Botezatu Viorel Marian

MANAGEMENTUL CARIEREI

1. Conceptul de carier Conceptul de carier are numeroase în elesuri, în general fiind asociat cu idea de mi care ascendent sau de avansare a unei persoane într-un anumit domeniu de activitate, cu scopul de a ob ine mai mul i bani, mai mult responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu i mai mult putere. O carier se refer la situa ii diferite pentru oameni diferi i. Tradi ional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care de in roluri manageriale. Treptat, conceptul de carier a dobândit o accep iune mult mai larg i o aplicabilitate tot mai global . Astfel, conceptul de carier are în vedere atât întregul personal al firmei, cât i dezvoltarea în cadrul postului de inut sau chiar în cadrul altor ocupa ii, deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii sau a unor responsabilit i mai mari cre te, pe m sur ce timpul trece i se acumuleaz experien . De i conceptul de carier este clar legat de munc , acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experien a muncii, ci i modul de via sau condi iile de trai, deoarece via a extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit în cadrul carierei. Cariera reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Dezvoltarea carierei profesionale trebuie privit în contextul vie ii i dezvolt rii de ansamblu a unei persoane i nu numai în calitate de angajat. Astfel, conceptul de carier are mai multe în elesuri: · avansare - aceast viziune presupune mobilitate, ascensiunea într-o organiza ie sau în ierarhia profesional ; · profesie - potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupa ii constituie o carier , în timp ce alte ocupa ii sunt gândite ca posturi; · succesiune de posturi de-a lungul vie ii - cariera reprezint istoria unor posturi individuale. Poate fi privit i ca o succesiune de func ii, în ordinea cresc toare a prestigiului prin care trece angajatul în mod ordonat, dup o regul previzibil . · serie de roluri de-a lungul vie ii legate de experien - abordare subiectiv care se concentreaz asupra istoriei unei experien e de munc, care poate cuprinde propriile concep ii, aspira ii, succese, insuccese. Aceasta presupune c o carier este un concept individual deoarece fiecare persoan are o unic succesiune de experien e legate de munc . · percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociat cu experien ele i activit ile de munc de-a lungul vie ii personale. Aceast defini ie propus de Douglas Hall are în vedere atât aspecte subiective (experien , roluri), cât i pe cele obiective (atitudini i comportamente pe posturi), f r a face referiri la ceea ce înseamn avansarea persoanelor. · cadru dinamic în care o persoan î i percepe via a în întregul ei - interpretare subiectiv în care se interpreteaz semnifica ia diferitelor calit i personale, ac iuni i lucruri petrecute.

În general pot fi distinse dou aspecte importante ale carierei: · cariera obiectiv - care are la baz dezvoltarea personalului i deci ansele de promovare ale acestuia; · cariera subiectiv - care are în vedere perceperea de sine i rolul muncii în via a proprie a fiec rui individ. De asemenea o carier poate fi lung sau scurt , iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau în acela i timp. 2. Managementul carierei Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organiza iei s - i satisfac necesit ile de resurse umane, iar indivizilor s - i îndeplineasc scopurile carierei lor (L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster). Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor în cadrul unei organiza ii în concordan cu evalu rile nevoilor organizatorice, precum i cu performan ele, poten ialul i preferin ele individuale ale membrilor acesteia (M. Armstrong ). Managementul carierei are multiple leg turi cu celelalte activit i ale managementului resurselor umane. Planificarea carierei este parte integrant a planific rii resurselor umane, iar evaluarea performan ei este una din condi iile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Planificarea resurselor umane are în vedere nu atât previziunea posturilor vacante, cât identificarea poten ialului condi iilor i a calific rii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performan elor se realizeaz nu atât pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, cât pentru identificarea necesit ilor de dezvoltare ale angaja ilor. Nu trebuie neglijat dimensiunea interna ional a managementului carierei referitoare la planificarea i dezvoltarea carierei acelor angaja i care urmeaz s lucreze in str in tate. Managementul carierei cuprinde integrarea planific rii i dezvolt rii carierei, implic multiplele interdependen e func ionale ale planific rii carierei individuale, planific rii carierei organiza iei i dezvolt rii carierei. În ceea ce prive te managementul carierei trebuie men ionat faptul c în cadrul unei organiza ii pot exista numeroase probleme poten iale: · dac un angajat cu o preg tire corespunz toare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dat este respins, angajatul începe s cread c a ajuns la un punct final în cariera sa ori c se afl într-un moment al carierei în care posibilit ile de promovare sunt foarte reduse; · promovarea unui angajat într-un post superior, care îns nu corespunde calific rii sau experien ei sale poate avea efecte nedorite; angaja ii pot considera c nu este o logic în promovarea respectiv i c singura solu ie este p r sirea organiza iei; · de i nu exist posibilit i imediate de promovare a unui angajat, nu este satisf cut nici dorin a de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece eful direct consider c posibilit ile sau calit ile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunz tor pe postul existent; · cu toate c au anse reale de promovare, unii angaja i, plictisi i i frustra i, renun s încerce atingerea unor astfel de obiective sau s - i valorifice propriul poten ial. Exist , de asemenea o serie de aspecte ale unui management al carierei necorespunz tor: · feed-back necorespunz tor în leg tur cu posibilit ile de dezvoltare a carierei;

· preocupare sc zut privind promovarea personalului; · evitarea transferurilor justificate; · men inerea prelungit pe posturile existente a angaja ilor cu o bun calificare, f r a fi încurajat dezvoltarea acestora; · lipsa unui sprijin în cazul acelor angaja i care nu sunt cunoscu i ca având un poten ial necesar promov rii; · existenta unor preocup ri reduse în leg tura cu oportunit ile de dezvoltare a angaja ilor; · marginalizarea sau chiar îndep rtarea acelor angaja i care nu se conformeaz modelelor de dezvoltare a carierei. Un model complet privind managementul carierei în cadrul organiza iei (modelul american) este redat în Fig. 1. 3. Principalele obiective ale managementului carierei Principalele obiective ale managementului carierei sunt: - promovarea unei politici de dezvoltare corespunz toare a carierei, în concordan cu natura activit ii desf urate, precum i cu nevoile i posibilit ile individuale i organiza ionale; - integrarea nevoilor i aspira iilor individuale în nevoile i obiectivele organiza ionale; - satisfacerea nevoilor organiza ionale i amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a organiza iei, prin recunoa terea nevoilor de preg tire i dezvoltare a angaja ilor; - identificarea i men inerea celor mai buni angaja i sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspira iilor personale pe termen scurt i lung; - elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angaja ii competen i, dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunz toare; - îndrumarea i sus inerea angaja ilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordan cu poten ialul, nevoile i aspira iile acestora, precum i cu contribu ia lor în cadrul organiza iei; - sprijinirea angaja ilor în identificarea calific rilor i calit ilor necesare atât pentru posturile curente, cât i pentru cele viitoare; - asigurarea preg tirii i dezvolt rii necesare angaja ilor pentru a le permite s fac fa oric rui nivel de responsabilitate, cu condi ia ca ace tia s aib poten ialul sau capacitatea s -l ating ; - dezvoltarea unor c i ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direc ii; - revitalizarea angaja ilor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor; - ob inerea atât pentru organiza ie, cât i pentru angaja ii acesteia a unor avantaje reciproce. 4. Conceptul de planificare a carierei În ultima perioad , managementul resurselor umane i-a orientat aten ia sau preocup rile asupra metodelor i c ilor de dezvoltare a carierelor, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea scopurilor acestora. Din acest punct de vedere planificarea carierei reprezint :

Planificarea carierei este un proces cheie în managementul carierei deoarece utilizeaz datele i informa iile privind nevoile i oportunit ile organiza ionale. precum i poten ialul sau performan ele angaja ilor. în programe de dezvoltare a carierei. pe de o parte. sper la rândul lor. comportamentului i performan elor angaja ilor. în cadrul c ruia o persoan dezvolt lent un concept propriu ocupa ional. de elaborare i implementare a strategiilor. iar.indivizii sunt mult mai motiva i într-o organiza ie care r spunde aspira iilor lor. planificarea resurselor umane. Consilierea carierei este cuprins de obicei. · procesul continuu de descoperire. . De aceea. Majoritatea angaja ilor sau a a-zi ii Äoameni de baz ´. · procesul de alegere a ocupa iilor. planificarea carierei trebuie s realizeze o concordan între scopurile carierei individuale i nevoile de personal ale organiza iei. de autoevaluare i analiz a oportunit ilor. elaborând planuri i programe ale evolu iei carierei profesionale. ci i ceea ce îi ofer viitorul. Rareori exist un mecanism formal prin care individul s devin parte a unui proces de planificare a carierei. nevoilor. precum i al propriului sistem de valori. implic . precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane. între eforturile individuale de dezvoltare i programele de preg tire i dezvoltare. · procesul prin care angaja ii individuali identific i traduc în via pa ii pentru atingerea scopurilor carierei.membrii organiza iei trebuie s fie recunoscu i i trata i ca indivizi cu nevoi. schimba i descoperi noi direc ii de ac iune dac le sunt ar tate cât mai exact oportunit ile sau dac sunt încuraja i i îndruma i Majoritatea organiza iilor au în vedere carierele angaja ilor cu performan e înalte i cu posibilit i mari de promovare. . aspira iilor i oportunit ilor privind cariera în cadrul unei organiza ii. ca. în cele din urm . de aceea trebuie s aib în vedere numeroase aspecte: . în procesul planific rii carierei trebuie realizat o integrare cât mai deplin a nevoilor individuale i organiza ionale privind cariera. .indivizii pot dezvolta. s fie recompensa i cu o promovare. precum i de evaluare a rezultatelor. dorin e i abilit i unice. Tot mai multe organiza ii î i sporesc preocup rile în domeniul managementului carierei. pe de alt parte. motiva iilor i aspira iilor acesteia. managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie s fie capabili s realizeze consilierea carierei nu numai în cadrul unui anumit compartiment. Pentru a fi cât mai eficient . dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfec ion rii resurselor umane. ci în întreaga organiza ie. Prin urmare. De aceea. armonizarea nevoilor i aspira iilor individuale cu nevoile i oportunit ile organiza ionale. pe care le traduce. în evaluarea performan ei. proces care permite angajatului s cunoasc nu numai posibilit ile sale. în scopul sus inerii carierei respective. baza planific rii carierei o constituie. Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei. Ace ti angaja i sunt a a-zisele Ävedete´ sau Ästele în ascensiune´. în urma rezultatelor ob inute.· procesul de identificare a nevoilor. organiza iilor i c ilor de urmat în cadrul unei cariere. Acest proces complex angajeaz atât responsabilitatea individului cât i a organiza iei. ca rezultat al capacit ilor. care au anse mai reduse de promovare. c rora li se acord o asisten sau o consiliere special pentru o dezvoltare rapid a carierei sau pentru Ädrumul rapid´. Planificarea carierei. de asemenea. evaluarea poten ialului.

el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze în aceast direc ie. în ambele cazuri atât organiza ia. Planificarea carierei poate fi tratat la nivel organiza ional sau individual. 5. Dac angajatul a teapt ca doar organiza ia s -l g seasc sau s -l identifice i s -l numeasc . Individul trebuie s fie perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fi în locul potrivit i la momentul potrivit. B. trebuie s fie posibil s se elaboreze o politic a evolu iei carierei care s orienteze activitatea de perfec ionare i s motiveze performan a individual . urmând s . angajatul este deplasat de pe o pozi ie pe alta sau de pe un post pe altul. cât i individul ac ionând i având permanent în vedere interesul comun. Angaja ii sunt principalii responsabili pentru implementarea. în care poate fi cuprins întregul personal al unei organiza ii sunt urm toarele: A. Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte const în ob inerea unui câ tig cât mai substan ial din recunoa terea propriilor calit i i performan e. Modelul ans i noroc Acest model const în faptul c individul. c) stabilirea responsabilit ilor. acest model este urmat de un num r mare de indivizi. controlul i evaluarea carierei lor. dorin ele sau n zuin ele individuale i în leg tur cu care î i pot direc iona eforturile de autoperfec ionare i de îmbun t ire a activit ii. b) stabilirea c ilor carierei. utilizând asisten a furnizat de organiza ie.i îndeplineasc cu con tiinciozitate propriile responsabilit i i sarcini de serviciu. a) Identificarea angaja ilor . Angaja ii î i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii. Planificarea carierei organiza ionale Planificarea carierei organiza ionale implic parcurgerea urm toarelor etape: a) identificarea angaja ilor. Modelul auto-orientat Acest model duce la performan i mul umire. Modelele de planificare a carierei.De i un plan detaliat al evolu iei carierei profesionale a fiec rui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este de dorit. o astfel de politic ofer un model clar fa de care angaja ii î i pot compara speran ele. De i. pentru a ajunge în postul dorit. C. con ine elementul ans i are o rat înalt de deziluzie. Modelul organiza ia tie cel mai bine Conform acestui model. se bazeaz doar pe ans i noroc. în func ie de nevoile organiza iei. F r s constituie un angajament fa de fiecare persoan la care se refer . d) dezvoltarea planurilor individuale.

programul de planificare a carierei organiza ionale trebuie s cuprind to i angaja ii. · conducerea. · urm rirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angaja ilor. organiza ia trebuie s identifice. în principal. practica managerial în domeniul resurselor umane dovede te c acest lucru se realizeaz destul de greu. în primul rând. mi carea oamenilor în cadrul organiza iei sau în afara acesteia. responsabilit ile organiza iei pot fi: · evaluarea cât mai realist a obiectivelor organiza ionale. Prin urmare. deoarece. c ile carierei constituie informa ii deosebit de importante. ceea ce îi determin s se orienteze c tre alte organiza ii. sau care sunt. · evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei. cât i a oportunit ilor organiza ionale nu se realizeaz de la sine. cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficient acesta trebuie s fie recunoscut printr-un program formal. Pot exista angaja i ale c ror anse sau posibilit i de promovare sunt reduse. · consilierea carierei. la modelul succesiunii de posturi care formeaz cariera. ostili organiza iei. în afara muncii lor. la oportunit ile oferite de organiza ii pentru realizarea unei cariere. în timp ce ace tia din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere cât mai clar a oportunit ilor organiza iilor. deoarece aceast activitate are în vedere trecerea planificat a angaja ilor printr-o succesiune de posturi. · elaborarea unor modele. abilit ile sau posibilit ile de dezvoltare. pur i simplu nu doresc s participe la procesul respectiv. necesare pentru planificarea resurselor umane. nevoilor i preferin elor individuale. de planificare i dezvoltare a carierei care s permit managerilor atât administrarea propriilor cariere. Armonizarea atât a capacit ilor. .De i. De i to i managerii ar trebui implica i în aceast activitate.i cunoasc capacit ile. angaja ii care doresc s . cât i supravegherea planific rii i dezvolt rii carierelor subordona ilor. în general trebuie s în eleag nevoile i aspira iile angaja ilor. precum i folosirea cât mai eficient a acestora. ideal. Din perspectiva organiza iei. cât mai adecvate. Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc s treac pentru a progresa c tre nivelele ierarhice superioare. sus inerea i utilizarea cât mai eficient a unor programe privind managementul carierei. men inerea unui dialog permanent între manageri i subordona i i dezvoltarea unor planuri organiza ionale i individuale în acest domeniu. chiar. care accept instruirea necesar i încearc s .i asume responsabilit i sporite. Pot exista angaja i ale c ror interese sunt. b) Stabilirea c ilor carierei Planificarea carierei organiza ionale implic stabilirea c ilor carierei care arat progresul logic al oamenilor între posturi. În acest sens. c) Stabilirea responsabilit ilor Pentru realizarea unui management al carierei cât mai eficient este necesar s se stabileasc i s se cunoasc principalele responsabilit i din acest domeniu de activitate. Organiza iile. unii angaja i. pu ini manageri posed preg tirea i experien a necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei. managerii. · organizarea unor sisteme informa ionale i informatice care s permit actualizarea permanent a tuturor informa iilor necesare în managementul carierei.

cariera reflect modul în care ne în elegem pe noi în ine i imaginea noastr despre sine. abilit ilor sau calific rilor angajatului. Planificarea carierei promoveaz o libertate de op iune individual în alegerea carierei din ce în ce mai mare. Principalii factori care influen eaz alegerea carierei sunt: Þ auto-identitatea . 6. care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise în cadrul c rora angaja ii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de preg tire la care doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei. Dinamica carierei. · comunicarea nevoilor individuale de preg tire i dezvoltare. este deosebit de important în elegerea cât mai corect i complet a factorilor care influen eaz alegerea carierei. precum i alegerea acesteia sunt influen ate de o serie de factori ai succesului în via . Individul trebuie s . Þ interesele . precum i asupra nevoilor sau aspira iilor acestuia. în special. adoptând. iar angaja ii s manifeste o anumit re inere în leg tur cu planificarea carierei lor de c tre al ii. existând mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orient ri: · orientarea realist ± oamenii sunt atra i de cariere sau ocupa ii care implic activit i fizice. îndeosebi. nevoi) este un alt factor determinant în alegerea carierei. în general. motive. expert în consilierea carierei. de succes sau de realizare. asupra capacit ilor. d) Dezvoltarea planurilor individuale Teoria i practica managerial în domeniul resurselor umane eviden iaz faptul c dezvoltarea unor noi valori i cerin e în domeniul carierei a f cut ca acestea s lase o marj din ce în ce mai mare op iunii individuale. · analiza atent a obiectivelor sau op iunilor privind cariera individual . planificarea carierei individuale se concentreaz .i identifice abilit ile i aspira iile. . Planificarea carierei individuale În timp ce planificarea carierei organiza ionale se concentreaz asupra posturilor i necesit ilor pe termen lung i scurt ale organiza iei. de autoritate sau de putere ne influen eaz alegerea carierei. ci doar c le trec prin filtrul propriei personalit i.oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le în eleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori. pe acelea care li se potrivesc în mai mare m sur . ca i nevoile noastre de afiliere.Responsabilit ile angaja ilor constau în: · autoevaluarea abilit ilor sau a capacit ilor. nevoilor sau aspira iilor personale. precum i a propriului sistem de valori.orientarea noastr personal . Dup opinia lui John Holland. Deoarece managementul carierei încearc s armonizeze nevoile organiza ionale i scopurile carierei individuale. Þ personalitatea . iar prin consiliere s în eleag care sunt cerin ele de preg tire i dezvoltare pentru o anumit cale a carierei sau pentru o anumit rut profesional . i ai succesului profesional. personalitatea unui individ (valori. · folosirea tuturor oportunit ilor de preg tire i dezvoltare. · elaborarea i urm rirea planurilor de ac iune în domeniul carierei. Aceasta nu înseamn c angaja ii resping anumite c i ale carierei.

indiferent de activit ile desf urate de-a lungul vie ii lor. se manifest o tendin de cre tere. iar fiecare experien de via modific atât aspira iile. în general. nivelul ocupa ional. în multe situa ii la frustr ri legate de carier . · orientarea social ± oamenii sunt atra i de cariere care implic rela ii interpersonale. i în care se a teapt ca angaja ii s subordoneze nevoile personale celor organiza ionale. stabilire. preferin ele i dorin ele individului privind cariera. deoarece. Þ mediul social . impresii. fiecare etap din carier .R. Dup unii autori. se alege un anumit post sau are loc c s toria.1. individul poate fi confruntat cu anumite obliga ii familiale care pot duce. J. Dac maturitatea timpurie este o perioad în care. educa ia sau preg tirea. pe parcursul dezvolt rii carierei lor. marea mobilitate a profesiilor sau situa ia unor specializ ri pe cale de dispari ie au dus la concedieri sau omaj i au determinat indivizii i organiza iile s recunoasc necesitatea planific rii carierei i a dezvolt rii multiplelor calific ri. emo ii. Pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalit ii în diferite stadii ale vie ii. Stadiile carierei În elegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic . La mijlocul carierei. legi i reglement ri. ci se completeaz reciproc impunându-se cunoa terea oportunit ilor i a constrângerilor diferitelor stadii ale carierei. · orientarea întreprinz toare ± oamenii sunt atra i de cariere care implic activit i verbale. majoritatea oamenilor trec.· orientarea privind cunoa terea ± oamenii sunt atra i mai mult de activit i care implic gândire. · orientarea conven ional ± oamenii sunt atra i de activit i care implic o anumit structur . tendin determinat de dorin a de a ob ine un statut social mai înalt. maturitatea i tranzi ia c tre mijlocul vie ii. organizare. A. maturitatea târzie) care au numeroase implica ii atât asupra activit ii profesionale. cât i asupra problemelor personale. Schermerhord a elaborat un model al stadiilor carierei în care se au în vedere cele mai relevante tranzi ii ale vie ii individului (maturitatea timpurie. Parcurgând modelele prezentate privind stadiile carierei. · orientarea artistic ± oamenii sunt atra i de cariere care implic autoexprimarea prin crea ie artistic sau activit i individuale. se poate constata c nu prezint elemente contradictorii. duce la un nivel superior de în elegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului. scopul lor fiind influen area celorlal i. decât de activit i afective care implic sentimente. o mai mare satisfac ie în carier i o calitate mai înalt a vie ii 6. se completeaz preg tirea profesional sau educa ia. Interdependen a dintre stadiile carierei i stadiile vie ii este deosebit de important . Amploarea schimb rilor tehnice i tehnologice. prin patru stadii principale: explorare. în elegere. luarea în considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vie ii unui individ.acest factor de influen a carierei are în vedere aspecte ca: tehnica i tehnologia. de schimbare a posturilor. situa ia social i economic a p rin ilor. mijlocul carierei i eliberare. cât i comportamentul acestuia. Stadiul de explorare . ajuns la maturitate i la tranzi ia spre mijlocul vie ii.

intrarea într-o carier sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile care presupun o evaluare a propriilor posibilit i cât i o evaluare a oportunit ilor oferite de organiza ie pentru a se realiza o armonizare corespunz toare a raportului individ-post-organiza ie. În acest stadiu al carierei are loc procesul accept rii unei anumite organiza ii.În acest stadiu individul exploreaz diverse alternative ocupa ionale. Stadiul de stabilire Acest stadiu al carierei reprezint cea mai important perioad a vie ii active. preg tirea continu i folosirea unui sistem flexibil de recompense. iar celor cu un poten ial corespunz tor li se asigur oportunit i de promovare. aspira ii preferin e. perioad în care indivizii încearc s se adapteze posturilor avute în vedere care pot fi acceptate sau respinse. o evaluare a succeselor sau realiz rilor ob inute. Pentru majoritatea oamenilor. î i completeaz educa ia. sl biciunile. Exist . Se testeaz în continuare capacit ile i aptitudinile pentru a se constata în ce m sur acestea corespund alegerii ocupa ionale ini iale sau necesit unele schimb ri. în timp ce pentru cei a c ror carier se men ine i care au. o perioad când mul i oameni con tientizeaz limitele lor. Angaja ii dobândesc experien e noi în munc . Pentru acei angaja i care continu s avanseze. l rgirea posturilor. ceea ce Schein nume te ancorele carierei. În aceast perioad individul î i descoper identitatea. Problema cheie în acest stadiu o constituie concordan a între posibilit ile. Mul i oameni trebuie s realizeze. ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realiz rilor i o schimbare a obiectivelor sau chiar a stilului de via i de munc . men inere. adesea. se dobândesc noi cuno tin e i deprinderi. B. sprijinul organiza ional r mâne important. de asemenea. . o varietate larg de posturi sau activit i. angajarea într-un anumit post i integrarea în organiza ia respectiv . stabilirea obiectivelor i sprijinul din partea efului direct devin deosebit de importante. În m sura în care angajatul dezvolt o strategie. precum i cu propriul sistem de valori. începutul declinului. Alegerea unei organiza ii sau a unui post. î i dezvolt sistemul de valori i ia decizii educa ionale bazate pe informa ii cât mai realiste privind alternativele ocupa ionale. Este stadiul carierei în care se a teapt s se treac de la situa ia celui care înva la statutul omului de ac iune i perioada în care oamenii fac. încearc s le în eleag i s le compare cu propriile interese. feed-back-ul. acest stadiu dureaz pân în jurul vârstei de 25 ani. Mijlocul carierei Acest stadiu al carierei poate cuprinde cre teri (dezvolt ri) i avans ri viitoare sau men inerea situa iei. acela i sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. dorin e i posibilit i. respectiv preocup rile de baz pentru securitate i siguran sau pentru independen i libertate. C. La sfâr itul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal din care se desprind trei substadii sau direc ii distincte: cre tere (dezvoltare) sau avansare. valorile i stilul de via i de munc dorit de un individ i cerin ele i avantajele unui nivel ocupa ional sau ale unui post. stagnare sau declin. un sentiment sau o convingere a succesului i insuccesului. deoarece i-a demonstrat competen a într-un anumit domeniu. în multe situa ii. În acest caz sprijinul organiza ional trebuie s cuprind folosirea c ilor laterale ale carierei. Angajatul trece de la rela ia de dependen caracteristic stadiului de exploatare la o activitate independent . dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru al ii.

Se pot implica în activit i noi i mai cuprinz toare. Individul este cu atât mai mul umit de cariera sa. Uneori. consultan i ra ionamente sau judec i de nepre uit. Klatt. · evaluarea periodic . feed-back-ul. dezvoltarea carierei angaja ilor trebuie integrat în sistemul de evaluare a performan elor la nivel organiza ional. pe baza scopului i acordului de preg tire. Dezvoltarea carierei trebuie privit în contextul vie ii i dezvolt rii în ansamblu a unui individ. 6. ultimii ani ai vie ii active pot fi o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea individului. stabilitatea. un ritm mai pu in impus i chiar o stagnare. Dup cum se constat în figura prezentat . cele mai importante componente ale dezvolt rii carierei sunt: · stabilirea scopului i acordului de preg tire. cu o mai mic responsabilitate. cu cât organiza ia îi poate oferi c ile sau rutele profesionale care s -i pun în valoare preg tirea i s -i dezvolte aptitudinile.D. a drumului parcurs. Stadiul de eliberare Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai pu in rapid . Pe parcursul îndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot ap rea unele probleme legate de integrarea dezvolt rii carierei i planificarea resurselor umane. Dezvoltarea carierei Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper întreaga carier a unui individ i care cuprinde programele i activit ile necesare îndeplinirii planului carierei individuale. iar rela iile de munc pot fi adaptate în raport cu valoarea lor pentru individ i cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus s o depun pentru a le men ine. Din perspectiva organiza iei. procesul dezvolt rii carierei trebuie s cuprind nu numai stabilirea scopurilor carierei i a acordurilor de preg tire. mul i oameni prefer o cre tere mai lent . · sarcinile critice ale postului. faza planific rii i dezvolt rii carierei trebuie s o constituie evaluarea cât mai corect a poten ialului i performan elor angaja ilor. o via mai pu in organizat . prin care î i autoevalueaz posibilit ile i valorile. ci i unele evalu ri periodice i feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele înregistrate i încadrarea în timp. angajamentul sau implicarea i loialitatea membrilor acesteia. De aceea. prin programele de dezvoltare . Pot fi încredin ate i acceptate roluri mult mai reduse. deoarece lipsa unor programe adecvate de preg tire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificult i în atragerea. Angaja ii pot oferi informa ii. consultan a specializat trebuie s ajute angaja ii s întâmpine schimbarea respectiv într-un mod care s aduc avantaje atât individului cât i organiza iei.2. Dup Lawrence A. Orice individ î i dezvolt o strategie proprie i un concept propriu al carierei. precum i a condi iilor sau cerin elor i cuno tin elor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus. men inerea i dezvoltarea personalului. Dezvoltarea carierei este rezultatul interac iunii dintre aptitudinile i dorin a de realizare a individului i oportunit ile oferite de organiza ie. dezvoltarea carierei are în vedere. Folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigur cunoa terea cât mai precis a pozi iei individului în cadrul dezvolt rii acesteia. deoarece. Deoarece acest stadiu este o perioad de adaptare la schimbarea stilului de via i de munc . · preg tirea i alte experien e dobândite. deoarece preg tirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau emo ional din organiza ie cu mult înainte ca separarea fizic s aib loc. cei cu calit i i performan e superioare devenind mentori.

îns acesta nu dore te sau nu este capabil s-o realizeze. · organiza ia a teapt performan a individului. Trebuie avute în vedere o serie de aspecte cum ar fi: · m sura în care sistemul de evaluare a performan ei i sistemul de recompense recunosc pe deplin performan a. Performan a este necorespunz toare poten ialului individului care este mult mai mare. a) Performan a carierei Din perspectiva organiza iei. Eficacitatea carierei Eficacitatea carierei este apreciat atât din perspectiva individului. De i pot exista numeroase caracteristici ale eficacit ii carierei. în majoritatea cazurilor. Leg tura între dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane este evident deoarece dezvoltarea carierei asigur o ofert a capacit ilor i abilit ilor oamenilor. cele mai importante criterii de apreciere a eficacit ii carierei sunt: a) performan a carierei. c) adaptabilitatea carierei. exist riscul învechirii premature a cuno tin elor dobândite care poate duce la pierderea posturilor ocupate. d) Identitatea carierei Acest criteriu de apreciere a eficacit ii carierei cuprinde dou componente: . b) atitudinea fa de carier . d) identitatea carierei. valorilor i abilit ilor indivizilor. Dac indivizii nu fac dovada capacit ii lor de adaptare la schimb rile respective i nu introduc aceste schimb ri în practica carierei lor.a carierei urm rindu-se armonizarea permanent a nevoilor individuale i a oportunit ilor organiza ionale în continu schimbare. Având în vedere avantajele reciproce ale adaptabilit ii carierei i organiza ia este preocupat de îndeplinirea acestui criteriu al eficacit ii. Este posibil ca angajatul s nu primeasc recompensa corespunz toare performan ei carierei. c) Adaptabilitatea carierei Implic aplicarea ultimelor cuno tin e. deoarece organiza ia fie c nu are capacitatea necesar . m sura în care individul contribuie la realizarea performan ei organiza ionale. performan a carierei este deosebit de important deoarece aceasta se afl în leg tur direct cu eficacitatea organiza ional . iar planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de capacit i i abilit i. b) Atitudinea fa de carier Se refer la modul în care indivizii percep i evalueaz carierele lor. în general. bine integra i în organiza ie i se implic în activit ile cerute de posturile lor. deprinderi sau calific ri i tehnologii în realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimb ri i dezvolt ri ale profesiilor sau ocupa iilor contemporane. 7. fie c nu dore te s acorde recompensa respectiv . Indivizii care au atitudini pozitive fa de carier au i o percepere i o evaluare pozitiv a carierei lor. potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale în domeniul resurselor umane. Atitudinile pozitive fa de carier pot coincide cu necesit ile carierei i cu oportunit ile oferite care trebuie s corespund intereselor. deoarece individul poate avea i alte interese nelegate de post: familie. M rimea salariului i pozi ia avansat în ierarhie reflect . cât i a organiza iei. alocând în acest sens importante sume de bani pentru preg tirea i dezvoltarea angaja ilor s i. Indivizii cu astfel de atitudini sunt. preocup ri extraprofesionale.

amplificându-se cu noi func ii i forme de presta ii. o reputa ie remarcabil în domeniul serviciilor. cel de-al doilea analizeaz situa ia economico-financiar a lan ului hotelier. Studierea unei firme de turism se deosebe te esen ial de cea a unei firme de comer tocmai prin faptul c produsele acesteia sunt de fapt servicii. Lucrarea de fa î i propune s abordeze aspecte referitoare la resursele umane ale lan ului hotelier Hilton. la o diferen de 60. prin preocuparea departamentului de resurse umane de dezvoltarea carierelor. reune te într-un sistem coerent toate procesele desf urate în unit ile de cazare generate de primirea. · m sura în care indivizii percep via a lor în raport cu timpul care trece sau în eleg s . Adresându-se unor segmente largi i r spunzând pe deplin nevoilor acestora. Realizarea eficacit ii carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat în func ie de mai multe criterii care se intercondi ioneaz în moduri diferite pentru indivizi diferi i. Capitolul I Descrierea lan ului hotelier Hilton Turismul reprezint un fenomen puternic ancorat în planul economic. evolutia si locul lantului Hilton pe pia a turistic . politic. precum i propriile lor sisteme de valori. Pentru aceasta s-a pus accentul pe stimularea competen ei profesionale.· m sura în care indivizii sunt con tien i i demonstreaz claritate în ceea ce prive te interesele i aspira iile lor viitoare. sejurul i plecarea turistului. datorit legendarului Conrad Hilton. Complexitatea i particularit ile fenomenului turistic plaseaz într-o pozi ie central resursa umana implicat . dat de ambian .i rezolve problemele vie ii. . iar cel din urm responsabilit ile i drepturile angaja ilor. cultural i natural. Al treilea capitol prezint politica de resurse umane. apreciat în cele mai multe ri ca o activitate autonom . Aceast alegere fiind motivat de evolu ia spectaculoas a acestui lan hotelier care de noua decenii face istorie i care i-a câ tigat. Lucrarea este structurat în patru capitole astfel: primul capitol parcurge istoria. ce sunt esen iale pentru calitatea serviciilor si fidelizarea clientelei. mod de punere în practic i realizarea presta iilor. Con inutul acestui domeniu a evoluat pe m sura dezvolt rii capacit ilor de cazare i a implic rii lor în activitatea turistic . mai mult decât atât. care este pe locul al doilea în lume dup Intercontinental Hotels Group. social. Acestea reprezint elemente de materializare a serviciului. Este specific societ ii moderne i influen at de evolu ia acesteia. turismul se deta eaz printr-un înalt dinamism. pentru care prima impresie. distinct a domeniului turistic. Industria hotelier . moderne. prin provoc ri intelectuale permanente. atât la nivel na ional cât i interna ional.000 de camere. Evolu ia se datoreaz în cea mai mare parte introducerii i aplic rii de c tre departamentul de resurse umane a unei politici de personal eficiente. poate fi considerat un indicator al calit ii vie ii sociale. una dintre cele mai valoroase resurse ale unei firme de turism. comportamentul personalului este foarte important . Implic o în elegere individual i organiza ional a importan ei caracteristicilor sau criteriilor avute în vedere fiind strâns legat de performan a organiza ional . unde omul este în centrul aten iei. ceea ce constituie o motiva ie puternic pentru angaja i.

În 1996 Barron Hilton a legat managementul de zi cu zi al lan ului de Stephen F. Mai mult de 2. manageriate sau francizate în Stalele Unite. Homewood Suites by Hilton® i WaldorfAstoria Collection®. Hong Kong i Singapore.110 1. pân în 1989 jocurile de noroc aduceau 44% din veniturile companiei. Un an mai târziu a condus achizi ia de 3. când fondatorul Conrad Hilton a cump rat primul hotel. El a l sat mo tenire tuturor oamenilor. cu aproximativ 2. Ace tia fac gre eli. al c rui spirit îl reg sim în toate hotelurile sale i în ziua de ast zi. Bollenbach. Doubletree®. Angaja i 74. Hilton-ul s-a extins în domeniul jocurilor de noroc în 1971. Originile de la începutul secolului XX .De-a lungul timpului pentru firmele de servicii din turism s-a produs o modificare de statut a resurselor umane i a avut loc o amplificare a rolului de inut de personalul firmei.300 de hoteluri sunt de inute. Spre sfâr itul anilor 1940. de dolari a Promus Hotel Corporation din care au rezultat brandurile Doubletree. Belgia.1 Istoric Hilton Hotels Corporation este lider în industria ospitalit ii care de ine. nu numai familiei sale ideea ca orice dorin se poate îndeplini dac îti dore ti cu adev rat. Hilton Garden Inn®. Hilton Grand VacationsŒ. Hilton Hotels Corporation este una dintre cele mai mari companii hoteliere din lume. Conrad®.000 ‡ Vânz ri 3. Bollenbach a revitalizat compania cu ac iuni îndr zne e. dar nu renun niciodat . " Aceste cuvinte îi apar in lui Conrad Hilton. Ramura interna ional a companiei. Spunând fraza: companiile mari fac lucruri mari. Oamenii de succes sunt într-o continu mi care. Apoi s-a orientat spre ceea ce urma s devin o surs primar de venit: hotelurile-cazinou. Hotelurile Conrad au loca ii ca: Australia. Se poate constata c cerin ele crescânde i tot mai diversificate ale clien ilor au dus la realizarea serviciilor de c tre un personal competent. "Succesul este puternic legat de ac iune. Homewood Suites i Harrison Conference Centers. Stephen F. Embassy Suites.85 miliarde (2003) ‡ Cotat la bursa din New York ‡ Simbol: HTL ‡ Nr. manageriaz i francizeaz peste 2000 de hoteluri în jurul lumii.7 mld. 485. Hampton Inn & Suites®. unde portofoliul cuprinde unele dintre cele mai cunoscute i respectate branduri hoteliere: Hilton®.000 camere în 80 de ri i 150. Hampton Inn. Turcia. Irlanda. Anglia. A denumit opera iunile cu jocuri de noroc ale companiei Park Place Entertainment Corporation în 1998. modificarea atr gând dup sine i un nou nume pentru activitatea în cauz : managementul resurselor umane. lan ul a fost în mare parte a istoriei sale condus de membrii familiei Hilton din 1919. Hilton de inea un lan ce oferea servicii hoteliere de calitate superioar în toata lumea. Hampton Inn®. fondatorul lan ului Hilton. De i a fost vândut.000 de angaja i în toat lumea.800 hoteluri. Informa ii adi ionale ‡ Companie public ‡ Devenit corpora ie în 1946 ‡ Nr. În 1960 Hilton a vândut opera iunile interna ionale i s-a concentrat pe contractele de management i franciz . hoteluri (exceptând hotelurile-cazinou) 721. în special datorit cre terii i diversific rii sectorului ter iar în economiile lumii. Embassy Suites Hotels®.

Hilton i-a îngrijorat pe membrii consiliului cu interesul s u pentru hotelurile interna ionale aflate într-un climat incert dup r zboi i instabile pentru afacerile interna ionale.i poat hr ni familia. În 1919. Hilton a c l torit la Chicago pentru a finaliza cump rarea hotelului Stevens. Moody au decis separarea. Însa a g sit pre urile b ncilor imposibile i hotelurile a a de pline încât nu a g sit loc sa doarm . Vroia s profite de nebunia petrolului cump rând o mic banc . În timp ce negocierile pentru închirierea hotelului aveau loc. chiar în timpul pr bu irii bursei. Era problematic a lan ului Hilton În 1931 familia Moody din Galveston. ca Hilton s . în 1932 Hilton i fam. Hilton era pre edintele i cel mai mare ac ionar. Pân la vârsta de 25 de nai a lucrat în domeniul bancar i în politic . În 1929 Hilton i-a consolidat propriet ile în Hilton Hotels Incorporated. Conrad a lucrat ca vânz tor. Hilton de inea opt hoteluri i avea datorii de mai mult de jum tate de milion de dolari. Primul Hilton european a fost deschis în Madrid 1953. economiile de o via . În ciuda reputa iei sale.Hilton Hotels International ± pentru care Hilton a creat un consiliu separat. Totu i Conrad i-a urm rit visurile i a realizat Caribe Hilton în San Juan. El Paso Hilton a fost terminat în noiembrie 1930 i deschis cu o fanfar . New Mexico. Un an mai târziu. când Hilton a redevenit proprietarul a cinci din cele opt hoteluri i i-a onorat toate datoriile. În 1925 Conrad a construit primul hotel care s -i poarte numele în Dallas. Care a realizat profit de 1 milion $ în primul an sub managementul s u. astfel Hotelul Mobley din Cisco a devenit primul s u hotel. Se preg tea pentru WaldorfAstoria. Waldorf-Astoria nu era un hotel profitabil. una în Los Angeles i doua în New York: Roosevelt i Plaza. Când un proprietar din Cisco. Înainte sa împlineasc 18.000$ profit cu care a cump rat Hotelul Stevens din Chicago. 1931. O în elegere a fost f cut pentru crearea unei ramuri subsidiare . În mai 1946 s-a format Hilton Hotels Corporation.000$. bellboy i pianist. dup moartea tat lui s u. Texas s-a plâns ca ar dori s . Hilton a p r sit armata i a plecat în Texas.Conrad Nicholson Hilton s-a n scut în San Antonio. sub numele National Hotel Company. Când The Mobley a devenit o afacere stabil . când un tân r bellboy i-a oferit 300$. În 1949 a cump rat Waldorf-Astoria. Ocuparea hotelului era de 100% i astfel Conrad i partenerul s u L. Sir Francis Drake din San Francisco. Cea mai mare fuziune hotelier din industrie a avut loc în 1954 când Hilton Hotels a cump rat Compania Hotelier Statler pentru 111 milioane $. Hilton a f cut o afacere. a preluat posesia hotelurilor. Utilizarea i transformarea spa iilor neutilizate a devenit o sigla pentru lan ul Hilton. Conrad N. ini iat în 1940. Texas c reia Hilton îi datora 300. pe care l-a vândut doi ani mai târziu cu 500. S-au judecat pân în 1937. cel mai mare hotel din lume la vremea respectiv . Apoi l-au angajat pe Hilton s managerieze atât hotelurile proprii cât i pe ale lor. În 1938 Hilton a cump rat primul hotel în afara Texasului. De asemenea au transformat o mare parte din spa iul public al hotelului în camere de oaspe i.Drown i-au închiriat propriile camere i au dormit pe scaunele din birou. Nou luni mai târziu. fiind al doilea din opt copii. sfâr ind prin achizi ionarea hotelul Palmer House de asemenea. Hilton a mai cump rat doua propriet i în Texas în 1920: Melba în Fort Worth i Waldorf în Dallas. De i SUA a intrat în cel de-al Doilea R zboi Mondial. Hilton a achizi ionat trei noi propriet i. Extinderea dup r zboi În 1945.M. func ionar.i vând hotelul pentru a intra în industria petrolier . Puerto Rico. Lan ul Statler cuprindea opt hoteluri. cu înc . însa în niciun caz pa nic. A f cut istorie prin faptul ca a fost prima companie hotelier care avea ac iunile listate la Bursa din New York. a c rui poz o decupase dint-un ziar i o purta cu el de la deschidere.

în mare parte datorit acestei achizi ii. William Barron Hilton i-a asumat pre edin ia. începând cu 1965 transformarea a Statler Hilton Inns. Barron Hilton s-a concentrat apoi pe francizarea numelui Hilton i managerierea altor hoteluri. îns valoarea lor s-a înjum t it în urm toarele 18 luni. Pân în 1985 jocurile de noroc aduceau 40% din veniturile companiei. prin închiriere i manageriere. c fiind cel mai mare ac ionar al Hilton Internatinal s . în Turcia i de asemenea Continental Hilton din Mexico City. Între timp c l toriile în str in tate au suferit transform ri i Hilton i-a pierdut drepturile asupra numelui s u peste hotare. Pentru a men ine pacea cu concuren a. În 1975 Hilton a vândut 50% din titlurile a ase mari hoteluri. Aceasta a fost una din primele strategii de management din industrie.i încerce ansa peste hotare cu opera iunea Trans World Airlines (TWA). Câ tigurile pe ac iune s-au dublat între 1953 i 1955. iar aranjamentele jointventure au devenit proceduri standard. În 1973 compania a lansat un sistem computerizat de rezerv ri hoteliere denumit Hilton. când ambele hoteluri aveau un procent de ocupa ie stabil în compara ie cu mersul industriei. pentru a p stra hotelurile în "the hands of hotel people".2 Evolu ia activit ii lan ului Hilton Introducerea Hotelurilor-cazinou Spre sfâr itul anilor 1960 s-au v zut schimb ri semnificative.dou în construc ie. În 1977 cump rarea cl dirii Waldorf-Astoria i a terenului s-a finalizat pentru 35 milioane $. iar aceasta a fost de acord s -i vând . S-a început construc ia uni hotel-cazinou în Australia. Strategiile fiscale conservatoare ale lui Barron au dat un curs diferit companiei construite de tat l s u. Cu vânzarea drepturilor numelui Hilton. i prin taxele de franciz . Hilton în 1979 la vârsta de 91 de ani. În 1964 Hilton International a devenit companie public . 1. o franciz subsidiar i o schimbare de pre edin i. care fusese considerat c f cea parte din crima organizat . Nevada. Hilton a alocat 1. devenind o alt surs de venit. când Hilton a vorbit cu v duva lui Statler. Comisia de Control a Cazinourilor din New Jersey a avut ca principal motiv rela ia hotelurilor Hilton cu avocatul Sidney Korshak din Chicago. Anul urm tor. Astfel cu Las Vegas Hilton i Flamingo Hilton s-a marcat lansarea unei strategii puternice. anul urm tor. Barron i-a convins tat l. Decada s-a încheiat cu moartea Lui Conrad N. În 1970. Aceast mi care a durat de la sfâr itul anilor 1970 pân la începutul anilor 1980. Lan ul era s fie vândut unei firme imobiliare din New York. Totu i în 1985 dup ce Hilton a cheltuit 320 milioane $ cu construirea unui cazinou în Atlantic City. În 1955 alte hoteluri s-au deschis peste hotare. Atunci Barron a devenit i pre edinte al consiliului. Sistemul a servit nu numai lan ului Hilton ci i altor lan uri hoteliere care l-au adoptat. Uruguay i Noua Zeeland . În cursul urm toarei decade. Hilton a continuat s managerieze propriet i în schimbul unui procent din veniturile camerelor i din profitul brut. Egipt. corpora ia a transformat cre terile interna ionale într-o noua ramur în 1982: Conrad International Hotels. Pe când Hilton se concentra asupra hotelurilor-cazinou. Statler era cunoscut pentru frumoasele propriet i i solida reputa ie.4 bilioane $ pentru . Hong Kong. New Jersey. Barron a condus achizi ia de 112 milioane $ care a generat cel mai mare procentaj din veniturile companiei: dou hoteluri-cazinou în Las Vegas. aceast diviziune a dezvoltat hoteluri (multe joint-venture) în Turcia. Marriott i Hyatt se dezvoltau pe pia a hotelurilor de lux. i-a fost negat licen a de a opera. i câ tigurile crescuser cu 20% anual de când Hilton intrase în aceast industrie. Companiei de asigur ri de via Prudential din America pentru 85 milioane $. În 1966 fiul lui Hilton. Se a teptau ca ac iunile TWA s creasc . În timpul anilor 1980 Hilton a continuat s realizeze profituri mari prin jocurile de noroc.

$ cu afacerea Promus Hotel Corporation. Pe 27 ian. Bollenbach a fost numit chairman-ul noii firme. i a început s func ioneze ca o companie oblic . Compania a semnat o în elegere în anul urm tor cu Hoteles Camino Real S. Anii 1990 i dup Dup trei decade la conducere. $.6%. Cele dou companii au decis realizarea unui program de marketing unic i s dezvolte noi hoteluri împreun . i Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc.i reconstruiasc imperiul i dup ce realizat achizi ia Capital Cities/ABC a lui Walt Disney în valoare de 19 mld.7 mld. Ac ionarii au fost de acord i în 1998 Park Place Entertainment Corporation a devenit Caesar's Entertainment Inc. Stephen F. compania a încheiat un contract "joint-venture" cu Hilton Group plc pentru a înt ri i extinde Hotelurile Conrad peste hotare. Un articol al ziarului Wall Street Journal din sept. intind spre achizi ionarea subsidiarei ITT Sheraton cu 415 hoteluri i 14 cazinouri. Embassy Suites Hotels.6 milioane $ în 1995. 1999 men iona c tranzac ia lansa Hilton-ul în topul companiilor hoteliere al turi de Marriott International Inc. ce apar ineau ITT Corporation din New York. spunând într-un articol din "Hotel and Motel Management" în 2001: "c o mul ime de schimb ri . Pân la mijlocul anilor 1990 conducerea Hilton International i drepturile de peste hotare ale numelui au trecut în posesia companiei Ladbroke Group plc din Londra. Dintr-o mi care afacerea a creat cel mai mare concern de jocuri de noroc din lume i a f cut jocurile din cazinouri cea mai important afacere a Hilton-ului. de la 84.000 de camere în anii urm tori. Parteneriatul a ad ugat hotelurile i resort-urile Camino Real din Mexic i Texas la brandurile Hilton. Hampton Inn. Totu i în favoarea unei situa ii echilibrate. de C. Mai întâi a recump rat ac iunile a ase hoteluri Hilton de la Compania de Asigur ri Prudential pentru 433 milioane $.renovarea propriet ilor mai vechi spre sfâr itul anilor 1980. Bollenbach se gândea deja la strategia viitoarei achizi ii. Dar Bollenbach era de neoprit în ciuda e ecului i a continuat cu strategia sa de a duce Hilton-ul în urm torul mileniu.3 milioane $ în 1991 la 172. Barron se concentra de asemenea pentru a rezolva problema testamentului tat lui s u.V. Barron Hilton a renun at la titlul de CEO al corpora iei în 1996. De asemenea s-a str duit s creasc brandul economic Garden Inn prin francizare cu 50. În anul 2000. Hampton Inn & Suites. foarte important este faptul c veniturile au crescut de la mai pu in de 1 milion $ în 1989 la 1. în vârst de 53 ani. Homewood Suites i Harrison Conference Centers.$. Bollenbach. În 1996. Veniturile nete au crescut în medie cu o rat anual de 19. noul CEO fuzionase Hilton-ul cu Corpora ia Bally Entertainment printr-un schimb de ac iuni evaluate la 2 mld. În timp ce ultimii s i ani au fost critica i ca fiind indeci i i prea conservatori.8 milioane $ în 1995. Urm torul mare pas al Hotelurilor Hilton a venit un an mai târziu când a câ tigat 3.A. Hilton a cump rat 3% din Ladbroke i in schimb concernul britanic a promis s investeasc în viitoarele companii Hilton. Bollenbach a realizat câteva mi c ri cheie pentru a extinde lan ul hotelier. A venit la conducere dup ce îl ajutase pe Donald Trump s . Hilton-ul st tea pe o funda ie solid la intrarea în noul mileniu. Cu realizarea tranzac iei Promus. a devenit primul conduc tor al companiei ce nu era membru al familiei Hilton. În cinci luni. Într-adev r ca rezultat al afacerii Hilton-ul i-a m rit portofoliul cu 1800 de hoteluri localizate în toate cele 50 de state i cuprindea: Doubletree. 1997 lan ul Hilton a licitat cu 55$ pe ac iune. Crezând c opera iunile hotelurilor i cazinourilor Hilton puteau atinge cote mai ridicate la burs dac devin entit i separate. Ostila încercare de a prelua subsidiara a e uat când Trustul Starwood Lodging a supralicitat oferta Hilton-ului într-o confruntare public .

. nu mai este nimic de ad ugat la colec ia noastr de afaceri. S n tate i siguran Este o promisiune men inerea unui mediu s n tos pentru angaja i. Capitolul III Politica de resurse umane a lan ului hotelier Hilton Grupul Hilton î i valoreaz la fel de mult angaja ii ca i propriile branduri i aspir la înalte standarde la nivel mondial. Egalitatea oprtunit ilor i drepturile omului Grupul Hilton cunoa te valoarea reputa iei interna ionale i respect comunit ile în care î i desf oar activitatea. Avem o companie care va fi mereu unul din marii concuren i ai domeniului. 2001. elul lor fiind s maximizeze i s dezvolte abilit ile angaja ilor i s le ofere ansa de a. intesc spre cele mai bune practici în domeniul siguran ei i s n t ii în toate activit ile. Sus ine principiul oprtunit ilor egale i se str duie te s ating cele mai înalte standarde etice. Angaja ii cu disabilit i au acelea i oportunit i de training. în mod special prin intermediul priprilui Trust de Caritate Hilton în cadrul Funda iei Comunitare. Grupul Hilton sus ine o cultur proactiv a managementului riscului pentru a asigura c accidentele i incidentele r mân la o rat cât mai sc zut . de a. de promovare sau de dezvoltare profesional . plecând de la o firm ce era jum tate bazat pe jocurile de noroc i jum tate companie hotelier i ajungând ast zi bazat doar pe industria turismului. Angaja i Hilton are aproxinativ 125. În schimb corpora ia se str duie te s aib grij de ei. ar tând strategia solid a companiei. Hilton International i LivingWell sunt afaceri care se preocup de bun starea anagaja ilor. sus inând implicarea angaja ilor s i de câte ori este posibil. Ladbrokes a f cut progrese în cre terea diversit ii angaja ilor. Se implic de asemenea în strângeri de fonduri pentru caritate i sus ine ini iativele în toat lumea. Ladbrokes. Politica de angajare a companiei acord anse corecte oamenilor cu disabilit i. Cu Bollenbach la cârm . În cadrul companiei exist comitete care se ocup de problemele de s n tate i de protec ie a personalului. Dac un angajat devine disabilitat. Veniturile au sc zut atât în 2001 cât i în 2002. În timp ce veniturile au sc zut în 2003.s-au petrecut în cadrul companiei Hilton în ultimii cinci ani. Î i exprim aceste standarde print-un set de valori ce se concentreaz asupra lucrurilor importante atât pentru corpora ie cât i pentru lumea din jur. Comunit i i caritate Hilton crede în investi iile sociale i î i încurajeaz unit ile s devin membrii activi ai sociat ii în care lucreaz . vizitatori i clien i. grupul se str duie te s -i ofere un post potrivit i chiar s -i ofere training dac este necesar. vânz rile au crescut cu 51% fa de anul precedent.i dep i limitele. Hilton-ul p rea bine pozi ionat pentru anii ce urmau. Hilton este o companie cu o strategie complet . f cea fa provoc rilor cauzate de situa ia economic precar i de asemenea de o reducere în sectorul c l toriilor ca rezultat al atacurilor teroriste din 11 sept.i folosi capacit ile la maximum. " În timp ce Hilton-ul î i reamenaja bazele dup achizi ionarea Promusului. Unit ile lan ului se ghideaz dup Declara ia Universal a Drepturilor Omului. având considera ie fa de aptitudinile i abilit ile lor speciale.000 de angaja i în toat lumea i se bazeaz pe ace tia s ofere servicii de înalt calitate conform cerin elor clien ilor. totu i veniturile nete au crescut cu 19% în 2002. au depa it media na ional de 6% a anagaja ilor de culoare.

1 Politica de personal a lan ului Hilton Aceast politic reprezint ghidul pentru un proces de angajare eficient i competitiv ce promoveaza egalitatea anselor de angajare. Aceasta nu se poate observa din capacitatea unui individ de a. Pentru a ocupa acel post candidatul trebuie s treac printr-un proces de selec ie competitiv.10 referitoare la angajare. se in conferin e i meeting-uri i studii de comunicare. prin consiliile angaja ilor oamenii sunt încuraja i s se implice în conducerea afacerii. Personalul implicat în procesul de recrutare trebuie s fie atent s nu confunde priceperea. . Dore te s respecte toate legile i regulile în ceea ce prive te salariul i orarul. Pentru a face cunoscute performan ele grupului i factorii financiari i economici care îl afecteaz . un plan ce oferea ac iuni angaja ilor ca metod de r splat . care este demonstrabila. Cuno tin ele reprezint totalitatea informa iilor ce se utilizeaz în desf urarea activit ii. 2. cu o aptitudine. Abilitatea reiese din competen ele utilizate în desf urarea activit ilor specifice postului respectiv. Aceste cerin e sunt specificate în Politica lan ului Hilton nr. sunt împ r ite copii ale raportului anual al Hilton Group tuturor angaja ilor. Angaja ii sunt încuraja i s devin parteneri ca o participare mai profund în cadul afacerii i performan elor. aptitudinilor i priceperii necesare i dorite pentru post. Grupul Hilton valoreaz comunicarea dintre management i angaja i din toate punctele de vedere care pot afecta atât afacerea cât i binele angaja ilor. Prin intermediul grupului. împreun cu numeroase reviste i buletine informative. Sunt de obicei cuno tin e de natur factual sau procedural . intrat în vigoare din 9/25/00 i actualizat în 5/16/06. Managerii viziteaz regulat unit ile ce opereaz individual. care fac posibil realizarea de performan e adecvate în munc . Cuno tin ele.1 Recrutarea Recrutarea este procesul prin care o unitate hotelier caut personal calificat prin postarea de anun uri. analiza postului vacant pentru a vedea dac au ap rut modific ri.i însu i acea pricepere i nici din anii de experien . În iulie 2001 s-a lansat Own Share Plan. care este capacitatea de însu ire a priceperii. respectul i recunoa terea. Pentru ca procesul de recrutare s poata fi ini iat trebuie mai întâi s se stabileasc ce posturi trebuie ocupate i num rul acestora. Beneficii i compensa ii Grupul Hilton de ine o cultur organiza ional ce cuprinde r splata. actualizarea fi ei postului pentru ca profilul cerut s reflecte responsabilit ile curente i hot rârea cuno tin elor.Comunicarea Rela iile bune se men in prin bun comunicare.1. În cadrul Hilton International programele de sugestii i ini iative sunt folosite pentru a îmbun t i feed-back-ul angaja ilor. 3. aptitudinile i priceperea (CAP) reprezint p r ile componente ale calific rii cerute pentru un anumit post. 3. Aptitudinile reprezint competente observabile în desf urarea unei activit i psihomotorii înv ate. Iar priceperea este competen a observabil în productivitatea muncii.

Candidaturile primite dup data retragerii anun ului pot s nu fie luate în considerare. informa ii despre condi iile de angajare: programul de lucru (în ture). cursuri sau traininguri specifice postului. Anun ul trebuie s includ urm toarele elemente: un rezumat al responsabilit ilor postului. programe incentive. Postarea anun urilor pentru posturile vacante Anun urile de angajare trebuie s includ o declara ie de egalitate a oportunit ilor. beneficiile oferite (asigurare medical . Aceste informa ii împreun cu alte detalii aflate pe parcursul procesului de angajare determin dac persoana respectiv este potrivit pentru pozi ia vacant i care candidat este cel mai indicat pentru angajare. Toate informa iile din anun trebuie s fie referitoare la post. iar candida ii trebuie anun ati c au aplicat dup data încet rii anun ului. e-mail. num rul de posturi vacante . experien a cerut de angajator. responsabilit ile postului. daca au primit suficiente candidaturi ale unor persoane calificate. pân la angajarea persoanei potrivite. Op iuni de postare a anun urilor a) Perioada de recrutare fix Unit ile pot anun a pozi iile cu perioad fix de timp. cererea de referin e i testarea antidrog. dou sau chiar o lun . Se verific care dintre candidati îndepline te cerin ele minime i care dintre candida ii potrivi i vor fi intervieva i. telefon de serviciu. calific rile cerute de lege sau cele preferate de angajator. Recrutarea continu se folose te pentru posturile cu un num r mare de angaja i. Unit ile . b) Metoda de recrutare continu pân la ocuparea postului. Anun ul trebuie s con in data post rii i s fie activ minimum cinci zile. pentru cre terea semnificativ de posturi sau pentru posturile ce se tie c atrag greu personalul calificat. ale orarului sau responsabilit ilor pentru a face posibil desf urarea activit ii. Sortarea candidaturilor este procesul de evaluare i comparare a calific rilor persoanelor ce au aplicat pentru un post. Referin ele sunt informa iile ce se ob in de la fo tii angajatori. etc. De asemenea toate candidaturile primite pân la data limit trebuie revizuite i luate în considerare.Pentru un angajat calificat cu disabilit i sau pentru ca un candidat cu disabilit i s treac prin procesul de angajare se pot realiza modific ri ale locului de munc . Unit ile pot retrage anun ul dup cele cinci zile. orice licen sau certificare cerut de lege. norm întreag sau jum tate de norm . în func ie de calific rile cerute pentru postul respectiv. se folose te pentru posturile ce se ocup foarte greu i const în primirea de candidaturi f r dat limit . declara ie care s clarifice ce tipuri de aplica ii sunt acceptate: fax. anun area candida ilor c li se poate cere s . Toate candidaturile primite trebuie verificate dup aceleasi criterii.i demonstreze abilitatea i priceperea. cele primite dupa data limit nu se iau în considerare. cum ar fi o saptamana. anumite cuno tin e. masin . Dac este aleasa aceasta op iune în anun trebuie s fie specificat data limit . tichete de mas sau mese gratuite). supervizori i colegi cu privire la comportamentul i performan ele unui candidat. cuno tin ele i abilit ile necesare.

unit ile pot alege alte forme. însa este necesar aprobarea de c tre conducere a acestor costuri.B. În procesul de recrutare unit ile hoteliere au trei op iuni: 1. c) Alte surse de recrutare pot fi postarea anun urilor pe site-uri de recrutare. acolo unde sunt probleme semnificative de recrutare i ren inere.stabilesc o perioad de timp în care aplica iile r mân valabile i fac cunoscut candida ilor acest lucru. Dac recrutarea ini iala nu d rezultate eficiente. Recrutarea intern ± pot aplica numai angaja ii companiei. 500$ .2 Procesul de selec ie i interviul Selec ia este partea procesului de angajare în care se identific candidatul cel mai potrivit pentru un anumit post.manageri de departamente cu experien în domeniu. însa trebuie s anun e to i candida ii cu aplica ii valabile.angaja i în diferite posturi ale hotelului (recep ioner. Metoda de recrutare trebuie aleas conform nevoilor unit ii hoteliere. agent de rezerv ri. Aceast persoan verific cazierul candida ilor i în cazuri speciale se adreseaza Biroului Federal de Investiga ii (F.deschis tuturor celor ce doresc s aplice. Op iuni excep ionale de recrutare i re inere a angaja ilor Op iuni ce pot fi folosite pentru a atrage i re ine personalul calificat. Acceptarea candidaturilor se face doar dac acestea au fost depuse înainte de expirarea anun ului de angajare. siguran a i bun starea clien ilor i angaja ilor. apelarea la agen ii de recrutare. 2. Exista o persoan în cadrul departamentului de resurse umane ce este responsabil cu s n tatea. Op iunile pot fi: bonus la angajare. Candida ilor li se poate cere s completeze un formular standard al hotelului în timpul procesului de angajare.managementul de top. Recrutarea prin referin e ± persoane recomandate de angaja i. 1000$ . Unit ile hoteliere asigur instruirea i training-ul candida ilor ce particip în procesul de selec ie.) pentru referin e i chiar amprente digitale. Recrutarea extern . Toate aplica iile valabile trebuie luate în considerare la apari ia unui post vacant. Personalul ce se ocup de selec ie intervieveaza candida ii pentru selec ie i raporteaz rezultatele conducerii în vederea angaj rii.1. asistent manager). iar decizia trebuie s se bazeze pe diversitatea for ei de munc i disponibilitatea de candida i califica i. în privin a pozitiilor de importan critic pentru func ionarea i atingerea obiectivelor organiza ionale.I. 3. . Unitatile hoteliere pot opri recrutarea în orice moment. bonus la împlinirea unui an sau doi de la angajare. 3. zile de concediu platit în plus pentru performan e sau vechime i sume de bani acordate angaja ilor ce recomand persoane calificate pentru posturile vacante: 200$ .

Intervievatorul nu este obligat sa reprogrameze un candidat ce nu s-a putut prezenta la momentul stabilit. Întreb rile ce nu au nicio legatur cu postul nu sunt permise. Toate interviurile programate trebuie finalizate înainte de decizia final i trimiterea ofertei de munc . Sau oferirea în avans a zilelor de concediu ca metoda de convingere a angajatului s accepte oferta de munca. Dac se ofer acest beneficiu. Interviurile pot fi inute fie de conducerea hotelului respectiv. Training-urile realizate. Candidatul semneaz un formular prin care î i d acordul pentru verificarea informa iilor din aplica ie. Verificarea licen elor. Se include în oferta propus numarul de zile libere pl tite oferite în avans sau în plus la concediu. competen ele CAP). Alt beneficiu poate fi oferirea de 30 de zile de concediu pe lânga zilele de concediu de inute anual prin lege. aptitudinile i priceperea fiec rui candidat în desf urarea responsabilit ilor postului. Dac decide s plece sau este concediat trebuie s returneze respectiva suma de bani. certificatelor i diplomelor ce candidatul sus ine c le de ine. Se pot cere ulterior clarific ri sau detalii de la un aplicant. Verificarea datelor de angajare.000 $ noilor angaja i ce au acceptat oferta de a ocupa un post. Intervievatorii trebuie s noteze r spunsurile candida ilor pentru a le folosi la evaluarea final . este obligatorie negocierea exact a zilelor de concediu înainte de începerea efectiva a muncii. Performan e (experien a în munc . fie de managerul departamentului în care exist postul vacant sau de unul dintre inspectorii de resurse umane. unitatea hotelier poate oferi pân la 10. nu se poate trimite oferta de munc înainte ca angajatorul s cunoasc respectivul candidat. Ocuparea posturilor greu de umplut este un proces ce include câteva op iuni deosebite: Unul dintre acestea este bonusul de angajare. Evenimentele rutiere. Verificarea postului ocupat. . Verificarea salariului de început i de sfâr it. Informatiile ce trebuie obtinute la verificarea referintelor sunt urmatoarele: Numele i func ia persoanei ce ofer referin a. Situa ia creditelor la banci. Aceste informa ii se pastreaz cu toat documenta ia ob inut în procesul de selec ie. O etap foarte important este verificarea referin elor de la postul actual de munca sau cel pu in de la ultimul angajator al candidatului ce va primi postul. Verificarea responsabilit ilor postului. Totu i pentru primirea acestui bonus angajatul se oblig s lucreze pentru compania Hilton minimum un an de zile. Întreb rile trebuie s duc la ob inerea de informa ii legate de cuno tin ele.Primul pas în procesul de selec ie este sortarea candidaturilor dup calific rile necesare postului i se aplic acelea i criterii pentru to i candida ii. Un set de întrebari trebuie formulate i este absolut obligatoriu s fie adresate fiec rui candidat pentru obiectivitatea rezultatelor i a alegerii. Istoricul financiar. a c rui ocupare este problematic . Dac angajatorul ar reangaja candidatul. în una sau mai multe rate conform deciziei conducerii. Nicio persoan nu poate fi angajat dac nu a fost intervievat pentru pozi ie. Cazierul. De i interviurile telefonice se folosesc ca metod de selec ie.

s ptamânal. Materialele i informa iile necesare primei zile. Etapa final a procesului de angajare Odat ce candidatul a acceptat oferta de angajare i s-a stabilit data de începere a activit ii. Angajatul va sus ine un interviu cu managerul departamentului unde dore te transferul sau cu inspectorul de resurse umane. Scopul interviului este de a afla dac respectivul angajat este potrivit i calificat pentru acel post. Fiecare hotel al lan ului Hilton ofer informa ii cu privire la beneficii poten ialilor angaja i i informa ii complete despre aceste beneficii noilor angaja i. De asemenea declara ia de venituri personale i alte venituri a angaja ilor c rora li se aplic aceast regul . Asigurare medical . perioada de prob (daca este cazul) i certific rile necesare sau training-urile ce urmeaz fi parcurse. Noii angaja i cu norm întreag sau jum tate de norm pot primi urm toarele beneficii: Diferite forme de zile libere pentru motive familiale sau personale. Informa ii referitoare la decizii ce vor trebui luate la scurt timp dup angajare. Asigurare de via . Oferta de angajare trebuie s specifice perioada contractului. s aib performan e satisf c toare sau chiar excelente dac este vorba de un post de conducere. Beneficii de pensionare.3. unitatea hotelier trebuie s ofere urmatoarele informa ii: Unde. De asemenea va sus ine i testele necesare pentru a afla daca posed cuno tin ele i aptitudinile necesare. când i cui angajatul trebuie s raporteze.1. De asemenea cuprinde prezentarea hotelului i a misiunii acestuia i politicile referitoare la drepturile i obliga iile angajatului. remunera iei. lunar). Programul de orientare a noilor angaja i include informarea detaliat asupra beneficiilor.3 Transfer i promovare Angaja ii curen i ai hotelului Hilton pot aplica pentru promovarea sau transferul într-un post vacant însa pentru ca resursele umane s poat demara acest proces este nevoie ca respectivul angajat s aib cel pu in un an vechime în postul actual.4 Angajarea Personalul este angajat conform politicilor statului i ale companiei prin contract de munca pentru o perioada specificata sau nedeterminata de timp. condi iile angaj rii.1. . salariul periodic (pe or . asigur rii medicale i/sau de via . zilnic. 3. Compensa iile i beneficiile angajatului Compensa iile angajatului se stabilesc conform planului de administrare salarial . Alte informa ii i documente obligatorii cuprind verificarea legalita ii documentelor de imigrare. cum ar fi documentele necesare angaj rii i încheierii contractului. verificarea dac respectivul angajat trebuie s pl teasc pensia alimentar pentru între inerea copilului/copiilor i dac face acest lucru. sau dac este capabil s deprind cuno tin ele pentru îndeplinirea responsabilit ilor postului dorit. bilunar. Informa iile pentru parcarea i accesul în cl dire.

iar acum este utilizat în toat lumea doarece ofer o valoroase satisfac ii pentru membrii s i. Hilton International inte te spre atingerea nivelului la care to i angaja ii se simt valoro i în cadrul mediului de lucru. Facilit ile sale cuprind o gam larg de domenii din industria hotelier . În 2001. Hotelul Scandic opereaz programul Omtanke. a avut un prim an foarte încurajator. acoper toate aspectele unei responsabilit i sociale a corpora iilor i ale unui management al mediului înconjur tor. Candidaturile pentru post. referin e i scrisori de recomandare (cu excep ia scrisorilor sau declara iilor de la institu iile educa ionale) i noti ele intervievatorului. grij . Într-adev r în traducere Omtanke înseamn atitudine pozitiv . Întreb rile interviului i noti ele cu r spunsurile candida ilor. Hilton din Regatul Unit i Irlanda au lansat un prorram numit ÃCalificarea Voca ional ¶. Clubul Esprit a fost lansat în Regatul Unit i în Europa Continental . Informa iile legate de ras i gen ale tuturor candidatilor. 3000 de studen i din lumea întreag sau înscris i au dus la bun sfâr it peste 7000 de cursuri. 3. în timpul primuli s u an peste 250 de angaja i au ob inut diplome în discipline noi. Universitatea este un centru virtual de studiu. iar programele sale sunt ghidate spre îmbun t irea stilul de via al angaja ilor.1 Activitatea de training i preg tire profesional a angaja ilor Filosofia Hilton ofer angaja ilor oportunit i de promovare la toate nivelurile organiza ionale. Totu i. rezultatul dup sortarea aplica iilor. Universitatea Hilton ofer o important ans de training pentru to i angaja ii hotelului. pentru care a câ tigat i anumite premii. de la opera iuni i tehnici la finan e i management general. Copii ale anun urilor de angajare. ce se finaliza cu câstigarea unui premiu. programul Omtanke reprezint mai mult de atât. În sprijinul programului. Activit ile sale. . Printre obiectivele principale se afl : men inerea unor standarde înalte în managementul resurselor umane i crearea unei culturi organiza ionale în care toat lumea s .i poat dezvolta cariera. În 2002. 94 de cursuri dintr-o gam variat de domenii. Criteriile de sortare i selec ie. aten ie. Prin Esprit.Rapoartele selec iei Urm toarele documente trebuie s fie p strate confiden iale cel pu in trei ani de la data ocup rii postului: Descrierea postului. astfel indicând viziunea fundamental a unei companii de valoare ce opereaz intr-o societate bun . ce ajut dezvoltarea angaja ilor i cuprindea în 2002. Candida ii au acces la anumite informa ii privind procesul de selec ie cum ar fi descrierea postului vacant. Orice document ce sus ine alegerea sau respingerea unui candidat.2. Referin ele. Rapoartele referitoare la eforturile de recrutare. coala de Afaceri Scandic de asemenea ofer training tuturor angaja ilor. Prin intermediul programului Esprit (Spirit). Hilton încurajeaz un echilibru s n tos între munc i via . În regiunea nordic . atât în interes voca ional cât i personal. Candida ii nu au acces la informa iile referitoare la procesul de selec ie al altor persoane.2 Managementul carierei angaja ilor 3.

pre uri speciale la zboruri i inchirieri de ma ini.2 Programe speciale pentru dezvoltarea carierei ¶Clubul Esprit al Hilton International ± Only those that feel value can truly add value¶ Clubul Esprit a fost lansat în toat lumea în martie 2002.i depa i limitele i a. alimenta ie i b uturi. Clasele Elevator i Premier sunt dou tr s turi importante ale programului: Elevator este programul de trening rapid al Hilton-ului. Ca i spiritul Hilton. Premier Class este un curs de management de 9 luni. i se concentreaz asupra cre rii unei culturi motiva ionale în organiza ie. finan e. clubul este menit s fac mediul de lucru mai pl cut i mai aduc tor de satisfac ii. Cursurile sunt structurate pe trei etape: ‡ Etapa de imi iere ‡ Etapa intermediar ‡ Etapa final Universitatea cuprinde apte facult i: ‡ Educa ie executiv ‡ Management ‡ Opera iuni in turism ‡ Finan e . discount-uri la paturi. posibilitatea de a deveni membru al unui club de s n tate. Angaja ii pot schimba aceste stele pentru o gam larg de beneficii incluzând: discount-uri pentru cazare. vânz ri i marketing. Stelele sunt moneda de schimb cum s-ar spune a Esprit-ului i se pot câ tiga prin realiz ri mari în cadrul servirii clien ilor. A fost realizat i testat în Regatul Unit i în Irlanda. Recunoa terea.2. care dureaz 18 luni i îi pune pe cursan i s parcurg cursuri intensive de food & beverage.3. respectul i premierea sunt elementele cheie ale succesului acestiu program care cuprinde o serie de traininguri competitive i ini iative de dezvoltare i recompensare a angajatului. Universitatea Hilton este titlul ce reune te sub umbrela sa înv area. iar ca format este un portal virtual accesibil oric rui membru al echipei Hilton Interna ional. La finalul cursului absolven ii promoveaz pe pozi ii de seniori în hotelurile Hilton din toat lumea. you must first dream great dreams' Conrad Hilton Universitatea Hilton s-a înfiin at în februarie 2002 pentru a oferi angaja ilor oportunit ile de educa ie i cultur necesare pentru a. tehnologia informa iei i resurse umane. cazare. Cursul se concentrez asupra aptitudinilor i abilit ilor de management necesare pentru a conduce personalul i a cre te performan ele în hotel. ce îi introduce pe aspiran ii la posturi de conducere în spiritul domeniului. În prezent Universitatea ofer 94 de diferite cursuri on-line i a realizat 3000 de licen ia i în toat lumea. telefoane mobile sau b uturi spumpe. dezvoltarea i însu irea activit ilor.i dezvolta carierele. Universitatea Hilton 'To achieve great things. De asemenea angaja ii pot dona stelele Funda iei de Caritate Hilton. Programul acoper a varietate de subiecte ce includ Managementul Angaja ilor i Îmbun t irea Calit ii.

Datorit faptului c studen ii sunt în mod continuu testa i on-line. Au de asemenea ansa s . fie pe internet de acas .i l rgeasc cuno tin ele studiind i alte domenii alte afacerii hoteliere. ascult i împart acela i material de training în acela i timp. La finalizarea programului sunt numi i în pozi ii de management mijlociu cum ar fi: eful de Rela ii Publice. Sarah Shen. spune c ador faptul c poate împ r i o experien cu colegi afla i la sute de mile dep rtare. Tehnologia joac un rol cheie în trainingul la Ladbrokes i în dezvoltarea activit ilor. Good Corporation este o noua afacere. Training-ul la Ladbrokes Worldwide Ladbrokes Worldwide este o companie de jocuri de noroc britanic ce pân în 23 feb 2006 de inea o important afacere hotelier . În 2001 a fost una din companiile pionier care a ob inut acreditarea Good Corporation. Provocarea reprezentat de program i nivelurile de responsabiliate oferite de-a lungul trainingului atrag absolven i de la numeroase universit i de prestigiu din Regatul Unit. Se simte ca i când ar fi în lumea Hilton cu echipa din toate rile i nu singur . iar angaja ii s i au primit o distinc ie pentru modalitatea aparte de a trata clien ii. Ladbrokes a fost un investitor acreditat în oameni din 1998. i se pare ca este un training într-o echip uria . unde i când s înve e. Manger de Proiect i Supervizor pe District. În 2002 Ladbrokes introduce Programul Worldwide Graduate ce dureaz 6 luni. Ca rezultat. membrii vulnerabili ai societ ii i comunit ile locale. În domeniu. Departe de s lile de training. intranetul reprezint calea de a promova personalul i de a le dezvolta carierele. s-a ini iat mi carea de a înlocui trainingurile tradi ionale cu o metod ce utilizeaz elemente ale sistemului EPOS. performan ele lor sunt recunoscute prin certificate i calific ri. Este cu adev rat impresionat de înv area on-line. BS2000. Absolven ii particip la cursuri comerciale i proiecte complete de management al vânz rilor en-detail. Studen ii din toat lumea se obi nuiesc cu un nou modalitate de a înv a din momentul în care se logheaz pe site-ul Univesit ii Hilton. acesta î i monitorizeaz i îmbun t e te continuu activit ile. incluzând hotelurile Hilton din afara Statelor Unite. Cea mai nou gândire managerial i cele mai noi practici sunt continuu integrate în acest sistem de înv mânt interactiv. Înv area on-line ofer oamenilor libertatea de a alege ce. pentru a-i ajuta s . Universitatea a fost conceput pentru a fi flexibil în beneficiul angaja ilor. raportând direct conducerii companiei. aceasta încurajeaz i promoveaz . Administrator Opera ional la Hilton Dalian în China.i dezvolte cuno tin ele opera ionale i de management. sponsorizat de Institutul de Etic în Afaceri. ce asigur integritatea con inutului cursurilor i faptul c acestea trebuie sa reflecte cerin ele actuale i viitoare ale afacerii. angaja ii particip la aceste traininguri în func ie de propria vitez de lucru i de cerin ele individuale.‡ Administrarea afacerilor ‡ Resurse umane ‡ Cercet ri Universitatea este condus de un consiliu ce îi cuprinde pe CEO i pe pre edin ii locali. Din 14 mai 1999 pân în 23 feb 2006 era cunoscut ca Hilton Group plc. Astfel angaja ii sunt încuraja i s ob in aptitudinile i cunostin ele ese iale pentru binele lor i al afacerii. acas în fa a unui calculator. pariuri telefonice i afaceri de e-gambling. Mii de angaja i Hilton citesc. fie prin intermediul intranetului la locul de munc .

Absolven ii mai vechi î i dezvolt acum carierele în domenii ca: management opera ional. Fiecare post are menirea s -i înve e pe candida i s fie capabili s aiba un el bine definit în afaceri. 4. de modernizare a presta iilor specifice. Pentru a r spunde cât mai eficient nevoilor i cerin elor tot mai crescânde i diversificate ale oamenilor de afaceri. combinate cu experien a unui post valoros care le testeaz abilit ile de interac iune cu ceilal i i care aduc rezultate benefice afacerii. Capitolul IV Perspective de dezvoltare a carierei angajatilor Transform rile la nivelul lan ului hotelier Hilton de ridicare a standardelor calit ii serviciilor oferite.responsabiliatea sociala a corpora iilor i schema acredit rii sale este recunoscut din ce în ce mai mult de ac ionarii Hilton Group plc. management de proiect în Pariuri prin telefon i rela ii publice. idei i opinii despre ceea ce func ioneaz i ce nu. aceast metod este mai potrivit decât utilizarea obi nuitelor proiecte. În momentul în care progresul este întrerupt din cauza lipsei de abilitate. Aceast politic protejeaz angaja ii de orice discriminare ce ar . La finalizarea celor ase luni ale programului cursantul este numit intr-o pozi ie de management care i se potrive te ca interese i motiva ie. vor trebui perfec ionate. Acest mentor este o persoan cu experien ce ofer sfaturi practice. într-un mod menit s -l stimuleze pe candidat s depun toate eforturile i s ia responsabiliatea propriilor decizii. Fiecare candidat se bucur de sprijinul. Acest lucru nevesit înv area rapid a opra iunilor i variet ii de sisteme i procese existente. i îi utilizeaz la capacitate maxim talentul i poten ialul. aceast metod func ioneaz eficient cu majoritatea angaja ilor de la manageri la func ionari. de obicei în managementul resurselor umane sau al managementului de poriect. O introducere a cursului de dou s pt mâni este urmat de parcurgerea mai multor posturi pe parcursul a trei pân la opt s pt mâni. un training specific problemei asigura depa irea situa iei. Utilizarea de target-uri adev rate ale afacerii fac ca munca depus s fie relevant . în mai multe sectoare ale afacerii Ladbrokes Worldwide. Programul Ladbrokes Worldwide Programul de ase luni ofer oportunit i de dezvolatre profesional . modul de realizare al serviciului i calitatea acestuia ce sunt puternic dependente de personal.1 Aspecte pozitive i negative ale procesului de management al carierei Analizând detaliat politica de resurse umane a lan ului Hilton s+au putut observa urmatoarele aspecte pozitive: 1) Tratamentul nediscriminatoriu (Nonharassment Policy) fa de angaja i i de asemenea fa de cei ce candideaz pentru un post. Un senior executiv stabile te target-ul afacerii i apoi urm re te performan ele participan ilor. au indus necesitatea modific rilor i în ceea ce prive te politica de resurse umane. care tind s nu urmeze activit ile de zi cu zi ale afacerii i ofer mai pu ine oprtunit i de a participa la experien e profesionale valoroase. sfaturile i feed-back-ul unui mentor. dezvoltându-le abilit ile de leadership i strategice. Acest lucru asigur c se cunoa te poten ialul fiac rui cursant i c necesit ile de training sunt identificate u or i satisf cute.

abea atunci i se va desface contractul de munc . selectare. astfel încât ace tia s accepte i s adere la sistemul de valori promovat. Cuprind diverse metode pentru o selec ie eficient . De exemplu: degeaba exist în China sau Japonia politica de personal ce r spl te te angaja ii eficien i cu zile libere. mai exist i trainingurile on the job sau cele ce se realizeaz la nivel de lan : îmbun t irea comunic rii. echitabile. 6) Formularul de apreciere al interviului este format în a a fel încât s poat aborda toate aspectele care sunt esen iale unui candidat. pentru atragerea i angajarea celei mai potrivite persoane pentru post i organiza ie. etc. De asemenea i programele de motivare. nevoile de training i preg tire pentru fiecare individ în parte i a tept rile angajatului cu privire la dezvoltarea propriei cariere. angajare i promovare a personalului. origine na ional . 10) Structura organizatoric optim i eficient atât pentru fiecare unitate hotelier în parte. când este cunoscut faptul c majoritatea chinezilor sau japonezilor nu î i iau concedii fiind foarte dedica i muncii lor i atingerii eficien ei maxime. s se afle pe cale amiabil care este problema i cum poate fi solu ionat . religie. Punctul forte este aici faptul c nu se penalizeaz sau concediaz angajatul la prima abatere. utilizarea sau interzicerea de limb nativ . s se comunice cu angajatul. în func ie de cerin ele postului.4 % din personalul Hiltonului este de sex feminin. 7) Analiza posturilor este un procedeu considerat necesar în activitatea hotelului pentru importan a pe care o are în procesul de recrutare. 3) Cursurile Universit ii Hilton i Programele de training disponibile pentru toate departamentele i pentru to i angaja ii. nici m car la a doua sau a treia când i se d un avertisment scris sau suspendare f r plat . handicap sau orientare sexual . stare civil . din toate rile s respecte strict acelea i reguli. etnie. Tocmai faptul c lan ul Hilton este multina ional ridic o serie de probleme i de contradic ii între anumite politici. i dup aceea la nevoile fiec rui individ. Ideea de baz a acestei practici este de a încerca. sigur ca nu se dore te discriminarea. 8) Codul de conduit ce define te politica de personal i procedurile administrative . vârst . i dac în final angajatul nu i-a revizuit comportamentul. Globalizarea procedurilor de resurse umane poate p rea foarte eficient teoretic. ce au depa it media na ional de 6% a anagaja ilor de culoare. 9) Modelarea atitudinii angaja ilor. metode a atragere i convingere a clien ilor. sex. îns practic se confrunt cu mai multe dificult i produse de diferitele culturi. cât i la nivel de lan . . Conceptul de globalizare în sine duce la pierderea identit ii indivizilor. pentru început. training i recompensare ar trebui în primul rând adaptate la cultura i tradi iile na ionale.putea ap rea legat de: ras . Astfel s-a ajuns la cre terea diversit ii angaja ilor. tradi ii i na ionalit i. în l ime / greutate. De asemenea 63. f r discrimin ri. 2) Disciplina progresiv (Progressive Discipline) ce se aplic în cazul în care un angajat nu desf oar o activitate eficient sau are un comportament neadecvat la locul de munc . 5) Procedurile de angajare sunt bine definite. îns nici nu se poate pretinde ca to i angaja ii. Totu i în urma acestei analize au ie it în eviden anumite puncte slabe ale managementului resurselor umane pentru întregul lan hotelier. culoare. ceea ce înseamn cu 18% mai mult decât media pe popula ia ocupat din Statele Unite. Pe lâng nenum ratele cursuri din cadrul Universit ii Hilton la care se pot înscrie to i angaja ii în func ie de preferin e i de calific rile necesare promov rii în carier . 4) Modalit ile de planificare a carierei angaja ilor. realizate pe criterii obiective. adic verificarea periodic pentru a cunoa te eficien a acestora.

2) În cadrul procesului de analiz se aplic doar o singur metod . se propun urm toarele m suri de îmbun t ire a activit ii de resurse umane: Implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda compar rii factorilor. procedurile. îns acestea nu sunt reprezentative la nivel de unitate ci la nivelul întregului lan . sau ori de câte ori este nevoie. a salariilor cuvenite. Evaluarea posturilor este necesar . datorit u urin ei în aplicare a acestei metode. doar reguli de disciplin în ceea ce prive te comportamentul i aspectul angaja ilor. echitabil. de exemplu anual. ace tia vor sim i c raportul munc . Analiza i evaluarea posturilor s se fac periodic. pe aceast baz . iar în schimb prime te rapoarte semestriale sau anuale. În procesul de evaluare a performan elor. 5) Comunicarea slab între Departamentul Central al managementului resurselor umane i departamentele de resurse umane din cadrul fiec rei unit i hoteliere în parte. 7) Nu se folosesc alte tehnici de evaluare a personalului pe lâng formularele deja existente. vor r mâne fideli companiei.remunera ie este echilibrat i astfel vor fi eficien i. aceasta pentru ca lan ul hotelier s fac fa întotdeauna schimb rilor intervenite în mediul extern i intern. perfec ionare i men inere a competen elor personalului Referitor la cele studiate. Înlocuirea actualelor formulare de evaluare a performan elor (cuprind pozi ii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angaja i) cu altele. pentru cre terea preciziei informa iilor ob inute . ef sal . în cazul unui post ce necesit s fie modificat. regulamentele. pe lâng utilizarea formularului de evaluare pe tipuri de activit i. Departamentul Central trimite directive c tre toate departamentele de resurse umane. 6) Comunicarea general este slab . în principal. pentru stabilirea unui sistem de salarizare corect. nu necesit eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare de timp. . diversificare. în corela ie cu importan a conferit postului respectiv în structura organiza ional . Ca efect al implement rii unui sistem de salarizare corect apare motivarea angaja ilor.Pe lâng acest motiv mai exist i alte aspecte negative: 1) Neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ce permite stabilirea importan ei fiec rui post în structura intern i. pentru toate posturile. politicile trebuie sa ajung la absolut to i angaja ii. 4) Nu exist regulament de organizare i func ionare a activit ii hotelului. realizate pe tipuri de activit i (de ex. Adica informa iile. 4. acestea cuprinzând puncte sau subiecte ce nu pot fi completate sau nu se aplica tuturor categoriilor de angaja i. chiar dac nu au acces la intranetul companiei. datorit faptului c este u or de în eles de c tre salaria i. de exemplu: i buc tarul sau camerista trebuie sa afle de implementarea unor noi politici i regulamente. s se foloseasc i tehnica autoevalu rii. 3) Evaluarea performan elor se face la perioade mari de timp. aceea a observ rii.2 Propuneri de dezvoltare. : pentru serviciul restaura ie ± osp tar. pe o perioad de cel mult cinci ani. ef restaurant) .

nu la oameni. Întrucât organiza ia activeaz într-un mediu dinamic. se identific noile cerin e de realizare a muncii într-un hotel categoria lux. poate duce la crearea unei echipe optime. în special între cele ce de obicei nu interac ioneaz direct. Întrucât acest procedeu este important. precum : realizarea unei structuri mai func ionale a salariului intern . sau ori de câte ori este nevoie. nu vor mai fi dezavataja i de natura muncii. parte a analizei posturilor. având în vedere modific rile permanente ce se pot ivi în numeroase posturi din structura organizatoric . exemplu: marketing . metod aleas datorit faptului c poate fi u or de adaptat i . prin acestea. mai ales în cazul activit ilor complexe (de i necesit un timp mai îndelungat. este u or de pus în aplicare . realizându-se astfel clasificarea posturilor în func ie de importan a lor în structura organizatoric . se recomand ca efectuarea analizei tuturor posturilor s se fac periodic. fidele referitoare la posturi. Ideea central a evalu rii posturilor este aceea de a determina cerin ele unui post i contribu ia acestuia la îndeplinirea misiunii hotelului. Realizarea unui program de sugestii ale angaja ilor. deoarece urm re te determinarea importan ei relative a postului. atât intern. select rii. cei mai în m sur s propun schimb ri în definirea posturilor). cele mai importante recomand ri se refer la: 1) Aanaliza posturilor este un procedeu aplicat de c tre departamentul resurse umane (prin metoda observ rii) i a c rui importan este recunoscut . performante de personal. Evaluarea posturilor plaseaz într-o ierarhie toate posturile din structura hotelului. planific rii carierei. ob inerii de performan e (în func ie de cerin ele posturilor respective) i. 2) Evaluarea posturilor ce se propune sa se efectueaze în cadrul lan ului hotelier Hilton. se consider necesar pentru c . deoarece constituie baza recrut rii. se consider necesar introducerea acestui proces de evaluare a posturilor i pentru atingerea altor obiective importante pentru firm . cei intervieva i sunt ocupan ii posturilor respective. trebuie s cuprind toate evenimentele ce au loc în ziua s pt mâna respectiv în întregul hotel. cât mai ales extern. furnizeaz informa ii referitoare la rela iile între posturi pentru folosirea lor în evaluarea posturilor ce pot fi aplicate de Departamentul Central de Resurse Umane.restaurant. Metoda aleas este metoda compar rii factorilor. cei ce nu lucreaz la birou i nu au acces la internet sau intranet. ceea ce înseamn c se ignor calit ile individuale i modul de îndeplinire a obliga iilor de c tre salaria i. se recomand implementarea a unui sistem complex de evaluare a posturilor atât la nivelul întregului lan cât i la nivelul fiecarei unit i hoteliere în parte. Redefinirea posturilor.Implementarea unui newsletter distribuit zilnic sau s pt mânal în fiecare departament. se recomand ca metoda aplicat s fie corelat cu metoda interviurilor (interviu nestructurat). prin intermediul acesteia. pe o perioad de cel mult cinci ani. în scopul asigur rii unei echit i interne a sistemului de recompensare i a elimin rii subiectivismului în acest domeniu. în plus. deci se refer la posturi. stimularea angaja ilor care se str duiesc s ajung la un nivel superior în ierarhia posturilor . angaj rii personalului. În vederea ob inerii de informa ii valide. Pe lâng asigurarea echilibrului intern al sistemului de remunera ie din cadrul hotelului. De asemenea prin aceast metod se îmbun t e te comunicarea intre departamente. Detaliate. Astfel to i angaja ii vor fi informa i. m surarea performan elor individuale .

Astfel se ob ine un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate în parte. Hilton Honors) i facilit i acordate. nunti) în cadrul hotelului. Notorietatea m rcii i calitatea serviciilor prestate la inalte standarde au determinat recunoa terea hotelurilor Hilton de c tre un num r impresionant de clien i din intreaga lume (oameni de afaceri. cresterii economice. . atribuindu-i-se un rang de la 1 la Än´. sportivi). exemplu: cuno tin ele necesare desf ur rii activit ii sau abilit ile i aptitudinile. Din studierea activit ii Departamentului de Management al Resurselor Umane din cadrul hotelului ± a acelei p r i care se ocup cu analiza posturilor. implicarii in comunitate si bineanteles prin locurile de munca. al activit ii de selec ie i promovare a personalului. condi iile de lucru) . din aceast motiv. Una din metodele des folosite i care const în alocarea unor valori pentru definirea posturilor este metoda compar rii factorilor. Prin însumarea ponderat a rangurilor se ob ine un rang global al postului. în domeniul serviciilor. Metodele se vor alege de managerul de resurse umane. În cadrul lan ului procesul de evaluare a posturilor va reveni. Scopul companiei este de a aduce beneficii societatilor in care isi desfasoara activitatea prin intermediul serviciilor de inalta calitate.analiza posturilor . oferind largi posibilit i de organizare pentru o gama foarte variata de activit i (întruniri. efortul fizic. ceea ce va duce în final la Äcotarea´ postului. postului sau unit ii respective. Cu alte cuvinte. departamentului de resurse umane a fiecarei unit i hoteliere i poate consta în parcurgerea unor etape : . evaluarea performan elor. politica de personal ± se poate deduce c ceea ce ofer lantul Hilton este o slujb . dublandu-se chiar de la un an la altul. responsabilit ile. . cifra mai mic reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. conferin e. urm rindu-se în acest fel p strarea vechilor clien i i atragerea unora noi. De asemenea se tine cont i de rezultatele a teptate i de latura activit ii ce se dore te a fi analizat .introdus în sistemul organiza ional (u or de în eles i acceptat de c tre angaja i). lantul Hilton a cunoscut in toti anii de func ionare o activitate eficient ce poate fi demonstrat de nivelul ridicat al cifrei de afaceri din serviciile de cazare i alte presta ii i de ratele profitului care au cunoscut cre teri importante.stabilirea factorilor care pun în valoare postul evaluat (ace tia pot fi : efortul intelectual. De asemenea. aptitudinile. Tot în întâmpinarea clien ilor vin diferite programe de fidelizare (ex. personalit i ale vie ii politice. Concluzii Lantul Hilton se lupta pentru atingerea unor standarde inalte de performanta la nicel global. fapt demonstrat prin cre terea continu a gradului de ocupare mediu anual. dot rile materiale i facilit ile oferite se ridic la cele mai inalte standarde interna ionale. Reu ind s fac fa cu succes concuren ei celorlalte lanturi hoteliere din aceea i categorie. cu sprijinul unor practici de afaceri responsabile fara a dauna mediului inconjurator sau societatii. care reprezint clasamentul general i în func ie de care se poate stabili nivelul salarial. orientarea spre interesele acestora este un obiectiv esen ial al politicii de personal în cadrul lantului hotelier Hilton. succesul unei firme depinde în foarte mare m sur de calitatea activit ii angaja ilor i. managementului de mediu.determinarea importan ei fiec rui factor în cadrul postului. în func ie de necesit ile i specificul activit ii. cum este normal. fiecare factor este ordonat dup importan a sa pentru fiecare post-cheie. sistemul de promovare. lansari de produse si companii. Este cunoscut faptul c .

recunoa terea meritelor profesionale. Având în vedere cele indicate mai sus. un sistem de promovare echitabil. Aceasta deoarece orice m sur luat referitor la personal are în vedere motivarea i satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale s aib o contribu ie major la îndeplinirea obiectivelor generale ale firmei. care se realizeaz prin diferite programe i metode de fidelizare. se poate constata c . astfel încât angaja ii s contribuie activ.sigur . adaptabil la continuele provoc ri ale economiei secolului 21. rolul Departamentului de Management al Resurselor Umane de a conduce i gestiona personalul organiza iei în mod eficient. individual i / sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este îndeplinit printr-o politic de valorizare a resurselor umane. Se pune accentul pe motivarea pozitiv a personalului. . în cadrul lantului hotelier Hilton. satisfac ia de a lucra într-un hotel de marc .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful