You are on page 1of 20

MARKETING DE EXPERIENCIAS

INTRODUCCIÓN

Clued In: How To Keep Customers Coming Back Again and Again (Ponerse en la Pista: Cómo Lograr que los Clientes Regresen Una y Otra Vez) es uno de los primeros libros en realizar un acercamiento práctico y sistemático a la creación y gestión de la experiencia total del cliente como proposición de valor. En él, Lewis P. Carbone no sólo hace una apología de la ingeniería de experiencias sino que además nos presenta las claves para evaluar el tipo de experiencias ya existentes en la empresa, auditarlas, diseñar otras nuevas, instaurarlas y darles seguimiento.
PRIMERA PARTE: LA TEORÍA
Las raíces de la experiencia

En los años cincuenta Howard Johnson se había convertido en el "anfitrión de la carretera" para una emergente clase media estadounidense que, montada en sus flamantes automóviles, se lanzaba al turismo interior. La unión del motor del automóvil con el hotel había dado lugar al motel, y el tejado naranja de los Howard Johnson comenzó a ser sinónimo de alojamiento y restauración en ruta. Pionero de muchos de los conceptos de alojamiento y restauración más innovadores del sector, en los años setenta Howard Johnson se había transformado en una de las grandes cadenas de restaurantes de Estados Unidos. Hagamos, también nosotros, un alto en el camino para imaginar la experiencia por la que pasaban esos primeros turistas estadounidenses. Para la familia media estadounidense con niños que salía de su hogar para pasar las vacaciones en casa de algún familiar, y tras largas horas de viaje necesitaba un lugar donde comer y pernoctar, encontrar un tejado naranja en la carretera era como encontrar un oasis en medio del desierto. Un lugar limpio, tranquilo, acogedor, predecible y con una buena relación calidad-precio. El sitio perfecto para ir al baño, comer caliente, comprar un sabroso helado a los niños y reponer fuerzas antes de volver a ponerse en ruta. El ascenso y el éxito de Howard Johnson en aquella época constituyen un reflejo fidedigno del poder de la gestión de las experiencias. Cuando una experiencia quedaba grabada en la mente del cliente, este volvía satisfecho una y otra vez. Tal vez nada ilustre mejor el poder estratégico de la fidelidad de los clientes para encumbrar a una empresa al éxito comercial como el ascenso en los últimos 50 años de marcas estadounidenses que, poco a poco, han ido transcendiendo fronteras. Más allá de las economías de escala, las franquicias transformaron el paisaje empresarial.

Fue a finales de los setenta cuando comenzó la decadencia del exitoso modelo, al perder Howard Johnson la pista de lo que sus clientes deseaban. Corrían tiempos difíciles y los directivos de la cadena decidieron contraatacar recortando costes, lo cual desde el punto de vista económico resultaba totalmente lógico y, sin embargo, no añadía nada nuevo a la experiencia de los clientes, sino más bien todo lo contrario. Mientras tanto, cadenas como Marriott y McDonald's se esmeraban en sincronizar con las necesidades y expectativas de una clientela cada vez más exigente. Volviendo la vista atrás, resulta fácil concluir que crear y dar seguimiento constante a las experiencias del cliente requiere un compromiso a largo plazo. Es la cuidada orquestación de todas las pistas que se combinan para dar lugar a la experiencia total lo que crea el valor diferenciador para el cliente. Howard Jonson fue incapaz de comprenderlo debido a la falta de perspectiva de sus directivos, que no acertaron a entender el valor nominal creado por la experiencia del cliente, ni supieron cómo reaccionar ante la competencia. Además, tampoco se dieron cuenta de que para seguir atrayendo a personas cuyos gustos y exigencias habían cambiado, debían adaptarse a ellos. En consecuencia, les tocó si no morir, al menos languidecer. Una historia contrapuesta es la de Disney, que también comenzó a construir su imperio (tal vez sería más correcto denominarlo "Reino Mágico") por aquella misma época. Sus "imaginieros" (en inglés, "imagineers", término inventado combinando "image" y "engineer") eran las personas encargadas de utilizar su imaginación para inventar de forma creativa todas las piezas de la experiencia del cliente en el parque temático. Mientras en Howard Johnson recortaban costes, en Disney no se recortaba una sola esquina. Por el contrario, se diseñaban e integraban en el entorno para generar una experiencia única para el cliente con ese esmero por el detalle que ha convertido a Disney en una compañía legendaria. A propósito de esta circunstancia, el autor narra la anécdota de una reunión en la que los "imaginieros" debatían sobre la temperatura a la que se debía servir el helado en el parque temático de Disney en Orlando. A primera vista puede parecer una fruslería, pero no lo es en absoluto si nos paramos a pensar que con el calor de Florida, y si el helado no está bien frío, se deshará en las manos del cliente, manchará el suelo y, lo que es peor, si se trata de un cliente de corta edad puede ser causa de un berrinche que arruine al menos parte de lo que debería ser un precioso día en el parque. Detalles de este tipo son lo que diferencia a Disney de la competencia. No queda ningún cabo suelto, no se deja nada a la improvisación y los "miembros del reparto" (término

en inglés). Sin embargo. En 1971. abría en el puerto de Seattle una tiendecita donde se vendía el café recién descargado de los barcos que llegaban al puerto: de ahí la sirenita que eligieron para su logo. Y a hacerlo otorgando un papel primordial a la experiencia del cliente. La experiencia como proposición de valor En opinión del autor. bancos. en otras palabras. agencias de seguros y compañías de alquiler de automóviles. la tienda buscaba evocar las sensaciones que los comerciantes de café experimentaban al llegar de lejanos países exóticos con sus barcos cargados del precioso grano. Maximizar la experiencia total del cliente es lo que crea valor y genera preferencias. en el . pero en Disney están dispuestos a responder a todos esos retos. un mecanismo complejo y multidimensional concebido para funcionar a gran escala solo se puede diseñar y poner en marcha partiendo de la premisa de que no hay que dejar nada a la suerte. el autor aboga por aplicar los mismos principios a empresas tan dispares como concesionarios automovilísticos. hospitales. incluso la propia experiencia Disney. De Disney podemos aprender no sólo que la experiencia es esencial a la hora de crear y mantener valor. Por supuesto. lo que en la actualidad se etiqueta de "economía de la experiencia" se encontraba en pañales en los años cincuenta. Todo es mejorable. sin limitarse a hacer cuentas tal y como hacen otros. hay quien considera que el parque está desfasado. ni siquiera la experiencia de Disney. De hecho.con que se designa a los empleados en la jerga Disney) comprenden a la perfección los requisitos del guión que interpretan. universidades. sino también que un acercamiento sistemático puede ser la solución para lograrlo. el plano en el que operan se amplía de forma notable. supermercados. Cuando las empresas aceptan la idea de que la calidad de la experiencia total influye sobremanera en la fidelidad a largo plazo del cliente y la apología que estos hagan de la organización. Tuvieron que pasar unos decenios para que la gestión de la experiencia total del cliente ocupase un lugar prominente en la proposición de valor de la empresa. al igual que sucede con la maquinaria de un reloj. niveles similares de atención al detalle con el fin de mejorar la experiencia del cliente se encuentran en empresas tan dispares como Harley Davidson o la clínica Mayo. hay quien detesta las multitudes y hay quien es capaz de encontrar mil defectos más. experto en Ingeniería de Experiencias (Experience Engineering. nada es perfecto. Con su ambientación. Hay quien se queja del precio. Por ello.

Schultz comprendió entonces que los italianos habían transformado la experiencia de tomar café en todo un rapto sensorial. cuenta que lo que le hizo concebir la idea de crear cafeterías al estilo europeo en Estados Unidos fue un viaje que realizó en 1983 a la feria del hogar de Milán. Lo que Starbucks. Y se dijo a sí mismo que. entró por casualidad en un bar a la hora del desayuno y vivió una experiencia casi religiosa al adentrarse en un mundo de visiones. reducciones de costes y promociones. La tienda se llamaba Starbucks y en 2003 contaba ya con 6000 establecimientos repartidos por todo el mundo. aromas y sabores ligados a la experiencia de tomar café totalmente distinta de la que conocía en Seattle. Es una proposición de valor completa en la que se integran elementos emotivos y racionales. el ruido de la leche vaporizándose. Su consejero delegado. sonidos. Sin una comprensión amplia de la experiencia. mientras que crear valor sirviéndose de un enfoque multidimensional e integrado de experiencias gestionadas de forma intencionada. sería una experiencia sensorial. cuando seguimos el rastro de lo que quieren . clientes saludando al entrar y salir. el rumor de conversaciones en el mostrador y una ópera italiana como telón de fondo. el poder que tiene el valor de la experiencia goza cada vez de mayor reconocimiento. que es creada y gestionada durante la experiencia total del cliente. La clave del diseño es emocional y va más allá del simple producto o servicio. Howard Schultz. la gestión de la creación de valor desde una perspectiva puramente contable equivale a "contar los granos equivocados". podría llegar a los corazones de los estadounidenses y Starbucks sería algo más que otra tienda de café. si pudiera recrear en Estados Unidos la auténtica cultura italiana del café. Harley y otras empresas realizan es algo que muchos otros necesitan a aprender a hacer. Según el autor. el pasar de hojas de los periódicos.establecimiento el único café que se colaba era para degustación. poner la dosis en la máquina de expreso y la taza bajo el chorro. el olor a café. El "barista" (en italiano. empleado del bar) moviéndose tras de la barra y casi bailando al moler el café. nos desafiará a conectar con las emociones inconscientes del cliente y a diferenciarnos de la competencia de maneras que resultan imposibles de copiar. A medida que más y más empresas se dan cuenta de que no pueden conformarse con la mediocridad de secundar políticas de precios poco imaginativas. nos limitamos a verter líquido caliente en una taza. ya que la preparación y consumo del producto la hacían los clientes en casa. Cuando estaba en la feria milanesa. Sin embargo. Disney.

Lo curioso también es la disparidad de su producción. sino también de la influencia positiva que podría desencadenarse al gestionar esos elementos sensoriales y emotivos. de forma que se extiendan sabiamente a lo largo de la experiencia total del cliente o consumidor. el mercado demuestra. pues mientras Dunkin Donuts fabricó a escala global 2. ya que: el 95% de lo que influye en las elecciones conscientes del consumidor es subconsciente. los atributos tangibles de un producto o servicio influyen menos en las preferencias del cliente que los elementos emocionales y sensoriales asociados a la experiencia total. En dos palabras: Experiencia Total. pero es un nombre que tal vez decida añadir a la lista de lugares de visita obligada en su próximo viaje a Estados Unidos una vez lea su caso. y 3. La experiencia se convierte así en la razón suprema por la que millones de personas de todo el mundo están dispuestas a pagar dos dólares o más por una taza de café que.4 millones de dólares por el mismo concepto. de un servicio a una experiencia. en cuya elaboración intervienen una serie de pistas que. cuesta tres centavos. sabiamente combinadas. Ello es indicativo no sólo del gran valor de la experiencia total. que la experiencia total es esencial a la hora de crear valor para los consumidores. La gran diferencia entre ambas cadenas es que. En otras palabras.000 dólares. la segunda ingresaba 3. mientras los ingresos anuales por tienda de la primera ascendían a 744. preparada en casa.300 tiendas que su competidora Dunkin Donuts tiene repartidas por todo el mundo. El inconsciente desempeña un papel clave en la toma de decisiones. Pasando de un artículo de primera necesidad a un producto. 2. forman un todo cuyo valor es superior al de las partes por separado. en contraste con las 5. Krispy Kreme es un stablecimiento donde se fabrican y venden donuts y que cuenta con 285 tiendas en Canadá y Estados Unidos. Una y otra vez. a los que el autor denomina "pistas". enriquecemos la proposición de valor al tiempo que creamos una experiencia única e inolvidable. de un producto a un servicio. y las investigaciones científicas y de marketing ratifican.300 . La experiencia total es el proceso mediante el cual la taza de café de tres centavos se transforma en dos dólares de emociones y sensaciones. El valor y el precio que los consumidores están dispuestos a pagar aumenta así: 1.los clientes y les ofrecemos las pistas que ellos mismos validan. Tal vez no haya oído hablar aún de Krispy Kreme.

en el que la gestión del valor de la marca resulta esencial. la clave del éxito es su conexión con los clientes. la gestión de la experiencia administra la experiencia individual. Marcas y Experiencia Existe un abismo entre el antiguo enfoque del marketing basado en el "hacer y vender" y el nuevo enfoque basado en el "sentir y responder". sino también el lazo emocional de la experiencia que transforma sus productos y servicios en algo memorable. es decir. personal e intransferible del cliente. Además. Saben perfectamente que no son únicamente los elementos racionales los que generan el compromiso del cliente. Se tiende a confundir la gestión de la marca (brand management) con la gestión de la experiencia (experience management). un boca a oreja que funciona de forma apabullante entre los clientes de Krispy Kreme. Krispy Kreme con varios miles de tiendas menos llegó a fabricar 2. Dicho de otro modo. para Krispy Kreme lo esencial son las experiencias que fabrica basándose en pistas convincentes: la producción de donuts a la vista. la cascada de cobertura que se derrama sobre los donuts calentitos e incluso la gente haciendo cola. A juicio de su consejero delegado. Imágenes todas ellas que hacen salivar a quienes las recuerdan más de lo que el sonido de la campana conseguía con el perro de Pavlov. el olor de la masa friéndose. A medida que la experiencia se convierta en el centro de la proposición de valor. los clientes desempeñarán un papel cada vez más importante al convertirse de facto en co-creadores de valor.millones de donuts. Y es que mientras Dunkin Donuts habla de "dayparts" (número de donuts vendidos por cliente) y "tasa de estómago". que su inauguración cause caravanas de varios kilómetros y que la gente aguarde su turno pacientemente en colas de tres o cuatro horas para comprar donuts recién hechos. mientras que la gestión de la marca está encaminada a administrar lo que los clientes sienten hacia la marca. la forma en que se . mientras que la segunda es un sentimiento íntimo. Lo más significativo de casos como los de Krispy Kreme y Starbucks es que sus directivos comprenden el cambio radical que se ha operado en sus respectivos negocios al convertir la experiencia en la pieza central de sus proposiciones de valor. sino también qué recomendar a sus amigos. son dos cosas diferentes: la primera hace referencia a la opinión que la empresa merece a los consumidores. familiares y vecinos. Y son precisamente esas sensaciones inconscientes las que dictarán al cliente no sólo a dónde acudir en futuras ocasiones.000 millones. hace que haya gente dispuesta a acampar durante varios días ante las puertas de un nuevo establecimiento que ha anunciado su apertura. pero a juicio del autor.

En la administración de experiencias. Gestión del valor de la experiencia ¿Prefiere usted comprar en un supermercado antes que en otro? ¿Y qué opina de los restaurantes. Por su parte. Un buen ejemplo de ello son las líneas aéreas Southwest y Jetblue. personal atento y demás elementos o "pistas" que configuran una experiencia total satisfactoria. entre otras. Independientemente del tipo de . Marriott Hotels. Experiencia y marca no son lo mismo y por tanto no deberían utilizarse indistintamente. resulta fundamental aclarar la relación entre marca y experiencia para sacar el máximo partido de cualquier sistema de gestión de experiencias que deseemos instaurar. el valor nominal de la marca se basa en el valor de la experiencia (experiential value). pues cada submarca tiene asociada una experiencia distinta que refleja el distinto valor que la compañía les atribuye. Es admirable la riqueza que entrañan las experiencias. Y es precisamente ese valor obtenido de la experiencia lo que atrae a los clientes. el autor se muestra partidario de que las organizaciones desarrollen un Motivo de la Experiencia en tres palabras que refleje los sentimientos que desean que experimenten sus clientes. El valor de marca (brand value) es el valor que la marca tiene para la empresa y se basa en el valor nominal de la marca (brand equity). que a su vez redunda en beneficio del rendimiento empresarial. Dado que es imposible separar por completo experiencia y marca. no los atributos de la marca. El siguiente caso sirve para aclarar los conceptos: la cadena hotelera Marriott posee numerosas submarcas como Marriott Courtyard. logrará que los clientes más impávidos se conviertan en acérrimos defensores de las experiencias que proporciona y de la marca a la que están ligadas. Si aprende a utilizarla en su favor. puntualidad en los vuelos.sienten los clientes consigo mismos. El valor de la experiencia conduce a la fidelidad a la marca. que es el valor que los clientes obtienen de cómo les hace sentir la marca con ellos mismos. reservas por Internet. es decir. salones de belleza o tiendas? Está claro que la gente opta por unas experiencias u otras y su elección se debe a razones funcionales y emocionales que cada uno deriva de sus propias vivencias. Residence Inn o Ritz-Carlton. sino facturación y abordaje rápidos. pues ello provoca confusión. se autocalifican de "no frills"). La experiencia de pernoctar en el Ritz-Carlton es diferente a la de hacerlo en el Marriott Courtyard. que han conseguido destacarse del resto por saber entender que lo que los clientes esperan no son lujos (de hecho. el valor que el cliente asocia a la marca.

puede gestionar experiencias distintivas y poderosas que les hagan volver una y otra vez. que se divide cronológicamente en tres etapas. por tanto. buenos o malos. Para ilustrar este punto. referentes a la experiencia. la gestión de experiencias parte de tres premisas y tres principios fundacionales. el boca a oreja y experiencias anteriores. Proceden de la publicidad. . los de la zona neutra se muestran indiferentes y los de la zona positiva son los que no sólo repetirán la experiencia. La segunda etapa es la interacción y conlleva el contacto directo con las personas y el entorno físico en que se desarrolla la experiencia. correctos o incorrectos. Las investigaciones de marketing se equivocan al creer que lo que los clientes dicen es lo que sienten. que es la percepción. se inicia con las ideas y sentimientos preconcebidos ya sean conscientes o inconscientes. sino también las producidas por las pistas. sino que además hablarán bien de ella. Otro elemento que influye en la percepción del valor es la interacción de las pistas en una experiencia.negocio al que se dedique. puede ocurrir que una pista negativa anule a una positiva. Este "Modelo de Preferencias" puede utilizarse no sólo ara registrar las reacciones producidas por las experiencias. Los clientes que tienen una impresión negativa de la experiencia podrían generar un boca a oreja negativo. 2. una neutra o de aceptación y 3. una positiva o de preferencia. Las impresiones generadas en los clientes podrían repartirse en tres "zonas": 1. una empresa puede influir positivamente en sus clientes. La explicación racional que ofrecen cuando se les interroga tiene poco valor. Las tres premisas son: la experiencia es una proposición de valor. racionales y emotivos. usted forma parte de sus clientes y. Cuando una de estas no está bien gestionada. mucho más incluso que lo que sucedió o no sucedió en el nivel de la realidad. pues las emociones inconscientes que han quedado grabadas en su subconsciente son lo que en último término determina su compromiso con una marca o empresa. en lo que se denomina "momentos de la verdad". una negativa o de rechazo. Las experiencias no tienen un inicio y un fin. Por tanto. ya que en el fondo no hacen otra cosa que racionalizar sus sentimientos. La tercera y última etapa es la del recuerdo: en ella se combinan todos los pensamientos y sentimientos. En resumen. sino que son un continuo. La primera. el autor presenta el "Lazo de la Experiencia". para que el valor de una experiencia total sume en positivo hay que reconocer todas y cada una de las pistas que entran en juego y gestionarlas debidamente. Creando y orquestando pruebas consistentes y compatibles ligadas a impresiones que reafirmen el valor.

ya que navegar en su página web u hojear su folleto publicitario también forman parte de la experiencia total. mientras que las últimas son reacciones al entorno. El primer principio es gestionar la amplitud y profundidad de la experiencia. Lo que a uno le resulte intrascendente. No todas ellas tienen el mismo valor. La profundidad se logra extendiendo pistas que apelen a los cinco sentidos. en Krispy Kreme todo lo que el cliente ve. agilidad y eficiencia acordes con el concepto de comida "rápida". Las pistas: Cómo dejar un rastro Si pudiésemos ver la estructura atómica de una experiencia. La amplitud de la experiencia se refiere a las pistas que se dejan en las 4 etapas del "Lazo de la Experiencia". Las primeras son las producidas por personas. la experiencia puede transformar un producto básico en una experiencia diferenciada. y los sistemas de gestión de experiencias se construyen mediante pistas. siente física o emocionalmente ha sido cuidadosamente orquestado para convertirse en una sinfonía para los sentidos que trasciende la simple transacción de comprar donuts. comprobaríamos que está compuesta de un complejo conjunto de pistas sensoriales interconectadas. prueba. la experiencia del huésped de un hotel comienza mucho antes de entrar físicamente en él.las pistas son estímulos de las experiencias. El segundo principio es diseñar y gestionar simultáneamente pistas "humanas" y mecánicas. apreciar los sabores procedentes del restaurante. tal vez . pues la conexión emocional es esencial en la experiencia total del cliente. Como vimos en el caso de Starbucks. huele. el oído puede recrearse con el murmullo de una fuente. pues cada cliente percibirá y valorará cada pista de forma diferente. gestionar las pistas es todo un desafío. el gusto. insistió en que los muebles de patatas fritas. Como vemos. Asimismo. impresionamos la vista con la decoración agradable. Por ejemplo. Por ejemplo. El tercer principio establece que las experiencias deben conectar emocionalmente. cuando Ray Kroc diseñó los primeros McDonalds. coreografió el movimiento de los empleados detrás del mostrador para sugerir velocidad. el proceso u otros aspectos físicos de la experiencia. el olfato percibe el frescor de una habitación bien aireada y el tacto nos permite comprobar la firmeza de la cama. Siguiendo con el caso del hotel. Por ejemplo. bebidas y hamburguesas estuviesen a la vista del cliente para mostrar la limpieza del restaurante.

olores y otros elementos). Por el contrario. Los sentidos son los receptores de pistas mecánicas y emocionales. las pistas que conforman la experiencia del cliente están por todas partes. Las pistas funcionales son esenciales. En la escena de un crimen. la gente sencillamente no lo comprará. el arte de dejar un rastro es un proceso tan elemental que la mayoría de las personas ni siquiera piensa en él. las pistas son retazos de información aislados o pequeños fragmentos de evidencias físicas a las que la prodigiosa mente del detective dota de sentido. La ciencia de las pistas y su gestión están todavía en sus inicios y. Las investigaciones neurocientíficas y de marketing confirman que los principios sobre los que se asienta la gestión de experiencia son válidos y accesibles. Mientras tanto. humanas (estímulos producidos por personas. se verán transformadas por la aplicación de nuevos conocimientos y tecnologías. Las pistas emocionales son vitales para la percepción de valor y la experiencia del cliente. a largo plazo. no queda otro remedio que recurrir a una identificación y orquestación sistemáticas de las pistas.para otro sea primordial. Las experiencias están compuestas por tres tipos de pruebas interconectadas: funcionales (emitidas por la funcionalidad del bien o servicio y registradas en el pensamiento racional). ya que cualquier cosa que se pueda percibir o cuya ausencia se pueda sentir es una "Pista de la Experiencia" ("Experience Clue". pero con frecuencia hacen caso omiso del resto. ya que si un producto no da buen resultado. si queremos beneficiarnos del poder de la experiencia. En parques temáticos como los de Disney se proporcionan además una serie de pistas con carteles. son el lado humano) y mecánicas (procedentes del mundo físico: visiones. en inglés). Las empresas saben de la existencia de pistas funcionales. Por ejemplo. están ahí y respondemos a ellas de forma consciente e inconsciente. pues el inconsciente procesa hasta un 95% de los datos percibidos durante la experiencia. Por otra parte. Aunque nunca nos hayamos parado a pensar en las pistas. sonidos. las pistas pueden utilizarse de forma independiente o combinarlas en series con el fin de alcanzar una meta específica. que son en realidad las más importantes. A pesar de todo. . música e incluso empleados que informan del tiempo de espera. la fidelidad del cliente es más una reacción a la experiencia total que una respuesta racional a los productos o servicios por separado. las líneas aéreas fabrican con cintas una especie de laberinto para dirigir la cola de espera hacia el primer mostrador disponible. Aun así.

Observado más de cerca. el pensamiento sistémico pretende llegar a las estructuras que conforman situaciones complejas con el fin de ver el todo como un marco de interrelaciones. Todos ellos restringen su visión a la producción y pierden de vista el conjunto. la "viñeta final" es el elemento crucial del diseño de experiencias. Para el público que asiste a una obra de teatro una noche cualquiera. pero el éxito o fracaso de la . mientras que los procesos se miden desde el punto de vista de la precisión. La Teoría General de Sistemas define al sistema como cualquier entidad. los dramaturgos y directores deciden el contenido. En este sentido. Otro rasgo importante de los sistemas es que se miden en función de la actuación. la obra parece desarrollarse de forma lineal: primer acto. compuesta por partes independientes que forman un todo. Por su parte. al diseñar una experiencia debemos partir de los resultados que deseamos obtener y. por ejemplo. De la misma manera. dando marcha atrás. La compañía de teatro monta la obra y luego llegan la promoción. conceptual o física. viñeta a viñeta. tercer acto. el boca a oreja y demás. ISO 9000 y Six Sigma son sistemas dirigidos a mejorar la calidad. pero estas no funcionan por separado. Se llamaba Walt Disney. Cada noche un público diferente juzgará el trabajo basándose tan sólo en la experiencia que adquieran en esa representación. es el sistema más perfecto que existe. El cuerpo humano. las críticas. que al centrarse en el proceso pasan por alto el valor implícito en la experiencia. que no puede ser dividido en partes independientes. De la misma manera. segundo acto.La gestión de experiencias es un conjunto integrado de disciplinas que pretende identificar las pistas que los clientes consciente e inconscientemente desean encontrar. por oposición al pensamiento lineal que empuja a la mayoría de las empresas a considerar procesos independientes en lugar de valores integrados y sistémicos. Los dibujantes de comics parten de esa viñeta final para plantear la historia de forma sistemática. diseñar las pistas. Está compuesto por partes independientes. Lo que el cliente adquiere es mucho más que un producto. No es de extrañar que la persona que diseñó el sistema más sofisticado y evolucionado existente hasta el momento fuera un dibujante de comics. apreciamos que existe un diseño integral y sistémico de la experiencia. El producto es una parte del todo y por ello necesitamos un acercamiento sistémico. El productor y director determinan el presupuesto. el estreno. Acercamiento a la gestión del valor de la experiencia TQM. el funcionamiento de un sistema depende más de la interacción de las partes que de su actuación independiente. En primer lugar.

auditar las experiencias actuales.obra lo dictará el conjunto de representaciones. Es común experimentar cierto desasosiego al no saber por dónde comenzar y cuáles son las prioridades. revisaremos algunas de las disciplinas de las que nos podemos servir para evaluar el tipo de experiencias dirigidas a un público seriado en el contexto de la información y las prácticas ya existentes en la empresa. cada escenario debe transmitir las sensaciones deseadas. las indagaciones de la evaluación nos proporcionarán información estratégica que nos permitirá tomar decisiones realistas. diseñar nuevas experiencias. pues es la mezcla original de numerosas perspectivas y competencias lo que desencadena todo el potencial de la creación de valor mediante experiencias. relacionada con la gestión de las mismas. Un efecto secundario de la evaluación de experiencias es la ansiedad. Lo que sabemos de las experiencias es como la punta del iceberg sobre la superficie del mar: bajo ella hay una montaña de conocimientos que no poseemos y ni siquiera somos conscientes de no poseer. ponerlas en funcionamiento y darles seguimiento. Para lograrlo. por tanto. sino también de tener el valor de abrirnos a la búsqueda de conocimientos que en ocasiones podrían resultar dolorosos. SEGUNDA PARTE: LA PRÁCTICA Evaluación de experiencias Evaluar el tipo de experiencias dirigidas a un público variado. sitios web. En las líneas que siguen. Además. Se trata. Lo mismo sucede con las experiencias: citando de nuevo a Walt Disney. las limitaciones internas o condiciones externas de la organización nos dictarán en . investigaciones de campo o incluso los documentos de comunicación interna. No existe una disciplina o herramienta que se pueda utilizar de forma generalizada para diseñar experiencias. cada pista debe aparecer en el momento adecuado. no sólo de confirmar los presupuestos de los que partimos. "el mundo es un escenario" y cada empleado debe aprender a representar su papel. las fuentes de información más valiosas son los clientes. los empleados y otros focos de interacción como pueden ser los centros de llamadas. tiene el doble objeto de determinar la capacidad y deseo de una empresa para centrar su proposición de valor en la experiencia e identificar las áreas por donde podría comenzar a hacerlo. ni antes ni después. Sin embargo. en el contexto de la información y las prácticas ya existentes en la empresa. que suele producirse al descubrir el abrumador potencial de dicha gestión.

. La experiencia adquiría dimensiones inusitadas cuando el empleado introducía la solicitud en un archivador en el que escribía el nombre del cliente antes de acompañarle a la puerta o la mantenía en la mano mientras le acompañaba a la puerta. y que las experiencias comienzan mucho antes del encuentro físico. la de hacer que el cliente vuelva. A diario la gente procesa pistas de sus experiencias de forma consciente e inconsciente.la mayoría de los casos cuál debe ser el alcance y el ritmo más adecuados para la evaluación. 2. Identificación de los más profundos deseos y necesidades del cliente. debían cumplimentar un cuestionario. Análisis de la experiencia sensorial tal y como la vive el cliente y 3. pues solamente cuando hayamos identificado lo que funciona y lo que necesita mejorar podremos comenzar a diseñar experiencias efectivas. Una compañía aseguradora observó la interacción de sus empleados con los clientes que. sino un continuum que. Determinación de la grieta cualitativa existente entre los verdaderos deseos y necesidades del cliente y los que la experiencia en realidad le hace sentir. Estas pistas daban al cliente la sensación de ser valorado. Recoger y analizar datos en las siguientes tres áreas proporcionará información privilegiada que servirá de guía en acciones posteriores: 1. se observó la experiencia desde otras perspectivas. Por último. La auditoría nos ayudará a descubrir aspectos de la experiencia del cliente que no conocemos y a comprender cómo rellenar esos huecos. frente al anterior sentimiento de ser uno más entre miles. al solicitar un servicio. Al hacer mapas. necesita de una evaluación constante. por tanto. Con la auditoría identificaremos los sentimientos que esas pistas producen y los contrastaremos con los que en realidad desean sentir. evaluar una experiencia es como hacer un mapa de la misma observando las pistas desde múltiples perspectivas. la auditoría se realiza desde una perspectiva externa. Para mejorar el servicio. el empleado les daba las gracias y se despedía de ellos. Tras colocar la solicitud en una pila. Auditoría de experiencias Mientras la evaluación de experiencias es un proceso interno. los topógrafos recorren una zona observándola desde diferentes puntos de vista. De la misma manera. En cierto modo. hay que recordar que la experiencia no es un fin en sí mismo. auditar una experiencia es como hacer un mapa.

verificar la tarjeta de crédito y entregar las llaves. la investigación interpersonal y la investigación de comunicaciones. sentir o echar en falta es una pista de la experiencia. procesos e interacciones humanas de todos los segmentos o capas de la experiencia. por ejemplo. que "tendremos el coche listo en cinco minutos" o "tendremos su coche listo en cinco minutos". la investigación observacional se sirve de grabaciones de audio. sino que abarca también el antes y el después. Por ejemplo. oído. si las papeleras . gusto y tacto). Avis descubrió mediante una auditoría de experiencias que los clientes prejuzgaban la limpieza de sus automóviles antes de verlos a través de pequeñas pistas: si los cristales de la oficina estaban limpios. Puede ser tan sencillo como catalogar las pistas por orden de aparición o más detalladamente si se catalogan por separado cada uno de los sentidos (vista. el escaneo de pistas consiste en realizar una revisión sensorial del entorno físico. no se limita a la simple transacción de comprobar permiso de conducir. Puede incluir un análisis lingüístico y brinda la oportunidad de observar cómo se intercambia información con clientes internos y externos. la investigación interpersonal se adentra en los sentimientos y pensamientos profundos del cliente para obtener una información más precisa de cómo perciben e interpretan el valor que reciben. La disciplina de auditar experiencias proporciona el tipo de información privilegiada que muchas organizaciones pierden de vista en el día a día. No es lo mismo decir "tendremos un coche listo en cinco minutos".Recoger información sobre estas tres áreas críticas requiere que utilicemos una serie de técnicas avanzadas como el escaneo de pistas. Por ejemplo. En cuarto lugar. la realización de mapas de experiencia se realiza desde el punto de vista del cliente y no se limita tan sólo al contacto con la empresa durante el servicio. la investigación observacional. hay pequeñas palabras que establecen grandes diferencias. En segundo lugar. El mapa de una compañía de alquiler de automóviles. la realización de mapas de experiencia. huelen. Por último. vídeo y fotografía para capturar las experiencias y luego reconstruirlas. Se suele realizar a través de entrevistas individuales en profundidad. En primer lugar. Además puede dirigirse a cualquier aspecto del negocio. oyen. Cualquier aspecto que se pueda percibir. olfato. la investigación de comunicaciones conlleva analizar materiales internos y externos que la organización utiliza para comunicarse con los clientes. gustan o sienten en sus experiencias puede dar un vuelco a los procedimientos que necesitan mejorar. Desarrollar una hipersensibilidad hacia lo que los clientes ven. sino que comienza desde el momento en que el cliente desciende del avión. En tercer lugar.

edificios o espectáculos con el fin de transmitir unas determinadas experiencias. En segundo lugar. centrarse en las pistas. En tercer lugar. y sin esmerarse aún más en limpiar unos automóviles que ya estaban impecables. prestando especial atención a describir lo que el cliente . marketing. servicio al cliente. El observador se convierte así en co-creador de la obra. a lo que el cliente realmente desea sentir al combinar todas las pistas que diseñemos. Hoy la novedad radica en diseñar a propósito experiencias ensartando pistas de forma sistemática para añadir valor al producto o servicio que fabricamos. Haciendo una analogía. El diseño de experiencias El diseño de experiencias es tan viejo como el mundo.). es decir. podríamos decir que la experiencia es como un cuadro de la escuela puntillista en el que los puntos de color son las pistas. 3. finanzas. El diseño de experiencias necesita un marco sistemático que se desarrolla en cinco fases: 1. pero observado desde lejos los colores se funden para formar figuras. y hacer una lista de prioridades para la puesta en práctica de las experiencias. fabricar un guión o narración para la experiencia. el equipo de diseño debería estar formado por personas de diferentes departamentos (operaciones. en el que contaremos una historia o representaremos un guión de la experiencia desde el punto de vista del cliente. Formar un equipo de diseño variado. llegar al centro de la experiencia. vieron cómo mejoraba la valoración de la limpieza de los automóviles en los formularios de evaluación. 2. 4. resulta útil partir de la "viñeta final" y trabajar hacia atrás fijándose en un motivo. Visto de cerca son una multitud de puntos de colores distintos. Ello nos facilitará el cuarto paso. En primer lugar. 5. Desde que el hombre apareció sobre la Tierra ha diseñado ceremonias religiosas. Dedicando más atención a dichas pistas. Para ello resulta útil hacer un BLUEPRINT en el que podamos reflejar todas las pistas por orden de aparición. etc. Para ello. La disciplina de diseñar experiencias es una mezcla de creatividad y rigor estratégico en que el pensamiento sistemático desempeña un papel protagonista. hay que centrarse en tres cosas: las pistas.estaban vacías o si las plantas estaban marchitas. entre otros. de forma que cada uno aporte su visión añadiendo notas que tal vez solo sean visibles desde su perspectiva. hay que cavar hondo para llegar al meollo de la experiencia. recursos humanos. las pistas y las pistas.

sentirá al encontrar las pistas físicas y humanas diseminadas en la escena. con el fin de que la experiencia del cliente adquiera un valor mayor. decantarse por unas u otras puede ser una cuestión puramente económica. Por ello. asegurarse de que los empleados conocen y apoyan el proyecto. Muchos esfuerzos de cambio fallan porque los elementos necesarios para cambiar el DNA no están integrados en la organización. El alma de la puesta en funcionamiento es el equipo humano que la efectuará: por ello es importante identificar a aquellas personas cuyas aptitudes. En segundo lugar. comprensión y dedicación potencien anto el esfuerzo inicial como la gestión del sistema a largo plazo. Poner en funcionamiento las experiencias diseñadas equivale a enmarcar las pistas "humanas" y mecánicas dentro de una experiencia ya existente o crear una nueva. pues los "miembros del reparto" (empleados) están "en el escenario" o fuera de él. En quinto lugar. al mismo tiempo debe mantenerse el listón lo suficientemente alto como para que el personal esté motivado. La jerga de Disney resulta ilustrativa en este aspecto. Por otra parte. Alinear recursos y oportunidades. Orientar al personal e introducirlo en sus papeles. 2. ajustarse a las limitaciones de los recursos. se mantenga y se multiplique. La implementación de experiencias Los dirigentes de una organización no pueden efectuar el cambio por sí mismos. pero si bien es cierto que hay que mantener los pies firmes en el suelo. y para conseguirlo hay que extender el nuevo código operativo llegando al núcleo de las células de forma que se asiente. es como cambiar el DNA de la organización. pero nunca veremos a Goofy fumando "en el escenario". hay que asegurarse también de que las personas seleccionadas cuentan con el respaldo de sus superiores. 4. resulta crucial que los dirigentes de una organización que vaya a poner en funcionamiento un sistema de gestión de experiencias conozcan bien la teoría y ofrezcan el respaldo necesario para que la iniciativa sea un éxito. Tal vez se hayan . Establecer una responsabilización y una actuación. 3. Formar a la organización. pero sí que pueden cosechar un fracaso. Dentro de Goofy tal vez haya un fumador empedernido. El autor insiste en que hay que cuidar los siguientes cinco detalles con el fin de que la puesta en funcionamiento del diseño logre unos resultados satisfactorios: 1. En cierto modo. Desplegar el diseño enmarcando las pistas y 5. En primer lugar. estableceremos un orden de prioridades para la puesta en funcionamiento de las experiencias: en ocasiones.

esto supone tener en cuenta que. El seguimiento de experiencias La disciplina de dar seguimiento a las experiencias es parecida a la dirección de una orquesta. pero si no calamos en las personas. En consecuencia. Los líderes deben predicar con el ejemplo. desde la acústica de la sala a la capacidad de los músicos. y lo mismo sucede con las experiencias una vez que lo que había quedado fijado en papel se interpreta y hay que realizar los últimos ajustes. desplegar el diseño enmarcando las pistas. En tercer lugar. por otra parte. pues a medida que el personal aprenda a responder a las necesidades racionales y emocionales del cliente. Un director virtuoso puede afinar la orquesta hasta niveles geniales. . sino también su integración en el diseño de la experiencia total. La xperiencia que transmite la orquesta es mucho más que las notas escritas sobre el papel. En quinto y último lugar. aumentarán las posibilidades de que nuestro producto o servicio se convierta en el de uso preferente. como durante el desempeño de sus labores. Todas las pistas generadas durante la fase de diseño deberían observarse desde la perspectiva de los empleados y además. liderazgo y conocimiento. todo esfuerzo es inútil. es necesaria una responsabilización (accountability) que selle el compromiso del personal con el sistema de gestión y.celebrado muchas reuniones y se hayan diseñado maravillosos carteles para anunciarlo. debería impartirse una formación práctica para potenciar determinadas aptitudes y crear una buena alineación con los deseos del cliente tanto al comienzo. la política de recursos humanos desempeña una función muy importante y la gestión de la experiencia se beneficiará si este detalle se toma en cuenta de antemano. en ocasiones. El seguimiento de las experiencias consiste en examinar continuamente. el cambio puede resultar tan drástico que los clientes necesiten orientación: en tales casos. el feedback (retroalimentación) es fundamental para que el sistema evolucione. no sólo la eficacia de las nuevas experiencias. pues refleja todos los detalles que el director de la orquesta ha tenido en mente. orientar al personal y meterlo en sus papeles es un paso importante al realizar la transición. El compromiso de cambiar la experiencia del cliente es cuestión de visión y estrategia. En cuarto lugar. mientras que para los empleados el reto estriba en comprometerse a aprender continuamente. lo más recomendable es dar pistas sencillas y luego irlas complicando gradualmente.

que consiste en observar de cerca la experiencia y el valor emocional. conclusión……. pues como ya se ha mencionado en varias ocasiones. No todas las experiencias tienen que ser sinónimo de caras sonrientes. ya que las pistas que resultan positivas hoy podrían neutralizarse al convertirse en expectativas básicas.. como a nivel macro. la sinceridad y la autenticidad (ORIGINALIDAD). 3. Por una parte. hay que comprometerse a comprender continuamente la amplitud y profundidad de las experiencias de los clientes. La cuarta y última actividad es el reto final: la adaptación. interdisciplinar. dar seguimiento nos puede ayudar a identificar conflictos a diversa escala en diferentes lugares de la organización.. Sigue…. No se trata de copiar inconscientemente. .Se trata de un compromiso de aprendizaje continuo que se realiza a dos niveles. Las áreas en que resulta más corriente que la organización dé la nota discordante por no sintonizar con las necesidades y deseos del cliente son en el plano global. ya que la homogeneidad de la experiencia se puede convertir en un riesgo de por sí. de comunicación y de entendimiento. La segunda es la inspección. Finalmente. Dichas desconexiones ocurren por falta de claridad. se trata de una ciencia que todavía está su fase de inicio y que evolucionará con la introducción de nuevas técnicas y tecnologías. interdepartamental y el de programa. dejando así de proporcionar una ventaja competitiva (ORIGINALIDAD). hay que seguir aprendiendo sobre la gestión de experiencias en general. pues la verdadera esencia de la creación de valor estriba en la consistencia. Por otra parte. dar seguimiento no es lo mismo que copiar. A menos que el Sistema de Gestión de la Experiencia Sintonice con la forma en que los clientes procesan y valoran las pistas. Dar seguimiento conlleva cuatro actividades de aprendizaje distintas pero relacionadas que se desempeñan tanto a nivel micro. 1. 1. La primera es la medición. cuya finalidad es determinar el cambio de las experiencias en el continuum temporal (LO UNICO PERMANENTE ES EL CAMBIO). 4. La tercera es refinar la intuición y comprometerse a aprender enfrentándose incluso a los presupuestos más básicos. Por otra parte. actitud distendida y movimientos estudiados. La gestión de experiencias consiste en comprender los aspectos psicológicos y resortes emocionales de una experiencia y la forma en que la gente reacciona a las pistas. corremos el riesgo de perder la oportunidad de lograr preferencia y fidelidad a largo plazo. 2. 2.

hay que proporcionarle una experiencia que responda a sus deseos y necesidades.. Y ahora que ya tiene todas las pistas. Formulario de Suscripción Sí. la experiencia de montar en una atracción como Space Mountain comienza en la fila de espera con un montón de pistas como el ruido de fondo de los anuncios del comandante. En esta obra. Para usted.CONCLUSIÓN Todo consumidor tiene una experiencia con los productos y servicios que consume. Carbone proporciona las claves para conseguirlo. lector. para tocar la fibra sensible del cliente y hacer que regrese satisfecho una y otra vez. Basta con que resulte negativa en una sola ocasión para que no vuelva. Así pues. no se despiste y recuerde un último ejemplo de Disney: para Disney. las colas son parte de la experiencia. deseo suscribirme durante 1 año a Leader Summaries por sólo 149 Euros ó 195 Dólares USA España: (+34) 91 308 08 89 Alemania: (+49) 0611 203 202 Francia: (+33) 01 5301 0751 Canadá: (+1) 416 760 8985 USA: (+1) 646 219 8101 Colombia: (+57) 1 62 855 12 Chile: (+56) 2 34 299 09 Argentina: (+54) 11 4032 1236 México: (+52) 55 1084 2841 Para suscribirse imprima este formulario y envíelo por fax a cualquiera de los números indicados abajo. Sin embargo. los pasillos iluminados con una luz azulada y la emoción que le recorre a uno por dentro mientras imagina lo que le espera. Cuando la experiencia le deja indiferente.com Faxes en Europa: Faxes en América del Norte: Faxes en América Latina: DATOS PERSONALES Tratamiento Nombre Apellidos Dirección Colonia/Departamento Población País Teléfono Empresa Puesto / Cargo Email Fecha de nacimiento DATOS DE FACTURACIÓN (si desea recibir una factura complete estos datos) Razón social NIF / RFC / RUT / RUC / CUIT DATOS DE PAGO (seleccione un medio de pago) Recibiré cada semana un nuevo libro resumido y tendré acceso gratuito a la Biblioteca de libros ya resumidos AmericanExpress Visa Mastercard Tarjeta bancaria: Nombre del titular .. las señales de peligro. es momento de ponerle manos a la obra. cae en el olvido. También puede enviarnos sus datos por e-mail: suscripciones@leadersummaries.

Podrá enviarlo por fax o por email según se indica más abajo Región/Estado Código Postal Dirección Colonia/Departamento Población País Teléfono Región/Estado Código Postal Firma y fecha: .Número de tarjeta Fecha de caducidad Imprima y complete este formulario.