You are on page 1of 15

Viabilidade da Lealdade do Cliente como Objetivo Estratégico

Autoria: Márcio André Kny

As mudanças nos objetivos estratégicos predominantes no mercado – de uma


perspectiva transacional (satisfação) para uma relacional (lealdade) – engendram discussões a
respeito de sua viabilidade e sustentabilidade ao longo do tempo. Constructo amplamente
estudado e difundido no meio da disciplina de marketing, a lealdade do cliente se apresenta
como um processo que se desenvolve através de uma série de fases, iniciando-se pela
cognitiva, depois pelas afetiva e conativa, até chegar à lealdade por ação, considerada
lealdade plena. Verifica-se, no entanto, que a lealdade também sofre impactos do
envolvimento pessoal com o produto bem como do suporte oferecido pela sociedade no seu
estabelecimento. Avaliando a serie de obstáculos e exigências existentes para que seja
possível forjar a lealdade do cliente e mantê-la ao longo do tempo, verifica-se que a adoção da
lealdade como objetivo estratégico a ser alcançado não está acessível a todas as empresas. Na
verdade, para a maioria das organizações, ser capaz de satisfazer os clientes parece ser o
máximo que elas podem almejar.
Palavras-chave: lealdade, satisfação e vantagem competitiva sustentável.

1. Introdução

Interessante verificar mudança de paradigma ocorrida no que concerne à relação das


organizações com seus clientes. De uma perspectiva onde as organizações procuravam
conquistar sempre novos clientes, realizando transações únicas, passou-se para outra onde se
enfatiza a manutenção dos clientes atuais (CROSBY; JOHNSON, 2000; WEBSTER, 2002). A
idéia base da nova filosofia está em construir e manter relacionamentos duradouros com os
clientes, deixando de lado a mera conquista. O aumento do interesse sobre o relacionamento
com o cliente, iniciando primeiro com os relacionamentos business-to-business (ex.: DWYER;
SCHURR; OH, 1987; MORGAN; HUNT, 1994) e depois se estendendo para os
relacionamentos do tipo business-to-consumer (ex.: PRAVATIYAR; SHETH, 2001;
SIDESHMUKH; SINGH; SABOL, 2002), levou a teoria e a prática de marketing à inexorável
condição de incorporar a lealdade do consumidor como um constructo central aos
relacionamentos, o que implica também a incorporação dos seus antecedentes (BALL;
COELHO; MACHÁS, 2004). Muito tem sido escrito sobre a importância da lealdade do
consumidor, especialmente no que tange os clientes de alto valor (ex.: DE WULF;
ODEKERKEN-SCHRÖDER; IACOBUCCI, 2001; ZEITHAML; RUST; LEMON, 2001).
Quando se está tratando do gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM), se
está falando em servir o consumidor da melhor forma possível. O CRM trata do
desenvolvimento de estratégias de relacionamento pró-ativas com o cliente que venham a dar
suporte à experiência esperada por este, sendo, portanto, responsável pela construção da
lealdade lucrativa do cliente (CROSBY; JOHNSON, 2000). Muitos autores têm enfatizado
que, para competir no atual ambiente dinâmico de negócios, as organizações precisam
estabelecer estratégias que tenham impactos substanciais na performance de longo prazo. Dada
a importância de se adotar estratégias capazes de forjar uma vantagem competitiva sustentável
ao longo do tempo, o presente artigo tem como propósito discutir a pertinência da adoção de
objetivos estratégicos calcados na crença de que é possível forjar uma lealdade do cliente.

1
2. Referencial Teórico

Na seção do referencial teórico serão apresentadas as revisões de conceitos e


perspectivas fundamentais para a construção da presente discussão. Como ponto de partida,
tem-se a definição de estratégia e como o foco da organização passou da satisfação do cliente
para a sua retenção (lealdade).

2.1 Definição de estratégia

Antes de iniciar a discussão da viabilidade da lealdade como objetivo estratégico a ser


adotado por uma organização, faz-se necessária uma definição do que venha a ser estratégia.
Quando se está tentando definir este termo, é preciso que se diga que não existe uma única
definição universalmente aceita do que venha a ser estratégia. Alguns autores e gerentes usam
o termo de maneira diferente, sendo que alguns inclusive incluem objetivos e metas como
sendo parte da estratégia, enquanto que outros fazem uma firme distinção entre eles
(MINTZBERG; QUINN, 2001). Largamente utilizada no meio militar, a estratégia tem
ganhado cada vez mais adeptos no mundo dos negócios, sendo hoje considerada elemento de
fundamental importância para o sucesso das organizações, especialmente por estas se
encontrarem em ambientes altamente competitivos.
Para Quinn (1980), a estratégia pode ser entendida como “um padrão ou plano que
integra as principais metas, políticas e seqüências de ações de uma organização em um todo
coerente”. Uma estratégia bem formulada ajuda na ordenação e alocação dos recursos de uma
organização, para que esta tenha uma postura singular e viável, baseada em suas competências
e deficiências internas, na antecipação a mudanças que possam ocorrer no ambiente e
providências frente às investidas dos concorrentes. De acordo com Quinn (1980), as estratégias
desenvolvidas em cada escalão da organização precisam ser modeladas de maneira que seja
constituído um todo estratégico coeso. Olhando por uma outra perspectiva, Mintzberg (1987)
define a estratégia de cinco maneiras diferentes, podendo ser ela um plano, um pretexto, um
padrão, uma posição ou uma perspectiva. Quando encarada como um plano, a estratégia se
refere a um curso de ação consistentemente engendrado, servindo como uma diretriz (ou
conjunto de diretrizes) para lidar com determinadas situações. Dentro da definição como plano,
as estratégias apresentam duas características essenciais: são preparadas previamente às ações
para as quais se aplicam e são desenvolvidas consciente e deliberadamente. Em sendo um
plano, a estratégia também pode ser definida como um pretexto, uma manobra com a
finalidade de enganar o concorrente. Definir a estratégia em termos de plano não é o suficiente,
pois também é necessária uma definição que abranja os comportamentos resultantes. Por este
motivo, a estratégia pode ser entendida como um padrão, uma consistência de comportamento.
A estratégia também pode ser concebida como sendo uma posição, uma forma de posicionar a
empresa em seu ambiente. Por fim, a estratégia pode ser entendida como uma perspectiva,
onde o seu conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida, mas também de uma
maneira enraizada de ver o mundo.
No que tange a estratégia empresarial, Mintzberg e Quinn (2001) a definem como
sendo o padrão de decisões de uma empresa, o qual determina e revela seus objetivos,
propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para que tais metas sejam
atingidas. Também define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, tipo de
organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e
não-econômica que pretende proporcionar aos seus acionistas, funcionários e comunidades.
Segundo estes autores, a decisão estratégica que contribui para este padrão é aquela que é
eficiente durante um longo período de tempo, que afeta a companhia de varias maneiras e que
enfoca e destina uma porção expressiva de seus recursos para os resultados esperados. Para
2
Aaker (2001) a estratégia de negócio pode ser definida a partir do produto-mercado no qual o
negócio deve competir, do nível de investimento, das estratégias de área funcional necessárias
para competir no produto/mercado selecionado, dos ativos estratégicos ou competências que
estão por trás da estratégia e que proporcionam vantagem competitiva sustentável. Em se
tratando de organizações com múltiplas unidades de negócio, Aaker (2001) incorpora à
definição a alocação de recursos nas diferentes unidades e o desenvolvimento de efeitos
sinérgicos por todos os negócios, criando valor por meio das unidades de negócio, que devem
se apoiar e se completar mutuamente.
Em última instância, a estratégia de marketing, que precisa estar ligada à estratégia
global do negócio, pode ser definida como a análise e o desenvolvimento da estratégia, bem
como a implementação de atividades envolvidas na seleção das estratégias pertinentes ao
mercado alvo de interesse para a organização (CRAVENS, 1997). Também compõe a
estratégia de marketing a definição dos objetivos de marketing e o desenvolvimento,
implementação e gerenciamento do programa de marketing, o que faz com que as estratégias
previamente definidas se ajustem às necessidades dos clientes em cada um dos mercados alvo.
Para Cravens (1997), o marketing estratégico é um processo de desenvolvimento da estratégia
orientado para o mercado, que leva em consideração um ambiente de negócios que está
constantemente se modificando e que precisa atingir elevados níveis de satisfação junto ao
cliente. Desta forma, a estratégia de marketing deve focar na performance organizacional em
vez de enfatizar o tradicional intento de inflar o volume de vendas. Por fim, é importante
ressaltar que a estratégia de marketing também tem um papel significativo na construção de
uma vantagem competitiva, ligando a organização com o ambiente e fazendo com que o
marketing seja visto como responsabilidade de toda a organização (WEBSTER, 2002).

2.2 Mudança de ênfase: da satisfação à lealdade

Por muito tempo, o constructo satisfação esteve no centro das atenções na área da
administração, especialmente em função da ampla adoção do conceito de marketing. Assim,
uma série de estratégias com o objetivo de maximizar a satisfação do consumidor foram
adotadas. Porém, os resultados não foram tão bons quanto o esperado, levando a uma mudança
de paradigma, passando-se para uma ênfase na lealdade como um objetivo estratégico a ser
atingido (OLIVER, 1999). E esta mudança de ênfase foi endossada por autores como Jones e
Sasser (1995), que atestaram a fragilidade da satisfação em situações que se caracterizam pela
liberdade de escolha, sendo a mera satisfação dos consumidores insuficiente para gerar
lealdade. A mesma perspectiva é compartilhada por Stewart (1997), afirmando que um
consumidor satisfeito não basta, uma vez que ele não crê na perfeita simetria entre satisfação e
lealdade. Deste modo, a mudança de foco da satisfação para a lealdade parece representar uma
mudança determinante na estratégia de muitas organizações, uma vez que se passa a
reconhecer o impacto que clientes leais geram sobre a lucratividade (FORNELL;
WERNERFELT, 1987).
Fazendo um resgate histórico do estudo da lealdade, pode-se afirmar que este surgiu
nos anos 70, após um período em que a lealdade era medida apenas como um padrão de
compras repetidas. Os estudos acerca das dimensões da lealdade contaram com a importante
contribuição de Jacoby e Kyner (1973), que exploraram o seu significado psicológico, num
esforço para distingui-lo das definições comportamentais (ex.: repetição de compra). Jacoby e
Kyner (1973, p.2), definiram que a lealdade seria a “(1) inclinação (2) da resposta
comportamental (3) expressa ao longo do tempo (4) por uma unidade tomadora de decisão (5)
em relação a uma ou mais marcas alternativas dentre um conjunto de marcas, (6) sendo
resultado de um processo psicológico”. Estes autores concluíram que o uso de compras
consistentes como um indicador de lealdade poderiam ser inválidas em função da
3
circunstância ou então pela preferência por conveniência. Inconsistências de compra podem
mascarar a lealdade caso esta na verdade seja multi-marca. Em função desta possibilidade, os
autores concluíram que é insuficiente determinar lealdade apenas através dos comportamentos
de compra. Seguindo esta tendência, as pesquisas subseqüentes procuraram detectar o que se
pode chamar de lealdade verdadeira, sendo necessário para tal acessar as crenças, o afeto e as
intenções dentro da estrutura de atitude do consumidor. De modo mais específico, todas as
três fases de tomada de decisão precisam focar numa preferência de marca caso a lealdade
verdadeira exista.
A fim de reunir os conceitos existentes na literatura e explorar aspectos cognitivos,
afetivos e comportamentais, Oliver (1999, p.34) propôs a seguinte definição para lealdade:
“profundo comprometimento em voltar a comprar ou a usar um produto ou serviço
preferido de maneira consistente no futuro, causando, portanto, repetição de compras
de uma mesma marca ou conjunto de marcas, indiferente às influências situacionais
e esforços de marketing que tenham o potencial de causar um comportamento de
troca.”.

Dentro do seu esforço em definir como se dá a formação da lealdade, Oliver (1999) a


descreve como um processo constituído pelas seguintes fases:
a. Lealdade Cognitiva. Na primeira fase de formação da lealdade, esta se fundamenta
nos atributos de performance do produto. As informações de atributo disponíveis
para o cliente indicam apenas que uma marca é preferível em relação às demais.
Esta característica da primeira fase de formação da lealdade faz com que ela seja
definida como lealdade cognitiva ou de crença na marca.
b. Lealdade Afetiva. Na segunda fase de formação de lealdade, ocasiões satisfatórias
cumulativas de uso fazem com que seja desenvolvida uma atitude ou afeição com
relação à marca que proporcionou tal experiência. Manifesta-se aqui a dimensão
prazerosa da definição de satisfação, onde a lealdade está relacionada a fatores
afetivos com relação à marca.
c. Lealdade Conativa. Na fase seguinte, passa-se para um estágio de intenção de
comportamento, influenciado por episódios repetidos de afeto positivo com relação
à marca. A conação implica num comprometimento de recompra de uma marca
específica. Note-se que a conação está associada apenas a uma intenção de
recomprar uma marca, estando mais agregada à motivação.
d. Lealdade por Ação. Na última fase, as intenções motivadas do estado de lealdade
anterior são transformadas em prontidão para ação. O paradigma do controle de
ação propõe que a prontidão para ação é acompanhada por um desejo adicional de
suplantar obstáculos que possam impedir a ação desejada.
Ao se fazer uma análise minuciosa da definição do que venha a ser lealdade, conforme
Oliver (1999), verifica-se que ela é constituída basicamente pela última fase da formação da
lealdade, especialmente porque esta incorpora uma prontidão para ação e o desejo adjacente de
suplantar obstáculos. Desta forma, pode se comparar a prontidão para a ação com a parte da
sentença que diz que a lealdade é “...um profundo comprometimento em voltar a comprar ou a
usar de modo consistente um produto proferido...” enquanto que a sujeição a suplantar
obstáculos é análogo a voltar a comprar um produto preferido mantendo-se “indiferente às
influências situacionais e esforços de marketing da concorrência com o potencial de causar
comportamentos de troca”.

4
3. Discussão da pertinência da lealdade como objetivo estratégico
Apresentados os conceitos e perspectivas históricas das orientações organizacionais, é
possível passar a discutir a pertinência da adoção da lealdade como objetivo estratégico
sustentável. Também é fundamental elencar os possíveis desafios que deverão ser suplantados
para que se possa atingir a tão almejada lealdade do cliente.

3.1 Desafios à manutenção da lealdade

Em se tratando de lealdade do cliente, “nem tudo são rosas”. Conforme Oliver (1999),
há uma série de obstáculos à formação e manutenção da lealdade dos clientes. Um destes
obstáculos está nas idiossincrasias dos consumidores, pois estes podem apresentar
características que são incongruentes com a formação da lealdade. Podem fazer parte de
exemplos de idiossincrasias a busca por variedade, a lealdade multi-marca e mudanças nas
necessidades (maturidade do consumidor ou inovações da concorrência). É bem possível
também que em algum momento possa haver uma mudança nas necessidades do consumidor,
fazendo com que a oferta deixe de ser a escolha mais adequada. Aliado a isto tudo, tem-se a
constante tentativa por parte dos concorrentes em se apresentarem como a organização que
possui a oferta que melhor preenche as necessidades e desejos do consumidor. Dado que uma
lealdade verdadeira muitas vezes parece ser algo de certo modo irracional, a concorrência se
aproveita desta situação de vulnerabilidade, tentando persuadir os consumidores através de
mensagens e incentivos. E são justamente estas ações de tentativa de “furto” dos clientes fiéis
que precisam ser suplantadas pelos profissionais responsáveis por zelar pela integridade de seu
corpo de clientes fiéis. Conforme pode ser verificado na tabela a seguir, cada um dos quatro
estágios da lealdade apresentam diferentes tipos de vulnerabilidade.

Tabela 1 – Fases da Lealdade e Vulnerabilidades Correspondentes


Fase Identificador Vulnerabilidade
Percepção ou imaginação de que as características ou preços da
concorrência são melhores em função da comunicação (ex.:
Lealdade à informação:
Cognitiva propaganda). Experiências de substituição ou pessoais.
preço, características, etc.
Deterioração das características ou do preço da marca. Busca por
variedade e experimentação voluntária.

Lealdade ao afeto: Insatisfação cognitiva induzida. Aumento da preferência por


marcas da concorrência, possivelmente forjada através do
Afetiva “Eu compro X porque gosto imaginário e da associação. Busca por variedade e
de X.” experimentação voluntária. Deterioração da performance.
Lealdade à intenção: Mensagens contra-argumentativas persuasivas da concorrência.
Conativa “Estou comprometido a Indução de experiências (ex.; cupons, amostras, promoções no
comprar X.” ponto-de-venda). Deterioração da performance.

Lealdade à inércia por ação, Falta de produto induzida (ex.: comprar todo o estoque de um
Ação associada ao desejo de concorrente existente no mercado). Amento generalizado dos
suplantar obstáculos. obstáculos. Deterioração da performance.
Fonte: Adaptado de Oliver 1999, p. 36

Dentro do continuum de formação da lealdade, a sua fase cognitiva é a mais frágil de


todas, podendo inclusive ser considerada uma lealdade fantasma, pois é predominantemente
determinada por fatores de custos e benefícios, não estado relacionada à marca. Em classes de
produtos onde a compra ocorre com freqüência e não requer muita reflexão (baixo
envolvimento), o fator preço é uma arma competitiva muito forte (KEAVENEY, 1995). No
estágio da lealdade afetiva, esta está sujeita a insatisfações no nível cognitivo de julgamento
5
(HEIDE; WEISS, 1995; KEAVENEY, 1995; MORGAN; DEV, 1994), o que leva a mudanças
comportamentais (OLIVER, 1980). Como efeito da insatisfação tem-se um aumento no
interesse pela oferta dos concorrentes. Na fase da lealdade conativa, embora o consumidor seja
levado a ter um forte comprometimento, há também vulnerabilidades. Pode ocorrer que um
consumidor acumule uma série de pequenos episódios de insatisfações (OLIVA; OLIVER;
MACMILAN, 1992), e aliado ao assédio da concorrência, apresente comportamentos de
mudança, especialmente se o concorrente for capaz de fazer com que esta discrepância entre o
esperado e o percebido se torne nítida o suficiente a ponto de levar ao comportamento de troca.
Por este motivo se advoga que no nível de lealdade conativa ainda não se atingiu um nível
onde o consumidor nem sequer leva mais em conta as ofertas da concorrência. Importante
ressaltar que neste terceiro estágio da lealdade provavelmente a organização já tenha atingido o
nível de superioridade do produto, fazendo com que haja uma preferência pela marca em
função da qualidade apresentada pelos produtos e serviços ofertados e sua capacidade de
manter a satisfação dos consumidores e usuários. Ao atingir a última fase da lealdade, o
consumidor desenvolveu o desejo de voltar a comprar uma única marca e apenas a marca por
ele eleita como a que melhor satisfaz suas necessidade e desejos. Nesta fase, o consumidor se
encontra num estágio em que é capaz de suplantar as ameaças e obstáculos engendrados
especialmente pela concorrência. Empresas com consumidores leais por ação não necessitam
despender grandes montas de recursos para reter estes clientes, pois teoricamente tais clientes
são orientados por um comportamento de compra inercial. Além da deterioração da
performance, que é um dos potenciais riscos capazes de causar comportamentos de troca em
qualquer um dos diferentes estágios, somente a falta do produto procurado pode causar a troca
por uma outra marca na lealdade por ação.
Não bastassem os desafios anteriormente descritos, Oliver (1999) apresenta dimensões
de cunho pessoal e social que também precisam ser considerados, especialmente se o desejo da
organização é formar uma lealdade sustentável do consumidor. Estas dimensões se
caracterizam pelo fato de não estarem diretamente sob o controle dos administradores,
podendo, porém, ser influenciadas por estes. Além disso, é importante ressaltar que estas
dimensões da lealdade transcendem a seqüência cognitiva-afetiva-conativa-ação. Elas se
inserem no lado sócio-emocional da lealdade no consumo. Na tabela a seguir pode ser visto o
conjunto de quatro estratégias de lealdade apresentadas por Oliver (1999), sendo necessário
destacar que a célula de baixa força de vontade individual e de baixo suporte social ou da
comunidade é a que contempla o continuum de quatro fases descrito anteriormente.

Tabela 2 – Quatro Estratégias de Lealdade


Suporte Social ou da Comunidade
Baixo Alto
Baixa Superioridade do Produto Endosso da Comunidade
Força de Vontade Individual
Alta Auto-isolamento Determinado Imerso na Auto-identidade
Fonte: Adaptado de Oliver 1999, p. 38

Ao atingir um estado em que é capaz de se manter imune às investidas da concorrência


(auto-isolamento determinado), desligando-se de forma eficiente dos argumentos persuasivos
para conduzi-lo a um comportamento de troca, o consumidor alcança um estágio não diferente
de amor por uma determinada marca. Este estágio se caracteriza por possuir aspectos de
adoração e de comprometimento infalível. Em mercados de produtos do tipo commodities, esta
forma de lealdade é um tanto quanto ilusória. Quanto mais comum o produto e quanto mais

6
similar (réplica) o produto substituto for do original, menores são as possibilidades da lealdade
surgir (DOWLING; UNCLES, 1997).
Na terceira célula da tabela acima apresentada (endosso da comunidade), passa-se para
um estado em que o poder da comunidade exerce influência sobre as decisões de compra do
consumidor. A tese de que a comunidade é capaz de influenciar as decisões dos consumidores
se fundamenta na idéia de que os indivíduos sentem um senso de comunidade quando
compartilham dos mesmos valores e comportamentos de consumo (SCHOUTEN;
MCALEXANDER, 1995). Para não destoar das preferências de consumo da comunidade na
qual se insere, muitas vezes os consumidores, como indivíduos, se submetem aos julgamentos
e recomendações do grupo.
Por fim, tem-se o estágio de lealdade desejado pela maioria dos profissionais de
marketing, havendo uma congruência entre as preferências pessoais e sociais (imersão na auto-
identidade), o que se constitui no melhor ambiente de consumo que se possa conceber. A
principal característica desta situação de consumo é a de que o consumidor encontra uma
ligação natural e sem conflitos entre o que ele pretende consumir e o ambiente. O item
consumível é parte da própria identidade do consumidor e da sua identidade social. Em outras
palavras, o indivíduo seria incapaz de se conceber sem o produto (BELK, 1988).

3.2 Viabilidade da lealdade como objetivo estratégico

Afora os desafios enfrentados para que se alcance a lealdade do cliente, tê-la é o sonho
de muitos gestores responsáveis pela área de marketing de inúmeras empresas. Não há dúvidas
de que a lealdade do consumidor é capaz de produzir impactos significativos sobre a
performance das empresas, sendo também considerada uma importante fonte de vantagem
competitiva (HESKETT et al., 1994). As conseqüências do atingimento da lealdade do cliente
são retornos maiores, redução nos custos de aquisição de clientes, e custos mais baixos para
servir clientes que estão voltando a comprar com a empresa, conduzindo a uma lucratividade
superior (REICHHELD, 1993; REICHHELD; SASSER, 1990). Além disso, é relevante
observar que a lealdade do consumidor se constitui num objetivo que dá suporte ao
planejamento estratégico de marketing (KOTLER, 1998). No entanto, é preciso que se esteja
atento quanto à sua pertinência e viabilidade.
Apresentado o panorama de formação e manutenção da lealdade, é necessário fazer
uma análise sobre a viabilidade de uma estratégia alicerçada sobre a lealdade do cliente. Para
Rumelt1 (1980, apud. MINTZBERG; QUINN, 2001), a avaliação estratégica se constitui num
passo essencial ao processo de orientação da empresa. Para este autor, uma análise da
estratégia de negócios precisa ser capaz de responder as seguintes perguntas:
a. Os objetivos do negócio são apropriados?
b. Os planos e as políticas mais importantes são adequados?
c. Os resultados obtidos até o momento confirmam ou refutam as pressuposições
críticas sobre as quais repousa a estratégia?
Rumelt2 (1980, apud. MINTZBERG; QUINN, 2001), também estabelece que ao se
avaliar uma estratégia, a mesma precisa ser inquirida nos seguintes critérios:
a. Consistência: a estratégia não deve apresentar metas de políticas mutuamente
inconsistentes;
b. Consonância: a estratégia precisa representar uma reação adaptável ao ambiente
externo e às mudanças críticas que nele ocorrem;

7
c. Vantagem: a estratégia precisa proporcionar e/ou manter uma vantagem
competitiva na área de atividade selecionada;
d. Viabilidade: a estratégia não pode sobrecarregar os recursos disponíveis nem criar
subproblemas insolúveis.
Ao se analisar a viabilidade da lealdade como objetivo estratégico, é necessário
verificar se os antecedentes da lealdade estão “ao alcance” da empresa, o que determinará se a
estratégia é viável, bem como se será capaz de gerar uma vantagem competitiva. Somente com
a presença destes dois critérios será possível estabelecer a consonância e a consistência da
estratégia. Desta forma, conforme os estudos de Ball et. al. (2004), tanto no que se refere ao
business-to-business como ao business-to-consumer, os antecedentes da lealdade podem ser
divididos em quatro grupos de antecedentes:
a. características do ambiente, que incluem a atratividade competitiva e os custos de
troca percebidos (JONES; MOTHERSBAUGH; BEATTY, 2000), mudanças
tecnológicas, legais, econômicas ou mesmo ambientais;
b. características da díade do relacionamento, que incluem normas compartilhadas (tais
como solidariedade, mutualidade, flexibilidade e resolução de conflitos ou
reclamações) (GUNDLACH; ACHROL: MENTZER, 1995), eqüidade (OLIVER;
SWAN, 1989) e proximidade espacial e duração do relacionamento (PRICE;
ARNOULD; TIERNEY, 1995);
c. características do consumidor, que englobam a tendência ou propensão a se engajar
num relacionamento (GANESH; ARNOLD; REYNOLDS, 2000), propensão à
negociação (LICHTENSTEIN; NETEMEYER, 1995) e envolvimento com a
categoria;
d. percepções do consumidor com relação à empresa ou o relacionamento deste com o
marketing da empresa, que incluem a satisfação geral com o produto ou serviço
oferecido (OLIVER, 1997), a confiança na performance e na benevolência
(GANESAN, 1994), a profundidade ou valor da comunicação (MORGAN; HUNT,
1994), a imagem da empresa ou da marca (ANDERSON; WEITZ, 1989), a
qualidade do relacionamento (CROSBY; EVANS; COELES, 1990) e a satisfação
com o relacionamento (MORGAN; HUNT, 1994).
Para que se possa estabelecer uma estratégia que seja competitiva, os antecedentes da
lealdade precisam estar presentes, bem como a empresa precisa ser capaz de estabelecer um mix
de percepção destes antecedentes junto aos clientes distinto da concorrência, pois uma estratégia
competitiva implica em ser diferente (PORTER, 1996). Significa também escolher
deliberadamente um diferente conjunto de atividades para que se possa entregar um conjunto
distinto de valor. Seguindo o pensamento de Porter (1996), a estratégia é a criação de uma posição
única e valorosa, que envolve um conjunto de diferentes atividades. Portanto, a essência do
posicionamento estratégico está em escolher atividades que sejam diferentes das da concorrência.
Escolher uma posição única, no entanto, não é o suficiente para garantir a sustentabilidade da
estratégia. Uma posição de destaque atrairá a atenção da concorrência fazendo com que estes
tentem imitar de alguma forma a estratégia que parece estar dando certo. Nesta parte da análise
torna-se fundamental o estudo de Barney (1991), para o qual uma empresa só pode possuir uma
vantagem competitiva sustentável se esta estiver implementando uma estratégia de criação de
valor que não pode ser implementada simultaneamente por um concorrente atual ou potencial e
que estas outras empresas não tenham capacidade de copiar os benefícios desta estratégia.
Portanto, pode-se constatar que a sustentabilidade de uma estratégia depende da possibilidade ou
não da mesma ser copiada por concorrentes. Segundo Barney (1991), para que uma empresa

8
possa estabelecer uma vantagem competitiva sustentável, a oferta da empresa precisa ser valorosa,
ser rara quando comparada à oferta dos concorrentes atuais ou potenciais, ser imune a cópias, bem
como não podem existir substitutos equivalentes, no sentido estratégico, para esta oferta, que é
valorizada pelo cliente, rara aos seus olhos e dificilmente imitável. Interessante verificar que esta
definição dos elementos necessários à formação de uma vantagem competitiva sustentável se
assemelha aos critérios propostos por Oliver (1999) para que a lealdade se estabeleça:
a. o produto precisa apresentar uma configuração única que o torne desejável;
b. uma parcela lucrativa da base de clientes precisa achar o produto desejável;
c. o produto precisa ser suscetível à adoração, pelo menos por parte dos clientes que
apresentem potencial para se tornarem leais;
d. o produto precisa ter a capacidade de estar embutido numa rede social, pois caso os
clientes da empresa não sejam acessados perceptualmente, eles não serão capazes de
perceber que fazem parte de uma aldeia;
e. a empresa precisa estar disposta a gastar recursos para criar, povoar e manter a
aldeia.
No intento de estabelecer a lealdade como um objetivo estratégico viável, é preciso
também envolvê-lo com um manto protetor adequado, que vem a ser a vantagem competitiva
sustentável. Como a estratégia muitas vezes requer o investimento de montas substanciais de
recursos para ser implementada, torna-se necessário estabelecer uma estratégia capaz de
oferecer os retornos financeiros esperados, proporcionar à organização uma performance
superior e se manter pelo maior período de tempo possível. Para que se possa estabelecer a
lealdade como um objetivo estratégico a ser alcançado pela organização, é preciso que se leve
em conta a concepção teórica de que o relacionamento com clientes se desenvolve num
continuum, que vai de orientações transacionais a relacionais (DWYER; SCHURR; OH,
1987). Assim, parece aconselhável que as empresas analisem onde os seus clientes se
encontram no continuum que vai das trocas transacionais às trocas colaborativas. As empresas
precisam estar aptas a oferecer opções de interação com o cliente tanto transacionais quanto
relacionais, pois nem todos os clientes desejam manter o mesmo tipo de relacionamento com a
empresa. É fundamental averiguar a propensão dos clientes em se engajarem nas trocas
relacionais, não bastando verificar se os antecedentes da lealdade estão presentes.
Numa perspectiva adjacente à lealdade pura e idealizada, os custos de troca também se
mostram um importante elemento na retenção de clientes. Quando o interesse de uma
organização está em manter clientes, independente destes se mostrarem imbuídos de um
sentimento de lealdade ou não, a implementação de ações que conduzam à formação de custos
de troca é pertinente. Há evidências de que custos de troca têm impacto significativo sobre as
escolhas de compra no caso destas estarem se repetindo (WEISS; HEIDE, 1993) e sobre os
resultados das estratégias adotadas pelos gerentes (ELIASHBERG; ROBERTSON, 1988;
KARAKAYA; STAHL, 1989). Da mesma forma, os custos de troca estão associados a
formação de barreiras à entrada de concorrentes e à criação de uma vantagem competitiva
sustentável (KARAKAYA; STAHL, 1989; KERIN; VARANDARAJAN; PETERSON,
1992), o que é altamente desejável em se tratando do estabelecimento de uma estratégia capaz
de se manter por um longo período e que seja rentável à organização.
Os custos de troca podem ser definidos como sendo os custos envolvidos na troca de
um fornecedor para outro (HEIDE; WEISS, 1995). O domínio dos custos de troca engloba
tanto despesas monetárias como não-monetárias (DICK; BASU, 1994). Além destas
dimensões, o domínio poderia incluir a perda dos benefícios da lealdade, como resultado do
término do atual relacionamento. Para Burnham, Frels e Mahajan (2003), os custos de troca

9
podem ser definidos como sendo os “custos incorridos que os clientes associam ao processo
de troca de um fornecedor para outro”. De acordo com a tipologia de custos de troca
apresentada por Burnham, Frels e Mahajan (2003), que toma como base uma série trabalhos
seminais de outros autores, os custos de troca podem ser classificados dentro de oito
diferentes facetas:
a. riscos econômicos estão associados às incertezas quanto ao desempenho do novo
fornecedor, do qual se tem pouca informação;
b. custos de avaliação estão relacionados ao tempo e esforços associados com a busca
e análise necessária para que se e possa proceder a troca de fornecedor;
c. custos de aprendizado compreendem o tempo e esforços de aquisição de novas
habilidades e conhecimentos para que se possa usar o novo produto ou serviço de
modo efetivo;
d. custos de preparo envolvem o tempo e esforços associados ao processo de se
iniciar um relacionamento com um novo fornecedor ou preparar um novo produto
para usa-lo;
e. custos de perda de benefício englobam os custos associados com as ligações
contratuais atuais que são capazes de criar benefícios econômicos por se
permanecer com determinado fornecedor;
f. custos de perda monetária se referem ao acréscimo de gastos financeiros incorridos
devido à troca de fornecedor;
g. custos de relacionamento pessoal compreendem as perdas afetivas associadas com
a quebra da relação formada com as pessoas envolvidas na interação;
h. custos de relacionamento com a marca se referem às perdas afetivas decorrentes da
ruptura da identificação com a empresa e a marca.
Nos casos em que não é possível estabelecer a lealdade em sua plenitude, parece ser
muito interessante cogitar a possibilidade de fomentar a criação de custos de troca junto aos
clientes, desencorajando-os a trocarem de fornecedor. Porém, o grande desafio ao se
estabelecer uma política de criação de custos de troca está em impedir que o cliente perceba
de forma negativa os esforços deliberados da empresa para mantê-lo como cliente cativo.

4. Conclusões

Ao se fazer uma análise das diferentes dimensões que compõem o suporte individual e
o suporte da sociedade a um produto ou serviço, é possível se concluir que o estágio de
identificação – que corresponde à célula de alta força de vontade individual e de alto suporte
da comunidade – pode ser considerado o estado ideal de lealdade. Porém, conforme pôde ser
visto ao longo do presente artigo, este estágio da lealdade não está em condições de ser
alcançado por todo e qualquer tipo de empresa. Este estágio mais elevado de lealdade requer,
no mínimo, superioridade do produto, consumidores que podem vir a ser defensores da marca
e um ambiente social que dê suporte à criação da lealdade. Caso estes pré-requisitos não
estejam presentes, ou não possam sequer ser atingidos, a profundidade do estado de lealdade se
torna mais raso e precário. Até para que um consumidor se torne leal no nível mais raso da
lealdade ideal é preciso que ele acredite que o produto ofertado pela empresa seja a melhor
alternativa de escolha. Além disso, é preciso que este mesmo cliente se mostre indiferente aos
esforços da concorrência em mitigar a sua lealdade.

10
Interessante verificar que o potencial para o atingimento da lealdade ideal se esfacela
da mesma maneira em que ela se desenvolve, porém num processo reverso. Conforme a
habilidade de formar uma rede social com o estilo de vida dos consumidores não pode ser
atingida, conforme a habilidade de alguns consumidores em amar os produtos e serviços não
está presente e conforme a habilidade de manter a superioridade ou raridade do produto falha,
assim também se deteriora a lealdade. Para as empresas que não são capazes de encontrar uma
posição de mercado que permita o estabelecimento da lealdade dos clientes como ojetivo
estratégico viável e muito menos sustentavel, a satisfação parece ser o melhor que elas podem
procurar e esperar de seus clientes. Esta satisfação pode estar baseada na qualidade, ou então,
na situação mais minimalista, em preço. É importante ressaltar mais uma vez que a lealdade
não está ao alcance de todos, e que muitos esforços e recursos despendidos em programas de
lealdade estão fadados a falharem ou então apresentarem resultados pífios. Deste modo,
empresas incapazes de atingir a lealdade do cliente precisam se contentar em estabelecer
objetivos estratégicos que tenham como foco a satisfação dos consumidores, não sendo
pertinente o intento de alcançar a lealdade.
Aliado às estratégias que tenham como foco a satisfação dos clientes, o
estabelecimento de custos de troca pode ser bastante pertinente para que se extraiam retornos
superiores dos investimentos realizados em estratégias de qualificação da oferta e elevação
dos níveis de satisfação. A retenção de clientes também parece ser um objetivo estratégico a
ser considerado, pois pode conduzir à repetição de comportamentos de compra, que por sua
vez fomentam as vendas, que por conseqüência tem impactos sobre os indicadores financeiros
da empresa. Embora não seja o foco primordial do marketing, a geração de resultados
financeiros expressivos está associada à saúde da organização. Num ambiente em que o fluxo
de recursos determina a sobrevivência das organizações, deixar de considerar estratégias que
conduzam a um aumento das vendas não pode ser deixada de lado. Merece destaque aqui o
fato de que estas estratégias não devem ter como foco o simples aumento de volume de
vendas. Devem, acima de tudo, ser congruentes com uma perspectiva de marketing, que tem a
satisfação de necessidades e desejos dos clientes como objetivo.
Como foi possível verificar ao longo do artigo, o desejo de um consumidor voltar a
comprar ou usar um produto ou serviço depende da capacidade de adoração do objeto em
questão (oferta). Embora a lealdade possa muitas vezes parecer inatingível, é importante
ressaltar que existem pessoas que se mostram leais a determinadas ofertas e marcas e que
empresas podem ter grandes benefícios advindos de comportamentos leais. Assim sendo,
empresas que têm condições de formar uma base de clientes leais devem fazê-lo. Já empresas
que não estão em condições de estabelecer a lealdade dos seus clientes devem se contentar
com outros tipos de estratégias para se manterem e prosperarem no mercado. Surgem como
boas alternativas à lealdade os objetivos estratégicos que tenham como foco a satisfação do
cliente e/ou o estabelecimento de custos de troca, oportunamente mencionados.
Por fim, parece ser bastante pertinente fazer menção aos resultados encontrados por
Olsen (2002), os quais indicam que para criar clientes que sejam leais no sentido
comportamental, movimentos através da cadeia performanceÎsatisfaçãoÎlealdade se tornam
necessários, e que o ponto de intervenção dos profissionais de marketing precisa se dar na
qualidade de performance de suas ofertas. Estes achados dão suporte à tradicional estrutura
teórica adotada para a formação da lealdade, onde a qualidade percebida (performance) exerce
influencia sobre a formação da satisfação e que esta por sua vez impacta sobre a lealdade.
Portanto, nem tudo está perdido em se tratando do estabelecimento da lealdade como objetivo
estratégico. O que precisa ser considerado, no entanto, é se as condições necessárias ao seu
surgimento estão presentes e se o terreno é profícuo para o seu desenvolvimento. Se não o é
hoje, pode vir a ser em algum momento do futuro. Deve-se abandonar a idéia de que o único
11
caminho para a sobrevivência de uma organização nos dias de hoje passa pelo estabelecimento
de relacionamentos duradouros. Mais importante que a panacéia da lealdade é a avaliação de
sua pertinência como objetivo estratégico viável e sustentável a ser adotado.

12
5 Bibliografia

AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
ANDERSON, Erin W.; WEITZ, Barton. Determinants of continuity in conventional industrial
channel dyads. Marketing Science, v. 8, n. 4, pp. 310- 323, Fall 1989.
BALL, Dwayne; COELHO, Pedro Simões; MACHÁS, Alexandra. The role of
communication and trust in explaining customer loyalty. European Journal of Marketing, v.
38 n. 9/10, pp. 1272-1293, 2004.
BARNEY, Jay. Firm resources end sustained competitive advantage. Journal of
Management. v. 17 n. 1, pp. 99-120, 1991.
BELK, Russell W. Possessions and the extended self. Journal of Consumer Research, v. 15,
n. 2, pp. 139-168, Set. 1988.
BURNHAM, Thomas A.; FRELS, Judy K.; MAHAJAN, Vijay. Customer switching costs: a
typology, antecedents, and consequences. Journal of the Academy of Marketing Science. v.
31 n. 2, pp. 109-126, Spring 2003.
CRAVENS, David W.. Strategic marketing. 5. ed. Chicago: Irwin, 1997
CROSBY, Lawrence A.; EVANS, Kenneth A.; COELES, Deborah. Relationship quality in
services selling: an interpersonal influence perspective. Journal of Marketing, v. 54, n. 3, pp.
68-81, Jul. 1990.
CROSBY, Lawrence A.; JOHNSON, Sheree L. Customer relationship management.
Marketing Management, v. 9 n. 3, pp. 4-6, Winter 2000.
DE WULF, Kristof; ODEKERKEN-SCHRÖDER, Gaby; IACOBUCCI, Dawn. Investments in
consumer relationships: a cross-country and cross-industry exploration. Journal of Marketing,
v. 65, n. 4, pp. 33-50, Out. 2001.
DICK, Alan; BASU, Kunar. Customer loyalty: toward an integrated conceptual framework.
Journal of the Academy of Marketing Science, v. 22, n. 2, pp. 99-113, Spring 1994.
DOWLING, Grahame R.; UNCLES, Mark. Do customer loyalty programs really work? Sloan
Management Review, v. 38, n. 4, pp. 71-82, Summer 1997.
DWYER, F. Robert; SCHURR, Paul H.; OH, Sejo. Developing buyer-seller relationships.
Journal of Marketing, v. 51 n. 2, pp. 11-27, Apr. 1987,
ELEASHBERG, Jehoshua; ROBERTSON, Thomas S. New production preannouncing behavior:
a market signaling study. Journal of Marketing Research, v. 25, n. 3, pp. 282-292, Ago. 1988.
FORNEL, Claes; WERNERFELT, Birger. Defensive marketing strategy by costumer
complaint management. Journal of Marketing Research, v. 24, n. 4, pp. 337-346, Nov. 1987.
GANESAN, Shankar. Determinants of long-term orientation in buyer-seller relationships.
Journal of Marketing, v. 58, n. 2 pp. 1-19, Apr. 1994.
GANESH, Jaishankar; ARNOLD, Mark J.; REYNOLDS, Kristy E.. Understanding the
customer base of service providers: an examination of the differences between switchers and
stayers. Journal of Marketing, v. 64, n. 3, pp. 65-87, Jul. 2000.
GUNDLACH, Gregory T.; ACHROL, Ravi S.; MENTZER, J. The structure of commitment
in exchange. Journal of Marketing, v. 59, n. 1, pp. 78-92, Jan. 1995.

13
HEIDE, Jan B.; WEISS, Allen M. Vendor consideration and switching behavior for buyers in
high-technology markets. Journal of Marketing, v. 59, n. 3, pp. 30-43, Jul. 1995.
HESKETT, James L. et al. Putting the Service-Profit Chain to Work. Harvard Business
Review, v. 72, n. 2, pp. 164-170, Mar./Apr. 1994.
JACOBY, Jacob; KYNER, David B. Brand loyalty vs. repeated purchase behavior. Journal
of Marketing Research, v. 10, n. 1, pp. 1-9, Feb. 1973.
JONES, Michael A.; MOTHERSBAUGH, David L.; BEATTY, Sharon E. Switching barriers and
repurchase intentions in services. Journal of Retailing, v. 76, n. 2, pp. 259-274, Summer 2000.
JONES, Thomas O.; SASSER, Jr., W. Earl. Why satisfied customers defect? Harvard
Business Review. v. 73, n. 6, pp. 88-99, Nov./Dec. 1995.
KARAKAYA, Fahri; STAHL, Michael J. Barriers to entry and market entry decisions in
consumer and industrial goods markets. Journal of Marketing, v. 53, n. 2 pp. 80-91. Apr. 1989.
KEAVENEY, Susan M. Customer switching behavior in service industries: an exploratory
study. Journal of Marketing, v. 59, n. 2, pp. 71-82, Apr. 1995.
KERIN, Roger A.; VARANDARAJAN, P. Rajan; PETERSON, Robert A. First-mover
advantage: a synthesis, conceptual framework, and research propositions. Journal of
Marketing, v. 56, n. 4, pp. 33-52, Out. 1992.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. 725 p.
LICHTENSTEIN, Donald R.; NETEMEYER, Richard G. Assessing the domain specificity of
deal proneness: a field study. Journal of Consumer Research, v. 22, n. 3, pp. 314-326, Dec.
1995.
MINTZBERG, Henry. The strategy concept in five Ps for strategy. California Management
Review, v. 30 n. 1, p. 11-24, Fall 1987.
_____; QUINN, James Brian. O Processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
MORGAN, Michael S.; DEV, Chekitan S. An empirical study of brand switching for a retail
service. Journal of Retailing, v. 70, n. 3, pp. 267-282, Fall 1994.
MORGAN, Robert M.; HUNT, Shelby D. The commitment-trust theory of relationship
marketing. Journal of Marketing, v. 58 n. 3, pp. 20-38, Jul. 1994.
OLIVA, Terence A.; OLIVER, Richard L.; MACMILLAN, Ian C. A catastrophe model for
developing service satisfaction strategies. Journal of Marketing, v. 56, n. 3, pp. 83-95, Jul. 1992.
OLIVER, Richard. L. A cognitive model of the antecedents and consequences of satisfaction
decisions. Journal of Marketing Research, v. 17, n. 4, pp. 46-69, Nov. 1980.
_____; SWAN, John E.. Consumer perceptions of interpersonal equity and satisfaction in
transactions: a field survey approach. Journal of Marketing, v. 53, n. 2, pp. 21-35, Apr. 1989.
_____. Satisfaction: a behavioral perspective on the consumer. Nova York: McGraw-Hill, 1997.
_____. Whence consumer loyalty? Journal of Marketing, v. 63, special issue, pp. 33-44,
1999.
OLSEN, Svein Ottar. Comparative evaluation and the relationship between quality,
satisfaction, and repurchase loyalty. Journal of the Academy of Marketing Science, v. 30, n.
3, pp. 240-249, Summer 2002.

14
PARVATIYAR, Atul; SHETH, Jagdish N. Customer relationship management: emerging practice,
process, and discipline. Journal of Economic and Social Research. v. 3 n. 2, pp. 1-34, 2001.
PORTER, Michael E.. What is strategy? Harvard Business Review, v. 74 n. 6, pp. 61-78,
Nov./Dec. 1996.
PRICE, Linda L.; ARNOULD, Eric J.; TIERNEY, Patrick. Going to extremes: managing
service encounters and assessing provider performance. Journal of Marketing, v. 59, n. 2, pp.
83-97, Apr. 1995.
QUINN, James Brian. Strategies for change: logical incrementalism. Homewood: Richard
D. Irwin, 1980
REICHELD, Frederick F.. Loyalty-based management. Harvard Business Review, v. 71, n. 2,
pp. 64-71, Mar./Apr. 1993.
_____; SASSER, Jr., W. Earl. Zero defections: Quality comes to services. Harvard Business
Review, v. 68, n. 5, pp. 105-111, Set./Out. 1990,
SCHOUTEN, John W.; MCALEXANDER, James H. Subcultures of consumption: an
ethnography of the new bikers. Journal of Consumer Research, v. 22, n. 1, pp. 43-61, Jun. 1995.
SIDESHMUKH, Deepak; SINGH, Jagdip; SABOL, Barry. Consumer trust, value, and loyalty
in relational exchanges. Journal of Marketing, v. 66, n. 1, pp. 15-27, Jan. 2002.
STEWART, Thomas A. A satisfied customer isn’t enough. Fortune, v. 136, 21 Jul. 1997.
WEBSTER, Frederick E. Marketing management in changing times. Marketing
Management, v. 11, n. 1, pp. 18-23, Jan./Feb. 2002.
WEISS, Allen M.; HEIDE, Jan B. The Nature of Organizational Search in High Technology
Markets. Journal of Marketing Research, v. 30, n. 2, pp. 220-233, May 1993.
ZEITHAML, Valarie A.; RUST, Roland T.; LEMON, Katherine N. The customer pyramid:
creating and serving profitable customers. California Management Review, v. 43, n. 4, pp.
118-142, Summer 2001.

1
RUMELT, Richard R. The evaluation of business strategy. In: GLUECK, W. F. Strategic Management and
business policy. Nova York: McGraw-Hill, 1980.
2
RUMELT, Richard R. The evaluation of business strategy. In: GLUECK, W. F. Strategic Management and
business policy. Nova York: McGraw-Hill, 1980.

15