PREFAŢĂ

Lucrarea modern. În se adresează studenţilor chemaţi model să-şi al însuşească conceptele fundamentale ale managementului condiţiile actuale, vechiul managementului comandă-control este defunct, o nouă cultură motivează lucrătorii pentru a colabora, a lua decizii în echipă, a învăţa şi a inova. Evoluţia teoriei managementului nu reprezintă decât evoluţia întregului sistem economic – social, evoluţia pieţei; dinamismul, creşterea acerbă a competitivităţii a impus, în ultimele decenii, managementul schimbării, al inovării, al învăţării şi adaptării la noi cerinţe. Se impune un nou mod de gândire, un concept sinergetic în care toate activităţile managementului se află într-o continuă interacţiune. Managementul este o ştiinţă şi, ca orice altă ştiinţă, integrează concepte, principii şi tehnici; ea apare ca o ştiinţă în al cărei nucleu interdisciplinaritatea constituie elementul fundamental. Managementul, ca termen, se asociază tot mai mult cu teoria sistemelor, cu tehnicile cantitative, cu tehnologia informaţiei etc. Bazele fundamentale ale managementului îşi propune să înarmeze cititorii cu conceptul ştiinţific al sistemului de management, cu un sistem decizional în care planificarea se axează pe decizii strategice, organizarea pe decizii tactice iar controlul acţionează ca feed-back al sistemului. Managementul

este văzut ca un proces de îndeplinire a unor sarcini sau obiective prin utilizarea resurselor (oameni, bani, energie, timp etc.) considerate input-uri iar rezultatele fiind considerate output-uri. organizaţiei. Succesul managerial este măsurat prin raţia input/output considerată ca un indicator de productivitate al

6

7

...........8.......1...... Şcoala relaţiilor umane............59 Managementul ........................................150 5.....105 3..............................67 2............................................................. Punerea strategiei în lucru.............................................51 Capitolul 2.......5..Tipuri de structuri organizatorice......4...................................................3.................................................. Funcţiile manageriale......26 1........126 4.................... Responsabilitatea pentru managementul strategic...............................................................................113 3...............................3.................................... Clasificarea deciziilor......................2.........................I..........................................1........................2................................................3......3........128 4..... Teoria deciziei......123 4...............................................................2.98 3..........123 4.....111 3...............143 Concluzii...........................................................106 3............... Şcoala clasică (tradiţională)..5.................................................................. Evoluţia managementului strategic........ Rolul managementului strategic................................................87 3......................................104 3........................ Conceptul M............................................................................................................................... Managementul strategic ............................................. Alternative Strategice.. Managementul pe proiecte (SMP) -concepte fundamentale................................................8..........................2..................................5............ Specializarea...............................80 Concluzii..........................7...............................................................................1...........1.................................................... Modelul deciziei..... Managementul în conceptul de sistem.... Şcoala sistemelor........................1.................... Geneza şi evoluţia managementului pe proiecte..............59 2...........................................................................................................................................................................2................................... Conceptul de organizare......................................2............70 2...............................................................2.........................................................................................3..............................161 8 ........3............................101 3........................................... Centralizare şi descentralizare..148 Capitolul 5.......................................................2......100 3....................................................44 1................................................................ Sistemul managementului pe proiecte.....................60 2........................... Analiza stării curente a unei organizaţii.................61 2.........................................................................................5...............4................................................................................10 1.......................................4.....................121 Capitolul 4...................5 Capitolul 1........................................................................................................ Construieşte viitorul........................................................................................................................................ Organizaţia în conceptul de sistem.........90 3.......3................................................................ Teorii ale eticii........................5.......................99 3.................................................................4.................................................1...... Motivare şi leadership.................................................107 3.............115 Concluzii..............1............................................... Metode de control................................. Contextul internaţional al managementului..........158 Concluzii........................106 3......................... Sistemul strategie plan (SSP).................................................................................................................................... Faze în evoluţia Managementului Strategic...................46 1................1.......................1...............................1...........................2........................75 2...................................................123 ORGANIZAREA.................... Examinarea proiectelor de viitor............... Controlul de calitate........2.......................5.32 1........ Managementul sistemului informaţional ..............42 1........................ Etica în afaceri...........................................92 3.................................................................4..............35 1..............................................................................1.............. Tipuri de strategii şi alternative strategice.........................................1........................................... Departamentarea ...150 Controlul.. Definiţia managementului.................................... Modelul managementului strategic.........152 5...........................139 4................160 Bibliografie.................................................................S..2 Tehnologia Informaţiei........................................................................................................................................................87 3............................1.................8....... Responsabilitatea socială a managerilor........................19 1......sistem decizional -informaţional...................................95 3..............4......................11 1..................................................10 Introducere în teoria managementului.....definiţii şi termeni...........................................................................................3.........85 Capitolul 3...................................................................................................................................................2......................5..........6..CUPRINS PREFAŢĂ...1..........................2......................................87 Management Strategic ...................................................1.............................

9 .

Capitolul 1 INTRODUCERE ÎN TEORIA MANAGEMENTULUI Dezvoltarea teoriei managementului este strâns legată de evoluţia industrială. 10 . teoreticienii care au prezentat „sistemul deschis socio . managementul capătă un caracter ştiinţific numai în condiţiile dezvoltării marilor organizaţii industriale. după anii 1960.tehnic" descriind astfel conceptul lor despre întreprindere sau business ca un sistem ce face parte dintr-un mediu mai larg cu care se interacţionează şi unde factorii tehnici şi economici sunt mult mai importanţi decât cei sociali. sociologii care şi-au concentrat atenţia asupra relaţiilor umane şi a comportamentului uman şi. Teoreticienii care au contribuit la fundamentarea teoriei managementului sunt managerii care şi-au împărtăşit experienţa căpătată în decursul practicii lor manageriale. Considerat iniţial ca un domeniu al experienţei generalizate. când începe să se impună interesul pentru o teorie de bază a managementului.

Fayol şi F. autoritate. a punctat cele şase activităţi cheie ale unei organizaţii (vânzare industriale: managerială (proprietate). comercială cumpărare). pe organizarea producţiei şi pe controlul activităţilor. diviziunea muncii).inginer de mine care şi-a petrecut întreaga viaţă lucrând în aceeaşi companie. Fayol (1841 -1925) . în special pe structurile organizatorice ale întreprinderilor (ierarhie. Şcoala clasică (tradiţională) Teoriile clasice de abordare a managementului s-au concentrat mai mult pe aspectele formale ale organizării. dacă ne raportăm la exponenţii acestei şcoli clasice a managementului şi în special la H. a comanda şi a controla. Totuşi. H. (planificare.1. Taylor. a coordona. a organiza. financiară (securitatea capitalului). H. W.1. În cartea sa. Fayol a definit pentru prima dată cele cinci funcţiuni ale managementului: a prevedea şi a planifica. securitate . din care timp de 30 de ani în funcţia de director. lucrare ce a fost adoptată în toată lumea. trebuie să recunoaştem că prin studiile lor au pus baza managementului modern. contabilă şi organizare). poate fi considerat părintele managementului modern prin lucrarea sa majoră „Administration industrielle et generale" publicată în 1916. Fayol enumeră 14 principii ale managementului care de fapt sunt preceptele pe care el lea aplicat în vasta sa experienţă ce a fost încununată de un 11 tehnico-productivă.

linie ierarhica .dreptul de a da ordine dar şi de a avea disciplina . 6.armonia este principala forţă într-o organizaţie.fiecare la locul potrivit. 9. 8. stabilitatea personalului. iniţiativa . unitate de direcţie . dezvoltă familiaritatea. generate. pentru grupul de activitate unit pentru acelaşi obiectiv. 11. centralizare se extinde în funcţie de dimensiunile companiei şi de calitatea managerilor. diviziunea muncii .reduce efortul persoanei sau autoritate . echitate . 13. un superior.justiţie faţă de salariaţi. spirit de echipă . între firmă şi salariaţi. 3. 14.o linie a autorităţii din vârf până ordine . 12. 7.un om. responsabilităţi. 4. Cele 14 principii sunt: 1. 5. tot staff-ul trebuie încurajat în a avea iniţiativa. Aceste principii generale definite de Fayol au fost adoptate mai târziu de către Urwick şi Brech pentru a defini 12 .în limitele autorităţii şi ale disciplinei la ultimul nivel al organizaţiei.trebuie să fie corectă. 10. 2.respectul în concordanţă cu contractul unitate de comandă .succes deosebit şi care i-a dat faima şi l-a plasat în analele istoriei industriale.un singur scop şi un plan subordonarea intereselor individuale celor grupului. remunerare .

linia ierarhică . Taylor (1856 -1915) . În calitate de inginer al unei companii care se ocupa cu fabricarea oţelului.structura organizaţiilor.determinarea timpului şi metodei fiecărei activităţi.dezvoltarea ştiinţifică a fiecărei operaţii în locul metodelor empirice. Fayol unul din marii practicieni ai teoriei managementului. unitatea de comandă. ceea ce trebuie reţinut este că multe dintre ele sunt absorbite în teoriile moderne ale managementului şi că lucrarea lui H. ca şi H. unde ajunge la postul de superintendent. 13 . Indiferent dacă aceste principii mai sunt sau nu mai sunt actuale. .a fost. o nouă metodă axată pe: . . teoreticienii managementului nu sunt de acord cu o parte din aceste principii cum ar fi centralizarea. F. .selectarea şi instruirea muncitorilor. W. clădeşte teoria managementului ştiinţific axându-se pe experienţa sa de muncitor şi manager cu privire la metodele de creştere a productivităţii muncii. În zilele noastre.care sunt considerate ca elemente ale birocraţiei. W. metodele empirice de management precum şi fluctuaţiile în câştigurile realizate de muncitori lau împins pe F.cooperarea cu muncitorii. Taylor la fundamentarea teoriei managementului ştiinţific pe care o consideră ca o revoluţie. Fayol este prima încercare de fundamentare a teoriei managementului. Teama şomajului.

şcoala ştiinţifică a managementului iniţiată de Taylor şi continuată de Gilbreths şi Gantt a permis introducerea unui sistem raţional de organizare a muncii prin măsurarea acesteia cu un grad considerabil de acurateţe. fundamentează tehnica cunoscută sub numele „Gantt Chart" – diagramă ce indică timpul necesar executării fiecărei operaţii. ce au condus. Taylor. sugestia că managerii să preia această iniţiativă pare ceva cu totul nou. Gantt . În concluzie. H.- organizarea producţiei în vederea preluării responsabilităţilor de la muncitor cu excepţia propriului său loc de muncă. ideile sale au fost preluate aproape în totalitate de continuatorii teoriei managementului. a stimulat ideile şi tehnicile de analiză sistematică a fiecărui loc de muncă. Diagramele Gantt sunt folosite şi astăzi şi reprezintă o metodă ştiinţifică de programare în timp a operaţiilor. plecând de la ideile emise de Taylor.coleg cu Taylor la campania „Bethlehem Steel Company". Gilberth dezvoltă ideile lui Taylor fundamentând studiul mişcărilor contribuţie majoră în tehnica managementului operaţional. Astfel Frank şi S. De subliniat că aceste principii ştiinţifice de organizare s-au impus în condiţiile în care practica organizatorică din acel timp era bazată pe iniţiativa muncitorilor. a contribuit la crearea unui mediu îmbunătăţit de muncă al muncitorilor şi la motivarea acestora prin plata lor în funcţie de rezultate. deşi a fost acuzat de automatism. Astfel. în 14 .

L. 15 . principiul coordonării . principiul obiectivului . Urwick . aceste principii formând aşa zisul cod al bunei practici. Urwick enunţă 10 principii care asigură mecanismul organizaţional după cum urmează: 1. Fayol. o funcţie. principiul autorităţii . În lucrarea sa „The Elements of Administration".final.obiectivul fiind raţiunea principiul specializării .procesul organizării este de a fi a oricărei organizaţii. 2. ceea ce a condus la crearea unor munci repetitive şi ca atare plictisitoare şi alienarea muncitorilor de managementul lor. 5. F. În 1952. în principal asigurarea coordonării. 3. a contribuit prin scrierile sale la răspândirea ideilor clasice. la creşterea eficienţei muncii. el enumeră o serie de principii ce se impun în atingerea obiectivelor unei organizaţii. publicată în 1947. principiul responsabilităţii - superiorul este responsabil de actele subordonaţilor săi. s-a axat în principal pe ideea că omul modern poate controla organizaţiile prin aplicarea regulilor universale. 4. puternic influenţat de H. Ca dezavantaje pot fi considerate subordonarea muncitorilor sistemului de lucru şi despărţirea execuţiei de aspectele planificării şi controlului.un grup.fiecare grup are o supremă autoritate cu o linie clară de autoritate asupra membrilor grupului.continuator al ideilor clasice ale managementului.

9.L. de asemenea. coordonarea responsabilităţilor. principiul definirii posturilor . E. măsurată cu responsabilitate.6. Astăzi. principii cu privire în special la organizarea în structurală măsură a cu întreprinderilor. Fundamental în viziunea lui Brech este că aceste (supervizorii şi staful specializat). - principii au menirea să asigure o balanţă între delegarea 16 . în faţa marilor schimbări. Astfel el impune: - definirea responsabilităţilor managementului delegarea responsabilităţilor. 10. 7.F.Brech – elaborează. suprapunându-se mare principiile lui Fayol şi Urwick. trebuie să asigure continuitatea activităţilor. ţinuta morală.autoritatea ar putea fi principiul controlului nimeni nu poate fi obligaţiilor fiecărui post şi a relaţiilor dintre posturi.structura organizatorică Aceste principii au influenţat enorm multe din marile unei organizaţii trebuie ţinute într-o balanţă. al căror lucru este grupat. principiul balanţei . 8. apar puţin anacronice dar în mare parte sunt încă aplicabile.o definire clară a principiul corespondenţei .diferitele compartimente ale principiul continuităţii . companii moderne şi au devenit populare în întreaga lume. responsabil pentru mai mult de 5 -6 subordonaţi direct.

exces de lucru pe hârtie. 17 . În contextul birocraţiei ca formă de organizare se afirmă şcoala sociologică având ca exponent pe Max Weber (1864-1920). birocraţia este un fel de hârtie fără utilitate . Conceptul birocraţiei În sensul peiorativ al cuvântului. principalele caracteristici ale organizării sunt: - organizarea activităţilor pe baza unor reguli. În conceptul organizaţional. - numirea în funcţie de competenţa tehnică. În 1975 publică a treia ediţie a lucrării „Principii şi Practici ale Managementului" (The Principles and Practices of Management) în care afirmă că dezvoltarea principiilor managementului se poate face pe baza cercetării practicilor manageriale . gradul de autoritate alocat şi reguli ce guvernează exercitarea acestei autorităţi. principiile lui Brech sunt mult mai importante pentru practica managerială decât în dezvoltarea teoriei managementului. După Weber.responsabilităţilor manageriale şi necesitatea de a păstra o bună unitate de acţiune. sociolog german a cărui contribuţie este majoră în special cu privire la referirea autorităţii prin reguli şi proceduri. specificarea sferelor de competenţă adică specializarea lucrului. birocraţia este o formă cu caracteristici dominante ca ierarhie şi sistem de reguli.oricum.

formularea în scris a regulilor deciziilor şi acţiunilor. s- au axat pe experienţa proprie. cu excepţia lui Weber. Este de reţinut: - impactul acestor teorii clasice la timpul respectiv asupra productivităţii muncii şi rentabilităţii întregii activităţi economice. Principiile dezvoltate de şcoala clasică tradiţionalistă scara ierarhică care se referă la linia verticală a aferentă autorităţii şi responsabilităţii într-o managementului sunt: - ierarhiei organizaţie. Toate aceste principii dezvoltate de Weber cu privire la organizare îl situează alături de ceilalţi exponenţi ai şcolii clasice. 18 . - majoritatea teoreticienilor.- aranjamentul ierarhic al posturilor. Urwick. deci totul a izvorât din practica managerială. Brech şi Weber se poate afirma că ei au o contribuţie remarcabilă la formarea teoriei managementului. Concluzii Ca o concluzie asupra şcolii clasice reprezentată de Fayol. Taylor. că teoriile lor nu pot fi preluate astăzi fără modificările impuse de schimbările intervenite în întregul context socio-economic. Gilbreeths. separarea - funcţionarilor de forma de proprietate a organizaţiei. Gantt.

19 grup. sociologi şi cercetători ai ştiinţei comportamentului au ca exponent pe Elton Mayo (1880 -1949) care.2. clasice constă în subiect.subordonatul primeşte specializarea şi diviziunea muncii. Şcoala relaţiilor umane Ideea fundamentală a aceste şcoli este axată pe factorul om. deci ca introducerea dezvoltate. în asociere cu „Howthorne Studies”. de motivarea acestuia depinzând rezultatele activităţii organizaţiilor. Teoreticienii acestei şcoli . mangementului oportunitate şi elaborarea unor principii ce ulterior au fost 1. - măsoară cu responsabilitate. în perioada 1927-1932 au reuşit să impună studiile cu privire la ideea de „om social" (social man): - omul fiind mai important decât lucrul şi ideea de . .psihologi. principiul Contribuţia corespondenţei majoră a şcolii ca autoritatea se ordine de la un singur superior.- dimensionarea controlului sau a supervizării. respectiv numărul de subordonaţi pe care poate un supervizor să-i controleze.relaţiile în grupul de muncă conform cărora individul nu poate fi tratat izolat ci numai ca membru al grupului. - unitatea de comandă .

actualising Man"). Conform teoriei Y.teorie ce este similară cu cea a lui Schein despre omul raţional economic (raţional economic man). ca atare nu trebuie constrâns şi nici controlat întrucât se identifică cu obiectivele organizaţiei în care lucrează (teorie ce este de asemenea strâns legată de ceea ce Schein a definit „Self . conform teoriei X. Astfel. Teoria X şi Teoria Y descrise de McGregor în cartea „The Human Side of Enterprise" au avut un impact atât de mare încât au devenit ulterior –„stilul managerial".Gregor.- nevoile - care aparţin grupului sunt mai importante decât stimulentele monetare. Likert şi Herzberg. doilea război mondial de către psiho-sociologii O mare parte din aceste idei au fost preluate după cel de-al americani care au dezvoltat această şcoală a relaţiilor umane. managerii trebuie să plece de la presupunerea că lucrătorii sunt fiinţe leneşe iar managerii trebuie să aibă o comportare coercitivă şi control asupra muncitorilor . Argyris. Aceste managerilor. Astfel. o mare importanţă a exercitat-o Abraham Maslow care dezvoltă teoria motivării bazată pe ierarhia nevoilor umane (de la mâncare şi somn până la autoestimare şi estimarea de către alţii) precum şi alţii ca: Mc. omul este văzut într-o viziune mai favorabilă adică lucrătorul este responsabil de sarcinile ce-i revin. relaţiile între superiori şi lucrători. teorii au avut un mare impact asupra 20 .

Likert a definit 4 sisteme separate ale stilului de management: 21 . Fig.1. Herzberg îşi concentrează atenţia asupra satisfacţiei în lucru (a jobului). F. nici una din teoriile lui McGregor nu poate fi luată ca atare dar împreună pot constitui un element important pentru managementul de astăzi.Desigur. Factori care afectează atitudinea faţă de muncă Rensis Likert . considerând că toţi factorii care conduc la satisfacerea personală în urma lucrului pe care-l execuţi sunt denumiţi motivatori.1. iar cei care conduc la insatisfacţie sunt denumiţi factori higienici.are o contribuţie importantă în conceptul de motivare. În lucrarea sa „New Patterns of Management” având ca temă dominantă ideea relaţiilor de suport care fundamentează o structură organizatorică ideală şi în care rolurile cheie asigură funcţia pivot de legătură.

autoritate exploatatoare . . în care se folosesc sancţiunile şi pedepsele ca formă de exercitare a puterii.care conduce la o productivitate bună şi cu absenteism moderat. sugerează personalitatea cunoaşte dezvoltare continuă de la imaturitate la maturitate. linia de comandă. comunicarea este foarte bună iar spiritul de echipă este parţial încurajat . Tipul de organizare în care specializarea.sistemul grupului participativ .. . în care comunicaţia este redusă iar spiritul de echipă lipseşte ceea ce conduce la o slabă productivitate.sistemul ideal întrucât se axează pe cooperarea deplină a tuturor pentru îndeplinirea este sarcinilor printr-o ce revin varietate profesor la unei de organizaţii mijloace iar Yale o comunicarea este perfectă de sus în jos şi invers. unitatea de direcţie şi conducere fac ca lucrătorul sa devină 22 . .în care toate sarcinile se stabilesc în urma discuţiilor cu subalternii.sistemul consultativ .similară cu cea exploatativă dar cu oarecare posibilităţi de consultare sau delegare cu răsplată pentru unele rezultate ceea ce conduce la o productivitate mai bună dar în care absenteismul este considerabil. că omul nu este apatic datorită lenei cât tratamentului de copil.autoritate benevolă .Maturity Theory". motivarea obţinută Chris care productivitatea este excelentă. Argyris că Universitatea umană fundamentează aşa numita „Immaturity .în cazul în care puterea este exercitată de sus în jos.

IMATURITATE Pasivitate Dependenţă Interes slab Perspectivă pe termen scurt Poziţie de subordonat Fig. . Astfel. H. Argyris furnizează modelul omului actual cu atribute de om complex.necesitatea puterii. cu atât mai uşor îl poţi integra în nevoile organizaţiei. 1. pun în evidenţă trei noi motivări de bază. cu cât omul este mai motivat. Una din teoriile care încearcă să studieze procesul motivării. În concepţia lui Argyris. Astfel.C McClelland împreună cu echipa sa de cercetători de la Universitatea Harvard.necesitatea perfecţionării. cu cât înţelege mai bine nevoile umane. D.pasiv. Modelul Argyris MATURITATE Activitate Independenţă relativă Interes ridicat Perspectivă pe termen lung Poziţie de superior Teoria motivării este preluată în continuare de mulţi psiho-sociologi care continuă să o perfecţioneze axându-se mai mult pe diferenţele dintre indivizi.2. Această teorie a lui V. în plus faţă de cele studiate în prealabil şi anume: . . apărută în 1960 în SUA şi cunoscută sub numele de „Expectancy Theory" pune accentul pe percepţia fiecărui individ în a vedea realitatea din jurul său şi nu pe sensul obiectiv al realităţii. reprezintă imaturitatea.necesitatea apartenenţei sau afilierii. Vroom şi 23 .

pensionarea la 55 de ani. . cea care este asigurată de organizaţie ca promovare.angajare temporară a unor categorii de personal (în special femei). .E. .angajarea pe viaţă a personalului de bază. cea care rezultă din îndeplinirea nevoilor individuale şi extrinseca. W.E.Lawler are în evidenţă percepţia individuală asupra legăturii între efort.este o metodă de cercetare axată pe succesele manageriale din ultimele decade. Ouchi punctează caracteristicile principale ale managementului japonez: . .Ouchi (1981) a fundamentat această teorie prin încercarea de adoptare a stilului managerial japonez la stilul firmelor din vest.lucrul în echipă (team-working). acesta fiind un factor esenţial al succesului. condiţii de lucru. în care cea din urmă constituie partea vitală a teoriei. Această teorie permite o viziune mai clară a procesului motivării pentru că ţine seama de perceperea individuală a realităţii în acest proces şi a condus la rezultate bune. atenţie deosebită în selectarea şi instruirea personalului. 24 . performanţă şi recompensă. Această recompensă poate fi intrinsecă.muncitorii de bază nu au numai o specializare îngustă. Teoria Z .

adoptarea de noi tehnologii. Ouchi afirmă că multe din caracteristicile managementului japonez nu pot fi adaptate întrucât aparţin unor factori specifici japonezi.1) Tabelul 1.relaţii de respect între manager şi lucrători. C. . E.Miles) Model tradiţional Model relaţii umane 25 Model resurse umane .E. .1. Teorii alternative de management (R.raportându-se la evoluţia şcolii relaţiilor umane fundamentează teoriile alternative în management după cum rezultă din tabelul următor (tabelul 1.analizează şi mai în detaliu managementul japonez. . .. .strânsă legătură cu mediul cultural al companiei.cultura şi relaţiile umane.remunerarea în funcţie de vechime.conceptul internaţional al relaţiilor economice. afirmând că succesul acestuia s-ar datora următoarelor elemente: . . dar ca cel puţin trei elemente pot fi preluate.împărţirea deciziilor. R. J. .promovarea în funcţie de productivitatea muncii. Miles . .loialitate faţă de companie.cerinţele clientului sunt onorate în cele mai mici detalii. Mc Millan (1985) .angajarea pe o perioadă mai lungă de limp. acordarea unei atenţii deosebite planificării producţiei şi calităţii acesteia. .

nu ce face indivizi ce aparţin grupului 3. Managerul trebuie să stabilească proceduri şi reguli 2.Miles -„Teorii de management”-New York Mc. Dacă ne raportăm la şcoala clasică. evident nu se poate nega importanţa experienţei practice dar totodată nu se poate accepta ideea că managementul este o ştiinţă 26 . Managerul trebuie să creeze un climat propice desfăşurării abilităţilor salariaţilor 3.E. Puţini sunt cei ce 3.3. Şcoala sistemelor După teoria clasică tradiţională şi teoria relaţiilor umane. Trebuie să încurajeze participarea lucrătorilor şi autocontrolul lor * R.Asumări 1. mai mult pe nevoi Model tradiţional Model relaţii umane Politici 1.teoria sistemelor . Munca este 1. Motivarea lor se au autocontrol axează mai puţin pe bani. Important este ce recunoscuţi ca câştigă. Managerul trebuie să informeze pe subordonaţi şi să le asculte obiecţiunile 3. apare ca metodă de cercetare şi fundamentare a managementului . după 1960. Sarcina principală a 1Managerul trebuie managerilor este de a să facă salariatul să superviza. controla se simtă important subordonaţii 2. Managerul are ca sarcină de bază să facă uz de capacitatea sa de a conduce resursele umane 2. Managerul trebuie să-şi asigure independenţa în exerciţiul funcţiunii 1. Oamenii vor contribui la înţelegerea sarcinilor ce le revin 2.care consideră organizaţia ca pe un sistem. Oamenii doresc să neplăcută pentru se simtă folositori şi majoritatea oamenilor importanţi 2. Oamenii vor să fie 2. mai recent. Managerul trebuie să împartă serviciile în simple şi repetitive 3. Graw .Hill Book 1. Oamenii pot dovedi creativitate. responsabilitate şi autocontrol Model resurse umane 1.

Dacă ne raportăm la teoria relaţiilor umane. În conceptul de sistem. control. În acest context.produse . Katz şi Kahn (cercetători SUA) în 1966 în lucrarea "The Social Psychology of Organizations" au impus conceptul de sistem al organizaţiei.tehnologie.oameni . organizaţia este un întreg format din părţi (elemente).primesc input-uri .idei .acesta fiind doar un element al întregului complex de activităţi. . INPUT .output-urile sunt trimise către mediul exterior (piaţă).cercetaredezvoltare. etc .informaţii .organizare. În această lucrare sistemul este definit ca un întreg format din părţi fiind ce cel se care intercondiţionează. . sistemul deschis interacţionează cu mediul exterior (ca sistemele biologice şi cele sociale). comparabile cu cele din trecut. materiale.bazată pe precedente şi situaţii în viitor. cu atât mai mult cu cât viaţa economico-socială este dinamică şi nu statică. evident nu se poate pune la îndoială necesitatea studiului interacţiunilor umane în managementul unei organizaţii. . dar în nici un caz nu se poate egala ştiinţa managementului cu studiul comportamentului uman . CONVERSIE . finanţe. etc.convertesc input-urile în outputuri (servicii. 27 .activităţi de producţie şi marketing. etc OUTPUT .forţă de muncă. care se intercondiţionează şi în care mediul exterior prin interacţiunea cu acest sistem îi dă caracteristica de sistem deschis.servicii . ceea ce poate fi corect într-o anumită conjunctură neputând fi corect în o altă situaţie.tehnologie. sistemele sociale descrise au trei mari caracteristici: . planificare. produse).materiale .

1. Katz şi Kahn au identificat cinci subsisteme (părţi componente): a) subsistemul tehnico-productiv. h) tendinţa de creştere a specializării funcţiunilor şi multiplicare a rolurilor. d) natura ciclică adică output-ul devine pe piaţă input. g) starea de echilibru dinamic a sistemului.posibilitatea de corectare a deviaţiilor. b) conversia. adică cerinţa de a lua măsuri pentru a preveni entropia care este un proces natural prin care orice sistem tinde către dezordine. 28 . c) output . şi anume: a) import de energie şi stimulare (oameni şi materiale). e) entropia negativă.Fig.3. adică procesarea materialelor şi organizarea muncii. f) feed-back .produse sau servicii. Considerând organizaţia economică drept un sistem deschis. Organizaţia ca sistem deschis Cu privire la teoria sistemelor deschise Katz şi Kahn identifică acele caracteristici comune ale acestora.

O deosebită contribuţie în dezvoltarea teoriei managementului cu privire la influenţa mediului asupra gradului de integrare şi diferenţiere a organizaţiilor a adus-o teoria contingenţei (Contingency Approach 1967) reprezentată de Joan Woodward şi grupul Aston. cost.cercetare şi dezvoltare.coordonare.asigură stabilitatea organizaţiei. În continuare vom prezenta câţiva dintre aceştia. Joan Woodward (College of Technology South East Essex) . d) subsistemul managerial . etc). Lawrence şi Lorsch (Harvard) schimbă conceptele de funcţionalitate a organizaţiei ca sistem în special în ceea ce priveşte integrarea (apreciază colaborarea între diferitele compartimente ca pe un mecanism interactiv şi nu un simplu mecanism). e) subsistemul de întreţinere . 29 . control. De la Katz şi Kahn. c) subsistemul adaptiv .pune în evidenţă rolul cheie al tehnologiei ca o variabilă majoră ce afectează structura organizatorică a întreprinderii şi legătura dintre aceasta şi succesul întreprinderii (profit. conceptul de sistem este dezvoltat în continuare de o serie de cercetători care contribuie la dezvoltarea managementului.b) subsistemul suportiv ce primeşte input-uri şi dispune de output-urile subsistemelor tehnico-productive. precum şi diferenţierea (văzută nu numai în termeni de specializare dar şi în termeni de orientare a managementului şi a structurilor).

Drucker („The Age of Discontinuity" 1968) confruntă managementul cu probleme din ce în ce mai grele.configuraţia structurii. Schimbările ce au loc astăzi * descrise cu 25 de ani în urmă de autori ca A.formalizarea (reguli).a efectuat un studiu important cu privire la interacţiunea structură. Toffler („Future Shaock” –1970) şi P. Astfel. vechile concepte cu care operau organizaţiile devin anacronice. forma de proprietate.de continuă schimbare în centralizarea puterii mondiale. Teoria balanţele sistemelor economice. . mediu. . fundamentează politice. tehnologie. adică centralizarea să fie mai mică. . militare managementul impuse de modern.Birmingham) . caracteristicile tehnologice. se ajunge la concluzia că dimensiunea are un rol foarte important şi cu cât aceasta este mai mare cu atât controlul trebuie să fie mai explicit structurat. . 30 .centralizarea (concentrarea autorităţii). mai complexe. locaţia şi piaţa. adoptând o cercetare multidimensională a acestor variabile şi dezvoltând ideea de „organizational mix" pe care o aplică unei organizaţii.Grupul Aston (Universitatea Aston . Luând în considerare aceste variabile în diferite contexte ca: dimensiunea organizaţiei.specializarea (funcţie şi rol).standardizarea. a căror rezolvare nu poate fi axată decât pe o analiză de sistem. În contextul de astăzi . ei definesc variabile structurale ca fiind următoarele: .

a misiunii şi a scopurilor celor mai importante domenii.productivitatea. Drucker concepe managementul ca pe un sistem de obiective. . .resursele. 31 . . afirmând necesitatea ierarhizării lor de la cele generale spre cele individuale.performanţele managerilor. . identificând în acest sens opt domenii şi anume: . . Drucker realizării subliniază de necesitatea către fiecare participării lucrător cu personalului la stabilirea obiectivelor.profitabilitate.performanţele lucrătorilor. După Drucker etapele managementului pe obiective sunt următoarele: 1) Stabilirea obiectivelor – definirea.situarea pe piaţă şi compatibilitate. corelarea rezultatelor obiectivelor compensări şi/sau sancţiuni şi controlul permanent şi riguros al realizării obiectivelor.P. . 4) Aprecierea activităţii subordonaţilor în funcţie de rezultatele obţinute în atingerea obiectivelor. 2) Stabilirea şi în responsabilităţilor acest sens în cadrul unei organizaţiei neacceptarea responsabilităţi unice în realizarea unui obiectiv. 3) Stabilirea obiectivelor salariaţilor. mai întâi.relaţiile cu publicul.

obiectivele sunt orientate de sus în jos. Obiectivul poate fi definit prin: . În primul rând se decide ce trebuie făcut şi apoi se poate arăta cum trebuie făcut.1.desemnarea responsabilităţii acestuia. Organizaţia în conceptul de sistem Conform teoriei sistemelor. aceasta însemnând o deplină convergenţă a nevoilor personale cu cele generale. Organizaţiile. sunt confruntate cu obiective multiple întrucât.stabilirea unui buget. În conceptul de sistem. este un sistem complex care operează în condiţii de incertitudine.acordare de drepturi de decizie şi control. . funcţionalitatea sistemului este subordonată atingerii unor obiective.3. organizaţia definită in conceptul de sistem. . Obiectivele organizaţiei sunt non-personale. .stabilirea unui program. în special cele mai mari.1. Obiectivele exprimă direcţia şi nivelul de realizare aşteptat din partea unei organizaţii privită ca un întreg. adică de la toate compartimentele operaţionale şi funcţionale ce definesc organizaţia. . ele sunt implementate şi realizate cu ajutorul oamenilor care prin satisfacerea nevoilor individuale participă la realizarea obiectivelor organizaţiei. Interferenţa între motivarea individuală şi realizarea obiectivelor organizaţiei constituie un factor important al managementului.exprimare cuantificabilă. Dacă ne raportăm numai la piaţă 32 .

Subsistemele trebuie să fie subordonate obiectivului sistemului căruia aparţin. clienţii.tehnologii. adică nu trebuie să-şi îndeplinească numai propriul obiectiv. . În conceptul de sistem. aceste limite sunt natural definite. Aceste subsisteme sunt funcţionale numai în interacţiune şi definesc organizaţia ca pe un întreg.subsistemul tehnic .relaţiile umane. fizice. trebuie subliniat că în realizarea obiectivelor unei organizaţii trebuie să se ţină seama de o serie de restricţii sau constrângeri impuse de macrosistemul în care evoluează organizaţia respectivă.subsistemul social . Orice sistem este format din părţi (elemente) sau subsisteme şi poate fi definit numai ca un întreg care este mai mare decât suma părţilor sale şi cu proprietăţi pe care părţile singure nu le au (sinergie). competiţia şi întreg mediul în care evoluează activitatea unei organizaţii. De asemenea.. Într-un sistem organizaţional acestea se pot schimba. organizaţia trebuie văzută ca un sistem format din două subsisteme : .înseamnă caracteristicile care definesc extinderea sistemului. echipamente. Limitele sistemelor . biologice. nu se poate accepta un singur obiectiv ci a „N" obiective care prin cooperare contribuie la succesul unei organizaţii. metode etc. depind de 33 . În sistemele mecanice.- care constituie un input - cerinţele pieţii.

legislaţia. clienţii. 1.poate fi definit ca totalitatea elementelor din afara sistemului cu care acesta este conectat. finanţele. adică un mediu specific cum ar fi. tehnologia. Mediul înconjurător al sistemului . etc. competiţia şi un mediu general cum ar fi factorii sociali. culturali. Mediul înconjurător al organizaţiei Sistemele pot fi deschise sau închise . MEDIUL culturali.). fiind în continuă schimbare pentru a supravieţui.4. (conform figurii 1. piaţa.management şi variază de la o organizaţie la alta. ÎNCONJURĂTOR demografici Furnizori & SPECIFIC Consumatori & Materiale Personal Marketing Finanţe ORGANIZAŢIA Competiţie Reglementări guvernamentale Tehnologie Influenţe internaţionale Legislaţia Fig.un sistem închis este un sistem izolat de mediul înconjurător în timp ce un sistem deschis interacţionează total cu mediul său 34 . influenţa internaţională. MEDIUL ÎNCONJURĂTOR GENERAL Cadrul economic Factori sociali. de exemplu.4.

Decuplarea înseamnă a renunţa la conexiune astfel încât să se poată obţine două sisteme ce pot opera cu un anumit grad de independenţă. Funcţiile manageriale Abordând interdependenţa. complexitatea şi necesitatea de adaptare la dinamismul vieţii economice.3. vom putea defini managementul ca pe un sistem complex.înconjurător. Orice schimbare asupra unei părţi a sistemului influenţează întreg sistemul. sociale. 1. Fayol care s-a 35 . deschis şi dinamic.2. Când într-o organizaţie există un număr foarte mare de interconexiuni. În teoria sistemelor se consideră că sistemele deschise pot realiza obiectivele pe diferite căi folosind variaţia inputurilor precum şi a metodelor. se procedează la decuplare. Acest sistem de decuplare are beneficii şi are impact şi asupra costurilor. Bazele fundamentale ale managementului – respectiv funcţiile managementului sunt definite de H. Adaptabilitatea sistemelor .înseamnă flexibilitatea şi adaptarea la schimbări care vizează nu numai relaţiile cu mediul extern dar chiar mediul intern (metode şi structuri). acesta fiind specific tuturor organizaţiilor economice. politice. Managementul în conceptul de sistem. Interacţiunea între sisteme depinde de numărul de elemente (subsisteme) şi de numărul de input-uri şi outputuri ale fiecărui element.

este cea care raportează funcţiile funcţiile manageriale (planificare. Acest proces poate fi văzut în diferite forme (maniere) cum ar fi: control) funcţiile Oricum. Fayol a definit încă din 1916. Teoria deciziei şi teoria sistemelor implementate în managementul modern apar ca tehnici de fundamentare a ceea ce H. De subliniat că indiferent de forma la care ne raportăm. organizare. în prezent. manageriale. marketing). conceptul de sistem decizional constituie tehnica de abordare şi respectiv fundamentare a activităţilor manageriale.raportat la prevedere-organizare. formă producţie. managementul apare ca un proces (sistem) de transformare eficientă a input-urilor în outputuri. Astfel. Astfel. organizare şi control – formează un sistem managerial în care sistemul decizional – informaţional constituie baza. funcţiile managementului – prevedere. după cum rezultă din figura 1. comandă şi control ca activităţi ale administrării organizaţiilor. utilizată la de personal. coordonare. manageri cea organizaţiei mai răspândită se (financiar. Prevedere Informaţie Organizare Decizie 36 Control Acţiune .5.

înseamnă şi selectarea perfecţionarea standardelor. Organizarea.decizie 37 stabilirea deviaţiilor. corectarea performanţei vis-à-vis de sarcinile de plan şi de realizările . de muncă (departamentarea coordonarea identificarea orientarea. conducerea şi ierarhia. stilul managerial. Controlul este feed-back-ul sistemului. axându-se pe aşa zisa decizie strategică. Controlul monitorizarea precedente. măsurarea acesteia).Fig. din acest context apărând aşa-zisul sistem strategie-plan (SSP). prin definiţie are ca input planul şi înseamnă a crea toate condiţiile pentru realizarea în condiţii de maximă eficienţă a sarcinilor de plan.5. Funcţiile managementului Planificarea (prevederea) implică stabilirea misiunii şi a obiectivelor a căror îndeplinire se realizează prin strategii. Strategia reprezintă alternativa optimă de evoluţie calitativă şi cantitativă a unui sistem.informaţie . Decizia are ca suport informaţia şi reprezintă de fapt alegerea din „n” alternative pe cea care îndeplineşte cerinţele sau criteriile de optimizare. 1. Organizarea cuprinde: fundamentarea structurii organizatorice adică definirea definirea (recrutarea compartimentelor precum posturilor. şi operaţionale şi forţei şi şi funcţionale acestora). Managementul în conceptul de sistem este un sistem de comunicaţie în toate fazele .

Comunicarea este esenţială atât în interiorul organizaţiei (de sus în jos şi invers) cât şi în ceea ce priveşte legătura organizaţiei cu mediul extern: output-urile devin input-uri energizând sistemul.m. Conceptul de sistem a permis dezvoltarea teoriei deciziei şi a şcolii matematice ca metode de management.a. cum ar fi de exemplu profitul ce devine input prin reinvestire în echipamente ş.d. 38 . Conceptul ştiinţific al de sistem fundamentează fiind metoda caracterul ce permite managementului punerea în evidenţă a interacţiunii tuturor factorilor respectiv realizarea legăturii între efect şi cauză. Adepţii acestei teorii consideră decizia ca centru de preocupare.acţiune – control şi un sistem de integrare a funcţiilor manageriale de prevedere – organizare – control. restul activităţii manageriale sprijinindu-se pe acest centru structural.6. Astfel. este reprezentat în conceptul de sistem .organizaţia şi managementul ei. de către persoane sau grupuri. managementul axat pe teoria deciziei se impune ca o metodă raţională de alegere a unei linii de acţiune dintr-un evantai de alternative posibile. În figura 1.

Organizaţia şi managementul în conceptul de sistem Teoria deciziei s-a extins structural orizontal. 1.6.Fig. dincolo de simplul proces de evaluare a alternativelor a devenit în prezent elementul ce defineşte managementul ştiinţific ca pe un sistem decizional în care prevederea face obiectul deciziilor strategice iar organizarea şi controlul definesc sistemul. 39 .

Evoluţia teoriei managementului pune în evidenţă impactul interdisciplinarităţii. cercetătorul dispune de un instrument puternic pentru rezolvarea sau simplificarea fenomenelor complexe.Teoria matematică consideră managementul ca pe un sistem de modele şi procese matematice. ele argumentul ştiinţific. ele asigură optimizarea. Tabelul 1. Evident. simulare. metodelor ştiinţifice permite determinarea factorilor şi a aceştia. luarea deciziilor în condiţii de risc şi incertitudine se bazează pe modelare. conceptele. Relaţiile între probleme şi tehnicile managementului ştiinţific 40 . va asigura cadrul pentru determinarea unei arii reale de cunoştinţe. ce a imprimat aplicarea principiile managementului relaţiilor cauzale Astfel. caracterul între impact ştiinţific. prin Tehnicile se sunt instrumente esenţiale în luarea deciziilor manageriale. adică sistemul.2. grupate în interdependenţa lor. nu poate fi contestată marea utilitate a metodelor matematice şi în acest domeniu de cercetare. Astăzi. Principiile în management explică relaţiile între două sau mai multe variabile (dependente sau independente). ele putând asigură fi descriptive sau predictive. Se axează pe premisa că luarea deciziilor este un proces logic ce se poate exprima prin simboluri şi relaţii matematice.

ca orice altă ştiinţă integrează concepte. În figura 1. principii şi tehnici şi apare ca o ştiinţă în a cărui nucleu interdisciplinaritatea constituie caracteristica de bază.Tabele de decizie Arbori de decizie Teoria jocurilor Prevedere Programare matematică PERT/CPM Teoria Stocurilor x Transport Lanţuri Markov Tehnici Probleme Alocare Distribuţie Grafuri Luarea deciziilor în mediu competitiv Stocuri Fire de aşteptare Prevederea comportării sistemelor ele de decizie x x x x x x x x x x x x Managementul. teoriei managementului ca ştiinţă 41 Teoria firelor de aşteptare x x .7 se arată cum au contribuit alte ştiinţe la fundamentarea multidisciplinară.

Metoda 7-S 9. Psihologie sociala 5 .3.Matematica 9.Sociologie.7. Sisteme sociale de cooperare 4.2. îndeplinesc cu eficienţă scopurile propuse Comentarii:  Managerii trebuie să planifice. Analiza rolurilor manageriale 1. Teoria contingentei 7. Sisteme sociotehnice 3. să conducă şi să controleze.Managementul ştiinţific 6. Teoria sistemelor 2. lucrând împreună în grupuri.  Managementul apare în orice tip de organizaţie.1. Definiţia managementului Managementul este procesul de proiectare şi menţinere a unui mediu în care indivizii. să organizeze. 42 .4 .3 -Teoria sistemelor 3. 1. Comportarea interpersonala 8. Comportarea grupurilor 10. Relaţiile dintre teoria managementului şi alte ştiinţe 1.3.Psihologie 7. Decizii rationale 5.Teoria deciziei Fig.

 Principiile managementului se aplică managerilor de la toate nivelurile organizaţiei. Rolul de diseminator (transmite informaţii la subordonaţi) 3. Rol de receptor (primeşte informaţii din interiorul organizaţiei) 2.  Scopul tuturor managerilor este acela de a crea surplus. Rolul de a rezolva problemele organizaţiei 3. tehnologice. se raportează mai mult la managementul operaţional. Rolul de purtător de cuvânt (transmite informaţii către exteriorul organizaţiei) Roluri de decizie 1. Rol de alocator de resurse Capacităţile manageriale definite de R. Rol de reprezentant (reprezintă organizaţia la diverse manifestări) 2. Rol de leader Roluri informaţionale 1. Katz variază în funcţie de nivelul ierarhic. Rol de negociator 4. astfel: - din punct de vedere tehnic - afectează supervizorii proceselor tehnice. 43 . Rolurile managerului (identificate de Mintzberg) Roluri interpersonale 1. lucru în echipă.Rol antreprenorial 2. - din punct de vedere al relaţiilor umane – abilitatea de a lucra cu oamenii. L. crearea unui microclimat de securitate.

8. 9. de a face profit. Fig. Fig. Nivele ierarhice 1.abilitatea de a vedea noi perspective. de a rezolva problemele în beneficiul organizaţiei. se raportează la nivelul de vârf al ierarhiei. Abilităţi şi nivele manageriale Managementul se raportează la toate nivelele ierarhice. 1. Responsabilitatea socială a managerilor Managerii acţionează în organizaţii dependente de 44 .- din punct de vedere conceptual .4. 1. aşa după cum se poate observa în figura 1.8.

performanţe ale căror cerinţe ale producţiei.  organizaţii a căror activitate interacţionează cu mediul extern. cu specialişti şi capital.  adăugarea impactului social. Tendinţa actuală este de creştere a responsabilităţilor sociale. etc) 45 . Auditul social poate fi definit ca înregistrarea sistematică a evaluării impactului social din domenii ce pot fi bine definite (ex. aceasta fiind un “scop legitim” pentru afaceri. controlul prelucrării. Argumente pro:  Răspunde nevoilor societăţii – societatea asigură atât Societatea modernă este un sistem format din forţa de muncă cât şi consumul de produse şi servicii. standarde de muncă. în Creşte influenţa afacerilor în cadrul societăţii prin sensul reducerii lui datorită costurilor sociale. Necesitatea evaluării performanţelor sociale a condus la conceptul de audit social.  Implicarea socială creează o imagine publică favorabilă Problemele sociale pot fi prevenite prin implicarea economice. Argumente contra:  Obiectivul de maximizare a profitului este afectat.mediul social. în afacerii  organizaţiilor rezolvarea lor.

relaţiile cu publicul.1. Teorii ale eticii Etica este disciplina care se referă la ceea ce este bun şi rău. printr-un cod al eticii sau prin programe speciale. la morală şi obligaţii. responsabilităţile sociale. Se porneşte de la ideea că ar trebui fabricate bunuri din ce în ce mai bune pentru o cât mai mare parte a populaţiei. comportamentul organizaţiei. Teoria bazată pe drepturile omului Impune respectarea drepturilor omului în afaceri.4. Teoria bazată pe justiţie Impune echitate şi imparţialitate din partea celor care iau decizii. Etica în afaceri.1. Concluzii 46 . Instituţionalizarea eticii Înseamnă aplicarea şi integrarea conceptelor de etică printr-o politică a companiei. publicitatea. etc. Teoria utilitaristă Sugerează ca toate planurile organizaţiilor să fie evaluate prin consecinţele lor. Etica în afaceri se referă la justiţie şi adevăr în ceea ce priveşte concurenţa.

organizare. 2) managementul după E. coordonare. Brech (1957) este un proces social ce constă în planificare. resurselor managementul este o practică şi nu o ştiinţă. organizarea ci performanţe. nu cunoştinţe 47 . De reţinut însă că simplele experienţe întâlnite nu mai pot fi considerate practici manageriale ca în trecut. O trecere în revistă a evoluţiei teoriei managementului se poate concretiza în următoarele definiţii: 1) managementul după H. Managementul face apel la această trăsătură din partea managerilor dacă luăm în consideraţie situaţiile complexe ce pot fi întâlnite în viaţa managerială unde încercarea şi eroarea îşi spun cuvântul – practica naşte teoria şi teoria îmbogăţeşte practica. a comanda. 5) managementul după Katz şi Kahn priveşte organizaţia ca pe un sistem deschis.Managementul ca practică poate fi considerat ştiinţă şi artă. staffing. 3) managementul în definiţia lui Koontz şi O' Dannel (1976) este un proces operaţional ce constă în analiza celor cinci funcţiuni: planificare. ştiinţa şi arta fiind două noţiuni complementare. directive şi control. motivare şi control. 4) managementul sistemică după a Peter Drucker înseamnă economice. nicidecum exclusive. a organiza. Fayol înseamnă: a prevedea. F. a coordona şi a controla.

Astfel. serviciu public. îndeplinesc cu eficienţă ţintele propuse. control. eficienţa şi eficacitatea reprezentând productivitatea conducerii.mediu organizaţional astfel fiind definit ca managementul organizaţiei.3.6) managementul conform teoriei contingenţei este un sistem multidimensional în interacţiune structură tehnologie . în contrast cu un serviciu public are ca scop producerea de bunuri sau servicii în condiţii de profit. Koontz afirmă “Managementul este procesul de proiectare şi întreţinere a mediului în care indivizii. Managementul este comun oricărui tip de organizaţie fie particulară fie de stat. Aceste funcţii se raportează la toate nivelurile.3 (metode de management) este prezentată evoluţia teoriei managementului. 7) H. O organizaţie de tip business. după modelul lui H. Metode de management 48 . Tabelul 1. managerii au de îndeplinit funcţiile de prevedere. În tabelul 1. dar teoria managementului se raportează în principal la organizaţiile de tip business. Scopul propus este de a crea surplus. organizare. lucrând în grup. Koontz.

Studiul grupurilor mari este denumit adesea „comportare organizaţională”. Unii teoreticieni folosesc această teorie 49 Foloseşte în acelaşi timp prea multe principii. Se identifică succesele şi eşecurile Limitări Situaţiile pot diferi în totalitate una de alta. Pregătirea psihologică nu este suficientă pentru un bun manager. Metoda comportăr ii interperon ale Metoda comportăr ii grupurilor Metoda sistemelor sociale de cooperare Metoda sistemelor sociotehni ce Teoria deciziei Se concentrează pe comportarea interpersonală. Se bazează pe psihologia individului Pune accentul pe comportarea indivizilor în cadrul grupurilor. Studiază şi încearcă să pună la punct modele de comportare a grupurilor. leadership şi motivaţie.Metode Metoda empirică Caracteristici/ Contribuţii Studii de caz. tehnici şi concepte de management. Nu este integrată cu conceptele. Este un mod de abordare îngust pentru un domeniu foarte vast. Are o valoare limitată pentru teoria managementului. În cadrul acestui concept extins se poate încadra orice grup care cooperează cu un anumit scop. Se concentrează pe producţie şi alte domenii unde relaţia dintre sistemul tehnic şi cel uman este foarte strânsă. principiile şi tehnicile de management. comportarea grupurilor). . Nu se încearcă definirea unor principii. cu planificarea şi controlul. Combină metoda comportării interpersonale şi metoda comportării grupurilor rezultând un sistem de cooperare. Se bazează pe sociologie şi pe psihologia socială. Este necesară o mai mare integrare cu proiectarea structurii organizaţiei. Sistemul tehnic are un mare efect asupra sistemului social (atitudine personală. Se concentrează numai asupra nivelului operaţional al managementului. Se concentrează asupra procesului de luare a deciziilor. organizarea şi controlul. Ignoră planificarea. relaţii umane.

pentru a studia întreaga activitate a unei întreprinderi. O pare din manageri executivi. Priveşte ştiinţific managementul ca un proces bazat pe logică pură exprimat prin simboluri şi relaţii matematice. Teoria Practica managerială contingen depinde de circumstanţe (o ţei contingenţă sau o situaţie). Sistemele sunt formate din subsisteme şi interacţionează cu mediul exterior. Recunoaşte importanţa studierii relaţiilor dintre organizare. Managem simboluri şi modele entul matematice. Metoda rolurilor manageri ale Managerii au realizat de mult timp că nu există un singur mod de a face un lucru. Multe aspecte ale managementului nu pot fi modelate. concepte. Dificultăţi în determinarea tuturor factorilor relevanţi de contingenţă şi a relaţiilor dintre ei. Matematica poate ajuta foarte mult managerul dar cu greu poate fi privită ca o metodă de management. roluri informaţionale şi roluri de decizie. Pe baza activităţile luate în acestui studiu au fost considerare nu sunt identificate zece roluri care manageriale. 50 . Analiza relaţiilor dintre subsistemele sistemului şi a relaţiilor acestuia cu mediul extern este dificilă. Teoria Conceptul de sistem are o sistemelor largă aplicabilitate. au fost grupate în roluri interpersonale. Poate fi foarte complexă. planificare şi control în cadrul organizaţiilor. Metoda Managementul este privit matemati ca o multitudine de că sau procese. Studiu original în care s-a Eşantionul de observaţie a observat activitatea a cinci fost foarte mic.

51 . Companiile internaţionale americane ca General Motors. Ford. comunicaţii prin satelit) au imprimat practicii managementului o natură internaţională.E. Alte articole se referă la anumite drepturi cum ar fi: dreptul la muncă în orice ţară a U. culturale.1. articolul 117 al Tratatului de la Mastricht se referă la aspecte sociale cum ar fi: combaterea şomajului. Contextul internaţional al managementului În condiţiile actuale şi ţinând seama de caracteristicile organizaţiilor economice ca sisteme deschise în care mediul extern are un impact major. Un alt factor important în imprimarea caracterului internaţional al managementului îl constituie cooperările de tip politic şi economic în diferite zone ca Asia. Factori favorizanţi cum ar fi sistemul modern de comunicaţii internaţionale (telefonie. În contextul zonei europene. libertatea mişcării forţei de muncă în cadrul Uniunii Europene. Pacific. etc. e-mail.) au impus managementul lor şi stilul lor de afaceri în statele în care operează. etc. nu se poate contesta influenţa mediului internaţional asupra oricărei organizaţii. Europa. De exemplu. Toyota.5. combaterea discriminărilor rasiale. Uniunea Europeană se impune ca un factor determinant în managementul organizaţiilor din această zonă. Coca-Cola care operează pe toate continentele şi aproape în toate ţările sau cele japoneze (Nissan.

Egiptului.N.condiţiile de muncă. Bulgariei. Kinetic Organisation. dreptul la informaţie. în special cele americane. Companii cum ar fi Exxon. etc. ţările membre ale U. unele chiar uriaşe. mari pieţe de desfacere. al Greciei. crearea de locuri de muncă.E. Într-un mediu atât de dinamic Astfel. ş. etc. Companiile multinaţionale sunt organizaţii mari.a. Evident. Kinetic Management.B. când tendinţele de evoluţie a pieţei. dacă ne raportăm la volumul vânzărilor care de multe ori depăşesc P. introducerea de noi tehnici şi tehnologii. dreptul la instruire şi perfecţionare profesională. sunt obligate să ţină seama de această legislaţie şi să lucreze împreună ca un sistem în vederea armonizării practicilor. şi în teoria ultimele managementului capătă dinamism. În acest context. decenii îşi găsesc ecou tot mai multe teorii ce tind să definească managementul schimbării ca o expresie a managementului dinamic sau. într-un mediu dinamic. europene şi japoneze realizează mari profituri datorită unor avantaje ca forţa de muncă ieftină. mai nou. Kinetic Enterprise.N.B. etc. Însă şi ţările gazdă au avantaje prin aportul de capital. Shell au un volum de vânzări care depăşeşte P. imprevizibilul îşi face din ce în ce mai mult loc: a prevedea nu mai este aşa de uşor ca în trecut. (după statisticile Băncii Mondiale). nevoile consumatorului şi tehnologiile necesare puteau fi cu 52 . al multor naţiuni. Companiile multinaţionale. protecţie socială.

dar se impune a fi pregătiţi pentru a face faţă acestui viitor.Kinetic Enterprise este diferită în structură şi comportament de corporaţia tradiţională . lucrătorii iniţiază şi conduc activităţile colaborând unii cu alţii la toate nivelurile şi în toate ariile. se impune a defini acest viiitor ca imprevizibil (unpredictible). „Nu poţi prezice viitorul dar poţi fi gata pentru orice trebuie făcut în avantajul tău”. Cum şi prin ce mijloace ne învaţă noua teorie ce fundamentează conceptul de Kinetic Enterprise. Astăzi.ghid de proiectare a unei afaceri ce poate face faţă noii realităţi . a inova şi a învăţa.Este o instantantanee acţiune maşină ce schimbă constant locul. O nouă cultură motivează lucrătorii pentru a colabora spontan. În acest context. Astfel. în special prin studiile efectuate de Delloitte Consulting se afirmă că viitorul nu mai poate fi prevăzut.succes prevăzute. Modelul Kinetic Enterprise: . în prezent literatura americană.răspuns al noilor cereri şi a însuşirii noilor oportunităţi . când mediul extern al organizaţiei este definit ca un sistem ce nu mai poate fi evaluat în ceea ce priveşte viitorul comportament. Kinetic Enterprise este organizată pe lângă lucrătorii 53 . după cum urmează. a lua decizii. Vechiul model al managementului comandă-control este defunct. ignorând ierarhia tradiţională.

Robert B. chemaţi să facă faţă acestor evenimente sunt cei ce au avut succes ca urmare a cunoaşterii activităţii întreprinderii în contextul de sistem integrat. 54 .Strategii schimbate . afirmă: „ a prevedea înseamnă a extrapola tendinţele recente. de piaţă care aceste îşi evenimente fiind: evenimente satisfac însuşesc ale oportunităţile Lucrătorii neprevăzute ale pieţei. Este ireversibil şi devine din ce în ce mai evident că strategiile sunt lovite.Frontierele sunt sparte .care iniţiază şi execută individual proiecte neprevăzute care se numesc evenimente. niciodată nu s-au prevăzut discontinuităţile critice în care banul a fost făcut sau pierdut. că vechiul ritm e depăşit iar lumea devine globală. SCHIMBĂRILE DETERMINĂ VIITORUL”. astfel. preşedintele şi şeful executiv al marelui gigant farmaceutic Monsanto Company.PECO Energy + Utily Corp United s-a unit cu AT&T Corporation (Pensilvania. De exemplu: . Philadephia) şi cu ADT Ltd pentru a face ca toţi consumatorii de gaz natural. şi evenimente ale clienţilor care cererile neprevăzute clienţilor. că frontierele sunt sparte. Evenimentele pieţei încep când oportunitatea pieţei este identificată de un lucrător sau de un grup de lucrători şi se termină cu introducerea unui nou serviciu sau produs. în articolul publicat în „Harvard Bussines Review”. că loialitatea vechilor clienţi e moartă. ei fiind prevăzuţi să joace rolul iniţierii de evenimente.Walt Disney Company California a creat noi standarde pentru sănătatea comunală . Shapiro.

DellComputer.electricitate.S. nici o descriere a jobului (locului de muncă). Coca-Cola. Ca exemple de întreprinderi mari ce se îndreaptă spre o astfel de organizare pot fi menţionate:  Gândeşte Chevron la Corporation. Intel. lucrând în 30 de ţări şi pe 6 continente. ei sunt răspândiţi la clienţi. Hewlett-Packard. neprevăzut 55 însoţeşte oportunităţi . – Coca-Cola. Lumea s-a micşorat respectiv a devenit globală. Prin urmare nu există o organizare rigidă conform unei organigrame. internet şi servicii de securitate să se bucure de serviciile unei singure organizaţii În ceea ce priveşte loialitatea vechilor consumatori. şi aşa mai departe. Organizarea în întreprinderea cinetică  Ierarhia nu mai există. revoluţia sistemului de comunicaţie a dat acces consumatorilor la produsele şi serviciile întregii lumi. a condus la a spune că ciclurile de viaţă ale afacerilor se măsoară azi. la experţi. telefon. mai curând în luni decât în ani. Mc Donald’s şi Procter & Gamble Company ale căror venituri raportate din ţările străine reprezintă mai mult de jumătate din veniturile lor totale. Un alt exemplu este dat de giganţii U. Microsoft etc. Un exemplu concludent îl reprezintă cei 371 702 lucrători de la Ford ce vorbesc în mai mult de 50 de limbi. la furnizori. Lucrătorii operează ca nişte noduri într-o largă reţea ce este întreprinderea. În ce priveşte ritmul din ce în ce mai accelerat.

. .  Urmează cinci paşi pentru a organiza o întreprindere cinetică: 1. 2.ia decizii în timp real. . . . Proiectarea pentru acţiune instantanee . 4. . Capacitează inventivitatea lucrătorilor recepţioner la şeful executiv. . 56 . 3. exploatează imediat noile de la oportunităţi.succesul general al întreprinderii.remunerează comportarea. . crea produse sau servicii personalizate.organizaţia tradiţională în contrast cu cea cinetică.neaşteptate ale pieţii Focalizează neaşteptatul.stabileşte strategia companiei. Creează un nou leadership prin asumarea de către leader a cinci sarcini: .piaţa şi evenimentele clienţilor. Înflăcărează (aprinde) evenimentele clienţilor astfel încât clienţii pot proiecta propriile cerinţe.asigură mecanismele prin care lucrătorii pot depăşi anumite limite.stabileşte cadrul şi limitele în care fiecare proiect poate fi urmărit.pregăteşte lucrătorii pentru a acţiona cinetic.angajarea cinetică.remunerează pentru succes. Construieşte cea mai corectă forţă de lucru (workforce): .

în ultimele decenii.5. consolidarea şi pregătirea schimbării următoare reprezintă input-ul implementării conceptului “Kinetic enterprise”. adică dezgheţarea organizaţiilor. ne raportăm la conceptul în sine. se poate spune că noul trend “Kinetic enterprise” este o nouă expresie a managementului schimbării în care managerii lucrează pe o surprinzătoare bază ad-hoc în care strategiile nu trebuie formulate precis dinainte – strategia realizată fiind o combinaţie variabilă de elemente deliberate şi rezultante (adică aceasta rezultă din evenimente care nu făceau parte din strategia dorită). “Kinetic enterprise”. imaginaţia managerială şi inovaţiile strategice ce extind graniţele actualelor pieţe. 57 . Astfel. Astfel. respectiv a creşterii acerbe a competitivităţii. aceasta nu a apărut întâmplător ci ca o consecinţă directă a creşterii dinamismului. Dinamismul pieţei a impus. nicidecum aşteptarea mişcării adversarului. managementul schimbării (change management). Evoluţia teoriei managementului nu reprezintă altceva decât evoluţia întregului sistem tehnico-economic – evoluţia pieţei. producerea schimbării. Dacă Înflăcărează evenimentele pieţei pentru a inventa noi produse. Această strategie – “incrementalistă” este dată de necesitatea tot mai mare de adaptabilitate. menţinerea în jocul competiţional impune noi imperative ca pregătirea şi anticiparea. înnoire şi învăţare. servicii şi afaceri. Forţa schimbării.

abordarea se impune a fi radicală pentru schimbarea culturii dominante. atunci când întreg personalul îşi va însuşi conceptul corporativ. perfecţionarea şi rotirea personalului – doar oamenii împărtăşesc know-how-ul. Identificarea competenţelor fundamentale şi cultivarea lor reprezintă primul pas spre deschiderea unor oportunităţi de schimbare. Conceptul de competenţe fundamentale .Procesul trebuie să înceapă cu factorii de rezistenţă aflaţi la vârf pentru că acolo unde sunt puţini agenţi ai schimbării şi unde vârful este exponentul acestei rezistenţe. Această sarcină se asigură prin structuri organizatorice corespunzătoare. trebuie să stea la baza fiecărei companii. atunci se va putea vorbi de o schimbare a culturii organizaţionale. pregătirea. promovarea internă. promovarea perspectivelor de carieră precum şi investiţii în pregătirea competenţelor.specifice companiilor industriale – definit ca esenţă a Know-how-ului corporativ. 58 . Cultivarea know-how-ului corporativ revine ca primă sarcină managementului de vârf – pentru că prin încurajarea competenţelor se asigură reale valori durabile. Implementarea cu succes a aceste schimbări necesită selectarea.

O decizie bună este aceea care corespunde obiectivelor propuse şi care prin logica de sistem răspunde unei mai corecte linii de acţiune. nivelul ierarhic şi. management este sinonim cu a lua decizii. Performanţele manageriale impun integrarea unui lanţ de decizii şi comunicaţii focalizate pe creşterea profitabilităţii organizaţiei.SISTEM DECIZIONAL -INFORMAŢIONAL Decizia Perceperea uzuală a managementului este asociată cu luarea deciziilor iar managerul este apreciat cu calificativul bun sau rău în funcţie de decizia luată: bun manager este cel ce ia o decizie bună. În realitate. Astfel. tipul şi natura deciziei va varia în funcţie de poziţia managerială în organizaţie şi va reprezenta cheia activităţii manageriale. A lua o decizie înseamnă a rezolva o parte dintr-un larg proces de probleme cu care se confruntă managerul. Druker afirmă că luarea deciziilor este sarcina specifică a executantului. Conform teoriei lui Harisson. Acest lanţ de decizii se raportează la poziţia managerială. managerii execută o serie de 59 . în particular. care variază în funcţie de factori ca dimensiunea organizaţiei.Capitolul 2 MANAGEMENTUL . de natura postului.

60 . etc. ce nu pot fi regăsite în nici una din activităţile (elementele) sistemului. resurse considerate input-un (intrări) jar rezultatele considerate output-uri (ieşiri). Succesul managerial este adesea măsurat prin raţia inputuri/output-uri considerată ca un indicator de productivitate al organizaţiei şi implicit al societăţii naţionale dacă se consideră ca productivitatea naţională este suma productivităţii tuturor organizaţiilor şi a cetăţenilor. bani. timp. planificarea axându-se pe decizii strategice. Managementul este un proces de îndeplinire a unor sarcini sau obiective prin utilizarea resurselor (oameni.1. energie. în acest context.lucruri manageriale ce nu pot fi asimilate cu a lua decizii şi. Teoria deciziei Managementul axat pe teoria modernă a sistemelor apare ca un sistem decizional în care toate activităţile sunt abordate în acest concept.). Procesul de management al organizaţiei trebuie privit în conceptul sinergetic se află în într-o care toate activităţile interacţiune. 2. organizarea pe decizii tactice şi controlul acţionând ca feed-back al sistemului. managementului continuă rezultatul final al acesteia fiind definit ca un sistem cu caracteristici noi. se poate afirma că managementul se axează în principal pe luarea de decizii sar şi pe alte activităţi ce ies din sfera deciziei.

Modelul deciziei Decizia poate fi definită ca rezultatul unei proces prin care se alege.defineşte problema. . dintr-un mare număr de alternative posibile. 61 .1.1. . 2. o linie de acţiune considerată optimă în vederea atingerii unui scop (obiectiv). cercetarea operaţională fiind cel mai mult folosită. Definirea problemei de analizat şi a condiţiilor de observare înseamnă a defini sistemul la care ne raportăm şi complexitatea acestuia. deciziile Luarea sunt similare se management.caută toate căile (alternativele) posibile de acţiune. .evaluează alternativele. Simon. deciziilor fundamentează pe conceptul de sistem şi constă în următoarele etape: .Managementul este o ştiinţă dacă ne raportăm la metodele ştiinţifice de analiză şi luare a deciziilor manageriale.selectează o alternativa (alege). După procesului Herbert de A. managementul ca termen se asociază tot mai mult cu teoria deciziei care foloseşte tehnici cantitative în soluţionarea problemelor manageriale. Bazat pe observaţie se concepe o ipoteză ce descrie factorii implicaţi şi interacţiunea lor (interacţiunea elementelor sistemului) sau care este soluţia optimă pentru rezolvarea problemei. În acest context.

diagnosticarea este simplă. etc. 62 .) Modelul propus de S. Aşadar evaluarea alternativelor se realizează pe baza experimentelor. .monitorizează.înţelege problema. Clarificarea tuturor detaliilor şi ajungerea la un consens poate defini şi forma operaţională a problemei. iar în funcţie de analiza rezultatului obţinut se acceptă sau se respinge ipoteza.alege.implementează. implică participarea nu numai a unei singure persoane.În vederea testării ipotezei se proiectează un experiment care este executat. Slack indică următorii paşi: . de fapt. Cooke şi N. ingineresc.determină opţiunile. . . Înţelegerea problemei înseamnă diagnosticarea adevăratei motivări a problemei. . sociologic. . chiar dacă responsabilitatea îi revine în exclusivitate. Când deciziile sunt înţelese şi bine structurate.recunoaşte problema. .evaluează opţiunile. Luarea multiple deciziei impune folosirea unor echipe multidisciplinare pentru ca un sistem managerial are aspecte (matematic. Pentru fiecare dintre etapele prezentate mai sus au fost dezvoltate metodologii centrate pe teoria sistemelor. Înţelegerea problemei. economic.

cu cât numărul de opţiuni va fi mai mare. Evaluarea opţiunilor implică un proces de identificare a factorilor ce nu pot fi controlaţi şi care pot avea un impact asupra rezultatului final şi un proces de predicţie a acestui impact.Modelul este definit ca o reprezentare simplificată a realităţii. etc. permite reprezentarea realităţii la o scară diferită (ex.). formarea unui grup decizional capabil să descifreze toate aspectele legate de luarea deciziei constituie un element important în luarea deciziei. Determinarea opţiunilor constituie baza luării deciziei. o linie de producţie. constituie instrumentul cel mai des folosit în tehnica luării deciziilor . diagrame. 63 . un avion. iconice: replica fizică a sistemului. Numărul de opţiuni poate varia de la două la infinit atunci când te raportezi la un proces variabil continuu. o maşina. Modelele pot fi: . atât în ceea ce priveşte numărul de opţiuni cât şi natura fiecăreia. Consecinţele vor fi evaluate în funcţie de numărul de opţiuni şi de natura variabilă a fiecărei opţiuni. cu atât mai fundamentată va fi decizia.punctul de vedere a mai multor manageri. Folosirea modelelor. Se poate construi o matrice în care sunt două dimensiuni.analogice: reprezintă numai comportarea sistemului fără a reprezenta şi forma fizică a acestuia (ex. . în special matematice.

de analiză şi validare a modelelor.manipularea modelului este incomparabil mai uşoară decât cea a realităţii.costul greşelilor este mult mai mic în timpul experimentului prin încercare şi eroare şi atunci când acesta se face pe un model. Raţiunea folosirii modelelor şi mai ales a modelelor matematice în management ştiinţific este următoarea: . 64 .matematice: sunt modele abstracte care încearcă să reprezinte complexitatea interacţiunilor în anumite sisteme ce nu pot fi reprezentate fizic. autoritatea. . Astfel modelele matematice pot descrie diverse situaţii şi pot fi uşor manipulate prin experimente. . Modelele iconice şi cele analogice au început să devină mai comune în ultimul timp: special cu ajutorul simulării şi al sistemelor de suport a deciziei. . calculul riscului dat de contextul incertitudinii mediului extern este posibil de realizat în cazul modelelor. legăturile ierarhice şi funcţionale).comprimarea timpului cu ajutorul computerului. . Avantajele oferite de folosirea modelelor sunt datorate folosirii computerelor care fac posibilă nu numai comprimarea timpului de calcul. dar sunt în acelaşi timp un instrument rapid de colectare şi stocare de date. de redare.identificarea şi analiza soluţiei optime se face pe un număr imens de alternative.organigrame care reprezintă structura organizatorică a unei organizaţii.

conceptualizarea modelului şi clasificarea lui într-una din cele două categorii: standard sau structurate (programate) şi nestructurate sau neprogramate. probleme de distribuţie.1): . 2.. probleme de fir de aşteptare etc. 65 . .Luarea deciziilor conform managementului ştiinţific comportă astfel următorii paşi (fig. probleme de reţea. pe baza includerii modelului într-un prototip precis cum ar fi.definirea problemei prin colectarea de date în ceea ce priveşte trecutul. prezentul cât şi comportarea în viitor a sistemului (dacă ne referim la variabile ca venituri şi costuri se impune actualizarea). de exemplu probleme de alocare.

componentele modelului. Modelarea implică o multitudine de activităţi ce se intercondiţionează şi o metodologie specifică. Procesul managementului ştiinţific - modelarea adică abstractizarea într-o formă matematică implică identificarea variabilelor dependente şi independente şi a ecuaţiilor care descriu interdependenta lor (se fac simplificări atunci când se impune şi în acest caz un rol important îl joacă ipotezele).Fig. 66 . după cum urmează: a.1. 2. structura modelului. b.

să putem folosi mai multe tehnici şi în această situaţie probabilitatea luării unei decizii corecte este mai mare. validarea modelului şi analiza de sensibilitate. Aplicarea tehnicilor depinde de natura problemelor la care ne raportăm. În acest context deciziile se pot clasifica în: . Astfel.ceea ce presupune ca ne axăm pe sisteme informaţionale probabilistice şi în care output-ul sistemului cunoaşte o distribuţie probabilă pentru fiecare linie de acţiune.decizii luate în condiţii de incertitudine . cu alte cuvinte.decizii luate în condiţii de risc . Clasificarea deciziilor a) În funcţie de natura sistemului informaţional Deciziile pot fi clasificate în funcţie de condiţiile în care sunt luate.decizii luate în condiţii de certitudine . . este posibil de la caz la caz. cu alte cuvinte avem de-a face cu sisteme deterministice. d. respectiv în funcţie de cunoaşterea situaţiei în care se ia decizia pe baza datelor disponibile în momentul luării deciziei. .c.sunt acele decizii care se iau în condiţiile în care nici probabilitatea nu 67 . 2.1. în funcţie de natura sistemului informaţional care defineşte natura sistemului la care ne raportăm.2.ceea ce presupune o informaţie completă necesară deciziei şi ca atare factorul de decizie poate măsura exact output-ul sistemului pentru orice linie de acţiune. relaţiile matematice.

c) În funcţie de fundamentare: .sunt deciziile de bază ale unei organizaţii prin care aceasta este legată de mediul extern şi care vizează perioade mari de timp (ani). . ele fiind suportul activităţii manageriale şi de care depind celelalte tipuri de decizie.decizii operaţionale (tactice) . cunoaşte bine linia de acţiune aleasă din evantaiul de opţiuni.decizii nestructurate. adică cel ce decide (decidentul) stăpâneşte extensia deciziei. repetitive şi mai frecvente. incertitudine). în funcţie de natura variabilelor sistemului respectiv .derivă din cele strategice. ceea ce presupune că se axează pe un sistem informaţional mai incomplet decât în cazul deciziilor luate în codiţii de risc. .decizii strategice . Unele decizii pot fi bine definite. de obicei sunt de rutină.ca variabile controlabile sau necontrolabile.decizii structurate.poate fi estimată. se raportează la obiectivele strategice. b) În funcţie de obiectivul la care se raportează: . de obicei nu sunt decizii de rutină sau repetitive. În literatura de specialitate apare în ultimul timp o clasificare a deciziilor numai în două mari categorii: decizii decizii deterministice probabilistice (luate (luate în în condiţii condiţii de de certitudine). se raportează la perioade mai scurte de timp. are o bună 68 .

. Luând în considerare toate tipurile de decizie este greu să se afirme sau să se generalizeze o clasificare a lor. majoritatea nestructurate deciziilor şi strategice în apar timp ca ce decizii deciziile dependente operaţionale apar ca decizii structurate şi independente.sistem ce se raportează în primul rând la mediul extern (ştiut fiind că organizaţia este un sistem deschis) specific cât şi cel general. Deciziile nestructurate sunt decizii ce apar în circumstanţe ce nu au fost prevăzute. d) În funcţie de gradul de dependenţă de alte decizii: . în care opţiunile nu pot fi imediat considerate şi în care decidentul întâmpină greutăţi în a alege calea corectă de acţiune.decizii independente. Gradul de dependenţă se raportează fie la interacţiunea lor cu trecutul sau viitorul altor decizii fie că se raportează la interacţiunea lor cu celelalte arii de activitate ale organizaţiei. Dacă ne raportăm la natura sistemului informaţional ca suport material al deciziei . gradul de dependenţă fiind variabil în funcţie de natura şi nivelul managerial al deciziei. aceasta fiind o tendinţă de afirmare. deciziile apar 69 . Dacă ne raportăm la organizaţie ca un sistem integrat de activităţi putem să afirmăm că toate deciziile sunt dependente.înţelegere a procedurilor ce se impun pentru a o realiza decizia este programabilă.decizii dependente.

un sistem informaţional.). principalul instrument al managerului a devenit organizarea sistemului informaţional sau managementul în ce sistemului de informaţional deciziile (M. această situaţie definind “managementul schimbării".S. Managementul modern este confruntat cu un dinamism din ce în ce mai mare în special din partea mediului extern.dinamice şi luate în condiţie de incertitudine şi risc. sociale) ce au apărut în ultimul deceniu confirmă schimbarea şi dinamismul ca trăsături esenţiale ale managementului deciziile se raportează la perioade relativ mai mici pentru că însăşi viaţa produsului s-a diminuat. contextul politic influenţând relaţiile economice internaţionale.I. Managementul sistemului informaţional Managementul definit ca un sistem decizional impune în orice tip de organizaţie un suport material .2. 2. politice. iar Managerul trebuie să fie capabil să definească tipul de informaţie informaţiile funcţie pot necesare managementul sistemului informaţional trebuie să furnizeze permite îmbogăţirea cunoaşterii. Deciziile fie strategice fie operaţionale precum şi controlul se bazează pe informaţii obţinute atât din mediul intern cât şi din mediul extern al organizaţiei. 70 . decizia trebuie luată în timp real. la momentul oportun.un input . Tendinţele noi de dezvoltare (economice. În acest context.

Aceste date pot fi înmagazinate fie cu ajutorul sistemelor manuale (registru.) fie în computere. Ele nu au în sine un anume înţeles şi numai prin asamblare şi procesare devin relevante. etc. grupate şi interpretate în beneficiul potenţialului receptor cu alte cuvinte acele date 71 . Managerul este supus unui flux permanent de date şi informaţii ceea ce impune diferenţierea acestor noţiuni cu atât mai mult cu cât în vorbirea curentă aceşti doi termeni par interschimbabili. Kwh consumaţi. adică au fost analizate. procesarea şi diseminarea informaţiei. etc. adică devin informaţii. Lucey defineşte sistemul informaţional de management ca pe un "sistem de convertire a datelor provenite din sursele interne şi externe într-o informaţie şi comunicarea acestei informaţii într-o formă adecvată managerilor la toate nivelele şi în toate funcţiunile pentru ai capacita în luarea unor decizii corecte şi în timp oportun pentru planificarea. şi controlul activităţilor pentru care ei sunt responsabili". Astfel. direcţionarea.rezultatul unor observaţii şi fapte ce reflectă un singur aspect al realităţii şi care au fost înregistrate (numărul de ore lucrate.reducerea incertitudinii şi evident să corespundă scopului cerut.). Data . Informaţia . dosar.date prezentate într-o formă ce are înţeles. managementul sistemului informaţional poate fi conceput ca o sumă de activităţi ce implică recepţionarea.

de modul de prelucrare a informaţiei (manual sau computerizat). de modul de transpunere a acestora în purtători de informaţie (documente sau dischete). . Caracteristicile informaţiei Cunoscând caracteristicile informaţiei se poate face diferenţa între o informaţie corectă sau una greşită.informaţie care reuşeşte să identifice toţi factorii cheie ai unei probleme. 72 .în timp real .informaţia trebuie să ajungă la factorul de decizie în timp util.completă . .reflectarea corectă a realităţii atât sub aspect cantitativ cât şi calitativ. precum şi modul de redare.ce au fost procesate şi astfel încât să fie folosite de manager. Reflectarea fidelă a datelor obţinute de la sursă (considerată tot un sistem) constituie o necesitate absolută pentru fundamentarea deciziei. Aceste caracteristici sunt: .acurateţea . viteza de circulaţie şi procesare a informaţiei depinde de modul de sesizare a datelor de la sursa. respectiv a comportării sursei.

format din emiţător. canal de transmitere şi receptor trebuie să funcţioneze fără distorsiuni. Sistemul de transmitere al informaţiei. să fie concisă.relevanţa . să asigure transmiterii informaţiei.2.Fig. Sistemul de comunicaţie . organizaţii economice depinde de natura atribuţiilor şi de tipul deciziei luata de factorul de decizie. cheia luării deciziilor). Sistemul informaţional Natura sistemelor informaţionale din cadrul unei. Astfel informaţiile cerute de manageri variază în funcţie de nivelul la care se 73 . Informaţia trebuie redată într-o formă cantitativă (mai puţin narativă). 2. iar pentru o înţelegere mai uşoară să fie reprezentată grafic. Relevanţa se axează pe o informaţie completă. viteza şi acurateţea cerută.înseamnă că informaţia trebuie să răspundă problemelor (aceasta fiind. să nu conţină părţi nerelevante care fac de obicei dificilă înţelegerea informaţiei de către cel ce ia decizia.

privesc informaţiile interne legate de comportarea trecuta şi prezenta a sistemului la care se raportează şi permit luarea în timp oportun a deciziilor în vederea reglării sistemului.nivelul de jos al managementului . La acest nivel managerial proiectarea sistemelor informaţionale este determinată atât de sistemele informaţionale cerute la nivelul de vârf al managementului cât şi sistemele informaţionale aferente managementului operaţional.raportează. informaţiile sunt impuse de funcţia de control a managementului a cărui scop este de a regla sistemul în vederea atingerii sarcinilor impuse de realizarea obiectivelor. Sistemele informaţionale cerute de managementul operaţional . informaţional evolua trebuie reflectarea actualele corectă a stadiului actual al organizaţiei şi al modului în această organizaţie performanţe -pentru a extrage ceea ce este relevant pentru perioada viitoare precum şi informaţii ce privesc mediul extern. Astfel managerii operaţionali îşi concentrează sistemele informaţionale pe probleme curente în timp ce managerii din vârful piramidei sunt axaţi pe problemele viitorului 74 . informaţii care nu sunt uşor de obţinut şi implementat întrucât presupun o cunoaştere deplină a sistemului la care se raportează. La nivelul deciziilor strategice care din punct de vedere sistemul care va teoretic corespunde managementului să asigure deci de vârf. La nivelul managementului de mijloc.

Diferenţele în ceea ce priveşte natura şi orientarea informaţiei în funcţie de nivelurile manageriale demonstrează ca sistemele informaţionale cerute de aceste nivele sunt diferite ca şi structura. 2.) nu reprezintă un sistem total informaţional aşa după cum apărea în trecut pentru că practic nu este posibil ca toate 75 . Proiectarea Managementului Sistemului Informaţional 2. Conceptul M.organizaţiei şi ca atare sistemele informaţionale privesc atât mediul intern cât mai ales cel extern al organizaţiei.2.2.3.I.) Sistemul informaţional al managementului de vârf (top) Planificarea sistemului informaţional (proiectare de sus în jos) Sistemul informaţional al managementului de mijloc Sistemul informaţional al managementului operaţional Procesarea infomaţiilor Proiectare de sus în jos şi de jos în sus Controlul Sistemului Informaţional (proiectare de jos în sus) Fig.1.S. Sistemele informaţionale aferente nivelului de vârf şi a celui operaţional sunt dezvoltate independent în timp ce nivelul de mijloc impune în mare parte o combinaţie a acestora (fig.S.3.I. Managementul sistemului informaţional (M.

I. Interactivitatea sistemelor informaţionale implica un anumit grad de integrare a multiplelor sisteme informaţionale din cadrul unei organizaţii.M. Baza managementului sistemului informaţional o constituie sistemul computerizat care include procesarea în timp real. Sistemul informaţional de management (S.M.) -ul poate fi definit ca un set comprehensiv şi coordonat de subsisteme informaţionale care sunt raţional integrate şi care transforma datele în informaţii în diferite moduri în funcţie de cerinţele sistemului decizional.) se proiectează pentru o perioadă mai mare de timp.I.I.) este comprehensiv pentru că el cuprinde sisteme informaţionale formale sau neformale. 76 . În conceptul de sistem. Sistemul informaţional de management (S.M. are o structură flexibilă de adaptare continuă la creşterea informaţiei şi la noile schimbări din mediul intern şi extern. Sistemul informaţional de management (S.informaţiile să fie compuse într-un sistem complet automat. atât cele manuale cât şi cele axate pe computer. S. majoritatea aspectelor unui sistem informaţional rămân în afara sistemului computerizat.) poate fi definit ca o colecţie interactivă de sisteme informaţionale care asigură informaţia pentru cerinţele operaţionale şi manageriale. Managementul sistemului informaţional asigură informaţiile la toate nivelele organizaţiei fără însă a fi un total de sisteme informaţionale.M.I.

capacitatea 77 .Managementul sistemului informaţional (M. raţional integrat.I. permite cunoaşterea rapidă a situaţiei interne şi externe a organizaţiei şi capacitează astfel managerul în luarea unor decizii în timp oportun prin adaptarea în acest acestora context. managerul care conduce întregul sistem. sistemelor sistemele de suport al deciziei (DSS). fiecare subsistem fiind astfel integrat încât activitatea lui este legata de a celorlalte subsisteme prin trecerea datelor în toate subsistemele. şi alte modele pentru procesează informaţionale precum şi cel mai important component. Managementul sistemului informaţional este un sistem. la feed-back-ul de performanţelor.S. permite managerilor să obţină informaţiile ce privesc activitatea globală a organizaţiei. Managementul considerat ca un sistemului instrument ce informaţional asigură este creşterea funcţionalităţii pe diferite căi cum ar fi eliminarea birocraţiei legată de documentele de rutină. Managementul sistemului informaţional este coordonat central în vederea asigurării faptului ca întregul sistem se dezvolta şi operează conform planului şi ca este un sistem eficient. oficiul informaţiei. reuşind astfel să analizeze toate informaţiile funcţionale. Această capacitate de integrare a subsistemelor.) cuprinde: proiectarea care sistemelor informaţionale şi planificarea acestora. aşa-zisa inteligenţă a sistemului informaţional computer care asigură planificarea datele.

De asemenea. Astfel. cum ar fi marile companii cu mare diversificare a producţiei şi cu multe pieţe sunt axate pe un MIS foarte dezvoltat. organizaţiile axate pe principiul descentralizării.adaptabilitate a sistemului informaţional de management la schimbările ce au loc atât pe plan intern cât mai ales extern. DSS (Decision Support Systems) Suportul sistemului de decizie DSS-ul este proiectat cu scopul de a face procesul decizional mai eficace prin adaptarea rapidă a deciziei la 78 . cu forme de organizare de tip matriceal sunt axate pe un management al sistemului informaţional dezvoltat cu atât mai mult cu cât se află într-un mediu dinamic. organizarea eficientă a managementului sistemului informaţional într-o organizaţie depinde de stilul managerial al organizaţiei (de cum se înţelege necesitatea de a elimina procesele birocratice) şi de forma de organizare structurală a organizaţiei. rămâne cerinţa de bază a unui management al sistemului informaţional modern. Efortul mare financiar impus de acest sistem impune întotdeauna un studiu de fezabilitate. Evident. motiv pentru care organizaţiile mici nu-şi permit extinderea lui. tipul de organizaţie economică. Managementul sistemului informaţional este costisitor prin consumul mare de resurse pe care îl impune pentru implementarea şi operarea sa.

DSS-ul se focalizează pe managerii care. Deşi sunt unele similarităţi între MIS (Management Information Systems)şi DSS (Decision Support Systems). totuşi sunt şi diferenţieri. accesul este indirect managerilor la date este direct Utilizează computer expert Utilizează raţionamentul propriu al managerilor Accesul la date implică Accesul direct la computer şi aşteptarea date Managerul MIS-ului nu înţelege Managerul cunoaşte şi complet natura deciziei stăpâneşte mediul decizional Pune accent pe eficienţă Pune accent pe eficacitate Astfel. Comparaţia între MIS şi DSS MIS DSS Este focalizat pe decizii de Este focalizat pe sarcini rutină. aşa după cum rezultă din tabelulu următor: Tabelul 2. pot explora alternativele (variantele) de 79 . în cooperare cu profesioniştii (analiştii de sistem). Managerii. se poate observa că principala diferenţiere care îşi pune amprenta asupra eficacităţii sistemului decizional constă în faptul că în contrast cu MIS-ul. pe sarcini structurate semistructurate ce solicită raţionament managerial Se axează mai mult pe stocare Se axează pe manipularea de date datelor Accesul managerilor la date În principal. DSS-ul constituie un important instrument al managerilor în luarea deciziilor sub propriul control. având acces la baza de date pentru a manipula datele. proiectează sistemele pentru diferite cazuri.1.permanentele schimbări ce au loc în mediul extern sau /şi intern.

evoluţie a sistemelor la care se raportează pentru a decide adică a alege varianta optimă. În condiţiile în care programele software sunt din ce în ce mai numeroase, când există multe pachete integrate, managerii sunt copleşiţi de alegerea programelor ce îi pot ajuta la luarea deciziilor. 2.2.2 Tehnologia Informaţiei Tehnologia informaţiei reprezintă activitatea de

achiziţie, procesare, stocare şi diseminare a informaţiilor folosind reprezentări grafice, textuale şi numerice obţinute prin utilizarea unei combinaţii între tehnica electronică de calcul şi telecomunicaţii. Componentele tehnologiei informaţiei sunt: a. computere - maşini electronice de calcul capabile să proceseze rapid şi corect datele, să le stocheze şi să le disemineze; b. telecomunicaţii - transmiterea informaţiei prin diverse mijloace (telefon, fax, radio, etc.). Telecomunicaţiile joacă un rol major în tehnologia informaţiei motiv pentru care în prezent telecomunicaţiile cunosc o dezvoltare impresionantă (cabluri optice, transmisii prin satelit, reţele de computere, etc.). Impactul tehnologiei microelectronice în sistemul informaţional este considerabil daca ne raportăm la avantajele pe care aceasta le aduce: creşterea productivităţii procesării informaţiei, îmbunătăţirea calităţii informaţiei, motivarea profesională a operatorilor, reducerea personalului, redarea rapidă a informaţiei.

80

Strategia

de

management

sub

influenţa

tehnologiei informaţiei Trebuie subliniat că tehnologia informaţiei impune implementarea a) se unui Sistem peste îl Informatic pentru al Management (SIM) integrat, care: suprapune şi sistemul la informaţional nivelul organizaţiei funcţionale; b) se suprapune peste procesele de management din structura organizatorică, la nivel funcţional; c) influenţează direct luarea deciziilor şi pe baza prin şi a managementului (SE) de cunoştinţelor a utilizării, modifică structurii

organizatorice precum şi la nivelul subsistemelor

prisma tehnologiei informaţiei, a sistemelor expert asistare/luare deciziilor Băncilor/bazelor de Cunoştinţe (BC)exploatabile de către SE, pe baza Inteligenţei Artificiale (IA); d) transformă stilul de lucru şi rolul fiecărui angajat;
e)

modifică structura de management şi concepţia în exercitarea scop final atribuţiilor prin folosirea fără metodelor şi un oferite de către tehnologia informaţiei, având drept "managementul hârtii" management dinamic.

Cele cinci mari concepte de lucru induse de Tehnologia Informaţiei (TI) în cadrul managementului sistemului informaţional al unei organizaţii sunt:

81

1.

Securitatea. prevenirea sau

Protecţia

datelor lor, a

este

vitală a de

pentru

accesului

neautorizat, furturilor de

distrugerii

modificării

informaţii sau a infiltrării de viruşi informatici.
2.

Interoperabilitatea. şi

Echipele comune

lucru

intedisciplinare de calcul.
3.

proiectele

necesită

partajarea informaţiilor în cadrul diferitelor sisteme Interfeţele. Interfeţele îmbunătăţite cresc

nivelul de prezentare şi interpretare a datelor între diferitele echipe de lucru.
4.

Comunicaţiile. Comunicaţiile dintre echipele

de lucru în cadrul Internet, în cadrul Intranet-urilor şi transmisiile de date necesită capacităţi sporite de lăţimi de bandă precum şi infrastructuri speciale de comunicaţii (transmisii de date prin canale celulare CDCP, prin canale satelit -VSAT, sau Sisteme Personale de Comunicaţii - PCS).
5.

Managementul datelor. Accesul la volumele

masive de date şi cunoştinţe stocate în antrepozite sau bănci de date şi cunoştinţe, larg răspândite geografic, pune accentul pe acurateţea încărcării, regăsirii, etichetării şi utilizării acestora. Impactul tehnologiei informaţiei asupra managementului pune în evidenţă o serie de avantaje şi dezavantaje din punct de vedere social dar şi economic. pentru lucrători apar ca avantaje: noi îndeletniciri, acces

82

oportunităţi pentru cei ce lucrează la întreţinere. mijloace rapide de remediere a erorilor.şi sistemele cu reacţie inversă care sunt utilizate peste structura sistemului informaţional.împreună cu sarcinile de lucru conexe . Factorii de risc prin introducerea TI Introducerea SIM bazat pe TI comportă şi factori de risc ce acţionează asupra SI existent. mai multe locuri de muncă pentru programatori şi operatori. Următoarele aspecte sunt considerate ca factori de risc primordial: a) Capacităţile aceasta integrative care afectează angajat limitele asupra actuale de activitate ale unei organizaţii şi prin percepţiile personalului statutului individual precum şi asupra puterii de acţiune şi decizie. b) Viteza de introducere şi utilizare a TI care afectează modul în care este definită şi efectuată munca . neintegrat sau greşit structurat la nivelele inferioare şi dificil de exploatat.uşor la informaţie. crescând astfel şi riscurile pe care managerii de la toate nivelele precum şi personalul operativ sunt obligaţi să le suporte. Principal ale dezavantaje apar din punct de vedere social prin dispariţia unor posturi (locuri de muncă). Consecinţele dezastruoase ale creşterii c) costurilor în urma implementării unui SIM ce a fost conceput în mod centralizat. 83 .

84 . a plăţilor.2.Din punct de vedere organizaţional se impune o adaptare a structurilor. în sensul creării unor unităţi specializate . prezentat în fig. a producţiei. În prezent.4. etc. Oficiul electronic de calcul Sistemele de procesare a datelor au un rol de baza în colectarea şi procesarea zilnică a tuturor mişcărilor din organizaţie (mişcarea stocurilor.).aşa numitul oficiu electronic. unui acces rapid şi eficient la informaţiile necesare luării deciziilor.4. 2. toate datele semnificative sunt structurate şi colectate în aşa-numita bază de date care dă posibilitatea prin structura sa. Fig.

experimentul. de de decizie de variante. înseamnă a luând selectarea sistemului în unei dintr-o optime evoluţie considerare circumstanţele date. analiza eficacităţii costului şi analiza de risc.Concluzii Procesul alternative multitudine informaţional). Deciziile programate diferenţiază neprogramate. Alternativele sunt evaluate cantitativ şi calitativ. Deciziile neprogramate sunt folosite pentru probleme nestructurate. Sistemul informaţional computerizat are următoarele limitări: 1) este costisitor şi dificil de dezvoltat şi implementat. Tehnicile folosite în luarea deciziilor include analiza marginală. Analiza puţin include eficacităţii (de pe costurilor exemplu. deci nu de rutină şi se iau în special la nivelul managerilor de vârf. pe de cele cele alegerea variantei optime atunci când obiectivele sunt mai specifice nu doar reducerea ci şi recalificarea forţei de muncă etc). Baza materială a deciziei (inputul) îl constituie informaţia. Experienţa. cercetarea şi analiza alcătuiesc bazele luării deciziei. Costurile estimate pot monetare se nonmonetare. 2) nu este accesibil pentru toate problemele. cele este folosită pentru poluării. ceea ce se poate cunoaşte (sistemul 85 .

mediul în care se desfăşoară activitatea firmei. a unui management dinamic.marketing. descentralizat şi a unei politici de resurse umane ce urmăreşte dezvoltarea unei noi culturi organizaţionale. pot fi virusate etc.3) informaţiile pot fi subiect de sabotaj. . Pentru determinarea structurii şi dimensiunilor sistemului informaţional se ţine seama de două categorii de factori şi anume: 1) Factori generali: .resurse umane. 86 .finanţe. .dimensiunea organizaţiei. . Creşterea continuă a potenţialului total al tehnologiei informaţiei nu poate fi realizată decât în condiţiile unei structuri organizatorice dinamice. 2) Factori specifici: .

87 . Cu alte cuvinte activitatea de prevedere se materializează în managementul strategic. deciziile în acest sistem fiind decizii strategice.Capitolul 3 MANAGEMENT STRATEGIC 3.1. Rolul managementului strategic Prevederea este principala funcţie a managementului întrucât în orice condiţie managementul se înscrie în orizontul viitorului. deci a căror dinamică şi a căror stare implică anumiţi parametrii de dirijare sau de decizie. funcţiunea prevedere apare ca un subsistem al managementului. Managementul este conceput ca un sistem şi astfel analiza factorilor care determină evoluţia dinamică a sistemului cât şi impactul interacţiunii acestora fac necesare încercările de descifrare a comportării sistemului în viitor. obiectul de studiu al managementului este ansamblul sistemelor care pot fi dirijate. În conceptul de sistem. în acest context. Henry Fayol a definit pentru prima data noţiunea de prevedere arătând ca administrarea de la o zi la alta nu asigură condiţiile necesare obţinerii unor rezultate profitabile.

descrierea mulţimii de variante posibile formând obiectul cercetării prospective. permanent preocupată de creativitate şi de perfecţionarea continuă a tuturor laturilor de activitate. aceasta fiind cerută în primul rând de dinamismul mediului extern care imprimă managementului un caracter de adaptare rapidă şi eficientă la noile condiţii. ci apare sub forma unui evantai de variante posibile. a evoluţiei cantitative şi calitative a unui anumit sistem într-un interval de timp. dat. Cercetările prospective sunt cercetările orientate spre descrierea dinamicii viitoare a unui sistem cuprinzând evantaiul evoluţiilor şi stărilor posibile a acesteia în scopul schiţării orizontului în care se poate acţiona. Aşadar cercetările prospective apar drept instrumente indispensabile ale managementului strategic. Aşadar managementul dinamic priveşte unitatea economică ca un organism complex în continuă creştere şi mişcare. adică identificarea tendinţelor ce vor acţiona în perspectivă. în vederea asigurării capacităţii competitive a adaptării rapide la cerinţele pieţei. Viitorul nu este unic.STRATEGIE -PLAN. Managementul Strategic poate fi conceput ca un sistem PROGNOZA . Managementul dinamic impune prevederea.este definită drept evaluarea probabilă stabilită în mod ştiinţific. Prognoza .Managementul modern este conceput în primul rând ca o activitate dinamică în continuă schimbare. reprezintă deci rezultatele unor cercetări care urmăresc să stabilească 88 .

Fără o ghidare 89 . Alegerea din "n" prognoze (alternative) a celei optime în anumite condiţii la timpul respectiv înseamnă decizie strategică. astfel orice prognoză poate deveni o strategie dacă ne raportam la dinamismul managementului . Obiectivele propuse. în aceste condiţii. Strategia pentru o organizaţie descrie calea prin care se acţionează pentru atingerea obiectivelor propuse.prognoza care permite o adaptare rapidă şi continuă la noile condiţii ce apar în mediul extern şi intern al unei organizaţii. A decide care este varianta optimă înseamnă a fundamenta strategia. Prognoza este o alternativă probabilă de comportare a unui sistem în viitor.la necesitatea schimbării. într-un viitor stabilit numit orizontul prognozei. stările posibile şi probabilităţile asociate acestora. conceptul de strategie şi procesul de management strategic asigură calea de a face faţă schimbării. dinamic se bazează pe sistemul strategie . Managementul strategic asigură organizaţia cu o acţiune de convergenţă în sensul că toate părţile componente ale organizaţiei lucrează împreună pentru realizarea aceloraşi obiective şi ţinte. mediul extern şi mediul intern sunt factorii determinanţi ai managementului strategic. Managementul strategic. Însă viitorul este incert şi dinamic şi din acesta cauză sunt necesare cât mai multe prognoze care să prevadă comportarea sistemului în viitor. arată cum se poate învinge concurenţă.condiţiile.

. el este managerul care formulează.2. dezvoltarea activităţii de producţie independent de activitatea de marketing). separate şi paralele: Şcoala Politicii Afacerilor (Business Policy) şi Şcoala Planificării (planning). Evoluţia managementului strategic Managementul strategic poate fi considerat ca rezultat al interferentei a două şcoli (gândiri). aceasta se traduce prin faptul că fiecare activitate din cadrul acesteia are o tendinţă de a se dezvolta separat de celelalte activităţi (ex. Pentru organizaţii. Şcoala Politicii Afacerilor a apărut la Harvard (Harvard Business School) prin cursul de Policy Business ce s-a axat pe metoda studiului de caz.preşedintele este cel ce ia deciziile strategice. 3. metoda care integrează toate funcţiile afacerii şi asigură experienţa în rezolvarea problemelor reale ce au un impact multifuncţional.asigurată organizaţional de către managementul strategic nu se poate asigura o unitate a scopurilor organizaţiei pentru ca tendinţa naturală a oricărui sistem este către entropie. care au apărut înaintea anilor '70. 90 .preşedintele unei organizaţii trebuie să facă şi să răspundă de politica organizaţiei. implementează si evaluează strategiile. Cursul sa focalizat pe rolul managerului care are răspundere asupra întregii activităţi şi al cărui rol trebuie văzut astfel: .

Porter elaborează tipuri de strategii competitive. În anii '70. 91 . . criteriile de selecţie ale strategiilor devin: 1.unde dorim să ajungem? (determină obiectivele). În funcţie de mediul extern al industriei.unde suntem acum? (evaluarea situaţiei prezente). Astfel se afirmă că planning-ul este o funcţie a managementului care trebuie să răspundă la întrebările: . Scopul urmărit de Porter a fost analiza industriei. Cunoaşterea strategiilor rivalilor pentru a răspunde cu o contra-strategie capabilă să neutralizeze adversarii. În acest sens.Cea de-a doua gândire sau şcoala de "Planning" s-a focalizat pe procesul de decizie privind obiectivele ce se impun într-o perioadă viitoare şi ce trebuie întreprins pentru realizarea acestora. ani în care managementul strategic era definit ca fiind la vârsta de aur. Cu răspunsul la aceste trei întrebări se trece 1a elaborarea planului care se raportează mai curând la implicaţiile în viitor ale deciziilor curente decât la deciziile ce trebuie luate în viitor. o deosebită contribuţie este adusa de Boston Consulting Group Matrix prin elaborarea teoriei Strategiei Competitive a lui Porter. . definind modelul celor 5 forţe comune ale competiţiei. a competiţiei şi a comportării competitorilor.cum putem ajunge la ceea ce dorim pornind de la situaţia prezentă? (cum trebuie acţionat şi care este impactul acţiunilor ce se impun).

Planificarea bazata pe sistemul financiar Prima fază se bazează pe pregătirea şi fundamentarea bugetelor anuale.2. în această fază. accentul cade pe un interval de timp scurt şi deci strategiile nu sunt formulate. Necesitatea diferenţierii producţiei.Planificarea bazată pe prevedere 92 .2. 3. 5. prin determinarea barierelor structurale şi a barierelor strategice. Faza 2 . Această fază apare în organizaţiile relativ mici şi fără experienţă. Intrarea potenţială pe piaţa prin creşterea outputului şi a reducerii de preţuri. 3. Puterea clienţilor. 4. Faze în evoluţia Managementului Strategic McKinsey Company în urma studiului asupra evoluţiei managementului strategic în 120 de companii a ajuns la concluzia că se disting patru mari faze secvenţiale. înlocuirea produselor axarea pe profitul potenţial dat de preţul şi calitatea produselor. Puterea furnizorilor.1. Se stabilesc sarcinile financiare iar veniturile şi costurile sunt monitorizate. Astfel. fiecare fază marcând o evoluţie faţă de cea precedentă în ceea ce priveşte procesul de decizie şi eficienţa implementării acesteia: Faza 1 . se leagă mai puţin de celelalte caracteristici legate de viitor. Cea mai mare parte din organizaţii.

deciziile sunt iniţiate iar managerii încep să realizeze forme mai sofisticate de prevedere şi să conştientizeze în oarecare măsură impactul mediului extern. FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 Planul financiar de baza Prevederea planului de baza Plan orientat catre exterior Management Strategic * Control operational * Buget anual * Focalizare functionala * Intensifica planning-ul pentru cresterea economica * Analiza mediului extern 93 * Prevedere pe mai multi ani * Alocare resurse * Creste raspunsul pietei * Analizeaza competitivitatea * Evalueaza alternative *Alocarea dinamica a resurselor * Orchestreaza resursele pentru a capata avantaj in competitie * Alegerea planului in mod creativ si flexibil * Proces de planning * Sstem suport de valoare si climat . Apar astfel unităţi organizatorice distincte care se ocupă cu fundamentarea sistemului strategie . Limitele acestei faze constau în lipsa de integrare a efortului de planificare. Se bazează pe tehnicile de prevedere. În această fază se constată un real progres al managementului strategic care începe să se adreseze top managementului ca responsabil al formulării şi evaluării strategiilor. se caută noi moduri de a satisface nevoile consumatorului.plan. Faza 3 .În această fază extinderea în timp este evidentă. Limitele acestei faze sunt în principal date de procesul de planificare bazat pe extrapolarea de la un an la altul.Planificarea orientată spre mediul extern Se constată un progres al organizaţiilor în sensul că începe să se înţeleagă rolul de bază al pieţei în procesul de planificare.

Harvard. Fazele Managementului Strategic După "Strategic Managemnt for Competitive Advantage". 94 . proces de planificare flexibil şi creativ. 1980 Faza 4 .Fig.Managementul Strategic Această fază este caracterizată prin integrarea într-un singur proces a strategiei şi planului cu managementul. c. Harvard Business Rewiew. W. crearea de la nivelul de vârf al managementului a unui microclimat de suport al sistemului de planificare printr-un spirit de echipă şi comunicare deschisă. b.1. Gluck. F.P. Această integrare este realizată prin prezenţa a trei elemente: a. Kaufman. gândire strategică unitară la toate nivelele manageriale.3. S.

) ce desemna arta şi ştiinţa de dirijare a forţelor militare.definiţii şi termeni Strategie: cuvântul derivă din grecescul "strategia" (folosit cu 400 de ani I. Brown şi Rochelle O'Connor: "Determinarea şi evaluarea alternativelor pentru atingerea unui obiectiv sau scop şi alegerea alternativei ce trebuie adoptată". . Managementul performanţa Strategic de este a procesul asigura prin care managementul de vârf determină direcţiile viitoare şi organizaţiei formularea.mediul intern. implementarea şi continuă evaluare a strategiei. O definiţie mai recentă (1974) a fost dată de James K. Rue şi Phyllis G.mediul extern.3. Strategia este produsul managementului strategic şi se referă la un nivel superior al organizaţiei. Sunt trei factori determinanţi: . După Leslie W.3. Holland pentru o organizaţie strategia descrie calea şi asigură atingerea ţintei (a obiectivului) ţinând seama de oportunităţi şi constrângeri în mediul respectiv şi de resursele şi capabilităţile organizaţiei.C. 95 . . Managementul strategic . O strategie schiţează paşii fundamentali prin care managementul planifica îndeplinirea obiectivelor. Cu alte cuvinte strategia arată cum planifică managementul îndeplinirea obiectivelor.obiectivele.

Implementarea strategiei: îndeplinirea strategiei acţiune orientată.2 3 sau 4. Deci trebuie înţeles ca un proces continuu de reevaluare a strategiei. daca este necesar Evaluarea performantelor si reformularea planului strategic si/sau implementarea acestuia Revenirea la fazele 1. Managementul strategic constă în: - Formularea strategiei: analizarea situaţiei interne şi externe şi generarea de alternative pentru a alege varianta optimă (proces analitic). daca este necesar Formularea strategiei pentru atingerea tintelor Reformulare. stabilirea misiunii strategice Redefinire.Managementul strategic este extrem de important dacă ţinem seama că strategiile pot fi schimbate în funcţie de schimbările apărute în mediul intern sau extern. daca este necesar Implementarea si executarea planului Refacere. daca este necesar 96 . daca este necesar Determinarea obiectivelor strategice si a tintelor Revizuire. strategiei: evaluarea continuă a celei mai - Evaluarea potrivite Definirea scopului si strategii.

Strickland Misiune: misiunea defineşte scopurile de bază ale unei organizaţii. Procedurile şi regulile au menirea de a limita acţiunile individuale cu privire la decizii şi modul acestora de a fi puse în practică. 3. Scopul sau ţinta: de multe ori interschimbabil cu obiectivul. Thompson şi A. ele asigură numai cadrul în care obiectivele trebuie sa fie îndeplinite. ea subliniază însăşi existenţa organizaţiei (de obicei include descrierea producţiei de bază sau serviciilor şi o definiţie a pieţelor sau surselor de venit). ele canalizează sau ghidează implementarea strategiilor. Proceduri şi reguli: diferă în funcţie de politici. Politicile există la orice nivel al organizaţiei.2. de obicei procedurile nu permit o mare 97 . Sunt cuantificabile. Politica: direcţionează un ghid general de acţiune nu care scopurile propuse. Ele se pot clasifica în obiective pe termen scurt sau lung şi pot fi defalcate în timp (pe 3 ani sau peste 3 ani ). După alţi autori reprezintă o perioada mai mare decât a obiectivelor. După A. Obiectivul: un obiectiv este o relatare (dare de seama amănunţită) asupra a ceea ce trebuie îndeplinit. Procesul Managementului Strategic. Procedura: reprezintă o serie de sarcini foarte clare exprimate în ordine cronologică în scopul îndeplinirii unei acţiuni specifice. Politicile dictează acţiunile ce trebuiesc îndeplinite.Fig.

arie geografica.flexibilitate sau deviere.) Tabelul 3. Regula: colecţie de acţiuni specifice ce se impun a fi respectate într-o anumită situaţie. Setul de proceduri bine stabilite este cunoscut sub numele "Standard Operating Procedures" sau SOP. Strategia afacerii: se focalizează pe o afacere dată. personal. etc.. sau pe linie de producţie. Tipuri de strategii şi alternative strategice Strategiile pot fi clasificate în funcţie de scopul lor: Strategia corporaţiei: se referă la cel mai înalt nivel al organizaţiei şi la perioade mai mari de timp. etc) Perioade scurte Nivel de responsabilitate manageriala Scop Timp . 3.1. Nivelul Strategi a Corporaţie Managerii corporaţiei Întreaga organizaţie Perioade mari (1-5 ani) 98 Afacere Managerii diviziilor O singura afacere sau produs Perioade medii (1-3 ani) Funcţional Managerii operaţionali Aria funcţională (geografic. deci se focalizează pe organizaţie. Strategia funcţională: are o sferă mai restrânsă decât strategia afacerii şi priveşte activităţile unor sectoare funcţionale ale unei afaceri (operaţii financiare. tip de consumator. produs. marketing etc.4.

Alternative strategice Strategie Creştere.5 Creşterea profitului Supravieţuire. diversificare Stabilitate Defensiv.6 În tranziţie economică. Alternative Strategice Strategia corporaţiei este în principal afectată de: "care afaceri vor fi făcute şi cum va distribui organizaţia resursele sale pentru acestea".4. a produsului sau integrare orizontală).2.2 7.concentrare . Creşterea . concentrare.1.2. După un studiu făcut în S. scădere costuri. lichidare Combinaţie Frecvenţ a 54.strategia se focalizează pe un singur produs sau serviciu (dezvoltarea pieţei. pierderi 9.2 Scop Creşterea vânzărilor şi a câştigurilor Utilitate Creşterea pieţei mari. schimbare. eliminare pierderi Creste câştigul.alternativa ce se poate realiza prin: . prosperitate economică În industria matura si în mediu stabil În crize.(1 an) 3.U. scad costurile 28. renunţare. 99 . sunt patru categorii de alternative strategice: Tabel 3. integrare verticală. în decursul a 45 de ani asupra a 358 de companii aşa după cum rezultă şi din tabelul 3.A. companii multidivizionale 1.

- integrare verticală - presupune extinderea atât prin integrarea fie a serviciilor, fie a altor activităţi; - diversificare - diversificarea activităţilor faţă de cele existente. 2. Stabilitatea - organizaţia este satisfăcută de rezultate şi îşi menţine "status quo-ul; 3. Apărarea (defensiva) - când necesită o altă alternativă fie din motive financiare, fie din lipsa de competiţie, fie ca obţine un profit mai mare dacă o vinde; 4. O combinaţie între cele trei precedente.

3.5. Modelul managementului strategic
Organizaţiile pot folosi diferite metode în procesul managementului strategic - dar cele mai multe succese sau datorat metodelor care s-au axat pe modelul celor patru mari elemente ce formează acest sistem: 1) Analiza situaţiei curente; curente
Identifică strategia prezentă şi trecută 3) Elaborarea Analiza situatiei

2) Examinarea proiectele de viitor; 4) Punerea strategiei în lucru.

şi compararea alternativelor; Identifică misiunea rezultă din Examineaza proiectele pentru viitor ale figura

Diagnostic prezent si trecut ca performanta

Analiza mediului Aşa după extern

cum

Analiza mediului 3.3 analiza intern

performanţelor
corporaţiei

curente

organizaţiei,

misiunea

şi

strategia formează elementele de baza ale oricăruide afaceri studiu Alternativele Alternative de caz legat de managementul strategic. vele de lunga durata
Strategii funcţionale Elaboreaza alternative si le compara Factori organizationali Formuleaza obiecti-

100
Pune strategia în lucru

Evaluare şi control
Fig. 3.3. Procesul Managementului Strategic

3.5.1. Analiza stării curente a unei organizaţii Analiza prezente prezente. Identificarea misiunii Orice organizaţie are un concept de bază asupra raţiunii existenţei sale. Noţiunea de misiune diferenţiază o organizaţie de alta de acelaşi tip şi identifică scopul operaţiunilor sale în termeni de producţie şi piaţă. Termenul de misiune este folosit pentru a exprima cu o expresie cheie înţelesul explicit şi implicit al organizaţiei. Noţiunea
101

stării

curente a

unei

organizaţii

impune şi

identificarea misiunii, identificarea strategiilor trecute şi şi diagnosticarea performantelor trecute

de misiune trebuie să identifice scopul organizaţiei în ceea ce priveşte producţia şi piaţa precum şi caracterul şi rolul organizaţiei. Misiunea este proiectată în mediul extern prin intermediul numelui organizaţiei, prin rapoarte publice, sloganuri, etc. Numele trebuie să fie astfel ales încât să exprime publicului o imagine cât mai corectă a reflectări misiunii. Raportarea publică exprimată prin raportul anual financiar exprima explicit rezultatele activităţilor. Sloganul ajuta la legitimarea unei organizaţii de ex. "Delta is ready when you are". Dacă misiunea trebuie comunicată în afara organizaţiei, deci pentru mediul extern, în aceeaşi măsură se impune comunicarea ei în interiorul organizaţiei. Aceasta se realizează printr-o atitudine explicită a managementului de vârf şi de asemenea prin valorile şi cultura sistemului organizaţional. De asemenea, misiunea impune salariaţilor filosofia organizaţiei şi înţelegerea clară a locului lor de muncă aceasta afectând afid gradul lor de angajare. Deci, misiunea comunică cu interiorul şi exteriorul organizaţiei comunicarea se face în ambele sensuri, ceea ce face ca misiunea să fie flexibilă. Dacă mediul exterior se schimbă şi misiunea se schimbă şi în acest sens se pot da multe exemple de organizaţii care au fost nevoite să-şi diversifice activitatea.

102

comunicarea cu alţi strategi care au un înţeles comun asupra situaţiei deci cu alţii care au făcut o analiză similară.identificarea nivelului strategiei mai apropiate. .Misiune şi Strategie În lumea afacerilor ca şi în armată trebuie făcută diferenţierea între misiune şi strategie. Identificarea Strategiei Scopul identificării şi analizei strategiei curente a organizaţiei este: . Analiza Strategiei Sarcina de a analiza starea strategiei curente a firmei impune mai multe activităţi: .asigurarea unui înţeles mai clar asupra îndeplinirii statutului ei prezent şi a nivelului curent al performanţei. .identificarea componentelor strategiei. 103 . . strategia direcţionează caile de îndeplinire a misiunii. Misiunea se impune a fi determinată (identificată) atât pentru cei din interiorul organizaţiei pentru determinarea responsabilităţilor ce le revin cât şi pentru cei din afara organizaţiei care pot beneficia de ea. În timp ce misiunea se focalizează pe atingerea scopului urmărit şi a efortului necesar pentru atingerea acestui scop. .alegerea tehnicii de vizualizare a strategiei. ce este de făcut pentru a realiza concret acea misiune.asigurarea unei alternative dintr-un set de alternative strategice.

Diagnosticarea prezent) În scopul evaluării necesităţii menţinerii sau schimbării strategiei se impune diagnosticarea performanţelor pe baza controlului şi analizei comportării strategiilor folosite.2. Stabilirea obiectivelor de lungă durată se raportează în special la obiectivele efortului corporaţiei sau diviziilor. de modul în care vor fi îndeplinite obiectivele şi să includă în mod unitar caracteristicile afacerii. să fie explicit legată de obiective.formularea strategiei în termeni precişi. performanţelor (din trecut şi 104 . o analiză financiară corectă permite stabilirea unui diagnostic. canalele de distribuţie. practicile financiare. Stabilirea obiectivelor se axează pe analiza mediului intern şi extern al organizaţiei între toate acestea existând o relaţie complexă. Examinarea proiectelor de viitor A examina proiectele pentru viitor înseamnă a decide ce obiective de durată medie sau lungă trebuiesc atinse pentru îndeplinirea misiunii. 3.5. climatul organizaţional şi stilul managerial. Componentele strategiei includ produsele sau serviciile oferite. piaţa sau segmentele de piaţă deservite. procesele sau tehnologia utilizată. O bună formulare a strategiei trebuie să fie prezentată în termeni precişi. În aceste condiţii. Performanţele obţinute de organizaţie în ultimii ani permit stabilirea tendinţei de evoluţie al sistemului (în sens pozitiv sau negativ)..

primul pas constând în a decide ariile ce trebuiesc cuprinse.5. (ex. Fig.definirea mediului extern. Analiza mediului intern impune analiza alocării resurselor materiale. analiza părţilor relevante ale acestuia. organizaţionale. a desfăşurării în timp a procesului de conversie al acestora. tendinţele de evoluţie.3.fundamentarea unui sistem informaţional capabil să răspundă cerinţelor unei prevederi cât mai exacte a mediului în care evoluează organizaţia. etc). 3. vânzări şi costuri. Construieşte viitorul Construcţia viitorului implică elaborarea alternative lor strategice în funcţie de misiune şi de obiectivele de lungă 105 . umane.4. în acest sens fiind necesare: . Această analiză impune informaţii relevante asupra viitorului. . returnarea investiţiei. 3. Analiza situaţiei (firma şi mediul extern) Analiza mediului intern şi extern Mediul extern asupra căruia organizaţia are un foarte mic control şi care joacă un rol determinant în atingerea obiectivelor trebuie analizat cu foarte mare atenţie.

6. fezabilitatea alternativelor.4. Punerea strategiei în lucru A pune strategia în lucru înseamnă translatarea strategiei în plan şi implementarea planului.5. implementa şi de a evalua sistemul responsabili pentru 106 . a liniei managerilor strategie operaţionali plan. optime acest context impune integrare obiectivelor şi a analizelor de mediu intern şi extern. stabilirea strategiilor funcţionale şi alegerea formei structurale a organizaţiei sunt condiţii necesare punerii în lucru a strategiei. Astfel. a personalului din departamentul planificării. Analiza mediului intern cât şi a celui extern permite stabilirea alternativei unor limite specifice În o în ceea ce a priveşte alegerea misiunii. Acţiunile întreprinse de organizaţie trebuie să asigure succesul strategiei. şi a consiliului de administraţie este de a formula. Rolul şi responsabilităţile şefului executiv (managerul general al organizaţiei). Responsabilitatea pentru managementul strategic Succesul managementului strategic se asigură prin cooperarea mai multor nivele din cadrul unei organizaţii. 3.durata şi optimizarea. dar responsabilitatea este a nivelului de vârf al managementului. În acest context dezvoltarea obiectivelor de scurtă durată. 3. al cărui rol este determinant. adică selectarea variantei optime.

În acest context rolul şefului executiv este: . Cerinţele de bază ale SSP a) SSP presupune ca organizaţia înţelege principala cerinţă a planului şi anume aceea că organizaţia îşi extinde atenţia dincolo de graniţele sale ce pot fi uşor controlabile. Trebuie să se înţeleagă ca organizaţia este un subsistem al unui alt sistem mai mare şi în consecinţă mediul 107 . Indiferent de tipul organizaţiei .7. personalul care se ocupă de stabilirea planului organizaţiei. Sistemul strategie plan (SSP) Planificarea poate fi definită în sensul mai larg al cuvântului ca o activitate conştient programată a activităţii continue a organizaţiei. .să-şi asume responsabilitatea pentru strategiile organizaţiei (această responsabilitate poate fi delegată. etc. .managementul strategic sunt: şeful executiv (al organizaţiei).să fie responsabil pentru rezultatele strategiei.să fie implicat în elaborarea planului.companie.să stabilească climatul organizaţiei astfel încât strategia dorită să poată fi realizată. agenţie publică. dar numai parţial). linia ierarhică de management şi consiliul de directori. 3. . focalizată pe obiectivele de viitor. activităţile se desfăşoară pe baza unui plan fundamentat pe conceptul de sistem..

Dacă încercăm să definim sistemul complex de nivele ale mediului organizaţiei distingem: 1) mediul intern . 3.elementele organizaţiei ca sistem jurisdicţia oficială a organizaţiei. c) SSP presupune un proces organizaţional explicit adică trebuie să se axeze pe un sistem de proceduri şi reguli capabile să asigure performanţa planului.clienţi. Organizaţia şi mediul extern b) SSP impune ca toate activităţile organizaţiei să fie corelate într-un sistem integrat logic.5.contextul global social şi politic în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. furnizorii şi grupele de interes cu care organizaţia operează direct. ceea ce presupune definirea unui sistem capabil să cuprindă toate activităţile şi interdependenţa lor şi feed-back-urile respective. MEDIUL GENERAL Economic MEDIUL ORGANIZAŢIE Competitiv Mediul Intern Productie Produs Marketing Furnizori Personal Finante Organizare Social Consumatori Forta de munca Politic Concurenta Legal Tehnologic Fig. 3) mediul general . 2) mediul de operare .înconjurător şi factorii externi trebuie luaţi în considerare. 108 .

dimensiunea timp cauzalitate. Ozbehkan consideră trei nivele ierarhice: 1) politica de planificare .activitatea este axată pe îndeplinirea sarcinilor. 109 .dimensiune verticală. în termeni specifici de output.ţinta. Astfel modelul SSP are următoarele dimensiuni: .dimensiune orizontală. a. . . Dimensiunea orizontală Această dimensiune exemplifică necesitatea unei continue interacţiuni şi feed-back.obiectivele (profitul). de la general la particular şi invers.Erich Jantsch a descris dimensiunile care servesc la definirea căilor specifice în care trebuie văzută planificarea în conceptul de sistem (care implica o continuă interacţiune şi feed-back). 2) strategie . Dimensiunea verticală impune ca integrarea şi feed-back-ul sistemului de planificare să se facă pe nivele ierarhice.plan . adică descompunerea sistemului în elemente simple măsurabile şi apoi reconstituirea comportării lui prin interacţiunea acestor elemente într-un sistem complex pentru a investiga impactul tuturor legăturilor din sistem.dimensiunea acţiune. . 3) plan operaţional . b. scopul. H.

c. . În concluzie SSP poate fi definit ca un sistem ce se axează pe: a) analiza critică a situaţiei curente şi a mediului competitiv. 110 .se referă la interacţiunea planului cu acţiunea sau cu implementarea lui. d) pe o cultură unei organizaţională atenţii a care impune acordarea deosebite climatului alte cuvinte.implică menţinerea unui feed-back şi a interacţiunii între prevederea explorativă şi cea normativă deci între procesul de prevedere a paşilor alternativi către viitor şi iterarea inversă a acţiunilor pentru atingerea obiectivelor (explorativ . elaborarea planului şi organizaţional necesar unei planificări creative.scenariile Kahn şi Wiener). Timp şi cauzalitate . Acţiunea . c) pe un sistem de suport decizional (SSD) adică pe un subsistem de management al sistemului informaţional şi pe un subsistem decizional în vederea alegerii variantei optime. d. b) interacţiune explorativă şi normativă ca tehnica de fundamentare.

Implementarea planului prin intermediul proiectelor trebuie considerată ca o îndeplinire a fazei de plan a managementului.8. Matrix Management etc.3. Misiunea şi obiectivele au ca suport strategiile şi programele/proiectele care la rândul lor se bazează pe resursele alocate. nu este repetitiv. Managementul pe proiecte este cunoscut sub diverse denumiri cum ar fi Program Management. care de obicei se axează pe o structură în care liniile organizaţionale sunt sparte. ceea ce impune o activitate interdependentă cu obiectivele şi misiunea organizaţiei. considerată ca un subsistem al managementului. Proiectul poate fi definit ca un efort complex de îndeplinire a unui obiectiv specific. cu sarcini şi buget programate. Sistemul strategie plan este implementat cu ajutorul programelor sau proiectelor care reprezintă esenţa operaţională a planului. Team Project. Satelit Management. Managementul pe proiecte (SMP) -concepte fundamentale Managementul strategic în conceptul de sistem are ca elemente misiunea. Acest sistem de management pune accentul pe efortul de echipă cu privire la integrarea şi sinergizarea alocării de resurse 111 . strategiile şi programele/proiectele. toate acestea fiind integrate prin legături de sistem. obiectivele. Proiectul este unic şi de obicei.

pentru rezolvarea problemelor organizaţiei şi găsirea de noi oportunităţi. În majoritatea cazurilor noţiunile de "proiect" şi "program" apar ca fiind interschimbabile, însă totuşi se impune o diferenţiere a acestora din cel puţin două puncte de vedere, durata şi dimensiunea. Proiectul este acţiune cu o durată finită şi cu o sarcină specifică sfârşit. Programul este definit ca o activitate continuă, de lungă durată, care asigură linia managerială în realizarea planurilor. O diferenţiere între proiecte şi programe apare şi din punct de vedere al managerului. Managerii de proiect sunt desemnaţi pentru unul sau mai multe proiecte şi adesea nu au responsabilitatea administrativă pe întregul timp al lucrărilor, în timp ce managerii de programe, datorită naturii continue a programelor au responsabilitatea administrativă a tuturor lucrărilor necesare pentru realizarea programului. Conceptul Conceptul de de bază bază al pentru sistemului sistemul de de realizat (ex. introducerea unei noi linii tehnologice) care după ce a fost îndeplinită proiectul ia

implementare orientată implementării orientate constă în filtrarea programelor sau proiectelor în vederea integrării lor în funcţie de criterii ca: scopul misiunii, atingerea obiectivelor, concordanţa cu strategia.

112

Output-ul acestui sistem de filtrare este un set de programe şi în proiecte sensul care pot servi faţă a ca de bază ceilalţi pentru alocarea a resurselor. Întrebări referitoare la oportunitatea proiectelor, avantajului riscului, competitori, cu acceptabilităţii concordanţei politica

organizaţiei sunt criterii de filtrare a proiectelor. 3.8.1. Geneza şi evoluţia managementului pe proiecte Acest sistem de management are originea în condiţiile create de schimbările financiare, tehnologice, de introducerea de produse noi ca urmare a cerinţelor pieţei, condiţii cărora vechile sisteme de management nu le mai putea face faţă cu succes. Necesitatea identificării unei persoane ca manager responsabil cu această nouă sarcină a condus la cerinţa ca unii manageri funcţionali să fie implicaţi în asigurarea resurselor pentru obţinerea rezultatelor dorite. Iniţial, managementul pe proiecte a fost ca o concesie mutuală a departamentelor funcţionale cu cele de producţie, ulterior transformându-se în matrice organizatorică şi în sistem de matrice managerială. Matricea organizatorică se construieşte în funcţie de sarcina ce trebuie îndeplinită şi pentru apare ca o formă organizatorică total diferită de modelele tradiţionale. Matrix management a avut geneza în diferite tipuri de management: managementul producţiei, managementul proiectelor (programe manageriale) etc.

113

Managementul proiectelor (1960) - a fost folosit în programul balistic pentru a descrie tipul de structură care deja exista în diferite forme. În 1961 Fisch publica în Harvard Business Review un articol în care pune în discuţie oboseala conceptului folosirii de staff-line de şi analizează funcţionale oportunitatea echipei lucru

(functional team-work). În 1961 IBM a stabilit sistemu1 de manageri cu toata responsabilitatea pentru diferite tipuri de computere funcţionale. Keith Davis, în 1969, din cercetările cu privire la evoluţia managementului proiectelor distinge 4 tipuri de organizare a activităţii de management a proiectelor: - primul tip, cunoscut şi sub numele de "project expeditor", constă în desemnarea unei persoane care să expedieze lucrul şi să servească ca centru de comunicare, raportând directorului general stadiul realizării proiectului; - al doilea tip, numit "project coordinator", se distinge prin delegarea autorităţii de a acţiona şi a fi responsabil de realizare a sarcinilor, fără a lucra direct cu alţii; - al treilea tip, numit "project confederational", se axează pe conducerea de către manager a tuturor funcţiunilor plan, organizare, motivare, direcţionare şi ca1itate. În aceste condiţii, în afară de unitatea de comandă şi control asigură şi unitatea de direcţie. - ultimul tip de organizare consideră că managerul de proiect are comanda totală şi răspunderea asupra întregii traversând (intersectând) liniile divizionale

114

managerul centrului de profit împarte aceste decizii cu alţii (de exemplu. cost şi timp. MP ajunge la maturitate şi este precursorul a ceea ce astăzi se cunoaşte sub numele de Matrix Management. la stabilirea preţului produsului managerul centrului conlucrează cu managerul teritorial). În companiile multinaţionale. managementul financiar. Sistemul managementului pe proiecte Sistemul managementului pe proiecte este un subsistem al managementului desemnat pentru asigurarea succesului implementării în termeni de performanţă.desfăşurări a proiectului. managerii proiectelor sunt localizaţi în centre de profit.2. resursele umane. În centrele de profit anumite decizii cheie sunt ale managerilor teritoriali. În perioada 1960 -1970 un număr tot mai mare de organizaţii au trecut la experimentarea Managementului Proiectelor (MP). un rol de coordonare a echipei ce se ocupa de realizarea proiectului. Acest sistem operează astfel încât proiectele selectate 115 . În matricea organizaţiei.8. 3. În acest caz managerul are un rol integrator. sursa produsului. Astfel. facilităţile manageriale. De la acea dată termenii "Matrix Management" şi "Matrix Organization" sunt folosiţi pentru a descrie amândoi un proiect dirijat pentru două dimensiuni organizaţionale şi organizaţiile ce au o permanentă formă matriceală. de exemplu: preţul produsului.

2. 116 . Apar două unităţi complementare organizaţionale: echipa proiectului (project team) şi unităţile funcţionale. Subsistemele sistemului managementului pe proiecte Sistemul managementului pe proiecte poate fi definit ca fiind format din şapte subsisteme: subsistemul facilitativ organizaţional.8. În acest scop. Matricea realizată descrie autoritatea formală. b) realizarea proiectului şi a controlului tehnic prin folosirea echipei. cultural. subsistemul uman. 3. Managerul de proiect împreună cu echipa să trebuie să realizeze următoarele obiective: .realizarea proiectului conform bugetului.realizarea proiectului pe baza unui program zilnic . conceptele cheie în managementul pe proiecte constau în: a) desemnarea unei persoane pentru gestionarea cheltuielilor de resurse aferente proiectului.1. subsistemul tehnic şi tehnologic şi subsistemul de planificare. subsistemul subsistemul de al control al proiectului.este aranjamentul folosit pentru a suprapune echipele de proiectare pe structurile funcţionale. 1) Subsistemul facilitativ . c) constituirea unei echipe multidisciplinare capabile să asigure realizarea proiectului.organizaţional . responsabilităţile şi personalul implicat în realizarea proiectelor. . subsistemul informaţional proiectului.atingerea performanţelor tehnice ale obiectivelor.să fie executate zi de zi.

3) Subsistemul informaţional al managementului pe proiecte .asigură selectarea standardelor de execuţie şi ale proiectului. asigură utilizarea corespunzătoare a bugetului şi atingerea performanţelor propuse.asigură informaţia necesară bunei desfăşurări a activităţilor din cadrul proiectului şi ajută membrii grupului în luarea decizii în timp oportun. dar este şi un 117 .Fig. Acest subsistem poate fi informativ constituit din întâlniri cu participanţii la proiect care raportează asupra stării proiectului şi asupra a ceea ce mai este de făcut în continuare pentru asigurarea desfăşurării corespunzătoare a proiectului.1. Subsistemele managementului pe proiecte 2) Subsistemul de control al proiectului . Deci prin feed-back asigură compararea rezultatelor cu cerinţele iniţiale. 4.

organizarea autorităţii şi a responsabilităţilor pentru membrii echipei. ce gândesc şi ce simt. a bugetului. asumarea Această (microclimat) influenţează modul de a acţiona şi de a reacţiona al grupurilor sociale.este subsistemul în care managementul proiectului este practicat în organizaţia respectivă. 5) Ambianţa culturală . PERT. atitudinile. CPM). 4) Tehnicile şi metodologia . Această ambianţă poate fi descrisă ca modul în care şi grupurile experienţa sociale lor.reprezintă un set de tehnici ce pot fi folosite pentru evaluarea factorilor de risc şi incertitudine în luarea deciziilor aferente proiectului (ex. sunt afectate ambianţă de realizarea proiectelor.sistem formativ care asigură fluxul de informaţii necesar luării de noi decizii şi implementării lor.cheia acestui subsistem este răspunsul la întrebarea "Ce urmărim şi de ce?". 118 . Controlul proiectului începe cu planificarea. deoarece planul asigură standardele necesare realizării şi desfăşurării proiectului şi mecanismele de control. Planificarea proiectului începe cu împărţirea în elemente a structurii proiectului în componentele sale în vederea construirii diagramelor. selectarea performanţelor tehnice. 6) Subsistemul de planificare . planificarea proiectului implică definirea necesarului de resurse materiale pentru realizarea proiectului. comportamentul lor. precum şi de percepţiile. De asemenea.

Diferenţele între punctele de vedere ale şefului de proiect şi managerului funcţional sunt prezentate în tabelul următor: Tabelul 3. Priorităţile Divizarea pe funcţiuni a organizaţiei Ierarhizarea . Pentru a înţelege conceptul "Project management" este nevoie să se cunoască. politologie. Cazuistica Din punct de vedere al managerului pe proiect Urmele modelului ierarhic rămân. comunicare semantică. etc. dar funcţiunile sunt plasate într-o poziţie suport Elementele lanţului vertical există dar accentul este pus pe fluxul orizontal şi diagonal al muncii. În acest caz modul în care echipa este condusă reprezintă cel mai important element. Managerul unui proiect trebuie să găsească căile de a conduce astfel încât membrii echipei să realizeze cu devotament obiectivele proiectului. Lanţul relaţiilor de autoritate de la superior la subordonat parcurge întreaga organizaţie.7) Subsistemul uman . mai întâi structura proiectului şi elementele esenţiale ce definesc diferenţa marcantă dintre funcţia managerului de proiect şi funcţia managerului tradiţional. Diferenţele sunt majore deoarece rolul managementului tradiţional s-a schimbat.implică tot ceea ce este legat de elementul om adică: cunoştinţe de sociologie. 119 Din punct de vedere al managerului funcţional Funcţiunile au responsabilitate directă în îndeplinirea obiectivelor. Managementul proiectelor înseamnă lucrul cu oamenii pentru îndeplinirea obiectivelor şi sarcinilor.3. în aceste condiţii motivarea este un element esenţial.

integritatea relaţiilor superiorsubordonat este menţinută prin autoritatea funcţională şi consilierea serviciilor de personal. raporturi de perfomanţă. 120 . de la manager la tehnicianul-expert sunt folosite pentru a direcţiona problemele importante Obiectivele organizării Dualitatea autoritateresponsabilitate Unitatea de conducere Durata Coordonarea unui proiect devine un "JOINT VENTURE" la care participă mai multe organizaţii relativ independente.Relaţiile superior – subordonat Priorităţile sunt legitimate de atingerea obiectivului Relaţiile de la egal la egal. Oportunităţi considerabile există ca responsabilitatea managerului de proiect să depăşească autoritatea. Managerul general acţionează de unul singur pentru un grup de activităţi aflate pe acelaşi plan. Obiectivele organizaţionale sunt cerute de unitatea principală care lucrează în acelaşi mediu. Toate treburile importante sunt coordonate folosind o structură piramidală de la superiori la subordonaţi. Aceasta este cea mai importantă relaţie: dacă este întreţinută. în general. de-a curmezişul liniilor funcţionale şi organizaţionale pentru realizarea unui obiectiv comun interorganizaţional. Şeful de proiect practică un tip de conducere încrucişat. Consecvent managementului funcţional. Obiectivul este multilateral. va urma succesul. sunt stabilite pe fiecare nivel ierarhic în parte. Sprijinirea angajaţilor este adesea responsabilitatea altora: plata. Proiectele. au o dată de început şi o dată limită. etc. promovări. Tinde a se perpetua pentru a furniza sprijin continuu. Obiectivele devin multilaterale.

care asigură îndeplinirea zilnică a ceea ce o organizaţie şi-a propus ca performanţă din punctul de vedere al costurilor şi timpului. sarcini.implementarea orientată . arată cum se poate învinge concurenţa. programe proiecte.constă în înţelegerea sinergiei dintre misiune. Sistemul managementului proiectelor sau „Matrix management" împreună cu organizarea matriceală “Matrix organisation” formează astăzi un sistem ce asigură un pas evolutiv în teoria managementului. Modelul managementului strategic proiectelor de viitor. Implementarea ca subsistem a managementului se realizează prin intermediul sistemului de management pe proiecte. elaborarea se axează şi pe următorul algoritm: analiza situaţiei curente. examinarea compararea alternativelor şi punerea strategiei în lucru. Strategia descrie calea oprimă prin care se acţionează pentru atingerea obiectivelor propuse. Managementul strategiei. strategie.Concluzii Prevederea este principala funcţie a managementului întrucât în orice condiţie managementul se înscrie în orizontul viitorului. obiective. implementarea strategiei şi evaluarea continuă a 121 . strategic constă în formularea strategiei. Baza conceptuală a acestui sistem .

122 .

1. Astfel. Conceptul de organizare În evoluţia teoriei managementului. tehnici noi de afacere. întreprinderile organizatorice flexibile.tehnologie . cu alte 123 . Max Weber contribuie în mare măsură la dezvoltarea teoriei organizării structurale prin descrierea caracteristicilor organizării în special cu privire la exercitarea autorităţii prin reguli şi proceduri. organizarea structurală a unei organizaţii a ocupat un loc important. al creşterii ritmului progresului tehnic şi al schimbărilor trebuie să demografice. punerea în teoria a contingenţei aduce o contribuţie de seamă în teoria organizării structurale evidenţă interacţiunii: structură . cele 14 principii ale managementului definite de Fayol şi dezvoltate ulterior de Urwick şi Brech sunt regăsite în mare parte în teoriile moderne. cicluri scurte de viaţă a produselor. Astfel.mediu. În şcoala modernă prin a managementului.Capitolul 4 ORGANIZAREA 4. se axeze managementul pe structuri schimbării îşi pune amprenta şi asupra organizării. capabile să se adapteze rapid şi eficient la noile condiţii cum ar fi pieţe nesigure. În contextul globalizării.

Evident. în orice organizaţie. selectarea. Organizarea presupune identificarea forţei de muncă. fundamentarea numericului. asigură autoritatea şi responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor ce revin.strategiile .cuvinte organizarea trebuie adaptată la un mediu dinamic. imprevizibil şi foarte competitiv. de unde şi expresia de organizare formală. plasarea şi planificarea carierelor. clasifică şi grupează activităţile impuse de realizarea obiectivelor.asigurarea sarcinilor stabilite prin plan .se axează pe un sistem modern de 124 . ca subsistem al managementului are ca input prevederea întrucât obiectivele . Organizarea. asigură coordonarea pe verticală şi orizontală a compartimentelor ce alcătuiesc structura organizaţională. Astfel organizarea apare ca un sistem ce identifică. în termeni uzuali. implică o formă organizatorică ce exprimă structura departamentală a rolurilor şi poziţiilor. crearea şi asigurarea posturilor cu lucrători capabili şi care doresc să le ocupe constituie un obiectiv al organizării (funcţia staffing). Organizarea.planul definesc activităţile şi rolul lor. prin forţa împrejurărilor apare şi aşa zisa organizare neformală (informală) ca expresie a reţelei de relaţii sociale şi de persoane. adică evaluarea cantitativă dar şi calitativă prin recrutarea. Astfel. Obiectivul principal al organizării .

. principii care. se vor particulariza în funcţie de sistemul la care se raportează.principiul scalar se raportează la linia ierarhică ce se impune a fi bine delimitată de sus în jos pentru că numai astfel se poate stabili clar linia autorităţii şi responsabilităţii deciziilor şi respectiv linia comunicării. prin implementare. respectiv natura şi caracteristicile activităţii organizaţiei.conducere (leading) în care motivarea şi stilul managerial joacă un rol esenţial. Organizarea structurală se axează pe respectarea unor principii cu caracter fundamental. Necesitatea antrenării lucrătorilor în realizarea obiectivelor şi asigurarea unei conduceri eficiente reclamă principiul limitării numărului de subordonaţi ce pot fi încredinţaţi unui manager. deci a delegării autorităţii şi responsabilităţii se înscrie în conceptul modern al descentralizării 125 . Principii organizatorice Subordonarea impune ca prim organizării principiu sau obiectivelor principiu strategice fundamental asigurarea unităţii de obiective: capacitarea lucrătorilor în vederea îndeplinirii obiectivelor cu maxim de eficienţă.principiul delegării dreptului de decizie. În ceea ce priveşte linia autorităţii şi responsabilităţii se impun principii ca: .

respectiv crearea cadrului organizatoric prin proiectarea de posturi şi gruparea lor în compartimente . organizatorice.2. realizarea structurilor prin delegarea autorităţii Un a şi responsabilităţii. subordonat. management necesităţii impune. .principiul de bază constă în definirea clară a activităţilor ce trebuie îndeplinite. În ceea ce priveşte departamentarea. 126 . de asemeni un principiu ca cel al flexibilităţii structurilor organizatorice la cerinţele clienţilor. Departamentarea . dinamic adaptării antrenarea unui număr cât mai mare de manageri în performanţelor. Procesul de organizare este un exerciţiu de stil managerial prin aplicarea procesului de descentralizare ce permite.ce s-a impus în condiţiile dinamismului vieţii economice.Tipuri de structuri organizatorice Gruparea activităţilor şi a lucrătorilor ce realizează aceste activităţi pe compartimente operaţionale (ateliere. a autorităţii necesare şi a relaţiilor. un singur manager pentru un 4.principiul unităţii de comandă asigură întărirea responsabilităţii întrucât relaţiile de autoritate se raportează la un anumit nivel şi la o singură persoană. respectiv a interdependenţei cu alte grupuri.

În acest scop. Un factor important în departamentarea organizaţiilor îl constituie. întregul context legat atât de mediul intern cât şi de cel extern sunt factori determinanţi. şantiere) şi compartimente funcţionale (birouri. Numărul de compartimente şi natura lor depinde de un număr mare de factori. cum ar fi: funcţiunile organizaţiei. specializarea în funcţie de variabile. aşa după cum afirmă grupul ASTON. motiv pentru care nu se poate vorbi de un model unic. direcţii) face obiectul departamentării. aria geografică. tehnica folosită. procesul. respectiv integrarea organizării în conceptul managementului dinamic şi eficient. este esenţial ca această departamentare să ţină seama de obiectivul principal care este eficienţa şi eficacitatea modelului ales. a cunoscut o evoluţie în funcţie de gradul de dezvoltare socio-economică. Astfel. respectiv departamentarea. gruparea trebuie făcută prin prisma sinergizării resurselor umane şi materiale disponibile. servicii. produsul.secţii. Gruparea activităţilor şi a lucrătorilor în compartimente. organizarea în reţea etc. cum ar fi de la compartimentarea în funcţie de numărul de lucrători sau în funcţie de timp la formele moderne ca organizarea matricială. Oricum. sarcinile ce sunt de îndeplinit. 127 . calitatea lucrătorilor.

4. DIRECTOR DIRECTOR PRODUCŢIE DIRECTOR MARKETING DIRECTOR ECONOMIC DIRECTOR PERSONAL CONTROL VÂNZĂRI ANALIZĂ FINANCIARĂ SERVICII APROVIZIONARE CERCETĂRI MARKETING ANALIZĂ COSTURI RELAŢII INDUSTRIALE CONTROL CALITATE PUBLICITATE CONTABILITATE INSTRUIRE PERSONAL Fig.deci este un proces de dezintegrare. 4. Specializarea Se referă la diviziunea muncii în organizaţie.3. Serveşte la descompunerea misiunii într-un număr de obiective subordonate care se reflecta în diferite sarcini .1. Schema tipică a organizării funcţionale Avantajele organigramei funcţionale: 128 . cea mai frecventă fiind cea a specializării funcţiilor. Specializarea prin gruparea activităţilor poate fi realizată pe diferite căi. Acest proces acţionează iniţial grupând activităţile cheie ale organizaţiei şi apoi trasând roluri şi sarcini individuale.

. facilitează creşterea productivităţii muncii prin concentrarea efortului la nivelul produsului şi prin creşterea gradului de îndemânare a lucrătorilor DIRECTOR GENERAL utilizarea lucrătorilor promovării pe şi întreaga dezvoltării întreprindere. plasează responsabilitatea pentru profit la nivelul liniei de producţie. cooperează cu schimbările tehnologice.poate Altă organizare genera de dificultăţi organizare legate de extinderea destul de geografică. .poate genera conflicte legate de diversificarea producţiei.asigură Dezavantaje: . permite creşterea producţiei şi a serviciilor.grupează lucrătorii pe specialităţi. formă este structurală pentru că frecventă este organizarea pe produs.facilitează . oportunităţile carierei profesionale.. Această formă de avantajoasă încurajează diversificarea deci. DIRECTOR CERCETARE DEZVOLTARE DIRECTOR MARKETING DIRECTOR ECONOMIC DIRECTOR PERSONAL DIRECTOR PRODUSUL X DIRECTOR PRODUSUL Y DIRECTOR PRODUSUL Z 129 PRODUCŢIE MARKETING ECONOMIC PERSONAL .

2. Plasarea autorităţii şi responsabilităţii la nivel local permite facilitarea comunicării cu interesele locale şi focalizarea activităţii pe pieţele locale. DIRECTOR GENERAL DIRECTOR REGIUNEA 1 DIRECTOR REGIUNEA 2 DIRECTOR REGIUNEA 3 DIRECTOR PRODUCŢIE DIRECTOR MARKETING OPERAŢIUNI CONTABILITATE MARKETING PERSONAL DIRECTOR ECONOMIC DIRECTOR PERSONAL 130 . Aceasta este adoptată în cazul organizaţiilor ce au o reţea de activităţi naţionale sau internaţionale ceea ce impune ca deciziile şi controlul să fie regional. Astfel. 4. Se produce astfel o descentralizare dar în acelaşi timp se creează probleme legate de necesitatea de control. Schema organizării pe produs O altă formă destul de răspândită este organizarea teritorială sau organizarea axată pe aria geografică.Fig. se asigura uzual un grup de manageri funcţionali cu scopul de a direcţiona managerul regional.

finanţe.Fig. Această formă este răspândită în organizaţiile ce operează pe plan internaţional.3. Schema organizării pe zona geografică Odată cu creşterea complexităţii şi dimensiunii multe companii optează pentru o structură mixtă care combină avantajele organizării a două sau mai multe funcţii cu forma de organizare pe produs sau pe arie geografică. 131 . fiecare divizie operand în forma funcţională dar cu anumite funcţii cheie rămase la nivelul central al companiei (exemple: planificare. personal). 4. Structuri divizionale În acest caz organizaţia este divizată în divizii pe baza de produs sau pe arii geografice.

coordonează şi răspunde de proiectul respectiv. 4.Fig. Managerii funcţionali asigură expertiza tehnică şi stabilitatea organizaţională. 132 . Principala trăsătură a matricei organizaţionale este că reuşeşte sâ combine relaţiile funcţionale de comunicaţie cu cele ierarhice de autoritate. project . adaptat în industriile complexe unde structurile organizatorice de tip funcţional sau pe produs nu fac faţă cererilor diferitelor activităţi şi relaţiilor create de complexul organizaţiei. El este implicat funcţional cu mai mulţi manageri funcţionali în funcţie de complexitatea proiectului. Schema structurii divizionale Structuri matriciale Acesta este noul tip de structură. O matrice structurală combină forma funcţională de structură cu structura bazată pe proiect: în acest caz o singură persoană. având o echipa cu care lucrează.managerul.4.

balansează puterea managerilor funcţionali şi a celor de proiect. timpul şi calitatea sunt elementele pe care se axează performanţa. următoarele: 1. 2. răsplata corectă a managerilor de proiect. Astfel.posibile conflicte între grupurile de proiect şi specialiştii din compartimentele funcţionale. ceea ce reprezintă un mare avantaj. clarifică rolurile. autoritatea şi responsabilitatea managerilor şi a membrilor echipei. în ciuda acestor dezavantaje. defineşte obiectivele proiectului sau sarcinii.Grupul de proiect este în legătură directă cu clientul. antrenează. Dezavantaje: .o posibilă lipsă de loialitate a unor membrii din grupul de proiect faţă de responsabilul proiectului. costul. 4. Totuşi. . De asemenea încurajează managerii funcţionali să înţeleagă rolul lor în eforturile comune ale organizaţiei şi reuşeşte astfel sa elimine marele dezavantaj al structurii funcţionale. selectează managerul experimentat pentru proiect. structura matriceală răspunde cerinţelor actuale ale organizaţiei 133 . dezvoltă spiritul de echipă. 5. 6. motivează membrii echipei. 3. - matricea organizaţională se bazează pe o relativă diluare a responsabilităţilor managementului funcţional în cadrul organizaţiei.

4. specializate în asigurarea unui produs sau a unei linii tehnologice. Fig. odată cu structurile matriciale. creşterea dimensiunii. mai birocratică. Sunt organizate pe principiul unei mini companii independente din punct de vedere al dezvoltării. Schema organizării matriceale Unităţile strategice de business (SBU) sunt unităţi organizatorice în cadrul unei companii. devenind din ce în ce mai greoaie.decizie acţiune. Dezvoltarea industrială în organizaţii din ce în ce mai mari. unităţi organizatorice distincte ca centre de profit sau unităţi strategice de business (SBU).linia fundamentală de comunicaţie informaţie . producţiei şi al pieţei. sunt definite prin următoarele: . a complexităţii întreprinderilor face aproape imposibilă conducerea centralizată . adică ineficientă.au propria misiune. În acest sens. distinctă de alte unităţi 134 .5. Apar astfel.moderne în sensul ca asigura un echilibru intre necesitatea diferenţierii şi a înţelegerii activităţilor complexe.

echipe în care lucrătorii se bucură de calificare multiplă.. Astfel apar aşa zisele organizări în reţea bazate pe echipe aferente unui proces sau unui client. Tehnologia informaţiei a permis participarea la procesul de muncă de la distanţă şi coordonarea în timp real. de la cercetare până la vânzare. a permis extinderea controlului dincolo de graniţele 135 . Organizarea în reţea îşi are rădăcina în organizarea matricială.au bine definit grupul de competitori . managerul SBU asistenţa lucrătorilor din compartimentele companiei. a permis lucrul în echipă şi folosirea sistemelor expert. în special în tehnologia informaţiei impun definitiv un caracter flexibil organizaţiilor schimbând direcţia organizării structurale de la cea verticală la cea orizontală. creşterea ponderii economiei de servicii şi apariţia managementului calităţii totale. creşterea ritmului progresului tehnic. Factorii care au condiţionat apariţia organizării în reţea constau în special în contextul schimbărilor cu privire la progresul rapid al tehnologiei informaţiei.pregătesc singure planul distinct de celelalte . ceea ce permite o adaptare rapidă la cerinţele clientului.conduc resursele sale în ariile cheie . Globalizarea.au propria dimensiune managerul SBU este responsabil întrucât asigurată a pentru condus profitabilitatea produsului respectiv are întregul sistem.

control. Avantajele organizării în reţea pe proces sau pe client sunt următoarele: . Implementarea unui tip de structură organizatorică în reţea depinde de stilul managerial.cele legate de realizarea procesului din input în output.forţă de muncă calificată . Evident. organizarea în reţea impune şi anumite condiţii cum ar fi: .puternic descentralizată şi interfuncţională .companiei.harta liniară de responsabilitate (LRC) prin care fiecare lucrător ştie ce are de făcut şi cu cine trebuie să comunice. Sistemele moderne de comunicaţie s-au impus în eficientizarea întregului sistem de management prevedere . astfel a apărut organizarea în reţea.responsabilitate pentru performanţă .existenţa bazei de date pentru accesul rapid la informaţii .organizare .focalizează clientul . de sistemul de comunicaţie.execuţie eficientă. asigurând flexibilitatea strategiilor şi a structurilor organizatorice. deci gestionarea integrală a produsului sau serviciilor . de formarea şi instruirea profesională.flexibilitate . 136 .

Organizarea orizontală ca un concept modern de tip structură organizatorică matricială sau în reţea se axează pe un management al performanţei în care criteriul de evaluare este dat de satisfacţia clientului, în care spiritul de echipă, delegarea autorităţii, motivarea, creativitatea şi spiritul antreprenorial asigură performanţa. Proiectarea structurii organizatorice Alegerea unui tip de structură din cele enumerate depinde de un complex de factori care, de multe ori, fac imposibilă recomandarea exactă astfel încât se poate afirma ca esenţial este de reţinut ce trebuie avut în vedere atunci când proiectăm o structură organizatorică. După J.S. Harington, tehnica de luare a deciziei legate de proiectarea structurii organizatorice este bazată pe următoarea matrice: Date de intrare
Tendinţele pieţei Necesităţile clientului Concurenţi Performanţe economice Furnizori Tendinţele de ramură Trecutul Planul strategic Valorile organizaţiei Aptitudinile lucrătorilor

Principii
orientare spre piaţă niveluri de conducere orientare spre client creştere vs. cost implicare angajaţi

Opţiuni
line-staff matricială reţea

Aşadar, proiectarea structurii organizatorice înseamnă alegerea acelei structuri care răspunde strategiei şi mediului de afaceri şi totodată integrează cel mai bine
137

competenţele de bază ale organizaţiei. Această alegere este rezultatul unei analize diagnostic a mediului intern şi extern, analiză ce focalizează raportul între strategie şi structură organizatorică întrucât organizarea trebuie să faciliteze implementarea strategiei. Structura organizatorică este factorul determinant al comunicării şi coordonării, alegerea tipului de structură reprezintă tactica managementului. Evident, în proiectarea structurii organizatorice trebuie să se ţină seama de cultura organizatorică de care depinde, în primul rând, încurajarea gândirii inovatoare, implicarea lucrătorilor în procesul decizional şi al responsabilizării acesteia. Concluzii Compartimentarea unei organizaţii, respectiv gruparea pe activităţi este expresia structurii tradiţionale în care activitatea este definită ca funcţie sau grup de specialişti. Astfel, acest tip de structură promovează specializarea şi este caracteristică acolo unde specializarea se impune ca factor determinant. Structurile organizatorice bazate pe produs permit promovarea inovaţiei, flexibilitate şi adaptarea rapidă la cerinţele pieţei. Structurile divizionale fie pe arii geografice, fie pe pieţe sau ramură au ca avantaj timpul mai scurt de lansare pe piaţă, o mai mare receptivitate faţă de client.

138

Structurile axate pe reţea se impun în anumite condiţii şi chiar parţial în anumite companii. Toate aceste tipuri de structuri nu se exclud ci din contră, pot fi complementare, esenţial fiind alegerea celei mai eficiente combinaţii. structurile organizatorice sunt dinamice astfel încât viitorul va impune alte tipuri de structuri.

4.4. Centralizare şi descentralizare
Una din cele mai importante probleme ale unei organizaţii este cuantumul de autoritate ce trebuie delegată de la centru. Numai organizaţiile mici sunt adepte ale menţinerii întregii autorităţi la nivelul de centru sau management de vârf. Centralizarea şi descentralizarea operează cu exercitarea autorităţii şi evident se raportează la toate funcţiunile unei organizaţii; în practică unele funcţiuni ca cea de producţie sau marketing vânzări sunt descentralizate. În cazul descentralizării chiar la un nivel foarte mare, organizaţiile păstrează unele funcţiuni cheie ca cercetare -dezvoltare (planificare), financiară, personal, la nivel de centru. Avantaje ale descentralizării: - capacitează managementul de vârf să se ocupe de problemele strategice şi nu de cele tactice. - asigură decizii în timp oportun prin scurt-circuitarea fluxului decizional în sensul că deciziile se iau la
139

mai multe reguli şi proceduri. Oricum. - se concentrează în centre de profit unde costul şi veniturile reprezintă sectoarele de bază. .impune un control şi un sistem de comunicaţii adecvat şi o mai mare coordonare din partea managerului senior pentru a integra aceste unităţi organizatorice în misiunea majoră a organizaţiei sau mai bine zis în a subordona interesele individuale ale salariaţilor în interesul general al organizaţiei. Nivele organizaţionale Organizarea ierarhică reprezintă numărul de nivele ierarhice ale unei organizaţii.contribuie la motivarea staff-ului şi la încurajarea iniţiativei individuale Dezavantaje ale descentralizării: . Luând în consideraţie descentralizării atât este avantajele evident cât că şi în dezavantajele organizaţiile moderne se impune din ce în ce mai mult o mică centralizare dar mai multă specializare. Evident necesarul de niveluri (trepte) depinde de o serie de factori ca dimensiunea organizaţiei (o organizaţie cu 500 de salariaţi nu poate avea acelaşi număr de trepte ca o organizaţie cu 5000 de salariaţi). natura operaţiilor şi respectiv a complexităţii producţiei şi evident stilul managerial.nivel local şi că se pot adapta rapid la condiţiile dinamice. dimensiunea 140 .

4 nivele ierarhice în timp ce o organizaţie cu 5000 de lucrători poate avea 7 -8 nivele ierarhice.astfel o organizaţie cu 500 de lucrători poate crea 3 . alocarea responsabilităţilor şi coordonarea activităţilor. Organizaţiile ce nu descentralizează luarea deciziilor trebuie sa adopte structuri mai înalte cu o extindere mai mică a controlului.organizaţiei este principalul factor . Proiectarea posturilor Organizarea structurală impune în funcţie de sarcinile stabilite proiectarea posturilor. Producţia de masă într-o organizaţie determina în general o structură mai aplatizată cu o mare extindere a controlului. Factorii care fundamentează descrierea posturilor trebuie să corespundă cerinţei de satisfacere a nevoilor umane. Stilul managerial are o influenţă foarte mare asupra organizării ierarhice în sensul că stilul modern adoptă structuri organizatorice ce încurajează luarea deciziilor la nivele cât mai inferioare adică trebuie să adopte structuri aplatizate pentru a minimiza lungimea sistemului de comunicaţie. În concluzie organizarea pe nivele ierarhice depinde de gradul de centralizare sau descentralizare al organizaţiei. Proiectarea posturilor constituie o responsabilitate majoră a leader-ului care coordonează şi controlează activitatea posturilor respective. fiecare post trebuie să aibă un obiectiv de realizat. Astfel: 1. 141 .

participarea şi delegarea. 3. şi se datorează în principal unei comunicări defectuoase între compartimente şi unei slabe organizări structurale. a compartimentelor organizatorice în vederea îndeplinirii obiectivelor şi telurilor organizaţiei. Coordonarea . să existe oportunităţi pentru a învăţa şi extinde cunoştinţele şi îndemânarea.2. trebuie să existe un anumit grad de autonomie acordat lucrătorului pentru sarcina ce-i revine astfel încât el să devină responsabil pentru resursele folosite şi propria-i sarcină. pe cultivarea atitudinii de cooperare între compartimente. la conflicte de muncă între departamente etc. În proiectarea posturilor se caută o creştere a eficienţei profesionale a lucrătorilor cum ar fi: autonomia grupurilor de lucru. pe un management dezvoltat al sistemului informaţional. proceduri). 5. 4. postul trebuie să aibă un element de varietate adică pe cât posibil să conţină un minimum de repetiţie. O creştere a gradului de coordonare se axează pe existenţa procedurilor administrative (reguli. 142 .este una din funcţiile primare ale managementului definită ca procesul de integrare a lucrului fiecărui individ. Lipsa de coordonare conduce la nesatisfacerea clienţilor prin rezultate slabe sau nelivrări la timp. postul trebuie să fie aranjat astfel încât să conţină şi feed-back-ul performanţei.

Mc Gregor. toate aceste teorii pot fi grupate astfel: . Vroom teoria aşteptării. Leadership-ul este factorul vital. de calitatea acestuia depinzând rezultatele finale. Creşterea motivaţiei lucrătorilor (aplicarea acestor teorii) depinde de stilul managerial de modul cum se practica acest leadership. Porter şi E. În ceea ce priveşte modelele leader-ship-ului sunt foarte multe şi anume plecând de la cel al lui Elton Mayo la modelele Edgar Schein. . .teoriile motivării.responsabilitatea. teoria lui L.teoriile intrinsece -care sugerează autoîmplinirea.teoriile satisfacţiei. Lyman Porter ajungând la cel descris de Raymond Miles în care sarcina managerială 143 . În acest scop managementul modern se concentrează pe creşterea motivaţiei prin folosirea tuturor stimulentelor materiale şi spirituale.5.4. Astăzi exista o mulţime de teorii asupra motivării cum ar fi "Teoria ierarhizării nevoilor" definita de Maslow sau "Teoria factorilor higienici" a lui Herzberg. leaderul exercitându-şi influenta asupra grupului de lucru prin diverse metode astfel încât grupul să-şi îndeplinească sarcinile şi să-şi atingă obiectivele. pierderea sau profitul. Motivare şi leadership Realizarea obiectivelor unei organizaţii depinde de motivarea lucrătorilor. Leadership poate fi definit ca abilitatea de a influenta comportarea altora. . teoria lui V. participarea. Lower precum şi teoria contingenţei.

aici distingându-se doua extreme: .adică de subordonaţi.a. variabile (capabilităţi.). Tannenbaum şi Schmidt au arătat că leaderii au capacitatea de a alege prin selectarea stilului lor managerial acesta depinzând de fapt de conjunctura în care se afla . în acest caz leader-ul exercita un control total asupra organizaţiei. de cerinţele situaţiei şi evident de calităţile 144 .teorii bazate pe comportamentul leader-ului. . atitudini. delegarea responsabilităţilor. bazat pe participarea grupului la luarea deciziilor. împărţirea puterii.este de a integra structuri) variabile cu organizaţionale umane (sarcini. încredere în sine ş. curaj. Asupra calităţii leader-ului (conducătorului) sunt mai multe teorii dintre care vom enumera pe cele mai importante: . numai el are dreptul de acordare a recompenselor sau a pedepselor.stilul managerului democrat. .stilul managerului autoritar (deciziile sunt luate numai de către acesta). iniţiativa. sau pe stilul său de lucru şi mai puţin pe atributele personale ale acestuia. imaginaţie.teorii bazate pe trăsăturile de caracter ale leaderului (inteligenta. nevoi şi caracteristici democratice într-un sistem socio-tehnic. valori). Aceste două teorii extreme în practica se întrepătrund. tehnologii.

Comportamentele manageriale Teoria contingenţei iniţiată de Fiedler consideră că eficienţa conducerii depinde de o serie de factori dintre care cei mai importanţi sunt: sarcina. Astfel. sarcina trebuie bine definită.6. lucrul în grup şi poziţia conducătorului în grup.proprii ale conducătorului de care depinde motivarea personalului şi reducerea conflictelor între grupuri. Managerul trebuie sa “vândă”deciz ia înainte de a primi acceptarea Managerul Prezintă decizia dar răspunde întrebărilor subordonaţilo r Managerul prezintă subiectul predeciziei vederea in modificării in urma propunerilor subordonaţilo r Managerul expune problema primeşte propunerile subordonaţilor apoi decide Managerul defineşte limitele in cadrul cărora subordonaţ ii iau decizii si subordonaţii Managerul împreună iau decizia in limitele definite de constrângeril e organizaţion ale Rezultatul comportamentului managerului şi a subordonatilor Organizaţia Societatea Fig. 4. leader-ul trebuie sa prezinte credibilitate şi respect. Influenta subordonatului Influenta managerului Aria de libertate pentru manager Aria de libertate pentru subordonat Managerul este capabil sa ia decizii pe care subordonaţii le accepta. 145 .

" Studiul cu privire la mecanismul de adaptare a organizaţiilor la condiţiile din ce în ce mai dinamice (externe sau interne) a apărut în ultima decadă fiind cunoscut sub numele de "Dezvoltarea Organizaţionala" (D. de restricţiile guvernamentale sau presiunile de grup. El trebuie să conducă astfel încât să creeze un climat pozitiv pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi să fie cât mai mult timp prezent în mijlocul lucrătorilor. Managerii moderni trebuie să asigure o mare flexibilitate a structurilor organizatorice şi să acţioneze mai puţin ca tradiţionalul "boss".O. să fie mai curând un antrenor. de aceasta atitudine depinzând supravieţuirea unei organizaţii vis-a-vis de creşterea competiţiei pe piaţă. un profesor şi un catalizator.). folosind toate mijloacele posibile de a acţiona în acest sens. managementul înnoirii şi al schimbării trebuie să constituie o provocare a fiecărei persoane dintr-o organizaţie. Managementul trebuie să dezvolte o atitudine pozitiva privind schimbarea.Dinamismul care organizaţia organizaţiei îşi necesită adoptarea unui management adecvat la continua schimbare a mediului în desfăşoară activitatea. Schimbări organizatorice Domeniul vieţii economice implică adaptarea rapidă a organizaţiilor la cerinţele existente. integrată Definiţia şi dezvoltării de organizaţionale a este: Dezvoltarea organizaţională este o activitate sistemică. planificată îmbunătăţire eficienţei 146 .

pentru organizaţiile cu un grad relativ redus de cultură impactul poate să ridice chiar mari probleme. valorilor şi aşteptărilor dobândite într-o perioadă de către membrii unei organizaţii. managerii trebuie să perceapă importanţa strategică a culturii şi să înţeleagă că. se poate afirma că acolo unde există o rezistenţă la schimbare. De aceea. primii care trebuie instruiţi sunt managerii. la este focalizarea de schimbărilor organizatorice schimbări comportament la cele structurale. instruirea cu managerii din vârful piramidei joacă un rol fundamental. este strategia de creştere a eficientei organizatorice prin mijloacele ştiinţei comportamentului implicând diagnosticarea şi rezolvarea problemelor de către 147 . nu pentru că le-ar conveni. normelor. Schimbările se impun a fi bine gestionate. rezistenţa la schimbare este o reacţie obişnuită şi dacă oamenii acceptă schimbarea este mai mult pentru că trebuie.O. Esenţialul în de D. comportamentelor. În acest context. D. Impactul schimbării este invers proporţional cu gradul de cultură al organizaţiei. Această gestionare înseamnă de fapt o schimbare în comportament de la starea actuală la starea de tranziţie şi apoi la starea viitoare.grupurilor de lucrători şi implicit a unităţii organizatorice din care fac parte. comunicarea. Evident. În acest context. dezvoltarea managerului însemnând progresul pe care-l face un manager în a învăţa cum trebuie să conducă cu reuşită (manage). Astfel. cultura este expresia convingerilor.O.

Dezvoltarea organizaţională este un concept menit să mărească eficacitatea prin rezolvarea problemelor ce acţionează negativ asupra eficienţei operative la toate nivelele .schimbări .O.schimbări în comportament (antrenare. se pot enumera principalele criterii de optimizare: descentralizarea.un consultant extern în colaborare cu managementul organizaţiei. 4. sporirea implicării 148 . Concluzii Ca o concluzie asupra întregului sistem de organizare. acord asupra telurilor şi obiectivelor programului. consul tare. 3. Activităţile tipice ale D. sunt: .cum ar fi slaba comunicare. mai bună coordonare. 2.). organizaţională sunt: 1. .analiza Fazele principale structurale problemelor ale unui (analiza (chestionare program de posturilor. constituire de echipe). pentru dezvoltare reproiectarea lor). evaluare şi revizuire.planificarea activităţilor necesare pentru îmbunătăţirea organizaţiei. analiza şi diagnostic. lipsa de cooperare sau excesivă descentralizare. planning . diagnosticare etc.

mutarea deciziei la un nivel cât mai jos. inclusiv cele inferioare. organizarea în echipe. definirea mai clară a sarcinilor şi responsabilităţilor. orientarea către client.personalului de la toate nivelurile. abordarea interfuncţională. 149 . flexibilitatea. gândirea inovatoare.

d.Capitolul 5 CONTROLUL Managementul este un sistem decizional în care prevederea şi organizarea. Îndeplinirea planului impune monitorizarea desfăşurării activităţilor . aşadar de controlul şi planificarea se află în strânsă interdependenţă. financiare. compară rezultatele obţinute cu standardele stabilite. stabileşte standardele de performanţă. b. măsoară performanţa. au ca feed-back – controlul. corectează sau reglează sistemele aplicate. elemente de bază ale acestui sistem. materiale au fost administrate. Funcţia managerială a controlului este de fapt o măsurare şi corecţie a performanţei în scopul îndeplinirii obiectivelor control stabilite prin inputul plan. definit ca activitatea prin care deciziile şi implementarea lor confirmă prin rezultatele obţinute succesul sau insuccesul managementului aplicat adică modul în care resursele umane. Elementele de bază ale controlului sunt: a. c. funcţia constituind funcţiei prevedere. Standardele de performanţă sunt de fapt nişte criterii astfel descrise încât să permită măsurarea performanţelor.monitorizarea fiind produsul funcţiei control. 150 .

adică îndeplinirea acestora cu minim de efort. putem distinge standarde fizice. În ce priveşte măsurarea performanţei aceasta depinde în cea mai mare măsură de relevanţa informaţiei. volum de vânzări etc. Productivitatea implică eficacitatea. Succesul companiilor se măsoară prin productivitate ce este definită ca raport între output . Controlul generează informaţii ce pot aduce corecţii atât in ce 151 . Măsurarea performanţelor manageriale are ca ţintă evaluarea surplusului. adică îndeplinirea standardelor şi eficienţa.Principiul punctului critic de control fundamentează standardele şi este definit ca o focalizare a controlului pe acei factori critici ce permit evaluarea performanţelor în raport cu planul. Compararea rezultatelor obţinute cu standardele stabilite se impune a fi o activitate continuă pentru a interveni în timp oportun în corectarea unor abateri respectiv pentru implementarea unor acţiuni menite să regleze sistemul. Standard Performanţa actuală Măsurarea performanţei Comparaţie cu standarde Implementare corectare Programează corectarea Analiza cauzelor Identifică deviaţiile Standardele de performanţă trebuie stabilite astfel încât să poată fi corect cuantificabile ca de exemplu unităţi de producţie. standarde de cost. Astfel.input. de capital. de venituri precum şi standarde intangibile (ce nu pot fi măsurate).

priveşte planul (decizia strategică) cât şi modul de implementare al acestuia. rapoartele de analiză. Astfel. Metode de control Se cunosc două mari categorii de metode de realizare a controlului: .controlul financiar .1. în special tactica adoptată. prin obţinerea.controlul axat pe mărimi calitate). 152 fizice (controlul de .PERT-time şi PERT-cost la controlul financiar şi la controlul calităţii totale. Sistemul informaţional pentru management (MIS) constituie de fapt instrumentul principal al prevederii şi al controlului.tehnologia informaţiei jucând în prezent un rol determinant. informatizarea permite obţinerea în timp real a informaţiei. prin monitorizare. de la observaţiile personale. 5.ex controlul bugetar şi sistemul de indicatori financiari. procesarea şi diseminarea informaţiilor din mediul intern şi extern al întreprinderii se realizează controlul . . auditul operaţional . Evident. ceea ce asigură luarea deciziilor în timp real sau oportun. Controlul se realizează la toate nivelurile organizaţionale de către toţi managerii şi chiar de fiecare lucrător. se pot distinge diferite instrumente de control. dacă ne raportăm la necesitatea de a proiecta astfel posturile încât fiecare să aibă feed-back-ul respectiv.

O astfel de estimare a vânzărilor. Bugetul producţiei axat pe cel al vânzărilor constă în capacităţile contextul de producţie ale organizaţiei vânzări în şi ajustării continue între capacităţi cu scopul asigurării unei balanţe între 153 . Bugetul de vânzări obţinute se în bazează perioadele pe analiza rezultatelor precedente. Prevederea aspectelor cheie ale unei organizaţii (afaceri). Controlul bugetar presupune o confruntare a sarcinilor de plan cu performanţele realizate pentru a identifica variaţiile şi a corecta astfel perturbaţiile din sistem. . Astfel. . .asigurarea unui control flexibil pentru adaptarea schimbărilor în termen scurt. 2. prevederea având la bază totodată şi tendinţele pieţei. cum ar fi vânzările. pentru o perioadă dată. 3. Controlul bugetar ca sistem este format din: 1.ordonarea activităţilor din cadrul organizaţiei. Principalele scopuri ale sistemului bugetar sunt: .Controlul financiar a) Bugetul este expresia financiară a performanţei unei organizaţii cu privire la atingerea obiectivelor fixate pe termen scurt (un an). controlul bugetar devine un instrument important în planificare. constituie bugetul cu privire la vânzări.stabilirea planurilor pe termen scurt. costurile.asigurarea îndeplinirii planurilor pe termen scurt.

Bugetele departamentale însumează bugetele de vânzări şi de producţie.diagrama prin care se arată variaţia costului şi profitului în funcţie de volumul producţiei. 7. 8. în afara celui bugetar. Bugetul cash asigură organizaţia cu bani cash necesari nevoilor organizaţiei. trebuie să exprime variaţiile în termeni cantitativi iar responsabilitatea pentru elaborare trebuie să fie bine definită. se axează pe o serie de indicatori cum ar fi: 1. bugetele sunt compuse într-un singur buget care este de fapt o dare de seamă asupra profitului sau pierderilor împreună cu balanţa de venituri şi cheltuieli proiectată. 5. pragul de rentabilitate . Bugetele de producţie vor include cantităţile şi costurile estimate pentru acestea.cerere şi ofertă. Bugetul respectivă. cheltuielilor de capital estimează cheltuielile aferente activelor fixe pe perioada 154 . 6. În final. Controlul. 4. Bugetele trebuie detaliate în sensul stabilirii sarcinilor trebuie să fie flexibile în funcţie de schimbările ce pot avea loc.

cifra de afaceri .active rata profitului sau marja PN/CA .Costuri Venituri Venituri Costuri totale CF pierderi 0 Qpr profit Costuri variabile Costuri fixe Producţia Q Fig. Rentabilitatea financiară respectiv rentabilitatea capitalului propriu ROE (return of equity) măsoară profitabilitatea prin raportul între profitul net (PN) şi capitalul propriu (C) ROE=PN/C Rentabilitatea activelor totale ROA (return on asset) ROA=PN/CA * CA/A CA A profitului net 155 . Diagrama pragului de rentabilitate indicatori financiari a) de evaluare a profitabilităţii.1. 5.

Evaluarea calculează: RCE = ROE * (1-Rata de plată a dividendelor) Evaluarea are ca măsură profitabilitatea. Thomas Peters şi Robert Watman .filozofia companiei trebuie bazată pe valoarea liderilor ratei de creştere economică se 156 . .motivarea salariaţilor prin cunoaşterea nevoilor lor ca factori de creştere a productivităţii.U.A.identifică următoarele caracteristici care converg spre performanţe financiare: .promovarea autonomiei manageriale şi a spiritului antreprenor .cunoaşterea nevoilor consumatorilor .în studiul întreprins asupra unui număr de întreprinderi din S.orientarea către acţiune .ROA = Rata profitului * Rotaţia activelor Rotaţia activelor circulante = Cifra de afaceri / Active circulante Rotaţia capitalului circulant=Cifra de afaceri/(Active circulante-datorii curente) Rata lichidităţii generale = Active circulante/datorii pe termen scurt Rata de acoperire prin flux numerar = Flux numerar din exploatare/Datorii pe termen scurt Aceste rate măsoară capacitatea firmei de a-şi achita datoriile pe termen scurt. .

abilitatea strategiei şi dezvoltării unui personal calificat.focalizarea pe afacerea pe care o cunoaşte cel mai bine . Fortune performante managerului. Datorii pe termen lung la capital = datorii pe termen lung / capitaluri proprii 157 . Rate de lichiditate 1. calitatea produselor şi serviciilor.profit pe acţiune 5. Profit pe acţiune = profit net după impozitare / capitaluri proprii 4. b) de lichiditate. Profit pe active = profit net după impozitare/ total active sau profit net după impozitare . companii pe dintre termen Coca Procter&Gamble.. Datorii la capital = total datorii / capitaluri proprii 9. Rata profitului brut = profit brut / venituri nete 3. Rata de eficienţă a activelor = venituri nete / total active 6. Rentabilitatea activelor circulante = venituri nete / active circulante 7. Magazine zece a scos în evidenţă care cele mai Cola.o structură organizatorică simplă cu un staff mai mic. Rata curentă = active curente / datorii curente 2. etc. Active fixe la capital propriu = active fixe nete / capital propriu 8. atributele acestora fiind calitatea investiţiile lung.

5. 3. respectiv calitatea se raportează la toate activităţile. Managementul trebuie 158 înţeles ca o politică a . cea de calitate a managementului sau TQM (Total Quality Management). cu scopul. Spre deosebire de controlul uzual. s-a introdus o nouă noţiune. pe de o parte. O mare influenţă în fundamentarea acestui concept TQM . de la Consiliul de Administraţie până la ultimul muncitor. 2. de a satisface cerinţele consumatorului.2. în special al producţiei. Edwards Deming şi Joseph M.au avut-o W.Deming accentuând legătura între producţie şi client prin definirea a 14 elemente în vederea realizării calităţii totale. Scopul sistemului este prevenirea erorilor şi nu detectarea şi corectarea lor. Ei au fost responsabilii succesului industrial din Japonia . Juran prin dezvoltarea tehnicilor de control ca de exemplu procesul de control statistic. şi evident de a asigura o bună reputaţie organizaţiei. Fiecare persoană trebuie să aibă ca motiv Right First Time. Managementul calităţii totale poate fi definit ca un sistem ce se fundamentează pe următoarele elemente: 1. Acest nou termen exprimă un concept integrat al calităţii. de a reduce costurile în eventualitatea rebuturilor. toate compartimentele organizaţiei. Controlul de calitate Controlul de calitate se raportează la verificarea respectării standardelor de calitate.

Calitatea este responsabilitatea fiecăruia.cum ar fi cei ecologici. Managementul firmei acţionând calităţii pozitiv totale asupra: dacă cotei este de corect piaţă. După afirmaţiile lui J. fiabilităţii. 8. TQM are o contribuţie pozitivă în majoritatea organizaţiilor americane. Harrington. implementat are un impact major asupra profitabilităţii randamentului investiţiilor.calităţii. Calitatea este definită de client. Calitatea cere o continuă îmbunătăţire. 7. 4. ele trebuie să respecte seria de standarde ISO 9000 ale Organizaţiei Internaţionale de Standardizare. satisfacerii clientului. 5. 6. asigurându-le competitivitate pe plan internaţional. cu o certitudine de 95%. Fiecare salariat este clientul altui salariat. Asigurarea revizuirea calităţile calităţii şi tuturor trebuie proceselor să se bazeze la pe măsurarea performanţei până incluzând livrarea produselor sau serviciilor. Astfel. În sistemul de management al calităţii sunt incluşi toţi factorii care au impact asupra calităţii vieţii . Sistemele de management ale calităţii sunt sisteme minime de operare necesare pentru a putea implementa eficient metode de îmbunătăţire. 159 . poziţiei concurenţiale.

Caracterul dinamic al calităţii.plan. . a clienţilor. .principiul punctului critic de control. . . corespunzătoare cerinţelor şi exigenţelor mereu crescânde ale pieţei.responsabilitatea controlului.corelaţia control . actualizarea cerinţelor de calitate este sistemic legat de feed-backul sistemului de management.eficienţa controlului prin detectarea în timp util a deviaţiilor. de intensificare a competitivităţii prin mondializarea pieţelor se impun produse şi servicii de calitate. 160 . de globalizare. .principiul flexibilităţii controlului. . În actualul context economic. adică de control. .controlul preventiv.principiul standardelor.principiul de acţiune.Concluzii Scopul şi natura controlului pot fi definite printr-o serie de principii cum ar fi: .

Editura tehnică. WILLIAMS.. . 1988 3. New York. U. 1985 4. Publishing Company. D.. ANDERSON..Graw-Hill Book Co. Mc. New York... TH. LEWIS. SWEENEZ. .. A.. Prentice Hall Int (UK) 1991 9. 1983 2. New York. 1993 8. J. COROIAN STOICESCU. J. Strathclyde. DP Publications LTD. .An introduction to Management Science. COOKE. COLE.Bibliografie 1. 1975 161 West perspective.. ALBERT.. SWEENEZ. K. 1988 5. . C. Mc Graw-Hill Book Co. R. C.. R.Systems Analysis and Project management.S. D.Economia Petrolului. 1995 6. . CLELAND.. KING W. 1983 7. J.Operations Management. . Philip Allan. Operations University management: of A manufacturing Glasgow. M.. WILLIAMS. TH.. R. A. D. I. BENNETT. West Publishing Company.The Strategic Management Handbook. SLACK . .Theory and Practice. Bucureşti.. BITITCI. New York. OAKLEY. D. D.. London. ANDERSON. .Making management decisions. Aldine Place.Management ..An introduction to Management Science. D. S. A... G. Quantitative Approaches to Decision Making.

1973 13. F. Harvard Business Review. H.Total Improvement Management . COROIAN STOICESCU. Management. A. Editura Elapis. St. 1986 21. 1985 20. H. MOORE. 1990 16.Management to Managerial teorii şi tehnici. Irwin. 1988 12. S. Mc GrawHill. Oxford. Paul..Management Information Systems: A User Perspective.Editura Teora.10. Homewood. LIEBERMAN. GILUCK.Management: Tasks.. Strategic Management for Competitive Advantage. F. 1990 14. J.. Houghton Mifflin Company. A. Ploieşti.. Production/Operations Richard P.. . - 162 . E. Harper and Row..S. G. T. WALLECK.Management. Waltham Massachusetts. Ilinois.Manufacturing Strategy. 1980 15. . H. J... O. HILLIER. WEIHRICH. Pergamon. . New Zork. KOONTZ. Prentice Hall. HENDRICK.SUA 1995 . DRUKER. New York. F. KAUFMANN. HARRINGTON. San Francisco. Responsabilities. 1987 19.P.G. P.. O’DONNELL. GRIFFIN. Practices.. C. DOUGLAS.. 11.. 1985 18. T.S.J.Introduction to Operations Research.F.J. HILL.J. HICKS. 2001 17. ..E.Introducere Management total în firma secolului 21 . - şi alţii ... ... Holden-Day. West Publishing Company. HARRINGTON. Mc.. . R. C. 1997 Introduction Economics. FEIGENBAUM.Total Quality Control. .

Gower Press.W. E. J.E. .Management.Strategie concurenţială. New York. New York.J. 1987 22. RAVINDRAM. Policy and Strategy. J. STONE. Mc Graw Hill Book Company. Graw Hill Int. Operations Research: Principles and practice. D. M. A.. Aldine Place. KOONTZ. 1988 25. Mc. PHILLIPS. Management.Essentials of 163 .Management of Engineering Projects. McGraw Hill Book Company.A. London. PORTER L. .G. STEINER. . SOLBERG. 1986 31. Teora. 1980 30. New York . E. MONKS.Organizational Psyhology.. Theory and Problems. D. 1988 . 1987 28. New York.. . R. Editura . LUCEY. H.Management Information Systems.H. Prentice Hall.. E... G.. 2-nd edition.. M.Principles of Management Information Systems. management. 1993 24.. GraV. 1991 26. DP Publications Ltd...Perspectives in Organizations.. John Wiley&Sons. J. Project Management. Mc Graw Hill. MINER. 1985 27. PORTER. WEIHRICH. LOCK.. 1990 23. T. LAWLER. Mc Graw Hill Series in Management Information Systems. Basingstoke: Macmillan. SCHEIN.. SCOTT.R. Mc. 1986 32.Operations Management. . 2001 29. Teakfield Limited. Macmillan Company.B. Graw Hill Book Co-Singapore.... E. H. .G.

An improved succesive linear programming algorithm.Operations Research. . Somerset. J.A.H.. ..R. langport.33. M. L. WILD. Mc Graw Hill Book Company. WILLKES.N. NWL Editorial Services.. MEREDITH J. TURBAN. A. ZHANG. . N. D. STATT.. H. LASDON. Cassell. Boston. 1987 35. . KIM... 1984 37. Teakfield Limited. 1985 164 . Irwin Homewood. WELSH.. R. University of Texas at Austin..A. .Productions and Operations Management.Operational Research. TAHA. E.Fundamentals of Management Science. Gower Press..The Concise Dictionary of Management. 1992 39. 1989 38. 1991 36. . Collier Macmillan. Analysis and Systems.S.The Skills of Management. . 1991 34..

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful