. Quadro 1. rentabilidade e controle dos resultados”.40). O quadro 1 a seguir demonstra os principais aspectos da administração de materiais. visando aumentar a produtividade. pois a produção poderá . Evidencia o conhecimento da evolução dos preços no mercado. A administração de materiais. planeja. poderá trazer prejuízos significativos para a organização. p. Por fim. Procedimentos e esclarecimentos sobre as tarefas da Administração de Materiais.

Para isso. p. coordenar e executar todo o processo. mas que na atualidade vem ganhando maior importância no contexto globalizado (POZO. através da melhoria de seus sistemas produtivos e gerenciais. 2. de forma definitiva. juntamente com a um maior grau de exigência dos clientes. Conforme Viana (1999.20 ser prejudicada.45). Conforme Pozo (2004. organização e controle para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. através de planejamento.13). Por outro lado. 2004). planejada. p. Esse é o grande desafio das empresas desse início de século: ganhar competitividade e conquistar e manter clientes. faz crescer em empresas industriais e de serviços a busca por melhores desempenhos. A logística é uma ferramenta de administração não muito recente. resulta em redução de custos e otimização dos processos ligados à esta função. A logística aparece no cenário moderno (onde as empresas negociam tanto em território nacional como no mercado externo). organizada e controlada de maneira adequada. A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final. deixando o cliente insatisfeito. quando prevista.17). p. decorrente da queda de barreiras alfandegárias e globalização da economia.3 A LOGÍSTICA E A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS A logística empresarial está ligada. o que significa planejar. as organizações contemporâneas dispõem de novas técnicas e ferramentas de administração. A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores. . como uma ferramenta para atender com qualidade os clientes e consumidores espalhados em diversas áreas geográficas. O ambiente atual de competitividade acirrada. A logística é uma operação integrada para cuidar de suprimentos e distribuição de produtos de forma racionalizada. visando à redução de custos e ao aumento da competitividade da empresa. à administração de recursos materiais. como a logística. Segundo Ballou (1993.

assim como os estoques e a distribuição dos produtos e serviços. visando sempre a redução de custos e a manutenção ou aumento da competitividade da empresa no mercado em que atua. tendo como função colocar o produto certo. estoques e distribuição dos produtos e serviços com que a organização se apresenta ao mercado por meio de planejamento.13). no local correto. p. Assim. Um esquema logístico correto e apropriado traz consigo maior capacidade de competir para as empresas que o adotam e que. Reforça Pozo (2004. a logística representa uma vantagem competitiva para as empresas. portanto. flexibilizando os fluxos dos produtos. mas sim cuida de todo o processo de forma integrada. . organização e controle efetivo de suas atividades correlatas. o que vale dizer com mais eficiência ou com um grau de eficiência superior aos concorrentes (BALLOU. O principal objetivo da logística é a eficiência dos serviços. no momento adequado e ao menor preço possível. Para a logística. em tempos menores e custos compatíveis. logística e Administração de Materiais estão intrinsecamente ligados no processo produtivo e administrativo das organizações contemporâneas. o fator principal é a otimização dos recursos e suprimentos da empresa. desde as fontes de matériaprima até o consumidor final. Os principais elementos conceituais da logística estão descritos na figura 2 a seguir.21 A logística não cuida de partes isoladas de suprimentos ou distribuição de produtos. Entre as funções mais importantes da logística está a gestão de materiais ou suprimentos. 1993). A abordagem logística tem como função estudar a maneira como a administração pode otimizar os recursos de suprimentos. até chegar ao cliente final. Quando utilizada de forma correta. passam a executar suas tarefas distributivas com consistência e confiabilidade.

controlar Do ponto de origem Fluxo e armazenagem Matéria – prima Produtos em processo Produtos acabados Informações Dinheiro Ao ponto de destino De forma econômica.3. planejamento e controle da administração de materiais (agindo no tempo certo. Envolve também pessoas. 2004). A logística maximiza todo o fluxo de produtos e serviços. p. devido ao seu dinamismo e complexidade) (NOVAES. equipamentos e tecnologia”. através da previsão.35) indica que a logística é um processo que agrega valor de “lugar. pois. Porém. 2. eficiente e efetiva Satisfazendo as necessidades dos clientes Figura 2. Fonte: Novaes (2004.1 Definição de logística A logística pode ser definida como a integração da administração de materiais com a distribuição física. qualidade e informação à cadeia produtiva.22 Processo de planejar. aprovado pelos gestores. O início da logística é o estudo e o desenvolvimento de um projeto ou de um processo a ser implementado. Principais elementos conceituais da logística. materiais. Permite eliminar do processo tudo que não tenha valor ao cliente. agrega valor à cadeia produtiva. p. o sistema logístico também necessita ser constantemente monitorado e controlado (no setor logístico esse acompanhamento deve ser ainda mais eficiente que em outras áreas. Diversas são as empresas que consideram terminado o processo nessa fase.36). Novaes (2004. ou seja. no lugar certo e com a quantidade de informações adequadas). as duas grandes etapas do processo logístico são o suprimento físico (administração de materiais) e a distribuição física . operar. Após esse planejamento. tempo. inicia-se a fase de implementação e operação. como em todos os outros processos administrativos.

A partir do final da II Guerra Mundial as atividades logísticas passaram a serem utilizadas nas organizações empresariais (BALLOU.2 Evolução histórica da logística O desenvolvimento da logística empresarial está diretamente relacionado com o desenvolvimento bélico e da escala das guerras. 1999).23 (BALLOU. e com mais ênfase na segunda. Hoje. .28) afirma que o “desenvolvimento histórico da logística empresarial divide-se em três importantes eras: antes de 1950. 1950-1970 e após 1970”. Escopo da Logística Industrial. Ballou (1993. 1993). Distribuição física Transporte Manutenção de estoques Processamento de Pedidos Programação da Produção Embalagem protetora Armazenagem manuseio de materiais Manutenção de informações A figura 3 demonstra que a logística é entendida como a integração tanto da administração de materiais como da distribuição física. 1993). exigindo respostas mais eficazes da gestão de materiais. p. p. o dinamismo do mercado e o aumento do grau de exigência dos clientes têm provocado uma diminuição dos ciclos de vida dos produtos.3. da produção e da distribuição física. 2. Esta ligação leva a uma relação muito estreita entre produção e logística. podendo essas etapas serem divididas nas seguintes atividades: Fornecedores Fábricas Clientes Suprimento físico Transporte Manutenção de estoques Processamento de pedidos Obtenção Embalagem protetora Armazenagem Manuseio de materiais Manutenção de informações Figura 3. ou seja. Fonte: Ballou (1993.35). principalmente as duas guerras mundiais. da logística como um todo (VIANA.

Infelizmente. na hora certa. os estoques subordinados ao marketing. Eram os generais que praticavam a logística durante a Segunda Guerra. gerando a divisão em departamentos.3. Ballou (1993. Para Novaes (2004). . a história da logística está ligada originalmente às operações militares. p. o que impedia o desenvolvimento da cadeia de distribuição de recursos materiais. 1993).2.28).1 Antes de 1950 Até este período da historia mundial. p. mesmo que essa estratégia ainda não tivesse essa nomenclatura. de munição. Os altos volumes de estoques eram comuns nesta época. alimentos e socorro médico no campo de batalha. As organizações copiavam o modelo de hierarquia criado pelos militares. finanças ou produção.24 2. A atividade era silenciosa e não tinha nenhum prestígio no momento da vitória. a logística era praticamente inexistente. “não existia nenhuma filosofia dominante para guiá-lo”. Os soldados recebiam ordens quanto ao deslocamento. Até 1950 à Logística estava adormecida. Segundo Ballou (1993. A figura 4 demonstra este fato. pois servia de pulmão entre os diversos participantes da cadeia que se preocupavam com a produtividade individual. pois as atividades-chave estavam divididas e isto gerava conflitos de interesses entre os departamentos internos das organizações. segundo Novaes (2004) o estoque era o elemento-chave de balanceamento da cadeia de suprimento. p. o exemplo militar somente influenciou as atividades logísticas das firmas comerciais alguns anos depois”. Neste período era comum o transporte estar subordinado a produção. e o processamento de pedidos subordinado a finanças ou vendas (BALLOU.82) indica que Este modelo era tolerável devido o ambiente empresarial nesta época ser dominado pelo rápido crescimento e dominante posição da indústria advinda de uma demanda reprimida por anos de depressão e pelo pósguerra. Nesta fase.29) destaca que a atividade logística de militar na Segunda Guerra Mundial “foi o início para muitos dos conceitos logísticos utilizados atualmente. Azevedo (2002.

Para atender a população os varejistas tiveram que criar pontos de vendas adicionais. inclusive a logística.2. as empresas procuravam utilizar o conceito de lote econômico de produção e lote econômico de transporte. Durante este período ocorreu um fenômeno de muita relevância e que alterou o modo de vida da população.41) Observa-se na figura 4. o que resultou na necessidade dos varejistas de optarem por fornecedores especializados (ou centro de distribuição estratégicas). a migração das áreas rurais para as urbanas e dos centros das cidades para os subúrbios. Pressão por custos nas indústrias: No final da década de 1950. Servir com mais entregas e manter estoques para todas as filiais incrementaram o custo de distribuição. A distribuição dos bens após a produção já começava a ser vista como importante área do processo de produção e distribuição de bens (BALLOU. No caso do transporte a prática era provocar uma guerra de preços.2 1950 e 1970: período de desenvolvimento A década de 50 representou um período de decolagem da teoria e prática da logística. o . não havia o conceito de parceria (NOVAES. para acelerar o processo de entregas ao mercado consumidor (BALLOU. o marketing através de suas estratégias estimulou os consumidores a demandar uma maior variedade de produtos. Fonte: Novaes (2004. p. com estoques servindo de pulmão Figura 4.25 Manufatura centro de Distribuição Varejista Estoque Estoque Estoque Subsistemas otimizados separadamente. 1993). 2. Além disso. O ambiente pós-guerra era perfeito para novas teorias de administração e para as novidades.3. 1993). Primeira fase da logística. 2004).

A área de manufatura ganhou destaque e procurou a otimização e o planejamento conforme Ballou (1993 apud AZEVEDO. tais como: programação linear. Este processo gerou um aumento significativo nos fretes e no custo de manutenção dos estoques.83) as atividades logísticas tornaram-se cada vez mais complexas devido “à proliferação de produtos. O aumento da concorrência nos mercados globais de bens manufaturados crescia de maneira surpreendente. teoria de controle. 2002).34): Eventos fundamentais para a mudança foram o embargo petrolífero e a súbita elevação do preço do petróleo realizado pelos países da OPEP em 1973. À medida que os preços do petróleo quadruplicaram nos sete anos seguintes e o crescimento de mercado começou a diminuir. A crise do petróleo desencadeada em 1973 provocou uma redução do mercado e criou um processo de inflação no mundo. devido à uma mudança no cenário econômico mundial. Isto causou uma redução nos lucros e as organizações limitadas nas receitas voltaram seu foco ao aumento de produtividade e à redução de custos. 2. Isto representa dizer que a logística passou a ser vista com maior atenção nas organizações. à medida que as empresas tentavam enfrentar o fluxo de mercadorias importadas. maior quantidade de depósitos e mais serviços inclusos na seleção de modais”. Controle de custo.3 De 1970 até os anos 90 A logística adentrou em um período chamado de semi-maturidade Bowersox (1966 apud BALLOU. era necessário utilizar uma nova tecnologia. p. fazendo com que houvesse escassez de matériaprima de boa qualidade.3.2. produtividade e controle de qualidade passaram a ser áreas de interesse. 1993). A filosofia econômica dominante passou de estímulo da demanda para melhor administração dos suprimentos. Houve um aumento da competição global em produtos manufaturados e falta de matériasprimas (BALLOU.26 crescimento empresarial mundial foi significativo. Esta complexidade estava além do que o cérebro humano pode processar. a inflação começou a aumentar ao mesmo tempo que a produtividade crescia mais devagar. . p. permitiram uma administração mais eficiente da logística. porém logo em seguida viria um processo de recessão. O desenvolvimento dos computadores e de softwares baseados em modelagem matemática. Avanços na tecnologia de computadores: Segundo Azevedo (2002. 1993). teoria de estoques e teoria da simulação. Conforme descreve Ballou (1993.

Neste período ela é interpretada como uma abordagem gerencial que considera de forma sistêmica e integrada todas as atividades que se relacionam direta e indiretamente com os fluxos físicos. Apesar de Ballou (1993) dividir a evolução da logística em três grandes fases. Isto flexibilizou o processo de programação das operações com ajustes mais freqüentes e levou a redução de estoques (NOVAES. produtividade e controle de qualidade passaram a ser áreas estratégicas atuando como diferencial competitivo nas organizações (BALLOU. A evolução das tecnologias possibilita essa integração. passa a existir uma percepção diferente das empresas em relação à logística. a preocupação da administração passou a ser com os suprimentos e sua distribuição. tanto no que se refere ao processo interno da organização como em relação aos aspectos externos. Controle de custo. Com o desenvolvimento de novas tecnologias. A partir desse momento mudou a filosofia econômica dominante até então. 2004). Esta deixa de ser uma atividade operacional e física e passa a ser considerada uma atividade estratégica nas . clientes e fornecedores. Nessa nova fase. principalmente a partir da década de 1980 com o uso do intercambio de dados através do EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados).27 Todas as áreas de gerenciamento são revistas. 1993). A integração das empresas ainda é duas a duas. financeiros e de informações da organização. Novaes (2004) apresenta uma quarta e nova fase. financeiros e de informações. denominada de integração estratégica. segundo Novaes (2004). Os conceitos e princípios trabalhados e desenvolvidos durante muitos anos passaram a serem utilizados de forma eficiente. Ao invés do incentivo a demanda utilizada até aquele momento. aproximando os fluxos físicos. mas as funções de logística são as mais afetadas. passou a ser possível uma maior integração entre os setores da organização. O aumento do preço do petróleo eleva diretamente os custos de transporte e a inflação acelerada onera os estoques. ou seja. alcançando grandes resultados positivos (BALLOU. mas o meio passou a ser o eletrônico inicialmente com o EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados) e depois com a Internet. a logística passa a ser caracterizada pela integração dinâmica e flexível entre todas as etapas do processo de suprimentos. 1993). Conforme Novaes (2004). nesta fase dos anos 70 até a década de 90.

Uma das novidades desta nova era é o Postponement (postergação). 2004).3. A necessidade de ser competitivo em um mundo globalizado faz com que a alta administração foque a logística como uma oportunidade estratégica de redução de custos e agregação de valor aos clientes. A logística empresarial evolui muito com o passar do tempo e que as várias atividades antes dispersas pelos mais diversos departamentos da empresa hoje estão integradas. distribuição e armazenagem. Outra novidade são as empresas virtuais ou empresas ágeis.28 organizações. visando adiar ao máximo o término do produto. A principal característica desta fase é o surgimento do conceito de SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento). permitindo que as características finais sejam adicionadas ao produto base somente após a entrada dos pedidos. Ching (1999) relata que para uma organização obter os benefícios da logística em seu planejamento estratégico. Estas empresas recebem os pedidos de seus clientes. na qual todos os membros da cadeia se relacionam de forma estratégica e com o mesmo foco. além das operações fragmentadas de movimentação. isto torna o processo muito rápido e os estoques são muito baixos (NOVAES. faz-se necessário que ela desenvolva uma visão estrutural integrada da sua cadeia logística. Isto reduz a incerteza e permite a agregação da demanda com conseqüente redução nos erros de previsão de vendas (NOVAES. 2.3 Abrangência da logística As empresas passaram a se preocupar com a logística de forma integrada e estratégica. verificam seus estoques que são mínimos e disparam automaticamente encomendas aos seus fornecedores e estes via aérea as abastecem. assunto abordado de forma detalhada na seqüência desse estudo. principalmente de eletrônicos que se localizam próximos aos aeroportos para montar os equipamentos. composta por grandes grupos: . 2004). fatores que conduzem a uma fidelização dos mesmos.

fabricação. sem danos causados pelo transporte e erros no faturamento. isto é. sendo responsável pela distribuição física do produto acabado até os pontos de venda ao consumidor. responsáveis pelos estoques em processo e extensão do tempo de processamento (CHING. veículos de movimentação e transporte.2 Logística de distribuição Envolve as relações entre empresa. Dela depende parte importante da qualidade percebida pelo cliente. O marketing moderno considera a distribuição uma das fases mais críticas dos negócios. A distribuição é um processo físico e para os especialistas em logística engloba elementos como: depósitos. distribuição e transporte. . A confiabilidade de entrega correta. coletores de dados. o que ele sente ao comparar sua satisfação com suas expectativas. e com o suporte de um serviço de atendimento ao cliente que resolva seus problemas com presteza e urbanidade. pois repassa informações sobre os consumidores ao longo de toda cadeia logística da empresa (feedback) (CHING. p. fidelizá-lo e mantê-lo satisfeito é a grande vantagem competitiva de qualquer negócio. a distribuição eficiente se torna essencial na gestão logística. 1999). é considerado como a única fonte de dados aos clientes.3. para que se possam repor os produtos acabados de acordo com as necessidades dos consumidores.3. A estratégia é atender as necessidades dos clientes (datas de entrega) mas de uma forma que não se eleve os estoque de produtos acabados e que a produção mantenha a maior produtividade possível através da otimização dos tempos de troca de processo e administração dos gargalos no fluxo produtivo.3. Além disso. equipamentos de rádio freqüência. clientes e consumidores. entre outras. equipamentos de armazenagem.1 Logística de produção Envolve todas as áreas internas da organização na conversão de materiais em produtos acabados. 1999). Em uma época em que conquistar o cliente. Neste grupo o principal objetivo é a sincronização entre demanda.29 2. Segundo Martins & Alt (2006. 2.405).3. estes são eficazes instrumentos no chamado marketing de relacionamento.

A definição atual de logística engloba segundo Leite (2003. essa definição expandiu-se e inclui todas as formas de movimentos de produtos e informações. p. Ao invés dos fluxos diretos tradicionalmente conhecidos. p.17) o termo logística reversa. incluindo o gerenciamento dos fluxos reversos. entre outros. manuseio de materiais ou produtos acabados. reuso de materiais. substituição de materiais. disposição de resíduos. 2003). as atividades de distribuições se iniciam na aquisição de materiais e seguem até a distribuição ao consumidor final. Assim. a administração foi obrigada a desenvolver ferramentas administrativas que suprissem essas necessidades e as empresas se viram obrigadas a adequar-se a essas mudanças. A evolução do ambiente empresarial e da própria logística fez com que surgissem novas áreas de atuação dentro desse campo. análises de locais e redes de distribuição.30): As atividades de distribuição “abrangem as funções de gestão e controle de estoques. no entanto.3. reciclagem. naqueles que fluem no sentido inverso ao da cadeia direta. Se essa é uma exigência do mundo globalizado. reforma. entre outras”. 2003. armazenagem. pois estará acrescentando os valores de tempo e lugar aos produtos ou serviços. Se este processo de distribuição estiver funcionando adequadamente ele será um elemento de agregação de valor intangível.3 Logística reversa Para Stock (2001 apud LEITE. p. Tradicionalmente. Hoje. redução na fonte.30 Segundo Bertaglia (2003. embalagens e seus assessórios. isto é. transporte. contribuindo no atendimento das expectativas dos clientes. a logística atual abrange. São os produtos descartados como pós-consumo ou os produtos de pós-venda (LEITE. as empresas incluíam a simples entrada de matérias-primas ou o fluxo de saída de produtos acabados em sua definição de logística. Refere-se ao papel da logística no retorno dos produtos.3. produtos devolvidos e produtos usados a serem . os fluxos de retorno de peças a serem reparadas.16): Maior amplitude de fluxos do que no passado. concentrando-se principalmente na questão dos fluxos reversos. reparação e remanufatura. 2. A logística reversa aparece como uma nova área bastante recente da logística empresarial. administração de pedidos.

2. embalagens e matérias-primas com a qualidade necessária para atender os clientes (CHING. a logística reversa vai ao encontro das grandes preocupações mundiais com o meio ambiente e com o equilíbrio ecológico. É responsável pelas atividades de compras. A logística integrada obteve o fruto do seu desenvolvimento natural. o Supply Chain Management representa sua integração externa.3. pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de informações aos fornecedores e ao cliente final. O grande número de descartes de produtos pode causar um desequilíbrio ecológico se não for devidamente organizado e estruturado. o surgimento do gerenciamento da cadeia de suprimentos. por meio da administração compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal. 1999). na atualidade. Somente a saída do material das fábricas já não representam a única preocupação da logística. 2. Ainda segundo Leite (2003). que inclui. que em português significa Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.3. o retorno dado aos materiais descartados após o uso e as embalagens e acessórios destes materiais.3. Enquanto a logística integrada representa uma integração interna das atividades. O conceito de Supply Chain Management (SCM) surgiu como uma evolução do conceito de logística integrada representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal de administração. desenvolvimento e avaliação de fornecedores.4 Logística de suprimentos Envolve as relações entre a organização e o mercado fornecedor. desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas.31 reciclados. e pesquisa e desenvolvimento (P&D) em conjunto com os fornecedores na elaboração de novos produtos. De acordo com Fleury (2000. Esta recente visão da logística vai ao encontro da grande preocupação mundial com a preservação do meio ambiente e com o consumo consciente.58). p.4 Gerenciamento da cadeia de suprimentos A evolução da logística integrada no início da década de 90 fez surgir um novo conceito o supply chain. componentes. explorando-se a sua reutilização. . processamento de pedidos.

só é possível resolver uma equação que apresenta variáveis totalmente contrárias se as empresas mudarem seus parâmetros e trabalharem de forma integrada e cooperada. O sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve toda a atividade logística. Este pretende coordenar todas as funções do gerenciamento do fluxo de materiais e informações.Riscos – compartilhar os riscos de fazer negócios. abordando toda a atividade relacionada com materiais desde o recebimento do pedido de vendas (ou precisão de vendas) até a entrega ao cliente. agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) os clientes e consumidores os desejarem. . Considerável atenção tem sido dada aos sistemas chamado SCM (Supply Chain Management – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos).101). quando o atendimento e a satisfação do cliente são atendidos prontamente.32 Bertaglia (2003. al (2003. com o tipo de produto ou serviço que fabrica e com os canais de distribuição. conforme Francischini & Gurgel (2002.Resultados – Compartilhar os resultados da racionalização das atividades. a maximização dos lucros pode ser alcançada. .Parceria – compartilhar todas as iniciativas com os parceiros da Cadeia. al (2003). A implantação da Cadeia de suprimentos. desde o pedido de vendas até a satisfação da necessidade do cliente.262). através da qualidade dos serviços e ter maximização nos lucros. podem ser assim resumidos: . dos canais de distribuição para levar a mercadoria até o consumidor final. p. os clientes exigem mais qualidade e menores preços. satisfazer o cliente deve ser prioridade em todas as empresas. do produto. Os modelos de gerenciamento da cadeia de suprimentos se modifica de acordo com o segmento de atuação da empresa. controlar o fluxo de materiais (através do gerenciamento da cadeia de abastecimento) tem dois objetivos primordiais: atender melhor os clientes. p. Assim. Conforme explica Moura et. O mercado globalizado aumentou a concorrência. . Para Moura et. 4) define a cadeia de abastecimento como: Conjunto de processos requeridos para obter materiais. mas sempre buscam uma coordenação eficiente do fluxo de materiais. p. Por isso. A cadeia pode apresentar vários modelos de acordo com as características do negócio.

Assim. especialista na área. de acordo com os autores. da mesma forma que todas os outros departamentos das empresas. p. na linha de comando das decisões das empresas”.09) “uma das principais modificações havidas ultimamente nas organizações. podem aumentar os custos da produção e causar desestruturação no processo produtivo. resultados (compartilhamento dos resultados obtidos com o processo).4.09) “até mesmo grandes guerras foram vencidas ou perdidas devido à melhor ou à pior atuação de suprimentos em seus momentos decisivos”. quando administrados inadequadamente. Todos os materiais utilizados no produto final são adquiridos pela organização e.4 A GESTÃO DE SUPRIMENTOS A Gestão de Suprimentos está ligada com a aquisição de recursos materiais. Apesar de a área de compras ser diferente em cada ramo de atividade. informação (compartilhamento de informação) e diferença (trabalhar de forma integrada para que nenhum elo da cadeia acumule prejuízos). Segundo Dias & Costa (2003. 2003. Nesse momento. p. .Diferença – Evitar que algum elo da cadeia acumule perdas. p. cada uma tem sua relevância peculiar.Informação – Compartilhar as informações mediante meios adequados. “É evidente que a importância relativa da área de compras de uma grande indústria metalúrgica é diferente daquela reservada a uma instituição financeira.09). foi a passagem da área de compras. o gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve parcerias (compartilhamento entre os envolvidos na cadeia). antes estritamente operacional. também precisou mudar para se adaptar ao novo contexto.1 O setor de compras A área de compras.33 . deixou de ser visto como área isolada da empresa. para atividade de gestão. . sofreram modificações. Conforme Dias & Costa (2003. 2. e passou a fazer parte do planejamento estratégico das organizações e da tomada de decisão organizacional. 2. assim como o negociador. riscos (compartilhamento dos riscos do negócio). por exemplo” (DIAS & COSTA.

Quanto aos objetivos. p. “é importante observar que os ganhos obtidos por via do departamento de compras acabam somando-se quase diretamente à conta lucros”. ou para atender as necessidades emergentes ou planejadas. trazendo péssimos resultados para a empresa. no setor industrial. Através de um eficiente departamento de compras a empresa pode maximizar seus lucros e otimizar o processo de produção.4.81). Assegurar a continuidade de suprimentos para manter relacionamentos efetivos com fontes existentes. se o departamento de compras trabalhar mal. a função assume grande importância em virtude do volume de recursos. deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva. O total dos recursos gastos em compras com insumos de produção dentro de uma organização representa boa parte das receitas brutas. Comprar eficiente e sabiamente. a conta fornecedores sofrerá um aumento. “esse total varia de 50 a 80% do total das receitas e. envolvidos. Por outro lado.34 Independente do segmento em que a empresa atue.10). Segundo Martins & Alt (2006). pode chegar a 57%. Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos usuários e ao menor custo. obtendo por meios éticos o melhor valor por centavo gasto. um centro de despesas e não de lucro. . desenvolvendo outras fontes de suprimentos alternativas. 2. principalmente financeiros. Conforme Martins & Alt (2006.1 Objetivos e função de compras A gestão de compras é hoje conhecida como gestão da aquisição e assume um papel estratégico nos negócios do mundo globalizado. Segundo Dias & Costa (2003.1. é de grande importância uma área de compras bem organizada e estruturada. o quadro 2 demonstra quais são os objetivos de compras: Objetivos do setor de compras Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender a suas necessidades. Mesmo pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na função de compras têm grandes resultados no lucro”. p. A atuação de um comprador é sempre de grande relevância para os resultados da empresa como um todo.

além do relacionamento puramente comercial com os fornecedores. em vez do tradicional compras.31). maximizando os recursos financeiros da organização e desenvolver funcionários capazes e motivados à realizar suas funções. Quadro 2. O sistema tradicional de compras (baseado em preço. Desenvolver funcionários. Além destes. p. (POZO. e não para o global da organização. criar redes de relacionamentos efetivos.31). Outros objetivos do departamento de compras. a fim de evitar a interrupção de suprimentos em qualquer tempo. realizar compras com sabedoria. Conforme Martins & Alt (2006) muitas empresas passaram a usar a denominação gerenciamento da cadeia de suprimentos ou ainda gerenciamento de suprimentos. conforme demonstra o quadro 3: Outros objetivos do setor de compras Selecionar os melhores fornecedores do mercado. surge a gestão de suprimentos ou compras. prazo e qualidade) está em extinção e. existem ainda alguns objetivos do setor de compras ainda mais específicos. procedimentos e organização para assegurar o alcance dos objetivos previstos. p. Fonte: adaptado de Baily et.35 Manter relacionamentos cooperativos sólidos com outros departamentos.al (2008. Ajudar a gerar o desenvolvimento eficaz de novos produtos. Proteger a estrutura de custos da empresa Manter o equilíbrio correto de qualidade/valor Monitorar as tendências do mercado de suprimentos Negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscarão benefício mútuo por meio de desempenho economicamente superior Quadro 3. sua qualificação e o suporte técnico durante o relacionamento entre as partes (com sistemas de informação aperfeiçoados e eficientes). segundo os mesmos autores. O quadro 2 demonstra que os principais objetivos da função de compras são suprir a organização com materiais e serviços capazes de atender as necessidades da empresa. Fonte: adaptado de Baily et. políticas.al (2008. 2004) Os quadros a seguir mostram as diferenças entre o esquema tradicional em . fornecendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar a operação eficaz de toda a organização. que envolve. em seu lugar. um conceito voltado para o processo. Objetivos do departamento de compras. voltado para as transações em si. também a pesquisa e o desenvolvimento dos mesmos.

. . arranjo físico. Quadro 4. projeto de produto. .Por sua vez.Emitia-se um pedido de compras que alimentava o MRP com as datas e quantidades previstas para entrega. ESQUEMA TRADICIONAL EM SUPRIMENTOS . que os geravam por meio do MRP (Materiais requeriment planning) tradicional. iniciava-se uma série de cotações.83). com os sistemas just-in-time (JIT)1 (peça certa. Outra característica do esquema de suprimentos tradicional era manter altos níveis de estoque. . p.O material ao chegar.36 compras e o esquema moderno. Através deste. Por outro lado.O Controle de Qualidade (CQ) era alertado para preparar o roteiro de inspeção de recebimento. Hoje. o que inclui aspectos de administração de material. Por isso. pode-se visualizar as mudanças ocorridas no departamento de compras. . o processo reiniciava-se com o mesmo ou com outro fornecedor. no 1 O JIT é considerado uma filosofia. . caso reprovado emitiase uma nota fiscal de devolução. Esquema de compras na maneira tradicional. integrando apenas o uso mais recente de recursos de computação. a Tesouraria incluía esta previsão no fluxo de caixa.Escolhia-se um deles em função do critério preço-prazo-qualidade. Fonte: Adaptado de Martins & Alt (2006. acarretavam um custo imenso para sua manutenção. pode-se afirmar que a logística de suprimentos da atualidade é responsável pela adequação desses estoques. no lugar certo. apesar de representarem poucos problemas com a produção.Então. em função de um cadastro de fornecedores. preparava sua previsão de necessidade de fundos.Os imputs internos chegavam via PCP. organização do trabalho e gestão de recursos humanos. . contas a pagar. gestão de qualidade. Estes. a logística do setor de compras é vital para o bom andamento e a maximização dos resultados. geralmente via telefone. principalmente no que se refere ao sistema de informação utilizado em cada época e que agem diretamente sobre o processo de trabalho desta atividade em particular. Portanto. . trabalhar com estoques baixos podiam (e ainda podem) acarretar graves problemas de produção quando houvesse falha em algum detalhe.A burocracia resultante seguia um procedimento que datava do início do século. se aprovado. era colocado no almoxarifado.

vendedores e fornecedores. acessar o correio eletrônico e obter informações sobre estoque.Clientes – Acessam as bases de dado da empresa para consultar informações sobre estoques. a empresa está conectada via modem às transportadoras. . Utilizando o padrão EDI (eletronic data interchange). 2006. crédito e faturamento. pedidos e faturamento. Essa negociação determinará o preço final dos produtos e. Tem como objetivo principal. O departamento de compras assume ainda outros papéis.85). a competitividade da empresa”. Transpac. e as fábricas das transportadoras.Transportadoras – A fim de agilizar a comunicação.Matriz – O escritório central acessa todos os sistemas de dados da matriz utilizando Serviços de telecomunicações. 2006). . No Brasil existem várias redes de pacotes.37 momento certo). p. o aprimoramento contínuo do processo produtivo. “um deles está relacionado com a negociação de preços com os fornecedores. de muitas empresas. pedidos. levou a diversas modificações. 2 Redes de comunicação de dados que utilizam a técnica de pacotes para realizar a comunicação. . faturamento. . Fonte: adaptado de Exame Informática (1996 apud MARTINS & ALT. situação de crédito e carteiras de clientes. transportadoras. via Renpac e Transpac. Segundo Martins & Alt (2006.Vendedores – Munidos de notebooks equipados com modem. Esta técnica permite o controle do congestionamento de dados que circulam na rede. A busca desses objetivos é alcançada com a redução dos estoques.Fornecedores – Estão todos ligados à empresa.As várias utilidades ligam-se à matriz para ter acesso a correio eletrônico e compartilhar de dados gerenciais e financeiros. A diferença entre o esquema de suprimentos tradicional e o esquema moderno está na disponibilidade. tecnologia para transmissão de dados eletronicamente. . como resultados. controlando todo o romaneio de cargas e notas fiscais. . fábricas. notas. entre elas a criação da nova função de suprimentos (MARTINS & ALT. .Ligações e Distância – Servidores RISC mantém a empresa ligada on-line às filiais. . como os pedidos de compras.Unidade de vendas e representantes – Acessam todo o sistema da matriz via Renpac. portanto. p. têm acesso a várias informações.84).Fábricas . Sistema de Informação moderno referente à suprimentos. ESQUEMA MODERNO EM SUPRIMENTOS . os vendedores conectamse à empresa para tirar pedidos on-line. através dos sistemas Rempac e Transpac2. Quadro 5. como os oferecidos pela Embratel. dos vendedores e fornecedores via ligação on line. de tecnologias que aproximam a matriz das filiais. nos tempos atuais. tais como: Renpac.

para inclusão do valor da compra no fluxo de caixa da empresa. Por fim. uma terceira via é encaminhada ao almoxarifado. uma quarta via é endereçada ao setor de contas apagar. p. que serve para detectar materiais em falta ou com baixo volume de estoque. Uma via deste pedido é encaminhada ao fornecedor. segundo Francischini & Gurgel (2002. para inspeção de qualidade do material recebido. uma última via é encaminhada ao controle qualitativo. 2002) O recebimento e a armazenagem da mercadoria são as atividades de compras que ocorrem na chegada do material à empresa. para que ele providencie a mercadoria requisitada. O ciclo de compras. pois é este setor quem irá receber os fornecimentos. passando então ao pedido de cotação de preços e chegando ao pedido ou ordem de compras (que é encaminhado ao setor de compras pela área que necessita de determinado material.4. Processo de compras.2 Atividades de compras (ciclo de compras) O processo de compras inicia com o cadastro de fornecedores. sendo que este documento é utilizado por vários setores. para arquivamento por ordem de emissão.21) . pode ser resumido assim: Fornecedores Pedido de cotação Requisição de compras Compra Cotação Controle de estoques Armazenagem Recebimento Centro de cadastramento Fornecedor NF Cotação Cotação Cotação Pedido de compras Decisão Material Figura 5. Fonte: Francischini e Gurgel (2002. por fim.21). existe ainda o controle de estoques. Várias são as vias do pedido de compras.38 2. a última fase do processo de compras é composta pela requisição de compras (a qual reinicia todo o processo de compras). (FRANCISCHINI & GURGEL. p. Dentro deste processo. outra via fica no setor de compras.1.

feita por telefone ou e-mail. pontos fortes e fracos da empresa. A consulta formal de cotação de preços evita os desentendimentos quanto ao preço e prazo tratado inicialmente por telefone ou e-email e evita que futuras oscilações nos preços interfiram no que foi tratado pelo setor de compras com os fornecedores. posteriormente. refletirá no processo produtivo e na qualidade e agilidade do produto final. através de informações ou material que divulgue a empresa. conseqüentemente. sendo feita por escrito e confirmada por um pedido formal. A cotação formal é representada por um processo que vai além da cotação rápida. Todo este processo. Possibilita à empresa muito mais garantias de cumprimento das condições oferecidas. como opção de compra ou. pois terá sempre força para exigir o cumprimento das condições apresentadas por escrito e confirmadas por um pedido firme.21).24). O comprador poderá dispensar os outros fornecedores que participaram da concorrência. conforme suas diversas vias. . passando pelo informativo do fornecedor habitual. segundo Francischini & Gurgel (2002. vem a manutenção do relacionamento necessário com um fornecedor habitual”. “permite uma amarração geral dos serviços de compras” (FRANCISCHINI & GURGEL. p.24). quando realizado de forma eficiente.39 A figura 5 demonstra todo o ciclo de compras desde o cadastro dos fornecedores potenciais. Esse contato inicial. pela requisição de compras e resumo da concorrência. p. agilidade no processo de compras e. 2002. inicialmente. resultará na maximização dos recursos financeiros destinados às compras de materiais da empresa. p. a cotação de preços. Na seqüência estão detalhadas as atividades integrantes do processo de compras: a) Cadastro de fornecedores: segundo Francischini & Gurgel (2002. até o pedido ou ordem de compra. e. A consulta formal. c) Pedido ou ordem de compra: este é um documento do processo de compras. é o momento em que o comprador analisa. afim de identificar capacidade de atendimento. “os fornecedores são tratados pelo serviço de compras em duas fases distintas: a primeira seria o contato inicial. até mesmo uma visita por parte do comprador. b) Pedido de cotação: na fase de cotação de preços existe a consulta rápida e a consulta formal.

O setor de recebimento zela para que o produto esteja dentro das conformidades determinadas no pedido de compras. Cópia do almoxarifado. que é arquivada por ordem de emissão. p. Por intermédio dessa via o almoxarifado está solicitando que o encarregado do controle qualitativo procure inspecionar a mercadoria e se pronuncie por escrito sobre a qualidade do material. isto poderá acarretar problemas sérios. “a função básica do recebimento de materiais é assegurar que o produto entregue esteja em conformidade com as especificações constantes no Pedido de Compras”. o profissional que cuida da qualidade desse material não terá em mãos as especificações do produto para realizar essa verificação). podem trazer prejuízos para o setor . Produtos que. pode-se omitir os preços e as condições comerciais e incluir um espaço maior para registros das quantidades recebidas e informações sobre os controles qualitativo e quantitativo dos materiais.24/25). como o não lançamento do pagamento desse pedido no contas a pagar e na contabilidade. Fonte: Francischini e Gurgel (2002. Tal via terá função de protocolo e registrará as entradas no almoxarifado e considerações sobre os controles quantitativo e qualitativo. Essa via permitirá a imediata inclusão no fluxo de caixa dos compromissos financeiros assumidos para o futuro e posteriormente pelos fornecimentos feitos. Caso um destes setores não receba uma das vias deste pedido.40 As diversas vias do pedido de compras são as seguintes: 1º via 2º via Fornecedor Seção de compras Via em papel branco e dirigida ao fornecedor Cópia da seção de compras. p. que encaminha cópia à seção de compras e contas a pagar. Nesta via. dificuldades no momento do recebimento pelo almoxarifado e problemas na inspeção do material quanto à sua qualidade (pois sem uma via do pedido. Convém observar que é muito importante a ligação entre o setor de compras e contas a pagar e a contabilidade. Um documento assinado pelo inspetor é fornecido ao almoxarife. d) Recebimento: Para Francischini & Gurgel (2002. que irá receber os fornecimentos. O quadro 6 demonstra que as diversas vias do pedido de compras permitem uma amarração entre todos os setores envolvidos com o processo de compras de materiais para a organização. 112). caso não obedeçam estas conformidades. 3º via Almoxarifado 4º via Contas a pagar 5º via Controle qualitativo Quadro 6. Vias do pedido de compra.

p. um complexo grau de mecanização . 213): Equipamentos modernos e funcionando com o máximo de potencial. a nota de recebimento serve à diversos setores. antes de qualquer processamento financeiro. atendendo a necessidade dos diversos setores da organização integrados à aquisição de material. o contas a pagar e o controle de impostos. os vários setores interligados à gestão de suprimentos poderão fazer seus planejamentos e controles (de produção. um método racional para a manutenção do nível de custos sem afetar sua produtividade. fluxo de caixa. Segundo Francischini & Gurgel (2002. entre outros). O setor de recebimento deve tratar o fornecedor como um cliente. um sistema de movimentação adequado às necessidades que o produto a ser trabalhado irá exigir. Sabemos da importância da recuperação de impostos em tempo hábil. Controle qualitativo Seção de compras Programação da produção Contas a pagar Controle de impostos Quadro 7. Assim. O quadro a seguir demonstra algumas das funções que em geral precisam receber uma via da nota de recebimento: Para que seja providenciada a inspeção de qualidade dos fornecimentos recebidos. A via da nota de recebimento iniciará o processo de formação de um dossiê referente ao pagamento do fornecimento. que servem de subsídios para os lançamentos contábeis. Através das informações da nota de recebimento. e) Armazenagem: a armazenagem é também uma das fases que compõe o processo de compras. como o controle do material.41 produtivo. pagamento de tributos. p. e tal providência permitirá um controle para saber de todas as notas fiscais foram devidamente registradas nos livros fiscais. atendendoo com agilidade. Fonte: Francischini & Gurgel (2002. as informações enviadas ao setor de compras. Tal dossiê será submetido à prévia aprovação por parte da diretoria. a programação da produção. as notas de recebimento devem sempre conter dados das notas fiscais da mercadoria. Para tomar conhecimento da entrada de material e registrar na via de pedido do serviço follow-up A comunicação do recebimento de materiais à programação de produção permitirá o remanejamento das cargas das máquinas para melhor aproveitamento dos estoques de matéria-prima. Vias da nota de recebimento. prestatividade e qualidade nos serviços. Esta deverá ter diversas vias.31). Componentes ou peças inadequadas podem resultar em grandes transtornos para a organização. Segundo Francischini & Gurgel (2002).

Bons equipamentos. Assim. “hoje o conceito de estoques é mais bem entendido do que já foi em anos recentes”. Na visão de Martins & Alt (2006. pois contribui com os ganhos de produtividade. a armazenagem eficiente contribui com a manutenção do nível de custos sem afetar a produtividade.42 das mais diversas unidades de trabalho são fatores que certamente modificarão o andamento do produto na empresa. custos e benefícios. p. Para a empresa vendedora. os gestores da organização podem controlar os estoques. maiores vantagens competitivas por atender o cliente de maneira eficiente e imediata. evitando a interrupção das atividades caso ocorra uma contingência. de forma a otimizar o processo de . a gestão de estoques constitui uma “série de ações que permitem ao administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados. Os estoques melhoram o nível de serviço porque contribuem com a função do marketing na sua meta de venda dos produtos da organização.34).198). o estoque é definido como sendo a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação”. monitorar os níveis deste estoque e canalizar os materiais estocados aos setores que apresentam necessidade destes. que funcionem com o máximo de seu potencial e um sistema de movimentação adequado exigem métodos eficientes de armazenagem. Através de um conjunto de ações. bem localizados em relação aos setores que deles se utilizam. f) Controle de estoques: Os estoques proporcionam segurança no fluxo dos processos produtivos.al (2000. ajuda a otimizar o processo de produção. Na atualidade. a administração eficaz de estoques aparece como uma vantagem competitiva no mundo globalizado. bem manuseados em bem controlados”. de lucro e de satisfação do cliente final. Para Corrêa et. Uma gestão de estoques planejada e alinhada ao processo produtivo. Os clientes que precisam receber seus produtos imediatamente. Segundo Slack et. pois esta etapa influencia diretamente no sistema produtivo da empresa. al (1996. p. p. não ficam decepcionados e tem sua necessidade satisfeita prontamente. conseqüentemente.381) “podendo ser encarado sob dois enfoques. isto representa menores custos de vendas perdidas e.

É um documento interno que contém várias informações sobre o produto e contribui para que este material não seja comprado com especificações diferentes daquelas exigidas pela produção. .61). pelo contrário. Além disso.cadastrar os fornecedores selecionados. a empresa corre o risco de contratar fornecedores que não correspondam ao aumento na demanda por determinado material (por não estarem preparados para tal) ou não ofereçam produtos com a qualidade exigida pela empresa compradora. 2. g) Requisição de compras: “as requisições de compras deverão ser aprovadas pelos responsáveis antes de serem remetidas ao serviço de compras. O controle eficiente dos estoques representa uma atividade de peso no ciclo de compras. pois. é difícil e onerosa para a organização.Avaliar e selecionar os fornecedores. Esta seleção é necessária.4. p. Para Francischini & Gurgel (2002). a requisição de compras ajuda na gestão dos estoques e na identificação do fornecedor. Segundo Francischini & Gurgel (2002. quem consentiu com essa compra e quem é o responsável pela compra.pesquisar fornecedores potenciais.1. p. sem ela. esta não é uma tarefa simples. em última análise.22).estabelecer critérios de avaliação de fornecedores. Tal procedimento evitará trabalhos desnecessários e prejuízos nas relações da empresa com seus fornecedores” (FRANCISCHINI & GURGEL.3 Seleção de fornecedores A seleção de fornecedores também compõe uma etapa da aquisição de suprimentos. além de conter as informações sobre quem efetuou a requisição.Acompanhar o desempenho do fornecimento. Todas as requisições de compras devem ser datadas e assinadas pelo responsável. o processo para selecionar os fornecedores deve seguir alguns passos essenciais: . . .43 produção. 2002. . porém muito necessária. .

44 .] deve depender do tipo do produto. outros fornecedores precisam ser selecionados para atender as necessidades da empresa. em virtude do grande número de fornecedores que o mercado em geral apresenta. segundo Francischini & Gurgel (2002. b) Estabelecer critérios para avaliação de fornecedores: alguns critérios de seleção são necessários. os gestores de compras necessitam verificar que tipo de contrato será efetivado com este fornecedor. de acordo com o tipo de material e com o impacto que esse material exercerá no produto final.Fazer parcerias com fornecedores. entre outros (FRANCISCHINI & GURGEL. deve ser elaborada uma lista de fornecedores selecionados para cada tipo de produto comprado pela empresa”.] sobre os subcontratados [. d) Cadastrar os fornecedores selecionados: Segundo Francischini & Gurgel (2002. Caso os principais fornecedores não tenham capacidade de atendimento quando a empresa aumenta a sua demanda. do impacto do produto subcontratado na qualidade final do produto final”. “aplicados os critérios de fornecedores para cada tipo de produto. No entanto. 2002). estes passos são essências para garantir um fornecimento adequado. Entre elas estão os sindicatos e associações. p. c) Avaliar e selecionar os fornecedores: segundo a NBR ISO 9001 (1994 apud FRANCISCHINI & GURGEL. a) Pesquisar fornecedores potenciais: são várias a formas que a empresa possui para pesquisar fornecedores. Ao selecionar os fornecedores. a marca comercializada por ele. Mesmo que o processo de compras mude de uma empresa para outra.. Especificações claras e bem definidas no contrato evitam problemas futuros. consultoria especializada no assunto. Após realizada esta listagem.. Cada empresa adota seus próprios critérios.. 65).64). 2002. pois corrigir os erros por compras indevidas é muito mais oneroso do que selecionar os fornecedores ideais. Internet. p. que podem ser a proximidade física do fornecedor. p. as publicações especializadas. arquivos do departamento de compras da empresa. “o objetivo principal da avaliação de fornecedores é comprovar a capacidade de atendimento dos requisitos especificados do produto a ser comprado”. 2002). 64). entre outros (FRANCISCHINI & GURGEL.. feiras e exposições. lista telefônica. “o tipo e a abrangência do controle exercido [. .

Possuir vários fornecedores para determinado componente crítico ao desempenho do produto final da empresa compradora traz várias vantagens. 66).4. f) Fazer parcerias com fornecedores: Para Francischini & Gurgel (2002. A parceria entre a empresa e seus diversos fornecedores é necessária em um ambiente de globalização. Além disso. mas estende-se ao acompanhamento sistemático do desempenho do fornecedor. segurança em caso de interrupção de fornecimento de um fornecedor. compra de vários fornecedores em épocas de aumento da demanda. p. Os fornecedores cadastrados já se encontrarão aptos à atender a empresa sempre que necessário.45 apenas os fornecedores cadastrados devem participar das cotações feitas pela empresa compradora. p. as alianças estratégicas com fornecedores estabelece parceiras sólidas e necessárias em épocas de aquecimento na produção e maior demanda de suprimentos. agilizando todo o processo produtivo. pois os produtos adquiridos pela empresa devem ser certificados e com qualidade inquestionável. como possibilidade de concorrência de preços. e) Acompanhar o desempenho do fornecimento: Conforme Francischini & Gurgel (2002. O trabalho do departamento de compras não se encerra na elaboração da lista de fornecedores selecionados. em um mercado onde os padrões de qualidade são cada vez mais exigentes. A troca de informações e a resolução dos diversos problemas que possam surgir são resolvidos com maior rapidez.1. cabe ao gestor de compras acompanhar o desempenho dos fornecedores selecionados. caso nenhum deles possa fornecer a quantidade especificada. A busca por fornecedores de última hora pode trazer complicações para a empresa.4 Compras emergenciais As compras emergenciais são bastante comuns em grandes empresas e representam a reposição de peças para máquinas e equipamentos. Na atualidade. 65). entre outras . 2. Tão importante quanto ter critérios para a seleção de fornecedores é ter critérios para a desqualificação de fornecedores. O acompanhamento do desempenho dos fornecedores é uma função dos gestores de compras e se faz necessária para a gestão eficiente da aquisição de materiais para a empresa. possibilidade de escolha do fornecedor que apresente melhor qualidade do produto comprado. Fornecedores com desempenhos a baixo dos padrões aprovados podem pecar na qualidade de seus produtos.

Isso é reflexo de uma falta de visão de planejamento dos profissionais que solicitam os materiais. de acordo com a estratégia empresarial de cada organização. Isto permite que a empresa possua módulos individuais e possa adquirir somente os módulos que lhes são necessários. resultando assim em preços mais elevados. Segundo Moura (2003. Essas compras acabam não deixando muitas alternativas aos compradores. Uma das vantagens do ERP é a sua flexibilidade devido a sua adaptabilidade às mudanças organizacionais. cabe aos gestores de compras estarem preparados para executá-las. Os itens vendidos ou produzidos são contabilizados por estes sistemas. finanças. Planejamento de Recursos Empresariais. 2003). tornando-a mais ágil e flexível. A implementação do ERP otimiza as atividades na organização.4. vendas e logística”. estes sistemas. caso contrário. inclusive no que se refere a atividade de . que acabam negociando sobre pressão. produção. O sistema ERP foi desenvolvido em módulos. incluindo contabilidade. 2. com aplicativos individualizados. ou seja. específicos para cada unidade do negócio. p. Com isto. bastante complexos e “centralizados gerenciam os dados virtualmente para todo o processo dentro da empresa. ocorre o aumento da eficiência interna da empresa como um todo. pois.2 Controles informatizados da gestão de suprimentos O Sistema ERP (Enterprise Resource Planning).46 compras de grande relevância para a continuidade do processo produtivo. para cada departamento da empresa. não conseguirá dar o devido atendimento a demanda existente. Uma compra emergencial mal feita pode representar um prejuízo para a empresa e para o cliente. suprimentos. Segundo Dias & Costa (2003). As compras em regime de urgência sempre existiram e vão existir em qualquer empresa.169). Pelo fato das compras de emergência configurarem sempre uma prioridade. propiciando consistência e visibilidade para os gestores no processo de tomadas de decisão. Os aplicativos são sempre totalmente integrados. incluindo novos módulos e usuários (REZENDE & ABREU. o departamento de compras deve sempre estar preparado para as compras de emergência. permitindo que todas as áreas interligadas se utilizem desta informação para desempenhar suas funções. ou.

sem deixá-los com grandes estoques e nem sem mercadorias.65). Esse sincronismo otimiza o processo de produção e o fornecimento de produtos demandados pelo mercado. p. pode-se visualizar todas as etapas da cadeia de suprimentos. fazendo com que o produto chegue no mercado no exato momento em que é demandado e com a forma e quantidade que o mercado exige. onde. segundo Souza et. d) CR: O contínuos replenishment é um sistema de informação voltado à eficiência na troca de informações entre fornecedores e clientes. é responsável pela cooperação entre clientes e fornecedores.47 estoques. “o fornecedor monitora a informação de vendas e estoques do cliente obtida através de terminais em pontos de venda ou pontos de consumo”. ou seja. Segundo Moura et. “trata-se de uma filosofia que visualiza a cadeia de suprimentos como um fluxo integrado e único de todas as funções do negócio”. A partir deste sistema. Internet). o mínimo possível. b) ERC: O sistema de informação chamado de Efficient Consumer Response. Os principais controles informatizados da gestão de suprimentos são: a) QR: É um sistema de informação chamado de Quick Reponse. Cabe salientar. al (2007). Segundo Souza et. que os fornecedores devem manter os acordos firmados no contrato. É a resposta eficiente ao consumidor. Este sistema aproxima a real necessidade do mercado e do cliente com as potencialidades de produção e de níveis de estoque dos fornecedores. al (2007. p. fazendo com que o cliente fique satisfeito com a agilidade com que recebe o produto e os estoques não alcancem números muito elevados. a troca de informações ocorre no momento em que os fornecedores . que podem prejudicar o fornecedor. A partir do momento que estas informações são transmitidas eletronicamente via tecnologias da informação (EDI. os fornecedores poderão abastecer os clientes. p.01). (2003.al.al. c) VMI: Sistema de informação que trata do gerenciamento de estoques na cadeia de suprimentos. e serve para manter os estoques em níveis ideais. Isto agiliza a chegada do produto nas mãos do consumidor e reduz o custo de todo o processo (reduzindo também o valor do produto). (2003. porém. “os fornecedores recebem os dados coletados nos pontos de venda do cliente e utilizam essa informação para sincronizar suas operações de produção e seus estoques com as vendas reais dos clientes”. Segundo Moura et.258).

este sistema foi desenvolvido para possibilitar processo com integração e colaboração dentro da cadeia de abastecimento. p. O ESI é um processo dinâmico e envolve a constante participação do fornecedor na criação e desenvolvimento de um produto. sempre de acordo com a sazonalidade da demanda. este recurso é bastante utilizado nos dias atuais.5 CURVA ABC A curva ABC representa um instrumento que ajuda o gestor a identificar os itens de maior importância no processo de uma organização. segundo Pires (2004). das promoções oferecidas pelo mercado e das oscilações no gosto do consumidor (que está sempre se modificando e exige agilidade do processo de suprimentos. 2. a precisão e o reabastecimento colaborativo na cadeia de abastecimento. Isto facilita ao administrador que necessita localizar os itens de maior demanda na sua produção. até sua etapa final. e consiste no compartilhamento de informações entre fabricantes e varejistas. Através da curva ABC a linha produtiva não sofre com a falta de materiais essenciais à continuidade da produção. buscando informações sobre a demanda do mercado e o intervalo de tempo em que devem abastecer seus clientes. Ou seja. Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens conforme a sua importância relativa. Segundo Dias (1993. e envolve a participação do fornecedor em todas as etapas do produto. Os itens mais importantes são destacados na curva ABC. al (2003). pois os itens com maior prioridade são constantemente . forecasting replenishment. O sistema tem como objetivo principal o planejamento. agregando valor a este. Segundo Moura et. sendo que estão ordenados de forma a serem identificados de imediato. desde o projeto do produto até a chagada ao consumidor final. e) CRPF: É o sistema chamado de collaborative plening. para suprir estas necessidades).76) enfatiza que: A curva ABC é um importante instrumento para o administrador. ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração. f) ESI: Recurso do sistema de informação que permite o compartilhamento de informações entre fabricantes e fornecedores.48 interagem com os pontos de vendas.

Vieira . A Curva ABC serve. Na organização sempre tem um item que é mais importante que o outro ou mais caro. O sistema ABC pode mostrar a onde esta o ponto mais crítico da empresa. a curva ABC é montada a partir do ordenamento dos itens em função dos valores ou do nível de relevância (maior consumo) no processo produtivo.49 monitorados (BALLOU. Pode-se dizer que o A representa os itens de maior valor. seus principais clientes e produtos. Por exemplo. se reconhecermos que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção por parte da administração ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os clientes. tanto o capital investido em estoque como os custos operacionais podem ser diminuídos. se um item que sai freqüentemente chegasse a faltar. É a seleção dos itens conforme o critério mais relevante para alcançar determinado objetivo (redução do estoque. seu posicionamento no mercado em que atua. o B representa os itens de valor intermediário e o C representa os outros itens restantes. Quem determina os critérios da curva ABC é a própria empresa. 2.1 Descrição da empresa A AGC Eletroeletrônica está localizada na Rua Manoel Francisco Costa. o consumidor ficaria muito abalado com essa falta. 2. p. caracterizando as atividades da empresa. pois poderia estar precisando muito desse material para dar continuidade ao processo.6. ou seja. 1083.6 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Este capítulo trata de descrever o histórico e as atividades da empresa onde foi desenvolvida a pesquisa. sobretudo. . Conforme Dias & Costa (2003). para demonstrar que as maiores parcelas acumuladas do valor são correspondentes às menores parcelas da quantidade. ou minimização dos itens mais críticos no processo). ajudando assim a solucionar os problemas da organização e a otimizar o sistema produtivo. 1993).Jaraguá do Sul – SC.224): Entretanto. o critério pode ser classificação de itens pelo custo. ou a classificação pode abranger os itens mais críticos no processo produtivo. Ainda segundo Ballou (1993.

Figura 7. Fonte: Empresa (2008). no seu parque fabril. Foto da empresa. Fonte: Empresa (2008). entre outras.2 Missão Oferecer soluções inovadoras. busca ser um referencial no mercado em termos de qualidade dos produtos e serviços. . SMD (Surface Mounting Devices). a empresa em estudo desenvolve e fornece soluções de alta tecnologia em eletrônica para clientes nos mais variados segmentos de mercado. Foto da empresa. Esta tecnologia é denominada montagem em superfície ou SMT (Surface Mounting Technology) que faz uso de componentes para este tipo de montagem.3 Visão 3 Tecnologia de fabricação de componentes extremamente pequenos que são destinados não ao uso por seres humanos. Possui na atualidade 270 funcionários. 2. Kavo. possui. diferenciadas no segmento eletrônico e acima de tudo em menor tempo aos nossos clientes.50 A AGC Eletroeletrônica Ltda foi fundada no ano de 1989 e no início de suas atividades desenvolvia chaves de partida para empresas e comércios do segmento elétrico. Dabi. Com sede própria na cidade de Jaraguá do Sul. Comercial e Técnico. além de vender soluções em eletrônica. Latina. ou seja. máquinas de tecnologia em montagem SMD3. A AGC. atendimento e parceria. qualidade.6. Singer. Dentre eles destacam-se empresas como: Eletrolux. A sociedade empresarial é formada por três sócios: Diretor Industrial. Figura 6. 2. Superar em todos os níveis de expectativa de produto. Suas atividades originaram-se da necessidade dos clientes pelos produtos desenvolvidos pela empresa.6. Há quase 20 anos no mercado eletrônico. mas sim para montagem em máquinas automáticas.

Fonte: Empresa (2008). * Chave de partida eletrônica para motores monofásicos VR.6. respeito à comunidade onde está inserida. responsabilidade social e Figura 8. * Sensor de presença PRESOR MAX.6.5 Principais produtos A AGC Eletroeletrônica atende clientes de todo o País.4 Valores Liderança. 2. equipe. 2. .51 Ser reconhecida como empresa de excelência em soluções eletroeletrônicas da América Latina nos próximos 5 anos. inovação. integridade. respeito ao empregado. Placa de circuito impressa para bebedouro latina SPL-110F60 27003. fornecendo produtos do segmento eletroeletrônico para diversos segmentos industriais. trabalho em ambiental. * Estabilizador eletrônico para refrigeração FRISTAB. Entre os principais produtos A AGC apresenta: * Chave de partida eletrônica para motores monofásicos.

processos e engenharia da produção ficam subordinados ao Diretor Técnico.Recebimento -Transportes -Almixarifado -Contas Receber -Contas Pagar -Contabilidade -RH -TI -Controladoria Administração de vendas -Atendimento Clientes -Orçamentos Figura 9. Diretor Técnico Diretor Industrial Diretor Comercial Coordenador Qualidade Coordenador Processos Coordenador Engenharia/ Produto Coordenador PCP/ Manutenção Coordenador Compras Coordenador Financeiro Coordenador Comercial -Inspeção Recebimento -Sistema da Qualidade -SAT -Inspeção de saída Garantia de Qualidade -Fichas Técnicas . Organograma da AGC Eletroeletrônica.52 2. ficam subordinados ao Diretor Industrial e o coordenador comercial fica subordinado ao Diretor Comercial. O coordenador de PCP.6. Fonte: Empresa (2008) Através do organograma da AGC Eletroeletrônica verifica-se os níveis hierárquicos da empresa e os responsáveis por cada processo dentro da organização.Criação de Dispositivos de Montagem Cronoanálise -Testes de Jigas -Treinamento -Cadastro de Produtos -Protótipos -Desenvolvimento e Manutenção de Jigas -P&D de Clientes . . Os coordenadores de qualidade. como se pode verificar no na figura 9 a seguir.Linhas 11/2% -Pcp -Pci -Compras -Importação -Exportação .6 Organograma O organograma da AGC Eletroeletrônica é composto por três diretorias – Diretor Técnico. coordenador de compras e do financeiro. Diretor Industrial e Diretor Comercial.

Difere do conhecimento empírico pela maneira como se processa e pelos instrumentos metodológicos que utiliza. tendo em vista seus termos racionais que implicam noções básicas de causa e efeito. Através da coleta destes dados bibliográficos.81). a fim de garantir a viabilidade da pesquisa. modificam e esclarecem idéias e conceitos pré-estabelecidos.11) preocupa-se com: A abordagem sistemática dos fenômenos (objetos). os quais serão utilizados pelo pesquisador para responder o problema de pesquisa (FACHIN. “é caracterizada pelos seus atributos e relaciona aspectos não somente mensuráveis. Portanto. A pesquisa bibliográfica é constituída por dados primários e secundários.1 TIPO DE PESQUISA A presente pesquisa é do tipo bibliográfica. 2003).3 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA O conhecimento científico segundo Fachin (2003. Na visão de Demo (1985. No que se refere às pesquisas exploratórias. toda a pesquisa fica comprometida. Então. sem uma fundamentação bibliográfica de qualidade. ou seja. com o objeto de estudo. o pesquisador embasa qualquer outro tipo de pesquisa que queira realizar para comprovar a sua pesquisa cientifica. “a falta de quadro teórico de referência traduz imediatamente um traço típico da mediocridade científica. com análise qualitativa exploratória. portanto. 3. sem a discussão fica sem embasamento teórico e.24). A pesquisa qualitativa não se baseia em números ou comprovações tangíveis. porque a pessoa não dispõe de material de discussão”. cujos dados descritivos por etapas no setor a qual é efetuada encontram-se devidamente detalhados para o entendimento do processo. segundo Fachin (2003. p. onde o pesquisador interage. mas sim. A variável qualitativa. pois proporciona uma . p. p. em dados descritivos. o presente estudo está estruturado e embasado em autores específicos. sem credibilidade científica. através de contato direto. são aquelas que desenvolvem. mas também definidos descritivamente”.

o pesquisador pode obter novas percepções e novas idéias sobre este determinado tema. 3. do fenômeno estudado (GIL. A partir de então. para que este possa se familiarizar com as características desse assunto a ser explorado. que dispõe sobre a projeção das mercadorias adquiridas no setor de compras da empresa. para. Esses dados foram explanados e trabalhados em forma de descrição do processo de trabalho. Um instrumento importante apresentado é a Curva ABC. para então desenvolver um projeto de melhorias (soluções aos problemas encontrados). para a coleta de dados. . Este tipo de pesquisa consegue aproximar o pesquisador do seu objeto de estudo. foram desenvolvidos registros de todos os fatos relevantes que pudessem contribuir para o estudo.4 TRATAMENTO DOS DADOS Os dados coletados foram tratados sob análise qualitativa. 3. visando detectar os problemas.2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA A pesquisa se desenvolve no setor de Compras. especificamente no setor de compras. Todos os processos de compras foram devidamente registrados e transformados em relatórios. de forma aproximada. buscando soluções organizacionais para o problema de pesquisa encontrado. complementarem o estudo em questão. bem como melhorar o fluxo de capital de giro. ou seja.3 INSTRUMENTO DA COLETA DE DADOS Os dados foram coletados através da observação e análises da empresa AGC Eletroeletrônica e dos processos ali desenvolvidos. Durante a observação. textual. mais tarde. 1999). ou do fenômeno que se deseja estudar. visando suprir as necessidades das linhas de montagem.54 visão geral. 3.

como também o tempo despendido em todo esse processo. constatou que não existem procedimentos claros e nenhuma estrutura pré-determinada para a aquisição de mercadorias.4 ANÁLISE DA PESQUISA No período de análise. . o pesquisador. demonstrando. ou seja. Outro aspecto levantado trata-se da quantidade de mercadorias adquiridas pelo setor de compras. devido às excessivas transferências de tarefas entre setores da empresa. A análise destas informações permitiu a elaboração de uma proposta de melhoria. expedição. A partir das 11 (onze) etapas descritas detalhadamente no quadro 8 foi possível apontar as deficiências operacionais. com o objetivo de se encontrar as falhas existentes em cada etapa. visando separar por classes de produtos. os mesmos foram trabalhados através de análise qualitativa e descritos em forma de texto. recebimento e transportes. A descrição e análise detalhada desse processo de compras estão devidamente descritas. Fev a Abr/08. sugestões para otimização dos processos analisados e correção das falhas detectadas. em contato com setores da empresa envolvidos no processo de compras. quais os procedimentos em cada etapa do processo de compras na empresa estudada. envolvendo também os setores interligados ao setor de compras. a fim de elaborar a curva ABC para que seja utilizada como ferramenta na proposta de melhorias. ou seja. cuja complexidade do processo causava inúmeras interrupções no encaminhamento do mesmo. PCP. no período de pesquisa. detalhadamente. causando grande perda de produtividade. como: almoxarifado. Depois da obtenção dos dados por observação e registro. conforme Quadro 8 abaixo.

o lançamento do pedido existente. a listagem de necessidade de materiais é feita e encaminhada ao departamento de compras. ocorre frequentemente a falta de produtos em estoque. bem como a estrutura do projeto gerado automaticamente. com o objetivo de provisionar recursos 3ª Verificação do tipo de placa eletrônica a ser produzido 4ª Processo operacional das compras de matéria prima . desenvolvida pelo software do sistema da AGC. caso faltem materiais de insumo. bem como as quantidades a serem compradas. o programador de produção visualiza o pedido gerado. O departamento de compras efetua a análise do preço base do produto já cadastrado.carteira de clientes da empresa. sendo ressaltado aqui que todo processo tem como base uma estrutura de produto (a ser produzido). inclusive. Após a verificação da ordem de serviço recebida pelo programador de produção. após a requisição do pedido.1 DESCRIÇÃO DETALHADA DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MERCADORIAS Para que se possa entender o fluxo do processo de aquisição para componentes eletrônicos da empresa. Em seguida é efetuada a análise dos tipos de produtos necessários. esta é enviada ao coordenador de compras e sua equipe de compradores. No sistema vigente. em seguida. o mesmo executa o lançamento deste no sistema . Nesta etapa. pelo sistema da AGC. na falta de valor cadastrado. bem como a existência de pedido pendente de alguns dos produtos da listagem de necessidades de compras (Anexo 1).56 4. ETAPAS 1ª Entrada de pedido de componentes eletrônicos 2ª Recebimento do pedido de venda pelo programador de produção DESCRIÇÃO O analista de vendas recebe pedido de compra do cliente via EDI. quantos itens possuem em estoque. o cadastro deste e. tendo como referência a última compra feita do produto em questão. neste ponto. inicialmente. o programador elabora a listagem de necessidade de materiais. se o processo de produção está correndo dentro dos prazos existentes para entrega dos produtos. que é discutida. Concluída a verificação. estimando a capacidade fabril de produção deste produto. detalhadamente. este gera automaticamente. verificando-se os fornecedores a serem contatados para a compra. tornando parte integrante do processo de produção a existência da quarta etapa. Depois de elaborada a listagem de necessidade de materiais. conforme apontado pelo sistema acoplado ao almoxarifado da empresa. descreve-se. identificando o lote em que deverá ser liberado. Observa-se. verificando se o pedido existente está dentro do prazo de entrega acordado com o fornecedor. e-mail ou fax e. quando necessário. de acordo com a demanda existente e o prazo de entrega pré-estabelecido pelo vendedor. Ao receber a petição de determinado produto. Tendo que ser considerado pelo programador de produção. todo o procedimento devidamente analisado por meio de 11 (onze) etapas identificadas nesse processo. através do quadro 8 abaixo. Caso não haja cadastro deste cliente no sistema é efetuado. e a relação de compras versus faturamento. as ordens de produção no “módulo de ordens de produção”. com o diretor industrial e financeiro. para produção do produto pedido. de acordo com o tipo de produto a ser adquirido. O programador deverá então analisar o projeto gerado pelo sistema da AGC. uma vez que esta lista é utilizada como base para a compra de mercadorias com os fornecedores cadastrados no sistema da AGC.

após a aprovação pelo coordenador de compras (7ª e 8ª etapas). Os pedidos são analisados pelo coordenador de compras com o comprador responsável pelo pedido gerado. Após conferido e assinado o pedido de compras pelo coordenador de compras. com preço competitivo e boa qualidade. os compradores utilizam como ferramenta para cadastro de nova mercadoria o Datasheet . toma-se como base os preços das últimas entradas de mercadorias compradas pelo departamento de compras. Por serem as compras efetuadas com prazo bastante justo. Os componentes eletrônicos têm a base de preços em dólar. A listagem de compras é enviada pelos compradores aos fornecedores cadastrados. Com a lista de compras completa. consultando. que fará a conferência quando da chegada da mercadoria. junto ao analista de custo o preço base. Nos casos em que os preços dos produtos a serem comprados sejam cotados em moeda nacional.termo técnico usado para identificar um documento relativo a um determinado produto ou o Part Number do item. equipe que deverá efetuar a análise visual sobre o relatório. Para itens novos. O setor utiliza a experiência ao buscar fornecedores diversificados para cotação de itens novos. o pedido é assinado pelo coordenador. É nesta parte do processo que é feito o cronograma junto à transportadora dos roteiros de coletas. com o objetivo de indicar os fornecedores selecionados na aquisição dos produtos. ou que não possuam registro de preço. através de MSN. Feita a conferência. onde este confere a quantidade de produtos requisitados verificando se os preços cotados correspondem ao preço de mercado. toda a sua matéria prima e insumos “à vista”. uma vulnerabilidade quanto ao controle dos preços que não são monitorados sistematicamente. dando-se início às gerações dos pedidos de compra. uma vez que nem todos os itens possuem seus preços cadastrados. 5ª Conferência da lista de compras 6ª Envio da lista de compras aos fornecedores corresponde ntes com a classe de produtos requisitados 7ª Análise final do pedido de compras 8ª Liberação de pedido para compra . caso esse não esteja atendendo a disponibilidade do fluxo de caixa. fax ou telefone. uma vez que o produto a ser produzido pela AGC já tem seu preço de venda final estabelecido.57 ou ainda fazer novo relatório. esta é liberada para equipe de compras. nesta fase. em relação ao preço que tornaria a venda final com valor competitivo ao mercado.folha de dados . estimando o tempo que irá levar para a chegada de novas mercadorias. aos fornecedores escolhidos para confirmação de pedido de mercadoria e também. e-mail. praticamente. Outra via segue para o departamento financeiro para efetuar o devido depósito ao fornecedor. possibilitando conferir e identificar possíveis erros de quantidade e preço. sendo verificada a cotação da moeda com base no dólar PTAX (taxa de câmbio de referência do dólar dos Estados Unidos) do Bacen (Banco Central do Brasil). sendo que. Nota-se. A empresa adquire. Após esse procedimento são gerados os pedidos pelo setor de compras. Em uma análise mais específica identificam-se possíveis ganhos ou perdas que não estão sendo considerados ou monitorados pelos compradores nesse processo. uma via deve voltar para o comprador responsável que o encaminha via e-mail. caso não se haja nenhuma alteração. para o departamento de recebimento. percebe-se a existência de uma margem de erro relativa ao risco da compra de produtos com especificação errada e com um custo de aquisição elevado. o mesmo é encaminhado para confirmação de compras e pagamento e o comprador responsável então confirma com a transportadora o roteiro das coletas.

Os profissionais ainda digitam no sistema AGC. todos os dados pertinentes a impostos. Ressalta-se que. com a existência de uma margem de erro relativa ao risco da compra de produtos com especificação errada e com um custo de aquisição elevado. como no caso da 6ª etapa. Após. no caso. e que o processo de alteração de pedido. Os demais passos acontecem na mesma ordem das compras de matéria prima. investimento e outros (Anexo II) Quadro 8. comprometendo. em seu quadro de funcionários. não consideradas matéria-prima. percebese que. A empresa possui. assim. os embarques do dia. é designado um comprador ou a própria telefonista para enviar os mesmos. Devido à falta de um profissional destinado especificamente ao acompanhamento dos pedidos e programações. 9ª Envio do comprovante de pagamento aos fornecedores 10ª Recebimento das mercadorias 11ª Compras de insumos indiretos. e encaminha ao coordenador de compras para avaliação a aprovação da compra. Após a conferência da mercadoria recebida pelo responsável. Compreende as compras que não serão agregadas ao produto. devido ao tempo total gasto nas demais etapas. o profissional comunica imediatamente o comprador responsável. uma vez que da maneira que . ou seja. Basicamente são feitas as cotações nos fornecedores homologados e cadastrados no banco de dados de fornecedores da empresa. assim. que respondem pelo recebimento de materiais.58 Após efetuado o pagamento à vista das mercadorias compradas. tendo alguma divergência. Fonte: Primária. que os pagamentos costumam ser liberados após as quinze horas. Percebem-se. caso estejam de acordo com a lista de pedido. aos fornecedores. via fax. Logo da chegada da transportadora. conhecidos nas empresas como follow-up. duas pessoas no departamento de almoxarifado. tanto na quantidade e quanto na hora certa para a produção e. não é registrado. evitando as paradas de linhas. comprovando os respectivos pagamentos. essa percepção só foi possível com a descrição detalhada de todo o processo de aquisição de mercadorias. Observa-se que nesse processo não há uma inspeção de recebimento por parte dos profissionais da qualidade. As mercadorias necessárias são liberadas diretamente para a produção pelo almoxarifado. O comprador júnior emite o pedido. ocorre o retorno por parte do setor financeiro. o profissional tem em seu poder uma cópia do pedido de compra onde confrontará com a nota fiscal do fornecedor. no caso de divergência de pedido em relação à nota fiscal. o comprador júnior. nessa etapa do processo de aquisição de mercadorias. com a função básica de fazer com que os materiais cheguem corretamente. O comprador deverá então contatar o fornecedor. (2008). como também na 7ª etapa a identificação de possíveis ganhos ou perdas que não estão sendo considerados ou monitorados pelos compradores nesse processo. De acordo com a análise das etapas constantes no quadro acima. em todo o processo aparecem algumas deficiências. financeiro e atualizações para controle de estoque. Descrição etapas do Processo de Compras da AGC. módulo de recebimento de mercadorias. dos recibos de comprovante dos pagamentos efetuados aos fornecedores. As requisições vindas do almoxarifado são entregues ao comprador de materiais indiretos. reportandose à situação existente. ou providenciar alterações no pedido. a mercadoria é liberada para ser acondicionada no almoxarifado e.

a fim de se complementar as etapas em torno do tempo médio gasto em cada uma delas em todo o processo de compras de materiais. Não ocorre análise do pedido recebido por parte do responsável . Ocorre gasto de tempo desnecessário na escolha de quantidade de produtos a mais (além dos necessários para atender a demanda imediata) a serem comprados. ou seja. o Quadro 9 abaixo apresenta. problemas identificados em cada etapa. através da análise do Quadro 8.59 procede na empresa atualmente. ETAPAS 1ª Entrada de pedido de componentes eletroeletrônicos 2ª Recebimento do pedido de venda pelo programador de produção RESPONSÁVEL Analista de vendas TEMPO ESTIMADO 10 minutos PROBLEMAS DETECTADOS Não apresenta. visto que não existe critério prévio para esta escolha. Estoque freqüentemente insuficiente para demanda de produção existente. Falta orçamento prévio por parte da área financeira dos principais produtos utilizados. Compradores não monitoram valores de mercadorias antes de receberem a lista de compras. torna-se muito difícil se obter avaliações reais de tal procedimento. deixando de comprar produtos por preço reduzido. Desta forma. de maneira desorganizada. além disso. Tempo elevado para listagem de materiais destinados a produção devido a verificação da quantidade de materiais em estoque.2 horas 4ª Processo operacional das compras de matéria prima Coordenador de Compras Equipe de compras 1 hora 5ª Conferência da listas de compras Equipe de compras 20 minutos .coordenador de programação. os principais Programador de produção 15 minutos 3ª Verificação do tipo de placa eletrônica a ser produzido Sistema da AGC Programador de produção .Automático .

Não apresenta. (2008). até ser enviado aos fornecedores os comprovantes de pagamento da matéria-prima a ser utilizada na produção do novo produto. . com prazos e mercadorias 4 Follow-Up – Significa buscar uma resposta para algo que foi requisitado. Ocorre mais uma vez parada no processo de aquisição de mercadorias para verificação de produtos listados. solicitado. Falta autonomia por parte da equipe de compras para agilizar o envio do pedido de compras. além de disponibilizar tempo e pessoas. Falta estabelecer cota para compras mensais com fornecedores. principalmente. a necessidade de redistribuição de tarefas para melhoria do fluxo no processo de compras de mercadoria. Não há inspeção dos produtos por parte do departamento de qualidade. sem que atrase o envio do pedido para a empresa. Processo de compras da AGC Eletroeletrônica com tempo estimado. ficam evidenciados também.60 6ª Envio da lista de compras aos fornecedores correspondentes com a classe de produtos requisitados 7ª Análise final do pedido de compras Falta busca por novos fornecedores. investimento e outros Equipe de compras 1 hora e 30 minutos Equipe de compras 30 minutos Almoxarifado 30 minutos Comprador Júnior Tempo não estimado. verifica-se. Equipe de compras 2 horas e 30 minutos Coordenador de compras e comprador 30 minutos 8ª Liberação de pedido para compra 9ª Envio do comprovante de pagamento aos fornecedores 10ª Recebimento das mercadorias. Fonte: Primária. observa-se que o processo de aquisição de produtos pela empresa leva cerca de sete horas e quarenta e cinco minutos. tais como: busca por melhores fornecedores. para assegurar que o pagamento seja efetuado o mais rápido possível. Quadro 9. Falta follow-up4. que poderão dar atenção a outras partes do processo. 11ª Compras de insumos indiretos. quais os principais pontos de parada em cada etapa existente. Portanto. Não apresenta. Segundo os dados apresentados no Quadro 9. desde a abertura de pedido para produção de produto determinado pelo cliente.

8 15. construída através de dados fornecidos pelo departamento de compras da AGC Eletroeletrônica. possibilita-se. em relação ao valor percentual de compra dos mesmos. Nesse sentido. devido a falta de coordenação entre a equipe de compras e o coordenador de compras. no período de 01/02/08 a 30/04/08.000 (três mil) itens para compras cadastrados e um prazo médio de fornecimento dos principais itens por período de 7 (sete) dias. Classe A B C TOTAL % Quantidade de itens 12. construiu-se uma Curva ABC. os dados que determinam a construção da Curva ABC e constituem a distribuição dos produtos por classes. 4. pois. o armazenamento de produtos com custo mais competitivo. encontram-se representados na Tabela 3. em que se tem um desperdício de tempo de quatro horas e vinte minutos.2 CURVA ABC DA AGC ELETROELETRÔNICA Para melhor análise do processo e.2 5. verifica-se o número de itens comprados em cada classe.20 64. que esboça na mesma a quantidade de produtos e o seu valor agregado. classe B e classe C. ficam denominadas de classe A. . o que é de absoluta importância na distribuição dos produtos. Fonte: Primária (2008). de acordo com a matéria-prima utilizada para produção desses produtos. Lembra-se que. Na tabela 3. assim. a fim de se encontrar possíveis promoções de produtos e oscilações da bolsa (queda do preço de determinados materiais).84 100. torna-se viável a atualização e controle diário de lista de produtos comprados.00 % de Valor 79.61 com custo mais baixos. A maior problemática acontece das etapas 4ª à 7ª. A empresa possui uma média de 3.0 100. conforme Gráfico 1. abaixo.00 Nr itens 101 173 505 779 Tabela 3 – Dados da curva ABC. a fim de detectar as dificuldades existentes em todo o processo de aquisição de mercadorias.96 22. constatou-se a necessidade de investigar os tipos de produtos comprados.

Assim. representam 15. totalizam R$599.20% de produtos adquiridos.75 (trinta e sete mil. . 64.80% do valor total. os produtos da classe A. de acordo com a respectiva classe em que está situada pela quantidade percentual dos itens comprados.94 (setecentos e cinqüenta e um mil quatrocentos e setenta e quatro reais e noventa e quatro centavos).00 (quinhentos e noventa e nove mil. representando o valor percentual de custos das mercadorias.62 A tabela 3 acima. esboça-se por meio gráfico a curva ABC.20% do valor total comprado.474. Para melhor compreensão dos dados apresentados. quinhentos e setenta e três reais e setenta e cinco centavos) em compras do período em questão. que correspondem a 22. Já os produtos da classe C representam alta demanda no processo de compras. representa R$37. 101 (cento e um) itens. ou seja. 12. Na seqüência.224. equivalente a um gasto de R$114. ou seja.84% de produtos adquiridos pela AGC Eletroeletrônica.96% de produtos correspondem a 79. observa-se que os 173 (cento e setenta e três) produtos da classe B. Porém. em que se observa no gráfico 1. seiscentos e setenta e sete reais) em compras pela empresa. o valor agregado a esta classe é bem baixo em relação às demais. pois foram adquiridos 505 (quinhentos e cinco) itens.677. duzentos e vinte e quatro reais e dezenove centavos) e possuem um valor de demanda ou consumo no trimestre intermediário.19 (cento e quatorze mil. sendo o valor total de compras nesse período de R$751. apresenta um universo de 779 (setecentos e setenta e nove) itens comprados de todas as classes. possui alto valor de demanda ou consumo no trimestre o qual necessita de uma atenção especial na compra de produtos desta classe por parte da coordenação de compras.573. que a mesma consiste na composição de uma curva. Dos produtos comprados da classe A. mediante a fundamentação teórica proposta.

4. PCP e Vendas. Dados da curva ABC. em relação ao seu valor agregado.84 60 50 40 30 22. que requerem melhorias no processo.2 20 12. No Gráfico 1 está demonstrado a realidade das compras efetuadas pela empresa. Desta forma o esboço da curva ABC facilita a separação do grau de necessidade da compra de cada classe de produtos. gráfico este necessário para análise da demanda de compras existente na AGC Eletroeletrônica. Fonte: Primária (2008). Observou-se que. ou seja. Na análise realizada sobre as compras efetuadas no período acima citado. Percebe-se o impacto que este controle de mercadorias exerce sobre os custos. conforme tabelas 1e 2.2 15.63 90 Quantidade percentual de produtos adquiridos por classe 80 79. foca-se mais especificamente as áreas de Compras. bem como na rentabilidade dos produtos comercializados pela empresa. tanto operacional quanto de gestão.3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DO PROBLEMA No período de análise realizado na empresa. observam-se algumas tarefas que são realizadas diariamente por essas equipes.8 Valor percental de custo por classe 70 64. independentemente da experiência e do conhecimento . tornou-se evidente a importância de se discutir e refletir sobre uma das dificuldades vigentes. de acordo com a necessidade de aquisição dos mesmos. no período de 0l/02/08 à 30/04/08. a de controle de itens.96 10 5 0 A B C Gráfico 1.

a partir dos dados coletados através da observação e da análise dos processos atuais do departamento de compras da empresa. foca-se o trabalho na execução imediata da tarefa. através de uma devida intervenção. é a busca incessante na redução de preços. e compra-se os mesmos itens praticamente todos os dias. realizou-se um projeto de reestruturação. fontes alternativas de abastecimento. fica evidente a falta de um planejamento de produção e de vendas. ou seja. Quanto à parte de programação de produção. . o negociador contemporâneo. análise crítica de contratos de fornecimento e uma postura firme e exemplar na condução dos negócios para a empresa. PCP e Compras. Porém. o que gera para a área financeira. sem um prévio planejamento administrativo. tendo a carga horária de trabalho completamente preenchida pelas atividades vigentes. observou-se que o programador solicita diariamente materiais. não se dando conta de quanto perde-se dinheiro e tempo nesse sistema de compras.64 dos profissionais que exercem suas funções que há deficiência de conhecimento nas estratégias de compra e negociação. com a cadeia de suprimentos. também foi um dos pontos fracos observados nesse estudo. Logo. pois. gera-se certa insegurança no departamento de compras. os processos posteriores acabam realizados de forma descompassada com as áreas de Produção. problema no controle de fluxo de caixa. além de perder por completo o poder de barganha perante os fornecedores. o processo de aquisição de mercadoria promove uma reação em cadeia. em específico. recebe-se o pedido sem verificar a capacidade. devido a má distribuição de tarefas. nota-se que os três setores em geral desempenham suas funções básicas. pode-se chegar a otimização dos processos e a resolução dos problemas encontrados. com uma visão holística de todo o processo que envolve a aquisição de materiais. “emperrando” o desempenho dos demais setores da AGC Eletroeletrônica. este não possui um controle sobre o que precisa de fato ser comprado até que receba a lista. Cabe observar o objetivo maior do profissional da área de compras. o que acarreta em custo elevado de frete. Diante deste quadro descrito. Não há uma análise crítica dos pedidos dos clientes. A falta de planejamento por parte do setor de vendas. Por esse motivo. por falta dessa análise sobre os pedidos de vendas. tanto de produção como de prazos e.

1 Propostas de melhorias para o processo de aquisição de mercadorias A análise da pesquisa. manter-se no mercado com produtos competitivos e com alta tecnologia. possa ser reestruturado o processo de compras. criando um estoque mínimo de determinados produtos e. Verifica-se a falta de adequação dos atuais processos às necessidades estratégicas da mesma.65 A proposta de reestruturação foi elaborada. A organização do fluxo de mercadoria em estoque dos produtos das classes A. com base na observação e registro de dados. Verificou-se que os atuais processos de compras da empresa não estão adequados às necessidades estratégicas da mesma. apontado os novos passos a serem seguidos pela equipe envolvida no processo de compras. de suma importância o controle acurado da demanda destes. Compras em maior quantidade de produtos com alto valor agregado podem representar descontos maiores no valor de compra. devido a elevada demanda desta classe na área de produção e. a fim de sanar os problemas encontrados no processo de compras da empresa. como ponto de partida a análise efetuada sobre a curva ABC para que. necessário se faz rever a quantidade de produtos em estoque. visto que o armazenamento destes é de grande valia para o processo produtivo. e que devem ser avaliadas pela diretoria da empresa. além do que. Como os produtos vendidos pela empresa têm prazo médio de uma semana . desta forma. e. lembrando que a AGC Eletroeletrônica paga as mercadorias compradas à vista. a fim de que sejam colocadas em prática. B e C. dentro do processo de compras e estoque. na seqüência. ou seja. significando poder de barganha ainda maior. uma grande vantagem competitiva para a empresa.3. de acordo com os dados apresentados na curva ABC. será denominada de etapa zero. Já os produtos das classes A e B. a classe C representa valor agregado pequeno em relação às demais classes. 4. após uma análise qualitativa das etapas do processo de aquisição de suprimentos. Atenção especial deve ser dada à compra dos produtos da classe C. Em vista disso. detectou algumas falhas que impede que os processos analisados alcancem a otimização. a partir daí. percebe-se a necessidade do controle da quantidade de matéria-prima em estoque. representam a maior porção do faturamento.

podendo-se incluir nestas compras extraordinárias produtos de saída maior que precisem ser repostos em estoque. que possivelmente não serão encontrados em estoque. demonstra as principais ações a serem implantadas na AGC Eletroeletrônica. os problemas encontrados nos departamentos de vendas. Desta forma é possível constituir um estoque que atenda a demanda imediata da empresa. DEPARTAMENTO PROBLEMAS AÇÃO IMEDIATA Assumir o compromisso com os clientes. Nesse sentido. com uma quantidade maior de produtos da classe B armazenados. a fim de tornar viável o suprimento de mercadorias a serem armazenadas ou destinadas diretamente às linhas de montagem. levando em consideração o AÇÃO SECUNDÁRIA Promover um planejamento com os clientes regulares da empresa. adquir o capital necessário para efetuar tais compras. leva-se em conta o recebimento de pagamentos por parte dos clientes ao longo do mês. os produtos da classe A. ou seja. faz-se a aquisição dos mesmos de acordo com a demanda. a compra dos produtos da classe B podem. que darão sustento ao gerenciamento do fluxo continuado de mercadoria em estoque. deverão ser comprados quinzenalmente. compras e PCP. quinzenal com produtos da classe A e semanal com os produtos da classe B. com frequência de compra mensal dos produtos da classe C. então. Programação de itens comprados . Ressalta-se que as datas propostas levam em consideração a demanda destes produtos. necessita-se de capital elevado para sua aquisição.66 para entrega. uma vez que a demanda de produtos da classe B é maior que os da classe A. Deve-se considerar ainda outro fator: os produtos da classe A são mais caros. Com essa etapa inicial é necessária a intervenção de algumas medidas imediatas. Para pedidos extraordinários. a fim de elaborar uma previsão de • Departamento de Vendas • Análise crítica do pedido dos clientes. ser feitas semanalmente em vez de diariamente e. o quadro 10 a seguir. efetuando uma análise criteriosa das condições gerais do pedido. ou seja. de produtos de pouca saída. sendo que tal programação quinzenal visa também amortecer o impacto no montante a ser gasto na compra de tais produtos.

Através de estudo • Desenvolvimento econômico. através de itens similares tenham seus códigos cadastrados a cada estrutura de produto. • Análise e monitoramento dos ganhos e perdas advindos das Através da previsão de compras faturamento. estabelecer • Gestão dos itens no fluxo de caixa um secundários orçamento. prazo de entrega de mercadoria menores e mercadorias com qualidade igual ou superior em relação as mercadorias compradas com fornecedores conhecidos. prazos de pagamento maiores. regularmente pelos clientes. Fonte: Primária (2008). Criar indicadores que possam demonstrar as reduções de custo para itens mais representativos. materiais.67 atendimento às especificações. Quadro 10. para que a área de compras consiga ter noção de valores a serem trabalhados de forma antecipada com a cadeia de fornecedores. necessidades e expectativas do cliente. • Envolvimento do coordenador de PCP na análise do pedido. Efetuar busca criteriosa de novos fornecedores. PCP • Contratação de follow – up. Relação das ações seguidas para sustento efetivo do estoque de matéria-prima. • Parceria com os fornecedores para cotas de compras mensais. • Regras para homologação de novos fornecedores. Da mesma forma quantificar as perdas pelas compras efetuadas em regime de urgência. Fazer com que todos os itens que possuam desvio. efetuar o de orçamento précadastramento junto ao estabelecido por relatório das parte da área necessidades de financeira. compras e assim efetuar programação junto aos fornecedores. Comprometimento maior com o resultado da programação por parte do coordenador de PCP. Departamento de Compras Elaborar contrato padrão para o fornecimento de itens já homologados tecnicamente com fornecedores padrão. Ter um profissional que possa acompanhar os pedidos e programações colocadas junto aos fornecedores. uma vez que a análise sobre o pedido do cliente não é feito de forma sistêmica. Assim monitorar os embarques. . lotes de segurança. implantar os • Regras para os lotes econômicos e os lotes econômicos e de segurança. visando preços competitivos.

Entretanto. bem como o programador de produção terá maior controle do processo de produção e. torna-se necessário a avaliação mensal por parte do departamento de compras via análise de entrada e saída de mercadorias no estoque. não justificando gastos diários com o transporte do mesmo. suprir a demanda a que são destinados. com estes dados em mãos. as demandas de produtos extraordinários. se a quantidade comprada está condizente com a entrada de pedidos estimada. mensalmente. de forma mais eficiente. é o controle da capacidade de produção de determinados produtos. por esse novo sistema. focando suprir. Assim.68 Observa-se no quadro 10. o processo de aquisição de mercadorias torna-se mais organizado. o envolvimento de vários departamentos. visto que não serão feitas em situações emergenciais. Desta forma. têm conseguido. mas sim para abastecer o estoque existente. o planejamento prévio de parte da produção dos principais produtos vendidos. e com ínfimo risco de atraso. gastos com transportadora. Assim. ou seja. nessa avaliação. e também atender. imagina-se um menor tempo de cotação dos compradores. com cotações maiores e mais precisas. caso o produto pedido pertença a categoria de produtos com matéria-prima existente em estoque. Outro aspecto relevante do reabastecimento do estoque das principais matérias-primas para produção. seguindo um padrão de fluxo de compras mensal. a fim de constatar se os produtos. poderá ser programado imediatamente a produção deste. uma vez que esta classe de produto tem valor agregado baixo. o vendedor saberá quais produtos poderão ser fornecidos com mais agilidade. de acordo com a classe a que pertence. as saídas de produtos do estoque. ainda. com a finalidade de darem suporte a nova estrutura de estoque. é possível otimizar o serviço. Com a divisão por etapas para compras das diversas classes existentes. a compra de determinado item em demasia ou insuficiente em relação a demanda existente. visto a grande quantidade de saída destes itens e. . com o armazenamento de maior quantidade de produtos. pois pode-se vir a constatar. com pouco fluxo de venda. pode ser apresentado ao departamento de venda e ao programador de produção e. tempo de listagem do programador de produção. possibilitando executar as ações propostas no quadro 10.

Na seqüência. . . estima-se que cerca de 7 (sete) dias. dos 21 (vinte e um) dias de trabalho mensais efetivos. constatou-se a repercussão positiva proveniente do estudo efetuado e. serão destinados para compras de mercadorias.Sem armazenamento prévio em quantidade significativa no estoque. PERÍODO DE AQUISIÇÃO Semanal (quatro vezes ao mês) CLASSE DE PRODUTO Classe B NECESSIDADE E IMPORTÂNCIA DA MERCADORIA . . ou seja. . para melhor compreender tal repercussão. possivelmente será necessária a compra de produtos em . . Relação de importância de cada Classe de mercadoria. são apresentadas estimativas baseadas nas análises do fluxo de compras existentes no período de Fevereiro à Abril/08. Entretanto. Fonte: Primária (2008). aproximadamente 14 (quatorze) dias em um mês devem ser destinados para as demais ações descritas no quadro 10. Quinzenal (duas vezes ao mês) Classe A Mensal (uma vez ao mês) Classe C Quadro 11. ou ainda em meses em que o fluxo de pedidos é maior.Demanda média.Demanda Baixa. -Armazenamento mensal em grande quantidade de produtos. o quadro 11 abaixo apresenta. .Valor Agregado elevado. pela proposta apresentada. visando eliminar as compras diárias ocorridas no período de análise. conforme quadro 11. de forma sucinta.Valor agregado médio.5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Através da proposta de melhoria no processo de aquisição de mercadorias. Desta forma. Logo. com pedidos de produtos com componentes de pequena saída. .Sem armazenamento prévio em quantidade significativa no estoque.Demanda Elevada. os dias contados no período de aquisição. o procedimento a ser seguido.Valor agregado baixo.

conseqüentemente. referentes aos ganhos potenciais provenientes das soluções apresentadas no Quadro 10. B e C. devidamente detalhados.Programação de itens comprados regularmente pelos clientes: A sugestão de ação envolve o desenvolvimento de um planejamento de vendas com os clientes. efetuar uma programação junto aos fornecedores.70 datas que não estejam previstas. Assim. evitam-se os prazos ‘apertados’ de entrega. uma vez que a mesma busca suprir. amarrando o serviço a . com programação estipulada.Análise crítica do pedido dos clientes: esta ação tem por principal objetivo estimar. redução de gastos no transporte de mercadorias e. para o cliente. as necessidades recorrentes dos clientes. viabiliza executar as soluções propostas para melhoria no processo de aquisição de mercadorias. a fim de obter uma previsão de compras. que provoca um aumento de informações de programação para a cadeia de suprimentos. na mesma proporção. favorece e fortalece seu poder de compra e reduz praticamente a zero a incidência de atrasos de produção e entrega dos pedidos recebidos. Abaixo. Estima-se que os ganhos potenciais com o procedimento de compra mensal dos principais produtos das classes A. . visto que existe maior confiança na entrega do produto. Departamento de Vendas: . se ganha credibilidade junto ao cliente. o prazo de entrega real do produto adquirido. mais utilizados no processo produtivo. de praticamente todo o capital utilizado na compra de mercadorias. como um todo. os argumentos encontrados. e da agilidade na compra dos produtos. dentro do prazo estipulado. preferencialmente dos próximos três meses e. correspondem a uma redução significativa do número de pedidos de compras de mercadorias. a empresa tem retorno dentro do prazo esperado. Decorrente da existência de produtos em estoque. Por meio de análise sistematizada do pedido recebido. Ganhos potenciais com a implantação desta programação vêm da melhoria no relacionamento com os clientes da empresa. assim. O armazenamento de maior quantidade de produtos acarreta em melhorias operacionais. tanto do tempo de cotação dos compradores. que implica diretamente em diminuições. trabalha-se com margem de erro mínima em relação aos prazos existentes para processo de produção. como nos gastos com transportadora.

71 ser prestado com o cliente. Outro importante ganho com tal programação é a viabilidade de organização junto ao departamento de compras e aos fornecedores, tendo como conseqüência, melhor preço de compra e uma garantia de abastecimento continuado dentro das necessidades reais dos clientes, influenciando, diretamente, nas demais ações do departamento de compras. Mesma linha de raciocínio serve para os itens críticos, sendo estes difíceis de se encontrar no mercado nacional e internacional, a AGC, acaba pagando muito caro para ter os componentes no prazo desejado, em geral prazos muito curtos. Assim, dos produtos comprados mensalmente, a quantidade estocada por falta de saída programada será menor, visto que nem todos os clientes fornecerão uma previsão, devido a questões relacionadas com as necessidades de compra destes clientes e, também, alguns clientes possivelmente alterarão o pedido previsto, de acordo com a necessidade real surgida ao longo dos três meses. Departamento de Compras: - Regras para os lotes econômicos e os lotes de segurança: com a programação de itens a serem comprados pelos clientes no período de três meses, define-se a implantação via sistema da AGC Eletroeletrônica, quais os lotes econômicos e de segurança que deverão suprir a demanda programada da empresa. A empresa terá ganhos na eliminação das paradas na linha de produção em todo setor, com ganhos de tempo de produção, pela agilidade de se ter em mãos matéria-prima, elimina-se em grande quantidade parada nas linhas de produção por falta de mercadoria. Além disso, influencia no relacionamento com a cadeia de fornecedores, melhora-se consideravelmente, pode-se então aumentar o poder de barganha, dado o aumento de quantidade de produtos comprados em cada lote adquirido. - Desenvolvimento de orçamento pré-estabelecido para compras de mercadorias: por meio de uma previsão de faturamento, pode-se estabelecer no fluxo de caixa o orçamento prévio, para que a área de compras consiga visualizar os valores a serem trabalhados de forma antecipada com a cadeia de fornecedores. Tendo em vista que as compras de AGC Eletroeletrônica são, em sua maioria, realizadas na condição “à vista”, desta forma obtém-se um ganho significativo a nível operacional, que seria a antecipação de pedidos junto aos fornecedores.

72 Os produtos necessários para o processo produtivo mensal seriam comprados dentro da proposta para cada classe, através de projeções referentes ao controle do fluxo de entrada e saída de mercadoria. - Parceria com fornecedores para cotas de compras mensais: com o orçamento pré-estabelecido para compras, viabiliza-se estabelecer contrato de fornecimento com os principais fornecedores da empresa, dos itens de maior saída, sendo que estes contratos representam comprometimento maior por parte dos fornecedores, que terão obrigação de fornecer, nas datas estipuladas, os devidos produtos, evitando assim, falta de mercadoria ou atraso no prazo de entrega, sob penalidade de multa prevista no contrato. Além disso, pode também representar descontos na compra de mercadorias, visto que serão compradas em maior quantidade. - Regras para homologação de novos fornecedores: a definição de regras para homologação de novos fornecedores, visa a busca de preços menores dos produtos a serem adquiridos nos lotes econômicos, de segurança e demais lotes necessários, bem como produtos com qualidade igual ou superior aos produtos adquiridos. Também, através da engenharia de produto, se abriria um canal de contato extremamente confidencial, onde novos projetos teriam a participação dos possíveis fabricantes ou distribuidores em potencial. As implantações das parcerias com fornecedores e das regras de homologação de novos fornecedores, representam ganhos sobre as mercadorias compradas mensalmente nesse novo sistema de compras. - Análise e monitoramento dos ganhos e perdas advindos das compras: tendo como proposta de melhoria criar indicadores que possam, tanto quantificar as reduções de custo de compras sobre os itens mais representativos, com este novo sistema, como as perdas pelas compras efetuadas em regime de urgência. Como ganho potencial para esta ação, a empresa obtém dados muito importantes para os processos de fluxo de compras, identificando o quanto se perde ou se ganha com as compras efetuadas no novo sistema, e as mercadorias compradas dos pedidos extraordinários, trabalha-se no sentido de reduzir as perdas identificadas através da criação de estratégias, que minimizem e absorvam tais perdas pela análise das principais causas destas perdas. E também serve como ferramenta de trabalho aos compradores, para se

73 comprometerem ainda mais com suas funções e os resultados traçados pela empresa. Estima-se que o impacto desta análise, juntamente com todo o conjunto de ações propostas, reduzirá sensivelmente as perdas em custos elevados nas compras de mercadorias em regime de urgência, nos primeiros seis meses de implantação desta nova ferramenta. - Gestão de itens secundários: esta ação envolve desenvolver um sistema de TI que cadastre os códigos de todos os itens de desvio, ou de itens similares, a cada estrutura do produto. Assim, com esta ação no sistema do processo operacional de compras, adiciona-se um subitem como opção de compras, para estes itens secundários, não existe a necessidade de consulta periódica na estrutura de produto, para saber se o item está homologado ou não, pelo comprador. Desta forma a etapa no processo de aquisição de mercadorias é otimizada, reduz-se o tempo gasto com a listagem de compras dos itens secundários, além das demais reduções advindas das demais ações que serão também implantadas para atender a demanda de itens secundários. PCP: - Envolvimento do coordenador de PCP na análise de pedido: propor comprometimento maior do coordenador de PCP com o resultado da programação de produção. Assim o coordenador de PCP deverá controlar o fluxo de pedidos em relação à produção existente, verificando se a demanda está sendo cumprida satisfatoriamente e dentro dos prazos estipulados, além de projetar, pela entrada de pedidos, se existe alguma problemática operacional que venha a impedir que o produto seja produzido dentro do prazo estimado. Assim, o coordenador analisará se a demanda é maior que a capacidade de produção das linhas de montagem, evita-se gargalos e se a complexidade do projeto é elevada que poderá acarretar no atraso da entrega do mesmo. Com a implantação de ações que visam a melhoria no processo de aquisição de mercadorias, observa-se que, não só as etapas do processo de compra serão otimizadas, como também viabilizará eliminar os problemas existentes em cada etapa. Percebe-se que, as melhorias vão além da solução das problemáticas existentes em cada departamento da AGC Eletroeletrônica, uma vez que promovem a integração destas etapas por meio de ações conjuntas e estratégicas, implica

74 diretamente em melhor comunicação e relacionamento com os clientes,

fornecedores e, inclusive, nos departamentos da empresa, diminui despesas de compras, criando projeções de faturamento, enfim, organiza a estrutura econômica da empresa. Assim, com a pesquisa realizada pode-se, por meio de ações imediatas e secundárias da proposta de melhoria, trazer ganhos potenciais para diversas áreas da empresa, diminui o tempo gasto em cotações e compras diárias, através de compras semanais, quinzenais e mensais. Ainda mensurados os ganhos, o tempo disponível possibilitará implantar ações que irão aumentar o lucro da empresa sobre as mercadorias compradas oferece-se, em conseqüência, produto com preço mais competitivo e prazos de entrega melhor estruturados e de melhor qualidade, através da busca de novos fornecedores.

nunca havia desenvolvido um estudo sobre a necessidade de compras. resultou em uma proposta de melhorias. que. as falhas existentes foram encontradas e o problema de pesquisa foi respondido. Após a coleta dos dados e através da observação e da análise dos processos atuais do departamento de compras da empresa. realizou-se um projeto de melhorias onde. através deste. A AGC Eletroeletrônica que desde a sua fundação. sugeriu ações corretivas para os problemas encontrados e demonstrou quais seriam os ganhos potenciais com a implantação de cada uma das propostas realizadas. tendo como base uma pesquisa bibliográfica.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Os objetivos do presente projeto são os de estudar os processos de compras da empresa AGC Eletroeletrônica. A pesquisa identificou também que os atuais processos de compras da empresa não estão adequados às necessidades estratégicas da organização e. por ser uma análise qualitativa com base em observação e registro dos fatos encontrados no dia-a-dia da empresa. acaba refletindo no atendimento ao cliente final. . desenvolvida após a análise da pesquisa e a localização dos principais problemas da empresa em relação à aquisição de suprimentos. desenvolvido na seqüência. da empresa AGC Eletroeletrônica Ltda. pode-se chegar à otimização dos processos e a resolução dos problemas encontrados. A observação e análise dos processos de compras e dos setores interligados a ele. A proposta de melhoria. A administração de suprimentos ou outras áreas ligadas à atividade de compras tem neste estudo. Mesmo diante de muitas dificuldades para realizar uma análise das etapas do processo de compras e. além de otimizar os processos internos da empresa. visando detectar problemas e realizar uma proposta de melhorias para o referido setor.. onde se desenvolveram sugestões para a otimização dos processos analisados. um referencial para iniciar o processo de melhorias. a qual serviu para dar embasamento teórico ao estudo prático.

a empresa poderá otimizar e organizar o setor de compras. com a proposta de melhorias. . no sentido de esclarecer os caminhos reais a serem adotados em todo o processo.76 através da mesma.

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ANEXOS .

.LISTAGEM DE NECESSIDADE DE COMPRAS – AGC ELETROELETRÔNICA LTDA.80 ANEXO 1 .