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Entendem-se por despesa todos os gastos da pessoa ou organização que podem, inclusive,
ser classificados de acordo com os fins a que se destinam. Receita é sinônimo dos
provimentos recebidos, que também podem ser classificados basicamente em receitas
patrimoniais (relativas a rendas geradas por propriedades), rendas extraordinárias
(essencialmente oriundas de operações financeiras, como empréstimos a juros) e rendas
tributárias, exclusivas de governos.
A maioria dos estados também prevê mecanismos de fiscalização do orçamento público por
parte do poder judiciário. O Brasil adotou o processo misto, onde o Executivo elabora o
projeto de lei do orçamento, para posterior encaminhamento ao Legislativo, que o emenda e
aprova-o. A própria Constituição Federal estabelece que cada Poder deve acompanhar e
avaliar sua execução financeira, contábil, dentre outras, tendo o Legislativo a competência
de exercer o Controle Externo das coisas públicas.
A parte do Direito que estuda as leis sobre orçamentos públicos é o Direito Fiscal ou
Orçamentário, ramificação do Direito Financeiro.
Apesar de ser planejado com mais ou menos cuidado, um orçamento pode ser cumprido à
risca, ou com sobras ou com falta de recursos planejados.
Orçamento participativo
Em algumas cidades do Brasil, foi implementada uma política inovadora na criação dos
orçamentos públicos com a participação dos cidadãos na escolha das prioridades de
investimentos: o Orçamento Participativo. Trata-se de uma consulta popular a respeito do
destino dos recursos a serem investidos durante o ano pelas prefeituras. No entanto,
geralmente a influência popular é bastante pequena nas decisões.
Os orçamentos anuais podem ser divididos em : Despesas, Receitas e Caixa, este último
também conhecido pelo nome de Fluxo de Caixa Projetado. Essa formatação permite que
haja uma integração com as contas contábeis, facilitando o acompanhamento da "execução
orçamentária". Já o Orçamento Plurianual, é mais comum de se dividir em Programas,
Projetos e Atividades, como se utiliza na Contabilidade pública Brasileira.
3 - Composição do Orçamento.
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Décadas sucessivas de descontrole inflacionário fizeram com que, em nosso país, nos
desacostumássemos a pensar estrategicamente. Até 1994, a instabilidade e o grau de
incerteza eram de tal ordem que qualquer tentativa de se prever um cenário futuro, mesmo
que próximo, resultava em frustração.
Basta lembrar que, nos 30 anos que antecederam o advento do Plano Real,
em meados de 1994, a inflação acumulada no Brasil foi superior a um quadrilhão por cento
(um, seguido de quinze zeros!), houve sete diferentes unidades monetárias[1], seis planos
econômicos[2], uma moratória e três constituições[3].
Nestas circunstâncias, o casuísmo inteligente era muito mais efetivo do que o pensamento
estratégico. Foi assim que nos acostumamos a pensar apenas operacionalmente e, nisto, nos
tornamos muito bons. Sempre nos vangloriamos de sermos bons improvisadores. Durante
todos aqueles anos a atividade orçamentária, por possuir um componente estratégico muito
forte, foi negligenciada, tornando-se um procedimento quase exclusivo de grandes
empresas ou de companhias multinacionais.
No entanto, desde a implantação do Plano Real, a situação vem mudando sensivelmente
Hoje, o que percebemos é, de um lado as empresas sentindo necessidade de um orçamento
que consolide a visão estratégica de seus negócios, e, de outro, uma noção distorcida do que
seja um verdadeiro orçamento.
O que vemos, muitas vezes, é o setor de orçamentos das empresas muito focado nas rotinas
e sem a visão estratégica da atividade orçamentária. É como uma pessoa que, por estar com
o nariz encostado no espelho, reduz de tal forma seu campo visual que perde a noção do
ambiente que a rodeia. Daí a idéia de escrever um artigo que apresentasse uma visão
abrangente do problema orçamentário.
O que é o orçamento?
O orçamento é uma técnica de alocação eficiente de recursos e que tem como objetivo
realizar o plano estratégico da empresa com um mínimo de esforço.
O plano estratégico começa no Conselho de Administração (quando a empresa possui um
Conselho de Administração, senão, começa na Presidência) com a definição do objetivo
estratégico da empresa. Exemplo: suponhamos que o objetivo estratégico da empresa seja
dobrar o valor da participação de seus acionistas nos próximos cinco anos.
Em seguida, é desenvolvido o plano estratégico propriamente dito, ou seja, o conjunto de
ações necessárias à realização do objetivo estratégico. Este plano estratégico pode ser feito
interna ou externamente. Neste último caso, a empresa contrataria uma empresa de
consultoria para executar este trabalho. Ao final desta etapa, a empresa estará em condições
de comunicar aos diversos departamentos gestores as políticas e as metas com as quais
deverão trabalhar.
A partir de então, o planejamento estratégico passa a ser uma via de mão dupla, onde a
empresa comunica seus planos corporativos e os departamentos gestores retornam seus
planos setoriais. Exemplo: suponhamos que a empresa comunicasse ao Departamento
Comercial que sua meta para o próximo ano fosse aumentar as vendas[4] em 15% em
relação ao ano anterior. Agora, cabe ao Departamento Comercial definir as ações
necessárias à realização da meta corporativa. Estas ações compõem o planejamento setorial
e poderiam envolver, por exemplo, a contratação de vendedores, a abertura de escritórios de
vendas, o lançamento de novos produtos, a conquista de novos mercados etc.
Agora, o Departamento Comercial tem que alocar os recursos que julga necessários para a
realização de sua estratégia. Em outras palavras, o Departamento Comercial de nosso
exemplo tem que orçar sua estratégia setorial.
Nesta etapa, é muito comum os responsáveis pelo orçamento de seus centros de custo
tentarem se colocar em uma zona de conforto e inflacionarem seus números. O resultado é
que, quando o responsável pelo Setor de Orçamento consolida no orçamento da empresa os
diversos orçamentos setoriais, o resultado obtido (no papel!) é um lucro muito inferior à
meta desejada pelos acionistas. Isto, quando o resultado projetado não é um prejuízo!
Tem início, então, um trabalho de ajustes no qual o responsável pelo Setor de Orçamento
procura ver onde pode cortar gastos e aumentar receitas. Quando a empresa é muito grande
e possui muitos centros de custos, este processo de ajuste (que, no jargão orçamentário é
chamado de simulação) pode ser muito trabalhoso. Daí, determinadas empresas optarem
por um corte transversal de despesas, no qual todos os centros de custos são solicitados a
cortar x% de seus gastos.
Caso, após as simulações feitas, o Setor de Orçamento não conseguir atingir a meta de
lucro desejada pelos acionistas, o plano estratégico deverá ser refeito levando em
consideração objetivos mais modestos. Caso a meta de remuneração desejada pelos
acionistas seja atingida (no papel!) o orçamento é aprovado pelo Conselho, divulgado aos
diversos departamentos gestores e estes ficam aguardando o início do período orçado.
Iniciado o período orçado, o plano empresarial sai de sua fase estratégica e entra na fase
operacional. A partir de então, a empresa deverá, periodicamente, controlar seus resultados
e, observando qualquer desvio significativo entre o orçado e o realizado, deverá propor
correções de rumo de forma a atingir seus objetivos estratégicos.
Pelo exposto acima, vemos que, no fundo, o orçamento é a expressão numérica e formal do
plano estratégico da empresa. Costumamos, inclusive, dizer que o orçamento é o plano
estratégico da empresa traduzido em números. Esta constatação de que o orçamento pode
ser considerado como sendo o plano estratégico da empresa traduzido em números nos
conduz a uma conclusão importante. Isto, porque ninguém duvida que o plano estratégico
da empresa represente a vontade de seus acionistas. Ora, se o plano estratégico da empresa
representa a vontade de seus acionistas e se o orçamento representa o plano estratégico
traduzido em números, então podemos concluir que o orçamento empresarial representa a
própria vontade dos acionistas traduzida em números!
Veja bem que a constatação de que o orçamento representa a vontade dos acionistas
traduzida em números é muito mais do que um clichê. É muito mais do que uma frase de
efeito, pois confere ao orçamento uma solenidade muito grande. Dentro desta perspectiva,
toda vez que um executivo descumprir seu orçamento sem motivo justificado estará se
insurgindo contra a vontade dos acionistas, e isto pode ser considerado um ato de
insubordinação. Existem, inclusive, empresas nas quais o descumprimento injustificado do
orçamento é motivo de advertência ou mesmo de demissão.
Você já pensou o que seria dirigir um carro olhando apenas pelo espelho retrovisor porque
o pára-brisa está coberto com um plástico preto? Provavelmente, nestas condições, não
conseguiríamos avançar mais do que alguns metros. O orçamento é o instrumento que nos
vai possibilitar arrancar o plástico preto que cobre o pára-brisa e nos permitir avaliar quais
serão as conseqüências prováveis no futuro de uma decisão tomada no presente.
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[1] As unidades monetárias foram: o cruzeiro (’42); o cruzeiro novo (’67); o cruzado (’86) ;
o cruzado novo (’89); o cruzeiro (’91); o cruzeiro real (’93); a URV e o real (’94).
[2] Os planos econômicos foram: o plano cruzado; o plano verão; o plano Bresser ; o
plano Collor 1; o plano Collor 2 e o plano Real.
[3 ] Quem nasceu no Brasil entre 1946 e 1967 já viveu sob três diferentes constituições; a
de ’46, a de ’67 e a de ’88.
[4] Quando se trata do orçamento empresarial, existe uma diferença entre “venda” e
“faturamento”. As vendas se referem a unidades físicas vendidas. O faturamento se refere a
unidades monetárias vendidas.
[5] Em finanças, dizemos que a empresa “A” está mais consolidada do que a empresa “B”
quando possui uma maior capacidade de enfrentar crises sem se desestruturar.
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