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Reflexões sobre a aplicação do Modelo Japonês de Administração no contexto atual das
organizações: o caso Nissan
Resumo
Uma pesquisa foi efetuada para avaliar o grau de adoção de práticas e conceitos
relativos ao modelo japonês de administração em uma empresa japonesa da indústria
automotiva e que, recentemente, buscou estabelecer uma aliança com uma empresa ocidental.
Três blocos de informações associados a esse modelo de administração foram pesquisados:
administração participativa, cultura japonesa e redução do desperdício. Os resultados da
pesquisa apontam para uma adoção parcial dos conceitos do modelo japonês de administração
– antes e depois da aliança. A situação do caso pesquisado, especialmente após a aliança,
pode confirmar uma possível tendência de ocidentalização das empresas japonesas num
ambiente globalizado. Essa tendência, se confirmada, pode sugerir a necessidade de melhor
contextualização do ensino do modelo japonês de administração nos livros didáticos de
administração brasileiros.
Abstract
An academic research was executed in order to evaluate the adoption level of the
practices and concepts related to the Japanese management model in Japanese automotive
company, which recently engaged in an alliance with an occidental company. Three
dimensions of this model were analyzed: participating management, Japanese culture and
waste reduction. The findings of the research evidenced partial adoption of Japanese
management model – before and after the alliance. These findings, especially after the
alliance, may confirm a tendency of an “occidentalization” of those Japanese companies in an
"globalized" environment. In this situation, the context of an organization must be properly
considered in the way this model is explained in the Brazilian management teaching books
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Reflexões sobre a aplicação do Modelo Japonês de Administração no contexto atual das
organizações: o caso Nissan
1. Introdução
O ensino da administração deve exigir por parte do docente, entre outros desafios, um
constante posicionamento crítico em relação às abordagens apresentadas pelas diferentes
escolas teóricas da administração. Com o intuito de estimular este espírito crítico,
desenvolveu-se no âmbito da disciplina de Modelos de Gestão e Organização, a apresentação
e discussão de diversas teorias administrativas e respectivos modelos de gestão, os quais
fazem parte do pensamento gerencial contemporâneo. Durante a disciplina, os autores na
qualidade de aluno e professor procuraram estimular a crítica e estabelecer o debate visando
averiguar a aplicabilidade nos dias atuais da teoria da administração japonesa e do respectivo
ou modelo de gestão construído com base nela. Sabe-se que os postulados da teoria de gestão
denominada de japonesa, foi desenvolvida nos últimos 50 anos no Japão e foi difundida com
o sucesso alcançado pelas empresas japonesas na década de 80 no mercado americano e
europeu.
O presente artigo é parte integrante do trabalho de conclusão desenvolvido nesta disciplina;
focaliza o modelo japonês de administração e, com base, nos resultados de uma pesquisa
bibliográfica efetuada a partir de fontes primárias e secundárias a respeito de uma
organização, discutiu-se a utilização ainda que total ou parcial desse modelo na atualidade.
2. Problema de pesquisa
“Quais aspectos o modelo japonês de administração estão sendo aplicados no contexto atual
das organizações?”
3. Revisão bibliográfica
3.1 As origens do modelo japonês de administração: o Sistema Toyota de Produção
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Fonte: Womack, J.P. et al., 1992, p. 39.
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completamente diferentes daquelas praticadas pelas indústrias ocidentais. Um dos exemplos
mais ilustrativos refere-se aos moldes que são utilizados para estampar e dar a forma às
diversas partes de um carro. Esses moldes - sendo pesados e de manipulação complexa e com
sérias conseqüências na produção em caso de erro na sua fabricação ou operação - nas
indústrias ocidentais precisavam de especialistas para sua manipulação no chão de fábrica.
Desta forma, como o regime de produção envolvia grandes volumes, segundo Womack (2000,
p.43) “os fabricantes chegaram à conclusão de que poderiam muitas vezes “dedicar” um
conjunto de prensas a uma peça específica, prensando tais peças por meses ou anos, sem troca
de moldes”. Taichi Ohno buscou aperfeiçoar este processo de forma que estas trocas de
moldes, que antes levavam um dia inteiro, passaram a serem realizadas num prazo de cerca de
duas ou três horas; adicionalmente, sendo as novas técnicas mais fáceis de dominar, os
próprios trabalhadores poderiam realizar estas trocas em lugar dos especialistas. Dez anos
depois de iniciar seus esforços, Taichi Ohno conseguir reduzir para três minutos o tempo de
troca dos moldes, eliminou totalmente os especialistas para estas operações de troca de
moldes e fez uma descoberta, para Womack, totalmente surpreendente: “o custo por peça
prensada era menor na produção de pequenos lotes do que no processamento de lotes imenso.
(...) (pois) produzir lotes pequenos eliminava os custos financeiros dos imensos estoques de
peças acabadas que os sistemas de produção em massa exigiam. E, ainda mais importante,
produzir apenas poucas peças antes de montá-las num carro fazia com que os erros de
prensagem aparecessem quase que instantaneamente. As conseqüências dessa última
descoberta foram imensas, fazendo com que o pessoal da estamparia se preocupasse bem mais
com a qualidade, e eliminando o desperdício com grande número de peças defeituosas (...)”.
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3.3 A influência da cultura do país
Segundo Maximiano (2000, p.233), em meados dos anos 90, “os japoneses perderam a
dianteira, que foi tomada novamente pela indústria automobilística ocidental, que aprendeu a
lidar com o conceito de produção enxuta sem alterar sua própria base cultural. Por fim, a crise
econômica do final do século XX provocou a mudança da cultura organizacional do Japão.
Precisando manter a competitividade, e precisando lidar com um ambiente de incerteza, as
empresas japonesas começaram a seguir o caminho de suas concorrentes ocidentais,
abandonando as práticas de emprego seguro e vitalício. Isso rompeu o espírito de lealdade do
emprego em relação á empresa, descaracterizando uma das premissas mais importantes da
base cultural do modelo japonês”.
Para Bartlett & Ghoshal (1992, p. 65) os valores culturais japoneses “eram refletidos
no zaibatsu2 e em outros grupos empresariais, que paternalisticamente supervisionavam suas
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Zaibatsu, segundo Ferreira et al. (2000, p. 148) são as grandes corporações familiares que predominavam em
diversos setores da economia, no período da Revolução Meiji. Durante a intervenção americana os zaibatsu
foram desarticulados; em contra-partidas surgem os keiretsu (trustes industriais japoneses).
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companhias afiliadas. (...) Estas influências vinculavam administradores e corporações em
um sistema cultural de dependência, que para muitas companhias era um impedimento para a
expansão para mercados internacionais. Os sistemas administrativos exigiam tanta
comunicação e dependiam tanto de relacionamentos que não funcionavam bem quando as
unidades operacionais eram separadas por substanciais barreiras de tempo e distância. Além
disto, as diferenças culturais e de idioma dificultavam a integração de não-japoneses no
processo administrativo. Os compromissos de emprego vitalício e a necessidade de promover
empregados dentro da organização encorajavam ainda mais as companhias japonesas a
expandir suas operações em casa e ao mesmo tempo atingir mercados estrangeiros através de
empresas de comércio ligadas ao zaibatsu ou através de filiais de vendas no exterior. As
companhias japonesas sentiram-se então encorajadas a manter o poder de decisão e o controle
no centro, onde podiam ser geridas por aqueles que compreendiam as sutilezas do sistema”.
Em suma, num ambiente internacional com novas características de competição
(globalização) o modelo japonês revela-se inadequado em alguns de seus aspectos (processos
de comunicação e decisão).
Outras críticas podem ser encontradas no artigo publicado pela revista “The
Economist” em 1994. O artigo defende claramente a idéia de que o Japão está mudando e que,
de fato, estaria se ocidentalizando. Um dos casos apresentados no artigo refere-se a Hitachi. A
Hitachi em 1965 era responsável por 65% do PNB, um símbolo do milagre japonês. Hoje
pode também ser considerado um novo símbolo para um novo Japão.
No passado a Hitachi, a empresa era quem supria necessidades básicas do trabalhador:
dormitório, refeições comunitárias, mercados na empresa, providenciando até casamentos e
funerais. No entanto, segundo o artigo “material need, more than a cultural inclination
towards harmony, led the miners to trust each other like brothers”, ou seja, a harmonia
decorria muito mais da pobreza do que da cultura propriamente. As práticas atuais da empresa
endossam esta tese do artigo, pois a partir da década de 60, 85% dos “colarinhos azuis” já tem
sua casa própria e sua interação já é bem menor. E os trabalhadores também passaram a se
dedicar mais para suas famílias (deixando a empresa em segundo plano). E a empresa que
antes providenciava tudo para seus funcionários, agora é uma empresa que busca incentivar a
criatividade individual.
Adicionalmente, para continuar competitiva, a Hitachi teve que transferir seus
processos e plantas de produção para países asiáticos onde os custos de produção eram mais
baratos e onde não se desenvolveu harmonia e a comunicação teve que ser desenvolvida numa
terceira língua: o inglês. Executivos tiveram que ser treinados em outras culturas, o que
naturalmente, depôs contra o conceito de harmonia. Outros aspectos também mudaram em
decorrência das experiências internacionais da Hitachi: se antes os processos decisórios eram
lentos pela exaustão nos processos de consultas nos escalões inferiores, agora, inclusive no
Japão, novas políticas emergem sinalizando a centralização do processo decisório em poucas
mãos; se antes havia a política de emprego vitalício para trabalhadores e gerentes, agora
jovens brilhantes aspiram por cargos no exterior.
4. Metodologia da pesquisa
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Para desenvolver a pesquisa selecionou-se a Nissan Motor Co. Ltd. em função de duas
razões básicas: em primeiro lugar pelo destaque alcançado na mídia impressa, pelos recentes
resultados alcançados decorrentes de mudanças implementadas em sua gestão e, em segundo
lugar, por ser uma empresa japonesa, isto é, uma empresa que nasceu na “maternidade” em
que se desenvolveu o modelo japonês de administração.
Ao final da pesquisa, para facilitar identificação da aplicação (ou não) dos conceitos
associados ao modelo japonês de administração, sintetizou-se o enquadramento das práticas
identificadas nas empresas em aspectos que aderem (presentes) e que não aderem (não
presentes) do modelo japonês de administração. Vale destacar que, em função da empresa
selecionada ter desenvolvido uma aliança estratégica, a identificação das práticas (e sua
aderência ou não ao modelo japonês de administração) foi organizada em dois momentos:
antes e depois desta aliança estratégica.
5. Resultados da pesquisa
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Ltda. A empresa foi fundada por Yoshisuke Aikawa com o objetivo de produzir “em massa”
entre 10.000 e 15.000 veículos por ano. Em junho de 1934 a empresa mudou de nome se
passou a chamar Nissan Motor Co., Ltda.. Em 1936 a empresa adquiriu tecnologias da
Graham-Paige Motors Corp. dos EUA para fabricar carros e caminhões. A
internacionalização da empresa iniciou-se em 1959 com a produção de seus veículos em
Taiwan em 1959, e depois no México em 1961. Atualmente a empresa possui plantas em 17
países do mundo.
Em março de 1999, após oito anos sem apresentar lucros, acumulando uma dívida de
U$ 17 bilhões e sem recursos para fazer novos investimentos (por exemplo, há nove anos que
os produtos não eram renovados e apresentava um prejuízo de U$ 1.000 para cada veículo
vendido nos EUA) e num contexto altamente turbulento, em termos de fusões e aquisições a
Nissan encontrou na Renault um parceiro disposto a fazer investimentos na empresa e a
recuperá-la. Desta forma com a aliança com a Renault, a Renault passou a ter uma
participação acionária inicial de 36,6% e, adicionalmente, capacitou-se a obter ganhos de
escala e acessos aos mercados americanos e asiáticos que ainda não tinha conseguido ter.
Atualmente, após a implementação de um significativo processo de mudanças
estruturais e organizacionais, a empresa conseguiu alcançar uma margem de lucro operacional
de 10,8% contra 4% da média mundial do setor. Os lucros contabilizados em março deste ano
superaram à casa dos US$ 4 bilhões. A empresa produziu no ano fiscal finalizado em março
2002 a produção de 2.474.888 de veículos, sendo que destes 1.272.851 no Japão e o restante
nas demais unidades espalhadas no mundo. Sua força de trabalho, incluindo todas as
subsidiárias, soma mais de 125 mil profissionais.
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estrangeiros). Um compromisso de forte impacto foi assumido publicamente pelo novo board:
em caso de fracasso, no período de um ano, Carlos Ghosn e todo o restante do comitê
renunciariam suas carreiras na empresa (Vassallo, 2000, p.48 e Caetano, 2002, p.44). Esta
decisão procurou mostrar o comprometimento dos novos integrantes para com a empresa e,
com isto, sinalizar a seriedade com o compromisso assumido.
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Para “atacar” a questão dos custos de aquisição foi estabelecido o Plano Nissan 333. A
proposta era de que um terço do esforço de redução de custos deveria vir fornecedores, um
terço da equipe de engenharia da empresa e o restante da área de compras. Com o
estabelecimento do CCT de compras, estabeleceu-se uma política coordenada de compras.
Esta política de coordenação se iniciaria na Europa e depois se estenderia para as demais
unidades da aliança. Esta política cobria todas as compras da empresa e teria por objetivo
conseguir comprar produtos melhores e obter maior poder de negociação. Foi estabelecido,
ainda para este CCT a missão de reduzir em 20% os custos dos fornecedores. Para alcançar
esta meta a empresa propôs que os primeiros fornecedores que atingissem a meta receberiam
prioridade e encomendas maiores. A intenção da Nissan era reduzir de 1145 fornecedores
para cerca de 600 em três anos. Para a área de engenharia foi proposta a revisão e a mudança
nas especificações uma vez que, em alguns casos, eram muito mais severas na Nissan do que
em outras empresas. Com isto, por exemplo, procedimentos e especificações foram revistos e
alguns itens, por exemplo, passaram a ter taxa zero de rejeição enquanto que em outros os
custos reduziram-se efetivamente.
A empresa não tinha recursos para investir e renovar seus produtos. Mas, na verdade, a
empresa tinha muitos recursos. Os quais eram mal investidos em outras empresas conforme a
tradição de keiretsu. Segundo Carlos Ghosn, a empresa tinha mais de US$ 4 bilhões
investidos em centenas de empresas. No entanto, como a maior parte dessas participações era
pequena não gerava alavancagem administrativa para a Nissan. Começou-se, então, a
desmantelar os investimentos tipo keiretsu. No total foi anunciada a venda da maior parte de
suas participações acionárias em 1394 empresas, muitas delas seus fornecedores. Desta 1394
empresas somente 4 foram consideradas decisivas para o sucesso da empresa no futuro.
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implementação de práticas de administração inovadoras vindas do Japão. No entanto, com a
difusão das técnicas, esse papel perdera seu sentido e eles continuavam a atuar sem dar uma
contribuição significativa e, pior, acabavam por “minar a autoridade dos gerentes de linha”.
Nesses casos os papéis foram revistos e passaram atribuições claramente definidas dentro da
organização.
Analisando-se aspectos relacionados à liderança de Carlos Ghosn, observa-se, por um
lado, decisões que claramente representam uma quebra de paradigma na empresa; em outros
um reforço do que é preconizado pelos japoneses. Para os executivos mais conservadores
Ghosn era um forasteiro, um indivíduo muito mais jovem que chegava para mudar tradições
vigentes por décadas. Com a chegada de Ghosn, conforme já apresentado anteriormente,
houve o fim da tomada de decisão por consenso. Foi certamente muito duro para os
profissionais da Nissan ouvirem de Ghosn que ninguém teria aumento de salário até que o
NRP atingisse suas metas ou que a língua oficial da empresa passaria a ser o inglês. Todas
estas mudanças foram sentidas e Carlos Ghosn precisou também saber lidar com as diferentes
pressões sofridas com reações contrárias a estas mudanças. Por outro lado, seu estilo também
provocou reações positivas, mesmo durante a fase inicial de mudanças. A própria decisão de
renunciar em caso de fracasso “soou” como um pacto samurai de sua dedicação à empresa de
entrar às sete e meia da manhã e sair tarde da noite acabou lhe rendendo o apelido de Mr.
Eleven-Seven, uma rede conhecida de conveniência no Japão (Vassallo, 2000).
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Modelo Japonês de Administração: o Caso Nissan
Antes da Aliança Depois da Aliança
Aspectos...
Presentes Não presentes Presentes Não presentes
Decisão por Comunicação CCT’s e CFT’s Decisões centralizadas
consenso interfuncional falha
Amplo uso do Processos de Fim do keiretsu e
Administração Keiretsu comunicação amplos e imposição de metas de
interfuncionais amplos redução de custos aos
Participativa fornecedores
Maior integração
interfuncional e
interregional
Obediência à Falta de Devoção para com o Hierarquia pode ser
hierarquia responsabilidade cumprimento das suas desobedecida
coletiva tarefas
Os mais novos se Os mais velhos podem
subordinam aos se subordinar aos mais
mais velhos novos
Cultura Progressão na Falta de orientação Progressão por
carreira em função sistêmica desempenho e não por
Japonesa da idade e idade
experiência
Emprego vitalício Fim do emprego
vitalício
Carreiras Cargos com funções e
generalistas responsabilidades
definidas
Keiretsu como fonte Revisão das
desperdício especificações
Especificações mais Otimização de
severas do que as compras por meio de
necessárias comparações de custos
Redução do e centralização das
compras e ganho de
desperdício
escala
Fábricas com
capacidade excessiva
de produção
Cargos (conselheiros)
que não agregavam
mais valor
Quadro 01: Síntese dos aspectos presentes e não presentes do Modelo Japonês de
Administração no caso Nissan
Esse caso, em resumo, reforça o que o artigo da The Economist, citando o caso
Hitachi, de certa forma preconizava: uma possível ocidentalização do modelo japonês de
administração. As observações de Bartlett e Ghoshal também são suportadas, no caso
estudado, isto é, num modelo de competição global, o modelo japonês de administração não
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se ajusta adequadamente e por isto precisa ser revisado. Em síntese, o modelo japonês não é
um receituário a ser seguido ao pé da letra, muito menos no contexto atual das organizações.
É possível ainda que, talvez, seja difícil caracterizar algum modelo único, seja ele ocidental
ou oriental.
Certamente é muito cedo para se avaliar os impactos de todas estas mudanças ao longo
prazo nas organizações japonesas e mais ainda na própria cultura japonesa, mas uma coisa
parece certa: parte dos valores e das tradições japonesa está em cheque. Se vão resistir, quais
irão resistir e por quanto tempo, sem sombra de dúvidas, há necessidades de maiores estudos.
7. Bibliografia e webliografia
WOMACK, J. P. et al.: A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992
http://www.nissan-global.com em 12/04/2003
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