CRENGUŢA ILEANA TOMESCU

MANAGEMENTUL CALITĂŢII
1. NOTE DE CURS 2. STUDII DE CAZ

1

2

CRENGUŢA ILEANA TOMESCU

MANAGEMENTUL CALITĂŢII
1. NOTE DE CURS 2. STUDII DE CAZ

Editura SITECH Craiova 2008
3

Referenţi ştiinţifici: Prof.univ.dr. ing. Alexandru BOROIU Conf.univ.dr. Puiu GRĂDINARU Tehnoredactare: Lector dr.ing.ec. Crenguţa Ileana TOMESCU © 2008 Editura Sitech Craiova Toate drepturile asupra acestei ediţii sunt rezervate editurii şi autoarei. Orice reproducere integrală sau parţială, prin orice procedeu, a unor pagini din această lucrare, efectuate fără autorizaţia editorului este ilicită şi constituie o contrafacere. Sunt acceptate reproduceri strict rezervate utilizării sau citării justificate de interes ştiinţific, cu specificarea respectivei citări. © 2008 Editura Sitech Craiova All rights reserved. This book is protected by copyright. No part of this book may be reproduced in any form or by any means, including photocopying or utilised any information storage and retrieval system without written permision from the copyright owner.
Editura SITECH din Craiova este acreditată de C.N.C.S.I.S. din cadrul Ministerului Educaţiei şi Cercetării pentru editare de carte ştiinţifică.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României TOMESCU, CRENGUŢA Managementul calităţii / Crenguţa Ileana Tomescu. - Craiova : Sitech, 2008 Bibliogr. ISBN 978-973-746-798-0 65.012.4:658.62.018.2(075.8)
Editura SITECH Craiova, România Str. Romul, Bloc T1, Parter Tel/fax: 0251/414003 E-mail: sitech@rdslink.ro

ISBN 978-973-746-798-0 4

pe satisfacerea cerinţelor şi nevoilor acestuia. au condus la creşterea competenţei şi prestigiului Universităţii din Piteşti. Probleme cu atât mai mari sunt disputate în zona nivelurilor de calitate ce nu pot fi generalizate şi unanim acceptate de toată lumea. cât şi studenţilor aflaţi în practică de specialitate. astfel încât toate eforturile să fie localizate pe client. În acest context. organizaţiile îşi concentrează strategiile. dar poate fi utilizată şi se cei care doresc să cunoască mai mult despre calitate. Autoarea ţine să mulţumească tuturor colegilor. principii. instrumente. ISO 16949 etc. Crenguţa Ileana TOMESCU 5 . Experienţa a demonstrat că existenţa organizaţiilor este rezultatul menţinerii unor stări de echilibru. În prezenta lucrare sunt prezente şi câteva studii de caz. care prin activitatea şi contribuţia lor. Instrumentele calităţii prezentate în această lucrare au la bază cerinţele normelor în domeniul calităţii (ISO 9000. mediu etc. metode. Miza reuşitei demersului calităţii a făcut ca în decursul timpului să se caute mijloace. studii ce vor constitui un suport important de înţelegere şi cunoaştere pentru studenţii de la toate formele de învăţământ superior. tehnici. QS 9000.Cuvânt înainte Problema calităţii este una esenţială în evoluţia lucrurilor şi fenomenelor şi a fost îndelung abordată de către specialiştii din diferite domenii de activitate.). Autoarea. norme prin intermediul cărora obiectivele calităţii să devină primordiale până la concretizarea tuturor nevoilor şi cerinţelor sub forma unui produs sau serviciu care să conducă la satisfacerea şi încântarea clientului.

în semn de recunoştinţă deosebită 6 .Părinţilor mei.

COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE 7.2 Cadrul conceptual general al auditului calităţii 6.5 Reducerea costurilor referitoare la calitate la producător 5 9 9 15 17 18 20 23 23 25 26 28 29 31 31 31 33 35 37 43 45 45 48 51 53 53 56 58 59 59 60 63 64 67 67 68 68 69 70 7 .4 Orientări actuale în definirea calităţii 1.1 Conceptul de calitate totală 3.3 Structura costurilor calităţii 7.3 Funcţiile managementului calităţii 2.3 Sinteză V.2 Conceptul de calitate 1.3 Extinderea conceptului de calitate 1. MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE 3.1 Conceptul de sistem tehnico-economic 1.2 Definirea costurilor referitoare la calitate 7. ASIGURAREA EXTERNĂ ŞI INTERNĂ A CALITĂŢII 5.1 Evoluţia sistemelor de calitate 2.5 Sinteză III.3 Sinteză VI. PLANIFICAREA CALITĂŢII 4.3 Calificarea şi certificarea auditorilor calităţii 6.4 Sinteză VII.2 Organizarea activităţilor pentru asigurarea calităţii 4.4 Orientări actuale în managementul calităţii 2.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calităţii 3.6 Sinteză IV. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII 2. CONCEPTELE DE SISTEM TEHNICO-ECONOMIC ŞI DE CALITATE 1.1 Calitatea şi eficienţa economică 7.2 Asigurarea internă a calităţii 5. AUDITUL CALITĂŢII 6.2 Definirea managementului calităţii totale 3.4 Stabilirea costurilor referitoare la calitate 7.3 Principiile managementului calităţii totale 3.Cuprins Cuvânt înainte Cuprins I.1 Prevederile standardelor ISO 9000/2000 în legătură cu asigurarea calităţii la utilizatori 5.1 Locul auditului în procesul implementării sistemelor calităţii 6.1 Planificarea calităţii sistemelor tehnico-economice 4.5 Metode şi tehnici de îmbunătăţire continuă a calităţii 3.2 Definirea managementului calităţii 2.5 Sinteză II.

CALITATEA PRODUSELOR ÎN ECONOMIA CONTEMPORANĂ 1.A. Sistem de management 4. Politica şi obiectivele calităţii 8.6 Sinteză VIII. Oamenii 3.4 Diagrama de corelare 9.3 Diagrama afinităţilor 10.3 Procedura 8. Perfectionarea activitatii de control a calitatii CONCLUZII SI PROPUNERI BIBLIOGRAFIE GLOSAR 71 73 74 75 77 80 80 82 85 85 88 90 91 93 96 98 101 102 104 104 105 106 107 108 113 113 127 127 132 152 152 157 181 181 182 195 227 238 241 244 8 . Prezentarea în tabel STUDIU DE CAZ – U. „DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES” S. Misiunea 2. Evoluţia conceptuală şi aplicativă a calităţii 2. Industria mobilei modalitate de valorificare superioară a masei lemnoase STUDIU DE CAZ .6 Diagrama programului procesului de decizie 10.7 Brainstorming X. 1. 1.1 Histograma 9.5 Graficul de control 9. DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII 8. Diagrama matriceală 10.7. TEHNICI ŞI INSTRUMENTE CLASICE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII – CELE ŞAPTE INSTRUMENTE CLASICE 9. Mijloacele REUNIUNEA STUDIU DE CAZ . Scurt istoric 2.CELE ŞAPTE NOI INSTRUMENTE 10.7.5 Procesul elaborării documentelor sistemului de management al calităţii şi controlul documentelor 8.2.C.4 Diagrama în arbore 10.5 Diagrama săgeată (PERT) 10.S.1.4 Alte documente ale sistemului de management al calităţii 8. TEHNICI ŞI INSTRUMENTE MODERNE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII .1 Diagrama de relaţii 10.2 Diagrama cauză . Manualul calităţii 3.6 Sinteză IX.2 Manualul calităţii 8.3 Diagrama Pareto 9.E.efect 9.L.6 Stratificarea datelor 9.

caracterul dinamic şi în continuă perfecţionare al sistemului. care într-un sens al mişcării se integrează în macrosisteme productive. control. Întradevăr dacă analizăm situaţia social-economică sub aspectul său reproductibil din punct de vedere material. iar pe de altă parte. pe care o considerăm. agregarea lor în ramuri industriale şi. un sistem tehnic. o structurare pe subsisteme de producţie (centre de producţie. economic şi social de tip black-box. transformarea unor resurse în bunuri corporale sau necorporale cu relevanţă economică şi înglobează elemente tehnice şi tehnologice. Analizând în această viziune organizaţiile industriale. că sistemelor tehnicoeconomice le sunt caracteristice atât elemente constructive (intrări-proceseieşiri-bucle feedback). Reţinem însă că organizaţia industrială nu este un sistem cibernetic abstract. 9 . ateliere) şi subsisteme administrative (contabilitate. aşadar. secţii. prin acestea. reglare şi. iar în celălalt se structurează în microsisteme productive.1 Conceptul de sistem tehnico-economic Sistemul Tehnico . ci unul economicosocial. constatăm. financiar etc. unde există ca subsisteme supuse legilor sistemului (ramură.CAPITOLUL 1 CONCEPTELE DE SISTEM TEHNICO-ECONOMIC ŞI DE CALITATE 1. pe de o parte. Legăturile pot fi de natură fizică sau informaţională.Economic ( STE) este un concept modern care reflectă viziunea integratoare asupra unui element sau grup de elemente. derivat din aceasta. care se deosebeşte de alte sisteme din această categorie printr-o serie de particularităţi. stocarea.) În cursul nostru ne vom ocupa numai de acel STE care este reprezentat de organizaţia industrială. în întreaga economie. ce au deopotrivă caracteristici tehnice şi economice şi este reprezentat de orice sistem care permite preluarea. vom constata existenţa unui spectru de sisteme social productive. Este uşor de observat că această definiţie corespunde şi organizaţiilor industriale. economie). cât şi legăturile ce creează interdependenţe cu alte sisteme sau elemente singulare. în contextul celor arătate mai înainte. între care se remarcă prezenţa directă şi conştientă a omului în funcţiile de comandă. prelucrarea. Remarcăm.

informaţii etc. Simbolurile folosite în schema 2. care sunt intrări de resurse. în baza unei comenzi sunt supuse activităţii sistemului . la rândul lor.Aşadar. Relaţiile care se stabilesc între fiecare subsistem şi celelalte subsisteme ale STE sunt prezentate în figurile 2-7 Subsistemul tehnologic este alcătuit din totalitatea mijloacelor tehnologice care participă la prelucrarea materiilor prime şi cunoştinţele necesare pentru asigurarea funcţionării subsistemului corespunzător parametrilor stabiliţi.r asigură activitatea sistemului.1.Subsistemele care alcătuiesc sistemul tehnico-economic industrial Activitatea unui STE se desfăşoară în cadrul unor subsisteme a căror structură general valabilă este următoarea: -Subsistemul tehnic (TH). 10 . reprezintă: Ctth – variabile de comandă-decizie pentru subsistemul tehnologic la momentul t. care pot fi bunuri şi servicii. vor intra în alte sisteme productive sau de consum. şi care. etth – informaţii tehnologice de care are nevoie subsistemul informaţional de conducere pentru a-şi îndeplini funcţia de control-reglare a subsistemului tehnologic. -Subsistemul creative. putem considera STE industrial un black-box precedat de un set de intrări şi finalizat de un set de ieşiri conform fig. Subsistemul TH prelucrează efectiv obiectul muncii transformându-l corespunzător unui program de producţie în produs finit. . -Subsistemul organizatoric (O) -Subsistemul economico-financiar(EF). -Subsistemul informaţional de conducere (IC).respectiv prelucrării. Elementele spaţiului intrărilor i.inovativ (CI). Întrucât dependenţa funcţională dintre intrări şi ieşiri este R = a x i rezultă că i. -Subsistemul tehnologic(T). iar a este operatorul activităţii acestuia. în urma căreia rezultă ieşirile.

). mai puţin cele tehnologice. pentru a permite reglarea operativă a subsistemului tehnic în timp real. este alcătuit din totalitatea mijloacelor.a2 – activităţi de transformare a intrărilor. stocul de materii prime etc. NP – nivelul producţiei. utilajele. a1 . la modificările unor consumuri specifice apărute în timpul ciclului de prelucrare tehnologică. nivelul şi ritmul asigurării cu energie. PT – concepţii tehnologice şi tehnologii de fabricaţie a noilor produse.). Asigură toate condiţiile pentru crearea cadrului de desfăşurare normală şi eficientă. IP – indici respectării programului de producţie.2 Subsistemul tehnic.CT – condiţii tehnice pentru activitatea tehnologică (starea utilajelor. nr. IA – indicii de activitate ai subsistemului tehnologic. NR – nivelul resurselor. care participă direct la desfăşurarea producţiei. PP – program de producţie prin care se operează în timp şi spaţiu elementele care participă la activitatea tehnologică (forţa de muncă. exprimă încadrarea în tip şi spaţiu a activităţii tehnologice conform programului de producţie primit. arată nivelul la care se află resursele participante la procesul tehnologic (forţa de muncă.). Fig. furnizează sistemului tehnic informaţii cu privire la ritmurile sale de prelucrare. în primul 11 . material primă etc. astfel încât să nu se producă perturbări în sistem. situaţia aprovizionării operative etc. IC – indici cu privire la consumuri specifice şi calitatea ieşirilor din sistem.

cum sunt: * asigură întreţinerea utilajelor. materiilor prime. cu excepţia ICR. ICR – indicii de condiţionare realizaţi. Subsistemul organizatoric. Subsistemul asigură distribuirea în spaţiu şi în timp a forţei de muncă. 3 Simbolurile. cum sunt indicii de asigurare cu materii prime. cuprinde forţa de muncă ocupată cu coordonarea în timp şi spaţiu a elementelor producţiei şi relaţiile care se stabilesc în acest scop. RUR. procedeelor tehnologice etc. revizia şi repararea lor. indici de asigurare cu energie.rând pentru subsistemul tehnologic şi apoi pentru celelalte subsisteme. IIC şi CPT au aceeaşi semnificaţie ca la subsistemul precedent cu deosebirea că aici se referă la subsistemul tehnic. CPT – elemente de întreţinere şi modernizare a potenţialului tehnic. energiei. 12 . Distribuirea se face în sensul programării şi nu repartizării efective. Fig.cadru. indici randamentului de conversie etc. RUR – ritmul de utilizare a resurselor IIC – informaţii cu privire la comportarea potenţialului tehnic în producţie. nr. fizice. informaţiilor. * asigură aprovizionarea cu materii prime şi desfacerea producţiei sub aspectul deplasării spaţiale. Subsistemul tehnic transmite celui organizatoric indici de realizare a diferitelor condiţii . * asigură energia necesară procesului tehnologic şi celorlalte subsisteme. precum şi activităţile de modernizare prin reparaţii capitale.

pe factori de cauzabilitate. SMP. AC – analiza privind încadrarea consumurilor de resurse în nivelurile stabilite. inclusiv în raporturile cu organismele financiare ale statului (taxe. impozite). SMC – sisteme şi metode de conducere şi gestiune. cu excepţia SMC şi AC. sunt aceleaşi cu cele prezentate la celelalte subsisteme. 4 Simbolurile cu excepţia PUR. Asigură şi controlează relaţiile financiare externe ale STE. de evidenţă şi analiză a costurilor. 13 . de la aprovizionarea cu materii prime şi materiale. organizatorice etc. sisteme organizatorice de producţie. de motivare a muncii. ISO – informaţii cu privire la punctele forte şi slabe ale sistemului. Subsistemul creativ-inovativ este alcătuit din forţa de muncă antrenată în aceste activităţi şi dotarea materială necesară. nr. şi de variabilele de ieşire invenţii. precum şi activităţile de management.Fig. cooperând cu celelalte subsisteme pentru realizarea obiectivelor STE. inovaţii concretizate în produse şi tehnologii. Modernizează prin cercetare proprie sau prin asimilare de tehnologiile şi produsele.concepţii noi tehnice. SMP – sisteme şi metode de organizare a producţiei. Este caracterizat de variabilele de intrare . metode de management etc. ISO au aceeaşi semnificaţie ca la subsistemul tehnic. Semnificaţia simbolurilor. PUR – program pentru utilizarea resurselor. până la desfacerea producţiei. Subsistemul economic şi financiar gestionează patrimonial toate bunurile STE. Asigură introducerea elementelor de noutate.

Fig. 5 Subsistemul informaţional de conducere este constituit din forţa de muncă antrenată în procesul informaţional de conducere şi dotarea materială necesară. nr. Este opozabil funcţional şi informaţional tuturor celorlalte subsisteme ale STE. În concluzie STE industrial este o entitate care are ca obiective fabricarea unor sortimente de produse în volumul. în scopul obţinerii unor fluxuri de numerar pozitive pe o durată mare de timp. economic şi social-uman pe care îl generează şi-l întreţine.Fig. într-un mediu tehnic. nr. Activitatea pe care o desfăşoară constă în emiterea deciziilor care reglementează activitatea celorlalte subsisteme şi coordonarea relaţiilor dintre acestea pentru atingerea sarcinilor programate. structura şi calitatea care au fost stabilite.6 14 .

evident. . ci şi unul economic.caracteristici tehnice şi economice. 1. o întâlnim în antichitate la Aristotel. 7 Dar tot sisteme tehnico-economice pot fi considerate şi un grup de organizaţii relaţionate printr-un interes comun. şi. în lucrările lui Dimitrie Cantemir care foloseşte expresia „feldeinţă”. calitatea nu mai este doar un concept filosofic. o reţea informatică de tip Internet sau Intranet. care poate fi tradus prin expresia „fel de a fi”. Odată cu progresele înregistrate în industrie. . un calculator.) sau un grup de active. de la cuvântul „qualis”. o activitate din organizaţie. Astfel. de asemenea. la interpretarea filosofică a acestei.posibilitatea de fi descompus în subsisteme sau elemente individuale. cum sunt sistemele de transport rutier. Noţiunea de calitate are în conştiinţa oamenilor o istorie îndelungată. Reţinem. Ne referim.o limită cel separă de alte sisteme. la filosofii contemporani. cum ar fi de exemplu activitatea de prelucrare la cald. întrepriderea. mai multe active de acelaşi fel dar cu o specificitate aparte. unul sau mai multe active) şi macroeconomic (sisteme din economia naţională). . că un STE se constituie dacă există elementele: .intrări-ieşiri de resurse. Sistemele tehnico-economice pot fi de nivel microeconomic (organizaţia. un activ imobiliar corporal sau necorporal al unei organizaţii considerat solidar (o construcţie. probabil o traducere în stil personal a termenului din limba latină. un excavator. bineînţeles. Rolul calităţii în economie a crescut 15 .Fig. nr. . un program de calculator etc. apoi în filosofia clasică germană la Hegel. aero sau naval.2 Conceptul de calitate Termenul provine din limba latină. feroviar.un proces de stocare-transport-transformare pentru elemente materiale sau nemateriale.

Referindu-se la cerinţe. deoarece un bun care nu răspunde unei nevoi sociale nu are nici calitate. sociale. perioada de utilizare. Bucureşti. Ionescu Excelenţă industrială. realizarea comercială. Corespunzător acestei teorii imaginea unui produs este reprezentată de caracteristicile acestuia.C. Caracteristicile calitative exprimă tocmai modul în care se realizează utilitatea. deci din proprietatea produsului de a satisface o nevoie socială. Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor şi serviciilor este necesară cunoaşterea tuturor celor implicaţi în realizarea şi utilizarea acestora. pentru producători este importantă cunoaşterea acestora. calitatea devine un factor important de economisire. de sigur. În teoria semnificaţiei. 1 2 S. atunci când analizează calitatea şi utilitatea. Caracteristica reprezintă o însuşire a produsului care îl diferenţiază de altele şi derivă din valoarea sa de întrebuinţare. iar societatea. citată 16 . furnizorul. Standardul ISO-9000/2000 le clasifică în: materiale. Conceptul de calitate în economie se bazează pe teoria semnificaţiei elaborată de Ioachim Von Uexküll. când datorită reducerii accentuate a resurselor de materii prime. ci trebuie extinsă şi la celelalte 2 : conceperea şi fabricarea. şi societatea în ansamblul său. care concretizează efectiv utilitatea produsului. dar analiza calităţii nu se poate rezuma numai la această perioadă. În concepţia actuală calitatea a devenit o preocupare generală a tuturor organizaţiilor şi se realizează prin intermediul managementului. Analiza calităţii produselor necesită mai întâi o împărţire a acestora pe clase de calitate. ecologice (după cum o face şi ştiinţa economică) şi au un caracter dinamic determinat de evoluţia progresului tehnic. unde caracteristica de apreciere este cantitatea de muncă încorporată în produs. Diferenţierea calitativă se face între clase.considerabil începând cu anii ’80. caracterizată prin atingerea parametrilor proiectaţi şi fiabilitate. nivelul de satisfacţie pe care o resimte utilizatorul produsului. Rezultă că producătorul nu poate face abstracţie de competitivitate şi munca înglobată în produs.C. încadrarea în nevoia socială este prima condiţie a existenţei calităţii. dar analizează şi situaţia pieţei şi comportarea în timp a produsului. 1997 S. Deoarece bunurile şi serviciile sunt realizate pentru a satisface diversitatea cerinţelor sociale. caracteristica produsului fiind aici competitivitatea. că beneficiarul acordă atenţie în primul rând utilităţii produsului. Editura Economică. Ionescu op. care sunt: clientul. De aceea în managementul calităţii se urmăreşte identificarea şi măsurarea acestora pentru a cunoaşte nivelul la care oferta producătorului se încadrează în cerinţele utilizatorilor. în interiorul cărora produsele au caracteristici tipologice comune 1 . Pentru toţi calitatea se manifestă în perioada de utilizare a produsului. spirituale. aceştia sunt cei care îşi pot expune punctele de vedere cu privire la produs. consecinţe de altă natură şi amploare decât în filosofie. la rândul ei. Impactul calităţii asupra economiei a avut.

ceea ce permite o mai bună înţelegerea necesităţii acesteia şi cunoaşterea a ce este mai bun în lume. Prima leagă calitatea doar de utilizarea bunului şi analizează separat eficienţa acestuia. funcţionalitate. Chové –director la Philips Franţa. nevoia lărgirii înţelesului calităţii. remarca la Congresul Mondial pentru Calitate din 1978. întrucât nu are capabilitatea de a defini calitatea bunului sub toate coordonatele sale. Standardul ISO 9000/2000. reluare. devenind un element de educaţie. revenire. A doua tendinţă ia în considerare eficienţa înglobată în calitate. Ca urmare managementul organizaţiei s-a îmbogăţit cu un domeniu noumanagementul calităţii. de asemenea. putem defini calitatea ca fiind imaginea bunului studiat. Deşi noţiune de calitate. alcătuită din caracteristicile calitative tipologice şi alte caracteristici mai puţin semnificative. tenacitate în muncă. conceptul de calitate a fost inclus în ştiinţa managementului doar de aproximativ două decenii. apare de la începutul istoriei sale. eficienţa şi competitivitate corespunzător intereselor producătorului etc. ediţia apărută în anul 2000. o problemă de comportament care implică insistenţă în activitate. aşa cum este considerată în managementul calităţii şi în standardul ISO 9000/2000. Calitatea nu mai este în prezent o preocupare doar pentru organizaţii. faptul că aceasta nu înseamnă doar satisfacerea clienţilor. de cultură. ci şi a fiecărui individ. ci şi aspectele legate de impactul produsului asupra mediului. 1.este interesată de protecţia consumatorilor şi de existenţa unei concurenţe reale pe piaţă. defineşte calitatea ca o de a satisface exigenţele explicite şi pe cele implicite. Fără îndoială că prima tendinţă nu poate fi acceptată. mediu. Sfârşitul deceniului al IX-lea din secolul trecut a marcat o nouă etapă în dezvoltarea calităţii prin apariţia standardelor ISO din seria 9000. J. dar şi a producătorilor şi a societăţii în general. ca element fundamental al comportamentului uman. Referindu-se la nevoia extinderii ariei de cuprindere a calităţii. Din cele prezentate până aici rezultă că prin calitatea produsului nu trebuie să se înţeleagă numai nivelul tehnic al acestuia. Principalele concepte utilizate în cursul nostru sunt descrise după noua serie de standarde ISO 9000.3 Extinderea conceptului de calitate O definire mai largă a conceptului de calitate în economie. Cu alte cuvinte calitatea este o imagine caracterizată de elemente economice. În prezent există două tendinţe de apreciere a calităţii bunurilor. în care se prezintă terminologia calităţii. respectiv standardul ISO 9000 17 . iar acţiunile pentru calitate s-au concretizat la nivelul fiecărei organizaţii prin obiective şi structuri organizatorice. Pornind de la aceste precizări. ecologice şi funcţionale. care îi asigură funcţionarea corespunzător cerinţelor. ar putea fi legată de trei coordonate: eficienţă. când în Europa sa iniţiat activitatea de certificare. Calitatea este.

ale căror niveluri fac posibilă diferenţierea calitativă dintre acestea. implicit. Cel mai important criteriu folosit este cost/calitate. Un produs este considerat de calitate atunci când oferă anumite performanţe la un nivel acceptabil al preţului. a preţurilor de vânzare. elaborat pe baza unei politici pentru calitate (PQ). care este componentă a managementului strategic. rezultă şi structura acestuia care este compusă din următoarele elemente (fig. b) Orientarea spre procesele de producţie Calitatea este privită aici din perspectiva producătorului. practica dovedind că pentru cei mai mulţi consumatori aprecierea calitativă a produsului este legată şi de reputaţia firmei care la fabricat.care se referă la terminologia calităţii (ISO 9000/2000 înlocuieşte standardul ISO 8402/1994). Dacă produsul finit îndeplineşte aceste caracteristici este socotit un produs de calitate. Caracteristicile sunt exprimate prin indicatorii tehnico-funcţionali ai produsului. Şi această orientare are limite. c) Orientarea spre costuri Calitatea produselor în acest caz este definită prin intermediul costurilor şi. care sunt unite într-un sistem al calităţii (SQ).8 Principalele elemente sunt asigurarea calităţii (AQ) şi controlul calităţii (CQ). Produsele aflate în fabricaţie sunt executate astfel încât să corespundă caracteristicilor stabilite prin proiect. 8): Fig. Din definiţia dată de acest standard managementului calităţii. 1.4 Orientări actuale în definirea calităţii a) Orientarea spre produs Calitatea este definită în acest caz ca reprezentând ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului. nr. 18 .

mentabilitate. Deşi unele ipostaze pot fi mai importante la un moment dat. De altfel una dintre trăsăturile cele mai importante care defineşte managementul calităţii totale derivă tocmai din relaţia client-furnizor.4. Standardul ISO 9000/2000.un rol conducător în exclusivitate. defineşte patru ipostaze ale calităţii produsului: . cât şi clienţi interni. compatibilitate cu mediul. care este generalizată . cuprinzând şi salariaţii organizaţiei (fiecare salariat deţine rolul de furnizor şi de beneficiar pentru activităţile pe care le desfăşoară în cadrul procesului de fabricaţie a produsului). fiabilitate.d) Orientarea spre utilizator Potrivit acestei orientări. calitatea reprezintă corespondenţa cu cerinţele consumatorului referitoare la funcţionalitate. termen de livrare.calitatea conformităţii cu concepţia. termen de garanţie. în acest sens. Această situaţie este confirmată şi de definiţia calităţii prezentată în standardul ISO 9000/2000. Aşadar. Există însă şi alte puncte de vedere.calitatea rezultând din definirea nevoilor referitoare la produs. service etc. Calitatea tehnică este definită ca reprezentând conformitatea produsului cu documentele tehnice normative cum sunt standardele.să se preocupe numai de realizarea unei calităţi corespunzătoare. 19 . 1. calitatea bunului reprezintă aptitudinea de a răspunde cerinţelor utilizatorului. .. service acordat în perioada de funcţionare. Juran consideră. . costuri de întreţinere. . Două ipostaze ale calităţii au rol hotărâtor în satisfacerea cerinţelor clienţilor: calitatea de concepţie – proiectare şi calitatea de conformitate.1 Ipostazele calităţii Ipostazele sau faţetele calităţii unui produs. 1.4.calitatea concepţiei. că poziţia unei organizaţii poate fi: . . J. preţ. acesta fiind în măsură să facă aprecierea asupra calităţii bunului. din acest punct de vedere. siguranţă.să se situeze la acelaşi nivel de calitate cu concurenţii. În practică.2 Elaborarea politicii calităţii sistemului tehnico-economic STE trebuie să adopte o politică prin care să-şi definească poziţia pe care doreşte să o deţină pe piaţă prin calitate.calitatea care rezultă din susţinerea produsului pe durata ciclului de viaţă. calitatea produsului este exprimată adesea prin calitate tehnică şi calitate comercială a bunului. unde prin clienţi se înţelege atât clienţi externi. . serviciu. în timp ce calitatea comercială este determinată de factori ca fiabilitate.M. fişa tehnică etc. reflectă modul în care sunt percepute şi realizate cerinţele clienţilor referitoare la calitatea acestora. se consideră că toate contribuie la asigurarea calităţii produsului în ansamblu.

schimbările de mediu etc.teoria utilizării.5 Sinteză Sistemul Tehnico-Economic reflectă viziunea integratoare asupra unui element sau grup de elemente. politica adoptată nu se referă doar la calitatea produselor şi serviciilor. care pune accentul pe atragerea clienţilor. directiva recomandă ca firma să aibă în vedere următoarele elemente: orientarea spre client. în egală măsură. Directiva nu exclude însă posibilitatea elaborării politicii calităţii de jos în sus. de sus în jos pe baza politicii generale a firmei stabilită de conducerea de vârf. . după care STE trebuie să devină lider prin calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă. . Aşadar. . stocarea. De asemenea.Juran a delimitat patru teorii pe baza cărora poate fi formulată politica STE în domeniul calităţii: . În acest caz. Comitetul celor 11 al Organizaţiei Europene pentru Calitate a emis o directivă prin care se arată că elaborarea politicii calităţii se realizează. potrivit căreia se acordă importanţă diversificării produselor şi serviciilor. Orice sistem care permite preluarea.teoria competitivităţii. Potrivit standardului ISO 9000. Politica este apoi interpretată de managerii de la celelalte niveluri pentru a fi transpusă în obiective specifice diferitelor domenii de activitate.teoria performanţei maxime. 1. STE trebuie să răspundă la următoarele întrebări: Ce reprezintă calitatea pentru STE-ul respectiv? De ce este importantă calitatea? Care este răspunderea conducerii pentru calitate? Care sunt principiile de bază ale STE privind calitatea? Pentru a veni în sprijinul firmelor la elaborarea politicii calităţii. politica în domeniul calităţii reprezintă direcţiile şi intenţiile generale ale unui STE în ceea ce priveşte calitatea. exprimate oficial de conducerea superioară. de regulă. ce au caracteristici tehnice şi economice. şi la calitatea activităţilor şi proceselor din STE.teoria capabilităţii. ale analizelor privind gradul de îndeplinire a obiectivelor calităţii. îmbunătăţirea continuă şi instruirea personalului în acest domeniu. pentru satisfacerea cerinţelor diferite ale clienţilor. Prin politica sa în domeniul calităţii. astfel ca aceştia să rămână fideli furnizorului. Reţinem că STEurilor le sunt caracteristice atât elemente constructive (intrări-procese-ieşiri20 . ci. transformarea unor resurse în bunuri corporale sau necorporale cu relevanţă economică şi înglobează elemente tehnice şi tehnologice poate fi considerat un STE. În acest scop pot fi luate în considerare rezultatele auditului efectuat. prelucrarea. De regulă se consideră că politica în domeniul calităţii trebuie revăzută anual de către conducerea de vârf a STE. în care atenţia este concentrată asupra desfăşurării corespunzătoare a procesului de producţie. Această definiţie are în prezent sfera cea mai largă de acceptare. directiva precizează că politica în domeniul calităţii trebuie controlată pentru a fi actualizată ori de câte ori este necesar.

eficienţa şi competitivitate corespunzător intereselor producătorului şi societăţii în general. De asemenea . În acest context. cât şi legăturile ce creează interdependenţe cu alte sisteme sau elemente singulare. . de cultură ceea ce permite o mai bună înţelegere a necesităţii acesteia şi cunoaşterea a ce este mai bun în lume. mai întâi. exprimate oficial de conducerea superioară. elaborarea politicii calităţii STE-ului. costuri. care îi asigură funcţionarea corespunzător cerinţelor. Orientările actuale în definirea calităţii sunt spre produs. revenire. tenacitate în muncă. Corespunzător stadardului ISO 9000/2000. alcătuită din caracteristicile calitative tipologice şi alte caracteristici mai puţin semnificative. devenind un element de educaţie.un rol conducător în exclusivitate. reţinem faptul că în prezent calitatea nu mai este o preocupare doar a organizaţiilor.să se preocupe numai de realizarea unei calităţi corespunzătoare 21 . calitatea poate fi definită ca o mulţime de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu. ci şi a fiecărui individ. care se face de conducerea de vârf. În cadrul politicii se fixează obiectivele calităţii. Conceptul de calitate poate fi definit ca fiind imaginea bunului studiat.bucle. politica în domeniul calităţii reprezintă direcţiile şi intenţiile generale ale unui STE în ceea ce priveşte calitatea. în acest sens. subsistemul tehnologic. Reţinem că prin calitatea produsului nu trebuie să se înţeleagă numai nivelul tehnic al acestuia. organizaţiile industriale pot fi considerate STE-uri şi. subsistemul organizatoric. utilizator.M.inovativ şi subsistemul informaţional de conducere între care există relaţii de condiţionare. Activitatea unui STE se desfăşoară în cadrul unor subsisteme a căror structură general valabilă este următoarea: subsistemul tehnic. care îi conferă capacitatea de a satisface exigenţele explicite şi pe cele implicite. Fiecare dintre aceste orientări defineşte într-un mod specific calitatea. subsistemul creative. că poziţia unei organizaţii poate fi: . totodată o problemă de comportament care implică insistenţă în activitate. Implementarea unui sistem al calităţii. proces. Potrivit standardului ISO 9000.să se situeze la acelaşi nivel de calitate cu concurenţii. . J. Această definiţie are în prezent sfera cea mai largă de acceptare. ci şi aspectele legate de impactul produsului asupra mediului. care reflectă poziţia pe care şi-o propun să o deţină pe piaţă. reluare. Calitatea este. feed-back). Juran consideră. subsistemul economico-financiar. presupune. de aceea în curs nu se fac deosebiri între cele două concepte.

22 .

Feigenbaum lansează acum noile concepte bazate pe controlul total al calităţi (Total Quality Control) care sunt aplicate în Japonia.CAPITOLUL II FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII 2.1 Evoluţia sistemelor de calitate În prezent sintagma „managementul calităţii totale” îşi are un loc bine definit în limbajul specialiştilor. de formare şi motivare a personalului pe care STE le pune în practică în vederea garantării calităţii produselor şi serviciilor sale şi a fost aplicat în anii ‘60. Sistemul aparţine primei jumătăţii a secolului trecut şi s-a caracterizat prin separarea managerilor de executanţi.. service etc. bazat pe un nou concept – managementul calităţii. iar în Japonia se înfiinţau cercurile de calitate. acordată de producători bunurilor şi serviciilor realizate. Prima formă de manifestare a preocupării pe linie de calitate. Puţine dintre aceste lucrări amintesc însă despre evoluţia conceptului de calitatea produselor şi legăturile care există între inspecţia de calitate (IC) controlul tehnic de calitate (CTC). s-a constitutit Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (European Fundation for Quality Management-EFQM). asigurarea calităţii (AC) şi managementul calităţii (MC). Specialiştii consacraţi : Juran. reprezintă un ansamblu de activităţi prin care se apreciază conformitatea produsului cu prescripţiile tehnice. Se realizează astfel o abordare globală a activităţilor de ţinere sub control a calităţii în firmă. prin participarea a 14 firme industriale occidentale. În esenţă acest sistem se baza pe controlul final al produselor sau subansamblelor fabricate şi retragerea de la livrare a celor neconforme cu prescripţiile tehnice. Fundaţia are ca obiectiv consolidarea poziţiei industriei europene pe piaţa mondială. Deming.. organizatorice. cel de al doilea sistem de calitate cunoscut. este . MC reprezintă în esenţă un sistem prin care este asigurată calitatea astfel încât să fie satisfăcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performanţelor produsului.zero defecte” în SUA. inspecţia calităţii produselor’’ şi a fost practicată după Revoluţia industrială până la sfârşitul secolului XIX. respectiv în 1988. preţului. Este perioada în care Crosby lansa conceptul . timpului de livrare. a oamenilor de afaceri şi constituie tema unui număr impresionant de lucrări apărute în literatura de specialitate. prin îmbunătăţirea calităţii produselor. CTC-ul. AC reprezintă un ansamblu de măsuri pentru formalizarea procedeelor de CTC. 23 . Anii ’80 reprezintă etapa apariţiei şi implementării unor concepte integratoare de calitate. Tot în această perioadă.

8 se prezintă rezultatul unui studiu efectuat în Belgia în 1997 cu privire la calitatea produselor dintr-o firmă pe o perioadă de 30 de ani (1960 – 1990) 3 .TQM) Pentru cunoaşterea şi înţelegerea acestor legături şi a consecinţelor evoluţiei sistemelor de asigurare a calităţii. azi se tinde spre o participare integrală a personalului la îmbunătăţirea continuă a calităţii şi la formarea profesională a salariaţilor. Actualmente se practică un control preventiv în spiritul calităţii totale. Fig.nr. admiţându-se apriori un procentaj de rebut care uneori ajungea la 30%. iar pe cea verticală componenta socială. Prin aplicarea principiului „zero defecte” şi stăpânirea strictă a procesului s-a ajuns la un rebut dintr-un milion de piese. Adevărul economic.9/1998 24 . adică se verifica conformitatea produsului finit cu prescripţiile caietului de sarcini. În anii `60 existau 130 de controlori de calitate. iar productivitatea muncii a crescut de patru ori ca urmare a modificării mentalităţii spre autocontrol.Spre sfârşitul anilor ‘80 se constată o preocupare sporită pentru impactul pe care îl au procesele desfăşurate în firmă asupra mediului şi capătă contur ideea unei noi abordării a relaţiilor client . nr. Studiul a evidenţiat următoarele: în anii 1960 domina sistemul de control al calităţii produselor după conceptul taylorian.9 3 Maslar L. bazată pe aplicarea acestora şi în interiorul firmei. în comparaţie cu 30 în 1990 şi în condiţiile în care numărul total al angajaţilor a rămas neschimbat. caracterizat printr-o cunoaştere profundă şi stăpânirea procesului de fabricaţie pentru a evita apariţia rebuturilor. În sistemul de axe pe orizontală se prezintă componenta economică. în fig.furnizor. Marea mutaţie prin evoluţia spiritului calităţii. între compartimente şi între locurile de muncă din secţiile de producţie. Dacă în anii `60 apăreau adesea conflicte între cel ce producea şi cel care controla. Se conturează astfel un nou sistem de asigurare a calităţii denumit Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management.

ţinerea sub control a calităţii şi îmbunătăţirea calităţii. A avut loc. Philip B. axa socială devenind la fel de importantă ca şi celelalte două.. Crosby. aşa cum se prezintă în fig. Fig. o evoluţie fundamentală spre managementul participativ. economică. 1990 6 Kèlada. La gestion integrale de la qualite. bazată tot pe aceleaşi componente. în anii `70 s-a trecut la asigurarea calităţii. 2. Un alt specialist. Armand V.M. Juran . Juran. iar în final la formulările din standardul ISO 9000/2000. într-un sistem de trei axe: tehnică.2 Definirea managementului calităţii Pentru definirea MC.un ansamblu de activităţi desfăşurate în scopul realizării unor obiective. . când se aplica doar controlul tehnic bazat în principal pe axele economică şi tehnică. Definiţia cu circulaţia 4 Sunt consideraţi precursori ai MC: Joseph Moises Juran. coordonarea. nr. Edward Deming. De la concepţia anilor `60. Activităţile la care se referă Kèlada sunt: planificarea. îl defineşte prin funcţiile sale 5 : planificarea calităţii. J. unul dintre marile personalităţi mondiale care au lansat conceptul de MC 4 . socială. Kèlada defineşte MC ca: . Edition Quafec. Pour une qualite totale . Handuch der Qualitutsplanun. prin formalizarea procedurilor şi abia în anii `90 s-a înţeles importanţa deosebită a personalităţii umane în contextul unei firme. 10. Feigehbaum şi Kaoru Ishikawa 5 J. Quebec. controlul şi asigurarea calităţii. organizarea. J. aşadar. J. prin folosirea optimă a resurselor” 6 . 1990 25 .Acest grafic poate fi interpretat de o manieră mai generală. exprimate în literatura de specialitate. vom apela mai întâi la punctele de vedere ale specialiştilor. Verlag Moderne Industrie.10 Un lucru esenţial trebuie reţinut: nu poate exista managementul total al calităţii fără asigurarea calităţii şi nici aceasta fără controlul tehnic.

După cum se constată. 2. dacă este cazul. Funcţia îmbunătăţirea calităţii este. iar concretizarea acestora se realizează la nivel operativ prin planificarea operaţională. presupune asigurarea unor toleranţe minime de abatere de la nivelul calitativ precizat în documentaţia de proiect. coordonare. în concepţia lui Juran. Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în general şi de specificul MC. îmbunătăţire. care se vor regăsi în politica calităţii pe care o adoptă conducerea superioară. cea mai importantă şi prin procesele sale specifice trebuie să asigure obţinerea unor performanţe superioare nivelurilor prevăzute în standarde. este prezentată de standardul ISO 9000/2000. cea de a doua funcţie. adică un nivel efectiv superior celui planificat. orientările generale ale STE în domeniul calităţii. antrenarea. ţinere sub control. Ţinerea sub control.3 Funcţiile managementului calităţii Existenţa mai multor puncte de vedere cu privire la definirea MC (noi am reţinut doar trei). De asemenea.cea mai mare în rândul specialiştilor. MC reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei generale de management. strategică şi operativă. considerăm că funcţiile acestuia sunt: planificare. elementele care definesc esenţial MC sunt planificarea. procedurile.definiţie formulată tot în standardul 9000/2000. cu ceea ce este CTC-ul. a) Planificarea calităţii Funcţia de planificare se constituie din procesele care definesc principalele obiective ale STE în domeniul calităţii. obiectivele. asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii . Vom prezenta rezumativ aceste funcţii. resursele şi mijloacele necesare realizării acestora. Procesele funcţiei de planificare au ca obiectiv realizarea produselor şi serviciilor în conformitate cu cerinţele clienţilor. procesele şi resursele necesare pentru implementarea MC. responsabilităţile şi le implementează în sistemul calităţii prin mijloace cum sunt planificarea. şi pe care o vom reţine şi noi dat fiind caracterul ei oficial. dacă ne referim la conceptul lui Juran. care determină politica în domeniul calităţii. ţinerea sub control. ţinerea sub control. Tot la acest nivel se desfăşoară planificarea internă şi cea externă 26 . Potrivit standardului. în funcţie de nivelul la care sunt stabilite obiectivele. MC are trei funcţii principale: planificare. reţinem că toate activităţile menite să realizeze calitatea se regăsesc în sistemul calităţii – concept definit ca reprezentând structura organizatorică. organizare. Prin planificarea strategică sunt formulate principiile de bază. ţinerea sub control. verificări. Astfel. măsuri de corectare. a avut consecinţe şi asupra stabilirii funcţiilor acestuia. asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. Pentru a le menţine se intervine pe tot parcursul procesului de fabricaţie cu măsurători. luându-se. Planificarea obiectivelor şi acţiunilor ce vor fi întreprinse pe linia calităţii poate fi. În cursul nostru vom trata funcţiile MC de pe poziţia standardelor ISO 9000/2000.

specialiştii apreciază că este mai indicat să se opteze pentru tehnicile de motivare pozitivă a salariaţilor. Dat fiind rolul hotărâtor al acestei funcţii în realizarea celorlalte funcţii ale MC. Metodele cele mai utilizate pentru verificarea şi supravegherea calităţii activităţilor desfăşurate în STE sunt controlul tehnic de calitate şi auditul calităţii. alocarea resurselor şi aplicarea sistemelor şi metodelor care vor permite realizarea calităţii propuse. printre care primele şi evidenţierile pentru propunerile de îmbunătăţire a calităţii sunt cele mai utilizate. potrivit lui Juran. b) Organizarea activităţilor care asigură calitatea Se realizează prin ansamblul activităţilor desfăşurate în STE pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii. în scopul eliminării eventualelor deficienţe şi prevenirii apariţiei acestora în fazele următoare ale procesului de fabricaţie. Activitatea de ţinere sub control a calităţii poate fi apreciată şi 27 . în scopul realizării obiectivelor definite prin sistemul calităţii. Informaţiile necesare se obţin din studiile de marketing. Kelada formulează o definiţie mai cuprinzătoare pentru această funcţie. Asigurarea unei coordonări eficiente este condiţionată de existenţa unei comunicări bilaterale şi multilaterale adecvate în toate procesele care vizează MC. standardul ISO 9000 precizează că este activitatea de examinare sistematematică efectuată pentru a cunoaşte în ce măsură o entitate este capabilă să satisfacă cerinţele specificate. c) Coordonarea activităţilor prin care se asigură calitatea Funcţia este determinată de procesele prin care se armonizează deciziile şi acţiunile STE-ului şi ale subsistemelor sale referitoare la calitate. în timp ce adepţii teoriei y se bazează pe conştiinţa salariaţilor. Astfel. Antrenarea salariaţilor se face prin motivare. În ceea ce priveşte evaluarea calităţii. managerii pot adopta una dintre cele două teorii x şi y. d) Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calităţii În acest scop conducerea STE iniţiază o serie de acţiuni prin care se mobilizează întregul personal la realizarea obiectivelor planificate în domeniul calităţii. Standardul defineşte şi activităţile specifice de ţinere sub control a calităţii entităţilor. în fiecare fază a procesului de execuţie a produsului. Prin planificarea externă se identifică clienţii şi se stabilesc cerinţele.a calităţii STE-ului. e) Ţinerea sub control a calităţii Este asigurată prin activităţile de supraveghere a desfăşurării proceselor şi de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii. pentru care. Planificarea internă urmăreşte stabilirea caracteristicilor produselor la nivelul cerinţelor utilizatorilor şi dezvoltarea proceselor care să facă posibilă realizarea acestor caracteristici. Adepţii teoriei x consideră că realizarea obiectivelor calităţii este posibilă prin constrângerea salariaţilor. El consideră că organizarea constă în determinarea structurilor administrative. pe care el le consideră specifice domeniului calităţii. prin supravegherea calităţii se înţelege monitorizarea şi verificarea continuă a stării unei entităţi pentru a constata modul în care cerinţele specificate sunt satisfăcute.

conducerea STE-ului trebuie să îmbunătăţească procesele de care depinde în mod hotărâtor realizarea unor produse corespunzătoare cerinţelor clienţilor. ponderea produselor rebutate şi a celor remediate în totalul produselor fabricate. între care mai importanţi sunt: costul noncalităţii. tehnicile şi instrumentele care pot fi utilizate sunt cuprinse în standardul ISO 9004/2000.. răspunderea pentru calitate revine în mod individual fiecărui salariat. funcţia de asigurare a calităţii se referă la ansamblul activităţilor preventive. Activităţile întreprinse pentru asigurarea calităţii urmăresc realizarea unor obiective interne şi externe. Asigurarea externă a calităţii se realizează în cadrul unor activităţi desfăşurate cu scopul de a da încredere clienţilor că sistemul de calitate al furnizorului permite obţinerea calităţii cerute. Astfel. de clientul acestuia sau o altă parte în numele clientului. recomandând producătorilor să implementeze un asemenea sistem de calitate. care să favorizeze îmbunătăţirea continuă a proceselor şi rezultatelor acestora. pentru a asigura o satisfacere mai bună a nevoilor clienţilor. prin care se urmăreşte în mod sistematic să se asigure corectitudinea şi eficienţa activităţilor de planificare. în 7 8 Kelada J. De aceea accentul trebuie pus pe mobilizarea şi conştientizarea salariaţilor. Kélada. coordonare şi ţinere sub control. obţinerea unui nivel al calităţii superior celui planificat. citată Crosby. lucrătorilor din cauza neglijenţei în producţie.zero defecte” formulată de Crosby 8 . activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii în interiorul STE au ca scop să ofere garanţii conducerii superioare că va fi obţinută calitatea dorită.4 Orientări actuale în managementul calităţii În prezent există două orientări de bază în MC: orientarea tehnomanagerială şi orientarea raţionalist-responsabilizantă. Potrivit primei orientări.printr-un sistem de indicatori. aşadar. Funcţia urmăreşte. numărul reclamaţiilor de calitate etc. în scopul de a se garanta obţinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit 7 . organizare. Această orientare a apărut în anii `60 şi se datorează teoriei . Responsabilitatea pentru noncalitate revine. Tocmai de aceea standardele ISO 9000 pun un accent mare pe îmbunătăţirea calităţii. g) Îmbunătăţirea calităţii Funcţia se realizează prin activităţile desfăşurate în fiecare fază de fabricare a produsului. Această funcţie este considerată cea mai importantă pentru MC. pentru a-l asigura pe acesta că produsul comandat va fi fabricat şi livrat în condiţii de calitate cerute. în cazul acestei orientări. 2. Quality is free: The Art of Making Quality Certain. 1979 28 . Ph. f) Asigurarea calităţii Potrivit lui J. Aceste activităţi pot fi efectuate direct de STE-ul în cauză. În cea de a doua orientare. Cadrul conceptual al îmbunătăţirii continuă a calităţii. op. în condiţii de eficienţă. în vederea îmbunătăţirii performanţelor tuturor proceselor şi rezultatelor acestor procese. Mc Graw-Hill.

5 Sinteză În evoluţia sa de la prima Revoluţie industrială şi până în prezent.legătură cu rolul pe care îl au în realizarea calităţii şi pe formarea comportamentului acestor în spiritul calităţii. Funcţia îmbunătăţirea calităţii este. Deming. prin folosirea optimă a resurselor(J. îmbunătăţire. Feigenbaum lansează acum noile concepte bazate pe controlul total al calităţi (Total Quality Control) care sunt aplicate în Japonia. Anii ’80 reprezintă etapa apariţiei şi implementării unor concepte integratoare de calitate. procesele şi resursele necesare pentru implementarea MC. Kélada). Standardul ISO 9000/2000. obiectivele. Se conturează astfel un nou sistem de asigurare a calităţii denumit Managementul Calităţii Totale (TQM). defineşte MC ca fiind ansamblul activităţilor funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii. service etc. bazată pe aplicarea acestora şi în interiorul firmei. asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.definiţie formulată tot în standardul 9000/2000. MC reprezintă în esenţă un sistem prin care este asigurată calitatea astfel încât să fie satisfăcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performanţelor produsului. timpului de livrare.furnizor. Funcţiile MC definite de specialişti sunt : planificare. procedurile. MC este definit de specialişti prin funcţiile sale: planificarea calităţii. între compartimente şi între locurile de muncă din secţiile de producţie. Spre sfârşitul anilor ‘80 se constată o preocupare sporită pentru impactul pe care îl au procesele desfăşurate în firmă asupra mediului şi capătă contur ideea unei noi abordării a relaţiilor client . în concepţia lui Juran. responsabilităţile şi le implementează în sistemul calităţii prin planificare. elementele care definesc esenţial MC sunt planificarea. Specialiştii consacraţi: Juran. Se realizează astfel o abordare globală a activităţilor de ţinere sub control a calităţii în firmă. preţului. ţinere sub control. presupune asigurarea unor toleranţe minime de abatere de la nivelul calitativ precizat în documentaţia de proiect. cea mai importantă şi prin procesele sale specifice trebuie să asigure obţinerea unor performanţe 29 . bazat pe un nou concept – managementul calităţii. sistemul calităţii a evoluat de la inspecţia calităţii şi până la managementul calităţii totale. După cum se constată. asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. ţinerea sub control. Procesele funcţiei de planificare au ca obiectiv realizarea produselor şi serviciilor în conformitate cu cerinţele clienţilor. reţinem că toate activităţile menite să realizeze calitatea se regăsesc în sistemul calităţii – concept definit ca reprezentând structura organizatorică. 2. Ţinerea sub control. ţinerea sub control a calităţii (J: Juran) sau ca un ansamblu de activităţi desfăşurate în scopul realizării unor obiective. ţinere sub control. De asemenea. cea de a doua funcţie.

organizare. Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în general şi de specificul MC. adică un nivel efectiv superior celui planificat. coordonare. asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii . antrenarea.superioare nivelurilor prevăzute în standarde. ţinerea sub control. 30 . În cursul nostru vom trata funcţiile MC de pe poziţia standardelor ISO 9000/2000. considerăm că funcţiile acestuia sunt: planificare.

care defineşte relaţia dintre calitate totală şi managementul calităţii totale în următorii termeni 9 : .J.C. în condiţiile unor costuri minime.L. Verlag Moderne Industrie. O interpretare interesantă este dată de Corming.2 Definirea managementului calităţii totale Literatura de specialitate prezintă şi în cazul acestui concept puncte de vedere diferite. după care calitatea totală reprezintă satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produselor sau serviciilor (Q). fie de politică a STE în domeniul calităţii.A. O interpretare asemănătoare o dă şi Kẻlada.R. iar a doua mijlocul de realizare sau că cele două sunt echivalente.CAPITOLUL III MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE 3.Qualitat als Managementaufgabe. . K.Controlul Total al Calităţii (Total Quality Control). În cursul nostru vom reţine definiţiile câtorva specialişti şi. Interpretările date acestui concept sunt fie de filsofie. Feigenbaum lansează o nouă filosofie asupra calităţii. considerând că prima este scopul. definiţia cuprinsă în standardul ISO 9000/2000. începând cu elaborarea comenzii şi până la plata facturii.. în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu aceştia (R) şi a unui sistem administrativ fără erori (A). 3 Auflage. Unii autori fac o legătură directă între calitatea totală şi managementul calităţii totale. apreciază că TQM este în primul rând: . la un cost cât mai mic (C). Total Quality Management. livrarea în volumul cerut (V). 3. menţionaţi mai înainte. a cărui structură o vom analiza în continuare. o noţiune mult mai largă decât calitatea produsului sau serviciului şi se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate în termenii: O..calitatea totală presupune satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor în condiţiile unor costuri minime. .T. o personalitate consacrată în managementul calităţii.managementul calităţii totale asigură satisfacerea acestor cerinţe. 1994 9 31 . Sunt şi puncte de vedere prin care se apreciază că managementul calităţii totale ar fi de fapt un elemente al calităţii totale. Calitatea totală este aşadar. cu implicarea tuturor salariaţilor din STE.Landsberg-Lech. ca o recunoaştere a caracterului oficial.un model de Zinc. la momentul (T) şi la locul dorite (L). Profesoara Marieta Olaru.V.1 Conceptul de calitate totală În perioada anilor `80.calitatea înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor.

un alt specialist H. prin satisfacerea deplină a clienţilor şi obţinerea de avantaje pentru toate părţile implicate. să realizeze. organizaţiile trebuie mai întâi să-şi elaboreze strategii corespunzătoare. El defineşte TQM ca pe: . subsistemul economic exprimă eficienţa TQM şi condiţionează aplicarea sistemului. O limită a definiţiilor date TQM în literatura de specialitate este lipsa menţionării explicite a caracterului său tridimensional.cultură a întreprinderii. .munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale.clientul intern este important. 1991 32 . astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung” 10 . Majoritatea autorilor evidenţiază o singură dimensiune: tehnică sau socială.satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator. urmărindu-se asigurarea succesului pe termen lung. În ceea ce priveşte cultura organizaţiei pe care o presupune TQM. . Managing the Total Quality Transformation.calitatea se realizează cu participarea întregului personal. Berry. Berry 11 se referă la următoarele elemente de conţinut: . pe participarea tuturor salariaţilor. J. social şi economic între care există relaţii de intercondiţionare. McGraw-Hill.calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activităţile STE. fără de care nu există calitate.implicarea întregului personal este esenţială. având scopul de a orienta spre client toate activităţile şi procesele acestuia şi de a le optimiza. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. 10 11 Marieta Olaru. . Lăsând la o parte faptul că ambele dimensiuni condiţionează TQM la fel de mult.STE urmăreşte să obţină rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului. . Standardul ISO 9000/2000 defineşte TQM ca pe un sistem de management orientat pe calitate.. citată.îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt . . o schimbare în cultură şi infrastructură şi să introducă metode şi tehnici prin care să mobilizeze şi să motiveze toţi salariaţii pentru a colabora la realizarea politicii şi obiectivelor calităţii în organizaţie şi la îmbunătăţirea continuă a acesteia. prin metode specifice.T.10. În concepţia sa pentru aplicarea TQM. . extins la toate activităţile desfăşurate în structurile organizatorice ale unui STE şi bazat pe o cultură şi o filosofie de organizaţie în spiritul calităţii. . H. op. cuprinzând subsistemele tehnic. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional.clientul are prioritate absolută. În definiţia adoptată de standard regăsim tocmai elementele care sunt luate în considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM. aşa cum se prezintă în fig. obţinerea de avantaje pentru toţi salariaţii şi pentru societate. astfel: . noi considerăm că trebuie adăugată si dimensiunea economică.o modalitate sistematică de conducere a unei organizaţii”.

accentul pe prevenire. 2. J. îmbunătăţirea continuă. a lucrului bine făcut de prima dată şi întotdeauna. îmbunătăţirea continuă şi implicarea conducerii de vârf.Din precizările făcute în standard rezultă că succesul TQM depinde de implicarea hotărâtă şi permanentă a conducerii de vârf şi că TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor managementului şi nu doar pe cele de calitate. G. îmbunătăţirea continuă a calităţii. Analizând şi alte opinii se constată totuşi că majoritatea specialiştilor sunt de acord cu următoarele principii: orientarea spre client. calitatea pe primul plan. implicarea conducerii de vârf. Pentru realizarea unui asemenea mediu. ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate într-un STE: 1. calitatea pe primul plan. 3. a fost organizarea cercurilor de calitate. Merli aşează la baza TQM principiile: satisfacerea clienţilor. Foarte important pentru înfăptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe cultul calităţii. identifică următoarele opt principii ale managementului calităţii. internalizarea relaţiilor client-furnizor.3 Principiile managementului calităţii totale Principiile TQM exprimă ideile de bază. implicarea întregului personal. internalizarea relaţiilor client-furnizor. Poziţia de leader (leadership-ul) Conducătorii antrenează salariaţii în aplicarea MC. teza pe care se fundamentează acest sistem de management şi sunt rezultatul experienţei însuşite în perioada care a trecut de la ultima ediţie ISO din 1994. Noul ISO 9000/2000. 3. o metodă valoroasă. În acest scop se poate acţiona prin măsuri care să asigure motivarea deplină a întregului personal. Orientarea către client Orice organizaţie este dependentă de clienţii săi şi de aceea trebuie să cunoască şi să le prevadă cerinţele şi chiar să-i orienteze asupra cerinţelor de viitor. Conducerea de vârf a STE este aceea care formulează politica calităţii şi obiectivele acesteia şi are obligaţia să urmărească permanent concretizarea acestora în toate activităţile desfăşurate de STE şi să intervină pentru înlăturarea neconformităţilor în cazul apariţiei acestora. Specialiştii au şi în acest caz puncte de vedere relativ diferite. având un rol hotărâtor în operaţionalizarea tuturor principiilor pe care se bazează MC. implicarea întregului personal. Implicarea personalului Personalul are rolul esenţial la toate nivelurile organizatorice şi numai prin implicarea lui totală şi conştientă este posibil ca abilităţile tuturora să fie antrenate pentru realizarea politicii calităţii. care asigură operaţionalizarea tuturor acestor principii. aplicată în Japonia în anii `60 şi ulterior şi în Europa. competitivitate. 33 . Juran formulează următoarele principii: orientarea spre client.

ameliorarea calităţii este permanentă. De asemenea.în acest sens. trebuie ca toţi salariaţii să cunoască tehnicile întocmirii documentelor de calitate. Rezultatele aplicării principiului pot fi măsurate pe baza indicatorilor de calitate. Termenul . strategia Kaizen practicată în această ţară. Modul în care se desfăşoară acest proces şi rezultatele obţinute. Totodată. înţelegerea importanţei sale şi modul în care se aplică diferă foarte mult în lume. 5. activităţile pot fi mai bine stăpânite şi dezvoltate cu prioritate acelea care asigură ameliorarea continuă a calităţii. Rezultatul dorit este mai sigur şi de un nivel superior dacă activităţile desfăşurate în acest scop se realizează ca proces. Reţinem . Abordarea prin proces. aşa cum se specifică în standardul ISO 9000/2000.Internalizarea relaţiilor client-furnizor este de asemenea o măsură benefică pentru reuşita acestui principiu. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor Corespunzător acestui principiu deciziile eficiente se fundamentează pe informaţii complete şi sigure. 7. Este important ca din această reţea să fie pus în evidenţă lanţul proceselor principale care adaugă valoare şi modul în care acestea influenţează aptitudinile de a satisface cerinţele clienţilor referitoare la produs.. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii 34 . între care mai importanţi sunt costul calităţii şi productivitatea muncii. care sunt analizate logic şi intuitiv. ca metodă de concretizare a principiului. prin stabilirea unor responsabili de proces. sunt analizate periodic în cadrul unor şedinţe. Deşi majoritatea specialiştilor îl consideră ca fiind cel mai important principiu al TQM. Îmbunătăţirea continuă a calităţii Ameliorarea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al STE-ului care aplică un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. ceea ce face mai sigură definirea şi stăpânirea acestora. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial Pentru a satisface cerinţele principiului trebuie să ne asigurăm că în STE se desfăşoară în permanenţă alături de procesul general de management şi un proces de management al calităţii. 4. Interacţiunile activităţilor unui STE sunt complexe şi generează o reţea de procese. acţiunile temporare de îmbunătăţire a calităţii nu corespund cerinţelor acestui principiu. 6. Abordarea prin proces facilitează identificarea şi înţelegerea activităţilor STE şi a interacţiunilor dintre ele. Cel mai mare interes îi este acordat în sistemul de management al calităţii practicat în Japonia. 8. în care Comitetul de calitate (organism instituit odată cu implementarea sistemului de calitate ) prezintă conducerii de vârf situaţia îndeplinirii obiectivelor de calitate şi se stabilesc măsurile ce se impun în continuare.ameliorarea continuă a calităţii” nu poate fi folosit de cât atunci când.

şi are semnificaţia de management al obiectivelor 12 . managementul prin proiecte etc. Metoda se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor. disciplină. se stabilesc împreună şi măsurile necesare pentru realizarea obiectivelor. De asemenea. managementul obiectivelor. citată 35 . pentru stabilirea obiectivelor calităţii.Relaţiile avantajoase. cum sunt: managementul prin obiective. se identifică cu sarcinile ce le au de îndeplinit. Op. Firmele româneşti o aplică în combinaţie cu managementul prin bugete. managementul prin bugete. fapt care asigură metodei o serie de caracteristici de ordine. datorită acestui mod de abordare. Managementul obiectivelor Metoda a fost introdusă în Japonia în anii `60 sub numele “Hoshing Planing” de către Bridgestone Tire Company. obiectivele sunt stabilite de către conducerea STE împreună cu salariaţii. sunt dezvoltate mai întâi pe verticală asigurându-se un feed-back între nivelurile ierarhice succesive. această metodă este considerată în ţara noastră cel mai complex şi mai folosit sistem de management. cea mai răspândită este varianta organizatorică cu responsabilitate individuală şi mai rar varianta cu stat-major. În spiritul acestei metode. Managementul prin obiective Abordată ca instrument de management. Corespunzător acestei metode obiectivele referitoare la calitate. metoda QBO etc. de tip câştig-câştig între STE şi furnizori amplifică capacitatea ambelor entităţi de a crea valoare. asigurându-se astfel sensibilizarea acestora pentru a participa activ la realizarea obiectivelor care. legate de asimilarea produselor noi cerute de clienţi sau a unor tehnologii performante prin care să se asigure realizarea obiectivelor calităţii. definite la nivelul conducerii de vârf în cadrul politicii sale. 3. în procesul definitivării obiectivelor. Managementul prin proiecte Este o metodă care facilitează rezolvarea unor probleme complexe.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calităţii Pentru stabilirea obiectivelor calităţii se pot folosi metode aparţinând instrumentarului managerial general. 12 Marieta Olaru. Acest principiu include şi relaţiile cu furnizorii interni. Se bazează pe principiul japonez al lui “Hoshing Kanari” care înseamnă managementul scopului sau direcţiei. salariaţii contribuind cu propuneri şi la lărgirea paletei de soluţii posibile. şi rigurozitate în domeniile conduse.. În practica managementului calităţii. precum şi metode specifice managementului calităţii: metoda desfăşurarea obiectivelor.

Conducerea fiecărui nivel ierarhic stabileşte apoi planuri de acţiune necesare pentru implementarea obiectivelor. iar baza este alcătuită din obiectivele secţiunilor individuale coborâte până la cel mi jos nivel măsurabil. Din această cauză metoda se mai numeşte şi “compass management”.calitatea totală” şi fixarea termenelor de realizare. 9/2002. Conti. În acest scop este necesar să se identifice domeniile de eficienţă generală ale STE. Directorul cu calitatea al STE stabileşte obiectivele ce revin departamentelor şi structurilor de producţie din obiectivul general. Obiectivele organizaţionale sunt determinate de sus în jos. sistemul fiind analog cu o piramidă. din care rezultă “toata lumea este condusă şi se deplasează în aceeaşi direcţie” 13 .managerul pentru calitate îşi asumă un set de obiective referitoare la costul calităţii. în acelaşi timp. metoda permite conducerii STE să ţină seama de cerinţele clienţilor referitoare la calitate şi. Se bazează pe următoarele principii: . Metoda desfăşurarea obiectivelor (goal deployment) Aşa cum arată autorul acesteia T. Metoda calitatea prin obiective şi productivitatea valorii adăugate(QBO) Metoda a fost elaborată pentru stabilirea obiectivelor STE cu privire la costul calităţii. . precum şi legăturile între calitate şi diverse alte domenii. Obiectivele planificate se pot referii la o funcţiune a STE şi în acest caz sunt obiective funcţionale sau la mai multe funcţiuni când sunt obiective transfuncţionale. Prin aplicarea metodei se urmăreşte ca fiecare lucrător să înţeleagă că obiectivele definite de conducerea de vârf trebuie atinse prin efortul conjugat al întregului personal. 10 36 .identificarea obiectivelor parţiale care compun obiectivul general ..managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic să se implice activ în realizarea obiectivelor ce le revin. pentru ca astfel să fie îndeplinit obiectivul general “calitate totală” Numai prin realizarea fiecărui obiectiv individual se asigură atingerea obiectivului global final “costul calităţii” la nivel de STE. pg. . Aplicarea metodei impune existenţa unei strategii care să asigure realizarea efectivă a obiectivelor stabilite. al cărei vârf este obiectivul general al STE. o intercorelare printr-un proces interactiv de sus în jos a obiectivelor generale ale STE cu cele de la fiecare nivel ierarhic. 13 Tribuna Calităţii nr.

Credinţa potrivit 37 . ci.Eficienţa managementului fiecărei structuri organizatorice derivă din lista sarcinilor pentru calitate şi domeniile de eficienţă ale acestora. aşa cum se poate constata din tabelele 1 şi 2. managerului general.5 Metode şi tehnici de îmbunătăţire continuă a calităţii Menţinerea şi ameliorarea sunt inseparabile în managementul japonez.10% din vânzări <5. 3. Mesajul strategiei Kaizen este că nu trebuie să treacă o zi fără să intervină o ameliorare în activitatea fiecărui salariat şi a firmei. Kaizen.2). care în traducere înseamnă schimbare în bine. Ameliorarea este analizată prin doi termeni: kaizen şi inovaţie. semnifică mici ameliorări aduse prin eforturi permanente unui nivel de normativ însuşit. definirea criteriilor şi a formulelor de calcul pentru obiective şi realizări. Lei Pentru aplicarea metodei se parcurg următorii paşi: definirea domeniilor de eficienţă cele mai importante (tabelul nr. o completează. 1 Domeniul Marketing Tehnic Aprovizionare Financiar Personal Service Tabelul nr. mai degrabă. Calitatea prin obiective nu înlocuieşte abordarea clasică referitoare la măsurarea costului calităţii. 2 Domeniul de eficienţă Calitatea produselor Profitabilitatea Profesionalism Productivitatea Sarcina pe linia calităţii Cunoaşterea cerinţelor clientului Activităţi de prevenire a riscurilor Calificarea fabricanţilor. determinarea obiectivelor finale ale STE şi prezentarea acestora pentru aprobare. Tabelul nr. furnizorilor şi calitatea materialelor Măsurarea şi raportarea costului calităţii Instruirea şi certificarea muncitorilor Urmărirea statistică a performanţelor produsului Standarde şi obiective referitoare la eficienţă Costul defectelor externe Costul total al calităţii Costul tuturor greşelilor de proiectare Valoarea adăugată anuală/angajat Obiectivul cuantificat <0.0% din vânzări <0.30% din vânzări 600 mil. Metoda furnizează un instrument util pentru identificarea eficienţei abordării economice a calităţii şi pentru elaborarea obiectivelor care revin executanţilor de pe toate nivelurile ierarhice.

12 şi 13 prezintă această distincţie între inovaţie. Figurile 11. în raport cu situaţia iniţială. 11 Percepţia japoneză Fig nr. 12 Percepţia occidentală Fig. Inovaţia. se realizează prin schimbări bruşte şi generează ameliorări radicale. 13 Concepţia bazată pe inovaţie 38 . care se datorează unor investiţii importante în tehnologie performantă şi în echipamente. kaizen şi mentenanţă Fig. nr.căreia ameliorarea este o acţiune care nu are sfârşit este profund înrădăcinată în mentalitatea japoneză. nr.

Sugerând strategia paşilor mărunţi pentru îmbunătăţirea calităţii. sindicate în fiecare firmă. sunt stimulente specifice managementului japonez. Conducătorii firmelor japoneze îşi motivează salariaţii să participe cu ataşament şi dăruire la aplicarea strategiei kaize. rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe viaţă. cu toate că rezultatele sunt relativ aceleaşi. care pun accentul pe inovaţii. care asimilează principalele metode şi concepţii practicate în managementul calităţii din Japonia (fig 14) şi a căror valoare este recunoscută pe plan mondial. salarii corespunzătoare cu calitatea muncii. Kaizen este un concept .Strategia îmbunătăţirii continuă. Kaizen se deosebeşte de metodele şi concepţiile practicate în acest scop de managerii europeni şi americani. apreciat ca cel mai bun specialist japonez în domeniul managementului calităţii. În plus.umbrelă”. 14 39 . în timp ce strategiile bazate pe inovaţie necesită investiţii foarte mari. Astfel. a fost lansată de Masaaki Iamai. Fig. preşedintele Corporaţiei Cambridge din Tokio. premii etc. În gândirea acestuia. care sunt motivaţi să participe în mod conştient şi responsabil la realizarea obiectivelor calităţii. concepţia fundamentală a managementului calităţii practicat în Japonia. Superioritatea conceptului rezultă din faptul că prin aplicarea strategiei paşilor mărunţi. Kaizen pune pe primul plan salariaţii firmei.. resursele necesare sunt nesemnificative.

ameliorare care nu trebuie să aibă sfârşit şi la care participă toţi salariaţii. Managerii europeni. producţie. vânzări (fig. iar managerii japonezi au reţinut-o sub denumirea de . concepţie.Cercul lui Deming” sau prin iniţialele PEVA. planurile de acţiune etc. cât şi ca sursă de soluţii pentru ameliorarea continuă a acesteia. care sugerează conţinutul metodei: planifică-execută-verificăacţionează. În elaborarea acestei metode Deming pleacă de la importanţa unei interacţiuni constante între cercetare.. Strategia Kaizen ar trebui să-i preocupe pe managerii din ţările unde resurse materiale şi financiare sunt insuficiente pentru a le permite schimbări bruşte. Numărul de sugestii provenite de la salariaţi este considerat un criteriu important de apreciere a performanţelor acestora de către manageri. circuit care reluat permanent asigură îmbunătăţirea calităţii. cercurile de calitate au jucat un rol important în ameliorarea calităţii produselor şi a productivităţii muncii. Ameliorarea continuă include toate aspectele legate de comportamentul uman.zero defecte”.În aplicarea Kaizen managerii se bazează pe o serie de tehnici. atât ca formă organizată de instruire a salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii. 15) pentru asigurarea calităţii corespunzător cerinţelor beneficiarilor. Grupul exersează activităţi de stăpânire a calităţii. Deming a aplicat-o în Japonia. kanban. Explicaţia o dă chiar Masaaki. Sistemul de sugestii Prin această tehnică sunt colectate ideile salariaţilor pentru îmbunătăţirea calităţii. În Japonia. Cadrele de conducere oferă muncitorilor asistenţă în scopul formulării unui 40 . A cunoscut o dezvoltare importantă în anii`70 în Japonia . dar pentru o perioadă scurtă de timp.Ciclul lui Deming”sau PEVA. care condiţionează reuşita strategiei de schimbări corespunzătoare în cultura întreprinderii şi în sistemul de valori pe care se bazează. În anii `70 au fost înfiinţate şi în Europa (inclusiv în ţara noastră). Cu toate acestea Kaizen nu-şi găseşte aplicabilitate nici în prezent pe aceste continente. metode şi instrumente cum sunt: cercurile calităţii. de natura inovaţiilor radicale în tehnologie şi dotare tehnică.. mentenanţă productivă totală. Cercurile calităţii Au fost constituite în Japonia ca structuri de organizare a salariaţilor la nivel de grup. Ciclul lui Deming Este cunoscută şi sub denumirea de . Natura conceptului Kaizen este aşadar simplă şi directă: semnifică ameliorarea continuă a limitelor acceptate la un moment dat în legătură cu standardele. unde era folosită cu precădere de organizatorii cercurilor calităţii şi în grupele . ca şi cei americani. ciclul lui Deming. de obicei în legătură cu activităţile de producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui participant. normativele. criteriile pe care se bazează activităţile firmei. au manifesta interes pentru această strategie. indiferent de funcţie şi pregătire. sistemul de sugestii. în vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului de Kaizen..

nr. al prietenei. se acordă premii.număr cât mai mare de sugestii.managerii pun accent pe instruirea personalului. . unde recompensa cea mai dorită este .lucrătorii îşi analizează sugestiile împreună cu managerii. Pe stilou este gravat numele premiatului sau un alt nume propus de premiat. . constituie un stimulent pentru toţi salariaţii să participe activ la cercurile de calitate şi sistemul de sugestii cu convingerea că astfel contribuie la bunul mers al firmei. Premiul fiind înconjurat de un prestigiu enorm pentru cei care îl obţin. În acest sens este de notorietate cazul firmei Tiyta. 41 . astfel ca sugestiile să fie fezabile. constând într-un stilou pe care acesta îl acordă personal fiecărui premiat. Sunt folosite diverse forme de încurajare a salariaţilor în această direcţie: sugestiile sunt afişate în ateliere. 15 Cercul lui Deming Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse următoarele etape: . burse şcolare pentru copii etc.lucrătorii sunt încurajaţi să formuleze sugestii de îmbunătăţire a propriei activităţi şi grupului în care activează.. de obicei a unui membru din familie sau. Fig. în cazul tinerilor.Răsplata preşedintelui”.

acelaşi kanbana este trimis înapoi la la postul de lucru din amonte pentru o nouă comandă. corespunzătoare încadrării.juste à-temps” adică tocmai la timp. Calitatea activităţilor este analizată în principal pe două componente: întreţinere şi ameliorare.asigurarea întreţinerii utilajelor cu participarea lucrătorilor.când nu există cartelă se opresc prelucrarea şi transportul. Pentru aceasta se organizează instruirea lucrătorilor în cadrul unor grupuri mici. cu privire la modul de funcţionare şi de întreţinere a utilajelor la care lucrează. . pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor numai la timpul potrivit.stabilirea cauzelor defecţiunilor constatate. stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru.Juste a. . Aplicarea corectă a metodei presupune respectarea următoarelor reguli: .dezvoltarea abilităţilor de exploatare corectă a utilajelor. Implementarea metodei se realizează în cadrul următoarelor etape: . o cartelă. iar numărul containelor este fixat de conducătorii procesului.pentru fiecare container. 42 . Mentenanţa (întreţinerea) se referă la activităţile dirijate spre menţinerea standardelor.. extinzânduse apoi în toată economia japoneză. Când toate piesele au fost utilizate. .Metoda este foarte utilă pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii şi uşor de aplicat.temps”.. Condiţia impusă de metodă este ca toate piesele necesare să fie primite . de genul cercurilor de calitate. . iar ameliorarea la îmbunătăţirea acestora.nu se acceptă preluarea unui număr de piese mai mic decât cel indicat în cartelă.11 s-a prezentat modul în care este perceput managementul calităţii în Japonia. Kanban Expresia kanban semnifică ceea ce în limba română înseamnă o fişă. în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. există o singură cartelă de lansare şi una de transport. Mentenanţa productivă totală vizează maximizarea eficienţei instalaţiilor şi echipamentelor prin creşterea gradului de folosire şi a duratei de exploatare. iar ameliorarea prin îmbunătăţirea continuă. cu care se transportă piesele. Comanda pieselor se face printr-un kanban. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor de producţie în sistemul . Metoda a fost folosită pentru prima dată la firma de automobile Toyota. Activitatea unui salariat al firmei este bazată pe standardele existente. Întreţinerea vizează menţinerea acestor standarde şi se realizează prin formarea profesională sau prin disciplina impusă. Mentenanţă productivă totală În fig. explicite sau implicite.

Din precizările făcute în standard rezultă că succesul TQM depinde de implicarea hotărâtă şi permanentă a conducerii de vârf şi că TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor managementului şi nu doar pe cele de calitate.L. O interpretare care trebuie reţinută este cea a lui Corming. .calitatea se realizează cu participarea întregului personal. În definirea TQM se recomandă reţinerea punctelor de vedere exprimate de specialişti şi prevederile standardelor ISO 9000. iar a doua mijlocul de realizare sau că cele două sunt echivalente. desfăşurarea obiectivelor. În definiţia adoptată de standard regăsim tocmai elementele care sunt luate în considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM. De asemenea. Majoritatea autorilor evidenţiază o singură dimensiune: tehnică sau socială. considerând că prima este scopul. De asemenea interpretarea dată de Kélada după care totală este o noţiune mult mai largă decât calitatea produsului sau serviciului şi se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate în termenii: O. social şi economic între care există relaţii de intercondiţionare. cuprinzând subsistemele tehnic. Pentru managementul japonez al calităţii. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional.R.C. Pentru stabilirea obiectivelor calităţii sunt folosite metode aparţinând instrumentarului managerial general şi metode specifice managementului calităţii. Noi considerăm că trebuie adăugată si dimensiunea economică. conducerile firmelor adoptă sisteme de recompense pentru cei care participă cu conştinciozitate la activităţile de mentenanţă. mentenanţa constituie preocuparea tuturora..STE urmăreşte să obţină rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului. astfel: . fără de care nu există calitate.6 Sinteză Specialiştii au puncte de vedere diferite cu privire la MCT. .elaborarea unor procedee pentru întreţinerea utilajelor. la toate nivelurile şi la toate compartimentele organizatorice. O limită a definiţiilor date TQM în literatura de specialitate este lipsa menţionării explicite a caracterului său tridimensional.V.calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activităţile STE. sistemul fiind analog cu o piramidă. 3.T. Sunt şi puncte de vedere prin care se apreciază că managementul calităţii totale ar fi de fapt un elemente al calităţii totale. calitatea prin obiective şi productivitatea valorii adăugate.A. Conform acestei ultime metode obiectivele organizaţionale sunt determinate de sus în jos. cu sprijinul echipei de întreţinere. obţinerea de avantaje pentru toţi salariaţii şi pentru societate. ni se pare foarte interesantă. al cărei vârf este 43 . Astfel unii autori fac o legătură directă între calitatea totală şi managementul calităţii totale. între care mai importante sunt managementul obiectivelor.

Îmbunătăţirea continuă a calităţii. Conducătorii firmelor japoneze îşi motivează salariaţii să participe cu ataşament şi dăruire la aplicarea strategiei kaizen. Kaizen pune pe primul plan salariaţii firmei.obiectivul general al STE. resursele necesare sunt nesemnificative. iar baza este alcătuită din obiectivele secţiunilor individuale coborâte până la cel mi jos nivel măsurabil. mentenanţă productivă totală. kanban. 44 . Superioritatea conceptului rezultă din faptul că prin aplicarea strategiei paşilor mărunţi. cunoaşte o dezvoltare deosebită în Japonia. Kaizen este un concept . Pentru realizarea acestei funcţii în managementul japonez al calităţii se folosesc o seri de metode incluse în conceptul de Kaizen a căror valoare este recunoscută pe plan mondial..umbrelă”. funcţia cea mai importantă a MC. sugerând strategia paşilor mărunţi pentru îmbunătăţirea calităţii. Principalele metode folosite pentru aplicarea strategiei Kazen sunt: cercurile calităţii. sistemul de sugestii. care sunt motivaţi să participe în mod conştient şi responsabil la realizarea obiectivelor calităţii. care pun accentul pe inovaţii. Kaizen se deosebeşte de metodele şi concepţiile practicate în acest scop de managerii europeni şi americani. ciclul lui Deming. În plus. în timp ce strategiile bazate pe inovaţie necesită investiţii foarte mari. cu toate că rezultatele sunt relativ aceleaşi. Directorul cu calitatea al STE stabileşte obiectivele ce revin departamentelor şi structurilor de producţie din obiectivul general.

. Procesul planificării calităţii cuprinde următoarele etape: diagnosticarea calităţii. ţinând seama şi de contextul său economic.planificarea managerială şi operaţională. resursele necesare îndeplinirii acestora şi condiţiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului de calitate. Dintre acestea vom trata numai diagnosticarea. analistul îşi propune ca obiectiv cunoaşterea cadrului organizatoric şi specificului activităţii. Planificarea calităţii se referă la: .1 Planificarea calităţii sistemelor tehnico-economice Planificarea este funcţia managementului calităţii. să identifice domeniile care pot 45 . diagnosticarea calităţii unui STE presupune parcurgerea următoarelor etape: informarea pentru cunoaşterea preliminară a STE.planificarea realizării produsului. Diagnosticarea calităţii Scopul diagnosticării este evaluarea performanţelor STE în domeniul calităţii. proiect sau contract. de care depinde respectarea cerinţelor de fabricaţie a produselor. relevante pentru un produs. stabilirea resurselor necesare. prin care se stabilesc obiectivele calităţii. tehnic şi social.CAPITOLUL IV PLANIFICAREA CALITĂŢII 4. Diagnosticarea calităţii se realizează prin analiza tuturor proceselor desfăşurate în STE. stabilirea obiectivelor fundamentale în domeniul calităţii. care presupune identificarea. stabilirea acţiunilor ce trebuie întreprinse prin planul strategic al calităţii. Analiza trebuie să evidenţieze performanţele STE prin raportarea la rezultatele obţinute într-o perioadă de timp stabilită sau la performanţele concurenţilor. analiza situaţiei existente. Informarea pentru cunoaşterea preliminară a STE În această primă etapă. a condiţiilor şi a constrângerilor referitoare la calitate. . dar ţinând seama de particularităţile STE-ului.elaborarea planurilor calităţii şi stabilirea măsurilor pentru îmbunătăţirea calităţii. analiza previzională. evaluarea costurilor. ceea ce îi permite să-şi facă o imagine de ansamblu asupra STE şi. În general. întocmirea raportului final al diagnosticării. precum şi stabilirea obiectivelor. resursele şi succesiunea activităţilor specifice calităţii. constând în pregătirile ce trebuie făcute pentru aplicarea sistemului calităţii. inclusiv organizarea şi programarea. Planul calităţii este documentul care precizează practicile. totodată. clasificarea şi determinarea importanţei caracteristicilor de calitate.

Raportul final al diagnosticării Reprezintă o sinteză.scurt istoric al apariţiei şi dezvoltării STE.prezentarea sistemului de management al calităţii. costuri de evaluare a calităţii pe care le va folosi la analiza situaţiei calităţii şi la formularea propunerilor în raportul final. evoluţia capitalului. Analistul va culege informaţiile necesare pe principalele categorii de costuri ale calităţii: costuri de prevenire. profitul net. . În continuare. a contextului economic. necomformităţile constatate în modul de aplicare a sistemului calităţii şi conţine propunerile formulate pentru eliminarea punctelor slabe ale activităţilor legate de calitate.. se stabileşte programul concret al derulării studiului de diagnosticare. După această informare. care se referă la: statutul juridic al STE. urmărire şi de calculaţia costurilor aplicate în STE. respectiv forma de proprietate. depozitare şi distribuţie. Această cerinţă depinde însă de metodele de planificare. Aceste informaţii vor reprezenta baza de documentare a analistului pentru întocmirea raportului diagnosticării şi formularea propunerilor de îmbunătăţire a calităţii. . . 46 .ridica probleme în etapele următoare şi activităţile care preocupă conducerea în legătură cu politica şi obiectivele calităţii.forma juridică de constituire. activităţile de aprovizionare şi de desfacere etc. cercetare-dezvoltare. solvabilitatea. situaţia investiţiilor. a informaţiilor stabilite prin diagnosticarea calităţii pe baza cărora se fundamentează disfuncţionalităţile. Analiza situaţiei existente Se realizează în special pe baza chestionarelor proiectate de analist pentru obţinerea informaţiilor cu privire la modul în care conducerea STE se implică în realizarea politicii şi obiectivelor calităţii. date financiare cum sunt cifra de afaceri. analistul adună datele şi documentele necesare elaborării studiului. . ordonată după o anumită logică. suprafaţa ocupată. care cuprind întrebări a căror răspunsuri vor facilita cunoaşterea preliminară a STE. respectiv toate activităţile care implică calitatea produsului final corespunzător cerinţelor clientului. structura capitalului etc. comercializarea produsului. Structura raportului de diagnosticare a calităţii unui STE cuprinde: . activele fixe din categoria echipamentelor şi instalaţiilor de lucru. costuri de remediere. aprovizionare. obiectul de activitate.deficienţele constatate. Informarea se realizează prin discuţii directe cu factorii de decizie şi prin chestionare. resursele umane.obiectivele urmărite prin diagnosticare. tehnic şi social în care îşi desfăşoară activitatea. referitoare la: pregătirea şi antrenarea salariaţilor. producţie. Evaluarea costurilor referitoare la calitate Costurile calităţii reprezintă un indicator important de evaluare a eficienţei sistemului de calitate practicat în STE şi de aceea trebuie stabilite corect.

după care sa generalizat în economia japoneză.descrierea procesului de fabricaţie.înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că procesele de fabricare şi produsul fabricat corespund cerinţelor. Standardul ISO 9001/2000 recomandă ca pentru toate produsele şi procesele. iar în limba engleză ..Quality Function Deployment” (QFD) şi se utilizează la planificarea calităţii în vederea realizării unor produse a căror caracteristici de calitate să răspundă cerinţelor clienţilor. Cerinţele standardelor ISO 9000 referitoare la planificarea calităţii În cazul implementării unui sistem de calitate. Metode utilizate în planificarea calităţii Desfăşurarea activităţilor de planificare a calităţii În limba franceză metoda este cunoscută sub denumirea “deploiment de la qualité” (DQ).analiza costurilor calităţii. instrucţiuni scrise). monitorizarea. conducerea STE trebuie să definească în scris cum vor fi îndeplinite cerinţele cu privire la calitate şi să se asigure că obiectivele calităţii sunt stabilite pentru funcţiile şi nivelurile cele mai importante ale STE. conducerea STE să asigure elaborarea şi ţinerea la zi a unor planuri scrise referitoare la calitate. alocarea resurselor şi stabilirea documentelor specifice produsului (proceduri.. inspecţia şi încercarea produsului. iar după operarea eventualelor modificări se definitivează ca raport final şi se prezintă conducerii STE . Raportul este analizat împreună cu conducerea STE-ului şi a sectoarelor implicate. Planul calităţii poate să facă parte dintr-un plan general al STE sau poate fi elaborat distinct pentru anumite produse ori procese. . . astfel încât cerinţele specificate pentru produse. Cerinţele clienţilor sunt concretizate în specificaţii care vor fi întocmite 47 . validarea. . proiecte şi contracte să fie satisfăcute.concluziile şi propunerile analistului. Caracteristica metodei constă în faptul că respectarea cerinţelor de calitate se urmăreşte în fiecare fază a procesului de fabricaţie a produsului.obiectivele calităţii şi cerinţele referitoare la produs. Iniţiatorul metodei este Yoji Akao şi a fost aplicată mai întâi de firma Mitsubishi (1972) şi apoi de Toyota (1977). . Obiectivele trebuie să fie măsurabile şi în concordanţă cu cerinţele sistemului calităţii.datele de ieşire ale acestei planificări trebuie să aibă o formă adecvată cu metoda de operare folosită în STE pentru determinarea gradului de îndeplinire a obiectivelor calităţii.activităţile ce vor fi întreprinse pentru verificarea. . precum şi cerinţele de acceptare a produsului. După 1985 este preluată şi de firmele americane şi europene. care să definească: . iar integritatea sistemului de management al calităţii să se menţină şi în cazul unor schimbări introduse în managementul calităţii ca urmare a unor particularităţi ale STE-ului.

14 Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora Metoda este cunoscută sub denumirea “Analyse des modes de defaillance et de leur effects” (AMDE) şi este folosită la analiza defectărilor potenţiale ale unui produs sau process cu scopul planificării măsurilor ce se impun pentru prevenirea apariţiei acestora. 4.evaluarea efectelor defectărilor. Editura Chiminform Data SA. Se stabilesc criteriile de evaluarea (de exemplu mare.2 Organizarea activităţilor pentru asigurarea calităţii 4. moderată. asigurându-se astfel condiţiile pentru realizarea uni produs care să dea satisfacţii totale clientului.Ioniţă Analiza valorii. Se micşorează astfel riscul apariţiei defectărilor în proiectarea şi fabricarea produselor. 1993. Sunt stabilite toate defectările posibile ale produsului sau ale procesului şi modurile de defectare. Pentru uşurarea aplicării metodei se foloseşte o diagramă denumită “casa calităţii” (la maison de qualité). cauzele care le pot provoca şi se propun măsurile de prevenire. Editura Ştiinţifică şi Emciclopedică. Metoda se aplică în variante distincte pentru produs şi pentru proces.1 Locul activităţilor referitoare la calitate în organizarea procesuală şi structurală a sistemelor tehnico-economice Referindu-se la funcţia de calitate a unui STE.analiza defectărilor.2. la organizarea unor şedinţe de brainstorming unde să fie invitaţi.) pentru care se acordă un punctaj şi în funcţie de gravitatea defectărilor se stabilesc măsurile de prevenire. executanţii şi beneficiarii produsului. 1984 14 48 . iar pe coloană caracteristicile de calitate. . Sunt evidenţiate defectările potenţiale la fiecare funcţie. Kèlada o defineşte prin ansamblul activităţilor care permit unei entităţi să realizeze produse de calitate Pentru cunoaşterea detaliată a diagramei recomandăm lucrarea Ingineria calităţii. Etapele aplicării AMDE sunt: . Moţoiu 15 I. Evaluarea efectelor se face folosind o scară de punctaj. redusă etc. Bucureşti.identificare funcţiilor produsului sau procesului analizat (se folosesc în acest scop conceptele metodei Analiza valorii ) 15 .corespunzător pentru fiecare fază a procesului. un tablou cu două intrări în care pe linie sunt menţionate cerinţele clienţilor. . Defectările sunt evaluate prin probabilitatea de apariţie şi probabilitatea de a fi detectate. autor R. Bucureşti. La intersecţia dintre linii şi colane se evidenţiază nivelul la care cerinţele clienţilor sunt asigurate de caracteristicile calităţii produsului. alături de specialişti. Se pot stabili astfel deficienţele caracteristicilor ataşate care vor fi eliminate înaintea începerii fabricaţiei. Pentru acesta se poate apela la specialişti.

ţinerea sub control în cadrul fiecărui sector (marketing.2 Tendinţe actuale privind sistemul de organizare a activităţilor referitoare la calitate În organizarea STE se conturează două tendinţe în legătură cu structura organizatorică a funcţiunii calitate: centralizarea şi descentralizarea.activităţi de management operaţional. .. concretizate în elaborarea politicii calităţii. cit. deoarece o parte dintre cerinţele sale vor fi realizate inevitabil de celelalte funcţiuni.16). ţinerea sub control şi asigurarea calităţii pe fiecare compartiment al STE. .activităţi de coordonare şi integrare a calităţii. calitatea prezintă particularităţi. Există chiar tendinţa ca descentralizarea să se realizeze până la nivelul unor procese. pag. Tratată ca o funcţie distinctă a firmei.2. asamblarea etc. Această formă de organizare prezintă avantajul că facilitează comunicarea şi reduce activităţile de integrare şi comunicare. producţie. apreciate ca fiind verticale ( fig. Centralizarea se realizează prin regruparea în acelaşi compartiment. prin care se identifică nivelul de calitate solicitat de client şi activităţile de aprovizionare. în concluzie.. 186 49 .activităţi de management strategic. op. care trebuie să asigure materii prime de calitate. a salariaţilor care lucrează în domeniu. a obiectivelor fundamentale la nivelul STE. dar care aparţin funcţiunii comerciale. pot lua decizii referitoare la calitate mai bine fundamentate. 4. În legătură cu această particularitate se pot da ca exemple activităţile de marketing. cum ar fi uzinajul. De aceea funcţiunea de calitate trebuie considerată orizontală. Descentralizarea funcţiunii calitate este rezultatul repartizării responsabilităţilor pentru planificarea. dar prezintă şi dezavantajul iniţierii unor acţiuni şi decizii necorespunzătoare. iar măsurile necesare pentru menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii vor fi luate mai repede. că funcţiunea de calitate înglobează trei tipuri de activităţi: . Avantajul acestui mod de structură organizatorică derivă din faptul că persoanele fiind implicate direct în desfăşurarea activităţilor curente din acele compartimente. Olaru. precum şi activităţile de producţie prin care se asigură produselor cerinţele de calitate specificate aparţinând însă funcţiunii de producţie.în condiţiile minimizării costurilor şi respectării condiţiilor referitoare la termene şi cantitate. organizarea. faţă de celelalte. 16 Reţinem. În standardul ISO 9000/2000 se menţionează obligaţia conducerii STE de a numi pe unul dintre membrii săi ca responsabil cu managementul calităţii 16 M. întrucât salariaţii din acest compartiment nu sunt implicaţi direct în desfăşurarea activităţilor curente din STE.). cum sunt planificarea. personal etc. pentru care să se înfiinţeze servicii de calitate.

. Aceştia sunt desemnaţi de directorii compartimentelor respective şi confirmaţi de serviciul de asigurare a calităţii existent la nivelul firmei.calitate” care au ca servicii distincte CTC şi asigurarea calităţii. pregătirea dosarului în vederea certificării. Kèlada.asigurându-i competenţe care să-i permită să ia decizii fără să ţină seama de părerea celorlalţi şefi de compartimente.3 Organizarea compartimentului Calitate şi rolul acestuia În ţara noastră. 27. instruirea salariaţilor pentru cunoaşterea cerinţelor sistemului de calitate şi aplicarea politicii de calitate a STE. Fig 16. Atribuţiile serviciului .2. mergând până la întreruperea producţiei sau livrării produselor pentru nerespectarea cerinţelor de calitate.. Quebec. Relaţia dintre funcţiunea calitate şi celelalte funcţiuni ale STE 17 În ţările dezvoltate. 4. pag. 1990. J.. asigurarea şi urmărirea menţinerii condiţiilor pentru menţinerea calităţii. majoritatea unităţilor economice au organizată activitatea de urmărire a calităţii în cadrul unor servicii de CTC subordonate producţiei. În unele firme au fost înfiinţate chiar şi direcţii .coordonatori pentru asigurarea calităţii” în fiecare compartiment. Pour une qualite totale. ţinerea sub control a documentelor sistemului de calitate.Calitate” sunt în legătură cu: implementarea politicii de calitate. coordonarea activităţilor de analiză a cazurilor de nonconformitate.. În firmele la care s-a realizat descentralizarea funcţiunii de calitate a fost introdus sistemul . 17 50 . pregătirea analizelor privind situaţia îndeplinirii obiectivelor calităţii. Edition Quafec. marile întreprinderi au înfiinţat compartimente de asigurarea calităţii care includ şi CTC-ul. La gestion integrale de la qualite. făcută de conducerea de vârf.

Diagnosticarea calităţii unui STE presupune parcurgerea următoarelor etape: informarea pentru cunoaşterea preliminară a STE. Informarea se realizează prin discuţii directe cu factorii de decizie şi prin chestionare. analistul va culege informaţiile necesare pe principalele categorii de costuri ale calităţii: costurile de prevenire. acestor coordonatori li se încredinţează următoarele atribuţii: .întocmesc şi păstrează evidenţa înregistrărilor pentru calitate în compartimentele respective. costurile de remediere. stabilirea resurselor necesare. întocmirea raportului final al diagnosticării. costuri de evaluare a calităţii pe care le va folosi la analiza situaţiei calităţii şi la formularea propunerilor în raportul final. evaluarea costurilor. să identifice domeniile care pot ridica probleme în etapele următoare şi activităţile care preocupă conducerea în legătură cu politica şi obiectivele calităţii. Analiza situaţiei existente se realizează în special pe baza chestionarelor proiectate de analist prin care se urmăreşte obţinerea informaţiilor cu privire la modul în care conducerea STE se implică în realizarea politicii şi obiectivelor calităţii. Diagnosticarea. resursele necesare îndeplinirii acestora şi condiţiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului de calitate Procesul planificării calităţii cuprinde următoarele etape: diagnosticarea calităţii. 4.organizează cunoaşterea şi difuzarea reglementărilor în domeniul calităţii. stabilirea acţiunilor ce trebuie întreprinse prin planul strategic al calităţii. analiza situaţiei existente. . Diagnosticarea trebuie să evidenţieze performanţele STE în raport cu o perioadă anterioară sau cu rezultatele concurenţilor. Prima etapă are ca obiectiv cunoaşterea cadrului organizatoric şi specificului activităţii.În cazul implementării unui sistem de management al calităţii potrivit standardelor ISO 9000. .implementarea şi menţinerea sistemului de calitate în compartimentele de care răspund. are ca obiectiv evaluarea performanţelor STE-ului în domeniul calităţii şi se realizează prin analiza tuturor proceselor desfăşurate în STE. 51 . stabilirea obiectivelor fundamentale în domeniul calităţii.3 Sinteză Planificarea este funcţia managementului calităţii. astfel ca analistul să-şi facă o imagine de ansamblu asupra STE şi. prin care se stabilesc obiectivele calităţii. analiza previzională. ca etapă a planificării calităţii. . totodată. Pentru analiza costurilor referitoare la calitate.participarea la auditurile interne de calitate.

marile întreprinderi au înfiinţat compartimente de asigurarea calităţii care includ şi CTC-ul. ţinerea sub control şi asigurarea calităţii pe fiecare compartiment al STE. În unele firme au fost înfiinţate chiar şi direcţii . vizează întocmirea raportului final al diagnosticării care sintetizează informaţiile stabilite prin diagnosticarea calităţii pe baza cărora se vor fundamenta disfuncţionalităţile. a salariaţilor care lucrează în domeniu. în timp ce în ţările dezvoltate. Pentru facilitarea planificării calităţii într-un STE se folosesc o serie de metode. 52 . necomformităţile constatate în modul de aplicare a sistemului calităţii. organizarea. organizează cunoaşterea şi difuzarea reglementărilor în domeniul calităţii. În organizarea STE se conturează două tendinţe în legătură cu structura organizatorică a funcţiunii calitate: centralizarea şi descentralizarea.calitate” care au ca servicii distincte CTC şi asigurarea calităţii.. participă la auditurile interne de calitate.. întocmesc şi păstrează evidenţa înregistrărilor pentru calitate în compartimentele respective. Descentralizarea funcţiunii calitate este rezultatul repartizării responsabilităţilor pentru planificarea. Raportul conţine şi propunerile formulate pentru eliminarea punctelor slabe ale activităţilor legate de calitate. Centralizarea se realizează prin regruparea în acelaşi compartiment. În firmele la care s-a realizat descentralizarea funcţiunii de calitate a fost introdus sistemul . În ţara noastră majoritatea unităţilor economice au organizată activitatea de urmărire a calităţii în cadrul unor servicii de CTC subordonate producţiei.coordonatori pentru asigurarea calităţii” în fiecare compartiment Aceşti coordonatori au atribuţii în procesul implementării şi menţinerea sistemului de calitate. dintre care următoarele două au cea mai largă utilizare: desfăşurarea activităţilor de planificare a calităţii şi analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora.Ultima etapă.

care pot fi interne sau externe. Pentru a oferi o bază de iniţiere a activităţii de proiectare şi dezvoltare în STE. la analiza. verificarea şi validarea fiecărei etape. Asigurarea externă a calităţii se poate realiza prin următoarele modele: . specificaţii ale părţilor interesate. În privinţa planificării. activităţile.1 Prevederile standardelor ISO 9000/2000 în legătură cu asigurarea calităţii la utilizatori Termenul . Datele de intrare. precum şi la controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare. proiectării şi dezvoltării în STE să fie identificate: etapele proiectării şi dezvoltării. În legătură cu modul de asigurarea calităţii în proiectarea şi dezvoltarea produselor. ale codului de maniere în domeniul industrial. la datele de intrare şi la cele de ieşire. analiza. siguranţă în funcţionare. responsabilitatea şi autoritatea pentru proiectare şi dezvoltare. . întrucât în practica actuală şi pentru următorii doi ani termenul este folosit curent şi absolvenţii trebuie să-l cunoască.modelul pentru asigurarea calităţii în proiectare şi dezvoltare. ale normelor internaţionale sau naţionale. sunt identificate pentru a servi ca bază la formularea exigenţelor utilizate pentru verificarea şi validarea elementelor de ieşire. riscuri etc. validarea proiectării şi dezvoltării. se va ţine seama de ciclul de viaţă. pentru a se asigura că sunt satisfăcute nevoile tuturor părţilor interesate. Am considerat că este util să includem în curs un capitol cu acest titlu.. Obiectivele şi ieşirile prevăzute sunt în general comunicate pentru a fi înţelese de părţile interesate şi pentru a echilibra consumul de resurse.modelul pentru asigurarea calităţii în inspecţie şi încercări. dar există referiri care pot fi interpretate ca reglementări în acest domeniu. instalare şi servicii asociate. În ceea ce priveşte proiectarea produselor. standardul ISO 9001/2000 conţine reglementări cu privire la planificare. standardul menţionează necesitatea ca pe durata planificării. 53 . exigenţe contractuale. securitate. resursele. verificarea. intrările şi ieşirile. serviciilor şi proceselor STE. trebuie acordată o atenţie mare consecinţelor folosirii materialelor şi a altor resurse naturale. De asemenea. Alocarea resurselor pentru susţinerea proiectării şi dezcoltării trebuie să respecte criteriile de optimizare a eficienţei acestora în raport cu alte destinaţii. de reglementare.. . precum şi revizuirea procesului de proiectare şi dezvoltare. Datele de intrare externe pot exprim nevoile şi cererile clientului sau ale pieţei. mentabilitate.modelul pentru asigurarea calităţii în producţie.asigurare a calităţii” nu mai este folosit explicit în noua ediţie a standardelor ISO 9000.CAPITOLUL V ASIGURAREA EXTERNĂ ŞI INTERNĂ A CALITĂŢII 5. este necesar să se planifice obiectivele.

identificabile şi regăsibile cu uşurinţă. Datele de intrare legate de cerinţele referitoare la produs vor fi înregistrate pentru a fi folosite ca dovezi ale conformităţii cu cerinţele şi a funcţionarii eficace a sistemului de management al calităţii. exigenţele de mediu aplicabile. Elementele de ieşire sunt validate în raport cu exigenţele intrărilor şi cu criteriile de acceptare pentru satisfacerea părţilor interesate. Datele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării vor fi emise într-o formă care să le permită verificarea în raport cu datele de intrare şi trebuie aprobate înaintea emiterii.restructurare sortimentală ca rezultat al studiului pieţei. să furnizeze informaţii corespunzătoare cu privire la aprovizionare. . Înregistrările trebuie să rămână lizibile. Prin conţinut. În standardul ISO 9001/2000. Exemple de tipuri de activităţi de proiectare şi dezvoltare pot fi: .Datele de intrare interne pot include politici. alte cerinţe esenţiale pentru proiectare şi dezvoltare. cerinţele legale aplicabile.schimbări de materiale. 54 .metode comparative. Verificarea proiectării şi dezvoltării Activităţile de verificare sunt desfăşurate pentru a se asigura că specificaţiile produsului sunt respectate. producţie. Analiza proiectării şi dezvoltării Analizele efectuate sistematic. Alte date de intrare pot să se refere la caracteristici ale proiectării şi dezvoltării esenţiale pentru funcţionarea sigură şi corectă a produsului.asimilarea unor tehnologii performante. se prevede ca datele de intrare să includă: cerinţele de funcţionare şi performanţă.schimbarea unor componente ale produsului. datele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării trebuie să îndeplinească: cerinţele cuprinse în datele de intrare ale proiectării şi dezvoltării.autocontrolul. să definească caracteristicile produsului care sunt esenţiale pentru utilizarea sigură şi corectă. să conţină sau să facă referire la criteriile de acceptare a produsului. norme şi specificaţii. Aceste activităţi pot cuprinde: . trebuie să evalueze capabilitatea rezultatelor proiectării şi dezvoltării de a satisface cerinţele. folosind ca reper lista de control a exigenţelor generale sau specificaţiile de intrare. service. manipulare. . cum ar fi comparaţiile cu produse asemănătoare. . exigenţe în domeniu. documentaţii şi date privind produsele existente. informaţii din proiecte similare anterioare. . . cum sunt exigenţele în materie de stocare. să identifice orice neconformitate şi să facă propunerile care se impun. simulări sau încercări pentru verificarea conformităţii cu exigenţele de intrare specificate.verificarea independentă realizată de persoane autorizate. precum şi elemente de ieşire ale altor produse. .teste. Este necesar să fie păstrate înregistrările rezultatelor verificării şi ale acţiunilor ce vor fi întreprinse. păstrarea şi eliminarea finală a produsului.

verificate.. Validarea proiectării şi dezvoltării Se efectuează în conformitate cu modul în care au fost planificate etapele acestor activităţi şi are ca scop să dea asigurări că produsul rezultat întruneşte condiţiile pentru a satisface cerinţele impuse de utilizarea căreia îi este destinat. . . dar nu sunt nici proceser cheie nici subprocese.necesitate efectuării unei noi verificări sau a validării întregului produs ori a unor părţi ale acestuia. Analiza modificărilor include şi evaluarea efectului modificărilor asupra produsului deja livrat. Validarea ar trebui finalizată înainte de asimilarea şi livrarea produsului. Odată cu proiectarea procesului este recomandat să se ia în considerare etapele procesului.procesul cheie”. a realizării politicii şi obiectivelor de calitate corespunzător cerinţelor părţilor interesate. Şi în acest caz vor fi menţinute înregistrările rezultatelor validării. activitatea de proiectare şi dezvoltare este orientată în funcţie de natura elementelor de ieşire şi asigură echilibrul resurselor alocate pentru punerea acestora în practică. . Este recomandată o analiză de proces astfel încât: . fluxurile. echipamentele şi alte resurse pentru asigurarea fezabilităţii realizării produsului.interacţiunea dintre părţile constitutive ale produsului. . ..subprocese” ale căror elemente de ieşire furnizează resurse sau date de intrare pentru .procesele cheie”..procese de susţinere” care sunt necesare funcţionării STE-ului. Rezultatele verificării şi acţiunile de urmărire ce decurg trebuie să fie înregistrate. Acest tip de procese adaugă valoare în folosul STE. Proiectarea şi dezvoltarea proceselor În acest domeniu.. validate şi aprobate înainte de implementare.interacţiunea dintre elementele proiectării şi dezvoltării.. Personalul de specialitate al STE trebuie să determine efectul modificărilor pe: . care asigură realizarea produsului cerut. activităţile. modurile de operare. Rezultatele analizei modificărilor vor fi înregistrate şi păstrate. Tipurile de procese pot fi: . Modificările sunt analizate. Totodată vor fi planificate activităţile de întreţinere a echipamentelor folosite în proces pentru a se asigura că resursele necesare sunt disponibile. materialele.să crească la maxim valoarea adăugată rezultată din procesele cheie şi din subprocese.. informaţiile. Controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare. 55 .Stadardul ISO 9000/2000 prevede necesitatea ca verificarea proiectării şi dezvoltării să fie planificată şi efectuată astfel încât să asigure că elementele de ieşire satisfac exigenţele de intrare.interacţiunea dintre produsele existente (finale) şi activităţile ulterioare livrării (de sevice)..

Sistemul calităţii implică toate etapele ciclului vieţii unui produs şi ale proceselor.STE are capabilitatea să îndeplinească cerinţele definite (conformităţile produsului) şi poate să demonstreze. la un nivel suficient de încredere. Este important să se evalueze şi rolul personalului în cadrul procesului. costuri şi riscuri. ţinând seama şi de considerentele referitoare la profit. printr-o demonstrare corespunzătoare a aptitudinilor furnizorului în ceea ce priveşte inspecţia şi încercările finale ale produsului finit.să se evalueze impactul procesului asupra mediului.să se reducă la minimum costul procesului de susţinere.cerinţele referitoare la produs sunt definite în termenii comenzii sau a proiectului.. 5. Aceasta include orice proces în care deficienţele devin evidente numai după ce produsul se află în exploatare sau după ce serviciul a fost livrat. începând cu identificarea nevoilor 56 . . care sunt aplicabile atunci când se cere să fie demonstrată aptitudinea STE-ului de a furniza produse în conformitate cu o comandă din partea clientului sau cu un contract prestabilit. Pentru aceasta conducerea STE trebuie să analizeze cerinţele referitoare la produs înainte de a se angaja să livreze produsul clientului (de exemplu transmiterea de oferte. instalare şi servicii asociate. Reţinem de asemenea că este necesară validarea oricărui proces de producţie şi furnizare de servicii atunci când datele de ieşire rezultate nu pot fi verificate prin măsurare sau monotorizare ulterioară. personalul are aptitdinile profesionale impuse de realizarea procesului. instalare şi servicii asociate Prevede cerinţele referitoare la sistemul de calitate. Modelul pentru asigurarea calităţii în producţie. Modelul pentru asigurarea calităţii în inspecţie şi încercări finale. încurajează inovaţia. Cerinţele vizează satisfacerea clientului prin prevenirea neconformităţilor în producţie.) şi să se asigure că: . STE trebuie să demonstreze că posedă dispozitive de măsurare adecvate şi să se stabilească procesele prin care să se asigure că monitorizările şi măsurările pot fi efectuat corect.să se identifice oportunităţile şi ameliorările ce pot contribui la creşterea eficienţei procesului. urmărindu-se modul în care procesul asigură igiena şi securitatea lucrătorilor. Acest model este utilizat în situaţiile în care conformitatea produsului cu cerinţele specificate poate fi dovedită. . acceptarea contractului sau a comenzii etc. existenţa aptitudinilor corespunzătoare în producţie. . la cererea clientului sau a unei terţe persoane. instalare şi servicii asociate. Cuprinde cerinţele referitoare la demonstrarea aptitudinilor furnizorului de a detecta toate neconformităţile produsului şi de a ţine sub control dispoziţiile corespunzătoare în timpul inspecţiei şi încercărilor finale.2 Asigurarea internă a calităţii Pentru realizarea politicii şi a obiectivelor calităţii se recomandă ca STE săşi dezvolte şi să implementeze un sistem de calitate adaptat la specificul activităţilor şi proceselor pe care le realizează.

. Asigurarea calităţii în marketing Asigurarea calităţii activităţii de marketing presupune: definirea specificaţiilor preliminare ale produsului în care sunt transpuse cerinţele clientului. Specificarea şi proiectarea trebuie astfel realizare. până la satisfacerea finală a cerinţelor. verificat şi ţinut sub control în condiţiile prevazute de producţie. accentul se pune pe marketing şi proiectare – dezvoltare. a furniturilor. Asigurarea calităţii proceselor Calitatea proceselor condiţionează realizarea produselor conform cu specificaţiile prestabilite. . Asigurarea calităţii în specificare şi proiectare implică: .definirea proiectului. asigurarea feed-backului informaţional referitor la comportarea produsului în exploatare. impune ca toate activităţile de aprovizionare să fie planificate şi ţinute sub control prin proceduri scrise.specificarea metodelor de măsurare şi încercare pentru evaluarea produsului şi proceselor în etapa proiectării şi fabricaţiei.ţinerea sub control a modificărilor proiectului. utilităţilor şi condiţiilor de mediu. . specificarea produsului şi a proceselor. . instalare şi funcţionare. corespunzător cerinţelor beneficiarului. supravegherea condiţiilor de 57 . .analiza aptitudinilor de lansare pe piaţă. . asigurarea capabilităţii proceselor. Aceasta implică planificarea şi ţinerea sub control a proceselor.stabilirea sistemului de asigurare a calităţii. .managementul configuraţiei proiectului. În cadrul acestor etape.îmbunătăţirea proiectului. Asigurarea calităţii în proiectare – dezvoltare Se urmăreşte transpunerea nevoilor clienţilor în specificaţiile tehnice referitoare la materii prime. Ţinerea sub control a proceselor presupune în primul rând ţinerea sub control a materialelor cu cerinţele specificate. cu precizarea criteriilor de acceptare. Aceste activităţi se referă la: .analiza proiectului cu luarea în considerare a elementelor referitoare la satisfacerea nevoilor clientului. încât produsul să poată fi obţinut. presupune stabilirea responsabilităţilor pentru fiecare activitate de proiectare – dezvoltare.pieţei. În acest scop se poate merge pe variante cum sunt acordarea încrederii sistemului de calitate al furnizorului sau se face un control integral de către furnizor la cererea organizaţiei în cauză ori se efectuează o recepţie calitativă la beneficiar etc. . .analiza finală a proiectului şi lansarea în fabricaţie.selectarea subcontractanţilor. Asigurarea calităţii în aprovizionare Asigurarea calităţii produselor. produse şi procese.definirea cerinţelor privind calitatea produselor ce vor fi achiziţionate. verificânduse proiectul prin încercări de prototip. materiale.

aceasta se referă la verificarea materialelor şi constituienţilor înainte de prelucrarea. verificarea metrologică. De asemenea.modelul pentru asigurarea calităţii în proiectare şi dezvoltare.păstrare. În legătură cu primul model reglementările din standard se referă la planificare. 5. proiectare – dezvoltare şi aprovizionare 58 .modelul pentru asigurarea calităţii în inspecţie şi încercări. accentul se pune pe marketing. implică toate etapele ciclului de viaţă a produsului. stabilirea unui program de mentenanţă preventivă etc. verificarea.3 Sinteză Principalele modele de asigurare a calităţii sunt: . . Asigurarea internă a calităţii. instalare şi servicii asociate. verificarea conformităţii produselor pe fluxul de fabricaţie şi a produselor finite. Cel de al doilea model prevede cerinţele referitoare la sistemul de calitate. În cadrul acestor etape. În aldoilea rând vizează ţinerea sub control a echipamentelor. la analiza. care sunt aplicabile atunci când se cere să fie demonstrată aptitudinea STE-ului de a furniza produse în conformitate cu o comandă din partea clientului sau cu un contract prestabilit. pentru a se asigura aptitudinea operatorilor privind satisfacerea cerinţelor calităţii. . precum şi la controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare. asigurarea transmisibilităţii produselor etc. procesele importante pentru obţinerea calităţii să fie planificate şi ţinute sub control. dintre acestea. care se referă la asigurarea precizei. condiţiilor de mediu necesare. Ultimul model cuprinde cerinţele referitoare la demonstrarea aptitudinilor furnizorului de a detecta toate neconformităţile produsului şi de a ţine sub control dispoziţiile corespunzătoare în timpul inspecţiei şi încercărilor finale. validarea proiectării şi dezvoltării. la datele de intrare şi la cele de ieşire.modelul pentru asigurarea calităţii în producţie. ţinerea sub control a proceselor presupune ca. În ceea ce priveşte verificarea produselor. procesului începând cu identificarea nevoilor pieţei şi până la satisfacerea finală a cerinţelor.

Evidenţiind punctele slabe şi forte ale STE. analiza. cum ar fi inspecţia. responsabilului activităţii revenindu-i şi răspunderea acţiunilor care vor urma sau a coordonării acestora. Auditul calităţii s-a impus.a asculta”. a făcut ca auditul să capete valenţe noi. Introdus mai întâi ca instrument de verificare a conturilor şi înregistrărilor. Scopul principal al auditului calităţii este de a evalua posibilităţile de îmbunătăţire a sistemului calităţii din STE. Prin desfăşurarea auditului se realizează.. în timp ce demersul pentru audit constă în punerea unor întrbări referitoare la însăşi existenţa problematicii. Diagnosticul este o activitate descriptivă în care problematica abordată există. prevazute în standardele ISO 9000. Auditul nu trebuie confundat cu alte activităţi de investigare care-i sunt.1 Locul auditului în procesul implementării sistemelor calităţii Termenul de audit provine din latinescul . produselor şi serviciilor pe care le realizează. ca succesor al auditului financiar. analiza proiectării şi dezvoltării. s-a extins datorită cerinţelor de asigurare a calităţii impuse furnizorilor de consumatori. activitate etc. a posibilităţilor de îmbunătăţire a sistemului de calitate din STE. similare. a acţiunilor corective necesare pentru eliminarea deficienţelor. a proceselor sale. şi ca un instrument important de cunoaştere şi îmbunătăţire a funcţionării sistemului calităţii într-un STE. în mod indirect. Totodată. pentru evitarea disfuncţionalităţilor în producţia şi livrarea produselor. controlul sunt activităţi orientate către conformitate şi nu presupun explicit abordarea perspectivelor de evoluţie a sistemelor examinate. a produselor şi serviciilor pe care le realizează. precum şi în scopul evalării acţiunilor corective necesare pentru eliminarea deficienţelor. o disiminare a cunoştinţelor în domeniul calităţii. mai mult sau mai puţin. trecerea unui număr tot mai mare de organizaţii prin procesul de certificare a sistemului calităţii. auditul a devenit în prezent şi un instrument de progres în sprijinul managementului pentru implementarea în firme a calităţii totale. auditul oferă conducerii informaţii fundamentate pentru optimizarea deciziilor privind alocarea resurselor în proiecte de modernizare. impunându-se şi ca principală metodă de verificare a conformităţii sistemului de calitate cu standardul de referinţă. şi nu face de obicei apel la terţe persoane. Exemple tipice de examinare a unor activităţi sunt analizele efectuate de management asupra sistemului calităţii. Este vorba deci de un demers vizând cunoaşterea 59 . în cazul delegării altor persone. diagnosticarea. Inspecţia. de asemenea. care înseamnă . verificarea. pentru prevenirea reclamaţiilor din partea beneficiarilor. a proceselor.audio”. Analiza constituie o examinare a stării unui proces.CAPITOLUL VI AUDITUL CALITĂŢII 6. se îmbunătăţeşte managementul STE pe baza informaţiilor reale oferite asupra activităţilor şi proceselor.. Practica auditului calităţii.

serviciilor. dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor. pe de o parte. pregătire. ce permite atât relaxarea constrângerilor care influenţează eficienţa sistemului. normative. Standardul ISO 9000/2000 defineşte auditul calităţii ca rerprezentând o examinare sistematică şi independentă efectuată de una sau mai multe persoane. reglementări. După caz. în sensul că auditele sunt. pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziţiilor prestabilite. planificate şi programate . standardul sugerează documentul de referinţă(referenţialul). Relaţia dintre clientul solicitant de audit şi auditor este de tip client-furnizor. că trebuie realizate de persoane care nu au responsabilităţii directe în domeniile abordate. Auditul este efectuat de persoane. ca instrument de evaluare a conformităţii 60 . aptitudini de conducere.2 Cadrul conceptual general al auditului calităţii În domeniul managementului calităţii. Prin expresia . utilizând propri auditori sau o terţă parte. un beneficiar care doreşte să auditeze sistemul calităţii unui furnizor. adică sunt autorizaţi. termenul de audit este utilizat în sensul de examinare a calităţii produselor. particularitatea sa fiind determinată de specificul domeniului în care se aplică. cerut de standard.dispoziţii contractuale etc. un organism independent desemnat să efectueze auditul în scopul de a înregistra sistemul calităţii al organizaţiei auditate. cât şi evidenţierea perspectivelor sale de evoluţie. experienţă. în cadrul căreia raportul de audit constituie produsul furnizat. entitatea în numele căreia se realizează auditul şi destinatara raportului de audit. Clasificarea auditurilor calităţii Certificarea sistemelor de calitate din organizaţii a determinat sistematizarea auditului pe două forme de aplicare: auditul intern. iar pe de altă parte. Din defeniţie rezultă implicit că auditul calităţii este un demers orientat spre viitor şi că vizează îmbunătăţirea. criterii pentru selectarea responsabilului de audit. care doreşte auditarea propiului său sistem al calităţii în raport cu standardul de referinţă. reguli proceduri . Reţinem din această definiţie. care poate fi standarde. 6. Clientul.este denumit comanditarul. STE-ul care solicită auditul.. care au calificarea necesară. denumite auditori. şi auditul de terţă parte. clientul poate fi auditatul.dificultăţilor de funcţionare şi de aceea se manifestă ca un proces static. Dimpotrivă.dispoziţii prestabilite”. Conform ISO 10011. clientul poate fi managerul STE-ului s-au un client al acestuia. un organism independent autorizat să aprecieze dacă sistemul calităţii asigură controlul adecvat al produselor sau serviciilor furnizate. adjectivele sistematice şi independente. auditul este un proces orientat spre viitor. proceselor unui STE sau a sistemului calităţii în ansamblu. Auditul financiar este un caz particular de audit. Standardul ISO 10011 prevede cerinţele pentru calificarea auditorilor sistemelor calităţii care se referă la: studii.

la progresele tehnice şi tehnologice.secundă parte”. standardul prevede că selectarea auditorilor şi modul de efectuare a auditului.organizaţiei cu cerinţele standardului. pentru raportarea rezultatelor şi menţinerea înregistrărilor vor fi definite într-o procedură documentată. iar rezultatele auditului pot fi utilizate pentru identificarea oportunităţilor de ameliorare.. Situaţii pentru care se recomandă efectuarea auditului calităţii a) Adotarea sistemului de calitate la schimbările intervenite: .terţă parte”.externe. b) Modificarea obiectivelor în domeniul desfacerilor: .la schimbările intervenite în structura organizaţiei prin reducerea domeniilor funcţionale în favoarea celor operaţionale. Aceste audituri pot constitui elemente de fundamentare la autodeclaraţia de conformitate a organismului. trebuie să asigure obiectivitatea şi imparţialitatea procesului de audit. sunt denumite audituri .interne. 61 . pentru a determina dacă sistemul de management al calităţii este conform cu cerinţele acestui standard şi dacă este implementat şi menţinut eficient. De asemenea. Când sunt efectuate de clienţi ai STE prin auditori propri. proces şi sistemul de calitate. Aceste organisme. . efectuate de client ori o terţă persoană în contul clientului sau a unei relaţii contractuale şi de organisme neutre specializate şi independente. În standardul ISO 9001/2001. iar când sunt realizate de un organism neutru în scopul evaluării sistemului de calitate la cererea STE-ului respectiv.lansarea pe piaţă a unor produse noi. sunt denumite audituri . În ambele cazuri înţelegerea corectă a sensului auditului şi tehnicilor care îi asigură eficienţa în aplicare este esenţială. au ca scop obţinerea unei dovezi în legătură cu capacitatea furnizorului de a asigura obţinerea calităţii cerute. auditările sunt: . şi sunt denumite audituri . auditul poate fi de produs. se menţionează că organizaţiile au obligaţia să efectueze audituri interne. oferă certificarea sau înregistrarea conformităţii cerinţelor cu cele din standardul de referinţă. prin care se urmăreşte cunoaşterea modului în care se respectă politica calităţii în fiecare compartiment implicat în realizarea produsului sau serviciului. După domeniul în care se aplică. Standardul ISO 9000/2000 prevede că auditul se foloseşte pentru evaluarea eficienţei şi conformităţii unui sistem de management al calităţii.. Responsabilitatea şi cerinţele pentru planificarea şi efectuarea auditurilor. iniţiate de organizaţii. precum şi evaluarea acţiunilor corective necesare în interiorul STE cu privire la produs. Corespunzător acestui standard. Auditul mai poate fi independent. de proces şi de sistem al calităţii. de exemplu personalul aparţinând serviciului . şi dependent când se execută de persoane specializate aparţinând zonei auditate.la un nou standard de referinţă.. conform planificării acestora. care sunt acreditate. când se realizează de persoane care nu-şi desfăşoară activitatea în zona auditată. Acestea au fost sistematizate în standardul ISO 10.Calitate”al STE sau de auditori calificaţi aparţinând unor organisme specializate.. .011. . referitor la audit. Auditurile externe. prima parte”.

service. De asemenea. Dintre toate aceste domenii. 2. structura organizatorică.1. corespunzător ISO 10 011. organizare. raportările managementuluiasupra calităţii. Metodologia auditului calităţii proceselor este prezentată în anexa nr. în scopul evaluării concordanţei dintre conformităţile elementelor sistemului şi cerinţele din documentele de referinţă.4. cerinţele contractuale. administraţie. aprovizionare. documentaţia de execuţie. d) Extinderea relaţiilor comerciale. Cel mai cunoscut domeniu este cel al realizării produselor. Auditul sistemului calităţii Se efectuează asupra sistemului în ansamblul sau a unor părţi ale acestuia. 3. Ultima etapă a metodologiei este reuniunea de încheiere la care participă şi conducerea STE şi care se desfăşoară înainte de elaborarea raportului de audit. specificaţii. Structura planului de audit. normative. misiunile echipei şi documentele de lucru. Auditul sistemului de calitate se poate realiza şi în scopuri externe. Auditul poate viza funcţiile sistemului. pentru evaluarea sistemului calităţii al furnizorilor. echipa de auditare trebuie să-şi elaboreze un program de audit. pătrunderea pe noi pieţe ca urmare a creşterii calităţii produselor livrate. noi ne vom opri la auditul calităţii produsului. de exemplu în cazul dezvoltării exportului etc. Şeful echipei de audit prezintă concluziile acestuia în legătură cu conformităţile şi 62 . Bazele acestui tip de audit sunt manualul calităţi. procesului şi sistemului calităţii. informatică. prevăzută în stasndardul ISO 10011 este prezentată în anexa nr.orientarea desfacerii către noi segmente de piaţă. Programul conţine planul de audit. metode. Domenii la care se aplică auditul calităţii Auditul calităţii se plasează în spirala calităţii şi vizează domenii funcţionale şi operaţionale. costurile calităţii. de exemplu. Auditul calităţii produsului Are ca obiectiv evaluarea conformităţii caracteristicilor de calitate ale unui produs cu specificaţiile din documentul de referinţă sau cu cerinţele exprese ale clientului. În prezent are loc o extindere continuă către servicii şi activităţi funcţionale precum: marketing. documentele sistemului etc. având ca obiectiv. Metodologia auditului calităţii produsului este prezentată în anexa nr. mijloace de execuţie. auditul calităţii vizează şi evaluarea eficienţei măsurilor de asigurare a calităţii produsului. subansamble.. Auditul calităţii procesului Serveşte la evaluarea capabilităţilor prceselor tehnologice de fabricaţie de a răspunde cerinţelor exprese ale clientului sau a celor specificate în documentele de referinţă. planurile calităţii şi instrucţiunile de verificare. Metodologia auditului sistemului calităţii. este prezentată în anexa nr. vânzări. Auditul calităţii poate fi orientat în acest caz spre piese. precum şi a eficienţei sistemului. procedurile. logistică. c) Pregătirea unui plan de îmbunătăţire a calităţii. Pentru realizarea auditului. produs finit şi se bazează pe procedurile sistemului de calitate.

. Activităţile ulterioare de urmărire a auditurilor interne au ca scop verificarea şi înregistrarea implementării acţiunilor corective stabilite şi evaluarea eficienţei acestor acţiuni. identitatea membrilor echipei de audit şi a reprezentaţilor auditatului. precum şi acţiunile corective asupra cărora s-a convenit. Astfel. 6. organismului auditor şi celui auditat. capacitate organizatorică şi de comunicare. prevede cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească auditorii calificaţi. Păstrarea documentelor auditului revine în sarcina clientului. cum ar fi planificarea.cunoaşterea şi înţelegerea standardelor de referinţă ale auditului calităţii. perseverenţă. aptitudini de conducere şi criteriile pentru selectarea responsabilului de audit. 3 Identificarea documentelor de referinţă ale auditului 4 Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calităţii cu referenţialul stabilit 5 Aprecierile echipei de audit în legătură cu eficienţa sistemului calităţii în realizarea obiectivelor 6 Lista de difuzare a raportului de audit Auditul se termină odată cu predarea raportului şi însuşirea acestui de client. Conţinutul raportului de audit este structurat pe elementele prezentate în tabelul nr.cunoaşterea şi abilitatea de aplicare a tehnicilor de evaluare. Sistemele de calificare şi certificare a auditorilor folosite pe plan european Organizaţia Europeană a Calităţii şi Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii. iar difuzarea acestuia către terţi este permisă numai cu acordul celui auditat. Tabelul nr. experienţă. pentru a deveni auditori calificaţi persoanele interesate trebuie să fi absolvit cel puţin învăţământul secundar şi să îndeplinească următoarele condiţii: . data efectuării auditului. identificarea organizaţiei auditate.3 Nr. Elementele raportului de audit Crt 1 Obiectivele şi domeniul auditului 2 Detalii în legătură cu planul de audit. 63 .eficienţa sistemului calităţii. Standardul recomandă şi o experienţă practică de patru ani în domeniu şi participarea la cel puţin patru auditări.alte tehnici necesare pentru conducerea unui audit. însuşiri personale. organizarea. pregătire. 3. Raportul de audit conţine cazurile de neconformitate sau deficienţe constatate de echipă. au stabilit un program de instruire în domeniul calităţii . .3 Calificarea şi certificarea auditorilor calităţii Standardul ISO 10011. În ceea ce priveşte însuşirile pe care trebuie să le aibă auditorul. comunicarea. acestea se referă la obiectivitate. cu privire la studii. Raportul de audit este predat clientului de auditorul şef.

Modul de desfăşurare a auditului intern este reglementat printr-o procedură scrisă. iar când sunt realizate de un organism neutru în scopul evaluării sistemului de calitate la cererea STE-ului respectiv.terţă parte”. experienţă. Schema prevăd trei grade de calificare şi certificare la nivel european: profesionist calitate. Auditurile . Auditurile externe. Evidenţiind punctele forte şi pe cele slabe ale STE. care se referă la: studii. Auditul s-a extins în practica agenţilor economice şi datorită acţiunilor de implementare a sistemelor de calitate şi necesităţilor impuse de certificarea acestor sisteme în fiecare STE.. Auditurile calităţii pot fi interne şi audituri de terţă parte(externe). auditul oferă conducerii informaţii fundamentate ptru optimizarea deciziilor de asigurare a calităţii. aptitudini de conducere. 64 .secundă parte”. Certificatul de profesionist calitate poate fi obţinut de persoane cu pregătire universitară.. de asemenea. sunt denumite audituri . Standardul ISO 9000/2000 defineşte auditul calităţii ca reprezentând o examinare sistematică şi independentă efectuată de una sau mai multe persoane. Auditul serveşte. 6.care este compatibil cu noua Schemă armonizată a Organizaţiei Europene a Calităţii. Auditurile interne sunt iniţiate de STE pentru cunoaşterea modului în care se respectă politica de calitate în fiecare compartiment şi sunt denumite audituri . care au şi o vechime de cel puţin un an în domeniul inspecţiei asigurării calităţii sau în proiectare. auditor calitate.. Când sunt efectuate de clienţi ai STE prin auditori proprii.terţă parte” sunt efectuate de client ori o terţă persoană în contul clientului sau a unei relaţii contractuale şi de organisme neutre specializate şi independente. proceselor şi sistemelor de calitate. denumite auditori. au ca scop obţinerea unei dovezi în legătură cu capacitatea furnizorului de a asigura obţinerea calităţii cerute.. când se realizează de persoane care nu-şi desfăşoară activitatea în zona auditată. care urmează cursuri de instruire în conformitate cu schema armonizată. şi dependent când se execută de persoane specializate aparţinând zonei auditate. Auditul mai poate fi independent. criterii pentru selectarea responsabilului de audit. pregătire. Cel mai cunoscut domeniu este cel al realizării produselor.4 Sinteză Auditul a devenit în prezent un instrument de perfecţionare a managementului pentru implementarea în STE a calităţii totale. Auditul calităţii se plasează în spirala calităţii şi vizează domenii funcţionale şi operaţionale. sunt denumite audituri . şi pentru cunoaşterea şi îmbunătăţirea funcţionări sistemelor de calitate din STE-uri. prima parte”. care au calificarea necesară. pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziţiilor prestabilite. dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor Auditul este efectuat de persoane. Standardul ISO 10011 prevede cerinţele pentru calificarea auditorilor sistemelor calităţii. manager sistem de calitate. adică sunt autorizaţi.

să aibă cunoştinţe de planificare. prevede cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească auditorii calificaţi. 65 . aptitudini de conducere şi criteriile pentru selectarea responsabilului de audit. însuşiri personale. pregătire. să posede abilităţi de aplicare a tehnicilor de evaluare. Astfel.Standardul ISO10011. organizare etc. cu privire la studii. pentru a deveni auditori calificaţi persoanele interesate trebuie să fi absolvit cel puţin învăţământul secundar şi să îndeplinească o serie de condiţii referitoare la cunoaşterea standardelor. experienţă.

66 .

în realitate o calitate superioară asigură reducerea costurilor datorită folosirii eficiente a resurselor. costurile noncalităţii cresc astfel: x 1 – depistarea şi eliminarea deficienţei pe planşeta proiectantului. 18 18 Moţoiu. dacă trebuie retrase şi înlocuite componente. precum şi riscul pierderii clienţilor. Se apreciază că pe durata de viaţă a produsului. orientarea managementului în domeniul calităţii spre controlul de prevenire.CAPITOLUL VII COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE 7. Editura Chiminform Data S. deoarece declanşează procese ţinute sub control.A.000. Bucureşti 1994 67 . x 10. incluzând atât costurile de achiziţie şi mentenanţă.000 – corectarea deficienţei în timpul exploatării. s-a putut demonstra că. precum şi vânzarea unei cantităţi mai mari de produse. nelimitat – dacă se ajunge la pierderea prestigiului organizaţiei. poate să genereze o eficienţă mai mare decât în cazul controlului de constatare prin inspecţie. x 1000 – corectarea deficienţei la produsul finit.000 – dacă defectul conduce la anchete şi procese de daune. cât şi pe cele de dezafectare. Ingineria calităţii. Astfel. Sintagma “calitatea costă” poate constituii un obstacol în hotărârea STE-urilor de a fabrica produse cu un nivel de calitatea comparabil cu cel al produselor occidentale reducându-şi. Dimpotrivă. .000 – eliminarea defectului când produsul a ajuns la utilizator. x 100. ceea ce va permite diminuarea costurilor prin reducerea costurilor noncalităţii. prin creşterea producţiei fără a întreprinde măsuri de îmbunătăţirea calităţii se pot înregistra mai multe rebuturi şi produse care necesită remedieri şi ca urmare o creştere a costurilor de fabricaţie. care este apreciat de către producător ca fiind mai scump. eventual şi la un preţ mai ridicat. x 10 – eliminarea deficienţei la predarea documentaţiei.1 Calitatea şi eficienţa economică Corelaţia strânsă care există între calitatea unui produs şi costurile realizării acestuia. Această situaţie o întâlnim şi în fazele de concepţie şi de exploatare a produselor la beneficiar. Prin sistematizarea costurilor pe capitole de cheltuieli şi valorificarea informaţiilor obţinute din analiza calităţii. x 100 – corectarea deficienţei în timpul fabricaţiei. În analiza costurilor calităţii trebuie să se ţină seama că acestea se manifestă pe toată durata ciclului de viaţă a unui produs. astfel. x 1. R. nu trebuie interpretată în sensul existenţei unui raport proporţional între cele două componente. competitivitatea atât pe piaţa internă cât şi la export.

Numai într-un an (1986). costurile corespunzătoare activităţilor de promovare a desfacerii şi serviciilor asociate. La gestion intégrale de la qualité. în cazul unui STE industrial. în timp ce celelalte categorii sunt relativ evitabile. Într-o definire mai largă. costurile activităţii de proiectare. şi creşte până la 40% în cazul STE-urilor specializate pe servicii18 . costurile datorate resurselor umane şi materiale necesare pentru controlul procesului tehnologic. 7. Costurile referitoare la calitate reprezintă totodată un instrument important de valorizare a calităţii. inspecţiilor. incluzând programele de instruire în domeniul calităţii. produselor. 7. Juran apreciază că primele trei categorii se referă la definirea produsului corespunzător destinaţiei stabilite. J.M. costul referitor la calitate reprezintă cheltuielile efectuate de producător. Québec. Pentru a realiza produsul şi a obţine venituri. J. serviciilor şi protecţia mediului. Pour une qualité totale. În cadrul acestui sistem costurile calităţii au fost definite ca reprezentând “costurile datorate rebuturilor. costurile necesare activităţii de cercetare şi dezvoltare. Edition Quafec. Un alt punct de vedere cu privire la clasificarea costurilor referitoare la calitate. utilizator şi societate în legătură cu calitatea proceselor. cu privire 18 Kelada. şi pierderile suportate atunci când nu se realizează calitatea propusă. Dintre acestea. Corespunzător standardelor ISO 9000. îl găsim în metodologia adoptată de General Electric Company. STE-ul face cheltuieli sigure în categoriile de costuri 1-7. costurile pentru evaluarea procesului. costurile informării permanente a personalului în legătură cu activităţile referitoare la calitate. auditul calităţii produselor. asigurării calităţii. Juran le grupează în 11 categorii: costurile implicate de studiul pieţei. controlul şi analiza statistică. 1990 68 . costurile activităţilor de planificare a fabricaţiei. costul noncalităţii a fost în Franţa de aproximativ 25-45 miliarde dolari. deficienţelor constatate de cumpărător. iar la nivelul întreprinderilor de 20-30% din valoarea vânzărilor. de optimizare a proceselor şi activităţilor relevante pentru calitate. Celelalte se referă la asigurarea specificaţiilor tehnice. asigurarea încrederii necesare. reprezintă între 5 şi 15% din costul de producţie. reprezentând circa 6% din PNN-ul acestei ţări. costurile de menţinere a preciziei de lucru a proceselor şi echipamentelor. . testelor. o sursă potenţială de creştere a profitului STE.2 Definirea costurilor referitoare la calitate Prima întreprindere care a introdus un sistem de management bazat pe costurile calităţii a fost Compania General Electric (1946).3 Structura costurilor calităţii Abordând problematica costurilor calităţii. pierderile datorate defectelor de calitate. costurile prevenirii defectelor.Studiile efectuate în acest domeniu arată că în prezent costurile cu noncalitatea şi cele pentru prevenirea şi evaluarea acesteia. remanierilor. costurile referitoare la calitate reprezintă costurile care se fac pentru realizarea calităţii propuse.

Voicu M. care sunt concretizate în costuri cu verificări. sunt legate de prevenirea apariţiei neconformităţilor. planificarea. Editura Bren. inclusiv a ponderii acestora în totalul costurilor referitoare la calitate.la gestiunea costurilor. Dificultatea stabilirii precise a acestor costuri este determinată atât de metodele folosite de STE-uri în calculul. teste.” care este de fapt un tabel în care pe orizontală se face analiza comparativă a categoriilor de costuri ale calităţii. cit. indicarea surselor costurilor excesive pentru a se lua măsurile corespunzătoare. se face cu ajutorul unui document denumit impropriu “Bilanţul costurilor calităţii. determinarea costurilor referitoare la calitate se face prin informaţiile culese din interiorul STE şi de la clienţi. audituri etc. inspecţie. costuri de evaluare. se delimitează costul total optim. pe total şi pe categorii. În figura17 20 . În practica românească prezentarea şi analiza costurilor referitoare la calitate.. pe care Masser a integrat-o într-un sistem al costurilor denumit “Quality Cost Analysis”. Op. C – costurile defectelor interne. iar pe verticală se analizează evoluţie fiecărei categorii şi a costului total. 7. . între momentul acţiunilor preventive şi cel al obţinerii efectelor acestora etc. Prin însumarea acestor costuri parţiale se obţine costul total referitor la calitate. Bucureşti 2000 69 . sondaje făcute la clienţi. şi urmărirea costurilor. există un decalaj între momentul apariţiei şi cel al identificării deficienţelor. costuri de defectare (neconformitate). Irina Severin. comerciale şi administrative.4 Stabilirea costurilor referitoare la calitate Desigur evidenţierea costurilor şi determinarea valorii totale a acestora este în practică o acţiune dificilă. care se fac de producător pentru rebuturi remedieri şi pentru rezolvarea altor probleme de neconformitate.costuri de prevenire. Sistemul de raportare a costurilor referitoare la calitate trebuie să întrunească condiţii cum sunt: identificarea zonelor în care se fac cheltuielile. care sunt colectate din următoarele surse: contabilitate. 19 20 Olaru Marieta. Întrucât conducerea calităţii prin costuri este specifică producătorului. B – costuri de evaluare. vom reţine clasificarea costurile referitoare la calitate specifică acestei etape din ciclul de viaţă al produsului: A . În practica economică curentă. cât şi de o serie de factori independenţi de sistemele contabile cum sunt: unele costuri pentru calitate nu sunt cuantificabile sau estimarea lor este subiectivă. compararea nivelului cheltuielilor realizate cu cel prevăzut. În aceste sistem Masser a delimitat trei categorii de costuri în legătură cu calitatea 19 : costuri de prevenire. obiectiv ce trebuie urmărit de producător. Iniţiere în ingineria calităţii . D – costul defectelor externe care se fac de beneficiar în perioada de exploatare pentru remedierea unor necomformităţi. chestionare. documente tehnice.

astfel că se va ajunge la aplicarea principiului îmbunătăţirii continue a eficienţei prin reducerea costurilor. urmând două căi: folosirea calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare sau în baza unei decizii luată de conducerea de vârf a STE pentru reducere acestor costuri. Rezultatele obţinute îi va încuraja pe manageri şi salariaţi să-şi propună obiective şi mai ambiţioase. De aceea este indicat să se stabilească pentru o perioadă mai lungă de timp costurile specifice fiecărui STE industrial. Fig. A doua cale este recomandată STE-urilor în care salariaţii nu 70 . nr.5 Reducerea costurilor referitoare la calitate la producător Existenţa unei diversităţi mari de tehnologii şi sisteme de organizare în diferite ramuri ale industriei. Pe această bază se pot stabili apoi obiectivele de reducere a costurilor. 17 Valoarea costurilor referitoare la calitate Prima cale va fi acceptată uşor de personalul care va fi desemnat cu asemenea responsabilităţi dacă sunt bine instruiţi şi motivaţi.7. generează variaţii substanţiale în nivelul raportului dintre costurile pentru calitate şi cifra de afaceri.

activităţile de control şi asigurare a calităţii. pentru beneficiar eficienţa şi structura costurilor au o altă interpretare. Practica STE-urilor care au introdus un sistem de calitate dovedeşte că sintagma . cât şi pe cele de dezafectare. Capitolele de costuri ce vor fi urmărite în acest caz sunt în legătură cu asigurarea corespunzătoare a fiabilităţii produselor. Studiile efectuate în acest domeniu arată că în prezent costurile cu noncalitatea şi cele pentru prevenirea şi evaluarea acesteia. dar bine gândite. Nivelul calitativ optim se află acolo unde diferenţa dintre valoarea serviciului obţinut şi costul produsului este maximă. Analizând costurile serviciilor obţinute prin folosirea produselor achiziţionate (analiza funcţională a produsului). astfel încât procesul început să devină permanent. utilizator şi 71 . Evident. şi cresc până la 40% în cazul STE-urilor specializate pe servicii.calitatea costă” nu este adevărată. chiar dacă va avea un preţ mai ridicat. Lucrul bine făcut este mai economic. incluzând atât costurile de achiziţie şi mentenanţă. Structura costurilor referitoare la calitate la beneficiar Desigur. Conducerea STE va cere să i se prezinte cu regularitate rapoarte cu privire la îndeplinirea programului. dezvoltarea echipamentelor de testare. Costurile noncalităţii sunt mai mari decât eventualele cheltuieli suplimentare necesitate de o calitate superioară. Pentru producător. exploatare şi întreţinere. sunt influenţate considerabil de calitatea acestuia. În punctele de intersecţie m şi n de pe diagramă. Costul referitor la calitate reprezintă cheltuielile efectuate de producător. mărimea acestui cost prezintă un interes deosebit întrucât serveşte la justificarea valorii contractului propus.. reprezintă între 5 şi 15% din costul de producţie. 7. Pe măsură ce primele acţiuni se realizează se pot întocmi şi alte programe. nu este indicat să se fixeze de la început sarcini prea mari în raport cu posibilităţile de realizare.au calităţile menţionate mai înainte astfel că programul de reducere a costurilor trebuie impus imperativ de conducere. Majoritatea agenţilor economici consideră că prin creşterea calităţii produselor acestea devin mai scumpe. Cheltuielile făcute de beneficiar pe durata de viaţă a produsului pentru achiziţionare. în cazul unui STE industrial. ca şi pentru beneficiar.6 Sinteză În analiza costurilor calităţii trebuie să se ţină seama că acestea se manifestă pe toată durata ciclului de viaţă a unui produs. O analiză atentă a costurilor pentru calitate trebuie făcută la elaborarea ofertelor de produse şi servicii. beneficiarul poate să constate că de multe ori produsul mai ieftin nu este şi cel mai eficient pentru el. Responsabilii cu controlul calităţii vor urmării modul de realizare a acţiunilor şi vor lua măsuri pentru respectarea acestora. costul produsului este egal cu valoarea serviciului pe care îl oferă. produsul este nerentabil. Dependenţa dintre costul produsului şi calitatea acestuia în raport cu valoarea serviciilor oferite este redată în fig.18. Termenele de finalizare vor fi ferme. Sub nivelul punctului m şi deasupra nivelului punctului n costul produsului este mai mare decât valoarea serviciului adus şi. ca urmare.

serviciilor şi protecţia mediului. astfel că programul de reducere a costurilor trebuie impus imperativ de conducere. asigurarea încrederii necesare. şi pierderile suportate atunci când nu se realizează calitatea propusă.18 Relaţia dintre nivelul calităţii produsului şi serviciul pe care îl oferă Corespunzător standardelor ISO 9000.nr.societate în legătură cu calitatea proceselor. Responsabilii cu controlul calităţii vor urmării modul de realizare a acţiunilor şi vor lua măsuri pentru respectarea acestora. A doua cale este recomandată STE-urilor în care salariaţii nu au calităţile menţionate mai înainte. costuri de defectare (neconformitate) în producţie şi în exploatare. costurile referitoare la calitate reprezintă costurile care se fac pentru realizarea calităţii propuse. 72 . Prima cale va fi acceptată uşor de personalul desemnat cu asemenea responsabilităţi. Fig. Reducere a costurilor se poate realiza pe două căi: folosirea calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare sau în baza unei decizii luată de conducerea de vârf a STE pentru reducere acestor costuri. costuri de evaluare. produselor. dacă sunt bine instruiţi şi motivaţi. Pot fi delimitate trei categorii de costuri în legătură cu calitatea: costuri de prevenire.

de exemplu a auditului intern de calitate).asigurarea instruirii salariaţilor pentru cunoaşterea modului de aplicare a sistemului de calitate. procedurile au fost elaborate şi aprobate. corespunzător cu importanţa acestora. 19 se prezintă documentele sistemului de management al calităţii într-o ierarhizare piramidală .furnizează dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului calităţii. Aceste standarde acordă o importanţă mare elaborării şi administrării documentelor specifice sistemului de calitate. .CAPITOLUL VIII DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII Principalele documente ale sistemului de management al calităţii şi modul de întocmire sunt prezentate în standardul ISO 10013/ 1996 – Ghid pentru documentaţia sistemului calităţii. deoarece documentele sunt o dovadă tangibilă că procesele au fost definite. .) În fig. Rolul documentelor pentru implementarea şi aplicarea sistemului de calitate într-un STE constă în: .obţinerea conformităţii cu prevederile din normative. stasuri (referenţialul) etc. Referiri la documente se fac şi în standardele ISO 9000 şi 9001/2000. conform standardului ISO 10013. . specificaţii. complexitatea proceselor şi interacţiunea acestora.planurile calităţii. documentele unui sistem de management al calităţii sunt: a) Politica şi obiectivele referitoare la calitate b) Manualul calităţii c) Procedurile documentate cerute de standardele de referinţă d) Instrucţiunile de lucru(formulare . înregistrări etc. 73 . diferă în funcţie de mărimea şi obiectul activităţii. existenţa acestor documente este obligatorie pentru aprecierea conformităţii sistemului calităţii cu standardul de referinţă şi confirmarea implementării efective a sistemului (este cazul. De asemenea. pregătirea personalului etc. iar modificările sunt ţinute sub control. Amploarea documentaţiei pentru un STE.asigurarea repetabilităţii şi trasabilităţii.

1. unde managerii acestor niveluri o interpretează şi îşi formulează obiectivele ce trebuie îndeplinite de fiecare compartiment. Politica şi obiectivele calităţii Este o declaraţie în care se prezintă politica şi obiectivele ce vor fi urmărite de STE în domeniul calităţii. . politica calităţii se elaborează de sus în jos. pe baza politicii generale a STE-ului stabilită de managementul acestuia.să se definească ce se aşteaptă de la salariaţi. Apoi se derulează printr-un proces iterativ la toate nivelurile ierarhice. 74 . respectiv de nivelul de cultură şi pregătirea profesională a salariaţilor.Fig nr. 19 Documentele sistemului calităţii 8. Comitetul 11 al Organizaţiei Europene pentru Calitate a elaborat o directivă. adică să se refere la toate aspectele fundamentale ale calităţii.să fie globală. Politica se prezintă în scris şi trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: . Declaraţia include şi angajamentul managerului privind implicarea sa totală în aplicarea sistemului de calitate. ca şi de posibilităţile de instruire şi de stimulare a acestora. care poate constitui pentru conducerile STE-urilor un document orientativ valoros. . în general. Directiva prevede că. inclusiv prin asigurarea resurselor necesare. Pentru elaborarea politicii calităţii. Directiva menţionează şi posibilitatea elaborării politicii calităţii de jos în sus.să fie concisă şi uşor de reţinut. Aceasta depinde însă de cultura STE-ului. astfel încât politica şi obiectivele generale ala STE să fie realizate. pe care le poate oferi conducerea STE-ului.

conţine informaţii confidenţiale (referitoare la tehnologii. inovaţii etc. la care pe copertă se trece titlul şi obiectul manualului..Romradiatoare” SA. iar în interior se prezintă conţinutul. pagina. anexe cu lista procedurilor şi instrucţiunilor etc. actualizarea şi administrarea manualului calităţii.2 Manualul calităţii Este un document unic. În general manualul calităţii are forma unui dosar. în care se descrie standardul de referinţă şi sistemul de calitate implementat. De asemenea. au fost îndeplinite cerinţele standardului de 21 Marieta Olaru.Satisfacerea cu promtitudine şi responsabilitate a dorinţelor şi aşteptărilor clienţilor. Întrucât la efectuarea auditului de calitate. se face o scurtă prezentare a STE-ului. abrevieri. care a fost acreditată de RENAR conform standardului ISO 9001: . metode. specific fiecărui STE. referiri la proceduri. manualul se poate referi la toate procesele din STE sau numai la o parte dintre acestea. Ca urmare.” 21 8. citată 75 . Cuprinsul mai conţine prezentarea sistemului de management al calităţii. denumit . livrarea în termen a produselor care trebuie să satisfacă cerinţele specificate în contract.. aerotermelor. Pentru aceasta urmărim: • să îmbunătăţim continuu metodele utilizate în procesul de fabricare a radiatoarelor de apă. se prezintă lista documentelor la care se fac referiri în manual.. angajamentul managementului şi politica de calitate. care include cuprinsul..Manualul de management al calităţii”. dar nu sun cuprinse în acesta (de exemplu standardele).Iată cum se încadrează în aceste cerinţe politica calităţii de la SC . manualul este folosit ca document de analiză a modului în care. unde se indică: numărul şi titlul capitolului. să ne asigurăm că toţi salariaţii înţeleg rolul şi importanţa vitală a contribuţiei lor la atingerea acestor deziderate care determină siguranţa locurilor de muncă. Cel pentru uz intern. există un manual de uz intern şi un altul pentru uz extern. modificările efectuate. obiectivele. şi unul general. precum şi a celor prevăzute în standardele aplicabile. Cel de al doilea denumit . de încălzire. pot exista mai multe manuale. filtrelor etc. Ţelul nostru îl reprezintă performanţa şi renumele câştigat prin calitate.) la care nu au acces clienţii. documentele de referinţă pentru aplicarea sistemului de calitate. În funcţie de mărimea STE şi de intensitatea activităţilor. De asemenea. dispoziţii referitoare la analiza. • satisfacerea tuturor dorinţelor clienţilor noştri actuali şi potenţiali în concordanţă cu tradiţia firmei de peste 70 de ani de existenţă pe piaţă. Op. numele şi semnătura celui care a elaborat manualul. • obţinerea şi menţinerea unui înalt nivel calitativ al produselor noastre. sunt prezentate responsabilităţile şi regulamentul de funcţionare..Manualul de asigurare a calităţii” este manual de prezentare destinat clienţilor şi conţine informaţii care să le dea încrederea că STE-ul are abilitatea să fabrice produsele la nivelul de calitate cerut. unde sunt descrise toate procesele realizate în STE şi interacţiunea dintre acestea. pentru fiecare compartiment sau grupuri de compartimente.

De asemenea. Capitolul are un cuprins care indică codul şi denumirea secţiunilor. Cap.Calitate”.Elementele sistemului calităţii corespunzător modelului ales ca referinţă. această responsabilitate revine compartimentului implicat.Calitate”. documente de referinţă. Responsabilitatea redactării şi administrării revine de regulă şefului compartimentului .. • analiza calităţii efectuată de conducerea STE. În cazul elaborări mai multor manuale. • documentele sistemului calităţii. În cazul elaborării manualului de către şeful compartimentului . pagina de gardă a manualului şi cuprinsul se reditează la fiecare modificare făcută în manual. Capitolele sunt paginate separat. este recomandat ca manualul să fie structurat pe capitolele din standard şi să se arate cum se realizează fiecare capitol. Dacă manualul se întocmeşte pentru mai multe compartiment din STE. • organizarea activităţilor referitoare la calitate.III – Descrierea sistemului calităţii • politica în domeniul calităţii..Prezentarea STE Cap. Anexe: .alte documente ale calităţii Fiecare capitol din manual este prefaţat de o pagină de gardă semnată de conducerea STE şi de şeful compartimentului . I. • administrarea manualului calităţii. pe compartimente sau a unor manuale specializate. II.referinţă. • lista de difuzare a manualului calităţii. • fişa de evidenţă a ediţiilor manualului calităţii. Cap. fiecare pagină fiind identificată prin număr. ediţie curentă şi data ediţiei. atunci şeful serviciului .Generalităţi În cuprinsul acestui capitol se regăsesc: • declaraţia managerului. Prezentarea conţinutului manualului calităţii unui STE .proceduri . acesta va reţine originalul manualului şi o copie pe 76 .Calitate” va desemna pe unul dintre acestea ca responsabil. Pagina de gardă a fiecărui capitol se reface cu ocazia modificărilor care se fac în cuprinsul capitolului. Redactarea şi administrarea manualului calităţii Este recomandat ca manualul să fie elaborat de STE cu forţe proprii. • responsabilităţi şi autoritate în domeniul calităţii. • terminologie..Cuprinsul manualului Cap. • fişa de înregistrare a modificărilor..instrucţiuni de lucru . Calitate”. IV. Această cale prezintă avantajul unei mai bune cunoaşteri a situaţiei din interiorul STE-ului obiectivele pornesc din dorinţele salariaţilor şi astfel va exista o mai bună motivare din partea personalului pentru realizare acestora.

Administrarea manualului calităţii se realizează de compartimentul „Calitate” prin revizii periodice. o procedură fundamentată trebuie să conţină: referiri la politica calităţii. aşa cum se recomandă în standardul ISO 10013. compartimentelor interesate. proceduri de inspecţie etc. în scopul creşterii satisfacţiei clienţilor prin îndeplinirea cerinţelor acestora. înregistrări. Procedurile se mai clasifică în proceduri de sistem. procesele sunt clasificate pe trei categorii: 22 Standardul ISO 2001/2000. numele şi semnătura celor care au întocmit-o şi au aprobat-o. proceduri operaţionale de încercare.care se vor face modificările pentru actualizare.document de procedură”.3 Procedura Prin procedură se înţelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces. în general. Standardul ISO 9001/2000 promovează adoptarea unei abordări bazate pe proces în vederea implementării. Documentul care conţine procedura este denumit . logigramă etc. 8. Procedurile pot fi prezentate în scris. foarte important. obiectul (descrierea domeniului pe care îl acoperă). Orice modificare ulterioară este înscrisă într-un document de modificare aprobat de şeful calităţii şi de conducerea de vârf a STE. Prima pagină a unei proceduri conţine. Exeplu practic pentru o procedură de proces. astfel încât acestea să poată fi măsurabile şi ţinute sub control. metode folosite. 77 . codul. documente de referinţă. Abordare bazată pe proces. În procedură se definesc elementele de intrareieşire şi. Celelalte copii sunt difuzate sub un control strict.. 22 Conform acestui model de abordare. Rolul procedurilor în managementul calităţii este de a reglementa activităţile importante pentru calitate. necesităţile STE-ului de resurse etc. responsabilităţi. când sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate şi sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activităţi). Pentru prezentarea activităţilor care se desfăşoară într-o singură zonă (o singură activitate) se folosesc procedurile de lucru. scopul (de ce a fost scrisă). ediţia şi data acesteia. Forma de prezentare a procedurilor poate fi literară. Modificările făcute cu ocazia reviziilor periodice vor fi incluse în modificările rezultate în urma reviziilor anuale ale manualului. Introducere –02. numărul exemplarului. De asemenea se menţionează metodele de ţinere sub control a proceselor şi modul de identificare a documentelor. anexe etc. cum se măsoară caracteristicile elementelor de proces şi indicatorii de performanţă folosiţi în acest scop. În ceea ce priveşte cuprinsul. dezvoltării şi îmbunătăţirii eficienţei sistemului de management al calităţi. următoarele informaţii: titlul. în funcţie de specificul STE şi al procesului descris. Se poate aprecia că procedurile sunt şi un instrument important prin care STE-urile îşi pot identifica situaţia în domeniul calităţii şi instrui salariaţii pentru realizarea cerinţelor sistemului calităţii..

1 Responsabilul de Proces 2 Scopul procesului 3 Domeniul de aplicare Recomandări de completare (descrierea etapei) Funcţia care are responsabilitatea conducerii şi monitorizării procesului La definirea scopului se ţine seama de rolul procesului Se vor preciza unde. care includ cerinţele obligatorii ale standardului.procese principale. sunt acele procese care adaugă valoare direct clientului extern. . Toate procedurile sunt gândite prin prisma ciclului P-D-C-A Fig nr. care adaugă valoare pentru clientul intern şi ajută la desfăşurarea activităţii.procese manageriale. 20 Tabelul nr.procese suport. Capitole Crt. pentru ce şi de către cine se efectuează sau controlează procesul descris 78 . . 4 Nr..

mediu etc. personal. mediu. temporare Vor fi identificaţi indicatorii de performanţă măsuraţi în mod curent pentru proces (indicatori de eficienţă şi de eficacitate) Se definesc metodele prin care sunt măsuraţi indicatorii de performanţă identificaţi Sunt stabilite cerinţele iniţiale pentru proces: resurse umane. materiale. adecvate. precizându-se cum este iniţiată fiecare etapă şi cum conduce la etapa următoare Vor fi precizate condiţiile ce trebuie îndeplinite pentru ca rezultatul activităţii să fie cel prestabilit Rezultatul prestabilit ar procesului Dacă este cazul se vor enumera măsurile de protecţie pentru echipamente. realiste. Se identifică procesele suport semnificative pentru bune derulare a procesului descris Se vor stabili beneficiarii rezultatelor procesului Se vor declara documentele care constituie înregistrări ale calităţii şi formularele utilizate pentru activitatea descrisă 79 . Se vor oferi suficiente detalii astfel încât o persoană calificată să poată înţelege procesul descris fără supervizare directă. Se vor enumera condiţiile ce trebuie îndeplinite sau asigurate înainte de începerea procesului descris Pentru a facilita descrierea fluxului activităţilor se întocmeşte logigrama procesului. echipamente.4 5 6 Definiţii şi abrevieri Documente de referinţă Obiectivele procesului 7 8 9 Indicatori de performanţă Metode de măsurare a indicatorilor Date de intrare în proces 10 Fluxul activităţilor – etapele procesului 11 12 13 14 15 16 Criterii de acceptare Date de ieşire din proces Prevederi sau protecţii Procese suport Clienţi Înregistrări şi anexe Se vor definii termenii. Procesul va fi descris pe etape. metode. abrevierile şi cuvintele care au un anumit înţeles într-un context dat Se vor trece documentele de rang superior procesului descris Vor fi stabilite obiectivele procesului descris astfel încât să îndeplinească următoarele caracteristici: simple. măsurabile.

este necesară ţinerea la zi şi a unor documente de înregistrare a observaţiilor referitoare la calitate. documentele facilitează comunicarea în interiorul STE-ului.8. serviciului. proceduri şi instrucţiuni de inspecţie. în special cu privire la modul în care salariaţii şi-au îndeplinit sarcinile pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii şi realizarea unui feed-back între conducere şi angajaţi.4 Alte documente ale sistemului de management al calităţii Documentele prezentate mai înainte sunt fundamentale (părţi componente) pentru sistemul de management al calităţii. de încercare. 8. cu privire la activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii. Înregistrările se fac în legătură cu recepţia produsului. cu ocazia inspecţiilor şi încercărilor. 80 . să se înţeleagă interacţiunea dintre procese. pentru funcţionarea corespunzătoare şi mai cu seamă pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerinţele specificate şi a verifica eficienţa sistemului . Dar. în legătură cu comportarea produsului în perioada de garanţie şi postgaranţie şi se păstrează un termen stabilit pentru a se demonstra conformitatea cu cerinţele beneficiarului şi a faptului că sistemul calităţii implementat de STE este funcţional. să se documenteze procesele în volum şi structură. cum sunt: instrucţiuni de lucru. Documentele reprezintă o sursă importantă de informaţii fundamentate. Existenţa tuturor acestor documente se concretizează şi într-o serie de avantaje pentru STE. desene. fişe tehnologice. care pot fi prezentate persoanelor interesate pentru le imprima încrederea că STE-ul posedă abilităţile necesare realizării produselor în conformitate cu cerinţele utilizatorilor.5 Procesul elaborării documentelor sistemului de management al calităţii şi controlul documentelor Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calităţii este necesar să se identifice procesele necesare pentru implementarea eficientă a sistemului. De asemenea.

21 Cine elaborează documentele? Documentele se elaborează de persoanele implicate în realizarea proceselor şi activităţilor din STE. cunoscând cel 81 . nr. Aceştia .Fig.

. . au abilitatea să le descrie şi să propună documente corespunzătoare. specificaţii. instrucţiunile de lucru (formulare. Etapele procesului de elaborare a documentelor Principalele activităţi ce trebuie întreprinse pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calităţii sunt: . planurile calităţii. prezentarea STE.se analizează documentaţia finală şi se aprobă.folosirea unor surse de documentare suplimentare ( de exemplu legislaţia). procedurile documentate cerute de standardele de referinţă. înregistrări etc. Pentru prezentarea activităţilor 82 .se validează documentaţia printr-o implementare de probă.) Politica şi obiectivele calităţii sunt formulate de conducerea superioară a STE.cunoaşterea cerinţelor privind documentele sistemul de management al calităţii.6 Sinteză Documentele sistemului de management al calităţii şi modul de întocmire sunt precizate în standardul ISO 10013 – Ghidul pentru documentaţia sistemului de management al calităţii. procesele existente şi interacţiunea dintre acestea. . Pentru siguranţa acţiunii se recomandă ca responsabilul cu calitatea să le facă o instruire minimă în legătură cu modul de elaborare a documentelor. . . Acestea sunt: politica şi obiectivele referitoare la calitate. se îmbunătăţesc şi se implementează. compartimentul . Elaborare a documentaţiei de către cei implicaţi în realizarea proceselor şi activităţilor are avantajul că personalul înţelege mai bine cerinţele şi este motivat în realizarea acestora. descrierea sistemului de calitate.se finalizează conţinutul şi forma documentelor. . elementele sistemului de calitate şi anexe.mai bine procesele. manualul calităţii. .Calitate” are sarcina să le verifice dacă sunt în conformitate cu realitatea.obţinerea informaţiilor despre sistemul de management al calităţii.analiza documentelor existente şi adaptarea acestora la cerinţele sistemului.instruirea personalului implicat în elaborarea documentelor. respectiv schema logică de desfăşurare a procesului). Controlul documentelor se realizează prin activităţi cum sunt: analiza şi aprobarea documentelor. când sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate şi sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activităţi). controlul ediţiei şi a modificărilor etc. Procedurile pot fi prezentate în scris. Prin procedură se înţelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces. Manualul calităţii conţine patru capitole: generalităţi. După documentarea fiecărei activităţi.se analizează diagramele. .se stabileşte structura şi forma de prezentare a documentelor.. . introducerea modificărilor.se elaborează documentele (se elaborează mai întâi diagrama de flux. 8. . difuzarea.

să se documenteze procesele în volum şi structură. proceduri de inspecţie etc.care se desfăşoară într-o singură zonă (o singură activitate) se folosesc procedurile de lucru. 83 . în funcţie de specificul STE şi al procesului descris. să se înţeleagă interacţiunea dintre procese. proceduri operaţionale de încercare. Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calităţii este necesar să se identifice procesele necesare pentru implementarea eficientă a sistemului. Procedurile se mai clasifică în proceduri de sistem. logigramă etc.. Forma de prezentare a procedurilor poate fi literară.

84 .

menţionate şi în standardele din familia ISO 9000.Taylor. conturat la sfârşitul secolului XX .. se recomandă asimilarea treptată. ulterior când producţia a devenit sistematică şi colectivă. Aşa de exemplu. Odată cunoscute. Aceste instrumente statistice. lupta pentru creşterea competitivităţii şi acapararea pieţelor de desfacere a generat un nou model de industrie. După cel de-al doilea război mondial. Desigur. 85 .1 Histograma Reprezentarea grafică a evoluţiei rezultatelor înregistrate pentru o caracteristică a procesului analizat se poate face cu ajutorul histogramei. numărul de puncte pe fiecare clasă fiind un prim indiciu pentru construcţia empirică a unei distribuţii de responsabilitate. a permis specializarea lucrătorilor şi. Conceptul de calitate totală. au avut consecinţe benefice şi asupra calităţii. ”Cele 7 instrumente”. creşterea calităţii produselor fabricate. cu implicaţii profunde asupra calităţii vieţii şi a folosirii resurselor naturale ale planetei. a parametrilor de dispersie şi la vizualizarea distribuţiei. concepţia propagată de F. Histograma permite o prezentare a datelor pe clase. Dimpotrivă. 9. iar calitatea măsura acestei arte. Dar pentru conducătorii compartimentelor şi cei ai organizaţiilor. a impus şi instrumentele de gestiunea calităţii. care marchează un salt important în modul de gândire. reţinem că în practica curentă numărul acestora este mult mai mare. pe baza soluţiilor stabilite prin folosirea unor metode adecvate. În general histogramele se utilizează la măsurarea parametrilor de tendinţă medie. prin depersonalizarea lucrătorilor. cauzele pot fi corectate în sensul dorit. la fazele de fabricaţie. doar la cele “ 7 instrumente”. a apărut necesitatea supervizării şi controlului calitativ al fiecărui produs fabricat. proces. în expunerea noastră. de la sortarea produselor finite. În prezent a fost definit un nou concept al calităţii. eveniment etc. Deşi ne vom rezuma. permiţând o apreciere mai bună a dispersiei. începând cu cele mai simple.CAPITOLUL IX TEHNICI ŞI INSTRUMENTE CLASICE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII – CELE ŞAPTE INSTRUMENTE CLASICE Dacă înainte de revoluţia industrială producţia era o artă. au permis reorientarea controlului de calitate. totodată. în care calitatea este considerată factor esenţial de progres. Cunoaşterea acestor instrumente de către salariaţii organizaţiilor care au implementat un sistem de calitate este obligatorie. Schimbările iniţiate în secolul XIX în organizarea producţiei. se constituie într-o metodă elementară de cunoaştere şi analiză a cauzelor care determină variaţia caracteristicilor unui produs. nu este necesar ca salariaţii să şi-le însuşească dintr-o dată. influenţând negativ calitatea acestora. însuşirea în totalitate este obligatorie. denumire sub care sunt cunoscute în practica organizaţiilor.

În domeniul calităţii histogramele evidenţiază elementele asupra cărora trebuie intervenit pentru îmbunătăţirea rezultatelor. Se pot elabora numeroase tipuri de histograme, dar cea mai utilizată este histograma de frecvenţă. Cum se construieşte o histogramă ? Pe baza datelor culese, şi înregistrate de obicei într-un tabel, se construieşte un număr determinat de intervale în formă de dreptunghiuri lipite. Bazele dreptunghiurilor sunt egale, iar înălţimea este proporţională cu nivelul frecvenţei fenomenului. Practic, construirea histogramei presupune parcurgerea următoarelor etape: - întocmirea tabelului cu datele de intrare; - stabilirea numărului de intervale în funcţie de numărul valorilor cunoscute ale parametrului studiat; - determinarea valorilor maximă (Vmax)) şi minimă (Vmin) din şirul valorilor parametrului studiat şi a mărimii intervalelor (L); - trasarea limitelor fiecărui interval pe abscisă şi a frecvenţei datelor acestora pe ordonată; - desenarea dreptunghiurilor Prin trasarea histogramei, datele din tabel pot fi interpretate mai uşor şi cu mai multă precizie. În figura nr. 22 se prezintă modelul clasic de histogramă. Pentru construcţia unei histograme, corespunzător etapelor prezentate mai înainte, ne vom folosi de un exemplu. Să considerăm că datele ce caracterizează problema analizată sunt cele din tabelul nr. 5. Exemplul se referă la controlul preciziei de strunjire a unei piese, pentru o dimensiune de 150 mm, cu o toleranţă admisă de ±5 mm. Sunt măsurate 100 de piese pentru care s-au obţinut valorile di tabelul 1. La stabilirea numărului de clase care vor fi utilizate se are în vedere că cea mai mare valoare este 190, iar cea mai mică 109. În acest caz putem alege 200 şi 100 ca limite superioară şi inferioară ale claselor. Pentru ca histograma să aibă sens este indicat să alegem numărul de clase în funcţie de numărul de observaţii. Dacă pentru cele 100 de date alegem cinci clase, dimensiunea fiecărei clase va fi: (200 – 100):5 = 20. Prima clasă va fi 100-120, a doua 120-140 şi aşa mai departe. Distribuţia rezultată a datelor este cea din tabelul nr. 6, iar în fig. nr. 23 se prezintă grafic rezultatul.

F Fig. nr.22 Histogramă 86

Mărimea intervalelor se stabileşte cu relaţia:

Din analiza histogramei se constată că zonele colorate în albastru sunt în afara câmpului de toleranţă admis. Întrucât nu se încadrează în cerinţele normativului sunt considerate neconformităţi, respectiv rebuturi. Pentru analist această informaţie va sta la baza măsurilor ce vor fi propuse în vederea îmbunătăţirii calităţii de execuţie a operaţiei de strunjire. Reţinem că histogramele cu dispersie mare indică variaţii mari, iar cele în care rezultatele sunt concentrate în jurul mediei indică variaţii slabe, ceea ce face posibilă stăpânirea procesului care a generat rezultatele.

87

Fig. nr. 23 9.2 Diagrama cauză - efect A fost concepută de japonezul Ishikawa şi este cunoscută sub diverse denumiri “Schelet de peşte” (Fishbone diagram), “diagrama Ishikawa”, “diagrama cauză – efect”. Prin configuraţia sa, diagrama premite evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor care generează un anumit efect. Cauzele sunt factorii care determină apariţia unei situaţii date, iar efectele sunt concretizate în evoluţia nivelului parametrilor ce caracterizează procesul supus analizei. Desigur, cauzele pot fi diferite în funcţie de specificul bunului analizat. Dispersia caracteristicilor unui produs, de exemplu, poate fi determinată de existenţa unor cauze cum sunt: defecte la materiile prime folosite, diferenţe de reglaj la maşinile pe care se prelucrează, greşeli de manoperă, metodele de organizare a execuţiei, mediul în care se desfăşoară activitatea. Toate aceste cauze, cunoscute sub denumirea de “cele 5 Muri”, sunt ordonate pe categorii şi vizualizate grafic sub forma scheletului de peşte. În practică, dacă se constată existenţa unei cauze care influenţează negativ parametrii produsului, aceasta trebuie identificată precis şi apoi formulate propunerile prin care poate fi eliminată. Pentru emiterea propunerilor se organizează, cel mai adesea, o şedinţă de brainstorming, în care diagrama cauză – efect serveşte ca suport vizual, stimulând creativitatea participanţilor. Cum se construieşte o diagramă cauză – efect? Se parcurg următorii paşi: 88

- prezentarea problemei. Se realizează prin definirea precisă a produselor, procedeelor sau evenimentelor supuse studiului şi a caracteristicilor finale pe care trebuie să le aibă efectul acestora. Efectul este considerat rezultatul unor activităţi, cum ar fi : • din activitatea de livrare – nivelul stocurilor, modul de expediţie; • din activitatea de control al calităţii – refuzuri, acurateţea, măsurători etc.; - expunerea principalelor cauze posibile. Pentru aceasta, se întocmeşte o listă cu toate cauzele posibile care determină variaţia caracteristicilor stabilite. Cauzele sunt, de regulă, clasificate în “cele 5 M-uri,” menţionate mai înainte sau în “cele 5 rele” (defecte, greşeli, întârzieri, pierderi, accidente). Evident, pot exista şi alte cauze în funcţie de problema studiată. Pentru identificarea cauzelor se foloseşte o metodă adecvată, de exemplu brainstorming-ul; - gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe şi pe cauze secundare indirecte sau subcauze. Dacă într-o grupă numărul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi delimitate pe subgrupe realizând o ramificare până la un nivel de detaliere care permite analiza acestora. În cazul studierii unor bunuri complexe care prezintă un număr mare de cauze, este indicat să se întocmească diagrame parţiale; - elaborarea şi dezvoltarea diagramei. Sunt poziţionate principalele categorii de cauze şi problema (respectiv efectul acestora).

Fig. nr. 24 Diagrama cauză-efect Reţinem, însă, că diagrama în această formă nu poate oferi sluţiile necesare, ci doar permite o definire clară a problemei studiate. Fiind folosită ca suport vizual în cadrul şedinţei de brainstorming, diagrama are rolul de a stimula imaginaţia participanţilor în căutarea ideilor prin care să se rezolve problema analizată. Propunerile urmează filiera cunoscută în tehnica brainstorming şi, în final, se vor concretiza în soluţii.

89

iar pe ordonată se trasează tipurile de defecte.3 Diagrama Pareto Economistul italian Vilfredo Pareto. Întotdeauna neuniformitatea distribuţiei pierderilor este de aşa natură încât un procent redus. nr. se poate 23 Juran. M. în cazul costului unor defecte la un produs. J. . Pentru obţinerea unei eficienţe imediate se recomandă ca eliminarea defectelor să înceapă cu cele care au valoarea cea mai mare. ponderea pieselor defecte etc. 25). pentru stabilirea priorităţilor într-un studiu de ameliorare a calităţii şi a productivităţii.. cea mai importantă fiind plasată la extremitatea superioară a axei. Editura Tehnică. în general. ţinând seama de specificul activităţii. cum ar fi: costul defectelor. Pe abscisă este redată mărimea (amplitudinea) claselor de cauze sau defecte stabilite. Amplitudinea claselor este redată prin dreptunghiuri lipite. Juran consideră ca în domeniul calităţii acesta acţionează astfel: “.9. la proiectarea unei diagrame (care în mod eronat poartă denumirea diagrama Pareto) prin care a vizualizat distribuţia neuniformă a bogăţiei naţionale. 26). 1973 90 . Acestea sunt ordonate în mod descrescător în funcţie de importanţă. în timp ce restul au o importanţă redusă. Lorenz. De exemplu. este autorul unui principiu care îi poartă numele şi care poate fi enunţat astfel: urmărind performanţa unui grup de persoane sau obiecte se constată adesea că un număr mic dintre acestea prezintă o importanţă mare. Principiul este important pentru studiul problemelor legate de calitate. cu scopul de a ajuta echipa de lucru să-şi ierahizeze obiectivele în funcţie de importanţa acordată. unui număr mic de cauze speciale. pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite pe caracteristici de calitate. respectiv acele câteva caracteristici de calitate care au o importanţă vitală.D. Calitatea produselor. Pentru aceasta vor fi identificate locurile de muncă care le-au provocat şi se vor face propuneri corespunzătoare. Verificarea schimbărilor produse de măsurile luate pentru înlăturarea cauzelor care au provocat defectele. se poate trasa o nouă diagramă. Diagrama Pareto este o reprezentare grafică a unor date (în cazul nostru a cauzelor defectelor). numărul defectelor. Acest principiu a fost folosit de M. El a observat că în Anglia secolului al XIX-lea. deţine o pondere importantă în totalul pierderilor referitoare la calitate” 23 În baza acestor constatări Juran a folosit diagrama Pareto în Japonia. Bucureşti. tot în ordinea descrescătoare a frecvenţei (fig. Referitor la acest principiu. În practică se întâlnesc şi alte tipuri de diagrame. Uneori pentru ca diagrama să fie mai sugestivă este completată printr-o linie întreruptă care reprezintă amplitudinea cumulată pe toate clasele (fig. întrucât cea mai mare parte a costurilor noncalităţii înregistrate într-o organizaţie se datorează. desenate orizontal. 20% din populaţie deţinea în jur de 80% din avuţia naţională. la care pe abscisă se reprezintă costul defectelor.. pe ordonata sistemului de axe rectangulare sunt trasate clasele de defecte. Analiza diagramei permite cunoaşterea defectelor. nr. între care mai des se foloseşte diagrama costurilor. Dacă pe ordonată se înregistrează pierderile băneşti corespunzătoare defectelor.

Pentru construcţia diagramei se reprezintă grafic cele două categorii de date.4 Diagrama de corelare Evidenţiază grafic existenţa sau inexistenţa relaţiilor potenţiale dintre două categorii de date. Corelaţiile sunt pozitive dacă valorile crescânde ale unei categorii de date corespund valorilor crescânde ale celeilalte 91 . una pe abscisă şi cealaltă pe ordonată. liniară sau neliniară. Astfel.calcula economiile obţinute şi stabili eficienţa acţiunilor întreprinse şi a aplicării metodei. nr. Figura nr. 27 este o ilustrare a acestor diagrame în care s-au reprezentat mai multe tipuri de distribuţie a datelor. corelaţiile pot fi pozitive sau negative. având o intensitate (atracţie) puternică sau slabă. 25 Fig. 26 Diagrama Pareto pentru analiza defectelor de calitate 9. Fig. Diagrama este folosită pentru aprecierea tipului de corelaţie stabilit între cele două categorii de date. În cazul managementului calităţii. datele se pot referi de exemplu la numărul reclamaţiilor şi numărul produselor remediate.

Ed. Odată obţinută. diagrama este interpretată. Dacă punctele prezintă un grad mare de împrăştiere. la început. Se adună apoi cele două rezultate şi se obţine numărul total de puncte al diagramei ( cu excepţia celor plasate pe mediane). Pentru compararea rezultatelor se calculează punctele. se trasează punctele ce reprezintă perechile de date. J.M. atunci există o corelaţie. Anumite corelaţii se observă uşor pe diagramă. Gogue. Economică. într-un proces. iar dacă situaţia este opusă atunci nu există corelaţie. 27 24 25 Marieta Olaru. pe de altă parte. Management de la Qualité. şi 2 şi 4.chenarul cu puncte alungit indică existenţa corelaţiilor. Se numără punctele din fiecare zonă. valori crescătoare iar apoi descrescătoare. . pe de o parte.categorii şi negative în caz contrar 24 . Op. Dar. ale celeilalte categorii de date. metoda testului semnelor permite să se tragă concluzii clare. cu excepţia celor plasate pe mediane. 1997 92 . Intensitatea corelaţiei este puternică dacă punctele nu prezintă un grad mare de împrăştiere şi slabă când împrăştierea este mare. Se adună punctele din zonele 1 şi 3. între cele două categorii de date nu există corelaţii. Pentru construirea diagramei corelaţiei se întocmeşte mai întâi un tabel în care se înregistrează rezultatele obţinute din studierea relaţiilor dintre două creşteri. Tabelul testului semnelor dă o limită care corespunde acestui număr. care reprezintă medianele de distribuţie. Pentru aceasta trebuie să se traseze dreptele orizontală şi verticală. acesta este liniar în cazul corelaţiilor pozitive şi neliniar atunci când pentru o parte dintre valorile crescătoare ale unei categorii corespund. 25 Fig. şi apoi se trec rezultatele într-un tabel în formă de pătrat. În ceea ce priveşte tipul de corelaţie existent între puncte. un chenar rotund indică faptul că nu există corelaţie. în toate cazurile. care s-au măsurat simultan. nr. cit. pe o hârtie milimetrică se trasează şi se gradează cele două axe ale diagramei. De asemenea. În jurul punctului central se găsesc patru zone(indicate prin cifrele 1-4). Apoi. dimpotrivă . Dacă cel mai mic dintre rezultatele (1+3) şi (2+4) este inferior limitei. Acesta este tabelul testului semnelor.

analiza porneşte de la starea de instabilitate a caracteristicii alese. 7 Experimentu 1 2 3 4 5 6 7 Gradul de alcool (%) 9.4 Fig nr. Un sistem este stabil când rezultatele (pentru caracteristica sau parametru analizat) sunt conforme cu cerinţele prevăzute. Tabelul nr. 7 care exprimă situaţia calitativă a vinurilor depozitate pentru maturizare.0 Sticle compromise (%) 15. 28 9. Corelaţia se formează între datele care exprimă gradul de alcool al vinului şi procentul de sticle compromise după prima decadă a perioadei de maturizare din totalul sticlelor stocate. S-au considerat categoriile de date din tabelul nr.03 0. Procentul de respingere scade odată cu creşterea gradului de alcool al vinului.00 2. Pentru a înregistra apariţia unui semnal statistic este recomandat să se aplice metoda 93 .0 12.85 0.0 12.5 Graficul de control Graficul sau diagrama de control serveşte la analiza stabilităţii sistemului şi la stabilirea momentului în care trebuie intervenit pentru a-l corecta. care se studiază prin apariţia unor semnale statistice în cadrul unui grafic de control.39 0.0 11. Din figură rezultă clar o relaţie negativă şi de tip neliniar. 28 a fost realizată pe baza unui exemplu.5 8.0 10.5 8.02 20.5 60.Figura nr. Deoarece este dificil de apreciat dacă un sistem este stabil.

folosită în lucrările lui Wheeler. Secvenţa dimensiunilor mobile se obţine prin scrierea datelor în linie sau în coloană şi prin calculul diferenţei dintre două date vecine. Liniile de control al stabilităţii se obţin folosind următoarele relaţii : În aceste relaţii.dimensiunii mobile. pe orizontală se înregistrează ordinea producerii datelor. care indică media datelor. Liniile se calculează pornind de la cel puţin 30 de date stabile şi sunt revăzute apoi pentru a avea o bază de date cât mai mare. şi de alte două linii. numit “Grafic de tendinţă. care indică limitele de control al stabilităţii. X reprezintă media datelor. Punctele se unesc prin linii. aşa cum se prezintă în exemplul următor: Primul grafic de control a fost conceput de specialiştii firmei Western Electric. în special ca urmare a unei instabilităţi. În acest sens trebuie să existe o instrucţiune de muncă. Scopul acestor grafice este de a menţine caracteristica respectivă într-o stare stabilă. Calculul trebuie reluat după fiecare schimbare a procesului. care oferă maximum de şanse apariţiei semnalelor statistice atunci când există o cauză specială de variaţii. sistemul este declarat instabil. Dacă secvenţa de 30 de puncte nu prezintă nici un semnal statistic. iar mR este media dimensiunilor mobile. Se poate spune că sistemul este stabil dacă există o secvenţă de minimum 30 de puncte fără nici un semnal statistic. Graficul de control integrat Numai în cazul unui sistem stabil se poate vorbi despre grafice de control integrate în producţie sau în domeniul serviciilor. conducerea încredinţând angajaţilor sarcina să completeze graficele şi să detecteze semnalele statistice. Un grafic de control integrat are în mod obligatoriu două limite de control trasate deasupra şi sub linia mijlocie.” În acest grafic. care să 94 . Graficul de tendinţă pentru studiul stabilităţii Pentru a studia stabilitatea unui sistem. Încă de la primul semnal statistic. iar pe verticală scara de măsură. fostă filială a societăţii Bell Telephone. sistemul este stabil şi îl putem transpune într-un grafic de control integrat. tot orizontale. Graficul de tendinţă este completat cu o linie orizontală. Metoda se utilizează în special pentru măsurători individuale. În practică se folosesc numeroase tipuri de grafice de control. datele sunt incluse într-un grafic provizoriu. ceea ce permite o mai bună observare a variaţilor.

de aceea sunt adesea utilizate în producţia de serie şi în administraţie. . . 8 puncte succesive deasupra liniei mijlocii. Graficul medie de control este utilizat pentru exprimarea variaţiei valorilor medii ale caracteristicii analizate. pentru reprezentarea variaţiei amplitudinii caracteristicii. tot sistemul este acela care prezintă instabilitate. Singura sarcină care revine angajaţilor este să descopere semnalele statistice. dar şi într-un caz şi în celălalt. Din definiţia semnalelor statistice rezultă că un sistem produce un semnal statistic atunci când graficul de control prezintă una dintre variaţiile următoare: 1 punct deasupra limitei superioare de control (LCS). Etapele aplicării diagramei de control la analiza stabilităţii unui sistem sunt: .precizeze metoda de măsurare şi frecvenţa măsurătorilor. 29 95 . .calcularea limitelor de control (LCS şi LCI) pentru mX şi R . nr. 1 punct sub linia inferioară de control (LCI). .construirea graficului de tendinţă. Un semnal statistic se poate găsi în fiecare dintre cele două grafice. şi să-şi anunţe superiori ierarhici imediat ce apare un semnal. Graficul de control. Fig.calcularea mediei şi a amplitudinii pentru fiecare subgrupă.adunarea şi selectarea datelor în ordine cronologică. 8 puncte succesive sub linia mijlocie. prin raportarea la limitele de control. Metodologia determinării parametrilor statistici necesari construirii graficului de control este redată în standardele ISO 7870 şi ISO 8258. medie şi amplitudine Sunt foarte recomandate aceste grafice deoarece au o sensibilitate la cauzele speciale de variaţie mai bună decât graficul măsurătorilor individuale. Cele două grafice se asociază. iar graficul de amplitudine.căutarea semnelor statistice. Graficele de acest tip au însă nevoie de o bază de date de cel puţin 100 de măsurători.

sporurile de greutate înregistrate de puii pentru carne prin hrănirea cu două tipuri diferite de furaje etc. . care vor fi despărţite de un spaţiu suficient pentru trasarea săgeţilor de legătură. criterii (limite) de încadrare pe categorii etc. Şansele de îmbunătăţire a calităţii unui produs. pentru a împărţi populaţia unei ţări în diverse categorii după poziţia acestora în structura socială. li se va acorda un rang mediu egal.6 Stratificarea datelor O analiză matematică riguroasă necesită mai multe informaţii pentru fiecare dată. . Etapele aplicării metodei sunt: . În managementul calităţii. De exemplu. în cadrul fermelor de păsări. Analiza se face pe baza măsurătorilor realizate pe cele două eşantioane. prin compararea caracteristicilor cu două nivele obţinute dintr-un factor de variaţie unic. Cercetarea cauzelor se face.se înregistrează rangurile rezultatelor.. categoriile sociale. Această vizualizare permite găsirea unei cauze care provoacă variaţii speciale intr-un proces. sunt necesare informaţii cu privire la numărul populaţiei. stratificarea datelor este o cerinţă curentă. 31). presupune însă un test de comparaţie. se compară frecvent sporurile de cereale înregistrate la hectar prin folosirea a două tipuri de îngrăşăminte sau. De exemplu. La nivelul unei histograme. .se trasează săgeţile care leagă numerele după ordinea crescătoare. de exemplu. în funcţie de efectele propagate. nr. în general. 30 9. nr. Această operaţie se numeşte stratificarea datelor.Fig. este necesară găsirea unei limite de la care diferenţele constatate între medii reprezintă mai mult decât variaţia obişnuită care apare întotdeauna la experimentări. care nu trebuie să fie în mod obligatoriu număr întreg. Departajarea cauzelor.se calculează suma rangurilor celui mai mic eşantion. Deoarece rezultatele nu sunt de fiecare dată sugestive. datele pot fi stratificate prin simboluri sau coduri de culori (fig. Dacă mai multe rezultate sunt identice. 96 . cresc dacă datele legate de parametrii calitativi sunt analizate detaliat. a unui grafic de control etc.se întocmeşte tabelul alcătuit din două coloane denumite “rezultat”.

. De asemenea vom folosi un tabel în care efectivele sunt de 13 la un eşantion şi de 11 la celălalt. 31 Tabelul tabloului de comparare Tabelul nr. Fig nr. 9 97 .se compară rezultatele cu tabelul testului de comparare. Pentru exemplificare ne vom folosi de un test de comparare a rangurilor.

În exemplul luat. Ca urmare se poate adopta oricare dintre ele. este necesară respectarea unor reguli asupra cărora ne vom referi în continuare: 98 . problemele pot fi rezolvate mai bine decât în prezent. Concepută de A. În acest tabel. Rezultatul stabilit se află între aceste limite. aşadar. metoda porneşte de la ipoteza că în orice domeniu de activitate. metoda preconizează organizarea unor reuniuni în care participanţii să poată exprima nestingheriţi şi emite orice idei.5. limitele care ar corespunde efectivelor 13 şi 11 sunt 172 – 103. Pentru reuşita acestor reuniuni. Din analiza rezultatului se constată că diferenţa între cele două eşantioane este nesemnificativă. dar pentru aceasta trebuie să găsim ideile care să spargă barierele rutinei. ci o metodă folosită în procesul de management al calităţii pentru obţinerea soluţiilor în vederea rezolvării optime a problemelor. Conform principiilor pe care A. 9. suma rangurilor celui mai mic eşantion este 166. Rezultatele se compară cu tabelul testului de comparare. fiind siguri că nu se vor face aprecieri asupra valorii şi oportunităţii acestora. o metodă concretă de rezolvare a unor probleme.7 Brainstorming Brainstorming-ul (furtuna de ideii) este o metodă practică de stimulare a gândirii creatoare. Osborn le-a formulat în 1957. Osborn. în scopul obţinerii unor idei pentru rezolvarea problemei supusă discuţiilor. Brainstorming-ul nu este.

încurajarea participanţilor să emită noi idei pe baza celor prezentate anterior.selectarea atentă a participanţilor.alegerea momentului optim de desfăşurare a şedinţei şi organizarea discuţiei într-un spaţiu confortabil.propunerile trebuie să fie scurte. . . . 99 . Reuşita şedinţei depinde. . în bună măsură.exprimarea clară şi concisă a problemelor de calitate pentru care se cer sugestii. Este indicat ca numărul acestora să fie între 6 şi 12. oricât de fantastică ar părea.. iar compoziţia grupului să fie eterogenă pentru a asigura o mai mare spontaneitate şi emiterea unui număr mare de ideii.stabilirea unui conducător – animator al conferinţei. toate propunerile fiind dezvoltate într-o viziune constructivă şi pozitivă. care să asigure starea de creativitate. de adaptare care presupune abţinerea de la interpretarea critică a ideilor expuse.alegerea persoanelor participante. care să favorizeze fenomenul de reacţie în lanţ pentru emiterea de idei. . de respectarea următoarelor reguli: . eliminându-se discursurile lungi.crearea unui climat în care să se accepte orice idee. al cărui principal rol constă în lansarea unor idei ce pot fi apoi valorificate în realizarea atmosferei de colaborare şi asigurare a unui caracter dinamic al conferinţei. .eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei. . În ceea ce priveşte desfăşurarea propriu-zisă a şedinţei este obligatoriu realizarea unui climat favorabil de permisivitate.

100 .

De asemenea. în expresie numerică. se va apela la tehnici şi instrumente pentru date nenumerice. În acest scop se recomandă diagrama relaţiilor şi diagrama în arbore. iar cele care ar putea fi propuse sunt în general subiective. evidenţierea tendinţelor. prezentate în paragraful precedent. Se pot folosi diagrama matriceală şi diagrama în arbore. noile instrumente sunt folosite în cazurile în care nu există suficiente date numerice necesare rezolvării problemelor de calitate. următoarele: .elaborarea programului pentru rezolvarea efectivă a problemelor pe baza soluţiilor propuse. cu câţiva ani în urmă au fost introduse în managementul calităţii alte şapte instrumente. Or. trebuie ca exigenţele exprimate de piaţă să se transforme în exigenţe ale specialiştilor din proiectare şi ale celor din execuţie. Scopurile urmărite prin aplicarea acestor instrumente sunt. Tocmai de aceea au fost denumite “Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice”. iar cele care există nu sunt exprimate numeric (au o exprimare literară în cele mai multe cazuri) şi ca urmare nu se pot transforma în diverse tipuri de grafice care să faciliteze analiza comparativă. cunoscute sub denumirea “Noul şapte”. Asimilare unui produs în fabricaţie este un exemplu tipic în acest sens. în numeroase cazuri rezolvarea unor probleme ale managementului calităţii necesită colaborarea specialiştilor din diferite compartimente.găsirea soluţiilor pentru rezolvarea problemelor analizate. Vom prezenta în continuare cele şapte noi instrumente la un nivel de detaliere impus de dimensiunea lucrării. stabilirea relaţiilor între elementele domeniului analizat.CAPITOLUL X TEHNICI ŞI INSTRUMENTE MODERNE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII . În concepţia TQM. În toate aceste cazuri în care rezolvarea problemelor de calitate nu se poate face pe cale analitică. În ambele cazuri datele nu sunt suficiente. Datele necesare fundamentării unei asemenea decizii îşi au izvorul în studiile de marketing. în principal. . Dar cunoaşterea cerinţelor consumatorilor nu este suficientă. în această situaţie datele sub formă numerică sunt rare. 101 . Dacă instrumentele din prima generaţie (cu câteva excepţii) sunt folosite pentru rezolvarea problemelor de calitate atunci când se dispune de date certe.CELE ŞAPTE NOI INSTRUMENTE În afara celor şapte instrument clasice. Se folosesc diagrama deciziilor şi diagrama PERT.identificare problemelor care trebuie rezolvate şi a cauzelor care le-au generat. această a doua generaţie de instrumente facilitează găsirea unor noi soluţii prin care se asigură continuarea procesului de ameliorare a calităţii. . Completându-le pe cele clasice.

în cadrul fiecărui cuplu cauză – efect identificat. dezvoltarea noilor tehnologii etc. totodată. în abordarea problemelor se aseamănă cu diagrama Ishikwa.32 se prezintă modelul general al diagramei de relaţii. 34 şi 35 sunt prezentate exemple pentru cele trei categorii de diagrame. În figura nr. . Ca particularitate conceptuală. În cazul diagramei cu punct central. iar cauzele ( factorii de influenţă) sunt repartizate în jurul acesteia. complexitatea structurii acestora.identificarea cauzelor care au generat problema şi stabilirea legăturilor principale de tip cauză – efect. Pentru diagrama cu indicativ de relaţii. tema este plasată lateral.1 Diagrama de relaţii Diagrama permite reprezentarea unei mulţimi de cauze care sunt rezultatul relaţiilor dintre mai mulţi factori şi evidenţiază.evidenţierea legăturilor de acelaşi tip. . analiza concurenţei.10. tema pusă în discuţie este plasată în centru. iar cauzele în dreapta sau în stânga temei. . cauzele sunt repartizate pe niveluri exprimându-se relaţiile dintre acestea şi temă. Construirea diagramei se face în cadrul următoarelor etape:27 . Reprezentarea diagramei poate fi unidirecţională. Este o tehnică de lucru care permite descoperirea şi vizualizarea legăturilor logice dintre idei. La diagrama unidirecţională. Diagrama poate oferi răspunsuri la întrebările de tip “Pentru ce?”.descrierea şi formalizarea problemei. 102 . Se poate folosi în rezolvarea unor probleme care apar în legătură cu îmbunătăţirea sistemului de calitate într-o organizaţie. Cauzele sunt legate prin săgeţi de ordine cu care se obţin legăturile de tip cauză efect.identificarea circuitelor cauză – efect care au generat problema analizată. cu punct central sau cu indicativ de legătură. iar în figurile 33. prin participarea unui grup de specialişti la o şedinţă de brainstorming. şi stabilirea unor asemenea legături şi pentru nivelurile următoare de detaliere.

103 .

36 10. nr.10. care se sprijină pe rezultatele unei activităţi anterioare (de exemplu pe un rezultat obţinut în urma aplicării diagramei în arbore) şi permite. În figura nr5. . Se utilizează atunci când graficul matriceal nu furnizează informaţii suficient de detaliate.2. Diagrama matriceală În practica managementului calităţii.analiza rezultatelor şi formularea concluziilor. continuarea activităţilor printr-o altă metodă (cum ar fi elaborarea unui plan de acţiuni cu ajutorul diagramei săgeată). cu ajutorul unor simboluri grafice prin care se exprimă intensitatea corelaţiilor dintre elemente. la rândul ei. Prin actualizarea relaţiilor dintre factori se pot stabili şi priorităţile în selectarea principalilor factori ce vor fi analizaţi. vizualizarea şi analiza relaţiilor dintre doi factori diferiţi. după numele autorului (Kwakita Jiro). . diagrama afinităţilor este un instrument de bază folosit în analiza şi 26 104 . Între tipurile de diagramă matricială. diagrama matriceală este folosită pentru actualizarea. Este un instrument intermediar. .definirea relaţiilor dintre elemente care sunt prezentate pe coloane şi linii. un loc aparte îl ocupă diagrama matriceală de analiză. Fig. Etapele aplicării diagramei matriceale sunt următoarele: .3 Diagrama afinităţilor Cunoscută şi sub denumirea “Metoda KJ”. în funcţie de ponderile şi valorile date simbolurilor grafice folosite. Asigură găsirea răspunsurilor la întrebări de tipul “Ce acţiune?”.stabilirea punctajului pe linie. Este singurul instrument din “Noul şapte” care se bazează pe analiză şi oferă rezultate numerice. se prezintă modelul diagramei.definirea tipului de matrice care a fost utilizat 26 (în funcţie de obiectivul urmărit) şi a elementelor selecţionate dintr-o activitate anterioară .

Astfel.expunerea opiniilor cu privire la problema prezentată. 37 Diagrama afinităţilor 10.gruparea fişelor pe categoriile propuse de participanţi. prin trecerea de la percepţia individuală (existentă în conştiinţa individului) la formularea acesteia în grupul de lucru prin abstractizări succesive. fezabilitate etc.prezentarea şi formalizarea problemei. Ce?” şi permite aprofundarea sensului lingvistic al problemei analizate. de către membrii grupului de analiză şi înregistrarea acestora pe fişe. Aplicarea diagramei afinităţilor se face prin parcurgerea următoarelor etape: . Elaborarea diagramei se face în cadrul următoarelor etape: . pe extinderea conceptului de analiză funcţională promovat de metoda “Analiza valorii” la conceperea unui produs.identificarea afinităţilor între categoriile propuse. . Diagrama răspunde la întrebări de tipul “Care?. nr.construirea diagramei afinităţilor (fig. . 105 . Soluţiile propuse se înregistrează corespunzător tehnicilor cunoscute (specifice şedinţelor de brainstorming). de exemplu “Cum să îmbunătăţim calitatea produsului X ?”. nr. Tema se formulează folosind întrebarea “Cum?”.4 Diagrama în arbore Se foloseşte pentru evidenţierea relaţiilor dintre obiectivele urmărite şi acţiunile ce se întreprind pentru atingerea acestora.determinarea ordini de apariţie a categoriilor.clarificarea unor probleme complexe din domeniul calităţii. .37) Fig. . Realizarea diagramei se bazează în esenţă. .se defineşte tema a cărei rezolvare va fi analizată de un grup de specialişti (de obicei într-o şedinţă de brainstorming). ceea ce va permite şi determinarea cauzelor problemei. se pleacă de la o temă determinată prin diagrama afinităţilor sau de la una de interes general şi se investighează soluţiile posibile care sunt apoi evaluate cu ajutorul unor criterii de eficienţă.

. durata acţiunii.definirea activităţilor pe care le presupune realizarea proiectului.stabilirea relaţiilor de ordine între activităţi. pot fi planificate şi optimizate cu ajutorul acestei diagrame. . drumul critic. Aceasta se face prin parcurgerea diagramei în ambele sensuri de mai multe ori.. trei obiective).5 Diagrama săgeată (PERT) Diagrama săgeată.diagrama este structurată pe obiectivele urmărite (două. Activităţile de implementare a sistemului de calitate într-o organizaţie. O reprezentare cu caracter general a diagramei săgeată este cea din figura nr.stabilirea duratelor de realizare a activităţilor şi a momentelor cel mai devreme şi cel mai târziu de începere a activităţilor. . Fig. 10.dezvoltarea diagramei cu noi soluţii posibile pentru realizarea obiectivelor urmărite.trasarea diagramei şi marcarea drumului critic. Componentele fundamentale ale unei diagrame PERT sunt termenele cel mai devreme şi cel mai târziu de începere a unei acţiuni (activităţi). utilizată şi în metodele PERT şi ADC. a unui proiect şi stabilirea drumului critic. Pentru aplicarea acestui instrument la un proiect. . În figura nr. nr. se parcurg următoarele etape: . permite planificarea desfăşurării în timp a unei acţiuni.39 106 .38 se prezintă modelul unei diagrame în arbore.38 Diagramă în arbore.soluţiile propuse de participanţi sunt grupate în funcţie de afinităţi şi obiectivul comun. .

nr 40 Diagrama programului procesului de decizie 107 . nr. aflate în fază de proiect. diagrama se aplică la îmbunătăţirea planurilor de calitate. se fac propunerile de îmbunătăţire. Programarea poate fi optimistă. 39 Diagrama în arbore 10. şi pesimistă când nu se ajunge în mod direct la obiectivul dorit. Prin simularea desfăşurării activităţilor prevăzute. În practica organizaţiilor. În figura nr 40. în sensul că se ajunge la obiectivul dorit fără apariţia unor factori perturbatori. din momentul declanşării şi până la atingerea obiectivului. astfel ca o dată aplicate să se ajungă la obiectivul stabilit eliminând posibilitatea apariţiei unor evenimente perturbatoare. Diagrama a fost aplicată prima dată de profesorul Jiro Kondo pentru prognozare evoluţiei Universităţii din Tokio. se prezintă diagrama procesului de decizie Fig.Fig.6 Diagrama programului procesului de decizie Este folosită pentru stabilirea şi vizualizarea etapelor unei acţiuni.

care să convingă conducerea organizaţiei că soluţia propusă este fezabilă. uşor de citit. În literatura de specialitate instrumentul mai este definit prin iniţialele Q.Q.P.C.7. programarea şi gestionarea producţiei. 3. prevenirea poluării etc.O. în cazul acestui instrument este exprimarea într-o manieră clară şi ordonată a datelor adunate în legătură cu problema studiată. soluţii etc.). 4. ce poate fi utilizat pentru explorarea dimensiunilor unei situaţii date (unei cauze. pentru ce.C. Elaborarea tabelului În acest scop se stabilesc numerele necesare prezentării situaţiei. Şi în cazul acestor noi instrumente se constată că nu sunt utilizate în totalitate într-un proiect dat. Se fixează durata de urmărire a evoluţiei problemei. proiectarea şi dezvoltarea noilor tehnologii şi produse. Prezentarea în tabel Este un instrument de aprofundare şi relevare statistică cantitativă. Structura unui tabel de prezentare este următoarea: 108 . 2. Specificul şi exigenţele proiectului pot determina folosirea unuia sau mai multor instrumente. când. cum. analiza concurenţei şi a reclamaţiilor. Acesta trebuie să fie simplu. în funcţie de frecvenţa manifestării problemei studiate. Desfăşurarea 1. unde. Datele adunate se înregistrează în tabel Câmpul de aplicare a “Noului Şapte” este foarte larg.10. în ce măsură. Durata poate fi cuprinsă între câteva zile şi câteva luni. Aplicaţiile tipice pentru instrumentele “ Noului Şapte” sunt: îmbunătăţirea calităţii în producţie şi servicii.Q. Se proiectează tabelul ce va fi utilizat. Asigurarea preciziei în definirea unei situaţii se face prin găsirea răspunsurilor la următoarele întrebări: care. În practica managementului calităţii acest instrument permite specialiştilor să definească o situaţie cu un grad de precizie şi aprofundare maxim. Folosirea practică a instrumentului presupune parcurgerea etapelor: Scopul Scopul urmărit.

Tabel de prezentare 109 .

1 Planul de audit Se recomandă ca planul de audit să fie aprobat de client şi comunicat auditorilor şi auditatului. identificarea documentelor de referinţă (standardul aplicabil referitor la sistemul calităţii şi manualul calităţii).programul şedinţelor care trebuie ţinute cu conducerea auditatului. Dacă auditatul obiectează asupra vreunei prevederi din planul de audit. . importante referitoare la obiective şi domenii. Misiunea echipei de audit Se recomandă ca fiecărui auditor să i se atribuie pentru auditare elemente specifice ale sistemului calităţii sau compartimente funcţionale.data şi locul în care urmează să fie efectuat auditoriul. Este indicat ca aceste obiecţii să fie rezolvate împreună cu auditatul şi. Se recomandă ca planul de audit să cuprindă: . . . Se recomandă ca astfel de atribuţii să fie repartizate de către auditorul şef prin consultare cu auditorul respectiv. Se recomandă ca detaliile specifice ale planului de audit să fie comunicate auditatului numai în timpul auditului. (extras din standardul ISO 10011 – ghid pentru auditarea sistemelor calităţi) 110 . Planul de audit trebuie să fie flexibil.condiţii de confidenţialitate. astfel încât să poată fi modificat pe baza informaţiilor culese în timpul auditului şi să asigure utilizarea eficientă a resurselor. .identificarea compartimentelor organizatorice care trebuie auditate. .obiectivele şi domeniile auditate.data şi durata estimată pentru fiecare activitate importantă a auditului. .Anexa nr.identitatea membrilor echipei de audit.limba utilizată în timpul auditului. se recomandă ca obiecţiile să fie imediat aduse la cunoştinţa auditorului şef. cu clientul înainte de efectuarea auditului. . . dacă este necesar. dacă aducerea lor prematură la cunoştinţă nu periclitează colectarea de dovezi obiective. .identitatea persoanelor care au responsabilităţi directe.difuzarea raportului de audit şi data estimată a publicării.

2 Metodologia generală a unui audit al calităţii produsului 111 .Anexa nr.

Anexa nr. 3 Metodologia aplicării auditului calităţii la proces 112 .

Pentru a câştiga şi a supravieţui respectând exigenţele clienţilor faţă de produsele prezentate. OBIECTIVUL MISIUNII Constituirea UEL – primul nivel de progres din întreprindere dispunând de: O definiţie a UEL O iniţiativă de organizare O bază materială existentă Un nivel de calificare şi policalificare a forţei de muncă ŢINTA Folosirea întregului potenţial pentru a satisface clienţii sub cele trei aspecte: Creşterea continuă a calităţii produselor Costuri concurenţiale ale produselor Respectarea termenelor cerute de client 1. (UNITĂŢI ELEMENTARE DE LUCRU) 1. DE CE SCHIMBARE? Pentru că vechiul sistem de organizare nu asigură implementarea progresului permanent şi a calităţii totale. Punerea în aplicare a unei noi organizaţii la nivelul postului de lucru – UEL. 2. De ce UEL? Pentru a ameliora în permanenţă: Performanţele Conducerea prin responsabilizare Gradul de implicare al oamenilor Munca în echipă Condiţiile de viaţă la locul de muncă Oferirea unei autonomii de funcţionare reale 113 . Modificarea modului de funcţionare şi organizare a activităţilor.E. economice şi sociale din societate.L. Pentru ameliorarea condiţiilor tehnice.STUDIU DE CAZ – U. Misiunea DENUMIREA MISIUNII 1.2. Pentru că este necesară o nouă mentalitate a oamenilor privind calitatea produselor 1.1.

1.O misiune produs-proces definită sub toate aspectele Principii de funcţionare: .UEL – responsabilă de propria performanţă .1. Principii de referinţă în definirea UEL Principii de performanţă: . Ce este UEL? U.Un Plan de Animare Individual şi colectiv. ELEMENTARĂ PRIMUL NIVEL DE PROGRES ÎN ÎNTREPRINDERE L. UNITATE ÎN JURUL PRODUSULUI E.3.Un Plan de Progres definit şi respectat cu obiective indicatori şi planuri de acţiune .O zonă de animare.3.Un Plan de Formare structurat pentru mărirea competenţelor Principii relaţionale: 114 . DE LUCRU ÎMPREUNĂ PENTRU A PROGRESA MAI REPEDE DECÂT CONCURENŢA PENTRU A LUCRA MAI BINE ÎMPREUNĂ 1.O echipă de maximum 20 de persoane operând acelaşi spaţiu şi timp de lucru .Un responsabil ierarhic unic.UEL – definită prin valoarea adăugată – creat orientată spre clientul final Principii de structură: . programat .UEL – unitate de bază a progresului . delimitată cu afişare a principalilor indicatori . denumit şef UEL . clar definit prin intrările şi ieşirile de fluxuri în relaţia cu furnizorii şi clienţii principali .Un perimetru dinamic.

T. Este numit de şeful UEL.3. Acesta are mai ales o factură tehnică fiind şi principalul animator al zonei. stabilită prin contract la nivelul exigenţelor: Q. C.- O linie ierarhică scurtă. Reguli de organizare a UEL Numărul maxim de membrii acceptat pentru un UEL este de 20 persoane Membrii UEL îşi desfăşoară activitatea în acelaşi timp Membrii UEL lucrează în acelaşi spaţiu fizic Membrii UEL desfăşoară activităţi tehnologice similare Şeful UEL poate conduce mai multe UEL – uri Şeful UEL nu se include în numărul de membrii Este numit de şeful de atelier/serviciu Numărul de membrii UEL în fabricaţie include şi muncitorul senior.2. El este liderul grupului fiind „creat” şi acceptat ca atare de către membrii UEL. cadenţă CALITATEA UEL este mijllocul de concretizare pe teren a demersului de calitate totală UEL este controlul progresului U UEL COSTURI TERMENE 1. pe patru nivele: Director – Şef Departament – Şef Atelier – Şef UEL O reţea identificată de parteneri şi prestatori în serviciul UEL O relaţie furnizor – client. 115 .

5. 6. FAZA 2 Axa profesionalismului Axa implicării oamenilor Axa furnizor-client Axa stăpânirii calităţii Axa stăpânirii costurilor Axa stăpânirii termenelor Axa stăpânirii mediului 116 .4. 2. 4 NIVELE UEL constantă UEL analizează UEL domină UEL rezolvă 1.5. 1. 4. Strategia Strategia aleasă: „Laborator” – pentru că este cel mai uşor de dezvoltat în atelierele de producţie. 4.1. 2. 3. Dezvoltare plan progres Etapa 5 – Identificare costuri proprii Etapa 6 – Dezvoltare plan de animaţie 1. 7. 3. Schema de vizualizare a aplicării şi dezvoltării UEL P Faza 1 Aplicarea UEL Faza 2 Dezvoltarea UEL P1 2000 T1 2001 2002 Unde: P – performanţa T – timpul FAZA 1 Etapa 1 – Identificarea UEL Etapa 2 – Furnizori şi clienţi principali Etapa 3 – dezvoltarea indicatorilor Etapa 4 .

Cunoaşterea şi utilizarea Anexei 1 este capitală pentru acesta. Această separare în faze este importantă deoarece apar uneori confuzii de fond. constituirea unui plan de animaţie.UEL DE PRODUCŢIE GESTIUNEA COMPETENŢELOR ŞEF ATELIER PLAN DE ANIMAŢIE STRUCTURAT - Nume – Foto Marca . El trebuie să parcurgă împreună cu echipa sa toate cele 6 etape având obligaţia să asigure sau să ceară pe cale ierarhică mijloacele prevăzute. sunt comune fazelor. Această anexă reprezintă şi un Ghid de autodiagnosticare bilunară pentru şeful UEL. modul de abordare este diferit de la simplu în Faza 1 la complex Faza 2. 117 SCULE TABLOU DE BORD ENERGIE INDICATORI PROPRII UEL PARTENERII UEL . În Anexa 1 sunt prezentate în detaliu cele 6 etape ale Fazei 1 de aplicare UEL. Chiar dacă unele elemente cum ar fi: dezvoltarea progresului.din exteriorul platformei .din interiorul direcţiei .din exteriorul direcţiei .Profesie - reuniuni discuţii individuale plan de acţiune FURNIZOR CONTRACT CONTRACT CLIENT CONSUMABILE În Schema de vizualizare se disting două faze importante în viaţa UEL: faza de aplicare şi faza de dezvoltare.

C. O. după caz şi de către şeful PAP.1. fişa trebuie aprobată de şeful ierarhic N+1 sau N+2 (atelier. B. Conţinutul Misiunea – este raţiunea existenţei UEL-ului şi reprezintă o fază care exprimă finalitatea activităţii UEL. Forma: Fişa de identificare a UEL-ului Notă: . Ţinerea sub control Se face de către şeful de UEL. E. Statutul civil A. departament). T. prenumele şefului UEL Numele.1.numele zonei unde îşi desfăşoară activitatea . Este necesară implicarea şefului de proiect/departament. . clienţilor. Conţinutul: Numele.6.6. Etapa I – identificare UEL 1. .după completare.timpul de lucru B.2.se identifică furnizorii şi clienţii. prenumele membrilor Previzionarea lunară a efectivului în teren Pentru a identifica un UEL se pot utiliza: . M. . respectiv şef de proiect/departament pentru revizia documentului. Misiunea şi activităţile principale ale UEL-ului A. 1. numele persoanei de legătură: telefon pentru comunicare şi denumirea compartimentului. colaboratorilor.1.6.se completează obligatoriu toate rubricile. Forma 118 .Nu contează ordinea parcurgerii etapelor dar este obligatorie acoperirea lor în întregime. Responsabil Şeful de UEL sub îndrumarea şefului de atelier/serviciu. Etapele punerii în aplicare a UEL 1. .se solicită furnizorilor. Comunicare Fişa de identificare a UEL-ului şi Gestiunea efectivului completate.1.în rubrica activitatea UEL se prezintă în sinteză activitatea/produsul/procesul. parteneri colaboratori. se afişează în spaţiul de comunicare UEL. Activităţile principale au o contribuţie vitală în atingerea misiunii şi sunt clasate după obiectivele Q. C. Gestiunea efectivului. precum şi asigurarea tuturor mijloacelor 1.natura tehnologică a procesului de fabricaţie .6. D.

2. mod de ambalare. cost.Misiunea şi activităţile principale ale UEL-ului C. Ţinerea sub control Şeful de UEL şi şeful de proiect/departament care face şi revizia documentului. D.procedura de constituire UEL . Forma Fişa de identificare UEL Ghidul relaţiilor furnizor – client C.1. Responsabili 119 . 1. cost. Comunicare Documentul – Misiunea şi activităţile principale ale UEL-ului – Anexa 4 – completat se afişează în spaţiul de comunicare UEL. Identificarea furnizorilor şi clienţilor principali A.1.schema de vizualizare (diagrama radar) .6. Informarea personalului privind constituirea UEL. termen. etc. B. Comunicare Fiecare membru UEL trebuie să participe la una din reuniunile de informare.6. Ţinerea sub control Şeful de UEL pentru noii angajaţi E.proiectul de implementare . Identificarea clienţilor principali şi obligaţiile UEL-ului privind realizarea cerinţelor legate de calitate. Forma Reuniuni de informare asupra creării UEL care se vor ţine odată pentru fiecare UEL din departament.6. A.răspunsurile la întrebare puse de membrii UEL B. Conţinutul Identificare furnizori principali şi eventualele probleme privind: calitatea.3. termen. C. Conţinutul Prezentarea generală şi explicarea constituirii UEL. 1. Responsabili Şef atelier sau şef proiect/departament D. Responsabili Şeful de UEL şi şeful de atelier împreună cu membrii UEL-ului fixează toate elementele acestui document.2.de ce UEL . . Etapa 2 – Furnizori – Clienţi principali 1. programate în funcţie de spaţiul de reuniune accesibil. E. transport.

Prin acest procedeu se reglementează angajamentele. D. E.3. se înscriu indicatorii recunoscuţi (calitate. Ţinerea sub control Se face de către şeful de UEL E.3.2. Conţinutul Contractul furnizor-client permite stabilirea modului de rezolvare a acţiunilor. cost. Punerea în mişcare a unor indicatori sectoriali A. Difuzarea contractului părţilor interesate şi responsabile 1. B. Comunicare Afişare în spaţiul de comunicare 1. termen.Problemele de divergenţă negociate. fixare şi aplicare. Contractul este stabilit şi negociat de şefii UEL implicaţi În cazul clienţilor exteriori direcţiei. disfuncţionalităţilor. abaterilor dintre UEL şi alte entităţi. . sarcinile şi divergenţele. Forma Contract furnizor – client C. în special. D. Conţinutul Se stabilesc indicatorii legaţi de obiectivele de progres şi care să permită urmărirea implicării directe a UEL-ului în procesul de fabricaţie: . disfuncţionalităţi. în cazul apariţiei unor abateri. Responsabil Şeful de UEL programează întâlniri de genul „UEL CUNOAŞTE DIRECT FURNIZORII ŞI CLIENŢII SĂI PRINCIPALI” cu participarea şefului de atelier/serviciu şi şefii UEL furnizori-clienţi.La rubrica indicatori. NOTĂ: .Q – Calitate . etc.Şeful de UEL analizează ghidul relaţiilor furnizor-client şi îl comentează cu oamenii din UEL pentru cunoaştere.6. Comunicare Contractele F-C completat se afişează în spaţiul de comunicare.1. resurse) şi alţii conveniţi de comun acord. se aduc la cunoştinţa nivelului ierarhic N+1 (N+2) pentru rezolvare.. Contract Furnizor – Client A.6.C – Cost . Etapa 3 – dezvoltarea indicatorilor 1.2. .6. la întâlniri va participa şeful de departament.T – Termene 120 . Ţinerea sub control Se face de către şeful UEL şi şeful atelier Contractele F-C se ţin sub control de către fiecare responsabil semnatar.

Indicatorii se împart în două grupe: Indicatori comuni: Resurse umane: .RH – Resurse Umane Notă: .evoluţie condiţii de muncă (securitate.rebut material .cadenţă . E. autocurăţenie. . C.Corelarea a cel puţin 2 indicatori sectoriali în raport cu cei ai atelierului. Comunicare Informarea şefului de UEL şi analiza împreună cu acesta a indicatorilor stabiliţi.Indicatorii să fie utilizaţi pentru dinamizarea activităţii. îmbunătăţiţi sau reduşi ca număr. Responsabili Şeful de atelier/serviciu stabileşte indicatorii sectoriali implicându-se în fixarea obiectivelor.Se stabilesc responsabilităţile individuale. 121 . .rebut prelucrare . . mediu) .Se pune accent în special pe punctele ce trebuiesc ameliorate.evoluţie sugestii Termen .evoluţie absenteism .consum materiale Calitate .demerit indicatori sectoriali specifici activităţilor/proceselor /tehnologiilor fiecărui UEL. B. Forma Toţi indicatorii adoptaţi de UEL vor face obiectul TABLOULUI DE BORD aflat în spaţiul de comunicare sau în spaţiul de reuniune. colective.Se stabilesc nivelele minime sau maxima ale indicatorilor.. pentru realizarea indicatorilor. indicatorii pot fi schimbaţi. . NOTĂ: . Ţinerea sub control Se face de către şeful de atelier/serviciu sau un membru delegat din UEL.productivitate Costuri .Indicatorii trebuie să fie simplii şi semnificativi pentru a fi înţeleşi de toţi.evoluţie accidente . D.După evoluţia axelor de progres. .

1 Indicatori sectoriali specifici aşa cum au fost stabiliţi de elaboratori. NOTA: 122 . Identificarea problemelor A. E.4. Conţinutul UEL îşi identifică principalele probleme legate de calitate şi termen. Ţinerea sub control Şeful de UEL Toţi membrii UEL-ului care identifică neconformităţile constatate în teren şi pe care le anunţă. Conţinutul Identificarea/ierarhizarea acţiunilor.6. D.1. B.6. 1. E. B. Forma Indicatorii comuni conform anexelor de la subpunctul 1. Afişarea indicatorilor A.4.6.3. Responsabili Şeful de UEL este cel ce identifică problemele principale ale sectorului său. Etapa 4 – Dezvoltarea planului de progres 1. Comunicarea Întocmirea şi afişarea fişei LUP în spaţiul UEL. 1.1. în special a disfuncţionalităţilor.6. Forma Fişa LUP – lista unică de probleme C. C. Analiza problemelor A.3.1. Conţinutul Indicatorii conform subpunctului 1. Comunicare Toţi indicatorii să fie afişaţi în spaţiul de comunicare al UEL-ului sau spaţiul de reuniune.3.4.6. Ţinerea sub control Se face de către şeful UEL sau persoana delegată din cadrul UEL-ului. Responsabili Şeful UEL sau membrul delegat din UEL D.2.2. Prezentarea/analizarea problemelor cu membrii UEL Stabilirea acţiunilor corective/nominalizarea responsabililor Stabilirea obiectivelor prioritare B.6. Responsabili Şeful de UEL împreună cu membrii UEL la iniţiativa acestora. Forma Fişa LUP – lista unică de probleme Fişa de urmărire progres C.

La nivelul UEL. Etapa 5 – Identificarea costurilor proprii 1. Conţinutul Identificarea/coantificarea costurilor consumabile (cheltuieli cu forţa de muncă. Responsabili Şeful de UEL împreună cu piloţii din UEL stabiliţi de comun acord D. Identificarea şi ţinerea sub control a costurilor proprii A. rechizite.6. etc. etc.4.) C.se ţin sub control şi se evidenţiază ieşirile (cantităţi. Iniţierea unui plan de acţiune A. Forma Plan de acţiune C.) B.se determină bilanţul altor acţiuni B. rebutul. C. Comunicarea Existenţa unui plan de acţiune cu pilot – responsabil Afişarea acestuia în spaţiul UEL NOTĂ: Piloţii desemnaţi trebuie să întreprindă acţiuni concret pline de conţinut.5. piese de uzură. Responsabili 123 . etc.. Ţinerea sub control Prin şeful de UEL D. Conţinutul La nivelul fiecărui UEL: . Comunicarea cheltuielilor şefilor de UEL Analizarea în grup şi stabilirea acţiunilor de ţinere sub control Nominalizarea responsabililor şi stabilirea termenelor NOTĂ: .) ce intră în responsabilitatea UEL-urilor.se înregistrează intrările de consumabile .se întocmeşte un Plan de acţiune.6. Forma Elementele de cost se regăsesc în indicatorii de cost din Tabloul de bord al UEL-ului – Consumul de materiale (materiale consumabile. pilotarea acţiunilor este făcută printr-o persoană desemnată la nivelul (N+1) sau (N+2).6. materiale consumabile. beneficiar. Ţinerea sub control Se face de către piloţii stabiliţi la nivelul UEL E.3. 1.5.1. iar pentru fiecare acţiune se nominalizează responsabilii(pilot) şi . Comunicarea Întocmirea şi afişarea fişei LUP şi fişei de urmărire progres în spaţiul UEL 1.

bilanţul anului precedent .stabilirea disfuncţionalităţilor/acţiunilor de progres ale UEL-ului.furnizorul/clientul .corectarea termenelor/responsabili 3. frecvenţa. 1.6.Se prezintă rapoartele la punctele ce se analizează .Planurile de acţiune se stabilesc pe subiecte de analiză.Plan de animare furnizor-client/partener .6.stabilire măsuri pentru accelerarea şi atingerea obiectivelor . La jumătatea anului pentru a analiza: . Etapa 6 – Punerea în funcţiune a unui plan de animaţie structurat. În cazuri urgente/speciale . datele. Organizarea reuniunilor UEL A.6. Toţi membrii UEL trebuie să participe la ţinerea sub control a acestor costuri sub îndrumarea şefului de UEL D. conduse fiecare de un pilot şi pentru care se nominalizează un responsabil şi un termen.6. calitate. 1. mentenanţă. 1. Conţinutul Se stabilesc planurile de animare Se nominalizează: locul.axele de progres 2.1. Comunicarea Afişarea şi urmărirea a cel puţin unui indicator legat de costuri proprii UEL-ului (indicator care să aibă un obiectiv fixat) 1. logistică). ordinea de zi/reuniune.parteneri/colaboratori (metodă.rezultatele obţinute .obiectivele noului an . Ţinerea sub control Şeful de UEL Contabilul şef de zonă care furnizează datele E.Contabilul care răspunde de zona unde se găseşte UEL-ul este cel care identifică costurile proprii UEL-ului respectiv Contabilul şef comunică aceste costuri şefului de UEL în mod direct sau prin intermediul şefului de atelier Şeful de UEL trebuie să ţină sub control aceste costuri şi să acţioneze pentru micşorarea lor. Reuniuni săptămânale la care participă: . La început de an pentru prezentarea: . NOTĂ: .planul de acţiune . 124 .

30h-2h) E.Sugestiile care se aplică sunt recompensate în conformitate cu sistemul de recompensare stabilit.Problemele grele sunt selectate/ierarhizate şi se transmit nivelului N+1 sau N+2 în funcţie de gravitate. Conţinutul La nivelul fiecărui UEL există un sistem de gestiune a competenţelor şi polivalenţelor pentru fiecare individ şi colectiv.6. Planificarea întâlnirilor individuale A. .3. le transmite nivelului N+1 şi N+2 .6.se fixează reuniuni regulate la un interval de maxim 3 săptămâni (durata de 1. dezvoltarea capacităţilor de iniţiativă şi creativitate ale membrilor UEL. Comunicarea Fiecare membru UEL cunoaşte din graficul afişat în spaţiul de comunicare data când participă la întâlnirea cu şeful său.6. Forma Grafic al întâlnirilor individuale C. Conţinutul Fiecare membru UEL participă la o întâlnire cu şeful lui direct de aceea el trebuie să cunoască ziua când are loc întâlnirea UEL trebuie să aibă un plan (un program) al întâlnirilor individuale B. comunicare pe diverse teme urgente. stabilit în urma acordurilor NOTĂ: .în cazuri speciale se pot face reuniuni/săptămână cu o durată de 30-40 minute – animare. Lista cu sugestii se afişează în spaţiul de comunicare al UEL-ului.sistem de recompensare a membrilor UEL.6. E. Ţinerea sub control Şeful de UEL este cel care ţine la zi şi respectă planificarea din graficul întâlnirilor individuale. Plan animare sugestii – crearea.Plan de animare cu operatorii – prezentarea /însuşirea obiectivelor. . Se realizează prin: .2.Fiecare membru UEL comunică şefului UEL un număr stabilit de sugestii . Responsabili Şeful de UEL completează şi afişează graficul D. misiunilor. Comunicarea Planul de animare ai reuniunilor se afişează în spaţiul de comunicare al UEL-ului şi în spaţiul de reuniune. Tabloul de competenţă sau polivalentă A. . 1.acorduri între administraţie şi reprezentanţii salariaţilor . 125 .Şeful UEL analizează aceste sugestii şi în funcţie de importanţa/posibilitatea aplicării lor. indicatorilor şi informaţiilor.. 1.

pe baza unei programări afişate prin grija şefului de progres/departament.o listă cu sugestii . chiar şi şeful de departament. Ţinerea sub control Şeful de UEL este cel care gestionează tabloul Gestiunea competenţelor şi complementul de carieră.în spaţiul UEL . 126 . D. E. Fiecare şef de UEL are: . respectiv şeful de atelier B. trebuie să fie afişat în spaţiul de comunicare al UEL-ului NOTĂ: .În cazul în care apare subiectivismul la un şef de UEL.un plan de animare a reuniunilor .7. Comunicarea Tabloul Gestiunea competenţelor completat la zi. 1.B. Responsabili Şeful de UEL are obligaţia de a afişa şi a comunica atât membrilor săi cât şi furnizorilor/clienţilor/ colaboratorilor programarea reuniunilor. Ţinerea sub control Prin şeful de UEL.într-o sală de reuniune amenajată. Forma Gestiunea competenţelor Atribuirea complementului de carieră (această anexă este un exemplu.o fişă cu sugestii pentru fiecare membru UEL C. Responsabili Şeful de UEL completează tabloul de Gestiune al competenţelor Responsabilul cu resursa umană la nivelul producţiei este cel care pune la dispoziţie şi furnizează date despre fiecare membru UEL D. având caracter informativ) C. trebuie să intervină şeful de atelier/serviciu. O structură organizatorică Director N+2 – Şef dep. Forma Reuniunile vor avea loc: . N+1 – Şef atelier N – Şef UEL + operatori Vor crea condiţiile şi vor asigura mijloacele în vederea participării fiecărui angajat la realizarea implementării UEL-urilor în cadrul direcţiei.

NOTĂ: 127 . 3. . Desfăşoară reuniuni de formare ale şefilor UEL cu participarea specialiştilor pe domenii. Oamenii 2.Masa.Implementare unitară . Comentarii asupra mijloacelor Puse la dispoziţia şefului de UEL pentru: .Organizare .În spaţiile de comunicare ale UEL-ului vor afişa toate documentele stabilite şi consemnate.1 Mijloacele materiale Spaţii de comunicare – zonă amplasată în apropierea postului de lucru al lucrătorilor. Vor asigura dotările necesare pentru acţiunile desfăşurate în spaţiile de comunicare şi afişare ale UEL-ului.Evaluare şi autoevaluare 3. Mijloacele 3. . Vor participa la reuniunile de informare .Panouri (pentru comunicare).Ţinere sub control . Perfecţionează Ghidul prin utilizarea reviziilor. Consiliază şefii şi membrii UEL.1.1.1.formare la care sunt planificaţi Vor sprijinii şi vor contribui la acţiunile de informare-formare desfăşurate în cadrul direcţiei. O echipă: Desfăşoară reuniuni de informare în cadrul departamentelor. 2. în care se amplasează: . Centralizează problemele apărute şi dă soluţii. Împreună cu şefii de departamente şi şefii de ateliere stabilesc dotările necesare bunei funcţionări a activităţii UEL. biroul de lucru al şefului UEL. Monitorizează desfăşurarea UEL în FAZA 1 de aplicare precum şi în FAZA 2 de dezvoltare.Spaţiul de repaus al lucrătorilor.

. scaune.Trebuie să fie bine iluminat.2.Operaţiunile se execută de către fiecare individ şi de către întregul colectiv în ansamblu.Ordinea de zi anunţată. sunt stabiliţi conform: . rigoarea.Se stabileşte sistemul de recompensare (prime. . .1. durata participanţii rapoartele verificarea posibilităţii de desfăşurare 128 .Se evidenţiază sugestiile lucrătorilor pentru un plan de valorificare a ideilor (numărul de idei/om) 3.În funcţie de locul unde e amplasat poate fi dotat cu mese.este curat şi iluminat corespunzător. ferit de zgomot. întrevedere). ora.Informaţiile afişate trebuie să fie într-o ordine prestabilită. igiena.Se proiectează sistemul de sugestii (la nivel central sau departament) . . scaune. tablă. Sistem de sugestii.Se negociază sistemul de recompensare .3. curăţenia. .Se stabilesc obiectivele şi domeniile în care se dovedeşte dezvoltarea. data.Conducerea reuniunilor se face de şeful UEL .1.este dotat cu mese. . 3.Obiectivul (tema reuniunii). Timpii pentru reuniune (şedinţă. alte rechizite. animare. Instrumente de lucru Ajutorul în conducerea reuniunilor . locul. . acţiune prin implicarea grupului. trebuie să fie clare. .Se pregăteşte reuniunea: ordinea de zi.Planului de animare progres. la obiect şi actualizate. clase).Spaţiul de comunicare poate fi închis sau deschis.Aplicarea celor 5 principii de păstrare a locului de muncă: trierea. . puncte pentru fişele de evaluare. bănci.Reprezintă o măsură de bază a îmbunătăţirii condiţiilor de muncă. video. Formare Capacitatea şefului de UEL de a conduce o reuniune Capacitatea şefului UEL de a rezolva problemele apărute Capacitatea şefului UEL de a întreţine discuţii individuale . . . destinat şi amenajat pentru şedinţe: . Autocurăţenia .Emiterea/rezolvarea Planului de progres.Se desfăşoară conform procedurilor de desfăşurare a reuniunilor . . hârtie. Loc destinat reuniunilor – loc închis.

La nivelul şefului UEL. se emit: concluzii. Se face prin grafice speciale – radare 3. Şeful UEL trebui să ţină la zi şi să afişeze graficul următor: DIAGRAMA RADAR A ETAPELOR DE APLICARE PENTRU UEL: 14 Etapa 6 13 12 M ETAPA 5 11 M 10 9 Etapa 4 M 8 7 6 Etapa 3 M 100 1 M 2 Etapa 1 80 60 40 M 20 3 4 ETAPA 2 Se observă 14 sectoare notate pe cerc.Problemele/termene sunt contabilizate/grupuri. . operatori pentru rezolvarea problemelor/misiuni/ obiective. 3.Şeful de UEL implică individual sau în grupuri. 129 . . măsuri. indicatori se stabilesc responsabilii/termene se redactează programul se informează interesaţi (transmiterea programului) şi conducerea Grupul de rezolvare a problemelor (MRPG): . ele corespund celor 14 întrebări din GRILA DE AUTODIAGNOSTICARE a Anexei 1 – ETAPE.1.2. decizii.La finalizarea fiecărui subiect. Analiza mijloacelor de vizualizare pentru aplicarea UEL.discutarea cu şefii ierarhici desemnarea piloţilor .2.Operatorii sunt responsabili pentru munca desfăşurată.1.

şeful de atelier/serviciu are în subordine mai multe UEL-uri. Şeful de atelier/serviciu trebuie să ţină la zi radarul următor. diagrama radar prezintă pe cerc valori de la 10 la 100. La nivelul şefului de atelier/serviciu.În anexa de mai sus. Acesta are şi dovada în teren că a răspuns DA la întrebările ETAPEI 1. Pentru marcarea pe grafic a mijloacelor se vor consulta şefii de proiect ai departamentelor care vor audita UEL-ul în vederea stabilirii procentului de asigurare a mijloacelor.2. 3. Pentru ETAPA 1 şeful UEL şi structura ierarhică de asigurat toate mijloacele necesare.2. şeful UEL a completat la zi diagrama radar. Exemplul care urmează este dintr-un atelier cu 10 UEL. exprimând în procente numărul de unităţi elementare de lucru care au dat răspunsul afirmativ la întrebările puse în cadrul etapelor 1 – 6. De aceea s-au marcat primele 3 sectoare ale cercului. 130 M 8 7 6 Etapa 3 M 14 3 M 4 ETAPA 2 5 . DIAGRAMA RADAR A ETAPELOR DE APLICARE PENTRU TOATE UEL-urile DIN ATELIER/SERVICIU Spre deosebire de şeful UEL. 100 1 Etapa 6 M 2 Etapa 1 13 80 12 60 40 M 20 ETAPA 5 11 M 10 9 Etapa 4 OBSERVAŢII: Pentru a fi uşor de reperat. De aceea s-a colorat complet şi sectorul M aferent. sectoarele aferente etapelor şi mijloacelor vor fi marcate cu culori diferite. Astfel.

Diagramele radar ale şefului de atelier/serviciu. Documente care nu se afişează în tabloul de bord.Dacă există create condiţiile. Dacă răspunde DA la una din întrebări. sunt ţinute la zi de către acesta şi rămân în dosarul personal sau în baza informatică de date. dacă răspunsul este NU. În zona colorată va înscrie şi data completării. (se regăsesc în dosarul şefului de UEL) Fişa de autoevaluare Ghidul relaţiei furnizor – client Audit condiţii de muncă Fişă sugestii Fişă analiză şi acţiune după accident Atribuirea complementului de carieră. A. sectorul rămâne alb. Diagramele radar ale UEL-ului se vor afişa în spaţiile de comunicare sau în spaţiile de reuniune prin grija şefului UEL. el va colora şi sectorul de pe cerc afferent. În ziua în care se face autodiagnosticarea activităţii (odată pe lună). diagramele radar se pot ţine la zi cu ajutorul calculatorului. aceasta completeatză diagrama radar afşată. Documente care se afişează în tabloul de bord Fişă de identificare UEL Gestiunea efectivelor Fişă misiuni şi activităţi principale Contract difuzor – client Contract furnizor – client (variantă) Indicator evoluţie absenteism Indicator evoluţie accidente Indicator evoluţie condiţii de muncă Indicator evoluţie sugestii Lista sugestiilor Plan de animare progres Fişă LUP Indicator consum materiale Evoluţia problemelor de calitate Fişă protecţie individuală Fişă urmărire accidente decalarate Gestiunea competenţelor Fişa întâlnirii individuale Fişa reuniunii UEL Grafic urmărire lipsuri materiale Diagrama radar B. 131 .

REUNIUNEA 1. CONSTRUIREA REUNIUNII Trebuie ca organizatorul reuniunii sa-si puna o serie de intrebari esentiale inainte de reuuniune pentru a-l putea permite sa o pregateasca mult mai eficient si pentru a o putea stapani mai bine in derulare. Care este obiectivul meu ? - Ce doresc sa obtin ? - Ce doresc sa aduc la cunostinta ? Care sunt etapele pe care trebuie sa le parcurg pentru a ajunge la obiectivul propus ? Care sunt mijloacele prin care voi putea sa transmit mai bine mesajele ? (transparente, fotografii, utilizarea tablei de scris, machete, indicator!, piese tip, etc.) Care ar trebui sa fie mesajul meu in functie de : - ceea ce UEL meu stie deja cu privire la subiect ? - ceea ce trebuie sa cunoasca cu privire la subiectul de dezbatut ? Nu voi avea timp sa prezint tot ceea ce doresc : - care este esentialul, ce trebuie ei sa retina (mesajul cu forta de penetrare) ? Care este semnificatia prezentarii mele pentru UEL pe care il conduc, in activitatea zilnica ? Am afisat ordinea de zi ? Am pregatit un suport pentru : - a ma ghida ? - a -mi gestiona corect timpul ? 2. ANIMAREA REUNIUNII In debutul reuniunii Este necesara respectarea anumitor etape care vor fi de ajutor in demararea discutiei cu privire la o situatie clara si vor favoriza concentrarea grupului. Subiectul reuniunii. afisat in UEL in prealabil, trebuie reamintit la inceputul reuniunii. Trebuie explicat modul de derulare (intrebarile se pun pe parcursul reuniunii sau la sfarsit, etc.). Mijloacele utilizate Mijloacele vizuale de calitate usureaza memorarea mesajelor pe care doriti a le transmite. Tabla cu foi de hartie Dati un titlu fiecarei foi. Numerotati si schimbati des pagina. Notati cuvintele-cheie si ideile esentiale Scrieti cu majuscule. Transparentele si retroproiectorul Aceleasi principii ca mai sus 132

Metoda post-it-urilor Puneti intrebarea grupului Distribuiti post-it-uri grupului Fiecare persoana trebuie sa scrie cate o idee pe post-it Dupa cateva minute de gandire, strangeti post-it-urile, afisati-le pe tabla si cititi-ie cu voce tare. Grupul triaza propunerile, pastrandu-le pe cele mai interesante sau le regrupeaza pe teme. In finalul reuniunii Impresia finala lasata UEL trebuie sa fie pozitiva, atat ca memorare a mesajelor cat si pe ansamblu. Insistati asupra mesajelor important a fi retinute. Reformulati esentialul subiectului abordat si rolul fiecaruia (daca este cazul). Asigurati-va ca toata lumea a inteles. 3. LUAREA CUVANTULUI IN GRUP Utilizati persoana I plural (Noi) in loc de Eu. Auditorii se vor simti mai implicati de la inceput. Cand vorbiti articulati cuvintele pentru a fi mai bine auzit si inteles. Folositi cuvinte cunoscute de toti, expresii uzuale Intariti-va cuvintele prin gesturi pentru o mai buna convingere. Plimbati-va privirea asupra tuturor interlocutorilor. Nu ramaneti cu ochii plecati asupra foii. Pentru a va asigura ca ati trecut in revista tot ceea ce v-ati propus, folositi un mijloc pe care sa va fi trecut in ordine cronologica toate ideile forte din expozeul Dvs. 4. CE TREBUIE FACUT IN CAZUL IN CARE ... Interlocutorii Dvs. se exprima putin Lansati mai multe intrebari pentru a furniza teme pe baza carora sa se poata discuta. Reformulati-va ideile utilizand alte cuvinte pentru a-l face sa reactioneze. Interlocutorii Dvs. nu sunt toti de aceeasi parere Jucati rolul de arbitru reformuland diferit dar fidel propunerile lor. Nu exista persoana care sa greseasca sau care sa aiba dreptate. Misiunea Dvs. este aceea de a ajunge la un compromis. Va puteti ajuta de metoda post-it-urilor. Un interlocutor perturba derularea reuniunii In functie de importanta perturbarii : - Ma refer la ordinea de zi spunand ca subiectui evocat se indeparteaza si ca nu ar trebui discutat. - li dau cuvantul. li dau posibilitatea sa se exprime pentru a avea sentimentul ca este ascultat. 133

- Ma adresez grupului cu intrebarea "Credeti ca putem continua in astfel de conditii ?".Obiectivul este acela de a da posibilitate grupului sa se pronunte cu privire la aceasta problema si de a-l face pe perturbator sa inteleaga ca ceilalti nu aproba atitudinea sa Doriti motivarea interlocutorilor Invitati un interlocutor sa ia cuvantul Tu, Vasile, ce crezi ?". Fixati un cadru de lucru familiar interlocutorilor pentru a-i motiva : "un exemplu...", "sa incepem prin a va reaminti o situatie pe care o cunoasteti cu totii...". Fiti primul care gaseste un exemplu, care ofera o solutie. 5. SFATURI PRACTICE Stati aproape de tabla cu foi sau de retroproiector pentru a nu ascunde ecranul. Evitati siglele si incercati sa le traduceti. Nu faceti greseli de ortografie. Dati spre citire documentele unui coleg. 6. DOZAREA TIMPULUI DE VORBIT Cum se poate ajunge la acest lucru ? Utilizati regula 80/20. Daca obiectivul este acela de a-l face pe ceilaiti sa inteleaga = transmiterea unei informatii, clarificarea unui punct, a-i face pe ceilaiti sa inteleaga. 80% mesaje : - anuntarea temei - prezentarea continutului - transmiterea mesajelor: utilizati cele mai bune mijloace de prezentare 20% ascultare : - verificarea intelegerii, a fiecarei faze importante sau in finalul interventiei - strangerea de reactii si sugestii Daca obiectivul este acela de a-l face sa participe = se pieaca de la cunostinteie gruputui si de la experienta sa in a refiecta, de a face schimb de idei pe un subiect dat, de a rezolva o problema. 20% angajare a reuniunii, prezentarii sedintei - anuntarea temei si propunerea unui brainstorming. - relansarea de intrebari - sinteza si concluziile 80% ascuitarea participantiior si ajutor pentru a se ajunge la rezultatele scontate.

134

ABSENTEISMUL IN CAZ DE BOALA REGULAMENTUL In momentul intoarcerii la locul de munca, salariatul care a absentat trebuie sa aiba o intrevedere cu Seful de UEL. Acesta intrevedere trebuie sa aiba loc in mod sistematic, dupa fiecare absenta constatata. Cazurile abuzive, de poliabsenteism, trebuie sa faca obiectul unei analize formale. DEMERSUL ( CALEA DE URMAT) Seful de UEL trebuie sa detina o fisa privind absenteismul in caz de boala, pentru fiecare salariat, in care sa noteze diferitele absente. Persoana in cauza va fi urmarita, pe masura ce noi absente sunt inscrise in fisa mai sus mentionata, in felul urmator: Nivelul 0 - Seful UEL stabileste o intrevedere formala cu ocazia reintoarcerii persoanei in cauza, in vederea sensibilizarii acesteia. Nivelul 1 - Are loc o intrevedere formala de nivel 1 cu Sefu! de Atelier. In acelasi timp i se trimite salariatului o scrisoare de atentionare la domiciliu. Nivelul 2 - Se stabileste o intrevedere de nivel 2, condusa de Seful de Atelier si de Asistentul pe Probleme de Gestionare a Personalului (AGP) si se trimite o a doua scrisoare la domiciliul salariatului. Nivelul 3 - Seful de Dept. sau de Servici declanseaza procedura de concediere, in cazul in care intrevederile de sensibilizare nu au dat nici un rezultat. DOCUMENTE DE REFERINTA Procesul verbal al intrevederii individuale (intrevedere care are loc dupa fiecare absenta) SFATURI Pentru a pregati intrevederea de reprimire la locul de munca, Seful UEL trebuie sa realizeze un dosar care sa contina informatii cu privire la absentele salariatului in cauza. Intrucat se poate ajunge la concedierea salariatului respectiv, este necesar sa se treaca prin toate etapele mentionate anterior. De asemenea, trebuie intocmit un dosar riguros completat, care sa stea la baza eventualei concedieri. In incercarea de a elimina absenteismul, seful UEL poate sa propuna salariatului: - o intrevedere cu Asistentul Social; - sa schimbe postul de munca sau echipa / schimbul in care lucreaza, in functie de aptitudinile sale.

135

Orice absenta nejustificata in acest interval de timp. de la inceputul si pana la sfarsitul timpului de lucru. Orice intarziere va trebui justificata in fata superiorului ierarhic. Seful UEL poate decide sa nu plateasca orele de intarziere. poate face obiectul unei sanctiuni disciplinare prevazuta in Regulamentul de Ordine Interioara (ROI). frecvente. 136 .ABSENTEISMUL NEMOTIVAT REGULAMENT Orice absenta trebuie justificata in 48 ore. . Daca salariatul nu poate motiva absenta sa. . In mod exceptional si in functie de situatie. in functie de frecventa intarzierilor si de importanta lor. pentru a obtine o justificare.In cazul intarzierilor repetate. Personalul trebuie sa se conformeze regulilor practice de control al prezentei. DOCUMENTE DE REFERINTA . Seful UEL trebuie sa aiba o intrevedere cu persoana in cauza. Personalul trebuie sa se afle la postul sau. DEMERSUL (CALEA DE URMAT) Seful UEL poate aplica sanctiuni disciplinare persoanei in cauza. Seful UEL trebuie sa-i atraga atentia salariatului si sa-l previna ca exista riscul sanctionarii sale.sistemul informatic de gestionare a personalului SFATURI Seful UEL va trebui sa explice salariatului calea de urmat in caz de absenteism nemotivat si va trebui sa se asigure ca reguliie au fost bine intelese de subordonatii sai. INTARZIERILE REPETATE REGULAMENTUL Fiecare salariat trebuie sa respecte orarul fixat de intreprindere. in tinuta corespunzatoare.Pentru aceasta. el poate inregistra si urmari orice intarziere a subordonatilor sai cu ajutorul Sistemului Informatic de Gestionare a Personalului (SIGP). Seful UEL poate cere sanctionarea disciplinara a acestuia. Seful UEL poate decide neacordarea sanctiunii si inregistrarea ei ca "zi de concediu". DEMERSUL (CALEA DE URMAT) La intoarcerea salariatului. Dupa caz.ROI .

Intr-adevar. Sefu! de Atelier va intocmi un dosar ce va sta la baza sanctionarii disciplinare a salariatului. Seful UEL poate incepe actiunea de sanctionare. intarzierile sunt arhivate prin SIGP. salariatul trebuie sa se conformeze instructiunilor date de superiorul ierarhic sau celor legale si administrative stabilite. DEMERSUL (CALEA DE URMAT) Seful UEL care constata absenta salariatului intocmeste un raport. Abandonarea postului de lucru este o abatere grava putand duce chiar la concedierea salariatului. dosar ce poate fi utilizat intr-un ultim scop la concedierea acestuia. 137 . datele devin un important instrument de management de care Seful UEL se poate folosi in timpul intrevederilor individuale sau pentru a stabili sanctiunile disciplinare corespunzatoare. Seful UEL il avertizeaza ca este convocat la o intrevedere individuate de sanctionare. Astfel. Daca salariatul nu ia in seama atentionarile. tmpreuna cu Seful de Atelier si cu AGP-ul sectorului.Daca in ciuda repetatelor atentionari salariatul persista in atitudinea sa. avertismentele primite. ABANDONAREA LOCULUI DE MUNCA REGULAMENT Inca din momentul integrarii sale intr-o intreprindere. DOCUMENTE DE REFERINTA ROI SFATURI Seful UEL trebuie sa stabileasca modalitatea de urmarire a salariatului prin intermediul SIGP Daca inregistrarea se face regulat. La intoarcerea salariatului. DOCUMENTE DE REFERINTA ROI SFATURI Seful UEL are un rol central in asigurarea disciplinei la locul de munca. indiferent daca sunt sau nu platite.. pentru a lua o decizie cu privire la viitorul sau in intreprindere. Prin abandonarea postului de lucru se intelege plecarea salariatului din acest post fara autorizatia superiorului sau ierarhic. fiecare salariat trebuie sa se afle la locul de munca imbracat corespunzator si respectand orarul ce i-a fost atribuit.

Sunt astfel interzise atitudini incorecte. certurile. Seful UEL procedeaza la suspendarea temporara a contractului de munca a celor implicati. injuriile.el trebuie sa vegheze pentru ca acestea sa nu degenereze. o incaierare intre salariati nu este un eveniment imposibil de prevazut. amenintarile. SFATURI cearta. In mod normal. Persoanele sunt conduse la domiciliu. orice plecare inainte de incheierea programului trebuie sa fie autorizata de superiorul ierarhic. trebuie urgent separati si calmati de catre Seful UEL.cum arfi: incaierarile. fara a se analiza in aceasta etapa cauzele conflictului. subalterni. RESPECTUL CERTURL. bataile. Daca Seful UEL nu reuseste sa-i desparta. incercand sa gaseasca calea de compromis intre cele doua parti. respectate. client!.Prin urmare. Parasirea postului inainte de ora la care se incheie programul de lucru poate fi considerata o "abandonare a postului de lucru". pentru ca acestea sa fie intelese si. el trebuie sa explice regulile existente in intreprindere. DEMERSUL (CALEA DE URMAT) Indivizii care se incaiera. . el poate face apel la agentii de paza ai intreprinderii. Acesta trebuie sa anunte imediat Seful de Atelier si sa-i relateze faptele. sefi. rolul sau fiind acela de mediator. Daca Seful UEL are cunostinta de tensiunile existente intre salariati: . vizitatori). deci. etc. Persoanele in cauza primesc o convocare la o reuniune avand ca scop alegerea sanctiunilor care se impun. INSULTE.el trebuie sa ia masurile cele mai indicate in vederea incheierii conflictului declansat. DOCUMENTE DE REFERINTA Nu exista. REGULAMENTUL Fiecare este dator sa fie respectuos cu toti cei din jurul sau ( colegi. 138 .) FATA DE COLEGI (INCAIERARI.

Numai ea poate lua toate masurile disciplinare care-l privesc. Se interzice utilizarea unui interimar pentru a inlocui o persoana in greva. salariatui poate avea nevoie sa piece mai devreme de la servici. ROI). orice problema intampinata in legatura cu interimarul trebuie sa faca obiectui unui raport scris.Cand contractul este pentru o perioada mai mare de 2 luni: 5 zile Cand perioada de proba a trecut.inlocuirea persoanei absente Durata : pana la intoarcerea persoanei .Inlocuirea persoanei absente : 2 zile .GESTIONAREA PERSOANELOR CONSIDERATE INTERIMARE REGULAMENT Contractul de munca temporara este supus unei reglementari precise ce trebuie respectata. Interimarul se supune acelorasi reguli ca si persoanele Renault (orar.Cand contractul este pentru o perioada de 2 luni sau sub 2 luni : 3 zile . DOCUMENTE DE REFERINTA Kit de informare asupra lucrului temporar (disponibil la Serviciul Angajari). sub sanctiunea de recalificare / redenumire a contractului in CDI. 139 . Este interzisa afectarea unui alt post de lucru decat eel prevazut initial. NOTA DE IESIRE DIN ÎNTREPRINDERE REGULAMENT Din diverse motive. In afara perioadei de proba. ore suplimentare. contractul nu poate fi intrerupt inainte de sfarsitul misiunii sale.cresterea temporara a volumului de lucru sau activitati ocazionale Durata maxima : 18 luni (contract initial si reinnoire inclusa) Contractul stabilit de la data X la data Y poate fi reinnoit 1 singura data. transmis serviciului de angajare care ia legatura cu societatea respectiva. SFATURI Societatea in care interimarul lucreaza este angajator al aceluia. PERIOADA DE PROBA . profesionale sau personale. MOTIVUL PENTRU CARE SE RECURGE LA INTERIMARI .decat in caz de greseala grava din partea salariatului. inainte de terminarea programului de lucru.Cand contractul este pentru o perioada de 1 luna sau sub 1 luna : 2 zile .

De asemenea. in cazul in care un accident are loc intre intreprindere si domtciliul salariatului. DEMERSUL (CALEA DE URMAT) Daca Seful UEL are impresia ca unul dintre salariati este in stare de ebrietate. Refuzul de a se supune controlului constituie in sine o greseala sanctionabila. Apoi 11 conduce la infirmerie si. salariatul este condus acasa. in cazul in care se afla in stare de ebrietate. Seful UEL are o intrevedere cu acesta cu intentia de a-l sfcitui sa se adreseze medicului intreprinderii si unei structuri specializate (asistenta sociala. Ea devine o garantie pentru salariat. La intoarcerea salariatului la serviciu. daca este cazul. Actiunea inceputa in interiorul intreprinderii poate continua si-n afara ei. care trebuie completata de Seful UEL. indiferent de genul de munca pe care o presteaza. Acesta are dreptul de a fi de acord cu invoirea sau de a refuza invoirea salariatului in cauza. De fiecare data cand Seful UEL are impresia ca o persoana este in stare de ebrietate. lesirea se poate face doar prin dreptul portilor automate. 140 . DOCUMENTE DE REFERINTA SIGP (Sistemul Informatic de Gestionare a Personalului) SFATURI Nota de iesire din intreprindere este obligatorie si se stabileste de catre Seful UEL. STAREA DE EBRIETATE REGULAMENT Este interzis oricSrui salariat sa pStrunda" sau sa ramana in unitate. prin apelarea la diverse institutii specializate (de dezalcoolizare). etc). Tl retrage de la postul sau de lucru si 11 conduce la postul central de securitate a locului de munca pentru a verifica alcoolemia acestuia (se foloseste un instrument denumit etilometru). NOTA a) Daca salariatul ocupa un post cu rise. este interzis orica'rui salariat sa introduca sau sa distribuie alcool in Intreprindere.DEMERSUL (CALEA DE URMAT) Invoirea ia forma unei "note de iesire din intreprindere" (act tipizat). el este obligat sa-i interzica acesteia sa intre la locul sau de munca. detectarea acestei stari cade in grija angajatorului. Seful UEL trebuie sa inregistreze toate aceste invoiri prin intermediul SIGP.

Este nevoie de constituirea unui grup transvers pentru a pregati si pune in practica un plan de actiune. . Seful UEL trebuie sa-l puna in contact pe salariatul in cauza cu Departamentul care poate trata cazul.conducator de vehicule de orice fel. . salariatul considarat a fi in consumat alcool nu trebuie sa fie lasat sa piece acasa prin forte proprii sau neinsotit. . salariatul este indreptat spre infirmerie care va decide daca acesta poate sa revina la postul sau.Daca gradul este superior celui ce constituie un delict. .ROI .Codul muncii SFATURI Lupta impotriva alcoolismului in intreprindere este o obligatie pentru angajator si reprezentantii sai. pentru ca salariatul sa fie condus la domiciliu (salariatul va fi obligatoriu insotit). 141 . Seful UEL. care are un rol important in mentinerea disciplinei la locul de munca. etc) DOCUMENTE DE REFERINTA . REFUZUL DE A Fl DETASAT / TRANSFERAT INTR-UN ALT POST DE LUCRU REGULAMENT Pentru a optimizarea muncii. . considerate periculoase (prese. Seful UEL poate decide ca salariatul sa mearga la infirmerie inainte de testul alcoolemiei. Seful UEL va cere infirmeriei sa ia legatura cu o companie de taximetre.Calitatile sale.Daca gradul este inferior celui ce constituie un delict. Seful UEL ii poate suspenda imediat contractul de munca sau ulterior revenirii la locul de munca. Seful UEL poate cere unui salariat sa schimbe postul de lucru. stabilite in functie de aptitudinile si formatia sa. Lista posturilor cu rise: . In nici un caz. trebuie sa-l faca pe salariat sa inteleaga ca orice schimbare este esentiala pentru ca intreprinderea sa mearga mai bine si ca aceasta schimbare nu este rodul autoritatii sale sau al unui capriciu personal In functie de noul post aparut. persoana de detasat/ transferal.conducator de poduri rulante. Seful UEL va identifica printre salariatii echipei pe care o conduce. .b) In functie de starea psihica a salariatului. Prevenirea este o axa centrala.Fisa medicala a acestuia.salariati care lucreaza cu produse chimice periculoase sau la diverse masini. aleasa in functie de: . La intoarcerea sa.In functie de comportamentul salariatului.

DOCUMENTE DE REFERINTA ROI Memento Social SFATURI In functie de gradul de cunoastere a persoanelor din echipa sa. adaptabilitate.Salariatul care refuza detasarea / transferul. In acest caz. va trebui sa-l izoleze pe salariat. Sefu! UEL si serviciul de securitate intocmesc un raport in care prezinta faptele. Delegat din partea Personafului. Acest raport va fi transmis Sefului de Atelier care va lua toate masurile necesare. in ciuda explicatiilor Sefufui UEL asupra interesului acestei detasari / acestui transfer.) Seful UEL trebuie sa se asigure ca nu este vorba de fiecare data despre aceeasi persoana ce urmeaza a fi transferata / detasata (intr-un alt UEL sau alt post). FURTUL IN FLAGRANT DELICT REGULAMENT Este interzisa scoaterea in afara intreprinderii a oricaror obiecte sau documente care constituie proprietatea intreprinderii fara autorizatie scrisa din partea Directiei. Pentru acasta. martor al furtului. poate fi sanctionat. el este insotit de o alta persoana ce serveste drept martor (Seful de Atelier. FurtuI este o grava greseala ce tine de disciplina la locul de munca si care poate duce la concedierea salariatului. Seful UEL intocmeste un raport destinat a se atasa dosarului celui in cauza. in vederea realizarii unui control vizual (perchezitia corporala este interzisa). 4. pentru a motiva schimbarea de post respectiva si a-i explica alegerea facuta. DEMERSUL (CALEA DE URMAT) 1. operator). 2. El va trebui sa anunte serviciu! de prevenire si securitate. etc. Inainte de a lua masurile de sanctionare.Seful UEL. 3. Seful UEL poate face o alegere mai usoara sau mai grea (in functie de capacitati. Seful UEL trebuie sa aiba o intrevedere cu salariatul. Seful UEL si / sau Seful de Atelier vor incepe actiunea de suspendare a contractului de munca a 142 .

pentru a reprezenta salariatii sau sindicatul in fata angajatorului. GESTIUNEA ORELOR DE DELEGATIE REGULAMENT Salariatii ce isi exerseaza mandatul de lideri sindicali sau de reprezentanti al personalului.). persoana supusa investigatiei nu va avea acces in intreprindere. etc. 143 . cum ar fi refuzul de a-l lasa sa piece in delegatie. In paralel cu procedura interna se poate declansa si derula procedura penala. dispun de ore de delegatie. ce antreneaza sanctiuni penale (delictui poate lua forma oricarei actiuni de impiedicare a persoanei respective sa-si desfasoare misiunea de reprezentare a personalului. 0 situatie in care un salariat este prins in flagrant furand cere calm si rigoare din partea Sefului UEL. Salariatul care refuza controlul. DOCUMENTE DE REFERINTA ROI Memento Social SFATURI Daca un salariat se gaseste intr-un loc in care nu ar trebui sa se afle. alesi sau numiti. interogati-l cu privire la identitatea sa si cea a superiorului sau. eroare ce ar conduce la un viciu de procedura si deci la imposibilitatea de a sanctiona persoana in cauza. neconvocarea la reuniuni. 5.salariatutui. 6. pentru a nu exista nici o eroare in demersul sau. Orice actiune de impiedicare a misiunii acestora constituie un delict. poate cere interventia unui ofiter la politiei judiciare. Pe perioada de suspendare a contractului de munca. pentru a va putea informa asupra motivului prezentei sale in acel loc.

securitate si conditii de munca . respectarea regulilor de munca. procedeaza la organizarea de inspectii si anchete. prezinta reclamatiile individual sau colective referitoare la salarii.ORE DE FRANCIZA Delegati ai personalului (alesi de salariati. ameliorarea conditiilor de munca. Analizeaza riscurile profesionale. exercita "dreptul de alertare" in caz de pericol deosebit de grav si iminent) Atata timp cat delegatul nu este revocat sau inlocuit de catre sindicat Revocat sau inlocuit 12 titulari 12 supleanti 20 ore 20 ore 2 ani (cu prelungire) 57 membri 20 ore 2 ani 144 .1 delegat sindical adjunct 4 delegati 50 ore/ luna 2 ani (cu prelungire) Sector sindical si delegat sindical central 320 ore/ an pt sector 80 ore/ delegat/ luna 30 ore/ luna Delegat sindical Comitetul de consens (are ca obiect ajungerea la un numitor comun vis¬a-vis de cererile salariatilor. la organizarea muncii si la tehnicile de productie) CHSCT (comitetul de igiena. contribuie la prevenirea riscurilor.are ca obiectiv protectia sanatatii si securitatea la locul de munca. trebuind sa se tina seama de interesele lor in deciziile referitoare la gestionarea si evolutia economica si financiara a intreprinderii. legislatia sociala si aplicarea ei.membrii ai sectorului .1 delegat sindical . conventiile colective aplicabile in intreprindere) 30 delegati titulari 30 delegati suplinitori / supleanti .

poate fi considerata greva. Opririle repetate de scurta durata . pe masura ce le utilizeaza. In cazul depasirii orelor de delegatie de catre un salariat. Indivizii care preteaza la acest lucru sunt pasibili de sanctiuni disciplinare. Depasirile sunt inregistrate iar orele neuitilizate timp de un trimestru nu pot fi reportate. Memento Social SFATURI Seful UEL trebuie sa verifice daca delegatul sau reprezentantul cumuleaza mai multe functii pentru a stabili "legitimatia de delegatie". pe care o transmite trimestrial Asistentului pe Probleme de Gestionare a Personalului. COMPORTAMENTE CARE NU POT Fl ASIMILATE UNEI GREVE Greva perlata . care antreneaza o franara a productiei. dar poate avea si motive extraprofesionale. chiar si pentru o scurta perioada de timp. Daca nu este cazul. in afara membrilor comitetului de consens. daca se supune cuvantului de ordine dat de un sector intreg. sub rezerva unei informari prealabile. DOCUMENTE DE REFERINTA Acordul relativ cu pri\rtre la exercitarea dreptului sindical si la functionarea institutiilor reprezentative ale personalului. Seful UEL inregistreaza orele de delegatie in baza de date SIGP si completeaza "legitimatia de delegatie". este necesara incetarea totala a lucrului. salariatul trebuie sa-si anunte superiorul ierarhic 145 . Aceasta greva este considerata a fi abuziva. Seful UEL poate discuta aceasta problema cu Asistentul pe Probleme de Gestionare a Personalului din sectorul respectiv.ale caror scop este acela de a dezorganiza intreprinderea sau de a periclita situatia sa economica. Pentru a fi declarata greva. isi pot repartiza liberi orele de delegatie de care dispun. Este un drept individual care se exprima colectiv si pentru a carui exercitare nu este nevoie de existenta unui sindicat.Reprezentantii salariatilor. Indiferent daca este o greva individual sau colectiva. Seful UEL poate considera comportamentul salariatului drept "abandonarea postului de lucru".reprezinta iucrul voit foarte lent. Greva declansata de un sinqur salariat . GREVELE REGULAMENT Greva este incetarea colectiva si concertata a lucrului in vederea rezolvarii unor revendicari profesionale. pot fi considerate abuzive.

Sef Atelier).DOCUMENTE DE REFERINTA Memo Social SFATURI Greva este rezultatul existentei unui conflict latent. impreuna cu Seful de Atelier.schimbarea lor. Seful UEL are datoria de a-l obliga pe operatorii din UEL-ul sau sa poarte EPI. . Seful UEL trebuie sa prezinte ierarhilor sai (Director RH.Intrucat purtarea echipamentului individual este obligatorie (trebuie strict respectata). pentru care acesta va trebui sa le propuna schimbarea postului de lucru. pot trece la suspendarea contractului acelui salariat.Un formator il va forma pe salariat cu privire la securitatea postului de lucru si va emite un certificat de evaluare a informatiilor primite si un atestat privind competentele obtinute in postul de lucru. ce trebuie respectate in intreprindere si in departament. . salariatul recidiveaza. . cu exceptia persoanelor cu scutire de la medicul intreprinderii. . . . . Este de datoria angajatorului sau a reprezentantilor acestuia sa puna la dispozitia personalului din subordine EPI necesare si corespunzatoare. 146 .intretinerea lor. Seful UEL. Seful UEL va trebui sa asiqure: . Seful UEL trebuie sa se asigure ca salariatii din subordine poarta EPI indicate in fisa de securitate a postului (care sunt obligatorii). trebuie sa aiba o discutie cu "contravenientul" pentru a-l sensibiliza vis-a-vis de riscurile ce pot decurge sau de riscurile la care se poate expune prin nepurtarea lui.Daca in ciuda recomandarilor sale. in functie de riscurile la care se expun salariatii la locul de munca. Seful UEL poate intocmi un raport in care va prezenta faptele.buna lor functionare.Daca salariatul persista in atitudinea sa. tensiunile reperate in sectorul sau.Asistentul pe Probleme de Gestionare a Personalului indica salariatului regulile generale de securitate. Seful UEL trebuie sa ia legatura cu salariatii pentru a incerca sa dezamorseze conflictul sau pentru a cunoaste cauzele reclamation PURTAREA ECHIPAMENTELOR DE PROTECTIE INDIVIDUALA REGULAMENT Salariatii sunt oblgati sa poarte echipamentele de protectie individual (EPI).igiena lor. Exista doua niveluri de formarea a salariatului: .Seful UEL care constata ca un salariat nu poarta EPI. . Seful UEL poate cere sanctionarea persoanei.

URMARIREA UNUI SALARIAT ACCIDENTAT 147 . DOCUMENTE DE REFERINTA Dosar: "Securitatea si conditiile de munca" Capitolul: "Utilizarea unui produs chimic" SFATURI Utilizarea produselor chimice este reglementata. Orice produs chimic trebuie sa fie utilizat conform prescriptiilor.Este indispensabil ca Seful UEL sa fie convins ca prin purtarea lui salariatii evita ranirea lor mai mult sau mai putin grava. PRODUSELE CHIMICE REGULAMENT Utilizarea unui produs chimic nu este un act inofensiv. pusa la dispozitia Dvs. conditiile de utilizare si echipamentui de protectie individuala obligatoriu in cazul utilizarii lui. care sa precizeze locul in care se utilizeaza. . Ca aceasta autorizatie sa fie eliberata de tehnicianul DIVD. . Seful UEL trebuie sa ia legatura cu tehnicianul DIVD. UTILIZAREA IN BUNE CONDITII A UNUI PRODUS CHIMIC Pentru ca produsele chimice utilizate sa nu devina un rise de accidentare a salariatului trebuie : Sa se consulte autorizatia de utilizare a produsului. Orice produs chimic reprezinta un rise pentru sanatate. Amestecul de produse chimice este strict interzis. Daca nu este cazul.Trebuie ca el insusi sa poarte EPI. Fiecare produs trebuie insotit de o autorizatie de utilizare.Seful UEL trebuie sa vegheze la respectarea purtarii EPI de catre echipa sa.DOCUMENTE DE REFERINTA Dosarul "Securitate si conditii de munca" Regulamentul interior SFATURI EPI joaca un rol bine determinat. pentru a deveni un exemplu viu pentru echipa sa. De aceea : . Produsele chimice trebuie sa fie transferate in recipienti adecvati si nealimentari. Nu se pot utiliza decat produse omologate. in orice atelier sau departament. Sa se respecte conditiile de utilizare notate pe autorizatie Sa se respecte fisele de securitate a locului de munca.

. trebuie sa primeascS Tngrijiri si din aceasta cauza va fi retinut la servici peste program. a) URMARIREA UNUI ACCIDENTAT IN CONCED1U DE BOALA . trebuie sa organizati si reintoarcerea acestuia ia domiciliu sau la uzina dupa ingrijirile medicale cuvenite. . Seful UEL trebuie sa pregateasca intoarcerea salariatului. victima a unui accident de munca. salariatui nu-si poate relua lucrul fara avizul medicului (trebuie sa stabileasca un randez-vous cu acesta inainte de reluarea lucrului in cazul echipei de noapte) . DOCUMENTE DE REFERINTA Dosar: "Securitatea si conditiile de munca" Capitolul : -"Accidentele de munca . daca este cazul.Pe perioada concediului de boala. b) RELUAREA LUCRULUI DE CATRE SALARIATUL ACCIDENTAT .Spitalul sau medicul care l-au ingrijit pe salariatui in cauza trebuie sa recomande repaosul acestuia (cateva zile de concediu de boala). De asemenea.REGULAMENT Daca salariatui. Acest act nu va face decat sa favorizeze sau sa accelereze intoarcerea salariatului la locul de munca. Pe perioada reluarii lucrului. Seful UEL trebuie sa verifice daca informative introduse in momentul accidentului in baza de date (pe computer) GEPAM (Gestiunea si Prevenirea Accidentelor de Munca) nu necesita modificari de ultima ora. Seful UEL si/sau Seful de Atelier trebuie sa se intereseze de evoiutia starii accidentatului (telefon sau vizita). chiar daca s-a realizat sau nu efectiv.procesul general" -"Oprirea lucrului si urmarirea accidentatului" SFATURI Trebuie sa-l vizitati sau sa-i telefonati salariatului pentru a va informa cu privire la evolutia starii sale de sanatate. TRANSPORTUL CU TAXIUL 148 . sunteti obligati sa anuntati familia.In cazul in care repaosul a fost recomandat.La intoarcerea sa. discutand cu medicul intreprinderii / departamentului asupra gasirii unui post adaptat noilor sale aptitudini fizice. verificati daca salariatui a trecut intradevar pe la medicul intreprinderii / departamentului. propunand de asemenea amenajarea postului de munca.Acesta din urma va trebui sa precizeze postul sau posturile ce ar putea fi ocupate de catre salariat.

CFTC si FO. Organizarea si Reducerea Timpului de Lucru" rezultat in urma acordului central Renault in 16 aprilie 1999 si acordul local semnat la Douai in 9 iunie 1999 de catre organizatiile sindicafeCFDT.Daca este vorba despre o persoana ce trebuie condusa la un centru de ingrijire sau la medic. trebuie obtinuta o autorizatie provizorie de intrare cu vehiculul in incinta intreprinderii. Acest acord permite : Obtinerea de la 11 pana ta 13 zile de reducere a timpului de lucru pe an. salariul ramanand acelasi. DOCUMENTE DE REFERINTA Dosarul: "Securitate si conditii de munca" SFATURI Daca un safariat trebuie sa fie lasat cat mai aproape de locul de munca. Seful UEL trebuie sa ia legatura cu medicul /infirmeria pentru a organiza reintoarcerea salariatului. CFE / CGC. Daca persoana trebuie sa piece de la servici din motive personale. Anularea celor 12 sambete lucratoare obligatorii si instaurarea unei perioade de lucru la capacitate maxima. A intrat in vigoare la 1 septembrie 1999. Aceasta cerere trebuie depusa la departamentul de securitate generala sau de securitate al departamentului. DEMERSUL (CALEA DE URMAT) Daca salariatului i s-au acordat ingrijiri medicale. Seful UEL trebuie sa intocmeasca o cerere de transport cu taxiul pe care o va transmite infirmeriei. . 149 . Capitalizarea unui nr de 23 zile de organizare a timpului de lucru pe luna.REGULAMENT Transports cu taxiul poate fi cerut doar in urmatoarele cazuri: . Aceasta se angajeaza sa asigure deplasarea salariatului. Sa se prelungeasca cu 5 minute perioada in care se schimba echipele (dimineata cu dupa-amiaza).Daca este vorba despre un salariat care trebuie sa paraseasca intreprinderea in mod exceptional si care nu are un mijloc de transport personal. ORGANIZAREA TIMPULUI DE LUCRU REGULAMENT Acordul "Utilizarea. serviciul medical devine raspunzator de transportarea salariatului. in cazul unei cereri comerciale deosebite. cu o durata de maxim 4 luni. Angajarea a 250 persoane pana la sfarsitul anului 2000.

5 presaj Normal neforfetare Normal forfetare 16 16 7 7 7 7 7 7 RTT acord individual central 4 4 0 0 2 0 RTT acord local colectiv 2 2 2 Rest ATT uzina din acordul precedent 0. organizarea si reducerea timpului de lucru". 150 .5 Echipa 2x8 23 Presaj Noapte 22. pe baza unui volum anual de: .35 ore / an pentru ETAM in echipe si normal. . DOCUMENTE DE REFERINTA "Acordul local privind angajarea.Formare Individuala este creat si alimentat prorata din timpul lucrat. . Numarul maxim de zile capitalizate in ATT pentru diferite categorii de personal este urmatorul: maxim din care RTT acord capitalizabil central colectiv Echipa 2x8 21.25 ore / an pentru APR in echipe.Sa se beneficieze de un Cont pentru Formarea Individuala.5 Zile capitalizate in perioada de maxim de 4 luni 8 8 0 4 4 0 1 (+1orar 3 variabil) 1 (+1orar 3 variabil) 0 3 Mentenanta 10 de noapte Un cont .5 2 13. placheta publicata de Serviciul RH si Serviciul Comunicare in iunie 1999.6 ore pentru cadre.

masini si unelte utilizate .se refera la posturile cu rise crescut si care trebuie oficializate pe un imprimat prevazut in acest sens.imprimate .supraveghere medicala speciala . Sefii UEL sunt raspunzatori de aplicarea regulilor legate de igiena si securitatea salariatilor interimari Ei trebuie sa vegheze la : 1°) Aplicarea regulilor ce vizeaza securitatea .dosarul "securitate si conditii de munca" SFATURI Formarea cu privire la securitate pentru interimari trebuie sa fie realizata sistematic si bineinteles inainte de intrarea pe postul respectiv.FORMAREA SI SECURITATEA INTERIMARILOR REGULAMENT Formarea si securitatea interimarilor este o etapa esentiala a integrarii daca dorim sa evitam accidentele de munca.contraindicatii eventuale Furnizarea de EPI (fara incaltamintea de securitate) cad in sarcina Sefului UEL si sunt urmare a responsabilitatii societatii.formari ce privire la postul de lucru . Chiar si-n cazul in care incaltamintea de securitate este furnizata de ETT."formare puternica privind securitatea" . 151 . DOCUMENTE DE REFERINTA .conditii de munca si mediul de lucru .materiale manipulate . intreprinderea trebuie sa vegheze asupra conformitatii lor si asupra utilizarii lor efective de catre interimari. referitoare la mediul de lucru in care va lucra interimarul . 3°) Furnizarea de indicatii precise ETT-urilor.disponibila la Serviciul Angajari .formari cu privire la circulatia persoanelor .formari cu privire la comportamentul in caz de accident 2°) Asiqurarea formarii cu privire la securitatea sporita a postului de lucru .

întreprinderile se confruntă în permanenţă cu o serie de fenomene (creşteri de preţuri la materii prime. • îmbunătăţirea imaginii produselor prin reclamă. În antichitate filosofi de marcă precum Aristotel şi Cicero prin preocupările lor în domeniul filosofiei au scos în evidenţă multitudinea de întrebuinţări şi înţelesuri ale cuvântului calitate. soiul sau originea mărfii. iar în cazul fabricării de produse alimentare nu va introduce în ele componente pe care el însuşi nu ar vrea să le consume. execuţia şi controlul produselor din punct de vedere calitativ. calitatea acestora. garantând prin însemnele specifice aplicate pe produse. • respectarea termenelor de livrare. Regulamentele corporaţiilor impuneau fiecărui meseriaş să se angajeze sub jurământ că va practica în mod corect meseria. creşteri de tarife la diferite categorii de servicii etc) care afectează preţul produselor şi care fac bătălia finală să se dea asupra raportului calitate – preţ. Aristotel avea să constate că „sufletul nu poate înţelege nimic fără ajutorul imaginilor”. iar Cicero este cel care foloseşte pentru prima dată cuvântul calitate (qualis) în lucrările sale. Meşteşugarii care realizau produse defecte. ei ocupându-se de proiectarea. Cadrul conceptual în domeniul calităţii a evoluat pe parcursul dezvoltării societăţii omeneşti. • îmbunătăţirea continuă a nivelului calitativ al produselor. Evoluţia conceptuală şi aplicativă a calităţii Într-o economie de piaţă caracterizată printr-o concurenţă acerbă pentru supravieţuire. În Roma evului mediu autorităţile municipale în 152 . Realizarea de produse care să satisfacă consumatorul final este posibilă numai printr-o sincronizare perfectă a tuturor funcţiunilor întreprinderii. Astfel. de la amenzi până la excluderea lor din breasla sau asociaţia din care făceau parte. Prin intermediul ştampilelor şi mărcilor se garanta cumpărătorului natura. Tot în antichitate meşteşugarii individuali erau aşa zişii creatori totali. Calitatea a fost şi este unul dintre cele mai folosite cuvinte în relaţiile dintre întreprinderi. • acordarea de facilităţi de creditare. O întreprindere va supravieţui numai dacă reuşeşte să fidelizeze clienţii şi să atragă în permanenţă noi clienţi.STUDIU DE CAZ CALITATEA PRODUSELOR ÎN ECONOMIA CONTEMPORANĂ 1. în funcţie de gravitatea acestora primeau diverse sancţiuni. În evul mediu problema calităţii a fost preocuparea breslelor şi asociaţiilor meşteşugăreşti care au instituit cadrul de etică pentru membrii acestora în privinţa calităţii produselor. Acest lucru este posibil numai prin îndeplinirea următoarelor cerinţe de bază: • reducerea preţurilor.

în timpul regelui Henric al IV-lea. prin legea breslelor. Încep să apară o serie de lucrări de specialitate. • valoarea metodologică a unui sistem de costuri depinde de cunoaşterea exactă a cheltuielilor pentru fiecare proces. rolul acestora fiind la început de a separa produsele bune de cele defecte şi de a le număra pe cele bune în vederea realizării plăţii muncitorilor. primul ministru al Franţei. • toate dispoziţiile şi instrucţiunile trebuie să fie scrise. în lucrarea sa „The Economiy of Machinery and Manufacture” expune o serie de principii. În anul 1456. adică fiecare trebuie să primească o sarcină precisă. Treptat îşi face apariţia societatea industrială (secolul XIX) astfel că adâncirea specializării duce la scăderea implicării în procesul decizional şi motivării personalului. pentru studiul unor probleme de fabricaţie. metode şi mijloacele specificate. Inginerul american Frederik Winslow Taylor în lucrarea sa „Principiile managementului ştiinţific” unde are ca moto „ştiinţă.Bobboge. străinii vor prefera să cumpere din Franţa şi banii lor vor curge spre Regat”. reprezentanţilor regelui li se conferă dreptul de a verifica şi urmări calitatea produselor realizate în cadrul breslelor. iar evidenţierea rezultatelor se face în maximum 24 de ore de la încheierea operaţiei.subordinea cărora se afla „poliţia pieţelor” aveau putere legislativă. care trebuie efectuată cu durata. în Anglia. 153 . afirma în anul 1664 că „dacă fabricile noastre impun o calitate superioară a produselor. astfel în anul 1832. Ch. Tot prin această lege calfele sunt obligate să realizeze autocontrolul produselor fabricate. profesor de matematică la Cambridge. nu regula degetul mare”. Colbert. • inspecţia finală efectuată la intervale neregulate se înlocuieşte cu inspecţia după fiecare operaţie. funcţiona inspecţia. • aplicarea principiului cartezian al diviziunii „descompuneţi fiecare dificultate în atât de multe componente pe cât posibil şi sunt necesare pentru rezolvarea optimă” pentru rezolvarea unor probleme specifice proceselor de fabricaţie. dintre care amintim: • fabricantul trebuie să stabilească frecvenţa orară a fiecărei operaţii. În Anglia. • promovarea unui sistem de salarizare care să încurajeze respectarea regulilor scrise şi îndeplinirea sarcinilor stabilite. dezbate o serie de principii. în secolul XI. • delimitarea şi definirea precisă a obiectivelor. Se introduce un sistem de salarizare bazat pe plata pieselor bune realizate. Apar pentru prima dată aşa zişii CTC-işti. prin a căror aplicare se revoluţionează societatea industrială şi anume: • folosirea metodelor de investigare ştiinţifice – experimentale. în timp ce „maiştrii” sunt obligaţi să supravegheze procesul de fabricaţie. obligând vânzătorii de produse falsificate sau cu vicii ascunse să despăgubească pe cumpărători. ca acesta să se desfăşoare conform instrucţiunilor stabilite în prealabil. • fiecare compartiment trebuie condus de specialişti.

stabilind astfel cerinţele de bază privind asigurarea calităţii produselor. G. face publică elaborarea primei fişe de control statistic pe baza experienţei dobândite la Western Electric Co. Astfel. ceea ce a determinat şi o scădere a preţului unitar al unui automobil de la 850$ la 350$. aplicându-se pentru prima dată verificarea loturilor de produse prin intermediul verificării unor eşantioane prelevate din cadrul acestora. introduce pentru prima dată linia de asamblare (banda rulantă) trecându-se astfel la producţia de masă.Dodge. pune pentru prima dată.Între anii 1898 şi 1901.Romig şi W. Compania. în anul 1909. inginerii H.Shewhart. Walter Shewhart.Edwards.Dodge şi H. Astfel. în anul 1922. în anul 1924. în limitarea rolului maiştrilor şi muncitorilor la „a face cum scrie”. Astfel. În 1914 Departamentul Inspecţiei Aeronautice din cadrul Royal Flying Corps (Anglia) elaborează pentru prima dată un sistem de înregistrări menit să asigure trasabilitatea fiecărui incident. unde a reuşit o creştere de 23 ori a productivităţii tuturor compartimentelor din cadrul firmei.. Măsurile luate de el la această firmă au constat şi în crearea de ingineri industriali care au elaborat metode de lucru şi normative zilnice. publică prima carte de ţinere sub control cu mijloace statistice a proceselor industriale. H. aplică inspecţia şi asupra subcontractanţilor.Edwards colaborator al firmei Western Electric Co. În anul 1923 aceeaşi firmă aplică teoria probabilităţii pentru elaborarea procedeelor de inspecţie finală a loturilor de produse. Tot în cadrul acestei firme se pun bazele unui program intitulat „filosofia şi practica de satisfacere a clientului prin asigurarea calităţii” la care lucrau specialişti de marcă ai statisticii industriale din acea perioadă ca: G. industria aeronautică britanică introduce şi aplică pentru prima dată conceptul de sistem calitate. iar în 1931. 154 . publică pentru prima dată un set de tabele de inspecţie bazate pe eşantionarea statistică şi nivelul de toleranţă a procentului de defecte din lot. bazele unui compartiment calitate subordonat direct managerului general. H. Pentru aceste reuşite în planul managementului ştiinţific. Taylor primeşte o medalie de aur la Expoziţia Mondială de la Paris din anul 1901. Taylor şi-a verificat practic ideile privind managementul ştiinţific la firma Bethlehem Steel Co. Accentul pus pe standardizarea componentelor automobilului a făcut ca productivitatea să crească de la 10000 bucăţi automobile Model T în anul 1909. prin inspectarea de către inspectorii companiei a furniturilor subcontractanţilor. precum şi un sistem de certificare a conformităţii produsului şi procesului cu cerinţele specificate.Romig de la Western Electric Co... cum ar fi: Automatic Electric Co şi Strombery – Carslon Company. intitulată „Controlul economic al calităţii produselor manufacturate”. Firma Ford Motor Company. firma Ford devine promotorul fabricaţiei în masă. la 600000 bucăţi automobile Model T în anul 1916. în anul 1920. precum şi în încurajarea realizării de specificaţii. Primul standard consacrat controlului statistic al calităţii se publică în anul 1935 cu denumirea de BS 600 „Aplicarea metodelor statistice la standardizarea industrială şi controlul calităţii industriale”.

Din comitetul de elaborare a acestor standarde a făcut parte şi Eduard Deming. interes ce se manifestă şi în programele de învăţământ ale universităţilor prin introducerea unei discipline noi intitulată: „controlul statistic al calităţii”. iar profesorul Joji Akáo de la University Tamagawa pune bazele metodei Quality Function Deployment – utilizată în domeniul planificării calităţii. dezvoltânduse astfel planurile de inspecţie prin eşantionare statistică. urmare a numărului mare de decese (30000) înregistrate anual în CE. în anul 1939. afirmând totodată că acest program dă rezultate dacă este sprijinit de top managementul întreprinderii.La cererea Departamentului de Război al SUA. începând cu anul 1960 luna naţională a calităţii. principiu cunoscut astăzi sub denumirea de „principiul Pareto” (denumire dată de Juran după numele economistului italian Vilfredo Pareto care a afirmat că 80% din bogăţiile lumii sunt deţinute de 20% din populaţia lumii) sau „regula 80-20”. Ishikawa publică Diagrama cauză – efect. În anii '80. În Statele Unite ale Americii sunt adoptate primele standarde obligatorii referitoare la siguranţa automobilelor (sisteme de direcţie. publică în 1961 lucrarea „Total Quality Control: Engineering and Management”. frânare). Eduard Deming. ce va fi marcată şi în Europa şi care va deveni mai târziu Luna mondială a calităţii. oricare ar fi acesta. Japonia instituie în luna noiembrie. ce vor fi publicate în anul 1941 cu denumirea de Z 11 şi Z 12. cunoscută şi sub denumirea de „schelet de peşte”. precum şi a numărului mare de accidente (40 milioane persoane) datorate utilizării echipamentelor casnice. În anul 1943. Japonia promovează conceptul de ţinere sub control a calităţii la nivelul întregii companii. Întreprinderile japoneze aplică începând cu 1964 pentru rezolvarea problemelor din întreprindere. ce sunt implicaţi continuu în proiecte vizând îmbunătăţirea activităţii la locul lor de muncă. iar cele 20% din cauze sunt vitale şi puţine. Joseph Juran în anul 1945 elaborează principiul clasificării defectelor după gravitatea lor. După cel de-al doilea război mondial abordarea calităţii devine tot mai mult o funcţie managerială. cercurile pentru calitate – formate din 5-8 angajaţi instruiţi în aplicarea metodelor statistice (cele şapte instrumente statistice). Specialiştii apreciază că 10% din progresele făcute de industria japoneză în anii 1970 s-au datorat cercurilor calitate. în 1950. are loc o „explozie” de directive europene privind siguranţa produselor de consum şi răspunderea juridică pentru produs. Armand Feigenbaum. 155 . pe când cele 80% din cauze sunt multe şi neînsemnate. conform căreia 80% din efecte sunt generate de 20% din cauze. Asociaţia Americană a Standardelor a demarat un program de elaborare a unor ghiduri pentru controlul calităţii în domeniul apărării. Tot Deming este autorul reprezentării grafice intitulată Ciclul lui Deming (Plan – Do Check – Act Cycle). publică un program de îmbunătăţire a calităţii în 14 puncte.

În prezent calitatea reprezintă un instrument strategic al managementului global al întreprinderilor. firma Motorola a ajuns la începutul anilor ‚90 să atingă performanţa de 60 defecte la un miliard de componente. pentru performanţele deosebite în domeniul calităţii produselor. educare şi instruire a cetăţenilor UE. Prin obiectivele sale îndrăzneţe privind calitatea fixate de-a lungul anilor. Olivetti etc. ce sintetizează într-un singur document standardele ISO 9001. a cărei finalitate este o mai bună informare. în special. În perioada 1993-1994 au devenit operaţionale următoarele directive: „Dezvoltare. Această iniţiativă s-a bucurat de succes. „Politica europeană de promovare a calităţii – 1994”. premiu decernat pentru prima dată în anul 1988 de către preşedintele SUA – Ronald Reagan. şi a organizaţiilor. Printre criteriile de selectare ale subcontractanţilor firmei Motorola figurează şi participarea acestora la Premiul Naţional pentru calitate. ISO 9002. În anul 1986 apare primul standard internaţional ISO 8402 consacrat terminologiei în domeniul calităţii. Metoda QFD s-a aplicat pentru prima dată în anul 1972 la Şantierele navale Kobe din cadrul Mitsubishi Heary Indusries. pun bazele European Foundation for Quality Management. al cărei scop era să promoveze principiul îmbunătăţirii continue a calităţii la nivelul tuturor companiilor. locuri de muncă – 1993”. 156 . cât şi în relaţiile cu furnizorii. Importanţa acordată calităţii se regăseşte cu prisosinţă în preocupările Consiliului de Miniştri ai Uniunii Europene. în general. Statele Unite ale Americii lansează în anul 1987 Premiul naţional pentru calitate Malcom Baldrige. care a publicat recent spre dezbatere proiectul de standard ISO 9001-2000. În 1988. EFQM avea 200 membri – mari firme din cadrul CEE. În pragul mileniului III remarcăm cum se dezvoltă tot mai mult interesul organizaţiilor pentru sistemele de management calitate – mediu. „Noua abordare a armonizării tehnice – 1994”. Renault. dar şi un element determinant al competitivităţii acestora. În acelaşi an Ministerul Apărării SUA introduce Total Quality Management atât în activitatea pe care o desfăşoară. prin elaborarea de documente cu impact deosebit asupra calităţii produselor / serviciilor. Politica europeană de promovare a calităţii reprezintă componenta fundamentală a politicii de dezvoltare a industriei europene. 14 firme din cadrul Comunităţii Economice Europene: Siemens. Schimbările rapide ce au loc în „filosofia” calităţii se regăsesc şi în preocupările Organizaţie Internaţionale de Standardizare (ISO). firmei Motorola. promotorul arhicunoscutei serii de standarde ISO 9000 aplicate în domeniul asigurării calităţii.în scopul realizării unor produse ale căror caracteristici de calitate să corespundă nevoilor exprimate şi implicite ale clienţilor. competitivitate. ca modalitate unică de satisfacere totală a consumatorilor. ISO 9003 şi ISO 14001. astfel că la începutul anului 1990. în scopul implicării lor directe în funcţionarea şi dezvoltarea acestei pieţe. ce sau convins de rolul calităţii produselor / serviciilor în menţinerea şi atragerea de noi clienţi. Philips.

s-au concretizat în anul 1986. Introducerea unui sistem de management al calităţii are ca scop satisfacerea clienţilor şi depăşirea aşteptărilor acestora. Acesta este mai cuprinzător decât cerinţele unui anumit client. precum şi a standardelor din seria ISO 9000.2 Sistemul calităţii: abordare conceptuală.sistemul calităţii ar trebui să fie atât de cuprinzător cât este necesar pentru satisfacerea obiectivelor referitoare la calitate. Model for quality assurance in production. Model for quality assurance in final inspection and test. ISO 9002 – Quality systems. a fost pusă pentru prima dată în cadrul comitetului tehnic – TC 176 „Managementul calităţii şi asigurarea calităţii” al Organizaţiei Internaţionale de Standardizare. Conform SR ISO 8402/1995 – Managementul calităţii şi asigurarea calităţii – Vocabular. Abordarea acestui demers presupune existenţa unui anumit nivel cultural în domeniul calităţii. proceduri. procese şi resurse necesare pentru implementarea managementului calităţii”. TC 176 a elaborat şi următoarele standarde: ISO 9000-1/1997. ceea ce îi conferă capabilitatea de a fi adaptat nevoilor. Part 2: Generic quidelines for the aplication of ISO 9001. şi anume: ISO 9001 – Quality systems. Pentru a veni în sprijinul utilizatorilor. 157 . Quality management and quality assurance standard. etape Într-o lume marcată de schimbări bruşte atât în plan social. production. concurenţei cât şi a clienţilor (raport calitate / preţ). mediu etc). cât şi în plan economic. instalation and servicing. compatibilitate în perspectivă şi flexibilitate în perspectivă. sistemul calităţii este definit astfel: „structuri organizatorice. implementarea unui sistem de management al calităţii este una din soluţiile prin care firmele pot face faţă problemelor cu care se confruntă zi de zi. Eforturile acestui comitet tehnic format din reprezentanţii a 20 de ţări membre ISO. Vocabulary. prezentare generală. Standardul mai face următoarele precizări: . Quality management and quality assurance standards. compatibilitate curentă. în anul 1987. Model for quality assurance in design. în anul 1979. ISO 9002 and ISO 9003. Standardele de mai sus sunt concepute cu respectarea următoarelor principii: adaptare universală. Ideea elaborării unor standarde care să uşureze implementarea unui sistem calitate în cadrul unei firme. prin publicarea standardului ISO 8402 – Quality managment and quality assurance. dar să permită şi o evaluare a acestuia pe baza unui referenţial. Part I: Guidelines for selection and use.1.sistemul calităţii unei organizaţii este destinat în primul rând să satisfacă necesităţile manageriale interne ale acesteia. . ISO 9000-2/1987. cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor. care evaluează numai părţile relevante ale sistemului calităţii. Un astfel de sistem trebuie să fie dinamic. development. venite atât din partea societăţii (cerinţe referitoare la securitate. sprijinit continuu de un program motivaţional. instalation and servicing. ISO 9003 – Quality systems.

În scopul asigurării interne a calităţii (deci în situaţii necontractuale) se utilizează SR EN ISO 9004-1/1996 – Managementul calităţii şi elemente ale sistemului calităţii. • produsele satisfac cu adevărat necesităţile şi aşteptările clientului. iar prin asigurarea calităţii externe se înţelege că în situaţii contractuale sau în alte situaţii. . . .. pentru furnizarea încrederii corespunzătoare că o entitate va satisface condiţiile referitoare la calitate. în timp ce situaţiile celelalte. liniile directoare şi cerinţele cu privire la proiectarea şi implementarea unui sistem al calităţii sunt reglementate de seria de standarde ISO 9000. Familia ISO 9000 este destinată a fi folosită în patru situaţii: . asigurarea calităţii furnizează încredere clienţilor sau altora.sistemul calităţii trebuie structurat şi adaptat tipului specific de afaceri al companiei. adaptat nevoilor specifice ale întreprinderii.pentru certificare sau înregistrare de către o terţă parte. celei de asigurare a calităţii externe. Situaţia primă corespunde necesităţii de asigurare a calităţii interne.accentul este pus pe prevenirea problemei decât pe depistarea ei după apariţie.pentru aprobare sau înregistrare de către a doua parte. care descrie toate elementele cu ajutorul cărora poate fi dezvoltat şi implementat un sistem al calităţii. precizează: . Vocabular. Partea 1: Ghid.sistemul calităţii trebuie să funcţioneze astfel încât să dea încredere corespunzătoare că: • sistemul este înţeles. SR EN ISO 9004-1/1985 – Managementul calităţii şi elemente ale sistemului calităţii. asigurarea calităţii furnizează încredere managementului. în cadrul unei organizaţii. . Astfel. . făcând în acest sens o distincţie clară între asigurarea calităţii interne şi asigurarea calităţii externe.sistemul calităţii trebuie dezvoltat.ca îndrumări pentru managementul calităţii. . 158 .în relaţii contractuale între prima parte şi a doua. menţinut şi eficace. Standardul precizează că există obiective atât interne cât şi externe pentru asigurarea calităţii. asigurarea calităţii înseamnă ansamblul activităţilor planificate şi sistematice implementate în cadrul sistemului calităţii şi demonstrate atât cât este necesar.pentru scopuri contractuale sau obligatorii referitoare la evaluarea calităţii poate fi cerută demonstrarea implementării unor elemente identificate ale sistemului calităţii.necesităţile societăţii şi ale mediului au fost luate în considerare. Principiile generale. prin asigurarea calităţii interne se înţelege că. Potrivit SR ISO 8402/1995 – Managementul calităţii şi asigurarea calităţii. stabilit şi implementat de către managementul organizaţiei pentru îndeplinirea politicilor şi obiectivelor declarate. . implementat.

. În scopul asigurării externe a calităţii se poate utiliza unul dintre cele trei modele: SR EN ISO 9001.Potrivit acestui standard sistemul calităţii se aplică într-un mod caracteristic tuturor activităţilor legate de calitatea unui produs şi care interacţionează cu acesta. montaj şi service. elementele sistemului calităţii sunt: . montajului şi service-ului.montaj şi punere în funcţiune. . dezvoltare. montaj şi service. montaj şi service.încrederea în conformitatea produsului poate fi obţinută prin demonstrarea adecvată a capabilităţii unui furnizor în proiectare. . în principal. .aprovizionarea.proiectarea şi dezvoltarea produsului. montajului şi service-ului. producţiei. de la proiectare până la service. Model pentru asigurarea calităţii în producţie. se utilizează atunci când conformitatea cu condiţiile specificate urmează să fie asigurată de către o organizaţie în timpul proiectării. .vânzare şi distribuire. SR EN ISO 9001/1995 – Sistemele calităţii. Condiţiile specificate vizează în primul rând obţinerea satisfacţiei clienţilor prin prevenirea neconformităţii în toate etapele. Sub acest aspect.verificare. Standardul este aplicabil în situaţiile în care: 159 . de la producţie până la service. sistemul va cuprinde toate fazele din ciclul de viaţă al unui produs şi al unor piese.producţie sau prestarea serviciilor. prin caracteristici de performanţă sau este necesar ca acestea să fie stabilite. se utilizează atunci când conformitatea cu condiţiile specificate urmează să fie asigurată de furnizor în timpul producţiei. dezvoltării. Astfel. SR EN ISO 9002 sau SR EN ISO 9003. Standardul prevede condiţiile referitoare la sistemul calităţii aplicabile atunci când trebuie demonstrată capabilitatea unui furnizor de a proiecta şi de a livra produse conforme. . Standardul este aplicabil în situaţiile în care: . . . de la identificarea iniţială a necesităţilor pieţei până la satisfacerea finală a condiţiilor. SR EN ISO 9002/1995 – Sistemul calităţii. producţie. Condiţiile specificate vizează în primul rând obţinerea satisfacţiei clienţilor prin prevenirea neconformităţii în toate etapele. .ambalare şi depozitare.scoaterea din uz sau reciclarea la sfârşitul vieţii utile.asistenţă tehnică şi service după vânzare. producţie. Standardul prevede condiţiile referitoare la sistemul calităţii aplicabile atunci când trebuie demonstrată capabilitatea unui furnizor de a livra produse conforme cu un proiect stabilit. . Model pentru asigurarea calităţii în proiectare.marketing şi prospectarea pieţei. dezvoltare. .planificarea şi dezvoltarea procesului.este necesară proiectarea şi condiţiile referitoare la produs sunt exprimate.

elemente ale proceselor suport (de bază): controlul documentelor şi datelor. controlul echipamentelor de inspecţie. sistem calitate. măsurare şi încercare. Atât în situaţia asigurării interne a calităţii (SR EN ISO 9004) cât şi în situaţia asigurării externe a calităţii (SR EN ISO 9001. controlul proceselor. ambalare. controlul produsului furnizat de client.încrederea în conformitate a produsului poate fi obţinută prin demonstrarea adecvată a capabilităţii unui furnizor în producţie. acţiuni corective şi preventive. a conformităţii acestuia cu un standard de referinţă din familia ISO 9000 sau echivalentele acestora. Acţiunea de certificare confirmă faptul că.condiţiile specificate pentru produs sunt formulate în termenii unui proiect sau ai unei specificaţii stabilite. dând asigurarea că furnizorul este capabil să furnizeze produse în baza standardelor sau altor documente normative adecvate. Standardul prevede condiţiile referitoare la sistemul calităţii aplicabile atunci când trebuie demonstrată capabilitatea unui furnizor de a depista orice neconformitate a produsului şi de a controla modul de tratare a acestora în timpul inspecţiilor şi încercărilor finale.elemente ale managementul: responsabilitatea managementului. SR EN ISO 9003/1995 – Sistemele calităţii. analiza contractului. controlul produsului neconform. aprovizionare. SR EN ISO 9002 sau SR 160 . stadiul inspecţiilor şi încercărilor. identificarea şi trasabilitatea produsului. Cele 20 de elemente ale sistemului calităţii cuprinse în capitolul 4 al SR EN ISO 9001/1995 pot fi grupate astfel. în scopul aprobării sau înregistrării de către a doua parte (evaluarea aptitudinii furnizorului de a realiza calitatea cerută.. . controlul înregistrărilor calităţii. inspecţii şi încercări. atunci când clientul solicită furnizorului să demonstreze aptitudinea sa privind realizarea calităţii cerute. Certificarea sistemului calităţii reprezintă atestarea de către organismul de certificare. service. se utilizează atunci când conformitatea cu condiţiile specificate urmează să fie asigurată de furnizor numai la inspecţiile şi încersările finale. Model pentru asigurarea calităţii în inspecţii şi încercări finale. Standardul este aplicabil atunci când conformitatea produsului cu condiţiile specificate poate fi pusă în evidenţă cu o încredere adecvată. . conservare şi livrare.elemente ale proceselor principale. controlul proiectării. Cele trei modele pentru asigurarea externă a calităţii prezentate mai sus se utilizează deci în situaţii contractuale (între prima şi a doua parte). sistemul calităţii satisface standardele adoptate ca referinţă. de către client) sau în scopul certificării sau înregistrării sistemului de către o terţă parte. tehnic statistice. . manipulare. audituri interne ale calităţii. montaj şi service. depozitare. dacă pot fi demonstrate în mod satisfăcător anumite capabilităţi ale furnizorilor de a inspecta şi încerca produsele finite. . instruire.

înţelegerii şi acumulării noţiunilor specifice domeniului şi a instrumentelor şi metodelor de lucru necesare. Definirea şi documentarea politicii privind calitatea. 161 . implementarea şi menţinerea unui sistem al calităţii în conformitate cu standardul adoptat. 4.introducerea funcţiei de asigurare a calităţii în organigrama întreprinderii.definirea structurii organizatorice prin stabilirea responsabilităţilor. formulată de către conducerea de vârf în cadrul declaraţiei privind politica în domeniul calităţii. cauzele generatoare ale acestora. . prescripţii etc).evaluarea documentaţiei existente (reglementări. Audit de evaluare a situaţiei existente (ce este şi ce trebuie făcut pentru a răspunde cerinţelor din standardul adoptat ca referinţă): . 3. respectiv dotărilor existente etc. Etapele necesare pentru proiectarea şi implementarea unui sistem al calităţii în cadrul unei întreprinderi (linii generale) 1. Instruirea iniţială a personalului în domeniul asigurării calităţii – în vederea familiarizării. referitoare la proiectarea şi implementarea sistemului calităţii. diagnostic care odată cunoscut ajută la o bună desfăşurare a etapelor următoare. Într-o primă etapă se vor instrui managerii executivi. .evaluarea activităţilor specifice. norme. Această evaluare implică de fapt o diagnosticare a nivelului pe care se situează întreprinderea din punct de vedere al calităţii. Organizarea pentru calitate: . într-un cuvânt perspectiva globală a organizării şi funcţionării întreprinderii respective. în prealabil se recomandă a se consulta SR EN ISO 9000-1/1996 – Standarde pentru managementul calităţii şi asigurarea calităţii. se pot evidenţia punctele tari şi mai puţin tari ale acestora. Cu această ocazie.evaluarea resurselor. . reprezentantul managementului şi responsabilii pe linia asigurării calităţii. precum şi deosebirile şi interdependenţele dintre acestea şi furnizează îndrumări pentru selecţia şi utilizarea familiilor de standarde internaţionale ISO 9000 referitoare la managementul calităţii şi la asigurarea calităţii. într-un cuvânt „nevralgice” ale acesteia. .EN ISO 9003).desemnarea responsabililor pe linia asigurării calităţii la nivelul fiecărui compartiment. 2. Stabilirea obiectivelor referitoare la calitate. autorităţilor şi interdependenţei personalului pe linia asigurării calităţii. Partea 1: Ghid pentru selecţie şi utilizare. 5. Acest standard clarifică principalele concepte cu privire la calitate. prin identificarea în cadrul fiecărui sector de activitate a obiectivelor care se doresc a fi realizate. .desemnarea reprezentantului managementului căruia să i se delege autoritatea şi responsabilitatea pentru stabilirea. coordonarea.

Ţinerea permanentă sub control a documentelor sistemului calităţii (reactualizarea acestora. şi anume: clienţii – care aşteaptă produse (servicii) de calitate.6. competenţelor. se vor include noile responsabilităţi privind elaborarea şi implementarea sistemului calităţii (întocmirea documentaţiei aferente şi aplicarea ei efectivă). situaţie care implică: . subfurnizorii – 162 . . 13. se constată anumite deficienţe (neconformităţi) legate de elaborarea documentelor sau de implementarea acestora se vor iniţia acţiuni corective. ingineri etc). legăturilor ierarhice şi funcţionale şi a circuitelor de comunicare corespunzătoare. Efectuarea de audituri interne. Orice organizaţie trebuie să răspundă aşteptărilor şi necesităţilor venite din partea a cinci părţi. 10. . ca documente de bază în stabilirea responsabilităţilor. se pot efectua analize cu privire la determinarea cauzelor care au condus la apariţia neconformităţilor. . atunci când este cazul). 9. 7. proprietarii organizaţiei – urmăresc rentabilitatea investiţiei. şefi de secţie. Efectuarea de audituri interne periodice în vederea evaluării eficacităţii sistemului calităţii. acolo unde este cazul.prelucrarea acestor documente de către personalul deja instruit. fără de care nu se poate concepe soliditatea unei afaceri. Elaborarea documentelor sistemului calităţii: . concomitent cu implementarea sistemului calităţii. în vederea evaluării stadiului implementării sistemului. Certificarea sistemului calităţii de către un organism neutru acreditat de o autoritate competentă în acest scop. cât şi din sectorul privat. În situaţia în care. 12.elaborarea procedurilor de sistem – în conformitate cu cerinţele din standardul adoptat ca referinţă. 8. Cu această ocazie. 14. menite să reglementeze activităţi de anvergură mică sau operaţii ale acestora. Revizuirea fişelor de post.difuzarea documentelor calităţii în toate compartimentele de activitate. conform standardului respectiv. în vederea evitării repetării acestora. salariaţii – care vor să aibă satisfacţia muncii. precum şi a conformităţii dintre standardul de referinţă şi documentele elaborate. Instruirea celorlalte categorii de personal (şefii de servicii / compartimente. 11.redactarea manualului calităţii. Implementarea sistemului calităţii – punerea în practică a documentelor sistemului calităţii. în scopul eliminării cauzelor deficienţelor constatate şi a îmbunătăţirii situaţiei respective ceea ce implică aplicarea corecţiilor ce se impun la documentele sistemului calităţii sau la modul de aplicare a acestora. Cu această ocazie. în vederea aplicării şi respectării acestora. atât din sectorul public. în urma efectuării auditurilor interne.întocmirea instrucţiunilor şi procedurilor operaţionale. Standardele internaţionale ISO 9000 pot fi aplicate de orice organizaţie indiferent de obiectul ei de activitate.

Industria mobilei modalitate de valorificare superioară a masei lemnoase 2. să dea încredere părţilor interesate că sunt sau vor fi îndeplinite condiţiile referitoare la calitate de către produsul (serviciul) livrat (prestat). Drumul parcurs de evoluţia mobilei în decursul timpurilor este paralel cu cel al arhitecturii. multe dintre ele fiind caracteristice unei anumite perioade istorice. amândouă fiind legate de apariţia de noi materiale. lemnul a început să fie înlocuit de către metal în realizarea unor obiecte de mobilier. Procesul de realizare a obiectelor de mobilier a fost strâns legat de arhitectură. sunt şi vor fi prezente mereu în viaţa omului. primul pas în această direcţie fiind făcut de Anglia. Odată cu apariţia maşinilor de prelucrare a lemnului producţia de mobilă s-a realizat la nivel industrial făcând astfel posibilă satisfacerea nevoilor tuturor categoriilor de consumatori. Mediul în care omul trăieşte şi îşi desfăşoară activitatea este rezultatul acţiunii combinate a mai multor factori. dar nu a reuşit niciodată să reproducă obiectele de mobilier realizate în cadrul manufacturilor. de progresul tehnic şi de nevoile oamenilor mereu în schimbare. securitate etc).1 Scurt istoric privind industria mobilei din România Obiectele de mobilier au fost. să aducă îmbunătăţiri calităţii propriei activităţi astfel încât să satisfacă continuu necesităţile exprimate sau implicite ale părţilor interesate. dintre care obiectele de mobilier joacă un rol foarte important în crearea micromediului înconjurător. în funcţie de aceasta obiectele de mobilier s-au şi dezvoltat. Până în secolul al XIX-lea la 163 . Ele scot în evidenţă relaţiile sociale. Până la mijlocul secolului al XIX-lea mobila s-a realizat de meseriaşi în cadrul manufacturilor amplasate de regulă pe lângă curţile regilor. iar unele dintre ele printre care şi stejarul s-a folosit dintotdeauna.interesaţi de posibilitatea unor afaceri continue. deoarece marea majoritate a timpului petrecut de oameni are loc în clădiri. La realizarea obiectelor de mobilier s-au folosit sute de specii de lemn. obiceiurile şi modul de viaţă al societăţii omeneşti dintr-o anumită perioadă. astfel de obiecte de mobilier fiind destinate în special pentru dotarea instituţiilor. să dea încredere managementului intern şi angajaţilor că sunt îndeplinite şi menţinute condiţiile referitoare la calitate şi că îmbunătăţirea calităţii are loc. Odată cu dezvoltarea industriei metalurgice. 2. relaţiile economice. să menţină şi să urmărească îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor sale în raport cu condiţiile referitoare la calitate. societatea – vizează satisfacerea unor cerinţe (mediu. organizaţia trebuie să-şi propună realizarea următoarelor obiective: să realizeze. Producţia pe scară industrială a încercat să imite munca manuală. Având în vedere cele de mai sus.

Călăraşi. Podu Turcului. Deşi mobila este unul din produsele cele mai importante ale industriei prelucrării lemnului. nivel de trai ce s-a concretizat şi într-o creştere demografică accentuată. Târgu Bujor. Odobeşti. dar şi prin creşterea nivelului de trai în ţările socialiste. Brăila. Târgu Frumos. Ciurea. Huşi. Între 1960 şi 1965 s-au construit 11 fabrici de mobilă corp în România cu o producţie de 10000 – 20000 garnituri anual fiecare. acesta se înlocuieşte în funcţie de modă şi pe măsură ce familia se măreşte şi nivelul veniturilor creşte. Iaşi. Medgidia. din care 10 la Bucureşti şi una la Iaşi. Tulcea. cum ar fi placajul. 164 . Focşani. Statisticile FAO nu se ocupă de mobilă şi nici alte organisme internaţionale nu dau date asupra producţiei de mobilă decât în mod sporadic. locul acestuia fiind luat treptat de noile materiale descoperite spre sfârşitul secolului al XIX-lea. În cererea de mobilă se constată o mare elasticitate influenţată de venitul naţional mediu pe cap de locuitor. datele statistice naţionale şi internaţionale referitoare la această activitate sunt destul de sărace şi extrem de neunitare. Constanţa. mobila fiind unul dintre primele articole de folosinţă îndelungată care se cumpără când nivelul de trai creşte. Adjud. Focşani. În Bucureşti fabrica lui Manu Ganea avea în 1911 peste 300 de lucrători şi peste 40 de maşini perfecţionate. În 1898.realizarea mobilei s-a folosit lemnul masiv sub formă de cherestea. Hârşova. Buzău. fapt explicabil prin eforturile de refacere a zonelor afectate de război. Săveni. Siret. Fabricarea industrială de obiecte de mobilier se realiza în România încă înainte de primul război mondial. Arad. Cluj. într-un ritm mai intens în toate ţările. Nehoiu. astfel că la finele anului 1915 existau 11 fabrici de mobilă. Budeşti. Ziduri. Prima fabrică română de mobilă şi tapiţerie se înfiinţa în anul 1870 la Galaţi. Producţia de mobilă s-a dezvoltat abia după cel de-al doilea război mondial. Slobozia. În ţările dezvoltate mobila nu este produsul care trebuie să dureze o viaţă. După 1965 şi până în 1989 s-au mai construit întreprinderi de mobilă şi mobilier la: Babadag. Caracal. Tecuci. Bereşti. Iaşi. Buhuşi. Olteniţa. Făurei. Râmnicu Sărat. Anuarul Statistic al României oferă date statistice referitoare la producţia de mobilă începând cu anul 1950 (tabelul 2. începutul secolului XX. Lehliu. Darabani. Feteşti. ceea ce a condus şi la creşterea cererii şi bineînţeles a ofertei de mobilier. PAL-ul şi PFL-ul. Ţăndărei. Roman. Urziceni. Rădăuţi etc) cu o producţie anuală de 600000 bucăţi fiecare.1). afacerea demarând în 1884 cu un atelier în care lucrau 5 lucrători. Băileşti. Galaţi. Fierbinţi Târg. Bârlad. Vaslui. la Azuga se construia prima fabrică de mobilă din zonă. precum şi 40 fabrici de scaune curbate (Bucureşti.

deci cererea de produse de mobilier este influenţată de fluctuaţiile 165 .1 Indicatoru l Producţia de mobilă Indicatoru l Producţia de mobilă UM mil. Mobila fiind prin excelenţă un produs care se cumpără atunci când nivelul de trai creşte. 1992 (1 $ = 460 lei). ediţia 1998. drept pentru care vom transforma valorile exprimate în lei în dolari pe baza cursului anual de schimb leu/dolar publicat la Banca Naţională a României prin Rapoartele anuale din anii: 1991 (1 $ = 189 lei). 1997 (1 $ = 8023). Pentru perioada 1990-1997 va trebui să luăm în calcul inflaţia. 1994 (1 $ = 1767 lei).512-513. 1995 (1 $ = 2578 lei). după 1990 din cauza unor factori conjuncturali ce au marcat Europa Centrală şi de Est. inflaţia fiind în realitate mai mare cu 10-15%. pp.le i mil $ UM mil. Din calculele efectuate se observă o creştere lentă a producţiei de mobilă. România reuşise atât prin calitatea produselor de mobilier. cu impact deosebit asupra balanţei comerciale a unei ţări. Piaţa CAER.466. Dacă în perioada postbelică. 2. mai bine zis în deceniul opt. dar experţii în domeniul mobilei nu sunt de acord cu această creştere deoarece cursul de schimb leu/dolar a fost ţinut sub control.2 Particularităţile exportului de mobilă şi posibilităţi de rentabilizare a acestuia Comerţul cu mobilă a fost şi va rămâne un domeniu aducător de valută. p. Analizând datele din acest tabel observăm că. în perioada 1950. România a pierdut poziţia ocupată (locul 7 în lume privind exportul de mobilă şi locul 10 în lume privind valoarea producţiei de mobilă) în clasamentul primilor 10 producători şi exportatori de mobilă. 1996 (1 $ = 4035 lei).490-491. dar şi a unor prefaceri ce au avut loc în viaţa politică şi economică internă a ţării. pp. dar şi prin prezenţa sa activă pe diferite pieţe ale lumii (Piaţa SUA. pp. ediţia 1997. deci luând în calcul acest aspect s-a înregistrat un declin al producţiei de mobilă.1989 s-a înregistrat o creştere aproape continuă a producţiei de mobilă.Evoluţia producţiei de mobilă în perioada 1950-1997 Tabelul 2. ediţia 1991. Piaţa Ţărilor Arabe etc) să se situeze între primele 10 ţări ale lumii exportatoare de produse de mobilier.le i mil $ 1950 64 1991 5656 2 299 1960 1166 1992 12118 6 263 1970 5610 1993 33675 4 264 1980 14142 1994 68017 7 384 1985 17399 1995 104512 2 405 1989 20690 1996 166999 4 413 1990 20701 1997 340808 9 424 Sursa: Anuarul Statistic al României: ediţia 1990. 1993 (1 $ = 1276 lei).472-473.

1999. dacă nu. asupra veniturilor angajaţilor. cu efecte pozitive asupra rentabilităţi şi. la dimensiunile culturale diferite şi de a dovedi că sunt capabile să se menţină într-un mediu concurenţial. Având în vedere acest aspect. Evoluţia exportului românesc de mobilă în perioada postrevoluţionară Tabelul 2. dereglările apărute pe acea piaţă putând pune în pericol însăşi existenţa firmei. După 1989 exportul românesc de mobilă a avut următoarea evoluţie (tabelul 2. au prilejul de a învăţa de la concurenţă.nivelului de trai.48(402) din 1-7 dec. de ce nu. producătorii români de mobilă trebuie să fie prezenţi pe acele pieţe caracterizate printr-o putere de cumpărare în continuă creştere. de a reacţiona la structura cererii. Prezenţa pe mai multe pieţe se poate realiza printr-o creştere a productivităţii muncii. 1 2 Indicatorul Valoarea producţiei de mobilă Valoarea exportului de mobilă Valoarea exportului de mobilă/ valoarea producţiei de mobilă · 100 UM mil $ mil $ 1989 665 471 1992 432 1996 642 507 1997 630 475 1998 530 443 1999* 270 232 359 3 % 71 83 80 75 84 86 Sursa: întocmit pe baza datelor preluate din articolul „Azi. semnat de Dana Timofticiuc. exportul românesc de mobilă reprezintă între 71% şi 86% din producţia internă de mobilă. crt. După cum se observă şi din tabelul 2. fapt ce arată încă o dată capacitatea industriei de 166 . cu preţuri de desfacere mici. * datele pentru anul 1999 sunt pe primele 6 luni. Firmele româneşti de mobilă participând cu produsele lor pe pieţe caracterizate printr-un nivel calitativ ridicat al produselor.2). p. şi numai circa 1/5 din producţie se valorifică la intern. firmele nu mai sunt dependente de evoluţia unei anumite pieţe. din Adevărul economic.2 Nr. dosarul lemnului”. cel puţin constantă.2. Procedând astfel. nr.17.

funcţionarea în paralel a mai multor instituţii (Fondul Proprietăţii de Stat. . . după 1990 valoarea exportului românesc de mobilă pe această piaţă s-a redus brusc la circa 3 milioane dolari anual.acordarea către Regia Naţională a Pădurilor a dreptului de a exploata masă lemnoasă şi a o valorifica la export prin prelucrare primară (cherestea. . favorizând exportul de produse cu un grad scăzut de prelucrare (buşteni. 80% din echipamente având o vechime de peste 20 de ani. restrângerea gamei sortimentale. Dacă în perioada 1970-1989 exportul românesc de mobilă pe piaţa SUA era în medie de 30-35 milioane dolari anual. Acest regres se explică prin reducerea producţiei de mobilă. Se observă totuşi un declin al producţiei de mobilă. . valoarea din anul 1989 n-a mai fost atinsă ulterior. au contribuit la creşterea costurilor finale a produselor de mobilier. fapt explicabil prin: .liberalizarea preţului de pornire a licitaţiilor la masa lemnoasă începând cu noiembrie 1997 (până la acea dată preţul masei lenoase ce urma să fie exploatată de către agenţii economici atestaţi era reglementat de Oficiul Concurenţei) a determinat creşterea acestuia de 5. bazându-se pe monopolul deţinut în domeniile respective de activitate.6 ori în perioada noiembrie 1997-1999.tarifele mari practicate de CFR. ceea ce a dus la reducerea capacităţilor de producţie la circa 48% în perioada 1989-19996.uzura fizică şi morală a unor capacităţi de producţie ca efect al amânării investiţiilor în tehnologii nepoluante şi cu grad ridicat de valorificare a materiilor prime şi materialelor folosite în acest sector. . Totuşi piaţa SUA prezintă o serie de 167 .schimbările frecvente la nivel managerial din cadrul întreprinderilor de mobilă cu capital majoritar de stat au influenţat negativ procesul de conducere. .acţiunea de restructurare a marilor combinate complexe de exploatare a lemnului ce existau în perioada postbelică. buşteni pentru derulaj şi cherestea) a încurajat exportul de lemn în dauna industriei de mobilă ceea ce a condus la o scădere a eficienţei economice a acestei industrii prin lichidarea sau conservarea unor capacităţi de producţie. Ministerul Privatizării etc. în conformitate cu prevederile Acordului de Asociere a României în Comunitatea Europeană. cherestea) şi diminuând resursele de lemn pentru industria mobilei. concurenţa acerbă pe această piaţă exercitată din partea firmelor asiatice şi a celor din Spaţiul European. pentru a se menţine pe piaţă.penuria de materii prime de calitate ca urmare a liberalizări totale începând cu 1 ianuarie 1998 a exportului de produse lemnoase. producătorii de mobilier fiind obligaţi săşi diminueze cota de profit până la nivelul costurilor de producţie. . RNP şi CONEL.) cu atribuţii în domeniul privatizării şi restructurării au avut efecte negative asupra gestionării patrimoniului statului şi implicit asupra activităţilor de producţie. diluând responsabilităţile în domeniul conducerii şi contribuind la scăderea performanţei actului managerial. în unele cazuri.mobilă din România de a fi competitivă pe pieţele externe şi locul pe care trebuie să-l ocupe această industrie în strategia de dezvoltare a ţării pe termen lung.

asamblare. venitul mediu anual pe locuitor fiind de 21530 $. . .cooperarea cu firme străine recunoscute pe piaţa SUA pentru calitatea ridicată a mobilierului. 168 . • servicii gratuite oferite de specialişti în design-ul spaţiilor de locuit. avantajate de acordul NAFTA.este o piaţă de mari dimensiuni. produsele româneşti având astfel asigurată distribuţia şi folosindu-se de imaginea firmelor americane. concretizată în produse de calitate şi preţuri mici. firmele româneşti de mobilă trebuie să aibă în vedere următorii factori: . în scopul cunoaşterii şi influenţării procesului de decizie al acestora privind achiziţionarea anumitor obiecte de mobilier.contactarea unor firme americane din domeniul comerţului cu mobilă. • publicitate. . . . Malaezia). deci o rată rapidă de înlocuire a bunurilor. • etichetare. .avantaje.comportamentul diverselor categorii de consumatori. Miele. .costul transportului maritim şi a ambalajelor specifice acestui tip de transport. ce trebuie avute în vedere de producătorii români de mobilă.zonele de concentrare a populaţiei de origine română.concurenţa firmelor asiatice (cele din Taiwan.arhitectura locuinţelor americane în prezent. avantaje concretizate în: . dar şi a service-ului practicat (exemplu IKEA.facilităţile oferite de concurenţă: • posibilitatea vizionării produselor în expoziţii permanente. care este de 45 ani. softuri de calculator ce permit obţinerea de imagini privind aranjarea în spaţiul de locuit a unor obiecte de mobilier. •înlocuirea produselor atunci când clientul este nemulţumit de comportarea acestora în timpul utilizării. .ciclul de viaţă al produselor de mobilier pe piaţa americană. .costurile generate de: • ambalaje deosebite.puterea de cumpărare ridicată a cetăţenilor americani. Molteni etc). firmelor italiene cunoscute prin stil şi imaginea de marcă. • service gratuit concretizat în: transport. • finisaje superioare. formată din 253 milioane consumatori. . • reduceri de preţuri. precum şi tendinţele din acest domeniu. Pentru a participa pe o astfel de piaţă. a firmelor din Canada şi Mexic. Boffi.

.. care să-i creeze consumatorului impresia unui cămin liniştit şi a unei atmosfere intime. Frau. . Piaţa produselor de mobilier se prezintă ca o piaţă dinamică marcată anual de schimbări în privinţa culorilor. aspect foarte important de care se ţine cont la alegerea materialelor şi a finisajului în vederea realizării obiectelor de mobilier. Artanova etc).oferta de mobilier de calitate la preţuri mici ale producătorilor din Orientul Îndepărtat. B8B. Croaţia. Cehia. factorii climatici din acea zonă. . Ungaria. finisajului şi a materialelor folosite. .însuşirea unor tehnici de vânzare bazate pe: • prezentarea produselor pe un fond muzical adecvat vârstei şi educaţiei segmentului de consumatori.cunoaşterea legislaţiei americane referitoare la protecţia mediului înconjurător şi la protecţia consumatorului etc (conţinutul maxim admis de formaldehidă emanat de semifabricatele din componenţa produselor de mobilier). Hűlsta. în prezent România deţine doar 7. această situaţie explicându-se prin: . care trebuie să fie în permanenţă pregătiţi la schimbările impuse de moda din acest domeniu. ceea ce face dificilă activitatea producătorilor români de mobilă. 169 .cunoaşterea culorilor. având în vedere că acestea sunt vizitate de un număr mare de persoane. Astfel.zona geografică avută în vedere.3% din piaţa Uniunii Europene. Valoarea comerţului mondial de mobilă la nivelul anului 1996 a fost de 36 miliarde ECU.creşterea cerinţelor consumatorilor din Spaţiul Economic European. • folosirea unor mirosuri de flori. aceştia folosind tehnologii moderne şi reţele de distribuţie proprii. România deţine 1% din comerţul mondial de mobilier. • folosirea unor jocuri de lumini pentru a capta atenţia. mai precis de marile firme (Poltrina.expansiunea pe această piaţă a produselor de mobilier din ţări ca: Polonia. . . unde s-a realizat privatizarea fabricilor de mobilă prin vânzarea lor către producătorii şi comercianţii de mobilă din Spaţiul Economic European. a stimula interesul şi a influenţa decizia cumpărătorului american de mobilă. 2/3 din această valoare fiind realizată de ţările din Spaţiul Economic European (Europa celor 15). În prezent.cooperarea cu constructorii de locuinţe. iar exportul românesc pe piaţa Uniunii Europene comparativ cu perioada postbelică a înregistrat o scădere de circa 42%. producătorii români neputând face faţă acestor cerinţe la toată gama de mobilier (în special la mobilierul tapiţat).7% din această piaţă. dacă în anul 1987 România deţinea 18. finisajelor şi materialelor care sunt la modă în anul respectiv. iar specialiştii din acest domeniu ştiu să accentueze avantajele unui anumit produs de mobilier şi să estompeze dezavantajele. prăjituri proaspete locale. Slovenia.

16.R.S.îmbogăţirea gamei de servicii gratuite ce însoţeşte produsele (transport. Dacă până în 1989 Piaţa URSS nu ridica pretenţii de design şi de calitate deosebite. pe când la persoanele în vârstă este foarte mică. exportul românesc de mobilier către ţările din Spaţiul Economic European se prezenta la nivelul anului 1996. România exportând mobilă în acest spaţiu în valoare de 0..). Dintre aceşti factori amintim: • variaţia necesităţii de achiziţionare.10. influenţate de evoluţia economiei.promovarea produselor în mediile publicitare cu rezonanţă ale ţărilor din zonele ţintă pentru firmele româneşti.7% bucătării. facilităţi financiare. Una din pieţele tradiţionale în perioada postbelică era piaţaU. pentru că se mută în prima locuinţă. în special din cauza schimbărilor economice şi politice din această zonă ce au condus la creşterea gradului de risc privind operaţiile de comerţ cu ţările respective. La nivelul anului 1996.5. .4% mobilier tapiţat. În vederea ridicării competitivităţii pe pieţele externe. fapt ce face ca firmele româneşti să-şi reconsidere modalitatea de abordare a acestei pieţe.2. .3 miliarde ECU.1% din valoarea totală a importurilor Uniunii Europene din acel an. Din punct de vedere structural.cunoaşterea factorilor ce influenţează decizia de achiziţionare a produselor de mobilier de către diferitele segmente de consumatori. După 1989. .întârzierile firmelor româneşti în livrarea produselor ce au condus la pierderea unor parteneri străini. .0% alte produse de mobilier. 170 . .8. producătorii români de mobilă trebuie să acţioneze în următoarele direcţii: . în prezent datorită prezenţei pe această piaţă a producătorilor şi comercianţilor din Spaţiul Economic European. • posibilităţile materiale la un moment dat.3% dormitoare. ceea ce a dus şi la schimbări în comportamentul consumatorilor. .S. principalii furnizori fiind ţările din Europa Centrală şi de Est. astfel: . termene de garanţie etc. adică 6. unde se exporta circa 30% din producţia românească de mobilă. montaj.9% sufragerii. înlocuind o piesă existentă cu alta mai utilă sau cu un design mai deosebit). această piaţă a fost părăsită de către firmele româneşti de mobilă..86 miliarde ECU. de la un segment la alt segment (la tineri este foarte mare.14. deoarece acestea doresc să îmbunătăţească structura mobilei utilizate.5% piese separate de mobilier.1% mobilier pentru şedere. . importurile de mobilier ale Uniunii Europene au fost de circa 4. veniturile personale disponibile pentru consum etc. a avut loc o revitalizare a segmentului restrâns de piaţă reprezentat de pătura socială cu mare potenţial financiar.44. .

constructivă şi decorativă. caldeo-asirian. islamic. pe baza unor elemente specifice. • stilurile evului mediu: bizantin. • factorii care pot influenţa în mod hotărâtor luarea deciziei de cumpărare. cu linii şi suprafeţe drepte. • fazele prin care trece consumatorul până în momentul luării deciziei de achiziţionare a bunului respectiv.. Stilurile popoarelor vechi. . • stilul Art Nouveau. barocul italian. astfel încât oferta să fie mai atractivă şi să conducă la contractarea şi respectiv derularea în condiţii optime a contractelor semnate. 171 . menţinerea unor rate joase a dobânzilor pe ipoteci etc. chinez şi japonez. Regence. influenţată direct de principalele stiluri ale artelor plastice. precum şi modul în care o pot influenţa cei din interiorul şi exteriorul familiei ce doreşte să achiziţioneze produsul respectiv. cum ar fi: • numărul de persoane ce participă la luarea deciziei.aplicarea unor strategii de vânzare care să ţină cont de schimbările demografice. respectarea ritmicităţii livrărilor şi a termenelor de livrare. Empire. . Stilul egiptean Forma produselor de mobilier era simplă.3 Evoluţia stilurilor de mobilă În evoluţia sa istorică. vânzările de case. Biedermeier. a avut o dezvoltare artistică şi funcţională. . indian. mobila. romanic şi gotic. Având în vedere perioada istorică în care au apărut şi s-au dezvoltat obiectele de mobilier putem realiza următoarea clasificare: • stilurile popoarelor vechi: egiptean. Predomina mobila destinată odihnei. • stilurile epocii moderne: renaşterii. • stilurile antice: grec şi roman. de psihologia diverselor categorii de cumpărători cuprinse în variate segmente de populaţie.cunoaşterea evoluţiei unor activităţi din ţările pe care producătorii români vor să desfacă obiecte de mobilier. Ludovic al XVI-lea. de perfecţionarea uneltelor de lucru. Chippendale. activităţi cum ar fi: construcţia de locuinţe. Ludovic al XIV-lea. astfel încât să se influenţeze procesul de decizie al acestora pentru achiziţionarea unui anumit tip de mobilă.definirea unor modele de consumatori specifici unei anumite pieţe. • stilul românesc: românesc popular şi cult românesc. obiect cu destinaţie strict legată de necesităţile utilitare şi estetice ale vieţii omului. 2. şi care influenţează în mod decisiv vânzările de mobilier. stilurile clasice engleze.aplicarea unor strategii de marketing în care un loc important îl vor avea preţul. Ludovic al XV-lea. calitatea constantă. a materialelor şi condiţiilor sociale în care au apărut şi s-au dezvoltat principalele stiluri de mobilă.

iar din domeniul vegetal s-a folosit floarea de lotus închisă şi deschisă. Obiectele de mobilier specifice acestui stil erau: taburetul. Dintre obiectele de mobilier specifice acestui stil menţionăm: taburetul cu picioare în X. Piesele de mobilier erau ornamentate cu scene din viaţa omului. sicomorul şi măslinul. scluptate şi încrustate). scaunul cu braţe (spătarul. Stilul caldeo-asirian. Printre caracteristicile definitorii ale acestui stil figurează picioarele mobilei care imitau forma picioarelor de leu şi taur iar partea de jos a acestora se termina cu un cap de şarpe cu o bilă în gură. taburete şi mese joase. Ornamentele aparţineau domeniului vegetal. Stilul indian. lada folosită pentru păstrarea îmbrăcămintei şi a obiectelor de uz casnic. floarea de nufăr de Nil etc) domeniului animal (sfinxul. şezutul şi braţele erau tapiţate). fiind alcătuit din dulapuri înzidite. soare înaripat etc) şi domeniului geometric (linii şi figuri în zigzag. volute în spirală etc). patul folosit şi ca obiect de servit masa în poziţie semiculcată şi masa foarte înaltă. cu elemente din regnul vegetal şi animal. în timp ce din domeniul animal s-au folosit capete şi labe de leu. încrustare sau pictură pe suprafeţele obiectelor de mobilă. paravane. Stilul chinez. plăci metalice. Numărul de piese era redus şi cu dimensiuni mici.Esenţele de lemn folosite pentru execuţia acestui stil de mobilier erau: tisa. scaunele cu spătare înalte şi drepte. Stilul japonez. cu ornamente realizate prin traforare şi aurire. etajere. roşu. Ca piese realizate menţionăm: patul cu baldachin. patul alcătuit dintr-un cadru cu traverse şi patru picioare fixate în cadru. Ornamentele se realizau prin gravură. verde etc) sub care se aflau ornamente scluptate. Se caracterizează prin ornamentaţie foarte bogată şi fin executată. Ornamentaţia acestui stil a ocupat un loc principal în construcţia mobilierului. cărăbuşul înaripat. acoperite întotdeauna cu elemente decorative scluptate. Ornamentaţia era 172 . tronurile au fost cele mai importante şi foarte variate din punct de vedere constructiv. dulapuri cu etajere. iar mobilierul este redus ca număr de piese. Finisarea obiectelor de mobilier se realiza cu un strat de chit alcătuit din argilă şi diferite cleiuri vegetale sau animale. dulăpioare mici şi foarte puţine obiecte de şezut şi odihnă. folosindu-se perne pentru crearea confortului. spirale şi volute etc). Obiectele de mobilier erau grele. Are ca sursă de inspiraţie stilul chinez. cedrul. acest obiect de mobilier remarcându-se printr-un aspect estetic deosebit (ornamente pictate. predominând ornamentele geometrice (arcuri cu cerc. Caracteristica principală a acestui stil a constituit-o finisarea obiectelor de mobilier cu lacuri de diferite nuanţe (negru. iar dintre obiectele de mobilier. galben. (frunze şi flori de palmier. ori prin încrustare cu aur şi fildeş. ori cu pietre preţioase. tronurile tapiţate cu blănuri de animale. cu suprafeţe drepte. cu motive geometrice şi vegetale stilizate. Produsele destinate odihnei nu erau tapiţate. sculptură. masa de formă pătrată sau dreptunghiulară. capete şi copite de taur cu aripi şi capete de om. scaunul simplu.

Stilurile evului mediu. Mesele aveau întrebuinţări diferite: servitul mesei. paltinul. cornişele. sobră şi greoaie. inspirată din arhitectura egipteană şi asiriană. păturile romane erau înalte. La piesele de mobilier destinate odihnei s-au folosit pentru prima dată saltelele. mese de lucru şi sipete pentru păstrarea obiectelor preţioase. Cele mai folosite ornamente au fost: acantul. în timp ce şezutul scaunelor şi fotoliilor era tapiţat printr-o împletitură de piele sau trestie. piciorul de căprioară). meandrele. 173 . Forma mobilierului era masivă. volutele. pe care le-a dezvoltat. Forma obiectelor de moblier destinată păturii aristocrate era masivă. Ei foloseau obiectele de mobilier în special pentru odihnă. greoaie şi rigidă. acoperită cu materiale textile. dulapul. peste care se aplicau lacuri deosebit de frumoase şi foarte durabile. Stilul grec. pictură sau încrustare cu metale preţioase şi furnire estetice. Elementele ornamentale aveau ca sursă de inspiraţie atât regnul animal (vulturul. cu linii şi suprafeţe drepte. Ornamentaţia mobilierului a preluat multe elemente decorative de la greci şi etrusci. cât şi regnul vegetal (cornuri de abundenţă. Sipetul se folosea pentru păstrarea îmbrăcămintei şi a obiectelor preţioase. Romanii au acordat mobilierului o importanţă deosebită. insistând la realizarea obiectelor de mobilier asupra comodităţii şi a aspectului estetic. Majoritatea pieselor de mobilier şi odihnă erau destinate odihnei dar s-au mai realizat şi lăzi pentru păstrarea îmbrăcămintei şi alimentelor. Stilul bizantin. caldeo-asirian. acesta a avut un pronunţat caracter religios fiind rezultatul interferenţei a patru stiluri (egiptean. grec şi roman). scris şi păstrarea de articole decorative. fiind prevăzute şi cu taburete pentru a uşura urcarea în pat. Esenţele de lemn folosite erau: măslinul. palmeta. chiparosul. mai comode şi elegante. blănuri sau piei de animale. Stilul roman. forme de vase din care ies lujeri şi frunze). fiind realizat în special pentru mobilarea aşezămintelor de cult. servitul mesei şi păstrarea îmbrăcămintei. Piesele de mobilier erau destinate odihnei şi pentru păstrarea obiectelor de cult. de unde îi vine şi denumirea (de la Bizant). Dulapul era folosit de meşteşugari pentru păstrarea uneltelor de lucru şi mai puţin pentru păstrarea hainelor. Exista pat pentru dormit şi pat pentru odihnă în timpul zilei şi servirea mâncării. Ornamentaţia se realiza prin scluptură. Stilurile antice. abanosul şi nucul. sipetul.reprezentată de sculpturi şi încrustaţii cu fildeş. Specific imperiului roman de răsărit. masa. folosind pentru satisfacerea acestor nevoi piese de mobilier ca: patul. scoici. în timp ce obiectele de mobilier destinate celorlalte pături sociale erau mai fine.

masive şi greoaie specifice castelelor feudale. crucea cu trei loburi. aur. arcuri semirotunde trilobate şi stâlpi scurţi. spătarele de scaune sunt înalte. drepte sau strunjite. rigide şi greoaie. paravanele bogat ornamentate cu elemente decorative realizate prin sculptură. crochete. groşi cu capitale în formă de cub cu muchiile rotunjite. argint şi aramă. mesele prelungitoare pentru sufragerie. picioarele de mese. mesele mari. frunza de acant. folosirea soclurilor masive. Piesele de mobilier aparţinând acestui stil sunt sobre. lăzile scunde cu capac boldit. geometric (meandre. 174 . armoarul pentru păstrarea armelor de vânătoare. uşi şi lambriuri pentru interioare. palmetele cu volute. sub care se montau picioare scurte. Elementele constructive ale pieselor de mobilier erau simple. taburetul. traforare şi încrustare pe întreaga lor suprafaţă. arcuri. Elementele constructive ale obiectelor de mobilier erau masive. rozete în formă de cruce. ghirlandele). Piesele de mobilier realizate în această perioadă au fost: cufărul de formă dreptunghiulară. Caracteristicile principale ale acestui stil sunt: aşezarea pe orizontală a volumelor care alcătuiesc un corp de mobilă.Caracteristica principală a acestui stil o constituie ornamentele sub formă de arcuri semirotunde înălţate. Ca elemente decorative se foloseau cu precădere cele geometrice. ivoriu. fiind rezultatul mixului dintre stilul roman şi stilul bizantin. Ornamentele erau constituite din crestături şi puncte de diamant. incomode. ce avea şezutul acoperit cu perne de velur. în schimb suprafeţele acestora erau împodobite cu elemente ornamentale ca: arcuri ogivale. bastonaşe în zig-zag. etajerele. Specific pieselor de mobilier aparţinând acestui stil este semnătura maistrului tâmplar pusă pe fiecare obiect de mobilier creat de către acesta. floarea de crin. coloane gotice. patul cu tăblii înalte la cele două capete şi cu o tăblie laterală folosită pentru partea dinspre perete. Stilul izlamic. masive. bogat profilate. scaunele şi fotoliile – rigide. Stilul gotic. scaune cu formă de coloane sau baluştri. şi apare pentru prima dată în Italia. încrustate cu sidef. pictură şi mozaicuri. torsade. Ornamentaţia se realiza prin scluptură. patul cu baldachin format din perdele. Este specific perioadei de mijloc a secolului al XIII-lea. rudimentar prelucrate şi finisate. drepte. banca cu spătar – fiind folosită şi ca ladă. Stilul Renaşterii. panglică răsucită. acantul gotic. benzi metalice. cu picioare drepte. Dintre piesele de mobilier specifice acestui stil amintim: cufărul. flori cu 4-8 petale. Stilurile epocii moderne. Ornamentele cel mai des folosite erau cele geometrice. ornamente cu caracter vegetal (acantul. Stilul romanic. feronerie artistică. Dintre piesele de mobilier realizate amintim: dulapurile înzidite. Din punct de vedere funcţional şi constructiv mobilierul acestui stil nu avea nimic deosebit. scaunul cu baldachin destinat demnitarilor. punctul foarte constituindu-l ornamentaţia realizată sub forma arabescurilor şi a încrustaţiilor cu aramă şi fildeş. dulapul cu două corpuri superioare. frunza de trifoi.

Din acest punct de vedere avem mobilier specific: a) Renaşterii italiene. sipetul bogat profilat şi scluptat. fotoliile realizate în două variante – fotoliul cu spătar scurt şi larg. tapiţate cu piele. din care două erau suprapuse. iar cea de-a doua cu patru uşi. fiind folosit cu precădere de către bancheri. cu sau fără braţe. ornamente traforate şi tăblii casetate. b) Renaşterii franceze (Ludovic al XIII-lea). Mobilierul renascentist prezintă anumite particularităţi în funcţie de locul unde a apărut şi s-a dezvoltat. dar ornamentate cu aplice metalice şi care se sprijineau pe patru sau şase picioare strunjite. Elementele decorative erau constituite din acanturi. Finisarea obiectelor de mobilier se realiza prin vopsire. măşti. cabinetul destinat păstrării obiectelor preţioase. folosită pentru păstrarea lenjeriei de pat şi a celei personale. cu suprafeţe drepte. piesa de mobilier reprezentativă fiind cabinetul alcătuit dintr-un corp superior simplu. Mobilierul flamand şi olandez a atins în a doua jumătate a secolului al XV-lea un nivel deosebit. Mobilierul Renaşterii spaniole (cunoscut şi sub denumirea de stil FILIP II. c) Renaşterea din Ţările de Jos şi Spania. picior corn de berbec. se caracterizează printr-o bogată ornamentare. scene istorice. Apare pentru prima dată profesia de ebenist. Piesele de mobilier specifice acestui stil sunt: scaunele ce aduc un plus de comoditate şi mobilitate. comoda – creaţie specific florentină. dulapul cu patru uşi – două superioare şi două inferioare. cu multe sertare. c) Renaşterii din Ţările de Jos şi Spania. scaunele cu picioare strunjite. Obiectele de mobilier caracteristice acestui stil sunt: lada tip laviţă – mai joasă şi mai lungă decât o ladă de zestre. bufetele şi lăzile. lada cu spătar. la dulapuri picioarele erau strunjite terminându-se cu bile turtite. aurire şi semilăcuire. cariatide şi atlanţi. picioarele scaunelor erau consolidate prin legături în H. 1556-1598). e) Renaşterei engleze. mesele. d) Renaşterii germane. Tipurile de mobilier caracteristice acestei zone sunt: scaunul cu picioarele în X. secretarul – destinat corespondenţei. b) Renaşterea franceză. dulapurile în două variante – prima cu două uşi împodobite cu puncte de diamant. folosit pentru birouri şi sufragerii. centauri. Mobila acestui stil prezintă anumite particularităţi: picioarele obiectelor de mobilier (mese şi scaune) erau în formă de baluştri. picior consolă cu volute. esenţa de lemn folosită era de stejar. 175 . ciucuri) şi elemente decorative ce reprezentau figura şi corpul omenesc. în care sistemul constructiv consta în special din rame cu tăblii sculptate. şi fotoliul cu spătar înalt folosit pentru odihnă. nuc şi brad.puncte de diamant. a) Renaşterea italiană. scaunul cu braţe şi picioare încrucişate.

masa consolă – cu placă din marmură sau mozaic de Florenţa. e) Renaşterea engleză. la un secol după Renaşterea italiană. scluptate cu acanturi.d) Renaşterea germană. chiar aurit etc. Dintre obiectele de mobilier specifice acestui stil amintim: masa consolă – masă de perete susţinută de două picioare curbate în acoladă şi bogat ornamentate. Tehnica de ornamentare este aceea a intarsiei cu desene geometrice şi liniare. ci este mascată de ornamente şi alte elemente decorative. cu ornamentaţie bogată dar echilibrată şi simetrică. fie montanţi şi picioare strunjite. dulapurile din lemn masiv. capiteluri etc. ţesături pictate. Caracteristica acestui stil constă în forme şi structuri gotice pe care se aplică ornamente specifice Renaşterii italiene (cornişe puternice. În general elementele ce constituiau ornamentele erau întotdeauna simetrice şi se desfăşura liber pe suprafaţa pe care erau aplicate. caneluri etc). cât şi din cel geometric(volute ovale şi turtite. apoi în Franţa sub denumirea de Ludovic al XIV-lea şi în Germania. Mobilierul Ludovic al XIV-lea are următoarele trăsături definitorii: somptuos. cu dimensiuni mari şi forme largi şi simetrice. pentru mobilarea palatelor somptuoase. Forma mobilierului este formată din linii şi suprafeţe curbe. arţarul şi nucul. fotoliul confesional cu braţele tapiţate. Piesele reprezentative sunt cele corp ca bufetele. Ornamentaţia folosită se inspira atât din regnul vegetal (palmeta. foarte comod. lăzile de zestre şi dulapurile. înfăşurări de frunze de acant). fiind destinat mobilării aşezămintelor publice. Structura mobilierului era ascunsă de ansamblul decorativ al fiecărui obiect de mobilier. Stilul baroc. cuie de tapiţerie cu cap decorativ. Scaunele au fie spătare înalte cu legături în stilul florentin. Stilul Ludovic al XIV. realizate în mai multe variante. paturile acoperite cu tapiţerii. mesele de sufragerie cu picioare curbate în acoladă. bufetele şi cabinetele erau înălţate pe picioare strunjite în formă de vase decorative. Barocul italian. Elementele Renaşterii germane apar în jurul anului 1520. Esenţele de lemn folosite erau stejarul. acant). Mobilierul acestui stil era destinat cu precădere aristocraţiei. Structura mobilierului nu mai este vizibilă în exterior. Mobilierul se caracterizează prin sobrietate. masa birou – cu opt picioare curbe în consolă şi patru sau şase sertare cu feţele puţin curbate. Mesele. canapeaua de odihnă. Acest stil era deosebit de echilibrat din punct de vedere decorativ şi constructiv. Tapiţeria a fost una din caracteristicile principale ale acestui stil. A apărut în timpul reginei Elisabeta I (1558-1603). finisare artistică obţinută prin aurire cu foiţe de aur sau lacuri perfect lucioase şi foarte durabile. gheară de vultur. fiind reprezentată şi de figuri omeneşti. Ornamentaţia acestui stil se desfăşoară pe linii mereu curbe şi acoperă o mare parte a suprafeţelor pe care se aplică. realizată prin sculptură şi marchetărie. combinate cu etajere de expunere a veselei. Obiectele de mobilier specifice acestui stil erau: canapeaua cu trei locuri. Apare în ultima fază a Renaşterii (1600-1700). 176 . fiind utilizate materiale ca: brocartul. animal (laba de leu. corn de berbec etc). tapiţerie executată din materiale scumpe. catifeaua. mai întâi în Italia. iar şezutul se realiza din împletitură de pai sau trestie.

Istoric se plasează între 1715 şi 1723 şi corespunde regenţei instaurate în Franţa pe perioada când Regele Ludovic al XV-lea era minor. Stilul Ludovic al XVI-lea. însă este mai intim. Esenţele din lemn folosite erau stejarul. cercul. cu braţe scurte. alcătuit din felurite scoici. S-a dezvoltat în perioada domniei regelui Ludovic al XV-lea (1723-1755). prin folosirea de noi esenţe de lemn (palisandrul. adecvat cerinţelor de lux. fildeş. care avea să fie şi elementul decorativ caracteristic al stilului rococo (Ludovic al XV-lea). acanturi asimetrice. Piesele de mobilier caracteristice acestui stil sunt: mesele de birou cu cinci sertare în casete. Stilul Regence. Acest stil face trecerea de la Stilul Ludovic al XIV-lea la stilul Ludovic al XV-lea. Mobilierul rococo are un caracter mai puţin oficial. elipsa. numit „picior de căprioară”. secretere cu picioare înalte şi sertare interioare. Formele drepte şi volumele clare formau aspectul echilibrat al mobilierului. Tapiseriile se realizau în cele mai multe cazuri cu velur în ton închis. picturi cu motive chinezeşti. Ornamentarea se realiza din încrustaţii în metal. Omogenitatea şi coerenţa neoclasicismului francez sunt atinse în timpul guvernării lui Ludovic al XVI-lea (1774-1792) şi a Mariei Antoaneta. palmete. Piesele de mobilier caracteristice acestui stil sunt: canapeaua pentru două persoane. Stilul Ludovic al XV-lea. fotoliul confesional cu spătarul mai înalt. care deţinea un loc important în anticamera locuinţelor. confort şi feminitate. Ornamentele folosite sunt dominate de motive romane. de comoditate şi viaţa uşoară. cap şi bust de femeie. Deşi la început mobilierul era destinat păturilor mai înstărite ale populaţiei. şezlonguri de diferite tipuri. Mobilierul acestui stil se remarcă prin eleganţă. Barocul marchează o eră nouă în creaţia mobilierului. ametist etc. Ornamentaţia stilului este alcătuită din scoici scluptate. alternanţa de bronzuri mate şi lucioase. Caracteristic pentru acest stil sunt suprafeţele curbe ce se manifestă atât în planul orizontal. precum şi diferite esenţe de lemn de pomi fructiferi. În ornamentarea mobilierului sunt folosite sculpturile. pagode şi în mod deosebit motivul ornamental „rocaille”. Apare pentru 177 . cât şi în planul vertical (aşa zise „galbee”). egiptene sau etrusce. nucul). abanosul. Formele de bază sunt pătratul. precum şi picturi acoperite cu verniuri (lacuri) Martin. Piesa de mobilier caracteristică pentru acest stil era dulapul. motive vegetale sub formă de frunze şi flori. cu picioare profilate şi terminate cu saboţi de aramă şi feronerie artistică lucrată în bronz aurit. în ultima sa perioadă a fost considerat chiar un stil naţional german. rădăcina de lemn exotic cunoduri sănătoase. divanul fără braţe şi fără spătar. Apare în acest stil cel mai frumos picior pentru mese şi scaune. mahonul. Elementele decorative predominante sunt: scoica stilizată aşezată central pe suprafaţa obiectelor de mobilier din care pornesc motive vegetale asemănătoare literelor S şi C. figuri întregi de copii. Mobilierul acestui stil este masiv cu forme şi decoraţii ce se întrepătrund. întrerupte deseori de colţuri semicirculare concave şi mici asimetrii în cadrul simetriei generale.Barocul german. păsări. comodele regence.

care se subţiază către partea de jos. fiind considerat şi varietatea engleză a rococoului. comoda dublă. consolele şi comodele dreptunghiulare sau semicirculare. sculptate sau traforate în plăci de lemn. vopsit şi aurit. uşor. terminându-se de cele mai multe ori cu saboţi. Cunoscute sub cele două denumiri Adam şi Hepplewhite. Elementele decorative sunt reprezentate de frunze de acant. Acest stil este mai simplu şi mai sărac în elemente decorative. mesele de joc. Stilurile clasice engleze. închise cu uşi vitrate. scaunele au picioare drepte sau galbate. practic şi utilitar. reprezintă reacţia neoclasică engleză la formele rococo a stilului Chippendale.prima dată piesa de mobilier numită vitrină. Stilul Empire. adesea scluptat iar pentru piesele mai importante se folosea marchetăria de lemn de culoare. Picioarelor pieselor de mobilier sunt lungi. Acest stil se manifestă în ultimii zece ani din domnia lui George II şi primii cinci ani din domnia lui George III. Creaţiile fraţilor Adam se caracterizează prin omogenitatea stilului. incluzând de fapt stilurile Directoire (1795-1799). cunoscut şi sub denumirea de stilul fraţilor Robert şi James Adam. mese de ceai. Elementele decorative sunt simetrice. Esenţa de lemn folosită era lemnul de răşinoase. uşoare cu secţiune circulară sau poligonală. bucurându-se de o înaltă apreciere în societate engleză. Acest stil s-a manifestat în timpul domniei lui Napoleon I (1804-1815). Denumirea stilului vine de la decoratorul englez Thomas Chippendale. de scris. Mobilierul era lucrat în acaju. Stilul Chippendale. de mic dejun. cele două stiluri au avut meritul să promoveze un mobilier original. alături de marmură sau de lacuri în stil oriental. de citit. Piesele de mobilier specifice sunt: mesele pliante. biroul cilindru de formă prismatică sprijinit pe opt picioare. şiraguri de clopoţei. modelele goticului sau cele chineze. drepte. Stilul împrumută şi dezvoltă caracteristicile stilului roman şi egiptean. scaunele cu spătare dreptunghiulare şi rotunde. Stilul sintetizează într-un limbaj propriu influenţele rococoului francez. cu picioare în formă de coloană canelată cu profile şi gulere decorative. Creaţia cea mai importantă a acestui stil este scaunul cu spătar în formă de scut. Piesele de mobilier sunt reprezentate de: etajere pentru porţelanuri. uşor curbate şi traforate. având un aspect constructiv vizibil. Consulat (17991804) şi Empire (1804-1815). cu linii verticale ce 178 . Se manifestă şi se dezvoltă între anii 1765-1792. rotunde. scaunele cu picioare strunjite şi canelate. valuri greceşti etc. Formele mobilierului sunt rectangulare. adică între anii 1750-1765. aspectul estetic exterior fiind realizat prin forma elementelor constructive. cu picioare fuzelate şi uneori canelate. suprapusă. fotoliile cu spătare ovale. Alte piese de mobilier specifice acestui stil sunt: servanta cu două uşi şi două sertare. pătrate sau dreptunghiulare. prin zvelteţea şi delicateţea formelor. biroul spinare de măgar. Piesele de mobilier au linii drepte şi elegante.

mărginesc suprafeţele plane şi o ornamentaţie simplificată. care era lucrată în bronz şi aplicată în mijlocul unei embleme cu arme. înconjurată cu alte ornamente. Restauraţie şi cu influenţe engleze. Stilul românesc. secreteruri înalte. Apare odată cu întemeierea Confederaţiei germanice după Congresul de la Viena (1814-1815). Sezession – în Austria. Principala caracteristică de ordin ornamental o constituie linia asimetrică. fără legături. s-a manifestat în primul deceniu al secolului 20 în toată Europa sub diverse denumiri: Jugendstil – în Germania. Stilul Art Nouveau se remarcă prin realizarea de piese de mobilier multifuncţionale (sofa combinată cu bufet). frasinul. ondulatorie care se termină printr-o mişcare ca de bici. De asemenea. Esenţele de lemn folosite erau mesteacănul. mesele rotunde sau dreptunghiulare sprijinite pe tălpi masive. fiind decorate cu pasmanterii bogate. fagul. Mobilierul Biedermeier este de fapt o sinteză a stilurilor Empire. Stile Liberty – în Italia. Picioarele scaunelor şi băncilor sunt rotunde fiind fixate în placa masivă a şezutului. Elementele constructive ale acestui stil au feţele şi contururile drepte dar libere. Dintre piesele de mobilier ale acestui stil se remarcă în mod deosebit: canapelele cu două capete gondolate spre exterior. Piesele de mobilier reprezentative pentru acest stil sunt: scaunele cu spătarul în evantai. cireşul. Este un stil creat de burghezie pentru ea însăşi. părul şi rădăcinile cu desen pregnant. părul şi frasinul. Ornamentaţia Art Nouveau manifestă predilecţie pentru sursele vegetale şi animale de tip filiform. Modern Style – în Anglia. cu partea superioară întoarsă în afară (tip gondolă). paturile cu capete în formă de ramă cu tăblii. Esenţele de lemn folosite erau: mahonul de Cuba pentru mobilierele scumpe. dulapuri cu rol major de depozitare. ceea ce îi conferă o ţinută sobră. cu picioare scurte şi terminate cu labă de leu. Acest stil s-a dorit a fi o reacţie împotriva tendinţei de uniformizare şi sărăcire formală a obiectelor. Stilul Biedermeier. tapiţate cu stofe raiate de culoare mai închisă. Aceste stil lansează ideea asocierii naturii cu arta. fără profile şi fără ornamentaţie sculptată. atinge apogeul în anul 1830 şi se estompează spre 1848. în producţia industrială de larg consum. Stilul Art Nouveau. Elementul decorativ devenit simbolul acestui stil a fost litera N. fotoliile cu spătare dreptunghiulare gondolate şi tapiţerii bogate. 179 . litera N apare şi pe tapiţeriile pieselor de mobilier destinate odihnei. Tapiţeriile sunt realizate din rips în dungi de culori pastel sau din pânză înflorată. nucul. Cunoscut şi sub denumirea de Arta 1900. evidenţiindu-se prin eleganţă şi prin calitatea execuţiei. Caracteristicile principale ale acestui stil sunt: formele simple ale elementelor constructive. ulmul. suprafeţele conturate cu uşoare linii curbe în combinaţie cu linii drepte. Stilul românesc popular. crestate decorativ pe canturi şi pe muchii. arţarul. punând accent pe arta aplicată.

format din elemente mobile ce pot fi asamblate uşor de către utilizatori. piesele de dimensiuni mai reduse şi uşor de manevrat sunt caracteristici generale ale mobilierului modern. accentuate de materiale şi culori neutre. Walter Gropius. Picioarele pieselor de mobilier sunt drepte. colţişorii şi steluţele crestate. flori. blidarele realizate într-o varietate de forme. Apare prima şcoală de design Bauhaus. şezutul. Petru Rareş. Se pune accent pe realizarea mobilierului cu multiple opţiuni îndeplinite concomitent sau succesiv. în amestec cu acanturi mai deosebite. Mobilierul acestui stil era destinat cu precădere pentru biserici. Se remarcă totuşi stilul brâncovenesc care a dezvoltat o ornamentaţie originală. se consideră ca aparţinând acestui stil mobilierul oficial sau bisericesc din timpul lui Ştefan cel Mare.Picioarelor meselor sunt drepte. Piesele de mobilier reprezentative pentru acest stil sunt: lăzile folosite pentru păstrarea hainelor şi zestrei. figuri de animale sau păsări. culorile variate. cu secţiunea transversală pătrată sau dreptunghiulară. ce pune bazele mobilierului de avangardă caracterizat de forme rigide. 180 . frunze). Finisarea obiectelor de mobilier se realiza prin ceruire sau prin ardere superficială a suprafeţelor. spătarele. Piesele de mobilier caracteristice pentru acest stil sunt jilţurile domneşti şi scaunele arhiereşti. cornişele. ce determină folosirea an de an a unor noi tipuri de materiale şi finisaje ce aduc un plus de noutate produselor fabricate. mobilierul se realizează în serie mare. simple. Astfel. dar pure. crestăturile pe muchii. ş. Stilul modern26 În perioada interbelică se pun bazele acestui stil caracterizat de forme sobre. Printre arhitecţii de prestigiu ce şi-au pus amprenta asupra acestui stil. soclurile şi celelalte elemente constructive sunt drepte. În construcţia obiectelor de mobilier se foloseşte pentru prima dată mixul de materiale noi (scaune cu armătură metalică tubulară şi tapisate cu piele). Stilul românesc cult.a. Linia simplă. torsadele. la nivel industrial. cu linii inexpresive. mănăstiri. amintim: Le Corbusier. Matei Basarab. toate prelucrate prin sculptură. După cel de-al doilea Război Mondial. alcătuită din elemente vegetale (lujeri. Cele mai folosite ornamente sunt: rozetele crestate. fiind folosite pentru păstrarea vaselor de pregătit şi servit alimente. cu secţiune pătrată sau poligonală. întemeiată de Walter Gropius. Constantin Brâncoveanu şi al altor domnitori din Moldova şi Ţara Românească. cu linii drepte şi ornamente geometrice simple. curţile domnitoare sau casele boiereşti. Alvar Alto. finisat prin ceruire. Esenţa de lemn cea mai folosită la construcţia acestui mobilier a fost stejarul. Caracteristic pentru ultimele decenii ale secolului XX în privinţa obiectelor de mobilier este factorul modă. împletiturile. în timp ce cadrele.

Noua denumire a societăţii devine S. şantierul devine societate pe acţiuni.I. • Reparatii nave. în perimetrul satului 2 Mai. din Coreea de Sud si SANTIERUL NAVAL “2 MAI” MANGALIA S. cu deschidere spre mare. „DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES” S. Deci. terenul plan şi stabil. prefabricare a peştelui – precum şi petroliere de tonaj mare. Deci.STUDIU DE CAZ S. În anul 1997. fabricarea si livrarea de nave.I. prin unirea cu Şantierul Naval Constanţa. realizarea si livrarea de platforme marine si structuri metalice. congelare. necesitatea revizuirii acestora. la Năvodari sau la Mangalia. în anul 1974 s-a înfiinţat noul şantier naval. Scurt istoric În contextul anilor 1970. inclusiv barje. Ltd. DAEWOO – MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S. • Proiectarea.M.A. D. dându-i-se numele Şantierul Naval “2 Mai” Mangalia.. Astfel au fost puse în discuţie trei variante: crearea unui şantier naval la Agigea. restul de 49% fiind deţinute în continuare de S.H. a efectuării de reparaţii curente şi capitale implica consumarea unor fonduri de investiţii prea mari în cazul executării acestor lucrări în şantierele navale din străinătate.A. din Romania. Şantierul Naval “2 Mai”.N. amplasat în sud–estul oraşului Mangalia. În anul 1984.A. „2 Mai”. Dotari: 181 . Domeniul produselor si serviciilor oferite de Companie cuprinde: • Proiectarea. 1. erau premise de luat în calcul la momentul respectiv.). devine Fabrica de Construcţii şi Reparaţii Nave “2 Mai” Mangalia. limitrof zonei cu apă.M. Ideea înfiinţării unui asemenea şantier naval pe teritoriul românesc al Mării Negre era soluţia ideală care ar fi rezolvat problemele legate de menţinerea valutei în ţara şi de utilizarea forţei de munca indigenă excedentară.H. în urma hotărârii conducerii de la acea dată. Din anul 1990. întreţinut şi dragat pentru pătrunderea flotei militare. este o societate mixta intre DAEWOO SHIPBUILDING & MARINE ENGINEERING CO. (D.C. când flota maritimă a României deţinea pescadoare – adevărată industrie de pescuit oceanic.C. grupul Daewoo Heavy Industries Koreea a achiziţionat 51% din acţiuni. Lacul natural de la Limanu. accesul pe drumul naţional.

export si service la şi după vânzare pentru produsele de mai sus. instalaţii. De asemenea. instruieşte personalul şi pune la dispoziţie know–how–ul aflat în proprietatea DHI. • Ateliere echipate cu tehnologie moderna.• Suprafata Santierului este de 1000000 m2. precum şi importul şi exportul oricăror altor produse. reparaţia de nave.una pentru constructii noi. (c) Fabricarea.000 lei (echivalentul a 103.148. Capitalul social al S. aprovizionare. (b) Construirea de instalaţii marine şi de uscat şi structuri de oţel. DMHI are drept consultant în probleme de management şi funcţionare tot pe societatea–mamă DHI. import. împărţit în 1. Acest Manual defineste Sistemul de Management al Calitatii pentru procesele de marketing. • Laboratoare pentru activitati de control nedistructiv. bazat. montaj. dispozitive şi alte asemenea strict legate de scopul prezentat. piese de schimb şi componente aferente produselor de mai sus.C.000 dolari la cursul de la data semnării contractului). proiectare.920. 182 . recrutează personalul calificat. (d) Ingineria legată de produsele menţionate mai sus (inclusiv proiectarea). Obiectul de activitate al societăţii este să realizeze: (a) Construirea de nave. livrare si service. echipat cu doua macarale portal de 480 tone fiecare. asamblarea şi comercializarea de maşini şi echipamente.600 lei. cu lungimea de 322 m si latimea de 48 m. ambalare. cu lungimea de 360 m si latimea de 60 m. declarata de catre Presedinte. analize chimice si teste mecanice. maşini. • Un doc pentru activitati de reparatii nave. inspectii. din doua parti: . • Ambele docuri sunt echipate cu macarale de 16. producţie. • Un doc in trepte. asamblare. pe cerintele standardul ISO 9001 referitoare la Sistemul de Management al Calitatii. . Pentru succesul în afaceri al noii societăţi.320. teste. cu lungimea de 304 m si latimea de 48 m. alege persoanele calificate pentru a conduce departamentele. 50 si 120 tone. DHI (societatea–mamă) oferă în continuare asistenţă tehnică necesară.200 de acţiuni nominative cu o valoare nominală de 294. inclusiv materii prime.039. se aplica Manualul Calitatii ca pe un standard. (e) Furnizarea de servicii de: aprovizionare.una pentru reparatii. DMHI este de 306. comercializare. 2. echipamente. dezmembrarea de nave. Manualul calităţii Pentru a realiza in Companie Politica in domeniul calitatii. la randul lui. productie. Aceasta furnizează deci informaţii despre tehnici şi servicii de management.

Vicepreşedintele Consiliului de Administraţie este numit de S.N.N. Organizarea S. 183 . Preşedintele Consiliului de Administraţie este numit de DHI.1 – Organigrama S. Organigrama societăţii este prezentată in fig.N. Directorul Executiv al fiecărui sector şi Şeful fiecărui departament sunt numiţi de Preşedinte prin consultare cu Vicepreşedintele şi cu aprobarea Consiliului de Administraţie. 2.2. Analiza mediului intern 2. 2. Acesta este format din 6 administratori: 3 din partea partenerului străin şi 3 din partea S. DMHI S. pentru operaţiile şi activităţile departamentelor.A. fiecare şef de departament răspunde separat pentru activitatea departamentului şi raportează despre aceasta Preşedintelui. „2 Mai”. administraţia şi controlul DMHI sunt în responsabilitatea Consiliului de Administraţie. Vicepreşedintele Executiv îl ajută pe Preşedinte în activitatea sa. „2 Mai”) şi mai mulţi directori de departament. Preşedintele este reprezentantul legal şi directorul general al DMHI şi răspunde pentru controlul general şi administrarea generală a societăţii. Vicepreşedinte Executiv (numit de S.1: President Vicepresident Management Unit Engineering & Production Unit Production Planning Division Shiprepair & Conversion Division Quality Management Team Management Planning Division Indoor Division Materials Division Outdoor Division NB Marketing & Contract Management Division Human Resources Management & General Affairs Division Maintenance & Utility Division Painting Division Design Division Fig.1. Societatea are o echipă executivă. dintre administratorii desemnaţi de acesta.1. compusă din: Preşedinte (desemnat de DHI).C. „2 Mai”.1.C. DMHI Managementul.

Particularitatile procesului tehnologic (contractare . folosit în procesul de contractare – fabricare – livrare a unei nave.livrare) Sistemul tehnic din şantierul Daewoo Mangalia Heavy Industries. 2. Departamentul Production Planning and Engineering – are un rol important în procesul de pregătire a fabricaţiei. Departamentele implicate în această primă etapă sunt următoarele: Departamentul New Building Marketing – are ca atribuţii: . . Rezultatele acestor analize se materializează într-o listă de materiale armator.Dinamica numarului mediu de salariati este aratata in figura 2. poate fi împărţit în două etape distincte. un exemplar din fiecare se transmite la New Building Marketing. .furnizarea de informaţii cu privire la clauzele contractuale. Examinează ofertele pentru construirea de nave: a) Analizează capacitatea şantierului de a executa anumite oferte. cum ar fi: 1. cu termenele de livrare necesare şi cu un program de fabricaţie general pentru proiectul respectiv.2.2: E v o lu ţia n u m ă r u lu i Număr de salariaţi m e d iu d e s a la ria ţi 3500 3400 3300 3200 1998 1999 3374 3332 3407 3324 3295 2000 A ni N u m ă r m e d iu d e s a la r ia ţ i 2001 2002 Fig. Întocmeşte programul de fabricaţie al noilor proiecte de construcţii noi: 184 .semnarea contractelor pentru construcţii noi. 2. b) Analizează termenele de livrare pentru proiectele în negociere.studiul pieţei în domeniul construcţiilor de nave. această împărţire poate fi făcută folosind drept criteriu timpul dintre semnarea contractului şi livrarea navei. lucrările suplimentare acceptate şi orice alte modificări apărute în relaţia cu clientul.2 Constatăm o tendinţă de diminuare a numărului salariaţilor în scopul creşterii productivităţii medii anuale.1. 2. are mai multe direcţii de acţiune. Procesul de pregătire a fabricaţiei. I.controlul desfăşurării contractelor.fabricare . .

grafic de debitare pe 3 luni al proiectelor în derulare.primeşte desenele de la armator. transmit rezultate analizei şi stadiul proiectării. un grafic al etapelor pregătitoare. b) întocmeşte pentru fiecare proiect cap de serie. c) întocmeşte graficul de producţie pentru fiecare etapă (planificarea execuţiei fiecărui proiect în parte. lansare din doc. . continuă cu procesul de asamblare. . instalaţii).a) întocmeşte programul de fabricaţie pe termen lung al construcţiilor noi. . cât şi cele aprovizionate de client. aprobă şi transmit Purchaising Order Requisition. Întocmeşte documentele necesare desfăşurării activităţii de proiectare şi de producţie. . armare a blocurilor. Procesul efectiv de construcţie a unei nave – debutează cu începerea debitării. se poate observa foarte clar din schema procesului tehnologic: 185 .emit desenele necesare producţiei (desene de debitare.informează departamentul planning dacă termenul de aprovizionare nu poate fi respectat pentru ajustarea termenului. II.transmit către celelalte departamente informaţii cu privire la documentaţia primită de la armator. Departamentul Aprovizionare: . .confirmă sosirea materialelor în şantier. lucrări la cheu şi se finalizează cu livrarea navei. graficul de vopsitorie pe 3 luni al superblocurilor. d) stabileşte datele la care sunt necesare materialele.analizează capacitatea de proiectare. graficul de premontaj.verifică. pentru fiecare proiect). a secţiilor curbe. asamblare.întocmeşte programul de aprovizionare cu materiale. premontaj. utilizând facilităţile şantierului. . graficul de montaj al blocurilor de tip reţea. Departamentul Proiectări: . 3. atât cele de aprovizionate de şantier. Procesul de construcţie a navei. graficul de fabricaţie pe 3 luni a secţiilor plane.

montaj echipamente (mecanic. 2. sunt angajate firme terţe care execută aceste activităţi. 2. Se poate reusi aceasta facand bine ceea ce trebuie facut. Toti angajatii trebuie sa fie primii controlori a ceea ce realizeaza. sudură. sudură) Linie pregătire şi preparare suprafeţe la interior şi exterior (sablare.3. Asamblare bloc secţii în docuri – finalizare montaj echipamente. astfel se explică cheltuielile semnificative cu lucrările şi serviciile executate de terţi. Obiectivul angajatilor este de a face din Daewoo-Mangalia Heavy Industries S. Politica in domeniul Calitatii are in vedere urmatoarele obiective: 1.H.1. in fiecare etapa a procesului de productie. S. 186 . Satisfacerea Clientilor interni prin furnizarea de produse si servicii de cea mai buna calitate. de prima data si de fiecare data. trebuie sa se considere furnizori si clienti in acelasi timp.Depozit Linie tratament (sablare – pasivizare) Linie confecţii panouri. mai precis la sablare şi vopsire. Politica in domeniul calitatii a S. Pentru atingerea acestui scop. finalizare ultimul strat de vopsea Un aspect important de semnalat este fenomenul de externalizare. vopsit în totalitate) Linie asamblare secţii în bloc secţii.I. precum si cerintele legale si a celor de reglementare aplicabile.A.M. adică în cadrul procesului tehnologic. din contul de profit şi pierdere. Satisfacerea Clientilor externi prin furnizarea de produse si servicii care le indeplinesc cerintele. Toti membrii Companiei.C.A unul dintre cele mai bune santiere de constructii si reparatii navale din Europa. D. secţii si subansamble din oţel până la 60 t (debitare.

El are de asemenea autoritatea de a opri orice proces care nu este in conformitate cu cerintele Sistemului de Management al Calitatii. mai usoare. S-a implementat curatenia la locurile de munca si pastrarea acesteia. 5.H. El are libertatea organizationala si autoritatea de a identifica problemele calitatii. a recomanda si furniza solutii pentru aceste probleme si de a verifica implementarea solutiilor si actiunilor corective initiate. Asigurarea sigurantei locului de munca prin respectarea regulamentului de protectie a muncii.M. Fiecare angajat al Companiei trebuie sa-si spuna: “calitatea in D. Directorii/Managerii tuturor Diviziilor/Departamentelor au responsabilitatea de a stabili si implementa obiectivele calitatii si masurile de imbunatatire a calitatii astfel incat Politica in domeniul Calitatii si cerintele Sistemului de Management al Calitatii sa fie intelese. aprovizionare. Top Managementul a numit pe Senior Managerul Quality Management Team ca reprezentant al sau in toate problemele calitatii. incepe cu mine”. Se acorda o mai mare atentie intretinerii si folosirii eficiente a sculelor si dispozitivelor in procesul de productie. Trebuie redus necesarul de timp de lucru prin optimizarea operatiilor tehnologice. productie.I.Pentru a infaptui aceasta a fost necesara formarea unei noi atitudini in ceea ce priveste calitatea. livrare. Reducerea costurilor de productie prin eliminarea factorilor care produc pierderi in procesul de productie si de asemenea reducerea cantitatii de materiale consumabile. 4. Imbunatatirea continua a activitatii. Locul de munca a devenit o zona mai sigura. aceasta printr-o participare pozitiva si colaborarea intre toti salariatii Companiei. sustinut de proceduri de sistem si instructiuni de lucru ce descriu in detaliu cum se aplica fiecare element al sistemului. Prin aceasta se elimina factorul “pericol” de la locul de munca. 187 . aceea ca oamenii fac calitatea. 3. inspectii si teste. Presedintele Companiei este primul care procedeaza astfel. Cerintele acestui sistem sunt incluse in Manualul Calitatii. in conformitate cu cerintele standardului ISO 9001: 2000 pentru toate procesele de la marketing la service incluzand procesele de proiectare. Sistemul de Management al Calitatii stabilit este analizat in scopul imbunatatirii continue a eficacitatii sale printr-o participare pozitiva a fiecarui Departament in aria lui de activitate. ambalare. implementate si mentinute la toate nivelurile organizatiei. bazata pe gasirea unor metode de lucru mai sigure. El este responsabil pentru mentinerea si imbunatatirea Sistemului de Management al Calitatii. mai rapide. mai corecte si mai eficiente. 6. Asigurarea unei inalte productivitati. Pentru indeplinirea acestei Politici s-a stabilit un Sistem de Management al Calitatii. pentru a se simti mai bine la locurile de munca si a face Compania din ce in ce mai competitiva.

decizia finala este responsabilitatea Presedintelui D. MANAGEMENTUL CALITATII se implementeaza prin SISTEMUL CALITATII care cuprinde: .mil.640 2005 2.I.Analiza economico-financiara Folosind bilanturile anuale ale S.245 1.035.100.732.443.654.156 2003 2. in conformitate cu standardul ISO 9001: 2000 sunt incluse in Manualul Calitatii.058 ui 2000 1. S.463 2002 1.resurse SISTEMUL DE ASIGURARE A CALITATII cuprinde structura organizatorica responsabilitatile procedurile activitatile si capacitatile 2.H. lei Indicator 1999 Cifra de 446.413.905.In cazul unor neclaritati pe care acest Manual nu le poate rezolva.066.H.193.A.organizare .1 188 .742 1.776 2001 1.406.285 1.procese si .C.proceduri .371 2004 2.116 2. s-a analizat evolutia principalilor indicatori economico-financiari ai organizatiei.428 2.2.M.118 1.828.M. dupa cum urmeaza: a) Cifra de afaceri si valoarea productiei Tabelul .I.000. Cerintele Sistemului de Management al Calitatii.739 afaceri Producţia exerciţiul 725.672 2. D.

000. 2. respectiv trecerea de la pierdere la profit în anul 2000.000.000 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Ani Cifra de afaceri Producţia exerciţiului Se observă creşterea susţinută a cifrei de afaceri pe parcursul anilor supuşi analizei.954 242.128 159.143 371.118 435.000 1.813 -89. precum şi faptul că rezultatul exploatării deţine ponderea cea mai mare în rezultatul brut.712 197.000 500.712 147.361 408.927 437.121 26.500.2 Tabelul .Fig.2 -50.113 343.000 2. b) Rezultatul din exploatare (contul de profit si pierderi) sunt aratate in tabelul 2.835 257.613 Constatăm evoluţia favorabilă a rezultatelor. lei Indicatori Rezultatul exploatării Rezultatul brut al exerciţiului Rezultatul net al exerciţiului 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2.676 158.000 1.815 545.846 159.083 319.945 328.000 2. 189 .613 -89. dar mai ales faptul ca de la un an la altul creşte gradul de valorificare a producţiei exerciţiului.500.3 Ev oluţia cifre i de aface ri faţa de producţia e xe rciţiului 3.121 26.207 76.mil.000. precum şi a producţiei exerciţiului.

831 736. lei Indicator 2.000.073 618.000 800.174 684.820 875.000 Rezultatul exploatării Ani Rezultatul brut al exerciţiului Rezultatul net al exerciţiului 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 c) Situatia mijloacelor fixe sunt aratate in tabelul 2.858 mijloacelor fixe Valoarea medie anuală a mijloacelor fixe direct 349.Fig.000 400.mil. 2.000 1.3 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Valoarea medie anuală a 583.000 200.000 600.531 803.5 190 .373 558. 2.073 688.000 Milioane lei 300.000 100.000 v aloarea medie anuală a mijloac e f ix e direc t pr oduc tiv e V aloar ea medie anuală a mijloac elor f ix e Fig.000 0 -100.000 400.4 Evoluţia principalelor forme de profit 600.112 productive Evoluţia valorii medii anuale a mijloacelor fixe şi a celor direct productive este prezentata in fig.819 952.000 -200.290 709.904 437.3: Tabelul . 2.946 532.000 500.073 765.5: Evo lu ţia va lo rii m e d ii a n u a le a m ijlo a ce lo r fix e 2005 2003 2001 1999 0 200.

6: Fig.7 Activele circulante au crescut aproape de două ori.4 7 1 .5 0 0 .9 4 3 5 0 0 . pe baza măsurilor adoptate s-a estimat o creştere moderată a lor.0 5 6 1 .9 9 2 1 .4 0 1 . după care. 2. e) Situatia activelor circulante este aratata in fig.0 0 0 5 4 2 .7 8 .3 3 4 .6 1 4 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Ani A c tiv e c irc u la n te Fig.6 E v o lu ţia in v e s tiţiilo r 40 20 0 1998 2 1 . 2. le i) 1 .0 0 0 1 .5 1999 A ni 2000 2001 V a lo a re a inve stiţiilo r (m ilio a ne U S D ) În anul imediat următor achiziţiei societăţii.3 1 .d) Situatia investitiilor este aratata in fig. 2.0 0 6 1 . care să nu o depăşească pe cea a cifrei de afaceri. efortul investiţional al partenerului coreean a fost destul de mare.1 1 . cât şi în 2001/2000. atât în perioada 2000/1999.0 0 0 3 3 2 .7: 1 .2 9 2 1 . 2.7 7 6 A c tiv e c irc u la n te (m il.0 5 4 .2 1 2 .0 0 0 . f) Rentabilitatea 191 . in anii următori reducându-se simţitor.

000 2.5 14.433 1. 2.8: 50 40 30 20 10 0 -10 -20 -4.000 2.306.6 2005 Rata rentabilităţii economice (%) Rata rentabilităţii financiare a capitalului propriu (%) Rata rentabilităţii financiare a capitalului permanent ()% Fig.488 276.182 276.254 822.9 Dupa cum rezulta din grafic pana in anul 2001. g) Situatia capitalurilor disponibile Dinamica evolutiei capitalurilor este prezentata in diagrama din fig.313 1.000.03 26.107 0 1999 2000 Datorii 2001 2002 2003 2004 2005 1.880 176.342.000.8 2003 23.82 7.6 2001 14.4 34.108.000 130. ratele de rentabilitate au crescut permanent.928 658.500.089.880 1. 2.158 1.000 1.382. Evident.880 136.087 1. dupa care se inregistreaza o crestere sistematica pana la data analizata.8 Daca pana in anul 2000 societatea a lucrat in pierdere.4821.246.9: Evoluţia ca pita lurilor a fla te la dispoziţia S C DM HI 3.413.8 E voluţia ratelor de rentabilitate 35. 192 .000 1.602 1.5 15.1 2004 41.53 9.967 216.035 985.Evolutia ratelor de rentabilitate este aratata in fig.4 -2.1 5.368 1.880 Capital propriu Capital permanent Fig.277 326.71 10.000 500.5 1999 -11.03 -10. 2.880 831. datoriile au crescut pana in 2001 (din motivele prezentate anterior) dupa care apare scaderea lor de la an la an.6 2002 12.093.12 2000 -2. dupa aceasta data. capitalurile disponibile au fost in scadere (lucru explicabil prin investitiile efectuate de societate la inceputul activitatii.8 30.165. 2.706 1.4 29.000.283.500.

Kiswel.107 822.A. 2.Evolutia capitalului propriu.Doc plutitor – 2.880 1. (b) Nave complete de dimensiune medie pentru Europa de Vest: .3.880 1.A.600 TEV.313 2004 176. .M. S. Principalii furnizori de materii prime si materiale ai S. pentru tablă navală.254 1. D.602 1.880 658.108.000 tdw. ceea ce face ca analiza sortimentului de produse sa fie facuta in corelatie cu mediul extern. Produsele oferite la export Practic intreaga productie a S. datorată importantei pierderi a exerciţiilor anterioare. respectiv a profitului.I.368 2003 216.M.H. S. În acelaşi timp.mil.413.C. pentru vopsea.I.488 1. .M.C.A. Începând cu anul 2002.158 2002 276. D.277 985.Portcontainer 750 – 3. D.I. gradul de îndatorare a crescut progresiv.I. Se constata ca ponderea furnizorilor interni este maxima din punct de vedere al tonajului si al valorii materialelor aprovizionate.C. atingându-se un maxim.382.182 1.4 2005 136.3. D. Analiza mediului extern 2.H. Hempel.928 1. a datoriilor financiare pe termen mediu si lung si a capitalului permanent este aratata in tabelul 2. pentru ţeavă.H.2. merge la export.A.M. sunt: Sidex Galaţi.880 831.342.3.H. Furnizorii S.246. pentru sârmă de suduri. se estimează o creştere a capitalurilor proprii şi permanente.165. 2. pentru profile.880 1.283.967 Se constată că până în anul 2001. S.306.Portcontainer 750 TEV.087 1.Transportoare produse chimice 45. Principalele tipuri de produse livrate de S.706 2000 276. .C. Laminorul Brăila.089. îndeosebi pe seama creşterii surselor proprii.035 2001 326.Transportoare marfă vrac 10.093. lei Indicatori Datorii Capital propriu Capital permanent 1999 130. sunt reprezentate de: (a) Corpuri de navă de dimensiuni medii şi mari pentru Europa de Vest: . Petrotub Roman. S. s-a manifestat o diminuare a capitalurilor proprii.433 1.000 tdw.1. 193 .482 2.4: Tabelul .

4. Turnu Severin.M.60% Grup Volharding Olanda Sietas Flender Germania Kleven Floro Norvegia Metro Machine Line SUA 14. cu o pondere însemnată în cifra de afaceri a firmei.70% 35. materii prime relativ ieftine etc.3.3.I. Concluzii Din derularea acestui capital rezulta corelatii care servesc la intocmirea analizei SWOT.80% Alţii 2. Ele reprezinta cea mai serioasa amenintare deoarece beneficiaza de aceleasi facilitati ca si S.20% 20.2. Concurenta Concurenta pe piata constructiilor de nave este foarte puternica atat pe plan intern cat si mai ales pe plan extern. 2. sunt reprezentaţi în graficul din fig. In Romania lucreaza pe aceasta piata: santierele navale din Constanta.C. D. : mana de lucru ieftina.10: Fig. Clientii Cei mai importanţi clienţi. Oltenita. Galati.70% 17.10 Structura cifrei de afaceri pe principalii clienţi 12. S. 2. prezentata in tabelul 2.H. 2.A.4.5: 194 . Giurgiu.3.

Societatea este privatizata – beneficiind de know-how-ul societatii mama .A.Tabelul 2.1. cu precadere Oportunitati . Implementarea sistemului de management al calitatii (totale) O organizatie serioasa cum este S.Ramanerea in urma nivelului tehnic mondial si pierderea treptata a clientilor 3.H.Investitiile facute pana in 2001 au dat roade .Profitul este pe linia ascendenta – ca de altfel si productivitatea muncii .Se lucreaza cu precadere pentru export in Europa de Vest .Se aprovizioneaza cu materii prime si materiale romanesti.C. D.5 ANALIZA SWOT Puncte tari (+) . 195 .Are capacitatea tehnica si tehnologica de a mari portofoliul de comenzi ceea ce poate duce la nasterea mai accentuata a cifrei de afaceri .M.Are implementat sistemul calitatii cu toate consecintele ce decurg de aici . S. a implementat in urma cu 7 ani sistemul de management al calitatii. Sistem de management 3.Investitiile stagneaza .O parte a materialelor folosite in productie se aduc din import la preturi ridicate (ex. sarma de sudura) Amenintari .Cifra de afaceri este in permanenta crestere .Va creea in viitor noi locuri de munca Puncte slabe (-) .I.

Implementarea corecta a sistemului calitatii poate aduce organizatiei urmatoarele avantaje: . . . cresterea profiturilor.3. . de a depista problemele dificile.1. inseamna tinerea sub control a intregii activitati.). decizie de mare importanta. de a le rezolva si a activa continuu sistemul calitatii.satisfactia clientilor. Crearea sistemului.intentia conducerii de a imbunatatii calitatea.dorinta de patrundere pe noi piete de desfacere.dintre care se mentioneaza: .reducerea costurilor.presiunea clientilor. standardele ISO prezinta trei modele distincte ale sistemului calitatii.dorinta de a realiza o departajare fata de concurenta.largirea pietei de desfacere etc. disciplina si rigoare. ci asigura doar premizele realizarii constante a unor produse/servicii conforme cu anumite cerinte. . • ISO 9002 – model pentru asigurarea calitatii in activitatile de productie. dupa cum urmeaza: • ISO 9001 – model pentru asigurarea calitatii in activitatea de cercetare – dezvoltare.1. .reducerea greselilor si in consecinta a pierderilor. supraveghere si auditare privind sistemele de calitate.cerinte ale unor organisme de reglementare in anumite domenii (cel al constructiilor industriale. .simplificarea auditurilor de monitorizare etc.cresterea motivarii si angajarii salariatilor. care este determinata de o serie de factori. Astfel managementul are posibilitatea de a cunoaste in mod operativ starea sistemului. . asigurand consecventa si coerenta. .cresterea competitivitatii. ce poate duce la . .cerinte contractuale. al constructiilor de masini etc. . • ISO 9003 – model pentru asigurarea calitatii in activitatile de inspectie si incercare finala. In scopul uniformizarii si pentru a usura activitatile de certificare. 196 . Implementarea unui sistem de calitate da organizatiei o capacitate ridicata de reproducere a tuturor proceselor. . Implementarea unui sistem de calitate intr-o organizatie nu determina in mod automat realizarea unor produse/servicii de calitate. Motivatia implementarii Adoptarea unui sistem de management al calitatii (totale) este o decizie strategica a unei organizatii. ceea ce va avea ca efect cel putin mentinerea nivelului de calitate. montaj si service.cresterea productivitatii si eficientei.

M.A. . Etapele implementarii sistemului calitatii Pentru implementarea unui sistem al calitatii documentat intr-o organizatie. are stabilit. procedurile. implementat si mentinut un Sistem de Management al Calitatii in conformitate cu cerintele standardului ISO 9001:2000. Simpla afirmatie a producatorului ca foloseste un sistem de asigurare a calitatii nu reprezinta o garantie obiectiva pentru un cumparator. conform unuia din standardele ISO seria 9000. D. care se face la cel putin 6 luni de la aplicare.2. documentat. Intocmirea Manualului Calitatii 3. masurate si analizate astfel incat sa imbunatateasca continuu eficacitatea intregului sistem. Cerinte generale Daewoo Mangalia Heavy Industries S.1. conduce eficace toate procesele care afecteaza conformitatea produsului inclusiv orice proces din afara organizatiei in conformitate cu cerintele cuprinse in acest Manual.I.M.1. verificarea. Sistemul de Management al Calitatii 3. atat fata de producator cat si fata de cumparator.M. . Pentru aceasta D.cunoasterea responsabilitatilor individuale in domeniul calitatii. pentru a se asigura: . documentele calitatii (instructiuni de lucru.I.constientizarea necesitatii de perfectionare continua.: a) identifica procesele necesare Sistemului de Management al Calitatii si aplicarea lor in intreaga organizatie.H. adecvat organizatiei in cauza. 197 .2. monitorizarea si masurarea dispozitivelor.1.H.2. implicat in realizarea calitatii produselor/serviciilor.H. Procesele Sistemului de Management al Calitatii sunt monitorizate. In consecinta in ultimii ani a crescut permanent importanta practicii de certificare a functionalitatii sistemului de asigurare a calitatii prin intermediul unei autoritati de auditare neutre (acreditata de forurile competente). e) Acordarea certificatului si supravegherea respectarii conditiilor certificarii. se parcurg urmatoarele etape: a) Alegerea si dezvoltarea sistemului calitatii. b) Evaluarea documentatiei sistemului calitatii: manualul calitatii. testele mecanice si analizele chimice.3.familiarizarea cu procedurile si documentele calitatii.2. 3.1. Din acest motiv implementarea sistemului de calitate se poate considera terminata dupa parcurgerea urmatoarelor etape suplimentare: d) Evaluarea functionalitatii sistemului de calitate prin auditare. D. documente de inregistrare si mentinere a sistemului calitatii) c) Instruirea personalului organizatiei.I. a externalizat controlul nedistructiv.

Documentatia poate fi in orice forma sau pe orice mediu suport. 3.2.2. retragerea si distrugerea documentelor Sistemului de Management al Calitatii. 3.2. stadiul reviziilor. Distributia documentelor se face in mod controlat. b) determina succesiunea si interactiunea acestor procese. in conformitate cu procedurile stabilite pentru a se asigura ca ele raman lizibile si identificabile cu usurinta. inainte de emitere. este definit in capitolul “III” al acestui manual iar elaborarea. Departamentele mentin liste de referinta sau inregistrari echivalente 198 . ambalare. actualizate daca este cazul si reaprobate de catre personal autorizat. 3. aprovizionare. si sunt analizate. productie. inclusiv proiectare.2.2.3.D. pastrarea. testare.I.M. c) determina criteriile si metodele necesare pentru a se asigura ca atat operarea cat si controlul acestor procese sunt eficace. 3.1. Controlul Documentelor Pentru analiza. D. are stabilite si mentine proceduri documentate. d) se asigura de disponibilitatea resurselor si informatiilor necesare pentru operarea si monitorizarea acestor procese. revizia si administrarea Manualului Calitatii este controlata in conformitate cu capitolul “V”. Documentatia Sistemului de Management al Calitatii D. f) implementeaza actiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate si imbunatatirea continua a acestor procese. Manualul Calitatii Domeniul Sistemului de Management al Calitatii din D.M. iar distribuirea lor se face controlat.2.H. e) inregistrari cerute de prezentul Standard International.2.2. 3. difuzarea. distributia.M.I. in ceea ce priveste adecvarea acestora. d) documentele necesare organizatiei pentru a se asigura de planificarea.2.M.2. aprobarea. inspectie.H. aprobarea.2. Modificarile si stadiul revizuirii curente a documentelor sunt identificate. Aprobare. instalare si livrare: a) politica in domeniul calitatii si obiectivele calitatii. emitere Documentele sunt analizate si aprobate.1. b) Manualul Calitatii.H.I. operarea si controlul eficace ale proceselor sale. tine sub control aceste procese in baza unor proceduri documentate. masoara si analizeaza aceste procese. e) monitorizeaza.I.H. Documentele de provenienta externa sunt tinute sub control pentru a identifica emitentul. are stabilite si mentinute urmatoarele pentru a se asigura ca Sistemul de Management al Calitatii este implementat si operational plecand de la marketing pina la service. Mentinere sub control Documentele sunt pastrate si mentinute. c) proceduri documentate cerute in prezentul Standard International.

Perioada de pastrare pentru fiecare tip de inregistrare a calitatii se stabileste si se inregistreaza de catre departamente.2. Modificarile in documente sunt identificate in stadiul reviziilor si sunt distribuite departamentelor implicate in vederea implementarii lor. durata de pastrare si eliminarea inregistrarilor. Inregistrarile calitatii sunt mentinute pentru a furniza dovezi ale conformitatii cu cerintele si a functionarii eficace a Sistemului de Management al Calitatii.1. Controlul inregistrarilor Sunt stabilite si mentinute proceduri documentate.3. pentru prevenirea deteriorarii. Documentele perimate sau anulate sunt retrase prompt din toate punctele de difuzare si/sau utilizare sau sunt marcate corespunzator de catre departamentele destinatare. distrugerea sau pierderea lor. pentru identificarea.4. Inregistrarile calitatii sunt arhivate si pastrate astfel incat sa ramana lizibile. suport electronic sau alte tipuri de suport.2. inregistrarile calitatii pot fi distruse sub supravegherea responsabilului cu pastrarea lor. identificabile si regasibile cu usurinta. Natura schimbarilor trebuie sa fie evidentiata in vederea unei usoare identificari. inregistrarile calitatii sunt puse la dispozitia Clientului.care identifica stadiul reviziei documentelor in vederea prevenirii utilizarii neintentionate a documentelor perimate sau anulate. Modificarile in documente sunt analizate si actualizate de catre aceleasi functii / organizatii care au analizat si aprobat emiterea documentului daca nu este specificat altfel. Inregistrarile calitatii sunt pastrate pe suport de hartie. Editiile valabile ale documentelor sunt distribuite tuturor departamentelor implicate. distrugerii sau a pierderii lor. Atunci cand s-a convenit prin contract. mentine si dezvolta un Sistem de Management al Calitatii in conformitate cu obiectivele companiei pentru continua imbunatatire a eficacitatii sale si obtinerea satisfactiei clientilor. depozitarea. Documentele perimate sau anulate pot fi pastrate pentru orice alt scop daca sunt marcate clar pentru evitarea utilizarii necorespunzatoare.2. La terminarea perioadei de pastrare. la nivel de departamente. 199 . in amenajari care asigura un mediu adecvat. 3.3. conform procedurilor proprii. sunt stabilite si implementate metode care sa previna deteriorarea. regasirea. Angajamentul Managementului Top Managementul (numit in continuare Presedinte) stabileste. In cazul inregistrarilor calitatii controlate de un sistem computerizat.2. protejarea. 3. Responsabilitatea Managementului 3.

c) calitatea produsului.2. Politica in domeniul calitatii este specificata in Manualul Calitatii si este comunicata.3. b) Stabileste politica in domeniul calitatii.I.) precum si cerintele legale si de reglementare sunt identificate si analizeaza daca aceste cerinte sunt satisfacute in scopul cresterii satisfactiei clientului. a cerintelor legale si a celor de reglementare. Directorii/managerii de divizii/departamente comunica membrilor din cadrul propriei divizii/ departament obiectivele care trebuie realizate. Planificare Obiectivele calitatii Directorii/managerii fiecarei divizii/departament stabilesc obiectivele calitatii.3.4. iar atunci cand apar modificari in Sistemul de Management al Calitatii acestea vor fi introduse in politica. b) o organizare eficienta a oamenilor si resurselor materiale.2. Ei isi desfasoara activitatea astfel incat obiectivele calitatii stabilite sa fie realizate. inteleasa si implementata in cadrul organizatiei. respectarea termenelor.2.H. Directorii/managerii din cadrul fiecarei divizii/departament analizeaza periodic realizarea obiectivelor calitatii. ponderea clientilor fideli. Orientarea catre client Presedintele se asigura ca cerintele si asteptarile clientului (reclamatiile si sugestiile acestuia.. 3. etc. si care asigura un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii. Politica in domeniul calitatii va fi analizata pentru adecvarea ei continua. 3. c) Asigura cadrul pentru stabilirea obiectivelor calitatii. ca element pentru cresterea productivitatii. 3. Obiectivele calitatii sunt masurabile si in concordanta cu politica in domeniul calitatii si pot include urmatoarele: a) un proces individual pentru imbunatatirea Sistemului de Management al Calitatii. inclusiv acelea necesare pentru indeplinirea cerintelor referitoare la produs.2. Politica in domeniul calitatii Presedintele stabileste politica in domeniul calitatii adecvata scopului D. controlul numarului de defecte si micsorarea lor. dupa analizarea oportunitatii introducerii lor . e) Asigura disponibilitatea resurselor.Pentru aceasta Presedintele efectueaza urmatoarele activitati: a) Comunica in cadrul organizatiei importanta satisfacerii cerintelor clientilor.M.3. d) Conduce analizele efectuate de management. timpii de reactie. d) cota reclamatiilor. care include angajamentul sau pentru satisfacerea cerintelor si pentru imbunatatirea continua a eficacitatii Sistemului de Management al Calitatii.3. evolutia cotei de piata. Planificarea Sistemului de Management al Calitatii (1) Generalitati 200 .

De asemenea aloca responsabilitatile si autoritatile adecvate pentru fiecare unitate functionala pentru ca acestea sa-si desfasoare eficace activitatea. Planificarea calitatii include metode detaliate pentru continua imbunatatire a Sistemului de Management al Calitatii. Planificarea calitatii este stabilita de reprezentantul managementului si persoanele responsabile din departamentele implicate si poate include orice activitate definita in Manualul Calitatii in scopul realizarii obiectivelor calitatii si cerintelor Sistemului de Management al Calitatii. precum si a obiectivelor calitatii. Inregistrarile si formularele dovedesc functionarea efectiva a Sistemului de Management al Calitatii. autoritate si comunicare Presedintele decide structura optima de organizare a companiei si resursele necesare astfel incat Sistemul de Management al Calitatii sa poata fi implementat eficace. (2) Structura Sistemului de Management al Calitatii Compania dezvolta un sistem documentat. 201 . Atunci cand sunt planificate si implementate schimbari ale Sistemului de Management al Calitatii.I. sunt intocmite si aplicate planuri ale calitatii care includ cerintele clientului si cerintele legale si de reglementare. pe baza cerintelor standardului ISO 9001. 3. Responsabilitate. Definesc interfetele dintre diferite functii ale organizatiei.M. in scopul desfasurarii activitatilor legate de politica in domeniul calitatii si managementul calitatii. b) Procedurile de Sistem (Nivel II) Procedurile stabilesc modul de realizare a Politicii Calitatii declarate in Manualul Calitatii. responsabilitatile si practicile referitoare la acesta. In cazul unor proiecte specifice.1. conform cerintelor standardului ISO 9001. identifica resursele si procesele necesare si efectueaza planificarea Sistemului de Management al Calitatii in scopul indeplinirii cerintelor specificate in capitolul 1. a) Manualul Calitatii (Nivel I) Este documentul de baza care defineste in general Sistemul de Management al Calitatii.H. aceste schimbari trebuie sa fie in concordanta cu cerintele standardului ISO 9001:2000.3.5.2. care sta la baza activitatilor desfasurate. Procedurile stabilesc responsabilitatile si prezinta modul de realizare de catre Companie a activitatilor de management al calitatii pentru fiecare proces.D. Structura Sistemului de Management al Calitatii este alcatuita din urmatoarele 3 nivele. decizii. adecvarea si eficacitatea planificarii Sistemului de Management al Calitatii este analizata in cadrul analizelor de management. instructiuni de lucru si standarde (Nivel III) Documente care descriu detaliat metode tehnice. standarde in scopul desfasurarii eficace a fiecarui proces al activitatii de management a calitatii. dar nu se limiteaza la acestea. Oportunitatea. c) Proceduri administrative.

• Masurarea.1) Senior Managerul Quality Management Team Ca reprezentant al managementului este responsabil pentru: • A se asigura ca procesele necesare Sistemului de Management al Calitatii sunt stabilite. New Building Marketing & Contract Management Division. Materials Division. • Planifica Sistemul de Management al Calitatii. (2) Directorul Management Unit este responsabil pentru: • Controlul activitatilor Management Planning Division. • Stabilirea si implementarea Planului de Inspectie. • Asigura disponibilitatea resurselor. inclusiv structura de organizare corespunzatoare pentru indeplinirea politicii in domeniul calitatii si a obiectivelor calitatii. Alte responsabilitati legate de activitatea Quality Management Team: • Stabilirea si mentinerea standardelor calitatii. inclusiv Presedintele si reprezentantul managementului au stabilite responsabilitati si autoritati pentru a-si indeplini indatoririle in prezentul manual si in fisele postului care sunt pastrate la unitatile functionale. • Asigurarea relatiei cu parti externe in chestiuni legate de Sistemul de Management al Calitatii. implementate si mentinute. (1) Presedinte • Stabileste politica in domeniul calitatii si nivelul final al obiectivelor calitatii. • Se asigura ca Sistemul de Management al Calitatii este coresponzator. Maintenance & Utility Division si Quality Management Team. • A raporta Presedintelui despre functionarea Sistemului de Management al Calitatii si despre orice necesitate de imbunatatire. • Identificarea problemelor referitoare la calitate si recomandarea sau furnizarea de solutii. • Numeste un membru din management ca reprezentant al sau. 202 . care in afara altor responsabilitati. Human Resources Management & General Affairs Division. adecvat si eficace prin analizele de management periodice. • Se asigura ca cerintele clientului sunt identificate si satisfacute. analiza si imbunatatirea activitatii. (2. • Verificarea implementarii solutiilor. • A se asigura ca este promovata in cadrul organizatiei constientizarea referitoare la cerintele clientului.Responsabilitate si autoritate Intreg personalul companiei. • Se asigura ca sunt stabilite procesele adecvate de comunicare. are si responsabilitatea pentru Sistemului de Management al Calitatii si pentru verificarea functionarii sistemului.

negocierea si controlul modificarilor la contract. • Urmarirea realizarii contractelor in conformitate cu cerintele specificate. analiza si imbunatatirea activitatii. El are libertatea organizatorica si autoritatea de a opri orice operatie sau proces. • Service-ul dupa livrare. precum si a planurilor de instruire si educare pe termen lung. analiza si imbunatatirea activitatii. • Relatia cu clientul. • Planificarea si realizarea auditurilor interne. • Activitatea de relatii publice si protocol. (2. • Stabilirea si realizarea sistemul de instruire si educare la nivelul intregii organizatii. • Evaluarea si reevaluarea furnizorilor.2) Senior Managerul Human Resource Management & General Affairs Division este responsabil pentru: • Managementul de personal.3) Directorul New Building Marketing & Contract Management Division este responsabil pentru: • Analiza.• Initierea actiunilor corective si preventive si confirmarea realizarii lor.4) Materials Division Director este responsabil pentru: • Aprovizionarea cu materiale si echipamente conform cu cerintele specificate. • Controlul activitatilor referitoare la: testele nedistructive. • Masurarea. negocierea si finalizarea contractelor. analiza si imbunatatirea activitatii. (2. • Evaluarea instruirilor efectuate si controlul rezultatelor acestor instruiri. • Recrutare personal. • Masurarea. • Masurarea. • Relatii de munca. (2. • Controlul inspectiei la receptie/sursa a materialelor si echipamentelor aprovizionate. • Analiza. daca este necesar. • Tinerea sub control a calificarii sudorilor. 203 . • Controlul manipularii si depozitarii materialelor si echipamentelor aprovizionate si a materialelor clientului. • Dezvoltarea tehnologiilor de sudare. fizice si chimice si controlul echipamentelor de masurare si monitorizare.

• Masurarea. • Legatura cu reprezentantul clientului in probleme referitoare la proiectarea si realizarea produsului. mentenanta si verificari.2) Directorul Production Planning Division este responsabil pentru: • Analiza ofertelor pentru proiecte noi si prezentarea de propuneri. • Intocmirea programelor de productie pentru constructii noi. analiza si imbunatatirea activitatii. • Intocmirea specificatiilor de aprovizionare. Outdoor Division. stabilirea planului anual de investitii.6) Directorul Management Planning Division este responsabil pentru: • Administrarea investitiilor. (3.3) Directorii diviziilor de productie sunt responsabili pentru: 204 . analiza si imbunatatirea activitatii. Design Division.5) Senior Managerul Maintenance & Utility Division este responsabil pentru: • Administrarea infrastructurii.(2. • Analiza. • Masurarea. dupa analiza propunerilor de obiective de investitii legate de infrastructura si alocarea resurselor pentru asigurarea si mentinerea infrastructurii in concordanta cu planul de investitii. analiza si imbunatatirea activitatii. analiza si imbunatatirea activitatii. Indoor Division. (3. • Masurarea. (2. la nivelul companiei. analiza si imbunatatirea activitatii. din punct de vedere tehnic a ofertelor pentru proiecte noi si prezentarea de propuneri. • Planificarea executarii proiectului. (3) Directorul Engineering & Production Unit este responsabil pentru: • Controlul activitatilor Production Planning Division. • Masurarea. • Masurarea.1) Directorul Design Division este responsabil pentru: • Procesul de proiectare. Painting Division. asigurarea infrastructurii potrivite in concordanta cu planul stabilit si previnirea deteriorarii sau distrugerii ei prin activitati de imbunatatire. • Evaluarea si reevaluarea subcontractorilor care lucreaza in interiorul si exteriorul organizatiei. excluzand partea tehnica. (3. • Relatia cu reprezentantul clientului referitor la reclamatiile acestuia pe perioada realizarii produsului. reparatii.

2.4. 3. abilitatii si al experientei adecvate. analiza si imbunatatirea activitatii.I. etc. • Urmarirea realizarii contractelor in conformitate cu cerintele specificate. • Relatia cu clientul. site-uri web.• Planificarea.1. D.4) Directorul Shiprepair & Conversion Division este responsabil pentru: • Analiza. ziare. cerintelor. Managementul Resurselor 3. intre diferitele niveluri si functii. • Masurarea. pentru a creste satisfactia clientului prin indeplinirea cerintelor.I. D. obiectivelor calitatii. e-mail. se asigura ca exista comunicare suficienta. negocierea si controlul modificarilor la contract.4. ziare.M.2. realizarilor si a altor activitati necesare. in baza necesitatilor de instruire identificate de fiecare departament. site-uri web. (3. Resurse umane Personalul care efectueaza activitati care influenteaza calitatea produsului trebuie sa fie competent din punct de vedere al studiilor. • Intocmirea programelor de productie pentru reparatii nave. e-mail.H. Comunicarea interna Pentru comunicarea in cadrul companiei a politicii in domeniul calitatii. Asigurarea resurselor D. 205 . si stabileste planul de instruire. Competenta.H. identifica necesitatile de instruire si asigura instruirea pentru a satisface aceste nevoi. instruirii.2. sistemul computerizat. etc. in ceea ce priveste eficacitatea Sistemului de Management al Calitatii prin meetinguri.4. analiza si imbunatatirea activitatii.M. 3. D. raportari.H. • Masurarea. coordonarea si controlul activitatilor de reparatii nave. infrastructura si mediul de lucru necesare pentru a implementa si mentine Sistemul de Management al Calitatii si pentru imbunatatirea continua a eficacitatii sale. raportari. instruire Managerul fiecarui departament identifica competenta si necesitatile de instruire pentru personalul care desfasoara activitati care influenteaza calitatea produsului.M. si organizeaza aceste instruiri. constientizare. • Planificarea.H. are stabilit un proces eficace prin meetinguri.I. sistemul computerizat.2. Education & Training Team stabileste planul anual de instruire pentru personalul companiei. negocierea si finalizarea contractelor de reparatii nave. coordonarea si controlul activitatilor de productie. determina si asigura resursele umane. • Analiza. • Service-ul dupa livrare.I.M.

observatii. probe practice. Personalul care executa activitati de proiectare. proiectarea.Instruirile sunt efectuate la divizii sau departamente in functie de continut si necesitati. Rezultatele instruirilor efectuate in conformitate cu planificarea anuala sunt evaluate. 3. etc. pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului astfel: a) cladiri. spatiul de lucru si utilitati asociate. sau cand apar modificari in proceduri. Divizia Management Planning. echipamente. la nivelul companiei. asigura infrastructura potrivita in concordanta cu procedura stabilita.5. determina si conduce mediul de lucru necesar. poluarea si sunt controlate. Infrastructura D. Mediul de lucru Pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului. temperatura. control sau procese speciale se instruiesc si califica in conformitate cu proceduri documentate.1. Planificarea realizarii produsului 206 . Human Resource Management & General Affairs si Design (IT Team) care administreaza infrastructura. se efectueaza instruiri suplimentare. 3. Diviziile Maintenance & Utility. unelte noi. Eficacitatea instruirilor efectuate in conformitate cu planul anual de instruire este evaluata utilizand. standarde. D.H. In sedintele de ban meeting managerul fiecarui departament se asigura ca personalul din subordine este constient de relevanta si importanta activitatii sale si de modul in care el contribuie la realizarea obiectivelor calitatii. Mediul de lucru si produsul pot fi afectate de elemente cum ar fi securitatea muncii.M.4. Previn deteriorarea sau distrugerea ei prin activitati de imbunatatire.2. aprovizionarea.H. acolo unde este necesar. intrebari. Realizarea Produsului 3. reparatii. stabileste procedura de investitii. mentenanta si verificari. Planificarea realizarii produsului D. rapoarte.H.4. in concordanta cu proceduri documentate. etc.4.M.2.M. dupa caz urmatoarele metode: teste scrise. chestionare. instruire. abilitati si experienta sunt mentinute in conformitate cu procedurile aplicabile.I.I. Atunci cand sunt introduse tehnologii. c) servicii suport (cum sunt cele de transport sau de comunicare).I. identifica. b) echipament pentru procese (atat hardware cat si software). asigura si mentine infrastructura de care are nevoie.5. 3. Calificarea lor se reevalueaza periodic. productia. umiditatea. verificarea dispozitivelor de masurare si monitorizare.3.2. Inregistrarile adecvate referitoare la studii. care administreaza investitiile.2. dupa analiza propunerilor de obiective de investitii legate de infrastructura si aloca resurse pentru asigurarea si mentinerea infrastructurii in concordanta cu planul de investitii. planifica si dezvolta procesele necesare pentru realizarea produsului: marketing.

H. este pregatit si controlat planul calitatii care specifica cerintele pentru produs. Ship Repair & Conversion stabilesc si mentin proceduri documentate pentru a se asigura ca cerintele clientului sunt identificate si analizate. 3. inspectia si incercarea produsului precum si criteriile de acceptare ale produsului. D. validarea.2.2. Procese referitoare la relatia cu clientul Departamentele NB Marketing & Contract Management. Determinarea cerintelor referitoare la produs Departamentele Marketing identifica urmatoarele cerinte referitoare la produs dupa primirea informatiilor de baza ale proiectului: a) cerintele specificate de catre client. fiecare contract este analizat de companie pentru a se asigura ca: 207 . In cadrul planificarii realizarii produsului. d) orice alte cerinte suplimentare identificate de catre organizatie. b) necesitatea de a stabili procesele. inclusiv cerintele referitoare la activitatile de livrare si post-livrare. monitorizarea. I. c) cerintele legale si de reglementare referitoare la produs. Analiza cerintelor referitoare la produs Inaintea acceptarii. Master schedule. pentru un produs specific este ceruta prin contract. documentele si de a aloca resurse specifice produsului. atunci cand este cunoscuta.M. Dry Dock schedule. e) planificarea productiei: NB Program.I. b) inspectia efectuata de Quality Management Team pe baza Planului de Inspectie. d) inregistrarile necesare pentru a furniza dovezi ca procesele de realizare si produsul rezultat satisfac cerintele. b) cerintele nespecificate de catre client dar necesare pentru utilizarea specificata sau intentionata. Activitatile care influenteaza calitatea produsului sunt planificate de catre departamente specializate din cadrul Companiei. identifica urmatoarele: a) obiectivele calitatii si cerintele pentru produs. Acestea includ: a) proiectarea produsului efectuata de departamentele de proiectare. II.5.concorda cu cerintele pentru celelalte procese ale Sistemului de Management al Calitatii. inclusiv procesele de realizare a produsului. 3 Month/ Monthly/ Weekly schedules. c) intretinerea utilajelor si echipamentelor. c) activitatile pentru verificarea. Atunci cand realizarea proceselor Sistemului de Management al Calitatii. Structura documentatiei si formularele utilizate pentru realizarea produsului sunt in general in concordanta cu capitolul Planificarea SMC din acest manual. d) controlul dispozitivelor de monitorizare si masurare.

H. Planificarea proiectarii Directorul Diviziei Proiectare este responsabil de planificarea si controlul proiectarii produsului pentru fiecare etapa de proiectare. Inregistrarile rezultatelor analizelor contractului si ale actiunilor aparute in urma analizei sunt mentinute. are capabilitatea de a satisface aceste cerinte. b) cerintele din contract sau comanda care difera de cele exprimate anterior sunt rezolvate. problemele juridice si comerciale ce conditioneaza realizarea contractului. Modificarea unui contract. Directorul NB Marketing & Contract Management Division si Directorul Ship Repair & Conversion Division sunt responsabili de difuzarea modificarilor acceptate. Comunicarea cu clientul DMHI identifica si implementeaza modalitati eficace pentru comunicarea cu clientii in legatura cu: a) informatiile despre produs. specificatiile anexa la contract.5. catre compartimentele implicate.I. inregistreaza si analizeaza toate cererile de oferta.2.H. capacitatea si capabilitatea proprie de proiectare si productie.M. si client toate informatiile necesare sunt difuzate departamentelor implicate. inainte sau in timpul realizarii. Atunci cand clientul nu furnizeaza nici o declaratie documentata a cerintelor. c) D. a contractelor sau comenzilor inclusiv amendamentele la acestea si c) feedback-ul de la client inclusiv reclamatiile de la client. Planificarea include urmatoarele: 208 . problemele tehnice.I. aceasta este analizata de departamentele implicate pentru a identifica toate problemele pe care le ridica realizarea cerintelor specificate.3. a regulilor si reglementarilor aplicabile. b) tratarea cererilor de oferta. III. Dupa semnarea contractului intre D. 3. Inaintea prezentarii unei oferte sau a acceptarii unui contract/comanda.M. cerintele clientului sunt analizate corespunzator si sunt incorporate in contract de comun acord cu clientul. Proiectare Divizia Proiectare (Design) stabileste proceduri documentate pentru procesul de proiectare in vederea satisfacerii cerintelor specificate in contract. standardul propriu al calitatii. I. Directorul NB Marketing & Contract Management Division si Directorul Ship Repair & Conversion Division primesc.a) cerintele referitoare la produs sunt clare si corect definite. In cadrul analizei se considera urmatoarele: politica de marketing a Companiei. se accepta numai dupa o analiza similara cu a contractului initial.

Datele de iesire ale proiectarii trebuie sa: a) indeplineasca cerintele cuprinse in datele de intrare ale proiectarii si dezvoltarii. tehnologia de fabricatie. specificatii de aprovizionare. b) analiza. Inregistrarile calificarii personalului care efectueaza activitati de proiectare sunt periodic actualizate si mentinute. IV. Planificarea proiectarii este actualizata dupa cum este cazul. mentenanta. Orice ambiguitate. productie si service. Aceste date de intrare sunt analizate pentru a stabili daca sunt adecvate. b) furnizeze informatii corespunzatoare referitoare la aprovizionare. verificarea si validarea care sunt adecvate fiecarei etape de proiectare. care permit verificarea in raport cu datele de intrare ale proiectarii. Date de iesire ale proiectarii Datele de iesire ale proiectarii sunt analizate si aprobate de personal calificat inainte de difuzare. Analiza proiectarii In diferite etape ale proiectarii personalul calificat efectueaza analize sistematice ale rezultatelor proiectarii pentru: 209 . d) defineasca caracteristicile produsului care sunt esentiale pentru utilizarea sigura si corecta a acestuia. materialele. c) responsabilitatile si autoritatea pentru proiectare Este stabilita o procedura documentata de control a calificarii personalului care efectueaza activitati de proiectare. Datele de iesire ale proiectarii sunt furnizate sub forma de desene. lipsa sau neintelegere este clarificata cu Clientul pentru a sti clar ce trebuie proiectat si cum trebuie verificat pentru a fi acceptat. Interfetele organizatorice si tehnice dintre diferitele grupuri implicate in procesul de proiectare sunt definite pentru a se asigura o comunicare eficace si o desemnare clara a responsabilitatilor iar informatiile necesare sunt documentate si analizate impreuna cu departamentele implicate. instalarea. c) contina sau sa faca referire la criterii de acceptare a produsului. siguranta. conditiile de operare. etc. II.a) etapele proiectarii. pe masura ce proiectarea evolueaza. informatiile derivate din proiecte similare anterioare si alte cerinte esentiale pentru proiectare si dezvoltare. Date de intrare ale proiectarii Divizia Proiectare determina si documenteaza datele de intrare legate de cerintele referitoare la produs incluzand: cerintele legale si de reglementare aplicabile. III. rezultatul analizelor contractului privind parametrii de functionare si performanta.

Aprovizionare I.calcule alternative. verificate si validate. Inregistrarile rezultatelor analizelor si ale oricaror actiuni necesare sunt mentinute.5. Difuzarea modificarilor se face controlat catre toate functiile implicate. Validarea se poate realiza prin teste pe model sau prin probele de cheu si mare efectuate de nava finalizata. in conditii de operare definite. . specificate in contract. 3. V. La fiecare analiza participa reprezentantii tuturor functiilor implicate in etapa de proiectare respectiva. Inregistrari ale rezultatelor verificarii si ale oricaror actiuni necesare sunt mentinute. Controlul modificarilor in proiectare Toate schimbarile si modificarile proiectului sunt identificate.compararea proiectului nou cu un proiect similar. Procesul de aprovizionare Divizia Aprovizionare (Materials Division) controleaza planificarea aprovizionarii. Inregistrari ale rezultatelor analizei modificarilor si ale oricaror actiuni necesare sunt mentinute. Verificarea proiectarii In etapele de proiectare departamentele de proiectare verifica daca datele de iesire ale proiectului au satisfacut cerintele cuprinse in datele de intrare ale proiectarii pentru etapa respectiva. verificat in practica. dupa caz si sunt aprobate inainte de implementarea lor.incercari si teste. . Analiza modificarilor include evaluarea efectului modificarilor asupra partilor componente si a produsului deja livrat. documentate. . in general. analizate.analiza proiectarii. dupa finalizarea produsului. evaluarea si selectarea furnizorilor. Tipul si amploarea controlului aplicat asupra furnizorilor si asupra produsului aprovizionat depinde de efectul produsului aprovizionat asupra realizarii 210 . pentru a se asigura ca produsul rezultat este capabil sa satisfaca cerintele de utilizare specificate in contract.2. cum ar fi: . VII. informatiile referitoare la aprovizionare. verificarea produsului aprovizionat pentru a se asigura ca produsul aprovizionat este conform cu cerintele de aprovizionare specificate. Verificarea are in vedere diferite tehnici.4. b) a identifica orice problema si a propune actiunile corective necesare.a) a evalua capabilitatea rezultatelor proiectarii de a satisface cerintele. VI. sau in etape anterioare finalizarii navei. Inregistrari ale rezultatelor validarii si ale oricaror actiuni necesare sunt mentinute. in general. Validarea proiectarii Validarea proiectului are loc.

Controlul productiei si al furnizarii serviciului Pentru procesul de productie sunt stabilite si tinute sub control informatii care descriu caracteristicile produsului (desene. Adecvarea cerintelor de aprovizionare specificate este analizata si aprobata inainte de transmiterea documentelor de aprovizionare catre furnizor. Divizia Aprovizionare selecteaza. clientul sau reprezentantul acestuia are dreptul de a verifica la furnizor ca produsul este conform cu conditiile specificate. inclusiv conditiile pentru aprobarea sau calificarea produsului. Atunci cand D. proceselor.M. Prin intretinerea si repararea utilajelor si echipamentelor este asigurata capabilitatea permanenta a proceselor de productie. III. Inregistrarile rezultatelor evaluarilor si ale oricaror alte actiuni necesare aparute in urma evaluarii sunt mentinute de catre Divizia Aprovizionare. incluzand Sistemul de Management al Calitatii si stabileste criteriile de selectie. Verificarea produsului aprovizionat Divizia Aprovizionare si celelalte divizii implicate stabilesc si implementeaza inspectia si alte activitati necesare pentru a se asigura ca produsul aprovizionat satisface cerintele de aprovizionare specificate. desenelor. Divizia Aprovizionare specifica. specificatii). livrare si activitatea de service sunt tinute sub control conform procedurilor documentate. proceduri de control. echipamentelor. sau clientul acesteia.5. d) cerinte pentru Sistemul de Management al Calitatii. clasa sau o alta identificare.5. iar acuratetea de masurare este cunoscuta. Dispozitivele de masurare si monitorizare utilizate sunt mentinute si verificate. inclusiv atunci cand este necesar: a) tipul. de inregistrarile referitoare la capabilitatea furnizorilor demonstrata anterior.2. Standardul Calitatii Constructiei Navei (DMSQS).. 211 . b) tipul sau o alta identificare exacta si editiile aplicabile ale specificatiilor. intelegerile referitoare la verificarea si metoda de eliberare a produsului. intentioneaza sa desfasoare verificarea la furnizor. etc. Activitatile de eliberare din magazie.ulterioare a produsului sau asupra produsului final si acolo unde este aplicabil. documente de planificare a productiei. in documentele de aprovizionare. categoria. evalueaza si reevalueaza furnizorii pe baza abilitatilor lor de a respecta cerintele contractuale specificate. II. evaluare si reevaluare a furnizorilor. instructiuni de lucru. c) cerinte pentru calificarea personalului. 3. standarde de lucru. instructiunilor referitoare la inspectie si la alte date tehnice relevante.H. Productie si furnizare de servicii I. Atunci cand este specificat in contract. activitati de monitorizare si masurare. conditiilor referitoare la procese. Informatii referitoare la aprovizionare Informatiile referitoare la aprovizionare descriu clar produsul de aprovizionat.I. a procedurilor.

materialele aprovizionate sunt identificate dupa numarul comenzii de nava sau dupa codul de identificare atribuit de departamentul de proiectare. cu precizarea datei de livrare.H. etc. La echipamentele care se vor monta la nava sunt atasate etichete continand numarul proiectului navei.H. IV. Proprietatea clientului Clientul aprovizioneaza anumite produse (echipamente. piesele sau produsele sunt corect manipulate sau folosite in scopul realizarii produsului. materiale) necesare la nava.II.M. vopsirea si sunt validate pentru a demonstra capabilitatea acestor procese de a obtine rezultatele planificate.I.M. Atunci cand trasabilitatea este o cerinta.H. asigura revalidarea proceselor speciale aplicabile. Aceste procese sunt monitorizate in D. 212 . In faza de receptie. In procesul de productie. Validarea proceselor de productie si de furnizare de servicii Sunt considerate procese speciale procesele ale caror rezultate nu pot fi in totalitate verificate prin masurare si monitorizare ulterioare. rezultatele validarii/revalidarii.H. Procesele speciale sunt executate de personal calificat. III. Sunt mentinute inregistrari referitoare la procesele speciale cum ar fi calificarea personalului. marcajul de identificare al semifabricatului este transferat pe produsul finit in prezenta reprezentantului Societatii de Clasificare. D. Procesele speciale care se desfasoara in D. sunt sudarea. are stabilite si mentine proceduri documentate pentru identificarea si trasabilitatea produsului prin mijloace adecvate pentru a se asigura ca materialele.I. D. analiza si aprobarea fiecarui proces special. Identificare si trasabilitate Atunci cand este cazul identificarea si trasabilitatea materialelor si echipamentelor utilizate la constructia navei este facuta pe tot parcursul procesului de productie. Aceste produse sunt definite in contract. pentru a asigura desfasurarea lor in conditii controlate. D. proceduri.I. Sunt elaborate proceduri detaliate pentru controlul. identificarea pieselor confectionate din tabla sau profile de otel precum si a tevilor se face pe baza codului de identificare din proiectul de executie.I.M. Stadiul produsului este identificat in raport cu cerintele de masurare si monitorizare. care utilizeaza echipament testat si calibrat.H. In cazul semifabricatelor turnate sau forjate. in care deficientele devin evidente numai dupa ce produsul se afla in exploatare. tine sub control si inregistreaza identificarea unica a produsului.I.M.M.

3. Laboratorul de masuratori de precizie si teste tine sub control dispozitivele de monitorizare si masurare folosite pentru a demonstra conformitatea produsului cu cerintele specificate. daca este cazul. . Aceasta trebuie facut inainte de prima utilizare si reconfirmat dupa cum este necesar.etalonate sau verificate la intervale specificate.H. pe perioada in care aceasta se afla sub controlul Companiei. D. dispozitivele de masurare si monitorizare sunt: . Verificarea produsului de catre Companie nu absolva clientul de responsabilitatea de a livra un produs acceptabil. abilitatea software-ului pentru computer de a satisface utilizarea intentionata trebuie confirmata.M. identifica. stabileste procesele prin care se asigura ca monitorizarile si masurarile pot fi efectuate si ca sunt efectuate intr-un mod care este in concordanta cu cerintele de monitorizare si masurare. pentru a preveni deteriorarea lui. acest lucru se raporteaza clientului si se mentin inregistrari. Daca proprietatea clientului este pierduta.H.D. si actioneaza in mod corespunzator asupra echipamentului si a produsului afectat.6. Atunci cand este utilizat pentru monitorizarea si masurarea cerintelor specificate. protejeaza si pune in siguranta proprietatea clientului.I.M. 213 . Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare I.M. III. evalueaza si inregistreaza validitatea masurarilor anterioare. Alegerea dispozitivelor de masurare si monitorizare Departamentul care foloseste dispozitivele de masurare si monitorizare identifica produsele care trebuie sa fie masurate si monitorizate si determina dispozitivele necesare pentru a furniza dovezi ale conformitatii produsului cu cerintele determinate.M. pusa la dispozitie pentru a fi utilizata sau incorporata pe nava.I.H. atunci cand astfel de etaloane nu exista. prevazute in contract. fata de etaloane de masura trasabile pana la etaloane internationale sau nationale. produsul furnizat de client se monteaza la nava sau se depoziteaza corespunzator.5.H. verifica. acestea se vor executa si se vor pastra inregistrari. pentru a furniza dovezi ale conformitatii produsului cu cerintele determinate. Etalonare si verificare In vederea asigurarii unor rezultate valide.I.I. deteriorata sau inapta pentru utilizare. baza utilizata pentru etalonare sau verificare trebuie inregistrata. Generalitati Monitorizarile si masurarile care trebuie efectuate si dispozitivele de masurare si monitorizare necesare sunt determinate de catre D. Atunci cand echipamentele sunt gasite neconforme cu cerintele. D. sau inainte de intrebuintare. Dupa receptie.ajustate sau reajustate dupa cum este necesar. Receptia produsului furnizat de client se face conform cu procedura de receptie a materialelor si echipamentelor. II.2. Daca produsul depozitat necesita lucrari de intretinere.

inclusiv tehnicile statistice si amploarea utilizarii lor pentru monitorizarea.M. masurarea. Manipulare. Audit intern Auditurile interne sunt efectuate la intervale planificate pentru a determina daca Sistemul de Management al Calitatii: 214 . analiza si imbunatatire 3. analiza si imbunatatire pentru: a) demonstrarea conformitatii produsului.1. b) asigurarea conformitatii Sistemului de Management al Calitatii.6. pentru indicarea stadiului etalonarii.6. intretinere.IV.2. V.H. Metodele pentru obtinerea si folosirea acestor informatii sunt incluse intr-o procedura documentata.M. Inregistrare Laboratorul de masuratori de precizie si teste pastreaza inregistrari ale etalonarii si verificarii. Monitorizare si masurare I. VII. Production Planning si Quality Management Team monitorizeaza datele si informatiile referitoare la perceptia clientului asupra satisfacerii de catre D.2. a cerintelor sale.H. 3. c) imbunatatirea continua a eficacitatii Sistemului de Management al Calitatii. Protejare impotriva ajustarilor Laboratorul de masuratori de precizie si teste protejeaza dispozitivele de masurare si monitorizare impotriva ajustarilor care ar putea invalida rezultatul masurarii.I. Departamentele implicate mentin inregistrarile referitoare la toate dispozitivele de masurare si monitorizare depozitate sau utilizate. II. VI. Satisfactia clientului Departamentele Marketing. Monitorizarea include reclamatiile clientului in timpul procesului de productie cat si dupa livrarea acestuia. Masurare.I. Generalitati D.2. analiza si imbunatatirea continua a proceselor. intretinerii si depozitarii dispozitivelor de masurare si monitorizare. 3. depozitare Laboratorul de masuratori de precizie si teste asigura protectia impotriva degradarilor si deteriorarilor in timpul manipularii. Aceste informatii sunt utilizate ca o modalitate de masurare a performantei Sistemului de Management al Calitatii. planifica si implementeaza procesele necesare de monitorizare. Toate departamentele determina si utilizeaza metodele aplicabile.6. Identificarea stadiului de etalonare Laboratorul de masuratori de precizie si teste identifica dispozitivele de masurare si monitorizare cu un indicator corespunzator si cu o inregistrare de identificare aprobata. masurare.2.

Monitorizarea si masurarea produsului D. Daca au aparut probleme serioase referitoare la calitate pot fi efectuate audituri suplimentare (neprogramate) in orice zona. Rezultatele auditurilor sunt prezentate analizei efectuate de management de catre Senior Managerul Quality Management Team.I. planurile de acuratete dimensiuni. Sectia Q.H. referitoare la cerintele standardului ISO 9001:2000 si la cerintele Sistemului de Management al Calitatii stabilit de catre organizatie si b) este implementat si mentinut eficace. stabileste si mentine o procedura documentata pentru planificarea si implementarea auditului intern. III. etc. IV. Departamentele care pot influenta calitatea produsului sunt auditate cel putin o data pe an luand in considerare statutul si importanta activitatii care trebuie auditate. functie.A.. monitorizeaza si masoara caracteristicile produsului pentru a verifica daca sunt satisfacute cerintele referitoare la produs.I. 215 .M. Managementul responsabil pentru zona auditata trebuie sa intreprinda actiunile corective fara intarziere pentru eliminarea neconformitatilor detectate si a cauzelor acestora. experienta si profesionalism si nu are responsabilitati directe in zona auditata. Rezultatele auditurilor sunt inregistrate in raportul de audit si aduse in atentia persoanelor cu responsabilitati in zona auditata. Dovezile conformitatii cu criteriile de acceptabilitate sunt mentinute.A. standarde. dupa cum este adecvat. Monitorizarea si masurarea proceselor D. stabileste si mentine metode adecvate pentru monitorizarea si acolo unde este aplicabil masurarea proceselor Sistemului de Management al Calitatii. departamentele implicate intreprind corectii si actiuni corective. precum si rezultatul auditurilor precedente. Inregistrarile indica persoana (persoanele) care autorizeaza eliberarea produsului.M. Auditorul verifica implementarea si efectivitatea actiunilor corective intreprinse si mentine inregistrari referitoare la aceste rezultate. Aceste metode demonstreaza abilitatea proceselor de a obtine rezultatele planificate. in vederea evaluarii performantelor acestora. proceduri de control. Auditurile se efectueaza in conformitate cu un plan anual de audit intocmit de catre Sectia Q. Personalul care efectueaza audituri ale calitatii are o calificare adecvata bazata pe instruire.H. Aceasta se face in etapele corespunzatoare ale procesului de realizare a produsului in conformitate cu planurile de inspectie. pentru a se asigura de conformitatea produsului. Atunci cand rezultatele planificate nu sunt obtinute.a) este conform cu masurile planificate.

(2) Inspectia pe flux si inspectia finala la nava Activitatile de inspectie si incercari se executa in scopul de a verifica daca cerintele specificate pentru produs sunt satisfacute. Nici un produs nu este eliberat in procesele de productie pana la terminarea inspectiei la receptie. desenele. (1) Inspectii si incercari la receptie Inspectiile la receptie sunt executate de catre comisiile de receptie specializate. Inspectiile si testele sunt prezentate in planuri de inspectie. conform procedurii “Autocontrolul”. Metodele utilizate pentru efectuarea verificarilor la receptie variaza in functie de cat de important este produsul aprovizionat pentru realizarea performantelor produsului final.2. Inspectia oficiala este efectuata de catre inspectorii QC. Activitatea de control nedistructiv se executa in conformitate cu proceduri specifice.) Teste nedistructive Laboratoarele de control nedistructiv efectueaza controlul nedistructiv in conformitate cu planuri de control pentru a confirma si a asigura ca sudura executata este in conformitate cu cerintele specificate. specificatiile si regulile aplicabile. Planurile de inspectii si procedurile sunt pregatite de catre Quality Management Team si Departamentul Productie Vopsitorie. cu exceptia cazurilor in care s-a aprobat altfel de catre o autoritate relevanta sau acolo unde este aplicabil. Client si Societatea de Clasificare in conformitate cu planul de inspectii pentru a verifica daca sunt satisfacute conditiile specificate. incluzand si formularele de inregistrare. planuri de acuratete dimensiuni. (2.) Inspectii si teste finale Inspectiile si testele finale sunt efectuate in conformitate cu planurile de inspectii si procedurile de control pentru a asigura ca produsul satisface toate criteriile de acceptare definite.) Inspectii si incercari in fabricatie Fiecare departament de productie efectueaza autocontrolul produselor executate in etapele procesului de productie. Se pastreaza inregistrari ale conformitatii produsului receptionat. (2.1. in proceduri de control. Numai produsele conforme cu specificatiile sunt acceptate si preluate pentru fazele urmatoare. conform procedurilor de receptie proprii. fara un accept sau o convenire anterioara intre client si organizatie. iar planurile de acuratete dimensiuni sunt pregatite de catre Accuracy Team astfel incat sa fie satisfacute cerintele contractuale. Sunt acceptate numai produsele intrate care satisfac cerintele specificate in comenzile de aprovizionare/standarde/desene. de catre personal calificat.3. de catre client. (2.Eliberarea produsului nu se produce pana cand masurile planificate nu au fost finalizate in mod corespunzator. 216 . Produsul neconform nu trece de punctul de inspectie obligatorie spre o faza urmatoare de fabricatie.

3. 3.M. izolarea (cand este posibil) si tratarea produselor neconforme si pentru prevenirea utilizarii sau montarii neintentionate a produselor care nu sunt conforme cu cerintele produsului. acesta este identificat de catre Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie. are stabilita o procedura pentru identificarea.I.) Inregistrarile inspectiilor si testelor Inregistrarile rezultatelor inspectiilor si testelor precum si criteriile de acceptare sunt mentinute de catre Quality Management Team si/sau departamentele implicate. (2. Daca este necesar aceste departamente stabilesc o intalnire cu departamentele implicate pentru luarea deciziei de tratare a neconformitatii identificate. Controlul produsului neconform D.6. la metodele de lucru si/sau la documentatia utilizata. contracte. material. serviciu sau document nu este conform cu cerintele produsului.2. Inregistrarile indica clar ca produsul a fost sau nu admis la fiecare inspectie si/sau teste in conformitate cu criteriile de acceptare definite. Departamentele implicate intocmesc Rapoarte de Probleme atunci cand identifica probleme referitoare la calitatea materialelor.4. Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie pot sugera metodele de tratare a produsului neconform. regulamente. In situatia cand un produs. evaluarea.H. Modul de rezolvare a neconformitatii presupune luarea urmatoarelor decizii: 217 . desene. specificate in regulile Societatii de Clasificare. Orice neconformitate gasita in procesul de inspectii si teste este controlata in conformitate cu procedura de control a produsului neconform. Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie analizeaza neconformitatile identificate dupa care intocmesc si administreaza rapoarte de neconformitate (RNC). specificatii. Inregistrarile sunt datate si semnate de personal autorizat in acest sens. etc. Situatia de neconformitate poate fi notificata catre Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie de catre oricare alt departament prin Rapoarte de Probleme.Inspectia finala include si verificarea ca toate inspectiile de receptie si cele din procesul de fabricatie au fost efectuate in conformitate cu planurile de inspectii si procedurile de control si ca documentatia si datele asociate sunt aprobate si disponibile. Produsul neconform este izolat de produsele conforme si este identificat corespunzator pentru a preveni folosirea lui neintentionata pana la luarea unei decizii.

determina. Urmatoarele tehnici statistice.I. Cand neconformitatea este rezolvata Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie analizeaza si inregistreaza rezultatele in originalul raportului de neconformitate. Atunci cand produsul neconform este detectat dupa livrare. sunt documentate.respingerea produsului neconform. Analiza datelor furnizeaza informatii (dar nu se limiteaza la acestea) referitoare la: a) satisfactia si/sau insatisfactia clientului. Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie verifica rezultatul actiunii intreprinse si daca este necesar efectueaza o reinspectie in conformitate cu cerintele documentate. Tehnicile statistice utilizate pentru a controla performantele proceselor. Dupa expirarea perioadei de garantie toate problemele nerezolvate. c) caracteristicile si tendintele proceselor si produselor inclusiv oportunitatile pentru actiuni preventive. cu respectarea cerintelor specificate. D. Rapoartele de neconformitate emise de Departamentul Vopsitorie sunt verificate de Sectia Q.I. In cazul in care este specificat in contract.A. aparute in timpul garantiei sunt solutionate la intelegere cu clientul. dar nu numai. colecteaza si analizeaza datele corespunzatoare pentru a demonstra adecvarea si eficacitatea Sistemului de Management al Calitatii si pentru a evalua unde se poate aplica imbunatatirea continua a eficacitatii Sistemului de Management al Calitatii. Rapoartele de neconformitate sunt difuzate departamentelor implicate pentru tratarea neconformitatii. in urma analizei fiecarei probleme raportate si se intreprind actiuni de rezolvare.M. in timpul auditurilor interne efectuate la Departamentul Vopsitorie. Aceasta include date generate de activitatile de masurare si monitorizare sau din alte surse relevante. .reprelucrarea. b) conformitatea cu cerintele produsului. tine sub control reclamatiile din timpul garantiei pentru a satisface cerintele clientului. Pentru toate problemele notificate de client pe perioada de garantie se stabileste de Divizia Marketing impreuna cu departamentele implicate un plan de masuri.H. d) furnizori. pot fi aplicate corespunzator: 218 . .M. .utilizarea produsului/materialului in alte scopuri decat cel pentru care a fost destinat initial. situatia de neconformitate este adusa la cunostinta Clientului sau reprezentantului acestuia sau Societatii de Clasificare. Analiza datelor D.acceptarea cu sau fara concesii..H.

efect 3. Rezultatele obtinute se inregistreaza si se monitorizeaza pana la verificarea finala.audituri.analizele efectuate de management.observatii ale clientului/clasei.observatii sau rapoarte ale executantilor. La intervale de timp relevante se verifica eficacitatea actiunilor corective pentru a se asigura ca au fost intreprinse actiunile adecvate. Procesele de fabricatie. II. .neconformitati de produs. .neconformitati ale Sistemului de Management al Calitatii. reclamatiile clientului/clasei. I. d) a analizei datelor. Cauzele neconformitatilor detectate sunt investigate pentru a stabili daca sunt izolate sau repetabile. f) a analizei efectuate de management.M. Actiune preventiva Quality Management Team are stabilita si mentine o procedura documentata pentru analiza si eliminarea cauzelor unor neconformitati potentiale pentru prevenirea aparitiei lor.I. b) a obiectivelor calitatii. c) a rezultatelor auditului.4. pentru evaluarea eficacitatii. Actiunile corective propuse pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor existente sunt stabilite in functie de importanta problemelor care trebuie rezolvate. Imbunatatire continua D. . Necesitatea eliminarii cauzelor neconformitatilor rezulta din: .2. Se analizeaza cauzele si se stabilesc actiuni corective in vederea prevenirii reaparitiei neconformitatii.H. . rezultatele inspectiilor.6. Informatiile relevante privind realizarea actiunilor corective sunt supuse analizei managementului.• Histograma • Diagrama Pareto • Diagrama cauza . . 219 . Actiune corectiva Quality Management Team are stabilita si mentine o procedura documentata pentru analiza si eliminarea cauzelor neconformitatilor si pentru prevenirea reaparitiei lor. proces. cum se realizeaza actiunile si verificarea eficacitatii. rezultatele auditurilor sunt surse de informatii despre neconformitati potentiale care pot afecta calitatea produsului. Procedura mentioneaza functiile responsabile de initierea actiunilor corective. isi imbunatateste continuu eficacitatea Sistemului de Management al Calitatii prin utilizarea: a) politicii referitoare la calitate. e) a actiunilor corective si preventive.

maistru) in timpul procesului de fabricatie pentru a verifica daca rezultatul muncii lor corespunde standardelor de calitate. impreuna cu maistrul care a efectuat autocontrolul lucrarii. 3.3.3. planurilor. Documentele de referinta sunt procedura de sistem “Inspectia pe flux si inspectia finala la nava” (DMPS-10) si procedura administrativa “Evaluarea autocontrolului maistrilor” (DMPA-318).1. Inspectorul QC are responsabilitatea verificarii efectuarii effective a autocontrolului in timpul inspectiilor QC si/sau a inspectiilor in patrulare. Managerii Departamentelor de Productie au responsabilitatea aplicarii acestei proceduri in cadrul proceselor de productie pe care le coordoneaza. cerintelor din specificatiile de lucru. Responsabilitati: 1. Autocontrolul Este una din principalele proceduri ce servesc la crearea calitatii prin angrenarea intregului personal. implementarea lor. Actiunile preventive trebuie sa fie adecvate consecintelor problemelor potentiale. cerintelor din specificatiile de lucru.Evaluarea necesitatii de actiuni preventive. Pentru reducerea semnificativa a timpului necesar inspectiilor din produtie referitoare la calitatea produselor. normelor si normativelor s-a intocmit o procedura administrativa de autocontrol (DMPA). 2. Inspectia controlului tehnic de calitate este inspectia facuta de inspectorul de calitate urmarind “Planul de Inspectie”. standardelor. La intervale de timp relevante se analizeaza eficacitatea actiunilor preventive pentru a se asigura ca au fost intreprinse actiunile adecvate. 3. Aceasta procedura se aplica tuturor activitatilor de constructii si reparatii nave din DMHI. in prezenta inspectorului de calitate (QC) si a maistrului ce si-a efectuat autocontrolul. controlul eficacitatii si rezultatele actiunii intreprinse constituie inregistrari ale calitatii care sunt pastrate la Quality Management Team. Managerul Quality Management Team are responsabilitatea intocmirii. responsabilitati Autocontrolul este acea inspectie facuta de producator (muncitor. determinarea actiunilor preventive. revizuirii si aplicarii acestei proceduri. 220 . 3. conform planurilor. Inspectia oficiala (finala) apartine reprezentantului Clientului/surveyorului registrului de clasificare sau altor inspectori autorizati. Definitii. Informatiile relevante privind realizarea actiunilor preventive sunt supuse analizei managementului.

4. In cazul sesizarii calitatii neconforme sau a unui autocontrol nesatisfacator, Inspectorul QC are responsabilitatea de a notifica in scris conducerii departamentului implicat pentru a lua masurile corective necesare. 5. In cazul efectuarii autocontrolului inspectorul QC poate renunta la inspectia QC si efectua direct inspectia oficiala impreuna cu reprezentantul Societatii de Clasificare si a Clientului in prezenta maistrului ce a efectuat autocontrolul. Conceptul de Autocontrol presupun urmatoarele: - Toti muncitorii isi indeplinesc obligatiile de serviciu cu professionalism si simt de raspundere. - Toti maistrii considera rezultatul muncii din punctul de vedere al Clientului si trebuie sa indeplineasca cerintele privind calitatea. - Toate defectele constatate sunt remediate imediat. - Orice activitate lucrativa efectuata in scopul realizarii productiei este subiect al autocontrolului, care trebuie marcat. 3.3.2. Etapele inspectiei Sistemul de inspectie consta din activitatile cuprinse in tabelul 3.1: Tabelul 3.1 Tipul inspectiei Autocontrolul Inspectia Q.C. Inspectia Clasa/Client Etapele inspectiei Lucrarea autocontrol (etapa 1: muncitorul, etapa 2: maistrul) Lucrarea autocontrol chemarea la inspectia Q.C. inspectia Q.C. Lucrarea autocontrol chemarea la inspectia QC inspectia Q.C. chemarea la inspectia Client/Clasa inspectia Client/Clasa

3.3.3. Domeniul autocontrolului Toate produsele/lucrarile efectuate trebuie controlate direct de muncitori, maistri juniori si seniori in prima faza de executie asa cum se arata in tabelul 3.2: Tabelul 3.2
Domeniul inspectiei Tipul muncii & produsului Operatii uzuale Produse ale unor operatii simple Toate lucrarile sau Subansamble/ansamble/blocuri/instalatii produsele Testul de functionare al unui produs Cine autocontrolul Muncitorul efectueaza

Muncitorul sau maistrul executant Maistrul executant sau maistrul principal Maistrul executant sau maistrul principal

221

Responsabilitatile inspectorului sunt prezentate in tabelul 3.3: Tabelul 3.3
Inspector Rol Responsabilitate Controlul materialelor/echipamentelor; executia conform planurilor, specificatiilor sau standardelor Inspectia de calitate a muncii propriu-zise a muncitorului Inspectia de calitate a unui produs al muncii simple Efectuarea lucrarilor de corectare a eventualelor defecte Intocmirea fiselor de masuratori, in caz ca sunt necesare Instruirea muncitorilor conform cerintelor calitatii (standardele calitatii, eventualele probleme de calitate intalnite, etc) Supravegherea efectuarii autocontrolului de catre muncitori Inspectia calitatii principalelor unitati de productie unde se aplica ad-literam standardul de calitate Inspectia calitatii subansamblelor/ansamblelor/blocurilor/ instalatiilor Testul de functionare a produsului Efectuarea inspectiei inaintea Inspectorului Q.C. Intocmirea Raportului de Probleme Intocmirea fisei de masuratori, daca e necesar Actiuni corective Chemarea la inspectie a Inspectorului Q.C. Participarea la inspectia Q.C. si rezolvarea observatiilor Participarea la inspectia oficiala si rezolvarea observatiilor Prevenirea problemelor de calitate si imbunatatirea calitatii Intocmeste procedura de inspectie, planul de inspectie si punctele cumulate ale problemelor inspectiilor zilnice Efectueaza inspectia Q.C., inspectia in patrulare Intocmeste Raportul de Neconformitate, Raportul de Actiuni Corective si Actiuni Preventive Efectueaza inspectia incredintata de Clasa/Client Intocmeste fisa de masuratori, daca e necesar Evalueaza si verifica stadiul efectuarii autocontrolului Cheama la inspectie Clasa/Clientul Ia parte la inspectia oficiala impreuna cu Clasa/Clientul

Muncitor

Autocontrol

Maistru

Activitatea de control

Inspector Q.C.

Control Tehnic Calitate

de

222

Inspector Client/Clasa

(Confirmare calitate final)

Efectueaza inspectia Clasei/Clientului si noteaza rezultatul inspectiei

Verificarea punctelor de inspectie. Repartizarea domeniului de inspectie este aratat in tabelul 3.4: Tabelul 3.4 Repartizare Domeniul de inspectie Puncte standard de inspectie cerute de Societatea de Clasificare Puncte de inspectie cerute de autoritatea nationala/organizatii internationale Puncte de inspectie specifice cerute in contract ori specificatia de constructie Puncte de inspectie pentru verificarea reliabilitatii, convenientelor, sigurantei si intretinerii. Puncte de inspectie ale Client/Clasa incredintate Inspectorului Q.C., dupa consultare preliminara

Inspecte Client/Clasa

Inspectie incredintata Inspectie Q.C. Maistru

Puncte de inspectie pentru corectarea problemelor de calitate repetate Inspectie Puncte de inspectie pentru confirmarea nivelului calitatii produsului ce poate afecta ulterior procesul de productie Inspectie Puncte de inspectie ale Q.C. incredintate maistrului, incredintata dupa consultare preliminara Puncte de inspectie ale Client/Clasa, Q.C. si incredintate Autocontrol Toate produsele finite sau amanate la finalul procesului de productie Controlul Toate operatiile uzuale si produsele unor operatii muncitorului simple Detalii privind domeniul inspectiilor: (1) Inspectia incredintata Inspectorului Q.C. Punctele principale de inspectie pot fi incredintate Inspectorului Q.C. atunci cand Clientul/Clasa considera potrivit nivelul calitatii. (2) Inspectia incredintata maistrului Punctele de inspectie pot fi incredintate maistrului in conditiile prezentate in tabelul 3.5:

223

Tabelul 3.5 CONDITIA In caz ca muncitorul si maistrul isi fac cu simt de raspundere autocontrolul In cazul niciunui defect gasit ori anulare a inspectiei in ultimele 6 luni In cazul niciunei plangeri la finalul realizarii produsului Pentru punctele de inspectie incredintate, maistrul trimite chemarea la inspectie a Q.C. catre Quality Management Team, in conformitate cu DMPS-10 “Inspectia pe flux si inspectia finala la nava”. 3.3.4. Inregistrarile inspectiei Inregistrarile inspectiei punctelor incredintate sunt intocmite de maistru si transmise la Q.C. daca este necesara atasarea acestora la documentele de livrare a navei. Marcarea autocontrolului Marcarea se face conform acestei proceduri Orice munca prestata pentru obtinerea unui produs este autocontrolata marcandu-se pe produs semnul “ ” din 1m in 1m distanta de catre executant. Marcarea defectelor Marcarea se face pentru indicarea pozitiei defecte si a metodei de corectare. W = welding (sudura); G = grinding; Marcarea dupa corectare Corectia se face cu semnul “X” facut dupa metoda marcarii corectiei Marcarea produsului finit Este considerat finit produsul acceptat pentru etapa urmatoare a procesului de productie. Autocontrolul este executat in toate stagiile de productie: - Sablare automata, debitare, trasare - Componente, panouri, subansamble, ansamble, pre-montaj si montaj - Inspectii tehnice (tancuri, magazii marfa, compartimente pupa si prova) - Testari presa in tancuri Maistrul marcheaza fiecare produs finit cu triunghiul autocontrol. Triunghiul marcat pe suprafta produsului finit inseamna ca autocontrolul a fost efectuat iar produsul poate trece la stagiul urmator al procesului de productie. In eventualitatea gasirii vreunei neconformitati pe parcursul procesului, inspectorii Q.C. trebuie sa taie marcajul de autocontrol iar munca si autocontrolul trebuiesc refacute.

224

II. 3.1. iar re-inspectia trebuie efectuata si lucrarea acceptata. (4) Inspectiile sunt amanate sistematic.C. pana cand executarea autocontrolului se imbunatateste si e consecventa.4. (5) Rezultatul inspectiei este folosit la evaluarea maistrului. 3.C. Evaluarea se face in concordanta cu procedura administrative DMPA318 “Evaluarea autocontrolului facut de maistru”. examinarea şi evaluarea dovezilor obiective şi că elementele aplicabile ale Sistemului Calităţii au fost proiectate. Rezultatul evaluarii efectuat de inspectorii QC (1) Inspectorii Q. Rezultatul evaluarii maistrilor se transmite departamentelor de productie conform procedurii “Evaluarea autocontrolului facut de maistru” DMPA-318. Auditul calităţii şi certificarea SMC 3. (2) “Planul de inspectie” este pregatit si introdus in reteaua PC inaintea inceperii constructiei si contine punctele de inspectie ale proiectului.6. documentate şi puse efectiv în aplicare în conformitate cu referinţele specificate Auditurile sunt implicate în sistemele calităţii conforme ISO 9000 pentru anumite scopuri: 225 . (2) Rezultatul se trece in formularul “Inspectia zilnica QC”. elaboreaza “Planul de inspectie”.Inspectorul Q. Controlul punctelor de inspectie (1) Inspectorii Q. Evaluarea procesului de autocontrol Quality Management Team evalueaza continuu cotele evolutiei autocontrolului acordand o atentie deosebita urmatoarelor situatii: (1) Autocontrolul nu s-a facut/marcat. se efectuează auditul intern al SMC pentru verificarea. Auditul intern Odată ce Sistemul Calităţii a fost implementat.3. (3) Calitatea deficitara a produsului. evalueaza autocontrolul efectuat de maistrul junior in timpul inspectiilor QC si/sau inspectiilor in patrulare. acesta se reinspecteaza in conformitate cu DMPS-10 “Inspectia pe flux si inspectia finala la nava”. cod DMF0085/2. dupa inspectia QC.5.4.C. (4) Produsul nu trece la etapa urmatoare fara a se remedia. Evaluarea procesului de autocontrol I. (3) Nota calculata pentru intreaga luna este media tuturor notelor dintr-o luna. (3) In cazul in care dupa inspectie proiectul este respins. autocontrolul re-efectua si marca corespunzator. (2) Falsa marcare sau falsa executare a autocontrolului. 3. poate prelua inspectia incredintata maistrului daca autocontrolul este facut superficial.3.

.Pentru monitorizarea progresului în dezvoltarea sistemelor calităţii . 226 .Efectuarea auditului: reuniunea de deschidere. Dovada conformităţii cu standardul (documentul normativ) stabilit o reprezintă Certificatul Sistemului Calităţii.Pentru stabilirea unui punct iniţial de dezvoltare a sistemelor calităţii .Pregătirea auditului: elaborarea planului de audit. îndeplineşte condiţiile certificării nu mai puţin de 75% (cele prevăzute în standardul sau documentul normativ stabilit ca referinţă). . serviciu sau sistem de organizare a întreprinderii în raport cu un document de referinţă. în fiecare ocazie. organizarea echipei de audit.Performanţa sistemului – dacă operarea procedurilor sistemului aduce rezultatele dorite. stabilirea documentelor de lucru. difuzarea raportului de audit şi păstrarea documentelor de audit. .Conformitatea sistemului – dacă procedurile sunt urmate corect. Metodologia auditului Sistemului Calităţii presupune etapele: . Un asemenea certificat demonstrează că desfăşurarea proceselor din întreprindere. performanţei şi eficienţei sistemelor Un audit al sistemului calităţii va urmări: . acesta poate fi certificat. de către întregul personal .Urmărirea acţiunilor corective. Calităţile unui bun auditor: Capacitatea de a dobândi rapid cunoştinţele şi înţelegerea funcţiei şi sistemelor asociate ce sunt auditate Independenţă Capacitatea de a stabili bune relaţii cu oamenii Lipsa prejudecăţilor şi obiectivitatea Discreţie. examinarea Sistemului Calităţii şi reuniunea de închidere.Pentru că asigură o monitorizare internă statutară a competenţei. 3.4.Pentru că sunt o modalitate de evaluare externă a competenţei sistemelor de certificare ISO 9000 .Competenţa sistemului – dacă procedurile sunt realiste şi adecvate pentru organizaţie . .2 Certificarea Sistemului Calităţii Este procedura de atestare a conformităţii unui produs.Elaborarea şi gestionarea documentelor auditului: elaborarea raportului de audit.. începând cu cercetarea pieţei şi până la supravegherea produselor în utilizare. Obţinerea certificatului este posibilă doar în cazul funcţionării la întreprindere a unui Sistem real şi eficient de Management al Calităţii.Declanşarea auditului: stabilirea obiectului auditului şi examinarea preliminară. Dacă Sistemul de Management al Calităţii a fost elaborat şi implementat în cadrul întreprinderii.

cît şi în scopuri interne (realizarea obiectivelor stabilite potrivit politicii întreprinderii în domeniul calităţii. În Franţa şi Germania. calitatea productiei in ansamblu depinde de calitatea procesului de fabricatie care are drept obiectiv realizarea procesului respectiv. reţinerea faţă de acest tip de certificare. Perfectionarea activitatii de control a calitatii 4. asigurarea capabilităţii proceselor privind realizarea anumitor performanţe). permiţând obţinerea unor rezultate prestabilite. Deosebim: factori cu actiune pozitiva (perfectionarea proiectarii. aliniere la diferite reglementări. de exemplu.Certificarea Sistemului Calităţii unei întreprinderi se realizează atât în scopuri externe (publicitar. Pe de altă parte. De la bun inceput. Influenta acestora este diferentiata pe ramuri. a produselor si factori cu actiune negativa (foarte multe 227 . având un prestigiu recunoscut. Cele mai cunoscute organizaţii de certificare: Lloyd s Register (Marea Britanie). Bureau Veritas (Franţa). a tehnologiilor. a utilajelor si instalatiilor etc). prin existenţa unui Sistem al Calităţii eficient. Certificarea Sistemului Calităţii de către organisme terţe. Human Dynamics (Austria). Clasificarea factorilor care influenteaza calitatea productiei se poate face dupa mai multe criterii si anume: . Factori industriale care influenteaza calitatea productiei Calitatea productiei este influentata de un numar mare de factori foarte diferiti. El poate determina personalul să se preocupe mai mult de îmbunătăţirea calităţii propriei activităţi.1. se consideră că certificarea Sistemelor Calităţii este eficientă în cazul întreprinderilor mari. etc. poate să reprezinte o dovadă a superiorităţii întreprinderii faţă de concurenţi. IRCA (Italia) etc. independente. pe tipuri de productie si depinde de variatia conditiilor de productie. TUV (Germania). la directivele comunitare. capabil să asigure. motivarea personalului pentru îmbunătăţirea calităţii. Cheltuielile pentru certificarea şi menţinerea Sistemului Calităţii sunt relativ mari. de aceea întreprinderile mici manifestă. 4. în timp ce în Marea Britanie se manifestă tendinţa de a certifica întreprinderi din ce în ce mai mici. în mod constant. în favoarea rezultatelor de ansamblu ale întreprinderii. un Sistem al Calităţii certificat dă mai multă încredere conducerii întreprinderii că toate procesele şi activităţile sunt ţinute sub control. care conduc cel putin la obtinerea calitatii standard.natura influentei asupra calitatii productiei. obţinerea unor produse corespunzătoare pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor.). de multe ori.

care impiedica obtinerea calitatii dorite. Multi din acesti factori influenteaza calitatea productiei indirect. . .3. punctelor slabe si a avantajelor competitive viitoare. deci implicit la cresterea calitatii productiei).identificarea oportunitatilor.identificarea si evaluarea competitorilor de pe aceste piete.schimbari in procesul tehnologic. Pentru identificarea si satisfacerea cerintelor clientului se recomanda: . Orientarea catre client Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca cerintele clientului sunt identificate si satisfacute in scopul cresterii satisfactiei acestuia.definirea pietelor pe care activeaza/concureaza organizatia. dezvoltarea rapida a fabricatiei etc).gradul de obiectivitate al factorului. la folosirea rationalaa utilajelor si realizarea mai buna a diferitelor reparatii. . orice clasificare este arbitrara.determinarea caracteristicilor cheie ale produsului si a valorii lui relative pentru client.Include angajamentul pentru satisfacerea cerintelor si pentru imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii. . . managementul unitatii industriale. sistemul motivational si de consum etc). . Totusi. . factori tehnici si tehnologici. 4. factori care influenteaza calitatea obiectului muncii. 4.nivelul de dezvoltare a fortelor de productie si caracterul acestora. 228 .Este comunicata si inteleasa in cadrul organizatiei. Exista factori dependenti de nivelul de dezvoltare a fortelor de productie (factori care determina cerintele de calitate a productiei. factori organizatorici) si factori dependenti de caracterul fortelor de productie (sistemul de management la nivelul economiei nationale. .identificarea clientilor si clasificarea lor pe categorii. deoarece toti factorii se intrepatrund.Asigura un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii.Este adecvata fata de scopul organizatiei. prin actiunea altor factori (cointeresarea materiala a angajatilor conduce la cresterea calificarii personalului. Politica in domeniul calitatii Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca politica din domeniul calitatii: . .2. Se deosebesc: factori obiectivi (dependenti de natura si tehnica) si factori subiectivi (dependenti de executant).

rata rebuturilor. ci trebuie inteleasa ca fiind intr-o continua modificare si in stransa interactiune cu acesti factori economico-sociali. feed-backul de la clienti.o abordare controlata a schimbarii. Pentru stabilirea obiectivelor sunt luate in considerare: rezultatele analizei efectuate de management. . respectarea termenelor. Obiectivele calitatii Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca obiectivele calitatii.eficienta si rentabilitatea. Calitatea poate fi situata pe pozitia de factor de influenta asupra altor categorii economice si in special asupra rezultatelor economico-financiare ale firmei. .5.4. Planificarea sistemului de management al calitatii Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca: . .4. evolutia cotei de piata. . Calitatea nu poate fi considerata o caregorie economica care planeaza in afara factorilor economici. 4. Planificare 4. productivitatea.4. constientizare si instruire Organizatia trebuie sa: .cota reclamatiilor. Exemple de obiective: . 229 .. . 4.identifice competenta necesara pentru personalul care desfasoara activitati care influenteaza calitatea produsului.2. .1.Este analizata pentru adecvarea ei continua. Obiectivele calitatii trebuie sa fie masurabile si in concordanta cu politica in domeniul calitatii. ponderea clientilor fideli. iesita de sub actiunea acestora. inclusiv acelea necesare pentru indeplinirea cerintelor referitoare la produs sunt stabilite pentru functiile relevante si la nivelurile relevante ale organizatiei. timpii de reactie.costurile calitatii.evalueze eficacitatea actiunilor intreprinse. Competenta.asigure instruirea sau sa intreprinda alte actiuni pentru a satisface aceste necesitati.si ca sistemul de management al calitatii este mentinut pe parcursul schimbarii. 4.planificarea sistemului de management al calitatii este efectuata in scopul indeplinirii cerintelor precum si a obiectivelor calitatii. Planificarea presupune: .integralitatea sistemului de management al calitatii este mentinuta atunci cand schimbarile sistemului de management al calitatii sunt planificate si implementate. etc.

cerinte de reglementare si legale. .initierea si implementarea actiunilor de imbunatatire. uneltele si echipamentele organizatiei. . . 230 . Conform ISO 9004:2000 cresterea competentei prin instruire ar trebui sa ia in considerare: . . sa asigure si sa mentina infrastructura de care are nevoie pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului. .viziunea pentru viitor. . .politicile si obiectivele organizatiei.anticiparea necesitatilor de management si forta de munca.. .locul de munca.se asigure ca personalul sau este constient de relevanta si importanta activitatilor sale si de modul in care el contribuie la realizarea obiectivelor calitatii.programe introductive pentru noii angajati.evaluarea competentelor salariatilor de a realiza activitati definite. .18. .9 (Controlul Proceselor).programe de reimprospatare pentru cei deja instruiti. Aceasta infrastructura presupune: . .cladiri. spatiul de lucru si utilitati asociate. Aceasta clauza are ca scop extinderea cerintelor pentru sistemul de management al calitatii si la elemente de competenta. instructiuni ce pot afecta organizatia si partile interesate. .beneficii din creativitate si inovare. Un element nou il constituie evaluarea eficacitatii instruirii. constientizare si instruire.servicii suport (cum sunt cele de transport sau de comunicare). Infrastructura Organizatia trebuie sa identifice. . . .cladiri.servicii suport.cerinte viitoare referitoare la planuri si obiective strategice si operationale.schimbari in procesele.schimbarile si dezvoltarile organizationale. instruire.echipament pentru procese (hardware si software). . Conform ISO 9004:2000 marirea gradului de constientizare si implicare ar trebui sa ia in considerare: . . Clauza corespondenta din ISO 9001:1994 este 4. abilitati si experienta. Pentru a aborda aceasta cerinta trebuie gasit raspunsul la intrebarea: “Ce facilitati sunt necesare pentru efectuarea activitatilor?” Conform ISO 9004:2000 infrastructura poate include: .scule si echipamente. Vechea editie a standardului se referea numai la instruire si partial la calificare.comunicatii.mentina inregistrari adecvate referitoare la studii. Clauza corespondenta partial din ISO 9001:1994 este 4.

6. • Rapoarte de la organizatii ale consumatorilor. . Metodele pentru obtinerea si folosirea acestor informatii trebuie sa fie determinate. • Chestionare.este conform cu masurile planificate.6. Alte metode posibile: analiza cererilor de despagubiri in garantie. 4.1.2. Organizatia are responsabilitatea de a defini metodele si masurarile pentru obtinerea si utilizarea informatiilor si datelor referitoare la satisfactia clientilor. analiza clientilor noi. • Studii pe sectoare economice. ISO 9004:2000 indica cateva exemple de metode pentru masurarea satisfactiei clientului: • Reclamatii de la client. Audit intern Organizatia trebuie sa efectueze audituri interne la intervale planificate pentru a determina daca sistemul de management al calitatii: . inclusiv a tehnicilor statistice precum si amploarea utilizarii lor.. . • Comunicare directa cu clientul.6.1. • Rapoarte publicate de diferite medii de informare.6.1. masurare.a se asigura conformitatea sistemului de management al calitatii. referitoare la cerintele prezentului Standard International si la cerintele sistemului de management al calitatii stabilit de catre organizatie. 231 . analiza si imbunatatire pentru: .1.este implementat si mentinut eficace. Monitorizare si masurare 4. Aceasta clauza este noua si defineste faptul ca organizatia trebuie sa implementeze un proces de culegere si monitorizare a datelor si informatiilor referitoare la satisfactia clientilor. a contractelor anulate.facilitati de transport 4. . Satisfactia clientului Organizatia trebuie sa monitorizeze informatiile referitoare la perceptia clientului asupra satisfacerii de catre aceasta a cerintelor sale.a demonstra conformitatea produsului. analiza cotelor de piata 4. a comenzilor repetitive (fidelitatea clientilor).a imbunatati continuu eficacitatea sistemului de management al calitatii. Aceasta trebuie sa includa determinarea metodelor aplicabile. ca una dintre modalitatile de masurare a performantei sistemului de management al calitatii. analiza si imbunatatire Organizatia trebuie sa planifice si sa implementeze procesele necesare de monitorizare. Masurare.

Atunci cand rezultatele planificate nu sunt obtinute. trebuie intreprinse corectii si actiuni corective. Auditorii nu isi vor audita propria activitate. pentru raportarea rezultatelor si mentinerea inregistrarilor trebuie definite intr-o procedura documentata.6.4.3. Aceste metode de control si responsabilitatile si autoritatile asociate pentru tratarea produsului neconform trebuie definite intr-o procedura documentata. acolo unde este aplicabil. cu exceptia cazurilor in care s-a aprobat altfel de catre o autoritate relevanta sau acolo unde este aplicabil. dupa cum este adecvat. 4. 4. pentru a se asigura conformitatea produsului. frecventa si metodele.prin intreprinderea unor actiuni de eliminare a neconformitatii detectate. masurarea proceselor sistemului de management al calitatii.10 – inspectii si incercari – din ISO 9001:1994. 4.6. Acest lucru trebuie facut in etapele corespunzatoare ale procesului de realizare a produsului in conformitate cu masurile planificate. Managementul responsabil pentru zona auditata trebuie sa se asigure ca actiunile sunt intreprinse fara intarziere pentru eliminarea neconformitatilor detectate si a cauzelor acestora. de catre client.Trebuie planificat un program de audit luand in considerare statutul si importanta proceselor si zonelor care trebuie auditate.1. 232 . Responsabilitatile si cerintele pentru planificarea si efectuarea auditurilor. Monitorizarea si masurarea produsului Organizatia trebuie sa monitorizeze si sa masoare caracteristicile produsului pentru a verifica daca sunt satisfacute cerintele referitoare la produs. Organizatia trebuie sa trateze produsul neconform prin una sau mai multe dintre urmatoarele metode: . Monitorizarea si masurarea proceselor Organizatia trebuie sa aplice metode adecvate pentru monitorizarea si. Inregistrarile trebuie sa indice persoana (persoanele) care autorizeaza eliberarea produsului.2. Dovezile conformitatii cu criteriile de acceptabilitate trebuie mentinute. Activitatile de urmarire trebuie sa includa verificarea actiunilor intreprinse si raportarea rezultatelor acestora.6. Trebuie definite criteriile auditului. Selectarea auditorilor si modul de efectuare al auditurilor trebuie sa asigure obiectivitatea si impartialitatea procesului de audit. Eliberarea produsului si livrarea serviciului nu trebuie sa se produca pana cand masurile planificate nu au fost finalizate in mod corespunzator. Aceste metode trebuie sa demonstreze abilitatea proceselor de a obtine rezultatele planificate. domeniul de aplicare. Aceasta cerinta preia cea mai mare parte a clauzei 4.1. Controlul produsului neconform Organizatia trebuie sa se asigure ca produsul care nu este conform cu cerintele este identificat si tinut sub control pentru a preveni utilizarea sau livrarea neintentionate. precum si rezultatele auditurilor precedente.

trebuie mentinute.a analizei efectuate de management. 233 .6.a rezultatelor auditului. c) caracteristicile si tendintele proceselor si produselor inclusiv oportunitatile pentru actiuni preventive.politicii referitoare la calitate. Aceasta trebuie sa includa date generate de activitatile de masurare si monitorizare sau din alte surse relevante.3. . . Analiza datelor trebuie sa furnizeze informatii referitoare la: a) satisfactia clientului. 4. de catre client.6. inclusiv derogarile obtinute. acolo unde este aplicabil.4. sa colecteze si sa analizeze datele corespunzatoare pentru a demonstra adecvarea si eficacitatea sistemului de management al calitatii si pentru a evalua unde se poate aplica imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii.a analizei datelor. Atunci cand produsul neconform este corectat trebuie sa fie supus unei reverificari pentru a se demonstra conformitatea cu cerintele.a actiunilor corective si preventive. . Cind produsul neconform este detectat dupa livrare sau dupa ce utilizarea sa a inceput. .prin intreprinderea unei actiuni care sa impiedice destinarea sau utilizarea lui intentionata initial. Analiza datelor Organizatia trebuie sa determine. . sau potentialelor consecinte ale neconformitatii.1. b) conformitatea cu cerintele produsului. a eliberarii sau acceptarii cu derogare dupa fabricatie data de o autoritate relevanta si.a obiectivelor calitatii. organizatia trebuie sa intreprinda actiuni corespunzatoare consecintelor. 4. d) furnizori . Imbunatatire continua Organizatia trebuie sa-si imbunatateasca continuu eficacitatea sistemului de management al calitatii prin utilizarea: .prin autorizarea utilizarii lui.6.. .4. Inregistrarile referitoare la natura neconformitatilor si la orice actiuni ulterioare intreprinse. Aceasta cerinta a standardului implica o abordare proactiva a problemei imbunatatirii. Imbunatatire 4.

c) evaluarea necesitatii de actiuni pentru a se asigura ca neconformitatile nu reapar.6. Actiunile corective trebuie sa fie adecvate consecintelor neconformitatilor aparute.2. 234 .4. Actiuni corective Organizatia trebuie sa actioneze pentru a elimina cauza neconformitatilor. 4.Fig. Actiuni preventive Organizatia trebuie sa actioneze pentru a elimina cauzele neconformitatilor potentiale in scopul prevenirii aparitiei acestora. e) inregistrarea rezultatelor actiunii intreprinse.3. b) evaluarea necesitatii de actiuni pentru a preveni aparitia neconformitatilor. Trebuie stabilita o procedura documentata pentru a defini cerintele pentru: a) analiza neconformitatilor (inclusiv a reclamatiilor clientilor). O organizatie care are neconformitati repetitive inseamna ca nu are un sistem de actiuni corective eficace.Model pentru abordarea bazata pe proces Imbunatatirea continua a Sistemului de Management al Calitatii Responsabilitatea managementului C L I E N T C e r i n t e Managementul resurselor Masurare. 4. in scopul de a preveni reaparitia acestora. f) analiza actiunii corective intreprinse. d) determinarea si implementarea actiunii necesare. Standardul precizeaza faptul ca actiunile corective sunt acele actiuni intreprinse dupa aparitia unei neconformitati.6. Fata de editia ISO 9001:1994 se introduc unele clarificari cum ar fi necesitatea inregistrarii rezultatelor si a analizarii eficacitatii actiunilor intreprinse. b) determinarea cauzelor neconformitatilor. Trebuie stabilita o procedura documentata pentru a defini cerintele pentru: a) determinarea neconformitatilor potentiale si a cauzelor acestora.1 . Actiunile preventive trebuie sa fie adecvate consecintelor problemelor potentiale. Analiza si Imbunatatire Intrare Realizarea produsului Produs Iesire S a t i s f a c t i e C L I E N T 4.4.

studii de fezabilitate. • Verifica: .D – C .auto-evaluarea.masurarile din cadrul proceselor. Organizatia trebuie sa identifice sursele de informatii pentru identificarea unor potentiale neconformitati si deci in consecinta.Monitorizeaza si masoara procesele si produsele.analizele de piata. 235 . . . 4. . e) analiza actiunii preventive intreprinse.masurarea satisfactiei. • Executa: . Fig.analizele de risc.rezultatele analizelor de date. a unor actiuni preventive. .Implementeaza procesele. Exemplu de surse potentiale ar putea fi: .c) determinarea si implementarea actiunii necesare. fata de politicile.asteptarile si nevoile clientilor. .inregistrarile din cadrul sistemului de management al calitatii.check – act) Actioneaza Incepe un nou ciclu Verifica Planifica Executa • Planifica: . . Standardul precizeaza faptul ca actiunile preventive sunt acele actiuni intreprinse inainte de aparitia unei neconformitati potentiale.Stabileste obiectivele si necesarul de procese pentru a furniza rezultatele. obiectivele si cerintele pentru produs si raporteaza rezultatele. . in conformitate cu cerintele clientului si cu politicile organizatiei.2 Ciclul P .A (plan – do . . d) inregistrarea rezultatelor actiunii intreprinse.

În ţările Uniunii Europene au fost iniţiate mai multe programe. „Premiul European pentru Calitate”. „Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii”.• Actioneaza: . • Stabilirea obiectivelor pentru imbunatatire. Sistemul calitatii este mijlocul prin care o organizatie isi defineste si demonstreaza procesele necesare pentru a se asigura ca produsul si/sau serviciul se conformeaza cu cerintele clientului. Activitati si rezultate planificate • Efectivitate = Activitati realizate si rezultate obtinute Se exprima prin “disciplina tehnologica” referitoare la procesele care asigura atingerea obiectivelor.5. verificarea.Intreprinde actiuni pentru imbunatatirea continua a performantelor procesului. • Masurarea. • Standardizarea schimbarilor.6. • Implementarea solutiilor alese. satisfacerea clienţilor. O altă dimensiune a politicii de promovare a calităţii în Europa de Vest este orientarea spre dezvoltarea sistemelor de management al mediului conform 236 . • Evaluarea acestor solutii si efectuarea unei selectii. Printre ele „Programul European de îmbunătăţire a calităţii”. IMBUNATATIREA CONTINUA . motivarea şi instruirea personalului. • Cautarea solutiilor pentru realizarea obiectivelor.OBIECTIV PERMANENT AL ORGANIZATIEI Aceasta presupune: • Analizarea si evaluarea situatiei existente pentru identificarea zonelor de imbunatatit. Se pune un accent suplimentar pe imbunatatirea continua (ISO 9001:1994 nu contine o clauza similara). S-a renuntat la structurarea cerintelor pe cele 20 de elemente din ISO 900 1:1994. orientate la îmbunătăţirea competitivităţii firmelor. analizarea si evaluarea rezultatelor implementarii pentru determinarea nivelului de realizare a obiectivelor. Rezultate obtinute • Eficienta = Resurse utilizate 4.

Scopul eforturilor menţionate şi a politicii europene în domeniul calităţii în general. bazată pe cooperare şi conlucrare între ţările europene. măsurare şi comunicare a propriilor performanţe în domeniul mediului. este de a crea o imagine nouă a culturii calităţii în Europa.seriei de standarde internaţionale ISO 14000. ca mijloc de control. 237 .

Deci.I. maistrul sau personalul sectiei insarcinat special cu 238 . control pe operatii si faze de fabricatie. S. societatea si-a inceput activitatea cu pierderi si dupa numai 2 ani de activitate (din 2001) a inceput sa lucreze pe profit.H. control al comportarii in exploatare etc). 3.CONCLUZII SI PROPUNERI In urma analizelor efectuate in capitolele prezentate se pot trage urmatoarele concluzii : • S. a profitului si productivitatii.I.A. D. • Sumele investite in tehnologie au scazut constant de la infiintare (cand au fost maxime).M. seful de echipa. S. Controlul de calitate se incheie intotdeauna cu adoptarea hotararii de acceptare sau neacceptare a productiei. documente care au un caracter obligatoriu.H. controlul calitatii consta in verificarea respectarii documentelor privind calitatea productiei.M. ceea ce nu reprezinta o solutie viabila pe termen lung.A. Propunerile pe care le fac in calitate de angajat al firmei D. • Numarul de angajati a prezentat mici fluctuatii in perioada analizata cu tendinte de scadere din motive de productivitate a muncii. 1. cu responsabilitati in domeniul calitatii. este o organizatie de succes care marcheaza trecerea economiei romanesti la economia de piata. succesele firmei trebuie puse pe seama managementului calitatii totale folosit conform sistemului calitatii implementat in organizatie in concordanta cu standardele ISO din seria 9000. Controlul calitatii poate fi realizat de muncitorul executant (autocontrol). materielelor si subansamblelor. • Analiza economico-financiara a scos in evidenta dinamica permanent ascendenta a cifrei de afaceri. Controlul calitatii are diferite forme.. • Pana la proba contrarie. 2. se refera in special la organizarea controlului calitatii productiei si sunt cuprinse in urmatoarea nota sintetica pe care intentionez s-o inaintez responsabililor cu calitatea din echipa manageriala.C. control final. corespunzator nivelurilor de conducere a calitatii (control de receptie a materialelor prime. • Exportul quasitotalitatii productiei in tari din vestul Europei atesta calitatea productiei realizate. Controlul calitatii productiei este parte componenta a managementului calitatii productiei si consta in verificarea corespondentei parametrilor de calitate ai productiei cu cerintele de calitate stabilite si inscrise in documentatia tehnica sau normativele de calitate.

4. 4. produselor de completare etc.3. controlul selectiv si metode statistice de conducere a calitatii. materialelor.5. controlul activitatii de reparatii si service. Relatia cu procesul de productie clasifica controlul in: controlul intrarilor (de receptie a materiilor prime materialelor.aceasta. controlul disciplinei tehnologice. precum si de personalul compartimentului de control tehnic de calitate al firmei. Caracterul mijloacelor de control. 4. Controlul instantaneu este acela a carui perioada (moment) de efectuare nu este dinainte stabilit. de catre personalul special insarcinat cu aceasta. control mecanizat si control manual. de personalul laboratoarelor de incercari sau al statiilor si standurilor de incercare. controlul aparatelor si instrumentelor de masura si control. Obiectul controlului conduce la urmatoarea clasificare: controlul materiilor prime si materialelor.1. controlul modului de rezolvare a reclamatiilor si sesizarilor de la clienti. Controlul la utilizator se foloseste de furnizor. decizia calitatii productiei controlate se adopta pe baza rezultatelor verificarii fiecarui produs in parte. Metoda de control permite: controlul fiecarui produs (total).4. Proprietatile obiectului controlat permit: controlul dimensiunilor. inspectiile efectuandu-se dupa controlul pe operatii sau de receptie. 6. controlul pe faze (operatii) a procesului tehnologic sau a productiei (instantaneu sau inspectii). controlul realizarii masurilor de crestere a calitatii productiei. controlul produselor obtinute prin cooperare. impreuna cu organele interesate. de personalul de la aprovizionare si desfacere (merceologi. 4. controlul dispozitivelor si standurilor de incercari.2. inclusiv de specialisti in audit-ul calitatii. subansamblelor si produselor. 5. controlul documentatiei tehnice si comerciale insotitoare. analiza metalografica. controlul calificarii personalului. iar in cazul 239 . controlul depozitarii materiilor prime. In cazul controlului total. controlul proprietatilor mecanice. controlul proprietatilor chimice. controlul procesului tehnologic (pasiv sau activ).). controlul ambalajului si al incarcarii produselor finite. 7. comisii de receptie). 8. al serviciilor tehnice. controlul exploatarii produselor la utilizatori. in scopul studierii proprietatilor productiei livrate. controlul sculelor si dispozitivelor tehnologice. produselor de completare si a productiei finite. controlul fiabilitatii. Controlul activ al productiei sau procesului tehnologic se realizeaza pe parcursul procesului de fabricatie cu ajutorul aparatelor de masura in flux si se utilizeaza pentru conducerea directa a procesului de fabricatie. controlul proprietatilor fizice. controlul iesirilor sau final (receptia produselor finite). 4. conform caruia deosebim: control automatizat. Clasificarea controlului de calitate are la baza urmatoarele criterii si anume: 4. controlul pe faze de fabricatie si in final al pieselor.

controlului selectiv aceasta se ia pe baza rezultatelor verificarii uneia sau mai multor esantioane din productia respectiva. 9. Structura controlului tehnic se elaboreaza tinand seama de caracterul procesului tehnologic, iar planificarea operatiilor de control ia in considerare: succesiunea operatiilor si trecerilor de prelucrare, precizia prelucrarii la fiecare operatie, caracterul prinderii pieselor in masinile-unelte, numarul de piese prelucrate simultan, masinile unelte utilizate, gradul de automatizare si caracterul acestora (speciale, universale), sculele folosite, gradul de stabilitate a procesului de fabricatie, punctele de control si dotarea acestora etc. Pentru economia romaneasca, esentiale sunt trei lucruri: 1. Pret adaptat pietei; 2. Calitatea exact asa cum este ceruta de client; 3. Precizie absoluta privind conditiile si termenele de livrare. Controlul proceselor conform ISO trebuie sa aiba in vedere cei 5 M: 1. Man (instruire) 2. Method (instructiuni, proceduri, planuri, desene) 3. Machinery 4. Medium 5. Material Nu producatorul, ci clientul decide calitatea. Calitatea e perceptia clientului si a pietei despre firma si produs. O procedura documentata, element-cheie in materializarea sistemului de management calitate descrie raspunsul unor intrebari fundamentale: CE, CINE, CAND, CUI, PRIN CE... Principiile esentiale pe care se bazeaza calitatea serviciilor pot fi sintetizate ca mai jos: - numai clientul e judecatorul calitatii serviciului; numai el determina nivelul de „excelent” al serviciului, nivel pe care il vrea intotdeauna; - intreprinderea trebuie sa administreze asteptarile clientului reducand, pe cat posibil, distanta intre performanta serviciului si dorintele acestuia; - in materie de servicii NU EXISTA CALE DE MIJLOC; trebuie „facut bine de prima oara”; trebuie atinsa perfectiunea, adica ZERO DEFECTE (Philip B. CROSBY); e necesara o disciplina de fier si trebuie aplicat un efort constant pentru eliminarea defectelor sau greselilor.

240

Bibliografie
1. Avram, C. Implicarea conducerii în stabilirea politicii privind calitatea, în "Tribuna calităţii", nr.2, 1997 Managementul calităţii totale,Oficiul de Informare Documentară pentru Industria Construcţiilor de Maşini, Bucureşti, 1993 Managementul îmbunătăţirii continue, Editura Expert, Bucureşti, 1996 Structura documentaţiei de sistem calitate, în "Tribuna calităţii", nr.5, 1998 Finanţele agenţilor economici, Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1995 Controlul calităţii şi HACCP în Industria alimentară, Universitatea Lucian Blaga, Sibiu, 2002 Contabilitate generală, Editura "Independenţa Economică", Brăila, 1999 Selectarea, proiectarea şi aplicarea sistemului calităţii într-o societate comercială, în "Tribuna Calităţii" nr.3, 1997 Calitatea ca afacere, în "Calitatea" Editor Asociaţia Română pentru Calitate, nr.1, 1998 Managementul calităţii şi protecţia consumatorilor, vol.I, II şi III, Ed. ASE, 1997 Proiectarea şi implementarea sistemului calităţii, în "Tribuna calităţii", nr. 1, 1998 Ghid practic în domeniul managementului calităţii, Editura Niculescu, Bucureşti, 1999 241

2. Antonescu, V., Constantinescu, D. 3. Băleanu, C. 4. Bistriceanu, A. 5. Bistriceanu, Gh., ş.a. 6. Bratu Iuliana şi colectiv

7. Călin, O., Ristea, M. 8. Ciobanu, M.

9. Ciurea, S. 10. Colectivul Catedrei de Merceologie şi Managementul Calităţii 11. Constantinescu, D. 12. Drăgulescu, N.

13. Drăgulănescu, N. 14. Hoyle, D. 15. Işfănescu, A. (coord.) 16. Lesley şi Malcolm, Munro-Faure 17. Mărgulescu, D. (coord.)

De la calitatea controlată la calitatea totală,Editura Alternative, Bucureşti, 1996 ISO 9000 Quality systems development handbook, Oxford, 1998 Ghid practic de analiză economicofinanciară, Editor Tribuna Economică, Bucureşti, 1999 Cum să atingi standardele de calitate, traducere, Editura Alternative, Bucureşti, 1997 Diagnostic economico-financiar. Concepte, metode şi tehnici, Editura Romcart, Bucureşti, 1994 Iniţiere în auditul calităţii, traducere, Editura Niculescu, Bucureşti, 2000 Ingineria calităţii, Editura Chiminform Data SA, Bucureşti, 1994 Management, ediţia a III-a revizuită, Editura Economică, Bucureşti, 1999 Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1997 Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti,1999 Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 2000 Estetica mărfurilor, Editura ASE, Bucureşti, 1997 Sistemul calităţii SQ terminologie şi definiţii, Editura Zecasin, Bucureşti, 1996 Diagnosticul calităţii, traducere, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001 Calitatea totală - element de referinţă în noua eră a managementului ASE, Bucureşti, 1995 242

18. Mitonneau, H. 19. Moţoiu, R. 20. Nicolescu, O., Verboncu, I. 21. Niculescu, M. 22. Olaru, M. 23. Olaru, M. şi colectiv 24. Pamfilie, R., Procopie, R. 25. Pop, G. 26. Potie,C. 27. Redeş, A., Petrescu, V., Hapan, R.

28. Roberts, H., Robinson, G. 29. Sârbu, R. 30. Stancu, I. 31. Stanciu, I 32. Stanciu C.

ISO 14001 EMS Implementation handbook, 1998 Certificarea, auditarea şi gestiunea costurilor calităţii, Centrul editorial ASE, Bucureşti,1998 Gestiunea financiară a agenţilor economici, Editura Economică, Bucureşti, 1994. Managementul calităţii totale, Universitatea Creştină "Dimitrie Cantemir", Bucureşti, 2000 Arta motivării resursei umane în domeniul managementului calităţii , în "Economia", nr.1, Editura ASE, Bucureşti, 1998 Servicii publice, Editura ASE, Bucureşti, 1999 Managementul calităţii în industria mobilei din România, Editura ASE, Bucureşti, 2000 Analiza activităţii economicofinanciare, Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1995 Instruirea continuă - un mod de viaţă, în "Tribuna calităţii", nr.4-5, 1999 Calitatea - Metode şi tehnici de lucru, Oficiul de Informare Documentară pentru Industria Construcţiilor de maşini, Bucureşti, 1994 ISO 9000 pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii, traducere, Editura ALL Beck, Bucureşti, 1999 Calitatea, editată de OIDICM, Bucureşti, 1994 Iniţiere în ingineria calităţii, Editura Bren, Bucureşti, 2000 Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2000

33. Stanciu C. 34. Stanciu C. 35. Şerban, C. 36. Teodoru, T. 37. Trandafir, M., Antonescu, V. 38. Tricker, R. 39. Trandafir, M. 40. Voicu, M., Severin, I. 41. Vintilă, G.

243

software şi humanware. Aici principala preocupare este calitatea oamenilor. exercită activităţi de gestiunea calităţii la locul lor de muncă. Verificare este o adaptare a ciclului Deming. verificare. ciclul PDCA exprimă faptul că întreaga acţiune de management poate să fie îmbunătăţirea prin aplicarea amănunţită a secvenţei de pregătire. 4. Calitate Puţini oameni sunt de acord asupra a ce constituie calitatea. concepţie. producţie şi vânzări. calitatea este ceva ce poate fi îmbunătăţit. iar obiectivele care sunt imediat în faţa acestui punct final ar trebui să fie calitatea. realizare. Realizare. Aspectele legate de hardware şi software nu ar trebui luate în consideraţie până când humanwareul nu a fost stabilit. 6. 8. 7. Asigurarea calităţii Semnifică garantarea faptului că un produs are o calitate satisfăcătoare şi că este fiabil. Ar trebui să suscite cea mai mare atenţie în viitoarele aplicaţii ale procesului de gestiune 3. Ciclul PDCA Ciclul PDCA – Pregătire. producţie şi vânzări în scopul obţinerii unei îmbunătăţiri a calităţii care să permită satisfacerea utilizatorilor. scopul final este de a face profit.Glosar 1. a fi într-o poziţie preferenţială.E. primul Director General al firmei Toyota. Cercurile calităţii Mic grup de persoane care în mod voit. costul şi comanda (cantităţi şi livrare). comandă În constituirea ierarhiei obiectivelor de ansamblu a întreprinderii descrise de Shigheun Aoki. Atâta timp cât vorbim despre calitate tindem să gândim mai întâi în termeni de calitate a produsului. În timp ce acesta din urmă insistă asupra necesităţii unei interacţiuni constante între cercetare. Abordare analitică Abordare bazată pe studiul evaluării experienţei trecute 2. efectuând această sarcină în mod continuu ca fiind parte integrantă a unui program de gestiune a calităţii care cuprinde întreaga întreprindere. fiind în aceeaşi timp economic. Calitate. În sensul cel mai larg. Cei trei piloni ai unei întreprinderi sunt: hardware. 9. 5. Dar dacă discutăm aceasta în contextul strategiei KAIZEN suntem departe de adevăr. cost. concepţie.Deming pentru a sublinia necesitatea unei interacţiuni constante între cercetare. acţiune. 244 . Abordare conceptuală Urmăreşte realizarea unei abordări mai eficiente prin obiective predeterminate. Ciclul lui Deming Conceptul unui cerc în rotaţie permanentă utilizat de W. A construi calitatea la oameni înseamnă a-i ajuta să se supună consecinţelor KAIZEN. În consecinţă ar trebui să privim toate celelalte funcţii ale conducerii ca instrumente care să servească cele trei obiective majore ale QCO. Autonomie Cuvânt impus pentru a descrie o caracteristică a sistemului de producţie la Toyota conform căreia o maşină este concepută pentru a se opri automat ori de câte ori este produsă o piesă defectuoasă.

dezvoltarea forţei de muncă şi a concepţiei noilor produse. cu scopul specific de a diminua punctele înguste în producţie. 13. Se presupune că aceste activităţi vor conduce în ultimă instanţă la asigurarea satisfacerii consumatorului. director la Mitsubishi Motors – Australia 11. Deşi termenul „controlul calităţii” aşa cum a fost folosit în Japonia este aproape sinonim cu cel de KAIZEN. Realizarea calităţii este considerată ca fiind dezvoltarea celei mai semnificative componente a Gestiunii Globale a Calităţii (TQC) în aceşti ultimi treizeci de ani în Japonia. Juran va lansa ideea conform căreia controlul calităţii era un instrument vital de conducere care permite îmbunătăţirea performanţelor gestiunii.E. Justei-in-time Tehnică de control a producţiei şi a stocurilor care fac parte dintr-un sistem de producţie la Toyota. După 1950 controlul calităţii a fost introdus pentru prima dată în Japonia de către W. Ea a fost concepută şi perfecţionată la Toyota de către Taiichi Ohno. fiind introduse numeroase alte instrumente ca de exemplu „şapte noi instrumente” pentru ameliorare. Realizarea calităţii Tehnică destinată să implementeze exigenţele consumatorului cunoscute sub numele de „caracteristici reale ale calităţii” în caracteristici de concepţie (numite „caracteristici echivalente”) pentru ca apoi să le implementeze pe acestea în subsisteme care sunt componentele. Cinci obiective ale gestiuni managementului industrial Este vorba de cinci puncte cheie ale gestiunii unei firme promovate de Graham Spurling. comanda. Gestiunea globală a calităţii (TQC) Activităţile KAIZEN organizate înglobează întreaga colectivitate de salariaţi la nivelul întreprinderii – coordonatori şi muncitori într-un efort total integrat către îmbunătăţirea performanţelor la toate nivelurile. Controlul calităţii Urmând definiţia dată prin Norme Z8101-1981 elaborată de JIS (Standarde industriale japoneze) controlul calităţii este un sistem de mijloace destinate să producă în mod economic produse sau servicii care satisfac exigenţele consumatorului. În 1954 J. 245 .indirect prin intermediul organizării transfuncţionale 16. Această performanţă îmbunătăţită este orientată către îndeplinirea obiectivelor transfuncţionale care sunt de exemplu calitatea.10. 15.M.direct prin intermediul cadrelor operaţionale . 12. accentul a fost pus în principal pe îmbunătăţirea calităţii produsului prin aplicarea proceselor de producţie instrumente statistice. 14. Compania celor “mai mult de şapte” Slogan utilizat pentru o campanie de îmbunătăţire care făcea parte dintr-un program KAIZEN la Nissan Motors în 1975. piesele şi procesele de producţie. Astăzi folosim controlul calităţii ca un instrument destinat să edifice un sistem de interacţiune continuă între toate elementele responsabile de conduita unei afaceri în scopul obţinerii calităţii îmbunătăţite care satisface exigenţele consumatorului. Deming. utilizarea statisticilor rămâne încă punctul central al controlului calităţii. costul. Implementarea politicii Procesul de aplicare a politicilor unui program KAIZEN la modul: .

clar informaţii şi instrucţiuni referitoare la o sarcină de rezolvat. Se ataşează un KAMBAN sau un tichet pieselor specifice pe linia de asamblare care corespunde livrării unei cantităţi prestate. Punctele de control reprezintă criteriile orientate către proces. 18. Acest stil de conducere reclamă o perspectivă pe termen lung şi necesită în mod obişnuit o schimbare de comportament. Managementul orientat către rezultate Acest stil de conducere este bine stabilit în Occident. tichetul este trimis acolo de unde provine şi se transformă într-un ordin pentru o nouă cantitate. aptitudinile pentru a rezolva probleme şi activităţi urmărind înfăptuirea dezideratului “zero defecte”. rezultate. Managementul vizibil Tehnica prin care se oferă lucrătorului sau angajatorului un mod vizibil. moralitatea şi comunicarea. Mentenanţă productivă totală Mentenanţa productivă totală vizează maximizarea eficacităţii instalaţiilor şi echipamentelor pe întreaga durată de viaţă. El pune accentul pe verificări. Stilul de conducere occidental pune accentul aproape exclusiv pe criteriile P 23. 19. MPT asociază personalul din toate departamentele şi de la toate nivelurile. 20. Câteva criterii care servesc la justificarea recompenselor sunt. „Criteriile P” sunt uşor cuantificabile şi pe termen scurt. participarea şi angajamentul. Când piesele au fost utilizate. recompense (în mod obişnuit financiare) sau pe refuzul recompenselor sau chiar pe sancţiuni. În strategia KAIZEN aceste criterii sunt denumite criterii P. Ea înglobează elemente de bază paternaliste. Într-un management orientat către proces. astfel încât ei pot să-şi maximizeze productivitatea (sistemul Kanban sau harta. organizarea timpului. constituie un exemplu al acestei tehnici).17. şi organizează oamenii în vederea întreţinerii instalaţiilor prin activităţi specifice şi prin grupuri mici. conform acestui stil: disciplina. Sistemul Kamban nu este decât unul dintre numeroasele elemente ale sistemului total integrat al Gestiunii Globale a Calităţii şi nu poate fi inserat într-un proces de producţie în afara altor elemente ale acestei gestiuni. a tehnologiilor operaţionale şi a gestiunii prin întreţinerea utilajelor şi a instalaţiilor. 21. un cadru trebuie să susţină şi să stimuleze tot ceea ce poate contribui la îmbunătăţirea modului în care personalul se achită de sarcinile sale. dezvoltarea calificării. Conform strategiei KAIZEN un efort conştient care să vizeze fondarea unui sistem care să încurajeze criteriile P poate să ofere întreprinderii avantaje de competitivitate semnificative. punctele de verificare exprimă criteriile orientate către rezultat. 22. Puncte de control şi de verificare Termenii utilizaţi în măsurarea progresului activităţilor de îmbunătăţire între nivele diferite ale gestionării. Managementul orientat către proces Stil de management orientat către oameni în contrast cu altul care nu este orientat decât către rezultate. Kanban Instrument de comunicare a sistemului de control al producţiei şi al stocurilor numit „în timp util” dezvoltat de Taiichi Ohno la Toyota. performanţe. ceea ce constituie un punct de control pentru un cadru 246 . Mentenanţă Se referă la activităţile orientate către întreţinerea standardelor în curs.

pentru a transforma la final în rezultate cantitative precise. de profit şi de cotă parte pe piaţă. WARUSA-KAGEN este adesea punctul de plecare al activităţilor de îmbunătăţire. 247 . Dimensiunea sistemelor de sugestii japoneze este ilustrată prin numărul de sugestii însumate anual.devine un punct de verificare pentru cadrul nivelului care urmează. Conducerea trebuie să determine în acelaşi timp obiectivele şi măsurile şi să le implementeze în organizaţie. Măsurile sunt programe de acţiuni specifice destinate să atingă obiectivele. Sistemul de sugestii japonez pune accentul pe avantajele care ridică conduita morală şi pe participarea pozitivă a personalului în contrast cu incitările economice şi financiare asupra cărora insistă sistemele de sugestii americane. 29. Numărul total a depăşit cifra de 6 mil. 24. Şapte şi noile şapte instrumente Este vorba de şapte instrumente statistice (uzual numite Q şapte) şi de şapte instrumente adiţionale(noile şapte) care au adus o contribuţie indispensabilă evoluţiei şi îmbunătăţirii constante a mişcării pentru Gestiunea Globală a Calităţii. Sisteme de sugestii În Japonia. sistemul de sugestii constituie o parte importantă integrată în strategia KAIZEN orientată către individ şi este cunoscut ca un plan strategic al întreprinderii. Prioritatea politicii Tehnică destinată să garanteze utilizarea maximă a resurselor la toate nivelurile gestiunii în procesul de implementare a politicii. obiective. Politica abordată de către conducere trebuie să fie prezentată la toate nivelurile de încadrare şi tradusă în obiective din ce în ce mai specifice şi orientate către acţiune. Politică În Japonia acest termen este utilizat pentru a descrie orientările managementului pe termen mediu şi lung şi scopurile şi obiectivele anuale. Obiectivele sunt în mod normal indicatori cantitativi fixaţi de către conducere. Standarde Ansamblu de politici. reguli. şi proceduri stabilite prin cadrul organizaţional pentru toate operaţiunile principale şi care servesc unor moduri de conduită care să permită lucrătorilor să-şi îndeplinească sarcinile cu succes. 27. Matsushita a fost întreprinderea japoneză a cărei muncitori şi angajaţi au însumat numărul de sugestii cel mai mare. Un obiectiv care nu este exprimat în termeni de măsuri specifice nu este altceva decât un slogan. dar care nu se realizează în bune condiţii. Din acest motiv. putând chiar să negocieze în condiţii mai bune cu conducerile întreprinderilor. Dacă muncitorul observă la locul de muncă un Warusa-Kagen îşi va propune un program de îmbunătăţire care poate fi începutul unor acţiuni de mentenanţă şi îmbunătăţire. 26. 28. are un program de formare a cadrelor sindicale care să răspundă de aspectele legate de Gestiunea întreprinderii. aceşti termeni sunt utilizaţi în mod egal în implementarea politicii. Se subînţelege că ele pot evolua spre mai bine. Universitatea de lucru Centrul Japonez de Productivitate. În 1985. 30. Warusa – Kagen Termen al TQC care se referă la lucrurile care nu constituie probleme. Un alt aspect al politicii este acela că este definită în acelaşi timp cu obiectivele calităţii şi măsurile necesare realizării. 25. obiective de vânzări.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful