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VI SEMEAD

ENSAIO ADM. GERAL

INTERAÇÃO ENTRE O BALANCED SCORECARD E AS TEORIAS DE ANÁLISE DE DECISÃO

Autor: Marcelo do Carmo Rodrigues Engenheiro eletricista pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (1992). Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie (1994). Mestrando na área de Métodos Quantitativos e Informática, na Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo. e-mails: macr@uol.com.br macr@usp.br

1. Planejamento estratégico como um processo de tomada de decisão Podemos definir Estratégia como sendo o caminho escolhido para posicionar a organização de forma competitiva e garantir sua sobrevivência no longo prazo. a novos produtos. são apresentados breves resumos das teorias associadas ao planejamento estratégico e ao método BSC. INTRODUÇÃO O processo de planejamento estratégico pode ser visto como um processo de tomada de decisão sobre quais os objetivos futuros de uma organização e quais meios e caminhos a mesma deve utilizar para consecução desses objetivos. propondo uma forma de integração entre esses métodos. Logo.1. redução de custos. novos mercados. fusões e novas alianças ou parcerias. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2. se os objetivos errados forem estabelecidos. como exemplo. 2. crescimento de receitas. Para tanto. aquisições. provendo indicadores de desempenho sem eficácia para avaliar a consecução da visão de futuro da organização e assegurar a sua permanência no mercado. mas a experiência tem mostrado que sua aplicação não é capaz de. com a subseqüente definição de atividades e competências inter-relacionadas para00 entregar valor de maneira diferenciada às partes interessadas. Basicamente trata-se de um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a serem tomadas pela organização. ela parte de decisões já tomadas por outros meios. . a ferramenta BSC e os processos tradicionais de planejamento estratégico. sendo uma das mais utilizadas o método de indicadores de desempenho balanceado (BSC – Balanced Score Card). ou as estratégias inadequadas definidas.2 Interação entre o Balanced Scorecard e as Teorias de Análise de Decisão RESUMO A partir da experiência do autor na implementação de sistemas de medição de desempenho. Por mais flexível que seja a utilização dessa ferramenta. via de regra heurísticos. o BSC será utilizado para o acompanhamento de aspectos inadequados. Encontramos esse método bastante difundido pelas organizações. por si só. indicados os principais problemas em sua aplicação e propostas soluções utilizando-se a teoria de análise de decisões. condução de processos de planejamento estratégico e na avaliação de sistemas de gestão. que pode ajudar a compreender melhor esses problemas e prover um modo de pensar sistêmico para sua solução. são exploradas as dificuldades mais comuns encontradas pelas empresas no processo de tomada de decisões estratégicas. o processo de planejamento estratégico e a ferramenta Balanced Scorecard. Muitas ferramentas e métodos têm sido desenvolvidas para auxiliar as organizações nesse processo. O objetivo desse artigo é buscar na teoria da análise de decisão métodos e ferramentas que possam ser utilizados para apoiar o processo de planejamento estratégico. assegurar um processo de planejamento estratégico bem sucedido. O artigo apresenta uma revisão bibliográfica das principais teorias relacionadas aos temas e sugere uma forma de integração entre as teorias de análise de decisão. As decisões oriundas do planejamento estratégico são geralmente relevantes e podem conduzir.

Fo rmulação das estratégias – em que ocorre o desenvolvimento de planos de longo prazo. de forma a permitir sua comparação com o desempenho esperado. Segundo MINTZBERG (1973). MINTZBERG. com métodos. 3. não esgotando todas as alternativas existentes no mercado. Avaliação e controle – é realizada a monitoração das atividades e resultados da organização. avaliação e disseminação de informações sobre os ambientes interno e externo de uma organização a seu pessoal chave. para o gerenciamento efetivo das ameaças e oportunidades identificadas. Análise de cenários – em que é realizada a monitoração. Adaptativo – Soluções reativas a problemas existentes. . desenvolvimento de estratégias e estabelecimento de políticas de diretrizes. Será utilizada como base para este artigo a escola encontrada com mais freqüências nas organizações. oportunidades e ameaças). com o propósito de identificar fatores críticos para o sucesso da organização.2. É comum a utilização da ferramenta SWOT (análise de forças. Geralmente etapas de definição de missão. resumida por WHEELEN e HUNGER (1998) como um processo de quatro etapas: 1. fraquezas. estrutura e sistema de gestão da organização. o BSC veio atender a necessidade de executivos que consideravam inadequados os sistemas de medição de desempenho tradicionais. com foco nas oportunidades. O modo de planejamento não apenas é mais analítico e menos político que os outros modos como também é o mais apropriado para se lidar com ambientes complexos e em constante mutação. 2. especificação de objetivos. Tomada de decisão estratégica Na medida em que as organizações aumentam seu tamanho e atuam em ambientes mais complexos e de maiores incertezas. 2. BALANCED SCORE CARD (BSC) 3. Perspectivas balanceadas para medição do desempenho Desenvolvido por KAPLAN e NORTON (1992). 3. 2. classificado como “Escola do Design”. as decisões tornam-se mais complicadas e difíceis de serem tomadas. Os problemas e riscos são legados a um segundo plano. levando à sua revisão. considerando as forças e fraquezas da organização. Implementação das estratégias e políticas – as decisões são desdobradas por meio do desenvolvimento de programas. geração de alternativas estratégicas plausíveis e a seleção racional das estratégias mais apropriadas. Empreendedor – A estratégia é definida por um indivíduo ou líder. As informações resultantes podem ser utilizadas para a tomada de ação corretiva ou para apontar fraquezas ou falhas nos planos estratégicos estabelecidos. orçamentos e procedimentos. AHLSTRAND e LAMPEL (2000) descrevem dez escolas diferentes para a condução de todo o processo de planejamento estratégico. visão de longo prazo. ferramentas e atividades inerentes a cada escola.1. 4. existem três abordagens para o processo de tomada de decisão: 1. Planejamento – Envolve uma coleta sistemática de informações apropriadas para a análise da situação. ao invés de uma busca pró-ativa por oportunidades. 3. podendo envolver modificações na cultura.3 Existem diferentes métodos para apoiar o processo de tomada de decisão inerente ao planejamento estratégico de uma organização.

4. permitindo realizar os ajustes necessários nas estratégias previamente definidas.2. em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? Figura 1: As quatro perspectivas de desempenho do BSC (Kaplan e Norton. Os executivos podem criar um BSC traduzindo as diretrizes organizacionais e estratégias de suas empresas em indicadores e metas específicos. Comunicação e conexão – permite aos executivos comunicar suas estratégias através da hierarquia organizacional e conectá-las a metas setoriais e pessoais. na condução do processo de planejamento estratégico ou na condução da avaliação de sistemas de gestão do negócio em 20 organizações e 5 grupos de grande porte nos segmentos alimentício. 2.4 baseados apenas em medições financeiras ou apenas em medições operacionais. além de indicadores financeiros que mostram os resultados das ações já tomadas. como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Clientes Visão e Estratégia Processos Internos Para alcançarmos nossa visão. três conjuntos complementares de indicadores operacionais ligados à satisfação do cliente. Planejamento de negócio – permite às companhias integrar seus planos de negócio aos planos financeiros. como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? Finanças Para sermos bem sucedidos financeiramente. 1992) 3. Tradução da visão – auxilia os executivos a construir um consenso sobre a estratégia da companhia e expressá-lo em termos que possam guiar o desdobramento das ações nos níveis operacionais. O BSC como Sistema de Gestão Estratégica Segundo KAPLAN e NORTON (1996). fornecendo uma opção balanceada de indicadores que lhes permite analisar o desempenho de suas organizações simultaneamente a partir de diferentes perspectivas. Feedback e aprendizado – fornece à companhia a capacidade de aprendizado estratégico. . como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Aprendizado e Crescimento Para satisfazermos nossos acionistas e clientes. atividades que levam ao desempenho financeiro futuro. 3. 4. algumas organizações passaram a utilizá-lo como ferramenta chave para um Sistema de Gestão Estratégica. O BSC inclui. Para alcançarmos nossa visão. com a disseminação do BSC. à eficiência dos processos internos e à habilidade da organização em aprender e melhorar. introduzindo um processo de planejamento estratégico composto de quatro sub-processos que auxiliam as companhias a conectar objetivos de longo prazo com ações de curto prazo: 1. DIFICULDADES ENCONTRADAS PELAS ORGANIZAÇÕES A partir da minha experiência na implantação de sistemas de indicadores balanceados.

redução de erros na execução dos serviços ou agilizar o atendimento na prestação de serviços de assistência técnica? 4. comunidade e meio ambiente são as mais utilizadas). clientes. os objetivos e metas costumam ser genéricos.2. não conseguindo diferenciar estratégias de atividades operacionais. nem sempre é possível uma análise de cenários internos e externos na extensão necessária. empregados. Por exemplo. Essas ações de curto prazo são efetivamente gerenciáveis e devem receber o foco dos executivos das organizações pois delas dependem o sucesso na consecução dos objetivos de longo prazo.3. fornecedores. trabalhando-se com um nicho de mercado específico. sendo os executivos levados a tomarem suas decisões avaliando não apenas dados e fatos. A ferramenta BSC vem contribuir para o estabelecimento de cestas de indicadores de desempenho que contenham indicadores de tendência ou condutores e de ocorrência ou resultantes (“drivers” e “outcomes”). Além disso. eletro-eletrônico e siderúrgico. sendo que nem sempre tais objetivos estão alinhados às necessidades da organização ou são coerentes entre si (por exemplo. para o qual poderão ser direcionados produtos de maior margem de contribuição e maior valor agregado. mas de uma especialização. que são apresentadas a seguir. o que também pode contribuir para o aumento da satisfação dos clientes). Com freqüência. não ocorrendo a tradução de uma visão. De forma genérica a melhoria dos processos internos levará a um aumento da satisfação dos clientes e provável aumento dos lucros. Não identificação das relações de causa-e-efeito Um dos pontos críticos do sucesso do planejamento estratégico está na habilidade de reconhecer quais objetivos de curto prazo são necessários para a consecução dos objetivos estratégicos de longo prazo. Além disso. quais fatores de insatisfação dos clientes precisam ser atenuados para aumentarse os níveis globais de satisfação? Melhoria dos prazos de entrega. 4.5 químico. é possível identificar dificuldades genéricas na condução dos processos de planejamento estratégico das organizações. entre outros. as empresas seguem métodos que levam ao estabelecimento de indicadores e metas para todas as partes interessadas (acionistas. Estabelecimento de objetivos genéricos Algumas organizações não assimilam corretamente os conceitos de planejamento estratégico. mas na maioria das vezes essa relação ocorre apenas entre perspectivas. o lucro. quando uma ferramenta como o BSC é implantada. Abrangência de acompanhamento inadequada Nunca há apenas um caminho ou decisão estratégica possível a partir da análise de um determinado cenário: sempre há diferentes possibilidades. mas medições genéricas ligadas ao negócio. programas ou planos de ação estratégicos ligadas a todas partes interessadas. conforme descrito no item 3.2. Nesses casos. 4. sem que haja necessariamente atividades. automobilístico. a participação de mercado. tais como aumentar a satisfação dos clientes. . o aumento do lucro pode ser obtido não a partir de uma maior participação do mercado. Nem sempre são reconhecidos indicadores de tendência ou condutores dentro de uma mesma perspectiva ou relacionados a um dos aspectos fundamentais para o sucesso. mas probabilidades e incertezas. os indicadores apresentados não refletem decisões estratégicas.1.

COMPARAÇÃO COM AS TEORIAS DE ANÁLISE DE DECISÕES 5. 5. Processo de tomada de decisão A figura 2 mostra um fluxograma para o processo de análise de decisão. pode confundir as idéias de bons resultados advindos da sorte (cenários favoráveis) e de boas decisões. O que ocorre é que tais cenários são com freqüência modificados ou as decisões tomadas tornam-se inadequadas. a razão para estudar análise de decisões é que a aplicação cuidadosa de suas técnicas pode levar a melhores decisões. Esse entendimento inclui tanto a estruturação do problema quanto das incertezas e barganhas inerentes às alternativas e resultados.2. um modo de pensar sistêmico que pode ser aplicado à solução de problemas. enquanto os verdadeiros problemas ou causas permanecem desconhecidos. Essa resposta. Embora geralmente não encontremos problemas para definir quais decisões tomar ou problemas a resolver. Nesses casos. além de indicar como os resultados devem ser mensurados.2).4. 4.1. os BSCs implantados são também genéricos. pode ajudar a compreender melhor os problemas que você enfrenta e assim tomar melhores decisões. pois as hipóteses assumidas com relação aos fatores de incerteza demonstram-se falsas com o tempo. se ele não contiver indicadores suficientes que permitam perceber tais mudanças ou erros na definição de hipóteses (etapa de feedback e aprendizado descrita no item 3. muitas das definições e tomadas de decisão estratégicas são obtidas por meio dos modos empreendedor e adaptativo. O primeiro passo para o tomador de decisão é identificar a situação de decisão e entender seus objetivos naquela situação. às vezes temos dificuldades em identificar qual é o problema exato. 5. conforme descrito no item 2. entretanto. Por exemplo. É o caso de organizações em que não há autonomia para a tomada de decisão ou o caso de unidades de negócio que iniciam seus processos de planejamento estratégico sem que haja uma diretriz corporativa ou estratégias claras por parte da holding.6 Dessa forma. com freqüência tratamos de problemas superficiais ou efeitos. Análise de decisões Segundo CLEMEN e REILLY (2001). Dificuldade para tomada de decisão Outra dificuldade relevante ocorre quando não há a definição das estratégias por parte dos executivos da alta direção e mesmo assim a empresa decide utilizar um BSC.1. para se ter certeza de que tais objetivos foram de fato atingidos. Como o BSC passa a ser o principal mecanismo de acompanhamento das estratégias. deve-se assegurar o entendimento de quais são os objetivos que . o entendimento dos objetivos é outro passo importante e que pode ajudar na identificação das alternativas a serem escolhidas.2. os executivos podem não perceber ou não conseguir reagir de forma eficaz a resultados adversos apresentados pelos indicadores do BSC. ocorrendo situações semelhantes às descritas em 4. pois não estarão contempladas nesses indicadores as relações de causa-e-efeito responsáveis pelos resultados desfavoráveis. Ou seja. Mas o que é uma boa decisão? Uma resposta simples: é aquela que leva a melhores resultados. Apesar da análise de decisões não poder melhorar a “sorte”. Antes que caminhos e oportunidades sejam buscados. Em seguida.

3). Os próximos dois passos. Utilizadas em conjunto com uma estrutura de valores cuidadosamente desenvolvida. Nesse momento. A criação de um modelo de decisão requer três passos fundamentais. de decisão e entender decompondo em cada característica importante – para as quais os objetivos. 6. nos dedicamos à criação de alternativas.1 e 4. Também é preciso separar os valores em objetivos fundamentais não dos objetivos condutores e devemos especificar formas de Implementar a mensurar a consecução desses objetivos (ver dificuldade 4. Para isso. temos pelo menos duas (Clemen. O passo final é o refinamento de todos os elementos do modelo de decisão (ultimo passo do processo de planejamento estratégico: ajustes e aprendizado para o modelo estabelecido). fazendo-se as alternativa devidas adaptações.Pensamento focado na agregação de valor Segundo KEENEY (1992). 2001) ferramentas: diagramas de influência e árvores de decisão.1. Com a situação de decisão e os objetivos adequados estabelecidos. que se resume a introduzir pequenas mudanças nas problema: Estrutura alternativas selecionadas e verificar quais efeitos são provocados Incertezas nos resultados previstos. O modelo ainda pode ser complementado por uma análise de Decompor e modelar o sensitividade.2 e 4. A São necessárias estruturação de valores requer a identificação daqueles aspectos análises que importam para o tomador de decisão. incertezas e conseqüências ou resultados (dificuldades 4. O segundo passo é estruturar os elementos da situação de Figura 2 decisão num diagrama lógico. as técnicas de análise de decisão aumentam as chances de encontrar possibilidades adicionais às óbvias ou comuns. serão considerados elementos de incerteza.2.7 uma organização deve atingir. Para definir a situação de decisão e os objetivos adequados. levam à estruturação do problema. decisões a tomar.. inter-relacionamentos e outros – e a uma análise Identificar alternativas quantitativa. temos um modelo completo.4). que indicará ou fornecerá subsídios para a escolha da melhor solução. que exibe todos os elementos da decisão: objetivos relevantes. o que só vem a corroborar com a premissa de que as ferramentas utilizadas nos processos de análise de decisão são compatíveis e podem agregar valor ao processo de Análise de sensibilidade planejamento estratégico das organizações. contribuições para os objetivos. de forma a validar a escolha da melhor Preferências solução.1. Simplesmente listar complementares? sim objetivos não é suficiente (ver dificuldades 4. CONTRIBUIÇÕES DAS TEORIAS DE ANÁLISE DE DECISÕES 6. a identificação de valores e objetivos. Keeney propõe a . Primeiro. Podemos verificar a semelhança desse processo com o de Escolher a melhor planejamento estratégico descrito no item 2. que podem ser chamados de Identificar a situação modelagem e solução. é preferível dedicar um esforço considerável no entendimento dos objetivos e valores para depois procurar por caminhos ou oportunidades para consecução desses objetivos. alternativa selecionada podemos também verificar o alinhamento com os conceitos do BSC).

• Melhoria da qualidade e da eficiência das atividades de marketing (maximizar qualidade das pesquisas e minimizar seus custos).).Com o que os seus competidores ou acionistas se preocupam? . podendo haver necessidades específicas que podem levar ao estabelecimento de outras perspectivas). . as quatro perspectivas básicas sempre estariam presentes em qualquer tipo de organização. . acionistas? .O que preocupará você no futuro? 7 – Determine objetivos estratégicos. 6. pois indica onde os esforços devem ser centrados para que os objetivos finais sejam de fato atingidos. os mesmos devem ser organizados de forma a descrever em detalhes o que se quer atingir e de forma a incorporá-los adequadamente no modelo de decisão. Para melhor organizá-los. participação comunitária.O que ocorreu de bom ou ruim? . tais como: • Desempenho organizacional (vender mais produtos.Quais são seus valores fundamentais? 8 – Determine objetivos genéricos.Quais são seus objetivos resultantes? . aumentar a participação de mercado. empregados. econômicos ou relacionados à saúde e segurança são importantes? A partir da lista de objetivos.O que pode ocorrer que venha a ser relevante para a organização? 5 – Identifique metas. . A idéia é criar categorias que reflitam os objetivos globais da empresa. identificar nichos de mercado). Objetivos resultantes e condutores Separar objetivos resultantes dos condutores é um passo crítico.Quais objetivos ambientais.Quais objetivos estão estabelecidos para seus clientes. job rotation.O que está certo ou errado em sua organização? . relacionamento com universidades locais. • Desenvolvimento de pessoal (aprendizado de novas técnicas.8 seguinte técnica para a identificação dos objetivos (note-se o alinhamento com os fundamentos do BSC): 1 – Desenvolva uma lista de necessidades.O que você quer? .Quais seriam as alternativas perfeitas.O que necessita ser consertado? 4 – Preveja conseqüências.2. • Serviços à comunidade (auxílio financeiro. nas quais os níveis superiores representam os objetivos mais gerais e os níveis inferiores explicam ou descrevem quais são os elementos importantes para . razoáveis ou desfavoráveis? .Quais são suas aspirações? . Também podemos reconhecer na técnica de Keeney a introdução do conceito de indicadores (ou objetivos) resultantes e condutores.Quais os aspectos positivos e negativos sobre cada alternativa? 3 – Considere os problemas. .. Keeney não se prende às quatro perspectivas básicas do BSC (o que não é contrário ao método do BSC: segundo seus autores. . assessoria a empregados antigos.. sociais. • Melhoria do ambiente de trabalho (motivação. ... .O que agrega valor? 2 – Identifique alternativas. Nesse caso. segundo Keeney. eles podem ser classificados em categorias. Os objetivos resultantes são organizados em hierarquias.Quais limitações são impostas? 6 – Considere diferentes perspectivas. . dados e fatos. maximizar o lucro. contratação de novos funcionários). restrições e diretrizes.).

Mas o que é relevante? Isso depende do grau com que o resultado que depende dessa incerteza contribui para consecução dos objetivos estratégicos da organização. Diagramas de influência A partir dos objetivos estruturados. e cada objetivo pode estar conectado a uma série de outros. eventos e incertezas. Quanto maior o número de eventos. ou seja. Fazendo-se as perguntas da tabela a cada objetivo podemos classificá-lo na hierarquia. A figura 3 indica quatro técnicas para organização de objetivos resultantes e condutores. Por sua vez. abaixo ou no mesmo nível de um objetivo previamente classificado. em situações de decisões complexas nem sempre podemos acessar informações sobre todas as incertezas ou eventos de incerteza que gostaríamos de acompanhar. . Além disso. De uma forma simplificada. Tomemos como exemplo um fabricante de máquinas e equipamentos que toma uma decisão estratégica de desenvolver uma nova linha de produtos. Uma situação de indecisão com certeza envolve mais de um evento de incerteza. Essa estrutura de objetivos ou hierarquia é crucial para o desenvolvimento de um modelo de decisão de objetivos múltiplos. resultados e conseqüências). mas devemos nos ater àquelas relevantes. Muitas incertezas podem ser consideradas numa situação de decisão. mais complicada a decisão. indicando as interdependências entre eles. retorno de investimentos. Os objetivos dos níveis inferiores serão a base a partir da qual os resultados serão mensurados. Podemos dizer que um resultado é conseqüência da resolução de um evento incerto. alguns eventos de incerteza podem depender de outros. ou de qual resultado será obtido em conseqüência da decisão tomada hoje. Além disso. devem ser introduzidos na estrutura os elementos de decisão (decisões e alternativas. tempo de desenvolvimento e introdução de novos produtos no mercado. Muitas decisões importantes têm que ser tomadas sem o conhecimento exato do que acontecerá no futuro. um conjunto de indicadores de desempenho estabelecido a partir de uma rede de relações de causa-e-efeito levaria a indicadores ligados à mensuração de aspectos tais como lucro.3. sem nos preocuparmos em abranger as quatro perspectivas básicas. irá depender do sucesso nas atividades de projeto (demandando menores prazos para desenvolvimento e introdução de novos produtos no mercado e menores montantes de investimento em P&D) e da quantidade vendida da nova linha de produtos. tipicamente relacionados aos objetivos de um processo de tomada de decisão. Objetivos resultantes Para mover: Pergunte: Para mover: Pergunte: Abaixo na hierarquia “O que você quer dizer com isso?” Acima na hierarquia Objetivos condutores Para fora da hierarquia de objetivos resultantes “Como você poderia alcançar isso?” Para dentro da hierarquia de objetivos resultantes “Isso é um aspecto de qual objetivo Porque isso é importante? fundamental?” Figura 3: Como estabelecer hierarquias de objetivos e relações de causa-e-efeito (Keeney. A maximização do lucro. os objetivos condutores são organizados em redes. a longo prazo.9 consecução dos objetivos gerais. Incertezas. receita de vendas. 1992) 6. suas interdependências e suas relações com as decisões a serem tomadas devem ser consideradas pelo tomador de decisão. acima. o que pode ser limitante.

elipses representam incertezas e losangos representam os resultados ou conseqüências. Maximização do lucro Ação da concorrência Retorno do investimento Receita de vendas Aceitação no mercado Preço praticado Prazo para desenvolvimento Investimento em P&D Tipo de tecnologia Figura 4: Exemplo de diagrama de influências Diagramas de influência podem prover uma representação gráfica simples das situações de decisão. o final do diagrama é sempre o resultado. Trata-se de um diagrama de influências. indicando que o antecessor é relevante para avaliar as chances associadas com eventos de incerteza. cuja direção especifica a forma com que se dá o relacionamento entre os diferentes elementos. uma seta apontando para um nó de incerteza designa relevância. . A vantagem de utilizar-se diagramas de influência ao invés dos mapas de estratégia ou diagramas de relação de causa-e-efeito – esses últimos geralmente utilizados pelas organizações que utilizam a ferramenta BSC – é a possibilidade de visualizar no mesmo diagrama todos os elementos do modelo de tomada de decisão. por meio de figuras geométricas diferentes. O contexto indica o significado. utilizado geralmente para representar objetivos intermediários. Por isso. setas apontando para nós de decisão representam seqüência.2 e 4. Por exemplo. a partir do nó inicial não existe um caminho percorrendo as setas que leve de volta ao ponto inicial. ou seja. há outros fatores além das objetivos que poderiam ser acompanhados por meio de indicadores adequados.10 No entanto. ligadas por meio de flechas. Um retângulo de pontas arredondadas é utilizado para representar um cálculo matemático ou um valor constante. Em geral. os arcos podem representar tanto relevância quanto seqüência.3). elementos importantes que dificilmente são considerados no momento de escolha dos indicadores de desempenho que comporão a cesta de indicadores do BSC levando à dificuldades na análise de resultados desfavoráveis apresentados (ver itens 4. As quatro formas geralmente são referenciadas como “nós”. Os diferentes elementos de decisão são exibidos no diagrama. Retângulos representam decisões. conforme indicado pelas formas geométricas destacadas na figura 4. fica claro quais os elementos de influência (incluindo incertezas) e quais as conseqüências de cada decisão estratégica. Diagramas de influência apropriadamente construídos não possuem ciclos. Com diagramas de influência. Setas apontando para nós de incertezas e de resultados representam relevância. que são agrupadas em gráficos e conectadas por flechas ou arcos.

às vezes é útil imaginar os nós ocorrendo em uma seqüência temporal. As conseqüências são representadas por triângulos no final dos ramos. os círculos os eventos de incerteza. mas ocultam muitos detalhes.4. Mutuamente exclusivo significa que apenas um dos resultados pode ocorrer. Os ramos que emanam de um quadrado correspondem às alternativas disponíveis ao tomador de decisão e os ramos que emanam dos círculos representam os possíveis resultados de um evento de incerteza. Coletivamente exaustivo significa que nenhuma outra possibilidade pode existir além daquelas especificadas. os quadrados representam as decisões a serem tomadas. Atendidas ambas especificações. Terceiro. resultados e eventos de incerteza. com apenas um dos possíveis ramos e algumas das incertezas e decisões.11 Dessa forma. Como no diagrama de influência. Segundo. cada nó de incerteza deve possuir ramos que correspondam ao conjunto de resultados mutuamente exclusivos e coletivamente exaustivos. implica em dizer que uma vez que a incerteza tenha sido resolvida. aspectos relevantes podem ser facilmente acrescentados ao BSC. 6. A interpretação de árvores de decisão requer três explicações. seguidas por outras decisões e eventos de incerteza. incluindo todas as possíveis alternativas de decisão. as opções representadas pelos ramos. cujo resultado apresentado podem indicar numa etapa de planejamento estratégico de avaliação e controle (ver item 2. a partir de nós de decisão. O resultado apresentado no final do ramo é o lucro esperado com o investimento. Primeiro. que podem ser exibidos por meio de árvores de decisão. em ordem cronológica. . iniciando do lado esquerdo da árvore a primeira coisa que geralmente ocorre é uma decisão. Finalmente. devem ser tais que o tomador de decisão possa escolher apenas uma delas. um .e apenas um .1) a necessidade de ajustes no tipo de tecnologia definido ou nos níveis de preço praticados. Da mesma forma que no diagrama de influências o posicionamento entre nós pode indicar tanto seqüência quanto relevância ou influência. a árvore de decisão representa todos os possíveis caminhos que o tomador de decisão deve percorrer através do tempo. Árvores de decisão Os diagramas de influência são excelentes para apresentar a estrutura básica de uma decisão. boa caro 1 ano $1 A Tipo de tecnologia B Investimento $2 $ 2 milhões Preço acessível Aceitação do mercado ruim $ 1 milhão Prazo 2 anos Figura 5: Exemplo de árvore de decisões Na figura 5 temos um exemplo de árvore de decisões incompleta. tais como indicadores adequados para verificar a aceitação do mercado em relação à nova linha de produtos (incerteza).dos resultados especificados ocorre.

D. Strategy-Making in Three Modes. S. D. MINTZBERG. ROSS D. além de apoiar a construção do BSC. S. M. valor econômico esperado e funções de utilidade. 7. 1998. Decision Analysis Presentations INFORMS San Antonio. Addison-Welsey. P 1-24. Strategic Management and Business Policy. Harvard Business School Press. Uma forma fácil de fazer isso é utilizando uma matriz de conseqüência. Harvard Business School Press. H. INFORMS. R. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. BODILY. desde o início do processo de planejamento estratégico. 1996. CONCLUSÃO Foi demonstrado que as ferramentas para análise de decisão são compatíveis com o processo de planejamento estratégico e que contribuem para uma boa utilização da ferramenta Balanced Scorecard. Duxbury. incluindo distribuições de probabilidade. KAPLAN. como indicado por CLEMEN e REILLY (2001). . e ALLEN. 1992.12 Para incluir objetivos múltiplos em uma árvore de decisão basta listar as conseqüências relevantes no final de cada ramo. R. L. indicando como cada alternativa contribui para cada objetivo. também pode ser utilizado nas etapas de análises de cenários internos e externos da organização. recomenda-se o artigo de BODILY e ALLEN (1999). R. Como leitura complementar. J.. KEENEY. e HUNGER. D. Making Hard Decisions with Decision Tools. 8. 1973. 1992. e REILLY. Harvard University Press. conduzindo o processo de tomada de decisão. T. Designing a Balanced Scorecard. que apresentam outras interações entre as atividades de planejamento estratégico e as teorias de análise de decisão. The Balanced Scorecard – Measures that drive performance. WHEELEN. P. Interfaces n. 2000. S. p 44-53. A avaliação das alternativas requer o preenchimento da tabela. Bookman.29. Fall 2000 KEENEY. 2001. T. An Influence Diagram Model for Breast Cancer Screening. principalmente no que diz respeito ao estabelecimento de metas para indicadores de desempenho correlacionados em um modelo de tomada de decisão. Cada coluna da matriz representa um objetivo resultante e cada linha uma alternativa. Safári de Estratégia. Recomenda-se principalmente a utilização do diagrama de influências que. P. Cambridge. e NORTON. S. O presente estudo pode ser complementado pela análise dos resultados de sua aplicação no processo de planejamento estratégico de empresas e pela análise de interfaces entre o BSC e a ferramenta árvore de decisões. Value-Focused Thinking. R. J. análises de regressão. contribuindo para a prevenção de erros geralmente cometidos por organizações que a utilizam. A Dialogue Process for Choosing Value-Creating Strategies. e NORTON. S... California Management Review. Fall 2000 CLEMEN. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS MINTZBERG. B. AHLSTRAND. Decision Analysis Presentations INFORMS San Antonio. Winter. Porto Alegre. MA. e LAMPEL. T. 1999. KAPLAN. H. E. R. Diversos modelos matemáticos podem ser utilizados para selecionar as melhores alternativas.