Me Infra Deport

METODOLOGÍA DE PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN
DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA DEPORTIVA
Versión Diciembre 2007
Ministerio de Planificación
División de Planificación, Estudios e Inversión
MIDEPLAN / Metodología de Infraestructura Deportiva
INTRODUCCIÓN:
PROCESO DE PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
Un proyecto es la respuesta a una necesidad insatisfecha, la que genera un

problema o una oportunidad de negocios. El proyecto implica la realización de un conjunto
de actividades a través de las cuales se pretende alcanzar determinados objetivos,
generalmente, relacionados con la producción de bienes y servicios. Las primeras
implican incurrir en costos, en tanto el logro de los objetivos representa los beneficios.
En otras palabras, la construcción y operación de un proyecto provoca efectos en

el mundo real que generan beneficios y costos para los diferentes agentes económicos.
Por tanto, el carácter distintivo de un proyecto es su capacidad de ir generando costos y
beneficios a lo largo de diferentes periodos.
En efecto, las actividades propias de un proyecto implica que los agentes

económicos adquieran insumos y factores productivos, los combinen mediante un proceso
tecnológico y los transformen en bienes y servicios para venderlos a un valor que exceda,
lo más posible, el valor pagado por los insumos y factores utilizados. Para ello, el proyecto
deberá buscar eficiencia en la combinación de los insumos y de los productos, para así
obtener el máximo excedente económico a lo largo de su vida.
La evaluación de proyectos consiste en identificar los costos y beneficios

económicos que pueden ser atribuidos a un proyecto de inversión y valorizarlos
monetariamente, con el objeto de establecer la conveniencia de su realización. En el
anexo 1 se presenta en forma resumida algunos temas importantes referentes a la
evaluación de proyectos.
1
I. ASPECTOS GENERALES
1. La Actividad Deportiva En Chile
1.1 Rol del Deporte
El deporte juega un rol importante en el desarrollo de las sociedades, razón por la cual
forma parte de las preocupaciones gubernamentales. La Política Nacional de Deportes
“entrega las orientaciones normativas estratégicas que dan coherencia y consistencia al
accionar público y privado en materia de desarrollo de las actividades físicas y la práctica
deportiva.1 La actual Política Nacional de Deportes plantea como su objetivo general
“mejorar la calidad de vida de la población chilena mediante el desarrollo de la actividad
física y la práctica de deportes, entendidas como formas de actividad humana que utilizan
la motricidad humana, la competición, el afán recreativo y el espectáculo como medio
formativo integral de los individuos; así como mecanismo de integración social, de
desarrollo comunitario, de mejoramiento de la salud de los individuos y de sana utilización
del tiempo libre de las personas”.2
1.2 Institucionalidad deportiva
La institucionalidad deportiva actualmente existente en Chile abarca tanto al sector

público como el sector privado, según se señala a continuación.
i)Sector Público Central: el Instituto Nacional de Deportes, en adelante

CHILEDEPORTES, es el organismo público a través del cual el Estado diseña y ejecuta
su Política Deportiva, en conjunto con sus representaciones regionales, las Direcciones
Regionales de Deporte.
ii) Sector Público Descentralizado: corresponde a las Municipalidades y sus organismos

dependientes como las Corporaciones Educacionales y Corporaciones de Deportes;
iii) Sector Privado: corresponde al conjunto de organizaciones agrupadas en torno al

Comité Olímpico de Chile, es decir, Federaciones, Asociaciones o Ligas y Clubes
Deportivos.
1
Política Nacional de Deportes, 11 de enero de 1996, Ministerio Secretaría General de la
Presidencia.
2
Política Nacional de Deportes, antes citada.
2
1.3 Líneas de actividad deportiva de CHILEDEPORTES
La actividad de CHILEDEPORTES se expresa a través de cuatro Programas deportivos, a

saber:
Programa de Formación para el deporte: su objetivo es lograr que los niños tengan
mejores oportunidades de una adecuada Formación para el deporte a cargo de
educadores. Se realiza a través de las instituciones de educación y en la infraestructura
disponible en los colegios.
Programa de deporte recreativo: su objetivo es crear las condiciones que permitan a un

número significativo de chilenos practicar deporte orientado con fines meramente
recreativos. Se realiza en estadios, canchas, parques e infraestructura pública en general.
Programa de Deporte Competitivo: su objetivo es contribuir a que las organizaciones

deportivas desarrollen competiciones de calidad y cobertura, así como impulsar eventos
de promoción. Se desarrolla en estadios municipales, gimnasios e instalaciones
deportivas de dimensiones oficiales.
Programa de Deporte de Alto Rendimiento: tiene por objetivo mejorar la ubicación y

proyección internacional del deporte chileno. Se realiza en el Centro de Alto Rendimiento
(CAR) y en Centros de Iniciación y Especialización Deportiva (CIED) y en otra
infraestructura especializada.
1.4 Administración y uso de recintos deportivos públicos
La administración de los recintos deportivos como regla general es realizada por el sector
privado a través de la institucionalidad privada antes descrita. El Municipio, a través del
Consejo de Deportes, es el principal administrador de los recintos deportivos construidos
con participación de fondos de CHILEDEPORTES y localizados tanto en terrenos
privados como en terrenos de CHILEDEPORTES.
La excepción a la regla la constituyen el Estadio Nacional y el Centro de Alto

Rendimiento, los cuales son administrados y operados directamente por
CHILEDEPORTES. Además de otros recintos deportivos ubicados a lo largo del país, los
3
cuales de acuerdo a la nueva legislación deportiva, eventualmente podría ser

concesionada su administración.
2. La Infraestructura Deportiva Del Sector Público3
2.1 Clasificación de recintos deportivos
Existen numerosas formas de clasificar la infraestructura de recintos deportivos; para los

efectos de este trabajo, los recintos deportivos se clasificarán en los siguientes tipos:4
a) Superficies deportivas en espacios abiertos: corresponde a los siguientes recintos

deportivos, variando su diseño según sea la práctica deportiva de tipo amateur o profesional
(alto rendimiento):
• Multicanchas: tenis, voleibol, básquetbol, baby fútbol;

• Cancha de Fútbol: tierra (amateur) y empastada (profesional)
• Complejo Deportivos: se pueden clasificar en:
Menores :hasta 2.500 m2;
Medianos: hasta 10.000 m2;
Mayores: sobre 10.000 m2.
• Piscinas: recreativas para práctica amateur y semi - olímpicas, olímpicas y saltos

ornamentales para práctica profesional.
• Pistas Atléticas: de 200 y 400 ml de ceniza para práctica amateur y de 400ml sintéticas
con 8 andariveles para práctica profesional.
b) Superficies deportivas en espacios cerrados: corresponde a los siguientes recintos

deportivos, tanto para práctica recreativa como profesional:
• Salas de uso múltiple: desde 144 m2;

• Gimnasios: desde 540 m2;
• Polideportivos: desde 2.000 m2 y 1.500 personas;
• Estadios techados: sobre 5.000 m2 y 5.000 personas.
3
En el anexo 2 se presenta un catastro nacional de infraestructura del sector público.
4
Departamento de Infraestructura, CHILEDEPORTES, marzo 1999.
4
c) Superficies deportivas en medios naturales: corresponde a los siguientes recintos

deportivos, tanto para práctica recreativa como profesional:
• Centros de ski
• Centros de Deportes Náuticos: mar, lago, río.
• Centro Deportivo Rural: Medialuna y Complejo Deportivo Rural (menor, mediano o
mayor).
d) Obras complementarias para superficies deportivas: corresponden a los siguientes

tipos principales:
• Arcos y cestos;
• Cierros de recintos;
• Graderías;
• Juegos infantiles;
• Camarines;
• Servicios Higiénicos;
• Iluminación artificial;
• Sistemas de riego.
2.2 Financiamiento de infraestructura deportiva pública
La infraestructura deportiva pública por regla general presenta una estructura de

financiamiento mixta en la cual participan todos o algunas de los siguientes agentes:
Municipalidades: habitualmente participan con aportes monetarios y/o terrenos.
Corporaciones Educacionales y Escuelas: participan en la inversión en infraestructura

deportiva al interior de los recintos educacionales.
Fondo Nacional De Desarrollo Regional (FNDR): participa con aportes monetarios en el

financiamiento de infraestructura de la Región respectiva.
Aportes del sector privado: en general, han sido poco significativos hasta antes de la
creación de CHILEDEPORTES.
5
CHILEDEPORTES: opera a través de tres vías:
• Inversión Sectorial de Asignación Regional (ISAR): son fondos sectoriales de

asignación regional en proyectos cuya aprobación final corresponde al CORE (Consejo
Regional), pudiendo ser fondos canalizados en recintos de CHILEDEPORTES (ISAR
Inversión Real) o en otros recintos (ISAR Transferencia).
• Inversión Real: corresponden a fondos sectoriales de CHILEDEPORTES invertidos en

proyectos de infraestructura, localizados en terrenos de CHILEDEPORTES, mediante
la modalidad de financiamiento de Asignación Directa.
• Transferencias de Capital: corresponden a fondos sectoriales de CHILEDEPORTES

invertidos en proyectos de infraestructura, localizados en terrenos de terceros públicos
o privados, mediante la modalidad de financiamiento del Fondo Concursable, ya sea
resultando favorecido por el concurso o el registro de donaciones, o ambos.
3. Tipología de proyectos de inversión en recintos deportivos
Con relación a cada una de los tipos de recintos deportivos antes definidos, es posible
definir las principales tipologías de proyectos de inversión, a partir del esquema utilizado
por MIDEPLAN:
Mejoramiento: “acción que tiene como objetivo aumentar la calidad de un servicio

existente”; por ejemplo, mejorar el sistema eléctrico en un recinto deportivo existente,
entre otros.
Ampliación: “acción que tiene por objeto aumentar la capacidad del servicio, sin
modificación de lo existente”; en el caso de recintos deportivos, un ejemplo sería, entre
otros, ampliar capacidad de camarines en un recinto deportivo existente.
Reposición: “implica la renovación parcial o total de un servicio ya existente, con o sin

cambio de la capacidad y/o calidad del mismo”4; por ejemplo, volver a construir, total o
parcialmente, un recinto deportivo que por término de su vida útil u otra razón se
encuentra en mal estado de conservación, limitando su capacidad operativa.
Construcción: “acción que corresponde a la materialización de un servicio que no existe
6
a la fecha”. El caso típico es un proyecto destinado a dotar de una multicancha a un

sector poblacional que no cuenta con esta infraestructura.
4. Generación de proyectos de infraestructura deportiva
4.1 Infraestructura de Administración descentralizada
Bajo este título se incluye toda la infraestructura deportiva no operada directamente por
CHILEDEPORTES, la que representa la inmensa mayoría de la misma. Respecto de ella
se distinguen dos fuentes de generación de proyectos:
a) Base ciudadana.
A partir de la idea central de que la infraestructura deportiva que se construya con fondos
públicos sea utilizada por los ciudadanos de la respectiva área de influencia, surge una
relación estrecha entre interés de la población beneficiaria y la construcción de
infraestructura deportiva. Por tanto, una primera fuente de generación de proyectos está
constituida por el interés de las personas, comunicadas al Municipio a través de sus
organizaciones comunitarias, en disponer de infraestructura deportiva adicional o mejorar
la existente. Esto implica un origen descentralizado de los proyectos a partir de la base
ciudadana, lo que asegura en mejor forma el logro de lo siguiente:
• Utilización posterior de la infraestructura en actividades deportivas: esto es vital

para que se produzcan los beneficios del proyecto. Al menos el origen
descentralizado de los proyectos premia el interés de aquellos ciudadanos que
desean realizar actividades deportivas;
• Consideración del interés de las personas por determinados tipos de

infraestructura deportiva: evita que se implanten soluciones teóricas en la materia
sin consideración de la opinión de los interesados, que no reflejen lo que las personas
deseen y que incidan en una baja utilización posterior. Particular énfasis debe
colocarse en la motivación de mujeres hacia la actividad deportiva, detectando sus
expectativas y localizando iniciativas que se complementen o sean sensibles a sus
actividades domesticas y productivas.
7
Sin embargo, una solución óptima requiere que dicha generación descentralizada se
desarrolle en un marco global, que la oriente en función de objetivos generales que
puedan exceder los de una comunidad en particular. Ese marco general debe ser definido
y entregado por CHILEDEPORTES, en su condición de organismo público rector en
materias de deporte y recreación.
La expresión concreta de este marco general se efectúa a través de tres vías:
• El presupuesto asignado para infraestructura a cada línea de actividad deportiva;

• El presupuesto asignado regionalmente;
• El proceso de priorización de inversiones para fines de asignación presupuestaria,
que debe ponderar favorablemente aquellos tipos de proyectos en consonancia con
los objetivos de política deportiva en cada línea funcional.
b) Actividades deportivas de CHILEDEPORTES
Una segunda fuente de generación de proyectos surge de las actividades deportivas

realizadas por cada línea de actividad deportiva con la comunidad a lo largo del país; en
su desarrollo, los técnicos detectan falencias y requerimientos de complementación de la
infraestructura deportiva disponible en el lugar de ejecución de la actividad deportiva. De
esta forma se introduce un elemento técnico avalado por el interés de una comunidad
que está realizando programas y actividades deportivas y cuya motivación debe encontrar
los espacios adecuados para expresarse y no frustrarse.
Esta generación de proyectos debe dirigirse, a través de un canal establecido

previamente, al Municipio respectivo, el cual lo transformará en un proyecto que solicitará
financiamiento, sólo si logra motivar a las personas beneficiarias a que lo hagan, para no
perder de vista la demanda, es decir, el interés de los potenciales usuarios.
4.2 Infraestructura de Administración Propia
Se refiere a los proyectos de inversión en el Estadio Nacional y el Centro de Alto

Rendimiento, recintos administrados directamente por CHILEDEPORTES: en ellos, la
generación de proyectos es realizada en forma interna a través de sus respectivas
autoridades, teniendo como marco de referencia lo siguiente:
8
• Políticas de CHILEDEPORTES;
• Misión y objetivos de cada Unidad;
• Disponibilidad presupuestaria.
Dado el origen de estos proyectos, los requerimientos en cuanto a su elaboración y

sustento debieran ser más exigentes y rigurosos que en los proyectos generados en
unidades comunitarias, dada la mayor capacidad técnica de las instituciones promotoras.
9
II. FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA

DEPORTIVA DE ADMINISTRACIÓN DESCENTRALIZADA
En este capítulo se entregan todas las pautas para la formulación y evaluación de

proyectos del Sector Deporte, de administración descentralizada. En el anexo 5 se
desarrolla de un ejemplo ficticio, el cual tiene como objetivo ser un apoyo para el
desarrollo de futuras iniciativas de inversión.
1. Identificación y definición del problema y del proyecto
La correcta identificación y definición del problema y del proyecto es de crucial

importancia, “ya que una errónea definición del proyecto conducirá inevitablemente a una
evaluación equívoca. Por el contrario, una correcta definición del proyecto facilitará y
posibilitará una correcta y precisa evaluación”.
Todo proyecto de infraestructura deportiva debe contribuir al logro de los objetivos de la

Política Nacional del Deporte, la cual define los objetivos a alcanzar en el sector. Además,
en lo inmediato debe permitir solucionar problemas puntuales de un sector claramente
identificado de la población, los cuales dificultan el logro de los objetivos generales del
sector.
El promotor del proyecto debe preguntarse: ¿Qué problema se desea resolver? , o bien,
¿Qué oportunidad se desea aprovechar?
Debe tenerse especial cuidado con la confusión normal que se produce entre causas y
consecuencias o efectos visibles de un problema. Nuestra primera observación conduce
necesariamente a las consecuencias o efectos visibles y no a la causa central del
problema; si la identificación y definición del proyecto se orienta por las consecuencias
observadas, el proyecto, en definitiva no solucionará el problema, pues persistiendo la
causa fundamental, éste resurgirá. Por ejemplo, alguien podría plantear que no se realiza
actividad deportiva en la población X por falta de disponibilidad de infraestructura
deportiva, lo que a primera vista podría parecer cierto; sin embargo, un análisis más
profundo revela que existe en el colegio de la zona la infraestructura adecuada y ésta se
encuentra disponible los fines de semana; el problema de fondo, es la ausencia de
organización por carencia de liderazgo deportivo y, por tanto, la solución no es invertir en
infraestructura sino un apoyo de tipo organizativo y capacitación de líderes, por ejemplo.
10
1.1 Herramientas para Identificar problemas y proyectos de infraestructura

deportiva
a) Objetivos y políticas.
Un punto de partida inicial viene dado por el marco general de las políticas y objetivos
definidos por la Política Nacional del Deporte, la que se expresa finalmente en prioridades
y presupuestos operativos. De esta forma, cada sector de la comunidad debe comparar
su situación en términos de infraestructura deportiva con los objetivos y metas definidos
por la Política Nacional del Deporte. Así por ejemplo, si ésta planteara como objetivo
deseable que “todo colegio con más de 1.000 alumnos dispusiera de un recinto deportivo
de Z características”, todos aquellos colegios que no dispusieran de él, podrían identificar
proyectos de construcción de dichos recintos deportivos o de ampliación de recintos
existentes para alcanzar las características buscadas.
.
b) Disponibilidad de infraestructura deportiva.
La causa fundamental que debiera dar origen a proyectos de infraestructura deportiva a

nivel de la base poblacional, debe ser que la no disponibilidad de recintos deportivos, ya
sea por plena ocupación de éstos o por no encontrarse en un radio de distancia razonable
(se debe utilizar automóvil o locomoción pública) respecto de la localización de los
usuarios, se constituye en la gran barrera u obstáculo para la práctica de actividades
deportivas sistemáticas y continuas. Esto implica constatar que existe interés por realizar
deportes, expresado, por ejemplo, en la realización de actividades deportivas esporádicas
en recintos deportivos lejanos, o bien, que los recintos deportivos cercanos se encuentran
congestionados, es decir, no hay disponibilidad de horas para nuevos usuarios, más aún,
si éstos son privados y se cobra por su uso.
11
c) Programas Deportivos de CHILEDEPORTES.
La realización de los programas deportivos asociados a las líneas de actividades de

CHILEDEPORTES implica una evaluación de la disponibilidad de infraestructura en la
zona de interés, la cual, automáticamente, se puede relacionar con el interés existente por
la realización de actividad deportiva, combinando criterios técnicos con criterios de
demanda.
1.2 Descripción del problema u oportunidad
Posterior a la identificación del problema u oportunidad, se requiere describirlo y

caracterizarlo con el mayor detalle posible, con el objeto de comprender sus causas y
consecuencias sobre la comunidad respectiva. En particular, a lo menos, se debe indicar:
• Localización del problema: claramente se debe indicar el área geográfica donde se

detecta la carencia de infraestructura deportiva o el requerimiento de mejorar o
ampliar infraestructura existente, entre otros y su respectiva área de influencia5.
• Población objetivo: corresponde a la población que finalmente se le podría

resolver el problema; se sugiere caracterizar por edades y sexo. En el caso de
mujeres, se debe considerar la población objetivo femenina afectada y la potencial,
ya que la mujer, por patrones culturales o familiares, se encuentra más marginada
de la actividad deportiva, y el diagnóstico inicial podría estar subestimado el interés
por participar.
• Causa Principal: se debe explicar con detalle el origen del problema u oportunidad
que da nacimiento al proyecto.
• Indicadores del problema: en lo posible señalar algún tipo de indicador de la

existencia del problema; por ejemplo, número de personas de la población objetivo
que participan en actividades deportivas de otras localidades; distancia hacia
(desde) los recintos deportivos más cercanos; horario de disponibilidad en recintos
deportivos existentes; encuesta de disposición a realizar actividades deportivas por
los miembros de la población objetivo; índices de drogadicción; índices de
5
Area de Influencia, corresponde al ámbito geográfico que incluye la red de recintos deportivos al
cual efectivamente los beneficiarios tienen o podrían tener acceso.
12
delincuencia juvenil, entre otros.
2. Diagnóstico de la situación actual
La caracterización de la situación actual requiere estimar la oferta y demanda de recintos

deportivos y compararlas a través de un balance oferta-demanda.
Como primer paso, previo a las estimaciones antes señaladas, se requiere una clara
definición y caracterización de la ubicación geográfica de la población objetivo, incluyendo
un plano de localización a nivel de croquis, detallando lo siguiente:
• Región y comuna
• Zona urbana o rural
• Unidad vecinal u otra denominación identificatoria
• Perímetro de calles
• Recintos públicos de interés para el proyecto
• Otros
2.1 Oferta de infraestructura deportiva.
Se entiende por oferta de infraestructura deportiva al conjunto de recintos deportivos

propios o de terceros que se encuentren disponibles en el área de interés para la
realización de actividades deportivas por parte de la población objetivo; es conveniente
expresarla en horas disponibles por tipo de recinto deportivo y periodizarla, es decir,
expresar la oferta en términos de periodos de actividad, sugiriéndose, a lo menos,
distinguir mañana, tarde, vespertino y noche e identificado por día laboral, por una parte, y
sábado, domingo y festivo, por otra.
13
Para su estimación se sugiere realizar las siguientes actividades:
i) Catastro de infraestructura propia disponible en la zona
Se debe identificar la infraestructura deportiva propia, es decir, administrada por los

promotores del proyecto en la zona de interés, detallando lo siguiente para cada recinto
existente:
• Tipo de recinto deportivo: identificación en función de la clasificación señalada en

capítulo I, específicamente en el punto 2.1;
• Caracterización física: información detallada sobre su superficie, iluminación y

elementos requeridos para la práctica deportiva (equipamiento);
• Administración: información sobre la institución pública o privada que lo administra,

indicando si existe cobro monetario por su uso;
• Capacidad Instalada: cálculo sobre la base de las horas durante las cuales funciona
el recinto deportivo, es decir, las horas disponibles por semana.
Esta información es conveniente identificarla para cada período, es decir. día laboral,
sábado, domingo y festivo, como también , mañana tarde vespertino y noche.
CI = horas disponibles por semana
• Uso Capacidad Instalada (UCI): información sobre la utilización de los recintos

deportivos, desglosada en función de la periodización realizada, y expresada como
porcentaje de la capacidad disponible. Esta información es conveniente identificarla
para cada período, es decir, día laboral, sábado, domingo y festivo, como
también, mañana, tarde, vespertino y noche.
UCI = (horas utilizadas por semana / CI)
• Tiempo y costo de viaje: indicar el tiempo de viaje en bus y el número de buses que
se deben utilizar para acceder al recinto deportivo.
14
• Condiciones de uso: personas autorizadas para utilizar esta infraestructura, pudiendo

ser de carácter universal o limitada a las personas que cumplan algún requisito
predefinido como ser socio del recinto deportivo o pertenecer a un Club Deportivo o a
una Unidad Vecinal determinada.
En el cuadro Nº 2 resume la información requerida.
Cuadro Nº2: Información de catastro de infraestructura propia
INFORMACIÓN SOLICITADA CARACTERÍSTICAS
Tipo de recinto deportivo Clasificación señalada en capítulo I, 2.1.
Caracterización física Superficie en m2, equipamiento, iluminación
Identificar la institución administradora y la existencia

Institución administradora
o no de cobro por su utilización
Número horas de recinto deportivo disponible realizar
Capacidad instalada
actividad física durante un periodo semanal.
Uso capacidad instalada Porcentaje de uso y horarios de actividad.
Universal o restringida a usuarios que cumplan

Condiciones de uso alguna característica: ser socio o pertenecer a un
Club Deportivo determinado.
ii) Catastro de infraestructura de terceros disponible en la zona.
Se debe identificar la infraestructura deportiva de terceros, es decir, instituciones o

agentes distintos a los promotores, existente en la zona de interés, detallando lo siguiente
para cada recinto existente:
• Tipo de recinto deportivo: identificación en función de la clasificación señalada en

capítulo I específicamente en el punto 2.1.
• Caracterización física: información detallada sobre su superficie, iluminación y

elementos accesorios requeridos para poder ser utilizado en actividades deportivas
(equipamiento);
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• Administración: información sobre la institución pública o privada que lo administra,

indicando si existe cobro monetario por su uso;
• Capacidad Instalada: cálculo sobre la base de las horas durante las cuales funciona
el recinto deportivo, es decir, las horas disponibles por semana. Esta información es
conveniente identificarla para cada período, es decir, día laboral, sábado, domingo y
festivo, entre otros.
CI = horas disponibles por semana
• Uso Capacidad Instalada (UCI): información sobre la utilización de los recintos

deportivos, desglosada en función de la periodización realizada, y expresada como
porcentaje de la capacidad disponible. Esta información es conveniente identificarla
para cada período, es decir, día laboral, sábado, domingo y festivo, entre otros.
UCI = (horas utilizadas por semana / CI)
• Tiempo y costo de viaje: indicar el tiempo de viaje en bus y el número de buses que
se deben utilizar para acceder al recinto deportivo;
• Condiciones de uso: personas autorizadas para utilizar esta infraestructura, pudiendo

ser de carácter universal o limitada a las personas que cumplan algún requisito
predefinido como ser socio del recinto deportivo o pertenecer a un Club Deportivo o a
una Unidad Vecinal determinada.
El cuadro Nº 3 resume la información requerida:
16
Cuadro Nº3:
Información de catastro de infraestructura de terceros
Como resultado del estudio de oferta debiera obtenerse un cuadro resumen del tipo
siguiente, para cada periodo definido como, por ejemplo, día laboral, existiendo un cuadro
similar para día sábado, domingo y festivo.
INFORMACIÓN SOLICITADA CARACTERÍSTICAS
Tipo de recinto deportivo Clasificación señalada en capítulo I, 2.1.
Caracterización física Superficie en m2, equipamiento, iluminación
Identificar la institución administradora y la existencia o

Institución administradora
no de cobro por su utilización
Número horas de recinto deportivo disponible para
Capacidad instalada
realizar actividad física durante un periodo semanal.
Uso capacidad instalada Porcentaje de uso y horarios de actividad.
Tiempo viaje en bus y número de buses que se

Costo y tiempo de transporte
requiere utilizar
Universal o restringida a usuarios que cumplan alguna
Condiciones de uso característica: ser socio o pertenecer a un Club
Deportivo determinado.
Oferta Multicancha día 6___________ (horas por semana)
Propia Terceros Total

Mañana
Tarde
Vespertino
Noche
6
Se debe desarrollar un cuadro para cada período: día laboral, sábado, domingo y festivo.
17
iii) Oferta proyectada.
La situación sin proyecto debe incluir además, todos los proyectos de infraestructura
deportiva aprobados para ejecución futura y/o en ejecución por CHILEDEPORTES,
Municipalidad, privados y cualquier otro agente económico en el área de interés, con el
objeto de evaluar correctamente el proyecto de interés. Es posible que exista un proyecto
de una entidad diferente de CHILEDEPORTES para proveer el próximo año un recinto
deportivo de características similares al solicitado en el área de interés, lo que podría
invalidar el proyecto propuesto.
2.2 Demanda por recintos deportivos
Corresponde a la parte de la población objetivo que desea realizar actividad deportiva

(deportistas potenciales), para lo cual requieren utilizar algún tipo de recinto deportivo; se
calculará aplicando porcentajes a la población objetivo según edades y sexo, los cuales
serán obtenidos a partir de la experiencia propia o de terceros, o bien, mediante la
realización por parte de los promotores de una encuesta, obteniendo así el número de
deportistas potenciales. En esta encuesta hay que poner cuidado en captar el interés de
mujeres por la actividad deportiva, pesquisando sus preferencias por tipo de deporte,
horarios adecuados y las barreras existentes a la fecha que dificultan su actividad
deportiva.
Con el fin de estimular la presencia de mujeres, se debe prestar atención a los periodos
de actividad que son más funcionales a mujeres, dado que su flexibilidad de horario es
más limitada. Con el objetivo de efectuar finalmente un balance oferta-demanda, se debe
expresar o transformar el número de deportistas potenciales en horas demandadas de
recinto deportivo por semana, se debe dividir el número de deportistas potenciales por el
número de deportistas involucrados en una actividad deportiva y multiplicarlo por la
duración de la actividad respectiva y el número de días por semana que desean jugar,
según se indica:
Demanda Horas recinto deportivo (semanal) = (Deportistas potenciales/Nº deportistas por

actividad) * duración actividad deportiva* veces por semana.
18
Así por ejemplo, se tiene el siguiente caso:
Actividad: baby-fútbol
Nº de deportistas potenciales = 100
Duración del partido = 1,5 horas
Nº de veces por semana = 3 veces por semana
Nº de jugadores por partido = 10 jugadores por partido
Para este caso la demanda por recinto deportivo, según fórmula anterior, será de:
Demanda Horas recinto deportivo (semanal) = 100 * 1,5 * 3 = 45

para partidos de baby-fútbol 10
Actividad voleibol
Nº de deportistas potenciales = 48
Duración del partido = 1 hora
Nº de veces por semana = 2 veces por semana
Nº de jugadores por partido = 12 jugadores por partido
Para este caso la demanda por recinto deportivo, según fórmula anterior, será de:
Demanda Horas recinto deportivo (semanal) = 48 * 1 * 2 = 8

para partidos de voleibol 12
Por lo tanto, suponiendo que sólo se realizan actividades de baby-fútbol y voleibol, la

demanda total por recinto deportivo es:
Demanda Hrs recinto deportivo (semanal) = 45 + 8 = 53
Esta demanda se debe periodizar, es decir, expresar en términos de periodos de

actividad, sugiriéndose, a lo menos, distinguir mañana, tarde, vespertino y noche de día
laboral y los mismos periodos para sábado, domingos y festivos, dado que el perfil de
requerimientos probablemente cambia entre días laborales y no laborales.
19
Para la estimación de la demanda por recintos deportivos, se sugiere realizar las

siguientes actividades:
i) Población Objetivo.
Identificación y caracterización de la población objetivo, tarea que, en buena parte fue

realizada en la etapa inicial de identificación y descripción del problema; probablemente
se requiera en esta etapa de un mayor detalle.
• Caracterización Socio-económica: clasificar el nivel socio-económico de la

población; en el caso de pertenecer a la pobreza, utilizar la clasificación existente
sobre la base de las fichas de Protección Social.
• Número y estructura de la Población: cuantificar y clasificar a la población objetivo

según las características de edad y sexo. La encuesta de tipo censal es la mejor
herramienta para obtener esta información.
• Requerimientos de actividad deportiva insatisfecha: establecer el tipo, horarios y

duración de las actividades deportivas que las personas componentes de la
población declaran querer realizar pero no encuentran la infraestructura deportiva
en su entorno para ello. Nuevamente, la encuesta tipo censal es la mejor
herramienta para obtener esta información, y en donde se debe cuidar de captar
adecuadamente las barreras de acceso a la actividad deportiva por parte de
mujeres, sus expectativas por actividades específicas, horarios adecuados y
necesidad de infraestructura y equipamiento apropiados a su género.
• Organizaciones comunitarias: identificar las organizaciones comunitarias de diverso

tipo como Juntas de Vecinos, Clubes Deportivos y otros existentes, ya que
proporciona la capacidad administrativa y organizativa de los potenciales
deportistas. En caso de existencia de diversas organizaciones de mujeres, debería
estar presente al menos una de aquellas organizaciones para que represente sus
intereses.
20
ii) Detalle programas permanentes de actividades deportivas.
Identificación de los programas de actividades deportivas continuas o permanentes

efectuados en el último año por la población objetivo, detallando lo siguiente:
• Descripción y contenido actividad;

• Horario y duración;
• Grupo objetivo;
• Recinto deportivo donde se efectúa;
• Unidad coordinadora y organizadora.
• Rol CHILEDEPORTES.
iii) Detalle programas eventuales de actividades deportivas.
Identificación de programas de actividades deportivas esporádicas o no continuas

efectuados en el último año, detallando lo siguiente:
• Descripción y contenido actividad;

• Horario y duración;
• Grupo objetivo;
• Recinto deportivo donde se efectuó;
• Unidad coordinadora y organizadora.
• Rol CHILEDEPORTES;
• Razones carácter eventual.
iv) Demanda potencial.
Corresponde a los deportistas potenciales, es decir, las personas que desearían realizar
actividad deportiva pero que no lo hacen por no disponer de un recinto deportivo en la
cercanía de su casa o por dificultades que encuentran para utilizar los recintos cercanos
debido a problemas de gestión y administración de los mismos, o por otras razones.
En la estimación de la demanda potencial, se debe pesquisar en una encuesta u otro

instrumento de recolección de datos, las expectativas de mujeres y las barreras o
limitaciones eventuales que tiene para la actividad deportiva.
21
Por tanto, en la situación con proyecto sí se incorporarán a la actividad deportiva. La

cuantificación de esta demanda latente se debe realizar a través de encuestas a la
población objetivo, ajustando los resultados por algún factor menor que 1, el cual
representa a aquellas personas encuestadas que no cumplirían con las respuestas
entregadas, ya que la realidad enseña que no todo lo que se declara de buena intención
en una encuesta posteriormente se materializa. Por este motivo, se aplica un cierto
porcentaje para validar y posteriormente aplicar tal resultado.
Dicho factor queda a juicio de expertos, pudiendo también consultar a entidades del área
deportiva, que manejen información cotidiana acerca de la participación de la población
en actividades deportivas.
Como resultado del estudio de demanda debiera obtenerse un cuadro del tipo siguiente
para cada periodo definido en el estudio de oferta:
Demanda por Multicancha dia7 __________ (horas por semana)
TOTAL
Mañana
Tarde
Vespertino
Noche
2.2 Balance oferta-demanda de infraestructura deportiva
Finalmente interesa comparar la oferta, tanto propia como de terceros, y la demanda

actual con el objeto de establecer los déficit y/o superávit de infraestructura deportiva que
se observan en la situación actual.
Como resultado del balance de oferta - demanda debiera obtenerse un cuadro del tipo
siguiente para cada periodo definido, el cual resume la información de oferta y demanda
7
Se debe desarrollar un cuadro para cada período: día laboral y sábado, domingo y festivo.
22
contenida en los cuadros de las páginas 17 y 22, respectivamente:
Balance Oferta-Demanda día 8__________ (horas por semana)
Oferta Demanda Superávit y/o Déficit

Mañana
Tarde
Vespertino
Noche
2.4 Situación sin proyecto: optimización de la situación actual
i) Optimización situación actual.
La situación sin proyecto corresponde a la situación actual optimizada9 y proyectada en el

horizonte de evaluación del proyecto. De la observación y estudio de la situación actual y
el problema que preocupa pueden surgir medidas de bajo costo que permitan solucionar
parcial o totalmente el problema descrito. En general éstas son de dos tipos:
• Medidas administrativas: la carencia de disponibilidad de recintos deportivos puede

solucionarse total o parcialmente a través de una modificación de horarios de ciertas
actividades, pues comúnmente se observa exceso de demanda en determinadas
horas y días solamente y recintos desocupados durante otros periodos; por tanto, la
solución es bastante más sencilla y barata que construir recintos adicionales y
consiste en trasladar actividades hacia horas de menor demanda, liberando
capacidad en las horas punta. Un ejemplo de esto sería reasignar actividades del
horario vespertino a la mañana o tarde. También en medidas administrativas de
menor escala se deben considerar adaptaciones de horarios más funcionales para
la mujer, los cuales pueden ser identificados a través de informantes claves u
organizaciones de mujeres.
8
Se debe desarrollar un cuadro para cada período: día laboral y sábado, domingo y festivo.
9
Consiste en estudiar las medidas que permitan, con recursos minímos, que el servicio deportivo
existente funcione de la mejor forma posible.
23
• Pequeñas inversiones con relación a la inversión del proyecto: la idea es que no

constituya un proyecto alternativo sino tan sólo un pequeño gasto que permita un
mejor aprovechamiento de los recintos disponibles; por ejemplo, un tabique
separador puede generar dos ambientes para realizar actividades deportivas a partir
de uno solo, es decir, duplicar capacidad con una inversión mínima. También en el
ámbito de pequeñas inversiones se pueden incluir baños, vestidores o lugares de
aseo adecuados para mujeres. Incluso, de ser posible, se pueden agregar al
proyecto pequeñas bodegas que permitan guardar implementos específicos
utilizados preferentemente en deportes practicados por mujeres. Lo anterior puede
incrementar en forma sencilla la incorporación de mujeres deportistas.
ii) Proyección de la situación sin proyecto.
No sólo interesa la demanda por recinto deportivo sin proyecto del presente año, sino
también la demanda futura proyectada a 10 años, la cual debiera, ser creciente dado
que la población puede que crezca año a año o decreciente existiendo en algunas
localidades con emigración neta de población; ello, en virtud de que los recintos
deportivos proporcionan servicios no sólo durante el presente año, sino durante
muchos años, interesando saber la relación oferta-demanda futura.
La proyección de la demanda, básicamente consiste en aplicar tasas de crecimiento a

la población usuaria actual de la infraestructura propia y de terceros y a la población
deportiva potencial del área de influencia, con el objeto de dimensionar las magnitudes
que alcanza el problema en la situación que no se efectúa el proyecto. El valor de
estas tasas se calculará a partir de las tasas de crecimiento poblacionales proyectadas
por el INE (Instituto Nacional de Estadísticas), complementadas con información
comunal sobre desarrollos urbanos futuros, posible de obtener en el Municipio
respectivo.
Se supondrá que el porcentaje de la población que realizará deporte se mantendrá

constante. La proyección de la demanda, medida como horas a la semana, deberá
calcularse a partir de los deportistas potenciales de cada año.
24
3. Situación con proyecto
3.1 Identificación y definición de alternativas de proyecto
El problema de infraestructura detectado puede presentar más de una solución; en el

caso de infraestructura deportiva se deben considerar las siguientes variables principales
para identificar alternativas:
• Localización física del recinto deportivo: es posible que se disponga de más de

una alternativa de terreno donde construir el recinto deportivo;
• Tamaño10: dada la demanda creciente en el tiempo, pueden surgir más de una

opción de tamaño e incluso, la opción de ampliar versus nuevo;
• Programa Arquitectónico: puede haber varias opciones de diseño, debido al uso

de tecnologías y materiales diferentes por ejemplo, que pueden generar
disponibilidad de uso, costos de inversión y costos de operación diferentes. En
este programa se debe salvaguardar que los recintos de higiene y vestuario, sean
equitativos y adecuados para ambos sexos.
Las alternativas deben surgir en función de la tipología de proyectos; el caso típico o más
común es la elección entre las siguientes alternativas:
• Mejoramiento
• Ampliación
• Construcción
• Convenios con terceros
• Otros
Se deben excluir aquellas alternativas evidentemente menos favorables pues para iguales
beneficios implican costos superiores o para iguales costos entregan beneficios
claramente menores, reduciendo las opciones solamente a las relevantes.
10
Al respecto se puede consultar “ Manual de Dimensionamiento y Especificaciones de Superficies
de Juego y Obras Complementarias”, DIGEDER 1998, Departamento de Infraestructura.
25
Este es un punto central para una correcta definición del proyecto, pues permite ubicar el
proyecto en un contexto más amplio y estudiar detenidamente las opciones existentes,
haciendo un mejor uso de la infraestructura disponible y permitiendo “descubrir”, en
muchas oportunidades, “soluciones baratas”.
3.2 Descripción de alternativas de proyecto
El paso siguiente a la identificación y definición de alternativas consiste en una

descripción y caracterización detallada de cada una de ellas, en los términos siguientes:
Descripción física y costos: detalle de la infraestructura y equipamiento de que dispondrá

el proyecto, su ubicación y duración tanto de la ejecución como del proyecto, así como los
costos de inversión por tipo de obra y los costos de operación y mantención, para cada
alternativa.
Descripción operativa: actividades deportivas a realizar, número de beneficiarios por sexo,

nivel de utilización proyectado, para cada alternativa.
Como resultado se obtiene la oferta de cada situación con proyecto, el balance Oferta-
demanda de cada situación con proyecto y la demanda efectiva, tanto en horas semana
como número de deportistas, que corresponde a los que efectivamente podrán realizar
deporte y es igual a la demanda si no hay problemas de oferta e igual a la oferta si hay
demanda excedente.
3.3 Descripción del proyecto
El proyecto propuesto debe ser descrito tanto desde el punto de vista físico como
operacional, en los siguientes términos:
Descripción física: se debe caracterizar, entre otros, en términos de:
• Localización
• Programa arquitectónico y tamaño
• Equipamiento
26
Descripción operativa: se debe caracterizar, entre otros, en términos de:
• Servicios ofrecidos;
• Horarios;
• Usuarios;
• Encargados de la administración y/u operación.
4. Evaluación del Proyecto
4.1 Indicador para la selección de la mejor alternativa
El procedimiento para elegir la mejor alternativa de proyecto debiera basarse en una

evaluación de costo-beneficio a nivel de perfil. Sin embargo, en esta primera etapa sólo se
aplicarán metodologías de costo-eficiencia, sugiriéndose elegir la alternativa de proyecto
ante beneficios iguales que minimice la siguiente función de costo medio por usuario del
proyecto, es decir, de costos diferenciales de las situaciones con y sin proyecto:
CAE por usuario = (CAE terreno+CAE Inv.Inf.+CAE Inv.Eq.) +CT+CAE(COP+ MTTO))

Promedio anual usuarios equivalentes
donde,
CAE = costo anual equivalente por usuario a minimizar

CAE terreno = Costo Anual Equivalente del terreno;
CAE Inv.Inf. = Costo Anual Equivalente de la inversión en infraestructura del recinto
deportivo;
CAE Inv.Eq. = Costo Anual Equivalente de la inversión en equipamiento del recinto
deportivo;
CT= costo de traslado, incluye el costo por tiempo de viaje hasta el recinto deportivo más
el valor del pasaje del vehículo de transporte, este último sólo en el evento que, dada la
distancia, se deba tomar locomoción.
CAE(COP+ MTTO) = Costo Anual Equivalente de los costos de operación y
mantenimiento del recinto deportivo.
A continuación se explica el cálculo de cada variable.
27
i) CAE terreno, CAE inversión en infraestructura y en equipamiento

Los CAE se obtienen a través de aplicar las siguientes fórmulas:
CAE terreno = [ Valor Terreno * i ]
CAE Inv. Inf. = Inversión Inf. * [(1+i)n *i / ((1+i)n – 1)]
CAE Inv. Eq. = Inversión Eq. * [(1+i)n *i / ((1+i)n – 1)]
donde,
n = número de años de vida útil de la inversión;

i = tasa de descuento;
ii) Costo de trasladado
a) Tiempo de viaje
El costo del tiempo de viaje se calcula mediante la fórmula:
CTiempo = tv * 2 * Nº deportistas * vs * 52 *vh
donde,
tv = tiempo de viaje de ida hacia el recinto deportivo expresado en

horas;
vh = valor del tiempo por hora, para proyectos deportivos, el cual será
proporcionado por MIDEPLAN
vs = veces por semana que acude cada deportista al recinto deportivo.
b) Costo del viaje
El costo del viaje se calcula mediante la fórmula:
CV = 2 * vp * Nº deportistas * Nº viajes al año:
donde,
28
vp = valor del pasaje de la locomoción
c) Costo de traslado
El costo de traslado, CT, será igual a la suma del costo de viaje más el costo del tiempo
CT = CV + Ctiempo
El proyecto podría provocar un ahorro de costos de viaje al desviar usuarios desde

recintos deportivos distantes hacia el proyecto ubicado más cerca; en este caso el signo
sería negativo indicando un beneficio o costo negativo.
iii) CAE costo operación y mantenimiento del recinto deportivo
Si los costos de operación y mantenimiento anuales son constantes en el tiempo, caso

probablemente más común, el CAE del costo de operación y mantenimiento se calcula de
la siguiente manera:
CAE(COP + MTTO) = (COP + MTTO)
donde,
(COP + MTTO) corresponde al costo de operación y mantenimiento anual.
En el evento de que los costos de operación y mantenimiento anuales varíen en el tiempo,

la fórmula es más compleja:
CAE(COP+ MTTO) =[ (COP+ MTTO)1/(1+i)1 +(COP+ MTTO)2/(1+i)2 + ............. +......

+(COP+ MTTO)n/(1+i)n)] * [(1+i)n *i / (1+i)n - 1]
29
iv) Promedio anual de usuarios equivalentes
Dado que los usuarios no presentan un uso homogéneo de las instalaciones deportivas
en términos de tiempo, se recomienda utilizar en la fórmula del CAE del proyecto por
usuario, el concepto de usuario equivalente. El usuario equivalente corresponde a un
usuario promedio que utiliza las instalaciones deportivas una hora en cada ocasión
que realiza deportes.
A continuación se desarrolla un ejemplo incluyendo distintas disciplinas deportivas, para

su mejor comprensión:
A) Primera disciplina deportiva

Tipo de actividad: baby-fútbol
Nº de deportistas por actividad = 12
Duración de actividad = 1,5 horas
Usuarios Equivalentes = 12 * 1,5 (hrs.cada uno)
Usuarios Equivalentes = 18 deportistas por hora
Esto se interpreta de la siguiente forma: “es lo mismo tener a 12 deportistas jugando una
hora y media que tener a 18 jugando una hora”.
B) Segunda disciplina deportiva

Tipo de actividad Atletismo (trote)
Nº de deportistas por actividad = 10
Duración de actividad = 30 minutos = 0,5 horas
Usuarios Equivalentes = 10 * 0,5 (hrs.cada uno)
Usuarios Equivalentes = 5
Para calcular la cantidad de usuarios equivalentes a la semana, se deberá multiplicar los

usuarios equivalentes para cada actividad deportiva por el número de veces a la semana
(en total) que se practica cada actividad. Este número de veces se calcula a partir de las
de horas semanales que efectivamente se realizará tal actividad. Es importante que se
verifique la demanda de horas semanales totales no exceda la capacidad del recinto
deportivo en horas semanales. Siguiendo con el ejemplo anterior:
30
A) Baby-fútbol
Horas semanales que se usará el recinto deportivo para la actividad = 50
Duración de cada partido = 1,5
Nº de partidos a la semana = 50/1,5 = 33
Usuarios equivalentes a la semana = 33 * 18 = 594
Usuarios equivalentes al año = 594 * 52 = 30.088
B) Atletismo
Horas semanales que se usará el recinto deportivo para la actividad = 14
Duración de la actividad = 30 minutos = 0,5 horas
Nº veces que se realiza la actividad a la semana = 14/0,5 = 28
Usuarios equivalentes por semana = 5 * 28 = 140
Usuarios equivalentes al año = 140 * 52 = 7.280
Total usuarios equivalentes del primer año = 30.008 + 7.280 = 37.288
Dado que el número de usuarios puede crecer en el tiempo se deberá calcular el

promedio anual de usuarios equivalentes. Para ello, se debe obtener el total de usuarios
equivalentes para cada año de vida útil del proyecto, y calcular el promedio de ellos. El
crecimiento de los usuarios equivalentes estará dado por el crecimiento de la población,
dado que se supone que el porcentaje de la población que desea hacer deporte se
mantendrá constante. Por lo tanto, a los usuarios equivalentes del año 1 se les aplicará la
tasa de crecimiento anual proyectada de la población, obteniéndose así el total de
usuarios equivalentes para el año 2. De la misma forma se procederá para el resto de los
años de vida útil. Sin embargo, es importante recalcar que la cantidad de usuarios
calculados para cada año debe ser consistente con la capacidad de la cancha. Si para un
año determinado los usuarios proyectados superan la capacidad de la cancha, entonces,
a partir de ese año y en adelante se considerará como la cantidad de usuarios el número
máximo que podría atender la cancha, cuando se usa a su máxima capacidad.
El promedio anual de usuarios equivalentes a utilizar en la fórmula del CAE por usuario
está definida por:
n
usuarios eq . año
Promedio anual usuarios equivalentes = ∑
i =1 n
i
31
En el evento que el número de usuarios permanezca constante a lo largo del horizonte de

evaluación, la situación es más sencilla pues el promedio anual de usuarios equivalentes
coincide con el número de usuarios equivalentes del primer año de operación.
4.2 Selección de la mejor alternativa
Se ha utilizado como indicador el CAE por usuario, con el objeto de poder comparar
alternativas de proyectos que no ofrecen idénticos beneficios (pero si comparables), en
términos del número de usuarios beneficiados, como lo exige el criterio del mínimo CAE.
El criterio de decisión consiste en elegir aquella alternativa de proyecto que presenta el

menor CAE por usuario equivalente anual. Ello significa que se está eligiendo la
alternativa que permite entregar infraestructura para la práctica deportiva de un usuario al
mínimo costo de inversión, operación y transporte, lo que asegura una elección eficiente,
aunque no necesariamente la más rentable pues no se están valorando los beneficios de
practicar deportes.
A partir de la alternativa elegida se pueden derivar dos caminos, a saber:
i) Se considera que el nivel de perfil es el adecuado para la toma de decisión dado el

monto de inversión del proyecto: en este caso, la alternativa elegida constituye el proyecto
a proponer a las autoridades decisoras;
ii) El significativo monto de inversión aconseja desarrollar un estudio de prefactibilidad: en

este caso, se deberá profundizar el estudio técnico, u otro que el tipo de proyecto
aconseje, previo a tomar una decisión, afinando de esta forma, las cifras de costos de
inversión. Se sugiere aplicar en esta etapa un criterio costo – beneficio en lugar de costo –
efectividad.
32
5. Presentación alternativa seleccionada
La alternativa de proyecto seleccionada se debe expresar en un documento que permita

conocer los diferentes contenidos del estudio de evaluación del proyecto, leído, analizado
y revisado por las autoridades pertinentes.
En general, se sugiere un cuerpo central del documento breve que incluya los aspectos
relevantes del proyecto, trasladando los detalles técnicos y de cálculo a anexos. Una
estructura lógica sería la siguiente:
Resumen Ejecutivo: en 2 a 3 páginas presentar el proyecto para lectura del decisor.
• Origen y definición del problema

• Diagnóstico de la situación actual y sin proyecto
• Identificación y descripción de alternativas de proyecto
• Evaluación de alternativas y selección del proyecto
• Conclusiones y recomendaciones
• Anexos, entre otros certificados de factibilidad de servicios básicos, compromiso de
financiamiento de los costos de operación, dominio vigente del terreno, visaciones
correspondientes al programa arquitectónico y diseño de quién corresponda.
33
III. FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA

DEPORTIVA DE ADMINISTRACIÓN DE CHILEDEPORTES
Este capítulo está referido para proyectos generados por la unidad central de
CHILEDEPORTES
1. Ámbito de Competencia
Corresponde a aquella infraestructura deportiva que es administrada directamente por

CHILEDEPORTES: Estadio Nacional y Centro de Alto Rendimiento (CAR).
Si bien las pautas generales sobre preparación y evaluación de proyectos de

infraestructura son similares a las señaladas en el capítulo anterior para proyectos de
infraestructura de administración descentralizada, el tipo de inversiones y algunos
aspectos sobre la evaluación difieren, lo que amerita un tratamiento independiente.
2. Identificación y definición de proyectos
Los proyectos de infraestructura deportiva del Estadio Nacional y CAR deben contribuir al
logro de los objetivos establecidos en la Política Nacional del Deporte, en general, y de
sus objetivos específicos como unidades deportivas autónomas, en particular. Esta es la
herramienta fundamental para la identificación y definición de proyectos.
En este sentido, se requiere una clara definición de objetivos. Por ejemplo, la preparación
y evaluación de proyectos del Estadio Nacional será radicalmente diferente en función de
cual de los dos objetivos siguiente se prioriza:
• Maximizar ingresos monetarios;

• Maximizar el número de ciudadanos que practican deporte en sus instalaciones.
Otra particularidad, es que los promotores de los proyectos de infraestructura se

identifican claramente: las autoridades del Estadio Nacional y del CAR,
correspondiéndoles a ellos la identificación y definición de los problemas y oportunidades
y los proyectos destinados a enfrentarlos.
34
El origen de los proyectos se enmarca en una planificación de mediano y largo plazo, la

que en función de un diagnóstico y de objetivos a alcanzar, da origen a un plan de
inversiones en infraestructura en el tiempo, es decir, un conjunto de proyectos ubicados
en una dimensión temporal.
Cada proyecto independiente debe ser preparado y evaluado en forma separada, de tal
suerte de establecer su conveniencia por sus propios méritos de rentabilidad.
La metodología que sigue es aplicable para cada uno de los proyectos del plan de
inversiones.
3. Diagnóstico de la situación actual
La situación actual corresponde a un diagnóstico proyectado para el horizonte de

evaluación, de lo que acontecerá si no se realiza la inversión en infraestructura que se
está proponiendo.
Debe destacarse especialmente el impacto sobre el logro de los objetivos generales y

específicos de la entidad como, por ejemplo menor disponibilidad horaria de una
infraestructura deteriorada, así como los costos en que, de todas maneras, habría que
incurrir para seguir prestando servicios y no cerrar. Todo esto debe ser en lo posible,
expresado monetariamente en términos temporales.
4. Situación sin proyecto: optimización de la situación actual
4.1 Optimización situación actual
La situación sin proyecto corresponde a la situación actual optimizada y proyectada en el

horizonte de evaluación del proyecto. De la observación y estudio de la situación actual y
el problema que preocupa pueden surgir medidas de bajo costo que permitan solucionar
parcial o totalmente el problema descrito. En general éstas son de dos tipos:
• Medidas administrativas: la carencia de infraestructura de recintos deportivos puede

solucionarse total o parcialmente a través de adecuaciones de horario o
especialización o concentración en determinados tipos de usuarios, por ejemplo.
35
• Pequeñas inversiones con relación a la inversión del proyecto: la idea es que no

constituya un proyecto alternativo sino tan sólo un pequeño gasto que permita un
mejor aprovechamiento de los recintos disponibles, como por ejemplo, mejorar la
iluminación.
4.2 Inversiones aprobadas en infraestructura deportiva.
La situación sin proyecto debe incluir además, todos los proyectos de infraestructura
deportiva aprobados para ejecución futura y/o en ejecución por CHILEDEPORTES,
Municipalidad, privados y cualquier otro agente económico en el área de interés, con el
objeto de evaluar correctamente el proyecto. Es posible que exista un proyecto de una
entidad diferente a CHILEDEPORTES para proveer el próximo año un servicio deportivo
de características similares al solicitado, lo que podría invalidar el proyecto propuesto, si
se estima que dicha actividad se puede realizar en condiciones similares en esa
alternativa.
4.3 Proyección de la situación sin proyecto.
Básicamente consiste en aplicar tasas de crecimiento a la población usuaria del CAR y

Estadio Nacional según corresponda, y, de ser pertinente, a variables que originan el
proyecto y cuyo valor crece con el transcurso del tiempo, con el objeto de dimensionar las
magnitudes que alcanza el problema en la situación que no se efectúa el proyecto.
5. Situación con proyecto
5.1 Identificación y definición de alternativas de proyecto
El problema de infraestructura detectado puede presentar más de una solución; en el

caso de infraestructura deportiva se deben considerar las siguientes variables principales
para identificar alternativas:
• Tamaño: dada la demanda creciente en el tiempo, pueden surgir más de una opción de
tamaño;
36
• Programa Arquitectónico: pueden haber varias opciones de diseño, como por ejemplo,
con o sin iluminación, con techo o descubierto, y otros.
• Modalidad Operativa: la ejecución y administración propias debe competir , por

ejemplo ,con la opción de concesión o la opción de privatización. Cada modalidad
operativa puede generar rentabilidades diferentes pues los beneficios y costos
involucrados diferirán.
Adicionalmente, pueden surgir alternativas en función de la tipología de proyectos; el caso

típico o más común es la elección entre las siguientes alternativas; además de las
opciones que se señalan en el anexo Nº 2 del documento Sistema de Estadísticas
Básicas de Inversión, emitido por MIDEPLAN:
• Mejoramiento;
• Ampliación;
• Construcción.
Se deben excluir aquellas alternativas evidentemente menos favorables pues para iguales
beneficios implican costos superiores o para iguales costos entregan beneficios
claramente menores, reduciendo las opciones solamente a las relevantes.
5.2 Descripción de alternativas de proyecto
El paso siguiente a la identificación y definición de alternativas consiste en una

descripción y caracterización detallada de cada una de ellas, en los términos siguientes:
• Descripción física: detalle de la infraestructura de que dispondrá el proyecto, su

ubicación y duración;
• Descripción operativa: actividades deportivas a realizar, número de beneficiarios,

nivel de utilización proyectado.
37
6. Evaluación: Elección de la mejor alternativa
El procedimiento para elegir la mejor alternativa de proyecto debiera basarse en una

evaluación de costo-beneficio a nivel de perfil. Sin embargo, en esta primera etapa se
aplicarán metodologías de costo-eficiencia, sugiriéndose elegir la alternativa de proyecto
que minimice la siguiente función de costo medio por usuario equivalente (Costo Anual
Equivalente por usuario) del proyecto, es decir, costos diferenciales de las situaciones con
y sin proyecto:
CAE = (CAE terreno + CAE Inv.Inf. + CAE Inv.Eq.) + CAE(COP+ MTTO))

promedio anual usuarios equivalentes
donde,
CAE = costo anual equivalente por usuario a minimizar

CAE terreno = Costo Anual Equivalente del terreno;
CAE Inv. Inf. = Costo Anual Equivalente de la inversión en infraestructura del recinto
deportivo;
CAE Inv. Eq. = Costo Anual Equivalente de la inversión en equipamiento del recinto
deportivo;
CAE(COP+ MTTO) = Costo Anual Equivalente de los costos de operación y
mantenimiento del recinto deportivo
NAE(usuarios) = Número Anual Equivalente de los usuarios.
Los CAE se obtienen a través de aplicar las siguientes fórmulas:
CAE terreno = [ Valor Terreno * i ]
CAE Inv. Inf. = Inversión Inf. * [(1+i)n *i / ((1+i)n – 1)]
CAE Inv. Eq. = Inversión Eq. * [(1+i)n *i / ((1+i)n – 1)]
CAE(COP + MTTO) = (COP + MTTO), si los costos de operación y mantenimiento

anuales son constantes en el tiempo.
38
En el evento de que los costos de operación y mantenimiento anuales varíen en el

tiempo, la fórmula se transforma en la siguiente:
CAE(COP+ MTTO) =[ (COP+ MTTO)1/(1+i)1 +(COP+ MTTO)2/(1+i)2 + ...

... +(COP+ MTTO)n/(1+i)n)] * [(1+i)n *i / (1+i)n - 1]
donde;
n = número de años de vida útil de la inversión;

i = tasa de descuento;
(COP+ MTTO)= costo de operación y mantenimiento anual.
Si el proyecto implica el uso de terrenos propios, éstos se deben valorar en su costo de

oportunidad, vale decir, al precio de mercado al que podrían venderse.
Dado que los usuarios no presentan un uso homogéneo de las instalaciones deportivas
en términos de tiempo, se recomienda utilizar en las fórmulas anteriores el concepto de
usuario equivalente, concepto que corresponde a un usuario promedio que utiliza las
instalaciones deportivas, por ejemplo, una hora en cada ocasión que realiza deportes.
Así por ejemplo tenemos el siguiente caso:
Primero
Tipo de actividad deportiva = fútboll
Duración = 1,5 horas
Nº de jugadores = 22
Usuarios equivalente = 22 * 1,5
Usuarios equivalentes = 33
Esto se interpreta de la siguiente forma: “es lo mismo tener 22 deportistas jugando una
hora y media que 33 jugando una hora”.
Segundo
Tipo de actividad deportiva = trote
Duración = 30 minutos = 0,5 horas
Nº de atletas = 10
39
Usuarios equivalentes = 10 * 0,5

En total en este ejemplo, se tendrían 38 usuarios equivalentes (33 + 5), no obstante que
hay sólo 32 personas (22+10) realizando actividad deportiva.
Lo anterior debe llevarse a base anual de acuerdo al número de veces a la semana que
se realiza la actividad y amplificarlo por las 52 semanas del año (ver ejemplo en página
33).
Dado que el número de usuarios puede crecer en el tiempo se deberá calcular el

promedio anual de usuarios equivalentes. Para ello, se debe obtener el total de usuarios
equivalentes para cada año de vida útil del proyecto, y calcular el promedio de ellos. El
crecimiento de los usuarios equivalentes estará dado por el crecimiento de la población,
dado que se supone que el porcentaje de la población que desea hacer deporte se
mantendrá constante. Por lo tanto a los usuarios equivalentes del año 1 se les aplicará la
tasa de crecimiento anual proyectada de la población, obteniéndose así el total de
usuarios equivalentes para el año 2. De la misma forma se procederá para el resto de los
años de vida útil. Sin embargo, es importante recalcar que la cantidad de usuarios
calculados para cada año debe ser consistente con la capacidad de la cancha. Si para un
año determinado los usuarios proyectados superan la capacidad de la cancha, entonces,
a partir de ese año y en adelante se considerará como la cantidad de usuarios el número
máximo que podría atender la cancha, cuando se usa a su máxima capacidad.
El promedio anual de usuarios equivalentes a utilizar en la fórmula del CAE por usuario
está definida por:
n
usuarios eq . año
Promedio anual usuarios equivalentes = ∑
i =1 n
i
En el evento que el número de usuarios permanezca constante a lo largo del horizonte de

evaluación, la situación es más sencilla pues el promedio anual de usuarios equivalentes
coincide con el número de usuarios equivalentes del primer año de operación.
40
7. Presentación alternativa elegida
La alternativa de proyecto seleccionada se debe expresar en un documento que permita

conocer los diferentes contenidos del estudio de evaluación del proyecto, leído, analizado
y revisado por las autoridades pertinentes.
En general, se sugiere un cuerpo central del documento breve que incluya los aspectos
relevantes del proyecto, trasladando los detalles técnicos y de cálculo a anexos. Una
estructura lógica sería la siguiente:
• Resumen Ejecutivo: en 2 a 3 páginas presentar el proyecto para lectura del decisor.
• Origen y definición del problema
• Diagnóstico de la situación actual y sin proyecto
• Identificación y descripción de alternativas de proyecto
• Evaluación de alternativas y selección del proyecto
• Conclusiones y recomendaciones
• Anexos, entre otros certificados de factibilidad de servicios básicos, compromiso de

financiamiento de los costos de operación, dominio vigente del terreno, visaciones
correspondientes al programa arquitectónico y diseño de quién corresponda.
41
ANEXO 1
La Evaluación de Proyectos
1) Etapas del Proceso de preparación y evaluación de proyectos.
El proceso de preparación y evaluación de proyectos se puede separar en las

siguientes 5 etapas, ordenadas en términos cronológicos de realización.
a) Definición del proyecto
Según se dijo, el proyecto surge de la observación de una necesidad

insatisfecha, es decir, de un adecuado diagnóstico de la realidad. El proyecto tiende
a satisfacer parcial o totalmente esa necesidad insatisfecha, por lo que una
acertada definición del proyecto radica en la consistencia y coherencia entre la
necesidad insatisfecha detectada en el diagnóstico y la solución propuesta a través
del proyecto.
Este es un punto de trascendental importancia, ya que una errónea definición
del proyecto conducirá inevitablemente a una evaluación equívoca. Por el contrario,
una correcta definición del proyecto facilitará y posibilitará una correcta y precisa
evaluación.
b) Identificación de beneficios y costos
La etapa de identificación consiste en un listado de los diversos tipos de

beneficios y costos atribuibles al proyecto. Esto que parece tan sencillo y obvio, no
lo es tanto pues una errónea identificación da origen a lo que se denomina un error
de evaluación, cuyo único y claro responsable es el evaluador. En evaluación social,
dada la multiplicidad de efectos considerados, es más difícil el proceso de
identificación de beneficios y costos.
Se está en presencia de una inadecuada definición de beneficios y costos, es

decir, de un error de evaluación, cuando se incurre en cualquiera de las siguientes
situaciones:
i) Se identifica un beneficio que no pertenece al proyecto sino a otro

proyecto;
42
ii) Se identifica un costo que no pertenece al proyecto sino a otro proyecto;

iii) No se identifica un beneficio que sí pertenece al proyecto;
iv) No se identifica un costo que sí pertenece al proyecto;
Dichos errores de evaluación conducen a una sobrevaloración de la

rentabilidad del proyecto (i y iv) o a una subvaloración de la rentabilidad del proyecto
(ii y iii), conduciendo al inversor, en ambos casos, a decisiones erróneas.
En general se puede afirmar que una buena definición del proyecto facilita
enormemente una correcta identificación de beneficios y costos.
c) Medición de beneficios y costos
Los beneficios y costos que el proyecto provoca en los diversos agentes

económicos, identificados en la etapa anterior, deben ser expresados en términos
de variables físicas que midan la magnitud de los mismos. Así por ejemplo, la
construcción de un gimnasio involucra el uso de diferentes categorías de mano de
obra, de materiales como cemento, fierro, y otros, cuya medición se efectúa en
términos de variables físicas, según se ejemplifica:
• Mano de obra: 100 jornadas laborales;

• Cemento : 250 sacos;
• Fierro : 500 metros de 2’’.
Por su parte, el número de personas que realizarán actividad física en el

gimnasio representa la medición de los beneficiarios del proyecto.
De esta forma, los beneficios y costos del proyecto “construcción de un

gimnasio” quedan expresados en un conjunto de variables físicas, expresadas en
diferentes unidades de medición: número de deportistas, jornadas laborales, sacos,
metros, etc., lo que impide su agregación.
d) Valoración de beneficios y costos
La valoración consiste en la transformación de las unidades físicas en

unidades monetarias con el solo objeto de disponer de una unidad de medición
43
común que permita efectuar operaciones matemáticas de suma y resta entre las
diferentes variables.
El instrumento utilizado para ello son los precios de cada bien o servicio; así
por ejemplo, las jornadas laborales se multiplican por la remuneración respectiva,
obteniéndose el costo por mano de obra; los sacos de cemento por el precio de
cada saco, obteniéndose el gasto en cemento; el número de deportistas por el valor
de la entrada que deben pagar para poder utilizar el gimnasio, obteniéndose el valor
de los beneficios, y así sucesivamente.
De esta forma se logra disponer del flujo de caja de beneficios y costos para
cada año del horizonte de evaluación.
e) Cálculo de criterios de rentabilidad
El flujo de caja construido se compone de un conjunto de valores, algunos de

signo positivo y otros de signo negativo, y ubicados en diferentes momentos del
tiempo y, por tanto, no sumables ni restables directamente, dado el valor económico
del tiempo, lo que impide saber por simple observación de los mismos, si el
proyecto es rentable o no lo es.
La serie de flujos de caja anuales se resume en algún indicador que los

incluya, siendo el Valor Actual Neto (VAN) el más importante. El VAN a través del
uso de una tasa de descuento que representa el valor tiempo del dinero o costo de
oportunidad del dinero, transforma todos los flujos de beneficios y costos en un
stock ubicado en el presente y respecto del cual entrega una regla de decisión: si el
VAN es positivo, el proyecto es rentable y, por tanto, conveniente de realizar; si es
negativo, no es conveniente por no ser rentable.
Existen numerosas oportunidades, como es el caso de proyectos de

infraestructura deportiva de carácter estatal, en que es difícil y/o costoso medir y
valorar los beneficios de un proyecto, por lo que no se pueden aplicar criterios de
beneficio-costo (cálculo VAN); en estos casos, alternativamente se aplican los
denominados criterios de costo-eficiencia, que bajo el supuesto de que el proyecto
es rentable y todas las alternativas de proyecto entregan el mismo beneficio, se
44
elige aquella opción de mínimo costo. Como no se calcula rentabilidad, la

priorización de proyectos se basa sólo en criterios de eficiencia, consistentes en
relacionar el gasto con algún indicador de actividad, como por ejemplo, número de
beneficiarios.
De esta forma se completa el proceso de preparar (etapas c y d) y evaluar un

proyecto (etapas a, b y e), estando el inversor en condiciones de adoptar la
decisión de realizar o no el proyecto, respaldado en el resultado de una evaluación
del proyecto.
2. Ciclo de vida de los proyectos
La trayectoria de todo proyecto desde el inicio de su estudio hasta su

materialización y abandono constituye su ciclo de vida. Vale decir, ciclo de vida de un
proyecto es el proceso de transformación de la idea de inversión en un proyecto, su
ejecución, su operación y su posterior abandono.
Por lo tanto, es posible distinguir las siguientes fases componentes del ciclo
de vida de un proyecto:
2.1 Generación y Evaluación del Proyecto.
Está referida a todas aquellas actividades tendientes a definir el proyecto, a

estructurar sus características fundamentales y a determinar la conveniencia o no
conveniencia de su realización.
Si se conceptualiza al proyecto como un proceso, se observará que éste se

compone de un conjunto de actividades destinadas a asignar y transformar recursos. Si
bien este proceso de transformación adquiere especificidades en cada proyecto, es
posible efectuar algunas generalizaciones, por cuanto se asimila a un proceso
productivo compuesto de numerosas etapas, en cada una de las cuales el proyecto va
revelando su potencialidad. Ello permite ir adoptando decisiones en torno a la
conveniencia de profundizar el estudio del proyecto, modificarlo, postergarlo,
abandonarlo, o bien, ejecutarlo y ponerlo en operación.
En virtud de ello, se puede distinguir las siguientes etapas, las que siguen el
45
orden cronológico en el cual se presentan.
• generación de la Idea de Proyecto;

• estudio de perfil;
• estudio de prefactibilidad;
• estudio de factibilidad.
a) Generación de la idea de proyecto
Las ideas de proyecto surgen a partir de la constatación de la existencia de:

• una necesidad insatisfecha o insuficientemente satisfecha, lo que
origina un problema o bien una oportunidad de negocio;
• proyectos en estudio o ejecución que requieren de complementaciones

a través de proyectos adicionales;
• políticas generales que se requiere cumplir.
La respuesta consiste en plantear una “presunta ’’ solución, dando así origen

a lo que se conoce como “idea de proyecto”. La idea de proyecto se caracteriza
porque su formulación es prácticamente gratis (sólo requiere de observación
razonada) y no identifica ni mide ni valora beneficios y costos. En virtud de ello,
numerosas ideas carecen de sentido económico aunque pueden ser buenas
soluciones técnicas.
En algunas empresas e instituciones existe un sistema formal para

incentivar y canalizar las ideas de proyectos, es decir, formularios para vaciar las
ideas y un procedimiento conocido de análisis y evaluación que seguirá dicha idea.
Métodos de gestión como los “círculos de calidad” buscan explícitamente incentivar
la generación de buenas ideas en todos los niveles de la empresa. De no existir
este sistema formal, surge un sistema de tipo informal, consistente en que el
funcionario que tiene una idea sencillamente se la sugiere a su jefe como iniciativa
propia y si a éste le agrada, la patrocinará hacia los niveles de decisión superiores.
46
b) Estudio de Perfil
La transformación de las ideas en proyectos representa un costo monetario,

razón por la cual no todas las ideas se transforman en proyectos, sino sólo aquéllas
que la autoridad o el inversor considera como más atinadas o más promisorias.
En el caso de las ideas consideradas promisorias, se procede a un estudio

más profundo, denominado “estudio de perfil”, consistente en estudiar la lógica de la
definición del proyecto, es decir, la concordancia de los objetivos con el diagnóstico
efectuado, identificar las alternativas de solución, verificar la pertinencia y
confiabilidad de la información utilizada, identificar, medir y valorar beneficios y
costos; en síntesis, se estructura un proyecto, o sea, se transforma la idea en un
proyecto.
El estudio de perfil es el estudio de evaluación económica más básico; su

énfasis está en la identificación de los beneficios y costos del proyecto, destinando
menos recursos a la medición y valoración de ellos. Normalmente, para la medición
y valoración se utiliza información de fuentes públicas o información privada pre –
existente, no se incurre en costos asociados a eventuales estudios de mercado.
Lo anterior caracteriza al perfil como un estudio de bajo costo y de poca

precisión en sus estimaciones de beneficios y costos. Su gran virtud es que permite
transformar la idea en un proyecto propiamente tal, generando una corriente en el
tiempo de beneficios y costos, a través de un riguroso proceso de identificación de
beneficios y costos.
El estudio de perfil incluye un estudio preliminar de los aspectos técnicos y de

mercado y una evaluación económica formal. Las estimaciones de beneficios y
costos se basan en las siguientes fuentes de información, las que se caracterizan
por utilizar información existente, es decir, no generar información, lo que explica su
bajo costo:
• información existente en la institución o en centros externos como el

INE;
• estudios de evaluación económica de proyectos de índole similar
realizados con anterioridad;
47
• experiencia propia o de otros a través de la denominada opinión de

expertos;
El estudio de perfil entrega como resultado una evaluación económica formal

expresada a través del cálculo de indicadores de rentabilidad como el VAN y la TIR.
Como resultado del perfil, los proyectos con rentabilidad positiva pasan a un
estudio más profundo y costoso; los proyectos con rentabilidad negativa se
abandonan y aquellos cuyo momento óptimo de ejecución aún no corresponde se
postergan.
En el caso de proyectos con bajo montos de inversión, el estudio de perfil

puede ser la instancia decisiva única, no justificándose estudios más profundos
dada la relación beneficio-costo respectiva.
c) Estudio de Prefactibilidad.
El estudio de prefactibilidad profundiza los aspectos técnicos, comerciales y

económicos del proyecto contenidos en el estudio de perfil. El énfasis en esta etapa
se centra en la medición de los beneficios y costos, cuya correcta identificación fue
realizada en el estudio de perfil.
Se estudian con profundidad los aspectos técnicos, comerciales, de tamaño,

de localización y los aspectos del entorno legal e institucional relevantes para el
proyecto.
El costo de un estudio de prefactibilidad excede en mucho al correspondiente

a uno de perfil, multiplicándose por 200 a 300 veces. El origen de este mayor costo
surge del hecho de que hay generación de información, siendo las fuentes de ésta
las siguientes:
• Ingeniería conceptual: en esta etapa se desarrolla la ingeniería

conceptual del proyecto que permite dimensionar en forma preliminar la
infraestructura, maquinaria y equipos requeridos para realizar el
proyecto y, por tanto, se dispone de una mejor medición de las
48
variables relacionadas con la inversión y con los costos de producción.
• Fuentes secundarias: se genera y adquiere información de las

denominadas fuentes secundarias, es decir, información de carácter
general pero que tiene un costo, aunque no ha sido producida
especialmente para el proyecto. Por ejemplo, un estudio del mercado
de remuneraciones de la zona de interés o un estudio de mercado del
producto en general.
Como resultado del estudio de prefactibilidad se dispone de una evaluación

económica de cada una de las alternativas técnicas, de tamaño y de localización
del proyecto, procediéndose a la respectiva elección y descarte, disponiéndose al
término del estudio de prefactibilidad de una sola alternativa de proyecto: la
alternativa óptima.
Si el monto de inversión no es lo suficientemente significativo, el proyecto se

ejecuta en su alternativa más rentable; por el contrario, si el monto es significativo,
se decide profundizar el estudio de la mejor alternativa en la etapa siguiente.
Finalmente también es posible que como resultado de la mayor cantidad y mejor

calidad de la información, reflejada en estimaciones más precisas, un proyecto
que aparecía como rentable en la etapa de perfil, una vez realizado el estudio de
prefactibilidad indique lo contrario y, por tanto, deba abandonarse o postergarse.
d) Estudio de Factibilidad.
El estudio de factibilidad constituye una profundización de la alternativa más

rentable determinada por el estudio de prefactibilidad. El énfasis se ubica en la
valoración de los beneficios y costos. Esta tarea implica la utilización de una suma
importante de recursos, por lo que los proyectos que acceden a esta etapa
prácticamente no presentan dudas acerca de la rentabilidad positiva del proyecto.
Como en todas las generalizaciones, siempre es posible encontrar en la vida real,
la excepción que justifica la generalización.
El proceso de generación de información es intenso, destacándose las siguientes
fuentes:
49
• Ingeniería Básica: se realiza la ingeniería básica completa, lo que

permite disponer del listado definitivo de infraestructura, maquinaria y
equipos con sus respectivas especificaciones técnicas, lo que permite
cotizar con los proveedores.
• Ingeniería de detalle: se avanza en la ingeniería de detalle en grados

variables en las diferentes partes del proyecto; como es sabido, la
ingeniería de detalle se completa en la etapa de construcción
propiamente tal.
• Fuentes Primarias: se obtiene información de fuentes primarias, vale

decir, se genera y adquiere información obtenida específicamente para
el proyecto. Por ejemplo, cotización de equipos y maquinarias o la
realización de una encuesta de mercado específica para el producto
del proyecto o un estudio de remuneraciones para las categorías de
personal requerido por el proyecto o un estudio de mercado.
La generación de la información anterior es de elevado costo, por lo que un

estudio de factibilidad es bastante más caro que el respectivo estudio de
prefactibilidad, 20 a 30 veces, alcanzando a un rango entre 5% y 8 % del monto de
la inversión total en proyectos de infraestructura de tamaño grande como son un
proyecto minero o una central de energía eléctrica. Es del caso señalar que la
mayor parte de dichos costos corresponden a ingeniería, la cual constituye un gasto
inevitable si se ha decidido llevar adelante el proyecto, independientemente de que
se realice el estudio económico para determinar su rentabilidad.
Los proyectos cuyo estudio de evaluación respectivo indique la conveniencia

de su realización, pasan a la etapa siguiente. Los proyectos con rentabilidad
negativa son archivados, es decir, abandonados, concluyendo su ciclo de vida en
esta etapa.
2.2 Ejecución del Proyecto.
La etapa de ejecución del proyecto corresponde a la etapa de la inversión de los

recursos. Esta etapa se caracteriza porque se deben transformar los recursos
monetarios (presupuesto de inversión) en recursos humanos y materiales y proceder a
50
su combinación con la finalidad de obtener el resultado esperado de la inversión y en

el tiempo previsto.
De especial relevancia en esta etapa son las variables tiempo y monto de la

inversión. En efecto, variaciones negativas en el plazo estipulado para la ejecución de
la inversión y/o en el monto presupuestado de la inversión, redundarán directamente
en una baja de la rentabilidad del proyecto con relación a aquélla sobre la base de la
cual se adoptó, en la fase anterior, la decisión de ejecutar el proyecto.
Cabe destacar, que una vez concluida la inversión, cualquier mayor gasto o
mayor plazo de ejecución, podrían transformar en negativa la rentabilidad del proyecto;
sin embargo y lamentablemente, respecto de ello se puede hacer nada pues la
inversión realizada pasa a ser un hecho histórico, inmodificable.
En virtud de ello, es que las herramientas más características de esta fase de

ejecución corresponden a presupuestos y balances presupuestarios, con amplio
desglose por tareas y actividades, a cartas GANTT, a PERT, a CPM y otras
herramientas de desarrollo, seguimiento y control de proyectos. La preocupación
central del Jefe de Proyecto será entregar las obras concluidas de acuerdo a las
especificaciones solicitadas, dentro del plazo y presupuesto establecidos.
El sector público ha introducido en su gestión de inversión, castigos a los

contratistas por demoras en la ejecución de las obras y el sistema de suma alzada que
fija el monto a pagar por la obra completa, trasladando el riesgo de variación al
contratista.
2.3 Operación del Proyecto.
La fase de operación del proyecto corresponde a la etapa de producción, es

decir, cuando el proyecto comienza a producir el bien o servicio para el cual fue
ejecutado.
Los puntos centrales de esta fase son los relativos a la eficiencia y la

flexibilidad.
En términos de eficiencia se debe poder lograr un nivel, a lo menos igual al
51
considerado en la etapa de preparación del proyecto, sobre la base de la cual se

determinaron sus costos, su rentabilidad y se decidió su ejecución. De lo contrario, el
proyecto tendrá una rentabilidad inferior a la estimada inicialmente.
La flexibilidad se refiere al hecho que la institución y el servicio en cuestión

tengan la capacidad de ir adaptándose a los cambios tecnológicos y de mercado, no
posibles de haber sido previstos en la etapa de evaluación del proyecto, manteniendo y
mejorando así su capacidad competitiva. Se deben aprovechar las oportunidades que
el medio externo a la empresa genera y se debe neutralizar y contrarrestar las
amenazas que ese mismo medio provoca.
2.4 Abandono del Proyecto.
Se refiere al término del proyecto desde el punto de vista del inversor. La forma
más característica de abandono es la venta del proyecto, ya que significa el término del
ciclo de vida del proyecto para su dueño, aunque normalmente a la vez, es el inicio de
la vida de un proyecto para el mismo dueño, o el comprador o nuevo dueño.
El mercado cambiante tiene como efecto una alteración permanente de la

rentabilidad del proyecto en el tiempo, así como de los costos de oportunidad. En
virtud de ello, la decisión de abandono está o debe estar siempre presente como una
posibilidad; en otros términos, todo proyecto debe estar siempre a la venta.
En general, hay dos formas de abandonar un proyecto:
i) Involuntaria: el proyecto no es capaz de adaptarse al mercado cambiante

y sucumbe frente a la competencia; es lo que se conoce normalmente
como quiebra de una empresa. Obviamente es la peor forma de
abandonar, pues se maximizan los costos.
ii) Voluntaria: tiene sentido seguir operando un proyecto sólo en la medida

que no se disponga de opciones de inversión mejores, es decir, si el
proyecto tiene una rentabilidad a lo menos igual al costo de oportunidad. En
la medida que surgen alternativas más rentables, aparece como lógico
abandonar (vender) el proyecto y reorientar los recursos hacia aquellas
nuevas oportunidades de negocios. Esto explica el que diariamente se
52
efectúen compras y ventas de empresas exitosas como una actividad

normal del mundo de los negocios. Obviamente es la forma correcta de
abandonar un proyecto pues se ubica en la perspectiva de maximización de
beneficios.
2.5 Evaluación Ex-post.
El proceso de evaluación económica del proyecto efectuado en la etapa primera

antes de invertir se denomina evaluación ex-ante, en cuanto se realiza sobre la base
de flujos de ingresos y egresos estimados, ya que la existencia de dichos flujos
depende de la futura realización del proyecto que se evalúa. Las decisiones sobre la
conveniencia de ejecutar el proyecto se basan en los indicadores de rentabilidad
obtenidos a partir de estas estimaciones, pudiendo generarse, a lo menos, dos tipos de
errores:
• Errores de evaluación producidos en el proceso de identificación de

beneficios y costos.
• Errores de medición y cuantificación de beneficios y costos,

básicamente por proyecciones inadecuadas de precios y deficiencias
en la ingeniería del proyecto y/o en los estudios de mercado.
Por lo expuesto, se requiere disponer de una herramienta que permita testear la

bondad de la evaluación ex-ante, con dos objetivos principales, entre otros:
• Ganar experiencia para futuras evaluaciones ex-ante, aprendiendo de
los errores cometidos, junto con poder establecer las responsabilidades
correspondientes.
• Disponer de los resultados efectivos del proyecto, determinándose cuan

buena o cuan mala fue la decisión de inversión.
Dicha herramienta es la evaluación ex-post, la que puede realizarse en dos

momentos diferentes:
53
• Concluida la ejecución del proyecto: en dicho momento se dispone de

la inversión efectiva, tanto en monto como en tiempo, pero los flujos de caja
del periodo de operación siguen siendo los estimados inicialmente, salvo
que producto de la ejecución de la inversión el alcance del proyecto haya
cambiado, es decir, que durante la ejecución surgieron problemas que
afectan negativamente la estimación inicial de los flujos de beneficios netos
de operación o, por el contrario, oportunidades que afectan positivamente
dichos flujos de beneficios netos, obligando en ambos casos, a reestimarlos
en función de los nuevos antecedentes disponibles.
• Durante la operación a régimen: transcurridos 4 ó 5 años de la

operación cuando ésta se encuentre a régimen normal de producción, se
dispone de la inversión y los flujos de beneficios y costos efectivos por
esos 4 ó 5 años, los que razonablemente pueden proyectarse como válidos
para el resto del periodo de operación.
Como resultado final de la evaluación ex-post se dispone de los resultados

efectivos del proyecto y de una apreciación sobre la calidad de la evaluación y de las
estimaciones efectuadas, pudiendo sacar las enseñanzas respectivas para mejorar
futuras evaluaciones ex-ante.
3. Evaluaciones Privada y Social de Proyectos
Desde el punto de vista del inversor existen dos tipos de evaluación de proyectos:
la evaluación privada y la evaluación social.
Cuando el inversor es un particular o grupo de particulares la evaluación se

denomina privada y se caracteriza porque los flujos de beneficios y costos relevantes
corresponden a los percibidos y pagados por ese o esos particulares, es decir, sólo
interesan los efectos directos del proyecto que afectan la caja de el (los) dueño (s).
Cuando el inversor es el Gobierno, quien representa a toda la sociedad, los flujos

pertinentes son los percibidos o pagados por cualquier agente económico: consumidores,
productores y Gobierno. En este caso los beneficios brutos sociales del proyecto se
miden por el aumento que dicho proyecto provoca en el ingreso nacional, mientras que los
54
costos se cuantifican por el ingreso nacional sacrificado por el hecho de haber efectuado
este proyecto en lugar del mejor proyecto alternativo (costo de oportunidad). Interesan, en
consecuencia, tanto la totalidad de los efectos directos como los indirectos y las
externalidades.
Existen diversas razones por las cuales la evaluación privada puede diferir de la
evaluación social, pudiendo, incluso, obtenerse rentabilidades de signo contrario,
destacándose las siguientes:
• Imperfecciones y distorsiones del mercado: la existencia de formas no competitivas y/o

impuestos y subsidios distorsionadores, entre otras, dan como resultado que los
precios de mercado no sean precios de eficiencia y, por tanto, no sean los precios que
asignen socialmente en forma óptima los recursos. En este caso, se deben calcular los
precios sociales o precios de eficiencia y sobre la base de ellos valorar los flujos de
beneficios y costos para fines de evaluación social. La evaluación privada en cambio,
siempre utilizará los precios de mercado.
El Ministerio de Planificación, en adelante MIDEPLAN, a través del Departamento de

Inversiones, calcula, actualiza y difunde anualmente en el documento Procedimientos
y Formularios para el Sistema de Estadísticas Básicas de Inversión, los precios
sociales para insumos claves en todo proyecto, como son, la divisa, la mano de obra y
la tasa social de descuento.
• Beneficios y costos indirectos: corresponden a los impactos del proyecto, vía cambio
en el precio del bien o servicio producido, en mercados complementarios y sustitutos
que sufran de alguna distorsión; estos beneficios y costos indirectos sólo son
pertinentes en la evaluación social, no considerándose en la evaluación privada.
• Transferencias: en evaluación privada todo ingreso y egreso del proyecto constituye un

valor relevante; sin embargo, en evaluación social no, pues se excluyen las
transferencias entre agentes económicos, es decir, beneficios para un agente
compensados por un costo para otro agente de igual magnitud, siendo su efecto social
nulo. Ejemplo típico es el pago por el proyecto del impuesto a las utilidades, el cual
constituye un costo para éste desde el punto de vista privado, pero que socialmente es
compensado por el beneficio percibido por otro agente receptor de los fondos del
impuesto: el Gobierno.
55
• Externalidades: beneficios o costos generados por el proyecto en otro agente

económico, sin que se pueda pagar o cobrar un precio por ello. Esto lleva a que las
curvas de oferta o costo marginal privada y social difieran (externalidades en al
producción) y/o que las curvas de demanda o beneficio marginal social y privada
difieran (externalidades en el consumo), conduciendo a una cuantificación y valoración
de beneficios y costos diferente.
56
ANEXO 2
PROCEDIMIENTO DE PRESENTACIÓN, EVALUACIÓN Y APROBACIÓN
PRESUPUESTARIA DE PROYECTOS
Este capítulo tiene por objetivo entregar de forma clara la definición más
relevantes de los roles de cada uno de los actores participantes, y las herramientas
necesarias para una mejor presentación de la iniciativa de inversión, que se requiera, en
el Sistema Nacional de Inversiones (S.N.I.).
Para tales efectos en este capítulo se distinguirán cinco etapas, las que a
continuación se señalan:
Etapa I Formulación del proyecto
Etapa II Postulación y recomendación técnica de proyectos
Etapa III Priorización
Etapa IV Asignación presupuestaria y priorización final
Etapa V Ejecución del proyecto
Además, en este capítulo se adjuntan flujos del procedimiento a seguir, para la

mejor gestión de una iniciativa de inversión, identificados por fuente de financiamiento.
DEFINICIÓN DE ROL DE CADA INSTITUCIÓN
A continuación se efectúa una descripción de las tareas que deberían tener

presente las diferentes Instituciones participantes en el Sistema Nacional de Inversiones.
Etapa I : Formulación del Proyecto.
Gestor o Promotor:
• Identificar el Problema
• Formular a nivel de Idea la necesidad planteada y la posible solución propuesta
• Entregar al municipio la Idea de Proyecto de acuerdo a lo que establece el Formato
Tipo
• Apoyar al Municipio, con la información que se requiera para la formulación del
proyecto a nivel de Perfil
57
Municipio
• Apoyar al Gestor o Promotor de la idea a elaborar el proyecto y a identificar los
requerimientos de infraestructura y equipamiento
• Formular el proyecto de infraestructura a nivel de Perfil, haciendo partícipe a la
Comunidad potencial beneficiaria del proyecto
• Solicitar asesoría técnica para la formulación del proyecto.
• Mantener una coordinación permanente con Dirección Regional de Deporte
Dirección Regional de Deporte

• Asesorar técnicamente a los municipios y a los gestores o promotores del proyecto.
• Solicitar asesoría a CHILEDEPORTES, cuando corresponda.
• Visar solución técnica propuesta en el proyecto.
• Visar Programa Arquitectónico y/o Diseño, según corresponda la etapa a la cual
postula.
• Visar directa relación del proyecto con la Política Nacional del Deporte.
CHILEDEPORTES
• Asesorar técnicamente el proceso
• Visar Programa Arquitectónico y/o Diseño, según corresponda la etapa a la cual
postula.
• Visar directa relación del proyecto con la Política Nacional del Deporte.
Etapa II : Postulación y Recomendación Técnica de Proyectos
Municipio
• Ingresar las iniciativas al Sistema Nacional de Inversiones, a través de cada Serplac
• Responder las observaciones al proyecto realizadas en evaluación
• Comunicar resultado del análisis al Gestor o Promotor del proyecto
Mideplan a través de Serplac o División de Inversiones

• Recepcionar todas las iniciativas de inversión
• Realizar la evaluación técnico- económica de los proyectos ingresados al Sistema
Nacional de Inversiones, y emitir una recomendación Técnica
• Enviar resultado de la evaluación de la iniciativa al Municipio con copia a la Dirección
Regional de Deporte o enviar resultado de la evaluación de la iniciativa a Dirección
Regional de Deporte con copia al Municipio
Dirección Regional de Deporte

• Ingresar las iniciativas de inversión, cuya administración le pertenezca, al Sistema
Nacional de Inversiones, a través de cada Serplac.
• Responder las observaciones al proyecto, producto de la evaluación realizada por
Serplac o por la División de Inversiones de MIDEPLAN
• Comunicar resultado del análisis al Gestor o Promotor del proyecto, cuando
corresponda.
58
Etapa III : Propuesta de Priorización
Dirección Regional de Deporte:

Priorizar, en base a la cartera de proyectos recomendados sin observaciones, RS:
FNDR: prioriza el Consejo Regional y sólo en forma de recomendación y/o sugerencia,

la Dirección Regional de Deporte podría entregar su opinión.
ISAR-SECT: priorización preliminar.
• Envía copia informativa a municipio

• Envía copia informativa a Serplac
CHILEDEPORTES:
Priorizar, en base a la cartera de proyectos recomendados sin observaciones, RS:
FNDR: prioriza el consejo regional y sólo en forma de recomendación y/o sugerencia,

la Dirección Regional de Deporte podría entregar su opinión.
ISAR-SECT: priorización final.
• Informa:
FNDR :al Sr. Intendente, en forma de sugerencia

ISAR :al Sr. Intendente
SECT :al Ministerio de Hacienda
• Envía copia informativa a División de Inversiones - MIDEPLAN
Etapa IV : Asignación Presupuestaria y Priorización Final
Intendencia (Fuente de financiamiento FNDR)

• Realiza priorización (Consejo Regional- CORE)
• Solicita asignación presupuestaria a Subdere (Gobierno Regional-GORE)
• Realiza convenio con Unidad Técnica (Gobierno Regional-GORE)
• Informa oficialmente resultado a municipio
• Informa priorizacion a CHILEDEPORTES y/o Dirección Regional de Deporte, en el
caso de los proyectos que postulan al ISAR
Subdere (Fuente de financiamiento FNDR)

• Solicita Decreto de Asignación al Ministerio de Hacienda
• Informa a Intendencia de Asignación Presupuestaria
59
Contraloría General de la República

• Toma Razón de solicitud de Asignación Presupuestaria
• Informa a Intendencia de la toma de razón (Fuente de financiamiento FNDR)
• Informa a CHILEDEPORTES de la toma de razón (Fuente de financiamiento ISAR -
SECT)
Dirección Regional de Deporte (Fuente de financiamiento ISAR-SECT)

• Informa resultado de priorización a municipio con copia al Gestor o Promotor
• Informa priorización a Serplac
• Realiza convenios con Unidad Técnica
CHILEDEPORTES (Fuente de financiamiento ISAR-SECT)
• Solicita asignación presupuestaria a Ministerio de Hacienda
• Realiza convenio con Unidad Técnica
• Informa priorización a División de Inversiones - MIDEPLAN
Municipio
• Envía información al Gestor o Promotor
Ministerio de Hacienda
• Crea el Decreto de Asignación
• Informa a CHILEDEPORTES de Asignación Presupuestaria (Fuente de financiamiento
ISAR-SECT)
• Informa a Subdere de Asignación Presupuestaria (Fuente de financiamiento FNDR)
• Informa a Contraloría General de la República de solicitud de Asignación
Presupuestaria.
Etapa V : Ejecución del Proyecto
Unidad técnica
• Ejecuta el proyecto de acuerdo a lo establecido en el convenio mandato firmado con la
Intendencia (Fuente de financiamiento FNDR)
• Ejecuta el proyecto de acuerdo a lo establecido en el convenio mandato firmado con

CHILEDEPORTES (Fuente de financiamiento ISAR-SECT)
FLUJOS DEL PROCESO DE INVERSIÓN
En este punto se entregan los flujos del proceso de inversión diferenciado por etapas y
según la fuente de financiamiento a la que se desea postular.
60
GESTOR O
ETAPA I
PROMOTOR
ISAR
FORMULACION DE
PROYECTOS
Presentación de iniciativa Asesoría
D.REGIONAL DE
MUNICIPIO CHILEDEPORTES
DEPORTES
Coordinación
ETAPA II
POSTULACION Y
RECOMENDACION SERPLAC
TECNICA DE
PROYECTOS
OT FI RS
Resultado análisis técnico económico
ETAPA III Informa resultado de

priorización D.REGIONAL DE
PRIORIZACION CHILEDEPORTES
PRELIMINAR DEPORTES
ETAPA IV Informa pre-selección

PRIORIZACION Y
ASIGNACION
INTENDENTE Concejo Regional
Prioriza
PRESUPUESTARIA
Informa priorización final
CHILEDEPORTES
Solicita asignación presupuestaria
Asignación presupuestaria
Ministerio de
Hacienda
Toma Razón
Contraloría General
de la República
ETAPA V
EJECUCION UNIDAD TECNICA
A B C D
IND Municipio Privados DA-MOP
Con Sin
capacidad capacidad
Entidad DRD
61
ETAPA I
GESTOR O
FORMULACION DE
PROMOTOR F.N.D.R.
PROYECTOS
Asesoría
D.REGIONAL DE
DEPORTES
Coordinación
ETAPA II
POSTULACION Y
RECOMENDACION SERPLAC
TECNICA DE
PROYECTOS
OT FI RS
Resultado análisis técnico
ETAPA III Informa resultado de

PRIORIZACION EN priorización D.REGIONAL DE
TERMINOS DE
CHILEDEPORTES
DEPORTES
RECOMENDACION Recomendación de priorización
ETAPA IV Solicita asignación

PRIORIZACION Y presupuestaria
ASIGNACION Concejo Regional INTENDENTE
PRESUPUESTARIA
Asignación
presupuestaria
SUBDERE
Toma de razón
Contraloría General Ministerio de

de la República Hacienda
ETAPA V UNIDAD TECNICA

EJECUCION
B D E
Municipio DA-MOP Otros
62
ETAPA I FONDO SECTORIAL

GESTOR O
FORMULACION DE
PROYECTOS PROMOTOR
Presenta iniciativa
D.REGIONAL DE
Coordinación y DEPORTES
traspaso de
información
ETAPA II
RECOMENDACION
TECNICA DE
SERPLAC
PROYECTOS
OT FI RS
Resultado análisis técnico económico
Coordinación
Comunica resultado de
ETAPA III participación Concejo
POSTULACION Y D.REGIONAL DE
ELECCION DE
Prioriza cuota regional Consultivo
DEPORTES
PROYECTOS Asesoría
Regional
Prioriza cuota nacional

CHILEDEPORTES
Solicita asignación
presupuestaria
Asignación
presupuestaria
ETAPA IV
ASIGNACION Ministerio
PRESUPUESTARIA deHacienda
Informe rendición de Toma de razón

cuentas
Contraloría General
de la República
ETAPA V
UNIDAD TECNICA
EJECUCION
A B C D
IND Municipio Privados DA-MOP
63
ANEXO 3
FORMULARIO DE PRESENTACIÓN DE IDEAS DE PROYECTOS
RESPONSABLE GESTOR O PROMOTOR
Este capítulo tiene por objeto entregar el formato de una ficha, la cual debiera ser
completada por el Gestor o Promotor del proyecto, pudiendo ser éste un Dirigente de una
Junta de Vecinos, de un Club Deportivo, entre otros; con el fin de captar aquellas ideas
de iniciativas de inversión, que se generen a nivel local.
Esta ficha es presentada a modo de sugerencia a aquellas Instituciones receptoras

de ideas de proyectos, las cuales independientemente de este formato pueden
complementar, corregir o cambiar definitivamente esta propuesta, de acuerdo a sus
propias necesidades.
La información con que se debiera contar, para una posterior formulación y

evaluación de un proyecto, debería ser al menos la siguiente:
I. Origen y Definición de la Idea de Proyecto
1.1 Descripción del problema

(señalar específicamente el problema, que dio origen a la idea de proyecto,
en no más de cinco líneas)
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
1.2 Justificación de la Idea de Proyecto

(señalar específicamente en que consiste el problema, en no más de diez líneas)
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
1.3 Información adicional
En este punto se debe señalar, la existencia de los resultados de una encuesta u

otra información de respaldo obtenida por los promotores o gestores.
64
II. Identificación de la Idea de Proyecto
2.1 Ideas de proyecto

(aquí el Gestor o Promotor debiera ser capaz de identificar varias ideas de
proyectos para solucionar su problema)
1ª____________________________________________________________
2ª____________________________________________________________
3ª____________________________________________________________
4ª____________________________________________________________
5ª____________________________________________________________
Otras__________________________________________________________
III. Información Institucional
3.1 Institución o Grupo que la presenta ..........................................................
3.2 Comuna................................. Localidad...............................
Unidad Vecinal....................... Región....................................
3.3 Institución Beneficiaria de la Idea de proyecto

Nombre.......................................................................................................
Personalidad jurídica SI.............
NO...........
Nº de personalidad jurídica....................................
Año........................................
Nº de socios (as) ...................................................
3.4 Otras instituciones beneficiarias

Nombre.......................................................................................................
Personalidad jurídica SI.............
NO...........
Nº de personalidad jurídica....................................
Año........................................
Nº de socios (as)....................................................
IV. Situación sin proyecto
65
4.1 Programas deportivos existentes
En este punto se deberían mencionar y describir todos los programas deportivos

existentes en la zona, desarrollados los últimos 3 años.
4.2 Consecuencias actuales y futuras de no realizarse la Idea de proyecto
En este punto se debe hacer referencia a, que si no se realiza el proyecto, se podría

producir consecuencias en:
Número de actividades deportivas

En la cantidad de ingresos ($)
En los costos
En índice de drogadicción
En el índice de delincuencia
Otros, que el Gestor o Promotor considere importantes.
4.3 Medidas de optimización
En este punto el Gestor o Promotor, debiera definir una solución alternativa, de no

hacerse el proyecto, además debería describir como se cubre esta necesidad
actualmente.
V. Situación con proyecto
5.1 Selección de Idea de proyecto
En este punto se deben seleccionar una o más ideas factibles de desarrollar y/o que la (s)
proponga el Gestor o Promotor, de acuerdo a las definidas en el punto 1.1
5.2 Identificación y definición de criterios de selección
En este punto se deben describir e identificar los criterios usados, en la selección

y descarte de las Ideas de Proyecto, desarrolladas en el punto anterior (4.1).
5.3 Usuarios del proyecto
Este punto se desarrolla para cada idea seleccionada en el punto 4.1
Usuarios Cantidad de usuarios

(Número)
Niños
Jóvenes
Adultos
Adulto mayor
Otros
VI. Antecedentes complementarios
66
6.1 Otros recintos existentes

(señalar otros recintos deportivos de similares características a la Idea de
Proyecto existentes en la zona, públicos o privados.)
6.2 Terrenos disponibles

(completar este punto solo, si la (s) Idea (s) seleccionada (s) requiere de un
terreno para concretarla (s)).
En este punto se deben señalar si en la zona existen terrenos disponibles y quién es el

propietario, con el fin de poder vislumbrar si puede ser usada en el desarrollo de la (s)
Idea (s) de Proyecto seleccionada (s) en el punto 4.1.
Croquis de ubicación
VII. Otros
7.1 Inversión
¿Existe financiamiento de los Gestores o Promotores de la Idea de Proyecto par la

inversión?
SI ......... NO .........
Monto $ ..........................
7.2 Operación
¿Quién se hará cargo de financiar los costos de operación?
..................................................................................................................
67
¿Existe financiamiento de los Gestores o Promotores de la Idea de Proyecto para la

operación?
SI ......... NO .........
Monto $ ..........................
68
ANEXO 4
EJEMPLO PRÁCTICO
(HIPOTÉTICO)
Con el objeto de facilitar la comprensión de los conceptos vertidos en los capítulos

anteriores, se elaborará un ejemplo hipotético, el cual se irá desarrollando a lo largo de
este anexo. Cabe señalar que sólo es una pauta o guía para un desarrollo posterior.
El Caso Hipotético es el Siguiente:
La Junta de Vecinos de la Unidad Vecinal Santa Teresa ha recibido numerosas

peticiones de los vecinos en el sentido de que desearían efectuar actividades deportivas
(baby-fúbol, básquetbol y voleibol), pero la inexistencia de una multicancha en la Unidad
Vecinal se los impide. Aún más, CHILEDEPORTES realizó el año anterior un programa
deportivo en la comuna, participando algunos vecinos de Santa Teresa pero en número
limitado, dado que por no disponer de multicancha debieron concurrir a la Unidad Vecinal
San Pedro, efectuando un trayecto en bus de 45 minutos de ida y vuelta, que se
encuentra a 53 kilómetros de distancia. Ello contrastó con la elevada participación de los
habitantes de la Unidad Vecinal San Pedro.
En virtud de ello, los dirigentes de la Junta de Vecinos han encuestado a la totalidad

de los hogares de la Unidad Vecinal, con el objeto de conocer su interés y actitud hacia la
actividad deportiva, siendo los resultados muy favorables, especialmente entre los
menores de 21 años.
Paralelamente, los dirigentes se han entrevistado con el DIRECCIÓN REGIONAL

DE DEPORTE para plantearles su inquietud; éste último les ha transmitido las políticas
gubernamentales y de CHILEDEPORTES sobre la materia; afortunadamente, la
construcción de multicanchas en Unidades Vecinales se encuentran entre las prioridades
de política de CHILEDEPORTES y más aun, está incorporada dentro de los lineamientos
regionales establecidos por las autoridades (información hipotética, válida para el
ejemplo).
La conclusión de los dirigentes de la Junta de Vecinos es que la carencia de

multicancha en la Unidad Vecinal Santa Teresa es el gran obstáculo para que los
vecinos realicen actividad deportiva continua y, por tanto, sienten que han identificado la
69
idea de un proyecto de construcción de una multicancha
Siguiendo la metodología propuesta en este Manual, los dirigentes han procedido a

describir el problema de carencia de multicancha que enfrentan, en los siguientes
términos, que de acuerdo al punto 1.2 del capítulo III “Descripción del Problema u
Oportunidad” se desarrolla, al menos lo siguiente:
* Definición del problema

Baja participación deportiva de los habitantes en la Unidad Vecinal Sta. Teresa
* Causa Principal (del problema)

La Unidad Vecinal que fue construida hace 6 años no fue dotada de dependencias
deportivas; el único lugar de esparcimiento es una plaza dotada de juegos infantiles.
Las inquietudes deportivas de la población debe expresarse en actividades fuera de
la Unidad Vecinal o en “recintos” improvisados como, por ejemplo, partidos de fútbol
en la vía pública.
Lo anterior deja claramente identificada la causa principal del presente problema: no

existe recinto deportivo en la Unidad Vecinal Sta. Teresa
Existe un estudio, ejecutado por el municipio, que dio como resultado que el 20 %
de la población juvenil en el área de la Unidad Vecinal Santa Teresa, está inserto en
el problema de la drogadicción.
Carencia, en toda la comunidad de Santa Teresa, de efectuar alguna actividad extra
a la que normalmente efectúa la población.
* Localización: el perímetro de la Unidad Vecinal está perfectamente

definido por el área comprendida entre las calles Uno, Cinco, Santos y
Caupolicán (ver mapa).
* Población objetivo: Los miembros de la Unidad Vecinal Sta.
Teresa. En ella, existe un total de 470 viviendas en las cuales viven 2.444
personas, caracterizadas como sigue:
70
CUADRO A
Población Total Unidad Vecinal Santa Teresa
Mayores 21 ENTRE 14 Y 21 MENORES 13 Total

HOMBRES 345 715 245 1305
MUJERES 355 459 325 1139
TOTAL 700 1174 570 2444
El nivel de ingreso ubica a las familias de esta Unidad Vecinal en el sector no

pobre.
* Indicadores: los recintos deportivos más cercanos se encuentran a

más de 45 minutos en bus y las disponibilidades de horario no son las más
adecuadas (de madrugada o de noche), ya que lo horarios preferidos se
encuentran copados.
La encuesta realizada por los promotores o gestores de la iniciativa de inversión,

identificó a los deportistas que acuden a otros recintos (se excluye actividad
deportiva escolar pues no es reemplazable) y a los deportistas potenciales, estos
últimos corresponden a los que harían deportes si se construyera la multicancha
en la Unidad Vecinal:
71
CUADRO B
Deportistas que acuden a Otros Recintos y Deportistas Potenciales
Mayores 21 ENTRE 14 Y 21 MENORES 13 TOTALES

Persona % Personas % Personas % Persona %
s s
1.-Deportistas
que acuden a
otros recintos
Hombres 10 3 36 5 6 2 58 4
Mujeres 7 2 11 3 2 1 14 1,2
Total (A) 17 2,4 47 4 8 1,4 72 3
2.-Deportistas
Potenciales
Hombres 130 38 282 39 84 34 496 38
Mujeres 88 25 183 40 78 24 349 31
Total (B) 218 31 465 40 162 28 845 35
Total (A+B) 235 34 512 43 170 30 917 38
Fuente: resultado de la encuesta
Nota: los porcentajes están calculados tomando como base la información contenida en el
cuadro A, es decir, total de hombres y mujeres según tramo de edad y población total.
Aplicación del manual de preparación, formulación y evaluación de proyectos de

infraestructura deportiva
Los dirigentes de la Unidad Vecinal Santa Teresa realizaron el estudio de oferta y

demanda, de acuerdo a las descripciones efectuadas anteriormente, en el punto 2, del
capítulo II “Formulación y evaluación de proyectos de infraestructura deportiva”, según se
muestra a continuación:
a) OFERTA
* Catastro de infraestructura propia:
No existe infraestructura propia, es decir, no hay recintos deportivos en la

Unidad Vecinal Santa Teresa.
En la Unidad Vecinal Sta. Teresa se encuentra ubicado un establecimiento
educacional municipal, el cual cuenta con una multicancha al interior del recinto;
dichas dependencias son de uso exclusivo de los alumnos para el desarrollo de
72
actividad deportiva inserta en el proyecto educativo.
* Catastro de Infraestructura de terceros disponible en la zona:
Se identificó la existencia de una multicancha en la zona ubicada en la Unidad

Vecinal San Pedro, localizada a unos 53 km. de distancia aproximadamente y
administrada por la Junta de Vecinos, con uso de la capacidad instalada del 90%,
existiendo disponibilidad horaria entre las 7 y 9 de la mañana sólo de lunes a
viernes, es decir, tiene una disponibilidad de 10 horas semanales, la cual no es
utilizada por los vecinos de Santa Teresa dada su lejanía.
Su acceso implica tomar un micro con una duración de viaje (ida y vuelta)
promedio de 45 minutos.
Del total de los 72 deportistas que acuden a otros recintos (ver cuadro B), 30
asisten a la Unidad Vecinal San Pedro para realizar baby-fútbol, 2 veces por
semana, y si consideramos que un equipo lo conforman 10 deportistas, entonces
se forman 3 equipo los cuales desarrollan su actividad en una hora cada día, es
decir, en un día ocupan 3 horas la multicancha de la Unidad Vecinal San Pedro.
Lo anterior implica que estas personas ocupan la multicancha de la Unidad

Vecinal San Pedro 6 horas semanales siendo éstas en horario vespertino (3
equipos por dos veces a la semana); por lo que representa una alternativa válida,
a diferencia de otros recintos deportivos a los cuales no acude nadie de la Unidad
Vecinal Santa Teresa producto que estos están muy lejos de la unidad vecinal,
existiendo otros que son privados con un alto costo:
Es importante hacer presente que en la zona existe un recinto deportivo privado,

que cuenta con dos canchas de tenis y una multicancha, que si bien presenta
disponibilidad en algunos horarios de la mañana, no se considera como posible
alternativa para los vecinos de la Unidad Vecinal Santa Teresa, puesto que el
costo de uso del recinto supera los $3.500 por hora.
73
CUADRO C
Deportistas que acuden a la Unidad Vecinal San Pedro
ENTRE 14 Y
Mayores 21 MENORES 13
21
Vespertino 10 20 0
En este punto de infraestructura de terceros es importante señalar que no hay

programadas nuevas construcciones de recintos deportivos en el entorno ni forma de
optimizar el uso de la multicancha de San Pedro, razón por la cual la situación actual de
oferta coincide con la situación sin proyecto, siendo la siguiente para el año base o
actual:
CUADRO D
Oferta actual de Multicancha día Laboral (horas por semana)
Propia Terceros Total

Mañana 0 0 0
Tarde 0 0 0
Vespertino 0 6* 6
Noche 0 0 0
Nota : no se consideraron las 10 horas disponibles en San Pedro (disponibilidad de
7 a 9 horas a.m.) por no haber disposición a utilizarlas dada su lejanía, no
constituyendo, por tanto, parte de la oferta relevante.
(*) Dato de página anterior, cantidad de horas que ocupan la multicancha de la

Unidad Vecinal San Pedro, los deportistas de Sta. Teresa
b) DEMANDA
i) Población Objetivo
• Caracterización Socioeconómica:
La Unidad Vecinal Santa Teresa corresponde a un nivel socio-económico no pobre, de
nivel medio-bajo
• Organizaciones Comunitarias:
Existe funcionando una Junta de Vecinos la cual se ha constituido en el promotor del
proyecto.
74
ii) Detalle de Programas permanentes de actividades deportivas: no existen.
iii) Detalle de Programas eventuales de actividades deportivas:
CHILEDEPORTES realizó hace un año una mini olimpiada entre Unidades vecinales de la
comuna en la multicancha de la Unidad Vecinal San Pedro que comprendía partidos de
baby-fútbol, básquetbol y voleibol, registrándose escasa participación de los vecinos de
Santa Teresa; los jóvenes de 14 a 21 años inscribieron 3 equipos de baby-fútbol y uno de
básquetbol y los de adultos, tres de baby-fútbol, uno de básquetbol y dos de voleibol, con
una participación total de 60 deportistas.
iv) Demanda potencial:
El resultado de la encuesta realizada por los promotores entregó un total de 845 (ver
cuadro B) deportistas potenciales (cada persona eligió participar en un solo deporte para
fines de simplificación) de contarse con una multicancha en la Unidad Vecinal, con la
siguiente distribución:
CUADRO E
Deportistas Potenciales
Mayores 21 ENTRE 14 MENORES TOTAL

Y 21 13
BABY-FÚTBOL
Hombres 98 192 72 362
BÁSQUETBOL
Hombres 32 90 12 134
Mujeres 46 111 30 187
VOLEIBOL
Hombres 0 0 0 0
Mujeres 42 72 48 162
Total Hombres 130 282 84 496
Total Mujeres 88 183 78 349
TOTAL 218 465 162 845
75
En conversaciones con Dirección Regional de Deporte y CHILEDEPORTES y

considerando la experiencia de estas Instituciones, se pudo obtener como conclusión que
en el caso específico de esta iniciativa, se tendrá como supuesto que el 70% de los
deportistas potenciales, sí realizaran deporte de disponer de la multicancha en la Unidad
Vecinal Santa Teresa, es decir, los deportistas que efectivamente practicarán deporte, son
los que a continuación se detallan:
CUADRO F
Deportistas que efectivamente practicarán deporte
Mayores 21 ENTRE 14 Y MENORES TOTAL

21 13
BABY-FÚTBOL
Hombres 69 134 50 253
BÁSQUETBOL
Hombres 22 63 8 92
Mujeres 32 78 21 131
VOLEIBOL
Hombres 0 0 0 0
Mujeres 29 50 34 113
Total Hombres 91 197 58 346
Total Mujeres 61 128 55 244
TOTAL 152 325 113 590
En caso de no contar con la información en horas por semana, es posible de transformar

el número de deportistas para cada actividad en esta unidad, a partir de la siguiente
fórmula:
Dda.por recinto deportivo =Deportistas potenciales * Duración * Nº veces por sem.

(horas por semana) Nº jugadores por partido
A partir de esta fórmula, del cuadro F se puede obtener las horas demandas para cada
actividad deportiva, teniendo en cuenta que realizarán deportes dos veces por semana
(dato de la encuesta).
76
Actividad: Baby Fútbol

Deportistas Potenciales: 253
Nº jugadores por partido: 12
Duración de la actividad: 1,5 horas
Dda. por recinto deportivo = 253 * 1,5 * 2 = 63
12
horas demandas por recinto deportivo = 63 horas semanales de baby-fútbol
Actividad: Básquetbol
Deportistas Potenciales: 224
Duración de la actividad: 1 hora
Dda. por recinto deportivo = 224 * 1 * 2 = 44
10
horas demandadas por recinto deportivo = 44 horas semanales de básquetbol
Actividad: Voleibol
Deportistas Potenciales:113
Duración de la actividad: 1 hora
Dda. por recinto deportivo = 113 * 1 * 2 = 19
12
horas demandadas por recinto deportivo = 19 horas semanales de voleibol
De esta forma, se tiene que la demanda por horas de recinto deportivo para realizar cada
actividad es la siguiente:
CUADRO F’
Horas demandas de recinto deportivo
Horas Porcentaje
BABY-FÚTBOL 63 50%
BÁSQUETBOL 44 35%
VOLEIBOL 19 15%
TOTAL 126 100%
77
En relación a los deportistas que actualmente utilizan la multicancha San Pedro, la

totalidad manifestó su deseo de trasladar su actividad deportiva a la multicancha que se
ejecutaría en la Unidad Vecinal Santa Teresa, por lo que también se incluye como
demanda de multicancha en los siguientes análisis.
En la encuesta, realizada por los promotores o gestores de la iniciativa de inversión, se

detectaron claramente las preferencias horarias (mañana, tarde, vespertino y nocturno),
que a continuación se señalan.
Junto con esta información y tomando como base que los deportistas asistirían 2 veces
por semana a la multicancha (dato de la encuesta), pudiendo ser éste un día laboral y un
día sábado o domingo, se obtienen los siguientes antecedentes expresados en Demanda
de Multicancha por horas semanales (información de la encuesta):
CUADRO G
Demanda por Multicancha día Laboral (horas por semana o semanales)

21 13
MAÑANA 2 2 4 8
TARDE 4 8 8 20
VESPERTINO 5 11 0 16
NOCTURNO 4 15 0 19
TOTAL 15 36 12 63
Fuente de información: encuesta efectuada por promotores o gestores de la

iniciativa de inversión
CUADRO H
Demanda por Multicancha día Sábado-Domingo (horas por semana o semanales)

21 13
MAÑANA 2 2 4 8
TARDE 4 8 8 20
VESPERTINO 5 11 0 16
NOCTURNO 4 15 0 19
TOTAL 15 36 12 63
Fuente de información: encuesta efectuada por promotores o gestores de la iniciativa de
inversión
78
c) BALANCE OFERTA-DEMANDA EN SITUACIÓN ACTUAL
El balance oferta-demanda actual en día laboral sería el siguiente:
CUADRO I
Balance Oferta-demanda día laboral (horas por semana)
OFERTA DEMANDA DÉFICIT OFERTA

MAÑANA 0 8 8
TARDE 0 20 20
VESPERTINO 6 16 10
NOCTURNO 0 19 19
TOTAL 0 63 63
Fuente de la oferta : cuadro D
Fuente de la demanda : cuadro G
El balance oferta-demanda actual en día sábado-domingo sería el siguiente:
CUADRO J
Balance Oferta-demanda día Sábado-Domingo (horas por semana)
OFERTA DEMANDA DÉFICIT OFERTA

MAÑANA 0 8 8
TARDE 0 20 20
VESPERTINO 0 16 16
NOCTURNO 0 19 19
TOTAL 0 63 63
Fuente de la oferta : cuadro D
Fuente de la demanda: cuadro H
El balance muestra que el problema de falta de capacidad de infraestructura

deportiva es efectivo en la totalidad de los periodos horarios tanto para día laboral como
sábado y domingo.
d) PROYECCIÓN DE POBLACIÓN
i) Análisis de la información
En el caso específico que se ha dado como ejemplo hipotético, la población comunal de
79
acuerdo a información del Instituto Nacional de Estadísticas (INE) crecerá al 2% anual por
los próximos 10 años.
En la Unidad Vecinal Santa Teresa, específicamente en el área de influencia, se

proyectan desarrollos urbanos (nuevas viviendas en terrenos actualmente disponibles y
destinados para su construcción) que harán crecer la población al 6% anual durante los
próximos 5 años (incluido el crecimiento vegetativo estimado por el INE), estabilizándose
en el 2% de crecimiento comunal a partir del año 6.
Usando la información del CUADRO A “Cantidad de población”, donde el total es de 2.444

personas se obtiene el siguiente resultado:
CUADRO K
Población Unidad Santa Teresa (% de hombres y mujeres, por tramo de edad)
Menores o
Mayores o igual Entre 14 y 21
iguales a 13 Total
a 21 años años
años
Cant. % Cant. % Cant. % Cant. %
Hombres 345 26.4 715 54.8 245 18.8 1305 100
Mujeres 355 31.2 459 40.3 325 28.5 1139 100
Nota: El porcentaje que se indica corresponde a la relación tramo de edad versus
cantidad total de hombres o mujeres respectivamente.
CUADRO L
Población Unidad Santa Teresa (% de hombres y mujeres)
Población
Cantidad %
Hombres 1305 53.4
Mujeres 1139 46.6
Total 2444 100
Nota: El porcentaje que se indica corresponde a la relación de la
Cantidad de hombres y mujeres, con respecto a la población total.
Para efectuar la proyección de población a 10 años, se usará como dato de partida la

cantidad actual de la Unidad Vecinal Santa Teresa, es decir los 2.444 habitantes.
Posteriormente con el resultado obtenido como población en el año 10 se efectuará la

distribución de esta población en hombres y mujeres y diferenciado por tramo de edades;
para tales efectos se tendrá como supuesto que se mantendrán los actuales % de
distribución, es decir:
80
• La cantidad de hombres respecto de la población total, corresponde a un 53,4%.
• La cantidad de mujeres respecto de la población total, corresponde a un 46,6%.
• El 26,4% del total de la población de hombres pertenece al tramo de edad mayor o

igual a 21 años.
• El 54,8% del total de la población de hombres pertenece al tramo de edad entre 14 y

21 años.
• El 18,8% del total de la población de hombres pertenece al tramo de edad menor o

igual a 13 años.
• Igualmente para el caso de las mujeres, con sus respectivos porcentajes, según se
muestran en el CUADRO L.
ii) Proyección de Población
La proyección de población se debe efectuar a 10 años, en este ejemplo hipotético se

tiene como información, la siguiente:
* Tasa de crecimiento entregada por el INE, igual a un 2 %.
* Tasa de crecimiento urbano del área de influencia, igual a un 6% en

los próximos 5 años, incluido el crecimiento vegetativo estimado por el INE.
____________________________________________________________
Importante
En caso de no conocer la tasa de crecimiento específica para el área de influencia, ésta

se puede calcular de la siguiente forma:
⎛ PoblacionFinal ⎞
TC = 100 x ⎜ N − 1⎟
⎝ PoblacionInicial ⎠
donde,
TC = Tasa de crecimiento
N = Nº de años entre datos de población
Ejemplo práctico: Cálculo de tasa de crecimiento poblacional para el período completo

de 10 años.
81
Supongamos los siguientes datos de un área:

Población en 1990 = 4.200 habitantes
Población en 2000 = 6.600 habitantes
Nº de años transcurridos = 10 años
⎛ 6600 ⎞
TC = 100 x ⎜ 10 − 1⎟
⎝ 4200 ⎠
TC = 4,62%
Es importante tener presente que el uso de datos históricos para calcular tasas de
proyección debe realizarse con cuidado. Los datos históricos pueden estar marcados por
acontecimientos específicos de ese periodo, pero que no volverán a ocurrir, por lo tanto,
la tasa calculada con esos datos históricos no es la más apropiada para proyectar.
En el ejemplo recién presentado, se calculó una tasa de crecimiento del 4,62%, a partir de
los datos del período 1990-2000. Sin embargo, si durante este periodo se construyó un
nuevo centro habitacional, el aumento de la población estuvo marcado por este
acontecimiento. Sin embargo, si ya no habrá nuevas construcciones, la tasa del 4,62%
estará sobreestimando el verdadero crecimiento de la población en los próximos años.
_________________________________________________________________
Para el caso específico de Proyección de Población se usará la siguiente formula:
X
Px = P0 x ⎛⎜1 +
TC ⎞
⎟
⎝ 100 ⎠
donde,
Px : Población proyectada para el año X

Po : Población más reciente
TC : Tasa de crecimiento
X : Nº de años que hay entre el correspondiente a Po y el año para el
cual se hará la proyección.
En el ejemplo especifico de la Unidad Vecinal Santa Teresa, se tiene que durante los
primeros 5 años la tasa de crecimiento es de un 6%, entonces:
1
P1 = 2.444 x ⎛⎜1 +
6 ⎞
Año 1 : ⎟
⎝ 100 ⎠
P1 = 2.591Habitantes
82
5
P5 = 2.444 x ⎛⎜1 +
6 ⎞
Año 5 ⎟
⎝ 100 ⎠
P5 = 3.271Habitantes
y de igual forma para el cálculo del año 2, 3 y 4.
Posteriormente del año 6 en adelante la población se mantiene en un crecimiento del 2%,

en este caso se proyectará a partir del dato de población del año 5, es decir de 3.271
habitantes; entonces se tienen los siguientes cálculos:
Po = 3.271 (año 5)
TC = 2% anual
1
P6 = 3.271x ⎛⎜1 +
2 ⎞
Año 6 : ⎟
⎝ 100 ⎠
P6 = 3.336 Habitantes
2
P7 = 3.271x ⎛⎜1 +
2 ⎞
Año 7 : ⎟
⎝ 100 ⎠
P7 = 3.403 Habitantes
y de igual forma para el cálculo del año 8, 9, y 10.
Para una mayor claridad y con el objetivo de entregar un cálculo completo se

confeccionaron los siguientes cuadros, que muestran la proyección año a año hasta el
año 10 y su distribución por sexo y tramo de edad, CUADRO M y CUADRO N,
respectivamente.
83
CUADRO M
Proyección de población a 10 años. Unidad Vecinal Santa Teresa
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Población actual 2444 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Crecimiento
vegetativo (2%) 0 0 0 0 0 0 3336 3403 3471 3541 3611
(1)
Crecimiento urbano
y vegetativo (6%) 0 2591 2746 2911 3085 3271 0 0 0 0 0
(2)
Total de población 2444 2591 2746 2911 3085 3271 3336 3403 3471 3541 3611
(1) Durante los primeros 5 años no se aplica el crecimiento vegetativo, ya que en este
período se considera que dentro del 6% de crecimiento urbano, está incorporado el
crecimiento vegetativo.
A diferencia del año 6 en adelante, como ya no existe crecimiento urbano, solo se aplica
el 2% de crecimiento vegetativo.
(2) A partir del año 1 y hasta el año 5 (inclusive) se aplica el 6% de crecimiento, que
corresponde tanto al urbano como al vegetativo.
CUADRO N
Distribución de la población del año 10, por tipo de población y por tramo de
edades.
Población total
Año 10 3611
Hombres
1928
(1)
Mujeres
1683
(2)
(1) Este cálculo se efectúa, considerando que un 53,4% de la población total, son
hombres.
(2) Este cálculo se efectúa considerando que un 46,6% de la población total, son mujeres.
84
Población
Población Población
menor o
mayor o igual entre 14 y 21 TOTAL
igual a 13
a 21 años años
años
Hombres
509 1057 362 1928
(3)
Mujeres
525 678 480 1683
(4)
1034
1735 842 3611
(3) Este cálculo se efectúa considerando que:
un 26,4% de la población total de hombres, pertenece al tramo de mayor o igual a 21

años de edad.
un 54,8% de la población total de hombres, pertenece al tramo entre 14 y 21 años de
edad.
un 18,8% de la población total de hombres, pertenece al tramo de menor o igual a 13
años de edad.
(4) Este cálculo se efectúa considerando que:
un 31,2% de la población total de mujeres, pertenece al tramo de mayor o igual a 21 años

de edad.
un 40,3% de la población total de mujeres, pertenece al tramo entre 14 y 21 años de
edad.
un 28,5% de la población total de hombres, pertenece al tramo de menor o igual a 13
años de edad.
Continuando con el ejemplo en desarrollo, y siguiendo la metodología propuesta en

este manual, a continuación se desarrollaran los puntos 3, 4 y 5 del capítulo III.
a) Identificación, definición y descripción de alternativas de proyecto.
En este punto se analizaron como alternativas, las siguientes:

i) Construcción de una multicancha en el sector de la Unidad Vecinal Sta. Teresa.
ii) Ampliación de recinto existente
iii) Construcción de una multicancha en terreno ubicado en el entorno (alrededor o fuera)
de la Unidad Vecinal Sta. Teresa.
iv) Efectuar convenio con algún recinto deportivo existente en la zona, pudiendo ser
éste fiscal o particular.
85
Como resultado del análisis de cada una de las alternativas señaladas anteriormente, se
concluyó lo siguiente:
• En la Unidad Vecinal Sta. Teresa o en sus alrededores, no existe recinto deportivo, ni

del tipo público ni privado; por lo que se descartan las alternativas ii) y Iv).
• El terreno ubicado en el entorno de la Unidad Vecinal Sta. Teresa aún no ha sido

traspasado al municipio (requisito propio del fondo a que va a postular) y el uso de
suelo está destinado a viviendas; por lo tanto se estima que a mediano plazo se
solucionen estos temas, por lo que se descarta la alternativa iii) ya que éstos, son
requisitos que se deben tener en el momento de postular el proyecto,
• El único terreno disponible, de propiedad municipal y con un uso legalmente destinado
a área deportiva, es el que está ubicado en la Unidad Vecinal Sta. Teresa.
Finalmente, la alternativa de construir una multicancha en terrenos ubicados en la Unidad

Vecinal Sta. Teresa, ofrece dos opciones para su operación, las cuales posteriormente se
analizarán y evaluarán como alternativas, estas son las siguientes.
OPCIÓN A
Atención de lunes a domingo, en horario continuado de 8:00 a las 24:00 horas.
OPCIÓN B
Atención solo diurna en horario de 9:00 a 13:00 horas y de 14:00 a 18:00 horas los días
de semana; en tanto que los días sábado y domingo el horario será continuado de
8:00 a 18:00 horas.
Lo anterior implica operar en un solo turno y con un conserje con su respectivo sustituto el
día domingo.
b) Evaluación de las alternativas
i) Evaluación de la opción A
Atención de lunes a domingo, en horario continuado de 8:00 a las 24:00 horas.
86
OFERTA:
El cuadro siguiente presenta la oferta que entregaría esta opción a la comunidad.
CUADRO Ñ
Oferta situación con proyecto (horas semana)
DIA LABORAL Horas

MAÑANA (8 a 12) 20
TARDE (12 a 16) 20
VESPERTINO (16 a 20) 20
NOCTURNO (20 a 24) 20
SDO.-DGO
MAÑANA (8 a 12) 8
TARDE (12 a 16) 8
87
Las horas se estimaron de la siguiente forma:
* Mañana de 8:00 a 12:00 horas

Horas días = 4 horas
Días laborales = 5 días
Horas de oferta = 4*5
= 20
* Tarde de 13:00 a 17:00 horas

Horas días = 4 horas
Días sab - dgo = 2 días
Horas de oferta = 4*2
= 8
DEMANDA PROYECTADA:
Para efectuar los cálculos de la demanda proyectada se considerará la misma istribución

porcentual de la demanda por multicancha resultante de la encuesta efectuada por los
promotores o gestores, tanto para el día laboral como para sábado y domingos. A
continuación se señala la información disponible y su análisis respectivo:
Población total = 2.444 habitantes
Deportistas que efectivamente harían deporte = 590 (CUADRO F)
% de deportistas que harían deporte respecto población total = 24%
88
CUADRO O
Demanda de horas semanales que practicarán deporte
Día Laboral Día sábado-domingo
Horas totales % (respecto a Horas totales %
590)
Mañana 8 1,35 8 1,35
Tarde 20 3,38 20 3,38
Vespertino 16 2,71 16 2,71
Nocturno 19 3,22 19 3,22
TOTAL 63 10,66 63 10,66
NOTA : el porcentaje calculado está relacionado con el número de horas totales en que
se ocuparía la multicancha (datos extraídos del cuadro G y H) versus los deportistas que
efectivamente harían deporte, correspondientes a 590 deportistas (cuadro F). Por
ejemplo, el porcentaje 1,35% del periodo mañana, es proviene de (8/590)*100.
Entonces, para la demanda proyectada a 10 años, se obtiene el siguiente análisis, usando

los porcentajes anteriormente calculados:
* Población total = 3.611 habitantes

* % de deportistas que harían deporte respecto población total = 24%
* Deportistas que efectivamente harían deporte = 867
89
CUADRO O’
Demanda Proyectada al año 10 de horas de deportistas por período del día, tanto
Laboral como Sab-Dgo, considerando proyección de población.
Día Laboral Día sab-dgo
Horas totales % (respecto a Horas totales %
867)
Mañana 12 1,35 12 1,35
Tarde 29 3,38 29 3,38
Vespertino 23 2,71 23 2,71
Nocturno 28 3,22 28 3,22
TOTAL 92 10,15 92 10,15
NOTA: El porcentaje indicado para cada período del día se obtiene del CUADRO O. Al
aplicar esos porcentajes al total de deportistas que efectivamente harán deporte (867) se
obtienen los datos de la 2ª y 4ª columna.
BALANCE OFERTA-DEMANDA
El cuadro siguiente presenta el balance oferta-demanda de la situación con proyecto, al

año 1.
CUADRO P
Balance oferta y demanda proyectada al año 1
DIA HORAS SUPERÁVIT o

OFERTA DEMANDA
DÉFICIT
DIA LABORAL
MAÑANA (8 a 12) 20 8 12
TARDE (12 a 16) 20 20 0
VESPERTINO (16 a 20) 20 16 4
NOCTURNO (20 a 24) 20 19 1
SDO.-DGO
MAÑANA (8 a 12) 8 8 0
TARDE (12 a 16) 8 20 -12
VESPERTINO (16 a 20) 8 16 -8
NOCTURNO (20 a 24) 8 19 -11
90
NOTA: Los datos de oferta se obtienen del CUADRO Ñ y los de demanda del
CUADRO O.
Las cifras muestran que habría un exceso de oferta en el periodo de mañana,

vespertino y nocturno en el día laboral y un exceso de demanda en la tarde,
vespertino y noche de los días sábado y domingo.
Por lo tanto, la demanda efectivamente atendida, el año 1, será la siguiente (se

obtiene de considerar el mínimo entre la oferta y la demanda):
CUADRO Q
Demanda efectiva de operación situación con proyecto año 1
horas semana
DIA LABORAL 63
MAÑANA (8 a 12) 8
TARDE (13 a 17) 20
SDO.-DGO 32
MAÑANA (8 a 12) 8
TARDE (13 a 17) 8
En tanto, la demanda proyectada para el año 10, arroja el siguiente balance oferta –
demanda
91
CUADRO P’
Balance oferta y demanda proyectada al año 10.
Balance Oferta-Demanda OFERTA DEMANDA SUPERÁVIT

situación con proyecto (horas o
semana)DIA DÉFICIT
DIA LABORAL
MAÑANA (8 a 12) 20 12 8
TARDE (13 a 17) 20 29 -9
VESPERTINO (17 a 21) 20 23 -3
NOCTURNO (21 a 24) 20 28 -8
SDO.-DGO
MAÑANA (8 a 12) 8 12 -4
TARDE (13 a 17) 8 29 -21
VESPERTINO (17 a 21) 8 23 -15
NOCTURNO (21 a 24) 8 28 -20
NOTA: Los datos de oferta se obtienen del CUADRO Ñ y los de demanda del
CUADRO O’
Las cifras muestran que habría un exceso de demanda en el periodo de tarde,

vespertino y nocturno en el día laboral y un exceso de demanda en todos los
periodos de los días sábado y domingo.
Por lo tanto, la demanda efectivamente atendida el año 10, será la siguiente (se
obtiene de considerar el mínimo entre la oferta y la demanda):
92
CUADRO Q’
Demanda efectiva de operación situación con proyecto al año 10
horas semana
DIA LABORAL 72
MAÑANA (8 a 12) 12
TARDE (13 a 17) 20
SDO.-DGO 32
MAÑANA (8 a 12) 8
TARDE (13 a 17) 8
* Usuarios equivalentes: a partir de la demanda horaria se calcula el total de

usuarios equivalentes (definición en página 31) del proyecto en una semana; En este
caso se ha supuesto que hay tres juegos: baby fútbol, básquetbol y voleibol.
Aunque en la encuesta los deportistas manifestaron que desearían realizar

deportes dos veces por semana, el déficit indicado en los cuadros de balance oferta-
demanda indican que ello no será posible, al menos no para todos. Se supondrá,
entonces, que en el uso efectivo de la multicancha se mantendrán las proporciones de la
cantidad de horas para cada actividad indicadas en el cuadro F’.
horas semanales de uso multicancha en año 1= 95 (cuadro Q)

Horas semanales utilizadas en baby – fútbol = 48
Horas semanales utilizadas en básquetbol = 33
Horas semanales utilizadas en voleibol = 14
Por lo tanto en este ejemplo hipotético se tiene:
a) Baby-fútbol
93
Nº deportistas por actividad = 12

Usuarios equivalentes = 12 * 1,5 = 18
Horas semanales de baby-fútbol = 48

Nº partidos por semana = 48 /1,5 = 32
Usuario equivalente por semana = 18 * 32 = 576
Usuario equivalente por año = 576 * 52 = 29.952
usuarios equivalentes al año 1 = 29.952 (1)
b) Básquetbol
Duración de actividad = 1 hora
Usuarios equivalentes = 10 * 1 = 10
Horas semanales de básquetbol = 33

Nº partidos por semana = 33 /1 = 33
c) Voleibol
Duración de actividad = 1 horas
Horas semanales de voleibol = 14

Nº partidos por semana = 14 / 1 =14

Total usuarios equivalentes al año 1 (1) + (2) + (3) = 55.875
94
Proyección de los usuarios equivalentes
Para proyectar los usuarios equivalentes a lo largo de la vida útil del proyecto, se
debe aplicar la tasa de crecimiento de la población a los usuarios del año 1. Sin embargo,
para poder comparar los usuarios así calculados con la capacidad máxima de la cancha,
de debe calcular primero, con el mismo procedimiento anterior, los usuarios equivalentes
para el año 10, que en el presente ejemplo es el último año del proyecto.
A partir del cuadro Q’, se tiene que el total de horas disponibles en el año 10 son
104 horas semanales. Se supondrá que se mantiene la misma proporción de horas
semanales entre las distintas actividades (CUADRO F’).
a) Baby- fútbol
usuarios equivalentes = 18
Horas semanales de fútbol = 52 (50% de 104)
Nº partidos a la semana = 52 / 1,5 = 35
Usuarios equivalentes por año = 630 * 52 = 32.760 (4)
b) Básquetbol
Horas semanales de básquetbol = 36 (35% de 104)
Nº partidos a la semana = 36 / 1 = 36
c) Voleibol
Horas semanales de voleibol = 16 (15% de 104)
Total usuarios equivalentes año 10 = (4) + (5) + (6) = 61.464
Al proyectar los usuarios equivalentes del año 1 hasta el año 10, aplicando las
95
tasas del crecimiento de la población indicadas anteriormente ( 6% para los primeros 5

años, y 2% para los restantes), se tiene los siguientes resultados:
año 1 año 2 año 3 año 4 año 5 año 6 año 7 año 8 año 9 año 10
Usuarios 55.87 59.22 62.78 66.54 70.54 71.95 73.391 74.859 76.356 77.883
equivalente 5 8 1 8 1 2
s
Se puede observar que al año 3 ya se completa la capacidad de la cancha. Por lo

tanto, la proyección real de los usuarios equivalentes será:
año 1 año 2 año 3 año 4 año 5 año 6 año 7 año 8 año 9 año
10
Usuarios
55.875 59.228 61.464 61.464 61.464 61.464 61.464 61.464 61.464 61.464
equivalentes
Finalmente, se deberá calcular el promedio para los diez años de usuarios

equivalentes, que en este caso corresponde a 60.678
* CAE terreno:
Si bien el terreno es municipal y no se pagará por su uso, desde el punto de vista

económico tiene un costo de oportunidad estimado en su valor comercial de $3,5
millones. Dada la tasa de descuento del 10% anual, se tiene el siguiente CAE del terreno:
CAE (terreno) = valor del terreno * tasa de descuento
En este ejemplo la información es la siguiente:
Valor del terreno = $3.500.000

Tasa de descuento = 10%
luego,
CAE terreno = 3.500.000 * 0,10

CAE terreno = $ 350.000 año.
96
* CAE Inversión en infraestructura:
Se ha estimado en $21 millones el total de la inversión en infraestructura (información que

se confirmará con los resultados que se obtengan de la etapa de diseño) con una vida útil
de 10 años, de los cuales $5 millones corresponden a iluminación. Por tanto, el CAE de la
inversión en infraestructura es:
Información que se tiene

Inversión = $21.000.000
Tasa de descuento (i) = 10%
Vida útil (n) = 10 años
CAE Inversión Inf. = 21.000.000 * [(1,10)10 * 0,10)/(( 1,10)10 –1)]

CAE Inversión Inf. = $ 3.417.653 año.
* CAE Inversión en equipamiento:
Se ha estimado en $6 millones el total de la inversión en equipamiento (se adjunta listado

en detalle, con precios unitarios), con una vida útil de 5 años. Por tanto, el CAE de la
inversión en equipamiento es:

Inversión = $6.000.000
CAE Inversión Equip. = 6.000.000 * [(1,10)5 * 0,10)/(( 1,10)5 –1)]

CAE Inversión Equip. = $ 1.582.785 año.
* Costo de Transporte:
Los 30 deportistas que acuden dos veces por semana a San Pedro en la situación sin
proyecto, se cambiarán a la multicancha del proyecto por existir oferta disponible,
ahorrándose el tiempo de viaje estimado en 45 minutos ida y regreso (trayecto de 53
km.,realizado en micro).
97
Por tanto, para el proyecto construcción de multicancha en la Unidad Vecinal Santa

Teresa, esto se refleja como un ahorro de costo de transporte, que es el siguiente:
Situación sin proyecto
Nº de deportistas = 30
Nº de veces = 2 veces por semana

104 veces por año (considerando 52 semanas al año)
Duración de viaje = 45 minutos por día

en bus (ida-vuelta) 90 minutos por semana
90*52 = 4680 minutos al año, transformándolos a
horas resultan 4680/60 = 78 horas al año
Situación con proyecto
Nº de deportistas = 30
Nº de veces = 2 veces por semana

104 veces por año (considerando 52 semanas al año)
Duración de viaje = 30 minutos por día

a pie (ida-vuelta) 0.5 horas por día (1)
1 hora a la semana (considerando 2 veces por
semana)
52 horas por año (52 semanas al año)
(1) para dicho cálculo se consideró la siguiente regla:

1 hora = 60 minutos
x horas = 30 minutos
Luego, se tiene que : x (hrs) = 30 minutos

60 minutos
x (hrs) = 0.5
98
Cálculo de los Costos de Traslados en este caso en específico
Valor social del tiempo11 = 679,5 ($ / hr / pasajero)
Fórmula de cálculo del Costo de Traslado anual
Costo de traslado ($) = Costo del tiempo ($)+ Costo del viaje ($)
donde,
Fórmula de cálculo del Costo de tiempo anual
Costo de tiempo ($) = Valor social del tiempo * hrs de viaje al año * nº de deportistas
Fórmula de cálculo del Costo de viaje anual
Costo de viaje ($) = 2 * Valor del pasaje * nº de deportistas * nº de veces de viajes al año
NOTA: el valor “2”, considerado en la fórmula del costo de viaje, corresponde al número
de pasajes pagados cada vez que acuden a la multicancha de la Unidad Vecinal “San
Pedro”.
Situación sin proyecto
Usando las fórmulas de cálculo del Costo de tiempo y del Costo de viaje, anuales,
señaladas anteriormente, se tiene lo siguiente:
Costo de tiempo = 679,5 *78 *30

= $1.590.030 anual
11
Este valor del tiempo está calculado especialmente para proyectos de deportes. Es determinado
e informado por MIDEPLAN cada año.
99
Costo de viaje = 2 * 250 * 30 * 104 = $1.560.000 anual

Finalmente usando la fórmula de cálculo del Costo de traslado anual, indicada
anteriormente, se tiene lo siguiente:
Costo de traslado = 1.590.030 + 1.560.000

= $ 3.150.030 anuales
Situación con proyecto

Al igual que en la situación sin proyecto se usan las fórmulas de cálculo del Costo de
tiempo y del Costo de viaje, anuales, señaladas anteriormente, obteniéndose lo siguiente:
Costo del tiempo = 679,5 * 52 * 30

= $1.060.020 anuales
Costo del viaje = 2 * 0 * 30 * 0

= $0 anual
Finalmente usando la fórmula de cálculo del Costo de traslado anual, señalada

anteriormente, se tiene lo siguiente:
Costo de traslado = 1.060.020 + 0

= $1.060.020 anuales
En este caso hipotético se produce puntualmente el siguiente ahorro para los 30

deportistas que concurrían a San Pedro:
Ahorro ($) = Costo de traslado s/proyecto - Costo de traslado c/proyecto

= 3.150.030 - 1.060.020 = 2.090.010
Ahorro ($) = 2.090.010
Costo de transporte para el resto de los deportistas
Los habitantes de Sta. Teresa que sin el proyecto no realizan deportes, en la situación
con proyecto incurrirían en un costo de transporte para trasladarse hasta el recinto; éste
estaría constituido sólo por el costo del tiempo de viaje, ya que el traslado es a pie.
100
Para aplicar la fórmula del costo de viaje señalada anteriormente, se requiere conocer el
nº de veces que concurrirán al recinto al año. Este dato se obtiene de multiplicar el nº de
veces de concurrencia semanal por 52.
Los deportistas señalaron que asistirían dos veces por semana al recinto para realizar
deportes. Sin embargo, esto no podrá ser posible, al menos no para todos, debido las
limitaciones de la oferta. Por lo tanto, se deberá calcular el número real de veces que
asistirán a la multicancha. Esto queda determinado por la siguiente fórmula:
nº veces por semana que cada deportista asiste al recinto:
n = Nº total de asistentes al recinto por semana

Nº de deportistas
El número total de asistentes al recinto por semana se refiere a cuántas personas

“entraron y salieron” del recinto. Por ejemplo, si una persona fue el martes y jueves se
considera como dos asistentes. Este número se obtiene calculando el número de partidos
a la semana, por la cantidad de deportistas por cada partido. Esto se expresa en la
siguiente fórmula:
Nº total asistentes al recinto por semana =

Horas semanales baby – fútbol * jugadores por partido +
Duración de cada partido
horas semanales básquetbol * jugadores por partido +

horas semanales voleibol * jugadores por partido

Nótese que la expresión (horas semanales de la actividad / duración de la actividad)

representa el número de partidos semanales de cada actividad.
Aplicando los datos para el año 10 se tiene:
Nº total asistentes al recinto por semana = 52 * 12 + 36 * 10 + 16 * 12 = 968
101
1,5 1 1
Volviendo a la fórmula para calcular el nº de veces por semana (promedio) que

concurrirán los deportistas al recinto deportivo, se tiene:
n = 968 = 1,1
867
Es decir, los deportistas de la localidad de Sta. Teresa asistirán en promedio 1,1

veces por semana a la multicancha para practicar deportes. Esto implica que algunos
deportistas asistirán dos veces, mientras que otros sólo una vez.
Finalmente, se aplica la fórmula para el cálculo del costo de viaje:
Nº deportistas : 867 – 30 = 837

Tiempo de viaje : 30 minutos ida y vuelta
Nº veces por semana : 1,1
Horas de viaje a la semana = 30 * 1,1 /60 = 0,55 horas
Horas de viaje al año = 0,55 * 52 = 28,6
Costo del tiempo de viaje = 679,5 * 28,6 * 837 = 16.266.006 pesos/año.
Se calculará sólo el costo de viaje del año 10, teniendo en cuenta que la capacidad de la
multicancha se completa el año 3, esto es, la cantidad de usuarios desde el año 3 al 10 es
la misma, por ende, el costo de viaje promedio en los 10 años de vida útil será muy similar
el costo del año 10.
* CAE costos operación y mantención:
Los costos estimados son los siguientes para cada uno de los 10 años del horizonte de
evaluación:
Remuneraciones: 2 conserjes con un sueldo bruto mensual de
$200.000 cada uno más 100.000 mensuales promedio por reemplazos domingos y
vacaciones.
Iluminación: gasto mensual en energía eléctrica y mantención

de $ 150.000.
Operación y mantención: se ha estimado un gasto promedio
102
mensual de 180.000 por mantención y operación de la multicancha.
Por tanto, el CAE respectivo asciende a:
CAE Operación y mantención= (500.000 + 150.000 +180.000) *12 meses

CAE Operación y mantención= $ 9.960.000 año.
Importante : Es conveniente que en el caso de la formulación de

otros proyectos de una mayor inversión, los costos de
operación y mantención se identifiquen en un cuadro de
forma separada.
* CAE proyecto por usuario
La suma de los CAE parciales antes calculados, entrega los valores totales por año, los
cuales deben dividirse por el número de usuarios equivalentes para obtener el CAE del
proyecto por usuario, cuyo valor es el siguiente:
CAE proyecto por usuario = (350.000 + 3.417.653 + 1.582.785 - 2.090.010 +

16.266.006 + 9.960.000)/60.678= $ 485,9
El valor anterior significa, que al país le cuesta $ 485,9 por cada vez que una persona de
la Unidad Vecinal Santa Teresa, realiza deportes durante una hora en la multicancha del
proyecto.
b) Evaluación de la opción B
Atención solo diurna en horario de 9:00 a 13:00 horas y de 14:00 a 18:00 horas los días
de semana; en tanto que los días sábado y domingo el horario será continuado de 8:00 a
18:00 horas.
OFERTA
En esta opción, por no contemplar oferta en horario vespertino en la Unidad Vecinal Santa
Teresa, se considerará en el análisis, la oferta entregada por la multicancha de la Unidad
103
Vecinal San Pedro, es decir, los 30 deportistas que acuden 2 veces por semana, disponen
de 6 horas semanales de oferta.
El cuadro siguiente presenta la oferta de la situación con proyecto.
CUADRO R
Oferta situación con proyecto (horas semana)
DIA LABORAL hrs semanales

MAÑANA (9 a 13) 20
TARDE (14 a 18) 20
VESPERTINO (San Pedro) 6
SDO.-DGO
MAÑANA (8 a 12) 8
TARDE (12 a 16) 8
* BALANCE OFERTA-DEMANDA:
El cuadro siguiente presenta el balance oferta-demanda de la situación con proyecto
CUADRO S
Balance Oferta-Demanda año 1 situación con proyecto (horas semana)
OFERTA DEMANDA SUPERÁVIT

y/o DÉFICIT
DIA LABORAL
MAÑANA (9 a 13) 20 8 12
TARDE (14 a 18) 20 20 0
VESPERTINO 6 16 -10
NOCTURNO 0 19 -19
SDO.-DGO
MAÑANA (8 a 12) 8 8 0
TARDE (12 a 16) 8 20 -12
VESPERTINO (16 a 18) 4 16 -12
104
NOCTURNO 0 19 -19
NOTA: Los datos de la columna de demanda se obtienen del CUADRO O
Por lo tanto, la demanda efectivamente atendida para el año 1 será (se obtiene de
considerar el mínimo entre la oferta y la demanda):
CUADRO T
Demanda efectiva año 1 situación con proyecto
horas semana
DIA LABORAL 34
MAÑANA (8 a 12) 8
TARDE (13 a 17) 20
SDO.-DGO 20
MAÑANA (8 a 12) 8
TARDE (13 a 17) 8
Por otra parte, el balance oferta demanda al año 10 es el siguiente:
CUADRO S’
Balance Oferta-Demanda año 10 situación con proyecto (horas semana)
OFERTA DEMANDA SUPERÁVIT

y/o DÉFICIT
DIA LABORAL
MAÑANA (9 a 13) 20 12 8
TARDE (14 a 18) 20 29 -9
VESPERTINO 6 23 -17
NOCTURNO 0 28 -28
SDO.-DGO
MAÑANA (8 a 12) 8 12 -4
105
TARDE (12 a 16) 8 29 -21

VESPERTINO (16 a 18) 4 23 -19
NOCTURNO 0 28 -28
NOTA: Los datos de la columna de demanda se obtienen del CUADRO O’
Las cifras muestran un exceso de demanda en los periodos tarde, vespertinos y nocturno
de día laboral y en todos los horarios del día en sábado y domingo. Por lo tanto, la
demanda efectivamente atendida en la situación con proyecto es la siguiente:
CUADRO T’
Demanda efectiva al año 10 situación con proyecto
horas semana
DIA LABORAL 38
MAÑANA (8 a 12) 12
TARDE (13 a 17) 20
SDO.-DGO 20
MAÑANA (8 a 12) 8
TARDE (13 a 17) 8
En el caso específico de la demanda efectiva de esta opción que se está

evaluando debe excluir la demanda de la situación sin proyecto correspondiente a los 60
usuarios (30 deportistas 2 veces por semana) que acuden en horario vespertino a San
Pedro, ya que ésta constituye una demanda específica en el recinto ubicado en la Unidad
Vecinal San Pedro.
* Usuarios equivalentes: a partir de la demanda horaria se calcula el total de

usuarios equivalentes del proyecto en una semana.
A partir de los porcentajes del cuadro F’ se puede calcular las horas que
efectivamente se practicará cada actividad.
106
horas semanales de uso multicancha en año 1= 54 (cuadro T)

Horas semanales utilizadas en baby–fútbol = 27
Horas semanales utilizadas en básquetbol = 19
Horas semanales utilizadas en voleibol = 8
Calculando los usuarios equivalentes al año 1 se tiene:
a) Baby-fútbol
Usuarios equivalentes = 12 * 1,5 = 18
Horas semanales de baby-fútbol = 27

Nº partidos a la semana = 27 / 1,5 = 18

b) Básquetbol
Duración de actividad = 1 hora


c) Voleibol
Duración de actividad = 1 horas
107

Nº de partidos a la semana = 8 / 1 = 8
Total usuarios equivalentes al año 1 (1) + (2) + (3) = 31.720
Proyección de los usuarios equivalentes
A partir del cuadro T’, se tiene que el total de horas disponibles en el año 10 son
58 horas semanales. Se supondrá que se mantiene la misma proporción de horas
semanales entre las distintas actividades.
a) Baby- fútbol
Horas semanales de fútbol = 29
Nº de partidos a la semana = 29 / 1,5 = 19
b) Básquetbol
c) Voleibol
108
Total usuarios equivalentes año 10 = (4) + (5) + (6) = 33.800
Al proyectar los usuarios equivalentes del año 1 hasta el año 10, aplicando las
tasas del crecimiento de la población indicadas anteriormente ( 6% para los primeros 5
años, y 2% para los restantes, se tiene los siguientes resultados:
10
Usuarios
equivalente 31.720 33.623 35.641 37.779 40.046 40.847 41.664 42.497 43.347 44.214
s
Se puede observar que al año 3 ya se completa la capacidad de la cancha. Por lo

tanto, la proyección real de los usuarios equivalentes será:
10
Usuarios
equivalente 31.720 33.623 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800
s
Finalmente, se deberá calcular el promedio para los diez años de usuarios

equivalentes, que en este caso corresponde a 33.574
* CAE terreno:
Si bien el terreno es municipal y no se pagará por su uso, desde el punto de vista

económico tiene un costo de oportunidad estimado en su valor comercial de $3,5
millones. Dada la tasa de descuento del 10% anual, se tiene el siguiente CAE del terreno:
CAE (terreno) = valor del terreno * tasa de descuento
109
En este ejemplo la información es la siguiente:

Valor del terreno = $3.500.000
Tasa de descuento = 10%
luego,
CAE terreno = 3.500.000 * 0,10

CAE terreno = $ 350.000 año.
* CAE Inversión en infraestructura:
Se ha estimado en $16 millones el total de la inversión en infraestructura con una vida útil
de 10 años, ya que carecerá de iluminación. Por tanto, el CAE de la inversión por usuario
equivalente es el siguiente:

Inversión = $16.000.000
CAE Inversión Inf. = 16.000.000 * [(1,10)10 * 0,10)/(( 1,10)10 –1)]

CAE Inversión Inf. = $ 2.603.746
* CAE Inversión en equipamiento:
Se ha estimado en $6 millones el total de la inversión en equipamiento (se adjunta listado

en detalle, con precios unitarios), con una vida útil de 5 años. Por tanto, el CAE de la
inversión en equipamiento es:

Inversión = $6.000.000
CAE Inversión Equip. = 6.000.000 * [(1,10)5 * 0,10)/(( 1,10)5 –1)]
110
CAE Inversión Equip. = $ 1.582.785 año

.
* Costo de Transporte:
Los 30 deportistas que acuden dos veces por semana a San Pedro en la situación sin
proyecto seguirán acudiendo a San Pedro, ya que no tienen oferta en horario vespertino
día laboral en Santa Teresa. Vale decir, no hay costos ni ahorro de costos para ellos.
Para el resto de los deportistas, se incurre en el costo por viaje, pues deberán caminar 30
minutos ida y vuelta cada vez que asisten a la multicancha. Para el cálculo se usarán las
fórmulas ya presentadas para la alternativa A (página 107)
Costo de viaje anual = valor social del tiempo *horas de viaje al año* nº deportistas
Para calcular las horas de viaje al año, se requiere conocer el número de veces por
semana que los deportistas asisten a la multicancha. Aplicando las fórmulas de la página
107 a los datos del año 10:
Nº total asistentes al recinto por semana = 29 * 12 + 20 * 10 + 9 * 12 = 540

1,5 1 1
Volviendo a la fórmula para calcular el nº de veces por semana (promedio) que

concurrirán los deportistas al recinto deportivo, se tiene: (Nótese que se consideraron 837
en vez de los 867 deportistas, pues 30 de ellos seguirán concurriendo a la localidad de
San Pedro)
n = 540 = 0,65
837
Esto es, los deportistas en promedio asistirán 0,65 veces por semana a la cancha. Este
valor menor que uno se interpreta de la siguiente manera: dada la alta demanda y la
restricción de la oferta por horas de recinto deportivo, los deportistas no podrán asistir
todas las semanas a realizar deportes, sino que podrán hacerlo, aproximadamente,
semana por medio.
111
Teniendo el número de veces de asistencia semanal, se calculan las horas de viaje anual:
Horas de viaje semanal = 30 * 0,65 /60 = 0,32 horas

Horas de viaje anual = 0,32 * 52 = 16,6 horas al año
Costo de viaje anual = 679,5 * 16,6 * 837 = 9.441.108 pesos/año
* CAE costos operación y mantención:
Los costos estimados son los siguientes para cada uno de los 10 años del horizonte de
evaluación:
Remuneraciones: 1 conserje con un sueldo bruto mensual de

$200.000 más 50.000 mensuales promedio por reemplazos en domingos y
vacaciones.
.
Operación y mantención: se ha estimado un gasto promedio
mensual de 180.000 por mantención y operación de la multicancha.
Por tanto, el CAE respectivo asciende a:
CAE Operación y mantención = (250.000 +180.000)*12 meses = $ 5.160.000 año
* CAE proyecto por usuario:
La suma de los CAE parciales antes calculado entrega los valores totales por año, los
cuales deben dividirse por el número de usuarios equivalentes para obtener el CAE del
proyecto por usuario, cuyo valor es el siguiente:
CAE proyecto por usuario= (350.000+2.603.746+1.582.785+9.441.108+5.160.000)/33.574
CAE proyecto por usuario = $ 570,0
112
El valor anterior significa que al país le cuesta $ 570,0 cada vez que una persona de la
Unidad vecinal Santa Teresa realiza deportes durante una hora en la multicancha del
proyecto.
Elección de la mejor opción:
La opción de horario continuado de 8:00 a 24:00 horas, de lunes a domingo se constituye

en la mejor alternativa por presentar el menor CAE por usuario.
CAE de las dos opciones
OPCIONES CAE
Opción A 485,9
Horario continuado de lunes a domingo
Opción B 570,0
Horario de atención solo diurna
113
c) Descripción del proyecto:
* Descripción física: el proyecto consiste en una multicancha de superficie estándar,

equipada con elementos para la práctica de baby - fútbol, básquetbol y voleibol en
horario diurno y nocturno pues posee iluminación. Se localizará al interior de la
Unidad Vecinal en un sitio municipal baldío que en el proyecto original estaba
destinado a un colegio pero que posteriormente se desechó y actualmente no
presenta problema en términos de uso de suelo para efectuar dicho proyecto
deportivo.
En este punto se deben desarrollar los siguientes cuadros:
1º. - Programa arquitectónico, que señale en forma clara los metros cuadrados,
tipos de recintos a construir, identificar los diferentes tipos de obras por recintos si
corresponde (reparar, mejorar, reponer, entre otros)
2º.- Listado de equipamiento necesario para el buen funcionamiento del recinto,

valorizado e incorporando (si existiese) el actual útil disponible.
3º.- Cuadro de la inversión requerida para del proyecto, identificando lo referido

a ejecución (por tipo de obra, si corresponde), equipamiento, otros.
* Descripción operativa: se podrán practicar los tres deportes señalados aunque no

simultáneamente en un horario entre las 8:00 y las 24:00 hrs de lunes a domingo. La
Junta de Vecinos administrará el recinto y se contratarán un conserje por cada turno
de operación de lunes a sábado, quienes se harán responsables de la programación
y control de su uso. El día domingo ese rol será cumplido por un reemplazante,
contratado para tales efectos.
En este punto se deben desarrollar los siguientes cuadros:
1º.- Costos de operación que implique la implementación del proyecto,

necesarios para el buen funcionamiento del recinto.
2º.- Costos de mantención que implique la implementación del proyecto,

necesarios para el buen funcionamiento del recinto.
114
ANEXO 5
CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN
El objetivo de este capítulo es entregar un marco referencial para aquellas

instituciones involucradas en diferentes niveles de decisión en los procesos de
priorización de inversiones.
La priorización puede realizarse en dos ámbitos: entre las posibles alternativas
para un mismo proyecto y entre proyectos diferentes.
1. Priorización entre alternativas de un mismo proyecto
Como se expuso anteriormente, para decidir entre las alternativas posibles para un
mismo proyecto se utilizará el mínimo costo anual equivalente por usuario equivalente.
Este indicador corresponde a un criterio de eficiencia.
Sin embargo, es posible que este indicador no recoja todas las ventajas que tiene
una alternativa. Específicamente, puede haber determinadas soluciones que conllevan
una externalidad que las otras no poseen. Por ejemplo, este sería el caso de una
multicancha techada, versus una sin techar. La primera, junto con permitir el desarrollo de
actividades deportivas, también puede ser usada como lugar de reuniones de la
comunidad, ya sea para asambleas, bingos y otras actividades similares. Esta
externalidad se considerará sólo en aquellas localidades donde no se cuenta con un
recinto para efectuar las citadas actividades.
Por este motivo, adicionalmente al indicador de eficiencia, en caso que alguna
alternativa provoque una externalidad positiva, se deberá ponderar su CAE/usuario por un
factor α, talque:
CAE/usuario ajustado por externalidad = CAE/usuario * α
Con α = 0.9
El valor de α <1 significa que se está considerando un beneficio por ahorro de costos de
construir un recinto, por ejemplo, una sede social.
Por lo tanto, al comparar los indicadores de las diferentes alternativas se deberá

considerar el CAE/usuario ajustado por la externalidad frente a los CAE/usuario de las
115
alternativas que no tienen externalidad.
Para mostrar la aplicabilidad de este ajuste, a continuación se presenta el siguiente

ejemplo
Un proyecto contempla la construcción de una multicancha en una unidad vecinal. Una
alternativa es construir una multicancha al aire libre, en tanto que la otra alternativa es una
multicancha techada. Después de realizar todo el proceso de evaluación de costos y
usuarios equivalentes, los resultados para ambas alternativas son las siguientes
CAE/usuario multicancha sin techar = $351,6

CAE/usuario multicancha techada = $384,8
En la unidad vecinal no se cuenta con sede social ni otro recinto para realizar actividades
extra deportivas. Por lo tanto, se estima que la multicancha techada sería un gran aporte
para incentivar las actividades sociales.
Aplicando el factor de ajuste por externalidad, resulta:
CAE/usuario ajustado multicancha techada = 384,8 *0,9 = 346,3.
Si se compara el cae ajustado de la multicancha techada con el CAE/usuario de la

multicancha sin techar, se observa que la externalidad ha hecho más conveniente la
alternativa de la multicancha techada.
Por otra parte, si el CAE/usuario de la multicancha techada fuese mayor, por ejemplo
$398,4 entonces se puede apreciar que la externalidad no alcanza a compensar el mayor
costo que presenta.
CAE/usuario ajustado multicancha techada = 398,4 *0,9 = 358,5
En este caso, la alternativa más conveniente seguiría siendo la multicancha sin techar.
116
2. Priorización entre proyectos diferentes
La comparación entre proyectos para su priorización y selección se puede realizar

a través de un puntaje calculado para tales efectos. Este puntaje es calculado incluyendo
el CAE/usuario calculado en la etapa de evaluación, como también variables relevantes
en términos de la Política Nacional de Deportes y de las políticas de CHILEDEPORTES.
CAE/usuario : este indicador recibirá un puntaje de acuerdo a los siguientes rangos:
CAE/Usuario entre Puntaje

Rango A 4
Rango B 3
Rango C 2
Rango D 1
Donde:
Rango A = [CAEMIN ; CAEMIN +d -1]

Rango B = [CAEMIN + d ; CAEMIN +2d –1]
Rango C = [CAEMIN + 2d ; CAEMIN + 3d –1]
Rango D = [CAEMIN + 3d ; CAEMAX]
CAEMIN = CAE/usuario mínimo dentro de la cartera de proyectos a priorizar
CAEMAX = CAE/usuario máximo dentro de la cartera de proyectos a priorizar
d = (CAEMAX - CAEMIN) / 4
117
Ejemplo:
Se tiene la siguiente cartera de proyectos a priorizar:
proyecto CAE/usuario
X1 569,4
X2 749,3
X3 258,6
X4 551,4
X5 698,0
X6 627,7
X7 322,1
X8 445,8
Aplicando las fórmulas anteriores se construyen los rangos:
CAEMIN = 258,6
CAEMAX = 749,2
d = (749,2 – 258,6) / 4 = 122,65
Rango A = [ 258,6 ; 380,25 ]

Rango B = [ 381,25 ; 502,9 ]
Rango C = [ 503,9 ; 625,55 ]
Rango D = [ 626,65 ; 749,2 ]
Por lo tanto, el puntaje para cada proyecto sería el siguiente:
proyecto Puntaje
X1 2
X2 1
X3 4
X4 2
X5 1
X6 1
X7 4
X8 3
118
• Extrema pobreza: la política de gasto social basada en el enfoque de Necesidades

Básicas incluye entre éstas a la actividad deportiva, siendo la disponibilidad de
recintos deportivos un elemento principal; por lo tanto, los proyectos de infraestructura
deportiva localizados en zonas de extrema pobreza deben reflejar esta prioridad.
Para calcular el puntaje a la variable pobreza se debe completar la siguiente tabla:
Índice local o Índice Índice Puntaje

comunal Regional Nacional
El índice de pobreza, local (o comunal), regional y nacional se mide como el porcentaje

de población en situación de pobreza, sobre el total de la población. Esta información
se encuentra en los resultados de la encuesta CASEN.
Si el proyecto se está evaluando a nivel local o comunal, el puntaje se asignará de la

siguiente manera:
Si el índice local o comunal es mayor que el regional y el regional mayor que el

nacional, se asigna un puntaje de 4.
Si el índice local o comunal es mayor que el regional y el regional menor que el

Si el índice local o comunal es menor que el regional y el regional mayor que el

Si el índice local o comunal es menor que el regional y el regional menor que el

Si el proyecto se está evaluando a nivel regional, el puntaje se asignará de la

siguiente manera:
119
Si el índice regional es mayor que el nacional, se asigna un puntaje de 4.
Si el índice regional es menor que el nacional, se asigna un puntaje de 1.
• Carácter urbano o rural: El CAE por usuario desfavorece a los proyectos ubicados en
zonas rurales dada la menor densidad de población; en este sentido y en función de
políticas de CHILEDEPORTES se debería considerar esta situación.
El puntaje para la variable ruralidad se asigna de la siguiente manera:
Si la localidad o comuna es rural se asigna un puntaje de 4
Si la localidad o comuna es urbana, se asigna un puntaje de 1.
Se considera área urbana a un conjunto de viviendas concentradas con más de 2.000

habitantes, o entre 1.001 y 2.000 habitantes, con el 50 % de su población
económicamente activa, dedicada a actividades secundarias y/o terciarias.
Por otra parte se considera área rural a un conjunto de viviendas concentradas o

dispersas con 1.000 habitantes o menos o entre 1.001 y 2.000 habitantes, con menos del
50 % de su población económicamente activa, dedicada a actividades secundarias y/o
terciarias.
• Consumo de drogas: los proyectos que favorecen a zonas o comunas donde existe
un alto consumo de drogas, tienen una prioridad importante, pues se espera que las
iniciativas de actividades deportivas ayudarían a combatir en parte esta situación.
Para calcular el puntaje a la variable consumo de drogas se debe completar la

siguiente tabla:
Índice local o Índice Índice Puntaje

comunal Regional Nacional
El índice de prevalencia del consumo de drogas es calculado por el Ministerio del

Interior. Si el proyecto se está evaluando a nivel local o comunal, el puntaje se asignará
de la siguiente manera:
120
Si el índice local o comunal es mayor que el regional y el regional mayor que el

Si el índice local o comunal es mayor que el regional y el regional menor que el

Si el índice local o comunal es menor que el regional y el regional mayor que el

Si el índice local o comunal es menor que el regional y el regional menor que el

Si el proyecto se está evaluando a nivel regional, el puntaje se asignará de la

siguiente manera:
Si el índice regional es mayor que el nacional, se asigna un puntaje de 4.
Si el índice regional es menor que el nacional, se asigna un puntaje de 1.
Cabe señalar que la importancia de cada una de las variables sindicadas, es una materia
de decisión de las autoridades de CHILEDEPORTES en función de los objetivos de
política deportiva. Se debe tener presente que pueden modificarse las variables sugeridas
a través de eliminar, agregar o reemplazar alguna de ellas, dado el dinamismo de los
objetivos de política deportiva.
Cálculo del puntaje de priorización
El indicador de priorización se calcula como un promedio ponderado de los puntajes de

las variables calculados anteriormente. Para calcular el ponderador correspondiente a
cada variable se realiza el procedimiento que se explica a continuación.
Se deberá completar la siguiente matriz:
CAE/ Índice de Consumo

Ruralidad puntos Ponderador
usuario pobreza de drogas
121
CAE/usuari a b c
o
Índice de a’ f g
pobreza
Ruralidad b’ f’ j
Consumo c’ g’ j’
de drogas
Total
1. Completar cada una de las celdas por sobre de la diagonal (a hasta o) respondiendo a
la siguiente pregunta: La variable de la fila, ¿es más importante que la variable de la
columna? Si la respuesta es afirmativa, se debe colocar un 1 en la celda, en caso
contrario, un 0.
2. Cuando todas las celdas por encima de la diagonal están completas, las celdas por
debajo de la diagonal (a’ hasta o’) se completarán con el inverso del número que haya
sido colocado en el primer proceso. Esto es, si en la celda a se colocó un 1, en la a’
corresponderá colocar un 0; si en la celda b se colocó un 0, entonces en la b’ se
coloca un 1, etc.
3. Cuando todas las celdas están llenas, se suma hacia el lado, obteniéndose el total de
la fila, que deberá ser colocado en la columna “Puntos”. Luego se suman estos puntos
obteniéndose el total.
4. Los ponderadores se calculan como el porcentaje que representan los puntos

obtenidos por una variable con respecto al Total. Por ejemplo, si el CAE/usuario
obtuvo 4 puntos, y el total de puntos es 15, entonces el ponderador para el
CAE/usuario es:
(4/15)*100 = 26,6%
Una vez obtenidos los ponderadores para cada variable, se calcula el indicador de
priorización mediante la siguiente fórmula:
Indicador de Priorización = α1· PCAE + α2· Pip + α3· PR + α4· PCD
donde:
α1: ponderador del CAE/usuario

α2 : ponderador del índice de pobreza
α3 : ponderador de la ruralidad
α4 : ponderador del consumo de drogas
122
PCAE : puntaje del CAE/usuario

PIP : puntaje del índice pobreza
PR : puntaje de la ruralidad
PCD : puntaje del consumo de drogas
123

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METODOLOGÍA DE PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN

DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA DEPORTIVA

Versión Diciembre 2007

Un proyecto es la respuesta a una necesidad insatisfecha, la que genera un

En otras palabras, la construcción y operación de un proyecto provoca efectos en

En efecto, las actividades propias de un proyecto implica que los agentes

La evaluación de proyectos consiste en identificar los costos y beneficios

1. La Actividad Deportiva En Chile

1.1 Rol del Deporte

1.2 Institucionalidad deportiva

La institucionalidad deportiva actualmente existente en Chile abarca tanto al sector

i)Sector Público Central: el Instituto Nacional de Deportes, en adelante

ii) Sector Público Descentralizado: corresponde a las Municipalidades y sus organismos

iii) Sector Privado: corresponde al conjunto de organizaciones agrupadas en torno al

1.3 Líneas de actividad deportiva de CHILEDEPORTES

La actividad de CHILEDEPORTES se expresa a través de cuatro Programas deportivos, a

Programa de deporte recreativo: su objetivo es crear las condiciones que permitan a un

Programa de Deporte Competitivo: su objetivo es contribuir a que las organizaciones

Programa de Deporte de Alto Rendimiento: tiene por objetivo mejorar la ubicación y

1.4 Administración y uso de recintos deportivos públicos

La excepción a la regla la constituyen el Estadio Nacional y el Centro de Alto

cuales de acuerdo a la nueva legislación deportiva, eventualmente podría ser

2. La Infraestructura Deportiva Del Sector Público3

2.1 Clasificación de recintos deportivos

Existen numerosas formas de clasificar la infraestructura de recintos deportivos; para los

a) Superficies deportivas en espacios abiertos: corresponde a los siguientes recintos

• Multicanchas: tenis, voleibol, básquetbol, baby fútbol;

• Piscinas: recreativas para práctica amateur y semi - olímpicas, olímpicas y saltos

b) Superficies deportivas en espacios cerrados: corresponde a los siguientes recintos

• Salas de uso múltiple: desde 144 m2;

c) Superficies deportivas en medios naturales: corresponde a los siguientes recintos

d) Obras complementarias para superficies deportivas: corresponden a los siguientes

2.2 Financiamiento de infraestructura deportiva pública

La infraestructura deportiva pública por regla general presenta una estructura de

Municipalidades: habitualmente participan con aportes monetarios y/o terrenos.

Corporaciones Educacionales y Escuelas: participan en la inversión en infraestructura

Fondo Nacional De Desarrollo Regional (FNDR): participa con aportes monetarios en el

CHILEDEPORTES: opera a través de tres vías:

• Inversión Sectorial de Asignación Regional (ISAR): son fondos sectoriales de

• Inversión Real: corresponden a fondos sectoriales de CHILEDEPORTES invertidos en

• Transferencias de Capital: corresponden a fondos sectoriales de CHILEDEPORTES

3. Tipología de proyectos de inversión en recintos deportivos

Mejoramiento: “acción que tiene como objetivo aumentar la calidad de un servicio

Reposición: “implica la renovación parcial o total de un servicio ya existente, con o sin

Construcción: “acción que corresponde a la materialización de un servicio que no existe

a la fecha”. El caso típico es un proyecto destinado a dotar de una multicancha a un

4. Generación de proyectos de infraestructura deportiva

4.1 Infraestructura de Administración descentralizada

• Utilización posterior de la infraestructura en actividades deportivas: esto es vital

• Consideración del interés de las personas por determinados tipos de

La expresión concreta de este marco general se efectúa a través de tres vías:

• El presupuesto asignado para infraestructura a cada línea de actividad deportiva;

b) Actividades deportivas de CHILEDEPORTES

Una segunda fuente de generación de proyectos surge de las actividades deportivas

Esta generación de proyectos debe dirigirse, a través de un canal establecido

4.2 Infraestructura de Administración Propia

Se refiere a los proyectos de inversión en el Estadio Nacional y el Centro de Alto

Dado el origen de estos proyectos, los requerimientos en cuanto a su elaboración y

II. FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA

En este capítulo se entregan todas las pautas para la formulación y evaluación de

1. Identificación y definición del problema y del proyecto

La correcta identificación y definición del problema y del proyecto es de crucial

Todo proyecto de infraestructura deportiva debe contribuir al logro de los objetivos de la

1.1 Herramientas para Identificar problemas y proyectos de infraestructura