CUPRINS

C U P R I N S ...........................................................................................................................................2 INTRODUCERE......................................................................................................................................3 CAPITOLUL I.........................................................................................................................................5 PROGRAMUL DE PRODUCŢIE........................................................................................................5 I.3. CONTINUTUL SI STRUCTURA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE....................................12 I. 4. ELABORAREA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE...............................................................14 I. 4. 1 Evaluarea mediului de producţie..........................................................................................15 I. 4. 2 Etapele elaborării programului de producţie......................................................................16 I.5. REALIZAREA SI COORDONAREA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE..............................17 I. 6. CONTROLUL PROGRAMULUI DE PRODUCTIE..................................................................17 CAPITOLUL II. PREZENTARE GENERALĂ S C AVI-TOP S.A................................................19 II.1. SCURT ISTORIC........................................................................................................................19 II.1.1 Datele generale ale firmei, obiect de activitate.....................................................................19 II.2. REZULTATELE ECONOMICE DE LA S.C. ” AVI-TOP” S.A..............................................20 II.3. PREZENTAREA PORTOFOLIULUI DE PRODUSE...............................................................22 II.4. STRUCTURA ORGANIZATORICA.........................................................................................23 II.4. 1 Secţiile de producţie..............................................................................................................24 II.4. 2 Reţeaua de desfacere............................................................................................................24 I. 4.3 Organigrama..........................................................................................................................24 II.4. 4 Dimensiunea, structura şi nivelul de calificare a resurselor umane....................................25 CAPITOLUL III PLANUL STRATEGIC DE PRODUCTIE........................................................27 III.1. PRODUCTIA SI PLANIFICAREA DE PRODUCTIE............................................................27 III.2. MISIUNEA SI OBIECTIVELE FIRMEI...................................................................................28 III. 3. ANALIZA SWOT LA S. C. ” AVI-TOP” S.A........................................................................30 III. 4. PIATA FIRMEI. CONCURENTA...........................................................................................33 III.4.1 Segmentarea pieţei pentru Avi- Top S.A Iaşi........................................................................33 III.4.2 Concurenţa...........................................................................................................................34 CAPITOLUL IV. FUNDAMENTAREA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE LA NIVELUL S.C. ”AVI-TOP” S.A.............................................................................................................................36 IV.1. ALEGEREA SI IMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE PRODUCTIE.................................36 IV.2. LANSAREA UNUI NOU PRODUS: „PUI GRILLER REFRIGERAT”................................38 IV. 3. PLANIFICAREA PROMOTIONALA PENTRU LANSAREA NOULUI PRODUS ”AVITOP”....................................................................................................................................................41 IV. 3.1 Bugetul activităţii promoţionale..........................................................................................42 IV.3.2 Instrumentele mixul promoţional..........................................................................................43 IV.3.4 Strategii de promovare .......................................................................................................44 IV.4. SUPRAVEGHEREA SI CONTROLUL PROGRAMULUI DE PRODUCTIE........................45 CAPITOLUL V. CONCLUZII SI PROPUNERI...............................................................................51 .................................................................................................................................................................52

2

Introducere
Prin planificare, în general, se înţelege activitatea de programare, organizare, coordonare şi conducere pe bază de plan a activităţii economice. A planifica înseamnă a concretiza în documente scrise cu caracter imperativ prevederile strategiei şi tacticii adoptate pentru o anumită perioadă, sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi, termenele la care acestea trebuie realizate, resursele care trebuie alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanţilor la diferite nivele de conducere şi pe compartimente funcţionale, măsurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiţiilor necesare şi modul de urmărire şi control a felului cum sunt îndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice. Orice unitate de producţie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale şi servicii care se realizează prin desfăşurarea unor procese de producţie. Unitatea fiind un sistem complex, dinamic, imprimă o anumită varietate activităţilor cât şi problemelor care revin specialiştilor din fiecare domeniu de activitate. În cadrul economiei naţionale industria alimentară îndeplineşte funcţia de a valorifica produsele agricole, fabricând bunuri alimentare, care să respecte unul dintre obiectivele strategice fundamentale ale dezvoltării economice şi sociale-securitatea alimentară a populaţiei. Acest obiectiv major al industriei alimentare poate fi obţinut numai prin asigurarea şi îmbunătăţirea continuă a programului de producţiei. Urmărirea şi realizarea unui astfel de obiectiv în cadrul unor unităţi de dimensiuni mari, cu o tehnologie adaptată unui sistem de organizare taylorist a început să ridice probleme încă din anul 1990. Firmele îşi desfăşoară activitatea într-un mediu tot mai turbulent, fiind necesară adaptarea acestora. Toate activităţile desfăşurate în mod curent de o firmă trebuie astfel derulate încât să ducă la atingerea unor obiective strategice. Astfel, conducerea firmelor trebuie să fie preocupată de perfecţionarea şi expansiunea gamei de produse şi trebuiesc abandonate acele produse care nu sunt suficient de rentabile sau nu se vând. Întotdeauna, consumatorul va fi atras de produsele cu o calitate mai bună şi adaptate la nevoile sale. Lucrarea de faţă îşi propune o strategie de dezvoltare a programului de producţie, folosinduse de studiul de caz al S.C. Avi-Top S.A. Iaşi, societate care produce şi comercializează produse din carne de pasăre pe piaţa produselor agroalimentare din România. Lucrarea cuprinde patru capitole: 1. Programul de producţie 2. Prezentarea generală S.C. Avi-Top S.A. 3. Planul strategic de producţie 4. Fundamentarea programului de producţie la nivelul S.C. Avi-Top S.A. 5. Concluzii şi propuneri. Primul capitol conţine prezentarea teoriei a temei abordate “programul de producţie” şi este descris rolul şi tipologia acestuia, conţinutul şi structura unui program de producţie, de asemenea sunt surprinse etapele realizării şi coordonării unui program de producţie. Următorul capitol prezintă practic firma studiului de caz in ansamblul ei, începând cu un mic istoric, obiectul de activitate, treptat se descrie situaţia economică actuală şi structura organizatorică. Cunoaşterea acestor informaţii vitale pentru implementarea viitorului program de producţie au o importanţă deosebită deoarece, ne oferă răspunsul la următoarele întrebări: cine este firma şi care ii este potenţialul in momentul de faţă. Capitolul III stabileşte in primul rând misiunea firmei in care sunt prezentate obiectivele , misiune care justifică de fapt, întreaga analiză care urmează asupra întreprinderii. Este determinată piaţa pe care firma îşi desfăşoară activitatea, se realizează o segmentare a pieţei după criteriul geografic, sunt vizualizate şi analizate datele despre concurenţă, în special cei mai importanţi
3

concurenţi actuali. Se face o analiză SWOT care descriu atuurile, slăbiciunile ameninţările şi oportunităţile actuale ale societăţii, analiză de care depinde implementarea viitoarei strategii. In cadrul celui de-al patrulea capitol se tratează alegerea şi implementarea strategiei de producţie, in funcţie de rezultatele obţinute in urma analizelor de la capitolele anterioare. Firma decide să lanseze un nou produs pe piaţă şi anume “pui grill refrigerat”, practic firma a ales să dezvolte produsul de bază “pui griller congelat” prin utilizarea unei noi metode de conservare cea prin refrigerare şi prin schimbarea ambalajului. Prin adoptarea acestei strategii de inovare, AviTop, urmăreşte să atace concurenţa şi să obţină un volum al vânzărilor mai ridicat Pentru a - şi atinge obiectivul, firma îşi va pregăti un buget pentru activitatea promoţională, împărţind banii pe departamente, pe sectoarele de activitate în interiorul firmei. Ca strategie de promovare, firma va alege strategia nediferenţiată, va utiliza in cadrul strategiei acelaşi mix de producţie pentru toate segmentele de clienţi. Etapa de evaluare şi control încheind procesul de realizare si implementare a programului de producţie . Lucrarea de faţă îşi propune abordarea unei tematici speciale, este vorba despre paşii unei firme spre succes, gândiţi şi sintetizaţi intr-un plan complex de acţiune, o strategie viabilă la care firma ajunge după îndelungi şi de cele mai multe ori interminabile studii ale mediului său intern şi extern. Cazul de faţă este unul fericit, deoarece Avi-Top S.A, Iaşi este o firmă puternică foarte cunoscută la nivelul pieţei pe care activează. Dispune de asemenea de suficiente resurse astfel încât să - şi permită riscul implementării unei strategii destul de curajoase: introducerea unui produs nou pe piaţă.

4

Capitolul I. PROGRAMUL DE PRODUCŢIE
1.1. COORDONATE TEORETICE ASUPRA PROCESELOR DE PRODUCŢIE ŞI A MANAGEMENTULUI PROCESELOR DE PRODUCŢIE Orice unitate de producţie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale şi servicii care se realizează prin desfăşurarea unor procese de producţie1. Activităţile de producţie formează o funcţiune de bază în cadrul unei întreprinderi de producţie industrială al cărui obiectiv principal reprezintă producerea de bunuri materiale, prestarea de servicii sau executarea de lucrări. Producţia reprezintă acea activitate socială în care factorul uman cu ajutorul mijloacelor de producţie exploatează şi modifică elementele din natură, în vederea realizări de bunuri materiale sau prestării de servicii. Conţinutul activităţii de producţie într-o întreprindere industrială are un caracter complex cuprinzând pe lângă fabricaţia propriu-zisă şi o serie de alte activităţi legate de aceasta: controlul calităţii, întreţinerea şi repararea echipamentelor, transportul intern şi depozitarea, dar şi concepţia şi proiectarea produselor, cercetarea etc.2 Producţia în unităţi naturale e definită prin indicatori care precizează volumul producţiei pe feluri, tipuri, modele şi variante de produse, exprimate în unităţi naturale adecvate. Produsele incluse în nomenclatorul fiecărui domeniu de activitate al întreprinderii se încadrează într-o anumita clasă. Clasa de produse cuprinde o categorie de articole din cadrul unei familii care are o anumită legătură funcţionala. Fiecare clasă e formată din mai multe linii de produse. Linia de produse cuprinde o categorie de articole dintr-o clasă, aflate în strânsă legătură, ca urmare a funcţionării similare. Produsul reprezintă o unitate distinctă din cadrul unei linii de produse, identificabilă prin anumite caracteristici constructive, funcţionale, estetice etc. Tipul sau varianta de produs grupează toate articolele din cadrul unei linii, care prezintă o anumită formă diferenţiată sub raport constructiv, funcţional, estetic etc. fată de celelalte forme posibile. Ansamblul produselor oferite de o fabrică se numeşte sortiment de produse. Activitatea de producţie este posibilă prin derularea unor procese de producţie. Prin definiţie, procesul de producţie reprezintă ansamblul acţiunilor conştiente ale angajaţilor efectuate asupra obiectelor muncii în vederea transformării lor în bunuri materiale necesare societăţii. Această definiţie poate duce la o dublă interpretare: - sub aspect social – economic, procesul de producţie se defineşte ca un ansamblu de relaţii între participanţii la transformarea obiectului muncii, precum şi un ansamblu de modalităţi concrete de transmitere între aceşti participanţi a rezultatelor generate de derularea propriu - zisă a activităţilor de transformare a obiectului muncii. - sub aspect tehnico-material procesul de producţie se defineşte ca un proces de combinare a factorilor de producţie având ca obiectiv realizarea de bunuri materiale sau servicii. La nivelul SC Avitop SA tipul de producţie se constituie într-o categorie economică exprimând o anumită stare organizatorică şi funcţională a întreprinderii caracterizată prin stabilirea nomenclatorului producţiei fabricaţie într-o anumită perioadă de timp, de volumul producţiei şi de gradul de specializare a întreprinderii în ansamblu. La nivelul verigilor de producţie, tipul de producţie caracterizează gradul de sincronizare a operaţiilor, modul de amplasare al echipamentelor, utilajelor şi locurilor de muncă, modalitatea de deplasare a obiectului muncii de la un loc de muncă la altul numărul de operaţii programate pe fiecare utilaj sau loc de muncă. Un sistem de producţie bine organizat va pune în mişcare totul, mai mult, muncitorii işi vor valorica întregul potenţial fizic pentru a controla mediul în care lucrează şi
1

Emil Cazan, Gh. Gh. Ionescu, Munteanu V., Adina Letiţia Negruşa – Managementul producţiei, volumul 1- Ed. Universităţii de Vest, Timisoara, 2002 2 Nicolescu, O., Funcţia de organizare în intreprinderea modernă, Ed. Politică, Bucureşti, 1975 5

de a-şi face munca pe cât posibil mai uşoară. Poate fi considerat de maximă eficienţă întrucât el foloseşte mai puţin din orice resursă comparativ cu producţia de masă, respectiv „pe jumătate efort uman; pe jumătate spaţiu de producţie; pe jumătate investiţii unelte şi maşini, pe jumătate ore de inginerie pentru proiectarea unui nou produs” de asemenea el necesită menţinerea a mai puţin de jumătate din stocuri necesar şi produce o varietate de bunuri în continuă creştere. Tipul de producţie influenţează asupra metodelor de management, asupra formelor şi metodelor de organizare spaţială, asupra metodelor de programare operativă a producţiei, asupra metodelor de pregătire tehnică a fabricaţiei noilor produse, de gestiune, evidenţă şi control. Latura organizatorică se caracterizează prin structura şi cultura întreprinderii. Referitor la structură, înalta performanţă poate fi obţinută prin implementarea unei structuri organizatorice flexibile şi eficiente, adaptată strategiei economice a firmei. În ceea ce priveşte cultura, ea trebuie adaptată la caracteristicile şi cerinţele actuale ale mediului în care se realizează activitatea întreprinderii. Cultura are o stabilitate mare în timp, şi apar dificultăţi dacă se doreşte schimbarea acesteia. Procesele întreprinderii trebuie să asigure desfăşurarea raţională a activităţilor interne, atât cele de management, cât şi cele de execuţie. Performanţa întreprinderii este influenţată de efectele combinate a tuturor activităţilor interne, şi poate creste prin adoptarea unor metode eficiente de organizare procesuală.3 1.1.2.Strategia de producţie Strategia economică se defineşte prin ansamblul obiectivelor pe care şi le propune spre îndeplinire conducerea unei unităţi economice, al activităţilor care trebuie executate şi modul de alocare a resurselor acesteia. Elementele definitorii care stau la baza unei strategii economice sunt următoarele: obiectivul; scopul; misiunea; politicile; procedurile; regulile de aplicare. Strategia de producţie şi operaţiune derivă din strategia generală a organizaţiei care stabileşte genurile de acţiune ale acesteia şi din priorităţile competitive pe care organizaţia şi le-a fixat în funcţie de segmental de piaţă vizat. Componenţa principală a strategiei de producţie este strategia de fabricaţie sau strategia operaţională. Prin strategia de producţie şi operaţională se determină modul în care sistemul de producţie se organizează astfel încât să fie gestionat în mod optim întregul volum de producţie şi servicii pus la dispoziţia consumatorilor. în funcţie de dimensiunea organizaţiei, de răspândirea geografică a facilităţilor de producţie sau de diversitatea gamei sortimentale, o organizaţie poate implementa una sau mai multe strategii de fabricaţie. Există două mari strategii de fabricaţie: flexibile→ organizarea funcţională a producţiei liniare → organizarea în flux a producţiei Fiecare dintre cele două strategii corespund câte unei metode de organizare a producţiei. Cele flexibile corespund organizării funcţionale pe când cele liniare corespund organizării în flux. Între cele două tipuri de strategii există şi strategii intermediare.
A.

STRATEGIILE FLEXIBILE→ orientată spre proces4

Acest tip de strategie este corespunzător situaţiei în care se produce o gamă variată de produse sau servicii în cantităţi mici ceea ce presupune schimbarea frecventă a produsului fabricat şi a secvenţei operaţionale. Resursele tehnice se grupează în funcţie de operaţiile efectuate, iar sursele umane în funcţie de sarcinile executate formându-se grupele funcţionale de resurse. Este o strategie orientată spre proces.
B.
3 4

STRATEGIILE LINIARE → orientate spre produs

Goian M., Managemenentul general-Ed. Brumar, Timişoara,2000 Mihuţ , I., Autoconducerea şi Creativitatea, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1989 6

Gama sortimentală redusă. Pe fiecare tip de serviciu desăvârşindu-se un număr mare de clienţi. tipuri de abonamente telefoniei mobile etc. calitatea constantă 3) Asamblarea la comandă: are două subvariante specifice fabricaţiei şi serviciilor. În sfera serviciilor analogia provine din faptul că se formează un pachet de servicii standardizate care apoi se formează pachete de servicii standardizate care apoi sunt asamblate conform cererii clientului.. În sfera fabricaţiei se utilizează acest tip de strategie pentru realizarea de produse în variante definite pornind de la repere standardizate după primirea comenzii. aplicabile în sfera serviciilor care sunt nestocate. priorităţi competitive: cost. Riscul major al unei astfel de strategii rezidă în imposibilitatea previzionării perfecte a unei cereri viitoare. în volume ridicate. Întreprinderile produce unităţi pe stoc în aşteptarea unei cereri viitoare putând satisface astfel variaţiile crescătoare de cereri. Cererea trebuie să fie cât mai predictibilă astfel încât să se evite imobilizările de resurse pe termen lung. timp şi calitate constantă. flexibilitate de client. Timişoara. iar partea finală e o strategie flexibilă.operaţie) Unităţile de produs “glisează“ de la operaţie la alta astfel încât la fiecare operaţie se află la un moment dat o unitate de produs intr-un anumit stadiu de prelucrare. 4) Fabricaţia la comandă: este situaţia în care este o cerere foarte diversificată şi volume mici din fiecare sortiment. Brumar. 5 Goian M. 2) Servicii standardizate:corespunde unei strategii liniare în flux. Ex: servicii poştale. Managemenentul general-Ed. Variante de operaţionalizare ale strategiilor de fabricaţie Pornind de la cele două strategi menţionate. Resursele tehnice şi umane se grupează astfel încât să formeze linii de fabricaţie specifice unui produs sau unui grup de produse. fie comune ambelor categorii5. industria răcoritoarelor etc.Este varianta opusă strategiei flexibile fiind corespunzătoare situaţiei în care gama sortimentală conţine un număr redus de sortimente în cantităţi mari. Op1 Op2 Op3 (op. metoda de organizare fiind un flux. Priorităţi competitive: costul flexibilitatea de volum. Ex: tv prin cablu. astfel încât sortimentul aflat în fabricaţie nu se modifică frecvent. Se realizează servicii standard intr-o gamă sortimentală restrânsă.. Între cele două tipuri de strategii există strategiile intermediare. comunicaţii. Priorităţi competitive: cost. organizaţia realizează produsul conform tuturor specificaţilor clienţilor. transport în comun etc. respectiv o parte a procesului de producţie se desfăşoară pe baza unei strategii liniare adică partea din amontele procesului.2000 7 . Există cinci variante: 1) Fabricaţia pe stoc: este specifică unităţilor agro-alimentare fiind o operaţionalizare a strategiei liniare. în practică se identifică mai multe modalităţi de operaţionalizare specifice fie producţiei agro-alimentare. livrarea la timp. fie serviciilor.. timp etc. Ex: industria chimică.

văzută sub trei aspecte: . dezvoltare rapidă. nu are de cât efecte negative manifestate prin creşterea imobilizărilor în active circulante.să se producă acel sortiment pentru care s-a manifestat o cerere. .Clientul poate interveni oricând în decursul produsului de producţie. auxiliare şi de servire. principiul ritmicităţii traducându-se în realizarea unei încercări uniforme a locurilor de muncă care să asigure executarea aceluiaşi volum de lucrări în intervale egale. 2002 7 Ibidem 8 . organizarea proceselor de producţie trebuie să respecte principiile fundamentale. 5) Serviciile personalizate: reprezintă echivalentul variantei fabricaţiei la comandă aplicată însă în sfera serviciilor oferta modelându-se în funcţie de comanda fiecărui client în parte.3. reprezentată de faptul că realizarea unei cantităţi de producţie uniform crescătoare este dependentă de volumul capacităţilor de producţie deţinute de întreprindere. O absenţă a acestei corelaţii. Ex: web design. Munteanu V.una internă. tehnice alocat unei verigi de producţie trebuie să fie proporţional cu volumul de muncă repartizat verigii respective. operaţii. Proporţionalitatea trebuie asigurată nu numai între verigile producţiei de bază.1.Principiile organizării proceselor de producţie Organizarea producţiei se bazează pe axioma fundamentală a raţionalităţii îmbinării temporale şi spaţiale a tuturor componentelor sale: procese de producţie de bază. volumul 1. Modalităţile şi căile prin care se realizează această combinare a tipurilor de procese de producţie diferă de la o întreprindere la alta. 1. reprezentată de necesitatea corelării programelor de producţie cu cererea manifestată pe piaţă pentru produsele întreprinderii. obiectivul fiind o aproximare cât mai bună a relaţiei. flexibilitatea clientului. . Respectarea acesteia se concretizează în creşterea eficienţei economice a activităţii. a căror valabilitate este universală. .să se producă cu cele mai mici costuri posibile. ci şi între acestea şi cele ale producţiei auxiliare precum şi în interiorul acestei verigi. Timisoara. Adina Letiţia Negruşa – Managementul producţiei. Cu toată această specificitate. construcţii agro-alimentare de lux. Principiul ritmicităţii7 constă în repetarea periodica a procesului de producţie şi realizarea aceluiaşi rezultat în aceleaşi perioade de timp. Gh. materiale.una legată de existenţa stabilităţii şi egalităţii cheltuielilor pe unitatea de timp de muncă la fiecare operaţie.. nu este posibilă repetarea unicată a acestora şi nici executarea aceloraşi procese de producţie. Universităţii de Vest. Principiul proporţionalităţii6 vizează asigurarea aceleiaşi productivităţi în unitatea de timp în toate verigile de producţie.să se producă atunci când este nevoie de acel sentiment. Ionescu. Respectarea acestui principiu are o triplă condiţionare: . Priorităţi competitive: calitate înaltă. nefiind posibilă o creştere a producţiei peste limita impusă de capacitatea de producţie. Asigurarea paralelismului este dependentă de realizarea următoarelor condiţii: 6 Emil Cazan. Gh.una externă. În cazul producţiei de unitate. Volumul resurselor umane. fiind determinată de condiţiile concrete din cadrul acestora. deşi poate conduce la respectarea ad litteram a principiului ritmicităţii. Respectarea acestui principiu înseamnă fabricarea în intervale egale de timp a unei cantităţi egale sau uniform crescătoare.Ed. Respectarea lor conduce la o organizare corespunzătoare a producţiei şi constituie punctul de plecare în realizarea programelor de producţie atât sub aspect cantitativ cât şi calitativ. repetarea uniformă a operaţiilor pe toate locurile de muncă. Respectarea acestui principiu în situaţiile reale este un ideal. . Principiul paralelismului presupune executarea simultană a diferitelor părţi a procesului de producţie – faze. stadii – care sunt independente şi care se pot desfăşura pe locuri de muncă sau pe echipamente diferite.

1. Intrările sunt formate din factorii de producţie structuraţi pe elemente .mecanizarea completă a transportului.transmiterea obiectelor muncii de la un loc de muncă la altul. În acest fel.4.8 Procesul tehnologic este format din totalitatea operaţiilor tehnologice prin care se realizează un produs. de muncă şi naturale. Principiul continuităţii presupune eliminarea sau reducerea la un minim admisibil a întreruperilor de orice fel în procesul de fabricaţie a unui produs. a căror execuţie succesivă ar duce la cicluri de producţie foarte lungi. se pot identifica patru subsisteme de rang imediat următor: a) subsitemul efector are rolul de a realiza modificarea propriu-zisă a obiectului muncii prin combinarea fluxurilor de intrare. În anumite ramuri agro-alimentare. Procesul de muncă este definit ca fiind acţiunea factorului uman desfăşurată cu ajutorul uneltelor de muncă asupra obiectelor muncii în vederea transformării acestora în bunuri materiale. ieşiri şi procese de producţie.ro/biblioteca/pagina2. ceea ce înseamnă că principiul continuităţii decurge din acţiunea comună principiilor proporţionalităţii. în care asupra obiectului muncii se execută o succesiune de mai multe operaţii tehnologice. să se facă bucată cu bucată sau în loturi mici de transport. Respectarea acestui principiu face ca obiectul muncii să se afle cât mai puţin în aşteptare pentru reluarea fabricaţiei în diferite faze sau stadii. sau repere componente ale acestuia. se asigură nu numai continuitatea trecerii produselor de la o operaţie la alta. Dacă producţia este rezultatul unui proces de transformare a unei mulţimi de elemente de intrare într-o mulţime specifică de elemente de ieşire.ase. 8 http://www. 1. Tipuri de procese Procesul de producţie este componenţa principală a unui sistem de producţie. . a cărui funcţionare este asigurată de celelalte subsisteme. ieşirile sunt reprezentate de produsele obţinute.elementare. b) subsistemul logistic realizează operaţiile de transfer spaţial şi temporal. Tratându-l şi pe acesta într-o manieră sistematică. un sistem de producţie poate fi caracterizat prin trei elemente: intrări. Caracteristicile sale sunt date de particularităţile fiecărui proces tehnologic în parte. structurii şi compoziţiei chimice a diverselor materii prime sau materiale supuse prelucrării. în care produsul finit se obţine printr-o singură operaţie tehnologică. realizată dintr-un număr mare de piese şi subansamble. deci. Se poate constata. paralelism şi ritmicitate.distanţa dintre locurile de muncă să fie minimă cu amplasarea utilajelor în linie dreaptă pe cât posibil. pe lângă procesele tehnologice şi de muncă obţinerea produsului finit implică şi derularea unor procese naturale. paralelismului şi ritmicităţii. . în interdependenţa lor reciprocă. Respectarea acestui principiu este foarte importantă în cazul fabricaţiei produselor complexe. de la o verigă de producţie la alta. Există două tipuri de procese tehnologice: .complexe. că principala componentă a sistemului de producţie este sistemul de fabricaţie.asp?id=cap4 9 . Prin derularea acestor operaţii tehnologice au loc modificări ale firmei. iar procesele de producţie realizează acele transformări necesare intrărilor pentru generarea ieşirilor dorite. fără implicarea parţială sau totală a proceselor de muncă. . continuitatea putând fi obţinută doar în condiţiile unei depline sincronizări şi a unui paralelism perfect.. în cadrul cărora obiectele muncii sunt supuse unor transformări fizice sau chimice sub acţiunea factorilor naturali. . Având în vedere aceste precizări se poate redefini noţiunea de proces de producţie ca fiind ansamblul proceselor tehnologice.existenţa unui volum suficient de mare de produse de acelaşi fel. ce conlucrează la obţinerea produselor care constituie obiectul de activitate al firmei. ci şi continuitatea funcţionării echipamentelor sau utilajelor. Continuitatea este condiţionată de proporţionalitate.

Procese prelucrătoare. rezultă un tip de produs prin prelucrarea unui singur tip de sortiment de materie primă. în care se execută un număr de operaţii distincte pregătirii materiilor prime.. în care produsul finit se obţine ca urmare a efectuării unei secvenţe succesive de operaţii asupra unui tip de materie primă. d) subsistemul de control are rolul de a verifica rezultatele obţinute ale parametrilor ce definesc calitatea produselor. materialelor. pe tot parcursul fluxului de producţie parametrii tehnologici păstrându-şi valorile constante. prin diverse operaţii aparţinând unor procese tehnologice diferite. Criteriul modului de executare conduce la existenta procesului de producţie manual. a unui singur tip de materii prime. Criteriul modului de obţinere a produsului finit din materia primă determină împărţirea proceselor de producţie în procese de producţie directe/succesive. la rândul lor acestea se împart în procese pregătitoare. Procesele de producţie de servire asigură prestarea unor servicii sau efectuarea unor lucrări care contribuie la buna desfăşurare a proceselor de producţie de bază şi auxiliare. Procese de producţie sintetice/convergente în care obţinerea produsului finit dintr-un singur sortiment se face prin prelucrarea unei game largi de materii prime. materialelor în vederea prelucrării propriu-zise. de a le compara cu valorile prescrise de a stabili abaterile şi de a comunica concluziile subsitemului efector. operatorul uman având rolul de a urmări şi supraveghea buna funcţionare a acestora. Procese de producţie analitice/divergente care conduc la obţinerea mai multor sortimente de produse finite în urma prelucrării. Procesele de producţie desfăşurate în cadrul unei firme agro-alimentare se pot clasifica după mai multe criterii: Criteriul modului de participare la realizarea produsului finit: procesele de producţie de bază care au drept scop transformarea materiilor prime. în care operaţiile componente se efectuează cu ajutorul unor maşini de comandă umană. care asigură obţinerea formei finale a produsului înainte de livrare la consumator. a factorilor de producţie în general.operaţiile componente se efectuează cu ajutorul unor maşini de comandă automată.c) subsistemul de comandă realizează funcţia de transformare şi distribuţie a fluxurilor informaţionale astfel încât prin realizarea unei interacţiuni coordonate a tuturor subsistemelor să se îndeplinească funcţia generală a subsistemului de fabricaţie. în produse finite care constituie obiectul de bază al activităţii firmei. care le includ pe cele în care se efectuează operaţiile de transformare propriu-zisă a materiilor prime şi materialelor în produse finite. dar asigura buna funcţionare a proceselor de bază. Procese de producţie discontinue în care există posibilitatea determinării rezultatelor fiecărui proces de schimburi. 10 . Procese de montaj-finisare. în care operatorul acţionează direct sau cu ajutorul unor scule asupra obiectului muncii în vederea transformării lor în produse finite. Procese de producţie manual-mecanice sunt caracterizate de faptul că o parte se execută manual iar altele mecanizat. Procesul de producţie automată. Criteriul gradului de continuitate şi repetabilitate dă naştere la procese de producţie continue ce asigură o transformare continuă a materiei prime în produs finit în instalaţii de aparatură. Procesele de producţie auxiliare asigură obţinerea unor produse care nu constituie obiectul activităţii de bază a întreprinderii.

. DECIZII PRIVIND PROCESELE DE PRODUCŢIE: Indiferent de domeniul de activitate managementul procesului de producţie cuprinde procese decizionale vizând cinci aspecte majore: .1.procese orientate pe loturi. coordonarea şi controlul resurselor secvenţei de operaţiei şi stabilirea metodelor care permit transformarea resurselor în rezultate aşteptate.. sunt transportate şi combinate rezultând produse şi servicii. modificarea lor printr-o succesiune de activităţi şi furnizarea unor rezultate cu o anumită valoare. . 1: nu există posibilitatea obţinerii vreunui rezultat fără a derula un anumit proces Obs.stabilirea gradului de stabilitate a resurselor. Are un buget 11 .procese orientate pe fluxuri.1. ansamblul lor formând lanţul valoric.stabilirea gradului de integrare a proceselor. Procesele de producţie reprezintă suma tuturor operaţiilor tehnologice şi a acţiunilor umane prin care materiile prime.procese orientate pe proiecte. materialele consumabile etc. Exista cinci variante posibile de procese . .decizii privind tipologia proceselor. .Procesele de producţie şi managementul proceselor de producţie Un proces implică utilizarea resurselor unei organizaţii.procese orientate pe sarcini. 2: nu este raţională derularea unui proces fără a avea ca obiectiv obţinerea unui rezultat. rezultatul e stabilit în totalitate de client. rezultatul unui client e unic adică volumul e foarte mic. . COORDONATE TEORETICE ASUPRA MANAGEMENTULUI PROCESELOR DE PRODUCŢIE 1. .2. Procese orientate pe proiecte: are un grad ridicat de customizare.alegerea gradului de implicare al clienţilor. . organizarea. Alegerea tipului de proces trebuie corelată cu strategia de fabricaţie pe care o implementează organizaţia respectivă cu volumul producţiei şi cu gradul de orientare spre client sau customizare. Managementul proceselor reprezintă planificarea. iar altele putând fi externalizate. unele putându-se desfăşura în cadrul organizaţiei. . Procesele derulate într-o organizaţie sunt interconectate şi interdependente unele putând fi incluse în altele.stabilirea intensităţii factorilor de producţie.2.procese continue. Operaţii resurse proces pentru mediu rezultate valori pentru organizaţii Valoare adăugată Obs. Procesele stau la baza tuturor activităţilor care se desfăşoară într-o organizaţie fiind specifice fiecărei funcţiuni a întreprinderii.

transportul.independent stabilit. O asemenea politica presupune o materializare a strategiei de producţie. CONTINUTUL SI STRUCTURA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE Prin însăşi natura lor. consultanţă. cabinete de avocatură. Strategia de fabricaţie e cea flexibilă cu excepţia reperelor standardizate care pot fi realizate pe baza unei strategii liniare. Se porneşte de la faptul că planul (in care se încadrează şi 12 .gama sortimentală e mai puţin diversificată. Se poate utiliza pe stoc ceea ce rezultă posibilitatea de a satisface rapid variaţii ale cererii. conţinutul programului de producţie este dat de "coordonatele politicii promovate de fiecare unitate. b. de forţele sinergetice pe care le poate mobiliza. mai multe variabile de producţie." Cele mai importante elemente-cadru ce sunt avute în vedere în elaborarea programului de producţie trebuie să aibă în vedere: a. de specificul condiţiilor ce-i formează mediul operaţional. Produsele şi serviciile se realizează în funcţie de cerinţele clienţilor în cantităţi reduse. Procese orientate spre sarcini: resursele sunt grupate pe sarcinile sau operaţiile ce se execută formându-se grupele funcţionale de resurse. de obiectivele selectate. permiţând obţinerea unei game variate de produse şi servicii. Exista posibilitatea de introducere a unui anumit grad de flexibilitate. Proiecţia de viitor a programului de producţie pe care acesta trebuie să o asigure într-un anumit orizont de previziune. a metodelor generale pentru a atinge scopul final. Procesele orientate pe loturi: diferă de cele orientate pe sarcini din patru perspective: . Procese orientate pe fluxuri: gama sortimentală restrânsă fiind limitată la câteva sortimente care se realizează rapid.volumele de produse şi servicii sunt mai crescute. Resursele şi secvenţa de operaţii sunt specifice fiecărui proiect. . este limitat în timp şi există un termen limită până la care trebuie finalizat. Având menirea de a asigura folosirea eficientă a tuturor mijloacelor de care dispune organizaţia. . cercetare-dezvoltare. Procesele continue: ca mod de desfăşurare sunt neîntrerupte şi au un grad de ciclicitate ridicat. specificaţiile cererii şi momentul de apariţie a cererii nu sunt cunoscute în prealabil. În aceste condiţii. cât şi compatibilitatea acestora cu sarcinile pe care şi le asumă organizaţia. programul de producţie crează posibilitatea explorării căilor alternative de realizare a obiectivelor. cursurile aeriene charter. telecomunicaţii regulate etc. Stabilirea unei politici globale şi coerenţe de piaţă. I. care sa aibă în vedere. concomitent. programul trebuind să aibă in vedere atât echilibrul şi coerenţa acţiunilor întreprinse. prin obiectivele stabilite. electronică. în ultima instanţă. precum şi de orizontul de predicţie avut în vedere pentru realizarea obiectivelor strategice propuse. evaluării măsurilor ce se pot întreprinde în cadrul fiecărei alternative şi de alegere. nerepetabile de la un proiect la altul. Domenii de aplicare: auto. element ce determină de fapt. Ex: textile şi încălţăminte. presupunând stabilirea unor acţiuni complexe. Ex: fabricaţie la comandă. ceea ce impune renunţarea la stocurile de produse finite. telecomunicaţii speciale. Produsele urmează aceaşi secvenţă de prelucrare ce se repetă de foarte multe ori până la realizarea programului de fabricaţie. Se pot forma rute de prelucrare diverse. în principiu trecerea produsului de la o grupă la alta se face bucată cu bucată. conţinutul programului de producţie. . programele de producţie se situează în sfera managementului strategic. Domenii de aplicare: construcţii.numărul de repere standardizate care intra în componenta produsului e mai mare de cât la procesele orientate pe sarcini.3. trecerea de la o grupă la alta se face pe loturi de produse. iar structura organizatorică specifică e structura matricială . Pot fi stocate în aşteptarea unei asamblări viitoare anumite repere componente standardizate. în special în partea finală a produsului.

Numărul acestor obiective trebuie bine stabilit.cu prezentarea a ceea ce este mai important pentru conducere. deoarece implică promovarea unui proces complex de inovare. Deasemenea vor fi specificate modalităţile practice de redefinire a obiectivelor în caz de nevoie. precizându-se viziunea organizaţiei privind dezvoltarea viitoare şi direcţiile în care se va acţiona pentru ca aceasta să-şi. o viziune receptivă fără de nou. el urmând să reflecte ceea ce poate fi intr-adevăr atins în perioada pentru care se face planificarea. pentru a se putea asigura astfel 13 . unităţile de măsură a reuşitelor sau eşecurilor. Practic. ce au în vedere doar produsul realizat. Programele de producţie vor trebui să aibă rolul unui îndrumător care să ofere soluţii de adaptare în funcţie de modificările mediului de condiţiile concrete în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea.Definirea politicii generale ce urmează a fi promovată. de fapt. Asigurarea unei anumite flexibilităţi. • Enunţarea obiectivelor şi strategia organizaţiei care va prezenta complexul pentru ce va urma în termenii direcţiilor şi scopurilor de ansamblu a organizaţiei. ca şi a eventualelor riscuri cu care aceasta se va confrunta în cazul în care se va apela la ele.Realizarea cercetărilor prealabile de piaţă . c. • Prezentarea obiectivelor de producţie care ar trebui. pentru a prezenta o viziune de ansamblu conducătorilor. pe de o parte. aceasta este la fel de diversă variind de la o organizaţie la alta.are menirea mai întâi de a diagnostica diverse situaţii ce apar în cadrul pieţei si care provoacă anumite dezechilibre. toate programele de producţie au la baza o aşa . să rezulte din principalele subiecte identificate în analiza situaţională. conţinutul fiecărui program în parte. • Controlul şi evaluarea.o importanta secţiune a programului de producţie . in raport cu viitorul.o scurta prezentare a secţiunilor. a celor mai însemnate oportunităţi pe care le are firma. structura ce determina de fapt. • Tacticile de producţie. angajată şi voluntară. De regula însă principalele componente ale programului de producţie trebuie să fie: • Rezumatul . dar mai ales de specificul pieţii şi de volumul activităţii desfăşurate. planul urmând a conţine în mod clar. In al doilea rând asemenea cercetării trebuie să se oprească asupra activităţii concurenţilor ce acţionează pe aceeaşi piaţa sau în cadrul altora. el proiectând. a concluziilor care reies din program. . • Strategia de producţie în cadrul căreia se stabileşte rolul fiecărui element şi factor al strategiei complexe a organizaţiei în atingerea obiectivelor. dat de o structură care va avea in vedere atât proiecţii ce privesc întreaga activitate a firmei. costuri şi responsabilităţi. In ceea ce priveşte structura concretă. In aceste condiţii. iar pe de altă parte. să găsească cauzele unora dintre nerealizările organizaţiei. ce cuprinde următoarele secţiuni principale: . de fapt.programele de producţie) este gândit şi urmează să se aplice în viitor. respectiv prezentarea în detaliu privind termenele alocate. cât şi altele. facă cunoscută în piaţă. imaginea viitoare a organizaţiei. partea cea mai consistentă a planului de producţie. Aceasta este. • Analiza situaţională . inclusiv cele externe. în funcţie de mai mulţi parametri. de fapt. In al treilea rând se are în vedere o analiză serioasă a necesităţilor nesatisfăcute ale pieţei. a implementărilor şi costurilor.zisă “ macrostructura”. d. tocmai în funcţie de informaţiile care se vor obţine ca urmare a controlului şi evaluării modului în care aceasta se derulează. urmând. să cuantifice eficienţa tuturor modalităţilor prin care s-a acţionat asupra pieţei. In acelaşi timp conţinutul complex al programului de producţie este dat şi de interferenţa şi interacţiunea ce trebuie asigurate între proiecţiile de perspectiva şi cele realizate pentru perioade intermediare. care interesează întreprinderea în cauză. programul de producţie trebuie să aibă un conţinut complex. această parte din program fiind poate cea mai dificilă. de rectificare a întregului program. Promovarea prin programele de producţie a viziunii referitoare la modul de stabilire a obiectivelor ce urmează să fie atinse. care să creeze activităţii desfăşurate un grad înalt de adaptabilitate.

care “ va localiza şi defini instrumentele pe care le va folosi organizaţia pentru a. o asigură recenzarea permanentă a comportamentului diverşilor agenţi economici( firma. Deciziile se vor lua la nivelul tuturor factorilor care au atribuţiuni în domeniu şi pot contribui la succesul strategiei adoptate. de poziţia acesteia faţă de viziunea de producţie. Formularea obiectivelor trebuie să fie o operaţie concisă şi sub forma de cuantificabila. reprezentată de obiectivele programului de ansamblu conform unui itinerariu bine definit. . de fapt. de deschiderea către nou. strategia şi tactica ce urmează să fie aplicate.Stabilirea strategiei de producţie a modului în care vor fi realizate obiectivele pe care organizaţia şi le-a propus. 4. se fixează opţiunilor. programarea activităţii de producţie reprezintă un proces de evaluare şi de reevaluare continuă a mediului organizaţiei. programele de producţie sunt destinate a contura politica generală a organizaţiei şi a defini obiectivele acesteia. de strategia de producţie integrată în program”. potrivit cerinţelor pieţei şi costurilor pe care urmează să le suporte agentul economic. să asigure maximizarea profitului.consolidarea activităţii organizaţiei. Pornind de la realitatea că. în funcţie de segmentele de consumatori deserviţi etc. Alegerea finală este în funcţie de atitudinea conducerii. într-o anumită ordine cronologică şi adaptabilă la natura activităţii desfăşurate. cu precizarea conţinutului fiecărei asemenea etape. a pogramului de producţie. desigur cu asumarea riscului aferent. Acum se stabilesc şi mişcările necesare pentru eliminarea diferitelor contradicţii între cerinţele pieţei si posibilităţile firmei. .şi orienta dezvoltarea spre o destinaţie precisă. formularea unei strategii diferenţiate. doua faze esenţiale: evaluarea mediului operaţional şi a resurselor organizaţiei şi stabilirea etapelor pe care le presupune elaborarea propriu-zisă a planului de acţiune. sociale sau de protecţie. atât în cazul pieţei interne cât şi a pieţelor externe. Literatura de specialitate recomandă acceptarea inovării strategice.Formularea obiectivelor presupune alegerea celui mai plauzibil scenariu privind acţiunile comerciale. programul de producţie mai are şi misiunea de a: o asigura în permanenţa posibilitatea cuantificării şi măsurării resurselor de care se dispune. Având în vedere mediul operaţional în care în prezent agenţii economici şi mai ales diversitatea aspectelor cu care aceştia se confruntă. personalul de conducere şi execuţie. încercând să cuprindă poziţia şi perspectivele sale cât şi posibilităţile concurenţilor. o identificarea în mod clar a principalelor probleme ce trebuie rezolvate în cadrul fiecărei etape şi a determina axele de dezvoltare în perspectivă. elaborarea programului de producţie ridică o serie de probleme privitoare la secţionarea sa pe etape. Alternativele alese( menţionarea strategiei anterioare.) şi. consumatorul etc. elaborarea programului de producţie presupune doua părţi. prezentarea acestora într-o formă elaborată şi de sine stătătoare. imitarea strategiei firmelor cu activităţi similare. pe baza valorificării informaţiei în structurile lor. deţinătorii de capital. Alături de rolul sau de bază( de care am vorbit mai înainte). I. oferindu-se conducerii un număr relativ mic de opţiuni coerente ce ar putea să servească drept linii directoare pentru dezvoltarea firmei. pentru ca ulterior să se poată realiza comparaţiile necesare între acestea şi realizările efective.) pot fi testate şi apoi propuse spre generalizare. In concluzie. Alegerea tacticii are în vedere organizarea concretă a mijloacelor utilizate pentru atingerea obiectivelor. In sfârşit în al patrulea rând tot în cadrul acestei secvenţe a programului de producţie trebuie să se regăsească şi preocupările privind elaborarea unor scenarii. ELABORAREA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE Întocmirea programului de producţie urmează o anumită metodologie generală. în ultimă instantă. a forţelor ce pot fi mobilizate şi a dificultăţilor sau perturbaţiilor care pot apărea. printr-o determinare realistă a dimensiunilor oricărui gen de acţiune. ce presupune o succesiune logică a etapelor care alcătuiesc acest proces. 14 . Este vorba de data aceasta de un plan pe termen scurt.

o Determinarea dimensiunilor şi structurii pieţei interne şi a pieţelor externe. inflaţia si şomajul. o Evaluarea capacităţilor interne ale organizaţiilor în cauză. modalităţile proprii de organizare şi managementul practicat . dimensiunile şi caracteristicele pieţelor considerate cele mai avantajoase pentru unitate. produsul intern brut. Pe aceasta baza. o asemenea entitate solicită. într-o viziune perspectiva şi avându-se în vedere funcţiile comerciale sau protecţioniste(cercetarea şi dezvoltarea). evidenţa contabilă şi statistică. activitatea acesteia reprezintă. se vor identifica punctele tari şi slabe. încă din prima fază a elaborării programelor de producţie se determină condiţiile în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea şi posibilităţile sale de adaptare. În determinarea acestor dimensiuni. la logistica comerciala. 15 . canalelor de distribuţie. precum si condiţiile specifice în funcţie de care trebuie sa se acţioneze. se vor stabili orientării clare referitoare la cercetarea de producţie. turismul intern si extern etc. în general la toate componentele mixului de producţie. în ansamblul ei. promovare şi distribuţie etc. In acelaşi timp insă. eforturile diferitelor ramuri şi domenii ale societăţii. gradul de devalorizare a acesteia. de energia ce urmează a fi consumată. Tot acum vor fi cuantificate şi analizate diferitele aspecte legate de sursele de aprovizionare. dimensiunile pieţei totale. fie pornind şi numai de la multiplele relaţii dintre activitatea desfăşurată de fiecare dintre aceştia şi evoluţia de ansamblu a economiei. care ar putea apela la produsele firmei. cat si a altor domenii de activitate care interesează organizaţia. cursul monedei naţionale. indicatorii privind comerţul exterior si cel interior. 1 Evaluarea mediului de producţie Indiferent de natura firmei. In acest context. structura produselor sau serviciilor oferite de unitate. indicatorii nivelului de trai. ca frână. venitul naţional. Cea de-a doua etapa are în vedere dimensionarea structurii pieţei interne si externe. în principal: analiza secvenţiala a diferitelor categorii de utilizatori intermediarii sau consumatorii finali. de eficacitatea sistemelor informaţionale folosite. Pornind de la asemenea condiţii şi având în vedere că activitatea de producţie constă în promovarea şi orientarea tuturor activităţilor în strânsă legătură cu cerinţele pieţei. Mai mult. rezultatele cercetărilor efectuate în cadrul pieţei. Analiza indicatorilor de ansamblu ai economiei naţionale se constituie într-o etapă de început a evaluării mediului operaţional în care îşi desfăşoară activitatea fiecare agent economic în parte. procesul evaluării mediului operaţional al întreprinderilor. şi ultima cuprinde procedurile referitoare la evaluarea capacităţilor de care dispune firma pentru care se întocmeşte programul de producţie. ea acţionând ca factor stimulator al dezvoltării generale. se vor stabili posibilităţile de penetrare în cadrul pieţelor si domeniilor în cauza. Cea de-a treia etapă. îndatorarea interna si externa.I. o componentă a structurii economice a unui stat. privitoare la evaluarea mediului operaţional şi a disponibilităţilor de resurse ale organizaţiei. In această primă fază a elaborării programelor de producţie. In această etapă.). politicile lor de produs. dar mai ales acestea din urmă. în activitatea desfăşurată. de supleţea şi gradul de adaptabilitate ale structurii organizatorice etc. se cercetează şi se evaluează predicţii pentru indicatorii în cauza. dimpotrivă. informaţiile necesare pot şi trebuie procurate folosind surse diverse: rapoarte operative ale firmei. Activitatea de ansamblu a organizaţiei va fi analizată şi sub aspectul determinării capacităţilor actuale de producţie şi de desfacere. a posibilităţilor de extindere şi investiţionale. canalele de distribuţie. preţ. balanţa comerciala. Se au în vedere indicatorii privind produsul social total. predicţii stabilite prin diversele programe de dezvoltare macrosociala( care ar trebui să existe). fie. 4. sondaje de opinie. se vor avea în vedere. deficienţele referitoare la produsele existente pe piaţă. modalităţile de promovare. lucrări de previziune. a organizaţiilor şi a disponibilităţilor de resurse de care acestea dispun cuprinde trei principale etape: o Analiza indicatorilor de ansamblu ai economiei naţionale. regimul de preţuri practicat.

cota de piaţă per total sau pe produs. răbdare.îmbunătăţirea activităţii promoţionale şi creşterea eficientei ei etc. ca şi a celor în care acesta urmează a fi pus în aplicare. a mijloacelor de realizare a obiectivelor reprezintă una dintre cele mai importante etape. 4. subordonare.profitul brut pe total sau linie de produs. cotei de piaţă. se fixează modalităţile de realizare şi responsabilităţile. 2. Întocmirea bugetului încheie operaţiunea de elaborare a programului de producţie cuprinde nu numai cheltuielile necesare cercetărilor de piaţă şi acţiunilor promoţionale.pătrunderea pe pieţe noi. elaborarea şi aplicarea programului de producţie reclamă devotament. . se stabileşte calendarul acţiunilor.asimilarea de produse noi.volumul vânzărilor pe produs. consecvenţă. creează probleme. uneori. . încredere. se selectează ţintele de piaţă.publicaţii interne îi internaţionale. originalitate. După caz. nivelului preţului etc. Obiectivele de producţie rezultă din obiectivele firmei şi pot viza: . se culeg informaţii. I. 4. 2 Etapele elaborării programului de producţie Programele de producţie se deosebesc nu numai prin conţinutul lor. . se întocmesc previziuni asupra pieţei totale. pe angajaţi şi fixarea unor termene de realizare. în loc să rezolve problema. . In concluzie. Un program de producţie este cu atât mai eficient cu cât este mai adaptat pentru piaţă avută în vedere. ce pot fi identificate de către organizaţie. se identifică toate acţiunile prin intermediul cărora se asigură atingerea obiectivelor finale ale programului. Un rol hotărâtor revine şi activităţii de control. precum şi alte asemenea surse. accesibilitate. Practic. Adoptarea programului de producţie şi trecerea la aplicarea acestuia în practică. Stabilirea obiectivelor de producţie urmează analizării situaţiei existente. măsură. 5. Un program greşit conceput poate crea firmei o situaţie mai proastă decât aceea a lipsei lui. ci şi prin metodologia de elaborare. diversitate. cererii potenţiale. 3. în condiţiile creşterii mai rapide a venitului cu creşterea costului. programele. a condiţiilor care determină adoptarea programului. Pentru transpunerea efectivă a prevederilor programului în practică se procedează la repartizarea lor pe compartimente.volumul total al vânzărilor. . 16 . investiţie. strâns legate de capitolele oricărui program. In acest scop. restul acţiunilor fiind finanţate din resurse obişnuite( de exemplu. se stabilesc circuitele distribuţiei etc. Astfel. In literatura de specialitate se prezintă diferite variante( etape) de elaborare a programului de producţie. testarea poate conduce la adoptarea programului în forma iniţială sau efectuarea unor retuşuri. se stabilesc variantele de preţ pentru produsele noi. . de testarea programului pentru a oferi decidentului informaţii privind corectitudinea alegerilor făcute. în cadrul căreia se conturează esenţa întregului program. Majoritatea specialiştilor susţin necesitatea parcurgerii următoarelor etape: 1. .rata de creştere a volumului vânzărilor per total sau pe produs. de capacitatea ei de a mobiliza şi orienta spre obiectivele propuse. . Stabilirea planului de acţiuni. Alegerea obiectivelor este întotdeauna influenţată de nivelul şi structura resurselor de care dispune întreprinderea.perfecţionarea sistemului de distribuţie. fabricarea unui produs nou) sau alte surse. segment de piaţa. Această operaţiune este precedată. Cercetarea complexă a factorilor de piaţă. In această etapă. tip de cumpărător.

de fapt. In cadrul controlului executării propriu-zise a programului de producţie. repartizarea sarcinilor în cadrul colectivului stabilit pentru realizarea programului. prin control se urmăreşte modul în care se desfăşoară acţiunile pentru a găsi soluţii şi a le aplica imediat. corectitudinea întocmirii lui. în funcţie de particularităţile acestora. Eficienţa programului de producţie – programarea activităţii de producţie se realizează avându-se permanent în vedere criteriul eficienţei economice. Controlul programului se înscrie drept condiţie de bază a realizării integrale şi la termenele stabilite a obiectivelor. iar din punct de vedere motivaţional. flexibilitatea etc. 6. obiectivul central al controlului îl constituie respectarea duratelor operaţiunilor şi calitatea alocării resurselor pe fiecare activitate în parte. de măsura în care executanţii programului au fost convinşi de utilitatea lui. şi de măsura în care executanţii au fost convinşi de utilitatea programului. depinde de capacitatea programului de a transmite corect sarcinile. Iată de ce controlul are un caracter permanent.I.). se verifică şi calităţile acestuia( realismul. Eficienţa constituie un criteriu major atât în faza luării deciziei de punere în aplicare a unui program de producţie. de armonizarea obiectivelor pe care le conţine cu interesele organizaţiei şi ale colectivelor acesteia.una din condiţiile de bază ale realizării integrale şi la termenele stabilite a obiectivelor. In prima etapă se vor urmări corectitudinea definirii obiectivelor disponibilitatea resurselor alocate. a submixurilor de producţie. I. vizând în principal: • Realizarea în termen a acţiunilor prevăzute în programul de producţie.5. REALIZAREA SI COORDONAREA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE Punerea în aplicare a unui program de producţie este un proces dinamic prin care.controlul întocmirii planului de acţiune (a programului). Realizarea obiectivelor pe care le conţine programul depinde de capacitatea acestuia de a defalca şi transmite corect sarcinile. iar din punct de vedere motivaţional. armonizarea subobiectivelor dacă este cazul. In esenţă însă. controlul programului cuprinde două principale etape: i. Rezultă din cele prezentate că. In acest context controlul programului se constituie într . în vederea remedierii abaterilor constatate. . când prin diverse metode se determină nivelul minim al rezultatelor ce trebuie atinse pentru acoperirea costurilor cu programul. Revizia de producţie – această formă a controlului. proprie concepţiei de producţie despre activitatea întreprinderii moderne. El cuprinde 2 etape: . Controlul întocmirii programului de acţiune ii. Realizarea întocmai a obiectivelor pe care le conţine. Realizarea unui control eficient presupune întocmirea unui plan de desfăşurare a lui în care să fie stabilite modalităţile şi responsabilităţile privind efectuarea controlului.controlul executării programului. Celelalte obiective ale controlului executării programului diferă de la un program la altul. Controlul executării acestuia. implică reflectarea obiectivă a condiţiilor interne şi externe ale întreprinderii şi redefinirea rolului pe care acesta trebuie să-l joace în cadrul pieţei. stabilirea corectă şi realistă a duratei fiecărei acţiuni în raport cu programele executate anterior sau care sunt deja în funcţiune. capacitatea participanţilor de a îndeplini sarcinile ce le-au revenit prin program”. • Evidenţierea unor situaţii noi sau a unor aspecte neprevăzute în acţiunile organizaţiei. 17 . CONTROLUL PROGRAMULUI DE PRODUCTIE Punerea în practică a unui program de producţie presupune şi verificarea periodică a modului în care acesta se realizează. “concomitent cu atingerea obiectivelor urmărite.

Editura Fundamentarea României de Mâine. pag 389. Gh. atât în faza luării deciziei de punere în aplicare a programului de producţie.Controlul trebuie astfel conceput încât să permită revederea periodică a conţinutului programului de producţie şi.9 O componentă aparte – privit ca funcţie a managementului firmei . cât mai ales după aplicarea programului. Este de remarcat că la revizia de producţie se recurge şi pentru a evidenţia situaţia organizaţiei la un anumit moment şi pentru a delimita punctele tari de cele slabe în activitatea acesteia. programarea activităţii de producţie se realizează pornindu-se de la ideea obţinerii eficienţei scontate. toate având la bază tehnologii laborioase de calcul. Se vor avea în vedere acţiunile desfăşurate. 2002. la elaborarea programului de producţie ca şi la urmărirea aplicării lui în practică. adaptarea lui la noile împrejurări. In asemenea condiţii revizia de producţie se constituie într-o adevărată probă de maturitate pe care managerii firmei o susţin în faţa unor situaţii noi şi mai ales în lupta cu rutina şi imobilismul. 9 18 . “Marketing”. De aceea un rol extrem de important revine prelucrării electronice a datelor care contribuie la conturarea unei abordări sistemice a controlului. M. Eficienţa va fi dată de beneficiul suplimentar realizat prin efectuarea cheltuielilor aferente realizării programului. a vânzărilor. analiza eficienţei activităţii în cadrul programului şi revizia periodică de producţie. o asemena formă a controlului implică reflectarea obiectivă a condiţiilor de care dispune firma şi redefinirea rolului pe care aceasta trebuie să-l joace în cadrul pieţei. O asemenea analiză poate servi. Eficienţa rămâne un criteriu de primă importanţă. asigurând. eficienţa programului de producţie este dată de gradul în care au fost realizate obiectivele propuse iniţial şi care au antrenat activitatea de programare a eforturilor de producţie. în cadrul căreia se procedează la o examinare sistemică a procesului de realizare a programului de producţie. performanţele personalului implicat în realizarea programului etc. Pistol. când se va analiza nivelul minim al rezultatelor ce trebuie atinse pentru acoperirea cheltuielilor cu programul. Calea obişnuită prin care se determină eficienţa unui program de producţie este cea a analizei comparative a cheltuielilor şi vânzărilor în urma căreia se măsoară efortul depus şi efectul realizat. metodele utilizate. de altfel. analiza şi estimare predicţională. pentru evidenţierea efectelor financiare ale diverselor acţiuni şi ale programului în ansamblu. Bucureşti. De fapt. El se bazează pe o serie de tehnici specifice. Ca formă concretă de punere în practică a concepţiei de producţie a firmei. exprimat la nivelul desfacerilor atins prin punerea n aplicare a programului.o constituie revizia programului producţie sau “ auditul programului”. asa cum am mai arătat. deopotrivă ca punct de plecare. integrarea tuturor aspectelor sale într-un proces specific. aşa cum menţionam. care evoluează o dată cu amplificarea şi sporirea complexităţii programelor de producţie. Ca metode specifice de control al programelor de producţie şi analiză a rezultatelor acestora trebuie amintite analiza cheltuielilor.

RENAR. • laborator de analize fizico-chimice pentru furaje.Târgu Frumos Km 10.1. Capacitate de producţie: • Creşterea puilor: 3. Societate este membră a Grupului de firme Kosarom S. Excluzând creşterea altor păsări şi de asemenea producerea de pene şi puf. Conţinutul de substanţe proteice din preparatele din carne este ridicat ceea ce determina o valoare nutritiva mare a produselor confirmând pe lângă toate aceste certificări preocuparea pentru calitate a companiei Avi-Top. iar produsele Avi-Top deţin o pondere importantă pe piaţa oraşelor din zona Moldovei şi Bucureşti. Institut acreditat de Organismul Naţional de Acreditare .000 tone furaje/an.Tomeşti şi Roman.1. Fabricile de nutreţuri combinate . în conformitate cu tendinţele pieţei şi din dorinţa de a oferi consumatorilor carne de pui cu caracteristici nutritive superioară celor în stare congelată. Cea mai mare parte se livrează sub formă refrigerată.Capitolul II. II.A II.000 capete pui / an. SCURT ISTORIC Materializarea intenţiei Grupului de firme Korsarom de a-şi extinde activitatea în domeniul avicol. a fost înfiinţată în anul 2001. Avi-Top lucrează în sistem integrat.Roman. este o societate comercială pe acţiuni cu un capital privat românesc.C Kosarom. a dus la apariţia firmei S. cu certificare a calităţii produselor din carne de pui. de găini de rase grele şi construcţia unui abator modern.000 oua / an. certificate de organismul TUV CERT THURINGHEN din Germania. a devenit o unitate etalon în creşterea păsărilor.500. Preparatele de carne de la Avi-Top S.Târgu Frumos.Pascani. incubaţie. Întregul proces de producţie urmează politica de calitate a grupului. firma işi propune dezvoltarea fermei a treia. Cod Unic de Înregistrare: RO14327259 Sediu: judeţul Iaşi. certificat ISO 9001 şi conform conceptului HACCP de control şi siguranţă a alimentelor. Agricola. Firma îşi desfăşoară activitatea în judeţul Iaşi.A.1 Datele generale ale firmei. obiect de activitate S. iar pe termen lung punerea în funcţiune a unei ferme de reproducţie. echipamente specifice pentru creşterea puilor. Dotare tehnica si tehnologii: • cu utilaje şi echipamente de ultimă generaţie de la firme cu cea mai mare cotaţie pe plan mondial în domeniu. curcani. raţe şi bibilici şi obţinerea producţiei de ouă.400. • depozite pentru furaje de 20. Nume firma: Avi-Top.A sunt certificate de LAREX CERT Bucuresti. • FNC cu capacitate de 100. C Avi-Top S. Cod CAEN: 0124. PREZENTARE GENERALĂ S C AVI-TOP S. fiind cea de-a treia divizie care se alătură Grupului de firme Kosarom. 19 . pe şoseaua Iaşi. Ca strategie pe termen scurt.C Avi-Top S. Suinprod. având ca şi obiect de activitate creşterea puilor de carne şi abatorizare. • Incubaţie: 7. gâşte.000 tone. pentru exportul lor pe piaţa Comunităţii Europene.A care după un vast program de investiţii.A alături de S.creşterea păsărilor: găini şi pui de găină. • spaţii de depozitare 200 tone produse congelate. Această clasă include .

Investiţiile au fost concretizate în mărirea capacităţii de producţie prin construirea unor noi hale de creştere şi abatorizare a puilor.A Iaşi.2008. conform situaţiei financiare de la societatea Avi-Top S. Estimarea creşterii cifrei de afaceri este pusă pe seama faptului că în ultimii ani în cadrul societăţii Avi-Top S. Botoşani.A Iaşi în perioada 2004. realizează o cifră de afaceri tot mai mare. Bistriţa. Grupul de Firme Kosarom Analizând tabelul anterior putem observa că societatea Avi-Top S. Cifra de afaceri cuprinde suma totală a veniturilor din operaţiunile comerciale efectuate de firmă. susţinând faptul ca aceasta va fi cu 15% mai mare faţă de anul trecut. 40000000 30000000 20000000 10000000 0 2004 2005 2006 2007 2008 Cifra de afaceri (lei) Sursa S. 20 . asupra activităţii S.C Avi-Top S. respectiv vânzarea de mărfuri şi produse într-o perioadă de timp determinată. Pentru anul în curs 2009. Vaslui.Năsăud. conducerea este optimistă în ceea ce priveşte cifra de afaceri. Iaşi s-au făcut numeroase investiţii. REZULTATELE ECONOMICE DE LA S. Evoluţia cifrei de afaceri intre 2004. An bilanţ 2008 2007 2006 2005 2004 Cifra de afaceri (LEI) 33 500 000 33 344 219 27 657 387 29 731 391 14 991 344 Profit (LEI) 2590410 2434629 2384112 1903471 1044554 Fig1. Indicatorii de apreciere şi de eficienţă economică se obţin prin calcule şi prelucrare a informaţiilor cuprinse în documentaţia tehnico-economică. A Iaşi. C Avi. Indicatorii economici prezentaţi în acest capitol sunt mărimi cifrice care ne ajută să ne facem o idee din punct de vedere economic.C. Servicii: transport propriu cu autovehicule frigorifice izoterme.Top S. de aproape 20 milioane euro. C Avi. Buzău. în continuă creştere şi produsele specifice sunt din ce în ce mai căutate.A.A.• abatorizare : 5.A.2008 la S. In tabelul următor este surprinsa cifra de afaceri din ultimii ani. II. 2008.2. Bacău. ” AVI-TOP” S. Galaţi. Iaşi de la an la an . Piaţa de desfacere: judeţele Iaşi.Top S. Cluj. Suceava. Vrancea. În cuantumul cifrei de afaceri nu se includ veniturile financiare şi veniturile excepţionale.500 tone / an. ceea ce nu demostrează decât că este o societate puternică. Bucureşti.A Iaşi. folosindu-se metodele matematice specifice. Neamţ.

forţa de muncă reprezentând doar 17%. Cu privire la cheltuielile directe înregistrate la firma Avi-Top o pondere mai mare o deţin cheltuielile cu furajele( 49%) urmată de cheltuielile cu materialul biologic (22%). la această firmă sunt prevăzute deasemenea mari investiţii ce urmăresc înfiinţarea unor ferme noi de creştere şi reproducţie a păsărilor. fapt datorat creşterii volumului de producţie şi a volumului producţiei şi a volumului de vânzări. Creşterea impozitului pe profit de la 10600 LEI la 564000 LEI ne indică o fiscalitate excesivă şi o creştere a dobânzilor bancare.0906 1460300 415700 1044500 6.Pentru următorii 5 ani. Indicatori UM Venituri totale Lei Cheltuieli totale Lei Cheltuieli la 1000de lei Lei venituri totale Profit brut sau pierderiLei Impozit pe profit Lei Profit net total Lei Rata profitului net % Rata profitului brut % 2006 9892900 9346700 0. în 2008 înregistrând o scădere ca urmare a practicării unei politici fiscale excesive din partea Guvernului României. influenţează şi preţul utilităţilor care creşte de la an la an. rata profitului atinge limita cea mai mare în 2007.Top S.9447 546200 10600 535500 5. atât cu cât indicatorul la 100lei venituri totale este mai mic. De asemenea în această perioadă s-au efectuat si investiţii pentru fabrica de nutreţuri combinate. C Avi. Nivelul cheltuielilor totale este ascendent şi este influenţat de cheltuielile cu utilităţile rezultate prin consumul de energie electrică înregistrată de ferma de pui. Nu acelaşi lucru se poate spune despre rata profitului care are o dinamică ascendentă în anul 2007 datorită creşterii dobânzilor.financiare realizate de Avi-Top S.0921 2163900 564000 1599800 5. A Iaşi în perioada 2006.41 5. A Iaşi Grupul de Firme Kosarom Din analiza indicatorilor economici se observă o dublare a profitului net în anul 2007 şi triplarea acestuia în anul 2008. cu atât rata profitabilităţii este mai mare. a preţului de producţie al produselor.88 Sursa S.72 9. Tabelul Dinamica rezultatelor economico . Tabelul 21 . urmând să scadă în anul 2008 ca urmare a creşterii cifrei de afaceri faţă de anul precedent. Nu în ultimul rând.4 2008 27444400 25280400 0. Evoluţia crescătoare a profitului ne indică o creştere a volumului de produse în ultimul timp care a determinat implicit creşterea veniturilor realizate şi încasate.52 2007 15540200 14079900 0. In ceea ce priveşte indicatorul economic cheltuieli la 1000 de lei venituri totale se observă că este invers proporţională cu rata profitabilităţii în aceeaşi perioadă ceea ce arată că.8 7. Deşi evoluţia profitului a fost crescătoare. ce demonstrează evoluţia favorabilă a activităţii firmei.2008. precum şi creşterea preţurilor la sortimentele din carne de pui. Evoluţia veniturilor este una crescătoare.

Produsele pot fi livrate vrac sau egalizate în diverse forme de ambalare.A. In prezent societatea produce o gamă largă de produse. respectă cadrul juridic privind marcajul. Această diversificare s-a efectuat în funcţie de cerinţele manifestate în cererea de consum. Ambalajele comunică şi promovează produsul. Iaşi se încadrează într-o singura linie de produse. Aceasta este unul dintre cele 2 procedee tehnice pentru conservarea cărnii prin utilizarea frigului. şi anume: linia produselor din carne de păsare. C Avi.2008: Venituri din vânzări ANII (LEI) totale Vânzări engross Total LEI % 2006 9834800 9834800 100 2007 15714100 15714100 100 2008 19891800 19891800 100 Sursa S. Produsele Avi-Top sunt hrănitoare. la un moment dat. compania are o cotă de piaţă de 2. Mai precis numărul de clienţii/procentul din numărul total al consumatorilor actuali sau potenţiali ai unui produs. Potrivit reprezentanţilor Kosarom. dietetice. 22 . La carnea de pasăre. II.3. pe segmentul preparatelor din carne.Top S. PREZENTAREA PORTOFOLIULUI DE PRODUSE Sortimentele de produse.A între 2006. indicaţiile asupra conţinutului şi termenul de garanţie. care revine acestei firme. C Avi-Top S. Piaţa de desfacere cerând aceste tipuri de produse.3% la nivel naţional. respectiv o medie de 6. A Iaşi Grupul de Firme Kosarom Din care Piaţa internă LEI 9834800 15714100 19891800 % 100 100 100 Din graficul de mai sus reiese faptul că în ultimii ani firma realizează un venit tot mai mare din vânzări ceea ce demonstrează faptil că produsele sunt tot mai cerute pe piaţa internă. C Avi-Top S.Evoluţia veniturilor provenite din vânzarea cărnii de pui în cadrul S.78% în Moldova. Această cotă de piaţă arată ponderea deţinută de Avi-Top în piaţa efectivă (reala) a unui produs. ultimele două fiind “pulpe dezosate” şi “frigărui de pui din piept şi pulpă”. De asemenea societatea este prima care a produs si comercializat carne de pui refrigerată. prelucrate şi comercializate de S. carnea de pasăre fiind bogată în proteine esenţiale pentru o viaţă sănătoasă.19% la nivelul întregii ţări şi de 12% în Moldova. Avi-Top are o cotă de 1.

iar compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale. Materia prima necesară obţinerii produselor Avi-Top este obţinută în mare parte din producţia proprie. A Iaşi are la bază o structură de tip funcţional (taylorista). In cadrul acestei părţi se regăsesc componentele primare: postul. II. Doar prin îmbinarea armonioasa a acestor elemente pot fi duse la bun sfârşit obiectivele prestabilite. funcţia.+ 14 grade celsius) cât şi congelate. C Avi-Top S. compartimentele. In cadrul S. Factorii care influenţează structura organizatorica S.A Iaşi sunt: Pui griller congelat Ficat de pui Pui calitatea I. nivelul ierarhic. Structura organizatorica a firmei este influenţata de o multitudine de factori de natura economica.4.Top S.C Avi. tehnologia si sociala. Structura organizatorică poate fi considerată drept scheletul firmei şi cuprinde atât structura de conducere cât şi structura de producţie. deoarece au încredere în calitatea acestora şi doar aşa pot obţine produse care satisfac pretenţiile clienţilor. Mediu Tehnolo gie Structura organizatorică Strategii Resurse umane Fig. 1. C Avi-Top S. al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite. STRUCTURA ORGANIZATORICA Structura organizatorica este definită ca ansamblul persoanelor.A. nr. Un puternic impact asupra structurii organizatorice il au: competitorii si clienţii.a Pipote şi inimi de pui Piept de pui Oase de pui Pulpe de pui dezosate Cap si gheare de pui Piept de pui dezosat Găini şi cocoşi calitatea I-a Tacâm de pui Găini şi cocoşi calitatea I-a G Aripi de pui Produsele se găsesc atât sub formă refrigerată ( carne răcită în condiţii în care să se asigure temperatură de 0. Acest tip de structură are următoarele condiţii de folosire: 23 . întâlnim funcţii de conducere şi de execuţie.Sortimentele de carne de pasăre realizate şi comercializate de S.

• analiza si găsirea soluţiei pentru aceeaşi problema se încredinţează aceleiaşi persoane. şi grupuri sanitare pentru personalul muncitor. laborator de analize fizico-chimice pentru furaje. Kosarom 4. Fabrica de nutreţuri combinate este situată în localitatea Tomeşti. anume: compartimentele. de la firme cu tradiţie în domeniu. relaţiile organizaţionale. • necesita cadre specializate pentru a putea rezolva problemele de coordonare tehnica. Bistriţa. Este dotată cu echipamente din Canada. Prahova. care este un procedeu de vizualizare a unei structuri şi a modului sau de funcţionare. Bacău. Cluj. fabrica de nutreţuri combinate. o Ferma 2 dispune de 3 blocuri însumând 6 hale şi alte 3 hale simple cu suprafaţa totală tehnologică de 7500 m2 şi capacitatea de cazare de 134000 capete pe serie.3 Organigrama Structurile organizatorice se reprezintă prin intermediul unui grafic numit organigramă. Harghita. Kosarom5.Zona Gării. II. birou facturare. 4. o Ferma 3 dispune de 8 hale cu suprafaţa totală tehnologică de 5760 m2 şi capacitatea de cazare de 130000 capete. I. Astfel. ponderea ierarhica. Constanţa. 2 Reţeaua de desfacere S. Abatorul de păsări este dotat cu utilaje de tip UMT Timişoara complet modernizate încă din 2008. nivelurile ierarhice. Kosarom6. instalaţii de frig( echipamente York). Vaslui. Neamţ.Simprod piaţa şi Kosarom Anton Pann la Roman. Botoşani.Piaţa CUG. judeţul Iaşi şi dispune de 2 linii de producere a nutreţului combinat. Suceava. fiecare cu o capacitate de 20t/ oră.A. Staţia de incubaţie: funcţionează din august 2002 şi are o suprafaţă de 1180 m2. abator. Kosarom3 şi depozit Piaţa Dacia. Brăila. S. • divizarea competentelor decizionale si profesionale. Kosarom2. Firma are ca dotare tehnică. Depozit de produs finit.Piaţa Nicolina.C Avi-Top S. depozite de păstrare a produselor congelate. La nivelul regional s-au mai înfiinţat următoarele magazine: Kosarom. Organigrama este un instrument important folosit în managementul firmei si reda o parte din componentele structurii.4. utilaje şi echipamente de ultimă generaţie. existente pe plan mondial. cuprinzând 4 incubatoare cu o capacitate de 90 720 oua/ incubator.C Avi-Top S. depozite de produse congelate. vestiar. 24 . 1 Secţiile de producţie Fermele de producţie sunt în număr de 3 şi sunt structurate astfel: o Ferma 1 dispune de 7 blocuri însumând 14 hale cu suprafaţa totală tehnologică de 13 100 m2 şi capacitatea de cazare de 236 000 capete pe serie. Kosarom mai deţine depozite în următoarele locaţii: Bucureşti.• manifestarea unei comunicări directe intre unităţi. II. Depozitul are o suprafaţă totală de 600m2 şi este alcătuit din : tunel de refrigerare cu o capacitate de 10 tone.Piaţa Alexandru. depozite de furaje. Buzău. astfel încât să asigure necesarul zilnic de produse refrigerate sau congelate. tunel de congelare cu o capacitate de 8 tone.Paşcani. regională şi naţională bine dezvoltată. Abatorul are o capacitate de 8460 păsări pe schimb şi reuşeşte să realizeze sacrificarea eşalonată a pasărilor crescute în ferme.A face parte din grupul de firme Kosarom care deţine o reţea proprie de magazine locală. Iaşi deţine următoarele structuri: ferme de producţie.4. Braşov. la nivelul judeţului Iaşi se găsesc următoarele magazine proprii: Kosarom1.

5 sedii secundare. • compartiment import-export. Societatea este administrata de Consiliul de Administraţie. Consiliu de Administraţie este condus de un preşedinte care îndeplineşte si calitatea de director general al întregului grup de firme. S. Gestiunea societăţii este verificata de Comisia de Cenzori. • preluare comenzi.4. • secţie mecano-energetic. compus din 5 persoane alese de Adunarea Generala a Acţionarilor pe o perioada de 4 ani. • secţia fabricaţie( cu subdiviziunile “ preparare” si “tranşare”). Directorul economic( seful direcţiei economice) are în subordine următoarele compartimente: • analiza economica (cuprinde “financiar” si control financiar. • compartiment juridic-personal. • serviciul transporturi. structura şi nivelul de calificare a resurselor umane 25 . Avi-Top S. • contabilitate si informatica de gestiune (cuprinde “contabilitate”. • informatica. • desfacere-depozite. Iaşi îl are ca si director executiv pe Lucian Egmond Popovici care întotdeuna căuta adoptarea unor strategii optime pentru buna funcţionare a lucrurilor. “contabilitate de gestiune”. . 4 Dimensiunea. • baza recepţie animale. • erviciul medical si medicina muncii. făcând parte din conducerea societăţii încă de pe băncile facultăţii. • secţia sacrificare. • control tehnic de conformitate laboratoare. Directorul general executiv are în subordine: • managementul calităţii. gestiune-preturi). Societatea are un număr de: 5 asociaţi. Directorul tehnic este conducătorul direcţiei producţiei. având în subordine următoarele compartimente: • dezvoltare produse noi.aprovizionare.A. 6 administratori. Acesta coordonează întreaga activitate a societăţii si o reprezintă în relaţiile cu terţii. Directorul comercial conduce: • serviciul producţie.Grupul de firme Kosarom il are ca si director general pe Lucian Apostol. formata din trei membri aleşi de Adunarea Generala a Acţionarilor. • serviciul de protecţie a muncii.depozite.C. II. • secretariatul. în limita împuternicirii acordate de Adunarea Generala a Acţionarilor. • atelierul mecanic. In subordinea directa a directorului general adjunct se afla următoarele compartimente: .

considerându-se că lucrează în condiţii normale.A. Problemele de producţie şi de calitate revin directorului executiv ca sarcini suplimentare în activitate de distribuţie şi comerţ. Managerul general si directorii firmei au absolvit cursurile universităţilor şi institutelor de profil şi în prezent. şcoală generală 20 puncte. director administrativ. sunt doctoranzi. Structura de management a diviziei Avi-Top S. Personalul Avi-Top S. Parcul auto cuprinde 27 conducători auto cu studii medii şi profesionale. motivaţie. director economic. A se prezintă astfel: manager general. director tehnic. Iaşi. comunicare. responsabilitate şi factori compensatorii-educaţie. Se consideră punctarea studiilor astfel: învăţământ superior 60 puncte. Societatea Avi-Top dispune de un număr de 321 salariaţi din care: 2% reprezintă personalul de conducere. 83% personal operativ-productiv. experienţă. sunt organizate cursuri pentru a se îmbunătăţi calitatea muncii si managerul de execuţie este cel care le organizează. 10-18 muncitori. inclusiv personalul de întreţinere-absolvenţi de studii medii. îndemânare. au reuşit să sensibilizeze personalul pentru conştientizarea obţinerii produselor de calitate 26 . un tehnician veterinar-absolvent de liceu de specialitate. orientarea companiei spre client fiind echilibrată de orientarea spre angajat. care constă în investiţiile permanente în oameni. deci sunt interesaţi întotdeauna de ridicarea nivelului lor de pregătire profesională. 17% reprezintă personalul tehnico-economic şi administrativ şi restul de 81% personalul operativ sau de execuţie. 2 % personal de întreţinere. Strategiile managementului actual al societăţii au determinat creşterea productivităţii muncii printr-o utilizare eficientă a resurselor de personal. şcoală de specialitate 30 puncte.a de muncă. Evaluarea posturilor din cadrul acestei societăţi se face prin metoda punctajelor ce constă în ordonarea punctajelor obţinute pentru fiecare dintre factorii generali-efort. considerând că problemele de calitate sunt sesizate în primul rând de personalul care asigură distribuţia şi vânzarea de mărfuri. Personalul de execuţie al diviziei Avi-Top Iaşi are următoarea structură: 15% personal de distribuţie. Grupul de firme Kosarom crede intr-o cultură organizaţională bazată pe cooperare. rezultate şi este formată din mai multe divizii printre care se află şi S.A se bucură de instruire continua. director comercial.Ideea unei afaceri de succes este asociată din ce în ce mai mult cu valorificarea optimă a potenţialului pe care îl reprezintă personalul.C Avi-Top S. Dezvoltarea continua şi succesul permanent al Grupului de Firme Kosarom se datorează unei strategii integrate de afaceri şi resurse umane. Întregul personal este considerat în grupa a III. au stimulat desfăşurarea activităţii în echipă. Structura personalului de execuţie cuprinde în fiecare dintre cele 3 ferme câte: un şef turăabsolvent de studii superioare. colegiu 40 puncte. In final punctele sunt adunate şi salarizarea se face pe baza nivelului de plată stabilit pentru punctajul total acumulat.

Politica de produs intră în acţiune din momentul concepţiei şi ia sfârşit odată cu abandonarea şi retragerea produsului de piaţă. planul strategic de producţie. creditelor şi ratelor de rambursare. Firma ar trebui să analizeze volumul activităţilor de producţie necesar atingerii unui anumit volum al vânzărilor sau a unei anumite cote de piaţă şi să stabilească costurile acestor activităţi. Preţul este înţeles ca un pachet de strategii prin care se decide nivelul şi structura preţului final. cu relaţiile stabilite prin intermediari şi dealeri. Fiecare dintre cele patru componente de bază ale mixului conţine un număr apreciabil de elemente caracteristice. distribuţiei) care pot fi combinate în diferite moduri. planul tactic de producţie. Acest lucru se realizează prin adoptarea unor decizii referitoare la nivelul cheltuielilor de producţie. sortarea. preţurilor diferenţiate pe faze din viaţa produsului sau zone de piaţă. specificaţiile tehnice. pe baza analizei situaţiei curente a pieţei şi a ocaziilor de piaţă. gabaritul. Astfel. Acestea privesc: numele şi marca. tehnicile de vânzare. garanţiile. serviciile. culoarea. trebuie să decidă asupra modului în care bugetul de producţie va fi repartizat intre diversele elemente ale mixului de producţie. cu transportatorii. tratează principalele obiective ale activităţii de producţie şi strategia adecvată. Distribuţia. care este definita de canale. stilul. masa. respectiv modul în care sunt antrenate resursele disponibile pentru a obţine efectele dorite. Fiecăreia dintre variabilele mixului de producţie ii corespund mai multe alternative iar alegerea celei mai adecvate este un proces dificil din cauza numărului mare al acestora şi al posibilităţilor multiple de combinare intre ele. nivelul de calitate. la mixul de producţie şi la destinaţia fondurilor de producţie. alcătuind astfel submixuri de producţie. Distribuţia trebuie văzută şi ca un ansamblu de strategii care apar în legătură cu circuitul fizic şi comercial al mărfurilor. controlul rezultatelor parţiale şi stabilirea eventualelor corecţii ce trebuie aplicate în vederea atingerii obiectivelor de markering ale întreprinderii. Prima parte. imaginea publică. condiţionarea. mentabilitatea. canalele de distribuţie. 27 .1. preţului. adică elemente materiale prin care se identifică oferta . Se obţine astfel bugetul de producţie necesar. cu alegerea canalelor. şi parţial de forţele de vânzare şi de sistemul de motivare a vânzătorilor. Strategia de producţie trebuie să fie transpusă în programe. condiţiilor de plată. A doua parte. denumite şi componente de producţie( ale produsului. produsul este înţeles ca ansamblu coerent de avantaje şi funcţii aduse consumatorului sau utilizatorului. condiţiile de livrare si transport. inclusiv publicitatea. Ele încearcă să afle care este raportul dintre buchetul de producţie şi vânzările concurenţilor. promovării. depozitarea. cu manipularea.Capitolul III PLANUL STRATEGIC DE PRODUCTIE III. vânzarea fizică precum şi alte tranzacţii şi operaţii posibile pe drumul mărfurilor de la producător la consumator. mentenanţa. conservarea. Astăzi intr-un sens foarte larg. Unul din elementele cele mai importante ale oricărui plan de afaceri îl constituie programul de producţie care este format după cum am mai spus la începutul lucrării din 2 părţi. preţurile. reţetele şi circuitele de distribuţie. a rabaturilor. De asemenea. Abordarea problemelor de producţie în maniera mixului oferă posibilitatea investigării şi cunoaşterii variantelor de răspuns ale firmelor la exigenţele mediului în care ele işi desfăşoară activitatea. de logistica mărfurilor. mărimea marjei distribuitorilor. producţie mixul desemnează ansamblul variabilelor pe care le poate utiliza o firmă pentru a influenţa piaţa ţintă. PRODUCTIA SI PLANIFICAREA DE PRODUCTIE Planificarea de producţie este un proces continuu şi finalizarea lui impune implementarea programului de producţie. De regulă. firmele îşi stabilesc bugetul de producţie ca pondere din totalul vânzărilor prognozate. Mixul de producţie reprezintă unul din conceptele esenţiale ale teoriei moderne a producţiei. pune în evidenţă tacticile de producţie specifice perioadei traversate. service-ul. ambalajul şi eticheta. fiabilitatea.

O asemenea declaraţie clar conturată acţionează ca o “mâna invizibilă” asupra personalului organizaţiei în aşa fel încât acesta să poată contribui în mod individual şi în acelaşi timp în mod colectiv la atingerea obiectivelor generale ale acestei. de asemenea cunoaşterea unor probleme pe care mulţi oameni de afaceri le ignoră sau le amână din lipsă de timp. stabilind graniţele în care operează unităţile strategice de activitate şi funcţiile organizaţiei. • obţinerea înţelegerii şi sprijinului din afara întreprinderii pentru atingerea scopurilor. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergenţa eforturilor firmei în aceeaşi direcţie. etc. după care să se orienteze conducerea în activitatea sa. promovare pentru ca în final să atragă cât mai mulţi clienţi. inclusiv funcţia de producţie. plasare. precum si de la modificările mediului extern. conform cărora organizaţia va selecta ocaziile favorabile. vor fi surprinse. Firma Avi-Top va trebui să treacă printr-un proces de planificare strategică şi întreaga organizare a întreprinderii va fi regândită. după implementarea strategiei optime. cunoscut de fondatorii lor. In acelaşi timp. Scopul programului de producţie este acela de a creşte profitul şi dezvoltarea întreprinderii. Misiunea unei firme. reclame TV. evaluarea obiectivă a întreprinderii şi. III. de a crea un anumit climat organizaţional şi de a orienta stabilirea obiectivelor. firma va urmări ca la finalul acestui proces de planificare. ea trebuind să exprime scopul. Motivele principale ale întocmirii unei declaraţii de misiune sunt: • promovarea clarităţii scopurilor în interiorul întreprinderii. în cadrul acestei declaraţi de misiune. Viziunea este concepută astfel încât să stimuleze cooperarea managerilor şi a întregului personal pentru conceperea si aplicarea strategiilor firmei. Declaraţia de misiune este un comunicat referitor la obiectivul unei organizaţii. Este necesar ca misiunea firmei să fie transpusă în obiective strategice. Declaraţia de misiune a firmei este de fapt. fiind o expresie a raţiunii de a fi a acesteia. în primul rând. este un element de referinţă pentru procesul de planificare. modalităţile de dezvoltare a firmei si obiectivele orientate spre client. Adeseori firmele îşi încep activitatea cu un scop anume. baza acţiunilor viitoare şi a principalelor politici care fundamentează respectivele acţiuni. Redactarea declaraţiei de misiune este singura sarcină foarte dificilă a întregului proces de planificare. preţ. resursele si experienţa proprie. la nivel superior. referitoare la scopul organizaţiei. plecând de la contextul mediului în care acţionează. sa 28 .2. promovarea vânzărilor. relatii publice. Misiunea defineşte liniile directoare. • determina implicarea întregii întreprinderi în atingerea obiectivelor. In esenţă. Practic acest plan este realizat pentru client.Promovarea produselor se realizează frecvent prin broşuri. Prin redactarea declaraţiei de misiune la începutul procesului de planificare se va declanşa procesul de gândire şi regândire a firmei. Fiecare manager ar trebui să aibă anumite obiective. misiunea lor se modifica pe măsură ce firmele achiziţionează produse noi şi pătrund pe pieţe noi. • o bază de pornire pentru luarea deciziilor importante. MISIUNEA SI OBIECTIVELE FIRMEI Misiunea reprezintă obiectivul general al unei firme. acţiunile concurenţilor. Definirea misiunii societăţii este o activitate complexă şi de mare răspundere pentru conducerea Avi-Top. pentru care trebuie calculat bugetul necesar si în consecinţă şi trebuie stabilit tipul de promovare are un rol extrem de important pentru lansarea noului produs pe piaţă. Presupune. Succesul aşteptat în îndeplinirea misiunii poate fi atins numai în măsura în care toate nivelurile sale aderă la misiunea formulată şi achiziţionează în maniera îndeplinirii ei. respectiv la ce urmăreşte ea să realizeze în cadrul mediului general. pentru ca acesta sa răspundă pozitiv la ceea ce are firma sa-i ofere. Cu timpul. pornind de la nevoile clienţilor potenţiali. strategiilor si programelor de acţiune viitoare ale firmei. misiunea firmei este o declarţie concisă. plecând de la îmbinarea celor patru P: produs.

• Comportament etic. declaraţia de misiune va trebui să funcţioneze ca un mijloc de comunicare.C Avi-Top S. prin impunerea in forţă a unui produs care este cunoscut de clienţii săi. Va funcţiona ca un accelerator provocând fiecare parte implicata in acest proces să ajute la realizarea scopului comun.” Pentru îndeplinirea acestui obiectiv firma va profita din plin de reputaţia sa excelentă pe piaţă şi de tehnologia moderna de care dispune. crearea de profit pentru susţinerea dezvoltării viitoare a firmei. obiectivele şi direcţiile de acţiune. Astfel. La fel obţinerea unei poziţii şi a unei imaginii foarte bune pe piaţă. de a comunica de fapt . Mobilizarea susţinută a tuturor acestor părţi va duce la sudarea unei echipe ce va crea o societate puternica in faţa concurenţei. scopurile se pot schimba pe parcurs. tuturor celor implicaţi. • personalul. Părţile implicate in acest proces sunt următoarele: • patronul societăţii. direcţia de concentrare si acţiune să se modifice. “pui grill refrigeraţi”. Pentru realizarea acestui avantaj concurenţial. • Implicarea responsabilă în viaţa societăţii. Valorile pe care le împărtăşeşte în realizarea misiunii firmei sunt: • Orientarea spre calitate şi inovare. Principiile şi deciziile care stau la baza întregii activităţi din firmă. Motivul ar fi creşterea nivelului de cunoştinţe asupra tuturor resurselor şi posibilităţilor de îmbinare a acestora pentru realizarea unei dezvoltări. 29 . Astfel.A. integritate şi respect faţă de clienţi. îşi va schimba procesul de fabricaţie. luând cunoştinţă de oferta concurenţei. Va încerca să satisfacă nevoile clienţilor la cele mai ridicate standarde. parte integrantă a personalităţii acesteia. intenţiile. firma va aduce pe piaţă puii grill Avi-Top. Îşi va face clienţii conştienţi de existenţa unor nevoi suplimentare. Iaşi: “Misiunea firmei este de a livra produse de bună calitate în condiţii de deplină siguranţă pentru consumator. • clienţii. dar care vine pe piaţă îmbunătăţit. Bineînţeles. Produsul se menţine in mare parte la fel. • directorii executivi cheie. şi anume va fi realizat din carne refrigerată. • furnizorii. pe care va încerca să o depăşească. sunt: generarea de satisfacţie pentru clienţi. exista posibilitatea ca înainte de procesul de planificare sa se fi sfârşit. Declaraţia de misiune a S. • Corectitudine şi loialitate faţă de parteneri şi angajaţi. in formula îmbunătăţită. un procedeu ce va păstra aceleaşi proprietăţi organoleptice ale cărnii dar va putea fi preparat mult mai uşor şi repede de către gospodine. la nivelul parametrilor din standardele europene de performanţă şi de a-şi mari volumul vânzărilor la produsele preparate din carne de pui refrigerată.se obţină un avantaj concurenţial susţinut.

pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. precum şi a factorilor care îşi fac simţită prezenţa in cadrul lor. în mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Aşadar. • lucrează in sistem propriu de furajare pentru creşterea păsărilor. • personal calificat cu experienţă in domeniu. producţie.A. capabil să ia deciziile corespunzătoare la momente oportune. slăbiciunile cu care se confruntă firma in momentul de faţă sunt: • vulnerabilitatea la presiunile concurenţei( mediul produselor agroalimentare din carne de pui este atât de evoluat din punct de vedere al tehnologiilor care le-au permis deja firmelor să realizeze o gamă diversificată de produse in domeniu. Analiza lui presupune examinarea problemelor aferente fiecărui domeniu de activitate( aprovizionare. Mediul intern al întreprinderii pune in evidenţă punctele tari şi punctele slabe ale acesteia. personal. in care îşi desfăşoară activitatea. ca urmare a producerii ei in aceea\şi divizie. slăbiciunilor firmei precum şi a ocaziilor favorabile si a ameninţărilor pe care firma le întâlneşte pe piaţă.A. ANALIZA SWOT LA S. de bună calitate şi ieftină. Iaşi. Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un “ segment de piaţă caracterizat printr-o anumită nevoie prin care întreprinderea poate desfăşura o activitate profitabilă. a ocaziilor şi ameninţărilor cu care se confruntă firma. ceea ce constituie un avantaj economic important pentru obtinerea de preţuri competitive la materia primă respectiv la produsul finit. Aceasta analiza este de fapt o trecere in revistă a atuurilor. firma va fi in măsură să-şi identifice şi să-şi evalueze oportunităţile şi ameninţările. Pe această bază. • firma dispune permanent de materie primă proaspătă. Avi.III. Analiza SWOT reprezintă un instrument al managementului strategic.Top S. finanţe. Scopul final al analizei il reprezintă evaluarea situaţiei înregistrate la firma Avi-Top S. sau de resursele pe care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor firme. Iar atuurile specifice firmei Avi-Top sunt următoarele: • o poziţie privilegiată pe piaţă. C. deoarece niciunul dintre concurenţi nu a introdus pe piaţa un produs asemănător cu cel ce urmează a fi lansat de această societate comercială. • lider recunoscut in industria producerii şi comercializării produselor din carne. Din analiza concurentei s-a constatat deja faptul ca Avi-Top ar avea succes pe piaţa. • proprietar de tehnologie la standarde occidentale. Punctele slabe reprezintă activităţile pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă. Mediul extern al întreprinderii presupune o analiză a macromediului tehnologic şi economic precum şi a micromediului. Punctele forte sunt reprezentate de activităţi pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente.A. • o gamă largă de produse. 3. Se realizează astfel prin luarea la cunoştinţă a acestor detalii o bază de la care se poate constitui de către manageri o echilibrare a atuurilor sau slăbiciunilor interne. Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă. firmei. producţie). ” AVI-TOP” S. şi să le aducă la standarde de inovaţie care cu greu mai permit îmbunătăţiri fundamentale). clienţi si concurenţi. altfel spus şanse oferite de mediu. • dobânda creditelor contractate este relativ mare. Iaşi. Aşadar firma spera într-un avantaj concurenţial notabil prin introducerea procesului de refrigerare in fabricarea preparatelor şi prin îmbunătăţirea reţetei 30 .

reacţia fiind considerată un răspuns la ceea ce Avi-Top îşi propune să realizeze. putem sublinia faptul că firma dispune de următoarele avantaje: (avantaje ce ar duce la implementarea cu succes al strategiilor necesare pentru fundamentarea programului de producţie) Caracteristicile întreprinderii:  lider cunoscut în domeniul producerii şi procesării cărnii de pui. Ameninţările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă.  integritate in toate relaţiile pe care le desfăşoară. Intensitatea acestei lupte poate afecta capacitatea firmei Avi-Top de aşi menţine şi consolida poziţia pe care o are prin intermediul noii strategii. poate fi transformat intr-o oportunitate. De aceea S. In această perioadă.A. carnea refrigerată ca şi mod de preparare. in prezent o ameninţare. o creare a unei alternative de produse realizate de firmă.C.A ar fi creşterea presiunilor concurenţiale. pentru ca produsele pe care le oferă să nu deţină un corespondent şi un grad mare de substituire. ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului. conform lui Philip Kotler este o “ piedică apărută ca urmare a unei tendinţe sau unei evoluţii nefavorabile a mediului. cât şi cel al calităţii. Analiza produselor potenţiale care pot sa înlocuiască propriile produse trebuie să conţină atât nivelul de preţ. O astfel de creştere influenţează intr-un mod negativ puterea de cumpărare. O altă ameninţare ce ar putea afecta bunul mers al lucrurilor in cadrul societăţii şi al programului de producţie ar fi pericolul substituirii produselor.  lucrează in sistem integrat . Mai ales. ci la pierderea potenţialului de clienţi. cu alte cuvinte situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil. De exemplu firmele concurente pot apela. firma trebuie să realizeze şi această caracteristică. Realizarea unor produse proprii.C Avi-Top S. certificat ISO 9001 si conform conceptului HACCP de control si siguranţă a alimentelor. reacţia concurenţei la strategia firmei de aducere pe piaţă a unui nou produs. existând posibilitatea unui surplus ineficient. viteza de rotaţie a stocurilor este mai lentă. creşterea preţurilor la produsele comercializate nu conduce la obţinerea unui profit superior. 31 . care se poate datora recesiunii economice şi a ciclului economic pe care nu-l poate controla. pentru a evita o situaţie de acest tip. Aşadar. lupta împotriva concurenţilor este una care necesită susţinere cu cele mai puternice forţe de care dispune firma.A. In general.” Ameninţările externe la care este supusă firma Avi-Top S. gradul de substituire. Eficienţa activităţii depinde in mod direct de nivelul preţurilor. Sintetizând analiza SWOT la S. Astfel. care in absenţa unei acţiuni pe piaţă defensive. Totuşi in stabilirea achiziţionării produselor. teama consumatorilor. pentru a evita atragerea clienţilor de concurenţă. Firma trebuie să analizeze tendinţa de creştere a preţurilor. raţional. Avi-Top S. la un război al preţurilor si anume o reducere substanţială al acestora. cunoscând o cerere negativă. iar pentru a evita ineficienţa trebuie să acţioneze in direcţia menţinerii unor preţuri care să satisfacă atât clienţii cât şi să-i permită obţinerea de profit. capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite. Astfel. Lupta cu concurenţa poate îmbrăca mai multe forme. iar tendinţa populaţiei este de a distribui veniturile intr-un mod limitat. astfel politica de produs trebuie orientată spre o înlocuire proprie. Alte ameninţări din mediul extern ar fi riscul apariţiei gripei aviare. în măsură semnificativă. Din analiza concurentei a reieşit ca pana in momentul de faţă niciunul dintre principalii pioni de procesare a cărnii de pui nu a introdus pe piaţa Moldovei . sub marca proprie şi un preţ accesibil este o alternativă viabilă referitoare la politica de produs. Un alt aspect ce ar trebui luat in considerare ar fi vulnerabilitatea pe piaţă. Astfel. trebuie să ia in calcul şi acest aspect in formularea programului de producţie. scăderea considerabilă a preţurilor la carnea de pui şi oua din motive subiective. Produsele alimentare pe care le oferă firma prezintă un grad mare de substituire.pui grill care va fi realizat prin refrigerare. tendinţa consumatorilor este să achiziţioneze produse la cele mai mici preţuri dar care să aibă o calitate corespunzătoare. Ameninţarea externă. un rol important il are si gradul de substituire. determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare.

Aspectele pozitive ale dinamismului fluxului de numerar derivă şi din diferenţierea faţă de concurenţi. societate recunoscută pentru valoarea şi calitatea produselor pe care le oferă. astfel aceştia achiziţionează produsele. prin eficienţa activităţii pe ansamblu.  servicii de calitate.  multiple canale de distribuţie pentru clienţi. Operaţii:  lexibilitate in relaţie cu clienţii. cu experienţă. complet informatizat pentru a prelua comenzile. prin care s-a conturat legătura durabilă cu clienţii. unul din primele aspecte ce vizează punctele forte ale firmei este legat de reputaţia pe care o are concernul pe piaţa internă şi internaţională. fără să deţină o atitudine de nesiguranţă. iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Astfel. Resurse: Toate acestea se constituie ca avantaje.  management puternic datorat unui personal calificat. Percepţia consumatorilor referitoare la produsele şi serviciile acordate sunt influenţate intr-o mare măsură de reputaţia firmei şi activitatea anterioară a acesteia.  produse diferenţiate. Politica de preţ şi de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei. Practicarea unor preturi avantajoase a reprezentat pasul spre atragerea clienţilor. 32 .  linie de produse completă.  parc de autovehicule specializate in transportul produselor alimentare congelate si refrigerate. Cu un flux de numerar dinamic. cât şi a rotaţiei stocurilor. Servicii:  respectarea cu stricteţe a contractelor de livrare. activitatea firmei este eficientă.  piaţă mare de desfacere. atât din punct de vedere al veniturilor realizate. Producţie/ Vânzări:  capacitate de a genera cerere pentru produsele proprii.  personal informat si orientat spre client.  existenta unui dispecerat 24h/ 24 ce sta la dispoziţia clienţilor. Renumele şi reputaţia firmei imprimă clienţilor siguranţă şi seriozitate.  respectarea cerinţelor ecologice. Produse:  de o calitate excelentă cu certificări ce atestă această calitate. timp optim de livrare prin distribuţie proprie.  capacitate de înţelegere şi cunoaştere a nevoilor clienţilor. “arme” cu care firma işi impune strategia de atac asupra concurenţei.

“Piaţa reprezintă spaţiul economico . In sens larg” cererea este privită ca o dorinţă de a procura un anumit bun material sau serviciu.III. la întocmirea lor.4. Mai dificila este întocmirea unui singur program de producţie care sa cuprindă toate acţiunile corespunzătoare fiecărui element a1 mixului de producţie tuturor segmentelor de piaţă. un program de producţie poate sa cuprindă acţiunile stabilite pentru un segment de piaţă si elementele mixului de producţie. Acest lucru l-am realizat deja in cadrul declaraţiei de misiune a firmei: produsul este “ pui grill din carne refrigerată”. . In aceşti sens. zona sau localitatea in care se desface respectivul produs. când se vorbeşte despre piaţa produsului.intervale de densitate a populaţiei. cum ar fi . Pentru ca o astfel de piaţă să fie complet definită este necesar ca mai întâi să se definească fără echivoc produsul. Pentru a formula un răspuns este necesară fragmentarea universului clienţilor in segmente de piaţă sau in categorii de clienţi.1 Segmentarea pieţei pentru Avi. precizându-se cu această ocazie. deciziile şi programele se fundamentează plecând de la informaţia de piaţă care se corelează ulterior cu posibilităţile întreprinderii. este necesară precizarea perspectivei temporale din care este privită piaţa produsului: la un moment dat. mici) . in scopul satisfacerii unei nevoi. precum şi factorii care influenţează şi determină comportamentul acestor subiecţi. cererea ocupă locul central. segmentare a clienţilor oferă posibilitatea de a identifica nevoile astfel încât firma să vină in întâmpinarea nevoilor respective. tipuri de climat 33 . 4. din masa dorinţelor generate de nevoile existente in mod obiectiv. in totalitatea segmentelor ei. Tot astfel. firme considerându-se că potenţialul şi costurile de producţie diferă de la o zonă la alta. sau pentru fiecare element al mixului de producţie si pentru toate segmentele de piaţă.categorii de localităţi( mari. Ea caracterizează într-un mod sintetic importanţa.categorii de habitate. Se apreciază că producţia nu creează nevoi.Zone teritoriale: provincii. într-un interval de timp dat. CONCURENTA Piaţa. Unul dintre principalele tipuri de piaţă care fac obiectul preocupărilor de producţie este piaţa produsului. PIATA FIRMEI. regiuni. dorinţă însoţită de o putere de cumpărare şi de voinţa sau dispoziţia de a cumpăra. Un segment de piaţă este un grup de clienţi uniţi prin una sau mai multe caracteristici comune.A Iaşi Un lucru extrem de important pentru succesul oricărei întreprinderi este răspunsul la întrebarea “Cine sunt clienţii mei?”. s-a ales o modalitate de segmentare a pieţei având la bază criteriul geografic. reprezintă pentru programul de producţie elementul esenţial întrucât. aceasta trebuie abordată totodată şi prin prisma spaţiului in care să poate fi localizată. Domeniile de referinţă. Această metodă de împărţire. . cartiere. zonele urbane prezentând caracteristici diferite faţă de cele rurale.geografic in care se întâlnesc şi se confruntă.Top S.Top. localităţi. mediu sau termen lung. Strategiile de producţie. purtătorii cererii şi ofertei dintr-o clasă de mărfuri oarecare. In cazul firmei Avi. III. Acelaşi aspect se urmăreşte şi in cadrul firmei Avi-Top S. In preocupările de producţie. clienţii. după cum nici nu stimulează consumatorii potenţiali să cumpere mărfuri de care nu au nevoie ci poate influeţa dorinţele consumatorilor. acţiunile stabilite trebuie să ţină seama de caracteristicile şi tendinţele fiecărui segment. Pe de altă parte. structura şi tendinţele de evoluţie ale vânzătorilor şi cumpărătorilor dintr-un produs sau serviciu”.A: prin instrumente viabile se încearcă generarea cererii faţă de produsul nou introdus pe piaţă. pe termen scurt. obiectivele şi acţiunile managementului sunt orientate preponderent spre piaţă. Criteriile avute in vedere la segmentarea pieţei după particularităţile zonale vor conduce la identificarea unor componente distincte. mijlocii.

In vederea menţinerii şi extinderii pe piaţă orice firmă trebuie să-şi cunoască rivalii. tehnice in care işi desfăşoară activitatea. in condiţiile pe care le consideră cele mai favorabile. “Analiza concurenţei trebuie să evidenţieze părţile tari şi slabe ale concurenţei. Iaşi. Caroli S. Concurenţii firmei constituie o verigă importantă ce-i permite să-şi optimizeze şi să-şi îmbunătăţească performanţele întregii afaceri printr-o ofertă mai atractivă ca preţ şi calitate pentru consumatori. Sistemul concurenţial reprezintă totalitatea relaţiilor dintre agenţii economici aflaţi in competiţie pe piaţa . Vaslui. In identificarea şi evaluarea obiectivelor firmelor concurente trebuie să se ţină cont de o serie de elemente cum ar fi : • mărimea şi forţa lor. Este important ca întreprinderile să elaboreze şi să actualizeze cartoteci in care să consemneze preţurile de ofertă.”10 10 Victor Pekar. III. In acest scop societatea utilizează o multitudine de surse. In total in jur de 21 segmente de piaţă. Buzău. In realizarea acestei analize societatea Avi. Cel mai important factor in procesul de identificare şi definire a concurenţilor este studierea lor din perspectiva propriilor clienţi. strategii care permit asigurarea unor avantaje concurenţiale pe termen lung şi înfruntarea firmelor concurente.A. care ii va arăta in care din cele 21 de segmente este mai bine să intre in forţă. mai ales ca produsul de baza se afla in topul fruntaşilor din punct de vedere al volumului de vânzări. Se presupune şi se speră că acesta va fi acelaşi. A .A a ales acest criteriu de segmentare deoarece firma se adresează unei arii foarte largi de clienţi.Tim S. Principalii concurenţi pe piaţa produselor alimentare unde firma Avi.4. Este cunoscut faptul că performanţele unei întreprinderi depind de strategiile de dezvoltare adoptate. Cluj. Orientarea firmei va trebui să vizeze un nou aspect al pieţei. in funcţie de interesele lor. dintre care cele mai importante sunt: relatări din presă sau declaraţii ale clienţilor despre concurenţi. liste de preţuri. Societatea nu va întâmpina dificultăţi in a introduce pe piaţă noul produs. precum şi alte informaţii cu privire la cei mai importanţi concurenţi.in funcţie de interesele lor.Firma Avi.Top beneficiază de un avantaj: ea cunoaşte comportamentul consumatorilor săi in ceea ce priveşte produsul pui griller congelat. pui grriler din carne refrigerată. Vrancea. constituie un sistem economic de concurenţă. in care fiecare are libertatea sa producă şi să vândă ce-i convine. • vechimea şi istoricul lor pe piaţă.2 Concurenţa Relaţiile dintre agenţii economici pe piaţa. pe piaţa existentă deoarece clienţii vor găsi un produs pe care l-au mai testat înainte in formă congelată iar acum nu vor avea decât să încerce noua formulă îmbunătăţita şi mult mai uşor de preparat. 1997 34 . Un concurent este o firmă care are in vedere aceleaşi categorii de clienţi şi încearcă satisfacerea aceluiaşi set de nevoi. Aldis Călăraşi. iar acest nou aspect este concurenţa. A etc. materiale publicitare ale concurenţilor. • metodele de management folosite. Campofrio S. Neamţ. activitatea de reclamă. prezenţi in judeţe din toată ţara: Iaşi. • condiţiile economice. “Marketing Agroalimentar”. Galaţi. Suceava. modul in care se exercită concurenţa şi sursele care stau la baza acesteia. Firma trebuie să aibă permanent informaţii cu privire la concurenţă. Editura Junimea.Top işi desfăşoară activitatea sunt: Cris. BistriţaNăsăud. adică pozitiv şi in cazul produsului ce urmează a fi introdus pui griller refrigerat.Top S. Bucureşti etc. Bacău. Botoşani.

Unicitatea sau diferenţierea reprezintă valorile care contează pentru clientelă. 35 . Printre principalii concurenţi ai societăţii noastre se enumeră: Transavia. Agricola Internaţional Bacău.Diferenţierea înseamnă de fapt unicitate. Dacă analizăm volumul vânzărilor înregistrate pe piaţă de firmele ce comercializează preparate din carne observăm ca in top se află firmele Cristim si Aldis Călăraşi urmate de Kosarom cu o cotă naţională de piaţă de2. Diferenţierea produsului este dată de studierea produsului firmei Avi-Top comparativ cu cel al concurentului. Avi –Top având doar 1.Top se bucură de un mai mare succes având un volum mai mare de vânzări in cadrul regiunii Moldova aici făcându-se o campanie promoţională mult mai mare.3% iar regional 6. Prin lansarea noului produs firma speră că va reuşi să întreacă concurenţa.78%. Avicola Iaşi.Top se află in topul preferinţelor. Această diferenţiere se poate manifesta sub diferite forme. iar evaluarea acestor atribute de unicitate ajută la satisfacerea nevoii unui client într-un anumit mod şi ii oferă acestuia beneficii. Frumuşani. insă in regiunea Moldovei Avi. 19% din cota de piaţă naţională. având in vedere că puţine societăţi comercializează acest tip de produs refrigerat. Societatea Avi. Safir Vaslui .

Ea necesită deci instalarea unor noi linii de fabricaţie fiind foarte costisitoare. unitatea noastră strategică de afaceri. care urmăreşte perfecţionarea produselor existente şi dezvoltarea altora noi. având ca destinaţie pieţele existente. factorii care influenţează atuurile unei unităţi strategice de afaceri sunt: atractivitatea şi dezvoltarea pieţei şi bineînţeles gradul de ocupare pe care firma Avi. care se recomandă in cazul firmelor care au asigurat succesul pe piaţă dar care nu şi-au valorificat încă pe deplin potenţialul de care dispun. concentrică şi tip conglomerat. mijloacele şi căile necesare atingerii obiectivelor de producţie si. prin bugete publicitare mai mari. Astfel. . pui griller congelat.1. prezentându-l clienţilor întro formă îmbunătăţită. iar in cazul in care nu se ajunge la rezultatul aşteptat. Firma are deja un nume recunoscut pe piaţa naţională şi va încerca să şi sporească vânzările prin dezvoltarea produsului.Top o are pe piaţă in comparaţie cu masa de competitori. Firma Avi-Top a Grupului Kosarom are la dispoziţie trei tipuri de creştere: . Odată definită poziţia pe piaţă. pe care le are in fabricaţie. IV.A joacă pe piaţa produselor agroalimentare in care işi desfăşoară activitatea. va apela la strategia de creştere intensivă întrucât se urmăreşte creşterea volumului de vânzări prin dezvoltarea şi perfecţionarea unui produs existent. Firma îşi dezvoltă un produs cu care deja a înregistrat un succes. astfel societatea va introduce un nou procedeu tehnologic acela de refrigerare şi noul produs va fi pui griller refrigerat. se caută noi obiective sau strategii. 36 . In cazul in care obiectivele strategice de producţie si/sau strategiile de producţie nu corespund. distribuţie si promovare.Capitolul IV.creşterea intensivă. faţă de celelalte. ea bazându-se pe trei tipuri de strategii de sporire a vânzărilor: de penetrare de piaţă( prin intensificarea eforturilor orientate spre pieţele şi produsele existente. ocupă ca şi pondere. rolul de challenger. Diferenţierea concentrică constă in introducerea pe pieţele noi a unor noi produse. in esenţă pot fi de piaţă. este necesara revizuirea misiunii de producţie si a obiectivelor generale de producţie. de dezvoltare a produsului. ea îmbrăcând trei forme diverse: orizontală. ALEGEREA SI IMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE PRODUCTIE Strategiile de producţie definesc metodele. Societatea comercială Avi-Top S. ”AVI-TOP” S. FUNDAMENTAREA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE LA NIVELUL S. Iar diversificarea de tip conglomerat este o strategie de creştere bazată pe pieţe cu totul noi şi pe produse de asemenea in totalitate noi pentru firmă. Diversificarea orizontală se întâlneşte atunci când firma urmăreşte şi reuşeşte să introducă pe vechile pieţe produse noi. cu un nou procedeu de producţie acela de refrigerare.A Iaşi va alege dintre cele trei strategii pe care le are la dispoziţie in momentul de faţă pe cea care se potriveşte misiunii sale şi care va duce la îndeplinirea obiectivului actual. Planificarea strategiei de producţie se efectuează pentru un singur produs.creşterea diversificată este o strategie de producţie care presupune dezvoltarea unor noi produse pentru pieţele noi. de dezvoltare a pieţei( indicată in momentul in care se doreşte pătrunderea pe noi pieţe). locul doi sau trei pe piaţa unui produs sau a unei linii de produse şi au intenţia de a-şi consolida sau îmbunătăţi poziţia in detrimentul altora. Rolul de challenger este deţinut de firmele care.A. prin creşterea numărului de puncte de vânzări şi vânzători). Din perspectivă internă. ea trebuie să-şi aleagă cele mai bune strategii de realizare a acesteia. care la rândul lui poate fi strategic in cadrul firmei (unitate strategică de afaceri) sau are un ciclu de viaţă mai îndelungat. Firma Avi-Top S. asupra furnizorilor sau asupra concurenţilor. bazate pe tehnologiile produselor existente.creşterea integrată este acel tip de creştere prin care firma îşi întăreşte poziţia pe piaţă prin extinderea controlului asupra sistemului de distribuţie.C. care se deosebesc sub aspect tehnologic de cele existente. produs. .

In ceea ce priveşte atractivitatea sectorului( in care firma îşi desfăşoară activitatea ) pentru unitatea strategică observăm că: Uşurinţa pătrunderii in ramura de activitate este redusă. Puterea furnizorilor din ramură interesează mai puţin societatea noastră pentru că. Iaşi a întocmit un program de producţie privind introducerea in fabricaţie şi lansarea pe piaţă a produsului “pui griller refrigerat”. Aceasta ar putea fi o ameninţare pentru firmă. Pentru aceasta firma va trece la o acţiune de promovare a produsului nou. Avi.Top S. E şi de marcă) Alegerea mărcii şi a variantei de ambalaj F Cercetarea cantitativă( anchetă de piaţă) F Definitivarea produsului G. Avicola Bacău. firmele nou apărute ar necesita costuri ridicate pentru publicitate şi producţie.Top.Tim. a acceptabilităţii produsului. Rivalitatea intre concurenţi este de asemenea foarte mare. prin poziţia de producător pe care o deţine este cea care dictează preţurile. constituindu-se într-o acţiune de planificare promoţională. H Pregătirea capacităţilor de producţie I Pregătirea producţiei seriei de lansare I Stabilirea preţului de vânzare H . Avi – Top are poziţie privilegiată pe piaţă şi nu este nevoită să o ia de la capăt. Pentru aceasta este necesară studierea atentă a informaţiilor deja existente in legătură cu piaţa produsului (studiu documentar). de ambalaj C.Top fiind prima firmă din România care a început să introducă spre comercializare această metodă de refrigerare începând din regiunea Moldovei. Aldis. de marcă. pe un eşantion reprezentativ.Top deţine pe piaţă rolul de challenger. Avi. pe sectorul de activitate existând foarte multe firme cu produse similare. firma Avi. Existenţa produselor înlocuitoare este foarte mare. de ambalaj) prin utilizarea unor metode cum sunt interviul in profunzime şi reuniunea in grup. pentru a-şi forma o breşă nouă. aceste produse similare se referă la pui griller congelaţi şi nu la pui griller refrigerat. etc. Cota de piaţă pe care societatea comercială o deţine in comparaţie cu masa concurenţilor este mai mare sau egală. pe lângă asigurarea unor performante tehnice corespunzătoare. Tabelul Lista activităţilor care urmează a fi in întreprinse in cadrul programului de producţie: Simbolul activităţilor A B C D E F G H I J K L Durata Activităţi direct activităţi precedente (in zile) 1 15 10 30 17 12 1 30 20 30 15 2 37 Conţinutul activităţilor Luarea deciziei de lansare a produsului Selecţionarea ideilor privind noul produs A Studiul documentar A Realizarea prototipului produsului B Realizarea mai multor variante de ambalaj D Cercetarea calitativă(teste de produs. precum şi efectuarea unor cercetări complexe de producţie (test de concept.A. Avi. Pentru ca noul produs sa reprezinte un succes comercial. deoarece sunt mulţi concurenţi puternici care se manifestă cu aceeaşi paletă de produse pe acelaşi sector de activitate: Cris. testarea.Top este aceea de dezvoltare şi îmbunătăţire a produsului. in scopul de a-şi crea o breşă nouă. Opţiunea strategică a firmei Avi. firma producătoare trebuie sa aibă in vedere si aspectele specifice activităţii de producţie. In vederea coordonării tuturor activităţilor pe care şi le-a propus.

in cazul acestor produse. P J. de ciclul de viaţă al produsului.100 €. LANSAREA UNUI NOU PRODUS: „PUI GRILLER REFRIGERAT” Modul particular în care o întreprindere prezintă într-un anumit moment pe piaţa un produs sau o linie de produse este cunoscut drept mixul produsului. T S U. ciclul de viaţă să fie foarte diferit.).M Fixarea zonei teritoriale de lansare N Stabilirea canalelor de distribuţie O Organizarea vânzării P Selecţionarea şi contactarea intermediarilor R Negocieri cu intermediarii S Producţia seriei de lansare T Realizarea ambalajelor U Distribuţia seriei de lansare V Desfăşurarea campaniei promoţionale W Lansare Sursa S. R R S. A Iaşi Grupul de Firme Kosarom H M N N L. In cadrul unui ciclu de viaţă. C Avi. marcat. • cheltuieli pentru campania radio si presa – 350 €. V 1 1 12 10 20 20 15 22 20 1 Bugetul programului Cheltuieli pentru cercetările de piaţă: 300 € Cheltuieli cu materialele promoţionale : • cheltuieli pentru editarea si multiplicarea broşurilor respectiv a pliantelor: 1. etc) 350 €. costurile totale. începând cu introducerea şi sfârşind cu retragerea (aceste două faze pot fi identificate cu uşurinţă). Fiecare produs îşi are propriul ciclu de viaţă. un nou ambalaj etc. • cheltuieli legate de angajarea a doua fete pentru distribuţia de fluturaşi 1500 €.Top S. Ansamblul acestor faze corespunde ciclului de viaţă al produselor. pentru mobilizarea resurselor financiare şi estimarea anticipată a eficienţei programului. de evoluţia pieţei şi a consumatorului. de la lansare şi până la dispariţia lor de pe piaţă. Politicile de produs şi acţiunile de producţie mix pentru aceste produse trebuie să ţină seama de caracterul dinamic. IV. • alte cheltuieli (premii la concursuri.2. Vânzările unui produs pot fi revigorate si ca urmare a unor modificări minore ale conţinutului acestuia sau chiar a modalităţii de prezentare si ambalare. Total buget: 3050 € Pentru întocmirea bugetului de producţie este vital să se cunoască bugetul. Nu există un ciclu de viaţă particular pentru produsele agroalimentare.O. Aceasta opţiune implica riscuri mai mici pentru întreprindere comparativ cu lansarea unui produs complet nou. prin intermediul indicatorului volumul profitului. Curba Ciclului de viaţă a produsului defineşte un produs in funcţie de vârsta comercială 38 . Extinderea liniei de produse presupune lansarea unui nou produs dar care sa difere în mica măsura de cele existente în linia respectiva de produse (arome noi. răspunzând în acelaşi timp noilor tehnologii si provocărilor concurentei. “ Varietatea deosebită a produselor agroalimentare existente pe piaţă face ca.5€ / broşura x 300 exemplare= 450 €.” Ciclul de viaţă (CV) reprezintă perioada de timp in care produsul/marca de produs se află pe piaţă. legat de interesul pe care il reprezintă produsul pentru consumator si de acţiunea comercială. K. pe lângă evoluţia volumului vânzărilor se urmăreşte eficienţa producţiei şi a vânzărilor. Modificarea produsului este cea mai sigura şi uşoară modalitate de adaptare la noile cerinţe ale consumatorilor. • cheltuieli pentru realizarea paginii WEB. dimensiuni diferite. Produsele cunosc o succesiune de etape. Produsul agroalimentar are o dinamicitate aparte. la rândul lui.

. Inteligenta Marketing Plus. saturaţie. . creşterea vânzărilor lentă. in această etapă. distribuitori. Incasările sunt reduse. Saturaţia apare in timpul etapei de maturitate. Bucureşti.in faza de creştere: creşterea vânzărilor/cotei de piaţă (eforturile de promovare sunt însemnate). pag. concurenţa se intensifică (firmele ramase îşi dispută un număr din ce in ce mai redus de cumpărători). creştere. de regula. Pe măsură ce concurenţa se intensifică. întrucât produsul nu mai corespunde cerinţelor pieţei). vânzările se vor diminua. concurenţii luptă pentru atragerea clienţilor şi se manifestă un război al preţurilor. 1999. profitabilitatea scade – datorită reducerii preţurilor de vânzare şi restrângerii gamei de produse oferite. Daca produsul se bucura de succes. Graficul CVP are.in faza de lansare: dobândirea de notorietate (produsul suferă numeroase modificări). Declinul: este perioada in care vânzările scad. Pe măsură ce vânzările cresc mai rapid decât costurile.crearea şi testarea conceptului de produs. departament de vânzări) sau externe (concurenţa. clienţi. .Prutianu. declin şi dispariţie de pe piaţă. Firma trebuie să decidă: se retrage sau se menţine pe piaţă cu acele articole ramase insă pe gustul celui mai mare segment de clienţi fideli.compatibilitatea ideii de produs nou cu obiectivele întreprinderii şi resursele de care dispune. 11 St. Faza de creştere: dacă produsul satisface nevoile clienţilor. care subminează profiturile obţinute. a identificării segmentelor-ţintă şi a situaţiei de utilizare. a poziţionării urmărite. a caracterizării avantajelor faţă de alte produse similare. sondajele etc. furnizori. de multe ori. analiza morfologica. competitorii ineficienţi sunt eliminaţi de pe piaţă. pe piaţă apar concurenţii. Produsele nesatisfăcătoare vor fi îmbunătăţite sau retrase de pe piaţă. Profitul poate fi ridicat dacă costurile vor fi menţinute la un nivel acceptabil (urmare a economiei de scară – atât in ceea ce priveşte producţia. Dimensiunile pieţei nu mai cresc.(criticile susţin identificarea sa arbitrară). aceştia.Caluschi.in faza de declin: reducerea cheltuielilor şi culegerea ultimelor rezultate (restrângerea gamei. lansare/introducere pe piaţa. datorită faptului că din ce in ce mai puţini cumpărători noi achiziţionează produsul. 54 39 .oportunitatea de dezvoltare a produsului pe o piaţă nouă sau de penetrare pe o piaţă existentă. firma înregistrează pierderi financiare ale produsului. O altă etapă cea a analizei preliminare etapa în care se urmăreşte: . departament de cercetaredezvoltare. copiază ideea de bază (sau introduc şi unele caracteristici noi). împărţită in mai multe etape/faze: faza de cercetareinovare. forma literei S. maturitate. consumatorii sunt sceptici.in faza de maturitate: creşterea profitului şi menţinerea cotei de piaţă (pentru a răspunde cât mai bine aşteptărilor clientelei este necesară extinderea gamei). Editura Polirom. cât şi activităţile promoţionale). In faza de introducere produsul este nou.C. . analiza valorii. . in momentul in care creşterea vânzărilor a încetat. C. Maturitatea: este etapa in care. pe ansamblu. fiind achiziţionat numai de clienţii inovatori (primii cumpărători ai unui produs nou). vânzările vor înregistra creşteri – prin atragerea de noi clienţi. Fiecărei faze din ciclului de viaţă a produsului ii corespunde un obiectiv principal de producţie11: . Metodele de generare a ideilor include brainstormingul. Un concept de produs este format dintr-o descriere mai precisă a produsului. in timp ce cheltuielile de promovare sunt ridicate. Dacă produsul nu satisface aşteptările consumatorilor care l-au testat şi nu vor repeta achiziţia. firma obţine profit. universităţi şi centre de cercetare). Procesul de introducere a unui produs nou presupune parcurgerea mai multor etape: -ideea de produs care poate avea surse interne (top management. vânzările constând doar in cumpărări repetate ale clienţilor existenţi sau in cumpărări de înlocuire. creşterea vânzărilor încetineşte sau stagnează.Munteanu.

Carnea matură a animalelor devine mai fragedă.C. distribuţia produsului sau logistică. care sunt ingredientele necesare şi care va fi designul produsului şi al ambalajului. calitatea modalităţile de ambalare. La realizarea introducerii noului produs. Venind pe piaţă cu o idee îmbunătăţită pentru acest produs. suculentă. Obiectivele esenţiale ale acestui grup sunt cele de identificare a pieţei ţintă pentru produs. Grupul de dezvoltare tehnică este format din specialişti din domeniu alimentar. iar consumatorii se pot bucura de o scurtare a timpului pentru prepararea mâncării din carne refrigerată. 40 . iar grupul de producţie este cel care apreciază profitabilitatea de ansamblu a proiectului. Tot acest grup verifică dacă pentru noul produs nu există probleme legate de etichetare şi de marca comercială. pentru a face cunoscut acest nou procedeu de obţinere a produsului. testarea ambalajului şi testarea perioadei de valabilitate.A: grupul de producţie. cu un nou ambalaj şi-un procedeu tehnologic nemaintâlnit pe piaţa din Moldova. Ei sunt cei care decid dacă un produs se poate obţine cu tehnologia şi tipul de echipamente existente. stabilirea termenului de garanţie a produsului şi evaluarea parametrilor procesului tehnologic in fabricaţia propriu-zisă. Scopul lor principal este de a obţine şi distribui produsul in modul cel mai profitabil cu putinţă. pentru a veni in întâmpinarea cerinţelor consumatorilor. perioada de garanţie. şi să asigure profitabilitatea produsului pentru întreprindere. Ideea acestui produs le-a venit in urma unei analize ample a pieţei. ei au observat ca tendinţa consumatorilor este aceea de a consuma produse din carne de pui refrigerată. Carnea păstrează caracteristicile organoleptice.. să identifice parametrii de calitate pe care consumatorii ii doresc pentru produs. Ei asigură respectarea calităţii şi siguranţei in faza de început a existenţei produsului şi menţinerea acestora pe întreaga durată de viaţă a produsului. Managerii sunt conştienţi de faptul că nu vor obţine un volum ridicat al vânzărilor decât după o perioadă de timp după ce consumatorii vor descoperi noile calităţi ale puiului refrigerat. grupul de dezvoltare tehnică. conţinutul produsului. firma nu are decât de câştigat acum. Grupul de asigurare a calităţii cuprinde in general experţi in domenii de siguranţă alimentară. stabilesc capacitatea sistemelor actuale de producţie şi a celor de distribuţie de a fabrica şi a vinde noul produs. a spus Lucian Apostol. grupul de producţie. asigurând totodată gustul şi aroma". Grupul de producţie cuprinde in special persoane care activează in producţie şi cercetare a pieţei. prin implementarea noului program de producţie. Lansând pe piaţă acest nou produs. ingineri şi specialişti in probleme de ambalaj şi realizează criteriile de calitate dorite de consumatori şi evidenţiate de grupul de producţie. reglementări şi jurisdicţie.Firma Avi-Top urmăreşte să-şi atingă obiectivul actual prin lansarea unui nou produs pe piaţă şi anume pui griller refrigerat. Ei au responsabilitatea de se asigura că procesul tehnologic şi ingredientele utilizate pentru obţinerea produsului nu contravin legislaţiei in vigoare atât in ţara producătoare cât şi in ţările unde se exportă produsul. Avi-Top S. cu o consistenţă mai fină. au participat persoane din 4 domenii de specialitate din cadrul S. grupul de asigurare a calităţii. procesul tehnologic. Societatea este optimistă in ceea ce priveşte ciclul de viaţă a acestui produs întrucât are experienţă dinainte cu puiul griller congelat unul dintre produsele preferate de consumatori. firma va trebui să suporte cheltuieli mai ridicate pentru a promova. Dezvoltarea produsului poate fi definită ca un proces condus de un grup de profesionişti care trebuie să creeze un nou produs sau să îmbunătăţească unul existent ca in cazul Avi-Top. in condiţii optime. Elaborarea noii formule de produs reprezintă o activitate care presupune: • Cercetări privind termenul de valabilitate. Grupul de producţie este format din experţi in management. preşedintele Grupului de firme Kosarom SA. • Dezvoltarea produsului urmărirea calităţii lui. calitate.

Astfel.9036 0. IV. bunurilor sau serviciilor prin mijloacele de informare în masa ( ziare. reviste.9831 0. de promovare impersonală a ideilor. Specificare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Preţ materie primă in viu Cheltuieli transport Total preţ aprovizionare Randamentul la tăiere Preţ materie primă Cheltuieli abatorizare Costul calităţii Cost unitar Profit Preţ de vânzare UM LEI/kg LEI/kg LEI/kg % LEI/kg LEI/kg LEI/kg LEI/kg 7% LEI/kg Costuri 4. Carcasele se prelucrează.1360 83 4. pipotă). fără cap şi gheare. cu o dezvoltare normală. la 0 0 C temperaturi ale mediului. PLANIFICAREA PROMOTIONALA PENTRU LANSAREA NOULUI PRODUS ”AVI-TOP” Promovarea este o parte a mixului de producţie. fiind alcătuită din mai multe elemente prin combinarea cărora se formează mixul de comunicare în producţie sau mixul de promovare prin care o organizaţie transmite pieţei o serie de informaţii cu privire la produsele sale. Prin acţiunile publicitare întreprinse. C Avi-Top S. Noul produs va fi lansat la început pe piaţa din regiunea Moldovei. Dacă produsul îndeplineşte condiţia de încadrare in parametrii calitativi şi-n parametrii de cost. care să menţină in centrul produsului temperatura de 0 0 . programe de radio si TV ) de către instituţie sau un agent economic. atunci produsul va putea fi vândut in mod profitabil pentru Avi-Top S. denumirea produsului.2104 Sursa S. termenul de valabilitate. condiţii de depozitare. cu produsele şi serviciile sale. Produsul nou va fi ambalat intr-o tăviţă acoperită cu o folie transparentă prevăzută cu o etichetă pe care întâlnim următoarele informaţii: denumirea societăţii comerciale şi date de identificare a acesteia. firma urmăreşte să asigure informarea publicului în legătură cu activitatea. A Iaşi Grupul de Firme Kosarom Carnea care face obiectul standardului provine de la păsări sănătoase.• Urmărirea faptului dacă întreprinderea are capacitatea de a obţine produsul in parametrii de cost prestabiliţi. Pui griller refrigerat este format din carcase eviscerate. deoarece in această zonă firma are o cotă de piaţă mai ridicată faţă de restul ţării.1360 0 4. acoperă secţiunea de detaşare a gâtului de carcasă. Nr crt. sub mărcile sub care acestea sunt prezentate pe piaţă.4067 6. cu respectarea legislaţiei sanitare şi sanitarveterinare in vigoare. in scopul conservării produsului. se tranşează in conformitate cu instrucţiunile tehnice ale firmei. examinate din punct de vedere sanitar-veterinar. Prin refrigerare se înţelege păstrarea cărnii şi a produselor din carne. pliată spre spate. să-l convingă şi să-l 41 . Iaşi. numărul standardului de firmă. iar ulterior in funcţie de cerere va fi comercializat in toată ţara. mixul de promovare reprezintă principalul instrument de comunicare cu consumatorul. A. 3. in cadrul termenelor de valabilitate stabilite de producător. fără organe interne( ficat.0813 5. Pielea gâtului nedetaşată de carcasă. 8037 0. inimă.+4 0 C. Tabelul Calculaţia preţului pentru noul produs pui griller refrigerat.

.determine în luarea deciziei de efectuare a actului de cumpărare. Stabilirea strategiei de comunicare trebuie sa aibă în vedere enunţarea punctelor-cheie ale acţiunilor comunicative ale întreprinderii si pe aceasta baza structurarea bugetului promoţional pe fiecare instrument utilizat.îmbunătăţirea imaginii întreprinderii . sunt stabilite în funcţie de obiectivele de producţie ale întreprinderii. IV. influenţă ce poate conduce la: . ci mai ales îmbunătăţirea imaginii de ansamblu a întreprinderii. . . Controlul efectelor comunicării concluzionează asupra activităţii desfăşurate si ia masuri corective daca aceasta se impune. determinarea bugetului promoţional si stabilirea mixului promoţional. mărirea cotei de piaţa.scopul este nu atât sa determine consumatorul sa caute un produs ci mai ales sa stimuleze agenţii de vânzare sa caute cât mai mulţi clienţi.informarea şi convingerea potenţialilor . Având drept obiectiv transmiterea de informaţii referitoare la produsele destinate vânzării. câştigarea unei poziţii mai bune în ierarhia consumatorilor) au drept scop final realizarea obiectivelor de natura economica ale organizaţiei: creşterea cifrei de afaceri. o analiza SWOT care fixează punctele de reper pentru acţiunile promoţionale. Pentru determinarea mărimii bugetului promoţional se pot utiliza mai multe metode: .este o metoda foarte răspândita ce presupune aplicarea unui procent la volumul vânzărilor (actual sau anticipat) sau la preţul de vânzare. publicitatea poate fi considerata drept unul din mijloacele cele mai utilizate în activităţile de piaţă.este o metoda utilizata în special de micile întreprinderi si presupune stabilirea resurselor disponibile activităţii de comunicare ramase după acoperirea celorlalte cheltuieli ale întreprinderii. Obiectivele strategiei promoţionale urmărite de SC Avi-Top S. .1 Bugetul activităţii promoţionale Structura mixului promoţional depinde în mare măsura si de resursele financiare destinate activităţilor promoţionale. 42 .metoda procentajului din vânzări . variază în funcţie de specificul activităţii desfăşurate. prezentarea avantajelor produselor) cât si aspectul afectiv (captarea interesului fata de oferta întreprinderii. Mecanismul comunicaţiei promoţionale începe cu evaluarea situaţiei interne si externe relevanta din punctul de vedere al politicii de promovare.uneori eforturile promoţionale nu urmăresc neapărat creşterea vânzărilor la un anumit produs.metoda imitării concurentei . Astfel.A sunt următoarele . o concentrare a activităţii de planificare promoţionala se poate structura pe trei etape: stabilirea obiectivelor. precum si în funcţie de grupele-ţintă urmărite.influenţarea cererii pentru produsul ce urmează a fi promovat.modul în care sunt utilizate anumite instrumente promoţionale pentru a informa clienţii despre existenta unui produs si pentru a-i convinge sa-si procure produsul respectiv. Aceste obiective de comunicare ce urmăresc atât aspectul informativ (atragerea atenţiei asupra ofertei întreprinderii. economice şi psihologice. Obiectivele comunicării.reducerea atitudinii negative pe care consumatorul o dezvoltă datorită creşterii preţurilor.metoda sumei disponibile . atât printre consumatori cât si printre concurenţi. În concluzie. .creşterea consumului în condiţiile păstrării preturilor la acelaşi nivel. rentabilitatea etc. îmbunătăţirea imaginii produsului/întreprinderii.este o metoda curent utilizata si presupune ca întreprinderea sa aloce pentru activitatea promoţională o suma comparativa cu cea a concurenţilor săi. adică de bugetul promoţional.informarea distribuitorilor si agenţilor de vânzare . activitatea promoţională este o componenta distinctă a procesului de comunicare. cunoaşterea mărcilor si produselor. 3. .

presupune ca marketerul să stabilească clar ce doreşte sa facă promovarea pentru întreprindere. Întreprinderea (sponsorul) poate controla conţinutul mesajului transmis si locul de transmitere. reclama era privita ca instrument promoţional distinct. jocuri. mostrele gratuite. serviciu sau întreprindere.si unele referiri negative si de aceea necesita o atenţie sporita). Costul pe consumator este moderat. De fapt dacă analizăm ultimii ani din punct de vedere a sumei bugetului promoţional observăm că acesta reprezintă 3% din totalul cifrei de afaceri.publicitatea. Vânzările personale (vânzări profesionale): comunicarea directa. cercetările mai recente o includ în cadrul publicităţii. Publicitatea oferă o mare flexibilitate.metoda obiectivelor . Reclama este o forma impersonala de comunicare prin care se menţionează favorabil un produs. flexibilitatea medie dar întreprinderea controlează în totalitate mesajul transmis si locul de plasare. scopul sau fiind sa ofere informaţii publicului larg. Pentru aceasta.a. care este plătita de un sponsor precis identificat. şi câştigă o popularitate tot mai mare printre consumatori.2 Instrumentele mixul promoţional Mixul promoţional consta în selectarea si combinarea principalelor instrumente promoţionale .3. IV. bunuri. Deşi. în funcţie de acesta se determina bugetul promoţional (folosind metoda obiectivelor). Totalul acestor costuri determina tocmai bugetul promoţional. Aceasta modalitate promoţională utilizează cupoanele. Reclama poate fi o simpla menţiune sau ştire în mass-media. trebuie stabilit modul în care bugetul promoţional va fi cheltuit pentru diferitele instrumente promoţionale. În final. reducerile de preţ. imaginilor sau sunetelor. Intre mărimea bugetului promoţional si strategia promoţională adoptata de întreprindere exista o legătura de intercondiţionare. concursuri si demonstraţiile s. prin intermediul cuvintelor. vânzările grupate. 43 . pentru a informa publicul de existenta întreprinderii sau produsului si pentru a crea atitudini favorabile. promovarea vânzărilor. se stabilesc principalele obiective urmărite. nemijlocita cu unul sau mai mulţi clienţi potenţiali pentru a-i informa si convinge sa cumpere un produs sau serviciu. servicii sau chiar întreprinderi. Suma pe care firma Avi-Top o va aloca bugetului promoţional este de 1005000 ron ce reprezintă 3 % din cifra de afaceri a anului precedent 2008.. cu un cost rezonabil. Obiectivul principal este sa se ajungă la o audienta cât mai mare. Publicitatea: orice forma impersonala de promovare si prezentare a unor idei. Acest calcul presupune o proporţionalitate directă intre cifra de afaceri şi cheltuielile promoţionale( o creştere de 1% a cifrei de afaceri duce la o creştere cu 1 % a cheltuielilor promoţionale). In stabilirea bugetului promoţional societatea Avi-Top foloseşte metoda obiectivelor şi îşi previzionează cheltuielile promoţionale in funcţie de mărimea cifrei de afaceri şi de dinamica acestuia. modalităţile de atingere a acestor sarcini si costul întregii activităţi. Promovarea vânzărilor: acordarea de stimulente pe termen scurt cu scopul de a încuraja clienţii sa încerce si sa achiziţioneze un anumit produs sau serviciu. de obicei.în vederea stimulării dorinţei de cumpărare pentru un anumit produs sau serviciu. sau pentru a impune pe piaţa imaginea întreprinderii. precizându-se totuşi si aspectele care o diferenţiază de aceasta. sa creeze si sa menţină o imagine favorabila (aceste ştiri pot sa conţină . relaţiile publice si vânzarea personala . respectiv mărimea bugetului promoţional determina tipul de strategie de promovare accesibila întreprinderii (bugetul este calculat prin metoda sumei disponibile) sau daca marketerii considera ca o anumita strategie de piaţa este mai eficienta în situaţia data. existând posibilitatea de a se adresa atât unei audiente foarte largi cât si posibilitatea de concentrare pe un segment de piaţa îngust. Acest instrument urmăreşte creşterea vânzărilor pe termen scurt prin stimularea impulsului de cumpărare.

Top are ca obiectiv prin fundamentarea acestui program de producţie pătrunderea pe piaţă şi cucerirea ei prin lansarea unui nou produs obTinut prin refrigerare “puiul griller”. organizarea si controlul tuturor actiunilor desfasurate de o întreprindere pentru a atinge obiectivele de comunicare stabilite si pentru a dezvolta o relatie de încredere si întelegere cu piata. atunci va cauta sa promoveze fiecare produs sau linie de produs printr-un mix distinct.Marile companii aloca pentru vânzarile personale mult mai multi bani decât pentru oricare alt element al mixului promotional. care cuprind mai multe optiuni strategice: -strategia de informare în cadrul pietei. dar mesajul promotional ajunge la un numar mult mai mic de posibili cumparatori. Obiectivul principal este de a intra în contact direct cu consumatorii. Activitatile de relatii cu publicul cuprind: colaborarea cu presa (conferinte si declaratii de presa. concurentii si cu publicul. În cazul în care se urmareste promovarea imaginii se pot avea în vedere doua variante: strategia de promovare a imaginii si strategia de extindere a imaginii. daca întreprinderea ofera pe piata mai multe produse sau linii de produse. -strategia de diferentiere a ofertei. marketerul trebuie sa decida asupra strategiei de promovare. vânzarile personale pot fi un instrument promotional mult mai convingator decât publicitatea. flexibilitatea acestui instrument fiind foarte ridicata. -strategia de stabilizare a vânzarilor. marketerul poate opta pentru unul sau mai multe din aceste modalitati pentru a promova un produs. expozitii). rapoarte despre produse destinate mass-media). Mai multi factori influenteaza structura unui mix promotional: obiectivele urmarite. cât si la neutralizarea si contracararea informatiilor si atitudinilor negative. Relatiile publice.3. De asemenea. Costul este mare pe consumator. asigurând astfel si o imagine favorabila întreprinderii. Datorita faptului ca pune în contact direct agentii de vânzare cu cumparatorii. de a rezolva problemele si întrebarile puse de acestia pentru ca în final sa se încheie vânzarea. actiuni interne ale întreprinderii etc. -strategia de stimulare a cererii . dar mesajul este specific în functie de consumatorul vizat. Modul de desfasurare în timp a activitatii promotionale conduce la diferentierea optiunilor strategice în: -strategia activitatii promotionale permanente. IV. Pentru realizarea acestui lucru societatea are la dispoziţie urmatoarele variante strategice: -strategia concentrata -întreprinderea îsi concentreaza efortul promotional spre un singur segment de piata.4 Strategii de promovare Dupa stabilirea obiectivelor urmarite de politica promoţională si dupa elaborarea bugetului promotional. -strategia activitatii promotionale intermitente. 44 . Avi. Obiectivele relatiilor publice se refera atât la mentinerea unor relatii publice pozitive cu toti colaboratorii. specificul pietei tinta. activitati cu grupeletinta (prezentarea întreprinderii vizitatorilor. reprezentantii presei. costul fiecarui element promotional etc. ca instrument de comunicare. În functie de scopul urmarit prin activitatea de promovare întreprinderea poate utiliza variate strategii promotionale. include planificarea. caracteristicile produsului. Desi mixul promotional poate fi construit cu ajutorul acestor patru instrumente. prelegeri în universitati). masuri ale dialogului personal (cultivarea relatiilor cu liderii de opinie. sponsorizarea activitatilor sportive si social-culturale ale comunitatii.

întreprinderea se adreseaza întregii piete cu acelasi mix promotional. făcându-l pe acesta să să solicite produsul de la intermediari şi implicit aceştia din urmă vor comanda produsul de la producător. concurenţa. SUPRAVEGHEREA SI CONTROLUL PROGRAMULUI DE PRODUCTIE Program de producţie presupune şi verificarea periodică a modului în care acesta se realizează. rolul strategic oferit noului produs şi anume menţinerea poziţiei de challenger pe piaţă. Carnea pastreaza caracteristicile organoleptice. determinându-i astfel pe acestia din urma sa comande produsele la producatori. momentul lansării pe piaţă. televiziunea. şi cu televiziunile locale din Iaşi si Paşcani. Cea mai cuprinzatoare clasificare împarte strategiile promotionale în: -strategii de împingere (push strategy). Strategia abordată de firmă va fi cea nediferenţiată intrucât se va adresa intregii pieţe Va crea o imagine nediferenţiată asupra produsului demostrând clienţilor că li se acordă o atenţie deosebită şi vor beneficia toţi de aceleaşi produs la aceeaşi calitate. iar consumatorii se pot bucura de o scurtare a timpului pentru prepararea mancarii din carne refrigerata. In acelasi timp. 45 . construind un mesaj unitar. Modificarile de ordin histologic si microbiologic sunt accidentale. specific fiecărui suport in parte. au loc unele pierderi in greutate. In promovarea noului produs firma va apela la toate suporturile media. presa scrisă. Este strategia utilizata de producatorii care îsi trimit personalul de vânzare sa descopere noi puncte de desfacere si noi clienti. cu o consistenta mai fina. asigurand totodata gustul si aroma Firma are deja contracte incheiate cu postul radio Nord Est din Iaşi. radioul. panourile publicitare. directionate catre utilizatorul final si menite sa-l faca pe acesta sa solicite produse de la intermediari.Top vor pune accent pe avantajele pe care le au persoanele care consuma carne refrigerata şi anume că la refrigerarea carnii se semnaleaza unele modificari neesentiale ale acesteia.4. mai ales publicitate si promovare pe piata de consum. Prin urmare. iar reprezentanţii firmei Avi. Firma va folosi la inceput şi o promovare prin organizarea de concursuri in magazinele de desfacere şi vor fi organizate conferinţe de presă. pâna ce acesta ajunge la client. bugetul promoţional estimat. -strategii de tragere (pull strategy) . IV.-strategia diferentiata -întreprinderea va adopta un mix promotional pentru fiecare segment de piata deservit. piaţa ţintă selectată. categoria de produse din care face parte. Strategia push (de împingere) presupune ca marketerul sa promoveze produsul doar catre urmatorul participant la procesul de distributie. radio 21. fiecare membru al canalului de distributie împinge produsul catre urmatorul participant. Campania de promovare va porni sub deviza “Sanătate pe tavă”. Avi.Top va utiliza in promovarea noului produs” pui griller refrigerat” stategia pull şi anume folosirea mesajelor publicitare direcţionate spre consumatorul final. In urma stategiei implimentate societatea este capabilă să cunoască: denumirea noului produs: pui griller refrigerat. In acest context controlul programului se constituie într-una din condiţiile de bază ale realizării integrale şi la termenele stabilite a obiectivelor. Strategia pull (de tragere) implica activitati de producţie. ca de exemplu culoarea devine mai inchisa. suculenta. iar consistenta mai tare. -strategia nediferentiata . Carnea matura a animalelor devine mai frageda. care va continua aceasta strategie cu urmatorii membri ai canalului de distributie pâna ce produsul va fi promovat direct potentialilor clienti.

Periodic sunt necesare analize privind stadiul realizării acţiunilor. ultima secţiune a planului de producţie. este dificila evaluarea eficientei lui globale. în sensul ca evidenţiază eforturile si efectele financiare atât ale diverselor acţiuni. prin totalitatea mecanismelor si procedurilor menite sa asigure atingerea obiectivelor. Controlul executării programului de producţie urmăreşte in principal respectarea duratelor operaţiunilor si calitatea alocării resurselor pe fiecare activităţi in parte. stabilite. la nivelul fiecărei activităţi. Eficienta unui program de producţie poate fi abordata atât sub aspect cantitativ. utilizând si indicatori de rentabilitate (exemplu. cat si ale programului in ansamblu. eficienta exprimându-se frecvent numai in raport cu resursele dislocate prin programul respectiv. din care trei sunt frecvent utilizate. evaluarea rezultatelor oferind informaţii pentru fundamentarea si perfecţionarea viitoarelor programe de producţie. Operaţiunea de control se poate efectua pe orizontala. 2) analiza eficientei activităţii de producţie care se efectuează in funcţie de nivelele stabilite. disponibilitatea resurselor alocate. rezultatele obţinute. Neasigurarea realizării obiectivelor prevăzute in planul strategic de rnarketing sau a nivelelor de control ale acestora.Planul odată elaborat devine operativ şi se trece la realizarea activităţilor prevăzute in cadrul acestuia conform planului calendaristic. cota de piaţa). si anume: 1) analiza cheltuielilor si vânzărilor ce are ca scop stabilirea unui bilanţ al profiturilor si pierderilor. In primul caz. Evaluarea strategiei presupune măsurarea performanţelor companiei. prevăzute in planul tactic de producţie. pe sezon etc. cat si sub aspect calitativ. pe piaţa turistica si segmente ale acesteia. Astfel. impune corectarea planului de producţie. Al doilea caz vizează o serie de aspecte de ordin calitativ ce se răsfrâng de regula. gradul de armonizare a rezultatelor parţiale si mixurilor de producţie. a unei analize SWOT. realizându-se o evaluare globala a efortului de producţie. Revizia si controlul. cheltuielile efectuate. si pe verticala. in urma careia se comensureaza efortul depus si efectul realizat exprimând nivelul desfacerilor atins prin punerea in aplicare a programului de producţie. Controlul programului de producţie are scopul de a stabili măsura in care au fost realizate in timp acţiunile cuprinse in programul de producţie. se exprima prin indicatori măsurabili ce pun in valenţa eforturile exprimate valoric sau in unităţi naturale cu efectele surprinse in aceleaşi unităţi de măsură. Aceasta analiza poate fi de ansamblu sau secvenţială pe produs sau destinaţie turistica. Ea este determinata prin analiza comparativa a cheltuielilor si veniturilor din vânzări. repartizarea corespunzătoare a sarcinilor in cadrul colectivului de execuţie a programului de producţie. este realizata. Scopul acestui proces fiind de a monitoriza şi evalua diferenţele existente intre obiectivele şi performanţele firmei şi de a ghida sau corecta metodele şi tehnicile de aplicare a strategiei in concordanţă cu modificările mediului extern. Etapa de evaluare şi control al strategiei încheie procesul de realizare şi aplicare a strategiei. Controlul programului de producţie se realizează cu ajutorul mai multor metode si tehnici. servind fundamentării corecte a viitoarelor decizii si programe de producţie. in funcţie de efortul depus si de volumul desfacerilor. pe termen lung 46 . Dezvoltarea unui sistem de evaluare şi control strategic al firmei este impusă in primul rând de condiţiile in care o companie işi desfăşoară activitatea şi de modificarea continuă a acestora. stabilirea corecta a duratei fiecărei acţiuni in raport cu programele anterior executate ori in funcţiune. Eficienţa constituie un criteriu major in toate etapele de elaborare a programului de rnarketing. se poate afirma ca eficienta unui program de producţie este data de gradul de realizare a obiectivelor stabilite in planul de producţie. Controlul intocmirii programului de producţie urmăreşte corectitudinea stabilirii acţiunilor. la nivelul programului de producţie. in prealabil. in timp ce controlul implică compararea rezultatelor previzionate cu cele obţinute. a obiectivelor si strategiilor după efectuarea. Datorita faptului ca in cadrul unui program de producţie sunt aflate doar o parte din resursele întreprinderii.

a. Pentru ca programul de producţie să devină un real succes pentru firma Avi-Top. serviciu sau întreprindere. dacă se înregistrează o evoluţie pozitivă sau.. studierea evoluţiei viitoare a cerinţelor pe diferitele pieţe. politice şi sociale. dacă strategiile elaborate au corespuns sau nu obiectivelor definite prin misiune. Spre deosebire de eficienţa economica a unui produs. analizându-se realizările financiare obţinute. Ca indicatori cantitativi. toţi având influenta asupra dimensionării venitului ce constitute sursa de acoperire a efortului. costurile. În cadrul acesteia. cota de piaţă. a produselor. măsura în care acestea corespund aşteptărilor. Identificând misiunea este necesar să se constate dacă aceasta corespunde noilor condiţii sau este necesar să se aducă corecturi sau să fie stabilită o nouă misiune. ce trebuie îmbunătăţit in permanenţa. Potrivit acestui model. notorietatea întreprinderii. dimpotrivă un regres. Prin identificarea strategiei trecute şi prezente trebuie să se capete răspunsuri cu privire la modul de respectare a strategiei stabilite sau a măsurii în care ea a suferit modificări. Pentru a putea să se aprecieze în ce măsură startegia folosită în trecut şi în prezent corespunde organizaţiei se face o diagnoză a performanţelor trecute şi prezente înregistrate de unitatea industrială. cota de piaţă si consolidarea imaginii. lansarea de produse noi. o foarte bună cunoaştere a factorilor cu caracter intern şi extern care influenţează activitatea. a vieţii economice. Ca indicatori calitativi. perioada de realizare a obiectivelor ş. Un model de elaborare a unui plan economic de dezvoltare Elaborarea plan economic de dezvoltare reprezintă un proces complex şi dinamic. formarea notorietăţii pe piaţă etc. pieţele de desfacre. mărimea profiturilor. Analiza situaţiei curente 47 . Prin elaborarea obiectivelor propuse pe termen lung este necesar să se precizeze care vor fi produsele care urmează a fi fabricate şi desfăcute. cum sunt fidelizarea c1ientelei pana la ajungerea la exclusivitate. Ei influenţează sau sunt rezultatul unor subindicatori. Un alt element esenţial in aprecierea ofertei de către consumator îl reprezintă raportul calitate-preţ. pornindu-se de la identificarea misiunii întreprinderii agroalimentare se face o identificare a strategiei prezente şi trecute şi se efectuează o diagnoză a performanţei prezente şi trecute înregistrate. efectuându-se o analiză a mediului înconjurător şi o analiză a situaţiei interne. numărul de consumatori etc. acesta trebuie să fie supravegheat îndeaproape şi in fiecare etapă pentru că doar aşa se vor putea lua măsurile necesare atingerii obiectivelor. eficienta programului de producţie urmăreşte pe termen lung indicatori ca fidelitatea consumatorului. se utilizează formarea si îmbunătăţirea imaginii întreprinderii turistice. procesul de elaborare a plan economic de dezvoltare comportă patru etape distincte şi o activitate finală de evaluare a strategiei şi de control a aplicării acesteia. dar pe termen lung ei pot conduce la favorizarea poziţiei pe piaţa şi implicit la efecte economice pozitive (profit). o bună documentare privind prognoza evoluţiilor tehnologiilor. care necesită numeroase analize cu caracter cantitativ şi calitativ. În cadrul acestei etape se defineşte un set de obiective pe termen lung. Pe termen scurt aceşti indicatori pot avea efecte economice negative. creşterea gradului de satisfacţie a clientului fidelizat fata de prestaţia turistica etc. prin precizarea produselor sau a pieselor pe care să fie desfăcute acestea. termenul de recuperare a investiţiilor. Prima etapă în procesul de elaborare a strategiei de dezvoltare o constituie “Analiza situaţiei curente”. acţiunile cu caracter social. se utilizează volumul vânzărilor. Pe baza rezultatelor şi a concluziilor obţinute în această primă etapă se trece la cea dea doua etapă: “Examinarea perspectivelor pentru viitor”.asupra performantelor întreprinderii.

A. CONCEPTUL DE PLANIFICARE AGREGATĂ ŞI DE PLANIFICARE A CAPACITĂŢII ÎNTREPRINDERII.U. se operează în mod curent cu conceptul de planificare agregată şi de planificare agregată a capacităţii întreprinderii. AGREGAREA DE TIPUL “DE JOS ÎN SUS” ŞI DE TIPUL “DE SUS ÎN JOS” În ţări cu o economie de piaţă ca S.Identificarea misiunii Identificarea strategiei prezente şi trecute Diagnoza performanţei prezente şi trecute Examinarea perspectivelor pentru viitor Set de obiective pe termen lung Analiza factorilor din mediul înconjurător Analiza situaţiei interne Set de alternative strategice pentru cursul viitor Compararea alternativelor strategice Alternative strategice la nivel de organizaţie economică superioară Alternative strategice de afaceri la nivel de întreprinderi Punerea strategiei adoptate în funcţiune Definirea strategiilor funcţionale Acţionarea asupra factorilor de natură organizatorică Evaluarea strategiei şi controlul Model de elaborare a plan economic de dezvoltare Analiza influenţei factorilor din mediul înconjurător şi a factorilor de natură internă servesc în mod direct la desprinderea setului de obiective pentru perioada viitoare. 48 .

Planificarea agregată după metoda “de jos în sus” porneşte de la elaborarea de planuri pentru produsele principale sau pentru familiile de produse şi însumează (agregă) impactul acestor prevederi asupra capacităţii întreprinderii. practic rar de atins. ea definind într-un sens larg potenţialul întreprinderii de a face faţă cerinţelor pieţii cu diferitele maşini. Planificarea agregată. cu forţa de muncă existentă şi cu stocurile de materii şi materiale disponibile. Capacitatea fixă este determinată de numărul. excepţie făcând legăturile de subcontractare cu alte întreprinderi. se consideră că aceasta se poate prezenta sub două forme. după caz. utilaje sau instalaţii. (Planificarea nevoilor materiale) dezvoltat într-unul din capitolele următoare. ajustabilă. trebuie să asigure că prin prevederile lor planurile conduc la folosirea resurselor cât mai raţional posibil iar costurile de producţie sunt ţinute cât mai jos posibil. asigurând precizarea detaliată a diferitelor sortimente care urmează a fi produse. iar caracterul de optimalitate. Planificarea agregată trebuie să aibă ca obiective de bază de realizat asigurarea fezabilităţii propunerilor de plan şi realizarea unor indicatori optimi cu caracter economicofinanciar.P. denumită şi metoda inductivă. şi prin metoda “de sus în jos”. pentru că în funcţie de definirea mărimii acestora şi de cererea estimată se poate trece la comandarea materialelor sau la angajarea personalului. Planificarea agregată. În planificarea agregată trebuie ţinut seama atât de capacitatea fixă cât şi de cea ajustabilă. iar sub raport cantitativ să se înscrie în capacitatea întreprinderii cu caracter fix şi. numărul de salariaţi necesar şi cantitatea de resurse materiale ce va trebui asigurată. numărul de schimburi. În această accepţiune largă a conceptului de capacitate a întreprinderii. până se asigură o folosire optimă a resurselor ce definesc capacitatea întreprinderii. prin cuprinsul ei.R. Planificarea agregată după această metodă (“de jos în sus”) se desfăşoară în cadrul a două etape. anumite prevederi de plan. de volumul clădirilor. În funcţie de rezultatele comparaţiei dintre prevederile planului şi situaţia capacităţii se adoptă sau nu varianta propusă. prima etapă definind un Plan general de producţie. utilaje. folosirea subcontractanţilor ş. iar cea de-a doua etapă. variind pe termen mediu factori cum sunt mărimea forţei de muncă. în practică se poate realiza prin două metode şi anume prin metoda “de jos în sus”. în ce cantităţi şi la ce termene calendaristice. care ia în consideraţie capacitatea disponibilă şi cât din aceasta va fi afectată pentru realizarea indicatorilor de plan. numărul de ore de muncă pe săptămână. trebuie să prevadă pe un orizont de timp mediu cantitatea de producţie optimă care trebuie propusă şi asigurarea capacităţii ajustabile la cel mai mic cost pentru a putea face faţă cerinţelor pieţei. Caracterul fezabil trebuie să decurgă din faptul că planurile elaborate asigură cererea pe segmentele de piaţă care urmează a fi servite de întreprindere. care trebuie să se încadreze în anumite limite de timp.a. definind Graficul director de producţie. Metoda de planificare agregată “de jos în sus” cunoscută şi ca planificarea necesarului de resurse sau ca planificare în linii mari a capacităţii este folosită în legătură directă cu aplicarea metodelor M. putându-se revizui.În conceptul de planificare agregată noţiunea de capacitate a întreprinderii are un conţinut mai larg decât noţiunea de capacitate de producţie. şi anume sub forma capacităţii fixe şi a capacităţii ajustabile. de mărimea suprafeţelor existente şi reprezintă o limită superioară a capacităţii de producţie a întreprinderii. Planul general de producţie al întreprinderii trebuie să stabilească mărimea capacităţii de care trebuie să dispună întreprinderea. felul diferitelor maşini. după caz. instalaţii. denumită şi metoda deductivă. Capacitatea ajustabilă defineşte posibilităţile de creştere a producţiei întreprinderii. în limitele capacităţii fixe. 49 .

Planificarea agregată după metoda “de sus în jos” constă în aceea că se elaborează un ritm de creştere general sau agregat al producţiei la nivelul conducerii întreprinderii şi un plan de ansamblu. Cea de-a doua subgrupă presupune ca o variantă folosirea acelor metode care să permită găsirea pe cale matematică a soluţiei optime pentru costurile de producţie şi a determina pe această bază planul optim sau. ca o a doua variantă. potrivit dorinţelor conducerii. iar în cadrul acestora. diferitele variabile ale acestora reprezintă factori de luare a deciziilor în decursul timpului. Planificarea agregată după metoda “de sus în jos” se face în unităţi naturalconvenţionale (sau. Folosirea metodei “de sus în jos” în cadrul planificării agregate se poate prezenta la rândul ei în două subgrupe de metode. tehnologic sau în raport cu destinaţia folosirii lor. cea de-a doua grupă cuprinzând metodele care încearcă să modeleze matematic costurile planurilor şi să determine pe această bază cel mai bun plan. 50 . prezintă anumite dificultăţi în procesul de dezagregare pe unităţi de producţie. în pseudoproduse). pentru a determina în final care este varianta de plan cea mai bună. prima subgrupă de metode bazându-se pe aprecieri subiective pentru a propune mai multe alternative de plan şi de folosire a resurselor. în cazul în care amestecul de produse variază în timp iar aceste produse solicită resurse diferite. În cadrul planificării agregate. La nivelul subsistemelor întreprinderii. defalcat pe perioade în orizontul de plan stabilit. pe diferitele unităţi de producţie (secţii. ateliere). planul trebuie întocmit ţinând seama de vârful de cerere a produselor. În cazul înreprinderilor cu cerere sezonieră. pe locuri de muncă. urmând ca acest plan să fie dezagregat în planuri individuale fezabile şi. alcătuite pe baza asemănărilor de ordin constructiv. planul pe primele perioade fiind destul de ferm.Exceptând cazurile întreprinderilor care execută un număr redus de produse. produsele ce se vor fabrica se prevăd în plan pe grupe sau familii de produse şi linii de produse. de dorit. bazată pe folosirea acelor metode prin care calculatorul caută să găsească varianta de plan care poate fi realizată la un cost minim. considerând întreprinderea ca un sistem şi diferitele compartimente productive sau funcţionale ca subsisteme trebuie avută în vedere teza potrivit căreia optimul global al sistemului nu este dat de suma optimelor subsistemelor. aşa cum li se mai spune. Denumirea de planificare agregată după metoda “de jos în sus” defineşte faptul că planul de ansamblu al întreprinderii se întocmeşte prin însumarea de jos în sus a proceselor economice şi a resurselor necesare.

stabilind graniţele in care operează unităţile strategice de activitate şi funcţiile organizaţiei. Produsele societăţii având aşa o bună calitate merită să fie recunoscute. inclusiv funcţia de producţie. CONCLUZII SI PROPUNERI In urma discuţiilor preliminare cu persoanele cu putere de decizie a rezultat că deşi.Capitolul V. Analizând situaţia economică a firmei. Un aspect deosebit de important pentru reuşita obiectivelor pe care firma le-a fixat. datorită faptului că este recunoscută pentru numele. 51 . având o tradiţie şi calitate recunoscută a produselor. Toată analiza efectuată in cadrul acestei firme nu demonstrează decât Avi. Firma oferă o gamă largă de produse ce sunt realizate prin intermediul echipamentelor moderne şi automatizate. Firma speră intr-un avantaj concurenţial notabil prin introducerea pe piaţă a noului produs “pui griller refrigerat” mai ales că este prima firmă care si-a propus introducerea cărnii refrigerate şi pe piaţă din Moldova. a ştiut încă de la început să se menţină pe piaţa. In acest context se impune definirea problemelor ce trebuie urmărite şi găsirea strategiilor adecvate pentru soluţionarea lor rapidă şi eficientă. produsele Avi-Top se ridică la un nivel de calitate foarte bun.A este cea mai mare unitate de profil din judeţul Iaşi. putem afirma ca S. regiune unde societatea are o cotă de piaţă ridicată. prin care s-a conturat legătura durabilă cu toţi clienţii. Politica de preţ şi de promovare reprezintă alte două atuuri ale firmei. Această firmă.A este pregătită să pună in practică acest program de producţie şi va reuşi prin lansarea noului produs să-i depăşească şi să-i intimideze pe contraconcurenţii săi de pe piaţă produselor agroalimentare. Societatea are numeroase avantaje faţă de concurenţă având o reţea proprie de producţie a materiei prime bine organizată şi stabilă. Viziunea este concepută astfel încât să stimuleze cooperarea managerilor şi a intregului personal pentru conceperea şi aplicarea strategiei firmei de introducere a unui nou produs. Renumele şi reputaţia firmei imprimă clienţilor seriozitate. Menţinându-şi poziţia pe piaţa internă a industrializării şi comercializării cărnii de pui AviTop ar putea să adopte o strategie de intensificare a activităţii comercializării preparatelor spre export şi chiar ar putea începe prin comercializarea acestui nou produs in cazul in care observă rezultate pozitive in ţară.A Iaşi poate fi considerată drept un model pentru celelalte întreprinderi.Top S. calitatea produselor sale şi întotdeauna elaborează strategiile potrivite pentru menţinerea acestei poziţii. de introducere a unui nou produs. Acest aspect nu poate fi decât îmbucurător pentru AviTop. Misiunea societăţii este element de referinţă pentru procesul de planificare. iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. deoarece noul produs este derivat dintr-un produs al firmei cu care clienţii sunt obişnuiţi. insă in stare congelată. Avi-Top are capacitatea de a rămâne printre primele firme producătoare de carne de pasăre din ţară. uneori firma întâmpină probleme ce trebuie soluţionate urgent. este analiza atentă a concurenţei. In concluzie.C Avi-Top S. deasemenea o capacitate crescută de producţie datorită achiziţionării de utilaje moderne şi performante. cu lucruri noi şi inovatoare.asigure succesul atrăgând tot mai mulţi clienţi. deoarece întotdeauna reuşeşte să elaboreze programe de producţie care să. o reţea proprie de magazine şi de distribuţie pentru magazinele proprii şi ale partenerilor. anume să satisfacă nevoile clienţilor săi la cele mai ridicate standarde. datorită personalului calificat şi strategiilor adoptate. aceştia achiziţionând produsele cu o foarte multă siguranţă datorită calităţii. comercializate şi pe plan internaţional.C Avi-Top S. aflăm că S. atacarea concurenţei şi consolidarea poziţiei pe piaţă şi chiar atragerea unui segment nou de clienţi. Situaţia internă şi externă a firmei este una care să permită implementarea unei strategii de inovare. Practicarea unor preţuri avantajoase a reprezentat pasul spre atragerea clienţilor.

fapt ce a condus la diminuarea profitului obţinut pe ansamblul activităţii.În urma analizei diagnostic privind activitatea desfăşurată de S. calitativ cât şi structural.puicuţe hibride de o zi.C. Acest aspect este reliefat şi de faptul că societatea înregistrează profit pentru toate categoriile de produse. aceasta aflându-se într-o continuă scădere.  Din activitatea financiară şi cea excepţională societatea a înregistrat pierderi la nivelul fiecărui an.puicuţe hibride de o zi este într-o continuă scădere se impune ca societatea să se orienteze spre celelalte produse (ouă pentru consum. mici excepţii existând în cadrul personalului de conducere şi personalul TESA.  Pentru relansarea producţiei de pui pentru carne se impune ca pe viitor societatea să recurgă la soluţii viabile.  Pentru o desfăşurare corespunzătoare a activităţii de producţie societatea dispune de spatiile necesare. pui pentru carne) faţă de care piaţa manifestă o cerere relativ constantă.  Referitor la structura de producţie este necesar să subliniem faptul că aceasta suferă deficienţe ca urmare a faptului că societatea îşi concentrează eforturile asupra producerii materialului biologic . neglijând astfel producţia de ouă pentru consum. astfel încât acest produs să fie realizat la o scară mai mare. dar mai ales producţia de pui pentru carne. ceea ce ar genera şi scăderea costurilor de producţie şi implicit obţinerea unui profit suplimentar. AVICOLA SA. Bucureşti în perioada 2002-2006 se impun următoarele concluzii cu caracter general:  Având în vedere profilul de activitate al unităţii şi ţinând cont de problemele cu care se confruntă societatea putem aprecia că aceasta desfăşoară o activitate profitabilă. precum şi de dotare tehnica în conformitate cu fluxul tehnologic.  Extinderea producţiei de pui pentru carne se poate realiza prin utilizarea în acest sens a filialelor trecute în conservare şi care pot fi folosite în acest sens fără ca acestea să genereze cheltuieli suplimentare ocazionale de dotările tehnologice necesare. Acest lucru ar conduce atât la obţinerea unor producţii ridicate cât şi de un nivel calitativ superior. 52 .  În ceea ce priveşte forţa de munca utilizată de unitate putem aprecia că societatea dispune de personalul necesar atât din punct de vedere cantitativ.  Deoarece cererea de material biologic .  În condiţiile în care acţionarul majoritar ar decide sa recurgă la o infuzie de capital societatea poate realiza un nivel ridicat al producţiei prin înlocuirea unor linii tehnologice învechite şi achiziţionarea de echipament modern.