You are on page 1of 16

1.

Pojam i sadrzaj kategorije “ Organizaciono ponasanje” Organizaciono ponasanje u teoriskom smislu oznacava oblast koja izucava ponasanje ljudi u organizacionoj sredini, preciznije u poslovnim organizacijama, odnosno preduzecima. To je nov pristup ljudskom faktoru u organizaciji. U prakticnom smislu OP je nova upravljacka aktivnost koja se sastoji u oblikovanju ponasanja ljudi u organizacijama.Pored razumevanja ljudske prirode nastoji da definise nacine, metodei sredstva za predvidjanje i kontrolu ljudskog ponasanja. Polazi se od stava da je kljucna funkcija rukovodiocada razume ponasanje ljudi i da utice da se ponassanje formira ili oblikuje na nacin koji ce doprineti ostvarenju ciljeva organizacije. Kao aktivan faktor covek reaguje na sredinu sa kojom uspostavlja interakcije. U tom procesu formira se ponasanje kao funkcija licnih karakteristika i organizacione sredine. Pristup organizacionog ponasanja nudi dve perspektive i tri nivoa analize. Prva perspektiva je iz ugla pojedinca u organizaciji i ima za cilj da upozna pojedinca sa karakteristikama i problemima ponasanja, da ga osposobi da razume svoje i tudje ponasanje. Druga perspektiva je iz ugla rukovodica i ima za cilj da osposobi rukovodioca za razumevanje ponasanja ljudi sa kojima radi, saradjuje i upravlja. Ponasanje ljudi se analizira na tri nivoa: individualnom( fokus je na pojedincu) grupnom( fokus je na grupama, intra i intergrupnim odnosima) i organizacionom ( fokus je na celini organizacije). 2. Odnos iorganizacionog ponasanja sa drugim bihejvioristickim disciplinama Organizaciono ponasanje je bijhejvioristicki pristup ponasanju pojedinca i grupa u kontekstu organizacije, tj. u radnoj sredini. Istrazivanje ponasanja ljudi u organizaciji ima za cilj da se omoguci razumevanje, predvidjanje i kontrola ponasanja zaposlenih. Ova oblast istrazuje nacine i mogucnosti kako da se ljudima pomogne da budu zadovoljni zivotom u organizaciji, a rukovodiocima da budu uspesni u radu sa ljudima i vodjenju organizacije. Organizaciono ponasanje je primenjena naucna oblast, u kojoj su teorija i praksa podjednako vazne, odnosno u kojoj je uspostavljen spoj teorije i prakse. Teoriski aspekti

organizacionog ponasanja omogucavaju razumevanje ponasanja ljudi. U tom smislu, organizaciono ponasanje se oslanja na srodne bihejvioristicke nauke, kao sto su socijalna psihologija, sociologija i socijalna antropologija. Socijalna psihologija izucava ponasanje pojedinca u drustvenom kontekstu. U ovoj naucnoj oblasti o.p. nalazi odgovore u ponasanju pojedoinca u drustvu: kako se oblikuje ponasanje pojedinca, kako se utice na ponasanje i kako ga odredjuje prisustvo drugih ljudi. Sociologija izucava ponasanje ljudi u grupama, drustvene odnose i medjusobne odnose, drustvene norme, uloge i institucije. Sociologija organizacije, kao posebna oblast sociologije bavi se grupnim,intra grupnim odnosima u organizacijama i implikacijama na strukturu vlasti i moc uticaja. Socijalna antropologija, kao podoblast antropologije orijentisana je na kulturu. Ona izucava obicaje, navike, stavove, vrednosti i institucije( porodica, pleme, grupa i sl.) pojedinih naroda civililzacija. U oblasti o.p. na osnovu koncepta soc.antropologije izvedeni su zakljuccio karakteristikama pojedninh naroda i drustva. Koncepcije psiholoskih, socioloskih i antropoloskih istrazivanja daju osnovu za razumevanje ljudske prirode i ponasanje coveka u organizacionoj sredini. O.p. se u izucavanju ponasanja ljudi u organizacijama oslanja i koristi stavove, ucenja i zakljucke ovih nauka. 3. Koncepti i modeli organizacionog ponasanja Konceptualni okvir za organizaciono ponasanje zasniva se na teoriskom pristupu ljudskom ponasanju. Postoje 3 koncepta o.p. : kongitivni, bihejvioristicki i pristup drustvenog ucenja. Kongitivni ili spoznajni pristup posmatra coveka kao zatvoren sistem i njegovo ponasanje vezuje za licne karakteristike i unutrasnje procese. Predpostavalja se da je ponasanje ljudi ciljno orijentisano i objasnjava ga unutrasnjim procesima, kao sto su ocekivanje i perceocija.Ovaj pristup reflektuje dvodelni model “O-B”. Prema kognitivnom modelu unutrasnje spoznaje - O vode do ponasanja – B. Ovde su podsticaji unutrasnje, nevidljive varijable koje se ne mogu predvideti ni kontrolisati. Ovaj model pomaze da se razume i upozna ponasanje ljudi. Bihejvioristicki pristup, istrazuje objektivno ponasanje i posmatra coveka kao otvoren sistem, koji uspostavlja

interakcije sa okolinom. On je prosirio predmet istrazivanja, sa unutrasnjih na spoljnr faktore, on izucava “ odgovore ” organizma na spoljne podsticaje. Prema bihejvioristickom pristupu o.p. se moze predvideti i kontrolisati pomocu upravljanja promenljivom okolinom. Iz bihejvioristickog pristupa nastao je trodelni model “S-B-C” . Spoljni i unutrasnji podsticaji – S, deluju na ponasanje –B, koje vodi posledici –C. Pristup drustvenog ucenja integrise prethodna dva pristupa, na nacin sto ponasanje coveka objasnjava kao funkciju unutrasnjih procesa i interakcija sa sedinom u kojoj covek radi, tj. sa organizacionom sredinom.Ovaj pristup je proizveo cetvorodelni model “S-O-B-C”. Ovaj model ukljucuje cetiri varijable, i to: S= podsticaj, O= organizam covela, B=ponasanje, C=posledice. Model S-OB-C integrise kongitivni dvodelni i bihejvioristicki trodelni model ponasanja. Na taj nacina u model su ukljuceni: unutrasnje i spoljne varijable –S, odgovori organizma –O, oblici ponasanja –B, i posledice ponasanja –C. 4. Organizaciono ponasanje i upravljanje kadrovima Organizaciono ponasanje je sredstvo koje rukovodioci menadzeri koriste u procesu upravljanja da bi se ostvarili ciljevi preduzeca. Ono dobija na znacaju u uslovima turbolentnog okruzenja naglasenog diskontinuiteta, neizvesnost i rizika u privredjivanju. Organizacioni aspekti upravljanja postaju kriticni faktor efikasnosti i efektivnosti preduzeca. Fokusiranje je na coveku u organizaciji uzrocima i posledicama njegovog ponasanja. Smisao bihejvioral approach u menadzmentu jeste da se pravilno usmeri ljudski potencijal da radi prave stvare ( ciljevi utvrdjeni planovima i strategijama) na pravi nacin( pravila propisi standardi i norme) ostvarivanje utvrdjenih ciljeva zavisi od ponasanja pojedinaca na svim nivoima od operatvivne sfere do strarteskog vrha. Da li ce pojedinci i clanovi u organizaciji svojim ponasanjem doprinositi ili sprecavati ostvarivanje ciljeva organizacije zavisi od toga da li ih ostojeci organizacioni kontekst stimulise ili destimulise. Menadzment proces ukljucuje planiranj, organizovanje, vodjenje i kontrolu materijalnih, finansiskih, informacionih i ljudskih resursa u preduzecu kako bi se ostvarili ciljevi da bi preduzece poslovalo efikasno i efektivno. Ponasanje je oblast

organizacije i upravljanja koja izucava pitanja i probleme ponasanja ljudiu organizacijama ukljucujuci faktore koji uticu a ponasanje i posledice ponasanja, ucinaka i zadovoljstva tj. radi preduzimanja odgovarajuce upravljacke akcije. Organizaciono ponasanje je kao pojam teoretska oblast i upravljacka aktivnost sire od pojma i aaktivnosti upravljanja kadrova. Upravljanje kadrovima je podsistem sistema upravljanja preduzcem. To je proces koji ukljucuje aktivnost planiranja i razvoja, izbora i rasporedjivanja vrednovanja i nagradjivanja zamene penzionisanja i otpustanja odmora i rekreacije. Upravljanje kadrovima je posebna upravljacka aktivnost koja se bavi ekonomskim i razvojnim aspektima ljudskog faktora u organizaciji a ekonomskim i razvojnim aspektima ljudskog faktora u organizaciji a da je ograniceno ponasanje sistem studiskih i operativnih upravljackih aktivnosti koje podrazumevaju ponasanje teorija o ponasanju i posedovanje sposobnosti predvidjanja regulacije kontrole i oblikovanja ponasanja ljudi. Upravljanje kadrovima je proces u kome su razdvojeni objekt i subjekt upravljanja. Ponasanje ljudi u organizaciji je proces u kome se pojedinci kao subjekti organizacije ponasaju na nacin koji se oblikuje zavisno od podsticanja sredine i ocekivanja. Zajednicko org. pon. i upravljanju kadrovima je to da su sadrzaji menadzment procesa u kompetenciji vodjstva preduzeca menaderskog tima. 5. Pojmovi i razgranicenje pojmova “vodjstvo”, “vodjenje”, “liderstvo” Vodjstvo se smatra kao nacin ili oblik upravljanja ponasanja ljudi u organizaciji sa ciljem da se postigne konkurentska prednost pomocu ljudi kao najznacajnijeg resursa u savremenoj privredi. Vodjenje podrazumeva postovanje, veru i timski rad. Vodjstvo podrazumeva dve strane: sposobnog menadzera-vodju koji kreira viziju i sledbenike koji prihvataju misiju i slede ideje i vrednosti vodje.Vodjstvo se tansformisalo iz statickog stereotipnog modela u fleksibilni model menadzmenta. Prema novom shvatanju vodjstva tezeste je na ponasanju, akciji i prakticnim aktivnostima vodje, njegovim vestinama, sposobnostima i talentu. Sustina vodjenja preduzeca je da se pridobiju ljudi da se okupe oko jedne ideje, da usmere kreativnu energiju, znanje i sposobnost u p[ravcu realizacije ciljeva preduzeca. Aktivnosti vodjenja usmerene su na

efektivnost odnosa, na izbor pravog posla( raditi prave stvari) a aktivnosti rukovodjenja na efikasnost, na izbor pravog nacina da se posao obavi( raditi stvari na pravi nacin). Adaptacija i integracija su kjlucne aktivnosti organizacione kulture, proistice da vodje oblikuju kulturu organizacije. Vodjstvo je aktivnost na oblikovanju zaposlenih i kreiranju organizacione kulture preduzeca. 6. Karakteristike i sadrzaj vodjstva Vodjstvo je proces koji ukljucuje vodju i sve zaposlene da ucestvuju u kreiranju ciljeva da shvate da su znacajni u njihovom ostvarivanju. Vodjstvo nije individualna vec kolektivna aktivnost koja je vodjenja zajednickom idejom ili vizijom. Odlikuje se po scenariju da jedna osoba ima zeljenu viziju za buducnost koju vidi za svoje preduzece ili njegov uzi deo i predlaze strategiju za postizanje zeljenog cilja. Osoba koja ima viziju trazi sledbenike za podrsku. Da bi se obezbedila podrska u procesu stvaranja vizije treba da ucestvuju svi u grupi ili organizaciji kao celini ili bar najveci broj zaposlenih. Vodjstvo se temelji na uspostavljenim vezama unutar organizacije. Interni odnosi odlikuju se briga za pojedince, u organizaciji, priznavanje doprinosa, davanje nagrada, poverenje u sposobnost zaposlenih su temelji efikasnog vodjstva. Vodjstvo se vezuje za promene. U organizaciji su potrebne vodje kad treba menjati postojece stanje radi prilagodjavanja promenama u okruzenju da bi se popboljsale performanse preduzeca. 7. Nosioci i struktura vodjstva u organizaciji Nosioci vodjstva u organizacijama su menadzeri i zaposleni. Lider postaje od uspesnog rukovodioca menadzera koji se u poslu dokazao kao covek koji ima sposobnost imaginacije, talenat i moc da utice na druge ljuede da ga slede. Vodjstvo je oblik karijere u okviru rukovodjenja odnosno menadzerske profesije. Lider u organizaciji ne ora biti pojedinac koji je nabolji u struci. Takav pojedinac je visoki profesionalac u svojoj struci mada to ne znaci i da je dobar lider da poseduje sposobnosti i vestine vodjstva. Vodjstvo kao proces uticaja na druge da u periodu promena prihvate ideju i da se ponasaju u pravcu njene realizacije, oblikuje i ostavaruje onaj pojedinac u organizaciji koji je sposoban da pokrece promene da menja postojece

1

13. Vestine pojedinca ukljucuju sposobnost uticaja na druge u organizaciji da ga slede tj. entuzijaste koji takodje mogu postati lideri. Njima se utvrdjuju odgovori na pitanja sta i kako bi trebalo da bude. Osnovne zamerke koje se ajcesce upucuju modelu odnose se na proceduru i primenjenu staticku analizu. Fidler je pokusao da objasni koliko moci u uticaja obezbedjuje menadzeru konkretna situacija. izvori moci koje koristi da ostvaru uticaj na podredjen. Odlucivanje je decentralizaovano a generalni menadzer se odrice u korist nizih rukovodioca i specijalista za odredjene probleme. Fidlerov model vodjstva Ovaj model je izgradjen na bazi odnosa izmedju stila vodjstva i povoljnosti situacije. Menadzeri sa liderskim osobinama po pravilu menja model organizacione strukture. Smatrao je da vodje mogu primeniti dva raazlicita stila u vodjenju svojih sledbenika. koordinacija i kontrola. vodjstvo kao oblik upravljanja ponasanjem ljudi u savremenim organizacijama pojavio se kao odgovor na izazove u sredini. Impoverished management se karakterise niskom zainteresovanoscu menadzera za ljude i proizvodnju. Ispitivale su uticaj tri stila vodjstva na ponasanje performanse i to autakratsko. Fidlerov model kontigentnog vodjstva pokazao je brojne prednosti ali je ispoljio i odredjene slabosti. i drugi koji je orijentisan ka donosima imaju dobre performanse pod povoljnim okolnostima. 3. Vodjstvo je aktivnost a menadzment proces koji ima svoj eksterni i interni fokus. Robert Blejk i Dzejn Muton svoj koncept su bazirali na 14. iskustvo i znanje zaposlenih. Uspesan menadzer mora ispoljavati podjednaku brigu i za ljude i za prizvodnju ukoliko zeli da ostvari visoku produktivnost i visok kvalitet. Country club management je karakteristican za menadzera koji su malo zainteresovani za proizvodnju dok su veliku paznju poklonili zaposlenima. kulture. Ponasanje se uci. nacin dijagnosticiranja problema i donosenja odluka. LIder raspolaze relativnim informacijama o dogadjajima u sredini. odnos vodja. Klasicne terije i stilovi vodjstva u organizaciji Stil vodjenja izrazava prirodu odnosa u procesa upravljanja preduzeca ili prirodu interakcije izmedju vodje i sledbenika. vestine i nacin odlucivanja. reflektuju sledece varijable: licne vrednosti. Menadzer treba da inspirise ostale da postanu vodje. da podstice razvoj talentovanih saradnika i da se osecaju kao lideri. spremnost za ucenje i potreba za ucescem u procesu odlucivanja. Sklonost ka riziku je vazna osobina lidera po kojoj se oni izdvajaju od ostalih pojedinaca u organizaciji. Odnos izmedju lidera i ostalih clanova organizacije nije pitanje stila kao u rukovodjenju. Oblikovanje je aktivnost na stvaranju vizije o otvdjivanju strategije. Autakratski stil vodjenja odlikuje se time sto menadzer ili lider samo donosi odluke. Oni redefinisu stvarnost. proizvodnih procesa. Aktivnosti menadzmenta imaju vise normativni nego stvarni karakter. Ovaj stil ima osobine autokratskog vodjstva. spremnost za preuzimanje odgovornosti. Model grupne dinamike Ovaj pristup polazi od stava da je organizacija sastavljena od grupa koje su organizovane i vodjene. Planiranje i administriranje su centralna pitanja menadzmenta dok su vizionarske sposobnosti vestine kriticne komponente vodjstva. stavovi o autoritetu o riziku. osobine podredjenih. uticaj na podredjene ostvaruje koristeci formalni autoritet. poreklo. kakrakteristike vrednosti. U praksi nije jednostavno precizno definisati stepen struktuiranosti zadatka. U sonovi pristupa su promene i razvoj organizacije. Model “ put. da ih pravilno tumaci. situacija tj. Koncept menadzerske mreze Ohalo studije i koncept mendzerske mreze su prve interdisciplinarne studije vodjstva zasnovane na timskom radu psihologa. Licne vrednosti uticu na oblikovanje percepcije pojedinca. posedovanje znanja i iskustva. Menadzeri treba da upoznaju ljude sa kojma rade. dok ih po nepovoljnim okolnostima nemaju. Team management je najefikasniji. 11. 15. Liiberalni stil vodjenja primenjuje se u malim kao i velikim preduzecim koja su struktuirana po timovima i radnim grupama u kojima se obavljaju slozeni poslovi koji podrazumevaju sofisticirana znanjao i visoko obrazovane ljude koji ne trpe ogranicenja i sablone. Karakteristike sredine. 9. oda priznanje za napore i doprinose. Menadzment je siri a vodjstvo uzi pojam. Faktori vodjstva Faktori vodjstva su: licne karakteristike pojedinca koji preferiraju vodjstvo. oblikuje strukturu i obrazac ponasanja (kulturu preduzeca). odnosno nosioci aktivnosti kao i same aktivnosti menadzmenta kojima se promene postizu. definisu zadatke i rasporredjuju poslove podredjenima a zatim ih podsticu i motivisu da postignu zadate ciljeve. Jedanse stil karakterise naklonoscu i popustljivim odnosom prema saradnicima. karakteristike sredine. U sustini ovog stila je pouka da se uspesno postizanje organizacionih ciljeva moze stvarati samo u zajednicko angazovanje menadzmenta i zaposlenih. Podredjeni ne treba da budu samo slusaoci nego i mislioci.stanje da kreira smernice za buducnost. vizionari su. da im se dodeli odgovornost i omoguci kupovina akcija. razumevanje ciljeva organizacije. kao ni kvalitet odnosa izmedju vodje i podredjenog. Mobilizacija je skup aktivnosti radi postizanja ponasanja clanova organizacije u pravcu ostvarivanja ciljeva. Hotorn i Ajove studije su poznate kao pionirske studije u vodjstvu. Lider treba da ima sposobnosti percepcije i da moze prepoznati problem u odredjenoj situaciji dok drugi pojedinci u grupi i organizaciji to ne mogu znati. sposobni su da se uhvate u kostac sa slozenoscu. tolerantnost. poziciju.cilj “ Tvorac modela “put-cilj” Robert Haus posao je od ocekivanja i motivacije zaposlenih. Ovaj stil se takodje ne preporucuje menadzerima i smatra se svojevrsnoj manipulaciji ljudima u organizaciji. moc odnosno stepen kontrole. Menadzerske aktivnosti vodjenja mogu se sumirati u sledece cetiri grupe: Interpretiranje je aktivnost koja izrazava sposobnost da pavilno interpretira stvarnost. Autokratsko vodjenje se primenjuje u manjim preduzecima u kojima osnivac koji je isto vremeno i vlasnik kreira strategiju. Inspiracija je aktivnost na stvaranju pozeljne klime i saradnickih odnosa u organizaciji. jedan orijentisan ka zadacima. Transakciono vodjstvo uspoesno ostvaruje autoritarni lider. visok stepen iskoriscenosti kapaciteta a zanemaruju zapolsene njihove motive i potrebe. rukovode se vrednostima. Fidler je ucinio mogucim merenje stavova menadzeraprimenjujuci LPC (Least Preferred Co-worker najmanje preferiran saradnik) skalu. Nacin odlucivanja postoje dva osnovna odozgo na dole gde se favorizuju brzina i efikasnost i odozdo na gore gde se favorizuju informisanost zaposlenost i efikasnost. Middle-of-the-road karakterise menadzere koji imaju uravnotezen osecaj i za ljude i za proizvodnju. priroda zadatka novo tehnologije i karakteristike okruzenja. Pojedinci koji poseduju sklonost ka riziku nista ne prepustaju slucaju i nastoje da vladaju situacijom. priznavati doprinose i podsticati razmisljanje i nove ideje i sredjivati poslovni entuzijazam. Demokratski stil vodjenja odlikuje se vecom ukjlucenoscu podredjenih u odlucivanje vecim poverenjem u podredjene i verom u spremnost i voljnost podredjenih da se ukljuce u proces odlucivanja i da preuzmu odgovornost. Njegova vrednosti je nesumlnjiva u cinjenici da je uspesno povezao trei komponente vodjstva: 1. Transformaciono vodjstvo karakterisu oni lideri koji imaju licnu viziju i energiju da bi inspirisali svoje sledbenike. Odnos “menadzmenta” i “vodjstva” Upravljacke funkcije cine: planiranje. 3. Vestina lidera je da u datoj situaciji ucini pravi izbor oblika uticaja na druge. da zna da slusa druge i da preispituje sebe. 10. zainteresovanost za posao i osecaj njegove vaznosti. demokratsko i laissezfaire ili liberalno. povecnje efikasnosti. Osobine podredjenih clanova organizacije: potreba za nezavisnoscu. On nema poverenja u podredjene koristi prinudu kao sredstva za oblikovanje ponasanja zaaposlenih. Kreirali su mrezu koja ima dve dimenzije: briga za ljude i briga za proizvodnju. Takav pojedinac postaje lider ili vodja. Poreklo pojedinca je znacajan faktor uticaj na oblikovanje vodjstva. Oba stila vodjstva . nejasnocama i nesigurnoscu. organizovanje. struktura zadataka. da menjaju ponasanje. dok se drugi karkaterise nepovoljnim odnosno nalogodavnim odnosom prema saradnicima. 2. Pored motivacije da ukaze poverenje. da u skladu sa njihovim ocekivanjima utvrde 2 . Kako ce se u stvarnosti realizovati odluke u tekucem poslovanju da li ce se i pod kojim uslovima postici utvrdjeni ciljevi zavisi od toga kako ce preduzece biti vodjeno. uspostavlja kroz ponasanje. zakljucak je i da se liderstvo uci. licne osobine i znanje. odnsno saradnika. Karakteristike liberalnog vodjenja Liberalno vodjenje odlikuje se punom ukljucenoscu svih zaposlenih u koje menadzer ima puno poverenje a oni se osecaju potpuno slobodnim da diskutuju o svim pitanjima. Operativna logika ovog modela je u povezivanju nagrada sa postignutim ucincima. da se ukljucuje u odlucivanje. sposobnost menadzera da prilagodi ponasanje razlicitim situacijama( fleksibilnost). odvazni su. To je proces prilagodjavanja planova i akcija promenama u sredini. Menadzeri su podjednako visoko zainteresovani i za ljude i za poslove. akciju. koriguje elemente org. Na zakljuccima ovih studija bazira se koncept menadzerske mreze koji se koristi u treninzima menadzera u mnogim preduzecima u svetu. aktivni ucesnici u postavljanju ciljeva donosenju odluka. vrednosni sistem menadzera. Bazicni kriterijum za njihovo razlikovanje: pristup menadzera motivisanju podredjenih da li se koristi prinuda ili podsticaj. Javne pohvale i nagrade mogu biti efikasne u jednoj a javne kritike i kazne u drugoj situaciji. Ovaj pristup razlikuje dva stila vodjstva: Transakciono vodjstvo ogleda se u tome da menadzeri utvrdjuju sta podredjeni treba da urade da bi se ostvarili ciljevi organizacije. Ovaj stil ukazuje na nizak nivo preduzimljivosti i oskudne sposobnosti menadzera da se kao takav ne preporucuje u obuci menadzera. kao i vlastiti stil vodjenja kada situacija u okruzenju ili interno u preduzecu to zahteva. pomeraju granice moguceg i snagom svoje licnosti pokrecu sledbenike da prihvataju ali i da kreiraju inovacije. zakljuccima ohajo studija. komandovanje. Uspesni menadzeri transformacionog tipa imaju zajednicke sledece karkteristike: prepoznaju se kao zastupnici promena. da pridobije ljude da mu veruju. Licne karakteristike personality. To su transformacione ili harizmaticne vodje. da stvori poverenje. sklonost ka riziku. Task-oriented management odlikuje menadzere koji su zainteresovani za usavrsavanje metode rada. Osnovna karakteristika ovog stila je ravnoteza izmedju ekonomskih i organizacionih performansi izmedju postignute produktivnosti i zadovoljstva zaposlenih. 2. sociologa i ekonomista. Vodjstvo se oblikuje pod uticajem sledecih faktora: 1. 12. imaju poverenja u ljude. nacin na koji menadzer donosi odluke. Vrednosni sistem pojedinca je njegov licni pogled o tome sta je dobro a sta nije. 8. da se podsticu ideje. uce dok su zivi.

Virtuelne organizacije sacinjene od informacija. manje vise svakodnevno suocavaju. kontakt. AI Autokratski stil odlucivanja oznacava situaciju kada menadzer sam resava problem i sam donosi odluku. Istoriske cinjenice dovode u pitanje ucenje zasnovano na licnim osobinama. Tada ce es sadrzaj ugovora izmedju poslodavaca i zaposlenih promeniti.menadzer i grupa zajedno diskutuju o probleima i donose odluke. proizvodne jedinice. kako organizuju svoja preduzec. socijalni psoholog. da ovlada tehnikom za upravljanje grupnim ponasanjem. eksterno-interna orijentacija i sposobnost. Male neformalne grupe u organizaciji najecesce su sastavljene od dva do tri clana. ona pomaze da se aktivnosti lakse i brze obave. One povecavaju zadovoljstvo pojedinaca i doprinose boljoj radnoj atmosferi. Disfunkcionalni efekti neformalnih grupa su posebno naglaseni u periodu promena i 3 .stalnih i ad hoc grupa. Lideri razvijaju svoju licnost kroz postovanje. Savremeni autori se bave pitanjima sta uspesne vodje rade. Tradicionalno vodjstvo bazirano na kontroli je neracionalno. 20. poslovne ili proizvodne jedinice. da zna koji faktori ili uzroci povecavaju a koji smanjuju kohezivnost grupa. Zadatak menadzera je da razvijaju kompetentnost zaposlenih i da ih osamostaljuje da i sami preuzmu ulogu vodjstva. U modelu. menjaju i prilagodjavaju svoje ponasanje. male grupe(radne grupe. dominacija jednog ili vise clanova. Vodja kao cuvar kulture odrzava prihvaceni model organizacione kulture. indoktrinira i specijalizuje zaposlene u skladu sa svojim kulturnim obrascem. ali sam donosi odluku. 17. To je menadzer arhitekta. clanvoi formalnih grupa. To znaci da menadzeri uce da menjaju svoje ponasanje. Zajednicki kreiraju i ocenjuju alternative. menadzer obezbedjuje neophodne informacije od svojih podredjenih. Na osnovu rezultata do kojih su dosli Vrum i Jeton su zakljucili da menadzeri prihvataju promenu ponasanja. Oni ne ucestvuju u kreiranju ili ocenjivanju alternativnih resenja. jedinstvo. udruzuju se u uze neformalne grupe. Na grupno ponasanje se moze uticati. Vodjstvo treba da poznae ponasanje o prirodi grupa i grupnog ponasanja. Zasluzeni autoritet-slicno politickim vodjama. da poznaje grupne procese. ciljevi. interakcije( procesi ) i promene( razvoj) grupa. Koncept podeljenog vodjstva Dva su osnnovna principa na kojima se zasniva podeljeno vodjstvo: Subsidijarnost je pojam iz politicke teorije. ljudi u organizaciji treba da se dokazu i da zasluze autorite pre nego sto ga dobiju i upotrebe. porodicno vaspitanje i kulturu. U organizaciji su skupine pojedinaca koje su organizovane i vodjene. pozrtvovanost. Pojedinci. kreira strategiju i organizaciju koja ce podrzati ostvarivanje zadatka. Zadatak menadzera je da razviju kompetentnost pojedinaca i grupa. koordinacija. za razvoj kompetentnosti zaposlenih i obavljanje poslova u skladu sa procedurama i standardima. ucestalost interakcija. GII Grupno donosenje odluka. porodica) i velike drustvene grupe kao sto su nacije ili klasa. Za virtuelno vodjstvo kljucno pitanje je kako zadrzati kvalitetne ljude? Zaposleni se moraju vrednovati kao aktiva a ne kao trosak preduzeca. najcesce na osnovi posebnih interesa. medjusobni odnosi i odgovornosti. Pored funkcionalnih neformalne grupe izazivaju i disfunkcionalne pojave i efekte.politiku nagradjivanja i sistem motivacije. Cetiri oblika ponasnja menadzera su: direktivno. moblinog telefona i video konferencije prevazilazi se kancelarija kao staromodan i skup oblik obavljanja posla. osecanja zajednicke pripadnosti i ljudske sudbine. Grupe i grupno ponasanje Pod grupom se podrazumeva skup ljudi koji su povezani nekim zajednickim karakteristikima kao sto su aktivnosti. CII Konsultativno donosenje odluka. cak i kada to nje u skladu sa normativnim modelom. moral grupe. predanost i motivisanost clanova grupe za izvrsavanje grupnih zadataka. Faktori koji povecavaju kohezivnost grupe su: slaganje ooko grupnih ciljeva. jednistvo clanova po pojedinim pitanjima. a zatim sam resava problem i donosi odluku. Aktivnost menadzera na razaranju stare kulture i promovisanju novih elemenata koji ce stvoriti osnovu za novo ponasanje. Dimenzije ponasanja efektivnog lidera: Lideri fokusiraju paznju preko vizije. Preduzetnicima sa vizijom cesto nedostaje energija koja ce ih motivisati da s jedne strane istraju a da zaposlenima. prikuplja od njih korisne ideje i misljenja. interesi. konkurentnosti u grupi. s druge strane uliju poverenje. a da li ce se obaviti kvalitetno i uz nize troskove zavisi od vodjstva. Vodja kao agent promena menja kulturu organizacije. licna atraktivnost. efektivno vodjstvo dovodi u vezu sa ponasanjem menadzera i definise njihove liderske uloge: Vodja kao animator je stvaralac organizacije. osnovna verovanja i predpostavke. Dinamicnost grupa se izrazava kroz aktivnosti( funkcionisanje). Uloga podredjenih se ogleda iskljucivo u prikupljanju informacija za potrebe menadzera. 21. Primenjuje se model grupne diskusije i konsenzus u izboru resenja. sopstveno ponasanje namece kao model uloga koji ohrabruje zaposlene da se poistovetove sa organizacijom. CI Konsultativni stil. cvrstinu. Efekat ugledanja povecava performanse formalnih grupa. Vodja zadatka je menadzer koji definise cilj organizacije. licnu hrabrost i veliku energiju dok su treci tvrdili da je za uspesno vodjstvo potrebno i jedno i drugo. koji predstavljaju odredjene zahteve pred menadzere koji se sa tim problemima. Njihovo postojanje. kako se ponasaju u organizacijama.klima konflikti. orijentisano ka postignutim ciljevima. kako komuniciraju i motivisu zaposlene. 19. koja predocava menadzeru. zadaci. skupo i nestimultativno. Clanovi grupe uce. Karakteristike okruzenja su: priroda posla (zadataka). treba poci od shvatanja da grupa u organizaciji predstavlja skupinu ljudi koji ostvaruju zajednicke zadatke izmedju kojih postoji neposredna interakcija i organizovano uskladjivanje njihovih aktivnosti. Na taj nacin neformalne grupe doprinose efikasnosti formalnih grupa i organizacije u celini. Da bi se postigao osecaj pripadanja sugerisu se osnovni principi. predimenzioniranost grupe. Karakteristike i uloga formalnih grupa Formalane grupe u organizaciji su uze organizacione jedinice u kojima su definisane uloge i zadaci njenih clanova. Nakon konsultovanja. prema poedinacnim doprinosima. sektori. U literaturi koja es bavi psihologijom grupa i socijalnom psihologijom osnovna podela grupa je na: Strukturalne grupe su skupine ljudi koji imaju zajednicku karakteristiku koji se nalaze u interakciji i u kojima je struktuiran sistem uloga. kultura. koje su i formalno sankcionisane statutom. menadzer sam donosi odluku koja moze ali i ne mora odrazavati ideje i stavove clannova grupe. Njihovo postojanje se smatra nepohodnim i korisnim. radi zadovoljenja nekih posebnih ciljeva i interesa. formalni sistem autoriteta ( nacin donosenja odluka ) i karakteristike grupe. izazovu privrzenost i spremnost da se suoce sa neuspesima. struktura moci i sl. Karakteristike i uloge neformalnih grupa To su manje skupine pojedinaca koji se u okviru formalne grupe povezuju na osnovi neke zajednicke karakteristike. sustina principa je u tome da visi organ ne bi trebao da preuzima duznosti koje moze da obavi nizi organ. konkurentnost u grupi. nepovoljna iskustva.. Jedni su potencirali formalno obrazovanje. Sejn. odlejenja i sl. strucni timovi. Vodja kao kreator kulture je graditelj organizacione kulture preduzeca. Pokazatelji kohezivnosti grupe su: privlacnost grupe za njene clanove. AII autokratski stil odlucivanja. Operacionalizacija zadatka je u nadleznosti vodjstva u srednjim nivoima organizacije. koji na izborima dobijaju poverenje gradjana na bazi ugleda i zasluga za odredjen doprinose. obelezja problema. Za razumevanje organizacionog ponasanja i organizacionih fenomena kao sto su vodjstvo. Poverenje zahteva granice. sluzbe. vezanost za grupu. u izvrsnom i upravljackom procesu. Vrum Jetonov model vodjstva Vrum i Jeton su kreirali stablo su kreirali “ stablo odlucivanja “ nastojeci da objasne kako menadzeri reaguju ili kakvu odluku treba da donesu u datoj sitaciji. Zalaganje pjedinaca u neformalnoj grupi moze uticati i na ostale clanove neformalne grupe da se zalazu za izvrsavanje grupnih zadataka. ovi zahtevi su formulisani u obliku pitanja i poredjani su u nizu od A do G. Istovremeno za svako pitanje predvidjeni su odgovori “ DA – NE “. Obrazovanje neformalnih grupa smatra se zakonitom i normalnom pojavom. efekata ugledanja. a zatim da im objasne sta treba da urade da bi dobili nagradu za ostvarene ucinke. Osnovne karakteristike formalnih grupa su: Kohezivnost grupe oznacava stepen povezanosti clanova grupe. 22. U struktuirane grupe se ubrajaju tzv. Funkcionalna uloga neformalnih grupa ispoljava se preko tzv. Stvaranjem ovih predpostavki ljudi u organizaciji dobijaju sansu i mogucnost da se dokazu. 18. koja se moze ali i ne mora odraziti na stavove i misljenja podredjenih. participativno. U nestrukturirane grupe ubrajjau se publika masa i socijalni pokreti. Karakteristike podredjenih su: rigodnost. Bihejvioristicki model vodjstva Razvoj teorija o vodjstvu isao je u pravcu prenosenja tezusta sa izucavanja osobina na ponasanje uspesnih vodja. pravilnikom o unutrasnjoj organizaciji i drugim opstim aktima preduzeca. koje se cesto nazivaju prijateljskim grupama. prava i obaveze. povoljno ocenjivanje.menadzer konsultuje podredjen o odredjenim pirtanjima i problemima . Formalne grupe u organizaciji su struktuirane radne. Ni jedan odgovoran menadzer nece insistirati na stilu vodjstva koji podredjeni ne prihvataju ili koji u datoj situaciji ne postize zeljene rezultate. podrzavajuce. U virtuelnoj organizaciji tehnologija sama po sebi nije dovoljan. na kojima se stvara poverenje: Poverenje nije slepo. oslanjajuci se na raspolozive informacije u datom trenutku. Efektivni lideri obezbedjuju znacenje preko komunikacije i pozicioniranja. Model “ put-cilj “ razlikuje stilove menadzera prema njihovoj sposobnosti da uoce razlike medju zaposlenima i da na tim razlikama grade razlicite sisteme nagradjivanja. podeljeno vodjstvo. Virtuelno vodjstvo Smisao ideje o virtuelnosti ili koncepta organizacije bez mesta je konceptualizacija efikasnosti brzine i kvaliteta. On zaposaljava i zadrzava samo one koji prihvataju sistem vrednosti. U virtuelnom vodjstvu motivacija i participacija zaposlenih dobijaju na znacaju. zbivanje. kako donose odluke. Vrum i Jeton su identifikovali sedam mogucih situacija.Menadzer okuplja podredjene u grupu koja raspravlja o problemima i formira misljenje grupe. ideja i znanja moraju prihvatiti ovu promenu. Principi subsidijarnosti i zasluzenog autoriteta predpostavljaju dve stvari: Struktuiranje organizacije po timovima i osamostavljivanje ljudi za vodjstvo. drugi su isticali genetske predizpozicije. Pomocu elektronske poste. Virtuelno vodjstvo je vodjstvo zasnovano na poverenju. licna atraktivnost. Nestrukturirane grupe su skupine ljudi koji imaju zajednicku karakteristiku ali nisu u neposrednoj interakciji niti su im strukturirane uloge. Aktivnosti se mogu uspesno obavljati iako zaposleni nisu u isto vreme na sitom mestu. Faktori koji smanjuju su: neslaganje oko ciljeva. Programski i funkcionalni menadzeri su odgovorni za ekipiranje timova. 16. Definicija grupe je skup dva ili vise pojedinca u interakciji sa zajednickim ciljevima koji sebe dozivljavaju kroz grupu.

29. karakteristike organizacije i karakteristike okruzenja. smenjivanju. Verovatnoca za uspeh pregovaranja je veca ako su suprotstavljene strane slicne u pogledu sistema vrednosti. Strategija “ diskusija licem u lice” omogucuje da se 4 . Prema Robbins’u (1998) i Mintzberg’u (1995) značaj komunikacija u organizaciji ogleda se u uticaju koji komunikacije ostvaruju u sledeća četiri područja menadžmenta: kontrola. pravila ili norme ili se ne ponasaju u skladu sa ponasanjem organizacije. zamenjivanju ili nasledjivanju rukovodecih organa. Konflikti uloga nastaju onda kad pojedinci u organizaciji imaju dve ili vise uloga koje se medjusobno sukobljavaju ili kada pojedinac ne moze da ispuni ocekivanja vezana za funkciju ili posao.Personalni konflikti su sukobi koji nastaju u samoj licnosti pojedinaca. Pojava intrapresonalnog konflikta se manifestuje u vidu frustracije. Autoritet treba da obezbedi ostvarivanje kolektivnih ciljeva ili ciljeva organizacije. Strategija “ pretnje ili prinude” je zasnovana na zastasivanju od strane koja ima poziciju i moc. Kontrolna funkcija komunikacija pomaže koordinaciju u organizaciji. Rukovodstvo organizacije stvaranjem adekvatne organizacione klime eliminise uzroke i smanjuje verovatnocu za pojavu personalnih konflikta. Moc prisile-zaasniva se na sposobnosti i mogucnosti pojedinca da kaznjava druge. jer ostavlja mogucnost neuskladjenog. kao sto su: priroda i intenzitet konflikta. Grupno ponasanje se u osnovi manifestuje na dva osnovna nacina. Pojava konflikta izaziva pojavu formiranja koalicija. Fukcionalni konflikt se manifestuje kao suprotnost interesa izmejdu pojedinih funkcja ili nosioca poslova na istom nivou u organizaciji. Ona obezbeđuje informacije potrebne za donošenje odluka. odnosi sa javnoscu i sl. koje su omiljene. To je vertikalni konflikt koji je izazvan razlikama u poziciji koja obezbedjuje posedovanje moci. kao sto su organizaciona struktura. Konflikti u organizaciji su normalna i zakonita pojava koja nastaje kao posledica organizacionog ponasanja. onda kada se na putu ostvarenja cilja pojedinac suoci sa odredjenom preprekom. ali moze rezultirati i u pozitivnom uticaju na pojedince i ciljeve organizacije. Intrapersonalni konflikti su izazvani sukobom motiva. kao sto su: karakteristike rukovodioca. cenjene. Najefektivniji nacin je putem povecanja plata. vlasti i uticaj. To je sposobnost pridobijanja pojedinaca ili grupe da nesto urade ili promene na odredjeni nacin. obecanje i ustupci. Ekspetr je osoba sa visokim nivoom kompetentnosti u odredjenoj naucnoj ili strucnoj oblasti. procese i interakcije u organizacijama. Komunikacijom se podstiče motivisanost radnika. koje sa svojim osobinama plene paznju ostalih. otudjenosti i zatvorenosti. Pregovaranje je proces resavanja problema u kojem je moguce koristiti razne strategije kao sto su: diskusija. odnosno koji su spremni da prihvate upraznjavanje necije moci. 2. kultura i klima. S jedne strane to su karakteristike pojedinca koji ostvaruju odredjenu vrstu moci. koje se oblikuje kao funkcija osobina nadredjenih. 26. uzajamno poverenje. Koalicija se obarazuje udruzivanjem dva ili vise clanova grupe koji se udruzuju da bi ostvarili odredjeni cilj. a moc tezi ostvarenju odredjenog individualnog cilja. Konflikti su simptom koji upozorava da je naruseno stanje grupne ravnoteze i da je u grupnom ponasanju doslo do odstupanja od grupnih normi i morala. To je moc ugledanja. Intrapersonalni konflikt moze imati negativan uticaj na ponasanje pojedinaca kao i na organizaciju u celini. međuljudski odnosi i informisanost. Druga mogucnost je resavanje konflikata putem strategija pregovaranja. 24. Ovu moc poseduju atratktivne licnosti. te se naziva horizontalnim konfliktom. Komunikacija je ostvarena samo onda kada je poruka stigla do primaoca. karakteristike podredjenih. U oba slucaja se radi o karakteristikama pojedinaca i situacije u kojoj se moc realizuje. telesnih pokreta. Raspored ili distribucija moci izrazava kolicina moci po pojedinim delovima organizacije. Referenta moczasniva se na osobinama pojedinaca koga ostali u organizaciji podrzavaju ili oponasaju. pregovaranje otezavaju razlike u vrednostima. tumačenja poruke. Da bi obavljena komunikacija bila i efikasna potrebno je da primalac razume značenje poruke i da to pokaže pošiljaocu. izazivanju emocija i reakcije. koja može biti u skladu sa normama i standardima ili odstupati od toga. ciljeva i mogucnosti njihovog zadovoljenja. simbolički*korišćenje gestova. Ekspertna moc-To je moc pojedinca zasnovana na znanju i kompetentnosti. Zato ne treba da postane pravilo ponasanja rukovodilaca. Pojam konflikta u organizaciji konflikti u organizacijama ili organizacioni konflikti su pojava vezana za grupno ponasanje. termina ižargona. Legitimna moc je najbolji nacin da se obezbedi funkcionisanje organizacije u pravcu postizanja utvrdjenih ciljeva. Legitimna moc-proistice iz legitimnog prava koje je dato nekoj osobi da moze da ostvaruje uticaj i da kontrolise ponasanje drugih u organizaciji. Strategija “ustupaka”-smisao je u cinjenju ustupaka. i to kooperacija i kompetencija. U organizacijama su to strucnjaci ili specijalisti za odredjena funkcionalna podrucja.se ostvaruje sadrzajem onformacije i snagom argumenata koja iz sadrzaja proistice. da njima upravlja i da manipulise. podredjenih i radne stimulacije. Pojam i izvori moci u preduzecu Moc je sposobnost ostvarivanja uticaja jedne osobe na ponasanje drugih pojedinaca u grupi ili organizaciji. Pojam i znacaj komunikacije Komunikacija je process prenošenja poruka između ljudi. Ishod pregovaranja je kompromis do kojeg se dolazi lakse i brze ili sporije i teze u zavisnosti od niza faktora. osobina pojedinaca u konfliktu. 28. verovanja i stavova. Prvi su intrapersonalni a drugi interpesonalni. kao i za pojedine probleme organizacije i upravljanja. motivacija. 27. Osoba koja poseduje moc je u poziciji da menja ponasanje drugih. U svim fazama procesa 25. Osoba koja poseduje legitimnu moc po pravilu poseduje i ostale izvore moci. usposstavi uzajamno poverenje kao osnova za pregovaranje.Ucestalost konflikta je u obrnutoj srazmeri sa kohezivnoscu i dinamicnoscu. semantički*ogledaju se u korišćenju govornogi pisanog jezika. Hijerarhiski konflikt nastaje u odnosima izmedju visih i nizih nivoa u organizaciji. Komunikacija omogućava slobodno ispoljavanje osećanja i ispunjavanje društvenih potreba. Za pojavu i ostvarivanje moci u organizaciji potrebna su dva uslova: postojanje sposobnosti za koriscenje izvora moci i postojanje motivacije da se moc prihvati. Koriscenje prisile rukovodioci primenjuju kada zaposleni na postuju naloge. Sama cinjenica da se radi o nadglasavanju ukazuje da ovaj nacin nije efikasno resenje. kako bi uspaostavilo ravnotezu izmedju strukture moci i situacionih uslova. Vrste moci. Do sukoba moze doci i zbog neuskladjenosti nivoa razvoja pojedinih funkcija ili razlicitog tretmana od strane rukovodstva kada se na primer favorizuju finansije i marketing a zapostavlja proizvodnja ili administracija.Organizacioni konflikti su izazvani organizacionim varijablama. Obzirom da su koalicije uslovljene konfliktima koji mogu biti konstruktivni i destruktivni to i koalicije mogu posluziti kao metod za unapredjenje postojece organizacije ali isto tako destruktivnim delovanjem mogu prouzrokovati dezorganizacaiju. u skladu sa izvorima moci. Ovaj oblik moci ima negativan uticaj na vecinu zaposlenih i nije popularan u privrednoj praksi. Interpersonalni konflikti su sukobi izmedju licnosti ili pojedinca. Sustina je u tome da se prihvata resenje za koje je vecina. Kompetencija-ovaj oblik grupne interakcije smanjuje kohezivnost grupe i grupne performanse i izaziva pojavu konflikta u organizacijama. Formalni kao i neformalni kanali komuniciranja mogu poslužiti kao kontrolni mehanizam za menadžment organizacije sa izvrši uticaj na ponašanje zaposlenih. Strategija “obmanjivanja” je nacin resavanja sukoba putem iznosenja laznih podataka i argumenata. Strategija “obecanja” je takodje vezana za poziciju i moc. Nacini i strategije resavanja konflikata Najcesce koriscen nacin za resavanje konflikata je donosenje odluka putem glasanja. Pojava koalicija u organizacijama je karakteristicna za periode kada orgnizacije pristupaju promenama. voljene i uvazavaju poverenje. Suprotno tome. Mogu biti izazvani licnom netrpeljivoscu ili povredom licnih interesa. Komunikacija u organizaciji ima veliki značaju procesu donošenja odluka. Oba pokazatelja su znacajna za organizaciono ponasanje. mogucnosti i izgledi za sporazumevanje. Komunikacija kao process pomoću kojeg ljudi nastoje da se sporazumeju uključuje elemente različite prirode: . dezoriejentaciju i haos. pripadnika iste ili razlicitih grupa koji su u interakciji. a sa druge strane to su karakteristike pojedinaca nad kojima se ostvaruje moc. Moc informisanosti. stila oblačenja i td.klasifikacija Poznati socijalni psiholozi Frenc i Rejven su identifikovali pet klasicnih izvora i njima odgovarajucih tipova: Moc nagradjivanja – zasniva se na sposobnosti i mogucnosti pojedinca da nagrade druge.organizacione transformacije preduzeca. Vodjstvo organizacije treba da kontrolise i strukturu i raspored moci. izraza lica. Pod predpostavkom da se primenjuje dosledno i bez zloupotrebljavanja ona obezbedjuje stabilnost i sigurnost. odnosno dobar poznavalac problema. Dominantna drustvena shvatanja o znacaju i koristi pojedinih vrsta moci odrazavaju se na karkateristike organizacija a preko njih i na strukturu i raspored moci u organizacijama. ali dobre efekte je moguce postici i putem dodeljivanja boljeg posla ili rasporedjivanje na atraktivnije radno mesto.kongitivni*ogledaju se u sposobnostima percepcije. Sve dok se ne ispitaju uzroci pojave konflikt se ne moze kvalifilovati ni kao stetan ni kao koristan. anksiznosti. vevoranju i stavovima pojedinaca. preko određenih reakcija koje ovaj očekuje. Uticaj na promenu ne zavisi od odnosa naklonjenosti i nenaklonjenosti prema osobi koja postuje i saopstava informaciju vec od toga kakve su implikacije njenog sadrzaja za pojedince u organizaciji. kadrovska politika. U slučaju da poruka ne stigne do primaoca smatra se da komunikacija ne postoji. pri cemu se taktizira sa obimom i dinamikom davanja ustupaka. Vrste konflikta u organizaciji Razlikuju se dve vrste konflikta: personalni i organizacioni konflikti. ubedjivanje. Zastupljenost pojedinih vrsta moci u organizaciji zavisi od situacionih faktora. Strategija “ubedjivanja” podrazumeva koriscenje razlicitih sredstava i nacina za pridobijanje partnerea i osvajanje povoljne situacije. modernizacijom kancelarje ili pogona. agresije. preduzetnistvo. U lansiranju nezvanicnih informacija neki pojedinci osnovano ili bez osnova stvaraju nepovoljnu psiholosku klimu i doprinose pojavi otpora promenama. Kontrolna funkcija komunikacija ogleda se u prenošenju poruka o ponašanju članova organizacije. Kooperacija kao oblik ponasanja povecava kohezivnost grupe i grupne performanse i minimizira uslove za pojavu sukoba. tj. pretnja. 1. obmanjivanje. Zapravo legitimna moc se poverava osobi koja je u svakom pogledu uzor drugima. 23. Struktura i raspored moci Struktura moci pokazuje zastupljenost i odnose izmedju pojedinih vrsta moci. kao sto su vodjstvo. upravljacki stil i politikanagradjivanja.

Kanal je značajan faktor efikasnosti komunikacije. normativno urađene forme razmene informacija između članova organizacije. 2 Primalac je na drugoj strani procesa .prijateljstvom. Karakteristike formalne komunikacije Formalne komunikacije su zvanične. tehnike kojima se služe kreiraju sami korisnici u zavisnosti od vrste informacije i cilja koji se želi postići 34. 3 Poruka je sadržaj onoga što se prenosi.Nedostaje naglasak koji je dat rečima. Prenošenje informacija unutar vertikalne hijerarhije odvija se u dva smera: ''odozgo nadole'' od menadžerana vrhu organizacije. Filtriranje informacija (oblik manipulisanja pošiljaoca poruke koji putem cenzure propušta samo one informacije za koje je siguran da će kod primaoca izazvati povoljan utisak). Najznačajnije prepreke za efikasno komuniciranje su: Žargon (specijalizovani jezik jedne drštvene grupe ili profesije i može biti barijera u komunikaciji sa drugim ljudima).što je ušteda u troškovima. Zaposleni se povezuju sa sebi sličnim pojedincima. Mnogi ljudi nemaju sposobnost. Isto kao što su bili važni za pošiljaoca poruke tako su za efikasan prijem poruke važni stavovi. Fizička udaljenost između pošiljaoca i primaoca poruke takođe ima bitno značenje. One zahtevaju proces donošenja odluka. pisani tekst. Problemi i prepreke organizacionog komuniciranja Prepreke u komunikaciji se mogu javiti u svim elementima procesa komuniciranja.. obično nisu vezane za posao pojedinca. ne mogu se rešavati rutinski. koje će direktno uticati na to kako će poruke u trenutku pristizanja biti protumačene).Elektronske komunikacije u organizaciji su omogućile direktne komunikacije izvan tradicionalne hijararhije. u skladu sa sadržajem poruke. To može biti jedan ili više pojedinaca čija čula primaju poruku pošiljaoca. 4 medij. 30. neverbalna komunikacija – prenošenje poruke bez korišćenja reči Verbalna komunikacija se ostvaruje putem pisane i izgovorene reči. razmenjujući poruke koje mogu ali i ne moraju biti vezane za posao. da definišu ciljeve.Pejdžeri. i ''odozdo nagore'' od operative preko srednjeg menadžmenta do vrha organizacije.Verbalna komunikacija je važan deo menadžerskih aktivnosti u norganizaciji . niti horizontalnu povezanost organizacionih jedinica. Pošiljalac poruke bira medij. Operativne i strategijske odluke Operativne odluke su dnevne. barijere koje potiču iz razlika u inotaciji (u nekim kulturama ton se menja u zavisnosti od konteksta). Poruka predstavlja proizvod pošiljaoca. druženje. To su «smetnje na vezama» koje mogu biti prouzrokovane internim uzrocima. mobilni telefon. monopol na informacijama i filtriranje informacija. Sposobnost slušanja (podrazumeva pažnju.Brzo prenošenje poruka na daljinu i iyvan organizacionih granica omogućilo je mnogim preduzećima da svoju organizaciju preorijentišu sa tradicionalnog na kreativni način rada. 36. 1 Izvor komunikacije ili pošiljalac je onaj pojedinac u organizaciji koji poseduje informacije i želi da ih prenese jednom ili većem broju drugih pojedinaca. 37. Barijere u komunikaciji između različitih kultura Razlike između nacionalnih kultura mogu biti ozbiljan problem i prepreka za efikasnu poslovnu komunikaciju. veštine. Sposobnost slušanja u procesu komunikacije Podrazumeva pažnju. Horizontalna komunikacija se ostvaruje između pojedinaca na istom organizacionom nivou. izbegava radnje ili pokrete koji odvlače požnju. Ona se obavlja unutar organizacione hijerarhije.. Neverbalna komunikacija ima tu manu da sadržaj poruka može biti pogrešno shvaćen. tumačenje i pamćenje zvučnih poražaja. Prepreke iskrivljuju poruku umanjuje efikasnost komunikacije i skraćuju pristup informacijama. Osnovni model komunikacije se sastoji od sledećih delova: 1 pošiljalac. U suprotnom primalac poruke neće razumeti njeno značenje. odvija se i process komunikacija. znanje i kultura primaoca poruke.rutinske odluke kojima se u poznatim I jednostavnim uslovima resavaju problemi. Vezano za ovo najčešće barijere su: barijera semantičke prirode (reči imaju različito značenje.. izbegava da prekida govornika. kao što su govor. Horizontalna komunikacija povećava zadovoljstvo zaposlenih. Pošiljalac koristi različite simbole da bi se preneo sadržaj i značenje poruke.Ljudi se svakodnevno susreću sa donošenjem odluka. Menadžeri na svim nivoima su u situaciji da donose odluke o različitim i brojnim pitanjima. Emocije (osećanja koja u datom trenutku kreiraju raspoloženje pojedinca. je posledica ličnih osobina. Neformalne komunikacije i njihov znacaj Neformalne komunikacije u organizaciji predstavljaju nezvaničan način prenošenja imformacija unutar organizacija. Formalne i neformalne komunikacije Komunikacija između ljudi može se ostvariti na dva nacina : verbalna komunikacija – prenošenje poruke putem korišćenja reči. ignorišu rang i autoritet teško ih je kontrolisati. 7 Povratna sprega predstavlja povratnu informaciju od primaoca pošiljaocu. Ona vraća poruku nazad u sistem kao način da se proverida nije došlo do nesporazuma i pokazuje koliko je komunikacija bila uspešna. koja treba da pokaže da li je poruka shvaćena. 6 primalac. Efikasan slušalac govornika mora da gleda pravo u oči. a posebno poslovne. Za efikasnu komunikaciju nije dovoljno posedovati samo puku informaciju. U organizacijama osnovno pitanje medija se svodi na izbor između formalnih i neformalnih puteva komuniciranja. Efikasnost vertikalne komunikacije ograničena je prirodom odnosa nadređenosti i podređenosti u organizaciji. 33. One ne prate unutrašnju organizacionu hijerarhiju. barijere koje izaziva konotacija reči (reči se odnose na različite stvari u različitim jezicima). Neformalne komunikacije ostvaruju dvojaku funkciju: socijalnu ( zbližavanje ljudi. 6 Medij je sredstvo kojim putuje poruka. Faktori ometanja procesa komunikacije mogu se javiti u svim fazama i u svim elementima tog procesa.Verbalna komunikacija u organizaciji obavlja se putem različitih medija i njihov izbor treba da bude u skladu sa vrstom poruke koja se šalje. jezikom. jer su neka pitanja jednostavna a neka složena. pejdžer. Pretrpanost informacijama (dovodi do zagušenja koje umanjuje efekat komunikacije). 7 povratna sprega i 8 buka. 5 dekodiranje. potrebno je da pošiljalac poseduje potrebnu količinu znanja i veštine kako bi poruka bila preneta na razumljiv način za primaoca. odnosno pismeno i usmeno. Da bi proces komunikacije bio efikasanporuka mora biti razumljiva za primaoca. kompjuter.Suprotno tome. ritualima.To je izbor izmedju dve ili više alternativa. 32. To je ideja ili misao.kao što su: faks.koje se stvaraju zajedničkim radom. Ove osobine formiraju ličnost pojedinca koja može uticati na to da prinljenu poruku protumači na sebi svojstven način). ne upada govorniku u reč i na kraju neosetno pređe iz uloge slušalace u uloge govornika.. neke se reči ne mogu prevesti)..druzenjem.Usmene komunikacije (telefonski razgovori. Percepcija (sposobnost članova organizacije da pravilno interpretiraju stvarnost. gestikulacija i td. koji dovode do prenošenja i razumevanja značenja poruke. između viših i nižih nivoa kao i između istih hijerarhijskih nivoa.Model odlucivanja je jednostavan I svodi se na pronalazenje najekonomicnijeg nacina za primenu poznatih sredstava. 2 poruka. brže se prenose od formalnih komunikacija.video konferencija i elektronskih sastanaka.I to su uglavnom rutinske odluke.Ova sredstva su omogućila prenos informacija preko govorne i elektronske pošte. 5 Dekodiranje se ostvaruje onda kada primalac uspe da simbole koji nose poruku prevede u oblik koji je za njega razumljiv.Vertikalna komunikacija je dominantan oblik komunikacije između zaposlenih u organizaciji. Osobine neformalne komunikacije su: poveziju pojedince na različitim nivoima.Operativne odluke se donose na nizim nivoima u organizacionoj strukturi preduzeca I 5 .Ove dve vrste verbalne komunikacije su isprpletane u svakodnevnom životu. pokreti ruku. izraz lica govornika i ostale karakteristike pojedinaca koje ne možemo da vidimo kada pročitamo zapisnik ili zabelešku. već dozvoljavaju da im tokom komunikacije misli odlutaju. Sa njim započinje proces komunikacije. prenose se usmeno. Pojam i vrste odluka u preduzeću Odluka je rezultat odlučivanja. Kao najvažnije barijere između različitih kultura smatraju se razlike u jeziku i simbolima koje partneri koriste. 31. Donošenje odluka u organizaciji je najvažnija menadžerska aktivnost. tumačenje i pamćenje zvučnih podražaja.Elektronske komunikacije pored prednosti ima i nedostatke koji se ispoljavaju kroz negativan uticaj na socijalan sistem u organizaciji. potvrdno klima glavom i koristi odgovarajuće izraze lica.odlučivanja paralelno sa tim procesom. Ona je bitan deo menadžerskih veština. dok su pismene komunikacije(dopisi. Sposobnost slušanja je veoma važna osobina za ljude uopšte. smanjuju motivisanost. Za uspešnu komunikaciju sa partnerima iz drugih kultura neophodna je priprema koja podrazumeva upoznavanje sa običajima.mobilni telefoni i ostala pokretna sredstva za komunikaciju omogućavaju ljudima da komuniciraju ma gde se nalazili. Faze procesa komunikacije Proces komunikacije obuhvata postupke na putu između pošiljaoca i primaoca. uslovima iciljem.Računarska mreža u organizacijama ( intranet ) omogućila je da se i pisane poruke mogu prenositi istom brzinom kao što se usmene poruke prenose putem telefona.Proističe da su neke odluke jednostavne a neke složene. Karakteristike elektronske komunikacije Novi svet komunikacija u organizaciji čine sredstva prenosa pisane i kazane reči.Zaposleni ne moraju biti na poslu svakog trenutka da bi bili dostupni. preko srednjeg menadžmenta do operative. barijere koje nastaju usled razlika u percepciji (ljudi koji govore različitim jezicima različito tumače reči). 4 Kodiranje je korišćenje simbola da bi se prenela poruka. 8 Buka je sve ono što ometa komunikaciju. 3 kodiranje. Ona je važan deo pozitivnih menadžerskih osobina) 35. Komunikacija će biti efikasna ako pošiljalac koristi one simbole koji imaju isto značenje i za primaoca. Ovde zaposleni imaju podjednaku moć uticaja na rešavanje problema i donošenje odluka. Definisanje ciljeva je takođe donošenje 39. tradicijom.pa je samim tim izbor medija od velike važnosti.One su ozbiljna pretnja starim vrednostima organizacije. poverenje ) i funkciju širenja glasova ( širenje nezvaničnih informacija koje je teško proveriti i koje su često netačne. 38. postavlja pitanja.pisma) bolji kada su poruke jasne.pitanja koja se redje pojavljuju i koja zahtevaju promišljene odluke. Priroda odnosa utiče na nejednak pristup informacijama.sastanci) su efikasnije kada se radi o dvosmislenim porukama. a zatim načine i sredstva kako da se postignu definisani ciljevi.. Njena osnovna funkcija jeste prikupljanje informacija za donošenje odluka. Ključna stvar u procesu donošenja odluka je dobro postavljeno pitanje. U tom smislu razlikuju se dve vrste formalne komunikacije: vertikalne i horizontalne.

Dvadesetih godina javljaju se novi problemi u organizaciji.U starim I iskusnim organizacijama izgradjena su I ucvrscena odredjena pravila ponasanja pri donosenju odluka. bihejvioristički (organizacija je dualna struktura.problemima koji se ponavljaju.koji su kao takvi dobro poznati.kao I njihove licne ciljeve I planove.Naglasak je bio na preduzeću kao sistemu.Draker smatra da je svaka faza kompleksna I da podrazumeva niz analitickih postupaka. poznato pod nazivom klasična teorija. Strategijske odluke zahtevaju kompleksnu proceduru. koje treba da ukažu na problem.odnosno na potpunim I pouzdanim informacijama. 45. oblik organizovanja mora odgovarati postojećim uslovima sredine). kao što zagovara tradicionalni pristup.Njegovo učenje označilo je raskid sa tradicionalnim razmišljanjem.Za svaki problem potrebno je ponuditi vise alternativnih resenja.Zavrsna aktivnost faze 2 jeste da se otkriju uzroci koji se nisu mogli uociti na prvi pogled.Superiornost teorije imidza nad tradicionalnom analitickom ispoljava se u jednostavnosti procesa I brzini donosenja odluka. Strategijske odluke se donose u vrhu organizacije. koji nisu do sada resavani.sto je nacin da se ukljuce ljudi koji ce ucestvovati u realizaciji odluke. 2.Odluke se donose u stabilnim I poznatim uslovima kao I u nestabilnim I neizvesnim uslovima.koje treba da ukažu na problem. može se govoriti o dva pristupa procesu donošenja odluka.vestinama I znanjem prvi ogranicavajuci factor efikasnog odlucivanja. Programirane i neprogramirane odluke Prema nacinu na koji se donose pravi se razlika izmedju programiranih I neprogramiranih odluka.Donosenju odluke treba da prethodi definisanje kriterijuma za izbor najbolje alternative koja se nudi. različiti ljudi.Teorija imidza efikasnija je za odlucivanje o jednostavnim problemima.Prema teoriji imidza ljudi donose odluke prema jednostavnom modelu koji se sastoji iz dva koraka. Savremeni pristup procesu odlučivanja Svremeni pristup je relativno nov u studijama o donosenju odluka.Spontano iznosenje ideja povecava verovatnocu d ace se ponuditi I takve koje ce biti korisne.organizacija I kultura. a pritom su bili inžinjeri su Anri Fajol (bio je zaokupljen problemima funkcionisanja uprave peduzeća) I Frederik Tejlor (bio je zaokupljen problemima efikasnog funkcionisanja pogona). bihejvioristički.Postoji I kombinovani pristup koji se koristi kada je potrebna brzina da se donese odluka intuitivno.Na ovom saznanju Sajmon je kreirao teoriju ogranicene racionalnosti I zadovoljavajuceg resenja.Treci factor je tradicija ili kultura organizacije.Rešenje ovih problema nalazilo se na strani ljudskog faktora u organizaciji.Zavrsna aktivnost faze 3 jeste kreiranje tima za promene.motivisanje zaposlenih da uloze napor da se postignu ciljevi… 43.Ovaj pristup je poznat pod nazivom teorija imidza Bica I Mcela.Iz velikog broja informacija treba izdvojiti one koje pomazu ustanovljavanju cinjenica. Definisanjem problema.koriscenje slozenih tehnika I procedura.tradicionalni.Kljucno pitanje je: koji je problem? Resenje za ovo pitanje trazi se u uzrocama.da li je alternative moguca? 2.U rizicnim uslovima treba da se utvrdi verovatnoca uspeha za svaku alternativu.Klasična I neoklasična teorija nisu uspele da pozicioniraju preduzeće kao deo šireg okruženja već su ga posmatrali kao zatvoren sistem izolovan od eksterne sredine. Strategijske odluke su gotovo uvek orijentisane na buducnost. Klasične teorije organizacije osnovne karakteristike Najpoznatiji naučnici koji su se bavili problematikom organizacije. a pritom su bili inžinjeri su Anri Fajol (bio je zaokupljen problemima funkcionisanja uprave peduzeća) I Frederik Tejlor (bio je zaokupljen problemima efikasnog funkcionisanja pogona). To su odluke o ciljevima I o sredstvima zapostizanje ciljeva.Ova teorija uvazava razlike izmedju pojedinaca. Umesto serije analitičih postupakaon zagovara intuitivno odlučivanje.U to vreme najpoznatiji naučnici koji su se bavili problematikom organizacije. 42. Ono što može biti «najbolja odluka» za jednu osobu ne mora biti najbolja i za drugu. Međutim.Cetvrti factor su ograniceni resursi: vreme.Faza 1 treba da zapocne otkrivanjem “kriticnog faktora” koji ce da ukase na uzrok problema. U osnovi. 46.da l ice alternative imati pozitivne ili neutralne posledice? Faza 5 je faza sprovodjenja donete odluke. teorija birokratije. Za njih je neophodno prikupiti mnoge relevantne informacije.koja zapocinje pronalazenjem “pravog pitanja” tj.Sustina ovog pristupa odnosi se na znacaj alternative koji se procenjuje prema tome kako se ona uklapa u licna merila donosioca odluka. Iz predhodnog je moguće izvršiti podelu teorija: I. Korak 1 je test kompatibilnosti izabrane opcije sa imidzima. Neprogramirane odluke se odnose ns resavanje novih problema. intuitivan način. organizacija i kultura. 2. Proces donošenja odluka Donosenje odluka je proces koji se sastoji u obavljanju odredjenih aktivnosti. II. To su problemi koje prati veliki broj nepoznanica. Ograničenje u procesu odlučivanja Mnoge donete odluke nisu kvalitetne zato sto nisu utemeljene na cinjenicama.a zati se pribegava procesu racionalizacije da bi se potvrdila njena valjanost. Tada su inženjerski pristupi zamenjeni humanističkim pristupima.kojima se resavaju problemi koji se ponavljaju.da li je alternative zadovoljavajuca? 3. Autori humanističkog obrazovanja razvili su teoriju pod nazivom teorija humanih odnosa. neizvesnost I rizik. Teorija organizacije sistematizacija i sadržaj Naučno bavljenje problemima organizacionog poslovanja preduzeća počinje krajem XIX veka a naročito je izraženo početkom XX veka.Drugi fakto je okruzenje.Rešenje ovih problema pronašao je Čester Bernard(teorija birokratije).Faza 4 je faza donosenja odluke.On je ukazao na ogranicenost ljudskih sposobnosti da se savladaju sve potrebne informacije koje bi vodile perfektnoj odluci. kao i njihove lične ciljeve i planove.mora postojati ravnoteža između organizacionih i ekonomskih performansi). nego se značaj alternative procenjuje prema tome kako se ona uklapa u lična merila donosioca odluka.Umesto serije analitickih postupaka on zagovara inuitivno odlucivanje.Prilazeći problemima organizacije ‘odozdo na gore’ (Tejlor) I ‘odozgo na dole’(Fajol).Sustina faze 1 ogleda se u tome da se jasno odredi priroda problema koji ometa ostvarivanje ciljeva organizacije.Ztnačaj organizacije procesa rada za efikasno poslovanje I racionalnu upotrebu resursa prvi su uočili inženjeri. Zaključak ove teorije jeste da ljudi donose odluke više na automatski.Ovoj dvojici inženjera treba pridružiti I sociologa Maksa Vebera (proučavao društvene odnose I strukturu privredne delatnosti).praksi ili iskustvu.informacije I novac.Potrebno je komuniciranje odluke zaposlenima.Programirane su rutinske odluke. Tradicionalne teorije i pristupi: klasična teorija. Suština ovog pristupa je u tome što se ne vrši izbor one alternative koja je generalno najbolja.savremeni (opsirnije o ova dva pristupa u 42. horizontalno I lateralno.koji vode izboru najbolje alternative koja se nudi. čiji je glavni predstavnik Elton Majo. socijalna i ekonomska. b) Savremeni pristup je relativno nov u studijama o donošenju odluka.odnosno uslovi u kojima se odluka donosi. Savremene teorije i pristupi: sistemski.U savremenim organizacijama se uporedo I ravnopravno koriste oba pristupa u zavisnosti od vrste I slozenosti problema.Proistice da su ljudi sa svojim sposobnostima. ne shvataju istu situaciju kao problem. II deo 1. i 43.uglavnom su orijentisane na sadasnjost.Korak 2 je test profitabilnosti treba da pokaze koja opcija od ovih koje su kompatibilne sa imidzima najvise odgovara licnim principima. U većini studija koje se bave donošenjem odluka polazi se od Dakerevog analitičkog modela rešavanja problema u pet faza.Prilazeći problemima organizacije ‘odozdo na gore’ (Tejlor) I ‘odozgo na dole’(Fajol).Postoje dva pristupa u procesu donošenja odluka: 1. Tačno je da odlučivanje započinje sa saznanjem da postoji problem. Ovaj pristup je u literaturi pod nazivom teorija imidža Biča i Mičela.Sa razvojem društvenih I ekonomskih uslova menjala se I priroda problema u organizaciji. Kordinacija u procesu donošenja odluka Doneošenje odluka je proces koji se sastoji u obavljanju određenih postupaka ili aktivnosti.Najbolja odluka za jednu osobu ne mora biti I za drugu.njegove uzroke i pravce rešavanja problema.Rec je o organizacijama sa jakom kulturom I izrazenom tradicijom.Kada se dobro definise problem onda su ciljevi njegovog resavanja ocigledni. s tim što ovajmodel neki autori proširuju na osam faza dok ga neki drugi sužavaju na četiri faze.Fazu 3 cini kreiranje alternativnih resenja.sto proces donosenja strategijskih odluka cinislozen I zahteva prethodnu pripremu. 44. Programirane odluke se donose prema uobicajenoj proceduri. situacioni (nepostoji najbolji pojedinačni način organizovanja. iz različitih kultura. celovito učenje.U vecini studija ova materija objasnjava se preko Drakerovog analitickog modela resavanja problema u 5 faza. za koje nemamo iskustvo I uhodanu proceduru odlucivanja.ciljevi I planovi za buducnost. pitanju) 41. Posle bernardove studije javlja se moderna teorija organizacije koja je evoluirala u tri pravca: sistemski(organizacija je otvoren sistem). situacioni. ovi autori su izgradili koncepte organizacije koji se dopunjavaju I grade jedinstveno. Karakteristike teorije imidža u odlučivanju Pogledati pianje 43. koji vode izboru najbolje alternative koja se nudi. Klasična teorija odlučivanja – tradicionalni pristup Tradicionalan pristup gleda na proces donosenja odluka kao na seriju analitickih postupaka.Ljudi imaju najvažniju ulogu u preduzeću. Baron 1998). 40.Nakon definisanja kriterijuma vrsi se procena ponudjenih alternative na osnovu 3 kljucna pitanja : 1.Faza 2 ima zadatak da prouci problem sa stanovista njegovog znacaja prema posledicama koje ima za organizaciju. i to: a)tradicionalni i b)savremeni (Grinberg. teorija humanih odnosa. ovi autori su izgradili koncepte organizacije koji se dopunjavaju I grade 6 .odluke o strukturi I procesima u organizaciji I odluke o drugim vaznim pitanjima za dugorocno funkcionisanje organizacije.ciljevima I planovima. To znači da ova teorija uvažava velike razlike između pojedinaca.nedostatak novca I informacija sto otezava rad organizacije. njegove uzroke i pravce rešavanja problema.Moguce je ograniceno vreme.Potrbno je kombinovati kvalitativne I kvantitativne metode I tehnike u resavanju problema.U stabilnim uslovima moguce je sagledati ishod pojedinih alternative a zati izabrati ona najbolja. a) tradicionalni pristup gleda na proces donošenja odluka kao na seriju analitičkih postupaka. nego analitičkim rasuđivanjem. kao složenoj I otvorenoj strukturi I na ljudima u organizaciji ovo učenje zagovara pristup ’’odozdo na gore’’.kao sto su individualni principi.Otuda rani naučni prilazi organizaciji imaju ‘ inženjerski’ karakter.osposobljavanje zaposlenih da razumeju promenu I da private nova pravila ponasanja.

On je svoju teoriju bazirao na višegodišnjem iskustvu. rast i razvoj. Na osnovu predviđanja kreiraju se planovi aktivnosti kompanije. Istraživanja su počela u fabrici u Čikagu (eksperiment sa svetlišću). kao što su planiranje. Na osnovu toga treba ustanoviti najkraće moguće vreme za koje svaki pokret može da se obavi. Majo je bio zagovornik stveranja menadžerske elite koja bi svoju efikasnost zasnivala na naučnoj organizaciji rada i razvijenom sistemu informisanja. otvorenu i složenu strukturu.Opstanak zahteva određenu stabilnost.Međutim. inicijativa. Fajol organizovanje smatra strukturnim problemom dak je komandovanje neprekidno održavanje aktivnosti među zaposlenima. organizacija je dobila osobine neformalne strukture sa brojnim neracionalistima.Podrazumeva se postojanje određenog znanja o okruženju.. Interakcijom. mora se izbegavati emocionalna vezanost da bi se mogle donositi racionalne odluke). vođenje. novčana naknada za rad.Okruženje jednog preduzeće čine: tržište sa svojom strukturom. a 7 . praktična istraživačka orijentacija (organizacioni modeli i upravljačke akcije treba da priziđu iz analize organizacionog konteksta za svako preduzeće ponaosob.U ovim konceptima se polazi od stava da su ljudi kritičan faktor uspeha organizacije i da treba poznavati ljudsku prirodu da bi se odabrava adekvatna strategija vođenja organizacije treba obezbediti da ljudi budu zadovoljni životom u organizaciji. Ona objašnjava promene u jednoj promenljivoj promenama u nizu promenljivih koje na nju utiču. institucionalni ambijent. Treba eliminisati sve spore i nepotrebne pokrete. Prvi je koncept organizacionog ponašanja koji predstavlja sistem učenja o ponašanju.Preduzeća su krajem XIX i početkom XX veka bila suočena sa problemima reda i discipline. prema kojem se uspeh preduzeća.Prvi princip zasnivao se na proceni dnevnog učinka radnika. 8.Ovaj pristup oslanja se na učenje kako sistemskog koncepta tako i svih trdicionalnih učenja o organizaciji. 9. Elton Majo je najizrazitiji predstavnik teorije humanih odnosa.Naglasak je na sistemu i ljudima. što utiče ne ponešanje.U situacionom pristupu se polazi od pretpostavke da postoje već izgrađeni i uhodani modeli veza i odnosa koji će omogućiti razumevanje različitih modela organizacije. piramidalna struktura upravljanja. Situacioni pristup teoriji organizacije Situacioni pristuo je relativno nov u organizacionoj teoriji. Klasična teorija Anri Fajola Fajol je svoju teoriju zasnovao na ogromnom iskustvu stečenom u jednoj kompaniji za koju je radio ceo život. nestabilnosti i neizvesnosti upracvljačka akcija nemože bazirati samo na internom funkcionisanju organizacije. Cilj je da se pomogne rukovodiocima organizacije da sagledaju i razumeju unutrašnju stranu upravljanja.Sa razvojem društvenih I ekonomskih uslova menjala se I priroda problema u organizaciji. strukturi.Ovi procesi se odvijaju u odnosima između delova tj. 7.. efikasnost i efektivnost preduzeća. 4. Teorija birokratije Max Webera Weber se bavio problemime razvoja i uređenja evropskih društva.Uveden je u analizu mnogih upravljačkih aspekata.Njegova pojava vezuje se za kritiku klaasične teorije organizacije koja je nastojala da propiše univerzalne principe i pravila i da definiše idelnu organizacionu formu u koju se mogu uklopiti sve vrste preduzeća bez razlike. 3. pojave i procese. 5. kao otvoren sistem.Treći funkciju kontrole daje upravljačkim strukturama. disciplina. Prva faza u procesu upravljanja prema Fajolu je predviđanje I planiranje. tehničko-tehnološke inovacije. On je insistirao na zadovoljenju socijalnih potreba zaposlenih.organizaciono struktuiranj.Sistemski prisstup je opšta. ali je kao jedna široka filozofska perspektiva ostao na nivou opšteg.Na osnovu eksperimentisanja Tejlor je postavio principe naučnog upravljanja.Koordinacija je harmonizacija svih aktivnosti u kompaniji. ostvaruje interakcije i sa svojim okruženjem). centralizacija upravljačkih funkcija. poznato pod nazivom klasična teorija. organizacionom ontekstu i procesima. tako da je zadatu efikasnost mogao da dostigne samo mali broj najizdržljivijih radnika. Tejlor je u praksi tu granicu postavio veoma visoko. Prvo zbog dobrih međusobnih odnosa u grupi i drugo zbog visokog stepena usklađenosti interesa. menadžerske aktivnosti (planiranje I organizovanje). podređenost individualnih interesa opštim interesima kompanije. Drugi je koncept organizacionog razvoja kao sistem učenja u upravljanju promenama organizacije..Fajol je menadžment definisao kao predviđanje. 6. Teorija humanih odnosa (human relation) Dvadesetih godina ovog veka u Americi se javlja novi pravac pod nazivom humani odnosi. jedinstvo komandovanja.To je nov način gledanja na određene probleme.Karakteristike situacionog pristupa: perspektiva otvorenog sistema (smisao je da se u uslovima dinamičnosti. Hijerarhija je osnovna karakteristika složenih organizacionih struktura. tehnologiji i taktici.Treći princip je kontrola rada I izvršenja radnih zadataka. a eliminiše je iz direktne proizvodnje kojoj pripada.Moraju se uvažavati uticaji kako interne tako i eksterne sredine. Sve zavisi od situacije. hijerarhija (prirodno uređenje stvari. široko prihvaćena filozofija. uspostavljanju dobrih međuljudskih odnosa i na osećanju da su zaposleni važan subjekt svake organizacije.Kontrola osigurava da se aktivnosti odvijaju u skladusa definisanom poslovnom politikom preduzeća. Po hijerarhiji članovi na nižem nivou su pod kontrolom onih na višem nivou i tako se uvodi red u organizaciju. Eksterna sredina se ne može ignorisati.Ovoj dvojici inženjera treba pridružiti I sociologa Maksa Vebera (proučavao društvene odnose I strukturu privredne delatnosti)..). Organizacije i njihove sredine i suviše su dinamične da bi dozvolile utvrđivcanje opšte važećih modela. koje omogućavaju menadžerima lakše rešavanje organizacionih i upravljačkih problema posmatrajući preduzeće kao dinamičku celinu.Međutim. društvenopolitiški uslovi. okruženje (okruženje je sve ono izvan preduzeća. kao organizacije ljudi i sredstava. finansijske aktivnosti (kapital). strukturu.Weberov model idealne birokratije čine sledeći elementi: specijalizacija (zahtev da se izvrši podela rada prema znanju i kompetentnosti. Menadžer treba da se interesuje i za lične probleme radnika.jedinstveno. organizaciono ponašanje. treba detaljno proučiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku rada.). multiciljevi (preduzeće je sistem sa više ciljeva: opstanak. Fajlovi principi menadžmenta bili su prihvaćeni u mnogim kompanijama. koordiniranje I kontrolu u procesu postizanja ciljeva. s'obzirom da su u preduzećima radile čitave familije.Situacioni pristup se pojavio krajem 60-tih i početkom 70-tih godina dvadesetog veka. To je omogućio situacioni pristup.). U okviru bihejvjorističkog pristupa razvila su se dva teorijska koncepta koji su međusobno povezani i uslovljeni.U tom smislu utvrdio je 6 ključnih preduzetničkih aktivnosti: tehničke aktivnosti (proizvodnja). komandovanje.Kategorije sistemskog pristupa su: sistem i podsistemi (sistem predstavlja složenu strukturu sastavljenu od dva ili više podsistemakoji su međusobno povezani i relativno nezavisni). Bihejvioristički pristup U savremenoj organizaciji dominira bihejvjoristički pristup. Trebalo je opštu sistematsku perspektivu pretočiti u konkretnu menadžersku akciju. Time se postiže da svaki član organizacije obavlja posao za koji je kvalifikovan. autoritet. celovito učenje. Drugi princip zasnovan je na tome da sav umni rad treba ukloniti iz pogona I obavljati ga u planskom odelenju. Zaključeno je da elementi radne sredine za koje se smatralo da će uticati na produktivnost nisu imali dejstva iz dva razloga. interakcija (preduzeće kao sistem sastavljen od podsistema funkcioniše.Model organizacije evropskih društava pod nazivom idealna birokratija preneo je i na organizaciju preduzeća.Ne postojo jedna upravljačka strategija koja je primenljiva svuda.Škola humanih odnosa javlja se posle otkrića uticaja društvenih faktora na ponašanje radnika u procesu rada. Za primenu situacionog pristupa postoje problemi praktične prirode. Pposle odstranjivanja svih suvišnih pokreta odrediti serije najbržih i najefikasnijih pokreta. Mađutim produktivnost je u oba slučaja (stari radni uslovi i novi sa povećanom motivacijom) rasla – Hotorn efekat. multivarijaciona analiza (tehnika istraživanja na koju se oslanja situacioni pristup kao i njegovo bitno obeležje. Stoga na organizacionom nivou birokratija predstavlja idealno rešenje. obezbeđenje (čuvanje imovine). Drugi eliminiše ideju od izvršenja. Teorija humanih odnosa nije dostigla slavu iz razloga što se javila u vreme svetske ekonomske krize.). Sledeći eksperiment bio je primenjen ne 5 žena kojima su uvođeni novi elementi u radnu sredinu sa ciljem povećanja motivisanosti za rad. proučiti uz pomoć štoperice vreme koje je potrebno za obavljanje svakog pokretaili operacije. pe svega zbog činjenice da nisu podložni promenama koje se brzo dešavaju u modernim organizacijama. vezuje za ponašanje podsticaj i razvoj.Pored ovih opštih načela Tejlor je detaljno razradio metodologiju realizacije naučnog upravljanja u praksi: treba odabrati radnike koji imaju najviši stepen kvalifikacije za utvrđeni zadatak. pravičnost. Tejlorova teorija organizacije Tejlor je tvorac naučnog menadžmenta. poredak. njegovi principi doživljavaju određene kritike. vreme uhodavanja zaposlenih. računovodstvene aktivnosti (finansijske informacije).Težište je na adekvatnost rešenja u datoj situaciji). Teorija birokratije predstavlja idealnu konstrukciju koju organizacija u stvarnom životu nemogu da slede. organizovanje.Efektivnost datog modela zavisi od mnogobrojnih faktora i njihove međusobne povezanosti u određenoj situaciji.Fajol iznosi 14 principa menadžmenta: podela rada. korporativni duh. Karakteristike teorije sistemskog pristupa Ovaj sistemski pristup je u teoriju organizacije uveo određene kategorije opšte teorije sisteme. Sistemski pristup je otklonio određene slabosti tradicionalnih učenja.radi prilagođavanja sredini. prijatelji i poznanici.Formalizacija treba da obezbedi kontinuitet i stabilnost). Težište je na učenju i promenama u ponašanju. Inpersonalni (službeni) odnosi (u modelu idealne birokratije treba uvesti distancu i zvanično ponašanje.Weber smatra da je racionalizacija najveća kulturna vrednost kulturnih društava tog doba. gledaju na ponašanje kao značajan faktor efikasnosti. polaniraju promene organizacije. Svaki od Tejlorovih principa može biti podvrgnut kritici.Porad unutrašnjih inerakcija preduzeće. jedinstvo planiranja. strukturi i procesima. komercijalne aktivnosti (kupoprodaja). kadrovima. tako što se u njemu odvijaju odgovarajući procesi.Suština situacionog pristupa jeste da nema najboljeg rešenja.) Formalizacija (u organizaciji se zahteva niz formalnih pravila da bi se obezbedilo uniformno ponašanje i koordinacija napora.Tejlor je detaljno objasnoi celokupan proces uvđenja ‘naučnog upravljanja’ u organizaciji. Sposobnost predviđanja budućnosti poseduju samo vrhunski menadžeri.Prvi princip odvaja rad od kvalifikacije radnika. a rast i razvoj promenu i dinamiku).

preduzeće treba organizovati. Lavrens i Lorš. Zato što je relativno trajan. Postupak povezivanja ide u smeru od najnižeg nivoa.Preko tih granica specijalizacija može izazvati negativne efekte. svoj stil vođenja mora prilagoditi osobinama ovog sistema. 10. Proces organizovanja Organizaciona struktura se formira u procesu organizovanja preduzeća.da osposobi preduzeće da uspešno koordinira svoje aktivnosti da bi poslovalo efektivno (dovodi se u vezu organizaciona struktura preduzeća sa njegovom ciljnom funkcijom. B) Decentralizacija (distribucija autoriteta).Tržišno grupisanje se vrši prema predmetu grupisanja. organizacionu kulturu preduzeća i stil upravljanja preduzećem.da osposobi preduzeće da posluje efikasno (treba obezbediti organizacionu i poslovnu efikasnost preduzeća. Korekcije su prihvatljive sve dotle dok se bitno ne promene uslovi za koje je bazični model projektovan. 2. Organizaciona struktura pojam i značaj Organizaciona struktura preduzeća je bazični faktor organizacionih i ekonomskih performansi preduzeća. 4. Ono što se mora uzeti u obzir pri dizajniranju organizacione strukture su situacioni faktori: veličina. Predmet grupisanja može biti proizvod.Starija preduzeća su u stanju da se opredele za određeni nivo specijalizacije. tradicija i socijalni ambijent imaju značajan uticaj na oblik podele rada. da osposobi preduzeće da brzo reaguje na šanse i pretnje iz okruženja (Fleksibilna organizacija koja će omogućiti preduzeću da se prilagođava promenama u sredini) 2.Njom se definišu poslovi pojedinaca u organizaciji.Prednost se ogleda u specijalizaciji poslova i izvršilaca.rukovodioci uspešni u radu sa ljudima i vođenju organizacije.i geografsko područje. Hipoteza kongruencije se odnosi na slaganje faktora i parametara organizacije. Preduzeće nastaje osnivanjem. uloge pojedinaca u izvršnim i kompetencije u upravljačkim procesima..Velika preduzeća po pravilu imaju viši nivo specijalizacije. 3. a izvedeni je matrični oblik grupisanja. Pojam organizacionog dizajna Organoizacioni dizajn je model koji reflektuje stanje elemenata u organizaciji. Na decentralizaciju imaju uticaja i sledeći faktori: struktura vlasništva.Kultura.) 3. Uspešno preduzeće razvija logičnu konfiguraciju strukturnih parametara. u smislu da li obavlja samo neposredno izvršenje ili je uključen i u proces odlučivanja. Horizontalna specijalizacija izražava strukturu poslova i znanja koji se zahtevaju od izvršioca. stavovi rukovodilaca. Prema bihejvjorističkim konceptima ponašanje se uči. C) Grupisanje jedinica Grupisanje jedinica je aktivnost povezivanja jedinica na nižem nivou radi formiranja većih jedinica na višim nivoima u preduzeću. i radi se o 4 strukturna paramtra: 1.Preduslovi za racionalno ponašanje su: 1. 11. Struktura rukovođenja može imati oblik jednolinijske strukture koja funkcioniše na principu jedinstva naredbi.Specijalizacija ima svoje granice. 4. a po potrebi uvdi se privremena organizaciona jedinica sa određenom ulogom. preko srednjeg do najvišeg nivoa preduzeća. Ukupna aktivnost procesa organizovanja sastoji se iz 4 podaktivnosti: 1.grupisanje i veličina jedinica. Organizaciona struktura preduzeća se definiše kao sistem veza i odnosa između elemenata u organizaciji preduzeća koji se proektuje za relativno duže vreme. transformiše u novu strukturu što podrazumeva promenu organizacionog dizajna. Organizaciona struktura je moćna organizaciona varijabla pomoću koje rukovodstvo preduzeća utiče na ostvarivanje postavljenih ciljeva. na taj način što menja i prilagođava model strukture problemima i mogućnostima preduzeća. kontrola kvliteta. Prema kriterijumu vertikalne specijalizacije poslovi se dele na: plitak posao. 2. Poslovi se grupišu prema srodnosti u relativno velike grupe poslova.Studije ovih autora su došle do vda zaključka koji se u teoriji definišu kao hipoteza kongruencije i hipoteza konfiguracije. marketing. 2.i posle toga da bi funkcionisalo. sticanje znanja i veština.Efikasnost sistema se meri njegovim autputima. Organizacioni dizajn izražava anatomiju (broj elemenata) i fiziologiju (oblici interakcija) organizacije preduzeća.menadžer mora vladati psihosocijalnim sistemom preduzeća. u suprotnom. i Kandvala. Starost i veličina preduzeća oblikuju decentralizaciju u smeru da što je preduzeće veće i starije orijentisano je na visoku decentralizaciju.U stabilnoj sredini preduzeće može planirati predviđati i standardizovati svoje aktivnosti dok u dinamičnoj sredini preduzeće mora povećati fleksibilnost. odnosno izgled i osobine njegove organizacione strukture. Oni su bili zaokupljeni pitanjem efikasnog struktuiranja preduzeća.podela rada. dužnosti i ovlašćenja sa upravljačkog vrha na članove kolektiva. Ovaj pristup je široko prihvaćen i primenjen u praksi moderne kompanije. što znači da je organizovanje upravljačka aktivnost. istraživanje i razvoj. Organizovanje preduzeća je proces u kojem se vrše aktivnosti podele i povezivanja..uspostavljanje koordinacionih mehanizama. jer je njihova nepodudarnost osnovni uzrok neefikasnosti preduzeća. formalno sankcionisani model se naziva bazični model organizacione strukture. Raspon kontrole predstavlj broj članova organizacije podređenih jednom rukovodiocu. Aktivnosti podele formiraju određen broj organizacionih jedinica kojima se dodeljuju zadaci u izvršnom i upravljačkom procesu. Osnovni poslovni cilj svakog preduzeća je maksimizacija dobiti. Distribucija autoriteta se može vršiti po vertikali (prenošenje ovlašćenja na niže nivoe ne hijerarhijskoj lestvici.Odelenja predstavljaju relativno zaokružene radne i proizvodne celine koje su relativno samostalne u odnosu na vrh preduzeća.Hipoteza konfiguracije odnosi se na dizajniranje oblika. 14. opisuje karakteristike dizajna organizacione strukture koje utiču na organizacioni oblik i efektivnost. U slučaju kada je autoritet skoncentrisan u vrhu preduzeća govori se o centralizovanom upravljanju.Prednosti tržišnog grupisanja su što omogućava preduzeću brzo 8 . Situacioni okvir fokusira pažnju na značajnije organizacione karakteristike. kao i za mala i mlada preduzeća. Situacioni pristup u formiranju organizacione strukture Situacioni pristup polazi od toga da nema najbolje strukture i da strukture mnogih preduzeća zavise od njihovih individualnih situacija. Organizaciona struktura preduzeća treba da obezbedi ispunjenje ovih ciljeva. sve do vrha preduzeća kao celine.Tržišno grupisanje vezuje se za tržišnu orijentaciju. Vertikalna specijalizacija izražava stepen uticaja koji radnik ima na obavljanje sopstvenog posla.decentralizacija upravljanja. Dizajniranje strukture ili proces organizovanja je sastavni deo menadžment procesa u preduzeću. a to su podela i povezivanje.Poslovi se mogu definisati po širini (horizontalna specijalizacija) i dubini (vertikalna specijalizacija). On se manifestuje kao korekcija bazičnog modela. Distibucija autoriteta je proces prenošenja prava. 1. Obeležeja bazičnog modela ispoljavaju se kroz ponašanje preduzeća. Organizovanje je faza procesa upravljanja. Menadžeri moraju prvo postaviti dijagnozu da bi se problem rešio. odnosno formiranja. Postoji čvrsta veza između situacionih faktora kao nezavisno promenljivih i strukturnih parametara kao zavisno promenljivih..koordinacija.Sistematizacija parametara proističe iz sadržaja sih aktivnosti.Reakcija preduzeća na promene u okruženju ispoljava se krozpromenu strategije i promenu strukture.Funkcionalno grupisanje ima prednosti i nedostatke. slobodno i nezavisno vođstvo. tehnologija i okruženje.funkcionalno grupisanje polazi od procesa rada i poslova koji sa u njemu vrše. fleksibilna organizacija.Savremeno preduzeće proektuje i koristi organizacionu strukturu kao komponentu svojih strategijskih sposobnosti. prati promene u okruženju i vrši prilagođavanje.decentralizacija (distribucija autoriteta). što proizvodi visoku efikasnost. Kriterijumi za grupisanje jedinica su mnogobrojni.U teoriji organizacije navode se 2 osnovna i jedan izvedeni oblik grupisanja.Veličina i starost preduzeća utiču na nivo specijalizacije. 3.Okruženje vrši uticaj na podelu rada i specijalizaciju.Mlada preduzeća nemaju standardizovane aktivnosti i ponašanje. Preduzeća uče kako da se prilagode sredini. Nedostatak je otežana koordinacija između vrha i velikog broja linijskih rukovodilaca.) Organizaciona struktura treba da osposobi preduzeće da se ponaša racionalno.grupisanje jedinica. kao i učestalost ponavljanja raznih operacija. inženjering. Organizacioni odgovor je najčešći vid reakcije preduzeća na promene u sredini.Sa razvojem prduzeće prolazi kroz proces učenja . Osnovni parametri organizacione strukture Parametri strukture su one njene karakteristike koje se formiraju u procesu organizovanja a proističu iz aktivnosti podela i povezivanja.. Dizajniranje organizacione strukture preduzeća je proces njenog oblikovanja. Dužnosti decentralizacije određene su ciljevima preduzeća.U osnovi je saglasnost individualnih i organizacionih ciljeva.Time je klasična struktura upotpunjena novim funkcijama: planiranje.Iz procesa prenošenja autoriteta proističe struktura upravljanja koja može imati različite oblike: centralizacija i decentralizacija.Kada dođe da ove promene bazični model se menja. 3. stručnost i motivacija zaposlenih. Najčešće se vrše promena odnosa u odlučivanju.Integracijom ove dve hipoteze došlo se do ''proširene konfiguracione hipoteze'' koja glasi da efikasno struktuiranje zahteva konzistentnost između strukturnih perametara i situacionih faktora. kada je autoritet delegiran na niže nivoe govori se o decentralizaciji.podela rada (specijalizacija). dublji posao i najdublji posao. oblike interakcije. Ove podaktivnosti izlažu različit oblik i osobine organizacione strukture i utiču da se strukture preduzeća međusobno razlikuju. što znači da se preduzeće okreće prema tržištu. A) Podela rada (specijalizacija) Podela rada predstavlja podelu posla na pojedince u izvršnom procesu. 12.Sa razvojem preduzeća razvili su se i novi poslovi koji su se na višem nivou izdvojili i formirali nove grupe poslova. Kvalitet organizacione strukture testira se kroz zadovoljenje sledećih zahteva: 1. Osnovni su funkcionalni i tržišni. 2.Funkcionalno grupisanje je karakteristično za stabilnu sredinu. dodeljivanju zadataka tim elementima i načinu njihovog povezivanja u celinu.Na distribuciju autoriteta najveće dejstvo vrši sredina. To je upravljačka aktivnost iz koje proističe odluka o definisanju elemenata o strukturi. Oni treba da imaju dobro opažanje i da znaju koji se faktori moraju uzeti u obzir.) i horizontali (raspodela autoriteta između rukovodilaca i ostalih stručnjaka. ili višelinijske stukture koja predstavlja kombinaciju linije i štaba. Organizovanje je složen proces koji se sastoji niz dva podprocesa koji se simultano odvijaju. Aktivnosti povezivanja delova u celinu treba da obezbede da preduzeće funkcioniše kao jedinstven sistem. Treba imati u vidu da specijalizacija ima smisla samo do nivoa do kojeg obezbeđuje povećanje produktivnosti rada a da ne ugrozi organizacione performanse strukture. 13. kupci. Situacioni pristup se vezuje za empirijska istraživanja koja su sproveli: Vudvord. Preduzeće je otvoren poslovni sistem koji svakodnevno trpi uticaje iz interne i eksterne sredine i mora da reaguje.

U veoma stabilnoj sredini preduzeće poprima oblik zaštićenog sistema koji može da standardizuje svoje postupke od vrha do dna. Sto je preduzece starije to je i ponasanje vise formalizovano. 17. Integrisana tržišta nameću jednu. faktori koji uticu na strukturne parametre su i faktori organizacione strukture preduzeca. zatim kulturni nivo sredine u kojoj preduzeće egzistira i modni trend u struktuiranju preduzeća. sredina. 16. Strategija je planska odluka kojom se utvrdjuju rast i razvoj. Medjuzavisnost strategije i strukture preduzeća Strategija i struktura preduzeća su dve medjusobno uslovljene i zavisne promenjive. Ovaj odnos proizilazi iz specijalizacije poslova i diferenciranja organizacionih jedinica. Neizvesna ponuda nepredvidiva tražnja. Primenljiv je u malim. je organizacioni okvir u kojem se primenjuje i ostvaruje utvrdjena strategija. Strategija i struktura su zavisno promenljive. ciljevi su dobro definisani i trajni. Ti faktori su: starost i velicina preduzeca. promena tehnologije nestabilno društveno ekonomski uslovi otežavaju predvidjanje budućnosti preduzeća. a prelazak na divizionu organizacionu strukturu oznacava cetvrti stupanj u razvoju preduzeca. Klasicni modeli su oblikovani iskljucivo pod uticajem internih faktora. Iz situacije faktora strukture treba da proizidje plan strukture. koja mora da uvažava raznolikost poslova koju nameću različita tržišta. Jednostavnost i kompleksnost sredine proizilazi iz karakteristika grane. jednostavnost i kompleksnost. Smatra se da su od posebnog uticaja faktori društvene i individualne moći. odredjuje zadatke organizacije. Diversifikacija iziskuje promenu organizacione strukture. moć. kultura. Klasican koncept medjuzavisnosti strategije i strukture. Prema Chandleru preduzece je proslo kroz 4 stupnja razvoja strategijske strukture. Sa promenom strategije menja se sadrzaj strukturnih parametara. tržišnog i osnova grupisanja. akcije i tempo ostvarivanja ciljeva. utice na strategiju i tada je struktura faktor strategije. Tradicionalne vrste proizvodnje su jednostavnije u odnosu na savremene. 'moda' ili organizacione tendencije. Strukturom kada se analizira strategija. U savremenim konceptima struktura se posmatra kao proces u kojem se odnosi dvosmerno uspostavljaju. koordiniran i kontrolisan proces koji se ostvaruje u okviru cvrsto struktuiranog. kultura i socijalni ambijent. u kojima može da predvidja svoje buduće uslove i standardizuje svoje aktivnosti. tehnologija je kompleksna i dinamicna.Ova vrsta koordinacije je pogodna za razuđenu organizacionu strukturu. 5. Sadržaj koordinacije izražava način na koji se vrši usklađivanje aktivnosti.Matrično grupisanje je izvedeni parametar strukture koji se oblikuje kombinacijom funkcionalnog. okruzenje je relativno neozvesno i nemirno. 4. Znaci. ciljevi su razsliciti i promenljivi. Kordinacija ima svoj sadržaj i oblik. kada preduzece menja strategiju dolazi do promena u njegovoj strukturi. tehnologija je ralativno stabilna i jednoobrazna. Moguće je u situacijama kada se radi o malim orgamizacionim jedinicama i malim preduzećima). Osnovna karakteristika funkcionalnog modela strukture je da se u njegovoj osnovi nalazi funkcionalno grupisanje jedinica i tradicionalni stabsko-linijski sistem rukovodjenja. jer funkcionalna organizacija u diversifikovanom preduzeću opterećuje rukovodstvo i otežava koordinaciju heterogenih zadataka preduzeća. industrijska tradicija i obrazovanje zaposlenih. koji se odlikuju sledecim karakteristikama: 1. 15. homogenost i heterogenost i prijateljstvo i neprijateljstvo. hijerarhijskog sistema. Savremeni koncept medjuzavisnosti strategije i strukture. kompleksnost i kompleksnost tehnologije. direktna kontrola (način koordinacije rada izvršilaca ili užih organizacionih jedinica u kojem se jednom licu dodeljuje autoritet da koordinira rad ostalih i da kontroliše izvršavanje zadataka. 2. Organizaciona struktura je komponenta strategijskih sposobnosti preduzeca. Treći stupanj označava rast preduzeća putem proizvodne i tržišne diversifikacije.Drugim recima. Karakteristike funkcionalnog modela organizacione strukture Funkcionalni model strukture odgovara uslovima. Na uvođenje matričnog oblika grupisanja podjednako su uticali sredina. vlasnistvo i moc. to je proizvodni rad više rutinski i više predvidiv. okruzenje je relativno stabilno i izvesno. Drugi stupanj označava napore na racionalizaciji proizvodnje. Kao četvrti faktor organizacione strukture se navode različite varijable : vlasničtvo. Funkcionalni model strukture polazi od poznatog Taylor-ovog sistema funkcionalne podele rada i organizacije funkcije rukovodjenja. može se lakče specijalizovati i formalizovati. Organizaciona struktura kao sistem veza i odnosa izmedju elemenata organizacije preduzeća. Značaj faktora za pojedine nivoe u organizacionoj strukturi Situaciona teorija uticaj pojedinih faktora vezuje za odredjene nivoe u strukturi preduzeća diferencirajući njihov značaj. Ova vrsta ograničava slobodu i samostalnost izvršilaca. Osnovno organizaciono pitanje bilo je kako uspostaviti odnos izmedju strukture i zadataka i kako uklopiti ljude i sredstva u odgovarajucu strukturu. i obrnuto. Prema Scottu postoje tri stupnja u razvoju preduzeca. odnosno od delatnosti kojoj pripada preduzeće. Treci stupanj oznacava rast preduzaca putem proizvodne i trzisne diversifikacije. Istraživanja su pokazala da je starost grane obrnuto proporcionalna sa specijalizacijom poslova i angažovanjem stručnjaka na štabnim pozicijama. je organizacioni okvir u kojem se primenjuje i ostvaruje utvrdjena strategija. s tim sto se ovaj niz dopunjuje sa strategijom kada se analizira struktura tj. Drugi stupanj oznacava napore na racionalizaciji proizvodnje. Pored starosti preduzeča na njegovu strukturu utiče i starost grane kojoj pripada.Takođe na koordinaciju utiču tehnologija. Kontrola proizvodnje postaje više bezlična i mehanička. intenzivnost i produktivnost rada su ustaljene i objektivno uslovljene velicine. 4. On je orijentisan prema procesu rada i zasniva se na funkcionalnom grupisanju jedinica. U dinamičnoj srediniposlovanje preduzeća je neizvesno i nepredvidivo.). neophodna je primana heuristickih 9 . Povezanost strategije i strukture uočila je još klasična teorija organizacije. koju cine faktori: starost i velicina preduzeca. Za njega je tipican jednolinijski ili viselinijski sistem rukovodjenja na hijerarhijskim odnosima. a nedostaci su što favorizuje efektivnost a zapostavlja efikasnost. preko organizacionih sposobnosti preduzeca. Organizaciona struktura. tehnički sistem i veličina preduzeća. Vlasništvo. Sredina u kojoj preduzeće obavlja svoju aktivnost . Na prvom stupnju strategija preduzeca je orijentisana na prosirenje proizvodnih kapaciteta. odlucivanje je programiran. odnosno kada preduzece menja organizacionu strukturu dolazi do promena u njegovoj strategiji. mladim i nediversifikovanim preduzacima. D) Koordinacija je proces usklađivanja aktivnosti organizacionih aktivnosti sa svrhom da se ostvare ciljevi preduzeća. Standardizacija je pogodan način da se izbegnu nesporazumi između viših i nižih rukovodilaca i između rukovodilaca i ostalih stručnjaka koji ne trpe kontrolu. Organizaciona struktura sasvim izvesno svojim potencijalima vrsi povratni uticaj na situacione promenljive i poslovnu strategiju. Faktori organizacione strukture Strukturni parametri determinisu oblik i osobine organizacione strukture preduzeca. Klasičan koncept medjuzavisnosti strategije i strukture. Situacionim pristupom direktno se ukazuje na organizacione konstrukcije i upravljacke akcije. akcije i tempo ostvarivanje ciljeva. Na prvom organizacionom nivou ispod vrha preduzeca obrazuju se oblasti rada ili poslovna podrucja primenom kriterijuma funkcije. Ova situaciona promenjiva utiče na strukturu preduzeća preko niza svojih obeležja : stabilnost i dinamičnost. kultura. standardizacija (način koordinacije koji predstavlja svojevrsnu samokontrolu aktivnosti svakog izvršioca. a zadaci su izraz definisanih ciljeva funkcionisanja preduzeca. dok oblik pokazuje kojim se sredstvima uspostavlja koordinacija o obezbeđuje kontrola rada organizacionih jedinica. adekvatna struktura. 18. Kultura je značajan faktor organizacione strukture. Istraživanja tehničkog sistema su pokazala da je tehnički sistem više regulisanto. Uticaj tehničkog sistema na strukturu analiziran je u literaturi kroz njegova obeležja: fleksibilnost. i 3. 3. tehnicki sistem. 3. kultura i socijalni ambijent. Tehnički sistem preduzeća. Kao treca promenljiva uvodi se u analizu fenomen situacije. Strategija ostvaruje trojak uticaj na strukturu i to: 1. ali je redosled uticaja i smer odnosa tumačen u skladu sa koncepciom funkcionisanja preduzeća kao zatvorenog i izolovanog sistema.Najintenzivniji uticaj na tržišno grupisanje ima sredina. metode i sredstva. za date uslove. 5. preko kojih ona utice na strukturu i tada je strategija faktor strukture. Starost i velicina preduzeca. česte izmene proizvoda. Struktura izrasta iz zadatka. tradicija i socijalni ambijent. Strategija i struktura imaju zajednicku konstitutivnu osnovu. Na prvom stupnju strategija preduyeća je orjentisana na proširenje proizvodnih kapaciteta. Specijalizacijom se povećava homogenost poslova unutar jedinica i istovremeno raste raznovrnost izmedju jedinica. Unutrasnjim potencijalima preduzeca i zahtevima okruzenja. Ovde se uticaj na strukturu ostvaruje preko srednje promenjive ' razumljivosti posla koji treba obaviti ' . Strategija je planska osnova odluka kojom se utvrdjuju rast i razvoj.). Razlike u parametrima uzrokovane su stanjem faktora od kojih zavise. utice na okruzenje u kojem preduzece ostvaruje svoju aktivnost.2. Na koordinaciju najveći uticaj ima sredina preko svojih obeležja. Potrebno je izvrsiti pravilan izbor strukturnih promenljivih cijom ce se primenom formirati.Pojava matričnog grupisanja vezuje se za nastojanja preduzeća da istovremeno odgovori zahtevima efikasnosti i efektivnosti. Homogenost odnosno heterogenost odredjena je stepenom diversifikacije proizvodnje i tržišta. Strategija je odredjena situacijom tj. Uticaj ovog faktora se ostvaruje kroz društvenu i organizacionu dimenziju.reagovanje na promene u sredini. a identifikuju se sledeći načini: međusobno komuniciranje (način koordinacije koja se ostvaruje neposrednim kontaktima i komuniciranjem između članova organizacije. 2. kao sistem veza i odnosa izmedju elemenata organizacije preduzeca. tehnicki sistem. sredina i vlasnistvo. utice na izbor tehnologije i ljudi u skladu sa zadacima. kultura sredine. Koordinacija se može ostvariti na različite načine. Sa rastom preduzeća raste i složenost njihove organizacione struktre. metode i sredstva. Izucavajuci starost i velicinu preduzeca i njihov uticaj na organizacionu strukturu situacioni koncept ispituje razlike izmedju struktura starijih i mladjih preduzeca. i uticaj stope rasta preduzeca na strukturu. Istraživanja privatnih i javnih korporacija pokazala su da što je preduzeće više kontrolisano spolja to je njegova struktura više centralizovana i birokratizovana. kontrola. To je komponenta strategijskih sposobnosti preduzeća. 3. Divizacioni model Divizionalni model odgovara nestabilnim uslovima cija su osnovna obelezja sledeca: 1. Kako preduzece stari ono zna vise o tome kako da se sukobljava sa svojom sredinom i sa svojim unutrasnjim problemima komuniciranja i koordiniranja. Kvalitetnija organizaciona struktura moze podstaci na promenu strategije iz cega proistice da ona. a diversifikovana drugu strukturu. Stabilna sredina čini da preduzeće posluje u uslovima redovnih promena. veliki broj neustaljenih aktivnosti u kojima su kreativnost i inovacija znacajni.

a po horizontali za pojedine proizvode. Smisao koncepta otvorene organizacije je u tome da se. Rukovodioci projekata su pod direktivom najviseg rukovodstva i imaju poziciju stabovanemaju ovlascenja za donosenje odluka. pri cemu svaki stupanj zahteva odredjeno organizaciono prilagodjavanje.Karakteristike inovativnog modela Ovaj oblik strukture ubrzava transformaciju rezultata istrazivackih i razvojnih aktivnosti u nove aktivnosti vezane za proizvod i trziste. Ova koncepcija se uvodi u razmatranje onda kada preduzece resava jednokratne i kompleksne probleme. koje se uvode po potrebi i za odredjene namene. uloga grupe ljudi. formirane su "tanke" strukture. i trzisne strukture u kojima su zelje kupaca jasno segmentirane.karakteristike Infomatizovana organizacija. Uticaj IT na pojedine delove organizacije. Ograničenja informatizacije Informatizacija preduzeca je proces koji podrazumeva odredjene stupnjeve promena. Matrični model Matricna organizacija nastoji da poveze tradicionalnu funkcionalnu i savremenu divizionalnu strukturu. proizvoda i usluga proizvodjaca dolazi do potrebe da se dosadasnja organizacija preduzeca modifikuje u oblik koji ce pozitivno uticati na ispunjenje odredjenih ciljeva i potreba. -Srateski vrh. kratak zivotni ciklus proizvoda. U tom cilju menadzerima je stavljeno u zadatak da promene srednju liliju rukovodjenja. a koje se ogleda u promeni poslovne strukture i promeni odnosa sa partnerima. Kod ovog modela postoje problemi vezani za koordinaciju. grupama proizvoda. U domenu izvrsnih automatizuje rutinske operacije. Operativni deo je nosilac izvrsnih aktivnosti. Ideal korporacije – kvalitet proizvoda i zadovoljstvo kupaca – nije vise ostvarljiv putem masovne proizvodnje. Struktura je divizionalna. koja je neadekvatna. Vertikalna linija. Efekti IT na organizaciju mogu se sagledati iz analize uticaja koje ostvaruje na delove preduzeca prema modelu "5s". Kada nema dovoljno kapitala za tekucu reprodukciju. Savremeno preduzece koristi IT u izvrsnim i upravljackim procesima.Ogranicavajuci faktor za oblikovanje pozitivnig mentalnog stava neophodnog za prihvatanje promena tehnicko tehnoloske osnove preduzeca je nedovoljno znanje o IT. u kojoj su divizioni «centri profita». Mrezna organizacija funkcionise po principu interakcije 10 . a zatim i ostale zaposlene. u kojoj postji veliki broj jedinica. informatizovana i pusirajuća organizacija . Ona ukazuje na nestabilne uslove sredine. 23. kojima rukovode ljudi razlicitih profila. distributivne baze podataka. funkciju i program. kako u proizvodnji tako i u upravljanju preduzecem. Sofisticirani. Bazicni model divizionalne organizacione strukture modernog preduzeca ima tri nivoa: strategijski. a u domenu upravljackih obezbedjuje podrsku za upravljacke odluke. Osnovni problem je uspostavljanju veze izmedju inovativnog i operativnog dela. koordinacijom i kontrolom otklanjaju se propusti i slabosti. koje preduzece cine fleksibilnom. 19. brzom i efikasnom organizacijom. sistem je manje hijerarhijski a vise fleksibilan. Organizaciona struktura informatizovanog preduzeca ima oblik ravni. koje je do tada poslovalo samostalno. U evropskoj. zadatak. Struktura preduzeca dobija oblik matricne forme. Na strateskom nivou donosi se strateski plan preduzeca za period od 5 godina. Ova preduzeca koriste mrezu kao kao nacin da reformisu. orijentisana na funkcije. U inovativnoj strukturi su odvojeni inovativni i operativni deo. Funkciju rukovodjenja preuzimaju strucnjaci koji imaju strucne kompetencije. od vrha do oprerativnog nivoa. Mrezu cine centralna kompanija koja predstavlja jezgro. 25. Osnovna prednost pulsirajuce organizacije je njeno prilagodjavanje situaciji. Na taj nacin se uspostavlja medjuzavisnostpreduzeca koja se povezuju u udruzenja (alijanse). Njegova organizaciona struktura je matricnog oblika i cine je inovativne jedinice koje se nazivaju i jedinicama rizika. Ona osposobljava preduzece za prilagodjavanje na kratki i na dugi rok. koja su za te poslove kompententnija i u njihovom obavljanju efikasnija. cija pojavna forma dobija oblik mrezne organizacije. Ta "intiligentna preduzeca" sprovde svoju strategiju tako sto se oslanjaju na znanje i resurse drugih organizacija. pa se ukljucuju i drugi prateci mehanizmi koordinacije. Centralna kompanija se oslanja na sofisticirane infomacione sisteme i predtavlja "mozak" mrezne organizacije. Operativni nivo ima u nadleznosti neposredno izvrsne aktivnosti i rukovodjenje tekucim procesima rada. sistem tradicionalno funkcionalne organizacije se modifikuje delegiranjem prava odlucivanja na rukovodioce projekta. obezditi raznovrsnost proizvoda i usluga. IT je sistem koji obuhvata racunarske i komunikacione uredjaje i sva znanja i metode potrebne za njihovu primenu. redukovana je na softwer. sto je odgovaralo ranijem sistemu. iskustva i vestine. Na ovom nivou moguc je najvisi nivo tehniziranosti poslova. ravnotezu uspostavlja generalni menadzer. IT je omogucila rast preduzeca do velikih razmera. po vertikali za pojedine funkcije. on-line IS zamenio je mnostvo analiticara i linijskih rukovodilaca. jer je IT skupa i zahteva velika finansijska ulaganja. Dovedene su u pitanje efikasnost i efektivnost centralnih jedinica. trzisnu orijentaciju. Zbog razvoja covecanstva. Karakteristike dizajniranja mrežne organizacije Postoji mali broj studija koje se danas bave fenomenom mreze i ona pokazuju da su pojavu mrezne organizacije generisali sledeci faktori: brze promene tehnologije. IT je omogucila uspesnu kontrolu vrha nad delovima.metoda u odlucivanju. sa tendencijama ka manjim upravnim zgradama. razvojnog i studijskog rada centralnih odeljenja. gde svaki stupanj ima svoju dinamiku. Samim tim. 20. tehnoloskih dostignuca.Kako bi se otklonili nedostaci u odnosima izmedju linije i staba. nisu sposobni da se suoce ili ne znaju kako darese poblem viska zaposlenih. Koncept organizacije bez granica generisao je promene unutrasnje organizacie preduzeca. kako bi povecala interne sposobnosti. srednji i operativni nivo. U ovom delu se operacionalizuju nove ideje. mogu biti zaslepljeni i ne shvatati znacaj promena u sredini. kao i izmedju preduzeca. dok ostale poslove preuzimaju kompjuterski sistemi. Kao posledica tih promena javlja se sukob industrijske i postindustrijske kulture. za podrzavanje odlucivanja i obradu podataka".Uvodjenjem IT. Ovim promenama stvoreni su uslovi za redizajniranje organizacione strukture preduzeca. koji poseduju tehnicka znanja. Pulsirajuca organizacija. i na toj razlici on objasnjava prednosti pulsirajucih organizacija i nedostatke vec postojecih organizacija. Vremenski je ogranicena i kao takva predstavlja samo jednu od modifikacija bazicnih modela.koja je tradicionalno orijentisana. U svakom stupnju dolazi do neravnoteze izmedju postojece organizacije i nove tehnologije. -Tehnostruktura. Inovativni deo je nosilac preduzetnistve i rizika i smatra se centrom troskova. jer zajednicki strategijski plan nije dovoljno autoritativan da resi moguce sporove. Prema Druckeru njene osnovne karakteristike su veliki broj strucnjaka koji su rasporedjeni izvan stabova i uprave. zaposleni su premestani na mesta "na kojima su najkorisniji" ili su otpustani. odnosno prestuktuiraju tradicionalnu organizaciju. informatizacija poslovnih procesa. U jugoslovenskim preduzecima. Diviziona organizacija je rezultat primene trzisnog grupisanja. a on je predstavlja rezultat istrazivackog. -Srednji deoObuhvata liniju rukovodjenja. potreba potrosaca. Koncept organizacije bez granica Ideal savremene organizacije jeste model koji ce osposobiti preduzece da se uspesno suoci sa mnogim kompleksnim problemima. U operativnomdelu se favorizuje efikasnost. Struktura je promenila oblik od "duboke" do "plitke". U tom smislu on govori o mobilima i poredi ih sa dosadasnjom organizacijom preduzeca. Udruzivanje u razne forme mreznih organizacija. oznacava stratesku promenu za svako preduzece. Na srednjem nivou (nivo poslovnih podrucja). IT je uticala na oblikovanje preduzetnicke ideologije i kulture preduzeca. sklonosti i sposobnosi. Otpoceo je talas reorganizacije velikih kompanija. vrsi se tekuce planiranje. decentralizovano odlucivanje. Kodler je tu promenu zamislio u obliku pulsirajuce organizacije. nadzor i instruktazu novog osoblja. a zbog razlicitosti u ovakvom sistemu.IT omogucava siru specijalizaciju vrhovnog rukovodstva koje i dalje zauzima centralno mesto u strateskom upravljanju i vodjenju preduzeca. Ideja je da granice izmedju jedinica unutar preduzeca. geografskim podrucjima ili trzistima. i to je struktura bez velikog broja hijerarhijskih nivoa i sa neposrednim komuniciranjem. Intiligentne organizacije su preduzeca koja se prilagodjavaju promenama u okruzenju ili sama nastoje da ga promene. srednji nivo se smatra bazicnim za regrutovanje vrhunskih menadzera. koji imaju znacajnu operativnu ulogu i odgovornost. Dislociranjem odredjenih poslovnih funkcija smanjena je ili potpuno eliminisana srednja lilija upravljanja. 22. -Osoblje podrskeOvde IT sluzi kao "alat za podrzavanje slozenog kvantitativnog modeliranja. Na taj nacin nastala su kvazi-autonomna odeljenja (division). IT je uglavnom na nivou elektronske obrade podataka. kao relativno osamostaljeni delovi. postanu otvorenije i propustljivije. Koncepcija matricne organizacije potice od koncepcije upravljanja projektima. Uticaj inforamcione tehnologije na organizaciju Definisanje IT. aktivan informacioni i senzorski podsistem i dinamicki sistem vrednosti.Ovde je najtezi problem obezbedjivanje priprema i provera vodecih menadzera. narucito nemackoj menadzerskoj praksi. koja moze ogranicavajuce uticati na tehnoloske inovacije: rukovodioci koji imaju cvrsta ubedjenja i sistem vrednosti. Sistem rukovodjenja se u celini menja. kojui su sa vrhom preduzeca povezani zajednickim poslovnim funkcijama i putem kapitala. 24. odredjene poslovne funkcije prenesu na druga preduzeca. IT pokriva preduzece u celini. Inovativni deo favorizuje efektivnost. i da ovaj sistem u potpunosti preuzmu racunari. donose poslovne tekuce odluke i daju smernice za njihovu operacionalizaciju. Matricna organizacija se konstruise kao viselinijski sistem. od "duboke" preoblikovana je u "plitku". Na taj nacin tradicionalna hijerarhijska struktura je promenila izgled. narucito u proizvodnoj operativi ostaje plansko opredeljenje za mnoga preduzeca. Odeljenja mogu biti obrazovana prema proizvodima. putem "vertikalne dezagregacije". Inovativni deo se sastoji od strucnjaka razlicitih profila koji pronalaze nove ideje i razradjuju inovaciona resenja. programi i projekti. Kultura je bazicna organizaciona osobina preduzeca. 21. -Operativno jezgro. Preduslov za uspesno funkcionisanje preduzeca podeljenog na odeljenja jeste decentralizacija odlucivanja i delegiranje prava i odgovornosti. vrse specijalizovane funkcije. a ostale kompanije. Dok rukovodstvo preduzeca i uzi krug strucnjaka koji znaju o mogucnostima IT. clanovi mreze. Znaci. uz smanjene troskove. a i kada uoce promene i shvate nuznost prilagodjvanja reaguju u skladu sa svojom kulturom. vec je sa razvojem tehnologije moguce. dopunjuje se horizontalnom linijom orijentisanom na proizvod.Svi operativni poslovi iz strukture izvrsne funkcije preduzeca mogu se u potpunosti informatizovati.

Na taj nacin se naglasava razlika izmedju kratkorocne i dugorocne alijanse. Organizacioni oblici koji slede ovu strategiju su virtualna mreza i dinamicka mreza. Umesto da proizvodi u sopstvenoj reziji preduzece se orijentise na spoljne dobavljace. Interna mrezna forma je svojevrsna tehnika za pretvaranje centralizovane kompanije u holding preduzece. -Opsta strategija. Stabilna i dinamička mreža Stabilna mreza – nastaje dislocirnjem aktivnosti iz lanca vrednosti preduzeca. a gde bismo mogli da budemo. Uobicajeno je da vodeca kompanija okupi odredjeni broj odabranih manjih preduzeca. treba utvrditi intermedijarne ciljeve i redosled njihovog ostvarivanja. kao njihov osnivac. Dinamicka mreza je virtuelna alijansa. kao sto su: modularna. delile troskove i trzista. ali nisu odvojene jasno povucenim granicama. a zatim i eksternih granica. ostvaruje kontrolu preko svojih predstavnika u upravnom odboru. a zatim kada je cilj ostvaren. Mrezna organizacija je bazirana na poverenju. virtualna i otvorena organizacija. Odnosi u mreznoj organizaciji predstavljaju novi kvalitet u poredjenju sa klasicnim kupoprodajnim odnosima u kojima vladaju zakoni trzista. koja nastaje ad hoc. kreirajte otvorenu organizaciju. I pored znacajnih prednosti mreznih formi njihova primena je ogranicena cinjenicom da se radi o veoma zahtevnim strukturama koje podrezumevaju visoke sposobnosti menadzera.Ona predstavlja pristup pogodan u slucajevima kada se preferencije kupaca ne mogu lako definisati. a ne mestu. Aktivnosti preduzeca su grupisane prema srodnosti. Uspeh virtualne organizacije predpostavlja vise stvari: pravino definisanje kljucnih kompetentnosti. neizvesnost i rizik. u kojima se uspostavljaju cvrsti dugorocni odnosi. redovnost i pouzdanost. utvrdjivanje zajednicke vizije i donosenje zajednickog strateskog plana. Takodje moze da pomogne ozivljavanju industrijskih grana. Proistice da savremena preduzeca. Organizaciona struktura ima oblik mreze promenljivog izgleda. internih. to su: oportunisticka strategija. Ograničenja mrežne organizacije Efikasnost mreznih fomi zavisi od toga koliko su clanice mreze prilagodile svoju internu organizaciju. regionalnih trzista. (4) inventivnost. Smisao je da pomocu raznovrsnog asortimana reaguje na difuzne preferencije kupaca. Nekoliko empirijskih pravila mogu biti od koristi: slusajte kupce. teziste je na sledecih pet elemenata: (1) lider sa jasnom vizijom. Oblici organizacije koji prati ovu strategiju su modularna mreza i stabilna mreza. ali nastoje da dodju do inovacije koje su drugi uveli. Otvorena (barrier-free) organizacija 'Barrier free' organizacija ili otvorena organizacija je oblik premoscavanja. danas su u situaciji da se povezuju sa drugim uspesnim kompanijama kako bi obezbedile pristup trzistima. -InfomacijeOrganizacija ceni dobre ideje bez obzira na to odakle dolaze i sledi nacelo "potraziti istinu bez obzira na tomodakle dolazi i koliko kosta". brokerske sposobnosti koje predstavljaju svojevrsni resurs preduzeca u uslovima globalizacije. nego i sa eksternim stejkholderima. Oportunisticka strategija predstavlja formiranje strategijskih alijansi. humanware i organizationalware.partnera u mrezi. koji mogu brze i sa nizim troskovima da obave posao. kreirajte kulturu potrebnu za ucenje. koje "uce kako se uci". Mrezna organizacija zahteva ulaganja. Uspeh mreznih organizacija pretpostavlja celijsku strukturu (celularna organizacija). -InventivnostNajbolji katalizator inovativnosti je jasna vizija koja pomaze da se vidi gde smo sada. Saradnja u mreznoj strukturi ne trpi prisilu od strane jednog partnera. Interna mreza obezbedjuje sigurnost u snabdevanju. Buduci da prikuplja resurse od raznih entiteta. lider je u poziciji da vidi i premosti jaz izmedju onoga sto organizacija jeste i onoga sto bi mogla da bude. koje su poslovno samostalne i relativno nezavisne. Dinamicka mreza – je najfleksibilniji oblik mreznog povezivanja preduzeca. One postaju zavisna preduzecu u njegovom sastavu.Planiranje i sistem merenja drze viziju u realnosti. ljudskom kapitalu i organizovanju. koja koriste otvorenu organizaciju. Okupljanje preduzeca oko specificnog cilja. proverite konkurenciju. interna. od ideje do distribucije. koja uz njenu pomoc u hardveru. U strategijskim alijansama uspostavljaju se trajnije veze. Smisao stvarnja ove organizacije jeste da se povacaproduktivnost ili konkurentska prednost firmi ucsnica u zajednickom poslu. Mrezna organizacija zahteva kongnitivni napor da se shvati konept mreze. U razvijenim privredama. Sira primena mreznih modela suocava se sa brojnim ogranicenjima. tj. Sve cesce se dogadje da je hardware i software lakse obezbediti. softweru. U virtalnim alijansama pojedine clanice se formalno okupljaju zbog kratkorocnih ciljeva i grade u svakoj specijalne snage. Vizija treba da se pretoci u niz akcija. njihove zelje i ocekivanja. izbor pouzdanog partnera. pa cak i konkurenata – koje su se udruzile da bi medjusobno razmenjivale znanja. cesto se naziva i 'vitualnom alijansom'. Obicno uspostavljaju vise medjukompanijskih veza koje su privremene. Teziste se sa razvoja rukovodioca prenosi na organizacioni razvoj. kao i sa investicija u sposobne pojedince na investicije u razvoj sposobnosti svih zaposlenih. Virtualna organizacija nastaje tako sto firme partneri. obavljaju poverene aktivnosti. kojima preti opasnost od stagnacije. a da su ljudski resursi i organizacija problematicniji. Posto se ponasanje i poslovanje clanica stalno uporedjuje sa spoljnim dobavljacima one su motivisane da se inovativno ponasaju. Formula za stvaranje organizacije koja uci (OKU). za potrebe odredjenog posla ili projekta. dvoznacne strukture sa nejasno definisanim zadacima i ulogama. Rezultat je strateskog opredeljenja menadzmenta da dislocira aktivnosti za koje su drugi kompetentniji. Formula za stvaranje organizacije koja uci glasi: OKU = Lider sa vizijom X Plan/Metrika X Infomacija X Inventnost X Implementacija. Firme ucesnice udruzuju se da bi iskoristile odredjene mogucnosti ili da bi ostvarile specificne strateske ciljeve. (3) brza razmena informacija. idejama i ekspertnosti. koje stvaraju alijansu iz svog lanca vrednosti ukljucuju ona podrucija aktivnosti u kojima su najkompetentnije ili najbolje. a zele da povecaju fleksibilnost i performanse. Virtualna organizacija Virtualna organizacijaje mreza nezavisnih kompanija – dobavljaca. 30. Teziste je na cvrstoj saradnji sa svima od kojih zavisi uspeh preduzeca. U turbulentnoj sredini uspesne organizacije su one koje inoviraju. idejama i znanjem. vrse ulogu koordinatora i usresredjena su na kupce. Maticno preduzece. strategija raznovrsnosti i opsta strategija. Tragajuci za zajednickim strateskim ciljevima. Interna mreža Interna mreza formira se unutar preduzeca. Pogodna je za oblasti koje su podlozne brzim i cestim promenama. Potrebna je nova organizaciona kultura koja vrednuje osecanje pripadnosti zajednici. U preduzecima koja se "hrane" informacijama. Nastaje tako sto vodeca preduzeca u odredjenim oblastima kreiraju sve. za vecinu preduzeca jeste cinjenica da je stabilna mreza siguran put da se stigne do velikih. koje su nekada uspesno opstajale same. institucijama i potrosacima. stabilna i dinamicka organizacija. koje karakterisu stalne promene. 29. Ona je rezultat strateskog opredeljenja menadzmenta da u svom lancu vrednosti zadrzi aktivnosti neophodne za kompletiranje proizvoda ili usluga. kreiranje i inoviranje. koje su se suocile sa problemom: prilagoditi se ili propasti. software. kao nacin povezivanja partnera da se obave aktivnosti. kradite besramno. 28. mogu postici konkurentnu prednost saradjujuci u nekom od mreznih oblika.Primenjuje se kada promene u okruzenju imaju trajni karakter i postanu nacin funkcionisanja preduzeca. ali i vise vrsta razlicitih oblika saradnje. -Lider sa vizijom. Smatra se da je za efikasnost interne mrezne organizacije izuzetno znacajno da clanice mreze uspostavljaju odnose sa partnerima izvan mreze. Ono sto moze biti najprivlacnije u ovoj mrezi. Ona je pogodan oblik za ona preduzeca koja se ponasaju preduzetnicki i moraju da inoviraju. Potrebne su cetiri razlicite vrste kapitala: hardware. -Strategija raznovrsnosti. Na taj nacin se stvara fleksibilna horizontalna struktura sastavljena od manjeg broja vecih celina. -Plan akcije. Smatra se da je korisna za ona preduzeca cije se aktivnosti zasnivaju na informacijama. U njoj moze postojati jedan. Sustinu inventivnosti cini redefinisanje 11 . virtalna organizacija ima na izgled vise sposobnosti nego sto ih stvarno ima. u kojima se ne postavlja problem tehnologije. a preferencije kupaca jasno segmentirane. Mrezna organizacija ima ogranicenu primenu na odredjene aktivnosti. Ona je pogodna za ona preduzeca koja tesko mogu da stvore novi krug dobavljaca. koja posluju na globalnom trzistu. kao sto su racunarska i industrija sofisticirane komunikacione tehnologije. Koristeci preimucstva svog polozaja. Strategiju raznovrsnosti i vrtualnu mrezu koriste preduzeca koja ne pretenduju da budu inovatori. Preduzeca. kupaca. (2) detaljan i merljiv plan akcija. 27. Cinjenica da kompanije primenjuju u osnovi istu strategiju da bi stvorile OKU.Kaze se da bez lidera posvecenog ucenju organizacija ne moze iskoristiti svoje mogucnosti napredovanja. Radi se o novoj organizacionoj strukturi koja menja relacije menadzment – zaposleni. a onda traze preduzeca koja ce najbolje umeti to da urade pod najpovoljnijim uslovima. organizaciona kultura je najznacajnija barijera za razvoj mreznih struktura. pocinje i "era" ucenja. tzv. podstice inovativne promene u preduzecu i u odnosu sa drugim preduzecima. Opstu strategiju primenjuju preduzeca lideri. koja koriste ovu strategiju. posluzila je da razviju jednostavnu formulu za njeno stvaranje. razisle. 32. 31. ali je veoma efikasan oblik organizovanja preduzeca u novim industrijskim granama. Ova mreza je efikasan oblik organizacije preduzeca koji omogucava da se uz angazovanje malo kapitala i uz mali broj stalno zaposlenih postignu znacajni rezultati. mora doci do radikalnijih promena. mnoge kompanije . brzo stvarajuci i usavrsavajuci sposobnosti neophodne za buduci uspeh. Preduzeca treba da nauce da koriste prikupljene informacije. Ona je efikasan nacin da se nerentabilne jedinice preduzeca transformisu u profitne centre ili ugase. Organizacija poprima izgled fluidne. Ova organizacija treba da omoguci efikasniju integraciju i koordinaciju ne samo izmedju internih konstituenata. Potrebno je identifikovati aktivnosti i izvrsiti njihovo vremensko pozicioniranje. a ne samo adaptiraju. (5) sposobnost za sprovodjenje akcija u delo. tehnologiji i znanju sirom sveta. Uceca organizacije se definise kao organizacije koja e kontinuirano popravlja. Zadatak menadzmenta je da osmisli model organizacije i kulture koja ce podsticati i podrzavati inovacije i ucenje. -Oportunisticka strategijaPrimenjuje se u situacijama kada su pokretac i promena strategije i strukture brze promene u okruzenju. Karakteristike učeće organizacije Reorganizacijom mnogih kompanija. obezbedite protok informacija. Specijalizovane clanice mreze su pod kontrolom maticnog preduzeca. Oblici mrežne oraganizacije Postoje tri oblika razlicitih strategija u na kojima su zasnovana tri oblika mrezne organizacije. svetskih. 26. Njihove osnovne delatnosti su unapredjenje prodaje i razvoja proizvoda. kao sto virtualna memorija povecava kapacitet memorije.

Nova poslovna strategije nametnula je promenu organizacije preduzeca. izazivaju dugorocni pad performansi i prete da trajno ugroze njegov opstanak. odnosno znacaj svojevrsnog resursa (organizationalware). Rast putem koordinacije obezbedjuje se efikasnijom alokacijom ogranicenih resursa. bilo je i ostalo najjaca snaga promena. mada je tesko zapostaviti i druge aspekte uticaja koje IT ima na poslovanje preduzeca. Nije dovoljno promeniti statut i pravilnike. ili da su posledica vestacki izazvane krize. Zbog toga sto rukovodstvo nije u stanju da prepozna i resi nastalu krizu zivotni ciklus preduzeca se prekida pre kraja i zavrsava bankrotstvom ili kupovinom od drugih. Promene koje se vrse u organizaciji su nacin da se preduzece oslobodi balasta. -Informaciona tehnologija – IT je generator organizacionih promena. transformisu u novi. Znacajna inovacija ogleda se u neminovnosti ukljucivanja okruzenja kao srednje promenljive. kao i kancelarijskih poslova u preduzecu. bilo da su prirodna posledica rasta i razvoja preduzeca. Na kraju. preko dinamicnog do turbulentnog. pod uticajem rasta i razvoja preduzeca. Menadzerima se sugerise da promene povezu sa sistemom nagradjivanja. zasniva se na decentralizaciji. organizacioni parametri su menjali konfiguraciju sto je impliciralo razlicite modele organizacije sa razlicitim osobinama i performansama. imaju politicke i socijalne implikacije. Takodje. da bi se promenilo postojece stanje. Novi sistemi koordinacije obelezacaju ovu fazu evolutivnog perioda u razvoju preduzeca. a takodje. kako onda izdiferencirane jedinice povezati u celinu. U struktuiranju organizacije preduzeca menadzeri se suocavaju sa dva kljucna problema. kao sto su: matricna. od stabilnog. -Modernizacija tehnicko-tehnoloskog sistema – Tehnicko-tehnoloski razvoj menjao je tehnicko-tehnolosku osnovu proizvodnih pogona. a organizacione jedinice specijalizovane. Pretpostavka za primenu i ostvarivanje planova je efikasna organizaciona struktura preduzeca. stalno suocavanje sa problemima i teskocama promena radi prilagodjavanja preduzeca sredini. To su delikatni problemi koje rukovodstvo treba da resava u saradnji sa sindikatima i drzavnim organima. odnosno da se organizacija uskladi sa strategijom tako da obezbedi podrsku za postizanje utvrdjenih ciljeva. menadzeri se suocavaju sa problemom kako da jedan uigrani tim. -Globalizacija i liberalizacija poslovanja – Trendovi globalizacije. Sustina organizacione promene jeste da se postigne adekvatnost organizacije. Decentralizacija povlaci citav niz promena u organizaciji preduzeca. shodno tome organizacija se moze samo korigovati ili se mora transformisati. Ukoliko menadzer razume i moze da sagleda stanje organizacije svog preduzeca. od kojih se ocekuje da uzorno deluju na druge. kako bi promenio postojecu organizaciju. Ove promene povlacile su za sobom promene organizacionih parametara koji su menjali svoj izgled u uslovima pojedinacne radionicke proizvodnje. Ovakav razvoj okruzenja uticao je na pojavu strateskih problema u funkcionisanju preduzeca. Delovi preduzeca postaju relativno samostalne i nezavisne celine (devizioni). pocinje drugi revolucioni period u razvoju preduzeca gde bi rukovodstvo trebalo da primeni decentralizaciju. kako diferencirati poslove i organizacione delove. Promene uslova mogu biti prouzrokovane brojnim faktorima koji se grupisu i dele na interne i eksterne. -Promena vlasnicke strukture preduzeca – Danas su u trendu megaintegracije. Prvi. Organizovanje kao menadžment funkcija i menadžerska sktivnost Struktuiranje organizacije preduzeca je menadzerska aktivnost. Eksterni faktori su izvrsili znatno jaci uticaj na preduzeca. Da bi novi sistem zaziveo neminovne su organizacione promene koje u novim uslovima treba da obezbede pretpostavke za fiksno funkcionisanje grupacije i clanica u sastavu. ove razlike uticu da jedni brze od drugih prihvataju promene. boljom komunikacijom vrha sa delovima i promenom stavova divizionih menadzera. predstavljali su kriticne faktore. 34. masa ljudi iz izvrsne operative je preusmerena u pripremnu. Znaci. Promene strategije mogu biti razlicitog stepena sto implicira razliciti stepen promena organizacije. a okruzenje generise promene u preduzecu. kao sumarni izraz za sve faktore izvan preduzeca koji remete stanje njegove ravnoteze i stabilnosti. trzisnu poziciju preduzeca. 38. Ona ima za posledicu decentralizaciju odlucivanja. Promene u sistemu nagradjivanja treba da krenu odozo. Interni faktori organizacionih promena -Ciljevi i strategije – Ciljevi se utvrdjuju za odredjeni vremenski period i kao takvi cine datu situacionu promenljivu koja utice na osobine organizacije. Faza 3. treba reci da mnoga preduzeca ne dozive da prodju kroz svih pet faza. 33. zatim globalizacija i liberalizacije poslovanja. u kojem novi lider namece svoj plan i kreira pretpostavke za njegovu realizaciju. Organizacione promene Organizacija preduzeca se nalazi u stanju stabilnosti onda kada su strategije. promenivsi prirodu i karakteristike uslova sa kojima se ona suocavaju. pored pozeljne menadzerske intuicije. sve do savremene tehnologije kada su fabrike bez ljudi postale stvarnost. poslovi su izdeferencirani. razvoj odnosa izmedju vlasnika i zapolsenih. Strukturne promene su radikalnije. Planiranje je prva. Faza 1. deregulacije i liberalizacije su radikalno promenili privredni ambijent u kojem preduzeca obavljaju privrednu aktivnost. koji su u uslovima relevantno stabilnog okruzenja. preduzeca i organizacije. bila je potrebna adekvatna naucna podrska. pokazuje da se upravljacki vrh odlucio za promene stila vodjenja. okruzenje je menjalo svoju strukturu i karakteristike. i drugi.Menadzment treba da zna da implementacija trazi upornost. 35. Starost i velicina preduzeca uticu na promene modela organizacije preko uticaja na organizacione parametre tako sto se menjaju njihova kofiguracija i osobine. one menjaju odnos snaga na trzistu. Trziste kreira dinamicnost. a pre svega sa promenom velicine preduzeca i orijentacijom na trzisno poslovanje dolazi do redistribucije moci u preduzecu. Distribucija moci sa nivoa preduzeca na nivo nizih organizacionih jedinica dovodi do promene stila vodjstva. 12 . Promene organizacije preduzace desavale su se pod uticajem internih faktora. Rast kroz kreativnost je prvi stupanj u razvoju organizacije svakog preduzeca. -Implementacija. Zato se od menadzera zahteva da poseduju mnogo vise humanistickog znanja. o vise nije mala i mlada organizacija. modernizacija tehnicko-tehnoloske osnove. utoliko ce biti spremniji da se suoci sa dolazecom krizom. Sa promenom lidra za preduzece pocinje novo razdoblje. koja se mora uzeti u obzir u procesu kreiranja i strategije i strukture. organizaciona struktura i stil vodjenja preduzeca u skladu sa njegovom internom i eksternom sredinom. Ciklicne promene se ispoljavaju kao prolazni poremecaji ponude. Promene na trzistu mogu biti ciklicne i strukturne. Prelazak iz faze 4 u fazu 5 moze biti ostvaren zamenom divizionog modela nekim od modela timske strukture. To ce preduzecu omoguciti dalji relativno stabilan evolutivni period. odnosno na kreiranje softvera.problema. Rast kroz usmeravanje. U turbulentnom okruzenju organizacija preduzeca je dobila znacaj komponente strateskih sposobnosti preduzeca. u cijem resavanju je. koji su oblikovali uslove relevantne za dizajniranje i redizajniranje organizacije preduzeca. U periodu promene organizacije. -Promena lidera i organizacione kulture – Promena lidera i organizacione kulture implicira radikalnu promenu modela organizacije preduzeca. Planovi bez primene nista ne znace. Faza 2. IT je omogucila pristup svetskim trzistima svim preduzecima koja ispunjavaju odredjene standarde. koji je odgovarao jednom konceptu. Izazivanje "kriznog stanja" menadzer treba da koristi kao nacin da preduzece oslobodi balasta i promeni postojecu praksu. tako da je omogucena direktna konkurencija izmedju preduzeca. Rast kroz delegiranje. Ciljevi i strategije su nesumnjivo jaka interna sila koja pokrece organizacione promene. Strategija izrazava nacin ponasanja vodjstva preduzeca i pokazuje njegovu orijentaciju. starost i velicina preduzeca. Rukovodstvo preduzeca postaje svesno potrebe da se mora odreci dela moci i delegirati ovlascenja za donosenje odluka na nizim nivoima. traznje i cena. ili ce je sam izazvati. koji ce prihvatiti i verovati u novi koncept poslovanja. Faza 5. 36. kao i migraciona kretanja stanovnistva predstavljaju genericke sile koje menjaju definiciju biznisa. od menadzera iz operative. Promene strukture organizacije. koja stalno preti da ugrozi stabilnost i ravnotezu odnosa u preduzecu i preduzece sa okruzenjem. projektna. Najdelikatniji problem je prozimanje organizacionih kultura. koji mogu biti izazvani modnim trendovima ili sracunatim spekulativnim aktivnostima na trzistu. U ovoj fazi nastaje i prvi kritican izbor u razvoju preduzeca – izabrati i postaviti sposobnog menadzera koji ce zadovoljiti osnivace i integrisati organizaciju. od kojih se svaka zavrsava krizom organizacije. serijske poluautomatizovane i masovne automatizovane. 37. -Starost i velicina preduzeca – Model zivotnog ciklusa organizacije objasnjava da su promene organizacije preduzeca zakonita pojava koja se desava. Faza 4. Potrebno je uvesti novo ponasanje. sa ciljem da se preduzece putem promene strategije i strukture prilagodi okruzenju. Ekstremni faktori organizacionih promena -Trziste i konkurencija – Trziste je glavna komponenta okruzenja. Medjtuim. Kulturne razlike izmedju sektora uticu da se ne mogu primenjivati univerzalni stilovi. Informatizacija. nego sto su tehnicke i konceptualne sposobnosti. Redefinisanje je kljucni proces u ucenju. je drugi po redu evolutivni period. principi i pravila. po pravilu. stanje stabilnosti organizacije se tesko odrzava jer ga promene uslova u internoj i eksternoj sredini stalno narusavaju. Okruzenje. sa novim pravilima igre. Sustina je u osposebljenosti menadzera da se suoci sa promenama. Medjtuim. ograničenja i teškoće Transformacije "stare" u "novu" organizaciju znaci promenu organizacione kulture preduzeca. elektronska revolucija i pojava interneta. Ciljevi preduzeca. demografske i obrazovane promene. To je evolutivni period u kojem je naglasak na kreiranju proizvoda i trzista. Promena organizacije je u osnovi kognitivni proces. Tradicionalni modeli sa operativnom logikom koja je omogucavala efikasnost i efektivnost u radikalno promenjenim uslovima. tehnickotehnoloskoj opremljenosti i preduzetnistvu. ulaze u period stalnog rasta. direktan nadzor i kontrola. umesto autokratskog za demokratsko vodjenje. -Distribucija moci i promena stila vodjastva – Sa promenama situacionih faktora. sposobnosti i vestina. mrezna i sl. Razvojne faze organizacije Preduzeca koja rastu prolaze kroz pet faza razvoja. Najintenzivnije su one promene koje dovode do preoblikovanja svesti menadzera i zaposlenih. Preduzeca koja prezive prvu fazu zahvaljujuci dobrom izboru menadzera. Faktori organizacionih promena: Promena organizacije preduzeca generisane su faktorima koji uticu na promene uslova relevantnih za kreiranje. bili znatno varijabilniji i kriticniji za promene u preduzecu. U svim definicijama organizovanje se navodi kao druga u nizu funkcija menadzmenta. procesi spajanja i pripajanja preduzeca koji pored ekonomskih i organizacionih.

Agenti promena iz preduzeca. Tesko je unapred predvideti njihov tok i ishod. Sadržaj procesa organizacionih promena Okosnicu upravljanja organizacionom promenom predstavlja proces promene. vremensko trajanje pojedinih faza i zavrsetak aktivnosti na uvodjenju promena. 39. agent promena. ukazati na uzroke pada trzisnog ucesca. programsku. Menadzment mora utvrditi plan promena kojim se definise pocetak. Sa popularisanjem ideje o totalnom kvalitetu i uvodjenjem univerzalnih standarda. troskovi prekvalifikacije zaposlenih. -Demografske promene. u svakom koraku se javljaju otpori. Klima odrazava osobine internih odnosa u preduzecu. Bez podrske sa vrha nema pravih promena. odnosno nacin na koji se promena odvija. a ni lidera organizacije bez pomoci timova i konsultanata ne moze sam nista da postigne. 42. uz koje pretpostvke. Kojoj oblasti pripada. velike i fundamentalne promene. Rasprostranjena je u preduzecima i praksa da se kao agenti promena angazuju profesionalni konsultanti kojima pomazu timovi iz preduzeca. 2.pitanje) 3. politicku. . U promenjenim uslovima lider organizacije mora prihvatiti ulogu agenta promena. troskovi premestanja zaposlenih. Treba praviti razliku izmedju svakodnevnih aktivnosti menadzmenta. Za razliku od klasicnog konsultanta koji po dolasku u preduzece analizira problem. Njima je vazno da ocuvaju prijateljske i saradnicke odnose a da istovremeno dodje do promene i poboljsanja stanja u organizaciji. -Religija i nacionalna kultura – su osnovne dve poluge koje bi trebalo da sprece preslikavanje tudjih resenja prilikom resavanja strateskih i organizacionih problema u preduzecu. kao i na rukovodioce zaduzene za odredjene programe. One imaju karakter malih promena ili finog podesavanja organizacije. Osnovni elementi cene kostanja organizacione promene su honorari agentima promena. Sadrzaj i vrsta promena opredeljuje osnovnu strukturu troskova.Promena organizacionog ponasanja – Organizaciono ponasanje je ponasanje ljudi u preduzecu. upravljanje totalnim kvalitetom i smanjivanje organizacije. zatim starost i velicina. politiku karijere i odnosa lidera prema ljudima u organizaciji. ljude i kulturu preduzeca.organizaciona kultura i klima. faza implementacije. zavisice uticaj pojedinih sila za promene. pregrupisavanjem poslova i preorijentacijom zaposlenih na nove poslove. U pravcu specijalizacije izvrsilaca i organizacionih jedinica. postavi dijagnozu. Promena organizacione kulture oblikuje se pod uticajem organizacione kulture i stila liderstva. U eri informatizacije najefikasniji mehanizam koordinacije je menadzment informacioni sistem-MIS. medjusobno komuniciranje lidera organizacije i zaposlenih nije efikasan mehanizam. Organizacione promene se diferenciraju na inkrementalne ili adaptivne i radikalne ili generativne. U procesu planiranja promena potrebno je odrediti osobu koja je odgovorna za promene. Jasna vizija je odgovor zaposleniama sta ce preduzece u buducnosti raditi. iz centralizovanog transformise se u decentralizovano odlucivanje. i zamrzavanje novog stanja. nastavlja da radi na resavanju problema i ostaje u preduzecu sve dok aktivnosti na uvodjenju promena. nece uspeti sve dok zaposleni ne budu uvereni da promena znaci poboljsanje u odnosu na postojece stanje. tj.Promene organizacione kulture i klime (41. Ali kada preduzece vise nije malo. predmet organizacionih promena su i promene procedura. sistem motivacije i politiku plata. pada profita i sl. napise izvestaj koji sadrzi preporuke sta treba uraditi da bi se resio problem i time zavrsava svoj posao i odlazi iz preduzeca. kao i trskovi na ime socijalnih davanja i troskovi otpremnina. uspeh svakog koraka pojedinacno i procesa u celini se zasniva na liderstvu. Kada su uslovi postali nestabilni. kojima se uvode vece promene. odnosno angazovanje kvalifikovane radne snage na mestu gde se ona nalazi i za vreme koje je potrebno preduzecu. smanjenja realizacije. Inkrementalne promene su one koje se izvode u okviru postojeceg bazicnog modela i fokusirane su na samo neke elemente organizacije. ohrabrivanjem i podsticanjem zaposlenih da podrzavaju promene. funkcionalno grupisanje je moralo biti napustano i potisnuto trzisnim grupisanjem poslova. U oba slucaja resenje problema je u promeni organizacije. S druge strane. svaki korak je vazan. Podela koja organizacione promene diferencira prema posledicama. Sa razvojem organizacije dolazi i do razvoja organizacione kulture. strategiju i organizaciju i u tom slucaju on je agent promena. kada lider organizacije ima svu moc: resursnu. 40. Od kada su se uvele radikalne promene organizacije afirmisali su se sledeci programi radikalnih promena: organizaciona transformacija.dozivljavaju radikalnu promenu. U tom slucaju parametar delegiranje autoriteta ima oblik centralizacije. zrtve i troskove preduzece moze dostici zeljenu 13 . Lider koji dolazi spolja namece svoj program oporavka. vrednosti i normi kreira lider organizacije. Nuzno je uspostaviti druge mehanizme koji ce biti efikasniji. Odmrzavanje organizacije Pocetni korak je odmrzavanje stanja status quo. uvodi novo vodjstvo. koje je izrazilo strategiju diversifikacije i impliciralo divizioni model organizacije preduzeca. Spoljni konsultanti suobjektivniji i nisu optereceni odnosima unutar preduzeca. a strategija da im pomogne da razumeju na koji nacin. U zavisnosti od profila preduzeca. koje prate rast i razvoj preduzeca. Timovi za promene mogu biti struktuirani prema kompetentnosti ili prema funkciji. stalno na proveri u smislu procene koristi i stete koje proizvode za preduzece. prelazak u novo stanje. Promene organizacione strukture – Stepen i ucestalost promena organizacionih parametara. metoda rada i ponasanja zaposlenih. Za razliku od adaptivnih promena koje imaju karakter razvojnih. potrebno je odmrzavanje koje se moze postici aktivnostima koje ce jacati snage za promene. Program smanjivanja organizacije pokazao se kao efikasan nacin da se preduzeca oslobode viskova zaposlenih i povecaju performanse. Grupisanje poslova – Funkcionalno grupisanje i na njemu izgradjen funkcionalni model su pomogli da se uredi organizacija razvijenog korporativnog oblika preduzeca. Agent promena ima vecu odgovornost od od klasicnog konsultanta. 2. traju 43. pa time i organizacione strukture razlikuje se od preduzeca do preduzeca. mnogo su oprezniji. a zatim prihvataju i usvajaju kao obrazac ponasanja i ostali zaposleni. a slabiti zadrzavajuce snage. po pravilu. Te aktivnosti su: Razvijanje svesti o neophodnosti promene: Zaposlenima treba objasniti trzisnu i konkurentsku realnost u kojoj se preduzece naslo. Organizacija se nalazi u stanju ravnoteze sve dok je u saglasnosti sa svojom sredinom (nivo N). jer u suprotnom i najbolje kreiran model organizacije nece dovesti do poboljsanja performansi. narocito oni sa duzim stazom. a koje ne mogu trajati u nedogled. S obzirom da svaka promena izaziva otpor. promena treba da ide u prvcu suzavanja broja poslova po izvrsiocima. Ove promene ne izazivaju vecu pometnju i potres u preduzecu. cak i u zemljama u kojima su nastali. Radikalne. . Korak 1. ad hoc prilagodjavanja i planiranih aktivnosti. 41. njihov hendikep je u tome sto ne poznaju istoriju preduzeca. Stvaranje vodece koalicije: je okupljanje vodecih pojedinaca koji poseduju moc za vodjenje promena. migracije i socijalni trend – Preduzeca su se nasla u izmenjenom demografskom ambijentu u kojem se vodjstvo preduzeca suocava sa sledeca dva krupna organizaciona pitanja: 1) kako se osloboditi viska zaposlenih i 2) kako doci do jeftine radne snage. ucesce zaposlenih u procesu odlucivanja. Sadržaj organizacionih promena Sve ono sto je kreirano u procesu dizajniranja organizacije preduzeca podleze promeni:1. Kada snage promena poremete ravnotezu dolazi do pritiska na menadzment preduzeca da uspostavi ravnotezu na novom nivou. Oblikovanje vizije i strategije: Lider organizacije treba da kreira viziju koja ce zaposlenima onuditi bolju buducnost od sadasnjosti.Ako prihvatamo tvrdnju da efikasnost organizacije zavisi od ljudi koji u njoj rade. U poslednjih deset godina postali su aktuelni jos neki sadrzaji organizacionih promena. Planiranje organizacionih promena Posao na uvodjenju organizacione promene ne sme biti posao bez kraja. stepen informisanosti zaposlenih. Sto je preduzece vece i starije javlja se potreba za redizajniranjem radnih mesta. onda se sa promenom organizacionog modela mora promeniti i ponasanje ljudi. oblik komunikacija zaposlenih u organizaciji. kao i trzisna orijentacija. Zato se cesce opredeljuju za adaptivne. Promena organizacione strukture podrazumeva istovremenu promenu svih organizacionih parametara.prihvataju ideju i program promena kreiran od strane lidera organizacije i svojim ponasanjem promovisu promene. To moze biti iskusan menadzer iz preduzeca ili konsultant spolja. preko njih na performanse organizacije. sa ciljem da se zadovolje kupci.organizaciono ponasanje. Ovo su takodje i razvojne promene.ona se naziva agent promena. Najkriticnija faza organizacione promene. -Distribucija autoriteta – Autoritet moze biti koncentrisan u vrhu preduzeca. U skladu sa strategijom rasta i razvoja preduzeca adaptivne promene obezbedjuju razvoj njegove organizacije. tj.Koordinacija – Oblici koordinacije se razlikuju po mehanizmima koje vodjstvo preduzeca koristi da bi obezbedilo uskladjeno funkcionisanje svih delova sa jedinstvenom svrhom da se ostvare definisani ciljevi. 3. a samo izuzetno za radikalne. Promene organizacione kulture i klime Organizacionu kulturu kao sistem pretpostavki. kroz stavove i osecanja zaposlenih. Parametar delegiranje autoriteta menja oblik. Bazicni problem procesa promena kreirao je americki sociolog Kurt Levin koji je smatrao da uspesne promene u socijalnim sistemima treba da prodju kroz sledeca tri koraka: odmrzavanje postojeceg stanja. Program osamostaljivanja zaposlenih omogucava "rad na daljinu". Medjusobno komuniciranje u malom i mladom preduzecu je najbolji mehanizam koordinacije. radikalne promene su rizican i neizvastan poduhvat. Druga mogucnost je da lider organizacije delegira autoritet na nize rukovodioce u organizaciji zaduzene za pojedine funkcije. reinzenjering poslovnih procesa. da bi se organizacija pomerila iz stanja status quo. Pojam i vrsta organizacionih promena Organizacione promene je moguce klasifikovati na razlicite nacine. narocito programi radikalnih promena. Cesce se opredeljuju za radikalne promene buduci da ne trpe posledice tih promena. odnosno implikacijama koje ima na pojedine dimenzije organizacije i. sto sve zajedno treba da obezbedi stalno poboljsavanje kvaliteta procesa rada. Kada zaposleni imaju jasnu predstavu o velicini i uzrocima krize veca je verovatnoca da ce snage za promenu nadjacati snage za status quo. proizvoda i usluga. Postoje jaki eticki razlozi zbog kojih su programi promena organizacije. Leviov trostepeni model promena pokazuje sledece: proces promena ima odradjeni tok. svaki korak tog procesa podrazumeva odredjene svrsi shodne aktivnosti.Podela rada – U malom i mladom preduzecu u kojem je stepen podele rada nizak. sa ciljem da se preduzece adaptira promenama u sredini. poslovne procedure.organizaciona struktura.

Ona moze biti komunicirana usmeno i pismeno. Drugi korak procesa promena sastoji se u intervencijama koje treba da proizvedu novo stanje strukture. jer ce biti ponistene od strane drugih podsistema koji su sa njim povezani. Zamrzavanje novog stanja Kretanje ka novom stanju ili promena se postize onda kada su svi zaposleni i svi delovi preduzeca prihvatili novu viziju i svoje ponasanje promenili u skladu sa zahtevima nove vizije. rokove i sl. otpor promenama prvi ce ispoljiti oni rukovodeci nivoi u organizaciji koji nisu spremni da delegiraju autoritet. Ovo je neophodno zbog onih pojedinaca koji nisu duboko uvereni u svrsishodnost promene. a drugi imaju odgovornost za realizaciju programa.Da li su komunikacioni kanali otvoreni u svim pravcima? 13. Zelja i ponasanje pojedinaca nema znacaja. 46.Da li je organizaciona hijerarhija kruta? 14. pri cemu su cesto ograniceni dodeljenim resursima. a najdramaticnija karakteristika je visak i otpustanje zaposlenih. U tom smislu sugerisu se sledece aktivnosti: Osamostaljivanje zaposlenih za siroku akciju: Zadatak agenta promena u ovoj fazi jeste da zaposlene osposobi i osamostali za akciju. u suprotnom dolazi do otpora. To zanaci da ce tim za promenu morati da savlada ovaj otpor tako sto ce promeniti vazece standarde. Zasniva se na tome da se lideri grupa koje pruzaju otpor potkupe time sto ce im se dati glavna uloga prilikom sprovodjenja promena. Korak 3. sto ce suziti prostor za pojavu otpora. Tako je nastala prva trening grupa (T-grupa). Komuniciranje vizije zaposlenima: Da bi vizija postigla pozeljan uticaj na zaposlene potrebno je da bude rasirena po celoj organizaciji.buducnost. Postoji pet osnovnih razloga zbog kojih zaposleni mogu pruziti otpor promenama. Ta provera se obezbedjuje kroz odgovore na pitanja: 1. Kooptacija je strategija koja u sbi sadrzi i manipulaciju i participaciju. Formatizacija poslova i radnih mesta omogucava zaposlenima da se ponasaju po odredjenim pravilima i procedurama. Organizacioni otpor – Preduzeca su sklona da posluju na isti nacin. Kako bi se sprecila ova pojava lider ili agent promena treba da se angazuje na unapredjivanju i razvijanju ljudi koji su u stanju da realizuju viziju promene. U programima organizacionog razvoja i organizacione transformacije tok promena ide u smeru od promene strukture ka promenama kulture i sistema.Zbog toga promena u jednom podsistemu povlaci za sobom promene u drugim podsistemima. koji se prenosi sa najfleksibilnijih sektora i pojedinaca na sve zaposlene sirom organizacije. Ekonomski faktor: Strepnja zaposlenih da ce promena izazvati smanjenje njihovih zarada. ustaljena organizaciona praksa postaje izvor otpora za implementaciju promene. Uloga organizacione klime u procesu promena Mnogi programi promena zavrsavaju se kao neuspesni pokusaji. tj. posredno i neposredno. Grupna inercija: Zivot u preduzecu se odvija kroz rad u grupama. tako sto ce otkloniti barijere. Pretnja ekspertima: Promene u organizacionoj strukturi najcesce podrazumevaju pomeranja navise ili nanize. reinzinjering poslovnih procesa.Da li je taj napor u skladu sa ostalim promenama koje se odvijaju unutar organizacije? 7. Sest osnovnih izvora oranizacionih otpora su: Strukturna inercija: Organizacije se zasnivaju na standardima koji obezbedjuju stabilnost organizacije. tako da dolazi do raskoraka izmedju reci i dela. Top menadzment javno promovise promenu a zatim svojim ponasanjem ostaje na starom kursu. Sigurnost: Ljudi koji imaju veliku potrebu za sigurnoscu cesto se suprotstavljaju promenama. Novo stanje je potrebno stabilizovati i ucvrstiti. totalno upravljanje kvalitetom i smanjivanje organizacije. Najintenzivniji pozitivan uticaj na zaposlene izazvace blago povecanje zarada. 44. dizajn. ocekivanjima. jer one remete njihov osecaj sigurnosti. Programi organizacionih promena – organizacioni razvoj Imamo podelu organizacionih promena na adaptivne i radikalne. a zatim i da ih uveri da je promena bila korisna.Da li je organizacija uspesno primenila vece promene u bliskoj proslosti? 15. Lideri koji dobro komuniciraju nastoje da svaki njihov kontakt sa zaposlenima. svaki izvestaj ili govor pored osnovne teme obavezno sadrzi i kljucne poruke vezane za viziju nove organizacije. formirana od ljudi prema nacinu kako su reagovali na podatke o sopstvenom ponasanju. Participacija: Ljude treba ukljuciti u procese promena. U novoj kulturi promena se ogleda u promeni pristupa i orjentacije. sistema i upravljackog stila. sve dok ih ocigledna pojava krize. pretpostavki i normi. skrivanje nepozeljnih informacija i kreiranje laznih glasina su primeri manipulacije zaposlenima. Razlikuju se dve vrste otpora: individualni i organizacioni. Organizacionog konflikta koji se upravo vezuje za odnose resursnih i programskih menadzera.Da li je organizaciona struktura fleksibilna? 12.Da li menadzment pazljivo osmatra promene i akcije koje preduzima konkurencija? 9. najcesce finansijske. efektnih i brzih akcija koje ce kod zaposlenih pojacati zeljuda do promene sto pre dodje. Organizacioni razvoj (Organizational Development-OD) Program organizacionog razvoja predstavlja prvi i najstariji program organizacionih promena. Pretnja postojecoj alokaciji resursa: U velikim preduzecima u kojima korporativna centrala vrsi planiranje i budzetiranje uobicajena je pojava tzv. Strah od nepoznatog i Selektivno primanje informacija: Ljudi cuju samo ono sto zele da cuju i ignorisu one informacije koje su u suprotnosti sa svetom koji su stvorili. produktivnost. i potrebama zaposlenih. a ohrabriti snage otpora. Istovremeno odlozeni otpor moze biti zamagljen u odnosu na sam izvor otpora. formalnim i neformalnim kanalima. Njegovi zaceci vuku korene iz koncepta grupne dinamike. povecanju gresaka pri radu. u okviru kojih su pocele sa radom prve radionice u kojima su lokalne vodje razgovarali o rasnim problemima.Da li su mere u ocenjivanju napora objektivne i da li je sistem nagradjivanja dizajniran tako da te napore osnazi? 6. stvoriti povoljnu klimu za prihvatanje promena i povecati kvalitet donetih odluka. kao cvrst dokaz da promena ima smisla i da je i dalje treba podrzavati. Promene nastale i ogranicene samo na jedan podsistem nece biti uspesne. novo stanje se potvrdjuje akcijom. Trenutni otpor se ogleda u gubljenju motivacije za rad. To se postize usadjivanjem novog pristupa u kulturu preduzeca. Vestina i podrska: Lideri promena primenjuju neposredno komuniciranje. Pretnja postojecim odnosima moci: Kada se neki pojedinci moraju odreci dela moci da bi drugi dobili odredjenu moc. Osnovane su nacionalne laboratorije za pomoc i obuku.Da li su zaposleni zadovoljni menadzmentom i imaju li povarenja u njega? 16.Da li su menadzeri i zaposleni nagradjeni zbog preuzimanja razlika i inovacija? 11.gde npr. koje kreira pretpostavke da zaposleni novim ponasanjem viziju pretvore u stvarnost. Ona se ogleda u direktnoj pretnji onima koji pruzaju otpor. Ako je promena stalna a ne samo formalna. Pravo da odlucuju. U procesu zamrzavanja novog stanja elementi nove kulture treba da se ucvrste i postanu vladajuci sistem vrednosti. Stabilizacija novog stanja ukljucuje i aktivnosti na razvijanju mehanizma koji obezbedjuju razvoj i smenu lidera.Postoji li visok stepen povezanosti izmedju organizacionih jedinica unutar organizacije? 17. kao sto su: program organizacione transformacije. sve dok i ostali u grupi ne vudu ubedjeni u znacaj i korisnost promene. procesa. Izvrtanje cinjenica i davanje laznih informacija da bi one bile atraktivnije. kulturni obrazac i ponasanje zaposlenih. motivima. Istrazuvaci su definisali dva zakljucka: 1.Da li su odluke donesene brzo.Da li je vaznost kupaca i znanje o njihovim potrebama prihvaceno od strane svih zaposlenih? 10.Da li menadzment ima jasnu viziju buducnosti i kako ce se ona razlikovati od sadasnjosti? 5.Da li su menadzeri spremni da zrtvuju svoje interese za dobrobit organizacije kao celine? 8. Ovi prvi kontrolisu resurse i njihovu alokaciju. Generacija menadzera koja je pokrenula i realizovala promenu duzna je da obezbedi adekvatne naslednike. Ograniceni fokus promene: Preduzeca se sastoje od odgovarajuceg broja medjusobno zavisnih podsistema.Da li postoji jak osecaj hitnosti promena kod starijih menadzera i da li taj osecaj dele i ostali u organizaciji? 4. Vrste otpora organizacionim promenama Jedan od ozbiljnih problema koji se javljaju u procesu promena organizacije jeste pojava otpora prema promenama.Implicitan otpor.Da li je agent proena na dovoljno visokom nivou i da li ima dovoljno moci da se efikasno suprotstavi otporu? 2. Konsolidovanje ostvarenih prednosti i pokretanje daljih promena: Sa pocetnim rezultatima snage za promene sticu kredibilitet i prosiruju svoj uticaj. sto indirektno vodi promeni i poboljsanju kvaliteta poslovnih procesa u preduzecu.Kasda dodje do promene koja je suprotna navici kod ljudi se javlja otpor. koja sugerise liderima promena sedamnaest kljucnih elemenata za kreiranje klime promena. oslanjajuci se na istoriju i tradiciju. koji su razvili Kurt Levin i saradnici sa Massachusetts Institute of Tehnologie (MIT) 40-ih godina kako bi pomogli Komisiji za rasne probleme i Odboru za medjusobnu saradnju Americkog jevrejskog kongresa. opadanju produktivnosti itd. Navika: Ljudi se u svom svakodnevnom ponasanju oslanjaju na navike. sistemima i vodecem osoblju.Nova kultura treba da promovise orijentaciju na potrosace sto implicira vecu brigu menadzmenta i zaposlenih za kvalitet. Manipulacija i kooptacija: Cilj manipulacije je zastita od uticaja. u obuci lokalnih vodja. Prinuda:je stratagija koja se primenjuje nakon sto ostale strategije ne postignu eliminisanje otpora.Uzroci individualnih promena nalaze se u percepciji. Na ovom nivou promena postoji opasnost od samozadovoljstva pocetnim uspehom i zamora vodecih snaga sto moze oslabiti moc snaga za promene. uzimajuci u obzir veliki broj razlicitih sugestija? 47. odnosno novim ponasanjem menadzmenta i zaposlenih. Individualni otpor . kompetentnosti. obuku i druge tehnike pripremanja i prilagodjavanja ljudi za podrsku i prihvatanje promena. Radikalne promene podrazumevaju radikalne programe. Radikalni programi menjaju izgled organizacije.Da li menadzment ima podrsku zaposlenih za promene i dali im je posvecen? 3. Kada dodje do promene. Korak 2. Adaptivne promene se mogu uvesti primenom programa organizacionog razvoja i zasnivaju se na bihejvioristickim konceptima u menadzmantu – ponasanje zaposlenih je osnovna pretpostavka za uvodjenje promena. Zasto je to atko. trenutan i odlozen. razgovore. Pregovori: -sa onima koji pruzaju otpor. koje se nalaze u strukturi. ne primora da se menjaju. Izuzetak od ovog pravila predstavlja situacija kada je centralna licnost lider grupe. Načini i strukture prevazilaženja otpora Liderima organizacije sugerise se sledecih sest strategija koje su korisne za prevazilazenje otpora promenama: Edukacija i informisanost: Ukoliko su zaposleni dobro obavesteni o uzrocima i posledicama promena do otpora nece doci. dok su drugi uspesno sprovedeni. 14 . pronalazimo u rezultatima istrazivanja firme Symmerix & Massachusetts. Prelazak u novo stanje (promena) Upravljanje procesom promena u fazi kretanja organizacije ka novom stanju podrazumeva obavljanje efikasnih. 45. Sustina je u proveri da li su ispunjeni uslovi potrebni za uspesno sprovodjenje promene. Otpor moze biti implicitan. Ostvarivanje kratkorocnih uspeha: Zadatak lidera promena u ovoj fazi jeste da istovremeno sa preduzetim intervencijama insistira na kratkorocnim rezultatima.

Razmena informacija: glavni ucesnici u procesu promena su menadzeri organizacionih jedinica i zaposleni koji su im direktno podredjeni.Stabilizacija poboljsanja: -otpustanje. Model transformacije Dzona Kotera u osam koraka predstavlja pravu inovaciju u vodjenju promena i svojevrsni vodic za agente i lidere promena. Bobuhvata citavu organizaciju. vrednosti i obrazac ponasanja zaposlenih. Za ucvrscenje izvedene promene potrebno je novo ponasanje zaposlenih.C.upravljan sa vrha.Planiranje i kreiranje kratkorocnih uspeha:. izdvaja se definicija Bekharda prema kojoj organizacioni razvoj predstavlja 'napor koji je Aplaniran. Institucionalizacija i stalno poboljsanje procesa – Poslovni ideal procesne organizacije jeste zadovoljan kupac. Pravilno razumevanje procesa. Bazira se na konceptu procesne orjentacije menadzmenta. Institucionalizacija promene: Oblikujuci novo ponasanje transformacioni lider pretvara ideju u stvarnost. menadzera i strucnjaka. i kreira novi model oragnizacije kao mrezu poslovnih procesa. Izgradnja tima: Timska izgradnja se moze primeniti unutar grupa kao i izmedju grupa cije su aktivnosti povezane. povecava se sposobnost slusanja drugih ljudi. misiju u akciju. lider promena ili tim za promene razume poslovni proces koji treba poboljsati. 48.-ohrabrivanje zaoslenih da preuzmu rizik. sugerisu menadzerima novu tehnologiju promena koju opisuju kao proces projektovanja organizacije 'od nule'. Procesi koji imaju kritican znacaj za konkurentsku prednost su osnovni ili kljucni procesi. Koncept procesne orjentacije predstavlja menadzerski pristup koji se zasniva na sistemu izbegavanja gresaka. Potrebno je stalno pracenje i unapredjivanje procesa. i posledicama promena. To je nacin ili strategija promena sa ciljem da se organizacija preduzeca uskladi sa novim uslovima. Posledice organizacione transformacije: Zrtve transformacije su. Osnovne karakteristike programa organizacione transformacije odredjene su: sadrzajem. Intergrupni razvoj: Cilj ove intervencije je da se promene stavovi i stereotipna misljenja koja ima jedna grupa u odnosu na drugu. ma koliko uspesni bili bice anulirani. pomocne i upravljcke. svi prethodni koraci. povecava se tolerancija i podstice otvorenost i iskrenost clanova grupe. KORAK 3. Rukovodioci.identifikovanje potencijalne krize i glavnih sansi.institucionalizacija promena. Prihvatanje vizije: Transformacioni lideri svojim liderskim aktivnostima treba da doprinesu da podredjeni razumeju. zatim stav o drugoj grupi i najzad verovanje kako druga grupa nju dozivljava. za veliki broj zaposlenih i dramaticne. Poslovni proces se definise kao skup aktivnosti u kojima se koriste razlicite vrste inputa da bi se kreirao autput koji predstavlja odredjenu vrednost za potrosace. Upravljanje totalnim kvalitetom Upravljanje totalnim kvalitetom (total qualitz managment – TQM) je program 15 . 50. Kada se dobro razume proces onda je moguce jasno definisati stanje u kojem se proces nalazi i stanje koje se zeli postici. stavova. a u drugom tim strucnjaka se angazuje ne brizljivoj proceni sansi i prepreka. Posledice transformacije su: gasenje proizvodnih linija. novu strukturu i novi kulturni obrazac. Konceptprocesa napusta tradicionalni model organizacije po funkcijama. Promena procesa – Redizajn poslovnih procesa se ponovo graficki predstavlja. 8. ili model prema kojem se odvija proces promena. Nova vizija je osnov za redefinisanje misije i strategije preduzeca. normi i verivanja. Transformacija znaci sustinsku promenu koja podrazumeva novu strategiju.povratna sprega o grupnim medjuodnosima predstavlja bogato iskustvo u ucenju i 2. Kao sveobuhvatna organizaciona promena transformacija obuhvata redefinisanje svega postojeceg u preduzecu i kreiranje novih sadrzaja. sto je osnovni uslov za uspeh zavrsnog koraka u procesu reinzenjeringa. 2. Cilj timske izrgadnje jeste da se unaprede i koordiniraju sposobnosti clanova tima i time poveca njegova kompetentnost i performanse. a reinzinjering je menadzerska tehnologija za sprovodjenje radikalnih promena organizacije kroz intervencije u poslovnim procesima. Organizaciona transformacija je mnogo vise od promene organizacione seme ili modela koji pokazuje da je promenjena forma. koji podrazumeva skup povezanih aktivnosti uvodjenja radikalnih. 49. Koristi se sledecih pet vrsta tehnika organizacionog razvoja: Trening senzitivnosti: Osnovna karakteristika treninga senzitivnosti je u tome sto se formiraju grupe sastavljene od odredjenog broja clanova koji se okupljaju da bi raspravljali o odredjenim problemima. umesto da se naknadno izbegavaju posledice. Reinžinjering poslovnih procesa Reinzinjering poslovnih procesa je program radikalnih promena u preduzecu. Niko od clanova grupe nema ulogu lidera. tako sto se poboljsavaju usluge. Liste se razmenjuuju.-ohrabrivanje grupe da radi zajedno ka tim. Model fokusira greske koje lideri prave u pokusaju da izvedu transformacionu promenu. 6. i sl. Implementacija resenja i procena efekata – Implementacija resenja odvija se postepeno tako da se mnoga preduzeca koja istovremeno krenu sa programom reinzenjeringa mogu naci na razlicitim nivoima promena.prihvatanje vizije i 3. Identifikovanje i mapiranje procesa . koja se sastoji iz sedam koraka: KORAK 1. Konsultant uvodi menadzera u sam problem navodeci ga da on sam nadje i resenje. aktivnostima. unapredjenje i razvoj zaposlenih koji ucestvuju u implementaciji vizije. Komuniciranje vizije (faza 4) je delikatan posao narocito ako nova vizija podrazumeva smanjenje broja zaposlenih.-razvoj strategija za ostvarenje vizije. Kada dodje do pada performansi greske treba traziti u dizajnu poslovnih procesa a ne u modelu organizacione struktire. radni tok. Standardizovanje ili definisanje procesa – Kada je razumeo proces lider promena definise proces tako sto utvrdjuje sadrzaj. Proces konsultovanja: Cilj procesa konsultovanja je da se uz pomoc spoljnih konsultanata dodje do resenja odredjenih problema koje menadzeri kao interni agenti promena cesto ne vide objektivno. dokumentaciju i proceduru. pocetak i kraj. Ucvrscivanje promena u korporativnoj kulturi cini sadrzaj faze osam. Postizanje razumevanja i podrske moze se ocekivati samo ako vizija nudi i pravedno resenje za one clanove koji ce biti otpusteni. KORAK 5.Institucionalizacija novih pristupa: -uspostavljanje veze izmedju novog ponasanja i korporativnog uspeha. sto cini okosnicu novog sistema vrednosti. 51.-ucenje novog ponasanja na primeru.planiranje vidljivih poboljsanja rezultata. Cilj je da svi budu ukljuceni u raspravu i da se uz raspravu i usaglasavanje misljenja dodje do zajednickog resenja.otpremnine u penziju. 2. Ovako povoljan pocetak uticao je da se primena koncepta grupne dinamike prosiri na mnoga podrucja i organizacije. i na kraju se definisu akcije koje treba preduzeti da bi se razlike uklonile i unapredili medjusobni odnosi. transformacija preduzeca nije zavrsena. kao i ostali zaposleni. sveobuhvatnih i fundamentalnih promena.Ukljucivaje drugih da rade na viziji: -menjanje struktura i sistema koji ne podrzavaju viziju. Ako novo ponasanje ne prodre u 'krvotok' korporacije. Podaci do kojih se dodje putem upitnika predstavljaju osnov za identifikovanje problema i kreiranje smernica za njihovo resavanje. FAZE: 1. troskovi socijalnih davanja za nezaposlene. otpustanje radnika. U prvom slucaju vizija je rezultat promisljanja. 1. znanja. Svaka grupa sastaje se nezavisno od one druge da bi . zauzela stav o sebi. procesom.Izazivanje osecaja hitnosti: . Sadrzaj procesa: Sadrzaj organizacione transformacije cine promene svih komponenti organizacije preduzeca: strukture. unapredjuje kvalitet i smanjuju izdaci. kreiranje vizije. KORAK 7. koja se ispoljava kroz novi kulturni obrazac organizacije. u kojem su procesi isprekidani tako sto su poslovi koji cine jedinstvo procesa odvojeni u specijalizovane jedinice. da bi se D. odnosno kultura preduzeca. -razvoj novih nacina za razvoj liderstva. zajednicke vrednosti i bazicne pretpostavke. 7. 5. vodi diskusija. Tvorci procesnog pristupa i reinzinjeringa poslovnih procesa Majkl Hemer i Dzejms Cempi. -nagradjivanje zaposlenih ukljucenih u realizaciju plana. Razumevanje procesa Veoma je vazno da agent promena. prema kojem se konkurentska sposobnost preduzeca kreira kroz adekvatne poslovne procese. dokumentacija koja prati radni tok i kraj procesa. Transformisu se organizacioni parametri koji kreiraju novi model organizacione strukture. Dok novo ponasanje ne preraste u socijalne norme. po pravilu velike a posledice delikatne.Na osnovu grafickog prikaza se vidi pocetak procesa. Preporucuje se da se zaposlenima ostavi mogucnost da sami predloze neka pitanja za koje misle da su vazna.Formiranje mocne vodece koalicije:formiranje dovoljno mocne grupe da vodi proces promene. intuicije i talenta lidera. filozofiju u praksu. Razmena informacija je upitnik koji treba da bude profesionalno struktuiran kako bi menadzeri dosli do pravih informacija.povecali efikasnost i zdravlje organizacije kroz Eplaniranu intervenciju u procesima organizacije koriscenjem saznanja bihejvioristicke nauke'.Kreiranje vizije: -kreiranje vizije koja pomaze uspehu promene. Aktivnosti transformacije: Osnovne aktivnosti transformacije su: 1. svojim ponasanjem lil pospesuju ili potkopavaju proces promena. KORAK 6. Na taj nacin menadzer se obucava kako bi neke odluke u buducnosti mogao doneti bez konsultanta. 3. Na taj nacin utvrdjuje se standard. Institucionalizacija promena. Model organizacione transformacije Organizaciona transformacija je koncept promena. Vizija se moze oblikovati individualno i timski. mora biti oslonjena pre svega na politiku izbora i razvoja kadrova i politiku procene i nagradjivanja. kulture i procesa. Proces organizacione transformacije: To je nacin na koji vodjstvo preduzeca ostvaruje transformacionu promenu. proces 'stvaranja grupe' sadrzi ocevidno veliki potencijal za ucenje koji se moze pretvoriti u 'situacije u kuci'. Veoma je vazno da menadzeri uz pomoc konsultanata dobro procene koji procesi imaju kritican znacaj za konkurentsku prednost preduzeca.Komuniciranje vizije:koriscenjesvih raspolozivih sredstava za komuniciranje vizije i strategije.Kreiranje vizije kao slike zeljene buducnosti je najvaznija transformaciona aktivnost. tako da se vizuelno moze uociti razlika izmedju dizajna pre i posle inzenjeringa. KORAK 4. Tehnike (intervencije) organizacionog razvoja Program organizacionog razvoja realizuje se pomocu odredjenih tehnika koje najvise odgovaraju u datim uslovima.-implementacija novih planova. U tom smislu kriticne faze procesa transformacije su cetvrta i osma. prihvate i usvoje viziju i na taj nacin postanu njihovi sledbenici. Lider organizacije kreira nove pretpostavke na kojima se zasnivaju stavovi. od poslovnih organizacija do javne uprave i vojske. njegovog toka i operativne logike omogucice da se sledeci korak reinzenjeringa uspesno obavi. Iz mnostva razlicitih definicija. To su procesi u kojima se obavljaju aktivnosti ilil poslovi koji obezbadjuju dodatnu vrednost kupcu. KORAK 2. Redizajnirani procesi kreirace novu strukturu organizacije koja ce biti vise objedinjena kroz timski rad. ukidanje programa. Selektivno kandidovanje procesa za poboljsanje – Osnovna podela poslovnih procesa je na osnovne. eliminisanje odredjenih poslova. Samim tim povecava se odgovornost clanova grupe za ponasanje. 4.istrazivanje trzista i konkurencije.

radikalnih promena organizacije. strukture. sistema i ponašanja zaposlenih. Cilj programa je da se kreira «odgovarajuća veličina preduzeća». Nastao je 80-ih godinakada je mnogim velikim preduzećima zapretila finansijska kriza. koji ima za posledicu smanjivanje veličine preduzeća. ugledanje i učenje. nego se bavi pitanjem – može li ono što preduzeće radi biti bolje urađeno i kako? 52. TQM je sličan reinžinjeringu ali se od njega razlikuje u tome što ne preispituje ispravnost onoga što preduzeće radi. Zasniva se na konceptu kvaliteta koji se afirmisao u japanskom menadžmentu i predstavlja «tajnu japanskog privrednog čuda». Masovno prihvaćen daunsajzing je postao svojevrsna ideologija menadžmenta 90-ih godina. Suštinu programa čine aktivnosti redefinisanja strategije. Brzi početni rezultati koji se ogledaju u povećanju produktivnosti rada. kroz odbacivanje svega nepotrebnog kako bi se poboljšale performanse. 16 . sniženju troškova i povećanju profita uticali su na veliku popularnost TQM tokom 80-ih. Daunsajzing je dobar način za prestuktuiranje preduzeća kojeg pokreće prinuda. Smanjivanje preduzeća – Daunsajzing program Daunsajzing je program radikalnih promena organizacije. godina. a sa pojavom reinžinjeringa mnoga preduzeća ih primenjuju kao jedinstven program radikalnih promena.