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Inovação

Para Drucker (1986), a inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o


meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio
diferente ou um serviço diferente. Ela pode bem ser apresentada como uma
disciplina, ser aprendida e ser praticada. Ainda segundo Drucker (1986, p. 25)

os empreendedores precisam buscar, com propósito deliberado, as fontes


de inovação, as mudanças e seus sintomas que indicam oportunidades para
que uma inovação tenha êxito. E os empreendedores precisam conhecer e
pôr em prática os princípios da inovação bem sucedida.

Para Wilkens (1989, p. 170) “a inovação é um dos fundamentos do processo


empresarial. A capacidade de gerar novas idéias é essencial para o crescimento e
desenvolvimento de uma pequena empresa”. Para Drucker (1986, p. 350), as
oportunidades para inovação geralmente estão próximas do evento e é a mudança
que sempre proporciona novas oportunidades. Por isso, a inovação contínua,
consiste principalmente na busca e análise das mudanças e suas prováveis
conseqüências.

Segundo Drucker (1986), a maior parte das inovações que deram certo explora a
mudança. E, portanto, a disciplina de inovação é uma disciplina de diagnóstico: um
exame sistemático das áreas de mudança que tipicamente oferecem oportunidades
empreendedoras.

Para Kim (2005), o mercado é formado por dois grupos de empresas, o primeiro está
no oceano vermelho, onde a concorrência é selvagem e os lucros mínimos, e o
segundo está no oceano azul, local onde não há concorrência, e as margens de
lucro são bastante vantajosas. Kim (2005, p. 13) expõe a importância da inovação
aos empreendimentos:

A estratégia adotada pelas empresas foi o diferencial para ser uma vencedora ou uma
perdedora. Aquelas que adotaram estratégias baseadas apenas em melhorar o que já
existia e desta forma dividir ou proteger sua fatia do mercado, se já não estavam,
mergulharam no oceano vermelho. De maneira distinta, as empresas criadoras de
oceanos azuis adotaram uma lógica estratégica diferente, que denominamos inovação
de valor. Nós a chamamos inovação de valor, pois concentraram o foco em tornar a

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concorrência irrelevante, oferecendo saltos no valor para os compradores e para si
próprias, que assim desbravaram novos espaços de mercado inexplorados.
Valor sem inovação tende a concentrar-se na criação de valor em escala, mas não é
suficiente para sobressair-se no mercado. Inovação sem valor tende a ser movida pela
tecnologia,às vezes além do que os compradores estejam dispostos a aceitar e a
comprar. Neste sentido, é importante promover distinção entre inovação de valor e os
conceitos de inovação de tecnologia e pioneirismo no mercadão. Nosso estudo mostra
que a diferenciação entre vencedores e perdedores na criação de oceanos azuis não é
nem o ineditismo tecnológico nem a rapidez de entrada no mercado. A inovação de valor
ocorre apenas quando as empresas alinham inovação com utilidade, com preço e com
ganhos de custo. Se não conseguirem associar inovação e valor dessa maneira, os
inovadores de tecnologia e os pioneiros de mercado geralmente põem ovos que acabam
sendo chocados por outras empresas.

Sob a ótica do Marketing, a inovação representa não só a defesa de uma posição,


mas também a arma de ataque para a conquista de novas posições. Segundo Kotler
(2000), ao mesmo tempo em que a líder tenta expandir as dimensões de seu
mercado total, ela deve, com a inovação, defender seus negócios já existentes dos
ataques dos rivais:

A líder leva o setor a desenvolver novos produtos e serviços ao consumidor,


a eficácia na distribuição e a redução de custo. Isso faz com que ela
conserve sua vitalidade competitiva e seu valor para o cliente. A líder aplica
o princípio militar da ofensiva: o comandante toma a iniciativa, determina o
ritmo e explora as fraquezas do inimigo. A melhor defesa é o ataque.

Drucker (1986) diz que quando a inovação é percebida pela organização como algo
contra a sua natureza, como nadar contra a corrente, ou senão um feito heróico, não
haverá inovação, isto por que a Inovação deve ser parte da rotina, a norma. “Porém
inovação quase que por definição, tem que ser descentralizada, autônoma,
específica e microeconômica. É melhor que comece pequena, tentativa, flexível”,
salienta Drucker (1986, p. 350). Drucker diz que se faz necessário praticar uma
administração empreendedora, que por sua vez requer diretrizes e práticas em
quatro áreas principais:

1. A organização deve ser receptiva à inovação e predisposta a ver a mudança


como uma oportunidade e não como ameaça. Diretrizes e práticas são
necessárias para criar o clima empreendedor.

2. A mensuração sistemática do desempenho de uma empresa como


empreendedora e inovadora é obrigatória, bem como o aprendizado integrado
para melhorar o desempenho.

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3. A administração empreendedora requer práticas específicas pertinentes à
estrutura organizacional, à provisão de pessoal e gerência, e à remuneração,
incentivos e recompensas.
4. Existem alguns “nãos”, coisas que não devem ser feitas na administração
empreendedora.

Caso da 3M: A inovação é a principal arma estratégica da 3M

Para seu vice-presidente de marketing, Marc Adam, o segredo da 3M é descobrir


necessidades não explícitas, que já existem mas não são conhecidas pelos próprios
clientes.

Para resolver os problemas desses clientes, a 3M percebeu que era necessário


encontrar soluções inovadoras. Notou também que, para isso, precisava ter uma
filosofia clara, já que nenhum produto, nem por golpe de sorte, poderia sustentar
quase cem anos de lucros. Assim, decidiu fazer da inovação o foco central de sua
ideologia- e a ideologia é o componente central de toda e qualquer empresa
visionária.

Detalhadamente, a ideologia central da 3M é: inovar, “não matar uma nova idéia de


produto”, ter integridade absoluta, respeitar a iniciativa individual e o crescimento
pessoal, tolerar erros, oferecer qualidade e confiabilidade, e alcançar a solução de
problemas (HSM, p. 47).

De outra maneira, o presidente do conselho administrativo da 3M, Livio D.


DeSimone, diz o mesmo: “A inovação é o motor do crescimento”. Esse é o segredo
do crescimento por que agrada aos clientes. Em geral, fala-se de satisfação do
cliente em termos de entrega just-in-time, assistência técnica etc. Mas o verdadeiro
“encanto”, segundo a 3M, está em oferecer aos clientes algo surpreendentemente,
novo e valioso. Algo que seja a resposta a um problema do qual eles se queixam há
anos, ou a solução para um problema que nem eles mesmos saibam encontrar.

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Quando isso acontece, os clientes se sentem tão satisfeitos que mantém-se fiéis
para toda a vida.

Um passo importante para fazer da inovação uma tradição é saber transmitir sua
importância. A inovação deve se converter em parte da imagem da empresa, parte
da sua visão (HSM, p. 48).

Andrall E. Pearson, um dos autores de Seeing Differently, afirma, por sua vez, que
existem etapas-chave pelas quais uma empresa deve passar para se tornar mais
dinâmica e inovadora:

1. Criar um ambiente dentro da empresa que incentive constantemente os funcionários


a vencer a concorrência em termos de inovação;

2. Estruturar a empresa de forma a promover a inovação, em vez de bloqueá-la;

3. Elaborar uma estratégia que sirva para canalizar os esforços inovadores; saber
buscar novas e boas idéias e, uma vez encontradas, descobrir a melhor maneira de
implementá-las.

Tudo isso parece muito simples. E é simples, mas não fácil, pois a inovação é um
desafio que deve ser enfrentado continuamente por todos os empresários, uma vez
que é uma ferramenta capaz de criar liderança de mercado.

Chiavenato (1999, p. 317) diz que a inovação também é vista como fiel da balança
para o desenvolvimento das corporações:

A inovação requer criatividade. Inovação é o processo de criar novas idéias e colocá-las em


prática. É o ato de convergir novas idéias para aplicações concretas na situação. Nas
organizações, essas aplicações concretas podem ocorrer sob duas formas: Inovação de
processos, com a criação de novas maneiras de fazer as coisas; e inovação de produtos, que
resulta na criação de produtos ou serviços novos ou melhorados.

Ainda, segundo Chiavenato (1999), as organizações devem promover um processo


Inovador, haja vista que, as profundas mudanças tecnológicas, econômicas,
políticas e sociais constituem as principais características do mundo atual. Essas

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condições de mudança e de transformação influenciam fortemente as organizações.
Nelas, os gerentes devem ser incumbidos de estimular, apoiar e alcançar a inovação
através das pessoas. O processo de inovação ocorre em quatro etapas, a saber:

1. Criação de idéias: Proporciona novas formas de conhecimento através de


descobertas, extensões de conhecimentos atuais ou criatividade espontânea
pela inventividade das pessoas e comunicação com as outras.

2. Experimentação inicial: As idéias são inicialmente testadas em seus conceitos


através de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos
e/ ou na forma de protótipos ou amostras.

3. Determinação da viabilidade: A praticidade e o valor financeiro das idéias são


examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e
benefícios potenciais, assim como mercados e aplicações potenciais.

4. Aplicação final: Ocorre quando o novo produto é finalmente comercializado e


posto à venda no mercado aberto ou o novo processo é implementado como
parte da rotina operacional normal.

Porter e Stern (2002) enfatizam que, se há 10 anos atrás, as empresas para garantir
a competitividade tinham como principais desafios reestruturar, cortar custos e
aumentar a qualidade, hoje além da melhoria contínua é necessário inovar
globalmente. “Têm de criar e comercializar um fluxo de novos produtos e processos
que expanda a fronteira tecnológica e continuar avançando sempre à frente da
concorrência”. Por fim, Drucker (1986, p. 208) adverte que “a empresa que não
inova inevitavelmente envelhece e declina”.

Ainda segundo Serpa (2007), no Brasil o problema é agravado pela precariedade


dos “benchmarks” do uso da inovação nos negócios. Os principais índices para
avaliação da efetividade nos negócio é a Pesquisa de Inovação Tecnológica, o
PINTEC, realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). A
última avaliação publicada é de 2005 e referem-se a um período de estagnação,
antes do boom de 2007/2008, além de não refletir ainda os resultados da chamada
“Lei do Bem”, de novembro de 2005, que criou incentivos efetivos à pesquisa e
desenvolvimento.

De qualquer forma, vale a pena consultar os dados do PINTEC 2005 para


balizamento da rota estratégica das empresas interessadas na inovação. Os dados
coletados até 2003 não eram muito animadores nem indicavam, de modo geral, que

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a inovação pudesse ser considerada um motor da economia. A pesquisa, com uma
amostragem estatística nacional, concluiu que de um universo de 84,3 mil empresas,
28 mil se declararam inovadoras. Para o mercado nacional, as empresas que
criaram novos produtos foram 2.297, enquanto em novos processos, apenas 1.023
empresas. Ao todo, apenas 2.844 empresas foram consideradas inovadoras no
mercado nacional, e somente 177 – quase todas grandes empresas – foram
inovadoras para o mercado mundial.

De modo geral, as inovações não foram nos setores de maior conteúdo tecnológico.
Algumas são do setor de alimentos. Entre as 148 empresas que inovaram em
produtos, uma pertence ao setor extrativo, outra ao de refino, 17 do setor químico e
32 pertencem ao setor metal-mecânico – que é de média-baixa participação
tecnológica.

Para a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), as empresas que


mais investem em inovação geram 25% do Produto Interno Bruto (PIB) industrial.
São perto de 400 companhias, como a Petrobras, Embraer, Vale do Rio Doce e
Marco Pólo. A ABDI destaca a exploração de petróleo em águas profundas, da qual
a Petrobras é líder mundial, utilizando a robótica submarina.

De acordo com o mais recente estudo da Anpei (Associação Nacional de Pesquisa,


Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras) apenas 5% das
empresas que realizaram atividades inovativas receberam financiamento público.
Para efeito comparativo, no Japão o governo financia 18% da P&D (pesquisa e
desenvolvimento); nos Estados Unidos e na Alemanha o financiamento atinge 31%;
na Coréia do Sul 24%; e na Espanha chega a 40% (Jornal Gazeta Mercantil).