Amazon vs Barnes & Noble

La venta de libros en EUA Mercado y entorno El mercado de libros en EUA fue de 26,000 millones de dólares en 1996. Este mercado venia creciendo a una tasa de 5.4% desde 1991,con un crecimiento de 4.8% proyectado hasta el 2001, para llegar a ventas de 33,000 millones de dólares. Era considerado un crecimiento moderado, tomando en cuenta los substitutos de libros, tales como TV, vídeo juegos, etc.

Caso elaborado por Harvard Business School. Caso elaborado para servir de base de discusión y no como ilustración de una gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.

En 1996 se tenían 10 libros comprados en promedio por ciudadano en EUA por año. Las ventas eran mayores en el último trimestre de cada año. Más de 50,000 nuevos libros se producían por año en EUA. Se tenían más de 1´000,000 de títulos diferentes en imprentas y un número superior se había dejado de editar.

Los autores, en la mayoría de los casos, recibían una comisión fija de 10 a 15% del valor de los libros vendidos. Los editores Se estima que existían 40,000 imprentas en EUA. 20 de ellas eran responsables del 88% de las ventas en EUA. El editor principal- Simón & Schuster (división de Viacom)- tenía el 11% del mercado. Esta concentración se había incrementado en el pasado reciente, debido a las adquisiciones de editores hechas por algunas cadenas de medios.

Estas adquisiciones fueron responsables, en parte, de haber inculcado a los editores un sentido de operación más “responsable”, en detrimento del énfasis existente en el pasado de estrechar sus relaciones con autores.

.

el rival más importante de Ingram se había retrasado en el aspecto informático (en la década de los años ochenta). el líder de los mayoristas nacionales. La devolución de libros de pasta dura en 1996 fue superior a 30%. algunos otros competían geográficamente. En la mayoría de los casos. Normalmente los editores ofrecían descuentos por volumen del 44 al 55%. Hacia los años noventa. Para evitar esta situación. igual que a la reducción en la cantidad de vendedores independientes. lo que implicaba que el costo de los libros podía ser acreditado (sin fletes) en el momento de su devolución. era varias veces más grande que su competidor más cercano. del 3 al 5%. quienes tradicionalmente habían sido los clientes más constantes de los mayoristas. con un descuento de 2 a 3% superiores a los mayoristas. B. La mayoría de sus pedidos eran operados electrónicamente y contaba con bodegas en 7 ubicaciones del país. que algunos editores habían estado ofreciendo mejores descuentos y plazos a minoristas que compraban antes a los mayoristas. Sus clientes (menudeo) recibían el 85% de sus pedidos en menos de 24 horas. Se sugirió. por tema. Estos libros debían ser destruidos o revendidos por otros canales con un descuento superior. Mayoristas Algunos contaban con distribución en el ámbito nacional. Las cadenas crecieron. Dalton y Waldenbooks tomaron el liderazgo en el segmento de centros comerciales. Se constituyó en la década de los años setenta con adquisiciones de pequeños mayoristas y con inversiones en sistemas de procesamiento de datos. Estas cadenas y sus imitadores revolucionaron la venta de libros.000 títulos en sus bodegas. a través de los años ochenta. Baker & Taylor. se enfocaron en agregar “supertiendas” (más espacio y más número de títulos). por tipo de editor. y hacia más del 50% de las ventas de mayoreo en EUA. Un estudio de la asociación de mayoristas en 1995. habiendo sido de 15 a 20% en 1986. importando técnicas de otras categorías: su énfasis en apilar libros en mesas los hizo comparables a tiendas departamentales. en particular en los centros comerciales. Menudeo Este medio había sido dominado tradicionalmente por librerías locales independientes. las grandes cadenas de tiendas habían venido incrementando su participación de mercado desde los años setenta. a diferencia de los editores. para que sus clientes obviaran la cláusula de devolución que existía en sus contratos. ordenando un poco de cada título y reordenando los de rápida rotación. Contaba con más de 500. Ingram. como explicación a esto. las ventas se hacían a consignación. y solo recientemente había hecho costosas inversiones en este rubro. inferior a los márgenes del 2% que se tenían en el pasado. Otras se basaban en una tendencia de supermercado. ofrecían a sus clientes entregas libres de cargo por fletes y en forma mucho más eficiente. Los mayoristas medianos se encontraban económicamente presionados a principios de la década de los años noventa. y 95% en menos de 48 horas. agregando tiendas. Ambas cadenas iniciaron operaciones en los años sesenta y eran operadas por minoristas. y embarcaba la gran mayoría de los pedidos que recibía el mismo día. 2 . algunos editores habían ofrecido descuentos superiores. Los mayoristas ofrecían a sus distribuidores descuentos del 44 al 52% y.Distribución Se efectuaba a través de mayoristas y tiendas de menudeo. indicó que el porcentaje de utilidad neta había sido de 1.5% en 1994. y rara vez en forma directa. Baker & Taylor. etc.

por su parte. la mitad de tiempo completo.450 millones.000 personas. sino como cualquier otro bien de consumo. al igual que áreas de baños. Sólo vendía libros en EUA y contaba con. pasó de 97 a 788. Leonard Riggio. debido a una reducción en sus utilidades. éstas alcanzaban los 2. siguió con supertiendas en Manhattan y en Boston. K-Mart creció Waldenbooks mediante la adquisición de Borders.000 metros cuadrados). B. el mayor competidor de Barnes & Noble en supertiendas. Su interior trata de reproducir el gran espacio de las viejas librerías y típicamente cuenta con una área de café y amplios espacios.2 millones sobre ventas de 2. Borders. BARNES & NOBLE Sistema tradicional Barnes & Noble era la cadena con las mayores ventas en el ámbito mundial. en 1992. quien adquirió la cadena por 1. Dalton por 300 millones de dólares y siguió con su plan para desarrollar más supertiendas (de 4 a 400). Al ver el éxito de su concepto. respectivamente. Dalton fue adquirida por Barnes & Noble. adquirió Waldenbooks en 1984. estas tiendas se ubican cerca de carreteras principales y cuentan con prácticos estacionamientos. tales como los reportados por la revista Forbes en 1982: “ Los libros ya no solo son comprados para leerse. para verse. en la búsqueda de establecer un sentido de comunidad.450 millones de dólares en 1996. una tienda en cada una de las principales ciudades. Hacia 1995 registraron pérdidas por 53 millones sobre ventas de 1980 millones. En 1986. Ambos dueños se orientaron al concepto de superlibrerías como método de crecimiento en los años noventa. con una buena reputación local. los estudios efectuados demostraron que existía una relación positiva entre el tiempo pasado en la tienda y el volumen de la compra.300 millones de dólares. A finales de 1996. llevaron a cabo pruebas piloto de diferentes conceptos de supertiendas en diferentes localidades. el 80% en supertiendas. quien hasta entonces era el tercer minorista en los EUA. La cantidad de nuevas tiendas en este concepto se incrementó en los años noventa. De 1994 a 1996. En 1987. en casi 10. Durante los siguientes años. En 1985 Barnes & Noble adquirió la cadena de B. continuaron su crecimiento y ambos cambiaron de propietario. fue muy agresivo en la institución de sus supertiendas en forma nacional.Las tiendas de los centros comerciales también hicieron cambios significativos. y de representar el 16% pasó a ser el 66% de sus ingresos. con 3 . Barnes & Noble. en su mayoría. A pesar de ello.2 millones de dólares en 1971 y abrió su primer supertienda en 1975 (en Nueva York. para darse como regalos”. operaba 1. El valor promedio de cada operación era de 20 dólares. para poseerse. Las supertiendas Abiertas generalmente de las 9 AM a 11 PM. sus ventas de 280 a 3. B. Se promueve que el cliente pueda hojear los libros y organizan eventos tales como la firma de libros. gracias a una colocación de acciones en 1993. Crown y Books A Million. Se ofertó en la Bolsa de Valores en 1993 y el 26% de su capital sigue en poder de su Presidente y Director General.15 millones de metros cuadrados de espacio de venta. Barnes & Noble. y empleaba mas de 20. Sus ingresos netos para 1996 fueron de 51. K-Mart tuvo que vender su división llamada Borders. En 1995. el doble del monto promedio en las tiendas de libros en centros comerciales. los ingresos de la cadena seguían derivados en mayor parte de sus pequeñas librerías del noreste. que incluía a Waldenbooks. Dalton y Waldenbooks operaban 575 y 750 tiendas. De 1991 a 1996 el número de supertiendas operadas por las cuatro cadenas más importantes. 200 de estas librerías habían dejado de operar y se esperaban mayores reducciones. A principios de 1982. Estas no tenían acceso a las economías de escala de las cadenas. Aunque no se presiona la venta.000 librerías independientes en los EUA. K-Mart. Quedaban aún alrededor de 12. por lo menos. ofrecían un número reducido de títulos pero contaban. siete días por semana.

con sólo una excepción. Las supertiendas contaban con 60 a 175. Doubleday y Scribner. obteniendo así mayores descuentos de los editores en vista de los volúmenes manejados. con el principal proveyendo 19% de sus necesidades.000 dólares.500 títulos bajo la marca de B & N (el Shakespeare de Yale y el Diccionario Webster).000 eran comunes a todas las tiendas. al igual que a los de sus mayoristas. quién desde tiempo atrás contaba con un sofisticado sistema de inventario y rastreo de pedidos. Editó alrededor de 1. y estableció un Club por membresía. en sus áreas de caja. o el equivalente de la venta de 400 libros de pasta dura. mismos que ofrecía a la venta con atractivos descuentos. Además de sus supertiendas. Se supone que obtenían un trato preferencial y mejores plazos. las supertiendas reportaban el 77% de las ventas de Barnes & Noble y más del 85% de sus ingresos. Marlboro. Compras y logística de B & N Las compras estaban centralizadas en sus oficinas de Manhattan (al igual que lo hizo para B. Barnes & Noble operaba también cadenas más pequeñas con los nombres de B. B & N tenía en sus planes llegar a incrementar esta cifra a 50% para finales de 1998. el mayor vendedor de menudeo de Canadá. y la composición del mismo se volvía labor del gerente de la tienda una vez abierta. pero su relación con los editores se veía también afectada por las devoluciones de las supertiendas. Operación de las tiendas Todas sus tiendas.200 metros cuadrados. Las compras a sus 5 principales fuentes representaron el 48% de sus adquisiciones en 1996. Aproximadamente el 40% de los libros vendidos eran provistos por su bodega en 4 En 1997 Barnes & Noble implementó su sistema Bookmaster que le permitía acceso en línea a los inventarios de su bodega y de todas sus tiendas. volviéndose el mayor vendedor de libros por catálogo en EUA.93 y 94 y más de 90 en 95 y 96. Cada nueva tienda les costaba 2 millones de dólares y requería de ventas diarias promedio de 11. Estos libros se vendían por diversos canales y reportaban el 3% del total de los ingresos.000 títulos de los cuales 50.000 a 6. Sin embargo. la mayoría ubicada en centros comerciales. Barnes & Noble operaba con más de 1. misma que abrió en septiembre de 1996. Estas tiendas.700 metros cuadrados. En 1996 se expandió aún más. adquirió una empresa de venta directa. A pesar de estas diversificaciones. pero aun así estaría rezagada en comparación con Borders. Variaban de 1. Los compradores estandarizaban el inventario de cada tienda antes de su apertura. estas pantallas de consulta sólo estaban disponibles para uso de su personal de ventas. New Jersey. para estar en punto de equilibrio. Los libros en inventario se surtían a las tiendas en dos o tres días. Barnes & Noble también había desarrollado otros negocios relacionados con los libros. Para entonces. En 1979. para 1997 las tiendas tenían en promedio superficies de 2. y el 50% de Calendar Club. Dalton. una operadora de quioscos para venta de calendarios estacionales en diversas ciudades de los EUA. eran rentadas. Dalton al adquirirlo).70 o más tiendas en 92. La empresa planeaba la apertura de 70 tiendas más en 1997.200 editores y aproximadamente 50 distribuidores mayoristas. eliminando los tiempos de entrega de los editores. En paralelo. .000 metros cuadrados de superficie por tienda. al adquirir el 20% de Chapters. que a veces eran de varias semanas. en las supertiendas el promedio alcanzaba los 2. Barnes & Noble seguía generando la mayoría de sus ingresos y utilidades de la venta en sus librerías en los EUA.5 millones de títulos. y contaba con una base de datos de 2.

000 títulos. superando en mucho las ventas de 16 millones logradas el año anterior. al igual que sus ventas. tomaba como punto focal la marca Barnes & Noble Amazon. en mayo de 1997 lograron obtener 47 millones de dólares de una oferta inicial de acciones que le atribuían a la empresa un valor de mercado de 561 millones de dólares. ofrecidos en la mayoría a sus miembros. se estimaba la existencia de varios centenares de tiendas virtuales. Sin embargo.com Su modelo de negocios Mientras Barnes & Noble y las demás cadenas seguían con su enfoque de crecimiento vía supertiendas. y a partir de 1991 habían cerrado más de 50 tiendas de esta cadena. Toda campaña publicitaria para una nueva supertienda.com. Jeff Bezos. En 1997. Las ventas de la cadena B. pero había ya sido rebasado por Amazon. fue una de las primeras. involucrando radio. medios impresos y correos directos. y en la publicidad. y de hasta el 30% en algunos bestsellers.eran más pequeñas y tenían una selección de 15 a 25. Desde entonces. Habían surtido su primer pedido en julio de 1995 y en ese año habían logrado 500. a pesar de que anunciaban que seguirían incurriendo en perdidas. con 33 años de edad. Sus pérdidas. fundador de Amazon.com). de ventas al menudeo: por la red de Internet. pero sólo el 3% de las ventas en las supertiendas.com. Bookstacks seguía siendo uno de los vendedores significativos de libros en la red.000 títulos. Book Stacks Unlimited (www. de 6 millones de dólares en 1996. fue adquirida por CVC International. se habían visto canibalizadas por las supertiendas. y sólo en 62 de estas contaban con dos tiendas ó más. En las supertiendas los descuentos eran de 10%. se aseguraba que este nombre estuviese en relación con los atributos importantes para la clientela: gran selección. En 1997.books. el plan era de abrir 70 supertiendas más (en vez de las 90 de 1995 y 96) ya que solo contaban con una supertienda o más en 132 localidades de las 208 potenciales geográficamente. seguían creciendo.com o www. una empresa de venta directa. Estos descuentos eran financiados en parte por los editores y determinaban en gran medida que libros se exhibieran en las entradas de las supertiendas. Se esperaba que Amazon lograría ventas de entre 100 y 150 millones de dólares en 1997. sobre todos los libros de pasta dura. Las supertiendas parecían ser el modelo que permitiría el crecimiento continuo de Barnes & Noble para el nuevo milenio en nuevos mercados. Después de esta colocación. Inicio sus ventas en 1992 y en octubre de 1994 abrió un sitio en Internet con más de 500. El nombre de Barnes & Noble se reservaba para las supertiendas.000 mil dólares de ventas. retenía el 5 . La participación de mercado de Amazon se estimaba cercana al 90%. y se pensaba que llegarían a 28 millones de dólares para 1997. Los bestsellers generaban tráfico. booksstacks. se inició un nuevo sistema. precios bajos y una atmósfera placentera y no pretenciosa. Esto variaba según la localidad de cada tienda. Dalton ofrecía una selección de sus libros de pasta dura con descuentos del 15 al 25% sobre el precio sugerido por los editores. Dalton. Mercadotecnia B. radicalmente diferente. Las 24 tiendas Doubleday y las 9 Scribner eran más selectas y especializadas en libros de pasta dura y/o para regalo.

titulado con honores en Ingeniería Eléctrica en la Universidad de Princeton. Para el primer semestre de 1997. cuando se topó con un estudio en la red que indicaba que el crecimiento esperado de ventas en la red era del 2000%. le permitían operar con un pequeño capital de trabajo.41% de las acciones y un 10% permanecía en poder de sus familiares. La explosión de la demanda que esto significaba le inspiró a pensar en las oportunidades de negocio en la red. competencia…). quienes eran los más interesados en ver la disminución de este rubro. lo orientaba a comprar a mayoristas más que a editores. la región contaba con una gran reserva de personal calificado. propiedad de Ingram. sistemas de distribución. su costo era de 6 dólares por pedido y de 1.000 en su bodega de Seattle. La colocación de acciones le dejó a Amazon aproximadamente 4 veces las necesidades de capital de trabajo reportadas por Barnes & Noble al final de 1996 (12 millones de dólares). Amazon no 6 La dependencia de los demás integrantes de la cadena de distribución para el suministro de sus pedidos. de 3 dólares por pedido y 95 centavos por libro. Consideraba además que una vez establecido y dominado el negocio de la venta de libros. Deutsche Morgan Grennfell. predecía que esta ventaja comparativa le daría a Amazon la posibilidad de obtener condiciones de compra similares a las de Barnes & Noble. decidió enfocarse al negocio de los libros. segundo. más los plazos de 180 días de sus cuentas por pagar. Operación de sus tiendas El modelo de negocio de Amazon se basaba en una tienda virtual. y buscando cómo darle un valor agregado a su producto. Amazon logró darle 70 vueltas a su inventario en 1996.95 dólares por libro. tales como discos compactos (CD´s). El tiempo de inventario de 5 a 6 días. La ventaja fundamental de este sistema de suministro Just in Time era que multiplicaba la rotación de sus inventarios. en caso de ser títulos en existencia. ya que con estos últimos los pedidos podían tardar varias semanas. comparativamente con los sistemas tradicionales. Washington.com ofrecía a sus clientes mas de 1 millón de diferentes títulos y sólo contaban con 2.95 dólares por libro. es que las devoluciones generadas eran de 1 a 2%. Para capitalizar esta ventaja. aunque para el segundo trimestre de 1997 esta cifra se había reducido a 56 veces. tendría una base adecuada para ampliar su línea a productos complementarios. lo cual les permitía surtir sus pedidos en 4 a 7 días hábiles y a un costo . Después de analizar mas de 20 productos sobre la base de diversos criterios (volúmenes de operación. en Oregon. 8 dólares por embarque y 2. y para entregas al día siguiente. quien fue uno de los mayores suscriptores para la colocación de acciones. tercero. tamaño de mercado. mismos que se llevaban a cabo en Seattle. adicional Bezos. En caso de desear la entrega en 2 días. antes de finales del 2001. a pesar de su menor tamaño. sus ventas rebasaban ya los 82 millones de dólares. los libros solicitados a los mayoristas les eran embarcados en periodos de 1 a 5 días. estaba cerca de la mayor bodega de distribución. y su operación requería de elementos tangibles como el registro de pedidos y el suministro. Otra de las ventajas de este modelo de operación. En contraste. Jeff Bezos seleccionó esta ubicación por varios motivos: primero. y disminuía significativamente sus necesidades de capital de trabajo. Los paquetes recibidos en su bodega eran abiertos y reempacados para su envío. Compras y logística Amazon. trabajaba en una empresa de manejo de fondos en Wall Street en 1994. Amazon tendría que trabajar más de cerca con los editores. Obtenía sus libros ya sea a través de los mayoristas o directamente de los editores. En 1996 se le atribuye el comentario: “no hay gorilas de 400 kilos en el negocio de los libros”. el estado de Washington ofrecía una situación fiscal ventajosa -bajo la legislación actual.

se refería al atractivo de Amazon de la siguiente manera: “hay poco tiempo. de las cuales el 50% trabajaba en empaque. La empresa esperaba ser la primera empresa de ventas por Internet que superara el millón de clientes a finales de 1997. La mayoría de los directivos generalmente venían de las áreas de informática. la función editorial. Amazon requería de un centro de servicio para atender 7 Mercadotecnia El número de visitantes promedio diario al sitio de Amazon se había incrementado de aproximadamente 2000 en diciembre de 1995. Sus oficinas eran muy sencillas. Los retos que enfrentaba el desarrollo de sistemas de información no cesaron al concluir y poner en marcha el sistema inicial. mercadotecnia. Su pagina en la red tenia un contenido gráfico limitado. y el numero total de clientes registrados en la base de datos ya superaba los 610. A Bezos le gustaba señalar que Amazon era una empresa en donde se ahorraba en todo. estaba atenido a las limitaciones del software existente. La única que se le olvidó a Gates es la del precio. y se esperaba que esta tendencia a la baja se mantendría. También. excepto en gente y en equipo informático. El sistema no contaba con elementos de seguridad. eran puertas a las que les habían fijado patas. Scott Lipsky. Estas fallas eran menos graves para una empresa como Amazon. correos electrónicos (e-mails) en vez de llamadas. tales como America Online. Amazon empleaba a 250 personas. Somos el vendedor más económico en cualquier categoría. El desarrollo del sistema de operación interno. después de haber sido por mas de dos años el Gerente de sistemas de Información de Barnes & Noble. y en donde los escritorios. Consecuentemente. más de lo que hubiese sido posible en la costa Este. Uno de sus clientes destacados. que había costado millones de dólares. Presidente de Microsoft. su ubicación sobre la costa Oeste le permitiría embarcar más libros el mismo día. por lo que fue nombrada “best website de 1996” por la revista Time. y era dominada por libros técnicos y de negocios. Bezos indicaba que lo anterior “son tres de nuestras cuatro propuestas básicas de valor. Pero a lo . lo que Bezos llamaba “el iceberg bajo el agua de las ventas de libros por la red”. en donde trabajaban todos muy amontonados. El 30% de sus ventas eran internacionales. y periódicamente habían tenido que enfrentar fallas. Existía un programa de incentivos vía compra de acciones que permitía a la empresa atraer y mantener a sus empleados clave. permitiendo así que fuera rápidamente accesada por sus usuarios. El 80% de los recursos invertidos en informática desde el inicio de operaciones se había enfocado al sistema de operación de la empresa (back office).000. quien se había unido a Amazon en julio de 1996. tiene un gran inventario y son confiables”. todo integrado en un sitio en la red que mandara correos automáticamente cuando se colocaban pedidos o se embarcaban. o transacciones de empresas en la Bolsa a través de la red. era la manifestación más visible del esfuerzo de la empresa en desarrollar sistemas propios.tendría que cobrar impuesto sobre las ventas que se hicieran fuera del estado. La única excepción significativa parecía ser el Vicepresidente de Crecimiento de Negocios. ubicadas en una zona del centro de Seattle. comparada con proveedores de servicios críticos. La venta promedio era de 50 dólares. contabilidad y administración.000. incluyendo el de Bezos. A finales de marzo de 1997. embarques y servicios aduanales y el resto en programación. con rentas bajas. a más de 100. Bill Gates. La infraestructura de Amazon requería modificarse y adaptarse para hacer frente al crecimiento explosivo que estaban viviendo. y un sistema de manejo de inventarios que pudiese rastrear millones de SKU en vez de miles. Las inversiones en informática de Amazon se enfocaban a software más que a hardware. Los clientes que volvían a comprar representaban mas del 50% de las ventas. aunque había llegado a ser el 40% un año antes.

Al discutir sobre el futuro. y en cualquier día de la semana. Bezos insistía en que el modelo de negocios en la red de Amazon revolucionaría la generación de información en cuanto a los clientes y a sus gustos. Hasta mediados de 1996. Una protección del sistema. Sin embargo. En vez de pagar en forma directa el costo de esta publicidad. haciendo conexiones. Amazon hacia algo más que sólo vender libros. Amazon le ofrecía a sus asociados comisiones del 8% sobre la venta de títulos en existencia. por titulo o por tema. mismo que constaba de mas de 1. Los clientes eran informados de inmediato en cuanto al costo y al estado del inventario en relación con los artículos que estaban ordenando. y los libros encuentran lectores”. Hasta mediados de 1997. Amazon otorgaba un 10% al 30% de los títulos y un 30% para los bestsellers. dirección y número de tarjeta de crédito. incluyendo información en cuanto a los libros. anunciando a los clientes inscritos cuando nuevos libros de sus autores selectos eran puestos a la venta. inauguró un programa “para asociados” mediante el cual otros sitios de la red podían contar con un botón de acceso a Amazon. También proveía una serie de servicios. Estamos en medio. Los lectores encuentran libros. en cuanto a preferencias y hábitos de sus clientes en la red. Amazon se había concentrado en promover su sitio a través de sus usuarios. Los clientes nuevos únicamente tenían que llenar un formato sencillo con su nombre. ayudó a generar entrevistas sobre la empresa en medios tales como el Wall 8 . y se le informaba al cliente por correo electrónico cuando la bodega había embarcado su pedido. En Julio de 1996. Business Week y el New Yorker. salvo que el cliente solicitara que el envío fuese hecho a otra dirección. Estas comisiones solo se aplicaban a la primer compra hecha por los referidos. Bezos se adelantó a predecir que con la ayuda de la información. A partir del segundo semestre de 1996.mejor el precio no es algo tan importante para Bill Gates”. clasificados por autor.1 millones de títulos en su inicio. Los pedidos eran confirmados en el momento. Según él. Para mediados de 1997. o recomendaciones en las categorías seleccionadas. Otros métodos se utilizaban también para tratar de incrementar el tráfico al sitio. aprovechando la interrelación existente en los grupos usuarios de la red. el cual le presentaba a los usuarios una lista de libros previamente seleccionados. Los clientes de Amazon podían efectuar sus compras a cualquier hora del día. o de temas seleccionados. La consecuencia es que tenemos dos juegos de clientes: los consumidores que buscan libros. ayudaban a incrementar el tráfico y las ventas. Pyes and Editors. “estaremos redecorando la tienda para cada cliente”. “somos un comercializador de información -del lado izquierdo tenemos muchos productos y del derecho muchos clientes-. y los editores que buscan clientes. al igual que en la red -un hecho que. empezaron a anunciarse en la prensa. Street Journal. aunado a la novedad de su modelo de negocio. aseguraba que esta información no tendría que volverse a introducir. Dos de estos servicios personalizados. que asignaba a cada usuario un numero de clave. Podían revisar su catálogo. Amazon contaba con ya con varios miles de asociados.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful