Universitatea Babeş-Bolyai

PSIHOLOGIE ORGANIZAłIONALĂ II

SOFIA CHIRICĂ

I. InformaŃii generale 1.1. Date de identificare a cursului Date de contact ale titularului de curs: Nume: Prof.univ.dr. Sofia Chirică Birou: Birou 2 sediul Fac. de Psihologie şi ŞtiinŃele EducaŃiei, str. Republicii 37 VIII. Telefon: 0264-590967 Fax: 0264-590967 E-mail: sofiachirica@psychology.ro ConsultaŃii: Miercuri, 11-13 Date de identificare curs şi contact tutori: Numele cursului – Psihologie OrganizaŃională II Codul cursului – PSY3165 Anul, Semestrul – anul 3, sem. 2 Tipul cursului - Obligatoriu Pagina web a cursului- http://www.psychology.ro Tutori – Asist. univ. drd. Daniela Andrei Asist. univ. drd. Cătălina OŃoiu Drd. Lucia RaŃiu Drd. Florina Spânu organizationalatutor@psychology.ro

1.2. CondiŃionări şi cunoştinŃe prerechizite Parcurgerea cu succes a acestui curs este condiŃionată de achiziŃionarea prealabilă a unor prerechizite în cadrul disciplinelor Psihologie Cognitivă, Psihologie Socială, Psihologia personalităŃii, şi Psihologie OrganizaŃională I. Mai mult, stăpânirea cunoştinŃelor de Psihologie Experimentală se vor dovedi foarte utile pentru aplicarea practică a cunoştinŃelor de psihologie organizaŃională în demersuri investigative şi de cercetare. Ansamblul acestor prerechizite vor facilita accesarea materialului de curs şi înŃelegerea de profunzime a acestuia în vederea promovării examenului final la această disciplină. 1.3. Descrierea cursului Cursul de Psihologie OrganizaŃională II reprezintă unul dintre cursurile obligatorii ale

specializării psihologie nivel licenŃă din cadrul FacultăŃii de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei a UniversităŃii „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca. Această disciplină, alături de cursul Psihologia Muncii şi a Personalului parcurs în acelaşi an academic conturează un modul al psihologiei aplicate în domeniul organizaŃional. În ansamblul său, acest modul pregăteşte specializarea tinerilor absolvenŃi pentru consultanŃă şi intervenŃie în cadrul organizaŃiilor, iar formarea în această ramură aplicată a psihologiei este continuată la nivel masteral prin programul Psihologia Resurselor Umane şi Sănătate OrganizaŃională.

În acest semestru, cursul va continua tematic modulele abordate în semestrul precedent, accentul fiind pus de această dată pe procesele organizaŃionale. Primul proces, cel de conducere, abordat în primul semestru va fi completat cu discutarea şi ilustrarea proceselor de decizie, comunicare organizaŃională, memorie şi învăŃare organizaŃională, finalizând cu o perspectivă integrată asupra culturii organizaŃionale ca mod învăŃat de gândire. Ceea ce vom încerca să subliniem, atât prin natura temelor discutate cât şi prin tipul exerciŃiilor propuse, va fi faptul că, dată fiind natura complexă a organizaŃiilor, aplicarea cunoştinŃelor dobândite va trebui să fie dinamică, interrelaŃionată. Astfel, modul de structurare a cunoştinŃelor teoretice în modulele propuse urmează în primul rând o logică pedagogică, însă achiziŃia de bază pe care o urmărim este dezvoltarea capacităŃii de utiliza aceste cunoştinŃe interrelaŃionate ca grilă utilă de înŃelegere a fenomenelor organizaŃionale şi de intervenŃie asupra acestora. 1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului Cursul este format din mai multe teme de învăŃare, organizate în 4 module. În primul modul vom insista asupra abordării deciziei în organizaŃii, înŃelegerea problemelor deciziei în grup şi utilizarea experimentală a schemelor de decizie socială şi aprecierea eficienŃei lor diferenŃiate. Modulul 2 abordează tema comunicării organizaŃionale şi familiarizarea cu noile abordări ale comunicării, definită ca emergenŃă a structurii sociale. Modulul 3 abordează problematica memoriei şi învăŃării organizaŃionale pentru ca modulul final să propună o perspectivă integrată asupra culturii organizaŃionale ca mod învăŃat de gândire. Alegerea acestor problematici de discuŃie este motivată atât susŃinerea lor teoretică şi empirică cât şi de utilitatea lor din perspectiva aplicabilităŃii practice. Pentru atingerea unui nivel de înŃelegere aprofundată şi de operare eficientă cu noŃiunile prezentate se recomandă consultarea resurselor bibliografice recomandate, în paralel cu parcurgerea suportului de curs. Bibliografiei obligatorii prevăzute i se adaugă şi o listă bibliografică recomandată la finalul fiecărui modul. În situaŃia în care nu veŃi reuşi să accesaŃi anumite materialele bibliografice, sunteŃi invitaŃi să contactaŃi tutorii disciplinei. 1.5. Formatul şi tipul activităŃilor implicate de curs Aşa cum am prezentat deja, structura suportului de curs pentru Psihologie OrganizaŃională cuprinde 4 module orientate în jurul principalelor procese organizaŃionale. Pentru a parcurge aceste module, modalitatea principală de muncă este cea individuală, completată cu întâlniri faŃă în faŃă (consultaŃii) facultative, consultaŃii prin intermediul forumului de discuŃii sau întrebări adresate tutorilor. În cadrul celor 2 consultaŃii planificate în decursul semestrului, titularul cursului şi tutorii vă vor oferi sprijin substanŃial pentru înŃelegerea

Pe scurt. În completarea acestor lucrări am adăugat la finalul fiecărui modul o listă bibliografică recomandată. având în vedere particularităŃile învăŃământului la distanŃă dar şi reglementările interne ale CFCID al UBB parcurgerea şi promovarea acestei discipline presupune antrenarea studenŃilor în următoarele tipuri de activităŃi: a. b. S. 1. Rutinele şi managementul gândirii colective.noŃiunilor parcurse. a temelor redactate. Modalitatea de evaluare utilizată pentru acest curs este precizată în secŃiunea aferentă. atât obligatorii cât şi facultative. S. 1.calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date şi resursele electronice suplimentare dar şi pentru a putea participa la secvenŃele de formare interactivă on-line) .. C.7. Consultarea acestora este esenŃială pentru înŃelegerea noŃiunilor prezentate în curs sau adâncirea cunoaşterii acestora. Cluj-Napoca. precum şi posibilitatea de a vă clarifica şi depăşi obstacolele întâmpinate în pregătire. este recomandat ca studenŃii să se prezinte având în prealabil materia parcursă şi să pună în discuŃie noŃiuni sau probleme practice asociate acestora. forumul de discuŃii – acesta va fi monitorizat de echipa de tutori şi supervizat de titularul disciplinei. Cluj-Napoca. Cluj-Napoca şi Chirică. & Ciuce. Materiale şi instrumente necesare pentru curs Optimizarea secvenŃelor de formare reclamă accesul studenŃilor la următoarele resurse: . Modele de diagnoză şi intervenŃie. a studiilor de caz) . Lucrările menŃionate la bibliografia obligatorie se regăsesc şi pot fi împrumutate de la Biblioteca FacultăŃii de Psihologie din cadrul Bibliotecii Centrale „Lucian Blaga”.M. Pentru asigurarea unui nivel ridicat al învăŃării în cadrul acestor sesiuni de consultaŃii. Editura ASCR & Cognitrom. Casa de editură şi consultanŃă Studiul Organizării. D. (2003) InteligenŃa organizaŃiilor. Presa Universitară Clujeană. Activitatea de învăŃare individuală va fi gestionată de către cursanŃi şi va trebui să aibă în vedere parcurgerea cursului şi a materialelor bibliografice obligatorii.imprimantă (pentru tipărirea materialelor suport. (1996) Psihologie organizaŃională.. AplicaŃii practice ale Psihologiei OrganizaŃionale. S. precum şi rezolvarea exerciŃiilor proiectate pentru fiecare modul. comunicat şi monitorizat de către echipa responsabilă de acest curs. ReferinŃele de bază ale acestui curs sunt reprezentate de volumele: Chirică. (2008). Chirică. Andrei. lucrări de evaluare – vezi calendarul de la sfârşit. c. consultaŃii – pe parcursul semestrului vor fi organizate două întâlniri de consultaŃii faŃă în faŃă. Materiale bibliografice obligatorii Pentru fiecare modul al cursului sunt oferite o serie de referinŃe bibliografice. prezenŃa la aceste întâlniri este facultativă. Planificarea activităŃii de studiu individual şi a rezolvării exerciŃiilor propuse se va face în acord cu calendarul disciplinei.6.

acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Centrală „Lucian Blaga”) . în care se studiază disciplina de faŃă. Nota finală se compune din: a. Orice abatere de la acestea aduce după sine penalizări sau pierderea punctajului corespunzător acelei lucrări.10. în cadrul celor două întâlniri. Elemente de deontologie academică Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică: .acces la echipamente de fotocopiere 1. .8. Pentru predarea sarcinilor se vor respecta cu stricteŃe cerinŃele formatorilor. punctajul obŃinut la examen în proporŃie de 60% (6puncte) şi b.. Calendar al cursului Pe parcursul semestrului VI. obŃinută prin realizarea mediei ponderate între nota de la examen si nota de la sarcini este mai mare de 5). studenŃii sunt atenŃionaŃi asupra necesităŃii suplimentării lecturii din suportul de curs cu parcurgerea obligatorie a cel puŃin uneia dintre sursele bibliografice de referinŃă. dacă la examenul scris nu se obŃine un punctaj minim de 4. . Pentru prima întâlnire se recomandă lectura atentă a primelor două module. ele sunt destinate soluŃionării. Promovarea acestei discipline este condiŃionată de promovarea examenului scris (Cu alte cuvinte. la cea de a doua se discută ultimele 2 module şi se realizează o secvenŃă recapitulativă pentru pregătirea examenului final. puncte examenul nu este promovat. Evaluarea acestor lucrări se va face imediat după preluare. 1. Politica de evaluare şi notare Evaluarea finală se va realiza pe bază unui examen scris desfăşurat în sesiunea de la finele semestrului VI. nemediate. sunt programate 2 întâlniri faŃă în faŃă (consultaŃii) cu toŃi studenŃii. chiar daca nota finală.9.50. nota la sarcinile primite pe parcursul semestrului 40% (4 puncte). studenŃii au posibilitatea de solicita titularului şi/sau tutorilor sprijin pentru rezolvarea anumitor teme de gândire sau a exerciŃiilor.Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată a sarcinilor va fi sancŃionată prin acordarea notei 0 pentru lucrarea respectivă și prin redactarea unui referat de propunere spre examatriculare. De asemenea. Datele celor două întâlniri sunt precizate în calendarul sintetic al disciplinei. 1. a oricăror nelămuriri de conŃinut sau a celor privind temele de gândire. iar afişarea pe site a notelor acordate se va realiza la cel mult 2 săptămâni de la data depunerii/primirii lucrării. Pentru a valorifica maximal timpul alocat celor două întâlniri.Orice material elaborat de către studenŃi pe parcursul activităŃilor va face dovada originalităŃii.

Altfel spus.Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată a examenului va fi sancŃionată prin acordarea notei minime sau. 1. examen online etc) în funcŃie de tipul dizabilităŃii cursantului.Rezultatele finale vor fi puse la dispoziŃia studenŃilor prin afişaj electronic. Strategii de studiu recomandate: Date fiind caracteristicile învăŃământului la distanŃă. avem în vedere facilitarea accesului egal al tuturor cursanŃilor la activităŃile didactice şi de evaluare.12. . Lectura fiecărui modul şi rezolvarea la timp a exerciŃiilor garantează nivele înalte de înŃelegere a conŃinutului tematic şi totodată sporesc şansele promovării acestei discipline. de a adapta conŃinutul şi metodele de transmitere a informaŃiilor precum şi modalităŃile de evaluare (examen oral. prin examatriculare. StudenŃi cu dizabilităŃi Titularul cursului şi echipa de tutori îşi exprima disponibilitatea.11. se recomandă studenŃilor o planificare foarte riguroasa a secvenŃelor de studiu individual. .ContestaŃiile pot fi adresate în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor iar soluŃionarea lor nu va depăşi 48 de ore de la momentul depunerii.. în unele cazuri. 1. cu tutorii şi respectiv titularul de disciplină. mediate de reŃeaua net. în limita constrângerilor tehnice şi de timp. coroborată cu secvenŃe de dialog. .

autoturismul propriu. Aprecierea aplicabilităŃii modelelor la diferite tipuri de decizie individuale şi organizaŃionale. O decizie programată reprezintă un răspuns standardizat la o problemă simplă sau de rutină. de obiectul ei.1.1. Problema este bine definită. dacă vremea este frumoasă. şi. 1. DistincŃia între caracterul personal versus organizaŃional al deciziei nu porneşte de la cine este decidentul. natura ei este clară. politici sau proceduri ale organizaŃiei din care persoanele care decid fac parte.prin cântărirea avantajelor şi dezavantajelor fiecărei alternative. decizii programate şi decizii neprogramate. taxi. TIPURI DE DECIZIE Procesul luării deciziei depinde. timp şi atenŃie. să privească viitorul personal. De exemplu. Acest program simplu ne scuteşte să investim. ÎnŃelegerea problemelor deciziei în grup. Deciziile personale programate Implică dezvoltarea habitudinilor. Problemele în legătură cu care se iau decizii pot fi proiecte şi acŃiuni personale. În funcŃie de obiectul deciziei distingem decizii personale şi decizii organizaŃionale. pentru că şi în organizaŃii doar oamenii au această capacitate.1.1. . Deciziile programate 1. Utilizarea experimentală a schemelor de decizie socială şi aprecierea eficienŃei lor diferenŃiate.1. DistincŃia între caracterul programat versus neprogramat al deciziei a fost propusă de Simon (1960). cei mai mulŃi dintre noi am ajuns la o soluŃie standard a problemei "cum să ajungem la locul de muncă": pe jos. în mare măsură. zilnic. posibil.autobus. Aplicarea modelelor în studiul unor cazuri individuale şi de grup.Modulul 1 DECIZIA MANAGERIALĂ Scopul modului: Familiarizarea studentului cu procesul deciziei manageriale Obiectivele modulului : • • • • • Cunoaşterea principalelor teorii şi modele ale deciziei. mers pe jos. înŃeleasă de decident şi la fel este aria soluŃiilor posibile. 1. programate şi neprogramate. pentru alegerea între "toate" alternativele posibile . cu autobusul dacă vremea este rea. a deprinderilor. altele . ori să aibă ca obiect probleme. bicicletă.1.

Deciziile privind lansarea unui nou produs. ROLUL DIFERENłELOR INDIVIDUALE ÎN PROCESUL DECIZIEI În domeniul luării deciziei există trei teorii mai importante care oferă un cadru de înŃelegere a diferenŃelor dintre indivizi în preferinŃa pentru risc. . importante. teoria motivaŃiei de realizare şi teoria motivaŃiei de securitate. Teoria utilităŃii expectate. ce tip de decizie a fost aceea de a urma această facultate? De ce? Ce tip de decizie ilustrează numărul de studenŃi admişi în anul 1 la specializarea Psihologie a FacultăŃii de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei în 2009? 1. cu grijă. Decidentul trebuie să cântărească. Deciziile neprogramate Apar ca răspuns la problemele vag definite sau noi. Rolul procedurilor standardizate este de a simplifica şi grăbi procesul luării deciziei.1. etc. Efecte asemănătoare poate avea decizia privind căsătoria.1. Niciuna din alternativele de răspuns nu este cu claritate cea corectă.2. reglementări. O persoană poate să-şi părăsească locul de muncă. pentru a facilita contractele de cercetare ale profesorilor. OrganizaŃiile pot. investiŃii majore de capital. individual. 1. ele pot avea consecinŃe asupra comportamentului organizaŃional. spre exemplu.1. 1 În cazul dvs. ca obiect problemele de orientare strategică.1. 1. restructurarea organizaŃiei sunt alte exemple de decizii neprogramate.2. 1. Pe cele mai importante le vom prezenta în acest capitol. Majoritatea abordărilor teoretice şi cercetărilor experimentale ale procesului decizional privesc decizia neprogramată. suplimentarea fondurilor pentru dezvoltarea resurselor necesare cercetării. De asemenea. cum sunt alegerea soŃului/soŃiei sau alegerea unei cariere. Temă de reflecŃie nr. care îi permite un progres mai rapid în cariera sa.1. Deciziile organizaŃionale neprogramate Acestea au. Un organism de decizie universitar poate fi pus în situaŃia de a alege între creşterea numărului de studenŃi ai universităŃii. Deciziile organizaŃionale programate Implică elaborarea unor reguli. SituaŃiile de decizie programată îmbunătăŃesc coordonarea şi controlul organizaŃiilor. Deşi personale.2. Deciziile personale neprogramate Apar în legătură cu probleme nerepetitive. avea reguli şi proceduri standardizate privind acordarea plăŃilor suplimentare. aprovizionarea cu materiale. mai ales.2. alternativele şi consecinŃele lor.1.2.2. ele reduc incertitudinea şi eliberează timpul şi atenŃia necesare rezolvării unor probleme critice. Deciziile luate anterior îi vor fi puŃin folositoare. adesea. proceduri standard de operare. cu consecinŃe privind creşterea cheltuielilor legate de expansiunea numărului de norme didactice ori. pentru a se angaja într-o organizaŃie. pe termen lung.1. precum şi structura organizaŃională.

Teoria încearcă. SatisfacŃia unui succes este o mărime inversă probabilităŃii acestui succes: (1-p). în condiŃii de siguranŃă si. dar încearcă. Decizia are consecinŃe emoŃionale: decidentul are sentimente de succes. neputinŃă. Această previziune se referă la persoanele cu trebuinŃa de realizare ridicată sau motivate de obŃinerea succesului.2. propusă de Atkinson (1957) oamenii întreprind acŃiuni care le maximizează sentimentul realizării. Câtă vreme alegerile individuale sunt consecvente. diferenŃa dintre ele reprezentând preferinŃa pentru risc rezultată din reacŃia afectivă (plăcere-neplăcere) faŃă de risc. satisfacŃia trebuie apreciată în raport cu probabilitatea succesului. mai curând. eficacitate. riscul ca un dat.1. Persoanele cu o trebuinŃă ridicată de evitare a eşecului vor alege sarcini care pot minimiza sentimentul eşecului. Există (conform motivaŃiei de realizare. pur şi simplu. vor fi ulterior comparate. în care probabilitatea succesului este maximă: (p=1) şi sarcinile în care probabilitatea succesului este minimă: (p=0). Teoria motivaŃională a comportamentului de risc Oamenii nu rămân indiferenŃi în faŃa luării deciziei. iar acest sentiment creşte cu dificultatea sarcinii. Teoria nu face nici o prezumŃie privind originile sentimentului utilităŃii. riscul. Doi factori psihologici au fost discutaŃi în legătură cu preferinŃa pentru risc: (1) valoarea rezultatelor certe şi (2) atitudinea individului faŃă de risc. în schimb. să estimeze preferinŃele indivizilor faŃă de rezultate. dezamăgire. Conform teoriei motivaŃiei de realizare sau a comportamentului de risc. Teoriile motivaŃionale propun explicaŃii pentru diferenŃele individuale în preferinŃa pentru risc. Cei doi factori din care derivă aversiunea faŃă de risc. negativă. Clelland. de evitarea eşecului. decât de obŃinerea succesului. bucurie şi regret. Kahneman 1990) aceasta evidenŃiază două aspecte: că oamenii pot avea atitudini faŃă de riscul în sine şi că există diferenŃe individuale în preferinŃa pentru risc. Modelul prevede deci. Măsurarea preferinŃei pentru risc este făcută la fel ca în cazul oricărei trăsături a personalităŃii. Cele două funcŃii ale utilităŃii. însă.2. este puŃin probabil ca oamenii să reuşească în sarcinile deosebit de dificile. să evite deciziile proaste care i-ar dezamăgi. să verifice inconsecvenŃele şi să prevadă alegerile viitoare.1.2. pentru a determina nivelul riscului cu cea mai mare valoare expectată. . una pentru condiŃiile de siguranŃă (identică cu funcŃia utilităŃii cardinale) şi una pentru alegerile în condiŃii de incertitudine. Motivul pentru care o persoană are aversiune faŃă de risc este ambiguu. faŃă de risc pot fi separaŃi printr-o tehnică de măsurare a valorii individuale a diferitelor rezultate. FuncŃia utilităŃii expectate poate reflecta atât valoarea mai mică a unor câştiguri adiŃionale (la fel ca teoria utilităŃii cardinale) cât şi faptul că unei persoane îi displace. căutare. Totuşi. că persoanele vor prefera să se angajeze în sarcini de dificultate medie. Teoria utilităŃii expectate Teoria utilităŃii expectate descrie explicit procedurile de determinare a diferenŃelor individuale în trăirile legate de risc. Oamenii încearcă să obŃină rezultatele cele mai valoroase pentru ei (să maximizeze rezultatele). 1968.50. Acestea sunt sarcinile extrem de uşoare. respectiv în condiŃii de risc. De aceea. insucces. Cu toate cazurile de neconfirmare a teoriei utilităŃii expectate (Slovic şi Lichtenstein. sau în care vor reuşi jumătate din timp. Nivelul optim de risc este cel care maximizează satisfacŃia expectată: p(1-p). 1951) persoane motivate. 1. atitudine neutră ori o combinare a tuturor acestor tipuri. Ea nu pune în discuŃie originile sale psihologice. poate fi stabilită o funcŃie a utilităŃii care să exprime orice tip de preferinŃă pentru risc: aversiune. Slovic. Valoarea maximă se obŃine când probabilitatea succesului este 0. utilitatea marginală şi reacŃia afectivă. Teoria utilităŃii expectate consideră. Mc. Tverski. totodată.

1. 1. Persoanele care favorizează rezultatul riscant se centrează pe cele mai bune rezultate. cu aceeaşi valoare expectată. însă. Autorul defineşte. Aversiunea faŃă de risc. aceasta reflectându-se într-o atitudine diferită faŃă de risc. teama de eşec) aflat la baza procesului decizional este făcută tot după modelul măsurării trăsăturilor de personalitate. persoanele care preferă lucrurile sigure sunt motivate de nevoia de securitate. obŃinerea lui duce la satisfacŃie mică. Ea se măsoară prin stabilirea aversiunii faŃă de risc sau a evitării riscului într-o serie de alegeri. oamenii iau în calcul consecinŃele emoŃionale ale deciziei lor.care mediază preferinŃa pentru risc. în ceea ce priveşte diferenŃele dintre indivizi. ea. în luarea deciziilor. PreferinŃele sunt definite ca funcŃia multiplicativă a trebuinŃei de securitate şi nivelului de aspiraŃie. între o opŃiune sigură şi una riscantă.3. simple etichetări ale unui mecanism bine definit de autor centrarea pe cele mai bune rezultate sau centrarea pe cele mai rele rezultate . tentată să evite eşecul ("are o cotă mai mică la "teama de eşec"). 1957) valoarea de stimulent a succesului este exprimată în funcŃie de probabilitatea subiectivă a acestuia: (1-Ps). probabilitatea subiectivă a succesului/insuccesului echivalând cu autoaprecierea într-o situaŃie particulară. "teama de eşec"). Deoarece este puŃin probabil ca oamenii să reuşească în sarcinile extrem de dificile. respectiv.2. (1987).2. Ele îşi concentrează atenŃia pe rezultatele cele mai rele care pot să apară în fiecare alternativă. Nivelul de aspiraŃie este dimensiunea rezultatului pe care o persoană se străduieşte să îl obŃină. Teoria poate părea tautologică: ea implică selectarea persoanelor cu aversiune faŃă de risc. decât mecanismul psihologic propus de Atkinson: trebuinŃa de succes (vs. prin scale specifice se stabileşte dacă o persoană este atrasă de succes în mai mare măsură (are o cotă mai mare la "orientare spre succes") decât este.4. Mai importantă.Valoarea de stimulent a insuccesului este egală cu inversul acestei relaŃii: -(1-Ps). Când probabilitatea succesului este ridicată. Lopes. Modelul prevede cantitatea de risc (dificultatea scopului) care duce la cel mai pronunŃat sentiment al realizării. 1990) un model care extinde satisfacŃia succesului la preferinŃa . o variabilă situaŃională. mai ales. sarcina care oferă nivelul optim de risc este aceea care maximizează satisfacŃia expectată p(1-p) care atinge o valoare maximă când probabilitatea de succes este 0. alŃii mai motivaŃi de evitarea eşecului. în schimb.Decenii întregi de cercetări au verificat modelul lui Atkinson. Conform modelului. El este. unii mai motivaŃi de succes. căutarea riscului sunt însă. valoarea de stimulent a succesului/insuccesului prin raportarea la imaginea eului. respectiv cele care caută riscul pentru a prevedea preferinŃa faŃă de risc. Pornind de la echivalarea probabilităŃii subiective a succesului cu autoaprecierea într-o situaŃie particulară am propus (Nemeş. Probabilitatea succesului este. care pot apare în fiecare alternativă. Teoria celor doi factori ai preferinŃei pentru risc Primul factor în teoria bifactorială propusă de Schneider şi Lopes (1986). atunci când iau decizii. aşadar. El depinde de standarde interne (ce constituie un rezultat valoros pentru individ) şi contextul alegerii (distribuŃia şi dimensiunea rezultatelor altor alternative). chiar mai îngust. este nivelul de aspiraŃie. în modelul lui Atkinson. Al doilea factor (trebuinŃa de securitate) este un factor de personalitate. Când probabilitatea succesului este mică. Mecanismul este considerat sursa speranŃelor şi temerilor noastre din fiecare zi. Identificarea mecanismului psihologic (atracŃia succesului vs.50. realizarea succesului duce la o mai mare satisfacŃie. Autoaprecierea ca schemă de decizie În modelul comportamentului de risc (Atkinson. ne apare sugestia că. Astfel.

este o ipostază în care individul se recunoaşte foarte puŃin atunci valoarea ei de stimulent motivaŃional este minimă dacă imaginea de sine este ridicată (disparitatea eu ideal . 1. Orice acŃiune personală particulară poate fi percepută ca variabilă sau ipostază a imaginii eului. în schimb. când individul este mulŃumit de imaginea sa. Gradul de satisfacŃie rezultat din imaginea de sine poate fi descris prin disparitatea eu actual . valoarea de stimulent a acelei ipostaze este maximă dacă. o ipostază comportamentală este apreciată ca fiind foarte apropiată de imaginea eului actual .eu ideal. când individul este nemulŃumit de această imagine. "se poate completa diferit" (Graumann. Teoria regretului subliniază faptul că. Dacă. Teoria regretului Teoria utilităŃii cardinale şi teoria prospectării susŃin că. Modelul sugerează o descriere a preferinŃei pentru acŃiuni sau comportamente particulare ca relaŃia dintre o schemă cognitivă generală şi variabilele sau ipostazele sale.Valoarea unei ipostaze comportamentale Valoarea de Gradul de Disparitatea eu stimulent a recunoaştere în actual . ipostazele percepute ale imaginii de sine au valoare motivaŃională scăzută. având ca finalitate satisfacŃia rezultată din consecvenŃa cognitivă. individul combină probabilităŃi şi valori ale rezultatelor parŃiale. ele au valoare ridicată. este posibil să definim valoarea de stimulent a oricărui comportament (acŃiune) prin raportarea la autoaprecierea acelui comportament.5. individul . Autoaprecierea sau imaginea de sine este o schemă cognitivă generală care poate avea numeroase variabile.pentru orice acŃiune sau comportament şi respectiv. dimpotrivă. disparitatea eu actual-eu ideal este maximă. valoarea de stimulent motivaŃional a acelei ipostaze este minimă dacă imaginea de sine este negativă: disparitatea eu actual-eu ideal este maximă. De asemenea. Dacă o ipostază comportamentală este apreciată ca fiind foarte diferită de imaginea eului actual . Pe scurt. motivaŃia de realizare la motivaŃia de păstrare a imaginii de sine pozitive. Teoretic.eu actual este minimă). pentru a ajunge la valoarea generală a unei alternative.2.este o ipostază în care individul se recunoaşte foarte bine . de îndată ce rezultatele unei alegeri sunt cunoscute. Tabelul 6. Gradul în care individul se recunoaşte într-o ipostază şi gradul în care imaginea de sine îl satisface sunt cei doi parametri ai valorii de stimulent motivaŃional ai unei ipostaze comportamentale. modelul prevede valoarea minimă a ipostazelor comportamentale pentru care relaŃia între gradul de recunoaştere şi disparitate este monoton crescătoare.valoarea ei de stimulent motivaŃional este maximă dacă imaginea de sine este ridicată: disparitatea eu actual-eu ideal este minimă. 1 .eu ideal ipostazei ipostaza comportamentale comportamentală minimă minimă minimă maximă minimă maximă maximă maximă minimă minimă maximă maximă Modelul prevede o valoare maximă a ipostazei pentru care relaŃia între gradul de recunoaştere şi disparitatea eu ideal-eu actual este monoton descrescătoare: Gradul de recunoaştere=1-(Disparitatea eu ideal-eu actual). Sommer. Gradul de recunoaştere poate fi exprimat printr-o formulare a relaŃiei dintre o schemă cognitivă generală şi o variabilă a sa. având ca repere eul actual şi eul ideal. 1981) în situaŃii particulare de viaŃă.

Pentru că oamenii ştiu că vor avea astfel de sentimente după luarea unei decizii. 1 . fie la un sentiment de bucurie. oamenii vor evita regretul prin aversiunea faŃă de risc.compară rezultatul alternativei alese cu rezultatul pe care l-ar fi putut obŃine. Să presupunem că putem alege între alternativele: (a) siguranŃa de 100% de a câştiga 80000 lei şi (b) şansa de 67% de a câştiga 120000 lei.2. ei le vor lua în calcul.000-0) DiferenŃe între rezultatele alternativei respinse şi rezultatele alternativei alese Figura 6.6). FuncŃia regretului. teoria regretului prevede că oamenii vor prefera alternativa (a) pentru că alternativa (b) are o expectanŃă mai mare de regret.5. In plus. După cum notează Larrick (1993) ar fi posibil ca forma funcŃiei să se datoreze proceselor perceptive de contrast şi asimilare. În consecinŃă. rezultatele diferitelor alternative cu valori apropiate pot fi asimilate. Mai exact. Pentru fiecare alternativă. Persoanele care nu se aşteaptă la . înainte de a lua o decizie.000) 80. De aceea. o dată ce rezultatele vor fi cunoscute. 1. Modelul nu a fost pe deplin confirmat experimental.1.FuncŃia regretului Aşadar. dacă cealaltă alternativă s-a dovedit mai bună. Loomes şi Sugden (1982) presupun că diferenŃele mai mari între rezultate produc disproporŃionat mai mult regret în comparaŃie cu diferenŃele mai mici. ei calculează cât regret sau bucurie vor simŃi. fie la un sentiment de regret.000 (80.5. 1. DiferenŃele între rezultatele alternativei respinse şi rezultatele alternativei alese Determinantul cel mai important al regretului este prezenŃa sau absenŃa feedback-ului privind alternativele respinse. autorii nu oferă o explicaŃie psihologică pentru forma funcŃiei regretului (care exprimă creşteri disproporŃionate pentru pierderile mari). Regret R(2x4) R(4) 40. probabil.2. în timp ce rezultatele diferitelor alternative cu diferenŃe mari de valoare pot fi contrastate.000 (120-80. dacă altă alternativă s-a dovedit mai rea. dacă ar fi ales altă alternativă. (Figura 6. alegând (b). Această comparare îl conduce.2. cantitatea de feedback pe care o persoană se aşteaptă să o primească afectează încrederea acelei persoane în deciziile sale. Regretul provocat de faptul că alegem alternativa (b) şi pierdem (când am fi putut câştiga 80000 lei alegând "a") este de două ori mai mare decât regretul produs alegând (a) şi văzând că am fi putut câştiga cu 40000 mai mult.

3. Rezultatele arată că abilitatea de a menŃine o bună imagine de sine în faŃa regretului este un factor important în determinarea preferinŃei faŃă de risc. pentru că alegerea făcută vine în contradicŃie cu aspectele nedorite ale alternativei alese şi cu aspectele dezirabile ale alternativelor respinse. 1966) sau stabilitatea-instabilitatea cauzelor atribuite (Weiner. orientarea atenŃiei asupra alternativelor şi planurilor de acŃiune. Insuccesul poate reduce drastic motivaŃia şi aduce suferinŃă subiecŃilor care. ProtecŃia imaginii de sine. Ei au dovedit aversiune faŃă de risc şi s-au ferit să afle rezultatele dezirabile ale alternativelor respinse. în condiŃiile unei stime de sine scăzute. trebuinŃa de realizare. În consecinŃă. să ia decizii care să reducă posibilitatea de a regreta. O decizie dificilă duce la disconfort. ProtecŃia imaginii de sine nu este o variabilă atât de îngustă cum este trebuinŃa de securitate sau chiar.protecŃia imaginii de sine poate servi ca variabilă unificatoare în teoria psihologică a luării deciziei. la ameninŃările imaginii de sine. subiecŃii cu stima de sine scăzută vor fi mai motivaŃi decât subiecŃii cu stima de sine ridicată. ExpectanŃa feedback-ului îi conduce pe subiecŃii cu stima de sine scăzută la alegeri defensive. în opinia autorilor Kuhl şi Stiensmeier (v. Când iau o decizie. Persoanele cu stimă de sine scăzută sunt mai vulnerabile la ameninŃarea imaginii de sine pentru că au mai puŃine mijloace de a se apăra de aceste ameninŃări. Aceste consecinŃe ale deciziei îi pot face să regrete decizia. care servesc învingerii discrepanŃei între rezultate şi aspiraŃii ("Handlungsorientierung") contrastează. iar cele care aşteaptă feedback privind alternativele respinse sunt cele mai neîncrezătoare.nici un feedback sunt cele mai încrezătoare în deciziile lor. 1985) au fost puse în legătură cu apărarea imaginii de sine. Stiensmeier. . Larrick. 1957) oferă date care susŃin ideea că oamenii îşi protejează imaginea de sine atunci când iau decizii. De aceea. le afectează preferinŃa faŃă de risc. aceşti subiecŃi iau decizii care minimizează posibilitatea regretului. locul intern-extern al controlului (Rotter. au încredere intermediară. 1968). 1993). Cercetările desfăşurate în cadrul teoriei disonanŃei cognitive (Festinger. Abordarea procesului deciziei prin fenomenul protecŃiei imaginii de sine probează faptul că schimbarea cantităŃii de feedback aşteptat de subiecŃi. et al. cele care aşteaptă feedback privind alternativa aleasă. asupra rezultatelor deciziilor lor. cu atât mai mare este potenŃialul ei de regret şi cu atât mai scăzută încrederea în deciziile luate. numai unii dintre ei vor lua decizii care să minimizeze posibilitatea regretului (Joseph. Astfel. De aceea . de atribuire. 1985) cu orientarea atenŃiei spre rezultatul nesatisfăcător ("lageorientierung"). (Pentru o sinteză a rezultatelor privind relaŃia feedback-regret v. utilizând anumite mecanisme (de orientare în acŃiune sau de decizie. ei încearcă să menŃină o bună imagine de sine. cu toate că descrierea obiectivă a alternativelor-probabilităŃi şi valori-rămâne constantă.2.. Cu cât mai mult feedback aşteaptă o persoană să primească.5. Oamenii sunt mai mult sau mai puŃin vulnerabili la sentimentul regretului.susŃine Larrick (1993) . Mecanismele destinate apărării imaginii de sine au fost conceptualizate diferit. de percepŃie a timpului) au o imagine de sine scăzută. Pentru că sunt susceptibili. SubiecŃii cu stima de sine ridicată nu au făcut alegeri care să minimizeze regretul. (1992) examinează doi factori ai deciziei în condiŃii de risc: (a) cantitatea de feedback expectată de subiecŃi şi (b) stima de sine a subiecŃilor. Posibilitatea regretului este creată de expectanŃa aflării rezultatelor alternativelor respinse. Perspectiva mai mare sau mai mică asupra viitorului constituie un alt mecanism de apărare a imaginii de sine (Feather. 1992). 1. în măsură diferită. În sfârşit. Joseph et al.

InteracŃiunea socială este un proces combinatorial. Grupurile organizaŃionale au. În mod curent. oamenii anticipează consecinŃele negative potenŃiale ale deciziei şi acŃionează în modalităŃi care-i protejează de ele. . Stima de sine nu este un amortizor de netrecut. o decizie". problematică. Temă de reflecŃie nr. probabil în fiecare stadiu al rezolvării problemei.3. informaŃia adusă de fiecare membru este procesată social. Frecvent. imaginea de sine poate fi protejată şi altfel decât prin alegeri defensive. SCHEME DE DECIZIE SOCIALĂ 1. Oricine poate deveni defensiv. DefiniŃia schemei de decizie socială DistincŃia între rezolvarea problemelor şi luarea deciziei nu este clară pentru cele mai multe din sarcinile de grup. perspectiva protecŃiei imaginii de sine asupra procesului deciziei nu face specificări privind condiŃiile în care persoanele cu stima de sine ridicată sunt preocupate de regret. totuşi. schemele implicite care operează în discuŃiile unui grup sunt altele decât cele prescrise în reglementările formale sau recunoscute de grup. În rezolvarea problemelor în grup. oamenii îşi reafirmă competenŃa amintindu-şi o realizare fără legătură cu decizia. De asemenea. ConsecinŃele pozitive pe care luarea deciziei le poate avea asupra imaginii de sine sunt ignorate de această abordare.Aşadar. În luarea deciziei în grup. deoarece o anumită procesare a informaŃiei apare în grup. 1972. Davis. descris anterior. dacă ar fi raportate la regula de decizie formală sau recunoscută de grup. Spre exemplu. AtenŃi la aceste rezerve. 1973). Operarea unor astfel de scheme duce la rezultate care ar apărea paradoxale. care transformă preferinŃele individuale pentru variate alternative de răspuns. Această schemă le permite să raporteze o decizie la sfârşitul unei dezbateri. poate oferi răspunsuri întrebărilor ridicate prin descrierea relaŃiei generale între imaginea de sine şi autoaprecierea ipostazelor comportamentale sau cursurilor alternative ale acŃiunii ca relaŃie a schemei generale a autoaprecierii cu oricare dintre variabilele sale. colectiv. în general. Sunt numite rezolvări de probleme sarcinile în care accentul cade pe procesarea informaŃiei în scopul constituirii alternativelor de răspuns. o schemă de decizie formală. Spre exemplu. interacŃiunea socială este privită ca o schemă de decizie socială (Zajonc et al. presupunem că modelul autoaprecierii ca schemă de decizie. fixată o dată cu constituirea grupului sau structurată din experienŃă. O descriere a schemelor de decizie socială trebuie să răspundă la întrebarea "cum ajung persoane cu preferinŃe iniŃiale diferite să ia.3. asumarea riscului le poate susŃine imaginea de sine. Separarea celor două tipuri de sarcini este.1. 2 Care a fost ultima decizie importantă pe care aŃi luat-o în viaŃa personală? AnalizaŃi Cum aŃi ajuns la această decizie şi ce s-a întâmplat ulterior? 1. Întrebarea care se ridică este în ce punct persoanele cu stima de sine ridicată devin defensive? În sfârşit. Perspectiva protecŃiei imaginii de sine asupra procesului deciziei nu descrie cum iau oamenii decizii destinate îmbunătăŃirii imaginii de sine. anterior oricărei alegeri a răspunsului. sunt numite sarcini de decizie acelea în care accentul cade pe selecŃia unui răspuns dintr-un set de alternative mutual exclusive.

etc.Scheme de decizie socială Distribu Ńii distincte A1 4 3 2 1 0 A2 0 1 2 3 4 “Adevărul învinge” D1 A1 1.00 0.00 0.75 0. Forma generală de reprezentare a schemei de decizie socială este o matrice stohastică m x n în care variabile sunt [dij].00 1.75 1.50 0..50 0.00 0. nu certitudinea.00 1. D2 ProporŃionalitate: probabilitatea ca grupul să aleagă o alternativă Aj este egală cu proporŃia membrilor care susŃin Aj.00 0. iar suma lor pentru o anumită alternativă este: ∑ [d k =1 ij ]=1 Aceasta înseamnă că:  d11 d12 .50 0.00 0.00 1. conformitatea. . trăsăturile sarcinii.50 0. chiar atunci când distribuŃia preferinŃelor interne este cunoscută. D4 Majoritate..00 0. deci.   d n 1 d n 2 .00 Majoritate/ Echiprobabilitate D4 A1 A2 1.25 0.. 1973). manifestate de grup...00 0. logic posibile. P2 . care ghidează interacŃiunile orientate spre o decizie.50 1.00 1. într-o problemă cu două alternative: D1 "Adevărul învinge": A1 poate fi singurul răspuns corect la o anumită problemă.50 0.00 Majoritate/ ProporŃionalitate D5 A1 A2 1.25 0.. fiind dată o anumită distribuŃie a preferinŃelor membrilor. .2 sunt prezentate matricile corespunzătoare pentru cinci scheme de decizie socială ale unui grup de patru membri.. există o anumită probabilitate.2 ..00 Echiprobabilitate D3 A1 1.. ca grupul să aleagă o anumită alternativă. tendinŃele interpersonale şi condiŃiile locale care caracterizează grupul. Ea este. Pn = π × D = (π1 . iar dacă nu.Procese sociale foarte complexe cum sunt influenŃa.00 0. coaliŃia. n şi j=1. d n n    Valorile dij ale matricii sociale pot fi privite ca parametri care reflectă tradiŃiile. d 2 n  21  P .00 0. Grupul alege A1. dacă conŃine cel puŃin un membru care susŃine A1. . .00 1. π n ) ×  1  M  . astfel că.. .00 1.00 0. .00 În tabelul 6.00 0.50 0.75 0.. normele. 2.00 1.50 0.00 0.50 0. echiprobabilitate:. D3 Echiprobabilitate: fiecare poziŃie susŃinută are aceeaşi probabilitate să fie aleasă ca decizie a grupului.00 0. sau altfel spus. 2. π 2 .00 A2 0.00 0.00 ProporŃionalitate D2 A1 1. Astfel.00 A2 0.. operează în grup.25 0. dij... d1 n  d d 2 2 .50 0. dominanŃa. un tablou al normei sociale. considerate în termenii rezultatelor sarcinii. . Schema de decizie socială este văzută de Davis ca modalitatea în care grupul tratează toate distribuŃiile de preferinŃe. putem prevedea doar probabilitatea. (Această schemă de decizie este cunoscută sub numele de "modelul A Lorge-Solomon").00 A2 0.00 0. . Este o combinaŃie între schemele D1 şi D2.00 1. Tabelul 6. ca grupul să decidă pentru o alternativă "j": valorile dij pentru toate i=1.50 0.50 0. n sunt definite de schema deciziilor sociale (Davis. un "tablou" al interacŃiunilor sociale.00 1.

25 0 1 2 3 0 1 2 3 1.Efectele schemelor sociale de decizie asupra preferinŃelor iniŃiale ale membrilor (după J.50 0. (c) o funcŃie simetrică şi (d) o funcŃie uniformă . Pentru numărul de trei alternative şi o dimensiune n = 4 a grupului.3. 1. 1973) Compararea preferinŃelor grupului cu preferinŃele individuale permite observaŃii importante privind natura transformării pe care fiecare schemă socială de decizie o operează asupra preferinŃelor individuale iniŃiale ale membrilor grupului. schema majorităŃii "exagerează" orice neuniformitate din distribuŃia preferinŃelor individuale: distribuŃia preferinŃelor grupului este şi mai "înclinată" în cazul (a).H. cât şi de schema de decizie a grupului. Davis. pi.00 1.75 b) 0.75 d) 0.25 0. bimodalitatea este accentuată (discuŃia în grup duce la o mai mare polarizare a preferinŃelor) în cazul (b). pot fi studiate variaŃiile la nivelul ambilor factori.00 1. schema majorităŃii "ascute" vârful funcŃiei .2. dacă se alege răspunsul corect . 1.00 c) 0.şi trei scheme de decizie socială: echiprobabilitatea alternativelor.75 0.25 0. în sfârşit. regula majorităŃii cu o subschemă a probabilităŃii şi media preferinŃelor individuale. respectiv: (a) o funcŃie înclinată pozitiv. distribuŃiile pentru fiecare caz sunt prezentate în figura 6.aici A1.50 Probabilitatea fiecãrei alternative de a fi aleasã P(Aj) 0.00 a) 0. proporŃionalitate. D = ∑dij .7. Astfel. (b) o funcŃie bimodală .75 0. dacă nu.2 .50 0.50 0. Efectul schemei sociale de decizie asupra preferinŃelor individuale Deoarece distribuŃia deciziilor grupului este funcŃie atât de distribuŃia iniŃială a preferinŃelor individuale. Aj Distribuþie individualã Modelul echiprobabilitãþii Modelul majoritãþii Modelul mediu Figura 6.25 0 1 2 3 0 1 2 3 Alternativa.D5 Majoritate. Într-un astfel de studiu Davis (1972) a considerat patru distribuŃii individuale care dau.

Când oamenii simt responsabilitatea consecinŃelor negative şi. când percepŃia şi cogniŃia intervin între decident şi mediul său obiectiv. mai ales în modelele axate pe secvenŃialitatea procesului decizional (v. faŃă de efectul unei scheme sau alteia. PercepŃia nu este un "filtru" pentru că nu se "filtrează" o parte din întregul (mediu al problemei) care i se prezintă. doar în baza speranŃei într-o "răsturnare a situaŃiei". În teoria clasică omul alege raŃional între alternative fixe şi cunoscute. Dar lumea percepută poare fi foarte diferită de lumea "reală". Avem nevoie de o descriere a procesului alegerii care recunoaşte că alternativele nu sunt date.4. o creştere/descreştere a probabilităŃii unei alternative este însoŃită de o descreştere/creştere a probabilităŃii altor alternative. care nu are nevoie de date empirice privind comportamentul agenŃilor economici individuali. atât perceptive cât şi inferenŃiale (Simon. ci trebuie văzute.este o teorie deductivă. în schimb. ori în "obŃinerea unei victorii dintr-o înfrângere". PreferinŃele individule iniŃiale reprezintă unul din factorii care determină decizia. Nivelarea neuniformităŃilor preferinŃelor individuale are loc. InformaŃia decidentului nu este nici o "aproximare" a mediului real. iar consecinŃele asociate alternativelor sunt şi ele determinate de decident.notează Herbert Simon . întotdeauna. PercepŃia este un proces creativ implicând atenŃia la foarte puŃin din cea ce ar putea fi perceput şi excluderea a aproape tot ceea ce nu corespunde scopului atenŃiei. aşadar. după ce află că acesta este incorect? Modelul deciziei retrospective prevede că este probabil ca oamenii să rămână angajaŃi într-un curs al acŃiunii chiar când acesta este evident incorect. "obiectivă". după care discuŃia de grup ar avea. Dar. celălalt fiind schema de decizie. O întrebare cu răspunsuri strict psihologice este de ce continuă oamenii să adere la un curs de acŃiune. AplicaŃiile teoriei regretului sugerează tendinŃa persoanelor de a-şi proteja imaginea de sine. chiar. deducŃiile teoriei clasice nu mai sunt suficiente. "RaŃionalitatea lor retrospectivă" îi determină să caute să apară competenŃi în sarcinile anterioare şi nu în ele viitoare. chiar. DiferenŃele constau nu doar în omisiuni ale detaliilor. c. din dorinŃa de a-şi justifica deciziile anterioare. în fiecare din cazurile a. Curba care. d.în cazul (c). în acelaşi timp. precum şi din distorsiuni. Raynor. nici media comportamentelor individuale. un efect de nivelare sau ameliorare şi nu de accentuare a poziŃiilor extreme. b. comportamentul consumatorului ori al oamenilor de afaceri. există o arie a comportamentului uman pentru care teoria clasică şi prezumŃiile ei de raŃionalitate reprezintă un instrument util de cunoaştere. Deoarece ΣPj=1. simt nevoia de a demonstra propria competenŃă. Comportamentul decizional al grupului nu este. 1. Teoriile utilităŃii. 1959). Aceste efecte contrazic simŃul comun. AVERTISMENTELE TEORIILOR DECIZIEI Decizia este fenomenul pentru a cărui înŃelegere nevoia explicaŃiei psihologice a fost conştientizată de abordările altor ştiinŃe. dar. dacă asupra preferinŃelor individuale operează schema echiprobabilităŃii. 1969) sau pe timpul de decizie (Busemeyer şi Townsend. ei continuă să consimtă şi chiar îşi intensifică aderenŃa la cursul ales al acŃiunii. lipsindu-i doar unele detalii. continuă Herbert Simon. Teoria economică clasică a pieŃelor cu competiŃie perfectă şi agenŃi raŃionali . Fără nici o îndoială. reprezintă media preferinŃelor individuale arată efecte care pot merge în acelaşi sens sau în sens opus. 1993) prevăd că probabilitatea percepută a rezultatelor . Aproximarea presupune ca lumea subiectivă a decidentului să fie cu necesitate asemănătoare mediului obiectiv. în unele de esenŃă. Efectul schemei majorităŃii este exagerarea preferinŃelor majorităŃii prin suprimarea preferinŃelor minorităŃii. Atât bimodalitatea (b) cât şi simetria (c) sunt reduse în preferinŃele grupului în raport cu distribuŃia individuală.

Janis defineşte groupthink ca un mod de gândire în care se angajează oamenii.se referă la deteriorarea eficienŃei mentale. În consecinŃă.viitoare şi valoarea percepută a rezultatelor viitoare intensifică angajarea prezentă în cursul acŃiunii. mai curând. lucru care afectează percepŃia utilităŃii şi supraevaluarea cursului acŃiunii pentru care au decis iniŃial. şi mai ales purtând responsabilitatea consecinŃelor negative. RaŃionalitatea retrospectivă. ea este fenomenul "supunerii forŃate" ("forced compliance"). iar aceste cogniŃii fierbinŃi dau naştere la erori în scanarea alternativelor. 1981) împiedică realizarea acestor beneficii potenŃiale ale grupului determinând: (a) pasivitatea membrilor săi. rezultate din integrarea în imaginea de sine a ipostazelor comportamentale sau cursurilor de acŃiune percepute. Groupthink . Astfel de situaŃii . Aşa cum am arătat în capitolul 5 consecvenŃa la care ne referim nu reprezintă un principiu al logicii dar. indiferent care interese particulare din grup favorizează acea alternativă. dar nu pe calea raŃională de modelare a comportamentului personal în conformitate cu norma socială. cursurile alternative de acŃiune. "RaŃionalitatea" prospectivă poate suferi de aceleaşi subiectivisme ca şi raŃionalitatea retrospectivă. 1972. din interior. în care motivaŃia membrilor de a obŃine şi păstra unanimitatea depăşeşte motivaŃia lor de a aprecia. Utilitatea expectată poate fi influenŃată. Fenomenul groupthink (Janis. modelul "escaladării angajării" are şi o valoare teoretică. ConsecvenŃa comportamentului decizional este consecinŃa consecvenŃei cognitive. arată Janis şi Mann (1977) gândirea legată de probleme vitale. coeziv. Beneficiile asociate rezolvării în grup a problemelor includ o mare varietate a perspectivelor asupra problemei. diferite de cogniŃiile "reci" ale rezolvării problemelor de rutină. de nevoia de consecvenŃă. o anumită alternativă. încărcate afectiv duce la cogniŃii "fierbinŃi". reducerea poziŃiilor extreme. 1982 . când sunt profund implicaŃi întrun grup închis. Procesul decizional de grup este privit ca un proces raŃional în care se selectează alternativa maximizatoare pentru realizarea scopului grupului. Modelul autoaprecierii ca schemă de decizie atrage atenŃia asupra obŃinerii consecvenŃei. negare. Pe lângă valoarea practică de însumare a factorilor care afectează eficienŃa deciziei. care rezultă din presiunile dezvoltate în grupul închis. subiectivismele care influenŃează felul în care decidentul îşi organizează gândurile şi experienŃele sale evaluative. etc. PROBLEMELE DECIZIEI ÎN GRUP: FENOMENUL GROUPTHINK Presupunerea care stă la baza folosirii grupului în luarea deciziilor este că grupul îmbunătăŃeşte calitatea deciziei.precizează Janis. raŃionalizare. mai ales public. (b) prematura convergenŃă a membrilor la o decizie a grupului şi (c) escaladarea adeziunii faŃă de alternativa aleasă. La nivel individual. bazat pe generalizare. Modelul subliniază că odată ce am acceptat. managerii vor tinde să se conformeze expectanŃei privind consecvenŃa. a eficienŃei testării realităŃii şi a eficienŃei judecăŃii morale. El poate fi clasificat alături de teoriile dinamice care accentuează secvenŃialitatea în luarea deciziei. mai multă informaŃie privind alternativele posibile. comportamentul. se produc modificări atitudinale care susŃin. Managerii consecvenŃi în ceea ce fac sunt consideraŃi mai buni decât managerii inconsecvenŃi. susceptibil fiind de orice subiectivisme (biases): atenŃie selectivă. ConsecvenŃa comportamentului personal este o normă socială importantă a societăŃilor contemporane. realist. 1.5. Baza de pornire a modelului este diferită de a celorlalte teorii dinamice. etc. raŃionalitatea prospectivă şi modelarea după norma consecvenŃei sunt factorii cuprinşi de Staw (1981) într-un model explicativ al "escaladării angajării" faŃă de cursul ales al acŃiunii. în plus. reducerea subiectivismelor. Acestea se structurează într-un aranjament ierarhic.

susŃine autorul. a membrilor. ♦ percepŃia stereotipă a membrilor grupurilor opuse. ♦ "paznici [autodesemnaŃi] ai gândirii" care feresc grupul de informaŃie contradictorie. ♦ liderul trebuie să adopte o atitudine imparŃială. neatenŃie selectivă. uitare şi raŃionalizare. de asemenea. ♦ slaba speranŃă că poate fi găsită o soluŃie mai bună decât cea propusă de lider. la nivel moderat sau ridicat. ♦ procesarea subiectivă a informaŃiei. . ♦ raŃionalizarea care reduce importanŃa avertismentelor şi a altui feedback negativ. la fel de corectă moral. Janis (1972. ca aceea deja aleasă. ♦ ignorarea informaŃiei privind beneficiile alternativelor respinse. ♦ percepŃia că nu există o alternativă. însoŃit de evitare defensivă. Prima categorie conŃine un singur element: coeziunea. Janis interpretează fenomenul ca un set integrat de caracteristici cu legături deterministe. ♦ membrii trebuie încurajaŃi să discute deliberările grupului cu asociaŃii de încredere şi să relateze. temporară. caracteristicile groupthink se structurează ca un lanŃ cauzal între condiŃii antecedente. ♦ lipsa normelor care impun proceduri metodice. preferinŃele. A doua categorie cuprinde greşeli structurale de organizare: ♦ insularizarea grupului. ♦ lipsa tradiŃiilor de imparŃialitate a conducerii. iar nu să îşi afirme. ♦ absenŃa dorinŃei de a utiliza experŃi pentru a obŃine informaŃii exacte. A treia categorie se referă la contextul situaŃional provocativ şi are în vedere rolul stresului ca factor situaŃional ori intern. reacŃiile acestora. ♦ ignorarea informaŃiei noi privind riscurile şi limitele alternativei alese. distorsiunea semnificaŃiilor avertismentelor. şi capitolul 4) ♦ iluzia de invulnerabilitate. ♦ convingerea în moralitatea inerentă grupului. de la început. caracterizată prin lipsa căutării vigilente. CondiŃiile antecedente sunt grupate în trei categorii. Simptomele grupului disfuncŃional sunt: (v.induc stres. Altfel spus. ♦ omogenitatea bazelor sociale şi ideologice ale membrilor. ♦ percepŃia că sarcina este prea dificilă. ConsecinŃele groupthink care afectează calitatea deciziei includ: ♦ limitarea examinării la doar câteva alternative. provenită din eşecuri recente. ♦ neîncrederea în sine. este necesar să constatăm toate simptomele şi. ♦ iluzia unanimităŃii. ♦ absenŃa planurilor concrete de acŃiune. ♦ presiune asupra dezidenŃilor. dacă condiŃiile antecedente şi consecinŃele imediat expectate sunt şi ele prezente. Pentru a detecta fenomenul. Groupthink este evitarea defensivă la nivelul grupului: "un patern colectiv de evitare defensivă". apoi. 1989) sugerează metodele prin care grupul poate preveni sau reduce fenomenul groupthink. disfuncŃiuni manifestate în simptome şi rezultate defectuoase. Astfel: ♦ liderul trebuie să încurajeze membrii grupului să îşi exprime îndoielile şi obiecŃiunile. ♦ autocenzură. Ea cuprinde: ♦ ameninŃări externe privind pierderile posibile. grupului.

c o n v in g e re a î n m o r a l i ta t e a g r u p u l u i . ♦ când examinează alternativele.i lu z i a u m a n i t ă Ń i i . grupul va planifica o a doua dezbatere. Foarte numeroase studii (peste 700) au încercat să testeze validitatea modelului.i lu z i a i n v u l n e ra b i li t ă Ń i i . Pornind de la înŃelegerea organizaŃiilor ca coaliŃii politice/de interese (v. câteva eşecuri răsunătoare ale deciziei politice la cel mai înalt nivel.ste re o tip ii . prezenŃa tuturor elementelor celor trei categorii fiind.au to ce n z u ră .re f u z u l c o n s u lt ă r i i e x p e r Ń il o r . ci eforturi active. ca şi semnalele de avertizare venite din partea lui.i g n o ra r e a i n f o r m a Ń i e i c a re m in i m a l i z e a z ă a l t e rn a t i v a a le a s ă . grupul se va divide în subgrupuri care se vor întruni din când în când. care întrunesc prezenŃa şi relaŃiile deterministe ale factorilor. s-o facă mai comprehensivă.s l a b ă s p e ra n Ń ă î n t r. ♦ când există un competitor.p r e s i u n i a s u p ra d iz id e n Ńilo r .o s o l u Ń i e m a i b u n ă d e c â t a l i d e r u lu i . ♦ după obŃinerea unui consens preliminar.ra Ń i o n a l i z a r e a a v e rtism e n te lo r . Natura cazuistică a datelor pe care se întemeiază modelul. simptome şi consecinŃe. O tentativă interesantă în această ultimă direcŃie au Aldag şi Fuller (1993) care propun includerea în model a factorilor care definesc activitatea "politică" orientată spre atingerea unor interese personale ale membrilor sau particulare ale grupurilor sau subgrupurilor.c e n z o ri a u to d e s e m n a Ńi a i g â n d ir ii .a m e n i n Ń ă ri e x te r n e p r i v i n d p i e r d e ri p o s i b i l e .p e rc e p Ńia d ificu ltăŃii s a r c in ii .in s u lar iz a r e a g r u p u lu i .i g n o ra r e a i n f o r m a Ńie i d e sp re v a lo a re a a l to r a lt e r n a t i v e . conduce la o atribuire a fenomenului unor situaŃii absolut specifice. conştiente de a atinge obiective/rezultate personale". ca un lanŃ cauzal între condiŃii antecedente.o m o g e n ita te a b a z e lo r so c ia le ş i i d e o lo g i c e a l e m e m b r il o r C O N T E X T S IT U A ł IO N A L P R O V O C A T IV . . nu răspunsuri pasive şi neadaptabile la condiŃii antecedente stresante. grupul trebuie să examineze propunerile alternative ale acestuia.a b s e n Ń a p l a n u ri l o r c o n c r e t e d e a c Ńi u n e . capitolul 3) cei doi subliniază posibilitatea ca trăsăturile groupthink "să reflecte.Groupthink Problema ridicată cel mai frecvent în studiile care au urmat publicării modelului este dacă fenomenul groupthink trebuie interpretat strict. Autorul modelului susŃine această interpretare.3 .l im i t a r e a n u m ă r u l u i a l te r n a t i v e lo r .c o n v in g e re a c ă n u e x i s t ă o a l te r n a t i v ă l a f e l d e m o ra l ă S IM P T O M E .p r o c e s a r e s u b i e c t iv ă C O N S E C IN ł E Figura 6.n e î n c r e d e r e a în s i n e a m e m b ri l o r . ANTEC EDENTE C O E Z IU N E A G RE ŞELI ST R U C TU R A LE D E O R G A N IZ A R E .l ip s a t r a d iŃ i i l o r d e i m p a r Ń i a li t a te a l e c o n d u c e r i i . de asemenea. şi anume. care să provoace părerile membrilor. o necesitate. în SUA.l ip s a n o r m e l o r c a re i m p u n p ro c e d u r i m e to d ic e . la dezbaterile comune.♦ grupul trebuie să invite experŃi externi. să depisteze fenomenul în situaŃii economice ori să extindă teoria. în care alternativa aleasă va fi pusă în chestiune.

împreună. 1977) sau prin sugerarea compatibilităŃii membrilor (Courtright. Grupurile care au tradiŃia lucrului împreună . Studiul comportamentului organizaŃional cu origini în nefericita noastră istorie totalitară ar putea contribui semnificativ la identificarea factorilor care caracterizează în mod unic groupthink. În relaŃii cauzale cu fiecare din aceşti factori. convingerea în corectitudinea deciziei şi presiunile pentru consens. Aldag şi Fuller (1993) citează cercetări experimentale în care coeziunea ca antecedent al groupthink este definită operaŃional prin cunoaştere reciprocă (Flowers. dar având căi de a obŃine acordul. S-a constatat (Longley şi Pruitt. Primele pot constitui. ca de pildă. Importante pentru stabilirea cauzelor variabilităŃii acestor rezultate ne apar datele relatate de Leana (1985). . din cauza insecurităŃii rolurilor membrilor şi normelor grupurilor. născută din lipsa normelor care impun proceduri de funcŃionare democratică a grupului.O interpretare mai puŃin strictă sugerează că prezenŃa fenomenului poate fi inferată pe baza identificării unui grupaj incomplet dintre caracteristicile sale. Temă de reflecŃie nr.notează Aldag şi Fuller (1993) . de lipsa tradiŃiilor de imparŃialitate a conducerii şi de continuarea. în mod unic. decât alte trăsături. a modelului groupthink. 1986). Insecuritatea statusurilor. Contrar modelului lui Janis şi altor cercetări. Rezultatele asupra rolului coeziunii nu sunt consecvente. a omogenizării ideologice a membrilor poate înlocui. coeziunea în relaŃiile deterministe dintre factorii modelului groupthink. pentru a se provoca unul pe altul. Cercetările în domeniul influenŃei sociale au dovedit de la început (Asch. pentru că membrii lor sunt suficient de siguri de rolurile şi statusurile lor. 1978). prematura lor convergenŃă la o decizie a grupului precum şi escaladarea adeziunii faŃă de alternativa aleasă. sau mai ales. insecuritatea poate explica pasivitatea membrilor. Autocenzura şi emergenŃa "paznicilor" autodesemnaŃi ai gândirii grupului apar ca trăsături mai caracteristice pentru groupthink. care nu sunt neapărat disfuncŃionale (Nemeth. Conform modelului lui Janis. sau o completare. coeziunea ocupă un loc important între condiŃiile antecedente ale groupthink. Leana arată că membrii grupurilor noncoezive s-au angajat într-o mai mare autocenzură a informaŃiei. grupurile care cultivă nesiguranŃa statusului şi rolurilor membrilor lor. Considerăm că. Nu numai grupurile mulŃumite de ele însele pot dezvolta groupthink dar şi. sub formă de mentalităŃi.manifestă mai puŃine simptome de decizie defectuoasă. perfect. 1980) că grupurile fără experienŃa lucrului împreună pot fi mult mai susceptibile de simptomele groupthink. 1952) că teama de a fi exclus conduce la conformitate ca şi satisfacŃia de a aparŃine grupului. singure. autorii încercând să identifice care dintre acestea pot fi. aceste rezultate pot sugera o reformulare. o explicaŃie a pasivităŃii membrilor. Acest loc derivă din aserŃiunea principală a autorului că fenomenul groupthink se dezvoltă în grupurile mulŃumite de ele însele. AnalizaŃi acest caz prin perspectiva fenomenului Gropthink şi decideŃi dacă acest caz poate reprezenta o ilustrare a fenomenului sau nu. 3 IdentificaŃi în istoria recentă un caz de decizie eronată. atribuite fenomenului. decât au făcut-o membrii grupurilor coezive.

Dar. Managerii consecvenŃi în ceea ce fac sunt consideraŃi mai buni decât managerii inconsecvenŃi. raŃionalizare. Utilitatea expectată poate fi influenŃată. iar consecinŃele asociate alternativelor sunt şi ele determinate de decident. lucru care afectează percepŃia utilităŃii şi supraevaluarea cursului acŃiunii pentru care au decis iniŃial. ConsecvenŃa la care ne referim nu reprezintă un principiu al logicii dar. "RaŃionalitatea lor retrospectivă" îi determină să caute să apară competenŃi în sarcinile anterioare şi nu în cele viitoare. chiar când acesta este evident incorect.arată Herbert Simon este o teorie deductivă. o anumită alternativă. negare. modelul "escaladării angajării" are şi o valoare teoretică. mai ales public. deducŃiile teoriei clasice nu mai sunt suficiente. chiar. continuă Herbert Simon. bazat pe generalizare. în unele de esenŃă. chiar după ce află că acesta este incorect? Modelul deciziei retrospective prevede că este probabil ca oamenii să rămână angajaŃi într-un curs al acŃiunii. În teoria clasică omul alege raŃional între alternative fixe şi cunoscute. Când oamenii simt responsabilitatea consecinŃelor negative şi. mai ales în modelele axate pe secvenŃialitatea procesului decizional sau pe timpul de decizie prevăd că probabilitatea percepută a rezultatelor viitoare şi valoarea percepută a rezultatelor viitoare intensifică angajarea prezentă în cursul acŃiunii. "RaŃionalitatea" prospectivă poate suferi de aceleaşi subiectivisme ca şi raŃionalitatea retrospectivă. Pe lângă valoarea practică de însumare a factorilor care afectează eficienŃa deciziei. comportamentul. de nevoia de consecvenŃă. comportamentul consumatorului ori al oamenilor de afaceri. Acestea se structurează într-un aranjament ierarhic. ConsecvenŃa comportamentului decizional este consecinŃa consecvenŃei cognitive rezultate din integrarea în imaginea de sine a ipostazelor comportamentale sau cursurilor de acŃiune percepute. ori în "obŃinerea unei victorii dintr-o înfrângere". mai curând. 1959). Teoriile utilităŃii. Modelul autoaprecierii ca schemă de decizie atrage atenŃia asupra obŃinerii consecvenŃei. managerii vor tinde să se conformeze expectanŃei privind consecvenŃa. În consecinŃă. InformaŃia decidentului nu este nici o "aproximare" a mediului real. dar. Modelul subliniază că odată ce am acceptat. precum şi din distorsiuni. etc. există o arie a comportamentului uman pentru care teoria clasică şi prezumŃiile ei de raŃionalitate reprezintă un instrument util de cunoaştere. din interior. lipsindu-i doar unele detalii. AplicaŃiile teoriei regretului sugerează tendinŃa persoanelor de a-şi proteja imaginea de sine.Rezumat Decizia este fenomenul pentru a cărui înŃelegere nevoia explicaŃiei psihologice a fost conştientizată de abordările altor ştiinŃe. "obiectivă". Aproximarea presupune ca lumea subiectivă a decidentului să fie cu necesitate asemănătoare mediului obiectiv. Baza de pornire a modelului este diferită de a celorlalte teorii dinamice. doar în baza speranŃei într-o "răsturnare a situaŃiei". simt nevoia de a demonstra propria competenŃă. PercepŃia nu este un "filtru" pentru că nu se "filtrează" o parte din întregul (mediu al problemei) care i se prezintă. când percepŃia şi cogniŃia intervin între decident şi mediul său obiectiv. O întrebare cu răspunsuri strict psihologice este de ce continuă oamenii să adere la un curs de acŃiune. ea este fenomenul "supunerii forŃate" ("forced compliance"). susceptibil fiind de orice distorsiuni (biases): atenŃie selectivă. şi mai ales purtând responsabilitatea consecinŃelor negative. Dar lumea percepută poare fi foarte diferită de lumea "reală". în acelaşi timp. se produc modificări atitudinale care susŃin. Teoria economică clasică a pieŃelor cu competiŃie perfectă şi agenŃi raŃionali . ei continuă să consimtă şi chiar îşi intensifică aderenŃa la cursul ales al acŃiunii. DiferenŃele constau nu doar în omisiuni ale detaliilor. Fără nici o îndoială. ConsecvenŃa comportamentului personal este o normă socială importantă a societăŃilor contemporane. subiectivismele care influenŃează felul în care decidentul îşi organizează gândurile şi experienŃele sale evaluative. ci trebuie văzute. RaŃionalitatea retrospectivă. în plus. El poate fi clasificat alături de teoriile dinamice care accentuează secvenŃialitatea în luarea deciziei. atât perceptive cât şi inferenŃiale (Simon. Avem nevoie de o descriere a procesului alegerii care recunoaşte că alternativele nu sunt date. dar nu pe calea raŃională de modelare a comportamentului personal în conformitate cu norma socială. PercepŃia este un proces creativ implicând atenŃia la foarte puŃin din cea ce ar putea fi perceput şi excluderea a aproape tot ceea ce nu corespunde scopului atenŃiei. . care nu are nevoie de date empirice privind comportamentul agenŃilor economici individuali. din dorinŃa de a-şi justifica deciziile anterioare. raŃionalitatea prospectivă şi modelarea după norma consecvenŃei sunt factorii cuprinşi de Staw (1981) într-un model explicativ al "escaladării angajării" faŃă de cursul ales al acŃiunii.

36. Nemeş. Nisbett. 97-125. Modele de diagnoză şi intervenŃie. R. opŃiunea finală. 2. R. în condiŃiile stabilite de echipa responsabilă a acestui curs până la data de 02.2010. (1996) Psihologie organizaŃională. 129-142.) care duce la alegerea. (1990). 93. acte comportamentale.ExerciŃiu de evaluare IdentificaŃi câte o situaŃie reală pentru fiecare tip de decizie: individuală. Acest exerciŃiu face parte din notarea dvs. DescrieŃi în detaliu procesul (gânduri. Larrick. la finalul acestui curs. Motivational factors in decision theories: The role of self-protection. Casa de editură şi consultanŃă Studiul Organizării. 80. 113. 26-37. (Obligatoriu) Facultativ: Davis. R. Larrick. (1973). Psychological Review.03. 23-32. Nemeth.M. 3. în scris. S. IdentificaŃi modelul sau modelele care descriu cel mai bine fiecare situaŃie. Ioseph. Differential contributions of majority and minority influence.. Psychological Bulletin. C. R. Cluj-Napoca. interacŃiuni verbale. Bibliografie minimală Chirică. Journal of Personality and Social Psychology. etc.P. S. Revista de psihologie. Steele. Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes. programată şi neprogramată. 62.H. C. şi va trebui să fie predat individual.. . J.J.E. (1986). organizaŃională..P. Psychological Review.. (1992) Protecting the self from the negative consequences of risky decisions. 440-450. Studierea motivaŃiei din perspectiva psihologiei cognitive. (1993).

decodifică şi răspunde într-un anumit fel (v. Codificarea este operaŃia prin care iniŃiatorii comunicării îşi traduc ideile în seturi de simboluri (într-un limbaj). Decodificarea este procesul prin care destinatarul interpretează mesajul receptat: îi asociază o semnificaŃie şi încearcă să descopere intenŃia destinatarului. etc.1.) aprecierea eficienŃei comunicării în organizaŃii. care codifică şi trimite mesaje şi un destinatar. Conştientizarea aportului mai curând redus al cercetării psihologiei sociale în introducerea tehnologiei informaŃiei ca infrastructură a proceselor de comunicare organizaŃională. În acest model. 1948). Familiarizarea cu o noile abordări ale comunicării. Prezentarea modelului ŞtiinŃele sociale au preluat şi aplicat. Simbolurile conŃin informaŃia sau mesajul.1. credibilitatea informaŃiei. pe scară largă. 1. definită ca emergenŃă a structurii sociale.1).1 Introducere 2. Figura 5.Modulul 2 COMUNICAREA ORGANIZAłIONALĂ Scopul modulului: Familiarizarea studentului cu problematica procesului de comunicare organizaŃională Obiectivele modulului: • • • • Cunoaşterea aplicabilităŃii şi limitelor modelului tradiŃional (care defineşte comunicarea ca transmitere de informaŃii) în explicarea comunicării în organizaŃii. Aplicarea altor direcŃii de cercetare psihologică (înŃelegerea mesajului. . COMUNICAREA CA TRANSMITERE A INFORMAłIEI 2. modelul comunicării definit de informatică (Shannon şi Weaver.1. care primeşte. un episod de comunicare consistă dintr-o sursă.

Rapoartele scrise nu reuşesc să ofere o descriere suficientă a problemelor cu care oamenii se confruntă. Cantitatea de învăŃare posibilă în comunicarea organizaŃională diferă în comunicarea faŃă în faŃă. bogăŃia comunicării creşte.Modelul comunicării ca transmitere a informaŃiei Calitatea comunicării poate fi măsurată de cantitatea de învăŃare care poate fi dobândită într-un episod de comunicare. Când mesajul este clar şi bine definit şi când nivelul de instruire şi înŃelegere sunt apropiate. adrese / scrisori / memorii. Redusă la forma scrisă. comunicarea îl poate. memorii. documente fără adresă specifică: buletine. corectarea mesajului şi întărirea sau recunoaşterea primirii mesajului de către destinatar. managerii vor prefera documentele scrise: adrese. scrisori. prin telefon. Comunicarea faŃă în faŃă şi telefonul permit feedback imediat. până la un punct. Factorii care distorsionează claritatea mesajului au fost numiŃi zgomot. o aprobare sau. expresia facială. ei vor prefera comunicarea faŃă în faŃă. feedbackul şi numărul de canale utilizate întrun episod de comunicare.1 .Feedbackul este pasul care încheie episodul comunicării. gesturile). EXPEDITOR Mesaj Semnificaþie intenþionalã Codificare Medium Decodificare DESTINATAR Semnificaþie interpretatã Z G O M O T Semnificaþie interpretatã Decodificare Medium Feedback Figura 7. Managerii selectează canalele (mediile) comunicării în funcŃie de natura şi scopul mesajului. mai multe canale (vocea. să ajungă la o înŃelegere. pliante. Cantitatea de învăŃare creşte. tăcerea. Codificare Semnificaþie intenþionalã . FuncŃiile feedbackului includ informarea partenerului. Factorii de distorsiune pot interveni în oricare fază a procesului comunicării: în formularea mesajului. cu bogăŃia comunicării. iar diferenŃele de instruire sau opinii. izola pe manager de angajaŃii de la nivel mai scăzut. a sentimentelor şi atitudinilor lor faŃă de organizaŃie. chiar. El poate lua forme diferite: o întrebare care cere suplimentarea informaŃiei. simultan. DiferenŃele au la bază. poate să scadă datorită supraîncărcării. Cu cât mesajul este mai dificil şi mai ambiguu. În conversaŃia la telefon indicaŃiile nonverbale provin. dar ulterior. În documentele cu adresă specificată feedbackul vine cu întârziere variabilă. iar documentele se limitează la limbajul scris. totuşi. înainte ca dezacordul să fie prea mare. Comunicarea faŃă în faŃă foloseşte. Mai multe canale şi feedbackul imediat le va permite un schimb rapid de informaŃie şi. doar prin intermediul vocii. dintre sursă şi destinatar sunt mai mari. iar documentele fără adresă specificată nu oferă nici un feedback. în interpretarea lui sau în mediumul comunicării. Cu cât feedbackul este mai bogat şi canalele mai multe.

creării reŃelelor de comunicare şi emergenŃei rolurilor de comunicare specifice. la timp. prin stabilirea legăturii între scopurile generale ale organizaŃiei şi obiectivele particulare care le revin. obiective ♦ InstrucŃiuni şi argumentări ♦ Politici. orientarea subordonaŃilor. când au experienŃa unor răspunsuri negative. subordonaŃii nu vor risca să îşi . De exemplu. Ponderea diferiŃilor parteneri ai comunicării managerului superiori. introducere a unui nou produs. proceduri. subordonaŃi. Comunicarea de jos în sus include: ♦ Probleme sau excepŃii ♦ Rapoarte asupra performanŃei ♦ Plângeri. Conform acestui scop conŃinutul comunicării de sus în jos cuprinde: ♦ Scopuri. ori când Ńin foarte mult să îi impresioneze favorabil. repartizări de sarcini ♦ Standarde şi criterii de apreciere şi corectare a performanŃei ♦ Îndoctrinare. Comunicarea de jos în sus. AcurateŃea comunicării de jos în sus (opusă mesajelor "aranjate" după ceea ce cred subalternii că vor să afle şefii lor) reflectă încrederea subalternilor în superiori dar şi aspiraŃiile de promovare ale subalternilor. dacă organizaŃia preferă un "management prin excepŃie" (v. clarificarea căilor de realizare a acestora. în fiecare din scopurile ei poate fi diagnosticată prin măsurarea diferenŃelor dintre sursă şi destinatar. Cei care folosesc. pentru organizaŃie sau măsura în care organizaŃia conştientizează adecvarea acŃiunilor (în speŃă a comunicării) manageriale la scopurile stabilite. adaptare la noi presiuni ale mediului. SpaŃiul acestor direcŃii este desigur social. de jos în sus şi orizontal.2. Ponderea partenerilor poate ilustra şi natura problemelor cu care se confruntă organizaŃia: de implementare. o informaŃie cât mai completă. Pentru a înŃelege comunicarea organizaŃională trebuie să pornim de la ideea că în acest context structura organizaŃiei se suprapune comunicării interpersonale. el defineşte diferenŃa de status. modificarea performanŃei sau schimbarea atitudinilor. cum putem observa. socializarea organizaŃională şi motivarea performanŃei lor. capitolul 5) va reduce comunicarea de jos în sus la raportarea periodică a performanŃei. În studiile consacrate comunicării organizaŃionale se disting trei direcŃii ale mesajelor informaŃionale: de sus în jos. "managementul impresiei" ♦ InformaŃie financiar / contabilă. Managerii pot manifesta preferinŃe diferite faŃă de variate forme de comunicare. mai mult. alŃi manageri de acelaşi nivel. dispute. Suprapunerea structurii are consecinŃe asupra direcŃiei şi conŃinutului comunicării. Scopul şi conŃinutul comunicării care urcă spre poziŃii superioare diferă de cele ale mesajelor care vin de "sus". pentru oricare din conŃinuturile particulare. DirecŃiile comunicării organizaŃionale. Studiul conŃinutului comunicării de jos în sus permite stabilirea naturii conducerii.este în acord cu tipul de management. diferenŃiată. totodată. comunicarea de la om la om şi şedinŃele tind să îşi asigure. strategii. persoane externe . Când nu îi cunosc suficient.2. EficienŃa comunicării de sus în jos. ConŃinuturile comunicării de sus în jos vizează. importanŃa lor.1. Comunicarea de sus în jos este folosită de persoanele care ocupă variate poziŃii în ierarhia organizaŃională. structura organizaŃiei şi stilul de conducere practicate în organizaŃie. exceptând apariŃia unor evenimente neobişnuite. pentru a influenŃa subordonaŃii. Rezultatele vor ilustra.

Distorsiunile informaŃionale ale comunicării de jos în sus pot avea originea în percepŃia liderilor de către subalterni.3. asupra luării deciziilor. a fost frecvent constatat în organizaŃii. mai mult. pe unul sau mai multe canale. Filtrând mesaje în dublu sens.1. la o structură matriceală (v. Roluri speciale de comunicare în organizaŃii Rolurile jucate de diferiŃi membri ai organizaŃiei în ridicarea sau scăderea eficienŃei comunicării reflectă structura organizaŃiei. influenŃei pe care el însuşi o are asupra persoanelor cu funcŃii de decizie. faŃă de normele grupului din care face parte. Ei pot influenŃa ce anume ajunge la şeful lor şi când. Comunicarea interdepartamentală. distorsionând.dezamăgească superiorii. Fără a aparŃine niciunuia din grupuri "legătura" asigură schimbul necesar de informaŃie între ele. pozitive sau negative. de sus în jos ca şi de jos în sus. Scopul comunicării orizontale. 2. Cantitatea şi eficienŃa comunicării orizontale diferă în funcŃie de structura organizaŃională. Efectele. reprezintă obiectivele şi interesele unor grupuri particulare pot influenŃa dramatic eficienŃa comunicării în organizaŃii. Comunicarea orizontală. inventând probleme de coordonare. protecŃiei unei persoane cu status foarte ridicat sau. roluri speciale de comunicare interdepartamentală. ridicate. accesibilităŃii sau conformităŃii sale. ale controlului informaŃional practicat de secretari. liderul de opinie şi "cosmopolitul". Cu cât pot superiorii influenŃa. este. De capacitatea "legăturii" de a sesiza corect problemele interdepartamentale. progresul în carieră (precum şi alte recompense sau pedepse) cu atât mai problematică poate deveni acurateŃea mesajelor primite de la subalterni. stilul de conducere al liderului şi modelul de conducere preferat de organizaŃie (v. stă în calea fluxului informaŃional. prin el. Rolul are o importanŃă strategică pentru organizaŃie. Respectul structurii organizaŃiei trebuie "acomodat" nevoii de acŃiune rapidă. Controlul relaŃiilor interpersonale făcut de secretar reprezintă un control al probabilităŃii alegerii unor alternative decizionale sau cursuri de acŃiune. "Legătura" este persoana care îndeplineşte funcŃia de conectare interpersonală a două sau mai multe grupuri sau departamente din interiorul sistemului. formal. capitolul 5). chiar. în direcŃia dorită. "Portarul" (gatekeeper) este ocupantul unei funcŃii care. Liderul de opinie are abilitatea de a influenŃa atitudinile şi comportamentele celorlalŃi. care să justifice rolul lor în funcŃionarea organizaŃiei. coordonarea activităŃilor departamentelor şi unităŃilor. informaŃia. prin natura ei. . Uneori persoanele cu rol de "legătură" mai mult complică comunicarea interdepartamentală. atât în grupul pe care îl reprezintă cât şi în grupul reprezentanŃilor şi. InfluenŃa lui se datorează accesului la o informaŃie refuzată altor membri ai organizaŃiei. Dreptul membrilor de a trece graniŃele departamentale pentru a-şi asigura informaŃia necesară muncii proprii poate fi recunoscut mai mult sau mai puŃin de organizaŃie. în întreaga organizaŃie. Adeziunea la scopurile organizaŃiei şi coordonarea intereselor se reflectă uşor în reacŃia managerilor departamentali la "intruziunea" persoanelor extradepartamentale în ceea ce consideră a fi domeniul lor. Rogers şi Rogers (1976) au identificat patru roluri comunicaŃionale distincte: "portarul". precum şi experienŃa comună legată de funcŃionarea ei. din aceste cauze. de a le codifica într-un limbaj comun departamentelor implicate. în afara liniilor ierarhice de comandă este recunoscută formal de organizaŃiile care îşi adaptează structura tradiŃională. în diferite situaŃii. Persoanele care. "legătura". birocratică. capitolul 4) sau prevăd. în esenŃă. depinde frecvent supravieŃuirea unei structuri organizaŃionale. aceşti "portari" constituie o sursă de influenŃă a cursului evenimentelor.

de an. ReŃelele informale sunt uneori folosite pentru "scurgerea" intenŃionată de informaŃie. prin exagerarea problemelor de coordonare. 2. facilita sau obstrucŃiona comunicarea. de asemenea. capacitatea ei de a detecta nevoia de schimbare depind mult de aceste roluri comunicaŃionale. călătoreşte. Comunicarea prin reŃele informale ocoleşte canalele oficiale şi ia.1. în situaŃii organizaŃionale? Conceptul reŃele de comunicare oferă răspunsul la această întrebare. O reŃea de comunicare reprezintă paternul comunicării interpersonale dintre membrii grupului sau organizaŃiei. pentru că este cel care. ridica rezistenŃa la schimbare a acelora care îl urmează. cel mai frecvent. Comunicarea prin reŃele formale care este foarte apropiată de structura organizaŃiei. utilizând canalele formale. datorită funcŃiei ocupate. poate împiedica detectarea unor semnale sau poate încărca de subiectivisme nepotrivite interpretarea lor. Dar acest rol comunicaŃional poate fi întâlnit şi printre angajaŃii de la baza unei organizaŃii. Acest lucru depinde în primul rând de structura organizaŃională. Tipul de informaŃie pe care o persoană o primeşte depinde atât de rolul său formal (locul în reŃelele formale de comunicare) cât şi de rolul său informal (locul în reŃelele informale). Temă de reflecŃie nr. Procedurile de comunicare formală protejează şefii superiori de informaŃia nedorită şi le întăreşte autoritatea. aşadar. un angajat nu poate ajunge la managerul general decât prin intermediul şefului său imediat. Există două tipuri de comunicare în organizaŃii. forma interacŃiunii faŃă în faŃă. ori cu furnizorii de materiale. 1 RaportaŃi-vă la colegii dvs. IdentificaŃi deŃinătorii rolurilor speciale de comunicare. Liderii de opinie pot constitui un sprijin important în implementarea deciziilor. InformaŃia din comunicarea informală poate fi foarte direct legată de conŃinutul muncii. Persoana cu funcŃie de "portar" al informaŃiei poate preveni supraîncărcarea. ReŃele de comunicare favorizate de structura organizaŃiei Care este impactul structurii organizaŃiei asupra felului în care este transmisă informaŃia. Oricare din cele patru roluri pot. El controlează care dintre noile idei pătrunde în organizaŃie. al sarcinilor sau poate avea un caracter social sau personal. Persoanele cu status ridicat primesc mai multă informaŃie informală decât persoanele cu status scăzut. Rolurile de "legătură" pot integra sau pot obstrucŃiona integrarea părŃilor organizaŃiei. Paternurile comunicării arată cine poate să vorbească (comunice) şi cui poate să-i vorbească într-o organizaŃie. prin justa percepere ori.4. Adaptarea organizaŃiei la mediu. etc. este afiliat unor organisme profesionale."Cosmopolitul" este persoana cu un grad ridicat de comunicare cu mediul extern relevant pentru organizaŃie. respectiv. dar pot. care vin în contact cu beneficiarii sau consumatorii produselor sale. Spre exemplu. . îi pot ridica sau reduce eficienŃa. citeşte publicaŃii de interes pentru organizaŃie. aşa cum îi cunoaşteŃi din interacŃiunile din cadrul şedinŃelor de consultaŃii.

comunicarea se desfăşoară mai anevoios. considerată sub diferiŃi parametri . Când sarcinile sunt complexe. Grupurile în care comunicarea urmează reŃele în . Comunicarea în "lanŃ" şi în formă de "stea" nu conduce.2. în general. când sarcina este relativ simplă.diferă în reŃelele de comunicare.2. acurateŃe. În aceste organizaŃii fluxul comunicării vine în jos şi merge în sus urmând liniile de comandă formale. Patru tipuri de reŃele pot fi diferenŃiate pentru a ilustra această caracteristică. în locul cel mai înalt se află. reŃelele de comunicare pot fi mai centralizate sau mai descentralizate. iar acesta le comunică fiecăruia obiectivele. grupul autonom de muncă sau comitetul executiv. la bază. comunicarea este mai rapidă în celelalte două reŃele: "cerc" şi. În situaŃii de rezolvare a problemelor. capitolul 4). "cristal". aceste reŃele reducându-i la rolul de recipient informaŃional. SatisfacŃia membrilor. AcurateŃea comunicării. limitându-le participarea şi implicarea afectivă. paternurile de interacŃiune au un caracter mai difuz în care comunicarea orizontală este posibilă.1.1. (b) ilustrează faptul că patru subalterni raportează problemele.rapiditate. Viteza comunicării. "LanŃul" de comunicare prezentat în figura 7. ReŃele de comunicare faŃă în faŃă Structura organizaŃională imprimă reŃelelor de comunicare o primă caracteristică. performanŃele şi disputele şefului lor.ReŃele de comunicare Comunicarea în lanŃ reprezintă paternul de comunicare cel mai frecvent în organizaŃiile cu structură birocratică "înaltă" (v. mai ales cu feedback. Comunicarea în stea sau roată este paternul de comunicare permis de structura "plată" a unui grup sau a unei organizaŃii. Comunicarea în cerc este o reŃea de comunicare caracteristică grupului constituit pentru realizarea unei sarcini specificate. că oricine poate iniŃia comunicarea şi se poate adresa oricui. le corectează performanŃa şi îi îndoctrinează. respectiv. satisfacŃia membrilor . Comunicarea în cristal este o reŃea care sugerează că toate canalele pot fi folosite. Când problemele sunt complexe. În problemele simple comunicarea în "lanŃ" şi în formă de "stea" asigură cea mai bună calitate a soluŃiilor. Deşi aceste grupuri pot avea un şef. spre exemplu. Figura 7. dar pentru problemele complexe "cercul" şi "cristalul" sunt reŃele mai eficiente. În aceste situaŃii liderul poate fi supraîncărcat informaŃional. preşedintele.2 (a) sugerează cinci niveluri din ierarhia organizaŃiei. şeful de birou. ReŃele centralizate LanŃ Roată ReŃele descentralizate Cerc Cristal Figura 7.4. comunicarea în "lanŃ" sau în "stea" este mai rapidă. instrucŃiuni de lucru. Astfel. exact în aceste două tipuri de reŃea. la atitudini pozitive ale subordonaŃilor.2 . EficienŃa managementului informaŃiei.

poşta electronică (e-mail). . pe liniile telefonice.4. sau chiar constituie. Grupurile de muncă pot fi extinse. Lor li se adaugă tehnologiile vizuale de comunicare (facsimilul sau fax-ul) care permit transmiterea. intră în categoria tehnologiilor informatice bazate pe computer.2. EficienŃa lucrului în echipă creşte. cum este cazul comitetelor sau grupurilor autonome. Lucrul în echipă este condiŃionat de utilizarea reŃelei şi a aceloraşi softwares. în departamentul de proiectare. astfel. spontan. 2 Dacă ne raportăm la organizaŃiile româneşti.a. de exemplu. Principalul lor beneficiu este conectarea diferitelor părŃi ale organizaŃiei. Când. care credeŃi că este forma modală de comunicare organizaŃională? De ce? 2.formă de cerc sau cristal. Spre exemplu. iar nu a computerelor personale diferite. pe care fiecare o are. Explicarea acordului se sustrage chiar modelului comunicării ca transmitere de informaŃie. de acces la înregistrările făcute de oricare altul. de îndată ce o nevoie particulară le justifică. de acordul destinatarului acestui mesaj. Nu pot fi minimalizate. oamenii sunt liberi să comunice. într-o manieră mai mult sau mai puŃin coordonată. uriaşele beneficii ale comunicării prin reŃele electronice. în special. A asigura aceeaşi informaŃie tuturor utilizatorilor poate deveni o sarcină foarte dificilă. schimbarea depinde de acceptarea mesajului. de către companiile care se confruntă cu cantităŃi mari de date. contactându-i pe cei care ar putea să o facă. De faptul că oricine poate iniŃia ceva şi oricine poate suspenda ceea ce consideră inutil. într-o parte a organizaŃiei. conduc la satisfacŃia membrilor faŃă de rolurile îndeplinite în variate episoade ale comunicării. toŃi partenerii pot lucra pe aceeaşi bază de date. în afara unor suporturi electronice de date şi a procedurilor computerizate de acces şi procesare.. Comunicarea managerială şi practicile de luare a deciziei sunt influenŃate de tehnologiile informatice de comunicare. pe care trebuie să le folosească. reŃelele electronice ar permite ca orice schimbare să se poată comunica apăsând pe buton. Iar acordul. etc. apare o problemă.1. Practicienii ştiu însă că deşi. producŃie. definiŃia consensuală a problemei nu depinde numai de reŃeaua rapidă de transmitere a mesajelor. avertismente şi corecturi. însă. ReŃelele electronice de comunicare Tehnologiile bazate pe computer sunt utilizate pentru a distribui şi colecta informaŃia din diferite părŃi ale organizaŃiei. EficienŃa lucrului în echipa utilizatorilor depinde de libertatea. a cópiilor unor materiale scrise. Bazele de date. reŃelele locale ş. afirmă susŃinătorii acestor forme de conumicare. cărora le prezintă problema şi de la care pot primi imediat sugestii. Într-o organizaŃie structurată printr-o reŃea electronică de comunicare. Temă de reflecŃie nr. membrii departamentului pot contacta imediat departamentul corespunzător naturii problemei: cel de aprovizionare cu materiale. considerabil.

vizibil tuturor participanŃilor. canalul de feedback care permite vorbitorului să-şi construiască. un discurs corespunzător trebuinŃelor şi capacităŃilor de procesare ale ascultătorului. DiferenŃa faŃă de e-mail este că utilizatorii pot citi şi interveni într-un text. Astfel.4. în schimb. de iniŃiere a proiectului. Comunicarea faŃă în faŃă este mai eficientă în crearea cunoştinŃelor mutuale. în care grupul caută consensul în definirea situaŃiei problematice şi. astfel că utilizatorii. În stadiile timpurii ale colaborării. Utilizatorii îl consideră un mecanism valoros de coordonare şi comunicare. progresiv. de fapt. înŃeles de ceilalŃi. se văd şi se aud unul pe altul. Coordonarea unui proiect deja definit .2. utilizatorii având posibilitatea transmiterii unor imagini grafic . dimpotrivă. Studii recente (Galegher. respectiv.spre exemplu.) citează cercetări care precizează că preferinŃele participanŃilor pentru comunicarea prin sisteme electronice sau. comunicarea faŃă în faŃă. să se explice şi să se înŃeleagă unul pe altul. printr-o iniŃială alocare a sarcinilor după status. VideoconferinŃele Sistemele de videoconferinŃă permit transmiterea la distanŃă a sunetelor şi imaginilor. Colaborarea prin e-mail în grupurile de muncă intelectuală Orice muncă bazată pe cooperarea interpersonală implică probleme cum sunt planificarea.1. ai grupului. pe teme în legătură cu care membrii grupului au considerabile cunoştinŃe comune. 1990) argumentează că.2. expertiză sau preferinŃă . dar se pot simŃi iritaŃi de limitarea comunicării la informaŃia legată de sarcină. Galegher (op.1. de asemenea. sistemele electronice de comunicare pot înlocui comunicarea faŃă în faŃă. cu succes. utilizatorilor să converseze la fel de liber ca în comunicarea faŃă în faŃă. comunicarea prin sisteme electronice nu poate substitui. VideoconferinŃa poate fi. comunicarea. ale participanŃilor. Sistemul nu permite. ConferinŃele computerizate reprezintă o modalitate de comunicare asemănătoare cu e-mail (prin canalul folosit) precum şi "buletinelor" informative ale comitetelor executive. social. Aceste sisteme fac posibilă munca împreună a oamenilor aflaŃi la variate distanŃe geografice. Persoana care vorbeşte la un moment dat nu poate fi la fel de uşor întreruptă prin intervenŃia altora. precum şi pe aceea a creării sistemelor de mesaje structurate care ridică eficienŃa colaborării. utilă. Comunicarea faŃă în faŃă este modalitatea tipică de rezolvare a acestor probleme. de bază. episoadele comunicării implică schimbul de informaŃie controversată. în coordonarea grupului de muncă intelectuală. după încheierea proiectului. îşi rezolvă incertitudinea privind gradul de probabilitate al diferitelor rezultate şi cursuri de acŃiune. pentru comunicarea faŃă în faŃă depind de stadiul proiectului la care echipa lucrează. raportarea progresului şi solicitarea ajutorului.4.1. Colaborarea în grupul de muncă intelectuală are unele trăsături specifice. O compensare în această direcŃie este faptul că membrii grupului pot continua. SecvenŃialitatea rigidă a comunicării poate stânjeni un proces în care participanŃii trebuie să se acomodeze mutual. altfel periferici. în programele de training din organizaŃii.2.se pretează la o comunicare rapidă şi uşoară (cum este e-mail) a informaŃiilor legate de sarcină.figurale. deşi fizic absenŃi.2. . Fiecare membru se face. E-mail oferă un canal de comunicare care permite membrilor. să participe mai activ la rezolvarea problemelor. Ea oferă. 2. E-mail creşte calitatea comunicării pentru că oferă un canal cu o bandă mai largă. cit. cu siguranŃă. într-un dialog cu un flexibil flux ideatic.

metaforele utilizate în softwares. De multe ori. . utilizatorii unui "soft" pot atribui înŃelesuri diferite cuvintelor care numesc. acum. Cuvintele pot evoca. corect sau greşit. le însoŃesc. mărimea mesei de lucru. astfel: "Zburăm. destinatarului. de multe ori. AparenŃa fizică. postura corpului. va fi mai puŃin periculos". Un zâmbet. Limbajul specializat. De aceea. Încăperea separată. probabil nu este o persoană prea importantă. aparenŃa fizică şi interacŃiunea constituie simboluri purtătoare de mesaje. spaŃiul. Această presupunere nu este întotdeauna exactă: destinatarii pot să nu cunoască simbolurile în care ne exprimăm sau să nu le dea acelaşi înŃeles. spre exemplu. a felului în care alŃii ne "văd" pe noi şi asupra felului în care interacŃionăm. După natura şi stilul hainelor putem. O cale de a afla cât de important este cineva într-o anumită situaŃie este de a vedea cât de mult este lăsat să aştepte pentru a fi primit de o altă persoană."delete"). în grupul cu sarcini complexe. îmbrăcămintea. Intr-o lucrare clasică. Steers (1991) ilustrează rolul limbajului latent în organizaŃii. In perioada timpurie a aviaŃiei comerciale. Timpul. printr-o zonă atmosferică turbulentă. o persoană.2. Coafura. primim semnale care ne spun cât de importantă este acea persoană. Sunt însă situaŃii în care semnificaŃia latentă atribuită de destinatari indicilor nonverbali poate interfera cu sensul cuvintelor. Un însoŃitor de bord ar spune. va fi mai confortabil". expresii ale feŃei şi ale întregului corp. un însoŃitor de bord le-a spus pasagerilor: "Zburăm printr-o furtună. SpaŃiul. Titlurile. Spre exemplu. etc. fiecare categorie de specialişti defineşte problemele în limbajul ştiinŃei pe care o reprezintă. poate apare când sursa mesajului nu doreşte să-şi comunice. explicit. etc. puneŃi-vă centurile. persoanele care îndeplinesc funcŃia de secretar. InconsecvenŃa dintre sensul cuvintelor şi semnificaŃia tonului. Dacă este lăsat să aştepte prea mult. în general. constituie indicii care ne orientează interpretarea Îmbrăcămintea. Aceste instrucŃiuni i-ar putea face pe unii pasageri să creadă că avionul se va prăbuşi. cu relativă uşurinŃă. Când intenŃionează să-şi comunice altora ideile. limbaje speciale. intitulată "Limbajul latent". oamenii aleg simbolurile pe care cred că destinatarii comunicării le înŃeleg. acŃiuni. "agresiv"). împiedicându-i să înŃeleagă mesajul. acelaşi cuvânt poate sugera o calitate sau un defect (ex. gesturile oamenilor. emoŃiile. Feldman şi Arnold (1983) citează exemplul dat de Haney (1973) pentru a ilustra acest fenomen. Vă rugăm. astăzi. Timpul. etc. Hall (1959) subliniază impactul "limbajului comportamentului" asupra felului în care îi "vedem" pe alŃii. emoŃii pe care sursa nu le-a intenŃionat. Probleme semantice apar şi în legătură cu limbajul neverbal: expresiile feŃei. inferăm statusul social sau chiar personalitatea oamenilor. înŃelesurile multiple ale unor cuvinte şi imprecizia termenilor creează astfel de probleme semantice. indicii incongruenŃi ai limbajului nonverbal nuanŃează mesajul cuvintelor.2. comunicarea poate întimpina dificultăŃi. ReacŃiile oamenilor pot fi influenŃate de titlurile pe care le-au dobândit cei cu care comunică: senator. un gest sau intonaŃia frazei pot însemna lucruri foarte diferite. Când intrăm în spaŃiul de lucru al cuiva. etc. metaforic comanda (ex. doctor în ştiinŃe. clasifica profesional sau social. care pot fi cuvinte. Oamenii interpretează semnalele nonverbale căutând congruenŃa acestora cu cuvintele pe care. AŃi face bine să vă puneŃi centurile de siguranŃă. aspectul îngrijit al mâinilor pot constitui semnale după care. ÎNłELEGEREA MESAJULUI Comunicarea umană se realizează prin intermediul simbolurilor. Indicii nonverbali sunt mult mai ambigui decât cuvintele. jargonul profesional.

ceea ce ele percep într-un mesaj.3. Motivele scăderii le-ar fi putut uşor afla. AcurateŃea cu care angajaŃii receptează instrucŃiunile şefului este influenŃată de atitudinile lor faŃă de el. dacă nu ar fi forŃat primele date în convingerea fermă. managerul poate ajunge la o concluzie. satisfăcătoare. Orientarea prezentă a atenŃiei. o concluzie nejustificată.) intră în aceeaşi categorie. etc. iar expectanŃa lor poate fi constituită de ceea ce tocmai au auzit sau gândesc.InteracŃiunea. succint. .4. şi Radu. pe baza lor.3. Eroarea de eşantionare se poate repeta în legătură cu profunzimea căutării la fiecare individ. Managerul poate renunŃa. 2. Dacă doi din primii trei îi confirmă propria opinie. de a completa ceea ce crede că fiecare a exprimat succint şi de a extinde. după o anumită caracteristică (sex. iar nu ca o scădere a cererii produsului X. că lipsa de pe piaŃă a produsului înseamnă nevoia producerii lui masive. 2. 2. Ascultătorii aud frecvent ceea ce se aşteaptă să audă. Folosim termenul de percepŃie pentru a desemna modalităŃile în care oamenii organizează şi interpretează informaŃia pe care o primesc. chiar un mesaj care o contrazice. nechestionaŃi. el îl interpretează ca un argument care îi susŃine ideea. în ultima vreme". La însumarea celor auzite managerul se află în situaŃia de a "umple". un membru al departamentului de cercetare a pieŃei şi dezvoltare a organizaŃiei poate fi convins că aceasta înseamnă o mare nevoie în direcŃia respectivă.3. Stereotipiile TendinŃa de a judeca oamenii pe baza faptului că. va considera investigaŃia. Primind mesajul: "PrezenŃa pe piaŃă a produsului X a scăzut. De notat că. conŃinutul actual al câmpului conştiinŃei influenŃează. este foarte probabil ca ea să perceapă. după foarte puŃine discuŃii. deja. percepŃie şi memorie. PercepŃiile celor care primesc mesajul afectează serios procesul comunicării. Ei pot cere doar câtorva subordonaŃi să-şi spună. care să apară nejustificată.3. Dacă prima frază pare a-i confirma presupunerea. Sesizând absenŃa produsului X pe piaŃă. părerea într-o problemă. preexistentă în mintea sa. constant. Managerii procedează frecvent la o informare sumară înainte de luarea unei decizii. PROBLEMELE INTERPRETĂRII MESAJULUI 2.3. etnie. Aşa cum am argumentat în capitolul 5. de asemenea. aproape tuturor celor implicaŃi. ca urmare a atitudinilor persoanei constituie cel mai important determinant al interacŃiunii sociale. 1992). prematur. părerea celor cu care a stat de vorbă. 2. Pe baza celor două tipuri de generalizări. Ei pot grupa anumite fapte şi apoi pot trage. "golurile" de informaŃie. asupra celorlalŃi subalterni. să verifice opiniile subordonaŃilor. cu propriile interpretări. Selectivitatea percepŃiei Problemele semantice nu sunt singurele care afectează înŃelegerea în comunicarea umană. 1990. Felul în care oamenii se poartă cu noi produce semnale privind statusul şi intenŃiile lor. selectivitatea manifestată în atenŃie. tendinŃa oamenilor de a-şi confirma presupunerile îi poate conduce la încetarea prematură a verificării acestora.1.2. Concluziile neadecvate Oamenii pot percepe o întreagă structură fără ca aceasta să existe. creează erori de categorizare (v. Matei. ca argument in favoarea ideii sale. după opinia celorlalŃi cunoscători ai situaŃiei. rasă. ForŃarea datelor în convingerile preexistente Când o persoană este foarte convinsă de soliditatea unei idei. consideră că poate trece la aflarea opiniei altora.3.

"este învechit ca oricine de vârsta sa". Capacitatea de a observa similaritatea consistă din similarităŃi percepute anterior şi stocate în memorie. pentru că o organizăm în categorii. Fiecare categorie tinde să işi "recunoască" propriile dimensiuni în materialul la care se aplică (de exemplu. Ele sunt modalităŃi de disponibilizare a capacităŃii cognitive.). Includerea în categorii are la bază perceperea similarităŃii între diferite obiecte. în centrimetri. Categoria are deci. este necesar ca separarea în clase distincte să se facă în termenii unui "atribut periferic" (Tajfel şi Wilkis op. etc. iar fiecare dintre cele patru linii mai lungi avea scris un B. Clasificarea supra-(im)pusă produce o accentuare a diferenŃelor percepute între cele două clase. în funcŃie de ceea ce ne aşteptăm să spună "indivizi ca el": "gândeşte ca o femeie".reducerii diferenŃelor . Când acest lucru se întâmplă.cit. Perceperea similarităŃii este o necesitate şi o capacitate a minŃii umane. Autorii au numit acest lucru "clasificare supraimpusă" ("superimpose classification"). fără a da atenŃie diferenŃelor dintre un membru şi altul. Stereotipiile sunt categorii fără valoare epistemică. mintea noastră poate sesiza chiar similarităŃile dintre categorii. subliniat de autori. Rezultă categorii mai generale. care subsumează categorii mai puŃin generale care. intervalul dintre a patra şi a cincea linie (in ordine crescătoare) a fost supraestimat. Fiecare linie din cele patru mai scurte avea un A scris deasupra. spre asigurarea sensului.fie ea educabilitatea. a opt linii de diferite lungimi. etc. Specificul lor poate fi ilustrat printr-un experiment realizat de Tajfel şi Wilkis (1963). Autorii au cerut subiecŃilor să estimeze lungimea. Astfel. Această tendinŃă asigură consecvenŃa minŃii noastre. culoarea pielii. care altfel ne-ar depăşi capacitatea sistemului nostru cognitiv. concomitent. este tendinŃa de a reacŃiona identic la oricare din membri unui grup străin. în comparaŃie cu estimările unor subiecŃi de control. Adică. "se hazardează ca orice tânăr". Calitatea de membru al grupului este analogă clasificării supra-(im)puse unei dimensiuni pe care cineva o evaluează . categoria îl poate asimila sau modifica pentru a-i corespunde. categoriile logic subordonate sau aspectele situaŃiei concrete).Stereotipiile (numele dat acestor erori) interferează cu acurateŃea percepŃiei mesajelor. nevoia sau tendinŃa de a recunoaşte. anume la dimensiunile din care ea însăşi este constituită. accentuarea diferenŃelor dintre clase este însoŃită de reducerea diferenŃelor în interiorul claselor. In aceste cazuri. Un aspect al stereotipiilor. aroganŃa. care au apreciat liniile în absenŃa etichetelor alfabetice. categoriile se organizează ierarhic şi se "hrănesc" din ele însele. se prevede o accentuare subiectivă a diferenŃelor dintre grupuri şi o minimalizare a diferenŃelor dintre indivizii aceluiaşi grup. Dacă materialul nu "cade" exact pe categoria relevantă pentru el. la rândul lor subsumează dimensiuni particulare. Desigur. Numărul "lucrurilor" diferite la care un individ poate fi atent. modalitatea în care asimilăm informaŃia. Pentru ca fenomenul accentuării . Putem cuprinde mai multă informaŃie. Vom tinde să interpretăm ceea ce spune un individ.să apară. O categorie ne dă posibilitatea să fim atenŃi la anumite dimensiuni. Deşi fără un suport consistent de date experimentale. situaŃii sau evenimente. la un moment dat este limitat: aproximativ şapte (Miller. Posibilitatea de a fi atenŃi este. o valoare epistemică. Mai mult. Ipoteza reducerii diferenŃelor în interiorul claselor permite autorilor explicarea stereotipiilor şi prejudecătilor. materialul . a înŃelegerii. persoane.categoriile subordonate sau dimensiunile realităŃii percepute .poate rezista schimbării. de a descoperi în realitate acele dimensiuni din care consistă categoria relevantă. autorii au propus încă o ipoteză: stimulii aparŃinând aceleiaşi clase vor fi consideraŃi mai apropiaŃi unul de celălalt. Este calea prin care stăpânim imensa diversitate a lumii care ne înconjoară.1956). Etichetele . o strategie orientată spre alinierea categoriilor sau altfel spus. intră în acŃiune. Categoriile sunt indispensabile cunoaşterii umane.

subiecŃii au accentuat diferenŃele în interiorul clasei când clasa a fost individul. Fiecare din cele două surse "bolnavi grav". Atât de variată cât varietatea cunoştinŃelor "organizate" în memoria sa de etichetarea "boală mintală". să ne imaginăm că am scrie deasupra fiecăreia dintre cele patru linii mai mici eticheta "≥ x" (mai mare sau egal cu x) iar deasupra fiecăreia dintre cele patru linii mai mari am scrie "≤ y" (mai mic sau egal cu y). "≤ y" sugerează diferenŃe între liniile aceleiaşi categorii: fiecare poate fi mai mare decât x cu mai mult sau mai puŃin. In schimb. dimpotrivă. când credeau că provin de la spitalul cu boli mai uşoare. O consecinŃă importantă a acestei transformări este ca unităŃile particulare de informaŃie. . identificate ca provenind de la cei doi indivizi (grav bolnav . altele aproape sănătoase. "uşor bolnavi" induce in mintea psihiatrului o distribuŃie de comportamente cu o patologie variată. să îşi imagineze că într-un spital sau în celălalt pot exista pacienŃi mai mult sau mai puŃin bolnavi. Comportamentele neutre au fost. a fost interpretat la fel de patologic ca celelalte comportamente ale sale. doar. Etichetările A şi B ne permit numai o diferenŃiere a unui grup de linii de celălalt. Nespecialistul nu îşi poate reprezenta o astfel de distribuŃie în cazul celor doi indivizi. În concluzie. Toate comportamentele intens patologice au fost identificate ca provenind de la un spital. subiecŃilor li s-a cerut să evalueze eşantioane de comportament care indicau un nivel de boală intermediar primelor două. El poate. Pentru a ne da seama de valoarea lor epistemică redusă. comportamentul neutru sau intermediar al unui individ. Paskiewitz şi Catler (nepublicate) care pun în evidenŃă legătura dintre natura periferică a atributului şi fenomenele de asimilare şi contrast. sugerau un grad uşor de patologie. iar nu particularizate. unele intens patologice. inclusiv cele noi (receptate pe fondul unei "superimposed classification") nu pot fi decât asimilate sau respinse prin contrast. însă.A şi B sunt astfel de atribute. în timp ce toate comportamentele care indicau o boală uşoară au fost identificate ca provenind dintr-un alt spital. Într-unul din experimente subiecŃii au fost solicitaŃi să clasifice eşantioane de comportament (răspunsuri la teste şi scurte texte scrise de mână) după intensitatea bolii mintale evidentă în aceste comportamente. O parte din comportamente sugerau clar boala mintală gravă. adică specialişti care ar şti că pacienŃii grav bolnavi pot manifesta. în schimb. despart cele două categorii. Etichetările "≥ x". Într-o fază ulterioară a experimentului. etichetările sau "atributele periferice" A şi B transformă diferite lungimi particulare sau poziŃiile de pe un continuum în. când subiecŃii credeau că acestea proveneau de la persoana mai puŃin bolnavă. când credeau că provin de la spitalul cu boli mai grave şi mai intens patologice. Eiser (1986) a relatat experimente de acelaşi fel."≤ y" pot indica valori sau poziŃii pe care liniile le ocupă pe un continuum. Astfel. Etichetările "≥ x".uşor bolnav) ar fi psihiatrii. Este de presupus că "sursa" comportamentelor nu ar avea acelaşi efect asupra clasificării comportamentelor neutre. de la celălalt.cele mai lungi" linii. diferenŃiere. altele. nu doar. SubiecŃii au apreciat aceste comportamente intermediare ca fiind mai puŃin patologice. dar sugerează prin "ce lungime" diferă între ele. tolerate sau considerate excepŃii ale categoriei . Comportamentele cu un nivel patologic intermediar au fost diferit evaluate când "sursele" presupuse au fost doi indivizi. în diferite momente. care a dat deja semne de boală. Ele nu fac nici o sugestie privind lungimea unei linii particulare. o largă varietate de comportamente. interpretate ca mai puŃin patologice. Ele. două poziŃii sau valori categoriale: "A cele mai scurte" şi "B . Li s-a spus subiecŃilor că o parte proveneau de la un spital iar altă parte. nu două spitale. respectiv natura conceptuală a atributului şi fenomenul de particularizare. făcute de Manis. De ce "spitalul" şi "individul" sunt atribute de clasificare cu valoare cognitivă diferită? Să presupunem că evaluatorii comportamentelor neutre sau intermediare.

Pentru îmbunătăŃirea procesului comunicării organizaŃionale ar fi. ca ceva corect fără nici o îndoială. Mânios pe sine pentru greşelile comise. În absenŃa acestora. informaŃia dobândeşte o semnificaŃie univocă. frecvent. 1991). Prin studierea a 100 de companii s-a găsit că numai 25% din mesajul intenŃionat al preşedintelui ajunge la muncitorii de la baza organizaŃiei. să piardă din detalii. Mai întâi se pierd specificările. angajatul îi atribuie şefului ceea ce simte el însuşi. pe care nu a avut-o iniŃial (Lewis.5. prin cu totul alte detalii. Ca elemente mentale. Simplificarea şi radicalizarea În paragraful "Stereotipiile" am analizat simplificarea suferită de mesaj ca urmare a erorilor de categorizare ale destinatarului. i se opune seducŃia brutală sau asimilarea produsă de atributul periferic. Ele sunt cadre de referinŃa uşor de regăsit în memorie. însă.3. 2. să se simplifice. Ele ar putea fundamenta strategiile de "management al semnificaŃiilor" în organizaŃia respectivă. Pierderi importante din conŃinutul mesajului se produc deja la primul destinatar al mesajului. Un angajat percepe o atitudine ostilă la şeful său care în realitate. stereotipiile nu pot fi decât reiterate. Promptitudinea unui răspuns cognitiv neschimbat poate fi trăita de individ ca o mai mare valoare de adevăr. consecvente cu lipsa de echivoc pe care a dobândit-o în faza anterioară de simplificare. informaŃia tinde. 2. Cunoaşterea se blochează în clase contrastante.6. ulterior emise.În concluzie. în stereotipii şi prejudecăŃi "un lucru" este văzut pur şi simplu ca un "alt membru" al clasei. însă. Stereotipiile funcŃionează ca "euristici" care ne fac judecăŃile mai uşoare şi mai simple. cu o intervenŃie promptă dobândită prin repetare neschimbată. Contrar unei mişcări naturale a gândirii care încorporează informaŃia privind calitatea membru-al-grupului (clasei sau categoriei) pentru a evalua poziŃia fiecărui membru între ceilalŃi din interiorul clasei. de acesta. dar şi cu propriile noastre gânduri proiectate asupra sursei. În organizaŃii. . Fără ele. îi cere doar să-şi corecteze nişte erori strecurate într-un raport. de asemenea. la fel de "naturale". de asemenea. InducŃiei discrete a diferenŃelor intracategoriale. Stereotipiile şi prejudecăŃile nu sunt. Dar tocmai repetarea neschimbată conduce la uşurinŃa (caracterul automat) al activării lor.3. în transmiterile ulterioare. permisă de atributul conceptual. Gândirea pas cu pas este înlocuită de saltul dintr-o judecată stereotipă în alta. diferenŃele dintre ele fiind accentuate de un spaŃiu fără semnificaŃie. La nivelul vicepreşedinŃilor mesajul este înŃeles în proporŃie de 63% (după Steers. Îndepărtarea atributului periferic de poziŃiile/valorile individuale ale membrilor clasei este însoŃită de polarizări care destramă spaŃiile intermediare. de care informaŃia beneficia din partea contextului în care a fost iniŃial exprimată. anumite detalii par de prisos. 1980). ea are tendinŃa să se completeze. pe măsura ce se transmite de la o persoană la alta. Ea va afecta interpretările făcute de subaltern mesajelor. ea poate funcŃiona ca o trăsătură percepută de subaltern la şeful său. nuanŃele. O dată făcută această atribuire. ProiecŃia Suntem tentaŃi să umplem golurile de informaŃie nu doar cu primele informaŃii care ne confirmă ideile sau cu prezumŃiile privind tipul de informaŃii pe care o anumita sursă credem că le poate produce. ProiecŃia substituie strădania de a decodifica semnificaŃiile intenŃionate de partenerii comunicării noastre. Astfel radicalizată. alcătuirea categoriilor este o consecinŃă inevitabilă a sistemului cognitiv uman. Ele sunt opace la experienŃă. utilă măsurarea cantităŃii şi naturii adăugirilor de informaŃie făcute cu fiecare retransmitere a unui mesaj.

4. Două categorii de variabile influenŃează dacă informaŃia pe care o comunicăm altora este acceptată ca adevărată: credibilitatea sursei şi probabilitatea convertirii destinatarului. Păstrarea lor neschimbată alimentează procesul de raŃionalizare. Persuasiunea unei persoane cu o competenŃă specială în problema discutată este mai probabilă.3. nu avem nevoie de dumneavoastră" înŃelesul: "Nu avem. O persoană care caută un loc de muncă extrage din mesajul: "Ne pare rău.capitolul 6) poate gândi. Mai frecvent oamenii înlocuiesc parŃial sau distorsionează informaŃia al cărui impact nu vor să-l simtă în întregime. Păstrarea informaŃiei contradictorii la un nivel. Recunoaşterea mesajului dar păstrarea convingerii contrazise. Persoanele cu aspect fizic plăcut au un impact mai puternic asupra opiniilor noastre. Credibilitatea unui lider ales este cu greu pusă la îndoială de electoratul său.4. în organizaŃie. Persoana care. Când sursa mesajelor nu poate fi bănuită că argumentează dintr-un interes personal. Statusul şi puterea. îşi Ńine promisiunile are credibilitate mai mare. Victima unui fenomen de "groupthink" (v. ei nu se pot concentra asupra a ceea ce li se spune. mai curând. InformaŃia poate fi receptată şi recunoscută ca adevărată. Cei care încearcă să-l contrazică riscă. chiar în probleme fără legătură cu persoana liderului. NerelevanŃa mesajului pentru interesele personale ale sursei. . Încrederea acordată sursei mesajelor depinde de felul în care destinatarul informaŃiei percepe variate aspecte ale personalităŃii acestuia. totuşi. 2. dar "nu se aplică la situaŃia de la noi". Negarea şi distorsiunea mesajului. Încrederea într-o persoană creşte când aceasta ajunge într-o poziŃie superioară. Nu pot discerne motivele şi nu interpretează corect reacŃiile emoŃionale ale partenerului. credibilitatea ei este mai mare. PERCEPłIA INFORMAłIEI CA ADEVĂRATĂ 2. ostilitatea escaladează de ambele părŃi. spre exemplu. Nici una din percepŃii nu mai poate avea acurateŃe. Compartimentalizarea informaŃiei reŃinute în memorie va genera fenomene de distorsiuni perceptive ulterioare.4. Oamenii se apără de informaŃia sau mesajele personal ameninŃătoare. 2. ca informaŃia care contrazice decizia grupului este adevărată. dar ea nu este integrată în sistemul de convingeri al individului. pe moment. Pentru a se apăra vor încerca să domine conversaŃia trezind în parteneri acelaşi comportament defensiv.2. Comunicarea defensivă Când oamenii percep sau anticipează o anumită ameninŃare într-o comunicare. nevoie de personal".1. Credibilitatea sursei Cea mai mare parte a comunicării în organizaŃii vizează convertirea celorlalŃi la punctul de vedere propriu. de "subceptie" decât de percepŃie conştientă este însoŃită de refuzul schimbării percepŃiilor şi al comportamentelor anterioare. Oamenii acordă mai mare credibilitate persoanelor cu status ridicat şi putere formală. criticile şefului se intensifică. Comportamentul anterior. de obicei. Atractivitatea. CompetenŃa. Când subordonatul nu tolerează nici criticile minore. PuŃini sunt aceia care neagă mesajul în totalitate.2. să nu fie aproape niciodată crezuŃi.4. dimpotrivă. Este. adevărat că persoanele pe care le găsim asemănătoare nouă înşine ne par mai atrăgătoare.

respectiv. în schimb.. S-au încercat.. Ruta periferică implică asociaŃii afective şi inferenŃe facile. dar se bazează pe cea mai simplă cale de categorizare: bine-rău." şi-au identificat opinii mai favorabile pedepsei capitale. dur). "Schimbarea în bine" nu oferă nici o informaŃie. s-a comparat situaŃia în care subiecŃii au fost induşi să folosească cuvinte congruente cu o atitudine "pro.. spre exemplu. ei nu au manifestat nici o schimbare de atitudine. unde li s-a cerut să scrie un eseu pe tema pedepsei capitale.). sadic. dacă este indusă să gândească problema respectivă în cadrul de referinŃă folosit de sursa informaŃiei (Osgood şi Tannenbaum. o cale simplă de categorizare. fără argumentări raŃionale.. dar sugerează.. atunci când subiecŃilor li s-au oferit scurte argumente ("pro. Ruta centrală implică argumentarea. deşi posibil subiectivă. . în schimb. bazate pe promisiunea de "schimbare". ş. Autorii experimentelor relatează faptul. "Modelul probabilităŃii elaborării".".. ci numai să utilizeze cuvintele date. În situaŃia "pro. întrun limbaj cu o tendinŃă evaluativă evidentă (Eiser. O persoană poate fi determinată să-şi schimbe opinia. cea care a condus la victorie în alegerile legislative şi prezidenŃiale să fi fost. nici în favoarea pedepsei capitale." cuvintele sugerau o evaluare negativă a pedepsei capitale (ex.4.. încorporând cât mai multe cuvinte dintr-o listă de 15. efectul sloganului "Pentru schimbarea în bine a României". Petty şi Cacioppo (1985) propun. Spre pildă. dacă in listă figurau cuvinte congruente cu propria atitudine. 1955)." şi situaŃia în care subiecŃii au fost induşi să folosească cuvinte congruente cu o atitudine "anti." pedeapsă capitală) în locul cuvintelor. implică o probabilitate ridicată de elaborare a răspunsului cognitiv. 1986. După o săptămână de la evaluarea atitudinală ei au fost solicitaŃi să participe la un aşa-zis experiment de psiholingvistică.". 1977). comparativ cu felul în care s-au evaluat subiecŃii din situaŃia experimentală "anti. gândirea mai profundă asupra lui va produce o schimbare mai mare... subiecŃii au folosit mai multe cuvinte din lista de 15.2. O cale de constituire a cadrului de referinŃă. În prealabil a fost înregistrată atitudinea subiecŃilor în problema respectivă. SubiecŃilor nu li s-a spus să scrie nici împotriva. nerealist. Calea centrală şi calea periferică de persuasiune. Modelul sugerează distincŃia între ceea ce autorii numesc ruta "centrală" şi ruta "periferică" de persuasiune.. interesant. Experimental.. pedeapsa capitală... în acest sens. Eiser şi Ross. SubiecŃilor li s-a mai spus că se urmăreşte stilul şi fluenŃa verbală manifestate în eseurile lor. dar puŃină argumentare propriuzisă (probabilitate scăzută de elaborare). presupunându-se că dacă mesajul conŃine argumente puternice.." toate cuvintele din listă sugerau o evaluare negativă a poziŃiei aboliŃioniste (ex. în care oamenii percep sau judecă lucrurile. SubiecŃii din situaŃia experimentală "pro. În situaŃia "anti. Persuasiunea şi schimbarea punctului de vedere Cadrul de referinŃă. "anti. sentimental. Verificările modelului au urmărit interacŃiunile între calitatea mesajului şi alte variabile. nu este exclus ca dintre toate propagandele ultimei campanii electorale din România. pornite de la indicii contextului persuasiv. altfel spus.4. De asemenea. este de a-i face să-şi structureze punctul de vedere asupra unei probleme. îl oferă încercările de a afla ce gândesc oamenii expuşi la o comunicare persuasivă. argumentarea este slabă. gândirea mai profundă asupra mesajului va produce o schimbare mai mică în percepŃia proprie. Acest rezultat experimental sugerează o explicaŃie psihologică succesului unor propagande politice ale căror lozinci sau slogane nu sunt purtătoare de informaŃie. între altele. care includ credibilitatea sursei. Un răspuns la întrebarea cum se schimbă percepŃia sau punctul de vedere al oamenilor într-o problemă. Dacă. că... sau. a evenimentelor şi situaŃiilor incerte.a. făcută electoratului. Autorii presupun că schimbarea de atitudine (percepŃie şi comportament) urmând ruta centrală este mai stabilă şi mai rezistentă la contra-argumente decât schimbarea posibilă prin ruta periferică de persuasiune. După scrierea eseului subiecŃii trebuiau să-şi evalueze propria opinie în problema pedepsei capitale.".

A demonstra că schimbarea percepŃiei sau a punctului de vedere asupra lucrurilor depinde de gândurile pe care subiecŃii le generează ca răspuns la mesajul persuasiv este departe de a fi un răspuns complet la întrebarea "cum schimbă mesajul persuasiv percepŃia". O altă categorie de fenomene importante în procesul comunicării sunt cele care apar când oamenii primesc informaŃie care contrazice altă informaŃie. "Modelul răspunsului social").caută informaŃie adiŃională Când informaŃia este disonantă destinatarul. mesaj cu argumente slabe. astfel. cap. (1).. iar producerea ulterioară a contraargumentelor a fost inhibată. Persuasiunea a fost împiedicată. "influenŃa automată" de care vorbeşte Cialdini (1984).. Astfel de manipulări au constat. iar producerea ulterioară a contraargumentelor facilitată.de aceea. De asemenea.. Într-un model similar. RĂSPUNSUL LA INFORMAłIA DISONANTĂ În subcapitolul "Comunicarea defensivă" am arătat ce se întâmplă când oamenii primesc informaŃie personal ameninŃătoare.. Procesarea sistematică corespunde. Încercările de răspuns la această nouă întrebare conduc la problematica obŃinerii consecvenŃei cognitive şi comportamentale (v. în distragerea atenŃiei subiecŃilor în timpul prezentării mesajelor.. manipulări experimentale care să producă probabilitate ridicată versus scăzută a gândirii elaborate. care se referă la tendinŃa oamenilor de a se baza pe rutine (sau "euristici") când li se cere acordul sau supunerea. pentru o sinteză a experimentelor Eiser. "rutei centrale de persuasiune" din modelul propus de Petty şi Cacioppo (1985). (1). care contrazice cunoştinŃele anterioare ale destinatarului. avertizarea anterioară asupra conŃinutului mesajului au fost factori al căror impact asupra gradului de persuasiune a fost urmărit în cele două condiŃii diferite: mesaj conŃinând argumente puternice. ignorându-se conŃinutul comunicărilor (v. pe care destinatarul o deŃine deja. 3 AnalizaŃi modul în care sunt transmise deciziile organizaŃionale în cadrul facultăŃii. destinatarul. Ei evidenŃiază. 2. de a decide "automat". corespunde "rutei periferice de persuasiune" şi respectiv. Problema nerezolvată este cum produc aceste gânduri schimbarea.5. dacă argumentele conŃinute de mesaj au fost slabe. iar procesarea euristică se referă la o categorie de procese incluse în "ruta periferică de persuasiune". IdentificaŃi modalităŃile prin care se asigură percepŃia informaŃiei ca ca fiind adevărată. Persuasiunea a crescut.. fără o completă prelucrare a informaŃiei relevante. RepetiŃia mesajelor. 1986). în esenŃă. dacă mesajul conŃinea argumente puternice. implicarea personală. de exemplu... citirea) la informaŃie . şi respectiv. Temă de reflecŃie nr. cu reacŃia la informaŃia disonantă. gradul de responsabilitate personală.evită expunerea (ascultarea. "prelucrării euristice". Chaiken (1980) propune distincŃia între procesarea "sistematică" şi procesarea "euristică" a informaŃiei. Feldman şi Arnold (1983) compară reacŃia la informaŃia congruentă cu ceea ce destinatarul ştie deja. patru tipuri de reacŃii opuse: Când informaŃia este congruentă cu convingerile existente. cunoştinŃele anterioare.

"reversul" uneia decurge din cealaltă.5. atât de simplu şi ferm.respinge validitatea informaŃiei (3). Rezultatele. O dată descoperită / activată disonanŃa cognitivă dintre elemente. opinii.. extrem de numeroase . Teoria disonanŃei cognitive Teoria disonanŃei cognitive (Festinger 1957) a generat. realizat de Festinger şi Carlsmith (1959). care motivează acŃiunile de reducere a disonanŃei. subiecŃii au fost chestionaŃi în privinŃa atitudinii lor adevărate asupra activităŃilor desfăşurate. Conform acesteia (mai exact legii efectului) orice răspuns urmat de o recompensă va fi întărit. EvidenŃierea empirică a condiŃiilor la care se aplică teoria disonanŃei ne-a condus la reformularea teoriei lui Festinger în două direcŃii: * disonanŃa ca efect a structurilor cognitive "izolate" sau "disociate defensiv". prezenŃa ei este neconfortabilă şi creează tensiuni. Rezultatul experimentului este interesant. ca să spună unui pretins subiect. în psihologia socială. nu am minŃit. de orice fel (convingeri. Considerarea. Festinger şi Carlsmith au explicat relaŃia inversă între mărimea stimulentului şi favorabilitatea evaluărilor. SubiecŃii cărora li s-a plătit puŃin (1 dolar) au spus că ei au găsit sarcinile experimentale interesante. a rezultatelor cercetării fenomenului are. o valoare deosebită pentru studiul procesului comunicării. au primit apoi.. Plata mai mică nu constituie o justificare suficientă pentru minciună. fie 20 dolari. că sarcina a fost. Gradul de favorabilitate al evaluărilor. Prima direcŃie restrânge fenomenul disonanŃei la tipuri particulare de funcŃionare cognitivă.. A doua direcŃie plasează în procesul comunicării efectele atribuite. Pentru a rezolva disonanŃa subiecŃii care au primit prea puŃini bani vor spune după experiment: "De fapt. Elementele cognitive "Mi-a displăcut sarcina" şi "PuŃinii bani primiŃi nu sunt un motiv suficient să mint" sunt disonante. nici prezenŃa disonanŃei cognitive. contraatitudinală. de fapt. pe care subiecŃii le-au făcut la sfârşitul experimentului ar trebui să fie direct proporŃional cu stimulentul oferit pentru afirmaŃia. destul de interesantă.. Festinger susŃine că două cogniŃii. tradiŃional.percepe cu acurateŃe informaŃia (2).. deoarece contrazice previziunile teoriei tradiŃionale a învăŃării. care părea să aştepte participarea la acelaşi experiment.reŃine ceea ce a auzit (4).1. în schimb. nici aceste consecinŃe asupra comportamentului subiectului.uită uşor informaŃia primită (4). fie 1 dolar. Previziunile teoriei disonanŃei sunt ilustrate de un experiment.... SubiecŃii care au participat.distorsionează perceptiv informaŃia Tipurile de reacŃii prezentate. devenit clasic.. de Feldman şi Arnold reprezintă previziunile teoriei disonanŃei. * disonanŃa ca metapercepŃie ("managementul impresiei"). ca şi în laborator.nu susŃin. . sarcina mi-a plăcut într-adevăr".. cum vom arăta în continuare. atitudini sau idei) sunt disonante dacă.acceptă informaŃia ca validă (3). Plata mai mare a fost o justificare suficientă pentru minciuna privind sarcina. mai curând decât rezultatele verificării teoriei în viaŃa reală. prin teoria disonanŃei cognitive. privind sarcina. probabil mai multe cercetări decât oricare altă teorie.teoria a orientat cercetarea timp de decenii . la diferite activităŃi foarte plictisitoare. Mai târziu. timp de o oră.(2).. incompatibilităŃii cogniŃiilor subiectului.. 2. "Nu mi-a plăcut sarcina" şi "Am primit destui bani ca să mint" sunt cogniŃii perfect consonante.

5. fie.2.5. în realitate. O posibilă paradigmă: gradul de integrare cognitivă O problemă a teoriei disonanŃei este că nu stabileşte clar condiŃiile în care se va manifesta fenomenul în chestiune. contrară previziunilor disonanŃei. Când individul emite un comportament care îi apare a avea cauze externe. Rosenberg şi Abelson (1960) au obŃinut rezultate care arată că relaŃiile neechilibrate între elementele cognitive sunt. Dar rezultatele arată că foarte puŃini indivizi revelă o integrare ridicată a sistemelor lor de convingeri (Katz şi Stotland. în realitate. valoare pentru ei. Altfel spus. Spre exemplu. aceste probleme. Vom trata. în continuare. plăcerea trebuie să fi fost intrinsecă. Bem (1967) susŃine că ceea ce s-a numit disonanŃă este.5. în sfârşit. de ce 1 dolar e o cauză externă insuficientă. pentru că individul inferează că deoarece a avut puŃine motive externe să spună că i-a plăcut sarcina. Ne-voia puternică de consecvenŃă presupune dezvoltarea unei ideologii coerente care să integreze elementele cognitive. adesea. Collins. AcŃiunile de restabilire a balanŃei cogniŃiilor descarcă tensiunea neplăcută. cu tot limbajul comportamental folosit. prezenŃa cogniŃiilor neechilibrate sau disonante va duce la acŃiuni de reducere a inconsecvenŃei. Totuşi.3.4. preferate "balanŃei". iar nu convingerilor şi sentimentelor actorului. 1959). controlul insuficient al factorilor care afectează rezultatele obŃinute în laborator. Tolerarea disonanŃei Ideea de bază a teoriei disonanŃei este prezenŃa motivaŃiei: o tensiune fiziologică şi psihologică neplăcută şi ubicuă. Bem nu a postulat nici un mecanism care să stea la baza atribuirii cauzelor externe sau. cogniŃiile şi raporturile dintre ele sunt la fel de prezente ca în teoria disonanŃei. 2. O recompensă mică poate cauza mai multă plăcere pentru o sarcină plictisitoare decât o recompensă mare. O cauză pentru care oamenii nu evită informaŃia disonantă este că această informaŃie are. aceasta trebuie să-i fi plăcut prin ea însăşi. Odată ce un prag de tensiune este atins. rezultatele susŃin teoria balanŃei cognitive numai când maximizarea a fost compatibilă cu alegerea structurii cognitive echilibrate. fie caracterul ei neplăcut. informaŃia disonantă în limitele unei structuri cognitive poate fi perfect consonantă în cadrul unei structuri cognitive diferite. consecinŃa inferenŃelor individului asupra cauzelor propriului comportament.2. că oamenii nici nu evită informaŃia care susŃine alternativa respinsă de ei. ConsecinŃele disonanŃei cognitive asupra expunerii la informaŃie şi asupra căutării informaŃiei consistă în evitarea selectivă a informaŃiei care ridică tensiunea prin adâncirea contradicŃiei elementelor cognitive. nereuşind să regăsească rezultatele . Când actorul nu poate găsi nici o cauză externă pentru comportamentul său. interne. nici nu se expun mai mult materialelor care susŃin alternativa deja aleasă. O explicaŃie alternativă Pot fi găsite alte scheme explicative pentru acest gen de rezultate? Modelele alternative pun la îndoială fie prezenŃa disonanŃei cognitive. mulŃi oameni par să poată tolera o mare cantitate de inconsecvenŃă logică între comportamentele şi între convingerile lor. în timp ce 20 dolari poate constitui o astfel de cauză? Ce vor fi 5 dolari? De aceea. O sinteză a datelor făcută de Freedman şi Sears (1965) susŃine ideea. prin care tensiunea neplăcută este "descărcată". Hornbeck şi Whitney (1970). teoria pare mai adecvată interpretării post-hoc decât previziunii. dimpotrivă. 2. atât el cât şi observatorii obiectivi vor atribui comportamentul cauzelor externe. Ashmore. în condiŃiile în care balanŃa cogniŃiilor stă în calea maximizării câştigurilor expectate şi minimizării pierderilor expectate. acesta trebuie atribuit convingerilor reale ale individului.

Atâta timp cât individul consideră că unul din cele două comportamente contradictorii poate fi perceput de alŃii ca fiind determinat de factori externi.5. În acest fel răspundem sugestiei făcute de Collins. Cu cât comportamentul este considerat mai nepotrivit. Ei sunt preocupaŃi să fie consecvenŃi în convingerile lor. Hornbeck şi Whitney (1970) de a preciza paradigma experimentală care să producă relaŃia negativă prevăzută de fenomenul disonanŃei. acŃiunile sale pot fi mai curând atribuite cauzelor interne. Dar cel mai important factor de producere a disonanŃei este expectanŃa fermă a individului că un anumit comportament este nepotrivit unei situaŃii date (Aronson. noi nu putem continua investigaŃiile fără o paradigmă experimentală care să producă în mod sigur relaŃia negativă prevăzută de disonanŃă" (între mărimea stimulentului şi schimbarea atitudinii). Al doilea aspect: similar lui Bem. cu atât mai mare va fi disonanŃa trăită. nici o contradicŃie nu va apare şi nu se va manifesta nici un comportament de restabilire a consecvenŃei. Atribuirile dispoziŃionale pot fi folosite de observatori ca bază pentru propriul comportament în interacŃiunile ulterioare cu actorul" (subl. Tedeski. 2. angajamentul. (v.) (p. de asemenea. Primul: când manipularea experimentală nu prevede nivelul superior de integrare a elementelor cognitive disonante. care spune că subiectul atribuie comportamentul său contraatitudinal unei satisfacŃii intrinsece. gradul de implicare ale subiecŃilor. toate afectează gradul în care individul poate fi "făcut" responsabil pentru acŃiunile sale. 689). astfel.n. două comportamente sunt .5. capitolul "Modelul răspunsului social"). manifestarea publică a comportamentului contraatitudinal. în loc să negăm fenomenul disonanŃei. Din toate aceste condiŃii observatorii pot lua şi iau informaŃii asupra predispoziŃiilor actorului.. deoarece consecvenŃa în timp este perspectiva prin care alŃii îi judecă. relevanŃa comportamentului contraatitudinal pentru imaginea de sine. de fapt. în schimb. ca fiind contradictorii. Ashmore. cât contează convingerile lui privind impresia pe care o dă observatorului. Aşadar. îi restrângem aplicarea la structurile cognitive "izolate" sau "disociate defensiv". sugerăm că subiectul atribuie comportamentul său contraatitudinal presupusei satisfacŃii intrinsece când nici o altă cauză internă acceptabilă nu depistează pentru comportamentul său contraatitudinal. Schlenker şi Bonoma consideră că în experimentele de tipul celui realizat de Festingher şi Carlsmith (1959) subiecŃii sunt angajaŃi în controlarea impresiilor pe care experimentatorul şi le face asupra lor. gradul de implicare al subiectului şi relevanŃa comportamentului contraatitudinal s-au dovedit a fi condiŃii necesare apariŃiei disonanŃei cognitive.. deci. 1968). Schelnker şi Bonoma (1971) observă un factor comun condiŃiilor la care se aplică teoria şi explică. disonanŃa. spun: ". pe care subiectul o utilizează. Tedeski. Gradul perceput de voinŃă sau libertate. Două aspecte trebuie discutate în acest context. Comportamentele cu cauze externe sunt nerelevante pentru dezvoltarea unei impresii unice. Managementul impresiei ReacŃia cercetătorilor la insuficienta clarificare teoretică a fost încercarea de a determina empiric condiŃiile în care apar efectele disonanŃei. experimentatorul identifică mai multe relaŃii negative stimulent schimbare perceptivă/atitudinală decât "resimte" subiectul. Un rezultat psihometric vine în aceeaşi direcŃie: subiecŃii cu cote ridicate la dezirabilitate socială au manifestat disonanŃă mai mare decât cei cu scoruri scăzute la nevoia de aprobare socială. personale decât cerinŃelor situaŃiei.experimentului lui Festingher şi Carlsmth (1959). Nu contează atât felul cum actorul însuşi îşi percepe comportamentul. când nu poate să îl atribuie unei cauze externe (unei recompense). Comportamentele orientate spre restabilirea impresiilor de consecvenŃă vor fi emise numai când individul crede că observatorul a perceput două comportamente ca având cauze interne şi. "VoinŃa. ceea ce pare disonant experimentatorului poate fi perfect consonant într-o structurare mai largă. Dacă. de către observatori.

comportamente de restabilire a consecvenŃei cognitive. reactanŃa (Brehm. Ei percep cercetătorul ca un observator obiectiv. ObservaŃia (afirmă Tedeski et al. 1966). În consecinŃă. comportamentul cu cauze interne va apare ca reprezentând atitudinea adevărată a autorului. care este autorizat de instituŃia în care se desfăşoară şi de oamenii de ştiinŃă. S-a observat că rezultatele care conduc la inferarea disonanŃei cognitive s-au obŃinut mai ales în studiile de laborator şi mai puŃin în viaŃa reală. numai când ambele comportamente apar ca având cauze interne şi contradictorii. dar crede că cele două persoane nu îşi vor compara impresiile. ne putem aştepta ca cei care au făcut rău să se angajeze în comportamente care să creeze impresia cauzalităŃii externe. În consecinŃă.). fenomene ca aprehensiunea evaluării. ordine.693) (subl. dar unul dintre ele este favorabil observatorului. În laborator subiecŃii ştiu că participă la un experiment. norma reciprocităŃii prevede că o persoană trebuie să ajute altă persoană.n. În schimb. În sfârşit. impresionat mai presus de orice de raŃionalitate. Normele sociale care reglează interacŃiunile umane se reflectă în calculul câştigurilor şi pierderilor manifestării consecvente.) susŃine ipotezele managementului impresiei. InconsecvenŃa face ca comportamentul favorabil să apară chiar mai profund inserat în personalitatea actorului. indivizii care i-au ajutat pe alŃii vor încerca să controleze impresia că acŃiunea lor a avut cauze interne. De asemenea. Spre deosebire de teoria disonanŃei. . toate pot fi considerate ca demonstrând o preocupare a subiecŃilor asupra felului cum îi va percepe experimentatorul. Dacă unul din cele două comportamente este considerat a avea cauze externe. p. Aşa cum autorii teoriei managementului impresiei apreciază "efectele şi condiŃiile în care [aceste] variate fenomene pot să apară pot fi prevăzute printr-o singură teorie coerentă a influenŃei sociale. care la rându-i i-a fost de ajutor. Observatorul va putea considera că actorul este inconsecvent. teoria managementului impresiei sugerează că există condiŃii în care actorul va percepe două acŃiuni personale ca fiind contradictorii. Este puŃin probabil ca ajutorul oferit ca urmare a unor constrângeri externe să fie întâmpinat cu aceeaşi gratitudine. fără a trăi disonanŃa. dacă actorul se va manifesta într-un fel faŃă de o persoană şi în alt fel faŃă de alta. Ca atare ei consideră experimentul important şi îl iau în serios. Astfel. o tactică prin care actorul încearcă să controleze impresiile pe care alŃii le au despre el" (Tedeski. Aceasta se întâmplă când actorul crede că observatorul va considera că cel puŃin o acŃiune are cauze externe.considerate ca având cauze externe nu se atribuie actorului nimic altceva decât că a reacŃionat la presiuni externe în acelaşi fel în care mulŃi oameni ar fi făcut-o. nevoia aprobării sociale. cele două componente contradictorii şi având cauze interne sunt apropiate în timp şi se prezintă aceleiaşi persoane. 1971. Schelker. el nu va prezenta nici un indiciu al disonanŃei. Bonoma. Dacă o persoană emite două comportamente contradictorii. experimentatorul. consecvenŃă. coerenŃă. ambele cu cauze interne. actorul poate să nu manifeste nici o încercare de a restabili impresia de consecvenŃă. Comportamentele bune nu trebuie justificate la fel cum trebuie justificate cele rele.

(2003) InteligenŃa organizaŃiilor. la finalul acestui curs. în condiŃiile stabilite de echipa responsabilă a acestui curs până la data de 22. ÎncercaŃi încadrarea interacŃiunilor verbale într-unul din modelele comunicării studiate. S. Dacă. (Obligatoriu) Chirică. Comunicarea este considerată un proces de transmitere şi primire a informaŃiei şi mesajelor. în schimb. Modele de diagnoză şi intervenŃie. (Obligatoriu) . considerăm semnificaŃiile ca un proces al infrastructurii umane. Penman şi Sless. Casa de editură şi consultanŃă Studiul Organizării. ExerciŃiu de evaluare AnalizaŃi modul în care sunt discutate standardele şi criteriile de apreciere şi corectare a performanŃei într-un grup organizaŃional cunoscut. S. Cluj-Napoca. În baza ei organizaŃiile speră că introducerea tehnologiilor informatice vor mări viteza transmiterii şi vor creşte stocarea ideilor. ApreciaŃi eficienŃa comunicării organizaŃionale în acel caz. Acest exerciŃiu face parte din notarea dvs. Presa Universitară Clujeană. în raport cu ceea ce ar putea aştepta de la comunicarea faŃă în faŃă. Multe din neajunsurile manifestate în cercetările şi practicile comunicării se datorează nereuşitei în stabilirea diferenŃelor conceptuale între informaŃie şi comunicare.03. şi va trebui să fie predată individual. Dacă considerăm că semnificaŃiile sunt stocate de cuvinte şi alte semnale. O mai bună înŃelegere a comunicării implică două distincŃii importante: diferenŃa conceptuală între "infrastructura tehnologică" şi "infrastructura umană" şi diferenŃa conceptuală între informaŃie şi comunicare (Shulman. Bibliografie minimală Chirică. transfer şi transformare de semnificaŃii. Rutinele şi managementul gândirii colective. Cluj-Napoca.Rezumat Modelul tradiŃional al comunicării pare insuficient pentru explicarea fenomenelor de comunicare umană. în scris. 1990). atunci cu cât mai multe semnale diferite putem crea şi păstra cu atât mai multe idei transferăm şi stocăm. DefiniŃia este foarte apropiată de simŃul comun. Presupunerea că informaŃia există independent de fiinŃa umană susŃine o idee greşită despre posibilităŃile mijloacelor tehnice. Acestea sunt considerate a fi mijloace de stocare. (1996) Psihologie organizaŃională.2010. atribuim oamenilor nu mijloacelor tehnice crearea şi manipularea lor.

. PsychologiaPaedagogia. .. Andrei. AplicaŃii ale Psihologiei OrganizaŃionale. S.. Ciuce. Revista de psihologie.Facultativ: Chirică. (in press) Chelcea. (1992) "Cognition et ethnicité". S. Perju-Liiceanu. MoŃescu. 3. L. 83-91.. 211-224.M. Revista de psihologie. Matei. (1990) "Teorie şi metodă în etnopsihologie". 36. 37. 38. M. (1992) "Schimbări în opiniile şi atitudinile politice ale populaŃiei din România după decembrie 1989". 1-2. A. Radu. I. 5-17. 1. Studia Universitatis Babeş-Bolyai. C. (2008). D.

Modulul 3

MEMORIA ŞI ÎNVĂłAREA ORGANIZAłIONALĂ Scopul modului: Familiarizarea studentului cu procesele memoriei şi învăŃării organizaŃionale Obiectivele modulului:
• • • • • Cunoaşterea abordării cognitive a procesului organizării şi a conceptului de memorie organizaŃională. Aplicarea conceptului în înŃelegerea funcŃionării sistemelor complexe, organizaŃionale. ÎnŃelegerea conceptului de învăŃare organizaŃională. Recunoaşterea tipurilor învăŃării organizaŃionale în situaŃii concrete de rezolvare a problemelor interne şi de adaptare a organizaŃiilor la mediul relevant pentru ele. Familiarizarea cu diagnoza capacităŃii de învăŃare a organizaŃiei.

3.1. UN MODEL COGNITIV AL ORGANIZĂRII
3.1.1. Descrierea modelului
Weick (1979) defineşte organizarea ca un set de reguli, validate consensual şi destinate reducerii echivocului, prin intermediul comportamentelor interdependente inteligibile. DefiniŃia lui Weick conŃine cel puŃin trei componente. (1) Materialul de bază cu care operează organizarea este informaŃia care este ambiguă, incertă, echivocă. Fie că informaŃia este conŃinută în produse materiale, clienŃi recalcitranŃi, sarcini atribuite ori cerinŃe sindicale, în operarea cu ea există multe posibilităŃi şi multe rezultate. Organizarea vizează reducerea posibilităŃilor şi stabilirea unui nivel acceptabil de certitudine. Aşadar, ceea ce declanşează organizarea este informaŃia echivocă. (2) Eforturile de a preciza semnificaŃiile întâmplărilor curente incerte aparŃin mai multor persoane. InterdependenŃele dintre oameni alcătuiesc substanŃa organizaŃiilor; dar aceste interdependenŃe sunt fluide şi schimbătoare. (3) Membrii organizaŃiilor cheltuiesc considerabil timp negociind între ei o versiune acceptabilă a ceea ce se întâmplă. CunoştinŃele (setul de reguli) rezultate din această validare consensuală alcătuiesc "ExperienŃa" sau "Memoria" organizaŃiei. Deoarece întâmplările, acŃiunile curente sunt descifrate prin intermediul acestei "gramatici" memorate, organizaŃiile au un mare rol în crearea realităŃilor, pe care le percep, apoi, ca "fapte" la care trebuie să se adapteze. Originea subiectivă a realităŃilor organizaŃionale şi caracterul, deopotrivă, individual şi social al organizării este captat de Weick într-un model inspirat din procesele selecŃiei naturale. Conform modelului, cele patru elemente ale organizării sunt: schimbarea ecologică, instituirea, selecŃia şi reŃinerea.

În cursul desfăşurării evenimentelor organizaŃionale apar discontinuităŃi şi variaŃii. Aceste schimbări ecologice constituie materialul brut, care atrage atenŃia şi care trebuie interpretat, înŃeles. Instituirea subliniază rolul membrilor organizaŃiei în crearea mediului care, apoi, li se impune. Când apar variaŃii în cursul evenimentelor, actorul trebuie să izoleze aceste schimbări, pentru a le acorda o mai mare atenŃie. De asemenea, chiar acŃiunea actorului poate produce unele schimbări, care să acŃioneze, ulterior, ca oricare constrângeri "de mediu". Instituirea produce materialul care, apoi, va fi sesizat sau ignorat prin procesul de selecŃie. SelecŃia implică aplicarea unor structuri cognitive pe materialul instituit, cu scopul de a-i reduce ambiguitatea, echivocul. Aceste structuri impuse sunt, adesea, reprezentări cauzale, extrase din experienŃa anterioară a individului. Aplicate cursului evenimentelor, ele pot oferi o interpretare rezonabilă a acestuia sau îl pot încurca mai mult. Reprezentările cauzale sugerează ce variabile pot fi decupate în fluxul experienŃei şi cum pot fi ele conectate. RetenŃia se referă la simpla stocare a instituirilor. Figurile 8.1 şi 8.2 prezintă modelul organizării, în care Weick sugerează următoarele relaŃii între cele patru procese: (1) schimbarea ecologică şi instituirea sunt legate într-un "circuit care amplifică deviaŃia"; (2) instituirea se leagă de selecŃie printr-o relaŃie cauzală direct proporŃională; (3) selecŃia are un efect direct proporŃional asupra retenŃiei; (4) retenŃia afectează atât selecŃia cât şi instituirea, în raport direct sau invers proporŃional, după cum individul are încredere (+) sau nu are încredere (-) în experienŃa sa anterioară. Dacă membrii organizaŃiei au încredere completă în experienŃa lor anterioară (circuitul având, după cum vedem în figurile 8.1 şi 8.2, şase semne negative) ori, dimpotrivă, sunt, total neîncrezători în trecutul lor (circuitul având, în acest caz, şase semne negative) întregul sistem cauzal va amplifica deviaŃia, va fi instabil. Numai o atitudine ambivalentă, de încredere şi neîncredere simultană va putea stabiliza sistemul. Deşi modelul: schimbare ecologică - instituire - selecŃie - retenŃie apare ca o secvenŃă liniară, stadiile funcŃionează ca "prelucrări distribuite paralel", în care rezultatele parŃiale dintr-un anumit stadiu afectează celelalte stadii. Considerând stadiile ca procese care se întrepătrund, ne vom putea face o imagine a structurii organizaŃionale, foarte diferită de cea sugerată de organigramele tradiŃionale. Definind organizarea ca "procesele prin care membrii ei înlătură echivocul fluxului experienŃei" şi punând în locul diviziunilor structurale comportamente interdependente, angrenate în circuite cauzale, structura organizaŃiei ar putea fi un moment "îngheŃat" al desfăşurărilor instituire - selecŃie - retenŃie" (Weick, 1979, p. 145). Pare, aşadar, mai justificat să căutăm organizaŃia, fie ea cea mai concretă "societate comercială", mai degrabă în mintea membrilor ei, decât în clădirile ei ori în "organigrama" departamentelor din care este compusă. Weick ilustrează funcŃionarea modelului său prin câteva exemple. În primele două putem observa felul în care procesul de selecŃie şi procesul de retenŃie reduc echivocul informaŃiei. Cel de-al treilea este o bună ilustra-re a procesului de instituire, precum şi a caracterului, deopotrivă, individual şi social al experienŃei organizaŃionale.

Exemplul 1. Să presupunem că un străin rătăceşte printre persoanele unei adunări. ApariŃia sa schimbare ecologică - este observată de cei prezenŃi. Observarea este "instituirea" care delimitează (pune în paranteză) străinul pentru prelucrările ulterioare. Pentru a transforma străinul într-un lucru cunoscut, gazdele activează un număr mic de reguli memorate pentru asamblarea procesului de selecŃie, din interacŃiunile în care intră străinul. Spre exemplu,

"străinul e făcut să se simtă ca acasă". Regulile de interacŃiune fiind puŃine, se angajează multe interacŃiuni separa-te cu străinul. Oricine poate să i se adreseze în cele mai diverse probleme. În urma interacŃiunilor străinul devine o persoană cunoscută a cărei "identitate" este stocată în memoria individuală a celorlalŃi ca cineva care trebuie abordat sau evitat în ocaziile ulterioare "(Fig. 8.1)".

+, Schimbare ecologică + + Instituire Este observat un necunoscut + SelecŃie

+, -

+

RetenŃie Echivoc perceput "Este o persoană atrăgătoare"

Echivoc perceput "Iată o necunoscută" (persoană)

Multe cicluri: MulŃi oameni îi pot vorbi străinului despre diverse lucruri

PuŃine reguli de asamblare "Hai să-l cunoaştem"

PuŃine cicluri

Multe reguli:

"Prezintă-l numai prietenilor valoroşi"

Figura 8.1 - RelaŃii cauzale între procese (Exemplul 1) Exemplul 2. Să ne imaginăm un alt străin plimbându-se printre membrii unei adunări, dar, care, spre deosebire de primul, are o funcŃie cunoscută: străinul este colonel. Ca persoană el este necunoscut căpitanilor şi sergenŃilor prezenŃi la adunare. Dar, el este un stimul mai puŃin echivoc, deoarece cei prezenŃi au cunoştinŃe despre felul în care ajungi colonel şi cum trebuie trataŃi coloneii. CunoştinŃele despre "cum trebuie trataŃi coloneii" înlocuiesc multe din regulile privind felul cum trebuie prelucrată informaŃia despre acest străin particular. Numărul mare de reguli de interacŃiune reduce numărul interacŃiunilor separate. Respectându-le, puŃini dintre cei prezenŃi i se vor adresa într-o manieră familiară. După cum se poate observa în figura 8.2 colonelul "rămâne", în mai mare măsură, o persoană necunoscută faŃă de străinul din exemplul 1, care în momentul apariŃiei nu este inclus în nici o categorie, dar ulterior este clasificat ca o persoană atrăgătoare.
+, Schimbare ecologică _ +

+, Instituire Este observat un colonel + SelecŃie + RetenŃie Echivoc perceput "Mă întreb cum este în realitate" Echivoc perceput "Iată un colonel"

PuŃine cicluri

Multe reguli de interacŃiune "nu te repezi", "atenŃie la ton", etc.

Multe cicluri:

PuŃine reguli: "va trebui să-l observăm în diferite situaŃii"

"numai persoanele cu grad ridicat vorbesc familiar cu colonelul"

"planifică situaŃii în care pot fi făcute observaŃii"

Figura 8.2 - RelaŃii cauzale între procese (Exemplul 2).

când o interpretează prima dată. atenŃia la note. efortul depus în interpretare. multe din caracteristicile de interpretare (ex. iar aceste transformări se pot face în aceeaşi direcŃie sau în direcŃii opuse. Muzica este necunoscută. Muzicienii trebuie să încheie într-un fel numărul. el poate să facă inferenŃa că unele dintre aceste variabile covariază. . calitatea muzicii realizate va scădea. interpreŃii vor depune mai mult efort în înŃelegerea ei. există 3 lideri de secŃiuni în subordinea lui. iar toleranŃa erorilor creşte. adesea. dar sunt echilibrate de cerinŃele. pentru a acoperi eventuale erori. chiar dacă aceasta cere un mare efort. De exemplu: "aceste şase măsuri sunt imposibile". dorinŃa de a reconcilia notele deviante precum şi 1 Similar. iar nu partitura este situaŃia "externă" pe care interpreŃii încearcă s-o facă inteligibilă1. efortul interpretării şi atenŃia sa scad. când toleranŃa erorilor creşte scade atenŃia la note. dorinŃa de a amâna evaluarea. alta sau alte variabile se schimbă şi ele. Responsabilitatea erorilor. nu ceea ce expune profesorul ci ceea ce este (pre)dispus şi capabil să perceapă studentul constituie materialul lui "de învăŃat". precum şi atenŃia acordată notelor. 5. creşte calitatea rezultatului şi. Erorile primei interpretări vor fi mai puŃine. În esenŃă. Există suficiente surse de echivoc când o piesă nouă este repetată. are o anumită complexitate. compoziŃia ei. ci mai degrabă ceea ce fac ei cu această compoziŃie. "această porŃiune este urâtă" aceste note sunt greu de citit". Când efortul scade. 6. Mediul căruia membrii orchestrei trebuie să-i facă faŃă nu este. InterpreŃii nu reacŃionează la un mediu. dificil de localizat. iar piesa va fi uitată repede. tempoul) trebuind stabilite. atât în interpretările solo cât şi în cele ale secŃiunilor. tempoul de pornire pare deosebit de important. ca şi succesul sunt. Este posibil ca interpretul să conecteze cauzal aceste variabile. prin aceasta. Negoierea interpretării finale a numărului apare fie explicit. 2. de inovare. ei instituie mediul. 3. în cazul muzicii unui compozitor credibil reduce erorile. iar când variabilele care se transformă sunt separate în timp. dar este atribuită unui compozitor serios. aşa cum. care vor fi relaŃionate. credibilitatea atribuită. fiecare din ei fiind responsabil de alte 3-5 persoane. Există un lider principal. neinteresant. pentru că influenŃează cantitatea şi felul efortului pe care un muzician îl depune pentru a înŃelege o nouă piesă muzicală. evaluarea muzicii va fi mai bună iar piesa va fi memorată mai bine. Dacă aceeaşi piesă nouă este dată unei orchestre comparabile. Toate aceste probleme trebuie rezolvate în timpul repetării. toleranŃa erorilor. Interpretarea iniŃială. interpretarea ei fiind mai mult sau mai puŃin depărtată de convenŃiile respectivului gen de muzică. nu există cale de întoarcere.Exemplul 3. interpreŃii vor face mai multe erori în interpretarea unei piese. O orchestră de jazz cu 17-20 membrii este considerată de Weick un exemplu perfect de organizaŃie mică. O dată ce grupul începe să cânte. 7. în general. scade aprecierea calităŃii. Credibilitatea compozitorului are o mare importanŃă în interpretarea muzicii. În procesul instituirii interpretul poate desprinde următoarele şapte variabile: 1. CerinŃele de coordonare dintr-o orchestră de jazz sunt substanŃiale. important. Datorită indiferenŃei sau îndoielilor asupra seriozităŃii ori competenŃei unui compozitor. pur şi simplu. Când una din variabile îşi schimbă valoarea. apoi sunt membrii fiecărei secŃiuni. El poate constata că atunci când credibilitatea scade. credibilitatea iniŃială este confirmată. la fel de puternice. propriile "profeŃii" se confirmă. fie implicit. AtenŃia mai mare la interpretare. muzicienii etichetează fluxul muzicii instituite cu substantive inteligibile şi apoi încearcă să conecteze substantivele într-o manieră raŃională. materialul interesant. Orchestra are un anumit stil. Observarea acestor schimbări permite inferenŃe privind conexiunea variabilelor. calitatea sunetului apreciat retrospectiv. se poate presupune o relaŃie de cauzalitate. etc. 4. dorinŃa de a reconcilia notele deviante. O dată ce interpretul sparge fluxul experienŃei într-un set de variabile. În procesul instituirii muzicienii "sparg" mediul în evenimente discrete. neesenŃial etc.

a credibilităŃii. constă în încercările membrilor de a negocia acest consens. există încă un echivoc rezidual. din organizaŃii. în continuare. Fiecare poate desprinde "variabile" diferite precum şi propriile îndoieli privind stabilitatea etichetărilor şi conexiunilor pe care le-a impus experienŃei.3 conŃine anumite circuite. DiferenŃele sugerează două lucruri. Reprezentările cauzale pot să difere la cei. a credibilităŃii. 8. creşte toleranŃa erorilor. mai mare. care poate conduce la o scădere. în mod colectiv să realizeze un acord privind care porŃiuni din cursul experienŃei curente vor fi desemnate ca variabile şi care conexiuni dintre variabile sunt rezonabile. coordonarea va fi problematică până ce sunt realizate între participanŃi anumite acorduri în legătură cu ceea ce tocmai au interpretat şi ceea ce trebuie făcut în legătură cu aceasta. să zicem. putem ajunge în punctul de plecare. O proprietate importantă a structurilor suprapuse cursului experienŃei este autovalidarea lor. dacă scade credibilitatea. membrii încearcă. dar eu cred că e mai . În figura de mai jos. Acesta este un circuit de feed-back pozitiv. 38 de interpreŃi din orchestră. Al doilea. interpretul poate observa că toate aceste relaŃii pot reduce calitatea percepută a muzicii realizate. descreşte calitatea muzicii realizate. când afirmăm că echivocul este îndepărtat prin cicluri comportamentale interdependente. ceea ce determină o scădere. care pot fi inferate de o persoană. În final. înŃelegem că membrii negociază identificarea variabilelor (ex. Astfel.dorinŃa de a suspenda evaluarea prematură. se pare că tu crezi contrariul") precum şi conexiunile acestor variabile ("Suntem de acord că tempoul este important. Aşa cum am văzut. de exemplu. (+) Efortul interpreŃilor (+) Credibilitatea (+) comportamentului AtenŃia acordată notelor (-) (+) Calitatea muzicii judecată retrospectiv (+) DorinŃa de a corecta unele devianŃe (-) Tolerarea erorilor (-) DorinŃa de a amâna evaluarea (+) (+) Figura 8. după ce am parcurs un anumit traseu. Fig. Primul.RelaŃiile cauzale dintre variabilele mediului instituit Actul colectiv crucial. după repetate expuneri la fluxul experienŃei interpretative. Mai precis. "Nu cred că acest lucru este important dar.3 . reprezentarea cauzală însumează aceste variabile şi conexiuni. de la credibilitatea atribuită. pornind de la o variabilă. că după ce indivizii îşi impun versiunile personale asupra a ceea ce se întâmplă.

întărindu-i presupunerea iniŃială. Confruntarea nu are loc. când încheie repetiŃia şi există o probabilitate mai mare ca ei să interacŃioneze mai uşor când se vor confrunta cu acea muzică. este o organizare abreviată. Schema cognitivă direcŃionează explorarea în care se extrag eşantioane din obiectul percepŃiei. căutătoare de informaŃie. Neisser (1976) explică relaŃia de interdependenŃă dintre subiect şi obiectul perceput prin noŃiunea de schemă cognitivă. structuri perceptive personale. din experienŃa lor curentă. în repetiŃiile ulterioare. ÎnŃelegerea noii situaŃii este. mişcările şi activităŃile operatorii fac disponibilă mai multă informaŃie. defensiv sau agresiv.ostil. cooperant.d. explorarea ulterioară tinde să confirme presupunerile făcute deja în legătură cu el. . prin aceasta. încă. în care tocmai sunt angrenaŃi. iar apoi sunt redescoperite sub forma cunoştinŃelor despre realitate. Deşi. care apoi direcŃionează explorarea şi eşantionarea următoare. dimpotrivă. Astfel. Prin activarea lor repetată membrii organizaŃiei vor stoca reprezentări mai omogene pentru a le impune. competitiv etc. susŃine Neisser. Îndepărtarea echivocului experienŃei curente este atât un proces individual cât şi social.pentru a fi la rândul lor constrânse de ostilitatea. individuală.1. Schemele sunt structuri active. Fiecare identifică anumite variabile şi presupune relaŃii cauzale între ele. managerii unui departament impun situaŃiei noi. rezultată din cicluri de acŃiuni interdependente. Grupurile pot şi ele să instituie mediul . prin consecinŃele sale şi cum trebuie rezolvat.1. pentru că structuri cognitive individuale sunt suprapuse evenimentelor curente. Ele acceptă informaŃia ajunsă la nivelul organelor de simŃ şi direcŃionează acŃiunea. de la unul la altul. a tuturor. crezi că trebuie să fie mai puŃin alert"). manifestări la care alŃii vor exprima lipsă de simpatie. De îndată ce membrii au realizat un acord asupra a ceea ce are consecinŃe importante şi ceea ce nu contează prea mult. PrezumŃia noastră . circumstanŃelor similare. în întrunirea special comandată. PercepŃia evoluează în direcŃia autoîndeplinirii prezumŃiilor. păstrate în memorie. cooperarea ori competitivitatea pe care singure le-au sădit în alŃii. Aceste eşantioane pot modifica schema.bine să fie mai alert iar tu.a. în viitor. O schemă. nesigure şi diferite. percepŃia individuală a fiecăruia activează cicluri de acŃiune interdependente. comportamentul nostru produce la alŃii reacŃiile la care el este adecvat.2. întotdeauna. dar managementul unei situaŃii este o variantă comună asupra lucrurilor. care serveşte drept cadru de referinŃă pentru acŃiune şi percepŃie. Procesul ia forma unui "ciclu perceptiv". Ideile noastre se implantează în realitate. Managerii negociază un consens privind ce anume din situaŃie este important. situaŃia devine mai inteligibilă pentru fiecare dintre ei. precum şi un acord asupra direcŃiei conexiunilor dintre aceste elemente importante experienŃa curentă devine mai inteligibilă. După ce a fost extras un eşantion. Cel mai frecvent. Originea subiectivă a realităŃilor organizaŃionale 3. în mare măsură.m. Există mai multă suprapunere între reprezentările separate care sunt stocate în minŃile interpreŃilor.1. 3. generalizată şi corectabilă a experienŃei. etichetările şi conexiunile lor pot fi.2. ca reguli de decizie şi delegare. care modifică din nou schema ş. * * * BazaŃi pe experienŃele anterioare de confruntare cu o situaŃie nouă. Cel care crede că nimeni nu-l place va avea un comportament de neîncredere. Ciclul perceptiv.

Instituirile nu rămân la aceeaşi dimensiune. se referă la procesul existent în mintea unui singur om. 1972. caracteristici personale. orice idee care restrânge explorarea şi eşantionarea va ajunge să pară din ce în ce mai plauzibilă prin. dată fiind complexitatea şi ambiguitatea lumii. În general. "Dispersia diferitelor stadii ale ciclului perceptiv. Instituirea accentuează caracterul activ al cunoaşterii. justifică aplicarea. infirmate. Fenomenul de groupthink descris de Janis. 156). În organizaŃii aceste activităŃi cognitive sunt dispersate între mai mulŃi oameni. reprezintă un bun exemplu. discută. 1979. Procedurile standard direcŃionează atenŃia către aspecte restrânse ale obiectului activităŃii. ExperienŃa managerului este. al semnificaŃiei acŃiunilor lor. NoŃiunea de instituire a mediului subliniază această implementare iniŃială a realităŃii. în care chiar obiectul ei este constituit. a procedurii. Oamenii impun mediului semnificaŃii care se întorc asupra lor organizându-le activitatea. Schimbarea ecologică şi instituirea subliniază originea subiectivă a realităŃilor organizaŃionale. aşadar. Problemele discutate în grupul decizional nu sunt independente de membrii grupului. care odată eşantionat. ignoră cea mai mare parte din el. RelaŃia de interdependenŃă între percepŃie şi schema cognitivă. Schemele care au drept conŃinut natura relaŃiilor umane pot crea fenomene cu consecinŃe importante pentru soarta organizaŃiilor. totodată. Un manager acŃionează fizic în mediul său (întreprinderea). Aşadar.că alŃii sunt ostili ori competitivi schimbă comportamentul iniŃial prietenos ori cooperativ al acestora către ostilitate ori competitivitate. ei înşişi. ci. Spre exemplu. Cauzele evitării verificărilor pot fi dintre cele mai diferite. şi rezultatul a ceea ce el nu face. influenŃează organizaŃiile. Rezultatul este surprinzător: o persoană este mai conştientă. cu greu. de rutină. rezultatul organizării stimulului. Verificarea dă sentimentul de . iar interpretarea lui este negociată interpersonal. p. în mediul lor individual ceea ce percep şi negociază. Eşantioanele desprinse de anumite persoane sunt modificate de schemele altor persoane. cel puŃin parŃial. chiar. pe baza experienŃei lor organizaŃionale sunt exemple de scheme cognitive. O verificare evitată lasă întotdeauna o oarecare îndoială privind consecinŃa informaŃiilor astfel păstrate. care adesea iau forma autoîndeplinirii presupunerilor. Când cineva are o idee şi caută date relevante este foarte probabil să le găsească. dimpotrivă sunt cel puŃin parŃial create de aceştia şi rezolvate în funcŃie de capacităŃile şi interesele lor. natura acestei restricŃii. iar nu lumea materială. integrate în circuite cauzale care amplifică deviaŃia se pot dezvolta în evenimente cu consecinŃe majore. Ideea va fi retrospectiv apreciată ca plauzibilă. ce par neînsemnate. Ele sunt cadre de referinŃă. Mediul organizaŃional instituit este. Un manager deŃine multe cunoştinŃe greşite care au la bază evitarea verificărilor. prelucrat cognitiv. Reprezentările cauzale pe care membrii unei întreprinderi şi le formează. Actorii tind spre un consens. DefiniŃiile personale ale situaŃiei. ceea ce vede şi ceea ce face. de asemenea. peste tot în organizaŃii serveşte ca alt mod de a descrie ce este o organizaŃie şi de a prevedea cât de bine va cunoaşte ea lumea pe care o instituie" (Weick. Oamenii pun. prin interpretările lor personale. este atent la o parte din el. ExperienŃa sa de manager este consecinŃa acestei activităŃi. activează mai uşor cunoştinŃele bazate pe testări evitate decât cunoştinŃele verificate. ConotaŃiile noŃiunii sunt că obiectul (cunoaşterii) este perceput selectiv. Instituiri iniŃial minore. cu alŃi membri din conducerea întreprinderii. schemele pot fi. NoŃiunea de "construcŃie socială a realităŃii" captează acŃiunile de "negociere" a interpretărilor. Procedurile de operare standardizate sunt. ale reprezentanŃilor unor departamente într-un grup decizional pot genera rezultate surprinzătoare. descrisă de Neisser. scheme care structurează modalităŃi de acŃiune asupra mediului.

Comunicarea. aşadar. Aceste inputuri echivoce devin mai inteligibile prin procesul selecŃiei. În organizaŃii mediul instituit favorizează oameni. Oamenii încearcă să cupleze noile interpretări la ceea ce ştiu dinainte.spune Weick. Acest proces explică de ce noii veniŃi. la rândul lor. SemnificaŃiile multiple nu admit o interpretare de compromis. numai ignorând sau negând unele dintre ele. Un lucru perceput (un input pentru gândirea umană) nu este echivoc pentru că este lipsit de semnificaŃie sau pentru că are o semnificaŃie confuză. Mediul poate fi mai bine caracterizat prin natura echivocă a evenimentelor care îl alcătuiesc.1. semnificaŃii multiple. SelecŃia cognitivă face parte. 3. Conform modelului organizării propus de Weick. scopuri. ei se folosesc de interpretările anterioare care s-au dovedit viabile. nedeterminat şi haotic.situaŃie încheiată. scopuri. dorinŃe. deoarece se pretează la numeroase clasificări. OrganizaŃiile se confruntă adesea cu dileme. "catalogată". naturale. într-o fază iniŃială se disting acŃiuni şi întâmplări. oamenii pot ajunge la concluzii tot mai ferme despre lucruri pe care nimeni nu le-a verificat direct. funcŃii. Un eveniment echivoc are cel puŃin două semnificaŃii. uneori. AcŃiunile şi interpretările se acomodează mediului instituit. toate. Când oamenii din organizaŃii selectează acŃiuni şi interpretări. socializarea. Cele două alternative ale dilemei nu pot fi combinate într-un compromis. acest consens este considerat o dovadă că lucrul există într-adevăr. Prin procesul de selecŃie cognitivă organizaŃiile selectează. OrganizaŃiile nu pot rezolva semnificaŃiile multiple. Când toată lumea pare a fi de acord că ceva există sau că ceva este adevărat. Este imposibil ca o singură semnificaŃie impusă cursului experienŃei organizaŃionale să epuizeze toate posibilităŃile şi. iar ceea ce nu se potriveşte este respins ori interpretat ca greşit. Interpretările rămân distincte. Inputurile echivoce au. echivoce. de aceea. consensul. AlŃii repetă. echivocul rămâne o componentă pregnantă a existenŃei organizaŃiei. departamente. din procesul luării deciziei. . nu schimbărilor curente. aceste evitări. incerte. motivele pentru care organizaŃiile manifestă inerŃie şi se schimbă încet. Prin aceasta. ForŃele selective în mediul organizaŃional sunt ideile şi interpretările oamenilor. astfel. învăŃarea vicariantă care au loc între manageri au drept cnsecinŃă faptul că managerii ştiu mult mai puŃin despre mediul lor decât cred ei de obicei! O persoană care observă pe alŃii evitând anumite proceduri. el este un mediu artificial de selecŃie. grupuri sau scopuri . care sunt. caracterizat ca neordonat. Mediul în care există organizaŃiile a fost. design-uri. Încrederea în interpretările anterioare poate anula. semnificaŃii şi interpretări şi indirect ea selectează (promovează) indivizi. În consecinŃă. inversa sau modifica schimbările ecologice. El nu permite o clasificare precisă. în schimb. Ele sunt greu de clasificat cu precizie. În acest fel mediul instituit poate domina mediul "obiectiv" din organizaŃie. Luarea deciziei constă în selectarea unor interpretări ale evenimentelor şi utilizarea lor în calitate de constrângeri ale acŃiunilor ulterioare. activităŃi şi conchide că această evitare este justificată va evita el însuşi toate aceste acte. marginalizaŃii ori nonconformiştii sunt surse importante de inovaŃie în organizaŃii.3. Evitarea verificării duce la fenomene asemănătoare fenomenului Zeigarnik. În selecŃia naturală caracteristicile mediului favorizează reprodu-cerea unor trăsături ale speciei (trăsături care sunt adecvate mediului) şi îndepărtează alte trăsături. SelecŃia cognitivă explică. Singurul mod în care pot fi controlate este suprimarea sau ignorarea unora dintre ele sau alternarea alegerii unora cu alegerea altora. Lucrurile confuze sunt mai degrabă ambigue. în mod direct. SelecŃia OrganizaŃiile trebuie să se descurce în multitudinea semnificaŃiilor care pot fi atribuite unei situaŃii.

stereotipii. plasarea întâmplătoare a personalului. prin comportamente diferite. . omul fiind tentat să supraestimeze cantitatea de unitate. cauzele care stau la baza folosirii acestor indici. dar în acest fel le reduce adaptabilitatea. Constrângerile impuse de caracteristicile mediului nu sunt atât de puternice. Zgomotul nu este. ele vor persista. acelaşi lucru cu o distorsiune fixă. încât să determine caracteristici uniforme organizaŃiilor din acel mediu. de ordine şi claritate prezentă în materialul perceput. îşi pot îmbunătăŃi acurateŃea perceperii mediului sporindu-şi controlul asupra lui. Când o reprezentare cauzală extrasă din experienŃa anterioară este suprapusă unei grupări de evenimente. filtrată. inventarea soluŃiilor în locul preluării acestora. profitarea de oportunităŃi. din două sau mai multe posibile. adesea. a înŃelegerii structurilor şi proceselor organizaŃionale creşte cu cât constrângerile "obiective" (ale pieŃei. Cei care iau decizii în organizaŃii se situează între mediu şi efectele acestuia asupra organizaŃiei. ei pot opta între diferite structuri organizaŃionale. destinatarul nu poate decide ce input. un mesaj către un destinatar. în aceeaşi situaŃie. prin îndoiala sistematică asupra acestora. tehnologii pe care nimeni nu le înŃelege. Într-un sistem de comunicare în care o sursă trimite. Aşadar. pe care nici sursa originală. care poate fi. improvizarea în locul previziunii. În cazul materialului echivoc. ImportanŃa acestor criterii de selecŃie care stau la baza interpretării evenimentelor curente. criteriile după care se face selecŃia cognitivă se găsesc mai degrabă în autorii acestor decizii decât în mediul obiectiv. nici destinatarul nu le pot prevedea. îndoiala etc. "Obiectul" echivoc va fi urmărit luând parte la evenimente. Materialul selecŃiei constă din instituiri echivoce şi reprezentări cauzale. zgomotul apare când. Reducerea echivocului este întotdeauna urmată de consecinŃe. instituirile. Selectarea input-urilor le înlătură echivocul. cultivarea provizoratului. forma unui comportament de încercare şi eroare. înŃelegerea umană presupune un grad mai mare de ordine în lumea percepută. acŃiuni fără scopuri precise. Şi organizaŃia şi mediul se pot schimba în acelaşi timp pentru o mai bună cuplare reciprocă. de exemplu. în plus. însă.permit adaptarea rapidă la condiŃii mereu schimbătoare. membrii organizaŃiei pot evita să transforme mediul organizaŃional (artificial) de selecŃie într-un mediu (natural) care să perpetueze scopuri. indicii folosiŃi. rutine. vor fi instituite în mod repetat. Efectele zgomotului într-un sistem de comunicare sunt variate. Mediul se schimbă continuu (de exemplu. tehnică. toate devin criterii de selecŃie. proceduri standardizate de operare. la nevoie. procesele de "scanare" şi "monitorizare". Materialul (input) echivoc nu este acelaşi lucru cu "zgomotul" unei comunicări. decât este în .de exemplu. este dificil de păstrat echivocul instituirilor slab structurate. probabil. pe un canal de transmisie. Prin natura ei. O modalitate de a clarifica materialul echivoc este de a-l plasa în context. însă. Instituirea ia. Echivocul indicilor se reduce când aceştia sunt integraŃi în situaŃia globală. Altfel spus. Dacă aceste încercări . Instituirile pot produce materiale cu grade diferite de inteligibilitate. Zgomotul introduce în canal mesaje. a generat un output dat.Prin parŃiala neîncredere în propriile instituiri. constituind input-uri frecvente ale procesului de selecŃie. DistincŃia instituire-selecŃie este dificilă. la radio. paternurile neatenŃiei lor. Natura materialului determină natura proceselor prin care acest material poate fi transformat în rezultat (output) inteligibil. firmele concurente îşi schimbă orientările) şi. organizaŃiile pot supravieŃui. cunoscând un anumit input. Acelaşi input va genera o varietate de rezultate din cauza zgomotului adăugat în timpul transmisiei. spre exemplu) sunt mai reduse. clarificarea rezultată va impune constrângeri asupra acŃiunilor ulterioare. nu putem prevedea ce output va ajunge la destinatar. pentru că în ambele procese este implicat un anumit grad de înŃelegere. în interacŃiune cu alte "obiecte". Lucrurile la care sunt ei atenŃi.

OrganizaŃiile trebuie să conŃină.4. acele acŃiuni (indivizi ori grupuri) care numite. în procesul de selecŃie şi acŃionează ca surogat al lumii externe. slab structurate. din instituiri anterioare stocate în memorie sub forma unor etichetări. dacă proceduri de acŃiune. Instituirile anterioare revin. subliniază Weick. în cea mai mare parte a ei. mai degrabă decât mediul fizic. Oamenii vor înŃelege din ce în ce mai puŃin ceea ce fac. în organizare "supravieŃuiesc". mai variate şi înlătură mai mult echivoc. RetenŃia SelecŃia este intim legată de retenŃie. . care sunt conectate. astfel. ocazional. atât instituirea cât şi selecŃia generează interpretări plauzibile ale echivocului. În concluzie. ele însele. care corespund.2. sunt promovate. va fi urmărită atent şi făcută neechivocă. interpretări prezente. corespund cel mai bine conŃinutului. COMPLEXITATEA COGNITIVĂ A ORGANIZAłIILOR Numai varietatea poate regla varietatea. Instituirile slab structurate sunt dificil de etichetat şi pot fi distruse când oamenii le consideră ca fiind mai ordonate. Dacă retenŃia este discreditată. "SupravieŃuirea"/ promovarea ia această formă numai dacă în procesul selecŃiei cognitive conŃinutul memorat este credibil. schimbările ecologice (independente de organizaŃie) favorizează acŃiunile adaptative. Etichetări şi conexiuni noi vor fi stocate în memorie. atunci oamenii. cu rol de selecŃie al interpretărilor particulare. problema organizaŃiilor . În cazul organizaŃiilor. atunci numai o mică parte din acele date va fi înregistrată. interpretări şi semnificaŃii care permit noilor instituiri să corespundă. flexibile. memorat. pentru a putea percepe cu acurateŃe varietatea prezentă în schimbările din afara lor. Instituirile slab structurate sunt modificate în procesul selecŃiei în direcŃia creşterii structurării. al interpretării cursului experienŃei . Altfel spus. În concluzie. să se integreze în cele vechi. în realitate echivoce sunt tratate ca având o unică şi certă semnificaŃie. 3. acestea acomodându-se altor conŃinuturi memorate. explicaŃii. mai unificate şi mai integrate decât sunt în realitate. în perceperea caracterului lor ordonat există un grad de supraestimare. În acest fel. Procesul de selecŃie şi instituirile stocate în memorie au aceeaşi funcŃie de selecŃie ca mediul fizic. diferenŃiat. evenimentele şi acŃiunile care diferă de instituirile anterioare vor beneficia de atenŃie mai mare. AcŃiunile cele mai "ordonate" au cea mai mare şansă să fie repetate şi cu fiecare repetare.realitate.nu este lipsa ordinii (entropia) ci supraestimarea ordinii şi încrederea prea mare în caracterul ei adaptativ. echivoce. face selecŃie. dar interpretările din procesul selecŃiei sunt mai ferme. RetenŃia constă.1. suficientă diversitate. improvizate. al situaŃiilor organizate anterior. Dacă un singur proces este aplicat unor date complicate. Analogia interpretărilor prezente cu indivizii şi speciile din natură. retenŃia şi convingerile controlează / influenŃează percepŃia în aceeaşi măsură în care percepŃia controlează convingerile 3. Aşa cum într-un mediu fizic supravieŃuiesc indivizii care corespund cel mai bine acestuia. Când acŃionează ca o constrângere asupra selecŃiei. Majoritatea materialului va rămâne neatins şi necunoscut. la experienŃa curentă. mediul instituit. memorate şi actualizate favorizează. instituirile trecute funcŃionează ca un mediu în care interpretările prezente se integrează mai bine sau mai rău. citându-l pe Buckley (1968).cel puŃin la nivelul percepŃiei. Procesele organizaŃionale care se aplică materialului perceptiv echivoc trebuie să fie. mai bine sau mai rău unui mediu fizic particular ajută înŃelegerea relaŃiei în care instituiri trecute. În timpul selecŃiei cognitive membrii organizaŃiei aleg acele etichete. ele însele.

În datele percepute echivocul poate fi suprimat numai după ce a fost înregistrat. dovada că procesul "funcŃionează". 3. imprevizibil. asigurând o varietate mai mare procesului de selecŃie. Dacă diferenŃa / schimbarea este considerată familiară. neadaptare. Dacă diferenŃa este necunoscută. ale cărei puncte suferă "constrângeri" reciproce semnificativ mai puternice .1. Aceste proprietăŃi . Circuitele interdependente şi varietatea necesară a proceselor organizaŃionale. izolare de realitate. decât sub una groasă. În exemplul 1. este reducerea complexităŃii. asamblarea procesului de selecŃie prin puŃine reguli ("Să aflăm cum este persoana necunoscută") creează mai mare independenŃă între ciclurile de interacŃiune cu această persoană.înregistrăm cu mai multă acurateŃe o experienŃă echivocă. Acest proces va înregistra mai mult din varietatea input-urilor echivoce. monopoluri şi alte acorduri între potenŃialii competitori dintr-un mediu instabil. independenŃa elementelor şi slabe constrângeri interne . citat anterior. Ceea ce determină echivocul proceselor organizării şi măsura în care ele conŃin varietatea necesară înregistrării echivocului sunt regulile de asamblare. O modalitate mai puŃin teoretică de a face faŃă varietăŃii mediului. Aşa cum recunoaştem mai uşor şi mai exact un obiect aflat sub o pânză de mătase. prin intermediul unui proces constituit din elemente care înregistrează. reŃeta este. ModalităŃi de adaptare la diversitate AcurateŃea înregistrării diversităŃii depinde de numărul elementelor independente. Procesele astfel constituite sunt lejer structurate şi par ineficiente. care sunt constrânse numai extern. care compun procesul de înregistrare. de postav.2. ciclurile asamblate în aceste procese sunt mai diverse şi conŃin o varietate mai mare.retenŃie. complexităŃii experienŃei. cu multe cicluri de interacŃiune. 3. stufos. care să poată corespunde varietăŃii din afara ei este conŃinută în ciclurile de interacŃiuni care sunt asamblate în procesele de instituire . Pentru organizaŃii această corespondenŃă biunivocă ar însemna câte un individ specializat pentru fiecare aspect al cursului experienŃei şi care să nu fie atent la altceva. duce la eşec. înregistrarea cu acurateŃe presupune corespondenŃa proceselor organizaŃionale cu caracteristicile input-urilor. Lipsa dorinŃei organizaŃiilor de a trata echivocul în manieră echivocă. variate aspecte ale acelei experienŃe. Coordonarea într-un întreg a acestor molecule de observaŃie ar ridica probleme extraordinare. cale permisă doar organizaŃiilor puternice. de obicei. Pentru a răspunde la această întrebare ei elaborează un proces destinat stăpânirii schimbării. simplă şi procesul ramificat. atunci reŃeta pentru construirea procesului este specifică şi conŃine puŃine cicluri de interacŃiune. Când sesizează o diferenŃă (o schimbare în mediul lor) oamenii se întreabă ce se întâmplă. însă. Aparenta ineficienŃă este.2.sunt considerate de Heider (1958) proprietăŃile unui bun medium care înregistrează cu acurateŃe lucrurile la care este expus.multe elemente. care să acumuleze mai multă experienŃă. El înregistrează discontinuităŃile. cunoscută.selecŃie .2. Varietatea potenŃială din interiorul organizaŃiei.Inabilitatea oamenilor din organizaŃii de a tolera prelucrarea echivocă a materialului echivoc poate fi una din cele mai importante cauze ale problemelor lor. care au puŃine constrângeri interne. Dar . păstrându-le pentru înŃelegerea ulterioară. AcurateŃea mai mare a înregistrării ridică probabilitatea ca grupul să instituie un mediu mai rezonabil. Pentru ca un input echivoc să fie tratat în toată varietatea sa este nevoie tocmai de această înregistrare detaliată. independent. Când sunt folosite puŃine reguli de asamblare. Or. carteluri. S-ar părea că asigurarea varietăŃii necesare ar implica o corespondenŃă unu-la-unu între elementele "controlorului" şi elementele "controlatului". Un proces ramificat sau echivoc conŃine multe elemente independente. Aceste aranjamente pot simplifica mediul. etc. Varietatea este redusă prin relaŃii interorganizaŃionale.

acurateŃea înregistrării experienŃei depinde de plasarea ei în trecut.simplificarea mediului instituit simplifică şi "instituitorul". Ea sesizează mai mult din mediu pentru că eşantionează paternuri mai complexe. Un astfel de patern se referă la ceea ce nu trebuie urmărit prea atent. de exemplu. Într-o realitate complexă orice idee sau scop îşi poate găsi suport. dacă încercăm să descriem acelaşi eveniment imaginându-l că s-a petrecut. actele planificate sunt descrise ca deja îndeplinite în viitor. convingerea. descrierea lui fiind mai speculativă. ale relaŃiilor de colaborare. asupra ei. Cum pot fi planurile "plasate în trecut"? Când organizaŃiile îşi planifică activităŃile. Vom putea constata că în prima descriere detaliile sunt mai explicitate. Luarea în considerare a procesului prin care selectăm rezultatele propriilor instituiri ne sugerează o definiŃie diferită a deciziei. (Extragerea din memorie a unei "istorii" . În acest context comportamentele ne apar interpretate de scop şi nu direcŃionate de scop. aflată abia în fază de proiect. Putem afla ce semnificaŃie au fazele anterioare debutului şi în raport cu ce. cel puŃin în domeniul organizaŃional. O "istorie" este un fel de reprezentare cauzală care descrie evenimentele în secvenŃe care pot fi repetate. Versiunea unică a organizaŃiilor bine structurate poate fi mai degrabă împovărătoare pentru fixarea orientărilor viitoare. Imaginarea repetată a rezultatelor unei acŃiuni. ce nu se schimbă iminent. a rezultatelor unei firme de consultanŃă după o perioadă de şase luni poate clarifica. îl descriem mai bine dacă îl plasăm în trecut (Bavelas. ale concurenŃei. Cei mai mulŃi dintre noi avem. ori să lucreze singur. Că aşa stau lucrurile. Ne direcŃionăm întotdeauna atenŃia asupra a ceea ce deja a trecut. Dar. visarea cu ochii deschişi poate fi o tehnică de a gândi evenimentele viitoare ca îndeplinite. Imaginarea. în raport cu un mediu mai larg. au fost ele instrumentale. dacă să-şi ia asociaŃi cu acelaşi nivel de competenŃă ori asistenŃi. trebuie urmărit atent şi. în trecut. o probează uşurinŃa cu care îşi găsesc misiunea ori orientarea viitoare organizaŃiile complicate. într-un mediu. reuşind astfel să supravieŃuiască. 1973). Visând. Procesul de instituire produce rezultate care sunt interpretate prin procesul de selecŃie la fel cum s-ar lua o decizie. clarifică ceea ce facem în prezent. ori ceea ce poate fi instrumental pentru alte rezultate. problemele de varietate necesară ridicându-se din nou. În descrierea a doua evenimentul este tratat în general. ieşim din cursul experienŃei şi ne direcŃionăm. însă. iar apoi că va avea loc în viitor. din afară. anume. pentru că în minte îi vor apare probleme ale distribuirii profitului. Dată fiind diversitatea interpretărilor şi acŃiunilor. organizaŃiile complicate reuşesc o consecvenŃă retrospectivă. O organizaŃie "complicată" percepe variaŃii într-un mediu amplu. în sfârşit. întreprinzătorului. în consecinŃă. instabil. ale perceperii recompenselor de către asistenŃi. iar evenimentul este precizat. evenimente care abia debutează în ziua următoare şi Ńin un anumit timp. în detaliu. deja. În sfârşit. Anume. are caracter specific. atenŃia. Ne putem convinge de acest lucru. numai când şi. ceea ce poate fi instrumental pentru aceste rezultate. Altă modalitate de a face faŃă diversităŃii este complicarea intenŃionată a actorului care observă sau controlează. Visarea permite să atribuim unui eveniment atât o istorie cât şi o prospectare. Când ne gândim la un eveniment. ale costurilor. În plan individual. că deciziile sunt luate după cum cer situaŃiile. putem particulariza evenimentele. la finele căruia succesul este confirmat. care sunt condiŃiile în care raportul între cele două categorii de evenimente se păstrează şi care sunt condiŃiile în care raportul se inversează (ceea ce a fost cel mai probabil să se schimbe este acum lucrul cel mai stabil). etc. pentru că. ExperienŃa este o înŃelegere retrospectivă. cândva. ce nu se va întâmpla. ExperienŃa personală ne apare ca episoade distincte particulare. posibilitatea ca o persoană să definească retrospectiv deciziile pe care le-a luat. precum şi ce anume se va schimba ori se va întâmpla cel mai probabil şi. întotdeauna. o simŃim astfel.

când ocaziile se repetă. Dar. "obiectivă". Măsura în care oamenii pot alege autodeterminat. o construcŃie de tipul "obiect . Comprehensibilitatea se referă la măsura în care informarea este temeinică sau incompletă. 1969. decât atunci când îl imaginăm în curs de desfăşurare.fond". tocmai. CondiŃiile în care experienŃa memorată constrânge (ori restrânge?) cunoaşterea şi acŃiunea curentă sunt legate de aceste "subiectivisme" ale memoriei organizaŃionale. Distorsiunea înseamnă schimbarea accentelor. "Fondul" cuprinde datele străine. de experienŃa lor.care se potriveşte celor ce. conform modelului propus de Weick). ei impun instituirilor. se întâmplă este modalitatea în care "retenŃia" influenŃează "selecŃia". citat de Weick. stenogramele pot avea o puternică influenŃă tactică în organizaŃii. . apărute la momente date. AcurateŃea se referă la proporŃia datelor faptice faŃă de cele speculative. constituie condiŃii importante. cât şi răspunsurilor la acest mediu. SelecŃia cognitivă pe care managerii o fac interpretărilor posibile pentru mediul în care lucrează este de multe ori dominată de interpretări habituale. nefamiliare. impuse atât mediului. a "fondului". Deşi managerii au nevoie de informaŃie "fierbinte". ce nu mai poate fi ignorat. acurateŃea. în "obiect". 1979). nonreflexivă să nu ducă la un mediu plin de necunoscute. În organizare. Disponibilitatea se referă la felul în care informaŃia este stocată. Structurările anterioare ale mediului. Ei dau răspunsuri prompte la corpuri mici de date. Când oamenii văd în prezent ceea ce au ştiut dinainte. cum este completată. ImperfecŃiunile memoriei sunt distorsiunea şi incompletitudinea. riscând să trateze problemele în mod superficial. disponibilitatea şi comprehensibilitatea memoriei ei. Putem chiar spune că funcŃia minŃii este greşeala (de Bono. liberi de presiunile externe este dată de informaŃia venită din trecut.3. EficienŃa creierului uman nu Ńine de calitatea acestuia de a fi un foarte bun computer. Când nu se bazează pe rutine. sistemul relaŃiilor formale. organizaŃionale le oferă. din care managerii să înlocuiască o prea mică parte de echivoc.2. 3. oamenii cărora le este accesibilă şi dacă poate fi folosită. încă echivoce. când apar schimbări ecologice. Fişierele din departamentele unei organizaŃii nu conŃin date inocente. mai ales. Pentru ca această selecŃie cognitivă prescurtată. Când un eveniment este imaginat ca deja încheiat este mai uşor de asemănat cu ceva cunoscut din trecut. Dacă fondul (datele ignorate) se extinde pe nesimŃite oamenii vor "vedea"/ înŃelege din ce în ce mai puŃin. informaŃie interpretată. Procesele verbale. Timpul redus de care dispun încurajează evitarea verificărilor şi totala încredere în tradiŃiile organizaŃiei. managerii transmit subalternilor sarcina tratării echivocului mai persistent. independentă de ei. imperfecŃiunile care distorsionează input-uirle memoriei sunt instituirile anterioare ale mediului organizaŃional. ei nu vor găsi nimic în ceea ce ştiau dinainte. reŃinute în memoria organizaŃiei organizează input-uirle prezente. etc. care să se "comporte" ca ceea ce acum este vizibil în mediu. uşurinŃa cu care poate fi verificată. proporŃia detaliilor. alterarea relaŃiilor dintre unităŃile materialului memorat. dacă are erori ori "subiectivisme". Soarta organizaŃiei este afectată de dimensiunea acestor date "reziduale" (neinterpretate) şi de viteza cu care ele se schimbă. Discreditările şi reconsiderările frecvente ale experienŃei proprii par mijloace eficiente pentru a păstra caracterul reversibil al relaŃiei "obiect" important "fond" ignorat. În felul acesta ei ar putea controla etichetarea şi definiŃiile. EficienŃa lui vine probabil din imperfecŃiunile memoriei. automate. devenind vulnerabili la schimbarea. "ar trebui" ca ei să poată avea permanent în minte categoriile din care fac parte atât unităŃile de informaŃie receptată cât şi răspunsurile date. Când fondul va deveni "obiect". rezistente la tipizare / clasificare. Încrederea sau îndoiala în experienŃa anterioară Pentru ca o organizaŃie să înveŃe ceva.

deciziile. Ele pot (re)prezenta o temă care unifică structuri sau teme particulare. ele nu sunt însumate şi discutate de comitet ca bază pentru proiectarea altor produse. Deşi un comitet executiv sau un "staff" discută probleme curente de producŃie şi marketing şi cunoaşte situaŃia financiară a întreprinderii. doar. o structură poate duce la altă structură. proiectele tehnice ale produselor şi experienŃele legate de ele sunt cunoscute. căutare şi regăsire de informaŃie. de departamentul de producŃie. De exemplu. frecvent. el nu deŃine cele mai multe detalii ale acestor probleme. care să dea celor care iau. Deşi. în continuare exemplul perseverării în producerea unui produs de care "top managementul" s-a arătat entuziasmat. Este foarte dificil să se stabilizeze o nouă structură (schemă cognitivă) care este strâns legată de cele vechi. rămânând parŃial diferite.percepŃie în viziunea lui Neisser). localizată. întăresc şi adâncesc . care pot în plus. (Nimeni nu neagă posibilitatea învăŃării). RetenŃia cognitivă este minimă. Cunoaşterea formală dintr-o organizaŃie este distribuită între diferiŃi membri. deşi şefii direct implicaŃi în supravegherea realizării acestuia au constatat deja. Există funcŃii / posturi care se ocupă. să deŃină multe cunoştinŃe neverificate direct. Aceste porŃiuni devin relevante pentru întregul temei sau structurii unificatoare. ca o disponibilitate redusă a informaŃiei. input-urile prezente influenŃează şi ele paternurile anterioare (v. Limitarea experienŃei anterioare disponibile la puŃine persoane. adoptate după alte criterii. ExperienŃele anterioare şi tradiŃiile pot exista doar în mintea celor care au fost prezenŃi. prin simpla adăugare a acestora. O dată structura stabilită (scenariul unei acŃiuni de marketing. practic. în organizaŃie.la rândul lor. în prezent. departamental. simpla ordine în succesiunea evenimentelor poate duce la mari diferenŃe de "experienŃă" dobândită. destul de puŃină informaŃie ar putea fi folosită în gândirea organizaŃională. de pildă) noile structuri urmează. Tema unificatoare "(re)cunoaşte" porŃiuni din aceste patern-uri ca elementele sale proprii. Memoria nu acumulează imagini ori date. Structura constituită astfel devine mai stabilă decât patern-urile unificate. foarte diferită de prima. stocare. Anumite "drumuri" se întăresc sau se adâncesc mai mult decât altele. sentimentul de continuitate şi încredere. vreodată. de suficientă vreme. de la început. Nimeni nu stăpâneşte. dar este posibil ca nimeni să nu fi relatat. Materialul reŃinut este astfel supus reorganizării. Ele pot stabiliza un patern anterior. . Pentru că datele sunt preluate sau prelucrate de datele anterioare. Noua experienŃă este sortată de către datele existente (evenimentele şi vechile relaŃii dintre ele) şi totodată întăreşte sau confirmă aceste date. în deciziile zilnice. fără ca experienŃa departamentului de producŃie propriu să fie valorificată (v. în consecinŃă. Datele nu se stochează în memorie în sensul că le putem găsi în aceeaşi formă. mai sus relaŃia schemă cognitivă . Accesul specializat. În consecinŃă. Memoria poate extrage o structură fixă dintr-o succesiune de structuri care se suprapun parŃial. cu activităŃi de achiziŃie. Orientările organizaŃiei sub aspectul produselor pot fi. experienŃele anterioare. Totuşi. face ca incompletitudinea să fie însoŃită de slaba acurateŃe a informaŃiei. având astfel o modestă constrângere sau influenŃă asupra acŃiunii organizaŃionale. limitată în timp şi nescrisă. însă.mai degrabă decât schimbă vechile "drumuri". aceste date stau la dispoziŃia oricărui membru al comitetului care se interesează de ele. întregul corp informaŃional. Acesta va fi întărit de succesiunea altor paternuri similare. Într-o organizaŃie nici o persoană nu controlează întreaga experienŃă sau memorie. în locul în care le-am pus. Preşedintele unei organizaŃii poate informa executivul asupra problemelor curente. Noile input-uri sunt asimilate. Ele nu au fost scrise sau înregistrate în vreun alt mod. la informaŃie se manifestă. eroarea de orientare). mai ales. Structura memoriei implică toŃi membrii organizaŃiei.

adică un număr par (zero) de semne negative (v. Utilizarea diferenŃiată a conŃinutului memorat permite organizaŃiei ori individului să corespundă mediului particular. nu să-i stochezi".selecŃie . unice. ce poate fi imaginată. respectiv. O bancă ştie ce trebuie să facă pentru a avea profituri şi clienŃi. schimbări. Totuşi. exprimarea alternativă ori simultană a două tendinŃe opuse are un caracter mai adaptativ decât o exprimare intermediară sau un compromis.semnul plus între retenŃie şi instituire. Ea acŃionează ca şi cum . Utilizarea diferenŃiată a conŃinutului memoriei. Când persoana sau organizaŃia crede: "este sub toate aspectele diferit de tot ce am întâlnit" va utiliza un set de categorii niciodată folosit în trecut. dar o versiune cu. Niciuna nu este adaptabilă pe o perioadă de timp mai lungă. ecologice. mai multă greutate decât oricare alta. pentru alŃii. Aceste cunoştinŃe există în reprezentările cauzale reŃinute în "memoria" sa. reŃinut în memorie constrânge . în schimbul unui profit. în acelaşi timp. A avea această atitudine înseamnă a pune în chestiune acurateŃea oricărei versiuni personale asupra lumii. de asemenea. Banca produce. ci prin păstrarea răspunsurilor opuse. întâlnite în trecut şi. Răspunsurile potrivite la un moment dat sunt improprii în altul.înseamnă că organizaŃia este un sistem care amplifică deviaŃia. Creditarea conŃinutului experienŃei anterioare. rămâne doar o versiune a ceea ce se poate întâmpla în situaŃia respectivă. Când compromisul înlocuieşte răspunsurile opuse. ajunge apreciind acel interlocutor sau partener. o organizaŃie trebuie să-şi disocieze deciziile trecând de la selecŃii sau instituiri bazate pe încredere în conŃinutul memorat la selecŃii sau instituiri pornite de la îndoiala faŃă de acest conŃinut. Banca îşi creditează "memoria" şi. dar detectând. amplificator al deviaŃiei. selectând interpretări pentru aceste instituiri. AcŃionând ca şi cum afirmaŃia ar fi adevărată ea va continua să selecteze din input-urile (de ea) instituie acele ocazii în care există oportunitatea de a da bani cu împrumut. care să ghideze instituirea şi selecŃia .susŃine Weick atât instituirea cât şi selecŃia. fig. simultan.2) . ameninŃând distrugerea organizaŃiei. Dacă aceasta crede: "este întru totul asemănător altora" instituirile curente vor fi sub controlul direct al instituirilor anterioare. precum şi între retenŃie şi selecŃie. tot un număr par .1 şi 8. 8. O porŃiune a reprezentării sale cauzale spune: "Pentru a face bani trebuie să-i dai cu împrumut. totodată. capacitatea de adaptare este şi ea sacrificată. cât şi neîncredere în experienŃa reamintită. organizaŃia. încrederea totală în această experienŃă creează o organizaŃie extrem de stabilă. Banca acŃionează ca şi cum această informaŃie ar fi şi adevărată şi falsă. ecologice şi răspunde prin instituire la schimbările. flexibilitatea în tratarea schimbărilor nu este obŃinută prin compromis. Dacă nimic nu este regăsit în memorie. autorul va fi receptiv la caracteristicile generale şi particulare ale interlocutorului ori problemei. din nou. pentru ea. Compromisul pare adesea acceptabil tuturor acelora care au interese concurente. necesitatea modificării acŃiunilor pentru a-şi îmbunătăŃi această corespondenŃă. Pentru a fi adaptabilă. generându-şi activitatea prezentă. Dacă aceste definiŃii contradictorii sunt simultan stăpânite. O reprezentare asupra relaŃiilor cauzale dintre evenimentele mediului organizaŃional. se îndoieşte de conŃinutul acesteia. Credibilitatea nu este garantată.retenŃie fiind legate prin două semne negative. ceva. acŃionând ca şi cum interlocutorul ori problema sunt ca oricare altele. Neîncrederea totală în experienŃa anterioară creează o organizaŃie extrem de flexibilă.Comportamentul unei persoane vis-a-vis de un interlocutor sau al unei organizaŃii faŃă de un partener este consecvent cu concluzia la care persoana. RelaŃia directă . OrganizaŃia trebuie să manifeste îndoială când lucrurile sunt clare şi să trateze drept clare lucrurile asupra cărora pluteşte îndoiala. Comportamentul eficient are la bază atitudinea în care autorul are atât încredere.procesele organizării: instituire .sistemul este. Ambele procese depind de materialul regăsit în memorie.

O pildă citată în acest sens în literatura organizaŃională este teoria despre schimbarea organizaŃională a ministrului de război şi armament al lui Hitler. Îndoiala în experienŃa anterioară. care ajută adaptarea. privind relaŃiile cauzale dintre evenimente. Dacă relaŃia dintre critică şi performanŃă este reŃinută în reprezentarea cauzală memorată. parŃial. efortul nu mai creşte.informaŃia este falsă. posibilitatea unei urgenŃe. concentrarea sa este ridicată şi performanŃa creşte. RelaŃiile curbiliniare sunt mai greu de înŃeles şi reŃinut. ca o relaŃie liniară. atunci este compromisul optim. reală.sau dacă este totuşi. Când criticile încep să se intensifice. ca şi cum. Îndoiala este necesară şi pentru că experienŃa este întotdeauna limitată. însă. oamenii ştiu că. în general. Dincolo de acest punct. SoluŃia care permite exprimarea răspunsurilor divergente va fi mai adaptativă decât soluŃia care promovează răspunsurile de compromis. Dacă criticile continuă să crească. Când pompierii ori salvarea primesc un apel dintr-o zonă cunoscută pentru "false" apeluri. fiecare fiind adaptativ în situaŃii diferite.susŃine Weick . critica împiedică performanŃa. interesele contradictorii. aşadar. O apreciere unidimensională a situaŃiei ar face ca intervenŃiile ulterioare să fie mai dificile. Există un interval de timp. ambivalent. ei nu pot ignora. împiedica răspunsurile opuse. Participarea poate. controlat. convingându-şi clienŃii să facă economii şi să folosească banca drept depozit pentru rezultatele acelor economii. ulterior. pentru că acesta îşi va intensifica efortul. Îndoiala în experienŃa anterioară este un fenomen mai degrabă rar în organizaŃii. Speer a încercat să debirocratizeze . atât de simplă. dar pentru că reŃin prea multe. totuşi. RelaŃia nu este. Teoria lui Weick limitează aplicabilitatea deciziei participative. dar. în general. parŃial. prin păstrarea răspunsurilor divergente manifestate. Un timp critica ridică performanŃa. fac lucrurile în maniera în care le-au făcut întotdeauna. individul îşi intensifică efortul. când aceasta nu poate fi luată din exterior. o reduce. tocmai pentru că este convins că cele mai multe probleme cu care ar putea să se confrunte le-a cunoscut deja. individul nu se mai poate concentra. să conŃină acŃiuni ambivalente. din cauza criticilor. Conflictul poate fi. pot avea valoare adaptativă. creşterea criticii reduce performanŃa. pentru că. Datorită schimbărilor din mediu. totuşi. în zadar. tocmai. Pentru a-şi acomoda acŃiunile la acest mediu echivoc (ambele variante posibile) acomodarea însăşi trebuie să fie echivocă. Flexibilitatea în confruntarea cu schimbările mediului este menŃinută prin păstrarea răspunsurilor opuse. Îndoiala este o sursă de noutate. relaŃiile liniare dintre variabile. De exemplu. ca şi cum critica ridică performanŃa. AmbivalenŃa nu este un compromis. Albert Speer. de această dată. predomină. atunci el va acŃiona. PrezenŃa conflictului poate indica reŃinerea de către organizaŃie a răspunsurilor şi preferinŃelor diferite. într-o formă sau alta. Decizia disociată astfel poate îngloba întreaga varietate a relaŃiei dintre critică şi performanŃă. punerea în chestiune a secvenŃelor cauzale liniare promovează adaptarea la situaŃii non-liniare. dar individul o pune la îndoială. până la limita în care autorul este foarte vulnerabil. pe când compromisul epuizează. manifestate în forma lor pură. reŃinută în memorie este o cale de a reintroduce complexitatea în reprezentările oamenilor. AcŃiunile ambivalente lasă loc unor acŃiuni ulterioare corespunzătoare. . OrganizaŃiile eşuează nu pentru că au uitat ceva foarte important. prea mult timp şi pentru că. A utiliza ambivalent conŃinutul reŃinut în memorie înseamnă a acŃiona ca şi cum două posibilităŃi opuse sunt adevărate. la un moment dat. prea adesea. îndoiala. Comportamentul băncii este. complexe. În aceste reprezentări. În acest fel. şi. în care încrederea în experienŃa anterioară creşte treptat. Aceasta este o relaŃie curbiliniară. disponibilitatea la acŃiune. Participarea la luarea deciziilor este considerată în teoria organizaŃională ca un mijloc eficient pentru mai buna lor acceptare. în plus. creşterea criticii duce la creşterea performanŃei celui criticat.

control şi recompensă. care ar putea fi îndeplinită şi în alte modalităŃi. căile de alocare a resurselor pentru diferite scopuri. În timp ce continuitatea teoriei organizaŃionale alcătuieşte conŃinu-tul socializării membrilor individuali. să aspire la competenŃa în toate aspectele sarcinii încredinŃate grupului. totuşi. Presiunile venite din partea acŃionarilor. OrganizaŃia putea adopta şi o altă strategie în descompunerea activităŃii ei complexe. membrii grupului sunt determinaŃi . studenŃii unei universităŃi) organizaŃia rămâne aceeaşi. prin sistemul de instruire. procedurile. împreună. băncilor etc. nu ar exista mari diferenŃe între o organizaŃie şi o colecŃie de indivizi. OrganizaŃia nu îşi cunoaşte teoria organizaŃională a acŃiunii prin faptul că unul sau altul . operator ş.. ÎNVĂłAREA ORGANIZAłIONALĂ 3. Există organizaŃii în care. "Teoria organizaŃională în uz" este ceea ce noii membrii învaŃă în procesul de socializare. S-ar părea că îndoiala asupra propriei experienŃe anterioare trebuie practicată conştient şi în secret. Totuşi. deci. le determină să arate că ideile lor anterioare sunt exacte şi că ştiu precis ce să facă în viitor.3. strategiilor şi asumpŃiilor sunt. să elimine lanŃul de comandă şi cerinŃele de înregistrare. care să poată fi asamblate şi dezasamblate rapid. Teoria organizaŃională a acŃiunii explică identitatea şi continuitatea organizaŃională. de decizie şi acŃiune colectivă şi în anumite asumpŃii. de folosire a muncii oamenilor. . felul în care organizaŃia îndeplineşte activitatea sa complexă se reflectă în anumite strategii de îndeplinire a fiecărei componente a activităŃii complexe (obŃinerea materiilor prime. Fără nici o preocupare pentru roluri individuale. organizaŃia nu acŃionează ori de câte ori unul sau altul din membrii ei acŃionează. pentru promovare şi avansare. Dacă ar fi astfel.) în anumite norme (de productivitate şi calitate. desfacerea etc.1.3. Îndoielile. O organizaŃie este. Normele. de pildă. o strategie de descompunere a activităŃii complexe în componente mai simple. să dea continuu impresia că ştiu ce fac. ezitarea sau reevaluarea instituirilor din trecut sunt percepute mai degrabă ca nesiguranŃă decât ca pregătire pentru adaptarea la situaŃii mai complexe. El a încercat să simplifice procedurile administrative. care sunt delegate membrilor individuali. cel mai mult punerea în aplicare a schimbărilor preconizate de Speer a fost de a permite raidurile aeriene inamice să distrugă clădirile cu documentele care păstrau tradiŃiile. Putea. 3. schimbările. o teorie globală a acŃiunii organizaŃiei.director. restructurările teoriei organizaŃionale reprezintă învăŃarea organizaŃională. pe care organizaŃia a decis să le dea membrilor individuali. o strategie pentru îndeplinirea unei sarcini complexe. (Argyris şi Schön. de reinvestire a profitului. măsurile de automenŃinere: recompense sau pedepse pentru performanŃa individuală. "instrumentală" pentru realizarea obiectivelor ei. OrganizaŃia ca strategie de realizare a sarcinilor O organizaŃie poate fi definită ca o strategie de realizare a unei activităŃi complexe.a. birocraŃia organizaŃiilor. prin telefon sau direct. Aşadar. paternurile de comunicare şi control. 1978). Rolurile organizaŃionale .sunt nume date grupurilor de sarcini componente. OrganizaŃia îşi "cunoaşte" teoria organizaŃională prin intermediul membrilor ei individuali. permiŃând stabilirea de acorduri informale.ministerul şi să creeze structuri organizaŃionale suple. strategiile şi asumpŃiile alcătuiesc. pentru selecŃia noilor membri şi instruirea lor. cu toate că membrii individuali nu sunt aceiaşi pentru multă vreme (de exemplu. aşadar. expectanŃe privind rezultatele care leagă normele de strategii.grupuri cu automanagement. şeful compartimentului de producŃie. Strategia care a ajutat. realizarea produse-lor. identifica cele mai mici unităŃi care păstrează o semnificaŃie proprie şi să le încredinŃeze unor subgrupuri ale organizaŃiei . łintele normelor. OrganizaŃiile trebuie.

explica identitatea sau continuitatea organizaŃională. planuri şi schiŃe de folosire a spaŃiului. cit.2. aceeaşi. (ConstrucŃia în care organizaŃia funcŃionează poate avea un rol similar. iar organizaŃia poate rămâne. în baza sistemului de norme şi . din care izvorăsc practicile organizaŃionale poartă numele de reprezentări sociale. atunci. 1978 . în mare parte. Obiectul de studiu al psihologiei nu sunt . etc. op. Aceste imagini private rămân parŃial diferite. Ea reflectă încercarea unui individ de a înŃelege acŃiunile sale şi ale altora. într-un domeniu sau altul. în fiecare situaŃie. când mărimea organizaŃiei şi complexitatea sistemului de sarcini nu permite membrilor ei să interacŃioneze direct. Acest continuu şi concertat angrenaj de imagini individuale. "locul" de cuplare a individualului cu socialul. 1978). mai degrabă decât documentele organizaŃiei. Mai mult. Teoria implicită a acŃiunii poate fi dedusă din observarea comportamentului în situaŃii reale. Teorii implicite şi declarate ale acŃiunii. chiar când aceştia intră în relaŃii directe. Indivizii sunt în general "programaŃi" cu teorii ale acŃiunii care le permit confruntarea rezultatelor acŃiunilor lor cu expectanŃele pe care şi le formează. Ele sunt puncte de referinŃă ale investigaŃiilor individuale. individul poate să fie sau să nu fie conştient de incompatibilitatea celor două teorii. Este o imagine particulară. Ea poate oferi o teorie a organizării care să completeze tocmai golul pe care celelalte teorii nu l-au definit. Când cineva este întrebat cum ar acŃiona într-o anumită situaŃie răspunsul său prezintă teoria sa declarată a acŃiunii pentru acea situaŃie. din punctul de vedere al acŃiunilor ori comportamentului ei. iar imaginile lor se modifică. Izvorul direct al practicilor organizaŃionale îl constituie aceste reprezentări. parŃială sau incompletă şi în continuă schimbare. organigrame ale structurii organizaŃiei. Cum putem. 1978) poate să fie sau să nu fie compatibilă cu teoria sa declarată. guvernate de regulile organizaŃiei. variate diagrame. de pildă.nişte "entităŃi statice" numite organizaŃii. Teoria care-i guvernează în realitate acŃiunile (teoria implicită sau "teoria-în-uz" Argyris şi Schön.3. fără a se reduce la ele.) şi o dublă funcŃie: descrierea paternurilor actuale de activitate şi ghidarea acŃiunii viitoare. 3. 3. Imagini private şi reprezentări sociale Fiecare membru al organizaŃiei îşi construieşte propria imagine sau reprezentare a strategiilor şi practicilor organizaŃionale.cum remarcă Argyris şi Schön. al căror conŃinut este teoria acŃiunii organizaŃionale. faŃă în faŃă? Ca rezultat al interacŃiunii colective apar reprezentări comune sau sociale ale strategiilor şi practicilor organizaŃionale.3. OrganizaŃia îşi cunoaşte propria teorie a acŃiunii printr-un angrenaj continuu de investiga-Ńii. El poate crede în această teorie şi poate dori s-o comunice altora. de la un membru al organizaŃiei la altul. Reprezentările comune sunt descrieri împărtăşite ale organizaŃiei pe care indivizii le construiesc împreună şi le folosesc pentru a-şi ghida investigaŃia proprie (Argyris şi Schön. CeilalŃi indivizi sunt angajaŃi în investigaŃii personale similare.2. Reprezentările sociale (organizaŃionale) au drept conŃinut "teoria organizaŃională în uz" (Argyris şi Schön. regulamente procedurale. se erodează reciproc. paternuri de comunicare şi control). Şefii se succed. la origine "o întreprindere cognitivă" a membrilor organizaŃiei. învăŃarea organizaŃională Comportamentul oamenilor poate fi explicat din perspectiva teoriei acŃiunii.din membrii ei . pe care individul o foloseşte în planificarea şi desfăşurarea comportamentului său. Psihologia studiază procesul de realizare a unei activităŃi complexe care este. privind politicile sale.ştie mai mult sau mai puŃin în această privinŃă.fie el chiar vârful conducerii .1. revelând. în imagini private şi reprezentări sociale. ale fluxului muncii ori ale salarizării. mai ales. Anume. Reprezentările comune includ. Acest "loc" pare a fi acela al reprezentărilor sociale organizaŃionale. codificat (fixat) în memoria sa.

În plus. proclamă contrariul: discutarea deschisă a tuturor problemelor organizaŃionale şi implicarea membrilor organizaŃiei în rezolvarea lor. sugerând că situaŃia este sub control. Ei au dorit să verifice dacă aceste prezumŃii sumbre se confirmă. incapabili de a reflecta asupra. fără excepŃie. persoanele cu putere de decizie de la primul nivel. ParticipanŃii se antrenează într-un joc al înşelării reciproce în care fiecare ştie că realităŃile au fost ascunse. 1978. Restructurarea teoriei personale a acŃiunii în urma detectării şi corectării erorilor constituie învăŃarea individuală. că politicile şi obiectivele. Aproape întotdeauna." (Argyris şi Schön. Pentru a ilustra acest comportament organizaŃional Argyris şi Schön arată că o întreprindere industrială continuă să producă un anumit produs. care se anunŃă acum un posibil eşec. dacă regulamentul îi obligă să raporteze mai sus informaŃia primită de la subalterni. teorii ale acŃiunii care le informează activitatea. Managerii de la nivel mediu. OrganizaŃiile tind să creeze lumi comportamentale care inhibă detectarea şi corectarea erorilor în domeniul politicilor şi obiectivelor lor prezente. să presupunem că există trei niveluri ierarhice de decizie. implicaŃi. dar că nimeni nu va discuta despre acest lucru. îmbunătăŃirile necesare. Dacă este astfel. pe parcurs. Membrii unei organizaŃii ştiu. de asemenea. În cele mai multe organizaŃii membrii (în special managerii) sunt capabili să detecteze şi să corecteze erorile la nivelul mijloacelor de realizare a obiectivelor şi de punere în aplicare a politicilor organizaŃiei. să apară ca "măsuri" luate în scopul rezolvării problemelor ivite. când devine clar că decizia originală şi deci toate măsurile care au dus la decizie au fost greşite. Pentru că unele din informaŃiile cuprinse în raport îi vizează direct. cit. În baza informaŃiei incomplete primite. tocmai informaŃia reală. Ei pot fi. şefii primului nivel au hotărât. însă. să raporteze situaŃia la nivelul ierarhic superior. în aşa fel. În consecinŃă. ei preferă un raport schematic. p. încât. comandate subalternilor. deşi suficient de mulŃi membri cu putere de decizie din întreprindere ştiu că producerea lui este o greşeală. Această normă presupune un comportament care ar fi neloial teoriilor declarate ale managementului şi politicilor organizaŃionale formale care. Prin această practică. în luarea decizi-ei iniŃiale. în acelaşi timp. însă. "Probabil organizaŃiile au. primele care au constatat eroarea.. dar îşi poate chiar . ei încearcă să facă acest lucru punându-se. DificultăŃi şi bariere apar. acceptabil. în acest proces. în special cele la care Ńine managementul de vârf nu trebuie confruntate deschis. oricare din aceste valori. 11). învăŃarea organizaŃională poate fi înŃeleasă ca testarea şi restructurarea teoriilor organizaŃionale ale acŃiunii..). într-adevăr. ceea ce pare în prezent un eşec să se transforme într-un rezultat. necesară detectării şi corectării erorilor a devenit non-discutabilă. au amânat raportarea acestei informaŃii mai sus. şi a pune în chestiune. la adăpost. punerea la îndoială a deciziei originale violează un set de norme care guvernează comportamentul oamenilor în organizaŃii (Argyris şi Schön. care poate pune în pericol însăşi existenŃa întreprinderii. Deoarece. op. pe care ele le fac publice şi teorii-în-uz care pot fi inferate din comportamentul lor direct observabil. în care noile testări ale produsului. cel puŃin. probabil. cu detalii care ar putea "încărca" inutil managementul de vârf cu "probleme" ce intră în obligaŃia eşaloanelor inferioare. după un timp. au găsit raportul subalterni-lor lor ca insuficient fundamentat. ei ar putea găsi raportul prea lung. mai direct. teorii declarate. Pentru a analiza cum este posibilă persistenŃa într-o greşeală. considerând că vor putea aduce. de pildă. şi au comandat efectuarea de noi testări ale produsului. În etapele iniŃiale ale producŃiei.valori pe care-l deŃin în prezent. managementul de vârf nu numai că va continua să-şi manifeste sprijinul pentru continuarea producŃiei conform deciziei iniŃiale. cu atât era mai evidentă mărimea erorii iniŃiale. cu cât se străduiau mai mult să o ascundă.

respectiv. un cuvânt de spus în alocarea bugetului diferitelor opŃiuni organizaŃionale. Pentru aceasta. Ei caută factori pe care-i pot modifica nivelul salariilor şi alte beneficii. în concepŃia autorilor Argyris şi Schon (1978) şi. pentru a menŃine caracteristicile centrale ale teoriei lor organizaŃionale (setul de idei generale asupra realizării activităŃii complexe a organizaŃiei). în urma confruntării unor informaŃii complexe. pe care să o poată utiliza în proiectarea unei noi strategii de marketing. totuşi. termostatul ar trebui să fie un computer care ar "decide". respectiv. ÎnvăŃarea cu un singur circuit În multe organizaŃii oamenii sunt capabili să detecteze şi să corecteze erorile din activitatea lor colectivă. plecarea personalului) prin detectarea erorilor care au produs aceste efecte. Tipuri de învăŃare organizaŃională ÎnvăŃarea organizaŃională implică detectarea şi corectarea erorilor. ce temperatură ar fi optimă pentru fiecare situaŃie.1. Observarea acestei atitudini a managementului de vârf. 3. Iată câteva exemple. care va restabili curba vânzărilor. "să înveŃe" computerul nu este ce temperatură este necesară fiecărei situaŃii.pentru a creşte stabilitatea forŃei de muncă.3.3. care va opera modificările necesare pentru corectarea produsului.intensifica entuziasmul. Managerii unui departament de marketing observă că vânzările lunare au scăzut sub parametrii expectaŃi. ceea ce poate "să ştie" şi. membrii organizaŃiei răspund la schimbările din mediul intern şi extern al organizaŃiei (defectul unui produs. pentru a contracara îndoielile subalternilor. primite de la managerii de la nivel mediu.3. pe care. modificată. SituaŃiile fiind practic nelimitate. şi determină pe cei implicaŃi direct în execuŃia produsului. ÎnvăŃarea cu circuit sau efect dublu ("double -loop") apare când eroarea este detectată şi corectată în modalităŃi care implică modificarea normelor. pentru a obŃine rezultate pe care deja le cunosc. în special al celor care deŃin roluri importante în sistemul de sarcini al organizaŃiei. * PredispoziŃia organizaŃiilor de a inhiba detectarea şi corectarea erorilor la nivelul politicilor şi obiectivelor lor este cauzată şi menŃinută ("întărită") de comportamentul individual al membrilor lor. Termostatul poate realiza această sarcină pentru că poate primi informaŃia (temperatura camerei) şi poate face acŃiunea corectivă. Când fluctuaŃia personalului creşte până la punctul în care realizarea sarcinilor este ameninŃată. le corectează. ar fi ca şi cum temperatura "considerată" optimă de către termostat ar fi. managerii vor reacŃiona prin investigarea surselor de insatisfacŃie ale muncitorilor.3. ea însăşi. ÎnvăŃarea cu feedback simplu denotă această abilitate a . Ei trimit această informaŃie înapoi (feedback) departamentului de producŃie. designul muncii. În schimb.. el va trebui "să ştie" sau "să înveŃe" o strategie de analiză a datelor. atunci procesul de detectare-corectare a erorilor este. trezesc confuzie. În aceste exemple. atâta timp cât obiectivul original nu este pus la îndoială. Bateson (1972) o învăŃare cu un singur circuit ("single-loop"). Când erorile detectate şi corectate permit organizaŃiei să-şi urmeze politicile prezente sau să-şi realizeze obiectivele prezente. În termenii comparaŃiei anterioare. împreună cu ordinul de repetare a testărilor. ÎnvăŃarea cu un singur circuit sau efect este similară unui termostat care "învaŃă" când este prea cald sau prea rece şi închide sau deschide întrerupătorul. care să-l conducă la identificarea temperaturii care "informează" comportamentul de închidere şi deschidere a întrerupătorului. Controlorii de calitate detectează un defect într-un produs. Ei vor căuta o interpretare. să nu se mai preocupe de problemă. etc. 3. care au. scăderea vânzărilor. apoi. politicilor şi obiectivelor de bază ale organizaŃiei.

investigaŃia în echipă. după aceste imagini şi reprezentări. când decizia originală şi. temându-se să o facă publică. învăŃarea organizaŃională apare când: (a) indivizii au detectat un rezultat necorespunzător expectanŃelor derivate din imaginile şi reprezentările incluse în teoria lor organizaŃională. de asemenea. (c) au inclus aceste rezultate în imaginile şi reprezentările pe care se bazează decizia. Membrii organizaŃiei trebuie să descopere sursele erorii. Oricare din momentele prezentate se poate constitui într-o sursă de eşec în învăŃarea organizaŃională 3. cu scopul de a corecta eroarea. AcŃionând conform acestei convingeri. nivelul vânzărilor. De exemplu. Să presupunem că o companie industrială recunoaşte imperativul creşterii vânzărilor şi câştigurilor realizate în prezent. adică. "Corectarea erorii" este eticheta prescurtată pe care Argyris şi Schon (op. Ele pot fi codificate în imaginile individuale şi în reprezentările colective ale teoriei organizaŃionale. Noua producŃie cere. planificarea şi rezolvarea problemelor care au dus la decizie au fost greşite. la nivelul strategiilor şi prezumŃiilor.2.) o dau acestui complex ciclu de învăŃare. un ciclu mai scurt . corectarea erorii presupune. Dar normele . (b) au făcut o investigaŃie conducând la descoperiri. Prin capacitatea lor de agenŃi ai învăŃării organizaŃionale aceştia restructurează continuu teoria organizaŃională în uz (care poate fi descifrată din modalitatea efectivă de realizare a activităŃii complexe a organizaŃiei).3. compania constată.cit. după care membrii organizaŃiei vor acŃiona ulterior. Corectarea erorii ia forma investigaŃiei.3. Sau încearcă să comunice informaŃia inginerilor departamentului de producŃie. la rândul ei. Să presupunem. că noile tehnologii produse nu se potrivesc cu paternul de operaŃiuni care îi sunt familiare. precizează autorii. Ei trebuie să inventeze noi strategii.organizaŃiei. organizaŃia nu a învăŃat ceea ce unii dintre membrii ei. (d) au acŃionat. În concluzie. introducând noi practici în realizarea sarcinilor. ulterior. (e) au reglementat schimbările produse în noile reprezentări şi practici pentru a armoniza diferenŃele individuale existente. Există un singur circuit (informaŃie inversă) care conectează rezultatele detectate ale acŃiunii la strategiile organizaŃionale.pentru calitatea produsului. Trebuie să producă acele strategii şi trebuie să evalueze şi să generalizeze rezultatele noii acŃiuni. Putem înŃelege învăŃarea organizaŃională ca un produs mediat de investigaŃia colaborativă a membrilor. interpretarea erorii presupune investigaŃia. prin colaborarea mai multor indivizi. ÎnvăŃarea cu circuit dublu În învăŃarea organizaŃională apar dificultăŃi şi bariere. descoperirile. (f) noii membrii învaŃă aceste caracteristici ale teoriei organizaŃionale a acŃiunii. de cele mai multe ori. Dacă această codificare nu apare. bazate pe noi prezumŃii. deci. ei trebuie să atribuie eroarea unor strategii şi prezumŃii cuprinse în teoria lor organizaŃională. invenŃii şi evaluări. controlorii calităŃii descoperă defectul unui produs. management şi reclamă. etc. . pentru ca învăŃarea să se producă. invenŃiile şi evaluările trebuie să fie înregistrate în memoria organizaŃională.rămân neschimbate. Exemplele anterioare pot ilustra şi unele cauze ale neînvăŃării organizaŃionale. în scurt timp. dar se decid să păstreze informaŃia pentru ei. ştiu. dar aceştia nu doresc sau nu sunt capabili de o astfel de căutare în echipă. de a rămâne stabilă într-un context în schimbare. că ea are convingerea că această creştere va fi obŃinută prin inovaŃii tehnologice interne. De exemplu. mai ales. ea constată că trebuie să renunŃe la producerea unor materiale intermediare şi să înceapă să producă şi să desfacă produse care nu-i sunt familiare. deja. dar aceştia nu doresc să-i asculte. Dar. ca parte a procesului socializării lor. Sau. Deoarece organizaŃiile sunt strategii de descompunere a unei sarcini complexe. noi tipuri de marketing. controlul şi instruirea.

Altfel spus. întărită. produse de noua structură creată în organizaŃie. un produs al acŃiunii colective.) numesc acest tip de învăŃare. învăŃarea cu circuit (feedback şi efect) dublu va consta într-un proces prin care aceste grupuri de manageri se confruntă şi rezolvă conflictul. iar nu eficienŃa activităŃii colective în cadrul vechilor norme. a cauzelor şi consecinŃelor lui.23). Noile norme. care prevede ca managementul afacerilor companiei să fie previzibil. ÎnvăŃarea cu circuit dublu începe cu recunoaşterea acestui conflict. precum şi a strategiilor şi asumpŃiilor asociate acestor norme. În exemplul anterior. ar trebui. mai mult sau mai puŃin vizibil. Ei pot trata conflictul ca pe o luptă în care trebuie să alegi între diferite cerinŃe. Argyris şi Schon (op. Managementul nu poate rămâne previzibil în acelaşi timp cu inovările tehnologice interne. unii manageri vor ajunge partizani ai dezvoltării companiei prin inovaŃiile tehnologice interne. cu cât noua structură va deveni mai eficientă. conflictul poate fi calmat pentru un timp. Noua imagine intră în conflict cu norma fundamentală a organizaŃiei. vor trebui să renunŃe la ideea creşterii vânzărilor şi profitului. În aceste cazuri. care nu corespunde expectanŃelor agenŃilor acŃiunii. Toate acestea înseamnă. Dacă decid să păstreze constant paternul de operaŃiuni. Niciuna din facŃiuni nu iese din confruntările repetate cu o înŃelegere nouă a naturii conflictului. cel puŃin câtă vreme gândesc realizarea ei prin noua tehnologie produsă intern. agenŃii învăŃării organizaŃionale. (Argyris şi Schon. în timp ce alŃii vor deveni oponenŃii cercetării. iar pe de altă parte. prin aceasta. Dacă apare. . la strategiile şi asumpŃiile privind performanŃa eficientă.al producŃiei şi schimbări mai rapide în structura activităŃilor companiei. o schimbare în însăşi imaginea afacerii în care sunt angajaŃi. 1978. ÎnvăŃarea începe cu conştientizarea faptului că. fără a fi însă rezolvat. învăŃare cu circuit dublu. Dacă se conformează imperativului dezvoltării companiei (pentru a ridica volumul vânzărilor) vor trebui să renunŃe la imperativul previzibilităŃii. în sfârşit. un proces de schimbare constând în creşterea eficienŃei în condiŃiile normelor existente generează un conflict chiar la nivelul normelor de bază ale organizaŃiei. acest rezultat este o eroare. Într-un episod al acestei învăŃări există două informaŃii inverse (feedback) care conectează eroarea detectată. în continuare. pe de o parte. "În acest sens. bazată pe rezultatele cercetării interne. Crearea structurii (departamentului sau grupului de proiect) care a produs orientarea spre produse şi operaŃiuni nefamiliare a dus la rezultate neaşteptate. cu atât rezultatele ei vor intra mai puternic în conflict cu normele existente. organizaŃia este un mediu de traducere a cerinŃelor incompatibile într-un conflict interpersonal şi intergrupuri". p. care nu reflectă decât imposibilitatea fiecăreia de a prevala asupra celeilalte. cele două facŃiuni se pot lupta pentru un compromis. prin adeziunea la paternurile de operaŃii familiare şi previzibile. pentru membrii firmei. în opinia lor. care. Obiectul investigaŃiilor agenŃilor învăŃării va fi restructurarea normelor organizaŃionale. şi a unei noi imagini a afacerilor firmei. Aşadar. fiecare facŃiune poate încerca să câştige de partea sa membrii şi grupurile mai puternice. Membrii organizaŃiei pot răspunde la acest conflict şi altfel. prin comportamente diferite de comportamentul de învăŃare. managerii companiei se vor confrunta cu cerinŃe conflictuale. la normele care definesc performanŃa eficientă CerinŃele incompatibile cuprinse în teoria organizaŃională implicită acŃiunii sunt exprimate. care ghidează managementul companiei. printr-un conflict între membri sau grupuri din organizaŃie. pot stabili ponderi şi priorităŃi în funcŃie de opinia membrilor şi grupurilor cu putere precumpănitoare.cit. strategii şi asumpŃii vor fi incluse în reprezentările care codifică teoria organizaŃională aplicată în acŃiunea colectivă şi reglementată în documentele organizaŃiei. În termenii învăŃării. devenind.

Ei descoperă ce a facilitat şi ce a inhibat învăŃarea. care conduc la aceste probleme reciproce rămân în afara oricărei investigaŃii. Sintagma "managementul schimbării" reflectă cel mai bine această conştientizare. la intervale regulate. care sunt consecinŃele lor probabile şi în ce măsură îşi asumă aceste consecinŃe. Membrii organizaŃiei se întreabă de ce au opiniile pe care le au.3. exclusiv. care ia. în timp ce inadecvările teoriei organizaŃionale.) afectează capacitatea ei de învăŃare.sau asupra semnificaŃiei acestui conflict pentru eficacitatea teoriei lor organizaŃionale. (în condiŃiile normelor existente) sau redefinirea eficienŃei (restructurarea normelor). cel mai frecvent. în care organizaŃia a recunoscut şi rezolvat neconcordanŃe între rezultate şi expectanŃe. iniŃial diferite. De asemenea.3. să facă apel la scopurile comune. ale normelor şi cerinŃelor incompatibile.4. CondiŃii care limitează învăŃarea organizaŃională Când imaginile individuale şi reprezentările colective ale teoriei organizaŃionale sunt incomplete. pentru ceea ce a apărut. produc aceste strategii. membrii organizaŃiei pot calma conflictul acceptând un fel de cercetare şi dezvoltare care vizează. Aceasta este o învăŃare de ordinul doi: a învăŃa cum să schimbi. cum să înveŃi. 3. Managerii investighează episoade anterioare. pentru a-şi exploata inovaŃiile tehnologice produse de structurile create în acest scop. cu preferinŃă spre experimentare sau pentru forme familiare de operare.3. îmbunătăŃirea paternului existent al afacerilor. Abordarea conflictului printr-un comportament tipic învăŃării cu feedback şi efect dublu consistă într-o investigare care surmontează percepŃiile. Detectarea şi corectarea erorilor rămâne la nivelul învăŃării cu un singur circuit. în subcapitolele anterioare. managementul schimbării înseamnă ca organizaŃia să înveŃe cum să se restructureze. de la afirmarea a ceea ce fiecăruia i se pare important. ei au găsit o soluŃie caracteristică învăŃării cu feedback şi efect simplu. etc. evaluează şi generalizează rezultatul întregului proces. împreună cu strategiile şi asumpŃiile asociate. Căutarea condiŃiilor care au facilitat sau inhibat învăŃarea înseamnă căutarea căilor în care lumea comportamentală a organizaŃiei (deschisă sau defensivă. forma unor simple ajustări ecologice (v. În felul acesta. În această investigaŃie. În exemplul anterior. inventează noi strategii de învăŃare. dar vor fi percepuŃi ca fiind inconsecvenŃi şi . Obiectul confruntării se schimbă. Obiectul investigaŃiei este. ei stabilesc diferenŃele între cerinŃele pentru un tip de învăŃare sau altul. Spre exemplu.3. ambigue şi vagi. generalizează caracteristicile care impun creşterea eficienŃei. a ideii lor generale privind funcŃionarea companiei. o specificare insuficientă a sarcinilor sau o definire ambiguă a rolurilor creează probleme ocupanŃilor acestor roluri şi îi determină la analize private şi la control unilateral al relaŃiilor cu ceilalŃi. la condiŃiile care fac o opŃiune sau alta importantă. la început. modelul memoriei organizaŃionale). Rezolvarea conflictului înseamnă stabilirea de noi priorităŃi şi ponderi ale normelor sau restructurarea fundamentală a normelor. ÎnvăŃarea procesului de învăŃare Pe măsură ce organizaŃiile acumulează experienŃă de învăŃare (în special învăŃare cu dublu circuit) conştientizează că cerinŃele de învăŃare organizaŃională sunt continue. ca o problemă de învăŃare cu feedback şi efect dublu. membrii individuali sunt incapabili să lege erorile organizaŃionale de inconsecvenŃele sau greşelile teoriei organizaŃionale a acŃiunii. Ei vor încerca să fie persuasivi. Fiecare subgrup învaŃă să se adapteze la problemele pe care i le creează restul mediului organizaŃional. setul de situaŃii de învăŃare (schimbare) care alcătuiesc experienŃa organizaŃiei. 3. ce factori i-au determinat să le adopte. în acest tip de învăŃare.

îmbogăŃeşte) propria reprezentare asupra lucrurilor. DefiniŃiile sunt. Dar fiecare membru al organizaŃiei are propria imagine a acestor reguli şi un comportament "informat" mai curând de această imagine decât de regulile de decizie şi delegare declarate în documentele organizaŃiei. ei trebuie să încerce să îndepărteze acele erori. însă. generale. neasumarea riscului. ei trebuie să facă o interpretare a acestei anomalii. Maximizarea victoriilor şi minimizarea pierderilor este principiul care guvernează strategiile de acŃiune ale fiecărei parŃi. Grupul pare să nu poată afla şi corecta ceea ce oricare din membrii săi ştie. InteracŃiunea persoanelor şi grupurilor ia forma jocului (politic) în care fiecare caută să învingă prin diplomaŃie. . Membrii organizaŃiei. sunt indivizii. Deciziile şi acŃiunile persoanelor sunt organizaŃionale când se fac în numele colectivităŃii. adică în conformitate cu regulile colectivităŃii. incongruenŃe sau incompatibilităŃi din teoria lor organizaŃională. Singura învăŃare posibilă este învăŃarea cu circuit simplu. vagi şi inadecvate ale acŃiunii colective determină interacŃiuni care le întăresc. În toate aceste cazuri. Fiecare membru al colectivităŃii îşi verifică şi. 3. Când reprezentările care alcătuiesc teoria organizaŃională conŃin informaŃie validă. AcŃiunea şi cunoaşterea organizaŃională nu se confundă cu acŃiunea şi cunoaşterea individuală. de interesele unora în detrimentul altora şi ale organizaŃiei. există puŃină testare publică a normelor şi convingerilor care guvernează acŃiunile. mai mult sau mai puŃin. de recunoaşterea erorilor. comportamentul membrilor poartă amprenta reprezentărilor (teoriei) personale asupra acŃiunii colective. Fiecare parte este conştientă că anumite lucruri sunt "de nediscutat" şi convinsă că nimeni nu va face acest lucru. impusă de desfăşurarea curentă a evenimentelor. cei care decid şi acŃionează. uneori chiar şefii ei se schimbă. conformitate. în interacŃiunea cu alŃii. În această interacŃiune interpersonală şi în măsura în care desfăşoară o investigare conştientă de sine organizaŃia îşi cunoaşte teoria implicită acŃiunii colective. de realizarea sistemului de sarcini al organizaŃiei. aceeaşi. RelaŃiile interpersonale nondefensive permit frecvente testări publice ale reprezentărilor individuale şi colective care ghidează acŃiunea.preocupaŃi de interese proprii sau. lupta pentru putere şi îngrădirea libertăŃii de acŃiune a altora. CondiŃii de eroare organizaŃională. în mod nejustificat. îşi modifică (precizează. chiar dacă o fac în numele grupului. Deşi organizaŃional. în mare măsură. Caracterul vag sau contradictoriu al criteriilor de evaluare a performanŃei transformă fiecare individ sau grup în gardianul propriei definiŃii şi execuŃii a sarcinilor. prin care să o pună în legătură cu eventuale greşeli. orice referire la acŃiuni sau rezultate se face în categorii nebazate pe date observabile. le perpetuează. în virtutea regulilor de decizie şi delegare. precum şi un control colaborativ al sarcinilor. Când membrii unei organizaŃii detectează o anomalie în situaŃia organizaŃională. persoanele. diferenŃele între retorică şi comportament sunt vizibile. Această investigare depinde. Un conflict la nivelul scopurilor de bază duce la confruntări din care fiecare parte iese convinsă de faptul că cealaltă este nedemnă de încredere şi neanimată de dorinŃa de a asculta un alt punct de vedere. dar organizaŃia rămâne.4. opŃiuni libere şi informate este posibil un design al situaŃiilor organizaŃionale şi al cursurilor de acŃiune la care contribuie fiecare participant. care îşi apără propria definiŃie a sarcinii şi a modalităŃilor de execuŃie.3.1. Reprezentările incomplete. prin care modalităŃile defensive de rezolvare a problemelor create de alŃii sunt perfecŃionate. însă. Sunt multe cazurile în care grupul sau organizaŃia nu se ridică la calitatea membrilor ei. Singurul gen de protecŃie existent în organizaŃie este orientat spre dezvoltarea individului şi perfecŃionarea activităŃii grupurilor. Într-un grup sau într-o organizaŃie. Apoi. Reprezentările personale ale acŃiunii colective sunt întotdeauna incomplete.

1978).4). + CondiŃii generatoare de incertitudine Răspuns organizaŃional Figura 8. în aceste cazuri. informaŃia excesivă este selectată. refuzate organizaŃiei. Când criteriile de atribuire a sarcinilor sunt vagi. Anumite lucruri rămân tabu. . ambiguitatea. Pentru că ei nu împărtăşesc şi nu asamblează părŃile cunoscute de fiecare. fapt ce înseamnă că ei nu au o teorie despre acea situaŃie. propoziŃiile neverificabile sunt precizate. inconştient. InteracŃiunea între condiŃiile generatoare de incertitudine şi răspunsul organizaŃional ia. fie de către deŃinător. ÎnvăŃarea ia forma unei investigări comune în care informaŃia vagă este specificată. informaŃia se poate sustrage verificării. Membrii organizaŃiei pot avea impresia că există mai multă informaŃie decât pot ei prelucra. Membrii organizaŃiei deŃin aspecte parŃiale ale unui eveniment sau proces. învăŃarea organizaŃională. caracteristici asociate cu incertitudinea. Există două categorii de răspunsuri organizaŃionale la incertitudine. Alteori informaŃia despre o situaŃie organizaŃională poate părea excesiv de bogată. de asemenea. precizarea şi testarea informaŃiei să fie pornită. comună. Suprimarea conştientă. propoziŃiile din teoria declarată a acŃiunii colective pot fi formulate atât de global. toate.4 .Anumite caracteristici ale informaŃiei organizaŃionale fac dificilă ori chiar imposibilă recunoaşterea erorilor. Pentru ca o investigare comună orientată spre clarificarea. având ca efect învăŃarea organizaŃională. excesul. fără ca informaŃia să devină accesibilă tuturor. În acest fel. conştiinŃa obscurităŃii informaŃiei trebuie să fie. 1978). În sfârşit. În organizaŃii informaŃia este distribuită. iar diviziunea muncii ambiguă este dificil de constatat dacă criteriile sau diviziunea sunt greşite. membrii organizaŃiei nu pot avea conştiinŃa comună a obscurităŃii informaŃiei. sărăcia. o pot reprima.InteracŃiuni în cerc virtuos cu autocontrol (creşte incertitudinea . fie să facă rău organizaŃiei. Trăsăturile informaŃiei care fac imposibilă recunoaşterea erorilor sunt: caracterul ei vag. Pot exista situaŃii în care informaŃia pare prea săracă. fie de către alŃii şi reprimarea inconştientă sunt modalităŃi în care cunoştinŃele individuale sunt ascunse. informaŃia săracă este îmbogăŃită. ambiguitatea. împărtăşită de membrii organizaŃiei. Sunt cazuri în care ceea ce oricine din organizaŃie ştie rămâne inaccesibil investigării comune. 8. ambiguitatea este clarificată. Există un acord tacit că ele nu trebuie discutate public. Ei se pot teme să o scoată la iveală. sau doresc fie să protejeze. Putem adăuga că unii membrii pot deŃine informaŃie organizaŃională pe care o ascund altora. anomaliile detectate în situaŃia organizaŃională pot fi legate de inadecvările teoriei organizaŃionale (Argyris şi Schön. Prima categorie are ca efect schimbări benefice. În timp ce răspunsurile din prima categorie transformă incertitudinea în erori corectabile. nimeni nu deŃine o cunoaştere completă a situaŃiei. excesul. a doua categorie cuprinde răspunsuri disfuncŃionale. ascunzând-o. Or. încât să fie inaplicabile oricărui caz particular. forma unui ciclu virtuos (Fig. secrete cunoscute. caracterul neverificabil (Argyris şi Schön. sărăcia şi caracterul neverificabil sunt.cresc răspunsurile funcŃionale care reduc condiŃiile generatoare de incertitudine). Caracterul vag.

În raport cu ideile în circulaŃie. informaŃia rămâne inaccesibilă pentru că ideile respective sunt prea diferite de setul ideilor care compun teoria acŃiunii comune. cu atât este mai probabil ca setul de idei care o alcătuiesc să fie mai restrictiv. inserate în istoria ei şi prezente în orientările ei de viitor. atribute ale persoanelor. intern sau extern. Celelalte caracteristici ale informaŃiei sunt. De asemenea. prin suprimare şi tabuurile pot constitui tactici personale de înlocuire a competiŃiei prin lupta pentru putere. Pe măsură ce organizaŃiile se dezvoltă. Cu cât un grup sau o organizaŃie are o teorie mai exactă a acŃiunii sale. Astfel. O parte dintre acestea sunt mai stabile sau mai "obiective".3. pentru că natura lor este ecologică. ascunderea informaŃiei. intervenŃia asupra lor este mai dificilă. incongruenŃelor şi incompatibilităŃilor în teoria acŃiunii colective sunt deopotrivă condiŃii care protejează eroarea. criteriile vagi de atribuire a sarcinilor şi diviziunea ambiguă a muncii sunt atribute ale structurii organizaŃionale. un rezultat al învăŃării organizaŃionale. un nivel superior de funcŃionalitate. au slabă putere de acŃiune.În sfârşit. diferite. Ele alcătuiesc condiŃiile de mediu organizaŃional. Memoria procesului de dezvoltare a organizaŃiei este distribuită între membrii diferiŃi. 3. . Ele sunt caracteristici interne. caracterul fragmentat al cunoaşterii organizaŃionale este un atribut "obiectiv" al memoriei organizaŃionale. iar ignorarea informaŃiei se poate datora mecanismului represiei inconştiente. Factori ecologici şi caracteristici personale Toate caracteristicile informaŃiei care împiedică detectarea greşelilor. nici o persoană nu poate deŃine imaginea completă a implicărilor curente ale organizaŃiei. conştiinŃa acestei fragmentări constituind o achiziŃie. o sustrag investigării.5. personale. Excesul. cel puŃin în mai mare măsură. IntervenŃia asupra lor echivalează cu o punere în chestiune a designului însuşi al organizaŃiei şi al grupurilor. sărăcia informaŃiei este în legătură cu lipsa din arsenalul intelectual individul a dimensiunilor conceptuale relevante. alte idei. supraîncărcarea informaŃională Ńin de absenŃa unei teorii personale a situaŃiei percepute.

5 . care sporesc. ForŃa lor rezidă în natura funcŃionării lor. sim p lita te c o g n itiv ă . R Ă RĂS PUNSUR I D IS F U N C łI A ON LE . incongruenŃele sau greşelile din teoria organizaŃională a acŃiunii sunt protejate de orice investigare. la rândul lor.InteracŃiuni în cerc vicios în care părŃile se întăresc reciproc (semnul "+" indică mişcarea în acelaşi sens a părŃilor în interacŃiune. rep rim a rea e m o Ńiilo r . VariaŃia în acelaşi sens a părŃilor (cresc factorii ecologici de incertitudine.crite rii v ag i d e a trib u ire a sa rc in ilo r . CondiŃiile favorabile erorilor în teoria organizaŃională provoacă indivizii şi grupurile la comportamente care întăresc aceste condiŃii. declarată în documentele organizaŃiei sau al regulilor formale ale comportamentului organizaŃional.ca ra cte rul fra gm e nta t a l m e m o riei o rga n iza Ńie i . dacă este un atribut al teoriei acŃiunii colective.de finire priv a tă a sc op u lui. cresc răspunsurile personale disfuncŃionale) constituie un cerc vicios. prin refugiul în generalităŃi sau în "limbaj de lemn". adică normele şi strategiile autoritariste. ea poate fi un mijloc defensiv prin care indivizi sau grupuri se feresc de vulnerabilitate. m in im a liz are a p ierd e rilo r . Grupurile rămân la nivelul adaptării ecologice. indivizii sunt incapabili să funcŃioneze ca agenŃi ai schimbării organizaŃionale. Acesta se înscrie ca parte care întăreşte şi este întărită de partea unui alt cerc vicios: cresc condiŃiile de eroare cresc răspunsurile disfuncŃionale ale grupului.m a x im iz are a vic toriilor.am b igu itate a d iviz iun ii m u n cii . În ceea ce priveşte caracteristica de netestabilitate a informaŃiei. De asemenea. care se întăresc reciproc. condiŃiile de eroare organizaŃionale (Fig.lip sa u n e i te o rii p erso n ale a su p ra situa Ńie i . Ele alcătuiesc părŃile.su p rim a rea sau /şi re p rim a re a d efe nsiv ă a in fo rm a Ńie i .cresc răspunsurile disfuncŃionale).sup un e re . Câtă vreme condiŃiile rămân.au to pro tec Ńie şi a cŃiu ne u nila tera lă a su pra a lto ra L E Figura 8. ea poate avea o natură ecologică. ale unui sistem.re fu zu l d efe n siv în g en e ralită Ńi. Atât factorii ecologici cât şi caracteristicile personale prezentate constituie condiŃii de perpetuare a erorii organizaŃionale. Fiecare grup învaŃă să se adapteze problemelor pe care i le creează restul organizaŃiei (mediul) iar inconsecvenŃele. de exemplu cresc condiŃiile de eroare .4).niv e l sc ă zu t d e c o nc eptu aliz are . 8.m a n ife stare p ub lică ra Ńio n ală . lim b aj de le m n ON SP UN A SU RI DIS łI FU N C N orm e şi stra tegii d e in te ra cŃiu n e a u to ritaristă : do m ina n Ńă . spre pildă.ne te sta b ilita tea p rop o z iŃiilo r din teo ria o rg an iz aŃio n ală de c la ra tă C ara c te ristic i pe rson a le . m a n a ge m en t u nila tera l al m ed iu lui .C O N D IłII D E E R OA E R T IT U D IN E RE IN C F ac to ri e c olo g ic i .

el va trebui "să ştie" sau "să înveŃe" o strategie de analiză a datelor.nişte "entităŃi statice" numite organizaŃii. modificată. prin intermediul comportamentelor interdependente inteligibile. Acest "loc" pare a fi acela al reprezentărilor sociale organizaŃionale. Obiectul de studiu al psihologiei nu sunt . reacŃionaŃi la cerinŃele şi stilul acestui curs. ce temperatură ar fi optimă pentru fiecare situaŃie. echivocă. cele patru elemente ale organizării sunt: schimbarea ecologică. Termostatul poate realiza această sarcină pentru că poate primi informaŃia (temperatura camerei) şi poate face acŃiunea corectivă. Pentru aceasta. ar fi ca şi cum temperatura "considerată" optimă de către termostat ar fi. CunoştinŃele (setul de reguli) rezultate din această validare consensuală alcătuiesc "ExperienŃa" sau "Memoria" organizaŃiei. respectiv. . la origine "o întreprindere cognitivă" a membrilor organizaŃiei.Temă de reflecŃie nr. ceea ce declanşează organizarea este informaŃia echivocă. apoi. în urma confruntării unor informaŃii complexe. SituaŃiile fiind practic nelimitate. respectiv. Aşadar. termostatul ar trebui să fie un computer care ar "decide". clienŃi recalcitranŃi. Organizarea vizează reducerea posibilităŃilor şi stabilirea unui nivel acceptabil de certitudine. pe care le percep.cum remarcă Argyris şi Schön. Ea poate oferi o teorie a organizării care să completeze tocmai golul pe care celelalte teorii nu l-au definit. Originea subiectivă a realităŃilor organizaŃionale şi caracterul. atunci procesul de detectarecorectare a erorilor este. în operarea cu ea există multe posibilităŃi şi multe rezultate. InterdependenŃele dintre oameni alcătuiesc substanŃa organizaŃiilor. selecŃia şi reŃinerea. "să înveŃe" computerul nu este ce temperatură este necesară fiecărei situaŃii. instituirea. şi colegii dvs. Când erorile detectate şi corectate permit organizaŃiei să-şi urmeze politicile prezente sau să-şi realizeze obiectivele prezente. 1978 . politicilor şi obiectivelor de bază ale organizaŃiei. "locul" de cuplare a individualului cu socialul. ceea ce poate "să ştie" şi. Psihologia studiază procesul de realizare a unei activităŃi complexe care este. Deoarece întâmplările. ea însăşi. 1 AnalizaŃi modul în care dvs. Bateson (1972) o învăŃare cu un singur circuit ("single-loop"). sarcini atribuite ori cerinŃe sindicale. În schimb. ÎnvăŃarea organizaŃională implică detectarea şi corectarea erorilor. Fie că informaŃia este conŃinută în produse materiale. ca "fapte" la care trebuie să se adapteze. Conform modelului. incertă. al căror conŃinut este teoria acŃiunii organizaŃionale. (3) Membrii organizaŃiilor cheltuiesc considerabil timp negociind între ei o versiune acceptabilă a ceea ce se întâmplă. DefiniŃia conŃine cel puŃin trei componente. validate consensual şi destinate reducerii echivocului. ÎnvăŃarea cu circuit sau efect dublu ("double -loop") apare când eroarea este detectată şi corectată în modalităŃi care implică modificarea normelor. Ce tip de învăŃare apare? Rezumat Într-o abordare cognitivă organizarea este definită ca un set de reguli. organizaŃiile au un mare rol în crearea realităŃilor. Anume. acŃiunile curente sunt descifrate prin intermediul acestei "gramatici" memorate. În termenii comparaŃiei anterioare. (2) Eforturile de a preciza semnificaŃiile întâmplărilor curente incerte aparŃin mai multor persoane. care să-l conducă la identificarea temperaturii care "informează" comportamentul de închidere şi deschidere a întrerupătorului. ÎnvăŃarea cu un singur circuit sau efect este similară unui termostat care "învaŃă" când este prea cald sau prea rece şi închide sau deschide întrerupătorul. deopotrivă. (1) Materialul de bază cu care operează organizarea este informaŃia care este ambiguă. individual şi social al organizării este captat de Weick într-un model inspirat din procesele selecŃiei naturale. dar aceste interdependenŃe sunt fluide şi schimbătoare. în concepŃia autorilor Argyris şi Schon (1978) şi.

2010.ExerciŃii de evaluare 1. (1996) Psihologie organizaŃională. (1979/1969). Andrei. ApreciaŃi capacitatea de învăŃare a grupului sau organizaŃiei după tipul predominant de învăŃare.04. Bibliografie minimală Chirică. Casa de editură şi consultanŃă Studiul Organizării. Cluj-Napoca. Weick. în scris. Revista de psihologie. A. 40. S. Keading. (1994) "RezistenŃa la schimbare în câmpul psihosocial românesc". The social psychology of organizing. (in press) Neculau. în condiŃiile stabilite de echipa responsabilă a acestui curs până la data de 19. 289-294. (Obligatoriu) Facultativ: Chirică. (2003) InteligenŃa organizaŃiilor.E. (2008). Cluj-Napoca. şi vor trebui să fie predate individual.. Chirică.M. Presa Universitară Clujeană. IdentificaŃi cazuri de învăŃare pentru fiecare tip de învăŃare organizaŃională. . Modele de diagnoză şi intervenŃie. Ciuce. 4.. la finalul acestui curs. D. K. Aceste exerciŃii fac parte din notarea dvs. MA: Addison-Wesley. AplicaŃii ale Psihologiei OrganizaŃionale. S. C. Rutinele şi managementul gândirii colective. S.

STUDIUL TRANSCULTURAL AL VARIABILELOR ORGANIZAłIONALE Cultura este definită la nivelul populaŃiei care prezintă diferenŃe pe o largă arie de variabile sociale şi psihologice. dar şi în privinŃa unor convingeri şi valori adânc înrădăcinate. Principalele diferenŃe între organizaŃii au fost legate mai mult de practicile cotidiene. 1981).naŃionalitate.Modulul 4 CULTURA ORGANIZAłIONALĂ CA MOD ÎNVĂłAT DE GÂNDIRE Scopul modului: înŃelegerea importanŃei culturii organizaŃionale în investigarea şi dezvoltarea organizaŃiilor Obiectivele modulului: • • • • Cunoaşterea variaŃiilor transculturale ale structurii organizaŃionale. vârstă şi educaŃie . 4. Neuijen. aşa cum au fost ele percepute de angajaŃi. Cultura organizaŃională este definită la nivelul organizaŃiilor. în ciuda depresiunii economice a sfârşitului anilor 1970 şi începutul anilor 1980. nu doar în privinŃa tehnicilor. cu date din 20 organizaŃii din Danemarca şi Olanda s-a constatat că valorile angajaŃilor diferă mai mult în funcŃie de caracteristici demografice . Ohayo şi Sanders (1990). . procesului de luare a deciziei. Spre exemplu. anume.decât în funcŃie de organizaŃie. industria japoneză a arătat o rată ridicată de dezvoltare între anii 1950-1980. Presupunerea de bază este că organizaŃiile diferă între ele. Autorii susŃin două motive ale acestui succes. Acest succes a fost atribuit în mare parte politicilor sociale şi practicilor de management cu origine în cultura japoneză (Ouchi. Într-un studiu relatat de Hofstede. Familiarizarea cu procesul diagnozei şi schimbării culturii organizaŃiilor. conducerea puternică şi un complex de valori împărtăşite de cei care aparŃin acestor organizaŃii.1. Conceptul de cultură organizaŃională se bazează pe observaŃia că organizaŃiile din anumite Ńări obŃin performanŃe mult mai bune decât în alte Ńări. Cunoaşterea bazelor teoretice ale managementului culturii. EsenŃa culturii organizaŃiei pare să se afle mai mult în practicile cotidiene decât în valori împărtăşite. Peters şi Waterman (1989) fac analiza mai multor industrii americane care au avut mare succes. ÎnŃelegerea culturii organizaŃionale ca mod învăŃat de gândire. comportamentului managerial şi stilurilor de conducere. valorilor legate de muncă şi motivaŃiei muncii.

există puŃine prescripŃii culturale. atitudinile clienŃilor. Adaptarea la o tehnologie dată va avea aceleaşi rezultate în toate situaŃiile naŃionale. dimpotrivă. pot fi mari diferenŃe culturale în influenŃa reală a eşaloanelor inferioare. De asemenea. Dezvoltarea tehnologică are un efect de omogenizare (Ronen. dar măsura în care angajaŃii aderă la reguli diferă în diferite culturi. Autorii susŃin că deşi variabilele culturale nu influenŃează prea mult felul în care o organizaŃie este structurată. Ei au identificat trei tipuri de structuri organizaŃionale: "latină". peste tot. adică prezenŃa regulilor şi procedurilor formale. 1980). O clasificare a organizaŃiilor asupra căreia s-a insistat în anii 1970-1980 pune în contrast organizaŃiile din sistemul socialist (marxist) şi cele din sistemul capitalist. familiale.. Efectele tehnologiei sunt atât de puternice încât suprimă efectele subtile ale unor variabile culturale (Miller. FranŃa şi Germania au relatat variaŃii similare (Maurice. cei aflaŃi la putere doresc o structură care să le permită controlul maxim. Sorge. Unele aspecte ale mediului. O altă categorie de studii susŃin ipoteza independenŃei variaŃiilor organizaŃionale de cultura în care funcŃionează organizaŃia. 1986). diferenŃe în privinŃa numărului de niveluri ierarhice şi a oportunităŃilor de promovare în carieră: pe baza experienŃei ori. obişnuinŃe. puterea luării deciziei aparŃine. din vestul Europei. în privinŃa centralizării deciziei. Mediul cultural în care funcŃionează organizaŃia este considerat o variabilă contingenŃială care afectează structura organizaŃiei. Warner. Alte studii. DiferenŃele au fost explicate în termenii variabilelor culturale fundamentale. formalizare redusă a regulilor şi conducere paternalistă. . łările cu aproximativ acelaşi nivel de dezvoltare industrială vor prezenta puternice similarităŃi ale organizaŃiilor lor. de asemenea. Au fost găsite. Tipul latin este mai apropiat de structura birocratică clasică: o structură centralizată şi un mare număr de niveluri ierarhice. În FranŃa organizaŃiile au mai multe niveluri ierarhice. chiar dacă structural.1.1987). cu date din Marea Britanie. Trăsăturile organizării tradiŃionale se întâlnesc şi în firme mici. reglementările guverna-mentale sau nivelul educativ al forŃei de muncă afectează dimensiunile structurii organizaŃionale: gradul de diferenŃiere prezent în organizaŃie. Robbins (1987) consideră că structura unei organizaŃii este în mare măsură rezultatul unei bătălii pentru putere. două Ńări cu progres tehnologic asemănător.F. care diferă între FranŃa şi Germania. ''anglo-saxonă" şi "lumea a treia". având la bază distincŃia între proprietatea de stat şi proprietatea privată. au fost găsite diferenŃe considerabile de salarizare ale angajaŃilor de la nivel ierarhic scăzut faŃă de cei situaŃi la un nivel ierarhic superior. ca spre exemplu. ele pot influenŃa mult felul în care organizaŃia funcŃionează. alături de valori. convingeri. Într-o comparaŃie a structurii ierarhice a unor perechi de firme din FranŃa şi din fosta R. Variabilele politice sunt incluse în categoria variabilelor culturale. În Ńările lumii a treia organizarea tradiŃională este caracterizată prin decizie centralizată.4.G. De exemplu. Drenth şi Groenendjik (1984) pun şi ei în discuŃie afirmaŃia că cerinŃele tehnologice (care conduc la convergenŃă) ar fi mai importante decât factorii culturali diferenŃiatori. cu privire la formalizare. pe baza educaŃiei formale. ca de exemplu.1. sistem educaŃional şi stratificarea socială. El este prezent în nord vestul Europei şi nordul Americii. Nu au fost identificate paternuri clare de relaŃie între variabilele culturale şi structura organizaŃională. conducerii superioare. gradul de programare a ce şi cum trebuie făcut şi centralizarea deciziei. Impactul factorilor culturali asupra structurii organizaŃiilor Lammers şi Hickson (1979) au studiat diferenŃele culturale manifestate în structura organizaŃională. de afaceri. Rezultatele vin în sensul ideii lui Misuni că trebuie diferenŃiate aspectele generale ale conducerii de aspectele mai specifice.

stilul nu este autoritarist. Hong Kong. sunt caracteristice societăŃii indiene.orientare spre grup. precum şi satisfacŃia şi criteriile de performanŃă. din literatura americană este înlocuită cu distincŃia: realizarea sarcinii . rata accidentelor şi fluctuaŃia. iar funcŃia de conservare a grupului este numită menŃinere sau M. un şef care vorbeşte colegilor săi despre dificultăŃile personale ale unui subordonat este privit ca lipsit de "consideraŃie" în Marea Britanie şi în SUA. tipurile: PM. condiŃiile sociale necesare unui stil pur participativ. nu doar la condiŃiile din Japonia. Pentru a descrie comportamentul managerial din India. Este un stil flexibil în care. Pm. DistincŃia între realizarea sarcinii şi centrarea pe persoane. în acelaşi timp. lipsa unei orientări spre echipă. VariaŃii trans-culturale în comportamentul managerial 4. pe măsură ce un subordonat are nevoie de mai puŃină ghidare şi direcŃionare. De exemplu. iar litera mică. în organizaŃii din Japonia. Liderii se orientează spre sarcini şi scopuri dar. apreciind-o ca o teorie cu aplicaŃie universală. în prezent. Studii realizate în Marea Britanie. pM.1988). SUA şi Japonia (Smith şi Peterson. capitolul 5).2. Tipurile au fost validate în studii realizate prin metoda anchetei şi în cercetări experimentale. Autorul consideră că în India nu există. dominaŃii străine. valori şi atitudini specifice Indiei nu sunt compatibile cu stilul participativ. în India. a unui stil participativ de conducere. pm (majuscula indică valoarea mare pe o dimensiune.1. Autorul consideră că există un continuum de la autoritarism (pol ce corespunde "orientării spre sarcină" din literatura americană) la participativ (corespunzător "orientării spre persoane"). în ordine. Ştie că aceştia preferă relaŃiile personalizate. Liderul înŃelege expectanŃele subordonaŃilor săi. FuncŃia M a conducerii se referă la încurajarea relaŃiilor interpersonale şi reducerea conflictului ameninŃător pentru integritatea grupului. folosirea timpului de odihnă (venirea mai târziu la lucru şi prânzuri lungi) ca semn al statusului. cât şi diferenŃe. Misumi (1985) propune modelul PM al conducerii. Rezultatele vin în sensul . care susŃin posibilitatea utilizării eficiente. ÎnclinaŃia spre dependenŃă. Stilul "nurturant-task" s-ar afla la mijlocul acestui continuum. Antecedente istorice.1. bunăstarea lor şi implicarea în dezvoltarea lor profesională. cealaltă promovează autoconservarea şi întărirea proceselor de grup. dar plin de "consideraŃie" în Hong Kong şi Japonia. Acest stil de conducere are două componente: orientarea spre sarcină şi orientarea spre subordonaŃi. 1988) au evidenŃiat atât aspecte comune legate de eficienŃa tipurilor de conducere. Pm. FuncŃia de realizare a sarcinilor este numită performanŃă sau P. pm. EficienŃă mai mare au. Sinha (1980) propune conceptul de "nurturant task-lider". Misumi consideră teoria sa ca o extensie a teoriilor occidentale clasice. aşa cum au fost descrise de şcolile de la Ohio şi Michigan (v. similar celui descris în literatura americană (Khandwalla. Regulile şi reglementările pot fi ignorate pentru a face pe plac unui prieten sau unei rude. pM. îi acceptă autoritatea şi aşteaptă direcŃionare. Stiluri de conducere Sinha (1980) şi Misumi (1985) au descris variaŃiile trans-culturale ale stilurilor de conducere ale liderilor.2.1. valoarea mică pe dimensiunea respectivă). motivaŃia muncii. EficienŃa relativă a tipurilor de conducere a avut ca indici realizările pe termen lung. Din interacŃiunea funcŃiilor P şi M rezultă patru tipuri de bază ale conducerii: PM. direcŃionarea cedează în favoarea unei atitudini mai participative. Rezultatele prezentate de Sinha au fost contrazise de alte cercetări efectuate în India. manifestă grijă şi afecŃiune pentru subordonaŃi. Totuşi. El distinge două funcŃii principale ale conducerii: una contribuie la atingerea scopului şi rezolvarea sarcinilor grupului.4.

la chinezi. care urmăreşte implicarea mai mare a angajaŃilor în succesul planului elaborat şi în misiunea organizaŃiei. nevoia de linii clare de autoritate şi nevoia definirii clare a funcŃiilor angajaŃilor. Această procedură de luare a deciziei implică planuri făcute la nivele mai joase ale organizaŃiei. . a liderilor din Hong Kong. Într-un studiu având subiecŃi manageri din diferite Ńări din Europa de Vest. Totuşi.1. rolul mimicii în comunicarea în situaŃiile de afaceri. Adler. DiferenŃe interculturale în procesul luării deciziei Heller si Wilpert (1981) au analizat luarea deciziei manageriale "la vârf" în 129 organizaŃii din SUA şi 5 din Europa de Vest şi Israel. naŃionale. Cu toate dezavantajele sale. atenŃia mai mare a managerilor din India la satisfacŃia angajaŃilor decât la performanŃa lor. Răspunsurile la întrebări specifice. autorul găseşte diferenŃe culturale importante privind preocuparea acestora faŃă de puterea managerială. etc. sistemul de consultare largă şi decizie de jos în sus poate evita situaŃia din sistemul democratic de luare a deciziei. Rezultatele arată că cei mai mulŃi manageri îşi schimbă mult comportamentul pe acest continuum.2.a). scurtarea timpului de implementare a deciziei. fără a se lua în seamă opinia minorităŃii. (Readding.2. ca efect pozitiv. "Reprezentările mentale colective" privind organizaŃiile sunt clar diferite . participarea la decizie pare mai mare în FranŃa şi Suedia şi mai mică în Israel şi Spania. Alte diferenŃe culturale semnalate în literatura sunt: tendinŃa japonezilor de a se angaja mai mult decât americanii în activitatea de planificare.ideii lui Misumi că trebuie diferenŃiate aspectele generale ale conducerii de aspecte mai specifice. Cea mai discutată dintre diferenŃele culturale. manifestarea publică a unei atitudini cel puŃin condescendente faŃă de subordonaŃi. Superioritatea a fost atribuită stilului consultativ de luare a deciziei: procesul "ringi". În acest fel sunt utilizate cunoştinŃele şi experienŃa multor angajaŃi. în care majoritatea îşi impune voinŃa. cum ar fi cele legate de deciziile cotidiene sunt dependente de cerinŃele situaŃionale mai mult decât de diferenŃele culturale. cheia succesului economic în Japonia. de asemenea. Sistemul "ringi" corespunde practicii consultării largi ("nemawaski") din Japonia. Procedura are. În opinia lui Heller (1985) întrebările generale din chestionare. Muncitorii sunt încurajaŃi să dezvolte propriile lor idei într-un plan. Dar planurile elaborate astfel au nevoie de mult timp ca să treacă prin întreaga birocraŃie din care rezultă o mare cantitate de documente. Sinha.apreciază Laurent (1983) . SchiŃa unui astfel de plan circulă între departamente. este presupusa superioritate a eficienŃei organizaŃionale japoneze asupra celei americane. 4. rolul atitudinii încrezătoare şi ofensive la oamenii de afaceri americani.la managerii din diferite Ńări europene. 1984. 1982. DiferenŃele între Ńări sunt mai puŃin semnificative decât diferenŃele între situaŃii. clarifică diferenŃele culturale. Este o procedură de luare a deciziei de jos în sus. mai curând decât cele specifice. în literatura de management. trecând prin puncte ce arată caracterul mai mult sau mai puŃin participativ al procesului decizional. Ea a fost considerată. în funcŃie de situaŃia cu care se confruntă. iar planul este promovat consensul. 1986 ş. aflaŃi la cursuri de instruire. Planul poate fi de mai multe ori schimbat. pentru aprobare. El se ridică gradual pe linia de comandă. Ei au postulat existenŃa unui continuum al puterii decizionale între decizia unilaterală a şefului şi delegarea întregii puteri subordonaŃilor.

centrate pe valorile principale. clanul sau alte grupări închise ("in-group") să aibă grijă de ei. Între demersurile pe care autorul le-a întreprins pentru susŃinerea interpretărilor date celor patru dimensiuni. atitudine ofensivă şi succes material. individualismcolectivism şi masculinitate-feminitate. DiferenŃe interculturale în valorile legate de muncă şi în motivele muncii. DefiniŃiile şi indicii dimensiunilor au fost următorii: DistanŃa puterii s-a bazat pe trei itemi: (1) frica angajaŃilor de a fi în dezacord cu managerul (2) perceperea caracterului nondemocratic al luării deciziei (3) preferinŃa pentru luarea consultativă a deciziei DistanŃa puterii a fost definită ca măsura în care membrii unei societăŃii acceptă ca puterea din instituŃii şi organizaŃii să fie distribuite inegal Evitarea incertitudinii cuprinde trei itemi: (1) neîncălcarea regulilor companiei (2) rămânerea în companie (3) starea de nervozitate şi tensiune la locul de muncă În definiŃia dată de Hofstede.4. în studiu. Hofstede a identificat 4 dimensiuni: distanŃa puterii. care îi determină să prefere certitudinea şi să menŃină instituŃii care protejează conformitatea. Derivarea acestor dimensiuni a urmat unui proces laborios. bazate pe distincŃiile conceptuale din literatura de specialitate şi pe analize factoriale ale itemilor. într-o societate în care se presupune că indivizii au grijă de ei înşişi şi de cei din familia lor imediată. Datele au fost colectate în două etape: 1968 şi 1972. iniŃial. pentru calitatea vieŃii.1. au fost utilizate în analizele transculturale. Valorile. individualismul înseamnă un cadru social angrenat lejer. care a inclus date ale unui studiu pilot.3.2. Instrumentul de investigare a inclus 160 întrebări. evitarea incertitudinii este gradul în care membrii unei societăŃi simt disconfort faŃă de incertitudine şi ambiguitate. modestie. recunoscut ca cel mai important a fost făcut de Hofstede (1980. dintre care 63. 1983) în reprezentanŃele unei companii multinaŃionale: IBM (numită. Au fost diferenŃiate şapte nivele ocupaŃionale. eroism. Într-o primă fază studiul a inclus 40 de Ńări. Masculinitatea are trei indici: (1) relaŃii bune cu managerul (2) cooperare bună cu alŃii (cu semn negativ) (3) obŃinerea recunoaşterii (cu semn negativ) Masculinitatea este descrisă ca preferinŃa pentru realizare. . evitarea incertitudinii. Individualismul contrastează cu colectivismul. "Hermes"). pe tema valorilor. Individualismul are ca indici următorii itemi: (1) disponibilitatea timpului pentru viaŃa personală şi de familie (2) libertatea de a avea un mod personal de abordare a muncii (3) oportunităŃi de instruire (cu semn negativ) (4) condiŃii fizice bune pentru muncă (cu semn negativ) În viziunea lui Hofstede. care reprezintă preferinŃa pentru un cadru social “strâns" în care indivizii pot aştepta ca rudele. preocupare pentru o viaŃă uşoară. geografici şi demografici. la care autorul a mai adăugat 10 Ńări şi trei regiuni. Au fost folosite peste 116 mii chestionare în 20 de limbi. cu instrumente de colectare. Este opusă feminităŃii care reprezintă preferinŃa pentru relaŃii sociale. Studiul intercultural. s-au inclus corelaŃiile cu şapte indicatori economici. în schimbul unei loialităŃi lipsite de orice îndoială.

Hofstede a găsit o corelaŃie ridicată între individualism şi bogăŃia economică (venituri pe locuitori). Rezultatele au indicat că diferenŃele naŃionale au explicat un sfert din totalul varianŃei. asiatice mai slab dezvoltate. autorul vede factorii climaterici la începutul unui lanŃ cauzal. a fost găsită o corelaŃie semnificativă între estimările unor criterii economice (venitul pe locuitor şi producŃia de electricitate) şi scorurile la nivelul Ńării rezultate dintr-o analiză a povestirilor din cărŃile pentru copii (v. India şi Japonia. managerii exprimă. Mc Clelland afirma că dezvoltarea economică nu poate fi explicată fără referire la variabilele sociale şi psihologice. Armonia este importantă în Ńările cu individualism scăzut. de conceptualizare. Astfel. Studiul a mai inclus date privind stilurile de conducere şi rolurile manageriale. Anglia. schema lui Maslow ei au investigat următoarele trebuinŃe: de securitate.A. separat. Apoi. În Ńările cu individualism scăzut este de asemenea agreată conformitatea. Autorul a alcătuit opt grupe de Ńări: latine dezvoltate. Germania. Japonia. având ca bază ierarhia trebuinŃelor realizată de Maslow (1954). a dus la diferenŃe culturale în structura socială. Modificând. latitudinea) oferă cele mai bune explicaŃii diferenŃelor dintre Ńări. Spre exemplu. autorul defineşte valoarea ca o tendinŃă larg manifestată în grup. Ei au fost recrutaŃi din asociaŃii de patroni. Managementul paternalist ar fi mai acceptat în Ńările cu diferenŃe ridicate de putere. Ierarhia trebuinŃelor. Dasen. . varietatea. centre de instruire şi companii individuale. Chile.U. Fără a postula o relaŃie cauzală directă între temperatura mediului şi distanŃa puterii. asiatice mai dezvoltate. de autonomie şi de autorealizare.. puŃin. paternurile identificate de Hofstede nu au fost consecvent confirmate (v. Hofstede a explicat această relaŃie prin nevoia mai ridicată de tehnologie pentru supravieŃuirea umană. estul apropiat. cea elaborată de Mc Clelland (1961) şi cea aparŃinând lui Maslow (1954) au inspirat cercetările transculturale cele mai importante. În Ńările cu individualism ridicat oamenii preferă diferenŃele. Motive si trebuinŃe. Ellis 1988). latine slab dezvoltate. Mc Clelland a găsit corelaŃii între dezvoltarea economică şi frecvenŃa temelor de realizare în produsele literare ale unei culturi. şi Ńările nordice şi.DistanŃa puterii a corelat cu conformitatea (ca opusă independenŃei) şi cu autoritarismul ridicat. El a avansat ideea că motivaŃia de realizare stă la baza aspiraŃiilor de progres ale naŃiunilor. Argentina. caracteristici specifice Ńărilor din care provin. În sfârşit. care prin îndelungate procese de adaptare. Haire. Dintre teoriile psihologice asupra trebuinŃelor umane. Berry şi Poortinga. Giselli şi Porter (1966) au făcut primul studiu internaŃional asupra motivaŃiei. Deşi acest lucru are unele avantaje. SubordonaŃii din Ńările cu distanŃă mică a puterii evaluează negativ supravegherea strictă şi preferă modul consultativ de luare a deciziei. subiecŃii provin dintr-o singură companie. de a prefera anumite stări de lucruri asupra altora. totuşi. în Ńările cu climat mai rece. Acest mod de definire este mai curând un nivel individual decât social. Studiile lui Hofstede ridică unele probleme. Variabilele economice. apoi S. Segal. SubiecŃii au fost 200 de manageri din 14 Ńări: 9 Ńări din Europa. de stimă socială. Clasificarea Ńărilor rezultată din studiile lui Hofstede rămâne. eşantioanele nu sunt reprezentative la nivel naŃional. Cel mai puternic predictor al scorurilor de distanŃă a puterii. universităŃi. interesantă. CoincidenŃa grupelor cu regiunile geografice dă validitate de aspect instrumentelor pe care se bazează. deşi semnificaŃia culturală a acestor diferenŃe nu este clară. iar autonomia este considerată fără importanŃă. iar securitatea este considerată fără importanŃă.1990). Mai mult asemănători decât diferiŃi. tehnologice şi geografice (de ex. totuşi. din cele 40 de Ńări investigate iniŃial a fost latitudinea geografică.

Dreptul la muncă are un scor mai mic în S. Centralitatea muncii a fost definită ca o convingere generală privind valoarea muncii în viaŃa cuiva. łările Europei de Vest. obligaŃia de a munci întruneşte un scor mai mare. DiferenŃele între Ńări în privinŃa importanŃei relative a trebuinŃelor au fost destul de mici.U. teoria lui Maslow. Două feluri de eşantioane au fost făcute în fiecare Ńară: un eşantion naŃional (n ≥ 450) şi diferite grupuri vizate special (n = 90). chiar dacă vor avea suficienŃi bani pentru a trăi în confort tot restul vieŃii. Suedia. Munca este mai importantă pentru profesionişti şi mai puŃin importantă pentru muncitorii cu angajamente temporare. Cu excepŃia Belgiei şi S.principalele cauze interne ale comportamentului. SubiecŃii au fost întrebaŃi cât de importantă este pentru ei. în ordine. Suedia a obŃinut scorul cel mai mic. cei din Japonia. vârstă sau ocupaŃie. În fosta Jugoslavie nu a fost făcut un eşantion naŃional. DiferenŃele între Ńări au fost de 1. La obligaŃia de a munci. Autorii consideră interesant echilibrul între cele două variabile: dreptul la muncă şi datoria de a munci. Ele sunt . În toate Ńările. viaŃa comunităŃii. Autorii disting între dreptul la munca semnificativă şi interesantă şi datoria de aŃi aduce. Muncitorii instruiŃi şi neangajaŃi au obŃinut scoruri medii la centralitatea muncii. Pentru cele mai multe Ńări. evaluate ca cele mai importante sunt cele mai nesatisfăcute. mai mult.A. În S. Gradul cel mai ridicat de satisfacŃie l-au exprimat managerii din Japonia şi Ńările nordice. Autorii consideră similaritatea răspunsurilor subiecŃilor ca o reflectare a culturii industriale uniforme. însă) şi nivelului industrializării. Studiul confirmă. Wiplert. relatat de Meaning of Working International Research Team (MOW.. DiferenŃe semnificative între Ńări au fost găsite atât privind drepturile cât şi obligaŃiile derivate din normele sociale..U.conform teoriei lui Maslow . SemnificaŃia muncii este tema unui studiu relativ recent.5 ori mai mari decât diferenŃele între grupuri ocupaŃionale. Marea Britanie. Autorii au fost Drenth. DiferenŃele semnalate privesc.Autorealizarea (realizarea capacităŃilor individuale) a fost considerată trebuinŃa cea mai importantă de către managerii din toate Ńările. Autorii consideră preferabil echilibrul între cele două variabile. O . în privinŃa centralităŃii muncii a fost explicată ca funcŃie de timpul de industrializare. Marea Britanie. satisfacerea trebuinŃelor. în frunte cu Marea Britanie au cea mai lungă istorie în această privinŃă. PoziŃia a doua a fostei Jugoslavii. SubiecŃii care au considerat munca cel mai important lucru din viaŃa lor au fost.. Autorii atribuie diferenŃele unor factori naŃionali (nespecificaŃi. că vor continua să lucreze. omogene în privinŃa caracteristicilor demografice sau legate de muncă. Heller. Israel. ea a fost urmată de autonomie (oportunitatea de a gândi şi acŃiona independent). Missumi. cea mai mare diferenŃă a apărut în Japonia. TrebuinŃele cu gradul de activare cel mai ridicat.U. femeile au obŃinut scoruri mai semnificative decât bărbaŃii. În Japonia. familia a fost considerată mai importantă ca munca. cele mai importante trebuinŃe sunt cel mai puŃin satisfăcute. contribuŃia la societate. Japonia şi Jugoslavia s-au industrializat mai recent. Estimările au avut la bază doar grupurile eşantionate pe anumite caracteristici. Munca a fost a doua ca importanŃă între cele cinci roluri investigate. fosta Iugoslavie şi Israel cele două variabile sunt aproximativ echilibrate. SubiecŃii au indicat într-un procent de 86%. munca şi cât de importantă este ea în relaŃie cu alte roluri din viaŃă (legate de timpul liber. Belgia şi Germania.A. iar fosta Iugoslavie scorul cel mai mare.1987). S. religie şi familie). fosta Germanie de Vest şi Belgia dreptul la muncă prevalează în raport cu obligaŃia de a munci.U. fosta Jugoslavie. prin muncă. fosta Germanie de vest. Belgia.A. prin acest rezultat. În Suedia. şi mai mare în Suedia.A. Managerii din Ńările în curs de dezvoltare şi Ńările din grupul numit Europa latină au exprimat cel mai scăzut grad de satisfacŃie. etc.. iar conceptul principal în acest studiu este "centralitatea muncii".

Aceste asumpŃii sunt "răspunsuri învăŃate" cu origine în valori declarate. Ceea ce este cultural .cit. prin întrebări. valoarea trebuie să se transforme în asumpŃii de bază despre cum sunt. PrezenŃa lor în scalele de evaluare sau în alte instrumente de corectare a datelor ar putea afecta serios anumite rezultate.accentuare a drepturilor cu plată cu scorul scăzut la "centralitatea muncii" (ca în Suedia) poate afecta negativ nivelul activităŃii economice (pe termen lung) al unei naŃiuni. un fel de învăŃare sau schimbare în optica asupra problemelor organizaŃiei. prin ignorarea valorilor unor culturi diferite. (Ele pot fi readuse în conştiinŃă numai printr-un fel de investigaŃie focalizată. care nu se schimbă sau se schimbă încet. prin succes repetat şi prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevăr lipsit de orice îndoială. MECANISMELE CREĂRII UNEI CULTURI ORGANIZAłIONALE 4. ca modul corect de a percepe.2.2. AsumpŃiile sunt inconştiente. Cultura organizaŃională se dezvoltă într-o matrice spirituală mai largă. despre realitate şi adevăr. 85. AsumpŃiile care asigură stabilitatea. să-l ajute. pe măsură ce învăŃă să îşi rezolve problemele de adaptare externă şi integrare internă. 4. op. . care se opun anxietăŃii şi confuziei sunt elemente culturale. Paradigme culturale sau "concepŃii-despre-lume-şi-viaŃă". despre natura activităŃii umane. În concluzie. de fapt. care să o împingă în primul plan.n. să o descopere). transmisă şi schimbată cultura. aşa cum rezultă acestea din date organizaŃionale. în sensul că. probabil. dar care determină.1. ele devin inconştiente. organizate într-un patern relativ coerent. pentru ca. în mod continuu. Pentru a înŃelege o cultură . trebuinŃelor şi atitudinilor reflectă.).87). PrezenŃa unei alte persoane este necesară. care asigură stabilitatea grupului sau organizaŃiei.este acest "de-la-sine-înŃeles". de aceea. p. AsumpŃiile despre natura relaŃiilor umane şi despre relaŃiile organizaŃiei cu mediul ei sunt integrate de paternul cultural. Nevoia unei conceptualizări emice a fost exprimată de mulŃi autori. dominarea noŃiunilor culturii occidentale este evidentă. p. ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns. care funcŃionează suficient de bine pentru a fi considerate valide şi. 4. gândi şi simŃi în legătură cu acele probleme (Schein. în ultimă instanŃă.. pe măsură ce anumite procese motivaŃionale şi cognitive sunt repetate şi continuă să funcŃioneze. etc. DefiniŃia culturii organizaŃionale Schein (1990 [1984]) propune o perspectivă dinamică de definire a culturii.3.susŃine Schein . putem sublinia două aspecte. Problemele metodologice s-ar putea rezolva doar ca o consecinŃă a conceptualizărilor adecvate. lucrurile" (Schein. idealurile sistemului politic mai curând decât orientarea valorică individuală. şi ca acel comportament să înceapă să rezolve o problemă. "Cultura organizaŃională este paternul asumpŃiilor de bază pe care un grup le inventează. care include felul cum este învăŃată. În studiile privind diferenŃele transculturale. În Ńările în care oamenii şi-au pierdut obişnuinŃa de a-şi exprima valorile personale.1. similară celei utilizate de antropologi. subl.este necesar să ajungem la asumpŃiile de bază.spune Schein . Există. gândesc şi sunt membrii unui grup sau ai unei organizaŃii. CULTURA ORGANIZAłIONALĂ CA MOD ÎNVĂłAT DE GÂNDIRE 4. 1990. Cultura organizaŃională este mai mult decât valorile unui grup. Pentru "ca o valoare să conducă la un comportament. care în mod tipic sunt inconştiente.. transmise noilor membrii. studiul valorilor. pe posesorul asumpŃiei inconştiente. descoperă sau dezvoltă. O paradigmă culturală este un set de asumpŃii despre natură şi natura umană. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine ştiute.3. felul cum percep.

pentru a vedea dacă anxietatea operează încă. mai curând decât asumpŃiile definite ca "teoria X" (v. activitatea. ÎnvăŃarea culturală progresează când tot mai multe răspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural.cit.de exemplu. întărire sau recompensă.Nevoia de coerenŃă şi ordine a fiinŃei umane este cauza acestei integrări. cu cât cultura este mai veche. FuncŃiile asumpŃiilor Elementele culturale sunt.3. Structura socială şi căile de operare ale unor grupuri ocupaŃionale . mineri sau educatoare . (2) situaŃii de evitare a anxietăŃii. atât situaŃiile pozitive de rezolvare a problemelor. cap. dacă paradigma unei culturi conŃine asumpŃia că omul este perfectibil. Ea poate fi observată în situaŃii extreme. Dar procesul prin care oamenii învaŃă controlul mediului intern şi extern implică toate aceste elemente cognitive şi emoŃionale. care s-au dovedit suficient de funcŃionale. adevărul. ea va favoriza dezvoltarea setului de asumpŃii organizaŃionale definit ca "teoria Y". Autorul identifică două tipuri de situaŃii de învăŃare: (1) situaŃii pozitive de rezolvare a problemelor. care este intolerabilă. în general. relaŃiile sociale. studiile sociotehnice de la Tavistock). în modelul lui Schein. în timp ce situaŃiile de rezolvare a problemelor pot infirma. după cum soluŃia încercată "lucrează" sau nu.2.le fac mai defensive. Dacă într-o organizaŃie constatăm peisajul unor birouri deschise. paternurile de gândire şi simŃire şi comportamentele. o dată ce un răspuns este învăŃat. Nevoia de consecvenŃă şi ordine a fiinŃei umane serveşte ca motivator ultim pentru un limbaj comun şi categorii de percepŃie şi gândire comune. până când el va înceta să fie eficient. cu atât ea ne va influenŃa percepŃiile. decât sunt alte grupuri. Cu cât trăim mai mult într-o cultură dată. în sine. centrată pe individ şi pe relaŃii competitive. care produc întărire pozitivă sau negativă. un climat. timpul şi spaŃiul acoperă virtual toate funcŃiile umane. este probabil repetat la nesfârşit. că nimic nu se face fără aprobarea cuiva. într-o altă organizaŃie constatăm liniştea culoarelor. informal suntem tentaŃi să-i căutăm paternitatea într-o cultură occidentală. Cultura organizaŃiei nu controlează total percepŃiile. în mai mare măsură. InformaŃia că răspunsul nu mai merge este vizibilă şi clară. dacă soluŃia încercată evită anxietatea. de izolare sau captivitate. "Introducere"). gândurile şi sentimentele membrilor. Cauza rezidă în absenŃa. În contrast. Dar. când sunt prezenŃi oameni cu ranguri diferite se pot vedea ritualuri de deferenŃă şi obedienŃă şi un aer oficial. elementele culturale bazate pe evitarea anxietăŃii vor fi mult mai stabile decât cele bazate pe rezolvarea pozitivă a problemelor. că toată lumea este în birouri şi uşile sunt închise. Dacă. grupul încearcă variate răspunsuri până "un lucru merge". Grupul continuă apoi să utilizeze acel răspuns. Paradigmele culturii organizaŃionale . firească. Cu alte cuvinte. gândurile şi trăirile. În situaŃiile pozitive de rezolvare a problemelor. conversaŃii şi argumentări intense. a dorinŃei subiectului de a testa situaŃia. care produc întărire negativă. 4. umanitatea. pentru a fi considerate valide. Cultura este penetrantă şi ubicuă. Evitarea anxietăŃii este. AsumpŃiile de bază privind natura. De exemplu. În absenŃa unor reprezentări cognitive comune organismul uman trăieşte o anxietate existenŃială de bază. testării. Astfel. răspunsurile legate de evitarea anxietăŃii se sustrag.precizează Schein (op. suntem tentaŃi să inferăm o paradigmă culturală din est. soluŃiile învăŃate la probleme. răspunsurile învăŃate. în situaŃia de evitare a anxietăŃii. faŃă de anxietatea care ar rezulta din schimbarea modului obişnuit de a face lucrurile (Schein citează. la un moment dat. . toate ritualurile. în acest sens. pentru că a evitat cu succes anxietatea. cât şi situaŃiile de evitare a anxietăŃii conduc la învăŃarea răspunsurilor sau căilor de soluŃionare.) sunt versiuni adaptate ale paradigmelor culturale mai largi. care la origine ar fi putut fi motivate de nevoia de a evita o situaŃie dureroasă care a provocat anxietate vor fi repetate. în schimb. chiar când cauzele suferinŃei originare nu mai acŃionează de mult. În concluzie.

organizaŃiile cu o istorie mai lungă pot fi eficiente cu o cultură globală mai scăzută când diverse subculturi le permit să reacŃioneze rapid la schimbările mediului. el va avea. Dacă grupul transmite cu convingere elemente ale felului de a percepe. Aceste categorii de experienŃe sunt definitorii pentru istoria grupului.o puternică şi diferenŃiată cultură.3. ca întreg. . valori sau asumpŃii. EficienŃa soluŃiilor învăŃate de grup poate fi asociată unor culturi diferite. atunci când trece prin ceea ce Kurt Lewin numea "stadiul dezgheŃat" (unfreezing stage). el are . la vârf. în liderii timpurii ai organizaŃiilor. care apoi sunt încercate şi. Cu toate că membrii grupului pot avea asumpŃii individuale foarte puternice. cu oportunităŃi de rezolvare a problemelor (corporaŃiei) suficiente ca număr şi varietate. procesul soluŃionării constă în susŃinerea anumitor căi de a face lucrurile.cit. dar pe măsură ce grupul îmbătrâneşte şi dobândeşte experienŃe proprii.3. Tipic. Creatorii culturii organizaŃionale SoluŃiile culturale au originea în fondatorii. Un astfel de stadiu (al "nisipurilor mişcătoare") trebuie să ofere suficientă disconfirmare pentru a motiva schimbarea şi destulă siguranŃă psihologică pentru a permite individului şi grupului să dea atenŃie datelor care disconfirmă. să aibă o cultură definită. FuncŃiile cruciale ale conducerii sunt de a ghida grupurile şi organizaŃiile în. el nu poate să îşi testeze consensul şi acceptarea unei convingeri. fie respinse. dar oferă o anumită securitate grupului. Liderii au un rol cheie când grupul se confruntă cu o problemă nouă şi trebuie să-şi dezvolte noi răspunsuri la o situaŃie. gazda sau proprietarul ei. IniŃial. arată Schein (op. Dacă un grup şi-a schimbat constant membrii sau aceştia au fost împreună o scurtă perioadă şi nu s-au confruntat cu probleme dificile. specifice. 4.). putem presupune că grupul a avut suficientă stabilitate şi a acumulat suficientă experienŃă comună ca să fi dezvoltat o cultură. (2) au avut oportunităŃi de a rezolva aceste probleme şi de a observa efectele soluŃiilor lor. din considerentul că decizia de a transmite este un test foarte important al faptului că o soluŃie dată este împărtăşită şi percepută ca validă. nevoia de a evita anxietatea cognitivă şi socială. o cultură lipsită de forŃă. membrii îşi găsesc propriile lor soluŃii. sunt în conflict sau alcătuiesc.Cauzele acestei stabilizări rezidă în natura mecanismului de reducere a anxietăŃii şi în nevoia de stabilitate a sistemelor umane. procesul de descoperire de noi soluŃii va interfera cu experienŃele comune. OrganizaŃiile tinere se pot strădui să îşi formeze o cultură unică. Curiozitatea se dezvoltă în imediata vecinătate a familiarului.susŃine Schein . atunci corporaŃia va conŃine mai multe culturi. ei nu au suficiente experienŃe comune pentru ca grupul. Dacă o corporaŃie consistă din subgrupuri funcŃionale. (3) au primit noi membrii. care trebuie să tolereze anxietatea de a renunŃa la răspunsurile stabile. O cultură nu se poate dezvolta fără un grup care este creatorul. ConŃinutul real al culturii şi gradul în care soluŃiile ei sunt adecvate problemelor ridicate de mediu îi apare lui Schein ca fiind o trăsătură a culturii mai importantă decât forŃa. Un astfel de grup este definit de Schein ca mai mulŃi oameni care: (1) au fost împreună suficient de mult timp ca să fi avut importante probleme comune. corporatiste. Grupurile. simŃi şi gândi. Liderii. Dacă un grup nu are ocazia să socializeze noi membri. puternică pentru a-şi crea o identitate. În cele din urmă. divizionale sau birocratice. liderii au mare influenŃă. Dacă un grup stabil a avut o lungă. Dacă acestea coexistă. fie adoptate. nu numai că asigură inventarea de noi soluŃii. variată şi intensă istorie. Schein include transmiterea soluŃiilor la noii membrii în definiŃia culturii. în funcŃie de cât au fost de eficiente. prin definiŃie. dacă a reuşit să treacă de multe probleme de supravieŃuire. chiar. perioadele în care felurile habituale de a face lucrurile nu mai funcŃionează pentru că schimbări dramatice în mediu cer răspunsuri noi. o cultură comună depinde de existenŃa unei experienŃe comune.

organizaŃiei în mediul său. Fiecare stadiu de rezolvare a problemelor de supravieŃuire a grupului în mediul extern strategia. scopurile. precum şi trăirea evenimentelor actuale. Este posibil să identificăm o cultură managerială.4.) distinge două categorii de probleme: de adaptare externă şi de integrare interne. atitudinea faŃă de evenimente inexplicabile. într-o oarecare măsură. cultura în baza căreia ele se soluŃionează poate varia de la o organizaŃie la alta. criteriile în funcŃie de care grupul ştie cine intră şi cine nu face parte din grup. Problemele adaptării externe sunt problemele care determină supravieŃuirea grupului.3. regulile de atribuire a recompenselor şi pedepselor. de aceeaşi natură. în ce condiŃii poate fi iniŃiată o comunicare. căilor de corectare. criteriilor de evaluare. într-o oarecare măsură. în mare măsură. asumpŃiile originale. AsumpŃiile de bază ale culturii din care provin membrii unui grup determină. recompense şi pedepse şi ideologie. regulile care guvernează relaŃiile de colegialitate. totuşi. în natura soluŃiilor la problemele interne şi de adaptare la mediu pe care organizaŃia le validează. Temă de reflecŃie nr. criteriile de alocare a puterii şi statusului. relaŃiile între sexe. "să coexistăm cu alte companii" sau. experienŃa anterioară a membrilor grupului. o companie poate ajunge la soluŃiile: "să găsim un loc propriu pe piaŃă ". formulările esenŃiale ale misiunii. "căldura" sau "răceala" relaŃiilor dintre membrii. Astfel.ridică problema realizării coerenŃei setului de asumpŃii sau a consensului membrilor. capitolul 8) Schein observă că o parte a mediului grupului este "instituit". În tradiŃia ideilor lui Weick (v. un factor de introducere a varietăŃii în setul de asumpŃii care alcătuiesc cultura organizaŃiei. O problemă îşi poate găsi o soluŃie managerială sau de cercetare dezvoltare. soarta. relaŃii interpersonale. în general. mijloacele de realizare. "să fim partenerul ascuns al unei industrii puternice". Dacă aceste culturi există separat sau alcătuiesc unitatea în diversitate. sau poate fi rezultatul învăŃării/schimbării în setul de asumpŃii al fiecărei subculturi din organizaŃie. Astfel. măsurarea performanŃei şi corectarea . Schein (op. Natura soluŃiilor la aceste probleme reflectă înclinaŃiile fondatorilor ca şi ale liderilor actuali. 1 AnalizaŃi cultura UniversităŃii Babeş-Bolyai identificând elementele definiŃiei propuse de Schein. Ce legătură există între acestea şi eficienŃa universităŃii? . Vor exista. toate pot conŃine răspunsuri caracteristice istoriei grupului. elemente ale mediului (condiŃii naturale. precizarea naturii acestor probleme dobândeşte importanŃă pentru înŃelegerea culturii. de la o definire iniŃială a misiunii: " să învingi toŃi competitorii de pe piaŃă! ". definirea grupului. În consecinŃă. în sensul că experienŃa culturală anterioară predispune membrii săi să perceapă mediul într-un anumit fel şi chiar să controleze mediul într-un anumit grad. cu toate că problemele de integrare internă sunt.Baza ocupaŃională a membrilor organizaŃiei poate fi. etc. putere şi status. Obiectul soluŃiilor învăŃate Definind cultura organizaŃională ca soluŃii învăŃate la problemele cărora grupul trebuie să le facă faŃă. ea va începe să modifice. o cultură de producŃie. Pe măsură ce organizaŃia îşi dezvoltă experienŃa proprie. schimbări politice) care se sustrag controlului grupului şi care îi determină. întotdeauna.cit. 4. chiar. mijloacelor. o cultură ştiinŃifică şi o cultură sindicală în aceeaşi organizaŃie. regulile care stabilesc cine şi cui i se poate adresa. aceasta se reflectă. scopurilor. de asemenea. caracterul deschis. disponibilităŃi economice şi alte resurse. Problemele de integrare internă la care pot fi găsite soluŃii culturale sunt probleme de: limbaj.

centrate pe sarcini.5. dar greu de interpretat. paternurile vizibile şi auzibile de comportament. pe această bază. În acest scop. cultura trebuie să fie percepută ca validă. dacă şi cum se întâmplă acest lucru". socializat şi. Datele sunt uşor de obŃinut la acest nivel.6. în acest moment. dacă fiecare generaŃie de noi membrii ar putea introduce noi percepŃii. Noul membru poate fi. cultura este sursă de identitate şi forŃă. OrganizaŃiile mari. diversificate pot conŃine multe grupuri cultural diferite: funcŃionale. este nevoie de considerarea tuturor surselor de stabilitate. ne orientăm studiul asupra valorilor care îl generează. să producă schimbări. mai întâi. capitolul 8). cultura poate fi controlată şi schimbată. stilul de a se îmbrăca al oamenilor. OrganizaŃia poate considera necesară accentuarea diversificării culturii pentru a avea flexibilitate într-un mediu turbulent. gândire şi acŃiune. Ea poate fi un proces dureros. Tehnicile de schimbare a culturii sunt variate. greu de observat direct. Le aflăm intervievând . Pentru a-şi putea îndeplini funcŃia de stabilizare. iar după această promovare. empiric. căi noi de percepere.3. tehnologia. etc. din momentul intrării sale în organizaŃie. va începe să aibă influenŃă. 4. Valorile sunt. În ce ne priveşte. În al doilea stadiu de dezvoltare a organizaŃiei. Stadiul următor este de maturitate şi declin. Modelul prevede condiŃiile în care noul este perceput şi reŃinut (selectat). Când grupul este în formare şi dezvoltare. acceptat într-o poziŃie centrală. 4. însă. geografice. documentele publice. apreciază Schein. ratificării şi reafirmării ei. paternuri de gândire şi reguli de interacŃiune. fără înlăturarea unei largi categorii de membrii.7.4. prin introducerea noilor tehnologii. care vor să menŃină totul din cultura originală. Pentru o deplasare a analizei la nivelul cauzelor comportamentului.3. Schimbările culturii din această perioadă pot fi descrise ca clarificare. Procesul de transmitere a culturii grupului (procesul de socializare) oferă oportunitatea testării. Putem identifica paternuri de comportament caracteristice organizaŃiei. articulare şi elaborare. După aprecierea lui Schein descifrarea mecanismului de penetrare a noilor idei este o problemă empirică: "rămâne să stabilim. de la corecŃia directă. Sau el aduce. Pot constitui obiect al analizei artefactele vizibile: Arhitectura care structurează spaŃiile deŃinute de organizaŃie. o largă gamă de modele pot fi urmate de manageri.în mod impropriu pentru acest stadiu crearea unei culturi puternice. în diferite stadii ale dezvoltării organizaŃiei şi natura schimbărilor corespunzătoare fiecărui stadiu. Transmiterea culturii Cultura nu ar putea asigura stabilitatea organizaŃiei. fără a putea înŃelege cauza lor. Sau organizaŃia poate urmări . care întâmpină rezistenŃă. Schimbarea de esenŃă a culturii are puŃine şanse în acest stadiu. la seducŃia subtilă. istoriile care circulă în organizaŃii. ImplicaŃiile diagnostice ale modelului Cultura unei organizaŃii poate fi analizată la diferite nivele. materiale de orientare a angajaŃilor. considerăm că mecanismul penetrării noilor idei în cultura unei organizaŃii este suficient specificat de modelul "selecŃiei naturale".3. prin care Weick (1979) descrie funcŃionarea memoriei organizaŃiei (v. Ajutorul acordat managerilor pentru conştientizarea setului de asumpŃii care conduce la o astfel de decizie este considerată esenŃială pentru îmbunătăŃirea deciziilor strategice. Schimbarea poate fi imposibilă. Schimbarea unei părŃi a culturii organizaŃiei este. necesară. Managementul şi schimbarea culturii Perspectiva dinamică asupra culturii organizaŃionale subliniază funcŃiile ei diferite. rezultate din maturitatea pieŃei şi a produselor sau\şi din stabilitatea internă şi confortul care împiedică inovaŃia.

Intervievarea managerilor şi colegilor mai vârstnici ai noilor membrii. de fapt. Ceea ce spun oamenii este motivarea conştientă a comportamentului lor. Persoanele pot fi chestionate în privinŃa scopurilor. ne conduce la înŃelegerea culturii unui grup este acela al asumpŃiilor. capitolul 8). desprinse de acesta din materialul deja studiat. să fie interesate în dezvăluirea asumpŃiilor lor de bază. care nu sunt relevate noilor veniŃi. intern. dacă rămânem la nivelul comportamentului. de multe ori. Persoanele investigate trebuie să fie reprezentative pentru cultura organizaŃiei. Rezumat Tema propune o perspectivă dinamică de definire a culturii. valorilor şi asumpŃiilor creatorilor de cultură şi de cariere. Analiza procesului şi conŃinutului socializării noilor membrii. şi analiza documentelor pot conduce la identificarea perioadelor importante pentru formarea unei culturi. însă. în privinŃa a ceea ce consideră important de transmis acestora. Analiza documentelor ne conduce cu uşurinŃă la observaŃia că ele conŃin numai valorile culturale declarate. modurilor de acŃiune. Cultura se manifestă în comportament. Iar motivele subiacente comportamentului rămân ascunse sau sunt inconştiente (v.cit. ajungem la ceea ce este cultural în determinanŃii comportamentului. permite identificarea unor aspecte ale culturii. Dar este dificil să explicăm ce se întâmplă în organizaŃii. Analiza convingerilor.consultant. prototipurile ei. care include felul cum este învăŃată. transmisă şi schimbată cultura. Analiza răspunsurilor la incidentele critice din istoria organizaŃiei.membrii importanŃi ai organizaŃiei sau analizând documentele ei. vizibil cuiva din interior pentru că este alcătuit din lucruri "de-la-sine-înŃelese". valoarea acestor categorii asupra comportamentului exteriorizat. Schein (op. Cu toate că modelul propus de Schein se centrează pe percepŃii. pe măsură ce învăŃă să îşi rezolve . Prin inferarea asumpŃiilor de bază ale organizaŃiei putem căuta temele majore din motivările date acŃiunilor asumate. Numai după ce identificăm consensul la acest nivel.) propune patru căi de a aduna date pentru a descifra paradigma culturală sau viziunea organizaŃiei. raŃionalizările comportamentului lor. nu rareori. el subliniază. rezultatelor obŃinute personal. Următorul nivel. din prezent şi din trecut. ceea ce ar vrea. descoperă sau dezvoltă. gândurilor şi trăirilor indivizilor. Există altele. să fie motivele acŃiunilor lor. membru al organizaŃiei . AsumpŃiile persoanei intervievate se revelă mai uşor dacă contrastează cu presupunerile cercetătorului. singurul care. după opinia lui Schein. Pentru a înŃelege partea culturală din factorii interni care determină comportamentul membrilor organizaŃiei (parte diferită atât de factorii personali cât şi de cei situaŃionali) trebuie să examinăm paternul percepŃiilor. Conform modelului elaborat de Schein (1990 [1984]) „cultura organizaŃională este paternul asumpŃiilor de bază pe care un grup le inventează. Interviul membrilor importanŃi. Această investigare comună vizează conştientizarea asumpŃiilor de bază (inconştiente) şi a structurărilor lor într-o paradigmă culturală. gânduri şi trăiri. dar şi în privinŃa viziunii asupra rezolvării problemelor de integrare internă şi adaptare externă a organizaŃiei. Explorarea comună. Paternul particular de asumpŃii care alcătuieşte paradigma culturală a organizaŃiei sau viziunea ei asupra lucrurilor nu este. a problemelor observate sau descoperite prin interviu. în mod ideal.

Cultura organizaŃională este mai mult decât valorile unui grup.2010. PrezenŃa unei alte persoane este necesară. DescrieŃi artefactele vizibile: şi încercaŃi interpretarea lor. Aceste asumpŃii sunt "răspunsuri învăŃate" cu origine în valori declarate. PuteŃi înŃelege cauzele lor? 3. necesar să ajungem la asumpŃiile de bază. pe măsură ce anumite procese motivaŃionale şi cognitive sunt repetate şi continuă să funcŃioneze. un fel de învăŃare sau schimbare în optica asupra problemelor organizaŃiei. 2. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine ştiute. AnalizaŃi convingerile persoanelor legate de modul de rezolvare al diferitelor probleme ale organizaŃiei. care nu se schimbă sau se schimbă încet. transmise noilor membrii. Ceea ce este cultural . Pentru a înŃelege o cultură este. IdentificaŃi paternuri de comportament caracteristice organizaŃiei. în sensul că. care în mod tipic sunt inconştiente. ExerciŃiu de evaluare ÎncercaŃi o diagnoză a culturii unei organizaŃii plasând analiza la mai multe niveluri diferite: 1. . AnalizaŃi un incident critic. prin întrebări. IntervievaŃi membrii importanŃi ai organizaŃiei şi analizaŃi documente organizaŃionale pentru a afla valorile organizaŃiei. gândi şi simŃi în legătură cu acele probleme”. în scris. ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns. pe posesorul asumpŃiei inconştiente.spune Schein .este acest "de-la-sine-înŃeles". Acest exerciŃiu face parte din notarea dvs. de aceea. 5. care să o împingă în primul plan. valoarea trebuie să se transforme în asumpŃii de bază despre cum sunt. conform modelului amintit. (Ele pot fi readuse în conştiinŃă numai printr-un fel de investigaŃie focalizată. ÎncercaŃi împreună cu acestea conştientizarea asumpŃiilor lor de bază în temele majore care privesc organizaŃia. . care se opun anxietăŃii şi confuziei sunt elemente culturale. şi ca acel comportament să înceapă să rezolve o problemă. care funcŃionează suficient de bine pentru a fi considerate valide şi. AsumpŃiile sunt inconştiente. Există. în mod continuu. dar care determină. prin succes repetat şi prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevăr lipsit de orice îndoială. Pentru "ca o valoare să conducă la un comportament. în ultimă instanŃă. 6. AsumpŃiile care asigură stabilitatea. similară celei utilizate de antropologi. care asigură stabilitatea grupului sau organizaŃiei. şi va trebui să fie predat individual. în condiŃiile stabilite de echipa responsabilă a acestui curs până la data de 03. pentru ca. ele devin inconştiente.problemele de adaptare externă şi integrare internă.05. Ce credeŃi despre aceste valori declarate? 4. 1990). ca modul corect de a percepe. felul cum percep. să o descopere). AflaŃi date despre procesul socializării noilor membrii. să-l ajute. la finalul acestui curs. gândesc şi sunt membrii unui grup sau ai unei organizaŃii. lucrurile" (Schein. de fapt.

Rucai. 286-316. Sanders. Neuijen. AplicaŃii ale Psihologiei OrganizaŃionale. S. 35. 1. D. (1996) Psihologie organizaŃională. Cluj-Napoca. Casa de editură şi consultanŃă Studiul Organizării. Administrative Sciences Quarterly. Ohayv. (1990). A. 25-32. Hofstede. Presa Universitară Clujeană. Cluj-Napoca... G. “Personal versus social values in Romanian students”. (2008). 668–681. . “Measuring organizational cultures: A qualitative/quantitative study across twenty cases”. "Climat and culture: Interaction and qualitative differences in organizational meanings". Rutinele şi managementul gândirii colective...Bibliografie minimală Chirică. D. Modele de diagnoză şi intervenŃie. B. C.R. S. G. 38. Journal of Applied Psychology.. Liiceanu. (1990). A. (in press) Facultativ: Chirică. Chirică. J. (1994). Ciuce. S. 75.D.. Revue Roumaine de Psychologie. (2003) InteligenŃa organizaŃiilor. 6.M. Andrei. Rentsch.

05. interacŃiuni verbale. 6. Ce credeŃi despre aceste valori declarate? 4.) care duce la alegerea. etc. AflaŃi date despre procesul socializării noilor membrii. ApreciaŃi capacitatea de învăŃare a grupului sau organizaŃiei după tipul predominant de învăŃare. Tema nr. programată şi neprogramată.Calendarul sintetic al disciplinei ModalităŃi de evaluare Tema nr. PuteŃi înŃelege cauzele lor? 3.2010 Punctaj 1 1 punct 2 22. AnalizaŃi convingerile persoanelor legate de modul de rezolvare al diferitelor probleme ale organizaŃiei.03. DescrieŃi în detaliu procesul (gânduri. acte comportamentale. 2 AnalizaŃi modul în care sunt discutate standardele şi criteriile de apreciere şi corectare a performanŃei într-un grup organizaŃional cunoscut. IdentificaŃi modelul sau modelele care descriu cel mai bine fiecare situaŃie. organizaŃională.03. 3 IdentificaŃi cazuri de învăŃare pentru fiecare tip de învăŃare organizaŃională. ApreciaŃi eficienŃa comunicării organizaŃionale în acel caz. AnalizaŃi un incident critic. ÎncercaŃi împreună cu acestea conştientizarea asumpŃiilor lor de bază în temele majore care privesc organizaŃia. opŃiunea finală. IdentificaŃi paternuri de comportament caracteristice organizaŃiei. DescrieŃi artefactele vizibile: şi încercaŃi interpratarea lor. 2. ÎncercaŃi încadrarea interacŃiunilor verbale într-unul din modelele comunicării studiate.2010 1 punct 4 03.2010 1 punct 3 19. Tema nr.04. IntervievaŃi membrii importanŃi ai organizaŃiei şi analizaŃi documente organizaŃionale pentru a afla valorile organizaŃiei.2010 1 punct Examen --- --- 6 puncte . 5. 4 ÎncercaŃi o diagnoză a culturii unei organizaŃii plasând analiza la mai multe niveluri diferite: 1. Modul Termen de predare 02. 1 IdentificaŃi câte o situaŃie reală pentru fiecare tip de decizie: individuală. Tema nr.

Social psychology. 304-310. (1968).H. "Role differentiation in small groups" In: T. M. (1957) "Motivational determinants of risk-taking behavior". (1950).. Sociometry. Asch. B.S. Research and applications. (Eds. (1990) "Un studiu intercultural cu ajutorul chestionarului de personalitate Eysenck". Pittsburg: Carnegie Press. Psychological Bulletin. B. E.L. Psychological Review. Psychological Review. R.R. S. Chicago: Rand McNally. Belbin. S. Dasen P. Murchison (Ed. Family socialization and interaction process. R. (1964).). Organizational learning: a theory of action perspective. "Self-perception: An alternative interpretation of cogni-tive dissonance phenomena". 70. Slater. "The effect of participatory and supervisory leadership on group creativity".. 183-200.. New York: Harper and Row.W.B.M.G. Addison-Wesley. Schön. 1. (1978). (1961 b). 48. Albert. A. Aldag. Mouton J. R. Press.. (1962). 292-301. Palo Alto: Consulting Psychology. New-York: Academic Press.: Free Press. (1967). 68. Aronson.J.. Levinson.M. "Effects of temporal context on information".. Bass. 5. Management teams Heinemann. 65. and conformity".al. In: R. L.E. (1962). Journal of Applied Psychology.) Handbook of social psychology. Mouton J. Worcester. N. Journal of Personality and Social Psychology..H. (1986). (Whole 416).C. 4. ANEXE Bibliografia completă a cursului Adler. Psychological Reports. Argyris. S. E. 24. D. S. Segall. T.. 14. (1971). (1961 a) "Loyalty of representatives to ingroup posi-tions during intergroup competition.Guetzkow (Ed.. Asch. "Attitudes". 36. "Dissonance theory: Progress and problems". 113. Bales. Blake. Brock . Comprehension of own and outgroup positions under intergroup competition. 533 . (1956). B. Andersen.W. "Effects of group pressure upon the modification and distorsion of judjement". Psychological Bulletin. (1992) Cross–cultural psychology.. D. "Social behavior and orientation invertory: a review".M. Asch. MA: Kent. The authoritarion personality.. Reading.J. Journal of Abnormal and Social Psychology. Aronson. 3.. J. Levine. Carlsmith J. NJ: Prentice . 32. Bass. Mass. (1967). "Performance expectancy as a determinant of actual performance". 1. D. "Psychological Bulletin... L.J.(1981).: Clark University Press. (1968). J. 1955.. P. 695-698. P. (1955). 260-292. G. S." Sociometry.) Groups. Frenkel-Brunswick. 31.Hall. Derevenco. R. . R. R. In H. (1951). Cambridge University Press. leadership and men. Bales. Backer. Allport . 138-149. Parsons. J. Orientation Inventary. 9. C. (1966). E. Băban. 178-182. 177-183. P. J. Brigham.M. Sanford. dissent. et.W. New York: Free Press. 359-372. Fuller. and supportiveness as determinants of information receptivity". Berry J. Abelson et al.III. M. (1985). (vol 2. Revista de Psihologie. 76. In: C. T. Bavelas. Allen. "Ethnic Stereotypes. (1973). 227-236. Eysenck. E. Fiedler. Psychological Monographs. Poortinga Y. "Familiarity.). R. (1993).N.M. Bass. "Studies of independence and conformity: A minority of one against a unanimous majority". (1935).M. Atkinson. Glencoe..F. 64.F.R. (1970). J. Boston.. Leadership and performance beyond expectations. F. utility. "Social apport.W. Brehm. (1952). F. "Beyond fiasco: A reappraisal of the groupthink phenomenon and a new model of group decision preocesses".W.E.B.R.. Theories of cognitive consistency: A sourcebook.J. Massachusetts. International dimensions of organizational behavior. A. C. E. Blake. 15-38. 37-45. Englewood Cliffs.552. A theory of psychological reactance. Bem. Journal of Conflict Resolution.. Ill.. 74. R. S. Adorno.

). Conger J. Harper & Row.L. .) The manager'sbookshelf. (1984). (1984). Eiser. R. Cognitive social psychology. Townsend. D. In: W. W.E. 1. The Personal Preference Schedule. "Principles of automatic influence".. DeSanctis.R. XXXVII.A.A. 7. (1990[1982]). Busemeyer. Cialdini. (1992). (1987) "Towards a behavioral theory of charismatic leadership in organizational setting". (1987). 15.E. "Uneven progress: social psychology and the study of attitudes".. Lexington. 5.. Trainind for developments. "Work and organizational psychology in cross–cultural perspective". Revista de psihologie. Journal of Personality and Social Psychology. Craig (Eds. Buckley. S.. "Disclosure flexibility and social-situational perceptions". "Corporate Cultures: The rites and rituals of corporate life". Ross. research and practice. The mecanism of mind.D. (1970). Psychological Review. XXXVIII. Babes-Bolyai. J. "Social identity and social change: Recent develop-ements in intergroup relations research". R. Personality. European Journal of Social Psychology. Kanungo R. 39. B. Journal of Cunsulting and Clinical Psychology.. Thierry. dissociation and sensitivity to inconsistency". L. (1977). Psychologia-Pardagogia. 229-246. R. Training Partnerships. Chicago: Aldine. Pelguin. J. S.. 2.Y. imediacy and attitude change". Cartwright. (1992) "Schimbări în opiniile şi atitudinile politice ale populaŃiei din România după decembrie 1989". Mass: D. Edwards. 63. New York: Atherton... T. Burger. (1993).. "Conformity and creative thinking". Conger. Psych-paed. (1984). P. Ashmore.T.R. B.(1967). 1. A mosaic of contemporary views. Jacoby. R. (1977) "Partisan language. 11-23. Davis. Kennedy. Drenth. "Decision field theory: A dyna-mic-cognitive approach to decision making in an uncertain envirenment". California: Wadsworth. Cotegorization and Social judgement. 12.M. F. Representative Re-search in Social Psychology. M. Gruber.W. Stroebe. R. New York. Studia Univ. (1969).A. Pierce. Chelune. n.producing forced compliance paradigm". Kanungo. (1973). (1972). (1994). N. 1-2 . Drenth.. 80. In: H.J. Personal selling: Theory.) Modern systems research for the behavioral scientist. Journal of Personality and Social Psychology.. Journal of Organizational Behavior.. A. De Wolff (Eds. DeBono. 289-290. G. Buckley (Ed. Management Science. (Second edition). J. "Structural balance: a generalization of Heider's theory". J. M. Hornbeck.. 63. "A laboratory investigation of groupthink". 33.. Psychological Review. (1968). Psychological Review. Collins. Heath. Wertheimer (Eds.S. "A foundation for the study of group decision support systems". 693-710. San Diego. Contemporary approaches to creative thinking. R. S. 5. 477-489. 79-86.H. W. "Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes".J. 23. Perju-Liiceanu. F. S. In search of a dissonance . 1.R. N. "Studies in forced compliance: XIII. 1139-1143. 3.. "Heuristic versus systematic information processing and the use of source versus message cues in persuasion". 38. Eiser. Willems. (1954). 277-293. J. A. R. E. 439-452. Academy of Mangement Review. "Society as a complex adaptative system". Eiser.. In. Baltimore. Courtright. Chirica-Nemes. Chaiken. C. British Journal of Social Psychology. 211-224. CA: AcademicPress. 100. Chelcea. A.E. A. M. Gallupe. Studia Universitatis Babes-Bolyai. 97-125.R. (1956).. J. C. (1980). G.D. Deal. J. Newstrom (Eds. Communication Monographs. J. 637-647.2. "Charismatic leadership in organiza-tions: perceived behavioral attributes and their measurement". 432-459. J. C. (1962). P. Eagly. (1993). .). (1986). B.). London: Mc Graw-Hill.J. Harary. Theory and research. In: I.J. 589-609.B. New York: Psychological Corporation. G. Handbook of work and organizational psychology (vol.Brown. R. J.H. "Conformity and social influence". (1992). MoŃescu. S. Chirica.). Coverdale. J. In: P.W. New York: Wiley. Groenendijk. "Repression. 5. 45. Witney. (1986). XV. (1978). Belmont. Crutchfield. A. Terrell. 752-766.

F. (1985). 356-388. Handy. D. 9) Greenwich.O. Escape from freedom. 58. Managing thinking: An international study. (1983). C. (1972).W. Edmonton. "Intellectual teamwork and information technology: The role of information systems in collaborative intellectual work". In: L.. (1964). 38-46.Evans. (1958). In: R. "A theory of social comparison process". Managing individual and group behavior in organizations. . Fiedler.P. "Some determinants of an individual's esteem for his least prefered coworker". Fiedler. "Managerial discretion: A bridge between polar views of organizational outcomes". E. (1968). K. S. "Signifiant factors in over-evaluation of own group's product".. In: L. (1967).C. M... (1990). M. F. ).) San Diego.E.W. Hambrick. (1946). (1954). Homewood. Advances in Experimental Social Psychology (vol. Berkowitz (Ed. D. L..V (1973). Fiedler. Wilpert.E.L. J. 76. (1971). Annals of thoretical psychology. Commings (Eds). Graumann. European Bussiness.. (1970). Behavioral Science . T. Comunication and organizational behavior. Kelley. 69. Journal of Personality and Social Psychology. Rosenman. Chichester: Wiley.. "Schema and interference. M. 1971. (1966). "Atitudes and cognitive organization". "Cognitive consequences of forced compliance". M. Festinger . (1977) Behavior. Freedman. Harrison.A. (1987). E. 108. The silent language. Psychological Bulletin. 117-140. 9. Heller.K. Haney. 8.. Models in cognitive social psyhology". (1981).M. 33. 1. Sommer.. H. Festinger. Research in organizational behavior (vol. Bass. Journal of Abnormal and Social Psychology.. Warner (Eds. Heller. "A contingency model of leadership effectiveness". L. Spring. M.M. Hatch. 888-895. Advances in experimental social psychology. 223-228. D. New York: Wiley. Organizational Behavior and Human Performance. Journal of Abnormal and Social Psychology.S. F. Royce. E.J. Fiedler.). "Differentiation matching". R . Flowers. 16. l.. Heider. Hillsdale. 203-210. Galegher.: Erlbaum. In: J. Lawrence Erlbaum Associates. F. Type A behavior and your heart. Houghton Mifflin Company. Journal of Applied Psychology. Ghiselli. B. (1941/1956). Porter L. New Jerey. A theory of cognitive dissonance. B. L. F. New York: Academic Press. Managing in different countries. Mitchell. F. Hasher. F. D. Journal of Experimental Psychology: General. CA: Stanford University Press. vol. J. C.(1993). Penguin Books. W.. E. Journal of Psy-chology.L. Fishbein.T.. Joynt M.(1990).). Hillsdale. stress. A theory of leadership effectiveness. Competence and power in managerial decision–making. R. (1969). Ferguson. C. The psychology of interpersonal relations.. "Some theoretical and practical problems in multinational and cross–cultural research on organizations". Fromm.M. Griffin.. "Selective exposure". "When power conflicts trigger team spirit. 173-188.E. T. (1959). McGraw-Hill. Management. CT: JAI Press. 2. (1971). "The effects of supervisor behavior on the path-goal relationship". Haire. New York: Knopf. Alberta. Human Relations. N. In: P. "A laboratory test of some implications of Janis's groupthink hypothesis".. (1964). Stanford.. Oslo: Universitetsforlaget. (1957). F. New York.. Ill: Irwin. N.. R. (1965). Feldman. "Supervisors 'evaluations and subordinates' perceptions of transformational and transactional leadership". F. New York: Avon. "Effects of prior succes and failure on expectations of succes and subsequent performance. "Automatic and effortful processes in me-mory". 22.H.E. L. Feather. Festinger. M. J. Foa. Glass. (1988). In: B. L.G. 73.R. 277-298. (1977). patterns. Arnold H.L. Canada 1984. and coronary disease. Human Relations. Hall. Carroll (Ed. Carlsmith. Journal of Personality and Social Psychology. 5. 107-112. 695-702. Zacks. New York: McGraw-Hill. Staw. (1979). Understanding organisations.J. 130-142..E. Landy. Friedmann. Willey.).J.. R. 128-148. Finkelstein. J. 21.C. New York: Doubleday. Heider. Sears. CA: Academic Press. Mos (Eds. (1974). Hater. "Validation and extention of the contingecy model of leadership effectiveness: A review of empirical findings". G.) Applied social psyclogy and organizational settings. (1959). Berkowitz (Ed.C.

Hill, W.A. (1969). "The LPC leaders: A cognitive twist". 29th Annual Meeting. Academy of Management Procedings, August, 1969, 125-130. Hirst, W., Manier, D. (1994). “Opening vistas for cognitive psychology”. In: L. Martin, K. Nelson, E. Tobach (Eds.) Practical aspects of memory. New York: Cambridge University Press. Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-reated values. London: Sage. Hofstede, G. (1983). “Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions”. In: J.B. Deregowski, S.Dziurawiec, R.C. Annis (Eds.) Explinations in cross-cultural psychology. Lisse: Swets & Zeitlinger. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990). “Measuring organizational cultures: A qualitative/quantitative study across twenty cases”. Administrative Sciences Quarterly, 35, 286-316. Hohn, M. (1990) "Diagnosticarea capacităŃii de decizie la conducătorii de autovehicole", Revista de psihologie, 36, 1, 27-36. Hollander, E.P. (1978). Leadership dynamics, New York: The free Press. Hollander, E.P., Willis , R.H. (1967). "Some current issucs in the psychology of conformity and nonconformity", Psychological Bulletin, 68, 1, 62-76. House, R. (1970). "A Path-goal theory of leadership", Administrative Science Quarterly, 16, 321-338. Howell, J.M., Avolio, B.J. (1993). "Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: key predictors of Consolidated-Business-Unit- Performance", Journal of Applied Psychology, 78, 6, 891-902. Ioseph, R., Larrick, R.P., Steele, C.M., Nisbett, R.E. (1992) "Protecting the self from the negative consequences of risky decisions". Journal of Personality and Social Psychology, 62, 26-37. Jackson, J. (1966). " A conceptual and measurement model for norms and roles". Pacific Sociological Review, 9, 35-45. Jackson, J.(1965). "Structural characteristics of norms". In: J.D. Stainer, M. Fishbein (Eds.) Current studies in social psychology. New-York: Holt. Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink. Boston, Mass: Houghton Mifflin. Janis, I.L. (1983). "Groupthink". In: H.H. Bllumberg, A.P.Hoare. V. Kent, M.J.F. Davies (Eds). Small groups and social interaction. (vol.2) Chichester: Wiley. Janis, J.L., Mann, L., (1977). Decision making: A ppsychological analysis of conflict, choice, and commitment. New York: Free Press. Jewell, L.N., Reitz, H.J. (1981). Group effectiveness in organizations. Glenview, Ill.: Scott, Foresman. Johnson, J.T., Judd, C.M. (1983). "Over looking the incongruent: categorization biases in the indentification of political statements". Journal of Personality and Social Psychology, 45 , 978-996. Jones, E.E. Aneshansel, J. (1956). "The learning and utilisation of contravaluant material", Journal of Abnormal and Social Psychology , 53, 53-27. Judd, C.M., Harackiewicz, J.M. (1980). "Contrast effects in attitude judgement: An examination of the accentuation hypothesis". Journal of Personality and Social Psychology , 38, 390-398. Judd, C.M., Kulik, J.A. (1980). "Schematic effects of social attitudes on information processing and recall": Journal of Personality and Social Psychology , 38, 569-578. Judd. C.M., Kenny, D.A., Krosnick, J.A. (1983). "Judging the positions of political candidates: Models of assimilation and contrast", Journal of Personality and Social Psychology 44, 952-963. Kahneman, D., Tversky, A. (1979). "Prospect theory: An analysis of decision under risk". Econometrica, 47, 263291. Kanfer , F. H. Bass, B. M., Guyett, I. (1963). "Dyadic speech patterns, orientation and social reinforcement". Journal of Consulting Psychology, 27, 199-205. Katz D., Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations, New York,Wiley. Katz, (1960). "The functional approach to the study of attitudes". Public Opinion Quarterly, 24, 163-204. Katz, D., Stotland, E. (1959). "A preliminary statement of a theory of attitude structure and change". In: S. Koch (Ed.). Psychology: A study of science. Vol III. New York: McGraw- Hill. Kelley, H.H. (1973). "The process of causal attribution". American Psychologist, 28, 107-127. Kerr, M. (1943). "An experimental investigation of national stereotypes". Sociological Review, 35, 37-43.

Khandwalla, P.N. (1988). “Organizational effectiveness” In: J.Pandey (Ed.) Psychology in India: the state of the art. (Vol.3) New Delhi: Sage. Koh, W.L., Steers, R. M., Terborg, J. R. (1995). "The effects of transfor-mational leadership on teacher attitudes and student Performance in Singapore". Journal of Organizational behavior, 16, 4, 319-334. Lammers, C.J., Hickson (Eds.) (1979). Organizations alike and unlike: International and institutional studies in the sociology of organizations, London: Routlege and Kegan Paul. Larrick, R.P. (1993). "Motivational factors in decision theories: The role of self-protection". Psychological Bulletin. 113, 3, 440-450. Laurent, A. (1983). “The cultural diversity of Western conceptions of management”. International Studies of Man and Organization, 13, 75-96. Lawrence, P.R., Lorsch, J.W. (1969). Organization and environment: Managing differentiation and integration. Homewood, Ill.: Irwin. Leana, C.R., (1985). "A partial test of Janis' groupthink model: Effects of group cohesiveness and leader behavior on defective decision making", Journal of Management, 11, 5-17. Lewin, K., Lippitt, R., White, R.K. (1939). "Patterns of aggresive behavior in experimentally created social climates". Journal of Social Psychology, 10, 271-299. Lewis, P.V(1980). Organizational communication: The essence of effective management (Second edition). Grid Publishing: Columbus, Ohio. Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). “Personal versus social values in Romanian students”. Revue Roumaine de Psychologie, 38, 1, 25-32. Longley, J., Pruitt, D.G., (1980). "Groupthink: A critique of Janis' theory". In L. Wheeler (Ed.) Review of personality and social psychology, Newbury Park, CA: Sage. Loomes, G., Sugden, R. (1982). "Regret theory: An alternative theory of rational choice under uncertainty". Economic Journal, 92, 805-824. Lopes, L.L. (1987). "Between hope and fear: The Psychology of risk". Advances in Experimental Social Psychology, 20, 255-295. Lord, R.G. (1985). "An information processing approach to social perceptions, leadership and behavioral measurement in organi-zations". In: B. M. Staw, L. L. Cummings (Eds). Research in organizational behavior, (vol. 7), Greenwich, CT: JAI Press. Lord, R.G., DeVader, D., Alliger, G. (1986). "A metaanalysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures". Journal of Applied Psychology, 71, 402-410. Lord, R.G., Maher, K.J. (1990). "Perceptions of leadership and their implications in organizations". In: J. S. Carroll (Ed.) Applied Social psychology and organizational settings, Hillsdale, NJ, Lawrence Erlbaum Associates. Manis, M. (1960). "The interpretation of opinion statements as a function of recipient attitude". Journal of Abnormal and Social Psychology, 60, 340-344. Manis, M. (1961). "The interpretation of opinion statements as a function of message ambiguity and recipient attitude". Journal of Abnormal and Social Psychology, 63, 76-81. March, J. (1954). " Group norms and the active minority". American sociological review, 19, 733-741 March, J.G., Olsen J.P. (1972). "A garbage can model of organizational choice", Administrative Science Quarterly, 1, 1-25. Maslow, A.H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper. Matei, L. (1992) "Cognition et ethnicité", Studia Universitatis Babeş-Bolyai, Psychologia-Paedagogia, 37, 1-2, 8391. Maurice, M., Sorge, A., Warner, M. (1980). "Societal differences in organizing manufacturing units: A comparison of France, West Germany and Great Britain". Organization Studies, 1, 59–86. McClelland, D. C. (1951). Personality. New York: William Sloane. McClelland, D.C. (1961) The achieving society. Princeton, NJ.: Van Nostrand Miclea, M. (1994). Psihologie cognitivă, Cluj-Napoca, Casa de editură, Gloria. Middleton D, Edwards D., (1991). "Conversational remembering: social psychological approach" In: D. Middleton, D. Edwards (Eds.) Collective remembering. Sage Publications Ltd.

Miller, G.A. (1956). "The magical number seven; plus or minus two: Some limits on our capacity for processing information", Psychological Review, 63, 81-97. Miller, G.A. (1987). "Meta–analysis and the culture–free hypothesis". Organization Studies, 8, 309–325. Miller, L.K., Hamblin, R.L. (1963). "Interdependence, differential rewarding, and productivity ". American Sociological Review, 28, 768-777. Mills, J., Aronson, E. (1965). "Opinion change as a function of communicator's attractiveness and desire to influence". Journal of Personality and Social Psychology, 1, 173-177. Misumi, J. (1985). The behavioral science of leadership. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press. Mitchell, T.R. "Leader comlexity and leadership style". Journal of Perso-nality and Social Psychology 1970, 10, 166-174. MOW (Meaning of Working International Team) (1987). The meaning of working. London : Academic Press. Neculau, A. (1994) "RezistenŃa la schimbare în câmpul psihosocial românesc", Revista de psihologie, 40, 4, 289294. Neisser, U. (1976). Cognitive psychology. New York: Appleton-Century-Crofts. Nemeş, S. (1990). "Studierea motivaŃiei din perspectiva psihologiei cognitive". Revista de psihologie, 36, 129-142. Nemeth, C.J., (1986). "Differential contributions of majority and minority influence", Psychological Review, 93, 23-32. Newcomb, T.M. (1953). "An approach to the study of communicative acts", Psychological Review, 60, 393-404. Nord, W. (1985). "Can organizational culture be managed? A synthesis". In P. Frost, L. More, M. Louis, L. Lundberg, I. Martin (Eds.). Organizational culture, Beverly Hills, CA: Sage Odiorne, G.S. (1981). "Management by objectives". In: S.R. Michael, F. Luthans, G.S. Odiorne, W.W. Burke, S. Hayden, Technniques of organizational change. McGraw-Hill. Osgood, C.E., Tannenbaum, P.H. (1955). "The principle of congruity in the prediction of attitude change", Psychological Review, 62, 42-55. Ouchi, W.G. (1981). Theory Z: How American business can meet Japanese challenge. Reading, MA: Addison– Wesley. Panchant, T.C. (1991). "Transferential leadership. Towards a more com-plex understanding of charisma in organizations" Organization Studies, 12, 4, 507-28. Penman, R. (1988). "Commmunication reconstructed". Journal of Theory in Social Behavior, 18, 301-310. Perju-Liiceanu, A. (1992) "Social stereotypes: Gypsy people between prejudice and stereotype", Revue Roumaine de Psychologie, 36, 1, 3-9. Peters, T.J., Waterman, R.H. (1989). In search of excellence: Lessons from America's best run companies. New York: Harper and Row. Petty, R.E., Cacioppo, J.T. (1985). "The elaboration likelihood model of persuasion". In: L. Berkowitz (Ed.) Advances in experimental social psychology. Vol. 19. New-York: Academic Press. Pfeffer, J. (1977). "The ambiguity of leadership". Academy of Manage-ment Review, 2, 104-112. Phillips, J.S., Lord, R.G. (1981). "Causal attributions and perceptions of leadership". Organizational Behavior and Human Performance, 28, 143-163. Pride, W.M., Huges, R.J., Kapoor, J.R. (1991) Business. Houghton Mifflin Company. Pruitt, D.G. (1971) "Indirect communication and the search for agreement in negociations". Journal of Applied Social Psychology, 1, 205-239. Radu, I. (1990) "Teorie şi metodă în etnopsihologie", Revista de psiholo-gie, 36, 1, 5-17. Ray, M.L. (1968). "Biases in selection of messages designed to induce resistance to persuasion". Journal of Personality and Social Psychology, 13, 38-45. Raynor J.O. (1969). "Future orientation and motivation of immediate activity: an elaboration of theory of achievement motivation", Psychological Review, 1969, 76, 606-610. Readding, S.G., Ng, M. (1982). "The role of 'face' in the organizational perception of Chinese managers. Organizations Studies, 3, 201–219. Rentsch, J.R. (1990). "Climat and culture: Interaction and qualitative differences in organizational meanings". Journal of Applied Psychology. 75, 6, 668–681.

D. American Economic Review. M. (1960). (1960). M. 28. Organization theory: Structure. "Principles of categorization". Rosch.. Shulman. The new science of management decision. 40. Kerr. 1.). Simon. (1976). "Biased indoctrination and selectivity of exposure to new information". (1984). In: J. 3. D.R. New York: Wiley. 1-16. 195-205.A. J. 199-211. In: E. 199-211.H. Urbana. Mathematical theory of communi-cation. "An empirical examination of the esteem for least prefered coworker (LPC) construct". "A sense of place: Vico and the social production of social identities". 16. (1989). Weaver. 127-190. 68. 12. New Haven. (1980). E. 17–29. Ronen.B. Addison-Wesley. I. rules and intentionality: theories and accounts". automatic attending.Rice. D. (1978). (1960). R. New York: Harper and Row. British Journal of Psychology. H. (1986). Newstrom. Models of man. 609. (1980). Rosch. Schneider. S. Simon. H. 84.. "The social context of leader subordinate relations: An investigation of the effects of group cohesiveness". American Economic Review.. J. Sinha. H. (Second Edition). Hoveland. Carroll (Ed. (1987).B. (1978). Simonson. "Effects of own attitude on polarization of judgment". A mosaic of contemporary views. "Rationality as process and as product of thought". Rokeach.O.. Shiffrin. 158-174. Penman. Whole No. E. The opened and closed mind. design and applications. 535-548. A. Communication in organizations. New Jersey. H.. "Psychometric properties of the Ohio State Leadership Scales". Schriesheim. W.E. Schneider. Rosenberg.A. Cann: Yale University Press. Simon. (1986 a). Robbins. "Organizational culture and leadership" In: I. Rower. (1986). "Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement".D. Psychological Review. 736-765. Rokeach. 25. W. D. 53. 80. British Journal of Social Psychology. Sears. Sless. R. Abelson. Lopes.. E. Psychological Monographs. Pierce.. (1977). (1983).). 25. Shortter. New York: Basic Books. 81. 44. NJ: Prentice– Hall. and a general theory". 356-360. Attitude organization and change: An analysis of consistency among attitude components. In: C. 98.J.B. New York: The Free Press. E. Schein. Psychological Bulletin. (1986 b). F. Rogers.J. R.. 19. Shotter.P. 3. Garvin. J.The nurturant-task leader.) The manager's bookshelf. Journal of Personality and Social Psychology. Schriesheim. C. I.(1969).. (1957). B. The Journal of Abnormal and Social Psychology. Applied social psychology and organizational settings. International Journal of Psychology. J. 11. "Choice based on reasons: The case of attraction and compromise effects". "Psychology in the context of Third Word developement". (1978).W. Shannon. IL: University of Illinois Press. C. Journal of Consumer Research. "Controlled and automatic human information processing: Perceptual learning. L. "A factorial study of dogmatism and related concepts". Rotter. 263376. "Reflections in preferences under risk: Who and when may suggest why". (1966). Lloyd (Eds. Hillsdale. J. (1974). R. (1956). J. 65.. "Putting information technology in its place: Organizational communication and the human infrastructure". "Realism and relativism.).F.A. Seaman. Comparative and multinational management. Sinha.M. NJ: Lawrence Erlbaum Associates.S. "An analysis of cognitive balancing".L. (1990[1984]). L. B.H. Sociometry .L. 253-283. Journal of Experimental Pschology: Human Perception and Performance. (1959).A. (1949). (1965). Fruchter. S. Schein. 273-284. New York: Wiley.P. Journal of Psychology. New York: Harper & Row. (1990).J. D. M. R. (Eds. Lawrence Erlbaum Associates. S. 183-194. Journal of Applied Psychology. Cognition and categorization.. "Theories of decision-making in economies and beha-vioral science". Rosenberg (Eds. . New Delhi:Concept Publishing House. Englewood Cliffs. Rogers.W. Simon. S. M. Process consultation. Hillsdale. J.

: Richard D. (1995). (1991). London: Sage. Tudor. (1985). Steers. (1988). Bass. B. Zawadzki. Kahneman. 6.. 1-39.B. Some preliminary findings". B. Harper Collins. 9... H. Englewood Cliffs. R. Staw.E. Organizational behavior and personnel psychology.). 127-141 Zeigarnik. S. Cambrige: Cambrige University Press. 25. S. Tajfel. F. "Preference reversals: A broder perspective". M. Wilpert. 46. Differentiation between social groups: Studies in the social psychology of intergroup relations.M. D. Annual Review of Psyhology . Smith. Wolosin M.. G. Yukl. Revista de psihologie.. Yetton P. P. (1972). Homewood. Leadership.F. Kavanagh. New York: Free Press. Irwin. H. Stogdill. 577-587. "Personal factors associated with leadership". Mea-sures of leadership. 59-90. 40.J. A. Tajfel. (1974).. Tajfel.) (1978). "Limitations in the scapegoat theory of prejudice. Clark. 80. 627-641. 1948. Jago. 101114. (1982). Wilkes. XXXII.J. 1-85. R.M. Psychologishe Forschung. 33 . Wexley. (1965). (1948). J. B. Tajfel. R.. G. M. 5-11. Academy of Management Review. V. M. Annual Review of Psy-chology. (1983). J. "The causes of preference reversal". . British Journal of Psychology.P. Cook. A. 43. NY: Leadership Library of America. 54. Tuckman." Journal of Abnormal and Social Psychology. (1973). "Social psychology of intergroup relations".A.M. 596-605. Zajonc. The social psychology of organizing. B.N. H.M. organizations and culture: An event management model. Vroom. Wolosin. (1994) "Caracteristici ale activităŃii de conducere în proiectare". R. 414-440. Journal of Personality and Social Psychology. "The Escalation of Commitment to a course of action". (1963) "Classification and quantitative judgement". (1948). 97. Heckhausen. (Ed. Yammarino. "Spontaneous consulthinking". "Toward a behavioral theory of leadership". Personnel Psychology. "Developmental sequence in small groups". 204-217. 21. Inc.Slovic. West Orange. 16-30. (Fourth edition).E. (1977). R. (1972). (1927). The new leadership: Managing participation in organizations. Organiza-tional behavior and Human Performance.. 35-71.E. Leadership and decision making. 73. H. W.J. London: Academic Press. MA: Addison-Wesley. B. "Long-term forecasting of transfor-mational leadership and its effects among naval officers.. (1981). American Economic Review. Handbook of leadership: A survey of theory and research. Human groups and social categories: Studies in social psychology. NJ: Prentice-Hall. Yukl. 1.M. (1990). "Organizational behavior". 25. Weiner.. B. (1981). Journal of Experimental Social Psychology.W. Psychological Bulletin.B. K. Meyer. "Das Behalten erledigter und under-ledigter Handlungen"... 1972. A.A. Stogdill. P. Ill. 74-84. (1969/1979). Vroom. Weissenberg. "Begabungskonzept als bedingung von Lage-orientierun". V. K. (1985). Slovic. (1988). "Group risk-taking under various group decision schemes". American Economic Review. V. 239-248. Weiner. Stiensmeier. Journal of Psychology.A.L. "The independence of initiating structure and consideration: A review of the evidence". B. 8. 6. "Causal ascriptions and achievement motivation: a conceptual analysis of effort and re-analysis of locus of control". Clark (Eds. (1972). Reading. Lichtenstein. 4. Weick.. P. P. R. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.. (1971). H. Zeitschrift fur Experimentelle und Angewandte Psychologie. Psychological Bulletin. (1990).. Introduction to organizational behevior. In: K. 119-130. Peterson. Tverski.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful