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UNIVERSIDADE ABERTA MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO EDUCACIONAL

TRABALHO FINAL DA UNIDADE CURRICULAR

Joaquim José Félix Ramos

Fundamentos Teóricos de Organização e Administração Educacional
Turma 2

Professores Susana Henriques e Luís Ricardo

Lisboa, Fevereiro de 2011

Comentário crítico sobre as aprendizagens realizadas 1.2 Roteiro de Conteúdos 2.1 Apreciação geral 1. Aprofundamento da temática ³A liderança da escola: funções das lideranças de topo e intermédias CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS REFERÊNCIAS LEGISLATIVAS 2 .INTRODUÇÃO 1.

pais e encarregados de educação. comunidades locais e claro a classe política e os responsáveis do Ministério da Educação. potenciando a reflexão pessoal e profissional. necessitando as escolas «de lideranças especiais porque são locais especiais» (Sergiovanni. Nas escolas privadas já assim acontecia desde há muito tempo. A interrogação ³qual a melhor forma de liderar as escolas?´ é uma preocupação permanente de todos os que se interessam pela vida nas escolas: professores. ou talvez «preconceitos» no âmbito do ordenamento jurídico da gestão e administração das escolas.1 Apreciação geral A unidade curricular ³Fundamentos Teóricos de Organização e Administração Educacional´ visa. Vivemos actualmente uma fase da vida das escolas em que muito se fala de lideranças fortes. O aprofundamento desta temática. funções das lideranças de topo e intermédia. poderá ser um potencial tema da dissertação. possibilitando ainda o desenvolvimento de um processo de aprendizagem centrado na organização ³escola´. 1. Na segunda parte aprofundarei uma das temáticas trabalhadas que mais me interessou. A liderança emerge assim como a variável mais importante da excelência educativa. o presente trabalho final encontrase dividido em duas componentes. Para alcançarestes objectivos 3 . resultados escolares insatisfatórios. 2004:172). Nota-se um progressivo abandono dos modelos mais colegiais e democráticos e acentua-se a adopção de modelos unipessoais e profissionalizados. abandono escolar. Surge cada vez mais associada à imagem das escolas de sucesso a existência de lideranças fortes. quase sempre apresentadas como a melhor solução para os problemas com que se deparam as nossas escolas: indisciplina. de lideranças eficazes ou de escolas com rosto. e que também desenvolvi no âmbito de outra unidade curricular . Na primeira procurarei desenvolver um ³comentário crítico sobre as aprendizagens realizadas ao longo do semestre´ no âmbito desta unidade curricular. estudar a organização escolar. numa perspectiva de estudo comparado com os modelos de direcção e gestão das escolas particulares e cooperativas. de acordo com o respectivo ³Contrato de Aprendizagem´.INTRODUÇÃO Dando resposta às sugestões metodológicas apresentadas. Assiste-se a uma crescente importância das dimensões da gestão e da liderança escolares na vida das nossas instituições educativas públicas.a liderança da escola. Comentário crítico sobre as aprendizagens realizadas 1. a realidade que conheço ³empiricamente´ com alguma profundidade. As correntes políticas neoliberais impuseram os seus conceitos. no âmbito desta UC exclusivamente referente às escolas públicas. Valoriza-se o papel das lideranças individuais.

O facto de todo este curso estar direccionado para o ensino público tem sido um desafio muito estimulante e pessoalmente enriquecedor. o mundo da sala de aula e os saberes profissionais docentes continuam com margens de autonomia muito grandes. resultando de múltiplos equilíbrios. quase 25 anos de exercício da actividade docente. nas diferentes esferas e patamares da organização escolar. A relação pedagógica. Temática 2 . Esta reflexão pessoal tem como ³lastro´ pessoal. com uma mais profunda dose de conhecimentos teóricos e uma mais aturada reflexão. mas sim o resultado relativamente independente de problemas. complementada pela actividade de participação na gestão/direcção durante os últimos vinte e dois anos.2 Roteiro de Conteúdos Temática 1 . de soluções. 4 . de oportunidades de escolha. necessita de compreender a forma como uma estrutura organizacional funciona ± aprendizagem organizacional ± promovendo permanentes compromissos entre a estrutura formal e as interacções que se produzem no seu seio. Ainda percorrendo o ³Contrato de Aprendizagem´ destaco as competências a desenvolver: identificação dos principais paradigmas de abordagem do estudo da escola enquanto organização. numa organização educativa do ensino particular e cooperativo. obrigando-me a um grande esforço de actualização 1. A nossa acção como professores interventivos ou como gestores das nossas escolas certamente que teria sido mais esclarecida e eficaz.O campo científico da Administração e Gestão Educacional É necessário que os professores que pretendam intervir eficazmente nas escolas aprendam a ler a realidade organizacional e que os que exercem funções de gestão tenham uma formação aprofundada neste domínio. A estrutura de poder raramente está definida de forma absoluta. O gestor escolar. execução e avaliação de dispositivos organizacionais que respondam a necessidade de inovação pedagógica.torna-se necessário conhecer as diversas perspectivas teóricas que enriquecem o campo científico da ³Administração e Gestão Educacional´. análise das estruturas e funções de gestão de uma organização escolar e aplicação dos conhecimentos adquiridos na concepção. O processo de tomada de decisões raramente é um processo linear. do tipo de participantes no seio da estrutura organizacional e da sua cultura específica.O modelo de burocracia profissional de Mintzberg As burocracias educacionais não controlam os efeitos mais importan da vida escolar que tes são as actividades de instrução/aprendizagem e os seus efeitos.

temperado é certo por um aparelho central que pretendia ser forte. Regista-se que entre os objectivos da organização. ou mesmo. emerge uma nova organização escolar. acerca do que os alunos efectivamente apreendem e como. continua a ter fundamentalmente uma função de coordenação do pessoal de apoio. Apesar da formatação burocráti a que ainda permanece muito c activa (clara hierarquização da autoridade. tornava a profissão de professor plena de autonomia. mas que na realidade deixava amplas margens de autonomia para as escolas. hierarquizada no processo de tomada de decisões. Em lugar da escola tradicional. divisão do trabalho por áreas e especialidades). esta escola descentralizada torna-se desconfortável e «anárquica». gestão dos recursos financeiros e materiais e do 5 . apesar de se assumirem formalmente como vértice estratégico ± topo da hierarquia. definição clara dos estatutos profissionais. normas estritas de organização. também a expressão anarquia se encontra inevitavelmente condicionada e marcada. as escolas são cada vez mais anarquias organizadas. alicerçada numa formação universitária. formatada. No entanto considero que esta tipologia ± anarquia organizada (Cohen. Estas dificuldades e apreensões não são necessariamente negativas. Na nossa ainda dominante tradição estatizante e centralizadora. As estruturas pedagógicas ± Conselho Pedagógico. Obrigam à busca colectiva de respostas. somatório de múltiplos projectos/sub-unidades. Durante a leitura do texto de Henry Mintzberg sobre o modelo de burocracia profissional não se pode deixar de permanentemente o tentar enquadrar na caracterização das escolas básicas e secundárias portuguesas. com uma influência do exterior muito limitada. regulando-se internamente.Tal como a expressão burocracia. o vértice estratégico ± órgão de gestão -. aproximando-se muito do modelo de professor universitário que Mintzberg apresenta. A autonomia do professor era muito extensa. onde se processam a maior parte das decisões ± tinham um poder bastante limitado. com uma clara tentativa de «funcionalização» dos professores. Grupos Disciplinares e mesmo os Conselhos de Turma. se houve efectivamente aprendizagem. A profissionalidade do professor.identifica com pragamatismo algumas das características emergentes na escola actual. March e Olsen) . Por outro lado as estruturas directivas das escolas detinham um poder limitado. importância das regras escritas. sendo cada vez mais dominante o sentimento de que a maior parte dos professores está insegura acerca daquilo que os alunos devem aprender. com várias esferas de influência sobrepostas e com funções e territórios próprios. a tecnologia que ela emprega e os seus participantes não existe uma coordenação suficientemente clara e funcional. Para quem está no ensino há quase vinte e cinco anos parece muito pertinente considerar o modelo de escola que existia até à poucos anos como um modelo de burocracia profissional. Apesar das mutações sentidas nos últimos anos.

ou de forma diferente. 2009) à forma como os executivos escolares procederam para constituir listas para os novos órgãos das escolas: «perante a passividade dos colegas. citado por Silva. os presidentes das comissões instaladoras viabilizaram. 2009: 12). sendo cada vez mais necessário o trabalho de parceria. continua quase exclusivamente entregue aos professores. o processo de tomada de decisão. alicerçada em conhecimentos científicos e profissionais específicos. A análise micropolítica possibilita assim compreender que as lógicas de acção são negociadas entre grupos de interesses no interior da escola. conflito. processando-se quase em exclusivo no ambiente restrito da sala de aula e de forma limitada nos Conselhos de Turma ou no Conselho Pedagógico. Os estudos micropolíticos não procuram identificar a «questão da ordem ou da desordem nas organizações».composto pelos profissionais ± continua a ser a principal componente da escola. negociação e mediação dentro da escola O modelo de análise micro-política entende que a ordem nas organizações é algo que se alcança permanentemente através de negociações políticas. cujo desinteresse pelas questões administrativas tornava pouco apetecível o desempenho de funções de representação. A avaliação do processo de produção. o que poderá conduzir a um novo figurino de Burocracia Profissional. que são as aprendizagens dos alunos. Não gosto muito desse tipo de funções». O centro operacional . É inegável o papel desempenhado pelos gestores escolares na implementação e legitimação do novo regime: «defesa da entrada no 6 .património da escola. A escola continuará certamente a ser uma instituição assente na qualificação e autonomia dos professores. Temática 3 ± A análise micro-política da organização escolar: poder. 2003:28). a convergência/divergência com as lideranças e a distribuição de recursos» (Virgílio Rego Silva. Só uma particular atenção à micropolítica da escola permitirá perceber quem está no centro da organização escolar e quem é determinante na sua actividade diária. levando uma professora a afirmar numa entrevista: «só aceite ser i presidente da Assembleia de Escola por amizade para com a Rita (a presidente da comissão instaladora). por via da pressão e da cooptação pessoal e política. as Provas de Aferição. Veja-se a referência de Mariana Dias (Dias. 2003:37). a criação das novas estruturas de gestão» (Dias. não poderão contudo ser encarados como limitações à soberania exclusiva dos profissionais? Assiste-se no entanto ao crescimento da colegialidade. mas sim tornar evidentes as «negociações políticas» que são determinantes no viver diário das organizações escolares. Os Exames Nacionais. grupos de pressão. são sobretudo «organizações como redes de pessoas independentes com interesses divergentes que se juntam em função da oportunidade» (Morgan. Os profissionais «ainda» continuam a ter uma grande autonomia. 1995:158. que mais do que estruturas ricas de racionalidade. percepcionando nomeadamente o «estilo de liderança. a influência dos actores.

A gestão de recursos humanos A liderança nas organizações escolares estava relacionada. a democraticidade e a autonomia serem reconhecidas como potencialmente geradoras de maior eficiência e eficácia» (Estêvão. Se vivêssemos uma verdadeira autonomia escolar seria expectável que avaliação das escolas já tivesse estas características. cooptação de representantes para os novos órgão da escola. 2009: 12). Não seria nunca ultrapassada «a capacidade de pensar ou de decidir da comunidade». A análise micropolítica não pode dispensar ou ignorar o «nível macro do contexto político». 2005: 18) aos avaliadores externos seria incumbida a tarefa «de facilitar aos protagonistas a emissão de um juízo mais fundamentado e mais rigorosos do que o realizado apenas a partir da sua perspectiva interna». para a necessidade de. quer com as novas preocupações políticas que remetem. seria a tipologia «iniciativa interna com facilitadores externos». não devendo nunca emitir juízos de valor sobre aquilo que as escolas «estão a fazer bem ou a fazer mal.processo. sobre os professores e as suas atitudes perante o trabalhoTemática 4 ± A regulação e auto-regulação da escola. poderia assumir-se como um modo de regulação dos sistemas educativos. nos processos de decisão. por um lado. porque mais poderosa em resultado do seu poder educativo. institucionalização de mecanismos de colegialidade forçada» (Mariana Dias. liderança interna do mesmo. mas em que os avaliadores externos (e independentes) poderiam desenvolver um trabalho mais profícuo. 7 . sendo assim necessariamente privilegiadas as normas e os valores da solidariedade no seio da comunidade escolar (legitimidade profissional). podendo ser encarada como um processo de auto-avaliação (com uma forte motivação interna). identificando a «influência da Administração» sobre os «órgãos de gestão da escola e sobre o próprio estilo de liderança. Segundo Azevedo (Azevedo. difusão das novas concepções organizacionais. com as «novas exigências de organizações mais horizontalizadas em termos de hierarquia. Esta tipologia de avaliação. A avaliação contribuiria para que ela fosse exercida «duma forma mais rigorosa». mas sim a comunidade educativa. pelo menos até à entrada em vigor do Decreto-Lei nº115-A/98 e sobretudo do Decreto-Lei nº75/2008. o que devem melhorar ou precisam de mudar». A auto-avaliação como instrumento de autoregulação organizacional A opção mais correcta e enriquecedora para fazer a avaliação de uma escola. Segundo este autor os avaliadores não são os protagonistas principais. Temática 5 ± A liderança da escola. Esta opção seria uma regulação pela cooperação/reciprocidade. 2000: 35). As lideranças de topo e intermédias.

verificação de que não existe coincidência entre os conceitos de liderança. pode assumir as seguintes características: .papel decisivo que. A liderança intermédia também está associada à aquisição de competências para o seu exercício. . a disseminação de práticas efectivas de liderança entre líderes ditos informais. o «que torna mais complexo o exercício do poder» (Alves. reforçando ainda a necessidade -se de serem valorizadas as lideranças intermédias e o reconhecimento do potencial dos professores na assunção de liderança. associada às lideranças intermédias. . 1999: 12).As escolas são organizações específicas. Os ambientes de gestão participada e democrática.princípio da liderança participativa. Os dirigentes e os professores têm ainda o mesmo tipo de formação profissional e o mesmo estatuto. 1999: 12). A dispersão da liderança. Segundo Barroso (1991) os papéis assumidos pelos professores na gestão dos estabelecimentos de ensino conduzem à redução do seu estatuto de simples funcionário. liderança. valorizados e avaliados diferentemente pelos actores que interagem no espaço escolar» (Alves. distintas de outras organizações. eles próprios. As lideranças intermédias são essenciais no processo de melhoria da escola: coordenadores de departamento. contextos nos quais se centra o fenómeno da liderança. 8 . . através da formação. Regista-se ainda a necessidade de saber distinguir liderança de gestão e de relembrar que nem sempre há coincidência entre líderes formais e informais. de autoridade e de posição na hierarquia da organização. com realidades sociais construídas a partir de «uma multiplicidade de actores com formação. de gestão. sendo que os objectivos de cada organização são «percebidos. de forma crescente. conduzem à dispersão da liderança e a um reforço da colegialidade docente. tornando o trabalho de organização muito singular. processo impulsionado pela crescente autonomia individual e da escola. interfere na estruturação e dinamização da escola e na prossecução da qualidade. A forma como as equipas directivas das escolas assumem a liderança. os coordenadores de directores de turma e os directores de turma. que não apenas a gestão administrativa. assente na ideia de que os líderes devem levar os outros a assumirem. 1999: 12).valorização das equipas e dos grupos. acompanhada pelas disfunções burocráticas da administração central. se vem atribuindo e reconhecendo às lideranças intermédias. valorizando-se os grupos através da liderança participativa. percursos e perspectivas educativas diferentes» (Alves.

são fenómenos complexos. Uma certa cultura de igualitarismo. eles próprios. Temática 6 ± A análise das redes de relação: um exemplo de estudo sobre o trabalho colaborativo dos professores A educação e o sistema educativo.a disseminação de práticas efectivas de liderança entre líderes ditos informais. considerando as pessoas que estão na escola.a valorização das equipas e dos grupos. resultado das características de informalidade que a norteiam. a certa altura. autoridade. nas escolas onde é exercida uma liderança do tipo ³transformacional´. 2000) procura caracterizar as «redes de relações estabelecidas pelos docentes nas escolas onde trabalham» (Lima. que obrigam a processos de compreensão e de análise que contemplam os seus diversos níveis de intervenção. -a verificação de que não existe coincidência entre uma série de conceitos que. os seus interesses. devendo ser entendida como uma realidade local e particular diversa. contextos nos quais se centra o fenómeno da liderança. a cultura da instituição ou seja os traços que a caracterizam enquanto sistema e organização. . se achava serem indissociáveis. Esta dispersão da liderança encontra-se associada a determinadas características. reconhecem que os líderes intermédios podem ter uma influência decisiva no clima e na cultura da escola. assim como uma cultura do isolacionismo poderá explicar as razões porque perduraram estas características de grupo entre os professores. 2000:1). se vem atribuindo e reconhecendo às lideranças intermédias. liderança. tais como: . posição elevada na hierarquia das organizações. . gestão. permitindo entender a «forma das 9 . de forma crescente. O estudo de Lima (Lima. em particular os professores. nomeadamente ± liderança.Os líderes de topo. . devido à intervenção de diversas variáveis. A escola deve ser compreendida como um grupo social.o princípio da liderança participativa. construída em resultado de um percurso de interacção social dos seus diferentes actores. Não existe ainda uma grande tradição de assunção de liderança por parte dos professores nas escolas portuguesas. procurando assim assegurar um comportamento mais eficiente e aproveitando o potencial de liderança de todos os que dela fazem parte.o papel decisivo que. detentor de uma cultura própria. Outra ideia importante que deve ser considerada é a de que a cultura escolar não é homogénea. assente na ideia de que os líderes devem levar os outros a assumirem. É necessário que a ³cultura da escola´ e o seu contexto sejam compreendidos.

representam a forma como se organiza e manifesta a atomização e a fragmentação das escolas. Não existem estratégias de liderança escolar que evitem ou impeçam este tipo de aproximações. Aprofundamento da temática ³A liderança da escola: funções das lideranças de topo e intermédias O processo de tomada de decisões raramente é um processo linear. As componentes e as cliques. 2000:1). necessita de compreender a forma como uma estrutura organizacional funciona ± aprendizagem organizacional ± promovendo permanentes compromissos entre a estrutura formal e as interacções que se produzem no seu seio. ajudando a compreender que o «isolamento profissional no ensino não se resume a uma experiência meramente individual dos professores» (Lima. de oportunidades de escolha. o que ajudava a explicar o sucesso ou o insucesso da acção de determinados líderes. O autor centra a discussão dos resultados a partir de «cinco tipos de relações profissionais de complexidade e natureza distintas: as conversas com colegas sobre os alunos ou a prática docente. como grupos de interesse. nas diferentes esferas e patamares da organização escolar. apresenta estratégias conducentes à exploração analítica das «situações de fragmentação existentes no interior dos estabelecimentos de ensino» (Lima. denominados de visão cultural da liderança. A ligação entre os profissionais de ensino por grupos/redes de afinidades pessoais. Surge assim o conceito de ³líder ajustável´ às circunstâncias concretas. as trocas de materiais de ensino. A partir dos conceitos de atomização e de fragmentação. Na década de oitenta emergem novas perspectivas de análise e de classificação dos modelos de liderança. resultando de múltiplos equilíbrios. como elementos da fragmentação das culturas docentes. Ao longo da década de sessenta começaram a emergir variáveis de análise que começavam a dar alguma importância ao contexto em que se exercia a actividade de liderança. As redes sociais. A estrutura de poder raramente está definida de forma absoluta. de soluções. mas sim o resultado relativamente independente de problemas. extravasam as ligações institucionais ligadas aos departamentos curriculares ou mesmo aos grupos disciplinares. podem "antagonizar" com outro grupo e ao mesmo tempo cooperar. a produção conjunta de materiais e a planificação em conjunto» (Lima. 2000: 1). 2.culturas de escola» (Lima. 2000: 2). 2000: 2). que são salutares. do tipo de participantes no seio da estrutura organizacional e da sua cultura específica. O gestor escolar. «O líder começa a ser encarado 10 . porque contribuem para a human ização do trabalho.

2008: 35). por vezes. A implementação do regime de administração das escolas públicas consubstanciada no Decreto-lei nº115-A/98 provocou importantes alterações na estrutura organizacional das escolas. como alguém que usa os valores e a missão para dar à organiza ção um sentido comum de identidade e de mobilização para se alcançarem os objectivos organizacionais» (Castanheira. O peso das correntes neoliberais reduz a escola a meros indicadores de natureza gerencialista. resultados escolares e eficácia organizacional. acentuam os aspectos tecno-burocráticos. O modelo político de análise das organizações «parece constituir uma opção fundamental para o estudo e reflexão das dinâmicas de poder que são mobilizadas pelos actores escolares» (Silva. levando à existência de conflitos e a «jogos de poder». De acordo com Costa «a liderança passa a ser equacionada como uma actividade dispersa que percorre a organização na sua totalidade e não propriamente como um atributo dos líderes formais» (Costa. estratégias e até conflitos» (Silva. Segundo Garet Morgan. Nas últimas décadas tomou corpo a «visão ambígua da liderança». citado por Silva (2008: 35) o modelo político ao conceber as organizações como «sistemas de actividade política». permite detectar os valores e a panóplia de interesses que coexistem nas organizações escolares. 2000: 25). liderança carismática ou liderança visionária. preconizando uma relação linear entre liderança. 2008: 34). 2007: 142). ocultadas pelos actores que procuram mascarar e dissimular os seus interesses. O campo teórico da sociologia das organizações foi «obrigado» a procurar perceber esta nova organização escolar e os seus agentes activos. obrigando a uma nova conceptualização da escola enquanto organiza ção. tornando a prestação de contas ao Ministério da Educação e ao «mercado» cada vez mais omnipresentes. As lideranças escolares. assumindo maior protagonismo as lideranças intermédias e a diferenciação entre os conceitos de liderança e de gestão e de autoridade e de liderança. mas sim instáveis e flexíveis. Assim a noção de política no estudo das organizações resulta da noção de que «quando os interesses são divergentes a sociedade deverá oferecer meios de 11 . desarticuladas. sendo. obrigando a permanentes reestruturações e à redefinição de estratégias. Estes jogos de poder «encontram-se escondidos no interior das organizações. dependentes do exterior.como um gestor. pressionadas pela optimização de resultados. É no âmbito desta nova corrente que surgem os conceitos de liderança transformacional. liderança transacional. onde os imperativos de controlo e a medição de resultados são cada vez mais importantes. sendo muito importante o contributo individual dos seus membros. coerentes e racionais. que se baseia na constatação de que as organizações não podem ser encaradas como estruturas homogéneas e estáveis.

de acordo com os seus critérios pessoais ± trata-se de uma profunda alteração nos processos de democracia e de colegialidade nas estruturas relacionadas com o Conselho Pedagógico e com as estruturas de representação e de coordenação dos professores nos seus Departamentos Curriculares. estabelece o novo regime de autonomia. reservado para as análises macropolíticas. é a possibilidade de os directores poderem nomear e demitir livremente os responsáveis dos departamentos curriculares. o Decreto-Lei nº75/2008. levando assim à necessidade de proceder a análises micropolíticas. Esta perspectiva de análise não permite conhecer «o papel político e ideológico que a escola desempenha no contexto sociopolítico e cultural mais amplo de que faz parte».permitir aos indivíduos reconciliarem as suas divergências através da consulta e da negociação» (Morgan. A escola surge claramente numa lógica de «racionalidade política». 2008: 35). do aumento da sua influência. ainda pouco estudado. A aplicação deste modelo político às organizações escolares. professores e restante comunidade e parceiros escolares. com uma forte imagem de «arena política». Procurando dar sequencialidade ao processo legislativo iniciado com a publicação do Decreto-Lei nº115-A/98. administração e gestão dos estabelecimentos públicos de educação pré-escolar e dos ensinos básico e secundário. citado por Silva. O grande objectivo deste novo ordenamento jurídico será o de reforçar as lideranças das escolas. O reforço da direcção individual é uma das principais alterações provocadas pelo Decreto-Lei nº75/2008. para que em cada escola exista um rosto. São aprofundadas as transformações operadas na organização e na autonomia das escolas públicas. estando ainda disponíveis para receber e acompanhar os alunos. um primeiro responsável. que permitam compreender os interesses dos «actores organizacionais» ou os «grupos de interesses» e as suas interacções. dotado da autoridade necessária para desenvolver o projecto educativo 12 . Os líderes escolares devem estar à vontade com as questões de ensino e aprendizagem. mas sim apenas compreender as «dinâmicas dos actores organizacionais»: grupos de interesse. alargando o seu poder sobre toda a estrutura da organização escolar. os seus conflitos. procurando assim criar as «condições para que se afirmem boas e eficazes lideranças. coligações e estratégias. obriga a «dimensões mais micro-analíticas». A figura do Director ± uma aposta na gestão unipessoal ± reforçando a centralização não contribuirá para a erosão do trabalho colectivo? Não conduzirá também a um enfraquecimento da participação dos professores nas estruturas e órgãos escolares? A imagem de liderança que mais se adequa à gestão escolar é a da liderança pedagógica: exercício das responsabilidades de gestão ligada à cultura profissional docente e não exclusivamente a pontos de vista tecnológico sou gerencialistas. Um exemplo. de 22 de Abril.

ficando assim «despolitizadas» todas as outras estruturas das escolas. As consequências provocadas por este novo paradigma de gestão ainda não se terão feito sentir na sua totalidade. A liderança aparece assim como a solução para os múltiplos problemas e desafios com que a escola se depara no seu quotidiano. ficam reservados apenas para o Conselho Geral. de 22 de Abril ± reforço da participação da família e da comunidade. de 22 de Abril. favorecimento de lideranças fortes e reforço da autonomia da escola em articulação com a auto -avaliação e a avaliação externa. se os Directores das escolas se vão tornar lideres capazes de dinamizar e potenciar as relações interpessoais. para sistemas de governo de tipo pós-democrático. As alterações ao regime jurídico de autonomia.º 75/2008. administração e gestão das escolas. potenciando processos de construção da autonomia ou se. lideranças pouco fortes e autonomia muito limitada. Com este normativo assiste-se a uma mudança de paradigma no modelo de governação das escolas. estas lideranças de topo se vão transformar numa forma de potenciar o controlo do Estado sobre as escolas Algumas interrogações que se podem colocar ao novo modelo : 13 . surgem como resposta às alegadas dificuldades resultantes da aplicação do regime de administração escolar substituído (Decreto-Lei nº 115-A/98): escassa participação das famílias e da comunidade escolar na vida escolar. passando a figura do Director a assumir um maior protagonismo.da escola e executar localmente as medidas de política educativa» (Preâmbulo do DL nº75/2008). através da figura do Director. Importa percepcionar. abandona-se um modelo colegial e democrático para se instituir um modelo unipessoal e profissionalizado. A democracia e a participação. Este novo modelo determinou a passagem de formas de gestão de tipo colegial e de liderança colectiva. introduzida pelo Decreto-Lei n. pelo contrário. O novo modelo de direcção e gestão das escolas e agrupamentos do ensino não superior significou uma rotura parcial com o figurino dominante desde 1974. de lideranças individuais fortes e da competitividade. condicionadas pelos princípios da contratualização. são justificadas pela necessidade de «reforçar a eficácia da execução das medidas de política educativa e da prestação do serviço público de educação» e pelo pressuposto de que é através do reforço da liderança da escola que se pode tornar possível alcançar uma maior eficácia da mesma. Os três princípios identificados no preâmbulo do Decreto-Lei nº75/2008. Os restantes órgãos colegiais assumem fundamentalmente um carácter consultivo. de inspiração empresarial.

que por sua vez nomeiam as restantes figuras da gestão intermédia. quer com as novas 14 . CONCLUSÃO A identificação dos principais paradigmas de abordagem do estudo da escola enquanto organização e a analise das estruturas e funções de gestão de uma organização escolar. uma convergência com o sector privado (introduzindo no articulado legal um discurso que evoca as suas características distintivas de experiência de autonomia e de cultura de mercado).A via seguida configura. antagónico com a desejada (!) autonomia? O novo regime de administração e gestão dos agrupamentos/escolas parece caminhar no sentido de «empresarialização» da gestão escolar. execução e avaliação de dispositivos organizacionais concretos será o grande desafio as aprendizagens efectuadas nesta unidade curricular. Algumas vozes defendem que este modelo poderá ser apenas uma fase de transição para sistemas ainda mais avançados. tem sido essencialmente cultivada pelo sector público)? . procurando aplicar os conhecimentos teóricos adquiridos para a concepção. por «conselhos de curadores». A liderança nas organizações escolares estava relacionada.Trata-se de um avanço no caminho da modernização administrativa pela via daquilo que definimos como ³retorno à burocracia´. Regista-se ainda a necessidade de saber distinguir liderança de gestão e de relembrar que nem sempre há coincidência entre líderes formais e informais. efectivamente. defendidos em recomendações da OCDE e já comuns a vários países: por exemplo a substituição dos Conselhos Gerais. com as «novas exigências de organizações mais horizontalizadas em termos de hierarquia. valorizando-se os grupos através da liderança participativa. ou trata-se mais de uma pseudo-autonomia? .Tem a figura do Director proposto as condições de liderar uma mudança cultural ou terá antes a tendência para se afirmar pelo poder normativo e burocrático. As soluções auto-governo e de maior colegialidade poderão ter ficado muito comprometidas com este modelo de governação das escolas. reforçando ainda a necessidade -se de serem valorizadas as lideranças intermédias e o reconhecimento do potencial dos professores na assunção de liderança. bem como de afirmação da cultura de regulamentação/regulação (a qual. Os ambientes de gestão participada e democrática. pelo menos até à entrada em vigor do Decreto-Lei nº115-A/98 e sobretudo do Decreto-Lei nº75/2008. que passariam a nomear os Directores. de resto.. conduzem à dispersão da liderança e a um reforço da colegialidade docente.

Sentiam-se mais legitimados e com mais autoridade corporativa para pressionarem e confrontarem o ME. por um lado. conduziram a uma quase sempre débil reacção e a uma aparente passividade dos professores. 2000: 35). 1999: 12). número de adjuntos e de assessores. que não apenas a gestão administrativa. valorizados e avaliados diferentemente pelos actores que interagem no espaço escolar» (Alves. a democraticidade e a autonomia serem reconhecidas como potencialmente geradoras de maior eficiência e eficácia» (Estêvão. 15 . algumas das vezes sublimada através da re-concentração de poderes nas suas estruturas regionais. no diálogo/confronto que mantinham com as diversas instâncias do Ministério da Educação. De facto.preocupações políticas que remetem. que mantém uma forte vocação centralizadora. para a necessidade de. acabam por estar mais fragilizados perante as estruturas da administração central. das comunidades educativas e mesmo dos próprios Directores. Os recentes desenvolvimentos do relacionamento do ME com os Directores das escolas (cortes nos suplementos. percursos e perspectivas educativas diferentes» (Alves. O órgão colegial a que pertenciam amortizava muitos dos embates e ajudava a fortalecer/consolidar as decisões a tomar. ameaças e chantagens). A forma como as equipas directivas das escolas assumem a liderança. interfere na estruturação e dinamização da escola e na prossecução da qualidade. exigências. nos processos de decisão. apesar de formalmente os Directores das escolas disporem agora de mais poder e influência no interior das suas escolas. distintas de outras organizações. com realidades sociais construídas a partir de «uma multiplicidade de actores com formação. Os Presidentes dos Conselhos Directivos e dos Conselhos Executivos sentiam-se mais apoiados pela comunidade educativa e em especial pelos professores. sendo que os objectivos de cada organização são «percebidos. o «que torna mais complexo o exercício do poder» (Alves. Os dirigentes e os professores têm ainda o mesmo tipo de formação profissional e o mesmo estatuto. 1999: 12). tornando o trabalho de organização muito singular. O Director sente-se agora mais sozinho e a administração central pode ser tentada a transforma-lo num seu porta-voz. 1999: 12). As escolas são organizações específicas.

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