ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREȘTI FACULTATEA DE MANAGEMENT – ADMINISTRA IE PUBLICĂ

Cultura organiza ională

Studen : Zamfir Mihai Florin Grupa 231, Seria C, An II

BUCURESTI 2011

Cuprins Cultura organiza ională ............................................................ ........................................... 1 1. ... 3 ASPECTE PRIVIND CULTURA ORGANIZA IONALĂ ....................................

1.1. Nivelurile culturii organizaţionale ...................................... ................................. 4 1.2. Definirea termenului de cultură organizaţională .............................. .................... 5 1.3. Caracteristicile si functiile culturii organizationale ................. ............................ 6 1.4. Factorii formării culturii organizaţionale ................................. ............................ 7 2. Forme de manifestare a culturii organizaţionale .......................... ............................... 8 2.1. Manifestări ale culturii organizaţionale.................................... ............................ 8 2.2. Tipuri de culturi organizaţionale ........................................ .................................. 8 2.3. Schimbarea culturii organizaţionale ...................................... ............................. 11 2.4. Raportul dintre cultura organizaţională şi succesul firmei ................... .............. 11 3. Concluzie .............................................................. ..................................................... 12

1. ASPECTE PRIVIND CULTURA ORGANIZA IONALĂ Conceptul de cultura organiza ională, cunoscut și utilizat astãzi atât de cãtre teoreticieni , dar mai ales de cãtre lumea corporatistã, a cunoscut pe parcursul anilor un am plu proces de îmbogãtire ideaticã. Pornind de la conceptul de culturã, în general, specialistii în management au constientizat existenta în cadrul oricãrei organizat ii a unei culturi organizationale, manageriale proprii, distinct e, cu rol deosebit în cadrul activitãtii companiilor. Termenul de cultura isi are originea in antropologie. Antropologii america ni A.Kroeber şi C.Kluckhohn au investigat 164 de definiţii, pe care le-au clasifica

t în: „structurale, axate pe structura şi modelarea culturii, descriptive, ca re reliefează trăsăturile şi elementele culturale ale unei comunităţi, istorice, car e pun accentul pe achiziţia socială şi pe tradiţie, normative, centrate pe sistemul de norme şi reguli de viaţă, definiţii axate pe comportament si valoare, definiţii care pun a ccentul pe comunicarea culturii prin învăţare, definiţii genetice, care atribuie culturi i calitatea de produs, definiţii în care cultura apare ca un sistem de idei,definiţii care pun accentul pe simboluri” . Pentru a defini cultura trebuie să pornim de la statutul existenţial al omului. Cult ura există oriunde, unde există omul: este lumea creată de el, „o prelungire a naturii şi o dimensiune nouă a universului” , spunea L.Blaga. Fiinţa umană nu se raportează la realit atea fizică în mod direct, aşa cum o face orice altă fiinţă din regnul animal, ci în mod indi ect, prin intermediul realităţii culturale, al lumii simbolurilor. Protagoras spunea că „omul este măsura existe nţei celor ce există şi a nonexistenţei celor ce nu există”, deschizând posibilitatea de inte pretare a umanului prin el însuşi, ca o relaţie. Măsura, relaţia presupune că ceea ce alcătui e existenţa este un întreg, iar umanul impune o reciprocitate activă, permanentă, o atit udine clară cu tot ceea ce intră în relaţie. Deci fiinţa umană presupune o logică proprie axa pe termenul măsurii. Mediul intern al organizaţiei este determinat de cultura organizaţională, funcţiile de management, structur a organizatorică, tehnologii, cunoştinţe, domeniul de activitate, natura produsu lui, ciclul de viaţă organizaţională etc. Managementul ca activitate practică a apărut o dată cu diviziunea muncii şi traiul omulu i în grupuri organizate. Ca ştiinţă managementul a parcurs în procesul formării sale mai mul te etape, de la o teorie axată pe

ierarhia rigidă şi raţionalism spre recunoaşterea intereselor şi necesităţilor oamenilor. Astãzi, cultura organizationalã este unul dintre conceptele de largã utilizare în practi ca si în teoria managementului, beneficiind de o dezvoltare continuã. Specialistii înc earcã în prezent sã explice si sã demonstreze rolul culturii organizationale în cresterea eficientei, performantelor si competitivitãtii firmei . Din numeroasele definitii ale culturii organizationale decurg o serie de carac teristici ale acesteia.

1.1.

Nivelurile culturii organizaţionale

Williams, Dobson şi Walters structurează elementele culturii organizaţionale pe trei niveluri : al credinţelor şi convingerilor, întipărit în conştiinţa personalului de care adesea acesta este conştient al valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii organizaţiei optează şi pe care le e talează; al comportamentului individual şi de grup din cadrul organizaţiei, care poate fi perceput prin observaţii spontane şi sistematice; D. Roberts decalează în cadrul culturii organizaţionale alte trei niveluri: nivelul exterior, de suprafaţă – comportamente, sloganuri; nivelul secund – valori şi norme partajate de salariaţii organizaţiei referitor la ce este bun şi rău, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaţiei şi salariaţilor; nivelul terţiar sau profund – credinţele, convingerile salariaţilor

1.2.

Definirea termenului de cultură organizaţională

Semnificaţia conceptului de cultură organizaţională

Cultura organizationalã este un concept dificil de definit, neexistând o de finitie unanim acceptatã. Astfel, cultura organizationalã reprezintã „un model de prezumţii fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, învăţând să învingă problemele de adaptare externă şi de integrare internă, prezumţii care au funcţionat destul de bine pent ru a fi considerate valide şi pentru a fi predate altor noi membri, ca o cale core ctă de a percepe, a gândi şi a simţi în legătură cu aceste probleme”. In componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: compor tamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem co mponente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e “valoare” in org anizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te com porta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, Analizând diversele opinii referitoare la continutul culturii organizationale, se constatã cã între acestea existã o serie de asemănări, dar si deosebiri. Indiferent de modul de definire, se pot determina câteva t rãsãturi fundamentale care pot fi considerate elemente specifice de identificare a culturii organizationale: • cultura organizaţională cuprinde un model integrat de comportament uman: valori, sta ndarde etice, simboluri, convingeri, aspiraţii acceptate, în general, de cea mai mar e parte a salariaţilor; • aceste componente se formează în timp şi devin din ce în ce mai puternice; • modelul de comportament este caracteristic şi dominant şi are stabilitate în timp; • cultura organizaţională caracterizează toţi membrii unei organizaţii sau cea mai mare parte a lor; • cultura organizaţională are un rol important în integrarea salariaţilor şi în adaptarea organizaţiei la mediul extern; • cultura organizaţională ia în calcul şi rezultatele materiale ale organizaţiei şi se exprimă şi prin produsele şi serviciile pe care firma le oferă etc.

1.3.

Caracteristicile si functiile culturii organizationale

Caracteristici Autorul Gary Johns, într-una din lucrãrile sale de referintã, prezenta urmãtoarele caracteristici ale culturii organizaţionale, în sintezã: • cultura reprezintã un adevărat mod de viaţă pentru membrii organizatiei. Cultura organiz ationalã devine evidentã doar atunci când ea este comparatã cu cea din alte organizatii sau când este supusã schimbãrii; • cultura tinde sã fie stabilă în timp deoarece ea implicã ipoteze,valori si credinte de b azã. În opinia renumitului profesor olandez Geert Hofstede, cultura organizaţională a re urmatoare caracteristici holistică, în sensul că reprezintă mai mult decât suma părţilor componente;

determinată istoric, întrucât reflectă evoluţia în timp a organizaţiei; conectată la elementele de natură antropologică; fundamentată social, deoarece este creată şi păstrată de grupul de persoane c uiesc organizaţia greu de modificat datorită complexelor elemente umane implicate. Cultura organizaţională include, potrivit acestor autori, următoarele componente: - acţiuni comportamentale regulate care apar în interacţiunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent folosite; - normele care sunt împărtăţite/acceptate de grupurile de lucru din toată organizaţia, cum a r fi “un salariu bun pentru o zi de muncă bună”; - valorile dominante impuse într-o organizaţie, cum ar fi “calitatea produsului”; - filosofia după care se ghidează politica organizaţională în privinţa angajaţilor şi clienţi - regulile pentru integrarea în organizaţie pe care un nou venit trebuie să le înveţe pent ru a deveni un membru acceptat; - sentimentul sau climatul care transpare într-o organizaţie prin aspectul fizic şi pr in felul în care membrii acesteia interacţionează cu “clienţii” sau alte persoane din exteri or.

Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezintă cultura o rganizaţiei. Luate împreună, însă, ele reflectă şi dau înţeles conceptului de cultur izaţională. Functiile culturii organizationale Cultura organizationalã îndeplineste mai multe functii în cadrul organizatiei, de modul în care ele sunt realizate depind într-o manierã semnificativã funct ionalitatea si performantele acesteia. a) Cultura organizationalã contribuie la dezvoltarea relatiil or firmei cu stakeholderii acesteia. b) Cultura organizationalã realizeazã interfata dintre cultura nationalã si cea individualã c) Cultura organizationalã modeleazã identitatea individualã si cea de grup d) Cultura organizationalã este un determinant major al comportamentului mem brilor unei organizatii e) Cultura organizationalã asigurã sentimentul de apartenentã la o colectivitate specificã f) e)Cultura organizationalã oferã protectie componentilor sãi

1.4.

Factorii formării culturii organizaţionale

Factorii care influenţează formarea culturii organizaţiilor, în general, şi a culturii org anizaţiilor de afaceri, în special, sunt foarte numeroşi, în categoria acestora cuprinzându-se: a) Grupul de muncă. b) Stilul de conducere al managerilor. Acesta are un efect considerabil asupra c ulturii unui grup. c) Istoria si traditia firmei

Caracteristicile organizaţionale. • Fondatorii şi proprietarii. • Mediul (juridic, economic, cultural, tehnologic) . În concluzie, opinăm că principalii factori determinanţi în formarea culturii întreprinderii sunt: fondatorii, proprietarii, managerii, liderii.

2. Forme de manifestare a culturii organizaţionale

2.1.

Manifestări ale culturii organizaţionale

Manifestările culturii organizaţiei sunt reprezentate de valori, simboluri, statute, jargon, mediul fizic, eroi, tradiţii, istorii şi mituri, ritualuri şi ceremonii. Ele se pot clasifica astfel: manifestări vizibile (mediul fizic, ritualuri, ceremonii, mituri, eroi); manifestări invizibile (convingeri, valori, norme, concepţii)

2.2.

Tipuri de culturi organizaţionale

Culturile organizaţionale pot fi clasificate după o serie de caracteristici, dintre care menţionăm: Nivelul de participare; Caracterul; Sfera de cuprindere; Gradul de risc şi rapiditatea feedback-ului; Configuraţia În funcţie de nivelul de participare care există în fiecare organizaţie, extremele care po t fi considerate sunt cultura cu grad înalt de participare şi cultura complet nonp articipativă, între cele două extreme existând o diversitate de situaţii. Participa rea poate fi formală sau informală. Culturile participative sunt caracterizate de atribute ca: încrederea în subordonaţi, deschiderea faţă de comunicare, rezolvarea problemelor în grup, autonomia angaj aţilor. Acest tip de cultură este considerat, de către unii specialişti, singurul valabil pent ru toate situaţiile. Opusul culturii deschise şi participative este cultura închisă şi au toritară. Ambele categorii de culturi pot avea ca ţintă performanţa, dar într-o cultură nonparticipativă astfel de scopuri sunt stabilite şi impuse de lideri autoritari şi ameninţători. Într-o astfel de cultură există o mare rigiditate, rezultată din aderenţa ictă la lanţul formal de comandă. În culturile participative, nivelul moralului şi satisfacţiei este mai ridicat. Implicaţiile pozitive includ : implicarea afectivă a angajaţilor; creşterea ac ceptabilităţii ideilor managerilor; creşterea gradului de cooperare

cu managerii şi cu membrii echipei; reducerea absenteismului, reducerea plângerilor; o mai mare acceptare a schimbării; îmbunătăţirea atitudinilor faţă de slujbă şi faţă de org După caracterul lor, culturile pot fi pozitive şi negative. Culturile pozitive pun a ccent pe participare, pe încredere, pe adaptarea la mediu, pe comunicare şi flexibil

itate. Culturile negative au ca trăsături lipsa de încredere în individ, separarea netă a conducătorului de executanţi, lipsa de dialog, rigiditatea, concentrarea deciziei la niveluri superioare. Un individ care are valori de bază deschiderea, încrederea , altruismul nu este compatibil cu o asemenea cultură. După sfera de cuprindere, în cadrul majorităţii organizaţiilor mari, există atât o cultură do antă, cât şi mai multe subculturi. Culturile dominante sunt cele împărtăşite de majoritatea membrilor organizaţiei. În acelaşi t mp, în orice organizaţie există subculturi. După gradul de risc legat de activităţile firmei şi după rapiditatea cu care companiile şi a ngajaţii lor primesc feedback distingem următoarele tipuri de culturi: cultura „macho” a tipului dur, cultura „pariază pe companie”, cultura „muncă şi certitudine” , cultura procedu ilor. În funcţie de configuraţie pot fi identificate următoarele tipuri de culturi: Cultura de tip „pânză de păianjen” este specifică firmelor mici cu un singur centru de au oritate şi se caracterizează printr-o atmosferă dură şi o fluctuaţie ridicată. Cultura tip „templu” specifică firmelor mari, birocrat ice , cu subculturi la nivelul compartimentelor se caracterizează prin disciplină. Cultura tip „reţea” este reprezentată în firmele complexe, în care sarcinile sunt epartizate corespunzător potenţialului indivizilor; Cultura tip „roi” are drept caracteristică de bază rolul primordial deţinut de in divid, firma fiind în slujba lui. Cultura firmei este apreciată ca fiind formată din: fondatori (date personale, originea socială, principii fundamentale); istoria (oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului); ocupaţii (aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de ex ecuţie); valori (declarate, aparente, operaţionale, atitudini); semne, credinţe şi simboluri, ipoteze (faţă de: exterior, comportamente, spaţii, utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc.).

În concepţia lui G. Hofstede, manifestările culturii, pe niveluri de profunzime, de la cele mai superficiale, la cele mai profunde sunt descrise de: simboluri (cuvinte, gesturi, figuri, obiecte cu semnificaţie împărtăşită numai de indivizii care aparţin unei anumite culturi); eroi (persoane care servesc drept modele de comportament); ritualuri (de exemplu, ceremoniile religioase şi sociale, şedinţele şi întâlnirile d e afaceri etc.); valori (esenţa culturii care creează norme). În concluzie, cultura organizaţională trebuie înţeleasă la două niveluri: a) partea mitică (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sl oganuri şi ceremonii; b) “drumul pe care ne aflăm (prezentul)”, care este indicat de strategii, structură, sis teme, conducere, reguli, norme, îndeletniciri etc. managerul trebuie să înveţe să conducă şi ceste valori (împărtăşite). Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă, întrucât constituie, prob bil, unicul şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei organ izaţii Pe baza literaturii de specialitate, în tabelul nr. 1. este prezentată o sinteză a tip urilor de culturi ale firmei. Tabelul nr. 1.

Nr. 1. 2.

Criteriul Tipuri de culturi Sfera de cuprindere Cultură dominantă şi subculturi Timpul Culturi monocronice şi culturi policronice

3. Nivelul de participare Culturi participative şi culturi nonparticipative 4. Caracterul Culturi pozitive şi negative 5. Gradul de risc şi rapiditatea feedback-ului tip „Mizează pe compania ta”; culturi de tip „Word hard – Play hard”; culturi de tip „Proces” 6. Tipul de personal „Fortăreaţa”

Culturile de tip „Macho”; culturi de

„Echipa de baseball”; „Clubul”; „Academia”;

7. Configuraţia Culturi tip „pânză de păianjen”; „templu”, „reţea”, „roi” 8. Tipul de tranzacţie Culturi de piaţă; culturi birocratice; culturi de tip clan; culturi ierarhice

9. Modele de comunicare Culturi de tip „high context” şi culturi de tip „low context” 10. Structura organizaţiei Culturi de tip organic, culturi de tip mecanic, culturi mixte.

2.3.

Schimbarea culturii organizaţionale

Multe dintre manifestări culturii organizaţionale descrise de Trice şi Beyer au evo luat de-a lungul timpului. Miturile, epopeile, legendele şi snoavele contri buie la crearea unui sentiment al istoriei. Acelaşi lucru se poate spune şi despre practicile descrise de ei – ritualurile, ceremoniile şi obiceiurile : procesul înce tăţenirii lor în cultură a durat mult timp. Şi limbajul specific organizaţiei se for mează de-a lungul unei perioade de timp. Alţi teoreticieni menţionează, ca influenţe major e în procesul de formare a unei culturi organizaţionale, istoria şi dimensiunea firmei, precum şi personalitatea fondatorului acesteia. Toate aceste opinii sugerează longevitate şi permanenţă, ceea ce face ca schimbarea culturii să fie un proces dificil. Ar putea fi schimbate relativ repede, elementele mate riale. Dacă vreţi să schimbaţi cultura, este necesar, mai întâi, să înţelegeţi cum intera ste elemente în organizaţia dumneavoastră.

2.4.

Raportul dintre cultura organizaţională şi succesul firmei

Cultura organizaţiei de afaceri reprezintă un factor al succesului sau al eşecului ac esteia. Edgar Schein remarca contribuţia culturii la succesul firmei prin f aptul că poate ajuta la satisfacerea a două mari necesităţi (sau probleme) ale organizaţie i, respectiv supravieţuirea grupului sau adaptarea la mediul extern şi integrarea in ternă, care în practică se intercondiţionează. Companiile care acordă atenţie valorilor şi convingerilor angajaţilor ( ca IBM, “General E lectric”, “Procter and Gamble”) au avut şi un înalt nivel al performanţei. Cultura unei orga nizaţii afectează majoritatea politicilor, deciziilor şi activităţilor companiei şi as tfel are un efect major asupra succesului afacerii. Culturile puternice nu implică întotdeauna succesul, ci doar existenţa unor norme de comportament larg împărtăşite. Modul în care cultura

organizaţională influenţează performanţa depinde în mare măsură de potri virea cu mediul în care organizaţia operează. Dacă mediul este stabil, o organizaţie cara cterizată prin elaborarea lentă a deciziilor şi lipsa de iniţiativă poate rezista .

3. Concluzie În concluzie putem considera cultura organizaţională ca fiind „forţa” invizibilă din spatele lucrurilor uşor observabile şi tangibile dintr-o organizaţie, este energia socială ce determină oamenii să acţioneze. Putem compara cultur a organizaţională a unei organizaţii cu personalitatea unui individ, ce întruneşte o seri e de aspecte vizibile şi mai puţin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul, dir ecţia şi energia necesare pentru evoluţie. Sau în altă ordine de idei conceptul de cultură organiza ională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri , norme și obiceiuri care există intr-o organiza ie.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful