UNIVERSITATEA DIN PETROŞANI

Petru HODOR

Diana CSIMINGA

Petroşani 2007

1

CAPITOLUL I MANAGEMENT. CONCEPT, EVOLUŢIE, FUNCŢII

1.1 Conceptul de management Termenul de management este de origine anglo-saxonă şi are la bază latinescul manus (mână). Vechiul manus a fost preluat în italiană sub forma de mannegio cu sensul de prelucrare cu mâna. Din italiană a trecut în franceză sub forma manége de unde a fost preluat şi de limba română sub forma menaj (administrarea activităţilor casnice) sau manej (locul unde evoluează animalele dresate). Din limba franceză termenul a fost împrumutat de englezi sub forma to manage de unde au derivat manager şi management. După 1989 termenii de manager şi management au fost preluaţi ca atare şi în limba română cu sensurile: manager - conducător (de la şef de echipă la director general), respectiv administrator; management - conducere a unor acţiuni sau afaceri, respectiv direcţie, consiliu, colectiv de conducere sau administrator a unei firme. Se face precizarea că managementul presupune conducerea oamenilor şi nu manevrarea, manipularea sau pilotarea unor dispozitive tehnice şi ca urmare trebuie subliniată diferenţa dintre un manager fie el şef de echipă, maistru sau director general şi un conducător auto, un strungar sau operator pe calculator. Pentru conceptul de management există mai multe accepţiuni astfel putem vorbi de management ca ştiinţă, management ca proces, management ca grup de oameni, management ca profesie sau carieră. Definit ca disciplină managementul este un ansamblu sistematizat de cunoştinţe acumulate în timp, cunoştinţe care pot fi studiate, însuşite şi valorificate în procesul de management. Definit ca grup de oameni managementul este un corp de persoane care fac managementadică ne referim la acţiunile managementului unei anumite organizaţii : acele persoane care iau decizii privitoare la obiective, la structuri organizatorice, la coordonarea şi corecţia acţiunilor, decizii prin care influenţează comportamentul angajaţilor întreprinderii. În ultimul timp managementul a devenit o profesie care poate fi însuşită şi practicată la anumite standarde. Pentru aceasta sunt necesare atât cunoştinţe de specialitate cât şi cunoşiinţe de management. Managementul ca proces se desfăşoară în cadrul organizaţiilor. Organizaţia poate fi definită ca un grup constituit din două sau mai multe persoane care desfăşoară împreună, într-un mod reglementat, anumite activităţi pentru atingerea unor obiective comune. Orice organizaţie utilizează cel puţin patru categorii importante de resurse: - resurse umane; - resurse financiare (capital); - resurse fizice (materii prime, maşini, utilaje, clădiri); - resurse informaţionale. Managementul ca proces procură, combină şi coordonează cele patru tipuri de resurse pentru a realiza cele patru funcţii de bază ale managementului: • planificarea şi luarea deciziilor (previziune) • organizarea • coordonarea, antrenarea şi motivarea personalului (leading) • controlul
2

Previziunea stabileşte ce rezultate va obţine organizaţia şi reprezintă “cheia de boltă” a managementului. Din ea derivă toate celelalte funcţii ale managementului. Prin activităţile de previziune se determină obiectivele organizaţiilor şi se stabilesc strategiile corespunzătoare pentru atingerea acestor obiective. Organizarea specifică modul în care organizaţia va atinge rezultatele previzionate (planificate). Pentru îndeplinirea obiectivelor planificate trebuie proiectată şi realizată o structură organizaţională care să fie capabilă să ducă la îndeplinirea obiectivelor. Scopul funcţiei organizare constă în a crea o structură a relaţiilor între sarcină şi autoritate care serveşte la realizarea obiectivelor, adică o structură de sarcini individuale (cine ce anume face ? şi ce va cere altora să facă ?) şi de relaţii de autoritate ( cine de cine ascultă ? sau cine cui dă ordine ?) Prin organizare planurile se transformă în acţiuni. Leadingul are ca principale atribute coordonarea, antrenarea şi motivarea angajaţilor de unde rezultă că leadingul se concentrează direct asupra oamenilor încercând să direcţioneze comportamentul acestora spre îndeplinirea obiectivelor comune. Controlul presupune monitorizarea şi evaluarea activităţilor. În cadrul controlului se compară rezultatele obţinute cu obiectivele previzionate (prestabilite) şi pe baza abaterilor se stabilesc acţiunile de corecţie necesare. Schematic, procesul de management poate fi prezentat ca în figura 1.1:

PLANIFICARE

CONTROL

ORGANIZARE

LEADING

Figura 1.1. Procesul de management arată cum se desfăşoară teoretic procesul de management surprind realitatea în procesul de management Persoanele care doresc să îmbrăţişeze o carieră de manager trebuie să studieze disciplina de management ca un mijloc de a practica procesul de management. Ca urmare concentrarea reală trebuie îndreptată asupra procesului de management care este definit astfel: MANAGEMENTUL ESTE PROCESUL DESFĂŞURAT DE UNA SAU MAI MULTE PERSOANE PENTRU COORDONAREA ACTIVITĂŢILOR ALTOR PERSOANE ÎN VEDEREA ATINGERII REZULTATELOR IREALIZABILE DE NICI O ALTĂ PERSOANĂ ACŢIONÂND SINGURĂ.
3

1.2. Evoluţia managementului În decursul timpului managementul a avut o evoluţie atât ca practică, cât şi ca teorie sau ştiinţă. Ca practică, managementul a apărut odată cu diviziunea socială a muncii (activitatea în grup) şi a evoluat de la liderii sau şefii de grupuri (gintă, trib), la managerii din zilele noastre. Ca teorie sau ştiinţă, managementul este mult mai tânăr, conturându-se la sfârşitul sec. 19 şi începutul secolului 20, chiar dacă în decursul istoriei există însemnări sporadice ale unor cunoştinţe de management. Cunoştiinţele contemporane din management sunt datorate mai multor abordări sau şcoli, cele mai importante fiind: abordarea clasică; abordarea comportistă; abordarea cantitativă; abordarea contextuală; abordarea sistemică - abordări de integrare - abordări fundamentale

1.2.1. Abordarea clasică Îşi are originea în nevoia de a creşte eficienţa şi productivitatea resursei umane, atât la nivelul muncitorului şi a locului de muncă cât şi la nivelul grupului sau ansamblului firmei. Primele lucrări care au abordat această problematică au apărut la începutul secolului 20 şi au pus în evidenţă două perspective de abordare a problemelor de management: • perspectiva managementului ştiinţific; • perspectiva teoriei organizaţionale clasice. Managementul ştiinţific S-a ocupat de problematica îmbunătăţirii productivităţii muncii prin utilizarea mai eficientă a muncitorului la nivelul locului de muncă. Primele lucrări din acest domeniu l-au avut ca autor pe inginerul american Fr. Taylor care a considerat că în munca pe care trebuie să o desfăşoare un om, există întotdeauna “o cea mai bună cale” (the best way), Astfel, Taylor a ajuns la concluzia că cheia creşterii productivităţii muncii presupune să se identifice: - cea mai bună cale de a determina o sarcină de muncă optimă pentru un muncitor; - cea mai bună cale de a-l instrui corespunzător pentru a-şi putea îndeplini sarcina de muncă; - cea mai bună cale de a recompensa performaţa de succes printr-un sistem stimulativ de salarizare. Aplicând elementele menţionate mai sus, Taylor a obţinut îmbunătăţirea activităţii muncii în condiţiile în care managerul şi muncitorul lucrează într-o atmosferă de cooperare şi nu de conflict. Teoria organizaţională clasică S-a concentrat asupra problematicii cu care se confruntă managementul de vârf al organizaţiilor, atunci când îşi propune să crească eficienţa consumului de muncă la nivelul ansamblului firmei.
4

un şef).2. ^ să structureze activităţile procesului de management din perspectiva omogenităţii acestora.Primele lucrări din domeniul teoriei organizaţionale clasice aparţin inginerului minier Henri Fayol. 14. 9. 6.2. unitatea de acţiune.direcţia relaţiilor umane de grup. corespondenţa dintre recompensă şi efort. subordonarea interesului individual faţă de cel general.priveşte omul mecanicist ca fiind motivat numai de bani (omul economic). 12. • organizarea. echitatea. 5 . importanţa spiritului de corporaţie Fayol a identificat cele 5 funcţii (atribute) ale managementului: • previziunea. autoritate şi responsabilitate. stabilitatea posturilor personalului. Prin cercetările sale. principiul scalar sau ierarhic al liniei de comandă. centralizarea. principiul ordinii (un loc pentru fiecare şi fiecare la locul său). . 11. 13. Principalele limite ale acestei abordări sunt: . 2. 10. importanţa iniţiativei. H. unitatea de comandă (un om. • coordonarea. Fayol şi-a propus : ^ să identifice principiile de bază care să ajute la proiectarea. diviziunea muncii şi specializarea. . deoarece subordonaţii nu se comportă întotdeauna aşa cum s-ar crede că trebuie să se comporte potrivit abordării clasice. 8.enunţă principiile de management şi susţine practicarea procesului de management pe baza accestora. 7.e prea simplistă în raport cu complexitatea firmelor din zilele noastre. Abordarea comportistă A apărut şi s-a dezvoltat datorită faptului că s-a constatat că nu se poate obţine o productivitate maximă şi o armonie deplină la locul de muncă chiar dacă se respectă principiile managementului abordării clasice. .identifică faptul că managementul reprezintă un element important într-o societate organizată. Şi în cadrul acestei abordări există două perspective : . 4. Fayol în urma studiilor făcute a pus în evidenţă 14 principii: 1. 1. • comanda. 3. crearea şi menţinerea unei organizaţii. 5.enunţă funcţiile managementului. disciplina. • controlul Această abordare are următoarele contribuţii la dezvoltarea ştiinţei managementului: .

direcţia ştiinţelor comportamentului uman Direcţia relaţiilor umane de grup sublinează faptul că managerii trebuie să cunoască de ce subordonaţii se comportă aşa cum se comportă şi care sunt elementele sau factorii psihologici şi sociali care le influenţează comportamentul.matematice care au fost utilizate în simularea şi optimizarea desfăşurării anumitor probleme tehnice şi tehnologice. Principalele contribuţii ale acestei abordări sunt: . Abordarea cantitativă (abordarea prin ştiinţa managementului) Constă în utilizarea matematicii şi a statisticii ca modalitate de rezolvare a problemelor din domeniul managementului producţiei şi operativ.3. Abordarea ştiinţelor comportamentului uman arată că un om poate fi determinat să muncească şi din alte motive în afara aceluia de a face bani şi de a avea relaţii sociale în sensul încadrării într-un grup. Atunci s-au constituit echipe multidisciplinare care au urmărit soluţionarea într-o manieră nouă a unor probleme legate de război. Aceste echipe au elaborat modele matematice care să permită soluţionarea unor probleme de război. .faptul că managementul trebuie să obţină rezultate prin intermediul oamenilor face ca rezultatele obţinute de ştiintele comportamentului să se aplice efectiv în procesul de management.2. Abordarea s-a conturat în Anglia în timpul celui de-al II-rea război mondial.a contribuit la îmbogăţirea managementului cu importante idei şi rezultate ale cercetărilor privitoare la conducerea oamenilor pe baza comportamentului acestora. 1. Limitele acestei abordări sunt: . Principalele contribuţii ale acestei abordări sunt în domeniul: 6 . Aceştia au ajuns la concluzia că omul este mult mai complex decât omul economic descris în abordarea clasică şi decât omul social descris de abordarea relaţiilor umane de grup. a teoriei înlocuirii echipamentelor. . Obiectivul principal al acestei abordări l-a constituit asigurarea managerilor cu un instrument metodologic care să le permită fundamentarea deciziilor adoptate. Această abordare subliniază importanţa grupului ca forţă pozitivă ce poate fi folosită în direcţia creşterii productivităţii muncii şi accentuează importanţa talentului managerului de a influenţa comportamentul grupului. După încheierea războiului multe dintre metodele elaborate s-au dovedit aplicabile pentru rezolvarea unor probleme din marile firme.comportamentul uman este deosebit de complex şi ca urmare a fost studiat din diverse puncte de vedere ajungându-se la concluzii destul de diverse (chiar contradictorii) greu de aplicat în procesul de management. de statistică şi de alte domenii ale matematicii cele mai frecvent utilizate în procesul de management sunt din domeniul programării matematice. a simulării matematice.. Direcţia ştiinţelor comportamentului uman are o dezvoltare recentă (după anii 60) şi se datorează cercetătorilor din domeniul ştiinţelor sociale (psihologi şi sociologi) care au studiat sistematic comportamentului omului în procesul de muncă. Dintre modelele economico. a teoriei aşteptării.dificultatea de a se aplica în situaţii concrete de management. Această abordare s-a concentrat pe rezolvarea unor probleme tehnice şi mai puţin pe problemele comportamentului uman.matematice oferite de cercetările operaţionale. a teoriei grafurilor. Pornind de la acest lucru s-au dezvoltat noi modele economico .

oameni) interconectate între ele precum şi cu mediul ambiant printr-o mulţime de legături reciproce în vederea atingerii unor obiective comune. Abordarea contextuală (abordarea contingentă) Abordarea contextuală adoptă o poziţie de mijloc între viziunea universalistă (a şcolii clasice) care susţine existenţa celei mai bune soluţii (căi) de a duce la îndeplinire funcţiile managementului şi viziunea situaţionistă care vede fiecare situaţie ca fiind totalmente unică şi ca urmare puţin aplicabile principiile de management la trecerea de la o situaţie la alta.managementului producţiei (planificarea producţiei.ieşiri T T .4. Orice sistem este deschis.2. În raport cu acesta pentru orice sistem se identifică un set de intrări în sistem prin care mediul influenţează sistemul. Dintre aceste abordări cele mai reuşite au fost acelea care s-au constituit în abordarea contextuală şi abordarea sistemică. este complex. Cele trei abordări prezentate anterior au adus contribuţii la dezvoltarea managementului dar au şi o serie de neajunsuri. I E I . procese. Structura sistemului este dată de elementele sale şi de conexiunile reciproce existente la un moment dat. transfer. dar în acelaşi timp există şi situaţii asemănătoare şi în consecinţă anumite principii ale managementului se pot aplica efectiv prin transferul de la o situaţie la alta.intrări E . 1. Starea sistemului este dată de valorile variabilelor prin care se descriu elementele şi conexiunile sistemului la momentul respectiv. bugetarea resurselor. realmente. Abordarea contingentă (contextuală) încearcă să arunce o punte peste acestă prăpastie (universal-situaţional) susţinând că situaţiile diferă întratât încât nu există “cea mai bună unică soluţie” aplicabilă la toate situaţiile concrete de management. Ca urmare au existat o serie de încercări de integrare a contribuţiilor aduse de aceste abordări în vederea eliminării neajunsurilor. planificarea activităţilor de întreţinere şi reparaţii) . este cibernetic şi este dinamic. Managerul. Principiile aplicabile depind de anumite variabile de contingenţă cum ar fi: mărimea firmei sau caracteristicile lucrătorilor. fenomene. Orice sistem astfel definit are o structură şi o stare la un moment dat.2. elaborarea de programe de producţie) Limita majoră a acestei abordări constă în faptul că nu surprinde comportamentul uman nici la nivel de loc de muncă şi nici la nivel de organizaţie. Un sistem este dat de ansamblul de elemente (obiecte. Reprezentarea sistemului deschis 7 . Abordarea sistemică Abordarea sistemică are la bază conceptul de sistem. în sensul că interacţionează cu mediul. 1. Orice sistem există şi funcţionează într-un mediu ambiant. un set de transformări ale intrărilor în ieşiri şi un set de ieşiri prin care sistemul influenţează mediul. porneşte de la zero în fiecare situaţie.2. 1.5.transformări - ΔT ΔI R Fig.managementului operativ (transport.

există un subiect al cunoaşterii . 1.Sistemul I → T → E devine cibernetic atunci când apare autoreglarea. Ca urmare organizaţiile (firmele) ce constituie obiect de preocupare al managerilor pot şi trebuie să fie privite ca sisteme: deschise.există un obiectiv al cunoaşterii .3.controlul rezultatelor În ţara noastră s-a ajuns la un acord aproape unanim care divizează procesul de management în următoarele cinci funcţii: previziune organizare coordonare antrenare control-evaluare Funcţia de previziune este dată de ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se stabilesc obiectivele organizaţiei şi ale componentelor sale. cibernetice. complexe. Funcţiile managementului Funcţiile managementului au fost identificate şi definite pentru prima dată de Henry Fayol care a structurat procesul de management în următoarele componente omogene din punct de vedere al conţinutului: • previziunea • organizarea • comanda • coordonarea • controlul Ulterior alţi specialişti din domeniul managementului au definit parţial alte funcţii ale managementului. Riscul simplificării excesive constituie principala limită a abordării sistemice.organizarea pentru performanţe eficace . conexiunea inversă sau feed. Conform abordării sistemice centrul de greutate al preocupărilor managerilor trebuie “mutat”de la componentele sistemului la conexiunile dintre acestea şi de la firmă ca sistem spre mediul în care aceasta funcţionează.2. Astfel.planificarea şi luarea deciziilor .direcţionarea şi motivarea . Ele se individualizează abstract în gândirea umană atunci când: . Delimitarea între sistem. Din perspectiva managerilor o decizie care vizează o parte a unei organizaţii are urmări şi asupra celorlalte componente şi asupra mediului în care funcţionează organizaţia respectivă. Sistemele nu există ca atare în realitatea obiectivă înconjurătoare. dinamice. subsistem şi element este relativă deoarece orice subsistem este sistem în raport cu propria sa structură şi în acelaşi timp este element în raport cu sistemul în care se integrează.există această delimitare artificială a unei secţiuni din realitatea obiectivă înconjurătoare. se dimensionează şi se alocă resursele necesare atingerii obiectivelor..back-ul aşa cum se prezintă schematic în figura 1. se identifică şi se evaluează alternativele de acţiune pentru atingerea obiectivelor. 8 . Longenecker şi Pringle au menţionat următoarele patru funcţii ale managementului: .

forme de manifestare şi intensităţi de manifestare diferite în raport cu nivelul ierarhic la care se exercită. îmbunătăţirii organizatorice.3.Rezultatul exercitării acestei funcţii îl constituie prognozele (peste 10 ani). în mod gradual şi în corelaţie cu nevoile salariaţilor asigură succesul. graficele consumurilor de muncă. sunt specifice managerilor diferenţiindu-i practic de personalul de execuţie. Pe bună dreptate se afirmă că. Funcţia de control-evaluare este definită de ansamblul proceselor de muncă prin care rezultatele firmei şi ale componentelor sale sunt măsurate şi comparate cu obiectivele previzionate în vederea integrării abaterilor pozitive şi eliminării deficienţelor prin măsuri corective. câr şi din mediul în care acestea funcţionează. atribuţii. mărimea şi complexitatea organizaţiei respective. Management de nivel superior Management de nivel mediu Procese Manageriale Management de nivel inferior Procese de execuţie Figura 1. Funcţiile managementului au aplicabilitate generală indiferent de profilul. Utilizarea de stimulente complexe şi diferenţiate. formaţii de muncă sau compartimente şi se atribuie personalului angajat în vederea realizării obiectivelor previzionate anterior. etc. Funcţiile managementului au o serie de caracteristici între care mai importante sunt: Funcţiile managementului. regulamentele de organizare şi funcţionare (ROF). Prin coordonare se pun în acord părţile unui tot. Funcţiile managementului au un conţinut. descrierile de posturi şi organigramele. planurile (între 1 lună şi 5 ani) şi programele (sub o lună). Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale în cadrul organizatoric definit anterior pentru atingerea obiectivelor previzionate. de calitatea antrenării depinde eficienţa ansamblului procesului de management. atât din cadrul firmelor. Funcţia de organizare este dată de ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele acestora (activităţi. se grupează aceste componente pe posturi de muncă. Funcţia de antrenare este dată de ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate prin luarea în considerare a unor factori motivaţionali. Funcţia de control-evaluare încheie ciclul procesului de management. urmând ca acesta să se reia cu previzionarea unor noi obiective. respectiv activităţile desfăşurate pentru realizarea obiectivelor previzionate. în ansamblul lor. Variaţia intensităţii procesului de management pe nivele ierarhice 9 . sarcini. operaţii). tipul de activitate. Rezultatul exercitării acestei funcţii îl constituie: graficele de organizare. Exercitarea acestei funcţii a managementului este impusă de dinamismul schimbărilor.

fără să-l „sape” sau să-l tragă înapoi. PREVIZIUNE CONTROLEVALUARE ORGANIZARE ANTRENARE COORDONARE teoretică practică Figura1. ci este liderul pe care cei în fruntea cărora merge. implică în mod necesar relaţia de a-l urma pe conducător. În cadrul acestei funcţii a managementului. Această funcţie accentuează aspectul interpersonal al procesului de management. managerul nu mai „împinge” oamenii la muncă ameninţându-i cu „biciul”. În final se remarcă faptul că în ultima perioadă sunt tot mai mulţi adepţi ai individualizării a două noi funcţii ale managementului – staffing-ul şi leading-ul.Funcţiile managementului sunt interdependente în sensul că nu se pot exercita independent şi au practic intercondiţionări reciproce chiar dacă teoretic determină doar ciclicitatea procesului de management. staffingul este o nouă funcţie de prim rang deoarece poate asigura prin valorificarea diferită a resurselor umane. succesul sau eşecul unor organizaţii care au structuri organizaţionale identice. în sensul că a conduce oamenii.4. aspiraţii şi dorinţe. astfel încât ei să se străduiască în mod voit şi entuziast pentru îndeplinirea obiectivelor grupului şi ale organizaţiei. Funcţia managementului numită staffing este strâns legată de funcţia de organizare. fără a minimiza importanţa funcţiei de organizare. la începutul sec.Fayol. iar oamenii tind să-l urmeze pe acela în care văd garantul satisfacerii propriilor nevoi. Interdependenţa funcţiilor managementului Funcţia managementului numită leading se dezvoltă în locul funcţiei de comandă introdusă de H. îl urmează şi îl „împing” înainte. centrul de greutate trece de pe aspectele tehnice cu caracter preponderent obiectiv ale funcţiei de organizare pe aspecte legate de resursele umane cu caracter preponderent subiectiv. Ca urmare este de înţeles că a-i face pe oameni să te 10 . Ca urmare. Leadingul presupune influenţarea oamenilor. dar este mai cuprinzătoare decât aceasta în sensul că . XX. pe lângă proiectarea structurilor şi a relaţiilor organizaţionale vizează şi asigurarea cu personal a acestora în scopul constituirii şi dezvoltării colectivelor de muncă. Aceasta deoarece în prezent.

a prin intermediul cărora se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management în vederea creşterii competivităţii firmei. În cadrul acestui subsistem regăsim două componente: organizarea formală şi cea informală. metodologic s. programe. stil de management.4. Sistemul managerial poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter previzional. decizional. implică motivare. motivaţional. combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea îndeplinirii obiectivelor previzionate. modalităţile de obţinere a acestor obiective şi resursele necesare atingerii obiectivelor. În orice firmă organizării formale i se asociază o organizare informală dată de ansamblul elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între angajaţii firmei. Definirea şi structura sistemului de management. informaţional.urmeze ca lider. prin organigramă şi descrierile de posturi. 2. 3. Este dat de ansamblul elementelor cu caracter previzional prin care se stabilesc obiectivele firmei. se adoptă şi se aplică deciziile în cadrul firmei. divizarea. Subsistemul organizatoric este dat de ansamblul elementelor de natură organizatorică prin care se asigură cadrul. organizaţional. Subsistemul de previziune. modalităţi de abordare a oamenilor şi comunicare. Sistemul de management al firmei poate fi structurat indiferent de caracteristicile firmei în subsistemele prezentate în schema de mai jos: Subsistemul previzional Subsistemul organizatoric Subsistemul decizional Subsistemul informaţional Subsistemul metodologic Alte componente 1. 1. Pentru identificarea celei mai bune soluţii 11 . Subsistemul decizional este dat de ansamblul elementelor prin care se fundamentează. Prin organizare formală înţelegem ansamblul elementelor de natură organizatorică precizate de către managementul firmei prin: regulamentul de organizare şi funcţionare. În cadrul acestui subsistem se elaborează prognoze. planuri. strategii.

Această structurare a sistemului de management are în principal scop didactic şi are la bază funcţiile managementului. 12 . 5. circuitelor informaţionale. În subsistemul alte componente sunt cuprinse elemente specifice funcţiilor de coordonare. 4. procedurilor informaţionale şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente în cadrul firmei şi care au drept scop să asigure suportul informaţional necesar exercitării funcţiilor managementului. Subsistemul informaţional este dat de ansamblul informaţiilor. a procedurilor utilizate de managementul firmei pentru exercitarea funcţiilor acestuia.de rezolvare a unei probleme decizionale acest sistem utilizează metode şi proceduri oferite de subsistemul metodologic. Substemul metodologic este dat de ansamblul metodelor. antrenare şi control-evaluare. 6.

mai grea. Aceştia sunt: a. Un asemenea mod de abordare permite managerului să reacţioneze corespunzător la schimbarea unor factori din mediu tocmai datorită faptului că atunci când au elaborat strategiile. Aceste obiective se regăsesc în strategiile sau programele elaborate în cadrul 13 . Această stare de lucruri determină managerii să se concentreze mai mult asupra unor probleme de ansamblu în care să includă şi mediul în care funcţionează firma şi mai puţin pe soluţionarea unor probleme interne. În plus. Este imposibil ca astfel de manageri săşi îndeplinească cu succes misiunea fără exercitarea previziunii. a) Creşterea intervalului de timp între decizia curentă şi obţinerea rezultatelor viitoare În prezent intervalul de timp care separă momentul elaborării unui proiect de momentul obţinerii primelor rezultate este în continuă creştere. d) Interdependenţa dintre previziune şi celelalte funcţii ale managementului Pentru ca un manager să poată organiza. creşterea intervalului de timp între decizia curentă şi obţinerea rezultatelor în viitor. b. interdependenţa dintre previziune şi celelalte funcţii ale managementului. d. Necesitatea previziunii Cu toate că previziunea este evidentă pentru fiecare dintre noi. c. munca managerului devine mai complexă. Acest lucru determină managerii care participă la elaborarea prognozelor şi previziunilor să ia în considerare toţi factorii care pot influenţa atât din interior cât şi din exterior rezultatele aşteptate. Previziunea este instrumentul prin intermediul căruia se tratează incertitudinile pe perioade de timp în continuă creştere. Prin previziune trebuie să se precizeze obiectivele atât pentru ansamblul firmei cât şi pentru fiecare componentă a acesteia. Pe măsură ce complexitatea firmei creşte. planurile sau programele au ţinut seama de aceste posibile schimbări. creşterea frecvenţei schimbărilor din mediul în care funcţionează firma.1. ritmul de schimbare al acţiunii acestora este în continuă creştere.CAPITOLUL II SUBSISTEMUL DE PREVIZIUNE 2. b) Creşterea complexităţii firmelor Deşi în prezent în economia mondială cea mai mare pondere o deţin firmele mici şi mijlocii se menţine tendinţa de creştere a complexităţii acestora. creşterea complexităţii firmelor. deoarece există cel puţin patru categorii de factori care fac ca previziunea să fie tot mai necesară. c) Creşterea frecvenţei schimbărilor din mediul în care funcţionează firma Factorii din mediul ambiant ce influenţează din exterior activitatea firmei sunt tot mai numeroşi şi mai complecşi. mai sunt manageri care cred în soluţionarea pompieristică a problemelor de management. tocmai datorită creşterii de interdependenţe datorită multiplicării componentelor firmei. Având stabilite aceste obiective şi modalităţi de îndeplinire a lor se reduce probabilitatea ca la nivelul componentelor firmei să apară evoluţii necontrolate care să ducă la improvizaţii costisitoare sau la alte greşeli care să aibă efecte negative la nivelul ansamblului firmei. comanda şi controla trebuie să aibă nişte obiective ce trebuiesc atinse.

Elementele previziunii Exercitarea funcţiei de previziune cere managerului să ia decizii privitoare la următoarele elemente fundamentale ale acesteia: . Obiectivele cuprinse în strategii.2. 2. Atunci când stabileşte obiectivele firmei. cuprinse în strategii.stabilirea volumului vânzărilor viitoare. . . . Prioritatea obiectivelor Problema stabilirii priorităţii obiectivelor apare datorită faptului că. cuprinse în planuri. Soluţionarea problematicii abordării după priorităţi a obiectivelor este dificil de realizat şi are la bază raţionamente logice ce ţin seama de contextul în care evoluează firma şi etapa de evoluţie a acesteia. funcţia de control – evaluare presupune compararea rezultatelor obţinute cu rezultatele previzionate.1. b. În funcţie de mărimea perioadei vizate avem: . .elaborarea direcţiilor de acţiune. Aceste obiective trebuie să satisfacă atât aşteptările firmei cât şi ale mediului în care aceasta funcţionează. De exemplu. Orizontul de timp al obiectivelor. Stabilirea obiectivelor Funcţia de previziune începe cu stabilirea şi formularea obiectivelor viitoare. Aceasta deoarece mediul furnizează firmei resursele necesare (materiale. .obiective pe termen lung. financiare) iar aceasta trebuie să furnizeze mediului produse.implementarea planurilor. . energetice.stabilirea obiectivelor. a. 14 . . servicii şi lucrări la preţuri şi de calitate acceptabilă. managerul trebuie să decidă în probleme cum ar fi: .obiective pe termen mediu. Aceşti factori şi alţii care nu au fost menţionaţi din lipsă de spaţiu subliniază necesitatea previziunii în procesul de management. planuri şi programe vizează perioade diferite de timp.stabilirea resurselor necesare.alocarea resurselor (bugetarea). 2. .prioritatea obiectivelor.orizontul de timp al obiectivelor. Dacă nu se face previziune nu avem cu ce compara rezultatele obţinute şi ca urmare nu dispunem de baza necesară fundamentării unor decizii privitoare la desfăşurarea viitoare a activităţii.conflictele dintre obiective. . un scop şi o finalitate pentru toate funcţiile managerului.subsistemului de previziune şi sunt cele care dau o direcţie. În consecinţă managerul trebuie să evidenţieze toate obiectivele propuse şi obiectivele alternative care trebuie evaluate şi clasificare după anumite criterii de importanţă. la un moment dat un obiectiv poate fi mai important decât realizarea oricărui alt obiectiv.2.măsurarea obiectivelor.

eficienţa şi flexibilitatea. furnizori. Ca urmare se apelează la gândirea raţională a managerului şi adaptarea soluţiei la condiţiile conjuncturale în care se dezvoltă conflictul. ci trebuie să se concretizeze în indicatori măsurabili. . Cele mai frecvente tipuri de conflicte sunt: . Conflictele dintre obiective.obiective pe termen scurt cuprinse în programe de acţiune. manageri. d. Obiectivele de profitabilitate îşi propun să asigure resursele financiare pentru dezvoltarea viitoare (obţinere de profit) Indicatorii care cuantifică profitabilitatea sunt: . . . aşteptări şi preferinţe diferite şi deoarece acestea ar trebui să se regăsească în obiectivele firmei se ajunge frecvent la conflicte între obiective. etc) 15 . etc. Principalii indicatori care cuantifică obiectivele de eficienţă sunt productivitatea muncii sau profitul net la 1000 lei cheltuieli cu munca vie (materiale. În activitatea oricărei firme sunt implicate şi interesate diferite grupuri (salariaţi.ritmul de creştere al cifrei de afaceri. Fiecare dintre aceste grupuri au interese. În soluţionarea unor asemenea conflicte nu se pune problema aplicării unor anumite metode pentru găsirea celei mai bune soluţii.). c. active fixe. Întrucât profitabilitatea pe termen scurt nu presupune în mod automat şi succesul pe termen lung este necesar să se formuleze şi obiective de competitivitate.. în timp ce un obiectiv intermediar (pe termen mediu) vizează minimizarea capitalului imobilizat în stocuri. Rezultatele cercetărilor întreprinse şi practica economică au arătat că firmele care accentuează obţinerea profitului şi creşterea proprietăţii sunt firme de succes. creditori. . Obiectivele unei firme nu trebuie să enunţe numai dorinţe sau ţeluri social-economice. concurenţi. Diferenţierea între termen lung. Astfel. În funcţie de perioada de timp acoperită de obiective.obiective cu profit faţă de obiective fără profit. Obiectivele de competitivitate. clienţi. Pentru ca o firmă să fie realmente profitabilă. Măsurarea obiectivelor. mediu şi scurt este relativă şi depinde de documentaţia în care se regăsesc obiectivele şi de ramura în care funcţionează firma. trebuie să câştige o revenire la capitalul investit echivalentă cu riscul desfăşurării activităţii firmei. competitivitatea. iar un obiectiv pe termen scurt este prezentat sub forma profitului net ce urmează a fi realizat. Principalii indicatori care cuantifică competitivitatea unei firme sunt: .menţinerea ponderii pe pieţele existente sau pătrunderea pe noi pieţe. Firmele bine conduse îşi propun obiective care vizează profitabilitatea.profitul brut şi cel net. un obiectiv pe termen lung se poate formula în termenii ratei de revenire la capitalul investit.ritmul de creştere a ponderii deţinute pe piaţă.partea din profitul net care se acordă acţionarilor sub forma de dividende. Din acest motiv se pune problema prospectării profitabilităţii pe termen lung deci. Obiectivele de eficienţă îşi propun să arate cât de bine sunt utilizate resursele firmei.obţinerea profitului pe termen scurt sau dezvoltarea pe termen lung. acestea au şi formulări specifice. problema competitivităţii.

2. Pentru identificarea celor mai bune variante. 16 . Aplicarea acestei metode vizează perioade viitoare scurte de timp şi pleacă de la premiza că în aceste perioade nu vor avea loc schimbări semnificative atât în interiorul firmei cât şi în mediul exterior în care funcţionează. Stabilirea volumului vânzărilor În cadrul funcţiei de previziune este necesar să prognozăm volumul vânzărilor viitoare deoarece supravieţuirea firmelor este dependentă tocmai de desfacerea produselor în condiţiile existenţei cererii clienţilor .2. cea a mediului. Elementul determinant al succesului sau eşecului în determinarea obiectivelor îl constituie tocmai acţiunile întreprinse în acest scop. Pentru prognozarea volumului vânzărilor viitoare pot fi utilizate mai multe metode şi tehnici între care. flexibilitate şi profitabilitate şi în final să adopte soluţia cea mai bună. sondajele de piaţă. variante sau alternative de acţiune. Rezultatele obţinute în urma chestionarelor sunt prelucrate statistic şi în baza rezultatelor prelucrării statistice se stabileşte volumul vânzărilor viitoare. modele econometrice.2. să le compare după anumite criterii de decizie. Modele econometrice încearcă să surprindă impactul mai multor factori de influenţă asupra volumului vânzărilor. Ca şi obiectivele. Spre deosebire de seriile dinamice unde volumul vânzărilor era dependent doar de factorul timp. în mod frecvent se utilizează: extrapolarea. Extrapolarea permite aproximarea vânzărilor viitoare pe baza informaţiilor din trecut privitoare la volumul vânzărilor. analiza seriilor dinamice.3. Sondajele de piaţă îşi propun chestionarea clienţilor potenţiali în privinţa comportării lor viitoare faţă de produsele pe care firma le oferă. 2. competitivitate. etc. Stabilirea direcţiilor de acţiune Pentru atingerea obiectivelor stabilite anterior pot fi aplicate o multitudine de direcţii. Se calculează ritmurile relative în raport cu parametrul timp şi aplicând aceste ritmuri la vânzările prezente se obţin vânzările viitoare. direcţiile de acţiune sunt cuprinse şi analizate în strategii. managerii trebuie să identifice mulţimea celor aplicabile. Analiza seriilor dinamice reprezintă metoda care se utilizează pentru a prognoza volumul vânzărilor viitoare pe baza dependenţei dintre acestea şi factorul timp. În aceste documentaţii se pot regăsi toate direcţiile de acţiune posibil de aplicat pentru atingerea obiectivelor sau numai cele mai bune soluţii puse în evidenţă după compararea acestora după anumite criterii. studii de fezabilitate. 2. planuri şi programe. Pe lângă obiectivele menţionate anterior.Obiectivele de flexibilitate se referă la capacitatea firmei de a se adapta la schimbările din mediul ambiant. firmele îşi pot propune obiective care vizează protecţia socială. care cel mai adesea corespund cu obiectivele de eficienţă. modelele econometrice cuprind relaţii între volumul vânzărilor şi alţi factori. Această capacitate este de obicei dependentă de numărul de produse din nomenclatorul de fabricaţie şi în consecinţă numărul de produse poate fi un indicator de flexibilitate.

abonamente).costuri fixe. Această bugetare are şi dezavantajul unui volum mare de muncă şi al unor costuri suplimentare. După stabilirea necesarului de resurse acestea se compară cu resursele disponibile în firmă şi pentru diferenţe se precizează modul de asigurare. energie. Bugetarea glisantă constă în elaborarea unei variante de buget la nivelul unui an şi actualizarea periodică (lunară) a acestuia în funcţie de realizările perioadei trecute.bugetarea glisantă. iluminat. de aprovizionare şi al administraţiei generale. Pentru determinarea cantităţilor de resurse necesare se utilizează normele de consum. lucrări sau servicii ce pot fi vândute în viitor.2. Informaţiile cuprinse în buget se constituie ca o bază de comparaţie pentru rezultatele obţinute în urma desfăşurării activităţilor.4. Din această perspectivă bugetările realmente utile managerilor trebuie să se poată adapta la aceste schimbări. independente de volumul producţiei (chirie. Bugetarea variabilă e impusă de faptul că nivelul profitabilităţii nu variază proporţional cu modificarea vânzărilor şi ca urmare corespunzător volumului vânzărilor din bugetul desfacerii se ajustează toate celelalte bugete evidenţiindu-se în final profitul obţinut. aflat într-o anumită schimbare. costurile de producţie se împart în două categorii: .2. Prin procesul de bugetare planul anual de activitate se transpune în expresie bănească. veniturile. Rezultă că prin buget se implementează obiectivele de profitabilitate şi de eficienţă şi se integrează toate activităţile care se desfăşoară la nivel de componente ale firmei. impozite. . Cunoscând aceste cantităţi se determină în continuare resursele şi cantităţile din acestea care sunt necesare pentru realizarea volumului de produse care pot fi vândute.2. salarii personal auxiliar. 17 . Prin cele două categorii de costuri în bugetarea variabilă se prevăd: nivelul cheltuielilor. de obicei în expresie bănească pe o perioadă determinată de timp (1 an) atât rezultatele planificate cât şi resursele utilizabile pentru obţinerea acestor rezultate. Acest lucru e posibil deoarece în bugetarea variabilă. . Bugetarea variabilă asigură posibilitatea ca în cazul în care producţia realizată diferă de cea planificată. Orice firmă îşi desfăşoară activitatea într-un mediu economico – social. Bugetul indică. salarii personal direct productiv). Alocarea (bugetarea) resurselor Se realizează prin intermediul bugetelor.5. Stabilirea resurselor necesare Prognozarea volumului vânzărilor s-a realizat cu scopul de a determina cantităţile de produse. După cunoaşterea cantităţilor de resurse necesare şi a modalităţii de asigurare a acestora. Utilizarea în bugetul glisant a celor mai recente informaţii privind realizarea şi actualizarea lunară a previziunilor reprezintă un avantaj al acestei bugetări. profitabilitatea pentru diferite nivele de realizare a vânzărilor planificate. cifrele din buget să se poată corecta după anumite reguli. 2. În elaborarea bugetelor se aplică procedeul numărătorii inverse în sensul că bugetarea începe cu vânzarea produselor prin elaborarea bugetului de desfacere şi apoi pe această bază se elaborează bugetul de producţie. Există două posibilităţi de a asigura flexibilitatea bugetelor: .bugetarea variabilă.costuri variabile dependente de volumul producţiei (materii prime. taxe. managerii trec la alocarea acestor resurse (bugetarea lor) în vederea implementării planurilor.

prin capacitatea de a determina acceptul. Politica este utilizată în implementarea unor componente ale planurilor care au tendinţa de a deveni constante cu caracter permanent în cadrul firmei. planuri şi programe se elaborează şi oricât de bine sunt acestea întocmite ele nu ajută efectiv la realizarea obiectivelor. motivându-i pe aceştia să participe la îndeplinirea planurilor. funcţia sau poziţia ierarhică. persuasiunea se poate dovedi o cale mai bună de implementare. Implementarea planurilor La nivelul unei firme oricâte prognoze. Rezultă că persuasiunea presupune ca managerul să-şi convingă angajaţii să accepte planul datorită valorii şi calităţii acestuia. Implementarea planurilor se realizează de către manageri. Autoritatea este o formă legitimă a puterii în sensul că aceasta acompaniază postul.2. prin intermediul subordonaţilor. Rezultă că autoritatea prin natura ei dă dreptul în cadrul unei firme de a lua decizii şi de a aştepta supunerea celor implicaţi în aceste decizii. 18 .persuasiunea.politica.2. Persuasiunea este un proces de transmitere a planului către cei care îl implementează nu prin ordin ci. Atunci când un plan este mai complex şi cuprinde multe elemente de noutate ce necesită o mai mare participare a angajaţilor. Autoritatea este tot ceea ce este necesar pentru implementarea unui plan. . fără să facă apel la autoritate.autoritatea. dacă nu sunt implementate (aplicate în practică). .6. strategii. Politicile îmbracă forma unor declaraţii scrise care cuprind atât obiectivele din componenta respectivă a planului cât şi alternativele de selecţionare a acţiunilor pentru atingerea acestor obiective. Pentru implementarea planurilor managerii pot utiliza următoarele mijloace: .

Mulţimea condiţiilor obiective în care se soluţionează o problemă decizională determină o stare a naturii care rămâne neschimbată atâta timp cât condiţiile obiective sunt constante. Condiţiile obiective se referă la elementele sau evenimentele care sunt sau intervin într-o situaţie decizională şi care se află în afara posibilităţilor de control ale unui decident. tarife de plată. managerii de la toate nivelurile ierarhice adoptă sau iau decizii. Procesul de luare a deciziilor este denumit şi proces decizional. norme. Exemple de elemente care definesc stări ale condiţiilor obiective: .factori legaţi de sistemul economic (apariţia unui nou concurent pe piaţă. cele mai des utilizate sunt: condiţii obiective. Aceste condiţii obiective ce determină o stare naturală nu pot fi schimbate de manager sau de decident după propria sa voinţă. . 19 . Dintre aceste noţiuni. .tipul produselor realizate. Variantele de acţiune se descriu cu ajutorul unor variabile controlabile (conduse) numite şi variabile reacţii.factori cu caracter economic (preţuri.factori de mediu natural (temperatură. standarde). reducerea activităţilor la principalii beneficiari. umiditate. .tipul materiilor prime şi materialelor utilizate. dar în schimb. Exemple de variante de acţiune: . Variantele de acţiune se adoptă de către manageri ca răspuns la acţiunea sau existenţa condiţiilor obiective.factori cu caracter restrictiv (legi. acesta trebuie să le cunoască.). impozite. În cadrul subsistemului decizional.1. normative. Totalitatea acestor evenimente este descrisă prin intermediul variabilelor necontrolabile (neconduse) numite şi variabile stimuli. . în general. Procesul decizional În exercitarea tuturor funcţiilor managementului.CAPITOLUL III SUBSISTEMUL DECIZIONAL 3. să le prevadă evoluţia. Aceste decizii influenţează bunul mers al firmei şi determină supravieţuirea acesteia. dobânzi). . Consecinţele se cuantifică cu ajutorul indicatorilor de rezultat. Valorile pe care le iau aceste variabile la un moment dat definesc o stare naturală sau o stare a condiţiilor obiective. consecinţe. etc. taxe. variante de acţiune. dar mai ales în exercitarea funcţiei de comandă. Consecinţele reprezintă tocmai rezultatele obţinute în urma aplicării unei variante de acţiune în anumite condiţii obiective. acestea fiind cele care se adoptă ca răspuns la condiţiile obiective. se utilizează o serie de concepte sau noţiuni specifice. . Aceasta înseamnă că variantele de acţiune sunt dependente de voinţa decidentului. Variantele de acţiune constituie modalităţile pe care le poate aplica un decident pentru atingerea unor anumite obiective. nivelul şomajului). să le descrie şi să ţină seama de ele atunci când adoptă variante de acţiune.numărul de angajaţi.tipul maşinilor şi utilajelor folosite.

Deciziile manageriale pot fi clasificate după o multitudine de criterii.volumul producţiei obţinute. -decizii repetitive adoptate la diferite intervale de timp. a decide înseamnă a alege o variantă de acţiune din mulţimea celor posibil de aplicat în anumite condiţii obiective pentru a atinge un anumit obiectiv cu cele mai bune rezultate. • stabilirea criteriilor şi a obiectivelor decizionale. cu asigurarea resurselor necesare. Tipologia deciziilor manageriale Finalitatea procesului decizional o reprezintă decizia.mulţimea variabilelor stimuli.decizii neprogramate (aleatorii). prin care subiectul deciziei (managerul sau decidentul) investit cu autoritate şi responsabilitate decizională stabileşte direcţia unei acţiuni şi modul ei de realizare. Importanţa practică este dată de faptul că alegerea celor mai bune variante de acţiune se realizează cu ajutorul unor metode. 3. Procesul decizional este un proces dinamic.decizii programate (periodice) . În general a decide înseamnă a alege între două sau mai multe posibilităţi. de creaţie şi de deliberare în care pe baza unor informaţii cuprinzătoare se alege o variantă de acţiune din mai multe posibilităţi în scopul obţinerii rezultatului propus. R) ). de gândire. În procesul de management decizia reprezintă în final un act cu caracter normativ (obligatoriu).decizii unice adoptate o singură dată sau de un număr redus la intervale mari de timp. Acestea din urmă. • evaluarea consecinţelor variantelor de acţiune şi alegerea celei mai bune variante. • determinarea variantelor de acţiune aplicabile. • identificarea stărilor condiţiilor obiective.2. atunci o situaţie decizională este dată de reuniunea celor trei mulţimi ( D = S U R U I ). În activitatea tehnico – economică. a. Exemple de consecinţe cuantificate prin indicatori de rezultat: . Această grupare pe tipuri a deciziilor prezintă atât o importanţă teoretică. 20 . • aplicarea variantei adoptate. . cât şi una practică. În privinţa numărului şi a denumirii etapelor ce se parcurg în cadrul procesului decizional există o mare diversitate de păreri şi pentru exemplificare se reţin etapele de mai jos: • identificarea şi definirea problemei ce necesită adoptarea unei decizii. Pe baza acestor concepte vom defini în continuare decizia şi procesul decizional.productivitatea muncii. se împart în: .Dacă notăm cu S . Procesul decizional este un proces secvenţial ce presupune parcurgerea mai multor etape. După periodicitatea adoptării se disting: . la rândul lor. Se face precizarea că aceste etape se parcurg atunci când se adoptă decizii strategice şi/sau neprogramate şi nu este necesară parcurgerea întocmai a lor în cazul deciziilor curente. R – mulţimea variabilelor reacţii şi cu I mulţimea indicatorilor de rezultat. iar indicatorii de rezultat apar ca funcţii de S şi R ( I = f (S. .nivelul cheltuielilor. . • evaluarea rezultatelor obţinute.nivelul profitului. tehnici şi procedee specifice fiecărui grup sau categorii de decizii în parte.

c.decizii unipersonale. existând riscul neconformării lor după aplicarea practică a soluţiilor decizionale.decizii în condiţii de certitudine. P2. S2. În astfel de situaţii incertitudinea în privinţa stărilor obiective se transferă şi asupra consecinţelor variantelor de acţiune.decizii în condiţii de incertitudine. .Deciziile programate se adoptă pentru soluţionarea unor probleme de rutină. Pentru adoptarea acestor decizii se recomandă parcurgerea etapelor procesului decizional.decizii multicriteriale adoptate pe baza unui criteriu complex de decizie constituit din 2 sau mai mulţi indicatori de rezultat. b. După numărul de persoane: .…Sn ce pot apare pe perioada afectată de decizie cu probabilităţile P1. şi cu respectarea condiţiei Σpi=1.…. Deciziile aleatorii se adoptă pentru soluţionarea unor probleme complexe generate de modificări ale factorilor obiectivi.…Si.decizii strategice adoptate de nivelul de vârf al managementului pentru soluţionarea unor probleme care vizează ansamblul activităţilor firmei pe perioade mari de timp. . dar decidentul fie nu poate aprecia probabilitatea de apariţie a stărilor viitoare. Deciziile în condiţii de risc se adoptă atunci când pe perioada afectată de decizie se întâlnesc mai multe stări ale condiţiilor obiective a căror apariţie nu poate fi apreciată cu certitudine ci doar probabilistic. Întrucât condiţiile obiective sunt bine precizate şi consecinţele variantelor de acţiune vor fi determinate cu certitudine urmând ca prin aplicarea deciziei să se obţină valorile antecalculate ale indicatorilor de rezultat. . Deciziile în condiţii de certitudine sunt caracterizate prin aceea că vizează o perioadă relativ scurtă de timp în care există o singură stare a condiţiilor obiective binecunoscută de către manageri.decizii de grup adoptate în cadrul managementului participativ.decizii unicriteriale care se adoptă pe baza unui criteriu de decizie simplu constituit dintr-un singur indicator de rezultat. . fie nu poate prevedea toate aceste stări ale condiţiilor obiective. d. După criteriul de decizie: .Pn. . 21 . După gradul de cunoaştere al condiţiilor obiective: . rezultă că şi indicatorii de rezultat care cuantifică consecinţele variantelor de acţiune vor avea caracter probabilistic.decizii în condiţii de risc. După nivelul la care se adoptă şi orizontul de timp: . …. . Este de dorit ca timpul afectat acestor decizii să fie redus. Deoarece stările condiţiilor obiective sunt afectate de anumite probabilităţi de apariţie.decizii tactice adoptate de nivelul de mijloc al managementului pentru soluţionarea unor probleme referitoare la domenii importante de activitate şi vizează perioade relativ medii de timp. e.Pi. Deciziile în condiţii de incertitudine vizează perioade şi mai mari de timp în care modificările condiţiilor obiective sun semnificative. În cazul general considerăm stările condiţiilor obiective notate cu S1.decizii curente adoptate de managementul de nivel inferior pentru soluţionarea unor probleme cu apariţie frecventă în domenii restrânse de activitate vizând intervale de timp reduse.

metode de fundamentale a deciziilor în condiţii de risc. . Din această categorie. cel mai cunoscut este modelul analizei de drum critic (ADC).metode de fundamentale a deciziilor în condiţii de certitudine. Cele mai utilizate modele sunt cele cu o staţie de servire.3. Această categorie se utilizează în principal în cadrul procesului de previziune pentru programarea activităţiilor. Metode de fundamentare a deciziilor Pentru asigurarea unui nivel înalt al calităţii deciziilor la nivel microeconomic se impune utilizarea în cadrul fiecărei etape a procesului decizional a unor metode adecvate fiecărei situaţii decizionale în parte.modele de programare neliniară. . rezultă şi o mare probabilitate de a soluţiona multe dintre problemele subsistemului decizional cu ajutorul acestor modele consacrate.modele de programare liniară. modele de programare matematică care permit optimizarea prin maximizare sau minimizarea unor funcţii obiectiv pe un anumit domeniu definit de restricţiile modelului.metode ale cercetării operaţionale. Metodele analitice care se bazează pe convergenţa algoritmilor de calcul şi pe existenţa unei soluţii optime. astfel încât cheltuielile de stocare ca şi cele generate de lipsa resurselor din stoc să fie minime. .3. b. Modele de simulare decizională 22 . Aceste metode pot fi analitice sau euristice. Principalele grupe de metode analitice utilizate în procesul decizional sunt: .3. e. dar şi-au dovedit aplicabilitatea în practica adoptării deciziilor. Cele mai importante grupe de modele ce pot fi utilizate în cadrul procesului decizional sunt: a. Modele din teoria grafurilor Au la bază conceptul de graf şi sunt utilizate pentru rezolvarea problemelor de ordonanţare în timp a activităţilor unui proiect. Cele mai importante modele din această categorie sunt: . d. . Metodele euristice au la bază anumite aspecte insuficient exprimate analitic. astfel încât să se minimizeze cheltuielile sau să se maximizeze profitul.metode de fundamentale a deciziilor în condiţii de incertitudine.modele de programare dinamică. c. respectiv cu două sau mai multe staţii de servire. Modele din teoria stocurilor Se utilizează pentru dimensionarea optimă a stocului de resurse materiale. . Având în vedere evoluţia cercetărilor operaţionale şi mulţimea modelelor consacrate pe care acestea le oferă. Metode ale cercetării operaţionale Utilizarea modelelor cercetării operaţionale în fundamentarea unor decizii microeconomice este condiţionată atât de posibilitatea încadrării unor probleme decizionale concrete într-un model clasic decizional cât şi probabilitatea utilizării de noi modele ale procesului decizional. 3. .modele de programare în numere întregi. Modele din teoria firelor de aşteptare Vizează reducerea timpilor de aşteptare atât pentru staţiile de servire cât şi pentru consumatorii care aşteaptă să fie serviţi.1.

23 . de exemplu B. Modele din teoria jocurilor de întreprindere Permit simularea activităţii de management fie în pregătirea managerilor. Pentru a putea utiliza corespunzător aceste modele decizionale la fundamentarea deciziilor manageriale.Este utilizat pentru soluţionarea unor probleme ce vizează evoluţia viitoare a unor procese tehnico-economice. 3. la intersecţia cu linia criteriului B se completează cifra 1. g. performante.nivelul total de importanţă se obţine însumând cifrele de pe coloane. iar pe coloana criteriului B la intersecţia cu linia criteriului A se completează cifra 0. f. Modele din teoria echipamentelor Sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor de înlocuire a echipamentelor uzate fizic sau/şi moral cu echipamente noi. Criteriul N TOTAL Criteriul A 1 1 Criteriul B 0 1 ……. Criteriile de decizie simple sunt constituite dintr-un singur indicator de rezultat care măsoară o singură consecinţă astfel încât restul consecinţelor sunt neglijate. variantele de acţiune pot fi evaluate în vederea comparării după criterii de decizie simple sau complexe. managerul trebuie să cunoască în primul rând aceste modele şi astfel să încadreze fiecare problemă sau situaţie decizională în categoria de modele adecvate.pe diagonala matricii se completează aceeaşi cifră (1 sau 0). Pentru a putea identifica cel mai reprezentativ indicator de rezultat este necesar să realizăm o ierarhizare a acestora. iar fiecare consecinţă va avea o singură valoare precis determinată.3.2. . Spre deosebire de acestea. Atunci când se pune problema identificării celei mai bune variante de acţiune este bine să se decidă după un criteriu complex alcătuit din cât mai mulţi indicatori de rezultat care cuantifică cât mai multe consecinţe. În astfel de situaţii.dacă un criteriu de exemplu A este mai important decât un alt criteriu. . Criteriul N 1 Pentru completarea matricei trebuie să se respecte următoarele reguli: . criteriile complexe de decizii sunt formate din mai mulţi indicatori de rezultat ce cuantifică 2 sau mai multe consecinţe avute în vedere la compararea variantelor de acţiune.criteriile se compară unul cu altul succesiv. Atunci când urmează să decidem în privinţa celei mai bune variante utilizând un criteriu simplu de decizie este necesar ca acesta să fie cel mai important pentru situaţia decizională respectivă. atunci pe coloana criteriului A. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de certitudine În condiţii de certitudine există o singură stare a naturii în care se aplică variantele de acţiune. . Modelele pot fi de tip probabilist sau determinist. . fie în stabilirea unor tendinţe de evoluţie a unor procese economice. În acest scop se poate utiliza matricea de selecţie a criteriilor simple de decizie prezentată mai jos: Criteriul Criteriul A Criteriul B .

u (Vi) = 1. . .a1j – consecinţa cea mai favorabilă după criteriul Cj.u (Vi) > u (Vj) . potrivit criteriului respectiv. dacă varianta Vj esta cea mai dezavantajoasă pentru decident. va fi criteriul simplu de decizie utilizat pentru alegerea celei mai bune variante de acţiune. în cadrul unui proces decizional se poate face astfel: Notăm cu: . după criteriul Cj. .Cj – criteriul j după care se apreciază utilitatea.1] după cum urmează: . . . acesta este constituit din mai mulţi indicatori de rezultat care se exprimă în unităţi de măsură proprii. se evaluează mărimea acestuia pentru fiecare variantă de acţiune şi apoi se identifică cea mai bună variantă. specifice (profitul în lei. când cele două variante sunt echivalente. adoptăm modelul propus de Von Neumann şi Morgenstern conform căruia utilităţile iau valori în intervalul [0. După identificarea criteriului simplu de decizie utilizat în procesul decizional. în locul valorilor absolute ale indicatorilor de rezultat ce alcătuiesc un criteriu complex de decizie se foloseşte utilitatea ca măsură a gradului în care o variantă este preferată alteia. În soluţionarea acestei probleme se porneşte de la premiza că utilitatea măsoară importanţa pe care o are pentru decident o anumită variantă de acţiune în raport cu celelalte variante de acţiune posibil de aplicat. dacă varianta Vi este cea mai avantajoasă pentru decident potrivit unui anumit criteriu şi u (Vj) = 0. De asemenea. în astfel de cazuri. Stabilirea utilităţilor prin metoda interpolării liniare între 0 şi 1. Din acest motiv. Pentru a putea acorda utilităţi variantelor de acţiune după diferite consecinţe. .uij –utilitatea variantei Vi. A şi B – constante. Se poate scrie: 24 . . Pentru orice criteriu Cj determinarea utilităţilor se face pornind de la ecuaţia dreptei: Y = AX + B unde: Y – reprezintă utilitatea.aij – consecinţa variantei Vi după criteriul Cj.Vi – varianta i cu utilitate intermediară cuprinsă între 0 şi 1. productivitatea buc/pers) şi în consecinţă nu sunt sumabili. când varianta Vi este preferată variantei Vj.V0 – varianta cu utilitate minimă (u = 0). Conceptul de utilitate a fost interpretat de Bernoulli în prima jumătate a sec. pot exista şi relaţiile: .Criteriul care are cea mai mare sumă în ultima linie.u (Vi) = u (Vj). X – reprezintă consecinţele. XVIII care a spus ”semnificaţia economică a unei unităţi monetare suplimentare pentru o anumită persoană este invers proporţională cu numărul unităţilor monetare de care aceasta dispune” În procesul decizional se pune problema transformării tuturor consecinţelor variantelor de acţiune în utilităţi care să ierarhizeze corect variantele decizionale.a0j – consecinţa cea mai nefavorabilă după criteriul Cj. aceasta fiind cea care maximizează (minimizează) criteriul respectiv. .V1 – varianta cu utilitate maximă (u = 1). Atunci când utilizăm un criteriu complex de decizie.

Deci.metoda utilităţii globale. Pentru a putea face comparaţia între alternative este necesară transformarea matricii consecinţelor într-o matrice omogenă. . Raţionalizarea deciziilor multicriteriale se poate face după mai multe metode.2. se ajunge la o matrice a utilităţilor de forma: 25 . respectiv V0 Din acest sistem de ecuaţii determinăm pe A şi B astfel: A(a 1j − a 0 ) = 1 j 1 A= 1 a j − a0 j Înlocuind pe A în prima ecuaţie obţinem: a 1j a 1j − a 0 j B =1− + B =1 a 1j a 1j − a 0 j Cunoscând pe A şi B.1. se poate determina în continuare utilitatea oricărei variante în cadrul aceluiaşi criteriu.metoda Electre. 1]. . pentru o variantă Vi ≠ V1 şi Vi ≠ V0 se va utiliza relaţia: U ij = A ⋅ a ij + B Înlocuind pe A şi B obţinem U ij = a ij a 1j − a 0 j +1− a 1j a 1j − a 0 j = a ij − a 0 j a 1j − a 0 j Alegerea variantei optime după mai multe criterii impune ierarhizarea acestora.metoda Onicescu. de exemplu [0.3. prin stabilirea importanţei fiecărui criteriu în funcţie de care se vor evalua alternativele. Criteriile se pot ierarhiza prin acordarea de către decident a unor coeficienţi de importanţă (Kj) încadraţi întrun anumit interval. prin stabilirea importanţei fiecărui criteriu pentru firmă într-o anumită perioadă de dezvoltare a acesteia. Plecând de la conceptul de utilitate. 3. cum sunt: .⎧ A ⋅ a 1j + B = 1 ⎪ ⎨ 0 ⎪A ⋅ a j + B = 0 ⎩ pentru varianta V1. Metoda utilităţii globale Alegerea unei variante optime după mai multe criterii impune ierarhizarea acestora.

. . Kn Cn U1n U2n . Cj… U1j U2j . varianta optimă corespunde aceleia pentru care suma utilităţilor este maximă. U22. [1. .coeficienţii de importanţă ai criteriilor – K1. 26 . Vm Ui1 . .utilitatea variantelor după criteriile decizionale – U11. . Vi . …Cn: . varianta optimă se determină cu următoarea relaţie: Vopt = max ∑ U ij × K j i j =1 n Kj. Coeficienţi de K1 importanţă Criterii C1 U11 U21 . În condiţiile unor coeficienţi de importanţă ai criteriilor identici. . adică: Vopt = max ∑ U ij i j =1 n unde: Uij – reprezintă utilitatea variantei (i) după criteriul (j) În cazul în care valoarea coeficienţilor de importanţă este diferită pentru criteriile decizionale. K2 C2 U12 U22 . Uin . U12. …Um1…Umn Utilităţile se determină prin interpolare liniară utilizând relaţiile din paragraful anterior. . . matrice notată cu „A”. . . Stabilirea matricei consecinţelor alternativelor decizionale.3. Kj. . …. Um2 Uij . . [1. . . Umj Umn În tabel se prezintă: . C2.2.mulţimea criteriilor decizionale – C1. K2. …U21. Coeficienţii de importanţă asociaţi criterilor decizionale pot fi identici sau diferenţiaţi.Kn.Variante V1 V2 . …. 10]. .Vn.. 3. .mulţimea variantelor decizionale – V1.. .2. Metoda Onicescu Este tot o metodă de raţionalizare a deciziilor în condiţii de certitudine. . . . Această metodă a fost concepută în două variante: a) Varianta I consideră criteriile după care se evaluează variantele ca fiind echiimportante şi presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. .reprezintă coeficientul de importanţă asociat criteriul (j) Coefiecienţii de importanţă acordaţi de decident pot fi încadraţi într-un anumit interval . de exemplu [0. 1].V2. . 100] cu condiţia ca suma lor să fie egală cu limita superioară a intervalului. Um1 Ui2 .

pentru criteriul considerat al doilea ca nivel de importanţă ş. obţinându-se o nouă matrice „B”. k = 2. Stabilirea matricilor „A” şi „B”. la fel ca în prima variantă.1. Ierarhizarea variantelor se realizează după o funcţie de agregare de forma: f : V → R+ definită prin: 1 1 1 f (Vi ) = α i1 ⋅ + α i 2 ⋅ 2 + + α im ⋅ m 2 2 2 În final.d. 3.a. el poate acorda pentru k valoarea 3 sau chiar mai mult. ….m} 4. Cj) – locul varaintei i după criteriul j 27 . Ierarhizarea variantelor după o funcţie de agregare. diferenţiaţi după relaţia: 1 p= k 2 în care: k = 1. Dacă decidentul consideră că al doilea criteriu ca ordine de importanţă este mult mai puţin important decât criteriul. cel mai important. Scrierea unei noi matrici „C” în care se indică de câte ori o variantă i ocupă locul j de forma: 1 2 … m ⎛ α 11 α 12 ⎜ α 22 ⎜α C = ⎜ 21 ⎜ Vm ⎜α m1 α m 2 ⎝ V1 V2 ⎟ ⎟ α mm ⎟ ⎠ α 1m ⎞ ⎟ α 2m ⎟ unde: α ij reprezintă de câte ori varianta i ocupă locul j α ij ∈ {0. ierarhia variantelor este dată de valorile descrescătoare ale acestei funcţii. 3.2. după Onicescu. pentru criteriul cel mai important. Atribuirea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor.m. b) Varianta II consideră coeficienţii de importanţă atribuiţi criteriilor ca fiind diferenţiaţi. de forma: f : V → R+ definită prin: f (Vi ) = ∑ p j × 2 − loc (Vi .C j ) în care: pj – este coeficientul de importanţă al criteriului j stabilit cu relaţia anterioară loc (Vi. 2. Ordonarea variantelor pentru fiecare criteriu în ordinea descrescătoare a consecinţelor.2. În această versiune metoda comportă următoarele etape: 1.

Coeficienţii de discordanţă se calculează astfel: d (V g . Alegerea variantei optime pe baza relaţiei de surclasare a variantelor. Uhj – reprezintă utilitatea variantei Vg. 2. Metoda ELECTRE Principiul acestei metode are la bază ideea că fiecare alternativă este în competiţie cu celelalte şi alegerea unei alternative considerată a fi cea mai bună trebuie să se facă numai în cazul în care aceasta este mai bună decît toate celelalte. există situaţii în care alternativa din punct de vedere al coeficientului de concordanţă nu coincide cu cea optimă din punct de vedere al coeficientului de discordanţă. 0 în rest { } d (V g . Deoarece coeficienţii sunt independenţi. + K n unde: ∑ K j se face pentru acei (j) pentru care Ugj ≥ Uhj j C (Vg. 3. în totalul criteriilor. altfel spus varianta optimă este aceea care surclasează celelalte variante. Calculul utilităţii variantelor şi atribuirea coeficienţilor de importanţă atribuiţi criteriilor se va face ca în metoda utilităţii globale. Vh ) = max U gi − U hj pentru acei j pentru care U gj ≤ U hj . respectiv Vh după criteriul j Alternativa cu cele mai mici dezavantaje.3. deci discordanţe. va fi cea mai bună. Calculul utilităţilor variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei şi atribuirea coeficienţilor de importanţă pentru fiecare criteriu. Kj – reprezintă coeficienţii de importanţă acordaţi criteriilor j. Coeficienţii de concordanţă au valori cuprinse între 0 şi 1. Spunem că o variantă Vg surclasează varianta Vh dacă se satisfac în acelaşi timp relaţiile: ⎧C (V g . Metoda comportă următoarele etape: 1.2. Vh) reprezintă coeficientul de concordanţă între varianta g şi varianta h. 3. Calculul coeficienţilor de concordanţă şi discordanţă ai alternativelor decizionale Coeficientul de concordanţă al unei alternative Vg în raport cu altă alternativă Vh reprezintă ponderea criteriilor favorabile alternativei Vg în raport cu alternativa Vh.. Vh ) este coeficientul de discordanţă între varianta Vg şi Vh Ugj.3.Ierarhia variantelor este dată de valorile descrescătoare ale acestei funcţii. Vh ) ≤ d ⎩ unde c – reprezintă pragul de concordanţă d – reprezintă pragul de discordanţă Aceste praguri de decizie au valori cuprinse între 0 şi 1 şi se modifică în sens crescător. respectiv descrescător (cu aceaşi valoare) până se găseşte o variantă care le surclasează pe toate 28 . Vh ) = K 1 + K 2 + . Vh ) ≥ c ⎪ ⎨ ⎪d (V g . Pentru alegerea soluţiei optime se introduce relaţia de surclasare. Matematic aceasta se exprimă astfel: ∑Kj j C (V g .. Cu cât acest coeficient are o valoare mai apropiată de 1 cu atât alternativa Vg este mai bună decât alternativa Vh Coeficienţii de discordanţă ai alternativei Vg în raport cu alternativa Vh reprezintă dezavantajul maxim al primei alternative faţă de cea de-a doua.

respectiv foarte mari ale coeficientului de discordanţă. Altfel spus surclasarea este cu atât mai puternică cu cât „c” are o valoare mai apropiată de 1. Cxk – criteriul sinteză pentru starea condiţiilor obiective k pentru k = 1. Cj – criteriul j pentru j = 1. corespunzător fiecărei stări a condiţiilor obiective. 29 .când. Sk – starea condiţiilor obiective k pentru k = 1. m .3. metoda o prezentăm doar în condiţiile celei de-a doua situaţii decizionale. .când. Pentru fundamentarea deciziilor în condiţii de risc pot fi utilizate mai multe metode: • metoda speranţei matematice. Presupunem următoarea situaţie decizională: Stări ale condiţiilor obiective Probabilităţi Criterii V1 . după numărul criteriilor de decizie considerate: . Vm Variante S1 p1 C1… Cj… Cn u111 u1j1 u1n1 ui11 uij1 uin1 um11 umj1 umn1 Cx1 u11 ui1 um1 Sk pk C1…Cj… Cn u11k u1jk u1nk ui1k uijk uink um1k umjk umnk Ss ps Cxk C1…Cj…Cn u1k u11s u1js u1ns uik umk ui1s uijs uins um1s umjs umns Cxs u1s uis ums unde: Vi – reprezintă varianta i pentru i = 1. s . s .3 Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc Deciziile în condiţii de risc vizează perioade mai lungi de timp în cadrul cărora pot să apară două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective. • metoda arborelui decizional. ceea ce semnifică o rigoare scăzută în decizie. Vi . iar „d” are o valoare mai apropiată de 0. 3. În continuare ne vom opri doar asupra metodei speranţei matematice. acest deziderat se obţine la valori foarte mici ale coeficientului de concordanţă. corespunzător fiecărei stări a condiţiilor obiective decizia se elaborează luând în considerare un singur criteriu. Uik – utilitatea sinteză a variantei I în starea condiţiilor obiective k. Întrucât primul reprezintă o particularitate a celui de-al doilea. • metoda echivalării consecinţelor cu ajutorul gradelor de importanţă. n . Metoda speranţei matematice Această metodă poate fi aplicată în două situaţii decizionale.celelalte. la elaborarea deciziei se iau în considerare mai multe criterii. De multe ori.

dintre care se va alege utilitatea maximă care va desemna varianta optimă. b) Regula optimistă constă în aplicarea principiului maximax. Relaţia de determinare a variantei optime este: Vopt = max max U ik i k ( ) Practic. Uijk. Pentru fundamentarea deciziilor în astfel de situaţii se pot utiliza următoarele tehnici sau reguli: • regula pesimistă. fie le intuieşte dar nu le poate asocia probabilităţile de apariţie. se vor alege utilităţile minime pentru fiecare variantă. Practic se aplică principiul maximin în care varianta optimă se stabileşte cu relaţia: Vopt = max min U ik i k ( ) unde: Uik reprezintă utilitatea (consecinţa) variantei (i) în starea condiţiilor obiective (k). 3.utilitatea variantei I după criteriul j în starea condiţiilor obiective k Potrivit acestei metode se calculează Uik după relaţia: U ik = ∑ U ijk j =1 n Varianta optimă conform metodei speranţei matematice va fi cea care maximizează relaţia Vopt = max ∑ U ik ⋅ p k k =1 s 3. Potrivit relaţiei de mai sus.probabilitatea apariţiei stării Sk. se aleg utilităţile maxime ale tuturor variantelor dintre cale se va alege utilitatea maximă care va desemna varianta optimă. varianta optimă fiind aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în cea mai favorabilă stare a condiţiilor obiective.4. a) Regula pesimistă (Abraham Wald) presupune că varianta optimă este aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în condiţiile obiective cele mai nefavorabile. • regula minimizării regretelor. • regula optimistă. • regula proporţionalităţii. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine Deciziile în condiţii de incertitudine vizează perioade mari de timp pentru care decidentul fie nu poate aprecia toate stările condiţiilor obiective ce pot apare.Pk. • regula optimalităţii. 30 .

Uik – utilitatea variantei (i) în starea condiţiilor obiective (k). U1ik . pesimist sau dacă el doreşte să-şi minimizeze regretul. adică după cum acesta este mai optimist. conform căreia varianta optimă este cea pentru care media utilităţilor este cea mai mare sau media consecinţelor este cea mai favorabilă. Dacă α este mai aproape de 1 decidentul este mai optimist şi invers. în sensul că. asumarea unor riscuri mari într-o viziune optimistă cadrează cu situaţia economico-financiară bună a firmei. adică: Vopt = min⎛ max Rik ⎞ ⎜ ⎟ i ⎝ k ⎠ Folosirea unei reguli din cele prezentate anterior depinde de natura decidentului. După stabilirea regretelor.c) Regula optimalităţii (Leonid Hurwicz) recomandă alegerea variantei optime după cum maximizează relaţia: unde: 1 0 Vopt = max[αU ik + (1 − α )U ik ] i α . d) Regula proporţionalităţii (Bayes Laplace). 1].utilitatea maximă a variantei (i). în cadrul fiecărei stări a condiţiilor obiective este minim şi se stabileşte astfel: Rik = max(U ik ) − U ik i unde: Rik reprezintă regretul de a fi ales varianta (i) în starea condiţiilor obiective (k). Savage) presupune că varianta optimă este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optimă. Se recomandă ca psihologia managerului să fie corelată cu situaţia economico-financiară a firmei. adică: Vopt ⎡ n ⎢ ∑ U ik = max ⎢ k =1 i ⎢ n ⎢ ⎣ ⎤ ⎥ ⎥ ⎥ ⎥ ⎦ e) Regula minimizării regretelor (L. varianta optimă va fi aceea pentru care regretul maxim este minim.utilitatea minimă a variantei (i). 0 U ik .coeficient ales de către decident cu valori în intervalul [0. 31 .

atunci când acţionează exclusiv pe cont propriu utilizând timpul. să se angajeze într-o firmă este evident că trebuie să consimtă la limitarea libertăţii de acţiune şi să contribuie la realizarea unor obiective. Analizând procesul de organizare astfel detailat rezultă că are două componente principale. frecvent se utilizează conceptul de organizare pentru a defini fie o funcţie a managementului. dispunerea sau aranjarea elementelor şi a relaţiilor dintre acestea. Ca urmare. .gruparea posturilor de muncă în compartimente de la cele mai simple (formaţie de lucru.atribuirea acestor compartimente. se grupează aceste componente pe posturi. procesul de organizare trebuie să răspundă la întrebarea : cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Răspunsul la această întrebare nu este simplu de dat deoarece în procesul de realizare a structurii organizaţionale a firmei apare conflictul dintre organizare şi libertate. când şi cum i se impune (are şi responsabilităţi). Identic conceptului de management şi conceptul de organizare se utilizează cu mai multe accepţiuni. Libertatea de acţiune a unei persoane este limitată numai de restricţiile normative aplicabile întregii societăţi şi de regulile bunei cuviinţe.CAPITOLUL IV SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC 4. echipă. specifice şi individuale). . formaţii sau compartimente şi se atribuie personalului pentru realizarea în bune condiţii a obiectivelor previzionate. Conceptul de organizare Conceptul de organizare este folosit cel mai adesea pentru a exprima activitatea de ordonare. spre a fi coordonate. derivate. birou) până la ansamblul firmei. capitalul şi resursele sale fizice şi intelectuale pentru atingerea unor obiective proprii. Procesul de organizare are drept punct de plecare obiectivele ce trebuie îndeplinite iar ca rezultat final structura organizaţională formală. Astfel.stabilirea cantităţilor de muncă şi a timpilor de muncă necesari pentru aceste componente. Prin cele două componente ale sale. Dacă acestei persoane îi lipseşte capitalul necesar şi acceptă ca pentru o compensaţie bănească şi/sau pentru alte avantaje. este componenta compartimentală. când şi cum vrea ci urmează să facă ce i se impune (are de îndeplinit sarcini de muncă). 32 .1. fie un proces specific de management. . unor manageri.gruparea componentelor de muncă pentru a constitui posturi de muncă care pot fi ocupate de persoane cu anumite calificări. . Cea de a doua. care este de sinteză şi presupune gruparea componentelor de muncă pentru a constitui posturi şi compartimente. Funcţia de organizare a managementului desemnează ansamblul proceselor prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor. Aceea persoană nu va mai face ce. Între aceste două repere procesul de organizare presupune: stabilirea proceselor de muncă necesare pentru realizarea obiectivelor previzionate şi a componentelor acestor procese de muncă. dispunere sau aranjare a unor elemente într-un scop bine definit. Prima dintre acestea este componenta procesuală care este analitică şi presupune divizarea proceselor de muncă până la nivelul de detaliere necesar pentru realizarea obiectivelor previzionate (fundamentale. fie un rezultat final (structură organizaţională). organizarea “creează” sisteme prin ordonarea.

Practica a demonstrat că managerii de succes sunt aceia care sunt buni organizatori şi acceptă abordări inovatoare în organizare care în cele mai multe situaţii nu ignoră ci. cea dea a doua. cu acordarea unor libertăţi personale maxime în condiţiile atingerii obiectivelor previzionate (metodă nouă şi de succes). În concluzie se poate afirma că prin organizare se construieşte “mecanismul” prin care fiecare angajat devine o “rotiţă” a “angrenajului” care duce organizaţia spre obiectivele previzionate.obiective generale. atât în ansamblul cât şi de fiecare dintre componentele sale.specifice. . Dacă prima dintre acestea.individuale. sfera de cuprindere. Componentele proceselor complexe de muncă cu care operează organizarea procesuală sunt: 33 .Ca urmare prima şi cea mai profundă caracteristică a procesului de organizare este aceea că introduce anumite constrângeri (limitări. Acest mijloc se poate crea prin autoritate. este creată ca mijloc utilizat de manageri şi este servită de un sistem formal de comunicare atât pe verticală cât şi pe orizontală. trebuie antrenat întreg personalul firmei să desfăşoare procese complexe de muncă şi să utilizeze raţional celelalte resurse disponibile. Structura organizaţională informală se dezvoltă ca ceva natural într-o organizaţie şi nu este impusă de managementul acesteia. În acest mod se creează mijlocul prin care managerii reduc substanţial.derivate I. respectiv “fişa postului”.2. chiar dacă oferă în schimb unele satisfacţii personale imposibil de obţinut pe cont propriu. 4. Organizarea procesuală În cadrul funcţiei de previziune a managementului se stabilesc obiectivele firmei care reprezintă caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor sau ţelurilor urmărite de aceasta. obiectivele generale ale firmei sunt divizate succesiv în obiective mai puţin cuprinzătoare (derivate. specifice. “organigrama” şi “regulamentul de organizare şi funcţionare” în cazul firmelor cu capital de stat şi “contractul de societate” sau “statutul societăţii” în cazul firmelor cu capital privat. Aceste obiective au o structură arborescentă în sensul că un obiectiv de nivel superior se explicitează prin două sau mai multe obiective de nivel imediat inferior. prin analiză. cât şi disciplinarea în sensul respectării acestor limitări sau restricţii. dacă nu chiar total. incertitudinea în comportamentul subordonaţilor în procesul de muncă. Pentru îndeplinirea obiectivelor generale stabilite pentru ansamblul firmei. cu îngrădirea aproape totală a libertăţii personale a angajaţilor (metodă veche şi perimată) sau prin persuasiune. pentru perioade lungi de timp. individuale) şi procesele complexe de muncă se divizează în componente din ce în ce mai simple. După: importanţă.derivate II. . Aşa cum. Rezultatul final al procesului de organizare îl reprezintă structura organizaţională formală a firmei care se prezintă prin intermediul unor documente consacrate. se referă la relaţiile de parteneriat dezvoltate ca rezultat al intereselor şi activităţilor informale ale angajaţilor. la nivelul ansamblului firmei se poate stabili o corespondenţă între obiectivele generale ale acesteia şi procesele complexe de muncă necesare pentru atingerea acestor obiective generale. restricţii). Organizarea presupune în acelaşi timp atât introducerea unor limitări personale. . Rezultă că. personalul antrenat pentru îndeplinirea lor şi perioada de timp la care se referă obiectivele previzionate acestea sunt diferenţiate în: . pe lângă structura organizaţională formală există şi o structură organizaţională informală. În realitate în toate firmele. . valorifică organizarea informală.

. funcţiunea comercială cuprinde activităţile de marketing. Funcţiunea este dată de ansamblul proceselor de muncă omogene.elaborarea necesarului de aprovizionat. Corespondenţa obiective – componente ale proceselor de muncă Activitatea cuprinde categorii de muncă mai omogene decât funcţiunea şi este constituită din ansamblul de atribuţii care conduc la realizarea obiectivelor derivate de gradul II.a.activităţile.1. fiecare funcţiune se divide în mai multe activităţi. Realizarea unor obiective derivate de gradul I necesită derularea unor procese de muncă din diferite domenii (tehnic. . Ca urmare în cadrul firmelor mari şi mijlocii. comercială. ingineri). 34 . complexe de mişcări. . . ş. presupune procese de muncă cu un grad mai mare de omogenitate ce necesită cunoştinţe din domenii bine determinate.1. Având o sferă de cuprindere mai redusă decât funcţiunea.. financiar – contabilă şi personal chiar dacă nivelul de dezvoltare al acestora diferă de la o firmă la alta.operaţiile.sarcinile.funcţiunile. Figura 4. . comercial. mişcări) acestea fac obiectul studiului metodelor de muncă şi al normării muncii. financiar.emiterea de comenzi la furnizori.încheierea de contracte cu furnizorii. ş. mânuiri. electrotehnică. Schematic corespondenţa dintre diferitele categorii de obiective şi componentele proceselor complexe de muncă se prezintă în figura . în funcţie de specificul fiecăreia.a. aprovizionare şi vânzare. maiştrii. La rândul său. sunt individualizate 5 funcţiuni principale: cercetare – dezvoltare. Ca exemplu de atribuţii în care se divide activitatea de aprovizionare se reţin: .) de către angajaţi care au nivele de pregătire diferite (muncitori. Concretizând.atribuţiile.4. De exemplu. activitatea de aprovizionare a unei firme reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură procurarea resurselor fizice necesare realizării obiectivelor. asemănătoare sau complementare care se desfăşoară pentru realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de gradul I. Chiar dacă diviziunea ar putea continua evidenţiind în continuare componente din ce în ce mai simple (complexe de mânuiri. producţie. . confecţii.) şi subdomenii (construcţii de maşini.

necesită competenţă şi este dată de ansamblul de sarcini identice sau omogene ce permit realizarea unor obiective specifice.formală (sau profesională). .atitudinală.. La repartizarea sarcinilor de muncă şi implicit a responsabilităţilor trebuie să se urmărească individualizarea precisă a acestora pentru că numai aşa se poate crea un cadru organizat al activităţilor. operaţia are un caracter concret şi presupune definirea unei proceduri sau a unui mod de lucru şi precizarea locului şi a timpului de execuţie. Figura 4. sarcinile sunt stabilite pentru angajaţii care acţionează fie individual.2. Sarcina este o unitate de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată şi desfăşurată după o procedură stabilită pentru realizarea unui obiectiv individual bine precizat.acţională (sau procesuală).4. 35 . Dacă atribuţiile sunt proprii firmelor şi compartimentelor din cadrul acestora. Aceste laturi se concretizează în sarcinile ce trebuiesc îndeplinite. . Triunghiul de aur al organizării Responsabilitatea concretizează latura atitudinală şi reprezintă obligaţia de a îndeplini anumite sarcini de muncă.nr. . ea putând fi realizată în acelaşi timp şi în cadrul aceluiaşi loc de muncă de un singur executant. Aducerea la îndeplinire a unei sarcini presupune efectuarea unui şir de operaţii care se înlănţuie după o anumită logică. implicând totodată şi răspunderea pentru rezultatele obţinute în urma îndeplinirii lor.2. Cele trei laturi ale atribuţiei alcătuiesc ceea ce este cunoscut sub denumirea de “triunghi de aur” al organizării şi este prezentat în fig. responsabilităţile pe care le incumbă şi competenţele necesare. Operaţia este componenta unei sarcini de muncă care din perspectiva organizării procesuale este indivizibilă. . Definiţia evidenţiază că atribuţia are trei laturi: . Atribuţia este componenta activităţii care incumbă responsabilitate. Ca urmare.urmărirea derulării contractelor.dimensionarea corectă a stocurilor. fie în grup pentru realizarea obiectivelor.depozitarea resurselor materiale.

după anumite criterii. compartimente. activităţilor. se subliniază faptul că pentru fiecare situaţie decizională în parte.3. în al doilea rând precizarea regulilor şi a procedurilor de interacţiune dintre organe şi în al treilea rând prescrierea autorităţii. nefiind gândită şi impusă de manageri. În consecinţă managerul trebuie să decidă asupra 36 . soluţia posturilor ”îmbogăţite” cu sarcini multiple.stabilirea relaţiilor organizaţionale. Prima dintre ele. dar se recomandă ca soluţiile practice să se situeze între aceste extreme şi să fie corelate între ele. Dezvoltarea acestei “anatomii” presupune în primul rând diferenţierea “organelor” (posturi şi compartimente).modul de grupare al posturilor în compartimente. se aduc la îndeplinire după proceduri reglementate şi permit obţinerea unor performanţe înalte şi. formaţii. 4. Această structură se dezvoltă natural. secţii şi în final firme ca unităţi de sine stătătoare. componenta compartimentală a organizării este cea care sintetizează componentele de muncă pentru a constituii posturi. întotdeauna competenţa atribuită trebuie să fie în mod indispensabil însoţită de cea intrinsecă sau altfel spus autoritatea ierarhică trebuie să fie dublată de autoritatea cunoştinţelor. pune în evidenţă elementele din ce în ce mai simple ale proceselor complexe de muncă. este componenta atribuită prin decizii ale superiorilor şi se concretizează prin nivelul ierarhic şi poziţia ocupată într-o structură organizaţională. repetitivitate scăzută şi libertate în alegerea procedurilor şi metodelor de lucru. componenta compartimentală a organizării. reprezintă de fapt “anatomia” care stă la baza funcţionării firmei. Rezultatul organizării compartimentale îl constituie structura organizaţională formală a firmei. .conţinutul posturilor de muncă. Cea de a doua. Acest mijloc nu există ca atare şi el trebuie conceput de către manageri specializaţi care trebuie să decidă cu privire la: . Este evident că.Competenţa concretizează latura formală a atribuţiei şi este dată de capacitatea unui angajat de a îndeplinii corespunzător o sarcină. elemente cu care urmează să opereze în continuare prin sinteză. simpatiilor sau afinităţilor reciproce şi o structură organizaţională informală. considerată competenţa intrinsecă. care cuprind un număr redus de sarcini care au repetitivitate mare. ateliere. Cu toate acestea. pe de altă parte. atribuţiilor şi sarcinilor. Pornind de la cele patru decizii fundamentale. Pe lângă structura organizaţională formală dezvoltată de manageri pentru ca lucrurile să meargă “ca pe roate” în cadrul firmelor se dezvoltă după principiul “ciorchinelui” ca rezultat al intereselor. privită ca ansamblul de posturi şi compartimente şi relaţiile relativ stabile dintre ele. a funcţiunilor. Astfel în privinţa conceperii posturilor de muncă există pe de o parte soluţia posturilor supraspecializate. . care trebuie adoptate pentru conceperea structurii organizaţionale formale. Organizarea compartimentală Aşa cum am menţionat anterior. şi repartizarea lor unor persoane sau grupuri de persoane ce participă la îndeplinirea obiectivelor firmei.distribuirea autorităţii. Structura organizaţională formală astfel definită reprezintă mijlocul pe care managerii îl folosesc pentru a reduce sau chiar a înlătura incertitudinea în comportarea angajaţilor luaţi individual şi în comportarea subdiviziunilor organizaţionale. În finalul acestui paragraf se subliniază încă o dată importanţa componentei procesuale a organizării derivată din faptul că analiza. există soluţii „extreme”. Competenţa are două componente principale. Obiectivul organizării compartimentale îl constituie gruparea. Structura organizaţională formală a unei firme. . este dată de nivelul de cunoştinţe teoretice şi practice şi de experienţa acumulată. managerii trebuie să recunoască existenţa sa şi în plus se pot folosi de aceasta în procesul de management.

nivelului optim de specializare al fiecărui post de muncă, cu precizarea clară a ce va face ocupantul postului respectiv şi ce va cere acesta să facă alţii. Decizia privitoare la modul de grupare a posturilor de muncă după anumite criterii (compartimentarea) se adoptă pentru a putea realiza coordonarea şi controlul posturilor grupate întrun compartiment de către un manager. La stabilirea tipului posturilor care se grupează la un loc trebuie avute în vedere atât maximizarea utilizării cunoştinţelor specializate şi a eficienţei echipelor cât şi eficientizarea controlului şi coordonării activităţilor din cadrul compartimentelor. Cea de a treia decizie importantă priveşte relaţiile organizaţionale şi presupune stabilirea atât a lanţului de comandă sau a liniei de autoritate cât şi a ariei de cuprindere sau a ponderii ierarhice. La adoptarea lanţului de comandă trebuie să se respecte atât principiul unităţii de comandă, conform căruia fiecare post este subordonat numai unui singur şef, cât şi principiul scalar conform căruia autoritatea se întinde pe verticală de la nivelele de vârf ale organizaţiei până la cele mai de jos. Prin decizia privitoare la aria de cuprindere se stabileşte numărul de posturi care se grupează la un loc şi se subordonează direct unui manager. Pentru a întregi funcţionalitatea structurii organizaţionale formale este necesar să se distribuie autoritatea în cadrul acesteia. Autoritatea sau puterea cu care este investit un manager reprezintă mijlocul prin care se asigură supunerea voinţei subordonaţilor faţă de voinţa managerului. Distribuirea autorităţii pe verticala unei structuri organizaţionale se poate realiza prin descentralizare sau prin delegare. Atât descentralizarea cât şi delegarea presupun „coborârea” puterii şi autorităţii către managerii de la nivelul de mijloc sau cel inferior, al unei structuri organizaţionale. Diferenţa dintre descentralizare şi delegare este dată de caracterul definitiv şi sistematic sau temporar şi nesistematic al acestei coborâri pe verticala structurii organizaţionale. Soluţiile adoptate pentru rezolvarea acestor patru situaţii decizionale fundamentale îşi pun amprenta asupra unei structuri organizaţionale în sensul că aceasta va avea: - posturi cu specializare înaltă sau scăzută; - compartimente omogene sau heterogene ; - arii de cuprindere extinse sau restrânse; - autoritate centralizată sau descentralizată. Chiar dacă soluţiile adoptate la aceste situaţii decizionale au o interdependenţă logică, în sensul că, structurile cu posturi specializate tind spre compartimente omogene cu arii de cuprindere restrânse şi autoritate centralizată, iar structurile cu posturi mai puţin specializate tind spre compartimente heterogene, cu arii de cuprindere extinse şi autoritate descentralizată, aceste soluţii „extreme” nu sunt automat bune sau rele. In practică, pentru fiecare caz particular, managerii specializaţi trebuie să adopte soluţii „intermediare” cuprinse între aceste extreme ţinând seama de mărimea şi complexitatea firmei, de cultura organizaţională a acesteia şi de mediul economicosocial în care funcţionează. 4.3.1. Postul de muncă Postul de muncă constituie elementul primar al unei structuri organizaţionale, respectiv “cărămida” cu care aceasta se edifică. Acest element primar se obţine prin gruparea la un loc a unor sarcini, competente şi responsabilităţi în vederea atribuirii lor unui angajat al firmei. Gruparea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor în vederea constituirii posturilor de muncă se realizează de managerii compartimentelor în care sunt cuprinse aceste posturi, cu sau fără asistenţă din partea managerilor specializaţi în organizare. Ca urmare prima şi cea mai importantă decizie managerială care se ia în cadrul funcţiei de organizare este aceea de grupare a unor sarcini, competenţe şi responsabilităţi pentru a alcătui posturi de muncă care să permită ocupanţilor acestora să îndeplinească în modul dorit obiectivele individuale ale acestor posturi.
37

Rezultă că postul de muncă poate fi definit prin totalitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui angajat în mod organizat şi permanent pentru îndeplinirea unor obiective individuale. Având clarificat deja, ce este un post de muncă şi cum se concepe el, în continuare se pune problema ce şi câte sarcini, competenţe şi responsabilităţi sunt cuprinse într-un post de muncă. Soluţionarea acestei probleme este privită în termeni nivelului de specializare al postului. Posturile specializate cuprind un număr redus de sarcini de muncă, omogene sau asemănătoare şi cu repetitivitate iar cele cu specializare scăzută cuprind un număr mai mare de sarcini de muncă, eterogene şi cu repetitivitate scăzută. Dacă iniţial modelul taylor-ist, bazat pe diviziunea muncii, a impus posturile specializate ca soluţie de creştere a performanţelor consumului de muncă, ulterior practica a arătat că de la un anumit punct superspecializarea nu mai conduce la creşterea performanţelor ci necesită anumite cheltuieli care fac să crească costurile unitar de producţie. Acest lucru se prezintă grafic în figura 4.3.

Cost unitar de producţie
înalt

scăzut scăzut

înalt Fig.4.3. Aspectele economice ale specializării

Nivelul de specializare al postului

Pe lângă factorul economic nivelul de specializare al posturilor mai este influenţat de o multitudine de alţi factori obiectivi sau chiar subiectivi, dintre care sunt consideraţi mai importanţi următorii : - modul de desfăşurare a lucrului – cu cât este mai mare nevoia de control din partea ocupantului postului asupra modului de desfăşurare a lucrului, cu atât postul este mai puţin specializat. - repetitivitatea sarcinilor – cu cât numărul de sarcini calitativ distincte cuprinse în post este mai mare, cu atât repetitivitatea acestora este mai mică şi ca urmare specializarea postului este mai mică. - calificarea şi priceperea ocupantului postului – cu cât ocupantul postului este mai policalificat, cu atât specializarea postului este mai scăzută. - specificarea metodelor de lucru – cu cât sunt lăsate mai multe libertăţi în utilizarea sculelor şi aplicarea metodelor de lucru, cu atât postul este mai puţin specializat. - atenţia cerută în îndeplinirea postului – cu cât postul cere o atenţie mai mare, cu atât specializarea este mai scăzută. De aceste elemente trebuie să se ţină seama atât în proiectarea posturilor de execuţie, cât şi a celor manageriale, dar în mod diferit. Posturile de execuţie nu cuprind nici o sarcină de muncă care priveşte acţiunea altei persoane în sensul îndrumării sau controlului. Aceste posturi cuprind adesea
38

sarcini de rutină, au ca rezultat “produse” tangibile şi se ocupă de către persoanele care au o anumită calificare. Conţinutul acestor posturi este definit prin indicatoarele privind meseriile specifice, atunci când se recurge la formalizare. Problema stabilirii nivelului corespunzător de specializare devine mai dificilă în cazul posturilor de management, deoarece managerii au de îndeplinit sarcini de gândire, comunicare şi acţiune care nu se concretizează în “produse” tangibile care să poată fi măsurate sau cântărite. Ca urmare obiectivele individuale, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestor posturi sunt descrise prin documentul consacrat sub denumirea de fişa sau descrierea postului. În cadrul unei firme posturile de muncă se diferenţiază atât prin specificul sarcinilor de muncă, a competenţelor şi responsabilităţilor cât şi prin modul de îndeplinire al acestora şi prin rezultatele aşteptate. Oricât de diferite ar fi posturile de muncă dintr-o firmă, prin decizia de proiectare a fiecăruia în parte este necesar să se localizeze poziţia lor în spaţiul cuprins între două extreme. Prima extremă este aceea mecanicistă în care posturile cuprind sarcini specializate şi accentul se pune pe modul de îndeplinire a sarcinilor specializate. Iar a doua este cea organică în care posturile de muncă cuprind sarcini multiple şi accentul se pune pe rezultate şi nu pe modul de îndeplinire a sarcinilor. Apropierea de o extremă sau alta este influenţată de o multitudine de factori atât din interiorul firmei cât şi din exteriorul acesteia şi ca urmare condiţiile concrete ale fiecărei firme şi abilitatea managerilor de a găsi cele mai bune soluţii de concepere a posturilor de muncă determină în bună măsură funcţionalitatea structurii organizaţionale a acesteia. 4.3.2. Compartimentarea Deoarece posturile de muncă implicate în funcţionarea unei firme sunt de o mare diversitate, organizarea compartimentală îşi propune să realizeze atât sistematizarea şi gruparea lor în compartimente cât şi interconectarea lor în cadrul structurii organizaţionale a firmei respective. Ca urmare structura organizatorică a unei firme este definită printr-un set de compartimente ce grupează posturi de muncă şi printr-o reţea de legături de comandă şi raportare între aceste elemente. Structura organizaţională în ansamblul său reprezintă un factor major în obţinerea performanţei de către o firmă. Experienţa a demonstrat că o structură corectă constituie substanţial la atingerea obiectivelor chiar dacă nu poate salva integral firma iar o structură neadecvată conduce la scăderea performanţelor. În cele ce urmează se va acorda atenţie modului de grupare a posturilor în compartimente urmând ca în paragrafele următoare să se prezinte modul de interconectare a lor prin reţeaua de legături de comandă şi raportare. Etapele grupării posturilor în compartimente şi a compartimentelor simple şi compartimente mai cuprinzătoare se prezintă schematic în fig.4.4. Gruparea posturilor în compartimente (echipe, formaţii de lucru, ateliere, sectoare, secţii)

Posturi de muncă

Gruparea compartimentelor pe divizii sau pe unităţi strategice de afaceri (USAF)

Gruparea deciziilor şi a USAF în cadrul structurii de ansamblu a firmei complexe.

Structuri pentru firme mici
39

A. Structuri pentru firme complexe Fig.4.4.. Etapele
Cifra de afaceri, mii $/an

0

I
Conduce patronul (one man show)

II
Intervin managerii de compartimente

III
Managerii preiau totul în seama lor

IV
Se impune un management cuprinzător şi puternic

Fig.4.5. Fazele formării structurii organizaţionale în raport cu cifra de afaceri
Faţă de etapele de mai sus este necesar a se face precizarea că gruparea posturilor în compartimente şi integrarea acestora într-o structură se realizează numai în momentul în care firma a atins o anumită dimensiune. În raport cu cifra de afaceri a firmei şi cu numărul de personal se recomandă după experienţa engleză, fazele prezentate în figura 4.5.. Se observă că în faza a doua când activităţile se amplifică şi se diversifică, patronul nu mai poate face faţă singur tuturor cerinţelor şi este nevoit să grupeze anumite activităţi şi să le încredinţeze unor manageri profesionişti. Ceea ce se prezintă în continuare în acest paragraf vizează fazele de dezvoltare următoare intervenţiei managerilor de compartimente. Gruparea posturilor în compartimente poate avea la bază o multitudine de criterii. Între acestea cele mai frecvent utilizate sunt : a) criteriul participării la realizarea obiectivelor firmei; b) criterii din interiorul firmei; c) criterii din exteriorul firmei; d) criterii multiple. a) Gruparea posturilor în compartimente după modul de participare la îndeplinirea obiectivelor unei firme a condus la apariţia următoarelor două tipuri de compartimente. Compartimentele care contribuie în mod direct la realizarea obiectivelor sunt denumite compartimente de linie (de bază) cu responsabilitate şi autoritate ierarhică directă. Astfel într-o firmă de producţie care are ca obiectiv principal producţia şi vânzarea unui anumit produs, compartimentele de linie vor fi cele care sunt responsabile în mod direct de fabricarea şi vânzarea produsului. Aceste compartimente de linie sunt vitale pentru succesul firmei, dar pentru a îmbunătăţi permanent performanţele şi a ţine pasul cu progresul ştiinţifico-tehnic au nevoie de ajutor concretizat în sfaturi şi asistenţă de specialitate. Pentru a răspunde acestor nevoi în cadrul structurii organizaţionale s-au creat compartimentele de sprijin (staff) care nu contribuie în mod direct la realizarea obiectivelor firmei dar ajută compartimentele de linie pentru ca firma să rămână performantă. Un exemplu clasic de sprijin este compartimentul de resurse umane care nu este implicat direct în fabricarea şi vânzarea produselor dar are rolul de a recruta, selecta şi angaja personalul necesar fabricaţiei şi vânzării produselor firmei.
40

rolul consultativ în rezolvarea unor probleme.rolul de prestator de servicii similare pentru mai multe compartimente de linie. Această compartimentare este utilizată aproape exclusiv în firmele de producţie dar are aplicabilitate şi în alte domenii cum ar fi cel bancar de exemplu.materialelor urmată de tratarea termică a pieselor. comercială. Producţie Manager general Cercetare dezvoltare Prelucrări prin aşchiere Tratamente termice Montaj asamblare Vopsitorie 41 .4. Distincţia dintre compartimentele de linie şi cele de sprijin are în principal rol didactic deoarece în practică evoluţiile evidenţiază tendinţe contradictorii. Compartimentarea funcţională grupează în acelaşi compartiment posturi specializate din cadrul aceleiaşi funcţiuni a firmei respectiv.6.7.Angajaţii de sprijin interpretează trei roluri principale în cadrul firmei (după Harold Stieglitz): . de exemplu angajaţii de sprijin pot asista şi controla modul de întocmire a bugetelor şi de fundamentare a regulilor şi produselor operative. Manager general AprovizionareFinanţe – Personal desfacere Contabilitate Fig.rolul de control asigurat de profesionalismul angajaţilor de sprijin. Compartimentare funcţională. cercetare-dezvoltare. .6. ca în figura 4. Dacă de exemplu realizarea unui produs presupune strunjirea . producţie. financiarcontabilă şi personal. b) Gruparea posturilor în compartimente ţinând seama de criterii din interiorul firmei conduce la compartimente funcţionale sau compartimente de proces (tehnologice) respectiv la o compartimentare funcţională sau la o compartimentare tehnologică. Compartimentarea bazată pe criterii interne are avantajul unor instruiri specifice şi al dobândirii unor îndemnări proprii specializării ceea ce reduce substanţial complexitatea coordonării activităţilor dar în acelaşi timp apare dificultatea găsirii unor manageri specializaţi pentru fiecare compartiment funcţional sau tehnologic şi dezavantajul loialităţii faţă de funcţiune şi nu faţă de firmă. asamblarea acestora şi vopsirea produsului atunci compartimentarea tehnologică se concretizează într-o structură de forma celei din figura 4. . serviciu sau lucrare. de exemplu un singur compartiment de coordonare şi îndrumare pentru toate compartimentele de linie mult mai eficient sub raportul cost-calitate decât dacă fiecare compartiment de linie şi-ar angaja oameni pentru coordonarea şi îndrumarea activităţii. Compartimentarea tehnologică grupează posturile de muncă după fazele sau operaţiile tehnologice necesare realizării unui produs. de exemplu un membru al staff-ului poate oferi opinii de expert în domeniul juridic care reglementează comerţul între state.

Manager general Săpunuri Detergenţi Produse de rafinărie Produse petroliere ambalate Fig.1.8. Pentru ilustrare în tabelul 4. Această compartimentare se aplică cu succes în organizaţiile comerciale.7. Compartimentarea pe clienţi. Compartimentarea pe produse Compartimentarea pe produse se utilizează în cadrul noilor firme care realizează mau multe produse sau grupe de produse în cantităţi mari.9.Fig. Domeniu Firmă Spital Universitate Administraţie Criteriu publică Funcţiune Producţie Chirurgie Predare Inginerie 42 Consumatori individuali . cele din administraţia publică sau din învăţământ şi sănătate.4.4. Compartimentarea pe clienţi presupune gruparea posturilor astfel încât să permită satisfacerea cerinţelor clienţilor care sunt beneficiarii produselor. se prezintă compartimentele de bază obţinute în patru organizaţii din domenii diferite de activitate prin aplicarea aceloraşi criterii de grupare a posturilor Tabelul 4. Venind în întâmpinarea nevoilor specifice diferitelor grupe de clienţi această compartimentare se concretizează în structuri de forma celui din figura 4. Compartimentarea pe produse conduce la o structură de forma celei din figura 4.1. lucrărilor sau serviciilor firmei. c) Gruparea posturilor după criterii care au în vedere elemente din exteriorul firmei sa de ieşire din firmă conduce la compartimentarea pe produse.9. Se subliniază faptul că prin aplicarea aceluiaşi criteriu de grupare a posturilor se obţin compartimente specifice domeniului în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia. Compartimentarea pe produse presupune gruparea la un loc a tuturor posturilor care participă la realizarea unui produs sau a unei grupe de produse asemănătoare. Compartimentare tehnologică.4. Manager general Manager desfacere Consumatori industriali Fig. Această compartimentare facilitează specializarea înaltă a personalului şi formează competiţia dintre produse. compartimentarea pe clienţi şi compartimentarea teritorială sau geografică.8.

Compartimentarea care are la bază criterii din exteriorul firmei are avantajul că aduce sub coordonarea şi controlul unui singur manager toate resursele necesare pentru a realiza produsul. tehnologică în cazul celei de producţie şi pe client în cazul personalului Manager general Manager produs A Manager Regiunea produs B de Manager produs C Compartiment comercial Compartiment producţie Compartime nt Zona de Est Zona de Vest Fabricaţie 43 Finisare Activităţi manageria Activităţi operaţion .10.11. Realizarea obiectivelor specifice compartimentelor astfel definite stimulează competitivitatea şi creativitatea chiar dacă complică întrucâtva coordonarea de ansamblu pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei.m. Schematic acest lucru se prezintă în figura 4.d. Pentru exemplificare în figura 4. Acest criteriu este frecvent utilizat în cazul firmelor naţionale cu activităţi dispersate în teritoriu şi în cazul firmelor transnaţionale.Diagnostic Evaluare Inspecţie Sănătatea Promovarea Apă potabilă bolnavului studiului Client Armata Persoanele bolnave Studenţii Locuitorii oraşului Compartimentarea teritorială sau pe zone geografice se utilizează atunci când firmele au activităţile dispersate pe arii geografice extinse şi ca urmare se impune gruparea zonală a posturilor şi activităţilor şi încredinţarea lor unor manageri de zonă sau regiune. Compartimentarea teritorială. d) Compartimentarea după criterii multiple se utilizează în cadrul firmelor mari care iniţial grupează posturile după un anumit criteriu pentru ca la nivelul imediat inferior să utilizeze un alt criteriu ş.10. se prezintă o structură care la cel mai înalt nivel utilizează produsul drept criteriu de compartimentare apoi la nivelul următor se utilizează compartimentarea funcţională pentru ca în continuare să se utilizeze criterii geografice pentru funcţionarea comercială. serviciul sau lucrarea care se adresează unui anumit client sau unei anumite pieţe zonale.a. În cadrul acestor forme de compartimentare obiectivele compartimentelor sunt uşor de formulat deoarece accentul se pune pe rezultatul final. Manager general Proces Produs Asamblare Rachetă Regiunea de Est Regiunea de Sud Regiunea de Vest Figura 4.

rezultatul îl constituie numai compartimentele ce urmează a fi atribuite unor manageri pentru coordonarea şi controlul modului de realizare a atribuţiilor şi sarcinilor de muncă grupate la un loc. Atunci când se pune problema alegerii criteriului după care urmează să se realizeze gruparea posturilor în compartimente este necesar să se răspundă la trei întrebări : 1. Care criteriu de bază permite utilizarea cea mai eficientă a maşinilor şi echipamentelor ? 3. Într-o organizaţie de tip ierarhic fiecare post are în mod tradiţional un singur superior. Compartimentarea dupa criterii multiple O alternativă la compartimentarea după criterii multiple o reprezintă compartimentarea matricială care presupune o dublă subordonare şi coordonare a compartimentelor.11. Într-o astfel de structură managerii se concentrează asupra obţinerii unor nivele ridicate de eficienţă în departamentele pe care le conduc. Dacă se aplică o structură bazată pe compartimentarea matricială posturile unui compartiment au o subordonare cel puţin duală şi un post dintr-un compartiment are doi sau mai mulţi şefi. Indiferent de criteriul de grupare a posturilor. 4. Acest ultim aspect se dezvoltă în paragraful următor. Manager general Manager Cercetaredezvoltare Manager producţie Manager comercial Manager economic Manager de personal Manager produs Manager produs Manager produs 44 . Care criteriu de bază permite obţinerea coordonării şi controlului necesare realizării obiectivelor ? Se obţine o grupare corespunzătoare a posturilor şi activităţilor în compartimentele unei structuri numai atunci când se ţine seama simultan de răspunsurile la cele trei întrebări.12. Care criteriu de bază permite utilizarea maximală a cunoştinţelor tehnice ? 2.Fig. Schematic această compartimentare se prezintă în figura 4. nu şi mărimea acestora dată de numărul de posturi grupate la un loc.

Relaţiile de autoritate se instituie prin acte cu caracter normativ şi obligatoriu pentru buna desfăşurare a activităţilor în cadrul organizaţiei. 45 .13. Prima caracteristică. instituie formal prin reglementări oficiale. Lanţul de comandă prezintă două caracteristici principale. numită lanţul scalar.3. Cu alte cuvinte autoritatea nu trebuie să fie nici întreruptă la un anumit nivel ierarhic dar nici nu trebuie “sărit” (scurtcircuitat) un nivel ierarhic. numită unitate de comandă. constituie relaţiile organizaţionale. Relaţiile de stat major se stabilesc între statul major şi unul sau mai multe compartimente atunci când pentru soluţionarea unor probleme se instituie echipe de stat major cu competenţe specializate. Figurativ se poate spune că zalele lanţului de comandă sunt posturi situate pe diferite niveluri ierarhice între care există relaţii de autoritate ierarhică. impune ca fiecare post din structura organizaţională să fie subordonat numai unui singur manager. relaţii funcţionale şi relaţii de stat major. Lanţul de comandă presupune că există o continuitate pe verticală a autorităţii între componentele unei structuri organizaţionale. posturi şi/sau compartimente. Cea de a doua caracteristică. impune ca autoritatea să se exercite continuu de la nivelele ierarhice cele mai înalte ale organizaţiei până la nivelele cele mai de jos.4. care acţionează în numele managerului care a instituit statul major. Pentru a înţelege mai bine aceste relaţii organizaţionale în continuare se dezvoltă lanţul de comandă şi aria de cuprindere a managementului.relaţii de cooperare. O astfel de situaţie este prezentată schematic în fig. Acestea au la bază autoritatea care este definită ca fiind dreptul organizaţional legal de a lua o decizie fără aprobarea unui manager de la un nivel ierarhic superior.3. Relaţiile de inspecţie se stabilesc atât între posturi sau compartimente specializate de inspecţie şi celelalte subdiviziuni organizatorice. Relaţiile de autoritate funcţională se stabilesc între titularii de posturi manageriale şi/sau de execuţie din compartimente de sprijin (staff) şi cei din compartimente de linie. În funcţie de caracteristicile lor şi de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor în cadrul unei organizaţii se deosebesc : . Stabilirea relaţiilor organizaţionale În mod firesc după definirea elementelor structurale de bază ale unei organizaţii – posturile de muncă şi compartimentele – se pune problema raporturilor dintre acestea. Aceste raporturi dintre elementele structurale. 4.Fig. Sunt însă situaţii speciale când prin intermediul relaţiilor de cooperare se acceptă excepţii de la caracteristica lanţului scalar. Dacă acest lucru este violat şi un post este subordonat la doi sau mai mulţi manageri apare confuzia şi frustrarea şi evident performanţele structurii scad.12. . Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi sau compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic pentru soluţionarea în comun a unor probleme cu apariţie periodică sau aleatoare.relaţii de inspecţie.relaţii de autoritate. . Compartimentarea matricială 4. Relaţiile de autoritate ierarhică se stabilesc între titularii de posturi manageriale şi/sau de execuţie situaţi pe niveluri ierarhice diferite sau între compartimentele de linie. La rândul lor relaţiile de autoritate pot fi : relaţii ierarhice. sau alte compartimente de sprijin.

Unitatea de comandă şi lanţul scalar se asigură prin canalele ABDF şi ACEG. respectiv D şi E.4.4. Aria de cuprindere restrânsă conduce la o structură organizaţională pe înălţime (fig. dar cu aprobarea şi prin raportarea la superiorii ierarhici.14b) presupune arii de cuprindere mai restrânse. 6 este numărul de relaţii interpersonale.4. Ca urmare în situaţii speciale F şi G pot coopera direct fără a respecta lanţurile scalare ABDF sau ACEG. numărul de relaţii interpersonale potenţiale din cadrul compartimentului creşte geometric.13. Cele 6 relaţii interpersonale sunt : 46 .14a) în care numărul nivelurilor ierarhice este redus şi ca urmare circuitele informaţionale verticale.14a) presupune arii de cuprindere extinse. Numărul de posturi aflate în subordonarea directă a unui manager determină atât mărimea şi numărul compartimentelor dintr-o structură cât şi relaţiile organizaţionale şi relaţiile interpersonale. lucruri care de la un anumit nivel nu mai sunt compensate de efectele pozitive ale unei arii de cuprindere restrânse. Cea de a doua soluţie (fig.4.14. de la vârful ierarhiei până la nivelul inferior al acesteia. se scurtează. De exemplu dacă managerul M are în subordine două posturi A şi B. Organizaţia are 48 de posturi de execuţie şi aplică pentru exemplificare două soluţii privitoare la aria de cuprindere.4. Poate apare o punte de legătură între F şi G cu aprobarea lui D şi E.14b) în care cresc atât numărul nivelurilor ierarhice cât şi numărul managerilor de compartimente. respectiv câte 24 de posturi într-un compartiment atribuit unui manager şi numai două niveluri ierarhice. În acelaşi timp managerul de compartiment are o vedere de ansamblu asupra tuturor celor 24 de posturi din subordine dar nu poate dedica decât numai un timp redus fiecărui subordonat. este dată de numărul de posturi de muncă (angajaţi) care se găsesc în subordonarea directă a unui manager. respectiv câte 8 posturi cuprinse întrun compartiment atribuit unui manager şi un nivel ierarhic în plus. Aria de cuprindere a managementului. Situaţia de întrerupere a lanţului scalar prin cooperarea lui F cu G. Aria de cuprindere extinsă conduce la o structură organizaţională plată (fig. cunoscută şi sub numele de pondere ierarhică sau normă de management. A B C D E F G Fig. Aceste creşteri conduc la lungirea circuitelor informaţionale şi la majorarea cheltuielilor cu salariile managerilor. Pentru argumentarea acestei afirmaţii se subliniază faptul că. respectiv îmbunătăţirea supravegherii şi îndrumări fiecărui subordonat din perspectiva numărului de relaţii interpersonale şi a timpului afectat fiecăruia dintre acestea. Dependenţa dintre aria de cuprindere a managementului şi mărimea şi numărul compartimentelor dintr-o organizaţie se pune în evidenţă prin exemplul prezentat în figura 4. Prima soluţie (fig. în timp ce aria de cuprindere creşte aritmetic prin adăugarea a câte un post.

3.2.….24 b Manager organizaţie Manager compartimente (3 posturi) Manager compartimente (3 posturi) Manager compartiment (8 posturi) Manager compartiment (8 posturi) Manager compartiment (8 posturi) Manager compartiment (8 posturi) Manager compartiment (8 posturi) Manager compartiment (8 posturi) 1.2 relaţii directe transversale (orizontale) (A la B şi B la A).8 Figura 4.3.2.3..2.8 1. Dacă în subordinea managerului M se mai adaugă un post C atunci numărul potenţial de legături interpersonale creşte de la 6 la 18 (3 relaţii directe simple.8 1.8 1. Chiar dacă numărul de relaţii interpersonale reale este mai mic decât cel al celor potenţiale.…….. 9 relaţii directe de grup şi 6 relaţii directe transversale).14. Cu toate că există suportul analitic pentru soluţionarea acestei probleme se recomandă ca la dimensionarea ariei de cuprindere (sau ponderii ierarhice) să se ia în considerare următoarele linii directoare : 47 ..…………………………….2.……. . .24 1.. este evident că de la o anumită mărime a ariei de cuprindere managerul de compartiment nu le mai poate face faţă.…….2 relaţii directe simple (M la A şi M la B).3…….…. Ca urmare apare problema dimensionării corecte a ponderii ierarhice...3.3.2. a Manager organizaţie Manager compartiment (24 posturi) Manager compartiment (24 posturi) 1.2.2 relaţii directe de grup (M la A/B şi M la B/A).2.3.8 1..…………………………….8 1.3…….2.. Exemplu de soluţii pentru aria de cuprindere.

stabilirea relaţiilor organizaţionale conform celor prezentate în acest paragraf reprezintă cel de al treilea pas în edificarea unei structuri organizaţionale. atunci când cele mai multe decizii sunt luate la nivel managementului superior care astfel deţine un control puternic cu ajutorul unor proceduri standardizate. Într-o organizaţie. Distribuţia autorităţii pe verticala unei ierarhii se poate face fie prin centralizare/descentralizare. Prin centralizare/descentralizare se localizează autoritatea mai aproape de managementul de vârf al organizaţiei sau mai aproape de nivelurile inferioare ale managementului. doi manageri cu competenţă similară pot avea arii de cuprindere diferite funcţie de natura activităţilor subordonaţilor. Autoritatea. . demonstrate se poate extinde mai mult aria de cuprindere în raport cu aceea a unui manager fără experienţă sau. Chiar dacă se ţine seama de aceste linii directoare se poate ajunge la arii de cuprindere diferite pentru doi manageri de la acelaşi nivel ierarhic sau care au aceeaşi competenţă.3. după definirea posturilor şi a compartimentelor şi stabilirea relaţiilor organizaţionale se pune problema distribuirii autorităţii pe verticala ierarhiei. Distribuirea autorităţii Una din laturile “triunghiului de aur” al organizării o reprezintă latura formală concretizată în competenţă. Astfel unui manager cu experienţă şi competenţă. centralizarea conduce la o structură verticală cu un număr mare de niveluri ierarhice. 4. definită în general ca fiind dreptul organizaţional de a lua decizii fără aprobarea unui manager situat pe un nivel ierarhic superior. cu ponderi ierarhice mai reduse la nivelul managementului superior şi mediu. .cu cât managerul are mai puţine sarcini şi responsabilităţi de execuţie cu atât aria de cuprindere se poate extinde. După gruparea sarcinilor. Competenţa reprezintă capacitatea ocupantului unui post de muncă de a îndeplini în mod corespunzător o sarcină de muncă în vederea realizării unui obiectiv individual.cu cât managerul şi subordonaţii sunt mai competenţi cu atât aria de cuprindere se poate extinde.4. . .competenţa formală sau autoritatea care se acordă prin reglementări legale şi/sau organizaţionale. Într-o structură organizaţională formală. Centralizarea există într-o organizaţie. şi cu un număr mai mare de manageri.competenţa intrinsecă dată de nivelul cunoştinţelor de specialitate şi de experienţa acumulată. .cu cât dispersia spaţială a posturilor din subordine este mai mică cu atât aria de cuprindere poate fi extinsă. competenţelor şi responsabilităţilor în posturile de muncă şi gruparea posturilor de muncă în compartimente. Dacă autoritatea tinde să se concentreze la nivelurile superioare atunci este vorba despre o organizaţie centralizată.cu cât creşte ponderea sarcinilor de rutină sau care se realizează după proceduri standardizate cu atât aria de cuprindere poate fi mai extinsă.cu cât creşte ponderea sarcinilor care presupun muncă fizică cu atât aria de cuprindere se poate extinde. .cu cât compartimentul cuprinde mai multe posturi similare sau asemănătoare cu atât aria de cuprindere se poate extinde. Competenţa are două componente distincte : . 48 . reprezintă mijlocul prin care se asigură supunerea voinţei subordonaţilor faţă de voinţa managerului. fie prin delegare de autoritate.

investiţiilor. . în timp ce descentralizarea vizează raporturi între sisteme autonome în care există relaţii de subordonare. Descentralizarea cere o instruire intensivă şi extensivă a managerilor. Delegarea de autoritate constă din atribuirea temporară de către un manager unui subordonat a uneia din sarcinile sale. Al doilea avantaj îl reprezintă climatul de competitivitate dintre managerii şi asigurarea unei baze reale pentru promovarea managerilor.Din punct de vedere al importanţei sarcinilor. . însoţită de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare. competenţelor şi responsabilităţilor. însă acest lucru presupune cheltuieli suplimentare. . 49 .Descentralizarea presupune implicarea în luarea deciziilor a managerilor de la nivelul mediu şi inferior şi conduce la structuri plate cu un număr redus de niveluri ierarhice şi implicit de manageri cu arii de cuprindere mai extinse. drept pentru care se opun descentralizării. delegarea de autoritate se aseamănă foarte mult cu descentralizarea. Centralizarea/descentralizarea se concretizează în structuri organizaţionale formale care operează o perioadă relativ îndelungată din viaţa organizaţiilor şi care prezintă una faţă de alta o serie de avantaje. delegarea vizează în cadrul unui sistem existent raporturi între persoane în calitate de titulare ale anumitor posturi. Cu toate acestea centralizarea şi descentralizarea nu este în mod automat bună sau rea şi în fiece situaţie concretă trebuie adoptată soluţia care aduce cele mai multe beneficii în diferitele zone operaţionale ale organizaţiei.Din punct de vedere al duratei aplicării. respectiv dezavantaje. managementul superior nu poate “împinge” în jos responsabilitatea pentru decizii care vizează strategiile şi politicile organizaţiei şi în al treilea rând managerii de vârf pot pune semnul egal între descentralizare şi control în organizaţie. delegarea vizează sarcini care nu au caracter decizional sau care implică decizii curente în timp ce prin descentralizare se “coboară” nivelul la care se iau deciziile strategice şi tactice. În sfârşit al treilea avantaj al descentralizării îl reprezintă autonomia managerilor de la nivel mediu şi inferior care conduce la creativitate şi inventivitate cu efecte benefice asupra organizaţiei. aprovizionării.Din punct de vedere al sferei de cuprindere delegarea vizează una sau câteva sarcini. . Din perspectivă informaţională delegarea determină modificări reduse în anumite segmente ale circuitelor informaţionale schimbând temporar beneficiarii anumitor informaţii. delegarea de autoritate este temporară şi vizează o perioadă scurtă în timp ce descentralizarea implică o perioadă mare de timp a cărei durată nu se precizează iniţial. Cu toate acestea delegarea de autoritate se diferenţiază net de descentralizare dintr-o multitudine de perspective. În al doilea rând. marketingului. pentru ca aceştia să poată lua decizii de importanţă strategică. Din perspectiva deplasării “în jos” a sarcinilor.Din punct de vedere al sistemelor implicate. în timp ce descentralizarea presupune modificări importante în lungimea şi intensitatea fluxurilor informaţionale. Întrucât în prezent într-un mediu complex şi cu un mare grad de incertitudine se recomandă promovarea descentralizării prin distribuirea autorităţii către managerii de nivel inferior şi de mijloc al organizaţiilor în continuare se vor prezenta succint avantajele şi dezavantajele descentralizării. Un prim avantaj al descentralizării îl reprezintă faptul că încurajează managerii de nivel inferior şi mediu să-şi dezvolte abilităţile de a lua decizii şi să-şi asume responsabilităţi pentru decizii dificile. în timp ce descentralizarea are o sferă largă de cuprindere cu implicaţii asupra previziunii. Delegarea de autoritate presupune atribuirea temporară a aducerii la îndeplinire a unor sarcini ce în mod normal revin managerului care practică delegarea de autoritate unuia sau mai multor subordonaţi.

Este vorba de încrederea pe care subordonatul simte că o are superiorul în el şi de controlul pe care managerul îl efectuează asupra subordonatului.subordonatul răspunde integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei acordate în faţa aceluia care i-a delegat sarcina. Autoritatea formală trebuie să fie dublată de autoritatea cunoştinţelor. . . ce nu pot fi îndeplinite de subordonaţi. . Succesul aplicării delegării de autoritate este condiţionat de soluţionarea corespunzătoare a dilemei: încredere – control. Delegarea de autoritate presupune precizarea elementelor componente ale procesului de delegare. În cazul aplicării delegării apare dedublarea responsabilităţii.să nu se delege sarcini de importanţă majoră. . Încredinţarea responsabilităţii. Însărcinarea constă în atribuirea de către un manager. Aplicarea eficientă a delegării presupune gruparea sarcinilor aferente postului ocupat de managerul care o utilizează în categoriile cuprinse în tabelul 4. POSIBILA crt Sarcina Executantul DELEGARE PROBABILA IMPOSIBILA Sarcina Executantul Observaţii Sarcina 50 . În soluţionarea corectă a acestei probleme se porneşte de la ipoteza că suma încredere + control este o constantă. respectiv: . . sarcinile. . în sensul că: . celui căruia i se deleagă o anumită sarcină înseamnă că acesta răspunde de rezultatele obţinute şi în consecinţă poate fi recompensat sau sancţionat.2. a unei sarcini ce trebuie dusă la îndeplinire de către un subordonat. competenţele şi responsabilităţilor ce se deleagă. în scris.să se creeze un climat de încredere în posibilităţile subordonaţilor de soluţionare a unor probleme acceptând şi posibilitatea comiterii de greşeli. Tabelul nr.. trebuie să precizeze durata sau timpul când trebuie îndeplinită. 4.să se precizeze clar rezultatele care sunt aşteptate şi să se definească criteriile de apreciere. Atribuirea competenţei formale asigură subordonatului libertatea decizională şi de acţiune necesare îndeplinirii sarcinii respective.Din punct de vedere al caracteristicilor structurilor organizatorice. în timp ce descentralizarea conduce la modificări structurale şi funcţionale în cadrul organizaţiei. rezultatele ce trebuie obţinute şi să stabilească criteriile de apreciere a rezultatelor. Ca urmare o amplificare a încrederii conduce la o diminuare a controlului şi invers: Încredere + X = Control – X Pentru a soluţiona corespunzător această problemă este necesar să se ţină seama de următoarele reguli: .atribuirea competenţei formale.managerul care a delegat sarcina îşi menţine în faţa superiorilor săi responsabilitatea finală pentru îndeplinirea sarcinii respective.să se precizeze clar. . Această sarcină revine de drept.să se verifice rezultatele obţinute şi nu modul cum au îndeplinite sarcinile delegate. delegarea de autoritate nu implică modificări structurale ci numai funcţionale.încredinţarea responsabilităţii. conform organizării formale (organigrama şi fişa postului) managerului care pentru a o delega trebuie să o delimiteze de celelalte sarcini.2 Nr.însărcinarea.

delegarea de gradul II – ceea ce se deleagă include autoritate asupra altor subordonaţi în sensul supravegherii muncii acestora.subordonaţii sunt motivaţi de posibilitatea de a rezolva probleme semnificative. descrierea funcţionalităţii şi instrucţiunile privind delimitarea şi repartizarea atribuţiilor.prin practicarea delegării de autoritate atât managerii cât şi subordonaţii pot fi apreciaţi din perspectiva rezultatelor obţinute în îndeplinirea sarcinilor delegate. Ca dezavantaj se menţionează că prin practicarea delegării de autoritate se dedublează responsabilitatea. acesta la rândul său faţă de superiorul său. sarcinilor. . Practicarea delegării de autoritate prezintă avantajele : . pornirea.delegarea de gradul III – ceea ce se deleagă include autoritatea asupra altora în sensul controlului asupra muncii lor şi a responsabilităţii în raport cu atitudinea faţă de muncă. . un climat competitiv care motivează atât subordonaţii cât şi managerii. convingerea că trebuie să acţioneze ei înşişi pentru a ajunge la rezultate care să-i mulţumească.managerul care practică acest tip de delegare poate acorda mai mult timp activităţii de concepţie sau fundamentării deciziilor. în sensul că pentru îndeplinirea unei sarcini delegate.se creează posibilităţi şi se încurajează practic formarea unor viitori manageri. se dezvoltă aptitudinile şi abilităţile subordonaţilor. . teama de a-şi asuma riscul de a depinde de alte persoane. In funcţie de sarcinile care se deleagă se deosebesc patru grade ale delegării de autoritate: . . din câteva motive: lipsa de încredere în subordonaţi.4. 4. 51 .se creează un mediu concurenţial. . Toate aceste explicaţii şi instrucţiuni sunt cuprinse în careta tehnică a produsului respectiv.delegarea de gradul I – se întâlneşte când ceea ce se deleagă se referă numai la îndeplinirea unei sarcini de execuţie dată direct unui subordonat. acesta este însoţit de o descriere a componentelor şi de instrucţiunile privind alimentarea. Alt dezavantaj este acela că practicarea acestei delegări presupune instruirea managerului şi a subordonaţilor în cadrul unor programe de pregătire care pot deveni costisitoare şi modificarea sau adoptarea sistemelor de evidenţă la necesitatea delegării de autoritate. teama de a fi “etichetaţi” ca delăsători şi nu în ultimul rând teama de concurenţa subordonaţilor.delegarea de gradul IV – ceea ce se deleagă presupune şi acordarea de iniţiativă în cadrul unei funcţiuni majore a firmei. pentru produsul structură organizaţională a firmei. . Formalizarea structurii organizaţionale Una din accepţiunile sub care se întâlneşte conceptul de organizare este aceea de rezultat sau produs final al procesului de organizare. subordonatul este responsabil faţă de managerul care practică delegarea de autoritate. Pentru a asigura o bună funcţionare pe perioada de exploatare a unui produs.1 2 3 . In mod asemănător. . oprirea întreţinerea şi exploatarea. In multe cazuri. managerii nu recurg la delegarea de autoritate.

competenţelor şi responsabilităţilor ce revin diferitelor posturi şi funcţii şi a relaţiilor organizatorice dintre componentele primare ale structurii organizaţionale a firmei. sau de detaliu dacă precizează şi documentele care se vehiculează pe traseele legăturilor respective. competenţele şi responsabilitatea managementului executiv de nivel superior (managerii generali. organigrama şi procedurile şi tehnicile administrative asociate. R. funcţii şi compartimente se realizează prin intermediul unor documente consacrate. elemente specifice ROFului se regăsesc în contractul şi statutul firmei. cunoscut şi sub denumirea de manual al firmei este cel mai cuprinzător document de prezentare a structurii organizaţionale a firmei. Diagramele de relaţii pot fi generale dacă surprind legăturile cu alte compartimente şi cu mediul. In România.O. manageri pe domenii de activitate). Denumire.responsabilităţilor şi competenţelor între posturi. compartiment Obiective individuale Sarcini Competenţe Responsabilităţi 52 Prezentarea postului Relaţii Descrierea postului Condiţii de muncă Alte aspecte specifice Studii.F. etc. este structurat în mai multe părţi şi capitole. Conţinutul descrierii postului cuprinde atât prezentarea postului cât şi cerinţele faţă de ocupantul postului şi poate fi prezentat schematic în fig. prin precizarea atribuţiilor ce revin compartimentelor. a tipului şi statutului juridic al firmei. Aceştia pot solicita asistenţă de specialitate de la managerii specializaţi pe probleme ale managementului resurselor umane.15. O parte este dedicată prezentării compartimentelor funcţionale şi operaţionale ale firmei. Consiliul de administraţie. nr. Pentru firmele cu capital privat înfiinţate după 1989. Relaţiile fiecărui compartiment cu celelalte compartimente şi cu mediul sunt descrise din perspectivă informaţională şi se reprezintă grafic sub forma diagramelor de relaţii. cuprinde în detaliu toate elementele necesare unui angajat pentru a îndeplini corect sarcinile postului ocupat. ROF-ul este un document specific firmelor rezultate prin transformarea fostelor întreprinderi de stat. Rolul acestui document este acela de a descrie mecanismul de funcţionare al firmei.) cât şi sarcinile. specializări . a) Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF). eficienţa şi competitivitatea structurii organizaţionale. a sarcinilor. prin prezentarea domeniului şi obiectului de activitate. descrierea postului. Prima parte conturează o imagine de ansamblu asupra organizării şi funcţionării firmei. respectiv regulamentul de organizare şi funcţionare. Descrierile de posturi se elaborează şi se actualizează periodic de managerii compartimentelor pentru toate posturile aflate în subordine. O altă parte este dedicată managementului firmei şi prezintă atât atribuţiile organelor de management participativ (Adunarea generală a acţionarilor.4. b) Descrierea postului sau fişa postului. a obiectivelor generale şi atribuţiilor firmei şi a nivelurilor ierarhice cu subdiviziunile organizatorice componente. De actualizarea periodică a descrierilor de post şi de armonizarea obiectivelor individuale cu obiectivele specifice ale compartimentelor şi cu obiectivele generale ale firmei depind în mod hotărâtor flexibilitatea. Pentru fiecare compartiment sunt prezentate atât obiectivele specifice şi atribuţiile proprii cât şi relaţiile cu celelalte compartimente şi cu mediul extern.

15. Rolul acestui document este acela de vizualizare a structurii organizaţionale formale a firmei şi de suport de analiză a concepţiei şi funcţionalităţii structurii formale a firmei. Indiferent de forma de prezentare organigrama are avantajul unei reprezentări sugestive. Toate componentele menţionate anterior alcătuiesc un tot unitar care concretizează şi descrie din perspectivă formală produsul procesului de organizare .Figura 4. După modul de ordonare a elementelor structurii organizaţionale în reprezentarea grafică se deosebesc: .structura organizaţională a firmei. Prin promovarea şi utilizarea unor proceduri şi tehnici administrative asociate se formalizează anumite elemente suport ale sistemelor informaţional-decizionale ala managementului firmei. . Neajunsul datorat reprezentării numai a elementelor structurale principale şi a relaţiilor de autoritate ierarhică este înlăturat de informaţiile cuprinse în ROF şi descrierile de posturi. Situarea în organigramă a „căsuţelor” şi a ‚liniilor" se realizează astfel încât să se individualizeze atât niveluri ierarhice alcătuite din posturi sau compartimente aflate pe aceeaşi orizontală şi situate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managerul de vârf al firmei cât şi raporturi de subordonare ierarhică conforme cu lanţurile de comandă. d) Procedurile şi tehnicile administrative asociate cunoscute şi sub denumirea de regulament de ordine interioară (ROI) au menirea de a concretiza funcţionarea fiecărui compartiment prin precizarea tehnologiilor de lucru şi a regulilor de ordine interioară.organigrame circulare. Organigrama se prezintă sub formă de schemă-bloc în care prin „căsuţe” se reprezintă „organe” sau posturi de management şi compartimente iar prin „linii” se reprezintă relaţiile organizaţionale astfel încât să poată fi identificate „lanţurile de comandă”.organigrame ordonate de la stânga la dreapta.organigrame piramidale . 53 . sintetice şi sistematizate a structurii organizaţionale a firmei. Schema descrierii postului c) Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizaţionale formale a firmei. din care posturi de management şi posturi de execuţie. In „căsuţe” se scriu informaţii privitoare la denumirea postului (funcţiei) sau a compartimentului pe care le reprezintă şi la numărul total al posturilor din compartiment.

transmitere a informaţiilor. dintre elementele componenete a acestor subsisteme şi dintre firmă şi mediul în care aceasta funcţionează în scopul realizării obiectivelor previzionate. Din cea de-a doua definiţie rezultă că în cadrul sistemului informaţional au loc o serie de activităţi: culegere. tehnicilor. Din perspectiva activităţilor informaţionale SI este dat de ansamblul metodelor. Din perspectiva structurii SI este ansamblul informaţiilor. Acest lucru rezultă din fig. când aceste activităţi informaţionale se realizează preponderent cu ajutorul calculatorului electronic pe baza unor programe specifice sistemul este sistem informatic (Sinf). 2.CAPITOLUL V SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL 5. procedurilor informaţionale şi a mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei. rolul şi funcţiile sistemului informaţional Dacă subsistemul organizatoric al unei firme poate fi considerat din punct de vedere anatomic sistemul osos – scheletul. prelucrare. subsistemul informaţional este comparat cu sistemul circulator al organismului. prelucrarea. 3. înregistrarea. Din perspectiva rolului pe care îl are subsistemul informaţional acesta este definit de ansamblul ierarhizat de procese informaţionale prin intermediul cărora se asigură conexiunile informaţionale dintre subsistemul de management şi subsistemul de execuţie. fluxurilor. transmiterea.1. Legătura dintre SI şi Sinf este ca de la întreg la parte în sensul că Sinf se integrează în SI şi este subordonat funcţional acestuia. următoare: 54 . Astfel. valorificarea informaţiilor de orice natură. mijloacelor şi proceurilor prin care se asigură: culegerea. Subsistemul informaţional (SI) se defineşte din mai multe perspective: 1. stocarea. Importanţa subsistemului informaţional în cadrul subsistemului de management al firmei este subliniată atât de atenţia pe care o acordă teoreticienii şi practicienii cât şi de sumele alocate în vederea perfecţionării continue a acestuia. Definirea.

. transmitere.Manual Sistem informational Sistem informatic Mecanizat Automat Prelucrarea informatiei Verificarea si stocarea informatiilor Culegerea si înregistrarea Sistemul informatic poate fi definit ca ansamblul procedurilor de culegere.funcţia documentară.funcţia decizională. . înregistrare. adoptării şi aplicării deciziiilor manageriale.I. Rolul sistemului informaţional /informatic este acela de a asigura legătura dinamică (cuplajul dinamic) atât pe verticală cât şi pe orizontală între componentele firmei privită ca sistem cât şi între aceasta şi mediul în care funcţionează. de management Subsist. Funcţia decizională e dată de faptul că sistemul informaţional asigură informaţiile necesare fundamentării. Funcţia de documentare asigură elementele de cunoaştere în sensul că în cadrul sistemului informaţional se înregistrează şi vehiculează o serie de informaţii care servesc la îmbogăţirea cunoştinţelor angajaţilor. subsistemul informaţional îndeplineşte 3 funcţii: . Acest lucru poate fi prezentat sub forma piramidei informaţionale: Subsist. Din cea de-a treia definiţie a S.informational Informaţi Deciz ii Subst.funcţia operaţională. 55 . de executie În cadrul unui sistem. rezultă rolul pe care îl are în cadrul oricărei firme. Funcţia operaţională asigură operaţionalitatea deciziilor şi a metodelor manageriale în vederea atingerii obiectivelor firmelor. prelucrare şi stocare cu mijloace automate a informaţiei.

circuitele informaţionale – reprezintă itinerariul pe care-l parcurge o informaţie între emiţătorul şi receptorul de informaţii. fluxuri informaţionale ocazionale – sunt stabilite cu o frecvenţă aleatorie.). de fiabilitatea sa. Fluxurile informaţionale sunt definite ca fiind cantitatea de informaţie vehiculată într-o unitate de timp între o sursă informaţională şi un receptor sau destinatar de informaţii. viteza de deplasare a informaţiei. Vehicularea informaţiilor dintre surse şi receptori este asigurată prin intermediul circuitelor şi canalelor informaţionale. Fluxurile informaţionale pot fi grupate după o multitudine de criterii: a) după direcţia de vehiculare şi caracteristicile organizaţionale ale extremităţilor importante deosebim: fluxuri informaţionale pe verticală stabilite între compartimentele situate pe niveluri ierarhice diferite între care există relaţiile de subordonare ierarhică (fundamentul organizaţional al acestor fluxuri îl reprezintă relaţiile ierarhice) fluxuri informaţionale pe orizontală – stabilite între posturi/compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic între care există relaţii de cooperare (suportul organizaţional îl reprezintă relaţiile de colaborare sau cele funcţionale).2. transmitere. etc. săptămână. • mijloacele de tratare a informaţiilor. • fluxurile informaţionale. Informaţia reprezintă elementul structural de bază a SI şi va fi prezentat separat. prelucrare şi stocare a informaţiilor. etc. . Suportul organizaţional îl constituie relaţiile funcţionale. de costul vehiculării informaţiei.canale informaţionale – sunt date de mijloacele prin care informaţia ajunge de la sursă la destinaţie. b) după periodicitatea sau frecvenţa producerii: fluxuri informaţionale periodice – se repetă la anumite perioade de timp (zi. circuite şi fluxuri informaţionale. deceniu. Orice circuit informaţional este caracterizat de lungimea sa. suportul producerii lor îl reprezintă caracterul secvenţial al diferitelor procese de muncă din firmă. . Procedurile informaţionale Sunt date din ansamblul elementelor prin care se stabileşte modalitatea de culegere. fluxuri la nivel macroeconomic. situaţiile de avarie. fluxuri informaţionale oblice – stabilite între posturi/compartimente situate pe nivele ierarhice diferite între care nu există relaţii de subordonare ierarhică ci doar relaţii de subordonare funcţională. • procedurile informaţionale. Ansamblul este deosebit de complex dar presupune cel puţin trei puncte: 56 . Structura sistemului informaţional Sistemul informaţional are patru elemente structurale importante: • informaţiile. înregistrare. de stat major sau de control. sunt generate de situţiile inedite. c) după locul producerii lor: fluxuri la nivel microeconomic.5. În cadrul oricărei organizaţii se identifică o mare diversitate de canale.

Limbajul informaţional este dat de existenţa: alfabetului limbajului şi a regulilor semantice şi sintactice. Ansamblul cuvintelor constituite cu ajutorul simbolurilor şi a regulilor semantice constituie vocabularul limbajului respectiv. CD-uri etc). Propoziţiile şi frazele alcătuite cu ajutorul cuvintelor şi a regulilor sintactice sunt entităţi purtătoare de mesaje. Cuvintele vocabularului sunt cele mai simple entităţi purtătoare de semnificaţie. aproape imposibil ca aceste valori să fie cunoscute de către manageri în mod didrect la faţa locului. . ele îmbracă forma de date. Prin aceste elemente. operaţiilor.destinatarii de informaţii.sursele informaţionale. când mesajele se transpun pe suporţi cu ajutorul unor echipamente.presupune stabilirea mijloacelor de culegere. transmitere şi stocare a informaţiilor. . înregistrarea. Mesajele care sunt vehiculate în cadrul un sistem de comunicaţie pot fi recepţionate de către dipozitive sau echipamente tehnice sau de către oameni. . atunci îmbracă forma de informaţii. numerice cu Regulile semantice sunt reguli care permit caracter special utilizate în cadrul limbajului. Alfabetul limbajului este dat de multitudinea simbolurilor alfabetice. Informaţia – element de bază al sistemului informaţional Conform abordării sistemice. este necesar să cunoască valorile variabilelor care descriu atât elementele sistemului cât şi conexiunile reciproce dintre acestea şi cu mediul ambiant la un moment dat.limbajul informaţional. Structura sistemului respectiv este dată de elementele componente şi conexiunile dintre acestea.stabilirea suporţilor informaţionali (foaia de hârtie A4. transmiterea . Astfel. Mijloacele de tratare a informaţiei Constitue suportul tehnic al sistemului informaţional. iar dinamica sa de succesiunea stărilor prin care trece sistemul într-o perioadă de timp. modelelor utilizate pentru prelucrarea informaţiilor. stocarea informaţiilor. facturi) şi suporţii specifici (diskete. Într-un SI este foarte important ca aceste entităţi să aibă aceeaşi semnificaţie pentru toţi paticipanţii. orice firmă poate fi privită ca un sistem deschis şi complex care are o anumită structură şi o anumită dinamică în timp. Întrucât este foarte greu. Pentru ca managerii să cunoască starea la un moment dat a unui sistem economic. 57 . Dacă în schimb mesajele sunt recepţionate de om şi au caracer de noutate. Pentru ca aceste sisteme să funcţioneze corect este necesar să existe cel puţin următoarele elemente: . Regulile de sintaxă – permit alcătuirea de propoziţii şi fraze utilizând cuvintele vocabularului.stabilirea succesiunii tratării informaţiilor respectiv a relaţiilor. apare necesitatea existenţei şi funcţionării unui sistem informaţional care să asigure comunicaţiile în cadrul sistemului considerat. .canalele informaţionale. . înregistrare. suport constituit din totalitatea echipamentelor şi mijloacelor folosite pentru culegerea. documente. combinarea simbolurilor alfabetului în vederea constituirii de cuvinte. asigurarea unui caracter operaţional şi a unei economicităţi sporite. prelucrarea. procedurile informaţionale au o evoluţie care îşi propune un grad ridicat de formalizare.

Este firesc să se pună problema determinării cantităţii de unitate informaţională conţinută de un mesaj. intermediare. C. înregistrării au transmiteriila un receptor de informaţie. În lucrările de specialitate se vorbeşte tot mai mult de informaţie economică. chiar dacă nu există reglementări exprese în acest sens. Informaţiile economice pot fi grupate după o serie de criterii: a.măsurarea informaţiei ca nedeterminare. 5. După modul de organizare: tehnico-operative. finale. După gradul de prelucrare a informaţiilor: primare.redundanţa. d.supraîncărcarea circuitului informaţional. este bine să se facă distincţia între date şi informaţii şi să se utilizeze corect cele două noţiuni de bază.3. Deficienţe şi cerinţe ale sistemelor informaţionale Studiile întreprinse în unităţiile economice au relevat faptul că în funcţionare SI există o serie se neajunsuri care generează în continuare disfuncţionalităţi în celelalte subsisteme ale sistemului de management. Distorsiunea – constă în modificarea parţială şi întâmplătoare a conţinutului unei informaţii pe parcursul culegerii. .filtrajul. din această perspectivă. Shannon a introdus indicatorul entropie informaţională dat de relaţia: H(A)=-Σ pi log pi.cuantificarea unităţii informaţionale ca semnificaţie (acest lucru nu s-a realizat până în prezent. informaţia economică are 2 accepţiuni: . H(A)=max. contabile. După direcţia vehiculării: ascendente. Orice mesaj cuprinde o cantitate de unitate informaţională la un moment dat. pi. . omul este beneficiarul unui câştig de cunoştinţe. audiovizuale.în general firmele au caracter economic şi ca urmare orice informaţie generată sau utilizată în cadrul lor se poate utiliza ca fiind informaţie economică ( nu numai în informaţiile utilizate nemijlocit în procesele economice ale firmei). După modul de exprimare: orale. Din punct de vedere conceptul . deoarece este dependent de receptorul de informaţie în sensul nivelului său cognitiv şi al modului de gândire). rezultă că p1 =1. rezultă că toate rezultatele experimentului sunt echiprobabile.când entropia este maximă. Pentru măsurarea cantităţii de unitate informaţională conţinută de un mesaj ca nedeterminare.entropia este o mărime nenegativă H(A) ≥ 0. unde: H(A) – entropia informaţională a sistemului. Cauzele care detemină apariţia distorsiunii: 58 .Ca urmare. statistice.informaţiile economice sunt informaţiile cu caracter economic vehiculate în cadrul firmelor de către compartimente de specialitate. p1=p2=…pI=…=pn=1/n Informaţia este dată de totalitatea mesajelor cu caracter de noutate ce permit descrierea calităţii structurale a unui sistem. orizontale. Deficienţele clasice ale funcţionării SI sunt: . pi – probabilitatea de apariţie a stării i a sistemului (respectiv a rezultatului i al experimentului) Entropia informaţională are o serie de proprietăţi dintre care cele mai importante sunt: . Prin informaţie. . i≠1 = 0 . . b. descendente. . . c. scrise. Această determinare a cantităţii unităţii informaţionale are două aspecte principale: .când entropia este nulă H(A) = 0.distorsiunea.

eficientă şi în timp real a subsistemelor sistemului de management din firmă. Toate aceste deficienţe. corectă. transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii. Filtrajul .constă în modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii prin intervenţia pe parcursul culegerii.manipularea necorspunzătoare a suporţilor informaţionali în procesul transmiterii lor către utilizatori. În perfecţionarea SI trebuie să se ţină seama de următoarele principii: .utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrrea şi trasmiterea informaţiilor. Majoritatea acestor deficienţe se înlătură prin trecerea la perfecţionarea sistemului existent utilizănd mijloace de prelucrare automată a datelor. Supraîncărcarea circuitului informaţional – poate apare atunci când volumul informaţiilor vehiculate pe anumite circuite informaţionale. transmiterii şi prelucării informaţiei.Este dată atât de existenţa unui număr mai mare de inormaţii decât cele strict necesare pentru realizarea unui anumit scop.diferenţe între pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informaţiilor. Această supraîncărcare poate să apară fie datorită dimensionării necorespunzătoare a fluxurilor informaţionale.realizarea de SI informatice cu parametrii constructivi şi funcţionali care să confere o flexibilitate mare. . .intercorelarea SI cu structura organizatorică a firmei şi cu subsistemul decizional. . Redundanţa apare deobicei datorită absenţei coordonării sau coordonării defectuase a unor segmente de proces informaţional. Redundanţa .asigurarea unui timp corespunzător de reacţie decizională şi operativă pentru toţi beneficiarii de informaţii. .subordonarea conceperii şi funcţionării SI cerinţelor managerilor aflaţi pe diferite nivele ierarhice. cât şi de înregistrarea. a unor persoane interesate ca beneficiarul să primească un mesaj schimbat.obţinerea de informaţie maximă finală din fondul de informaţie primară. . fac ca SI să nu răspundă cerinţelor de informare rapidă. depăşeşte capacitatea de transmitere a acestora. fie datorită redundanţelor existente în cadrul SI. înregistrării. . - 59 .

Sistemul de management reprezintă un ansamblu de metode şi tehnici de management asociat cu procedurile informaţionale.managementul prin produse ( MPPr ) .managementul prin bugete ( MPB ) . Pentru a asigura operaţionalizarea soluţionării unor probleme. Această componentă cuprinde sistemele. procedee sau alte elemente instrumentale care asigură soluţionarea unei probleme. metodele şi tehnicile utilizate în procesul de management.Acesta vizează procesul de management în ansamblu sau un grup de două sau mai multe funcţii ale managementului.managementul prin obiective ( MPO ) . metodele şi tehnicile de management reprezintă căile de soluţionare de către subsistemul de management a problemelor ce decurg din exercitarea funcţiilor managementului şi de punere în mişcare a ansamblului activităţilor dezvoltate de subsistemul efectori (condus) în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor firmei. Metodele de management permit soluţionarea unor probleme specifice unor anumite funcţii ale managementului sau a unor probleme comune pentru două sau mai multe funcţii ale 60 . asigurând în acelaşi timp rezolvarea corectă a problemelor ce decurg din aceste funcţii sau atribute ale managementului pornind de la stabilirea obiectivelor până la realizarea acestora. Ponderea acestei componente în sistemul de management a fost şi este în continuă creştere. tehnici.managementul prin proiecte ( MPP ) . decizionale şi organizatorice specifice metodelor şi tehnicilor integrate în sistem . În sens larg sistemele.managementul prin excepţii ( MPE ) .CAPITOLUL VI SUBSISTEMUL METODOLOGIC AL SISTEMULUI DE MANAGEMENT 6.managementul participativ ( MP ) Metodele de management sunt date de ansamblul de principii. Sisteme. În esenţă metodele de management cuprind principiile şi regulile care arată modalitatea sau calea specifică prin care se soluţionează problemele manageriale. Principalele sisteme de management utilizate în procesul de management al firmelor sunt: . procedee şi instrumente care arată maniera în care se desfăşoară anumite funcţii ale managementului . reguli. metode şi tehnici de management În evoluţia ştiinţei managementului. metodele de management se asociază cu tehnici.1. o componentă importantă o reprezintă subsistemul metodologic.

matricea descoperirilor. metode şi tehnici moderne doar în domeniul previziunii se obţin prognoze. care vizează ansamblul procesului de management. Este cel mai utilizat la nivel mondial. metodele şi tehnicile de management constituie elemente metodologice pe care le folosesc managerii pentru a previziona activităţile viitoare ale firmei. Concasajul. metoda Delphi. dar utilizând metode empirice în cadrul celorlalte funcţii. Având în vedere multitudinea de sisteme. . etc). metode şi tehnici de management. rezultă că este necesară o multitudine de sisteme. pentru a coordona acţiunile acestora şi a-i antrena la realizarea obiectivelor şi pentru a controla activitatea desfăşurată pentru echilibrarea activităţilor din firmă.după funcţiile managementului.metode şi tehnici specifice de management care vizează cu prioritate o anumită funcţie a managementului. Managementul prin obiective (MPO) MPO face parte din categoria sistemelor şi metodelor generale de management şi a fost conceput şi aplicat în perioada postbelică în SUA. datorită faptului că o parte dintre probleme se vor soluţiona prin metode empirice.2 Sisteme şi metode generale de management 6.după fazele procesului de management. . şedinţa. dacă se utilizează sisteme. . tabloul de bord. etc ). procedee şi instrumente prin care se soluţionează concret o anumită problemă de management. Astfel. Un riguros MPO presupune întrunirea următoarelor caracteristici: 1. 6.recompense/sancţiuni. iar din cea de a doua categorie diagnosticarea. şi metodele de stimulare a creativităţii personalului ( Brainstormingul. metode şi tehnici. instituirea unui sistem de obiective pentru firmă care să “coboare ” până la nivel executanţilor individuali sau de grup. antrenare sau coordonare. După primul criteriu se delimitează: . planuri şi programe bine fundamentate.după obiectivele urmărite cu prioritate. în scopuri didactice. delegarea. acest lucru poate conduce la efecte negative asupra realizării obiectivelor. .managementului. respectiv organizare. .după funcţiunile firmei.sisteme şi metode generale de management. La baza conceperii acestui sistem de management a stat următoarea premisă: . metode şi tehnici de management va diminua eficienţa şi competitivitatea firmei. etc.eficacitatea unei firme depinde de modul de întrepătrundere a obiectivelor sale generale cu obiectivele subsistemelor componente şi de corelaţia existentă între elementele trinomului: obiective – rezultate .1. Tehnicile de management cuprind un ansamblu de reguli specifice.2. sunt: .metode specifice pentru două sau mai multe funcţii ale managementului. astfel încât fiecărei probleme să i se asocieze cel mai potrivit element metodologic. pentru a organiza munca angajaţilor. Având în vedere paleta largă a problemelor care decurg din funcţiile de management. instrumentarul metodologic al sistemului de management poate fi grupat după o multitudine de criterii. Din prima categorie se menţionează metodele managementului previzional ( extrapolarea. tehnica de management reprezintă tocmai mijlocul de operaţionalizare a principiilor şi regulilor unei metode de management. Utilizarea unei game restrânse de sisteme. Rezultă că sistemele. Cele mai utilizate. 61 . Practic.

colaborării şi iniţiativei personalului atât în stabilirea obiectivelor cât şi în îndeplinirea acestora. Calendarele de termene sunt cele care ordonanţează în timp acţiunile ce trebuie întreprinse pentru realizarea obiectivelor.bugetul de venituri şi cheltuieli. individualizarea bugetului de venituri şi cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice prin definirea aşa numitelor centre de responsabilitate (sau de costuri). Aceste obiective trebuie delimitate şi definite cât mai corect pentru a facilita îndeplinirea lor. instituirea unui sistem de control continuu care să evidenţieze abaterile semnificative. participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor în a căror rezolvare este implicat nemijlocit.2.instrucţiuni de aplicare. Pentru a întruni aceste caracteristici este necesar să se producă mutaţii în mentalitatea personalului firmei. corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale cu rezultatele obţinute.programe de acţiune.sistemul de obiective. obiectivele derivate 1 şi 2. Sistemul MPO poate fi definit ca un ansamblu de elemente pentru definirea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor care participă nemijlocit atât la stabilirea obiectivelor cât şi la îndeplinirea lor şi pentru corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor cu realizarea obiectivelor stabilite. Acest sistem de management are o structură complexă care cuprinde 6 elemente importante: . în atitudinea acestora faţă de obiectivele firmei şi în principal în direcţia creşterii participării.repertoare de metode.calendare de termene. Programele de acţiune se întocmesc pentru fiecare subdiviziune principală a firmei care se constituie şi ca centru de responsabilitate (centru de venituri. obiectivele individuale. cheltuieli. . . profit). . . 5. 4. . Aceste programe de acţiune trebuie să cuprindă precis acţiunile ce trebuie întreprinse pentru realizarea obiectivelor previzionare şi resursele necesare atingerii obiectivelor. La elaborarea acestor calendare de termene se porneşte de la termenele finale stabilite pentru obiectivele fundamentale ale firmei şi se utilizează principiul 62 . 3. obiectivele specifice. Sistem de obiective Instructiuni Programe de acţiuni Calendare de termene Bugetul de venituri si Repertoar de metode Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele generale.

4. Adaptările subsistemului decizional presupune stabilirea principalelor decizii ce se iau în cadrul fiecărui centru de responsabilitate şi a celor ce vizează ansamblul firmei şi precizarea delegărilor de sarcini. Evaluarea realizării obiectivelor şi stabilirea recompenselor pentru personalul angajat. luându-se în considerare atât necesităţile şi posibilităţile firmei. Metodele manageriale şi de execuţie constituie suportul logistic al MPO. cât şi veniturile realizate se corelează cu nivelul recompenselor/sancţiunilor. 5. Stabilirea celorlalte elemente ale MPO – programe de acţiuni. In cadrul acestei etape se definitivează şi instrucţiunile ce vor sta la baza funcţionării MPO. Această etapă se parcurge atunci când se elaborează prognozele. organigramă şi descrierile de posturi. Urmărirea îndeplinirii obiectivelor. La stabilirea acestor componente este necesară participarea întregului personal al firmei. Aplicarea corectă a acestui sistem de management presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. ci ţinând cont de natura obiectivelor stabilite şi de activităţile ce trebuie întreprinse pentru îndeplinirea lor. şi reprezintă fundamentul economic şi motivaţional al sistemului MPO. ele trebuie să respecte legislaţia în vigoare. Adaptarea corespunzătoare a structurii organizaţionale şi a subsistemului decizional şi informaţional la cerinţele implementării MPO. programele pe termen lung şi mediu. În stabilirea acestor obiective se antrenează întreg personalul firmei prin practicarea pe scară largă a dialogului atât pe orizontală. astfel încât să devină funcţional principiul abaterilor semnificative. Abaterile puse în evidenţă prin compararea rezultatelor efective cu obiectivele previzionate stau la baza recompensării / sancţionării angajaţilor. Prin aceste instrucţiuni trebuie să se valorifice experienţa anterioară a firmei. vor concretiza concepţia managementului firmei asupra modului de stabilire şi realizare a obiectivelor. Acestea se vor regăsi în ROF. În cadrul acestei etape se realizează conexiunea inversă pe baza abaterilor semnificative faţă de nivelurile previzionate. cât şi ale suprasistemului în care aceasta se integrează. calendare de termene. Aplicarea MPO oferă următoarele avantaje: 63 . bugete şi metode. Atât cheltuielile efective. Se stabilesc nivelurile previzionate pentru volumul producţiei fizice. competenţe şi responsabilităţi. cifra de afaceri. Prin intermediul bugetului se dimensionează necesarul de resurse şi cheltuieli necesare pentru asigurarea acestora şi rezultatele obţinute. Adaptarea structurii organizaţionale presupune reconceperea de posturi şi funcţii astfel încât să funcţioneze centrele de responsabilitate. planurile. respectiv veniturile obţinute. 2. obiectivele specifice şi individuale. Din punct de vedere informaţional este vorba de reproiectarea întregului subsistem informaţional. 3.numărătorii inverse pentru stabilirea termenelor intermediare pentru obiectivele derivate 1 şi 2. Stabilirea obiectivelor derivate specifice şi individuale. profit. continuă cu producţia şi celelalte activităţi conexe. 6. Alegerea acestor metode nu se face în mod mecanic. cât şi pe verticală. asigurând prin aceasta un caracter realist şi motivaţional în acelaşi timp. Instrucţiunile ce trebuie respectate pentru implementarea celorlalte elemente. Fluxul stabilirii acestor obiective începe de la desfacere-vânzare. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei. dar în acelaşi timp. implementarea şi buna funcţionare a MPO sunt necesar minimum 5 ani. Bugetul de venituri şi cheltuieli se elaborează atât pentru fiecare subdiviziune organizaţională a firmei. etc. Practica a arătat că pentru conceperea. cât şi pentru ansamblul acesteia.

cu un puternic caracter inovaţional care necesită aportul unei largi game de specialişti din diverse subdiviziuni organizatorice.complexitatea şi diversitatea problemelor unui proiect. . dar precis definite. Dezavantajul este dat de faptul că apar dificultăţi în modificarea mentalităţii şi comportamentului angajaţilor firmei. .amploarea proiectului. . dar integraţi temporar într-o structură organizatorică autonomă.2.permite corelarea strânsă a rezultatelor obţinute cu recompensele acordate angajaţilor. . ale cărui rezultate se încadrează în proiectul în curs de realizare. Pentru a asigura un ritm susţinut de introducere a progresului ştiinţifico-tehnic la nivelul produselor şi tehnologiilor utilizate de firme.dezvoltă un climat de creativitate şi competitivitate. .cresc responsabilităţile faţă de realizarea obiectivelor. implică aportul unui număr de specialişti din diverse domenii. conceput şi aplicat pentru soluţionarea unor probleme complexe. sunt dependente de următoarele variabile: . .asigură creşterea realismului obiectivelor atât pentru firmă.eficienţa economică a firmei se îmbunătăţeşte. Principalele caracteristici ale unui proiect sunt următoarele: .numărul şi potenţialul personalului firmei. -spre deosebire de producţia curentă .noutatea proiectului. 64 . şi ca urmare a fost conceput şi implementat sistemul MPP – managementul prin proiecte.personalitatea managerului de proiect. Pentru a putea implementa această acţiune strategică de diversificare este necesar ca în cadrul funcţiunii de cercetare – dezvoltare din cadrul firmei să se amplifice creativitatea care să ducă la conceperea şi realizarea de noi produse şi tehnologii. Rezultă că MPP reprezintă un sistem de management cu o durată de acţiune sau existenţă limitată.durata de realizare a proiectului. prin realizarea cărora se urmăreşte îndeplinirea unui obiectiv complex cu o specificitate ridicată. desfăşurarea de activităţi profitabile şi asigurarea flexibilităţii acesteia este condiţionată în bună măsură de diversificarea producţiei. 6.2. . dar cu un puternic caracter novator. . dezvoltarea unui proiect este temporară şi ca urmare impune forme organizaţionale temporare care funcţionează în paralel cu structura organizatorică de bază a firmei.amplifică nivelul de motivare al personalului.rezultatul final al unui proiect îl reprezintă o unitate sau un număr redus de unităţi spre deosebire de producţia de masă sau serie mare.materialele şi componentele utilizate sunt destul de diversificate şi cel mai adesea fac obiectul cercetării aplicative. . Modalităţile organizatorice cu ajutorul cărora se operaţionalizează MPP. Managementul prin proiecte (MPP) În cadrul oricărei firme. cât şi pentru componentele sale. . . Conceptul de proiect în contextul sistemului MPP desemnează un ansamblu de activităţi şi procese de muncă destul de diversificate (eterogene). . a apărut necesitatea adaptării corespunzătoare a procesului de management.distribuţia specialiştilor în cadrul subdiviziunilor firmei.climatul de muncă. .

implementarea MPP prin trecerea la realizarea obiectivelor. invenţie. subdiviziunile organizatorice implicate în realizarea proiectului şi criteriile de apreciere intermediară şi finală a rezultatului proiectului. 4. cadrul oferit de un proiect cu stat major este propice pentru creativitate. Principalele avantaje ale MPP sunt: .specialiştii din afara firmei pot să cunoască mai puţin aspectele specifice. b. . 65 .nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în proiect de sarcinile aferente postului ocupat în firmă. fiind forma cel mai des utilizată. Principalele dezavantaje ale MPP: .personalul implicat în proiect nu este întotdeauna de cea mai bună calitate. 3. Constituie o îmbinare a celor două forme ce permite accentuarea avantajelor şi diminuarea dezavantajelor introduse de acestea.În funcţie de aceste variabile MPP poate fi dezvoltat în 3 forme: . MPP cu resposabilitate individuală.specialiştii din interiorul firmei cunosc bine particularităţile şi potenţialul acesteia. 2.se valorifică experienţa specialiştilor din cadrul firmei. inovaţie. c. Managerul de proiect asigură întreaga muncă de coordonare a participanţilor la realizarea proiectului.MPP pe bază de proiect cu responsabilitate mixtă. definirea organizatorică a proiectului -forma de organizare utilizată. desemnarea managerului proiectului şi a celorlalţi participanţi la proiect. dar prezintă avantajul unei abordări obiective şi al posibilităţii de valorificare al unei experienţe anterioare. iar pentru celelalte acţiuni se cooptează specialişti din firmă şi din afara ei. Ca urmare. . Structura sau componenţa mixtă a echipei proiectului are un efect benefic deoarece: . lista de sarcini. . . definirea generală a proiectului în cadrul căruia trebuie să se precizeze amploarea proiectului. dar suportă handicapul subiectivismului şi al activităţii de rutină. participanţi care provin dintre specialiştii angajaţi ai firmei. competenţe şi responsabilităţi pentru conducătorul proiectului şi membrii colectivului.MPP pe bază de proiect cu stat major.se reduc la minimum cheltuielile cu personalul. Aplicarea MPP presupune parcurgerea paşilor prezentaţi în continuare: 1. MPP pe bază de proiect cu responsabilitate mixtă. pregătirea climatului pentru implementarea MPP prin prezentarea avantajelor acestui nou sistem. mărimea şi componenţa pe specialităţi a statului major.MPP pe bază de proiect cu responsabilitate individuală. MPP cu stat major Are drept caracteristică esenţială că dirijarea ansamblului activităţilor necesare realizării proiectului este asigurată de un şef de proiect în colaborare cu un colectiv care se ocupă în exclusivitate de această problemă. a. Membrii colectivului efectuează şi o parte a activităţilor implicate în proiect. . 5. Are drept caracteristică esenţială faptul că atribuie întreaga responsabilitate pentru derularea activităţii proiectului unei persoane.

b) Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv. fabrica şi comercializa produse cu caracteristici ce satisfac cerinţele consumatorilor. specialistul să fie inginer. să fie de vârstă medie şi prin calităţile. cunoştinţele. . iar atunci când aceste performanţe sunt dependente de aspecte comerciale. fapt ce poate conduce la apariţia unor situaţii conflictuale în firmă. 66 . Managementul prin produse – MPPr. Practica a evidenţiat că pentru implementarea MPPr este necesară parcurgerea următoarelor etape: a) Stabilirea de către managementul participativ al firmei a produsului sau grupei de produse care formează obiectul MPPr. Experienţa mondială arată că eficienţa şi competitivitatea firmelor este dependentă de capacitatea de a proiecta. Succesul acestui sistem de management este determinat în cele mai multe situaţii de managerii de proiect.este considerat cadrul corespunzător pentru soluţionarea problemelor cu caracter complex şi inovaţional greu de soluţionat prin aplicarea managementului clasic. competenţelor şi responsabilităţilor pe care le ridică MPPr.dificultatea armonizării structurii organizaţionale a proiectului cu structura organizaţională a firmei. . asimila. Se recomandă ca în cazul în care performanţele produselor sunt dependente de inovaţii tehnice. acesta să fie economist. competenţe şi responsabilităţi manageriale pentru fabricarea şi comercializarea unui produs sau grupe de produse asemănătoare cu pondere mare în producţia firmei. îndrăzneţi şi competenţi. Aceştia trebuie să posede pe de o parte cunoştinţe şi aptitudini manageriale şi pe de altă parte cunoştinţe de specialitate în domeniul proiectului. aptitudinile pe care le posedă să garanteze aducerea la îndeplinire a sarcinilor. Indiferent de forma utilizată MPP are următoarele avantaje: .6. Această persoană trebuie să provină din rândul specialiştilor ce deţin o experienţă apreciabilă în domeniul producţiei. ce deţin ponderi semnificative în cifra de afaceri şi care au competitivitate ridicată şi deci şanse mari de comercializare şi obţinere de profit în viitor.P-ul.3.dificultatea găsirii de buni manageri de proiect care să-şi asume toate riscurile pe care le implică M. a termenelor şi a rezultatelor finale şi parţiale şi adoptarea măsurilor corective. unui manager care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea acţiunilor necesare menţinerii şi creşterii competitivităţii produselor respective. MPPr este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini.P.2. În condiţiile marilor firme care realizează un număr mare de produse.prin aplicarea acestui sistem se creează cadrul propice pentru formarea şi dezvoltarea de manageri dinamici. Logic se va recurge la acest sistem de management numai în cazul produselor fabricate în cantităţi mari. controlul şi evaluarea pe parcurs pentru verificarea cheltuielilor.creează cadrul schimbului de idei şi de experienţe atât între subdiviziunile firmei cât şi între acestea şi alte unităţi participante în cadrul proiectului. Dezavantaje: . Şi acest sistem de management este rezultatul înnoirii produselor sub impactul concurenţei şi al progresului ştiinţifico-tehnic. . s-au conceput şi implementat sisteme de management prin produse. 6.

competenţele. Sistemul de MPB reprezintă o modalitate specifică de exercitare a funcţiilor de management prin care atât stabilirea obiectivelor (previziunea). Orice buget se caracterizează prin: obiective.bugete pe compartimente. controlul şi evaluarea rezultatelor obţinute. dar se recomandă ca modificările să fie reduse la strictul necesar. d) Efectuarea de modificări de ordin structural. Condiţia aplicării acestui sistem de management o reprezintă existenţa unui sistem de previziune.După definirea managerului de produs.bugete pe produse.4.creşterea gradului de raţionalitatea a organizării fabricaţiei şi comercializării produselor. c) Elaborarea de variante de strategii privitoare la fabricarea şi comercializarea produselor. cât şi resursele necesare atingerii acestor obiective. e) Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produselor ce fac obiectul acestui sistem de management. Bugetul este un plan sau program în termeni valorici în care se prevăd atât obiectivele ce urmează a fi atinse. organizatoric. . evidenţă şi urmărire operativă a costurilor de producţie . Aceste strategii trebuie să se integreze în strategia globală a firmei pe termen mediu sau lung şi sunt supuse spre analiza organelor de management participativ în vederea adoptării strategiei ce urmează să fie aplicată. . cât şi la nivelul subdiviziunilor acesteia. venit. se definesc sarcinile. posturi sau funcţii manageriale. Bugetele pot fi de mai multe tipuri şi pot fi grupate după diferite criterii: după sfera de cuprindere: . 3 specialişti. Managementul prin bugete ( MPB ). Principalele avantaje ale MPPr: .bugete parţiale (elaborate pentru subdiviziunile firmei) după localizarea responsabilităţii: . cât şi firma în ansamblul său vor fi privite ca centre de responsabilitate (cost.dificultatea asigurării unei autonomii suficiente a managerilor pe produse. Acestui sistem de management i se asociază compartimentarea pe produs. utilizând unităţi monetare sau valorice. organizarea. decizional şi metodologic în structura de producţie şi funcţională a firmei. . comercializare şi promovare a produselor. lună) 67 .bugete periodice (vizează o anumită perioadă de timp: an. acestea ţinând seama şi de activităţile de producţie şi de comercializare a produselor. Aceste subdiviziuni ale firmei. dificultăţi . resurse şi responsabilităţi. . . a disciplinei şi responsabilităţii.accentuarea dimensiunii previzionale a mai multor activităţi de producţie şi a managementului producţiei ca urmare a fundamentării pe strategii de fabricaţie. pe proiecte sau activităţi. termene.apariţia unor disfuncţionalităţi la interfaţa dintre MPPr şi managementul general al firmei 6. respectiv recompense sau sancţiuni ce trebuie corelate cu evoluţia sau curba de viaţă a produselor respective. profit).2. trimestru.creşterea prestigiului mărcii firmei. . Aceste evaluări se concretizează în elementele motivaţionale. după frecvenţa elaborării (periodicitate): . se realizează într-o formă financiar-contabilă. Dezavantaje. atât la nivelul ansamblului firmei. Aceste modificări trebuie să acorde o importanţă deosebită procedurii de control-evaluare.bugete generale sau de ansamblu (la nivel de firmă).creşterea ordinii. responsabilităţile care îi revin. Managerul de produs poate fi ajutat de încă 2. cât şi coordonarea.

Dacă considerăm că o activitate A care se desfăşoară într-o anumită firmă se află în responsabilitatea directă a unui manager situat pe un anumit nivel ierarhic (M) şi în responsabilitatea indirectă a managerilor de pe nivelele ierarhice superioare. dar există posibilitatea actualizării continue a lor pe măsura trecerii unor subperioade). după posibilitatea adaptării lor la schimbările intervenite: . . un an.reducerea operativităţii datorită amplificării circuitelor informaţionale atât ca număr cât şi ca dimensiune. motivaţional sau concurenţial pentru participarea salariaţilor la îndeplinirea obiectivelor. 68 . considerat normal din punct de vedere al abaterilor de la nivelul previzionat. . c) adaptarea sistemului informaţional şi decizional astfel încât să asigure informaţiile necesare funcţionării MPB. MPB prezintă următoarele avantaje: . e) controlul şi evaluarea realizărilor în vederea stabilirii abaterilor de la nivelul obiectivelor cuprinse în bugete şi pentru adoptarea măsurilor corective atunci când este cazul.constituie un cadru stimulativ. b) structurarea cheltuielilor atât la nivelul firmei cât şi pe domenii de activitate şi pe nivele ierarhice. aceasta constituie obiectul de preocupare numai pentru managerul Mn care o are în responsabilitate directă.5. Managementul prin excepţii (MPE) Este strâns legat de sistemul informaţional al firmei.. trebuie să fie realizată cu participarea celor implicaţi în aceste activităţi pentru a asigura dimensionarea mai corectă. Aplicare MPB presupune parcurgerea următoarelor etape: a) dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori valorici atât la nivelul firmei cât şi la nivelul componentelor structurale ale acesteia.bugete dinamice flexibile. Prin aplicarea acestui sistem de management se urmăreşte simplificarea procesului managerial.volumul mare de lucru pentru implementarea MPB.bugete continue/glisante (vizează o perioadă de timp. stabilind mai multe nivele ale cheltuielilor corespunzătoare diferitelor nivele posibile ale activităţilor pentru care au fost elaborate. Stabilirea nivelelor bugetelor pe diferite activităţi.bugete statice ( se stabilesc pentru un singur nivel al cheltuielilor). prin degrevarea managerilor de la nivele ierarhice superioare de o serie de probleme ce pot fi soluţionate de subordonaţii acestora.2. deoarece acesta trebuie să permită identificarea şi comunicarea abaterilor ce necesită intervenţia managerilor de la diferite nivele ierarhice. realistă a lor şi pentru a asigura flexibilitatea în timp. 6. Dezavantaje: . . Esenţa funcţionării acestui sistem de management constă în modul de a defini excepţiile şi de a reglementa pe această bază funcţionarea sistemului de management. funcţionarea MPE presupune următoarele: . d) coordonarea sistemului de bugete pentru eliminarea disfuncţionalităţilor ce pot apare între subbugetele bugetului general.atunci când activitatea A se desfăşoară la nivelul An.permite concentrarea eforturilor asupra costurilor în sensul reducerii acestora şi asigură pe această bază creşterea eficienţei.

atunci când nivelul de realizare al obiectivului activităţii devine A2. De asemenea cheltuielile necesare pentru urmărirea lor trebuie să fie minime. competenţelor şi responsabilităţilor acestora.M0 M1 M2 MN A A2 An A0 A1 . A1. parametrul utilizat drept criteriu se utilizează la determinarea abaterilor de la nivelul considerat normal şi la încadrarea într-un nivel de excepţie ce impune intervenţia unui anumit manager din structura ierarhică. Toate aceste nivele de realizare a obiectivelor activităţii A trebuie să fie previzionate şi normate. . în final. În aplicarea MPE constatarea excepţiilor şi respectiv raportarea lor către un nivel ierarhic superior se realizează de către managerul de la nivelul ierarhic inferior. dar şi din perspectiva realizării în timp. descriptiv sau grafic. c) culegerea. Odată cu raportarea excepţiei.adoptarea măsurii de reglare a sistemului de către managerul căruia îi revine această sarcină în funcţie de mărimea excepţiei. managerii care raportează trebuie să precizeze măsurile adoptate deja pentru normalizarea situaţiei . b) stabilirea criteriilor pentru evaluarea cât mai corectă a nivelului de realizare a obiectivelor activităţilor. Aceste criterii trebuie să caracterizeze activitatea atât din punct de vedere economic. Aplicare MPE presupune urmărirea următoarelor etape: a) stabilirea obiectivelor pentru activităţile desfăşurate de firmă şi pentru managerii situaţi pe diferite nivele ierarhice în concordanţă cu amploarea sarcinilor. Pentru compararea grafică şi stabilirea nivelului ierarhic ce trebuie să intervină. obiectul de preocupare pentru managerul general. A0 considerate anormale (de excepţie). Pentru fiecare obiectiv. GILBRETH propune urmărirea grafică. Compararea rezultatelor cu obiectivelor poate fi realizată: tabelar/cifric . prelucrarea şi sistematizarea informaţiilor privitoare la nivelul rezultatelor obţinute. activitatea A devine obiect de preocupare al managerului de pe nivelul ierarhic superior putând ajunge astfel să constituie. înregistrarea. d) compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele prestabilite pentru a evidenţia abaterile de excepţie şi pentru a informa managerul de pe nivelul ierarhic căruia îi revine normalizarea situaţiei în funcţie de mărimea excepţiei. % +40 +30 69 Perturbaţii grave Alarmă .

Dezavantaje: .evidenţierea sau sesizarea abaterilor nefavorabile şi eliminarea din mers a efectelor lor.+20 +10 0 -10 -20 -30 -40 t1 t2 t3 Atenţie Situaţie normală t Atenţie Alarmă Perturbaţii grave Principalele avantaje: . prin atragerea angajaţilor spre procesul de management. sau într-o manieră participativă. . Prima formă presupune consultarea largă a angajaţilor asupra modului de soluţionare a diferitelor probleme decizionale. Aplicarea acestei forme permite managerului să valorifice anumite idei valoroase venite de la subordonaţi. fie sub formă consultativă. psiho-sociologice. MP are două forme importante: .ştiinţifice. caz în care managerii situaţi pe diferite nivele ierarhice realizează individual funcţiile managementului. . deciziile pot fi luate în grup sau individual. sub impactul evoluţiei tehnico . . . Necesitatea introducerii acestui sistem de management a fost impusă de: . când deciziile importante sunt adoptate cu participarea. să optimizeze anumite decizii cu caracter strategic sau tactic. MP este un sistem de management care îşi propune creşterea eficienţei activităţilor firmei. . În încercările de perfecţionare a sistemului şi metodelor de management se înscrie şi promovarea managementului participativ.utilizarea mai bună a timpului managerilor de la nivelurile superioare.multiplicarea numărului de factori care influenţează managementul firmei. 70 .deliberativă. 6. oricât de capabil ar fi acesta. .creează impresia unei stări de normalitate cât ea nu există (datorită deficienţelor sistemului informaţional.nu surprinde comportamentul oamenilor. în special filtrajului).complexitatea mereu crescândă a fenomenului economico-social.consultativă.reducerea frecvenţei luării deciziilor de către managerul de vârf. Această formă trebuie să se aplice la toate nivelele ierarhice şi la toate compartimentele deoarece transformă executanţii în colaboratori ai managerului. 6. Managementul participativ (MP) Procesul de management al unei firme poate fi exercitat într-o manieră individuală. fie deliberativă utilizând anumite mecanisme economice. De aceea s-a impus acest sistem de management care asigură şi unele nevoi psiho -sociale ale angajaţilor firmei.2.rapiditatea schimbărilor din firmă şi din mediul în care funcţionează firma. sau consultarea colaboratorilor. juridice. În asemenea condiţii este dificil pentru un manager individual. În aplicarea acestei forme.

tehnologice.creşterea gradului de motivaţie pentru îndeplinirea deciziilor. 6. În această categorie de metode şi tehnici sunt cuprinse acelea care permit rezolvarea cât mai corectă a unor probleme specifice diferitelor funcţii ale managementului luate individual. consiliul de administraţie (CA). Pentru a putea aplica această formă este necesar să se creeze cadrul organizatoric şi să se instituţionalizeze organele de management participativ.metode şi tehnici pentru stimularea creativităţii. Dezavantaje: .fundamentarea mai bună a deciziilor. Extrapolarea ca şi alte metode şi tehnici de previziune are neajunsul că nu surprinde efectele unor schimbări semnificative faţă de trecut atât în interiorul firmei cât şi în mediul în care funcţionează. inspiraţia managerului cât şi utilizarea unor metode şi tehnici specifice acestei funcţii. intuiţia. Cel mai frecvent se foloseşte extrapolarea pentru previziuni pe termen scurt şi metoda Delphi pentru previziunile pe termen lung şi mediu Extrapolarea ca metodă îşi propune să stabilească evoluţiile probabile viitoare pe baza rezultatelor obţinute până în prezent. comitetul de direcţie (CD). economice şi manageriale este extrem de rapid şi ca urmare în cadrul funcţiei de previziune. inteligenţa.metode şi tehnici specifice pentru două sau mai multe funcţii ale managementului. . Principale organe de MP pentru firmele din ţara noastră sunt: adunarea generală a acţionarilor (AGA). Elaborarea de previziuni concretizate în programe. 71 . comisia de cenzori (CC). Extrapolarea poate fi realizată prin mai multe tehnici sau procedee dintre care au o aplicabilitate mai extinsă datorită simplităţii lor: . . politici şi strategii.3.realizarea unui climat de colaborare între manageri şi executanţi şi stimularea creativităţii. Ca urmare aceste instrumente metodologice au fost grupate în: . prin valorificarea cunoştinţelor şi experienţei mai multor persoane.A doua formă a MP se caracterizează prin adoptarea în grup a deciziilor de către toţi participanţii. Metode şi tehnici ale managementului previzional. Metode şi tehnici specifice de management. 6. . trebuie să se bazeze atât pe experienţa.consumul important de timp pentru pregătirea şedinţelor decizionale şi participarea la acestea.3.diluarea responsabilităţii şi reducerea operativităţii în soluţionarea unor probleme. trebuie găsite modalităţile de adaptare a firmelor la aceste schimbări. .tehnica ritmului mediu . În prezent ritmul înnoirilor tehnice. .1.ridicarea nivelului calitativ a deciziilor.metode şi tehnici ale managementului previzional. . . întrucât personalul este consultat şi participă la adoptarea acestora.tehnica trendului sau extrapolarea trendului de dezvoltare. Avantaje.

hiperbolică. Corelaţia dintre fenomenul previzionat şi factorii de influenţă nu este întotdeauna liniară. ea putând fi şi exponenţială. etc.…an se face prin utilizarea metodei celor mai mici pătrate.…an – coeficient de regresie care arată cu cât creşte caracteristica rezultativă (fenomenul previzionat) când caracteristica factorială respectivă creşte cu o unitate. atunci nivelul fenomenelor cercetate pentru perioada în care se face cercetarea. în afara celor consideraţi drept caracteristici factoriale.caracteristicile factoriale incluse în raportul de independenţă.nivelul fenomenului cercetat în perioada precedentă celei pentru care se face cercetarea şi R – ritmul mediu anual de creştere. În această situaţie. x1. a2. a1. evoluţia fenomenului se exprimă printr-o formă de regresie multiplă.x2. Calcularea parametrilor a0.Tehnica ritmului mediu este în prezent utilizată pentru stabilirea evoluţiei viitoare a fenomenelor de piaţă.……xn . Astfel dacă se cunoaşte Cn-1 . Din acest motiv este necesar să se pornească 72 . x – variabila independentă . Forma cea mai simplă de regresie este cea liniară: y = a + bx în care y – variabila dependentă . parabolică. va fi: Cn = Cn-1⋅ R În această relaţie se poate folosi ritmul mediu geometric dat de relaţia în care Ri – ritmurile de creştere cu baza în lanţ R = n π ⋅ Ri Q n − Qo tn − to sau ritmul mediu parabolic dat de relaţia în care : Qn şi Qo .termenii extremi ai seriei sau R= R = n −1 I n unde In – indicele ultimului termen din serie Tehnica trendului se bazează pe ecuaţiile regresiei şi ale corelaţiei. a1.valorile extreme ale seriei tn şi to . a2. a şi b – parametrii necunoscuţi care se pot stabili cu relaţiile : ∑ ( xi − x )( y i − y ) = ab==y i−1b x n ∑ ( xi − x) i =1 n unde: xi – valoarea variabilei independente în perioadele precedente yi – valoarea variabilei dependente în perioadele precedente Sunt frecvente situaţiile în care evoluţia unui fenomen este în strânsă corelaţie cu mai mulţi factori. Ecuaţia generală a regresiei multiple se prezintă astfel : y = a0 + a1x1 + a2x2 + … + anxn în care: a0 – parametrul care exprimă influenţa celorlalţi factori apreciaţi cu acţiune constantă.

numărul de coeficienţi ai regresiei Yi – valori reale Yi – valori teoretice abaterea liniară medie ( η ).abaterea medie pătratică unde: n –numărul de observări - n−k k . în consecinţă. Dacă valoarea coeficientului de aproximare este mare. Pentru a măsura intensitatea legăturii dintre fenomen şi factori se foloseşte coeficientul de corelaţie dat de relaţia: unde n – reprezintă numărul de ani pentru care se face cercetarea CR = ∑x y i i − nx ⋅y ∑x 2 i − nx2 ⋅ ∑y 2 i − ny2 Este firesc că previzionarea tendinţei de evoluţie a unui fenomen se face cu un oarecare grad de aproximare. etc) se formalizează regresia prin ecuaţiile corespunzătoare. cu atât valorile teoretice ale regresiei se aproprie de cele reale. 73 . Regresia exprimată prin diferite ecuaţii ne cuantifică cât de puternică este legătura dintre fenomenul previzionat şi factorii care-l determină. σ= ∑ (Y i =1 n i − Yi ) 2 n(n − 1) Pentru calculul abaterii relative a valorilor teoretice y de la cele reale se calculează coeficientul de aproximare ( V) η= ∑ (Y i =1 n i ˆ − Yi ) V% = σ y ⋅ 100 y – valorile reale medii care se calculează după relaţia: y= ∑y i =1 n i n Cu cât coeficientul de aproximare are o valoare care se aproprie de zero. trebuie căutată o altă expresie matematică pentru predicţie. Acest grad de aproximare a previziunii se exprimă prin indicatori cum ar fi: . parabolă. înseamnă că ecuaţia aleasă pentru regresie nu corespunde evoluţiei reale a fenomenului previzionat şi.de la graficul evoluţiei fenomenului în perioada precedentă şi funcţie de alura acestuia (dreaptă.

Metoda presupune chestionarea unui grup de specialişti asupra unor probleme care formează obiectul cercetării.2. . Aceste iteraţii se continuă până când există un acord minim de 50% al părerilor exprimate de specialişti.seriozitatea specialiştilor în formularea răspunsurilor la chestionare.realismul şi claritatea prezentării problemelor supuse anchetei şi a formulării întrebărilor din chestionar.3. Aplicarea practică presupune parcurgerea următoarelor etape: a) pregătirea şi lansarea anchetei. restituirea răspunsurilor şi prelucrarea acestor răspunsuri de către cei interesaţi. Pentru a supravieţui într-un astfel de mediu.efortul economic depus de firmă. pentru prognoza comercială şi tehnologică pe termen lung.Metoda Delphi este utilizată tot mai frecvent pentru fundamentarea unor decizii strategice pe termen lung. b) desfăşurarea propriu-zisă a anchetei Presupune completarea chestionarului de către specialişti.dificultatea obţinerii unei implicări majore a specialiştilor în soluţionarea problematicii abordate. Aceşti specialişti îşi desfăşoară activitatea independent în diferite domenii de activitate. Aceste noi chestionare cuprind în plus o sinteză a răspunsurilor exprimate de toţi specialiştii în iteraţia anterioară şi sunt redistribuite. . Cunoscută sub forma de anchetă iterativă. întocmesc un chestionar cu întrebări privitoare la domeniul respectiv. se analizează şi se interpretează răspunsurile primite prin intermediul chestionarelor şi pe această bază managerul firmei adoptă deciziile care se impun.analiza aprofundată a unor probleme şi adoptarea de soliţii pertinente. selecţionează specialiştii ce urmează să fie chestionaţi şi trimit chestionarele întocmite.valorificarea în cadrul firmei a competenţei unor specialişti atât din interior cât şi din afara acesteia. este necesar să se acorde atenţie deosebită activităţii de cercetare ştiinţifică 74 . . 6. Avantajele metodei Delphi sunt: . În acestă etapă cei interesaţi definesc domeniul ce urmează a fi previzionat.intervalul de timp acordat pentru formularea răspunsurilor de către specialişti. anumiţi factori de influenţă neglijaţi iniţial să se reconsidere de către fiecare specialist în baza răspunsului celorlalţi specialişti.găsirea de soluţii greu sau imposibil de găsit prin metodele clasice. Metode şi tehnici pentru stimularea creativităţii personalului. . Prin aceasta se creează posibilitatea ca anumite aspecte ale problemei decizionale. ea a fost propusă şi utilizată de specialistul O.motivarea corespunzătoare a specialiştilor participanţi. Specific acestei etape este caracterul său iterativ în sensul că dacă după prima iteraţie nu există un acord de minim 50% al părerilor specialiştilor. Firmele contemporane îşi desfăşoară activitatea într-un mediu dinamic. . atunci chestionarul iniţial se îmbunătăţeşte atât din perspectiva numărului întrebărilor cât şi al modului de formulare. . este important şi de lungă durată. Succesul aplicării acestei metode este condiţionat de următoarele elemente: . Helmer. . Dezavantajele : . c) prelucrarea datelor sau informaţiilor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional Se sintetizează.calitatea şi eterogenitatea specialiştilor ce participă la anchetă.

Durata optimă a unei reuniuni este de 15. Tehnica ochiului proaspăt 75 .asigurarea unui cadru corespunzător pentru reuniune din punct de vedere ergonomic şi al permisivităţii. tehnica Little. dar pentru aceasta trebuie găsite ideile care să spargă barierele rutinei.înregistrarea exactă şi completă a ideilor exprimate. .şi dezvoltare tehnologogică. Acest grup se reuneşte sub conducerea unui coordonator care îndeplineşte rolul de moderator.evitarea deranjării participanţilor cu alte probleme.evitarea oricărei forme de apreciere. Osborne a pornit de la premisa că în orice domeniu de activitate problemele pot fi soluţionate mai bine decât sunt soluţionate în prezent. 6. .2. Avantaje: -obţinerea relativ uşoară a ideilor în soluţionarea unei probleme. -posibilitatea aplicării pe scară largă. invenţilor etc. dar trebuie creat cadrul pshiho -social corespunzător pentru ca ele să fie enunţate şi să nu fie pierdute. inovaţiilor.metode şi tehnici raţionale. tehnica ochiului proaspăt. .1. . Pentru desfăşurarea corectă a unei reuniuni . Aceste metode şi tehnici pot fi împărţite în două categorii importante: . aceasta trebuie să se desfăşoare după anumite reguli: . .3.determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul reuniunii (trebuie să fie o problemă restrânsă şi bine conturată)..programarea reuniunii de brainstorming la o oră la care participanţii sunt odihniţi. Brainstormingul sau “asaltul de idei” are drept obiectiv obţinerea unui număr cât mai mare de idei privind modul de soluţionare a unor probleme în speranţa că prin combinarea lor se obţine soluţia optimă. .selecţionarea şi evaluarea ideilor exprimate de către managerii şi specialiştii domeniului în care se află problema respectivă. . -costuri relativ reduse pentru aplicarea metodei. pe creativitate. Dezavantaje : -există o dependenţă puternică între rezultatele obţinute şi calitatea conducătorului reuniunii Tehnica Little Se deosebeşte de brainstorming prin faptul că în afara conducătorului nici un participant nu cunoaşte natura exactă a problemei care se discută. evaluare. oricât de îndrăzneţe sau neobişnuite ar fi acestea şi îndepărtate de subiectul discutat. Aplicarea metodei presupune reunirea unui grup de 5-12 persoane care provin din medii diferite ale pregătirii şi ocupaţiei. Aceste idei se găsesc în stare latentă în cadrul fiecărui colectiv.metode şi tehnici intuitive. Metode şi tehnici intuitive. sinectica. notarea ideilor din timpul somnului.asigurarea reţinerii tuturor ideilor formulate.45 de minute. Toate aceste activităţi se bazează pe capacitatea întregului personal de a produce idei noi. . activităţi. judecată şi catalogare a ideilor enunţate. În această categorie sunt cuprinse: brainstormingul şi variantele sale. Reuniunea este de durată mai mare (2-3 ore) şi rezolvarea unei probleme presupune 2 sau mai multe reuniuni deoarece participanţii cunosc din aproape în aproape problema necunoscută. carnetul colectiv.

transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă. . Tehnica carnetului colectiv Este una din cele mai eficiente tehnici intuitive.etapa de incubare care poate fi de lungă durată deoarece presupune activitatea subconştientului. Gordon care are la bază analogia ca instrument metodologic de lucru.asigură “ţâşnirea ” de noi idei vis-à-vis de problema atacată. Tehnica notării ideilor din timpul somnului.etapa de iluminare în cadrul căreia după conştientizarea unei probleme. iar membrii grupului înscriu într-un carnet ideile proprii de soluţionare apărute în decursul lunii.3. Apoi carnetele se predau conducătorului de grup care sintetizează din toate carnetele ideile grupului şi le înscrie în fiecare carnet.Pe baza acestei tehnici se aduc printre participanţii la reuniune persoane mai puţin experimentate în raport cu problema care se discută (elevi. Acest conducător de grup enunţă problema ce trebuie rezolvată şi o notează în carnetele ce sunt distribuite fiecărui participant. A. . Aplicare a tehnicii presupune constituirea unui grup cu 5-12 persoane subordonate unei persoane/conducător.asigură legăturile dintre problema supusă inovării şi activitatea curentă ale creatorilor şi între alte elemente de altă natură. soluţia găsită în subconştient iluminează subconştientul. Presupune ca atunci când o anumită idee apare în timpul viselor ea să fie scrisă în cazul în care ne trezim imediat după vis sau dimineaţa după trezire. aceleaşi avantaje şi dezavantaje ca şi brainstormingul.2. Distribuie carnetele membrilor grupului pentru ca aceştia să ia act de ideile celorlalţi şi apoi se organizează reuniunea finală în care se discută ideile (elementele valoroase) şi se alege cea mai bună idee. . prezenţa managerilor şi a unor specialişti este indispensabilă pentru emiterea unor idei de specialitate şi pentru orientarea discuţiilor spre direcţiile ce par a fi cele mai valoroase idei. Durata reuniunilor de sinectică este mai mare decât durata celor de brainstorming. . Derularea unei asemenea reuniuni presupune următoarele aspecte mai importante: . 76 . Cu toate că se doreşte ca majoritatea grupului să fie formată din nespecialişti. Sinectica Tehnică elaborată de un colectiv condus de prof. oameni care vin din afară şi care au acel ochi proaspăt). La sfârşitul lunii fiecare membru rezumă cele mai bune idei şi eventual ideile asociate acestora.2. . în mare. prin analiză şi reformularea problemei supuse procesului de inovaţie. Aplicarea practică a sinecticii presupune activitatea unui grup (5-8 membrii) a căror pregătire se recomandă a fi mai diversificată. Metode raţionale Dintre aceste metode utilizate pentru simularea creativităţii personalului cele mai frecvent sunt utilizate: concasajul şi matricea descoperirilor. Aplicarea sinecticii ca metodă are la bază procesul de creaţie în general care se derulează în timp şi care presupune cel puţin următoarele etape: .etapa de verificare unde soluţiile găsite în etapa de iluminare sunt testate pe viu şi ca atare pot fi considerate noi sau soluţii inutilizabile şi se revine la etapa de incubare. Sinectica prezintă.etapa de informare şi documentare. studenţi. 6.

Concasajul presupune să pornim de la imaginea fiecăruia despre lumea înconjurătoare pe care să o sfărâmăm (concasăm) pentru a reconstitui apoi noi imagini. inclusiv relaţiile dintre acestea. procese. • identificarea şi evaluarea tuturor factorilor semnificativi implicaţi. 77 . ec. proces. Matricea se utilizează astfel: ne punem problema dacă produsul poate avea şi alte utilizări în forma prezentă.Materii prime prod. etc) cum. M1 M2 … T1 T2 … E1 E2 … Fact. obiecte şi relaţii. Aplicarea în practică a metodei presupune construirea unei matrice de analiză tridimensională în care se evidenţiază relaţiile dintre atributele parametrii produsului. Întrebările de control care se pun pot fi: cine. fenomen. De obicei se au în vedere factori economico-sociali şi tehnico-productivi. Soluţiile obţinute se definitivează la cele mai mici detalii urmând apoi să fie aplicate în practică. Aceasta deoarece imaginea noastră despre lumea înconjurătoare constituită din obiecte. Nu se pun toate întrebările în cazul în care se obţin soluţii interesante înainte de a parcurge grila în totalitate. Această metodă a fost propusă de Osborn şi presupune spargerea unui obiect. grila de cercetare şi întrebările de control. problemă în elementele lor componente şi înscrierea fiecărui element într-o matrice de analiză. unde. apare ca ceva dat cu care ne obişnuim şi ni se pare de neschimbat. procese şi fenomene. Matricea descoperirilor a fost concepută pentru generarea de noi idei prin efectuarea într-o manieră sistemică a tuturor combinaţiilor posibile între factorii ce aparţin unor categorii diferite. dimensiune. culoare. lungime. Atributele produsului se referă la: mărime. Se poate parcurge întreaga grilă punând în evidenţă interacţiunile dintre grila de cercetare şi atributele produsului respectiv. greutate. dar dacă acest produs este modificat poate primi altă destinaţie ?. Procese tehnologice Echipamente Factori tehn. cine face modificările. de ce.-soc Necesităţi N1 N2 … Piaţa P1 P2 … Preţul Pr1 Pr2 … Utilizarea acestei matrici presupune parcurgerea următoarelor etape: • diagnosticarea demersului în care se doreşte obţinerea de idei şi soluţii noi. stabilitate şi se înscriu în stânga matricei. dacă da trebuie să găsim răspunsul la întrebarea: Ce se modifică? (mărime. Pentru a schimba imaginea noastră despre realitatea obiectivă înconjurătoare este necesar ca aceasta să fie fărâmiţată şi prin recompunerea elementelor să reconstituim noi imagini alcătuite din noi produse. • realizarea tuturor combinaţiilor rezultate în funcţie de utilităţile lor. în categoriile: aplicabile în prezent. posibil de aplicat în viitor şi inaplicabile. unde se fac modificările?. când. cum. Aplicarea acestei metode a dat rezultate deosebite atunci când a fost utilizată pentru îmbunătăţirea produselor existente. lăţime.

Diagnosticul general vizează ansamblul activităţilor firmei şi se realizează de obicei înaintea elaborării planului de acţiune.3.şedinţa . tehnologici şi să se pună în evidenţă eventualele combinaţii încă neutilizate.3. în timp ce diagnosticul plurifazic are drept caracteristică principală analiza succesivă a cel puţin 2 activităţi punând în evidenţă relaţia cauză-efect dintre ele. Avantaje ale metodelor raţionale: .aplicarea metodei se finalizează cu recomandări.caracterizarea soluţiilor aplicabile în prezent atât din punct de vedere al resurselor necesare cât şi din perspectiva efectelor generate. Dezavantaje: . sociali.permit găsirea tuturor soluţiilor noi dintr-un anumit domeniu prin cunoaşterea sistemică a tuturor posibilităţilor de combinare a factorilor de influenţă prezenţi şi/sau viitori. economici. În mod similar. Diagnosticul specializat este cel mai frecvent şi se referă la o activitate. Din definiţie rezultă că diagnosticarea are trei caracteristici: .1 Analiza diagnostic Nu poţi fi un doctor bun dacă nu eşti în măsură să stabileşti corect un diagnostic. 78 • . Metode specifice pentru două sau mai multe funcţii de management În această categorie de metode sunt cuprinse: . .analiza este cauză-efect.are caracter participativ. de desfacere a produselor. Cele mai frecvente diagnostice specializate vizează activitatea de fabricaţie. În funcţie de fazele componente şi de derularea în timp a acestora: diagnostic direct/monofazic şi diagnostic în cascadă / plurifazic.3. Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă utilizată de manageri individuali sau în echipe multidisciplinare.delegarea de autoritate. dar în acelaşi timp poate fi utilizată şi pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei. sociale. . .caracterul laborios al acestora şi necesitatea unor cunoştinţe în domeniile tehnice. .analiza diagnostic (diagnosticare).3. 6. Matricea descoperirilor se poate utiliza cu succes în vederea obţinerii de idei pentru un nou produs. 6. În cazul firmelor contemporane se poate realiza o gamă largă de diagnostice: după sfera de cuprindere: generale şi specializate. În acest ultim caz trebuie să se inventarieze toţi factorii tehnici. respectiv tari ale domeniului studiat cu evidenţierea cauzelor care le generează şi care se finalizează cu recomandări ce pot avea caracter corectiv sau de dezvoltare. financiară. managerii trebuie să fie capabili să diagnosticheze corect domeniul de activitate pe care îl conduc sau anumite componente ale acestuia pentru a putea fundamenta deciziile care se impun.tabloul de bord. tehnologice. al cărui conţinut presupune identificarea punctelor slabe. În cazul diagnosticului monofazic se analizează o singură activitate / subactivitate sau problemă din cadrul firmei. • prezentarea acestor soluţii managerilor în vederea finalizării lor sub forma de decizii şi acţiuni. la un compartiment sau o anumită problemă din cadrul firmei. economice. de aprovizionare.

asigură baza necesară elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare ale firmei. unui subordonat. Rezultă că prin delegare are loc o deplasare temporară de sarcini. Se pot pune în evidenţă punctele slabe şi în raport cu realizările din perioadele anterioare dar şi cu realizările unor firme similare. şi a cauzelor care le generează. a normelor de consum. .Indiferent de tipul diagnosticului.formularea recomandărilor sau a măsurilor ce trebuie luate. de resurse. Se recomandă ca şi aceste măsuri să se sistematizeze tabelar.stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează. 6.3. Aceste puncte slabe se evidenţiază tabelar în forma prezentată mai jos: Nr.preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore în cadrul firmei datorită identificării cauzelor ce le-ar putea genera. Calitatea acestor măsuri este dependentă de modul în care ele se concentrează asupra cauzelor ce determină punctele slabe. Aceste puncte slabe se stabilesc în funcţie de prevederile planurilor.efortul considerabil necesar pentru aplicarea metodei. competenţe şi responsabilităţi de la nivele ierarhice superioare spre nivele ierarhice inferioare. 2.3 Şedinţa 79 .identificarea principalelor puncte forte (tari). Această metoda a fost prezentată pe larg în capitolul „Subsistemul organizatoric”.documentarea preliminară. Această bază informaţională cuprinde informaţiile cu caracter tehnic. Puncte slabe Termen de comparaţie Cauze Efecte Obs . aplicarea metodei presupune parcurgerea următoarelor faze: . Şi pentru punctele forte se realizează o sistematizare într-un tabel asemănător cu cel prezentat.3. managerial care trebuie să fie în corelaţie directă cu simptomele semnificative din domeniul respectiv. . Recomandări Cauze avute în vedere Resurse Efecte Obs (măsuri) necesare obţinute . . Delegarea constă în atribuirea temporară a unor sarcini ale unui manager. .asigură baza informaţională absolut necesară pentru fundamentarea unor decizii cu caracter strategic sau tactic.aplicarea practică a măsurilor puse în evidenţă pentru domeniul respectiv.2. Este necesar să se accentueze eliminarea cauzelor care determină punctele slabe şi amplificarea celor care determină punctele forte. are ca obiectiv principal asigurarea bazei informaţionale privitoare la domeniul supus analizei. economic. . organizaţional. care stabilesc resursele necesare pentru diagnosticare şi intervalul de timp afectat acestei diagnosticări. de standarde etc. Delegarea de autoritate Este una din metodele de management cel mai des utilizată în activitatea practică. de calitate. Avantajele diagnosticării: .stabilirea domeniului ce urmează a fi diagnosticat se face de către managerii de vârf ai firmei. crt.3. Nr.3. Dezavantaje: . crt.

.şedinţe eterogene (mixte) caracterizate prin elementele a două sau mai multe tipuri de şedinţe menţionate anterior. .impună un ritm care să permită încadrarea în durata anunţată a şedinţei.şedinţa de extrapolare se organizează de regulă pentru amplificarea creativităţii personalului. La locul şi momentul stabilit deschiderea se face de către managerul care a convocat şedinţa printr-o alocuţiune scurtă (1-3 min) prin care se precizează obiectivul . 80 .deciziile adoptate. . .precizarea sau desemnarea persoanelor ce urmează a participa la şedinţă. . Şedinţa constă în reuniunea mai multor persoane pentru un interval scurt de timp sub conducerea unui manager în scopul soluţionării în comun a unor probleme cu caracter informaţional sau decizional.şedinţele de armonizare au drept scop punerea de acord a acţiunilor managerilor şi a executanţilor din anumite compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe nivele ierarhice diferite.stabilirea unei ordini de zi corespunzătoare. e) Încheierea şedinţei prin intervenţia finală a conducătorului şedinţei.fundamentarea corespunzătoare a deciziilor.creşterea gradului de informare al personalului. Se recomandă ca deciziile adoptate şi alte elemente evidenţiate în cadrul şedinţei să fie transmise în scris participanţilor în termen de 1-2 zile. varianta de acţiune pentru atingerea obiectivelor. . b) Deschiderea şedinţei.precizarea orei şi a locului de desfăşurare a şedinţei.Deşi nu este privită întotdeauna ca metodă de management. Rezultă că şedinţa constituie principala modalitate de transmitere dar şi de culegere a informaţiilor la şi de la un număr apreciabil din angajaţii firmei. şedinţele pot fi: . . . Pentru a adopta aceste decizii este necesar să se prezinte problema.facilitarea schimbului de idei. . c) Derularea şedinţei cu aportul participanţilor: Conducătorul şedinţei trebuie să: . principalele aspecte avute în vedere şi durata şedinţei. .şedinţe de informare care se organizează periodic sau ad-hoc pentru furnizarea de informaţii din diferite domenii. .să intervină prompt pentru stoparea deviaţiilor de la subiect.formularea clară a problemelor înscrise pe ordinea de zi. Avantajele aplicării şedinţei: . . ea este foarte utilizată ca metodă a managementului ştiinţific.să sublinieze ideile şi soluţiile noi apărute în cadrul şedinţei.desemnarea persoanelor care vor întocmi materialele care vor fi supuse atenţiei. variantele decizionale şi în baza evaluării acestora să se adopte de regulă prin vot. Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarele etape: a) Pregătirea şedinţei În cadrul aceste etape se realizează: . unui grup de participanţi. În funcţie de conţinut. care trebuie să sublinieze : . . .principalele puncte de vedere evidenţiate.propria poziţie faţă de ideile adoptate.şedinţe decizionale organizate pentru adoptarea unor decizii cu participarea celor prezenţi.

81 .Dezavantajele: . Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii prezentate într-o formă sinoptică. Ca modalitate de prezentare a informaţiilor în cadrul tablourilor de bord se menţionează tabelele de valori (previzionate. iar azi sub forma unor baze de date accesate de manageri. încât să permită managerului ca într-un timp scurt să realizeze o analiză complexă a activităţii desfăşurate şi a rezultatelor obţinute. . . 6.amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor.redundanţa (înregistrarea repetată a unor informaţii). Iniţial aceste informaţii se regăseau sub formă tabelară în agenda managerului. Ca urmare ele trebuie să răspundă cerinţelor de consistenţă. .diminuarea responsabilităţii managerilor.raţionalizarea timpului de lucru a managerilor. . Tabloul de bord Ca metodă de management. .3. permiţând fundamentarea deciziilor. realizate şi abateri) sau reprezentările grafice. agregare şi economicitate. . tabloul de bord asigură o informare rapidă.consum mare de timp.3. rigurozitate.4. .creşterea responsabilităţii managerilor. Dezavantaje: .volumul mare de lucru în varianta manuală. atât din perspectiva rezultatelor obţinute cât şi a factorilor ce au determinat aceste rezultate. completă şi operativă a managerului. expresivitate.costuri relativ ridicate. Din perspectiva utilizării. Avantaje: .structurarea informaţiilor referitoare la activităţile coordonate de manageri într-o viziune sistemică. adaptabilitate. informaţii referitoare la principalele aspecte ale activităţii. In acelaşi timp a fost considerat şi modalitate de perfecţionare a sistemului informaţional la nivelul firmei. tabloul de bord a fost introdus în ţara noastră iniţial la CEPECA Bucureşti ( anii “60) şi apoi preluat de ASE Bucureşti ( anii ’80 ) A fost introdus ca metodă de management cu scopul de a îmbunătăţi eficienţa activităţii managerilor.reducerea operativităţii soluţionării unor probleme. Tablourile de bord trebuie să fie astfel concepute.

Editura Dacia. 1992 3. 1994. M. Bucureşti. 1995 4. Sibiu. Eight Edition.. J. DONNELLY. IRVIN Homewood. IVANCEVICH.L. M. O. coord. – Management. 1993 6.ABC-ul managerului. 1995. – Management. 2. 2002 7. C. Editura Didactică şi Pedagogică. Editura Expert.. Sibiu1998 82 .. J. Manual de inginerie economică.. Iaşi. – Management. IL. C.M. Editura Economică. H. O.a – Bazele managementului. SIMIONESCU A.J. Bucureşti. GIBSON. RUSSU. 5. NICOLESCU. Ediţia a 2-a. Editura Univ.BIBLIOGRAFIE 1. 1992. Ediţia a II-a.. RUSU.. Bucureşti. ŢUŢUREA. – Management general. NICOLESCU. ş. Editura Gh. Fundamentals of Management..Jr. Voicu. Asachi. Cluj –Napoca..

2.22 3.2. Metoda Onicescu………………………………………………………24 3. Stabilirea direcţiilor de acţiune……………………………………………….22 3.2. Stabilirea volumului vânzărilor……………………………………………..1. Distribuirea autorităţii……………………………………………………….2. Conceptul de organizare…………………………………………………………31 4.CUPRINS CAPITOLUL I Management – Concept. Funcţiile managementului…………………………………………………………9 1.5. Evoluţia managementului…………………………………………………………5 1..3.2....2.2.6.4. Metode de fundamentare a deciziilor…………………………………………….4.36 4.3..3.3.14 2..23 3. Metode ale cercetării operaţionale…………………………………………. Stabilirea obiectivelor………………………………………………………..8 1. Abordarea clasică……………………………………………………………. Stabilirea relaţiilor organizaţionale………………………………………….2.23 3. Metoda Electre……………………………………………………….1.2..1.. Stabilirea resurselor necesare……………………………………………….3.37 4. Conceptul de management……………………………………………………….5.2.12 CAPITOLUL II Subsistemul de previziune 2.2.. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc……………………. Abordarea sistemică………………………………………………………….15 2..3.26 3.2..1. Necesitatea previziunii………………………………………………………….5 1.3.4.33 4.1.48 4.1. Procesul decizional……………………………………………………………….3..18 CAPITOLUL III Subsistemul decizional 3. Formalizarea structurii organizaţionale…………………………………………..2.3. Organizarea procesuală………………………………………………………….3 1... Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine……………30 CAPITOLUL IV Subsistemul organizatoric 4... Elementele previziunii……………………………………………………………15 2. Abordarea cantitativă…………………………………………………………. Abordarea comportistă……………………………………………………….. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de certitudine…………….4.1. Postul de muncă …………………………………………………………….4. Organizarea compartimentală…………………………………………………….18 2.2.2.3.3.3..2.28 3.17 2.2.3. Tipologia deciziilor manageriale…………………………………………………20 3..45 4.. funcţii 1.3. Definirea şi structura sistemului de management………………………………. Alocarea resurselor………………………………………………………….7 1. Compartimentarea……………………………………………………………39 4.3.3.17 2.2.. Implementarea planurilor……………………………………………………..3.2.2..51 83 . Abordarea contextuală…………………………………………………………8 1.6 1...4.3.2.19 3.1.2.2. Metoda utilităţii globale………………………………………………..3. evoluţie..17 2.1.

....3........... Managementul participativ (MP)…………………………………..........................3.. Metode şi tehnici intuitive.......Metode şi tehnici specifice de management……………………………..... Deficienţe şi cerinţe ale sistemului informaţional......2........2.80 6............1.3..............68 6....3..2.3.....Delegarea de autoritate………………………………………..55 5....... Definirea.2.....3.......................... Managementul prin proiecte (MPP)………………………………..................... Managementul prin produse (MPPr)…………………………………....59 CAPITOLUL VI Subsistemul metologic al sistemului de management 6....80 6...............3...81 BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………....3.3.....4......Analiza diagnostic…………………………………………….... Metode şi tehnici pentru stimularea personalului…………………. Metode specifice pentru două sau mai multe funcţii de management.3..2............ Managementul prin excepţii (MPE)………………………………....62 6...3.61 6................ Sisteme şi metode generale de management………………………………....83 84 .56 5...1.........2............69 6.........CAPITOLUL V Subsistemul informaţional 5.........6.1................77 6........64 6...... Managementul prin bugete (MPB)…………………………………....2.......75 6.. rolul şi funcţiile sistemului informaţional... Sisteme metode şi tehnici de management………………………………....2...3..... Managementul prin obiective (MPO).......1.........3.... Metode raţionale..........72 6.............Tabloul de bord.....2......3......3......79 6....... Metode şi tehnici ale managementului previzional………………..........2....75 6.66 6...62 6......4............................79 6..3.. Structura sistemului informaţional.....1.......2.....3..........................2.....5...........1......2..3...70 6..........2.72 6............Şedinţa……………………………………………………….......

85 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful