2

ESTUDIO PARA EL CÁLCULO DE LAS COMPONENTES
DE COSTO DEL VALOR AGREGADO DE DISTRIBUCIÓN (VAD)

ÁREA TÍPICA 1: CHILECTRA

ÍNDICE

1. RESUMEN Y RESULTADOS.........................................................................................6
1.1 Introducción.....................................................................................................6
1.2 Síntesis del Trabajo..........................................................................................6
1.3 Valores Agregados (VADAT, VADBT, costos fijos, factores de pérdidas) ........7
2. ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA..........................................................8
3. ANÁLI SIS Y PROYECCIÓN DE LA DEMANDA ...........................................................11
3.1 Metodología de Análisis y Proyección Indicada en las Bases ..........................11
3.2 Datos Base Disponibles..................................................................................12
3.3 Aplicación de la Metodología Indicada para la Proyección de la Demanda ......12
3.4 Determinación de la Demanda de Diseño en BT.............................................18
3.4.1 Metodología General .........................................................................18
3.4.2 Determinación de los Factores de Carga ...........................................21
3.4.3 Factores de Diversidad......................................................................23
4. DIMENSIONAMIENTO Y COSTOS DE LAS INSTALACIONES DEL SISTEMA
ELÉCTRICO DE LA EMPRESA MODELO.....................................................................24
4.1 Dimensionamiento de Redes de Baja Tensión.................................................26
4.1.1 Selección de Muestras Representativas de Instalaciones de la
Empresa Modelo ...............................................................................26
4.1.2 Dimensionamiento Óptimo de Instalaciones de las Muestras
Representativas.................................................................................28
4.1.3 Proyección de Costos al Universo de las Instalaciones ......................31
4.2 Dimensionamiento de las Redes de Alta Tensión ...........................................33
4.3 Dimensionamiento Asignado al Área Típica....................................................35
4.4 Costo Unitario de las Instalaciones ................................................................36
4.4.1 Precio Unitarios de Instalaciones Eléctricas .......................................36
4.5 Costos de las Instalaciones de la Empresa Modelo.........................................36
4.5.1 Costo de las Redes de Alta Tensión ..................................................36
4.5.2 Costo de Subestaciones de Distribución............................................38
4.5.3 Costo de las Redes de Baja Tensión..................................................39
4.5.4 Valoración de la Expansión de Instalaciones a Cinco Años................40
4.6 Cálculo de las Pérdidas Medias de Potencia y Energía....................................42
4.6.1 Estudio de Pérdidas de Potencia y Energía ........................................42
4.6.2 Balances de Energía y Potencia .........................................................42
5. DIMENSIONAMIENTO Y COSTOS DE LOS BIENES MUEBLES E INMUEBLES DE LA
EMPRESA MODELO...................................................................................................44
5.1 Edificios.........................................................................................................44
5.1.1 Edificios de Atención Comercial ........................................................44
5.1.2 Edificios Administrativo y Técnico.....................................................46


3
5.1.3 Bodegas............................................................................................48
5.1.4 Costos Unitarios de Edificación .........................................................48
5.1.5 Comparación opción arrendamiento o compra y/o construcción
edificio ..............................................................................................49
5.2 Terrenos........................................................................................................50
5.3 Equipamiento de Oficina ................................................................................50
5.4 Vehículos.......................................................................................................51
5.5 Equipos de Laboratorio..................................................................................51
5.6 Equipos de Bodega y Maestranza...................................................................51
5.7 Equipos de Comunicaciones...........................................................................52
5.8 Equipos de Computación ...............................................................................52
5.9 Otros Equipos................................................................................................52
5.10 Resumen de Costos de los Bienes Muebles e Inmuebles de la Empresa
Modelo ..........................................................................................................53
6. DIMENSIONAMIENTO Y COSTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA
EMPRESA MODELO...................................................................................................54
6.1 Estructura Organizacional Empresa Modelo....................................................54
6.2 Estudio y Análisis de las Funciones Incorporadas en la Empresa Modelo........55
6.3 Determinación de la Dotación de la Empresa Modelo .....................................56
6.3.1 Marco General de Diseño ..................................................................56
6.3.2 Dotación de la Empresa Modelo ........................................................58
6.3.3 Estructuras Generales diseñadas en Base a Estudio de Funciones y
Aplicación de Sistemas de Supervisión .............................................58
6.3.4 Estructuras Estratégicas incorporadas a la Empresa Modelo..............59
6.3.5 Estructuras Operacionales de la Empresa Modelo..............................60
6.3.6 Organigrama de la Empresa...............................................................60
6.3.7 Dotación de la Empresa Modelo ........................................................71
6.4 Análisis de la Dotación General de la Empresa Modelo...................................71
6.5 Asignación Tareas al Personal Diseñado para la Empresa Modelo ..................73
6.6 Estudio de Mercado de Remuneraciones ........................................................73
6.6.1 Homologación de Cargos ..................................................................74
6.6.2 Niveles de Mercado de las Remuneraciones ......................................74
6.7 Costo de la Estructura Organizativa de la Empresa Modelo............................77
6.8 Evaluación de la Organización de Control de Hurto........................................78
7. DIMENSIONAMIENTO Y CÁLCULO DE COSTOS DE EXPLOTACIÓN DE
FUNCIONES EXTERNALIZADAS DE LA EMPRESA MODELO .....................................79
7.1 Enfoque General Ut ilizado..............................................................................79
7.2 Identificación de Contratos de la Empresa Modelo .........................................81
7.3 Identificación de Tareas a Ser Efectuadas por Medio de Contratos................82
7.4 Determinación del Costo de Contratación ......................................................82
7.5 Asignación a Act ividades SEC .......................................................................82
7.6 Contratos Especiales......................................................................................83
7.7 Modelación de Costos de Mantenimiento de Red para la Empresa Modelo.....83
7.7.1 Actividades de Mantenimiento de Red de Distribución ......................83
7.7.2 Dotación de Cuadrillas ......................................................................84
7.7.3 Dimensionamiento de Recursos para el Mantenimiento de Red de
Distribución.......................................................................................86
7.8 Otros Costos De Explotación Relacionados a Actividades Externalizadas .......93
7.8.1 Materiales de Mantenimiento ............................................................93


4
7.8.2 Derechos Municipales .......................................................................93
8. DIMENSIONAMIENTO DE OTROS GASTOS EN BIENES Y SERVICIOS DE LA
EMPRESA MODELO...................................................................................................94
9. VALOR AGREGADO DE DI STRIBUCIÓN....................................................................96
9.1 Costo Fijo por Cliente ....................................................................................96
9.2 Perdidas Medias de Potencia..........................................................................99
9.3 Costos de Inversión, Mantención y Operación por Unidad de Potencia ..........99
9.4 Valores Agregados Resultantes....................................................................101
9.5 Consideraciones Respecto al Punto 8 de las Bases ......................................108
10. INDEXACIÓN DE VALORES AGREGADOS...............................................................110

ANEXOS

ANEXO 3.1 PROYECCIÓN DE DEMANDA
ANEXO 4.1 ESTUDIO DE VNR Y PRECIOS UNITARIOS
ANEXO 4.2 METODOLOGÍA DE IDENTIFICACIÓN DE MUESTRAS REPRESENTATIVAS
DE DISEÑO EN BAJA TENSIÓN
ANEXO 4.3 METODOLOGÍAS DE SELECCIÓN ÓPTIMA DE PARQUE DE
TRANSFORMADORES Y CONDUCTORES
ANEXO 4.4 DIMENSIONAMIENTO DE PROYECTOS REPRESENTATIVOS DE BAJA
TENSIÓN Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVA ÓPTIMA
ANEXO 4.5 METODOLOGÍA DE EXTRAPOLACIÓN DE RESULTADOS EN BAJA TENSIÓN
ANEXO 4.6 DIMENSIONAMIENTO DE LA RED DE ALTA TENSIÓN
ANEXO 4.7 CALIDAD DE SERVICIO
ANEXO 4.8 ALTERNATIVAS TECNOLÓGICAS
ANEXO 4.9 ESTUDIO DE PÉRDIDAS Y BALANCE DE ENERGÍA Y POTENCIA
ANEXO 4.10 ESTUDIO DE DERECHOS MUNICIPALES Y REPOSICIÓN DE PAVIMENTOS
ANEXO 4.11 COSTO DE LAS INSTALACIONES DE LA EMPRESA MODELO
ANEXO 5.1 DIMENSIONAMIENTO DE OFICINAS COMERCIALES
ANEXO 5.2 DETERMINACIÓN ESTÁNDARES Y COSTOS DE CONSTRUCCIÓN
ANEXO 5.3. CRITERIOS, ANTECEDENTES Y RESULTADOS DE TERRENOS EMPRESA
MODELO
ANEXO 5.4 EQUIPOS DE OFICINA
ANEXO 5.5 EQUIPOS DE LABORATORIO
ANEXO 5.6 EQUIPOS DE BODEGAS Y MAESTRANZA
ANEXO 5.7 OTRAS EQUIPOS MUEBLES E INMUEBLES
ANEXO 5.8 RESUMEN COSTO BIENES MUEBLES E INMUEBLES
ANEXO 6.2 ACTIVIDADES PROCESOS Y FUNCIONES MÍNIMAS DE LA EMPRESA
MODELO
ANEXO 6.3 ESQUEMA ORGANIZACIONAL DE DETALLE DE LA EMPRESA MODELO
ANEXO 6.5-1 FUNCIONES ASIGNADAS A LA DOTACIÓN
ANEXO 6.5-2 ASIGNACIÓN DE HORAS UTILIZADAS POR LOS PROFESIONALES TIPOS
DEFINIDOS POR EL REGULADOR, PARA LOS CUATRO PROCESOS
PRINCIPALES Y LOS OCHO DE APOYO
ANEXO 6.6 CUADRO DE REMUNERACIONES DEFINIDO POR REGULADOR


5
ANEXO 6.7-1 COSTO ASOCIADO AL PERSONAL DE LA EMPRESA MODELO ASIGNADO
A ACTIVIDADES SEC
ANEXO 6.7-2 RESULTADOS FINALES EN FORMATOS SEC PARA LA DOTACIÓN Y
GASTOS DE REMUNERACIÓN
ANEXO 6.8 EVALUACIÓN DE LAS INVERSIONES Y GASTOS EN CONTROL DE HURTO

ANEXO 7.1-1 CUADROS DETALLE FUNCIONES EXTERNALIZADAS DE LA EMPRESA
MODELO
ANEXO 7.1-1 CUADROS DETALLE MODELO DE MANTENIMIENTO DE RED DE
DISTRIBUCIÓN
ANEXO 7.2 FORMULARIOS DE RESULTADOS PARA COSTOS DE EXPLOTACIÓN DE
FUNCIONES EXTERNALIZADAS DE LA EMPRESA MODELO
ANEXO 7.3 IMPACTO DE LAS NORMAS DE CALIDAD DE SERVICIO EN LA GESTIÓN
DE LA EMPRESA MODELO
ANEXO 7.4 CONTRATOS DE ARRENDAMIENTO DE EQUIPOS Y SOPORTE
INFORMÁTICO Y DE ARRIENDO DE EQUIPOS DE COMUNICACIONES
ANEXO 8.1 DIMENSIONAMIENTO DE OTROS GASTOS EN BIENES Y SERVICIOS DE LA
EMPRESA MODELO









6

1. RESUMEN Y RESULTADOS

1.1 Introducción

En este informe se presenta el Estudio de Valores Agregados de Distribución
para el Área Típica 1 definida por la Comisión Nacional de Energía, y cuya
empresa de referencia corresponde a Chilectra S.A. Este estudio corresponde
al contratado por la empresa de acuerdo a lo indicado en el artículo 107° del
DFL N°1.

Este estudio ha sido realizado por las empresas consultoras INECON,
Ingenieros y Economistas Consultores S.A. y Systep Ingeniería y Diseños
Ltda.

En todas las partes de este informe, salvo indicación expresa, todas las cifras
se encuentran expresadas en pesos del 31 de diciembre de 2003. El tipo de
cambio utilizado es de $ 599,42 por dólar y el valor de la unidad de fomento
es de 16.920,00 pesos.

1.2 Síntesis del Trabajo

El trabajo se efectuó ciñéndose a lo establecido en las Bases del Estudio de
Valores Agregados de Distribución. En primer lugar se definieron las
características propias de la empresa y de su área de concesión.
Posteriormente se definieron las características de la demanda del área típica
y su proyección. En tercer lugar se dimensionaron las instalaciones del
sistema eléctrico de modo de obtener instalaciones adaptadas a la demanda y
con una calidad de servicio según lo indicado en el Anexo 3 de las Bases. En
cuarto lugar se dimensionaron las características de la mantención y
operación de la empresa modelo, se dimensionó la organización necesaria
para atender los requerimientos y procesos de la empresa modelo, y se
determinaron los dimensionamientos de los bienes muebles e inmuebles de
ésta.

Finalmente en base a los costos unitarios de bienes, personal y servicios se
establecieron los costos de las instalaciones eléctricas, los costos de
atención de clientes y de operación y mantenimiento, y se determinaron las
pérdidas medias de potencia y energía.

Tal como lo establece el punto 1 del Anexo 2 de las Bases de estudio, los
resultados del estudio se han entregado en los formatos establecidos por la


7
Superintendencia de Electricidad y Combustibles (SEC) y aquellos particulares
diseñados en las Bases del estudio.

Tal como lo establece el mismo Anexo 2, los costos de las instalaciones y de
explotación se han diseñado bajo el criterio de considerar que la empresa
modelo se dedica sólo a la actividad de distribución. Por lo anterior sólo se
entregan como resultados, la valorización de instalaciones, de infraestructura
y de costos que se determinaron como necesarias para el desarrollo de esta
actividad.

1.3 Valores Agregados (VADAT, VADBT, costos fijos, factores de
pérdidas)

En el Cuadro 1.1 se presenta el resultado del cálculo de valores agregados de
distribución.

Cuadro 1.1
Resumen de Componentes de Valor Agregado de Distribución

Costos Fijos

Costo Fijo $/cliente/año
CFE 6.046,96
CFD 6.395,97
CFH 6.395,97

Valores Agregados por Costos de Distribución

Valores $/kW/año
VADAT 17.950,63
VADBT 60.468,88
VADSD 52.750,97

Factores de expansión de pérdidas medias de distribución en potencia y energía.

Factor de expansión de pérdidas
AT POTENCIA HPG PMPAG 1,0123
POTENCIA HPD PMPAD 1,0125
ENERGÍA PMEA 1,0102
BT POTENCIA HPG PMPBG 1,0512
POTENCIA HPD PMPBD 1,0582
ENERGÍA PMEB 1,0530



8
2. ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA

La empresa de referencia para el área 1, Chilectra, a diciembre de 2003
contaba con 1.323.292 clientes. Atiende a una zona de concesión de 2.118
km
2
, dentro de la cual se incluyen 33 comunas de la Región Metropolitana:
30 de la provincia de Santiago y 3 de la provincia de Chacabuco
1
.

Dentro de esta zona de concesión se ubica Santiago, la capital del país. Ésta,
en la actualidad alberga del orden de 5,3 millones de habitantes. Por su
naturaleza, en ella se concentran importantes actividades estratégicas,
administrativas, económicas, políticas y financieras del país. Con niveles de
exigencia crecientes, la empresa debe poner especial dedicación a la calidad
del servicio que brinda.

En el año 2003, la Compañía atendió a un total de 1.323.292 clientes
contabilizados a diciembre. Estos consumieron 10,190 GWh.

En el cuadro siguiente se muestra una desagregación de los consumos de
clientes.

Cuadro 2.1
Desglose de clientes y consumos de Chilectra
2003

Categoría Clientes % GWh %
Residencia
Comercial
Industrial
Otros
1.184.416
108.457
12.046
18.373
89,5%
8,2%
0,9%
1,4%
2.951
2.273
2.799
2.167
29,0%
22,3%
27,5%
21,3%
Total 1.323.292 100,0% 10.190 100,0%

Para abastecer de energía eléctrica a esta cantidad de clientes, Chilectra
dispone de un sistema eléctrico en el cual pueden distinguirse dos
subsistemas:


1
Cerrillos, Cerro Navia, Conchalí, Estación Central, Independencia, La Cisterna, La Florida,
La Granja, La Reina, Las Condes, Lo Espejo, Lo Prado, Macul, Maipú, Ñuñoa, Pedro Aguirre
Cerda, Peñalolén, Pudahuel, Quinta Normal, Recoleta, Renca, San Joaquín, San Miguel, San
Ramón, Vitacura, Santiago, Providencia, Huechuraba, Quilicura, Lo Barnechea, Colina,
Lampa y Til Til


9
• Un sistema de reparto o de subtransmisión, compuesto a su vez por
líneas de 110 y 220 kV y por subestaciones transformadoras de
220/110 kV, 220/23 kV y 110/12 kV.

• Un segundo subsistema es el de distribución. En él es posible distinguir
la distribución primaria y la distribución secundaria. A través de ambos,
Chilectra abastece a la mayoría de sus clientes. Este subsistema de
distribución, o simplemente distribución, es el objeto del presente
estudio.

La distribución de Chilectra, en términos del inventario de instalaciones
presentado a la Superintendencia de Electricidad y Combustibles SEC más
adiciones y retiros 2003, está compuesto por 4.592 kilómetros de redes de
alta tensión de distribución (menor o igual a 23 kV), por 9.333 kilómetros de
redes de baja tensión y por 20.285 transformadores de distribución. Estos,
en su conjunto, suman 2.456 MVA en potencia instalada.

Por el emplazamiento de la zona de concesión, las redes de Chilectra están
expuestas a diversas contingencias como robo de conductores de cobre,
lanzamiento de objetos metálicos, cortes por hilo de volantín, usuarios que
“se cuelgan” y cortocircuitos por desprendimiento de ramas entre otros.
Dada la incidencia que tienen en el comportamiento de la red las
contingencias anteriormente señaladas, la empresa ha diseñado redes que
aminoran el efecto de tales incidencias. Es así que en la actualidad, el 100%
de las redes BT se construye con tecnología denominada CALPE (Conductor
de aluminio pre-ensamblado). Consiste en un arreglo de conductores aislados
y trenzados en torno a un neutro de aluminio.

En las redes de Alta Tensión en tanto, cada vez se ha ido incorporando con
mayor frecuencia la red denominada SPACE-CAB. Éste consiste en una red
trifásica protegida dispuesta sobre espaciadores, los cuales se suspenden
entre postes a través de un cable de acero galvanizado.

En 2003, el 20% de las redes AT aéreas fueron construidas con esta
tecnología.

Respecto del personal, Chilectra ha venido desarrollando un proceso de
tercerización de actividades, de suerte que redujo su planta desde 867
(1.383 en 1999) en 2000 a 730 en 2003.

En opinión de este consultor, esta cantidad refleja la política empresarial del
grupo controlador de Chilectra en el sentido de buscar la mejor forma de


10
organizar los negocios con sus empresas relacionadas en Latinoamérica. Sin
embargo, ello no necesariamente debe reflejarse en el diseño de la empresa
modelo de distribución por cuanto esas políticas obedecen a objetivos
distintos al de la regulación.



11

3. ANÁLISIS Y PROYECCIÓN DE LA DEMANDA

En este capítulo se presenta el análisis y proyección de la demanda utilizada
en el estudio de valores agregados de distribución (VAD) correspondiente a la
empresa de referencia del área típica 1, Chilectra S.A.

3.1 Metodología de Análisis y Proyección Indicada en las Bases

En el punto 5.1 de las bases del estudio del valor agregado de distribución se
indica que para efectos de proyección de demanda se procederá según lo
siguiente:


- Se calculará una tasa de crecimiento del consumo medio anual de
energía por tipo de cliente (libre, regulado según opción tarifaria u otra
distribuidora), a partir de una tendencia histórica utilizando estadísticas
de los últimos 10 años, o bien, por la metodología que Consultor utilice
para determinar una proyección de demanda económicamente
justificada y confiable, dando cuanta, sin embargo de la tendencia
histórica de los últimos 10 años. Las proyecciones de demanda,
debidamente justificadas en cuanto a los supuestos económicos
utilizados y la metodología usada, deberán detallarse en un documento
ad-hoc, información que deberá ser remitida, oportunamente a la CNE,
a solicitud expresa de ésta.

- Con estas tasas de crecimiento se proyectará la cantidad de clientes y
energía por tipo de cliente, así como la demanda agregada de energía,
para un horizonte de previsión de 15 años. Ello se realizará en cada
zona de facturación.

- En el caso de los retiros en AT, en cada zona de facturación, la
demanda agregada se asignará proporcionalmente a los
transformadores particulares existentes y localizados geográficamente,
la cual se proyectará de igual forma al caso de BT.

- Utilizando los resultados de las proyecciones anteriores y las
expresiones indicadas precedentemente, se determinará el
requerimiento anual de potencia para el año base a considerar en el
diseño. Este diseño incorporará las holguras necesarias, teniendo en
consideración la trayectoria óptima de crecimiento.



12
3.2 Datos Base Disponibles

En relación con los datos histórico de energía y clientes para los últimos 10
años, Chilectra cuenta con información histórica a nivel comunal para el
período comprendido entre los años 1997 a 2003. El resto de los años, es
decir el período comprendido entre los años 1994 a 1996 solo se cuenta con
información global de la empresa.

3.3 Aplicación de la Metodología Indicada para la Proyección de la
Demanda

Considerando la información existente, se procedió de acuerdo con el
esquema que se indica en la siguiente figura:




13
Figura 3.1
Metodología de Proyección de Demanda


Tasas de Crecimiento
Global Empresa
Comportamiento de Crecimiento
Nivel Comunal
Proyección Comunal y Global
Clientes-Energía
(2003-2018)
Sistema de Información Geográfica
Nivel de Cuadriculas
(500mtx500mt)
Planes Reguladores
Uso del Suelo
Proyectos Inmobiliarios
Políticas Viales
Desarrollo Urbano
Proyección a Nivel de Cuadrículas
Clientes-Energía
(2003-2018)
Datos Históricos
Clientes-Energía
(1994-2003)
Comportamiento Histórico
Sistema Georeferenciado / Regulación y Usos de Suelo







14
Los lineamientos utilizados para estimar la proyección de demanda se
detallan a continuación:

a) Se calculó la tasa de crecimiento de clientes totales de Chilectra desde
el año 1994 a 2003, resultando de 2.45% anual.

b) De igual manera se procedió en el caso de la energía, resultando una
tasa global de 5.94% anual.

c) A la información de demanda del año 2003 se le aplicó la tasa
histórica de proyección obtenida anteriormente para proyectar la
demanda global para los próximos 15 años. Los resultados anteriores
se muestran en las Figuras 3.2 y 3.3 y en el Anexo 3.1 de este
informe.

Figura 3.2
Clientes Históricos y Proyección al 2018


Pr oyecci ón de Cl i ent es
-
200
400
600
800
1. 000
1. 200
1. 400
1. 600
1. 800
2. 000
1
9
9
4
1
9
9
5
1
9
9
6
1
9
9
7
1
9
9
8
1
9
9
9
2
0
0
0
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
2
0
0
4
2
0
0
5
2
0
0
6
2
0
0
7
2
0
0
8
2
0
0
9
2
0
1
0
2
0
1
1
2
0
1
2
2
0
1
3
2
0
1
4
2
0
1
5
2
0
1
6
2
0
1
7
2
0
1
8
A ño
C
l
i
e
n
t
e
s

(
M
i
l
e
s
)
2,45%




15
Figura 3.2
Energía Histórica y Proyección al 2018


P royecci ón de Ener gía
-
5.0 00
10.0 00
15.0 00
20.0 00
25.0 00
1
9
9
4
1
9
9
5
1
9
9
6
1
9
9
7
1
9
9
8
1
9
9
9
2
0
0
0
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
2
0
0
4
2
0
0
5
2
0
0
6
2
0
0
7
2
0
0
8
2
0
0
9
2
0
1
0
2
0
1
1
2
0
1
2
2
0
1
3
2
0
1
4
2
0
1
5
2
0
1
6
2
0
1
7
2
0
1
8
A ño
G
W
h
5,94%


d) A fin de proyectar la demanda por comuna se procedió a utilizar las
tasas de crecimiento comunal de los últimos siete años y utilizarla para
los próximos 15 años. La proyección resultante se ajustó a fin de que
coincidiera con la proyección global establecida para Chilectra en
clientes y energía. El resultado se entrega en los Cuadros A.3.1-3,
A.3.1-6 del Anexo 3.1.

e) Tal como se indica en la metodología de diseño de inversiones
explicada en el capítulo 4 de este informe, se utilizó un sistema de
cuadrículas de 500x500 m
2
para representar el área de concesión de
Chilectra. A fin de obtener la demanda base a nivel de cuadrículas se
procedió con la información de distribución de clientes y energía AT y
BT existente en Chilectra al nivel cuadricular para ajustar la demanda
total y comunal a nivel de cuadrículas.

f) Para la proyección de demanda a nivel cuadricular se identificó en cada
comuna las zonas de densificación. Para ello se utilizaron los planes
reguladores comunales donde éstos existieran, lo que se da
principalmente en las comunas de Providencia, Santiago, Las Condes,
Vitacura, La Reina y Ñuñoa entre otras. Para estas cuadrículas se
proyectó una tasa de densificación en el número de clientes de 11%,
valor que se obtuvo considerando el nivel de densificación obtenido en
un período que va entre 10 y 15 años en zonas de alto dinamismo de
la comuna de Providencia en comparación con otras zonas de densidad
más baja.


16

g) Una vez identificadas las zonas de densificación se procedió a ubicar
aquellas comunas que cuentan con zonas de expansión urbana como
Maipú, Peñalolen, Colina, etc. Ello se realizó con ayuda de los planes
reguladores intercomunales, información de proyectos inmobiliarios y
proyecciones de desarrollo comunal basadas en las actuales políticas
viales, de transporte y de desarrollo urbano, así como también se
utilizó un estudio confeccionado por la empresa Collect Investigaciones
de Mercado S.A relacionado con estas materias.

h) Una vez proyectadas las cuadrículas en zonas de densificación, para el
resto de las cuadrículas de la comuna se procedió a proyectar el
consumo vegetativo de la energía con una tasa en rangos entre 1% y
3% con un promedio de 2,6%. Esta tasa de crecimiento de la energía
es la que se observa en comunas cuyo crecimiento en clientes en los
últimos años fue prácticamente nulo y cuyo consumo está
mayoritariamente concentrado en BT.

i) En aquellos casos en que la comuna tuviera posibilidades de expansión
urbana se procedió a estimar el número de cuadrículas adicionales que
se generarían por medio de esta expansión urbana considerando el
consumo de suelo esperado de estas comunas.

En la siguiente figura se indican las cuadriculas de expansión de la
empresa modelo:












17
Figura 3.3
Cuadrículas de Expansión de la Empresa Modelo




18

j) En aquellos casos en que el número de cuadrículas de expansión fuera
superior al crecimiento esperado en el consumo de suelo, o la comuna
no tuviera posibilidades de expansión se concentró el resto del
crecimiento BT en cuadrículas que se densificarían ubicadas sobretodo
en zonas en que se espera crezca más esta densificación como los
bordes de avenidas importantes entre otros.

k) De este modo queda definida la proyección de energía BT en cada
comuna y cuadrícula de ella. La energía proyectada en AT se obtiene
por diferencia entre la proyección global de la comuna y la determinada
en BT.

Los resultados se adjuntan en el Anexo 3.1 de este informe.

3.4 Determinación de la Demanda de Diseño en BT

3.4.1 Metodología General

Para establecer la potencia de diseño, la Comisión Nacional de Energía ha
establecido una fórmula en la cual, a través de la energía anual, factores de
diversidad y factores de carga, se obtiene una potencia que es la que debe
ser considerada a los efectos de dimensionar el tamaño de las instalaciones.

Esta formulación es la siguiente:

TD ctesBT NC BT BT
fdiv P P
/ _
/ =


Con:


Donde:




=
DD TT D T
ctesBT conectada
TD ctesBT
fd kVA
fd kVActes
fdiv
/ /
.
/


=
ctesBT
zona BT
NC BT
fc
Eaño
P
8760
_
_


19

PBT : Potencia de diseño red BT en zona de facturación
PBT_NC : Potencia no coincidente red BT en zona de facturación

De acuerdo al sentido de la fórmula, se trata de la suma de las demandas
máximas individuales de los clientes BT. Es decir, esta potencia no
coincidente equivale a

PBT_NC = ΣDmáxi

Donde Dmáxi es la demanda individual de cada cliente i.

Evidentemente, la suma de dichas demandas máximas excede a las
necesidades de inversión, toda vez que tales máximas se verifican en
distintos momentos dentro de un año. Resulta necesario por lo tanto aplicar a
esta potencia un factor de diversidad que tome en cuenta este efecto y que
permita “coincidenciar” estas demandas.

Dado que lo que se persigue es dimensionar las instalaciones a nivel de las
redes BT, la “coincidenciación” debe efectuarse en la mínima célula de
análisis, que es el transformador de distribución. Por lo tanto, el factor de
coincidencia que se aplique, debe ser tal que considere la agregación de tales
demandas individuales de clientes al nivel de los TT/DD.

De ahí entonces que la expresión fdivctesBT/TD tome en cuenta un factor de
demanda a nivel de clientes y otro a nivel de TT/DD. De esta manera se
transforma una suma de potencias individuales en una potencia que se
“vería” a nivel de la transformación de distribución.

Como ya se ha señalado, en este estudio se ha diseñado las redes de la
empresa de referencia del área típica N°1 (Chilectra) mediante una
metodología que analiza el comportamiento de la demanda a nivel de
microáreas. Tales microáreas, corresponden a zonas geográficas cuadradas,
de 500 metros de lado (cuadrículas)

Este nivel detallado del estudio requiere también efectuar consideraciones
especiales en lo que a potencia de diseño se refiere, toda vez que por el


20
carácter estadístico que adquiere el análisis, las fórmulas generales arrojan
resultados dispersos en la medida que se reduce el área en estudio.

Por lo anterior, y para dar cumplimiento cabal a las bases en orden a diseñar
una empresa eficiente a partir de los datos básicos del consumo, los factores
de carga y de diversidad requeridos para obtener la potencia de diseño en
cada cuadrícula, se obtuvieron de un estudio muestral de clientes BT que ha
realizado Chilectra durante el período marzo 1999 a marzo 2000.

Mediante el análisis estadístico de esta muestra, es posible construir curvas
agregadas de clientes, agregación que cubre apropiadamente el rango de
análisis que demanda el estudio a nivel de cuadrículas. En efecto, dado el
tamaño de las cuadrículas y la población total de clientes en baja tensión de
Chilectra, se obtiene que en promedio cada cuadrícula incluye del orden de
400 clientes, en tanto que un 62% de las cuadrículas tiene menos de 500
clientes.

En consecuencia, la muestra de clientes medidos que dispone Chilectra
permite cubrir un amplio espectro de casos y permite inferir con seguridad
estadística razonable aquella proporción minoritaria de casos en los cuales la
cuadrícula excede de 500 clientes.

Para obtener los factores de diversidad requeridos por la fórmula general, se
realizó un análisis de dos pasos: (two stages analysis):

Análisis de agrupaciones de clientes: se construyen diversas agrupaciones
desde 50 hasta 500 clientes, con lo cual puede obtenerse por regresión una
curva que refleje el factor de carga en función del número de clientes.

Determinación de diversidades: con base a las agregaciones construidas en la
etapa anterior, se determinan diversos factores de diversidad, los que
relacionan una potencia de agrupaciones mayores a la suma de potencias de
agrupaciones menores.

Factores de demanda

La fórmula planteada considera además los denominados “factores de
demanda”, que deben determinarse tanto para el cliente individual como para


21
los TT/DD. De acuerdo a las fórmulas, en ambos casos deben emplearse
valores promedio.

En el caso del factor de demanda a nivel de clientes, la definición de este
factor es tal que debe cumplirse que:

fdctesBT x kVActes-conectada = Demanda máxima del cliente individual

Dado que la metodología considera curvas individuales de una muestra de
clientes, para cada una de ellas es posible obtener esta demanda máxima, de
modo que dicho factor de demanda está implícito en los factores de carga
que se obtienen.

Por otra parte, con relación al factor de demanda a nivel de TT/DD, es del
caso señalar que en el capítulo 4 de este estudio se ha desarrollado una
metodología que selecciona las unidades discretas de TT/DD según el
crecimiento que experimente la zona a servir. Como resultado de esta
metodología, se obtienen, para una tasa dada de crecimiento, los rangos de
potencia relacionados con una capacidad específica de transformador.

Así, cada capacidad estándar de T/D tiene asociado un rango de potencia de
diseño, rango que depende de la tasa de crecimiento del sector abastecido.

Por lo tanto, los factores de demanda óptimos pasan a ser un resultado de la
aplicación y no un único factor de diseño que se introduce al comienzo del
análisis. Sin perjuicio de lo anterior, en definitiva es posible reproducir la
fórmula y despejar de ahí el factor de demanda óptimo promedio que arroja el
modelo empleado.

En resumen, la metodología que se ha empleado en la determinación de la
potencia de diseño refleja los mismos elementos que se consideran en la
fórmula planteada por la Comisión Nacional de Energía.

3.4.2 Determinación de los Factores de Carga

Para la determinación de los factores de carga, como se dijo anteriormente,
se utilizó una muestra de consumo de 1.000 clientes de BT, la que considera
mediciones de los consumos por 12 meses en periodos de 15 minutos. Los
clientes se agruparon en distintas cantidades a fin de determinar la demanda


22
de potencia coincidente de cada grupo. Inicialmente se estudiaron
agrupaciones de clientes según rangos de consumo para determinar una
función de factores de carga, sin embargo no se obtuvieron resultados
satisfactorios de curvas de carga en este tipo de segmentación.

Posteriormente, se agruparon los clientes de manera aleatoria en distintos
tamaños, obteniéndose una función adecuada, según se muestra en la Figura
3.4.

Figura 3.4
Ajuste de Factores de Carga para Distintas Agrupaciones

y = 0.169x
0. 158
R
2
= 0.698
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0 100 200 300 400 500 600
Cli ent es
F
a
c
t
o
r

d
e

C
a
r
g
a
M uest ra



La demanda de los clientes presenta una determinada varianza lo que genera
incertidumbres en el momento de determinar la demanda de potencia de
diseño en una cuadrícula dada. Ello se manifiesta en la distribución de
factores de carga para distintas simulaciones aleatorias, la que es
aproximadamente normal. Por tanto, para efectos de diseño se consideró
como demanda segura a la mayor dispersión de factores de carga observada
en la muestra, lo que equivale a corregir la curva de la figura anterior por un
factor de carga de 6.33%. En la Figura 3.5 se muestra la función de factores
de carga para “demanda segura” en cada agrupación de clientes. En
cuadrículas de más de 500 clientes se adoptó un factor de carga de 40% que
corresponde al factor de carga global corregido por el 6% para demanda
segura.


23
Figura 3.5
Ajuste de Factores de Carga para Distintas Agrupaciones

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0 100 200 300 400 500 600
Cl ien tes
F
a
c
t
o
r

d
e

C
a
r
g
a
Mu est ra Cu rv a de Segu rid ad
Fa ctore s de Ca rga
para Demanda Se gura


3.4.3 Factores de Diversidad

Los factores de diversidad se calcularon a partir del cuociente de los factores
de carga que se obtienen al diversificar la demanda sobre cada cuadrícula.
Ellos se calcularon a partir de los factores de carga de la demanda segura de
acuerdo con la siguiente ecuación funcional:


¹
´
¦ ≤ − ∗
=
resto 40%
Clientes Clientes
a C de Factor
500
(%) arg
δ α
β


en donde,

α = 0,1687
β = 0,1577
δ = 6,3314%

Los resultados de la potencia de diseño en BT se presentan en el Anexo 3.1.




24

4. DIMENSIONAMIENTO Y COSTOS DE LAS INSTALACIONES DEL
SISTEMA ELÉCTRICO DE LA EMPRESA MODELO

Se reporta el estudio de dimensionamiento de las instalaciones del sistema
eléctrico de la empresa modelo para el Área Típica 1, a partir de la demanda
proyectada bajo el procedimiento descrito en el capítulo anterior y
cumpliendo con los estándares de calidad de servicio según lo indicado en el
Anexo 3 de las Bases y la normativa vigente. Esto se realiza utilizando la
metodología descrita a continuación, que permite determinar el trazado,
configuración topológica y diseño óptimo de instalaciones del sistema. En
anexos se entrega detalles metodológicos, bases de cálculo y cifras
significativas para el cálculo y valorización de la empresa modelo.

La totalidad de las redes de alta y baja tensión de la empresa real Chilectra
así como la totalidad de los transformadores de distribución es diseñada de
manera tal de satisfacer la condición de eficiencia en la política de
inversiones que tanto el DFL Nº1 como las Bases exigen para la empresa
modelo. Para este diseño se utiliza la demanda de potencia para el año base,
pero se dimensiona considerando las holguras necesarias en las instalaciones
del sistema eléctrico de una empresa eficiente, evaluada para un horizonte de
estudio de 15 años. Lo anterior no significa necesariamente que las
instalaciones deben perdurar sin cambios hasta el final del período de
evaluación, sino que los cambios están acordes a un plan óptimo de
inversión.

Cabe destacar que según las bases del cálculo del Valor Agregado de
Distribución (VAD), se consideran todas las demandas de electricidad a
abastecer, sin distinción de su condición de clientes libres o regulados.

La metodología toma como antecedente los requerimientos que se presentan
en la zona de concesión de la empresa Chilectra. Éstos son principalmente las
características geográficas, trazados actuales de calles, zonas de
instalaciones subterráneas radiales, network y radiales aéreas, ubicación de
clientes, zonas susceptibles a hurto y distintas tasas de crecimiento para
áreas dentro de la zona de concesión. Sin embargo, la metodología no
reconoce el costo actual de las instalaciones, configuración topológica u otro
antecedente que involucre un reconocimiento a priori de un desempeño
óptimo de la empresa real.

Las pérdidas medias, los costos estándares de inversión, mantenimiento y
operación se calculan suponiendo que todos los clientes presentan un factor


25
de potencia igual a 0,93 inductivo. Los precios de potencia y energía
utilizados corresponden a los precios de nudo vigentes a Diciembre de 2003,
considerando los factores de penalización que reflejan el precio equivalente
en el punto de evaluación (punto de entrada al sistema de AT). De esta
forma, se diseña una estructura óptima para el abastecimiento eficiente de
largo plazo, bajo el criterio de mínimo costo total presente.

Se aplican metodologías específicas para resolver el diseño de redes de baja
tensión y el diseño de redes de alta tensión de distribución.

Para el dimensionamiento de redes de baja tensión se utilizan muestras
representativas de la empresa modelo, las cuales son dimensionadas de
manera óptima considerando distintas alternativas de diseño y tecnológicas.
El dimensionamiento de cada alternativa considera una selección económica
de secciones de conductores y el dimensionamiento de un parque de
trasformadores. Una vez seleccionada la alternativa de menor costo total
presente, se proyectan estas muestras con el fin de obtener las instalaciones
y los costos del resto del universo. Estos resultados, más un análisis de la
ubicación óptima de los trasformadores de distribución dimensionados y
pérdidas en baja tensión, permiten diseñar la red de alta tensión.

En alta tensión se utiliza un modelo y herramienta computacional (modelo
PECO) que permite dimensionar completamente las instalaciones de la zona
de concesión. El diseño se realiza en tres etapas, primero se planifica la red
radial que conecta las subestaciones primarias con los transformadores
particulares y de distribución de la empresa modelo minimizando los costos
de inversión, mantenimiento y pérdidas, sujeto a la capacidad máxima de los
conductores. Luego optimiza la localización de reconectadores,
seccionadores, teleseñalizadores, enmallado y refuerzo de la red con el fin de
mejorar la continuidad del suministro. Finalmente, se localizan condensadores
y reguladores de tensión para minimizar las pérdidas y cumplir las
restricciones máximas de caída de tensión impuestas por la autoridad.

En ambas etapas, baja y alta tensión, se procede a la identificación y
determinación del costo de módulos estándares de diseño de instalaciones.
Estos módulos se detallan en Anexos A 4.4 y A4.6. En BT se incluye
módulos, entre otros, de canalizaciones de distinto número de ductos,
transformadores de distribución de diferentes capacidades aérea o
subterránea, y conductores de diversos tipos. En AT los módulos incluyen,
entre otros, canalizaciones de distinto número de ductos, conductores de
diversos tipos, bancos de condensadores de diferentes capacidades,
dispositivos de protección y equipos de maniobra de diferentes capacidades.


26

A continuación se desarrolla en detalle cada una de las metodologías de
optimización descritas anteriormente.

4.1 Dimensionamiento de Redes de Baja Tensión

4.1.1 Selección de Muestras Representativas de Instalaciones de la Empresa
Modelo

Según lo indicado por las bases del cálculo del VAD, se deben agrupar las
instalaciones en módulos de características similares (familias). “Este tipo de
agrupación permitirá establecer posteriormente una muestra que luego será
utilizada para proyectar los costos de instalaciones de características
similares.”

Para determinar la muestra representativa, se divide la zona de concesión de
la empresa real en pequeñas cuadrículas o módulos geográficos de 500 x
500 [mts]. Esta división permite analizar la demanda con un alto nivel de
detalle. Así, es posible realizar una optimización considerando las
restricciones reales del problema.

En la Figura 4.1-1, se ilustra una pequeña porción de la grilla que divide el
área de concesión de la empresa de referencia en cuadrículas.


Figura 4.1-1
Ejemplo de División del Área de Concesión en Cuadrículas


27

Esta grilla divide el área de concesión en 3182 cuadrículas que contienen
clientes y consumos. En estas cuadrículas se centra todo el estudio de baja
tensión.

En el análisis de la expansión futura de la red de distribución se incorpora el
análisis de cuadrículas que no presentan consumos o clientes, pero que sí los
tendrán a futuro. Estas cuadrículas son denominadas cuadrículas de
expansión. El número de cuadrículas que se incorporan, por concepto de
expansión, al área de concesión de la empresa real entre los años 2004 y
2008 es de 85.

Una vez dividida la zona de concesión en cuadrículas, se procede a
agruparlas identificando aquellas con similares valores en las variables de
diseño, reconociendo características similares que orienten el diseño de las
instalaciones de la empresa modelo. Esto es descrito en mayor detalle en
Anexo 4.2 "Metodología de Identificación de Muestras Representativas de
Diseño en Baja Tensión".

Para obtener un conjunto de cuadrículas pertenecientes a una familia de
características similares se realiza una división en dos niveles:

1) Primero, se agrupa las cuadrículas según:
- Tasa de crecimiento,
- Tipo de instalación de redes, aéreo-subterráneo.
- Características socioeconómicas de la demanda.

La similitud en tasa de crecimiento es necesaria para que los criterios
utilizados en el proyecto eléctrico sean similares para cuadrículas
pertenecientes a un mismo grupo.

Según las bases del cálculo del VAD, se deben “usar líneas aéreas en todas
aquellas zonas en que actualmente la empresa de referencia posee líneas
aéreas, y análogamente, utilización de líneas subterráneas en las zonas donde
actualmente existen líneas subterráneas”. Por esto, se deben agrupar las
cuadrículas en base al tipo de instalación de redes, para luego extrapolar las
instalaciones correctamente.

2) Segundo, en cada uno de estos grupos de cuadrículas obtenidos, se realiza
un clustering, obteniendo una subdivisión de cuadrículas con características
similares.



28
Las agrupaciones de cuadrículas de características similares se denominan
familias de cuadrículas. Se forman 99 familias que dividen a todo el universo
de 3182 cuadrículas. Cada una de estas familias tiene una cuadrícula
representativa sobre la cual se desarrolla el proyecto eléctrico, éste luego es
extrapolado al resto de las cuadrículas no-representativas pertenecientes a la
familia correspondiente.

Las familias corresponden a conjuntos de cuadrículas con valores similares.
Las variables utilizadas en esta identificación son las siguientes:
- Tasa de crecimiento de la demanda,
- Tipo de instalación de redes,
- Probabilidad de hurto de energía,
- Número de clientes,
- Potencia de dimensionamiento,
- Largo de la red vial,
- Razón largo red eléctrica aérea v/s largo total de la red eléctrica de
BT.

La similitud de las variables expuestas anteriormente permite que las
cuadrículas pertenecientes a una misma familia tengan similar:
- Parque de transformadores,
- Composición de redes de baja tensión,
- Postes,
- Cámaras y camarillas,
- Canalizaciones,
- Otros equipos.

Para realizar el clustering se utiliza el algoritmo K-MEANS, el cual se ejecuta
numerosas veces para dividir un mismo grupo. Esto permite evaluar cada una
de las soluciones obtenidas, y luego escoger la mejor solución en términos de
minimizar la varianza dentro de las familias.

4.1.2 Dimensionamiento Óptimo de Instalaciones de las Muestras
Representativas

Se presenta la metodología de proyección de redes de baja tensión de una
empresa modelo eficiente, cuyo diseño permita satisfacer óptimamente la
demanda con la calidad de servicio que establece la normativa vigente, en los
15 años del período de evaluación. El detalle de la metodología empleada se
encuentra en el Anexo 4.4 "Dimensionamiento de Proyectos Representativos
de Baja Tensión y Selección de Alternativa Óptima".


29

De acuerdo a las Bases del estudio, la capacidad o combinación de
capacidades de transformadores de distribución secundaria se determinan
mediante una evaluación económica, a través de la selección de la alternativa
de menor costo total presente. En lo referente a la selección de conductores,
la alternativa de sección óptima, a partir de un conjunto de alternativas
discretas de dimensionamiento técnicamente factibles. A partir de ambos
análisis, se obtienen resultados que permiten seleccionar alternativas
eficientes de configuración del parque de trasformadores y secciones óptimas
de conductores. Lo anterior es aplicado al dimensionamiento de las muestras
representativas (cuadrículas de 500 x 500 metros) de la empresa modelo.
Estos procedimientos se detallan en el Anexo 4.3, "Metodologías de
Selección Óptima de Parque de Transformadores y Conductores".

Para el dimensionamiento de cada alternativa de proyecto representativo se
analiza y proyecta de modo independiente aquellas zonas que requieren de
una distribución aérea, subterránea, ó han sido clasificadas previamente
como susceptibles a hurtos. Se considera las distintas realidades propias del
desarrollo de la zona en estudio, estas son: zonas con crecimiento vegetativo
del consumo; zonas en proceso de densificación por ejemplo, el desarrollo de
edificios de departamentos en una zona residencial tradicional; y zonas en
proceso de expansión representadas básicamente por nuevas áreas en
desarrollo.

La metodología de proyecto eléctrico se detalla en Anexo 4.4
“Dimensionamiento de Proyectos Representativos de Baja Tensión y
Selección de Alternativa Óptima”

El consumo proyectado para cada una de las celdas tipo es distribuido
uniformemente a través de la red de baja tensión diseñada. El trazado de la
red de baja tensión se desarrolla totalmente a través de bienes nacionales de
uso público y su cobertura se extiende hasta las áreas donde actualmente
existe servicio a clientes.

La metodología recoge las características geográficas y demográficas propias
de la distribución en la zona de concesión. Para ello se desarrolla una
herramienta computacional capaz de ubicar de manera óptima cada uno de
los trasformadores de distribución, obteniendo como resultado sus
respectivas áreas de influencia, cada una con la ubicación exacta del
transformador de distribución en el centro de carga de la zona abastecida
(Anexo 4.4). Con lo anterior se logra un abastecimiento económicamente
óptimo en dicha zona.


30

Se proyecta las instalaciones en baja tensión de cada una de las cuadrículas
representativas, considerando la realidad concreta de cada una de ellas como
módulos homogéneos de red, con criterios técnico-económicos eficientes de
menor valor presente, respetando la calidad de servicio, y considerando tasas
de utilización de transformadores asociadas a factores óptimos de utilización.

El trazado de la red de la empresa modelo se realiza conforme a su
tipificación actual aérea ó subterránea. Se considera el uso de redes aéreas
en todas aquellas zonas en donde actualmente la empresa Chilectra posee
líneas aéreas. Análogamente, se utilizan líneas subterráneas en las zonas
donde actualmente existen líneas subterráneas.

Se dimensionan alternativas de proyecto utilizando materiales eficientes de
acuerdo con la tecnología moderna disponible a la fecha de este estudio.
Además se evalúan distintas alternativas de postación, con diferentes
materiales y distancias entre postes, de acuerdo al tipo de conductor
utilizado. En relación con los criterios de confiabilidad considerados, se
incorpora la instalación y disposición eficiente de equipos de fusibles y
desconectadores.

Se dimensionan las soluciones alternativas en zonas clasificadas como
susceptibles a hurto. Específicamente se evalúa la utilización de la tecnología
con cable aluminio preensamblado, CALPE, en contraste con la utilizada
mayoritariamente en la actualidad por la empresa de referencia, de
distribución aérea con cable concéntrico con parque de trasformadores
monofásicos.

Una vez dimensionadas todas las alternativas para todas las cuadrículas
representativas, éstas se evalúan económicamente. Además, para cada
alternativa, se realizan los cambios necesarios en sus instalaciones, de
manera de mantener las instalaciones económicamente adaptadas a la
demanda a medida que esta crece durante el horizonte de estudio. En caso
de que alguna alternativa no cumpla las condiciones de la calidad de servicio
para el año base o para algún año dentro del período de evaluación, se
descarta.

La evaluación económica de cada proyecto considera inversiones en redes y
trasformadores, costos de operación y mantenimiento, costo de las pérdidas
de potencia y energía, adición y retiro de equipos y redes, depreciación y
valor residual de las instalaciones (ver el Anexo 4.4 "Dimensionamiento de
Proyectos Representativos de Baja Tensión y Selección de Alternativa


31
Óptima"). Finalmente, de las distintas alternativas de proyectos aplicados a
una misma muestra representativa, se escoge aquella que obtiene el menor
costo actualizado neto.

Con todo lo anterior se obtiene instalaciones económicamente adaptadas a la
demanda en el año base, teniendo presente el horizonte de estudio y las
indivisibilidades técnicas. En razón a esto, la holgura eficiente de las
instalaciones consideradas en el año base es explicada por la condición de
que el flujo de inversiones escogido es el que minimiza el valor presente de
los costos totales durante todo el periodo de estudio.

Finalmente, se proyecta y programa las obras de infraestructura requeridas
por la empresa modelo para el año base y para los cinco primeros años que
involucra el horizonte de estudio.

4.1.3 Proyección de Costos al Universo de las Instalaciones

Una vez obtenidos los proyectos óptimos de instalaciones que abastecen la
demanda de cada una de las 99 cuadrículas representativas, se procede a
proyectar o extrapolar los costos al resto de las cuadrículas.

Para proyectar los costos se realiza una extrapolación de cada una de las
instalaciones eléctricas desde las cuadrículas representativas al resto del
universo, las que luego se valorizan.

Para el cálculo de extrapolación (descrito en el Anexo 4.5 “Metodología de
Extrapolación de Resultados en Baja Tensión”) se asume que cada familia
posee un conjunto de cuadrículas de características similares, pero no
iguales. Por ende, la metodología desarrollada permite absorber la varianza
presente en cada familia, ajustando las instalaciones a la realidad de cada una
de las cuadrículas, tomando como solución de partida la obtenida por la
cuadrícula representativa.

Las instalaciones extrapoladas son:

• Redes de baja tensión, tanto en su largo como en sus secciones.
• Postes.
• Cámaras, camarillas y semicamarillas.
• Canalizaciones.
• Otras instalaciones menores.



32
En relación a la determinación del parque de transformadores, éstos no son
extrapolados dado que es posible hacer un cálculo completo para cada una
de las cuadrículas del universo de estudio (Anexo 4.5 “Metodología de
Extrapolación de Resultados en Baja Tensión”). El algoritmo desarrollado para
este efecto permite estimar el parque de transformadores, incluyendo su
ubicación, mediante la solución de un problema de programación entera, que
es resuelto mediante métodos heurísticos. Se destaca que para las
cuadrículas no-representativas no sólo se obtiene la capacidad instalada por
cuadrícula, sino también la ubicación óptima de cada uno de los
transformadores. Esto último es de gran importancia para efectos de los
cálculos de la red AT, la cual es simulada en forma completa por el modelo
PECO.

Para la extrapolación de redes, el proceso se separa en las siguientes partes:

• Estimación del largo de red BT,
• Asignación de tipos de redes, Aéreo-Subterráneo.
• Asignación de tecnologías y secciones.

La estimación del largo de la red BT se realiza mediante modelos de regresión
lineal, desarrollados para distintos grupos de cuadrículas. La asignación de
tipos de redes y de tecnologías se realiza a prorrata de las cantidades de red
presentes en la cuadrícula representativa. Finalmente, la estimación de
secciones es un proceso compuesto por dos etapas:

• Primero, las secciones se asignan en la misma proporción que posee la
cuadrícula representativa.
• Segundo, tanto para la cuadrícula representativa como para la
cuadrícula no-representativa se calcula la densidad de carga lineal a lo
largo de la red BT. Dependiendo de cuan diferente son estas
densidades de carga lineales entre si, se modifican las secciones de la
cuadrícula no-representativa, cuantificando el cambio de densidad de
carga lineal en función de un estudio previamente realizado a cada
conductor. Esto permite ajustar las secciones a los pequeños cambios
de densidad de carga existentes en una familia.

La extrapolación del resto de instalaciones depende de la extrapolación de
redes. Estas instalaciones corresponden a postes, cámaras y camarillas, y
canalizaciones. Para estos se calcula una razón de instalaciones por unidad
de largo de red aérea o de red subterránea, dependiendo del caso. Cada una
de estas razones se calcula a nivel de familias.



33
Al finalizar el proceso de extrapolación o proyección se cuenta con la
cubicación total de las instalaciones de la empresa modelo. Resuelto esto, se
procede a valorizar las instalaciones de baja tensión, para obtener los costos
finales de la empresa modelo.

4.2 Dimensionamiento de las Redes de Alta Tensión

El dimensionamiento de las instalaciones de alta tensión es realizado a partir
de la información de potencia, nivel de tensión, capacidad y ubicación de las
subestaciones de poder existentes, los transformadores particulares,
proporcionados por la empresa de referencia, y los transformadores de
distribución obtenidos a partir del dimensionamiento óptimo de la red de baja
tensión.

De manera general, el diseño de la red de alta tensión debe considerar la
ubicación y tipo de estructura optimizada, un rango eficiente de densidad de
corriente, en el período de vida útil económica de las líneas, desde su
instalación hasta su reposición o refuerzo. Además, el trazado de la red
considera las zonas áreas y subterráneas que posea actualmente la empresa
de referencia.

En las bases para el cálculo del Valor Agregado de Distribución, se indica que
es posible utilizar un modelo computacional para realizar el diseño completo
de la red de alta tensión, sin la necesidad de recurrir a muestras
representativas de instalaciones para su posterior proyección al resto del
sistema.

Dado lo anterior, en la realización de la planificación de la red de alta tensión
de la empresa modelo, se utiliza el modelo “Planificación Eléctrica de
Cobertura Óptima” (PECO) desarrollado por el Dr. Jesús Pascual Peco
González, del Instituto de Investigación Tecnológica de la Universidad
Pontificia Comillas de Madrid.

El modelo PECO y la metodología empleada en el diseño de la red de alta
tensión, es descrita en el Anexo 4.6 “Dimensionamiento de la Red de Alta
Tensión”. Básicamente, a partir de las coordenadas UTM (Universal
Transverse Mercator) de transformadores de distribución y subestaciones;
indicación de zonas prohibidas de paso, restricciones geográficas, parámetros
técnicos, económicos y unidades constructivas, el modelo realiza el trazado
de la red para luego, teniendo en cuenta las normas de calidad de servicio


34
establecidas en la legislación, realizar enmallados e instalar los equipos de
protección y operación necesarios.

En una primera etapa, el modelo diseña una red radial que conecta las
subestaciones primarias con los transformadores de distribución optimizados
y los transformadores particulares, minimizando los costos de inversión,
mantenimiento y pérdidas, sujeto a la capacidad máxima de los conductores.
A continuación, el modelo localiza de manera óptima equipos de refuerzo de
la red, para finalmente instalar condensadores y reguladores de tensión, con
el objetivo de minimizar el costo de pérdidas óhmicas y cumplir con los
niveles de caída de tensión de la red respectivamente.

El diseño de la red es realizado considerando el trazado aéreo y subterráneo
de la red existente, calles, avenidas, zonas prohibidas de paso y bienes de
uso público en general, evitando predios privados e incurrir en el pago de
servidumbres.
El modelo realiza la optimización de conductores considerando los rangos de
corriente óptimos de cada uno de éstos, con lo cual para cada nivel de
intensidad el modelo determina el conductor óptimo a utilizar, minimizando
los costos de inversión y el costo actualizado de mantenimiento y pérdidas.

Para la planificación de la red de alta tensión, se utilizan unidades
constructivas acordes con la tecnología disponible a la fecha del estudio,
evaluadas económicamente y minimizando los costos actualizados totales.

Para la elección del nivel de tensión óptimo en el que debe operar la empresa
modelo, las bases indican que se debe realizar un estudio evaluando los
costos que implica, para la empresa modelo, un cambio del nivel de tensión
de la empresa referencia. Es necesario identificar aquellos costos asociados al
cambio de nivel de tensión, tales como adecuaciones en el patio de alta
tensión de subestaciones primarias de distribución, costo de reemplazo de
transformadores particulares, entre otros. Esta evaluación se describe en el
Anexo 4.8 “Alternativas Tecnológicas de Cambio de Tensión”.

Por último, se exige que en todo momento la red cumpla con los estándares
de calidad de servicio indicados en la regulación y descritos en el Anexo 4.7
“Calidad de Servicio”.

A partir de las características de la modelación descritas, y los parámetros
especificados en el Anexo 4.6 “Dimensionamiento de la Red de Alta
Tensión”, se diseña la red de alta tensión económicamente adaptada a la
demanda presente en el año base, considerando un horizonte de 15 años,


35
además de las indivisibilidades técnicas de las instalaciones, y minimizando el
valor presente de los costos. La Figura 4.1-2 ilustra la red diseñada en alta
tensión.


Figura 4.1-2
Red de Alta Tensión

4.3 Dimensionamiento Asignado al Área Típica

En cumplimiento con las bases para el cálculo del Valor Agregado de
Distribución, se deben identificar aquellas instalaciones propias de baja y alta
tensión. La asignación efectuada es descrita a continuación.

El valor de las redes en un nivel de tensión determinado, así como de los
equipos eléctricos asociados, es asignado al Valor Nuevo de Reemplazo
(VNR) correspondiente con dicho nivel de tensión. Sin embargo, una parte de
Red de 23 kV
Red de 12 kV


36
las estructuras de la empresa modelo es usada simultáneamente en baja y
alta tensión (por ejemplo los postes de apoyo mixto). Por ende, se debe
realizar una asignación distributiva de los VNR tanto a baja como a alta
tensión. Para ello, se realiza un análisis estadístico de las redes mixtas
existentes de la empresa de referencia. Se determina que un 27% de los
postes que sustentan redes BT corresponden a redes mixtas.

Las estructuras de baja tensión presentes en la postación mixta son
asignados a baja tensión y de igual manera, los conductores y estructuras de
alta tensión de estos postes son asignados a alta tensión. Los postes y
tirantes mixtos son asignados en un 50% a AT y en un 50% a BT.

En cuanto al total del costo de las subestaciones subterráneas, éste fue
asignado en su totalidad a baja tensión. En subestaciones aéreas, las
estructuras, equipos y el transformador son asignados a BT, mientras que los
postes de subestaciones son asignados a AT.

4.4 Costo Unitario de las Instalaciones
4.4.1 Precio Unitarios de Instalaciones Eléctricas

Para determinar los precios unitarios de materiales y equipos, se analizan los
antecedentes entregados por la empresa Chilectra S.A. a la Superintendencia
de Electricidad y Combustibles con motivo del cálculo del VNR 2002, el
informe de la Comisión Pericial de dicho VNR y otras fuentes referenciales de
precios. En el Anexo 4.1 "Estudio de VNR y Precios Unitarios" se indican los
precios unitarios utilizados en la valorización del VNR de la empresa modelo.

4.1.2 Precios unitarios de Derechos Municipales

Los procedimientos y consideraciones adoptadas para el cálculo de los
precios unitarios por conceptos de pago por uso de Bienes Nacionales de Uso
Público son descritos en el Anexo 4.10 "Estudio de VNR y Precios Unitarios".
Además, se especifica la información utilizada para determinar dicho valor.
4.5 Costos de las Instalaciones de la Empresa Modelo
4.5.1 Costo de las Redes de Alta Tensión

El diseño de las redes de alta tensión, optimizando de acuerdo al DFL Nº1 y
las Bases y aplicando los precios unitarios de materiales, implica una
disminución de los costos asociados a las instalaciones físicas en el VNR,


37
tanto en redes AT aéreas como subterráneas, con respecto a la empresa real.
Esta disminución resulta de una optimización conjunta del universo de
alimentadores, que permite aprovechar economías de escala y ámbito de
dichas instalaciones.

En Anexo 4.11 "Costo de las Instalaciones de la Empresa Modelo" se
entregan los cuadros resúmenes de costos finales de redes de alta tensión,
en el formato requerido por las Bases. Se entrega el detalle para la empresa
modelo completa y luego el desglose con información detallada por
alimentador. No se entrega detalle de líneas AT monofásicas o bifásicas ni
líneas BT bifásicas, pues no están presentes en la empresa modelo.

El resumen de los costos de las redes de alta tensión se entrega en el
siguiente cuadro.

Cuadro 4.5-1
Resumen VNR Alta Tensión de la Empresa Modelo 2003
TABLA: RATE-04
Resumen Líneas de Distribución Primaria o Línea AT
por Empresa

Descri pci ón Items Uni dad Canti dad Total M$
1.- RED AÉREA

1.1 Km Red km 3.424 13.604.083
1.2 Postes c/u 68.341 8.805.391
1.3 Estructuras c/u 150.161 6.241.134
1.4 Equi pos el éctri cos c/u 10.927 9.920.692
1.5 Toma Ti erra c/u 48.136 1.248.916
1.6 Otros c/u 25.094 1.157.022
Total Red Aérea 40.977.237
2.- RED SUBTERRÁNEA

2.1 Km Red km 547 14.667.281
2.2 Cámaras c/u 7.122 13.622.014
2.3 Canal i zaci ón c/u 399 28.159.880
2.4 Equi pos el éctri cos c/u 2.072 4.422.152
2.5 Toma Ti erra c/u 8.143 157.098
2.6 Otros c/u 7.122 215.991
Total Red Subterránea 61.244.416
Total Empresa 102.221.653



38
4.5.2 Costo de Subestaciones de Distribución

El diseño óptimo de las subestaciones de distribución aprovecha las
economías de escala de las tecnologías de transformadores, que implican
menores costos a mayores potencias de transformación. Esto permite lograr
un menor VNR de transformadores de la empresa modelo con respecto a la
empresa de referencia. La reducción de VNR se debe a la selección de un
menor número de transformadores pero con mayor capacidad. Por otro lado,
la empresa modelo reemplaza, prácticamente por completo, los
transformadores monofásicos (DAE) por transformadores de distribución
aérea tradicional.
En Anexo 4.11 "Costo de las Instalaciones de la Empresa Modelo" se
entregan los cuadros resúmenes de costos finales de subestaciones de
distribución, en el formato requerido por las Bases. Se entrega el detalle para
la empresa modelo completa y luego el desglose con información detallada
por alimentador. El resumen de los costos de las subestaciones de
distribución se entrega en el siguiente cuadro.


39

Cuadro 4.5-2
Resumen VNR Subestaciones Distribución de la Empresa Modelo 2003
TABLA: RDSE-04
Resumen Subestaciones de Distribución
por Empresa

Descri pci ón Items Uni dad Canti dad Total M$
1.- Subestaci ones Aéreas

1.1 Transformadores c/u 6.466 21.356.557
1.2 Estructuras c/u 6.466 1.700.881
1.3 Equi pos El éctri cos c/u 30.575 3.789.284
Total Subestaciones Aéreas 26.846.721
2.- Subestaci ones
Subterráneas


2.1 Transformadores c/u 781 15.324.898
2.2 Bóvedas c/u 781 6.119.871
2.3 Equi pos El éctri cos c/u 2.134 6.804.640
Total Subestaciones Subterráneas 28.249.410
3.- Otras Subestaci ones

3.1 Transformadores c/u 303 1.293.006
3.2 Obras Ci vi l es c/u 303 230.454
3.3 Casetas Obras Ci vi l es c/u 0 0
3.4 Equi pos El éctri cos c/u 303 36.441
Total Otras Subestaciones 1.559.901
Total Empresa 56.656.032

4.5.3 Costo de las Redes de Baja Tensión

El diseño de las redes de baja tensión, optimizando de acuerdo al DFL Nº1 y
las Bases y aplicando los precios unitarios de materiales, implica un aumento
de los costos asociados a las instalaciones físicas en el VNR, con respecto a
la empresa real. El aumento de costos en redes se debe esencialmente a la
utilización de mayores longitudes y secciones de conductores al reducirse el
parque de transformadores, y también al reemplazo de tecnologías de las
redes antihurto utilizadas hoy por la empresa.
En el Anexo 4.11 "Costo de las Instalaciones de la Empresa Modelo", se
entregan los cuadros resúmenes de costos finales de instalaciones de redes
de baja tensión, en el formato requerido por las Bases. Se entrega el resumen


40
para la empresa modelo completa y luego el desglose por alimentador. El
resumen de los costos de las redes de baja tensión se entrega en el siguiente
cuadro.

Cuadro 4.5-3
Resumen VNR Baja Tensión de la Empresa Modelo 2003
TABLA: RBTE-04
Resumen Líneas de Distribución Secundaria o Líneas BT
por Empresa

Descri pci ón Items Uni dad Canti dad Total M$
1.- RED AÉREA


1.1 Km Red km 9.050 31.950.732
1.2 Postes c/u 204.962 18.327.603
1.3 Estructuras c/u 307.225 3.541.862
1.4 Equi pos el éctri cos c/u 0 0
1.5 Puestas a ti erra c/u 11.283 305.811
1.6 Otros c/u 119.949 5.966.845
Total Red Aérea 60.092.853
2.- RED SUBTERRÁNEA

2.1 Km Red km 1.420 8.827.306
2.2 Cámaras c/u 30.921 13.356.060
2.3 Canal i zaci ón km 1.217 68.773.078
2.4 Equi pos el éctri cos c/u 19.585 1.030.886
2.5 Puestas a ti erra c/u 9.900 190.794
2.6 Otros c/u 29.577 192.675
Total Red Subterránea 92.370.799
Total Empresa 152.463.652

4.5.4 Valoración de la Expansión de Instalaciones a Cinco Años

El crecimiento del VNR en los próximos cinco años obedece a las
instalaciones que se deben incorporar cada año debido al aumento de la
demanda asociada a clientes existentes y futuros, producto del crecimiento
horizontal y vertical de la demanda.

El crecimiento del VNR de la empresa modelo presenta dos componentes,
una debido al crecimiento de la demanda en cuadrículas pobladas en la
actualidad (cuadrículas vegetativas y densificación) y otra debido al


41
crecimiento de la demanda en cuadrículas que no presentan clientes en el
año cero (cuadrículas de expansión).

El incremento del VNR dentro de las cuadrículas vegetativas y densificación
se debe a refuerzos de instalaciones que se deben incorporar para abastecer
el aumento de demanda asociado a clientes existentes y futuros. Por otra
parte, el incremento del VNR dentro de las cuadrículas de expansión se debe
a nuevas instalaciones para abastecer los nuevos consumos. En el Cuadro
4.5-4 se muestra la evolución del VNR de la empresa modelo en el periodo
2003-2008.

Cuadro 4.5-4
Evolución del VNR de la Empresa Modelo Período 2003-2008
Año VNR [$]
2003 311.341.337.270
2004 313.222.448.639
2005 314.824.671.525
2006 316.028.733.043
2007 317.733.551.842
2008 320.071.585.104


Como resultado complementario, el Cuadro 4.5-5 muestra los VNR de la
porción aérea y de la porción subterránea de la red, en la empresa modelo,
que resultan de considerar los tendidos existentes de la empresa de
referencia.

Cuadro 4.5-5
VNR Desagregado por Instalaciones Aéreas y Subterráneas
VNR [M$]
VNR Aéreo AT 40.977.237
VNR Subterráneo AT 61.244.416
VNR Aéreo BT 86.939.574
VNR Subterráneo BT 122.180.110
TOTAL 311.341.337








42
4.6 Cálculo de las Pérdidas Medias de Potencia y Energía
4.6.1 Estudio de Pérdidas de Potencia y Energía

El Anexo 4.9 “Estudio de Pérdidas y Balance de Energía y Potencia” se
explica en detalle la metodología y criterios utilizados en la determinación de
las pérdidas de la empresa modelo.

Una vez determinada las instalaciones de la empresa modelo óptima, que
satisface los requerimientos de demanda y de calidad de servicio, se realiza la
evaluación de las pérdidas de potencia y energía del sistema de distribución
en el año base, considerando las pérdidas eléctricas propias del sistema de
distribución o pérdidas técnicas, pérdidas por cuentas incobrables y por
hurto. Las pérdidas de potencia son evaluadas para la punta del sistema de
distribución.

Las pérdidas en redes son evaluadas en forma separada para alta y baja
tensión, mediante el uso de programas computacionales especializados. Para
el caso de alta tensión el software especializado corresponde al modelo PECO
aplicado sobre la totalidad de la red. Para baja tensión, se utiliza un software
basado en el método de flujo de potencia trifásico desbalanceado para
análisis de sistemas de distribución, aplicado a los módulos representativos.

La extrapolación de las pérdidas en redes de baja tensión para el resto de las
cuadrículas no representativas se realiza en base al uso de redes neuronales,
las cuales permiten encontrar modelos de pérdidas en base a los datos
proporcionados por el flujo de las celdas representativas.

4.6.2 Balances de Energía y Potencia

Con los valores de pérdidas que resultan de la aplicación de un cálculo
analítico de pérdidas coincidentes de potencia a la hora de demanda máxima
del sistema de distribución, explicado en el Anexo 4.9 “Estudio de Pérdidas y
Balance de Energía y Potencia”, se determina del balance de energía y
potencia de la empresa modelo y cuyos valores finales se incluyen en el
Cuadro 6.1, “Balance de Energía y Potencia Área Típica”, especificada en su
estructura en las bases del estudio del VAD. Las pérdidas de potencia son
llevadas a la máxima de distribución en horas de punta, mediante la
aplicación de factores de coincidencia correspondientes para cada nivel de
tensión.



43
Cuadro 4.6-1
Balances de Energía y Potencia
Tabl a 6.1 Bal ance de Potencia y Energía
E
N
E
R
G
I
A

[
M
W
h
]

P
O
T
E
N
C
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C
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R
G
A

C
Ó
D
I
G
O

Total i ngresado a di stri buci ón AT 8.904.589,20 1.625,48 1.401,89 62,54% O
Pérdi das efi ci entes en di stri buci ón AT 81.322,78 19,48 16,77 47,66% P
Total ventas regul adas en AT 2.242.548,58 360,28 192,75 71,06%
Total ventas no regul adas en AT 1.552.862,63 249,48 133,47 71,06%
Reti ros por servi dumbres de paso en AT - - -
Total reti ros en AT 3.795.411,21 609,76 326,22 71,06%
Incobrabl es AT 8.198,09 1,32 0,70 71,06%
Cobrabl es AT 3.787.213,12 609,15 325,89 70,97% Q

Total i ngresado a di stri buci ón BT 5.027.855,21 996,24 1.058,90 57,61% R
Pérdi das en transformadores AT/BT 60.741,80 10,88 9,37 63,75%
Pérdi das en l íneas di stri buci ón BT 55.806,85 17,95 15,45 35,50%
Pérdi das en empal mes 15.664,47 2,98 2,57 59,99%
Pérdi das en medi dores y fusi bl es 14.495,04 2,08 1,79 79,43%
Total de pérdi das en BT 146.708,16 33,89 29,18 49,42% S
Total de ventas regul adas en BT 4.782.428,13 942,90 1.008,90 57,90%
Total de ventas no-regul adas en BT 2.798,70 0,58 0,62 55,47%
Reti ros por servi dumbres de paso en BT - - -
Hurto Resi dual 95,920.23 18,88 20,20 58,00%
Total reti ros en BT 4,881,147.06 962,36 1.029,72 57,90%
Incobrabl es BT 10,336.09 2,04 2,18 57,90%
Cobrabl es BT 4,774,890.74 941,44 1.007,34 57,90% T











44

5. DIMENSIONAMIENTO Y COSTOS DE LOS BIENES MUEBLES E
INMUEBLES DE LA EMPRESA MODELO

En este capítulo se hace una descripción de la metodología utilizada para:
realizar el dimensionamiento de los bienes muebles e inmuebles de la
empresa modelo y para la estimación de los costos asociados a éstos. Las
partidas analizadas son las siguientes:

- Edificios,
- Terrenos,
- Equipos de Oficina,
- Vehículos,
- Equipos de Laboratorio,
- Equipos de Bodegas y Maestranza,
- Equipos de Comunicaciones,
- Equipos de Computación, y
- Otros Equipos.

5.1 Edificios

En esta categoría se incluyen los edificios destinados a la atención comercial,
al funcionamiento administrativo y técnico y bodegas.

5.1.1 Edificios de Atención Comercial

Estos edificios se dimensionaron aparte pues su tamaño depende de la
demanda de atenciones comerciales y de la calidad de servicio dada a los
clientes. Las oficinas comerciales atienden los pagos de los clientes y los
distintos problemas o consultas que éstos puedan tener. Se considera
eficiente atender en lo posible ambos tipos de servicios en forma conjunta
para aprovechar los espacios comunes.

Para ello se definieron estándares de atención que definen la cantidad de
puestos necesarios para atender la hora punta en cada caso, lo que a su vez
define el personal y la cantidad de edificaciones necesarias. En el Anexo 5.1
se presentan los detalles de cálculos efectuados.

Por otra parte se analizó si la cantidad de ellas era suficiente en dispersión
geográfica. Chilectra cuenta con 13 oficinas comerciales en su zona de
concesión, cada una de ellas cubre más de 100 mil clientes, valor que se


45
encuentra dentro de estándares habituales para centros de atención de
servicios de utilidad pública.
1


El resultado del dimensionamiento de oficinas comerciales se muestra en el
Cuadro 5.1 siguiente.

Cuadro 5.1
Dimensionamiento de Superficies de Of. Comercial

Oficina Central
Metros
Cuadrados
Maipú 192
Lo Espejo 165
Catedral 171
La Cisterna 171
Independencia 179
Ñuñoa 177
Mac Iver 189
Est. Central 174
Metro U. De Chile 206
San Ramón 168
Providencia 190
Lo Prado 168
La Florida 187
Total 2.337

En general se ha observado que las empresas de utilidad pública tienden a
ubicar sus oficinas en lugares con mayor afluencia de público, en general
lugares ubicados en centro de masas comerciales. Ello trae un beneficio
directo para los clientes de ser atendidos o encontrar centros de pagos cerca
de sus lugares de trabajo dentro de sus horarios de oficina.

En general los lugares de ubicación cercanos a los centros de masas
comerciales tienen una alta oferta de arriendo de oficinas en comparación
con la compra de estas, obligando a las empresas a alquilar espacios con una
buena localización para entregar un buen servicio a sus clientes.



1
Cabe hacer notar que en empresas como Aguas Andinas se atienden del orden de 85
mil clientes por centro de atención, en una zona similar a la de la empresa de
referencia.


46
El cuadro siguiente contiene los valores de los contratos de arrendamiento
para las oficinas comerciales definidas en este capitulo. Para ello se
chequearon los valores de arriendos que paga actualmente la empresa de
referencia, Chilectra con los precios de mercados en ubicaciones similares, en
cuanto a sector comercial, disponibilidad de movilización y buenos accesos, y
contar con flujos masivos de personas, y se constató que éstos se ajustan a
los precios reales.

Al respecto cabe señalar que de acuerdo a información de mercado, los
precios de arriendos de locales comerciales en Chile en los últimos años, ha
tenido un crecimiento importante debido a la reactivación económica que el
país percibe. Al mismo tiempo es importante destacar que los precios de
arriendos de locales comerciales no dicen relación con los arriendos de
espacios para oficinas, siendo los últimos, bastantes más bajos.

Cuadro 5.2
Contratos de Arriendo de Oficinas Comerciales

Identificación Oficinas Comerciales
Metros
Cuadrados
Empresa Modelo
Arriendo de
mercado
M$/m2/año
Valor
Arriendo
M$/año
Maipú (Av Pajarito 1781) 192 99 19.039
Lo Espejo (Central 6316/Chacao 3793) 165 63 10.433
Santiago Centro (Catedral 1294) 171 315 53.799
La Cisterna ( José Miguel Carrera 6534) 171 231 39.454
Independencia (Independencia 1972) 179 28 5.071
Ñuñoa (Irarrázabal 3481) 177 107 18.857
Santiago Centro (Mac Iver 468) 189 72 13.636
Estación Central (Matucana 39) 174 36 6.290
Santiago Centro (Metro U.Chile) 206 739 152.171
San Ramón (Pedro Aguirre Cerda 9088) 168 50 8.428
Providencia (Pedro de Valdivia 28-32-36) 190 152 28.813
Lo Prado (San Pablo 5849) 168 56 9.475
La Florida (Vicuña Mackenna 7249) 187 141 26.319
Total Contratos de Arriendos 2.337 391.786

5.1.2 Edificios Administrativo y Técnico

En el análisis y desarrollo de un edificio corporativo para la empresa modelo
se tomó en consideración: la estructura organizacional definida para esta
empresa y las funciones a desarrollar por cada una de ellas y sus
interrelaciones.



47
La necesidad de definir y establecer el dimensionamiento, tipo y
características de un determinado edificio o construcción en general, para
albergar actividades previamente definidas, junto con los elementos
complementarios que se requieren para el adecuado desarrollo de dichas
actividades, con el fin de estimar costos para la ejecución de las obras y su
alhajamiento, se basa en la observación actual de la forma en que dichas
actividades se desenvuelven, las tecnologías y normativas vigentes, y las
características funcionales de las mismas.

El principal criterio de carácter general que debe considerarse es el de una
situación de “normalidad”, es decir, con ausencia de particularidades como
espacios poco comunes o muy específicos como por ejemplo: laboratorios,
talleres, salones protocolares, salas de exposición, etc.

Los criterios generales que se requieren para la definición de los estándares
son de carácter estadístico, es decir, requieren un alto número de casos. De
esta manera actúan como un modelo de la realidad que representan y pueden
ser aplicados a los casos que se definan. Los estándares permiten simular o
describir la realidad.

Para la dotación de personal destinado a las oficinas administrativas y
técnicas, se dimensionó un sólo edificio para acoger todas estas funciones.
Para ello se utilizó un estándar de 12 m
2
útiles por persona, superficie que
incluye la proporción de otros espacios tales como: servicios higiénicos,
archivos, bodegas, casino, cocina, salas de reuniones, entre los principales.
No se incluye en este estándar: los espesores de muros, tabiques y paneles
divisorios, cajas de escala, ascensores, shafts, instalaciones, circulaciones,
elementos estructurales, etc. Por lo que la superficie bruta para diseño
alcanza los 14,15 m2 por persona. Cabe mencionar que estos valores han
sido ampliamente analizados y utilizados en otros procesos tarifarios y
comisiones de expertos de otros servicios públicos.

La normativa vigente exige, para edificios de oficinas ubicada en el área sur
oriente de la comuna de Santiago, que por cada 75 metros cuadrados
construidos, se debe contar con un estacionamiento, por lo tanto se han
dimensionado solamente los estacionamientos necesarios para cumplir con
esta norma. Para dimensionar la superficie de estacionamiento, se ha
considerado una superficie de 20 m2/estacionamiento para estacionamientos
subterráneos y de 30 m2/estacionamiento si es superficial, con la finalidad de
incorporar árboles y jardineras con áreas verdes. Cabe hacer notar que estas
cifras son manejadas comúnmente en el sector construcción.



48
Se dimensionaron los metros cuadrados al año 2008 para minimizar
inversiones de superficies marginales.

Los resultados de detalle del cálculo de las superficies de oficinas se muestra
en el Anexo 5.2 de este estudio.

5.1.3 Bodegas

Para el dimensionamiento de bodegas se ha considerado que la empresa
modelo requiere para la operación bodegas pequeñas para transiciones. En
este sentido, se han dimensionado 3 pequeñas bodegas tipo pañol de entre
39 y 76 m
2
, y otras dos bodegas principales de 500 m
2
y 200 m
2

respectivamente, basado en la distribución geográfica actual de éstas en la
zona de concesión.

5.1.4 Costos Unitarios de Edificación

Los costos correspondientes a edificación se han determinado tomando en
cuenta antecedentes en poder de estos consultores, basados en valores
usuales de mercado que se utilizan actualmente, tales como: presupuestos
elaborados en estudios recientes desarrollados por INECON para el Ministerio
de Obras Públicas, Dirección de Arquitectura relativos a edificación pública
(Edificio Institucional para el Ministerio de Relaciones Exteriores, y Edificio
Institucional para Chiledeportes), consultas realizadas a diferentes empresas
constructoras respecto de costos de construcción y propuestas de edificios,
e información de la Cámara Chilena de la Construcción. Anteriormente se
realizaron estudios para Edificio Servicios públicos Rancagua, Edificio Barrio
Cívico Ribera Norte del Río Bío-Bio en Concepción, Edificio MOP Antofagasta,
Edificios Públicos en La Serena (se acaba de llamar a licitación para su
construcción), y Edificio Barrio del Territorio en Santiago. Con los
antecedentes anteriores se calculó un precio promedio de mercado para
distintos tipos de construcción y se clasificaron en tres tipologías generales,
que obedecen a los tipos de edificios anteriormente comentados.

Los precios unitarios empleados están basados en construcciones
convencionales realizadas en terrenos de buena calidad y sujetas a las
normas vigentes de asismisidad, instalaciones y calidad de construcción.

Los valores indicados se refieren a los costos directos de las obras, es decir,
consideran los proyectos, materiales, mano de obra, gastos generales y
utilidades del contratista. No se incluyen en estos valores los costos de
habilitación de edificios.


49

Cuadro 5.3
Precios Unitarios de Edificación

Tipo de Construcción UF/m2 Destino
Hormigón armado 24,5
Edificio Adm.-Técnico
y Oficinas Comerciales
Albañilería reforzada 21 Bodegas
Estructura metálica con
albañilería
9 Bodegas
Estacionamientos 8 Estacionamientos


En el Anexo 5.2 se indica el detalle de los precios unitarios utilizados.

5.1.5 Comparación opción arrendamiento o compra y/o construcción edificio

Para la valoración de las superficies de oficinas administrativas y técnicas, se
han comparado las opciones de construcción versus el arrendamiento de los
espacios requeridos.

Cabe destacar, que este esquema planteado de comparación, no se ha
aplicado a las superficies de las oficinas comerciales, ya que por su
naturaleza es muy difícil de llevarlo a la práctica. Las oficinas destinadas a
funciones de comercio, se localizan en sectores comerciales totalmente
consolidados en las distintas comunas de la ciudad, con una plusvalía muy
grande, además que prácticamente no hay ofertas de venta de locales y/o
superficies para la construcción de nuevos locales. Para estar presente en el
mercado hay que estar en algunos de estos lugares que por lo general tienen
muy buena movilización, de fácil accesos y por el cual transitan grandes
flujos de personas. Cabe destacar que estos lugares en la actualidad tienen
una gran demanda.

Para la comparación de las opciones de arrendamiento y compra y/o
construcción del edificio administrativo-técnico, se utilizaron, por un lado, los
precios de mercado para arriendos de locales comerciales en las distintas
localizaciones, y por otra parte, precios de terrenos y de construcción.
También en ambas opciones se utilizaron gastos de: aseo, mantención y
comunes, que hay que tener presente al momento de hacer la comparación.

Para la opción arrendamiento, el gasto anual obtenido para una superficie de
15.309 m2 con sus correspondientes estacionamientos, gastos comunes y
aseo, alcanza la suma de M$ 1.323.447 anuales, mientras que en la opción
de la construcción del edificio administrativo-técnico de igual superficie, con


50
sus correspondientes costo de construcción, terreno, estacionamientos
exigidos por la normativa vigente, gastos de mantención, aseo y
contribuciones, alcanza la suma anualizada de M$ 799.494.

En el cuadro que se muestra a continuación se muestra la inversión y la
anualidad de ésta.

Cuadro 5.4
Costos de Construcción y Arrendamiento

Alternativa M$ Anualidad M$
Arrendamiento 1.323.447 1.323.447
Construcción 7.536.704 799.494


5.2 Terrenos

El dimensionamiento de los terrenos se basó en la cantidad de superficie
construida más una cantidad de superficie de estacionamiento y jardines. En
el caso del edificio administrativo – técnico, éste se diseñó considerando un
índice de constructibilidad de 70%, en el caso de bodegas se utilizó un índice
de constructibilidad de 100% .

Para la obtención de los precios unitarios promedio de terrenos, se utilizaron
diferentes fuentes de información como el Informe Estadístico Trimestral,
Análisis de la Oferta de Sitios de la ACOP, del Mercado del Suelo Urbano,
Area Metropolitana de Santiago, 4to Trimestre 2003 y de consultas en
avisos Clasificados publicados en diarios e internet. Con esta información
basada en investigación de mercado del suelo urbano en diferentes comunas
y en segmentaciones específicas en el caso de la comuna de Santiago, se
confeccionó una tabla con los precios promedio para cada comuna.

En el Anexo 5.3 se indican en detalle los criterios, antecedentes y resultados
obtenidos de la valorización de terrenos.

5.3 Equipamiento de Oficina

Los aspectos funcionales asociados a las distintas actividades y sus
interrelaciones, determinan el tipo de alhajamiento que se requerirá para el
adecuado funcionamiento de los espacios diseñados.

Los edificios construidos se deben habilitar con mobiliario y equipamiento
acorde con las funciones y labores que se desempeñarán en ellos. Dentro de


51
este ítem se consideran todas aquellas inversiones necesarias para habilitar
los espacios físicos de las oficinas, y se refieren básicamente a muebles y
alhajamiento varios (escritorios, sillas, mesones de recepciones, diversos
tipos de mesas, Kardex, papeleros, estantes, bibliotecas, pizarras, lockers,
bandejas de correspondencia, sofás, alfombras, cuadros, lámparas,
estaciones de trabajo, paneles divisorios, percheros, cortinas, espejos,
cocinillas, microondas, frigeradores, etc.).

Para el dimensionamiento del equipamiento de oficinas se tomó como base
un estándar de inversión por metro cuadrado construido de 4 UF/m2, valor
comúnmente usado por arquitectos diseñadores de edificios de oficina y de
consultas en cotizaciones recientes. El detalle de este valor se encuentra en
el Anexo 5.4 de este capítulo.

5.4 Vehículos

Se ha diseñado una empresa modelo que utiliza vehículos de transporte y
carga, arrendados por medio de contratos. También en el caso de
contratistas de mantenimiento la empresa modelo tiene considerado el que el
contratista aporte todos los vehículos necesarios para la operación. Esto se
menciona en el Capítulo 7.

5.5 Equipos de Laboratorio

Este ítem incluye aquellos equipos de laboratorio necesarios para operar y
controlar la red de distribución. Dada la gran diversidad de elementos que
constituyen esta cuenta, se optó por mantener una proporción del VNR de las
instalaciones eléctricas de la red de distribución, el que asciende a 0.08% de
éste. En el Anexo 5.5 se presentan los valores adoptados

5.6 Equipos de Bodega y Maestranza

Este ítem incluye aquellos equipos de bodegas y maestranza, esencialmente
herramientas de tamaño menor, necesarias para operar y controlar la red de
distribución. Dado que este item incluye una gran diversidad de elementos,
se optó por mantener una proporción del VNR de las instalaciones eléctricas
de la red de distribución, el que asciende al 0.34% de éste. Además en esta
sección se han considerado los valores de stocks de transformadores de
reserva necesarios para realizar un programa de mantenimiento y disponer de
los equipos para reemplazar los fallados. En el Anexo 5.6 se presentan los
valores adoptados



52
5.7 Equipos de Comunicaciones

En este ítem se consideran los equipos de la empresa modelo destinados a
establecer los sistemas de comunicaciones de voz y de datos. Entre estos se
cuentan los sistemas telefónicos, los sistemas de trunking, los enlaces de
datos entre las distintas oficinas, etc.

Para el dimensionamiento de estos equipos se ha tomado como base el VNR
aprobado de Chilectra y se han extraído de su detalle aquellas partes que se
encuentran dimensionadas en los sistemas de tecnología de información tales
como servidores, hubs, routers, etc., y se ha mantenido el resto de las
componentes, básicamente equipos de telefonía.

Dado que estos equipos sufren una rápida obsolescencia se ha optado por
construir un contrato de arrendamiento por ellos. Ello se explica en detalle en
el capítulo 7.6.

5.8 Equipos de Computación

En esta sección se dimensionan y costean las inversiones en tecnologías de
información que requiere la empresa modelo para acometer todos los
procesos de la empresa. Ellas se han clasificado en los siguientes items:

- Procesamiento Centralizado
- Capa de Aplicaciones
- Servicio de Atención Telefónica
- Microinformática y redes internas
- Inversiones en hardware y software asociadas a automatización de red
y control de calidad

Dado que estos equipos de hardware y software sufren una rápida
obsolescencia se ha optado por establecer un contrato de arrendamiento por
ellos. Ello se explica en detalle en el capítulo 7.6.

5.9 Otros Equipos

Se incluye en este item, los equipos que no se consideraron en equipos de
oficina y se refieren exclusivamente a equipos de seguridad del edificio y de
las oficinas comerciales. Es decir, se refiere a las condiciones de seguridad
que una construcción ofrece a sus ocupantes. Cabe destacar que esta
inversión está directamente relacionada con las superficies construidas de la
empresa modelo.


53

Dada la cantidad de personas que trabajará en el edificio institucional y de la
responsabilidad sobre las oficinas comerciales, sus empleados y los clientes,
esta empresa modelo, tiene que contar con sistemas confiables de seguridad,
por lo menos, aquellos exigidos por la Ordenanza General de Urbanismo Y
Construcciones, además de otros disponibles en el mercado y actualmente de
uso generalizado.

Dentro de los sistemas de seguridad a usar en los edificios de la empresa
modelo, se incluyen las siguientes partidas: puertas corta fuego y escala
presurizadas, red húmeda y seca, extintores, sistema de detección de
incendio mediante sensores de humo, red de sprinklers, sistema de control
de acceso y de asistencia considerando lectoras de proximidad, sistema de
circuito cerrado de televisión, barrera de estacionamiento comandada desde
portería, y torniquetes de acceso equipados con lector de proximidad.

Según consultas realizadas por estos consultores, el costo de seguridad
alcanza la suma de 0,45 UF/m2.

En el Anexo 5.7 de este capítulo se indican los valores obtenidos.

5.10 Resumen de Costos de los Bienes Muebles e Inmuebles de la Empresa
Modelo

En el Anexo 5.8 se muestra el resumen de costos de bienes muebles e
inmuebles. De acuerdo a lo que se indica en la sección 6.4 de las Bases del
estudio, estos valores deben distribuirse a AT y BT de acuerdo al criterio de
prorrata proporcional al VNR de instalaciones físicas de AT y BT.







54

6. DIMENSIONAMIENTO Y COSTOS DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA MODELO

En este capítulo se muestra el dimensionamiento y costos de la organización
necesaria para la empresa modelo de distribución que atiende el área típica 1.

Para esto, se desarrolla el diseño de una organización modelo para una
empresa de distribución eléctrica, definiendo la estructura de sus unidades de
trabajo y su personal constituyente, tanto en cantidad como en calificación.
Cabe hacer notar que se entiende como empresa modelo, la empresa que
desarrolla eficientemente las actividades de distribución eléctrica, en el área
en donde se desempeña la empresa referencia, en este caso Chilectra, para
los clientes que esta atiende.

En el estudio organizacional desarrollado entonces, se define la estructura de
las unidades de trabajo de la empresa modelo y el personal de la misma,
dimensionando la cantidad de personal, determinando su calificación y a
través de un estudio de remuneraciones, su costo correspondiente.

6.1 Estructura Organizacional Empresa Modelo

El aspecto básico considerado para el diseño de la empresa modelo consistió
en la incorporación en la organización de los conceptos fundamentales
asociados a los procesos gerenciales que favorecen la eficacia y eficiencia de
una empresa.

En este sentido, se consideraron los conceptos asociados a los procesos de
Planeación, Organización, Dirección y el Control de la organización.

Como planeación se entiende la forma en que las estructuras gerenciales
deciden como conviene situar a la empresa o posicionarla en su medio
ambiente, como hay que desarrollar y aprovechar sus fuerzas y como se
afrontan los riesgos y oportunidades del ambiente. Este aspecto es
fundamental a la hora de definir las gerencias de la empresa.

La organización, se refiere a la división de la organización entera en unidades
o áreas, que tienen determinadas responsabilidades y una jerarquía de
relaciones jerárquicas, en otras palabras, una estructura que busca la
coordinación de las unidades o áreas, a fin de que los esfuerzos se combinen
y cumplan con los objetivos globales de la organización, resolviendo los
posibles “conflictos entre las funciones de la empresa”. En este sentido, se


55
ha adoptado como criterio, dado el tamaño de la empresa, separar las
funciones de la empresa modelo en unidades jerarquizadas y con claras
responsabilidades.

La dirección considera en el diseño, la amplia gama de actividades destinadas
a ejercer la comunicación entre los jefes y sus subalternos en las áreas
diseñadas, aspecto sumamente importante al momento de diseñar la
jerarquización de la empresa.

En cuanto al control, en el esquema diseñado se establecieron estructuras
destinadas a vigilar la operación de la empresa basándose en las normas y
objetivos definidos para la empresa de distribución diseñada.

Es entonces que, basados en los criterios antes mencionados, se diseñaron
las estructuras gerenciales de la empresa, las que en conjunto con el análisis
de procesos y funciones dio como resultado el diseño de la estructura global
de la empresa modelo.

6.2 Estudio y Análisis de las Funciones Incorporadas en la Empresa Modelo

En interrelación con lo establecido como marco dentro del cual se desarrollan
los procesos gerenciales de la empresa eficiente, se identificaron, estudiaron
y analizaron el conjunto de procesos, actividades y funciones mínimas para la
prestación de servicios de la empresa modelo en cuestión.

Consecuentemente, esta actividad se desarrolló tomando como punto de
partida las funciones definidas para los cargos de la empresa referencia
Chilectra, en conjunto con las establecidas por un conjunto de normas que
reglamentan el servicio de distribución eléctrica.

Al respecto cabe hacer notar que, las funciones identificadas, estudiadas y
analizadas consideran aquellas que se encuentran externalizadas a filiales en
la empresa referencia, adicionándose a la empresa modelo aquellas funciones
que se encuentran en esta condición y que son necesarias para el
funcionamiento de la empresa modelo que solo se dedica al negocio de la
distribución. Ello por cuanto se consideró que estos contratos relacionados
obedecen a políticas empresariales y por tanto es discutible que los precios
allí establecidos obedezcan necesariamente a precios de mercado. Además
en ellas se incluyen tareas que no tienen paralelo en el mercado.

Para este efecto, se analizaron los procesos y funciones del tipo
externalizables y se clasificaron en las del tipo básico y las de carácter


56
estratégico. Para efectos del diseño de la empresa modelo de distribución, se
han considerado no externalizables las funciones de carácter estratégico,
aunque en la empresa referencia, tal como ya se mencionó, se encuentren
algunas de estas funciones externalizadas. Este es el caso de las funciones
de finanzas, abastecimiento e informática, para las cuales se han diseñado
estructuras organizativas bajo estándares de mercado.

Para el desarrollo de las funciones externalizables, se desarrollaron contratos
para su realización, en los cuales se aplicaron y verificaron valores de
mercado para su costeo. El estudio y análisis de los procesos y funciones
externalizables se muestran en detalle en otros capítulos y anexos de este
informe.

Por otro lado, las funciones y procesos analizados, que se consideraron en
este estudio se refieren sólo a las actividades de distribución de energía
eléctrica.

Consecuente con lo anterior, la empresa modelo diseñada no contempla
dentro de su organización el desarrollo de procesos o funciones destinadas a
la prestación de otros servicios como los Servicios Asociados.

Teniendo en consideración los aspectos antes mencionados, se definieron los
procesos y funciones de la empresa modelo.

Cabe hacer notar en este punto que la cantidad de procesos identificados son
de nivel macro dentro de la organización. El desarrollo de procesos de nivel
micro (nivel 3 o 4), sobretodo en una empresa compleja como Chilectra,
requieren un mayor tiempo para desarrollar el estudio y pueden no aportar
mayor precisión en el dimensionamiento de la organización de la empresa
modelo. El detalle de los procesos identificados se muestra en el Anexo 6.2
de este estudio.

6.3 Determinación de la Dotación de la Empresa Modelo

6.3.1 Marco General de Diseño

En primera instancia, para diseñar la dotación de la empresa modelo, se
efectuó una clasificación de los procesos, estableciendo los de supervisión
general y los que se refieren a actividades que tienen que ver con la calidad
directa de servicio otorgada, efectuándose un tratamiento diferenciado en
cada caso.



57
Así por ejemplo, se separaron los procesos de atención comercial, los que se
diseñaron en detalle y sus resultados se indican en el Anexo 5.1. También se
separaron los procesos dedicados a la actividad de supervisión de red y de
mantenimiento, los que se diseñaron por medio de estándares de mercado.

Cabe hacer notar que sólo se incluyó en esta organización aquellos procesos
destinados a actividades de distribución.

La externalización de funciones de mantención y comercial es una práctica
común en las empresas eléctricas y en las de servicio público en general. Del
conjunto de tareas desarrolladas por la empresa modelo, existe un
subconjunto asignado a contratistas, con el fin de optimizar su
funcionamiento al recoger las ventajas que otorga el mercado en ciertas
actividades específicas. En el caso de Chilectra S.A., la empresa de
referencia, la práctica de externalización se ha extremado llevando
recientemente a terceros, incluso algunas funciones que son de carácter
estratégico en el negocio de distribución. Entre ellas se cuentan las
operaciones de mantenimiento de líneas energizadas, las operaciones de
facturación y cobranzas, las operaciones de dinero, etc.

Al respecto estos consultores han adoptado la siguiente política de
externalización de servicios en la empresa modelo:

a) Las actividades de mantenimiento y operaciones comerciales básicas
se mantienen externalizadas. Sin embargo, estos consultores desean
hacer notar que parte de las actividades estratégicas de mantenimiento
y de emergencia pasan a tener derecho de huelga al ser externalizadas
cosa que a Chilectra se le encuentra vedado en virtud de lo establecido
en el artículo N° 160 de la Ley N° 19.069 (Código del Trabajo). En el
capítulo 7 se muestran con mayor detalle los análisis realizados en
cuanto a tareas subcontratables en el mercado.

b) Las operaciones estratégicas de gestión, finanzas e informática, que
actualmente se encuentran externalizadas por medio de contratos
relacionados a empresas filiales o matrices, no se externalizan en la
empresa modelo, por las razones anteriormente explicadas.

De esta manera se dimensionaron funciones y organización para las
actividades de Finanzas, Adquisiciones e Informática. Además, dados
los requerimientos de calidad de servicio solicitadas en las Bases, se
diseñaron las funciones y contratos necesarios para gestionar y


58
controlar la calidad de servicio de acuerdo con las normas. El detalle de
ésta última se presenta en el Anexo 7.3 de este estudio.

6.3.2 Dotación de la Empresa Modelo

La determinación de la dotación de la empresa modelo asignada a la
estructura organizacional diseñada, bajo el marco de unidades de supervisión
y gerenciamiento y de funcionamiento y atención de clientes, fue efectuada
mediante un diseño a nivel micro en el caso de las últimas y bajo estándares
de mercado en el caso de las primeras.

Finalmente a la dotación final determinada se les aplicaron estándares de
comparación con empresas nacionales e internacionales de distribución,
evaluando los resultados de la dotación final de la empresa en términos de
clientes por empleado.

En los puntos siguientes se describen cada uno de los procesos de definición
de las dotaciones de las distintas gerencias de la empresa, de acuerdo a la
metodología de diseño. En el Anexo 6.3 se muestra el detalle de los
resultados obtenidos en cuanto a la dotación final de la empresa modelo.

6.3.3 Estructuras Generales diseñadas en Base a Estudio de Funciones y
Aplicación de Sistemas de Supervisión

Para este tipo de unidades se diseñó la dotación mediante el estudio directo
de sus funciones y procesos más la aplicación de estructuras de supervisión
estándar, modificadas por las características propias de una empresa de
distribución eléctrica.

Cabe destacar que el conjunto de las funciones definidas bajo esta
metodología son testeadas en conjunto con el resto de las unidades de la
empresa modelo con parámetros de eficiencia para empresa de distribución
eléctrica, aspecto ya comentado en el punto anterior. Las unidades así
diseñadas son las siguientes.

− G. General
− Fiscalía
− G. de Comunicaciones
− G. U. Negocio Distribución y Comercial
− G. de Plan. y Control
− G. de Regulación
− G. de Sistemas Comerciales


59
− G. de Sistemas Técnicos
− G. de RR HH y Organización
− SubG. de Neg. de Empresas
− SubG. General

6.3.4 Estructuras Estratégicas incorporadas a la Empresa Modelo

Este tipo de estructuras están compuestas por un conjunto de procesos y
funciones de carácter estratégico para el funcionamiento de la empresa. En la
empresa en referencia, se efectúan dichas labores mediante contratos, para
la construcción de la empresa modelo se han generado estructuras
funcionales específicas para el desarrollo de dichas funciones y procesos.
Adicionalmente se integran, dentro de este grupo las Gerencias de Gestión y
Control de Calidad, estructura organizativa integrada dados los nuevos
requerimientos que enfrentará la empresa.

Las estructuras en cuestión son las siguientes:

− G. Finanzas
− G. Informática
− G. Abastecimiento
− G. Gestión y Control de Calidad

La metodología para diseñar la dotación de estas estructuras consideró el
estudio directo de sus funciones y procesos, en conjunto con la aplicación de
estructuras de supervisión estándar de mercado, modificadas por las
características propias de una empresa de distribución eléctrica del tamaño
de operación de la empresa en estudio.

Adicionalmente, en este caso fue posible verificar los resultados obtenidos
mediante la comparación de dotaciones con empresas chilenas y extranjeras
de similar nivel de facturación y actividad de servicios.

En tal sentido, se obtuvo para la gerencia de finanzas un total de 100
empleados para la gerencia de informática un total de 127 personas y para la
gerencia de abastecimiento un total de 92 empleados, todos valores
estándares para empresas de la envergadura de la empresa modelo.

Mención especial dentro del grupo de estructuras incorporadas reciben la
Gerencia de Gestión y Control de Calidad, las que fue diseñada analizando las
funciones y procesos que desarrollarían, de forma de obtener su dotación
final de 22 empleados.


60

6.3.5 Estructuras Operacionales de la Empresa Modelo

Para este tipo de estructuras además de estudiar sus estructuras funcionales
generales y estructuras de supervisión, se aplicaron estándares específicos
de dotación en aspectos micro específicos.

Las estructuras en cuestión son las siguientes:

− G. Comercial
− G. Distribución

Para la gerencia comercial, cuya dotación, producto de todos los análisis
realizados alcanzó un total de 283 personas, se dimensionaron en un detalle
micro la oficinas comerciales, análisis presentado en el Anexo 5.1 de este
informe.

En el caso de la gerencia de Distribución, cuya dotación alcanzó a los 251
empleados, se utilizaron los análisis funcionales de tareas generales y estudio
de las estructuras de supervisión.

6.3.6 Organigrama de la Empresa

Sobre la base de los desarrollos antes mencionados, se desarrolló el
organigrama de la empresa modelo el que incluye la estructura para los
procesos destinados a la toma de decisiones, de supervisión de la empresa
modelo, de comercialización, informática, abastecimiento, operación y
mantención y el resto de las actividades necesarias para el otorgamiento del
servicio de distribución eléctrica.

La estructura organizacional diseñada se muestra en la Figura 6.3-1.


61
Figura 6.3-1
Organigrama de la Empresa Modelo






G. General
G. General
G. Finanzas
G. Finanzas
G. de Plan y Control
G. de Plan y Control
G. de RRHH
y Organización
G. de RRHH
y Organización
G. de Sistemas
Técnicos
G. de Sistemas
Técnicos
G. de Regulación
Sectorial
G. de Regulación
Sectorial
G. de Sistemas
Comerciales
G. de Sistemas
Comerciales
G. de Distribución
G. de Distribución
G. Comercial
G. Comercial
G. Informática
G. Informática
G. Abastecimiento
G. Abastecimiento
G. de Gestión y
Control de Calidad
G. de Gestión y
Control de Calidad
G. Comunicaciones
G. Comunicaciones


62
Figura 6.3-1
Organigrama de la Empresa Modelo (Continuación)






G. Finanzas
G. Finanzas
SubG. Tesorería
SubG. Tesorería
SubG. Contabilidad
SubG. Contabilidad
Ar. Tesorería
Ar. Tesorería
Ar. Acciones
Ar. Acciones
Ar. Contabilidad
Ar. Contabilidad
Ar. Tributaria
Ar. Tributaria
Ar. Bienes
a Fijos
Ar. Bienes
a Fijos
Ar. Gestión
Financiera
Ar. Gestión
Financiera


63
Figura 6.3-1
Organigrama de la Empresa Modelo (Continuación)









SubG. de Control
SubG. de Control
SubG. Corporativas
y Filiales
SubG. Corporativas
y Filiales
G. de Plan y Control
G. de Plan y Control


64
Figura 6.3-1
Organigrama de la Empresa Modelo (Continuación)







G. de RRHH
y Organización
G. de RRHH
y Organización
SubG. de RRHH
SubG. de RRHH
Centro de
Documentación
Centro de
Documentación
Ar. Capacitación
Ar. Capacitación
Ar. Selección
Ar. Selección
Ar. Prevención
de Riesgos
Ar. Prevención
de Riesgos
Ar. Adm y
Estudios
de Personal
Ar. Adm y
Estudios
de Personal
Ar Bienestar
Ar Bienestar
Ar Beneficios
Cuentas y Pagos
Ar Beneficios
Cuentas y Pagos


65
Figura 6.3-1
Organigrama de la Empresa Modelo (Continuación)






G. de Sistemas
Técnicos
G. de Sistemas
Técnicos
SubG. Planificación
y estudios de Redes
SubG. Planificación
y estudios de Redes
SubG. Operaciones
Técnicas
SubG. Operaciones
Técnicas
SubG. Ingeniería
SubG. Ingeniería
SubG. Sistemas
Gestión Red
SubG. Sistemas
Gestión Red


66
Figura 6.3-1
Organigrama de la Empresa Modelo (Continuación)






G. de Distribución
G. de Distribución
SubG. Operaciones
SubG. Operaciones
Ar.
Administración
Ar.
Administración
SubG. Obras y
Mantenimiento
SubG. Obras y
Mantenimiento
Ar. Programación y
Control Mantenimiento
Ar. Programación y
Control Mantenimiento
Ar. Protecciones
Medidas y
Telecomunicaciones
Ar. Protecciones
Medidas y
Telecomunicaciones
Ar. Mantenimiento
Redes Distribución
Ar. Mantenimiento
Redes Distribución
Ar. Alta Tensión
Ar. Alta Tensión
Ar. Administración
Ar. Administración
Ar. Centro Operación
Distribución
Ar. Centro Operación
Distribución
Ar. Análisis
y Estudios
de Explotación
Ar. Análisis
y Estudios
de Explotación
SubG. Planificación
e Ingeniería
SubG. Planificación
e Ingeniería
Ar. Desarrollo
Sistema Distribución
Ar. Desarrollo
Sistema Distribución
Ar. Administración
Ar. Administración
Ar. Equipos AT
Ar. Equipos AT
Ar. Gestión Ambiental
Y Concesiones
Ar. Gestión Ambiental
Y Concesiones
Ar. Ing. de Alta Tensión
Y Comunicaciones
Ar. Ing. de Alta Tensión
Y Comunicaciones
Ar. Normas Distribución
Ar. Normas Distribución
Ar. Planificación Técnica
Ar. Planificación Técnica


67
Figura 6.3-1
Organigrama de la Empresa Modelo (Continuación)






G. Comercial
G. Comercial
SubG. Mkt. Y
Desarrollo Producción
SubG. Mkt. Y
Desarrollo Producción
SubG. Ventas
SubG. Ventas SubG. Operaciones
Comerciales
SubG. Operaciones
Comerciales
SubG.
Atención Clientes
SubG.
Atención Clientes
Ar. Fonoservicio
Ar. Fonoservicio
Ar. Cartaservicio
Ar. Cartaservicio
Ar. Oficinas
Comerciales
Ar. Oficinas
Comerciales
Ar. Administrativa
Ar. Administrativa
Ar. Procesos
Comerciales
Ar. Procesos
Comerciales
Ar. Desarrollo
de Productos
Ar. Desarrollo
de Productos
Ar. MKT
Ar. MKT
Ar.
Administrativa
Ar.
Administrativa
Ar. Ventas Clientes
Residenciales
Ar. Ventas Clientes
Residenciales
Ar.
Clientes Medios
Ar.
Clientes Medios
Ar.
Administrativa
Ar.
Administrativa
Ar.
Facturación
Ar.
Facturación
Ar.
Recaudación
Ar.
Recaudación
Ar.
Morosidad
Ar.
Morosidad
Ar. Disciplina
de Mercado
Ar. Disciplina
de Mercado
Ar. Administrativa
Ar. Administrativa
SubG.
De Peaj es
SubG.
De Peajes
SubG.
De Cont rat os
SubG.
De Contratos
SubG.
De Fact uraci ón
SubG.
De Facturación
SubG.
De Adm. Y Cont rol
SubG.
De Adm. Y Control
SubG.
Operaciones
SubG.
Oper aci ones
SubG. Peajes
SubG. Peajes


68
Figura 6.3-1
Organigrama de la Empresa Modelo (Continuación)






G. Informática
G. Informáti ca
SubG. Sistemas
de Gestión
SubG. Sistemas
de Gestión
SubG. Operación
y Servicios
SubG. Operación
y Servicios
SubG. Sistemas
de Negocio
SubG. Sistemas
de Negocio
Ar. Sistema
Clientes AT
Ar. Sistema
Clientes AT
Ar. Sistema
Clientes BT
Ar. Sistema
Clientes BT
SubG. Ingeniería
y Soporte Técnico
SubG. Ingeniería
y Soporte Técnico
Ar. Desarrol lo de
Sist emas
Ar. Desarrol lo de
Sist emas
Ar. Proyectos de
Int egración
Ar. Proyectos de
Int egración
Ar. Op. Y Cont rol
De Procesamiento
Ar. Op. Y Cont rol
De Procesamiento
Ar. Serv. Y Recur.
Computacionales
Ar. Serv. Y Recur.
Comput acionales


69
Figura 6.3-1
Organigrama de la Empresa Modelo (Continuación)






SubG. Logística
y Adquisiciones
SubG. Logística
y Adquisiciones
Ar. Logística
Ar. Logística
G. Abastecimiento
G. Abastecimiento
Ar. adquisiciones
Ar. adquisiciones
SubG. Dirección
y Suministro
SubG. Dirección
y Suministro
Ar. Control
Distribución
Ar. Control
Distribución
Ar. Plan y
Coord. De Stock
Ar. Plan y
Coord. De Stock


70
Figura 6.3-1
Organigrama de la Empresa Modelo (Continuación)







G. Gestión de
Calidad
G. Gestión de
Calidad
Ar.
Gestión de Calidad
Ar.
Gestión de Calidad
Ar.
Mediciones
Ar.
Mediciones
Depto Análisis de
Incidencias y de Producto
Depto Análisis de
Incidencias y de Producto


71
6.3.7 Dotación de la Empresa Modelo

Los desarrollos efectuados permitieron determinar la dotación de la empresa
modelo de distribución buscada.

Es así como mediante el análisis de la estructura organizacional empresa
modelo, el estudio y análisis de sus funciones, la determinación de sus
estructuras generales y estratégicas, su organigrama y la asignación de las
tareas a el personal necesario, se determinó la dotación de la empresa
modelo.

Cabe hacer notar que en esta organización se incluyen ciertas actividades
que en alguna medida son activables, pues constituyen parte del VNR, sin
embargo, tanto en términos monetarios como en el personal asociado a
dichas actividades, han sidos eliminadas de la empresa modelo diseñada.

El resumen de su dotación, para el año base, se muestra en el Cuadro 6.3-1.

Cuadro 6.3-1
Resumen de Dotación de Personal Diseñada

Tipo de Profesional Dotación
Directivos 1
Ejecutivos 41
Profesionales 445
Administrativos 372
Técnicos 192
No Calificados 5
Total general 1.056


Tal como ya se mencionó en el Anexo 6.3 se presenta el detalle de los
diseños efectuados en términos de dotación.

6.4 Análisis de la Dotación General de la Empresa Modelo

En este punto se efectúa el chequeo de eficiencia final para la dotación
determinada de la empresa modelo.

En este sentido, la empresa Modelo de Distribución Diseñada, se encuentra
constituida por un personal total de 1.056 personas para el año base. Lo que
para el mismo año determina un ratio de eficiencia de 1.253 clientes por


72
empleado
1
, llegando al año 2008 a un total de 1.145 empleados y un ratio de
clientes por empleados igual a 1.304
2
, valores que la ubican entre las más
eficientes en comparación con empresas distribuidoras internacionales dado
su número de clientes atendidos, tal como lo muestra el Cuadro 6.4-1.

Cuadro 6.4-1
Información de Empresas Distribuidoras 2003

PAIS EMPRESA
Clientes /
Empleado
Nº de
clientes
(miles)
Nº de
empleados
Suecia, Finlandia, Noruega y
Estonia
Fortum 1.363 1.370 1.005
Brasil Elektro 1.300 1.820 1.400
Brasil Electropaulo 1.265 5.060 4.000
Brasil Cerj 1.256 1.905 1.517
Argentina Edenor 969 2.317 2.391
Argentina Edesur 938 2.117 2.258
Gran Bretaña (DNO) Western Power Distribution 923 2.400 2.600
Brasil Light 923 3.369 3.649
Gran Bretaña (DNO) Aquila Networks 622 2.300 3.700
Texas, USA (DNO) CenterPoint Energy 613 1.840 3.000
Dinamarca Nesa A/S 604 546 904
Irlanda del N. Northern Ireland Electricity 556 700 1.260
Argentina Edemsa 533 310 582
Australia (DNO) Citipower 526 263 500
Brasil Cemig 508 5.744 11.302
Reino Unido EDF Energy 455 5.000 11.000
Canadá Hydro One Networks 302 1.200 3.967
Australia Ergon Energy 193 580 3.000
Sud Africa City Power 125 250 2.000

Cabe hacer notar que las empresas distinguidas como DNO, sólo realizan una
parte de las actividades que realiza la empresa modelo, las de distribución y
no a la venta de energía, por lo sus indicadores de eficiencia pueden ser más
bajos en el caso que tuvieran que realizar el conjunto de actividades
diseñadas para la empresa modelo en cuestión.

En conclusión la empresa modelo diseñada se encuentra dentro de un rango
de eficiencia alto, aspecto que valida su diseño.


1
1.323.218 clientes en diciembre del año 2003
2
1.493.293 clientes en diciembre del año 2008


73
6.5 Asignación Tareas al Personal Diseñado para la Empresa Modelo

Tal como lo establecen las bases, se estudiaron las funciones y procesos de
la empresa modelo y consecuentemente el personal y las horas que dedica al
año en la actividad.

Al respecto, de acuerdo a la modificación en el horario laboral, introducida al
artículo 22 inciso primero, del código del trabajo “La duración de la jornada
ordinaria de trabajo no excederá de 45 horas semanales” que regirá el
primero de enero del año 2005, se consideró la reducción de la jornada
laboral a 45 horas semanales y no 48 como actualmente se utiliza, a partir de
la fecha indicada.

Consecuentemente, definidos el conjunto de procesos y funciones de la
empresa modelo, se asignó su cumplimiento a los distintos integrantes del
personal diseñado, mediante el estudio de las características de los
profesionales, sus cargos y número de horas anuales dedicadas a cada tarea
o proceso diseñado.

En el Anexo 6.5-1, se entrega la asignación de actividades al personal de la
empresa modelo diseñada, en el formato siguiente solicitado en las Bases:

Identificación de Cargo/ Actividad / Dedicación Horas/año.

Adicionalmente en el Anexo 6.5-2, se entrega la asignación de la horas
utilizadas por los profesionales tipos definidos por el regulador, para los
cuatro procesos principales y los ocho de apoyo considerados para la
empresa de distribución.

6.6 Estudio de Mercado de Remuneraciones

Para la determinación de las remuneraciones del personal de la empresa
modelo, se ha efectuado el análisis de mercado de las remuneraciones sobre
la base del estudio de Remuneraciones de Mercado desarrollado por la
empresa Ernest & Young, para diciembre de 2003.

Se determinó el costo de personal de la empresa modelo, analizando las
remuneraciones de mercado de cada uno de los cargos diseñados,
incorporando en dicho análisis el estudio de la remuneración base, los
incentivos y beneficios correspondientes a una empresa modelo. En aquellos
casos donde el cargo no tuviera uno igual en el mercado se homologó el


74
cargo a uno equivalente en categoría y complejidad del trabajo efectuado
como se indica en la sección siguiente.

6.6.1 Homologación de Cargos

Para el desarrollo de la homologación de cargos de la empresa modelo, la
actividad más compleja en el desarrollo de estudios sobre el mercado de
remuneraciones, se han considerado los siguientes aspectos con el fin de
obtener de la manera más objetiva el salario de cargos que son efectiva y
razonablemente equivalentes.

• Organigrama de la Empresa Modelo
• Posición del Cargo en la Estructura Organizacional
• Cargo al cual reporta y cargos que le reportan
• Requisitos para el Ocupante
• Objetivo del Área
• Determinación e Identificación de Factores Cuantificables
(responsabilidad por la cual es evaluado)

En este sentido, cabe hacer notar que para la determinación del personal de
la empresa modelo, se ha utilizado el máximo del conocimiento de la
estructura organizacional de ésta, garantizando la elección del profesional
más calificado.

6.6.2 Niveles de Mercado de las Remuneraciones

Para la determinación del nivel de remuneraciones, se identificó y homologó
la totalidad de los cargos definidos para la empresa modelo en base al
estudio de Ernst & Young, el que considera muestra de 144 empresas y 868
cargos. Las remuneraciones definidas para el plantel de la empresa modelo
consideran la aplicación de la renta promedio de mercado para todos los
cargos estudiados ya sean de rol general o de rol privado.

Los criterios utilizados y los valores obtenidos en cada caso para la
determinación de las remuneraciones asignadas al personal diseñado para la
empresa modelo se describen a continuación. En este sentido, se señalan los
aspectos incorporados en el salario definido para el personal de la empresa
modelo:






75
a) Remuneración Anual Garantizada Mensualizada

Bajo este concepto se encuentran incluidos la gran mayoría de las
remuneraciones del personal de la empresa modelo. De acuerdo a ello, la
remuneración de cada cargo, además del Sueldo Base pagado al mes de
referencia del estudio (Diciembre de 2003), puede contener el valor de
cualquiera de los elementos que se indican mas adelante. Debe tenerse
presente que todos ellos se encuentran mensualizados.

Cabe hacer notar que bajo este concepto, se considera todo tipo de ingreso
acerca del cual dentro de un período anual exista certeza de pago, ya sea por
relación de empleo, al cargo, o por condiciones de trabajo.

Considerando lo anterior se incluye dentro de la remuneración anual
garantizada mensualizada, para efectos de este estudio, los siguientes ítems:

• Sueldo base
• Gratificación
• Asignación de título/responsabilidad
• Asignación de zona
• Asignación de casa
• Asignación de caja y otros fijos mensuales
• Bonos por turno, bonos de producción y la comisión o incentivos
asociados a las ventas
• Otros de los cuales exista certeza de pago tales como aguinaldos y
bono de vacaciones, entre otros

Adicionalmente a estos ítems, bajo el concepto de sueldo base se agrega la
proporción mensual de los bonos de gestión o participación de utilidades
(Remuneración Variable Anual), considerando el valor real pagado en el
último ejercicio y no el Target, siendo este último el monto esperado ante un
100% de cumplimiento de metas.

b) Remuneraciones Adicionales Incorporados

En este punto se presentan las remuneraciones adicionales incorporadas al
personal de la empresa modelo y que en general representan beneficios que
se dan en empresas que operan en mercados competitivos.

Por ello, en cada uno de los beneficios estimados se ha utilizado información
de mercado referente al monto del beneficio, al porcentaje de empresas que
otorgan el beneficio, a quienes lo otorga y bajo que condiciones, por lo que


76
los resultados obtenidos reflejan en cada caso lo que esta ofreciendo el
mercado como beneficio a sus empleados, aspecto fundamental, a la hora de
obtener los salarios totales de la empresa modelo.

Teniendo lo anteriormente expuesto en cuenta, los beneficios adicionales no
incluidos en la remuneración anual garantizada que se adicionan son los
siguientes:

• Alimentación: Bajo este ítem se incluyó el beneficio otorgado por las
empresas a sus funcionarios en relación a su alimentación. Para esto se
consideró lo que en términos estadísticos se denomina esperanza del
beneficio, es decir, se consideró el monto del beneficio multiplicado por la
probabilidad de ser otorgado por la empresa, lo que se constituye como la
mejor simulación al valor de mercado para una empresa modelo. Al
respecto el beneficio otorgado se diferenció, tanto en monto como en
probabilidad de ser otorgado, para los estamentos; ejecutivo, jefes,
profesionales, técnicos, administrativos, operarios y para la fuerza de
venta.

• Movilización o Transporte: En este caso, se considera la esperanza del
beneficio estableciendo, el porcentaje de las empresas que otorgan el
beneficio y el valor promedio de mercado entregado al Gerente General,
los Gerentes, Subgerentes, jefes, profesionales, técnicos, administrativos,
operarios y la fuerza de venta.

• Sala Cuna: Para el cálculo de este beneficio se considera su otorgamiento,
sólo al estamento femenino de la empresa modelo (13,3%
1
), considerado
en las probabilidades del otorgamiento del beneficio en conjunto con su
valor promedio de mercado.

• Automóvil de Libre Disposición: Para el cálculo de beneficio, se considera
la esperanza de otorgamiento del beneficio, medido como la probabilidad
de que una empresa en el mercado entregue el beneficio, multiplicada por
el valor promedio de mercado del monto entregado al Gerente General, los
Gerentes, Subgerentes, jefes, profesionales, administrativos, operarios y
la fuerza de venta.

• Becas de Escolaridad: En este caso, se considera la esperanza de la
entrega del beneficio, considerando la probabilidad de que una empresa
del mercado otorgue becas de escolaridad a sus empleados, multiplicado

1
Valor recogido de la empresa referencia, Chilectra.


77
por el monto promedio que se entrega en el mercado, considerando
diferenciación entre ejecutivos y no ejecutivos.

• Indemnización por años de Servicio: Para la determinación de la
indemnización por concepto de años de servicio de la empresa modelo, se
estableció la esperanza del valor asociado a indemnización por años de
servicio, considerando la distribución completa de antigüedad de la
empresa referencia y la rotación anual de personal de la misma. Para esto
el valor se determinó, de acuerdo al concepto de empresa en marcha
establecido en la legislación vigente.

• Seguros del Personal: En este caso se consideraron los antecedentes de
mercado, en relación con el monto del beneficio otorgado en términos de
contratación de seguros y la proporción de empresas que otorgan este
beneficio. De esta manera se calculó la esperanza del beneficio para
ejecutivos, no ejecutivos y operarios.

• Gastos de Capacitación: En este caso se consideró el 1% del salario base
determinado para el personal, de acuerdo a estándares de mercado. Este
valor se considera como conservador e incluye los descuentos financiados
por el Semce. A este respecto cabe destacar que la empresa en referencia
gasta un valor equivalente al 1,77% del salario de sus empleados,
descontando el financiamiento Semce se llega a un valor final de
referencia de 1,11%, lo que es muy parecido al estándar de mercado.

En el Anexo 6.6, se entrega el cuadro donde se presentan las
remuneraciones de la empresa por las bases del proceso tarifario.

6.7 Costo de la Estructura Organizativa de la Empresa Modelo

Sobre la base de lo anterior se determinó el costo global de remuneraciones
de la empresa modelo y su asignación a las actividades SEC, de acuerdo a las
bases del estudio de valores agregados de distribución. Dicha asignación ha
sido realizada sobre la base de la experiencia de estos consultores en la
materia, teniendo en consideración entre otros antecedentes los criterios
presentados por la empresa en su informe de Costos de Explotación y
Mantención a la SEC.

En el Anexo 6.7-1, Costos de asociados al personal de la empresa modelo,
asignados a las actividades SEC, de acuerdo a las bases de la fijación
tarifaria.



78
En el Anexo 6.7-2 se presentan los resultados finales en formatos SEC para
la dotación y gastos de remuneraciones.


6.8 Evaluación de la Organización de Control de Hurto

En el Anexo 6.8 se presenta una evaluación acerca de la conveniencia
económica de invertir y contar con organización y gastos dedicados al control
del hurto en la red eléctrica.



79

7. DIMENSIONAMIENTO Y CÁLCULO DE COSTOS DE EXPLOTACIÓN DE
FUNCIONES EXTERNALIZADAS DE LA EMPRESA MODELO

En este capítulo se presenta el enfoque dado al dimensionamiento y precios
de las actividades que se ha decidido externalizar. Tal como se explicó en el
capítulo 6 de este estudio se han considerado como realizables por
contratistas aquellas funciones en las cuales exista algún tipo de test de
mercado para determinar su costo. No se han considerado como
externalizables las actividades efectuadas a través de contratos relacionados.
Por último se expone la metodología y resultados del modelo de costos de
mantenimiento de red de distribución.

7.1 Enfoque General Utilizado

De acuerdo con lo que se estipula en las Bases del estudio se deben
considerar las distintas funciones realizadas para el dimensionamiento de los
otros costos de explotación de la empresa modelo, entre los cuales se
indican aquellas tareas asignadas a contratistas.

Para la ejecución de esta actividad se han identificado en primer lugar
aquellas funciones que se realizan con contratos con empresas relacionadas,
los que de acuerdo con lo indicado en el capítulo 6 se han excluido. Para los
que prevalecen se ha realizado una labor de desagregación de costos en
actividades y tareas por medio de un análisis detallado de las actividades
mínimas a desarrollar por cada uno de los contratistas con que actualmente
opera la empresa de referencia. De esta manera es posible establecer con
precisión, por un lado las actividades involucradas en cada contrato, y por
otro las tareas de cada actividad requeridas por los contratistas. En el Anexo
7.1.1 se muestra el detalle con los procesos de cada contrato.

La fortaleza de este enfoque radica en que cada una de las actividades
involucradas en los contratos cuenta con un test de mercado en su
determinación. Ello significa que los precios para cada actividad han sido
obtenidos de un proceso de licitación entre varios proponentes. Los
empresarios contratistas han debido pasar por un proceso de selección y
negociación de cada uno de los contratos y cumplir con bases exigentes de
funcionamiento incluidas experiencia, boletas de garantías y exigencias
patrimoniales.

Un segundo elemento que constituye el enfoque central utilizado dice
relación con la decisión de que la empresa modelo cuente siempre con a lo


80
menos dos contratistas en cada tarea o actividad. Esto se sustenta en el
hecho que esta empresa tiene obligaciones de servicio público y de calidad
de servicio que no puede ignorar. Estos consultores desean hacer notar que
parte de las actividades estratégicas de mantenimiento y de emergencia
pasan a tener derecho de huelga al ser externalizadas cosa que a Chilectra se
le encuentra vedado en virtud de lo establecido en el artículo N° 160 de la
Ley N° 19.069 (Código del Trabajo), por ello por medio de la utilización de
varios contratistas se minimiza el impacto de un eventual problema de este
tipo.

En la experiencia de estos consultores, como también en la de la empresa de
referencia, el hecho de contar con un solo contratista para las distintas
faenas de operación y mantenimiento que cubra toda el área de concesión
constituye una posición de riesgo y lo más probable es que se susciten
problemas con el desarrollo de ese contrato, ya sea por posición monopólica
o por falta de diversificación del riesgo de incumplimiento. Esto, en la
experiencia de estos consultores ha ocurrido en varias empresas de utilities.
Ello incentiva a las empresas a desarrollar o crear un mercado de contratistas
capaces de llevar a cabo las funciones necesarias.

La pregunta entonces es qué costo tiene para la empresa modelo el contar
con un mercado adecuado de contratistas que permitan atender las
necesidades del servicio de distribución con la calidad y oportunidad que
determina la normativa. La determinación de este costo de creación de
mercado de oferta de servicios no es fácil, sin embargo estos consultores han
realizado una estimación del mismo basado esencialmente en su experiencia,
puesto que es necesario que existan observaciones de precio tanto en un
ambiente monooferente como de múltiples oferentes para el mismo producto.

Durante el desarrollo del estudio del valor agregado de distribución del año
2000, INECON extrajo una muestra de alrededor de veinte contratos, de los
más significativos de la empresa en los cuales existía la información
pertinente, con los que se estimó la prima de riesgo, traducida en mayor
costo, que debe pagar la empresa para contar con dos o más contratistas en
cada faena.

La estimación final de la prima corresponde a la diferencia porcentual
existente entre la oferta adjudicada y la mejor oferta que considera la
contratación de más de un proponente. Ello fue analizado a partir de las
evaluaciones de las distintas ofertas en cada contrato. Una vez determinada
la prima por riesgo para cada uno de los contratos incluidos en la muestra, se


81
procedió a calcular el promedio ponderado según monto del contrato,
obteniendo un valor de 4,2%.

Por otra parte, informaciones recientes de regulaciones de precios en otros
sectores muestran que, en el caso de servicios de call center la diferencia
entre optar por un solo proveedor y varios es de 4,2%.

Finalmente, informaciones de la experiencia de estos consultores, indican que
a nivel internacional, en la compra de equipos de telecomunicaciones existe
un pago adicional por mantener varios oferentes de en promedio 9,2%. Esta
cifra se ha determinado tomando como base el costo hipotético de la
elección exclusiva del proveedor más barato y calculando el aumento de
costo total que significó la adquisición de equipos de diferente origen.

En síntesis, la información resumida de mercado respecto al costo de
creación de un mercado sustentable de proveedores de servicios o
contratistas se presenta en el Cuadro 7.1-1.

Cuadro 7.1-1
Resumen de Costo de Creación de Mercado Oferente

Fuente de Información Prima
Muestra contratos 2000 4,2%
Proveedores de call center 4,2%
Proveedores de equipos de telecomunicaciones 9,2%
Promedio 5,9%

7.2 Identificación de Contratos de la Empresa Modelo

En una primera etapa fue recopilada la lista de los contratos manejados por la
empresa de referencia para el área típica 1, CHILECTRA S.A.. Esta lista de
contratos fue analizada a fin de identificar aquellos relevantes para el
dimensionamiento de la empresa modelo, por ello no se consideraron los
contratos o las partes de ellos correspondientes a la empresa Río Maipo y
aquellos relacionados con actividades de otros servicios no incluidos en el
valor agregado de distribución.

De la lista resultante y del análisis de las tareas se obtuvieron los contratos
representativos con que debe contar la empresa modelo para el servicio de
distribución de energía eléctrica. El detalle con la identificación de los
contratos seleccionados para la empresa modelo se presenta en el Anexo 7.1
de este capítulo.



82

7.3 Identificación de Tareas a Ser Efectuadas por Medio de Contratos

A partir de las funciones y procesos que se pueden identificar de los
contratos se establecieron aquellas que serían efectuadas en la empresa
modelo por medio de externalización. De esta manera es posible establecer
con precisión las tareas mínimas de cada actividad requeridas por los
contratistas. En el Anexo 7.1.1 se muestra el detalle con los procesos de
cada contrato.

A partir de la identificación de las tareas se determinaron las unidades físicas
de cada tipo de faena. Ellas fueron relacionadas con una variable explicativa
como por ejemplo número de clientes totales de la empresa o variables de red
como kilómetros de red, número de transformadores, número de postes, etc.
De esta forma se obtuvieron relaciones unitarias de demanda de actividades a
partir de la empresa de referencia, de manera tal de obtener el
dimensionamiento completo de las unidades físicas de faenas de contratación
de la empresa modelo.

7.4 Determinación del Costo de Contratación

El siguiente paso fue la determinación, a partir de los valores de precios
unitarios de mercado obtenidos en el punto anterior, de los montos totales de
gastos de externalización en la empresa modelo. Ello se realizó por medio de
la determinación de las unidades físicas que se generan a partir del
dimensionamiento de la empresa modelo, las que multiplicadas por los
precios entregan la facturación total en contratistas..

Los contratos valorados para la empresa modelo se presentan en el Anexo
7.1.1 de este capítulo.

7.5 Asignación a Actividades SEC

La asignación de los costos que se generan por concepto de contratistas a
las actividades SEC contenidas en el Anexo 2 de las Bases del estudio, ha
sido efectuada sobre la base de varios criterios relacionados con número de
clientes, número de kilómetros de red en las redes subterráneas y aéreas,
VNR en cada tipo de tensión, etc. Todos estos criterios se explican en el
Anexo 7.1.1 de este estudio, y los formularios respectivos para los cinco
años de proyección se presentan en el Anexo 7.2.




83
7.6 Contratos Especiales

Además de los contratos identificados anteriormente en la empresa modelo
se agregaron tres contratos especiales: uno relacionado con las mediciones
que deben efectuarse para dar cumplimiento con las normativas de calidad de
servicio de la SEC, que se denomina “Contrato OMA”, otro relacionado con
el arrendamiento y mantención del sistema informático que es parte de la
empresa modelo, y que se denomina “Contrato de Arrendamiento de Equipo
y Soporte Informático”, y un último relacionado con el arrendamiento de
equipos de comunicaciones telefónicas. Ellos se explican en los Anexos 7.3 y
7.4 de este capítulo.

7.7 Modelación de Costos de Mantenimiento de Red para la Empresa
Modelo

Las distintas funciones de mantenimiento de redes de la empresa de
referencia son realizadas tanto por empresas relacionadas como por
contratistas no relacionados, lo que dificulta la identificación de tareas
específicas y sus precios de mercado. Como ya se mencionó, los precios de
transferencia entre empresas relacionadas no siguen una lógica de mercado
sino que tienden a maximizar la utilidad consolidada del grupo. Además, los
contratos que incluyen estas funciones abarcan también actividades de
inversión (obras) y otros servicios no pertinentes para actividades de
distribución, complicando aún más el dimensionamiento de costos . Debido a
estas razones, un dimensionamiento correcto de este ítem a costos de
mercado requiere de una modelación detallada de las distintas funciones
necesarias para realizar este servicio. En este apartado se describe la
metodología y principales resultados de este modelo.

7.7.1 Actividades de Mantenimiento de Red de Distribución

Se ha determinado el listado de actividades relevantes para el mantenimiento
de una red de distribución de energía eléctrica. Se excluyó de éste las
actividades de Poda y Tala en baja tensión debido a la complejidad y
variabilidad que presenta la realización de éstas (fueron consideradas entre
las actividades descritas en el apartado anterior). Para cada actividad se ha
determinado el tipo de cuadrilla responsable de llevarla a cabo, y sobre la
base de información de la empresa de referencia, se ha estimado la
frecuencia anual de realización, en unidades de “eventos”. Comúnmente las
cantidades de actividad de mantenimiento se expresan en unidades físicas
como longitud de red. El objeto de utilizar unidades de “atención” o “evento”


84
es determinar el número de viajes realizados por la cuadrilla desde su centro
de despacho.

7.7.2 Dotación de Cuadrillas

Las cuadrillas utilizadas en este modelo se describen a continuación. Aparte
de las descritas, se han definido tres equipos de supervisión compuestos por
un supervisor, un chofer y un vehículo tipo Peugeot Partner. Uno de estos
supervisores está especializado en obras civiles y otro en Media Tensión y
Líneas Energizadas, mientras el tercero tiene funciones más generales de
supervisión de mantenimiento.

a) Cuadrilla de Mantenimiento Aérea Liviana:

Realiza tareas de mantenimiento de redes aéreas.

Está compuesta por:

• Un Jefe de Cuadrilla
• Dos Linieros
• Camioneta tipo LUV

b) Cuadrilla de Mantenimiento Aérea Pesada:

Para tareas de mantenimiento más complejas, que involucran reparaciones de
grandes extensiones de red, postaciones, etc.

Compuesta de:

• Un Maestro
• 4 Ayudantes
• Un Chofer
• Un Camión Grúa

c) Cuadrilla de Operación y Medidas:

Realiza Medidas de variables eléctricas, traspasos y equilibrios de carga, y
otras tareas de mantenimiento menores.

Compuesta por:

• Un Jefe de Cuadrilla Especializado


85
• Un Liniero Especializado
• Un Chofer
• Camioneta tipo LUV

d) Cuadrilla Subterránea BT:

Para labores de mantenimiento y reparaciones de instalaciones subterráneas
en baja tensión.

Formada por:

• Un Maestro Especializado
• 2 Ayudantes Especializados
• Un Chofer
• Vehículo tipo KIA Frontier

e) Cuadrilla Subterránea MT:

Para labores de mantenimiento y reparaciones de instalaciones subterráneas
en media tensión.

Formada por:

• Un Jefe de Cuadrilla Especializado
• 2 Linieros Especializados
• Chofer
• Vehículo tipo KIA Frontier

f) Cuadrilla de Líneas Energizadas:

Esta cuadrilla altamente especializada y equipada realiza tareas de
mantenimiento y podas en líneas energizadas.

Compuesta por:

• 4 Linieros especializados
• Chofer
• Camión Grúa especial aislado

g) Cuadrilla de Emergencias en MT:

Realiza tareas de mantenimiento de emergencia en Media Tensión.


86

Compuesta por:

• Un Jefe de Cuadrilla Especializado
• Un Liniero Especializado
• Un Chofer
• Vehículo tipo KIA Frontier

h) Cuadrilla de Emergencias en BT:

Realiza tareas de mantenimiento de emergencia en Baja Tensión.

Compuesta por:

• Un Jefe de Cuadrilla Especializado
• Un Liniero Especializado
• Un Chofer
• Vehículo tipo Peugeot Partner

De acuerdo a la legislación vigente en materia de seguridad y en base a la
práctica normal de este tipo de actividades, las cuadrillas son controladas por
equipos de supervisión, a razón de 3 cuadrillas por supervisor, exceptuando
las cuadrillas de emergencia, donde la proporción es de 1 a 4 y en Líneas
Energizadas, donde un supervisor acompaña constantemente a la cuadrilla
haciendo las veces de Jefe de Cuadrilla (esto, debido a la alta complejidad y
riesgo de este tipo de operaciones). Además, hay tareas que se ha
considerado que debe realizar el equipo de supervisión general, como si se
tratara de una cuadrilla.

7.7.3 Dimensionamiento de Recursos para el Mantenimiento de Red de
Distribución

Las frecuencias anuales han sido ajustadas al año base y proyectadas a 5
años utilizando drivers asociados a las unidades físicas que determinan las
cantidades de cada actividad. En el Anexo 7.1.2 se presenta la lista de
actividades, su asignación de cuadrillas y su frecuencia anual de eventos.

El número de cuadrillas necesarias se estimó sobre la base de la
determinación de los tiempos necesarios en cada actividad, los que incluyen
tiempos de ejecución y de transporte. Las actividades se clasificaron en dos
grandes grupos: el Servicio de Emergencia y el Mantenimiento y Operación
de Rutina. Cabe destacar que en el primer caso se trata de atender eventos


87
que en su mayoría no son previsibles, como accidentes, sabotajes o daños
producidos por efectos climáticos. Aún un mantenimiento realizado según las
normas vigentes no garantiza la ausencia de imprevistos como por ejemplo,
caídas de ramas aún habiendo realizado las podas reglamentarias de manera
correcta y oportuna, o inundaciones que no caben dentro de la
responsabilidad de la empresa distribuidora.

A continuación se describe la metodología específica utilizada para el
dimensionamiento de los recursos correspondientes a ambos grupos:

a) Servicio de Emergencia: Los distintos servicios de emergencia demandan la
disponibilidad constante de un número de cuadrillas que estén preparadas
para solucionar cualquier contingencia que suceda durante su turno. Para
encontrar un número de cuadrillas óptimo, se debió recurrir a un modelo
estocástico que simulara el comportamiento promedio de este sistema bajo
condiciones de punta.

Para ajustar la situación observada al conocido modelo M/M/n, se introdujo
como supuesto razonable que el tiempo entre eventos sigue una distribución
exponencial, así como el tiempo de atención.

La tasa de llegada fue obtenida a partir del número promedio de eventos
atendidos por hora por la empresa de referencia en el día más cargado del
año 2003. La tasa de atención fue estimada utilizando las condiciones
observadas durante este día. La frecuencia ha sido ajustada al año base y
proyectada a 5 años según el driver “km de Red”.

Dado el comportamiento horario de los eventos de emergencia (ver Figura
7.7-1), es que las cuadrillas diseñadas deben estar disponibles para el período
peak del día.

Se ha agregado además un turno dimensionado para el período “off-peak” del
día, para así completar la dotación mínima necesaria para satisfacer la
demanda del día más cargado.




88
Figura 7.7-1
Comportamiento Horario de Eventos de Emergencia.

Curvas Horarias Emergencia
1 6 11 16 21
Horas
a
t
e
n
c
i
o
n
e
s
/
h


Estos consultores han considerado que entre las atenciones de emergencia
prestadas por la empresa de referencia y sus contratistas existe una
proporción que debe ser excluida por tratarse de actividades que están fuera
del alcance del Valor Agregado de Distribución (por ejemplo, intervenciones
relacionadas a Servicios Asociados a la Distribución). Las tasas de ocurrencia
y atención utilizadas ya consideran este factor.

A partir de estas consideraciones se determinó el número de servidores
óptimo para cumplir con las condiciones propuestas para el servicio.

Durante los períodos de Plan de Emergencias para los cuales se ha
dimensionado el número de cuadrillas a mantener, las demás cuadrillas de
mantenimiento regular prestan diversos grados de asistencia. Las horas
empleadas en asistencia al plan de emergencia han sido incluidas en las
actividades correspondientes de mantenimiento. Estas horas han sido
descontadas del total de horas-cuadrilla estimadas en planes de emergencia
anualmente, para así ajustar el dimensionamiento de cuadrillas especializadas
en emergencias.

Estas cuadrillas han sido repartidas entre dos tipos de cuadrillas (Emergencia
1 y Emergencia 2) según la distribución histórica de eventos de emergencia
en Media y Baja tensión, respectivamente.

En el cuadro 7.7-1 se aprecian los resultados de estos ajustes y cálculos.




89
Cuadro 7.7-1
Dimensionamiento de Cuadrillas del Servicio de Emergencia, Año Base.

Item Valor
Cuadrillas Activas en Peak 84
Cuadrillas Activas turno bajo 14
Cuadrillas Definitivas 87
Cuadrillas Emergencia MT (1) 23
Cuadrillas Emergencia BT (2) 64


b) Mantenimiento y Operación de Rutina: Para determinar el número de
cuadrillas para estos servicios, se calcularon las horas-cuadrilla necesarias
para completar las tareas requeridas por año. Dentro de este tiempo se
incluye el tiempo de viajes. A partir de este resultado y de las horas-año
disponibles por cuadrilla (estimadas en 2.160, a 180 promedio por mes,
considerando vacaciones, festivos, y contingencias), se calculó la cantidad
de cuadrillas necesaria.

El Cuadro 7.7-2 indica la cantidad de cuadrillas obtenidas para el año base.
Los equipos de inspección (supervisión) incluyen los correspondientes al
servicio de emergencia.


Cuadro 7.7-2
Dimensionamiento de Cuadrillas de Mantenimiento Regular, Año Base.

Cuadrilla Cantidad
Equipo Supervisión 30
Equipo Supervisor Obra 3
Equipo Supervisor MT - LLEE 7
Cuadrilla Aérea Pesada 1
Cuadrilla Aérea Liviana 10
Cuadrilla Jornalera 5
Cuadrilla Subterránea MT 8
Cuadrilla Subterránea BT 6
Cuadrilla LLEE 4
Cuadrilla Operación y Medidas 13


La dotación de personal técnico necesario para atender ambos grupos de
actividades, emergencia y mantenimiento regular se obtiene a partir del
dimensionamiento de las distintas cuadrillas y se presenta en el Cuadro 7.7-
3.



90

Cuadro 7.7-3
Dimensionamiento de Personal de Terreno de Mantenimiento Regular, Año Base.

Puesto Cantidad
Supervisor Mantención 30
Supervisor Obra 3
Supervisor MT-LLEE 7
Ayudante CPA 4
Maestro CPA 1
Jefe Cuad Liviana 33
Jefe Cuad Medidas 77
Liniero Aereo 43
Liniero Medidas 77
Li niero LLEE 16
Jornalero 10
Jefe Cuad. Subte MT 8
Liniero MT 16
Maestro Subt 6
Ayudante Subt 12
Chofer 100
TOTAL 443


A partir del número de cuadrillas obtenido y de su composición, se calculó el
costo directo anual total incluyendo remuneraciones, equipamiento y costos
asociados a vehículos (ver Cuadro 7.7-4).


Cuadro 7.7-4
Costo Directo de Mantenimiento de Red, Año Base.

Ítem
Costo Anual,
M$
Remuneraciones 3.726.467
Materiales, Herramientas y Equipos 301.652
Combustible 214.075
Amortización y Mtto. Vehículo 868.959
TOTAL COSTO DIRECTO 5.111.152


A efectos de completar la organización del contratista, se dimensionó una
estructura de administración de un tamaño adecuado a la cantidad de
personal a administrar. El cuadro 7.7-5 muestra un resumen de esta
organización, mientras el detalle, junto al costo de remuneraciones de
mercado (homologadas a la encuesta E & Y) consideradas se puede observar


91
en el Anexo 7.1.2. Este personal se consideró constante para el horizonte
temporal del presente estudio.


Cuadro 7.7-5
Personal de Administración

CARGO
Nº de
Personas
Costo Anual
M$
Gerencia General 2 68.237
Depto Relac. con Chilectra 2 30.780
Contraloría 1 18.077
Gerencia Administración y Finanzas 15 168.210
Depto. Contrato 3 38.133
Depto. Técnico 7 107.461
TOTAL 30 430.898


Según estándares de mercado disponibles para este consultor, se determinó
el costo de arriendo de oficinas y gasto común para este contratista.
También se determinó un costo mensual por empleado por concepto de
costos de plantel, que incluye beneficios menores, viáticos, materiales de
oficina, uniformes, servicios, etc.

Se ha considerado finalmente un costo por concepto de arrendamiento de
equipo y soporte informático de acuerdo con la misma metodología indicada
en el anexo 7.4 de este estudio. Este considera computadores para sus
empleados incluyendo el resto de equipos para conformar la red
microinformática. Adicionalmente se han considerado aplicaciones cuya
función es administrar el personal (sistema de recursos humanos) y otros
relacionados con el control de materiales e inventario para la operación
correcta en el mantenimiento.

Los costos anuales obtenidos se presentan en el Cuadro 7.7-6.


Cuadro 7.7-6
Costo Directo y de Administración, Año Base

Item
Costo Anual
M$
Arriendo y Mantención de Oficina 36.415
Gastos Asociados a Plantel 51.249
Informática 60.345
TOTAL 148.010


92


El cuadro 7.7-7 presenta un comparativo entre el costo directo y el costo de
administración obtenido.

Cuadro 7.7-7
Costo Directo y de Administración, Año Base

Item
Costo Anual,
M$
Costo Directo 5.111.152
Gastos Generales (Administración) 578.908
Proporción de Gasto General 11,3%


Los costos de administración o gastos generales han sido prorrateados por
actividad según la proporción del costo directo que representa cada una.


Cuadro 7.7-8
Resultados Modelo de Mantenimiento de Red, Año Base.

Grupo
Costo Anual,
M$
Emergencia 2.424.413
Cuadrilla Aérea Liviana 613.509
Cuadrilla Aérea Pesada 83.526
Cuadrilla Operación y Medidas 891.232
Cuadrilla Líneas Energizadas 442.214
Cuadrilla Subterránea Media Tensión 621.498
Cuadrilla Subterránea Baja Tensión 436.644
Cuadrilla Jornalera 153.569
Inspección 23.456
TOTAL 5.690.060


Los resultados finales de costo del contrato de mantenimiento de red pueden
apreciarse en el Cuadro 7.7-8. Para una mejor apreciación, se ha dividido el
costo entre los principales grupos de actividades, correspondientes a las
distintas cuadrillas descritas.

Finalmente, se han asignado los costos de cada actividad a los distintos
códigos SEC según criterios análogos a los utilizados para las tareas
tercerizadas descritas anteriormente y detallados en el Anexo 7.1.2.



93

7.8 Otros Costos De Explotación Relacionados a Actividades
Externalizadas

7.8.1 Materiales de Mantenimiento

En la práctica de la empresa de referencia, los materiales consumidos en
labores de mantenimiento u obras no están incluidos en el monto del contrato
de mantenimiento de redes; estos son provistos por la empresa contratante.

Por otro lado, la naturaleza impredecible de los servicios de emergencia no
permite definir un conjunto de materiales específico que vaya relacionado al
contrato, mucho menos asignar materiales por actividad.

Por estas razones, se ha tomado un registro del año 2003 de gastos en
materiales, cuidando de considerar solamente las partidas de gasto y no de
inversión. Este monto se obtuvo según la clasificación Aéreo/Subterráneo y
Media/Baja tensión a efectos de asignar el costo a las distintas clasificaciones
SEC. Los montos han sido ajustados al año base según la variación del VNR,
que también fue utilizada para proyectar este costo en el horizonte temporal
del estudio.

7.8.2 Derechos Municipales

Por las mismas razones expuestas en el punto anterior respecto de los
materiales de mantenimiento, se ha considerado el pago de derechos
municipales relacionados a actividades de mantenimiento de redes como un
costo separado, ajustado según la variación del VNR y proyectado en el
horizonte del estudio según el mismo indicador.


Cuadro 7.8-1
Costos en Materiales y Derechos Municipales para Mantenimiento de Red, Año Base.

Item Costo Anual M$
Materiales Mantto. Media Tensión 673.872
Materiales Mantto. Baja Tensión 655.019
Derechos Municipales Media Tensión 68.198
Derechos Municipales Baja Tensión 43.010





94

8. DIMENSIONAMIENTO DE OTROS GASTOS EN BIENES Y SERVICIOS
DE LA EMPRESA MODELO

En este capítulo se dimensionan y costean una serie de otros gastos de la
empresa modelo que por su naturaleza se prefirió colocarlos en un capítulo
especial. Ellos tienen relación esencialmente con gastos de cobranzas por
terceros, de seguros, gastos asociados a plantel, gastos en una serie de
asesorías que la empresa requiere efectuar, y otros gastos menores.

Para el dimensionamiento de estos gastos se tomó en general información de
la empresa de referencia y estándares de mercado de los consultores. En el
Anexo 8.1 se presenta el detalle de la determinación de cada uno de estos
gastos.

El resumen de los mismos se presenta en el Cuadro 8.1.

Cuadro 8.1
Resumen de Otros Gastos en Bienes y Servicios
Año 2003

OTROS GASTOS B&S MM$/año
Costo Directo Recaudación Boleta por 3os 611
Costo Directo de Insumo Boleta 174
Seguros 295
Contribuciones, Patentes, Gastos Comunes y Mantención 480
Gastos en Asesorías y Honorarios 1.753
Otros Gastos 879
Gastos Asociados a Plantel 1.804
Directorio 201
TOTAL 6.197

Para su proyección a 5 años se utilizaron distintos drivers que reflejan la
variación del gasto, como por ejemplo aquellos gastos que varían con el
tamaño de la empresa se proyectaron en función del crecimiento del VNR. En
el Cuadro 8.2 se muestran los drivers utilizados.


95

Cuadro 8.2
Drivers Utilizados para Proyección de Gastos en Bienes y Servicios

Ítem Driver
Costo Directo Recaudación Boleta por 3os Clientes
Costo Directo de Insumo Boleta Clientes
Seguros Crecim.VNR
Contribuciones y Patentes Clientes
Gastos en Asesorías y Honorarios Crecim.VNR
Otros Gastos Crecim.VNR
Gastos Asociados a Plantel Crecim.Dotación
Directorio Crecim.VNR

En el anexo 8.1 se encuentra la proyección de estos costos para los
próximos 5 años.




96

9. VALOR AGREGADO DE DISTRIBUCIÓN

9.1 Costo Fijo por Cliente

De acuerdo con el punto 6.2 de las bases, los costos de atención a clientes
del año base 2003, corresponden a costos relacionados con actividades de
lectura de medidores, facturación, cobranza y otros costos varios de atención
a clientes.

En el caso de los costos de lectura de medidores se han incluido los costos
de contratos de lectura de demanda normal y de lectura demanda. En el caso
de los costos de facturación y cobranza se han incluido los costos de reparto
de boletas, reparto de facturas, insumos de boletas, recaudación interna y
recaudación externa. Finalmente para los costos varios de clientes se
consideró una proporción de costos de remuneraciones en atención comercial
(ver capítulo 6).

Los costos de explotación de atención a clientes totales ascienden a MM$
8.012, los que de acuerdo con el punto 6.2 de las bases se muestran a
continuación:

Cuadro 9.1
Costos de Explotación de Atención a Clientes

Costo M$
CEXAV 5.608.493,40
CEXLM 895.580,09
CEXFC 1.507.868,34

En donde,

CEXAV: Costos varios de atención a clientes que no sean costos de
lectura de medidores ni de facturación.
CEXLM: Costo de lectura de medidores.
CEXFC: Costo de facturación y cobranza.

A su vez los costos de lectura de medidores se han separado en costos por
tipo de lectura, como se muestra a continuación:






97

Cuadro 9.2
Costos de Lectura de Medidores

Costo M$
CEXME 864.961,86
CEXMD 24.992,33
CEXMH 5.625,90

En donde,

CEXME : Costo de lectura de medidor simple de energía.
CEXMD : Costo de lectura de medidor de energía y demanda
máxima.
CEXMH : Costo de lectura de medidor de energía y demanda
horaria.

Considerando el número de clientes totales desglosados por tipo de medidor,
como se muestra en el siguiente cuadro:

Cuadro 9.3
Número de Clientes por Tipo de Lectura

Código Nº
NCME 1.293.138
NCMD 24.553
NCMH 5.527
NC 1.323.218

En donde,

NCME : Clientes con medidor simple de energía
NCMD : Clientes con medidor de energía y demanda máxima
NCMH : Clientes con medidor de energía y demanda horaria
NC : Clientes Totales

Se obtienen para el cálculo de los costos fijos costos medios que se
muestran en el siguiente cuadro:









98

Cuadro 9.4
Costos medios por unidad de Tipo de Cliente
para Cálculo de Costos Fijos

Costo $/cliente/año
kav 4.238,53
ke 668,89
kd 1.017,89
kh 1.017,89
kfc 1.139,55

En donde,

kav : Costos medios varios de atención a clientes
ke : Costo medio de lectura de medidor simple de energía.
Kd : Costo medio de lectura de medidor de energía y demanda
máxima.
kh : Costo medio de lectura de medidor de energía y demanda
horaria.
Kfc : Costo medio de facturación y cobranza.

De esta forma y de acuerdo con lo dispuesto en el punto 7.1 de las bases se
obtienen finalmente los siguientes costos fijos:

Cuadro 9.5
Costos Fijos por Tipo de Lectura a Clientes

Costo $/cliente/año
CFE 6.046,96
CFD 6.395,97
CFH 6.395,97

En donde,

CFE : Costo fijo medidor simple de energía.
CFD : Costos fijo medidor de energía y demanda máxima.
CFH : Costo fijo medidor de energía y demanda horaria.



99

9.2 Perdidas Medias de Potencia

Cuadro 9.6
Resultados del Balance de Potencia y Energía

kWAT Q+R 1.605.390,85
kWBT T 941.438,39
kWSD O 1.625.477,03
PMPBD R/T 1,0582
PMPBG R/T 1,0512
PMEB R/T 1,0530
PMPAD O/(Q+R) 1,0125
PMPAG O/(Q+R) 1,0123
PMEA O/(Q+R) 1,0102

El detalle de estos cálculos se presentan en el capítulo 4 de este informe.

9.3 Costos de Inversión, Mantención y Operación por Unidad de Potencia

De acuerdo con el punto 6.4 de las bases los costos de las instalaciones
bienes muebles e inmuebles se han separado en alta y baja tensión de
acuerdo al criterio de prorrata proporcional al VNR de las instalaciones físicas
alta y baja tensión respectivamente. De esta forma se han obtenido los
costos de las instalaciones bienes muebles e inmuebles como se indican en el
siguiente cuadro:

Cuadro 9.7
Costos de las Instalaciones Bienes Muebles e Inmuebles

Costo $
CIMIAT 3.546.238.020,91
CIMIBT 7.254.707.303,70
CIMI 10.800.945.324,61

En donde,

CIMIAT: Costos de las instalaciones bienes muebles e inmuebles AT
CIMIBT: Costos de las instalaciones bienes muebles e inmuebles BT
CIMI: Costos de las instalaciones bienes muebles e inmuebles total

Los costos de las instalaciones de alta y baja tensión se muestran en el
siguiente cuadro:



100
Cuadro 9.8
Costos de las Instalaciones de Distribución

Costo $
CINSTAT 102.221.653.260,00
CINSTBT 209.119.684.010,00
CINST 311.341.337.270,00

En donde,

CINSTAT: Costos de las instalaciones de distribución AT
CINSTBT: Costos de las instalaciones de distribución BT
CINST: Costos de las instalaciones de distribución total

A partir de los costos de las instalaciones de distribución, de los bienes
muebles e inmuebles y de las demandas máximas integradas kWAT, kWABT
y kWSD, se calcularon de acuerdo al punto 6.4 de las bases los siguientes
costo medios:

Cuadro 9.9
Costos Medios de las Instalaciones

Costos $/Kw
kiat 65.882,95
kibt 229.833,83
kisd 198.183,23

En donde,

kiat: Costos medios de las instalaciones AT
kibt: Costos medios de las instalaciones BT
kisd: Costo medio equivalente de todo el sistema de distribución

De acuerdo con el punto 6.5 de las bases se han calculado los costos de
mantención y operación separados por alta y baja tensión. Respecto de los
costos relacionados con la actividad 71 GC, gestión comercial de la compra
de energía y potencia, se han separado en alta y baja tensión de acuerdo con
la distribución de energía en alta y baja tensión respectivamente (ver capitulo
3). En el siguiente cuadro se indican los costos de operación y mantención
resultantes:






101
Cuadro 9.10
Costos de Operación y Mantención

Costos $
COYMAT 16.334.827.009,53
COYMBT 31.390.770.926,96
COYM 47.725.597.936,49

En donde,

COYMAT: Costos de operación y mantención AT
COYMBT: Costos de operación y mantención BT
COYM: Costos de operación y mantención total

A partir de los costos de operación y mantención de las demandas máximas
integradas kWAT, kWABT y kWSD, se calcularon de acuerdo al punto 6.5 de
las bases los siguientes costo medios:

Cuadro 9.11
Costos Medios de Operación y Mantención

Costos $/Kw/año
koymat
10.174,98
koymbt
33.343,42
koymsd
29.360,98

En donde,

koymat: Costos medios de operación y mantención AT
koymbt: Costos medios de operación y mantención BT
koymsd: Costo medio equivalente de todo el sistema de distribución

9.4 Valores Agregados Resultantes

El resumen de gastos para el año base desglosados de acuerdo al anexo 2, se
adjuntan al final de este capítulo en los cuadro 9.15 cuadro 9.16, los cuadros
relacionados con el resto de los detalles y con los 5 años posteriores se
adjuntan en los anexos respectivos de cada capítulo.

De acuerdo con lo dispuesto en el artículo 116º del D.F.L. Nº1 de 1982 del
Ministerio de Minería, Ley General de Servicios Eléctricos respecto que los
bienes intangibles no podrán ser superiores al dos por ciento del valor de los
bienes físicos, y de que el capital de explotación será considerado igual a un


102
doceavo de las entradas de explotación, se han obtenido los siguiente
montos respectivos:

Cuadro 9.12
Bienes Intangibles y Capital de Explotación

Costos M$
Bienes Intangibles 6.442.845,65
Capital de Explotación 29.822.614,00

Por medio de la distribución de ambos costos en alta y baja tensión, de
acuerdo con la distribución del VNR de las instalaciones y según el punto
7.1.3 de las bases, se obtienen los valores agregados de distribución que se
muestran en el siguiente cuadro:

Cuadro 9.13
Valores Agregados de Distribución
1


Valores $/kW/año
VADAT 17.950,63
VADBT 60.468,88
VADSD 52.750,97

En donde;

VADAT: Valor agregado por costos de distribución de AT
VADBT: Valor agregado por costos de distribución de BT
VADSD: Valor agregado por costos de distribución equivalente del
sistema de distribución

En resumen, el resultado final de las componentes del valor agregado de
distribución es el que se muestra en el cuadro siguiente:











1
Se consideró un factor de recuperación del capital para un período de 30 años y una tasa
de actualización de 10% real, a=0,10608


103
Cuadro 9.14
Resumen de Componentes de Valor Agregado de Distribución

Costos Fijos

Costo Fijo $/cliente/año
CFE 6.046,96
CFD 6.395,97
CFH 6.395,97

Valores Agregados por Costos de Distribución

Valores $/kW/año
VADAT 17.950,63
VADBT 60.468,88
VADSD 52.750,97

Factores de expansión de pérdidas medias de distribución en potencia y energía.

Factor de expansión de pérdidas
AT POTENCIA HPG PMPAG 1,0123
POTENCIA HPD PMPAD 1,0125
ENERGÍA PMEA 1,0102
BT POTENCIA HPG PMPBG 1,0512
POTENCIA HPD PMPBD 1,0582
ENERGÍA PMEB 1,0530











104

Cuadro 9.15
Costos de Explotación de Empresa Modelo
Asignado a Actividades SEC

Actividad Valor Global
SEC
Descripción
(M$)
11
Di stri buci ón AT aérea (i ncl uye ventas a P.Reg. y P.
Li bre) no i ncl uye compras
8.327.591,12
12
Di stri buci ón AT subterránea (i ncl uye ventas a P.Reg y
P.Li bre) no i ncl uye compras
7.975.890,18
21
Di stri buci ón BT aérea (i ncl uye ventas a P.Reg y
P.Li bre) no i ncl uye compras
14.168.863,15
22
Di stri buci ón BT subterránea (i ncl uye ventas a P.Reg y
P.Li bre) no i ncl uye compras
10.777.194,98
25
Subestaci ones di stri buci ón aéreas (i ncl uye ventas a
P.Reg y P.Li bre)
3.304.107,34
26
Subestaci ones di stri buci ón subterráneas (i ncl uye
ventas a P.Reg y P.Li bre)
2.953.126,82
27
Otras subestaci ones di stri buci ón (i ncl uye ventas a
P.Reg y P.Li bre)
147.815,58
31
Atenci ón cl i entes AT por servi ci os i ncl ui dos Artícul o
116º D.F.L. Nº 1/82 M. de M.
347.293,04
32
Atenci ón cl i entes BT por servi ci os i ncl ui dos Artícul o
116º D.F.L. Nº 1/82 M. de M.
7.664.648,79
33 Atenci ón cl i entes por peaj es en di stri buci ón 0,00
34
Atenci ón cl i entes por otros servi ci os i ncl ui dos Artícul o
116º D.F.L. Nº 1/82 M. de M.
0,00
41 Ej ecuci ón y reti ro de empal mes 0,00
42 Reposi ci ón de fusi bl e de empal mes 0,00
51 Desconexi ón y reconexi ón de servi ci os 0,00
61 Arri endo equi pos de medi da AT 0,00
62 Col ocaci ón y reti ro de equi pos de medi da AT 0,00
63 Conservaci ón de equi pos de medi da AT 0,00
64 Arri endo equi pos de medi da BT 0,00
65 Col ocaci ón y reti ro de equi pos de medi da BT 0,00
66 Conservaci ón de equi pos de medi da BT 0,00
71 GC
Gesti ón Comerci al de l a compra de E&P val ori zada al
i ngreso de di stri buci ón
71.008,78
Total Empresa 55.737.539,77




1
0
5
Cuadro 9.16
Costos de Operación, Mantención y Clientes
Asignado a Actividades SEC

COyM(M$) Clientes (M$)
Materiales Otros Materiales Otros C.
Actividades
SEC
R.P.P. S.C.T.
y Equipos COyM
R.P.P. S.C.T.
y Equipos Asoc. A Cltes
11 1.924.807,35 4.892.100,87 547.441,00 963.241,90 0,00 0,00 0,00 0,00
12 2.475.586,23 3.879.825,02 126.431,00 1.494.047,92 0,00 0,00 0,00 0,00
21 2.135.206,33 10.796.007,76 365.101,00 872.548,06 0,00 0,00 0,00 0,00
22 3.181.533,02 6.098.362,19 122.834,00 1.374.465,77 0,00 0,00 0,00 0,00
25 1.253.517,49 1.618.245,54 44.250,00 388.094,31 0,00 0,00 0,00 0,00
26 902.327,90 1.519.593,44 122.834,00 408.371,48 0,00 0,00 0,00 0,00
27 46.490,06 78.775,69 0,00 22.549,82 0,00 0,00 0,00 0,00
31 0,00 0,00 0,00 0,00 338.445,52 8.847,52 0,00 0,00
32 0,00 0,00 0,00 0,00 5.270.047,88 2.394.600,91 0,00 0,00
33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
34
41
42
51
61
62
63
64
65
66
71 GC 71.008,78 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total 11.990.477,16 28.882.910,51 1.328.891,00 5.523.319,26 5.608.493,40 2.403.448,43 0,00 0,00


106
Información Complementaria

Con relación a obtener por separado los VAD aéreos y subterráneos, se debe
hacer presente que la empresa de referencia del área típica N° 1 posee
instalaciones aéreas y subterráneas, tanto en alta como en baja tensión, que
no conforman zonas o áreas que estén delimitadas de suerte que permitan
aislar las demandas asociadas a cada tecnología de redes.

Coexisten en la práctica todo tipo de combinaciones, entre las cuales puede
mencionarse la existencia de alimentadores mixtos, esto es, una parte
subterránea y otra parte aérea, con clientes conectados en ambas partes.
Asimismo, las posibilidades que pueden darse en la combinación de redes de
alta y baja para llegar a abastecer a un cliente BT son también diversas,
distinguiéndose al menos las básicas, estos es, redes AT aéreas y BT aéreas;
AT aéreas y BT subterráneas; AT subterráneas y BT aéreas; AT subterráneas
y BT subterráneas. Todo ello sin contar que adicionalmente, a las
combinaciones anteriores, puede adicionarse la existencia de transformadores
de distribución que pueden ser de tipo aéreo o subterráneo, pasando por un
tipo intermedio que es el transformador de superficie.

La empresa modelo, construida a partir de criterios de eficiencia y de calidad,
recoge también estas características, configurándose estas combinaciones, de
modo que no se dispone de una separación expresa y clara de la demanda
que sirve cada tecnología.

Para llegar a valores como los que se solicitan, se requiere de una separación
de las demandas abastecidas, lo que necesariamente se debe realizar a través
de supuestos que medianamente permitan separar las demandas que en la
práctica no son separables, ya que como se señaló, las redes comparten
diversas tecnologías y clientes.

Estimación de la demanda

La demanda aérea y subterránea, tanto en baja como en alta tensión, se
obtuvo a partir de las energías vendidas en las tarifas aéreas y subterráneas
existentes.

En el cuadro siguiente se muestra dicho desglose. Sobre la base de las
participaciones en el segmento AT y BT, se han asignado las potencias a la
hora de la máxima de distribución.




107
Cuadro 9.17
Desglose de Energía según Tarifa Aérea o Subterránea

Categoría Energía Participación MW
AT A 3.372.150.826 89,17% 543,74
AT S 409.442.712 10,83% 66,02
Total AT 3.781.593.538 100,00%
BT AA 3.584.672.237 74,91% 706,8
BT AS 37.770.098 0,79% 7,45
BT SA 303.491.231 6,34% 59,84
BT SS 859.077.477 17,95% 169,39
Total BT 4.785.011.043 100,00%

Sobre la base de esta estimación de demandas, se puede establecer un proxy
de potencias retiradas según el nivel de tensión y tecnología de red.

Las demandas a considerar según cada caso, se forman según se muestra a
continuación (en MW)

AT aérea: 543,74*(1-inc) + PMPBT*(706,8 + 7,45)
AT subterránea: 66,02*(1-inc) + PMPBT * (59,84 + 169,39)
BT aérea: (706,8 + 59,84)*(1-inc)
BT subterránea: (7,45 + 169,3 )*(1-inc)

Donde PMPBT es el factor de expansión de las pérdidas de potencia en baja
tensión a la hora de la máxima demanda en distribución e inc corresponde al
porcentaje de incobrables (0.216%).

En resumen, las demandas a considerar se incluyen en la siguiente tabla:

Cuadro 9.18
Estimación de demandas Aéreas y Subterráneas
(MW)

Tipo de Red AT BT
Aéreo 1.298 765
Subterráneo 308 176

Costos

En los cuadros siguientes se muestran los VNR, COyM y AVNR + COyM
correspondientes.




108

Cuadro 9.19
VNR En millones de $

Tipo de Red AT BT
Aéreo 47.172 100.082
Subterráneo 70.503 140.650


Cuadro 9.20
Costos de Operación y Mantenimiento (COyM)
En millones de $

Tipo de Red AT BT
Aéreo 14.084 27.133
Subterráneo 2.251 4.258

Cuadro 9.21
Anualidad del VNR + COyM
En Millones de $

Tipo de Red AT BT
Aéreo 19.088 37.749
Subterráneo 9.730 19.178

Finalmente, de la división entre los costos y las respectivas potencias, surge
una señal de VAD aéreos y subterráneos, según se muestra en el siguiente
cuadro

Cuadro 9.22
Valores agregados de distribución ($/kW/mes)

Tipo de Red AT BT
Aéreo 1.225,08 4.112,20
Subterráneo 2.628,77 9.057,31

Así, se desprende que el VAD subterráneo es entre 2 y 2,2 veces su
respectiva contraparte aérea.

9.5 Consideraciones Respecto al Punto 8 de las Bases

Las bases del estudio de VAD 2004 indican que en caso de existir costos o
inversiones compartidos para la provisión del servicio de distribución y de los
servicios asociados al suministro de distribución sujetos a fijación de tarifas,
el cálculo del valor agregado de distribución deberá incluir sólo la proporción


109
que se estima necesaria para la provisión del servicio de distribución. La
metodología para estos efectos deberá ser expresamente detallada y
fundamentada por el Consultor.

La metodología formulada por el Consultor, en el diseño de la empresa
modelo, fue la de considerar el diseñar tal empresa de modo que sólo prestara
el servicio de distribución eléctrica (energía y potencia), en el período
comprendido entre el 1º de enero de 2003 y el 31 de diciembre de 2003, en
un contexto de eficiencia, satisfacción óptima de la demanda y con la calidad
de servicio que establece la normativa vigente.

La empresa modelo se diseña considerando la demanda del año base, pero
con holguras eficientes en un horizonte de estudio de 15 años. Las holguras
mencionadas se justifican sólo por indivisibilidades técnicas o economías
provenientes del hecho que inversiones mayores en el año base minimicen los
costos, considerando el horizonte de estudio. No se definen ni consideran
holguras explícitas para la provisión de otros servicios asociados al suministro
eléctrico de distribución. En particular, no se incluye en la empresa modelo
postes adicionales de apoyo a comunicaciones, que existen en la empresa
real.




110

10. INDEXACIÓN DE VALORES AGREGADOS

Según lo dispuesto en el punto 7.2 de las bases, se han separado los costos
de las componentes de los valores agregados de acuerdo con su relación a
diferentes índices de variación de precios de mercado.

Para ello se consideró la siguiente partida de costos generales y su índice
asociado:

Cuadro 10.1
Asignación de Índices de Mercado

VNR Indice
Terrenos IPC
Edificios (2) IPC
Vehículos US$A
Equipos de laboratorio US$A
Equipos de Computadores US$A
Equipos de Maestranza y Bodega US$A
Equipos de Comunicaciones US$A
Equipos de Oficina IPC
Otros Beneficios Muebles e Inmuebles US$A
Km Red Precio Cu
Postes IPM
Estructuras IPM
Equipos eléctricos IPM
Toma Tierra IPM
Otros IPM
Cámaras IPM
Canalización IPM
Transformadores IPM
Bóvedas IPM
Obras Civiles IPM
Casetas Obras Civiles IPM

Costos de Explotación Indice
Remuneraciones ICMO
Otros IPM

En donde,

ICMO : Índice de Costo de la Mano de Obra
IPM : Índice de Precios al por Mayor


111
IPCu : Índice del Precio del Cobre
US$A : Índice Dólar Ajustado US$A=US$x(1+tasa arancelaria)
IPC : Índice de Precios al Consumidor

El resultado de dicha indexación se muestra en el cuadro siguiente:

Cuadro 10.2
Composición de las Componentes de Valor Agregado para Indexación

Valor Agregado ICMO IPM IPCu US$A IPC
VADAT 0,367 0,503 0,116 0,002 0,012
VADBT 0,380 0,520 0,085 0,003 0,012
CFE 0,701 0,299
CFD 0,663 0,337
CFH 0,663 0,337




















112







































2

ESTUDIO PARA EL CÁLCULO DE LAS COMPONENTES DE COSTO DEL VALOR AGREGADO DE DISTRIBUCIÓN (VAD) ÁREA TÍPICA 1: CHILECTRA ÍNDICE
1. RESUMEN Y RESULTADOS .........................................................................................6 1.1 1.2 1.3 2. 3. Introducción.....................................................................................................6 Síntesis del Trabajo..........................................................................................6 Valores Agregados (VADAT, VADBT, costos fijos, factores de pérdidas) ........7

ANTECEDENTES GENERALE S DE LA EMPRESA..........................................................8 ANÁLI SIS Y P ROYECCIÓN DE LA DEMANDA ...........................................................11 3.1 3.2 3.3 3.4 Metodología de Análisis y Proyección Indicada en las Bases ..........................11 Datos Base Disponibles..................................................................................12 Aplicación de la Metodología Indicada para la Proyección de la Demanda ......12 Determinación de la Demanda de Diseño en BT .............................................18 3.4.1 Metodología General .........................................................................18 3.4.2 Determinación de los Factores de Carga ...........................................21 3.4.3 Factores de Diversidad ......................................................................23

4.

DIMENSIONAMIENTO Y COSTOS DE LAS INSTALACIONES DEL SISTEMA ELÉCTRICO DE LA EMP RESA MODELO .....................................................................24 4.1 Dimensionamiento de Redes de Baja Tensión.................................................26 4.1.1 Selección de Muestras Representativas de Instalaciones de la Empresa Modelo ...............................................................................26 4.1.2 Dimensionamiento Óptimo de Instalaciones de las Muestras Representativas.................................................................................28 4.1.3 Proyección de Costos al Universo de las Instalaciones ......................31 Dimensionamiento de las Redes de Alta Tensión ...........................................33 Dimensionamiento Asignado al Área Típica....................................................35 Costo Unitario de las Instalaciones ................................................................36 4.4.1 Precio Unitarios de Instalaciones Eléctricas .......................................36 Costos de las Instalaciones de la Empresa Modelo .........................................36 4.5.1 Costo de las Redes de Alta Tensión ..................................................36 4.5.2 Costo de Subestaciones de Distribución............................................38 4.5.3 Costo de las Redes de Baja Tensión ..................................................39 4.5.4 Valoración de la Expansión de Instalaciones a Cinco Años ................40 Cálculo de las Pérdidas Medias de Potencia y Energía....................................42 4.6.1 Estudio de Pérdidas de Potencia y Energía ........................................42 4.6.2 Balances de Energía y Potencia .........................................................42

4.2 4.3 4.4 4.5

4.6

5.

DIMENSIONAMIENTO Y COSTOS DE LOS BIENES MUEBLES E INMUEBLES DE LA EMPRESA MODELO...................................................................................................44 5.1 Edificios .........................................................................................................44 5.1.1 Edificios de Aten ción Comercial ........................................................44 5.1.2 Edificios Administrativo y Técnico .....................................................46

3

5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 6.

Bodegas ............................................................................................48 Costos Unitarios de Edificación .........................................................48 Comparación opción arrendamiento o compra y/o construcción edificio ..............................................................................................49 Terrenos ........................................................................................................50 Equipamiento de Oficina ................................................................................50 Vehículos .......................................................................................................51 Equipos de Laboratorio ..................................................................................51 Equipos de Bodega y Maestranza...................................................................51 Equipos de Comunicaciones ...........................................................................52 Equipos de Computación ...............................................................................52 Otros Equipos................................................................................................52 Resumen de Costos de los Bienes Muebles e Inmuebles de la Empresa Modelo ..........................................................................................................53

DIMENSIONAMIENTO Y COSTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA MODELO...................................................................................................54 6.1 6.2 6.3 Estructura Organizacional Empresa Modelo ....................................................54 Estudio y Análisis de las Funciones Incorporadas en la Empresa Modelo ........55 Determinación de la Dotación de la Empresa Modelo .....................................56 6.3.1 Marco General de Diseño ..................................................................56 6.3.2 Dotación de la Empresa Modelo ........................................................58 6.3.3 Estructuras Generales diseñadas en Base a Estudio de Funciones y Aplicación de Sistemas de Supervisión .............................................58 6.3.4 Estructuras Estratégicas incorporadas a la Empresa Modelo ..............59 6.3.5 Estructuras Operacionales de la Empresa Modelo ..............................60 6.3.6 Organigrama de la Empresa...............................................................60 6.3.7 Dotación de la Empresa Modelo ........................................................71 Anális is de la Dotación General de la Empresa Modelo...................................71 Asignación Tareas al Personal Diseñado para la Empresa Modelo ..................73 Estudio de Mercado de Remuneraciones ........................................................73 6.6.1 Homologación de Cargos ..................................................................74 6.6.2 Niveles de Mercado de las Remuneraciones ......................................74 Costo de la Estructura Organizativa de la Empresa Modelo ............................77 Evaluación de la Organización de Control de Hurto ........................................78

6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 7.

DIMENSIONAMIENTO Y CÁLCULO DE COSTOS DE EXPLOTACIÓN DE FUNCIONES EXTERNALIZADAS DE LA EMPRESA MODELO .....................................79 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 Enfoque General Ut iliz ado ..............................................................................79 Identificación de Contratos de la Empresa Modelo .........................................81 Identificación de Tareas a Ser Efectuadas por Medio de Contratos ................82 Determinación del Costo de Contratación ......................................................82 Asignación a Act ividades SEC .......................................................................82 Contratos Especiales ......................................................................................83 Modelación de Costos de Mantenimiento de Red para la Empresa Modelo .....83 7.7.1 Actividades de Mantenimiento de Red de Distribución ......................83 7.7.2 Dotación de Cuadrillas ......................................................................84 7.7.3 Dimensionamiento de Recursos para el Mantenimiento de Red de Distribución.......................................................................................86 Otros Costos De Explotación Relacionados a Actividades Externalizadas .......93 7.8.1 Materiales de Mantenimiento ............................................................93

7.8

...7 4..3 9......99 Valores Agregados Resultantes .. Mantención y Operación por Unidad de Potencia ................. 9.....5 Costo Fijo por Cliente ................................5-1 ANEXO 6......1 ANEXO 4.....99 Costos de Inversión...........1 9...11 5................5-2 ANEXO 6....6 ....3..........................................................108 10....... PARA LOS CUATRO PROCESOS PRINCIPALES Y LOS OCHO DE APOYO CUADRO DE REMUNERACIONES DEFINIDO POR REGULADOR ANEXO 6....110 ANEXOS ANEXO 3......6 4.....4 9............94 VALOR AGRE GADO DE DI STRIBUCIÓN ...........................1 ANEXO 4....3 ANEXO 4...............................4 7.....2 8.............................4 ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO 4...................................8 4........................8.............3 ANEXO 6.............1 5... Derechos Municipales ..................9 4..........6 5.....101 Consideraciones Respecto al Punto 8 de las Bas es ................8 6....96 Perdidas Medias de Potencia.5 4........ 5..96 9..........................................93 DIMENSIONAMIENTO DE OTROS GASTOS EN BIENES Y SERVICIOS DE LA EMPRESA MODELO. INDEXACIÓN DE VALORE S AGREGADOS....................2 5............10 4......................... ANTECEDENTES Y RESULTADOS DE TERRENOS EMPRESA MODELO EQUIPOS DE OFICINA EQUIPOS DE LABORATORIO EQUIPOS DE BODEGAS Y MAESTRANZA OTRAS EQUIPOS MUEBLES E INMUEBLES RESUMEN COSTO BIENES MUEBLES E INMUEBLES ACTIVIDADES PROCESOS Y FUNCIONES MÍNIMAS DE LA EMPRESA MODELO ESQUEMA ORGANIZACIONAL DE DETALLE DE LA EMPRESA MODELO FUNCIONES ASIGNADAS A LA DOTACIÓN ASIGNACIÓN DE HORAS UTILIZADAS POR LOS PROFESIONALES TIPOS DEFINIDOS POR EL REGULADOR.................5 5.2 9...............2 PROYECCIÓN DE DEMANDA ESTUDIO DE VNR Y PRECIOS UNITARIOS METODOLOGÍA DE IDENTIFICACIÓN DE MUESTRAS REPRESENTATIVAS DE DISEÑO EN BAJA TENSIÓN METODOLOGÍAS DE SELECCIÓN ÓPTIMA DE PARQUE DE TRANSFORMADORES Y CONDUCTORES DIMENSIONAMIENTO DE PROYECTOS REPRESENTATIVOS DE BAJA TENSIÓN Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVA ÓPTIMA METODOLOGÍA DE EXTRAPOLACIÓN DE RESULTADOS EN BAJA TENSIÓN DIMENSIONAMIENTO DE LA RED DE ALTA TENSIÓN CALIDAD DE SERVICIO ALTERNATIVAS TECNOLÓGICAS ESTUDIO DE PÉRDIDAS Y BALANCE DE ENERGÍA Y POTENCIA ESTUDIO DE DERECHOS MUNICIPALES Y REPOSICIÓN DE PAVIMENTOS COSTO DE LAS INSTALACIONES DE LA EMPRESA MODELO DIMENSIONAMIENTO DE OFICINAS COMERCIALES DETERMINACIÓN ESTÁNDARES Y COSTOS DE CONSTRUCCIÓN CRITERIOS........7 5.....4 5...2 ANEXO 4..........

1-1 ANEXO 7.8 ANEXO 7.4 ANEXO 8.3 ANEXO 7.5 ANEXO 6.7-2 ANEXO 6.2 ANEXO 7.7-1 ANEXO 6.1 COSTO ASOCIADO AL PERSONAL DE LA EMPRESA MODELO ASIGNADO A ACTIVIDADES SEC RESULTADOS FINALES EN FORMATOS SEC PARA LA DOTACIÓN Y GASTOS DE REMUNERACIÓN EVALUACIÓN DE LAS INVERSIONES Y GASTOS EN CONTROL DE HURTO CUADROS DETALLE FUNCIONES EXTERNALIZADAS DE LA EMPRESA MODELO CUADROS DETALLE MODELO DE MANTENIMIENTO DE RED DE DISTRIBUCIÓN FORMULARIOS DE RESULTADOS PARA COSTOS DE EXPLOTACIÓN DE FUNCIONES EXTERNALIZADAS DE LA EMPRESA MODELO IMPACTO DE LAS NORMAS DE CALIDAD DE SERVICIO EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA MODELO CONTRATOS DE ARRENDAMIENTO DE EQUIPOS Y SOPORTE INFORMÁTICO Y DE ARRIENDO DE EQUIPOS DE COMUNICACIONES DIMENSIONAMIENTO DE OTROS GASTOS EN BIENES Y SERVICIOS DE LA EMPRESA MODELO .1-1 ANEXO 7.

y cuya empresa de referencia corresponde a Chilectra S. 1.A. y se determinaron las pérdidas medias de potencia y energía. 1.42 por dólar y el valor de la unidad de fomento es de 16.A. los resultados del estudio se han entregado en los formatos establecidos por la . los costos de atención de clientes y de operación y mantenimiento. Este estudio corresponde al contratado por la empresa de acuerdo a lo indicado en el artículo 107° del DFL N°1. Tal como lo establece el punto 1 del Anexo 2 de las Bases de estudio. Este estudio ha sido realizado por las empresas consultoras INECON.6 1.2 Síntesis del Trabajo El trabajo se efectuó ciñéndose a lo establecido en las Bases del Estudio de Valores Agregados de Distribución. En todas las partes de este informe. En cuarto lugar se dimensionaron las características de la mantención y operación de la empresa modelo. y Systep Ingeniería y Diseños Ltda. y se determinaron los dimensionamientos de los bienes muebles e inmuebles de ésta. personal y servicios se establecieron los costos de las instalaciones eléctricas. Finalmente en base a los costos unitarios de bienes. todas las cifras se encuentran expresadas en pesos del 31 de diciembre de 2003.1 RESUMEN Y RESULTADOS Introducción En este informe se presenta el Estudio de Valores Agregados de Distribución para el Área Típica 1 definida por la Comisión Nacional de Energía. En primer lugar se definieron las características propias de la empresa y de su área de concesión. El tipo de cambio utilizado es de $ 599. Posteriormente se definieron las características de la demanda del área típica y su proyección. Ingenieros y Economistas Consultores S. se dimensionó la organización necesaria para atender los requerimientos y procesos de la empresa modelo.00 pesos.920. salvo indicación expresa. En tercer lugar se dimensionaron las instalaciones del sistema eléctrico de modo de obtener instalaciones adaptadas a la demanda y con una calidad de servicio según lo indicado en el Anexo 3 de las Bases.

950. costos fijos.63 60.046.750.0123 1.97 6.1 se presenta el resultado del cálculo de valores agregados de distribución.0582 1.468. la valorización de instalaciones.88 52.0102 1.1 Resumen de Componentes de Valor Agregado de Distribución Costos Fijos Costo Fijo CFE CFD CFH $/cliente/año 6. Por lo anterior sólo se entregan como resultados. Factor de expansión de pérdidas AT POTENCIA HPG POTENCIA HPD ENERGÍA BT POTENCIA HPG POTENCIA HPD ENERGÍA PMPAG PMPAD PMEA PMPBG PMPBD PMEB 1.3 Valores Agregados pérdidas) (VADAT.0125 1. los costos de las instalaciones y de explotación se han diseñado bajo el criterio de considerar que la empresa modelo se dedica sólo a la actividad de distribución.96 6.395.0530 . Tal como lo establece el mismo Anexo 2. VADBT. de infraestructura y de costos que se determinaron como necesarias para el desarrollo de esta actividad. Cuadro 1.0512 1.395.7 Superintendencia de Electricidad y Combustibles (SEC) y aquellos particulares diseñados en las Bases del estudio. 1.97 Factores de expansión de pérdidas medias de distribución en potencia y energía. factores de En el Cuadro 1.97 Valores Agregados por Costos de Distribución Valores VADAT VADBT VADSD $/kW/año 17.

118 km2. económicas. Lo Espejo. En el año 2003.323.323. Lo Prado.184. Providencia. La Granja. dentro de la cual se incluyen 33 comunas de la Región Metropolitana: 30 de la provincia de Santiago y 3 de la provincia de Chacabuco1. En el cuadro siguiente se muestra una desagregación de los consumos de clientes. Quilicura. Dentro de esta zona de concesión se ubica Santiago.0% 22.3% 27.4% 100. La Reina. Renca. en la actualidad alberga del orden de 5. Pedro Aguirre Cerda.3% 100. la capital del país. Colina.5% 8. Santiago. Lo Barnechea. La Cisterna. Vitacura.373 1.1 Desglose de clientes y consumos de Chilectra 2003 Categoría Residencia Comercial Industrial Otros Total Clientes 1. Pudahuel. Huechuraba. San Ramón. Independencia.190 % 29.190 GWh. en ella se concentran importantes actividades estratégicas.3 millones de habitantes.167 10.951 2.0% GWh 2. políticas y financieras del país.0% Para abastecer de energía eléctrica a esta cantidad de clientes. ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA La empresa de referencia para el área 1.323.9% 1. Quinta Normal. La Florida. Peñalolén. Cerro Navia.2% 0. Atiende a una zona de concesión de 2. Chilectra. San Joaquín. administrativas. a diciembre de 2003 contaba con 1. Las Condes. San Miguel.292 % 89.5% 21. Cuadro 2. Ésta. Ñuñoa.292 clientes contabilizados a diciembre. Estación Central.8 2. la empresa debe poner especial dedicación a la calidad del servicio que brinda.457 12. Lampa y Til Til . Recoleta.046 18.292 clientes.273 2. Estos consumieron 10.416 108. Por su naturaleza. la Compañía atendió a un total de 1. Chilectra dispone de un sistema eléctrico en el cual pueden distinguirse dos subsistemas: 1 Cerrillos. Con niveles de exigencia crecientes. Macul.799 2. Maipú. Conchalí.

Chilectra abastece a la mayoría de sus clientes. Dada la incidencia que tienen en el comportamiento de la red las contingencias anteriormente señaladas. En él es posible distinguir la distribución primaria y la distribución secundaria. • La distribución de Chilectra.333 kilómetros de redes de baja tensión y por 20. esta cantidad refleja la política empresarial del grupo controlador de Chilectra en el sentido de buscar la mejor forma de . suman 2. Por el emplazamiento de la zona de concesión. A través de ambos. cada vez se ha ido incorporando con mayor frecuencia la red denominada SPACE-CAB. los cuales se suspenden entre postes a través de un cable de acero galvanizado. por 9. compuesto a su vez por líneas de 110 y 220 kV y por subestaciones transformadoras de 220/110 kV. Es así que en la actualidad. en términos del inventario de instalaciones presentado a la Superintendencia de Electricidad y Combustibles SEC más adiciones y retiros 2003. 220/23 kV y 110/12 kV.456 MVA en potencia instalada. en su conjunto. de suerte que redujo su planta desde 867 (1. está compuesto por 4. es el objeto del presente estudio. Un segundo subsistema es el de distribución. cortes por hilo de volantín. el 100% de las redes BT se construye con tecnología denominada CALPE (Conductor de aluminio pre-ensamblado). usuarios que “se cuelgan” y cortocircuitos por desprendimiento de ramas entre otros. En 2003.285 transformadores de distribución. En opinión de este consultor. Éste consiste en una red trifásica protegida dispuesta sobre espaciadores. En las redes de Alta Tensión en tanto. la empresa ha diseñado redes que aminoran el efecto de tales incidencias. Estos.592 kilómetros de redes de alta tensión de distribución (menor o igual a 23 kV).383 en 1999) en 2000 a 730 en 2003. el 20% de las redes AT aéreas fueron construidas con esta tecnología. o simplemente distribución. las redes de Chilectra están expuestas a diversas contingencias como robo de conductores de cobre. Consiste en un arreglo de conductores aislados y trenzados en torno a un neutro de aluminio.9 • Un sistema de reparto o de subtransmisión. Respecto del personal. Este subsistema de distribución. Chilectra ha venido desarrollando un proceso de tercerización de actividades. lanzamiento de objetos metálicos.

10 organizar los negocios con sus empresas relacionadas en Latinoamérica. . Sin embargo. ello no necesariamente debe reflejarse en el diseño de la empresa modelo de distribución por cuanto esas políticas obedecen a objetivos distintos al de la regulación.

a solicitud expresa de ésta. debidamente justificadas en cuanto a los supuestos económicos utilizados y la metodología usada. Este diseño incorporará las holguras necesarias. Utilizando los resultados de las proyecciones anteriores y las expresiones indicadas precedentemente. oportunamente a la CNE. deberán detallarse en un documento ad-hoc. así como la demanda agregada de energía. se determinará el requerimiento anual de potencia para el año base a considerar en el diseño. a partir de una tendencia histórica utilizando estadísticas de los últimos 10 años.11 3. teniendo en consideración la trayectoria óptima de crecimiento. Chilectra S. por la metodología que Consultor utilice para determinar una proyección de demanda económicamente justificada y confiable. sin embargo de la tendencia histórica de los últimos 10 años. o bien. para un horizonte de previsión de 15 años.1 Metodología de Análisis y Proyección Indicada en las Bases En el punto 5. Ello se realizará en cada zona de facturación.1 de las bases del estudio del valor agregado de distribución se indica que para efectos de proyección de demanda se procederá según lo siguiente: Se calculará una tasa de crecimiento del consumo medio anual de energía por tipo de cliente (libre. información que deberá ser remitida. ANÁLISIS Y PROYECCIÓN DE LA DEMANDA En este capítulo se presenta el análisis y proyección de la demanda utilizada en el estudio de valores agregados de distribución (VAD) correspondiente a la empresa de referencia del área típica 1. 3. la demanda agregada se asignará proporcionalmente a los transformadores particulares existentes y localizados geográficamente.A. en cada zona de facturación. Las proyecciones de demanda. - - - - . regulado según opción tarifaria u otra distribuidora). Con estas tasas de crecimiento se proyectará la cantidad de clientes y energía por tipo de cliente. En el caso de los retiros en AT. la cual se proyectará de igual forma al caso de BT. dando cuanta.

se procedió de acuerdo con el esquema que se indica en la siguiente figura: . es decir el período comprendido entre los años 1994 a 1996 solo se cuenta con información global de la empresa. Chilectra cuenta con información histórica a nivel comunal para el período comprendido entre los años 1997 a 2003.2 Datos Base Disponibles En relación con los datos histórico de energía y clientes para los últimos 10 años. El resto de los años.12 3.3 Aplicación de la Metodología Indicada para la Proyección de la Demanda Considerando la información existente. 3.

13 Figura 3.1 Metodología de Proyección de Demanda Comportamiento Histórico Datos Históricos Clientes-Energía (1994-2003) Tasas de Crecimiento Global Empresa Comportamiento de Crecimiento Nivel Comunal Proyección Comunal y Global Clientes-Energía (2003-2018) Sistema Georeferenciado / Regulación y Usos de Suelo Planes Reguladores Uso del Suelo Proyectos Inmobiliarios Políticas Viales Desarrollo Urbano Sistema de Información Geográfica Nivel de Cuadriculas (500mtx500mt) Proyección a Nivel de Cuadrículas Clientes-Energía (2003-2018) .

Los resultados anteriores se muestran en las Figuras 3. De igual manera se procedió en el caso de la energía.1 de este informe.3 y en el Anexo 3.2 Clientes Históricos y Proyección al 2018 Pr oy e cc ión de Clie nt es 2. A la información de demanda del año 2003 se le aplicó la tasa histórica de proyección obtenida anteriormente para proyectar la demanda global para los próximos 15 años. 800 1. 200 1. 000 800 600 400 200 - 2. 600 Clie nte s ( Mile s ) 1. resultando de 2.45% 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 A ño 2018 .45% anual.94% anual. 400 1. 000 1. Figura 3. resultando una tasa global de 5.2 y 3.14 Los lineamientos utilizados para estimar la proyección de demanda se detallan a continuación: a) b) c) Se calculó la tasa de crecimiento de clientes totales de Chilectra desde el año 1994 a 2003.

El resultado se entrega en los Cuadros A. e) f) 2018 . A fin de obtener la demanda base a nivel de cuadrículas se procedió con la información de distribución de clientes y energía AT y BT existente en Chilectra al nivel cuadricular para ajustar la demanda total y comunal a nivel de cuadrículas. Tal como se indica en la metodología de diseño de inversiones explicada en el capítulo 4 de este informe.0 00 15. Para la proyección de demanda a nivel cuadricular se identificó en cada comuna las zonas de densificación. La Reina y Ñuñoa entre otras.3.0 00 20.15 Figura 3. Santiago.0 00 GW h 10. Para estas cuadrículas se proyectó una tasa de densificación en el número de clientes de 11%.3. A. La proyección resultante se ajustó a fin de que coincidiera con la proyección global establecida para Chilectra en clientes y energía.1.94% 5. Las Condes.0 00 - 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 A ño d) A fin de proyectar la demanda por comuna se procedió a utilizar las tasas de crecimiento comunal de los últimos siete años y utilizarla para los próximos 15 años. Vitacura. Para ello se utilizaron los planes reguladores comunales donde éstos existieran.0 00 5. lo que se da principalmente en las comunas de Providencia.1-3. valor que se obtuvo considerando el nivel de densificación obtenido en un período que va entre 10 y 15 años en zonas de alto dinamismo de la comuna de Providencia en comparación con otras zonas de densidad más baja.1-6 del Anexo 3.2 Energía Histórica y Proyección al 2018 P roy e cc ión de Ene r gía 25. se utilizó un sistema de cuadrículas de 500x500 m2 para representar el área de concesión de Chilectra.

Esta tasa de crecimiento de la energía es la que se observa en comunas cuyo crecimiento en clientes en los últimos años fue prácticamente nulo y cuyo consumo está mayoritariamente concentrado en BT. En la siguiente figura se indican las cuadriculas de expansión de la empresa modelo: h) i) .16 g) Una vez identificadas las zonas de densificación se procedió a ubicar aquellas comunas que cuentan con zonas de expansión urbana como Maipú.6%. Peñalolen. para el resto de las cuadrículas de la comuna se procedió a proyectar el consumo vegetativo de la energía con una tasa en rangos entre 1% y 3% con un promedio de 2. Una vez proyectadas las cuadrículas en zonas de densificación. etc. información de proyectos inmobiliarios y proyecciones de desarrollo comunal basadas en las actuales políticas viales. Ello se realizó con ayuda de los planes reguladores intercomunales. Colina.A relacionado con estas materias. En aquellos casos en que la comuna tuviera posibilidades de expansión urbana se procedió a estimar el número de cuadrículas adicionales que se generarían por medio de esta expansión urbana considerando el consumo de suelo esperado de estas comunas. así como también se utilizó un estudio confeccionado por la empresa Collect Investigaciones de Mercado S. de transporte y de desarrollo urbano.

3 Cuadrículas de Expansión de la Empresa Modelo .17 Figura 3.

la Comisión Nacional de Energía ha establecido una fórmula en la cual.4. La energía proyectada en AT se obtiene por diferencia entre la proyección global de la comuna y la determinada en BT.1 de este informe.4 Determinación de la Demanda de Diseño en BT 3. factores de diversidad y factores de carga. a través de la energía anual. o la comuna no tuviera posibilidades de expansión se concentró el resto del crecimiento BT en cuadrículas que se densificarían ubicadas sobretodo en zonas en que se espera crezca más esta densificación como los bordes de avenidas importantes entre otros.1 Metodología General Para establecer la potencia de diseño. k) Los resultados se adjuntan en el Anexo 3. T/D ⋅ fd TT / DD . De este modo queda definida la proyección de energía BT en cada comuna y cuadrícula de ella. Esta formulación es la siguiente: PBT = PBT _ NC / fdivctesBT / TD  Eaño BT _ zona  PBT _ NC =    8760 ⋅ fcctesBT  Con: fdiv ctesBT /TD = Donde: ∑ kVActes ∑ kVA conectada ⋅ fd ctesBT . 3. se obtiene una potencia que es la que debe ser considerada a los efectos de dimensionar el tamaño de las instalaciones.18 j) En aquellos casos en que el número de cuadrículas de expansión fuera superior al crecimiento esperado en el consumo de suelo.

Como ya se ha señalado. Evidentemente. Por lo tanto.19 PBT PBT_NC : : Potencia de diseño red BT en zona de facturación Potencia no coincidente red BT en zona de facturación De acuerdo al sentido de la fórmula. Resulta necesario por lo tanto aplicar a esta potencia un factor de diversidad que tome en cuenta este efecto y que permita “coincidenciar” estas demandas. que es el transformador de distribución. Es decir. se trata de la suma de las demandas máximas individuales de los clientes BT. De esta manera se transforma una suma de potencias individuales en una potencia que se “vería” a nivel de la transformación de distribución. de 500 metros de lado (cuadrículas) Este nivel detallado del estudio requiere también efectuar consideraciones especiales en lo que a potencia de diseño se refiere. Dado que lo que se persigue es dimensionar las instalaciones a nivel de las redes BT. en este estudio se ha diseñado las redes de la empresa de referencia del área típica N°1 (Chilectra) mediante una metodología que analiza el comportamiento de la demanda a nivel de microáreas. esta potencia no coincidente equivale a PBT_NC = ΣDmáxi Donde Dmáxi es la demanda individual de cada cliente i. el factor de coincidencia que se aplique. corresponden a zonas geográficas cuadradas. toda vez que por el . la “coincidenciación” debe efectuarse en la mínima célula de análisis. toda vez que tales máximas se verifican en distintos momentos dentro de un año. De ahí entonces que la expresión fdivctesBT/TD tome en cuenta un factor de demanda a nivel de clientes y otro a nivel de TT/DD. la suma de dichas demandas máximas excede a las necesidades de inversión. Tales microáreas. debe ser tal que considere la agregación de tales demandas individuales de clientes al nivel de los TT/DD.

se realizó un análisis de dos pasos: (two stages analysis): Análisis de agrupaciones de clientes: se construyen diversas agrupaciones desde 50 hasta 500 clientes. se obtuvieron de un estudio muestral de clientes BT que ha realizado Chilectra durante el período marzo 1999 a marzo 2000. Mediante el análisis estadístico de esta muestra. que deben determinarse tanto para el cliente individual como para . en tanto que un 62% de las cuadrículas tiene menos de 500 clientes. la muestra de clientes medidos que dispone Chilectra permite cubrir un amplio espectro de casos y permite inferir con seguridad estadística razonable aquella proporción minoritaria de casos en los cuales la cuadrícula excede de 500 clientes. Factores de demanda La fórmula planteada considera además los denominados “factores de demanda”. los factores de carga y de diversidad requeridos para obtener la potencia de diseño en cada cuadrícula.20 carácter estadístico que adquiere el análisis. y para dar cumplimiento cabal a las bases en orden a diseñar una empresa eficiente a partir de los datos básicos del consumo. agregación que cubre apropiadamente el rango de análisis que demanda el estudio a nivel de cuadrículas. En consecuencia. se obtiene que en promedio cada cuadrícula incluye del orden de 400 clientes. Para obtener los factores de diversidad requeridos por la fórmula general. las fórmulas generales arrojan resultados dispersos en la medida que se reduce el área en estudio. con lo cual puede obtenerse por regresión una curva que refleje el factor de carga en función del número de clientes. Determinación de diversidades: con base a las agregaciones construidas en la etapa anterior. En efecto. dado el tamaño de las cuadrículas y la población total de clientes en baja tensión de Chilectra. Por lo anterior. se determinan diversos factores de diversidad. los que relacionan una potencia de agrupaciones mayores a la suma de potencias de agrupaciones menores. es posible construir curvas agregadas de clientes.

21 los TT/DD. los factores de demanda óptimos pasan a ser un resultado de la aplicación y no un único factor de diseño que se introduce al comienzo del análisis. rango que depende de la tasa de crecimiento del sector abastecido. En el caso del factor de demanda a nivel de clientes. es del caso señalar que en el capítulo 4 de este estudio se ha desarrollado una metodología que selecciona las unidades discretas de TT/DD según el crecimiento que experimente la zona a servir. Así. se utilizó una muestra de consumo de 1. En resumen. la definición de este factor es tal que debe cumplirse que: fdctesBT x kVActes-conectada = Demanda máxima del cliente individual Dado que la metodología considera curvas individuales de una muestra de clientes.4. Por otra parte. para cada una de ellas es posible obtener esta demanda máxima. Sin perjuicio de lo anterior. la metodología que se ha empleado en la determinación de la potencia de diseño refleja los mismos elementos que se consideran en la fórmula planteada por la Comisión Nacional de Energía. en definitiva es posible reproducir la fórmula y despejar de ahí el factor de demanda óptimo promedio que arroja el modelo empleado. cada capacidad estándar de T/D tiene asociado un rango de potencia de diseño. con relación al factor de demanda a nivel de TT/DD. 3. en ambos casos deben emplearse valores promedio. De acuerdo a las fórmulas. Por lo tanto. Como resultado de esta metodología. como se dijo anteriormente.000 clientes de BT. Los clientes se agruparon en distintas cantidades a fin de determinar la demanda .2 Determinación de los Factores de Carga Para la determinación de los factores de carga. los rangos de potencia relacionados con una capacidad específica de transformador. se obtienen. para una tasa dada de crecimiento. de modo que dicho factor de demanda está implícito en los factores de carga que se obtienen. la que considera mediciones de los consumos por 12 meses en periodos de 15 minutos.

33%. según se muestra en la Figura 3. lo que equivale a corregir la curva de la figura anterior por un factor de carga de 6. En la Figura 3.1 6 9x 0 . Posteriormente. Ello se manifiesta en la distribución de factores de carga para distintas simulaciones aleatorias.4 Ajuste de Factores de Carga para Distintas Agrupaciones 6 0% 5 0% F a c t or de Ca r ga 4 0% 3 0% 2 0% 1 0% 0% 0 1 00 20 0 300 Cli e nt e s y = 0.6 98 40 0 5 00 6 00 M ues t ra La demanda de los clientes presenta una determinada varianza lo que genera incertidumbres en el momento de determinar la demanda de potencia de diseño en una cuadrícula dada.4. Figura 3.22 de potencia coincidente de cada grupo. sin embargo no se obtuvieron resultados satisfactorios de curvas de carga en este tipo de segmentación. . 1 5 8 R 2 = 0. Inicialmente se estudiaron agrupaciones de clientes según rangos de consumo para determinar una función de factores de carga. obteniéndose una función adecuada. para efectos de diseño se consideró como demanda segura a la mayor dispersión de factores de carga observada en la muestra. la que es aproximadamente normal.5 se muestra la función de factores de carga para “demanda segura” en cada agrupación de clientes. Por tanto. En cuadrículas de más de 500 clientes se adoptó un factor de carga de 40% que corresponde al factor de carga global corregido por el 6% para demanda segura. se agruparon los clientes de manera aleatoria en distintos tamaños.

3314% Los resultados de la potencia de diseño en BT se presentan en el Anexo 3. .1. Ellos se calcularon a partir de los factores de carga de la demanda segura de acuerdo con la siguiente ecuación funcional:  α ∗ Clientes β − δ Factor de C arg a (%) =  40%  en donde.1577 6.1687 0.23 Figura 3.4. Clientes ≤ 500 resto α β δ = = = 0.5 Ajuste de Factores de Carga para Distintas Agrupaciones 60% F a c to r de C a r ga 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0 100 200 300 C l ie n te s M u es t ra Cu rv a de S e gu rid ad Fa cto re s d e Ca rg a p ara Dem an da Se gu ra 400 500 600 3.3 Factores de Diversidad Los factores de diversidad se calcularon a partir del cuociente de los factores de carga que se obtienen al diversificar la demanda sobre cada cuadrícula.

trazados actuales de calles. Lo anterior no significa necesariamente que las instalaciones deben perdurar sin cambios hasta el final del período de evaluación. evaluada para un horizonte de estudio de 15 años. se consideran todas las demandas de electricidad a abastecer. DIMENSIONAMIENTO Y COSTOS DE LAS INSTALACIONES DEL SISTEMA ELÉCTRICO DE LA EMPRESA MODELO Se reporta el estudio de dimensionamiento de las instalaciones del sistema eléctrico de la empresa modelo para el Área Típica 1. la metodología no reconoce el costo actual de las instalaciones. zonas de instalaciones subterráneas radiales. Esto se realiza utilizando la metodología descrita a continuación. La metodología toma como antecedente los requerimientos que se presentan en la zona de concesión de la empresa Chilectra. a partir de la demanda proyectada bajo el procedimiento descrito en el capítulo anterior y cumpliendo con los estándares de calidad de servicio según lo indicado en el Anexo 3 de las Bases y la normativa vigente. network y radiales aéreas. Sin embargo. pero se dimensiona considerando las holguras necesarias en las instalaciones del sistema eléctrico de una empresa eficiente.24 4. Éstos son principalmente las características geográficas. En anexos se entrega detalles metodológicos. mantenimiento y operación se calculan suponiendo que todos los clientes presentan un factor . La totalidad de las redes de alta y baja tensión de la empresa real Chilectra así como la totalidad de los transformadores de distribución es diseñada de manera tal de satisfacer la condición de eficiencia en la política de inversiones que tanto el DFL Nº1 como las Bases exigen para la empresa modelo. Para este diseño se utiliza la demanda de potencia para el año base. sin distinción de su condición de clientes libres o regulados. los costos estándares de inversión. que permite determinar el trazado. ubicación de clientes. sino que los cambios están acordes a un plan óptimo de inversión. zonas susceptibles a hurto y distintas tasas de crecimiento para áreas dentro de la zona de concesión. bases de cálculo y cifras significativas para el cálculo y valorización de la empresa modelo. Las pérdidas medias. Cabe destacar que según las bases del cálculo del Valor Agregado de Distribución (VAD). configuración topológica y diseño óptimo de instalaciones del sistema. configuración topológica u otro antecedente que involucre un reconocimiento a priori de un desempeño óptimo de la empresa real.

se proyectan estas muestras con el fin de obtener las instalaciones y los costos del resto del universo. seccionadores. Estos resultados.93 inductivo. canalizaciones de distinto número de ductos. El diseño se realiza en tres etapas. permiten diseñar la red de alta tensión. bajo el criterio de mínimo costo total presente.6.25 de potencia igual a 0.4 y A4. teleseñalizadores. conductores de diversos tipos. Estos módulos se detallan en Anexos A 4. . de canalizaciones de distinto número de ductos. más un análisis de la ubicación óptima de los trasformadores de distribución dimensionados y pérdidas en baja tensión. considerando los factores de penalización que reflejan el precio equivalente en el punto de evaluación (punto de entrada al sistema de AT). baja y alta tensión. En alta tensión se utiliza un modelo y herramienta computacional (modelo PECO) que permite dimensionar completamente las instalaciones de la zona de concesión. se procede a la identificación y determinación del costo de módulos estándares de diseño de instalaciones. En ambas etapas. las cuales son dimensionadas de manera óptima considerando distintas alternativas de diseño y tecnológicas. mantenimiento y pérdidas. transformadores de distribución de diferentes capacidades aérea o subterránea. Los precios de potencia y energía utilizados corresponden a los precios de nudo vigentes a Diciembre de 2003. se localizan condensadores y reguladores de tensión para minimizar las pérdidas y cumplir las restricciones máximas de caída de tensión impuestas por la autoridad. sujeto a la capacidad máxima de los conductores. En BT se incluye módulos. entre otros. De esta forma. enmallado y refuerzo de la red con el fin de mejorar la continuidad del suministro. Se aplican metodologías específicas para resolver el diseño de redes de baja tensión y el diseño de redes de alta tensión de distribución. dispositivos de protección y equipos de maniobra de diferentes capacidades. y conductores de diversos tipos. El dimensionamiento de cada alternativa considera una selección económica de secciones de conductores y el dimensionamiento de un parque de trasformadores. Para el dimensionamiento de redes de baja tensión se utilizan muestras representativas de la empresa modelo. bancos de condensadores de diferentes capacidades. primero se planifica la red radial que conecta las subestaciones primarias con los transformadores particulares y de distribución de la empresa modelo minimizando los costos de inversión. entre otros. En AT los módulos incluyen. Una vez seleccionada la alternativa de menor costo total presente. Finalmente. Luego optimiza la localización de reconectadores. se diseña una estructura óptima para el abastecimiento eficiente de largo plazo.

“Este tipo de agrupación permitirá establecer posteriormente una muestra que luego será utilizada para proyectar los costos de instalaciones de características similares. Así. es posible realizar una optimización considerando las restricciones reales del problema. En la Figura 4.” Para determinar la muestra representativa. se divide la zona de concesión de la empresa real en pequeñas cuadrículas o módulos geográficos de 500 x 500 [mts]. se deben agrupar las instalaciones en módulos de características similares (familias). se ilustra una pequeña porción de la grilla que divide el área de concesión de la empresa de referencia en cuadrículas.1-1.1-1 Ejemplo de División del Área de Concesión en Cuadrículas . Esta división permite analizar la demanda con un alto nivel de detalle.26 A continuación se desarrolla en detalle cada una de las metodologías de optimización descritas anteriormente.1 Dimensionamiento de Redes de Baja Tensión 4.1 Selección de Muestras Representativas de Instalaciones de la Empresa Modelo Según lo indicado por las bases del cálculo del VAD. 4.1. Figura 4.

se deben agrupar las cuadrículas en base al tipo de instalación de redes. 2) Segundo. En el análisis de la expansión futura de la red de distribución se incorpora el análisis de cuadrículas que no presentan consumos o clientes. al área de concesión de la empresa real entre los años 2004 y 2008 es de 85. El número de cuadrículas que se incorporan.Tipo de instalación de redes. Estas cuadrículas son denominadas cuadrículas de expansión. . utilización de líneas subterráneas en las zonas donde actualmente existen líneas subterráneas”. se agrupa las cuadrículas según: . y análogamente. en cada uno de estos grupos de cuadrículas obtenidos.Características socioeconómicas de la demanda. En estas cuadrículas se centra todo el estudio de baja tensión. se deben “usar líneas aéreas en todas aquellas zonas en que actualmente la empresa de referencia posee líneas aéreas. Por esto. pero que sí los tendrán a futuro.27 Esta grilla divide el área de concesión en 3182 cuadrículas que contienen clientes y consumos. obteniendo una subdivisión de cuadrículas con características similares. Según las bases del cálculo del VAD. .Tasa de crecimiento. se procede a agruparlas identificando aquellas con similares valores en las variables de diseño. para luego extrapolar las instalaciones correctamente.2 "Metodología de Identificación de Muestras Representativas de Diseño en Baja Tensión". Una vez dividida la zona de concesión en cuadrículas. por concepto de expansión. se realiza un clustering. La similitud en tasa de crecimiento es necesaria para que los criterios utilizados en el proyecto eléctrico sean similares para cuadrículas pertenecientes a un mismo grupo. Para obtener un conjunto de cuadrículas pertenecientes a una familia de características similares se realiza una división en dos niveles: 1) Primero. . Esto es descrito en mayor detalle en Anexo 4. reconociendo características similares que orienten el diseño de las instalaciones de la empresa modelo. aéreo-subterráneo.

Composición de redes de baja tensión.Canalizaciones. Las variables utilizadas en esta identificación son las siguientes: . Las familias corresponden a conjuntos de cuadrículas con valores similares.Número de clientes.Tipo de instalación de redes.Cámaras y camarillas.Probabilidad de hurto de energía. El detalle de la metodología empleada se encuentra en el Anexo 4. .Tasa de crecimiento de la demanda. . 4. en los 15 años del período de evaluación.28 Las agrupaciones de cuadrículas de características similares se denominan familias de cuadrículas.Razón largo red eléctrica aérea v/s largo total de la red eléctrica de BT.Parque de transformadores. .4 "Dimensionamiento de Proyectos Representativos de Baja Tensión y Selección de Alternativa Óptima". éste luego es extrapolado al resto de las cuadrículas no-representativas pertenecientes a la familia correspondiente. cuyo diseño permita satisfacer óptimamente la demanda con la calidad de servicio que establece la normativa vigente. . . . Cada una de estas familias tiene una cuadrícula representativa sobre la cual se desarrolla el proyecto eléctrico. Se forman 99 familias que dividen a todo el universo de 3182 cuadrículas.Potencia de dimensionamiento.Otros equipos. La similitud de las variables expuestas anteriormente permite que las cuadrículas pertenecientes a una misma familia tengan similar: . y luego escoger la mejor solución en términos de minimizar la varianza dentro de las familias.Postes.1.Largo de la red vial. Esto permite evaluar cada una de las soluciones obtenidas.2 Dimensionamiento Representativas Óptimo de Instalaciones de las Muestras Se presenta la metodología de proyección de redes de baja tensión de una empresa modelo eficiente. el cual se ejecuta numerosas veces para dividir un mismo grupo. . . . . . Para realizar el clustering se utiliza el algoritmo K-MEANS. .

La metodología de proyecto eléctrico se detalla en Anexo 4. zonas en proceso de densificación por ejemplo. la alternativa de sección óptima. estas son: zonas con crecimiento vegetativo del consumo. subterránea. En lo referente a la selección de conductores. a través de la selección de la alternativa de menor costo total presente.29 De acuerdo a las Bases del estudio. Con lo anterior se logra un abastecimiento económicamente óptimo en dicha zona. la capacidad o combinación de capacidades de transformadores de distribución secundaria se determinan mediante una evaluación económica. obteniendo como resultado sus respectivas áreas de influencia.4). cada una con la ubicación exacta del transformador de distribución en el centro de carga de la zona abastecida (Anexo 4. "Metodologías de Selección Óptima de Parque de Transformadores y Conductores". a partir de un conjunto de alternativas discretas de dimensionamiento técnicamente factibles. Se considera las distintas realidades propias del desarrollo de la zona en estudio. Para ello se desarrolla una herramienta computacional capaz de ubicar de manera óptima cada uno de los trasformadores de distribución. A partir de ambos análisis. el desarrollo de edificios de departamentos en una zona residencial tradicional. Estos procedimientos se detallan en el Anexo 4.4 “Dimensionamiento de Proyectos Representativos de Baja Tensión y Selección de Alternativa Óptima” El consumo proyectado para cada una de las celdas tipo es distribuido uniformemente a través de la red de baja tensión diseñada. Lo anterior es aplicado al dimensionamiento de las muestras representativas (cuadrículas de 500 x 500 metros) de la empresa modelo. se obtienen resultados que permiten seleccionar alternativas eficientes de configuración del parque de trasformadores y secciones óptimas de conductores. y zonas en proceso de expansión representadas básicamente por nuevas áreas en desarrollo. ó han sido clasificadas previamente como susceptibles a hurtos. El trazado de la red de baja tensión se desarrolla totalmente a través de bienes nacionales de uso público y su cobertura se extiende hasta las áreas donde actualmente existe servicio a clientes. Para el dimensionamiento de cada alternativa de proyecto representativo se analiza y proyecta de modo independiente aquellas zonas que requieren de una distribución aérea. La metodología recoge las características geográficas y demográficas propias de la distribución en la zona de concesión.3. .

costos de operación y mantenimiento. de acuerdo al tipo de conductor utilizado. de manera de mantener las instalaciones económicamente adaptadas a la demanda a medida que esta crece durante el horizonte de estudio. se descarta. adición y retiro de equipos y redes. CALPE. Además se evalúan distintas alternativas de postación. se realizan los cambios necesarios en sus instalaciones. El trazado de la red de la empresa modelo se realiza conforme a su tipificación actual aérea ó subterránea. en contraste con la utilizada mayoritariamente en la actualidad por la empresa de referencia. depreciación y valor residual de las instalaciones (ver el Anexo 4. Específicamente se evalúa la utilización de la tecnología con cable aluminio preensamblado. considerando la realidad concreta de cada una de ellas como módulos homogéneos de red. con diferentes materiales y distancias entre postes. costo de las pérdidas de potencia y energía. se incorpora la instalación y disposición eficiente de equipos de fusibles y desconectadores. Además. respetando la calidad de servicio. Una vez dimensionadas todas las alternativas para todas las cuadrículas representativas. éstas se evalúan económicamente. Se considera el uso de redes aéreas en todas aquellas zonas en donde actualmente la empresa Chilectra posee líneas aéreas.4 "Dimensionamiento de Proyectos Representativos de Baja Tensión y Selección de Alternativa . La evaluación económica de cada proyecto considera inversiones en redes y trasformadores. de distribución aérea con cable concéntrico con parque de trasformadores monofásicos. y considerando tasas de utilización de transformadores asociadas a factores óptimos de utilización. En relación con los criterios de confiabilidad considerados. Se dimensionan alternativas de proyecto utilizando materiales eficientes de acuerdo con la tecnología moderna disponible a la fecha de este estudio. En caso de que alguna alternativa no cumpla las condiciones de la calidad de servicio para el año base o para algún año dentro del período de evaluación. para cada alternativa.30 Se proyecta las instalaciones en baja tensión de cada una de las cuadrículas representativas. con criterios técnico-económicos eficientes de menor valor presente. se utilizan líneas subterráneas en las zonas donde actualmente existen líneas subterráneas. Se dimensionan las soluciones alternativas en zonas clasificadas como susceptibles a hurto. Análogamente.

se proyecta y programa las obras de infraestructura requeridas por la empresa modelo para el año base y para los cinco primeros años que involucra el horizonte de estudio. de las distintas alternativas de proyectos aplicados a una misma muestra representativa. En razón a esto. Finalmente. Otras instalaciones menores.1. Para proyectar los costos se realiza una extrapolación de cada una de las instalaciones eléctricas desde las cuadrículas representativas al resto del universo. tanto en su largo como en sus secciones. se procede a proyectar o extrapolar los costos al resto de las cuadrículas. 4.3 Proyección de Costos al Universo de las Instalaciones Una vez obtenidos los proyectos óptimos de instalaciones que abastecen la demanda de cada una de las 99 cuadrículas representativas. Con todo lo anterior se obtiene instalaciones económicamente adaptadas a la demanda en el año base. ajustando las instalaciones a la realidad de cada una de las cuadrículas. camarillas y semicamarillas. Para el cálculo de extrapolación (descrito en el Anexo 4. Finalmente. pero no iguales. Las instalaciones extrapoladas son: • • • • • Redes de baja tensión. teniendo presente el horizonte de estudio y las indivisibilidades técnicas.31 Óptima"). Cámaras. la metodología desarrollada permite absorber la varianza presente en cada familia. tomando como solución de partida la obtenida por la cuadrícula representativa. Por ende. Canalizaciones. . la holgura eficiente de las instalaciones consideradas en el año base es explicada por la condición de que el flujo de inversiones escogido es el que minimiza el valor presente de los costos totales durante todo el periodo de estudio.5 “Metodología de Extrapolación de Resultados en Baja Tensión”) se asume que cada familia posee un conjunto de cuadrículas de características similares. las que luego se valorizan. Postes. se escoge aquella que obtiene el menor costo actualizado neto.

Se destaca que para las cuadrículas no-representativas no sólo se obtiene la capacidad instalada por cuadrícula. cuantificando el cambio de densidad de carga lineal en función de un estudio previamente realizado a cada conductor. mediante la solución de un problema de programación entera. Asignación de tipos de redes. Esto permite ajustar las secciones a los pequeños cambios de densidad de carga existentes en una familia. desarrollados para distintos grupos de cuadrículas. se modifican las secciones de la cuadrícula no-representativa. Para la extrapolación de redes.32 En relación a la determinación del parque de transformadores. Para estos se calcula una razón de instalaciones por unidad de largo de red aérea o de red subterránea. tanto para la cuadrícula representativa como para la cuadrícula no-representativa se calcula la densidad de carga lineal a lo largo de la red BT. cámaras y camarillas. La extrapolación del resto de instalaciones depende de la extrapolación de redes. que es resuelto mediante métodos heurísticos. Asignación de tecnologías y secciones. Estas instalaciones corresponden a postes. las secciones se asignan en la misma proporción que posee la cuadrícula representativa. Esto último es de gran importancia para efectos de los cálculos de la red AT. El algoritmo desarrollado para este efecto permite estimar el parque de transformadores. y canalizaciones.5 “Metodología de Extrapolación de Resultados en Baja Tensión”). éstos no son extrapolados dado que es posible hacer un cálculo completo para cada una de las cuadrículas del universo de estudio (Anexo 4. Finalmente. Segundo. la estimación de secciones es un proceso compuesto por dos etapas: • • Primero. sino también la ubicación óptima de cada uno de los transformadores. la cual es simulada en forma completa por el modelo PECO. dependiendo del caso. el proceso se separa en las siguientes partes: • • • Estimación del largo de red BT. La estimación del largo de la red BT se realiza mediante modelos de regresión lineal. Aéreo-Subterráneo. incluyendo su ubicación. . Dependiendo de cuan diferente son estas densidades de carga lineales entre si. Cada una de estas razones se calcula a nivel de familias. La asignación de tipos de redes y de tecnologías se realiza a prorrata de las cantidades de red presentes en la cuadrícula representativa.

2 Dimensionamiento de las Redes de Alta Tensión El dimensionamiento de las instalaciones de alta tensión es realizado a partir de la información de potencia. en el período de vida útil económica de las líneas. se procede a valorizar las instalaciones de baja tensión. y los transformadores de distribución obtenidos a partir del dimensionamiento óptimo de la red de baja tensión. proporcionados por la empresa de referencia. capacidad y ubicación de las subestaciones de poder existentes. Jesús Pascual Peco González. los transformadores particulares. En las bases para el cálculo del Valor Agregado de Distribución. el modelo realiza el trazado de la red para luego. desde su instalación hasta su reposición o refuerzo. un rango eficiente de densidad de corriente. Dado lo anterior. Además. nivel de tensión. se utiliza el modelo “Planificación Eléctrica de Cobertura Óptima” (PECO) desarrollado por el Dr. económicos y unidades constructivas. a partir de las coordenadas UTM (Universal Transverse Mercator) de transformadores de distribución y subestaciones. teniendo en cuenta las normas de calidad de servicio . sin la necesidad de recurrir a muestras representativas de instalaciones para su posterior proyección al resto del sistema. Básicamente. indicación de zonas prohibidas de paso. 4. Resuelto esto. restricciones geográficas. es descrita en el Anexo 4. De manera general.33 Al finalizar el proceso de extrapolación o proyección se cuenta con la cubicación total de las instalaciones de la empresa modelo. El modelo PECO y la metodología empleada en el diseño de la red de alta tensión. el trazado de la red considera las zonas áreas y subterráneas que posea actualmente la empresa de referencia.6 “Dimensionamiento de la Red de Alta Tensión”. se indica que es posible utilizar un modelo computacional para realizar el diseño completo de la red de alta tensión. del Instituto de Investigación Tecnológica de la Universidad Pontificia Comillas de Madrid. en la realización de la planificación de la red de alta tensión de la empresa modelo. el diseño de la red de alta tensión debe considerar la ubicación y tipo de estructura optimizada. para obtener los costos finales de la empresa modelo. parámetros técnicos.

avenidas.7 “Calidad de Servicio”. evitando predios privados e incurrir en el pago de servidumbres. para la empresa modelo. minimizando los costos de inversión y el costo actualizado de mantenimiento y pérdidas. El diseño de la red es realizado considerando el trazado aéreo y subterráneo de la red existente. A continuación. el modelo localiza de manera óptima equipos de refuerzo de la red. minimizando los costos de inversión. entre otros. evaluadas económicamente y minimizando los costos actualizados totales. con lo cual para cada nivel de intensidad el modelo determina el conductor óptimo a utilizar. costo de reemplazo de transformadores particulares.34 establecidas en la legislación. Para la elección del nivel de tensión óptimo en el que debe operar la empresa modelo. con el objetivo de minimizar el costo de pérdidas óhmicas y cumplir con los niveles de caída de tensión de la red respectivamente. se utilizan unidades constructivas acordes con la tecnología disponible a la fecha del estudio. considerando un horizonte de 15 años. se diseña la red de alta tensión económicamente adaptada a la demanda presente en el año base. Esta evaluación se describe en el Anexo 4. Para la planificación de la red de alta tensión. y los parámetros especificados en el Anexo 4. A partir de las características de la modelación descritas. el modelo diseña una red radial que conecta las subestaciones primarias con los transformadores de distribución optimizados y los transformadores particulares. Es necesario identificar aquellos costos asociados al cambio de nivel de tensión. mantenimiento y pérdidas. calles. realizar enmallados e instalar los equipos de protección y operación necesarios. Por último. las bases indican que se debe realizar un estudio evaluando los costos que implica.6 “Dimensionamiento de la Red de Alta Tensión”. tales como adecuaciones en el patio de alta tensión de subestaciones primarias de distribución. El modelo realiza la optimización de conductores considerando los rangos de corriente óptimos de cada uno de éstos. un cambio del nivel de tensión de la empresa referencia. zonas prohibidas de paso y bienes de uso público en general.8 “Alternativas Tecnológicas de Cambio de Tensión”. En una primera etapa. se exige que en todo momento la red cumpla con los estándares de calidad de servicio indicados en la regulación y descritos en el Anexo 4. sujeto a la capacidad máxima de los conductores. para finalmente instalar condensadores y reguladores de tensión. .

es asignado al Valor Nuevo de Reemplazo (VNR) correspondiente con dicho nivel de tensión.35 además de las indivisibilidades técnicas de las instalaciones. La asignación efectuada es descrita a continuación. El valor de las redes en un nivel de tensión determinado. se deben identificar aquellas instalaciones propias de baja y alta tensión. así como de los equipos eléctricos asociados. y minimizando el valor presente de los costos. una parte de . La Figura 4. Red de 23 kV Red de 12 kV Figura 4. Sin embargo.1-2 ilustra la red diseñada en alta tensión.3 Dimensionamiento Asignado al Área Típica En cumplimiento con las bases para el cálculo del Valor Agregado de Distribución.1-2 Red de Alta Tensión 4.

se debe realizar una asignación distributiva de los VNR tanto a baja como a alta tensión. el informe de la Comisión Pericial de dicho VNR y otras fuentes referenciales de precios. 4.4 Costo Unitario de las Instalaciones 4. mientras que los postes de subestaciones son asignados a AT.1.1 Precio Unitarios de Instalaciones Eléctricas Para determinar los precios unitarios de materiales y equipos.5. 4. .36 las estructuras de la empresa modelo es usada simultáneamente en baja y alta tensión (por ejemplo los postes de apoyo mixto). los conductores y estructuras de asignados a alta tensión. En subestaciones aéreas. las estructuras. implica una disminución de los costos asociados a las instalaciones físicas en el VNR. Por ende. 4.10 "Estudio de VNR y Precios Unitarios". Además.A.1 "Estudio de VNR y Precios Unitarios" se indican los precios unitarios utilizados en la valorización del VNR de la empresa modelo. se especifica la información utilizada para determinar dicho valor. se analizan los antecedentes entregados por la empresa Chilectra S. Para ello. equipos y el transformador son asignados a BT. a la Superintendencia de Electricidad y Combustibles con motivo del cálculo del VNR 2002.5 Costos de las Instalaciones de la Empresa Modelo 4.2 Precios unitarios de Derechos Municipales Los procedimientos y consideraciones adoptadas para el cálculo de los precios unitarios por conceptos de pago por uso de Bienes Nacionales de Uso Público son descritos en el Anexo 4.1 Costo de las Redes de Alta Tensión El diseño de las redes de alta tensión. En el Anexo 4. Las estructuras de baja tensión asignados a baja tensión y de igual alta tensión de estos postes son tirantes mixtos son asignados en un presentes en la postación mixta son manera. éste fue asignado en su totalidad a baja tensión. En cuanto al total del costo de las subestaciones subterráneas. optimizando de acuerdo al DFL Nº1 y las Bases y aplicando los precios unitarios de materiales. Los postes y 50% a AT y en un 50% a BT. se realiza un análisis estadístico de las redes mixtas existentes de la empresa de referencia.4. Se determina que un 27% de los postes que sustentan redes BT corresponden a redes mixtas.

Se entrega el detalle para la empresa modelo completa y luego el desglose con información detallada por alimentador.221.692 1.014 28.3 1.136 25.5-1 Resumen VNR Alta Tensión de la Empresa Modelo 2003 TABLA: RATE-04 Resumen Líneas de Distribución Primaria o Línea AT por Empresa Descripción Items 1.134 9.2 1.083 8.805.653 .11 "Costo de las Instalaciones de la Empresa Modelo" se entregan los cuadros resúmenes de costos finales de redes de alta tensión.927 48.4 1.1 2.880 4.122 Km Red Postes Estructuras Equipos eléctricos Toma Tierra Otros Unidad Cantidad Total M$ km c/u c/u c/u c/u c/u 3.143 7.122 399 2.622..5 1.991 61. en el formato requerido por las Bases.977.094 13.1 1.391 6. Cuadro 4.341 150.022 40.RED SUBTERRÁNEA 2.241. pues no están presentes en la empresa modelo. Esta disminución resulta de una optimización conjunta del universo de alimentadores.604.424 68.37 tanto en redes AT aéreas como subterráneas.237 14.416 102.248.6 Total Red Subterránea Total Empresa Km Red Cámaras Canalización Equipos eléctricos Toma Tierra Otros km c/u c/u c/u c/u c/u 547 7.159.2 2.920.072 8.667.281 13.4 2.422.916 1. En Anexo 4.5 2. No se entrega detalle de líneas AT monofásicas o bifásicas ni líneas BT bifásicas..152 157. El resumen de los costos de las redes de alta tensión se entrega en el siguiente cuadro.161 10.098 215. que permite aprovechar economías de escala y ámbito de dichas instalaciones.157.6 Total Red Aérea 2.3 2.RED AÉREA 1. con respecto a la empresa real.244.

Esto permite lograr un menor VNR de transformadores de la empresa modelo con respecto a la empresa de referencia.2 Costo de Subestaciones de Distribución El diseño óptimo de las subestaciones de distribución aprovecha las economías de escala de las tecnologías de transformadores. prácticamente por completo. En Anexo 4. Se entrega el detalle para la empresa modelo completa y luego el desglose con información detallada por alimentador. la empresa modelo reemplaza.5.11 "Costo de las Instalaciones de la Empresa Modelo" se entregan los cuadros resúmenes de costos finales de subestaciones de distribución. El resumen de los costos de las subestaciones de distribución se entrega en el siguiente cuadro. los transformadores monofásicos (DAE) por transformadores de distribución aérea tradicional. que implican menores costos a mayores potencias de transformación.38 4. en el formato requerido por las Bases. . La reducción de VNR se debe a la selección de un menor número de transformadores pero con mayor capacidad. Por otro lado.

2 Bóvedas 2.2 Estructuras 1.032 4.119.134 15.284 26.466 6..700.656.575 21.1 Transformadores 1. optimizando de acuerdo al DFL Nº1 y las Bases y aplicando los precios unitarios de materiales.789.441 1. se entregan los cuadros resúmenes de costos finales de instalaciones de redes de baja tensión..640 28.804.3 Equipos Eléctricos Total Subestaciones Subterráneas 3.Subestaciones Subterráneas 2.1 3.2 3.410 c/u c/u c/u c/u 303 303 0 303 1. con respecto a la empresa real. En el Anexo 4..Subestaciones Aéreas 1.466 30.5.559.249.901 56.4 Total Otras Subestaciones Total Empresa Transformadores Obras Civiles Casetas Obras Civiles Equipos Eléctricos Unidad Cantidad Total M$ c/u c/u c/u 6.871 6.3 Costo de las Redes de Baja Tensión El diseño de las redes de baja tensión. Se entrega el resumen .356.1 Transformadores 2.324.881 3.3 Equipos Eléctricos Total Subestaciones Aéreas 2. El aumento de costos en redes se debe esencialmente a la utilización de mayores longitudes y secciones de conductores al reducirse el parque de transformadores.006 230. y también al reemplazo de tecnologías de las redes antihurto utilizadas hoy por la empresa.846.454 0 36.11 "Costo de las Instalaciones de la Empresa Modelo".Otras Subestaciones 3.5-2 Resumen VNR Subestaciones Distribución de la Empresa Modelo 2003 TABLA: RDSE-04 Resumen Subestaciones de Distribución por Empresa Descripción Items 1. en el formato requerido por las Bases.39 Cuadro 4.557 1.721 c/u c/u c/u 781 781 2.293.3 3.898 6. implica un aumento de los costos asociados a las instalaciones físicas en el VNR.

773.675 92.2 2.5-3 Resumen VNR Baja Tensión de la Empresa Modelo 2003 TABLA: RBTE-04 Resumen Líneas de Distribución Secundaria o Líneas BT por Empresa Descripción Items 1.799 152.060 1.853 1.050 31.962 18.950.3 2.092. una debido al crecimiento de la demanda en cuadrículas pobladas en la actualidad (cuadrículas vegetativas y densificación) y otra debido al . El resumen de los costos de las redes de baja tensión se entrega en el siguiente cuadro..4 2.420 8.217 68.1 1.886 9.463.811 119.283 305.845 60.577 192.732 204.4 Valoración de la Expansión de Instalaciones a Cinco Años El crecimiento del VNR en los próximos cinco años obedece a las instalaciones que se deben incorporar cada año debido al aumento de la demanda asociada a clientes existentes y futuros.900 190.030.RED AÉREA 1. producto del crecimiento horizontal y vertical de la demanda.370.585 1.4 1. Cuadro 4.5 1.921 13.2 1.827.RED SUBTERRÁNEA 2.225 3.6 Total Red Aérea 2.541.327.40 para la empresa modelo completa y luego el desglose por alimentador.356.862 0 0 11.966.652 4.306 30.794 29.603 307.078 19. El crecimiento del VNR de la empresa modelo presenta dos componentes.949 5.3 1.5 2.6 Total Red Subterránea Total Empresa Km Red Cámaras Canalización Equipos eléctricos Puestas a tierra Otros km c/u km c/u c/u c/u Km Red Postes Estructuras Equipos eléctricos Puestas a tierra Otros Unidad Cantidad Total M$ km c/u c/u c/u c/u c/u 9..1 2.5.

551. Cuadro 4.842 320.977.270 313.5-5 muestra los VNR de la porción aérea y de la porción subterránea de la red. Cuadro 4.237 61. el Cuadro 4.028. en la empresa modelo.110 311. el incremento del VNR dentro de las cuadrículas de expansión se debe a nuevas instalaciones para abastecer los nuevos consumos.043 317.341.733.341.5-5 VNR Desagregado por Instalaciones Aéreas y Subterráneas VNR VNR Aéreo AT VNR Subterráneo AT VNR Aéreo BT VNR Subterráneo BT TOTAL [M$] 40. En el Cuadro 4.5-4 se muestra la evolución del VNR de la empresa modelo en el periodo 2003-2008.5-4 Evolución del VNR de la Empresa Modelo Período 2003-2008 Año 2003 2004 2005 2006 2007 2008 VNR [$] 311.639 314.448.41 crecimiento de la demanda en cuadrículas que no presentan clientes en el año cero (cuadrículas de expansión).337. El incremento del VNR dentro de las cuadrículas vegetativas y densificación se debe a refuerzos de instalaciones que se deben incorporar para abastecer el aumento de demanda asociado a clientes existentes y futuros.416 86.337 .733.939.671.824.071.244.222.104 Como resultado complementario. que resultan de considerar los tendidos existentes de la empresa de referencia. Por otra parte.525 316.180.574 122.585.

pérdidas por cuentas incobrables y por hurto.2 Balances de Energía y Potencia Con los valores de pérdidas que resultan de la aplicación de un cálculo analítico de pérdidas coincidentes de potencia a la hora de demanda máxima del sistema de distribución. Las pérdidas de potencia son llevadas a la máxima de distribución en horas de punta.42 4. aplicado a los módulos representativos.6 Cálculo de las Pérdidas Medias de Potencia y Energía 4. “Balance de Energía y Potencia Área Típica”. que satisface los requerimientos de demanda y de calidad de servicio. . Una vez determinada las instalaciones de la empresa modelo óptima. Las pérdidas de potencia son evaluadas para la punta del sistema de distribución. se realiza la evaluación de las pérdidas de potencia y energía del sistema de distribución en el año base. explicado en el Anexo 4. especificada en su estructura en las bases del estudio del VAD. Las pérdidas en redes son evaluadas en forma separada para alta y baja tensión.1 Estudio de Pérdidas de Potencia y Energía El Anexo 4. considerando las pérdidas eléctricas propias del sistema de distribución o pérdidas técnicas.6. se determina del balance de energía y potencia de la empresa modelo y cuyos valores finales se incluyen en el Cuadro 6. Para el caso de alta tensión el software especializado corresponde al modelo PECO aplicado sobre la totalidad de la red.6.1.9 “Estudio de Pérdidas y Balance de Energía y Potencia”. 4. Para baja tensión. mediante la aplicación de factores de coincidencia correspondientes para cada nivel de tensión.9 “Estudio de Pérdidas y Balance de Energía y Potencia” se explica en detalle la metodología y criterios utilizados en la determinación de las pérdidas de la empresa modelo. La extrapolación de las pérdidas en redes de baja tensión para el resto de las cuadrículas no representativas se realiza en base al uso de redes neuronales. las cuales permiten encontrar modelos de pérdidas en base a los datos proporcionados por el flujo de las celdas representativas. se utiliza un software basado en el método de flujo de potencia trifásico desbalanceado para análisis de sistemas de distribución. mediante el uso de programas computacionales especializados.

06% 71.54% 47.890.28 249.79 29.04 146.920.47 14.34 .88 962.027.48 360.06% 71.89 16.782.007.74 1.24 10.20 81.16 4.741.50% 59.72 2.90 0.42% 57.70 95.75% 35.855.008.22 0.12 5.90% 57.548.213.058.89 942.336.664.795.904.95 2.66% 71.21 8.1 Balance de Potencia y Energía Total ingresado a distribución AT Pérdidas eficientes en distribución AT Total ventas reguladas en AT Total ventas no reguladas en AT Retiros por servidumbres de paso en AT Total retiros en AT Incobrables AT Cobrables AT Total ingresado a distribución BT Pérdidas en transformadores AT/BT Pérdidas en líneas distribución BT Pérdidas en empalmes Pérdidas en medidores y fusibles Total de pérdidas en BT Total de ventas reguladas en BT Total de ventas no-reguladas en BT Retiros por servidumbres de paso en BT Hurto Residual Total retiros en BT Incobrables BT Cobrables BT 8.589.09 4.04 941.20 1.774.37 15.63 3.99% 79.401.06 10.708.411.89 1.09 3.98 2.90% 57.47 326.06% 71.862.6-1 Balances de Energía y Potencia ENERGIA [MWh] POTENCIA MÁXIMA COINCIDENTE DISTRIBUCIÓN POTENCIA COINCIDENTE [MW_Mes] FACTOR DE CARGA 62.90 9.428.21 60.48 19.75 133.44 1.90% 55.06% 70.57 1.029.322.58 1.00% 57.15 996.61% 63.242.787.90 0.625.147.47% 58.36 2.97% 57.48 609.77 192.806.62 20.70 325.881.798.58 18.43% 49.88 17.90% CÓDIGO O P Q R S T Tabla 6.78 2.85 15.43 Cuadro 4.495.32 609.45 2.18 1.76 1.18 1.552.23 4.13 2.198.80 55.08 33.

Terrenos. Chilectra cuenta con 13 oficinas comerciales en su zona de concesión.44 5. valor que se . En el Anexo 5. lo que a su vez define el personal y la cantidad de edificaciones necesarias. Por otra parte se analizó si la cantidad de ellas era suficiente en dispersión geográfica. DIMENSIONAMIENTO Y COSTOS DE LOS BIENES MUEBLES E INMUEBLES DE LA EMPRESA MODELO En este capítulo se hace una descripción de la metodología utilizada para: realizar el dimensionamiento de los bienes muebles e inmuebles de la empresa modelo y para la estimación de los costos asociados a éstos. y Otros Equipos. Las oficinas comerciales atienden los pagos de los clientes y los distintos problemas o consultas que éstos puedan tener.1 Edificios. Vehículos. Equipos de Bodegas y Maestranza. Equipos de Laboratorio. Edificios En esta categoría se incluyen los edificios destinados a la atención comercial. cada una de ellas cubre más de 100 mil clientes.1 Edificios de Atención Comercial Estos edificios se dimensionaron aparte pues su tamaño depende de la demanda de atenciones comerciales y de la calidad de servicio dada a los clientes. Equipos de Comunicaciones. 5. Para ello se definieron estándares de atención que definen la cantidad de puestos necesarios para atender la hora punta en cada caso. Las partidas analizadas son las siguientes: 5. Se considera eficiente atender en lo posible ambos tipos de servicios en forma conjunta para aprovechar los espacios comunes.1. Equipos de Computación. al funcionamiento administrativo y técnico y bodegas. Equipos de Oficina.1 se presentan los detalles de cálculos efectuados.

1 Cabe hacer notar que en empresas como Aguas Andinas se atienden del orden de 85 mil clientes por centro de atención. en una zona similar a la de la empresa de referencia.337 En general se ha observado que las empresas de utilidad pública tienden a ubicar sus oficinas en lugares con mayor afluencia de público. en general lugares ubicados en centro de masas comerciales.45 encuentra dentro de estándares habituales para centros de atención de servicios de utilidad pública.1 El resultado del dimensionamiento de oficinas comerciales se muestra en el Cuadro 5. De Chile San Ramón Providencia Lo Prado La Florida Metros Cuadrados 192 165 171 171 179 177 189 174 206 168 190 168 187 Total 2. En general los lugares de ubicación cercanos a los centros de masas comerciales tienen una alta oferta de arriendo de oficinas en comparación con la compra de estas. Ello trae un beneficio directo para los clientes de ser atendidos o encontrar centros de pagos cerca de sus lugares de trabajo dentro de sus horarios de oficina. Central Metro U.1 Dimensionamiento de Superficies de Of. Comercial Oficina Central Maipú Lo Espejo Catedral La Cisterna Independencia Ñuñoa Mac Iver Est. Cuadro 5.1 siguiente. obligando a las empresas a alquilar espacios con una buena localización para entregar un buen servicio a sus clientes. .

y contar con flujos masivos de personas. Para ello se chequearon los valores de arriendos que paga actualmente la empresa de referencia. Al mismo tiempo es importante destacar que los precios de arriendos de locales comerciales no dicen relación con los arriendos de espacios para oficinas.171 8.475 26.636 6.1.071 18.46 El cuadro siguiente contiene los valores de los contratos de arrendamiento para las oficinas comerciales definidas en este capitulo.433 53.290 152. . ha tenido un crecimiento importante debido a la reactivación económica que el país percibe. Al respecto cabe señalar que de acuerdo a información de mercado. siendo los últimos. Chilectra con los precios de mercados en ubicaciones similares.Chile) San Ramón (Pedro Aguirre Cerda 9088) Providencia (Pedro de Valdivia 28-32-36) Lo Prado (San Pablo 5849) La Florida (Vicuña Mackenna 7249) Metros Cuadrados Empresa Modelo 192 165 171 171 179 177 189 174 206 168 190 168 187 Arriendo de mercado M$/m2/año 99 63 315 231 28 107 72 36 739 50 152 56 141 Valor Arriendo M$/año 19.813 9.428 28.337 391.2 Edificios Administrativo y Técnico En el análisis y desarrollo de un edificio corporativo para la empresa modelo se tomó en consideración: la estructura organizacional definida para esta empresa y las funciones a desarrollar por cada una de ellas y sus interrelaciones.319 Total Contratos de Arriendos 2.786 5. en cuanto a sector comercial. y se constató que éstos se ajustan a los precios reales.857 13.799 39.454 5.2 Contratos de Arriendo de Oficinas Comerciales Identificación Oficinas Comerciales Maipú (Av Pajarito 1781) Lo Espejo (Central 6316/Chacao 3793) Santiago Centro (Catedral 1294) La Cisterna ( José Miguel Carrera 6534) Independencia (Independencia 1972) Ñuñoa (Irarrázabal 3481) Santiago Centro (Mac Iver 468) Estación Central (Matucana 39) Santiago Centro (Metro U.039 10. disponibilidad de movilización y buenos accesos. Cuadro 5. bastantes más bajos. los precios de arriendos de locales comerciales en Chile en los últimos años.

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La necesidad de definir y establecer el dimensionamiento, tipo y características de un determinado edificio o construcción en general, para albergar actividades previamente definidas, junto con los elementos complementarios que se requieren para el adecuado desarrollo de dichas actividades, con el fin de estimar costos para la ejecución de las obras y su alhajamiento, se basa en la observación actual de la forma en que dichas actividades se desenvuelven, las tecnologías y normativas vigentes, y las características funcionales de las mismas. El principal criterio de carácter general que debe considerarse es el de una situación de “normalidad”, es decir, con ausencia de particularidades como espacios poco comunes o muy específicos como por ejemplo: laboratorios, talleres, salones protocolares, salas de exposición, etc. Los criterios generales que se requieren para la definición de los estándares son de carácter estadístico, es decir, requieren un alto número de casos. De esta manera actúan como un modelo de la realidad que representan y pueden ser aplicados a los casos que se definan. Los estándares permiten simular o describir la realidad. Para la dotación de personal destinado a las oficinas administrativas y técnicas, se dimensionó un sólo edificio para acoger todas estas funciones. Para ello se utilizó un estándar de 12 m2 útiles por persona, superficie que incluye la proporción de otros espacios tales como: servicios higiénicos, archivos, bodegas, casino, cocina, salas de reuniones, entre los principales. No se incluye en este estándar: los espesores de muros, tabiques y paneles divisorios, cajas de escala, ascensores, shafts, instalaciones, circulaciones, elementos estructurales, etc. Por lo que la superficie bruta para diseño alcanza los 14,15 m2 por persona. Cabe mencionar que estos valores han sido ampliamente analizados y utilizados en otros procesos tarifarios y comisiones de expertos de otros servicios públicos. La normativa vigente exige, para edificios de oficinas ubicada en el área sur oriente de la comuna de Santiago, que por cada 75 metros cuadrados construidos, se debe contar con un estacionamiento, por lo tanto se han dimensionado solamente los estacionamientos necesarios para cumplir con esta norma. Para dimensionar la superficie de estacionamiento, se ha considerado una superficie de 20 m2/estacionamiento para estacionamientos subterráneos y de 30 m2/estacionamiento si es superficial, con la finalidad de incorporar árboles y jardineras con áreas verdes. Cabe hacer notar que estas cifras son manejadas comúnmente en el sector construcción.

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Se dimensionaron los metros cuadrados al año 2008 para minimizar inversiones de superficies marginales. Los resultados de detalle del cálculo de las superficies de oficinas se muestra en el Anexo 5.2 de este estudio. 5.1.3 Bodegas Para el dimensionamiento de bodegas se ha considerado que la empresa modelo requiere para la operación bodegas pequeñas para transiciones. En este sentido, se han dimensionado 3 pequeñas bodegas tipo pañol de entre 39 y 76 m2 , y otras dos bodegas principales de 500 m2 y 200 m2 respectivamente, basado en la distribución geográfica actual de éstas en la zona de concesión. 5.1.4 Costos Unitarios de Edificación Los costos correspondientes a edificación se han determinado tomando en cuenta antecedentes en poder de estos consultores, basados en valores usuales de mercado que se utilizan actualmente, tales como: presupuestos elaborados en estudios recientes desarrollados por INECON para el Ministerio de Obras Públicas, Dirección de Arquitectura relativos a edificación pública (Edificio Institucional para el Ministerio de Relaciones Exteriores, y Edificio Institucional para Chiledeportes), consultas realizadas a diferentes empresas constructoras respecto de costos de construcción y propuestas de edificios, e información de la Cámara Chilena de la Construcción. Anteriormente se realizaron estudios para Edificio Servicios públicos Rancagua, Edificio Barrio Cívico Ribera Norte del Río Bío-Bio en Concepción, Edificio MOP Antofagasta, Edificios Públicos en La Serena (se acaba de llamar a licitación para su construcción), y Edificio Barrio del Territorio en Santiago. Con los antecedentes anteriores se calculó un precio promedio de mercado para distintos tipos de construcción y se clasificaron en tres tipologías generales, que obedecen a los tipos de edificios anteriormente comentados. Los precios unitarios empleados están basados en construcciones convencionales realizadas en terrenos de buena calidad y sujetas a las normas vigentes de asismisidad, instalaciones y calidad de construcción. Los valores indicados se refieren a los costos directos de las obras, es decir, consideran los proyectos, materiales, mano de obra, gastos generales y utilidades del contratista. No se incluyen en estos valores los costos de habilitación de edificios.

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Cuadro 5.3 Precios Unitarios de Edificación Tipo de Construcción
Hormigón armado Albañilería reforzada Estructura metálica albañilería Estacionamientos con

UF/m2
24,5 21 9 8

Destino
Edificio Adm.-Técnico y Oficinas Comerciales Bodegas Bodegas Estacionamientos

En el Anexo 5.2 se indica el detalle de los precios unitarios utilizados. 5.1.5 Comparación opción arrendamiento o compra y/o construcción edificio Para la valoración de las superficies de oficinas administrativas y técnicas, se han comparado las opciones de construcción versus el arrendamiento de los espacios requeridos. Cabe destacar, que este esquema planteado de comparación, no se ha aplicado a las superficies de las oficinas comerciales, ya que por su naturaleza es muy difícil de llevarlo a la práctica. Las oficinas destinadas a funciones de comercio, se localizan en sectores comerciales totalmente consolidados en las distintas comunas de la ciudad, con una plusvalía muy grande, además que prácticamente no hay ofertas de venta de locales y/o superficies para la construcción de nuevos locales. Para estar presente en el mercado hay que estar en algunos de estos lugares que por lo general tienen muy buena movilización, de fácil accesos y por el cual transitan grandes flujos de personas. Cabe destacar que estos lugares en la actualidad tienen una gran demanda. Para la comparación de las opciones de arrendamiento y compra y/o construcción del edificio administrativo-técnico, se utilizaron, por un lado, los precios de mercado para arriendos de locales comerciales en las distintas localizaciones, y por otra parte, precios de terrenos y de construcción. También en ambas opciones se utilizaron gastos de: aseo, mantención y comunes, que hay que tener presente al momento de hacer la comparación. Para la opción arrendamiento, el gasto anual obtenido para una superficie de 15.309 m2 con sus correspondientes estacionamientos, gastos comunes y aseo, alcanza la suma de M$ 1.323.447 anuales, mientras que en la opción de la construcción del edificio administrativo-técnico de igual superficie, con

5. Dentro de .447 799. estacionamientos exigidos por la normativa vigente.2 Terrenos El dimensionamiento de los terrenos se basó en la cantidad de superficie construida más una cantidad de superficie de estacionamiento y jardines. determinan el tipo de alhajamiento que se requerirá para el adecuado funcionamiento de los espacios diseñados. aseo y contribuciones.3 Equipamiento de Oficina Los aspectos funcionales asociados a las distintas actividades y sus interrelaciones. se utilizaron diferentes fuentes de información como el Informe Estadístico Trimestral. Area Metropolitana de Santiago. Cuadro 5.323.494. éste se diseñó considerando un índice de constructibilidad de 70%.447 7. del Mercado del Suelo Urbano. alcanza la suma anualizada de M$ 799.3 se indican en detalle los criterios. Con esta información basada en investigación de mercado del suelo urbano en diferentes comunas y en segmentaciones específicas en el caso de la comuna de Santiago.50 sus correspondientes costo de construcción. En el cuadro que se muestra a continuación se muestra la inversión y la anualidad de ésta. terreno.704 Anualidad M$ 1. Para la obtención de los precios unitarios promedio de terrenos. antecedentes y resultados obtenidos de la valorización de terrenos. En el caso del edificio administrativo – técnico.323. 4to Trimestre 2003 y de consultas en avisos Clasificados publicados en diarios e internet. se confeccionó una tabla con los precios promedio para cada comuna. Los edificios construidos se deben habilitar con mobiliario y equipamiento acorde con las funciones y labores que se desempeñarán en ellos. en el caso de bodegas se utilizó un índice de constructibilidad de 100% . En el Anexo 5. gastos de mantención. Análisis de la Oferta de Sitios de la ACOP.494 5.4 Costos de Construcción y Arrendamiento Alternativa Arrendamiento Construcción M$ 1.536.

4 Vehículos Se ha diseñado una empresa modelo que utiliza vehículos de transporte y carga.4 de este capítulo. sillas. papeleros.5 se presentan los valores adoptados 5. Dada la gran diversidad de elementos que constituyen esta cuenta. frigeradores. cocinillas. microondas.). cortinas. sofás. espejos. Esto se menciona en el Capítulo 7.5 Equipos de Laboratorio Este ítem incluye aquellos equipos de laboratorio necesarios para operar y controlar la red de distribución. 5. alfombras. paneles divisorios. etc. Para el dimensionamiento del equipamiento de oficinas se tomó como base un estándar de inversión por metro cuadrado construido de 4 UF/m2. mesones de recepciones. bandejas de correspondencia. y se refieren básicamente a muebles y alhajamiento varios (escritorios. arrendados por medio de contratos. el que asciende a 0. Dado que este item incluye una gran diversidad de elementos. diversos tipos de mesas. pizarras. Kardex. Además en esta sección se han considerado los valores de stocks de transformadores de reserva necesarios para realizar un programa de mantenimiento y disponer de los equipos para reemplazar los fallados. percheros. cuadros. También en el caso de contratistas de mantenimiento la empresa modelo tiene considerado el que el contratista aporte todos los vehículos necesarios para la operación. estaciones de trabajo. el que asciende al 0. lámparas. En el Anexo 5. valor comúnmente usado por arquitectos diseñadores de edificios de oficina y de consultas en cotizaciones recientes. En el Anexo 5.6 Equipos de Bodega y Maestranza Este ítem incluye aquellos equipos de bodegas y maestranza. se optó por mantener una proporción del VNR de las instalaciones eléctricas de la red de distribución. estantes. 5. necesarias para operar y controlar la red de distribución.6 se presentan los valores adoptados .08% de éste. bibliotecas.34% de éste. esencialmente herramientas de tamaño menor. El detalle de este valor se encuentra en el Anexo 5. lockers. se optó por mantener una proporción del VNR de las instalaciones eléctricas de la red de distribución.51 este ítem se consideran todas aquellas inversiones necesarias para habilitar los espacios físicos de las oficinas.

se refiere a las condiciones de seguridad que una construcción ofrece a sus ocupantes. y se ha mantenido el resto de las componentes.52 5. básicamente equipos de telefonía.8 Equipos de Computación En esta sección se dimensionan y costean las inversiones en tecnologías de información que requiere la empresa modelo para acometer todos los procesos de la empresa. Ello se explica en detalle en el capítulo 7. Dado que estos equipos sufren una rápida obsolescencia se ha optado por construir un contrato de arrendamiento por ellos.9 Otros Equipos Se incluye en este item. etc. 5. Para el dimensionamiento de estos equipos se ha tomado como base el VNR aprobado de Chilectra y se han extraído de su detalle aquellas partes que se encuentran dimensionadas en los sistemas de tecnología de información tales como servidores. hubs. Es decir.6. los equipos que no se consideraron en equipos de oficina y se refieren exclusivamente a equipos de seguridad del edificio y de las oficinas comerciales.7 Equipos de Comunicaciones En este ítem se consideran los equipos de la empresa modelo destinados a establecer los sistemas de comunicaciones de voz y de datos. Cabe destacar que esta inversión está directamente relacionada con las superficies construidas de la empresa modelo. routers. los enlaces de datos entre las distintas oficinas. .6. los sistemas de trunking.. Ello se explica en detalle en el capítulo 7. Entre estos se cuentan los sistemas telefónicos. Ellas se han clasificado en los siguientes items: Procesamiento Centralizado Capa de Aplicaciones Servicio de Atención Telefónica Microinformática y redes internas Inversiones en hardware y software asociadas a automatización de red y control de calidad Dado que estos equipos de hardware y software sufren una rápida obsolescencia se ha optado por establecer un contrato de arrendamiento por ellos. 5. etc.

extintores. por lo menos.45 UF/m2. red de sprinklers.10 Resumen de Costos de los Bienes Muebles e Inmuebles de la Empresa Modelo En el Anexo 5. estos valores deben distribuirse a AT y BT de acuerdo al criterio de prorrata proporcional al VNR de instalaciones físicas de AT y BT. Según consultas realizadas por estos consultores. red húmeda y seca. barrera de estacionamiento comandada desde portería. aquellos exigidos por la Ordenanza General de Urbanismo Y Construcciones. Dentro de los sistemas de seguridad a usar en los edificios de la empresa modelo. .53 Dada la cantidad de personas que trabajará en el edificio institucional y de la responsabilidad sobre las oficinas comerciales. tiene que contar con sistemas confiables de seguridad. sus empleados y los clientes. En el Anexo 5. y torniquetes de acceso equipados con lector de proximidad. el costo de seguridad alcanza la suma de 0. 5. De acuerdo a lo que se indica en la sección 6. esta empresa modelo.7 de este capítulo se indican los valores obtenidos. además de otros disponibles en el mercado y actualmente de uso generalizado.8 se muestra el resumen de costos de bienes muebles e inmuebles.4 de las Bases del estudio. se incluyen las siguientes partidas: puertas corta fuego y escala presurizadas. sistema de detección de incendio mediante sensores de humo. sistema de control de acceso y de asistencia considerando lectoras de proximidad. sistema de circuito cerrado de televisión.

que tienen determinadas responsabilidades y una jerarquía de relaciones jerárquicas. su costo correspondiente. en el área en donde se desempeña la empresa referencia. se define la estructura de las unidades de trabajo de la empresa modelo y el personal de la misma. Organización. resolviendo los posibles “conflictos entre las funciones de la empresa”. se refiere a la división de la organización entera en unidades o áreas. Cabe hacer notar que se entiende como empresa modelo. tanto en cantidad como en calificación. definiendo la estructura de sus unidades de trabajo y su personal constituyente.54 6. dimensionando la cantidad de personal. 6. se consideraron los conceptos asociados a los procesos de Planeación. Para esto. se . DIMENSIONAMIENTO Y COSTOS DE ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA MODELO LA ESTRUCTURA En este capítulo se muestra el dimensionamiento y costos de la organización necesaria para la empresa modelo de distribución que atiende el área típica 1. En este sentido. a fin de que los esfuerzos se combinen y cumplan con los objetivos globales de la organización. Este aspecto es fundamental a la hora de definir las gerencias de la empresa. se desarrolla el diseño de una organización modelo para una empresa de distribución eléctrica.1 Estructura Organizacional Empresa Modelo El aspecto básico considerado para el diseño de la empresa modelo consistió en la incorporación en la organización de los conceptos fundamentales asociados a los procesos gerenciales que favorecen la eficacia y eficiencia de una empresa. En este sentido. en este caso Chilectra. En el estudio organizacional desarrollado entonces. la empresa que desarrolla eficientemente las actividades de distribución eléctrica. Dirección y el Control de la organización. en otras palabras. como hay que desarrollar y aprovechar sus fuerzas y como se afrontan los riesgos y oportunidades del ambiente. Como planeación se entiende la forma en que las estructuras gerenciales deciden como conviene situar a la empresa o posicionarla en su medio ambiente. La organización. una estructura que busca la coordinación de las unidades o áreas. para los clientes que esta atiende. determinando su calificación y a través de un estudio de remuneraciones.

en el esquema diseñado se establecieron estructuras destinadas a vigilar la operación de la empresa basándose en las normas y objetivos definidos para la empresa de distribución diseñada. estudiaron y analizaron el conjunto de procesos. las funciones identificadas. aspecto sumamente importante al momento de diseñar la jerarquización de la empresa. la amplia gama de actividades destinadas a ejercer la comunicación entre los jefes y sus subalternos en las áreas diseñadas. Además en ellas se incluyen tareas que no tienen paralelo en el mercado.2 Estudio y Análisis de las Funciones Incorporadas en la Empresa Modelo En interrelación con lo establecido como marco dentro del cual se desarrollan los procesos gerenciales de la empresa eficiente. se identificaron. En cuanto al control. dado el tamaño de la empresa. adicionándose a la empresa modelo aquellas funciones que se encuentran en esta condición y que son necesarias para el funcionamiento de la empresa modelo que solo se dedica al negocio de la distribución. Al respecto cabe hacer notar que.55 ha adoptado como criterio. Consecuentemente. Ello por cuanto se consideró que estos contratos relacionados obedecen a políticas empresariales y por tanto es discutible que los precios allí establecidos obedezcan necesariamente a precios de mercado. se analizaron los procesos y funciones del tipo externalizables y se clasificaron en las del tipo básico y las de carácter . basados en los criterios antes mencionados. separar las funciones de la empresa modelo en unidades jerarquizadas y con claras responsabilidades. Es entonces que. esta actividad se desarrolló tomando como punto de partida las funciones definidas para los cargos de la empresa referencia Chilectra. actividades y funciones mínimas para la prestación de servicios de la empresa modelo en cuestión. en conjunto con las establecidas por un conjunto de normas que reglamentan el servicio de distribución eléctrica. estudiadas y analizadas consideran aquellas que se encuentran externalizadas a filiales en la empresa referencia. La dirección considera en el diseño. se diseñaron las estructuras gerenciales de la empresa. las que en conjunto con el análisis de procesos y funciones dio como resultado el diseño de la estructura global de la empresa modelo. 6. Para este efecto.

Consecuente con lo anterior. Cabe hacer notar en este punto que la cantidad de procesos identificados son de nivel macro dentro de la organización. requieren un mayor tiempo para desarrollar el estudio y pueden no aportar mayor precisión en el dimensionamiento de la organización de la empresa modelo. Teniendo en consideración los aspectos antes mencionados. El detalle de los procesos identificados se muestra en el Anexo 6. Este es el caso de las funciones de finanzas.56 estratégico. efectuándose un tratamiento diferenciado en cada caso. en los cuales se aplicaron y verificaron valores de mercado para su costeo. para las cuales se han diseñado estructuras organizativas bajo estándares de mercado. se han considerado no externalizables las funciones de carácter estratégico. para diseñar la dotación de la empresa modelo. tal como ya se mencionó.3 Determinación de la Dotación de la Empresa Modelo 6.3. las funciones y procesos analizados.2 de este estudio. se encuentren algunas de estas funciones externalizadas. El desarrollo de procesos de nivel micro (nivel 3 o 4). sobretodo en una empresa compleja como Chilectra. se definieron los procesos y funciones de la empresa modelo. aunque en la empresa referencia. Para efectos del diseño de la empresa modelo de distribución. abastecimiento e informática. se efectuó una clasificación de los procesos. . estableciendo los de supervisión general y los que se refieren a actividades que tienen que ver con la calidad directa de servicio otorgada. que se consideraron en este estudio se refieren sólo a las actividades de distribución de energía eléctrica. la empresa modelo diseñada no contempla dentro de su organización el desarrollo de procesos o funciones destinadas a la prestación de otros servicios como los Servicios Asociados.1 Marco General de Diseño En primera instancia. Por otro lado. Para el desarrollo de las funciones externalizables. se desarrollaron contratos para su realización. El estudio y análisis de los procesos y funciones externalizables se muestran en detalle en otros capítulos y anexos de este informe. 6.

57 Así por ejemplo. incluso algunas funciones que son de carácter estratégico en el negocio de distribución.. finanzas e informática. con el fin de optimizar su funcionamiento al recoger las ventajas que otorga el mercado en ciertas actividades específicas. por las razones anteriormente explicadas. estos consultores desean hacer notar que parte de las actividades estratégicas de mantenimiento y de emergencia pasan a tener derecho de huelga al ser externalizadas cosa que a Chilectra se le encuentra vedado en virtud de lo establecido en el artículo N° 160 de la Ley N° 19. la práctica de externalización se ha extremado llevando recientemente a terceros. Al respecto estos consultores han adoptado la siguiente política de externalización de servicios en la empresa modelo: a) Las actividades de mantenimiento y operaciones comerciales básicas se mantienen externalizadas. etc. En el capítulo 7 se muestran con mayor detalle los análisis realizados en cuanto a tareas subcontratables en el mercado.1. Además. También se separaron los procesos dedicados a la actividad de supervisión de red y de mantenimiento. Cabe hacer notar que sólo se incluyó en esta organización aquellos procesos destinados a actividades de distribución. existe un subconjunto asignado a contratistas. dados los requerimientos de calidad de servicio solicitadas en las Bases. Del conjunto de tareas desarrolladas por la empresa modelo.A. Adquisiciones e Informática. se separaron los procesos de atención comercial. no se externalizan en la empresa modelo. los que se diseñaron por medio de estándares de mercado. La externalización de funciones de mantención y comercial es una práctica común en las empresas eléctricas y en las de servicio público en general. que actualmente se encuentran externalizadas por medio de contratos relacionados a empresas filiales o matrices. Las operaciones estratégicas de gestión. las operaciones de facturación y cobranzas. se diseñaron las funciones y contratos necesarios para gestionar y b) . Entre ellas se cuentan las operaciones de mantenimiento de líneas energizadas. las operaciones de dinero. los que se diseñaron en detalle y sus resultados se indican en el Anexo 5. De esta manera se dimensionaron funciones y organización para las actividades de Finanzas. En el caso de Chilectra S. Sin embargo. la empresa de referencia.069 (Código del Trabajo).

− − − − − − − G.3. aspecto ya comentado en el punto anterior.3 Estructuras Generales diseñadas en Base a Estudio de Funciones y Aplicación de Sistemas de Supervisión Para este tipo de unidades se diseñó la dotación mediante el estudio directo de sus funciones y procesos más la aplicación de estructuras de supervisión estándar.3. 6. de Plan. evaluando los resultados de la dotación final de la empresa en términos de clientes por empleado. El detalle de ésta última se presenta en el Anexo 7.3 se muestra el detalle de los resultados obtenidos en cuanto a la dotación final de la empresa modelo.3 de este estudio. En los puntos siguientes se describen cada uno de los procesos de definición de las dotaciones de las distintas gerencias de la empresa. modificadas por las características propias de una empresa de distribución eléctrica. bajo el marco de unidades de supervisión y gerenciamiento y de funcionamiento y atención de clientes. General Fiscalía G. y Control G. U. En el Anexo 6.2 Dotación de la Empresa Modelo La determinación de la dotación de la empresa modelo asignada a la estructura organizacional diseñada. fue efectuada mediante un diseño a nivel micro en el caso de las últimas y bajo estándares de mercado en el caso de las primeras. de Sistemas Comerciales .58 controlar la calidad de servicio de acuerdo con las normas. Finalmente a la dotación final determinada se les aplicaron estándares de comparación con empresas nacionales e internacionales de distribución. Negocio Distribución y Comercial G. Las unidades así diseñadas son las siguientes. de acuerdo a la metodología de diseño. de Regulación G. de Comunicaciones G. Cabe destacar que el conjunto de las funciones definidas bajo esta metodología son testeadas en conjunto con el resto de las unidades de la empresa modelo con parámetros de eficiencia para empresa de distribución eléctrica. 6.

las que fue diseñada analizando las funciones y procesos que desarrollarían. de Neg. . En tal sentido. Las estructuras en cuestión son las siguientes: − − − − G. para la construcción de la empresa modelo se han generado estructuras funcionales específicas para el desarrollo de dichas funciones y procesos. de forma de obtener su dotación final de 22 empleados. General 6. de RR HH y Organización SubG. dentro de este grupo las Gerencias de Gestión y Control de Calidad. G. en conjunto con la aplicación de estructuras de supervisión estándar de mercado. todos valores estándares para empresas de la envergadura de la empresa modelo. de Empresas SubG. modificadas por las características propias de una empresa de distribución eléctrica del tamaño de operación de la empresa en estudio. G. G. se efectúan dichas labores mediante contratos.59 − − − − G.3. Adicionalmente se integran. Mención especial dentro del grupo de estructuras incorporadas reciben la Gerencia de Gestión y Control de Calidad. estructura organizativa integrada dados los nuevos requerimientos que enfrentará la empresa. En la empresa en referencia. se obtuvo para la gerencia de finanzas un total de 100 empleados para la gerencia de informática un total de 127 personas y para la gerencia de abastecimiento un total de 92 empleados.4 Estructuras Estratégicas incorporadas a la Empresa Modelo Este tipo de estructuras están compuestas por un conjunto de procesos y funciones de carácter estratégico para el funcionamiento de la empresa. en este caso fue posible verificar los resultados obtenidos mediante la comparación de dotaciones con empresas chilenas y extranjeras de similar nivel de facturación y actividad de servicios. Adicionalmente. Finanzas Informática Abastecimiento Gestión y Control de Calidad La metodología para diseñar la dotación de estas estructuras consideró el estudio directo de sus funciones y procesos. de Sistemas Técnicos G.

se dimensionaron en un detalle micro la oficinas comerciales.60 6. 6. análisis presentado en el Anexo 5. En el caso de la gerencia de Distribución. . La estructura organizacional diseñada se muestra en la Figura 6. se utilizaron los análisis funcionales de tareas generales y estudio de las estructuras de supervisión.3.6 Organigrama de la Empresa Sobre la base de los desarrollos antes mencionados. de supervisión de la empresa modelo. abastecimiento.3-1.5 Estructuras Operacionales de la Empresa Modelo Para este tipo de estructuras además de estudiar sus estructuras funcionales generales y estructuras de supervisión. cuya dotación alcanzó a los 251 empleados. informática. se desarrolló el organigrama de la empresa modelo el que incluye la estructura para los procesos destinados a la toma de decisiones. producto de todos los análisis realizados alcanzó un total de 283 personas.3. de comercialización. Las estructuras en cuestión son las siguientes: − G. se aplicaron estándares específicos de dotación en aspectos micro específicos. Comercial − G.1 de este informe. Distribución Para la gerencia comercial. operación y mantención y el resto de las actividades necesarias para el otorgamiento del servicio de distribución eléctrica. cuya dotación.

de Plan yyControl G. General G. Comercial G. de Regulación G. de Regulación Sectorial Sectorial G. de Distribución G. General G. Informática G. de Gestión yy G. de Sistemas Técnicos Téc nicos G. Abastecimiento G.3-1 Organigrama de la Empresa Modelo G. Comunicaciones G. Comunicaciones G. de RRHH G. inanzas G. Comercial G. de Sistemas G. de RRHH yyOrganización Organización G. de Distribución G. Informática G. de Ge stión Control de Calidad Control de Calidad . Abastecimiento G. de Plan Control G. de Sistemas G. FF inanzas G. de Sistemas Comerciales Comerciales G.61 Figura 6.

Bienes aaFijos Fijos Ar. Acciones Ar. Tesorería Ar. Gestión Ar. Finanzas G. Tesorería Ar. Finanzas SubG.62 Figura 6. Contabilidad Ar. Gestión Financiera Financiera Ar.3-1 Organigrama de la Empresa Modelo (Continuación) G. C ontabilidad Ar. Tributaria Ar. Tributaria Ar. C ontabilidad SubG. Contabilidad Ar. Bienes Ar. Tesorería SubG. Acciones . Tesorería SubG.

de Plan Control SubG. Corporativas SubG. de Plan yyControl G.3-1 Organigrama de la Empresa Modelo (Continuación) G. de Control SubG. de Control SubG. Corporativas yyFiliales Filiales .63 Figura 6.

3-1 Organigrama de la Empresa Modelo (Continuación) G. Capacitac ión Ar. Selección Ar. Capacitación Ar. de RRHH yyOrganización Organización SubG. de RRHH Ar. Preve nción Ar. de RRHH SubG.64 Figura 6. Selección Ar. de RRHH G. Adm Estudios Estudios de Persona l de Personal Ar Bienesta r Ar Bienestar Ar Be neficios Ar Be neficios Cuenta s yyPagos Cuentas Pagos Ar. Preve nción de Riesgos de Riesgos Centro de Centro de Doc umentación Documenta ción . Adm yy Ar.

65 Figura 6. Planificación SubG. Planificación yyes tudios de Redes estudios de Redes SubG.3-1 Organigrama de la Empresa Modelo (Continuación) G. de Sistemas G. Sis temas SubG. Ingeniería SubG . Operaciones SubG. Sistemas Ges tión Red Gestión Red . Operaciones Técnicas Técnicas SubG. de Sistemas Técnicos Técnicos SubG . Ingeniería SubG.

Normas Distribución Ar. Centro Operación Ar. Mantenimiento Ar. Administración A r. de Distribución G. de Alta Tensión YY Comunicaciones Comunicaciones Ar. Ar. lanificación Técnica Ar. Gestión Ambiental Y Concesiones Y Concesiones Ar. O peraciones Ar. Planificación SubG. Desarrollo Sistema Distribución Sistema Distribución Ar.Equipos AT r. PPlanificación Técnica Ar. Centro Operación Distribución Distribución Ar. de Alta Tensión Ar. Programación Control M antenimiento Control Mantenimiento Ar. Ing.3-1 Organigrama de la Empresa Modelo (Continuación) G. Programación yy Ar. Ing. Administración Ar. Normas Distribución Ar.Gestión Ambiental r. Análisis Ar. Equipos AT AAr. Operaciones SubG. Protecciones Ar.66 Figura 6. Administración Ar. de Distribución SubG. Análisis y Estudios y Estudios de Explotación de Explotación . Protecciones Medidas y M edidas y Telecomunicaciones Telecomunicaciones Ar. Alta Tensión SubG. Administración Administración Ar. Obras yy SubG. Desarrollo Ar. Obras Mantenimiento Mantenimiento Ar. Mantenimiento Redes Distribución Redes Distribución Ar. Planificación e Ingeniería e Ingeniería SubG. Alta Tensión Ar. Administración AAr.

Ventas SubG. Ventas Ar. Disciplina Ar. Mkt. Peajes Sub G. Y Control De Adm.3-1 Organigrama de la Empresa Modelo (Continuación) G. Oper aciones s Opera cione SubG. Moro sidad Mo rosidad Ar. Co mercial G. Adm inistrativa Administrativa SubG. Clientes Medios Clientes Medios Ar. Administrativa Ar. De Fac turac ión De Fact uración SubG. Ar. P eajes SubG. PProcesos Ar. SubG. Fo noservicio Ar. SubG. Cartaservicio Ar. De Adm. Administrativa SubG. Y Desarrollo PProducción Desarrollo roducción SubG. Desarrollo de PProductos de roductos Ar. Oficinas Com erciales Comerciales Ar. Ar. Adm in istrativa Ar. SubG. MKT Ar. Operaciones SubG. Administrativa Administrativa SubG. Ar. Cartaservicio Ar. Recaudación Recau dación Ar. Facturación Facturación Ar. Ar. SubG. Atención Clientes Aten ción Clientes Ar. Fonoservicio Ar. Oficinas Ar. Op eraciones Comerciales Comerciales Ar. Ventas Clientes Residenciales Residenciales Ar. De C ontra tos De Cont rat os SubG. Ar. MKT Ar. Administrativa Ar. Comercial SubG. rocesos Comerciales Comerciales Ar. Disciplina de Mercadoo de Mercad Ar. Ar.67 Figura 6. SubG. De Pea je s De Peajes SubG. SubG. Ventas Clientes Ar. Mkt. Y Cont rol . Y Sub G. Desarrollo Ar.

Sistemas SubG. Proye ctos de Int egra ción Int egra ción SubG. Serv Recur. Sistema Clientes BT Clientes BT . Proye ctos de Ar. Operación yyServicios Servicios Ar. Op. Sistemas de Gestión de Gestión Ar. Sistema Clientes AT Clientes AT Ar. Serv . Sistemas de Negocio de Negocio Ar. Sistemas SubG. Sistema Ar. Informática SubG. Informática G. Operación SubG.YYRecur.68 Figura 6. C ont rol De Procesam iento De Procesam iento Ar. . Desa rrollo de Ar. Desa rrollo de Sist emas Sist emas Ar.3-1 Organigrama de la Empresa Modelo (Continuación) G. YYC ont rol Ar. Ingeniería yySoporte Técnico Soporte Técnico SubG. Op. Sistema Ar. Ar. Ingeniería SubG. C omput aciona les C omputa ciona les SubG.

3-1 Organigrama de la Empresa Modelo (Continuación) G. Logística Ar. De Stock . Logística Ar. Dirección SubG. Control Distribución Distribución Ar. adquisiciones Ar. Logística SubG. Logística yyAdquisicioness Adquisicione SubG. Plan Coord. adquisiciones Ar. Dirección yySuministro Suministro Ar. De Stock Coord. Control Ar. Abastecimiento G. Abastecimiento SubG. Plan yy Ar.69 Figura 6.

3-1 Organigrama de la Empresa Modelo (Continuación) G. Gestión de Calidad Calidad Ar. Gestión de G. Ar.70 Figura 6. Ar. Gestión de Calidad Gestión de Calidad Ar. Mediciones Mediciones Depto Análisis de Depto Análisis de Incidencias yyde Producto Incidencias de Producto .

253 clientes por . se encuentra constituida por un personal total de 1. su organigrama y la asignación de las tareas a el personal necesario.3-1 Resumen de Dotación de Personal Diseñada Tipo de Profesional Directivos Ejecutivos Profesionales Administrativos Técnicos No Calificados Total general Dotación 1 41 445 372 192 5 1. Cuadro 6.7 Dotación de la Empresa Modelo Los desarrollos efectuados permitieron determinar la dotación de la empresa modelo de distribución buscada.71 6.4 Análisis de la Dotación General de la Empresa Modelo En este punto se efectúa el chequeo de eficiencia final para la dotación determinada de la empresa modelo. el estudio y análisis de sus funciones. pues constituyen parte del VNR. Lo que para el mismo año determina un ratio de eficiencia de 1. 6. En este sentido. Es así como mediante el análisis de la estructura organizacional empresa modelo. para el año base. se muestra en el Cuadro 6.3. la determinación de sus estructuras generales y estratégicas.056 personas para el año base. sin embargo. se determinó la dotación de la empresa modelo. han sidos eliminadas de la empresa modelo diseñada. El resumen de su dotación.056 Tal como ya se mencionó en el Anexo 6. la empresa Modelo de Distribución Diseñada.3 se presenta el detalle de los diseños efectuados en términos de dotación. tanto en términos monetarios como en el personal asociado a dichas actividades. Cabe hacer notar que en esta organización se incluyen ciertas actividades que en alguna medida son activables.3-1.

517 2.744 5.000 1.370 1.300 1.005 1.000 3.293 clientes en diciembre del año 2008 .060 1. En conclusión la empresa modelo diseñada se encuentra dentro de un rango de eficiencia alto.840 546 700 310 263 5.000 PAIS Suecia.649 3.967 3.400 4.4-1. Argentina Australia (DNO) Brasil Reino Unido Canadá Australia Sud Africa Fortum EMPRESA Elektro Electropaulo Cerj Edenor Edesur Western Power Distribution Light Aquila Networks CenterPoint Energy Nesa A/S Northern Ireland Electricity Edemsa Citipower Cemig EDF Energy Hydro One Networks Ergon Energy City Power Cabe hacer notar que las empresas distinguidas como DNO.72 empleado1.363 1.400 3.117 2.369 2. Noruega y Estonia Brasil Brasil Brasil Argentina Argentina Gran Bretaña (DNO) Brasil Gran Bretaña (DNO) Texas. Finlandia.317 2.820 5. las de distribución y no a la venta de energía. valores que la ubican entre las más eficientes en comparación con empresas distribuidoras internacionales dado su número de clientes atendidos. por lo sus indicadores de eficiencia pueden ser más bajos en el caso que tuvieran que realizar el conjunto de actividades diseñadas para la empresa modelo en cuestión. aspecto que valida su diseño.218 clientes en diciembre del año 2003 1. sólo realizan una parte de las actividades que realiza la empresa modelo.905 2.300 1.265 1.4-1 Información de Empresas Distribuidoras 2003 Clientes / Empleado 1.145 empleados y un ratio de clientes por empleados igual a 1.260 582 500 11. llegando al año 2008 a un total de 1.258 2.000 1.493.600 3. tal como lo muestra el Cuadro 6.700 3. Cuadro 6.000 904 1. 1 2 1.200 580 250 Nº de empleados 1.302 11.000 2.391 2.256 969 938 923 923 622 613 604 556 533 526 508 455 302 193 125 Nº de clientes (miles) 1. USA (DNO) Dinamarca Irlanda del N.323.304 2.

5-2. Adicionalmente en el Anexo 6.73 6. del código del trabajo “La duración de la jornada ordinaria de trabajo no excederá de 45 horas semanales” que regirá el primero de enero del año 2005. se ha efectuado el análisis de mercado de las remuneraciones sobre la base del estudio de Remuneraciones de Mercado desarrollado por la empresa Ernest & Young.6 Estudio de Mercado de Remuneraciones Para la determinación de las remuneraciones del personal de la empresa modelo. los incentivos y beneficios correspondientes a una empresa modelo. en el formato siguiente solicitado en las Bases: Identificación de Cargo/ Actividad / Dedicación Horas/año.5 Asignación Tareas al Personal Diseñado para la Empresa Modelo Tal como lo establecen las bases. incorporando en dicho análisis el estudio de la remuneración base. de acuerdo a la modificación en el horario laboral. se asignó su cumplimiento a los distintos integrantes del personal diseñado. analizando las remuneraciones de mercado de cada uno de los cargos diseñados. Se determinó el costo de personal de la empresa modelo. Al respecto. En el Anexo 6. a partir de la fecha indicada.5-1. se consideró la reducción de la jornada laboral a 45 horas semanales y no 48 como actualmente se utiliza. Consecuentemente. sus cargos y número de horas anuales dedicadas a cada tarea o proceso diseñado. para los cuatro procesos principales y los ocho de apoyo considerados para la empresa de distribución. 6. En aquellos casos donde el cargo no tuviera uno igual en el mercado se homologó el . se entrega la asignación de actividades al personal de la empresa modelo diseñada. introducida al artículo 22 inciso primero. se estudiaron las funciones y procesos de la empresa modelo y consecuentemente el personal y las horas que dedica al año en la actividad. mediante el estudio de las características de los profesionales. definidos el conjunto de procesos y funciones de la empresa modelo. se entrega la asignación de la horas utilizadas por los profesionales tipos definidos por el regulador. para diciembre de 2003.

se han considerado los siguientes aspectos con el fin de obtener de la manera más objetiva el salario de cargos que son efectiva y razonablemente equivalentes. se ha utilizado el máximo del conocimiento de la estructura organizacional de ésta. 6.6.2 Niveles de Mercado de las Remuneraciones Para la determinación del nivel de remuneraciones. • • • • • • Organigrama de la Empresa Modelo Posición del Cargo en la Estructura Organizacional Cargo al cual reporta y cargos que le reportan Requisitos para el Ocupante Objetivo del Área Determinación e Identificación de Factores (responsabilidad por la cual es evaluado) Cuantificables En este sentido. se señalan los aspectos incorporados en el salario definido para el personal de la empresa modelo: . el que considera muestra de 144 empresas y 868 cargos. Las remuneraciones definidas para el plantel de la empresa modelo consideran la aplicación de la renta promedio de mercado para todos los cargos estudiados ya sean de rol general o de rol privado.1 Homologación de Cargos Para el desarrollo de la homologación de cargos de la empresa modelo. la actividad más compleja en el desarrollo de estudios sobre el mercado de remuneraciones. cabe hacer notar que para la determinación del personal de la empresa modelo. se identificó y homologó la totalidad de los cargos definidos para la empresa modelo en base al estudio de Ernst & Young. En este sentido. garantizando la elección del profesional más calificado.6. Los criterios utilizados y los valores obtenidos en cada caso para la determinación de las remuneraciones asignadas al personal diseñado para la empresa modelo se describen a continuación. 6.74 cargo a uno equivalente en categoría y complejidad del trabajo efectuado como se indica en la sección siguiente.

considerando el valor real pagado en el último ejercicio y no el Target. Por ello. a quienes lo otorga y bajo que condiciones. entre otros Adicionalmente a estos ítems. bajo el concepto de sueldo base se agrega la proporción mensual de los bonos de gestión o participación de utilidades (Remuneración Variable Anual). bonos de producción y la comisión o incentivos asociados a las ventas Otros de los cuales exista certeza de pago tales como aguinaldos y bono de vacaciones. para efectos de este estudio. en cada uno de los beneficios estimados se ha utilizado información de mercado referente al monto del beneficio. Cabe hacer notar que bajo este concepto. además del Sueldo Base pagado al mes de referencia del estudio (Diciembre de 2003). De acuerdo a ello. ya sea por relación de empleo. puede contener el valor de cualquiera de los elementos que se indican mas adelante. al cargo. la remuneración de cada cargo. por lo que . se considera todo tipo de ingreso acerca del cual dentro de un período anual exista certeza de pago. los siguientes ítems: • • • • • • • • Sueldo base Gratificación Asignación de título/responsabilidad Asignación de zona Asignación de casa Asignación de caja y otros fijos mensuales Bonos por turno. Considerando lo anterior se incluye dentro de la remuneración anual garantizada mensualizada. Debe tenerse presente que todos ellos se encuentran mensualizados.75 a) Remuneración Anual Garantizada Mensualizada Bajo este concepto se encuentran incluidos la gran mayoría de las remuneraciones del personal de la empresa modelo. o por condiciones de trabajo. siendo este último el monto esperado ante un 100% de cumplimiento de metas. al porcentaje de empresas que otorgan el beneficio. b) Remuneraciones Adicionales Incorporados En este punto se presentan las remuneraciones adicionales incorporadas al personal de la empresa modelo y que en general representan beneficios que se dan en empresas que operan en mercados competitivos.

sólo al estamento femenino de la empresa modelo (13. a la hora de obtener los salarios totales de la empresa modelo. medido como la probabilidad de que una empresa en el mercado entregue el beneficio. operarios y la fuerza de venta. profesionales. para los estamentos. profesionales.76 los resultados obtenidos reflejan en cada caso lo que esta ofreciendo el mercado como beneficio a sus empleados. Teniendo lo anteriormente expuesto en cuenta.3%1). los Gerentes. multiplicado Valor recogido de la empresa referencia. los beneficios adicionales no incluidos en la remuneración anual garantizada que se adicionan son los siguientes: • Alimentación: Bajo este ítem se incluyó el beneficio otorgado por las empresas a sus funcionarios en relación a su alimentación. administrativos. los Gerentes. administrativos. lo que se constituye como la mejor simulación al valor de mercado para una empresa modelo. jefes. ejecutivo. Sala Cuna: Para el cálculo de este beneficio se considera su otorgamiento. Subgerentes. considerando la probabilidad de que una empresa del mercado otorgue becas de escolaridad a sus empleados. es decir. se considera la esperanza del beneficio estableciendo. técnicos. tanto en monto como en probabilidad de ser otorgado. Subgerentes. se considera la esperanza de otorgamiento del beneficio. Movilización o Transporte: En este caso. jefes. operarios y la fuerza de venta. profesionales. aspecto fundamental. se consideró el monto del beneficio multiplicado por la probabilidad de ser otorgado por la empresa. técnicos. se considera la esperanza de la entrega del beneficio. Para esto se consideró lo que en términos estadísticos se denomina esperanza del beneficio. Al respecto el beneficio otorgado se diferenció. multiplicada por el valor promedio de mercado del monto entregado al Gerente General. Becas de Escolaridad: En este caso. Chilectra. Automóvil de Libre Disposición: Para el cálculo de beneficio. operarios y para la fuerza de venta. • • • • 1 . jefes. considerado en las probabilidades del otorgamiento del beneficio en conjunto con su valor promedio de mercado. administrativos. el porcentaje de las empresas que otorgan el beneficio y el valor promedio de mercado entregado al Gerente General.

77% del salario de sus empleados. descontando el financiamiento Semce se llega a un valor final de referencia de 1.11%. Costos de asociados al personal de la empresa modelo. . 6. de acuerdo a estándares de mercado. no ejecutivos y operarios. Dicha asignación ha sido realizada sobre la base de la experiencia de estos consultores en la materia. asignados a las actividades SEC. se estableció la esperanza del valor asociado a indemnización por años de servicio. lo que es muy parecido al estándar de mercado. las • • En el Anexo 6. en relación con el monto del beneficio otorgado en términos de contratación de seguros y la proporción de empresas que otorgan este beneficio. Este valor se considera como conservador e incluye los descuentos financiados por el Semce. Para esto el valor se determinó. considerando diferenciación entre ejecutivos y no ejecutivos. teniendo en consideración entre otros antecedentes los criterios presentados por la empresa en su informe de Costos de Explotación y Mantención a la SEC. En el Anexo 6.7-1. De esta manera se calculó la esperanza del beneficio para ejecutivos. de acuerdo a las bases de la fijación tarifaria. de acuerdo al concepto de empresa en marcha establecido en la legislación vigente.7 Costo de la Estructura Organizativa de la Empresa Modelo Sobre la base de lo anterior se determinó el costo global de remuneraciones de la empresa modelo y su asignación a las actividades SEC.6. considerando la distribución completa de antigüedad de la empresa referencia y la rotación anual de personal de la misma. de acuerdo a las bases del estudio de valores agregados de distribución. Gastos de Capacitación: En este caso se consideró el 1% del salario base determinado para el personal. A este respecto cabe destacar que la empresa en referencia gasta un valor equivalente al 1. se entrega el cuadro donde se presentan remuneraciones de la empresa por las bases del proceso tarifario. Seguros del Personal: En este caso se consideraron los antecedentes de mercado. • Indemnización por años de Servicio: Para la determinación de la indemnización por concepto de años de servicio de la empresa modelo.77 por el monto promedio que se entrega en el mercado.

. 6.8 Evaluación de la Organización de Control de Hurto En el Anexo 6.78 En el Anexo 6.7-2 se presentan los resultados finales en formatos SEC para la dotación y gastos de remuneraciones.8 se presenta una evaluación acerca de la conveniencia económica de invertir y contar con organización y gastos dedicados al control del hurto en la red eléctrica.

No se han considerado como externalizables las actividades efectuadas a través de contratos relacionados.79 7.1 Enfoque General Utilizado De acuerdo con lo que se estipula en las Bases del estudio se deben considerar las distintas funciones realizadas para el dimensionamiento de los otros costos de explotación de la empresa modelo. Para la ejecución de esta actividad se han identificado en primer lugar aquellas funciones que se realizan con contratos con empresas relacionadas.1 se muestra el detalle con los procesos de cada contrato.1. En el Anexo 7. Para los que prevalecen se ha realizado una labor de desagregación de costos en actividades y tareas por medio de un análisis detallado de las actividades mínimas a desarrollar por cada uno de los contratistas con que actualmente opera la empresa de referencia. Los empresarios contratistas han debido pasar por un proceso de selección y negociación de cada uno de los contratos y cumplir con bases exigentes de funcionamiento incluidas experiencia. Tal como se explicó en el capítulo 6 de este estudio se han considerado como realizables por contratistas aquellas funciones en las cuales exista algún tipo de test de mercado para determinar su costo. Por último se expone la metodología y resultados del modelo de costos de mantenimiento de red de distribución. y por otro las tareas de cada actividad requeridas por los contratistas. DIMENSIONAMIENTO Y CÁLCULO DE COSTOS DE EXPLOTACIÓN DE FUNCIONES EXTERNALIZADAS DE LA EMPRESA MODELO En este capítulo se presenta el enfoque dado al dimensionamiento y precios de las actividades que se ha decidido externalizar. 7. Ello significa que los precios para cada actividad han sido obtenidos de un proceso de licitación entre varios proponentes. boletas de garantías y exigencias patrimoniales. por un lado las actividades involucradas en cada contrato. La fortaleza de este enfoque radica en que cada una de las actividades involucradas en los contratos cuenta con un test de mercado en su determinación. De esta manera es posible establecer con precisión. entre los cuales se indican aquellas tareas asignadas a contratistas. los que de acuerdo con lo indicado en el capítulo 6 se han excluido. Un segundo elemento que constituye el enfoque central utilizado dice relación con la decisión de que la empresa modelo cuente siempre con a lo .

Estos consultores desean hacer notar que parte de las actividades estratégicas de mantenimiento y de emergencia pasan a tener derecho de huelga al ser externalizadas cosa que a Chilectra se le encuentra vedado en virtud de lo establecido en el artículo N° 160 de la Ley N° 19. En la experiencia de estos consultores. en la experiencia de estos consultores ha ocurrido en varias empresas de utilities. INECON extrajo una muestra de alrededor de veinte contratos. Durante el desarrollo del estudio del valor agregado de distribución del año 2000.80 menos dos contratistas en cada tarea o actividad. como también en la de la empresa de referencia. La estimación final de la prima corresponde a la diferencia porcentual existente entre la oferta adjudicada y la mejor oferta que considera la contratación de más de un proponente. ya sea por posición monopólica o por falta de diversificación del riesgo de incumplimiento. con los que se estimó la prima de riesgo. el hecho de contar con un solo contratista para las distintas faenas de operación y mantenimiento que cubra toda el área de concesión constituye una posición de riesgo y lo más probable es que se susciten problemas con el desarrollo de ese contrato. sin embargo estos consultores han realizado una estimación del mismo basado esencialmente en su experiencia. Ello incentiva a las empresas a desarrollar o crear un mercado de contratistas capaces de llevar a cabo las funciones necesarias. La pregunta entonces es qué costo tiene para la empresa modelo el contar con un mercado adecuado de contratistas que permitan atender las necesidades del servicio de distribución con la calidad y oportunidad que determina la normativa. La determinación de este costo de creación de mercado de oferta de servicios no es fácil. traducida en mayor costo. de los más significativos de la empresa en los cuales existía la información pertinente. Una vez determinada la prima por riesgo para cada uno de los contratos incluidos en la muestra. por ello por medio de la utilización de varios contratistas se minimiza el impacto de un eventual problema de este tipo. Esto se sustenta en el hecho que esta empresa tiene obligaciones de servicio público y de calidad de servicio que no puede ignorar. puesto que es necesario que existan observaciones de precio tanto en un ambiente monooferente como de múltiples oferentes para el mismo producto. se . Ello fue analizado a partir de las evaluaciones de las distintas ofertas en cada contrato.069 (Código del Trabajo). Esto. que debe pagar la empresa para contar con dos o más contratistas en cada faena.

Esta lista de contratos fue analizada a fin de identificar aquellos relevantes para el dimensionamiento de la empresa modelo.81 procedió a calcular el promedio ponderado según monto del contrato. informaciones recientes de regulaciones de precios en otros sectores muestran que. informaciones de la experiencia de estos consultores.A.9% 7.2%.2%. El detalle con la identificación de los contratos seleccionados para la empresa modelo se presenta en el Anexo 7. la información resumida de mercado respecto al costo de creación de un mercado sustentable de proveedores de servicios o contratistas se presenta en el Cuadro 7.2 Identificación de Contratos de la Empresa Modelo En una primera etapa fue recopilada la lista de los contratos manejados por la empresa de referencia para el área típica 1. Esta cifra se ha determinado tomando como base el costo hipotético de la elección exclusiva del proveedor más barato y calculando el aumento de costo total que significó la adquisición de equipos de diferente origen.1-1. indican que a nivel internacional. De la lista resultante y del análisis de las tareas se obtuvieron los contratos representativos con que debe contar la empresa modelo para el servicio de distribución de energía eléctrica. en el caso de servicios de call center la diferencia entre optar por un solo proveedor y varios es de 4. por ello no se consideraron los contratos o las partes de ellos correspondientes a la empresa Río Maipo y aquellos relacionados con actividades de otros servicios no incluidos en el valor agregado de distribución.2% 9.2% 5.. Finalmente.2%. obteniendo un valor de 4. En síntesis. . CHILECTRA S.2% 4.1-1 Resumen de Costo de Creación de Mercado Oferente Fuente de Información Muestra contratos 2000 Proveedores de call center Proveedores de equipos de telecomunicaciones Promedio Prima 4. Cuadro 7. en la compra de equipos de telecomunicaciones existe un pago adicional por mantener varios oferentes de en promedio 9.1 de este capítulo. Por otra parte.

1 de este capítulo. etc.3 Identificación de Tareas a Ser Efectuadas por Medio de Contratos A partir de las funciones y procesos que se pueden identificar de los contratos se establecieron aquellas que serían efectuadas en la empresa modelo por medio de externalización. número de transformadores.5 Asignación a Actividades SEC La asignación de los costos que se generan por concepto de contratistas a las actividades SEC contenidas en el Anexo 2 de las Bases del estudio. 7. . etc..4 Determinación del Costo de Contratación El siguiente paso fue la determinación. de manera tal de obtener el dimensionamiento completo de las unidades físicas de faenas de contratación de la empresa modelo. Ellas fueron relacionadas con una variable explicativa como por ejemplo número de clientes totales de la empresa o variables de red como kilómetros de red. En el Anexo 7. número de postes. Todos estos criterios se explican en el Anexo 7. Ello se realizó por medio de la determinación de las unidades físicas que se generan a partir del dimensionamiento de la empresa modelo. las que multiplicadas por los precios entregan la facturación total en contratistas.1 se muestra el detalle con los procesos de cada contrato. y los formularios respectivos para los cinco años de proyección se presentan en el Anexo 7.1. número de kilómetros de red en las redes subterráneas y aéreas.82 7.1. ha sido efectuada sobre la base de varios criterios relacionados con número de clientes. De esta manera es posible establecer con precisión las tareas mínimas de cada actividad requeridas por los contratistas.1. A partir de la identificación de las tareas se determinaron las unidades físicas de cada tipo de faena. De esta forma se obtuvieron relaciones unitarias de demanda de actividades a partir de la empresa de referencia. de los montos totales de gastos de externalización en la empresa modelo.2. a partir de los valores de precios unitarios de mercado obtenidos en el punto anterior. VNR en cada tipo de tensión. Los contratos valorados para la empresa modelo se presentan en el Anexo 7. 7.1 de este estudio.

Como ya se mencionó. en unidades de “eventos”. otro relacionado con el arrendamiento y mantención del sistema informático que es parte de la empresa modelo.3 y 7. y que se denomina “Contrato de Arrendamiento de Equipo y Soporte Informático”. 7. y un último relacionado con el arrendamiento de equipos de comunicaciones telefónicas. los precios de transferencia entre empresas relacionadas no siguen una lógica de mercado sino que tienden a maximizar la utilidad consolidada del grupo. Comúnmente las cantidades de actividad de mantenimiento se expresan en unidades físicas como longitud de red. Para cada actividad se ha determinado el tipo de cuadrilla responsable de llevarla a cabo. y sobre la base de información de la empresa de referencia. Además.7 Modelación de Costos de Mantenimiento de Red para la Empresa Modelo Las distintas funciones de mantenimiento de redes de la empresa de referencia son realizadas tanto por empresas relacionadas como por contratistas no relacionados.6 Contratos Especiales Además de los contratos identificados anteriormente en la empresa modelo se agregaron tres contratos especiales: uno relacionado con las mediciones que deben efectuarse para dar cumplimiento con las normativas de calidad de servicio de la SEC. un dimensionamiento correcto de este ítem a costos de mercado requiere de una modelación detallada de las distintas funciones necesarias para realizar este servicio. Se excluyó de éste las actividades de Poda y Tala en baja tensión debido a la complejidad y variabilidad que presenta la realización de éstas (fueron consideradas entre las actividades descritas en el apartado anterior). 7.83 7. Debido a estas razones.1 Actividades de Mantenimiento de Red de Distribución Se ha determinado el listado de actividades relevantes para el mantenimiento de una red de distribución de energía eléctrica. los contratos que incluyen estas funciones abarcan también actividades de inversión (obras) y otros servicios no pertinentes para actividades de distribución. En este apartado se describe la metodología y principales resultados de este modelo. Ellos se explican en los Anexos 7.7. se ha estimado la frecuencia anual de realización.4 de este capítulo. lo que dificulta la identificación de tareas específicas y sus precios de mercado. El objeto de utilizar unidades de “atención” o “evento” . complicando aún más el dimensionamiento de costos . que se denomina “Contrato OMA”.

Uno de estos supervisores está especializado en obras civiles y otro en Media Tensión y Líneas Energizadas. Está compuesta por: • • • Un Jefe de Cuadrilla Dos Linieros Camioneta tipo LUV b) Cuadrilla de Mantenimiento Aérea Pesada: Para tareas de mantenimiento más complejas. se han definido tres equipos de supervisión compuestos por un supervisor. Compuesta por: • Un Jefe de Cuadrilla Especializado . y otras tareas de mantenimiento menores.7. etc. a) Cuadrilla de Mantenimiento Aérea Liviana: Realiza tareas de mantenimiento de redes aéreas. Aparte de las descritas.84 es determinar el número de viajes realizados por la cuadrilla desde su centro de despacho. 7. postaciones. Compuesta de: • • • • Un Maestro 4 Ayudantes Un Chofer Un Camión Grúa c) Cuadrilla de Operación y Medidas: Realiza Medidas de variables eléctricas. mientras el tercero tiene funciones más generales de supervisión de mantenimiento. un chofer y un vehículo tipo Peugeot Partner. traspasos y equilibrios de carga. que involucran reparaciones de grandes extensiones de red.2 Dotación de Cuadrillas Las cuadrillas utilizadas en este modelo se describen a continuación.

85 • • • Un Liniero Especializado Un Chofer Camioneta tipo LUV d) Cuadrilla Subterránea BT: Para labores de mantenimiento y reparaciones de instalaciones subterráneas en baja tensión. Compuesta por: • • • 4 Linieros especializados Chofer Camión Grúa especial aislado equipada realiza tareas de g) Cuadrilla de Emergencias en MT: Realiza tareas de mantenimiento de emergencia en Media Tensión. Formada por: • • • • Un Maestro Especializado 2 Ayudantes Especializados Un Chofer Vehículo tipo KIA Frontier e) Cuadrilla Subterránea MT: Para labores de mantenimiento y reparaciones de instalaciones subterráneas en media tensión. . Formada por: • • • • Un Jefe de Cuadrilla Especializado 2 Linieros Especializados Chofer Vehículo tipo KIA Frontier f) Cuadrilla de Líneas Energizadas: Esta cuadrilla altamente especializada y mantenimiento y podas en líneas energizadas.

los que incluyen tiempos de ejecución y de transporte. En el Anexo 7. a razón de 3 cuadrillas por supervisor.7. Cabe destacar que en el primer caso se trata de atender eventos . su asignación de cuadrillas y su frecuencia anual de eventos. hay tareas que se ha considerado que debe realizar el equipo de supervisión general. donde un supervisor acompaña constantemente a la cuadrilla haciendo las veces de Jefe de Cuadrilla (esto. 7.86 Compuesta por: • • • • Un Jefe de Cuadrilla Especializado Un Liniero Especializado Un Chofer Vehículo tipo KIA Frontier h) Cuadrilla de Emergencias en BT: Realiza tareas de mantenimiento de emergencia en Baja Tensión. Además. exceptuando las cuadrillas de emergencia. El número de cuadrillas necesarias se estimó sobre la base de la determinación de los tiempos necesarios en cada actividad. Las actividades se clasificaron en dos grandes grupos: el Servicio de Emergencia y el Mantenimiento y Operación de Rutina. donde la proporción es de 1 a 4 y en Líneas Energizadas.3 Dimensionamiento de Recursos para el Mantenimiento de Red de Distribución Las frecuencias anuales han sido ajustadas al año base y proyectadas a 5 años utilizando drivers asociados a las unidades físicas que determinan las cantidades de cada actividad. Compuesta por: • • • • Un Jefe de Cuadrilla Especializado Un Liniero Especializado Un Chofer Vehículo tipo Peugeot Partner De acuerdo a la legislación vigente en materia de seguridad y en base a la práctica normal de este tipo de actividades.2 se presenta la lista de actividades.1. debido a la alta complejidad y riesgo de este tipo de operaciones). las cuadrillas son controladas por equipos de supervisión. como si se tratara de una cuadrilla.

La frecuencia ha sido ajustada al proyectada a 5 años según el driver “km de Red”. La tasa de atención fue estimada utilizando las observadas durante este día. se introdujo como supuesto razonable que el tiempo entre eventos sigue una distribución exponencial.87 que en su mayoría no son previsibles. sabotajes o daños producidos por efectos climáticos.7-1). de eventos cargado del condiciones año base y Dado el comportamiento horario de los eventos de emergencia (ver Figura 7. Para ajustar la situación observada al conocido modelo M/M/n. Aún un mantenimiento realizado según las normas vigentes no garantiza la ausencia de imprevistos como por ejemplo. es que las cuadrillas diseñadas deben estar disponibles para el período peak del día. como accidentes. caídas de ramas aún habiendo realizado las podas reglamentarias de manera correcta y oportuna. . así como el tiempo de atención. para así completar la dotación mínima necesaria para satisfacer la demanda del día más cargado. Para encontrar un número de cuadrillas óptimo. La tasa de llegada fue obtenida a partir del número promedio atendidos por hora por la empresa de referencia en el día más año 2003. A continuación se describe la metodología específica utilizada para el dimensionamiento de los recursos correspondientes a ambos grupos: a) Servicio de Emergencia: Los distintos servicios de emergencia demandan la disponibilidad constante de un número de cuadrillas que estén preparadas para solucionar cualquier contingencia que suceda durante su turno. o inundaciones que no caben dentro de la responsabilidad de la empresa distribuidora. se debió recurrir a un modelo estocástico que simulara el comportamiento promedio de este sistema bajo condiciones de punta. Se ha agregado además un turno dimensionado para el período “off-peak” del día.

En el cuadro 7. A partir de estas consideraciones se determinó el número de servidores óptimo para cumplir con las condiciones propuestas para el servicio. intervenciones relacionadas a Servicios Asociados a la Distribución). . Las horas empleadas en asistencia al plan de emergencia han sido incluidas en las actividades correspondientes de mantenimiento. Estas cuadrillas han sido repartidas entre dos tipos de cuadrillas (Emergencia 1 y Emergencia 2) según la distribución histórica de eventos de emergencia en Media y Baja tensión.7-1 Comportamiento Horario de Eventos de Emergencia. Curv as Horarias Eme rge ncia atenciones/h 1 6 11 16 21 Horas Estos consultores han considerado que entre las atenciones de emergencia prestadas por la empresa de referencia y sus contratistas existe una proporción que debe ser excluida por tratarse de actividades que están fuera del alcance del Valor Agregado de Distribución (por ejemplo. Estas horas han sido descontadas del total de horas-cuadrilla estimadas en planes de emergencia anualmente. Las tasas de ocurrencia y atención utilizadas ya consideran este factor.88 Figura 7. Durante los períodos de Plan de Emergencias para los cuales se ha dimensionado el número de cuadrillas a mantener. respectivamente.7-1 se aprecian los resultados de estos ajustes y cálculos. para así ajustar el dimensionamiento de cuadrillas especializadas en emergencias. las demás cuadrillas de mantenimiento regular prestan diversos grados de asistencia.

. considerando vacaciones.7-2 indica la cantidad de cuadrillas obtenidas para el año base. Año Base. se calculó la cantidad de cuadrillas necesaria.LLEE Cuadrilla Aérea Pesada Cuadrilla Aérea Liviana Cuadrilla Jornalera Cuadrilla Subterránea MT Cuadrilla Subterránea BT Cuadrilla LLEE Cuadrilla Operación y Medidas Cantidad 30 3 7 1 10 5 8 6 4 13 La dotación de personal técnico necesario para atender ambos grupos de actividades.7-1 Dimensionamiento de Cuadrillas del Servicio de Emergencia. y contingencias).89 Cuadro 7. Cuadrilla Equipo Supervisión Equipo Supervisor Obra Equipo Supervisor MT . se calcularon las horas-cuadrilla necesarias para completar las tareas requeridas por año. Los equipos de inspección (supervisión) incluyen los correspondientes al servicio de emergencia.160. Dentro de este tiempo se incluye el tiempo de viajes. emergencia y mantenimiento regular se obtiene a partir del dimensionamiento de las distintas cuadrillas y se presenta en el Cuadro 7. El Cuadro 7. a 180 promedio por mes. festivos. A partir de este resultado y de las horas-año disponibles por cuadrilla (estimadas en 2. Año Base.7-2 Dimensionamiento de Cuadrillas de Mantenimiento Regular. Item Cuadrillas Activas en Peak Cuadrillas Activas turno bajo Cuadrillas Definitivas Cuadrillas Emergencia MT (1) Cuadrillas Emergencia BT (2) Valor 84 14 87 23 64 b) Mantenimiento y Operación de Rutina: Para determinar el número de cuadrillas para estos servicios.73. Cuadro 7.

El cuadro 7.7-5 muestra un resumen de esta organización. M$ Remuneraciones 3. junto al costo de remuneraciones de mercado (homologadas a la encuesta E & Y) consideradas se puede observar .726. Vehículo 868.075 Amortización y Mtto. Año Base.7-3 Dimensionamiento de Personal de Terreno de Mantenimiento Regular. Subte MT Liniero MT Maestro Subt Ayudante Subt Chofer TOTAL Cantidad 30 3 7 4 1 33 77 43 77 16 10 8 16 6 12 100 443 A partir del número de cuadrillas obtenido y de su composición. Año Base.152 Ítem A efectos de completar la organización del contratista.467 Materiales. equipamiento y costos asociados a vehículos (ver Cuadro 7. Costo Anual. Puesto Supervisor Mantención Supervisor Obra Supervisor MT-LLEE Ayudante CPA Maestro CPA Jefe Cuad Liviana Jefe Cuad Medidas Liniero Aereo Liniero Medidas Li niero LLEE Jornalero Jefe Cuad. se calculó el costo directo anual total incluyendo remuneraciones.7-4).959 TOTAL COSTO DIRECTO 5. mientras el detalle. Herramientas y Equipos 301.7-4 Costo Directo de Mantenimiento de Red. se dimensionó una estructura de administración de un tamaño adecuado a la cantidad de personal a administrar. Cuadro 7.90 Cuadro 7.111.652 Combustible 214.

249 60.2. Este considera computadores para sus empleados incluyendo el resto de equipos para conformar la red microinformática. Los costos anuales obtenidos se presentan en el Cuadro 7. Cuadro 7.898 Según estándares de mercado disponibles para este consultor.780 18. Año Base Item Arriendo y Mantención de Oficina Gastos Asociados a Plantel Informática TOTAL Costo Anual M$ 36.415 51.7-5 Personal de Administración CARGO Gerencia General Depto Relac.010 .7-6 Costo Directo y de Administración.1. viáticos.4 de este estudio.461 430.91 en el Anexo 7. uniformes. Se ha considerado finalmente un costo por concepto de arrendamiento de equipo y soporte informático de acuerdo con la misma metodología indicada en el anexo 7. materiales de oficina. que incluye beneficios menores.7-6. Contrato Depto. etc.345 148.133 107. servicios. se determinó el costo de arriendo de oficinas y gasto común para este contratista. Técnico TOTAL Nº de Personas 2 2 1 15 3 7 30 Costo Anual M$ 68. También se determinó un costo mensual por empleado por concepto de costos de plantel. Este personal se consideró constante para el horizonte temporal del presente estudio. Cuadro 7. con Chilectra Contraloría Gerencia Administración y Finanzas Depto.237 30.077 168.210 38. Adicionalmente se han considerado aplicaciones cuya función es administrar el personal (sistema de recursos humanos) y otros relacionados con el control de materiales e inventario para la operación correcta en el mantenimiento.

509 83.92 El cuadro 7.060 Los resultados finales de costo del contrato de mantenimiento de red pueden apreciarse en el Cuadro 7.1. se ha dividido el costo entre los principales grupos de actividades.456 5.569 23. Cuadro 7. Para una mejor apreciación. Grupo Emergencia Cuadrilla Aérea Liviana Cuadrilla Aérea Pesada Cuadrilla Operación y Medidas Cuadrilla Líneas Energizadas Cuadrilla Subterránea Media Tensión Cuadrilla Subterránea Baja Tensión Cuadrilla Jornalera Inspección TOTAL Costo Anual. M$ 2.498 436. Año Base. Cuadro 7.152 578. M$ 5. Finalmente.908 11.7-7 presenta un comparativo entre el costo directo y el costo de administración obtenido. se han asignado los costos de cada actividad a los distintos códigos SEC según criterios análogos a los utilizados para las tareas tercerizadas descritas anteriormente y detallados en el Anexo 7.7-7 Costo Directo y de Administración.413 613.2. .3% Los costos de administración o gastos generales han sido prorrateados por actividad según la proporción del costo directo que representa cada una.214 621.111.424.526 891.644 153.232 442.690.7-8 Resultados Modelo de Mantenimiento de Red. correspondientes a las distintas cuadrillas descritas.7-8. Año Base Item Costo Directo Gastos Generales (Administración) Proporción de Gasto General Costo Anual.

Año Base. Baja Tensión Derechos Municipales Media Tensión Derechos Municipales Baja Tensión Costo Anual M$ 673. Cuadro 7. la naturaleza impredecible de los servicios de emergencia no permite definir un conjunto de materiales específico que vaya relacionado al contrato. Item Materiales Mantto.93 7. Media Tensión Materiales Mantto. los materiales consumidos en labores de mantenimiento u obras no están incluidos en el monto del contrato de mantenimiento de redes.1 Materiales de Mantenimiento En la práctica de la empresa de referencia. se ha tomado un registro del año 2003 de gastos en materiales.872 655.019 68.010 . que también fue utilizada para proyectar este costo en el horizonte temporal del estudio. cuidando de considerar solamente las partidas de gasto y no de inversión. Los montos han sido ajustados al año base según la variación del VNR. estos son provistos por la empresa contratante. mucho menos asignar materiales por actividad. Por estas razones.8 Otros Costos Externalizadas De Explotación Relacionados a Actividades 7.8. Este monto se obtuvo según la clasificación Aéreo/Subterráneo y Media/Baja tensión a efectos de asignar el costo a las distintas clasificaciones SEC.198 43. ajustado según la variación del VNR y proyectado en el horizonte del estudio según el mismo indicador. 7.8.8-1 Costos en Materiales y Derechos Municipales para Mantenimiento de Red.2 Derechos Municipales Por las mismas razones expuestas en el punto anterior respecto de los materiales de mantenimiento. se ha considerado el pago de derechos municipales relacionados a actividades de mantenimiento de redes como un costo separado. Por otro lado.

gastos en una serie de asesorías que la empresa requiere efectuar. En el Cuadro 8. DIMENSIONAMIENTO DE OTROS GASTOS EN BIENES Y SERVICIOS DE LA EMPRESA MODELO En este capítulo se dimensionan y costean una serie de otros gastos de la empresa modelo que por su naturaleza se prefirió colocarlos en un capítulo especial.1 Resumen de Otros Gastos en Bienes y Servicios Año 2003 OTROS GASTOS B&S Costo Directo Recaudación Boleta por 3os Costo Directo de Insumo Boleta Seguros Contribuciones. Patentes.2 se muestran los drivers utilizados. En el Anexo 8. Cuadro 8. .804 201 6.1. y otros gastos menores.753 879 1. de seguros.197 Para su proyección a 5 años se utilizaron distintos drivers que reflejan la variación del gasto. gastos asociados a plantel.94 8.1 se presenta el detalle de la determinación de cada uno de estos gastos. Para el dimensionamiento de estos gastos se tomó en general información de la empresa de referencia y estándares de mercado de los consultores. como por ejemplo aquellos gastos que varían con el tamaño de la empresa se proyectaron en función del crecimiento del VNR. Gastos Comunes y Mantención Gastos en Asesorías y Honorarios Otros Gastos Gastos Asociados a Plantel Directorio TOTAL MM$/año 611 174 295 480 1. Ellos tienen relación esencialmente con gastos de cobranzas por terceros. El resumen de los mismos se presenta en el Cuadro 8.

2 Drivers Utilizados para Proyección de Gastos en Bienes y Servicios Ítem Costo Directo Recaudación Boleta por 3os Costo Directo de Insumo Boleta Seguros Contribuciones y Patentes Gastos en Asesorías y Honorarios Otros Gastos Gastos Asociados a Plantel Directorio Driver Clientes Clientes Crecim.VNR En el anexo 8.VNR Clientes Crecim. .VNR Crecim.95 Cuadro 8.Dotación Crecim.VNR Crecim.1 se encuentra la proyección de estos costos para los próximos 5 años.

En el caso de los costos de facturación y cobranza se han incluido los costos de reparto de boletas. Los costos de explotación de atención a clientes totales ascienden a MM$ 8. CEXAV: CEXLM: CEXFC: Costos varios de atención a clientes que no sean costos de lectura de medidores ni de facturación. los costos de atención a clientes del año base 2003. recaudación interna y recaudación externa.2 de las bases. cobranza y otros costos varios de atención a clientes. reparto de facturas.34 En donde. A su vez los costos de lectura de medidores se han separado en costos por tipo de lectura.507.2 de las bases se muestran a continuación: Cuadro 9. los que de acuerdo con el punto 6.608. corresponden a costos relacionados con actividades de lectura de medidores.868. Costo de facturación y cobranza.580. insumos de boletas. Finalmente para los costos varios de clientes se consideró una proporción de costos de remuneraciones en atención comercial (ver capítulo 6). facturación.1 Costos de Explotación de Atención a Clientes Costo CEXAV CEXLM CEXFC M$ 5. Costo de lectura de medidores.493.012. como se muestra a continuación: . En el caso de los costos de lectura de medidores se han incluido los costos de contratos de lectura de demanda normal y de lectura demanda.40 895.1 VALOR AGREGADO DE DISTRIBUCIÓN Costo Fijo por Cliente De acuerdo con el punto 6.96 9.09 1. 9.

553 5.3 Número de Clientes por Tipo de Lectura Código NCME NCMD NCMH NC Nº 1. Considerando el número de clientes totales desglosados por tipo de medidor. NCME NCMD NCMH NC : : : : Clientes Clientes Clientes Clientes con medidor simple de energía con medidor de energía y demanda máxima con medidor de energía y demanda horaria Totales Se obtienen para el cálculo de los costos fijos costos medios que se muestran en el siguiente cuadro: .218 En donde.90 En donde.86 24.33 5.992.625. Costo de lectura de medidor de energía y demanda máxima. Costo de lectura de medidor de energía y demanda horaria.293.323.961.2 Costos de Lectura de Medidores Costo CEXME CEXMD CEXMH M$ 864.138 24. CEXME CEXMD CEXMH : : : Costo de lectura de medidor simple de energía.97 Cuadro 9. como se muestra en el siguiente cuadro: Cuadro 9.527 1.

Costo fijo medidor de energía y demanda horaria. Costo medio de facturación y cobranza.97 6.53 668. De esta forma y de acuerdo con lo dispuesto en el punto 7.97 En donde.395.89 1.89 1.1 de las bases se obtienen finalmente los siguientes costos fijos: Cuadro 9.139. . CFE : CFD : CFH : Costo fijo medidor simple de energía.238. kav ke Kd kh Kfc : : : : : Costos medios varios de atención a clientes Costo medio de lectura de medidor simple de energía.017.96 6.4 Costos medios por unidad de Tipo de Cliente para Cálculo de Costos Fijos Costo kav ke kd kh kfc $/cliente/año 4.395. Costo medio de lectura de medidor de energía y demanda horaria.89 1.5 Costos Fijos por Tipo de Lectura a Clientes Costo CFE CFD CFH $/cliente/año 6.046.017.55 En donde. Costo medio de lectura de medidor de energía y demanda máxima. Costos fijo medidor de energía y demanda máxima.98 Cuadro 9.

Mantención y Operación por Unidad de Potencia De acuerdo con el punto 6.800.625.7 Costos de las Instalaciones Bienes Muebles e Inmuebles Costo CIMIAT CIMIBT CIMI $ 3.605.03 1.91 7.477. CIMIAT: CIMIBT: CIMI: Costos de las instalaciones bienes muebles e inmuebles AT Costos de las instalaciones bienes muebles e inmuebles BT Costos de las instalaciones bienes muebles e inmuebles total Los costos de las instalaciones de alta y baja tensión se muestran en el siguiente cuadro: .238.707.70 10.0102 El detalle de estos cálculos se presentan en el capítulo 4 de este informe.303.0125 1. 9.324.0123 1.6 Resultados del Balance de Potencia y Energía kWAT kWBT kWSD PMPBD PMPBG PMEB PMPAD PMPAG PMEA Q+R T O R/T R/T R/T O/(Q+R) O/(Q+R) O/(Q+R) 1.61 En donde.0512 1.2 Perdidas Medias de Potencia Cuadro 9.390.3 Costos de Inversión.254.0582 1.945.020.99 9.438.4 de las bases los costos de las instalaciones bienes muebles e inmuebles se han separado en alta y baja tensión de acuerdo al criterio de prorrata proporcional al VNR de las instalaciones físicas alta y baja tensión respectivamente.85 941.39 1.546.0530 1. De esta forma se han obtenido los costos de las instalaciones bienes muebles e inmuebles como se indican en el siguiente cuadro: Cuadro 9.

se han separado en alta y baja tensión de acuerdo con la distribución de energía en alta y baja tensión respectivamente (ver capitulo 3).8 Costos de las Instalaciones de Distribución Costo CINSTAT CINSTBT CINST $ 102. CINSTAT: CINSTBT: CINST: Costos de las instalaciones de distribución AT Costos de las instalaciones de distribución BT Costos de las instalaciones de distribución total A partir de los costos de las instalaciones de distribución.010. de los bienes muebles e inmuebles y de las demandas máximas integradas kWAT. kiat: Costos medios de las instalaciones AT kibt: Costos medios de las instalaciones BT kisd: Costo medio equivalente de todo el sistema de distribución De acuerdo con el punto 6.5 de las bases se han calculado los costos de mantención y operación separados por alta y baja tensión. Respecto de los costos relacionados con la actividad 71 GC. se calcularon de acuerdo al punto 6.00 209.653. En el siguiente cuadro se indican los costos de operación y mantención resultantes: .83 198.119.9 Costos Medios de las Instalaciones Costos $/Kw 65.882.260.00 En donde. kWABT y kWSD.4 de las bases los siguientes costo medios: Cuadro 9.341.221.684.833. gestión comercial de la compra de energía y potencia.183.100 Cuadro 9.270.337.00 311.95 229.23 kiat kibt kisd En donde.

Nº1 de 1982 del Ministerio de Minería. De acuerdo con lo dispuesto en el artículo 116º del D.360.390.96 47.11 Costos Medios de Operación y Mantención Costos koymat koymbt koymsd $/Kw /año 10.F.597.926.L.15 cuadro 9.10 Costos de Operación y Mantención Costos COYMAT COYMBT COYM $ 16.334.770.343.16.725.98 33.009. koymat: koymbt: koymsd: 9.49 En donde.53 31. los cuadros relacionados con el resto de los detalles y con los 5 años posteriores se adjuntan en los anexos respectivos de cada capítulo.4 Costos medios de operación y mantención AT Costos medios de operación y mantención BT Costo medio equivalente de todo el sistema de distribución Valores Agregados Resultantes El resumen de gastos para el año base desglosados de acuerdo al anexo 2.936. y de que el capital de explotación será considerado igual a un . kWABT y kWSD.42 29. se calcularon de acuerdo al punto 6. Ley General de Servicios Eléctricos respecto que los bienes intangibles no podrán ser superiores al dos por ciento del valor de los bienes físicos.98 En donde.174. se adjuntan al final de este capítulo en los cuadro 9.5 de las bases los siguientes costo medios: Cuadro 9. COYMAT: COYMBT: COYM: Costos de operación y mantención AT Costos de operación y mantención BT Costos de operación y mantención total A partir de los costos de operación y mantención de las demandas máximas integradas kWAT.101 Cuadro 9.827.

822.950.1.88 52.102 doceavo de las entradas de explotación. el resultado final de las componentes del valor agregado de distribución es el que se muestra en el cuadro siguiente: 1 Se consideró un factor de recuperación del capital para un período de 30 años y una tasa de actualización de 10% real.750.468.12 Bienes Intangibles y Capital de Explotación Costos Bienes Intangibles Capital de Explotación M$ 6.00 Por medio de la distribución de ambos costos en alta y baja tensión. se obtienen los valores agregados de distribución que se muestran en el siguiente cuadro: Cuadro 9.10608 .63 60. de acuerdo con la distribución del VNR de las instalaciones y según el punto 7. se han obtenido los siguiente montos respectivos: Cuadro 9.614.65 29.3 de las bases.845.13 Valores Agregados de Distribución1 Valores VADAT VADBT VADSD $/kW/año 17.97 En donde. VADAT: VADBT: VADSD: Valor agregado por costos de distribución de AT Valor agregado por costos de distribución de BT Valor agregado por costos de distribución equivalente del sistema de distribución En resumen.442. a=0.

468.97 Factores de expansión de pérdidas medias de distribución en potencia y energía.88 52.0102 1.046.395.96 6. Factor de expansión de pérdidas AT POTENCIA HPG POTENCIA HPD ENERGÍA BT POTENCIA HPG POTENCIA HPD ENERGÍA PMPAG PMPAD PMEA PMPBG PMPBD PMEB 1.0582 1.0530 .0512 1.0123 1.395.63 60.750.0125 1.14 Resumen de Componentes de Valor Agregado de Distribución Costos Fijos Costo Fijo CFE CFD CFH $/cliente/año 6.97 6.950.97 Valores Agregados por Costos de Distribución Valores VADAT VADBT VADSD $/kW/año 17.103 Cuadro 9.

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Cuadro 9.15 Costos de Explotación de Empresa Modelo Asignado a Actividades SEC
Activ idad SEC 11 Descripción Valor Global (M$) 8.327.591,12 7.975.890,18 14.168.863,15 10.777.194,98 3.304.107,34 2.953.126,82 147.815,58 347.293,04 7.664.648,79 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 71.008,78 55.737.539,77

Distribución AT aérea (incluye ventas a P.Reg. y P. Libre) no incluye compras Distribución AT subterránea (incluye ventas a P.Reg y 12 P.Libre) no incluye compras Distribución BT aérea (incluye ventas a P.Reg y 21 P.Libre) no incluye compras Distribución BT subterránea (incluye ventas a P.Reg y 22 P.Libre) no incluye compras Subestaciones distribución aéreas (incluye ventas a 25 P.Reg y P.Libre) Subestaciones distribución subterráneas (incluye 26 ventas a P.Reg y P.Libre) Otras subestaciones distribución (incluye ventas a 27 P.Reg y P.Libre) Atención clientes AT por servicios incluidos Artículo 31 116º D.F.L. Nº 1/82 M. de M. Atención clientes BT por servicios incluidos Artículo 32 116º D.F.L. Nº 1/82 M. de M. 33 Atención clientes por peajes en distribución Atención clientes por otros servicios incluidos Artículo 34 116º D.F.L. Nº 1/82 M. de M. 41 Ejecución y retiro de empalmes 42 Reposición de fusible de empalmes 51 Desconexión y reconexión de servicios 61 Arriendo equipos de medida AT 62 Colocación y retiro de equipos de medida AT 63 Conservación de equipos de medida AT 64 Arriendo equipos de medida BT 65 Colocación y retiro de equipos de medida BT 66 Conservación de equipos de medida BT Gestión Comercial de la compra de E&P valorizada al 71 GC ingreso de distribución Total Empresa

Cuadro 9.16 Costos de Operación, Mantención y Clientes Asignado a Actividades SEC
COyM(M$) R.P.P. 1.924.807,35 2.475.586,23 2.135.206,33 3.181.533,02 1.253.517,49 902.327,90 46.490,06 0,00 0,00 0,00 S.C.T. 4.892.100,87 3.879.825,02 10.796.007,76 6.098.362,19 1.618.245,54 1.519.593,44 78.775,69 0,00 0,00 0,00 Materiales y Equipos 547.441,00 126.431,00 365.101,00 122.834,00 44.250,00 122.834,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Otros COyM 963.241,90 1.494.047,92 872.548,06 1.374.465,77 388.094,31 408.371,48 22.549,82 0,00 0,00 0,00 R.P.P. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 338.445,52 5.270.047,88 0,00 Clientes (M$) S.C.T. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 8.847,52 2.394.600,91 0,00 Materiales y Equipos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Otros C. Asoc. A Cltes 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Actividades SEC 11 12 21 22 25 26 27 31 32 33 34 41 42 51 61 62 63 64 65 66 71 GC Total

71.008,78 11.990.477,16

0,00 28.882.910,51

0,00 1.328.891,00

0,00 5.523.319,26

0,00 5.608.493,40

0,00 2.403.448,43

0,00 0,00

0,00 0,00

105

106

Información Complementaria Con relación a obtener por separado los VAD aéreos y subterráneos, se debe hacer presente que la empresa de referencia del área típica N° 1 posee instalaciones aéreas y subterráneas, tanto en alta como en baja tensión, que no conforman zonas o áreas que estén delimitadas de suerte que permitan aislar las demandas asociadas a cada tecnología de redes. Coexisten en la práctica todo tipo de combinaciones, entre las cuales puede mencionarse la existencia de alimentadores mixtos, esto es, una parte subterránea y otra parte aérea, con clientes conectados en ambas partes. Asimismo, las posibilidades que pueden darse en la combinación de redes de alta y baja para llegar a abastecer a un cliente BT son también diversas, distinguiéndose al menos las básicas, estos es, redes AT aéreas y BT aéreas; AT aéreas y BT subterráneas; AT subterráneas y BT aéreas; AT subterráneas y BT subterráneas. Todo ello sin contar que adicionalmente, a las combinaciones anteriores, puede adicionarse la existencia de transformadores de distribución que pueden ser de tipo aéreo o subterráneo, pasando por un tipo intermedio que es el transformador de superficie. La empresa modelo, construida a partir de criterios de eficiencia y de calidad, recoge también estas características, configurándose estas combinaciones, de modo que no se dispone de una separación expresa y clara de la demanda que sirve cada tecnología. Para llegar a valores como los que se solicitan, se requiere de una separación de las demandas abastecidas, lo que necesariamente se debe realizar a través de supuestos que medianamente permitan separar las demandas que en la práctica no son separables, ya que como se señaló, las redes comparten diversas tecnologías y clientes. Estimación de la demanda La demanda aérea y subterránea, tanto en baja como en alta tensión, se obtuvo a partir de las energías vendidas en las tarifas aéreas y subterráneas existentes. En el cuadro siguiente se muestra dicho desglose. Sobre la base de las participaciones en el segmento AT y BT, se han asignado las potencias a la hora de la máxima de distribución.

95% 100.3 )*(1-inc) Donde PMPBT es el factor de expansión de las pérdidas de potencia en baja tensión a la hora de la máxima demanda en distribución e inc corresponde al porcentaje de incobrables (0.74*(1-inc) + PMPBT*(706.231 859.150.79% 6. se puede establecer un proxy de potencias retiradas según el nivel de tensión y tecnología de red.216%).538 3.077.74 66.011.442.84 + 169. Las demandas a considerar según cada caso.84)*(1-inc) (7.83% 100.39 Sobre la base de esta estimación de demandas.298 308 BT 765 176 Costos En los cuadros siguientes se muestran los VNR.107 Cuadro 9.098 303.477 4.593.043 Participación 89.00% MW 543. COyM y AVNR + COyM .770. En resumen.45) 66.785.02 706.18 Estimación de demandas Aéreas y Subterráneas (MW) Tipo de Red Aéreo Subterráneo AT 1.672. las demandas a considerar se incluyen en la siguiente tabla: Cuadro 9.237 37.826 409.91% 0.45 59.8 + 59.584.17% 10.781.45 + 169.84 169.8 + 7.372.00% 74. correspondientes.34% 17.712 3.491.8 7.02*(1-inc) + PMPBT * (59. se forman según se muestra a continuación (en MW) AT aérea: AT subterránea: BT aérea: BT subterránea: 543.39) (706.17 Desglose de Energía según Tarifa Aérea o Subterránea Categoría AT A AT S Total AT BT AA BT AS BT SA BT SS Total BT Energía 3.

de la división entre los costos y las respectivas potencias. según se muestra en el siguiente cuadro Cuadro 9.2 veces su respectiva contraparte aérea.057.730 BT 37. surge una señal de VAD aéreos y subterráneos.628.08 2.258 Cuadro 9.503 BT 100.084 2.178 Finalmente.22 Valores agregados de distribución ($/kW/mes) Tipo de Red Aéreo Subterráneo AT 1.108 Cuadro 9.77 BT 4.20 Costos de Operación y Mantenimiento (COyM) En millones de $ Tipo de Red Aéreo Subterráneo AT 14.112.5 Consideraciones Respecto al Punto 8 de las Bases Las bases del estudio de VAD 2004 indican que en caso de existir costos o inversiones compartidos para la provisión del servicio de distribución y de los servicios asociados al suministro de distribución sujetos a fijación de tarifas. 9.31 Así. el cálculo del valor agregado de distribución deberá incluir sólo la proporción .225.133 4.20 9.749 19.251 BT 27.650 Cuadro 9. se desprende que el VAD subterráneo es entre 2 y 2.088 9.19 VNR En millones de $ Tipo de Red Aéreo Subterráneo AT 47.172 70.21 Anualidad del VNR + COyM En Millones de $ Tipo de Red Aéreo Subterráneo AT 19.082 140.

En particular. pero con holguras eficientes en un horizonte de estudio de 15 años. fue la de considerar el diseñar tal empresa de modo que sólo prestara el servicio de distribución eléctrica (energía y potencia). Las holguras mencionadas se justifican sólo por indivisibilidades técnicas o economías provenientes del hecho que inversiones mayores en el año base minimicen los costos. en el período comprendido entre el 1º de enero de 2003 y el 31 de diciembre de 2003.109 que se estima necesaria para la provisión del servicio de distribución. La empresa modelo se diseña considerando la demanda del año base. considerando el horizonte de estudio. en un contexto de eficiencia. . satisfacción óptima de la demanda y con la calidad de servicio que establece la normativa vigente. La metodología para estos efectos deberá ser expresamente detallada y fundamentada por el Consultor. no se incluye en la empresa modelo postes adicionales de apoyo a comunicaciones. que existen en la empresa real. en el diseño de la empresa modelo. No se definen ni consideran holguras explícitas para la provisión de otros servicios asociados al suministro eléctrico de distribución. La metodología formulada por el Consultor.

se han separado los costos de las componentes de los valores agregados de acuerdo con su relación a diferentes índices de variación de precios de mercado.2 de las bases. INDEXACIÓN DE VALORES AGREGADOS Según lo dispuesto en el punto 7. ICMO IPM : : Índice de Costo de la Mano de Obra Índice de Precios al por Mayor . Para ello se consideró la siguiente partida de costos generales y su índice asociado: Cuadro 10.1 Asignación de Índices de Mercado VNR Terrenos Edificios (2) Vehículos Equipos de laboratorio Equipos de Computadores Equipos de Maestranza y Bodega Equipos de Comunicaciones Equipos de Oficina Otros Beneficios Muebles e Inmuebles Km Red Postes Estructuras Equipos eléctricos Toma Tierra Otros Cámaras Canalización Transformadores Bóvedas Obras Civiles Casetas Obras Civiles Costos de Explotación Remuneraciones Otros Indice IPC IPC US$A US$A US$A US$A US$A IPC US$A Precio Cu IPM IPM IPM IPM IPM IPM IPM IPM IPM IPM IPM Indice ICMO IPM En donde.110 10.

503 0.337 IPCu 0.003 IPC 0.337 0.663 IPM 0.012 .012 0.116 0.002 0.299 0.520 0.085 US$A 0.701 0.2 Composición de las Componentes de Valor Agregado para Indexación Valor Agregado VADAT VADBT CFE CFD CFH ICMO 0.367 0.663 0.111 IPCu US$A IPC : : : Índice del Precio del Cobre Índice Dólar Ajustado US$A=US$x(1+tasa arancelaria) Índice de Precios al Consumidor El resultado de dicha indexación se muestra en el cuadro siguiente: Cuadro 10.380 0.

112 .

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