Estrategias Comerciales

ESTRATEGIAS INTENSIVAS O DE DESARROLLO: ESTRATEGIA PENETRACIÓN DE MERCADO DEFINICIÓN EJEMPLO Buscar el incremento en la Heinz gastó $650 millones participación de mercado de en publicidad y promociones los productos y servicios en 1992; 18% más que en actuales mediante un mayor 1991. esfuerzo de mercadeo. Introducir los productos o Wall Mart abre sucursales en servicios actuales en nuevas Cd. de México, Guadalajara áreas geográficas. y Monterrey Buscar aumentar las ventas Sopas Campbell desarrolla la mejorando o modificando sopa Requerimiento los productos o servicios Saludable actuales

DESARROLLO DE MERCADO DESARROLLO DE PRODUCTOS

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN ESTRATEGIA INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE DEFINICIÓN Buscar la propiedad o aumentar el control sobre los distribuidores o vendedores (Ej. franquicias) Buscar la propiedad o aumentar el control sobre los proveedores de la empresa Buscar la propiedad o incrementar el control sobre los competidores. EJEMPLO Coca-Cola continúa comprando embotelladoras nacionales y extranjeras. Cemex adquiere minas

INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS INTEGRACIÓN HORIZONTAL

Cemex compra Cementos Tolteca

Daimler-Benz. CONCÉNTRICA productos o servicios relacionados.3 billones (1991) Vender todos los activos de El Banco Internacional de LIQUIDAR la empresa. CONGLOMERADO basa en consideraciones adquiere el control de Cap económicas ($). Busca mercados.000 RETRAER reducción de costos o empleados. por su Crédito y Comercio (BCCI) valor tangible. La empresa alemana DIVERSIFICACIÓN DE Adquirir nuevos productos o servicios no relacionados. moderna de latinoamérica "JOINT VENTURE" Reagrupación a través de Unisys despide 10. activos no relacionados con llantas por $1.ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO Ford adquiere una empresa DIVERSIFICACIÓN Agregar nuevos de servicios financieros. Ofrecer nuevos productos o Las franquicias Pemex (5 DIVERSIFICACIÓN servicios no relacionados a estrellas) ofrecen servicio de HORIZONTAL los clientes actuales. se liquida en 1992 . Gemini Sogeti. VENDER (ABANDONAR) Vender una división o parte Goodyear vende todos sus de la organización. restaurante ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO Dos o más empresas Grupo Modelo y AnheuserRIESGO COMPARTIDO. cervecera más grande y ESTRATÉGICA. Se automotriz. una empresa francesa de computadoras. en partes. organización separada con en Zacatecas la planta ALIANZA propósitos de cooperación. o 14% de su activos para revertir ventas y fuerza laboral utilidades en disminución. productos o tecnologías similares. patrocinadoras forman una Busch se alían y construyen COINVERSIÓN.

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GUÍAS PARA SELECCIONAR ESTRATEGIAS A continuación se mencionan las situaciones y condiciones para determinar qué estrategia es la más conveniente para implementarse. Cuando una organización compite en una industria que está caracterizada por rápidos cambios tecnológicos. Cuando una organización tiene el capital y recursos humanos necesarios para administrar mayores operaciones. la idea es hacer que los clientes satisfechos prueben nuevos (mejorados) productos como resultado de sus experiencias positivas con los productos y servicios actuales de la organización. DESARROLLO DE MERCADO Cuando existen nuevos canales de distribución disponibles que son confiables. Cuando históricamente ha existido una alta correlación entre pesos gastados en mercadotecnia y el total de las ventas de la industria. INTENSIVAS O DE DESARROLLO PENETRACIÓN DE MERCADO Cuando los mercados actuales no están saturados de nuestro producto o servicio. Cuando una organización tiene capacidad de producción en exceso. y de buena calidad. . baratos. Cuando el porcentaje de uso de los clientes actuales puede ser incrementado considerablemente. Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace. DESARROLLO DE PRODUCTOS Cuando una organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto. Cuando la participación de mercado de los grandes competidores ha estado disminuyendo mientras el total de ventas de la industria ha estado aumentando. Cuando mayores economías de escala proveen mejores ventajas competitivas. Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. Cuando existen mercados no explotados o no saturados. Cuando la industria básica de una organización se está globalizando.

componentes. o incapaces de cumplir con las necesidades de partes. esta situación sugiere que una empresa puede distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles un precio más competitivo. INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente caros. Mediante la integración hacia atrás una organización puede estabilizar el costo de sus insumos y el precio asociado de sus productos. o poco confiables. ensambles. Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario rapidamente. o materia prima. Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.Cuando una organización compite en una industria de alto crecimiento. lo que sugiere que el negocio de proveer los productos y servicios en esa industria vale la pena arriesgarse. INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE Cuando los distribuidores de una organización son especialmente caros. Cuando las ventajas de una producción estable son particularmente altas. Cuando una organización compite en una industria que está creciendo y se espera que crezca marcadamente. . Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de proveer sus propias materias primas. Cuando una organización tiene mucha capacidad en investigación y desarrollo. Cuando la organización compite en una industria que está creciendo rápidamente. Mediante la integración hacia adelante una organización puede mejorar el pronóstico de la demanda que tendrá su producción. poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a aquellas empresas que se integran hacia adelante. Cuando las ventajas de un precio estable son particularmente altas. Cuando los proveedores actuales tienen altos margenes de utilidad. Cuando los distribuidores o detallistas actuales tienen altos margenes de utilidad.

Cuando se tiene sinergia financiera con la empresa que se adquiere. Cuando el agregar productos nuevos. Cuando los productos de la orgnización están en la etapa de declinación (ciclo de vida) Cuando una organización tiene un excelente equipo administrativo. tienen niveles de ventas estacionales que balancean los picos y valles de la organización. pero relacionados. Cuando los mercados existentes de los productos existentes de la organización están saturados. Cuando mayores economías de escala ofrecen mejores ventajas competitivas. Cuando una organización tiene tanto el capital como el talento humano necesario para administrar exitosamente una organización expandida. puede mejorar considerablemente las ventas de los productos actuales. Cuando una organización compite en una industria en crecimiento. DIVERSIFICACIÓN EN CONGLOMERADO Cuando la industria básica de la organización está experimentando ventas y utilidades decrecientes. se pueden ofrecer a precios altamente competitivos. Cuando productos nuevos. DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL . Cuando una organización tiene el capital y el talento administrativo para competir en una nueva industria. Cuando una organización tiene la oportunidad de comprar negocios no relacionados que representan oportunidades de inversión atractivas. Cuando productos nuevos.INTEGRACIÓN HORIZONTAL Cuando una organización puede obtener los beneficios de un monopolio en área o región en particular sin tener la amenaza de una acción legal antimonopólica o por reducir la competencia. DIVERSIFICACIÓN DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA Cuando una organización compite en una industria con poco o sin crecimiento. Cuando los competidores tienen mal desempeño debido a la falta de experiencia administrativa o una necesidad por recursos particulares que la organización posee. pero relacionados. pero relacionados.

RETRAER Cuando la organización tiene capacidad. Cuando los nuevos productos tienen un ciclo de ventas inverso en comparación con los productos actuales de la organización. pero implica demasiados recursos y riesgo. cuando los estrategas de la organización han fallado. y superar su debilidades a través del tiempo. y presión de los accionistas para mejorar el desempeño. Cuando la empresa es una de las más débiles en su industria. Cuando aptitudes o capacidades distintivas de dos o más empresas se complementan una a otra muy bien. tal como lo indicaría el bajo margen de utilidad de la industria. DEFENSIVAS ALIANZA ESTRATEGICA (INVERSIÓN CONJUNTA) Cuando se desea obtener una administración local en un país extanjero. Cuando una organización no ha podido aprovechar oportunidades. para facilitar la adapación a un nuevo mercado (empresa local con una extranjera). poco rentabilidad. empleados no motivados. Cuando una organización ha crecido mucho tan rápido que una reorganización interna es necesaria. esto es. pero no ha alcanzado sus objetivos y metas consistentemente a través del tiempo. Cuando una organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento.Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de la organización aumentarán significativamente se se agrega productos nuevos y no relacionados. Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande. Cuando los canales de distribución actuales de la organización pueden ser usados para mercadear nuevos productos a los clientes actuales. . Cuando un proyecto es potencialmente muy rentable. minimizar amenazas. tomar ventaja de sus fortalezas. VENDER (ABANDONAR) Cuando la estrategia de retraer no ha dado los resultados esperados. Cuando la organización está plagada de ineficiencia. Cuando existe la necesidad de introducir una tecnología rápidamente.

Cuando una división no encaja con el resto de la organización. LIQUIDAR Cuando las estrategias de retraer y liquidar no han tenido el éxito esperado. Etiquetas:Sesión 05 . administradores. Cuando existen amenazas de una acción legal en contra de la organización. y no puede ser obtenida de otras fuentes. empleados. Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra. Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas al vender los activos de la organización. necesidades radicalmente diferentes. de los que la empresa puede proveer. Cuando una división es la responsable del desempeño global pobre de la organización.Cuando una división necesita más recursos para ser competitiva. Cuando se requiere rápidamente una gran cantidad de efectivo. Publicado porJulio Carreto. esto puede ser resultado de mercados. clientes. Ing. valores. MBA.

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