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Facultad de Ciencias Económicas


Seminario de Integración profesional
Informe de Servicios Especiales: Due Diligence –
Outsourcing__________________________________________

INTRODUCCIÓN

En este trabajo de investigación se enfoca los servicios Due


Diligence y Outsourcing, Toda persona inversionista o comprador debe
tener la habilidad de entender cual es la situación financiera, de la
empresa que esta comprando, las acciones que está comprando, la
empresa a la que le está dando un préstamo etc. Lo que sucede en
algunos casos es que hay personas con poca experiencia que
desconocen, o no saben evaluar el negocio o inversión que van a
realizar.

Un Due Diligence es un servicio de asesoría que permite


proporcionar seguridad de que el negocio puede realizarse y que los
inversionistas no van a encontrar inconvenientes más adelante, que
pudieron haberse previsto.

Para el caso del Outsourcing, se trata de un servicio que un grupo


de profesionales presta a una empresa para brindarle asesoría en
aquellos aspectos de los cuales ellos tienen más experiencia, esta
asesoría pretende darle un valor agregado a los empresarios a la vez
que reducen sus gastos, ya que ellos se encargan de algunos aspectos
de la empresa, como por ejemplo, pago de impuestos, pago de
nóminas, trámites etc.

Como hemos podido notar ambos servicios pretenden ser una


alternativa viable a empresarios y personas que los necesiten, y es por
ello que como futuros, contadores públicos y auditores, debemos
conocer aspectos teóricos y prácticos de la aplicación de Due diligente y
Outsourcing.

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CAPÍTULO I
1. DUE DILIGENCE

1.1 CONCEPTO

> Es un procedimiento que es utilizado para estudiar, investigar y


evaluar una oportunidad de negocio. Normalmente ocurre después de
que las partes interesadas han decidido que el negocio es
financieramente factible, hay un entendimiento preliminar (carta de
intención y convenio de confidencialidad) pro no se afirmado ningún
contrato.

> Es el proceso de obtener suficiente información relevante acerca del


propósito adquirido para ayudar a descubrir cualquier hecho,
circunstancia o fijación de condiciones, que tendrían una probabilidad
razonable de influenciar la oferta o al adquirir un negocio.

> Es una investigación cuidadosa realizada por los inversionistas, la


cual es necesaria para asegurar todos los materiales de información
pertinentes a una publicación que ha sido revelada a posibles
inversionistas.

1.2 CASOS EN QUE OBVIA EL PROCESO DE DUE DILIGENCE

Se obvia el proceso de Due Diligence debido a factores tales como:


- Importancia de adquisición de una marca

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- Mejorar posición de mercadeo del negocio
- Negocio en otro país que puede generar una beneficio muy
importante para el comprador debido a su línea y red de negocios
actual.

En otros casos el Due Diligence se enfoca en el área de ingresos o


de costos. En el caso de ingresos debido a que el negocio puede
hacerse mucho más rentable por el conocimiento de operación del
negocio del comprador. En el caso de costos porque existe tecnología o
procesos importantes que pueden maximizarse con los mercados del
comprador.

1.3 OTROS PROPÓSITOS DEL DUE DILIGENCE

Un Due Diligence no es limitativo para evaluar una oportunidad de


inversión, también es un procedimiento usado para negociaciones
importantes tales como emisión de acciones, pagarés, préstamos
bancarios.

1.4 OBJETIVOS DEL DUE DILIGENCE

Los objetivos principales de un Due Diligence en una adquisición


son:
- Verificar que el negocio es sustancialmente lo que parece
ser
- Verificar que la inversión cumple con los criterios del
inversionista
- Tener información clave para una transición sin problemas
(sí se completa el negocio.)

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Básicamente el objetivo de realizar un Due diligence es evitar
comprar un
negocio con sorpresas futuras, es decir haber pagado un precio mayor
al razonable y no recibir ningún beneficio.
Sin un Due Diligence el comprador del negocio puede estar en
desventaja en las negociaciones con el vendedor. Mientras más
conocimiento tenga el comprador acerca del negocio estará en mejor
posición para negociar los términos de compra, pagos contingentes en
el documento o contrato de adquisición.

1.5 CRITERIOS A CONSIDERA PARA UN ADECUADO DUE


DILIGENCE

Dentro de los criterios principales que deberíamos considerar, o


en la mayoría de casos consideran los inversionistas para un nuevo
negocio están:

- Utilidades históricas
- Razones financieras
- Potencial de utilidades futuras
- Valor tangible de los activos netos
- Calidad de la administración

Existen otros criterios no menos importantes, los cuales nos


pueden servir
como estrategia de compra para adquirir algún beneficio que el
vendedor puede no estar tomando en cuenta como parte del precio de
venta como por ejemplo:

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- Nuevas instalaciones que mejoran sustancialmente la
capacidad de producción.
- Sin energía para reducción de costos.
- Mayor penetración en el mercado con menor fuerza de
ventas y costos de distribución.

1.6 ALCANCE DE UN DUE DILIGENCE

Los estados financieros no reflejan algunos aspectos críticos que


impactan directamente a los negocios, por lo cual, también debe
evaluarse el impacto de ciertos factores no financieros.
Dentro de estos factores no financieros están:

- Competencia de la administración
- Continuidad del negocio
- Tendencia del mercado
- Capacidad de producción
- Calidad de los productos
- Rotación del personal
- Estatus de contratos con proveedores

En base al tipo de información que se requiere analizar en un


proceso de
esta naturaleza puede requerirse de expertos en áreas diversas para
llegar a una conclusión valida sobre las características del negocio.
Un proceso de Due Diligence puede completarse con éxito si lleva un
proceso de planificación adecuado, lo cual involucra el análisis de los
costos del proceso, recursos a involucrar, riesgo, y el reconocimiento de
las consecuencias si no se realiza como debiera. Por tanto el alcance del
proceso dependerá del costo y del riesgo que se quiera asumir.

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Se pueden considerar los siguientes factores que minimizan el riesgo:

- Gerencia estable y competente


- Estados financieros auditados
- Historial de utilidades consistentes
- Fuerte posición en el mercado ausencia de litigios
importantes
- Utilidades generales básicamente de las operaciones
- Inexistencia de activos intangibles
- No hay transacciones entre compañías
- Gastos o ingresos extraordinarios no importantes

El proceso de Due Diligence debe permitir obtener conclusiones


monetarias
respecto a temas tales como: Cartera de clientes, costo de reposición
de equipo productivo, tendencias de ingresos y costos, valuación
adecuada de activos y pasivos entre otros casos.

CAPÍTULO II
2. REALIZACIÓN DEL DUE DILIGENCE

CONSIDERACIONES:

Para guardar la confidencialidad del Due Diligence en ciertos


casos se habla con el personal y se les informa que el equipo de trabajo
que llegara a la empresa representa a un banco con el cual se tiene
préstamo, o bien que son auditores revisando operaciones especiales
del negocio.

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En la realizacion de un Due Diligence en un ambiente hostil, como
medida para aliviar se prepara un programa detallado de trabajo con
todos los requerimientos posibles de información.
En estos casos, también es importante que cuando existan obstáculos
en la obtención de información, se reúnan los principales ejecutivos
para determinar en que forma pueden eliminarse prontamente dichos
obstáculos.
Otro aspecto importante a considerar para el equipo de personas que
participaran en el Due Diligence, es que debe informárseles que se
deben abstener de emitir juicios u opiniones en la empresa objetivo
sobre la información que es recibida, ya que esto puede generar
repercusiones negativas. Las conclusiones deben ser analizadas en las
oficinas del inversor interesado y las divergencias o discrepancias en
información debe ser discutidas al mas alto nivel de las dos empresas.

Un problema serio puede presentarse usando la compañía a


adquirir insiste en que cierta información o documentos clave no
existen o bien que se han extraviado.
Para un inversionista esto puede ser un factor muy negativo, y puede
asumir que la información existe pero que tendría repercusiones
negativas para el negocio y debería solicitar que dicha información
aparezca o bien considerar retirarse de la negociación.

2.1 Preguntas criticas iniciales

Las preguntas iniciales deben estar orientadas a obtener


información respecto a:
- Razones de venta del negocio

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- Tendencias para entender las condiciones actuales, en
ingresos, utilidades, desembolsos de capital, flujo de caja.
Esto es importante para la evaluación de las proyecciones
futuras del negocio.
- Acciones que se espera implementar para mejorar las
tendencias.

Para evaluar las tendencias se deben pedir estados financieros


completos
incluyendo estados de cash flows sobre bases históricas.

2.2 ÁREAS A EVALUAR EN UN DUE DILIGENCE

> Área de Litigios:


El equipo deberá investigar los nombres de los asesores legales de la
Compañía y solicitar por escrito es estatus legal de litigios de la
empresa, tanto los favorables como los desfavorables, en este informe
se debe describir la naturaleza del litigio, los montos involucrados o
rangos y la probabilidad de ganarlos o perderlos.

>Área de Administración
Esta es una área importante porque es la que ha construido las
bases del
negocio, lo opera actualmente y posiblemente continuara con el
negocio en el futuro.
El Due Diligence en esta actividad se enfoca básicamente a los
siguientes
aspectos:
- Identificación de ejecutivos claves

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- determinar su compensación total incluyendo cualquier
beneficio adicional al salario (gastos de clubs, transporte
aéreo, gastos de representación, vehículos, gasto de
vehículos, vivienda, prestamos, etc.)
- Evaluar su competencia y potencial
- evaluar las posibles vacantes que Habrán

> Productos y servicios:

Un negocio puede tener varios años de operar en el mercado y


sus
productos aun cuado tengan buenas marcas no garantizan la
rentabilidad del negocio.
En este sentido debe analizarse las proporciones de ventas de los
productos y su contribución con la utilidad. Para este análisis debe
obtenerse información de ventas y rentabilidad por línea de producto.
También es importante considerar la evaluación del tipo de productos
que
pueden estar sujetos a cambios drásticos en tecnología. En ese sentido
debe evaluarse como se compara los productos producidos por la
empresa respecto a los productos que introduce o que introducirá la
competencia, los cuales pueden venir con mejores características y
precios más bajos.
Dentro del análisis de ventas de productos y servicios debe tenerse
especial cuidado en investigar aquellos ingresos provenientes de ventas
de activos o extraordinarios (inversiones), ya que los mismos no
constituyen una fuente de ingresos de las operaciones normales.
Deben analizase todos los factores en esta área que den indicaciones
de

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continuidad en el negocio, rentabilidad y también sobre lo valido de las
proyecciones sobre las cuales puede estarse basando el precio del
negocio.

> Instalaciones físicas:

En esta área hay algunos aspectos claves a considerar en el Due


Diligence:

- Localidad
- Aspectos financieros relacionados al costo y mantenimiento
- Disponibilidad para continuar con estas instalaciones
- Factibilidad de operación con nuevos planes
- Inspección física a instalaciones para ver su condición
- Observar si las instalaciones están subutiizadas o
sobrecargadas, generando ineficiencias.
- Evaluación de los costos adicionales por expansión o cambio
de localidad.
- Revisar contratos de arrendamiento, fechas de expiración,
plazos forzosos, términos especiales.
- Construcciones en proceso y su impacto en el
financiamiento y en las operaciones.
- Instalaciones oseosas.

> Mercado Competencia y clientes:

El mercado de un negocio puede estar circunscrito a áreas


geográficas
precios, segmento especifico, etc.
La competencia no solo incluye los competidores actuales, sino también

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aquellos que pudieran ingresar al mercado en el futuro.
Los inversionistas también deben definir cuantos de los clientes del
negocio
son de una sola vez, y determinar por que existe esa tendencia en el
negocio y si pudiese ser cambiada dicha tendencia.

Para definir quienes son el mercado de los clientes se pueden


revisar las
listas de clientes y buscando aquellos otros que aun no siendo clientes
del negocio tienen las mismas características de los compradores
actuales.
Evaluar la dependencia del negocio de un numero reducido de clientes,
así
como la tendencia de compras de los mismos para determinar como
esto podría impactar negativamente en el negocio en el futuro.
Identificar el potencial de los mercados futuros ya que estos son los que
verdaderamente mantendrán al negocio en una buena posición y serán
la garantía del retorno de la inversión.
También evaluar los métodos de distribución y almacenamiento así
como la estructura de costos de estos servicios respecto a la venta total
y sus tendencias.
Además de existir información confiable, debe analizarse las causas
para la
perdida de clientes. Estas causas pede incluir precios, por costos muy
altos, falta de servicio postventa, entregas tardías, mala calidad del
producto.

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También debe evaluarse el impacto en los resultados de ventas a
compañías del grupo, precios otorgados y su impacto en las utilidades
previendo que no habrán mas ventas de este tipo en el futuro.

> Mercadeo:

Los puntos a avaluar en esta área son:

- Niveles de personas asignadas al área


- Planes o programas desarrollados conjuntamente con el
efecto financiero que han tenido.
- Habilidad de la fuerza de ventas y lo adecuado de sus bases
de compensación.
- Rotación de la fuerza de ventas y el efecto que ha tenido-
- El estatus de los contratos de franquicias o licencias de
ventas y su efecto en el posible cambio de dueños.

> Precios:
- Las políticas de fijación de precios deben basarse en costos
más un porcentaje o bien basados en precios de la
competencia.
- También es importante analizar la estructura de descuentos
aplicados a los clientes y las bases utilizadas (pronto pago,
volumen anual, precios de distribuidor), y la forma en que
esto impacta por vender bajo este esquema.
- Algo muy importante en la asignación de precios es el hecho
del sistema de casos utilizado.

> Producción o Manufactura:

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Esta área del Due Diligence debe proveer información suficiente


respecto a:
- Condición actual de la maquinaria y equipo y posibles
fechas de reposición.
- Sistemas de producción y su impacto en el costo .
- Tasas de desperdicio.
- Factor de calidad de producción.
- Fuerza de trabajo empleada.
- Grado de tecnología en el proceso.
- Niveles de inventario creados.
- Capacidad actual versus posibles incrementos importantes
en la demanda.
- Análisis respecto a sí el costo de una maquinaria o
tecnología nueva pudiese dar lugar a una reducción efectiva
en costos.
- Análisis de capacidad de producción.

> Compras:
- Deben analizarse los controles y políticas sobre niveles de
inventario.
- Compromisos futuros de compras y condiciones sobre
dichos compromisos
- Dependencia de fuentes únicas de abastecimiento y su
efecto en el negocio de no contar con ella
- Volumen de compras a compañías del grupo y su efecto
futuro en el negocio

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> COMPENSACIÓN A EMPLEADOS

Preguntas claves a este respecto son:

- Se adapta el sistema a los requerimientos del nuevo


comprador?
- Cual seria la inversión en software para que se considerara
adecuado a los nuevos requerimientos
- Existen licencias para el software que se usa en el negocio,
cual seria los costos de licenciar todo el software que seria
requerido?

> Sistemas de información


Preguntas claves a este respecto son:

- Es aun funcional el hardware? O es necesario cambiarlo y


cual seria su costo?
- Podría un cambio en sistemas lograr una mejor
automatización y reducir el nivel de personal
- Existe equipo y software en leasin, cuales son las
condiciones
- El equipo de computo es vital para el negocio existen planes
de contingencia adecuados para prever cualquier falla seria
de operación.

> Cobertura de seguros:


Preguntas clave a este respecto son:

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- Existen coberturas adecuadas de seguros y seguros (robo,
incendio, interrupción de negocios, responsabilidad civil,
etc.)

- Es el costo algo considerado dentro de los gastos de


operación proyectados
- Están asegurados con instituciones de respaldo financiero?

> Deuda Financiera:


Preguntas claves a este respecto son:

- Establecer el monto de deuda, porción a corto y largo plazo,


moneda de pago, cláusulas contractuales a cumplir (venta
de acciones) garantías ofrecidas (afiliadas) tasa de interés,
posibilidad de pagos adelantados.
- Condiciones de repago en el caso de bonos emitidos en
bolsa, o bien acciones preferentes
- Existen condiciones financieras para el pago de deuda
- Ha habido incumplimientos en el pago de deuda?
- Apreciación del banco o entidades financieras respecto al
negocio
- Existen cartas de crédito no utilizadas, que garantías se ha
dado.
- Es deuda de accionistas actuales? Como será liquidada y en
que plazo al momento de cerrar la negociación
- Es la deuda resultado de un escudo fiscal en una operación
back to back.

> Cash Management


Preguntas claves en esta área son:

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- Políticas de crédito versus políticas de pago a proveedores

- Aprovechamiento de intereses en cuentas bancarias


tomando en cuenta el volumen
- Políticas de cobranza a cuentas difíciles de cobro
- Determinación de los plazos de créditos
- Análisis de deuda en Dólares versus Quetzales
- Efectividad de procedimientos para acelerar pedidos en
cuentas por cobrar.
- Efectividad en entrega de producto versus fecha de emisión
de factura.
- Efectividad en entrega de facturas para cobro.

> Impuestos:
El análisis de esta área es critica para la determinación de
contingencias
fiscales en los periodos abiertos de revisión del fisco. El análisis se
circunscribe a:

- Pagos del IEMA (Impuesto a Empresas Mercantiles y


Agropecuarias)
- Calculo adecuados conforme a la ley para el pago de ISR
(Impuesto Sobre la Renta)
- Pago de retenciones a no domiciliados
- Cumplimiento de retenciones cero por ciento
- Cumplimiento en retenciones a empleados
- Acumulación adecuada de créditos fiscales

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- Pago adecuado de IVA ( Impuesto al Valor Agregado) de
ventas
- Identificación de posibles omisiones de impuesto en cruce
de ventas de IVA e ISR
- Pago de timbres en dividendos y documentos exterior

- Análisis de revisiones en proceso del fisco y áreas revisadas


- Estatus de ajustes del fisco y posibilidad de pérdida
- Estatus de recuperación de pérdidas?
- Estatus de reclamaciones del fisco por IVA?

> contabilidad y políticas:

Es importante entender las políticas contables del negocio porque


estas
pueden dar como resultado sobre valoración o subvaluacion de las
utilidades
Ejemplo: No valuación de cuentas incobrables, inventarios de lento
movimiento u obsoletos, depreciaciones sobre vidas útiles irreales,
capitalizaciones de gastos, capitalizaciones excesivas de intereses, no
reconomiento de pasivos reales, ejemplo: por indemnizaciones

- Entender lo adecuado de la valuación de inventarios a costo


histórico y de reposición para efectos de la negociación
- Depreciaciones sobre bienes de capital que no tienen
ningún uso
- Tratamiento de variaciones en costos estándar

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También como parte de esta evaluación debieran obtenerse
copias de
los estados financieros auditados para evaluar si existen problemas
importantes en los estados financieros. Así mismo deben obtenerse
copias de los informes de control interno para evaluar posibles
deficiencias serias de operación y de información financiera.

> Cuentas por cobrar:


Los puntos importantes a indagar son lo siguientes:

- Cuentas por cobrar vencidas a mas de cierto tiempo


- Confirmación de que las cuentas por cobrar representan
derechos legítimos de cobro
- Cuentas por cobrar recientes que no son del giro del
negocio y cobrabilidad
- Saldos por cobrar en disputa por problemas de calidad,
precios, descuentos no aplicados
- Cuentas por cobrar en poder de abogados
- Determinar si la reserva de cuentas incobrables es
suficiente según la estimación real de cuentas dudosas
- Analizar tendencia de irrecuperabilidad de cuentas por
cobrar y excesos por estos conceptos. Excesos en cuenta
dudosas puede ser indicativo de mala gestión del
Departamento de Créditos.
- Concentraciones importantes de clientes
- Indagaciones sobre documentos por cobrar para determinar
su naturaleza. Esto puede ser indicativo de cuentas de
clientes refinanciadas desde hace mucho tiempo.

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- Retenciones en pagos finales en obras o trabajos similares
también deben ser analizadas para establecer su
recuperabilidad real, trabajos no satisfactorios pueden dar
lugar a no esperar la recuperación de estos montos.
- Saldos por cobrar a funcionarios, accionistas y empleados y
términos de pago y condiciones deben ser establecidos.

- Devoluciones periódicas de clientes que pueden ser


indicativos de ventas irreales cada mes con el objeto de
cubrir metas de venta o presentar una buena imagen del
negocio.

> Inventarios:
Puntos importantes a considerar en esta área son:

- Conteos físicos para asegurar que las cantidades reportadas


en los estados financieros de todas las localidades son
reales.
- Existen productos obsoletos o de lento movimiento que han
sido provisionados.
- Determinar si los productos se encuentran adecuadamente
identificados en cada localidad.
- Establecer el dato total de todas las localidades en cuanto a
inventarios dañados, obsoletos, de lento movimiento.
- Verificar la adecuada valuación a costos de reposición para
efectos de la negociación de los artículos con potencial real
de venta y no de aquellos con poca rotación.
- Verificar si existe evidencia documental suficiente para
pobrar la propiedad de los inventarios.

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- Análisis de inventarios recibidos en consignación, sus
controles y su forma de reportarlos en los estados
financieros.
- Análisis de inventarios entregados en consignación, sus
controles y su efecto en los estados financieros.
- Irregularidades en conteos físicos, valuación,
documentación de soporte, pueden ser indicativas de
irregularidades en otras áreas y de lo erróneo que pueden
estar las cifras en los estados financieros.

> Activos fijos:


Algunos puntos importantes a considerar en esta área son:

- Existencia de registros auxiliares que describan los activos


fijos de la empresa y su localización, valores en libros.
- Existencia de avalúos para los activos importantes, de
profesionales de reconocidos prestigio en el medio de la
fecha reciente.
- Verificar la existencia física de los activos para asegurar
que los activos reportados en libros son reales.
- Indagar sobre el tratamiento de arrendamientos con opción
a compra de activos fijos.
- Determinar la existencia de activos improductivos,
mobiliario de lujo, vehículos de lujo, Yates avionetas,
comedores de lujo para ejecutivos, colecciones de arte, etc.

> Pasivos:

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- En esta área el Due Diligence requiere que se indague sobre
los pasivos reportados y no reportados en el Balance
General.
- El inversionista debe conocer bien el negocio a comprar
para determinar si pudieran existir pasivos no registrados
que pudieran emerger y afectar el valor del negocio, luego
de que ha sido comprado.
- Como procedimiento se deben hacer confirmaciones de
saldo, confirmaciones a abogados, confirmaciones a bancos
(cuentas bancarias registradas y avales otorgados) emitidos
posteriores a la fecha de compra, revisión de contratos de
arrendamientos, etc.

Otros:
Verificar la razonabilidad del resto de cuentas de Balance General.

- Bancos
- Otros activos
- Otros pasivos

2.3 Ejemplo de una empresa que presta los servicios de Due


Diligence:

Interfor es una empresa que presta servicios de debida diligencia


a empresas, contratadores de ejecutivos, bancos, aseguradoras,
negocios de capital empresario, y de franquicias, y otros que
contemplan la realización de nuevas transacciones comerciales o el
establecimiento de relaciones de negocios.
Para las personas responsables de la toma de decisiones, una
investigación de debida diligencia reduce el riesgo que implica negociar

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con personas o entidades nuevas o desconocidas cuando la información
es mínima y de importancia crítica.
La investigación de Debida Diligencia Empresarial que realiza Interfor
Comprende:
1. Historiales comerciales y personales
2. Reputación comercial y personal
3. Antecedentes y un resumen de todos los pleitos civiles y penales en
todas las áreas geográficas pertinentes donde la compañía o el
individuo resida o haya realizado negocios.
4. Fallos y embargos pendientes
5. Antecedentes financieros y de operaciones
6. Identificación de activos
7. Contacto con fuentes de la industria

8. Contacto con organismos que tengan potestad normativa


9. Acceso a fuentes confidenciales.

Estas investigaciones se llevan a cabo bajo la orientación de un


asesor legal, así como conforme a las instrucciones que el cliente
imparta, asegurando que la información es de estricta confidencialidad.
También se concentra en la competencia y reputación de una persona o
empresa, un factor esencial en la toma de decisiones sobre
financiamiento, empresas conjuntas, reestructuraciones u otras
transacciones de negocios.
La experiencia de la empresa ha confirmado que cuando no se realiza la
debida diligencia, una compañía puede ser vulnerable e incurrir en
pérdidas considerables u obligaciones.
La debida diligencia también otorga a sus clientes la confianza de llevar
a cabo una transacción propuesta con la certeza de conocer el historial,
los antecedentes y la veracidad de sus nuevos socios de negocios.

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Due Diligence, no puede y probablemente no descubrirá fraude o una
conspiración para cometer una anomalía.

2.4 DEBIDA DILIGENCIA AMBIENTAL

La debida diligencia ambiental se ha convertido en prerrequisito


de muchas decisiones comerciales y financieras. Una mayor
reglamentación, aunada a la responsabilidad ambiental, ha convencido
a varias empresas de que la investigación ambiental tiene que formar
parte de la debida diligencia básica. Para satisfacer esta demanda se
debe buscar la asesoría de expertos en el ramo, para que el permiso
ambiental sea otorgado por la autoridad competente.

CAPÍTULO III
3. OUTSOURCING

3.1 RESEÑA HISTÓRICA

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era


Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas
compañías competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.

Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la


esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al
comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los
mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que
otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su
capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.

Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el


nombre de Reingeniería de Procesos. La realidad es que siempre se ha

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hecho outsourcing, pero con una concepción probablemente
equivocada. Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un
programa de esta índole y darle valor agregado para obtener una
solución efectiva a los procesos empresariales.

A pesar de no ser una práctica común entre las empresas


latinoamericanas, en países como México, cuando se registro la crisis
económica de 1995 constituyó la plataforma de lanzamiento para que
este tipo de servicios externos se llevara a cabo, dado que para muchas
compañías el reducir costos e incrementar la productividad se convirtió
en la diferencia entre el éxito y el fracaso. De hecho, varias empresas
que brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar
por algunas etapas, ya que la crisis ayudó en este sentido, pues no
había otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes
necesitaban.

3.2 CONCEPTO:

Es la estrategia de contratación externa de servicios


complementarios, que permitirá a las empresas afrontar el cambio del
milenio, mediante una alianza con micro-organizaciones destinadas a
brindarle máximos beneficios a menores costos, por lo que constituye
una decisión empresarial de mover trabajo interno a un proveedor
externo, es decir una táctica clave para mantenerse al ritmo de la
innovación tecnológica ya que en las empresas introducen innovaciones
para sus clientes al comprar nueva tecnología de los proveedores. No
obstante la trampa radica en que aquellos proveedores también venden
las mismas innovaciones tecnológicas a las organizaciones rivales
generando así un círculo de innovación seguido por la imitación.

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Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para
nuestro negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para
conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros
mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento
de una misión.

3.3 CARACTERÍSTICAS DEL OUTSOURCING

3.3.1 Relativas al contrato entre las partes:

Su elaboración es compleja, puesto que debe establecer


claramente las responsabilidades de ambas partes en
cualquier aspecto, no sólo del nivel de servicio actual
sino también del nivel de servicio futuro.

Suele tener una duración de varios años. En el sector


privado tiene una duración no menor a 5 ó 7 años, siendo
habitual un período de 10 años.

Uno de los aspectos más importantes del contrato es la


definición de su resolución (finalización), el
establecimiento de salidas programadas antes de
cumplirse el plazo acordado, así como los períodos de
preaviso en caso de reversión del servicio.

Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el


proceso de evaluación se deben establecer criterios de
transferencia de personal (para el caso de que existan).

El alcance del contrato es a la medida, es decir, podrá ser


tan amplio como lo deseen las partes contratantes.

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Debe ser flexible para que la Administración pueda
cambiar los requisitos del servicio y el proveedor pueda
cambiar los medios con los que lo da. Mientras que un
contrato de outsourcing se firma para que sea válido
durante años, los requisitos de tecnología están en
constante evolución.

3.3.2 Relativas a la organización demandante del servicio


(la Administración, en este caso):

Es una decisión estratégica para la organización, puesto


que cede el total o parte de sus activos informáticos a la
empresa de outsourcing.

Permite el acceso a nuevas tecnologías y centrarse en la


realización de actividades de mayor valor para la
organización.

Permite a la organización alcanzar un mayor nivel de


competitividad sin realizar inversiones en equipamiento
tecnológico o en formación del personal informático
propio.

Transforma a nivel contable los conceptos de costes fijos


en costes variables y las inversiones en gastos
desapareciendo los activos. Son menores los costes de
operación y se evitan las decisiones de invertir en
infraestructura.

3.3.3 Relativas a la empresa de outsourcing:

Adquiere un compromiso muy importante con la


organización que la contrata, puesto que de ella

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dependerá que se proporcione un adecuado nivel de
servicio.

El servicio prestado debe ser suficientemente flexible


como para adaptarse a cambios de negocio,
organizativos o funcionales en la organización, así como
al entrono tecnológico.

3.4 PRINCIPALES OBJETIVOS DEL OUTSOURCING

Optimización y adecuación de los costes relacionados con la gestión


de los SI, en función de las necesidades reales.

Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica.

Concentración en la propia actividad de la organización.

3.5 TIPOS DE OUTSOURCING

3.5.1 OUTSOURCING DE PROFECIONALES

El objetivo de este servicio es proveer un selecto grupo de


profesionales con experiencia, que puedan apoyar a los empresarios
en sus distintas tareas de trabajo interno. Estos profesionales deben
ser capaces de integrarse como recursos sin que el empresario
incurra en mas gastos administrativos que se relacionan con la
contratación de personal, siendo de esta forma como se le da al

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empresario un valor agregado estratégico que minimiza el riesgo,
aumenta la flexibilidad y mejora la productividad.

Los perfiles y tarifas de los profesionales dependen de la modalidad


del requerimiento ya sea por hora, por mes o según la necesidad de
la empresa y el tipo de servicios que el profesional preste. Como
ejemplo de estos tipos de profesionales podemos mencionar los
siguientes:

- Consultores
- Jefes de proyectos
- Analistas de negocios
- Analistas funcionales
- Diseñadores
- Programadores Señor
- Programadores Junior
- Implantadores de sistemas
- Administradores de bases de datos

3.5.2 OUTSOURCING INFORMÁTICO

Su objetivo es proveer servicios informáticos desde una compañía


externa con experiencia lo cual sea una garantía para aplicar la
tecnología adecuada en función de las necesidades de la empresa.
El Outsourcing informático se puede plantear como medida
preventiva y/u operativa, presentando como objetivos específicos los
siguientes:

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- Utilizar la tecnología para conseguir ventajas competitivas.
- Reducir y fijar los costos informáticos.
- Respuesta inmediata a las necesidades
o Del negocio
o De los usuarios
- Mejorar la efectividad de los Sistemas (tecnología apropiada
para cada caso)

Beneficios
Globales:

- Mejora de la competitividad
- Mejora de la productividad

Económicos
- Conocimiento exacto de los costos informáticos
- Convertir costos fijos en costos variables bajo control
- Reducir al máximo la inversión de capital en activos fijos
(hardware y/o software)

Servicios
- Mejora de la calidad de los servicios
- Satisfacción de los usuarios

La función de informática y todos sus componentes (hombres,


programas y máquinas) han pasado a ser en los últimos años una
herramienta de control y gestión imprescindible para cualquier
empresa que pretenda subsistir dentro del mundo competitivo
actual.

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Características del Outsourcing Informático:

- La informática es tecnología
- Es innovación
- Son comunicaciones, hardware, software, etc.

Su evolución es tan rápida que aquello que hoy es:

- Novedad
- Anticipación
- Ventaja competitiva frente a otros

Mañana podrá ser

- Obsolescencia
- Necesidad de cambio
- Nueva inversión
- Mejores programas
- Mayor información

Ante esta realidad es necesario que el empresario considere dedicar


su tiempo y esfuerzos a resolver aquellos problemas que le ayuden
a:

- Comprar mejor
- Producir mejor
- Distribuir mejor
- Vender mejor

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En conclusión es importante “vencer a la competencia”
estableciendo y dejando la función informática y todos sus
componentes en manos de aquellas empresas que utilizan dentro de
sus operaciones una tecnología adecuada, por lo tanto serán capaces
de dar respuesta a las necesidades del usuario en el punto, momento
y tiempo preciso.

3.6 VENTAJAS DEL OUTSOURCING

Hasta este momento, los resultados de la conveniencia de contar con


Outsourcing son muy alentadores, pues ha permitido a las empresas
moverse con mayor facilidad en sus esquemas tradicionales de
trabajo.

A continuación presentamos las ventajas que el Outsourcing ofrece a


las empresas:

- Reducción de personal y con ello parte de los costos de


operación
- Reducción del costo de capacitación, entrenamiento de
subordinados.
-
- Personal calificado para ponerlo a disposición de la
empresa.
- Permite concentrarse totalmente en su actividad principal
del negocio, ayudando a mejorar sus resultados económicos
al convertir en costos variables lo que hasta ahora es un
costo fijo.

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- Ofrece múltiples posibilidades, en función de las
necesidades de cada cliente manteniendo siempre el control
sobre la gestión.
- Ofrece a los clientes que utilizan este sistema la gestión
global o parcial de sus sistemas de información. Un sistema
de trabajo tradicional en nuestra empresa que en la
actualidad se denomina Outsourcing y que ha sido adoptado
ya por infinidad de compañías. Rebaja en los costos totales
de los bienes y servicios adquiridos.
- Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado
con el que existía antes.
- Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo
al verdadero objeto de su negocio.
- Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo
con el departamento de organización y métodos para
mejoramiento o eliminación de procesos.
- Suministrar al sitio que el cliente le indique.
- Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por
cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo se hace
posible mediante la implantación del EDI, intercambio
electrónico gracias a la conexión en red que posee.
- Alianzas estratégicas.
- Reducción de espacio.

3.7 RIESGOS QUE PRESENTA EL OUTSOURCING


- No negociar el contrato adecuado.
- Elección del contratista.

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- Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el
contratista.
- Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
- Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del
contrato.
- Inexistente control sobre el personal del contratista.
- Pérdida de control
- Riesgos de seguridad
- Amenazas a la confidencialidad
- Calidad / Experiencia del subcontratista ( proveedor
outsourcing)
- Escala de costos
- Posibilidad de eliminación de la actividad por parte del
cliente final, es decir, romper el contacto entre el cliente y
quien hace el desarrollo
- Pérdida de talento experto dentro de la compañía
- Cambio en compromiso / estabilidad financiera del
subcontratista
- Cambio en el negocio y la tecnología durante la vida de un
contrato (también cambio del producto)
- Retorno del servicio a la compañía original
- Incompatibilidad de las motivaciones / habilidades, cliente -
proveedor
- Cambios en el entorno.

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CAPÍTULO IV

4. IMPLICACIONES DEL OUTSOURCING

Contratar a un outsourcing implica depositar la confianza en un jugador


externo que pasa a ser un apoyo para la gestión empresarial. En la
mayoría de los casos es necesario que el proveedor del servicio
proporcione los recursos humanos para cumplir con la mayor parte del
acuerdo o, al menos, con un proceso de entrenamiento para el personal
corriente. De igual manera, muchas veces el servicio incluye la
prestación del hardware necesario o el arrendamiento de las licencias
de software que se requieran para completar la actividad. Una de las
ventajas de contar con la cobertura de estos aspectos al cerrar los
contratos es que la empresa que contrata eventualmente puede
convertirse en propietaria de los equipos utilizados y contar con
mantenimiento y servicio posventa. De igual manera, puede conservar
las licencias de software que hayan formado parte del contrato o, en
particular, de los aplicativos a la medida que se hayan desarrollado
durante el proceso. Asimismo, la forma de realizar estas adquisiciones
es sencilla y no requiere de grandes desembolsos debido a las
facilidades de pago que el mercado ofrece actualmente.

4.1 RAZONES PARA ADOPTAR OUTSOURCING

- Reducir o controlar el gasto de operación.


- Disponer de los fondos de capital.
- Tener acceso al dinero efectivo.
- Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están
fuera de control.
- Enfocar mejor la empresa.

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- Tener acceso a las capacidades de clase mundial.
- Acelerar los beneficios de reingeniería.
- Compartir riesgos.
- Destinar recursos para otros propósitos.

4.2 PREGUNTAS CLAVES PARA QUE EL OUTSOURCING FUNCIONE

1.- Que es Outsourcing?

Relación con firma especializada para ejecutar funciones


tradicionalmente hechas en casa, esta relación está orientada a largo
plazo y a resultados.
Claves:

Largo plazo: Decisión estrategica consciente de dedicación a


competencias internas.

Orientada a resultados: Mover foco de gerenciar actividades a


gerenciar resultados.

2.- Por que utilizar el Outsourcing?


Concentrar recursos en actividades que crean valor para stakeholders.

Algunas situaciones tipicas que dan oportunidad al outsourcing

- Incapacidad de atraer y retener talentos y experticia.


- Desventaja por operaciones internas que no son de calidad
mundial estandar.

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- Rápida obsolescencia de tecnologías que no justifican riesgo
de inversiones.
- Ineficiencias debido a demandas cíclicas.

3.- Es este el aliado apropiado?... que se debe valorar

- Competencia demostrada.... Técnicamente


- Capacidades totales... Como negocio integral
- Solución competitiva... Transición y adaptación de la
organización.
- Dinámica de la relación... Actitudes en armonía.
- Medición de logros... Patrón de medida

4.- Como manejar la relación... Más alla de un contrato maestro


- Sintonía en intereses... Matrimonio.
- Baremos ... Medición objetiva
- Lazos operativos y estratégicos.. Cohesión en acción.
- Espere cambios y problemas... Juntos en las buenas y las
malas.
- Tecnología de punta... Mundo virtual progreso real.!

5.- Como el outsourcing afecta mi trabajo.


- Desarrollo de habilidades gerenciales ... Actuar como
empresario.
- Aumento de la siguientes destrezas:
Competencias del negocio
Integración de aliados

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4.3 LO QUE NO ES OUTSOURCING


- Contratación de servicios especificos por un periodo finito
de tiempo
- Contratación de servicios baratos .
- Intercambio de precio por calidad, Retornos rápidos por
éxito a largo plazo.
- Abdicación de responsabilidad.

4.4 LOS SERVICIOS EN EL MERCADO GUATEMALTECO

En la competencia mundial, las empresas deberán desarrollar


constantemente ventajas competitivas orientadas a la satisfacción de
los clientes. En esta búsqueda, los servicios adquieren un papel
relevante para cristalizar esos propósitos. Llega esta disciplina y se
desarrolla, cuando voces unánimes aseveran que el servicio en el
ámbito nacional como latinoamericano es terrible y que por ello los
clientes y consumidores están dispuestos a pagar más a cambio de
recibir los que desean y como lo desean.
En el caso de nuestro país, es difícil afirmar en general como es el
servicio, todos, o casi todos, hemos tenido amargas experiencias de un
mal servicio y también hay experiencias que demuestran lo contrario.
Es evidente que la gran mayoría de quejas son originadas por un mal
servicio, esto no debe ser ignorado ante las nuevas perspectivas que
tenemos enfrente, particularmente en los futuros tratados de libre
comercio y en general con nuestra apertura comercial.

Afortunadamente ya estamos viendo empresas que están


impulsando el mejoramiento de sus servicios, mediante libros, artículos

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y eventos sobre el mejoramiento continuo. Nos obstante, todavía falta
un mayor convencimiento para emprender programar formales de
mejoramiento de los servicios, para atacar, desde su raíz, los problemas
del mal servicio.

En el caso particular de nuestro país, tal vez muchos empresarios


y gerentes todavía están influenciados por las experiencias vividas en
una economía cerrada y protegida, en la cual el vendedor marcaba la
pauta al comprador e inclusive, imponía condiciones, como corresponde
a un mercado de vendedores, en el cual los clientes tienen opciones
limitadas de elegir.
También es probable que esos ejecutivos se encuentren ante un
conflicto de interés financiero, cuando piensan que el contratar servicios
o mejorar los propios, requiere inversiones y gastos inmediatos, que
traerán resultados a largo plazo, siendo que ellos quieren resultados a
corto plazo.

4.5 La Contaduría Pública y Auditoría dentro del marco


Outsourcig

A continuación se citarán algunas actividades desarrolladas por el


Contador Público y Auditor que se incluyen dentro del concepto de
Outsourcing.

A. Procesos financieros:

En lo que respecta a llevar contabilidades externas, esto no es


nuevo. Lo novedoso es ahora incursionar en campos como la
presupuestación, y el manejo conjunto con otros gerentes del
área, de las proyecciones tanto financieras como no financieras y

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estudios financieros especiales. Este punto que siempre ha sido
una fuente de negocios que debemos potencializarla.

B. Procesos de recursos humanos:

Aunque muy utilizado en otros países, en Guatemala aún no se ha


generalizado su utilización debido a otros factores que no son
objetivo de este trabajo. Pero cada vez más, es necesario llevar
nóminas confidenciales para los ejecutivos, que incluye de una
vez, el manejo de la situación fiscal de cada uno de ellos. Por la
misma seguridad y confidencialidad que esto conlleva, el
Contador Público y Auditor independiente es un profesional que
puede manejar esto con mayor propiedad que cualquier otro
profesional.

Adicionalmente, el CPA esta en la posición, dada su reconocida


honorabilidad de manejar situaciones como incentivos salariales,
compensaciones sobres bases variables, y otras.

C. Manejo de la parte impositiva de la empresa:

Aunque muchas firmas, tanto nacionales como internacionales


brindan asesoría fiscal a las empresas, como parte de sus
servicios, el Outsourcing en este caso se refiere a hacerse cargo
por completo de todo lo que concierne a impuestos dentro de la
compañía, desde la planeación o establecimiento de la estrategia
fiscal, hasta el cálculo y pago de los impuestos por cuenta del
contribuyente. Esto ayuda en el sentido de que la empresa no

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necesita tener alguien que, además de ser gerente financiero,
también tenga que ocuparse de los asuntos impositivos que
restan tiempo valioso que puede ser invertido en otras
actividades, que generen mayor valor agregado en el negocio.

D. Administración de planes de beneficios a empleados:

Auque en Guatemala no todas las empresas tienen este tipo de


planes, cada vez se hará más necesario contar con ellos. Estos
incluyen desde los seguros de vida y gastos médicos, pagos a
personal expatriado, hasta la administración de planes de retiro o
jubilación a reparto de utilidades vía acciones u otro tipo de
compensaciones especiales a ejecutivos. Por la naturaleza de los
mismos, no es aconsejable que se manejen en los departamentos
de Recursos Humanos, para eso el CPA puede presentar este tipo
de servicios externamente y con mayor confidencialidad y
seguridad.

Auditoria interna o permanente

A diferencia de los otros tipos de servicios Outsourcing, el servicio


de auditoria interna prestada por una firma de auditores externos,
es un tema un poco más difícil de abordar, por cuanto tiene otro
tipo de implicaciones tales como el actuar bajo las normas de
ética de la profesión, de lo cual se trata más adelante, y
diferentes puntos de vista acerca de los beneficios y las
desventajas de ello. En todo caso esta es una situación real que
se está dando en el ámbito mundial y debemos enfrentarla con
profesionalismo.

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Con el único fin de ilustrar un poco lo que está sucediendo, en el
ámbito mundial, sabemos que el Comité Ejecutivo de Ética
profesional del Instituto Americano de Contadores Públicos
Certificados en los Estados Unidos, emitió el 16 de noviembre de
1998, un borrador de propuesta de revisión de las
interpretaciones sobre reglas de ética emitidas hasta la fecha.

Este cambio amplía los servicios que pueden prestar las firmas de
auditores, aunque por supuesto con algunas restricciones, pero un
poco más flexibles, en las áreas citadas arriba.
Actualmente, las normas de ética de EEUU tienen muchas
restricciones para la prestación de algunos de estos servicios,
para las empresas clientes que reportan a la Securities Exchange
Commission (SEC), y a clientes con acciones en la Bolsa de
Valores, por parte de sus auditores externos, cuando éstos a la
vez emiten una opinión independiente sobre los estados
financieros de las empresas.

En general, lo que se persigue para no entrar en conflicto con las


normas de ética, es que la independencia de un miembro del
AICPA no debe ser considerada afectada, mientras el profesional
NO EFECTUE NINGUNA FUNCION GERENCIAL O TOME DECISIONES
POR CUENTA DEL CLIENTE. O sea, que mientras las decisiones
importantes, por ejemplo la de contratar y despedir personal,
aprobar o no una compra, un cheque, etc., no sean tomadas por
el auditor sino por la administración no hay problema de pérdida
de independencia de criterio.

En Guatemala, las normas de ética emitidas por el Colegio,


particularmente la 3.1 Independencia de criterio, indica las

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razones por las que se considera que no habría independencia ni
imparcialidad para expresar una opinión. No pretendemos entrar
en detalle en estas normas, sino más bien indicar que deben ser
observadas por el profesional cuando ha aceptado un trabajo
Outsourcing, y que en la mayoría de los casos que se estudian en
este trabajo no se esta en contra de tales normas.

El mismo cuerpo colegiado indica en las normas de ética que “no


se considera falta de independencia la realización simultánea de
labores de auditoria externa y consultoría administrativa, siempre
que la prestación de servicios no incluya la participación del CPA
en la toma de decisiones.”

Como se puede ver ya el Colegio de Economistas, Contadores


Públicos y Auditores, en Guatemala se ha pronunciado en parte a
este respecto, pero hace falta que estas normas sean
reevaluadas, a raíz de lo que esta sucediendo en el mundo actual
en nuestra profesión. Estos servicios pueden ofrecerse también a
empresas medianas y pequeñas, que por su volumen de
operaciones no cuentan con los recursos para tener un
departamento de auditoria interna a tiempo completo dentro de la
empresa.

Sin embargo, teniendo en consideración las normas de ética, el


auditor actuando independientemente, en su profesión liberal,
está en capacidad de prestar el servicio de auditoria interna
principalmente bajo dos enfoques diferentes:

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- Auditoria interna Outsourcing total, en cuyo caso el personal
que la ejecuta trabaja en relación de dependencia de la firma
auditada, quien es responsable de la planeación, dirección,
ejecución y control del trabajo de auditoria interna, así como
de reportar al más alto nivel de la organización los hallazgos
detectados para que la administración tome las acciones
correctivas pertinentes.

Es recomendable, en todo caso, que se propicie la creación de


un Comité de auditoria el cual puede conformarse con la
participación de un miembro de la junta directiva, la gerencia
general, el auditor que esta prestando el servicio, y cualquier
otro miembro en el ámbito directivo y de toma de decisiones.

Beneficios percibidos

De acuerdo con encuestas realizadas en otros países, los principales


beneficios que perciben las empresas que utilizan estos servicios son los
siguientes:

- Reducción de costos de la auditoria, relacionados con el beneficio de


obtener mayor independencia de criterio, cantidad, calidad y
diversificación de recomendaciones emanadas de la auditoria, así como
disminución en los costos de entrenamiento de personal.
- Otra ventaja es que el equipo de auditoria que atiende al cliente es
rotado periódicamente.
- Acceso a especialistas en campos particulares de conocimiento. Se
tiene al alcance el servicio de auditores de sistemas, expertos en
simplificación de procesos, impuestos, etc., con diferentes puntos de

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vista con la ventaja de que por ser externos, ven las cosas con “ojos
diferentes”.
- Enfoque del trabajo diferente, e inexistencia de relaciones
interpersonales con empleados auditados, que pudieran interferir con
su criterio.
- Transferencia del riesgo de auditoria, ya que si algo falta por
negligencia del auditor, la gerencia no es responsable directa del
trabajo de los auditores, son el comité de auditoria o quien haga sus
veces.

Desventajas percibidas

La encuesta reveló también algunas desventajas asociadas con el


Outsourcing total en auditoria interna.
- Pérdida de lealtad. El personal de auditoria debe su lealtad
principalmente a su propia organización antes que a su cliente. La
auditoria in-house no tiene ese dilema.
- Pérdida de presencia continua y falta de seguimiento a las
recomendaciones de los auditores en áreas que la gerencia podría
considerar claves y no así los auditores.
- Por otra parte, el conocimiento de la cultura de la organización provee
un recurso valioso para la información de auditoria, lo cual se pierde un
poco con el servicio externo.
- Pérdida de la herramienta gerencial, ya que la auditoria Outsourcing
reporta directamente a la alta dirección o al comité de auditoria.

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- Auditoria interna Outsourcing parcial. Existe, sin embargo, un modelo
alternativo. Este puede tener varios enfoques, dependiendo de las
circunstancias. Uno puede ser la auditoria interna, con un mínimo de
personal, complementando con otros recursos de proveedores de
servicio externo, para trabajos específicos que requieran alguna
especialización.

El otro puede ser la supervisión de la función de auditoria interna


por parte de los auditores externos, en forma mensual, donde se
planifica, y revisa el trabajo efectuado, y se toman decisiones respecto
a enfoques, áreas de énfasis, rotación del énfasis de auditoria,
determinación de áreas críticas, programas, y los niveles a reportar,
dependiendo de los hallazgos determinados.

En este caso es recomendable que el auditor externo, emita un


informe escrito por lo menos trimestralmente, así como una
presentación del trabajo efectuado, a la Junta Directiva o al Comité de
Auditoria.

El auditor externo también puede prestar el servicio de formar parte


de una comité de auditoria, que puede ser parte también del
Outsourcing.

F. Administración y control de riesgos:

La auditoria actual esta enfocada a los riegos asociados a la entidad


auditada, así como a los riesgos del CPA. La administración y control de
riesgos efectuada externamente, es una buena oportunidad de
servicios.

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En Guatemala, existen profesionales que dominan el tema de riesgos, y
es tanto mejor si se efectúa mediante un servicio Outsourcing.
Este trabajo consiste en la asesoría para instalar (o hacer la función
directa de) una Gerencia de Control y Administración de Riesgos.
Aunque no es exclusivo, si aplica más directamente a trabajos en banca
y entidades financieras, porque los riesgos en estas industrias son
bastante altos y complejos. La forma como se hace es conjuntamente
con las gerencias operativas y la alta dirección, determinar y establecer
los riesgos asociados a cada departamento, para poder establecer
medidas mínimas de control, pero de carácter preventivo, y no
detectivo.

Este campo de servicios si requiere de mucha especialización,


pero es uno de los retos que ahora enfrentamos los CPA: la
especialización, que nos abre las puertas para entrar a formar parte de
los agentes de cambio en las empresas.
Un pequeño ejemplo, es prestar servicios externos de análisis de
expedientes de crédito, desde el punto de vista de análisis e
interpretación de estados financieros, para determinar la sanidad o no
de los clientes de los bancos y entidades financieras. Esto nos indica
que si hay espacio para nosotros. Sólo en cuestión de aceptar los retos,
prepararnos y estar atentos a oportunidades de servicios Outsourcing.

A. Diseño e integración de sistemas gerenciales de


información

Necesariamente, este tipo de servicios son sumamente especializados,


debiéndonos auxiliar de profesionales de otras ramas, como son
ingenieros y licenciados en sistemas de información computarizados,

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pero por nuestros conocimientos en control interno y procedimientos,
podemos ser líderes de un equipo de cambio organizacional externo
para las empresas. La experiencia nos indica que, a menudo las
empresas cuentan con información gerencial, no sólo voluminosa sino a
veces inútil o presentada en forma extemporánea. El objetivo,
entonces, será crear un sistema automático que nos pueda dar
información concisa, confiable, a tiempo, y comprensible, para la alta
gerencia, quien es al final de cuentas quien toma las decisiones
trascendentales en las empresas.

H. Manejo de la tesorería e inversiones:

Esto si es relativamente nuevo a nuestro medio. Por la misma


idiosincrasia de nuestros empresarios, este tipo de actividades se
delegan internamente en una persona de mucha confianza dentro de la
empresa.
Sin embargo, en otros países, se ha delegado a firmas externas, la
función, quizás, no de manejar directamente los recursos económicos
en cuanto a firmar cheques, decidir inversiones, pero si desde el punto
de vista de asesorar permanentemente, por ejemplo, la maximización
del uso del efectivo, mediante variadas técnicas, que incluyen flujos de
efectivo proyectados, análisis frecuente de origen y usos de recursos
financieros, para que la alta gerencia no se entretenga en estos asuntos
que pudieran no ser el objetivo principal del negocio, distrayendo su
tiempo valioso, sino se enfoque directamente a atender el “corazón” del
mismo, que pudiera ser la producción, la venta, o la prestación de otro
tipo de servicios, o la intermediación financiera.

4.7 Otras consideraciones:

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Existen otros campos en que el auditor independiente puede
ayudar a un cliente, tales como toma de inventarios físicos, evaluación
de una cartera crediticia o la supervisión directa en forma mensual del
desempeño del personal de contabilidad, elaboración de estados
financieros consolidados, combinados, convertidos a dólares,
evaluaciones de desempeño, auditoria de servicio al cliente, y mucho
más.

Como todo esto se relaciona con las normas de ética, es necesario


indicar que recientemente el AICPA emitió una extensa lista general de
actividades, con los tipos de servicios, y las funciones que no
comprometen la independencia del auditor y las que si la comprometen.

Sería muy extenso copiar esta lista, pero en términos generales


lo que indica es que es preferible que nuestro compromiso y de la
gerencia quede en una Carta Entendimiento. También en general, lo
que se considera podría afectar la independencia es:

- Autorización, ejecución o consumación de transacciones que


competen a la administración.

- Preparación de documentos fuentes o datos originales,


como evidencia u ocurrencia de transacciones; por ejemplo
órdenes de compra, órdenes de pedido y otros documentos
internos.
- Tener la custodia de activos de la empresa.
- La decisión de determinar cuales recomendaciones deben
ser o no implementadas.

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CONCLUSIONES

1. Un Due Diligence debe ser llevado a cabo, por profesionales


especializados en la materia, que se sientas comprometidos con
el trabajo que realizan, ya que de esa asesoría dependen aspectos
como: que el inversionista quede satisfecho con el trabajo
realizado y que en el futuro no cuente con imprevistos. Por ello y
tomando en cuenta que todas las empresas son diferentes deberá
poner especial cuidado a las áreas que va a evaluar.

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2. El servicio de Due Diligence, debe proporcionar a inversionistas,


compradores, prestamistas una seguridad razonable de que las
decisiones que van a tomar son adecuadas y les traerán los
beneficios esperados.

3. En el caso del servicio Outsoursing, se concluye que es importante


que esta clase de contrato sea flexible, ya que permitirá a ambas
partes iniciar cambios que propicien la funcionalidad del contrato,
para obtener resultados positivos.

4. El servicio de Outsoursing permite a los empresarios, disminuir


sus costos y aumentar su eficiencia operativa, mediante su
alianza con micro-organizaciones que se encuentran fuera de la
empresa, y que trabajaran con ella en aquellos puntos en los que
tienen mayor experiencia.

RECOMENDACIONES

1. El Contador Público y Auditor, debe prepararse profesionalmente,


para poder prestar a las personas que lo necesiten, asesorías
como el Servicio de Due Diligenge, siempre tomando en cuenta
que de su juicio dependerá que las negociaciones efectuadas
presenten resultados positivos.

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Informe de Servicios Especiales: Due Diligence –
Outsourcing__________________________________________
2. Para brindar seguridad razonable y resultados eficientes al
prestar asesoría de Due Diligence, el auditor deberá tomar en
cuenta todos aquellos aspectos importantes que debe evaluar,
sin perder detalle, y es por ello que debe especializarse en este
tipo de asesorías, para prestar un buen servicio.

3. El Contador Público y Auditor al llevar a cabo un contrato de


Outsourcing, debe ser flexible, y ajustarse a las necesidades de la
empresa que asesora, ya que todas las empresas son diferentes y
sin el contrato funciona, los resultados también serán los
mejores, para ambas partes.

4. Al prestar un servicio de Outsourcing, debe tenerse especial


atención a que el servicio que se brindará será mejor que el
actual y a la vez disminuirá los gastos de los empresarios, ya que
de nada serviría prestar el mismo servicio que la empresa ya
tenía y por el contrario aumentar los gastos de la misma.

BIBLIOGRAFÍA

Libro: “Outsourcing” La Subcontratación.


Autor: Brian Rothery, Iam Robertson
Editorial Limusa, México 1997

51
Universidad de San Carlos de Guatemala
Facultad de Ciencias Económicas
Seminario de Integración profesional
Informe de Servicios Especiales: Due Diligence –
Outsourcing__________________________________________
Libro: El Zapatero a sus Zapatos
Autor: Menoni, K
Inversiones Caracas Mayo de 1997.

Libro: Los efectos del Outsourcing en la apertura petrolera en Venezuela


Monografía
Febrero de 1998

Página de INTERNET
www.beaconmgmt.com/M_A_JVs/Due_Diligence.hmt
Página de INTERNET
www.cnnfn.com/resources/site.index: Glosary of business terms

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