You are on page 1of 45

UNIVERSITATEA “BABEŞ-BOLYAI” FACULTATEA DE SOCIOLOGIE ŞI ASISTENłĂ SOCIALĂ CATEDRA DE ASISTENłĂ SOCIALĂ

NICOLETA NEAMłU, Conf. univ. dr.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Suport de curs pentru învăŃământul la distanŃă

Cluj-Napoca – 2011

2

CUPRINS

1. InformaŃii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator………………..3 2. Ariile de performanŃă ale serviciilor sociale........................................................................5 3. Coordonarea…………………………………………………………………………….....8 3.1. Definire, importanŃă, provocări actuale 3.2. Proiectarea posturilor 3.3. Recrutarea 3.4. Selectarea 3.5. Orienterea şi pregătirea personalului 3.6. Promovarea 3.7. Evaluarea performanŃelor în procesul de supervizare 3.8. Terminarea relaŃiilor de muncă 4.Dirijarea………………………………………………………………………………....29 4.1. Conducerea 4.2. Putere şi influenŃă 4.3. Motivarea ReferinŃe bibliografice………………………………………………………………..........44

3

Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca Facultatea de Sociologie şi AsistenŃă Socială Specializarea: AsistenŃă Socială, nivel licenŃă Anul universitar: 2010-2011; Semestrul II

I.

InformaŃii generale despre curs

Titlul disciplinei: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Codul: AAR 2337; Regimul disciplinei: opŃională Numărul de credite: 3 Tipul de evaluare finală: Examen Locul de desfăşurare: B-dul 21 Decembrie, nr.128-130, Cluj-Napoca, Sala 306, etaj III Programarea în orar a activităŃilor: Luni, orele 16-18

II. InformaŃii despre titularul de curs Nume, titlul ştiinŃific: NeamŃu Nicoleta, conferenŃiar universitar doctor, master în organizare şi administrare în domeniul asistenŃei sociale, asistent social licenŃiat InformaŃii de contact: ncneamtu@socasis.ubbcluj.ro sau noneta01@yahoo.com III. Descrierea disciplinei: Obiective: Acest curs este axat pe înŃelegerea, învăŃarea şi aplicarea cunoştinŃelor şi abilităŃilor referitoare la principiile şi tehnicile fundamentale din managemnetul resurselor umane în organizaŃii şi instituŃii. Sunt prezentate competenŃele transferabile atât în sectorul nonprofit cât şi în cel cu scop lucrativ, fiind prezentate şi deosebirile dintre acestea, acolo unde este cazul. Tematica semestrului II, anul universtar 2010-2011: FuncŃiile fundamentale ale managementului şi dezvoltării resurselor umane. Sarcina managementului resurselor umane în serviciile sociale: modelul performanŃei centrat pe client. Analiza muncii. Proiectarea şi descrierea posturilor. Recrutarea, selecŃia şi angajarea personalului. Evaluarea performanŃelor. Terminarea relaŃiilor de muncă.Asigurarea succesului prin pregătirea şi orientarea personalului. ÎmbunătăŃirea postului prin creşterea satisfacŃiei muncii. Conducerea: viziune, niveluri leadership, stiluri de conducere rezonante şi disonante. Putere şi influenŃă. Asemănări şi deosebiri între conducere şi management, între lideri şi manageri. Motivarea, recompensele şi feed-back-ul. Aspecte cheie ale motivării şi productivităŃii personalului.Dezvoltarea personalului prin metoda coaching-ului. Planificarea şi managementul carierei. Consilierea angajaŃilor şi asistenŃa socială ocupaŃională. Forma de evaluare: Examen Criteriile de evaluare: Se efectuează la alegere una dintre următoarele sarcini practice/teme de casă:

4

Sarcina 1: Postul unei persoane poate fi înŃeles cel mai bine în mod obiectiv Ńinând cont de sarcinile variate pe care le îndeplineşte. AlegeŃi o persoană din organizaŃia în care vă desfăşuraŃi practica (sau sunteŃi angajat sau voluntar) şi identificaŃi sarcinile care constituie postul respectiv. UtilizaŃi modelul performanŃei pentru a specifica toate sarcinile care contribuie la realizarea eficace a postului respectiv. Sarcină în grup de câte 3-4 studenŃi: 7-10 pagini: 50% din notă prezentare scrisă. Data limită a predării 9 mai 2011. Sau Sarcina 2: Managerii eficace sunt conştienŃi atât de scopurile organizaŃiei cât şi de scopurile personale ale oamenilor care lucrează acolo. Managementul oamenilor ar putea fi descris ca îmbinarea scopurilor organizaŃionale şi individuale. Vi se cere să identificaŃi elementele satisfacŃiei postului/muncii pentru o persoană din organizaŃia unde vă desfăşuraŃi practica (sau sunteŃi angajat sau voluntar social). FinalizaŃi lucrarea cu un plan care să sporească satisfacŃia postului acestei persoane. Planul vostru trebuie să fie realizabil în interiorul constrângerilor organizaŃiei angajatoare. Sarcină în grup de câte 3-4 studenŃi: 7-10 pagini: 50% din notă prezentarea scrisă. Data limită a predării 23 mai 2011. Examen final scris: 50% din notă (test grilă) Limba de predare: Română Bibliografie obligatorie: Certo, Samuel, 2002, Managementul modern, pp. 335-359, Bucureşti, Editura Teora. Chişu, Viorica (coordonator), 2002, Manualul specialistului în resurse umane, pp. 163-181, pp. 186-193, 315-320, 334-338, 352-361, Bucureşti, Casa de editură IRECSON, Lemeni, G. şi Negru, O., 2009, “Planificarea carierei” în Lemeni G. şi Miclea, M., Consiliere şi orientare – ghid de educaŃie pentru carieră, pp.143-193, Cluj-Napoca, Ed. ASCR NeamŃu Nicoleta, 2008, Managementul serviciilor de asistenŃă socială, ediŃia a II-a, revizuită şi adăugită, pp. 70-102, 134-165, Cluj-Napoca, Editura Accent; NeamŃu Nicoleta, “Proiectarea posturilor în organizaŃiile şi instituŃiile de asistenŃă socială” în Revista de Cercetare şi InterenŃie Socială, nr. 16/2007, pp.72 -78. Pitariu Horia, 2003, Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului, pp.11-66, Bucureşti, Casa de editură Irecson; Peel, Malcolm, 2003, Întrebări de-a gata pentru interviu, pp. 1-31, Bucureşti, Ed. Allfa Timişoara Landsberg, Max, 2005, Coaching, pp. 29-44; 93-102; 109-116 şi 123-124, Bucureşti, Ed. Curtea Veche. Bibliografie facultativă: Constantin, Ticu, 2004, Evaluarea psihologică a personalului, pp.157-283, Iaşi, Ed. Polirom, Chandler, Steve, 2006, 100 de căi spre automotivare, Bucureşti, Ed. Curtea Veche. Covey, Stephen., 1995, EficienŃa în 7 trepte-un abecedar al înŃelepciunii, Bucureşti, Ed. All Covey, S., 2006, A 8-a treaptă a înŃelepciunii, De la eficienŃă la măreŃie, Bucureşti, Ed. Allfa Ziglar, Zig, 2006, Pe culmile succesului, Bucureşti, Editura Amaltea.

etc) reflectă efortul programului şi se referă foarte puŃin la calitatea serviciului. Fiecare organizaŃie care oferă servicii sociale are o metodă de raportate a productivităŃii sau volumului (dimensiunii) încărcăturii de cazuri sociale. Modificări în mediu 2. utilizând aceste date. poate constitui o metodă puternică de punere în legătură a comportamentului lucrătorului cu rezultatele clientului. Datele privind productivitatea pot fi utilizate şi pentru a îmbunătăŃi rezultatele clienŃilor. productivitatea. cum sunt un interviu sau o vizită la domiciliu. 3. Productivitatea este de obicei identificată în unul dintre următoarele 4 moduri: • numărarea clienŃilor: este indicatorul dominant al productivităŃii şi exprimă numărul indivizilor care au primit un anumit serviciul. 2. Există cinci tipuri de indicatori ai rezultatului clientului. ca în cazul unei zile de îngrijire la domiciliu sau a unui număr de ore de terapie. Eficacitatea privind rezultatele clientului ar trebui să constituie miezul filosofiei organizaŃiilor de asistenŃă socială. • şi timpul scurs (petrecut): măsoară productivitatea în termenii intervalului de timp (duratei) alocat serviciului. monitorizarea sistematică a acestor evenimente şi oferirea de feed-back personalului. 2. Managerul centrat pe client produce performanŃă în fiecare dintre aceste arii.5 2. Identificarea evenimentelor cheie ale serviciului care au produs rezultate specifice ale clienŃilor. Rezultatele clienŃilor caută să cuprindă îmbunătăŃirea situaŃiei beneficiarilor sau stăvilirea deteriorării situaŃiei acestora. Rezultatele clientului Piesa centrală a performanŃei organizaŃionale şi manageriale o reprezintă beneficiile obŃinute de către clienŃi ca rezultat al eforturilor noastre de ajutorare. etc. ora de terapie. Modificări comportamentale. achiziŃionarea resurselor. • episoadele serviciului: sunt perioade complete ale asigurării serviciului de la preluarea (admiterea) cazului până la finalizarea acestuia.2. eficienŃa şi satisfacŃia muncii angajaŃilor. Rezultatele clientului acŃionează în organizaŃiile de asistenŃă socială similar cu ceea ce reprezintă profitul în organizaŃiile de comerciale. cuprinde cinci arii principale ale acesteia: rezultatele clientului. 4. ARIILE DE PERFORMANłĂ ALE SERVICIILOR SOCIALE Abordarea managementului programelor sociale prin prisma performanŃei centrată pe client. Productivitatea este văzută în mod tradiŃional ca aspectul cantitativ al serviciului asigurat şi este măsurată în unităŃi ale serviciului. clientului sau a ambelor părŃi.1. MenŃinerea sau schimbarea statusului. ÎnvăŃare sau schimbări cognitive (sau în cunoştinŃe). 5. . UnităŃile serviciului (de exemplu. ziua de îngrijire. propus de Rapp şi Poertner (1992). cu scop lucrativ. Schimbări afective. • evenimentele serviciului: sunt înregistrări (pontaje) ale acŃiunilor specifice din partea lucrătorului (asistentului social). valabili în toate serviciile sociale: 1.

b. Această arie include activităŃi ca: a. tehnologie Managerii sunt de asemenea responsabili de asigurarea informării şi pregătirii personalului pentru a utiliza cele mai puternice tehnologii. lei. etc. Personalul poate include şi utilizarea voluntarilor. relaŃii bune cu sursele care fac trimiterile înspre program. asigurarea unei supervizări de calitate d. Cu toate că e rar folosit. 2. Sprijinul public se transformă adesea în influenŃă.euro etc) a unei unităŃi a serviciului. sprijin public şi influenŃă publică O organizaŃie de asistenŃă socială are nevoie de asemenea de un nivel ridicat de sprijin public pentru a maximiza rezultatele clienŃilor. calificările şi talentele acestora. AchiziŃionarea resurselor necesare agenŃiei pentru a produce rezultatele clienŃilor reprezintă o altă arie de performanŃă a programelor sociale. c. ConsideraŃiile privind personalul includ: numărul oamenilor necesari. Orice program social are nevoie de un flux continuu de clienŃi “adecvaŃi sau potriviŃi” care să bată la uşile admiterii lor în programul social.dolari. Această arie implică aptitudinea managerului de a influenŃa comportamentul actorilor sociali importanŃi. InformaŃia constituie inteligenŃa organizaŃiei. EficienŃa serviciilor sociale Această arie de performanŃă reprezintă raportul între resursele achiziŃionate şi rezultate. încorporarea celor mai eficace metode de ajutorare în proiectările programului b. Aptitudinea unui manager de a achiziŃiona fonduri constituie un criteriu major pentru performanŃă. Acesta înseamnă că trimiterile trebuie să fie congruente cu scopurile programului şi metodologiile folosite de acesta. activităŃi de advocacy pentru un program într-o organizaŃie mai largă. o bună reputaŃie a programului şi specificaŃii clare ale acestuia. medicii sau personalul din alte agenŃii. a.4. şi proiectarea unor sisteme de informare care asigură feed-back relevant personalului organizaŃiei. fonduri băneşti Banii constituie sângele vieŃii unei organizaŃii şi pot implica activităŃi ca: elaborarea cererilor de finanŃare. Această arie necesită aşteptări clare. Cea mai comună măsură (indicator) a eficienŃei o reprezintă costul în bani (valoare monetară. Acest fapt face achiziŃionarea personalului o responsabilitate critică de management.3. campanii de strângere de fonduri. De exemplu. ClienŃii sunt de asemenea o resursă care trebuie achiziŃionată.6 2. a altor agenŃii şi în interiorul propriei organizaŃii. oferirea unei orientări şi pregătiri continue personalului c. O organizaŃie de asistenŃă socială are nevoie de: a. etc. e. sunt adesea folosite ca bază de calcul pentru finanŃare: costul unei ore de consiliere/terapie sau costul unei zile de îngrijire la domiciliu a vârstnicului de către o persoană calificată sau costul unei zile de întreŃinere în centrul de plasament a unui copil. un alt indicator util pentru măsurarea eficienŃei ar putea fi raportul (rata) între numărul clienŃilor serviŃi (care primesc serviciile) şi numărul total . dolari. Implică de asemenea aptitudinea de a produce politici mai suportive din partea autorităŃilor publice centrale şi locale. cum sunt: judecătorii. b. personal ClienŃii sunt ajutaŃi de organizaŃie prin intermediul personalului angajat. caracteristicile. d.

asistenŃii sociali care se confruntă cu un nivel ridicat de epuizare au impresii mai puŃin pozitive despre clienŃii lor. Aşa cum era de aşteptat. Se pune problema epuizării angajaŃilor şi a prevenirii acesteia. managerii acestora e necesar să obŃină performanŃe în toate cele cinci arii centrate pe client. Pentru o funcŃionare sănătoasă a organizaŃiilor şi programelor sociale. Moralul personalului: această arie se referă la satisfacŃia muncii angajaŃilor. contactului direct sau colateral cu clientul. Dacă acest procent (indicator) creşte în urma schimbărilor datorate programului. c. . Procentul populaŃiei Ńintă servită este un indicator folositor al eficienŃei. Studii mai recente asociază epuizarea angajaŃilor cu percepŃiile pe care le au aceştia despre clienŃii lor. În cercetarea empirică au fost puŃine încercări de a pune în legătură satisfacŃia muncii personalului cu rezultatele clienŃilor. se poate spune că programul e mai eficient.7 al subiecŃilor aparŃinând populaŃiei Ńintă. Un indicator puternic al eficienŃei ar putea fi procentul de timp care este alocat (petrecut) de către asistentul social sau alt lucrător. supărat şi cinic facilitând îmbunătăŃirea rezultatelor clienŃilor. 2. Este dificil să ne imaginăm un lucrător obosit.5. care oferă direct serviciile. Legătura dintre satisfacŃia muncii şi productivitate este echivocă.

posturilor lor (eliberarea din funcŃie). Profunzimea postului se referă la cât control are o anumită persoană în determinarea a ceea ce face şi cum face. cum sunt oamenii angajaŃi. EficienŃa şi eficacitatea unei agenŃii este direct relaŃionată cu resursele umane. să protejeze resursele umane valoroase prin măsuri de prevenire a epuizării personalului şi îmbunătăŃirea calităŃii vieŃii la locul de muncă. Procesele cheie ale coordonării sunt: recrutarea. Sarcinile care permit o autonomie considerabilă în luarea deciziilor asupra activităŃilor sau rezultatelor postului. Sarcinile sau posturile care sunt determinate de către cerinŃele mediului se spune că au o profunzime scăzută sau joasă. COORDONAREA 3. orientarea. Cu cât este mai mare numărul de activităŃi diferite ale postului respectiv. 2. lucrul cu angajaŃii în muncă. cu atât este mai largă şi raza sa de acŃiune sau gama funcŃiunii respective. 3.1991): 1. să extindă (sporească). managerii organizaŃiilor de asistenŃă socială trebuie să fie eficace în următoarele chestiuni relaŃionate (Lewis J. putem afirma că proiectarea posturilor sau a funcŃiunilor descrie ce ar trebui să facă fiecare individ într-o arie specifică de muncă. et. să dezvolte metode eficace şi eficiente pentru recrutarea. provocări actuale Coordonarea este un proces foarte important care implică o organizaŃie/instituŃie în obŃinerea personalului. 4. chiar şi atunci când sunt în situaŃia de a face faŃă reducerilor bugetare. resursele umane prin încurajarea participării voluntarilor.1. Aceşti factori depind de relaŃiile personalului cu managementul. Toate aceste etape joacă un rol important în dezvoltarea resurselor umane. să păstreze implicarea faŃă de şansele egale de angajare în muncă. ascultarea angajatilor. numirea în funcŃie. importanŃă.8 3. să asigure pregătirea/perfecŃionarea pentru a îmbunătăŃi eficacitatea ofertanŃilor de servicii. b. evaluarea performanŃelor în muncă şi terminarea (eliberarea din funcŃie). AcŃiunile şi procedurile de personal constituie o parte majoră a activitii managerilor în organizaŃiile de asistenŃă socială: căutarea de personal. se apreciază că au o profunzime mare sau ridicată.poziŃiilor. 3. selecŃia. Componenta obiectivă se centrează asupra a trei caracteristici ale muncii unui individ: a.acestea sunt alte procese relaŃionale care completează o zi tipică de muncă a personalului din conducerea executivă. Altfel formulat. selectarea şi evaluarea performanŃelor personalului organizaŃiei. Proiectarea posturilor se focalizează asupra a două componente: 1.. Raza de acŃiune a postului se referă la numărul de activităŃi diferite pe care le îndeplineşte o persoană. Definire. orientarea lor. 5.2. oferirea de ajutor personalului. Pentru a satisface nevoile lor în domeniul resurselor umane în noul mileniu.A. . menŃinerea şi munca cu acesta şi terminarea. ce simt ei despre munca lor şi ce fac efectiv angajaŃii. Proiectarea posturilor Proiectarea posturilor asigură logica pentru repartizarea muncii în interiorul organizaŃiei sau al unor departamente din cadrul organizaŃiei. al.

care influenŃează rezultatele personale şi ale muncii. aşa cum rezultă din figura 1.1. satisfacŃia în postul respectiv. Toate aceste variabile influenŃează motivaŃia intrinsecă a muncii. există cinci particularităŃi subiective care conduc la stările psihologice critice.Aceste caracteristici sunt: 1) Varietatea abilităŃii reprezintă gradul în care postul cere individului să realizeze o gamă largă de sarcini. sintetizată grafic în figura nr. Norma de conducere reprezintă câŃi subordonaŃi supervizează o persoană care ocupă o anumită poziŃie. Cea mai des utilizată abordare pentru a diagnostica aspectele subiective ale posturilor este cea bazată pe cercetările efectuate de Hackman şi Oldham (1975). În proiectarea posturilor este nevoie de asemenea de examinarea caracterelor subiective ale postului: cum percepe individul postul respectiv. Componenta subiectivă Caracterele obiective ale postului descriu ce fac oamenii pentru realizarea sarcinilor de muncă. Model al caracteristicilor esenŃiale ale postului şi relaŃia acestuia cu motivaŃia muncii Caracteristicile esenŃiale ale postului Varietatea abilităŃii Identitatea sarcinii Însemnătatea sarcinii Autonomia Stări psihologice critice Rezultatele individuale ale muncii Responsabilitatea resimŃită pentru rezultatele muncii Cunoaşterea rezultatelor actuale ale muncii Dezvoltatea personalului trebuie consolidată Feed-back-ul o înaltă motivaŃie intrinsecă a muncii o înaltă calitate a performanŃei muncii o înaltă satisfacŃie a muncii absenteism redus şi fluctuaŃie scăzută a personalului Însemnătatea resimŃită a muncii prestate . Figura1. 4) Autonomia reprezintă gradul în care angajaŃii pot să dispună în mod discreŃionar asupra întocmirii orarului lor de muncă şi aspra procedurilor de lucru. 5) Feed-backul arată măsura (gradul) în care postul asigură angajaŃilor informaŃie clară şi directă despre performanŃa lor în postul respectiv. Conform acestei perspective. 3) SemnificaŃia sarcinii înseamnă gradul (măsura) în care postul este văzut a avea un impact asupra vieŃii sau muncii altor oameni.9 c. performanŃa muncii. 2) Identitatea sarcinii este definită ca gradul în care postul cere finalizarea unei întregi piese a muncii pe care angajatul o poate identifica ca rezultat al eforturilor sale individuale. 2. Numărul de relaŃii este determinat de către norma de conducere sau intervalul de control şi gradul de interdependenŃă între lucrătorii individuali. absenteismul şi fluctuaŃia personalului. RelaŃiile postului se referă la numărul de oameni cu care vine în contact angajatul şi la natura acestor interacŃiuni.

În opoziŃie cu specializarea sarcinilor. Fiecare atribut (însuşire) în sine. cât şi pe profunzime şi relaŃii. clară şi să descrie organizaŃia/instituŃia şi sarcinile de îndeplinit. îmbogăŃirea postului sau a sarcinii (Quinn et al. Proiectarea şi reproiectarea adecvată a posturilor deŃine o importanŃă deosebită asupra rezultatelor individului şi ale muncii. cu colaboratorii şi cu clienŃii. Astfel. izolat.3. nu vor adăuga ceva în plus organizaŃiei/instituŃiei. Ambele variante conduc la creşterea abilităŃilor.O analiză temeinică a postului presupune a găsi răspunsuri la următoarele întrebări fundamentale: “Care sunt activităŃile care trebuie executate în cursul unei zile de lucru ?. este insufiecient. Recrutarea Obiectivul recrutării este să angajeze membri de personal care sunt competenŃi şi de asemenea au abilitatea de a se înŃelege. ci mărirea responsabilităŃii în luarea deciziilor privind propriile practici de muncă. anunŃuri scrise. 2. 1975).CompetenŃa profesională se relaŃionează cu pregătirea profesională (instrucŃie) şi experienŃa anterioară. satisfacŃie ridicată cu munca desfăşurată şi la un absenteism scăzut şi o fluctuaŃie scăzută a personalului în organizaŃie (Hackman şi Oldham .Începând cu funcŃia de coordonare se pătrunde în spaŃiul managementului resurselor umane. Ar trebui să fie specifică. rotarea posturilor. scrisori la şcolile de asistenŃă socială şi agenŃiile pentru forŃă de muncă şi contacte personale. ceea ce înseamnă nu numai mărirea numărului şi varietăŃii activităŃilor şi practicilor.10 Strategii de proiectare/reproiectare a posturilor În ultimii 20 de ani strategiile de reproiectare a posturilor s-au centrat pe schimbarea caracterelor subiective ale postului pentru a spori experienŃele angajaŃilor. 3.Rotarea posturilor determină creşterea varietaŃii abilităŃii. Lărgirea sau amplificarea postului presupune creşterea varietăŃii abilităŃii şi a identităŃii sarcinii prin reproiectarea postului cu scopul creşterii razei de acŃiune a acestuia. lărgirea postului solicită angajaŃilor să îndeplinească un număr mai mare de sarcini. varianta 3 se centrează atât pe raza de acŃiune. Câteva proceduri sunt utilizate pentru a căuta personal adecvat: publicitate.Dintre acestea trei sunt considerate mai importante şi mai des utilizate: lărgirea postului. dacă ei nu pot colabora în direcŃia obŃinerii progresului cu conducerea şi alŃi membri ai personalului.. aceste tehnici de proiectare au fost criticate pentru aptitudinea lor limitată de a influenŃa rezultatele individul şi ale muncii. Abilitatea de a avea relaŃii bune cu alŃii se dobândeşte cu experienŃa şi pregătirea şi de asemenea este un însuşire a personalităŃii.. sporesc şi relaŃiile postului cu managerii. 1990). În timp ce varianta 1 se centrază în primul rând pe raza de acŃiune a postului. conectată cu elementele menŃionate la proiectarea posturilor. a progresa cu clienŃii şi alŃi membrii ai personalului. la înaltă calitate a performanŃelor muncii. Fiecare dintre acestea se pot dovedi eficace. 3. ceea ce duce la creşterea aptitudinilor lor de a finaliza un întreg ansamblu (o piesă completă) de muncă. Ce aptitudini şi . 1. ducând la o motivaŃie intrinsecă a muncii ridicată. Indiferent cât de competenŃi sunt oamenii. O analiză a postului scrisă cu grijă poate fi foarte semnificativă în recrutare. ÎmbogăŃirea postului (a sarcinilor) a fost propusă ca şi o tehnică de proiectare capabilă potenŃial să sporească toate cele cinci caractere subiective ale postului. permiŃând astfel indivizilor să comute între sarcini variate într-un anumit orar de muncă.

Munca se desfăşoară sub presiunea timpului sau se poate lucra în timpul prestabilit ?. inclusiv cele de plată/salarizare 6. Analiza postului este procesul de examinare sistematică şi detaliată a acestuia.61). care conŃine de regulă itemii menŃionaŃi în cele ce urmează. RelaŃii de muncă RelaŃii cu superiorii ierarhici RelaŃii cu colegii RelaŃii cu alte departamente RelaŃii cu publicul. Rusu C.Nu există o modalitate simplă sau unică de analiză a postului. Nica P. Verificarea Verificarea postului cu deŃinătorul acestuia (intervievare) Verificarea postului împreună cu superiorul ierarhic (intervievare) Verificarea postului prin analiza documentelor organizaŃionale Chestionarul pentru analiza sistematică a postului se adresează ocupantului actual al postului şi sefului său ierarhic. Postul implică responsabilităŃi speciale ? “(Mathis R.11 calităŃi trebuie să posede cel care ocupă postul ?. p. CondiŃiile de muncă CondiŃiile fizice şi ambianŃa CondiŃiile sociale şi grupul de muncă CondiŃile economice. echipament şi materiale Responsabilitatea faŃă de bani 3. 1997. Una dintre metode poate fi folosirea chestionarului pentru analiza sistematică a muncii/sarcinilor pe care le implică postul respectiv.. furnizorii şi clienŃii sau beneficiarii RelaŃii cu subordonaŃii 4.C.L.. CerinŃele postului Standardul necesar al performanŃei şi rezultatelor ExperienŃa şi aptitudinile necesare Aptitudinile manuale sau analitice necesare EducaŃia şi instruirea necesare MotivaŃia şi abilităŃile sociale necesare 5. ResponsabilităŃi Responsabilitatea faŃă de subordonaŃi Responsabilitatea faŃă de utilaje. Chestionar pentru analiza sistematică a postului 1. .. Abordarea prin folosirea cuvintelor cheie Ce se face? Când se face? De ce se face? Unde se face? Cum se face? 2.

Ar putea fi trimise şcolilor de asistenŃă socială din întrega Ńară sau doar în interiorul regiunii în care agenŃia oferă postul. 4. definirea postului/poziŃiei. 9.titlul postului . 2. A treia sursă sunt contactele personale.data limită până la care se primesc cererile de angajare în muncă. pentru a nu determina candidaŃii dezirabili să se retragă. atitudine realistă privind compensaŃiile în funcŃie de valoarea estimată a contribuŃiei candidatului.12 Un anunŃ scurt. luarea rapidă a deciziilor pentru a nu pierde candidaŃi buni 7. conducerea profesionistă şi promptă a interviurilor. păstrarea legăturii cu canditatul între acceptarea ofertei şi începerea muncii 10. 6.data de începere a muncii pentru poziŃia respectivă . Firmele comerciale care se ocupă de forŃa de muncă furnizează nume şi o scurtă descriere a pregătirii profesionale a asistenŃilor sociali care caută un loc de muncă. Aceasta înseamnă a sta de vorbă prin telefon sau personal. Acesta ar trebui să fie scris clar şi să enumere detalii despre post şi agenŃie. comunicându-le despre ofertă şi cerând sugestii şi recomandări. care deŃin cataloage cu Curriculum Vitaeuri şi baze de date despre candidaŃii pentru posturi de asistenŃă socială. clasificarea şi între ce limite variază salariul . anunŃul postului trebuie să fie cât se poate de detaliat pentru a permite potenŃialilor solicitanŃi să ştie dacă postul este compatibil calificării. 3. Altă modalitate majoră pentru a găsi membri de personal este contactarea unei varietăŃi de oficii de plasare/ocupare a forŃei de muncă şi organizaŃii nonguvernamentale de forŃă de muncă. Hutton (1984) sugerează 10 reguli de urmat în recrutarea personalului: 1.Apoi aceia care par a fi calificaŃi şi ar putea fi receptivi la o ofertă sunt intervievaŃi.descrierea responsabilităŃiilor (atribuŃiilor) . evitarea negocierii exagerate a postului oferit până la ultimul leu. utilizarea surselor adecvate pentru recrutarea personalului 5.procedurile de adresare a cererilor în vederea ocupării postului (ce materiale trebuie trimise şi cui) . oferirea unui start bun noului angajat. 1985): . Comunicarea cu solicitanŃii trebuie să se facă cu grijă. cu persoane de contact din agenŃii şi şcoli de asistenŃă socială. . Astfel de anunŃuri pot fi distribuite asociaŃiilor profesionale de asistenŃă socială şi organizaŃilor zonale. Pentru a preîntâmpina practicile discriminatorii. definirea atributelor esenŃiale ale candidatului. astfel încât aceia care sunt interesaŃi de ofertă vor fi siguri dacă să se adreseze sau nu organizaŃiei. verificarea referinŃelor profesionale ale candidaŃilor pentru a creşte probabilitatea angajării celor mai potriviŃi dintre ei. denotă respect faŃă de candidat şi profesionalism din partea organizatorilor competiŃiei. anunŃul postului trebuie să includă următoarele informaŃii (Klingner şi Nalbandian. nu mai lung de o pagină sau două pentru publicarea postului vacant se poate dovedi eficace. intereselor sau scopurilor lor.calificăriile minime cerute .localizarea locului de muncă (geografică şi unitatea organizatională) . 8. De exemplu.

SelecŃia Există diferite modele pentru selectarea unui nou membru al personalului.29-37 şi 54-65.Criteriile de evaluare a efectuării acestei sarcini sunt cele prezentate la cursurile de sinteză. evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. De asemenea el/ea trebuie să demonstreze că posedă calificările necesare postului solicitat pe toate cele 5 dimensiuni care vor fi considerate relevante petru ocuparea poziŃiei respective. pp. teme. Rezumarea unei proceduri de selectare a personalului Pentru a autoriza angajarea în muncă a unui candidat. (2003). În unele agenŃii directorul este singura persoană care ia decizia.Certo. Editura Teora.Prezentul suport de curs . Bucureşti. 3. iar cele însemnate cu “♦”. autoritatea este delegată unui comitet de personal. Bibliografie minimală obligatorie pentru realizarea sarcinii 1 . Data limită pentru predarea lucrării scrise 9 mai 2011.7-10 pagini: 50%. În cele mai multe agenŃii. probleme de analizat şi recapitulat Sarcina 1: Postul unei persoane poate fi înŃeles cel mai bine în mod obiectiv Ńinând cont de sarcinile variate pe care le îndeplineşte. (Modelele obişnuite de selecŃie sunt ilustrate prin următoarele două exemple): Procesul de selecŃie implică mulŃi paşi şi multe proceduri. Acestea implică conducerea şi personalul împărtăşind diferite niveluri de responsabilitate. Calificările necesare în fiecare etapă sunt marcate cu “≡”. caută evidenŃe dacă aplicantul posedă calificările respective. . . Casa de editură Irecson. AlegeŃi o persoană din organizaŃia în care vă desfăşuraŃi practica (sau sunteŃi angajat sau voluntar) şi identificaŃi sarcinile care constituie postul respectiv. Proiectarea fişelor de post. acesta trebuie să satisfacă standardele în fiecare etapă a procedurii de selecŃie. Sarcină în grup de câte 3 studenŃi . conducerea şi personalul lucrează împreună pentru a ajunge la o decizie finală. pp. UtilizaŃi modelul performanŃei (prezentat în prima secŃiune a acestui suport de curs) pentru a specifica toate sarcinile care contribuie la realizarea eficace a postului respectiv. cele care caută să identifice dacă solicitantul pare să deŃină (dă impresia) calificările respective.4.13 ExerciŃii. 478-483. în altele. Samuel. (2002). Managementul modern. Bucureşti. Un rezumat al acestui proces este prezentat în tabelul 1.Pitariu Horia.

Mandel. ≡ ≡ ≡ ≡ ≡ 5. în special la începutul procesului de recrutare. Descrierea postului ar putea fi scrisă de un comitet sau de director sau de ambele părŃi lucrând împreună.14 Tabelul 1. Rezumarea etapelor selectării Calificările pentru post Capacitate pentru post Acceptabilitate faŃă de alte persoane PerseverenŃă hărnicie Interes pentru post Maturitate -stabilitate 1. 47. respins dacă scorurile (notele) obŃinute sunt prea scăzute sau prea ridicate (în funcŃie de semnificaŃia scorului) ♦ ≡ 4. Analiză decizie şi √ √ √ √ √ Adaptat după Milton M. slabe deprideri de muncă.Descrierea postului se bazează pe concluziile la care s-a ajuns după analiza postului şi include următoarele elemente (Coulsheld V. New York. Interviul comprehensiv ≡ ♦ ♦ ♦ ♦ 6. Aceste specificări ar trebui enumerate într-un anunŃ pentru locuri de muncă. (globală) nu este favorabilă. American Management Association. etc 4. Teste de selecŃie. verificarea referinŃelor tehnice. respins dacă deŃine prea puŃine abilităŃi. Verificarea recomandărilor din partea altor persoane 1. Acceptat dacă posedă calitaŃile cerute pe toate dimensiunile. respins dacă se înregistrează descalificări în posturile ocupate anterior sau a avut progrese slabe în muncă sau nu a fost capabil să colaboreze cu alte personae 5. Este de obicei avantajos ca specificările despre post să fie comuicate în scris. Interviul (proba) de selecŃie 2. 1994): . accentuînd procesul de depunere a solicitărilor (cererilor de angajare). psihologice. respins dacă în mod evident nu e potrivit postului 2. lipsit de un interes real pentru post sau imatur sau instabil 6. respins dacă calificările esenŃiale lipsesc ≡ ≡ ≡ ≡ ≡ ≡ ≡ 3. O atenŃie suficientă ar trebui acordată nevoilor organizaŃiei. personalitate inaceptabilă. Cererea scrisă (include şi curriculum vitae) 3. respins dacă imaginea de ansamblu. Este angajat în urma unui raport medical favorabil. În selectarea personalului doi factori sunt în special importanŃi: nevoile şi aşteptările organizaŃiei/instituŃiei şi dorinŃele persoanei care va fi angajată. The Employment Interview. Research Study No..

poziŃia în ierarhie.15 - identificarea postului: titlul postului. În cele ce urmează voi prezenta două exemple concrete de descriere (fişe) a posturilor: una pentru poziŃia de asistent social şi cealaltă a unui post managerial. de şef serviciu. educaŃia cerute. gradul.rezumat general al îndatoririlor. experienŃa şi pregătirea profesională. . salariul. . este un paragraf care relevă sarcinile esenŃiale de îndeplinit în postul respectiv care dă “sentimentul postului” sau funcŃiunii şi eventual sugerează perspectivele de promovare.atribuŃiile actuale. enumeră responsabilităŃile majore în ordinea descrescătoare a importanŃei lor. .

. 2. Calificări solicitate: 1.. evaluare-diagnosticului şi tehnici adecvate de consiliere. Este responsabil de dezvoltarea componentei psihosociale a planului individual de îngrijire pentru fiecare client CZV şi de coordonarea acestor servicii cu personalul medical şi de terapie recreaŃională... astfel încât să-i ajute în timpul perioadei de tranziŃie. 3. dacă este nevoie. LicenŃiat in AsistenŃă Socială.... Consiliere pentru vârsta a treia sau domeniu clinic asociat cu acesta. CunoştinŃe despre dinamica vârstelor. agenŃiile de servicii sociale şi programele care vizează serviciile pentru bătrâni din cadrul Serviciului NaŃional de Sănătate... Supervizarea primită: Lucrează sub îndrumarea generală a managerului CZV care revizuieşte performanŃele muncii în conformitate cu standardele profesionale şi obiectivele programului.. instituŃii şi organizaŃii comunitare. Este responsabil de oferirea serviciilor de consiliere la intervenŃiile în criză în timpul orelor de program pentru clienŃii CZV... Efectueză evaluările şi face trimiterile (referinŃele) către serviciile adiŃionale... 12. 11.. 2. Este responsabil să acŃioneze ca şi reprezentant (“avocat”) al clientului. mentale şi/sau deficienŃe fizice.. pe termen scurt sau în mod continuu... servicii legate de transport). 5.. adecvat nevoilor.. Este responsabil de coordonarea activităŃii CZV cu agenŃiile comunitare pentru a se asigura pregătirea de servicii tangibile (reale) (exp. 6. 3..16 Descrierea (fişa) postului Centrul de zi pentru vârstnici Suceava (CZV) Asistent social clinician Afirmarea generală a atribuŃiilor: oferirea directă de servicii de asistenŃă socială clinică pentru bătrâni şi familiilor lor. ajutor medical. Este responsabil de consultare. AtribuŃii(îndatoiri): 1.... dacă este cerută şi potrivită pentru personalul din aria asistenŃei sociale la domiciliu şi cu Echipa Serviciilor Comunitare pentru Bătrâni privind foştii pacienŃi ai spitalului municipal şi/sau Echipei Serviciilor Comunitare pentru Bătrâni. 8.. care sunt în conformitate cu instrucŃiunile statutare şi alte reglementări. Minimum un an de practică după absolvire în servicii directe cu bătrânii care manifestă tulburări emoŃionale. 4.. Este responsabil de menŃinerea unui sistem corect. când este indicat şi coordonează aceste servicii pentru a asigura un tratament adecvat. dacă este nevoie. Este responsabil de îngrijirea iniŃială limitată (de încălzire)a foştilor clienŃi ai CZV.. Este responsabil de munca sa ca parte a unei echipe multidisciplinare.. 9. pentru care se va consulta în funcŃie de cerere cu directorul programului Serviciilor pentru Bătrâni asupra dezvoltării de noi programe speciale necesare vârtnicilor. 10. consultarea cu personalul medical din aria de asistenŃă la domiciliu. exact de păstrare a înregistrărilor clinice. 7. 4.. .. Salar:Anual. Este responsabil de asigurarea consilierii individuale şi/sau de grup pentru clienŃii CZV şi familiile lor. Este responsabil de trimiterea referinŃelor şi coordonarea evaluării psihiatrice pentru clienŃii CZV.. CunoştinŃe demonstrate de intervenŃie clinică.. Departamentul Serviciilor pentru Bătrâni...... Este responsabil de participarea la programe educative care vizează comunitatea în general cât şi programele pentru personalul Serviciului National de Sănătate. îndeplinirea rolului de persoană de legătură între comunitate. Este responsabil de dezvoltarea şi/sau supervizarea unui program de instruire a studenŃilor la asistenŃă socială.…………… Semnătura angajatului 20 ore pe săptămănă …………………… Semnătura Directorului . îngrijirea batrânilor..

aprobă programul de activitate al centrului . AtribuŃii. RelaŃii: a. colaborare : celelalte centere de plasament.analizează activitatea compartimentelor C: În domeniul secretariat. DirecŃia Generală de Muncă şi Solidaritate Socială (DGMSS). CerinŃe: a. structura organizatorică a centrului în conformitate cu actele normative în vigoare . pe care îl supune avizării Colegiului Director.urmăreşte respectarea programului de lucru ale salariaŃilor şi semnează foile colective de prezenŃă semnează documentele de evidenŃă tehnic operativă (bonurile de consum şi evidenŃa contabilă.asigură buna funcŃionare a centrului de plasament din punctul de vedere al normării muncii personalului. organizaŃii neguvernamentale de profil d. funcŃionale: cu angajaŃii centrului de plasament şi aparatului de specialitate a direcŃiei c.organizează programul de perfecŃionare a personalului din subordine B. vechime conform legii nr 30/1990 c.constată şi sancŃionează disciplinar personalul centrului în cazul abaterilor sancŃionate cu mustrare şi avertisment în condiŃiile legii. gestionarea şi asigurarea patrimoniului în conformitate cu prevederile în vigoare . de reprezentare: reprezintă direcŃia în relaŃiile cu alte instituŃii pe bază de delegaŃie semnată de conducere 5.ia măsuri pentru evaluarea şi recuperarea pagubelor aduse centrului . sarcini: A. administrativ-gospodăresc . programează concediile de odihnă. dotări) . verifică zilnic prezenŃa personalului de pază şi felul în care îşi îndeplinesc atribuŃiile . le reactualizează şi le aduce la cunoştinŃa serviciilor de resurse umane .propune Colegiului Director. păstrarea documentelor adoptate . .urmăreşte ca fiecare operaŃiune economică să aibă la bază documente justificative legal aprobate .asigură consemnarea discuŃiilor în procesul verbal şi comunică măsurile stabilite.propune acordarea salariilor de merit personalului centrului răspunde de întocmirea fişelor de evaluare a personalului din subordine .analizează lunar principalii indicatori de eficienŃă şi costuri. cunoştinŃe de operare PC 4. În domeniul instructiv-educativ . stabilind măsurile necesare în vederea încadrării în cotele repartizete . ierarhice: este subordonat directorului general adjunct de specialitate b. Arad FuncŃia de execuŃie: inspector de specialitate FuncŃia de conducere: şef centru Numele şi prenumele……………. În domeniul organizării şi drepturilor de personal: . Centrul de Plasament pentru ProtecŃia Copilului. studii superioare b. organizarea schimbului şi a turelor . 2.pe baza structurii organizatorice stabileşte statul de funcŃii şi numărul de personal al centrului.întocmeşte împreună u personalul de specialitate al direcŃiei. DirecŃia de Sănătate Publică.elaborează în colaborare cu alte compartimente proiectul de regulament de organizare şi funcŃionare pentru fiecare funcŃie .propune acordarea sporurilor şi adaosurilor la salariul de bază . Întocmeşte referatul cu propunerea de sancŃionare disciplinară în cazul abaterilor grave şi deosebit de grave . programe specializate în vederea dezvoltării psihomotrice a copiilor cu probleme precum şi comportamentul social al acestora .stabileşte măsuri pentru paza bunurilor centrului.17 Postul: Şef Centru.întocmeşte regulamentul de ordine interioară a centrului .răspunde de activitatea de îngrijire şi educare a grupelor de copii .stabileşte numărul de zile de concediu de odihnă potrivit legii 6/1992 şi HG 250/1992 cu modificările apărute. Compartimentul 3. listele propuse pentru investiŃii.

semnează toate actele sau documentele emise de centru de plasament .răspunde de calitatea lucrărilor efectuate şi de rezolvarea la timp potrivit prevederilor în vigoare . astfel încăt să asigure siguranŃa. material şi disciplinar pentru îndeplinirea în mod necorespunzător a sarcinilor de serviciu .verifică calitatea lucrărilor personalului subordonat . supraveghează desfăşurarea acestuia conform dispoziŃiei de inventariere şi a actelor normative în domeniu . împărtăşeşte cunoştinŃele dobăndite cu ceilalŃi colegi.ia parte la inventarierea patrimoniului.informează conducerea DirecŃiei pentru primirea de sponsorizări şi donaŃii .aplică în muncă prevederile legale în ceea ce priveşte respectarea regulilor de tehnică a securităŃii muncii P.Verifică respectarea baremurilor de echipament şi alimente pentru copii D.răspunde de patrimoniul centrului de plasament şi gospodărirea cu eficienŃă a bunurilor materiale şi băneşti repartizate conform procesului verbal de predare primire şi dispoziŃiilor legale . echiparea cu mobilier etc. cantitatea de alimente eliberată pentru meniu. împreună cu medicul sau medicul de familie după caz.întocmeşte şi aplică programul de socializare a copiilor . confortul şi ambianŃa plăcută asemeni celei din familie .îşi exercită atribuŃiile prin dispoziŃii şi note interne .participă la cursurile de formare şi specializare.întocmeşte actele de donaŃie şi organizează recepŃia bunurilor. sinteze şi propuneri de îmbunătăŃire a activităŃii centrului . fişa de magazie. În domeniul asistenŃei sociale: . Antrenează în aceste programe şi comunitatea locală E.răspunde de Ńinerea evidenŃei exacte a copiilor din centru . participă la întălnirile echipei multidisciplinare din cadrul centrului de plasament .asigură confidenŃialitatea datelor cu care lucrază se preocupă de cunoaşterea tuturor actelor normative în vigoare în domeniul de activitate precum şi aplicarea întocmai a acestor prevederi . Asigură scrierea corespondenŃei.încurajează menŃinerea legăturii cu aceştia . Serviciul resurse umane Semnătura angajatului. precum şi respectarea prevederilor referitoare la secretul de serviciu şi de stat .respectă obligaŃiile funcŃionarului public Întocmit.răspunde. În domeniul asistenŃei medicale .coordonează activitatea asistentului social . - . după caz le înaintează direcŃiei .asigură spaŃiile necesare. ResponsabilităŃi: .asigură baza materială necesară bunei funcŃionări a centrului . contractele privind utilităŃile publice ale centrului . amenajarea încăperilor adecvate activităŃilor specifice.răspunde penal.I.semnează pe bază de împuternicire semnată de directorul de general.asigură elaborarea documentelor centrului şi le semnează. Limite de competenŃă: . repartizarea predarea şi expedierea corespondenŃeicentrului.face propuneri în ce priveşte reactualizarea comisiilor de recepŃie cănd sunt mişcări ale personalului sau în alte situaŃii . multiplicarea la xerox a materialelor .răspunde de Ńinerea evidenŃei vizitelor particulare a părinŃilor şi rudelo copiilor rezidenŃi .S. Alte atribuŃii şi sarcini: . înregistrarea.numeşte locŃiitorul şi delegă atribuŃii prin dispoziŃie 8.verifică prin sondaj întocmirea listei de meniuri. Pe actul de donaŃie semnează şi donatorul iar pentru cazul în care nu are acte semnează în acest sens nota de intrare recepŃie .iniŃiază şi coordonează programele de voluntariat.18 asigură conducerea evidenŃei DispoziŃiilor emise şi le comunică celor interesaŃi asigură primirea. de starea de sănătate a copiilor care beneficiză de serviciile centrului 6.rezolvă orice alte atribuŃii primite din partea directorului general şi a directorilor generali adjuncŃi 7.elaborează studii.asigură arhivarea documentelor de serviciu şi întocmirea nomenclatorului arhivistic al centrului de plasament .

sunt luate în considerare în decizia finală. creşterile salariale şi şansele pentru creativitate. asigurând posibilitatea de a împărtăşi idei şi sentimente. responsabilităŃi. privind promovările. Directorul ar putea să întrebe: 1) De ce vă interesează acest post? 2) Care sunt scopurile dumneavoastră profesionale? 3) Cum aŃi evalua contribuŃiile dumneavoastră la postul pe care îl ocupaŃi în prezent? 4) Dacă sunteŃi căsătorit(ă). asigurări de sănătate. deşi competent. funcŃiile. concedii.De obicei în procesul de orientare a noilor angajaŃi se descriu: istoria şi serviciile organizaŃiei. proceduri de raportare. este “o primadonă”. proceduri. ce părere are soŃul/soŃia despre acest post? 5) De ce doriŃi să vă schimbaŃi postul acum (în prezent)? În unele organizaŃii/instituŃii interviurile sunt acum conduse şi cu soŃia sau soŃul solicitantului. politici. sprijinul acordat de partener va fi semnificativ în succesul angajatului într-o organizaŃie. experienŃă şi alte date relevante. În procesul de orientare este necesar să fie identificat locul şi semnificaŃia poziŃiei noului angajat în organizaŃie. chiar dacă implică ore de muncă suplimentare programului obişnuit (Skidmore R. Al treilea factor. În asistenŃa socială este esenŃial ca angajaŃii să comunice clienŃilor că ei sunt importanŃi şi că asistentul social doreşte să facă tot ce e posibil pentru a ajuta. politicile şi procedurile agenŃiei. afirmarea condiŃiilor pentru continuarea serviciului. chiar dacă direct sau indirect. . salariu. Abilitatea de a avea grijă de clienŃi şi de personal este esenŃială. orele de lucru. Într-un fel o familie este angajată pentru un post. În faza orientării trebuie să fie prezentate angajatului politicile privind confidenŃialitatea şi standardele etice profesionale ale organizaŃiei.Grija. regulamente. Există prea multe exemple despre solicitant care. Un candidat ar trebui selectat în primul rând pe baza nevoilor organizaŃiei. oportunităŃi şi provocări.implicarea. angajarea. Orientarea presupune oferirea de informaŃii privind misiunea. Un interviu ar trebui să se desfăşoare într-o atmosferă relaxată. atât de necesară în munca cu oamenii este manifestată atât în comunicarea verbală cât şi în cea nonverbală. o afirmare a interesului pentru încadrarea în acea organizaŃie este de folos. concedii de boală. scopul. vacanŃe.19 AdiŃional la obŃinerea materialelor scrise de la solicitant care include: pregătire profesională. indicând nivelul şi poziŃia noului lucrător. aranjamente privind spaŃiul muncii (birou). membru al echipei. De ce doreşte acest solicitant postul respectiv? Este dezirabil un interviu direct cu solicitanŃii care sunt luaŃi în considerare în mod serios pentru un post. de asemenea întrebări.5. CompetenŃa derivă din pregătirea profesională şi experienŃa anterioară de succes. CompetenŃa şi abilitatea de a fi un bun colaborator. o descriere a postului care să includă atribuŃii.presupune dorinŃa persoanei să aducă o contribuŃie la serviciile organizaŃiei şi voinŃa de a-şi utiliza timpul şi talentele pentru aceasta. Orientarea şi pregătirea personalului După ce angajaŃii au fost recrutaŃi şi selectaŃi este necesar să se acorde atenŃie orientării si pregătirii lor profesionale. grija şi implicarea sunt esenŃiale dacă un asistent social doreşte să fie eficace. CompetenŃa.. 1990). structura organizaŃională. incluzând loialitatea faŃă de aceasta. 3. Astfel de oameni nu vor sta mult într-o organizaŃie din cauza agresivei centrări pe sine şi a lipsei dorinŃei de a împărtăşi cu alŃii.

utilă şi pentru a decide promovarea. O pregătire mai specializată poate fi subordonată dezvoltării personalului. meritul şi calitatea performanŃei devin tot mai semnificative în considerarea promovării şi/sau creşterii salariului. psihologi. O fişă comprehensivă de evaluare a performanŃelor asistenŃilor sociali. culturală. pe performanŃele actuale ale muncii lui. Unele organizaŃii şi instituŃii explică foarte clar şi detaliat criteriile pentru promovare. ajutor medical. recreaŃională. etc. Pregătirea asistenŃilor sociali se centrează pe ajutarea acestora să înveŃe ce trebuie să facă în postul respectiv. 3. care sunt implicaŃi frecvent în cazurile respective (medici. în contextul particular al organizaŃiei/instituŃiei gazdă. este prezentată în secŃiunea următoare.) -înŃelegerea etapelor legale şi administrative de urmat în terminarea procesului de ajutor. Fiecare încercare de acest fel ar trebui făcută cu obiectivitate astfel încât sentimentele şi atitudinile să fie cât mai puŃin posibil amestecate în acest proces. Promovarea Promovările sunt importante în funcŃionarea unei organizaŃii/instituŃii. .6. Când angajaŃii cunosc că promovările sunt conduse cât de corect posibil moralul lucrătorilor organizaŃiei va fi ridicat. Este important în mod special să se înŃeleagă reacŃia clientului la pierdere şi separare. -explorarea resurselor comunităŃii: securitate socială. Promovările ar trebui să se bazeze pe rezultatele angajatului. Aproape toŃi oamenii doresc să progreseze în muncă atât ca poziŃie cât şi ca salariu. educativă -să lucreze în echipă cu alŃi colegi şi profesionişti care activează în din domeniul asistenŃei sociale. O conducere sănătoasă va defini clar procedurile şi standardele pentru promovare. în vederea unei mai bune funcŃionări a organizaŃiei. Pregătirea urmează angajării în funcŃie şi poate fi făcută într-un anumit domeniu sau funcŃie a muncii. semnificaŃia acestei reacŃii pentru toate părŃile implicate. asistenŃă legală. Promovările ar trebui făcute doar pe bază de merit. Cu toate că experienŃa/durata serviciului este un factor.20 Pregătirea reprezintă asigurarea cunoştinŃelor şi abilităŃilor necesare lucrătorilor pentru a-i ajuta să-şi realizeze cu succes rolul lor. Planificarea pregătirii în organizaŃiile şi instituŃiile care au ca şi misiune asistenŃa socială trebuie să conŃină următoarele aspecte: -să definească rolul asistentului social (limitele postului respectiv foarte concret) -este nevoie să se lucreze cu supervizorul pentru a dezvolta un plan concret privind supervizarea cazurilor în scopul clarificării repartiŃiei sarcinilor şi al unui flux adecvat al comunicării -să înveŃe despre etnia şi despre cultura clienŃilor organizaŃiei/instituŃiei pentru a-i înŃelege mai bine.

care tratează supervizarea. La interferenŃa acestor funcŃii se situează evaluarea performanŃelor. alocarea unei încărcături adecvate de sarcini de muncă fiecărui asistent social. Schimbarea calităŃii performanŃelor asistenŃilor sociali datorită supervizării şi evaluării. este relaŃionată cu fişa postului şi limitată în timp. profesionale şi personale. Conform unei accepŃiuni. Figura 2. Tot funcŃia managerială a supervizării are ca obiectiv să se asigure că supervizatul beneficiază de o evaluare formală a performanŃelor în mod regulat. supervizarea este procesul în care unui lucrător îi este dată responsabilitatea să muncească cu alŃi lucrători.Evaluarea performanŃelor se bazează pe criterii care reflectă standardele organizaŃiei/ instituŃiei. FuncŃia educativă a supervizării se întrepătrunde cu evaluarea performanŃelor mai ales prin realizarea obiectivelor care vizează: dezvoltarea competenŃei profesionale. înŃelegerea şi punerea în aplicare a politicilor şi procedurilor organizaŃiei conform standardelor prestabilite. Marea majoritate a autorilor.Această relaŃie este reprezentată în figura 2. RelaŃia supervizare-evaluarea performanŃelor FuncŃia de Sprijin FuncŃia Educativă Evaluarea performanŃelor FuncŃia Managerială Evaluarea performanŃelor este definită ca aprecierea obiectivă a funcŃionării de ansamblu a asistentului social în poziŃia pe care o deŃine în organizaŃie pentru o perioadă determinată de timp. În acest sens.7. Aceste obiective sunt: prestări competente pentru care îşi asumă răspunderea. între obiectivele funcŃiei manageriale ale supervizării se numără şi următoarele: asigurarea calităŃii performanŃei angajatului. dezvoltare profesională continuă şi sprijin personal (Harries. revizuirea regulată a muncii în concordanŃă cu prevederile organizaŃiei şi respectării legalităŃii.21 3. Evaluarea performanŃelor în procesul de supervizare Supervizarea şi evalurea performanŃelor deŃin o importanŃă majoră pentru toate părŃile implicate:organizaŃie sau instituŃie-supervizor-supervizat. recunosc acestui proces trei funcŃii fundamentale: managerială sau administrtivă. management adecvat al timpului supervizatului. RelaŃia supervizare-performanŃă este subliniată şi de Wiener (1995) care afirmă: “Supervizarea este o modalitate prin care o persoană ajută o altă persoană să-şi îmbunătăŃescă performanŃa muncii”. educativă sau de învăŃare şi de sprijin sau suport. afectează de asemenea şi pe beneficiarii serviciilor sociale. având ca scop realizarea anumitor obiective organizaŃionale. . 1987). Fiecare funcŃie a supervizării joacă un anumit rol pentru realizarea acestui obiectiv.

ci şi a supervizorului. prin consecinŃele sale. Evaluarea poate fi: autoevaluare. Evaluarea ar trebui făcută Ńinându-se seama de factorii reali care au putut condiŃiona performanŃa muncii asistentului social. FuncŃia de sprijin sau împuternicire a supervizării are ca scop să ajute oamenii să facă faŃă stresului şi de asemenea să sprijine dezvoltarea profesională creativă. Este dezirabil ca supervizorul să arate deschidere în a accepta evaluarea propriilor lui performanŃe de către supervizat. managementul stresului. Standardele impun realizarea unui anumit nivel de performanŃă. Evaluarea ar trebui comunicată în contextul unei relaŃii pozitive supervizor-supervizat. Evaluarea formală a performanŃelor asistenŃilor sociali de către supervizor presupune următorii paşi: stabilirea criteriilor. Spiritul evaluării trebuie să comunice că: “succesul nu este final. Criteriile de evaluare se stabilesc în concordanŃă cu standardele organizaŃiei/instituŃiei unde lucrează asistentul social. colectarea datelor/informaŃiilor relevante şi apoi judecarea rezultatelor.” 10. Evaluarea performanŃelor în procesul de supervizare este atât formală cât şi informală. iar nu persoana supervizatului. 4. identificarea cauzelor performanŃelor neadecvate şi oferirea de răspunsuri potrivite la aceste situaŃii. 6. Procedura de evaluare ar trebui să fie un proces mutual. asigurarea unei instruiri adecvate (Borland. 5. Evaluarea ar trebui să fie un proces continuu. dezvoltarea capacităŃii de auto-evaluare a performanŃelor muncii şi permisiunea de a învăŃa constructiv din greşeli. 1995). evaluarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a angajaŃilor în muncă şi cum pot fi acestea satisfăcute şi oferirea de feedback regulat şi constructiv supervizaŃilor despre toate aspectele performanŃei lor. 8. Supervizorul ar trebui să discute anticipat procedura de evaluare cu supervizatul. care constituie evaluarea propriu-zisă. 7. progresul şi stagnarea şi ar trebui să fie corectă şi echilibrată. împărtăşit . dezvoltarea carierei. 2. 3. evaluare între egali şi cea mai importantă. întrucât trăsătura ei esenŃială este accea de a-i confirma asistentului social/consilierului de probaŃiune valoarea sa atât ca profesionist cât şi ca persoană. iar eşecul nu este fatal. Astfel evaluarea ar putea contribui nu doar la dezvoltarea supervizatului. iar funcŃiile de sprijin şi educativă ale supervizării sunt preponderent relaŃionate cu evaluarea informală a performanŃelor personalului. Liniile directoare ale unei proceduri dezirabile în evaluarea formală a performnaŃelor asistenŃilor sociali sunt enunŃate de Kadushin (1976). InterferenŃa dintre funcŃia de sprijin a supervizării şi evaluare este evidentă. evidenŃiind următoarele: 1. Se evaluează performanŃa muncii asistentului social care ocupă un anumit post. . cât şi pe cele slabe. a abilităŃilor şi contribuŃiei asistentului social în cadrul organizaŃiei sau instituŃiei. ci mai degrabă ca o analiză a modului cum a fost jucat meciul. care să încurajeze participarea supervizatului. 9. Evaluarea ar trebui să revizuiască atât punctele tari. O bună evaluare nu trebuie văzută ca scorul final la un meci. centrată pe comportament.22 evaluarea bazei teoretice.Pentru aceasta centrarea ar trebui să fie pe managementul încrcăturii de cazuri şi de sarcini de muncă în general. nu doar un eveniment ocazional. În cadrul funcŃiei manageriale a supervizării este prezentă mai ales evaluarea formală. este evaluarea făcută de către supervizor. De asemenea sunt incluse şi accente pe dezvoltarea intensivă şi extensivă a perspectivelor profesionale.

Este recomandabil ca supervizorii să uzeze de autoritatea şi puterea pe care o deŃin doar pentru a ajuta la realizarea obiectivelor organizaŃiei şi nu în alte scopuri. Supervizorul controlează salariul supervizatului şi promovările. Utilizarea autorităŃii supervizorilor este necesar să fie făcută într-o manieră flexibilă. cel mai eficace feed-back este cel informaŃional. Acesta trebuie să fie dat în . ca supervizatul să dezvăluie mai multe despre sine în cadrul relaŃiei de supervizare. Supervizorul mediază relaŃia dintre supervizaŃi şi agenŃie. pentru propriul ei beneficiu şi învăŃare. orice evaluare a performanŃelor supervizatului este în mod indirect şi o evaluare a supervizorilor. dacă nu cere. iar pe de altă parte. Supervizorul are autoritatea administrativă şi sancŃională asupra supervizatului. aproape invariabil el cunoaşte mai mult decât supervizatul despre anumite chestiuni. impresii. Evaluarea informală deŃine o importanŃă deosebită în motivarea asistenŃilor sociali. Supervizorul deŃine o influenŃă considerabilă asupra vieŃii profesionale şi particulare a asistentului social. Aşadar.Este important ca feed-back-ul să fie eficace. 7. sentimente asupra unei persoane. De asemenea pentru a fi eficace. el are puterea de a influenŃa supervizatul. În oferirea de feed-back verbal este necesar ca suprvizorul să fie obiectiv. care nu sunt necesare şi care asigură informaŃie despre cum să-Ńi menŃii sau îmbunătăŃeşti performanŃa şi recunoaşte conflictele potenŃiale între sentimentele receptorului şi munca prestată. autoevaluarea este insuficientă. supervizorul are un rol important în angajarea sau concedierea supervizatului. InfuenŃa supervizorului se extinde dincolo de stăpânirea postului supervizatului. Supervizorul aşteaptă. Levy (1973) enumeră următoarele surse de putere: 1. Feedbackul real trebuie să fie de ajutor persoanei care îl primeşte. să ofere feed-back pozitiv şi să încurajeze dezvoltarea profesională a asistenŃilor sociali. 2. în contextul pozitiv şi cu o abordare adecvată din partea supervizorului. mai degrabă decât preocuparea pentru control. mai de grabă decât cel care controlează. Oferirea şi recepŃionarea unui feed-back constructiv ajută la dezvotareaq şi menŃinerea standardelor organizaŃionale. Cu toate că supervizorul nu este obligatoriu mai competent decât supervizatul. evaluarea poate da la iveală faptul că supervizorul nu l-a învăŃat pe supervizat ceea ce avea nevoie să ştie sau nu i-a oferit ajutorul pe care avea dreptul să-l aştepte. Primirea aprecierii este esenŃială pentru progresul supervizatului: Fără un feedback angajaŃii nu-şi pot evalua munca în mod detaliat. 6. Ca o prelungire a activităŃii sale. 5. În viziunea lui Deci şi Ryan (1985).23 Supervizorilor le displace să evalueze performanŃele angajaŃilor din subordine pentru că aceasta măreşte distanŃa socială dintre ei. De obicei. conexiunea-inversă trebuie să aibă un scop adecvat. Dacă realizările asistentului social nu sunt adecvate. Feedback-ul este procesul de înregistrare de observaŃii. imparŃială şi cu receptivitate faŃă de răspunsurile asistenŃilor sociali pe care-i supervizează. care constituie una dintre principalele responsabilităŃi ale acestuia în şedinŃa de supervizare. asigurarea unei evaluări reale permite unei persoane să-şi amelioreze comportamentul şi serveşte la îmbunătăŃirea muncii efective. pentru evaluarea comportamentului ei. Autorii menŃionaŃi au definit feed-back-ul informaŃional ca fiind acela lipsit de controale. 4. Supervizarea şi evaluarea performanŃelor ar trebui să reflecte preocuparea pentru calitate. să fie oferită la momentul oportun. 3.Aceasta se realizează mai ales prin oferirea cu regularitate a feed-back-ului constructiv din partea supervizorului.

performanŃa persională şi performanŃa procedurală. să fie oferit cât mai prompt posibil 3. să se refere la comportamentul specific şi observabil al individului şi nu la caracterul său. să fie discutat de către cel care îl oferă şi cel care îl primeşte până se ajunge la un acord asupra a ceea ce a fost comunicat. să fie concis. să se refere numai la aspectele comportamentale asupra cărora individul posedă control 8.24 aşa fel încât destinatarul lui să înŃeleagă clar ce i s-a comunicat şi să fie capabil să accepte informaŃia. De exemplu este mai bine de spus „tu nu mă priveşti când discuŃi cu mine”. într-o manieră serviabilă neameninŃătoare şi trebuie să se evite judecarea valorii sau moralei persoanei 7. de la toate nivelurile ierarhice ale organizaŃiei sau instiuŃiei merită şi au nevoie de feed-back eficace pentru a munci la potenŃialul lor maxim. aceasta înseamnă că nu trebuie să conŃină mai multe detalii decât au fost prezente în munca asupra căreia se face referinŃă 5. Un exemplu de asemenea grilă de evaluare este prezentată în cele ce urmează. decât tu eşti ciudat sau distant”. ToŃi membrii personalului. să fie axat pe aspectele forte ale individului ca şi pe slăbiciunile sale 9. să fie oferit personal. Majoritatea literaturii de specialitate recomandă următoarele sugestii utile pentru acordarea unui feed-back real/eficace: 1. 6. . O evaluare comprehensivă a performanŃelor asistenŃilor sociali urmăreşte trei mari dimensiuni: performanŃa profesională. să fie solicitat de către persoana în cauză 2. să fie formulat în limbaj uzual 4.

luând în considerare şi beneficiind de facilităŃile supervizării.25 Fişă de evaluare a performanŃelor asistenŃilor sociali Tabelul 2. care este la un asemenea standard şi relevanŃă încât face posibilă producerea planurilor de caz. scrisă sau verbală a tuturor chestiunilor care influenŃeză poziŃia clientului. politicii şi 12345 resurselor de dezvoltare şi este capabil să producă un plan limitat în timp care include un proces de revizuire a cazului social. munca cu grupurile. Evaluare-diagnostic: este capabil să producă o evaluare 12345 comprehensivă şi precisă. intervenŃia în criză. Planificare: acordă atenŃie priorităŃilor clientului. rămânând alert la schimbări ale circumstanŃelor care cer revizuirea şi amendarea unor asfel de planuri. A demonstrat aptitudinea de a folosi eficace autoritatea. terapie de familie. Teorie: Este capabil să producă/demonstreze evidenŃe în ce 12345 priveşte înŃelegerea şi aplicarea teoriilor de asistenŃă socială. Aplicare: demonstrează o aptitudine de a lua decizii care permit 12345 punerea în practică şi progresul planului cazului. consultării şi perfecŃionării profesionale. . cum ar fi: perspectiva sistemelor. Răspundere: Este capabil să-şi asume responsabilitatea pentru 12345 propria practică. PARTEA 1: PERFORMANłĂ PROFESIONALĂ FACTOR Exemple de Scorul performanŃă obŃinut Legislativ: Posedă o minimă înŃelegere legislativă necesară 12345 realizării sarcinilor postului pe care-l ocupă şi în plus posedă cunoştinŃe specifice de drept în ariile specializate ale programelor sociale.

. Integritate: A demonstrat acŃiuni deschise şi oneste care 12345 vizează permament realizarea obiectivelor profesionale. atât orală cât şi scrisă. asimila şi a 12345 transmite informaŃia. adecvat). curaj) în abordarea 12345 muncii cu energie şi hotărâre/fermitate. Credibilitate: Este respectat de colegi şi alŃi profesionişti şi 12345 este capabil de asemenea să demonstreze performanŃă în formarea relaŃiilor de muncă eficace cu clienŃii.26 Tabelul 3. Auto-cunoaştere: înŃelege efectele propriului comportament 12345 asupra altor oameni. păstrând în acelaşi timp confidenŃialitatea. în orice sitaŃie/mediu. Demn de încredere: Este capabil să demonstreze auto12345 disciplină în îndeplinirea angajamentelor şi în folosirea eficace a timpului. de a fi creativ şi 12345 de a aplica un astfel de fler (perspicacitate) în practică. PARTEA 2: PERFORMANłĂ PERSONALĂ FACTOR Exemple de Scorul performanŃă obŃinut Încredere în sine: Este capabil să demonstreze eficace 12345 convingerea fermă prin prezentarea personală. astfel încât este capabil să acŃioneze eficace în toate situaŃiile/mediile. IniŃiativă: Poate indica o aptitudine de a inova. Posedă claritate în gândire şi aptitudinea de a exprima puncte de vedere şi sentimente în consecinŃă (acord. Comunicare: a demonstrat aptitudinea de a asculta. atât prevăzute cât şi neprevăzute. Muncă în echipă: Lucrează bine cu colegii şi contribuie la 12345 eficacitatea grupului. Flexibilitate: A arătat aptitudinea de a răspunde şi a se adapta 12345 la situaŃii schimbătoare. Implicare: A ilustrat mobilitate (vioiciune.

1993).să încurajeze o bună practică.să îmbunătăŃească supervizarea. . Tehnologie: Conştientizează şi înŃelege utilitatea tehnologiei şi caută să-i folosească potenŃialul. (ii) Managementul înregistrărilor cazurilor: Termină/încheie toate procesele administrative care asigură furnizarea pertinentă a serviciilor şi satisfacerea cerinŃelor organizaŃionale/ instituŃionale/ departamentale. astfel încât face posibil accesul la cunoştinŃe şi sfaturi/sugestii care sporesc performanŃa. (iii) Resurse externe: Cunoaşte resursele existente în serviciul judeŃean şi în afara acestuia şi a demonstrat aptitudinea de a le mobiliza în beneficiul clienŃilor. . 5 = excelent O evaluare formală şi informală eficace ar trebui să aibă ca efect: . . procese-verbale) precise. 3 = bine. . 2 = satisfăcător. 4 = foarte bine.îmbunătăŃirea înŃelegerii între asistentul social şi manager. aşa cum sunt ele cerute de către politica judeŃului. Managementul timpului: Este capabil să planifice. corecte şi la zi. incluzând instruire.. . să stabilească priorităŃile şi să revizuiască progamele de lucru care permit folosirea cea mai eficientă şi productivă a timpului.27 Tabelul 4. Politică şi resurse: (i) CunoştinŃe: Este conştient de politica generală a judeŃului şi este capabil să identifice surse pentru o direcŃie specifică şi mai detaliată .să aibă ca rezultat acŃiuni pozitive care să-l ajute pe asistentul social. (ii) Resurse interne: Este capabil să demonstreze înŃelegerea structurii care permite maximizarea potenŃialului resurselor. rapoarte. sprijin şi dirijare (Morrison T.să conducă la îmbunătăŃirea performanŃelor şi eficacităŃii. (iii) Raportarea: Pregăteşte şi prezintă înregistrări formale clare şi precise. PARTEA 3: PERFORMAłĂ PROCEDURALĂ FACTOR Administrativ (i) Înregistrarea: Păstrează înregistrări (consemnări. Exemple de Scorul performanŃă obŃinut 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 Legendă: 1 = nesatisfăcător.

Măsura în care angajatorii folosesc dreptul lor la concediere este necunoscută. folosirea unui comportament asertiv. Deşi concedierea este în general un proces neplăcut. supervizarea. Terminarea relaŃiilor de muncă Terminarea sau eliberarea din funcŃie poate avea loc ca rezultat al: pensionării.individ şi organizaŃie sau instituŃie. Şomajul şi întreruperile temporare ale relaŃiilor de muncă pot fi plasate la sfârşitul unui continuu. poate fi considerată activitatea finală a unei persoane în relaŃiile de muncă. numirea în funcŃie a angajaŃilor. empatie şi corectitudine. Întreruperea angajării. Demisia şi pensionarea pot fi acŃiuni benefice atât pentru angajat.. dovezi bazate pe procesul de supervizare şi evaluare. sau prin concediere. 1998). Concedierea este un proces problematic. contracte sindicale şi alŃi factori. F.8. sau a schimbării intereselor. Este necesară documentarea substanŃială. concedierea este percepută adesea de către angajaŃi şi angajatori ca “pedeapsa capitală” şi astfel conotaŃiile negative asociate cu aceasta par a fi împiedicat tratarea ei în literatura de specialitate. După cum afirmau Strauss şi Sayles (1980). nefiind percepută ca o realizare firească şi dezirabilă a persoanei angajate în muncă. evaluarea performanŃelor şi terminarea relaŃiilor de muncă. Terminarea relaŃiilor de muncă a personalului ar trebui tratată de către manageri cu maturitate şi sensibilitate pentru beneficiul ambelor părŃi . . Este mai degrabă considerată tabuu. schimbarea poziŃiei ca urmare a avansării în grad. în cadrul unui continuu al funcŃionării personalului. predonimant prin demisie şi pensionare. Toate acestea constituie responsabilităŃi ale managerilor. Interviul de concediere necesită o pregătire anterioară. cât şi pentru organizaŃie. selactarea. politica organizaŃiei. Concedierea este adeseori tăinuită şi constrînsă de legi. pregătirea lor şi dezvoltarea carierei. Înainte ca un angajator să concedieze un angajat. Managementul resurselor umane poate fi considerat ca un continuu de activităŃi care include: recrutarea. este necesară pentru a proteja consumatorii sau pentru a menŃine eficienŃa organizaŃiei şi a serviciilor oferite.28 3. mesaje clare. O preocupare de bază a managerului este calitatea serviciilor oferite. dar concedierea nu se încadrează atât de uşor. câteodată concedierea unui angajat dovedindu-se singura soluŃie după eşuarea abordărilor de dezvoltare şi remediere (Rivas R. trebuie să aibă dovezi clare ale comportamentului neadecvat şi a slabelor performanŃe.

Acest comportament este relaŃionat cu două tipuri de putere: cu cea de referent şi cu cea de expert. vizând mai degrabă aspectele strategice ale valorificării resurselor umane şi de altă natură din cadrul organizaŃiei. Conducerea Conducerea este definită ca aptitudinea de a influenŃa o altă persoană să lucreze în mod voluntar la un nivel care-l depăşeşte pe cel cerut de poziŃia pe care o ocupă individul (Neugeboren B.29 4. motivaŃie şi elan într-un grup de oameni şi că “reŃeta” atât pentru o organizaŃie de dimensiuni mici. Dintre acestea voi dezvolta în acest capitol conducerea. Din perspectiva autorului menŃionat. în contrast cu utilizarea puterii bazată pe supunere involuntară. cel puŃin la nivelul standardelor minime prescrise pentru ei de către organizaŃie. Conducerea este. Conducerea este relativ uşor de observat. face o departajare clară între noŃiunile de: management. dar greu de definit. Stephen Covey afirma că distincŃia dintre conducere şi management este comparabilă cu cea dintre o busolă şi harta străzilor. iar managementul indică modalitatea prin care se va ajunge la destinaŃia dorită şi răspunde la întrebarea cum să se obŃină rezultatele finale? Mananegementul riscă “să nu mai vadă pădurea din cauza copacilor”. cât şi pentru o corporaŃie este o combinaŃie obligatorie a celor trei ingrediente. definitorii pentru conducere. Delimitarea noŃiunilor de management şi conducere a fost operată la începtul primului capitol al cărŃii. administrare şi conducere. acestea reprezintă puteri adiŃionale aptitudinii organizaŃiei de a influenŃa comportamentul. Max Landsberg (2005) consideră că esenŃa conducerii rezită în capacitatea de a crea o viziune. ce să realizeze organizaŃia. Aceasta presupune eforturi de a implica şi/sau influenŃa pe cei asociaŃi cu o organizaŃie sau instituŃie să dorească să participe la realizările de succes ale sistemului. fiind mai mult o artă decât o ştiinŃă. Voicu Lăscuş (1996). 4. Liderul motivează angajaŃii pentru obŃinerea unei performanŃe suplimentare prin supunerea (conformarea) voluntară a acestora. aspecte ale puterii şi influenŃei şi ale motivării.1. care vor fi prezentate în secŃiunea despre putere şi influenŃă. Într-o exprimare sugestivă. în formele sale de automotivare şi motivarea altor persoane. Aceste două puteri cuprind abilităŃi afective şi cognitive. decât un atribut al unei poziŃii organizaŃionale sau o caracteristică asociată persoanei. 1985).. decât latura operaŃională sau tactică a funcŃionării organizaŃiei. Conducerea oferă direcŃia înspre destinaŃia finală (indică încotro). Deci. Puterea de expert şi de referent nu pot fi conferite de către organizaŃie. DIRIJAREA Dirijarea sau direcŃionarea grupului de muncă înspre realizarea scopurilor organizaŃionale cuprinde mai multe elemente interrelaŃionate. Managementul şi conducerea nu sunt folosite ca sinonime în cartea de faŃă. de exemplu. Conducere = Viziune x MotivaŃie x Elan.DistincŃia între management şi conducere este precizată şi de alŃi autori români care tratează conducerea instituŃiilor de asistenŃă socială. mai degrabă. Această definiŃie presupune că majoritatea oamenilor îşi vor îndeplini responsabilităŃile. o categorie de comportament. de aceea complementaritatea dintre management şi conducere . Conducerea este abordată în majoritatea literaturii de specialitate ca o funcŃie a managementului.

teoria trăsăturilor. denumind apartenenŃa la o clasă socială conducătoare. O teorie se bazează pe fapte sau comportamente observabile şi predictibile. încrederea în sine. de elită) – consideră că liderii posedă caracteristici ereditare (înnăscute) care îi îndeamnă să conducă. Teorii ale conducerii O teorie este un set de idei care explică natura sau comportamentul a ceva sau a cuiva. încercând să definească caracteristicile esenŃiale ale conducerii – o explicaŃie a cine este liderul. răbdarea şi perseverenŃa.30 este absolut necesară unei funcŃionări sănătoase a organizaŃiilor şi instituŃiilor de asistenŃă socială. Teoria situaŃională – conducerea este determinată ca rezultat al unei situaŃii particulare. Mai mult. Aceasta identifică anumite trăsături de conducere şi consideră că acestea pot fi predate altor persoane. Avantajul acestei teorii a fost o acceptare a sistemului “lider-adept” (discipol. la un moment dat. urmaş). Aceşti teoreticieni nu mai credeau că o singură explicaŃie a trăsăturilor de conducere era suficientă. succesor. Teoria omului mare a fost acceptată şi urmată timp de sute de ani. Primele două teorii amintite mai sus erau centrate pe personalitatea liderului. care este Ńinta conducerii. Studiile identifică ca trăsături esenŃiale ale liderilor inteligenŃa. Teoria omului mare (sau important.Voi trece în revistă următoarele teorii ale conducerii: teoria omului mare sau important. Teoria trăsăturilor extinde teoria omului mare. teoreticienii au căutat o teorie care ia în considerare interacŃiunile şi relaŃiile liderului cu adepŃii acestuia. In timpul anilor 1920-1930. Conducerea este procesul de influenŃare a grupului în cadrul unei situaŃii particulare. în jurul anilor '40. de elită. Problema teoriei trăsăturilor a fost aceea că ea nu oferă o explicaŃie comprehensivă privind calităŃile liderului pentru că multe dintre aceste trăsături au fost găsite atât la lideri cât şi la adepŃii acestora.Dacă nu se obŃine eficacitate. Această influenŃă propulsează grupul . ci doar identifică cerinŃele pentru conducere. Teoria trăsăturilor – defineşte caracteristicile esenŃiale care determină conducerea. succesiunea la tron era imediat asigurată de cineva care poseda toate trăsăturile şi aptitudinile necesare marelui lider. una care se referă la faptul că succesorul poate nu era capabil să ofere importanta conducere şi a doua se referă la faptul că oamenii care nu erau lideri se presupunea că nu pot fi pregătiŃi în acest sens. Totuşi. teoria trăsăturilor a generat multe cercetări în domeniul conducerii. Teoria situaŃională afirmă că situaŃia este cea care determină comportamentele de conducere. Pentru că aptitudinile de conducere au fost considerate ereditare. Nici un succes al managementului nu poate compensa eşecul conducerii. asigurându-şi nu doar supravieŃuirea. Acest prim nivel al teoriilor de conducere nu explică nimic.Este una dintre cele mai vechi teorii din istoria conducerii şi se bazează pe filosofia lui Aristotel conform căreia unii oameni sunt născuŃi să conducă şi alŃii sunt născuŃi să-i urmeze pe cei dintâi. teoria situaŃională şi teoria interacŃionistă. caracteristici precum energia sau inteligenŃa au fost dificil de măsurat. până la mijlocul secolului XX când a început să-şi facă loc teoria trăsăturilor. iniŃiativa. 1972). Au fost două dezavantaje ale acestei direcŃii de gândire. în circumstanŃe specifice (Cribben. Oamenii s-au simŃit confortabil ştiind că atunci când un conducător deceda. se credea că nici o persoană de rând nu le poate deŃine. ci chiar excelenŃa performanŃelor. empatia.Teoreticienii şi-au extins ideile încercând să găsească relaŃii în interiorul situaŃiei de conducere. nu se poate obŃine eficienŃa. Marii lideri posedă caracteristici înnăscute sau moştenite care îi determină să conducă – “lideri înnăscuŃi”. energia.

comportamentul grupului îl afectează pe lider. Comportamentul unui membru al grupului influenŃează şi cauzează o schimbare de comportament a altor membrii. Pot avea loc schimbări ale situaŃiei. ale grupului. Comportamentul liderului afectează grupul şi. Scopul este realist şi realizabil? Care sunt resursele şi limitele relaŃionate cu sarcina? De cât timp este nevoie sau cât timp a fost alocat? 3) Oamenii care vor fi conduşi (grupul). această teorie afirmă că liderul va ieşi la iveală ca rezultat al situaŃiei. organizaŃie şi situaŃie. această teoria rămâne inadecvată şi incompletă. Conducerea devine un proces de stimulare mutuală cu un ciclu de interacŃiuni care deplasează grupul înspre scopurile sale.Stiluri diferite sunt eficace în diverse situaŃii. Chiar dacă liderul ar fi să apară. Walsh.Baza pentru această abordare a conducerii este interacŃiunea dintre personalităŃi (lider şi grup) şi situaŃie. Stilul de conducere este maniera în care liderul influenŃează grupul în realizarea scopurilor. în primul rând. În al doilea rând. Alegerea unui stil Pentru a decide asupra celui mai eficace stil pentru o situaŃie dată. de asemenea. situaŃia. “Singurul aspect negativ al teoriei interacŃioniste este acela că nu prevede rezultatele şi/sau nu prescrie acŃiunile care ar putea direcŃiona liderii în rolul lor” (Bernard. Un aspect important al acestei teorii este luarea în considerare a persoanelor care-l urmează pe lider precum şi a nevoilor şi scopurilor acestora. Stiluri de conducere Stilul se referă la abordarea sau maniera în care un lider obişnuieşte să influenŃeze comportamentul angajaŃilor în diverse situaŃii. A fost nevoie de alte teorii pentru a asigura explicaŃii logice şi adecvate. 1990). O parte din procesul de maturizare a unui lider în asistenŃă socială o reprezintă dezvoltarea conştientizării a celui mai potrivit stil pentru fiecare situaŃie particulară. aceasta nu garantează eficacitatea lui. Teoria interacŃionistă – conducerea este interacŃiunea dintre lider şi comportamentele grupului şi o situaŃie particulară. e nevoie ca un lider să ia în considerare următoarele: 1) Structura mediului. Această teoria susŃine ideea conform căreia grupul va alege un lider care posedă caracteristicile necesare grupului să-şi realizeze scopul. Un mare avantaj al acestei teorii este că ia în considerare variabila “schimbare”. Totuşi. Teoria situaŃională pune accentul pe factorii relaŃionaŃi care încearcă să explice raporturile dintre lider. Care sunt tradiŃiile şi valorile (liniile directoare nescrise) ale organizaŃiei? Filosofia agenŃiei sprijină sau descurajează acel stil de conducere? 2) Sarcina sau scopul. crizei sau problemei. Care este nivelul de maturitate al grupului? Cât de încrezători sunt membrii în abilitatea grupului de a realiza activităŃile propuse? Este grupul interesat. Luând în considerare doar o componentă. sau chiar ale condiŃiilor de lucru sau economice. grupul specific. relaŃionate cu conducerea. pe interacŃiunea grupului. Avantajul major al teoriei situaŃionale a fost de a încerca să exploreze contextul în care are loc conducerea.31 înspre realizarea obiectivelor care duc la rezultatele scontate. Astfel conducerea implică o relaŃie de muncă între membrii grupului şi lider care câştigă statusul de conducere prin participare activă şi demonstrarea capacităŃilor sale la desăvârşirea activităŃilor grupului. implicat şi capabil să ia decizii? . teoria interacŃionistă ia în considerare grupul. ale sarcinii sau scopului grupului. Teoria interacŃionistă este centrată.

Cele patru dimensiuni ale tipului de personalitate sunt (Tieger P. Cel mai bun stil pentru oricare situaŃie particulară este unul care asigură un nivel înalt al performanŃei în muncă într-o largă varietate de circumstanŃe.32 4) Liderul. Stilul de conducere autoritar (restrictiv. La început. cât de eficient posibil şi cu cea mai mică distrugere. şi Barron-Tiegger B. Am selectat pentru a fi detaliate patru stiluri de conducere centrate pe personalitatea liderului şi stilurile comune. 1998): 1. Pentru a reuşi. centrat pe sarcini). astfel ca toate rolurile necesare într-o echipă eficace să fie satisfăcute. orice sentimente de incertitudine în legătură cu situaŃia. 3. pentru realizarea obiectivelor şi se pune accent mai mult pe productivitate decât pe satisfacŃia personalului angajat. extraversiune (E) – introversiune (I). împărŃiŃi în: vizionari. Stilurile focalizate pe personaliatea liderului pot servi şi la autocunoaştere prin aplicarea testelor de personaliate care stau la baza clasificării tipurilor de personalitate ale liderilor.. judecată (J) . liderul trebuie să adopte stilul de conducere care completează situaŃia (stil complementar). decât cu aptitudinea candidaŃilor “de a proiecta o imagine”. gândire (T) – sentiment (F) 4. Katherine Briggs şi Isabel Briggs Myers au determinat existenŃa a patru dimensiuni ale personalităŃii şi a şaisprezece tipuri distincte de personalitate. catalizatori. În continuare voi descrie stilurile comune axate pe gradul de participare al membrilor şi cele focalizate asupra personalităŃii conducătorului. se recomandă alegerea unui stil cu care se simte comfortabil. Cele mai comune stiluri de conducere sunt: autoritar.Este mai bine să fie capabil să utilizeze puŃine stiluri în mod eficient şi consistent decât să folosească toate stilurile deficitar. cât de comfortabil se simte el în rolul de conducător şi. Ideea că personalitatea constituie un aspect critic pentru conducere este evidentă şi în modul în care oamenii votează în alegerile politice genarale. pentru dezvoltarea lor şi a echipei pe care o conduc. senzaŃie (S) – intuiŃie (N). a valorificării punctelor lor forte şi a evitării punctelor slabe şi să coopteze în luarea deciziilor organizaŃionale şi persoane cu stiluri complementare de conducere cu al lor. directiv. Votul pare să aibă mai puŃin de a face cu platforma politică a partidelor. Care sunt valorile şi atitudinile sale? Este necesar ca liderul să evalueze câtă încredere are în abilităŃile grupului. Comportamentul conducătorului este guvernat de supoziŃia necesităŃii direcŃionării constante a subordonaŃilor lor. Stilurile comune Stilurile de conducere variază de la control total la permisivitate extremă. Dacă stilul de conducere este în discordanŃă cu personalitatea sa.percepŃie (P) Pe baza acestor dimensiuni şi tipuri de personalitate au fost categorisite şi stilurile de conducere ale liderilor. 2. să respecte abilitaŃile grupului şi să deplaseze grupul înspre scop. desigur. Este necesar şi util ca liderii să-şi cunoscă trăsăturile de personalitate şi stilul de conducere în care se încadreză pe baza clasificării de mai sus.ActivităŃile grupului sunt planificate de către lider. este puŃin probabil a fi eficace.D. care pun accent pe gradul de participare al grupului şi al liderului în luarea deciziilor. stabilizatori şi negociatori. democratic şi laissez-faire. Stilurile de conducere se relaŃionează în mod direct cu dimensiunile controlului sau libertăŃii permise grupului. Membrii .

DistanŃele sociale între lideri şi membrii grupului nu sunt constante şi acest lucru implică lipsa dezvoltării sentimentelor de unitate. RelaŃiile conducătorului cu grupul sunt de natură simpatetică. Accentul cade pe satisfacŃia membrilor ca rezultat al realizărilor obiectivelor personale şi se insistă mai puŃin pe realizarea scopului organizaŃional.Este caracterizat prin o preocupare scăzută pentru realizarea obiectivului organizaŃional iar sarcina poate să nu fie finalizată. de confidenŃialitate sau prietenie.Membrii îşi dezvoltă autoafirmare fără să Ńină cont de ceilalŃi. de ajutor.Există diferenŃe considerabile de status.Membrilor grupului li se oferă ajutor din partea conducătorului în planificarea activităŃilor lor numai atunci când i se cere. Nu manifestă interes pentru disciplină. de prietenie. . toleranŃă.Disciplina implică şi un anumit stres şi trebuie impusă grupului.Membrii grupului au responsabilităŃi limitate. conducere liberă). ResponsabilităŃile sunt repartizate tuturor membrilor. centrat pe oameni). Conducătorul nu împarte responsabilităŃi membrilor. Descreşte accentul pe status şi creşte accentul pe respect. în caz contrar.Educarea procesului de ascultare are efecte pozitive şi este demonstrată de capacitatea de acceptare a ideilor celorlalŃi. productivitatea este afectată.Disciplina implică stres în realizarea sarcini. Liderul conduce numai atunci cînd este nevoie şi acŃionează asupra ideilor fundamentale. Statusul membrilor depinde de deciziile liderului. Acest stil stimulează productivitatea grupului. Stilul democrat de conducere( participativ.FuncŃiile conducătorului şi ale membrilor sunt egale. ei acordă puŃină atenŃie şi celorlalŃi.Grupul îşi planifică activităŃile‚ ideile tehnice fiind furnizate de conducător atunci când este necesar. lauda conducătorului este obiectivă şi trebuie bazată pe fapte.Statusul unui membru al grupului este câştigat prin contribuŃia la realizarea obiectivelor de grup. ei sunt lăsaŃi să-şi dezvolte singuri activităŃile. pentru ca membrii să-şi poată realiza scopurile prin folosirea resurselor lor.Membrii se concentrează în special pe propriile lor preocupări. Stilul permisiv de conducere (laissez-faire. Ei sunt distribuiŃi pentru sarcini specifice. ascultarea comentariilor celorlalŃi este folosită frecvent. care sunt personale şi subiective.33 nu au siguranŃa următorilor paşi care trebuiesc făcuŃi.Membrii ascultă cu atenŃie instrucŃiunile conducătorului. Între conducători şi membri se dezvoltă acŃiuni agresive pentru obŃinerea unor poziŃii căt mai favorabile.

Rolul liderului 9. caracteristicile membrilor grupului şi alŃi factori pot sugera la un moment dat că alt stil de conducere este necesar.Orientarea 8. Science Research Associates. Management Essentials: Concepts for Productivity and Innovation. deschisă Încredere în autocontrol Predomină sentimentele subordonaŃilor Realizare individuală (împlinire) Să asigure resurse de sprijin IndependenŃa şi performanŃa individuală 3.Decizii Stilul Directiv Centrat pe lider Liderul ia cele mai multe decizii Este permisă puŃină libertate de acŃiune Comunicare intr-un singur sens.M. Inc. căreia s-a acordat o mare atenŃie în studiile din domeniul conducerii.Rezultate psihologice Adaptat după Carliste H.Comunicare 5. Chicago. nu de forŃare Sentimentele subordonaŃilor sunt luate în considerare Centrat pe oameni (şi) grup Implicarea grupului Cooperare şi participare Stilul permisiv Centrat pe individ SubordonaŃii iau deciziile Aproape independenŃă completă (totală) Comunicare liberă.34 ÎnŃelegerea mai bună a stilurilor directiv.Sentimentele subordonaŃilor 7. 2nd ed. participativ şi permisiv poate făcută prin comparea condiŃiilor (variabilelor) definitorii fiecărui stil. Natura sarcinii. Tabelul 5.. . există momente când acesta nu este adecvat situaŃiei.IndependenŃa 4. pe baza tabelului 5. ComparaŃie între stilurile comune de conducere CondiŃie 1. de sus în jos Utilizarea puterii şi a disciplinei Preocupare puŃină pentru sentimentele subordonaŃilor Centrat pe sarcină Să asigure (direcŃie) dirijare Supunere şi dependenŃă Stilul Participativ Centrat pe grup SubordonaŃii sunt implicaŃi în luarea deciziilor Adoptată o oarecare independenŃă Comunicare în ambele sensuri Încercare de convingere. (1987).Puterea 6. În ciuda avantajelor aparente ale stilului democrat. timpul disponibil limitat. Ei sugereză existenŃa multor variaŃii de roluri şi relaŃii între conducerea orientată pe lider (şef) şi cea orientată pe subordonat. să-şi adapteze stilul în funcŃie de nevoile cerute de situaŃie.Focalizare 2. Conducătorul trebuie să fie flexibil.O parte din procesul de maturizare a unui lider în asistenŃă socială o reprezintă dezvoltarea conştientizării a celui mai potrivit stil pentru fiecare situaŃie particulară.. Tanennbaum şi Schmidt au propus un continuu al comportamentului de conducere între conducerea centrată pe lider şi cea centrată pe subordonaŃi.

datorită credinŃei sale că persoana care ocupă poziŃia ierarhic superioară are dreptul să-i dea anumite ordine. puterea de expert şi cea de referent. În analiza clasică a lui Weber. birouri confortabile) şi psihologice (recunoaştere. promovări. SancŃiunile pot consta în: concedieri. repartizarea unor sarcini de serviciu nedorite. Această formă a puterii se bazează pe deŃinerea de către o persoană a cunoştinŃelor şi abilităŃilor pe care alte persoane nu le au. În istorie. Cel care urmează liderul îl poate evita pe acesta pentru a nu i se cere să facă lucruri pe care iniŃial nu doreşte să le facă. puterea coercitivă. Utilizarea constrângerii în organizaŃiile contemporane a decăzut foarte mult. este reînnoită atunci când este exercitată. Puterea de expert. presupune supraveghere şi control. Baza puterii coercitive o constituie aptitudinea de a impune o sancŃiune(pedeapsă) asupra altora. Rezultate: conformitate publică şi privată. personale sau culturale ale oamenilor. Putere şi influenŃă Puterea este aptitudinea de a-i influenŃa pe alŃii. ameniŃări) pentru a obŃine supunerea altei persoane. respingere privată. când un subordonat se conformează ordinelor superiorului său ierarhic din organizaŃie.2.Totuşi liderul poate fi perceput ca puŃin activ întrucât statusul de lider este aşa de diferit faŃă de statusul celui care-l urmează pe lider. angajatorii de forŃă de muncă având aproape putere de viaŃă şi de moarte asupra angajaŃilor. Acest simŃ al obligaŃiei provine din credinŃele şi valorile profesionale. supravegherea şi controlul sunt cerute şi conformarea este pură. ajutor suplimentar. faŃă de celelalte forme ale puterii. puterea legitimă .35 4. şanse de a călători. penalităŃi la salar. Prin contrast.Majoritatea autorilor care tratează puterea şi influenŃa identifică cinci forme ale puterii: puterea recompensei. Oamenii se simt obligaŃi să urmeze liderul. nu presupune supraveghere şi determină internalizare pură.. Autoritatea legitimă este cea mai eficientă formă de putere şi. Puterea legitimă se bazează pe credinŃa comună a oamenilor privind dreptul altei persoane (a liderului) de a le direcŃiona comportamentul. ei sunt adesea descurajaŃi să o facă de către corpul de cunoştinŃe recent obŃinute pe baza cunoştinŃelor psihologice care sugerează că eficacitatea comportamentului punitiv este mai scăzută în inducerea obedienŃei decât recompensele pozitive. Este un caz de conformare pură. Corpul de cunoştinŃe al profesiei de asistent social . autoritatea acestuia este fortificată mai degrabă decât diminuată. Puterea coercitivă. dacă nu se supun (nu acceptă) dorinŃelor persoanei care deŃine puterea.(Gummer B. tratament diferenŃiat). constrângerea a fost utilizată foarte mult ca formă de control. respingere în viaŃa privată. materiale (creşteri salariale. Ambele componente ale acestui tip de putere sunt dificil de obŃinut de către asistenŃii sociali.Rezultă: conformare publică. puterea legitimă este sinonimă cu autoritatea. Aceste beneficii pot fi tangibile. 2. dar de care au nevoie pentru rezolvarea sarcinilor de muncă. laudă. prestigiu. Chiar atunci când managerii pot utiliza pedeapsa sau ameninŃările cu pedeapsa ca o formă de control. 1. 4. Utilizarea puterii recompensei sau a celei coercitive implică utilizarea de resurse limitate (bani. Rezultate: conformitate publică. Puterea recompensei se bazează pe aptitudinea unei persoane de a oferi beneficii unei alte persoane în schimbul supunerii (conformării) acesteia din urmă dorinŃelor celui dintâi. în special atunci când se încearcă implicarea altei persoane în comportamente complexe în scopul producerii de rezultate pozitive. 3. foarte posibil ca prsoana care-l urmează pe lider să dezvolte credinŃe personale opuse cu cele ale liderului. 1990).

Puterea de a realiza lucruri importante este esenŃială pentru un management eficace. Flexibilitatea se referă la gradul de autonomie pe care-l deŃine o anumită poziŃie. În acest caz oamenii în general îl respectă.Pentru a deŃine mai multă putere este important ca postul ocupat să presupună contacte frecvente cu managementul superior al organizaŃiei.PoziŃiile care deŃin mai multă putere în organizaŃie sunt cele care implică activităŃi direct relaŃionate cu obiectivele sau problemele centrale ale organizaŃiei/instituŃiei. psihologie socială şi politici publice referitoare la populaŃiile dezavantajate social – informaŃie deja disponibilă persoanei cu o educaŃie medie. Sarcinile considerate critice nu sunt substituibile. Managerii trebuie să deŃină puterea pentru a realiza obiectivele organizaŃiei. În modelul despre putere şi influenŃă. internalizare pură. marginale. până la obsesia de a câştiga putere şi a o utiliza în interes personal. CalităŃile care fac oamenii atractivi includ o înfăŃişare plăcută. PoziŃiile flexibile deŃin mai multă putere pentru că ele nu implică supervizare îndeaproape şi nevoia de a acŃiona conform unui regulament strict. Totuşi liderul poate fi perceput ca mai puŃin atractiv deoarece cunoştinŃele liderului sunt atât de diferite faŃă de cele ale adeptului său (persoanei care-l urmează). Atitudinea în ce priveşte puterea variază de la tratarea ei ca un subiect nedorit. 4.Oamenii doresc să fie asociaŃi cu indivizi de care sunt atraşi. nu presupune supraveghere sau control. vizibilitatea şi relevanŃa. Rezultate: conformitate publică şi privată. RelevanŃa se referă la relaŃia dintre sarcinile realizate de către indivizi şi priorităŃile organizaŃionale. În reŃelele de flux al muncii puterea se bazează pe măsura în care funcŃia unei poziŃii este unică sau critică. atractivitatea personală şi efortul.O măsură a vizibilităŃii o reprezintă numărul de persoane cu care interacŃionezi în mod normal în organizaŃie. Uneori persoana care-l urmează pe lider îl percepe pe acesta ca având similarităŃi cu el. flexibilitatea. 5. care nu ar trebui să fie discutat. Utilizarea eficace a puterii în organizaŃie este o componentă esenŃială de management. criticalitatea. Există un simŃ că “dacă ceva e destul de bun pentru lider.Anumite caracteristici ale poziŃiei favorizează dobândirea puterii. nu presupune supraveghere sau control. prezentat de autorii mai sus menŃionaŃi se consideră că şi anumite atribute personale favorizează de asemenea deŃinerea puterii. Whetten şi Cameron (1984a) le consideră esnŃiale pe următoarele cinci:centralitatea. Criticalitatea se referă la relaŃia dintre sarcinile realizate în cadrul fluxului muncii. Vizibilitatea vizează măsura în care performanŃa muncii poate fi văzută de către oamenii influenŃi din organizaŃie. întucât eu doresc să fiu ca şi liderul. simŃui umorului şi optimism în faŃa adversităŃilor. îl plac. Centralitatea se referă la poziŃia relativă a unei persoane într-o reŃea de comunicare. 3. abilităŃi în dezvoltarea relaŃiilor sociale. (discreŃia) angajatului cum să îndeplinească sarcinle postului respectiv. admiră şi se identifică cu liderul datorită personalităŃii lui. 2. PoziŃiile centrale deŃin mai multă putere decât cele periferice. un înalt nivel de activitate. 5.Acestea sunt: expertiza.36 este perceput de către multe persoane din afara acestui domeniu ca fiind informaŃii generale despre abilităŃi ale relaŃiilor umane. Rezultatele puterii de referent sunt: conformitate publică şi privată. deoarece îl admir pe lider şi-mi plac opiniile lui”. 1. Puterea de referent provine din dorinŃa unei persoane de a se identifica psihologic cu o altă persoană. stabilitate emoŃională. . ci internalizare pură. Cei care ocupă poziŃii ce presupun sarcini indispensabile organizaŃiei deŃin mai multă putere în comparaŃie cu ocupanŃii posturilor care nu prezintă aceste caracteristici. Identificarea poate deveni baza puterii relaŃiei. sunt indispensabile. atunci este destul de bun şi pentru mine. în ce măsură este la latitudinea.

Utilizarea frecventă a puterii conduce adesea la justificarea cu uşurinŃă a abuzurilor. Oamenii influenŃi deŃin puterea.evitarea poziŃiilor „atotputernice” . aceasta fiind o condiŃie necesară a influenŃei. sub forma negocierii sau schimbului şi prin invocarea ingratitudinii.Există în general două surse ale atracŃiei personale: comportamamentul agreabil şi înfăŃişarea fizică atrăgătoare. Un principiu al stării puterii arată că pentru a-şi spori influenŃa. cu atât este mai mare rezistenŃa subordonatului la încercările de influenŃare ale supervizorului. dobândite prin educaŃie sau experienŃă. sau prezentarea de fapte care accentuează nevoi imediate şi semnificative (abordarea directă).37 Expertiza se referă la mulŃimea cunoştinŃelor şi abilităŃilor relevante pentru un anumit post. ilustrată în două paradoxuri: 1. Strategia bazată pe teama de retribuire (salarizare).Nu se poate vorbi de influenŃă în absenŃa puterii. dar aceste două noŃiuni nu sunt sinonime.utilizarea puterii să se bazeze în primul rând pe strategii de persuasiune şi negociere. încredere şi admiraŃie asupra altora. Abilitatea de a transforma puterea în influenŃă constă în a încerca să transpui influenŃa în practică într-o manieră care reduce la minimum rezistenŃa şi resentimentele altor persoane. pe care le posedă o anumită persoană. liderul ar trebui să împărtăşească puterea cu alte persoane. Efortul suplimentar. Cu cât este mai mare discrepanŃa percepută între puterea deŃinută de supervizor şi cea a supervizatului. pentru că ele au cea mai mică probabilitate de e a duce la abuz de putere. Atractivitatea personală include caracteristicile personale care evocă sentimente de stimă. prin consumul de timp în ceea ce priveşte responsabilităŃile muncii. Sunt posibile trei strategii majore de transformare a puterii în influenŃă: 1. 2. pentru că cel care deŃine puterea începe să-şi atribuie un nivel nerealist al propriei importanŃe şi în acelaşi timp discreditează atitudinile altora. Un aspect critic al utilizării influenŃei este evitarea abuzului de putere. obiectivitate) . Există trei posibilităŃi pentru a evita abuzurile personale de putere: . Invocarea normelor de reciprocitate. dar nu toŃi oamenii care posedă puterea sunt şi influenŃi. care implică apelarea la valorile personale (sau aplicarea principiilor generale). Modelul integrativ al puterii arată sursele de putere şi relaŃiile între putere şi influenŃă. datorie (obligaŃie). prietenie. . în special cu subordonaŃii. dar nu şi suficientă.păstrarea dorinŃei de putere în perspectivă (detaşare. făcând apel la promisiuni.InfluenŃa presupune să obŃii consimŃământul altor persoane să lucreze cu tine la realizarea unui obiectiv. avansuri deja făcute la care se aşteptă un contra serviciu. sporeşte puterea pentru că sugerează o implicare deosebită sau neobişnuită care merită privilegii speciale. 2. Puterea poate fi transformată în influenŃă. include utilizarea intimidării (strategie indirectă) şi a constrângerii (strategie directă). 3. ca abordare indirectă. Utilizarea de argumente bazate pe motive raŃionale (persuasiune pe bază de argumente raŃionale).

abilitatea de a motiva pe alŃii. Când aceştia lucrează doar pentru salar. dar care asigură într-un mod impetuos acŃiunea. în special pentru propriul avantaj al cuiva. Motivarea defineşte energia interioară care declanşează acŃiunile unei persoane.Manipularea implică propriul interes (autointeres). moralul şi productivitatea sunt scăzute. oferindu-le sprijin adecvat şi asigurând ocazii să-şi satisfacă nevoile şi astfel să se dezvolte.capabil să demonstreze capacităŃi duale de management al propriei persoane şi de conducere eficace a echipei .Între concluziile asupra implicării se numără: 1. Deci. transcendenŃa şi echilibrul între diverse sfere ale vieŃii personale. controlul. Garfield (1986) susŃine că un performer de vârf posedând acest model de atribute este cel mai probabil să fie: . Îşi fac îndatoririle de serviciu cu minim de competenŃă.Cu toate că nevoile liderului pot fi luate în considerare şi în acest caz. a manipula înseamnă a influenŃa sau conduce în mod şiret sau viclean.38 3. Un nivel crescut al angajării protejează oamenii de efectele adverse ale încărcăturii stresului şi încărcăturii muncii. pentru a spori eficienŃa sau realizarea scopurilor organizaŃiei. Motivare şi manipulare Motivarea. Adams (1984) menŃionează şase condiŃii care stimulează PPV: implicarea (angajarea). 1. necinstit.orientat spre rezultate datorită unui simŃ al misiunii personale . Motivarea Una din cele mai importante componente ale mediului de muncă este nivelul motivării şi în consecinŃă moralul angajaŃilor. centrată pe realizare. ci pare să rezulte dintr-un model global de trăsături sau atribute.capabil să facă corecturi ale cursului acŃiunilor şi să conducă schimbarea.3. Motivul poate fi simŃit ca o emoŃie. nevoie. ele nu constituie baza motivării altora.Motivul asigură comportamentele necesare de satisfacere. munca este considerată doar un mod de a aduce o pâine acasă şi nimic mai mult. Prin definiŃie. Manipularea reprezintă influenŃarea comportamentului altora în scopul obŃinerii unor beneficii personale. scopul. diferenŃa dintre motivare şi manipulare constă în intenŃia liderului. Îi motivăm pe alŃii evaluându-le nevoile. În cazul motivării intenŃia este pozitivă. impuls.Implicarea (angajarea) Cercetările asupra PPV au găsit un puternic sens al angajării ca fiind evident în aceste performanŃe. dorinŃă. Managerul care motivează stimulează acŃiunea pentru a îmbunătăŃi condiŃiile de muncă. nici dintr-un set particular de comportamente. provocarea. reprezintă o abilitate critică de management. Ne motivăm pe noi înşine percepând nevoia şi urmărind să o satisfacem. . Automotivarea: CondiŃii care stimuleză performanŃa personală de vârf (PPV) Cercetările asupra performanŃei personale de vârf au constatat că aceasta nu rezultă dintr-un talent sau trăsătură intrinsecă.

Este nevoie ca managerii să cunoască nu doar răspunsurile la întrebările ce? şi de ce?. dar cel mai testat şi real este implicarea lucrătorilor în luarea deciziilor care-i afectează. . Pentru ei. familia. rezultând o îmbunătăŃire continuă. SoluŃia pentru managerul de vârf ar fi împuternicirea managerului de la nivelul ierarhic inferior să delege responsabilităŃi cât de mult. comfortul nu înseamnă creştere şi dezvoltare. a depăşi nivelele anterioare ale performanŃelor personale. un impuls interior de a trece peste. Le este necesară suficientă discreŃie. dar să şi fie de acord cu aceste răspunsuri.Echilibrul Se referă la un sens al percepŃiei despre “sănătatea” fiinŃei umane ca întreg. Angajarea poate fi rezultatul multor factori. nu asupra evitării eşecului. libertate să-şi exeseze propriile judecăŃi fără a fi însă lipsiŃi de ghidare sau standarde.TranscendenŃa Este o tendinŃă. 6. Performerii de vârf răspund la provocare punând accent pe rezultate şi soluŃii mai degrabă decât să fie preocupaŃi de perfecŃiune. Multe organizaŃii iau acum măsuri proactive pentru a se asigura că angajaŃii lor nu devin epuizaŃi.Controlul Performerii de vârf au nevoie de un echilibru delicat între acŃiune autonomă şi răspuns la scopuri clare şi specifice. Performerii de vârf sunt capabili să se bucure şi să-şi conducă munca.Scopul A treia condiŃie asociată cu performanŃa personală de vârf este o viziune clară sau un scop explicit. Sunt cerute investiŃii semnificative de timp şi afecŃiune dacă se doreşte să se genereze performanŃe de nivel ridicat într-un domeniu de muncă. “exagerate”. 3. Performerii de vârf valorizează cel mai mult scopurile interne şi recompensele intrinseci şi acordă o importanŃa sporită sarcinii pe care o realizează.Provocarea Nevoia sau dorinŃa pentru un nivel adecvat de provocare reprezintă o căutare continuă pentru riscuri rezonabile şi şanse. prietenii şi chiar să se joace. 4. să ia deciziile rutiniere imediate pe baza contactului cu clienŃii. 3. Trebuie să existe un echilibru între control şi autonomie şi direcŃionare. Motivarea altor persoane Teorii ale motivaŃiei Teoriile motivaŃionale sunt idei dezvoltate pentru a explica ce determină acŃiunea umană sau ce motivează oamenii. 2.39 2. Persoanele care realizează performanŃe înalte se concentrează asupra obŃinerii victoriei. 5. copleşiŃi de muncă. ocazii care să urmărească scopuri “extinse”. casa.

Unicitatea individului Fiecare persoană este combinaŃia unui trecut şi prezent particulare. relaŃionaŃi cu nevoia de a evita neplăcerea sau discomfortul. să caute să sprijine şi să promoveze dezvoltarea fiecarui individ. care sunt prezentate mai jos. egali (în echitate) sau subrecompensaŃi. 1. Fiecare individ are valoare şi merită respect. care stimulează nevoile de creştere şi dezvoltare. culminând cu autoactualizarea. Teoria celor doi factori a lui Fredrick Herzberg tratează motivaŃia în termeni de satisfacŃie a muncii şi face distincŃie între factorii motivatori. de securitate. dispuse dinspre nevoile de ordin inferior. B.40 Teoriile timpurii includ piramida nevoilor concepută de Maslow care ierarhizează nevoile umane în cinci categorii. Aceste nevoi sunt: fizice. Munca lui J. Continuând această direcŃie de gândire şi bazându-se pe credinŃa comportamentului învăŃat. şcoală şi experienŃele ne modelează şi formează pe fiecare dintre noi într-o fiinŃă unică. Această teorie se bazează pe credinŃa că nevoile umane asigură motivaŃia pentru comportamentul uman. afiliere şi putere. respectiv slăbesc un comportament. angajaŃii vor încerca să restabilească echilibrul. Skinner a cercetat ce factori fortifică şi. şi factorii igienici. de dragoste. s-au dezvoltat mai multe teorii pentru a explica cum are loc aceasta. S. Toate cele cinci teorii au câteva elemente în comun. sau numărul scăzut al acestora.Cu toate că fiecare teorie pune accentul pe un aspect diferit al motivaŃiei. Oamenii încearcă să-şi satisfacă aceste nevoi manifestând comportamente specifice şi funcŃionează cel mai bine în prezenŃa sarcinilor care se potrivesc nevoilor lor. F. Teoria lui Skinner mai este cunoscută sub denumirea de teoria modificării comportamentale sau condiŃionarea operantă. Managerul este necesar să fie atent la unicitatea fiecărui membru al echipei. Teoria echităŃii afirmă că lucrătorii analizează corectitudinea (justeŃea) muncii lor comparativ cu rezultatele muncii prestate de alŃi lucrători şi se simt suprarecompensaŃi. . stimulii negativi (pedepsele) determină învăŃarea evitării. Dacă percep o disonanŃă între rezultatele muncii lor şi recompensele primte. tind să slăbească un comportament. Factorii pozitivi (recompensele) tind să întăreasă comportamentul dorit când sunt aplicaŃi imediat. absenŃa recompenselor. Principii ale motivaŃiei Deoarece motivaŃia este un concept important în management. David McClelland a extins munca lui Maslow. afecŃiune şi apartenenŃă. relaŃionate cu supravieŃuirea.InfluenŃele din copilărie. adăugând nevoile de realizare. implicându-se în anumite comportamente. înspre nevoile de ordin superior. stimă şi status. autorealizare. Adams şi a altor autori s-a focalizat asupra a ceea ce percepe lucrătorul relevant şi au găsit ca motivator important conceptul de corectitudine (cinste). toate se bazează pe cinci premise sau principii. Cunoaşterea teoriilor motivaŃiei este utilă pentru crearea unui climat organizaŃional care stimulează angajaŃii să-şi valorifice potenŃialul la maxim.

Determinarea precisă. interacŃionează şi lucrează în interiorul grupurilor. moralul lor este ridicat şi rezultatele muncii sunt în creştere. Aceasta înseamnă că oamenii trăiesc. mai târziu teoreticienii ca Erikson au explorat maturitatea şi au ajuns la cocluzia conform căreia această etapă a vieŃii se caracterizată prin trecerea de la un nivel de dezvoltare psiho-social la altul. Acest principiu este unul important de reŃinut de către supervizori şi manageri. Oferirea de şanse şi provocări membrilor personalului este un bun mod de a recunoaşte natura dinamică a indivizilor. 4. de asemenea adevărat. cu acurateŃe a nevoilor fiecărui membru al personalului îl vor ajuta pe supervizor în planificarea responsabilităŃilor potrivite şi oferirea posibilităŃilor pentru dezvoltarea si îmbunătăŃirea abilităŃilor personale şi profesionale. că ei au învăŃat tot ce au avut nevoie în copilărie. Lucrătorii sunt motivaŃi de dorinŃa de a evita pedeapsa (durerea) vor demonstra un nivel scăzut al moralului si al productivităŃii. ExerciŃii. Oamenii au nevoie unii de alŃii şi tind să formeze grupuri bazate pe nevoi. Motivarea altor persoane solicită energie şi entuziasm. Automotivarea poate fi dezvoltată prin dezvoltarea şi practicarea tehnicilor care încurajează gândirea pozitivă. se schimbă şi se dezvoltă tot timpul. Oamenii sunt dinamici Teoriile tmpurii credeau că oamenii devin statici şi neschimbabili odată ce au ajuns la stadiul de adulŃi. Nevoile vor fi satisfăcute Fiecare persoană are nevoi şi se străduieşte să şi le satisfacă. este nevoie ca ei să laude. Pentru a dezvolta un stil motivaŃional pozitiv. Când angajaŃii sunt motivaŃi către realizarea scopurilor. Pentru a motiva alte persoane. de la amibă la om. rutină. Opusul este.Unul dintre cel mai important factor motivator în orice grup de muncă este exemplul dat de lider.Indiferent dacă nevoile sunt pentru oxigen sau autoactualizare individul va face tot ce e posibil să-şi satisfacă nevoile. uniformitate. fac faŃă fricii de eşec. Principiul plăcere-durere Toate creaturile.41 2. oamenii cresc. se mişcă (deplasează) înspre plăcere şi departe de durere. "Nici un om nu este o insulă" se presupune a fi un adevăr de bază în teoria motivaŃiei. managerii şi liderii trebuie să se motiveze întâi pe ei înşişi. Oamenii sunt atraşi de persoane entuziaste. 3. de încredere şi integritate. liderii şi managerii au nevoie de o atitudine de învingător (pozitivă). Astfel. probleme de analizat şi recapitulat Sarcina 2: Managerii eficace sunt conştienŃi atât de scopurile organizaŃiei cât şi de scopurile personale ale oamenilor care lucrează acolo. să asculte. idei sau valori împărtăşite. Din fericire. Stadiul de adult a fost caracterizat prin stabilitate. înlătură stima de sine scăzută.De asemenea. Grupurile de muncă au o mare importanŃă pentru angajaŃi. Omul nu este singur Teoriile motivaŃiei consideră omul o fiinŃă gregară. Nevoile de la nivel inferior vor fi satisfacute cu prioritate. Ele se referă la sarcinile de munca şi este important de Ńinut cont când încercăm să-i motivăm pe alŃii de importanŃa grupului pentru individ. caută să înŃeleagă munca şi încurajează autorevizuirea. să împărtăşească scopuri definite clar şi să implice personalul în luarea deciziilor. 5. teme. Managementul oamenilor ar putea fi descris ca .

SatisfacŃia în muncă 16. Data limită pentru predarea lucrării scrise 23 mai 2011. Bucureşti. Recunoaşterea efortului făcut 8.2. “MotivaŃia pentru muncă”. pp. Vi se cere să identificaŃi elementele satisfacŃiei postului/muncii pentru o anumită persoană din organizaŃia unde vă desfăşuraŃi practica (sau sunteŃi angajat sau voluntar social). V. Aprecierile din partea colegilor de echipă 14.Actualul suport de curs . Acelaşi instrument îl puteŃi aplica şi pentru a obŃine informaŃii relevante de la persoana selectată pentru efectuarea sarcinii nr. Exemple oferite de manager 6.2 . Coaching. Managementul modern. 229-246. Ed. Am un anumit nivel de autoritate 3.Dintre teoriile motivaŃiei cel puŃin: piramida nevoilor concepută de Maslow şi teoria celor doi factori a lui Fredrick Herzberg. Ed. M. RugaŃi membrii unei echipe de lucru să completeze copii ale instrumentului de investigare de mai jos şi să îşi împărtăşească rezultatele. Samuel. prezentată anterior. Popescu. Participarea la planificarea propriilor sarcini 7. 163-181. Chişu. Cât de bine mă înŃeleg cu colegii 13. Sarcină în grup de câte 3-4 studenŃi: 7-10 pagini: 50% din notă. Manualul specialistului în resurse umane. Casa de editură IRECSON. Factor 1. Delegarea către mine a unei sarcini 9. (2005). Bibliografie minimală obligatorie pentru realizarea sarcinii nr. Iaşi. 1. pp. Cristian. Bucureşti. adaptat după Landsberg. (2002). Promovarea 10. Fermitatea managerului în luarea deciziilor 5. Atingerea scopurilor propuse şi realizarea obiectivelor proprii 15. Manual de psihologia muncii şi organizaŃională. (2004).42 îmbinarea scopurilor organizaŃionale şi individuale. Curtea Veche. Managerul îşi exprimă preocuparea faŃă de mine ca persoană 2. FinalizaŃi lucrarea cu un plan care să sporească satisfacŃia postului acestei persoane. 2.Polirom ExerciŃiu de motivare: Ce te motivează cel mai mult/cel mai puŃin. (coordonator). pp. 464-484. (coordonator). CondiŃiile de lucru ImportanŃa factorilor * Nivel actual de satisfacŃie* .. Bucureşti. Salariul 12. Editura Teora. O relaŃie personală bună cu managerul 4. Certo. Contactul cu clienŃii 11. 3. (2002). Planul vostru trebuie să fie realizabil în interiorul constrângerilor organizaŃiei angajatoare. în Bogathy Z.

Munca sub presiune 19. Legendă * 1 = înalt. Structura şi procesele organizaŃiei 26.43 Factor 17. Realizarea unor analize complicate 25. Feed-back şi coaching constructive 22. Începerea muncii devreme 34. Anumite părŃi concrete din proiect sunt răspunderea mea 18. Rezultatele sarcinii finalizate 24. Încheierea zilei de muncă târziu 35. precizaŃi care…. 4 = redus ImportanŃa factorilor * Nivel actual de satisfacŃie* . SiguranŃa locului de muncă 23. Titlul postului ocupat 27. Perspective de avansare în carieră 21. Gradul de supervizare 28. Primirea de obiective clare 32. Altele. Munca în echipă 31. IndicaŃiile detaliate legate de realizarea unei sarcini 30. Un mediu competitive 20.. FuncŃiile sociale 29. Participarea la şedinŃe de nivel înalt 33.

London and Bristol. Rusu C. R. Leadership: The key to professionalism of nursing. (1984). Peak Performers.E. (1997). C. Coaching.. Avon Books. Levy. NJ. Max. 16-18. How to recruit successfully. 2nd ed. Va. J. (1996). Development of the Job Diagnostic Survey.. The Employment Interview. (1976). The Ethics of Supervision. Organizarea şi conducerea caselor de copii. Walsh M. (coordonatori). Alexandria.R.S. Good Practice in Supervision: Statutory and Voluntary Organizations cap. Transforming Work (general ed. Becoming a Master Manager. (1990). Garfield. Social Work.J. şi Oldham G. M. Arena. (1993). Jessica Kingsley Publishers. Quinn R. Organization.. J. & Ryan.. New York and London. Bucureşti. Carliste H...E. Nica P. Prentice Hall Harries. Chicago. (1985).C. (1991).. (1985) Intrinsic Motivation and Self-determination in Human Behavior. (2005). Editura Economică. New York. .. Curtea Veche.. Prentice Hall. Lăscuş. London. Bernhard L. London. Science Research Associates.R... Englewood Cliffs. Mosby Borland P. Englewood Cliffs. Coulshed V.. Ed.L. (1972). 2005. Longman. American Management Association. Mathis R.. Journal of Systems Management. Ed. Genesis. Hackman J.. 18..D. T. Cribben JJ. Columbia University Press. Policy. St. and Practice in Human Services. New York. Nr. Lewis J. motivaŃie... 33(12). A Competency Framework. John Willey & Sons... Managementul resurselor umane. New York.A. Bucureşti. Gummer. Discussion Paper on Social Work Supervision. Brooks/Cole Publishing Company. “Achieving and Maintaining Personal Peak Performance”. Louis. Inc.. Klingner.: Miles River Press. Management Essentials: Concepts for Productivity and Innovation.44 REFERINłE BIBLIOGRAFICE Adams. The Politics of Social Administration – Managing Organizational Politics in Social Agencies.). Deci. 14-16 Kadushin A. NJ. New York. (1973). D. V. New York. (1986). Mandel. (1995). Landsberg. Leadership: viziune. Public personnel management:Contexts and strategies. Western Australian Branch of Australian Association of Social Workers. M. (1990). Burton. Management in Social Work. Curtea Veche. Milton M. Pacific Grove. A. (1984). Supervision in Social Work. 3.. (1990).M. and Nalbandian. (1985). Ed. (1987). et al. 2nd Ed.. C. 47.. California. Journal of Applied Psychology 60 (1975) Hutton.S.M. Supervision in a Statutory Agency. New York. Cluj-Napoca. in Pritchard J. E. (1987). Effective managerial leadership. Research Study No. elan. et al.. Management of Human Service Programs. American Management Association. Neugeboren B... Landsberg. Bucureşti. Pennsylvania.

Jessica Kingsley Publishers. F. Yankey J. . Tieger P.. NJ. 4th ed. H.A.. Developing management skills. Prentice Hall. G.. NASW Press. Dynamic Management and Human Relationships.S. 96...45 Rapp C. A. şi Poertner J. Bucureşti. Rivas R. Social Work Administration. Altpeter M. Pennsylvania. Havard Business Review 36 (March-April... NJ. (1998). Englewood Cliffs.A. IL. Skidmore. Foresman..9. Prentice Hall.. Whetten D. “How to Chose a Leadership Pattern”. Supervision in a Residential/Day Care Setting. Strauss. (1995).A. 1958). and Cameron K. Tannenbaum R. Englewood Cliffs. Dismissing Problem Employees. În Pritchard J. 2nd Ed.. L. Personnel: The human problem of management. (1990). Social Administration: A Client-Centered Approach. Washington. Good Practice in Supervision: Statutory and Voluntary Organizations. Scott. Teora. cap. R. New York and London. L. and Schmidt W.. London and Bristol. (1980). (1992).. Wiener R. în Edwards R. (1984a). Longman.D şi Barron-Tiegger B. DC. (1998).. & Sayles. A. Glenview. Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations. Descoperirea propriei personalităŃi. R.