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“Técnicas de selección de personal”
Lic. Carlos Bauab

por registro u otros métodos. © CAME. (C1005AAA) Ciudad de Buenos Aires. Piso. 3er. Primera edición: noviembre de 2008 Dirección de CAME. por fotocopia. sin el permiso previo y por escrito de CAME.723. Florida 15.Titulo: Técnicas de Selección de Personal Autor: Lic. 2009 ISBN en trámite Queda hecho el depósito que dispone la Ley 11. mecánico. Fotografía de cubierta: © Gettyimages Prohibida la reproducción parcial o total de este libro. Carlos Bauab Fecha: Septiembre 2009 ® Derechos cedidos por el autor a la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME) para el PROGRAMA NACIONAL de CAPACITACION PROFESIONAL Y TECNOLOGICO PARA EL DESARROLLO DEL COMERCIO EN LA ARGENTINA. ya sea electrónico. IMPRESO EN ARGENTINA . su tratamiento informático y la transmisión por cualquier forma o medio.

por recomendación y por selección científica. Talentos. La búsqueda de evidencia escrita en los “Currículums Vitae”. El “Currículum Vitae” – CV La carta de presentación. 80 80 86 88 .” 9 1. Las técnicas de evaluación laboral 57 58 60 61 65 65 67 70 74 ¿Cómo dar a conocer al mercado nuestra necesidad de candidatos potenciales? 68 Unidad 3 “La evaluación del Currículum Vitae.1 El escenario actual. 20 Distintos tipos de selección de personal 1.4 El perfil de puesto.2 Criterios y contexto previos a la selección de personal. y la entrevista de evaluación laboral” 77 3. ¿Qué es el “antiperfil”? El Perfil tradicionalmente solicitado ¿A qué llamamos Competencias? Definición del puesto.Índice de contenidos Unidad 1 “Caracterizando al Proceso de Selección de personal.3 Definiendo la selección de personal.1 La evaluación de los canddatos: tercera etapa del proceso de selección. Las fuentes de reclutamiento La Cultura de la PYME como un dato clave El reclutamiento o búsqueda de candidatos Cuestiones actuales La redacción del aviso en diarios. habilidades y competencias en función del “sujeto” / colaborador 23 29 31 32 33 34 39 43 Unidad 2 “La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral” 2. Distintos tipos de incorporación de personal: por intuición. Paradigmas actuales del mercado. 1. Los datos “duros” y “blandos” La cultura de la empresa: un aspecto clave. Los paradigmas vigentes.1 La planificación de un proceso de búsqueda El reclutamiento: segunda etapa del proceso de selección. 12 15 17 1.

Preguntas clave que debe responder la entrevista Estrategia de la entrevista. La entrevista en profundidad. Los informes prelaborales. La importancia de la inducción a nuevos empleados.5. Los tests psicolaborales ¿Qué se debe conocer previo a la realización del análisis psicotécnico? Laminas del test de Rorschach 4. Tipos de preguntas La importancia de las referencias personales.3. Tasa de rotación de nuevos empleados El primer día de trabajo Palabras de Introducción 113 115 118 118 119 121 127 131 131 132 132 133 133 . La retención de personas valiosas La remuneración 4. Obstáculos a la ubicación. La entrevista de exploración focalizada. 4. 4.3 La entrevista laboral Claves para establecer una buena relación con el postulante. Los informes preocupacionales. Consejos para “leer” la entrevista. La importancia del programa de inducción Alta gerencia en la red. Las técnicas de simulación y actuación 107 108 109 112 ¿Qué podemos hacer los encargados de selección de personal si no tenemos conocimientos en tests psicológicos? 112 Tipos de simulaciones utilizadas en el Assessment Center El proceso de la entrevista técnica. El estudio socio ambiental.4. sistemas de remuneración y programas de Inducción” 105 4.1. 92 93 94 95 95 96 98 101 102 Unidad 4 “Métodos de evaluación laboral.2.3.

Orientaciones para el estudio ICONOS QUE ENCONTRARÁ EN ESTA UNIDAD DIDACTICA Recuerde Ejemplos Resumen Actividad de Aprendizaje .

“Los Talentos del Siglo XXI ”. 2004 . . Paidós. Buenos Aires.Schlemenson Aldo (1988): Análisis Organizacional y empresa Unipersonal. “15 pasos para la Selección de Personal con éxito”.Martha Alles. Paidós. Ficha del departamento de Publicaciones de la Facultad de Psicología de la Universidad de Buenos Aires. . Editorial Paidós.Botto Verónica (1995): Dirección y desarrollo del Assessment Center. Editorial Granica. McGraw Hill Latinoamérica S. . 2005. “La Evaluación Psicológica en Selección de Personal”.Verónica Albajari y Sergio Mames.Alvaro Ansorena Cao.Graciela Adam. Buenos Aires.Graciela Adam. Esquemas sobre las Etapas de Reclutamiento y de Preselección en el Proceso de Selección de Personal. Bogota. . Barcelona. Ficha del departamento de Publicaciones de la Facultad de Psicología de la Universidad de Buenos Aires. Cuadernos de la Asociación de Dirigentes de Personal de la Argentina. Editorial Planeta. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. . . . Proceso integral para una mejor calidad de vida.Chiavenato Adalberto (1981): Introducción a la Teoría General de Administración.A. 2006.Graciela Adam Entrevista Integral para la evaluación Psicolaboral. 2006.Cristina Mejías. Selección de Personal. . . Ficha del departamento de Publicaciones de la Facultad de Psicología de la Universidad de Buenos Aires.Bibliografía General .

Los paradigmas vigentes. antes que aceptar a un candidato que es casi adecuado. Bill Gates CEO de Microsoft .4 El Perfil de puesto. TEMARIO 1. 1.3 Definiendo la selección de personal.1 El escenario actual. Distintos tipos de incorporación de personal: por Intuición.Unidad 1 Caracterizando al Proceso de Selección de personal. Los datos “duros” y los datos “blandos”.2 Criterios y contexto previos a la selección de personal. aún cuando dicha vacante le cree dificultades a la compañía”. 1. “Prefiero dejar un puesto vacante. por recomendación y por selección científica. 1.

es frecuente observar. estableciendo mecanismos que les permitan disponer de los colaboradores que mejor se adecuen al perfil solicitado. sino que su incorporación obedece a circunstancias ajenas al negocio. con normas y pasos planificados. en una posición en la cual no encaja. identificación y esfuerzo de las mismas. Ingresar a un postulante que no reúne los requisitos del puesto a ocupar. La selección de este personal. sino también por la desmotivación que la persona incorporada puede llegar a tener con el transcurrir del tiempo. Los encargados de seleccionar personal deben tomar conciencia que este proceso es una inversión en dinero y tiempo y no un costo o un curso de acción innecesario que interrumpe la tareas cotidianas. hace que el menor compromiso. genera costos para la organización. Es frecuente observar en locales de comercio. También sucede que al proceso de selección se lo deje en manos de una persona inexperta. trayendo esta actitud consecuencias negativas a través del tiempo. puedan traer aparejadas consecuencias negativas que afecten la rentabilidad a largo plazo. las PYMES tienen que generar procesos de selección pautados. el de la recomendación o del azar. negocios y/o PYMES que frente a una necesidad de personal. no sólo por la menor productividad aparejada. tanto en la dedicación de recursos al mismo como en el tiempo de planificación invertido.Técnicas de Selección de Personal 10 INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DIDÁCTICA 1 Este material ha sido elaborado considerando la necesidad de contar con personal idóneo para los puestos de trabajo requeridos por nuestro negocio o comercio. En pequeños comercios. en determinados puestos. Por estos motivos. a personas que no surgen de un reclutamiento. ya sea por el método de la intuición. . o la apertura de alguna vacante se tome este proceso a la ligera.

• Manejar diferentes herramientas que permitan identificar y evaluar a los candidatos para diferentes puestos de trabajo. Esto es clave y crítico no solo por una cuestión estratégica de tiempos sino porque la selección de personal es un proceso que tiene sus costos. El objetivo de ésta Unidad es ofrecer herramientas válidas al momento de realizar un proceso de selección. si no se entiende el proceso de selección. RELACIÓN CON LA UNIDAD DIDÁCTICA 2 Los conceptos vertidos en esta Unidad son fundamentales para entender lo que viene. ni se dispone de perfiles definidos de acuerdo a las necesidades de la empresa. Una manera de hacerlo es encontrando gente adecuada al perfil buscado y adaptada a la cultura del negocio. No podemos realizar un reclutamiento de personal.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 11 OBJETIVO GENERAL En la presente Unidad se pondrá énfasis en determinar y diferenciar los diferentes procesos de selección que pueden llevarse a cabo. . reflexionando sobre las consecuencias que pueden surgir de acuerdo al método elegido. los cuales debo minimizar. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán: • Incorporar conocimientos que permitan lograr un proceso de búsqueda y selección de personal eficiente.

en general a base de pruebas y errores y.000. Así.1 EL ESCENARIO ACTUAL. Esta tendencia se refuerza por el rol que le confieren a los recursos humanos las PYMES.Técnicas de Selección de Personal 12 1. usualmente. Hoy las PYMES enfrentan relevantes transiciones en el contexto socio económico. a lo largo de las últimas décadas. LOS PARADIGMAS VIGENTES. Las empresas familiares son la base de la economía de nuestro país.y brindan cerca del 70% de los puestos de trabajo y crean el 90% de los nuevos puestos. el interés empresario por la selección de personal efectuada de manera más objetiva y confiable.000 empresas PYMES. en las que existe un trasfondo de tipo cultural y generacional. cambios en su organización. es decir un 75% del total que generan aproximadamente 40% del Producto Bruto Interno –PBI. es de destacar que un número significativo de empresarios se desarrollan en el marco de empresas familiares. En nuestro país ha ido aumentando. En la Argentina se estima existen entre 1. Por otro lado. Esto se vincula a la estructura de informalidad que por lo general caracteriza a nuestras PYMES. esa experiencia se hace en el marco de la propia empresa. resulta cada vez menos aconsejable llevar a cabo una selección de personal sin recurrir a una metodología científica. en la tecnificación.000 y 1. que exigen reestructuraciones.200. y en las maneras de lograr competitividad. El empresario PYME argentino se forma con la experiencia. . La planificación y la previsión son aspectos muy importantes para sostener el negocio PYME y es aquí donde entra en juego el proceso de selección de personal como gestión estratégica para lograr un plantel motivado y eficiente. ante los complejos cambios organizacionales que tienen que concretar.

. al servirlos adecuadamente. para ser eficientes.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 13 Lo anteriormente señalado promueve una redefinición de los paradigmas en la gestión de los recursos humanos y en el perfil psicolaboral requerido para concretar los procesos que la PYME necesita desarrollar. serán las que puedan establecerse en diferentes segmentos y. Definir el perfil de los futuros empleados se ha complicado. Sostiene que debido a éstos factores se modificaron las necesidades de los consumidores. deben funcionar en equipos de proyectos específicos y realizar alianzas estratégicas. de modo tal que las organizaciones que mejor identifiquen y atiendan a los micro mercados. por lo que los mercados se han desintegrado en fragmentos más pequeños. más aún teniendo en cuenta la importante brecha que se suele presentar entre el perfil de los candidatos del mercado laboral y el perfil definido como necesario por la organización. posicionarse en la región y en el mundo globalizado y virtual. Las empresas. por otra parte. crecer en el mercado local. abordar los desafíos del Siglo XXI para las empresas. sobrevivirán. lo que obliga a una gestión objetiva del proceso de selección de personal. sea para instalarse. factor que Alvin Toffler considera como el verdadero capital de las organizaciones. tomando como eje central al conocimiento. dicho perfil se enriquece y se torna más complejo. Uno de los autores que mencionaremos en el Módulo es Alvin Toffler (1). Si se deseara. en las instituciones civiles y sociales y en el estilo de vida de las personas. quien plantea que la revolución de las comunicaciones y la computación aceleraron todos los otros cambios en las empresas.

lo significativo era la propiedad. Leyes y Ciencia. De acuerdo a datos tomados de una Encuesta realizada por la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina. Más tarde se centró en examinar la reacción de la sociedad y los cambios que ésta sufre. la producción y las acciones. conocido por sus discusiones acerca de la revolución digital. la revolución de las comunicaciones y la singularidad tecnológica. los factores que llevan a las PYMES a profesionalizar sus áreas de recursos humanos son los siguientes: crecimiento de facturación 49%. requisitos para certificación de calidad 21%. reducción de dotación 4% y 2% por requisitos para exportar. • En la Segunda Ola: era industrial. Sus primeros trabajos están enfocados a la tecnología y su impacto (a través de efectos como la sobrecarga de información). exigencia de grandes clientes 20%. (1) Alvin Toffler (nacido el 3 de octubre de 1928) es un escritor y futurista estadounidense doctorado en Letras.Técnicas de Selección de Personal 14 • En la Primera Ola: el único capital que importaba era el trabajo. crecimiento en la dotación 25 %. • En la Tercera Ola: se destaca el conocimiento al alcance de todos. Fuente: Wikipedia. .

las características más buscadas por las empresas en las personas eran la honestidad. problemas de comunicación. el 10% de las empresas mencionaba buscar colaboradores con éstas características. Paradigmas actuales del mercado. Hablar de captar el mejor talento representa uno de los cambios más importantes que ha experimentado el área de recursos humanos empresariales en la última década. el compromiso y la confianza. ya que estas tareas se llevan adelante principalmente por especialistas de recursos humanos (32%). mientras que en la actualidad se produjo una variación en las condiciones requeridas. lo cual demuestra cierta tendencia hacia la profesionalización de los recursos humanos que el sector demanda. un alto porcentaje responde las tradicionales funciones de pago de sueldos y control de ausentismo (73% y 44% respectivamente). En relación a las problemáticas con los empleados más nombradas por las empresas PYMES en la encuesta fueron. directivos (27%) y áreas de administración y finanzas (18%). el total de la muestra expone que también le dedican tiempo a las actividades de selección (66%) y capacitación (52%). . El hecho de incorporar un conocido o familiar no ha sido considerado como un factor prioritario al momento de seleccionar personal. Estas acciones llevarían a resolver dos problemáticas importantes: la ausencia de candidatos calificados en el mercado y la falta de capacitación. ausencia de candidatos calificados en el mercado y problemáticas de supervisión Respecto a las acciones de recursos humanos que se realizan dentro de una PYME. Así también. integridad. aunque en la práctica todavía nos encontremos muy distantes de coincidir con la teoría.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 15 Años atrás. en orden de prioridad: desmotivación. mientras que en mediciones realizadas anteriormente. La encuesta mencionada arrojó que un 13% de las PYMES prioriza la inteligencia y un 21% la capacidad técnica. ya que ha sido tenido en cuenta sólo por el 2% de las empresas encuestadas. falta de capacitación.

sino en lo que se hace con lo que se sabe” Como ya se ha mencionado. Conocer suficiente de algo en concreto. El personal que sea sometido a este paradigma debe demostrar su capacidad de transformar el entorno. pero sí la profundidad del conocimiento. puede saberse mucho y. Segundo Paradigma: “el valor no está en saber. pues ha traspasado la barrera que exige ser “eficaz y eficiente” para convertirse en un ente “efectivo”. Los títulos no son garantía de sabiduría ni experiencia. lo esencial es poseerlo” Hoy. Cuando el conocimiento no se pone en práctica puede igualarse a no poseerlo. el conocimiento no puede ser respaldado únicamente con la simple presentación de las credenciales que así lo certifiquen. no debe ser una limitante el nivel académico.Técnicas de Selección de Personal 16 A continuación se mencionan algunos de los paradigmas reinantes en el mercado laboral para comenzar a entender el proceso de selección de personal y qué aspectos se valoran hoy día. Es por ello que en la selección del personal. Primer Paradigma: “No importa cómo se obtuvo el conocimiento. sólo demuestran la culminación de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona como profesional. no alcanzar utilidad en la organización. o sea aportar valor agregado. De aquí se desprende que ser competente para algo tiene que ver con el “saber hacer en la acción”. no puede ser restringido a la existencia de documentos que así lo avalen. a la vez. poseer el conocimiento tampoco es suficiente. pero no como experto. .

por ejemplo. al iniciar un proceso de búsqueda y selección de personal se toma en cuenta el nuevo contrato laboral. sin adecuados resultados. o . ¿Por qué sucede esto? Porque hay que tener muy en cuenta que cuando se realiza la elección de alguien. sino para el dueño del negocio que tendrá que realizar un nuevo proceso de selección con los consabidos costos y tiempos. Actualmente. recuerdo un caso en el que una PYME había incorporado a un joven profesional con un alto promedio académico y con manejo del idioma inglés y portugués. Al segundo mes de ingresado. 1. este candidato era el encargado de realizar tareas administrativas que exigían baja calificación.2 CRITERIOS Y CONTEXTO PREVIOS A LA SELECCIÓN DE PERSONAL. Buscar un perfil sofisticado cuando no se dispone de posiciones a cubrir con exigencias de acuerdo al perfil. en cambio hoy el nuevo paradigma exige liderar.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 17 Para reflexionar A modo de ejemplo. con los costos inherentes al proceso de selección llevado a cabo. un gerente o jefe capaz de controlar y dar órdenes. sólo traerá problemas. La consecuente frustración trajo aparejada su partida de la empresa. debemos planificar e identificar con precisión qué tareas va a realizar en la empresa. no sólo para el candidato quien posiblemente abandone el puesto. Esto implica lo siguiente: antes se buscaba.

Técnicas de Selección de Personal 18 sea. habilidades del candidato sobre el producto o la tarea. que quien reclutemos sea una persona capaz de entrenar a sus subordinados. Ese es el desafío actual. Hoy. Esto implica conocer qué necesito y porqué lo necesito. Resumiendo. que trascienda sus habilidades y credenciales. Las PYMES esperan que sus recursos humanos tengan cierto “valor agregado”. • Ahora: énfasis en competencias ligadas a la cultura y estrategia empresarial. Entonces: • Antes: énfasis en conocimientos específicos. Estamos de acuerdo en que antes de realizar un proceso de selección es necesario planificarlo. . lo que supone distinguir si el perfil procurado se encuentra ya trabajando en otro sector del negocio o si es un perfil inexistente entre el personal que colabora en la empresa. Aceptación de los programas de compensación vinculados a los resultados del negocio. Orientación al cliente y a la calidad. Es así que en el viejo paradigma. Alto nivel de compromiso con su equipo de trabajo. el enfoque de corto plazo determinaba que “si los números daban”. hoy esperamos de los candidatos a seleccionar que tengan: Capacidad de adaptación al ambiente del negocio. el trabajo del empresario era velar para que nada cambiara. los parámetros han dejados ser cuantitativos para ser cualitativos. de delegar en ellos ciertas actividades y orientar los resultados en función de los objetivos de la empresa.

A continuación se presenta un listado de actividades “check list”.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 19 Este factor es crítico. por el contrario. la PYME decida realizar con recursos propios el proceso de selección. por un tema de política o de costos. nivel de conocimientos. Es en éste momento en que intervienen. en el caso que su desempeño sea eficaz. importante de realizar en ésta primera etapa: � Qué necesito y por cuánto tiempo: las personas que pienso contratar van a estar sólo por un tiempo determinado en el negocio (por ejemplo para cubrir posiciones durante el verano o por suplencias de algún tipo especial de licencia) o. este Módulo le alcanza sugerencias. Entonces. Para el caso que. surge una vacante en la empresa y lo primero que el dueño hace es mirar “hacia fuera” a ver qué consigue. El mismo constará de lo siguiente: qué tareas. como paso final. el proceso de selección o puede realizar la búsqueda la empresa? Algunas PYMES tienen delegado el proceso de selección en una consultora de recursos humanos. los directivos del negocio para la última entrevista decidiendo quienes serán las próximas incorporaciones de personal. tipo de habilidades y rasgos de personalidad. requiero que posea la persona para ocupar la posición. lo solicitan explicitando el perfil requerido. quienes verán obstaculizadas su posibilidad de crecimiento y/o de cambio de tareas al surgir vacantes internas. Posiblemente esto conlleve desmotivación para los empleados. En esta situación. en la medida que van necesitando personal. � Hacer un retrato “identikit” del candidato ideal: implica definir el perfil de puesto. de lo contrario podemos caer en lo que se conoce como el “síndrome del paracaidista”. La consultora realiza la búsqueda hasta llegar a establecer una terna o un dúo de finalistas. . Se focaliza en realizar búsquedas externas. � Es viable encargar a terceros “tercerizar”. qué responsabilidades. la idea es que permanezcan con un carácter fijo o permanente.

3 DEFINIENDO LA SELECCIÓN DE PERSONAL. aunque en aquel primer momento se utilizaran procedimientos cuyos resultados no han sido demasiado bien apreciados históricamente por su falta de eficacia. .Técnicas de Selección de Personal 20 » Siempre primero mirar adentro: es fundamental conocer el plantel de personal que ya colabora en la empresa. cuando se empezaron a elaborar diferentes métodos para evaluar personas con la intención de predecir su comportamiento en un entorno determinado. poco a poco y principalmente. La verdad es que. ya que de esta manera puedo llegar a desestimar el buscar personas fuera del negocio. Decimos que se trata de un procedimiento en el que se plantea la necesidad de evaluar las personas en relación con un puesto definido con claridad. se ha ido logrando crear diferentes herramientas de valoración. La definición tradicional establece que la selección de personal es el proceso mediante el cual se determinan las personas que mejor se adecuan a un puesto determinado. DISTINTOS TIPOS DE INCORPORACIÓN DE PERSONAL: POR INTUICIÓN. Fue a partir de la primera guerra mundial. gracias a la labor de los psicólogos. 1. recién ahí debiera comenzar a planificar la búsqueda externa y los canales de reclutamiento. bastante más precisas con ese mismo fin: la selección de personas. POR RECOMENDACIÓN Y POR SELECCIÓN CIENTÍFICA. En el caso de haber llegado a realizar un análisis interno del plantel y no encontrar al candidato.

Este candidato reportaría directamente a la directora comercial. es importante conocer si el postulante a seleccionar posee las capacidades y características exigidas para el buen desempeño del puesto. el selector. o sea. adaptación al cambio. pero omitió una información importante. No me había comentado que la directora era su esposa. a ese comercio o empresa de servicio. control emocional. un perfil de empleado que tenga como capacidades: buen tacto y diplomacia. Vale la pena aclarar que no es suficiente que la persona posea buenas condiciones para “un puesto imaginado”. criterio. a esa PYME. que se desarrolla en una PYME determinada y en un momento particular de su evolución.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 21 Resumiendo: es un proceso integral de búsqueda. . evaluación y determinación de aquellas personas que mejor se adaptan a los requerimientos particulares de un puesto específico. ese dato no era importante y para mí. era crucial. Para reflexionar Recuerdo cuando un dueño de una empresa me solicitó la búsqueda de su un gerente de comercialización. Si uno tuviese una vacante en el sector de atención al cliente. Para él. flexibilidad. Requiere que el puesto sea visualizado en su contexto y que el candidato sea el que mejor se adapte activamente a ese negocio. entre otras. en base a su enfoque personal y su interrelación con los objetivos. expectativas y cultura de la organización. También se requiere tendencia a la calidad en la atención y actitud de servicio. fluidez verbal. ya que el no tener ese dato podría traer problemas en la integración del postulante a la empresa. Este cliente me había dado en su momento la descripción del puesto y el organigrama.

es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perfil requerido y si se puede adecuar a la cultura de la empresa. Por ejemplo. capacidad para enfrentar los desafíos con buena predisposición. el consenso grupal y sus interrelaciones). Por ejemplo una empresa de productos industriales. que toleren ambigüedades que no se involucren demasiado afectivamente ante situaciones de confusión. y con lo que es cotidianamente (incluyendo las características personales de sus integrantes. La fisonomía de la empresa PYME está profundamente relacionada con lo que hace (su producto o servicio). hábiles y con personalidad más flexible. proactividad. La “personalidad” de la empresa y su producto o servicio guardan cierta correlación. con lo que la empresa dice ser (su organización interna). elaborar el perfil del “hombre ideal” o profesiograma. La selección de personal puede considerarse como un proceso de comparación. sus valores y también la coyuntura que atraviesa. el primer paso de un proceso de selección efectivo. mientras que las empresas de consumo masivo o de servicios buscarán personas de alta creatividad. directas. . ante un momento especial de cambio que puede estar atravesando una empresa. es el conocimiento del puesto con sus competencias críticas y el de la empresa. en algún sentido. con su estilo particular de gestión. para a partir de los requerimientos de ambos. puede requerir. Por ello. su visión. orientará su búsqueda a candidatos con personalidades concretas. tendientes al cambio. su misión. de las personas que incorpore. “duros” como su producto. ya que se contrastan dos variables: los requisitos del puesto y las características de las personas que se presentan para cubrirlo. etcétera.Técnicas de Selección de Personal 22 Asimismo. sólidas.

De acuerdo a la Lic. en las condiciones actuales. . esfuerzos y consecuencias negativas. a partir de concretar diferentes fases articuladas entre sí. etcétera.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 23 El conocimiento del primero se logra a través de técnicas de análisis y descripción de puestos y del segundo. Por ser familiar del dueño o de un responsable del negocio: la condición primordial es la pertenencia al sistema familiar. Graciela Adam (2) los puestos en una PYME pueden ser asignados de diferentes maneras: Por ser dueño: se auto asigna. “por piel”. lo requerido es que lo propongan personas pertenecientes a la empresa u otras de confianza vinculadas al dueño. “a ojo”. Como hemos mencionado. Por intuición: se basa solamente en observaciones y ciertos datos recabados solamente a través de los sentidos: o sea “por olfato”. Por selección científica: es el proceso de evaluación objetivo que se realiza a través de técnicas válidas y confiables. Por ser recomendado: en este caso. las PYMES requieren de un perfil más exigente de personal para responder de manera inmediata a circunstancias complejas y cambiantes. Distintos tipos de selección de personal El proceso de selección de personal debiera ser un proceso objetivo de comparación y toma de decisión constante. con la implementación de técnicas específicas en cada una de ellas. de lo que se desprende la necesidad de economizar tiempos. con técnicas especificas de selección. Por antigüedad (en caso de ascenso): aquí la condición es la permanencia en el tiempo en una determinada posición. Es el método recomendado para cualquier encargado de personal o dueño de una empresa PYME del comercio y los servicios. implementando la selección de personal con etapas planificadas. ni con la eficiencia. con la superposición de roles de ambos ámbitos. Es un motivo no vinculado con características personales.

ni tampoco garantizan una buena adaptación en la nueva posición. con las consecuentes repercusiones negativas en la persona. lo que no significa que eso sea realmente conveniente para el puesto. Asimismo el efecto “halo” puede hacernos equivocar y generalizar una característica positiva. lástima o rechazo. en el equipo de trabajo y en la organización. conocido de alguien o haber permanecido en la empresa) no se vinculan necesariamente con las características requeridas para ser eficiente en el desempeño del puesto. . la subjetividad nos hace elegir lo que más se adecue a nuestras preferencias. si se adapta o no la persona reclutada. familiar. Además.Técnicas de Selección de Personal 24 Las PYMES que históricamente han elegido a su personal de manera intuitiva o por otras formas no científicas. Ante esto y desde nuestra experiencia. presenta un alto riesgo de fracaso. Con frecuencia nos dejamos guiar por nuestros afectos de simpatía. es adecuada para el puesto. por ejemplo podemos creer que porque la persona es agradable. es que se sugiere tomar en cuenta que la selección de candidatos a través de métodos subjetivos. pueden considerar innecesario delegar esta función en personas que realicen el proceso de forma profesional. Dicho fracaso se debe a que las condiciones que se toman en cuenta en las cuatro primeras opciones (ser dueño. por lo que pueden plantear el interrogante de si será o no conveniente elegir su personal como siempre lo han hecho y verificar en el trabajo mismo.

Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 25 Efecto halo: consiste en valorar a la persona en función de un único rasgo apreciado favorablemente. • Por selección científica: es la evaluación más objetiva. Por ejemplo. ya sea dentro de la empresa o delegando el servicio a alguna firma consultora o consultor externo. . La experiencia diaria de trabajo y de relevamiento de datos e información recabada como trabajo de campo. • Por evaluación intuitiva: se basa solamente en observaciones y datos recabados a través de los sentidos: “por olfato”. “por piel”. se realiza a través de técnicas válidas y confiables. nuestro candidato es inteligente y por eso valoramos positivamente el resto de características de esa persona. nos indica que hoy se manejan básicamente tres métodos a la hora de reclutar y seleccionar colaboradores: • Por “recomendación”: a sugerencia de personas influyentes. “a ojo”.

Se entiende como transferir un supuesto poder en otros. Es cuando se da la concentración de poder y autoridad de funciones en una sola persona en la empresa. Gracias. . ¿Por qué motivos puede generar resistencia la puesta en práctica de un proceso de selección de personal científico? • Por problemas en la delegación del proceso. Anote abajo sus conclusiones que no necesitan ser expuestas durante los foros de la Unidad Didáctica. • Por remitirse a elecciones exitosas en el pasado. etcétera. En este sentido. se suelen escuchar comentarios del tipo…“siempre las hice yo y hasta ahora no tuve inconvenientes”. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Si necesita más espacio agregue líneas. que es el caso común del propietario de alguna empresa que es al mismo tiempo gerente. selector.Técnicas de Selección de Personal 26 Actividad de Aprendizaje Número 1: A partir de los conceptos de tipos de selección de personal presentados reflexione sobre cuál/ cuales Usted ha estado aplicando en los últimos reclutamientos y qué consecuencias tuvieron los métodos elegidos.

Shari Caudron arriba a la conclusión que cuando la permanencia promedio de los trabajadores en los puestos es demasiado breve no se pueden compensar los costos de capacitación y por ende la relación costo-beneficio no resulta conveniente para la empresa. • Por considerar el costo del proceso de selección como un gasto y no como una inversión. Stanley Nollen (3) sugiere para calcular los beneficios y costos. • Comparar la productividad de ambos.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 27 • Por creer que si se incrementa la oferta de personas en el mercado. ni siquiera cuando se establezca una relación contractual de corta duración. no resulta conveniente recurrir al método de “ensayo y error” para la selección. • Detectar la amortización de la capacitación una vez finalizada la misma a partir de determinar el valor del volumen de producción generado por el trabajador temporal. • Calcular los costos de capacitación de los empleados temporarios. La permanencia breve. En síntesis. se facilita la búsqueda. que es el costo de empleo de acuerdo a la productividad. . puede promover bajos beneficios en relación a los costos. de los trabajadores en el puesto. • Calcular el costo laboral unitario por empleado. concretar los siguientes pasos: • Confrontar haberes pagados a los trabajadores regulares y los eventuales. comparándolo con la cantidad de dinero pagado en los haberes y beneficios de dicho empleado En base a lo expuesto. acotada en el tiempo.

por las capacidades y el nivel de formación de sus recursos humanos para adaptarse en forma flexible a situaciones inciertas y cambiantes. la económica y la de recursos humanos. El capital de las PYMES: no se mide sólo en términos económicos y tecnológicos sino. entrenamiento y tiempo escaso de amortización. capacitación. • Enfrentar bajos beneficios en relación a los costos por una breve permanencia y en relación a productividad. sobre todo. con la frustración consecuente. tanto en la Argentina como en la región.Técnicas de Selección de Personal 28 ¿En qué costos incurre una empresa PYME al no invertir en un adecuado proceso de selección de personal? • Dar una mala imagen corporativa. Para recordar La función de recursos humanos: en la actualidad. con la consecuente limitación en la motivación de las personas. • Pérdida de energía y tiempo de los supervisores y responsables de capacitación y entrenamiento. . • Gastar cuantiosas energías y tiempos del equipo para adaptarse a los ingresados. y los empresarios reconocen que es un tema de relevancia. • La incorporación puede “chocar” con la cultura de la empresa y generar conflictos. tres variables: la tecnológica. • Obtener un bajo compromiso e identificación con la empresa. La competitividad: se promueve en función de cómo se gestionan. está más jerarquizada.

se enriquece con la incorporación de las siguientes competencias: •Alta capacidad para trabajar en equipos de proyectos globales y relación virtual. . relaciones publicas. • Poseer valores como confiabilidad. • Enfoque global. • Disposición y alta movilidad para desplazarse a distintos países. LOS DATOS “DUROS” Y “BLANDOS” Desde otro enfoque. capacidad de aprendizaje. aumentando en los colaboradores. visión de futuro. • Búsqueda de la formación permanente. asertividad. capacidad de desarraigo y de enfrentar riesgos. penetración en el mercado. etcétera. capacidad de diagnóstico organizacional. deseos de éxito. autonomía y compromiso en el servicio al cliente. (*) Empowerment es un concepto –y proceso.que procura una relación de asociados entre la empresa y su personal. negociación. la confianza. alianzas estratégicas. En base a las condiciones antes planteadas el perfil de los recursos humanos del Siglo XXI. cosmopolitismo. “Empowerment” (*). utilizar recursos ajenos a la empresa.4 EL PERFIL DE PUESTO. y en la actualidad se prevé la cultura de redes que implica innovación. vemos cómo se han ido modificando los modelos culturales en las empresas: De una cultura funcional tradicional (centrada en aplicar tecnologías especializadas y limitar riesgos).Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 29 1. conformación virtual. orientación a resultados. se pasó a una cultura por proceso (vinculada con la satisfacción al cliente). pensamiento sistémico. confianza. liderazgo para el cambio. habilidades mediáticas. integridad. luego a una cultura basada en el tiempo (tendiente a desarrollar nuevos productos y disminuir costos “just in time”).

sin él no hay una contratación objetiva. perfil es “contorno aparente de la figura. Es la base del proceso de selección. Entonces. . para luego determinar los candidatos finalistas (generalmente una terna) que se recomiendan ante los responsables del negocio o directores de la PYME. Una de las acepciones de la palabra perfil que aparecen en el Diccionario de la Real Academia Española es la que más se ajusta a este tema: en pintura. Entonces. representado por líneas que determinan la forma de aquélla”. real o imaginariamente. conocemos nuestra necesidad de personal y también sabemos que hay personas necesitando un trabajo. La cuestión es poder establecer el puente exacto para fusionar estas dos necesidades. a partir de la comparación entre las características requeridas por el puesto y las ofrecidas por los postulantes. Comencemos por analizar el significado del término. Y en sentido figurado. por un plano vertical”. el perfil de puesto es una lista de funciones y requerimientos que corresponden a un cargo específico y a una empresa y un contexto determinado. También es útil la acepción relacionada con la geometría: “figura que representa un cuerpo cortado. se van adoptando decisiones sobre cuáles son las personas que están en condiciones de desempeñar de manera adecuada la función. otra de las definiciones se refiere a “miramientos de las conductas o en el trato social”.Técnicas de Selección de Personal 30 Todos tienen una idea sobre qué es un perfil pero frente a necesidades concretas. En síntesis. no saben realmente plasmarlo en un papel. A posteriori se pasa a comparar entre sí los candidatos que resultaron con un grado de ajuste adecuado. La búsqueda es el proceso previo y necesario para llegar a la posterior selección.

ello resulta complicado. si eligen el personal con un sistema objetivo que brinda igualdad de posibilidades y se basa en las condiciones personales. En caso que un candidato sea interesante para el puesto. pero exceda las condiciones requeridas. . a través del proceso de selección se pueden transmitir la filosofía y las creencias culturales sostenidas por la PYME. por lo que si la PYME necesitara incorporar varios candidatos con este perfil complejo y además con condiciones de trabajo que no resultan atrayentes. dando preferencia a la autodeterminación y el aprendizaje continuo. los puestos de vendedores son los más solicitados en el mercado. Por ejemplo. lo que espera ella de su gente. Usualmente. quizás pueda tolerar satisfactoriamente durante un período de tiempo el desarrollar funciones que no sean para las que está realmente capacitado. En este tipo de situaciones es importante que la PYME haga un ajuste entre sus expectativas y la realidad. Es posible que el proceso pueda extenderse en el tiempo. tanto en función del proceso de selección. es necesario plantearnos qué posibilidades de desarrollo tiene esa persona a mediano plazo en la empresa. como en relación al nivel de exigencia del perfil con las condiciones que el negocio pueda ofrecer. los empleados confiarán en que tienen equitativas posibilidades de desarrollo y también tendrán claro que expectativas de la PYME o negocio deben satisfacer para lograr sus metas personales. O sea.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 31 La cultura de la empresa: un aspecto clave. Además. ya que si a ésta le interesa pertenecer al negocio.

Si. un organigrama del área. difícilmente de un puesto y de sus requisitos. También será de mucha utilidad determinar las relaciones del cargo a cubrir con otros sectores. luego de ingresar percibe que excede el puesto. los sistemas de información. las principales responsabilidades y los requisitos de la posición. A veces se sobrevalora o se sobredimensiona el puesto y si se responde exactamente a lo solicitado puede resultar que el postulante seleccionado no llegue luego a estar interesado en el empleo. Cuando le pedimos mayores precisiones suelen ser descripciones de una persona. un gerente quiere encontrar a alguien “como él” y en otras -aún más graves. Para hacer el relevamiento profesional de un perfil no hay que olvidar ningún aspecto de la posición a cubrir: el nombre del puesto.“como él cree que es”. . Estamos ante un caso de antiperfil.Técnicas de Selección de Personal 32 ¿Qué es el “antiperfil”? Cuando una empresa nos ha solicitado iniciar una búsqueda expresando: “necesito alguien como el Señor X”. por el contrario. se frustrará en corto plazo y se irá. En ocasiones. normalmente estamos frente a un eventual problema.

Todo el tiempo invertido en esta instancia ahorrará recursos en las siguientes. generalmente se basaba en un perfil de personal inclinado hacia el cumplimiento de lo establecido y a la identificación con la empresa. La cultura empresaria que sostenía dicha creencia. El valor de la seguridad y la permanencia en la empresa. en la actualidad ya no es tan valorado.la preparación personal. Como hemos mencionado. algún aspecto no está claro. la búsqueda de alternativas y la toma de decisiones propias. una vez que analizó el perfil. Actividad de Aprendizaje N° 2: Conteste la siguiente pregunta reflexionando sobre el antiperfil: “¿por qué cree usted que en ocasiones los dueños de las empresas eligen al personal de ésta manera? Es por falta de conocimiento en temas como relevamientos de perfil de puesto. o por alguna otra razón? Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didáctica. no dude en volver sobre el mismo.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 33 Si. los cambios en las empresas determinan perfiles más complejos y exigentes y generan valores culturales no arraigados en la población. condiciones y creencias culturales muy diferentes a las que se requieren en la actualidad. no fomentando -entonces. por ejemplo. era uno de los más instaurados en nuestra cultura y. El Perfil tradicionalmente solicitado Este perfil incluye determinadas características. cuando . Por lo que. Aun con el riesgo de parecer reiterativo: es de vital importancia para el éxito de una búsqueda la correcta definición del perfil.

se sienten decepcionados por la organización y arrojados al vacío: no confían en sus propias capacidades para organizarse. de los reglamentos. . por ejemplo manejo de PC. aunque su incorporación está condicionada por las “facilidades naturales” de la persona. Esta característica diferencial entre ambos tipos de competencias nos lleva a decidir entre los candidatos en el proceso de selección. ya que dependen de capacidades personales o de rasgos de personalidad. Los puntos clave y de más difícil definición. ni para competir con otros. Hablaremos de dos tipos de competencias.Técnicas de Selección de Personal 34 estas personas se encuentran sin ese sostén institucional. por ejemplo: un empleado con características de alta dependencia y que se pretende transformar en automotivado. • Datos objetivos como la edad. según la facilidad para ser modificada por efecto del aprendizaje en la empresa: Las competencias “duras”: son los comportamientos propios de las personas y los de más difícil modificación mediante acciones de entrenamiento. el sexo. se elige la segunda ya que puede desarrollarse con mayor facilidad en la empresa. si se trata de elegir entre dos personas: a una le falta la competencia de comportamiento independiente y a la otra la del manejo de un utilitario. generalmente se resuelven en una primera instancia en la selección y podríamos considerar que no es la parte más difícil de la tarea. están dados por las competencias o características personales de los postulantes. Las competencias “blandas”: son habilidades y conocimientos más fáciles de adquirir mediante entrenamiento. el nivel de educación y la experiencia laboral adquirida. del idioma inglés. ¿A qué llamamos Competencias? • Las competencias son las conductas de las personas. Las competencias duras y blandas de todos los empleados conforman el capital humano de una PYME.

características personales. • Proactividad en servicios para clientes internos. 2. Capacidades personales y actitudes: lo que trae por naturaleza. • Liderazgo: habilidad para utilizar apropiadamente sus destrezas interpersonales y lograr de los otros su completo rendimiento para la consecución de la tarea. Ejemplo: Para cualquier posición que involucre supervisión de personal. gustos. destrezas. es decir de pericia y conocimiento: lo que saben. destrezas. La destreza se relaciona más con la habilidad motriz. El talento para realizar determinado quehacer. voluntad. Capacidad de pla neamiento y organización. • Efectividad para seguimiento y sentido de urgencia. • Decisión propia. Habilidades. 3. resultan pertinentes las siguientes competencias. deseos. lo físico. Potencial de desarrollo: lo que puede llegar a dar en el futuro. . 4.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 35 El análisis de las competencias de las personas incluye: 1. • Iniciativa: habilidad para trabajar independientemente de la supervisión. capacidades: la habilidad es una capacidad incorporada a la práctica. •Flexibilidad. • Capacidad de trabajo en grupo. habilidades. valores. El grado de calificación. • Habilidad para desarrollar personas y equipos. lo adquirido. Conocimientos: lo que sabe. Capacidad de resolver problemas.

Realice una breve explicación de cada una. Para ello se implementan diferentes técnicas de evaluación psicolaboral. El perfil de puestos comparado con el perfil de personas • Se analiza el perfil de competencias de cada persona. . • El uso de la tecnología. en relación al perfil específico del puesto.Técnicas de Selección de Personal 36 Actividad de Aprendizaje Nº 3: De acuerdo al rubro al cual pertenece su PYME. • Un alto nivel de calificación. 1) 2) 3) 4) El perfil psicolaboral actual está diseñado por algunos aspectos críticos: • Conocimientos de idiomas. • Saber global. enumere cuatro competencias o características de personalidad que deben poseer los colaboradores en una posición determinada.

• ¿Qué va a hacer el candidato? • Nivel de responsabilidades y tipo de actividades que realizará. • Si se trata de un proceso de selección. y se identifican las potencialidades del personal clave. programas de desarrollo de carrera. habilidades. debilidades y potencialidades del sujeto en relación con lo requerido por la empresa. Para saber a quién vamos a buscar debo contestar previamente las siguientes preguntas. una vez detectadas las brechas “gaps”. cultura . entre los perfiles de los puestos y los de las personas. clientes y proveedores internos y externos). • Si se trata de conocer y desarrollar los recursos humanos con los que cuenta la empresa. con la detección de fortalezas. valores. se elaboran planes de capacitación individuales y colectivos. aptitudes. ¿Cómo debe ser la persona para contar con los conocimientos. se definen distintos niveles de adecuación de cada persona al puesto. determinándose así quiénes son los postulantes que mejor se ajustan y entre los que los responsables eligen el que ocupará el puesto.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 37 El perfil del candidato. • ¿Cuáles serán los indicadores de éxito? • ¿En qué contexto va a trabajar? • ¿A quién va a reportar? • ¿Con quienes va a trabajar? (subordinados. pares. • Ambiente de trabajo. actitud y potencial requeridos por la posición? • Luego se efectúa la comparación entre ambos perfiles y se evalúa el grado de correlación entre ellos. es decir entre las competencias actuales y las requeridas para el futuro.

es decir aquellos aspectos que descartan al postulante que no los cumpliere. También depende de ello el tiempo disponible para que el candidato inicie en sus tareas. Debo comentar que el requisito de la experiencia es relativo. En el caso de la venta. Determine las habilidades que el puesto requiere y el grado en que estos requerimientos son excluyentes. la capacidad de no frustrarse ante el primer NO! y la actitud de servicio al cliente son vitales. Se trata de considerar aspectos físicos que es preciso tener en cuenta. 2) Las habilidades requeridas para realizar las tareas.Técnicas de Selección de Personal 38 • ¿Cuál es la experiencia requerida del ocupante del puesto? • ¿Qué competencias debe poseer el postulante para ajustarse al perfil? • ¿Qué nivel de conocimientos le voy a requerir? • ¿Cuál es el rango de pago o la banda salarial a la cual voy a atenerme? Habrá que definir entonces lo siguiente: 1) Las principales funciones y tareas a realizar. Para el caso de los “call center” será de radical importancia contar con personal que no observe ningún problema de columna y para los vendedores de calle será necesaria una excelente motricidad. . hay quienes valoran la experiencia y empresas que prefieren gente para formarla. en la venta externa la presencia es muy importante. la perseverancia. Para la operación comercial telefónica “telemarketing” prevalece la capacidad de comunicación oral. 5) Las aptitudes psicofísicas necesarias para desempeñar el cargo. 3) Aquellos valores que Usted pretende que tenga la persona. Describa lo mejor posible las tareas a realizar y su importancia. 4) La experiencia que desea que tenga el postulante (si se requiere experiencia).

profesor de CAMEEducativa en ésta sección. Sólo valen el aquí y ahora y las definiciones tienen vigencia mientras no exista un cambio sustancial en las operaciones. (*) (*) Se agradece la colaboración del Lic. . Deben ser aprobadas por el titular del puesto y por su superior inmediato. Guzmán Lasarte.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 39 Definición del puesto. los errores detec-tados en los contratos para asegurar la calidad de la información y evitar pérdida en las ventas. Ejemplo de Propósito General: Puesto – Telemarketer Vender por teléfono según los instructivos de venta aprobados para los productos xxx. Deben ser útiles a quien ocupa el puesto. La definición o descripción de puestos se trata de una respuesta documental clara a la pregunta “¿qué espera la empresa del puesto?“. Ejemplo de Propósito General: Puesto – Verificadores de venta telefónica Detectar errores y corregir. a fin de llegar a cubrir el 80% de la facturación prevista para el puesto. según los instructivos aprobados. centrándole en su actividad profesional. A continuación se detallan aspectos relevantes sobre las tareas y funciones: Propósito Es una explicación concisa de la “finalidad principal” del puesto que res¬ponde a las preguntas ¿”qué parte de los objetivos totales de la organización deben ser alcanzados a través del puesto”? ¿”para qué tenemos este puesto en la organización?”.

Técnicas de Selección de Personal 40 Ejemplo de Propósito General: Puesto – Administrativo Administrar. el cumplimiento del contrato colectivo y del reglamento interno del trabajo. de acuerdo con las políticas específicas y proce¬dimientos aprobados. • Definir. con el fin de asegurar la máxima eficiencia en la consecución de los objetivos. Ejemplo de Finalidades de un Gerente General. con el fin de ase¬gurar la máxima eficiencia en la consecución de los objetivos. • Establecer. Finalidad Es aconsejable que la finalidad de cada puesto se describa con breves párrafos. para garantizar unas rela¬ciones óptimas con el personal del nivel de administrativos de departamento hacia abajo y con la gerencia hacia arriba en la cadena de supervisión. • Controlar y gestionar a todo el personal y sugerir cambios a la Dirección General en este aspecto. estableciendo la importancia de los resultados finales por los cuales es responsable este puesto. . desarrollar y controlar el personal más idóneo. • Definir y proponer estrategias comerciales a la Dirección General y establecer las políticas que sean marco de referencia más adecuado para un correcto establecimiento de los objetivos y estrategias. •Dirigir y gestionar todos los recursos puestos a su disposición con el fin de lograr los objetivos anuales de facturación y rentabilidad. numerados. con el fin de asegurar la estabilidad de la organización. desarrollar y mantener las políticas y normativas.

Cada finalidad debe relacionarse con un resultado final específico. Finalidad implica acción. El propósito-general es la finalidad más importante. que no es lo mismo que una actividad o tarea. Toda función puede ser básica (afecta a toda la empresa). sucinto y preciso en el que se expresa la acción que el puesto debe realizar. • Asegurar la calidad de las operaciones. ejecutar. El resultado final debe ser claro. derivada (afecta a partes de la empresa) o auxiliar (afecta a sectores reducidos de la empresa). la función sobre la que el puesto incide y el resultado final que el puesto afecta. La función nos la da la propia organización. La acción puede ser de índole gerencial (dirigir. formular.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 41 • Motivar y desarrollar los recursos humanos de la empresa y en particular a su equipo inmediato de gerentes de área. . con el fin de lograr tanto un óptimo clima interno así como la continuidad gerencial y profesionalidad de todos sus integrantes. Es conveniente añadir como mínimo en el propósito general un elemento normativo. planificar. calcular) se escribirá el verbo en infinitivo... que es necesario alcanzar. Las finalidades consisten en un párrafo (cada una). coordinar. • Mantener y acrecentar la relación con los proveedores y clientes a fin de contar con mayor apoyo y beneficios en la gestión. o de índole de realización (analizar. controlar). afectar a la organización y debe existir uno y solamente uno por cada finalidad. explícito. En cualquier caso al estudiar la función debemos conocer la ubicación clara en la unidad o en la propia empresa.

• Cumplir con los minutos promedio por llamada.Técnicas de Selección de Personal 42 Ejemplo de una descripción de puesto: operador telefónico –“telemarketer”-. Área a la que pertenece: Centro de contactos “contact center”. • Cumplir con el tiempo de llamadas mínimo establecido. Propósito general del puesto: realizar contactos telefónicos salientes asignados por la central a fin de efectuar ventas de productos mediante condiciones comerciales preestablecidas. • Cumplir con la cantidad de contactos efectivos (conversaciones). • Cumplir con los objetivos de contratos mensuales. Puesto del que depende: supervisor de ventas telefónicas. • Cumplir con los objetivos de contactos diarios. • Cumplir con el manual de convivencia interno. • Cumplir con los objetivos de llamadas efectivas. . Finalidad del puesto: • Cumplir con los objetivos de cantidad de llamadas diarias. • Asesorar al cliente en todos los productos. • Cumplir con la cantidad de ventas mínimas mensuales asignadas.

coincidir”. habilidades y competencias en función del “sujeto” / colaborador. en la acepción tercera: “dotes intelectuales. si partimos de estas similitudes. hablar de gestión de talentos es hablar de gestión de competencias. En esta última definición podríamos encontrar casi un sinónimo de la palabra “competencia” con igual sentido con la que la utilizamos en nuestro trabajo. serán estas últimas las que determinarán un desempeño superior. “competer” y “competir”. Por tanto. El verdadero talento en relación con una posición o puesto de trabajo estará dado por la intersección de ambos subconjuntos en la parte que es requerida para esa posición. a pesar de provenir del mismo verbo latino “competere”. Editorial. competencia. Para Corominas (Breve diccionario etimológico de la lengua castellana. sin embargo. en su segunda acepción: “es un conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enriquece a los hombres”. prudencia. Madrid. etcétera. capacidad. que resplandecen en una persona”. que a su vez deriva 1Alles Marta. como ingenio. es una palabra en latín “competere” que significa “ir una cosa al encuentro de otra. “ser adecuado. Talento Según el diccionario de la Real Academia Española –RAE-. Buenos Aires 2005 . Si partimos de la definición de talento de la RAE (“conjunto de dotes intelectuales de una persona”) el paso siguiente será discernir cuál es o cómo está conformado el conjunto de dotes intelectuales. ese conjunto de “dotes intelectuales” se conforma por la sumatoria de dos subconjuntos: los conocimientos y las competencias. Gredos.Editorial Gránica. 1998). que se diferencian entre sí. Desarrollo del Talento Humano basado en competencias . 1 Competencias En español existen dos verbos. abocado al análisis etimológico del término. En la perspectiva de la gestión de recursos humanos por competencias. pertenecer”.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 43 Talentos. encontrarse.

dispone de capacidades y actúa en el momento. tampoco obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón de que alguno se le ha podido adelantar. Este “modelo” así definido permitirá no sólo determinar de una manera objetiva si alguien es competente o no. Si. así. porque a lo sumo podemos medir eso subjetivamente. por el contrario. puede que alcance resultados. “incumbir”. Sin embargo. los tres al mismo tiempo. el profesional tiene capacidades y compromiso. la metodología de gestión de recursos humanos por competencias tiene un enfoque más ambicioso. “pertenecer”. las palabras “competente” (“adecuado. pero no se compromete con el proyecto. sino que también permitirá a las empresas planificar y desarrollar un recurso tan importante como es el capital humano. “dirigirse a pedir” y tiene el mismo origen que competer. Corominas incluye como derivados de competir. pero no dispone de las capacidades necesarias. si tiene talento o no.Técnicas de Selección de Personal 44 de “pétere”. pero cuando actúa ya ha pasado el momento. El talento requiere capacidades juntamente con compromiso y acción. apto”) y “competencia” originadas hacia fines del siglo XV. Si por el contrario. Si el profesional tiene compromiso y actúa. ya que en definitiva se busca que cada persona que ocupe una posición sea “adecuada y apta”. no alcanzará resultados aunque haya tenido buenas intenciones. El único inconveniente es que su falta de motivación le impedirá innovar o proponer cosas más allá de las impuestas por su jefe. es que hablamos de “conductas competentes” en diferentes comportamientos que se relacionan a su vez con diferentes competencias. Este modelo se observa en el gráfico siguiente: . Pero no podemos quedarnos solamente con que una persona debe ser competente.

. • Al distribuirse uniformemente en la organización constituyen una fuente de fortalezas que caracterizan a las empresas de alto desem peño. se vuelven prioritarias para la consecución de los objetivos y/o estrategia de dicho negocio o proceso.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 45 Ejemplo: Competencias críticas para la función de operador telefónico “telemarketer”. Competencias críticas son aquellas que dadas las condiciones y/o estrategias de un determinado negocio-proceso y las personas que lo conforman.

etcétera. Tales como el manejo de PC. para tener mejor “entrada” o vínculo con los clientes. etcétera. Así . Pares.Técnicas de Selección de Personal 46 • Se traducen en factores de éxito para las personas que trabajan en el equipo. para segmentar. y la filiación. • El análisis. software CRM. “el quiero” y “el actúo”. como se vio oportunamente. el logro. Así por ejemplo: un operador telefónico “telemarketer” tendrá funciones orientadas a: • Las relaciones externas. • Las relaciones internas. clientes potenciales. Muchas de las habilidades están relacionadas con “el puedo”. • La planificación. planificar los llamados con el listado de la base de datos. • Las tareas operativas. que es la esencia de la motivación en el trabajo. y es muy difícil separar una cosa de la otra. para analizar el “speech” o argumento. subordinados y jefes. o para proponer mejores formas de hacer las cosas. Por tanto es prioritario definir las funciones principales de un “telemarketer” ordenadas en base al “objeto” de la misma y asociarlas a las competencias críticas del puesto. central telefónica. Clientes. Una persona trabaja para alguien y por “algo”. • Su motivación personal. Para analizar la base de datos. Para administrar sus tiempos. La “teoría de las necesidades” adquiridas sostiene que la gente se siente motivada por tres aspectos: los resultados.

•Para negociar conflictos •Para la escucha efectiva •Para empatizar •Para la contención emocional Comunicación telefónica de entrada. •Comunicacionales atención a quejas y reclamos. Las motivaciones no son estrictas. A continuación presentamos cuadros que relacionan las funciones con las competencias críticas: Funciones relacionales externas Competencias críticas Comunicación telefónica de entrada. o bien le interesan los demás porque su motivación es el sentido de pertenencia o filiación desmedida.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 47 es que al colaborador le puede interesar ganar dinero y por tanto se basa en el resultado o poder. •Comunicacionales información de productos y servicios. •Para desarrollar el producto / servicio •Para la escucha efectiva •Para empatizar •Para la contención emocional Comunicación telefónica de salida.•Para argumentar cios. •Comunicacionales ofrecimiento de productos y servi. •Para rebatir objeciones •Para empatizar •Para seguir un proceso ordenado de venta •Para la contención emocional . o le interesa lograr el objetivo para sentirse bien consigo mismo y le da seguridad frente a los demás. y en mayor o menor medida pueden motivarlo los tres aspectos en grados distintos.

•Para administrar el tiempo mentación de la base de datos de lla. subordi. Achua.Técnicas de Selección de Personal 48 Funciones relacionales internas Competencias críticas Comunicación con mis pares.•Comunicacionales nados y jefes •Para el diálogo •Para el aprendizaje / adaptación •Para colaborar y trabajar en equipo •Para enseñar •Para empatizar •Para la contención emocional Funciones operativas Competencias críticas Manejo eficiente de sistemas tecnoló. 2Lussier. de la seg. Chistopher. Robert N. Liderazgo Teoría Aplicación y Desarrollo de habilidades basado en competencias . México 2002 .•Para la organización interna madas. •Para concentrarse y focalizar 2 Funciones para la motivación personal Competencias críticas •Para el logro de metas y objetivos / ganar dinero •Para el diálogo / caer bien a los demás •Para demostrar que puede El telemarketer hará lo posible para llegar a las metas propuestas porque lo motiva el logro. o bien lo motiva el equipo de trabajo porque tiene una necesidad de filiación acentuada.•Para el manejo de la central telefóninica.Thomson Learning. ca / teléfono Funciones de planificación Competencias críticas Planificación del trabajo.•Para el manejo de PC y software gicos / software CRM / central telefó.

objeciones y hasta insultos y agravios. si no “quiero” ponerme en el lugar del otro. Está muy relacionado con la escucha y por supuesto es parte fundamental de la meta habilidad comunicacional. La comunicación para con los clientes y colaboradores internos. o meta habilidad para designar una competencia que esta más allá de todas las habilidades. Es parte de la función relacional externa e interna. 4) Para empatizar La empatía. escuchar antes que hablar. no voy a “poder” hacerlo. la capacidad de ‘empatía’ de cada persona”. Por ello la motivación debe ser el aprendizaje sobre los aspectos que el “otro” pueda enseñarme. Quien sabe hacer empatía. y atraviesa todos los procesos del Canal. bien podríamos considerarla en la meta habilidad comunicacional. 3) Para la escucha efectiva Es una parte inseparable del proceso de comunicación. en el otro. . reconocer los sentimientos individuales de cada uno. en particular si trabaja en “quejas y reclamos” o en “cobranzas”.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 49 Competencias críticas para el operador telefónico “telemarketer”: 1) Comunicacionales Es la competencia por excelencia. Todo ello forma parte de un mismo enunciado. Hacer empatía es un ejercicio verdaderamente difícil y requiere práctica y voluntad. definición: “ponerse en el lugar del otro. 2) Para negociar conflictos La realidad del operador telefónico es conflictiva. El solo hecho de tratar con el público y por teléfono donde nunca se sabe hasta que punto se invaden los espacios privados y los tiempos hace que más de una vez tenga que recibir quejas. pero la separamos por ser una habilidad concreta que denota una predisposición o buena actitud identificable como competencia.

Saber argumentar es una gran competencia. ya sea porque sus interlocutores están enojados. Además de conocer técnicamente los productos o servicios.Técnicas de Selección de Personal 50 sabe lo que “quiere” y “siente” un cliente potencial. la mayoría de nosotros no sabemos argumentar. 6) Para desarrollar el producto / servicio Si una persona conoce muy bien los productos y servicios va a transmitirlo con seguridad y por tanto va a ser creíble y por tanto vendible. en el área jurídica con la argumentación de casos. . tristes. 8) Para rebatir objeciones Está muy ligado a la explicación anterior. debe saber cómo describirlos. demasiado alegres o apresurados. las “teorías de la argumentación” con aplicabilidad en las áreas empresariales. hay métodos. dependiendo de la situación y los perfiles como en el caso anterior. por lo que digo y cómo lo digo. por tanto está mas cercano a la concreción de la venta. Para ello debemos saber objetar y por eso se trata como una competencia aparte. y en el uso de la lógica. en negociación y ventas. 7) Para argumentar La argumentación es parte de las ciencias del lenguaje como por ejemplo. 5) Para la contención emocional Estas competencias son su arma de contención como bien lo indica su nombre. formas de respuestas más óptimas. frente a los conflictos de todo tipo. tiempos para decir lo adecuado. pero antes de ello debemos saber realmente cuál es la objeción. porque para rebatir las objeciones hay que argumentar. El conocimiento de los productos va de la mano con la comunicación.

tiene que ver con variables del individuo como su personalidad. siempre y cuando haya buena predisposición al intercambio de opiniones y por supuesto exista respeto. saber adecuarse y ser flexible a las circunstancias. motivación con el trabajo. situación actual. etc. 11) Para el aprendizaje / adaptación En cualquier puesto es necesario aprender. En una cadena lógica y probada que da resultado. Se aprende del cliente interno e incluso del cliente externo porque nos enseña continuamente sobre las mejores formas de comunicación y trato. se menciona junto con la adaptación porque ésta supone un aprendizaje en si mismo. valores. Por algo primero se escucha. se relaciona con la competencia descripta anteriormente. también naturalmente hay conflictos y muchos de ellos ayudan a que el equipo crezca. luego se vislumbra el real beneficio para el cliente. está en que no sigue un proceso ordenado y lógico. 13) Para enseñar Si bien la enseñanza es una competencia más ligada a la supervisión cuando hay una cadena de mando. se hacen preguntas de exploración. para poder colaborar y trabajar en equipo. .Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 51 9) Para seguir un proceso ordenado de venta Muchas veces la carencia del telemarketer como la de la mayoría de los vendedores. grado de conocimiento y competencias comunicacionales. luego se prueba el valor. un método y esto hace que no se obtengan los resultados esperados. luego de diagnóstico. 10) Para el diálogo El diálogo es una forma de comunicación que en este caso la estamos relacionando con los clientes internos o sus compañeros de trabajo. 12) Para colaborar y trabajar en equipo El saber trabajar en equipo es una competencia muy valiosa. Porque existe otro tipo de comunicación.

como charlas y reuniones inútiles. la atención de mensajes de texto personales lo mismo que las llamadas. 16) Para administrar el tiempo La eficiencia está relacionada con la forma en como administramos el tiempo.Técnicas de Selección de Personal 52 14) Para el manejo de PC y software Estas competencias están muy relacionadas a lo aptitudinal. es una consecuencia de cómo somos en la vida cotidiana. se aprende. etcétera. en como postergamos muchas acciones que no agregan valor. 15) Para el manejo de central telefónica / teléfono Son competencias como las anteriores que exigen la misma actitud de predisposición y están muy relacionadas con la calidad percibida por el cliente en la comunicación. nuestro sentido de respeto hacia el otro y en los resultados porque quien se ordena y planifica para trabajar. es decir al conocimiento técnico ya que sobre el tema. tiene que ver más con el tipo de personalidad. porque usted debe saber manejar bien la central de teléfono. simplemente hay personas que les cuesta más que a otras concentrarse. tiene que ver con nuestros valores. hay personas que resisten más que otras. 17) Para la organización interna Ser ordenado en el trabajo. Es como la resistencia al dolor. 18) Para concentrarse y focalizar La capacidad de concentración es una habilidad muy personal que es difícil de aprender. por ello uno debe ser muy “competente”. 19) Para el logro de metas y objetivos / ganar dinero Buscar los resultados para ganar dinero es lo que puede motivar a la mayoría de los empleados. indudablemente va a trabajar mejor. Están dentro del gru- . nuestra agenda de trabajo.

Office. 20) Para el diálogo / caer bien a los demás Si lo motiva el sentido de pertenencia. • Trabajo por objetivos. . • Capacidad para resolver conflictos. debe saber caer bien a los demás. • Capacidad de escucha. • Gran sentido de responsabilidad. • Capacidad de adaptación. • Capacidad de generar empatía. Especificaciones sobre el perfil: Nivel de formación general: Secundario completo Conocimientos específicos: Manejo de PC. ritmo y volumen). • Organización interna. Está muy relacionado a todas las competencias comunicacionales vistas. y por tanto tener habilidades de relacionista público. Internet. Competencias requeridas: • Manejo de comunicación en lenguaje verbal y comunicación no verbal (tono de voz. • Capacidad para planificar. • Capacidades de sociabilización.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 53 po de las funciones para la motivación personal como las que les siguen.

Consigna: realice una lista de características de personalidad que a Usted le agradaría posean las personas que trabajan en su empresa. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Luego de realizar el listado. Compruébelo. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- . analice si Usted valora más “lo que son las personas” que lo que saben hacer las mismas. trate de diferenciar las actitudes (el cómo) de las aptitudes (el qué). Comente los resultados. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Al finalizar la actividad.Técnicas de Selección de Personal 54 Actividad de aprendizaje Nº 4.

En la actualidad las PYMES esperan que sus recursos humanos tengan cierto “valor agregado”. el otro es por evaluación intuitiva. Se define al perfil de puesto. Uno es por “recomendación”. PRINCIPALES CONCEPTOS E IDEAS DE LA UNIDAD DIDÁCTICA 1 Los criterios de la selección de personal han cambiado. su visión. Hay un nuevo contrato laboral. que trascienda sus habilidades y credenciales. o sea a sugerencia de personas influyentes. sus valores y también la coyuntura que atraviesa. Si no lo tenemos definido previamente. no sabemos lo que encontramos. Asimismo. como la base del proceso de selección. . El tercero es el recomendado y lo llamamos proceso de selección científica. Este procedimiento se basa en observaciones y datos recabados a través de los sentidos: “por olfato”. Consideramos que esta evaluación es la más objetiva. “a ojo”. es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perfil requerido y si se puede adaptar a la cultura de la empresa.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 55 SÍNTESIS. el encargado de la selección tendrá que definir las principales funciones y tareas del cargo a ocupar y habilidades requeridas para realizar dichas tareas. se realiza a través de técnicas válidas y confiables. Hemos definido a la selección de personal como el proceso mediante el cual se determinan las personas que mejor se adecuan a un puesto determinado. Ese es el desafío actual. Para lo cual. “por piel”. Si no sabemos lo que buscamos. los valores que se pretende que tenga la persona y la experiencia que se desea del postulante. es una búsqueda sin dirección. Se acostumbra utilizar tres métodos a la hora de reclutar y seleccionar colaboradores. su misión. es como no tener una brújula.

Técnicas de Selección de Personal 56 .

El diseño de avisos. Diversas modalidades: enfoque tradicional y por competencias. Temáticas actuales en la etapa de reclutamiento. Distintas fuentes para la búsqueda de postulantes. Reclutamiento Interno y reclutamiento externo.Unidad 2 yl La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral TEMARIO 2.2 Reclutamiento (¿dónde buscar candidatos?). 2. importancia para el proceso de selección y dificultades más frecuentes.1 Planificar la estrategia de la búsqueda. 2.3 Cómo y dónde comunicar la búsqueda. Evaluación del puesto: conocimiento del puesto. Ejes a evaluar. La brecha entre el perfil tradicional y el contemporáneo. Bertrand Russell . “En todas las actividades es saludable poner un signo de interrogación sobre aquellas cosas que por mucho tiempo se han dado por seguras”. Ventajas y desventajas. objetivos y diversas técnicas de relevamiento de información. Cuestiones referidas a las demandas de perfiles.

Técnicas de Selección de Personal
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RELACIÓN CON LA UNIDAD DIDÁCTICA 3
Una vez que se reclutó al personal, se tendrá que evaluar su adaptación o no a sus necesidades. Necesitará para ello contar con herramientas a tal fin, siendo la lectura del curriculum y la toma de la entrevista; aspectos fundamentales del proceso de selección. Estos aspectos que se verán en la Unidad próxima, contenido que guiará y suministrará sugerencias con el fin de ajustar y perfeccionar el procedimiento de selección de personal.

OBJETIVO GENERAL
Destacar la importancia de la planificación en el reclutamiento y la selección de personal.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán: • Analizar las diferentes fuentes de reclutamiento de personal. • Comparar ventajas y desventajas de diferentes formas de reclutamiento. • Analizar la publicación de avisos para el reclutamiento de personal.

2.1 LA PLANIFICACIÓN DE UN PROCESO DE BÚSQUEDA
El objetivo en selección de personal es cubrir la posición con quien más se adecúe a los requerimientos definidos previamente. La planificación debe estimar los pasos a seguir y las herramientas a utilizar. No todas las etapas tienen el mismo grado de dificultad y cada una requerirá de una estrategia diferente. En todo

Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 59

proceso de reclutamiento es más difícil la búsqueda propiamente dicha que la posterior selección. Aspectos que establecen una brecha importante entre el perfil tradicionalmente solicitado y las demandas de perfiles en el mercado actual: • Los perfiles actuales son más complejos que los tradicionales; hay un choque entre competencias requeridas y la oferta laboral en el mercado. • Algunos procesos de cambio implementados en las empresas perjudican el clima laboral y generan estrés. • Surgen muchas contradicciones y ambigüedades en el mercado laboral, específicamente en relación con los perfiles solicitados y las condiciones de las búsquedas.

Para reflexionar:
Como consultor, encuentro una serie de problemas en la actividad cotidiana. Se trata de ideas, preconceptos, paradigmas que poseen propietarios de empresas o encargados de personal, que dificultan el proceso de selección. Tales como: » El dueño o director no sabe con claridad qué necesita. Entonces recurre a definir su necesidad con etiquetas comunes. Por ejemplo del postulante comenta “que sea un buen trabajador”; o “que no se asuste frente a las tareas”. » El dueño o director dispone de una teoría cerrada: sabe o cree saber qué tipo de personal requiere. En general este tipo de cliente no acepta réplicas o cambios. » El dueño o director centra la atención en una o dos características de la persona. De tal manera se focaliza en algún rasgo secundario y atribuye un especial valor a un componente técnico. » El dueño o director tiene una visión errónea respecto de lo que solicita. Podemos mencionar que es aquel que posee una descripción sofisticada sobre las características del perfil del candidato pero con un contenido erróneo.

Técnicas de Selección de Personal
60

» La teoría Superman. Se busca un ideal de persona que reúna todo tipo de competencias y en el nivel más alto. A veces lo que ocurre con este nivel de exigencia, es que el proceso de búsqueda se hace arduo y extenso en el tiempo. En tal sentido es recomendable flexibilizar algunos aspectos del perfil y buscar cierta coherencia con lo que se le va a poder ofrecer al candidato en cuanto a condiciones económicas y beneficios.

Las PYMES contratan a las personas por lo que las personas saben y las despiden por lo que las personas son.

El reclutamiento: segunda etapa del proceso de selección.
El reclutamiento consiste en identificar y atraer a un grupo de candidatos de los cuales más tarde se seleccionará quienes recibirán el ofrecimiento de empleo. Una empresa primero identifica a su candidato, su objeto de deseo, y luego debe conquistarlo, atraerlo. Un buen proceso de selección se inicia definiendo correctamente los primeros pasos, dejando en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas. El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientados a atraer los candidatos –en número suficiente- que reúnan las competencias exigidas por el puesto. Es una de las fases de mayor importancia para conseguir que la empresa disponga de las personas con las competencias necesarias en el momento preciso. Si partimos de un buen reclutamiento, la selección será más sencilla.

El efecto positivo sobre la motivación de los colaboradores actuales cobra mayor fuerza si la promoción interna responde a un sistema preestablecido de desarrollo de carrera. • La empresa conoce bien a sus empleados con lo que reduce el riesgo de seleccionar a personas no competentes. También algunas empresas recurren a los familiares y/o amistades de los empleados. Podríamos decir que es el mecanismo más utilizado por las empresas familiares. no pertenecientes a la empresa. • La selección interna es más rápida y económica que la selección externa. que ya conoce. . Ventajas del reclutamiento interno. Esta circunstancia es muy particular de cada empresa. • Reclutamiento externo: la empresa recluta candidatos externos. • Se reduce la fase de adaptación del candidato al nuevo puesto. • Es una poderosa fuente de motivación. ya que éste no precisa acomodarse a la operativa y cultura de la empresa. • Permite aprovechar las inversiones en capacitación del personal que haya realizado la empresa. ya que permite el ascenso a personas que ocupan cargos de inferior categoría.Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 61 Las fuentes de reclutamiento • Reclutamiento interno: la empresa intenta cubrir la vacante con personal de la propia empresa.

Puede ser que en una PYME se encuentren puestos de grado inicial (junior). tiene menores exigencias salariales o bien por las ventajas económicas que ofrece la contratación de personas sin experiencia. Síntesis: Genera valor en la organización. de manera intencional. • Si se contratan candidatos jóvenes puede resultar conveniente por varias razones: su mayor empuje. • El caso de las promociones.Técnicas de Selección de Personal 62 Fuentes de reclutamiento interno. Ventajas del reclutamiento externo • Es una posibilidad de inyectar nuevas y mejores técnicas de trabajo. intermedios o (semi senior) y/o avanzados (senior). de que el personal sepa ocupar distintas posiciones. Esto otorga la posibilidad de poder desarrollar con el tiempo una carrera ascendente de acuerdo a las competencias y habilidades puestas en juego. su menor coste. que implican un movimiento vertical. El inconveniente radica en la incertidumbre sobre el éxito en la adaptación al puesto de trabajo. . el costo de realizar el proceso de selección y su lentitud. sobre todo si es su primer empleo. actualizarse y renovarse. • Las transferencias que se realicen dentro del ámbito del negocio por alguna apertura de vacantes o por procurar. se vincula con la posibilidad de ascender en una estructura y tiene que ver más con posiciones de jefatura o de conducción. Esta transferencia implica un movimiento horizontal. ya que las personas jóvenes. Es muy utilizada incluso como una variante al desarrollo de carrera tradicional. Permite importar ideas y enfoques nuevos. que implica un movimiento vertical de posiciones. Aprovecha las inversiones en capacitación realizadas por otra empresa o por el candidato.

optaba por una política de desarrollo de jugadores de las divisiones inferiores. No obstante. En la mayoría de los casos. es posible que el ejecutivo acabe registrando un pobre desempeño. Cuando las diferencias culturales son demasiado profundas. building the winning team” (“Nosotros somos los campeones. Algunas empresas eligen una estrategia de desarrollo interno de talento. de KPMG. En un contexto de escasez de talento.Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 63 Lectura sugerida: Chelsea versus Arsenal: dos estrategias de reclutamiento de talento. Otras. la manera más simple de cubrir un puesto. Por otro lado. por el contrario. Arsenal. apuesta por una estrategia de desarrollo de talento interno…” ¿Qué lecciones pueden extraer las empresas? En el año 2003. Ahora bien. su eterno rival. se convirtió en propietario del Chelsea. Por KPMG “…El Chelsea invierte cientos de millones de dólares en reclutar experimentadas estrellas del fútbol mundial. sin dudas. los futbolistas (y ejecutivos) experimentados . cada alternativa tiene sus beneficios y desafíos en términos de resultados y sustentabilidad. el hecho de que un futbolista (o ejecutivo) haya registrado un extraordinario desempeño en el pasado no garantiza la obtención de resultados excepcionales en su nueva posición. Inmediatamente. En efecto. estos dos enfoques pueden aplicarse a cualquier organización. Según la investigación “We are the champions. Mientras el Chelsea invertía cientos de millones de dólares en reclutar a las principales figuras del fútbol mundial. Reclutamiento externo: el modelo Chelsea Reclutar talento en el mercado es. prefieren contratar trabajadores experimentados en el mercado. construyendo al equipo ganador”). la estrategia de reclutamiento externo suele ser costosa. las nuevas incorporaciones necesitan tiempo para adaptarse a la cultura de la firma. el magnate ruso. Roman Abramovich. también es la mejor forma de obtener resultados inmediatos. emprendió una agresiva política de contrataciones. El Arsenal.

Arsene Wenger. también es cierto que un buen programa de desarrollo de talento exige una inversión constante a lo largo de muchos años. cuando la firma no dispone internamente de las personas con la experiencia y el conocimiento “expertise” necesario para cubrir una determinada posición en el corto plazo. al mismo tiempo. Contratar trabajadores experimentados permite fortalecer el negocio en el corto plazo y. pagar altos salarios a las nuevas incorporaciones puede desequilibrar la estructura de compensaciones. Por ejemplo.Técnicas de Selección de Personal 64 sólo aceptarán unirse a la empresa a cambio de un jugoso paquete de remuneración. Así. tiene la desventaja de no resultar aplicable en todos los casos. Desarrollo de talento interno: el modelo Arsenal Una estrategia de desarrollo de talento interno permite formar ejecutivos más leales y mejor adaptados a la cultura de la organización. Por otro lado. Sería una locura comprar futbolistas estrella y destruir lo que hemos logrado”. declaró en 2007: “Si alguien me ofreciera 100 millones de libras para comprar jugadores. manager del Arsenal. En este sentido. ¿cuál es el mejor modelo de gestión de talento? El método óptimo pareciera ser una combinación de ambos enfoques: desarrollo de un “pool” de talento interno y algunas contrataciones estratégicas de estrellas. No obstante. . Así. estos ejecutivos podrán servir como mentores para el desarrollo de los jóvenes. Precisamente. si bien esta estrategia suele resultar menos costosa que el reclutamiento externo. esta ha sido la estrategia del Manchester United: fuertes programas de desarrollo de jóvenes jugadores y compras de figuras rutilantes en el mercado. Mi equipo es fruto de un trabajo de cinco años. En definitiva. yo rechazaría la oferta. la organización podrá transferir conocimiento a la próxima generación.

directivos a nivel estratégico. Si se buscan candidatos especializados y con alta experiencia el número es reducido y conviene recurrir a una fuente de búsqueda más específica. Para un puesto de atención de clientes. control de sus reacciones emocionales. es necesario saber si la persona cuenta con las capacidades y características exigidas para el buen desempeño del puesto. modas. Situación económica del país: condiciones y propuestas por la empresa. como consecuencia. ventas. es necesario estudiar las fuentes de reclutamiento que. Edad. probablemente. adaptación al otro. entre otras. es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perfil requerido por la empresa y si se puede adecuar a la forma de la vida institucional. en donde se privilegia el potencial de desarrollo. También se requiere tendencia a la calidad en la atención al cliente y actitud de servicio. procedencia y experiencia de los candidatos: está más facilitada la búsqueda de jóvenes. se especifican los cargos que se podrán cubrir con funcionarios internos. etcétera. Asimismo. su cultura. sin experiencia. criterio. proporcionarán candidatos calificados. . etcétera. Actividad bancaria. Ámbito de la selección: según las posiciones dentro de la estructura de la empresa. fluidez verbal. así como aquellos que será conveniente cubrir con contrataciones externas y. o actitud social. comprensión. directivos de áreas. Ubicación geográfica del lugar de trabajo: zonas alejadas. flexibilidad. por ejemplo niveles de mandos medios. El reclutamiento o búsqueda de candidatos Sector y tipo de actividad: depende la valoración del sector y la modalidad según los momentos históricos.Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 65 La Cultura de la PYME como un dato clave Al definir una PYME una política de recursos humanos o de selección de personal. que impliquen traslado o viajes constantes. un perfil de empleado que tenga como capacidades: buen tacto y diplomacia.

precisas y realistas. incide en las respuestas obtenidas. conviene concretar la búsqueda a comienzos de año. Es conveniente que las condiciones que se presenten sean breves. Las condiciones de trabajo publicadas: la forma en que se trasmiten las características del puesto y las exigencias. a los exámenes técnicos y a las dinámicas grupales. Además si se buscan estudiantes del último año de la carrera de grado o de postgrado. experiencia y edad. mayor susceptibilidad para ser evaluado.Técnicas de Selección de Personal 66 Modalidad y momento de la búsqueda: a mayor nivel del puesto. a las pruebas psicométricas. especialmente. El momento del año condiciona: están menos facilitados los meses cercanos a las vacaciones y a las fiestas de navidad y fin de año. El método de selección: las personas más experimentadas o que ya ocupan cargos de nivel jerárquico elevado se resisten. .

mostró la dificultad del sector automotriz para cubrir espacios: de todas las industrias. • En la actualidad se obtienen mayor cantidad de respuestas ante un proceso de selección. Un informe del INDEC. por la situación del mercado laboral. Las firmas industriales se disputan ingenieros en sistemas. faltan técnicos electromecánicos y personal de oficios como matriceros. se verifica cierta dificultad para encontrar postulantes según el tipo de puesto requerido (por ejemplo: vendedores). puede ser desfavorable para otro”. Recordar “Hay algo que es importante que sepan en cuanto a la selección de personal y es que en una entrevista laboral no hay nadie apto y no apto para un cargo. mecánicos y químicos. en el sector automotor sólo el 4% de las empresas encuestadas que realizaron búsquedas encontró empleado. en cambio. . • Asimismo. el 87% de las empresas que realizaron búsquedas ocupó el puesto. Entonces algo que puede ser favorable para un cargo. Además. del tercer trimestre del año 2007.Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 67 Cuestiones actuales • Se observa cierto ocultamiento de información que pueda considerarse negativa en las Hojas de Vida o “Curriculums Vitae” -C. ya que no se evalúa personas. sino lo que se está evaluando son variables requeridas para el cargo. Sólo pueden haber aptos o no aptos en función de determinadas tareas.V-.

radio. etcétera. Esta práctica posee varias desventajas. • Bolsas de trabajo en las Universidades. . Es una fuente interesante de reclutamiento para empleados “junior” o de nivel inicial. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. • Contacto con asociaciones gremiales y colegios profesionales. Quién publica un aviso pasa horas corrigiendo el texto. el anuncio debe ser muy claro y preciso para que sea contestado por candidatos realmente adecuados. Si son estudiantes habrá que tener en cuenta. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones. el tema de los horarios ya que los mismos están completando su formación. sin mucha experiencia.Técnicas de Selección de Personal 68 ¿Cómo dar a conocer al mercado nuestra necesidad de candidatos potenciales? En general existen las siguientes fuentes: • Avisos en diarios. Son especialmente útiles cuando se requiere personal con un alto grado de especialización o responsabilidad. Algunos avisos son costosos. • Empresas consultoras. identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. página web. Los anuncios en periódicos son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor número de personas. recibe cientos de cartas de postulantes que no corresponden con el perfil que se elaboró. cuentan con bases de datos de técnicos y profesionales con experiencia que se encuentran sin trabajo o aspiran a un mejor puesto. Incluso se puede pensar en una modalidad de dedicación parcial “part time” de trabajo y ser flexible en cuanto a los días de examen. revistas. el valor promedio del centímetro de columna es muy significativo y suele duplicar el equivalente a un mes de salario de la persona a reclutar. En Argentina. pero a consecuencia de esta conducta del mercado. disponen de bases de datos o bien realizan las publicaciones y pueden ejecutar el proceso completo de pre-selección y selección del candidato.

• Recomendaciones de los empleados de la empresa: la práctica presenta varias ventajas. los empleados tienden a presentar a sus amistades. quienes probablemente presentaran similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Actividad de aprendizaje Nº 5 Vuelva a leer atentamente los puntos anteriores y reflexione acerca de cuáles son los medios más adecuados para reclutar personal externo. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal.Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 69 • Centros de formación técnica. Recuerde experiencias de reclutamiento propias y los resultados alcanzados como así también los problemas identificados y anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didáctica. fuente muy útil para reclutar vendedores y técnicos jóvenes sin experiencia. • Empresas de trabajos temporales. . Internet está modificando la dinámica de la búsqueda de empleos de una manera práctica para la gente. En primer lugar. • Consulta a bases de datos externas en Internet. Y en tercer lugar. es probable que el personal especializado conozca a otros técnicos difíciles de localizar. ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atraídos. Permite disminuir el tiempo y costos.

beneficios y remuneración ofrecidas. días. Dos años atrás esto era impensado. hace algunos años el sector metal mecánico empezó a pedir operarios calificados. El sector de la producción fue el que más se abrió a perfiles mayores en los últimos años y no sólo para puestos ejecutivos. poner algo así como “cinco años de experiencia” o “joven profesional” y realizar la preselección puertas adentro. para el cual se realiza la búsqueda. inhibiendo de esta manera a un excelente candidato de 36 años a presentarse a la convocatoria. • Tamaño. los avisos deben ser claros y concretos. si uno desea poner límites de edad. La demanda de personas de edad está en alza debido a la baja de desempleo y la falta de personal calificado. • Ventajas sociales. pero hoy la limitación de la edad en el rango de los 40 a 50 decayó en favor del crecimiento en la empleabilidad de las personas. tienen las condiciones necesarias para cubrir el puesto. A veces un buen aviso. Para ello es importante cuidar los siguientes aspectos: • La redacción del aviso. Debido al vacío industrial que vivió nuestro país por más de una década. Es importante tener en cuenta que no todas las personas que responden a un aviso. . Es más conveniente. Por este motivo. es la diferencia entre recibir muchas cartas malas y pocas cartas buenas. Algunos comentarios: Sobre la edad: en ocasiones los avisos solicitan personal de entre 27 y 33 años. ubicación del mismo. • Exigencias del puesto y la empresa.Técnicas de Selección de Personal 70 La redacción del aviso en diarios.

debe tener relación con la posición requerida. pero carecían del oficio). Otra manera también utilizada. Se recurrió a gente mayor con experiencia y capacidad de formar a jóvenes (muchos de los cuales egresaban de escuelas técnicas. afirmamos que fue exitoso. de esta manera. para que. El éxito del impacto de un aviso laboral se mide por la competitividad de los postulantes que genera. La imagen de la empresa: el aviso puede ser de carácter anónimo. Si los candidatos que aplicaron al anuncio cumplen con más del 80% de los requisitos solicitados. su dedicación comercial. Desde ya. Si no se quiere poner el nombre es aconsejable recurrir a un consultor externo. Con esta información se sitúa al candidato.Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 71 Por ejemplo. es solicitar que la gente indique la remuneración pretendida y así en la medida que lleguen los “Curriculum Vitae”. Sobre el sexo del postulante: salvo excepciones. Muchos colocan este dato en el aviso. Es conveniente definir lo más precisamente posible el tipo de empresa. Si lo publica una consultora. realizar los filtros por rango correspondientes. y su radicación (localidad o zona) dónde se encuentra. se segmente el mercado al cual uno apunta. . el sexo no debería ser una limitante para incorporar a alguien mientras esa persona reúna los requisitos adecuados al perfil. sin incluir detalles que permitan su identificación. como podrían ser la gerencia de una planta productiva o puestos donde se requiera que la persona tenga cierta fortaleza física. La remuneración: antes de la publicación del aviso es importante analizar el rango salarial que la empresa está dispuesta a pagar. plegadores y torneros. no figura el nombre de la empresa. En este caso se tiene que destacar la importancia de la empresa.

Se puede solicitar que se envíe una carta manuscrita (en algunos casos se la pide así para que la letra pueda ser analizada por grafólogos). Es importante tener en cuenta en la planificación del aviso lo siguiente: • la elección del medio de publicación económicamente eficaz. La remuneración pretendida. buen salario. “tickets” de alimentos. capacitación. Indicar fax y e-mail sólo si está dispuesto a recibir postulaciones por ese medio. etcétera. jefe. auto y vivienda si correspondiera. • la elección del medio que de mayor certeza sobre los posibles resultados.Técnicas de Selección de Personal 72 No olvidar de indicar exigencias como las que se detallan a continuación: . viáticos. etcétera. y otros conocimientos. si hay que indicar pretensiones económicas. comisiones. PC.El puesto a cubrir: gerente. plazo de recepción de CV. Si se requiere disponibilidad para viajar o radicación en el interior del país o extranjero.Condiciones personales: edad. medicina. un estudio de postgrado.Preparación profesional: aquí se debe colocar lo más importante: si se requiere que posea un título o carrera especializada. Dirección y teléfono. • el uso eficaz del espacio. sexo. en una Universidad Argentina o extranjera. Indicaciones finales: adónde escribir o lugar donde presentarse. etcétera. . empleado. . estado civil . Detalle de lo que se ofrece: desarrollo de carrera. etc. idiomas (cuáles). Requisitos excluyentes y no excluyentes: que es lo que consideramos que la persona si o si debe conocer o que es opcional o valorable pero no imprescindible. si se requiere presentar foto.

• La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo. • Los requerimientos académicos y laborales exigidos para cumplir la función. . Disponibilidad horaria: para casos donde las tareas de la posición incluyen guardias en horarios no convencionales. reacciones y sentimientos en su lugar de trabajo. Manejo de PC o herramientas informáticas: conocimientos intermedios en sistemas operativos estándar y en aplicaciones de oficina. Atractivas condiciones de contratación: beneficios que estarían por encima de lo ofrecido por el mercado laboral.Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 73 • evitar los fines de semana largos para la publicación del aviso. ya que el público que lo verá. asociable con los valores de la compañía. ¿Qué quieren decir ciertas frases? Buena presencia: persona con imagen sólida y prolija. Buen nivel de inglés: que permita desenvolverse con poca dificultad y fluidez en situaciones cotidianas de trabajo. El aviso debe incluir estos mínimos elementos: • Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido para el lector. especificando los canales que debe emplear y la información inicial que debe presentar. Excelente clima laboral: influencia positiva hacia su conducta. a ver el mismo diminuye considerablemente. Sentido práctico para alcanzar objetivos: capacidad de organizar. Posibilidades de desarrollo: del candidato para planificar una carrera en la compañía. motivar y autogestionar eficientemente los recursos dados para lograr una meta.

Si han vuelto un desmadre el lugar y no supieron qué hacer con los ladrillos: Contrátelos en Ingeniería. 4. Si están contando los ladrillos: Contrátelos en Contabilidad. ¡Un poco de humor no viene mal! ¿Cómo reclutar a la persona perfecta para un puesto dentro de una empresa? Haga la siguiente prueba: Ponga cien ladrillos con algún orden particular en un cuarto cerrado que tenga una gran ventana abierta. 8. rompiendo y escondiendo los ladrillos rotos: Contrátelos en Producción. • la entrevista breve con los candidatos que resultan aceptables a partir de las técnicas anteriores. déjelos solos cierre la puerta y regrese en 6 horas y analice la situación: 1. Si están acomodando los ladrillos de un modo raro: Contrátelos en Proyectos. 3. 7. . 6. Si están sentados sin hacer nada y no tienen ni idea para qué son los ladrillos: Contrátelos en Recursos Humanos. Si están durmiendo y no han movido los ladrillos: Contrátelos en Seguridad. Si están tirando. 5.Técnicas de Selección de Personal 74 Las técnicas de evaluación laboral • la evaluación del Currículum Vitae. Si los están re-contando: Contrátelos en Auditoría. • el análisis grafológico de la carta manuscrita. 2. Si están llevando y trayendo los ladrillos por todo el cuarto: Contrátelos en Logística. Envíe de dos a tres candidatos al cuarto. • la foto de la persona.

y se pelean con todas las áreas: Contrátelos en el Departamento Jurídico. Si rompieron los ladrillos en pedacitos y tratan de arreglarlos: Contrátelos en Mantenimiento. Si solo están mirando por la ventana y hablando por el móvil: ¡Hágalos jefes! Lectura complementaria: El Hay Group plantea que un sistema de selección de personal es eficiente cuando: » Identifica adecuadamente las personas que entre todos los solicitantes mejor se adaptan al puesto y ofrecen la capacidad de desempeño que la empresa requiere para alcanzar sus objetivos. 11. Si están proponiendo métodos para guardarlos o utilización. 14. pero en realidad no han movido ni un sólo ladrillo: Contrátelos en Sistemas. Pero lo más importante: 15. 10. Si mienten en la cantidad de ladrillos que hay: Contrátelos en Compras. etcétera). Si dicen que han probado varias formas de acomodarlos. se focaliza en el tipo de condiciones que permiten obtener buenos resultados cuando se . Si están planeando alguna estrategia para acomodar los ladrillos: Contrátelos en Almacenes. » Logra dicha evaluación sin caer en ningún tipo de sesgo debido a características incluidas por el evaluador (sexo. 13. Estas tres condiciones se pueden conseguir más fácilmente mediante el sistema de selección centrado en competencias. Al basarse la evaluación en las competencias necesarias para obtener un desempeño superior en el puesto. el tiempo y el dinero dedicado a su diseño e implementación queda justificado por la calidad de las personas seleccionadas. defectos físicos. » El sistema de selección tiene una buena relación coste/eficacia. raza.Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 75 9. Si movieron los ladrillos y no los situaron bien y se echan la culpa unos a otros: Contrátelos en Calidad. 12.

Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer los candidatos suficientes que reúnan las competencias exigidas por el puesto.Técnicas de Selección de Personal 76 desarrolla el puesto. Definimos al reclutamiento como al proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos de los cuales más tarde se seleccionarán los requeridos para recibir el ofrecimiento de empleo. Se realiza reclutamiento interno cuando se intenta cubrir la vacante con personal de la propia empresa y se realiza reclutamiento externo cuando la empresa recluta candidatos no pertenecientes a la empresa. cuando se plantea una búsqueda de personal. afirmamos que fue exitoso. así como también permite seleccionar personas que consigan resultados. Esto disminuye la probabilidad de que se produzcan sesgos. El éxito del impacto de un aviso laboral se mide por la competitividad de los postulantes. También surgen algunas contradicciones y ambigüedades con el mercado laboral. Si los pocos candidatos que aplicaron al anuncio cumplen con más del 80% de los requisitos solicitados. Síntesis. Principales conceptos e ideas de la Unidad Didáctica 2 Los perfiles actuales son más complejos que los tradicionales. por lo que hace que los beneficios promovidos por su incorporación superen sus costes. . de manera tal de poder seleccionar a la/s persona/s más idóneas para cubrir la vacante existente.

Unidad 3
yl

La evaluación del Currículum Vitae, y la entrevista de evaluación laboral TEMARIO
3.1 El “Currículum Vitae”. Distintos formatos. Aspectos a evaluar, ítems de contenido y condiciones formales. La foto y la carta de presentación. 3.2 Definición de entrevista laboral. Áreas a explorar. La técnica del “flash back”. La entrevista en profundidad. 3.3. Conocimientos de comunicación gestual y no gestual (nociones de la Programación Neurolinguística). Campo de interacción evaluador-evaluado.

“Busquemos como buscan los que deben encontrar y encontremos cómo encuentran los que deben seguir buscando” San Agustín

Técnicas de Selección de Personal
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INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DIDÁCTICA
Es necesario, en estos tiempos de crecientes innovaciones y cambios, direccionar la política estática de esperar, recibir las cartas de respuesta a anuncios publicados y entrevistar luego al candidato. Con políticas claras sobre el reclutamiento, se agilizará el proceso. La gran disyuntiva que se presenta en la mayoría de las PYMES es si se recluta interna o externamente. Muchas se inclinan por reclutar internamente, pero a menudo se cae en el error de promocionar a un empleado hasta alcanzar una posición que requiere una capacitación superior a la que posee, es decir “se los asciende hasta un nivel de incompetencia”. Para evitar esto es necesario un procedimiento no mecanicista, que tenga en cuenta no sólo la antigüedad, sino prácticamente, los méritos y las potencialidades del empleado para ayudarlo a hacer su propia carrera en la empresa. La mayoría de los postulantes tienden a presentar su experiencia con lente deformado. El currículum es un material en bruto interesante sobre el que hacer una lectura inteligente, ya que brinda no sólo información fáctica sobre la experiencia laboral y el entrenamiento alcanzado, sino que plantea una serie de observables, sobre los que posteriormente se puede indagar: ¿Cómo es la disposición general del currículum? ¿Cuál es el grado de síntesis y de detalle revelado por la presentación y lenguaje utilizado? Es aconsejable estar atento a los espacios en blanco u omisiones significativas en el desarrollo laboral, superposición de tareas o empleos, así como también a las inconsistencias entre educación y trabajo, frecuencias de cambios de trabajo, etcétera. Todo esto es de suma utilidad para comenzar a desentrañar ese misterio que es para nosotros cada postulante a entrevistar.

Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae, y la entrevista de evaluación laboral 79

OBJETIVO GENERAL
Destacar la importancia del análisis del currículum y de la entrevista para seleccionar candidatos en el proceso de selección de personal.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán: • Identificar información vital sobre el candidato a descartar y de los precandidatos que no cumplan con los requisitos excluyentes de acuerdo al perfil. • Clasificar a los postulantes en función de su adecuación o acercamiento a los requisitos flexibles. • Explorar la trayectoria personal del candidato así como su ajuste para el puesto de trabajo.

RELACIÓN CON OTRAS UNIDADES DIDÁCTICAS
La entrevista es la herramienta principal que el dueño o encargado tiene para seleccionar un postulante. Pero es parte de un proceso más integral que contiene otras etapas de evaluación. Uno de los momentos más temidos en el camino de la búsqueda laboral son los tests psicotécnicos. Estas pruebas consisten en un conjunto de herramientas que permiten delinear un perfil bien ajustado de los candidatos a ocupar un puesto de trabajo y establecer sus intereses, capacidades y aptitudes y determinar si las mismas responden a las necesidades de la empresa. Es por eso que enfrentar un test psicotécnico para un postulante, suele ser un momento de ansiedad, pues muchas veces se desconoce su contenido y alcance.

Es una reseña parcializada del curso de vida laboral de una persona. El “Currículum Vitae” – CV Es un concepto latino que significa “carrera de vida”. los tests de personalidad clásicos y los tests de personalidad proyectivos. Su presentación cronológica ofrece el esquema ideal para la posterior entrevista personal. es relativamente fácil de ser descubierto. El estilo elegido por el postulante para la confección de su currículum no es un indicador en sí mismo. En la actualidad se refiere a un conjunto de experiencias de un sujeto. Dentro de los mismos se encuentran los tests de aptitudes.Técnicas de Selección de Personal 80 Estamos hablando de los famosos tests laborales. . La cuestión es si estamos preparados para ello. se estudia y se analiza un currículum para decidir si procederemos o no a citar a alguien a una entrevista. las laborales. 3. durante o después de la entrevista.1 LA EVALUACIÓN DE LOS CANDIDATOS: TERCERA ETAPA DEL PROCESO DE SELECCIÓN. Es un registro de la historia laboral. las educacionales y las vivenciales. Permite presentar la información partiendo de lo más antiguo a lo más reciente. Este uno de los temas que se tratarán en la próxima Unidad Didáctica. Se pide. Un currículum que contenga datos falsos. pero agrega un elemento más a interpretar. entre ellas. En general existen se verifican los siguientes formatos de currículum: El cronológico: éstos son los tradicionales. Pone de relieve la estabilidad y la evolución ascendente de la carrera del postulante.

Los apartados más relevantes de un currículum son los siguientes: Datos personales: sirven para identificar al candidato y poder localizarlo. Es recomendable para personas que quieren concentrarse en sus logros más que en su historia laboral. A diferencia del anterior. El funcional: intenta concentrar la atención del lector en las cualidades y realizaciones (logros) obtenidos. Si una persona tratara de acceder a su primer empleo y por lo tanto. indiquen algo positivo sobre la personalidad del candidato respecto a la tarea a realizar. consiste en empezar por los datos más recientes. y gana cada día más terreno. las que interesan más a las personas susceptibles de contratar. . debe mencionar en este apartado aquellas actividades que le avalen positivamente en relación con el puesto que pretende conseguir. de hecho puede faltar.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. Tiene la ventaja de resaltar las experiencias más recientes que son. carece de experiencia. Los estudios y la formación: en este apartado se consignan los títulos académicos y su fecha de obtención. La experiencia laboral: es esperable que aquí encontremos trabajos desempeñados que guarden relación con el puesto solicitado. Si se inserta señala aficiones constructivas y que denoten adecuación al puesto que solicita. obviamente. y la entrevista de evaluación laboral 81 El cronológico inverso: es menos tradicional. Aficiones u “hobbies”: éste apartado no es obligatorio. También aparecerán cursos que guardan alguna relación con el puesto que se desea obtener como aquellos aspectos que no estando avalados por certificado o título oficial. o que al menos.

Técnicas de Selección de Personal 82 .

Asimismo desde su experiencia personal. y la entrevista de evaluación laboral 83 Actividad de Aprendizaje N° 6: Comente. Dicen que los postulantes deben saber generar la entrevista. De hecho. y esto es real. en la cual se podrán expresar más información pertinente. Uno de los aspectos a ver en una primera instancia son los errores de ortografía. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- A modo de indicación para “leer” un buen currículum Los especialistas coinciden en que no hay que poner todo en un currículum. .Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. el 60% de las búsquedas de personal. si el hecho de realizar la lectura pormenorizada del currículum previo a la entrevista laboral le ha traído alguna ventaja. un encargado de selección o un director de empresa difícilmente pueda tener tiempo para leer un currículum de cinco páginas. Si fue así ¿cómo continuó con el proceso de entrevista? Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didáctica. Las consultoras tienen aproximadamente. describa alguna situación donde haya podido descubrir inconsistencias entre el discurso del postulante y lo vertido en su currículum. desde su punto de vista.

y autodefinir su prestación de servicios en esa dirección. como el nombre y apellido. un envío masivo a múltiples destinatarios. la dirección. ¿Cuál es la diferencia principal entre un currículum por funciones y uno cronológico? El currículum cronológico. O sea. Es esperable que la primera mitad de la hoja no esté ocupada por los datos personales. y que si a eso se suma conocimiento medio de portugués o francés. especificado por empresa o ámbito laboral. muestra la evolución profesional a través de los años. indispensable. Cuando personalizan la búsqueda a veces envían mensajes del tipo: “adjunto mi currículum porque estoy buscando trabajo. si se ha tenido un desarrollo profesional ascendente y nos hemos dedicado siem- . salvo que este último sea un colegio muy prestigioso o que se haya realizado en el exterior. Muchos postulantes realizan “spams” con sus currículums. hay que omitir el primario y el secundario. agregado si prefiere estar en la planta.Técnicas de Selección de Personal 84 debe ser fácil de leer y destacar alguna especialidad que los diferencie del resto. o sea. los consultores coinciden en que el idioma inglés es básico. en el área de marketing o como responsable de producto. no nos vamos a tomar el trabajo de leer 100 currículums por día. dirección de correo electrónico que deben resumirse en un espacio más pequeño. En general. También si tiene disponibilidad para trasladarse al interior. como su nombre lo indica. cuando tengan una oportunidad me llaman”. Si se tienen estudios universitarios. Sin embargo. también vale consignarlo. porque hay jóvenes que no declaran esa disponibilidad. Es el postulante el que tiene que saber dónde quisiera trabajar. El interés de carrera se puede señalar por ejemplo. Esto es muy valorado. en el caso de un ingeniero industrial.

en una muy buena empresa haciendo trabajo de alta responsabilidad y sin embargo. ni la fecha. si se ha trabajado en diferentes áreas en diferentes empresas. para dar énfasis a y sólo a aquellas partes de tu experiencia que quieres resaltar. en éste se deben enfatizar principalmente nuestras áreas de experiencia y nuestros principales logros sin mencionar necesariamente la empresa en la que se llevaron a cabo. y por lo tanto decide llamar a entrevista a otra persona con un currículum más enfocado. volviendo a la mecánica de un currículum funcional. el funcional conviene cuando se ha cambiado varias veces de línea profesional. por las vueltas que da la vida. nuestros trabajos más recientes no tienen tanto impacto como el inicial. Al momento de cambiar tu currículum a un modo funcional. por ejemplo. y la entrevista de evaluación laboral 85 pre a la línea de negocio que nos interesa (por ejemplo finanzas). ¿Cuándo es conveniente un currículum funcional? Desde la perspectiva de quien elabora un currículum. tu experiencia más relevante y tus principales logros. Es conveniente un currículum cronológico ya que muy probablemente nuestros logros recientes sean más impactantes que los antiguos. Entonces. Es por eso que existen los currículums funcionales. ya no debes temer no “dar el ancho” ante los ojos de los de Recursos Humanos. porque finalmente estás entregando un documento que refleja fielmente toda tu capacidad. es decir. . El problema entonces empieza cuando queremos buscar de nuevo un trabajo y al enviar el currículum no tenemos la respuesta esperada porque obviamente esa trayectoria desconcierta a cualquier ejecutivo de recursos humanos. y en tercer lugar cuando hubo un inicio profesional muy impactante ya que se ha iniciado.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae.

lo que se presenta es una carta simple. La razón por la cual a pocas personas les atrae realizar una carta de presentación es porque no saben por dónde empezar. Por lo tanto. Se la utiliza en el caso de contestar avisos clasificados o cuando no se conoce quién es el empleador. es una muy buena oportunidad para “venderse” como el mejor candidato posible para el puesto ofrecido. Así como el currículum trata acerca de la persona y de su experiencia. la carta de presentación refiere a lo que la persona puede hacer por la empresa. Para los encargados del proceso de selección es buen indicador si observamos que un postulante la realiza. En algunas ocasiones. . se redacta una nota corta donde se dice que se adjunta el currículum y en el caso de contestar el aviso de un diario. La carta de presentación. se indica el nombre y fecha del mismo.Técnicas de Selección de Personal 86 La carta de presentación.

Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. y la entrevista de evaluación laboral 87 .

• Los objetivos formulados. . la misión de la carta es servir de enlace entre la empresa y el candidato que presenta un currículum. El selector de profesional debe tener la habilidad de integrar. el lenguaje y la redacción. el estilo. Puede adoptar diferentes formatos pero toda carta de presentación debe contener lo siguiente: a) Primer párrafo: refleja el medio a través del cual el postulante se contacta con la empresa. b) Segundo párrafo: realiza una síntesis del currículum y se destacan los aspectos más relevantes que el candidato posee destacando la utilidad y conveniencia de que sea contratado. a partir de la lectura. una imagen personalizada del postulante. La búsqueda de evidencia escrita en los “Currículums Vitae”. • Los logros alcanzados por el postulante. No olvidemos que la lectura e interpretación del curriculum es una técnica de evaluación. • Los lapsos de permanencia en diferentes empresas y/o las brechas laborales. Para ello es necesario aprender a desentrañar la evidencia interna. Algunas cuestiones básicas que deberíamos interpretar son. la trayectoria laboral. • La relación entre el puesto solicitado y la calificación laboral. c) Tercer párrafo: en él se solicita se tenga en cuenta la solicitud de empleo y/o entrevista. por ejemplo: • La presentación. d) Despedida: aquí se utiliza una formula de cortesía. y saber leer las entrelíneas del mismo.Técnicas de Selección de Personal 88 En síntesis.

Hay que observar que el currículum esté gramaticalmente bien redactado y sin faltas de ortografía. y la letra que utiliza. el tipo de redacción. Si se utiliza un tipo de letra usual (Times New Roman o Arial). El sexo del postulante: en muchos casos esto suele ser un requisito taxativo. puede que cuando el selector quiera escanearlo o sacar alguna fotocopia para darle a su superiores o a los directivos de la empresa. Aquí también se encuentra en juego el grado de flexibilidad del selector. 2) Nivel Estructural. también adjuntan documentación acreditativa de cursos. A veces se presenta un currículum de perfil ideal pero del sexo contrario al requerido. que no sea texturado o con dibujos.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. En tal caso tendrían que hacerlo de manera personal. Se debe observar si es fácil de leer y si se encuentran los datos con facilidad. ésta no salga tan claro. Se supone que el papel debe ser preferentemente blanco. Este no es el momento adecuado. para ello. ya que puede ocurrir que se presente un postulante con una . Hay postulantes que cuando presentan el curriculum. La edad del postulante: generalmente se suele establecer un rango de edades entre cual y cual límite. Deben tener en cuenta los tiempos del selector. y no las que son exóticas. ya que en el caso de que se utilice color. En ese caso los encargados de la selección deberán evaluar qué grado de flexibilidad ponen en juego. y la entrevista de evaluación laboral 89 La técnica de lectura interpretativa de un curriculum puede sistematizarse a partir de la organización de los ítems requeridos en tres niveles de lectura: 1) Nivel Formal aquí se observa la presentación. La extensión o sea la cantidad de hojas no debiera ser mayor a dos o tres hojas. Si se utiliza papel estandard.

despido.Técnicas de Selección de Personal 90 diferencia de entre tres y cinco años respecto a la edad requerida. si ocupó puestos de conducción. o sea. Es probable que una persona que ha tenido mucha rotación en sus trabajos sea inestable emocionalmente y que tenga dificultad para enfrentar situaciones conflictivas. Es importante quizás para algunos puestos en especial donde la confidencialidad y la reserva son de carácter crítico que se solicite carta manuscrita. También podemos observar las brechas laborales. cansancio. cambio por otro empleo. si tuvo ascensos y de qué tipo fueron. si tuvo gente a su cargo y el número y tipo de posiciones. 3) Nivel funcional este nivel es el que debe ayudarnos a determinar a qué áreas y trabajos específicos responde el título del puesto registrado en el currículum. Los antecedentes laborales: haciendo genéricamente una gran subdivisión encontramos que los currículum pueden ser categorizados como subcalificados o sobrecalificados. las distancias en tiempo entre un trabajo y otro. Esta inferencia la debemos corroborar en el momento de la entrevista indagando sobre cuáles fueron los motivos reales de las desvinculaciones (cierre de la empresa. desmotivación. excepto la firma. etcétera) La firma: en los currículums actuales poco hay de manuscrito. . La presentación de foto: algunos avisos piden a los postulantes que envíen en una foto personal aun cuando los rasgos fisonómicos de una persona no dan cuenta de su capacidad. de acuerdo al perfil requerido. para evaluar si existe una cierta correspondencia entre los caracteres de personalidad y los grafismos. la movilidad. Habrá que evaluar en esa instancia si el perfil se ajusta a lo solicitado y es pasible de ser citado a entrevista.

podría explicar en base a qué lo estableció? . Las llamadas telefónicas permiten que uno pueda contestarse interrogantes cómo: ¿qué tan bueno es su contacto telefónico? ¿Cómo maneja el idioma inglés que es tan necesario para la posición? ¿Cuál es su salario actual? Esta estrategia permite descartar de antemano los candidatos que no sirven y previene una serie de largas entrevistas inconducentes.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. • Preguntas generales: ¿Cuáles son sus tres puntos fuertes de experiencia? • Preguntas descalificadoras: ¿Cuáles son a su juicio las cualidades principales que este cargo exige? • Remuneración: en su opinión ¿cuánto cree que debería pagarse en un cargo como éste? • Cierre: ¿Hay algo más que usted desearía decirme? ¿Por qué se siente calificado para dicho puesto? Actividad de aprendizaje Nº 7: Luego de haber leído con atención el punto anterior. y la entrevista de evaluación laboral 91 La extensión del currículum: cuando un postulante nos presenta un currículum extenso en demasía y lleno de detalles prescindibles. nos está enviando una señal negativa. y reviendo sus experiencias anteriores. La importancia de la entrevista telefónica. ¿ha realizado alguna vez algún tipo de preselección de postulantes analizando los currículums? En el caso en que haya establecido un parámetro de selección o filtro de los mismos. Es muy recomendable en esta etapa realizar el “screeming” telefónico previo a la entrevista. Estas son algunas preguntas que podemos realizar de forma telefónica. revela una falta de síntesis conceptual.

Lo ideal sería que haya una silla cómoda y material de lectura sobre la empresa. de pensar. . del estilo: “cuénteme un poco sobre Usted mismo”.. No olvidar que muchos de ellos también eligen el lugar donde trabajar. Algunas circunstancias a tener en cuenta • La sala de espera. Tener conocimiento del apellido y del título de la persona.3 LA ENTREVISTA LABORAL Hace años ya que los estudios han demostrado que las entrevistas no estructuradas. • Es la herramienta por excelencia en la selección de personal.Técnicas de Selección de Personal 92 3. se puede conocer el modo de ser. No hay una segunda buena oportunidad. Planificar una entrevista puede ser la clave del proceso. • Recordar con quién se está hablando. tienen una validez predictiva cercana a cero. Es un dialogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de conversar. • Evitar interrupciones o distracciones tanto en persona como telefónicamente.. Por medio de ella. • El éxito de la entrevista depende de cómo se pregunta y de saber escuchar. • Es el punto crítico del proceso de contratación. para causar una primera buena impresión”. • Tener los puntos a tratar por escrito. ya que es la principal fuente de información sobre el candidato. Mostrar completa ignorancia puede dar una mala impresión al postulante. las aptitudes del postulante. Las entrevistas nunca deben ser interrumpidas. Esto implica descartar el uso de telefonía celular.

y la entrevista de evaluación laboral 93 Claves para establecer una buena relación con el postulante. Evitar actitudes paternalistas.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. No involucrarse emocionalmente o establecer algún tipo de polémica con el entrevistado. Coordinar los horarios personales para ser puntuales y cumplir con los plazos establecidos para la entrevista. • La aplicación de la regla 70/30. Siempre debe quedar en nuestro poder la posibilidad de efectuarla. • El ámbito físico donde se realice la entrevista debe ser privado. • El recurso de la última pregunta. • Imparcialidad. No hablar más que el entrevistado o hablar de uno mismo. • La importancia del tiempo. No demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el postulante exprese. . • No intimidar al candidato o demostrar superioridad.

movimientos. revistas. acompañando su estilo personal de comunicación. la contribución que esta posición realizará a nuestra área de negocio. es preciso observar en el otro estos diferentes aspectos para luego poder analizarlos: Su velocidad al hablar. Tener claro el perfil buscado: Si no sabe lo que va buscar.Técnicas de Selección de Personal 94 Consejos para “leer” la entrevista. comodidad y tranquilidad que llamamos buen vínculo. no lo reconocerá cuando lo encuentre. Su postura corporal. debemos saber en detalle las habilidades técnicas y características personales necesarias para la posición. Para lograrlo. Los puntos de su interés. La distancia física a la que propone comunicarse. . postura. Sus características personales (vestimenta. El tono de voz. Atención. Para generar ese estado de empatía. Antes de entrevistar. ni adelante ni atrás. necesitamos movernos al compás del otro. fotos o cualquier objeto que pueda dar indicios de su personalidad). las reales posibilidades de desarrollo del puesto y la remuneración y beneficios a ofrecer. libros. Las reacciones ante nuestras preguntas.

Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. trayectoria personal y profesional. y la entrevista de evaluación laboral 95 La entrevista de exploración focalizada. sobre todo. una primera evaluación sobre las competencias criticas del postulante. la motivación personal? . Permite formular hipótesis sobre la conducta pasada del candidato. Objetivo general: la entrevista personal está destinada a determinar características de personalidad. Objetivos específicos: a) Recabar información: necesidades. b) Aportar información sobre el puesto de trabajo. Preguntas clave que debe responder la entrevista » ¿Existe algo anormal. lo que ayuda a predecir su futura actuación. profesionales y de comportamientos del postulante. llamativo o dudoso en la trayectoria del postulante? » ¿Hay incongruencias en su historial? » ¿Hay lagunas de información? » ¿Coinciden adecuadamente su formación y los niveles de puestos alcanzados? » ¿Se encuentra claramente definida su situación familiar. motivaciones. c) Motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de selección hasta el final. Es la primera fuente de hipótesis. físicas. competencias específicas. intereses. Es.

contradicciones. cuantos?. cuáles son los motivos?. . cambios de tema. • Formación teórica y práctica. comprensión -“insight”frente a los errores.establecidos. etcétera. Hay que dar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicación interpersonal. Las áreas a explorar • Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo anterior. de qué carreras se trataba? ¿Posee etapas vacías entre trabajos. actitud). • Motivación. • Competencias (a través de preguntas “flash back”). cambios de posición. Durante la entrevista se tienen en cuenta aspectos verbales (discurso. Aún cuando es preciso mantener siempre el control de la entrevista dentro de los parámetros -lugar. ¿Por qué motivos lo hizo? ¿Tuvo cambios de carrera. de cuánto tiempo? Viajes realizados. posturas. etcétera. • Responsabilidades que alcanzó en su trabajo. Estrategia de la entrevista. asociaciones. etcétera) y los aspectos no verbales (gestos. tiempo. deducciones.Técnicas de Selección de Personal 96 Ejemplos: una persona que estudió de grande.

cuénteme como fue?.(adecuar a la competencia / indicador que buscamos evaluar). Obligan a recordar algún episodio que se ha vivido. crear un buen clima. • Tratamiento de puntos básicos: trayectoria. Las preguntas a formular deben procurar siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrió... situación familiar (se pueden utilizar preguntas guía)... El sentido de esta técnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada. ¿Cómo hiciste en tu último trabajo para. reducir la ansiedad.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae.. Justificar la entrevista: “conocerlo un poco mejor”. influencia. ¿qué harías si tuvieras que.? La manera de formular las preguntas respeta la siguiente modalidad. Los “flash back” son preguntas que se refieren a situación reales que ocurrieron en el pasado.. compromiso. formación. y la entrevista de evaluación laboral 97 El desarrollo de la entrevista • Introducción: consigna. . Pregunta inicial. expectativas de promoción. • Indicaciones sobre los próximos pasos del proceso. ¿Le ocurrió alguna vez. • Evaluación de competencias específicas (preguntas tipo “flash back”) • Perfil motivacional: logro. grado de autoconfianza. • Cierre ¿Qué es la técnica del “flash back”? Es una técnica que se utiliza para evaluar competencias.. responsabilidades.. expectativas de desarrollo. objetivo y tiempo. afiliación. No se utiliza nunca el modo potencial.

quien desde el presente relata el pasado. ¿Existe algún dato de la historia educativa del postulante que le resulte significativo? ¿Cuál? . Guía de orientación. cuándo. Los adverbios qué. son los términos adecuados para esta exploración conductual que dan lugar a preguntas del tipo: » Situación: ¿qué pasó? ¿dónde? ¿con quién? ¿cómo? » Tarea: ¿cuál era su objetivo en esa situación? ¿qué responsabilidad le cabían? » Acción: ¿qué hizo? ¿qué dijo? ¿a quién? » Resultado: ¿qué pasó después? ¿cómo conoció Usted el resultado? Si alguno de los mismos no le quedara claro al entrevistador. dónde. cómo.Técnicas de Selección de Personal 98 La respuesta ofrecida por el candidato. Aspectos a analizar. cuando ya se está cerca de tomar una decisión sobre los candidatos. debe permitirnos trazar la “star” conductual que consta de los elementos que se detallan a continuación. El método STAR de preguntas. de modo que fuera de toda ambigüedad reviva el acontecimiento y ofrezca datos relativos a sus circunstancias personales. qué. En definitiva se trata de encontrar un soporte concreto a los relatos subjetivos del candidato. • Historia educativa. deberá repreguntar hasta comprender acabadamente el episodio que se le está relatando. La entrevista en profundidad. con quién. La entrevista en profundidad se realiza en un momento avanzado del proceso de selección. Sobre cada uno de estos focos de atención se interroga al candidato.

Queda poco espacio para que el entrevistado responda sobre diversas cuestiones ya que supondrá que la interrupción al entrevistador le jugará en contra. motivaciones y preferencias. independiente. Luego encontramos el entrevistador charlatán. ¿Qué inferencias puede realizar a partir de la historia familiar del postulante?. etcétera. agota al entrevistado ya que debe responder todo lo que puso en su currículum y también contestar a lo que el entrevistador le interrogue respecto al puesto que le ofrece. y la entrevista de evaluación laboral 99 • Historia y experiencia laboral. ¿Qué puede decir de los intereses y motivaciones de este postulante? ¿Le impresiona como una persona rica interiormente y con preferencias variadas? ¿Por qué? Estereotipos de entrevistador. Este tipo de entrevistador habla mucho sobre las cuestiones que atañen a la posición a ocupar y sobre a qué se dedica la empresa.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. puntilloso. ¿Cómo le parece que ésta influye en su personalidad actual? • Intereses. ¿Qué tipo de vínculos le parece que entabla? • Historia personal. . Éste solo tiene tiempo de responder puntualmente lo que se le pide. Está el entrevistador que se conoce como el inquisidor. es aquel que tiene un guión perfectamente estudiado y que no se saldrá de su libreto. ¿Qué hipótesis puede plantearse a partir de la experiencia laboral del postulante? ¿Cómo lo imagina trabajando? Creativo. aquél que solo pregunta e intimida con lo que dice al entrevistado. sin posibilidad de diálogo con el entrevistador. El entrevistador autómata. organizado. además de tener la necesidad de preguntar todo. El entrevistador nuevo o no preparado desconoce lo que el postulante hace y la carrera estudiada.

Redacte las preguntas a formular. tome notas. disponga como mínimo de treinta a cuarenta minutos para indagar a cada postulante. • No adopte una decisión apresurada. Evite que el proceso de entrevista se interrumpa. Es ese tipo de persona que a la vez de realizar la entrevista manda correos electrónicos. carecen de pertinencia respecto de lo que debe evaluar. • No dejarse llevar por la presión para cubrir el puesto y quedarse con el primer postulante que se presente. Recuerde que las respuestas son la información clave para tomar la decisión. Un prejuicio para bien o mal puede desvirtuar la objetividad e imparcialidad tan necesaria para esta parte del proceso.Técnicas de Selección de Personal 100 El entrevistador ocupado. es decir. . o sea en los primeros cuatro o cinco minutos. habla por celular. Tener un mal manejo de los tiempos no es recomendable. si bien son notorias. Trate de “filtrar” las emociones y permanecer sereno y objetivo. • No acelere de tal manera de tomar tres entrevistas en vez de una entrevista. • Proporcione oportunidad y tiempo al postulante para responder a cada una de sus preguntas. Recomendaciones: • Prepare previamente la entrevista. la tendencia de un entrevistador a efectuar una evaluación tendenciosa (ya sea positiva o negativa) de otra persona basándose en características de ésta que. lee otros papeles. Lea cuidadosamente los curriculums. • No caer bajo el efecto halo. Mantenga las consignas establecidas respecto a tiempos y lugar de la entrevista. Prevea su ocurrencia y no permita interrupciones durante la entrevista. Realice un cierre conveniente en el momento establecido. Es alguien a quién el entrevistado debe hablarle muy clara y puntualmente ya que su atención será atraída por múltiples actividades a la vez. etcétera.

conforme a nuestro modo particular de ser. un giro en la carrera profesional. un evaluador nervioso consideraría ineficiente a un entrevistado sereno y metódico. causas. • Elección múltiple o “múltiple choice”: se dan diferentes alternativas entre las que el candidato debe optar. • Defecto de proyección. Algunos errores que puede cometer el entrevistador. . • Preguntas sobre el “cómo?”: apuntan a la forma. Es la tendencia a juzgar a todos los aspectos de un individuo por influencia de uno muy evidente . • Abiertas: requieren respuestas que permiten explayarse. Por ejemplo. por su aspecto físico. Está involucrado en casi todo los demás defectos. Es la tendencia a valorar a los demás. • Defecto de Halo. antecedentes. • Defecto por simpatía o prejuicio. edad. etcétera. Es el ocasionado por una evaluación hecha a última hora o interrumpiendo una tarea urgente. o efecto espejo. • Preguntas sobre el “qué?”: apuntan a la experiencia relatada. y la entrevista de evaluación laboral 101 Tipos de preguntas • Cerradas: admiten respuestas del tipo si o no.sea positivo o negativo. Realizar un monólogo en la entrevista. • Las “grandes decisiones”: la elección de una carrera universitaria. Se da cuando la observación se ve influida por su amistad con el Evaluador. etcétera. Suelen ser de particular relevancia: • Las transiciones laborales: indagar motivaciones. . Uno de los más comunes. • Preguntas sobre el “por qué?”: apuntan a las motivaciones. • Defecto de protagonismo.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. raza. los medios. tendiendo a sobrevalorar a aquel que se le parezca. etcétera. los fines. religión. • Defecto por apuro.

La importancia de las referencias personales. algunas personas agregan en las referencias a sus conocidos para quedar bien y ser llamado a los trabajos. eventualmente. La búsqueda de referencias es un aspecto clave de cualquier proceso de selección de personal. es importante buscar personas que hayan trabajado con el candidato y puedan dar fe de sus características principales. Aunque a veces resulte difícil encontrar referencias objetivas. Se espera que se brinden datos verdaderos para que. nosotros. También brindan información sobre el valor agregado de su contribución a la empresa y qué beneficios obtuvo la misma durante la estadía del postulante en la empresa. sobre sus actitudes.Técnicas de Selección de Personal 102 Recuerde: • Establecer un clima de confianza. • Brindar información. • No guiarse por factores subjetivos. amigos. Las referencias suelen ser todos los detalles que brindan del postulante sus empleadores anteriores respecto a cómo realizó su trabajo y. Es conveniente no tomarlas en cuenta. Estas situaciones que surgen de entrevistas realizadas a dueños y encargados de personal de PYMES al momento de pensar en perfiles requeridos para la selección nos conducen a reflexionar en lo siguiente: . conocidos u otras personas que estén involucradas con el postulante en el curriculum. Buenas referencias personales aseguran la confiabilidad de la información brindada por el postulante. el futuro y probable nuevo empleador. podamos ubicarnos e informarnos sobre su historia laboral. Aunque se recomienda que no se pongan datos de familiares.

Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. avisos que realizan búsquedas similares a las que Usted hace frecuentemente. más allá de la entrevista. 3. que nos permita terminar el proceso fin de validar o no nuestra primera hipótesis del candidato. 2. . y la entrevista de evaluación laboral 103 • Eliminar simuladores: esto implica detectar aquellos postulantes que expresan habilidades que no tienen. Es la historia de los Chicago Bulls y su estrategia de equipo para triunfar en el basquetball. a fin de acotar el margen de incertidumbre. Consulte a un especialista local para que lo ayude a formular los perfiles de colaboradores a contratar. 1. algunos postulantes idóneos pueden ser excluidos del proceso. • La integración de los elementos: es necesario integrar la realidad de la persona a partir de una descripción de sus habilidades “funcionando” y de sus condiciones puestas en escena en relación a las áreas de resultado del puesto de trabajo. la administración de un psicotécnico por parte de un profesional. Aquí toma relevancia. • Detectar los falsos negativos: por algunas circunstancias del candidato o del selector. Actividades recomendadas. Hay que tener cuidado con la primer imagen. Trate de mirar la película “Tirando al aro”. 4. Lea en periódicos nacionales o en páginas Web relativas a búsquedas de empleo. Lea textos o artículos relativos a “Gestión de Recursos Humanos por Competencias”. Creen tener una habilidad llamada “deseabilidad social” por la cual responden según lo esperado socialmente o lo que creen que el seleccionador espera escuchar.

se estudia y se analiza un currículum para decidir si citaremos o no a alguien a una entrevista laboral. La entrevista laboral es. ya que es la principal fuente de información sobre candidato. El éxito de la entrevista depende de cómo se pregunta y de saber escuchar. Es un dialogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de conversar. la entrevista telefónica es muy recomendable. Principales conceptos e ideas de la Unidad Didáctica 3 Hemos definimos al currículum como una reseña parcializada del curso de vida laboral de una persona. En este aspecto.Técnicas de Selección de Personal 104 Síntesis. Como procedimiento se solicita. por definición. Es el punto crítico del proceso de contratación. la herramienta por excelencia en la selección de personal. ahorrándome así una serie de largas entrevistas inconducentes. . Las llamadas telefónicas permiten que uno puede contestarse interrogantes cómo: ¿qué tan bueno es su contacto telefónico? ¿Cómo maneja el idioma inglés que es tan necesario para la posición? ¿Cuál es su salario actual? Esta estrategia permite descartar de antemano personas que no se adecuen a lo que requiero.

4. Los informes prelaborales. Assesment Center 4. Los tests psicolaborales 4. Las técnicas de simulación y actuación.2. La retención de personas valiosas 4. 4.Unidad 4 yl Métodos de evaluación laboral.3.5.1. La importancia del programa de inducción . sistemas de remuneración y programas de Inducción TEMARIO 4. El estudio socio ambiental.

En Argentina está muy difundido el uso de las técnicas proyectivas para llevar a cabo estudios psicológicos prelaborales. Por eso desde quienes aspiran a puestos de operarios hasta el caso de altos niveles gerenciales. no cuentan con funcionarios especializados en la gestión de recursos humanos. Un proceso de evaluación laboral efectuado correctamente. pequeñas y medianas. otras tercerizan el servicio dejándolo en manos de profesionales capacitados para tomar los tests. las micro. las funciones de recursos humanos son críticas para su gestión. Sin embargo. nos está solicitando que le contemos lo más acertadamente posible. cómo es esa persona. Mientras muchas consultoras de recursos humanos cuentan con departamentos de psicología dentro de sus estructuras. Cuando un empresario requiere la realización de una evaluación psicológica. cómo trabaja y cómo reaccionará frente a distintas situaciones. usualmente los candidatos deben someterse a las distintas técnicas diseñadas para medir competencias individuales. así la aplicación de tests se ha convertido en un recurso indispensable porque al empleador le permite contar con un diagnóstico bastante acabado de la personalidad y de las aptitudes intelectuales del candidato. La evaluación laboral se ha transformado en una herramienta indispensable tanto para la incorporación de personal como para acciones de promoción interna. o sea nos pide un diagnóstico y pronóstico laboral. ya que la dimensión de su estructura no lo justifica. algo que no se aprecia con facilidad en el currículum.Técnicas de Selección de Personal 106 INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DIDÁCTICA A diferencia de las grandes empresas. es un factor que contribuye en favor del logro de fines y objetivos empresariales. en ningún caso es opcional. Para el que busca trabajo. . y para hacer la posterior interpretación de los resultados.

LOS TESTS PSICOLABORALES Los encargados del proceso de selección de personal utilizan diferentes técnicas para evaluar a los candidatos para un puesto laboral. En estas entrevistas. . 4.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral.1. la cual consiste en solicitar que el postulante realice algunos dibujos o que vean una serie de manchas que parecen no tener forma. se realizan las entrevistas pertinentes. Vimos con anterioridad. estas quedan a cargo de profesionales psicólogos o especialistas laborales. sistemas de remuneración y programas de Inducción 107 OBJETIVO GENERAL Destacar la importancia de los tests psicolaborales y las técnicas de simulación en el proceso de selección de personal. • Conocer las técnicas grupales de evaluación y sus ventajas de aplicación. Estos son los llamados “tests” y nos brindan información sobre el perfil del candidato. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán: • Comprender la importancia de la implementación de una batería de tests y su integración al proceso de selección de personal. Luego de una primera etapa en la que se contacta y se citan a los postulantes que mejor “encajan” con los perfiles que las empresas requieren. habitualmente se toma una evaluación psicotécnica. la técnica del análisis del curriculum como así también la técnica de la entrevista focalizada y profunda. También nos ayudará a poder evaluar -en conjunto con las otras técnicassi la persona cuenta con un perfil que se adecue para el puesto en cuestión. En algunos casos.

Técnicas de Selección de Personal 108 La administración de tests asegura un alto grado de precisión en la evaluación de competencias y habilidades. » La cadena de mando: conocer las jerarquías a las cuales deberá responder el candidato y los pares yo subordinados que tendrá a su cargo. otras tercerizan el servicio dejándolo en manos de profesionales capacitados para tomar los tests. misión y valores. ¿Qué se debe conocer previo a la realización del análisis psicotécnico? » El perfil del puesto: conocer las tareas y competencias a desarrollar por el candidato. capacidad de integración. capacidad de trabajo en equipo. y para hacer la posterior interpretación de los resultados. En una evaluación laboral se analizan los aspectos asociados a la capacidad intelectual que requiere el perfil buscado y factores de personalidad relacionados con su desempeño laboral. atención. visión. » La cultura organizacional: conocer claramente la idiosincrasia de la empresa. concentración. . Si bien la mayoría de las consultoras de recursos humanos cuentan con departamentos de psicología dentro de sus estructuras. Los aspectos de personalidad a evaluar son los siguientes: autonomía. capacidad de planificación y organización. tolerancia a la frustración. relación con la autoridad. » Las técnicas psicométricas y proyectivas que se utilizarán: conocer y seleccionar las más adecuadas para la evaluación. nivel de producción. » La técnica de entrevista: disponer del conocimiento técnico y la experiencia que permitan aprovechar al máximo esta técnica y luego correlacionarla con los resultados de otros instrumentos. Los indicadores que se suelen evaluar son los siguientes: memoria. estabilidad emocional. cómo se trabaja. tipo de vínculos que logra establecer.

como el test de Rorschach. junto a la convicción de que hay una forma “correc- . Hay que aclarar que en la actualidad. sistemas de remuneración y programas de Inducción 109 Laminas del test de Rorschach El entrevistador puede recurrir a tests de tipo proyectivo que son los que muestran la personalidad. conforme a las habilidades o factores que se requieran evaluar y de acuerdo a la modalidad del profesional en realizarlas.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. Es importante conocer que la batería de tests puede ser administrada tanto de manera individual como en forma grupal. La importancia de la evaluación psicotécnica radica en poder pronosticar y estimar cuál será el potencial desempeño y comportamiento a futuro de esa persona en el puesto de trabajo. existe una gran diversidad de tests y técnicas de evaluación que varían. Estos “tests” forman parte de la evaluación psicológica -al igual que la entrevistay generan ansiedad y temor.

o a una batería compuesta por 4 o 5 técnicas que incluyen al test de Bender (mide el aspecto neurológico). entre otros igualmente complejos…” Algunas consultoras también toman exámenes grafológicos para obtener información acerca del presente inmediato del postulante. el de Rosenzweig. y el de la persona bajo la lluvia (muestra cuánta presión puede soportar una persona). si son inseguros. Cuando recibo a las personas en mi consultorio me fijo hasta en cómo saludan. No sucede los mismo con los tests psicotécnicos.Técnicas de Selección de Personal 110 ta” de responder a las consignas. Actividades recomendadas •Invierta unos minutos en leer el siguiente artículo: Lectura: Los datos de los tets psicotécnicos. las preguntas que hacen cuando les das la consigna. que actualmente constituyen la herramienta más efectiva para saber si el perfil del postulante se ajusta o no a las características del puesto que se quiere cubrir. a otros que miden el coeficiente intelectual (el test de Raven. como el test de Rorschach). del evaluado un sujeto no apto para el trabajo al que está aplicando. y una “incorrecta” que hacen. psicóloga laboral de la consultora GLF & Asociados-. Tanto el currículum como la entrevista laboral tienen una gravitación fundamental dentro del proceso de selección. el del Dominó). el desiderativo. Herramientas variadas “…El entrevistador puede recurrir a todos los tests de tipo proyectivo (muestran la personalidad. “Los psicotécnicos son una muestra gratis de cómo va a trabajar la persona -explica Nélida Genovese. eventualmente. pero ambas instancias aportan datos subjetivos acerca de las capacidades del candidato. y a veces sin tomar el psicotécnico sé si sirve o no para el pues- . el test de los colores. pero no suele ser el recurso más común.

que en un segundo recurrirá a otras técnicas de evaluación para obtener los datos que necesita. de la consultora García Santas y Asociados. de Metanoia. Sólo se trata de “casar” al candidato con la tarea que le permita lucir sus capacidades y también satisfacer sus aspiraciones. sistemas de remuneración y programas de Inducción 111 to.ar . el informe final deberá consignar las aptitudes y características más salientes del individuo en relación con el puesto.com. sostiene Nélida Genovese. pero un buen examen psicotécnico puede ayudar a cumplir ese objetivo.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. hasta dónde puede llegar en el puesto”. Pero la finalidad de la evaluación no será el diagnóstico de la personalidad. agrega. por esa razón sólo tomamos test proyectivos”. explica. no importa si es buena o mala persona”. Pero hasta esa trampa puede detectar un psicólogo. ya sea alguien más o menos seguro de sí mismo. Para evitar ese mal trago y salir airosos de la prueba algunos estudian las respuestas que figuran en Internet y en los libros especializados. es información válida y confiable. Fuente: lanacion. y también aquellas que no llegue a cubrir. “Por eso tratamos de no ser parciales y tomar baterías. Para Carlos García Santas. explica Graciela Adam. y el énfasis estará puesto en el pronóstico de desempeño. Semejante “disección” supone un esfuerzo y un momento de tensión para quien busca empleo. sino el diagnóstico de una situación total del individuo y la empresa. Suena un poco idealista. En la entrevista se conoce al candidato. para tener un perfil completo de la capacidad intelectual y también saber cómo se relacionará la persona. entre otras cosas “porque existen varias formas de inteligencia. ya han pasado de moda los distintos test de coeficiente intelectual. El candidato ideal Los test son determinantes. agrega Adam. En cualquier caso. pero es importante conocer en forma más direccionada las condiciones de la persona.

2. LAS TÉCNICAS DE SIMULACIÓN Y ACTUACIÓN. pruebas en grupo e individuales) y tiene como objetivo prever de una manera fiable el comportamiento laboral del candidato. quienes serán observadas por consultores. Se trata de poner a los candidatos en situaciones similares a las que ellos deben resolver en el puesto para el cual serían seleccionados. represente una escena. o juegue un rol de una situación que se quiere analizar. lo más homogéneas posibles. . son las llamadas simulaciones de casos. Aunque son muy variadas. En la puesta en marcha se agrupa a 6 u 8 personas. Incorpora varias técnicas (tests psicotécnicos. técnicos y encargados de selección conformando un grupo de entre tres y cuatro observadores. entrevistas. Esto permite diagnosticar su comportamiento puesto en acción y obtener una visión más realista de su desempeño. Una de las herramientas más utilizadas para el proceso de selección de personal. Se solicita a la persona que dramatice. Generalmente se refiere algún acontecimiento relacionado con las funciones que desempeñaría. El Assessment Center permite evaluar aptitudes y actitudes de los postulantes para ocupar un puesto de trabajo. actúe. existe una clasificación de las simulaciones que las agrupa por sus características comunes al tipo de conductas. o método de Assessment Center (*).Técnicas de Selección de Personal 112 4. (*) El Assessment Center o el Centro de Desarrollo y de Evaluación es un método de evaluación de personas. ¿Qué podemos hacer los encargados de selección de personal si no tenemos conocimientos en tests psicológicos? Existen otras herramientas que el encargado del proceso puede utilizar de acuerdo al tipo de puesto que se trate. Fuente: Wikipedia.

por lo que cada vez más se está utilizando como una ayuda en la gestión de recursos humanos. También se llaman técnicas de “warming – up” o caldeamiento. Entrevista simulada. cuál es el grado de flexibilidad. Este sistema tiene unas ventajas muy importantes. Discusión en grupos. mencionar algún tema deportivo. 3. ya que tiene una sencilla aplicación. En esta clase de técnicas se utilizan tres tipos de actividades: 1. habilidades de comunicación. Por ejemplo. Actividades en grupo: se analiza en detalle el comportamiento y la adopción de roles de las personas en el grupo. Actividades de contacto inicial: están orientadas a “romper el hielo” entre los participantes y minimizar el grado de competencia entre ellos. . A través de este método se intenta observar ciertas conductas y aptitudes como: la capacidad de planificación. Actividades individuales ante el grupo: para realizar una observación “uno a uno” de los participantes. capacidad de negociación. sistemas de remuneración y programas de Inducción 113 Tipos de simulaciones utilizadas en el Assessment Center • • • Juegos de negocios. y medir la desenvoltura de la persona ante el resto del grupo. las habilidades directivas y de gestión. ya que se logran mejores predicciones sobre el comportamiento de los sujetos. 2.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. hablar sobre alguna noticia de interés que haya salido en el diario. alta fiabilidad y validez. su nivel de tolerancia. etcétera. Este método elimina muchos de los inconvenientes de otras evaluaciones y se hace más objetiva y es mejor aceptada por los candidatos. respecto a otras técnicas de evaluación. etcétera.

que permitan extraer la información necesaria para preparar la presentación. Materiales previos: revistas. A través de la elaboración y presentación oral de un informe sobre un tema determinado. artículos. Consigna para participantes: se les indica que sobre la mesa se encuentran varias tarjetas que presentan diversos temas. Deberá haber suficiente material como para que cada participante prepare un tema distinto. Otra opción es que la empresa tenga encargados con experiencia en selección que puedan adoptar la técnica y/o capacitarse en su aplicación. capacidad de síntesis). Caso 2: Discusión en grupo. A continuación se muestran dos ejemplos de casos de Assessment Center que Usted puede utilizar en su empresa: Caso 1: El informe. diarios. Esta actividad es de ejecución individual. “cartas sobre la mesa”. Deberá consensuar el grupo de participantes qué tema desearían tratar y discutirlo luego en conjunto.Técnicas de Selección de Personal 114 Es posible que el principal inconveniente de esta técnica sea su costo si se decide tercerizar el proceso. de comunicación verbal y gestual (indicador de autodominio) y motivación. se podrá evaluar en cada participante su capacidad de análisis (forma de pensamiento analítico. . Consigna: se los invita a los participantes a elegir el tema en base al material y se les da un espacio de tiempo (veinte minutos aproximadamente) para preparar su presentación que no deberá exceder los cinco minutos. etcétera. que preferentemente versará sobre un tema de actualidad.

el aporte de información. la detección de incipientes liderazgos en el grupo. . Las pautas para los observadores son las siguientes: En este ejercicio se suele emplear bastante tiempo en la elección del tema (a menos que se resuelva rápidamente por votación). La educación debiera ser permisiva. etcétera. ¿Está Usted de acuerdo? Si es así. sistemas de remuneración y programas de Inducción 115 Tiempo: 20 minutos. Ha de prestarse mayor atención al desarrollo de procesos que a los contenidos.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. la escucha. Ejemplo de temas a incluir en las tarjetas: » El problema de la drogadicción alcanza el carácter de problema político. » La educación de los niños es también un tema del contexto. Los encargados de personal deciden por su cuenta. El proceso de la entrevista técnica. proponga con el grupo conjunto de medidas aplicables para disminuir su impacto. A continuación se muestra un ejemplo de lo que ocurre cuando no se le da intervención a la entrevista técnica con personal especializado en el tema. » La corrupción es un fenómeno ampliamente difundido por los medios de prensa. Se trata de la evaluación que generalmente realiza el futuro jefe inmediato con el objetivo de comprobar si la persona tiene los conocimientos y experiencia laboral requerida. son algunos de los procesos observables. La propuesta de metodologías. Los estímulos externos superan la influencia de la familia. ¿Somos todos corruptos? Qué medidas propondría Usted y su grupo para combatirla. la receptividad de propuestas de otros.

Técnicas de Selección de Personal 116 Este ejemplo se muestra a partir de un caso real. por ende no entendían su currículum. no sólo un programador cualquiera. los encargados de realizar el proceso. que además de escribir notas de C++. o un Linus Torvalds. . ni tampoco acerca del desarrollo de software. Basándonos en los métodos de contratación estas personas hubieran dejado afuera a Bill Gates. Además. esta persona es un programador de C++ (es un lenguaje de programación). En segundo lugar. acostumbrada a resolver problemas. automotivada. sólo había cursado hasta el 2º año de una carrera universitaria de sistemas. (quien fundó Microsoft). prácticamente sabía poco. A veces se contrata en base a estructuras o modelos conceptuales que no son aplicables en la industria tecnológica. ¿qué problemas encontró Diggins en un proceso de búsqueda de trabajo? En primer lugar. hoy es uno de esos gurús que “enseñan” cómo se programa. Para que puedan conocerlo. para los encargados del proceso de selección. redactar manuales de C++ y libros. no entienden sobre lenguajes de programación. La persona en cuestión se llama Christopher Diggins. por lo cual. consideraron su experiencia de trabajo “free lance” (es aquella persona que trabaja por resultado no por tiempo de trabajo empleado) como algo negativo. Ahora bien. aún cuando en la búsqueda se solicitaba gente independiente. o un Steve Jobs.

cómo considera que puede corregirse esa situación? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didáctica. reflexione y conteste las siguientes preguntas: 1. A partir del relato vertido. ¿Le ha sucedido en un proceso de selección alguna situación semejante? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- . 8. ¿En el caso que conteste afirmativamente el punto anterior. sistemas de remuneración y programas de Inducción 117 Actividad de aprendizaje Nro.

LOS INFORMES PRELABORALES. Se trata de investigaciones que procuran informar sobre: • La situación socio-familiar. Este estudio puede tener distinta magnitud y amplitud según el puesto. Contenido de un Informe preocupacional. . Información antecedentes legales. etcétera. • Veracidad de datos proporcionados por el sujeto. EL ESTUDIO SOCIO AMBIENTAL. padres. Se refiere al estado de salud y características físicas. Examen socioambiental. que si es un empleado administrativo de archivo y sin manejo de información confidencial. El Informe preocupacional es el control y verificación de la información suministrada por el postulante antes o durante una relación laboral.Técnicas de Selección de Personal 118 4. Fotografía de la vivienda. si requiere mucha discreción o tiene a su cargo el manejo de valores. Visita ambiental (opcional) incluye: calidad vivienda y zona. Estado de conservación. Verificación de identidad. • Antecedentes policiales y judiciales de la persona. con quien comparte vivienda. Validación de datos de localización. Información de antecedentes laborales omitidos. • Condiciones actuales de vida. Características del entorno familiar: cónyuge. Relación mantenida con ellos. Verificación de filiación.3. cantidad de hermanos. donde se incluyen hechos y antecedentes no mencionados. Los informes preocupacionales. hijos. familiares y convivientes. Información antecedentes laborales y referenciales.

donde se le dice al candidato cuánto se remunera por el cargo al que está optando en el horario. LA RETENCIÓN DE PERSONAS VALIOSAS En las empresas generalmente la gente se siente identificada con la labor de una manera sentimental. . y el aspirante acepta de manera libre y voluntaria. las condiciones y las exigencias previamente acordadas. En primer lugar. repartir sus ganancias entre sus colaboradores. se está cancelando una contraprestación específica. acordada y limitada por la misma. Debe ser revisado y adaptado a la realidad de cada escenario. las organizaciones están obligadas a pagar un sueldo y salario y.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. perdurar en el tiempo y generar riquezas. sistemas de remuneración y programas de Inducción 119 4.4. Cuando se paga un sueldo por una tarea. ocasionalmente. Una preocupación común en las empresas tiene su origen en los enfoques de compensación que se requieren para retener al talento sin arriesgar el flujo de caja y la estabilidad financiera. Esa contraprestación surge del acuerdo tradicional y elemental de la contratación. hay que entender que una cosa es “pagar salarios” y otra muy distinta es “compensar”. más allá de las pretensiones económicas y financieras. No se está compensando. Usualmente se entienden como sinónimos cuando en realidad están muy distantes de serlo. Compensar es diferente. Pero ese enfoque no puede seguir presente en la mente de quienes buscan mantenerse competitivos. usualmente generadas por la capacidad económica y estabilidad que poseen las mismas. Cuando se compensa se da aquello que falta o se complementa lo que ya se posee. propia y personal. Las personas que buscan empleo en las grandes empresas poseen amplias expectativas de crecimiento y desarrollo. Por lo que la compensación sólo es parecida al concepto de valor agregado. Bajo el enfoque tradicional de la administración de empresas y las limitaciones exigidas por la ley.

y las PYMES son menos rigurosas y exigentes en cuanto a la formación académica. Exigirá adaptación. algunas sólo quieren entrar en contacto con la práctica y contrastarla con la teoría que han aprendido. madurez y verdadera identificación con las condiciones de la PYME. y eso sólo se logrará a través del esfuerzo y el trabajo de todos sus integrantes. y no necesariamente que el sueldo. mejore. o bien carecen de estudios formales pero poseen suficiente experiencia en ciertos campos. . Esa ventaja que posee la PYME debe ser explorada y explotada de manera visible. Mantener motivado al personal destacado significa compensar su ejercicio laboral agregando valor a su poder adquisitivo. pues de su estabilidad y desarrollo dependerá que la compensación. pues resulta evidente que en esta sociedad de consumo sólo a través del dinero se puede acceder a ciertos niveles de satisfacción. Por un lado.Técnicas de Selección de Personal 120 Pero las personas que ingresan a una PYME están motivadas por otros elementos. Es necesario otro enfoque. entonces su interés a la primera. pues de lo contrario la identificación que los una a ella se irá desvaneciendo ante la inexistencia de elementos que trasciendan la simple contraprestación y descuiden la compensación. Esto se traduce en contratos individuales. dirigiendo. propios y personales que no necesariamente se parecerán a los que poseen los demás colaboradores. sin que ello necesariamente se traduzca en un incremento de sueldos. flexibilidad. tangible y evidente para sus colaboradores. Otras están cansadas de las grandes corporaciones y la burocracia que las caracteriza y se encuentran en búsqueda de relaciones más cercanas.

y el trabajo de . no necesariamente tiene que tratarse de una recompensa económica. Hay que reflexionar que si tenemos algún empleado talentoso y no se le responde. el trabajo en equipo. Esto implica tener que pensar en un plan de compensación. La remuneración La remuneración es un tema principal de la gestión de los recursos humanos. y la mejora de la productividad. El pago básico es el que refleja el valor económico y estratégico del puesto de trabajo. entre las cuales encontramos el reconocimiento del esfuerzo. Este cambio puede darse a través de la remuneración variable. Este pago posee varias ventajas. con un reconocimiento. la evaluación y los salarios. o sea. buscará nuevos horizontes laborales donde encuentre los desafíos que no se le presenta en nuestro negocio. Creemos que la primera cuestión es diferenciar la gente de desempeño alto de la de desempeño bajo. Esta cuestión quizás implique flexibilizar la cultura y organización de la empresa y pensar en nuevos paradigmas de gestión y tratamiento del personal. Podemos pensar que los componentes principales de una remuneración son el pago básico. sistemas de remuneración y programas de Inducción 121 Los dueños o encargados de selección de personal deben estar atentos sobre cuáles son las personas clave en la empresa. el pago variable y los pagos indirectos. sobre cómo motivarlos y sobre cómo retener a los empelados valiosos. La remuneración variable es un tipo de pago que varía de acuerdo con los resultados o el desempeño de los colaboradores. Este valor es el que debe interesar al postulante en el momento de la búsqueda. luego habría que preestablecer una vinculación entre el desempeño.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. Hoy día las PYMES deben producir nuevas soluciones para la remuneración con el énfasis puesto en la calidad del servicio al cliente. a quienes hay que hacerles saber que los queremos retener. buscar beneficios e incentivos que muchas veces no tienen que ver con el dinero. A veces basta con un saludo.

llamándola pago por comisión. ¿Cuáles son las ventajas del sistema?: invita a los grupos de empleados a trabajar juntos con un fin común. Los costes de implementar el plan dependen de los beneficios anuales de la compañía.Técnicas de Selección de Personal 122 equipo. mientras más ganancias se reflejen más serán los dividendos que estos recibirán. Ayuda a focalizar a los empleados en los resultados. los beneficios de la empresa. Anteriormente se conocía esta forma de pago más específicamente en los puestos de ventas. Pago variable grupal o individual: es cuando el grupo no está predeterminado por la estructura de la organización sino que surge a partir de requerimientos puntuales. Es un premio que motiva y recompensa los esfuerzos de los empleados frente a cierto resultado u objetivos logrados. ¿Cuáles son las desventajas del sistema?: el incentivo de cada empleado no tiene en cuenta los méritos personales. Por lo cual los empleados que tienen mayores sueldos base perciben mayor porcentaje del incentivo repartido. “Profit Sharing”: básicamente se trata de un incentivo basado en el beneficio de la compañía. La cantidad que cada persona percibe es proporcional al sueldo base que recibe en la compañía. Los planes de “Profit Sharing” son otro incentivo que motiva a los empleados a sentirse parte de la empresa. La remuneración variable puede realizarse de la siguiente manera: Reconocimiento especial: son premios individuales o grupales que se dan por única vez cuando la PYME considera que hubo un logro especial. su motivación y autoestima. ya que todos los empleados perciben el . una mayor participación en el mercado o la compra de otra empresa. La compañía distribuye un porcentaje del beneficio sobre los empleados. El concepto es simple. Incluso este pago puede hacerse a la totalidad de la PYME frente a situaciones donde la misma puede lograr un nuevo producto. Por ende mejora. También es un factor que estimula la competitividad.

Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral, sistemas de remuneración y programas de Inducción 123
porcentaje previamente pactado sobre el resultado global de la empresa. No existen diferencias por el mérito personal. Pago indirecto o beneficios: cada PYME tiene sus propias particularidades y debe estimar un salario básico en relación con el mercado, a su estructura de costos y a las metas a cumplir. Los beneficios a otorgarse pueden ser servicio de guardería, horario flexible, medicina prepaga, asignación de vehículos, etcétera.

Actividad: Reflexione con las siguientes preguntas:
¿Son los elementos no monetarios motivadores del cambio de la conducta del personal?. Mencione si ha tenido experiencias en el pasado donde haya aplicado una política de beneficios no monetarios. Explicite si las mismas le han dado resultado en cuanto a la motivación de un integrante o de un equipo de trabajo. ¿Actualmente posee una política de beneficios en su empresa? Por favor comente la respuesta. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Técnicas de Selección de Personal
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Lea atentamente la nota que sigue a continuación:

Remuneraciones. Los sueldos altos crecen más con el pago variable.
Mariana Pernas. Clarín …“La remuneración variable se extiende a más niveles de empleados. Pero los puestos directivos son los que la reciben en mayor proporción. Si bien el pago de la remuneración variable —compuesta por “bonus”, incentivos y comisiones— cada vez abarca a más niveles de empleados dentro de las empresas, los puestos directivos son lo que obtienen una mayor proporción de este beneficio dentro de su salario. En la Argentina, los niveles más altos de la estructura, como directores y miembros de la alta gerencia, reciben un 39% de remuneración variable y un 61% de sueldo fijo, mientras que en los niveles inferiores la proporción se reduce a un 9% y un 91% respectivamente”, expresa Roberto Ragazzo, consultor de Hay Austral, que elaboró un informe para Clarín sobre la composición del sueldo variable. En cambio, la gerencia media recibe un 22% de sueldo variable dentro de su compensación total y los niveles de jefatura un monto menor: 16%. La relación entre los porcentajes fijos y variables comprenden cada vez más a todos los niveles de la estructura de una organización, aunque el componente variable del salario aumenta a medida que se sube en la escala jerárquica”, confirma el consultor. Una visión similar tienen en las empresas. “La tendencia a utilizar este tipo de compensación fue en ascenso. Las áreas y puestos que en mayor medida adoptaron este tipo de compensación fueron las comerciales y aquellas donde hay mayor creación de valor”, coincide Guillermo Occhipinti, docente de Recursos Humanos de UADE -Universidad Argentina de la Empresa-, y gerente de recursos humanos de Pinturerías Prestigio.

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“La proporción variable, a la que también se llama ‘bono por performance’, es más importante en los puestos más altos —agrega Occhipinti—. Esto es así porque son las categorías superiores de la empresa las que tienen mayor incidencia en los resultados del negocio”. El bono variable, que se establece en función de la ponderación de tres tipos de objetivos (resultados de la empresa, de la compañía y de la performance individual) por lo general se paga una vez al año, aunque cada compañía implementa su propia política.

Objetivos y resultados
“Hoy, los esquemas de remuneración variable son más racionales y se realizan en función de los resultados de la compañía, buscando alinear la política de compensaciones con la estrategia del negocio —completa Ragazzo—. Además, de esta manera se puede tener un mayor control sobre los costos fijos de los salarios”. En promedio, bajo el concepto de bono un director gana 3,4 sueldos adicionales al año y un gerente medio llega a los 2,5. La cantidad de salarios que totaliza al año el sueldo variable se reduce a 1,7 en el caso de jefes y supervisores; y a 1,2 para analistas y empleados.

Comparación internacional
Esta herramienta de pago asume otros valores en Chile. Allí, por ejemplo, la remuneración variable es algo más conservadora que en la Argentina, ya que representa una menor proporción del sueldo fijo. En Chile —según el informe de Hay Austral—, los niveles directivos y de alta gerencia reciben un 25% de sueldo variable y la gerencia media, un 16%; en tanto que los jefes tienen un sueldo variable que representa un 11% y los analistas un 7%. “En los puestos más altos, la diferencia entre la Argentina y Chile es más notable que en los puestos de menor jerarquía”, observa Ragazzo.

y se da libertad de agenda y horarios flexibles. Pero también hay desventajas: > Si se diseña un sistema por el simple hecho de estar a la moda. si la remuneración variable tiene en cuenta este valor en su diseño. > Fomenta el trabajo en equipo. > Ayuda a maximizar el retorno sobre la inversión –ROI. sin tener en cuenta la naturaleza de la compañía. . > Ayuda a mantener los costos. > Incrementa en general la motivación. identifican los factores clave que las personas valoran en la organización para seguir formando parte de su plantel.Técnicas de Selección de Personal 126 A favor y en contra Estas son algunas de las ventajas: > Atrae y fideliza a los colaboradores más emprendedores y ambiciosos. el resultado. Se presta atención al balance trabajo y calidad de vida. el contexto del negocio y la necesidad de los colaboradores.(mayor pago donde hay creación de valor). la estrategia. Las PYMES que están enfrentando mejor este tema no plantean planes de beneficios generales. > Si la motivación sólo pasa por el plano material y se pierde de vista el plano profesional y de los valores que tiene una organización. sino que encaran con seriedad procesos de diagnóstico tanto organizacional como de las personas. > Si en el diseño y la implementación impera la organización política por sobre la económica y se pierde de vista el aporte de los puestos clave de la empresa. Así.

el 25 por ciento respondió que el principal motivo es por un plan de carrera. derechos y beneficios al ingresar a la empresa. El 22. visita a instalaciones. sistemas de remuneración y programas de Inducción 127 Importante: La consultora Adecco puso su atención en la Argentina y realizó una encuesta sobre las Expectativas y los Intereses de los Trabajadores. visión y objetivos. La posibilidad de seguir formándose y de obtener un equilibrio saludable entre familia y trabajo son razones que se anteponen al salario.90 por ciento lo importante es permanecer en el área actual. información necesaria para tengan claro sus compromisos.62 por ciento respondió que el objetivo principal es ascender dentro de la actual compañía. mientras que para un 30. pero no con la empresa. historia de la empresa. pero cambiar de empresa. Es común que la inducción incluya los valores de la organización. 4.34 no se siente reconocido y casi el 18% está comprometido con la tarea. políticas. es permanecer en el puesto actual. servicios al personal. días de descanso.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. Para el 10% de los encuestados el reto. calidad.56 por ciento reconoció que está motivado para contribuir al éxito de la empresa. Para esto el propietario . el 20. horarios laborales. a corto plazo. LA IMPORTANCIA DEL PROGRAMA DE INDUCCIÓN El objetivo de suministrar un programa de inducción a los ingresantes es dar orientación. el 34.5. Por este motivo es recomendable que se pueda diseñar un Manual de Inducción y tenerlo listo y actualizado frente a cada incorporación. y el 17 por condiciones salariales. A la pregunta por qué cambiar de trabajo. prestaciones. servicio al cliente y trabajo en equipo. entre otros puntos. La conclusión de este trabajo es que la retribución económica queda en tercer plano. De un total de 2300 consultados. días de pago. el 24 por el balance vida laboral y personal. misión.

Hacer un trayecto desde su fundación hasta la actualidad comentando sus hitos más importantes y dignos de destacar. informar quienes son las personas clave del negocio. el despacho del dueño. vacaciones los días que se liquidan los sueldos. En primer lugar.Técnicas de Selección de Personal 128 o Director de personal de la empresa deben definir algunas cuestiones principales. indicarles donde está la sala de reuniones. tener definida la misión y los valores de su negocio para así poder transmitirlos a los ingresantes. la estructura de su organigrama. También se pueden compilar datos históricos en forma de reseña. Luego se pueden transmitir algunas factores de la administración de personal como pueden serlo el horario de ingreso. Caminar las instalaciones de la empresa o fábrica para que el nuevo personal ingresante conozca el contexto en el que transcurrirá su jornada laboral. si es que lo posee. Contar cómo es la organización. de lo contrario. . la fotocopiadora. etcétera. Si es que la PYME otorga algún tipo de beneficio. el lugar donde se almuerza. el régimen de ausencias.

¿A qué se debe esto? A la enorme reducción de costos y responsabilidades por parte de las empresas que delegan el trabajo. Por otra parte. . sistemas de remuneración y programas de Inducción 129 Beneficios que podemos obtener al implementar un proceso de inducción: • Cuánta más información previa tengan los candidatos en relación con la empresa. • Reducir la rotación. • Reforzar el contrato psicológico permitiendo que el empleado forme y tenga parte tanto de la tarea como del logro de resultados. • Ahorrar tiempo a los jefes y compañeros. el pago de cargas sociales y el manejo de los legajos de personal. últimamente se ha ampliado este fenómeno a la liquidación de sueldos y jornales. Si bien la selección de personal y la evaluación psicotécnica ya se encuentra en algunos casos en manos ajenas a las propias empresas. mayores serán su compromiso y su rendimiento. es decir. se logra mayor confidencialidad y se evita la necesidad permanente de actualización sobre la normativa contable-legal vigente. han de contribuir en mayor medida al éxito del negocio. más fácil será su proceso de socialización y culturalización.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. Son ejemplos de este tipo los procesos de capacitación y de selección de personal. se supone. pasan de ser realizadas por el área de Personal a ser implementadas por la línea directamente. hay funciones que quedan en la PYME pero se descentralizan. En algunos casos. • Cuanto más se los involucre en las actividades que van a realizar. lo cual permite optimizar los recursos para ser utilizados en temas de mayor relevancia. Al mismo tiempo se dinamizan al extremo los procesos empresariales. Tanto la tercerización como la descentralización tienen una consecuencia en común: liberan tiempo y recursos para que el área de Recursos Humanos realice otras tareas estratégicas que.

vierta sus opiniones libremente en cuanto a que beneficios y /o desventajas cree que le puede traer. En caso de no haberlo realizado hasta ahora.Técnicas de Selección de Personal 130 Actividad recomendada. Comente si en algún momento ha realizado algún programa de inducción. . En caso de contestar afirmativamente. relate los contenidos del mismo.

sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. 30-09-2008 “…Reducir el tiempo en el que los empleados recientemente contratados adquieren las habilidades necesarias. sistemas de remuneración y programas de Inducción 131 Se sugiere lea el artículo siguiente: Alta gerencia en la red. Las actividades de desarrollo. puede tener un efecto potencial en el crecimiento de las empresas y sus ingresos. La importancia de la inducción a nuevos empleados. está saboteando su plan de éxito. Si una empresa no tiene contemplado dentro de sus planes y estrategias de crecimiento lo anterior.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. Saba Software México. la organización podrá ejecutar su estrategia de negocio más rápidamente. Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual. harán que el empleado se convierta en un entusiasta de tiempo completo. Por: Cecilia Díaz. Incluso después de un programa de orientación. por otra parte. La orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto. . en pocas ocasiones los nuevos empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente.” Entre más rápido los empleados recién contratados sean autosuficientes y productivos. Unas cuantas horas de capacitación. Es preciso capacitarlos en las labores para las que fueron contratados. o incluso algún gesto alentador. ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Un nuevo empleado debe recibir a su llegada una orientación adecuada tanto de la empresa como del trabajo que debe realizar.

La orientación de los recursos humanos consiste en hacer expedito el proceso de socialización. es necesario que exista una cuidadosa planeación a fin de que los nuevos empleados no tengan problemas con los siguientes elementos: Orientación. Uno de los obstáculos para la integración de una fuerza laboral lo constituye el hecho de que los empleados tienden más a renunciar durante los primeros meses de su empleo. mediante el cual el empleado adopta los valores y normas de organización. lo cual favorece a la organización. es esencial que encuentre su lugar en esta. la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar. Obstáculos a la ubicación.Técnicas de Selección de Personal 132 La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización. Tasa de rotación de nuevos empleados Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales. porque disminuye el índice y costo de la rotación de personal. Un departamento de personal activo puede ayudar a los empleados a involucrarse mejor e impulsar la socialización del recién llegado. Aun cuando es probable que ya tenga conocimiento y se haya formado una opinión sobre la organización y cierta conciencia de la importancia de su trabajo. Si bien pueden variar los métodos para alcanzar este objetivo. entre otras cosas. . Un programa formal de inducción debe proporcionar al nuevo empleado la comprensión de la forma en que el desempeño en su puesto contribuye al éxito de la organización y la forma en que la empresa contribuye a la sociedad.

su supervisor o gerente debe prepararse para compartir la primera parte del día con él.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. Esto se logra usando las mismas técnicas que se utilizaron en el proceso de la entrevista. Hay quienes lo consideran una pérdida de tiempo valioso que se podría utilizar mejor dedicándolo al trabajo. dinero o tiempo de sus directivos en esta etapa crítica para la carrera de la persona que se ha contratado. tanto para el desempeño como para la actitud del empleado. Un programa bien planificado de orientación organizacional tiene por objeto ayudar a los nuevos empleados a enterarse de lo que es su nueva compañía. Tomarse el tiempo necesario para introducir al trabajador a su nuevo ambiente tiene el efecto contrario. Por desgracia muchos empresarios solo quieren invertir una cantidad mínima de energía. sistemas de remuneración y programas de Inducción 133 El primer día de trabajo Tan pronto como se confirme la fecha de iniciación de un nuevo empleado. . El empleado recibirá mejores impresiones de la compañía y por consiguiente se preocupará más por la calidad de su trabajo. Palabras de Introducción Cuando se presente a trabajar por primera vez el nuevo empleado. Esto se logrará considerando los siguientes puntos: • Proporcionar a los nuevos empleados una visión global de la historia de la compañía y su posición actual. Este modo de pensar es perjudicial. • Describir las funciones generales de la compañía y su aportación social. lo cual puede acarrear problemas de disciplina y aumento en la rotación de personal. es necesario dedicar unos minutos para establecer un vínculo de comunicación. • Explicar la estructura organizacional. incluyendo las preguntas y comentarios destinados a romper el hielo.

Principales conceptos e ideas de la Unidad Didáctica 4 Los tests laborales son herramientas útiles y de alta validez predictiva dentro del proceso de selección de personal. A la hora de evaluar candidatos para cubrir una vacante. • Explicar la importancia vital de cada empleado para alcanzar las metas de la compañía.Técnicas de Selección de Personal 134 • Describir la filosofía de la organización. Es . referencias vecinales. sino también las características psicológicas y socioambientales de cada candidato. También vimos que la importancia de la evaluación psicotécnica radica en poder evaluar y estimar cuál será el potencial comportamiento y el desempeño a futuro de esa persona en el puesto de trabajo. las reglas. El objetivo de proporcionar una inducción a los candidatos pasibles de ingreso no es otro que el proveerles orientación. referencias de empleos anteriores. derechos y beneficios al ingresar a la empresa. las empresas no sólo deben tener en cuenta los requisitos formales del puesto. A través de un informe socio ambiental puedo conocer lo siguiente de un postulante: corroboración de domicilio. corroboración de documentación contrastada con originales D.I. • Describir las prestaciones y los servicios a que tienen derecho los empleados. las políticas y los procedimientos. los conocimientos y experiencia laboral requerida.N. e información necesaria para que tengan claro sus compromisos. el reglamento. analíticos. etcétera. La necesidad de que se implemente la entrevista técnica radica en que generalmente la realiza el futuro jefe inmediato con el objetivo de comprobar si la persona tiene o no. certificados. • Esbozar las normas de rendimiento de la compañía. sus metas y objetivos. conformación del núcleo familiar. Síntesis.

sistemas de remuneración y programas de Inducción 135 común que la inducción incluya: los valores de la organización. Lo más recomendable es contestar estas preguntas con absoluta sinceridad. Los dos cuestionarios más conocidos en cuanto a los test de personalidad se llaman “Inventario de temperamento de Guilford y Zimmerman” y “16 PF de Catell”. de reacciones psicomotrices. calidad. la sensibilidad y la independencia. la extroversión. de aptitudes sensoriales. A partir de estos 16 factores elementales.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. Algunos de los resultados que arrojan indican el nivel de adaptación del carácter del individuo al cargo que pretende ocupar. es posible medir 4 dimensiones suplementarias que son: la ansiedad. de creatividad. Permite medir dieciséis factores elementales. Entre las pruebas más comunes se hallan las que tienen por objeto conocer las cualidades de inteligencia. Tests de personalidad clásicos: éstos son un conjunto de pruebas que buscan aproximarse y descifrar algunos rasgos de personalidad del individuo. servicio al cliente y trabajo en equipo. ya que la mayoría de los cuestionarios introducen escalas de mentiras cuya finalidad es descubrir la tendencia no a mentir. etcétera. y en algunos casos estos tests “predicen” la conducta posterior del candidato en su trabajo. Este último es el que más se utiliza y está compuesto por preguntas con pretensiones de no dejar de lado ningún aspecto importante de la personalidad. días de descanso. motricidad. horarios laborales. sino a mostrarse bajo un aspecto demasiado favorable. historia de la empresa. políticas. prestaciones. visión y objetivos. de aptitudes particulares. días de pago. entre otros puntos En la Evaluación Psicotécnica el profesional puede administrar diversos tipos de tests: Tests de aptitudes: son aquellos contenidos destinados a determinar las características potenciales de una persona y miden las distintas aptitudes intelectuales que complementan la inteligencia general. de memoria. visita a instalaciones. Estos tests son llamados Psicométricos. destreza y habilidad. de razonamiento verbal y no verbal. ya que consisten en interpretaciones de pruebas numéricas estan- . misión. servicios al personal.

etcétera.Técnicas de Selección de Personal 136 darizadas. test grafológicos. Tests de personalidad proyectivos: dentro de este grupo se ubican los tests de personalidad que permiten llegar a lo psíquico inconsciente. el dibujo del árbol y la casa. . con respuestas del tipo “si” ó “no”. Son los más utilizados en el campo de la selección de personal. Son pruebas mucho más complejas que las psicométricas y requieren de la interpretación de un profesional. En este grupo podemos ubicar tests muy conocidos como el test de las manchas de tinta. es decir. Por lo general se trata de pruebas con preguntas cerradas.