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Liderazgo y Comportamiento Organizacional

TENDENCIAS Y CAMBIOS EN LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
LA DIRECCIÓN CENTRADA EN LAS PERSONAS Estamos demasiado acostumbrados a ver los negocios bajo el tamiz del organigrama, esto es, como un conjunto de puestos coordinados o subordinados entre sí, Se nos olvida que estos puestos están ocupados por personas, y que las personas son núcleos de energía. Cada persona constituye un núcleo de energía vital. Los seres humanos poseemos una serie de experiencias, habilidades, potencialidades, anhelos, necesidades y frustraciones. Esta sumatoria nos convierte a cada uno en núcleo de energía que puede expresarse positiva o negativamente. Podemos imaginar nuestra organización como un sinnúmero de núcleos de energía, responsables en todas las direcciones de otros núcleos de energía. Nos podemos preguntar: ¿qué porcentaje de la energía mental, física, creativa, etcétera, de nosotros y de nuestros colaboradores liberamos y aplicamos al logro de los objetivos del negocio? El éxito de una empresa depende en gran medida de la capacidad de sinergizar las cualidades de las personas que trabajan en ella. La dirección moderna se centra en la persona, ya que todos tenemos un tremendo potencial para desarrollar capacidades, imaginación y compromisos con los objetivos de la empresa cuando se da una dirección motivante y acertada.

Identificar el potencial humano de los colaboradores y desarrollarlo en beneficio de la empresa, de las personas y el grupo, es el gran reto del dirigente.

Ramsés Caudillo Chacón

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Evita las conductas aprendidas por la educación tradicional que logran reforzar la focalización del lado negativo de la personalidad. • Los estudios demuestran que el potencial de las personas excede a lo exigido por el puesto. Ramsés Caudillo Chacón Página 2 . INCONVENIENTES: • Ninguna persona se adapta totalmente al puesto. Núcleos de energía = suma de cualidades de cada individuo. • Se desperdicia el potencial humano.Liderazgo y Comportamiento Organizacional LIMITACIONES: DEBILIDADES DEFECTOS IGNORANCIA INEPTITUDES RIGIDEZ INCAPACIDADES INEXPERIENCIA POTENCIAL: FUERZAS CUALIDADES CONOCIMIENTOS HABILIDADES APERTURA CAPACIDADES EXPERIENCIAS La autoconfianza y el orgullo del grupo se logran repasando el lado positivo. La empresa se concibe como núcleos de energía en cadena.

Más allá de las características o el estilo personal. tales como una visión guiadora. UN NUEVO ENFOQUE DE MANAGEMENT ENFOQUE CENTRADO EN LA EFICIENCIA Y EFICACIA EN LA TAREA. 2. ni las nuevas tecnologías o estrategias funcionarán. UN NUEVO ENFOQUE DEL LIDERAZGO El liderazgo es el verdadero motor del cambio. GREGOR •TANNENBAUM •GRID-BLAKE Y MOUTON •LIDERAZGO SITUACIONAL •KOESTENBAUM •LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS ENFOQUE DESARROLLADOR DIRIGENTE HERRAMIENTAS Ramsés Caudillo Chacón Página 3 . se permite probar cosas nuevas. 3. junto con integridad y confianza.Liberar todo el potencial de las personas. y aprender a relacionarse de otra manera que nos haga más fuertes para producir los cambios necesarios. El líder procura conocerse a sí mismo.. la fuerza para transformar las organizaciones..Darle sentido. Pero el liderazgo no es un concepto abstracto. 4. para actuar sobre una organización hay que saber inspirar a otros. Sin él. ENFOQUES CENTRADOS EN EL LIDERAZGO •TAYLOR •FAYOL •INGENIERIA ADMINISTRATIVA CREENCIAS PERSONALES •X -Y MC. está abierto al aprendizaje y sobre todo. quien actúa como líder comparte ciertas características. tan de moda en otros años.Darle dirección. hacer nuevas alianzas.. ni los sistemas.Liderazgo y Comportamiento Organizacional La dirección moderna se basa en: 1. Pero además de visión y pasión.Crear sinergia entre los grupos de energía. pasión y amor por lo que hace.

el gerente decía a las personas lo que debían hacer. • Trabajo. Inspirado por los modelos militares. no recursos humanos: La fuerza de trabajo era “trabajo”. no subversión: La era de las máquinas se construyó en torno a la subyugación. • Seguridad. aunque esperaba que le demostraran lealtad. El futuro parecía predecible y su lugar dentro de éste lo era aún más. existía un contrato implícito en torno a la seguridad.Liderazgo y Comportamiento Organizacional ENFOQUE CENTRADO EN LA EFICIENCIA Y EFICACIA EN LA TAREA EL LIBRO DE REGLAS DE LA ERA DE LAS MÁQUINAS No existió una carpeta de anillos consagrada. y luego supervisaba que lo hicieran. • Nacional. las perspectivas eran nacionales. • Subyugación. manos contratadas sin participación en la organización. Por lo general. Se creía que había una forma correcta de realizar las tareas. a veces regionales y rara vez internacionales. Las empresas tenían una sensación de permanencia. no global: Por lo general. • Una forma correcta: Se suponía que las instrucciones de la dirección eran correctas. es decir. El papel de aquellos a quienes se dirigía no era cuestionar o sugerir enfoques alternos. dominaban a las ciudades y sus mercados. pero el “libro de reglas” de la administración en la era de las máquinas se basaba en varios preceptos: • Comando y control: La administración se ejercía sobre las personas mediante cierto tipo de dictadura amable. Contrasta esto con la motivación positiva aplicada hoy en día. Ramsés Caudillo Chacón Página 4 . se consideraba que el trabajo era abundante y que la empresa no les debía nada. no inseguridad: Si bien no se ofrecía reconocimiento o seguridad a los empleados.

estableció las bases para las técnicas de producción en masa. tal vez ese crédito fuera para Frederick Winslow Taylor (18561917). No obstante. su trabajo es la piedra angular de gran parte de la práctica ejecutiva de este siglo. y realizarlo a la perfección. El taylorismo se basaba en la noción de que existía una sola “manera óptima” de cumplir con un trabajo específico. Al hacerlo. la mayor parte de los gerentes la reconocerá al instante. la administración científica podría considerarse todo menos eso: científica. TAYLORISMO Taylor dio origen a lo que después se conoció como “administración científica”.W. Todo trabajo era igual. observó Taylor. no era necesaria “habilidad” alguna. Ramsés Caudillo Chacón Página 5 . que surgieron inmediatamente después de su muerte. y cómo hacerlo. era posible hacer que las personas siguieran. y que entonces era cuestión de enlazar a las personas con la tarea y supervisarla. se dice a un trabajador lo que habrá de hacer. Era capaz de hacer el trabajo más avanzado. La función de la dirección era planear y controlar el trabajo. la manera prescrita. “Su imperdonable error fue afirmar que. TAYLOR Y HENRI FAYOL: LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA Si alguna vez existió un creador del libro de reglas de la era de las máquinas. Después de encontrar la mejor manera. como una serie de operaciones sin habilidad alguna. La ciencia de Taylor se desarrolló en torno a la observación minuciosa de la mejor manera en que podría realizarse y terminarse una tarea. que pudieran combinarse en algún tipo de trabajo. “Es difícil encontrar un trabajador competente que no dedique una buena cantidad de tiempo a estudiar primero qué tan lento puede trabajar y a convencer a su patrón que lo hace a buen ritmo. que merecía una paga de “primera clase”. Y era posible analizarlo paso por paso. En efecto.Liderazgo y Comportamiento Organizacional F. una vez que se le describa. el nombre de ese ingeniero e inventor estadounidense es conocido por sólo algunos gerentes. Cualquier persona que deseara aprender estas operaciones sería un “hombre de primera clase”. Quizá se haya olvidado al hombre. A los ojos de un observador a fines del siglo XX. recompensarla y castigarla de acuerdo con su desempeño. para fabricar y mover las cosas. Bajo nuestro sistema. Taylor buscó deshumanizar el trabajo. Cualquier mejora que haga sobre las órdenes que se le impartieron será fatal para su éxito”. al segundo. Hoy en día. pero su herencia permanece con determinación y. afirmó Taylor.

en Scientific Management. Taylor hizo énfasis en la cantidad más que en la calidad. Ramsés Caudillo Chacón Página 6 . capaces de realizar las tareas que se les prescriben de modo minucioso ad infinitum. Asimismo. Del mismo modo. o despedir con destreza. la significación (e impacto continuado de sus ideas en muchas empresas) tienden a ocultar algunas perspectivas que se traducen de manera genuina en el entorno moderno. algo cada vez más distante de la práctica ejecutiva de hoy en día. existe gran cantidad de verdad en estas interpretaciones. Si bien. pero aún más importantes. sus posibilidades de desarrollo por el otro”. que emplea en forma intensiva una mano de obra altamente funcionalizada.Liderazgo y Comportamiento Organizacional Desde el ascenso y la caída de la producción de masa. tratar a los obreros como si fueran robots no pensantes. subestiman la era en la que Taylor vivió y trabajó. el papel de los gerentes y supervisores en la filosofía de Taylor parece ser muy poco más que detener el cronómetro y advertir. Esta idea encuentra eco continuo en gran parte de la literatura gerencial de hoy en día. a quienes se fingen enfermos o a los que trabajan mal. la naturaleza y el desempeño de cada trabajador. Taylor escribe: “Se convierte en obligación de quienes están del lado gerencial estudiar en forma deliberada el carácter. las ideas de Taylor han sido ridiculizadas de manera rutinaria. con una perspectiva tendiente a descubrir las limitaciones por un lado. Por ejemplo.

5. Estudiar la serie exacta de operaciones o movimientos elementales que efectúa cada uno de estos hombres para realizar el trabajo que se investiga. Taylor fue un hombre de verdad notable. 2. típicamente. cuando su autor detalló la forma de mejorar el trabajo en cinco etapas básicas: 1. Encontrar. de 10 a 15 hombres (de preferencia en tantos departamentos y lugares separados del país como sea posible). que sean especialmente hábiles en la realización del trabajo específico que se analiza. Ramsés Caudillo Chacón Página 7 . 4. 3. tal vez los conceptos de Taylor parezcan ser inhumanos y limitados a los ojos de los gerentes modernos. Eliminar todos los movimientos falsos.Liderazgo y Comportamiento Organizacional LA RUTA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA LA RUTA A LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Las teorías de Taylor se publicaron por primera vez en 1911. Estudiar con un cronómetro el tiempo que se requiere para realizar cada uno de estos movimientos y posteriormente seleccionar la forma más rápida de efectuar cada elemento del trabajo. reunir en una serie los movimientos óptimos y más rápidos. fue un excelente tenista y (tal vez su legado más importante) persuadió a los lanzadores de béisbol para que arrojaran la bola por encima del hombro en vez de hacerlo por debajo porque. pero fue la primera persona que de verdad pensó en el acto real de trabajar. Con toda su adicción al cronómetro. Patentó numerosos inventos. Después de eliminar los movimientos innecesarios. era más eficiente. lentos o inútiles. así como los mejores instrumentos. Como observó Peter Druker. en lugar de considerarlo algo implícito. por decir. así como los instrumentos que emplean.

el orden y la estabilidad. Mientras Taylor obtuvo atención (y más adelante notoriedad) por su “administración científica”. No obstante. Ramsés Caudillo Chacón Página 8 . 2. División del trabajo: las tareas deben dividirse. Unidad de mando: para cualquier acción. y su codificación de lo que creía que era la gerencia sigue siendo valiosa. argumentos claros y justos. Fayol fue una figura subestimada en los primeros años de las teorías gerenciales. Unidad de dirección: el conjunto de actividades en relación con un solo objetivo se debe coordinar por medio de un solo plan y bajo un responsable único. la disciplina. 6. de modo que desarrollen pericia y eleven la productividad. Estos fueron: 1. Fayol desarrolló 14 principios de administración. Disciplina: es esencial para la buena marcha de las empresas y depende de un buen liderazgo. por lo general se olvida el trabajo de Fayol. publicado en 1916. fomentar el esfuerzo y no llevar a la retribución excesiva. 4. y los empleados especializarse en un conjunto limitado de tareas. el francés Henri Fayol (1841-1925) dio los primeros pasos hacia la identificación de lo que representa la gerencia. 5. LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE FAYOL En “General and Industrial Management”. de otro modo se amenaza la autoridad.Liderazgo y Comportamiento Organizacional En Europa. Subordinación del interés individual al general: no se debe permitir que las metas individuales o de grupo sean superiores a las de la empresa. siguió una trayectoria más amplia que Taylor. Remuneración del personal: es posible lograrla por medio de diversos métodos y es importante la elección. 3. y la aplicación juiciosa de castigos. Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho de dar órdenes y supone la responsabilidad de hacerlas cumplir por medio de recompensas y castigos. un empleado deberá recibir órdenes de un solo superior. 7. debe ser justa. la autoridad deberá enlazarse con la responsabilidad correspondiente.

Cadena escalar (línea de autoridad): las comunicaciones deberán fluir hacia arriba y hacia abajo por la línea de autoridad que va desde la cúspide de la organización hasta su nivel más bajo. dirigir.Liderazgo y Comportamiento Organizacional 8. comercial. 9. Orden: tanto los materiales como el personal deben estar siempre en su lugar apropiado. pero sería deseable la comunicación hacia los lados entre personas de rangos equivalentes en departamentos distintos. así que debe existir una cuidadosa organización del trabajo y una óptima selección del personal. 14. Equidad: se debe tratar al personal con amabilidad y justicia. identifiquen a elementos similares como el centro de sus actividades. seguridad. 12. 11. coordinar y controlar. mientras se mantenga informados a los superiores. Iniciativa: se debe motivar a todos los empleados a ejercer iniciativas dentro de los límites que imponen los requerimientos de autoridad y disciplina. aún hoy en día. 13. Ramsés Caudillo Chacón Página 9 . Centralización: el grado hasta el que se emiten las órdenes sólo desde la cúspide de la organización es un problema que deberá tomar en cuenta las características. Es muy probable que muchos gerentes en activo. Fayol reconoció que la solidaridad era un ingrediente vital en cualquier organización. debido al tiempo que se requiere para desarrollar la experiencia. cualquier identificación con un compañero era más una distracción que una motivación. como tamaño y capacidades del personal. Para Taylor. finanzas. organizar. Asimismo Fayol dividió las actividades de una organización comercial en seis elementos básicos: técnica. las personas deben ser aptas para sus puestos. Fayol creía que la función gerencial consistía de planear. Estabilidad del ejercicio del personal: debe evitarse una rápida rotación del personal. Solidaridad: se deben hacer esfuerzos para promover la armonía dentro de la organización e impedir las divisiones. A diferencia de Taylor. 10. contabilidad y administración.

que le permitan su propia motivación y aquella promovida por sus dirigentes. Enseguida inicia su labor y con ella se determinará mediante la evaluación de su desempeño. es decir. el personal se sitúa antes de entrar a la organización y pasa por el filtro de la selección y el reclutamiento de acuerdo al perfil genérico que se espera mantener. Vistos de manera lógica y no precisamente secuencial. los cuales son procesos continuos que permitirán su desarrollo. los procesos que componen al desarrollo de personal. Una vez contratado se procede a la inducción que le permite conocer aquellos aspectos básicos de su trabajo y de la organización. El personal deberá vivir todo un proceso de integración y culturización. aquellos aspectos que requieren reforzarse o aprenderse sea mediante la capacitación o mediante el entrenamiento por su jefe. que no sólo se da con la inducción sino con el aprendizaje continuo de los valores y conductas esperadas por la organización. permiten cumplir con la función y objetivos básicos de ésta área. Además deberá estar definido el camino a seguir en un esquema de promoción para cada trabajador.Liderazgo y Comportamiento Organizacional PROCESOS PRINCIPALES DEL DESARROLLO DE PERSONAL Como se observará en el diagrama siguiente. sea incentivada por la parte económica de compensación o por los mecanismos de reconocimiento social. se prevea la separación del personal. Ramsés Caudillo Chacón Página 10 . por cuestiones accidentales o de terminación de la vida laboral. hasta que finalmente por cuestiones de diferencia de objetivos o intereses del trabajador y la organización. esas líneas de ascenso probables que le permitan como enunciamos anteriormente el desarrollo de su potencial.

Liderazgo y Comportamiento Organizacional Macro-procesos del Desarrollo de Personal Selección y Reclutamiento Integración y Culturización Plan de Promoción Motivación Retroalimentación Capacitación y Desarrollo Evaluación del Desempeño Compensación y Reconocimiento Terminación de Relaciones Laborales Ramsés Caudillo Chacón Página 11 .

impiden el desarrollo personal. del entorno en que opera. mejores resultados y más satisfacción en el trabajo. más creatividad. y por tanto. • Las estructuras muy estandarizadas. motivación. • A mayor desarrollo. • A mayor desarrollo más iniciativa y menor necesidad de supervisión directa. • A mayor desarrollo. • El desarrollo participativo genera personal mas confiable Ramsés Caudillo Chacón Página 12 . Los procesos de desarrollo de las empresas se generan de las prácticas y mecanismos de capacitación. • A mayor delegación más crecimiento.Liderazgo y Comportamiento Organizacional ORIGEN DEL DESARROLLO DE PERSONAL. liderazgo y comunicación que se den en ellas. El desarrollo de personal nace de la necesidad básica de mantener una congruencia entre el crecimiento de la organización. de la evolución de la competencia y de las capacidades y competencias de los empleados y trabajadores de la institución. menor desarrollo. • A mayor centralización. el personal será más participativo.