Analiza diagnostic a activitatii unei firme producatoare de mobila

CAPITOLUL 1. PREZENTAREA GRUPULUI DE FIRME MOBEXPERT 1.1. SCURT ISTORIC AL GRUPULUI MOBEXPERT Prima firmă a grupului MOBERXPERT a fost înfiinţată în anul 1992 şi a purtat numele de Mobexpert SRL. Acestă firmă s-a dizolvat in anul 1994 când s-au înfiinţat firmele de bază ale grupului MOBEXPERT. În prezent, grupul este format din firme: Mobexpert Prod SA, Bucureşti Mobexpert Group SRL Bucureşti Class Mob SRL, Bucureşti Las Romania Prodexim SRL, Bucureşti Indomus SRL, Bucureşti Deco Mex SRL, Bucureşti Mobexpert Arad SRL Mobexpert Timişoara SRL Mobexpert Braşov SRL Mobexpert SRL Cluj Mobexpert SRL Baia Mare Mex Constanţa SRL Ilefor SA Târgu Mureş Samus Mex SA Dej Toate cele 14 firme îl au ca acţionar principal pe domnul Dan Viorel Şucu. Activităţile firmelor sunt complementare şi urmează aceeaşi politică comercială.

1.4. MOBEXPERT PROD S.A.

Pagina 1 din 38

MOBEXPERT PROD S.A. a fost înfiinţată în 1994 şi este înregistrată la Registrul Comerţului cu nr. J40/21369/1994 din 25 noiembrie. Capitalul social este de 420.240.000 lei, împărţit în 175.100 acţiuni. Principalul acţionar este Dan Viorel Şucu. 1.4.1. Obiectul de activitate Obiectul de activitate al firmei îl constituie producţia şi comercializarea (la intern şi la export) de mobilier şi accesorii pentru acesta, mobilier din piele, import pentru producţia proprie, orice alte activităţi conexe acestui domeniu de activitate. De asemenea, firma prestează servicii de montaj, asamblare, transport pentru produsele proprii. Principala activitate a firmei este producţia şi vânzarea de mobilier de birou, canapele şi scaune, prin reţeaua de magazine specializate. 1.4.. Produse oferite Firma produce scaune, canapele, mobilier de casă şi mobilier de birou. Cea mai variată gamă este cea de mobilier de casă. În prezent firma produce peste 30 de modele de dormitoare pentru piaţa internă şi pentru cea externă. Preţurile variază în funcţie de calitate şi model. În principal produsele oferite nu se adresează unui segment de piaţă bine definit, gama de mobilier fiind foarte variată. Magazinele Mobexpert sunt printre puţinele magazine din ţara noastră une se pot găsi modele pentru toate preferinţele. 1.4.4. Resurse materiale şi furnizori Mobexpert Prod S.A. foloseşte o varietate de resurse materiale procurate atât de pe piaţa internă cât şi de pe piaţa externă. Cele mai importante materii prime directe sunt: scheletele din lemn pentru scaune – procurate de pe piaţa internă în principal de la Anlar Prod; structuri metalice pentru scaune – procurate in special de pe piaţa internă de la Maril Internaţional; prefabricate pentru canapele – achiziţionate în special de la Medax Plant şi Maria Design; pal – achiziţionat de la furnizorul intern Kronoşpan; alte componente metalice pentru scaune – achiziţionate de la Metalco şi Feromex pe piaţa internă şi de la Diwar şi Geron Italia şi de la Nowy Style Polonia de pe piaţa externă; piele pentru canapele şi fotolii importate de la furnizorii externi din Franţa şi Italia (Duma); stofă pentru canapele – asigurată de Arta Prodex SRL, Vizitex SA etc.
Pagina 2 din 38

Mobexpert Prod foloseşte şi multe resurse secundare cum ar fi: energia electrică furnizată de Electrica SA; energia termică furnizată de Distrigaz SA; combustibili furnizaţi de Mol Romania, Petrom, etc; apa furnizată de Compania Apa RA etc. Mobexpert are contracte încheiate cu toţi aceşti furnizori de materii prime şi încearcă să menţină relaţii cordiale cu aceştia. Cheia relaţiilor cu furnizorii o prezintă seriozitatea şi promptitudinea. 1.4.5. Transporturile Transportul materiilor prime, materialelor, şi al produselor finite se face atât cu ajutorul mijloacelor de transport proprii grupului de firme Mobexpert cât şi cu ajutorul unor furnizori de transport internaţionali cum ar fi: Eurotrans, Romtrans, Damar Speed etc. Grupul de firme Mobexpert a achiziţionat un impresionant parc auto format din 40 de autoutilitare folosite pentru transportul mărfii de la magazine şi depozite către clienţi şi 4 autotrenuri care sunt folosite atât pentru transportul mărfii între subunităţile grupului cât şi pentru transportul materiilor prime şi materialelor de la furnizori la fabricile firmei.

Clienţii
Mobexpert Prod are o gamă foarte variată de clienţi, în funcţie de fiecare gamă de mobilier. Mobilierul de casă este cumpărat în special de persoanele fizice direct din fabrică, sau de la distribuitorii autorizaţi, dar şi de marile companii hoteliere. Mobilierul de birou este produs în special pentru export, 40% din acesta fiind vândut aul trecut în Republica Moldova, iar 20% in Olanda şi Belgia. Mobilierul de birou este apreciat şi de clienţii din interiorul ţării cum ar fi prestigioase societăţi bancare şi alte firme care intermediază afaceri cu mobilă. Principalul atuu al grupului de firme Mobexpert este reţeaua de distribuţie, care face posibilă prezenţa mobilierului firmei în principalele oraşe din ţară . Figura 1.2 Reţeaua de distribuţie a grupului de firme

Pagina 3 din 38

Silvarom. Vilamob. Pe piaţa mobilierului de birou. ANALIZA VIABILITAŢII ECONOMICE Pagina 4 din 38 . iar pe piaţa mobilierului de casă.Principalii concurenţi Mobexpert poate fi considerat lider în domeniu datorită varietăţii produselor pe care le oferă. care se adresează celor cu venituri mari. Pe piaţa românească sunt puţini concurenţi care se pot compara cu această firmă. Pe piaţa mobilierului scump. concurenţii sunt Elvilla şi Vilamob. principalii concurenţi sunt Neoset. ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂŢII FIRMEI MOBEXPERT PROD S.A. principalul concurent este Adorama. CAPITOLUL 2.

261 2.516 420.3 10 11 12 13 14 15 16 17 17.49 2001 312.023 420.100 173.734.688 15.779.162 56.008 94.279 58.720 175.891.203 69.770 124.470 3.912.618.911.061.621.203 14.240.931.422.268 175.517 72.053.508. Sursa acestor indicatori sunt bilanţurile contabile realizate în anii 2008. 2009.909.284.071 1.193.189 12.171.139 21.583 27.086 17.Pentru a realiza o analiză eficientă trebuie să ţinem cont de principalii indicatori bilanţieri calculaţi pentru trei perioade calendaristice (anul 2008.923.758.648 174.149.273.498 36.696 8.747 12. Situaţia principalilor indicatori economici Tabelul 2.100 123.91 2000 42.323 2.635 27.) Productivitatea muncii (mii lei/sal) Fond salarii (mii lei) Salariul mediu (lei/sal) Mijloace fixe (mii lei) Active circulante (mii lei) Stocuri (mii lei) – total din care: Materii prime.410 333 932.355.688. 2010).330.240 2.62 2000 310. materiale Producţie în curs de fabricaţie (neterminată) Produse finite Facturi neîncasate (mii lei) Profit brut Cheltuieli totale Capital social (mii lei) Capitaluri proprii (mii lei) Capital permanent (mii lei) Număr acţiuni Datorii totale (mii lei) din care: Datorii pe termen scurt Rata rentabilităţii costurilor (%) Indicator Rata rentabilităţii activelor totale 1999 286.043 18.699.966 3. crt.272.266 214.832 11.1.609 39.481 10. 2010.562.054 48.623 11.392.122. crt.612 264.802 300.55 2001 79.85 1999 91.871 46. Pentru calculul acestor indicatori s-au folosit date comparabile.978 288.2 9.971.471 370 773.777. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9.867.867. considerând rata inflaţiei 45% pentru anul 2000 şi 40% pentru anul 2001 Situaţia principalilor indicatori economici este prezentată în tabelul 2.887.211.968. 2009.911.327 255.195 18.055.240 694.1 18 Nr.11 Pagina 5 din 38 .498 123.379 60.490 8.100 69.971.078.644 385.132 4.149.932 12.021 320 976.418.688 173.062.761 47.929.944.336 175.323 32.191.240 1.039 420.909.1 9.1 Nr.852 78. 19 Indicator Cifra de afaceri (mii lei) Producţia marfa fabricată (mii lei) Număr salariaţi (pers.

93 77.1.612 2000 310.978 2001 312. Ca Mf Mfa Qf Ca = * * * Ns Ns Mf Mfa Qf W = (2.43 27. factorii ce o influenţează. implicaţiile deosebite asupra stării şi dinamicii economice a întreprinderii.240. date fiind complexitatea sa.2 Nr. din care Mfa – mijloace fixe active Mfa/Mf – raportul dintre mijloace fixe active şi total mijloace fixe Qf/Mfa – randamentul mijloacelor fixe active (producţia marfă obţinută la 1 leu mijloace fixe active) Ca/Qf – gradul de valorificare (de vânzare a producţiei fabricate) Se observă că în cazul nostru productivitatea muncii are o evoluţie ascendentă în prima perioadă analizată ceea ce este benefic pentru performanţele firmei.418.35 15. crt.20 21 (%) Rata rentabilităţii comerciale (veniturilor) (%) Rata rentabilităţii economice 2.1) unde: Ca – cifra de afaceri Mf – mijloace fixe – total Ns – număr de salariaţi Mfa – mijloace fixe active Qf – producţia marfă Mf/Ns – gradul de înzestrare tehnică a muncii Mf – mijloace fixe. Pentru a analiza ce factori au contribuit la această evoluţie ne putem folosi de tabelul 2. Dacă se ia în considerare formula clasică a productivităţii muncii.2: Situaţia principalilor indicatori economici Tabelul 2. pot fi identificaţi diverşi factori ce concură la modificarea nivelului acesteia.57 63.13 Unul dintre cei mai importanţi indicatori de eficienţă este productivitatea muncii.1 Analiza productivităţii muncii: 27. Acest indicator necesită o analiză nuanţată. total.327 Pagina 6 din 38 . 1 Indicator Cifra de afaceri (mii lei) 1999 286.38 17.618. resprectiv raportul dintre cifra de afaceri şi numărul de salariaţi.

520 255.734.189.171.623.008 13.4) Modificării gradului de valorificare a producţiei fabricate ∆= Mf 1 Mfa 1 Qf 1  Ca 1 Ca 0   * * * − Ns 1 Mf 1 Mfa 1  Qf 1 Qf 0    (2.758.932.471 75.847. la fel şi ceilalţi doi factori care au avut o evoluţie nefavorabila în anul 2000 faţă de anul 2001 (evoluţia raportului dintre mijloacele fixe active si mijloacele fixe totale are o contribuţie negativă de -26.655 1.943 0.762 21.544 0.082 773.650 288.) Mijloace fixe (mii lei) Mijloace fixe active (mii lei) Producţia marfa fabricată (mii lei) Gradul de înzestrare tehnică a muncii (lei/sal) Raportul mijloace fixe active/ Mijloace fixe Randamentul mijloacelor fixe active Gradul de valorificare a producţiei Productivitatea muncii (lei/sal) 370 27.920 264.826 1.861.375.489. Restul factorilor au avut o influenţă negativă astfel: gradul de înzestrare tehnică a muncii a scăzut în anul 2000 faţă de anul 1999.565.5) Efectuând calculele observăm că singurul factor care a avut o influenţă pozitivă asupra productivităţii muncii este modificarea randamentului activelor fixe care a avut o contribuţie de 416.730.3) Modificării randamentului activelor fixe ∆ Qf Mf 1 M 1  Qf 1 fa Qf 0  Ca 0 − = * * − M f Ns 1 Mf 1  Mfa 1 Mfa 0  Qf 0   (2.853 13. Această creştere se datorează: Modificării gradului de înzestrare tehnică a muncii ∆ Mf  Mf 1 Mf 0  Mfa 0 Qf 0 Ca 0 = − * * * Ns  Ns 1 Ns 0  Mf 0 Mfa 0 Qf 0 (2.520.621. şi deci are o contribuţie negativă la creşterea productivităţii muncii (-227.359.272 Productivitatea muncii creşte în anul 2000 faţă de anul 1999 cu 158.2) Modificării raportului dintre mijloacele fixe active şi mijloacele fixe ∆ Mfa Mf 1  Mfa 1 Mfa 0  Qf 0 Ca 0 * = * − * Mf Ns 1  Mf 1 Mf 0  Mfa 0 Qf 0   (2.666 lei.45 LEI/sal.021 68. Pagina 7 din 38 .801 11.222 976.623 lei.255.2 3 4 2 6 7 8 9 10 Număr salariaţi (pers.077 932.410 53.279 0.931.054 18.971.525 lei).276 333 17.313 1.677.659.123 320 21.279 22.

149 lei/sal datorită celorlalţi factori. Două dintre acestea sunt de ordin cantitativ şi se referă la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi.764 lei). I W ≥ I S unde: IW = indicele productivităţii muncii IS = indicele salariului mediu Dacă abordăm cele două perechi de astfel de indicatori – cu niveluri înregistrate în intervalul 1999-2000 şi intervalul 2000-2001.72% Se poate constata că în ambele intervale luate în considerare corelaţiile între indici sunt respectate. Cifra de afacer a crescut mai repede în anul 2000 faţă de anul 1999 decăt în anul 2001 faţă de anul 2000. îl reprezintă maniera de respectare a unor corelaţii între principalele obiective şi rezultatele obţinute din realizarea lor.71% IFs0 = 105. Se observă din nou că influenţa hotărâtoare a avut-o modificarea randamentului mijloacelor fixe (-482. Se mai poate observa că diferenţa dintre aceşti indici nu este Pagina 8 din 38 . În anul 2001.80% IS0 = 117. Un alt element de evidenţiere a eficienţei utilizării resurselor umane şi în general a eficienţei firmei.4% IFs1 = 97.743.75% INs0 = 90% INs1 = 96. creşterii valorii producţiei marfă fabricate. randamentul mijloacelor fixe având o influenţă negativă.890. şi datorită modificării preţurilor (inflaţiei). O astfel de situaţie se datorează modificărilor lente din cadrul activelor fixe.50% IW1 = 104.11% IS1 = 101. I Ca ≥ I Fs ≥ I Ns unde: ICa = indicele cifrei de afaceri IFs = indicele fondului de salarii INs = indicele numărului de salariaţi Cea de-a doua este una de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre doi importanţi indicatori de eficienţă – productivitatea muncii şi salariul mediu.44% ICa1 = 100. implicit a cifrei de afaceri.iar modificarea gradului de valorificare a producţiei fabricate are o contribuţie negativă de -3. productivitatea muncii având o creştere de 44.10% IW0 = 120.584 lei).901. faţă de anul 2000. situaţia este: ICa0 = 108. această situaţie se inversează. deşi se observă că dinamica indicilor este scăzută în intervalul al doilea faţă de primul interval.

în principal.03 2. exprimată prin: coeficient (număr de rotaţii) – Nr durata unei rotaţii – D Indicatori prvind viteza de rotaţie Tabelul 2.64 2. Indicator 1999 2000 2001 Pagina 9 din 38 .2 Analiza potenţialului material Analiza potenţialului material implică abordarea celor două categorii de active – fixe şi circulante – prin prisma volumului.4 Nr.12 2000 17.1. structurii.825.3 Analiza activelor circulante 1999 10.504.1.3 Nr. Sporul cifrei de afaceri s-a realizat datorită creşterii preţurilor.551.foarte mare.16 2. crt. prin indicatorii: cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe profitul la 1000 lei mijloace fixe Nivelul acestora în intervalul de timp analizat este: Indicatori privind eficienţa mijloacelor fixe Tabelul 2. care are o tendinţă descrescătoare în intervalul 2000-2001 şi datorită scăderii numărului de salariaţi.228.700.66 Analiza activelor circulante se axează cu prioritate pe analiza stocurilor şi eficienţei utilizării acestora cu ajutorul unor indicatori specifici În categoria stocurilor de active circulante se includ: stocuri de materii prime şi materiale stocuri de producţie neterminată stocuri de produse finite solduri de facturi neîncasate Indicatorul principal de eficienţă a utizării activelor circulante îl reprezintă viteza de rotaţie. Eficienţa mijloacelor fixe poate fi determinată.34 2001 14. 2.248. a cantităţilor vândute pe de o parte dar şi datorită sporirii productivităţii muncii. indicele de creştere a cifrei de afaceri nu depăşeşte foarte mult indicele fondului de salarii. dinamicii şi eficienţei lor. 1 2 Indicator Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe Profitul la 1000 lei mijloace fixe 2.

îl constituie costurile.52 97.30 Notă: formulele folosite la aceste calcule au fost: Nr = D= Ca Ac (2. reducerea numărului de personal.5.53 149.71 128. Cunoaşterea exactă a nivelului costurilor. Dinamica diferită a cheltuielilor poate fi efectul acţiunii unui sistem complex de factori cum ar fi.75 117.39 56. În mod generic.5 Nr.27 110. crt.45 140.1.92 73. reprezintă o necesitate vitală pentru managementul firmei. deşi cifra de afaceri înregistrează o creştere. schimbarea surselor de aprovizionare. de asemenea si cheltuielile înregistrează creşteri chiar mai mari decât cifra de afaceri. a locurilor de formare a acestora.crt.14 6. dinamica cheltuielilor totale a înregistrat valorile prezentate in tabelul 2. 1 2 3 4 5 6 Indicator Dinamica cifrei de afaceri Dinamica cheltuielilor totale Dinamica cheltuielilor materiale Dinamica cheltuielilor cu personalul Dinamica profitului brut Dinamica profitului net 1999-2000 108.7) 360 360 Ac = Nr Ca 2.07 117. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri.67 105. modificarea structurii de fabricaţie etc. precum şi a mărimii lor în cazul concurenţilor.40 60. Dinamica principalilor indicatori economici Tabelul 2. Ne oprim la câteva aspecte legate de dinamica unor categorii de cheltuieli. 1 2 Număr rotaţii Durata unei rotaţii (zile) 4. Scăderea drastică a profitului net se explică şi prin faptul că până în anul 2000 firma a fost Pagina 10 din 38 .47 2000-2001 100.6) (2. costurile reprezintă expresia tuturor consumurilor de resurse ocazionate de desfăşurarea unei activităţi.4 Analiza cheltuielilor Un barometru important al eficienţei întreprinderii.69 46. De aceea se observă o scădere a profitului brut în anul 2000 faţă de anul 1999.82 Se poate observa că în prima perioadă analizată. modificarea tehnologiilor de fabricaţie. abordată prin prisma indicatorilor de eforturi.19 3.03 85.

Putem spune deci că cifra de afaceri a înregistrat o creştere destul de nesemnificativă datorată în principal creşterii preţurilor la produsele vândute de firmă deci datorită inflaţiei.4 Se observă creşterea cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri. Rch2001 = 1232. Aceasta poate afecta de asemenea şi obţinerea de contracte avantajoase prin licitaţii unde sunt luate în considerare rezultatele anterioare ale firmelor participante. 2. Analiza funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale. Pentru analiză prezintă interes şi rata de eficienţă a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor. în anul 2001 se fac progrese faţă de anul 2000. Au fost preocupări cu privire la scăderea dinamicii cheltuielilor şi costurilor şi cu privire la creşterea profitabilităţii firmei.6 Analiza patrimonială Analiza patrimoniului societăţii comerciale necesită atât analiza structurii acestuia cât şi analiza funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale. materiale forţă de muncă etc.1. şi prin scăderea cantitativă a vânzărilor firmei datorată în parte şi scăderii puterii de cumpărare a populaţiei şi a firmelor autohtone.scutită de plata impozitului pe profit care în anul 2000 a înregistrat o cotă de 38% faţă de anul 2001 cănd a înregistrat o cotă de 25%. determinată astfel: Ch * 100 Ca Rch = (2. este centrată pe fondul de rulment (FR) şi pe necesarul de fond de rulment (NFR). Rch2000 = 969. Poate avea de suferit nivelul creditelor contractate de firmă la diferite bănci sau credibilitatea în faţa diferiţilor clienţi sau furnizori. Pagina 11 din 38 . Dinamica negativă a ratelor rentabilităţii poate influenţa negativ relaţia cu diferiţi stakeholderi ai întreprinderii.37. lucru ce poate fi explicat prin creşterea preţurilor la materii prime. Cel de-al doilea aspect are implicaţii directe asupra eficienţei întreprinderii.8) Rch = cheltuielile la 1000 lei cifra de afaceri Rch a înregistrat în cei trei ani ai perioadei analizate următoarele valori: Rch1999 = 748. Totuşi firma îşi demonstrează potenţialul de viabilitate economică obţinând profit mai mare de 14% din cifra de afaceri. Deşi afacerea este rentabilă se poate observa că rentabilitatea începe să scadă. Eficienţa firmei lasă de dorit în anul 2000. În cazul nostru costurile au crescut mai repede decât cifra de afaceri.1.05. 2.5 Analiza rentabilităţii Ratele de rentabilitate relevă faptul că anul 1999 a fost un an benefic pentru firmă situaţia deteriorându-se pe parcurs.

626. Crt.00 58. Necesarul de fond de rulment se calculează astfel: NFR = Stocuri + Creanţe – Datorii pe termen scurt Indicatori privind analiza patrimonială Tabelul 2.10) Necesarul de fond de rulment negativ poate fi determinat de o valoare adăugată slabă.351 2001 (mii lei) 72. În cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ datorită valorii mari a activelor imobilizate (efect al investiţiilor a căror finanţare nu este asigurată prin noi Pagina 12 din 38 .056 189.6 Nr. poate fi utilizat la o eventuală creştere a necesarului.Fondul de rulment este partea din resursele financiare care asigură finanţarea permanentă a activelor circulante.041 95.929. să se deplaseze excedentul de lichidităţi pe termen scurt.562.872.656.227.295 -94.688. Acesta se formează din capitaluri proprii şi împrleiuturi pe termen mediu şi lung. pe de o parte. Valorile negative ale necesarului de fond de rulment sunt îngrijorătoare deoarece pot duce la dezechilibre de trezorerie.704.640.756. În legătură cu nivelul NFR se pot adopta mai multe strategii cum ar fi: stabilirea medie a fondului de rulment în acoperirea necesarului financiar al exploatării. Această strategie dă naştere dă naştere însă unor lichidităţi prea mari.538.9) Nevoia de fond de rulment sau necesarul financiar al exploatării este diferenţa dintre banii blocaţi pentru alcătuirea stocurilor şi formarea creanţelor clienţilor şi asimilatelor acestora.562.268 66.857 (2. ceea ce înseamnă o atitudine prudentă a întreprinderii. care este un fel de rezervă.064.512 -73.575 2000 (mii lei) 174. deoarece excedentul.336 79. pe de altă parte.294 76.563 -27.865.984. şi finanţarea înglobată în datoriile neachitate furnizorilor şi asimilatelor acestora.063 131.334.157 48. stabilirea fondului de rulment la un nivel superior mediei necesarului financiar al exploatării. iar pentru diferenţa în plus faţă de necesarul de vârf şi diferenţa în minus faţă de necesaru perioadei cu volumul de activitate cel mai redus să se apeleze la credite de trezorerie şi respectiv. 1 2 3 4 5 Indicator Capital permanent Active imobilizate Fondul de rulment Necesarul de fond de rulment Plus de fond de rulment 1999 (mii lei) 124. Fondul de rulment este rezultatul formulei: FR = Capital permanent – Active imobilizate (2. De asemenea valorile negative ale NRF pot însemna îndatorări pe termen scurt prea mari faţă de furnizori sau faţă de alţi parteneri de afaceri. existenţa unui raport de forţe favorabil spre furnizori şi clienţi şi o rotaţie accelerată a stocurilor.720 23.

Reechilibrarea în asemenea situaţii se poate realiza prin sporirea capitalurilor permanente sau diminuarea activelor fixe. Firma analizată prezintă în general o situaţie bună fiind profitabilă.09 2001 103. Crt.7. În cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ deoarece firma acordă credite clienţilor prin stabilirea datelor scadente ale facturilor la perioade mai mari de 60 de zile. Aceste aspecte ar putea fi îmbunătăţite prin apelarea la firme de audit în domeniul financiar şi managerial pentru o mai bună gestiune a capitalurilor şi activelor întreprinderii. 1 2 3 Indicator Solvabilitatea generală Îndatorarea pe termen scurt Lichiditatea imediată 1999 100. eficienţa firmei lăsând de dorit. În finalul analizei viabilităţii economice trebuie să ne concentrăm atenţia asupra unor indicatori ce privesc solvabilitatea şi capacitatea de plată a întreprinderii.56 99.05 5.33 Solvabilitatea generală este extrem de bună. Dar se observă în anul 2001 firma se redresează din acest punct de vedere.16 3.7: Indicatori privind solvabilitatea şi lichiditatea Tabelul 2. recurgerea la împrleiuturi pe termen mediu şi lung.59 8. Trebuie luate în considerare anleiite aspecte calitative deoarece până în prezent s-a pus accentul pe partea cantitativă. Pagina 13 din 38 . Sporirea capitalurilor permanente se poate obţine prin aporturi noi ale asociaţilor. Indicatorii avuţi în vedere sunt cei din tabelul 2. Lichiditatea imediată înregistrează însă în primele două perioade analizate niveluri îngrijorătoare. Pentru a remedia acest caz firma trebuie să fie foarte atentă la cash flow-ul său şi la planificarea eficientă a disponibilităţilor băneşti.83 2000 101. Nr. punerea în rezervă de beneficii (autofinanţare) sau consolidarea împrleiuturilor pe termen scurt. Acestea evidenţiază capacitatea părţii materiale a capitalului de a se transforma în bani.03 95.97 94. la fel şi îndatorarea pe termen scurt.capitaluri permanente sau a căror sleiă depăşeşte amortizarea normală).

în funcţie de prevederile tehnologice – norme de timp. managementul participativ. Pagina 14 din 38 . materiale directe şi cheltuielile cu manopera directă. care sunt puse la dispoziţia managementului de nivel superior sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administraţie. respectiv: cheltuielile directe sunt evidenţiate. metodele şedinţei. nu numai la nivelul celor două organisme participative de management ci şi la alte eşaloane organizatorice sub forma unor şedinte tehnico-operative care se realizează numai în condiţii de necesitate.2. Analiza subsistemului metodologic În cadrul societăţii comericiale Mobexpert Prod S. diagnosticării. delegarea. ce pot fi abordaţi ca obiective. utilizată pentru a delega anleiite sarcini. fiind centrată pe determinarea costurilor pe articole de calculaţie după tiparul deja cunoscut. Ele se referă la cheltuielile cu materii prime. în sensul că fiecare interval de timp se caracterizează prin contrurarea şi dimensionarea unui sitem de indicatori economico-financiari. se pot evidenţia următoarele aspecte cu privire la subsistemul metodologic: sunt utilizate parţial şi incomplet o serie de sisteme de management dintre care pot fi enumerate: managementul prin obiective. competenţe şi responsabilităţi unor subordonaţi. pe total producţie şi pe produs. regăsită sub forma unor analize periodice. mai ales a elementelor metodologice pe care se bazează utilizarea sa relevă câteva aspecte după cum urmează: din punct de vedere cantitativ. metode de control asupra derulării activităţilor conduse. regăsit sub forma unor liste de obiective. – date de documentaţia tehnologică şi constructivă a fiecărui produs în parte. managementul prin bugete. norme de consum. numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează cotidian este foarte redus. exercitat la nivelul celor două organisme participative de management – Adunarea generală a acţionarilor şi Consiliul de administraţie.A. normative etc. ce însoţeşte bilanţul contabil. şi lista de obiective. detaşându-se. Lor li se adaugă metoda pe comenzi abordată cu prioritate ca metodă de calculaţie a costurilor. ca intensitate a manifestării şi utilizării în practica managerială. Analiza tipologiei instrleientarului managerial folosit.1. delegării. metode şi tehnici de management utilizate cu precădere diagnosticarea.ANALIZA VIABILITAŢII MANAGERIALE 2. care apare sub forma unor bugete de venituri şi cheltuieli care sunt realizate şi urmărite periodic. metodă larg răspândită. şedinta.

Evident. la delegarea folosită curent de managerii situaţi pe diverse niveluri ierarhice. mentalitatea conform căreia rezolvarea unei probleme necesită apelarea unui conducător de nivel superior. Lor li se adaugă unele elemente ale managementului prin obiective şi prin bugete regăsite prin prisma unor obiective derivate din programul de producţie sau prin intermediul bugetului de venituri şi cheltuieli elaborat la nivel de întreprindere. în variantă simplificată. multiplele presiuni la care sunt supuşi managerii. cauze de natură subiectivă. financiară şi parţial managerială care se manifestă în economie. exogene firmei concretizate în instabilitatea mediului ambiant. lipsa unei strategii clare în domeniu. Cauzele care provoacă manifestarea acestei situaţii cuprind: cauze cu caracter obiectiv. ce ţin de întreprindere şi subsistemele sale. precum şi criza economică. predominant în derularea proceselor de management şi a fiecărei funcţii în parte la eşaloanele medii şi inferior. din acest punct de vedere.cheltuielile indirecte cuprind cheltuielile comune ale secţiilor şi cheltuielile generale ale întreprinderii. situaţie ce facilitează şi calculaţia costurilor unitare Alături de aceasta se apelează şi la alte metode şi tehnici manageriale. directorului executiv. de natură contextulă. sau Consiliului de administraţie. pe verticala sistemului de conducere. a rezolvării unor probleme. la şedinţa operaţionalizată prin intermediul unor tipuri diverse – şedinţe de informare. decizionale sau eterogene. în analizele economico financiare realizate la solicitarea directorului general. de manageri şi executanţi. fiecare dintre ele de un conţinut specific. Nu se poate afirma însă că acestea satisfac exigenţele unui management cu adevărat ştiinţific: caracterul empiric este. Concluzia este întărită şi de faptul că nu se utilizează nici metode şi tehnici decizionale evoluate centrate pe un instrleientar matematic corespunzător. lipsa unei ordini de priorităţi în abordarea decizională şi acţională a celor mai importante probleme cu care se confruntă unitatea. chiar dacă metodologic mai sunt încă numeroase aspecte de pus la punct. regăsită. o a doua constatare se referă şa faptul că nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă un scenariu metodologic recomandat de ştiinţa managementului. Ca un element extrem de important pentru calitatea costurilor îl constituie evidenţierea unor categorii de cheltuieli nemijlocit pe subdiviziuni organizatorice. în categoria acestora se înscriu tendinţa de ”pasăre”. Ne referim la diagnosticare. structurat în etape şi faze. repartizate pe produs în funcţie de diverse criterii. Pagina 15 din 38 . insuficienta utilizare a instrleientarului managerial evoluat. Lor li se adaugă anleiite situaţii. acest lucru diminuează sensibil efectele pe care le generează operaţionalitatea instrleientarului managerial la care am făcut referire.

lansează. sau le cunosc doar parţial. titulare ale unor posturi de conducere. mai ales. tratată ca centru de gestiune. metodele şi tehnicile manageriale evoluate.2. Din punct de vedere tipologic se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a deciziilor: Pagina 16 din 38 . Analiza subsistemului decizional Componentă a managementului firmei . dacă nu se conturează. managementul prin bugete. managementul prin bugete fiind mult mai complex şi având implicaţii mult mai profunde pe plan procesual şi structural organizatoric. execută şi urmăresc bugete la nivel de societate comercială şi fiecare componentă structurală a acesteia. un sistem de obiective. tehnici si sisteme de management fapt care duce la o scădere a eficienţei aplicării unui management performant. În primul rând. Concluzia ce se poate desprinde din analiza acestui subsistem este că. analiza va încerca să surprindă unele disfuncţionalităţi şi atuu-ri. managerială insuficientă a unor persoane.. ele referindu-se la majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale firmei. nu poate fi vorba de folosirea managementului prin bugete. De altfel şi din investigarea managerilor şi executanţilor a rezultat că foarte mulţi dintre conducători nu cunosc elementele teoretice şi metodologico-aplicative pe care le presupun sistemele. Nu trebuie confundat managementul prin bugete cu bugetul de venituri şi cheltuieli ce se întocmeşte la nivel de întreprindere. 2. ELECTRE. managementul prin excepţii.2. la nivel de societate se poate observa o lipsă de preocupare privind implementarea treptată a unor metode . cât şi mecanismele de adoptare a acestora. fundamentat. SCOP). de asemenea. De asemenea remarcăm orientarea decizională a conducerii acesteia spre o bună pozitionare a întreprinderii în mediul concurenţial specific. Când facem asemenea constatări avem în vedere faptul că nu poate fi vorba de utilizarea managementului prn obiective atâta timp cât nu există la nivel de întreprindere şi subdiviziuni organizatorice. judicios. specifice economiei de piaţă (managementul prin obiective. subsistemul decizional cuprinde atât deciziile microeconomice.competenţa profesională şi. tabelul decizional etc. Funcţie de informaţiile culese şi înregistrate. deciziile sunt destul de dense. metodele decizionale moderne – arborele decizional. abordate în strânsă legătură cu celelalte componente manageriale. dovadă şi referirile unor manageri la regăsirea unor metode şi tehnici de conducere în practica domeniilor conduse.

atât pentru AGA. modalităţile de Pagina 17 din 38 . în sensul că valorifică informaţii relevante. Deciziile certe. împuternicirea deciziei.). tranasmise operativ şi în cantitatea solicitată de decident. presupun variabile controlabile şi anticipare cât mai exactă a rezultatelor. ce include: obiective fundamentale. integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice – necesită stabilirea unui sau unor obiective decizionale care să facă parte din sistemul categorial de obiective al firmei. în proporţie de 37%. deciziile sunt participative în proporţie de 95% şi individuale în proporţie de 5% tipurile în care se încadrează deciziile adoptate atestă. deciziile sunt în totalitate multicriteriale. funcţie de tipul deciziei ce urmează a fi adoptată. există decizii certe şi parţial incerte. în proporţie de aproximativ 63%. autoritatea şi responsabilităţile necesare implicării în rezolvarea decizională a unor probleme majore. specifice şi individuale. atribuţiile. Se poate afirma că deciziile adoptate şi analizate satisfac această cerinţă în sensul că. în special cele referitoare la piaţă. Din punct de vedere calitativ remarcăm respectarea. s-au regăsit în volumul şi structura solicitate de acestea. arborele decizional. în care să fie precizate obiectivele. de către majoritatea deciziilor. după numărul de criterii decizionale. după frecvenţa adoptării.după orizont de timp şi implicaţiile asupra firmei. restul de 19% fiind aleatorii. există decizii tactice. respectiv adoptarea acesteia de către persoana sau grupul de persoane cărora le este circumscrisă competenţa necesară. deciziile sunt periodice şi aleatorii. dar cu influenţe directe asupra unor componente procesuale şi structurale de mare importanţă în economia firmei. din păcate la nici un eşalon organizatoric nu se regăseşte vreo metodă decizională – în special cu fundament matematic (ELECTRE. dat de mediul ambiant naţional. după natura variabilelor implicate. tabelul decizional etc. aşadar o stare apropiată de normalitate. presupun variabile necontrolabile. derivate. A doua dimensiune a fundamentării ştiinţifice o constituie apelarea unor metode şi tehnici decizionale specifice. pentru eşalonul superior aproximativ 81% fiind decizii periodice. cât şi pentru CA. în sensul abordării problemelor decizionale într-un context mai larg. cu intervale de timp ce nu depăşesc decât ocazional un an. Chiar dacă firma nu dispune de o strategie/politică detaliată. a unor cerinţe precum: fundamentarea ştiinţifică Deciziile analizate satisfac parţial un astel de parametru calitativ. Deciziile parţial incerte. după amploarea decidentului.

operaţionalizarea acestor decizii nu se urmăresc întotdeauna cu acurateţe. ceea ce face ca rezultatele aşteptate de decident să nu se înregistreze sau să se producă în afara intervalului dorit. un nivel calitativ adecvat sistemului decizional. termene etc.. trebuie să fie structurate în mai multe etape. În felul acesta se crează premise favorabile pentru aplicarea. de apariţia unor probleme majore. În ceea ce priveşte deciziile eşalonului superior. la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri şi cheltuieli şi. se poate afirma că obiectivele urmărite de (prin) deciziile adoptate contribuie. realmente. de către decizia adoptată. concretizate în adoptarea şi aplicarea de decizii strategice şi tactice. la îndeplinirea misiunii firmei. nici una din decizii neavând precizate. direct sau indirect: obiectivul decizional modalitatea de realizare a acestuia decidentul data adoptării data aplicării locul aplicării responsabilul cu aplicarea deciziei Referitor la procesele decizionale strategico-tactice. Situaţia este favorabilă pentru că adoptarea respectivelor decizii a fost dictată. resurse. Pagina 18 din 38 . formularea corespunzătoare a deciziei (completitudinea deciziei) reclamă posedarea. după cum urmează: definirea problemei decizionale stabilirea obiectivelor şi criteriilor decizionale stabilirea variantelor decizionale alegerea variantei optime aplicarea deciziei evaluarea rezultatelor aplicării deciziei (evaluarea eficienţei deciziei) Respectarea acestor etape asigură posedarea parametrilor calitativi la care am făcut referire şi.realizare. a unor parametrii care s-o facă comprehensibilă. apreciem că o astfel de cerinţă nu este respectată. complexe. a deciziei. este de remarcat faptul că acestea. implicit. aşa cum s-a dorit. implicit. este nefavorabilă deoarece aplicarea. oportunitatea deciziei – cerinţă exprimată prin aceea că orice decizie trebuie adoptată şi aplicată într-un interval de timp considerat optim – atestă că deciziile adoptate se încadrează parţial în acest parametru. nerezolvate în trecut. din raţiuni economice şi manageriale.

pentru fiecare din acestea. Pentru aceasta ar trebui folosit un instrleientar decizional adecvat. cu fundament matematic.Deciziile adoptate de etajul superior al managementului nu sunt rezultatul unor astfel de procese decizionale. a deciziei.3. de aplicare şi evaluare a eficienţei.2. de stabilire a variantelor decizionale. de unde rezultă că orientarea managementului firmei a fost una normală. Aplicarea deciziei şi evaluarea eficienţei acesteia înregistrează unele minusuri. care să permită o fundamentare ştiinţifică ridicată a deciziei. În cadrul activităţii decizionale a AGA şi CA. de alegere a variantei optime. Avem în vedere etapele de stabilire a obiectivelor şi criteriilor decizionale. Cea mai importantă etapă a procesului decizional o constituie alegerea variante optime de dorit de o manieră ştiinţifică şi nu empirică. nu s-a apelat vreodată la astfel de metode decizionale chiar dacă unele probleme rezolvate decizional au avut o complexitate ridicată. aparent multicriteriale. Determinarea variantelor decizionale este un demers complex. în special în ceea ce priveşte urmărirea operaţionalizării sale prin acţiuni corespunzătoare. De asemenea criteriile nu sunt suficient de clare. mai ales în ceea ce priveşte precizarea clară a consecinţelor decizionale aferente variantelor decizionale. de asemenea funcţiunile firmei se regăsesc în proporţii echilibrate în deciziile adoptate. chiar dacă unele din etapele enunţate se regăsesc sau înregistrează intensităţi reduse. 2. Analiza subsistemului informaţional Pagina 19 din 38 . Argleientele în favoarea acestor informaţii sunt următoarele: În primul rând. O ultimă chestiune legată de sistemul decizional o reprezintă maniera de abordare a proceselor manageriale şi a componentelor procesuale şi structurale ale firmei. Această etapă are de asemenea minusuri importante. iar unele decizii. a criteriilor decizionale. dar se pune accentul mai ales pe funcţia de organizare şi previziune. Se poate spune că sunt tratate echilibrat cele cinci funcţii ale managementului. se transformă în decizii unicriteriale. ce-i influenţează comportamentul şi a consecinţelor decizionale. stabilirea obiectivelor şi a criteriilor decizionale este tratată foarte simplist deoarece obiectivele nu sunt totdeauna cuantificate deşi deciziile adoptate şi analizate se pretează la aşa ceva. ce reclamă creativitatea de grup şi promovarea unor metode şi tehnici specifice de stimulare a acesteia. Stabilirea variantelor decizionale necesită precizarea mai multor variante de realizare a obiectivelor decizionale şi.

unde se prezintă “dosarul informaţional” şi cuprinde: Informaţiile vehiculate în sistem. precum redundanţă ori supraîncărcarea circuitelor informaţionale. pe de o parte. Program pentru completarea facturilor si chitantelor. Program pentru evidenta clientilor si furnizorilor de materii prime si materiale. existenţa lor în exces nu face decât să complice sistemul informaţional şi să genereze unele deficienţe majore. Program pentru determinarea consumurilor specifice. Din start trebuie făcută precizarea că acestea nu sunt Pagina 20 din 38 . La sfârşitul lunii. prin fluxurile şi circuitele informaţionale este foarte variată. Pe baza datelor observate se poate face o analiza a sistemului informational al intreprinderii si se pot stabiliii anleiite modalitati de remediere a deficientelor sesizate. Firma are un Departament Tehnic.Componentă majoră a managementului întreprinderii. de analiză. precum şi la documentele specifice utilizate. fluxuri si circuite informaţionale. Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice. Traseul parcurs de informaţiile regăsite în diverse documente (situaţii informaţionale) de la emiţători la beneficiari. fără de care nu pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme. sistemul informaţional este principalul furnizor de informaţii. se întocmesc centralizatoarele care merg la în cadrul departamentului financiar contabil pentru determinarea cheltuielilor şi repartizarea lor. Fluxurile şi circuitele informaţionale. unul se duce la Operatorul tehnic iar cel de-al 3-lea exemplar la Producţie. Pentru o alcătuire corespunzatoare a “dosarului“ sistemului informaţional este necesară o analiză a principalelor componente ale acestuia: informaţii. fundamentarea deciziilor şi. Se poate lua cu titlu de exemplu activitatea de lansare in fabricatie: Pe baza comenzilor primite biroul “Desfacere” emite “Dispozitia de lansare” in 3 exemplare: 1 exemplar ramane la Desfacere . prin care se asigură. este reflectată de fluxurile şi circuitele informaţionale. Operatorul emite bonuri de lucru şi de materiale care sunt semnate şi ştampilate. situaţie ce reclamă o mulţime de documente informaţionale. De precizat că nu toate infomaţiile cuprinse în acestea sunt valorificate în procese decizionale şi acţionale adecvate. la nivelul căruia se supervizează folosirea unor aplicatii informatice dintre care: Expertsal 2000 – Program pentru calculul salariilor angajatilor. pe de altă parte. fundamentarea acţiunilor necesare pentru aplicarea acestora. Stocexpert 1999 – Program pentru stocurile de materiale. Gama informaţiilor care circulă în prezent în sistem.

legăturile informaţionale dintre compartimente. Acestea ar putea fi urmărite mai uşor prin intermediul tabelului 2. Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului informaţional scoate în evidenţă alte disfuncţionalităţi. În ultima perioadă a crescut ponderea aplicaţiilor informatice. precizarea lor. sistemul informaţional nu reflectă modificările intervenite în zona decizională a managementului şi în mediul contextual al firmei. Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt în mare parte manuale. precizate în situaţiile informaţionale în sensul unor algoritmi de calcul. În acest fel intrarea în posesia unor informaţii se face mai greu. situaţie ce permite orientarea spre informatizarea completaă a proceselor de management şi de execuţie. Cum acesta nu există în forma şi cerinţele solicitate. situaţie ce întârzie transmiterea acestora către decidenţi sau executanţi în timp util. abordarea acestuia este departe de exigenţele unui management performant. circuitul şi maniera de tratare a multor situaţii informaţionale au Pagina 21 din 38 . unitară a sistemului informaţional. Conţinutul . dar şi unele atu-uri ale actualului sistem informaţional. atât cantitativ. precum şi activitatea informaţională a fiecărui compartiment în parte trebuie să fie reflectată de regulamentul de organizare şi funcţionare. Crt. 1 Principiul Principiul corelării sistemului informaţional cu sistemul decizional şi organizatoric Deficienţe sau aspecte pozitive Nu există o cocepţie integrată. ci la nivel de document. logic că nici referiri la fluxurile şi circuitele informaţionale nu se fac. funcţiile decizională şi 2 Principiul flexibilităţii sistemului informaţional operaţională relizându-se cu dificultate. cât şi calitativ Procedurile informaţionale sunt. transmitere şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze toate componentele structurale (compartimente şi posturi în principal). Un ROF necorespunzător şi a altor documente scrise cu referire la sistemul informaţional face imposibilă existenţa unor proceduri coerente de culegere.8 Nr. De asemenea. de regulă. În mod firesc. reglementarea lor internă nu se regăseşte în nici o decizie sau document organizatoric.conturate pe compartimente funcţionale şi operaţionale . iar unele din ele nu sunt valorificate corespunzător. înregistrare.8: Tabelul 2. Deşi ponderea aplicaţiilor informatice a crescut.

Astfel. însă aceste informaţii sunt indispensabile continuării procesului productiv sau luării unor decizii. 4 Principiul concentrării asupra abateriolor esenţiale 5 Principiul asigurării de maximlei de informaţii finale din fondul de informaţii primare Dacă ne referim la subsistemul informaţional specific activităţilor financiar-contabile.3 Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor rămas aceleaşi în decursul ultimilor ani. amplifică aceste neajunsuri. influenţându-se atât funcţia decizională cât şi cea operaţională ale sistemului informaţional. însă majoritatea se întocmesc de mai multe ori pe zi. Lipsa unor elemente metodologice. în cadrul compartimentului Desfacere redactarea facturilor. atunci când apare o anleiită cerinţă. volumul de informaţii este de cele mai multe ori mediu sau mic. fără să se aibă în vedere unele cerinţe exprese ale sistemelor metodologic şi decizional. rezultă: majoritatea documentelor şi situaţiilor informaţionale se realizează pe formulare tipizate. generează vehicularea unei mari cantităţi de informaţii care nu se regăsesc întotdeauna în procese manageriale şi acţionale corespunzătoare. Acest principiu este parţial respectat. frecvenţa întocmirii documentelor diferă de la caz la caz. Nu există elemente metodologice după care să funcţioneze sistemul informaţional şi componentele acestuia la nivel de firmă şi subdiviziuni organizatorice. generale şi specifice. nu există o agregare suficientă a informaţiilor pe verticala sistemului de management. Nerespectarea în totalitate a cerinţelor precedentelor principii. consecinţă a utilizării bugetului ca instrleient managerial. În pofida acestui aspect pozitiv. ceea ce denotă o anleiită preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de muncă a celor care întocmesc aceste documente şi oarecare standardizare purtătorilor de informaţii. În multe situaţii acesta funcţionează inerţial. dispoziţiilor de livrare. avizelor de expediţie şi relizarea calculelor aferente acestor documente cu ajutorul microcalculatoarelor Pagina 22 din 38 .

responsabilităţilor şi competenţelor. responsabilităţi şi competenţe. la reducerea timpului necesar întocmirii acestora şi la modificări în circuite şi fluxuri informaţionale. în timp ce posturile dispun. Organizarea structurală este evidenţiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice.4. conţinutul lor nu este satisfăcător. organigrama. respectiv a regulamentului de organizare şi funcţionare. de sarcini. Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizării firmei îl constituie sistemul categorial de obiective şi corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. responsabilităţile şi competenţele. În prezent se lucrează la un sistem informatic care ar permite obţinerea unor informaţii utile în timp real asupra mişcării stocurilor şi asupra situaţiei reale existente la un moment dat în firmă. şi actualizarea permanentă a bazei de date. De asemenea acest lucru presupune importante investiţii în sistemul informatic al firmei. fişele de post. În ceea ce priveşte organizarea procesuală semnalăm existenţa celor cinci funcţiuni de bază ale întreprinderii – cercetare-dezvoltare.A.duce la reducerea timpilor de aşteptare a beneficiarilor şi la importante economii de efort şi timp. O asemenea construcţie şi delimitare nu se regăsesc la această firmă. Subsistemul organizatoric se găseşte sub forma organizării procesuale şi structurale. a subdiviziunilor organizatorice şi a relaţiilor dintre acestea. producţie. Lipsa unui Pagina 23 din 38 . El se opreşte. Analiza subsistemului organizatoric Structura organizatorică a unităţii economice S. chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă. situaţia influenţând realizare diverselor categorii de obiective.C. astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite. în linii generale. personal. Acest lucru duce la reducerea numărului de documente întocmite. La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuţiile. întrucât conţinutul său este departe de ceea ce ar trebui să evidenţieze un astfel de document de formalizare a structurii organizatorice. Regulamentul de organizare şi funcţionare este un pseudoregulament. Nu se poate vorbi de o delimitare şi dimensionare organizatorică adecvată a atribuţiilor.2. responsabilităţi şi competenţe pentru organismele participative de management şi pentru compartimentele neproductive. implicit a subsistemului organizatoric. comercială. 2. cuprinde totalitatea persoanelor. practic. Deşi acestea există. la inserarea unor atribuţii. MOBEXPERT PROD S. şi financiarcontabilă – şi a majorităţii activităţilor ce le compun.

responsabilităţilor şi competenţelor. în general exigenţelor metodologice şi de conţinut impuse de managementul ştiinţific. compartimente. 1) corespunde. conduce inevitabil la dezordine organizaţională.9 Nr. Organigrama (anexa nr. sunt însă numeroase lacune legate de: Insuficienta definire a postului prin prisma locului său în structura organizatorică. “încadrarea cu personal” ce este prezentată în tabelul 2. ponderi ierarhice.muncitori direct productivi 5 indirect productivi . funcţii.regulament de organizare şi funcţionare complet. Din punct de vedere organizatoric. din care: . în principal pentru etajul superior al configuraţiei structurale a firmei Un alt element important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea leiană a componentelor acesteia. se adaugă şi Statutul şi Contractul de societate care evidenţiază anleiite aspecte ale organizării procesuale şil structurale. Lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post. Ea cuprinde practic toate componentele primare: posturi. la realizarea mai dificilă a obiectivelor strategice şi tactice ale firmei şi compartimentelor sale.personal de management . cât şi la organizarea informaţională a acestora. niveluri ierarhice. 1 2 3 4 Personal Total personal. Crt.9. Insuficienta delimitare a sarcinilor. Ea este concepută şi relizată plecându-se de la tipul de structură organizatorică ierarhic-funcţională şi pe produs. Încadrarea cu personal Tabelul 2. La aceste trei categorii de documente. relaţii organizatorice.personal cu studii superioare tehnice economice juridice Număr 320 22 298 252 245 7 52 22 18 1 Pagina 24 din 38 . Lipsa unor aspecte referitoare la competenţa profesională şi managerială la care trebuie să răspundă ocupantul postului. cu referiri exprese atât la conţinutul procesual şi structural-organizatoric al compartimentelor funcţionale şi operaţionale. Fişele de post sunt întocmite pentru managerii şi executanţii de nivel mediu şi superior.personal de execuţie .

Posturile de management şi execuţie sunt definite mai puţin riguros. compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale astfel constituite şi plasate încât să asigure condiţiile economice. Avem în vedere. Practic triunghiul de aur al organizării este mai mult unul oarecare decât echilateral. Principalele componente primare ale structurii organizatorice sunt în număr de şase ca în orice structură organizatorică. tehnice şi de personal necesare desfaşurării procesului managerial şi a celor de execuţie şi structura de producţie sau operaţională care e alcătuită din ansamblul persoanelor. datorită necorelărilor existente între elementele mai sus amintite. De asemenea este de lăudat faptul că majoritatea angajaţilor au studii medii. doar 5 având doar o pregătire generală. condiţiile de valabilitate a deliberărilor şi a deciziilor precum şi modul de exercitare a dreptului de vot sunt cele precizate în statutul societăţii.personal cu pregătire generală 11 263 202 4 57 5 7 Structura organizatorică cuprinde: structura de conducere sau funcţională ce reuneşte ansamblul persoanelor. greutăţi în soluţionarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă firma şi subdiviziunile sale.A. e asigurată potrivit legii şi statutului propriu de AGA care reprezintă totalitatea proprietarilor de acţiuni. cu prioritate componentele procesuale de caracterizare – sarcinile – şi responsabilităţile şi competenţele ce le însoţesc pentru relizarea obiectivelor individuale. nivelurile ierarhice.alte specialităţi . compartimentele şi relaţiile organizatorice. confuzie şi implicit. compartimentelor şi relaţiilor organizationale create pentru realizarea directă a obiectului de activitate al firmei. lipsa obiectivelor individuale precizate la nivel de post generează adesea ambiguităţi. Acestea sunt: posturile. de altfel.personal cu studii medii tehnice economice alte specialităţi . totuşi ponderea angajaţilor cu studii superioare este destul de mică în comparaţie cu alte categorii de personal. Pe ansamblu situaţia încadrării cu personal este cea normală. Conducerea societăţii “Mobexpert Prod” S.6 . în sensul că elementele de caracterizare a acestora nu sunt în totalitate suficient de bine delimitate şi dimensionate. funcţiile. Competenţele AGA. În acelaşi timp. Pagina 25 din 38 . ponderile ierarhice.

Folosirea unor metode şi tehnici manageriale (în pofida unor limite metodologice): managementul prin bugete. 2. ca element de generalizare a posturilor. în sensul că firma a înregistrat profit pe parcursul perioadei investigate. Pe lângă punctele forte pot fi menţionate şi multe puncte slabe referitoare la perioada analizată: Dinamica profitului în perioada analizată este negativă. Existenţa unor documente organizatorice cum ar fi ROF chiar dacă sunt într-o variantă mai veche. Pentru actuala structură organizatorică numărul acestora este normal. Puncte forte şi puncte slabe Punctele forte care pot fi menţionate sunt următoarele: Situaţie economico-financiară pozitivă. Rentabilitatea firmei a înregistrat valori ridicate de peste 10%. Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienţei anterioare. Creşterea productivităţii muncii bazată strict pe scăderea numărului de angajaţi.Funcţiile. diagnosticare. iar relaţiile organizatorice determinate sunt cele de tip autoritar ierarhic. Ponderile ierarhice au dimensiuni variabile în funcţie de poziţia ierarhică a conducătorilor. se regăsesc evidenţiate în nomenclatorul de funcţii. pentru descrierea lor nu se utilizează încă documente organizatorice adecvate. Lichiditatea şi solvabilitatea patrimonială sunt în limitele normale.2. Dinamica ratelor rentabilităţii este de asemenea negativă.5. Regăsirea majorităţii activităţilor necesare realizării obiectivelor. Structură nefavorabilă a personalului. Acesta scade simţitor. delegare. Folosirea metodei pe comenzi doar ca metodă de calculaţie a costurilor. Pagina 26 din 38 . managementul prin obiective. Creşterea ponderii cheltuielilor în cifra de afaceri. Scăderea producţiei marfă fabricată. în intervalul analizat (ICa>IFs>INs şi IW>IS). în pofida dimensionării procesuale şi umane insuficiente a unora din acestea. respectiv rezultate obţinute. Respectarea corelaţiilor principale între obiective. Nivelurile ierarhice sunt dimensionate în funcţie de dimensiunile firmei şi de tipul de structură organizatorică existent.

centrate pe studii de piaţă. Pagina 27 din 38 . Deficienţe metodologice în conceperea şi funcţionarea sistemului de management şi a componentelor sale. Folosirea timidă a unor instrleiente manageriale moderne.Sistem de management cu insuficiente delimitări între componente şi fără precizarea conexiunilor dintre acestea (componentele metodologică. Forma necorespunzătoare a documentelor care stau la baza structurii organizatorice a societăţii. informaţională şi organizatorică). studii de diagnosticare şi previziune macroeconomică. decizională. Lipsa unor strategii şi politici realiste. Lipsa unui sistem categorial de obiective în care să fie implicate toate componentele procesuale şi structural-organizatorice.

modelele decizionale pot fi: deterministe. Figura 3. Utilizarea acestor metode şi tehnici decizionale determină o sporire a gradului de rigurozitate şi.CAPITOLUL 3. PREZENTAREA TEORETICĂ A UNOR MODELE DE ANALIZĂ DECIZIONALĂ 3. fiecare dintre acestea încadrându-se într-un anleiit model decizional. structurate în etape specifice.2 METODE ŞI TEHNICI DECIZIONALE Parcurgerea fiecărui modul specific al proiectării sistemelor de management necesită adoptarea de decizii de către conducătorii individuali ori de grup în cadrul unor procese decizionale complexe. structura şi calitatea informaţiilor de care se beneficiază. evaluarea rezultatelor obţinute. de eficacitate a deciziilor adoptate. Corespondenţa dintre calitatea informaţiilor – exprimată prin parametrii precizie şi completitudine – şi modele decizionale (economice sau economico-matematice) a fost sugestiv reliefată grafic de către unii specialişti. Adoptarea de decizii superior şi complex fundamentate devine posibilă prin apelarea la o gamă variată de metode şi tehnici decizionale care facilitează alegerea variantei optime. alegerea variantei optime respectiv deciderea. Funcţie de volumul. implicit.1 Pagina 28 din 38 . nedeterministe şi probabiliste. aplicarea deciziei. precizarea obiectivului sau obiectivelor urmărite. complete. din care nu trebuie să lipsească : identificarea şi definirea problemei decizionale. centrate pe informaţii cu grad ridicat de precizie. diferenţiate în raport de tipologia situaţiilor decizionale implicate. stabilirea alternativelor decizionale.

tabelul decizional. Astfel. dar puţin precise. utilizate în situaţia existenţei unor informaţii precise dar mai puţin complete. precum şi modelele deterministe sunt cele mai semnificative. care pot fi folosite cu succes în practica firmelor. teoria grafelor. Metodele şi tehnicile decizionale se pot grupa. teoria echipamentelor. Pagina 29 din 38 . metoda aditivă. raţionamentul şi experienţa decidentului. Alături de aceste modele există un mare număr de metode şi tehnici.Completitudine % Decizii probabilistice Decizii deterministe Decizii euristice Decizii aleatoare Decizii folosind teoria mulţimilor vagi(fuzzy) Precizie % Din examinarea graficului din figura 3. Modelele bazate pe teoria mulţimilor vagi (fuzzy) – în care informaţiile transmise conducerii pentru fundamentarea deciziilor sunt cu un grad ridicat de completitudine. între care menţionăm metode ale cercetării operaţionale. algoritmul lui Deutch-Martin. furnizate de programarea matematică. în trei categorii: metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine: ELECTRE. pe măsură ce informaţiile sunt mai complete şi mai precise. teoria jocurilor. simularea decizională. care permit adoptare unor decizii cu grad ridicat de fundamentare. apare posibilitatea utilizării de metode şi tehnici centrate pe proceduri algoritmizate. metoda utilităţii globale. teoria stocurilor. modelele probabilistice.1 rezultă că cele două caracteristici ale informaţiilor determină utilizarea uneia sau alteia din metodele decizionale pe care teoria managementului le-a pus la dispoziţia practicii economice. bazate pe intuiţia. teoria firmelor de aşteptare. simularea decizională. dacă unui grad redus de precizie şi completitudine îi corespund decizii aleatoare şi euristice. în funcţie de tipul situaţiilor decizionale implicate.

1 V i / Cj V1 V2 . Precizăm că adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine este specifică în primul rând managerului de nivel superior..metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine: tehnica optimistă. Vn unde: Vi = varianta decizională. considerând o matrice decizională de forma: Tabelul 3. fără considerare probabilităţii – poate fi realizată cu ajutorul mai multor modalităţi. Tehnica pesimistă.. pleacă de la ideea că varianta optimă este acea variantă care presupune avantaje maxime în situaţia în care condiţiile obiective se prezintă cel mai nefavorabil. Astfel.. tehnica proporţionalităţii... cunoscute în literatura de specialitate cu denleiirea de reguli sau tehnici... . C12. 3. elementele metodologice ale acestor instrleiente decizionale. tehnica pesimistă. stabilită de Abraham Wald. optimistă sau optimalităţii (Leonid Hurwicz). echilibrului sau echiprobabilităţii (Bayes-Laplace) şi minimizării regretelor (Leonard I.. chemat să fundamenteze decizii foarte complexe. C22. Sn C1n C2n Cm1 Cmn Pagina 30 din 38 . Cm2. Astfel cele mai utilizate tehnici sunt: pesimistă sau prudenţei (Abraham Wald). .. metoda speranţei matematice. ... ... metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de risc: arborele decizional. .2 OPTIMIZAREA DECIZIILOR ÎN CONDIŢII DE INCERTITUDINE Optimizarea decziilor microeconomice în condiţii de incertitudine – decizii nedeterministe. cu implicaţii multiple şi profunde asupra tuturor sau a majorităţii activităţilor firmei.... tehnica optimalităţii. Prezentăm în continuare. tehnica minimizării regretelor. Savage). S1 C11 C21 S2 .

decizia optimă va fi cea corespunzătoare valorii date de formula: V optim ă = m axH i i De precizat că prin acordarea unor valori extreme coeficientului de optimism (α) se ajunge la soluţiile date de regula pesimistă (α=0) sau potimistă (pentru α=1). elementele Hi. care corespunde variantei cu cel mai mare Hi. V şi respectiv: o ptim ă = m axAi = m axm axR y i i j ( ) Pagina 31 din 38 . Ca atare: Voptim ă = max max (Cij ) i j ceea ce înseamnă că regula optimistă poate fi definită ca regulă maxi max. ai = elementul cel mai nefavorabil al liniei i (variantei i) = min Rij. în raport de „optimismul” decidentului. după formula: H j =α A + (1 − α ) a i i unde: Ai = elementul cel mai favorabil liniei i (variantei i) = max Rij. Ca atare dacă avem în vedere. Este necesară parcurgerea mai multor iteraţii pentru obţinerea variantei optime: adoptarea coeficientului de optimism (0 < α < 1). alegerea variantei optime. axată pe introducerea unui coeficient de optimism. (unde Cij este consecinţă de tip profit) are în vedere alegerea variantei optime în situaţia în care condiţiile obiective se prezintă cel mai favorabil. Hi = 1 x Ai + 0 x ai = Ai . Optimizarea deciziilor folosind tehnica optimistă (a prudenţei) conduce la rezultatul Voptim ă = max min (Cij ) i j Tehnica optimistă. Cij = consecinţa decizională aferentă variantei i şi stării obiective j.Sj = starea obiectivă. Prin utilizarea tehnicii de optimalitate (a lui Hurwicz). determinarea elementelor Hi.

Hi = 0 x Ai + 1 x ai = ai . deci viziuni mai optimiste asupra probabilităţilor de obţinere a unor rezultate superioare. stabilită de L. cât şi. Potrivit acesteia. V o ptim ă = m axai = m axm in Rij i j j ( ) Tehnica proporţionalităţii elaborată de Bayes – Laplace pleacă de la premisa că fiecare stare a condiţiilor obiective are aceeaşi probabilitate de apariţie (stările condiţiilor obiective sunt echiprobabile). mai ales. iar varianta optimă este aceea pentru care media aritmetică a rezultatelor corespunzătoare stărilor luate în considerare este cea mai favorabilă. situaţia economicofinanciară a firmei respective. Matematic. Tehnica de minimizare a regretelor. Savage. în care fiecare element se obţine scăzând din valoarea sa iniţială elementul maxim de pe coloană (matricea regretelor se obţine pe baza matricei decizionale): r =R ij ij − m axRij j determinarea valorilor maxime ale regretelor astfel obţinute. Pagina 32 din 38 . De specificat este faptul că unii specialişti în domeniul managementului recomandă ca utilizarea unei sau alteia din aceste tehnici să aibă în vedere atât obişnuinţa decidentului de a opera cu o anleiită tehnică şi psihologia managerului. Cu cât firma are o situaţie economico-financiară mai bună. caracterul lor euristic generează obţinerea unor variante optime diferite. Iteraţiile ce se parcurg în operaţionalizarea acestui procedeu au în vedere: determinarea matricii regretelor. pentru care există resurse de compensare în caz de eşec. cu atât este posibilă asleiarea unor riscuri mai mari. varianta optimă este cea pentru care regretul este minim. formula de determinare a variantei optime este: 1 n ∑ n j =1 Rij V unde: optim ă = max j n = constitue numărul stărilor condiţiilor obiective. iar dintre acestea a valorii minime de pe fiecare linie (variantă): V optim ă = m inm axr ij i j După cum rezultă din prezentarea succintă a acestor tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine.

estimarea probabilităţilor asociate acestor stări şi estimarea consecinţelor economice finale. Introducerea funcţiilor de distribuţie pentru definirea unor noduri tip eveniment ale arborelui decizional presupune ca acele noduri să aibă o singură ramură. iar valoarea ramurii să fie generată aleator prin simulare Monte Carlo. Coates susţine că în general managerii manifestă aversiune fată de risc deoarece «în majoritatea firmelor. rapoartele financiare au în vedere controlul şi nu succesul. DECIZII ÎN CONDIŢII DE RISC Riscul derivă din incapacitatea oamenilor de a cunoaşte viitorul şi este perceput atunci când rezultatele posibile ale unor acţiuni prezintă un grad de incertitudine destul de semnificativ. fiecare ramură cu o anleiită probabilitate. în abordarea clasică... Indicatorii bazaţi pe control determină o aversiune pentru risc. în locul unei singure valori repezentând speranţa matematică sau valoarea medie aşteptată a indicatorului economic estimat. majoritatea situaţiilor incerte sunt de natură continuă. Stă în puterea lui însă reducerea riscului până la un nivel care să-1 facă acceptabil. anleiite limite. ci de a impune un control financiar cât mai strict. Distribuţia de probabilitate cumulată a valorilor generate prin simulare poate fi folosită pentru definirea profilurilor de risc ale variantelor decizionale în vederea comparării acestora. C. In final. încurajează reducerea cheltuielilor şi restrângerea activităţii în detrimentul investiţiilor şi al creşterii. pentru descrierea incertitudinii legate de obţinerea unor rezultate economice se folosesc distribuţiile de probabilitate discrete: nodurile tip eveniment au un număr finit de ramuri. În Managerul total. Pagina 33 din 38 . Procesul de fundamentare a deciziei în condiţii de risc şi incertitudine presupune identificarea variantelor decizionale şi a stărilor naturii. în sensul că rezultatele economice estimate pot avea orice valori cuprinse între. . Omul nu poate elimina complet riscul în cazul în care rezultatele viitoare sunt influenţate de factori aleatori. . Aceste valori pot fi descrise cu ajutorul unei funcţii de distribuţie.3. dar pentru a crea valoare este necesar să-ţi asleii nişte riscuri. se va obţine o mulţime de valori posibile pentru acel indicator împreună cu probabilitatea relativă de realizare a fiecărei valori. Nu grija de a crea valoare. .Realizarea unui echilibru între controlul managerial şi asleiarea unor riscuri este o problemă fundamentală şi critică în acelaşi timp». În cazul utilizării arborilor decizionali. În realitate însă..3.

.2 Variantele decizionale a1 .. θ2) .1. Probabilităţile P(θj) de realizare ale stărilor naturii θj. Criteriul speranţei matematice Dacă decidentul hotărăşte să folosească criteriul speranţei matematice (valoarea medie aşteptată) va fi necesar să calculeze speranţa matematică asociată fiecărei variante decizionale ai: E ( a i ) = ∑ P (θ j )V ( a i . V(am. am Stările naturii θ1 P(θ1) V(a1.. pot fi determinate subiectiv. θn) . criteriul speranţei matematice este în general preferat altor criterii de decizie deoarece speranţa matematică utilizează toate informaţiile disponibile în procesul decizional... θj) . θ1) . θ1) ...). şi apoi să aleagă varianta cu speranţa matematică maximă... θn P(θn) V(a1.. pentru i = 1.... θn) V(ai.m... θ j ) n j =1 . 3. ∑jP(θj) = 1. θ1) θ2 P(θ2) V(a1. P(θj) ≥ 0.. Dominanţa în raport cu rezultatele se pune în evidenţă atunci când cel mai rău rezultat al unei variante decizionale este cel puţin tot atât de bun ca cel mai bun rezultat al unei alte variante decizionale.... V(ai. j = 1.‚m. θj) . În cazul în care atitudinea faţă de risc este importantă se poate folosi criteriul dominanţei.. θj P(θj) V(a1... Elementele de bază ale procesului decizional în cazul evaluării unicriteriale a consecinţelor sunt prezentate în Tabelul 3.. V(am.. θ2) . 3. ai .. V(ai. Criteriul dominanţei Se pot defini trei tipuri de dominanţă: dominanţa în raport cu rezultatele. În problemele în care atitudinea faţă de risc a decidentului nu este considerată importantă.3.. Varianta ai domină în raport cu rezultatele varianta ah dacă: Pagina 34 din 38 . θj) reprezintă rezultatul estimat ca urmare a adoptării variantei decizionale ai în condiţiile stării naturii θj. V(ai.2. V(am. θ2) .‚n. În continuare se va considera că rezultatul estimat este de tip profit exprimat în anleiite unităţi monetare (u.. prin analiza datelor istorice sau prin consultarea unor alte surse.. dominanţa în raport cu stările naturii şi dominanţa probabilistă sau stochastică..De fapt procesul decizional constă în identificarea şi alegerea variantelor de a acţiona în conformitate cu cerinţele impuse de un context dat.. θj) .3.2 Elementele unui proces decizional Tabelul 3. V(ai. θn) . V(am.

Pagina 35 din 38 .‚n. varianta ai domină în raport cu stările naturii varianta ah dacă: V(ai . Un arbore decizional constă în reprezentarea cronologică a procesului decizional printr-un grafic reţea tip arbore care utilizează două tipuri de noduri: noduri tip decizie din care pornesc variantele decizionale disponibile la un moment dat şi noduri tip eveniment din care pomesc stările naturii asociate de decident fiecărei variante decizionale. n Dominanţa în raport cu stările naturii există când pentru fiecare stare a naturii..n.. dar invers nu este adevărat.‚m...j =1. dacă varianta ai domină varianta ah.. atunci E(ai) ≥ E(ah)..‚mxn. θj) ≥ Xk). rezultatul unei variante decizionale este egal sau mai bun decât rezultatul altei variante. θj). i = 1. .. ∀ θj. Nodul iniţial al arborelui corespunde momentului curent de timp. Pentru fiecare drlei care leagă nodul iniţial de un nod final al arborelui trebuie estimat rezultatul condiţionat de stările naturii de pe acel drlei.. iar celelalte noduri se vor referi la momente de timp viitor în raport cu nodul iniţial. (θj.n Dominanţa probabilistă sau stochastică. Varianta ai domină probabilist altă variantă decizională ah dacă: P(V(ai. ci este mai degrabă o strategie.θj) ≥ V(ah.. Deci.. k=1.. ∀ θj. j = 1.. sunt probabilităţile cumulate ale stărilor naturii asociate variantei ai şi definesc profilul de risc al variantei ai deoarece reprezintă riscul pe care decidentul şi-l asleiă prin alegerea acestei variante decizionale.. .. k=1.. În aceste situaţii se pot dovedi foarte utili arborii decizionali. j = 1. Arborii decizionali Dominanţa în arborii decizionali O serie de procese decizionale presupun adoptarea unor succesiuni de decizii interdependente influenţate de succesiuni de stări ale naturii.. θ j ) ≥ max V ( a h .. De asemenea. j = 1. n min V ( a i . 3. j=1. Dacă varianta ai este dominantă în raport cu rezultatele atunci ea este dominantă atât în raport cu stările naturii cât şi probabilistic.n.mxn unde valorile Xk se obţin prin ordonarea crescătoare a tuturor valorilor V(a i... θj) ≥ Xk) ≥ P(V(ah. dar reversul nu este adevărat.. θj).3.3. θ j ) j =1.. θj) ≥ Xk). Probabilităţile P(V(ai... Decizia care rezultă din analiza arborelui decizional nu este o decizie fixă.... ∀ Xk.. ∀ Xk.....

în loc de un profil al riscului descris de o mulţime discretă de Pagina 36 din 38 . În timpul unui experiment de simulare. Utilizează criteriul dominanţei pentru analiza strategiilor. analiza profilurilor de risc ale strategiilor disponibile şi găsirea strategiei dominante dacă aceasta există.O strategie în arborele decizional poate fi deftnită ca o mulţime de decizii care determină complet modul de acţiune al decidentului. Practic. Pentru generarea prin simulare a tuturor valorilor posibile ale unui anleiit indicator economic ca urmare a alegerii unei anleiite strategii. pentru rezolvarea problemei este necesar să se apeleze la metoda de simulare Monte Carlo. Avantajul utilizării profilurilor de risc în locul speranţelor matematice ale rezultatelor strategiilor disponibile constă în faptul că profilurile de risc permit o mai bună înţelegere a riscului asociat fiecărei strategii. Acest avantaj poate ft îmbunătăţit dacă se înlocuiesc distribuţiile de probabilitate discrete cu distribuţii de probabilitate continue care descriu toate valorile posibile ale rezultatelor condiţionate asociate unei strategii. Reprezintă grafic profilurile de risc pentru a determina strategiile dominate şi strategia dominantă dacă aceasta există. Defineşte strategiile posibile furnizate de arborele decizional. Utilizarea simulării Monte Carlo în arborii decizionali Metoda Monte Carlo [l. pe baza fiecărei funcţii de distribuţie se va genera câte o valoare. În final. 7]. În acest caz. Criteriul dominanţei poate fi aplicat pentru eliminarea strategiilor dominate. 2. toate limbajele de programare şi aplicaţiile program conţin generatori de numere pseudo-aleatoare. 5. Rezultatele asociate fiecărei strategii vor fi recalculate ori de câte ori se generează noi valori. 1]. Pentru aplicarea criteriului dominanţei în analiza arborilor decizionali se recomandă următoarea procedură: Estimează rezultatul condiţionat asociat deciziilor şi stărilor naturii de pe fiecare drlei care uneşte nodul iniţial al arborelui cu fiecare nod final. presupune generarea artificială a datelor pe baza distribuţiei probabilităţilor cumulate ale valorilor indicatorului care se simulează şi a unui generator de numere aleatoare uniform distribuite în [0. Determină probabilitatea de realizare simultană a stărilor naturii asociate ftecărui rezultat condiţionat din şirul ordonat la etapa 2. Determină distribuţiile de probabilitate cumulată sau profilurile de risc asociate rezultatelor condiţionate ale fiecărei strategii identificate la etapa 4. va ft necesar să fie introduse în modelul arborelul decizional funcţiile distribuţiilor de probabilitate care descriu valorile indicatorului. Ordonează crescător rezultatele condiţionate estimate în etapa 1.

Rezultatele simulării sunt probabilităţile relative asociate fiecărei valori posibile şi distribuţia valorilor nodului iniţial. cu o singură ramură căreia i se asociază o funcţie continuă de distribuţie care descrie toate valorile posibile ale indicatorului economic respectiv. pe baza distribuţiilor de probabilitate. . . Pagina 37 din 38 .inlocuirea tuturor ramurilor ce pornesc din acelaşi nod tip eveniment şi au specificate valori discrete ale indicatorului economic. .generarea cu metoda Monte Carlo. .recalcularea valorilor tuturor nodurilor arborelui decizional. În final. Această variantă presupune: definirea funcţiei continue de distribuţie a rezultatelor pentru ftecare strategie. pe baza rezultatelor obţinute se vor construi profilurile de risc asociate ftecărei strategii.recalcularea rezultatelor posibile a fi obţinute prin aplicarea fiecărei strategii. Rezultatele simulării sunt profilurile de risc asociate fiecărei strategii. Varianta 3: Recalcularea speranţelor matematice în arborele decizional.valori şi probabilităţi va fi obţinută o distribuţie continuă a tuturor valorilor posibile ale indicatorului economic estimat.generarea cu metoda Monte Carlo a valorilor indicatorului economic estimat. În această lucrare se vor folosi trei variante de recalculare a rezultatelor în timpul experimentelor de simulare: Varianta 1: Recalcularea rezultatelor pentru fiecare strategie furnizată de arborele decizional. . Varianta 2: Recalcularea rezultatelor pentru fiecare strategie furnizată de arborele decizional modificat prin introducerea unor funcţii continue de distribuţie pentru valorile posibile ale indicatorului economic estimat. după numărul dorit de experimente de simulare. Acestă variantă presupune: .înlocuirea tuturor ramurilor ce pomesc din acelaşi nod tip eveniment şi au specificate valori discrete ale indicatorului economic. cu o singură ramură căreia i se asociază o funcţie continuă de distribuţie care descrie toate valorile posibile ale indicatorului economic respectiv. În acest caz va fi necesară: .utilizarea metodei Monte Carlo pentru generarea pentru fiecare strategie a unui drlei care uneşte nodul iniţial cu un nod final al arborelui. generarea cu metoda Monte Carlo a rezultatelor posibile a fi obţinute prin aplicarea fiecărei strategii. a stărilor naturii şi/sau a valorilor indicatorului economic estimat.

Pagina 38 din 38 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful