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Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas Departamento de Engenharia de Produção, Administração e Economia.

- DEPRO -

JÚLIO CÉSAR DA ROCHA QUEIROZ

A GESTÃO DA QUALIDADE SOB A ÓTICA DOS PRINCÍPIOS DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL: ESTUDO SOBRE A APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE UMA ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE MINERAÇÃO SITUADA EM MINAS GERAIS

OURO PRETO - MG 2009

II

JÚLIO CÉSAR DA ROCHA QUEIROZ
julio_queiroz86@yahoo.com.br

A GESTÃO DA QUALIDADE SOB A ÓTICA DOS PRINCÍPIOS DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL: ESTUDO SOBRE A APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE UMA ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE MINERAÇÃO SITUADA EM MINAS GERAIS

Projeto de Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Ouro Preto como parte dos requisitos para a obtenção de Grau em Engenheiro de Produção.

Área de concentração: Qualidade Professor Orientador: Msc. Zirlene Alves da Silva Santos

OURO PRETO - MG 2009

Q48g

Queiroz, Júlio César da Rocha. A gestão da qualidade sob a ótica dos princípios do Controle da Qualidade Total [manuscrito]: estudo sobre a aplicação das ferramentas da qualidade no gerenciamento de uma organização do setor de mineração situada em Minas Gerais / Júlio César da Rocha Queiroz – 2009. xv,107p. : il. ; color. ; tab. ; quadros. Orientador: Zirlene Alves da Silva Santos. Monografia (Graduação) – Universidade Federal de Ouro Preto. Escola de Minas. Departamento de Engenharia de Produção, Administração e Economia. 1. Engenharia de Produção – Monografia. 2. Gestão da Qualidade – Monografia. 3. Qualidade Total – Monografia. 4. Ferramentas da Qualidade – Monografia. I. Universidade Federal de Ouro Preto. Escola de Minas. Departamento de Engenharia de Produção, Administração e Economia. II. Título. CDU: 658.5

Fonte de catalogação: bibem@sisbin.ufop.br

Msc. Irce Fernades Gomes Guimarães. Msc.III JÚLIO CÉSAR DA ROCHA QUEIROZ A GESTÃO DA QUALIDADE SOB A ÓTICA DOS PRINCÍPIOS DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL: ESTUDO SOBRE A APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE UMA ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE MINERAÇÃO SITUADA EM MINAS GERAIS Monografia julgada e aprovada em 02 de fevereiro de 2009 como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção no curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Ouro Preto. Washington Luís Vieira da Silva. BANCA EXAMINADORA _____________________________________________________ Profª. Universidade Federal de Ouro Preto Examinador . Universidade Federal de Ouro Preto Examinadora _____________________________________________________ Prof. Zirlene Alves da Silva Santos. Universidade Federal de Ouro Preto Orientadora _____________________________________________________ Profª. Msc.

amor e por não medirem esforços e sempre investirem na minha educação. dedicação.IV Este trabalho é dedicado aos meus queridos pais. pelo seu grande incentivo. . Amo vocês.

pelo companheirismo. compreensão e dedicação por todos esses anos. paciência e olhar crítico sobre este trabalho. A meu irmão e grande amigo Daniel. A minha professora orientadora Msc. A Escola de Minas e a Universidade Federal de Ouro Preto. A todos os meus amigos da turma de Engenharia de Produção pela amizade. A Samarco Mineração S. apoio incondicional e principalmente pela confiança e oportunidade de pesquisa. Manoel e Maria de Lourdes. um eterno obrigado!!! Aos professores Irce Fernades Gomes Guimarães e Washington Luís Vieira da Silva pelo empenho. Aos meus queridos pais. comprometimento. . Zirlene Alves da Silva Santos.V AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus por mais uma conquista em minha vida. A todos aqueles que de alguma forma acreditaram.A e em especial ao Alexandre Daniel de Oliveira pela ajuda na concretização deste trabalho. mais que uma entrevista foi um grande diálogo de aprendizagem. compreensão. que foram o alicerce para minha formação acadêmica e humana. pelo zelo. pelo apoio. torceram e ajudaram para que a conclusão deste trabalho fosse possível. pela nobre missão de educar-me. do qual as lembranças sempre ficarão guardadas em minha memória. deixo-lhes meus sinceros agradecimentos. ensinamentos.

Henry Ford .VI “Com ordem e com tempo encontra-se o segredo de fazer tudo e tudo fazer bem”. Albert Einstein “Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina”. Cora Coralina "Não encontre defeitos. encontre soluções. Qualquer um sabe queixar-se”.

no presente trabalho realizou-se um estudo de caso. (Graduação em Engenharia de Produção). auxiliando na identificação e solução de problemas.VII RESUMO QUEIROZ. torna-se relevante que as organizações em seu gerenciamento. a sobrevivência das organizações está fundamentada na manutenção e melhoria contínua da qualidade. 2009. Qualidade Total. identificando e selecionando a aplicabilidade de cada ferramenta da qualidade empregada na análise e solução do problema do alto teor de ferro no rejeito. integrem algumas técnicas e ferramentas da qualidade com o intuito de garantir um controle efetivo de seus processos/produtos. Monografia. nesse sentido. Este trabalho é o resultado de um estudo realizado em uma empresa do setor de mineração que teve como objetivo identificar as ferramentas de controle da qualidade adotadas em seu modelo de gestão. destacando seus propósitos e funcionalidade dentro do modelo de gestão adotado pela empresa estudada. A Gestão da Qualidade sob a ótica dos princípios do Controle da Qualidade Total: Estudo sobre a aplicação das ferramentas da qualidade no gerenciamento de uma organização do setor de mineração situada em Minas Gerais. Palavras-chave: Gestão da Qualidade. visando a plena satisfação dos clientes. Universidade Federal de Ouro Preto. Júlio César da Rocha. . Neste contexto. Como hoje. Ferramentas da Qualidade. no sentido de contribuir para o controle e melhoria da qualidade em seus processos/produtos.

in that sense.VIII ABSTRACT This work is the result of a study accomplished in a company of the mining section that had as objective identify the tools of control of the quality adopted in his administration model. in the sense of contributing for the control and improvement of the quality in their processes/products. highlighting their purposes and functionality inside of the administration model adopted by the studied company. Key-words: Administration of the Quality. Total Quality. aiding in the identification and solution of problems. . In this context. integrate some techniques and tools of the quality with the intention of guaranteeing an effective control of their processes/products. As today. aiming the customers’ full satisfaction. identifying and selecting the applicability of each tool of the quality used in the analysis and solution of the problem of the high tenor of iron in reject. in the present work took place a case study. Tools of the Quality. becomes relevant that the organizations in his administration. the survival of the organizations is based in the maintenance and continuous improvement of the quality.

............... 55 Figura 12: Representação esquemática de um boxplot ................................................... 41 Figura 5: Gráfico de Controle ........................................................ 48 Figura 10: Ciclo PDCA de controle de processos ................................................................... 70 Figura 17: Controle acionário da Samarco ............................................................................ 42 Figura 6: Gráfico de Pareto .. 67 Figura 15: Estrutura organizacional do Seis Sigma ................................................................................ 85 Figura 25: Organograma simplificado Samarco ............. 96 Figura 33: Programa PIMS .................................................... 40 Figura 4: Folha de Verificação .................................... 81 Figura 23: Histórico Campo de Idéias ....................................................................................... 93 Figura 32: Carta de Controle rejeito TankCell 01/01/2008 a 07/01/2008 (CLS) ............ 49 Figura 11: Processo do FMEA .....................................Germano (MG) e Ubu (ES) ..........................................................................................................................................................................................................................................IX LISTA DE FIGURAS Figura 1: Trilogia de Juran .............................................78 Figura 20: Localização Samarco .................................................... 98 .................................................................................................. 89 Figura 28: Fluxograma flotação ...........................................................Monitoramento dos parâmetros do processo produtivo .. 85 Figura 26: Metodologia DMAIC ......Unidade de Germano (MG) até Ubu (ES) ................................................................................ 39 Figura 3: Análise crítica de um fluxograma de processo .................................................................................... 90 Figura 29: Gráfico rejeito diário do TankCell ...................................................... 65 Figura 14: História do Seis Sigma ................... 44 Figura 7: Histograma ............. 84 Figura 24: Histórico do Modelo de Gestão ....................................................................Seis Sigma ......................................................................................91 Figura 30: Boxplot para os valores em % Fe no rejeito TankCell .................................................... 63 Figura 13: Exemplo gráfico seqüencial ................................................... 79 Figura 22: Fluxograma geral do processo produtivo da mineradora ................................................................................. 86 Figura 27: Etapas do processo produtivo em análise .................................... 77 Figura 18: Unidades Samarco ........78 Figura 19: Mineroduto Samarco .................................. 45 Figura 8: Diagrama de Causa e Efeito ........... 79 Figura 21: Etapas do processo produtivo ............................................................. 46 Figura 9: Diagrama de Dispersão ....................................................................................................... 69 Figura 16: Metodologia DMAIC ................................................................................................................................................................................................................................................................ 27 Figura 2: Simbologia utilizada em fluxograma .........Janeiro a Outubro de 2007 .. 92 Figura 31: Diagrama causa e efeito para as causas prioritárias .......................................................................

.......................................................................................................................... 54 Tabela 7: Representação esquemática do FMEA ...... 37 Tabela 4: Escala de severidade ............................................. 35 Tabela 3: Objetivos das empresas .................................................................................................. 61 Tabela 9: Demonstrativo 5W2H .......................... 54 Tabela 5: Escala de ocorrência ............................ 63 Tabela 10: Modelo de Matriz de Priorização ....................................................... 66 Tabela 11: FMEA para a análise do teor de ferro no rejeito ............... 95 Tabela 12: Matriz de priorização para o rejeito do TankCell ................................... 101 ................................... 25 Tabela 2: Componentes da Qualidade Total ..................... 99 Tabela 13: Plano de Ação para a redução do teor de erro no rejeito do TankCell ......................................................................................X LISTA DE TABELAS Tabela 1: As quatro principais Eras da Qualidade .................................................................................................................................... 100 Tabela 14: Aplicação das ferramentas da qualidade integrada ao modelo DMAIC ............................................................................................. 55 Tabela 8: Relação entre MASP e PDCA .................................................................................................................................. 54 Tabela 6: Escala de detecção ............

....90 Quadro 7: Seqüência dos objetivos e ordem de inserção no trabalho .................................................................... 28 Quadro 2: Os 14 pontos de Deming ................................................................................................. 30 Quadro 3: Principais teóricos da Escola da Qualidade ....... 96 ..... 67 Quadro 5: Principais aspectos do Programa Lean Seis Sigma na Samarco ...............................................................................................31 Quadro 4: Variáveis e indicadores da pesquisa ...................XI LISTA DE QUADROS Quadro 1: Abordagens da Qualidade .............................................................87 Quadro 6: Causas dos pontos críticos do processo em análise ................................................................

Control Failure Mode and Effect Analysis Fault Tree Analysis Green Belts International Organization for Standardization Key Process Indicators Método de Análise e Solução de Problemas National Aeronautics and Space Administration Pesquisa e Desenvolvimento Plan.XII LISTA DE SIGLAS BB CCQ CEP DMAIC FMEA FTA GB ISO KPI MASP NASA P&D PDCA QFD QTS RPN TQC 5W2H Black Belts Círculo de Controle da Qualidade Controle Estatístico do Processo Define. Check. How Much . Where. When. Analyze. Action Quality Function Deployment Qualidade Total Samarco Risk Priority Number Total Quality Control What. Improve. Measure. Do. Who. How. Why.

......................................................... 32 2.1...................................................... 33 2.........................................4.. 21 CAPÍTULO 2: BASE TEÓRICA DO ESTUDO ................ 53 .6............................. 16 1...................6......................................................................... 45 2.................................... Ferramenta FMEA.......................... 49 2..................................... Histórico e Origens .........................................4.............6........ 20 1... 20 1................................................... 22 2................................. 42 2............................................ Formulação do Problema.....3... Diagramas de dispersão ou correlação ........1................................................2..........4.............................................................................................................................. 22 2.............6.......................................................................................2................4.................................... Controle da Qualidade Total (TQC)..... Análises de Pareto .............1............. 19 1............. 34 2.......................6.. 37 2..........................3..................... Qualidade: Conceitos e Definições .......................3................................................1.....................................................4.......1........ Diagramas de causa e efeito .........................2......... Abordagem Histórica da Qualidade .........4..................................2...... 50 2............................................... 47 2..........XIII SUMÁRIO CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO AO ESTUDO ..........................1...................... As Eras da Qualidade .. 44 2.................................... 43 2.....1................................... 26 2................................... Tipos de FMEA ...3.......................2............................ 38 2.......... Histórico da Qualidade . 41 2...1.....1................ 23 2.....................................................4....... 52 2.............................. Objetivo Geral ........................................................5................................................................................................. 32 2........ Justificativa . Objetivos... Histogramas ...................................................................................................................3..............2............................... A prática do Controle da Qualidade Total... FMEA – Failure Mode and Effect Analysis .............. Objetivos Específicos ................... 16 1.........................................4.....2.... Ferramentas de Controle da Qualidade ............3........................................ 22 2...... 51 2................................ Gráficos de controle estatístico de processos .... Fluxogramas ou diagramas de processos...5........4............. O Controle da Qualidade Total: Conceitos e Definições .......................3...........3............................... Ciclo PDCA de Controle de Processo ...... Estrutura do Trabalho ...................................................3................4....................... Folhas de verificação ...........................3.............. Objetivos e aplicação do FMEA................................................ 20 1...................................7..................................

.............................................................. 83 5......................... 93 5...................... Gráfico Seqüencial..... Aplicação das ferramentas da qualidade no projeto de análise do teor de ferro no rejeito ... 92 5.............3.........................................7.......................... Lean Seis Sigma ..... Classificação da Pesquisa....................................................................... 64 2..................1............... 76 4...................................... 96 ........................................................2......................9..............2.................2.......... Instrumentos de Coleta .4.................................................5................................ Natureza da Pesquisa .............................................................2.............. 77 4.............. Considerações Finais ................................. Fluxograma................6.................2................XIV 2.........2..........................5W2H ................. 56 2..............................2...........................................................................................................1.................................... 73 3........................................................................................................................................2........................................................ Carta de controle........2..... 75 CAPÍTULO 4: ESTUDO DE CASO........... 79 4....... Produtos................................ Processo Produtivo ............................. 76 4.. MASP – Método de Análise e Solução de Problemas........................................................................................... 94 5.................... 71 3......................2.................. 65 2................................. 71 3...................................... Plano de Ação .......................................................4..................... 72 3...... FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) ..................................... Área da Pesquisa.... Histórico da Empresa................ 88 5........................8...... 83 5..................................................... 82 CAPÍTULO 5: ANÁLISE E RESULTADO DA PESQUISA.........................6...1......................................................... 71 3.........................................4...............3....................................1......................................... Boxplot ..................................... 73 3. Boxplot.................................. Diagrama de Causa e Efeito ...............................................................5..............................11........... 88 5...................................................................... Gerenciamento da Qualidade na Samarco.............................3............................................................ Matriz de Priorização.10...................... 62 2.. Características .............................................................. 63 2. 67 CAPÍTULO 3: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................. Gráfico de Seqüencial.............................. 74 3................................................................................................................................................................................................................................. Tabulação e Análise dos Dados ........... 90 5......................................................................................................................................7....12.... Variáveis ................

...........XV 5...........................................................2................................... Plano de Ação ..................... Matriz de Priorização............................. Conclusões . 100 CAPÍTULO 6: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .......... 105 ANEXO ................................... 102 6....................................................................8.......................1...5W1H.....2...................... 104 REFERÊNCIAS ................................................................ 98 5........................................................................... Recomendações ......................................7..............2.. 102 6.......................................................................

A qualidade torna-se um fator de liderança estratégica e um requisito indispensável. social e cultural. as três estratégias genéricas segundo Porter (1991) são: a liderança em custo total. Formulação do Problema Em virtude das constantes mudanças no cenário mundial. diferenciação e enfoque que são usadas para garantir a sobrevivência da empresa. Deste modo. levando em consideração os motivos de ordem teórica e prática que justificam este estudo. bem como atingir metas e objetivos. procurou-se apresentar neste capítulo uma rápida explanação no que diz respeito a importância da qualidade para as organizações. o propósito nesta introdução é apresentar o problema observado para a realização deste trabalho. Assim. Existem vários modos de atuação da empresa e a melhor estratégia a ser usada deve levar em consideração suas circunstâncias específicas. na medida em que a mesma está diretamente relacionada com a sobrevivência e participação das organizações no mercado que está cada vez mais competitivo. p. Portanto. Moura (1997. ressaltam-se a abordagem gerencial através do Controle Total da Qualidade (TQC) e por meio das ferramentas da qualidade.1.47) relata que: As empresas fazem uso de organização e estratégias diferenciadas de acordo com o tipo de atuação. visando ao aumento de sua competitividade. hoje tem demonstrado um papel de cunho estratégico no mercado. devido a essas profundas e aceleradas transformações que vem ocorrendo no mundo moderno. Para dar início à pesquisa. decorrentes das diversas alterações ocorridas no âmbito econômico.16 CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO AO ESTUDO Para se ter um melhor entendimento a respeito do tema proposto por este trabalho. torna-se necessário que as organizações adotem posturas estratégicas diferenciadas dos seus concorrentes. Desta forma. Enfim. são apresentados os objetivos que norteiam e fundamentam este estudo. 1. a qualidade. político. essas estratégias genéricas podem ser entendidas da seguinte maneira: o ponto central da estratégia de liderança pelo custo total é fazer com que seu custo total seja menor do que de . As empresas procuram implementar um modo de gestão tal que lhe possibilite combater as pressões do ambiente. na busca para vencer a concorrência. Em suma.

elas estão sempre procurando atender às necessidades e expectativas dos clientes através da melhoria contínua da qualidade dos seus processos/produtos. fornecedores. mas envolve todo o ambiente externo. processos e pessoas. qualidade é adequação ao uso. percebe-se que a nova concepção do conceito de qualidade amplia seu cenário de atuação. do qual abrange não só a organização em si. o que comprova a abordagem feita anteriormente em relação ao foco das estratégias. entendida ou praticada. porém a qualidade não pode ser ignorada. p.] De simples conjunto de ações operacionais.17 seus concorrentes. Segundo Juran (1991). a qualidade passou a ser vista como um dos elementos fundamentais do gerenciamento das organizações. Logo. centradas e localizadas em pequenas melhorias do processo produtivo. e esta evolução da qualidade torna-se relevante na medida em que cria esforços diretamente relacionados à satisfação plena dos clientes. Perante esta abordagem. mercados e concorrentes. ou seja.. 1997. também. Paladini (1997. onde estão inseridos os clientes. “Apesar de uma variedade muito ampla de conceitos com a qual é definida. pretende-se que haja um grande envolvimento de todas as pessoas. E por último pode-se destacar a estratégia de enfoque (foco de atuação) que caracteriza-se pela busca do mercado-alvo. p. um produto que seja considerado único pelos clientes cujas características o distingam daqueles oferecidos pelos concorrentes. p. o seu segmento de mercado. o que quer dizer que todas elas têm um alvo em comum: o cliente. independente das estratégias a ser adotada. mas. no contexto da Qualidade Total. sendo a sua principal característica o preço. a qualidade deve ser sempre definida de forma a orientar para o seu alvo específico: o consumidor” (PALADINI.16). . Este fato é decorrente do crescente aumento da concorrência.26): [. áreas e setores nos esforços que serão feitos para direcionar os produtos e serviços da empresa para o pleno atendimento dos clientes. de produtos.53) afirma que: De fato.. como por exemplo. Já a estratégia de diferenciação caracteriza-se pelo desenvolvimento de novos produtos ou até mesmo novas formas de atendimento ou prestação de serviços. tornando-se fator crítico para a sobrevivência não só das empresas. conforme Carvalho e Paladini (2005. A concepção do conceito de qualidade também tem sofrido mudanças ao longo dos anos.

Finanças. ou seja. para que assim. comprimentos de prazos. 1991. engloba o envolvimento de todas as áreas funcionais. num ambiente econômico altamente competitivo e globalizado. pode-se dizer que hoje. Isto demonstra uma relação estratégica orientada para o aumento da competitividade e produtividade. produzindo resultados satisfatórios visando a melhoria contínua. compartilhando êxitos individuais em triunfos coletivos. a principal questão a ser enunciada é: Na análise do gerenciamento das questões de qualidade de uma organização que atua no setor de mineração. mas sempre elevando a qualidade à categoria de diferencial competitivo. a noção de “Qualidade Total” na abrangência do conceito.18 Dando ênfase às idéias do autor. Então. melhorar e controlar. a gestão da qualidade é fundamental para qualquer organização e. torna-se necessário promover constantes melhorias em seus processos/produtos. na perspectiva de gerir corretamente o sistema produtivo. Recursos Humanos. atualmente. o correto gerenciamento deve iniciar com o Controle da Qualidade Total. Portanto. minimizando as perdas. as organizações atualmente estão praticando uma cultura de qualidade total. utilização adequada de novas tecnologias. Em suma.43). as empresas se empenham na implementação de programas de qualidade total. as organizações possam alcançar modelos de excelência. Compras. que envolve práticas e ferramentas em suas respectivas funções específicas tornando-se abrangente e de fácil compreensão a análise prática do processo produtivo. manter e ampliar sua atuação no mercado. tais como redução de custos. cujos resultados não só garantem a plena satisfação dos clientes como também reduzem os custos de operação. diminuindo consideravelmente os custos com serviços externos e otimizando a utilização dos recursos existentes. Planejamento e Desenvolvimento (P&D). p. então para se tornarem eficazes e competitivas no mercado necessitam de um bom controle de seus processos produtivos. Marketing. tendo como objetivo a liderança orientada para melhoria contínua do seu modelo de gestão. Para isso. para torná-la evidente na prática. quais as ferramentas de Controle da Qualidade. desenvolver. que na prática. há uma integração entre as áreas de Produção e Operação. Segundo Coltro (apud NETO. são as mais aplicáveis e que promovem significativamente os melhores resultados? . As empresas concorrem. auxiliando na correta tomada de decisão no que dizem respeito às formas de planejar. para conquistar.

As pessoas com seus ideais.59). só é garantida. Os clientes estão cada vez mais exigentes e as empresas precisam atender às necessidades dos mesmos. aliada à qualificação de seus profissionais. Sanches et al. (2003) fundamenta que a sobrevivência de uma organização. além da integração de todos os conhecimentos de maneira organizada e sistêmica. é que a alta administração das empresas em todo o mundo. Justificativa Nos dias atuais. A inserção de conceitos como o Controle da Qualidade Total e ferramentas da qualidade.19 1. fundamenta-se a importância do TQC. em sua abordagem gerencial. p. que depende não só de recursos materiais. ou CQT – Controle da Qualidade Total) para garantir a sobrevivência de sua organização a longo prazo.2. o que demonstra o envolvimento das pessoas no esforço pela qualidade. sempre se considerou que o ser humano é um componente fundamental nas organizações. desejos. “De fato. Então. e é sob esta visão que se torna necessário a abordagem de assuntos no que diz respeito à gestão da qualidade. O entendimento da gestão da qualidade influi. tais necessidades estão em constante processo de mudança. Por isso. utiliza o TQC (Total Quality Control. que quer sempre buscar a melhoria contínua do seu processo/produto. possibilitado pelo TQC. Entretanto. uma vez que. de forma decisiva. as empresas precisam incorporar novas tecnologias nos processos produtivos. o controle. inseridas nos processos e interagindo com ele possibilita a criação de medidas para melhoria e manutenção dos mesmos. a garantia e a melhoria contínua. em que através deste sistema as . está relacionada com o planejamento. Desta forma. crenças e limitações. Para acompanhar as constantes mudanças no mercado. se a sua alta cúpula interpreta com competência as necessidades dos clientes. buscando assim atender às novas necessidades dos clientes. como uma ferramenta essencial para a busca de competitividade e aumento da produtividade. como também depende das pessoas que fazem parte dos processos. então é essencial um controle de seus processos produtivos. por isso é essencial a qualidade. é de grande importância que a relação entre empresas e funcionários seja sempre produtiva. 2005. O ser humano é o único recurso capaz de transformar as organizações” (PALADINI. são diretrizes fundamentais para o sucesso de uma empresa. por este motivo. sejam elas tangíveis ou não.

A relevância deste estudo é também contextualizar os conhecimentos teóricos adquiridos na Universidade à realidade de um mercado cada vez mais acirrado.3. justificando assim a importância da Engenharia de Produção que cria.3. proporcionando a plena satisfação dos clientes. 1. 1. destacando sobre sua origem histórica. seus conceitos.3. através do programa TQC que incorporando algumas técnicas estatísticas e ferramentas da qualidade possibilita um controle mais efetivo de seus processos/produtos. bem como almejando uma posição de liderança e de fidelização do cliente. tornando-as eficientes perante o mercado. os principais teóricos. Objetivos Os objetivos se dividem em geral e específicos que serão destacados a seguir. tática e operacional para as organizações em geral. Objetivo Geral Desenvolver um estudo sobre a aplicação de ferramentas de Controle da Qualidade em uma organização que atua no setor de mineração com o propósito de identificar e avaliar as ferramentas que promovem significativamente os melhores resultados no sentido de contribuir para as tomadas de decisão e elaboração de planos de ação. Diante do contexto apresentado. a Engenharia de Produção é capaz de englobar questões de natureza estratégica.1.2. controle da qualidade. a realização deste trabalho poderá contribuir para o direcionamento da correta tomada de decisões com base em análise de fatos e dados. desenvolve e aplica o conhecimento científico e tecnológico na busca de solucionar problemas de desempenho. sua evolução.20 organizações estarão aptas a desenvolverem medidas que visem a manutenção e aperfeiçoamento da qualidade. Objetivos Específicos Os objetivos específicos a serem abordados são: a) Realizar um levantamento bibliográfico sobre tema qualidade. Nesse sentido. sejam eles em processos produtivos ou serviços. 1. .

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b) Identificar as ferramentas de Controle da Qualidade; c) Destacar as ferramentas mais eficazes para o Controle da Qualidade da organização, utilizando a técnica de estudo de caso e relacionar com a base teórica.

1.4. Estrutura do Trabalho Para elaboração deste trabalho, no capítulo 1 da introdução, é apresentado a formulação do problema a ser tratado e a principal questão enunciada para este estudo. Em seguida, são descritas as justificativas que demonstram a relevância para a realização do mesmo, seguido dos objetivos a serem alcançados. E por fim, uma síntese da estrutura composta por este trabalho. O capítulo 2 apresentará a fundamentação teórica do trabalho, onde busca-se por sua vez um referencial teórico com conceitos e definições sobre qualidade, abordando a sua origem histórica, bem como a sua evolução através das contribuições de seus principais teóricos. E posteriormente, formalizará um estudo sobre a importância do ponto de vista gerencial das empresas em se conhecer métodos como Controle da Qualidade Total (TQC), tal como ferramentas de controle da qualidade. Em seguida, no capítulo 3 apresentará a metodologia da pesquisa a ser utilizada, especificando a natureza da pesquisa, sua classificação e a área de atuação. Por fim, finaliza com os instrumentos que serão utilizados para a coleta dos dados para a determinação dos objetivos propostos. O capítulo 4 apresentará a primeira parte do estudo de caso referente à apresentação da empresa. E em seguida, tem-se o capítulo 5, que abordará a segunda parte do estudo de caso, com a análise dos resultados que têm como finalidade responder a perguntaproblema enunciada anteriormente para este estudo. E, por fim, no capítulo 6, apresentam-se as conclusões e recomendações finais. E, em seguida, são indicadas as referências bibliográficas que serviram de base teórica para este trabalho e o anexo.

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CAPÍTULO 2: BASE TEÓRICA DO ESTUDO Este capítulo apresenta a fundamentação teórica para a construção da base conceitual do tema em estudo. Para tanto, conceitua e define o termo qualidade, abrangendo todo seu processo de evolução ao longo do tempo. Em seguida, complementando o aporte teórico do tema desta pesquisa, destaca-se o sistema gerencial das empresas baseado no Controle da Qualidade Total (TQC) e, a descrição detalhada das ferramentas da qualidade que compõem este modelo de gestão. E por fim, a abordagem do ciclo PDCA de controle de processo, do FMEA, do MASP, “5W2H”, e algumas ferramentas auxiliares e Lean Seis Sigma, sendo estas últimas ferramentas de suporte para o embasamento teórico para o estudo de caso.

2.1. Abordagem Histórica da Qualidade Este subtópico é dedicado à fundamentação teórica relacionada à abordagem histórica da qualidade em sua origem e evolução, fundamentadas através das “eras” da qualidade.

2.1.1. Histórico da Qualidade

As atividades de produção de bens até meados do século XVII eram realizadas por artesãos, sob a forma de corporações de ofício que eram as instituições básicas das cidades medievais, que eram compostas pelos mestres, companheiros e aprendizes. O mestre artesão era responsável pelo ensino dos aprendizes (aqueles que aprendiam o ofício), que geralmente eram pessoas da família, ou jovens talentosos da região e também controlavam a qualidade de seus produtos e estavam em contato constante com os clientes. Os companheiros eram os trabalhadores que trabalhavam por salário nas oficinas dos mestres, e aqueles mais talentosos quando suficientemente qualificados, eram registrados depois que passassem por um exame que incluía a apresentação de uma obra-prima de seu ofício, assim poderiam exercer o ofício de forma autônoma. Logo, assim iniciou-se a separação entre produção e controle de qualidade, em que como o artesão é o responsável pela qualidade do produto, do ponto de vista da qualidade, eles realizam obras refinadas e de grande complexidade, pois eles tinham o domínio completo

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do ciclo de produção, negociando diretamente com o cliente o serviço a ser proposto, bem como fazendo um estudo e selecionando as melhores técnicas para a construção do bem a ser entregue. Então, diante desses fatores o padrão de qualidade do artesão era em geral muito elevado, possibilitando assim a plena satisfação do cliente. Desta forma, o verdadeiro critério da boa qualidade em sua origem é a preferência do cliente, na busca constante de estar sempre satisfazendo às suas necessidades.

2.1.2. As Eras da Qualidade Com o decorrer dos anos e com a evolução da sociedade, o conceito de qualidade também evoluiu, pois houve a necessidade de mudanças que se adaptassem aos novos anseios dos consumidores. Portanto, as organizações foram obrigadas a adequar-se às novas “cobranças” do mercado, fundamentadas pela nova visão da maneira de se entender o significado de qualidade. Para melhor entendimento da evolução dos conceitos de qualidade, destaca-se a seguir, as passagens históricas da qualidade, também caracterizadas como “eras”, proposta por David Garvin, que classifica a evolução da qualidade segundo quatro eras, as quais são: Inspeção, Controle Estatístico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Qualidade Total.

1. Era da Inspeção Segundo Longo (1996, apud ALBUQUERQUE, 2008, p.21), na primeira metade do século XX observa-se o surgimento da era da inspeção como forma de garantir a qualidade, onde os consumidores tinham o cuidado de inspecionar os bens e serviços que recebiam em uma relação de troca. A ênfase da inspeção é separar o produto bom do produto defeituoso por meio de observação direta. Logo, os artesãos tinham como objetivo fazer produtos segundo especificações rigorosas, que atendessem a suas próprias exigências estéticas, ou que impressionassem positivamente os clientes.

2. Era do Controle Estatístico Com o desenvolvimento industrial e com a introdução da produção em massa, tornou-se inviável inspecionar a totalidade dos milhares de produtos fabricados nas linhas de

em um sentido mais amplo da adequação ao uso. 4. ou seja. Garantia da Qualidade e Gestão da Qualidade. p. bem como. a tabela 1. Controle Estatístico da Qualidade. descritas em suas quatro eras: Inspeção. demonstra sinteticamente a classificação da evolução da qualidade em suas principais características. Era da Qualidade Total Nos dias atuais. do qual há o envolvimento da alta administração na elaboração de programas de controle e melhoria da qualidade. não só da diretoria. onde se traduz na introdução de técnicas de amostragem e de outros procedimentos fundamentados na estatística. gerentes ou supervisores da qualidade. Desta forma. 3. o que podese remeter ao fazer certo da primeira vez. envolvendo os membros da organização e não somente a qualidade do produto. Logo. . O seu foco é a coordenação de todo o processo produtivo. A ênfase da garantia da qualidade baseia-se na prevenção de defeitos. tendo como principal atribuição preparar a ajudar e administrar o programa de qualidade. relacionados com o planejamento estratégico da empresa.21). 1996 apud ALBUQUERQUE. no aparecimento do setor de controle da qualidade (LONGO. 2008. proposta por David Garvin. Era da Garantia da Qualidade Essa era surge a partir dos anos 50. focou na idéia de Armand V. do qual em vez de inspecionar todos os produtos seleciona-se uma certa amostragem para o processo de inspeção. todos os departamentos teriam uma participação na manutenção e aprimoramento da qualidade. tem-se uma nova filosofia gerencial baseada na gestão da qualidade total.24 montagem. que fundamentada na gestão da qualidade. em termos organizacionais. A ênfase do controle estatístico está na localização de defeitos. Feigenbaum. surge a era do controle estatístico da qualidade. que consistia que as empresas deveriam criar um departamento para cuidar exclusivamente da qualidade. A ênfase da qualidade total está no fato de a qualidade ser responsabilidade de todos.

contagem e avaliação Solução de problemas e ampliação de métodos estatísticos Mensuração da qualidade. planejamento da qualidade e projetos de programas Quem é o responsável pela qualidade O departamento de inspeção Os departamentos de produção e engenharia Orientação e abordagem Inspeciona a qualidade Controla a qualidade Todos os departamentos. desde menos inspeção o projeto até o mercado. estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização Estabelecimento de metas. com a alta gerência exercendo forte liderança Gerencia a qualidade Tabela 1: As quatro principais Eras da Qualidade Fonte: Adaptado de Garvin (1992) . trabalho consultivo em outros departamentos e delineamento de programas Todos na empresa. classificação. mas que seja enfrentado coletivamente Uniformidade do Uniformidade do Toda a cadeia de produto produto com produção. para impedir as falhas de qualidade Instrumento de Instrumentos e Programas e medição técnicas sistemas estatísticas As necessidades de mercado e do consumidor Papel dos profissionais da qualidade Inspeção.25 EVOLUÇÃO DO CONCEITO Inspeção Controle Garantia da Estatístico da Qualidade Qualidade Verificação Um problema a ser resolvido Controle Um problema a ser resolvido Coordenação Identificação das características Preocupação básica Visão da qualidade Gestão da Qualidade Total Impacto estratégico Uma oportunidade de concorrência Ênfase Métodos Um problema a ser resolvido. educação e treinamento. e a contribuição de todos os grupos funcionais. embora a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto e a execução das políticas da qualidade Constrói a qualidade Planejamento estratégico. especialmente os projetistas.

fatais em termos de competitividade” (PALADINI. faz com que atualmente o termo qualidade tem sido um dos temas mais difundidos e em constante debate no cenário (empresarial) mundial. efetivamente. De fato. a ausência de deficiências. Para Slack et al. assumindo diferentes significados para diferentes pessoas e situações. torna-se relevante saber o que é. em alguns casos. Fato este. para que os esforços destinados a obtê-la sejam corretamente direcionados. pois com o controle dos processos produtivos. A primeira é de que as características do produto estejam de acordo com as necessidades dos clientes. 2006. Juran (1991) aborda duas vertentes inseridas neste conceito. no que tange à forma de como se entende o conceito de qualidade. Paladini (1997. qualidade. tem também seu caráter (cunho) estratégico. exatamente qualidade. por outro lado. p. de forma que proporcione e aumente a satisfação dos mesmos. que assegura a sua sobrevivência neste competitivo mercado do qual estão inseridas. há uma redução significativa de erros. Muitos autores conceituam qualidade de diferentes formas e dimensões. como pode se observar nas abordagens dos principais teóricos da qualidade abaixo. qualidade “é adequação ao uso”. Seria. . Perante esta abordagem. ao mencionar o termo adequação ao uso. Isto quer dizer que o processo de Gestão da Qualidade torna-se relevante na medida em que cada organização direciona as suas ações. De fato. seu principal foco é redução dos custos. hoje além de ser vista como um fator obrigatório para as organizações. de refugos e até de inspeções. Segundo Juran (1991). faz-se necessário a compreensão do que seja. Qualidade: Conceitos e Definições A qualidade.20). pois estas geram insatisfação e reclamações dos clientes.16) afirma que: A implantação da Qualidade Total começa com o entendimento do que ela significa. como elemento de diferenciação. p. cujas características proporcionam a satisfação dos clientes que o comprarão. de retrabalho. “Definir qualidade de forma errônea leva a Gestão da Qualidade a adotar ações cujas conseqüências podem ser extremamente sérias para a empresa. Um dos seus significados é o desempenho do produto. A segunda vertente refere-se à “ausência de falhas”. uma vez que as ocorrências das mesmas levam à insatisfação com o produto. p. (2002. Desta forma. Logo.2.26 2.550) ainda não existe uma definição de qualidade que seja clara e única.

O quadro 1 sintetiza a definição da qualidade. Figura 1: Trilogia de Juran Fonte: Pesquisa direta (2008) Para Feigenbaum (1994). enfatiza que as organizações devem conduzir seu gerenciamento de forma que todos estejam envolvidos. baseada na produção e baseada no valor. controle e melhoria da qualidade. as quais são: transcendental. em sua abordagem sistêmica da qualidade. para obtenção de êxito no gerenciamento da qualidade. sob a visão de cada uma dessas abordagens.27 Além disso. através dos quais produtos e serviços em uso corresponderão às expectativas do cliente”. e. baseada no usuário. . Já Garvin (1984). na busca por competitividade e melhoria contínua. Feigenbaum. qualidade pode ser definida como “a combinação de características de produtos e serviços referentes a marketing. produção e manutenção. baseada no produto. do qual produz impacto por toda empresa. Para ele. engenharia. Juran (1991) propôs a trilogia da qualidade: planejamento. as organizações devem ter este conceito suficientemente claro no momento da tomada de decisão. identifica cinco abordagens para a definição da qualidade. pois a Gestão da Qualidade Total. a qualidade é conceituada de acordo com a opinião dos clientes.

Baseada no produto A qualidade é baseada nos atributos ou componentes do produto. do qual combina elementos atribuídos ao produto e seu usuário. Baseada no valor A qualidade é definida em termos de custos e preços. do qual desta forma. Parte da premissa que a qualidade não pode ser conceituada. Fundamenta-se no princípio de que um produto com qualidade é aquele que melhor atende aos desejos ou às necessidades do público interno e externo. então o produto tem qualidade. Desempenho: refere-se às características operacionais primárias (básicas) de um produto. podendo ser avaliada objetivamente. o que pode ser interpretado como produtos/serviços “isentos de falhas”. É uma variável precisa e mensurável. relacionando esses dois aspectos em seu resultado para o consumidor. Se o produto está dentro das normas e especificações da produção. nem medida. ou seja. .28 Abordagem Transcendental Definição A qualidade é sinônimo de “excelência inata”. permitindo para as empresas o estabelecimento de diferentes nichos estratégicos de atuação no mercado. As oito dimensões ou categorias da qualidade podem ser estruturadas da seguinte forma para análise: 1. a qualidade “está diante dos olhos de quem observa”. Baseada na produção A qualidade nesta abordagem refere-se “conformidade com as especificações”. Baseada no usuário A qualidade é baseada na satisfação (preferência) do consumidor. Cada dimensão tem as suas concepções. a qualidade pode assumir contornos diferentes. Quadro 1: Abordagens da Qualidade Fonte: Próprio autor (2008) Além dessas cinco abordagens para a definição de qualidade. e que é reconhecida exclusivamente pela experiência. Garvin (1992) atribui e conceitua oito dimensões da qualidade.

completa a lista das oito dimensões da qualidade. relacionada ao pensamento norte-americano. . 6. Qualidade Percebida: refere-se à reputação de uma empresa que fabrica o produto. 3. É a aparência de um produto. Características: referem-se aos acessórios dos produtos. As características são as descrições dos produtos ou serviços. o que sugere o seu caráter subjetivo. Atendimento: refere-se a rapidez. Confiabilidade: refere-se a probabilidade de ocorrência de defeitos (mal funcionamento) durante o funcionamento normal de um produto ou ele falhar dentro de um período especificado de tempo. das quais cobrem uma larga gama de conceitos. sendo esta uma questão de julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais. cortesia ou facilidade de reparo ou assistência quando necessário. sabor ou cheiro. E a segunda. 4. e outras refletem nas preferências individuais. Estética: refere-se às características individuais do produto ou serviço. Assim. As ações estão conforme o que foi planejado durante o projeto de criação. iguala conformidade com o grau de variabilidade. qual o seu som. sua forma física. tanto para os clientes. Durabilidade: relaciona-se basicamente com a vida útil do produto ou seu tempo de uso. Conformidade: expressa o grau em que um produto está de acordo com os padrões pré-estabelecidos quanto para suas características operacionais. podendo esta ser entendida como o período de tempo em que o produto permanece em uso antes de se deteriorar fisicamente. Os clientes são fortemente influenciados pelo valor percebido ao desempenho passado dos produtos da empresa. Há duas abordagens distintas para a conformidade: a primeira.29 2. aqueles recursos secundários que complementam a característica operacional básica. iguala conformidade ao cumprimento de especificações. sendo que algumas dessas dimensões envolvem atributos mensuráveis de um produto. 7. 5. seu design. o que se sente com ele. 8. associada com os fabricantes japoneses e o trabalho de Genichi Taguchi.

fazendo certo desde a primeira vez. Dentre suas contribuições para a evolução do conceito de qualidade. Ishikawa (1993. “qualidade é a conformidade com as especificações”. definir qualidade sobre diferentes pontos de vista.org/archive/00011443/01/GomesBAD204. Quadro 2: Os 14 pontos de Deming Fonte: http://eprints. propriedades diferenciadoras inerentes satisfaz a requisitos (necessidades ou expectativas que são expressas geralmente de forma implícita ou obrigatória). auxiliando desta forma. destaca-se os seus 14 pontos que têm sido diretrizes enfatizadas na Gestão da Qualidade em empresas de todo o mundo (CARVALHO e PALADINI. . Deming (1990). qualidade é o grau no qual um conjunto de características. é o atendimento aos requisitos dos clientes. p.rclis. Já Crosby (1992). 2005. define qualidade como “satisfação do cliente”.12). ou seja. ou seja.30 Portanto. a diversidade destes conceitos ajuda a explicar as diferenças entre as abordagens relacionadas à qualidade.pdf (2004) E de acordo com a (NBR ISO 9000:2000).

2). p. avaliação. favorece uma plena segurança do cliente. pode-se dizer que um produto ou serviço de qualidade é aquele que satisfaz às seguintes proposições: • • • • • atende perfeitamente. de forma acessível. é um projeto perfeito. p. possui um baixo custo.2). é confiável. p. O grande objetivo das organizações humanas é atender às necessidades do ser humano na sua luta pela sobrevivência na Terra. em uma de suas definições de qualidade afirma: “Qualidade é satisfazer radicalmente ao cliente. Então.17). “qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer”. atende no tempo certo. Melhoria) Abordagem dos custos da qualidade (prevenção. 1992. seguro. E para Jenkins (1971). que com seus pensamentos visionários promoveram uma evolução do que se entende por qualidade. de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”. não possui defeitos. O quadro 3. no local certo e na quantidade certa.31 apud CARVALHO 2005. a entrega é no prazo determinado. Autor Shewhart Principais idéias e contribuições Controle estatístico da qualidade Controle estatístico do processo Propôs o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) Deming Controle Estatístico do Processo (CEP) 14 pontos para a gestão Qualidade desde os fornecedores ao cliente final Juran Trilogia da Qualidade (Planejamento. ou seja. para Campos (1992. De uma forma geral. “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente. de forma confiável. é acessível. Controle. ou seja. para ser agressivamente competitivo”. sem riscos. apresenta a síntese das várias idéias e contribuições. dos que foram considerados os gurus da qualidade. falhas) Feigenbaum Propôs o conceito de Controle da Qualidade Total (TQC) Propõe a criação do sistema da qualidade onde a alta gerência é a responsável Ênfase à comunicação interdepartamental . assim pode-se mais facilmente definir o que é qualidade (CAMPOS.

3. . bem como formalizar um aporte teórico destacando o seu histórico. p. O Controle da Qualidade Total (TQC) é baseado em elementos de várias fontes. significado e objetivo.32 Autor Crosby Principais idéias e contribuições Ênfase no fazer bem da primeira vez Filosofia “zero defeitos” Ishikawa Controle da qualidade por toda a empresa Responsável pelo Círculo de Controle da Qualidade (CCQ) Difundiu as técnicas e ferramentas de análise e solução de problemas e gerenciamento da rotina Desenvolvimento do diagrama causa e efeito Quadro 3: Principais teóricos da Escola da Qualidade Fonte: Pesquisa direta (2008) Por fim. Paladini (1997. sendo baseado na participação de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e condução da qualidade. Controle da Qualidade Total (TQC) Este subtópico é dedicado à fundamentação teórica relacionada à importância da utilização do Controle da Qualidade Total do ponto de vista gerencial das empresas. 2. este sistema é conhecido pela sigla TQC. tais como: Emprega o método cartesiano. apud ALBUQUERQUE. diz que dificilmente será encontrada uma definição de qualidade com tanta propriedade em tão poucas palavras quanto fez Juran e Gryna (1991) ao conceituarem qualidade como adequação ao uso. 2008. do inglês (“Total Quality Control”). Histórico e Origens O Controle da Qualidade Total é um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão a partir de idéias americanas introduzidas nesse país logo após a Segunda Guerra Mundial. conceito.3. No Japão. Aproveita o trabalho de Taylor. 2. origem.24).1.

3. 41): [. O objetivo mais importante deste “controle” é garantir a qualidade do “seu produto” (seja ele qual for) para o seu cliente externo ou interno. Kaoru Ishikawa suplementavam os conceitos de Dr. tendo como meta à satisfação das necessidades das pessoas. principalmente as contribuições de Juran e Deming. no que diz respeito ao controle da qualidade. É um modelo administrativo montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle de Qualidade da JUSE (Union of Japonese Scientists and Engineers) criada em 1949. Este mesmo autor. Em 1951. Aproveita todo conhecimento ocidental sobre qualidade. Qualidade total. de forma genérica. Shigeru Mizuni e Dr.33 Utiliza o conceito estatístico de processos. de forma sistêmica e metódica (baseado no ciclo PDCA). De acordo com Campos (1992.. Adota os conceitos de comportamento humano lançados por Maslow. p. cujos conceitos forma lançados por Shewhart.2. menciona os seguintes objetivos: . para definir um caminho em função da realidade japonesa. Segundo Campos (1992. 2. logo após a Segunda Grande Guerra Mundial.14).. Dr. p.] o controle da qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no controle do processo. seu significado pode ser entendido como: TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL TQC = CONTROLE TOTAL + QUALIDADE TOTAL Onde: Controle total é o controle exercido por todas as pessoas da empresa. O Controle da Qualidade Total: Conceitos e Definições O Controle da Qualidade Total (TQC) é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas. objetivo de qualquer organização que é a satisfação das necessidades de todas as pessoas. Deming e dados do Controle de Qualidade.

salienta que: Numa era de economia global não é mais possível garantir a sobrevivência da empresa apenas exigindo que as pessoas façam o melhor que puderem ou cobrando apenas resultados. através do constante aprimoramento do processo de identificação e atendimento das necessidades e expectativas dos clientes quanto aos produtos e serviços requeridos. b.3. mantendo cada etapa do processo produtivo sob controle. de tal forma que seja possível gerenciar o processo de atingi-las. saber de suas necessidades.3. 2. sendo este o seu principal objetivo. cumprindo padrões e atuando na causa dos desvios. traduzir estas necessidades em características mensuráveis. Planejar a qualidade desejada pelos clientes. Maior lucratividade e crescimento. Hoje são necessários métodos que possam ser . promovendo a comunicação entre os vários setores e diferentes níveis hierárquicos (comunicação vertical e horizontal). Campos (1992. fornecendo produtos e serviços que correspondam às suas expectativas.15). Maior integração do pessoal. consiste na criação de uma vantagem competitiva sustentável. nesse caso é preciso localizar os “resultados indesejáveis” (problemas) e utilizar o “método de solução de problemas para melhorá-los”. detectando possíveis falhas e rastreando suas causas. E os objetivos da utilização deste método gerencial são: Garantir uma maior satisfação do cliente. em sua abordagem gerencial. Maior eficiência e produtividade. c. e da utilização eficiente dos recursos existentes de modo a agregar o máximo de valor ao resultado final. Redução de custos. p. A prática do Controle da Qualidade Total Nos dias atuais uma empresa só consegue garantir sua sobrevivência dentro do mercado competitivo se contribuir para a plena satisfação das necessidades das pessoas. minimizando retrabalhos. Desta forma. Portanto. monitorando suas constantes mudanças (“customer in”). pode-se dizer que o TQC.34 a. Manter a qualidade desejada pelo cliente. Melhorar a qualidade desejada pelo cliente. Melhorar a qualidade do atendimento.

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utilizados por todos em direção aos objetivos de sobrevivência da empresa; estes métodos devem ser aprendidos e praticados por todos. Este é o princípio da abordagem gerencial do TQC.

Para atingir este objetivo, a empresa deve ter como prioridade a satisfação das necessidades das pessoas envolvidas pelo seu produto/serviço. Em primeiro lugar, a empresa deve satisfazer às exigências dos consumidores. Em segundo lugar, a empresa deve respeitar o seu empregado como ser humano, pagando-o justamente seus salários, bem como oferecendo oportunidades de crescer como pessoa e no seu trabalho. E por último, estão os acionistas, em que em uma sociedade de livre concorrência, a empresa pode se tornar lucrativa pagando dividendos a seus acionistas, possibilitando assim a sua expansão, criando novas oportunidades no mercado, que é o “caminho” certo para a geração de empregos. Mas, por outro lado, a empresa também deve respeitar os seus vizinhos através do controle ambiental, promovendo o desenvolvimento sustentável, sendo assim evitando que a empresa polua o meio ambiente em que atua. A tabela 2 sintetiza o objetivo principal de uma empresa.

DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL QUALIDADE QUALIDADE TOTAL (Para satisfazer as necessidades das pessoas) CUSTO ENTREGA MORAL SEGURANÇA
Tabela 2: Componentes da Qualidade Total Fonte: Adaptado de Campos (1992)

PESSOAS ATINGIDAS Cliente, vizinho Cliente, acionista. Empregado e vizinho Cliente Empregado Cliente, empregado e vizinho

Produto/Serviço Rotina Custo Preço Prazo certo Local certo Quantidade certa Empregados Empregados Usuário

Logo, como o objetivo, o fim, o resultado de uma empresa é a Qualidade Total, segundo Campos (1994, p.14), tem-se as seguintes dimensões que afetam a satisfação das necessidades das pessoas, bem como a sobrevivência da empresa, mostradas na tabela 2 resumidas da seguinte forma: a. Qualidade: esta dimensão está diretamente ligada à satisfação do cliente, de uma maneira geral inclui a qualidade do produto ou serviço (ausência de defeitos e características que irão agradar o consumidor).

36 b. Custo: é visto não só como custo final do produto ou serviço, mas também inclui os custos intermediários. c. Entrega: esta dimensão da qualidade total são medidas as condições de entrega dos produtos ou serviços finais e intermediários de uma empresa: índices de atrasos de entrega, índices de entrega em local errado e índices de entrega de quantidades erradas. d. Moral: é uma dimensão que mede o nível médio de satisfação de um grupo de pessoas (empregados da empresa). e. Segurança: esta dimensão avalia-se a segurança dos empregados e a segurança dos usuários do produto.

Assim, pode-se sintetizar as cinco dimensões de um produto/serviço de Qualidade Total da seguinte maneira: Serviço/Produto com excelente qualidade intrínseca; Excelentes condições de atendimento e entrega; Custo ótimo; Segurança total e respeito ao meio ambiente; Espírito de equipe elevado.

Segundo Campos (1992, p.13), pela prática do Controle da Qualidade Total a empresa pode atender aos seus objetivos, por ter as seguintes características básicas: É um sistema gerencial que parte do reconhecimento das necessidades das pessoas e estabelece padrões para o atendimento destas necessidades. É um sistema gerencial que visa manter os padrões que atendem às necessidades das pessoas. É um sistema gerencial que visa melhorar (continuamente) os padrões que atendem às necessidades das pessoas, a partir de uma visão estratégica e com abordagem humanista.

A tabela 3, mostra a relação das pessoas afetadas na busca do objetivo principal de uma empresa, que é a Qualidade Total.

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OBJETIVO PRINCIPAL PESSOAS MEIOS

Consumidores Satisfação das necessidades das pessoas Empregados Acionistas Vizinhos
Tabela 3: Objetivos das empresas Fonte: Campos (1992)

Qualidade Crescimento do ser humano Produtividade Contribuição social

De uma maneira geral, a tabela acima resume as prioridades de uma empresa da seguinte forma: A primeira prioridade são os consumidores (“satisfação ao longo do processo”); A segunda prioridade são os empregados (“aporte de conhecimento”); A terceira prioridade são os investidores/acionistas (“aporte de capital”); A quarta prioridade são os vizinhos (“controle ambiental”).

2.4. Ferramentas de Controle da Qualidade No Controle da Qualidade Total (TQC), a identificação e a solução de problemas, ocorre através de algumas técnicas e ferramentas estatísticas, que auxiliam na correta tomada de decisões com base em análise de fatos e dados. A correta utilização destas ferramentas de Controle de Qualidade, possibilita um melhor aproveitamento dos dados, o que garante o sucesso, na identificação, observação, análise e ação corretiva nas causas de um problema. A implantação da qualidade total, em qualquer segmento, só é possível através do desenvolvimento de métodos e técnicas que mostrem a grande contribuição que a qualidade traz a organização (COSTA, 2003, p.24). Assim, Paladini, (1997, p.66) relata que as técnicas da Qualidade Total são:
[...] são dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operação, enfim, métodos estruturados para viabilizar a implantação da Qualidade Total. Normalmente, cada ferramenta refere-se a uma área específica do projeto ou do funcionamento do sistema da Qualidade ou, ainda, da avaliação de seu desempenho. As ferramentas dispõem de ênfase específica, que pode referir-se a uma análise prática do processo produtivo para, por exemplo, determinar previsões acerca de seu desenvolvimento; ou à análise da ação de concorrentes em uma mesma faixa de mercado ou, ainda, a como melhor atender a um grupo de consumidores.

Paladini (1997. podem auxiliar um gerente na coleta. Especialistas afirmam que a maioria dos problemas empresariais pode ser analisada e resolvida com a utilização destas sete ferramentas. 4. no agrupamento. 5. porém se utilizadas corretamente podem se transformar em um eficiente instrumento de solução de problemas. padronização e o entendimento do funcionamento de um processo. Portanto.67). compreensão e eliminação de problemas que afetam a qualidade do produto ou do serviço. Fluxogramas ou diagramas de processos Os fluxogramas são diagramas que por meio de símbolos gráficos. na apresentação e na análise dos dados gerados por um processo. as sete ferramentas da qualidade total mais utilizadas são: 1.38 Logo. Tal fato. “o objetivo básico destas sete ferramentas é auxiliar seus usuários a entenderem o processo. Estas ferramentas são de simples entendimento. Sua utilização na área da qualidade refere-se à .72) afirma que: Os fluxogramas são ferramentas recomendadas em qualquer atividade de programação computacional. 6. permitindo identificar as etapas pelas quais devem ser priorizadas por parte da equipe de melhoria. dando continuidade às idéias do autor. p. Diagramas de causa e efeito. sendo que. Segundo Peinado e Graeml (2007. 3. 7. que estas técnicas quantitativas. para providenciar o meio de melhorá-lo” (PALADINI. 2. p.538): A literatura técnica sobre qualidade identifica sete ferramentas básicas a serem utilizadas para auxiliar a localização. de forma sucinta. possibilitam a representação da seqüência de todas as etapas pelas quais compõem um determinado processo. 2. 1997.1. por sua vez. Diagramas de dispersão ou correlação. Gráficos de controle estatístico de processos. são um conjunto de “ferramentas” estatísticas de uso consagrado para melhoria da qualidade de produtos. Folhas de verificação. pode-se dizer que essas técnicas. Esta ferramenta. Desta forma.4. facilita a visualização. serviços e processos. p. Análises de Pareto. Fluxograma ou diagramas de processos. Histogramas.

mostrar como o trabalho deve ser feito.39 determinação de um fluxo de operações bem definido. No interior do símbolo é apresentado o tempo aproximado de espera.27). ao mesmo tempo. podendo ter as seguintes aplicações: • • • melhorar a compreensão do processo de trabalho. Indica a direção do fluxo de um ponto ou atividade para outro. que aparece em seu interior. Figura 2: Simbologia utilizada em fluxograma Fonte: Peinado e Graeml (2007) . p. Logo. Na elaboração de um fluxograma são utilizados vários símbolos padronizados. Indica espera. 2001. pode-se dizer que. o fluxograma é uma ferramenta muito útil. constituir-se em ponto de congestionamento). Indica os documentos utilizados no processo. o processo segue por um caminho. Indica que o fluxograma continua a partir deste ponto em outro círculo com a mesma letra ou número. p. e/ou criar um padrão de trabalho ou norma de procedimento. Segundo Peinado e Graeml (2007. O fluxo permite visão global do processo por onde passa o produto e. ressalta operações críticas ou situações em que haja cruzamento de vários fluxos (que pode. Se verdadeira.539). tanto para o planejamento como para o aperfeiçoamento do processo (CORAIOLA. se falsa. Indica o início ou o fim do processo Indica cada atividade que precisa ser executada Indica um ponto de tomada de decisão (Testa-se uma afirmação. por exemplo. o fluxograma é uma ferramenta fundamental. por outro). conforme mostrado na figura 2.

27) ressalta que o fluxograma é basicamente formado por três módulos: • • Início (entrada): assunto a ser considerada no planejamento. rumo à melhoria contínua. • Fim (saída): fim do processo. pela análise do fluxograma de um processo. torna-se prático fazer uma análise crítica do fluxograma. p. onde não existe mais ações a ser considerada.40 De uma maneira geral. Portanto. demonstra a análise crítica de um fluxograma de processo. Figura 3: Análise crítica de um fluxograma de processo Fonte: Peinado e Graeml (2007) . Processo: consiste na determinação e interligação dos módulos que englobam o assunto. sendo possível identificar quais pontos ou áreas problemáticas do processo podem ser melhorados. CORAIOLA (2001. A Figura 3.

é fácil construí-la e interpretá-la. Folhas de verificação As folhas de verificação. p. sejam eles em uma tabela ou quadro. p.4. registrando a freqüência com que os problemas e/ou erros ocorrem. Apesar deste cuidado. FOLHA DE VERIFICAÇÃO Seção: Expedição Inspetor: João Turno: A Produto: Carro Estágio de fabricação: Inspeção final Total Inspecionado: 1700 Data: 07/06/2008 Defeito Trincas Ferrugem Escorrimento de tinta Outros Total Rejeitado Figura 4: Folha de Verificação Fonte: Próprio autor (2008) Contagem /////////////// ///// //////////////////// /// TOTAL /////////////// Subtotal 15 5 20 3 43 15 . “elas são estruturadas de acordo com as necessidades específicas de seus usuários e. 2006. pode-se dizer que as folhas de verificação. representam de modo simples e organizado os dados. por isso.70): As folhas de checagem são representações gráficas de situações que requerem grande organização de dados. 1997. ajuda a diminuir erros e confusões nas análises dos dados. A Figura 4. apresentam extrema flexibilidade de elaboração.41 2. Segundo Paladini (1997. com o objetivo de facilitar a coleta e o registro dos dados (LIMA.33). a folha exige atenção à coleta de dados. segurança e precisão nas contagens feitas. De uma maneira geral. p. também conhecidas folhas de checagem.67). Da maneira como é feita. utilização e interpretação. deve-se atentar ao fato de que. são formulários nos quais os itens a serem verificados para a observação de uma situação ou problema já estão impressos. em que desta forma. Portanto. O modelo visual que a folha determina permite rápida percepção da realidade que ela espelha e imediata interpretação da situação. mostra um exemplo de folha de verificação. que não devem ser confundidas com checklists (listagens de itens a verificar)” (PALADINI.2.

os gráficos de controle são utilizados com as seguintes finalidades: • Verificar se o processo está sob controle estatístico.3. ou seja. Logo. Figura 5: Gráfico de Controle Fonte: Adaptado de Paladini (1997) . O gráfico de controle é representado na Figura 5. 2007. p. De uma forma geral. • Controlar e monitorar a variabilidade do processo. se o processo está realmente ocorrendo da forma como planejado (PEINADO e GRAEML. dos quais delimitam uma faixa de tolerância especificada como limites superiores e inferiores de controle.545). Eles são modelos. isto é. dentro dos limites de controle determinados.42 2. os gráficos de controle estatísticos de processo servem para verificar se um determinado processo está dentro dos limites de controle.4. A linha central representa o valor médio das amostras. que são medidas estatísticas associadas a uma dada população representada graficamente pelo processo de amostragem. Gráficos de controle estatístico de processos Desenvolvido por Shewhart na década de 20. demonstrando a tendência da população. deve-se tomar ações corretivas que eliminem as variações anormais. é um tipo de gráfico que possui grande aplicabilidade no acompanhamento durante um processo. ou grau de não conformidade. e caso o processo não esteja sob controle estatístico.

4. • Melhorar a visualização da ação. • Descobrir problemas e causas. ou seja. partindo deste pressuposto. retrabalhos. gastos. p. focando atenção naquelas categorias de variáveis que ocorrem com maior freqüência.). Este gráfico demonstra uma estratificação de várias causas ou características de defeitos. p. poucas coisas levam à maioria das perdas. um número relativamente pequeno de contribuintes responde pela maior parte do efeito. Assim. os defeitos e seu custo associado são devidos a um número pequeno de causas. Ele é um nome abreviado para o fenômeno de que. no caso específico do controle da qualidade. é possível identificar entre os eventos analisados. etc. problema (erro. p. falhas. etc. eles devem ser priorizados como mostrado na figura 6. sendo assim. 2007. os diagramas de Pareto podem auxiliar no estabelecimento de prioridades para a ação gerencial. constatou-se que: na maioria dos casos. cunhando e popularizando a expressão “poucos mas vitais e muitos e triviais”. Coraiola (2001. são gráficos em forma de barras utilizados para classificar causas que atuam em um dado processo de acordo com seu grau de importância (PALADINI. Análises de Pareto O Princípio de Pareto. Juran contribuiu para a disseminação deste princípio. equipamento. a análise de Pareto. Logo. dentre as várias causas de um problema.43 2. . Portanto. quais são as responsáveis pela maior parte. em termos percentuais.546). é isso que o economista italiano Vilfredo Pareto.) causas (operador. Desta forma. quais apresentam maior participação nos problemas. 1997. matéria-prima. com relação ao problema geral. em qualquer população que contribui para um efeito comum. Joseph M. ou seja.29) menciona as seguintes aplicações do diagrama de Pareto: • Identificar os problemas. E. Tal fato. • Achar as causas que atuam em um defeito. concluiu que: 80% da riqueza do país estava concentrada nas mãos de 20% das pessoas (PEINADO e GRAEML. ao verificar a não uniformidade da distribuição da renda entre as pessoas. hoje em dia está profundamente enraizado na literatura industrial.4. falhas ou reclamações entre outros problemas. no final do século XIX.67).

5. devido às mudanças efetuadas no processo.32). Gráfico de Pareto 70 100 80 60 40 20 0 T s ca r in F em ug r er m ca la sp De de iz rn ve im rr co Es to en de ta tin m ca lo s to en de ta tin Quantidade de defeitos 60 (% de defeitos) 50 40 30 20 10 0 Tipo de falha to en De Figura 6: Gráfico de Pareto Fonte: Próprio autor (2008) 2. • Definir as melhorias de um projeto.69). • Verificar a situação antes e depois do problema.44 • Priorizar a ação. 1997. eliminando a causa. em função de número de não conformidade. • Estratificar a ação. encontra-se que: . p. • Identificar os itens que são responsáveis por os maiores impactos. e outros.4. • Confirmar os resultados de melhoria. Eles descrevem as freqüências com que variam os processos e a forma que assume a distribuição dos dados da população como um todo (PALADINI. p. Em Lima (2006. • Detalhar as causas maiores em partes específicas. tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto. Histogramas Os histogramas são instrumentos muito conhecidos e utilizados na Estatística Clássica.

45 O histograma é um gráfico de barras que dispõem as informações de um modo que seja possível a visualização da distribuição de um conjunto de dados e também a percepção da localização do valor central e da dispersão dos dados em torno deste valor central. utilizada pela . Diagramas de causa e efeito O Diagrama de causa-efeito.6. sendo hoje uma importante ferramenta gráfica da qualidade. Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças. p. Analisar processos que necessitam ações corretivas. também conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha-de-peixe.31) destaca tais como: • • • • Verificar o número de produto não-conforme. foi proposto originalmente pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943.4. Figura 7: Histograma Fonte: Adaptado de Lima (2006) 2. Dentre as várias as aplicações dos histogramas. Encontrar e mostrar através de gráfico o número de unidade por cada categoria. Coraiola (2001. Um exemplo de um histograma pode ser visualizado na figura 7.

O diagrama ilustra as causas principais de uma ação. como por exemplo: política. A figura 8. onde o eixo principal mostra um fluxo de informações e as espinhas. mostrando a maneira como se divide um processo em seus seis tipos de problemas. Para organizações de serviços. para as quais convergem subcausas (causas menos importantes). Este diagrama aborda todos os tipos de problemas. o resultado ou efeito final de todas (interação) e cada uma (reflexos isolados) dessas causas. sendo esta a razão de também ser conhecido como diagrama 6M’s. legislação. representam contribuições secundárias ao processo sob análise. mão-de-obra. 2007. Figura 8: Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Adaptado de Campos (1992) . Sua forma é similar à espinha de peixe. levando ao sintoma.67): Trata-se de um instrumento voltado para a análise de processos produtivos. que são classificados em seis tipos de diferentes. procedimentos entre outros (PEINADO e GRAEML. lugar. medição e meio ambiente. p. estas áreas não são aplicadas. máquinas.46 administração das empresas no aspecto gerencial e para o controle da qualidade em vários processos produtivos. De acordo com Paladini (1997.551). O diagrama permite a visualização da relação entre as causas e os efeitos delas decorrentes. ilustra o digrama de Ishikawa. p. sendo substituídas por outras. pessoal. matéria-prima. que para ele se dirigem. ou propriedades. que significam: método.

possibilitando a oportunidade de melhoria. Diagramas de dispersão ou correlação Os diagramas de dispersão ou de correlação são técnicas gráficas utilizadas para determinar se existe ou não uma relação entre duas variáveis ou características de produto. porque permite observar as causas de determinado problema. que com adequadas providências seja alcançado o foco central que é a melhoria da qualidade com a satisfação das necessidades das pessoas. Paladini (1997. . bem como seus efeitos sobre a qualidade. bem como qual causa deve ter prioridade. p. 2.74). que possibilita encontrar os fatores que influenciam um problema ou uma dificuldade. estruturando assim de uma maneira hierárquica as causas do problema.7. o que pode ser entendido como sendo se existe relação entre uma causa e um efeito. afirma que: Os diagramas de dispersão resultam de simplificações efetuadas em procedimentos estatísticos usuais e são modelos que permitem rápido relacionamento entre as causas e efeitos.47 A aplicação do diagrama de Ishikawa é muito importante. Assim.4. O diagrama cruza informações de dois elementos para os quais se estuda a existência (ou não) de uma relação. Logo é um instrumento que ajuda na melhoria da Qualidade. A figura 9. mostra os tipos de ralação que podem ser apresentadas pelos diagramas de dispersão.

32).4 0. Coraiola (2001.000 1.000 1.000 XXX XX XX XXXX XX XXX X XX X X XX X XX 1. ou se há uma possível relação de causa e efeito.000 2. Verificar se as duas variáveis estão relacionadas. a correta análise dos diagramas de dispersão.000 2.000 30 X 25 20 15 10 XXX XXX XXX XX XXX X XXX XX XX 4.000 3.500 2. Desta forma. . e em que intensidade.500 VELOCIDADE (ROTAÇÃO/MIN) 0. isto é. p. demonstra se existe uma relação.48 ENERGIA (kW) VELOCIDADE MÉDIA DE USO (ROTAÇÕES/MIN) 5.8 1. Em síntese. destaca as seguintes utilizações dos diagramas de dispersão: • • Visualizar uma variável com outra e o que acontece se uma se alterar.0 VIDA ÚTIL (ANOS) XX XXXX X X XXX XXX XX XXXXXX XXX X XXX XXXXXX XXXXX XXXXXX XXXX X X X X XXX XXXX XX XX X X XXX XXX X X X X X Relação Inversa Relação Direta X Relação Indefinida XX XXXX X X X X XX X XX X XX XXXXXX XXXXXXXXX XXX XX XX XX XX XX X X X XX XX XX Relação Constante Relação Exponencial Relação Proporcional Figura 9: Diagrama de Dispersão Fonte: Paladini (1997) O diagrama de dispersão é a etapa seguinte do diagrama de causa e efeito.2 0. pois verifica se há uma possível relação entre as causas.6 0. contribui para acrescentar a eficiência dos métodos de controle do processo. facilitando a identificação de possíveis problemas e para o planejamento das ações de melhoria a serem optadas.

As letras P. 2001). O ciclo PDCA é uma ferramenta para a análise e solução de problemas sendo utilizado como ferramenta gerencial para resolver situações de anomalias crônicas e problemas decorrentes de metas da alta administração das empresas (CAMPOS. E hoje. EXECUTAR. Ciclo PDCA de Controle de Processo O ciclo PDCA foi desenvolvido pelo estatístico americano Walter A. e comparar a relação entre os dois efeitos. CHECK. que em sua tradução quer dizer PLANEJAR. esta metodologia consolidou-se nas empresas como as principais ferramentas para a competitividade. ciclo de Shewhart ou também conhecido como ciclo de Qualidade de Deming. ACTION. ou seja. DO. C e A. compondo as quatro fases básicas do controle.49 • Visualizar a intensidade do relacionamento entre as duas variáveis.5. VERIFICAR E ATUAR. D. possibilitando produzir um produto ou serviço de qualidade superior e com um custo inferior aos dos seus concorrentes. têm origem do idioma (inglês) que significa. como observa-se na figura 10 a seguir. PLAN. Figura 10: Ciclo PDCA de controle de processos Fonte: Adaptado de Campos (1992) . é uma técnica que visa o controle do processo de forma contínua para gerenciar as atividades de uma empresa. Shewhart na década de 1930. e foi introduzido no Japão pós-guerra através da atuação de Deming e Juran. 2. O ciclo PDCA.

planejamento (P): consiste na etapa da definição das metas. evitando assim erros nas simples análises. ACTION . fazendo ações corretivas de tal modo que o problema não volte a acontecer. (2002. DO . o FMEA inicialmente foi utilizado pela NASA (National Aeronautics and Space Administration) em 1963. possibilita também a padronização das informações do controle da qualidade. apud LEAL et al. tornando desta forma as informações mais compreensíveis e direcionadas para a melhoria contínua.. onde foi utilizado para quantificar e ordenar possíveis defeitos potenciais no estágio de projeto de produtos. . viabilizando a melhoria contínua. O ciclo PDCA é uma importante ferramenta da qualidade. através de sessões de brainstormings que buscam levantar falhas que podem ocorrer. FMEA – Failure Mode and Effect Analysis De acordo com Puente et al. sendo um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Criação de um plano que inclua a maneira (método) e os objetivos para alcançar os resultados. Logo. pois é um método que possibilita controlar e conseguir resultados eficientes e confiáveis no processo produtivo de uma empresa. CHECK . e então expandido para a indústria automobilística.6. antes de chegarem ao consumidor final. Durante a execução deve-se coletar os dados para verificação do processo.verificação (C): nesta etapa a partir dos dados coletados na execução. compara-se o resultado alcançado com a meta planejada. 2006. padronizar métodos de melhoria.atuação (A): esta etapa considera a necessidade de identificar e eliminar causas básicas da ineficiência do desempenho. 2.50 Os termos do ciclo PDCA têm o seguinte significado: PLAN .81). p.execução (D): é a etapa na qual as tarefas são executadas exatamente como prevista no plano.

6. que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo. o FMEA inicia-se na concepção de projeto. O FMEA é um procedimento para desenvolvimento e execução de projetos. o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) é uma técnica de engenharia utilizada para definir. a fim de prevenir esses problemas. Com relação ao procedimento. novos ou revisados. 2. ou seja. p. Assim as análises FMEA’s são classificadas em dois tipos: . Portanto. por meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria. processos ou serviços. o FMEA caracteriza-se com uma eficiente técnica de prevenção de problemas e identificação das soluções mais eficientes em termos de custos.1. ou seja. projetos. Segundo Palady (2004. evitar. identificar e eliminar falhas conhecidas ou potenciais. com sua utilização. processo ou serviço. E por último. se está diminuindo as chances do produto ou processo falhar. está buscando aumentar sua confiabilidade. a Análise dos Modos de Falha e Efeitos (FMEA) é uma técnica que oferece três funções distintas: 1.81). 3. condução e atualização do desenvolvimento de projetos e processos em todas as disciplinas da organização. antes que estas atinjam o cliente. As etapas e a maneira de realização da análise são as mesmas. Tipos de FMEA Esta metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto como do processo. ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. detectar falhas antes que se produza uma peça e/ou produto. O FMEA é uma ferramenta para prognóstico de problemas. em princípio. p. Pode-se dizer que.51 Segundo Stamantins (2003.. o FMEA oferece uma abordagem estruturada para a avaliação. Este é o objetivo básico desta técnica.5). O FMEA é o diário do projeto. 2006. a metodologia de Análise dos Modos de Falha e Efeitos. de sistemas. e se mantém através da vida de mercado do produto. que afete a qualidade ou a confiabilidade do produto. deve ser avaliada e documentada no FMEA. conhecida como FMEA (do inglês Failure Mode and Effect Analysis). processos e/ou serviços. processo ou serviço. Qualquer modificação durante esse período. No que diz respeito a sua utilização como ferramenta. 2. no que se refere como um diário. apud LEAL et al. é uma ferramenta que busca.

52 FMEA DE PRODUTO: na qual são consideradas as falhas que poderão ocorrer com o produto dentro das especificações do projeto. em síntese. Avaliação das prioridades para a coleta de dados e realização de estudos quantitativos para a descoberta das causas fundamentais de um processo. Logo. Com relação à sua aplicabilidade. . Auxílio para elaboração de suposições sobre o tipo de relacionamento entre as variáveis de um processo. Documentar o estudo. o objetivo desta análise é evitar falhas do processo. pode-se aplicar a análise FMEA nas seguintes situações.6. 2. O objetivo desta análise é evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. FMEA DE PROCESSO: são consideradas as falhas no planejamento e execução do processo. Avaliação dos riscos associados às falhas. tendo como base as não conformidades do produto com as especificações do projeto.2.191): Identificação das variáveis críticas que podem afetar a qualidade da saída de um processo. Identificar ações que possam eliminar ou reduzir a chance de ocorrência dessas falhas. p. pode-se dizer que o objetivo desta ferramenta de auxílio à gestão da qualidade é determinar um conjunto de ações corretivas ou ações que minimizem modos de falha potencial. Objetivos e aplicação do FMEA A metodologia FMEA (Análise dos Modos de Falha e Efeitos) tem como objetivos: Reconhecer e avaliar as falhas potenciais que podem surgir em um produto ou processo. conforme Werkema (2004. ou seja. criando um referencial técnico. É comumente denominada também de FMEA de projeto.

RPN (RISCO) = S (SEVERIDADE) x O (OCORRÊNCIA) x D (DETECÇÃO) .. que possuem escalas de 1 a 10. p. processo ou serviço são identificados e relacionados com suas respectivas causas e efeitos. do qual a multiplicação dos mesmos. As falhas mais críticas serão as primeiras do ranking. é determinado o nível crítico. São eles: ocorrência (O). severidade (S) e detecção (D). apud ROOS et al.6. p. apresentam a classificação dos três índices. é desenvolvida basicamente em dois grandes estágios. segundo Puente et al. que posteriormente são colocadas em ordem. A detecção é a habilidade para detectar a falha antes que ela atinja o cliente (LEAL et al.81). 2006. temos que: S – SEVERIDADE (efeito para o cliente). O – OCORRÊNCIA (probabilidade de ocorrência da causa). As tabelas representadas a seguir..3. 2006..81). Em suma. A determinação do nível crítico dos modos de falha segundo Leal (2006. A ocorrência define a freqüência da falha. apud. a pontuação de risco destas falhas. LEAL et al. resulta no Risk Priority Number (RPN). severidade (S). Logo.3) é realizada com base em três índices que são o índice de severidade dos efeitos dos modos de falha. possíveis modos de falhas de um produto. e serão consideradas prioritárias para a aplicação de ações de melhoria. o índice de ocorrência das causas dos modos de falha e o índice de detecção das causas dos modos de falha. D – DETECÇÃO (probabilidade dos meios de avaliação atuais detectarem a causa da falha). 2007. enquanto a severidade corresponde à gravidade do efeito da falha. No segundo estágio. (2002. No primeiro estágio. que será responsável pelo ranking das falhas.53 2. p. Ferramenta FMEA A ferramenta FMEA. Há três fatores utilizados no FMEA que auxiliam na definição de prioridades de falhas. ocorrência (O) e detecção (D). isto é.

que ameaça a vida do cliente Tabela 4: Escala de severidade Fonte: Adaptado de Palady. improvável Pequena chance de ocorrência Pequeno número de ocorrências Espera-se um número ocasional de falhas Ocorrência moderada Ocorrência freqüente Ocorrência elevada Ocorrência muito elevada Ocorrência certa Tabela 5: Escala de ocorrência Fonte: Adaptado de Palady. mas percebido por 50% dos clientes Efeito moderado e percebido por 75% dos clientes Efeito consideravelmente crítico.54 Escala de severidade dos efeitos dos modos de falha Efeito não percebido pelo cliente Efeito bastante insignificante. percebido pelo cliente Efeito consideravelmente crítico. altamente improvável Remoto. (2004) Índice de detecção 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A figura 11. que deixa o cliente um pouco insatisfeito Efeito crítico. percebido por 25% dos clientes Efeito insignificante. esquematiza através de um fluxograma o processo de implementação do FMEA. que deixa o cliente consideravelmente insatisfeito Efeito crítico. que perturba o cliente Efeito crítico. que deixa o cliente totalmente insatisfeito Efeito perigoso. (2004) Índice de ocorrência 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Escala de detecção das causas e modos de falha É quase certo que será detectado Probabilidade muito alta de detecção Alta probabilidade de detecção Chance moderada de detecção Chance média de detecção Alguma probabilidade de detecção Baixa probabilidade de detecção Probabilidade muito baixa de detecção Probabilidade remota de detecção Detecção quase impossível Tabela 6: Escala de detecção Fonte: Adaptado de Palady. . (2004) Índice de severidade 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Escala de avaliação de ocorrência das causas e modos de falha Extremamente remoto.

que permite a rápida compreensão e avaliação dos resultados obtidos.br/downloads/TS_fluxo%20fmea. o FMEA mostra-se uma como uma ferramenta de grande utilidade no que se refere ao controle da qualidade.com. OCORRÊNCIA Tabela 7: Representação esquemática do FMEA Fonte: Pesquisa direta (2008) Portanto. na forma de uma tabela. pois este dá um passo adicional ao buscar de maneira SEVERIDADE DETECÇÃO RISCO .pdf Todas as informações e dados levantados são então reunidos em um documento.portalsuporte.55 Definir funções Identificar Modos de Falha Identificar Efeitos dos Modos de Falha Determinar Severidade Identificar Possíveis Causas Determinar Ocorrência Calcula Criticidade (Severidade x Ocorrência) Processo do FMEA Identificar Causa Raiz Identificar Característica Especial Identificar os Controle do Projeto ou Processo Determinar a Detecção Avaliação do RPN e Risco Final Tomar Ações para Reduzir o Risco Figura 11: Processo do FMEA Fonte: http://www.

2. MASP – Método de Análise e Solução de Problemas Nenhuma organização está imune à ocorrência de problemas. a equipe de trabalho e os gestores de processos conheçam bem alguns conceitos fundamentais inseridos nesta metodologia. o MASP. que ao serem executadas produzem resultados específicos. a aplicação do MASP torna-se um processo estratégico de soluções de problemas. auxiliando desta forma. A definição clássica de problema é o resultado indesejado de um trabalho ou processo. consegue-se determinar as causas potenciais dos problemas. torna-se imprescindível estabelecer meios e métodos que possam identificar a ocorrência dos problemas. propondo ações que visem a prevenção. para que esta ferramenta se adéqüe ao objetivo proposto pelo gerenciamento das organizações. Caso a equipe de trabalho encare o problema como uma oportunidade de melhoria. sejam eles. Identificar as relações entre características e causas de um problema. do qual define problema como a oportunidade de melhoria de um processo. que é a resolução de problemas através de métodos de controle. a equipe de trabalho deve estar alinhada à definição moderna de problema. propondo ações corretivas apropriadas. da qual utilizando-se de forma ordenada e coerente as ferramentas da qualidade. ou seja. na correta tomada de decisão. a correção e a solução dos mesmos. facilitando assim a sua análise e identificação. diante deste fato. os conselhos de qualidade.7. são tarefas que agregam valor durante o processamento. identificar todas as falhas potenciais nos projetos de seus produtos e processos de fabricação. tendo entendido os conceitos básicos de problema e processo. tais como: problema e processo. é uma metodologia dinâmica (simples e prática). Portanto. Porém. Para isso. ou seja. que é uma visão mais ampla e positiva. ela estará apta a obter bons resultados finais. antes que as mesmas efetivamente aconteçam.56 sistemática. fornecendo aos gerentes meios para: • • Analisar e priorizar problemas. agregam valor durante a transformação de uma entrada (insumos) em uma saída (produtos ou serviços). . assim denominado (Método de Análise e Solução de Problemas). O processo pode ser definido como uma série de tarefas logicamente interligadas. necessita-se que todos os envolvidos. Atualmente. para a correta aplicação do MASP. porque há determinadas situações que exigem mais atenção uma vez que não estão bem esclarecidas.

O MASP é um processo que segue uma seqüência lógica. Etapa 2: Observação Na etapa de observação. e para isso é necessário levantar o histórico do problema. seguindo pela sua análise e terminando com a tomada de decisão.57 • Estabelecer o controle do processo e planejar as ações que serão executadas para correção e solução dos problemas. É fundamental a escolha certa do problema. . Desta forma. o que deixa de ganhar hoje. o MASP é uma ferramenta fundamental para o sucesso da implementação eficiente e eficaz das idéias e propostas dos envolvidos no processo de equacionar e resolver problemas. ou seja. Logo. deve-se levantar o maior número de dados para configurar corretamente o problema. e reconhecer a sua importância. no processo de análise. o que está perdendo ou o que é possível ganhar depois da eliminação do problema. qual irá ser o problema escolhido para ser analisado e solucionado. É importante frisar que nesta etapa não se procuram as causas. as etapas compostas na utilização do MASP são: Etapa 1: Identificação do Problema/Diagnóstico Nesta etapa defini-se claramente qual será o foco. a sua freqüência e como o mesmo ocorre. que se proponha uma data limite para que se apresente a conclusão e conseqüentemente o problema solucionado. As causas serão procuradas na etapa 3. para terminar o processo de identificação do problema. Também é importante mostrar as perdas atuais e demonstrar quais os ganhos possíveis. ou seja. Nesta etapa é feita a Análise de Pareto que permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas possíveis. apenas as possibilidades dos resultados indesejáveis. E por fim. É interessante também. investigando as características específicas do problema com uma visão ampla e sobre vários pontos de vista (estratificação). que começa pela identificação do problema. deve-se nomear a pessoa responsável ou nomear um grupo responsável e um líder para este trabalho.

Em seguida. quais as condições climáticas.58 Esta etapa é a mais importante de todas. que é a análise. o tempo de ciclo do processo. o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para avaliar a evolução. mas não se pode esquecer de realizar as observações no local da ocorrência do problema. e posteriormente é necessário fazer a verificação das hipóteses prováveis do problema confrontando dados e opiniões. Para isso. porque é quando após a identificação do problema que irá observar as suas características. segue a procura de evidência técnica de bloqueio da causa. A etapa de observação é de grande importância para que se possa passar com maior segurança para a etapa seguinte. É possível bloqueá-la? Se for impossível. neste caso. define-se as causas influentes. Etapa 3: Análise Nesta etapa é feita a análise correta das causas possíveis e fundamentais do problema. utilizando o brainstorming para anotar o maior número possível de causas a fim de se estabelecer a relação de causa e efeito (Diagrama de causa e efeito) entre as causas levantadas. Isso quer dizer. As causas mais prováveis são escolhidas com base nas informações colhidas na observação. Desta forma. o tempo de espera. estimar um orçamento para a realização deste trabalho e também uma meta a ser atingida em cada etapa. mas um efeito dela. confiabilidade dos padrões. pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental. que têm-se inúmeros dados para observar que podem ser as causas do problema. recorre-se ao uso de filmadora ou de máquina fotográfica. como por exemplo. o número de pessoas envolvidas. condições dos instrumentos de medição. do qual utiliza-se a Análise de Pareto para priorizar. É nessa etapa que deve fazer um cronograma para referência que pode ser atualizado em cada processo. o número de repetições. . treinamento. levantamento dos parâmetros que influenciam no processo e que podem ser as possíveis causas do problema. o turno de trabalho a até mesmo aspectos específicos como umidade relativa do ar ou temperatura ambiente. E essa observação é feita através do levantamento de dados. quem é o operador. pode-se coletar informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos e. deve-se fazer o teste de consistência da causa fundamental e se for confirmada a existência de uma relação entre o problema (efeito) e uma das causas mais prováveis (hipóteses). qual a equipe que trabalhou.

É divulgado o plano a todos os envolvidos em reuniões participativas. atividades. Por fim. deve-se registrar todos os resultados bons ou ruins e a data em que foram tomados. Deve-se certificar de que todos compreendam e concordam com as medidas propostas. são empregadas as ferramentas: Análise de Pareto. a eficácia das ações de bloqueio possa ser testada. a efetivação do bloqueio das causas do problema. e para isso utiliza-se ferramentas como o “5W1H” e o Cronograma. ou seja.59 Em decorrência da tarefa anterior. do qual. em que nesta etapa realiza-se as tarefas que serão empreendidas para se corrigirem desvios de desempenho ou implementarem melhorias. determina-se a meta a ser atingida e os itens de controle e verificação dos diversos níveis envolvidos. Na realização desta tarefa. utilizando os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis. deve-se transformar a causa num novo problema e perguntar outro porque voltando ao início do fluxo do processo. a fim de que na próxima etapa do MASP. a de verificação. Cartas de Controle e Histogramas. é feita a comparação dos resultados. onde devese demonstrar claramente as tarefas e a razão delas. A efetivação do Plano de Ação para o bloqueio das causas. Etapa 6: Verificação Nesta etapa é feita a verificação da eficácia das ações realizadas. . orçamento responsáveis pelo resultado e controle e prazos de realização. Etapa 4: Elaboração do Plano de Ação Nesta etapa elabora-se um plano detalhado de todas as ações possíveis para bloquear as causas prováveis do problema. Na execução da ação. Deve-se certificar que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos. deve conter os objetivos. Etapa 5: Implementação do Plano de Ação É nesta etapa que inicia a realização das ações.

que define-se métodos padronizados para evitar o reaparecimento daquilo que denomina-se de problema. retornar na etapa de observação do problema. essa etapa também é muito importante. Caso os efeitos indesejáveis continuem a ocorrer. Etapa 7: Padronização Após o problema ser bloqueado. há atividades que precisam ser inclusa. em que estes podem ser analisados por demonstrações gráficas. bem como os resultados acima do esperado. significa que a solução apresentada foi falha. Também. quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos. do qual deve-se estabelecer data de início da nova sistemática. modificadas ou excluídas do procedimento-padrão. pois estes são indicadores importantes para aumentar a eficiência nos futuros trabalhos. deve-se retornar lá no ponto de partida. fazer a comunicação de modo a evitar possíveis confusões. são realizadas a listagem dos efeitos secundários e a verificação da continuidade ou não do problema. se o bloqueio das causas não foi efetivo. sendo é uma das bases do TQC. A reavaliação dos itens pendentes deve ser organizada para uma futura aplicação do Método de Solução de Problemas. porque pode ser que o problema não esteja muito bem identificado. se não tiver realizado a ação correta. a padronização. E por último. . E só após verificar que a ação foi eficaz. fazer um acompanhamento periódico da utilização do padrão. portanto. Para isso. é que deve seguir para a próxima etapa. porque se não tiver realizado a ação adequada.60 Em seguida. do qual relaciona-se os problemas remanescentes. A etapa de padronização reflete a manutenção das melhorias alcançadas. Por isso. deve ser sempre efetivada para evitar o reaparecimento do problema. E por fim. É nesta etapa. deve estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo uso do “5W1H”. de modo a certificar de que todos os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão. ou seja. deve-se efetuar a educação e treinamento. deve-se analisar as etapas executadas do MASP. É fundamental a divulgação e a publicação dos resultados. Etapa 8: Conclusão Nesta etapa é realizada a análise final.

61 A tabela a seguir. ilustra um esquema básico do MASP. PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO Definir claramente o problema e reconhecer a sua importância Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista Descobrir as causas fundamentais Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais Bloquear as causas fundamentais 1 Identificação do problema 2 Observação P 3 Análise 4 Plano de Ação D C 5 Ação 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo ? (Bloqueio foi efetivo?) 7 Padronização Prevenir contra reaparecimento do problema Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro A 8 Conclusão Tabela 8: Relação entre MASP e PDCA Fonte: Adaptado de Campos (1992) . sendo composto por duas partes: a metodologia PDCA e as Ferramentas da Qualidade. do qual este pode-se relacionar ao PDCA “rodado” para solucionar problemas.

eliminando dúvidas que. que ajudam a esclarecer situações. podem ser extremamente prejudiciais a qualquer atividade empresarial (PEINADO e GRAEML. . Esta ferramenta. dispor um cronograma da execução e/ou de monitoramento de trabalhos ou projetos. p. How. Where. WHEN . ou seja. Geralmente é utilizada quando se pretende analisar ou planejar um processo qualquer. Who. estabelecer um cronograma da implementação de medidas a serem executadas. Why. O método “5W2H” recebeu essa denominação.5W2H Esta ferramenta é também conhecida como Plano de Ação. How Much) propostas pelo TQC. (tempo). auxiliando no controle total dos processos em um sistema de gestão da qualidade.192).(Por quê?): Por que a tarefa será executada? Demonstra a razão pela qual as tarefas devem ser realizadas (justificativa). tem-se mostrado eficiente ferramenta da qualidade para resolução das causas fundamentais de um problema e pode ser sintetizadas como: WHAT . 2007. Plano de Ação . uma vez que o “5W2H” auxilia na estruturação de um plano de ação a ser elaborado na etapa de planejamento.(O quê?): Qual a tarefa? O que será feito? Quais são as contramedidas para eliminar as causas do problema? (etapas).559). tem por finalidade.62 2. em função das letras iniciais de algumas perguntas em inglês. que é uma ferramenta que se integra às outras ferramentas de controle. p. a elaboração da tabela de verificação para cada proposta de ação.8.(Onde?): Onde será executada a tarefa? Que processo? Que serviço? Define-se o local onde as tarefas serão realizadas (local). conhecidas como os “5W2H” (What. Desta forma. esse método é utilizado para organizar seus itens de controle.(Quem?): Quem fará? Qual departamento? Determinam-se as pessoas responsáveis pelas tarefas (responsabilidade). de outra forma. De acordo Tubino (2006. When. contendo as sete questões a serem respondidas. ou seja. WHO . WHY . permitindo desta forma entender ou definir o processo. WHERE .(Quando?): Quando será feito? A que horas? Qual o cronograma a ser seguido? Estabelece-se uma ordem cronológica dos prazos para a realização das tarefas. HOW – (Como?): Qual o método? De que maneira será feito? Delineam-se melhores maneiras de executar as tarefas (método). elaborar um formulário (tabela de verificação) a partir das questões propostas.

2004. Um esquema de boxplot é apresentado na Figura 12 a seguir: Figura 12: Representação esquemática de um boxplot Fonte: Pesquisa direta (2008) Desta forma. Uma linha é desenhada. 3º quartil (Q3). a mediana (Q2). o mínimo e o máximo dos dados em uma caixa regular. O boxplot é um gráfico que apresenta simultaneamente várias características importantes de um conjunto de dados como locação. simetria ou assimetria e presença de observações discrepantes (outiliers) (WERKEMA. p. alinhados tanto horizontal como verticalmente. também chamado de diagrama (gráfico) de caixas foi introduzido pelo estatístico americano John Tukey em 1977. no segundo quartil (que é o percentil 50 ou a mediana (Q2)). p.20). com o canto esquerdo (ou inferior) no primeiro quartil (Q1). através da caixa. o intervalo interquartil definido como DIQ = Q3 – Q1 e os extremos máximo (ii) e . Boxplot O boxplot.63 HOW MUCH – (Quanto custa?): Quanto custará o método? Quais recursos? O que (What)? Assunto Contramedidas Quem (Who)? Responsável Quando (When)? Prazo Onde (Where)? Local Por que (Why)? Como (How)? Quanto custa (How Much)? Custo Justificativa Procedimento Cenário Tabela 9: Demonstrativo 5W2H Fonte: Pesquisa direta (2008) 2. e o canto direito (ou superior) no terceiro quartil (Q3). tem-se os seguintes pontos: 1º quartil (Q1). dispersão. A caixa inclui a amplitude interquartil.185). Segundo Montgomery (2003.9. um diagrama de caixa apresenta três quartis.

5 DIQ são os pontos discrepantes (outliers).22): As representações gráficas como histograma. aborda que os diagramas de caixa são muito úteis em comparações gráficas entre conjunto de dados.67). nota-se que o tempo é um fator importante que contribui para a variabilidade dos dados e os métodos gráficos mencionados anteriormente não levam isso em consideração.o uso de gráficos seqüenciais (DRUMOND. em sua finalidade. p. É importante ressaltar que o gráfico seqüencial. Tal como afirma Montgomery (2004. frequentemente observa-se tendências. Logo. é avaliar o estado de controle estatístico do processo que gerou os dados.10. p. diagrama de caixa (boxplot). Gráfico Seqüencial O primeiro passo. O gráfico seqüencial. ao examinar dados. apresenta-se aqui uma alternativa mais simples. Os pontos maiores do que Q3 + 1. Entretanto. ressaltando a importância da aplicação desta ferramenta. uma vez que tem um alto impacto visual e são fáceis de se entender. 2. são métodos visuais muito úteis para mostrar a variabilidade dos dados. tem uma grande aplicabilidade na análise de processos quando a variável tempo está presente em questão. o gráfico seqüencial possibilita a visualização do comportamento de um dado evento ao longo de uma escala de tempo (minutos. Isso quer dizer que. Dando continuidade à importância da utilização do gráfico seqüencial. apesar de ser uma ferramenta simples.21). dias. Por fim. diagrama de ramo e folhas. .5 DIQ ou menores do que Q1 . é um diagrama utilizado para mostrar os valores individuais do resultado de um processo ao longo do tempo.1994.69). pode-se dizer que o padrão de comportamento apresentado no gráfico seqüencial fornece muitas pistas significativas para a análise e solução do problema (DRUMOND.177). p. p. anos. A maneira mais rigorosa de fazê-lo é por meio de gráficos de controle. ciclos ou outras características gerais dos dados que não poderiam ser vistas de outra maneira. segundo Werkema (2004. 1994. este mesmo autor afirma que quando as medidas são plotadas em como uma série temporal.1. entre outros). p. portanto. mas que fornece informações adequadas ao propósito pretendido . Montgomery (2004.64 mínimo (i).

escolha uma escala apropriada no eixo horizontal compatível com a quantidade de dados.11. 2004. Passo 5: escreva as informações relevantes sobre os dados (histórico) tais como título. demonstra um exemplo prático de um gráfico seqüencial. período de coleta. Matriz de Priorização Ao término da construção do Diagrama de Causa e Efeito (ou outro diagrama equivalente).68): Passo 1: determinação da característica da qualidade a ser pesquisada.65 A Figura 13. No entanto. p. contribuem de modo significativo para a ocorrência do problema. será necessário coletar dados para verificar as que. entre outros. média. . nome do processo. será necessário priorizá-las. Para elaboração do gráfico seqüencial. por meio do emprego de um Diagrama de Matriz ou Matriz de Priorização (WERKEMA. Passo 3: escolha da escala nos eixos horizontal e vertical. encontre o menor e o maior valor dos dados coletados para a característica de qualidade e escolha uma escala apropriada no eixo vertical que englobe o menor e o maior valor. p. realmente. nome do produto. Passo 4: marque cada dado no gráfico e ligue os pontos através de uma linha.104). Figura 13: Exemplo gráfico seqüencial Fonte: Pesquisa direta (2008) 2. Como geralmente não é viável coletar dados de todas as causas potenciais identificadas. são apresentados os seguintes passos conforme Drumond (1994. geralmente é identificado um grande número de causas potenciais para o problema. Passo 2: coleta dos dados ao longo do período de tempo escolhido.

(2001 apud Scatolin 2005. A tabela 10.60) 0 0 0 . Multiplicar os valores de correlação e fatores de prioridade de cada saída e somar os resultados para cada variável de entrada. Avaliar a correlação entre cada entrada e cada saída: Quanto menor for a pontuação. p.66 Segundo Werkema (2004.60): Identificar os principais variáveis de saída (requisitos do processo ou dos clientes) a partir do mapa do processo. conforme Scatolin (2005. Taxa de Importância (1 a 10) Métrica secundária Variável de saída (Y) Métrica primária Contra-medida Etapa do processo Variável de entrada (X) Total 0 0 0 0 5 . que relaciona as entradas ‘X’s com as saídas-chave ‘Y’s. 1 = correlação fraca.impacto moderado 1 . Usualmente se utiliza: • • • • 0 = nenhuma correlação. esquematiza uma configuração para a Matriz de Priorização. Identificar todas as variáveis de entrada (‘X’s) a partir do mapa do processo. As etapas para elaboração da Matriz de Priorização pode ser sintetizada da seguinte maneira. a Matriz de Priorização correlaciona as saídas do processo (medidas associadas aos problemas prioritários e a outros resultados importantes) às entradas e outras variáveis do mesmo (causas potenciais dos problemas prioritários). Em suma isso quer dizer que.baixo impacto 0 . Estabelecer um fator de prioridade para cada saída (Y): usualmente usa-se uma escala de 1 a 10. p. menor a correlação entre elas. 5 = correlação forte. 3 = correlação média.105). p. a Matriz de Priorização é uma ferramenta de gestão.impacto significativo 3 .sem impacto Total Tabela 10: Modelo de Matriz de Priorização Fonte: Rath & Strong.

como Asea Brown Boveri. . Esse mesmo autor aborda algumas dessas mudanças. em 15 de janeiro de 1987. Lean Seis Sigma O Seis Sigma nasceu na Motorola. modifica o posicionamento da empresa em relação aos seus problemas e também a sua forma de identificá-los e tratá-los (AGUIAR.67 2.15). 2006. pois após sua implantação. das quais podem ser sintetizadas da seguinte forma: A atuação da empresa ficará voltada principalmente ao atendimento das necessidades dos clientes.18). ganhou em 1988 o prêmio Malcom Baldridge de qualidade. Figura 14: História do Seis Sigma Fonte: Werkema (2004) Segundo Werkema (2004. por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação de clientes e consumidores. o Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa. p.12.205). 2004. General Electric. do qual como resultado da aplicação do Seis Sigma. quando a General Electric introduziu o Seis Sigma em suas operações e mostrou o impacto positivo nos resultados da empresa. p. a metodologia obteve notoriedade em 1994. este fato impulsionou outras empresas a implantar o Programa Seis Sigma. O Programa Seis Sigma promove uma mudança na cultura de uma empresa. p. que estavam fabricando produtos de melhor qualidade a um custo mais baixo (WERKEMA. conforme pode-se observar na figura 14. com o objetivo de tornar a empresa capaz de enfrentar os concorrentes estrangeiros. que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas. Mas. AlliedSignal. Visto o sucesso alcançado pela Motorola.

2004. é necessário treinar pessoas com perfil apropriado. ao longo do tempo. que se sinta responsável por ele e acompanhe o seu desempenho para a obtenção do sucesso desejado. Para isso. tal como afirma Aguiar (2006. . p. conforme Werkema (2004. Para alcançar o alto desempenho. na condução do seu trabalho. em qualquer setor da empresa. Sponsor Facilitador: É um dos diretores da empresa. Os problemas da empresa são problemas de todo o seu staff. sendo que esse patrocinadores e especialistas podem ser apresentados da seguinte forma.31): Sponsor do Seis Sigma: É o “número um” da empresa. além de procurar eliminar operações que não agregam valor ao produto. Champions: Gestores cuja responsabilidade é apoiar os projetos e remover possíveis barreiras para o seu desenvolvimento. p. para que o Seis Sigma tenha sucesso na empresa.31). que se transformarão em patrocinadores do programa ou em especialistas no método e nas ferramentas Seis Sigma (WERKEMA. Isso quer dizer que a equipe deve conter membros muito bem treinados. São os diretores e gerentes da empresa. deve a haver um elevado comprometimento da alta administração da empresa. a empresa necessariamente tem que formar uma equipe de trabalho competente e também todos tem que estar comprometidos. é padronizada.68 Toda meta ou projeto a ser desenvolvido deve trazer um retorno monetário mínimo. Então. p.216): é necessário que a alta gerência “compre a idéia” do Programa Seis Sigma. Todos os funcionários da empresa devem procurar aperfeiçoar-se. responsável por promover e definir as diretrizes para a implantação do Seis Sigma. A forma de condução de uma solução de problema (de alcance da meta). com responsabilidades e papéis muito bem definidos. Esse gestor tem a responsabilidade de assessorar o Sponsor do Seis Sigma na implantação do programa.

alcançando maior visibilidade na estrutura Seis Sigma. Green Belts: São profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts (projetos multifuncionais ou funcionais) ou lideram equipes na condução de projetos funcionais. Yellow Belts: São profissionais treinados em ferramentas Seis Sigma.69 Master Black Belts ou Coordenador do Programa Seis Sigma: São os profissionais que assessoram os Sponsors e os Champions e atuam como mentores dos Black Belts e Green Belts. no que se refere aos patrocinadores e especialistas. Black Belts: Lideram equipes na condução de projetos multifuncionais ou funcionais (problemas de alta complexidade). Green Belts e Yellow Belts na implementação de projetos. que supervisionam a utilização das mesmas pelos White Belts e executam projetos Seis Sigma focados e de desenvolvimento mais rápido que os executados pelos Green Belts. A Figura 15 apresenta a estrutura básica para a implementação do Seis Sigma. White Belts: São profissionais do nível operacional da empresa. Figura 15: Estrutura organizacional do Seis Sigma Fonte: Adaptado de Werkema (2004) . treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts.

que terá como propósito transformar informações em conhecimentos que serão abordados no estudo de caso. Diversas ferramentas são utilizadas de maneira integrada às etapas do DMAIC.IMPROVE (melhorar): Propor.ANALYZE (analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário. p. p. como observa-se na figura 16 a seguir.26). Control). Segundo Werkema (2004. sendo que estas ferramentas serão utilizadas como subsídio para a complementação desta pesquisa.CONTROL (controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo. Assim. Mesure. será discutido detalhadamente no capítulo 5 deste estudo a integração das ferramentas Seis Sigma ao método DMAIC. M . que se transforma.DEFINE (definir): Definir com precisão o escopo do projeto. Em seguida. I . constituídas as equipes que irão executar os projetos.70 Portanto. este capítulo apresentou uma abordagem teórica relativa às ferramentas de controle da qualidade que estão integradas ao controle da qualidade total.22). De um modo geral.Seis Sigma Fonte: Pesquisa direta (2008) D . para o alcance das metas estratégicas da empresa. em um método sistemático baseado em dados e no uso de ferramentas estatísticas para se atingirem os resultados estratégicos buscados pelas empresas (WERKEMA. Figura 16: Metodologia DMAIC . avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário. 2004. esta método está constituído por cinco etapas.MEASURE (medir): Determinar a localização ou foco do problema. então. tem-se o terceiro capítulo referente à metodologia utilizada para o desenvolvimento da pesquisa de campo. Improve. . C . A . sendo que este método tem uma correspondência com o Ciclo PDCA de Shewhart. Analyse. esses projetos são desenvolvidos com base em uma metodologia denominada DMAIC (Define.

participante. a pesquisa tem um caráter pragmático. segundo Vergara (1997) pode ser considerada em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Para Gil (1999). Segundo Gil (2002) este tipo de pesquisa envolve levantamento bibliográfico. O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos”. 3. será realizada uma pesquisa de cunho qualitativo. com a finalidade de analisar ferramentas e técnicas estatísticas propostas pelo TQC (Total Quality Control). que segundo Gil (2002). Natureza da Pesquisa De acordo com Demo (1996). com o propósito de obter os resultados para a fundamentação do estudo. visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. ou o diálogo crítico permanente com a realidade em sentido teórico e prático”. pesquisa de campo e estudo de caso. descreve-se o procedimento metodológico. a pesquisa é classificada como: bibliográfica. Neste sentido. pela qual a pesquisa deverá ser desenvolvida. A pesquisa que será realizada neste projeto é de natureza exploratória. descritiva.71 CAPÍTULO 3: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Neste capítulo.2. enfatizando-se a sua natureza. metodológica. Quanto aos meios. a pesquisa é exploratória. documental. a pesquisa representa atividade cotidiana considerando-a como uma atitude. 3. a classificação e as etapas a serem determinadas pelo pesquisador. entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado. Quanto aos fins. mais a intervenção competente na realidade. é um “processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. experimental. . que permitirá buscar e analisar informações. pesquisa-ação. com o propósito de responder o problema que remete ao estudo. Classificação da Pesquisa A classificação da pesquisa. explicativa.1. aplicada e intervencionista. e obtenção de dados. um “questionamento sistemático crítico e criativo.

dissertações.3. tais como livros. controle da qualidade total (TQC).72 análise de exemplos que estimulem a compreensão. entre outras fontes. abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo”. a pesquisa bibliográfica realizada neste estudo será embasada nos conhecimentos adquiridos através de publicações. p. relacionados aos assuntos ligados a gestão da qualidade.44). Na referida empresa. a fim de estruturar uma análise que favorece a uma consistente resposta à pergunta-problema levantada nesta pesquisa. mais especificamente na produção de pelotas de minério de ferro. Área da Pesquisa A área da Gestão da Qualidade é bastante abrangente. A priori realizou-se uma revisão bibliográfica com relação ao tema da pesquisa. Assume. focando no gerenciamento da qualidade proposto pelo Programa Seis Sigma aplicado pela mesma. Em seguida. artigos de congressos. foi escolhida uma empresa que atua no setor de mineração. Foram levantadas também as primeiras informações. ou de fontes secundárias. ferramentas da qualidade e ciclo PDCA de controle de processo gerando subsídios teóricos para a pesquisa em estudo. bibliográfica. da qual utiliza como laboratório de pesquisa uma única empresa do setor de mineração que integra em seu modelo de gestão as ferramentas de controle da qualidade que contribuem para a tomada de decisão e elaboração de planos de ação que visem o aumento de sua eficiência através de uma metodologia de solução de problemas. Quanto aos meios. . “a pesquisa bibliográfica. as formas de pesquisas bibliográficas e estudos de caso. em geral. Segundo Lakatos e Marconi (1995. teses. apud SILVA. 3. artigos de revista. o estudo de caso concentrou-se na área Lean Seis Sigma onde se aplica as ferramentas de controle da qualidade. para direcionar uma linha de estudo em questão. sobre o processo produtivo e o gerenciamento da qualidade na empresa em estudo. foi coletado informações sobre a empresa. logo. a fim de direcionar uma área de atuação para a conclusão da pesquisa. A pesquisa está focada em um único estudo de caso. Neste sentido. pesquisa de campo e estudo de caso. trata-se de uma pesquisa documental. a fim de compreender melhor o problema proposto por esta pesquisa. 2006.

2007.44). com a finalidade de recolher informações prévias sobre o campo de interesse. Logo. e questões fechadas (ver anexo). p. Estudos de caso são estudos intensivos do passado. presente e ou interações ambientais. nesta pesquisa foram utilizadas as técnicas de documentação direta e indireta. obtendo informações de relatórios de gestão e arquivos de computador. p. a fim de se efetuar a coleta dos dados previstos”. principais produtos e clientes/compradores e estrutura organizacional. em que se avalia profundidade. aspecto. Segundo. A estruturação do questionário pode ser resumida em duas partes: 1ª Parte: foram levantadas informações referentes às características da empresa tais como: área e tempo de atuação no mercado.73 3. 2006. Lakatos e Marconi (2005. O questionário foi aplicado pelo pesquisador e respondido. uma quantidade que varia. que contém ou apresenta valores. de imediato. Já. Variáveis De acordo com Lakatos e Marconi (1995. “a coleta de dados refere-se a fase da pesquisa em que se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas. p. apenas um ou poucos objetos. a outra diz respeito ao levantamento de dados com base em pesquisa documental e pesquisa bibliográfica. 2ª Parte: foi direcionada a realizar uma análise do gerenciamento da qualidade na empresa. foi feita uma coleta de dados através da aplicação de um questionário com 30 questões. contendo entre elas questões abertas em sua maioria. discernível em um objeto de estudo e passível de mensuração”. 3. Instrumentos de Coleta A presente pesquisa realizada utilizou a técnica do estudo de caso. apud SILVA. indivíduos ou grupo de modo a permitir amplo e detalhado conhecimento do assunto pesquisado (ARAÚJO.45). A primeira diz respeito ao levantamento de dados na própria empresa através de visitas na empresa em estudo.5. . Suas aplicações são estudar instituições.4. A fim de complementar a análise documental.46). pelo coordenador técnico do Programa Lean Seis Sigma. define uma “variável como uma classificação ou medida. objetivando a investigar a percepção da qualidade aplicada em seus processos/produtos. 2006. de maneira exaustiva. apud SILVA. um conceito operacional. número de empregados. propriedade ou fator.

categorizar e explicar os dados coletados.46). esclarecer. acrescenta que as variáveis estão relacionadas diretamente com o objetivo da pesquisa e são a fonte para elaboração dos instrumentos de pesquisa.Diagramas de dispersão .É um modelo gerencial eficaz e efetivo. do qual visa integrar todos os membros da organização no esforço de planejar.Controle da Qualidade Total (TQC) . ou refutar os objetivos iniciais propostos no estudo (YIN. da Qualidade serviços e processos. sendo determinadas por meio de indicadores. Tabulação e Análise dos Dados O objetivo do tratamento e análise de dados é descrever.Diagrama de causa-efeito .Gráficos de Pareto . Para esta pesquisa. Pode-se dizer que esse é um processo dinâmico. .Boxplot . 1987).Processo produtivo . VARIÁVEIS DEFINIÇÕES .Folhas de verificação . conforme o quadro 4.Fluxograma de processo . p.Rotina . os quais são fatores que possibilitam medir ou indicar a variável no fenômeno. manter e melhorar a qualidade.FMEA .É um conjunto de técnicas ou ferramentas estatísticas que visa viabilizar a melhoria 2 .Brainstorming . interpretar. de maneira que esses venham a responder às questões formuladas no estudo. ou seja.5W2H Quadro 4: Variáveis e indicadores da pesquisa Fonte: Pesquisa direta (2008) 3.Gráfico seqüencial . validar. Assim.Funcionários .Modelo de gestão adotado pela empresa .6.Alta administração . a análise consiste em uma recombinação das evidencias coletadas para compreender.Matriz de priorização . INDICADORES . .Histogramas . à medida que está sendo feita a coleta faz-se interpretações parciais que auxiliam a análise posterior dos dados.74 Silva (2006.Ferramentas de Controle da qualidade de produtos. porque a coleta e análise dos dados ocorrem quase que simultaneamente. centrado no controle do processo. foram consideradas as seguintes variáveis com seus respectivos indicadores.Diretrizes (Ciclo PDCA) 1 .Gráficos de controle .

do qual pretende-se fazer uma análise dos resultados relativos à aplicabilidade das ferramentas da qualidade em processos produtivos. foram utilizados os conhecimentos adquiridos na fundamentação teórica de forma didática.75 Assim. foram coletados e analisados os dados referentes à aplicação do questionário e em seguida as informações foram fundamentadas sistematicamente.7. A coleta e a conseqüente análise de dados terão como referências as variáveis indicadas. demonstrando assim a consolidação do aporte teórico apresentado neste trabalho. os quais possibilitarão indicar a variável do fenômeno pesquisado. Considerações Finais Neste capítulo foram apresentadas as ferramentas que serão utilizadas para a concretização desta pesquisa. a partir das variáveis e indicadores mencionados anteriormente. estão condizentes com o objetivo almejado por este trabalho. com o objetivo de analisar as ferramentas da qualidade aplicadas em um projeto realizado pela referida empresa. bem como os seus indicadores. Para analisar os dados. 3. . No capítulo seguinte. cujos instrumentos colhidos. será apresentado o estudo de caso.

seu processo produtivo. Em 1997. em 1977. a mineradora australiana BHP compra a Utah International. e Guilman-Amorim.1. Em 1978. beneficiada pelo desempenho da siderurgia mundial. que prevê a construção da segunda usina de pelotização em Ubu e a ampliação da capacidade da usina de concentração de Germano. Em 1973. a Mina de Alegria entra em operação e também tem o início da implantação do programa Qualidade Total Samarco (QTS) e do processo de licenciamento ambiental da usina de Ubu. e da Usina de Pelotização 2. No ano de 1975. efetivamente houve a criação da Samarco Mineração . quando houve os primeiros contatos entre Samitri e Marcona Corporation.Samitri (51% das ações) e Marcona International (49%).76 CAPÍTULO 4: ESTUDO DE CASO O presente capítulo se destina à apresentação das características de ordem geral da organização em estudo. da qual a Marcona é incorporada pela Utah International Inc. . pelotizar o concentrado e exportar as pelotas em porto próprio. Histórico da Empresa A idéia de iniciar as atividades de mineração da empresa teve início em 1971. inicia-se o planejamento de exploração de jazida de minério itabirítico de Alegria. No ano de 1989. seus principais produtos e clientes. inicia-se as atividades produtivas. MG. Em 1984. destinada a extrair e concentrar minério itabirítico do Complexo Alegria. com o objetivo de se entender os seguintes aspectos que a norteiam. tais como: seus principais marcos históricos e evolutivos e suas características.. em Ubu. visando à exploração do minério itabirítico (baixo teor de ferro). A Samarco bate recordes de produção e vendas. Em 1991. teve início as obras de construção da Samarco e logo em seguida. formando a Utah-Marcona Corporation.96 mil toneladas de pellet-feed. 4. até então nunca explorado no Brasil. ES.67 milhões de toneladas de pelotas e 152. em que a Samarco vende 2. inicia-se a operação comercial. No ano de 1994 inicia-se o lançamento do Projeto de Expansão. para suprir parte de sua demanda energética são inauguradas as Usinas Hidrelétricas de Muniz Freire. pois a mina de Germano encontra-se próxima da exaustão.

Características A Samarco Mineração S/A é uma empresa do ramo de mineração. a Vale compra a Samitri. detentora de 50% do capital da Samarco. Atualmente. Um acordo entre a Vale e a BHP reorganiza a participação acionária (50% para ambas). a empresa ocupa a segunda posição no mercado transoceânico de pelotas. na mina de Alegria na região de Mariana (MG). O empreendimento fica em Ponta Ubu. O investimento. Em 2005. a BHP Limited funde-se com a mineradora inglesa Billiton Pic. um minério considerado pobre. sendo uma unidade (Germano) em Mariana/Ouro Preto (MG) e outra unidade (Ubu) em Anchieta (ES). que possui aproximadamente 45% de teor de ferro. Figura 17: Controle acionário da Samarco Fonte: Pesquisa direta (2008) Em 2001. formando a BHP Billiton Limited. 4.2.1 bilhões. é aprovado o Projeto Terceira Pelotização. que já está a mais de 30 anos no mercado. interligando as duas ..77 No ano de 2000. Em 2008. comercializando 100% dos seus produtos. permite que a empresa aumente em 54% sua produção de pelotas de minério de ferro. Além destas duas unidades industriais. é inaugurada a terceira Usina de Pelotização da Samarco. a empresa possui um sistema de logística integrado em que se destacam um mineroduto de 396 Km de extensão. que totalizou R$ 3. visando aumentar a capacidade de produção em 54%. no município de Anchieta (ES). do qual desde 1977 processa a extração do minério do tipo itabirito. E outro marco importante neste mesmo ano é o início do processo de reabilitação da cava de Germano. A empresa em estudo possui duas unidades industriais em dois estados brasileiros. tornando-se proprietária de 51% da Samarco.

um escritório central (sede da empresa) em Belo Horizonte (MG) e outro escritório comercial em Vitória (ES) responsável pelas rotinas de exportação. Europa. . o que garantem a proximidade necessária com os clientes para a comercialização dos produtos. Figura 18: Unidades Samarco . Oriente Médio. sendo portanto.Unidade de Germano (MG) até Ubu (ES) Fonte: Pesquisa direta (2008) A empresa possui dois escritórios internacionais de vendas. África e Américas. uma empresa 100% exportadora tendo como clientes empresas de grande porte do setor siderúrgico.78 usinas industriais e um terminal marítimo próprio por onde escoa sua produção de pelotas destinado ao mercado externo. que estão localizadas na Ásia.Germano (MG) e Ubu (ES) Fonte: Pesquisa direta (2008) Figura 19: Mineroduto Samarco . Há também escritórios próprios de vendas em Amsterdã (Holanda) e Hong Kong (China).

mantida em consórcio com a BelgoArcelor Brasil e a outra hidrelétrica. Juntas as duas hidrelétricas fornecem cerca de 30% toda a energia elétrica consumida pela Samarco.79 Figura 20: Localização Samarco Fonte: Site Samarco (2008) Para suprir parte de sua demanda energética. Muniz Freire (potência de 25 megawatts e capacidade para 118 mil megawatts/hora por ano). a Samarco possui duas usinas hidrelétricas: Guilman-Amorim (potência de 140 megawatts e capacidade para 588 mil megawatts/hora por ano). transporte. Figura 21: Etapas do processo produtivo Fonte: Pesquisa direta (2008) . localizada no Espírito Santo.3. com o máximo controle ambiental. 4. pelotização e exportação do minério de ferro. Processo Produtivo As etapas do processo produtivo da empresa em estudo compreende as atividades de lavra. localizada em Minas Gerais. beneficiamento.

há a separação de quartzo e hematita no processo de flotação. queima. ou seja. no qual nos espessadores o produto final concentrado. onde ficam as usinas de pelotização e o porto da empresa. utilizando a adição de reagentes químicos para retirada das impurezas o que possibilita um aumento no seu teor de ferro para 70%. Portanto. do qual o concentrado recebido é submetido aos seguintes processos principais: separação sólido/líquido em operações de espessamento e filtragem. O minério é extraído da lavra (céu aberto) por meio de equipamentos móveis (tratores e carregadeiras) e por correias de bancada. inicia-se com a britagem. na unidade de Ponta de Ubu tem início à etapa de pelotização e exportação. há a flotação convencional. Depois do processo de deslamagem. para assim dar início à etapa de beneficiamento que acontece na unidade de Germano. até a unidade de Ponta Ubu. o minério itabirito (baixo teor de ferro) será transformado nas pelotas para exportação. o que permite que seja levada. sendo homogeneizada em quatro tanques da Estação de Bombas 1 (EB1). estocagem. em Mariana e Ouro Preto. em que na mina de Alegria acontece a extração do itabirito. Na etapa de beneficiamento. alimentando as correias para dar início à próxima etapa. para ser espessado. onde há uma separação por tamanho do qual o minério é separado da lama. do qual o minério é transportado até a usina de concentração através das correias transportadoras de longa distância (nove quilômetros de extensão). retomada e embarque. adequação granulométrica em prensa de rolos. a flotação em coluna. deixando o minério ainda mais fino e pronto para ser bombeado pelo mineroduto até a unidade de Ubu. Neste processo ocorre a retirada da areia. calcário e aglomerante). Após a . O processo de beneficiamento na unidade de Germano. em Anchieta (ES). Depois da flotação em coluna há um novo reajuste físico. do qual as partículas do minério são reduzidas (quebradas) ainda mais. deixando-o mais fino. Desta forma o minério cai no alimentador. a polpa de minério de ferro resultante desse processo é composta por 70% de minério concentrado e 30% de água. No processo de flotação.80 O processo produtivo tem início na Unidade de Germano. a moagem que é o último estágio da fragmentação. por mineroduto de 396 Km de extensão. ou seja. pelotização. no qual no pré-moinho ocorre a quebra das partículas de minério. um minério com cerca de 45% de teor de ferro. o material é reduzido a granulometria novamente. mistura de concentrado e insumos (carvão mineral. a flotação em células tanque. e logo em seguida acontece a etapa de peneiramento do qual irá realizar a separação granulométrica com diferentes classes de tamanho de partículas. para em seguida entrar no processo de deslamagem.

as pelotas são estocadas em um pátio com capacidade para até 2 milhões de toneladas. Para a retomada do material empilhado e o embarque em navios são utilizados retomadoras de caçambas.81 queima ou endurecimento. pela exploração do itabirito. minério de baixo teor de ferro. demonstradas. pela utilização do sistema de mineroduto para a condução da polpa de minério e pela operação de um terminal . Figura 22: Fluxograma geral do processo produtivo da mineradora Fonte: Próprio autor (2008) A sua excelência operacional e a capacidade de inovar. por exemplo. sistema de correias transportadoras e carregador de navios.

4.82 marítimo próximo a unidade de pelotização. pellet-feed com teor de sílica médio e pellet-screenings e finos de minério concentrado que atendem às especificações físico-químicas e metalúrgicas exigidas pelos seus clientes. além de ter uma estrutura de laboratórios de análises e controle. Produtos Os produtos da Samarco são pelotas de minério de ferro para os processos siderúrgicos de redução direta. integrado e de baixo custo. visando operacionalizar o desenvolvimento dos produtos. dos quais cada um destes produtos podem ser modificados de acordo com as necessidades específicas dos clientes. garantem um processo eficiente.4. pelotas para alto-fornos. a empresa utiliza a metodologia QFD (Quality Function Deployment). . instalações para produção em escala laboratorial e planta piloto. Desta forma. Portanto. a empresa produz e comercializa um número considerável de diferentes tipos de pelotas (aproximadamente 15 tipos). devido à natureza do segmento pela qual atua. pellet-feed com baixo teor de sílica.

O programa campo de idéias. ou seja. são os programas Campo de Idéias e o Lean Seis Sigma. Gerenciamento da Qualidade na Samarco A empresa estudada ao longo dos anos tem sempre focado seus esforços na qualidade do produto e na melhoria do desempenho em todos os seus processos. 5. em seu início tinha como objetivo o foco em melhoria do processo e a aplicação das ferramentas da qualidade. buscando sempre manter e melhorar o seu padrão de qualidade atualizado com os padrões mundiais. constituindo assim uma importante fonte de dados secundários. o que demonstra que a empresa sempre focou o estudo sobre a aplicação das ferramentas da qualidade em seu modelo de gestão como forma de análise e melhoria da qualidade de seus processos/produtos. objetivando a coleta dos dados necessários para o estudo de caso. utilizando recursos auxiliares tais como: folder. . retrata as características da empresa. Apresentados a análise do gerenciamento da qualidade na empresa. Na segunda etapa do questionário foi destacado o gerenciamento da qualidade na empresa. relatório de gestão. está no desdobramento estratégico da empresa ser a melhor fabricante de pelotas de minério de ferro do mundo. Este capítulo se destina à segunda etapa do questionário. como se pode observar na figura 23. A primeira etapa do questionário. o passo seguinte é realizar uma análise sobre a integração das ferramentas da qualidade ao modelo de gestão da empresa. integrando as seguintes dimensões: custos.1. objetivando analisar a percepção da qualidade aplicada no processo produtivo. no que diz respeito à busca pela melhoria contínua.83 CAPÍTULO 5: ANÁLISE E RESULTADO DA PESQUISA Este capítulo se destina à apresentação da análise dos resultados da pesquisa em estudo. O modelo de gestão de qualidade adotado pela empresa estudada. Desta forma. bem como o seu processo produtivo. produtividade e qualidade. descrita anteriormente no capítulo 4. do qual utilizou de entrevistas com a aplicação de questionários com questões abertas e fechadas. Desta forma. na melhoria contínua. foi feita também uma análise documental para complementação da análise dos dados.

Como se pode observar pela figura 24. observando o histórico do modelo de gestão representado pela figura 24. mas também políticas de ações de sustentabilidade e responsabilidade social. aos seus valores e objetivos. A adoção desta política refletiu em excelentes resultados. que está sempre visando atender à sua missão. por meio da utilização responsável dos recursos naturais e da construção de relacionamentos duradouros baseados na geração de valor”. o que fez com que a Samarco fosse certificada pela ISO 9001: 2000 (qualidade). OHSAS 18001 (saúde e segurança ocupacional).84 Figura 23: Histórico Campo de Idéias Fonte: Pesquisa direta (2008) Já o programa Lean Seis Sigma. tal fato que está definida em sua missão: “Contribuir para melhorar as condições de vida e bem-estar das pessoas e para o desenvolvimento social. ISO 27001 (segurança da informação). redução de custos e aumento de previsibilidade (redução da variabilidade) nos processos. a sua excelência em gestão. meio ambiente (Gerenciamento Ambiental). possibilitou tornar-se uma empresa inovadora e socialmente responsável. A empresa tem sempre adotado políticas que integram não somente a qualidade de seus processos/produtos. proporcionando a melhoria contínua de seus processos/produtos alcançando assim. a implementação do programa Lean Seis Sigma foi realizada em 2007. saúde e segurança (Gerenciamento da saúde ocupacional e segurança). ISO 14001 (meio ambiente). pode-se inferir que com objetivos e metas de qualidade (Gestão pela Qualidade). Desta forma. é uma metodologia que tem como objetivo analisar as causas originais dos problemas no processo e solucionar estes problemas através da ligação das saídas do processo às necessidades do mercado. motivada pelo aumento da competitividade. econômico e ambiental. .

como se pode observar no organograma representado pela figura 25. sendo esta um staff das operações. dando continuidade à descrição do gerenciamento da qualidade na empresa estudada. Figura 25: Organograma simplificado Samarco Fonte: Próprio autor (2008) . a presente análise do questionário aplicado concentra-se na área Lean Seis Sigma.85 Figura 24: Histórico do Modelo de Gestão Fonte: Pesquisa direta (2008) Portanto.

para isso a empresa tem-se focado em treinamentos para certificação a níveis de Master Black Belts. que demonstra que a empresa vem obtendo excelente resultados econômicos advindos da implementação deste programa. para a seguir utilizar as ferramentas da qualidade com o objetivo de transformar as informações obtidas em conhecimento necessário à solução de problemas. destaca-se como exemplos. Control) empregado pelo Programa Seis Sigma como se observa na figura 26. Histogramas.8% (R$ 12 milhões) nos custos operacionais (custos fixos e custos variáveis). Figura 26: Metodologia DMAIC Fonte: Pesquisa direta (2008) Em cada fase do modelo DMAIC são utilizadas ferramentas estatísticas e não estatísticas. Improve. Fluxograma. Measure. Black Belts. Análise de Pareto. Green Belts. As abordagens para a melhoria de processo na empresa estão devidamente estruturadas e disseminadas. pela qual tem procurado eliminar operações que não agregam valor ao produto eliminando o retrabalho e almejando o “zero defeito”. Portanto.86 Para alcançar o sucesso no Programa Seis Sigma é necessário que a sua implementação seja feita da alta gerência para o chão de fábrica. deve-se ao Programa Lean Seis Sigma. . a integração das ferramentas da qualidade e do aperfeiçoamento da equipe técnica. A estruturação estabelece através do método DMAIC (Define. Na empresa estudada. Gráficos de Controle. este sucesso não se restringe somente a ter uma equipe motivada. Yellow Belts e White Belts sobre as ferramentas estatísticas e conhecimento técnico. pela qual todos na empresa estejam envolvidos. Mas. é também necessário que a equipe técnica seja capacitada. as seguintes ferramentas e técnicas da qualidade: Gráficos Seqüenciais. Analyze. criando assim um ambiente onde não há barreiras entre os setores. tal como a redução de 0. bem como técnicas específicas de acordo com o processo-alvo.

FTA. Boxplot. FMEA.87 Diagrama de Causa e Efeito.KPI (Key Process Indicators). boxplot. testes de hipóteses. simulação de Monte Carlo. aumento de previsibilidade (redução da variabilidade) Motivo da implementação nos processos Constituição da gerência de Existe um departamento específico. PROGRAMA LEAN SEIS SIGMA PRINCIPAIS ASPECTOS SAMARCO . mecanismo para medir fatores tangíveis e intangíveis que compõe a opinião do cliente sobre a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela Samarco. sendo que o treinamento é realizado por consultoria externa sob demanda da empresa (GB-100 h/aula e BB-240 h/aula) Minitab (ferramenta de análise) e Sixma (ferramenta de gestão de projetos e belts Gráficos seqüenciais.Unidade Germano Julho de 2007 Implementação do programa Aumento da competitividade. A empresa tem avançado e adotado as melhores práticas para identificação e acompanhamento da satisfação do cliente com a qualidade de seus processos/produtos. simulação de Monte Carlo. para isso com relação aos produtos o Sistema Comercial e Marketing tem feito um acompanhamento da qualidade do produto. gráficos de controle. a empresa utiliza indicadores de performance . Análise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA). E com relação aos processos. O quadro 5 sintetiza os principais aspectos da gestão da qualidade com relação ao Programa Seis Sigma na empresa estudada. sendo um staff das operações qualidade Treinamento a nível operacional em qualidade Treinamento a nível gerencial em qualidade Software utilizado no gerenciamento dos programas de qualidade Principais ferramentas analíticas utilizadas Existe treinamento com os White Belts (8h/aula) e Yellow Belts (24h/aula) em ferramentas utilizadas em projetos de qualidade Existe 1 Master Black Belt. estatística básica. testes de hipóteses. redução de custos. Análise de Árvore de Falhas (FTA). estatística básica. histogramas. Matriz de Priorização. do qual a avaliação é feita diariamente através da análise de falha. 13 Black Belts e 5 Green Belts. através do índice de satisfação do cliente. experimentos. 5W2H Redução de 0. Plano de Ação (5W2H). experimentos.8% (≈ R$ 12 milhões) nos custos operacionais (custos fixos e variáveis) Resultados de melhoria Quadro 5: Principais aspectos do Programa Lean Seis Sigma na Samarco Fonte: Próprio autor (2008) .

1. a seguir destaca-se a aplicação das mesmas em um projeto desenvolvido na empresa em questão. do qual serão abordados os objetivos de cada ferramenta.5W1H A seguir será descrito a aplicabilidade destas ferramentas. das quais foram abordadas no capítulo 2 deste estudo. Fluxograma A aplicação desta ferramenta tem como objetivo apresentar as etapas das operações do processo produtivo de forma que a visualização e a apresentação destas etapas estejam ordenadas seqüencialmente de modo que o fluxo do processo seja bem compreendido por todos os membros da equipe.2. facilitando assim o entendimento do seu processo operacional. ele verifica a relação que as etapas do .2. para tal estudo selecionou-se as seguintes ferramentas: Fluxograma Gráfico Seqüencial Boxplot Diagrama de Causa e Efeito FMEA . Aplicação das ferramentas da qualidade no projeto de análise do teor de ferro no rejeito Realizada a análise das ferramentas de controle da qualidade. 5. do qual refere-se à análise do teor de ferro no rejeito realizada na Unidade de Germano (MG). bem como as suas características e utilização em cada etapa da metodologia de solução de problema integrada ao Programa Seis Sigma. O fluxograma também pode auxiliar na análise do processo.Análise de Modos e Efeito de Falha Carta de Controle Matriz de Priorização Plano de Ação .88 5. Logo. pois além de possibilitar uma visão geral (sistêmica) do processo.

caracterizou-se somente as etapas pertinentes envolvidas na análise. facilitando assim a identificação de áreas problemáticas ou operações críticas que necessitam de melhorias. referente ao tópico processo produtivo.89 processo têm entre si. No capítulo 4. referente ao processo em estudo. como pode verificar na figura 27. observa-se a aplicação desta ferramenta. No fluxograma da figura 22. que é a análise do teor de ferro no rejeito. que representa o processo produtivo geral destacado pelas etapas em análise. da qual caracterizou-se todo o processo produtivo da produção das pelotas de minério de ferro com a finalidade demonstrar todo o fluxo operacional do processo. que inicia-se da extração do minério até a exportação do produto final (pelotas). Figura 27: Etapas do Processo Produtivo em análise Fonte: Próprio autor (2008) .

a identificação das operações executadas no âmbito de cada etapa em análise. que a etapa crítica do processo produtivo correspondente à flotação da qual deve ser priorizada. Foi observado. Gráfico Seqüencial O gráfico seqüencial também conhecido como carta de tendência. pontos . Desta forma. demonstrando de forma ordenada e lógica. semanas. sendo que estas tendências. Utilização da Ferramenta na Etapa: Orientar a equipe envolvida no processo.2. 5. na busca de identificar soluções de melhoria para o processo. portanto. Desta maneira.90 Figura 28: Fluxograma flotação Fonte: Samarco (2008) Logo. visualização e ordenação das etapas do processo referentes à análise do teor de ferro no rejeito. de forma que possibilite o monitoramento de uma variável do processo. o gráfico seqüencial auxilia na detecção de possíveis tendências significativas no decorrer do processo produtivo. constitui-se de um diagrama gráfico de dados que tem por finalidade dispor os valores resultantes da etapa da coleta de dados ao longo de uma escala de tempo (dias. ou seja.2. meses. anos). pode ressaltar que o fluxograma é uma ferramenta fundamental na análise crítica de qualquer sistema produtivo. no projeto em estudo destaca-se a relevância desta ferramenta da seguinte maneira: Objetivo da Ferramenta: Possibilitar graficamente a apresentação.

em seu contexto geral. identificando sua freqüência e como o mesmo ocorre. Logo. é uma ferramenta fundamental que auxilia a visualizar o comportamento de um evento (processo produtivo) ao longo do tempo. identificando tendências (pontos discrepantes) que estejam impactando no processo produtivo. Na análise do teor de ferro no rejeito. pode-se destacar a aplicação do gráfico seqüencial: Objetivo da Ferramenta: Monitorar graficamente através de uma escala temporal o teor de ferro no rejeito. construiu-se um gráfico seqüencial representado na figura 29. portanto uma escala de dados significativa de forma a observar a variabilidade do teor de ferro no rejeito com relação ao valor médio. No presente estudo.Janeiro a Outubro de 2007 Fonte: Samarco (2008) A análise do gráfico seqüencial. do qual a coleta de dados compreendeu o período de janeiro a outubro de 2007. tendo. Utilização da Ferramenta na Etapa: Realizar o acompanhamento da variável de interesse (teor de ferro no rejeito) de forma que se possibilite fazer uma avaliação do seu . obtendo assim o conhecimento sobre sua forma de ocorrência. para poder assim investigar o comportamento do processo.91 que sejam discrepantes com relação aos demais podem representar possíveis causas especiais de variação do processo. Figura 29: Gráfico rejeito diário do TankCell . estas mudanças devem ser sempre priorizadas e investigadas em qualquer análise de um sistema que se esteja monitorando seu comportamento.

podendo estes representar algum tipo de anomalia (deslocamento do nível de qualidade) no processo. Boxplot O Boxplot é uma ferramenta estatística pela qual fornece graficamente uma visualização objetiva da variabilidade de um processo e a maneira como os seus dados estão distribuídos.152 Minimum 8. valores extremos (mínimos e máximos) e os quartis inferior e superior. como será comprovado na análise da próxima ferramenta correspondente ao boxplot. que será descrita posteriormente.59 Median 17.78 Maximum 35. sendo fundamental na identificação de outliers. Para se obter um estudo conclusivo que auxilie na adequação da meta proposta. com o auxílio de uma outra ferramenta. ou seja.24 Q3 20. Então. pontos da distribuição que estejam discrepantes. procurando investigar possíveis indícios tendenciosos de variabilidade do processo.3. ou seja.41 Q1 14.914 Variance 24. pela qual representou algumas informações estatísticas (parâmetros descritivos) de suma importância para a análise do processo em estudo.92 comportamento ao longo do tempo. construiu-se gráfico do tipo boxplot.53 Figura 30: Boxplot para os valores de % Fe no rejeito TankCell Fonte: Samarco (2008) .043 StDev 4.2. 5. Variable % Fe no rejeito N 269 Mean 18. a carta de controle. observa-se uma grande variabilidade do teor de ferro no rejeito. pela análise do gráfico seqüencial. pode-se estabelecer limites de especificação para o processo em análise. tais como: mediana. verificando desta forma se o mesmo está dentro das especificações estabelecidas. Visando observar melhor a dispersão dos elementos amostrais da variável (% de ferro no rejeito).

Diagrama de Causa e Efeito O diagrama de causa e efeito é a representação gráfica das causas de um fenômeno. MÉTODO pH alto MATÉRIA-PRIMA Baixa vazão de amido FT101 Baixa vazão de amido FT103 % sólidos na polpa Baixo volume de polpa Alto teor de Fe no rejeito Set-point estabelecido de amido Set-point de vazão de ar incorreta Set-point de abertura das válvulas Leitura incorreta pH FT101 Leitura incorreta pH FT103 MÃO-DE-OBRA MEDIDAS Figura 31: Diagrama causa e efeito para as causas prioritárias Fonte: Samarco (2008) . mediana. o conhecimento dos parâmetros de interesse para a análise do processo.2. conhecendo o que realmente está acontecendo com o processo. Para tanto. e também foi possível observar alguns pontos que indicam um deslocamento do nível de qualidade no processo pela presença de outiliers. possibilite realizar uma melhor análise e interpretação dos dados. Utilização da Ferramenta na Etapa: Facilitar na identificação das causas do problema a ser solucionado no processo em análise. desvio-padrão). refere-se ao problema de variabilidade do processo pela qual quer dispor o relacionamento entre as causas potenciais e o efeito (problema) a ser tratado que é o alto teor de ferro no rejeito. obtendo assim. no caso em estudo.93 Objetivo da Ferramenta: Apresentar graficamente a distribuição dos dados relativo ao teor de ferro no rejeito através da estatística descritiva (média.4. ter o controle estatístico do processo. O boxplot permitiu estatisticamente comprovar que há uma grande variabilidade na variável de interesse (teor de ferro). bem como conhecer a sua significância estatística. para que desta forma. realizou-se o levantamento das prováveis causas prioritárias que estariam afetando o processo e construiu-se o seguinte diagrama de causa e efeito representado pela figura 31. 5. Em suma.

realizou-se o levantamento dos modos de falha. Utilização da Ferramenta na Etapa: Visualizar conjuntamente as causas prioritárias do problema relativo ao alto teor de ferro no rejeito. priorizou-se as causas que apresentaram um peso igual ou superior a 245 como pode-se observar na tabela 11. possibilitando assim.5. bem como seus respectivos efeitos. sendo que estas causas foram destacadas no diagrama de causa e efeito. Objetivo da Ferramenta: Identificar.94 Objetivo da Ferramenta: Identificar. O FMEA além de estabelecer o levantamento e priorização das possíveis causas do elevado teor de ferro no rejeito. possibilitando uma melhor análise das possíveis causas do mesmo. . de seus efeitos e causas. Portanto. FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) O FMEA (Análise dos Efeitos e Modos de Falha). Utilização da Ferramenta na Etapa: Descobrir. tomar corretas decisões que gerem uma oportunidade de melhoria para o processo em análise. bem como fornecer uma análise sobre a relação das causas prioritárias para com o alto teor de ferro no rejeito. Através do diagrama de causa e efeito foi possível priorizar realmente as causas que estariam influenciando diretamente no alto teor de ferro no rejeito. 5. que foi aplicado no estudo visando identificar e prevenir os possíveis modos de falha no processo de flotação. quantificar e eliminar falhas conhecidas ou potenciais do processo em análise. é uma ferramenta de gerenciamento de risco. ampliando desta forma a busca e a identificação de soluções de melhoria para o processo. dispor e ressaltar todas as causas prioritárias do alto teor de ferro no rejeito. possibilitou também implementar soluções para cada problema prioritário. Para isso. sendo que todas essas informações foram agrupadas conforme se pode observar na tabela 11.2. procurando minimizar e/ou erradicar a possibilidade de tais falhas virem a ocorrer no processo. visualizar e priorizar as causas do problema do alto teor de ferro no rejeito.

ETAPAS DO PROCESSO MODOS DE FALHA % sólidos da polpa insuficiente EFEITOS Alta camada de espuma Alta camada de espuma Instabilidade no processo Falta depressor G 5 7 5 7 CAUSAS Diluição da polpa no processo FT101 e 102 com válvulas muito abertas Oscilação no recleaner / FT101 e 102 Entupimento na tubulação / defeito nas bombas Entupimento na tubulação / defeito nas bombas Set point inadequado / pHmetro descalibrado Falta de treinamento do operador Desconhecimento do processo pHmetro descalibrado / lendo espuma pHmetro descalibrado / lendo espuma pHmetro descalibrado / lendo espuma pHmetro descalibrado / lendo espuma Falta de treinamento do operador Falta de treinamento do operador / Operação sem padronização Falta de treinamento do operador / Operação sem padronização Falta de treinamento do operador / Operação sem padronização Falta de treinamento do operador O 3 5 7 7 CONTROLES ATUAIS Não existe Não existe Indicação PIMS / Tranbordo Alarme no PLC / Aspecto escuro da polpa Alarme no PLC / Aspecto escuro da polpa Alarme no PLC Não existe Inspeção do operador / PIMS Inspeção do operador / PIMS Inspeção do operador / PIMS Inspeção do operador / PIMS Inspeção do operador / PIMS Alarme de operação limitada (OCS) Inspeção visual / PIMS D 7 7 5 5 ÍNDICES DE RISCO 105 245 175 245 RECEBER A POLPA Baixo volume de polpa Operação dos médios Baixa vazão de amido para o FT101 Baixa vazão de amido para o FT103 pH FT103 alto Set point inadequado de amido Falta depressor Falta de seletividade Excesso/Falta de reagente Instabilidade no processo Instabilidade no processo Excesso/Falta de reagente Instabilidade no processo Excesso/Falta de reagente Instabilidade no processo Excesso/Falta de bolhas 7 7 7 3 7 7 7 7 5 7 7 7 5 1 5 5 7 7 3 7 5 5 7 1 7 7 7 7 5 5 245 245 245 3 245 245 343 343 75 245 ADICIONAR AMIDO Sistema de operação do amido Leitura incorreta dos pHmetro FT101 Leitura incorreta dos pHmetro FT103 Parâmetros do OCS incorretos AERAR A POLPA Vazão de ar incorreta Abertura das válvulas do FT103 Alta/Baixa camada de espuma incorreta DESCARREGAR A POLPA Abertura das válvulas do FT101/102 incorreta Parâmetros do OCS incorretos Alta/Baixa camada de espuma Excesso de polpa para o FT103 Instabilidade no processo 7 7 7 5 7 5 Volume de transbordo 5 5 245 175 175 125 Volume de transbordo 5 5 Alarme de operação limitada (OCS) 5 5 Legenda: Legenda: Legenda: 1) Será detectado 3) Alta chance de ser detectado 5) Alguma probabilidade de detecção 7) Não será detectado 1) Efeito não percebido 1) Improvável 3) Efeito insignificante 3) Chance remota 5) Efeito moderado 7) Efeito crítico 5) Ocorrência moderada 7) Ocorrência frequente Tabela 11: FMEA para a análise do teor de ferro no rejeito Fonte: Samarco (2008) 95 .

Figura 32: Carta de Controle rejeito TankCell 01/01/2008 a 07/01/2008 (CLS) Fonte: Samarco (2008) A análise da carta de controle. aplicou-se esta ferramenta estatística com o intuito de monitorar o grau de variabilidade do teor de ferro no rejeito. procurando analisar se o processo está ou não sob controle estatístico. Para tal. Carta de controle A carta de controle é uma ferramenta fundamental na avaliação do controle estatístico de um processo. Então. construiu-se o seguinte gráfico de controle representado pela figura 32.6. para que o processo seja estável e previsível é necessário que o mesmo esteja sob controle estatístico. causas comuns (variabilidade natural do processo) e causas especiais (variabilidade esporádica que impacta diretamente no nível de qualidade) que possam dizer se o processo em análise está ou não sob controle.2. juntamente com a análise computacional realizada pelo programa de monitoramento do processo (PIMS).96 5. conforme pode-se observar na figura 32. auxilia na identificação das causas especiais que estão impactando no processo. e no caso em estudo. . sejam elas. elabora-se um relatório (diário de bordo) identificando as causas destas anomalias no processo. Desta forma. procurando identificar tendências. que alguns pontos estão fora dos limites de especificação.

23. excesso na injeção de ar. (Fonte PIMS) Operador: (sem observações).97 Diário de Bordo Pontos 20. ou seja. bem como identificando possíveis fontes de variação do processo para que seja possível estabelecer medidas corretivas que eliminem as causas de não conformidades do processo. . excesso na injeção de ar. Nível de espuma muito alto e velocidade muito baixa no TankCell 103. (Fonte PIMS) Operador: OCS desligado. com o intuito de minimizar/erradicar essas anomalias no processo. facilitando assim. Utilização da Ferramenta na Etapa: Avaliar a estabilidade do processo em análise. 25: Operação no FT 101 e FT 102 inadequada. Nível de espuma muito alto e velocidade muito baixa no TKCell 103. Chefe de equipe: chegando muito material. através da elaboração de um diário de bordo representado pelo quadro 6. analisar se o mesmo está dentro dos limites de controle determinados. viabilizando o monitoramento contínuo do processo. ou grau de não conformidade que é representado pelas causas especiais. camada de espuma chega a zero. implementar soluções de melhoria que será descrita pelo Plano de Ação (5W1H). excesso na injeção de ar. Nível de espuma muito alto e velocidade muito baixa no TankCell 103. Ponto 49: Operação no FT 101 e FT 102 inadequada. A carta de controle permitiu controlar e monitorar a variabilidade do processo. Quadro 6: Causas dos pontos críticos do processo em análise Fonte: Samarco (2008) No presente estudo pode destacar a sua aplicabilidade da seguinte forma: Objetivo da Ferramenta: Identificar a variabilidade existente no processo relativo à análise do teor de ferro no rejeito. Chefe de equipe: Ajustado posicionamento da válvula de amido FT 101. sendo que pela análise conjunta desta ferramenta e com o auxílio do programa de monitoramento das variáveis do processo (PIMS) destaca-se a o motivo destas causas. jogam amido para fora. Ponto 36: Operação no FT 101 e FT 102 inadequada. Chefe de equipe: Liberamos um pouco mais o TankCell na tentativa de melhorar rejeito. 22. (Fonte PIMS) Operador: OCS desligado. 21. 24.

. no presente estudo.7. conforme demonstrado na tabela 12.Monitoramento dos parâmetros do processo produtivo Fonte: Samarco (2008) 5. Matriz de Priorização A Matriz de Priorização é uma ferramenta pela qual auxilia na tomada de decisão. para tanto elaborou-se uma matriz de priorização para o rejeito do TankCell. que estão mais fortemente correlacionadas com o problema em análise. Objetivo da Ferramenta: Estabelecer um procedimento que auxilie a identificação das causas potenciais do problema em análise. ou seja.98 Figura 33: Programa PIMS . a equipe deve focar nas opções que são mais relevantes.2. Utilização da Ferramenta na Etapa: Priorizar as causas a serem “atacadas”. Então. procurou-se investigar as principais causas que estão fortemente correlacionadas com o teor de ferro no rejeito. as causas que possuem uma forte correlação com o problema em análise. Desta forma. ou seja. facilitando a elaboração do diagrama de causa e efeito. estabelecendo uma relação de prioridade entre as causas do problema através da utilização de critérios e pesos devidamente selecionados. priorizando as causas que apresentaram um peso total igual ou superior a 50.

Correlação forte 10 Sistema de operação do amido (vazão ou pH) 11 Desarme de equipamentos 12 Leitura incorreta no pHmetro FT103 13 Leitura incorreta no pHmetro FT101 14 Parâmetros do OCS 15 Taxa de alimentação das bombas 101 e 102 16 Leitura incorreta nas câmaras de medição de velocidade 17 Iluminação deficiente nos tanques 18 Condições operacionais nas bombas 101 e 102 19 Variação no nível dos concentrados 4 e 6 20 Amostragem incorreta 21 By-pass das peneiras 36 e 37 22 Oscilação da velocidade da espuma 23 % sólidos da polpa 24 Ausência de água de lavagem 25 Alimentação mal distribuída no FT103 26 Má distribuição no tamanho das bolhas 27 Vazão de ar incorreta 28 Volume de polpa inferior ao projeto 29 Set point da abertura de válvulas do FT103 30 Abertura das vávulas dos FT's 101/102 31 Presença de munhas no tanque 32 Operação do FT104 33 Direcionamento do material da Cx04 34 Operação do circuito dos médios 35 Água de processo muito suja 36 Aterramento das caixas de concentrado 37 Alteração do circuito MS03 (circuito aberto) 38 Teor de Fe no overflow 39 PPC 40 Granulometria 41 % de Alumina 42 Teor de Hematita Especular 43 Grau de liberação Tabela 12: Matriz de priorização para o rejeito do TankCell Fonte: Samarco (2008) .Sem correlação 1 .Correlação moderada 5 .Correlação fraca 3 .99 MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO PARA O REJEITO DO TANKCELL Teor de Fe Teor de SiO2 no INPUTS no rejeito concentrado PESO 10 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Baixa vazão de amido FT 101 Baixa vazão de amido FT 103 Adicação de amina FT 101 pH FT 103 alto Condicionamento de amido insuficiente Ponto de adição de amido (calha ou torre) Set point de amido Condição do filtro de amido na planta de reagentes Concentração de amido 5 5 1 5 1 3 5 3 3 5 5 5 5 5 1 3 1 3 3 3 0 3 5 1 1 3 5 5 5 5 0 3 3 5 1 1 3 1 0 1 0 1 3 0 0 1 5 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5 3 3 1 3 1 3 0 3 5 1 0 3 5 5 0 5 0 3 3 3 5 1 1 1 0 0 0 0 3 TOTAL 50 50 15 75 10 30 50 30 30 50 75 75 75 75 25 45 15 45 35 45 0 45 75 15 10 45 75 75 50 75 0 45 45 65 35 15 35 15 0 10 0 10 45 Legenda: 0 .

8. representada na tabela 13. No caso em análise.REDUÇÃO DO TEOR DE FERRO NO REJEITO DO REV. essas ações são mudanças nos processos e procedimentos. para desenvolver e demonstrar as conclusões da análise em estudo.2. PLANO DE AÇÃO . ou seja. que irão conduzir à qualidade Seis Sigma. Portanto. utilizou-se a ferramenta 5W1H.: 1/1 QUANDO fev/08 fev/08 QUEM Perdigão / LCP Perdigão / LCP ONDE LCP LCP STATUS Concluído Concluído Testar diferentes dosagens de Estudar a dosagem ideal amido no FT101 desse reagente no processo Testar diferentes dosagens de Estudar a dosagem ideal amido no FT103 desse reagente no processo Elaborar testes variando pH com soda e amido Melhorar a medição de pH no FT103 Elaborar plano de aferição e calibração dos pHmetros Testar controle do FT104 por camada de espuma Testar controle do FT103 por camada de espuma Testar diferentes set-points de camada de espuma no FT101 Testar diferentes set-points de camada de espuma no FT102 Instalar filtro de amido na linha de adição do reagente Alterar os filtros de amido na planta de reagentes Testar eficiência da individualização do controle desses parâmetros Melhorar a medição de pH nessa etapa Assegurar a medição correta de pH Testar diferentes malhas de controle Testar diferentes malhas de controle Testar diferentes malhas de controle Testar diferentes malhas de controle Evitar obstruções na linha de distribuição Evitar obstruções na linha de distribuição mar/08 Perdigão / LCP / André Manutenção / Instrumentação Perdigão / André / Fonseca / YB's Perdigão / YB's Perdigão / YB's Perdigão / YB's Perdigão / YB's Manutenção Manutenção LCP Concluído fev/08 TankCell Usina de concentra ção TankCell TankCell TankCell TankCell Planta de reagentes Planta de reagentes Concluído mar/08 Concluído mar/08 mar/08 fev/08 fev/08 mar/08 mar/08 Concluído Concluído Concluído Concluído Concluído Concluído Tabela 13: Plano de Ação para a redução de teor de ferro no rejeito do TankCell Fonte: Samarco (2008) . é essencial no planejamento das ações a serem desenvolvidas.5W1H O Plano de ação é uma ferramenta fundamental na organização da estratégia de ação a ser implementada. Plano de Ação . com o intuito de planejar a implementação de soluções que minimizem e eliminem as causas relacionadas ao problema do alto teor de ferro no rejeito.: 2 TANKCELL O QUE PORQUE COMO Ensaiando em laboratórios diferentes dosagens Ensaiando em laboratórios diferentes dosagens Ensaiando em laboratórios diferentes dosagens Instalando pHmetro nessa etapa do processo Criando procedimentos de aferição para os operadores e técnicos Alterando a malha de controle Alterando a malha de controle Alterando a malha de controle Alterando a malha de controle Fabricando e instalando novos filtros Fabricando e instalando novos filtros DATA: 20/03/08 PÁG.100 5.

a solução do problema do alto teor de ferro no rejeito e conseqüentemente a melhoria da eficiência no processo. FASE D ATIVIDADES Identificação do problema Identificar variáveis de saída para a medição do projeto Mapeamento e medição do processo Análise das variáveis chave de entrada Identificação das variáveis predominantes Análise da variação predominante Identificação das causas-raiz do problema Implementar de melhoria FERRAMENTAS Gráfico seqüencial M Fluxograma do processo Carta de Controle Matriz de Priorização Boxplot Diagrama causa e efeito FMEA 5W1H 5W1H Software PIMS A I C Designar soluções e controles Monitoramento do sistema Tabela 14: Aplicação das ferramentas da qualidade integrada ao modelo DMAIC Fonte: Próprio autor (2008) .101 Objetivo da Ferramenta: Auxiliar no controle total do processo estabelecendo um plano de ação através de um planejamento de todas as ações necessárias para atingir o resultado (meta) desejado. representa o diagrama das diversas fases do modelo DMAIC. viabilizando desta forma. que é a redução do teor de ferro no rejeito. A Tabela 14. seguido das ferramentas utilizadas de forma integrada a esse modelo de gestão. garantindo assim. As estratégias de ações de melhoria foram elaboradas através do Plano de Ação. que o alcance da meta seja mantido a longo prazo. do qual todas as ações propostas foram devidamente executadas e cumpridas conforme o cronograma de execução. bem como as atividades correspondentes para as ações de melhoria e solução do problema em análise. objetivando atingir a meta. Utilização da Ferramenta na Etapa: Estabelecer um cronograma de implementação das ações de melhoria a serem executadas visando a meta da redução do teor de ferro no rejeito.

O estudo foi desenvolvido a partir da análise do sistema de gestão praticado pela referida empresa. seguiu-se uma seqüência lógica de raciocínio fragmentada em quatro segmentos: fundamentação teórica. a sua utilização nas etapas de identificação e solução de problemas promoverão maior eficiência para o processo produtivo aliada às diretrizes de menor custo. explorando as principais ferramentas e técnicas da qualidade relacionadas na identificação e solução de problemas.1. Para se atingir o objetivo proposto. A partir da metodologia apresentada. Foi observado pela análise do projeto que as técnicas e ferramentas da qualidade estão efetivamente incorporadas ao Programa Lean Seis Sigma. a partir da análise dos dados. e em seguida. possibilitou compreender o modelo de gerenciamento da qualidade da empresa. procedimentos metodológicos. são as mais aplicáveis e que promovem significativamente os melhores resultados? O estudo de caso. as quais foram evidenciadas na base teórica deste estudo. Foi possível verificar e concluir que não há uma ferramenta que seja efetivamente melhor que a outra. O que ocorre é que em cada projeto de análise e melhoria da qualidade. a correta utilização conjunta destas ferramentas. foi possível coletar e sistematizar informações essenciais que ajudaram a atingir os objetivos específicos e a responder a pergunta-problema enunciada no início deste trabalho: Na análise do gerenciamento das questões de qualidade de uma organização que atua no setor de mineração. que utilizada independentemente vai promover a melhor solução. estudo de caso e análise dos resultados da pesquisa em questão. apontam-se as recomendações finais com a finalidade de expandir ainda mais o aporte de conhecimento sobre o assunto abordado. pela qual há uma forte integração das ferramentas da qualidade a este modelo de gestão. quais as ferramentas de Controle da Qualidade. . promovendo significativamente os melhores resultados. que na prática. 6. ou seja.102 CAPÍTULO 6: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES Neste capítulo. a fim de contribuir para as tomadas de decisão e elaboração de planos de ação. Conclusões Esta pesquisa teve como objetivo descrever o gerenciamento da qualidade aplicada no processo produtivo de uma empresa do setor de mineração. apresenta-se um resumo das principais considerações advindas da execução deste trabalho. procurando identificar quais as ferramentas de controle da qualidade estão inseridas na análise e solução de problemas.

Quadro 7: Seqüência dos objetivos e ordem de inserção no trabalho Fonte: Pesquisa direta (2008) Capítulo 2 Capítulo 2 e anexo Capítulos 3. os principais teóricos. base do objetivo geral. controle da qualidade. como é o caso das pelotas de minério de ferro. que por se tratar de um mercado que envolve produtos commodities. e melhor reputação advinda da melhoria contínua da qualidade. o gerenciamento da qualidade hoje. tem um forte impacto estratégico no mercado para as empresas. Pelas informações obtidas a partir da análise dos dados. melhorar e controlar seus processos/produtos. Objetivos Específicos Identificar as ferramentas de Controle da Qualidade. 4 e 5 incluindo anexo . pode-se afirmar que tanto o objetivo geral quanto os objetivos específicos propostos por este trabalho foram devidamente alcançados nas diferentes etapas do estudo. NATUREZA DO OBJETIVO DESCRIÇÃO Desenvolver estudo sobre a aplicação de ferramentas de Controle da Qualidade em uma organização que atua no setor mineração com o propósito de identificar e avaliar as ferramentas que promovem significativamente os melhores resultados no sentido de contribuir para as tomadas de decisão e elaboração de planos de ação. foi necessário todo o conhecimento teórico desenvolvido no capítulo 2. portanto. seus conceitos. sua evolução. utilizando a técnica de estudo de caso e relacionar com a base teórica. Enfim. é imprescindível a Gestão da Qualidade Total para as organizações se manterem em operação neste competitivo mercado. conforme demonstra o quadro 6.103 maior produtividade e competitividade. para se elaborar o capítulo 5. destacando sobre sua origem histórica. Destacar as ferramentas mais eficazes para o Controle da Qualidade da organização. como é o caso da empresa estudada. Evidencia-se uma grande interdependência entre os assuntos abordados nos capítulos que compõe esta monografia e os objetivos propostos na leitura e interpretação do Quadro 7. que cada vez mais tem que buscar opções para planejar. deve-se considerar que. ORDEM DE INSERÇÃO NO TRABALHO Objetivo Geral Capítulos 4 e 5 Realizar um levantamento bibliográfico sobre tema qualidade.

E. sugere-se realizar um estudo mais minucioso do processo de beneficiamento de minério da referida empresa.2. percebe-se claramente que a descrição do estudo de caso culminou no cumprimento dos objetivos propostos no início deste trabalho.104 Como é observado pelo Quadro 6. Portanto. como forma de expandir o aporte de conhecimento a respeito do assunto proposto por esta pesquisa. Desta forma. destaca-se as seguintes recomendações: a) Realizar um estudo aplicando as ferramentas de controle da qualidade em outras etapas do processo produtivo. que poderão através das recomendações propostas e da metodologia seguida na execução deste estudo. b) Na Literatura de Metalurgia sobre tratamento de minérios. serão apresentadas as recomendações para trabalhos futuros. procurando otimizar o processo da planta de concentração de rejeitos. . como complemento desta avaliação final. 6. Dessa forma. o desenvolvimento do estudo de caso foi possível a partir dos conceitos adquiridos na base teórica do estudo apresentada no capítulo 2. comparando os atuais teores de ferro nos rejeitos com os resultados das ações de melhoria advindos da aplicação das ferramentas da qualidade e focando no Controle Estatístico do Processo (CEP) através de análise amostrais. Recomendações A partir dos resultados obtidos nesta pesquisa e da experiência de sua realização. através de abordagens mais específicas a respeito das Ferramentas da Qualidade. no próximo item. sugere-se novos trabalhos no sentido de ampliar as limitações do presente trabalho. desenvolver trabalhos que possam propiciar o ganho de informação e conhecimento sobre a área estudada. os quais deram origem e suporte para a execução do capítulo 4 e 5. espera-se que com a realização deste estudo desperte o interesse de outros pesquisadores a respeito do tema abordado nesta monografia. e dos procedimentos metodológicos definidos no capítulo 3.

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Qual é o ramo da empresa? Mineração. 3. A empresa possui algum vinculo com algum grupo empresarial? Composição acionária: 50% Vale e 50% BHP Billiton. que na prática. . são as mais aplicáveis e que promovem significativamente os melhores resultados no sentido de contribuir para as tomadas de decisão e elaboração de planos de ação.ANEXO QUESTINÁRIO DE PESQUISA UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO Departamento de Engenharia de Produção. Localização: Mina do Germano. S/N. Administração e Economia (DEPRO) Orientando: Júlio César da Rocha Queiroz Orientadora: Zirlene Alves da Silva Santos ESTUDO SOBRE A APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE UMA ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE MINERAÇÃO SITUADA EM MINAS GERAIS O objetivo deste questionário é analisar a percepção da qualidade aplicada no processo produtivo de uma empresa no setor da mineração. 4. Mariana (MG). 2. CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA 1. Roteiro de Entrevista Data: 12/12/2008 ENTREVISTADO Nome: Alexandre Daniel de Oliveira Cargo/Função: Coordenador Técnico do Programa Lean Seis Sigma A. Razão Social: Samarco Mineração S/A. procurando identificar quais as ferramentas de controle da qualidade.

Jornada de trabalho: 24 horas/dia em 3 turnos de 4 letras Administrativo 8 horas/dia: 44 horas/semana 7. Japão. 8.Mineroduto e Geotecnia . • • Presidente Diretoria .Operação de Mina . Como se subdivide a hierarquia corporativa da empresa? (do presidente ou gerente geral aos operários). Especifique: _______________________________________ 10. 9. Europa e Américas.Comercial e Marketing . Quantos e quais são os produtos distribuídos pela empresa? Pelotas de minério de ferro (aproximadamente 15 tipos). Tempo de atuação no mercado: 32 anos.Sustentabilidade Chefe de Departamento Chefe de Equipe Operacional • • • • . De onde são os seus principais clientes/compradores? A empresa é 100% exportadora: China. Quais são os tipos de clientes do setor de mineração pela qual a empresa fornece seus produtos? ( ) Empresas de pequeno porte ( ) Empresas de médio porte ( X ) Empresas de grande porte ( ) Outras.Financeiro .Operações . Número total de empregados: Mariana aproximadamente 1038 funcionários (Germano e Matipó).5. 6.Pelotização . Oriente Médio. 11.Administração e Recursos Humanos Gerência Geral .

Quais as ferramentas de gestão que a empresa utiliza? (como exemplo: Programas de Qualidade. • • Lean Seis sigma Campo de idéias – CCQ (Círculo de Controle da Qualidade) – PDCA simples 18. Seis Sigma). Qualidade Total. 16. bimensais com acionista. Quando foi implementado o programa de qualidade na empresa? E em quais áreas da empresa foram implementados? Lean Seis Sigma. mensais com a diretoria e presidente.Campo de idéias – PNQ (Modelo de Gestão) . Que motivos levaram a empresa à realizar tal implantação? Aumento da competitividade. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE NA EMPRESA 12. É dado algum treinamento aos funcionários sobre as ferramentas utilizadas nos projetos de qualidade? Sim Lean Seis sigma – Operação: White Belts (8horas/aula) Yellow Belts (24 horas/aula) 19. Qual (is) programa (s) de qualidade a empresa adota? Melhoria contínua: . 13. 15. em Julho de 2007. quais as ferramentas analíticas utilizadas no Programa Seis Sigma e para melhoria contínua? . 5S. redução de custos. Como a qualidade é entendida e praticada na empresa? É a satisfação dos clientes que prevalece? Ou é o atendimento às especificações? f (qualidade) = Ciente ($) + Processos + Sociedade (Shareholders) + Governo 17.B.Lean Seis Sigma (Modelo de Gestão) 14. A empresa tem a prática de realizar reuniões com os empregados? Sim em 4 níveis: diárias (rotina do dia-a-dia). semanais resultados com gerentes gerais. aumento de previsibilidade nos processos (redução da variabilidade). Em se tratando de sua área de atuação.

Gráficos seqüenciais. testes de hipóteses. FTA. sob demanda da empresa (GB 100h/aula e BB 240 h/aula). OHSAS 18001 (saúde e segurança). . simulação de Monte Carlo. ISO 14001(meio ambiente). Quais são as ferramentas estatísticas utilizadas? E quais as ferramentas mais adequadas às necessidades da empresa? Ver resposta (19). equipe (comunicação + gestão + RH + gestão de mudança + consultoria) =15 pessoas. entre outros.8% (aproximadamente R$12 milhões) nos custos operacionais (custos fixos + custos variáveis). 24. histogramas. Quantas e quais certificações a empresa possui? ISO 9001: 2000 (qualidade). Como resultados atingimos uma redução de 0. estatística básica. 25. O treinamento é realizado por consultoria externa. boxplot. 20. 23. de controle. As abordagens para a melhoria de processos na empresa estão devidamente estruturadas e disseminadas? Há um gerenciamento dos resultados e de sua integração com as prioridades competitivas da empresa? Estruturação: estão estruturadas através do método DMAIC + gestão via coordenação e DOS que é o “dono” do programa. Quantos Master Black Belts. Houve melhoria com relação à satisfação dos clientes e competitividade com a implantação dos projetos/programas de qualidade? Estamos no fechamento de 2 ciclos de formação de Green Belts e formando 1 turma de Black Belt. Black Belts e Green Belts a empresa possui? E como é realizado o treinamento dos mesmos? Unidade de Germano: 1 Master Black Belt. 13 Black Belts e 5 Green Belts. É utilizado algum software (minitab ou similar) no gerenciamento dos programas de qualidade da empresa? Minitab – ferramenta de análise Sixma – ferramenta de gestão de projeto + belts 22. FMEA. experimentos. 21. ISO 27001.

. dependendo do processo/produto o controle da qualidade em algumas etapas do ciclo produtivo é mais importante que em outras. GG. A empresa tem avançado e adotado as melhores práticas para identificação e acompanhamento processos/produtos? Sistema Comercial + Marketing que faz o acompanhamento da qualidade do produto.Disseminação: Treinamentos níveis Comunicação através dos canais (jornais. A empresa tem a necessidade de manter o seu padrão de qualidade atualizado com os padrões mundiais? E como a empresa tem procurado expandir e evoluir no que diz respeito ao padrão de qualidade de seus processos/produtos? Benchmarketings externos Benchmarketing com os acionistas (Vale) Está no desdobramento estratégico ser a melhor fabricante de pelotas de minério de ferro do mundo. 26. internet) Reuniões estruturadas: DOS. Com relação às etapas do ciclo de produção. Diariamente: análise de falha (ação corretiva). alinhando as dimensões (custos. Como isso se aplica aos processos/produtos da empresa? Relação: Y = f (x) Onde: Y = saída do processo > inspeção – carregamento do navio Ubu X = variáveis de controle > controle de processo x LSE (limite superior de especificação)/LIE (limite inferior de especificação) > Engenharia f (x) = controle 28. da satisfação do cliente com a qualidade dos seus 27. Processos: indicadores de performance (KPI) – Key Process Indicators. corpo técnico Exposição dos resultados obtidos Alinhamento estratégico: está no mapa estratégico da Samarco e todas as iniciativas Lean Seis Sigma remetem ao mapa. produtividade e qualidade).

Conhece e utiliza parcialmente Conhece e utiliza plenamente X X X X X X X X X X X Ferramentas e Métodos de Controle da Qualidade Fluxograma Folhas de verificação Gráficos de controle estatístico de processos Análise de Pareto Histogramas Diagramas de causa e efeito Diagramas de dispersão ou correlação PDCA FMEA MASP Plano de Ação .QUESTIONÁRIO FECHADO Instruções: Assinale com um “x” as ferramentas e métodos de análise e melhoria da qualidade que são as mais aplicáveis de acordo com o modelo de gestão praticado pela empresa.“5W2H” Comente: Outras ferramentas e métodos: Idem 19. Conhece e não utiliza Não conhece . Às vezes chamado de teste multivariado. Exemplos: * QFD (Desdobramento da Função Qualidade) * DOE (Projeto de Experimentos): metodologia estatística usada para determinar a relação de causa e efeito entre variáveis de processo (Xs) e variáveis resultantes (Y).

Verificar performance 12. Implementar soluções e controles 11. Monitorar o sistema de controle 13. Formular teorias sobre causas 5. Testar teorias 6. Definir projeto e equipe 3.FTA Brainstorming Fluxograma Histograma . Abordar resistências a mudanças * 10. Analisar sintomas 4. Ferramentas da Qualidade Diagramas de causa e efeito Diagramas de dispersão ou correlação 5W2H – Plano de Ação X X X Gráficos de controle estatístico de processos Folhas de verificação Análise de Pareto Coleta de dados Passos para solução de problemas 1. Definir as estratégias e plano de ação 14. Identificar causas fundamentais 7. Projetar soluções / controles 9. Considerar soluções alternativas 8. bem como na melhoria contínua do processo/produto. Identificar riscos potenciais no processo X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X * OBS. Listar e priorizar problemas 2.: Shakeholder Analysis FMEA .QUESTIONÁRIO FECHADO Modelo de aplicação prática das ferramentas da qualidade Instruções: Assinale com um “x” as ferramentas da qualidade aplicáveis na análise e resolução de problemas.