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GESTIÓN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Resumen El presente trabajo pretende analizar la problemática interaccional de la gestión, que si bien aparece

explícitamente en los proyectos institucionales, no se le suele asignar la importancia que la misma ofrece para una conducción efectiva, ni se reconoce que el manejo de la misma es un indicador indiscutible de la calidad educativa. El enfoque sistémico de nuestras instituciones nos permite abordar sus límites, el rol institucional que corresponde a las jerarquías funcionales y su relación con las otras instancias o niveles educativos Es importante para el responsable de la gestión el manejo de los aspectos comunicacionales derivados de su relación con el entorno interno y con otras dimensiones transorganizacionales, ya que estas interacciones son a menudo causales de conflictos en el seno de las instituciones educativas. El desarrollo de las crisis en estos aspectos y el abordaje de un proceso decisional que incluya la participación equitativa de los distintos actores sociales posibilitará una más eficaz conducción educativa Palabras clave: Sistema - Contexto socio/económico/cultural - Clima Institucional – Conflicto - Proceso decisional – Participación Programa de contenidos La Institución Educativa como sistema abierto y complejo. Aspectos del análisis organizacional. Influencias del contexto externo sobre la gestión. Promoción del clima institucional adecuado. El conflicto y la gestión en la distribución del poder y sus correlatos organizacionales en las instituciones educativas. El proceso decisional y la participación de los distintos actores institucionales.

) y están compuestas por microsistemas internos (niveles. En este contexto nuestras instituciones deben dar cuenta de un proceso de calidad educativa y a la vez de una formación humana en valores que reviertan el mensaje social individualista para nuestros alumnos y a sus familias. Escuelas. Mc Graw Hill 1993 . los límites propios del sistema que pueden ser claros. J “El poder de las organizaciones” Madrid. como un conjunto relacional). podemos definirlo como “el conjunto de influencias que recibe la institución de fuentes externas a la misma” 1e incluye a todas aquéllas personas. Esto a veces no nos resulta tan claro. para que reflexionemos juntos en términos de un comportamiento organizacional acorde con nuestra Misión. un clima ordenado y de pertenencia. grupos.I. del adolescente y del adulto y que sea capaz de mantener puertas adentro.1. difusos o rígidos (donde lo interno y lo externo confluyen a través de normas implícitas o explícitas que regulan su funcionamiento y da particularidad a la institución) y las jerarquías que son responsables de la funcionalidad del sistema a través de la constante retroalimentación externa y el equilibrio interno III .Contexto externo: Ambiente Incluiremos en este título a todos los factores externos a la Institución educativa con los que ésta interacciona y se retroalimenta.ASPECTOS ORGANIZACIONALES III.LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA COMO SISTEMA Las instituciones dedicadas a la enseñanza son sistemas sociales con un cierto grado de complejidad. sociedad. favorecedor de la internalización de los valores del Mensaje.) Como todo sistema tiene características propias que incluyen la totalidad (se las visualiza como un todo. ya sean Colegios. cátedras etc. organizaciones y elementos con los que intercambia información y/o servicios 1 Pfeffer. familias etc. una pérdida paulatina de la identidad y un incremento de la irresponsabilidad.INTRODUCCIÓN La creciente complejidad de la sociedad actual sobretodo en las grandes urbes produce una exacerbación del individualismo. Institutos Superiores o Universidades II . que permita abrir la institución a la cotidianeidad del niño. Lo que podemos ofrecer es una respuesta organizativa tal. Se encuentran inmersas en un macrosistema transorganizacional (ministerios. Para ello en primer término deberemos reconocer que rasgos comunes tienen hoy nuestras instituciones. por eso me parece interesante compartir con ustedes algunos principios de los “cimbronazos” que sacuden hoy a nuestras instituciones educativas desde el “afuera” y el “adentro” del propio sistema. departamentos.

políticas. las que logran adaptarse mejor Del mismo modo si se complejiza el ambiente tendrá una mayor adaptación la organización que muestre descentralización del poder. sin embargo es posible que las organizaciones burocráticas de trascendencia histórica y fuerte centralización de la conducción se desarrollen eficazmente en ambientes estables. económicas. lo que no implica ausencia de conducción. como lo son las cambiantes condiciones tecnológicas. son las organizaciones flexibles y con descentralización de funciones. ecológicas y . En especial si el carisma del líder de la conducción es evidente. difusos o rígidos y que según se desarrollen generan distintos estados en el sistema Las dimensiones del análisis del ambiente o contexto externo que debemos tener en cuenta en la institución son la estabilidad y la complejidad ambiental porque son las que aún siendo externas resuenan en el hacer educativo En este sentido recordemos que si las condiciones del ambiente son estables o sufren cambios predecibles en magnitud y frecuencia. Sólo mencionaremos los más importantes condicionamientos que desde el “afuera” escolar afectan la marcha institucional. Es importante recordar que los límites pueden ser claros.Por haber señalado que la institución educativa es un sistema abierto resulta esencial su interacción efectiva y continua con el entorno a través de: a) Interacción directa e inmediata que refiere a relaciones generadas por la propia institución como ser las familias. las instituciones educativas. En este caso deberá entender que cada tipo de interacción tiene un tipo diferente de respuesta. sociales y culturales de la zona o región. demográficas. ministeriales y hasta incluiríamos aquí los cambios generales producidos por hechos de índole política. legales. periodísticas. políticas. con los asesores sociales. el poder público del que recibe fondos u otras organizaciones particulares b) Interacción indirecta o remota con instituciones con las que tiene la escuela algún tipo de relación y que pueden ser organizaciones generales. económico y/o jurídico Cabe aclarar que los límites de la organización definirán las características de cada una de las interacciones y cada institución establecerá el tipo de interacción que quiere tener con los padres. sino distintos tipos de jerarquías funcionales responsables cada una de un área determinada Los tipos de actividades que las instituciones desarrollan en el contexto externo son: a) Lograr el reconocimiento en la sociedad en que está inserta c) Buscar información sobre algún aspecto d) Representar a la organización en el medio social e) Proteger a la institución de presiones ajenas a ella f) Filtrar los impulsos sociales Resulta importante reconocer también la influencia que la dimensión transorganizacional genera en la institución educativa. sin que podamos establecer un modelo superior a otro. Pero cuando éstos se tornan dinámicos y propensos al cambio. con otras instituciones educativas. su incidencia en la institución no es significativa (tal como se nos presentaba el contexto social hace tres décadas) pero si se dan cambios sorpresivos en lo social. lo económico y/o lo político la institución deberá necesariamente reacomodarse a ellos y generar los cambios adaptativos necesarios Una organización escolar adquiere diferentes configuraciones. con la conducción escolar de la región etc.

que es en este caso.3. “psicología de la organización” Tomo 2 UNED Madrid pag. Esto podemos resumirlo con esta frase “La presencia de la Misión Institucional en el hacer e interactuar de la institución” Algunos aspectos macro como el prestigio de la institución en la sociedad y la personalidad de quien la dirige suelen tener importancia en la generación del clima interno. “haciéndolo sinónimo de violencia. sin embargo. por ello los gestores institucionales deben estar preparados para encontrarse con situaciones de conflicto III. (Hace 30 años no hubiéramos pensado un Congreso educativo para trabajar sobre las Tecnologías en la Educación). es posible analizarlo también desde la percepción subjetiva de quienes conforman la organización Las dimensiones que nos permiten analizar el clima son: a) El grado de autonomía individual de los agentes b) La estructura social impuesta a la posición ocupada c) La orientación hacia la recompensa d) La consideración . la institución educativa. Este tipo de acción 2 Peiró José M. Por todo esto. Hoy se ha dejado de pensar como un problema individual y en términos negativos ya que la concepción actual nos permite plantear también los aspectos beneficiosos que el conflicto puede producir cuando se manifiesta y promueve cambios en las instituciones al activar procesos adaptativos Delimitaremos el conflicto intrainstitucional al aspecto psicosocial del mismo que analiza la interacción del/os individuo/s con la sociedad en que están inmersos. irracionalidad e intentando evitarlo a toda costa”2 Se lo planteó como si se tratara de una disfunción comunicacional (Hawthorne) y usualmente se lo ocultaba para “proteger” a la escuela de su influencia.Conflicto intraorganizacional A pesar de ser el conflicto una realidad frecuente en las relaciones humanas y por lo tanto en las instituciones. normas y valores que tienen influencia sobre la conducta de los actores sociales en el hacer cotidiano de la institución.Contexto Interno: Clima Institucional Conforman el clima social de la institución educativa el conjunto de creencias. no siempre se logra el establecimiento de un clima propicio. Si en alguna oportunidad nos encontramos con un comportamiento disfuncional debemos interrogarnos sobre los valores misionales que proclamamos y si ellos están verdaderamente arraigados en el hacer institucional Son elementos posibles de análisis del clima. la cultura expresada en los estilos de las interacciones. la comunicación interna. En algunos casos se dijo que el mismo era causado por la disfuncionalidad en la personalidad de algunos sujetos. las relaciones sociales entre el personal. el concepto institucional sobre la educación.culturales que se generan en la sociedad.473 . el sistema administrativo/ organizativo de la institución. destrucción. durante mucho tiempo y en medio de ambientes estables y de escasa complejidad las escuelas sostuvieron una concepción negativa acerca del conflicto. no perdamos la calma y ante ambientes turbulentos efectuemos los cambios y ajustes necesarios III.2. los valores y creencias sustentadas y el sistema normativo vigente. el afecto y el apoyo que se les brinda e) La orientación hacia el desarrollo y progreso en la ocupación Sin embargo y aún cuando quienes conducen la institución atienden los aspectos arriba señalados.

valores culturales. También es conocido entre nosotros los conflictos entre los miembros de los Consejos de Administración o Juntas Directivas y las autoridades educativas propiamente dichas. O bien puede ser Manifiestas en comportamientos conflictivos y de oposición Según la ubicación de los actores en la estructura organizativa de la institución educativa podemos reconocer distintos tipo de conflictos a saber: Conflicto intrapersonal: se manifiesta en una sola persona Conflicto Interpersonal: Puede adoptar distintos aspectos como ser intragrupal. A veces las presiones son también del entorno social y representan normas. podemos avanzar al señalar los elementos analizadores institucionales que deben incluirse para considerar su existencia: . dos no pueden”) Pese a las dificultades que plantea la definición del mismo. En nuestras organizaciones suele darse comúnmente el intragrupal cuando miembros de distintos niveles. Con esto queremos significar que el conflicto no es una mera adición de procesos individuales sino interactivos (el refrán popular señala: “Cuando uno no quiere. departamentos o cátedras intentan lograr sus objetivos y estos a veces resultan incompatibles con los de otro nivel. El ataque al establecimiento y a la cooperación.es siempre desarrollada por individuos en los que aparece el fenómeno de la relación interpersonal. entre las que podemos mencionar: Predisposiciones comportamentales: Se relaciona con la personalidad de los actores Presión social: Se suma a la predisposición personal el reclamo grupal para la obtención del objetivo del grupo. La alteración de la conducta normativa . sentimientos hostiles que se acumulan (conflicto larvado). Un ejemplo concreto es el uso de espacios. Según los casos se pueden señalar grados en el potenciad del conflicto tales como simple incompatibilidad de objetivos o las distintas formas de compartir recursos hasta la interferencia en las actividades Las expresiones del conflicto pueden ser: Latentes y representan actitudes. la distribución el tiempo y los recursos. A nivel de los individuos y entre los miembros que participan del conflicto. sindicales y hasta . La ruptura de los mecanismos reconocidos para la toma de decisiones . Estructura del conflicto diádico Es importante conocer las variables que intervienen en la generación de conflictos para que estos no aparezcan imprevistamente y el directivo institucional no se encuentre instrumentado para su abordaje Los modelos conductales de las partes que actúan en el desarrollo del conflicto son el resultado de distintas condiciones que pueden resultar evidentes ante la conducción educativa. intergrupal e interorganizacional. se encuentran presentes a) La percepción del conflicto en ambas partes b) La oposición entre esas partes c) El bloqueo de una parte a los objetivos de la otra d) La distribución de los recursos de cualquier índole (que siempre son escasos) e) La intencionalidad o bien la conducta manifiesta de oposición Podemos señalar entonces que el conflicto es un tipo de comportamiento que se produce en el seno de una institución educativa cuando dos más partes están en oposición ya sea por el resultado de la privación proveniente de las actividades de la otra parte o por las disfuncionalidades que produce la mutua interacción.

es decir pasar a manifiesto. Hemos señalado que en determinadas situaciones el conflicto y su resolución. estas normas pueden ser informales. Sin embargo. explicitadas. Estas presiones suelen actuar como desencadenantes. Dependencia entre las partes: Puede darse una dependencia de carácter funcional o simplemente jerárquica y no necesariamente la dependencia es percibida de la misma forma por ambas partes. pero DEBEN ser ampliamente aceptadas previamente. conocidas y respetadas Procedimientos: Definidos y conocidos. Unida la interdependencia a los intereses comunes se puede avanzar a situaciones de colaboración. todos saben quien toma las decisiones sobre cada rubro Participación: Explicitada y equilibrada. representan un avance en el desarrollo institucional. En general se apoyan en canales comunicacionales. objetivos): deben ser explícitas. y su desarrollo dependerá de la regulación normativa del sistema Reglas y procedimientos que regulan el sistema: La claridad en las normas delimitan alternativas aceptables para la resolución de los conflictos. comprendidas y respetadas. Al respecto podemos señalar las siguiente características: Aspectos Funcionales conflicto Incrementa la motivación en las partes alto Incrementa cohesión grupal distribución Provoca cambios necesarios Obliga a mejorar decisiones objetivos Obliga a clarificar posiciones normal Aspectos Disfuncionales del Tiene un costo personal muy Produce inadecuada de recursos Provoca distorsión de Reduce el funcionamiento Podemos cerrar el tema. un conflicto latente Estructura de incentivos: refiere al resultado de la acción de lo que pueda obtenerse a partir de la resolución favorable del conflicto. Entre ellas podemos mencionar: Metas (Misión. planteando la necesidad del manejo del conflicto por parte de la conducción educativa indicando que sólo puede lograrse si el gestor enfrenta el conflicto y analiza con las partes en cuestión los componentes señalados oportunamente. visión. pero si los intereses son contrapuestos lo que emerge es el conflicto de competición. En la institución. con responsabilidades claras y acordes a función. conocidas por todos. es probable que el conflicto aborte espontáneamente.de carácter político. Acorde con responsabilidad institucional . y dada la importancia de una correcta organización institucional es conveniente señalar algunos aspectos que facilitan la resolución de los conflictos basados en condiciones organizacionales exitosas para el funcionamiento de las instituciones educativas. Pueden aparecer procedimientos de negociación y a veces en casos extremos situaciones de mediación y arbitraje externo. claras. Funciones (quien es quien en la institución): deben estar definidas. desempeñadas y no superpuestas Reglamentaciones: Establecidas. Si no hay búsqueda de incentivo.

contradictorias y/o parciales.Comportamiento: Profesional y con compromiso institucional Pertenencia: Identificación institucional. Todos sabemos los diferentes factores que complican la tarea de elegir. Algunos autores señalan como resultado de la personalidad. inciertas. Con este bagaje quien gestiona debe accionar. niveles o departamentos de las instituciones y refieren a la forma de encarar el trabajo cotidiano. ya que además de respeto por los valores personales. ella interviene en cada una de las etapas. tipo de conducción o grado de descentralización del sistema escolar el éxito o fracaso de una gestión educativa y no todos advierten que el conductor si bien se encuentra impulsado a ejercer un rol decisional como responsable de la institución a su cargo. también está sometido a un conjunto de limitaciones y presiones que influyen sobre su propia capacidad de decidir. Lo mejor que puede concretarse es trabajar sobre las probabilidades de éxito. sinceridad puertas adentro.EL PROCESO DECISIONAL “ La mejor decisión que podemos tomar es la correcta. III. Se ha optado por la una clasificación en orden decreciente a la importancia de su impacto en el contexto de la organización: Decisiones Estratégicas: Son las que generan impacto en la misión institucional y las que realiza la más alta conducción de la organización Decisiones Administrativas: Son las que planifican. El planteo del conductor como simple ejecutante o como decisor son los dos extremos variables que se nos presentan en todos los procesos decisionales que se dan en el marco de nuestras instituciones educativas. organizan y presupuestan las actividades de la institución. por ello decidir es un acto que implica riesgos y cuyo efecto no está garantizado. algunas relativas a situaciones de conflicto como las que señalamos. La decisión no es una simple etapa del proceso de gestión. no personales) IV. prudencia en las críticas (en lo posible constructivas. sociales u organizacionales con los que se asume la decisión. Decidir implica elegir. sesgadas.1. la segunda mejor es la incorrecta y la peor de todas es ninguna” Theodore Roosevelt El responsable de la conducción de una institución educativa no debe ser un mero ejecutor de las políticas generales porque el desarrollo de los procesos de enseñanza aprendizaje y el equilibrio de fuerzas en los múltiples escenarios institucionales requieren de quien dirige que se transforme en un decisor eficaz. se debe luchar con informaciones sobre el tema que pueden ser incompletas. Esto resulta central en la gestión ya que cada acción emprendida por quien dirige es una decisión. la realiza el personal de conducción de los establecimientos Decisiones operativas: Son las tomadas en el día a día por los actores a cargo de alguno de los estamentos. habilidad para la conducción. Es ineludible hacer referencia a las decisiones programadas y las no programadas con las que cotidianamente debe lidiar quien tiene algún tipo .Tipos de decisiones Es interesente reconocer diferentes tipos de decisiones a tomar. Es la elección entre varias opciones lo que la diferencia de la simple ejecución.

2. política. ya sea por porque hay resistencia en la fijación de prioridades) Nos encontramos entonces con distintas racionalidades entre las que podríamos enumerar la racionalidad económica. En esto es particularmente importante la distinción del pensamiento sistémico del pensamiento lineal Pensamiento lineal El problema existe 3 Pensamiento sistémico El problema existe Huber Simon. Para ello propone la necesidad de efectuar un diseño y selección de las alternativas posibles a través de técnicas que le permitan visualizar ese estado futuro. Por lo expuesto. “El comportamiento organizacional” Editorial Aguilar 1984 . dirección y seguimiento. y el proceso posible para que cumplan el cometido deseado son:  Determinar la necesidad de la decisión (diferencia entre lo deseado y lo logrado en el momento del análisis. Esto se produce no sólo en el proceso de planificación sino en la resolución de situaciones disfuncionales)  Analizar la situación existente  Analizar las posibles alternativas de cambio y evaluar cada una de ellas  Efectuar la elección de la alternativa posible  Evaluar la elección y retroacción El gestor deberá tener en cuenta las distintas racionalidades para llegar al compromiso. a veces los consensos sobre estos objetivos no son tan fáciles de lograr (ya sea por la necesidad de aplicar recursos a otros objetivos. Desde la conducción de la institución educativa la toma de decisiones invade cuatro funciones: Planeamiento. El límite de la decisión es la naturaleza del ser humano ya que sus capacidades son limitadas al ser regidas por la emotividad Primera Etapa: Determinar la necesidad de la decisión Es en realidad la determinación del problema ya que es necesario distinguir las causas de los síntomas de la situación disfuncional. consciente y racional tendiente a lograr un estado futuro. pues una mala identificación nos lleva a proponer inadecuadas soluciones. organización.de responsabilidad en la gestión. y si bien una decisión racional posibilita alcanzar los objetivos propuestos.Racionalidad en las decisiones El tema de la racionalidad en las decisiones ha sido largamente expuesto en el marco de todas las organizaciones. administrativa o de cualquier otra índole. En este aspecto es importante señalar que los abdícratas no pueden conducir las instituciones III. reconociendo la influencia que ellas pueden ejercer. Deducimos entonces que una decisión no es buena solamente por ser racional ya que la racionalidad se expresa desde diferentas miradas Huber Simon3sostiene que la decisión es un acto deliberado. como el cambio en las tareas u horarios de un agente. una decisión racional desde el punto de vista administrativo. se considera irracional desde el punto de vista del personal y más aún sindical.

lo que puede ser causante de otro conflicto. Es el momento de formular criterios que necesariamente tendrán en cuenta los aspectos misionales de las instituciones. Las alternativas deben agruparse y confrontarse con los recursos disponibles ya sean estos financieros. Esta decisión no le ofrecerá todas las garantías de éxito pero sí le ofrecerá la mayor probabilidad de lograrlo ya que la elección habrá recaído en aquélla acción que permita mejorar la situación planteada y al menos costo institucional posible. Obtenida la información necesaria deberán determinarse los objetivos ya sea para revertir el problema o para atenuar sus efectos disfuncionales si el mismo se encuadra dentro de la dimensión transorganizacional de la institución Tercera Etapa: Análisis de las posibles alternativas y evaluarlas Muchas informaciones y relevadas en distintas personas brindarán deferentes miradas sobre el mismo objeto de análisis. pero también se presentan intervenciones imprevistas en el proceso que no necesariamente son negativas. La información debe sostenerse con hechos reales y observables teniéndose en cuenta que la percepción de los distintos miembros de la organización también representan un hecho y quien informa o recoge la información debe buscar múltiples vertientes. o sea decidir. modificarse o cambiarse totalmente Es la que corresponde a la investigación y estudio para comprender la totalidad de factores intervinientes. aún de aquéllas personas que pueden sentirse afectadas por el problema o por la extinción del mismo. Elegir. Las distintas variables nos permitirán explicar la causa del problema o sus efectos. se basa en conceptos claves y lógica rigurosa.El problema tiene una causa situación El problema exige una sola solución La solución resuelve el problema del La solución se mantiene La solución se mantiene Segunda Etapa: Análisis de la situación El problema está ligado a una El problema exige solución La solución tiene efectos más allá impacto sobre el problema La solución se evalúa analizando los efectos posibles La solución puede mantenerse. Se abre la etapa de elección entre las posibles alternativas para lograr una solución al problema planteado. materiales y/o humanos y además el impacto que sobre ellos produciría cada solución propuesta. por eso la mejor solución es elegir la alternativa a aplicar como una solución experimental Quinta etapa: Evaluación de la elección y retroacción . Se deberá indicar también en cada una las resistencias posibles a su implementación por los actores institucionales Cuarta Etapa: La Elección de la Alternativa posible El gestor que cuidadosamente condujo las etapas anteriores está en condiciones de proceder a la elección. Para el gestor resulta importante en esta etapa la información y los informantes.

críticas. por eso y por el grado de complejidad que han alcanzado no resulta suficiente el carisma de quien dirige. la organización curricular. retrasa procesos y genera conflictos. o departamento quienes toman las decisiones en su ámbito de trabajo. Mucho más efectiva es la participación en otras etapas de la gestión como la planificación. resulta importante en las instituciones de gran tamaño con descentralización de funciones y corresponde a decisiones ejecutivas y/u operativas De todas formas la participación presenta ventajas e inconvenientes y el gestor responsable deberá manejar con equilibrio su aplicación Ventajas Favorece la integración Incrementa la motivación Inconvenientes No permite decisiones URGENTES Provoca conflicto entre grupos .  La coparticipación: Implica que las decisiones se toman por consenso y sólo es eficaz con un grado muy importante de profesionalidad de los copartícipes  La delegación: es el grado de autonomía con que los responsables de distintos niveles. En realidad la participación es la parte de poder o influencia ejercida por los subordinados en una organización y estimada como legítima para sí mismos y para sus superiores Hemos visto que la decisión es un elemento esencial de la gestión y que la participación es formar parte del poder decisional. promueve la afiliación y proporciona a los actores un sentimiento de realización. y es la comunicación a los distintos niveles organizativos de las razones de las decisiones tomadas y de las situaciones no cotidianas que se vivencian  La consulta: El directivo solicita opiniones.LA PARTICIPACION El proceso decisional está acompañado de la participación de los miembros de la organización y constituye un elemento eficaz para las instituciones educativas porque incrementa la motivación. sugerencias a las personas involucradas. y esto da lugar a otras decisiones sobre la marcha. Sin embargo a veces y a pesar de su indudable importancia. Los modos de participación más comunes son:  La Información: Es el grado elemental de la participación. El problema de la misma es que muchos actores al ser consultados cuestionan una decisión tomada que no concuerde con el tenor de su propuesta.El ejecutivo circulará la información obtenida y los objetivos de mejora propuestos y evaluará las primeras etapas de aplicación para modificarla si es necesario. Imponer la participación sin un trabajo previo de descentralización administrativa resulta tan o mas disfuncional que la no participación en los procesos. La intuición y plasticidad del directivo no pueden ser síntomas de debilidad porque no cambiará ante el primer rechazo sino que amortiguará los impactos negativos basándose siempre en los criterios que determinaron el objetivo de mejoramiento V. el seguimiento del proceso (la palabra control enfada a los docentes) Nuestras instituciones tienen distintos modelos de gestión pero ellas trascienden a sus directivos. pero se incurre en un grave error si la participación se realiza solamente en esta etapa.

“Universidad y sociedad en los albores del 2000” Universidad Carlos III. La principal resulta de la enunciación y aplicación de ciertas reglas y normas que deben ser respetadas. J. 2001 Rodríguez Jares. Por último la participación es sólo posible en una institución donde el clima implique confianza para que los individuos no se sientan manipulados ni perseguidos por sus opiniones Por último. J “El poder de las Organizaciones” McGraw Hill.2001 Touzard. una buena estructura de funcionamiento en el grupo y una clara definición de los roles de cada uno. Madrid. Santiago “Fundamentos de la Dirección Estratégica” Pirámide. F. “ Psicología de la Organización” Tomo I y II UNED. 1992 . X “Educación y conflicto” CCS Madrid.Promueve la aceptación de las decisiones Disminuye el paternalismo y el autoritarismo Algunos la interpretan como abdicación de la autoridad Muchos no saben participar No todos asumen la responsabilidad Por último resulta conveniente señalar que para que la participación institucional resulte eficaz deben darse condiciones previas para su aplicación y separar las decisiones que requieran urgencia de las que puedan planificarse. quiero expresar mi opinión sobre las decisiones de conducción. 1999 Toffler. Madrid. H “La mediación y la solución de conflictos” Barna Herder 1991 Druker.M. Barcelona.M y Garrido Buj. S “La micropolítica de la escuela. P “Dirección de instituciones sin fines de lucro” El Ateneo Bs. 1993 Peiró. Los recursos humanos son más aprovechados cuando se determina la competencia de los miembros y se los utiliza en grupos donde sus recursos pueden ser mejor aprovechados. 1998 Aparicio Acosta. As. Madrid. Entiendo que según las estructuras organizativas de nuestras instituciones y el grado de dependencia con los Consejos Administrativos y las dimensiones de poder transorganizacionales la mejor participación que podemos tener deberá ser: Total en la información Parcial en la consulta y Personal en la soledad de la responsabilidad que genera la Decisión Bibliografía consultada Rodríguez Carrasco. 2004 Ball. Hacia una teoría de la organización escolar” Paidos Barcelona 1999 Pfeffer. A “El cambio de poder” Plaza y Janes. Madrid. L.