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REV: NO VEMB E R 6, 200 6

PER R Y L . F A G A N MI CHA EL Y. Y O SH IN O C H RIS T O P HE R A . BAR T L E TT

Silvio Napoli at Schindler India (A)
Señor Napoli, si vous vous êtes fini plantez ici vous! Mais si vous réussissez, vous aurez une très bonne Carrière "(Traducción:".!. Sr. Napoli, si usted se cae en la cara aquí ha terminado, pero si tienes éxito, tendrá una carrera muy buena ") se hizo eco de las palabras en las paredes de la sala vacía, Silvio Napoli y desapareció por el pasillo oscuro como fantasmas asustados. El parqué aún estaba húmeda de los cinco pulgadas de agua que había inundado el primer piso de la casa de Nápoles en los suburbios de Nueva Delhi, varios días antes, durante una de las copias de seguridad periódicas del sistema de alcantarillado de. De pie en la habitación vacía se Napoli y Luc Bonnard, vicepresidente, del consejo de directores de Schindler Holding Ltd., el fabricante respeta con sede en Suiza de ascensores y escaleras mecánicas. Era noviembre de 1998, y Bonnard estaba de visita en Nueva Delhi por primera vez para examinar los progresos en la puesta en marcha de la filial india de la compañía, que Napoli había sido enviado para ejecutar ocho meses antes. Las cosas no iban de acuerdo al plan. Napoli, de 33 años de edad, ex jugador italiano de rugby semiprofesional, había llegado en marzo con su esposa embarazada y dos niños de corta edad y se había puesto rápidamente sobre la creación de una organización totalmente nueva desde cero. Desde marzo, se había establecido oficinas en Nueva Delhi y Mumbai, contrató a cinco directivos indios, y comenzado a aplicar el plan de negocio agresivo que había escrito el año anterior, mientras que la cabeza de la planificación empresarial en Suiza. El plan requería una inversión de $ 10 millones y con bisagras en la venta de "productos básicos estandarizados," sin ninguna indemnización para la personalización. Para mantener los costos bajos y evitar los altos aranceles de importación de la India, el plan también propone que todas las actividades de fabricación y la logística se subcontratan a proveedores locales. Poco antes de la visita de Bonnard, sin embargo, el Napoli se enfrentó a tres desafíos a su plan. En primer lugar, se enteró de que por segunda vez en dos meses, sus gerentes India había presentado un pedido de un producto estándar de llamada para una pared trasera de cristal en uno de los ascensores supuestamente estándar. Al mismo tiempo, su plan de negocio había sido objeto de presiones de costos intensa, en primer lugar de un gran aumento en los derechos de aduana sobre los componentes de ascensores importados, y luego de un alza inesperada en los precios de transferencia para el "bajo costo" componentes y materiales importados de Schindler Europea fábricas. Por último, el Napoli comenzó a acelerar su estrategia de desarrollo de fuentes locales para los componentes de ascensor, se encontró con que sus solicitudes de listas de piezas, especificaciones de diseño y soporte de ingeniería no llegaban a las plantas europeas de Schindler. Dado que la aplicación de su plan de negocio se estancó, el Napoli se preguntó qué debía hacer. Ocho meses en la India y que todavía no se había instalado un ascensor de un solo, mientras que su plan mostró que las ventas del primer año
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Silvio Napoli at Schindler

de 50 unidades. Y ahora Bonnard se encontraba de visita. En caso de que buscan su ayuda, proponer un plan revisado, o tratar de arreglar el propio desafíos? Estos eran los pensamientos que atraviesan la cabeza de Napoli como el vicepresidente le preguntó: "Entonces, ¿cómo van las cosas hasta el momento, el Sr. Napoli?" Exploraciones de Schindler España Schindler tenía una historia larga e inconexa y no con el mercado indio. Aunque su primer ascensor en la India fue instalada en 1925, la compañía no tenía una presencia en el mercado local hasta que se nombró a un distribuidor local a finales de 1950. Casi 40 años después, Schindler decidió que era hora de dar un paso aún más audaz y entrar en el mercado a través de su propia filial de propiedad exclusiva. El compromiso cada vez mayor Fundada en 1874 en Suiza por Robert Schindler, la compañía comenzó a fabricar ascensores en 1889. Casi un siglo más tarde, los 37 años de edad, Alfred N. Schindler se convirtió en la cuarta generación de la familia para dirigir la empresa, en 1987. Durante la próxima década, trató de transformar la cultura de la empresa de la de una compañía de ingeniería de fabricación basado en una de una empresa de servicios orientada al cliente. En 1998, Schindler obtuvo unos ingresos mundiales de 6,6 millones de francos suizos (4 dólares EE.UU. millones de dólares) y fue percibido ampliamente como un líder en tecnología de ascensores. También fue el productor número uno de las escaleras mecánicas en el mundo. La empresa empleaba a más de 38.000 personas en 97 filiales, pero que aún no tienen sus propias operaciones en India, un mercado Alfred Schindler había sentido un gran potencial. Aunque el primer ascensor Schindler en la India se instaló en 1925, no fue hasta 1958 que la empresa firmó un acuerdo de distribución a largo plazo con la CEPE, una empresa india. En 1985, Schindler fin al convenio, que entró en una colaboración técnica con sede en Mumbai Ltd. Bharat Bijlee (BBL) para fabricar, comercializar y vender sus ascensores. Después de adquirir una participación del 12% en la BBL, Schindler ha ayudado a la empresa local, ya que se convirtió en el segundo mayor operador en el mercado indio ascensor, con una cuota de 10% -15% una década más tarde. Al asumir el papel de presidente en 1995, Alfred Schindler decidió tomar un período de seis meses "sabático" en el que quería dar un paso atrás y revisar la estrategia a largo plazo de Schindler. Como parte de ese proceso, se comprometió a viajar a través de varios mercados de China, Japón, y varios otros mercados de Extremo Oriente-que él consideraba importante para el crecimiento de la compañía. Pasó varias semanas en la India, viajando más de 3.000 kilómetros en un pequeño coche de Ford de alquiler. "Después de su viaje del Sr. Schindler vio la India como un segundo de China," dijo un gerente en Suiza. "Él vio el potencial de crecimiento enorme. Y una vez que los objetivos de algo, es como un halcón. " Con el objetivo de aumentar su participación, Schindler propone BBL que una empresa en participación por separado se creó exclusivamente para el negocio de ascensor, con Schindler tomar el control de gestión. Pero las negociaciones resultaron difíciles y finalmente se derrumbó. A finales de 1996, la colaboración con BBL terminó, y Schindler comenzó a considerar las opciones para establecer su propia operación en la India. Papel Napoli de Silvio Mientras tanto, después de graduarse del programa MBA de Harvard Business School, Silvio Napoli se han sumado a Schindler en septiembre de 1994. Aceptó un puesto en la sede de la compañía en
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Nápoles pasó nueve meses en el desarrollo de un análisis detallado del tamaño del mercado. Napoli se describe el proceso y los resultados del Proyecto de Swatch: Como es de imaginar. al hacerlo. Francia y España para discutir el diseño. que genera el respeto temeroso. Poco después. Napoli trabajado con los consultores para reducir la lista de 34 socios potenciales a ocho candidatos para su examen por la VRA. .) "En cuanto llegué. por lo que Sabía mejor que ser amable con él. A medida que el equipo persigue las decisiones finales. una tarea importante que surgió de una preocupación por los miembros de la VRA que los márgenes sobre las ventas de nuevos productos fueron erosionando a medida que cada competidor se esforzó por ampliar su base instalada de los ascensores. determinar los costos. Nápoles fue el responsable de coordinar el proceso anual de revisión estratégica y la realización de evaluaciones comparativas y análisis de la competencia externa. dijo Napoli. de la industria estándar de 20 . reduce a la mitad. Al final. El Proyecto de Swatch En 1995. . concluyó que no había socio ideal." Schindler Un veterano de 20 años recordó su reacción ante la llegada de Napoli: "Fue el asistente del Sr. el Napoli tuvo en el proyecto de Swatch. un ascensor estándar que no se pueden personalizar. Todo esto era impensable en el pasado. que estaba compuesto por Alfred Schindler. el objetivo del proyecto era desarrollar un ascensor estándar a un costo considerablemente más bajo que la línea existente gama de productos más personalizados. véase la figura 1. una planta reservada para los tres miembros del comité ejecutivo de la empresa y el asesor jurídico. Hemos rediseñado la cadena de suministro y. Como el único no miembros para asistir a reuniones de la VRA. " Como jefe de planificación corporativa. El Proyecto de Entrada India Mientras tanto. sin embargo. Aquí estaba este joven MBA hablando acerca de cómo obtener los costos bajos o la subcontratación de las tareas básicas que las plantas consideró que poseían. Pero se enteró de que ya era legalmente posible para poner en marcha una empresa 100% total de propiedad en la India. las negociaciones con BBL se rompió en la India. incorpora procesos nunca antes visto en el grupo. oficina del Napoli estaba en el piso superior del edificio de la sede de siete pisos. Pero su papel más visible fue el personal del comité ejecutivo corporativo. fue visto con cierto recelo y preocupación.Silvio Napoli at Schindler India (A) 086 303- Con sus 120 años de historia. hemos desarrollado el S001. el director financiero. Como hombre clave de la empresa en el proyecto. . y Alfred Spoerri. y explorar alternativas de abastecimiento. Nápoles fue el responsable de redactar las actas de reuniones y para el seguimiento de elementos de acción y proyectos especiales definidos por la VRA. entorno jurídico.a tiempo de ciclo de 30 semanas. y la situación competitiva en el mercado de ascensores de la India. A través de discusiones con expertos del mercado y los estudios realizados por consultores locales. que le ayudó a ampliar su comprensión de la situación. el Napoli se le ofreció el trabajo de creación de la filial india. Napoli recordó su reacción: This document is authorized for use only in Executing Strategy (3on) by Harreld from December 2009 to June 2010. El plan fue aprobado en octubre. . y se utiliza en muchas partes proceden de proveedores externos. la VRA participan Boston Consulting Group para identificar y evaluar alternativas de socios locales con los que Schindler podría construir su negocio en la India. Luc Bonnard. el Ausschuss Verwaltungsrat (VRA). donde la jerarquía era la cortesía importante clara. Fue una tarea que implicaba la joven recién llegado en los debates sensible con las plantas de Schindler en Suiza. Integró esto en un plan de negocios para el acceso al mercado de Schindler y lo remitió a la VRA. y rara vez se utilizan nombres de pila. me di cuenta de que la gente responde muy bien a mis peticiones". Napoli contacto con expertos en la India. La VRA le preguntó Napoli y la cabeza de las fusiones de Schindler y el departamento de adquisiciones para explorar esa opción. "Sólo por mi ubicación física. Dado que tales ventas eran una fuente vital de mantenimiento rentable a largo plazo y los contratos de servicios. y me di cuenta que tendría que manejar mi situación con mucho cuidado. (Para los perfiles de la alta dirección. Schindler. Schindler era una empresa formal de Suiza.

Necesitábamos a alguien que podía manejar las diferentes culturas. A pesar de que tuvo que esperar a la aprobación del gobierno para iniciar la nueva empresa. cayendo en la habitación del hotel. . Por supuesto. así que cuando la oferta llegó. que era joven y flexible. En el fondo. me preguntó. no un especialista puro. El día que regresó del hospital. resultó ser un presagio de lo que vendrá: En nuestra primera mañana en Nueva Delhi. En noviembre de Nápoles y su esposa Fabiola. lo que requirió la hospitalización de una semana. mi esposa se envenenó Fabienne infecciosas. Necesitábamos a alguien que tenía valor. y el segundo es alguien que tiene 55 años de edad con hijos mayores en busca de un nuevo reto. seis horas después de que la familia había aterrizado. Nápoles fue el responsable de la India y algunos mercados cercanos a la exportación en los ascensores de Schindler y la división de escaleras mecánicas (véase la figura 2). Bonnard explica la elección de Nápoles: Hay dos perfiles posibles en un país como la India. abrió la frente. donde abrió una oficina de comercialización y de servicios. que pensaban que estaba loco por tener un cambio de carrera de alto riesgo que implicaba arrastrar a mi familia a un país en desarrollo. En una jugada clave. Después de llegar a un acuerdo sobre el paquete de reubicación de vuelta en Suiza. Yo era consciente de que mi participación temprana en el proyecto me hizo un candidato. La profunda herida requiere hospitalización y costura bajo anestesia total. En marzo. Teníamos que confiar en la persona que envió. . " Durante los próximos meses. "Cuando llegamos a Nueva Delhi a mi mujer miró a su alrededor y dijo que sería más cómoda sala de estar aquí. La formación de la India Schindler Como vicepresidente para el Sur de Asia. Como se recordará. y que confiaba en él al 100%. el Napoli se trasladó a la India y comenzó la tarea de construir la empresa que ejecute su plan de negocios. . acepté el trabajo. también necesitamos tener a alguien que estaba dispuesto a ir. no me sorprendió. cuando se trasladó a la India. relató el Napoli. Más sorprendente fue la reacción de mis colegas de la sede. que This document is authorized for use only in Executing Strategy (3on) by Harreld from December 2009 to June 2010. mi hija de dos años de edad. por única vez en mi vida. sabía que podía hacerlo. . "Los dos primeros meses fueron realmente una dura batalla entre el traslado de la familia y la creación de empresas". incluso poner en peligro un aborto involuntario. Y necesitamos un generalista. El Sr. Que estaba abierto a ir por caminos nuevos. si yo podría soportar esto mucho más tiempo. que quería tener gerentes clave en su lugar. "Fuimos en un" mirar y ver la visita. Napoli hizo tres viajes más a la India para preparar el terreno para la mudanza. cayó en el baño del hotel y se rompió el diente. Corriendo a un dentista de urgencia en un coche del hotel. se dedicó a la búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder empresa para identificar candidatos para su equipo de alta dirección. El primero es un joven que conoce la empresa.303-086 India (A) Silvio Napoli at Schindler Me di cuenta de que el futuro director de la nueva empresa sería clave para el éxito del plan de negocios que había estado trabajando. hizo su primer viaje a la India. Napoli sabía mucha gente. Por último. mi hijo de tres años de edad. que pasó más de una semana típica en la sede de la compañía en Mumbai. las personas y productos. el Napoli se quedó atascado en uno de los ascensores de BBL. a partir de Mumbai ". un franco-alemán con doble nacionalidad. Dos semanas más tarde. Nueva cultura. creo que la gente que hace el plan de negocio debe tener para realizarlo. nuevos retos En su primer día en la oficina de Nueva Delhi. A pesar de Nápoles y su familia estaban en Nueva Delhi.

Yo había sido contactado por las personas antes de ascensor. pero fue visto como un paso a la partida de la filial. instalación y mantenimiento) Napoli contrató a Tak Matthews. " A continuación. El Sr. dijo Napoli. que había trabajado durante nueve años en la India Otis. " Contratado para jefe del departamento de humanos de la empresa recursos. tiendas de comestibles. recordó su entrevista: "El Sr. me preguntó después de unirse a la compañía." Napoli explicó la elección de Singh: "Después de haber dirigido proyectos de construcción de algunos de los hoteles más grandes de la India. "todo tipo de personajes comenzaron a acercarse a mí que ofrecen sus servicios. de 32 años. de 39 años. "En algún momento de su carrera que se informe a alguien más joven que tú".A. de 35 años. . la presentación de los registros del gobierno. usted tendrá que desarrollar el sentido de que a ti mismo. la caza de espacio de oficinas.Silvio Napoli at Schindler India (A) 086 303- recordó. Dante Napoli contrató a Ronnie. dijo Singh. No había una claridad en términos de lo que estaban pensando que era muy impresionante "Napoli ofreció su evaluación de Sinha:". Él es realmente uno de los mejores. Mehar Karan ("MK") Singh. que falló un ingeniero de ascensores muy duro núcleo capaz de resistir su terreno frente a sus homólogos europeos". Hasta donde yo sé. " En el proceso. tuve que conseguir que se inició en un sistema totalmente diferente: vivienda. Habían oído que yo estaba representando a una empresa suiza a punto de invertir en la India.K. que es absolutamente necesario que alguien con experiencia ascensor en profundidad para complementar nuestro equipo de gestión. el Napoli pronto reconocido: La primera pregunta M. Singh trajo una valiosa experiencia y una perspectiva diferente. En el ámbito de la familia. Matthews trajo la experiencia empresarial que necesitaba: "Con MK y yo como generalistas. MK tenía experiencia de primera mano en la construcción de una organización desde cero. (Para los perfiles de los principales gestores de la India. Napoli encontró con que tenía que adaptar su enfoque de gestión. y son realmente muy difíciles de encontrar. Pero yo no quería una torre de marfil tradicional india This document is authorized for use only in Executing Strategy (3on) by Harreld from December 2009 to June 2010. como su gerente general para la ingeniería. véase Cuadro 3). Él sabe cómo hacer una diferencia en el servicio. " Contratar el equipo Durante los dos últimos meses. nadie en el grupo espera a encontrar y contratar a alguien como Ronnie. Dante tuvo 24 años de experiencia en Otis. Matthews recordó: ". "Semanas fueron consumidos viajando entre Nueva Delhi y Mumbai. T. pero después de escuchar un poco acerca de los planes de Schindler. Pankaj Sinha. fue designado para el papel de director general.K. Napoli y el Sr. Pero sobre todo. "Incluso con Tak. recordó. siendo 10 años mayor y haber crecido en la India. Pronto aprendí a tener cuidado en decidir quién podía confiar. "Estas personas son los auténticos depositarios de una ciencia no publicados. escuelas. Honestamente. " Para dirigir las operaciones de campo (venta. de 42 años. "Por ejemplo". me di cuenta de que no tienen la oportunidad de involucrarse con una puesta en marcha todos los días" para el Napoli. "¿Quiénes son sus amigos dentro de la empresa? ¿Quién no te gusta? "Nunca pensé en ello de esta manera. Egon Zehnder había identificado varios candidatos prometedores que se convirtió en la piscina de la que Nápoles reclutados por sus posiciones superiores en la nueva compañía. fue percibido como una dinámica y ambiciosa de manos en el gestor de la espera de la oportunidad de explotar su potencial. todas las cosas que son totalmente diferentes en la India. "Decidí que Schindler fue una excelente oportunidad para probar este escenario. Él era también más sensibles al poder de organización y las relaciones. Y yo le dije: "Oiga. . probablemente la gente está un poco cautelosos de mí porque saben que solía trabajar para los grandes jefes de la sede. que había estado del lado de nuestros clientes. "Además. Pero tendremos que esperar y ver. cargo que informó a Nápoles. Schindler me había convencido de que la empresa realmente necesita un gerente de recursos humanos de primera línea que fue capaz de desarrollar una organización de primera clase. y completar el papeleo legal. Singh me entrevistaron juntos. médicos. .

los estilos de gestión diferentes y las características personales de los nuevos líderes de Schindler de la India puso de manifiesto. donde incluso si usted dice "no"." Otro lo describió como "mucho más paciente. y cuando me fui de Suiza. "No pudo haber sido un mejor entorno para enviar Silvio de la India". a veces "demasiado comunicativa. "Yo estaba sin duda más inclinado hacia el lado guerrero. M. Cuando se centra en un tema que se las arregla para conseguir que todos los demás se centran en esa dirección. si usted tiene un conjunto común de valores. . el director de finanzas. Sobre todo que estábamos buscando para las personas con la actitud correcta y la energía. a quien veía como un gerente "amistosa y agradable. impulsado por la motivación común ver a nuestro proyecto tenga éxito. . "impaciente". En el proceso de formación de equipo. otra perspectiva. MK. añadió Matthews. Pero las cosas aquí son muy diferentes: No se puede establecer el reloj con los trenes de la India. " Las descripciones de Nápoles contrasta fuertemente con los de Singh. es siempre realizados a sonar como "sí". Yo lo pondría de esta manera. fue el director de Recursos Humanos.K. El equipo se forjó realmente a través de días de trabajar hasta tarde.." como un gerente en la sede de Suiza lo describió. pero creo que al final. en el salón del Hotel Delhi. Véase Anexo 4 para un organigrama) Napoli explicó su enfoque a la contratación: "Uno trata de ver si el carácter de la persona es compatible con la suya. de 33 años. Y en la India. ." Refleja Jena. . agregó un miembro de su personal de Nueva Delhi. Pero la mayoría de esos "secretos" sesiones se dedicaron a la educación del nuevo equipo sobre su nueva empresa y la creación de consenso en torno a nuestro plan de negocios. "Para sobrevivir en la India tiene que ser la mitad guerrero monje y mitad". y yo somos muy diferentes. y. Nunca olvidaré trabajando juntos en nuestra primera oferta de proyecto del ascensor. Silvio se encontró con golpes en la mesa. " Por último. Recordó las primeras reuniones con sus nuevas contrataciones: Debido a que algunos de ellos todavía estaban terminando sus trabajos anteriores. las cosas no se hizo ayer. reclutó Jujudhan Jena.303-086 India (A) Silvio Napoli at Schindler el director de personal. provenían de la industria hotelera. la primera Schindler reuniones de personal la India se celebraron en la noche. Napoli comenzó a trabajar para convertirse en un equipo eficaz. dijo otro colega suizo. recuerdo que durante la entrevista preguntando cómo dos chicos tan diferentes como MK y Silvio se encajan en una start-up ".. ". la asiduidad al trabajo. pero no creo que me preocupa. la integridad. más perspicaz: "Silvio tiene un montón de energía." "El Sr. " Napoli reconoció el reto personal. lo hizo lograr un equilibrio . Él es un amo muy duro". y la unidad." personal indio de Napoli y sus colegas lo describen como "muy difícil de conducir". " Desarrollo de las Relaciones Tan pronto como los directivos se encontraban a bordo. Sr. el gerente de operaciones de campo. "impulsivo". Bonnard me dijo: 'Tendrás que trabajar en su parte monje. no sólo para las personas del ascensor. en su primer encuentro con los dos líderes de la compañía: "Durante la entrevista. pero también puede ser difícil. Al principio tuvimos sesiones en las que obtendría la discusión sacó en todas direcciones. tarde después de la celebración de una serie de entrevistas para los primeros empleados que se informe al equipo de primera. This document is authorized for use only in Executing Strategy (3on) by Harreld from December 2009 to June 2010. como su director financiero. Sinha. que en nuestra gama de casos de alta ética normas. Silvio llegó a la India desde Suiza. el Napoli fue reconocido como un "gestor de cabeza fuerte y decidido. Napoli se enoja cuando los plazos no se cumplen ". dijo. "Él quiere que todo lo hecho ayer. (. Pankaj nos convenció de contratarlo a través de su compromiso total a la atención de nuestros empleados.: Es cierto que si miras a Silvio. Sin embargo. Incluso antes de que él fue asignado a la India.

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Al mismo tiempo. Este plan había sido construido en un análisis del mercado de la India y del entorno competitivo que Napoli también comunicó a su equipo (ver Anexos 5 y 6 para los datos del plan). fue de gran ayuda Silvio comprender el entorno de la India. Pero la prohibición de ascensores puerta plegable había sido aprobado por el Instituto de Normas de la India.UU. seguido por el segmento comercial (edificios de oficinas y centros comerciales) con una cuota del 20%. a instancias del Gobierno de la India. con un estimado de 5. y la posibilidad de subcontratar la fabricación y funciones clave de la logística.000. las previsiones de crecimiento de las unidades para el año 1998 era sólo del 5%. A finales de 1997. Los ingresos totales de la industria fueron EE. Mumbai y Nueva Delhi representa el 60% del mercado de ascensores indio total. El turismo también en expansión. el mercado creció a una tasa compuesta anual del 17% en unidades y 27% en valor. especialmente de empresas multinacionales.Silvio Napoli at Schindler India (A) 086 303- "Silvio fue el conductor y claramente era el jefe.000 unidades) y Japón (400. En el extremo superior del mercado. El valor promedio por ascensor extremo superior era de cinco a seis veces la de las instalaciones de gama baja. dijo Singh. pero creciente demanda de locales de oficinas de primera calidad. El mercado indio Ascensor La liberalización económica en la India en la década de 1990 revivió la industria de la construcción. el potencial de crecimiento de la India fue considerable.K. Fue también una organización ágil y eficiente. pero debido a una caída en el mercado inmobiliario. Juntos. el mobiliario y espacio para oficinas se alquilan. Esta gama baja del mercado se caracterizó por una intensa competencia entre las empresas locales. "La gente debe hacer su trabajo administrativo propio o no va a sobrevivir". más seguro. Por ejemplo. Aproximadamente el 50% de la demanda fue para los elevadores manuales de baja tecnología. Durante la primera mitad de la década. de gran altura. por lo general equipados con puertas manuales inseguras (ver Anexo 5). De esta interacción surgió una cultura de la empresa que los empleados se describe como "informal". En el fondo son dos elementos básicos: la necesidad de vender una línea centrada de productos estándar. El Plan de Negocios India Tan pronto como su equipo estaba en su lugar. y con ella. Había estado en el lado cliente. los constructores tradicionales son cada vez más sofisticada y profesionalizada. cuando la prohibición se aplicó plenamente. El segmento en rápida expansión residencial representó el 70% del mercado de la India. en gran medida ayudar a la industria hotelera nacional. "abierto". pero se espera que este segmento de mercado más interesante a los principales actores internacionales. This document is authorized for use only in Executing Strategy (3on) by Harreld from December 2009 to June 2010. un importante comprador de los ascensores de primera línea. y sólo había dos secretarios de la compañía-una para la oficina de Nueva Delhi y otra para Mumbai. la base instalada de ascensores en la India fue de 40. Napoli trabajado para ganar su compromiso con su plan de negocios. "M. El resto correspondió a los hoteles (4%) y otros (6%). la suerte de la industria de los elevadores. . $ 125 millones. "sensible" y "proactiva". los estados estaban haciendo la prohibición legalmente exigibles.000 unidades). que conduce a un énfasis en la mejora de los servicios e instalaciones y en una mayor calidad. más tecnológicamente avanzados y los ascensores. no era pequeña. Después de haber trabajado en la industria hotelera que cuenta con una red muy buena.600 unidades vendidas durante el año. El segmento medio de los edificios de mediana altura de bajo y era prometedor debido a la rápida urbanización de la India que había conducido a una escasez de espacio en Mumbai y las ciudades de rápido crecimiento como Bangalore. Pero tuvo que aprender el negocio de ascensores ". incluyendo ingresos por servicios." dijo otro ejecutivo de la India. Pune y Chennai. Se espera que aumente a 8% -12% en los años siguientes. Aunque esta base instalada era pequeña en comparación con las de China (140. y.

7 This document is authorized for use only in Executing Strategy (3on) by Harreld from December 2009 to June 2010. .

303-086 India (A) Silvio Napoli at Schindler En la India. instalación.000 de los cuales estaban bajo contratos de mantenimiento. . mantenimiento. En esta etapa. Las ventas de ascensores de una velocidad dominó el mercado residencial. y elevadores Hyundai había entrado en una joint venture para la fabricación de ascensores de gama alta en la India. Otis. La compañía de personal de 70 centros de servicios. Por el contrario. que va Otis. por importantes edificios comerciales y hospitales. Sin embargo. seguido de dos velocidades (20%). Su análisis del medio ambiente indio. sin embargo. modernización y sustitución. reparación.6%). Durante el ciclo de vida de 30 años de un ascensor. ("No se podría nombrar un edificio de 15 pisos que no tienen un ascensor Otis".) Tiempo de servicio de respuesta varía según los segmentos.000 ascensores. pero sólo el 20% de las ganancias. el producto desarrollado en el Muestra de proyectos y el 300P Schindler (S300P). El restante 23% del mercado-sobre todo el precio-sensibles de gama baja-fue controlado por 25 jugadores regional caracterizado por la falta de conocimientos técnicos y el acceso limitado a los fondos. producción. Otis. cerca de Bangalore. Se propuso la construcción de la empresa en todo el Schindler 001 (S001). las encuestas indicaron que el servicio fue también importante en la decisión de compra. la mayoría de las ventas fueron de los ascensores de una velocidad (65%). un modelo más sofisticado que se fabrican en This document is authorized for use only in Executing Strategy (3on) by Harreld from December 2009 to June 2010. repuestos y accesorios en una planta de envejecimiento en Mumbai y un nuevo estado-de-la planta de fabricación de última generación. 16. los contratos anuales de mantenimiento que cubren el mantenimiento de rutina y reparación de la avería eran vitales. el tiempo de respuesta fue por lo general dentro de dos horas. pero el 80% de los beneficios. (Piezas de repuesto de alto margen se facturan por separado. La mayoría de hoteles de cinco estrellas con múltiples instalaciones había un técnico de guardia o en el sitio. Con la excepción de Mitsubishi. BBL (8. todos los jugadores multinacionales se basó en la fabricación local para la mayoría de sus componentes. al igual que las condiciones financieras (Anexo 6). y la CEPE (8. junto con su trabajo sobre el Proyecto de Swatch le llevó a concluir que. dijo el ex empleado de Otis Matthews. representaron sólo el 1% de las ventas. Competencia plan de negocios de Nápoles también se documenta que cuatro actores principales representan más de tres cuartas partes del valor de mercado de la India: Otis (50%). los últimos cuatro representaron dos terceras partes de mano de obra. Mitsubishi ha comenzado recientemente la importación de ascensores prima para hoteles y desarrollos comerciales. Como resultado. se esperaba para cambiar gradualmente hacia dos velocidades o más tecnología en el futuro." ) Otis habría sido una de las compañías industriales más rentables en la India.500 empleados tenían una antigüedad media de 20 años. Aunque el mercado indio con prioridad a los productos más simples. Cualquier ascensor Otis va rápido. El ciclo de vida del ascensor tenía siete fases distintas: ingeniería. de frecuencia variable (13%). las tres primeras etapas representaron alrededor de un tercio de la mano de obra. aunque se trataba de un enfoque radicalmente diferente de la de sus principales competidores. y la mayoría de los analistas coincidieron en que los ascensores se estaban convirtiendo en productos básicos y que las presiones de precios aumentarían. e hidráulicas (2%).4%). Kone de Finlandia (8. La estrategia de producto estándar Napoli consideró que Schindler no podía competir con sólo acertar lo que otros hicieron. El mercado de la India fue muy sensible a los precios. mientras que la frecuencia variable fue más comúnmente usado en aplicaciones comerciales de gama alta. Otis India había una base instalada de 26. y ha mantenido un estimado del 85% de los hoteles de alta gama y el segmento comercial. incluyendo un centro de servicio nacional en Mumbai. Se fabrican sus propios componentes. pero muchas viviendas y algunos clientes comerciales registró un tiempo de respuesta promedio de entre seis y ocho horas. "Otis. Tenía que encontrar su propia fuente única de ventaja.8%). y sus 3. la forma más eficaz de Schindler para entrar en este mercado sería centrarse en un estrecha línea de productos de ascensores sencilla y estandarizada. Cualquier equipo especial.

como sabía Matthews. y la instalación. Juntos. sin embargo. Y algunos instalación básica de trabajo parte de la asamblea en el lugar de la unidad. Ambos productos pueden ser adaptados para satisfacer las necesidades indígenas con sólo pequeñas modificaciones (por ejemplo. estos gestores propone Napoli que Schindler organizarse en torno a un concepto de gestión de cuenta diseñados para dar al cliente una sola "sin problemas" punto de contacto. Si el producto se ha normalizado. This document is authorized for use only in Executing Strategy (3on) by Harreld from December 2009 to June 2010. Napoli eligió un enfoque diferente. Además. Después de comunicar esta estrategia a su equipo de gestión de la India. argumentaron. Igualmente importante. Para mantener bajos los gastos generales. su plan de actividades propuesto un concepto radical de abastecimiento para la S001 que se esperaba que representan el 75% de las ventas: Schindler India no tienen fabricación propia. la estructura tradicional de las ventas en la industria del ascensor había diferentes especialistas dedicados a las ventas. técnicos. el Napoli se complace cuando volvió con un enfoque innovador para la venta de la línea estándar. Del análisis a la acción: Aplicación del Plan En junio. se enfrentaría a un obstáculo adicional de la prueba y aprobación de los expertos de las fábricas europeas de Schindler y centros de competencia. Sin embargo. se importarían de las plantas de Schindler en Europa. y no la infraestructura logística. la adición de un ventilador. En cambio. una función de controlador de bomberos. El plan era usar el S001 para ganar participación en el segmento de baja altura como objetivo principal. La estrategia de outsourcing funciones de alta importación de la India había obligado a las empresas ascensor más extranjeros para fabricar a nivel local. cada uno de los cuales entregó el proyecto fuera a la siguiente persona. finalmente. ambos productos podrían tener un precio apropiado para el mercado local. que representaban el 10% del valor). (El S300P sería totalmente importados del sudeste asiático. recoger las ventas de forma oportunista en el segmento de mediana altura con la S300P. También proyecta Schindler India punto de equilibrio después de cuatro años y.) Sólo los componentes relacionados con la seguridad (el equipo de seguridad y regulador de velocidad. planificación. El plan de Schindler India para vender 50 unidades en el primer año y de ganar una cuota del 20% de los segmentos objetivo en cinco años. experiencia de Singh con la construcción del hotel le llevó a concluir que los proyectos fueron gestionados con mayor eficacia cuando un individuo fue responsable del diseño. las ventas y el servicio deben ser diferenciadas. los contratos de mantenimiento derivados de las nuevas ventas se quedaría con Schindler. también sería subcontratado. la función logística en su conjunto sería manejado por un proveedor de servicios de prestigio internacional de la logística. contratación y ejecución. el líder expatriados joven comenzó a experimentar preguntas. Inspirado en el local de la industria automotriz-Mercedes subcontratadas mayoría de los componentes de sus vehículos indio Napoli creía que podía crear una red de fabricación local que preservar la reputación de la calidad de Schindler. los miembros de Napoli gestión de equipos se habían asentado en sus funciones. siempre y cuando la empresa adherida al principio de no personalizar. .Silvio Napoli at Schindler India (A) 086 303- Sudeste de Asia. un botón de parada. la producción de la mayoría de los componentes para el modelo S001 dominante se subcontratan a proveedores locales autorizados. Sin embargo. y el contrapeso. antes de la primera serie de pre-serie podría ser liberado. Para asegurar esto. retos y obstáculos a su plan de negocio cuidadosamente preparado. barandas. Además. y los carriles diferentes guía). la localización de cada componente se seguiría el mismo "la creación del producto-proceso" criterios utilizados por todo el mundo Schindler. a continuación. de nuevo. se generan unos márgenes de dos dígitos. sin montaje centralizado. puertas. Casi de inmediato. el controlador de coches. y la fuerza de ventas fue recientemente contratado en el campo. Pero.

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Pero ahora el silbido ha empeorado tanto que algunas familias han empezado a prestar este hombre no a silbar delante de sus casas. y siguió con un correo electrónico recordándole y los demás de nuestra estrategia. pero los costos han aumentado. Reflexiones de un Gerente de Medio Cuando la oscuridad envolvió la zona que rodea su casa. "El proyecto se ha comprometido. viajó a Italia para estar con su esposa cuando ella dio a luz a su tercer hijo. explicó. y estábamos empezando a sentirnos frustrados por nuestra incapacidad para obtener su ayuda en la creación de fuentes alternativas locales. De inmediato comenzó a trabajar con las plantas europeas para obtener detalles de diseño y las especificaciones de producción. Pero tuve una larga conversación con M. "Cada familia aquí tiene su propio guardia de seguridad". ya que claramente constituye una violación de la estrategia que habían acordado todos". Se incluyó un aumento de los derechos de importación sobre determinados "bienes no esenciales". recordó el Napoli. Después de su regreso a la India. En una de sus llamadas telefónicas al día a los ejecutivos claves en la India. descubrió que había una buena posibilidad de que cada uno de los ascensores se especifica con una pared de cristal. la instalación sería mucho más difícil de lo que esperaban. y ya era demasiado tarde para detenerlo. "Cuando llamé para quejarme.303-086 India (A) Silvio Napoli at Schindler Desafíos para el Negocio Desde el principio. ". "Muchos más fueron tácito. Napoli estaba encantado cuando supo que la empresa estaba dispuesta a aceptar otro orden de cuatro S001 ascensores para un edificio del gobierno en Mumbai. (Fuentes todavía no se había clasificado para la producción local. incluyendo ascensores. varios de nuevo equipo de gestión de Napoli le había interrogado sobre la viabilidad de su plan. me dijeron que mis cálculos habían sido correctos hace seis meses. tenía que resolver los desafíos que enfrentó en la India. el Napoli. ¿no? " Pensando en sus ocho meses en su nuevo trabajo. sobre todo para un nuevo equipo. tuvo que mantener el contacto con This document is authorized for use only in Executing Strategy (3on) by Harreld from December 2009 to June 2010. descubrió que la empresa había aceptado un pedido de un costoso ascensor personalizado de la vaina de vidrio que iba a ser importados de Europa. " En agosto. "Pero debido a que los guardias se duermen en sus puestos de trabajo. Napoli cree que. Aunque los directivos insistieron en que esto era realmente una pequeña modificación en el producto estándar S001. dijo Napoli. Increíble. . la noche se llenó con los sonidos de ladrido de los perros y los silbidos penetrantes de la patrulla de seguridad de la finca. En particular. el Napoli se describe las múltiples demandas. y un nuevo sistema de traspasos costando había introducido también". ya que ninguna otra compañía en la industria trabajado de esta manera. Por un lado.K. Sin embargo. Por otro lado. También preocupa la estrategia de outsourcing. en conversaciones posteriores con un vendedor de campo. "Yo estaba en un primer momento sólo sorprendida. cuyas tasas aumentaron de 22% a 56%. y luego muy enojado.) Napoli se sorprendió al ver los precios de transferencia en la base S001 ascensores en un 30% por encima de los costos que había utilizado para preparar sus planes originales. Mi conjetura es que pensé: 'Dentro de poco voy a convencer a este loco de Europa que tenemos que hacer algo un poco menos inusual. Afuera. "Algunas de las dudas que se expresaron en forma de preguntas". dijo Napoli. Lo primero que hice fue acelerar nuestros planes para externalizar el S001 a los proveedores locales tan pronto como sea posible. nuestra asociación de vecinos contrató a un hombre que patrulla el barrio que sopla su silbato en cada puesto de guardia y esperar a que un silbato en la respuesta. los de la industria de los elevadores se preguntó cómo la compañía podría sobrevivir vendiendo solamente ascensores estándar. Napoli recordó el impacto: Esto fue devastador para nuestros objetivos previstos de rentabilidad. El impacto del incremento de precios de transferencia se vio agravada por el nuevo presupuesto el gobierno indio había pasado durante el verano. El próximo reto de su plan se produjo cuando las estimaciones de precios para la propuesta se recibió a las instalaciones de Schindler en Europa. Por desgracia. las plantas no fueron rápidos en responder. el Napoli se sentó en su sala de estar reflexionando sobre su trabajo.

"En este punto. pero me siento solo en el medio. todavía tenemos que instalar un ascensor sola y no tiene cartera de mantenimiento. Napoli? " 11 This document is authorized for use only in Executing Strategy (3on) by Harreld from December 2009 to June 2010. Las emociones comienzan cuando usted tiene que construir lo que ha escrito. . Ofrecemos el dolor. . el 90% de todas las innovaciones se han desarrollado y probado en autos de Fórmula Uno y luego reproducido en un escala mucho más grande y adaptado para el mercado masivo. Y en la parte superior de ambas demandas se esperaba más que la alta dirección de la empresa tenía de esta empresa. Estamos probando cosas en la India-en aislamiento y en una vía rápida-que probablemente no se podría hacer en cualquier otro lugar en la empresa. dijo. el Sr." Entonces. Mientras que la viabilidad de la Fórmula Uno concepto aún no está claro. Napoli está sintiendo lo que significa estar en un ambiente hostil en el que nada funciona como debería. Napoli se refleja: "¿Sabes la expresión: "Es solo en la parte superior? "Bueno. las reflexiones de Napoli fueron interrumpidos por la cuestión de visitar vicepresidente Luc Bonnard. donde usted tiene que involucrarse en el meollo de la cuestión. La expectativa es que lo que probamos se puede adaptar al resto del grupo. ¿cómo van las cosas hasta el momento. Napoli explicó: Cuando estábamos discutiendo el plan de negocios con el Sr. Schindler. De alguna manera tengo que nadar a mi manera a través de este océano.Silvio Napoli at Schindler India (A) 086 303- la organización europea para asegurar que recibió el apoyo que necesitaba. . Mientras tanto. las sorpresas y los desafíos de la aplicación. Alfred Schindler un comentario a la Experiencia de Napoli: Este trabajo requiere mucha energía y coraje. no estoy en la parte superior. Esta es la vieja economía. . En la industria automotriz. Nosotros no pagamos los sueldos grande o dar opciones sobre acciones. "La India será nuestra pista de carreras de Fórmula Uno". El Sr. Es una experiencia de campo de batalla.

USA 1974–1976: Certified Public Accountant School. Latin America 1968–1974: Financial Officer of Mexico 1968: Joined Schindler Group Source: Schindler India. Bern 1969–1974: University of Basel–Law School (lic. Abschluss:lic. Position: Chairman and Chief Executive Officer Vice Chairman of the Board and Member of the Executive Committee Member of the Board of Directors Member of the Executive Committee Date of Birth: March 21. 1946 August 22. Executive Committee 1997–1998: Chief Financial Officer 1979–1988: Corporate Controller—Treasurer 1975–1979: COO of Mexico 1971–1974: Area Controller. 1949 October 8.). Schindler. Executive Committee 1983–1985: Group Management Member. SCHINDLER LUC BONNARD ALFRED SPÖERRI This document is authorized for use only in Executing Strategy (3on) by Harreld from December 2009 to June 2010.303-086 -12- Exhibit 1 Schindler Top Management Profiles Name: ALFRED N. Member Corporate Executive Committee 1985–1986: Member. 1938 Education: 1976–1978: MBA. . 1971: Diploma in Electrical Engineering at ETH (Technical University). jur. Zurich Experience: Since 1995: Chairman of the Board and Chief Executive Officer 1985–1995: Chairman of the Corporate Executive (CEO) 1984–1985: Member of Corporate Management 1982–1984: Head of Corporate Planning 1978–1979: Deputy Head of Corporate Planning 1996: Vice Chairman 1991–1996: Member of the Executive Committee 1986–1990: COO Elevators and Escalators. North Europe 1973: Management. in France 1991–1998: Member.iur. Wharton.

Maiocchi INDUSTRIAL INDUSTRIAL FINANCE FINANCE CORP. Task Force Corp. Schindler Chairman.EAST R. Board of Directors Source: Schindler Management Ltd. Elevator and Escalator Division ELEVATORS ELEVATORS & ESCALATORS & ESCALATORS P. Maiocchi R. .303-086 -13- Exhibit 2 Schindler Organization Chart.N. Secretary Projects TQM 1 2 EUROPE SW EUROPE SW EUROPE EUROPE CC AMERICAS AMERICAS ASIA/PACIFIC ASIA/PACIFIC INDIA/M. Zbinden P. HR CORP.EAST INDIA/M. HR ESCALATORS Corporate Management Committee (1) Reporting to Mr.J. A. A.J. Zbinden This document is authorized for use only in Executing Strategy (3on) by Harreld from December 2009 to June 2010. Spöerri Member of the Executive Committee (2) Reporting to Mr.

1967 1990: Chartered Accountant. India JUJUDHAN JENA Chief Financial Officer March 3. oneyear compulsory selection program. Schindler South Asia August 23. Tanzania 1989: MBA. Ranchi. 1964 1986: B.—Mechanical Engineering. Cours de Mathematiques Special. MATTHEWS Vice President—Field Operations March 12.K.—Civil Engineering. Switzerland. University of Dar-E-Salaam. Massachusetts 1984–1989: Graduate degree in Materials Science Engineering. 1959 1977: HSC. 1965 1992–1994: MBA. Ruparel College. Swiss Federal Institute of Technology (EPFL). Harvard University Graduate School of Business Administration. D. Lausanne.K.Sc. Switzerland MEHAR KARAN (M. Swiss Federal Institute of Technology (EPFL). Lausanne.G. Delhi. India 1979: MBA. . ranked top of his class in Indian Institute of Technology. 1955 1977: B. Indian Institute of Management. India (Awarded President of India’s Gold Medal) T.E. India RONNIE DANTE General Manager— Engineering November 3. Lausanne University rugby captain (1987) 1983–1984: Ranked among top 20% foreign students admitted to EPFL. India This document is authorized for use only in Executing Strategy (3on) by Harreld from December 2009 to June 2010. Mumbai. Birla Institute of Technology. Ahmedabad. Institute of Chartered Accountancy. Boston.303-086 -14- Exhibit 3 Schindler India: Key Managers' Profiles Name: Position: Date of Birth: Education: SILVIO NAPOLI Vice President.A.) SINGH Managing Director April 12.

Otis Elevator Company. Dow Europe. India 1979–1998: Head of Projects and Development Group. Procter & Gamble India Ltd. Mumbai 1995–1996: Treasury Manager. Mumbai 1989–1991: Supervisor. joint ventures with state governments. MATTHEWS Since 1998: Vice President— Field Operations. local authorities. Otis Elevator Company. Otis Elevator. Mumbai 1989–1998: Otis Elevator Company. Dow Deutscheland.. Head of Corporate Planning. Source: Schindler India. Maharashtra JUJUDHAN JENA Since 1998: Chief Financial Officer.303-086 -15- Exhibit 3 (continued) Name: Experience: SILVIO NAPOLI Since 1998: Vice President.. Mumbai 1996–1997: Group Manager. Singapore. Germany 1989–1991: Technical Service & Development Engineer. Ltd. Rheinmuenster.K. Mumbai 1995–1998: National Field Engineering Manager. Ltd. Construction Companies. Schindler Management Ltd.. Otis Elevator. New Delhi • Service & Service Sales Manager • Construction Manager • Assistant Construction Manager • Management Trainee 1986–1987: Civil Engineer. Mumbai 1991–1995: National Field Auditor. Germany 1989–1992: French SemiPro Rugby League (Strasbourg) MEHAR KARAN SINGH Since 1998: Managing Director.. Procter & Gamble India Ltd.. Mumbai 1997–1998: Financial Controller. 1990–1995: Financial Analyst. Mumbai. culminating with the successful 1995 GDR offering). 1994–1997: Vice President. Tanzania RONNIE DANTE Since 1998: General Manager—Engineering. Malaysia. Procter & Gamble India Ltd. Ltd. Otis Elevator. Responsible for financial restructuring of the international operations after the Gulf War. South Asia. Ltd. Otis Elevator 1984–1989: Commissioning of New Products. T. This document is authorized for use only in Executing Strategy (3on) by Harreld from December 2009 to June 2010. Gulf Cooperation Council Institutional investors.. Mumbai 1998: Modernization Manager. and international investors. Schindler India Pvt. Schindler India Pvt. Taj Group of Hotels. Otis Elevator Company. including the Singapore Airlines. Schindler India Pvt. .A. Schindler India Pvt. India (setting up hotels in India and abroad. Schindler. Gujarat 1977–1982: Apprentice. Rheinmuenster. Kellogg India Ltd. and Mumbai 1982–1984: Commissioning Engineer. Switzerland 1991–1992: Technical Market Development Specialist.

Singh M.K.A.K. b Trainees Source: Schindler India.A.K.A. Mathews T.K.K. Jena Jena Finance Finance Finance Finance Pankaj Sinha Pankaj Sinha Pankaj Sinha Pankaj Resources Human Sinha Human Resources Human Resources Head of Head of Head of a Existing Installations Existing a a Existing Installations Existing Installations Technical Development Vendor Development Head of HeHeadad Head Logb Logisticsb Logofb Logisticsb Executive Existing Installations Existing Installations Team Leader/ Team Team Leader/ Team Leader/ Team Team Leader/ Team Members Members Team Members Members New Installations Account Management Executive Administrative Support Commissioning Executives Support Support a Eventually to become an independent function managing maintenance contracts.K. . Silvio Napoli Silvio Napoli Silvio Napoli VPS Asia Operations VPS Asia Operations VPS Asia Operations Agent in Sri Lanka Agent in Bangladesh M. Singh Managing Direc Managing Director anaging Director M tor T. Singh M. Jena J. Mathews Field Operations Field Operations Field Operations Ronnie Dante Ronnie Dante Engineering Engineering J.303-086 -16- Exhibit 4 Schindler India Organization Chart Agent in Pakistan This document is authorized for use only in Executing Strategy (3on) by Harreld from December 2009 to June 2010.J. Mathews T. To report to Finance for the first phase.

. Structure.7 0.5 1. This document is authorized for use only in Executing Strategy (3on) by Harreld from December 2009 to June 2010.6–1.Silvio Napoli at Schindler India (A) 086 303- Exhibit 5 Indian Elevator Market.5 >1. and Product Segmentation Indian Market Structure Segment Stops Low Ris e 35% Speed s MPS 2–8 2–15 16–25 >25 0.5 Schindler Products Manual Low rise Mid rise High rise NIL S001 S300P S300P Manual 50% Mid Ris e 14% High Ris e 1% Low Ris e Mid Ris e High Ris e Manual Source: Schindler India.5–0.

.17 This document is authorized for use only in Executing Strategy (3on) by Harreld from December 2009 to June 2010.

Features 0 10 20 30 WEIGHTED SCORE 40 50 60 18 . With Suppl. 1996 Unprompted Recall of Elevator Brands—Builders Otis Kone Bharat Bijlee Johnson MAKE ECE Excel Eros Trio Omega Usha Telehoist 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 WEIGHTED SCORE Factors Influencing Elevator Purchase—Unprompted Listing—Builders Service Price Reliability FACTOR Technology Brand Image Delivery Safety Exp.303-086 India (A) Silvio Napoli at Schindler Exhibit 6 Market Research on Indian Elevator Market.

2 0.05 0. 19 .25 0.15 0.Silvio Napoli at Schindler India (A) 086 303- Exhibit 6 (continued) Comparative Rating of Elevator Makes—Builders Brand Image PARAMETERS Value for Money Otis BBL Kone Johnson Financial Terms Customer Service 0 0. brochures Exhibitions Seminars Direct mailers Advertising in print Telemarketing 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 WEIGHTED SCORE Source: Schindler India.3 0.35 WEIGHTED AVERAGE SCORE Preferred Communication Channels—Builders Sales calls COMMUNICATION CHANNEL Tech.1 0.

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