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Instituto Superior Juan XXII Economía Empresarial Mariano Balbiano

LOGÍSTICA INTEGRAL
La gestión operativa de la empresa

Autor: Julio Juan Anaya Tejero


Editorial: Esic
Edición: Primera
Fecha: ene / 2000
Lugar: Madrid
Páginas: 290

Alumno: Mariano Balbiano


Fecha: 25 de octubre de 2007
Profesora: Laura Amado
Carrera: T. S. en Análisis de Sistemas

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DESARROLLO

I. LA FILOSOFÍA DE LA GESTION LOGÍSTICA

 El campo de la logística

En las últimas décadas han acontecido una serie de factores socioeconómicos


que influyeron en el concepto actual de logística:

a) Desde el punto de vista del producto


- El factor calidad: antes se medía como un porcentaje de rechazo de un producto
con relación a sus especificaciones técnicas; hoy se habla de calidad total, cero
defectos, certificaciones oficiales de calidad. Desde el punto de vista competitivo,
la calidad es un factor imprescindible pero no suficiente para diferenciarse de
otros productos de nuestros competidores.
- El factor diseño: también se ha homologado el diseño de los productos, lo cual
ha generado que el mercado vaya perdiendo fidelidad a las marcas, impulsando
sus preferencias de compra a través de acciones de marketing y sobre todo,
servicios.
- El factor oportunidad de lanzamiento: por lo anterior, el ciclo de vida de los
productos es más breve; los mismos se renuevan por razones comerciales y no
tecnológicas, obligando a soportar un alto riesgo de obsolescencia comercial y
una necesidad de aceleramiento en los tiempos para situar el producto en el
mercado.
b) Desde el punto de vista del mercado
El término competencia ha evolucionado a competitividad.
En las relaciones comerciales, el cliente ha pasado a ser el rey al que hay que dar
satisfacción plena, ofreciéndole el producto que desea en el momento en el que lo
solicite, de una forma rápida y eficaz, y en el contexto de un servicio total.
Antes, los productos se vendían en canales tradicionales (perfumerías,
panaderías, ferreterías). Hoy con la aparición de grandes superficies y distintos tipos
de supermercados, la mayor parte de los productos se distribuyen en una
multiplicidad de canales de venta, lo cual crea una complejidad en el mundo de la
distribución comercial y los transportes.

El esfuerzo del marketing ya no va tanto a la venta del producto sino a la


satisfacción de una necesidad del cliente.

 La logística en la empresa
La empresa asume la necesidad de tener que dar un servicio lo más completo
posible en términos de disponibilidad del producto y rapidez de entregas.
Así, surge el concepto de logística integral, cuya filosofía fundamental se basa en
que el flujo de materiales debe ser considerado en su integridad y no de forma
segmentada, constituyendo a su vez una de las principales tareas de la dirección, y
apuntando a cubrir los siguientes objetivos fundamentales:
- Mejora del nivel de servicio al cliente
- Disminución drástica de las inversiones en stock

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- Flexibilización de la fuente de suministros según las necesidades del mercado


- Mejora del desempeño global de la empresa, fijando objetivos medibles y
operativos.

La palabra logística etimológicamente procede del griego (flujo de materiales) y en


la empresa se relaciona de forma directa con todas las actividades inherentes a los
procesos de aprovisionamiento, fabricación, almacenaje y distribución de productos
La logística es una filosofía específica en la forma de de gestionar una empresa.

Ciclos básicos de gestión en la empresa:


1. Ciclo de aprovisionamiento de materiales
2. Ciclo de fabricación (transformación de materiales en productos terminados)
3. Ciclo de almacenaje y distribución (situar el producto en el consumidor final)

Problemas tradicionales:
- los ciclos operan en forma inconexa
- contar con materiales para producir con continuidad
- adquirir insumos de los proveedores al menor coste (lotes económicos)
- stocks excesivos
- riesgo de obsolescencia o caducidad de los productos
- elevados costes de mantenimiento en productos terminados
- capital cautivo de stocks
- distribución física hecha con criterios económicos (cargas completas de
camiones) sin atender exigencias de rapidez y fiabilidad.

Todo esto se traduce en tiempos largos de respuesta al cliente y en excesivas


inversiones en capital (stock), lo que contribuye a perder mercado y a encarecer los
costes de la empresa.
La logística cambia sustancialmente el problema, creando sistemas integrados de
información y control para conseguir un flujo continuo de productos con las mínimas
inversiones posibles y en consecuencia menores costos operativos para la empresa.

 La logística integral
El concepto de control de flujo implica que: los materiales circulan desde la fuente
de aprovisionamiento (proveedor) hasta el punto de venta (cliente), mientras que la
información que genera el referido flujo de material va en sentido contrario, lo cual
implica un efecto de retardo que hay que tener en cuenta para la integración de sistemas
de información. Entonces, dentro de la cadena logística, se tiene:
Flujo de productos:
Suministro de materiales => Almacenamiento => Fabricación => Transporte => Venta
Flujo de información:
Plan de Marketing => Previsiones de venta => Stock requerido => Previsiones de
fabricación => Órdenes de producción => Pedidos a proveedores

Definición de logística integral:


Control del flujo de materiales desde la fuente de aprovisionamiento hasta situar el
producto en el punto de venta de acuerdo con los requerimientos del cliente.
Objetivos:
- Máxima rapidez en flujo del producto
- Mínimos costos operacionales

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 Capacidad y control
En términos industriales, capacidad se refiere al ritmo máximo de output que se
puede conseguir con los medios tecnológicos y humanos disponibles.
La primera condición para un correcto modelo de distribución es que las
capacidades existentes a lo largo de la cadena logística estén equilibradas con el plan de
ventas, para no generar sub-utilización de recursos y exceso innecesario de stocks.
El concepto de control debe interpretarse en el sentido anglosajón de closed-loop
(sistema de lazo cerrado), que significa un proceso iterativo en virtud del cual la
capacidad requerida (en función del input), se compara con la capacidad disponible para
ver si esta es suficiente o modificable, ya que de lo contrario se debería adaptar el
programa de producción y/o distribución.
El mecanismo que se encarga de regular estas capacidades es conocido con el
nombre de Plan Maestro de Producción (Master Production Schedule).
Un negocio, desde el punto de vista financiero, se mide a través del R.O.I.
(Retorno de la Inversión), que es el la relación entre el beneficio obtenido y el capital
empleado, como indicativo del tiempo que se tarda en recuperar la inversión.
El R.O.I. se puede aumentar incrementando el margen de beneficios, aumentando
la rotación de stocks o ambas cosas a la vez.
La logística incide en ambos parámetros, reduciendo costos operacionales e
incrementando la velocidad de rotación de los productos.

R.O.I. = BENEFICIO x VENTAS


VENTAS STOCKS
↓ ↓
Margen de beneficios Rotación de stocks
↑ ↑
Mínimos costos Velocidad del flujo
Operacionales de materiales

 Control del Lead Time


El lead time es una expresión genérica que en logística se utiliza para analizar la
rapidez del flujo de materiales:
Es el tiempo que media desde que se reconoce la necesidad de iniciar un determinado
“proceso operativo” hasta su finalización.
Toda reducción del lead time se traduce en una reducción de stocks, y viceversa.

 La cadena de valor añadido


El flujo de materiales, desde su punto de origen hasta el de destino, da lugar a
una serie de operaciones donde:
o unas añaden valor al producto desde el punto de vista del cliente (por ejemplo,
procesos de fabricación y montajes)
o otras no añaden ese valor, y sólo implican un costo (por ejemplo, operaciones de
almacenamiento, preparación de pedidos o transporte en general)

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En el marco tecnológico japonés del just-in-time, se denomina a éstas últimas


operaciones “derroche” y su objetivo logístico es la minimización de las mismas.
Las principales técnicas aplicadas en logística tienen como denominador común la
reducción de dos factores fundamentales:
- el factor tiempo (lead time)
- el factor espacio (volumen)

Las técnicas de organización de almacenes, normalización de empaquetados,


contención de productos (pallets, bandejas, etc.), tienden a reducir espacio y aumentar el
tiempo de respuesta.
La ubicación física de almacenes, gestión automática de pedidos, optimización de
rutas de reparto, etc., tienen como objetivo básico la reducción del lead time.

 El desarrollo logístico como necesidad estratégica


Desde el punto de vista logístico, atender los servicios que el mercado requiere se
centra fundamentalmente en tres parámetros:

1 – El grado de disponibilidad de stocks (Nivel o Grado de servicio)


2 – Plazo de entrega (Ciclo de suministro)
3 – Fiabilidad en el plazo de suministro

El nivel de servicio significa la probabilidad de que un pedido pueda ser servido


íntegramente a partir de del stock comercial “disponible” para la venta. Es un porcentaje.
El plazo de entrega representa el tiempo invertido desde que el cliente solicita un pedido
hasta que éste está físicamente en su poder.
La fiabilidad representa la mayor o menor aproximación del tiempo de ciclo a un estándar
predeterminado (por ejemplo: plazo de entrega de 10 días con una fiabilidad más menos
dos días).

La importancia desde el punto de vista comercial es relativa para cada factor; en


artículos de consumo, es preferible fiabilidad-rapidez-disponibilidad (en ese orden)
Cabe señalar que estos indicadores de servicio deben ser definidos a nivel de
ítem o referencia comercial, no generalizando para toda la gama de productos que tiene
una empresa, ni para todos los clientes, canales de venta o segmentos de mercado.

 Cómo optimizar la gestión logística


La palabra trade-off en este ámbito se refiere a soluciones de compromiso que
tratan de satisfacer intereses contrapuestos en la empresa, resolviéndolos de la forma
más rentable y con el mínimo deterioro de los intereses funcionales.
Por ejemplo, el departamento de marketing deseará tener un nivel de stocks lo
suficientemente alto y descentralizado para dar el máximo servicio a sus clientes,
mientras el departamento financiero tratará de minimizar los stocks al máximo posible
para evitar una inversión excesiva de capital y aumentar la rentabilidad del negocio.
Cuando no se establece un procedimiento automático de trade-off se produce el
fenómeno denominado suboptimización, en el sentido de que cada departamento trata
de optimizar sus resultados sin tener en cuenta los intereses globales de la compañía.
El problema de la suboptimización aparece tanto a nivel funcional como
departamental, ya que cada individuo trata de maximizar su propia performance.

Típicamente se pueden destacar los siguientes conflictos interfuncionales:

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A. Marketing desea:
a. Nivel de stocks alto y descentralizado
b. Proliferación de productos y máxima flexibilidad industrial

B. Finanzas busca:
a. Bajo nivel de inversiones, con un nivel óptimo de inventarios fáciles de
controlar y evitar obsolescencias

C. Fabricación persigue:
a. Programación a largo plazo de la producción
b. Grandes series de fabricación para conseguir una alta utilización de
equipos y un bajo coste de producción.

D. Distribución intenta:
a. Almacenaje económico y transportes a carga completa para conseguir
economía en la distribución , en detrimento, a veces, de la rapidez de las
entregas.

En logística es vital un proceso interactivo de trade-off, para eliminar conflictos a través


de un análisis, evaluación y negociación, con el fin de optimizar la rapidez del flujo de
productos con los mínimos costes operativos posibles, dentro de una política de servicio
definida.

 Cómo optimizar el servicio


Cuando se satisface, por ejemplo, solamente el 65% de un pedido, esto significa
que hay un 35% de venta que se pierde a no ser que el pedido quede en situación de
pendiente para ser entregado mas adelante. De todas formas, siempre habrá un
porcentaje de cancelaciones debido a los retrasos excesivos en las entregas.
Un grado de servicio del 100% necesita un nivel de stock superior a la venta
media (ya que debe absorber todas las variaciones que se produzcan por encima de la
media), mientras que un servicio inferior siempre trae consigo una pérdida potencial de
ventas.
A mayor nivel de servicio, los niveles de stock crecen, lo que representa un coste
para la empresa, debido fundamentalmente a tres factores:

I – Intereses del capital invertido en los stocks, ya que éstos representan un


capital cautivo para la empresa (costes de oportunidad)
II – Costos debidos al riesgo de los inventarios (obsolescencia y seguros)
III – Costos derivados del espacio ocupado y manipulación de los productos
almacenados

La venta perdida también representa un costo para la empresa (lucro cesante),


cuya cuantía se evalúa calculando el denominado margen de contribución, que equivale
al precio de venta neto del producto menos todos los gastos directos variables que se
hubiesen generado en la empresa en el caso de existir el producto en el almacén.

En la representación gráfica puede observarse lo anteriormente expuesto, con una


función lineal representando los beneficios netos que la empresa deja de percibir por la

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falta de mercaderías y el incremento exponencial de costos por posesión cuanto mayor


es el grado de servicio:

COSTES DE
COSTES DE VENTAS PERDIDAS POSESION DE
STOCK
COSTES TOTALES

G. SERVICIO 60% 70% 80% 90% 100%

OPTIMO

El nivel óptimo estaría representado por la intersección de ambas líneas (punto de


indiferencia) y matemáticamente corresponde al mínimo de la función de costes totales.
Obsérvese que la función de costes totales es suficientemente plana como para
permitirse hablar de un servicio en torno al óptimo, sin necesidad de incurrir en costos
marginales significativos.
El nivel de stock que soporta el grado de servicio óptimo es lo que se denomina
stock normativo.
El departamento de marketing es quién debe decidir qué grado de servicio debe
operar para cada uno de los diferentes productos con que trabaja.
El departamento de logística debe dar el apoyo técnico necesario para indicarle
cual es el grado de servicio óptimo, así como la información adicional necesaria sobre el
coste marginal en que incurre la empresa como consecuencia de operar con un stock
por encima o por debajo del normativo.

 Naturaleza de las decisiones logísticas

En el aspecto estratégico se deben tomar las siguientes decisiones


fundamentalmente:
- Fábricas y almacenes requeridos, nivel tecnológico y dimensionamiento de los
mismos
- Niveles de producción de las fábricas
- Stocks normativos de los almacenes
- Localización de fábricas y almacenes
- Asignación de la demanda a los almacenes
- Modo de transporte (carretera, ferrocarril, etc.)
- Tipo de transporte, vehículos

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En definitiva, todos los elementos necesarios para definir un modelo de distribución.


Desde el punto de vista táctico, los problemas se centran en cuestiones tales
como:
- Equipos de fabricación
- Equipos de manutención
- Diseño de los almacenes
- Volumen de expediciones
- Dimensión de la flota de transporte
- Política de distribución
- Volumen y naturaleza de inventarios en distintas localizaciones

Y en el aspecto operacional, los problemas estarán ligados a cuestiones como:


- Programación de aprovisionamiento
- Programación de distribución
- Asignación de carga a los vehículos
- Asignación de transportistas
- Programación de rutas de reparto
- Control operativo del flujo de productos

 Modelos de distribución comercial

Desde el punto de vista logístico, un modelo de distribución representa la


infraestructura física de que dispone la empresa para situar sus productos en el
mercado.
La complejidad de la red de distribución, dependerá necesariamente de la
naturaleza del negocio, las características del mercado, del servicio que se propone dar
al cliente y de los condicionantes geográficos e industriales del entorno.

- Modelo A: Distribución directa


Supone la entrega directa del producto desde el fabricante al consumidor. Se
utiliza típicamente en empresas que fabrican sobre pedido o encargo.
Desde el punto de vista logístico es una situación ideal, pero desde el punto de
vista industrial se requiere un esfuerzo especial para flexibilizar al máximo la fabricación
y conseguir tiempos más cortos y fiables de respuesta al cliente.

- Modelo B: Distribución escalonada


Basado en la existencia de uno o varios almacenes centrales (reguladores) que
reciben la producción directamente de fábrica o proveedores y la entregan a unos
almacenes regionales desde donde se efectúa en su momento la distribución final al
punto de venta.
Es un modelo tradicional cuyo objetivo es el de aproximar el producto a los puntos
de consumo para facilitar una rápida entrega a los canales de venta correspondientes.
En contrapartida, se encuentra el alto costo de mantenimiento que requiere la infra-
estructura de almacenes y la duplicidad del stock de seguridad.

- Modelo C: Almacén central-depots


Elimina el concepto de almacenes regionales y los sustituye por unas plataformas
de carga/descarga (depots) en las cuales no existe el concepto de stock almacenado

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sino que son meras unidades de tránsito en donde las mercancías se reciben ya
empaquetadas, con destino al punto de venta.
Los depots reciben la información anticipada de los pedidos que van a recibir y
sus destinos, con el objeto de que la mercadería permanezca en el lugar un tiempo
medido en término de horas, para luego realizar la distribución final.

- Modelo D: Distribución directa desde almacén central


Está basado en la posibilidad de distribuir directamente desde un almacén central
a la red de distribuidores. Representa un ahorro sustancial en la infraestructura de
distribución por el hecho de no existir almacenes periféricos. Frecuentemente este
sistema va ligado a una subcontratación del transporte con agencias especializadas.

- Modelo E: Planta de distribución


Se basa en un centro de distribución que recoge los pedidos desde una amplia
red de proveedores para repartirlos directamente a los puntos de venta.
Su objetivo fundamental es la distribución puntual de productos, tales como
distribuidoras editoriales o servicios de paquetería express, y es cada vez más utilizado
por los llamados operadores logísticos.

 Diseño de modelos de distribución

Es un procedimiento que se utiliza para diseñar una red de distribución más eficaz
y económicamente previsible.
Deben establecerse una serie de trade-off básicos para diseñar lo que podríamos
llamar modelo idóneo de la empresa, partiendo de los siguientes conceptos:
1. Objetivos de servicio que deben ser cubiertos.
o Debe mantenerse un servicio competitivo con relación a otros proveedores,
recordando que es una inversión necesaria para mantener o incrementar
nuestra participación en el mercado.
2. Puntos de stocks requeridos
o Desde el punto de vista de inversiones en inventarios, hay que tener en
cuenta que el stock global de seguridad que la empresa ha definido para un
determinado grado de servicio, aumente en forma proporcional con el
número de almacenes periféricos requeridos, con el consiguiente
incremento en los costos operativos.
3. Localización física de los almacenes
o Las soluciones que optimicen la ubicación de almacenes deben obtenerse
en función de los costes de transporte y teniendo en cuenta factores
adicionales como: medios de comunicación existentes, facilidades de mano
de obra, beneficios fiscales de la inversión, etc.
4. Medios de transporte a emplear
o Depende del peso y volumen de la carga, de las características del
producto transportado (medios de contención, peligrosidad, requerimientos
isotérmicos), condicionantes operativos (ruta a seguir, carretera empleada,
limitaciones de velocidad, legislación de transporte) y características de los
clientes o puntos de destino (muelles de descarga, servicios añadidos en el
transporte e imagen que la empresa quiere dar).

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 La utilización del FORECAST

En términos amplios, forecast significa todo sistema de previsión de un hecho


futuro que por su naturaleza es incierto y aleatorio.
Específicamente en ventas, se refiere a un sistema de previsión de la demanda,
independientemente del mecanismo que se emplee para su cálculo.
Los métodos de previsión pueden ser de dos tipos:
a. Métodos subjetivos
b. Métodos objetivos
Los métodos subjetivos están basados en la experiencia personal y conocimiento
del mercado. Son los más populares dentro de la empresa y se caracterizan porque
siguen un proceso que va de lo particular a lo general: se pronostica la venta a nivel
producto, luego a nivel familia de productos, para llegar a la cifra global de ventas de la
totalidad de la compañía.
A pesar de su gran aceptación, este proceso tiene dos inconvenientes que
lo hacen poco operativo para los procesos logísticos y de gestión de inventarios:
- la elaboración del pronóstico es lenta, ya que sus cifras deben ser consensuadas
por diferentes personas;
- el factor subjetividad crea un sesgo importante en la previsión a la hora de
consolidar datos.
Los métodos objetivos o de extrapolación, no se basan en lo que se dice, sino en
lo que se ha hecho y son el resultado de una proyección matemáticamente corregida de
los datos históricos de ventas. El carácter dinámico de la logística obliga a la utilización
de éstos métodos, debidamente implementados con el soporte informático apropiado.
El principal problema que encuentra la empresa al utilizarlo, es el rechazo por
parte de los ejecutivos de venta en la aceptación de las cifras, debido a que prefieren
confiar en su experiencia.

 Indicadores de gestión logística

A fin de que la dirección pueda controlar y comprobar la evolución y consecución


de los planes y objetivos, se definen criterios para medir la performance global del
negocio en términos logísticos a lo largo del denominado eje del producto o cadena
logística.
Estos indicadores (P.I. = Performance Indicators), constituyen uno de los
instrumentos más potentes para la consecución de los objetivos logísticos.
La información que proporcionan los P.I´s debe ser siempre de naturaleza
cuantitativa, orientada al diagnóstico de situación. El instrumento de medida a aplicar
debe ser simple, sencillo e inequívoco de interpretar.
No deben confundirse con otros indicadores consagrados en el campo
económico-financiero (índice de rotación de stocks, por ejemplo) ya que si bien estos
índices mejoran sustancialmente con la logística, no apuntan a un objetivo determinado y
preciso dentro del control de flujo de productos.
Los principales indicadores de gestión logística con sus respectivas relaciones son
los siguientes:

• Grado de servicio o Nivel de Servicio: índice de disponibilidad de stocks, medido a


nivel de ítem o referencia comercial.

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• Lead time de pedidos pendientes: tiempo medido de suministro de los pedidos


pendientes de entrega, por falta de stocks.
• Tiempo de ciclo de suministros: tiempo que media entre que el cliente solicita un
pedido hasta que lo recibe en sus almacenes o puntos de destino.
• Indicador de nivel de stocks: stock promedio mensual, o posición del stock al final del
mes, como porcentaje del stock normativo.
• Fiabilidad del planning de ventas: demanda real de un producto, como porcentaje de
la demanda prevista.

II. ASPECTOS GENERALES DE ALGESTIÓN INDUSTRIAL

 El concepto de producción

El concepto fundamental en la producción es la flexibilidad, en el sentido de que


un modelo que se está fabricando, puede sustituirse por otro diferente en el mínimo
tiempo posible y al menor costo.
Como consecuencia de esto, pierde actualidad el concepto de fabricación en gran
escala con ayuda del lote económico. Las máquinas que realizan tareas específicas se
sustituyen por máquinas versátiles: se tratan de acortar los lead times de fabricación,
reduciendo al mínimo los stocks en curso de elaboración.
Antes se hablaba de masificación de la producción (revolución industrial) para
abaratar los costos del producto, ahora entramos en una era de masificación del diseño.
Se puede decir que la producción es todo proceso de transformación de unos
recursos en bienes o servicios mediante la aplicación de una determinada tecnología.
En términos de sistemas: es un proceso en virtud del cual, mediante la utilización
de unos determinados recursos materiales (inputs), a los cuales se les aplica una cierta
tecnología, se obtienen unos bienes o servicios (output).
Cuando los bienes obtenidos se materializan en forma de productos tangibles, se
habla de producción industrial, para distinguirla de producción de servicios en la cual el
output que se obtiene es una determinada prestación o información.

 El proceso de planificación fabril

Todo proceso de planificación se basa en lo que se denomina ciclo de gestión,


que parte de un plan de acción.
En el caso de los procesos industriales, el plan se llama plan maestro de
producción y se traduce posteriormente en un programa de fabricación (Master
Production Schedule, M.P.S.). Este programa es una expresión detallada de los
componentes de fabricación a corto plazo, que darán lugar al proceso de ejecución.
La ejecución dará lugar a un proceso continúo de evaluación y control para
comprobar que la realidad se ajusta a la previsión del programa, pudiendo en su caso
motivar una modificación del plan inicial, cuando se compruebe que su realización no es
factible en los términos previstos.
Previo a la fase de ejecución, y en base al M.P.S., se llevan a cabo la planificación
de necesidades de materiales y el cálculo de la capacidad industrial requerida, que se
mide en término de personas y máquinas.

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 El concepto de productividad
De forma genérica, la productividad se puede definir como la relación entre el
output de productos o servicios obtenidos en relación a los recursos empleados para la
consecución de los mismos.
PRODUCTIVIDAD = OUT PUT OBTENIDO / RECURSOS EMPLEADOS

En este sentido, aumentar la productividad significa:


o Producir más con el mismo consumo de recursos
o Producir igual utilizando menos recursos

En la práctica lo que habitualmente se pretende es conseguir una economía de


recursos para su utilización en otros bienes y servicios.
Los principales factores que afectan a la productividad son:
a. Curva de aprendizaje: es una consecuencia de la adaptación del hombre a
la nueva tarea.
b. Diseño del producto: mejora continua, simplificación y estandarización de
los flujos de fabricación.
c. Mejora en los métodos de trabajo: es un proceso contínuo, que se consigue
mediante la racionalización y mejora de procesos operativos.
d. Mejoras tecnológicas: se incluyen todas las mejoras en informatización,
comunicación y proceso de datos, así como la mecanización y
automatización de procesos, siempre que estén económicamente
justificados.

III. TÉCNICAS AVANZADAS DE PRODUCCIÓN INDUSTRIAL

 El plan maestro de producción

El llamado plan maestro de producción (M.P.S., Master Production Schedule), es


el documento que refleja para cada artículo final, las unidades comprometidas, así como
los períodos de tiempo para los cuales han de estar fabricadas.
También se puede definir como una declaración de la fábrica en cuenta a:
- Qué producir; - Cuánto producir; - Cuándo producirlo.
En definitiva, es una evaluación ajustada cronológicamente de todo lo que la
empresa espera fabricar.

 El concepto de Just in time

El sistema de producción J.I.T. se desarrolló inicialmente por la empresa japonesa


Toyota Motor Corporation y ha sido adoptado por numerosas empresas a partir de la
década del ’70, ya que constituye un método racional de fabricación cuyo fin primordial
es la eliminación drástica de costes, mediante la supresión de todos los elementos
innecesarios en el proceso de producción y la adopción de una filosofía cimentada
básicamente en un proceso continuo de mejora.
El J.I.T. no es un paquete de software.
Con el J.i.T. la dirección se encargará de crear un entorno correcto para conseguir
una operación eficaz de acuerdo con la siguiente segmentación de problemas:

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- Problemas estratégicos: abarca los aspectos que rigen el funcionamiento de una


empresa a largo plazo.
- Problemas de naturaleza táctica: se refiere a decisiones que tienen relativamente
poco impacto en el funcionamiento de la empresa a medio/largo plazo, pero sin
embargo afectan a la operatoria diaria.
En definitiva, el J.I.T. es una filosofía y no una metodología.

La mejor definición de Just in Time es que se trata de una filosofía que, si se


aplica correctamente, se introducirá en todas las secciones de la empresa y cambiará el
funcionamiento de cada una de ellas.

 Objetivos de la filosofía Just in time

1. Atacar los problemas fundamentales


Cuando aparecen los problemas, se debe enfrentarlos y resolverlos directamente,
sin ponerlos en evidencia ni tampoco encubrirlos.
2. Eliminar despilfarros
Quitar todo lo que no añada valor al producto desde el punto de vista del cliente.
Por ejemplo, en el caso de la inspección y el control de calidad, el enfoque
tradicional es tener inspectores estratégicamente ubicados para examinar las
piezas y apartarlas si es necesario.
El enfoque J.I.T. consiste en eliminar la necesidad de una fase de inspección
independiente, poniendo énfasis en dos imperativos:
o Hacer las cosas bien a la primera
o Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso
para llevar a cabo las medidas correctivas necesarias.
3. Búsqueda de la simplicidad
Se basa en que es muy probable que los enfoques simples impliquen una gestión
más eficaz.

 La educación, clave del éxito

Los cambios que acompañan a la introducción del J.I.T. son diferentes, ya que en
lugar de imponer una reglamentación más estricta dentro de la empresa, se intenta
modificar la percepción de los empleados respecta a sus propios papeles y
responsabilidades.
El personal de la empresa tiene que decidir:
o Qué sistema se puede crear para identificar problemas;
o .Tomar medidas correctas una vez que se hayan identificado los
problemas;
o Buscar métodos para eliminar mermas

Este proceso de modificar la forma de trabajar de los empleados, exige un


programa de educación global y continuo.
El sistema J.I.T. es un sistema de perfeccionamiento constante.

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IV. LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO

 La función del aprovisionamiento

Comprar y aprovisionar son dos términos empleados con frecuencia para describir
funciones empresariales similares, pero hay que distinguir un carácter más amplio de la
función de aprovisionamiento dentro del que se encuentra en el concepto de compra:
Aprovisionar es una función destinada a poner a disposición de la empresa todos
los productos, bienes y servicios del exterior que le son necesarios para su
funcionamiento.
Para cumplir estas funciones es necesario realizar las siguientes actividades:
1. Prever las necesidades de la empresa
2. Planificar con tiempo
3. Expresarlas en términos adecuados
4. Buscar en el mercado los productos que las satisfacen
5. Adquirirlos
6. Asegurarse de que se reciben en las condiciones demandadas
7. Abonar su precio

Por el contrario, compras es una función más restringida, que tiene por objeto
adquirir los bienes y servicios que la empresa necesita, garantizando el abastecimiento
de las cantidades requeridas en términos de tiempo, calidad y precio.
Se identifica con los cuatro últimos puntos de la función de aprovisionamiento.

 Objetivo de la función de compras

El objetivo de la función de compras, dentro del contexto de la gestión de


inventarios, está relacionado básicamente con la solución a las preguntas:
- QUÉ: ¿qué productos hay que reponer?
- CUANTO: ¿qué cantidad hay que comprar?
- CUANDO: ¿cuándo hay que efectuar el pedido?
- DONDE: ¿dónde hay que situar el producto?

 Nuevas tendencias en la política de compras

Tradicionalmente los departamentos de compra funcionaban con un esquema


mental donde las prioridades fundamentales de su gestión estaban ligadas a los
siguientes conceptos:
• Calidad concertada
• Precio y condiciones de pago
• Lead time y condiciones de entrega

Hoy en día, las nuevas tendencias logísticas, han cambiado sustancialmente ese
orden, fijando nuevas prioridades que en su conjunto resultan más beneficiosas para la
empresa:
• Calidad concertada

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• Lead time de aprovisionamiento


• Flexibilidad ante el cambio en los pedidos
• Precio y condiciones de pago

Este nuevo pensamiento da lugar al fomento de la llamada relación de co-


fabricación, mediante la selección de determinados proveedores denominados co-
fabricantes, con los cuales se mantiene una relación en virtud de la cual no se compra el
producto, sino mas bien su capacidad de fabricación.
Así, se crea un compromiso mutuo basado en una transparencia informativa con
objeto de incluir al fabricante colaborador como un eslabón más de la cadena logística
de la empresa.

V. LA GESTIÓN DE LOS STOCKS EN EL SECTOR COMERCIAL

Una correcta gestión de los stocks constituye uno de los pilares básicos en los
que se apoyan las nuevas tendencias logísticas en la empresa.
El alto nivel competitivo con que se mueve actualmente el mercado, obliga a las
empresas a reducir sus costos operativos, uno de cuyos componentes más importantes
está ligado al capital cautivo, que las empresas están obligadas necesariamente a
mantener, como consecuencia de grandes inversiones en stocks, necesarias para dar el
servicio comercial que el mercado requiere.
La logística aporta una serie de principios y soluciones estructurales tendientes a
reducir al mínimo esas inversiones.

 Aspectos generales de la gestión de inventarios

Mejorar la gestión de stocks implica necesariamente una mejora del R.O.I. (Return
On Investment) o retorno de la inversión, debido a que:
a. Se disminuye el costo de las inversiones permanentes
b. Al incrementar el grado de servicio, aumenta la demanda atendida, con la
consiguiente mayor absorción de gastos indirectos.
c. Se mejora la capacidad productiva del sector industrial, debido a una
disponibilidad correcta de los materiales y componentes necesarios para la
producción.

Análisis A B C
Constituye una de las técnicas universalmente más aplicadas para seleccionar
aquellos ítems más importantes dentro de un colectivo determinado.
En el campo de la gestión de stocks, permite seleccionar aquellos artículos que
presentan mayor interés para la referida gestión.
Su principio básico se centra en focalizar el control sobre los artículos más
significativos, y esto supone establecer tres niveles de importancia:
o Nivel A – Artículos muy importantes
o Nivel B – Artículos moderadamente importantes
o Nivel C – Artículos poco importantes.
De tal manera que el esfuerzo y costo de la gestión, sean proporcionales a la
importancia del producto.

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Desde el punto de vista de la gestión de stocks, los factores que afectan la


importancia de un producto son:
- Venta anual en pesos
- Costo unitario del producto
- Dificultad de adquisición o escasez del material
- Disponibilidad de recursos para fabricarlos
- Fiabilidad de suministros
- Condiciones de almacenaje
- Riesgo de robo, obsolescencia y caducidad del producto
- Costos de stock out
- Grado de servicio requerido
Conviene señalar que la agrupación de productos en A, B o C es puramente
convencional, pudiéndose decir que, aproximadamente un 20% de los productos
representaría un 80% de la venta, mientras que el restante 80% representaría sólo un
20% de la venta. En definitiva, la catalogación A B C es un criterio aplicado.

 Clasificación operativa y funcional de los costos

Desde el punto de vista operativo, se pueden clasificar los inventarios en:


A – Stock industrial
- materias primas y componentes
- stocks de trabajo en curso
- stocks de productos terminados
B – Stock Comercial
- stock de productos terminados, situados en los almacenes comerciales y a
disposición de la venta.

Desde el punto de vista funcional, pueden separarse en:


- Stocks de base
- Stocks de seguridad
- Stocks de anticipación
- Stocks especulativos
- Stocks de transporte

 El concepto de rotación y cobertura de stocks

La rotación de los stocks indica, en término de promedio, el número de veces que


el artículo se renueva anualmente en el almacén.
La cobertura, es un término de carácter comercial, que nos indica el número de
días de venta prevista que podemos atender con un determinado stock.

ROTACION = VENTA ANUAL [en $] / STOCK PROMEDIO [en $]

COBERTURA = ( 1 / ROTACION ) x FACTOR TIEMPO [días, semanas, meses]

Teniendo en cuenta que el R.O.I. = beneficio / stock, multiplicando y dividiendo por


ventas, se llega a:

ROI = ( VENTA / STOCK ) x ( BENEFICIO / VENTA) o sea:

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ROI = ROTACION x MARGEN COMERCIAL

Obsérvese que mientras las técnicas de control presupuestario inciden


fundamentalmente sobre el margen comercial (reduciendo costos), la gestión de stocks
actúa básicamente sobre el índice de rotación, tratando de aumentarlo mediante una
mejor gestión logística.

 Cálculo de la norma de stocks


En logística, el ideal sería la eliminación drástica de los stocks. Sin embargo esto
no deja de ser utópico mientras no se trate de un entorno Just in time con entrega directa
de fábricas, lo que implica una integración total de los diversos eslabones de la cadena
logística. Nadie quiere más stocks de los estrictamente necesarios.
El mantenimiento de stocks es caro: representa una inversión que normalmente
se devalúa con el paso del tiempo; requiere, además, un espacio para almacenamiento y
otro para servicios. Por último, implica una inseguridad del ciclo de vida del producto,
que incrementa el riesgo de obsolescencia de éste.
Sin embargo, en el ámbito de bienes de consumo es imprescindible mantener
stocks, tanto para garantizar rapidez y fiabilidad en la entrega a clientes, como para
cubrir la contingencia de faltas de stock ocasionadas por las fluctuaciones de la
demanda y de los suministros.
Los stocks son un medio, no una meta. El objetivo no es tener un stock cero, sino
tener el suficiente para alcanzar la cota de nivel de servicio a clientes que haya sido
fijada por la organización de ventas.
La norma de stock, como parte del sistema logístico, es una importante
herramienta y un apoyo a la toma de decisiones para alcanzar los objetivos logísticos
propuestos. Puede definirse como el nivel de stocks necesario que, en términos de
promedio, tiene que mantener una empresa para brindar un grado de servicio óptimo
desde el punto de vista de los costos totales.
“Elevado grado de servicio a clientes con los mínimos niveles de stock”
Una vez calculada, se expresa normalmente como un ratio del nivel de stocks calculado
con relación a la demanda, expresado en días de calendario. Ejemplo, 25 días de venta.

DIAS DE VENTA = (STOCKS NORMATIVOS / DEMANDA ANUAL) x 365

Por el contrario, cuando se habla de nivel de stock en términos absolutos, por ejemplo
1400 unidades, se lo denomina stock normativo.

 Composición de los stocks


Los stocks como medio para conseguir un servicio al cliente se subdividen en:

A. Stock que proporciona el Grado de Servicio Interno


B. Stock que no contribuye a conseguir el G.S.I.

El G.S.I. es el porcentaje de unidades demandadas a nivel de referencia comercial


que pueden entregarse inmediatamente a partir del stock disponible, aceptando un
pequeño porcentaje de demanda desatendida, lo cual repercutirá posiblemente en
pérdida de ventas.

El grupo A conceptualmente se forma por tres tipos de inventarios:


I. Stock base

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También llamado stock promedio de lotes, es durante el período de reposición , igual a la


mitad del promedio de la remesa de lotes (Q/2).
II. Stock de seguridad
Se define como el necesario calculado para cubrir las fluctuaciones de la demanda
esperada y la real durante el lead time promedio del sistema.
III. Stock de infraestructura
Si la distribución hasta los clientes finales tiene lugar desde varios puntos distintos de
almacenamiento, la práctica ha demostrado que la norma de stock debe ser
incrementada para servir al objetivo. Como consecuencia de la descentralización, surge
un stock de seguridad adicional que se denomina de infraestructura.

El grupo B incluye:
• Stock del Pipeline
También denominado stock en tránsito, se define como la suma de stocks de
productos acabados en fábrica, mercaderías en tránsito y recepción de
mercaderías aún no ubicadas en el almacén.
• Stock estacional o de anticipación
Debido a que la producción de artículos estacionales no se ajusta flexiblemente a
la demanda produciendo más en los momentos de mayor venta y viceversa, se
produce un fenómeno de creación de un stock de anticipación, que genera un
inventario de consumo diferido. La dirección de logística tiene siempre un reto
permanente para tratar de reducir al máximo estos stocks anticipados, efectuando
el correspondiente trade-off entre el costo del exceso de inventario y el costo
marginal de fábrica, para adaptar, en lo posible, su ritmo de producción al ritmo de
ventas.

 Cálculo de la norma de stocks


Se calcula el stock base generado como consecuencia de la política de compras
(tamaño de los lotes):
STOCK BASE = (Plan anual de aprovisionamiento / Frecuencia de aprovtº) / 2

Se calcula el stock de seguridad como una probabilidad de quiebre en el stock a


través del parámetro estadístico z (ya que se considera que la demanda de un
producto sigue las leyes de distribución normal):

STOCK DE SEGURIDAD = Factor Z x δ x √ (L / F)

El valor z se toma de las tablas estadísticas en función del grado de servicio que
se pretende ofrecer. La raíz de (L/F) es un factor de corrección a aplicar cuando el
Lead time no esté expresado en las mismas unidades de tiempo que el Forecast
(previsión).
En definitiva:

STOCK NORMATIVO = STOCK BASE + STOCK DE SEGURIDAD

Añadiéndole os stocks de infraestructura y/o administrativos que pudieran existir.

 Stock óptimo

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Se llamará stock óptimo a un nivel medio de existencias para el cual el costo de


posesión equivale al costo potencial de las ventas que podrían perderse por una
eventual falta de existencias, de acuerdo con el nivel de servicio ofrecido.
Este grado de servicio, que también se denominará óptimo, es el que minimiza en
conjunto la función de costos totales.

 Sistemas de reposición de stocks


En sentido de dar una respuesta correcta a cuándo se debe reponer un producto
en un determinado punto de stock y en qué cantidad, se distinguen dos sistemas:
- Sistemas PULL
- Sistemas PUSH
Los sistemas pull se caracterizan porque los almacenes o los puntos de venta
determinan individualmente las necesidades específicas de reposición de sus stocks y
solicitan a sus suministradores las cantidades requeridas.
En los sistemas push es la fábrica o el almacén quien fija la cantidad que ha de
enviarse a cada punto, según un cálculo consolidado de las cantidades previstas
(forecast). Para ello se basan en el conocimiento de los stocks disponibles en cada
almacén y en unas reglas de reparto establecidas. Los stocks son literalmente
empujados a los almacenes periféricos y a los puntos de venta.
Las ventajas de los sistemas pull en relación con los push se centran
fundamentalmente en la posibilidad de operar de forma autónoma, con un mejor
conocimiento de causa (decisión in situ), así como la posibilidad de utilizar instrumentos
informáticos no tan poderosos, que implican menos gastos de comunicación y proceso
de datos.

VI. ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE LOS ALMACENES

 El almacén como centro de producción


Todos los esfuerzos realizados en logística para una reducción drástica de los
stocks, han potenciado al máximo la necesidad de contar con una organización eficaz de
almacenes, constituyendo hoy en día, uno de los puntos más importantes para una
correcta distribución.
Dentro de los gastos logísticos de la empresa, el almacenaje y manipulación de
los productos representa una cifra cercana al 40%, lo cual implica la necesidad, no de un
simple jefe de almacén, sino de un manager capaz de conseguir la máxima eficiencia y
productividad tanto en los recursos humanos como tecnológicos que tiene a su
disposición.
El servicio se fundamenta en tres parámetros: disponibilidad, rapidez de entregas
y fiabilidad. La disponibilidad es responsabilidad directa del gestor de stocks; los otros
dos conceptos dependen esencialmente de la correcta gestión de los almacenes. Es
decir, la eficacia de la gestión consiste en lograr los objetivos de servicio establecidos
por los departamentos comerciales con un nivel de costos aceptables para la empresa.

 Principios de organización
Una organización eficiente del almacén se basa fundamentalmente en dos
criterios:

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a) Principio de la popularidad
Se basa en la idea de que normalmente una pequeña gama de productos
representa la mayor parte del volumen de manipulación. Esto sugiere un
sistema de localización eficaz que a su vez minimice los espacios
recorridos al efectuar la selección de pedidos. Para identificar estos
productos populares normalmente se utiliza el análisis A B C, en el cual se
calcula el volumen de actividad en forma ponderada, multiplicando la
demanda anual en unidades por la frecuencia de picking (cantidad de veces
que al año se solicita el producto). Ambos datos se obtienen de la
información estadística de que dispone la empresa.
Ventajas: fácil localización e identificación del producto;
Inconvenientes: requiere más espacio disponible de almacén; inflexible.
b) Sistemas de posicionamiento y localización de productos
Los productos se pueden situar en el almacén de dos formas: por sistemas
de posición fija o aleatoria. En el primero, cada uno ocupa una posición
permanente dentro de un área asignada, existiendo una relación biunívoca
entre el hueco disponible y el producto almacenado. Así, cuando no hay
stock, el hueco queda vacío pero reservado para el producto asignado. En
el sistema de posición aleatoria, los productos se colocan en cualquier
hueco que esté vacío dentro del almacén, pudiendo cambiar su posición en
función del espacio disponible.
Ventajas: reducción del espacio necesario (entre un 20 – 25%); con
sistemas automatizados se consigue un alto rendimiento de almacén;
mayor flexibilidad y facilidad de mantenimiento.
Inconvenientes: poco eficiente en sistemas manuales.

 El lay-out de almacenes
El concepto de lay-out alude a la disposición física de las diferentes áreas dentro
del almacén y los elementos constitutivos insertos en ellos. Sin duda constituye la parte
técnica más delicada en el diseño de un almacén ya que condiciona de forma
permanente el funcionamiento del mismo.
En todo almacén se distinguen necesariamente las siguientes áreas de trabajo:
- Áreas de almacenaje
Representa el espacio físico ocupado por las mercancías almacenadas, así como
por la infraestructura de estanterías o cualquier otro medio de almacenamiento
empleado.
- Áreas de manipulación del producto
Es el espacio reservado para la clasificación y preparación de pedidos,
empaquetado, etiquetado, control de pesaje, retractilado de pallets, etc.
- Áreas de carga y descarga
Están íntimamente ligadas al diseño de los muelles, que constituyen uno de los
elementos esenciales para un buen funcionamiento de la instalación, ya que son
limitativos de la capacidad operativa del almacén, por lo cual conviene diseñarlos lo
suficientemente holgados y flexibles para evitar situaciones de cuello estrangulamiento
en el proceso (colas).
- Áreas de servicio
Se distingue entre servicios internos como oficinas, archivo, zona de carga de
baterías, baños, etc. de los llamados servicios externos, tales como equipos de fuel oil,
estacionamiento de vehículos y puestos de vigilancia. Determinados servicios, como

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oficinas y archivo, de ser posible deberían estar instalados en un segundo nivel para
evitar consumo de espacio físico en planta.

 Técnicas de almacenaje y mantenimiento


Hasta el año 1920 la mayor parte de los productos se manipulaban básicamente a
mano. Gradualmente el concepto de “unidad de carga” fue apareciendo con objeto de
conseguir un sistema más eficiente hasta la aparición revolucionaria de medios standard
para contención de productos: los pallets.
Los pallets se fabrican generalmente de madera y son tarimas que permiten el
acceso de pinzas elevadoras desde sus cuatro lados. Existen de diferentes medidas,
pero las más utilizadas son las del europallet en Europa (800 x 1000 cm) y el Arlog
(1000 x 1200 cm), que es el normalizado que se usa en nuestro país.
Al margen de los pallets, aparecen otros medios de contención para la
manipulación y/o almacenamiento de determinados productos, por ejemplo fluidos, entre
los cuales cabe mencionar canastos, jaulas, maples, bidones y cajones.

 Procesos operativos
Pueden dividirse los procesos operativos de un almacén en dos grandes grupos:
- Procesos relacionados con los flujos de entrada
- Procesos relacionados con los flujos de salida

Flujos de entrada: corresponden a todas las actividades relacionadas con los procesos
de recepción de mercaderías, incluyendo las devoluciones de venta o retorno de
materiales.
Comprende las siguientes actividades:
1. Recepción d camiones, aceptación del envío y descarga de la mercadería, basado
normalmente en un conocimiento previo de los productos a recibir;
2. Control de la recepción, vía factura o remito de envío, lo que supone simplemente
la aceptación de que los productos recibidos son los indicados en el documento;
3. Emisión de la documentación interna de ingreso al almacén, lo cual supone un
recuento físico real del producto e identificación de códigos o nomenclaturas
identificatorias.
4. Control de calidad del producto
5. Reacondicionamiento físico, que puede incluir despaletización, etiquetaje,
codificación, etc.
6. Ubicación física en las áreas correspondientes del almacén;
7. Comunicación de la entrada a procesos de datos para la actualización de los
registros de stock correspondientes.

Sólo a partir de este momento puede decirse que el stock está físicamente disponible
para la venta y que, en consecuencia, contribuye al servicio.

Flujos de salida: corresponden a operaciones de ventas, devoluciones, entregas,


consignaciones, destrucción de productos obsoletos, donaciones, etc.
Todas deben hallarse correctamente documentadas y con las firmas correspondientes
que autoricen la operación. Aquí se distinguen tres fases:
1. Picking de producto, que representa a todo proceso relativo a la localización física
del artículo , selección de la cantidad requerida a través de documento y traslado
al área de preparación de pedidos;

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2. Preparación de pedidos, que comprende la clasificación de los artículos por


pedido, empaquetado, etiquetado, paletización y control;
3. Expedición, que supone asignación de vehículos y contratación en su caso,
asignación de hojas de ruta, carga de vehículos, confirmación de la salida a
proceso de datos y control de distribución.

 El control de inventarios
Uno de los principios básicos del control interno de almacenes se basa en
garantizar la exactitud entre las existencias físicas de productos almacenados y los
registros correspondientes en el sistema informático o administrativo correspondiente.
Para garantizar esto, el control interno de almacenes se apoya en dos conceptos
básicos:
- El principio de la documentación, según el cual, no puede salir ningún producto
del almacén sin estar debidamente documentado (remito de salida) y autorizado
por un responsable.
- Necesidad de auditar los inventarios, en el sentido de comprobar la coincidencia
de existencias físicas con los registros.
Los recuentos pueden realizarse en forma periódica (una o dos veces al año, todos los
artículos) o de manera cíclica, lo cual supone controles diarios sobre un determinado
grupo de productos. Por lo general, se seleccionan mayores frecuencias para artículos
críticos debido a su condición de clase A o bien en función de su valor.

 El concepto de planta de distribución


Una planta de distribución responde conceptualmente a un criterio organizativo
básicamente opuesto al de un almacén comercial. Mientras un almacén tiene como
finalidad la tenencia y custodia de productos en forma económica y eficaz, una planta de
distribución tiene como finalidad reexpedir inmediatamente al punto de destino tan pronto
como se disponga de ellos con los requerimientos básicos del servicio: entrega puntual.

VII. LA GESTIÓN DE L TRANSPORTE

 La función del transporte


La función de transporte se ocupa de todas las actividades relacionadas directa o
indirectamente con la necesidad de situar los productos en los puntos de destino
correspondiente de acuerdo con ciertos condicionantes de seguridad, servicio y costo.
El llamado tiempo de transporte no se refiere al transporte físico del producto
(mercadería en tránsito), sino al período comprendido desde que la mercadería está
dispuesta en los muelles para su carga, hasta que el producto físicamente es
descargado en el lugar de destino, lo cual incluye necesariamente conceptos como:
tiempos de espera, carga/descarga de vehículos, paros en ruta, transbordos, etc.
La calidad del servicio está en función de las exigencias del mercado, englobando
una serie de conceptos, relacionados con los siguientes aspectos:
♦ Rapidez y puntualidad en la entrega
♦ Fiabilidad en las fechas prometidas
♦ Seguridad e higiene del transporte
♦ Cumplimiento de las condiciones impuestas por el cliente (horarios por ej.)
♦ Información y control del transporte

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De tal manera que la calidad en el servicio, los términos de flexibilidad y mínimo


coste posible constituyen los tópicos básicos de la gestión de transporte.
La complejidad el mundo de la distribución física, las diferentes tecnologías
aplicables, las exigencias del servicio y una legislación en constante evolución a nivel
internacional, hacen que esta función consuma en torno a un 40% de los gastos de
distribución. Esta cifra constituye un evidente reto para las empresas, que deberán tomar
decisiones de gestión en función de diferentes aspectos tales como: modalidad de
transporte, característica de la flota de vehículos, administración de la flota, dimensiones,
uso eficiente y planificación de rutas de reparto.

 Modos de transporte
Abarcan los diferentes medios empleados para el traslado físico de la mercadería
desde el punto de origen al de destino. Sólo existen seis posibilidades: carretera,
ferrocarril, aéreo, marítimo, fluvial y oleoducto.
La elección de un modo de transporte depende de factores relacionados
fundamentalmente con la velocidad, fiabilidad y coste, así como de otros factores
operacionales o estructurales que permitan o impidan el uso de un determinado recurso.
A continuación se resumen en forma genérica las rasgos de los distintos tipos:

modos de características
transport Velocidad
Costo Frecuencia Accesibilidad Fiabilidad
e [Km/h]
Carretera Medio 0 - 100 Muy bueno Extensa Muy buena
Ferrocarril Bajo/medio 0 - 80 Regular Limitada Buena
Aéreo Alto 0 - 900 Buena Limitada Muy buena
Marítimo Bajo/medio 0 - 32 Limitada Restringida Limitada

La principal ventaja del transporte por carretera se deriva de su infraestructura


vial, donde prácticamente se puede acceder a cualquier punto sin necesidad de realizar
transbordos, lo cual lo hace el sistema más generalizado. También es destacable que
puede emplearse tanto flota de vehículos ajena como propia, con una inversión modesta,
a diferencia de los otros modos de transporte.
El transporte por ferrocarril es ventajoso para cubrir grandes distancias en forma
económica. El marítimo es el ideal para transportar grandes volúmenes de mercadería
de poco valor (por ejemplo el carbón). Y el aéreo es ideal para casos en los que la
urgencia tiene un valor importante (entrega de algún repuesto crítico, por ejemplo).

 Características de la flota de vehículos


En general se busca la máxima carga posible al mínimo costo, distinguiendo
claramente las necesidades diferenciales entre el llamado transporte de aproximación o
larga distancia (con cargas completas punto a punto) y el llamado sistema de reparto o
transporte local (caracterizado por múltiples entregas en cantidades pequeñas).
Los factores más importantes en la elección son el tipo de vehículo, el tipo de
carrocería, el equipo de manipulación requerido para la mercadería y el confort /
comodidad en la conducción.
Todo vehículo tiene un peso máximo debidamente autorizado para circular, el cual
no puede ser sobrepasado. Se llama peso bruto al constituido por el peso total del

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vehículo más la carga total (incluyendo combustible y conductor), mientras que el peso
neto lo constituye el peso del vehículo dispuesto para circular, pero sin la carga.

 Administración económica de la flota


La utilización de una flota propia de transporte se puede realizar bien sea
mediante la compra de los vehículos correspondientes, un alquiler a corto o largo plazo,
o utilizando diversas modalidades de leasing. Otra alternativa sería utilizar flota ajena, a
través de empresas de transportes o con servicios directos de autónomos; con
frecuencia un sistema combinado de ambos es el más empleado.
Dependiendo de la fórmula empleada, siempre la empresa debe tener en cuenta
una serie de factores que contribuyen a una mejora en la gestión de los costos de
distribución:
- política de amortización y sustitución de vehículos;
- costos inherentes a la posesión y funcionamiento de un vehículo;
- costo por kilómetro recorrido;
- tarifa que se debe aplicar por tonelada sobre metro cúbico transportado;
- umbral de rentabilidad de la flota propia;
- cuándo resulta más económico el uso de vehículos ajenos.

 Planificación de rutas de reparto


El problema de la planificación de rutas de reparto consiste en hallar la ruta óptima
a seguir por los vehículos de manera tal que se minimice el recorrido total empleado, o
en su caso, el tiempo invertido en el transporte, con lo cual se consigue una utilización
eficiente de la flota, a la vez que se mejora el tiempo de servicio ofrecido al cliente.

 Uso eficiente de los vehículos


La clave para una gestión eficiente del transporte cuneado se trabaja con flota
propia, viene dada por el grado de utilización de los vehículos. Para esto se debe:
- seleccionar el tipo de vehículo mas apropiado en función de las características de
los productos a transportar;
- establecer un grado razonable de utilización de la flota. El vehículo es un medio
caro que tiene que estar ocioso el mínimo tiempo posible.
- Conseguir un grado de ocupación o carga máxima, para rentabilizar la operación
del transporte
Un vehículo representa una inversión fuerte para la compañía y, en consecuencia, un
capital inmovilizado que debe rentabilizar al máximo.
Puede realizarse un control global de la actividad, mediante el siguiente indicador de
gestión:
% Actividad = (Km recorridos año / kilometraje previsto) x 100

El llamado nivel de ocupación, está relacionado con la mejor o peor utilización de la


capacidad del vehículo en términos de Tn ó m3 disponibles. En todo vehículo se tratará
de conseguir en lo posible, una carga máxima con objeto de abaratar los costos de
transporte del producto, evitando también, los regresos en vacío.
Un indicador genérico de la ocupación sería:

ÍNDICE DE CARGA = Carga media transportada al año / capacidad del vehículo


[Tn, m3 ó pallets]

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VIII. EL CONTROL DE COSTES EN LOGÍSTICA

En los últimos años se ha puesto de manifiesto la necesidad de mantener un


control riguroso sobre los costos y rentabilidad de los diferentes productos que
componen la llamada cadena logística de distribución.
Los esfuerzos y criterios logísticos de gestión deben diferenciarse en función del
coste y rentabilidad según los distintos productos, ya que aún hoy muchas
organizaciones consideran los gastos de almacenaje, distribución, etc. como un conjunto
de costes de estructura de la empresa, a deducir de la venta neta para calcular el
beneficio global.

 El enfoque ABC (Activities Based Costing)


El concepto de ABC, Costos Basados en la Actividad, pretende asignar a los
diferentes productos el costo asociado a las distintas actividades que se generan dentro
de la cadena logística que lo soporta; el resultado final sería una catalogación de gastos
agrupados según las diferentes operaciones realizadas desde el momento del
aprovisionamiento hasta la distribución del producto.

 El enfoque DPP (Direct Product Profitability)


El enfoque DDP, o sea, rentabilidad directa del producto, constituye un análisis de
costos tendentes a detectar la rentabilidad de cada uno de los productos más
importantes para la empresa, con objeto de mejorar la gestión logística de los mismos,
cambiando en su caso los sistemas de embalaje, transporte, almacenamiento, etc., para
poder tomar determinadas decisiones tácticas y estratégicas en el mercado al cual nos
dirigimos.
Conocer la rentabilidad directa de los productos proporciona un arma de
incalculable valor tanto para la política comercial como para la gestión de la distribución.
Así, un artículo de poca rentabilidad, alto riesgo y baja rotación podría sugerir o bien su
eliminación o bien buscar otras formas alternativas de distribución que aumentasen su
rentabilidad.

 El control de costes en almacén


Al hablar de costes relacionados con la función de almacenaje hay que distinguir
claramente entre los costos relativos a la posesión física de los productos (lo que
constituye la función de almacenamiento) y los que se generan como consecuencia del
funcionamiento (costos inherentes a los procesos de entrada y salida del almacén).
Ambos conceptos tienen diferentes enfoques:
- la noción de costes de posesión está ligada a la teoría de la decisión y se utiliza
principalmente en la gestión de stocks para calcular aspectos tales como nivel de
stock normativo o el lote económico de compras; en este caso es importante el
concepto de costo de oportunidad (intereses del capital invertido, riesgo de
caducidad, seguros, etc.)
- por el contrario, los costos de los procesos operativos van normalmente ligados
sólo con los gastos directos e indirectos generados por el almacén como
consecuencia de de su actividad productiva.

El objetivo es reducir los costos mediante una continua mejora de la gestión y de


la productividad de procesos.

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Desde un aspecto puramente contable, se denomina costo al conjunto de gastos,


consumos y sacrificios que se realizan en un proceso productivo.
Costos fijos son los que se generan de una forma continua o periódica,
independiente del nivel de actividad del almacén, por ejemplo: seguros contra incendio,
amortizaciones de equipos, alquileres, nómina de personal fijo.
Los costos variables se generan en función de las actividades realizadas, tales
como consumo de energía, personal contratado por horas y material empleado.
Se denominan costos directos a los que pueden imputarse directamente a un
determinado proceso u operación, ya que están íntimamente relacionados con ella, como
puede ser el coste por operarios, amortizaciones de equipos específicos, consumos
directos, etc. Por el contrario, se llaman costos indirectos a todos los gastos generales
que hay que imputar a los procesos productivos en función de unas cuotas calculadas,
según determinados criterios de equidad o proporcionalidad.
Existen diferentes criterios empleados en la clasificación de los sistemas de
costos que dependen de la profundidad del análisis que se desea efectuar:
♦ Enfoque global o funcional: es el criterio más sencillo e implica una simplificación
del sistema a responder básicamente cuánto cuesta almacenar y cuánto cuesta
manipular. No permite un análisis detallado de la actividad sino un control
presupuestario.
♦ Enfoque operacional: se aplica cuando se desea conocer un detalle específico del
costo inherente a las diferentes actividades del almacén: costo de los procesos de
entrada, de las devoluciones de clientes, de los procesos de expedición, etc.
Apunta a poder realizar análisis de rentabilidad sobre las diferentes operaciones.
♦ Enfoque por producto (orientado al DPP): implica un paso adicional al sistema
puramente operacional, en virtud del cual los costos se imputan a nivel de
producto o familia de productos, reconociendo que sus diferencias específicas
(embalaje, peso, forma, volumen) influyen en la manera de manipularlos y
almacenarlos. Su objetivo final es poder analizar la rentabilidad a nivel producto.

En definitiva, ante condiciones normales de trabajo se calcula un costo indicativo


de los consumos y sacrificios previstos en los diferentes procesos productivos bajo
condiciones determinadas: su denominación es costo standard.
Si las condiciones sobre las que se basa el cálculo se consideran óptimas, se
habla de un standard ideal. Si las condiciones se consideran normales, se denomina
standard base.
La diferencia entre el costo standard y el costo real proporciona una desviación,
cuyo análisis determinará todas las ineficiencias detectadas en los procesos.

IX. PERSPECTIVAS Y CONCLUSIONES GENERALES

 El desarrollo logístico de la empresa


A pesar de sus 40 años de desarrollo, el concepto de logística integral no ha
calado lo suficiente en determinados sectores industriales o en las PyMEs, que
representan las tres cuartas partes (o más) de la actividad económica de un país.
El problema estriba en que la logística se sustenta fundamentalmente en
conceptos filosóficos y organizativos en torno a los que se han aglutinado una serie de

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técnicas cuya aplicación depende, a su vez, de otros desarrollos, sobre todo en el campo
de la organización y la informática.
La misión y marco de actuación de un responsable de logística también plantea
dudas en cuanto a si se trata de una función de staff o de apoyo. Por eso aún existe una
falta sustancial de información y formación básica acerca del concepto puro de logística.
En definitiva, puede clasificarse a las empresas, desde el punto de vista
organizativo, en alguna de las siguientes etapas:

1) Etapa primaria. Dispersión de actividades logísticas


• Se caracteriza porque las actividades logísticas están diluidas entre
diferentes áreas funcionales sin que exista una interconexión entre ellas.
2) Etapa secundaria. Organización logística por funciones no integradas
• Se identifica una cierta especialización funcional en el tratamiento del flujo
de materiales. Aparece la figura de un director de almacenaje y transporte.
3) Etapa de integración de la logística interna
• Aparición de la figura del director de logística con dependencia del primer
nivel de la empresa y con todas las funciones logísticas diferenciadas e
integradas a través de un sistema de información apropiado.

 Tendencias previsibles
Con el fin de mejorar el servicio y reducir costos, surgen numerosas
oportunidades en la búsqueda de sinergias entre los agentes principales del mercado:
- aplicación de las tecnologías de la información y nuevos conceptos de gestión;
- aparición y potenciación de los operadores logísticos, tanto a nivel nacional como
internacional.
- implantación de vínculos a largo plazo entre fabricantes, distribuidores y
operadores logísticos.
- Implantación de nuevas tecnologías de manipulación y almacenaje
La diferenciación e innovación en el servicio al cliente constituyen un arma
competitiva que permite mantener e incrementar la cuota de mercado.
Debido a la creciente sofisticación de las técnicas logísticas empleadas y en
consecuencia al alto grado de especialización requerido para su aplicación, así como el
nivel considerable de inversiones necesarias (almacenes, flota de transporte, etc.), para
poder dar el servicio que requiere el mercado muchas empresas optan la
subcontratación del servicio en forma total o parcial (operador logístico) y así se dedican
de lleno a lo que es su auténtica finalidad: la producción y/o venta.
El objetivo para la empresa proveedora es aprovecharse de la infraestructura y
economía de escala del operador logístico, para conseguir unas mejores prestaciones de
servicio a un precio aceptable, transformando los costos fijos en costos variables para
conseguir una mayor flexibilidad operativa.

 El papel de las nuevas tecnologías


El desarrollo tecnológico en los últimos años, sobre todo en el campo de la
comunicación y la informática, como los llamados sistemas expertos (autopistas de
información, internet, etc.), ha alcanzado un nivel en el cual ya no existen barreras para
la incorporación de mejoras a los sistemas de gestión. El problema es más bien
conceptual y de desarrollo de un software apropiado para una gestión integral.
En camino de una solución aparece el sistema E.D.I. (Electronic Data Interchange
ó Intercambio electrónico de datos) que permite la transferencia por medios electrónicos
la información comercial y de negocios entre empresas, a través de de un formato

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Instituto Superior Juan XXII Economía Empresarial Mariano Balbiano

estándar de comunicación, eliminando la necesidad de crear documentos tales como


pedidos, albaranes, etc.
Las ventajas del sistema E.D.I. son múltiples, ya que permite una respuesta
inmediata entre los diferentes sistemas de información de las empresas que lo utilizan,
con la consiguiente reducción de los lead times y la eliminación de errores. Entre otros
beneficios, se tiene: reducción del nivel de inventarios (hasta un 50%), reducción drástica
de fletes urgentes (hasta un 90%), reducción de costes burocráticos, incremento de la
productividad, aumento de la rotación del capital, mejora del nivel de servicio general, se
estrecha la relación entre compradores y vendedores, y por supuesto: crecen las ventas.

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