Ministerul Educaţiei şi Tineretului al Republicii Moldova Universitatea Tehnică a Moldovei

INA CREŢU VALENTIN SVERDLIC

MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN ECONOMIA DE PIAŢĂ

Editura ??? Chişinău, 2007
3

CZU ??? Ina Creţu, Valentin Sverdlic “Motivarea personalului în economia de piaţă”, Chişinău: Editura ???, 2007 - 63p.
Cartea reprezintă rodul cercetărilor ale autorilor privind conceptul de motivare a personalului în economia de piaţă, metodele şi sistemele de motivare, adaptate la specificul întreprinderilor moldoveneşti. Cartea este destinată managerilor şi consultanţilor în domeniul resurselor umane, cadrelor didactice, studenţilor, masteranzilor, doctoranzilor.

Recenzenţi: 1. Belostecinic Marina, dr., conf.univ., şef catedră “Management”, A.S.E.M. 2. Gheorghiţă Maria, dr., conf.univ., catedra “Economie şi Management în Industrie”, U.T.M.

3

PREFAŢĂ
Este recunoscut faptul că succesul şi competitivitatea unei întreprinderi şi, în general, a economiei naţionale, depinde, în cea mai mare măsură, de utilizarea raţională şi eficientă a resurselor umane, precum şi de motivarea adecvată a acestora. În ultimii ani piaţa muncii devine tot mai activă. Încă zece ani în urmă întreprinderile din Republica Moldova nu acordau o atenţie deosebită motivării personalului, iar astăzi obiectivul de bază a multor din acestea este atragerea şi menţinerea angajaţilor printr-o motivare corespunzătoare. În prezent tot mai multe întreprinderi autohtone sunt cointeresate în formarea unor sisteme de motivare performante, adaptate atît la necesităţile angajaţilor, cît şi la obiectivele strategice ale firmei. Însă, spre regret, mai mulţi conducători şi manageri pe resurse umane nu posedă cunoştinţe şi deprinderi necesare pentru elaborarea unor sisteme de motivare eficiente în cadrul întreprinderilor, care ar include atît motivarea materială, cît şi cea nematerială. Anume analiza acestor aspecte şi descrierea căilor şi metodelor concrete de ridicare a motivării personalului şi constituie obiectul de cercetare al prezentei lucrări.

3

Cartea este destinată managerilor şi consultanţilor în domeniul resurselor umane. metodele de motivare a personalului. exemple practice de sisteme de motivare utilizate pe larg în practica mondială.În lucrarea „Motivarea personalului în economia de piaţă” sunt prezentate conceptul de motivare şi teoriile motivaţionale din management. doctoranzilor. masteranzilor. studenţilor. metodologia creării sistemelor de motivare performante în cadrul întreprinderilor. adaptate la specificul funcţionării întreprinderilor din Republica Moldova în condiţiile economiei de piaţă. cadrelor didactice. Autorii propun o combinare reuşită a teoriei clasice a motivării personalului cu metodologia de creare a sistemelor de motivare în baza exemplelor concrete. 4 .

Reieşind din cele expuse mai sus.Capitolul 1. şi anume: iniţiativa. care apare la un individ atunci cînd caută să satisfacă anumite nevoi şi dorinţe. în formă bănească şi/sau nebănească contribuţia lor la prosperitatea organizaţiei. idealuri.1 Conceptul de motivare Motivarea personalului reprezintă una din concepţiile de bază ale managementului recompenselor. motivarea reprezintă un proces de stimulare a angajaţilor întru atingerea obiectivelor strategice ale firmei în schimbul satisfacerii nevoilor şi trebuinţelor personale. o forţă ce pune în mişcare un individ în vederea atingerii unui anumit obiectiv. Conceptul de motivare în management 1. motivaţia joacă un rol foarte important în calea atingerii performanţei. 5 . fapte. Într-un sens mai larg. deoarece performanţa într-o organizaţie poate fi exprimată astfel: Performanţa= Abilităţi*Motivaţia*Rolul individului în organizaţie. tendinţe. efortul şi reuşita. Motivaţia este o stare interioară. atitudini. A motiva oamenii în muncă înseamnă a răsplăti. care stau la baza condiţiei umane şi care susţin realizarea anumitor acţiuni. intenţii. Astfel. o dorinţă puternică. motivaţia înglobează nevoi. interese. Motivaţia este procesul instinctiv şi raţional.

comportamentul. Prima categorie o reprezintă factorii interni sau individuali. succesul sau eşecul unei tactici de îmbunătăţire a motivaţiei depinde de o serie de momente: 1.Tehnicile motivaţionale au în comun ideea potrivit căreia cu cît este mai mare responsabilitatea. atitudinile. desigur. Modul în care este aplicată tactica de motivare a personalului. cu care sunt diagnosticate problemele va contribui. recunoaşterea. 2. 5. cum ar fi: perceperea sarcinilor. Statutul relaţiilor din firmă. 3. la rândul lor. Stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul motivaţiei. Claritatea succes. respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firmă. În practică. 6 . nevoile. Motivarea angajaţilor pentru obţinerea unor performanţe deosebite este condiţionată de o multitudine de factori care. de asemenea. cu atît mai mare este sentimentul de implicare în activităţile firmei şi de aici cu atît mai mare va fi motivaţia. pot fi divizaţi în două categorii. Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau eşec. la 4. sistemul de valori etc.

Rolul managerial. 7 .A doua categorie de factori o reprezintă cei externi sau organizaţionali şi anume: sistemul de stimulare şi recompensare. feedback-ul etc. Indiferent de conţinutul motivării. Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă dar substanţială a performanţelor economice ale fiecărei ţări. Rolul individual vizează dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui angajat din organizaţie. Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are în mod direct şi prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează organizaţia şi performanţele sale. rolurile îndeplinite sunt foarte variate. organizarea. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea. sistemul de comunicare din cadrul organizaţiei. se deosebesc mai multe roluri. la rândul ei. precum şi a evoluţiei sale. În acest sens. la motivarea ce predomină în fiecare organizaţie ce operează pe teritoriul său. este cel mai direct şi constă în determinarea de facto a conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care. coordonarea şi controlul. sistemul de control. grupul de muncă. de motivarea exercitată în organizaţie.

1.2 Tipologia motivaţiilor În continuare vom prezenta tipologia motivaţiilor. În prezent, în literatura de specialitate există mai multe forme de descriere a motivaţiei, în funcţie de obiectul la care ne raportăm. De exemplu, în cazul în care ne raportăm la provenienţa sursei ce generează motivaţia, vom putea defini: Motivaţia intrinsecă (directă) este generată fie de surse interne subiectului motivaţiei – de nevoile şi trebuinţele sale - fie din surse provenite din activitatea desfăşurată. Caracteristica acestei motivaţii constă în obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate ei. Motivaţia extrinsecă (indirectă) este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activităţii lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu. În cazul în care ne referim la motivaţie ca fiind legată de unele trebuinţe imediate ale indivizilor, vom putea defini: Motivaţia cognitivă este legată de nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozităţii faţă de nou, de inedit, de complexitate, ca şi prin toleranţa ridicată faţă de risc.
8

Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor. Cea mai importantă clasificare a motivaţiei, pune în valoare efectele laudei şi recompenselor faţă de cele ale ameninţării. Astfel, deosebim motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă. Motivaţia pozitivă constă în relaţionarea directă şi proporţională a rezultatelor obţinute şi a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluţiilor, nivelul iniţiativelor) cu satisfacţiile personale. Motivaţia negativă este generată de folosirea unor factori motivaţionali aversivi. Deşi reprezintă un tip primitiv de motivaţie, bazat pe ameninţare, ea trebuie, totuşi, inclusă cu anumite precauţiuni în instrumentarul motivaţional al managerului. 1.3 Mecanismul motivaţional Mecanismul motivaţional cuprinde trei elemente esenţiale: variabilele motivaţionale, ciclul motivaţional şi motivaţiile salariaţilor. Variabilele motivaţionale cuprind trei categorii de variabile: individuale, organizaţionale şi contextuale.

9

Variabilele individuale reflectă caracteristicile fiecărui salariat şi se referă la calităţile personale, nivelul de pregătire, efortul depus în realizarea sarcinilor de muncă, comportamentul şi performanţa realizată. Variabilele caracteristicile organizaţionale organizaţiei în reflectă raport cu starea şi abordarea,

conţinutul şi rezultatele motivării personalului. Variabilele cele mai importante din această categorie pot fi considerate: concepţia managerială generală, strategia organizaţiei, cultura organizaţională etc. Variabilele contextuale încorporează acele elemente din mediul extern al organizaţiei care au o influenţă deosebită asupra conţinutului şi efectelor proceselor motivaţionale din cadrul său. Elementele relevante din această categorie sunt considerate: cultura naţională, nivelul de dezvoltare al ţării, prevederile legislaţiei naţionale, impozitele şi taxele etc. Un alt element important al mecanismului motivaţional îl reprezintă ciclul motivaţional. În opinia specialiştilor în domeniul motivaţiei muncii, ciclul motivaţional reprezintă ansamblul necesităţilor, aspiraţiilor, aşteptărilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor salariaţilor, corelate cu performanţele individuale şi organizaţionale şi cu
10

organizaţionale şi contextuale. Cel de-al treilea element al mecanismului motivaţional îl reprezintă motivaţiile salariaţilor. pentru a-i determina ca. eforturile. formale şi informale. prin atitudinile. îndeplinirea obiectivelor 11 . acţiunile şi comportamentele activităţilor şi lor să contribuie la desfăşurarea organizaţiei. Motivaţiile reprezintă acele elemente.motivaţiile utilizate. pe care managerii le administrează salariaţilor organizaţiei satisfăcându-le anumite necesităţi individuale şi de grup. deciziile. structurate şi particularizate sub influenţa variabilelor individuale. de natură economică sau moral-spirituală.

Maslow. Teoria lui Abraham Maslow. care se întâmplă pentru cei mai mulţi indivizi. indivizii sunt motivaţi de nevoile de rang inferior până în momentul în care acestea sunt satisfăcute. următor de nevoi. 12 .1). transferă o anumită doză de insatisfacţie nivelului superior. Satisfacerea relativă a unei nevoi.1 Abordarea de conţinut a teoriilor motivaţionale În literatura de specialitate există mai multe teorii motivaţionale.Capitolul 2. Teorii motivaţionale în management 2. Conform A. după care acestea încetează să mai motiveze şi începe să se manifeste tendinţa spre nevoile de rang superior (fig. cele mai importante din ele le vom menţiona în continuare.

adică motivatori şi factori care generează insatisfacţii.Figura 1 Ierarhizarea Maslow a nevoilor umane Autorealizare Stima Apartenenţa Siguranţa Fiziologice Teoria F. care influenţează motivaţia: factori ce aduc satisfacţia. pe care i-a numit de igienă. relaţiile cu colegii. supravegherea. Potrivit lui există două categorii de factori. salariul. 13 .Herzberg.W. Conceptul lui Herzberg se concentrează pe influenţa satisfacţiei în muncă asupra motivaţiei. condiţiile de muncă. securitatea postului. Factorii de igienă: politicile şi administrarea întreprinderii.

legaţi de străduinţa de excelenţă în realizarea sarcinilor.Factorii de motivaţie: realizările. incitant al muncii postului său.Mc. salariaţii de astăzi percepând ca fiind normale condiţiile sigure de muncă şi un salariu corect. sub diferite forme. responsabilitatea. dar vital în comportamentul oamenilor. recunoaşterea. este absolut necesar pentru o dezvoltare normală a personalităţii angajatului. Teoria lui D. posibilitatea de creştere Nevoia de realizare – caracterizează indivizii cu o puternică orientare spre un scop. Nevoia de putere – se traduce prin dorinţa de a exercita control sau influenţa asupra altor persoane. Conform teoriei lui Herzberg. personală. Contactul social. respectiv cele de stimă şi autorealizare. Nevoia de afiliere – joacă un rol complex.Clelland. D.Mc. un obiectiv.Clelland a identificat trei categorii de nevoi:  avansarea.   14 . Angajaţii din ziua de astăzi sunt motivaţi de nevoile de rang superior. un individ este motivat cu adevărat de un conţinut interesant.

respectiv. Teoria X-Y.1). . puternic motivaţi de nevoia de putere socială cu nevoia de afiliere de interes.Implicaţiile practice ale teoriei nevoii de putere constau în sugestia că servirea intereselor organizaţiei va fi mai bine realizată de indivizi aflaţi în poziţii manageriale. Teoria X şi Teoria Y (tab. Tabelul 1 Caracteristicile angajaţilor şi activităţile managerilor în concepţia Mc Gregor Teoria X Angajaţii sunt în esenţă:  Leneşi  Neambiţioşi  Stupizi  Iresponsabili Teoria Y Angajaţii sunt în esenţă:  Harnici  Devotaţi organizaţiei  Pasionaţi de dezvoltare  Doritori de a lua în consideraţie schimbările  Capabili de a cugeta individual  Responsabili Managerii trebuie să:  Ofere responsabilitate  Permită subalternilor să-şi dirijeze propriile eforturi 15 Managerii trebuie să:  Dirijeze  Controleze  Impună necesităţi organizaţionale  Convingă. Mc Gregor examinează motivaţia angajaţilor în termenii concepţiilor opuse.

Teoria performanţelor aşteptate. pedepsească  Permită subalternilor să realizeze scopurile propuse prin autodirijare 2.recompenseze. Figura 2 Modelul lui Victor Vroom Efortul depus de titularul postului Nivelul atins în performanţă de titularul postului Recompensa pentru performanţe obţinute Performanţărecompensă (instrumentalitate) Efort-performanţă (aşteptare) Valenţa recompenselor Conform modelului dat relaţia comportament- performanţă este determinată de existenţa a trei aspecte critice: raportul efort-performanţă (aşteptarea).2). Teoria performanţelor aşteptate elaborată de Victor Vroom porneşte de la ideea că individul ia o anumită decizie cu privire la comportamentul său în aspiraţia satisfacerii unei anumite nevoi (fig. raportul 16 .2 Abordarea procesuală a teoriilor motivaţionale.

dar realist. teoria performanţelor aşteptate necesită o diagnoză managerială. de asemenea.performanţă-recompensă (instrumentalitatea) recompenselor. Angajaţii vor fi motivaţi să exercite un asemenea efort numai în cazul când valenţa va fi. În general. Instrumentalitatea (I) înseamnă că performanţele înalte atinse de individ trebuie să conducă la stimulentele şi recompensele dorite. Managerii pot stabili un nivel înalt al performanţelor. Comparaţie sintetică între teoriile motivaţionale (tab. de un nivel înalt. 17 . Valenţa recompenselor (V) reprezintă un anumit grad de satisfacţie obţinut de fiecare individ pentru munca depusă. care să poată fi atins ca rezultat al depunerii unor eforturi substanţiale. şi valenţa Aşteptarea (A) reprezintă raportul direct dintre efortul depus şi performanţele obţinute de angajaţi şi este influenţat de factori individuali şi organizaţionali.2).

Principalul neajuns al acestor teorii rezidă în faptul că acestea acordă o atenţie deosebită analizei factorilor care 18 . nevoile fiziologice. Nevoile de afiliere după Mc. Nevoile de autorealizare după Maslow corespuns factorilor motivaţionali după Herzberg. Clelland corespund nevoilor relaţionale după Alderfer. nevoilor sociale după Maslow şi unei părţi din factorii igienici după Herzberg. nevoilor de împlinire după Alderfer şi nevoilor de împlinire şi putere după MC Clelland. de securitate şi sociale după Maslow corespund factorilor igienici după Herzberg şi nevoilor existenţiale şi relaţionale după Alderfer.Tabelul 2 Comparaţia sintetică între patru teorii ale motivaţiei Teoria lui Maslow Nevoi de autorealizare Nevoi ale eului Nevoi sociale Nevoi de securitate Nevoi fiziologice Teoria lui Herzberg Factori motivaţionali Factori igienici Teoria lui Alderfer Nevoi de împlinire Nevoi relaţionale Nevoi existenţiale Teoria lui McClelland Nevoi de putere Nevoi de împlinire Nevoi de afiliere După cum rezultă din tabelul de mai sus.

19 . posibilităţile aplicării acestora în practica managerială. într-un fel. Acest fapt limitează. Teoriile motivaţionale sunt utilizate de către manageri la stabilirea nevoilor angajaţilor organizaţiei. iar satisfacerea pozitivă a acestora conduce la sporirea performanţelor individuale şi la atingerea obiectivelor organizaţionale.conduc la motivarea oamenilor şi mai puţină atenţie este atribuită însuşi procesului motivaţional.

metodele financiare au o serie de neajunsuri majore în ceea ce priveşte motivaţia: 1. Metode de motivare de tip financiar sunt toate acele forme de recompensare bănească a muncii depuse sau a rezultatelor obţinute de salariat (salariu. Efectul recompensărilor băneşti este de foarte scurtă durată.1 Motivare financiară (materială). ceea ce face ca rolul lor motivator să fie foarte mic. sumele respective „i se cuvin pe drept”. Metode de motivare a personalului 3. 85% dintre salariaţi îşi cheltuiesc tot salariul de la o lună la alte. comision. Este cea mai scumpă formă de motivare dacă avem în vedere că un salariu net de 100 EURO costă compania aproximativ 150 EURO: 5. 2. bonus. Cele două mijloace majore de motivare a personalului sunt de tip financiar şi non-financiar. În percepţia salariatului. Deşi sunt cele mai „normale” forme de motivare. sporuri etc.Capitolul 3.). Banii nu generează loialitate faţă de angajator. 3. 4. 20 .

salariul se aşteaptă să câştige mai mult decât în anul anterior. ar trebui să aibă patru caracteristici majore: • Sumele câştigate de salariat să se încadreze în valorile medii ale salariilor pentru industria şi funcţia respectivă. Costurile cresc continuu pentru că în fiecare an. 3. în conformitate cu contractul de muncă. o parte variabilă.6. • Algoritmul de calcul al sumelor acordate să fie standardizat. care să genereze motivaţie. În comparaţie cu motivaţia financiară. orizontală. • Sumele să fie plătite la timp. În conceptul nostru. care să genereze siguranţă. motivaţia nonfinanciară are o serie de avantaje: 21 . • Să conţină o parte fixă. algoritmul recompensării de tip financiar al unei companii pentru a-şi îndeplini obiectivul. şi.2 raţional şi transparent pe Motivare non-financiară (morală) Metode de motivare de tip non-financiar sunt toate acele forme de recompensare şi stimulare. care nu presupun acordarea directă a unor sume de bani angajatului.

3). Este ţinută minte de salariat pentru o perioadă mult mai lungă de timp.     În continuare vom prezenta exemple de factori de motivare non-financiară (tab.  Costă mult mai puţin. Creează loialitate faţă de companie. Are efecte pozitive asupra coeziunii de echipă. Are efect pentru o perioadă mai lungă de timp. Are efecte mult mai puternice făcând apel la elemente de natură emoţională. Tabelul 3 Exemple de factori de motivare non-financiară Personal Posibilităţi de avansare Recunoaşterea publică a meritelor Dezvoltare profesională Realizare profesională Încredere şi respect din partea Munca Resurse Dotări Ergonomie Securitate fizică Autonomie Responsabilitate Flexibilitate Eficienţă Pregătire profesională Feed-back Companie Calitatea mărfii şi a serviciilor oferite Legalitate Stabilitate economică Obiective definite Strategie competitivă Sistem 22 .

care apar în mod natural în activitatea companiei. 23 creativităţii şi a proactivităţii personalului în momentele critice pentru . Iată cele mai importante soluţii:  Creşterea productivităţii angajaţilor în condiţiile în care bugetul companiei nu permite creşteri ale remuneraţiei sau angajarea de personal suplimentar.  Creşterea productivităţii personalului în perioadele de vârf când se simte nevoia de „forţă suplimentară”.  Creşterea implicării şi a responsabilităţii asumate de personal în timpul implementării unor proiecte.colegilor Mândrie Securitate Satisfacţie Echilibru muncăviaţă decizional rapid Comunicare clară Transparenţă Leadership Etică Imagine comercială Motivarea non-financiară este soluţia optimă pentru o serie de probleme.  Creşterea companie.

Creşterea coeziunii de echipă şi îmbunătăţirea atmosferei de lucru. Un manager de succes creează un climat în care salariaţii pot aplica ei însuşi voinţa de a creşte productivitatea şi performanţele lor. Creşterea loialităţii faţă de companie şi reducerea rulajului de personal. Creşterea spiritului competitiv. 24 . Îmbunătăţirea imaginii interne a companiei şi ameliorarea climatului intern. dezvoltarea ambiţiei şi a dorinţei de reuşită a personalului în condiţiile unei concurenţe acerbe.    Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială. decât pe aplicarea unei tehnici date.

a unor metode de lucru şi a unor mentalităţi din vechiul sistem. dar continuă. deoarece expresia în cauză ţine mai mult de aspectul practic al activităţii întreprinderilor. Fiecare întreprindere îşi stabileşte raporturile cu angajaţii prin negocieri directe. Crearea sistemelor de motivare performante în cadrul întreprinderilor 4. de ce includ atât stimularea materială. specifice economiei planificate.Capitolul 4. în Republica Moldova are loc o asimilare a elementelor sistemelor de motivare din ţările cu economie de piaţă pe fondul existenţei unor raporturi juridice. să folosească şi vechile grilele de salarizare. bazate pe principiile generale de salarizare şi o anumită metodologie de calcul. cu mici excepţii. obiectivelor strategice şi posibilităţilor financiare ale întreprinderii. cît şi cea nematerială. Vom numi sisteme de motivare – sisteme recompensare create în cadrul întreprinderilor. In prezent. Crearea componentă sistemelor a de motivare de este o parte al 25 conceptului management . cu luarea în consideraţie a legislaţiei muncii în vigoare.1 Conceptul şi principiile sistemului de motivare În prezent în literatura de specialitate nu există o definiţie concretă a sistemului de motivare.

sistemul de motivare trebuie să satisfacă simultan o serie de cerinţe: • În primul rând. grilele de 26 . respectiv. sistemul de motivare trebuie să urmărească dependenţă • stabilirea de mărimii salariului în calitate. • În al doilea rând. să asigure o creştere a productivităţii muncii. politicilor şi sistemelor de recompense. care permite organizaţiilor să-şi îndeplinească obiectivele sale strategice. sfera de atribuţii a postului. Pentru ca salariul să acţioneze ca pârghie a stimulării creşterii economice. performanţă etc. dintre conţinutul muncii diferitor meserii şi profesii. sistemul de motivare trebuie să fie rezultatul intereselor agenţilor economici atât sub aspectul recompensării pentru participare la muncă. prin care se înţelege procesul de elaborare şi implementare a strategiilor. acţionând ca factor de dezvoltare a întreprinderii. cât şi pentru stimularea rentabilităţii şi sporirii producţiei pentru reinvestire şi dezvoltare. competitivitate. ca sursă de venit şi de sporire a nivelului de trai. În al treilea rând. Sistemul de motivare urmăreşte modelarea şi susţinerea prin salariu a raporturilor de muncă din interiorul întreprinderii şi.recompenselor.

Identificarea şi înlăturarea factorilor demotivatori. Echitatea sistemelor de motivare. aşteptărilor şi necesităţilor personalului. Claritatea şi transparenţa sistemelor de motivare. Competitivitatea sistemului de motivare. Recompensa pentru rezultatele individuale şi colective. 27 . • • • • • • • • • între obiectivele strategice ale întreprinderii şi obiectivele în domeniul motivaţiei Luarea în consideraţie a factorilor motivaţionali.salarizare şi modalităţile de plată. Pentru formarea unui sistem eficient de motivare în cadrul întreprinderilor moldoveneşti se recomandă 10 principii de bază: • Concordanţa muncii. Pentru un personal bine motivat este nevoie de corelat toate categoriile de motivaţii astfel ca angajatul să fie: „omul economic”. Implicarea activă a personalului în elaborarea sistemelor de motivare. Sistemul de motivare trebuie să fie complex şi să includă recompensa materială şi nematerială. „omul social”. „omul psihologic” şi „omul participativ”. Achitarea la timp a recompensei.

Reieşind din practica internaţională.2 Plăţi de stat (adaosuri.1.2 Partea variabilă (premii. sporuri) 1.3).3 Beneficii 1.1.1.1. se recomandă următoarea structură standardă a sistemului de motivare (fig.2. salariul tarifar) 1.1 Partea fixă (salariul de funcţie.1.1 Plăţi compensatorii 1. Structura standardă a sistemelor de motivare În scopul elaborării unui sistem eficient de motivare în cadrul întreprinderii este strict necesară determinarea structurii acestuia.1.Venituri nemateriale (Capitolul 3) 1.4. bonusuri) 25 .2 Plăţi amînate (sisteme de participare la profit) 1. Venituri materiale II. Figura 3 Structura sistemului de motivare în cadrul întreprinderii I.1 Plăţi compensatorii monetare 1.

majoritatea companiilor în lume îşi creează sisteme de motivare proprii.Obiectivele părţilor componente ale unui sistem de motivare sunt următoarele (tab. În aceste sisteme de motivare sînt prevăzuţi anumiţi parametri şi indicatori necesari pentru 26 .3. care prevăd calculul salariului fiecărui angajat în dependenţă de performanţele în muncă a acestuia. Tabelul 4 Obiectivele părţilor componente ale sistemului de motivare Părţile componente ale sistemului de motivare Partea fixă a salariului Partea variabilă a salariului Plăţi amînate (sisteme de participare la profit) Plăţi de stat (adaosuri. loialitatea şi eficienţa angajaţilor 4.) Beneficii Motivarea nematerială Obiectivele Plata pentru îndeplinirea obligaţiunilor de serviciu Ridicarea productivităţii muncii/eficienţei activităţii angajaţilor Realizarea obiectivelor strategice Plata pentru condiţii deosebite de muncă Ridicarea nivelului de viaţă al angajaţilor Protecţia socială a angajaţilor Atragerea şi menţinerea angajaţilor.4). Crearea sistemelor de motivare pe categorii de personal (partea fixă şi variabilă a salariului) Actualmente. sporuri etc.

evaluarea performanţelor angajatului şi calcularea salariului acestuia. Elaborarea obiectivelor sistemului de motivare în corespundere întreprinderii. vi. Ţinînd cont de cele mai bune practici mondiale în domeniu. În continuare sunt prezentate exemple de sisteme de motivare pentru diferite categorii de personal din cadrul unei întreprinderi. cu obiectivele strategice ale ii. Alegerea materială instrumentelor (metodelor) pentru formarea componentelor sistemului de motivare iii. etapele de creare a unui sistem complex de motivare în cadrul unei întreprinderi sunt următoarele: i. eficienţei noului sistem de v. iv. Elaborarea sistemului de motivare nematerială Elaborarea proiectului sistemului de motivare a personalului Implementarea noului sistem de motivare Monitorizarea motivare. 27 .

15-2. selectiv): Categoria angajatului Diapazonul coeficienţilor de multiplicare la salariul tarifar pe oră pentru I categorie de calificare. Elaborarea sistemului de motivare pentru conducători.2002. specialişti şi funcţionari. responsabilitatea şi complexitatea lucrărilor îndeplinite. Salariul de funcţie al conducătorilor.743 in 11.70 31 stabilită la întreprindere 1. nivelul de pregătire profesională şi competenţă.00 .I.70-3. Formarea părţii fixe a salariului.60-2. Funcţionari administrativi Specialişti cu studii superioare cu termenul redus de studii: I categorie 1. Este de menţionat faptul că salariile de funcţie se stabilesc în dependenţă de calificarea specialistului.06. În continuare este prezentat nivelul minimal garantat al salariilor de funcţie pentru unele categorii de angajaţi în corespundere cu nivelul de pregătire profesională şi competenţă a acestora (conform Hotărîrii Guvernului Republicii Moldova nr.00 1. specialiştilor şi funcţionarilor se specifică în lista de state a întreprinderii.

Acest sistem presupune stabilirea mărimii salariului de funcţie pentru conducători şi specialişti în dependenţa de eficienţa activităţii acestora pentru luna precedentă.00 Formarea părţii variabile a salariului. adjuncţii conducătorului întreprinderii Conducătorul întreprinderii 1.00-6. Sistemul salariilor flotante În scopul asigurării unei activităţi eficiente a top managementului este nevoie de a implementa nişte sisteme de motivare performante pentru conducători. În acest context se propune sistemul "salariilor flotante". şefi ai subdiviziunilor interne).00-7.00-8. specialişti şi funcţionari.II cateorie Fără categorie Conducători (manageri. specialiştii principali Specialiştii principali. conducătorii subdivziunilor şi filialelor.00 3.00 4.50-2. Mărimea salariului de funcţie "flotant" poate fi 32 . 1.40 2.

80% 1.100 % 1.5 % Formula pentru calcul a salariului lunar al Directorului pe vânzări este următoarea: S = Sf + Sf * (Pv% * PSf% : 100%).40 % 1.3 % 60% . unde 33 . Salariul Directorului pe vânzări constă din două părţi de bază: . În continuare vom prezenta un exemplu de calcul al salariului flotant al Directorului pe vânzări.  Luarea deciziilor calificate şi oportune.1% 15 % .partea fixă – se determină şi se aprobă de Director. cu caracter de perspectivă etc.2 % 40% . -partea variabilă – se determină conform metodologiei propuse mai jos. În calitate de criterii de evaluare a activităţii conducătorilor şi specialiştilor pot fi:  Realizarea de către subdiviziuni a indicatorilor tehnico-economici.60 % 1.4 % 80% .stabilit în limitele salariului de funcţie conform listei de state. Vom examina schema de calcul a salariului de funcţie a Directorului pe vânzări: Creşterea volumului Ridicarea salariului vânzărilor de funcţie Pentru 1% Până la 15% inclusiv: 1.

salariul de funcţie al Directorului pe vânzări constituie 3500 lei. %. salariul Directorului pe vânzări va constitui: 3500 + 3500 * (80% * 1. De exemplu. lei. Pv% .3% : 100%) = 6230 lei La creşterea volumelor vânzărilor până la 80%. salariul Directorului pe vânzări va constitui: 3500 + 3500 * (60% * 1.procentul de creştere al vânzărilor. salariul Directorului pe vânzări va constitui: 3500 + 3500 * (15% * 1.procentul de creştere al salariului de funcţie. La creşterea volumelor vânzărilor cu 1% salariul de funcţie nu se modifică şi constituie 3500 lei. Sf – salariul de funcţie. %. La creşterea volumelor vânzărilor până la 15%.1% : 100%) = 4077.S – salariul Directorului pe vânzări. salariul Directorului pe vânzări va constitui: 3500 + 3500 * (40% * 1.2% : 100%) = 5180 lei La creşterea volumelor vânzărilor până la 60%.4% : 100%) = 7420 lei 34 procentul de .5 lei La creşterea volumelor vânzărilor până la 40%. PSf% . Vom calcula modificarea salariului de funcţie a Directorului pe vânzări în dependenţă de creştere al vânzărilor. lei.

a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. respectiv. salariul Directorului pe vânzări va constitui: 3500 + 3500 * (100% * 1. Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor divizate.5% : 100%) = 8750 lei. specifice şi individuale. bugetele 3. 35 . 2. Conturarea sistemului de obiective oferă premisa necesară elaborării celorlate componente ale MBO – programele de acţiuni. care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi. calendarele de termen. 2.La creşterea volumelor vânzărilor până la 100%. Practica arată că sistemul de motivare propus asigură ridicarea motivării conducătorilor şi specialiştilor. Stabilirea obiectivelor fundamentale – se produce în procesul elaborării planurilor sau programelor pe termen lung şi mediu. Conceperea şi implementarea MBO implică şase etape principale: 1. Sistemul „Managementul prin obiective” Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor.

structural şi informaţional ale societăţii comerciale la cerinţele realizării obiectivelor. În continuare sunt prezentate exemple de calcul a părţii variabile a salariului cu utilizarea sistemului „Managementul prin obiective” (tab. Adaptarea corespunzătoare a subsistemelor decizioonal. 4. În acest scop se compară rezultatele obţinute cu obiectivele şi standardele stabilite la începutul perioadei de plan. Prima = Salariul de funcţie*Indicele de importanţă al indicatorului de performanţă*Indicele de importanţă reieşind din realizarea obiectivului 36 . Pentru a asigura funcţionarea corespunzătoare a MBO este necesară o permanentă urmărire a realizării obiectivelor. 5 şi 6). Etapa finală se anexează asupra evaluării realizării obiectivelor şi pe recompensarea personalului. cît şi pentru fiecare centru de responsabilitate.şi lista metodelor – atît pentru ansamblul unităţii. 5. 6.

5-4.0 2 30 <90 90-94 95-99 100 95 180 3 20 >15 11-15 8-10 7 8 Total 120 540 Tabelul 6 Exemplu de calcul a părţii variabile a salariului cu utilizarea sistemului „Managementul prin obiective” pentru şeful secţiei vânzări cu salariu de funcţie 2000 lei Nr. % recompensei Indicatorul Ponderea. % Rebut.0-5.5 Efectiv Prima.9 30% Nivel optim 5. % Realizare Venituri din 30 a vânzări.3 Efectiv Prima. Obiective 0% Nivel inadmi sibil <4. % Realizarea normativului rebutului % recompensei Indicatorul de performanţă Volumul de producţie.4 60% Nivel performan t 5.9 50% Nivel optim 5.Tabelul 5 Exemplu de calcul a părţii variabile a salariului cu utilizarea sistemului „Managementul prin obiective” pentru şeful secţiei cu salariu de funcţie 2000 lei Nr. lei 120 1 4. de % performanţ ă Mărirea Cota 30 cotei de vânzărilor piaţă pentru clienţii noi. % Ponderea. mii volumului lei vânzărilor Creşterea Profitul 40 profitului marginal.2 40% Nivel performan t 5. mii lei Ponderea realizării sortimentului.5-4.5 2 <450 450-499 500549 100119 550 550 360 3 <80 80-99 120 120 37 480 . lei 240 5.5 20% Nivel satisfăcător 4.5 10% Nivel satisfăc ător 4. % 40 0% Nivel inadmi sibil <4. Obiective 1 Realizarea planului de fabricare al producţiei Realizarea planului după sortiment.05.

Va defini indicatorii-cheie de performanţă şi ţintele corespunzătoare. Metoda BSC presupune utilizarea următoarelor grupe de indicatori măsurabili: • • Profit şi capitalizare (eficienţă financiară). elaborată de Norton-Kaplan la începutul anilor `90. adică flexibilitatea organizaţiei şi orientarea spre îmbunătăţire continuă. este „Balanced Scorecard” (BSC). • • prin loialitatea clienţilor (eficienţă Calitatea business-proceselor (eficienţă internă). Aplicarea sistemului „Balanced Scorecard” pentru determinarea părţii variabile a salariului va fi în responsabilitatea Managerului resurse umane. 2. Va calcula indicatorii de performanţă şi partea variabilă a salariului. Sistemul „Balanced Scorecard” (BSC) Una din metodele de formare a părţii variabile a salariului. Creşterea cotei de piaţă şi obţinerea avantajelor competitive externă). utilizată pe larg în practica mondială. care: 1. Va asigura colectarea şi înregistrarea datelor. 3. Potenţialul creşterii firmei şi ridicarea calificării personalului. 38 .marginal mii lei Total 960 3.

În continuare sunt prezentate exemple de indicatori de performanţă pentru calcularea părţii variabile a salariului. ce au ridicat calificarea sa Tabelul 8 Exemplu de indicatori de performanţă pentru managerul de vînzări Componenta BSC F (financiară) C (client) PI (procese interne) D (dezvoltare) Indicatorul Volumul vînzărilor Reclamaţiile clienţilor Reducerea datoriilor debitoare Realizarea programului individual de dezvoltare Ponderea 30 30 10 10 39 . 7 şi 8). reieşind din esenţa sistemului BSC (tab. Tabelul 7 Exemplu de indicatori de performanţă pentru şeful secţiei vânzări Componenta Indicatorul Ponderea BSC F1 Profitul marginal 40 (financiară) F2 Numărul de clienţi noi 20 (financiară) C (client) Nivelul de satisfacţie al 25 clienţilor PI (procese Reducerea datoriilor 10 interne) debitoare D Numărul managerilor pe 5 (dezvoltare) vânzări.

Salariul tarifar se calculează prin relaţia: St = ∑Tuni * Qi i =1 n unde.Calculul primei la salariu se va efectua similar cu exemplu de calcul a părţii variabile a salariului cu utilizarea sistemului „Managementul prin obiective” (v. II.salariul tarifar. Salariul cuvenit muncitorilor se stabileşte în baza tarifelor pe unitate de produs sau lucrare. unde 40 . 5 şi 6). tab. Tun i – tariful pe unitate pentru produsul de tipul i. Formarea părţii fixe a salariului. Elaborarea sistemului de motivare pentru muncitori. Se aplică la locurile de muncă. Qi – cantitatea de produse de tipul i. care reprezintă retribuirea muncii pentru o unitate de produs.  Regia – retribuirea muncii după timpul lucrat este cea mai simplă şi cea mai veche formă de salarizare. St . Pentru formarea părţii fixe a salariului muncitorilor (salariului tarifar) se utilizează două forme de salarizare: • Acordul – retribuirea muncii în funcţie de cantitatea de produse sau servicii obţinute într-un interval de timp.

Calculul CPMi se efectuează după formula: CPMi = 1 + ∑Кrid . conform cărora se calculează CPM: 1. – suma indicatorilor de majorare. unde Кrid. conform căruia salariul se calculează în dependenţă de aportul personal al fiecărui muncitor în activitatea întreprinderii. Storă – salariul tarifar pe oră.calitatea produselor prezintă mai mare importanţă decât cantitatea lor. Salariul tarifar se calculează prin relaţia: St=Fef*St oră unde: St – salariul tarifar. Sistemul „Coeficientului de participare la muncă” (CPM) Pentru ridicarea motivării muncitorilor este recomandat sistemul „coeficientului de participare la muncă” (CPM). Fef – fondul efectiv de timp lucrat. Formarea părţii variabile a salariului 1. ceea ce se răsfrânge pozitiv asupra productivităţii muncii.∑Кred. ∑Кred – suma indicatorilor de reducere. Indicatori de majorare 41 . În continuare se propun indicatori.

88 42 .0 1. Indicatori de reducere .18 8.2 .77 1480.42 1723.9 1.84 1508.0 97.01 564.0 193.16 Salariul calculat.înaintarea propunerilor de îmbunătăţire – 0.0 0.90 8.27 845.8 1.1 0.18 8.01 .90 564.supraîndeplinirea normelor – 0. a salariului pentru muncitorii unei secţii de producţie (tab.1 2.respectarea disciplinei – 0.2 .84 1358.0 69.discuţii particulare – 0.89 1628.58 1722.12 Numărul de ore lucrate.2 . respectiv.72 7.0 191. ore 53.84 845.9).furt – 0.1 Salariul tarifar.întârzieri – 0.întreruperi cauzate de angajat – 0..4 Prezentăm un exemplu de calcul al coeficientului de participare la muncă (CPM) şi.02 .9 1.1 . Tabelul 9 Calculul salariului conform sistemului „coeficientului de participare la muncă” Date iniţiale Numele angajatului Untila Valentina Cristian Maria Catană Constantin Zavtonii Valentina Chitoroagă Mihail Candu Maria Damaschin Alexandru Salariul tarifar pe oră.42 1567.0 196. lei 428.09 8. lei 385.respectarea tehnicii securităţii – 0.79 8. lei 8.64 1378.0 181.0 CPM 0.

90 - 171.1 8. 1 2 3 4 Categoria Ieşirea din funcţiune a maşinii Timpul în aşteptarea lucrului Pregătirea mostrelor sau reprocesare Lucrări Situaţia Operatorul nu poate îndeplini operaţia din cauza echipamentului ieşit din funcţiune Operatorul nu poate îndeplini lucrul din cauza lipsei lucrului Operatorul pregăteşte mostra sau înlătură defectul produs din vina sa Operatorul nu poate îndeplini 43 . Timpul standard este timpul pentru o operaţie în condiţii normale de organizare a producţiei şi a muncii.7 - 1368. Timpul nestandard se divizează în opt categorii (tab. Sistemul de „stimulare individuală” Pentru a ridica productivitatea muncii la fiecare fază tehnologică se recomandă sistemul de „stimulare individuală”. Timpul nestandard este orice altă situaţie pe parcursul schimbului de lucru.71 10260.10).00 1635.3 11121. Tabelul 10 Categoriile timpului nestandard Nr. care diferă de condiţii obişnuite.Hioara Tatiana Tachii Nicolae Total pe echipa nr.00 7.0 - 0.86 2. La baza sistemului de motivare se află remunerarea muncii timpului standard şi nestandard.81 1231.2 1144.9 0.0 207.

adaosuri pentru intensitatea muncii (12%). care nu este prevăzută în situaţiile de mai sus Remunerarea timpului standard se efectuează reieşind din valoarea minutei standarde aprobate de către întreprindere. adaosuri (12%). procentul de supraîndeplinire a normelor (15%). În acest caz maistrul determină timpul suplimentar pentru operaţia dată Operatorul studiază modalităţile de efectuare a diferitor operaţiuni Pentru operaţia dată nu există noţiunea de minută standardă Operatorul vizitează careva şedinţe la solicitarea maistrului Orice altă situaţie. Valoarea minutei standarde constă din: • • • • • • salariul tarifar a categoriei respective. pentru experienţă profesională 44 . prime (40%). adaosuri pentru condiţii de muncă.suplimentare 5 6 7 8 Instruire Lucru nenormat Şedinţe Alte operaţia în mod corespunzător. deoarece condiţiile de muncă nu sunt standarde. dacă sunt prevăzute.

30 de minute. 2.44 lei/min + 30 min. Valoarea minutei standarde pentru perioada precedentă – 0.reieşind din salariul mediu pe ultimele două luni.85 = 221. Timpul nestandard după următoarele condiţii: .85 lei. Salariul nestandard: 90 min х 0. х 0. х (4. Salariul standard: 360 minute standarde.0 lei. Salariul total pe schimb: 180. 4. 45 .6 + 2. Salariul tarifar pe oră – 6 lei/oră 7. se va achita în mărime de 75% din salariul tarifar. legat de alte cauze menţionate în tabelul de mai sus. Timpul nestandard.50 lei 5.5 lei/oră. .0 + 41.Timpul nestandard.44 lei 6. Exemplu de calcul a salariului muncitorului pe schimb.25 = 41. -75% .85 lei.salariul mediu – 90 de minute. Valoarea minutei standarde – 0.50 lei/min = 180. 1. Timpul standard – 360 de minute.5 lei/oră/60) = 39. Schimbul de lucru al operatorului – 480 de minute. legat de staţionări şi lipsă de comenzi. 75% din salariul tarifar pe oră – 4. 3.

Noul sistem de motivare va permite asigurarea dependenţei directe a salariului de calificarea operatorului. Sistemul de premiere la salariu Premiile reprezintă suplimente la salariu ce se acordă salariaţilor pentru realizarea unor performanţe deosebite. reducerea cheltuielilor pentru exploatarea utilajului) • • Asigurarea funcţionării neîntrerupte şi ritmice a utilajului Îmbunătăţirea coeficientului de folosire a utilajului. 46 . 4. Ca indicatori utilizaţi pentru premierea muncitorilor pot servi: • Pentru stimularea creşterii productivităţii muncii (creşterea volumului de producţie.4. Este evident că organizarea remunerării muncii propusă prevede evidenţa zilnică a timpului standard şi nestandard pentru lucrul efectuat. folosirea eficientă a tehnologiilor noi) • Pentru stimularea îmbunătăţirii calităţii producţiei (lipsa reclamaţiilor. creşterea ponderii producţiei de calitate superioară) • Pentru stimularea însuşirii tehnologiilor noi şi a tehnicii avansate (creşterea coeficientului de folosire a utilajului.

47 .3 (tab. care permite să determinăm ponderea admisibilă a cheltuielilor totale pentru personal în valoarea totală a producţiei fabricate.Pentru conducători şi specialişti: • • • • Folosirea mai intensă a potenţialului de producţie Creşterea productivităţii muncii Reducerea costurilor de producţie Sporirea vânzărilor.11). Pentru repartizarea profitului se utilizează formula de calcul a coeficientului de repartizare. K repartizare = Cheltuielile totale pentru forţa de muncă / Valoarea totală a producţiei fabricate În tabelul de mai jos este prezentat calculul primei în baza utilizării sistemului Scanlon. Admitem că coeficientul de repartizare pentru întreprinderea selectată constituie 0. Programul Scanlon este un sistem de remunerare legat nemijlocit de ridicarea productivităţii muncii. Un instrument important pentru motivarea angajaţilor din cadrul întreprinderilor industriale ar fi propunerea modelelor de premiere în baza practicii internaţionale.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Indicatorul Vânzări nete lunare Modificarea stocurilor de producţie finit (după valoare sau în preţurile de vânzare) Producţia comercializată (poziţia 1poziţia 2) Cheltuielile admisibile pentru forţa de muncă (K repartizare*poziţia 3) Fondul de salarii lunar efectiv Fondul de premii (poziţia 4 – poziţia 5) Ponderea întreprinderii (25%) Ponderea angajaţilor (75%) Rezerva primei (20% din poziţia 8) Profitul destinat repartizării Fondul de salarii lunar pentru calcul Procentul primei (poziţia 10 / poziţia 11) Valoare.2% Menţionăm faptul că fondul de salarii pentru calcul. lei 3000000 -500000 2500000 750000 -715000 35000 -8750 26250 -5250 21000 650000 3. din care şi se calculează procentul primei.Tabelul 11 Calculul primei după sistemul Scanlon Nr. Acesta nu include adaosurile la salariu. care se bazează pe o corelaţie constantă între valoarea forţei de muncă şi valoarea adăugată. precum şi salariul angajaţilor noi-veniţi. Alt model propus este programul Raker. 48 . nu este egal cu fondul de salarii efectiv. care nu au trecut termenul de încercare.

2%) Fondul de salarii lunar efectiv Fondul de premii (poziţia 6. Calculul primei este similar cu cel din sistemul Scanlon şi este prezentat în tabelul 12.Primul pas în sistemul Raker constă în determinarea producţiei nete a întreprinderii. Tabelul 12 Calculul primei după sistemul Raker Nr.poziţia 7) Ponderea întreprinderii (50%) Valoare. achitată angajaţilor în formă de salariu. Practic. adică a consumurilor materiale. serviciilor. materialelor. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Indicatorul Vânzări nete lunare Modificarea stocurilor de producţie finit (după valoare sau în preţurile de vânzare) Producţia comercializată (poziţia 1+ poziţia 2) Consumurile materiale (forma 5-C) Producţia netă (poziţia 3 – poziţia 4) Cheltuielile admisibile pentru forţa de muncă (norma Raker = 50. Producţia netă sau valoarea adăugată este diferenţa între valoarea de piaţă a producţiei fabricate şi valoarea materiei prime. lei 3000000 -350000 2650000 -1750000 900000 -451800 -420000 31800 -15900 49 . aceasta reprezintă valoarea producţiei nete la fiecare leu de salariu. care prezintă ponderea producţiei nete. Următorul pas este calcularea „normei Raker”.

Mărimea primei depinde de creşterea 50 .2% Programul „Imposhire” presupune plata primelor pentru reducerea manoperei. Prima constituie ponderea salariului tarifar pe oră în regie egal cu ponderea timpului. manopera sumară se cumulează şi se primeşte manopera normativă totală. care va fi economisit. jumătate din care se ia în consideraţie la calcularea primelor. Diferenţa dintre numărul de ore lucrate normative şi efective formează timpul economisit. dacă muncitorul nu a realizat norma. Programul Rowen presupune stabilirea unei anumite norme de timp pentru îndeplinirea lucrului şi garantarea salariului tarifar pe oră în regie. În condiţiile fabricării a cîtorva tipuri de producţie. iar manopera sumară – ca produsul manoperei specifice la numărul de unităţi de producţie fabricată.10 11 12 13 14 Ponderea angajaţilor (50%) Rezervarea primelor (20%) Profitul destinat repartizării imediate (poziţia 10-poziţia 11) Fondul de salarii lunar pentru calcul Procentul primei (poziţia12 / poziţia 13) 15900 -3180 12720 400000 3. Manopera normativă specifică pentru fiecare tip de producţie se determină ca raportul cheltuielilor de muncă ale muncitorilor de bază (timpul sumar) către numărul de unităţi de producţie de fiecare tip.

În conformitate cu legislaţia muncii. în Republica Moldova există următoarele adaosuri şi sporuri la salariu: • Retribuirea muncii suplimentare (peste orele de program) în cazul retribuirii muncii în regie munca suplimentară pentru primele 2 ore se retribuie în mărime de cel puţin 1. 4.5 salarii tarifare 51 . propriul sistem de adaosuri. Sistemul de adaosuri şi sporuri la salariu Adaosul la salariu reprezintă suma plătită salariatului pentru a-l atrage şi menţine la locul unei munci ce se desfăşoară în condiţii nefavorabile sau pentru prestarea muncii în situaţii speciale. precum şi mărimea acestora calculată în procente faţă de salariul tarifar. de comun acord cu sindicatele. Fiecare întreprindere stabileşte.productivităţii muncii şi se determină ca diferenţa între timpul efectiv şi normativ raportat la cel normativ.5. Criteriile de acordare a unui premiu trebuie să fie următoarele: • • Să reflecte obiectiv importanţa contribuţiei aduse de către salariat Să fie prompt – la cît mai scurt timp din momentul realizării perfomanţei.

2004.00-06. Retribuirea muncii de noapte (22. • În caz de neîndeplinire a normei de producţie fără vina salariatului sau a angajatorului salariatului i se plătesc cel puţin 2/3 din salariu tarifar. - în cazul retribuirii muncii în acord pentru munca suplimentară se plăteşte un adaos de cel puţin 50% din salariu tarifar al salariatului de categorie respectivă remunerat pe unitate de timp pentru primele 2 ore şi în mărime de cel puţin 100% din acest salariu tarifar pentru orele următoare. 52 . iar pentru orele următoare – cel puţin în mărime dublă.02.00) – se stabileşte un adaos în mărime de cel puţin 0.(salarii lunare) stabilite salariatului pe unitate de timp. • • În zilele de odihnă şi cele de sărbătoare – se plăteşte dublu.152 din 19. • Sporurile pentru condiţiile nocive de muncă (în conformitate cu Hotărîrea Guvernului nr.5 din salariul tarifar (de funcţie) pe unitate de timp stabilit salariatului. cu toate modificările şi completările ulterioare).

4. Obiectivul este motivarea managerilor pentru ridicarea valorii companiei. 2. Managerii întreprinderii cumpără acţiuni la un preţ redus sau se premiază cu astfel de acţiuni în scopul obţinerii venitului viitor pe contul măririi dividendelor de la valorile mobiliare şi ridicăriii preţului companiei (în cazul vînzării acţiunilor). 3. Planuri de opţion. Recompensa cu valorile mobiliare ale companiei. În practica mondială există câteva sisteme de participare la profit. în special a top-managerilor: 1.Celelalte tipuri de adaosuri şi sporuri la salariu se indică în Contractul colectiv de muncă al întreprinderii. Oferirea unei cote-părţi din capitalul statutar al întreprinderii cu condiţia realizării obiectivelor strategice ale companiei. Managerii întreprinderii au dreptul să procure un număr anumit de acţiuni la un preţ fixat (preţul de cumpărare) cu condiţii speciale. Sisteme de participare la profit (plăţi pe termen lung) În calitate de instrumente de stimulare materială a angajaţilor pot fi folosite sisteme de participare la profitul întreprinderii.6. 53 .

Reieşind din practica mondială. Asigurarea medicală 54 . sistemul de beneficii la salariu poate include: 1. Pachetul social legat de asigurarea angajaţilor. Pachetul social ce stimuleazeăa atragerea specialiştilor de calificare înaltă. Sistemul de beneficii include: • Pachetul social ce prevede ridicarea nivelului de viaţă al unor categorii de angajaţi. tot mai multe companii din lume îşi creează sisteme proprii de beneficii în cadrul sistemelor de motivare. Sistemul de beneficii Pentru atragerea şi menţinerea angajaţilor. 4. destinat pentru consum. poate fi calculat reieşind din ponderea salariului acestuia în fondul total de salarizare.7. precum şi identificarea posibilităţilor financiare ale întreprinderii în ce priveşte realizarea sistemului de beneficii. salariul mediu al angajatului pe anul curent sau ţinînd cont de cota-parte în capitalul statutar al întreprinderii.Salariul unui angajat din profitul net al întreprinderii. • • Întru formarea unui sistem eficient de beneficii la salariu este necesară chestionarea angajaţilor pentru determinarea nevoilor acestora.

bază de odihnă etc. care presupune elaborarea a cîtorva variante de sisteme de beneficii pentru ca fiecare angajat să aleagă varianta de beneficii potrivită necesităţilor sale. automobilului etc. Achitarea studiilor 7. 8. Tratamentul gratuit la o anumită instituţie medicală 9. Achitarea telefoniei mobile 4. 55 . Achitarea unei foi de odihnă la sanatoriu. Achitarea meselor 10. Achitarea transportului public pentru deplasarea la serviciu (circulator) etc. în formarea sistemului de beneficii la salariu se mai practică şi aşa-numitul „principiul de cafenea”. Exemplu de sistem de beneficii format după „principiu de cafenea” este prezentat în tabelul 13. 6.2. Concediul suplimentar sau un grafic de lucru flexibil 5. Automobil de serviciu 3. Oferirea creditelor pentru procurarea locuinţelor. Totodată.

pentru a nu admite nemulţumirile angajaţilor. de care trebuie de ţinut cont la elaborarea sistemului de beneficii după „principiu de cafenea”.. este costul egal al fiecărei variante de beneficii la salariu... lei Achitarea Achitarea transportului public telefoniei mobile. 50% Achitarea unei foi Achitarea unei foi de odihnă pentru de odihnă copii Varianta III Achitarea asigurării medicale Achitarea shaping-lui Achitarea unei foi de odihnă la sanatoriu Principalul aspect. 56 .Tabelul 13 Exemplu de sistem de beneficii la salariu după „Principiul de cafenea” Varianta I Achitarea mesei Varianta II Achitarea benzinei pentru o sumă de .

să realizeze potenţialul propriu la un nivel superior. Sisteme de motivare utilizate în ţările dezvoltate cu economia de piaţă 5.1. Sistemul de motivare prin rating Sistemul de motivare prin rating a luat naştere în Japonia ca o variantă alternativă a sistemului de angajare pe viaţă. de aceea este numit sistem contractual în literatura de specialitate. Salariul stabilit prin rating va fi calculat prin aplicarea unui sistem de coeficienţi.Ks Coeficientul vechimii (2-4.8-2) .Capitolul 5. Sistemul prin rating poate fi legiferat prin contractul individual de muncă. aptitudini şi efortul fiecărui angajat în parte. ceea ce asigură întreprinderii realizarea obiectivelor propuse.5) .Kv Coeficientul performanţei pentru muncitori va coincide cu coeficientul tarifar. să fie cointeresaţi în ridicarea continuă a nivelului de pregătire profesională. Diversificarea salariilor permite angajaţilor să-şi formeze nivelul salariului. iar pentru specialişti şi funcţionari poate fi prezentat ca 57 . Partea fixă a salariului va depinde de: • • • Nivelul de studii (0. care urmăreşte scopul individualizării salariilor în funcţie de capacităţi.

Produsul acestor 3 coeficienţi va forma partea de bază a salariului fiind înmulţită cu preţul unui rating.raportul salariilor din perioada precedentă la salariul mediu al muncitorului de cea mai înaltă categorie . Pret Ri=FS/∑ Ri. Analogic cu partea fixă variabilă a salariului. pentru funcţionari – coeficientul de utilizare productivă a timpului de muncă • Calitatea muncii prin evaluarea calităţii produsului sau a serviciului prestat. se calculează şi partea Ri=Ks*Kv*Kp. Sfix=Ri*Pret Ri Partea variabilă a salariilor se formează prin aplicarea a doi coeficienţi: • Îndeplinirea cantitativă a sarcinii normate poate fi egală cu gradul de îndeplinire a normei pentru muncitori.Kp. 58 . Preţul ratingului (Pret Ri) se calculează ca raportul fondului de salarizare a muncii (FS) destinat distribuirii la suma ratingurilor (∑ Ri) acumulate de fiecare angajat.

0 x x x x x x x x 57 .9 x x x x 3. unde Ki – coeficientul nivelului salariului muncitorului i.24.5.06. ∑Ki – suma coeficienţilor nivelului salariului tuturor angajaţilor din întreprindere.53.0 5.4 x x x 1.8 x 1.05.0 4. FS – fondul de salarii. ci după nivelul salariului din perioada de bază.8 4.2. Ki=Salariul mediu lunar din perioada precedentă/ Salariul minim lunar pe întreprindere Tabelul 14 Reţeaua nivelelor de calificare în sistemul netarifar pe categorii de personal Categorii de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 personal Diapazonul coeficienţilor K 1 Muncitori 2 Tehnicieni 3 Specialişti şi funcţionari 4 Conducătorii de secţii 5 Topmanagerii pe funcţii 6 Managerul General 0. Salariul lunar al unui angajat se stabileşte prin relaţia: Slun=(Ki/∑ Ki)*FS. Sistemul de motivare netarifar Sistemul netarifar constă în remunerarea muncii diferitor categorii de personal din întreprindere grupaţi pe nivele de calificare nu după pregătirea profesională.1 x x x 2.93.55.4 x 11.22.61.

Avantajul: stimulează angajaţii pentru trecerea mai uşoară de la un nivel de calificare la altul. respectiv mărindu-şi nivelul salariului. fără să se reducă nivelul calificării. se pot aplica şi prime. Prin acesta sistemul este flexibil. 58 . sporuri. care a coborât din diferite motive.Coeficienţii ce arată limitele nivelului de calificare se suprapun. Dezavantajul: poate avea influenţă factorul subiectiv în evaluarea angajaţilor. care determină partea fixă a salariului. adaosuri sau alte retribuţii cu caracter compensaţional. În cadrul sistemului de motivare netarifar. ceea ce dă posibilitatea recuperării nivelului salariului.

Bîrcă A. Legea Salarizării Republicii Moldova. Managementul Resurselor Umane. probleme. 10. UCCM: 2003. 11. 2000. Lefter V. Manolescu A. Manolescu A. Managementul Resurselor Umane. Chişu V. ASEM.Bucureşti. 2003. Burloiu P. Bucureşti. – Bucureşti: Expert. -Chişinău. Lefter V. Done I. 8. 6. Managementul Resurselor Umane.Chişinău. Editura Economică: 1999.. Editura Economică: 2001. 61 . Jalencu M. .. Editura Didactică şi Pedagogică: 1995. 2001. 9. etc. Managementul Resurselor Umane. Salarizarea personalului. 7. 2002. Bucureşti. 2. – Bucureşti: Irecson. teste. .A. Chişinău. 4.Bibliografie 1. ASEM. . Bucureşti.Chişinău. Managementul resurselor umane. 3. Managementul Resurselor Umane. ASEM. Baieşu M. Salariul şi motivaţia muncii. Manualul specialistului în resurse umane. 2005. Managementul Resurselor Umane: Studii de caz. Editura Lumina Lex: 1997. 5. Bîrcă A. Manolescu A.

Практический менеджмент персонала.. Инструменты. Managementul Resurselor Umane. – Chişinău: Cartea Moldovenească. Бычин С. Мотивация и оплата труда. Nica P. 15. 13. Мотивация труда // по персонала и эффективность 19. Бабынина Л. 2003. .. Управление персоналом организации. 2007.Москва. – 2003. 1996. Малинин С. Юристь. Călăuza economistului în problemele muncii. Mathis R. – Москва: Аудит. Кибанова. Доходы и заработная плата. Editura Economică: 1997. Ветлужских Е. 20. 16. 18. . – Москва: Экзамен. 1990. Шубенкова Е.Р.С.. Remizov C. 62 Москва: Инфра-М. Веснин В. Экзамен: 2003.22.. Poleacov I. Организация и нормирование труда. Учебник. Альпина Бизнес Букс. 1998.В. Практика.С.L. Москва.В. 2003. 17.12. – Москва. . Управление персоналом.Bucureşti. Под редакцией А. управления Руководство Управление управлению персоналом. персоналом в малом бизнесе.Я. 14. Майтланд Я. . Методики. Магура М.№6. Rusus C. – стр.

... 57 Bibliografie............................. Crearea sistemelor de motivare performante în cadrul întreprinderilor ........................................... Teorii motivaţionale în management......................................................................................................................................................20 Capitolul 4.12 Capitolul 3.........................................................5 Capitolul 2................. Conceptul de motivare în management............... Metode de motivare a personalului..............................3 Capitolul 1...............................6 1 63 ................................................ Sisteme de motivare utilizate în ţările dezvoltate cu economia de piaţă .Cuprins Prefaţă.............25 Capitolul 5.................................................

64 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful