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Seis Sigma na Manutenção

Desde os anos 80, a metodologia Seis Sigma vem ganhando espaço em várias empresas. Porém, como qualquer outra ferramenta de qualidade, são necessárias algumas adaptações para que seja implantada com sucesso. Para obtermos sucesso com o uso do 6-Sigma, espera-se um ambiente altamente comprometido e competitivo, as pessoas devem conhecer o básico da ferrameta e principalmente estarem motivadas. Quando iniciar o uso do Seis Sigma na Manutenção? Em primeiro lugar a lideranda deve estar emvolvida a dar total apoio e liberdade aos grupos. A Empresa deve estár convencida que o Seis Sigma poderá levá-la à novos horizontes e sucesso, você precisa traçar objetivos dentro do formato Seis Sigma, adaptá-lo a sua realidade e acompanhar os resultados obtidos, com sustentação. Integração das ferramentas da Qualidade e o Seis Sigma As principais metodologias adotadas dentro do Seis Sigma são DMAIC e DFSS (Design for Six Sigma). Trataremos do DMAIC por ser aplicado em processos já existentes. Em alguns casos também é possível encontrar novas adaptações e evoluções a exemplo do Lean Six Sigma. Por isso, use a criatividade para moldar e fundir suas expectativas com o Seis Sigma. Ele é bastante flexível e não veio para substituir ou desbancar nenhuma técnica ou ferramenta já utilizada, mas sim para agregar.. O DMAIC na Manutenção Na aplicação do seis-Sigma na Manutenção, e fundaemntal na área a disposição e total envolvimento dos grupos de trabalho e um bom grau de conhecimento nas técnicas do PME (Preventive Maintenance Excellence) além de um forte comprometimento da liderança. Existem cinco fases distintas para metodologia DMAIC 1a. Fase D (Define): onde é estabelecido os objetivos do departamento e identificar os Críticos para Qualidade. É a hora dos líderes, planejadores, manutentores, Black Belts e Green Belts sentarem para traçarem os rumos e objetivos do departamento. Como a princípio teremos uma grande quantidade de idéias, o primeiro trabalho da equipe é quebrá-la com o uso do Y=f(X) (várias causas para um efeito). Essa é a etapa mais complicada, pois verificamos que nem sempre os objetivos, problemas e metas são claros ou fáceis de identificar. É um trabalho difícil e demorado, onde a equipe deve ter em mente que ali serão traçados os passos para a próxima fase; 2a. Fase M (Measure): Selecionados os poucos vitais dos muitos triviais, podemos escolher os indicadores, plano de coleta de dados e análise da capacidade do processo (nível Sigma e DPMO – Defeitos por milhão de Oportunidades). Alguns indicadores conhecidos podem ser utilizados: freqüências de manutenção preventiva, freqüências de manutenção preditiva, produtividade, número de ocorrências de corretivas, custos da manutenção, down-time, pesquisa de clima, OEE etc. 3a. Fase A (Analyze): A equipe utilizará gráficos de análises (Paretos, Scatter, Run Chart, Box Plots etc.) para visualizar tendências e buscar causas raízes (RCA) ; 4a. Fase I (Improve): Basicamente um plano de ação e o FMEA (Failure Mode Effect Analisys) podem ajudar na definição das ações necessárias para melhorar o desempenho dos indicadores escolhidos; 5a. Fase C (Control): O time elaborará um plano para manter os ganhos obtidos após a conclusão do projeto. Aqui o departamento de finanças deve auxiliar no cálculo de investimentos, ganhos, ROI etc.

atividades. • Definição absolutamente clara dos papéis e responsabilidades. • Finalmente. entre todas as recomendações citadas acima. programas de qualidade etc. Estímulo à criatividade. não mais que 15 % completam seus projetos com sustentação.) evitando. Dos GB's treinados. nas áreas de manutenção nem sempre são compreendidos. o programa pode falhar. • Acompanhamento da evolução dos trabalhos e projetos. Devemos lembrar que recursos estão sendo gastos no programa e espera-se resultados. A mudança de cultura é totalmente necessária e ela tem que ser verdadeira. Manutenção "World Class". • Buscar a união entre grupos distintos (pessoal da Qualidade. Manutenção focada em resultados. geralmente. Aproximação entre departamentos. A experiência mostra que nem todos os GB's treinados desenvolvem projetos. • As equipess de trabalho precisam apresentar um perfil autônomo e focado em resultados.O que deve ser evitado? Pontos Importantes para aficacia do programa: • Nos primeiros meses ou anos da implantação do 6-Sigma. Otimização dos recursos. a mais importante talvez seja o estímulo do uso da criatividade. Casos onde apenas as extremidades da organização são atendidas (diretoria e base operacional) e onde a média gerência não é envolvida por completo. • Objetivos e metas bem estabelecidos e coerentes. Os GB's auxiliam os BB's e não trabalham tempo integral. controladoria etc. • O departamento de manutenção deve posicionar-se de forma estratégica na organização. controlando e revendo resistências e paradigmas. Robson Quinello é Planejador de Manutenção e Black Belt na Ford Motor Company Brasil . A adaptação é a chave do sucesso. média gerência. O que ganhamos? • • • • • • • • • • Resultados sustentáveis em curto e médio prazo. Disciplina dos grupos de trabalho. Desenvolvimento de um ambiente de alto desempenho. Temos que ter em mente que estamos preparando pessoas com alto potencial que precisam de estímulos especiais. Autonomia dos profissionais da área de manutenção. Retorno financeiro e humano. plano de retenção e outros para os envolvidos no programa. • Definição das atividades futuras dos BB's depois da fase de aprendizado (em média 2 anos) em posições onde possam influenciar a estrutura. • Forte liderança e comprometimento dos Top Leaders. • Definição objetiva e clara das formas de compensação. Projetos. • Departamentos que são liderados por gerentes ou supervisores sem visão de futuro ou sem foco em objetivos e metas. métodos. toda a estrutura da organização deve ser informada e envolvida. não são ambientes que estimularão o bom andamento do programa. supervisão. vida profissional.

CEDAC na Manutenção Diagramade Causae Efeito com Adiçãode Cartões Para que serve o CEDAC? Usado como ferramenta para: Identificar todas as possiveis causas Direcinar possíveis correções Permitir a a gestão da solução do problema através de um cronograma Permitir o melhoramento continuo da qualidade Difundir o habito de analise em conjunto NA PARTICIPAÇÃO DE TODOS NA UTILIZAÇÃO DO QUADRO DIAGRAMA IMPLICA NA UTILIZAÇÃO DE GRÁFICOS E CONTROLE NA UTILIZAÇÃO DE CARTÕES BRANCOS PARA POSSÍVEIS CAUSAS E AMARELOS PARA PROVÁVEIS SOLUÇÕES Modelo .

Histograma PRIORIZAR OS PROBLEMAS. CONVENÇÃO .U.G.Análise do Diagrama Causa e Efeito .Apresentar o Resultado para a lideranç e seus colegas .Cartões amarelos (solução provável) COORDENADORES .T.Colocar a melhor sugestão em teste e implementar de forma consensual com o grupo. MELHORIA NOS PROCESSOS.Como usar o CEDAC? LEVANTAMENTO DOS PROBLEMAS .Diagrama de Paretto.Brainstorning.Cartões brancos (causa provável) .