You are on page 1of 104

CAPITULO 2: EL DESARROLLO DEL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN I.

PRINCIPALES ESCUELAS Y SUS APORTES AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN 1) LA ESCUELA CLÁSICA DE ADMINISTRACIÒN : incluye dos enfoques: . 1. La Administración Científica : esta basa su preocupación en la administración del trabajo y los trabajadores. Un autor de esta escuela es W. Taylor, cuyo pensamiento sobre la administración científica puede sintetizarse en cuatro ideas: • Desarrollar un análisis científico para cada elemento del trabajo del hombre, reemplazando las reglas prácticas. • Seleccionar científicamente al trabajador para después entrenarlo, enseñarlo y desarrollarlo. • Cooperar sinceramente con los trabajadores a fin de asegurarse que el trabajo se efectúe con los principios científicos desarrollados. • Hacer una división igualitaria del trabajo y responsabilidad entre la administración y los obreros. Henry Grantt desarrolló dos técnicas para mejorar la productividad del trabajador: • La Tabla (carta) Gantt, que presenta la secuencia de etapas en que se puede dividir un trabajo en un intervalo de tiempo. • Un sistema de remuneración variable para los trabajadores. Bajo los principios de Taylor, el sueldo de un trabajador dependía de la producción; Gantt creía que los trabajadores debían tener una remuneración mínima para cubrir sus necesidades básicas. 2. La Teoría Administrativa : a diferencia de la administración científica que se preocupa de las tareas de los empleados individuales; enfoca a la administración de la organización como un todo. Un exponente es Fayol, según el cual en cualquier organización, que el denominaba “cuerpo corporativo” debían darse ciertas funciones: *técnicas (producción) , *comerciales (compra, venta, intercambio), *financieras (obtención y uso de capital), *seguridad( protección de personas y propiedad), *contables(estadística) y *administrativas (planificación, organización, dirección coordinación y control). Fayol estudió a fondo la función administrativa y propuso 14 principios: 14 Principios de Fayol: 1. DIVISIÓN DEL TRABAJO :concentrar loas fuerzas en un numero determinado de tareas para mejorar la destreza y el desempeño del trabajador, 2. AUTORIDAD : derecho a impartir ordenes (premiar y sancionar). 3. DISCIPLINA :condición de obediencia que resulta entre trabajadores y administradores.

4. UNIDAD DE MANDO : el trabajador recibe órdenes de un solo superior. 5. UNIDAD DE DIRECCIÓN : actividades con igual objetivo deben agruparse bajo un solo administrador. 6. SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES O GENERALES: los intereses de la organización deben primar sobre los intereses individuales. 7. REMUNERACIÓN PERSONAL: los sueldos han de reflejar las condiciones económicas y deben administrarse de modo que premien el esfuerzo bien encauzado. 8. CENTRALIZACIÓN : grado de dirección y coordinación depende de la situación y la meta es lograr el grado de aprovechamiento máxima de las capacidades de los empleados. 9. CADENA ESCALAR (línea de autoridad) : cadena de mando desde gerente general hasta trabajador más bajo. 10. ORDEN : escoger bien el equipo y personal para que funcione bien. 11. EQUIDAD : los administradores deben ser justos para que el trabajador trabaje bien y sean fieles. 12. ESTABILIDAD DEL PERSONAL : rotación adecuada sino desmotiva, deteriora la moral y la eficiencia. 13. INICIATIVA : libertad de empleados para tomar iniciativas . 14. ESPIRITU DE CUERPO : estimular y mantener trabajo en equipo. Fayol – primero en identificar las funciones administrativas (planificar, organizar, dirigir y controlar). MAX WEBER: desarrollo la teoría de la burocracia, la cual fue la base para la teoría organizacional contemporánea. La burocracia de Weber tiene 5 caracteristicas: 1. división del trabajo: cada trabajo es realizado por un especialista 2. la organización de be desarrollar reglas para asegurarse que el desempeño de los distintos trabajadores sea uniforme. 3. la organización debe establecer una jerarquia de posiciones para crear una cadena de mando desde los niveles altos a los bajos. 4. se debe administrar la organización en una forma impersonal, manteniendo distancia entre jefes y subordinados. 5. la contratación y ascenso dentro de la organización deben basarse en la experiencia técnica. Contribuciones de la Escuela Clásica de la Administración: • Estableció los fundamentos para el desarrollo de la teoría de la administración. • Identificó los procesos administrativos, funciones y habilidades. • Enfocó la atención de la administración como un tema válido para la administración científica.

Limitaciones de la Escuela Clásica de la administración: • Es más apropiada para organizaciones estables y simples, que para organizaciones dinámicas y complejas como las actuales. • Recomienda procedimientos universales que no son apropiados en algunas organizaciones. • Considera a los empleados como máquinas y no como recursos de la organización. 2) ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO : adentro de la empresa). (mira hacia

La Escuela Clásica de la Administración consideraba a las organizaciones desde un punto de vista mecanicista: las organizaciones eran máquinas y los trabajadores, piezas de ellas. La Escuela del Comportamiento pone énfasis en las actitudes, en el comportamiento de los hombres y los procesos en grupo. Algunos de sus exponentes son: • • • • ELTON MAYO : formación de grupos informales, comunicación dentro de las organizaciones y participación. MASLOW : escala de necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, autoestima y autorrealización. MC GREGOR : teoria x e y – como deben ser vistos los trabajadores.( x: a las personas no les gusta trabajar, y: el trabajo es algo innato en la vida del hombre) OUCHI : teoria z.(cuando el factor trabajo se involucra en la organización, los resultados cambian).Esto se fundamenta en ciertos valores como: confianza, lealtad, equidad, humildad, sutileza y la integridad.

3) ESCUELA DE SISTEMAS : ( se apoya en la teoría general de sistemas y mira hacia fuera de la organización ). Según la Teoría General de Sistemas, los objetos pueden dividirse en dos grupos: • • SISTEMA : conjunto de partes que interactúan como un todo para lograr una finalidad. CONGLOMERADO : suma de partes no relacionadas entre si ( no interactúan) y cada una de ellas actúa de manera independiente.

Los sistemas se caracterizan porque poseen sinergia o sea, sus partes están interrelacionadas, por lo que el todo es mayor que la suma de las partes. A) CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS: 1) ABIERTOS Y CERRADOS

. COMPLEJO Y MUY COMPLEJO (dado por la conducta que puede adoptar el sistema ) DETERMINISTAS Y PROBABLISTICOS. auto-controlarse y auto – organizarse. relaciones públicas. PRODUCTOS – fines y metas de los sistemas. 4) EQUIFINALIDAD: llegar a igual final con distintos medios. CERRADO – tienden permanentemente a la destrucción. crecer. tiene capacidad de almacenar más energía de su medio por detener el proceso entrópico. combate a la entropía. MACÁNICOS Y VIVIENTES ( presencia de vida) ADAPTABLES Y NO ADAPTABLES. SUBSISTEMAS SEGÚN KATZ Y KAHN PARA QUE UNA EMPRESA SEA VIABLE: 1) SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN : transforma corriente de entrada en productos terminados. 2) NEQUENTROPIA:( entropía negativa) excedente de energía que se importa del medio para mantener a las empresas. recursividad :se ven características similares en los diferentes niveles. TANGIBLES Y ABSTRACTOS. B) COMPONENTES DE LOS SISTEMAS: • • • INSUMOS – elementos que ingresan para ser transformados en productos. 5) INTERDEPENDENCIA: alteración de una de sus distintas partes afecta en las demás y al conjunto.interacción constante de energía con su medio ambiente. no cambia y no obtiene energía del medio. C) CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS ABIERTOS : 1) JERARQUIA DE LOS SISTEMAS :suprasistemas – sistemas – subsistemas. expresión material de los objetivos.2) 3) 4) 5) 6) 7) ABIERTO . 2) SUBSISTEMA DE APOYO : provee el sistema de corriente de entrada y coloca el producto terminado en el medio ( ventas. D) LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES : Las organizaciones como sistemas sociales y abiertos serán viables si son capaces de: sobrevivir. NATURALES Y ARTIFICIALES SIMPLE. PROCESO DE TRANSFORMACIÓN – transforma el estado original de los insumos en productos o salidas. abastecimiento y selección de personal) . cambian continuamente por si mismas. 3) DIFERENCIACIÓN : las distintas funciones tienen tendencia a la especialización.

de estudios ) . hábitos que caracterizan a la sociedad en la cual opera la empresa. lo primero que debe hacer el administrador es localizar el problema. tasa de desempleo e inflación. TECNOLÓGICAS : afectan directo al desarrollo de la empresa. indican productos o servicios que la sociedad valora. 5) SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN O ADMINISTRACIÓN : asegurar coordinación y control de los otros subsistemas para que se alcancen los obj. reglamentan lo relacionado con los servicios públicos y la fijación de los precios. inversión. costumbres. seguridad del personal. influyen en la planificación a largo plazo ( estabilidad del sistema ). ella determina el tipo de personal necesario.3) SUBSISTEMA DE MANTENCIÓN: tratar de que todos los componentes del sistema permanezcan en el y evitar cambios injustificados ( departamento de bienestar. ( gerente general). No existe una forma única de enfrentar las diferentes situaciones sino que esta dependerá de las características que presente el medio ambiente que rodea al administrador y la empresa. Las soluciones universales no pueden ser aplicadas a sistemas sociales como las empresas. atento a las variaciones que se producen en un medio. unidad a cargo de la motivación del personal). POLÍTICO – LEGALES : definen lo que una empresa puede o no hacer . afecta los niveles de autoridad. . ayuda a ser más competitivo. B) VARIABLES ESPECÍFICAS : ( AFECTA DE FORMA DIFERENTE A CADA UNA DE LAS EMPRESAS) • COMPETIDORES : empresas que compiten por los recursos y clientes. ECONÓMICAS : favorables o recesivas: recursos naturales. las cuales se clasifican en dos grupos: VARIABLES DE CONTINGENCIA: A) VARIABLES GENERALES : • • • • SOCIO CULTURALES : valores. Las variable que los administradores deben utilizar para definir los caminos a seguir se denominan variables de contingencia o circundantes. 4) ESCUELA DE CONTINGENCIAS ( mira hacia fuera) Parte de la base que frente a cualquier situación que se presente. afecta la motivación de las personas. debido a la presencia de mas especialización. ingreso. luego el administrador debe considerar todos los elementos relevantes y contingentes como sea posible para cada situación nueva. ahorro. capital. 4) SUBSISTEMA DE ADAPTACIÓN : directa relación con el medio ( depto.

a través del uso de modelos matemáticos. frente a los cuales definirá distintas estrategias a seguir. Realizar proceso administrativo (planificar. como por ejemplo: modelo de inventarios.  ENFOQUE CUANTITATIVO : se basa en que el administrador debe precisar los distintos problemas. Para tomar una decisión final. Establece que se desarrolle una planificación participativa. modelos de redes. se adelanten a las condiciones que puedan enfrentar más adelante. organizar. el punto de equilibrio. implementación de la alternativa elegida y aprendizaje. PROVEEDORES : entregan recursos necesarios para que la empresa pueda desarrollar sus actividades (hay que evitar depender de un solo proveedor y buscar nuevas relaciones con ellos). Además. por lo que el administrador debe seguir un proceso racional de toma de decisiones.• • CLIENTES : la supervivencia de cualquier empresa depende de su clientela. selección de la mejor alternativa. ADMINISTRACIÓN • • • Tomar decisiones para lograr objetivos. evaluación de las alternativas. etc. más que a base de las tareas y funciones que deba desarrollar. dirigir y controlar) Realizada por personas especializadas (administradores). CAPITULO 3: LA ADMINISTRACIÓN ACTUAL I) INTRODUCCIÓN: La administración tiene parte de arte ya que efectúa cosas a la luz de la realidad. colas. o sea. II) OTRAS CONTRIBUCIONES AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN :  ENFOQUE DECISIONAL: se basa en que la idea medular en administración está en la toma de decisiones. programación lineal. ya que los administradores trabajan mejor cuando los conocimientos organizados acerca de la administración dado por los diferentes aportes y ambas partes requieren complementarse. búsqueda de soluciones alternativas. definición y análisis del problema. Para esto el administrador debe construir escenarios basados en medios ambientes alternativos. donde se fijen los objetivos o metas en forma conjunta entre los jefes y sus subordinados más inmediatos. busca que al personal se le evalúe a través de los resultados que obtenga. de una situación y parte de ciencia.  ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: trata de que los administradores sean esencialmente futuristas. el administrador debe seguir los siguientes pasos: percepción. .  ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO): es un nuevo sistema para planificar en forma más eficiente dentro de las organizaciones.

comparaciones y la evaluación del avance. ORGANIZACIÓN: se refiere a la estructuración en unidades llamadas comúnmente divisiones o departamentos que tienen determinadas responsabilidades y que poseen un conjunto de relaciones jerárquicas o sea. Además. se trata de crear una estructura organizacional. cómo hay que desarrollar y aprovechar sus fuerzas y cómo se afrontarán los riesgos y oportunidades del medio ambiente. realizar ajustes.) GRADO EN QUE ESTAN ESPECIALIZADOS O AREA • • B) DE ACUERDO AL FUNCIONAL: . NIVEL MEDIO : grupo más numeroso. II) LOS ADMINISTRADORES : 1) TIPOS DE ADMINISTRADORES : A) DE ACUERDO AL NIVEL JERÁRQUICO QUE OCUPA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN: • ALTO NIVEL : pequeño grupo que tiene las responsabilidades más importantes. así como determinar los caminos a seguir para su realización. Trabaja con personas. constituyen el fundamento para intervenir. Supervisan actividades de administradores de bajo nivel. además incluye visualizar qué es lo que se quiere lograr y traducir esto en objetivos de corto y largo plazo. responsables de implementar los diferentes planes desarrollados por administradores de alto nivel. La realización de informes. la dirección incluye el proceso de relaciones interpersonales en virtud del cuAL los administradores se comunican con su personal respecto a la ejecución de los trabajos. establecen objetivos. donde debe existir una coordinación de las distintas unidades. Representan la organización hacia fuera. etc. políticas ( los planes más importantes). (presidente. a fin de que sus esfuerzos se combinen y cumplan con los objetivos globales de la organización. (gerentes de áreas o gerentes funcionales). pues relaciona el progreso o avance real con el previsto en el momento de la planificación. vicepresidente. estrategias.PLANIFICACIÓN: implica reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organización y decidir cómo conviene situarla en el medio ambiente. (capataz. gerente general). DIRECCIÓN: se refiere a la amplia gama de actividades mediante las cuales los administradores establecen el carácter y el tono de su organización. replanificar y aplicar otras medidas correctivas. CONTROL: es el proceso de cierre del ciclo administrativo. NIVEL BAJO: (1ª línea) supervisan y coordinan actividades de los empleados. supervisor.

DIAGNÓSTICO : diagnosticar problemas de la empresa. GENERALES : no se asocian con un área determinada. 2) ROLES Y HABILIDADES DE LOS ADM. : (SIN IMPORTAR SU NIVEL O SU FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN ) A) ROLES SEGÚN MINTZBERG: 1) INTERPERSONALES : • Representante de la organización • Lider – contratación. DECISIÓN : Empresario – ser iniciador voluntario de cambios. Interlocutor o Portavoz – tratando con personas fuera y dentro de la organización. Asignador de recursos – tomar decisiones sobre el tiempo.reacción del administrador ante las dificultades imprevistas. estudiando sus síntomas. • Enlace – para obtener buenos contactos fuera de la organización. CONCEPTUALES : ver a la empresa como un todo. INFORMACIÓN : • • • 3) • • • • Monitor o Supervisor – buscar recibir información del medio y de su área. B ) HABILIDADES: (ADM. ADM. reconocer oportunidades de negocios. materiales de trabajo. EXITOSO NECESITA DE LAS CINCO HABILIDADES) • • • • • TÉCNICAS : aquella necesarias para realizar o entender actividades específicas INTERPERSONALES : capacidad de comunicar. 2) ESTE ENFOQUE NO DEBE CONTRAPONERSE AL PROCESO ADM. Manejador y Solucionador de problemas . Están familiarizados con todas las áreas de la organización ( gerentes generales). producción. motivación e interacción con los trabajadores. motivar y entender a otros. Negociador – representa a la organización en negociaciones internas o externas. personal). dinero. finanzas.• • ADM. FUNCIONALES: son responsables de un área determinada o especializada (administradores de comercialización. HAY QUE INTEGRAR AMBAS COSAS. tienen responsabilidad amplia. ANALÍTICAS : identificar variables claras en una situación dada. Diseminador de información dentro de la organización – transmitir a los demás miembros información sobre el medio. .

los cuales son responsables de estos cambios. de desarrollar un nuevo rol. El rol de coacher proviene de la palabra “coach”. enseñar distintas formas de aprender y generar aprendizaje. el cual es fundamental para alcanzar los cambios mencionados anteriormente. rápida y eficiente como sea posible ejerciendo una gran responsabilidad sobre los administradores. hacia el cambio. BECKHARD el rol de coacher lleva implícito 4 tipos de roles: Rol de Experto: recomendar cursos de acción y entregar las herramientas necesarias que permitan encontrar soluciones a los problemas. por parte de los administradores. 3) UN NUEVO ROL Y OTRAS HABILIDADES: La globalización. equipos o áreas que componen la organización en torno a los problemas que ellos. el fenómeno de internet. el acceso a un alto volumen de información. de quien se necesite y en el momento que se necesite . la gran velocidad que han adquirido las organizaciones y la posibilidad de interactuar y obtener retroalimentación casi en forma simultánea. específicamente tienen. Según R. y no un simple agente específico de cambio. que a su vez proviene del verbo “to coach”. que significa llevar a una persona a un destino deseado. a que sus dirigidos apliquen lo aprendido. a visualizar y comprender los obstáculos que dificultan la consecución de los objetivos y a encontrar nuevas formas y criterios de respuesta. instructor. manager. ser facilitadores y formadores de actitudes y conductas . y el de cada uno de sus miembros. ayudando a integrar la información disponible en relación a las experiencias de vidas personales . Este nuevo rol corresponde al rol de “Coacher”. es decir. por lo tanto. de manera tal de generar acciones. aumento de la competitividad. Rol de Consultor: trabajar con distintos miembros. Rol de Educador o Entrenador: enseñar lo que el administrador o líder sabe y ayudar luego.que significa entrenador. Rol de Consejero o de Coach: facilitar el aprendizaje y. Debido a esto ha surgido la necesidad. Los administradores de hoy en día deben ejercer un rol de coacher . con el fin de otorgar . soluciones y alternativas acordes con la forma de ser de cada uno. Debe ayudar a la organización y a las personas que la conforman a descubrir sus fortalezas y sus áreas de desarrollo. a su vez. Deben facilitar.Las habilidades provienen de dos fuentes : a) Educación : estudios b) Experiencia : desarrollo de habilidades que no se aprenden con estudios. tutor. motivar y encaminar a los miembros de la organización hacia l aprendizaje y. y al tipo de personalidad de los miembros que conforman el equipo. El rol de coacher tiene como objetivo básico el ayudar a mejorar el desempeño general de la organización como un todo. que complementa a los 3 tipos de roles propuestos por Minstzberg. don fenómenos que han impactado fuertemente a las organizaciones exigiéndoles adaptarse a los nuevos cambios y necesidades de los consumidores de la forma más eficaz.

Introducción de Cambios: manejar y conoce el estilo personal frente a situaciones conflictivas o estresantes. además. Comunicación de la Información y de las Ideas: capacidad de expresar. evaluando las consecuencias de las distintas acciones que se sigan. ordenarla y procesarla de manera tal de utilizarla como una herramienta competitiva que facilite y agilice la definición eficiente de los problemas y las posibles soluciones. poseer la capacidad de formar y fomentar procesos para introducir los cambios a nivel organizacional y personal. escrita. inspirando y motivando a los miembros de • • • • • • • • • . motivar y fomentar la cooperación y la sana competencia. Liderazgo. fortalezas y debilidades. Flexibilidad. iniciativa. colaboración y cooperación para con los otros. ya sea en forma oral. estructuras y procesos cuando las circunstancias así lo ameritan. involucra habilidades en las relaciones interpersonales. distintas instrucciones. implica la habilidad para realizar una gestión de cambio. Apertura a Influencias: predisposición y flexibilidad para cambiar objetivos. los administradores . deberán tener o desarrollar aptitudes complementarias en las siguientes áreas de habilidades administrativas: (estas le ayudarán a enfrentar o vislumbrar un nuevo cambio) • • Visión de Futuro: capacidad visionarias.flexibilidad a la organización. ideas o peticiones . entender la diversidad y la heterogeneidad más bien como un aporte y una ventaja. Orientación hacia el Logro: tener impulso hacia la innovación y el logro de metas relacionadas con mejoras de calidad y mayor productividad de las acciones y sobre todo de las relaciones. vislumbrar soluciones a un nivel distinto del que se estaba cuando se generó el problema. desarrollando una actitud proactiva hacia los nuevos desafíos. Capacidad de Aprender respecto a la información: actitud de curiosidad y proactividad en relación a la información disponible. fomentar el compromiso. Negociación. manteniendo la independencia. amenazas. Capacidad para influir y Conducir: desarrollar la destreza de tener y saber comunicar una visión estratégica. Razonamiento Estratégico: aptitud de comprender rápidamente las tendencias cambiantes del entorno. Manejo de Conflictos. Habilidades Administrativas y de Gestión de Relaciones: administrar proyecto con el uso eficiente de recursos disponible. las oportunidades. implica saber escuchar y aceptar opiniones distintas y posibles críticas. detección de oportunidades. vertical u horizontal. generación de ideas creativas. Manejo de presiones y trabajo bajo presión: los tiempos actuales requieren la capacidad de trabajar bajo presión y altos niveles de exigencia. capacidad para resolver problemas e implementar decisiones y soluciones. para que se adecue a los cambios y se anticipe a los requerimientos del mundo y de los mercados actuales y futuros. Gestión de Decisión y de Ejecución: desarrollo de actitud orientada a la acción. tener la capacidad de jerarquizarla. transmitir e intercambiar con claridad y fuerza. Para enfrentar estos desafíos. colaboración y apoyo en la creación de procesos de trabajo de los distintos equipos. flexibilidad.

Se refiere a la capacidad de reconocer tanto los sentimientos propios. combinándolas con el razonamiento para elegir las alternativas más adecuadas y llevarse mejor con los demás. ha surgido una nueva habilidad que resulta fundamental para manejar adecuadamente tanto el ámbito profesional como el personal. Debido a todos los requerimientos ante mencionados. Auto. lo que facilita el cumplimiento de los propios objetivos y la conformidad con los logros obtenidos. . tener conciencia d que uno mismo es la clave de la inteligencia emocional. qué desean y qué necesitan. saber qué quieren. Inteligencia Emocional: consiste en una forma de interactuar con el mundo. Beneficiarse de la inteligencia emocional implica aprovechar las emociones de la mejor manera posible. descubriendo nuevas oportunidades a partir del autoconocimiento. teniendo muy en cuenta y valorando los sentimientos propios de cada persona.• la organización a actuar en una misma dirección. es actuar como innovador . para establecer relaciones sociales y mejores vínculos personales. de motivarse a sí mismo y de manjar bien las propias emociones a nivel personal y en toda relación que exista con otros individuos. con espíritu emprendedor. irritación o melancolía excesiva. Existen algunas habilidades que se pueden distinguir dentro de la Inteligencia Emocional:  Conocer la propias emociones: reconocer los propios sentimientos mientras estos ocurren. lo que permite recuperarse más rápidamente de los momentos adversos que se presentan en la vida.  Manejar las emociones: poder administrar las emociones. Conocimiento de Sí Mismo.  Empatía: capacidad para reconocer las emociones de los demás. creando nuevas responsabilidades y fomentando el desarrollo de las distintas potencialidades. como los ajenos. saber serenarse y librarse de la ansiedad. informando. ayudar a los otros a visualizar y entender la importancia del trabajo que cada uno realiza. Se refiere a mantener un equilibrio. y cultivando habilidades distintas. Involucra la capacidad de lograr una definición de metas y objetivos en forma conjunta .desarrollo y Auto-gestión: capacidad de mantener una constante actitud de aprendizaje y apertura. pero complementarias a las habilidades académicas. solicitando ideas.  Automotivación: saber controlar la impulsividad y esperar para obtener una determinada recompensa . enfrentando con calma y sabiduría los momentos difíciles de la vida sin dañar a los demás. la “Inteligencia Emocional”. pues constituye una buena guía para elecciones vitales.

empatizar con el otro y recepcionar efectivament su mensaje). los conflictos y el liderazgo. MEGATENDENCIAS: 1) SE PASA DE UNA SOCIEDAD INDUSTRIAL A UNA DE INFORMACIÓN : nueva fuente de poder es la info. definió diez megatendencias (macrotendencias) que realmente predominaron en los últimos diez años. se pasa de una economía nacional aislada a una global. y la comprensión y valoración de las emociones de los otros. 5) PASANDO DE LA CENTRALIZACIÓN A LA DESCENTRALIZACIÓN: deben construirse las organizaciones de abajo hacia arriba a fin de ser más equilibradas y diversificadas. Manejar las relaciones: poseer la empatía o capacidad para reaccionar correctamente ante los sentimientos de los otros. saber actuar de acuerdo con sus emociones. es considerada un recurso estratégico). lo que facilita la capacidad de liderazgo y popularidad. ventilar las quejas en forma de críticas útiles. asertividad (mantener los propios derechos. llevándolas a un ámbito interpersonal. III) LA ADMINISTRACIÓN A FINES DEL SIGLO XX Naisbitt. creencias y deseos y respetar los ajenos). es decir. 6) PASANDO DE LA AYUDA NACIONAL A LA AUTOAYUDA : personas se apoyan en sí mismas. crear una atmósfera en la que exista una diversidad valiosa y trabajar eficazmente en equipo. en manos de muchos y no el dinero. contagiar las emociones. interdependiente. influencia. la descentralización permite crear más centros y más oportunidades para las personas. manejar adecuadamente los sentimientos ajenos. La gestión de inteligencia emocional requiere de habilidades de comunicación efectiva. . 4) PASANDO DE UNA VISIÓN DE CORTO PLAZO PARA UNA DE LARGO PLAZO : para poder afrontar a la administración moderna se debe aprender del presente y anticiparse al futuro. se independizan creando nuevos negocios. escuchar activamente (poniendo énfasis en desactivar los prejuicios. 3) PASANDO DE UNA ECONOMIA NACIONAL A UNA MUNDIAL : se vive en un mundo de comunidades interdependientes. no hablando en forma absoluta). 7) SE PASA DE LA DEMOCRACIA REPRESANTATIVA A LA PARTICIPATIVA : personas cuya vida se ve afectada por decisiones de la organización deben participar de ellas. 2) SE PASA DE LA TECNOLOGIA OBLIGADA A UNA TECNOLOGIA CON ALTO CONTACTO : no rechazar tecnología y equilibrar tecnología con personas (computadores permiten ser cada vez más persona). La inteligencia emocional es una ventaja laboral que permite lograr empatía. aportando actitudes y habilidades que al interior de la organización resultan beneficiosas como: autoapertura (hablar desde la interpretación que cada uno da a sus datos. (info. se debe tener una visión a largo plazo.

ya se reducen las ventajas de las personas que trabajan . pero no siempre las organizaciones fueron capaces de satisfacer adecuadamente los requerimientos de la gente. El número y límites de competidores no existe al haberse generalizado los mercados.. 7) ABOCARSE A LO QUE SE SABE HACER : en lo que tienen habilidad. 3) CERCANAS AL CONSUMIDOR : aprendiendo sus preferencias y buena atención. progresar. 5) AUTONOMIA Y ESPIRITU EMPRESARIAL : 6) ENFATIZAR UN VALOR CLAVE DE LA EMPRESA. se da paso a la diversidad de opciones. 8) CONTROL RELAJADO – ESTRICTO EN FORMA SIMULTÁNEA : controlar algunas variables en forma estricta pero permitiendo el control relajado en otras. de manera de tener una información con visión integral. 2) ESTRUCTURA SIMPLE CON PERSONAL REDUCIDO : grupos pequeños se estructuran en unidades empresariales que se preocupan de que se hagan las cosas. IV) CARACTERÍSTICAS DURANTE EL SIGLO XX MÁS RELEVANTES DE LA ADMINISTRACIÓN 1) EL MERCADO DEBE GLOBALIZARSE : no se sabe con quién se deberá competir y sólo se competirá con la propia eficiencia. 9) SE PASA DE LA ALTERNATIVA A LA ACCIÓN MÚLTIPLE : más alternativas y opciones para la gente. 2) LA GENTE NO QUIERE UNA CARRERA ESPECIALIZADA : se desea seguir estudiando. 10) LA GENTE SE ESTA MOVIENDO GEOGRAFICAMENTE : crea oportunidades. 4) MEJORA PRODUCTIVIDAD A TRAVÉS DEL CONSENSO : motivando a sus trabajadores. para sentirse útil a la empresa. seguir formándose. y aspira evitar una alta especialización por el temor de la obsolescencia de esa habilidad.8) SE PASA DE LA JERARQUIA A LAS REDES : gente se aleja de la estructura jerárquica y se acerca a la estructura de tipo más informal. por eso debió dársele a las personas la oportunidad de estar en diferentes áreas. convirtiéndose en una cultura para la empresa. la que obliga a la superación personal. 3) DECISIÓN DEL GRUPO CON RESPONSABILIDAD DEL LIDER : no se deben tomar decisiones individuales. CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS SOBRESALIENTES (atributos de las empresas excelentes): 1) SESGADAS A LA ACCIÓN : hacen cosas constantemente.

la motivación y el estímulo dela gente. perderla significa limitar la organización. 8) EMPRESA INTEGRADAD DEBE DESAROLLAR METAS DE K Y L : se deben buscar solucione humanas a la convivencia a estos dos grupos. por lo que el riesgo es algo inherente en su actividad. reglas. hay que crecer sobre los éxitos nuevos. apareciendo el efecto riesgoincertidumbre. Esto es la base de la promoción. es muy difícil manejar el cambio. no se puede crecer sobre los éxitos pasados. 7) EL PODER DE LA INFORMACIÓN ESTA DIFERENCIANDO A LAS EMPRESAS: la administración debe tener como base de sustentación la transparencia. los cuales deben hacer prevalecer el sentido de unidad por la empresa. Además. Los sistemas de información administrativos deben entenderse como condición propia a la existencia de cualquier organización. etc. la administración debe actuar con la restricción del tiempo. procesos. 6) VISIÓN TOTAL QUE SE RESPALDA CON LA TEORIA SISTÉMICA DE LA EMPRESA: para tener una buena administración permanente no se debe perder de vista la visión total. ya que éstos saben más en los temas para los cuales fueron específicamente contratados. 4) COMPROMISO CON LOS RESULTADOS : no hay una administración superior si no está comprometida con el esfuerzo que necesariamente debe dar resultados. valores. si no hay resultados no habrá administradores. 5) EMPRESA DEBE DIVERSIFICARSE POR PARTICIPACIÓN Y RENTABILIDAD DE LOS MERCADOS: la única forma de hacer crecer la participación y la rentabilidad es a través de la diversificación. ideas. El gran reto es lograr dirigir el cambio de forma tal que las recompensas provenientes de correr el riesgo sean altamente gratificantes en todas las facetas de la vida humana. Es necesario hacer los cambios que conduzcan a mejorar la productividad y el bienestar. Las empresas debieron comenzar a valorar sus resultados en unidades de tiempo y no sólo como desafíos que aspiraban a concretar cuando las condiciones sean benignas. pues ello implica dejar una posición conocida para buscar una que no se conoce. V. 10) LA ADMINISTRACIÓN SIEMPRE DEBE ACEPTAR RIESGO: el administrador está permanentemente tomando decisiones. los resultados sólo tienen significado si ocurren en el período programado.. frecuencia y calidad de la información. GRANDES PERSPECTIVAS DE LOS PRÓXIMOS AÑOS: . REALIDAD A LA QUE SE ENFRENTA LA ADMINISTRACIÓN EN EL SIGLO XXI El mundo está marcado por el cambio de las concepciones. el administrador debe entregar resultados a los distintos grupos que interactúan alrededor de la organización.con el administrador. 9) EL TIEMPO UN FACTOR RESTRICTIVO QUE IMPACTÓ : el tiempo es el único recurso que no se puede almacenar-. La prioridad de la organización es el mercado tratando de crear clientes para la organización. principios.

Nuevos Mercados: la globalización de la economía será el estándar. por lo que las empresas tendrán que competir globalmente por los mercados. 4. El 35 % de la fuerza de trabajo será temporal. materiales. en términos de sus conocimiento y de sus actitudes. autoevaluación y autocompensación primarán por sobre las evaluación del jefe y la compensación a recibir. Tiempo libre para la recreación y la familia. es decir. producción para uno mismo. habrá que hacer más en menos tiempo. el actuar free-lance. el mercado y la vía electrónica . Las habilidades interpersonales. Nuevos Recursos: el recurso humano. siendo lo más valioso los trabajadores del conocimiento. el tener libertad profesional y económica. responsables. creatividad. educación y medio ambiente. el ser empresario. Se buscarán personas creativas. llenas de espíritu empresarial. independientes. flexible. hay que usar la tecnología para ser más productivo. Las compañías reducirán su inversión en tierras. eliminando al máximo los niveles jerárquicos de la empresa. 5. actuar con más creatividad y con más innovación. el cual demostrará las capacidades personales. y el recurso informático son los elementos vitales. Nuevas Formas de Trabajo: las jornadas de trabajo sufrirán modificaciones. Surgimiento de nuevas tecnologías: entre los sectores donde se van a seguir dando los grandes cambios encontramos: telecomunicaciones. En todos ellos el flujo de la computación y de los sistemas de información serán de vital importancia. La norma será el triunfo individual. serán las piezas claves para poder tener los recursos estratégicos del desarrollo y usar adecuadamente los recursos tradicionales. Velocidad será el factor competitivo. transporte. Nuevas Orientaciones Personales: el desafío no será tener un buen puesto y luego jubilarse. siendo lo más valioso el equipamiento de producción.1.. 3. hardware. innovación y la inteligencia integral del recurso humano. la capacidad de promover y aceptar el cambio. edificios y oficinas. orientada al trabajo en equipo y más capacitada. el ser humano buscará su autonomía. su independencia en el quehacer profesional. servicios. es decir. 2. e invertirán significativamente en tecnología. La contribución más importante de la administración del siglo XX fue el aumento de la productividad del trabajador manual en la manufactura. Las capacidades de aprender y desaprender serán factores importantes. independencia en la toma de decisiones. autosatisfacción. Aspectos tales como la capacidad. salud. en el siglo XXI es incrementar la productividad del trabajador del conocimiento. software. comercio. innovadoras. electrónica. La fuerza de trabajo será más diversa. energía. conocimiento. por lo que la educación será imprescindible. La poca . y el 57 % realizará trabajos a distancia. biología. con confianza en sí mismas y capaces de promover soluciones. la capacidad de comunicación oral y escrita y la capacidad de aprender serán trascendentes en la competencia laboral. con iniciativa. Pero en todo el proceso de comercialización. Se continuará haciendo el downsizing. tendrá un gran papel.

aprenden ellas mismas. . La necesidad de inversión en educción de excelente nivel será prioritaria. El ser humano tendrá nuevos ideales y. La reducción de los ciclos de vida de los productos. conocimientos. El nivel de conocimiento se medirá por la capacidad real que el conglomerado humano de un pueblo tiende de estar al nivel tecnológico y científico de otro. siendo necesario vibrar a mayor frecuencia. a las organizaciones con funciones administrativas interrelacionadas y regidas por conocimientos definidos por el mercado. de grupos y holdings. Su papel será de indicador. entregar antes lo producido y mantener una actitud dinámica. es decir. apoyador de acciones de los ciudadanos. 8. Según Peter Druker. 10. Se conformará una red global. el uso integral de los diversos lóbulos cerebrales. estará basada en cambios. donde éstos serán generadores de leyes y directrices. regionales y nacionales de desarrollo van a cambiar. Por lo tanto. Habrá una subpoblación de los países desarrollados. su habilidad y percepción de oportunidades. Nuevas Teorías de Desarrollo: los indicadores personales. Nuevos Ritmos: se observa una reducción del tiempo involucrado entre una idea o una necesidad y su solución. 9. la reorganización. existiendo un aumento de la edad de retiro actual. El ritmo de acción será cada vez más alto. la centralización y la descentralización. la riqueza y del bienestar social. ene se sentido se definirán los indicadores de desarrollo y las teorías de desarrollo. La investigación y desarrollo serán partes claves de este ciclo de innovación empresarial. que de ejecutor de las cosas. la implantación de ellas será la acción vital del ser humano.permanencia de las profesiones y de los conocimientos obligarán a estar en permanente aprendizaje. Nuevo Papel del Gobierno: el gobierno concentrará sus esfuerzos en pocas cosas. que sufren los efectos evolucionistas. las clases del nuevo siglo serán los trabajadores con conocimiento y los trabajadores de servicio. la generación y evaluación de nuevas oportunidades de negocio. El desarrollo dependerá del valor que los ciudadanos agreguen a la economía a través de su saber. sino que también fluirán ideas. Existirá una democracia participativa de los ciudadanos. 6. Nuevas Estructuras Organizacionales: actualmente se han observado fenómenos tales como los procesos de reingeniería y downsizing en acción. la responsabilidad individual será exigible. habilidades y actitudes serán la fuerte permanente de la productividad. El desarrollo de la creatividad. Se debe estar preparado para organizaciones que actúen como organismos vivos. La vida de la organización será adaptativa y evolutiva. y dejará bajo la responsabilidad de los ciudadanos la mayoría de los aspectos. Se está pasando de organizaciones con funciones administrativas internas y regidas por políticas internas. se dan su identidad y se autocontrolan. en la cual no sólo fluirán capital y bienes. en vez de capitalistas y proletarios. la conformación de conglomerados. Nuevas Estructuras Sociales: al mismo tiempo que las redes y los equipos de trabajo serán importantes. señalador. Por ello educación creativa y reflexiva serán la norma. se ha visto el paso de las organizaciones piramidales a organizaciones planas. innovaciones. obliga a que el grupo humano de cada organización tenga dos alternativas: innovar o morir. Por otro lado. se observa la división de empresas. 7. sin preocuparse de barreras y límites.

productividad y bienestar de hoy.  La Ubicación: gracias a la eliminación de las barreras geográficas y a la integración de las operaciones a través de las fronteras internacionales.  La Actitud: en un mundo globalizado se requiere una actitud nueva abierta para ejercer la administración internacionalmente. donde el recurso estratégico ya no es el capital. volviéndolos menos flexibles y sensibles a sus necesidades particulares. Reducir los costos al utilizar economías de escala y ventajas comparativas. Alargar el ciclo de vida del producto. constituye la principal fuente de poder. GLOBALIZACIÓN: es la concepción del mundo como un único mercado. Mejorar la calidad de los productos. en donde los negocios son analizados a nivel mundial. La globalización está compuesto por tres factores interrelacionados:  La Proximidad: se ha alcanzado gracias a la rápida evolución y gran variedad de tecnologías de información. permite diseñar un producto en un país. cada vez más homogéneo y en el cual circulan libremente los capitales financieros. competidores y sustitutos.VI. debido a que la información posee el potencial de mejorar la vida de las personas y el de aumentar la eficacia y eficiencia de las organizaciones. GLOBALIZACIÓN E INTERNET. pero considerando las diferencias culturales de los países. Diversificar el riesgo comercial. DESVENTAJAS DE LA GLOBALIZACIÓN:  Incurrir en gastos administrativos para satisfacer los altos requerimientos de coordinación e información que se necesitan.  Algunos clientes pueden sentirse insatisfechos debido a la estandarización de los productos. VENTAJAS DE LAGLOBALIZACIÓN:      Ampliar la demanda potencial y la clientela. permitiendo que los administradores trabajen más cerca de una mayor cantidad y variedad de clientes.  El rendimiento del personal puede decaer al perder sus tradiciones de carácter local. lo que implica combinar una curiosidad acerca del mundo fuera del ámbito nacional y una disposición para desarrollar las capacidades necesarias para participar en la economía global eficaz y eficientemente. proveedores. comerciales y productivos. fabricarlo en otro y venderlo en un tercero. procesamiento y distribución de ésta . Características del proceso de globalización: . sino la información. LOS GRANDES FENÓMENOS Un fenómeno importante ha sido el surgimiento de la sociedad de la información. en la cual la generación.

edad y estilos de vida muy diferentes. ya que es muy difícil recuperar los recursos invertidos y volver a enfocarse y limitarse sólo al ámbito local. está controlada por miles de administradores de pequeñas redes que hay en todo el mundo. redes privadas o públicas con sus respectivos recursos y contenidos a escala mundial. GLOBALIZACIÓN Y PLURICULTURALISMO: La cultura es la médula de una sociedad o grupo específico.  DESCENTRALIZADA: no existe un controlador oficial. etc. lo que ha llevado al surgimiento del pluriculturalismo al interior de las organizaciones. lo que aplicado a la organización se refleja en la existencia de muchos antecedentes y factores culturales al interior de una misma organización. El éxito de una empresa globalizada depende de su capacidad para adaptarse a las diferentes culturas que debe enfrentar debido al ingreso a diversos países. capacidad física y mental. tecnologías. usuarios. fabricantes. compra de materias primas o comercialización de sus productos. volviendo a la organización más competitiva.  Es un proceso irreversible. cómo logran lo que hacen. adaptable y flexible ante un mundo cada vez más globalizado. Con la globalización las empresas tienen más opciones para ubicar sus instalaciones y aprovechar determinados mercados de trabajo. producto de la heterogeneidad de las personas enfrentar problemas. y en definitiva. ya sea para la producción. es aquello que distingue la forma de interactuar de los miembros entre sí y con los extranjeros. Permite a los administradores llevar a cabo el proceso administrativo de manera más eficiente y eficaz. Características que definen las virtudes de internet:  GRANDE: la mayor red de ordenadores en el mundo. etnias. y por lo tanto. redes. lo que le exige acomodar factores culturales diferentes. razas. El Pluriculturalismo se refiere a la mezcla de personas o grupos con culturas.  CAMBIANTE: se adapta continuamente a las nuevas necesidades y circunstancias. repercute en todos los ámbitos dela organización. La cultura organizacional es la forma cómo la organización ha aprendido a manejar su ambiente y conforma un marco que guía la conducta y la toma de decisiones hacia metas. . medios físicos de transmisión. aumentando su flexibilidad para adaptarse a los cambios del medio ambiente y brindar mejores soluciones a los problemas. Para obtener una ventaja competitiva en una economía global se deberá tener como meta manejar adecuadamente la diversidad. mejorando su creatividad.  DIVERSA: da cabida a todo tipo de equipos. Es un proceso de carácter estratégico. INERNET: interconexión de varios millones de computadores. La diversidad cultural bien manejada puede constituirse en una fortaleza para la organización.

distribución y comunicación. facilita y brinda una fluidez a la comunicación  Provoca un cambio cultural en la organización. elección de la calidad justa deseada.  Es un medio interactivo.VENTAJAS:  Capaz de generar información personalizada para cada individuo. INTERNET Y COMERCIO ELECTRÓNICO: El comercio electrónico se refiere a cualquier operación comercial en que las parte se relacionan a través de medios electrónicos para desarrollar una determinada actividad y una relación de manera más efectiva y eficiente. rápido nivel de respuesta por parte de los oferentes ante las necesidades y requerimientos del cliente. propia de cada organización que permite integrar la tecnología provista por internet a escalas grupales internas. reducciones en los precios de venta y acceso constante a nuevos productos y servicios disponibles en el mercado. que al permitir la comunicación instantánea y unipersonal. y la coordinación entre las distintas áreas. facilitando y agilizando la obtención de información interna ya sea actual o pasada.  Agilizar el traspaso de información y aumentar la coordinación entre las distintas áreas. debido al gran volumen de información y a la rapidez con que pueden acceder a ella cada uno de los componentes de la organización y su entorno.  Como herramienta de control e instrumento para toma de decisiones. INTRANET: red local. productos y servicios altamente personalizados.  Otorga la posibilidad de segmentar al máximo la información requerida agilizando la toma de decisiones. ofreciendo valor añadido a sus usuarios desde distintos puntos de vista: implica ahorro de tiempo y costos de productos. Formas de utilizar internet:  Como sistema de comunicación interno por medio del cual se puede informa a los empleados. pues la oferta se encuentra disponible en cualquier lugar del mundo que el cliente desee buscar. . cadenas de entrega y distribución más cortas.  La masificación de internet ha impulsado y acelerado la globalización. eliminando las barreras geográficas y unificando a todos los componentes y participantes de distintos sectores industriales.  Como mecanismo para lleva a cabo actividades de motivación. Beneficios del comercio electrónico: • DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS COMPRADORES: acceso a una elección global en la que existe una amplia variedad del producto o servicio buscado. • DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LAS EMPRESAS VENDEDORAS: posibilidad de tener presencia global.

dirigir. que no poseen todos los recursos de una empresa tradicional.  La velocidad de los cambios tecnológicos que deben ser incorporados. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE DECIONES: • • • CONDICIÓN BAJO LA CUAL SE TOMA LA DECISIÓN CARACTERISTICA DE LA DECISIÓN EN SI CARACTERISTICAS DE LA PERSONA QUE TOMA LA DECISIÓN. Si bien el comercio electrónico ha producido ciertos efectos en las organizaciones. pues el nivel de interacción que se alcanza con los clientes permite lazos de comunicación más estrechos y confiables. . planificar y controlar involucra tomar decisiones de diversa índole. y que combina dos principios aparentemente divergentes: internalizar lo externo y externalizar lo interno. INTRODUCCIÓN : todas las funciones de organizar. VENTAJAS:  Permite una mayor integración con los proveedores. CAPITULO 4: LAS DECISIONES Y LA ADMINISTRACIÓN I.  La sobrecarga que significa en términos de operaciones y sistemas de información. factibilidad de personalización masiva.  El cambio en la cultura organizacional que implica la entrada a este tipo de negocio. agilización en los procesos logísticos de aprovisionamiento y distribución. aumento de competitividad. la mejora de calidad ante los ojos de los clientes.  Facilita el mejor y más eficiente desarrollo de los procesos internos. reducción de costos. RIESGOS:  Competitividad exigida. y una alternativa para mejorar la eficiencia de su gestión a través de la reducción de costos.  El mayor control que ejercerán los clientes en las relaciones. debido a que mejora la comunicación con ellos. organizaciones basadas en la tecnología de internet y el comercio electrónico.nuevas oportunidades de negocio. Además el comercio electrónico a fomentado la aparición de organizaciones virtuales. una posibilidad de acceso a nuevas oportunidades de negocio.  El servicio post-venta se ve mejorado. es decir.  Se accede a mejores canales de distribución. la mayoría de ellas aún lo consideran como un canal más de distribución y como complemento para sus actuales operaciones.  La actividad comercial y el marketing mejora al existir una segmentación mucho más eficiente y adecuada para la realidad de la organización.

certidumbre) II. PERCEPCIÓN.. Para una evaluación completa se den considerar tanto los efectos económicos como los sociales de cada alternativa. si es de carácter interno de la organización. pero a veces no todas las opciones pueden evaluarse adecuadamente. El factor limitante es aquel que obstaculiza el logro de un objetivo deseado. 3. ELEMENTOS NECESARIOS PARA SELECCIONAR ALTERNATIVA:  El riesgo de cada alternativa. EVALUACIÓN DE LAS DIFERENTES ALTERNATIVAS Y SELECCIÓN DE LA MEJOR :cada posible solución produce efectos deseados y no deseados.Las decisiones no son siempre un 100% racionales ya que se toman con respecto al futuro y este implica incertidumbre. BÚSQUEDA Y DESARROLLO DE POSIBLES SOLUCIONES ALTERNATIVAS: hay por lo menos dos alternativas respecto de un problema: hacer algo enfrentándolo o no hacer nada. info. por lo que para elegir la mejor alternativa se utiliza como ayuda al factor limitante o estratégico. Además hay que dimensionar la importancia del problema viendo sus efectos actuales y futuros. 2. con lo que se puede estrechar la búsqueda de soluciones alternativas a aquellas que superen este factor. (limitación del tiempo.  El esfuerzo económico que hay detrás de cada una. La habilidad para desarrollar alternativas es tan importante como la de seleccionar correctamente éstas. conocer la historia del problema y determinar si es un problema que se presenta por única vez o es algo repetitivo.  La urgencia que se requiere para la decisión.  Las limitaciones de los recursos con que se cuenta. por lo tanto existe racionalidad limitada y el administrador debe conformarse. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: lo conforman las siguientes etapas: 1. LA MEJOR MÉTODOS PARA LA SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA:  La Experiencia  La Experimentación  La investigación  El Análisis . si es de carácter externo se trata de un problema ambiental. DEFINICIÓN Y ANALISIS DEL PROBLEMA : detectar el hecho que provoca el problema. se trata de un problema operacional. es difícil reconocer todas las alternativas y no todas ellas pueden analizarse. Hay que ver los síntomas del problema.

5.  Permiten una mayor participación en la toma de decisiones.  La penetración: requiere de muchas ideas para producir un producto utilizable. un nuevo servicio o proceso. APRENDIZAJE : siempre hay que tener un freed-back o retroalimentación de las decisiones tomadas. Pero esto también tiene algunas desventajas:  Se requiere de un período largo de tiempo. HAY QUE CONSIDERAR Y TENER CLARO LOS SIGUIENTES FACTORES: • LOS VALORES PERSONALES Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL: el patrón de conducta. siendo más alto el costo para la organización. la innovación es el uso de esas ideas.  Son útil para transmitir y compartir información. .4.  A veces sirven para demorar la toma de una decisión. IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA SELECCIONADA : aplicar la decisión en la práctica porque si no se implementa habrá sido una mala decisión. • LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN: HABILIDAD PARA DESARROLLAR NUEVAS IDEAS: la creatividad se refiere a la habilidad y potencial para desarrollar nuevas ideas. • LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO: existen diversas razones para el empleo de comités o grupos de trabajo para la toma de decisiones:  Se obtiene una deliberación y juicio grupal. PARA LA TOMA DE DECISIONES .  Se obtiene una mayor coordinación de las actividades entre diversas unidades organizacionales.  Intuición: conecta el consciente con el inconsciente.  Existe mayor temor al delegar demasiada autoridad en una sola persona.  Las decisiones en grupo pueden representar compromisos no deseados por la organización. requiere descubrir nuevas combinaciones y la integración de diversos conceptos e ideas.  Un individuo puede dominar el proceso de grupo. El proceso creativo consta de las siguientes etapas:  Análisis inconsciente: concentración en el problema que podría vagamente definido en la mente. las creencias compartidas y los miembros de una organización influyen en la toma de decisiones. impidiendo la contribución de los otros miembros.

DECISIONES NO PROGRAMADAS : decisiones novedosas. la innovación basada en el conocimiento. Existe un patrón definido para tomarlas . (administradores de alto nivel). pero se conocen las probabilidades de ocurrencia de esos resultados. Son decisiones que trascienden los límites de la organización en implican el control de los recursos en el largo plazo (administradores de alto nivel). *SEGÚN SIMONS: DECISIONES PROGRAMADAS (ESTRUCTURADAS) : decisiones rutinarias y repetitivas. LAS DECISIONES Y LA INFORMACIÓN : . BAJO RIESGO : se conocen alternativas de acción y posibles resultados. La innovación surge por diversas situaciones como son: suceso.ESPIRITU EMPRENDEDOR: significa insatisfacción con la forma en que están las cosas y una conciencia de la necesidad de hacerlas de manera diferente. se resuelven mediante raciocinio e intuición. BAJO INCERTIDUMBRE :se conocen alternativas de acción y posibles resultados pero no la probabilidad de ocurrencia de estos. cambio en la percepción de las cosas.( administradores de nivel medio y de primera línea). III. no existe una solución previa ni un método para abordarlas. Se refiere a la administración rutinaria que trabaja con objetivos específicos provenientes de la planificación estratégica (administradores de nivel medio). éxito o fracaso inesperado. tarea que requiere mejoras. DECISIÓN DE CONTROL ADMINISTRATIVO (GERENCIAL) :decisiones que aseguran que los recursos se obtienen y se utilizan eficientemente en el cumplimiento de los objetivos. cambios en el mercado. *SEGÚN GRADO DE LOS ESTADOS DEL MEDIO AMBIENTE BAJO CERTIDUMBRE : cada acción conduce hacia un resultado conocido. DECISIONES SEMI ESTRUCTURADAS: tipo intermedio de decisiones. IV. TIPOS DE DECISIONES : *SEGÚN ROBERT ANTHONY: DECISIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA : desarrollar objetivos y organizar los recursos para alcanzarlos.Se aplican procedimientos previamente específicos. cambios demográficos. DECISIONES DE CONTROL OPERACIONAL : relacionados con problemas cotidianos que afectan la operación de la empresa (administradores de primera línea) .

CAPITULO 5 :EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN INTRODUCCIÓN: PLANIFICACIÓN: es la función más importante de todo el proceso administrativo. . Revela montos de pérdidas y ganancias en diferentes niveles de producción. que al ser ejecutados. es una herramienta de planificación y control. se pueden determinar los efectos de diferentes políticas sin afectar el sistema real. consiste en determina el qué. V. se han creado los sistemas de información. de modo que sirvan para decisiones presentes o futuras. PROGRAMACIÓN LINEAL : herramienta cuantitativa más usada que permite distribuir recursos escasos en múltiples alternativas. MODELO DE COLAS O LINEAS DE ESPERA : aumentar unidades de ss para disminuir al mínimo la línea de espera. y no el modelo. HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES : PUNTO DE EQUILIBRIO: (es descriptivo) la decisión la hace el administrador. el criterio de decisión es igual al de la matriz de resultados.  Usuarios: son los que ejecutan las decisiones. intenta elegir la mejor opción dadas las diferentes restricciones (combinación óptima de producción) MODELO DE Q ÓPTIMO DE INVENTARIO : dice relación con la q óptima de orden económica que determina la cantidad de inventario que debe pedirse con el fin de disminuir al mínimo los costos de abastecimiento. Para ordenar bien la información. cuándo y cómo se harán las cosas por lo tanto es la base para todas las otras funciones. Alrededor de un sistema de información se mueven 3 grupos de personas:  Administradores: son los que toman las decisiones a base de la información. La información permite reducir la incertidumbre acerca algún estado o proceso. si los valores corresponden a ut entonces se elige curso de decisión que tenga el mayor valor. MODELO DE SIMULACIÓN :técnicas de efectuar experimentos de muestreo sobre el modelo del sistema. MATRIZ DE RESULTADOS: resuelve problemas bajo condiciones de riesgo si trabajo con probabilidad de ocurrencia de diferentes estados de la naturaleza. se usa para determinar el nivel operacional en que it = ct – ut = nula. se usa cuando las decisiones y las alternativas siguen una secuencia de tiempo. proporcionan información para apoyar la toma de decisiones y el control en la organización. ARBOL DE DECISIÓN : para evaluar alternativas inciertas.INFORMACIÓN: son datos procesados en forma significativa.  Personal del departamento de servicios de información: tienen la responsabilidad del diseño y operación de los sistemas de información. el cual es un conjunto de procedimientos ordenados.

los tiene siempre presente. 6. 7. . TIPOS DE PLANES : • PROPÓSITO : es la razón de existir de una organización. • IMPORTANTE : LA PLANIFICACIÓN.LOS OBJETIVOS : base de la planificación. LOS MEDIOS :recursos con que cuento para llevar a cabo los diferentes planes. fines a los cuales se dirigen las diferentes actividades.  Puede demorar en algunos casos las acciones. por excesiva planificación.  Proporciona base fundamental para el control. AL IGUAL QUE TODO LA ADMINISTRACIÓN DEBE SER ADPTATIVA ADECUANDOSE A LAS CONDICIONES DEL MEDIO Y A LOS RECURSOS DE LA EMPRESA. pues hay situaciones que requieren de respuesta inmediata.  Tiene alto costo. ya que requiere un gran esfuerzo en tiempo y horas hombre.  Obliga a la visualización del todo de la organización. INFORMACIÓN DISPONIBLE :elemento fundamental para desarrollar una planificación lo más eficiente posible.  Dirige la atención hacia los objetivos. 3. II.  Puede ahogar iniciativa. VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN :  Contribuye a actividades ordenadas y con propósito deseado. LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIÓN:  Esta limitada por la poca precisión de la información e incertidumbre de los hechos futuros. AGENTE PLANIFICADOR : administradores que desarrollan planes. 5.PLANES: * QUE TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL TENER (QUE NOS AYUDA A SABER) * QUE TIPO DE RECURSOS Y PERSONAS TENER ( LO CUAL AFECTA AL TIPO DE LIDERAZGO Y LA DIRECCIÓN) * COMO DIRIGIR MÁS EFICAZMENTE A LA GENTE (CON EL FIN DE ASEGURAR EL ÉXITO DE LOS PLANES) * PROPORCIONAR ESTANDARES DE CONTROL CUALQUIER ACTIVIDAD DE PLANIFICACIÓN DEBE TENER LOS SIGUIENTES ELEMENTOS: 1. 2.  Señala la necesidad de cambios futuros para visualizar amenazas y oportunidades. diseñadas por el agente. TIEMPO : para establecer plazos de los distintos objetivos que se quiere lograr. RECEPTOR : personas que reciben pautas a seguir. 4. PRECISIÓN: tiene que ver con el grado de exactitud con que se pueden definir los diferentes planes.

 Misión: se refiere a lo que es la organización ahora y qué pretende ser. es el punto básico de la planificación y el fin hacia el que se dirige las funciones de organización. Pretende especificar cuáles son los negocios en los que la organización quiere participar. uso y disposición de estos recursos. pero dentro de ciertos límites. (hay jerarquía de objetivos). POLITICA : normas o pautas de acción que encausan el comportamiento de todos los miembros de la organización. guían las tomas de decisiones. Las políticas se dan dos formas dentro de la organización:  Explícitas: son formulaciones escritas u orales que proporcionan a los encargados de tomar decisiones información que les ayuda a escoger entre alternativas u opciones. Son un medio para alentar la discreción y la iniciativa. Identificar la misión ayuda a delimitar la esfera de actividades y a establecer las formas en que sus administradores deberán llevarlas a cabo.  Son los programas generales de acción y el despliegue de recursos para obtener objetivos generales.  Es la determinación de objetivos básicos a largo plazo y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para logra estas metas. • .  Programa de objetivos de una organización y sus cambios. La visión constituye la declaración más fundamental de los valores. dirección y control.  Metas: dice relación con lo que está comprometida y hacia dónde se dirige la organización. Se dirige a las metas y miembros de la organización. En algunos casos se considera a la visión como punto de partida de los distintos planes. Se hallan dentro del patrón establecido de las decisiones. los recursos usados para lograr estos objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición.  Es el conjunto de acciones ofensivas o defensivas para crear un aposición defendible en un sector industrial para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior para la empresa.• MISIÓN : es la manera de cómo la organización trata de vivir de acuerdo a su propósito.  Es el conjunto de acciones que una empresa pone en práctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible. aspiraciones y metas en una organización.  Implícitas: no se declaran directamente en forma oral o escrita. • OBJETIVOS : fines hacia los cuales se dirigen las distintas actividades de la organización. con lo cual es responsable de que los miembros de ella se dirijan hacia un fin común. • ESTRATEGIAS : existen las siguientes definiciones:  Es el rumbo futuro proyectado para la organización como un todo. Bajo este contexto propósito y misión son lo mismo. La visión está constituida por los siguientes elementos:  Valores: creencias que la organización defiende.

procedimientos y reglas para llevar a cabo un curso de acción determinado. DESARROLLO DE PREMISAS: consiste en establecer. III. tienen una jerarquía. calcular el tiempo necesario para calcularlo. políticas. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: primero establecer objetivos para toda la organización y después para cada unidad de trabajo subordinada. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y SU PERIODO : ETAPAS: 1. los programas tienen como base la variable tiempo. saber donde se encuentran las fortalezas y debilidades . comprender qué problema se desea resolver y por qué. y que establecen una secuencia de acciones requeridas en forma cronológica para el logro de los objetivos fijados. es un complejo de objetivos. CONCIENCIA DE LAS OPRTUNIDADES: en el medio ambiente externo y dentro de la organización.  LA MALLA PERT: no sólo es una herramienta cuantitativa de planificación. Desde el punto de vista de la planificación . PROGRAMAS : planes amplios que incluyen el uso futuro de diferentes recursos en un esquema integrado. 2. 3. a largo y corto plazo. Los objetivos dan dirección los planes. Permite determinar los cuellos de botella e identificar las áreas que pueden ser modificadas. la planificación requiere un diagnóstico realista de la situación de oportunidad.• • • PROCEDIMIENTOS : son planes que establecen un método obligatorio para manejar actividades futuras. sino que también una técnica de control. dar a conocer y obtener consenso para utilizar premisas críticas de planificación. reglas. deben cumplirse. y describen la manera en que deben realizarse las actividades. a la vez. Al igual que la programación lineal. REGLAS : se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar una secuencia temporal. se representan en forma gráfica mediante herramientas como: •  LA CARTA GANTT: en ella se ilustran la duración y las relaciones de tiempo entre las actividades de un proyecto en forma gráfica. Los objetivos especifican los resultados esperados e indican los puntos finales de lo que debe hacerse. son secuencias cronológicas de acciones requeridas. son guías para la acción más que para el pensamiento. programas y presupuestos. Estas son suposiciones . permite programar un proyecto por adelantado y . la malla pert es un modelo de optimización que entrega al administrador la solución óptima de una secuencia de actividades en el tiempo que deben realizarse para finalizar un plan de acción. a qué habrá de darse prioridad y qué habrá de lograrse mediante la red de estrategias y políticas. procedimientos. y saber lo que se espera obtener. Facilita las actividades de control permitiendo la comparación del tiempo real con el tiempo planificado. pero no se pueden mostrar las relaciones de precedencia entre las distintas actividades.

A un . EVALUACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIONES ALTERNATIVOS: búsqueda de distintas opciones y del examen de sus puntos fuertes y débiles. *JERARQUIA DE OBJETIVOS: los objetivos deben establecerse para los diferentes departamentos. GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN • OBJ. La clave para escoger el período adecuado se encuentra en el principio del compromiso. • PROPÓSITO • MISIÓN • OBJ. que dice que la planificación lógica abarca un período futuro necesario para satisfacer. Se utilizan las técnicas y herramientas cuantitativas. se les debe evaluar a la luz de las premisas y objetivos.acerca del medio ambiente en el cual los planes habrán de ejecutarse. Los objetivos que se encuentran en los niveles inferiores son más específicos y concretos. GENERALES DE LAS ÁREAS CLAVES DE RESULTADO • OBJ. • OBJ. 6. CRITERIO DE CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS : 1. El problema no es encontrar alternativas sino disminuirlas. DE DEPTOS. 7. INDIVIDUALES. así el propósito de la organización re presenta el objetivo más general y más abstracto que se persigue. FORMULACIÓN DE PLANES DERIVADOS: planes de apoyo para sustentar el plan básico. DE AREA O DIVISIÓN • OBJ. DETERMINACIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN ALTERNATIVO: buscar y examinar cursos de acción alternativos. personas y estos deben contribuir a cumplir con el objetivo básico de la organización como un todo. Los objetivos de una organización se dividen en una red o jerarquía de objetivos. EXPRESIÓN NÚMERICA DE LOS PLANES A TRAVÉS DE PRESUPUESTOS. INTRODUCCIÓN : *OBJETIVOS : son los fines hacia los cuales se dirigen las distintas actividades de una organización. 4. a través de una serie de acciones. 8. es decir. GRADO DE ABSTRACCIÓN : todos los objetivos dentro de la organización pueden variar en cuanto al grado de especificidad o concreción que presentan. SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN: se adopta el plana seguir. Especifican los fines a los resultados que se quieran lograr y que deben concordar con el propósito y la misión. los compromisos hechos en las decisiones tomadas hoy. Como el futuro es tan complejo. en la práctica las premisas están limitadas a suposiciones que sean decisivas o estratégicas para un plan. aquellas que tengan la mayor influencia en su operación. CAPITULO 6 : LOS OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN I. 5. Un aspecto importante en un proceso de planificación tiene que ver con el período de tiempo para el cual se planificará.

especificar un segmento competitivo. a un nivel general y poco concreto se encuentra el propósito.  Desempeño y desarrollo de los administradores: construcción efectiva de los roles administrativos y desarrollo de las potencialidades del individuo. Revitalización para compartir la declinación y decadencia de la organización. Integración de objetivos individuales y de la organización. 3. Los objetivos deben relacionarse con 4 áreas claves de resultado: • Objetivos financieros: involucra costos y otras medidas monetarias. Influencia social y distribución equitativa del poder.  Desempeño y actitud de los trabajadores: construcción efectiva de los roles de los empleados operativos y mantención de actitud positiva del personal.  Recursos físicos y financieros: la adquisición y uso eficiente de estos recursos. se ubica la misión de la organización. • Objetivos de los participantes: involucra a las personas que conforman la organización.  Rentabilidad: tasa de retorno sobre la inversión. objetivos para diferentes unidades ( áreas). 2. • Objetivos del medio ambiente: cómo la organización desea relacionarse con el medio externo. Según Venís. • Objetivos de sobrevivencia de la organización: objetivo básico. 4. .  Innovación: necesidad de desarrollar nuevos productos y servicios. Adaptación al cambio de medio ambiente.  Responsabilidad pública: considera el impacto de la empresa en la sociedad. Colaboración para el control del conflicto. NIVEL O JERARQUIA ORGANIZACIONAL: existirán objetivos generales y a largo plazo para toda la organización. la organización de be alcanzar 6 objetivos:       Identificación del propósito de la organización. GRADO DE APERTURA: los objetivos se pueden clasificar en dos grupos. objetivos para diferentes departamentos.nivel intermedio de abstracción. AREAS CLAVES DE REAULTADOS : Según Peter Druker un negocio debería tener objetivos en las siguientes áreas:  Postura o posición en el mercado: porcentaje de participación de mercado deseado o. objetivos para personas individuales.  Productividad: definir una medida de eficiencia que relacione recursos usados y producción obtenida.

 PARTICIPACIÓN DE MERCADO Y TASA DE CRECIMIENTO: la participación del mercado se refiere al porcentaje del mercado que se quiere tener para el bien o servicio. definen las principales áreas de responsabilidad de cada uno en términos de los resultados que se esperan de ellos.OFICIALES : íntimamente relacionada con su propósito y misión. PROCESO DE DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS : LOS ADMINISTRADORES DEBEN ENTENDER LA FINALIDAD DE LOS OBJETIVOS: los objetivos tienen dos finalidades: proveer de un blanco al que hay que apuntar y de un fin claro alrededor del cual deben desarrollar las distintas actividades de planificación.  TEMAS SOCIALES :medio ambiente. y utilizan estas medidas como guías para operar y para señalar la participación de cada uno de los miembros de la organización. estabilidad)  MEZCLA DE NEGOCIOS : combinación de productos y servicios que se intentan vender y los mercados que sirve. menos concretos suelen ser los objetivos. consumidores. privados de la organización. 5. entendibles. III. realistas. DEBE EXISTIR UNA ACEPTACIÓN Y COMPROMISO POR LOS OBJETIVOS : para alcanzar los objetivos es esencial que los administradores los acepten y comprometan con ellos. (crecimiento. estimulantes y consistentes. Los objetivos deben ser acordes con el propósito y misión de la organización. conjuntamente identifican sus metas comunes. Mientras mayor es el período de tiempo. Debe existir un sistema de comunicación adecuado para informar los objetivos y los caminos para obtenerlos PARA ESTO ES ÚTIL LA APO: LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS: (APO) : proceso mediante el cual los administradores de nivel superior y los de nivel inferior. temporales. se exponen formal y públicamente. la tasa se refiere al crecimiento de las ventas que se quiere lograr. con este . EXISTE UNA ESTRECHA RELACIÓN ENTRE LOS OBJETIVOS Y LAS ESTRATEGIAS Y POR ESO LOS OBJETIVOS DEBEN ENFOCARSE A 5 TEMAS ESTRATEGICOS :  POSTURA DE NEGOCIOS: se relaciona con la actitud que adopta en sus negocios. LOS OBJETIVOS SE DEBEN EXPONER EN FORMA ADECUADA PARA QUE SEAN REALMENTE UTILES A LA ORGANIZACIÓN: los objetivos deben ser claros.  ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y ANALISIS DE TIEMPO: forma cómo una organización quiere disponer sus recursos escasos entre sus distintos usos alternativos. OPERACIONALES : representan los obj. mediano y largo plazo. HORIZONTE DE TIEMPO : deben existir objetivos de corto.

nuevo enfoque. no aprovechan resultados anteriores.  LA CULTURA ORGANIZACIONAL EXISTENTE : la APO exige una cultura que se distinga por la confianza.  La APO desarrolla una perspectiva de la administración donde las personas no están temerosas a ser controladas ( se necesita mayor calidad de los recursos humanos)  La APO atribuye riesgos a todos los jefes responsables y hace que su propio progreso dependa de sus logros. cooperación y apoyo mutuo. CARACTERISTICAS :  Fijación de los objetivos de una manera sistemática y con participación efectiva del personal involucrado. fijan objetivos inalcanzables.  LAS HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES : muchas veces a los administradores les falta talento para ponerlo en practica la APO. PASOS PARA IMPLEMENTAR LA APO ( ES UNA CADENA) . es necesario modificar los sistemas y políticas tradicionales de compensación para hacerlos más concordantes con un sistema de administración por objetivos. se aplica a nivel de administradores y empleados profesionales.  Es difícil aplicar la APO en todos los niveles de la organización.  La APO le da importancia a la comunicación de metas y resultados. La APO constituye una filosofía basado en los principios de la conducta humana y el autocontrol. ya que se pone más énfasis en el desempeño que en la personalidad. La evaluación del rendimiento individual organizacional se hace en base a los resultados generados por cada uno. ELEMENTOS PERTURBADORES DE LA APO:  EXCESIVA ESPECIALIZACIÓN : tiende a aislar a la gente y dificulta el trabajo en equipo y determinación de objetivos en conjunto.  La responsabilidad se define en términos de resultados en vez de actividades. no clarifican los objetivos comunes.  INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE TRABAJO Y COMPENSACIONES : su realización no guarda relación con los sistemas de compensación de las organizaciones. se alimenta la autoevaluación y el autodesarrollo.  PAPELEO Y CUANTIFICACIÓN  ERRORES COMUNES EN LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS.: los más comunes son: establecer objetivos inapropiados. no darle forma clara a los objetivos.

3.se revisa el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos y las razones de los éxitos y los fracaso. ESTRATEGIA : un plan unitario. obteniendo un rendimiento superior para la empresa y asegurar una ventaja competitiva sostenible. para ver progreso y evaluar desempeño 5. Evaluación . Es un conjunto de acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en el sector industrial. los administradores de alto nivel deben plantear los objetivos . La esencia de una política es la discreción. para enfrentar con éxito las 5 fuerzas competitivas. La estrategia por otra parte. se ocupa de la dirección en la cual se aplicarán los recursos humanos y materiales con el fin de aumentar la probabilidad de lograr los objetivos determinados. ver errores. no requiere de acción. sino que tiene el propósito de orientar a los administradores en su compromiso con la toma de decisiones. 2. Los administradores de alto nivel deben comunicar razones que justifican la adopción de la APO. Revisión periódica. dar recompensa. son el fundamento de los planes operacionales. . reanudar el ciclo. ambas dan dirección a los objetivos. Las estrategias y las políticas están estrechamente relacionadas. general e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de la organización con los desafíos del medio ambiente y que tiene por finalidad garantizar que los obj. de modo que éstos lleguen a los niveles más bajos de manera sistemática. básicos de la organización se cumplan. INTRODUCCIÓN: PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA : desarrollar estrategias concordantes con los objetivos y las políticas de la organización. CAPITULO 7 : LA PLANIFICACIÓN Y LAS ESTRATEGIAS I. discusión con respecto con los objetivos señalados. POLITICAS : son declaraciones o ideas generales que guían la toma de decisiones asegurando de que caigan dentro de ciertos limites. 4. como una cascada. mientras que las estrategias implican que la empresa ha tomado la decisión de asignar recursos en una dirección dada. preparación o subordinados de las metas y discusión conjunta respecto a los temas señalados. que incluye la identificación y ordenamiento de las fuerzas de una organización para posicionarla con éxito en su medio ambiente. Establecer objetivos en forma conjunta. Establecer objetivos preliminares .1. los resultados que tendrá para la organización y su compromiso con ella. Es el tipo de planeación de medios. éxitos. Las políticas orientarán el pensamiento en la toma de decisiones. y ambas afectan a todas las áreas de la organización.

El administrador de corte operativo trata de controlar el cambio. Comparación entre un administrador de “corte estratégico” y un administrador de “corte operativo”  El administrador de corte estratégico busca el cambio en vez de suprimirlo o minimizarlo.  El administrador de corte estratégico anticipa cambios en el medio ambiente que pueden traer amenazas y oportunidades para la organización. El administrador de corte operativo se preocupa de hacer realidad los resultados.  Exige contemplar el exterior de la organización.  Presupone analizar y observar el interior de la organización para detectar debilidades y fortalezas. II.  Tiende a ser una responsabilidad de los administradores de alto nivel de la organización. dan dirección a los obj.las estrategias y políticas están estrechamente relacionadas. sólo cuando es imperioso. El administrador de corte operativo responde a los cambios del medio ambiente. y son el fundamento de la planificación operativa y ambas afectan a todas las áreas de la organización. para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades que presenta el medio ambiente. . debe hacerse con una visión a futuro. EL PROCESO DE DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS : CARACTERISTICAS :  Implica adoptar una perspectiva de largo plazo.  El administrador de corte estratégico se preocupa de establecer un potencial de resultados. algunas políticas y estrategias fundamentales pueden ser iguales.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: indica el grado de dificultad con el cual los productos alternativos pueden reemplazar disminuir la necesidad de los productos que ofrece la organización. Otra variable que es clave en esta fuerza competitiva es el concepto de barreras de salida. tecnológicas. Lo más relevante son las barreras a la entrada de nuevos participantes. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES: describe las relaciones competitivas entre las empresas que conforman el sector industrial al cual pertenece la organización. Para estudiar las variables específicas e identificar las posibles amenazas y oportunidades se utiliza el enfoque de las 5 fuerzas competitivas de porter. interrelaciones estratégicas con otros negocios. costos del cambio (facilidad del cliente para cambiarse a algún nuevo competidor). una barrera de salida muy elevada contribuye el deterioro del atractivo de la industria en los mercados maduros y establecidos y en los que se encuentran en etapa de declinación. intensidad de requerimientos de capital. las cuales resultan de los siguientes factores: economías de escala. los determinantes en esta fuerza son: el crecimiento de la industria. ANALISIS DEL MEDIO AMBIENTE Existen variables de contingencia o circundantes del medio ambiente que afectan a las organizaciones y que pueden plantear amenazas y oportunidades. ESPECIFICAS : influyen en las organizaciones. Entre los factores que influyen en el impacto de esta fuerza se . el cual analiza el sector industrial. Además la acción del gobierno puede dificultar o facilitar la entrada de nuevas empresas. el grado de diferenciación del producto y la concentración y equilibrio entre competidores. económicas y políticolegales). las barreras de salida altas o bajas dependen de factores tales como: especialización de activos. ETAPAS O PASOS PARA DEFINIR Y FORMULAR LAS ESTRATEGIAS QUE SE IMPLEMENTARÁN: 1. pero la organización también puede influir en ellas a través de la estrategia que implemente (competencia. experiencia y efectos de aprendizaje. acceso a canales de distribución. identificación de marcas. Las barreras de entrada elevada vienen acompañadas de alta rentabilidad y las barreras de salida baja acarrean estabilidad. La rivalidad entre los competidores existentes está en el centro de las fuerzas que constituyen el atractivo de la industria. PORTER Y SUS 5 FUERZAS COMPETITIVAS: AMENAZA DE INGRESO DE NUEVAS : se refiere al grado de dificultad con el cual nuevos competidores pueden entrar en el mercado o aun segmento de él. diferenciación de productos. El administrador de corte operativo tiende a desarrollar estructuras organizacionales más rígidas. proporción del costo fijo sobre el valor total agregado del negocio. acceso a tecnología más moderna. barreras emocionales y restricciones gubernamentales. El administrador de corte estratégico tiende a utilizar estructuras organizacionales más flexible. clientes y proveedores). VARIABLES DE CONTINGENCIA: • • GENERALES : influyen en las distintas organizaciones y las mismas no pueden afectar a las organizaciones ( socio-culturales.

lo que afecta considerablemente a las variables de contingencia generales y específicas. internet y el comercio electrónico a nivel mundial de la siguiente manera: • Variable tecnológica: la mayoría de los negocios han incorporado la tecnología .  Amenaza de integración hacia atrás por parte de la industria. mejores sistemas y redes de comunicación.  Amenaza de la industria de integración hacia delante.  Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores. costos del cambio para el usuario. PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES : se refiere a la intensidad con la cual los proveedores influencian a las empresas de la industria.  Costo total de los clientes contribuido por la industria.  Diferenciación o costos de cambio de productos de los proveedores.  Contribución de los proveedores a la calidad o servicio de los productos de la industria. Los factores que influyen en el poder negociador de los proveedores son:  Número de clientes de importancia. no sólo a sus procesos sino también a la gestión.  Importancia de la industria sobre la rentabilidad de los proveedores. se debe tener en cuenta que debido a la globalización y al uso de internet.  Amenaza de integración hacia atrás por parte de los clientes. agresividad y rentabilidad del productor del sustituto. Las variables circundantes generales se han visto afectadas por el impacto que ha producido la globalización. como para la comercialización y adquisición de productos y servicios.  Amenaza de integración hacia adelante por parte de los proveedores. Los factores que influyen en el poder negociador de los proveedores son:  Número de proveedores de importancia. el mundo hoy es considerado como único mercado.  Contribución a la calidad o servicio de los productos de los clientes. INTERNET Y EL ELECTRÓNICO EN EL ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL COMERCIO En el ámbito del sector industrial. el contraste de la relación valorprecio entre los productos originales y sus sustitutos.  Rentabilidad de los clientes. PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES : se refiere a la posibilidad que tienen los clientes o compradores de un producto de ejercer influencia sobre los oferentes. entre otras cosas.  Costo total de la industria contribuido por los proveedores. lo que se ha traducido en un mayor dinamismo. EFECTOS DE LA GLOBALIZACIÓN. . fuente de insumos y espacio de acción tanto para la producción.cuentan: disponibilidad de sustitutos cercanos.  Disponibilidad de sustitutos para los productos dela industria  Costos de cambio de compradores.

lo que significa una reducción de costos. a quien quieran y como quieran. . cuentan con mayor información acerca de los hábitos de compra de sus clientes. Variable ambiental: a provocado un cambio radical en la percepción de las personas acerca de los temas ambientalistas. en la cual lo importante es la velocidad y la capacidad de adaptación ante las cambiantes necesidades de los clientes. las personas tienen acceso a mayor información. las cuales son: Consumidores: son los más beneficiados con la globalización. se ha producido una revolución en el comportamiento y relaciones entre las 5 fuerzas de portes. debido a que la interactividad que permite internet . todo esto se ha traducido a un aumento del poder de negociación de los clientes. hoy se tiene acceso a un mercado global en el que se pueden encontrar una gran variedad de productos y servicios. en forma más oportuna y de mejor calidad. y el comercio electrónico. Considerado que la gran calve de la globalización. Se ha dado lugar a una nueva forma de competir. el mayor impacto de la globalización y la inclusión de internet y el comercio electrónico en las organizaciones se han producido en las variables circundantes específicas. entre otras. Además debido a las tecnologías y a la globalización. ya que saben que n algún lugar del mundo habrá alguien que podrá satisfacer sus requerimientos. contar con un alto nivel de interactividad y una gran rapidez para obtener retroalimentación de los participantes del sector industrial. ya que gracias a internet les resulta muy fácil realizar comparaciones de precios. por lo que sus hábitos y estándares valorados se han modificado. ejercer un mayor control sobre ellos y comprar más barato donde quieran. hace que exista una gran competencia por satisfacer las necesidades cambiantes de las persona. internet. y la mayor información que éstos poseen acerca de los hábitos de compra de los consumidores. permitiéndoles acceder a grandes ahorros en tiempo y costos. Además los competidores ahora. pues una organización que considera la variable ambiental como un factor importante puede llegar a obtener una ventaja competitiva si la considera como una oportunidad. eliminando los intermediarios y relacionándose directamente con los consumidores. Variable político-legal: se han visto en la necesidad de adaptarse a las nuevas condiciones de mercado debiendo reaccionar con una posición estricta o complaciente creando y aplicando leyes para fomentar o frenar esta nueva tendencia dependiendo del clima político interno. internet y el comercio electrónico es ofrecer valor agregado a sus usuarios. la rápida obtención de retroalimentación por parte de los oferentes.• • • • Variable socio-cultural: existe una nueva manera de percibir las comunicaciones. lo que ha repercutido en los costos de producción y precios de venta de los bienes que las organizaciones producen. Competidores Actuales: las empresas pueden crear su propia página web para informar y ofrecer sus productos. Los precios de los productos se han reducido. Variable económica: se ha visto alterada debido a que la gran cantidad de información disponible a causa de la globalización e internet a afectado los salarios y precios que cobran los proveedores y competidores. Sin embargo.

Proveedores: se agiliza la relación empresa. ya que gracias a los sistemas computacionales de reposición automática de inventarios.  Los recursos financieros. en la producción de bienes y servicios. maquinarias. Cinco de ellas son las llamadas actividades primarias y las otras cuatro reciben el nombre de actividades de apoyo. se hace a través de la Cadena de Valor. en donde hay una . ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN : diagnosticar las fortalezas y debilidades de la organización. oficinas. 2. Sustitutos: gracias a la globalización. internet y el comercio electrónico se ha eliminado otra barrera: la comunicación entre el consumidor y la oferta de productos sustitutos. rentabilidad. estudio de mercado. Desde el punto de vista de los canales de distribución. lo que le brinda cierta seguridad en su demanda. el proveedor tiene acceso al inventario de la empresa y le entrega insumos de acuerdo a las necesidades de ésta. y en el proceso de marketing. Otra metodología para realizar el análisis de la organización. El principio básico de la cadena de valor es que todas las tareas desempeñadas por una unidad de negocios puede ser clasificada en nueve categorías. internet y el comercio electrónico permiten eliminar las barreras creadas por las empresas y facilitar la entrada de nuevos competidores al mercado. solvencia y endeudamiento.  Los recursos de información. el análisis debe incluir las siguientes áreas :  Los recursos humanos en cuanto a cantidad y calidad. lo que permite a éstos últimos reposicionar sus productos rápidamente en un entorno en que los cambios vienen dados por aspectos tecnológicos y de globalización.  Actividades Primarias: son aquellas relacionadas con el movimiento físico de materias primas y de productos terminados.  Lo relacionado con esfuerzos en investigación y desarrollo.Competidores Potenciales: la globalización. la empresa puede conseguir proveedores en cualquier parte del mundo y escoger el que le ofrezca la mejor relación precio-calidad. participación de mercado. fortaleza del producto. relacionados con la liquidez. equipos.  Los recursos físicos de la organización. Los consumidores puede acceder fácilmente a la información acerca de los productos sustitutos disponibles. ventas y subsiguientes servicios de los productos de la empresa. en la cual el foco de análisis está constituido por las distintas unidades estratégicas de negocios que componen la empresa.proveedor. posición de mercado. cantidad y calidad de sistemas de información.  Lo relacionado con el área de comercialización. plantas. pues ahora el comercio electrónico utiliza internet como un nuevo canal de distribución que posee una capacidad prácticamente infinita. internet ya eliminó esta barrera. pues al ampliarse los mercados y al eliminarse las barreras geográficas. Son las funciones clásicas de la gestión de la empresa. claro que le poder de los proveedores ha disminuido.

Existen tres niveles de estrategias: A) ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL O CORPORATIVA: especifica cuales son los negocios en que la empresa quiere participar. C) ESTRATEGIA FUNCIONAL : desarrollada para cada una de las diferentes áreas funcionales como son las finanzas. sino que también entre sí. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA: un conjunto de acciones que una empresa pone en práctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible. la comercialización. el ámbito geográfico (si se pretende ser una empresa local o de . Están esparcidas. El administrador debe responder dos interrogantes claves:  ¿Cómo definir o estructurar la empresa a lo largo de tres dimensiones o ámbitos?: el ámbito de producto (si la empresa quiere ser especialista o generalista. LAS EMPRESAS DEBEN DE TRATAR DE MOVERSE DESDE OTRAS POSICIONES DE LA MATRIZ HACIA FO. Relaciones o combinaciones de estrategias alternativas: DA: minimizar las debilidades y amenazas (formar otra empresa . COMBINACIÓN O ENSAMBLE DE LA ORGANIZACIÓN Y EL MEDIO AMBIENTE (ANÁLISIS FODA: Combinar fortalezas y debilidades de la organización con amenazas y oportunidades del medio ambiente (matriz de tows).entidad organizacional. hay una jerarquía de estrategias que se pueden desarrollar. usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades. La combinación de estos cuatro factores puede requerir de diferentes decisiones estratégicas. Para definir las estrategias organizacional y de negocio es conveniente recordar primeramente una de las definiciones de estrategia. con un administrador a cargo de una tarea muy específica y con pleno equilibrio entre autoridad y responsabilidad. abarcando a toda la organización 3. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA A IMPLEMENTAR Existen estrategias de acuerdo al nivel organizacional. no sólo a las actividades primarias. o se liquida esta) DO : minimizar las debilidades y maximizar oportunidades (aprovechar tecnología o personas con habilidades del medio ambiente externo) FA : maximizar fortalezas y minimizar las amenazas (usar fortalezas tecnológicas o financieras para enfrentar la amenaza de el lanzamiento de un producto nuevo) FO : posición más deseable.  Actividades de Apoyo: consiste en proveer apoyo. el personal y la producción. es decir. B) ESTRATEGIA DE NEGOCIO : establece la forma de competir en los distintos negocios especificados en la estrategia organizacional. concentrada o diversificada). es el rumbo futuro proyectado para la organización como un todo.

SEGÚN ESTE MODELO LAS ORGANIZACIONES SE PUEDEN CLASIFICAR EN 4 TIPOS : A) DEFENSORAS : tratan de crear o mantener un medio ambiente para el cual es óptimo una forma estable de organización.mayor alcance). administrar las interdependencias internas. el ámbito empresarial (definiendo el nivel de integración vertical que la empresa pretenda en sus operaciones). su preocupación es la estabilidad. C) PROBLEMA ADMINISTRATIVO : dice relación con el desarrollo y posterior adecuación de un diseño organizacional que permita ayudar a la solución de los problemas empresarial e ingenieril. III. ALGUNOS MODELOS O ENFOQUES ESTRATÉGICOS: 1) MODELO DE ADAPTACIÓN DE LA ESTRATEGIA O DEL CICLO ADAPTATIVO (MILES Y SNOW): Dice que el desafío fundamental para una organización consiste en adaptarse lo mejor posible a su medio ambiente y. Para responder a esto el administrador puede utilizar diversos modelos o enfoques estratégicos. Consolidación: búsqueda de la racionalización de la estructura y los procesos organizacionales. Además. Este desafío requiere que se resuelvan 3 problemas básicos : A) PROBLEMA EMPRESARIAL : definir la misión de la organización (en que negocios la empresa desea competir). Miles y Snow piensan que el problema administrativo presenta dos aspectos importantes que llaman: Dirección: selección de áreas para innovaciones futuras. Cómo resuelven los 3 problemas : . controlar y distribuir los bienes y servicios identificados en la solución del problema empresarial. B) PROBLEMA INGENIERIL : establecer un sistema de transformación eficiente para producir.  ¿Qué tipo de ventaja competitiva quiere obtener la empresa?: diferenciación o liderazgo en costos. al mismo tiempo.

Cómo resuelven los 3 problemas: • EMPRESARIAL : primero localizar y luego desarrollar estas oportunidades. 2) MODELO DE LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ( ANSOFF) : Emplea la idea de la interacción de producto – mercado o unidad estratégica de negocio. desarrollan una habilidad para descubrir y explotar nuevos productos y oportunidades del medio. D) REACTORAS : son básicamente fracasos estratégicos. lo que las hace menos agresivas e n el futuro. creando un estrecho nicho de mercado y desarrollando un conjunto limitado de productos y servicios para él. ADMINISTARTIVO : lo enfrentan con una estructura rígida y burocrática que facilita el control y la eficiencia. cómo resuelven los 3 problemas: • EMPRESARIAL : identificar y aprovechar nuevos productos y mercados y. Tanto estrategias a. es una estrategia ineficaz. C) ANALIZADORAS : están en medio de A) y B) e intentan integrar ambas estrategias. no tienen una relación congruente entre estrategia y estructura. solo hacen ajustes si se ven obligadas `por el medio. Plantea que la organización para crecer debe decidir la mezcla producto – mercado con la que deben trabajar. • INGENIERIL : como evitar comprometerse en el largo plazo con una sola tecnología. con una perspectiva de corto plazo. sus inadecuadas respuestas ala medio ambiente resultan en un pobre desempeño. La contribución principal del modelo de la adaptación de la estrategia es que enfatiza la congruencia que debe existir entre la organización y su medio ambiente. crean y mantienen un medio ambiente dinámico para operar. b y c pueden lograr niveles de desempeño iguales si se utilizan adecuadamente. para la cual tiene 4 alternativas : .• • • EMPRESARIAL : especializándose. • ADMINISTRATIVO : estructuran organizaciones para tener unidades para productos y mercados tradicionales y otras unidades para explorar y desarrollar nuevos productos. No son totalmente eficientes a causa de su gran preocupación por la innovación de productos y mercados. mantener un conjunto básico de productos y clientes tradicionales. • ADMINISTRATIVO :usar estructuras flexibles que faciliten las distintas operaciones. B) CATEADORAS O BUSCADORAS : son lo opuesto de las defensoras. INGENIERIL : concentrándose en técnicas eficientes de producción y distribución. no logran responder en forma eficaz a los cambios del medio. al mismo tiempo. • INGENIERIL : lograr equilibrio entre flexibilidad y estabilidad en la tecnología de la organización.

a cambio de un pago fijo. la imagen del franquiciante y su poder de compra y negociación. DESARROLLO DE PRODUCTOS : la organización intenta vender al actual mercado nuevos productos. y bajo un formato específico de negocios que ha demostrado tener éxito y en el cual se deben seguir todas las reglas del franquiciante. a comercializar productos o servicios bajo su nombre y marca registrada. El crecimiento de una empresa puede manifestarse de variadas formas. Hoy existe una gran cantidad de factores que sitúan a las organizaciones en entornos cambiantes. compartir los riesgos. asume la responsabilidad total de los costos de puesta en marcha del negocio y gozará de las ganancias o pérdidas generadas por la franquicia en forma permanente. estipulado en el contrato. por medio del cual una (licenciadora) concede a la otra (licenciataria) el derecho de usar un proceso productivo. modificando algunas características. lo cual acelera el crecimiento y facilita la expansión y adaptación de la empresa otorgante de la franquicia a nuevos mercados. con una distribución y representación establecida. llamado . entrando a competir en mercados nuevos y a veces desconocidos. El solicitante de la franquicia por su parte. diferentes del actual. la reputación. una patente. un personaje. cediendo sólo un porcentaje de ellas. pero el factor común siempre es el cambio que afecta a la organización y a su estrategia corporativa. Algunas de las formas prácticas más utilizadas por las organizaciones hoy en día para crecer son: FRANQUICIAS: son una forma de expansión comercial a través de la cual una empresa (franquiciante) autoriza a otra persona o empresa (franquiciada). un secreto comercial u otros activos. por lo general un porcentaje de las ventas. al franquiciante o empresa otorgadora de la franquicia. nuevos clientes para iguales productos. fundamentalmente por el área de comercialización. Por lo tanto. una franquicia es el derecho a utilizar y disfrutar una marca . DIVERSIFICACIÓN : estrategia a través de la cual la organización se separa de su actual estructura de productos –mercados. esto requiere de u gran esfuerzo. aprovechar las ventajas de los años de experiencia . LICENCIAS O ROYALTIES: consisten en un acuerdo contractual entre dos empresas. no se aleja de su estrategia producto mercado. supervisando estrictamente el cumplimiento de sistemas de gestión. esto requiere de un gran esfuerzo tecnológico por parte de la organización. comercialización y estándares estipulados por la empresa otorgadora de la franquicia. donde las fuentes de crecimiento son cada vez más escasas.• • • PENETRACIÓN DE MERCADO : aumenta volúmenes de venta a sus actuales clientes o encuentra en igual mercado. Esto permite que a quienes se le otorga la franquicia pueda captar capital. DESARROLLO DE MERCADOS : estrategia mediante la cual la organización intenta vender el producto actual a nuevos mercados. debido a que los mercados se están saturando y su tasa de crecimiento decayendo. es la más riesgosa de todas. una marca registrada.

entre otros. contactos. acceder a economías de escala. fortaleciendo la venta de ciertos productos al relacionarlos con ciertos personajes o marcas de alta calidad. de la empresa adquirida. disminuir los costos de operación. la empresa extranjera aporta capital y tecnología. es la combinación de dos o más empresa en las que el adquiriente asume los activos y pasivos de las empresas adquiridas.) con el fin de crear una nueva empresa. aumentar las barreras de entradas a potenciales competidores. prácticas comerciales locales. Normalmente. Características de una unidad estratégica de negocios: . El join venture permite a la empresa extranjera acceder a un mercado desconocido para ella en término de gustos. para adaptarse a las exigencias del mercado global. pero una como parte o filial de la otra. tecnología. pasando a tomar el control. por un período determinado de tiempo. pero sin mezclar ambos patrimonios. Esto permite mejorar y aumentar la competitividad de la empresa. optimizar y reestructurar la organización.“royalty). es la utilización de ciertos derechos de propiedad intelectual e industrial con fines comerciales para la empresa solicitante. toda empresa hoy debe crecer. compartiendo tanto la propiedad. canales de distribución. además. JOIN VENTURES: consiste en la realización de una inversión conjunta entre dos o más empresas. es decir. etc. aporta el conocimiento del mercado local y el acceso a él. Las licencias permiten diferenciarse de la competencia y lograr una mejor posición en el mercado. ADQUISICIONES Y FUSIONES: consiste en a absorción parcial o total que una empresa (adquieriente) realiza de otra con el fin de maximizar su valor. necesidades. pero este crecimiento debe ser consistente con su estrategia corporativa. sobreviviendo sólo una como entidad legal. acceder a nuevas tecnologías y mercados. etc. materias primas. las cuales establecen un acuerdo contractual de aportar capital u otro tipos de activos (maquinaria. Esto. siendo la empresa local la que además de invertir capital. en el cual se suman los activos y pasivos de dos o más empresas pasando a formar parte de una tercera entidad diferente a las anteriores. 3) MODELO DE LA MATRIZ CARTERA DE NEGOCIOS (BCG) : ETAPAS: A) IDENTIFICACIÓN DE LAS AREAS O UEN(unidades estratégicas de negocios) B) CLASIFICACIÓN DE ESTAS UNIDADES EN UNA MATRIZ C) SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS PARA OPERAR CON ELLAS. implica una menor inversión de capital y la disminución del riesgo que implicaría para la empresa extranjera la incursión en un mercado desconocido para ella. Las fusiones son un caso espacial de adquisición. Por lo general se dan entre una empresa extranjera y una local con el objetivo común de crecer en el mercado de la empresa local. como el control de la nueva empresa para estos fines creada. Debido a la globalización de los mercados y el fuerte aumento de la competitividad. preferencias. Al realizar una adquisición existe la posibilidad que subsista sólo una de las empresas involucradas o bien ambas.

a través de la desinversión .Hay que tomar decisiones respecto a la asignación de recursos para cada una de las alternativas. pero no hay seguridad sobre su éxito. Requiere poco capital para crecer o expandirse. y analizar y decidir cuánto capital se asignará a las interrogantes. El objetivo es ayudar a los administradores a asignar los recursos de la organización a cada unidad estratégica de negocios. no son candidatos atractivos de invertir en ellos. MODELO DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS (PORTER) : . Sus administradores tratan de invertir en el futuro maximizando su potencial de largo plazo. “ordeñar” las utilidades producidas por las vacas lecheras y destinarlas a otras actividades con mayores necesidades y perspectivas. las estrellas se convierten en vacas lecheras . es decir. La matriz de cartera de negocios clasifica las áreas o unidades estratégicas de negocios en términos de su participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento del mercado en que compiten. VACAS : a medida que el mercado madura . enmarcad en la de la organización. Analizando cada alternativa se tiene que: ESTRELLAS : tienen una alta participación relativa en un mercado de crecimiento rápido. generan recursos financieros. Puesto que también se hallan en un mercado de escaso crecimiento. en un mercado que tiene una alta tasa de crecimiento. INTERROGANTES : son unidades con pequeña participación de mercado. Sus administradores deben decidir si comprometen o no los recursos necesarios para transformarlas en estrellas o para no fomentarlas dentro de la estrategia de cartera global de la organización. por ende alta rentabilidad y usan gran cantidad de capital de trabajo para poder financiar su rápida expansión. por lo que generan menos recursos que los que necesitan para sobrevivir. La etapa final de este modelo tiene que ver con los métodos para administrar estas áreas estratégicas . dejar morir. generando así utilidades que la organización puede usar en otras actividades. PERROS : son áreas estratégicas con una pequeña participación de mercado .- Es una división operativa de la organización. en áreas estratégicas de negocios que tienen una alta participación en un mercado que crece lentamente. o a un conjunto bien definido de clientes o a un área geográfica. mientras cumpla con los objetivos organizacionales. Hay que asignarle a las estrellas todo el capital que necesitan para crecer. a los perros. Cada una puede tener su propia estrategia. Sirve a un segmento producto-mercado. por lo que necesitan de capital para competir.

y el diseño define e interrelaciona los distintos componentes y características de la organización PRINCIPALES ASPECTOS QUE CONFORMAN LA NATURALEZA Y EL PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN:  Debe entenderse como un orden que es capaz de aportar permanentemente resultados. lo cual permite aumentar el volumen de venta cobrando precios bajos. esta diferenciación permite cobrar un precio mayor y. y deberá diseñarse para que aclare los cargos. ES UN PROCESO CONTINUO QUE SE REALIZA EN FORMA CONJUNTA. La estructura define como es una organización. ORGANIZACIÓN EN EL PROCESO DE • • CAPITULO 8: LA ADMINISTRACIÓN : I) INTRODUCCIÓN : PROCESO ADMINISTRATIVO : PLANIFICAR. oportunidades y amenazas de la empresa. ORGANIZACIÓN COMO PROCESO : determinación de la estructura o diseño organizacional la estructura consta de componentes y características de la organización. .  Existe para que las personas funcionen. DIRIGIR Y CONTROLAR. servicio futuro u otro atributo. agrupamiento de las actividades mediante las cuales se pueden conseguir los objetivos. la obligación de realizar una coordinación horizontal y vertical en toda la organización.Se les llama genéricas por ser aplicables a toda clase de situaciones competitivas. ORGANIZAR. por lo tanto. obtener una mayor utilidad unitarias. LIDERAZGO EN COSTOS : tratar de maximizar las ventas minimizando los costos por unidad. diseño. LA ORGANIZACIÓN DEBE CONCEBIRSE COMO: • • • la identificación y clasificación de las actividades requeridas. puede ser diferenciado en términos de calidad. debilidades. etc. asignación de cada agrupamiento de actividades a un administrador con autoridad para supervisarlas. Puede orientar los productos a ciertas localidades geográficas. a grupos particulares de clientes. Se proponen 3 estrategias: • DIFERENCIACIÓN : desarrollar una imagen para el producto o servicio de manera que el mercado lo perciba como diferente de todos los demás. ALTA SEGMENTACIÓN O ENFOQUE : orientarse a un nicho especifico de mercado. las obligaciones y responsabilidades por los resultados. el problema radica en descubrir cual se adapta mejor a las fortalezas.

en las que existen jefes y subordinados.hay que estar constantemente reorganizando. reflejada en un plan que contiene un conjunto claro de objetivos estratégicos.  Debe responder prioritariamente a los trabajos o funciones. orientación y motivación necesaria para ejecutar el trabajo requerido y así alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.  Conduce al fracaso si la organización es inapropiada. que son los más permanentes.  Al tomar la decisión sobre el diseño organizacional.  Produce la departamentalización (consecuencia directa de la división del trabajo) para multiplicar o agrupar las fuerzas. en combinación con un entorno operativo informal adecuado.  Utiliza ciertas herramientas como el organigrama. brinde al personal los conocimientos . para resolver horinzontalmente la división del trabajo (departamentalización) y. una organización es una jerarquía con obligaciones de productividad en que cada persona debe responder de una forma predeterminada a sus jefes. verticalmente la delegación de autoridad (jeraquía) ASPECTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL:  El diseño de la organización debe constituir una parte esencial y continua del trabajo de todos los administradores. siendo la meta del diseño organizacional idear un grupo de estructuras y procesos formales que.  El diseño de las organizaciones emana de una visión global de la empresa. las personas cambian.  Es una respuesta a una administración con objetivos claros y no sólo basada en la confianza de las personas. el efecto que tendrá el diseño en los individuos.  Es un proceso que requiere siempre de ajustes para ir perfeccionándose a través del tiempo.  Genera relaciones jerárquicas.  Debe producir o entregar autoridad en todos los puntos donde exista actividad relevante. Debe ser un ajusta armonía entre personas y trabajos a realizar.  Se ubica siempre después de la estrategia. La forma después de la función. los administradores deben buscar el equilibrio entre: la eficacia del diseño en términos de ejecución del trabajo requerido por los objetivos estratégicos que ésta posee. por eso siempre la persona de mayor jerarquía retiene la responsabilidad.  El propósito del diseño es usar de manera creativa los nuevos materiales estructurales y los avances de la tecnología para lograr un diseño organizacional .  Nace sólo cuando el que tiene la autoridad decide compartirla para hacer mejor las cosas.  Obliga a no delegar responsabilidad. sólo transforma. las relaciones grupales y la dinámica de la organización. la organización persiste.

• Mayor grado de profesionalización: debido al aumento de tamaño y complejidad de organizaciones. entre los cuales cabe destacar: la especialización. • Equipos especializados: para realizar tareas especializadas se requiere de equipos y maquinarias muy sofisticadas que exigen la especialización de quienes las operan. 2) CONSIDERACIÓN DE ESTRUCTURAS O DISEÑOS ALTERNATIVOS : pueden conseguirse las siguientes alternativas: • SEGÚN GRADO DE DELEGACIÓN DE AUTORIDAD : ESTRUCTURA CENTRALIZADA O DESCENTRALIZADA. . II) PROCESO DE ESTRUCTURACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN : 1) CLARIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN : hay que asegurar que se tienen claros los objetivos definidos en la planificación. • SEGÚN DIVISIÓN DEL TRABAJO O DEPARTAMENTALIZACIÓN : FUNCIONAL. la coordinación. más fácil se hace el entrenamiento de la persona que lo hace. la tecnología y el tamaño de la organización. Mejora la eficiencia y el desempeño general de la organización. se hace necesario la presencia de profesionales especializados para hacerse cargos de las áreas que dividen la organización. probablemente lo hará muy bien. CLIENTELA) O DIVISIONAL. • Costos de entrenamiento decreciente: la especialización reduce los costos de entrenamiento. El medio ambiente externo y su impacto en la organización. LA ESPECIALIZACIÓN : es el grado por el cual el trabajo de la organización se divide en componentes menores. JUSTIFICACIONES PARA LA ESPECIALIZACIÓN: • Habilidad individual: si una persona tiene que aprender una tarea simple. 3) EVALUACIÓN DE LAS DIFERENTES ESTRUCTURAS ALTERNATIVAS : LAS VARIABLES O FACTORES QUE DEBEN ESTUDIARSE PARA REALIZAR LA EVALUACIÓN SON: • • • Variables o factores internos. pero el exceso de especialización aumenta el aburrimiento y baja la calidad del trabajo. • Menor pérdida de tiempo: si una persona realiza distintas tareas. La estrategia formulada e implementada por la organización. MATRICIAL (PRODUCTO.novedoso que promueva y se enfoque en las cualidades competitivas propias de cada organización. AREA GEOGRAFICA. A. más especializado es el trabajo. perderá tiempo al cambiarse de una a otra. el grado de formalización o sistema administrativo imperante en la organización.

que ayudan a la coordinación de actividades dentro de la organización:  La Cadena de Mando: se refiere a un conjunto de relaciones de subordinación que en una organización abarca desde el nivel jerárquico superior hasta los niveles más bajos. LA COORDINACIÓN : que todos trabajen de manera sincronizada. . y lograr la coordinación entre niveles. Con la coordinación las partes de la organización forman un todo estrechamente unido. lo que da lugar a dos tipos de estructuras:  La estructura con tramos estrechos: Ventajas: supervisión estricta. El Tramo o Ámbito de Control (administración): se refiere al número máximo de personas a quienes puede supervisar un administrador. Si a una persona se le exige obedecer a dos o más superiores. Existen relaciones entre el tramo de control y los niveles organizacionales. control estricto. se encontrará con órdenes e instrucciones contradictorias. La cadena de mando opera para juzgar el desempeño de todos conforme a las expectativas de un superior. ELEMENTOS QUE AYUDAN A UNA COORDINACIÓN MÁS EFECTIVA : • JERARQUIA DE AUTORIDAD :ordena en que puestos se realizan ciertas actividades y qué relación de subordinación habrán de existir. Existen tres conceptos fundamentales relacionados con la jerarquía de autoridad. Existen niveles de organización porque hay un límite en el número de personas que un administrador puede supervisar con eficacia. simples y predecibles. La jerarquía de autoridad tiene por objetivo canalizar la dirección de las actividades e interacciones de los empleados. aún cuando este límite varíe según la situación. Todo individuo es responsable ante un superior. comunicación rápida entre los subordinados y el superior. interrelacionada e interdependiente. La Unidad de Mando: implica que cada subordinado debe ser responsable ante un solo superior. se ajustan las actividades y toda su estructura se presenta compacta. Es posible alcanzar el ideal de la unidad de mando en un ambiente de condiciones estables.B. Administrador debe encontrar equilibrio entre especialización y coordinación por que muchas veces se contradicen.

se supervisará un menor número de tareas. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DTERMINACIÓN DEL AMBITO DE CONTROL: • • • • • • • • Competencia del administrador y los subordinados: si un administrador es capaz y está bien entrenado. consejo. requerirán una menor supervisión.Desventajas: los superiores tienden a intervenir demasiado en el trabajo del subordinado. Calidad de las comunicaciones: mientras mejores sean los sistemas de comunicación . más estrecho debe ser el tramo o ámbito de control. si suelen ocurrir sucesos nuevos. también se refiere a un departamento cuyas actividades no se consideran ligadas directamente en la realización del trabajo de una organización. menor debiera ser el tramo de control. las actividades staff incluyen dar servicio. Lo importante es diferenciar los departamentos de línea con los puestos o los departamentos de staff de una organización. mayor será el tramo de control. debe realizarse una selección cuidadosa de los empleados. peligro en la pérdida de control de las actividades por parte del superior. Por lo general. existen muchos niveles de administradores. los cuales se convierten en cuellos de botella de las decisiones. Estabilidad de las operaciones: si las tareas y operaciones se repiten a través del tiempo. mayor puede ser el tramo de control. deben plantearse políticas claras. Funciones de Líneas: son aquellas que tienen impacto directo en el logro de los objetivos de la organización y. además. si los subordinados están bien capacitados. se encuentran ubicadas en la cadena de mando. requiere una calidad excepcional de los administradores. menor será el ámbito de control. La estructura con tramos amplios: Ventajas: los superiores están obligados a delegar. Funciones de staff: consisten en ayudar a las personas o departamentos de línea a trabajar con más eficacia en la obtención de esos objetivos. existe una distancia excesiva entre el nivel superior y el nivel inferior. • . Grado de diversificación y complicación de las tareas: al ser las tareas más complicadas y diversificadas. El staff se refiere a la función que cumple el asesor personal de un administrador. Interacción: a mayor interacción. vigilancia y control a las unidades de línea. STAFF: a parte de la jerarquía de autoridad los administradores se valen de otro medio para coordinar la organización. el cual es el staff. Desventajas: tendencia a sobrecargar a los superiores. el administrador podrá tener un mayor tramo. Ubicación geográfica de los subordinados: mayor dispersión geográfica de los subordinados. También. En cambio. el tramo de control se estrecha. los costos son altos debido a los numerosos niveles. Procedimientos estandarizados: mientras mayores sean los procedimientos estandarizados que sed utilicen. podrá supervisar más subordinados. Trabajo que no implica supervisión: mayores sean los deberes que no implican supervisión.

La característica central está dada por grupos que cooperan para resolver problemas y realizar el trabajo. Burocracia: es un tipo impersonal de sistema administrativo. Adhocracia: es un sistema administrativo contrario a la burocracia. es decir. . más orientadas hacia las personas y relativamente autoadministradas para que efectúen algunas partes de la tarea total. la responsabilidad y cooperación. Cuanto más definidos y reglamentados estén los roles. Se mide por la proporción de cargos codificados y el grado de variación tolerado dentro de las formas definitorias del trabajo.C. El sistema administrativo más “formalizado” y rígido es el de la burocracia. completas y explícitas de la autoridad y responsabilidad necesaria para cada puesto. como son: insensibilidad ante las necesidades de los clientes y la tendencia a volverse rígida. menos dependerá la organización de las personas que la forman. Acá se crean las condiciones para fomentar la iniciativa humana. La burocracia rechaza la ambigüedad . mejor será desde el punto de vista de las ventajas del la burocracia. impersonal y detallada sea el sistema administrativo . Se trata de crear unidades dentro de la organización. Cuánto más formal . que en lugar de favorecer una administración mecanicista . La estructura organizacional se caracteriza por:  Ser poco formalizada  Asignar responsabilidades definidas con rigurosidad  Estructura por producto por clientela y descentralizada. Pero la burocracia presenta ciertas limitaciones. que haya una cadena de mando y que una constante red de explique cómo deben llevarse a cabo las actividades y tratar los casos particulares. que los empleados tengan áreas bien definidas de responsabilidad. La autoridad tiende a estar descentralizada y está fija en funcionarios alejados del personal en una cadena burocrática de mando. tarta de logra un administración menos detallada y formal. La estructura organizacional se caracteriza por:  Ser muy formalizada  Asignar responsabilidades específicas de trabajo  Estructura de tipo funcional y centralizada. que trata de asegurarse que las personas sean promovidas a base de su competencia. EL GRADO DE FORMALIZACION O SISTEMAS ADMINISTRATIVO: la formalización representa el uso de normas en una organización. responde ante ella entregando descripciones claras. El grado de formalización de una organización tiene una directa relación con el sistema administrativo global que exista dentro de ella. lo cual le impide adaptarse a los cambios del medio ambiente.

las jerarquías son más altas. el supervisor no tiene que subir varios niveles de la organización para encontrar suficiente autoridad y tomar una decisión. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS DE ACUERDO A LOS GRADOS CRECIENTES DE COMPLEJIDAD TECNOLÓGICA: TECNOLOGÍA UNITARIA O DE LOTE PEQUEÑO (ARTESANAL): se refiere al sistema en que los productos se elaboran uno a la vez e. en los cuales se pretende que los productos no se alteren mientras se fabrican y la producción se realice sin interrupciones.  En los sistemas de tecnología en masa y de proceso continuo. los administradores de primera línea supervisan al mayor número de empleados. se modifican al fabricarse por trabajadores que usan varias herramientas. métodos y equipos con los cuales se realizan las distintas tareas o actividades para transformar los insumos en productos finales Beneficios del uso de la tecnología:  Permite acceder a información de mejor calidad y en forma más rápida y oportuna para la toma de decisiones. mientras más estandarizado sea un sistema. LA TECNOLOGÍA: flujo de los trabajos .D.  Puede publicar su propia información y hacerla accesible a miles de personas simultáneamente sin importar dónde se encuentren. El producto se hace a pedido.  La jerarquía más plana de la tecnología unitaria ayuda a asegura que se tomen decisiones oportunas cerca de la acción. la tecnología promueve la colaboración y el trabajo en equipo. (taller de costura) TECNOLOGÍA EN MASA O De LOTE GRANDE: sistema donde el productos e manufactura usando el concepto de línea de montaje. (fábrica de refrigeradores) TECNOLOGÍA DE PROCESO O D E FLUJO CONTINUO: sistema en que los trabajadores vigilan un proceso totalmente automatizado.  Al interior de las organizaciones.  Proporciona nuevos métodos para que las organizaciones integren y compartan sus conocimientos colectivos.  Elimina la necesidad de niveles completos de burocracia que se creaban con el propósito de procesar la información. más alta será la jerarquía.  En la tecnología en masa. Existe un grado intermedio de mecanización donde los operadores de la maquinaria realizan una o más operaciones en el producto. en la tecnología unitaria supervisan a un número de . ( procesos de producción de una refinería de petróleo o una planta de productos químicos o farmacéuticos) Respecto al efecto que producen las distintas tecnologías sobre la estructura organizacional se encuentran:  El número de niveles administrativos aumenta a medida que se pasa de una tecnología unitaria hasta una tecnología de proceso continuo. incluso. de acuerdo a las especificaciones del cliente y en pequeñas cantidades. El proceso de producción muestra una estandarización mínima o está muy poco automatizado.

los trabajadores son más interdependientes.  Existe una mayor descentralización delas actividades. los trabajadores tienden a ser asignados a estaciones individuales de trabajo y tienen poca necesidad de interactuar con sus supervisores.  Los sistemas administrativos burocráticos y la tecnología en masa o de proceso continuo deberían ser compatibles con un medio ambiente tranquilo y predecible. más permanente y estable es la estructura organizacional. CARACTERÍSTICAS DE CADA UNO DE LOS SISTEMAS: • En el sistema mecanicista los trabajos están altamente fraccionados y especializados. lo que hace necesario una mayor cantidad de niveles jerárquicos. más inestables y turbulentas sean las condiciones del medio ambiente. los sistemas administrativos adhocráticos y la tecnología unitaria tienden a ser más compatibles con ambientes de menor estabilidad.  Organizaciones que emplean la tecnología unitaria y de procesos se parecen a u sistema de administración adhocrático.  Se imponen procedimientos estandarizados y un mayor número de reglas en general.empleados que fluctúa entre 21 y 30.  Mientras más calmado y predecible es el medio ambiente. más fácil de modificar es la estructura organizacional. clientes. El énfasis se pone en la relación entre trabajos y objetivos organizacionales. F. . en la tecnología en masa. tecnológicas. proveedores). clientes. surgieron los siguientes sistemas: sistema mecanicista y el sistema orgánico. De la relación delas prácticas administrativas y las características del medio ambiente.  Existe una mayor especialización de los trabajos. El tamaño organizacional afecta directamente el número de nivele jerárquicos y/o el número de divisiones y/o la diferenciación horizontal o funcional que pueda existir en una organización. propietarios y proveedores.EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN: está representado por los miembros organizacionales. EL MEDIO AMBIENTE : el medio ambiente está provisto de variable circundantes generales (socio-culturales. En el sistema orgánico. político-legales y ambientales) y variables específicas (competencia. las que usan la tecnología en masa se parecían a un sistema más burocrático. E. en la tecnología de proceso continuo supervisan al menor número de empleados.  En el sistema unitario y de procesos se ve la división de la fuerza laboral en grupos pequeños de trabajo. como son personas que trabajan en la organización. Se ha concluido que a mayor tamaño organizacional:  Existe una mayor dispersión espacial. económicas. Se pone poca atención para aclarar la relación entre los trabajadores y los objetivos organizacionales.

• • • • • • • • En el sistema mecanicista. En el sistema orgánico están definidos en términos generales. En el sistema mecanicista existe una estructura y jerarquía para el control. se requiere una mayor integración. Lawrence y Lorsch sugieren que las organizaciones pueden caracterizarse a través de dos conceptos: Diferenciación: representa el grado en que una organización se divide en subunidades. los derechos y obligaciones de cada uno de los miembros de la organización están definidos con precisión. si las unidades comparten recursos produciendo y vendiendo en común. En el orgánico. Las sanciones se derivan del contrato entre el individuo y la organización. autoridad y comunicación. los trabajos se definen rígidamente. Sus actividades no afectas a la incertidumbre pueden estructurarse de manera predecible a través de reglas. una organización con muchos departamentos está altamente diferenciada. los trabajadores se ajustan continuamente y son redefinidos a través de la interacción de los miembros de la organización. no se requiere integración. En el sistema mecanicista. En el sistema mecanicista. En el sistema orgánico existe una estructura de red para el control. En el sistema mecanicista la comunicación entre lo superiores y subordinados son principalmente verticales. la comunicación es tanto vertical como horizontal. Integración: se refiere al grado en que las distintas unidades de una organización deben trabajar juntas de un amanera coordinada. pues es ella la que establece las prioridades . se asocia importancia y prestigio con la experiencia en el medio ambiente externo. El grado de integración y diferenciación de una organización dependerá la estabilidad de los medios que enfrentan sus subunidades. En el sistema orgánico se supone que el superior no tiene un conocimiento universal. G. que es similar al modelo burocrático se asocia con medios ambientes estables. en el orgánico el compromiso por las tareas y objetivos de la organización es más valorado que la lealtad u obediencia. El diseño orgánico es útil cuando el medio ambiente es inestable y turbulento. se asocia importancia y prestigio a la identificación con la organización y sus miembros. En el sistema mecanicista la información relevante a la situación y operaciones de la organización se supone que recae en el administrador de nivel superior. En el sistema mecanicista. Las sanciones provienen de la comunidad de intereses y no de una relación contractual. se insiste en la lealtad a la organización y obediencia a los superiores. trabajos especializados y autoridad centralizada. LA ESTRATEGIA: constituye el pilar fundamental en base al cual se debe elegir un determinado diseño organizacional. el sistema orgánico. En el sistema orgánico. Si cada unidad compite en un mercado diferente y tienen sus propias unidades productivas. El diseño mecanicista. a menos que éstos sean cambiados por los administradores de alto nivel. autoridad y comunicación. El cambio constante y la incertidumbre exigen de la organización una mayor fluidez y flexibilidad. se identifican centros del conocimiento que se localizan a través de la organización.

Esto se debe a que la estructura funcional desarrolla una mayor especialización que empuja al proceso de toma de decisiones hacia arriba (administradores de alto nivel). 4) SELECCIÓN DE LA ESTRUCTURA Y/O DISEÑO ORGANIZACIONAL ÓPTIMO: ésta se debe acomodar a las características de la organización y del medio ambiente externo. Esto se explica por los siguientes factores: • • La organización funcional se estructura alrededor de los factores de producción (inputs) requeridos para desempeñar las distintas tareas de la organización. MATRICIAL O DIVISIONAL ( GEOGRÁFICA. lo que da origen a las típicas áreas funcionales. En la estructura divisional se pierde • . ya sea en términos de áreas geográficas o distintos tipos de clientes. PRODUCTO ). La organización funcional es más centralizada y la organización divisional es más descentralizada. se estructura en base a los resultados (outputs) generados por la organización. donde se encuentran todos los factores de producción requeridos para una decisión final. CAPITULO 9 : PRINCIPALES ESTRUCTURAS DE UNA ORGANIZACIÓN I) CARACTERISTICAS ESTRUCTURAS DE LAS DIFERENTES Las estructuras organizacionales mas utilizadas son las siguientes: A) SEGÚN EL CRITERIO DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO : PUEDE SER FUNCIONAL. en cambio. CLIENTE. representado por el grado de descentralización que se da en cada una de ellas. B) SEGÚN EL GRADO DE DELEGACIÓN DE AUTORIDAD (ESTRUCTURA CENTRALIZADA O DESCENTRALIZADA). En general se puede decir que la estructura divisional y la funcional. La organización funcional.organizacionales y determina qué aspectos y preocupaciones necesitan manejarse con más cuidado para lograr implementarla exitosamente. Estos dos tipos de estructuras se diferencian por el estilo de gestión resultante. constituyen los tipos opuestos tradicionales para estructurar una organización. lo cual está representado por los productos o mercados a los cuales se dirigen esos resultados.

premio. • Brinda los beneficios de la especialización. etc). en vez de centrarse ene l volumen de ventas o los índices de insatisfacción de los clientes. LIMITACIONES : • Tiende a deteriorar la cooperación interdepartamental. técnicas y procesos. finanzas. es más centralizada ya que desarrolla mayor especialización lo que hace que las decisiones se tomen más arriba. cada una de estas unidades se preocupa de todos los productos o servicios que ofrece la empresa. contribuyendo al mismo resultado final. dificultando la coordinación y las decisiones entre las unidades funcionales. La organización funcional es la más usada para departamentalizar actividades y está presente en la mayoría de las organizaciones. producto o grupo de productos. ya que las personas desempeñan la misa actividad los comparten. las metas. . 1) POR PRODUCTO : agrupa las actividades alrededor de un servicio. Es adecuada para organizaciones que tienen como objetivo estratégico reducir los costos de producción. se desempeñan una gran variedad de tareas. por lo que si para la empresa la superioridad del producto es decisiva.esa especialización a cambio de una mayor autonomía. premios. • Tienden a realizar productos de alta calidad. la estructura funcional es recomendable. y sistemas de control se basan en el desempeño de tareas específicas. aprovechando los conocimientos colectivos y orienta a la gente a una actividad especial. concentra la competencia del persona en formas eficaces. • Cuando surgen problemas que no encajan exactamente en algún departamento a los administradores les resulta difícil resolverlos. por lo que las decisiones pueden ser tomadas al nivel del administrador encargado de la división. A) Según el Criterio de la División del Trabajo: FUNCIONAL : divide las unidades considerando que presentan un conjunto diferente de deberes y responsabilidades. • Condiciones ambientales estables favorecen la organización funcional. fomentan capacidades especializadas y acumulan experiencia. Se estructura alrededor de los factores de producción (inputs) requeridos para desempeñar las diferentes tareas y que dan origen a las áreas funcionales ( producción. el énfasis recae en la calidad del trabajo. crea fronteras entre los departamentos. VENTAJAS : • Aprovecha al máximo los recursos . Los conflictos entre los administradores funcionales son solucionados por un administrador de nivel superior. Las metas. cliente o área geográfica ( apuesta a la funcional) se estructura en base a los resultados (productos) y hay pérdida de especialización a favor de una mayor autonomía. • Resta importancia a los objetivos globales de la organización. DIVISIONAL : por producto. marketing. En estas organizaciones. El administrador encargado de cada división resuelve sus problemas o conflictos. posiciones de influencias.

posiciones de influencias y sistemas de control. a pesar de que la estructura funcional de cómo resultado productos de mejor calidad. es más flexible). y facilitando una rápida respuesta de la organización ante los cambios del mercado. • Facilita la innovación que requiere de mucha cooperación y comunicación entre varios grupos que contribuyen a la realización del producto • Da ventajas para hacer frente al medio ambiente inestable ( agrega o elimina unidades. mostrando menos fidelidad a la organización que los trabajadores de una organización funcional. ES RECOMENDABLE POR : • Impone al administrador de producto la responsabilidad de una mini empresa que maneja un producto o línea de productos. se sienten más frustrados por los conflictos y múltiples niveles de la administración. están dominados por las consideraciones respecto al producto o servicio. ya que los especializa y orienta hacia productos y mercados específicos.ascensos. • Facilita la comunicación e integración entre varias funciones y disciplinas en el desarrollo y distribución de los productos. la estructura por producto cumple mejor con los plazos y con el control de costos. facilitando la supervisión de la calidad y cantidad de trabajo. • • La estructura por producto puede ser mejor cuando las circunstancias son relativamente dinámicas y existen más razones para buscar la excelencia del “negocio” más que la excelencia “técnica. focalizando las actividades y procesos en torno a ellos.” . No concentran los conocimientos de los especialistas en forma esencial ya que los distribuye en turnos o productos particulares ( subunidades) Puede aumentar la competencia no deseada por los recursos escasos de la organización. Al administrador se le juzga por el éxito del producto que tiene a su cargo. LIMITACIONES : • Trabajadores tienden a demostrar mayor inseguridad ante posibles despidos. • Realiza una mejor asignación de los recursos.

LIMITACIONES : • Requiere más personal con habilidades administrativas generales y su escasez suele ser un factor limitante para su crecimiento. igual que una estructura por producto. VENTAJAS: Permite a la organización atender de mejor manera las necesidades específicas de sus clientes y. MATRICIAL: comienza con una estructura funcional a la cual se le sobrepone una por producto . • Se puede dar la posibilidad de subutilizar las instalaciones y de trabajadores especializados en los departamentos de clientes. esta estructura puede establecer la responsabilidad en una unidad. por otro. responder con mayor rapidez ante los cambios en el mercado y el medio ambiente. • Incentiva participación local en la toma de decisiones. con una presión constante por parte de los administradores de los departamentos de clientes quienes buscan un tratamiento especial. • Agrava el problema de control de los administradores de alto nivel que están en la altura del control. es común en organizaciones que operan en extensas áreas geográficas. etc. servicios. FUE IDEADO EN RESPUESTA A 3 SITUACIONES :  Responden a presiones del medio ambiente  Necesidad de comunicación entre individuos y los grupos rebasan la capacidad de la estructura actual.2) POR TERRITORIO : divide las unidades en base a territorios. clientela o por proyecto. . quiere aprovechar los aspectos positivos de ambas estructuras y evitar las debilidades. Estimula a los administradores a pensar en función del éxito de la unidad territorial y no en términos del éxito de los departamentos especializados de una estructura funcional VENTAJAS : • Coloca la responsabilidad a nivel inferior. • Mejora la coordinación de actividades en una región. y cuando la estrategia y las circunstancias indican que el éxito depende particularmente del ajuste a las condiciones locales. • Tiende a la duplicación de servicios. LIMITACIONES : • Dificultad de coordinar y cooperación de los departamentos que están organizados por este criterio y los organizados de otra forma. 3) POR CLIENTELA : divide la organización por unidades que sirven a distintos grupos de clientes ya que los diferentes clientes requieren distintos métodos de venta . los empleados tienen dos jefes ( uno funcional y otro divisional) que es el sello distintivo de esta estructura.

redefinirse y disolverse casi en forma continua. formando conflictos. DESARROLLO PERSONAL: se aprenden nuevas habilidades a través de la interacción con expertos. financieros y materiales. que compiten por obtener los recursos limitados y adquirir predominio. COOPERACIÓN: un empleado sirve de puente entre el área funcional y el equipo de trabajo. Las presiones de desempeño y costo exigen una mayor participación y utilización más flexible de los recursos humanos. VENTAJAS : FLEXIBILIDAD: los equipos de trabajo pueden crearse. EXCESIVAS LUCHAS POR EL PODER: se producen conflictos entre os administradores funcionales y los por producto o clientela. cada uno de ellos asume un rol activo en el proceso de tomar decisiones. aumentando de ésta manera la cooperación. B) Según el Grado de Delegación de Autoridad: • • ESTRUCTURAS CENTRALIZADAS ESTRUCTURAS DESCENTRALIZADAS AUTORIDAD : se refiere al derecho de tomar decisiones y de dirigir las actividades de otras personas (administradores). PODER: capacidad o habilidad para ejercer influencia. OBJETIVOS MULTIPLES: concentra la atención en la consecución de varios objetivos en forma simultánea. atentando contra el principio de unidad de mando. FACILITA LA PLANIFICACIÓN: permite a los administradores de lato nivel descentralizar. se motiva y se compromete con la organización. DESVENTAJAS: CONFUSIÓN DE PODER Y AUTORIDAD: pueden haber confusiones con respecto a quien deben rendir cuenta. PROBLEMAS GRUPALES: toma más tiempo el adoptar decisiones. existiendo un adecuado desarrollo de los recursos humanos. permitiendo a la organización reaccionar rápidamente frente a la incertidumbre. COSTOS: el diseño matricial es caro porque se necesitan más administradores delinea y staff. además se pierde mucho más tiempo en la coordinación de las actividades. inestabilidad y cambio. con lo cual delegan el trabajo rutinario y pueden dedicarse a la planificación de largo plazo. COORDINACIÓN: se logra equilibrar estructuralmente áreas que implican cierta competencia en la organización. la cual se manifiesta por el cambio en la conducta de una persona que resulta de las acciones de otra. MEJORA LA MOTIVACIÓN Y EL COMPROMISO: dado que los equipos de trabajo están integrados por especialistas de diferentes áreas funcionales. para que haya .

PODER DE REFERENCIA : es el tipo de poder que poseen los administradores cuando logran que sus subordinados se identifiquen con ellos o los imiten.influencia es necesario que exista algún tipo de poder que le confiera fuerza a la autoridad. • La doble subordinación debe ser evitada. PODER BASADO EN LA AUTORIDAD TÉCNICA : poseen este tipo de poder los administradores cuyos subordinados los ven como personas con conocimientos idóneos para el desempeño efectivo del cargo. consiste en delegar al máximo forzando a que las decisiones se tomen al más bajo nivel posible dentro de la organización. ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA: tiene directa relación con la delegación de autoridad. asignación de tareas a un puesto y delegación de autoridad para efectuar esas tareas. DEBE SER CLARA : por escrito para no dejar lugar a dudas. • La autoridad y la responsabilidad deben ser coextensivas. Al delegar cierta autoridad a otra persona. ESTE PROCESO DE DELEGACIÓN DE AUTORIDAD DEBE CUMPLIR CON 3 PRINCIPIOS BÁSICOS: • La responsabilidad no puede ser delegada. EL PROCESO DE DELEGACIÓN DEBE CUMPLIR CON 3 CONDICIONES : DEBE SER COMPLETA : asignar todas las tareas necesarias y autoridad que esto implica. el administrador no elimina su responsabilidad última sobre la labor a cumplir. Lo que sucede es que se agrega una nueva responsabilidad del subordinado al cual se delega hacia su superior. DEBE SER SUFICIENTE : otorgar a subordinados suficiente autoridad para que puedan cumplir con las tareas delegadas. una planificación a largo plazo y un control por excepción ( control de las cosas importantes) . El proceso de delegación implica: determinación de los resultados esperados de un puesto de trabajo. Hay que delegar autoridad a aquellas personas que están conscientes de que esa autoridad lleva consigo una responsabilidad. La autoridad se delega cuando un superior le da la libertad a un subordinado para tomar decisiones. PODER LEGITIMO : un administrador posee este tipo de poder cuando despierta respeto en sus subordinados. PODER COERCITIVO :administradores poseen este tipo de poder cuando están autorizados para castigar. EL PODER PUEDE SER OBTENIDO DE CINCO FUENTES : PODER DE RECOMPENSA : administradores poseen este tipo de poder cuando pueden otorgar premios. el administrador de alto nivel se reserva una supervisión muy general. Al delegar ciertas funciones. hay que evitar que los subordinados de los niveles inferiores no sepan quién es realmente el jefe.

ya que la falta de uniformidad favorece la innovación administrativa. tienen autoridad centralizada. debe reflejar una filosofía dela organización y de la administración. es decir. más difícil será coordinarlas. pero los departamentos de una estructura por producto o territorial. por lo que estas complejidades requerirán un grado de descentralización mayor. Las organizaciones que son resultados de fusiones y consolidaciones muestran tendencia a la descentralización. HISTORIA Y CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN: que la autoridad esté descentralizada depende de cómo ha sido construida la organización. por lo que los administradores prefieren no delegar autoridad en las decisiones cruciales. más probable será que la decisión se tome por los administradores de alto nivel. sí pueden serlo. selección y capacitación del personal y controles adecuados. Los departamentos funcionales no pueden ser unidades independientes . delegar autoridad no es delegar responsabilidad. . TAMAÑO Y CARÁCTER DE LA ORGANIZACIÓN: cuanto más grande sea la organización. elaboración de políticas. DISPONIBILIDAD DE ADMINISTRADORES CAPACITADOS: una escasez de administradores limita la descentralización. Las organizaciones que se expanden desde adentro. Pero en otros casos se estimula la variedad. Debe seleccionar las decisiones que requiera impulsar hacia abajo en la estructura organizacional y cuales mantener en los niveles superiores. El carácter de la unidad también es importante. TÉCNICAS DE CONTROL: no se puede delegar autoridad sin contar con algún mecanismo que le permita saber si se usará n forma adecuada. UNIFORMIDAD DE LAS POLITICAS : quienes valoran la consistencia están a favor de la autoridad centralizada.Tanto la centralización como la descentralización absoluta son nefastas para el funcionamiento de cualquier organización. para que la descentralización sea eficaz la unidad debe poseer autosuficiencia económica y administrativa. Además estos e basa en la responsabilidad. FILOSOFIA DE LOS ADMINISTRADORES : el carácter y la filosofía de los administradores influyen sobre el grado de descentralización. ya que para delegar se requiere de administradores aptos a los cuales entregar autoridad. cuantas más decisiones tengan que tomarse y más sean los lugares donde han de tomarse. bajo la administración de sus dueños fundadores. FACTORES CLAVES PARA DETERMINAR EL GRADO DESCENTRALIZACIÓN ( QUE QUIEREN DARLE A LA ESTRUCTURA) DE COSTO DE LAS DECISIONES : más costosa sea la acción que ha de decidirse. las personas deben tener capacitación. lo cual permite llegar a esta meta. El hecho e que el costo de un error se afecte a la descentralización. La delegación implica algo más que el proceso d delegación. se basa en que los administradores de alto nivel cometen menos errores que los subordinados.

Además se hace participe de los procesos a todos los actores que intervienen en él. ADAPTABLE: debe considerar planes contingentes y maneras novedosas de adaptarse a acontecimientos imprevistos. Proceso implica el desarrollo de un aserie de actividades para transformar determinados insumos en un producto o servicio. También existe una diferencia importante en la manera de llevar a cabo la gestión de la organización. la manera sistemática como se llegará a hacerlos funcionar y los factores que influirán en su resultado final. pues mejora el servicio a los clientes. PROCESO: UN ENFOQUE MODERNO La estructura por procesos involucra la idea del “Mejoramiento de los Procesos”. es decir. EFECTIVO: en términos de inversión. INTEGRATIVO: enlazar actividades que se encuentran divididas. dependiendo si está centrada en los procesos o en la organización se deben tomar distintas decisiones. en el propósito de los procesos. su justificación en términos de valor y utilidad agregada. pudiendo predecir. TEMPORAL: el proceso debe tener una secuencia lógica en el tiempo. modificar y controlar los cambios del mercado. EL MEDIO AMBIENTE: a mayor complejidad e incertidumbre del medio ambiente. PARA LA EFECTIVIDAD DEL PROCESO SE DEBEN PRESENTAR LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS: INTENCIONALIDAD: actividades deben ser enlazadas adecuadamente con las metas y prioridades del cambio.SISTEMAS DE COMUNICACIÓN: es fundamental contar con buenos sistemas de comunicación para poder descentralizar. ESPECÍFICO EN LAS TAREAS: los tipos de actividades deben estar definidos y no ampliamente generalizados. mayor será la tendencia a descentralizar. con el fin de agilizar y optimizar su funcionamiento de manera flexible para alcanzar con éxito sus objetivos. La excelencia de los procesos se plantea integrada al aumento de valor para los accionistas. . disminuye los costos y aumenta la velocidad y agilidad en el desarrollo de todas las actividades de la organización. con lo que se podrá conocer a tiempo cualquier problema producido por la delegación de autoridad. para alcanzar sus objetivos. de tiempo y de personal. III NUEVAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES  ESTRUCTURA POR PROCESOS: considera los procesos internos y externos de la organización como el centro de la actividad. Tener claro los procesos que componen a una organización permite que ésta se enfoque en sus clientes. en base a la cual debe estructurarse la organización. Además permite optimizar el uso de los recursos con que se cuenta. el cual pone énfasis en el análisis inicial.

alejándose del trabajo individual para dar paso al trabajo en equipos coordinados. • Trabajo en equipo. convierte al que era un cliente “satisfecho”. es la real orientación al cliente a partir de estos elementos: • Orientación clara al cliente. por lo tanto. • Simplicidad y proactividad. • Sinergia. • Menor cantidad de niveles jerárquicos. con el fin de producir un determinado bien y servicio. . con el fin de obtener un incremento en el nivel de competitividad empresarial.  ORGANIZACIÓN (ESTRUCTURA) EN RED: La velocidad de los cambio y la agilidad de los mercados impide a una sola organización realizar todas las actividades que requiere la cadena de valor para lograr una ventaja competitiva. con lo cual ésos son fieles a la empresa. ENFOQUE CIRCULAR DE LA EMPRESA MODERNA Este enfoque plantea que las presiones de desempeño polifuncional y reducción de costos. Superar las expectativas . exige una mayor participación de las personas y una utilización más flexible de los recursos. • Globalización. asertividad y coordinación. Además. ESTRUCTURA CIRCULAR: tomando en cuenta que la satisfacción de los clientes es indispensable para el éxito de cualquier negocio. El diseño circular busca estructurar la organización entorno al cliente. esta estructura plantea que la organización debe diseñarse a partir de las necesidades de los clientes para estar atento a los cambios que se van generando en sus preferencias. En una organización estructurada en forma circular no basta con cumplir los requerimientos de los clientes. en un cliente “comprometido”. una nueva forma de diseño organizacional que utiliza mecanismos de mercado y tecnología para unir e interrelacionar a lo largo de toda la cadena de valor a organizaciones especialistas . • Polifuncionalidad. sin que deben superar sus expectativas (percepción del cliente sobre cómo el producto debe ser prestado y en qué condiciones. La característica principal de esta estructura. requerimientos y necesidades. independientes entre sí. la coordinación global en el negocio permite que los clientes alcancen un alto grado de satisfacción con los productos o servicios que les brinda la organización. agregando valor y utilidad no sólo al cliente. por lo que se hace necesario que distintas organizaciones especializadas deban unirse para lograr adaptarse a los cambio con rapidez y efectividad. Las organizaciones en red son. sino también al proveedor. • Reemplazo del concepto de “cargo” por el “rol”.

siendo fuente de aprendizaje. CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES EN RED: • • • • Utilizan capitales y ventajas “colectivas” de varias empresas simultáneamente. debido a la gran coordinación existente. miembros de una variedad de alianzas estratégicas. Agilidad y rapidez en la velocidad de respuesta ante los cambios del mercado. hacia el intercambio de conocimientos y habilidades.LA ORGANIZACIÓN DE TRABAJO EN RED CONTIENE PRINCIPALES: 3 ELEMENTOS Empresa Socio – Compañera: constituida por una empresa en particular. Acceso a segmentos de mercado mucho mayores en términos de tamaño. realizando alianzas estratégicas y reemplazando el control jerárquico por el uso de regulaciones originadas por las propias fuerzas de mercado. basándose en sus competencias. Todos los integrantes de la red pueden servir con sus productos y servicios no sólo a la red . sino también a empresas externas. integrante de la red y ubicada en algún punto a lo largo de la cadena de valor. estas empresas son compañeras. Red de trabajo activa: son varias empresas conectadas para operar un negocio. Tienen todas las propiedades de una organización. La empresas pertenecientes a una misma red tienen prioridades mutuas. Recursos de la red van hacia las áreas que ofrezcan mejores oportunidades y mayores rendimientos. BENEFICIOS DE PERTENECER A UNA RED: • • • • • • • • • Se logra un trabajo en conjunto sin perder la independencia. Flujo de demanda relativamente constante y cierto. Red de potenciales Socio – Compañeras: son todas las empresas cualquiera sea su actual vínculo. Existe una predisposición y un compromiso por parte de todas las empresas integrantes de la red. Fomenta el intercambio de conocimientos y experiencia. dada su especialización. ubicadas en diversos puntos de la cadena de valor. sin embargo los niveles de precio y calidad corresponden a los establecidos por el mercado. Perfeccionamiento del producto gracias al trabajo conjunto de todos los integrantes dela red. Esta nueva forma de organización implica ubicar a la empresa en un punto determinado dela cadena de valor. Plena utilización de los recursos al servir a empresas de la red y a otras externas a ella. Disminución de costos por concepto de minimización de errores. TIPOS DE ESTRUCTURAS EN RED: .

fomentando la especialización centralmente coordinada. La principal amenaza para la efectividad de estas redes es que toda la capacidad de una empresa integrante de la red sea demandad por la empresa líder. REDES INTERNAS: han emergido dentro de las organizaciones debido a la creciente impredictibilidad y costos de los flujos de recursos. hacen de la velocidad de respuesta un factor crítico para el éxito de la organización. Están diseñadas para servir a empresas en un mercado relativamente predecible. deben haber varias empresas operando en la cadena de valor. Pero la empresa líder de la red externaliza las actividades en las que no posee ventajas competitivas trabajando en conjunto con otras empresas. existiendo una orientación hacia dos aspectos: los productos. mercados o regiones y las funciones. por un grupo de empresas ligadas a una empresa líder.REDES DINÁMICAS: se encuentran inmersas en un medio ambiente en el cual los rápidos avance tecnológicos. FORMAS DE MEJORAR EL PROCESO DE ORGANIZAR Existen elementos que permiten aumentar la probabilidad de lograr una organización adecuada: ELEMENTOS PARA EVITAR ERRORES MEDIANTE LA PLANIFICACIÓN: El establecimiento de objetivos y la planificación adecuada. I. que pasan a formar parte de la red. con el fin de hacer operar a todas las actividades de la cadena de valor en forma eficiente. son fundamentales para lograr una . listas para ser conectadas con el fin de producir un producto o servicio en conjunto y luego ser separadas para formar parte de otras alianzas estratégicas. provienen de la estructura matricial y. ya que enfatiza la velocidad de respuesta mediante la orientación de divisiones operativas independientes hacia mercados diferentes pero relacionados. por tanto. La lógica operativa de estas redes está relacionada con la estructura funcional. buscan obtener ventajas competitivas a través de la utilización compartida de algunos recursos. La lógica de estas redes está ligada a la de las estructuras divisionales. Para organizar se requiere una red de centros de decisión y comunicación que coordinen los esfuerzos para realizar las metas de la organización. REDES ESTABLES: enfrentan sectores industriales maduros con ciclos de mercado y demandas bastante predecibles. Este tipo de organización se encuentra en los sectores industriales que presentan permanentemente rápidos cambios tecnológicos. sustituyendo a la empresa integrada verticalmente. para poder medir y proteger el valor de la contribución de cada una en forma independiente. Para que éstas alcancen su objetivo. La restricción es que las empresas deben ocupar un segmento de la cadena de valor suficientemente importante. no pudiendo aprovechar los beneficios de una participación más amplia en el mercado. los cambiantes gustos de los consumidores y los horizontes de corto plazo. CAPITULO 10: OTROS ELEMENTOS IMPORTANTES EN EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN ORGANIZAR: implica desarrollar una estructura intencional de papeles para lograr el desempeño eficaz.

(club deportivo de la empresa). la línea puede decir pero el staff debe vender sus recomendaciones. deben buscar un equilibrio entre la organización formal e informal. A los administradores de línea se les debe exigir que consulten al staff y deben darle información relacionada con los problemas. sino que surgen espontáneamente a medida que la gente se asocie entre si. La planificación de la estructura de la organización ayuda a determinar necesidades futuras de personal y programas de capacitación. ELEMENTOS PARA EVITAR LA INFLEXIBILIDAD ORGANIZACIONAL : el requisito mínimo de una estructura organizacional eficaz es la capacidad de adaptarse al medio ambiente cambiante y enfrentar nuevas contingencias. Los administradores deben estar conscientes de la organización informal y no antagonizarla. claro que en algunos casos puede quedar obsoleta o debe adaptarse a la estrategia y objetivos cambiantes. creencias compartidas y valores que los miembros tienen en común. descripción de puestos. El staff debe solucionar problemas y no crearlos. creencias y valores que los miembros tienen es común. LOS GRUPOS Y LA ORGANIZACIÓN INFORMAL : la organización informal se basa fundamentalmente en la formación de grupos dentro de las organizaciones. II. S e refiere a cualquier actividad personal conjunta sin un propósito consciente. es decir. no se puede reclutar inteligentemente a personas. La cultura de una organización es bastante estable y no cambia rápidamente. La relación de staff implica el derecho de ayudar y aconsejar. . para que el trabajo de staff sirva debe ser completo. relaciones de autoridad y de información y la introducción de metas específicas. Es importante la reorganización. ELEMENTOS NECESARIOS PARA QUE EL STAFF FUNCIONE BIEN : problema de línea y staff es fuente de gran influencia. PROMOCIÓN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL ADECUADA : la cultura organizacional es el patrón de conductas. La cultura influye en la eficiencia de la organización ya que ella es el patrón general de conductas. 1. La línea significa tomar decisiones y actuar en consecuencia. Cada puesto debe definirse de acuerdo con lo que debe hacer cada uno.buena organización. sino se sabe esto. que permite responder a los cambios del medio y deficiencias demostradas. La comprensión aumenta con el uso de organigramas. se debe comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad para resolver los problemas de línea y staff. Los administradores de alto nivel deben crear el clima organizacional. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL ORGANIZACIÓN INFORMAL : es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organización formal. la estructura existente debe evitar la rigidez. ELEMENTOS PARA EVITAR CONFLICTO POR FALTA DE CLARIFICACIÓN : trabajadores no comprenden sus responsabilidades y las de sus compañeros.

PARA . por lo que se está predisponiendo la formación de grupos. ELEMENTOS BÁSICOS Y COMUNES DE LOS GRUPOS : LA INTERACCIÓN : se refiere a la conducta interpersonal. si la organización informal esta bien encauzada permite que la organización trabaje con más eficacia. EFECTOS EN LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN : Los grupos ayudan a las personas a satisfacer más fácilmente sus necesidades desde la básica o la de autorealización. 2. actividades y sentimientos no planeados. LAS ACTIVIDADES :acciones que ejecuta la gente. CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES INFORMALES : • SE FORMAN SUBGRUPOS O CAMARILLOS. cuándo. se fijan políticas. con lo cual se produce: • MAYOR COOPERACIÓN ENTRE DEPTO. actividad y sentimiento. pero también se da lugar a interacciones. se comunican con cierta frecuencia en forma personal. • SE IDEAN PRÁCTICAS DE TRABAJO NO OFICIALES. quién habla con quién. acerca de qué y con qué frecuencia. • SE CREAN SU PROPIO STATUS Y PAPELES. tener contactos sociales o lograr la estima de los demás. esto es la organización informal. Cuando los administradores diseñan la estructura organizacional distribuyen el equipo y los flujos de trabajo y asignan las responsabilidades. ya sea para lograr una mayor seguridad personal.  DE TIPO INDIVIDUAL personas tienen necesidad de relacionarse con las otras personas. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA FORMACIÓN DE GRUPOS :  DE LA ORGANIZACIÓN: cuando en la organización se forman departamentos. LOS SENTIMIENTOS : incluye todos los procesos emocionales y mentales que se llevan a cabo ene l interior de las personas y no pueden verse. imponen ciertos patrones de interacción. se asignan tareas.GRUPO: es un conjunto de personas que trabajan en la misma organización. pero cuya presencia se infiere. • SE ESTABLECEN NORMAS Y APLIOCAN SANCIONES HACERLAS CUMPLIR. y pueden ejercer influencia mutua. se ubica a los trabajadores.

de la competencia. ya que si bien no e s posible formalizar las funciones informales. Cambios en el personal: en toda la organización o un pequeño número de cambios en puestos claves.• • DIAMINUCIÓN DEL AUSENTISMO Y ROTACIÓN DE PERSONAL MEJORAMIENTO DE LAS COMUNICACIONES. Los administradores no sólo deben respetar la existencia de organizaciones informales. La flexibilidad de la estructura organizacional es determinante para enfocarse hacia el mercado objetivo de la empresa. no han identificado la necesidad de un cambio y no se ha adaptado a él. • REDISEÑO COMO ARMA COMPETITIVA El diseño organizacional es uno de los pocos elementos para el cambio de que dispone la mayoría de los administradores. clientes. EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL: En la actualidad se ha impuesto a las organizaciones la necesidad urgente de adaptarse al nuevo ambiente competitivo y a sus condiciones estratégicas. por lo que el diseño y rediseño de la organización es una práctica común en la mayoría de las empresas. este puede llevarse a cabo en diversos niveles. se concluye en un período relativamente corto y se implanta de manera rápida y con pocas incomodidades. En algunos casos en que la organización formal. sin ellas la calidad de la colaboración entre unidades y los esfuerzos conjuntos tienden a disminuir. la organización informal puede reemplazarlo con procesos menos costosos y más eficientes. Cambios culturales o políticos: para obtener mayor eficiencia y eficacia organizacional. sino más que nada en el desarrollo de su estrategia y su diseño organizacional. Crecimiento: debido al aumento de la organización en tamaño o alcance. recursos. El atractivo del diseño organizacional se debe a su enorme potencial para modificar el desempeño de la organización de manera significativa. III. etc. Redefinición del trabajo: debido a cambios en la estrategia o por incorporación de nuevas tecnologías. proyectos inconclusos. y por lo tanto el diseño organizacional. utilizando al momento de competir la innovación no sólo en los productos o servicios que se ofrezcan. sino que incluso pueden alentarlas y ampliarlas. Diseño ineficaz de la organización: debido a problemas de congruencias existentes en el diseño actual. Falta de coordinación: responsabilidades poco claras. . • ¿CUÁNDO REDISEÑAR? Existen varias situaciones que justifican un rediseño de la organización:        Cambios estratégicos: como resultado de presiones del entorno.

PORTER : • • • PUNTO DE VISTA RACIONAL: la gente se comporta racionalmente: obtienen y evalúan información de manera sistemática y toman decisiones basadas en un análisis objetivo de las diferentes alternativas posibles. Las personas deben ser tratadas con respeto y no se debe violar la dignidad de las personas. escepticismo por parte de los empleados. El rediseño organizacional tiene ciertos costos: alteraciones organizacionales. Proceso de guiar y supervisar a los subordinados para hacer funcionar la organización. II. CAPITULO 11 : LA PERSONA EN LA DIRECCIÓN I. Con la función de dirección los administradores ayudan a las personas a satisfacer sus necesidades y usar su potencial para lograr los objetivos de la organización. SUPOCIONES COMPLEJAS : tienen muchas motivaciones que se combinan en un esquema complejo. estrés. PUNTO DE VISTA CONDUCTISTA : personas actúan controladas por su medio ( hay que cambiar medio para obtener conductas deseadas) . PUNTO DE VISTA EMOCIONAL : gente es impulsada por sus emociones que pueden ser incontrolables. INTRODUCCIÓN FUNCIÓN DIRECCIÓN : proceso de influir en las personas para que contribuyan a los objetivos de la organización. SUPOCIONES SOCIALES : personas estarán motivadas por las necesidades sociales SUPOSCIONES DE AUTOREALIZACIÓN : las motivaciones de estructuran en 5 clases desde las más básicas de supervivencia hasta la más elevada como autorrealización. MODELOS DE CONDUCTA (PARA COMPRENDER LA COMPLEJIDAD DE LAS PERSONAS VEREMOS DIFERENTES PUNTOS DE VISTA SOBRE LA NATURALEZA DE LAS PERSONAS ) EDGAR SCHEIN (4 CONCEPTOS SOBRE LAS PERSONAS ) • • • • SUPOCIONES RACIONALES ECONÓMICAS : las personas se motivan con incentivos económicos. internos.  Conflictos Excesivos: debido a friccione innecesarias entre los grupos Funciones poco claras: personas no saben lo que se espera de ellas ni cuáles son sus responsabilidades.

se hace hincapié en la participación y el compromiso personal de los individuos en el proceso administrativo. autodisciplina (control). controlados. etc) TEORIA Y : optimista. pero que tienen potencial. único medio para lograr que se hicieran las cosas. no son extremos opuestos. MODELO DE CUSTODIA : uso del dinero para pagar beneficios de los empleados. GREGOR (TEORIA MC X E Y: Determina como los administradores se ve a si mismos en relación con los demás. Se basa en conceptos de equipos. relaciones sociales. Estos esperaban obtener seguridad pero dependían de la organización ( dinero de la organización) MODELO DE apoyo : se basa en el liderazgo que puede ejercer el administrador que en el uso de poder o dinero. existe una gran participación en fijación de objetivos. se reconoce la necesidad de otros controles. autocontrol) Son solo supuestos y no implican una dirección suave (y) o dura(x). Administradores apoyan a los empleados en consecuencia de los objetivos. quiere desarrollarse y tratar de utilizar su potencial. castigados. El administrador eficaz debe adoptar un enfoque ecléctico que se base en distintos modelos que describen la naturaleza del hombre. este modelo dependía de la disponibilidad de recursos económicos de la organización y la capacidad de pagar los beneficios. se comprometen. poca ambición. estática. rígida. dinámica y flexible. Resultado : dependencia subordinados respectos a sus jefes. PUTO DE VISTA ECONÓMICO: son motivadas por factores económicos PUNTO DE VISTA DE AUTOREALIZACIÓN : hombre quiere mejorar su competencia o habilidad. aunque la autodirección y auto control son necesarios. MILES : MODELO TRADICIONAL : importancia en el control y dirección. se reconoce que una remuneración justa no es suficiente. capacitados y remunerados adecuadamente. aceptan responsabilidades. DAVIS : MODELO AUTOCRÁTICO : función dominante “poder”. busca autodirección y autorrealización. MODELO DE RELACIONES HUMANAS : atención a necesidades sociales e individuales. (gustan de trabajar. El clima organizacional permite la autorrealización y autosatisfacción. son puntos de vista completamente diferentes de las personas.• • • PUNTO DE VISTA FENOMENOLOLÓGICO : las personas son impredecibles únicas y subjetivas y relativas. . MODELO DE RECURSOS HUMANOS : administrador facilita y ayuda a los trabajadores a alcanzar metas de desempeño. TEORIA X : pesimista. MODELO COLEGIAL: se desarrollo a partir del modelo de apoyo. control externo por superior (flojos. trabajadores cumplirán si las tareas y procedimientos son específicos y los miembros son seleccionados.

III. LA TEORIA Z DE DIRECCIÓN (OUCHI) CARACTERISTICAS FUNDAMENTALES DE LA TEORIA Z : es una verdadera filosofía que sirve de fundamento y de raíz a una concepción del hombre y la organización y que encuentra su justificación última en el respeto y la actualización de ciertos valores universales. Es la adaptación del sistema de dirección japonés con el estilo occidental de dirección. FILOSOFÍA DE LA TEORÍA Z: cuando el factor trabajo se involucra en la organización, los resultados cambian. Esto se fundamenta en los siguientes valores:  Confianza: en los demás, y que prime la consideración a las otras personas.  Lealtad: de la empresa al empleado, y del empleado a la empresa.  Equidad: toma de decisiones con total justicia.  Humildad: hay que reconocer las capacidades y las limitaciones.  Sutileza: categoría superior a la inteligencia (ingenio).  Integridad: que exista espíritu de grupo. El secreto del éxito japonés es el nuevo estilo de dirección, cuyo rasgo diferenciador se halla en una filosofía más allá de las técnicas administrativas, que se basa en los siguientes valores claves: confianza en las personas, respeto por los conocimientos e inteligencia, el espíritu de grupo, la participación, la lealtad y la sutileza. LA TEORÍA Z SE BASA EN LAS SIGUIENTES EXPECTATIVAS QUE LOS EMPLEADOS TIENEN DE SU TRABAJO: • Su propia realización, trabajo bien hecho. • Satisfacción de estar informados y tener participación. • Ambiente humano; ambiente grato, formación de grupos. • Solidaridad; ayuda constante generalizada. • Ayuda mutua; ayuda constante, pero más individualizada. • Buenos resultados; buena remuneración, crecimiento de la organización como un todo. • Cordialidad de trabajo entre jefes y subordinados. FORMAS DE IMPLANTAR LA TEORIA Z EN LA ORGANIZACIÓN: 1. Comprender con claridad lo que significa una organización Z, esto implica:  Delegar autoridad.  Renunciar al personalismo individual y al protagonismo.  Poner acento en el grupo.  Apertura auténtica hacia la organización como un conjunto.  Abandonar sus torres de marfil; contactarse con su gente.  Convencerse del valor de las personas y de sus capacidades. 2. Someter a examen la filosofía que actualmente existe en la organización.

3. Definir la nueva filosofía, obtención del compromiso y aceptación por parte del grupo de dirección. 4. Divulgar la nueva filosofía y obtener la máxima credibilidad. 5. Ofrecer formación en técnicas de dirección participativa y de desarrollo de grupos. 6. Realizar una prueba piloto en un sector de la organización. 7. Asegurar estabilidad del empleo. 8. Participación sindical. 9. Revisar la política de remuneraciones y del sistema de promoción. 10. Ampliar los conocimientos multidisciplinarios de los administradores. 11. Implementar a toda la organización. CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN TIPO Z  Entrenan a sus empleados  Tiende a disminuir la rotación de personal  Proceso formal de evaluación y promoción más lentos que en las organizaciones tradicionales.  Los objetivos y las políticas son consecuentes con su propia filosofía que siempre es prioritaria.  Disponen de administradores que manejan las técnicas de APO y planificación estratégica; ejecutivos creativos.  El sentido común y la creatividad se valoran por encima de los sistemas (normas).  Sistema de decisiones es en grupo (con la responsabilidad del líder)  Autonomía individual; supervisión escasa; control por excepción.  Confianza y lealtad.  Trabajo en grupo  Relaciones cordiales que hacen olvidar los conflictos. CIRCULOS DE CALIDAD Y TEORIA Z Sirven de apoyo a la implementación de la teoría z. El número de componentes varia entre 5 y 9. En cada uno existe un líder. Los propósitos fundamentales de los círculos de calidad son:  Contribuir a perfeccionar y desarrollar la organización.  Respetar el humanismo y crear un lugar de trabajo cómodo y rico en contenido.  Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades de los individuos. Para que los círculos de calidad cumplan estos propósitos, se deben cumplir las siguientes condiciones básicas:  Participación voluntaria.  Deben servir para formar a sus componentes.  Resolver problemas en grupo.  Grupo democrático, participativo.  Proceso continuado de acción (no aislado).  Debe existir un apoyo de la alta administración.

 Debe existir un reconocimiento formal y explícito por los logros y resultados de los círculos de calidad.  Las reuniones deben considerarse en tiempo de trabajo. PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD: • • • • • • PRESENTACIÓN A LA ADMINISTRACIÓN. APROBACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD. APORTE DE LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS POR LOS CIRCULOS DE CALIDAD. ANALISIS DE LOS PROBLEMAS POR LOS MISMOS CIRCULOS. APORTE DE SOLUCIONES, A CARGO DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD. PRESENTACIÓN DE LAS SOLUCIONES O DUGERENCIA A LA ALTA ADMINISTRACIÓN. MOTIVACIÓN Y DIRECCIÓN

CAPITULO 12:

I. INTRODUCCIÓN . La tarea primordial de los administradores es lograr que las personas contribuyan a actividades que ayuden a cumplir con la misión y objetivos de una organización. La inclusión de factores motivadores en los papeles organizacionales, la asignación del personal para estos papeles y el proceso de dirigir a las personas debe basarse en un conocimiento de la motivación. La motivación es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, aspiraciones y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados significa que hacen cosas que esperan que satisfarán esos impulsos y deseos e inducirán a los subordinados a actuar en la forma deseada. CADENA DE NECESIDAD – DESEO – SATISFACCIÓN : La motivación comprende una reacción en cadena, que empieza con necesidades percibidas, producen deseos o metas buscadas y da lugar a tensiones (deseos no cumplidos), que posteriormente provocan acciones para alcanzar las metas y finalmente satisfacer los deseos. Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a actuar. Aunque las motivaciones reflejan deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos identificados que refuerzan el impulso para satisfacer estos deseos. Son también los medios a través de los cuales es posible conciliar las necesidades en conflicto o destacar una necesidad para que tenga prioridad sobre otra. Los motivadores influyen en la conducta de los individuos, es el factor decisivo de lo que hace la persona.

la motivación implica un impulso hacia un resultado y la satisfacción es el resultado ya experimentado. calor. Estos son solamente insatisfactores y no motivadores. Se llaman así . Maslow afirmó que las personas pueden recorrer la jerarquía tanto en sentido ascendente como descendente. La pérdida de la satisfacción actual de una necesidad de nivel inferior puede reactivar esa necesidad y aumentar su importancia relativa. de desarrollar al máximo el potencial y lograr algo.  AUTOESTIMA : persona desea la estima. Las necesidades humanas básicas que reconoce Maslow en su jerarquía de necesidades son:  NECESIDADES FISIOLÓGICAS :necesidades básicas para mantener la vida misma como son alimento. TEORIA DE LA MOTIVACIÓN E HIGIENE ( HERZBERG ) : Existen dos tipos de factores de la motivación: A.  SEGURIDAD : necesidades de estar libre de daños físicos y el temor a la pérdida del empleo. tanto de si misma como de otros. agua. seguridad en el trabajo y vida personal.  AUTORREALIZACIÓN : es considerada como la necesidad más elevada de su jerarquía. este tipo de necesidad deja de ser un motivador. de ser aceptadas por los demás. y llegó a la conclusión de que cuando se satisface un nivel de necesidades. La persona manifiesta menos interés en las necesidades de nivel superior antes activas. En otras palabras. supervisión. condiciones de trabajo. Esta necesidad produce satisfacciones como: poder. La satisfacción se refiere al placer experimentado cuando se logra cumplir un deseo. si existen en un medio laboral en gran cantidad y calidad. Se manifiesta en la conducta tendiente a desarrollar o conservar relaciones satisfactorias y afectuosas con otras. abrigo y sueño. relaciones interpersonales. FACTORES DE HIGIENE O MANTENIMIENTO : en este grupo de necesidades encontramos elementos como las políticas de la organización. para 2. TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES ( MASLOW) : ve las necesidades humanas en forma de una jerarquía que asciende desde el nivel más bajo al más alto.  ACEPTACIÓN O AFILIACIÓN (AFECTO): necesidad de pertenecer. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de ser. alimento o abrigo. prestigio. remuneración. status y seguridad en si mismo. II.La motivación se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta. propiedad. TEORIA DE MOTIVACIÓN 1. no motivan en el sentido de sentir satisfacción. Todo esto refleja que existe una incapacidad de las necesidades satisfechas motivar la conducta.

porque constituyen el ambiente de trabajo y porque conservarlos en buen orden parece necesario para descontentos capaces hacer que el desempeño baje a un nivel inferior al normal en la jornada laboral. B. FACTORES MOTIVADORES : todos estos satisfactores están relacionados con factores intrínsecos del trabajo, entre estos encontramos: el logro, reconocimiento, naturaleza del trabajo, responsabilidad, el progreso y el crecimiento en el empleo. Se llaman así porque parecen ser indispensables para conseguir importantes mejorías en la realización del trabajo. Los administradores no deben tratar de aumentar los motivadores mejorando los factores higiénicos, deben controlar los factores higiénicos para que no generen insatisfacción que disminuye el trabajo normal, provocando ausentismo, retrasos, hostilidad, etc. Si administradores quiere mejorar la motivación y el desempeño normal deben enriquecer el trabajo propiamente tal. Deben incrementar su capacidad de generar sentimientos más fuertes de responsabilidad, reconocimiento y progreso. 3. TEORIA DE LAS NECESIDADES SECUNDARIAS DE MC CLELLAND : se identifican tres tipos de necesidades: NECESIDADES DE PODER : personas con gran necesidad de poder se preocupan por ejercer influencia y control. Generalmente buscan posiciones de liderazgo; son buenos conversadores, aunque a veces discuten demasiado; son firmes, extrovertidos, obstinados y exigentes y gozan al enseñar y hablar en público. NECESIDADES DE AFILIACIÓN : personas con alta necesidad de afiliación generalmente obtienen satisfacción al sentirse amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un grupo social. Es probable que se preocupen por mantener buenas relaciones sociales, por gozar de un sentimiento de intimidad y entendimiento, por mostrarse dispuestas a consolar y ayudar a los que tienen problemas y por disfrutar la interacción amistosa con los demás. NECESIDADES DE LOGRO : las personas con una elevada necesidad de logro tienen un intenso deseo de alcanzar el éxito y un temor al fracaso. Se fijan metas moderadamente difíciles y adoptan un enfoque realista ante los riesgos; no es probable que participen en juegos de azar, sino más bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir responsabilidad personal por la realización de un trabajo, gustan de la retroalimentación específica y rápida sobre cómo se desempeñan, tienden a ser incansables, les gusta trabajar muchas horas y tienden a desear manejarse a sí mismos. Los empresarios muestran una muy elevada necesidad de logros e impulsos bastante fuertes en la necesidad de poder, pero no muestran mucha necesidad de afiliación. Los administradores muestran elevadas necesidades de logro y poder, y poca necesidad de afiliación; siendo esta necesaria, ya que trabaja con las personas y coordina los esfuerzos de los individuos que trabajan en grupo.

4. TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS ( VROOM ): parte de la base que las personas estarán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta u objetivo y si pueden de que lo que harán contribuirá a lograrla. Señala que la motivación de las personas para hacer algo estará determinada por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tengan de que sus esfuerzos contribuirán materialmente a la consecución de la meta. Plantea que la motivación es un producto del valor anticipado que un individuo asigna a una meta y las posibilidades que ve de alcanzarlas. FUERZA = VALOR X EXPECTATIVA. FUERZA: corresponde a la fortaleza de la motivación de una persona. VALOR: es la fortaleza de la preferencia de un individuo por un resultado. EXPECTATIVA: es la probabilidad de que una acción particular produzca un resultado deseado. Cuando una persona es indiferente a la consecución de una meta, se presenta un valor de cero y existe un valor negativo cuando prefiere no alcanzar el objetivo. Por supuesto, el resultado de cualquiera de éstos casos sería una falta de motivación. Un atractivo de esta teoría es que reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales; parece ser más realista; los individuos tienen metas personales diferentes de las metas de la organización, pero que ambas pueden armonizarse. Además ésta teoría es completamente consistente con el sistema de administración por objetivos. 5. TEORIA DE LA EQUIDAD ( ADAMS ): un factor importante en la motivación tiene que ver con la apreciación de los individuos con respecto a si consideran justa la estructura de recompensas. Una manera de manejar esta situación es aplicar la teoría de la equidad, que se refiere a los juicios subjetivos del individuo sobre la equidad o justicia de la recompensa que obtiene en relación con los insumos (esfuerzo, experiencia, educación) en comparación con los demás. RESULADOS DE UNA PERSONA PERSONA INSUMOS DE UNA PERSONA PERSONA RESULTADOS DE OTRA INSUMOS DE OTRA

Debe haber un balance de la relación resultados/ insumos para una persona en comparación con otra. Si las personas sienten que se les recompensa inadecuadamente podrían sentirse insatisfechas, reducir la cantidad o calidad de l producto o dejar la organización. Si los empleados piensan que las recompensas son equitativas probablemente mantengan el

mismo nivel de productividad. Si los empleados piensan que las recompensas son mayores de lo que consideran equitativo, quizás se esfuercen más. Uno de los problemas que se puede presentar es que las personas sobrestimen sus contribuciones y las recompensas que otros reciben. 6. TEORIA DEL REFORZAMIENTO ( SKINER ): este sistema, llamado reforzamiento positivo o modificación de la conducta, afirma que los individuos pueden ser motivados mediante el diseño apropiado de su medio de trabajo y el elogio a su desempeño, y que el castigo por un mal desempeño produce resultados negativos. Se plantea una definición de objetivos específicos con la participación y ayuda de los trabajadores, se realiza una retroalimentación rápida y regular sobre los resultados y se recompensa las mejoras en el desempeño con reconocimiento y elogios. Inclusive cuando el desempeño no responde a las metas, se encuentra la manera de ayudar a la persona y a elogiarla por las cosas buenas que hace. Además hace hincapié en la eliminación de obstáculos para el desempeño, una planificación y organización cuidadosamente estudiada, un control basado en la retroalimentación y la ampliación de la comunicación. III. TÉCNICAS MOTIVACIONALES ESPECIALES : DINERO: el dinero nunca puede pasarse por alto como motivados. Tanto en forma de sueldos, incentivos, gratificaciones ; el dinero es importante. Es mucho más que un simple valor monetario, puede significar status o poder. Si se desea que el dinero sea el motivador que puede y debe ser, los administradores deben recordar varias cosas:  El dinero es más importante para las personas que tienen familia, que para aquellos que sus necesidades monetarias no son tan urgentes. El dinero es un medio para alcanzar un nivel mínimo de vida.  En la mayoría de las organizaciones el dinero es utilizado como medio para mantener la organización con el personal adecuado y no básicamente como motivador. Se buscan remuneraciones competitivas, para atraer y conservar al personal.  Se tiene cuidado de asegurarse de que las personas en niveles comparables reciban la misma compensación o similar.  Para que el dinero sea un motivador eficaz, los empleados deben recibir una remuneración e incentivos que reflejen su desempeño individual.  El dinero puede motivar solamente cuando el pago futuro es lo suficientemente grande en relación con el ingreso de una persona; incluso hay aumentos de sueldo que no motivan a quienes los reciben. PARTICIPACIÓN: el uso correcto de la participación produce tanta motivación como conocimiento valioso para el éxito de la organización. La participación también es una forma de reconocimiento, tiene que ver con la necesidad de afiliación y aceptación, y sobre todo da a la persona un sentido de logro. Sin embargo alentar la participación no debe significar que los administradores debiliten sus posiciones.

por lo tanto. las personas pueden ser capacitadas y entrenadas de la misma manera. son considerados como los verdaderos motivadores. Para ello se puede asignar una mayor variedad de tareas. Significa extender el alcance del puesto mediante la adición de tareas similares sin mayor responsabilidad. La fuerza laboral actual es cada vez más diversa y está adquiriendo habilidades que le permitan desempeñarse de manera significativamente más productiva y eficaz. capitales. Entre las nuevas formas de participación se encuentran:  El reparto de ganancias: distribución entre los miembros de un equipo. motivar y retener a personas competentes y capacitadas. donde factores como los desafíos. dando a los trabajadores un sentimiento de responsabilidad por sus tareas. pero jamás serán iguales. Es necesario distinguir entre: El agradecimiento de los puestos: intenta hacer que el trabajo sea más variado al eliminar el aburrimiento asociado con la realización de operaciones repetitivas. alentando la participación de los subordinados y la interacción entre los trabajadores. tendrán el mismo desempeño ni reaccionarán igual ente una misma situación.ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS los puestos deben ser desafiantes para las personas que los ocupan. como una forma de adaptarse a este nuevos entorno más competitivo. asegurándose que los trabajadores vean la forma en que sus tareas contribuyen a un producto terminado y al bienestar de la organización y entregando una retroalimentación al personal sobre su desempeño. En este mundo cada vez más globalizado y homogéneo. pero ninguna puede poseer el mismo recurso humano que otra. NUEVAS TENDENCIAS: Las organizaciones de hoy han comprendido que el recurso humano es la base y el motor que las hace funcionar.  El reparto de utilidades: distribución de las utilidades que obtiene una empresa como retribución a sus empleados.  La opción de compra de acciones: derecho concedido a un empleado para adquirir acciones de la compañía a un precio específico. El enriquecimiento de los puestos se relaciona con la teoría de la motivación de Herzberg. que las personas no pueden ser reemplazadas por tecnología alguna y que son ellas las que hacen que las organizaciones existan y la fuente de muchas de sus ventajas competitivas. El enriquecimiento de los puestos: se trata de incluir en éstos un mayor sentido del desafío y el logro. de las ganancias obtenidas por mejoras medibles de productividad. . materias primas. todas las organizaciones pueden adquirir las mismas tecnologías. lo que diferencia a una organización y otra son las personas que la componen. dar a los trabajadores más libertad en la decisión sobre algunos asuntos. llevándolas a buscar nuevas alternativas de incentivos a un recurso humano cada vez más selectivo y exigente. el reconocimiento del logro y las responsabilidad. Todo esto ha llevado a los administradores ha plantearse como desafío el atraer.

convirtiéndose éstos en accionistas. a la vez. CAPITULO 13 : EL LIDERAZGO EN LA DIRECCIÓN I. Por lo tanto una persona puede ser administrador sin ser líder y viceversa. Planes de participación accionaria de los empleados: programas de incentivos en los cuales la compañía entrega directamente parte de sus acciones o financia la compra de ellas en el mercado abierto a favor de cuentas individuales de inversión a nombre de los empleados. DIFERENCIA ENTRE LIDERES Y ADM INISTARDORES: ADMINISTRADOR : se fundamenta en el poder de recompensa. . • Los objetivos deben relacionarse directamente con la naturaleza del desempeño requerido en cada nivel de la organización. coercitivo y legítimo. • Los planes de incentivos deben hacer coincidir los períodos de medición con los períodos de desempeño correspondiente. coercitivo y legítimo. LIDER : se basa en el poder de recompensa. • Los esquemas de retribución deben guiarse por el principio de equidad más que por el de igualdad. relacionar de manera directa el desempeño con principios y objetivos específicos. es tener claro qué necesidad insatisfecha posee la persona a la cual se quiere motivar. los subordinados obedecen ordenes. pero depende mucho más del poder de referencia y del poder basado en la autoridad técnica. INTRODUCCIÓN El liderazgo y la motivación están estrechamente interconectados. Existen una serie de “principios generales” que todo plan de retribución e incentivos debe incorporar para ser efectivo: • Los incentivos deben vincular claramente el desempeño con el pago y. • Los incentivos deben vincularse directamente con objetivos que se encuentren dentro del poder de control del grupo o de los individuos. lo preferible es que el administrador también sea líder para la eficacia organizacional. Los líderes no sólo pueden responder a las motivaciones de los subordinados. formar y mantener el carácter y la cultura propios de una organización. EXISTEN 2 SIGNIFICADOS DE LIDERAZGO :  Una visión global que incluye la cuestión general de definir. pero no necesariamente están comprometidos con ellas. sino que también las suscitan o limitan mediante el clima organizacional que desarrollan. Lo importante al momento de motivar o implementar determinados planes de incentivos.

Son personas que han aprendido de los errores del pasado. Los líderes transformacionales deben desarrollar una nueva perspectiva para la organización. es una cultura corporativa que refleja y sigue proporcionando sentido y valores que inicialmente dio a la organización. en una institución de personas que se sienten comprometidas en alcanzar sus objetivos. Asumen responsabilidades para reformar las prácticas organizacionales. Creen en la gente. desde la perspectiva vieja desarrollarán y comunicarán una nueva. que se identifican con la organización y vean su trabajo en ella como una parte significativa y constructiva de sus vidas L o que un buen líder. adaptándolas a los cambios del ambiente. movilizar a los empleados para que acepten esa nueva perspectiva para la organización. . Este liderazgo puede mover a las organizaciones de estados actuales a futuros. Proceso interpersonal en virtud del cual los administradores influyen en los empleados para que realicen tareas que conduzcan al cumplimientos de ciertos objetivos preestablecidos. deja detrás cuando pasa por la organización. crear visiones de oportunidades potenciales para las organizaciones. los que deben crear algo nuevo a partir de algo viejo. CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES TRANSFORMACIONALES:       Se identifican a sí mismos como agentes de cambio. Estos lideres no nacen sino que emergen cuando las organizaciones enfrentan problemas nuevos y complejidades que no pueden resolverse durante una evolución no guiada. es decir. y lograrán que los otros se comprometan con ellas. movilizar a los empleados para que acepten esa nueva perspectiva y trabajen por lograrla. que se preocupa por crear la institución. inculcar en los empleados el compromiso para el cambio e inculcar en las organizaciones nuevas estructuras y estrategias que movilicen y concentren la energía y los recursos. Son generadores de ventajas competitivas. CONCEPTO DE LIDERAZGO BASADO EN LA CREACIÓN DE UNA IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN : LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL : SU MISIÓN ES : transformar una organización impersonalizada de individuos indiferentes. Son valientes y visionarios. e institucionalizar los cambios necesarios. El cambio de los sistemas políticos y culturales es lo mejor que distingue a los líderes transformacionales. 1. Tiene la habilidad de negociar con la complejidad ambigüedad e incertidumbre.

es decir.  La capacidad de confiar en otros. lo cual viene dado por la sutil interrelación entre los deseos y necesidades de los seguidores y la capacidad del líder para entender.  La capacidad de enfocar las relaciones y los problemas en función del presente.  Actuar en forma tal que desarrolle un clima organizacional que conduzca a responder a las motivaciones y despertarlas.  Comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación según las ocasiones y situaciones.  La capacidad de tratar a las personas que lo rodean con la misma cortesía con que se trata a los extraños y a las personas conocidas casualmente. lo más probable es que tenga a una persona al frente que es hábil en el arte del liderazgo. no del pasado.  Se aprende de los errores del pasado y se usa el presente como punto de partida para tratar de cometer menos errores. No se coloca tras de un grupo para empujarlo. 2. pueden inventar y crear instituciones que puedan habilitar a los empleados para que satisfagan sus necesidades.  Inspirar a los seguidores a aplicar todas sus capacidades. aún si el riesgo parece demasiado alto. Son colectivos. Cuatro factores componen esta habilidad:  Utilizar el poder eficientemente.  Son causativos. . COMPORTAMIENTOS Y ESTILOS DE LIDERAZGO : Todo grupo de personas que dé el máximo de rendimiento posible. de una manera u otra. esas aspiraciones colectivas. se ubican frente al grupo para facilitar el progreso y motivarlo a cumplir con los objetivos organizacionales. CONCEPTO DE INTERPERSONAL LIDERAZGO BASADO EN LA INFLUENCIA LIDERAZGO TRANSACCIONAL : este concepto de liderazgo se basa en la influencia. el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y entusiastamente hacia la consecución de los distintos objetivos grupales y organizacionales. y no como les hubiera gustado que fuesen. DESTREZAS CLAVES DE UN LÍDER TRANSFORMACIONAL:  La capacidad de aceptar a las personas como son. Los líderes ayudan a un grupo a alcanzar objetivos mediante la aplicación máxima de sus capacidades.  La capacidad de obrar sin recibir aprobación y reconocimiento constante de otras personas.

muestran interés por ellos. o rienda suelta en sus operaciones. ESTILO DE LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONAS O CENTRADO EN LOS EMPLEADOS: el líder trata de formar grupos de trabajo efectivos. y piensan que su papel es apoyar las operaciones de los seguidores al proporcionarles información y actuando. fundamentalmente. si es que lo usa. ESTILOS DE LIDERAZGO BASADO EN EL USO DE LA AUTORIDAD: se consideran que aplican tres estilos fundamentales: LIDER AUTOCRÁTICO : se definió como aquel que ordena y espera el cumplimiento. de manera que el desempeño pueda ser monitoreado y controlado en forma estricta. como un contacto con el medio externo del grupo.AUTORITARIA : son administradores muy autocráticos. de los subordinados para fijar sus propias metas y los medios para alcanzarlas. ESTILOS DE LIDERAZGO DE ACUERDO AL ENFOQUE DE LIKERT: se identifican dos estilos de comportamiento de los líderes: ESTILO DE LIDERAZGO ORIENTADO A LA TAREA O CENTRADO EN EL TRABAJO: el líder ejercita una supervisión cercana. recalcar la necesidad de cumplir con los plazos y hace hincapié en la competencia o en el desempeño anterior y dejan que todos sepan exactamente lo que se espera de ellos. explicar los procedimientos de trabajo a seguir. poniendo mucha atención a los problemas humanos de sus subordinados apara así conseguir los objetivos de desempeño que se han establecido para ello. pero consulta con los subordinados antes de hacerlo. Los líderes que utilizan este estilo tienden a asignar las labores al grupo. La esencia de este estilo de liderazgo es una preocupación excesiva por el trabajo y su ejecución. 2. LIDER DEMOCRATICO O PARTICIPATIVO: consulta con los subordinados en torno a acciones y decisiones propuestas y alienta su participación. y concede a los subordinados un alto grado de independencia. se centran en la relación con los empleados o la gente en general. Estos líderes dependen. EXPLOTADORA . LIDER LAISSEZ – FAIRE : utiliza muy poco su poder. 4 SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN QUE SE RELACIONAN CON LOS 2 ESTILOS DE LIDERAZGOS ANTERIORES : 1. en gran medida. que es dogmático y firme y que dirige mediante la habilidad de dar recompensas y castigos. tienen poca confianza en los subordinados. La esencia de este estilo de liderazgo es su sensibilidad ante los subalternos como personas.1. Este tipo de líder tiene que ver con la persona que toma las decisiones conjuntamente con sus subordinados y la persona que toma las decisiones. A estos líderes se les describe como personas que se distinguen por su consideración hacia los demás. motivan a las personas mediante el temor y el castigo .

PARTICIPATIVA DE GRUPO : los administradores tienen confianza absoluta en los subordinados en todos los sentidos. siempre aceptan ideas y opiniones de los colaboradores y las utilizan constructivamente. la calidad de los servicios de staff. y no cuestiones relacionadas con “cuanta” producción les interesa obtener a partir de un grupo. EL LIDERAZGO COMO UN CONTINUO : este modelo estableció las bases para los enfoques situacionales o de contingencia en el liderazgo. Preocupación por el personal: se interpreta en un sentido amplio. castigos ocasionales y algo de participación para motivar. 4. permiten cierta comunicación hacia arriba. . ésta ha sido utilizada como un medios de capacitación gerencial y para identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgo. motivan con recompensas y algo de temor y castigo. Toman decisiones de políticas generales en los niveles superiores al mismo tiempo que permiten que las decisiones específicas se tomen en los niveles más bajos. solicitan algunas opiniones e ideas de los subordinados y permiten la delegación de ciertas decisiones. pero con un estricto control. ofrecen recompensas económicas en base a la participación en el grupo y el apoyo en áreas como fijación de metas y evaluación el avance hacia las metas. y se asoció el sistema 1 con el estilo de liderazgo orientado a la tarea o centrado en el trabajo. Se asocia el sistema 4 con el estilo de liderazgo orientado a las personas o centrado en los empleados. crear buenas condiciones de trabajo y el mantenimiento de relaciones interpersonales satisfactorias. La rejilla tienen dos dimensiones: preocupación por el personal y preocupación por la producción. Identifican situaciones intermedias que un administrador puede considerar entre dos extremos de comportamiento: el centrado en la tarea y el centrado en las personas o los empleados. 4. la creatividad de la investigación. la asignación de la responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia. LA RETILLA (GRID) GERENCIAL: es un dispositivo que describe las posibles combinaciones de interés por las personas y por la producción. La frase “preocupación por” se refiere a “la forma “ en que a los administradores les interesa la producción y “la forma “ en que les interesa el personal. entre ellas: la calidad de las decisiones sobre políticas. Preocupación por la preocupación: incluye actitudes de un supervisor hacia gran variedad de cosas. generalmente tratan de utilizar las ideas y opiniones de ellos. el mantenimiento del autoestima de los trabajadores. realizan una comunicación de arriba hacia abajo y limitan la toma de decisiones a los niveles jerárquicos superiores. y alientan la toma de decisiones en toda la organización. 3. 3. se sirven de recompensas. la eficacia en el trabajo. BENEVOLENTE – AUTORITARIA : estos administradores tienen una confianza relativa a los subordinados.con recompensas ocasionales. 2. incluye elementos como: el grado de compromiso personal con el logro de metas. DE CONSULTA :estos administradores tienen una confianza sustancial. pero no total en los subordinados. procedimientos y procesos. ofrece una gama de estilos de liderazgo. el volumen de producción.

BASADO EN LAS CONTINGENCIAS : Esto significa que las personas se convierten en lideres no solo por sus atributos personales.  Las fuerzas de la situación. el continuo de comportamiento de liderazgo se mueve entre las siguientes posiciones:  El administrador toma una decisión y se la anuncia al grupo. sino que también debido a factores situacionales y la interacción entre los lideres y los miembros del grupo. incluyendo su sistema de valores. qué tan eficazmente trabajan los subordinados como una unidad. ENFOQUE DEL LIDERAZGO DE FIEDLER. como su disposición a asumir responsabilidad.  El administrador toma una decisión y se la vende al grupo. teniendo él la palabra final en la decisión.  El administrador establece amplios límites para las posibles decisiones. y la presión del tiempo.Reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende de tres factores:  Las fuerzas que operan en la personalidad del administrador. como son : los valores y tradiciones de la organización. confianza en los subordinados. . obtiene sugerencias. tolerancia de la ambigüedad.  El administrador presenta ideas e invita a hacer preguntas sobre ella. III.  El administrador presenta una decisión tentativa sujeta a cambio.  El administrador presenta un problema.  Las fuerzas de los subordinados. y entonces toma la decisión. IDENTIFICA DOS ETILOS DE LIDERAZGO :  ORIENTADO A LA TAREA : en que el líder obtiene satisfacción al ver que se cumplen con los trabajos. que afectarán la conducta del administrador. su conocimiento y experiencia. la naturaleza de los problemas y la posibilidad de delegar la autoridad para manejarlos con seguridad. inclinación hacia estilos de liderazgo sentimientos de seguridad en situaciones inciertas. Dado estos tres factores.  El administrador establece límites estrechos para las posibles decisiones. ENFOQUE SITUACIONAL O DE CONTINGENCIAS EN EL LIDERAZGO : El liderazgo está firmemente afectado por la situación de la que emerge el líder y en la que opera.

respeto y confianza existente entre el líder y el grupo de trabajo. hacer que los elementos que caracterizan la situación sean congruentes con su estilo. sino algo específico de la situación. . • LA ESTRUCTURA DE LA TAREA : cuando las tareas son rutinarias. En resumen:  El liderazgo orientado a las tareas se acompaña de un buen desempeño del grupo en situaciones que son muy favorables o desfavorables para el líder. se supone que exista una alta estructura. fácilmente entendibles y claras. separado de otras fuentes de poder. 2. En cuanto a la inflexibilidad del estilo de liderazgo se argumenta que el comportamiento es una característica de la personalidad. • LAS RELACIONES LIDER MIEMBRO : tiene que ver con el grado de lealtad mutua. de tres dimensiones críticas: DIMENSIONES: • EL PODER DEL PUNTO DE VISTA DEL LIDER: es la medida en que el poder de un puesto. y el grupo tiene procedimientos estandarizados. No es un condición general de una persona. SITUACIÓN PROPICIA : medida en que la situación permite a un líder ejercer influencia sobre un grupo. El factor situacional clave es lo favorable de una situación desde el punto de vista del líder. a su vez. permite a un líder lograr que los miembros del grupo cumplan con las instrucciones. es algo fijo. ORIENTADO A LA CONSECUCIÓN DE BUENAS REALCIONES INTERPERSONALES Y A LAOBTENCIÓN DE UNA POSICIÓN DE PROMINENCIA PERSONAL. La madurez de individuos o grupos se refiere a su capacidad para asumir la responsabilidad de dirigir la propia conducta. es la situación la que debe cambiarse para poder calzar con el estilo del líder. como la personalidad o experiencia. EL MODELO SITUACIONAL DE HERSE Y BLANCHRED : añade la dimensión de la madurez de los seguidores a la situación del liderazgo. Este factor depende. El éxito de cualquiera de los estilos de liderazgo dependerán de que éste se aplique a la situación apropiada. función u objetivos concretos que el líder está intentando realizar a través de los esfuerzos de ella. Toda la gente tiende a ser más o menos madura en relación con una tarea. por medios administrativos. Este debe. que no puede ser cambiado.  El liderazgo orientado a las personas se acompaña de un buen desempeño del grupo en situaciones de dificultad intermedia. Cuando el estilo de líder y la situación no se ajusta . El supuesto básico en el que se basan los modelos contingencias en el liderazgo es que el comportamiento de liderazgo apropiado varía de una situación a otra.

• Delegación: conducta poco orientada a las tareas y a las relaciones. como sus necesidades. Es para empleados con bajos niveles de madurez. La competencia y seguridad de los subordinados disminuyen la necesidad de dirección y apoyo. El comportamiento de apoyo refuerza su disposición y entusiasmo. es adecuado para aquellos subordinados que pueden pero no quieren asumir la responsabilidad. seguridad en sí mismos y habilidades. Estas diferencias significan que el líder necesita ofrecer una mezcla diferente de comportamiento orientado a la tarea y a las relaciones con las personas ante los cambios de madurez y los diversos aspectos del trabajo de los subordinados. Los factores fundamentales que contribuyen a un liderazgo eficaz son: las características de los subordinados. La falta de disposición puede provenir de inseguridades o de un problema de motivación. 3. cada uno es alguna combinación de comportamiento orientado a la tarea y orientado a las personas: • Imposición: combina un alto grado de comportamiento centrado en la tarea. es apropiada para aquellos subordinados que pueden y quieren asumir responsabilidades. conviene a las personas de madurez baja a alta. ayudarle a encontrar el mejor camino para alcanzarlas y retirar los obstáculos. quienes no pueden pero quieren asumir la responsabilidad. • Convencimiento: conducta muy orientada a la tarea o a las relaciones. muestra preocupación por su bienestar y crea un clima organizacional placentero. y el medio laboral. • Participación: comportamiento poco orientado a la tarea y muy orientado a las relaciones. por ejemplo. guarda estrecha relación con la teoría de las expectativas de la motivación. que incluye componentes de la tarea. Se identifican 4 tipos de comportamientos: • Comportamiento de liderazgo de apoyo o cooperador: considera las necesidades de los subordinados. Se plantean 4 estilos de liderazgo. .La noción de madurez permite a un líder comprobar que un empleado puede ser maduro en cuestiones técnicas e inmaduro en asuntos administrativos. el sistema de recompensas y las relaciones con los compañeros. LA TEORIA O ENFOQUE DEL CAMINO – META : sugiere que la principal función del líder es clarificar y fijar metas a los subordinados. se supone que l hombre no está dispuesto ni es capaz de asumir la responsabilidad de hacer algo que requiera dirección y claridad. Tiene el mayor impacto sobre el desempeño de los subordinados cuando éstos están frustrados e insatisfecho. viéndose la necesidad de una comunicación en dos direcciones y una comprensión empática por parte de sus líderes para suavizar la negativa a actuar. con un bajo grado de comportamiento de relaciones.

a los empelados no les gustará un liderazgo directivo. lo cual puede producir una mayor motivación. supone que los líderes pueden cambiar su estilo de comportamiento para satisfacer las necesidades de una situación en particular. Dos características personales importantes son la percepción del subordinado de su habilidad y de su enfoque de control. el azar o el sistema determinan lo que les sucede. más útil será la dirección para el éxito de los subordinados. Comportamiento de liderazgo instrumental o directivo: ofrece a los subordinados una guía bastante específica y deja en claro qué se espera de ellos. Si la persona percibe que le faltan habilidades. siendo uno de estos factores la estructura de tarea. También la naturaleza del grupo de trabajo afecta el comportamiento del liderazgo En resumen. Las personas que tienen un enfoque de control interno piensan que el resultado de sus acciones es función de sus propios esfuerzos y comportamiento. preferirá un liderazgo instrumental o directivo para ayudar a entender mejor las relaciones camino – meta. esta teoría supone que los administradores que practican bien el liderazgo saben diagnosticar las situaciones y deben interpretar la tarea (enfoque de contingencias). Se le da importancia a dos categorías de situaciones: las características personales de los subordinados y las características del medio ambiente en el lugar de trabajo. Las características del medio ambiente de trabajo incluyen factores fuera del control de los subordinados. Comportamiento de liderazgo orientado a los logros: establece objetivos exigentes buscando una mejoría en el desempeño y demostrando confianza de que los subordinados cumplirán con las metas elevadas.• • • Comportamiento de liderazgo participativo: permite a los subordinados influir en las decisiones solicitando sugerencias. La teoría del camino-meta. El enfoque de control es una característica de la personalidad.. Esta teoría indica que el estilo de liderazgo apropiado depende de factores de la situación. esto incluye diversos aspectos de planificación y control del trabajo por parte del líder. Cuando ésta es alta . los subordinados preferirán un liderazgo menos directivo. estando más satisfechas con un liderazgo participativo. por lo que se sienten más satisfechas con un liderazgo directivo. el liderazgo directivo es menos efectivo que cuando es baja. Otro factor del medio ambiente de trabajo es el grado de formalización. ya que ello aclara las metas y los sistemas de trabajo provenientes del exterior y es compatible con su idea de cómo suceden las cosas. Cuando menos estructurada esté ella. mientras mayor sea éste. REALIDAD ACTUAL: . Los que tienen un enfoque externo de control suponen que el administradores. Si la percepción de sus habilidades es alta.

hoy existe una mayor confianza en las capacidades de los empleados y en la inteligencia colectiva por medio de la cual unos a otros se ayudan en encontrar soluciones. La antigua idea de ejercer el liderazgo buscando soluciones hoy se está trasladando a todos los miembros de la organización. Debido al exigente entorno. se hace productiva la información y se cumplen metas. la tarea fundamental del líder es movilizar a los miembros de toda la organización a realizar un trabajo de adaptación. Medio con que se modifica la conducta. Además se deben fomentar nuevos liderazgos que ayuden y colaboren a lograr los objetivos globales. La comunicación debe dar a los departamentos y empleados la información y conocimiento que le permitan realizar bien sus tareas. INTRODUCCIÓN COMUNICACIÓN : proceso en virtud del cual los miembros de una organización se transmiten información e interpretan su significado. es decir. CAPITULO 14: LA COMUNICACIÓN Y LA DIRECCIÓN: I. influir la acción hacia el bienestar de la organización debido a que integrar las funciones administrativas. articular y emprender los cambios. valores. se efectúa el cambio. compromiso y visión para someter a la organización y sus miembros a importantes cambios. La comunicación relaciona a la organización con su medio externo mediante ella la organización se convierte en un sistema abierto que interactúa con su medio. relaciones y maneras de hacer las cosas. La comunicación es necesaria para: . el cual implica adoptar nuevos roles. es decir. cada vez más globalizado y competitivo. Su propósito es producir el cambio. y es el medio a través del cual las personas se vinculan con la organización para alcanzar un fin común. Otro aspecto que ha evolucionado es la idea que el liderazgo se basa en un componente de autoridad y poder. ya que actualmente existe una actitud más participativa. la verdadera prueba de liderazgo sobresaliente radica en la capacidad que tenga el líder de imaginar. debe poseer la combinación de valor.Debido a todos los cambios que se están viviendo.

      Establecer y difundir las metas de una organización Desarrollar planes para su consecución. desarrollar y evaluar a los miembros de la organización. En la buena comunicación. vinculando al emisor con el receptor. Organizar recursos humanos y otros de la manera más eficiente y eficaz. y no producir confusión. sin ella no se puede estar seguro si ha sido codificado. RECEPTOR: quien realiza la decodificación. *COMUNICACIÓN EFICAZ : se da cuando el emisor logra del receptor los resultados deseados. planear y definir el propósito del mensaje. Seleccionar. *COMUNICACIÓN BUENA : se produce cuando la comprensión del receptor coincide con el significado que el emisor desea transmitirle. 2. • SUPOSICIONES NO CLARIFICADAS : es necesario explicitar las suposiciones para dejarlas claras. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN : Las principales barreras se encuentra en el emisor. Su objetivo es influir en el receptor para conseguir la conducta que se quiera que éste siga. tanto el emisor como el receptor asignan significados iguales a los símbolos que integran el mensaje. indica si se ha producido el cambio individual u organizacional como resultado de la comunicación. • FALTA DE PLANIFICACIÓN : hablar y escribir sin primero pensar. EL PROCESO DE COMUNICACIÓN 1. ELEMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN • • • EMISOR: quien tiene una idea o pensamiento. transmisión del mensaje. que posteriormente se codifica en forma tal que pueda ser entendido tanto por él como por el receptor. convirtiendo el mensaje en ideas. La comunicación buena es una condición necesaria pero no suficiente para alcanzar una comunicación eficaz. . Conocer las razones de una instrucción. receptor y retroalimentación. Dirigir. transmitido. Controlar el desempeño. motivar y crear un clima en que las personas desean contribuir. la meta que se alcanza es la comprensión. seleccionar el canal más idóneo y elegir el momento apropiado puede mejorar el entendimiento. PARA AYUDAR A LA EFECACIA DE LA COMUNICACIÓN HAY QUE PREOCUPARSE DE 2 ELEMENTOS : • • EL RUIDO : cualquier interferencia que impide la comunicación RETROALIMENTACIÓN : fundamental para completar la comunicación. decodificado y entendido eficazmente el mensaje. La comunicación precisa puede producirse solamente cuando. II. CANAL: a través del cual se transmite la información.

SISTEMAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN REALIZAR UNA AUDITORIA DE LA COMUNICACIÓN : es un medio de auditar las políticas. palabras innecesarias . TIPOS DE COMUNICACIÓN : COMUNICACIÓN HACIA ABAJO : esta información guarda relación con la dirección y el control de desempeño. que facilite la comunicación franca y abierta. congruencia entre lo que se dice y la forma en que se dice. red innovadora (solución de problemas. es algo más que transmitir información. SOBRECARGA DE INFORMACIÓN : la información debe ser la justa y necesaria para entender el mensaje. III. Los superiores asignan tareas. redes y actividades de comunicación. red informativa . TÉCNICAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN. MENSAJES MAL EXPRESADOS : escoger mal las palabras.• • • • • • • DISTORSIÓN SEMÁNTICA : hay que tratar siempre que no se produzca ambigüedad en los mensajes. Tiene que ver con relaciones interpersonales. en un medio de apertura y confianza. AMENAZA Y TEMOR: se requiere de un clima de confianza. COMUNICACIÓN IMPERSONAL : se requiere de una comunicación cara a cara. PÉRDIDAS POR LA TRANSMISIÓN Y MALA RETENCIÓN : de una persona a otra el mensaje va perdiendo precisión. mala organización de las ideas. reuniones). Es responsabilidad del emisor y del receptor. red integradora (elogios). escuchar con empatía puede producir un mejor entendimiento y producir una mejor comunicación. DESCONFIANZA. se debe tener cuidado al codificar el mensaje. rumor). FALTA DE ATENCIÓN Y EVELUACIÓN PREMATURA : no saber escuchar. CENTRADAS EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y EN LA HABILIDAD DE ESCUCHAR : la comunicación eficaz es responsabilidad de todos los miembros de la organización. lenguaje . las principales redes que deben auditoriarse : red relacionada con la tarea (reguladora). 3. instruyen y evalúan a los . Existen algunas técnicas para superar las barreras de la comunicación: • • • • • Emisor debe tener claro el mensaje que desea comunicar Considerar la necesidades de los receptores de la información Tono de voz.instructiva (anuncios.

LA COMUNICACIÓN HOY EN DIA: Si bien el proceso de comunicación no ha sufrido grandes alteraciones. etc. juntas. BENEFICIOS:  El uso de internet e Intranet ha dado rapidez y agilidad al proceso de comunicación. pizarrones de anuncios) mantienen a las personas informadas sobre la organización. etc. la fijación conjunta de objetivos. COMUNICACIÓN CRUZADA : incluye el flujo horizontal de comunicación lateral con personas de un mismo o similar nivel organizacional y también el flujo diagonal de información o comunicación diagonal con personas de diferentes niveles que no tienen relación directa de autoridad o subordinación.subordinados. Las formas escritas de comunicación cruzada (periódicos. Se utiliza para acelerar el flujo de información. El tipo de medio para la comunicación hacia abajo en forma oral son: instrucciones. las relaciones entre sus componentes sí se han visto alteradas por la inclusión de la tecnología como herramienta cotidiana al interior de las organizaciones. Este tipo de comunicación es de índole no directiva y se encuentra en medios organizacionales participativos. Este flujo es limitado con frecuencia por los administradores en la cadena de comunicaciones . conferencias. etc. como: horas de almuerzo. Este tipo de comunicación se presenta en las organizaciones con una atmósfera autoritaria. esto ha dado benéficos y desventajas. La comunicación no sigue la jerarquía y cruza la cadena de mando. IV.  Los subordinados no harán compromisos más allá de su autoridad. además les dan información sobre reglas. las sesiones de asesoría. los sistemas de denuncias. La información podría no seguir la cadena de mando. para mejorar el entendimiento y para coordina esfuerzo para el logro de los objetivos. La eficiente comunicación hacia arriba requiere un medio en que los subordinados se sientan libres para comunicarse. permitiendo que se reciba el mensaje en forma instantánea . los procedimientos de apelaciones y quejas. los sistemas de sugerencias. políticas y beneficios. por lo que es vital contar con un sistema de retroalimentación para determinar si la información se captó como era la intención del emisor. por lo que para evitar esto se debe basarse en:  Las relaciones cruzadas se alentarán siempre que sean apropiadas. discursos.los que filtran los mensajes y no transmiten toda la información a sus jefes. COMUNICACIÓN HACIA ARRIBA : va de los subordinados a los superiores y sube por la jerarquía organizacional. reuniones. revistas..  Los subordinados mantendrán informados a los superiores sobre actividades interdepartamentales importantes. Los medios tradicionales de comunicación ascendente son: la cadena de mando. El ambiente organizacional brinda la oportunidad para la comunicación oral. La información se pierde o distorsiona a medida que baja por la cadena de mando.

con lo cual el plan debe ser modificado. cómo y cuándo se va a hacer. por lo tanto. El sistema de control informa al administrador que las cosas se están dando de acuerdo a lo planeado y . Los controles les proporcionan parte de esta información esencial. El administrador realiza los planes y entonces emplea el sistema de control para monitorear el progreso hacia el cumplimiento de los planes. puesto que el desempeño debe compararse con criterios establecidos. • • . el plan debe mantenerse. El control ayuda a mantener o corregir conductas y resultados reales. Los administradores para poder planificar eficazmente requieren información precisa y oportuna. La planificación el control están estrechamente vinculados. Los controles son las medidas que permiten garantizar que las decisiones. INTRODUCCIÓN : CONTROL: se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que las conductas y el desempeño se están cumpliendo de acuerdo a las reglas y los procedimientos de la organización. CAPITULO 15 : EL PROCESO DE CONTROL EN LA ADMINISTRACIÓN I. puesto que el control no es posible sin objetivos y planes . o que la situación cambió y debe prepararse un nuevo plan. INTERACCIÓN ENTRE EL CONTROL Y LA PLANIFICACIÓN: • La planificación es el proceso formal para el establecimiento de diversos planes orientados a determinar anticipadamente el qué. o que las cosas no se dan como debieran. El ahorro que la incorporación de las tecnología al proceso de comunicación ha implicado en términos de recursos y costos. La planificación prescribe conductas y resultados deseados. FUNCIÓN DE CONTROL: como parte del proceso administrativo consiste en la medición y corrección del desempeño a fin de asegurarse que se cumpla con los objetivos de la organización y los distintos planes diseñados para alcanzarlos. acciones y los resultados sean congruentes con esos planes.

Se realiza con un visión de corto plazo. El proceso de control consta de una serie de pasos cuya finalidad es garantizar que el desempeño real se ajuste a lo esperado. EXISTEN 3 NIVELES DE CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES:  CONTROL ESTRATEGICO : se preocupa de la organización como un todo. los administradores pueden manejar un mayor grupo de subordinados y. y que los trabajos e hagan en el tiempo preestablecido . . evalúa la estrategia. políticas.  CONTROL OPERACIONAL : se preocupa de controlar el desempeño de trabajos individuales. El proceso de planificación produce un marco de referencia de objetivos. Con estos estándares.  CONTROL ADMINISTRATIVO : controla el uso de los recursos de las distintas unidades estratégicas de negocios. Se realiza en forma periódica. Se trata de puntos seleccionados en todo un programa de planificación. por lo tanto. Tiene una visión de largo plazo. De esta manera la planificación y el control se apoyan y complementan mutuamente. ESTABLECIMIENTO DE LOS ESTANDARES ( ESTABLECIMIENTO DE PLANES ) Los estándares son por definición criterios para el desempeño. El control comienza con ese marco de referencia. aumentar el tramo de control con ahorros en los costos y mejoras en la comunicación. para indicar a los administradores la forma en que avanzan las cosas sin tener que evaluar cada paso en la ejecución de los planes. o bien que los planes sean modificados según lo exijan las circunstancias. cada cierto tiempo. PASOS DEL PROCESO DE CONTROL La planificación y el control son actividades interrelacionadas. que se cumplan los procedimientos y reglas. en los que se realizan mediciones del desempeño. ene l sentido de que son factores limitantes en la operación. departamentos o divisiones.• Los administradores necesitan planes que les enseñen los propósitos para los cuales se requieran los controles. las interrelaciones de las unidades estratégicas de negocio y la entrega de información hacia el medio ambiente. estrategias y otros planes. PASOS: 1. II. Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos.

Medir todos los eventos. objetivos o metas fijadas. sólo una muestra. sino también del medio ambiente que se está analizando. ESTANDARES DE INGRESO : surgen de asignar valores monetarios a las ventas. Las mediciones pueden ocurrir en 3 momentos: antes. o calidad. PLANES ESTRATEGICOS COMO PUNTOS DE CONTROL PARA EL CONTROL ESTRATÉGICO : vigilancia sistemática en puntos de control estratégico. están relacionados con el balance general más que con el estado de resultados. como horas de trabajo por unidad de producto. humanos y de información. Reflejan cantidades. o bien. se ofrecen servicios y se producen bienes. ESTANDARES DE COSTO : son mediciones monetarias de los costos. 2. como cumplimiento de las tolerancias. por lo tanto. se encuentran tres tipos de control:  CONTROL PRELIMINAR O CORRECCIÓN ANTECIPADAMENTE ( ANTES ) : se concentra en los insumos críticos del sistema al comienzo del proceso productivo. De acuerdo al momento en que se realiza la medición. Mediante este control se obtiene una visón no solamente del desempeño organizacional. . ESTANDARES INTANGIBLES : no se expresan en medidas físicas o monetarias. se emplea mano de obra. durante y después del desempeño. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO (qué medir. físicos.Los estándares tienden a pertenecer a lo siguientes grupos: ESTANDARES FISICOS : son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel de operación donde se utilizan materiales. cómo medir y cuándo medir) • • • Lo que debe medirse está implícito en la estrategia.  CONTROL DE CHEQUEO ( DURANTE ) : permite que el producto sea revisado periódicamente para asegurarse que se esta haciendo en la forma apropiada. ESTANDARES DE CAPITAL: son mediciones monetarias que tienen que ver con el capital invertido más que con los costos de operación y. Es muy utilizado por las organizaciones por su amplia aplicación. antes de que sean parte del proceso de transformación. Intenta monitorear la calidad y cantidad de los recursos financieros.

PROPORCIONAR RETROALIMENTACIÓN DE LOS RESULTADOS :gracias a la retroalimentación sobre el desempeño es posible comparar los resultados reales con los proyectados. El control global se facilitará si los datos se presentan en los niveles donde haya una perspectiva adecuada para vigilar lo que sucede en los departamentos y se tenga suficiente autoridad para tomar medidas correctivas. A LAS UNIDADES DE PERSONAL. la retroalimentación puede ser a la vez útil y riesgosa. La teoría motivacional en que se basa el autocontrol sostiene que el compromiso se fortalecerá y se preservará en forma óptima si el individuo se protege en contra de la confusión de varios controladores. A LOS ADM DE NIVEL SUPERIOR. A LOS ADM DE LAS UNIDADES MEDIDAS. En resumen. Debe destinarse a los siguientes puntos : • • • • INDIVIDUOS. UNIDADES U ORGANIZACIONES QUE SON MEDIDAS. Las medidas objetivas evitan el riesgo del prejuicio o resentimiento que acompañan a las evaluaciones personales y subjetivas. . estimulan las conductas apropiadas. Las medidas sensibles corroboran la creencia de que el esfuerzo y el desempeño favorecerán un logro más satisfactorio en el sistema de control. e intentar introducir ajustes donde sea necesario. Las medidas completas ayudan al individuo a concentrarse en todos los aspectos del trabajo. en vez de descuidar las tareas no medidas a favor de las que sí se miden. facilitando la prontitud de la intervención. CONTROL DESPUÉS DE LA ACCIÓN O DESPUÉS DE LOS HECHOS : se le realiza a los productos de la organización una vez que se ha completado el proceso de transformación. 3. Pero. LA RETROALIMENTACIÓN A LOS INDIVIDUOS : ventajas motivacionales. Se han identificado 3 aspectos de las mediciones que resultan particularmente importantes al momento de determinar su impacto en la motivación y el desempeño: su grado de generalidad e integridad. Los controles y la motivación pueden tener un efecto profundo en la motivación y en la conducta de las personas cuyo desempeño se mide. autocontrol y posibilidad de que las personas sean los mejores jueces de lo debe hacerse con la información. la retroalimentación tiende a perder validez y credibilidad si refleja una medición demasiado rápida del desempeño. su grado de objetividad y su grado de influenciabilidad o de sensibilidad. éstas motivan porque ponen de relieve los nexos entre el esfuerzo y el desempeño. La retroalimentación sobre el desempeño puede ser muy útil para los empleados cuando es rápida y frecuente.

. En este sentido. 4. COMPARACIÓN DE LOS RESULTADOS CON LOS ESTANDARES: después de la medición y la retroalimentación se compara el desempeño con los estándares desarrollados en el primer paso del proceso de control. El efecto disfuncional de los controles que originan un desplazamiento de metas adopta diversas formas. entre éstas cabe destacar: la conducta burocrática rígida. Para cualquier sistema de control es importante que la comparaciones entre el desempeño y los estándares sean frecuentes. 5. el comportamiento estratégico y la presentación de datos inválidos. más que estimular el desempeño. sino una actitud defensiva.Realizar mediciones del desempeño y dar retroalimentación pueden influir en el comportamiento en formas imprevistas y negativas. la medición y la retroalimentación pueden estimular un desempeño que cumpla con los objetivos. cerciorándose que las mediciones hechas de su desempeño alcancen un nivel aceptable. los administradores podrán: • Corregir las desviaciones mediante una nueva elaboración de planes o la modificación de los objetivos (lleva a la necesidad de cambiar estándares ). Favorecer éste último y restringir los dos primeros se logra en parte diseñando controles que midan suficientes aspectos y que los hagan con suficiente objetividad para estimular un trabajo equilibrado y congruente con las metas. A este fenómeno se le llama desplazamiento de metas y algunas veces tiene un efecto “disfuncional” o desfavorable de controles. REALIZACIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS : la corrección de las desviaciones es el punto en que el control puede verse como parte de todo el sistema administrativo y es posible relacionarlas con las demás funciones administrativas. En definitiva. pero la medición del desempeño y los métodos de retroalimentación encauzan el comportamiento en otro sentido. adquiere mucha importancia la calidad de la retroalimentación que se entregue para que la comparación se pueda hacer con la mejor información posible. El desplazamiento de metas tiene lugar cuando su comportamiento obtiene ese resultado a expensas de los objetivos o metas que los controles deben lograr. Algunas veces la medición y la retroalimentación . antes que los errores comiencen a acumularse. Por esto. Esto permitirá a los administradores corregir los problemas en sus inicios. Algunas veces los objetivos organizacionales pueden apuntar en una dirección. Los empleados tienden a responder a los controles. pueden desmoralizar a los empleados y provocarle son la motivación.

III. con la suficiente anticipación.  PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD DEL CONTROL :. los administradores deben considerar la disyuntiva que implica el que cuando los controles son excesivamente reducidos. PRINCIPIOS DE CONTROL  PRINCIPIO DE LA DECLARACIÓN DE OBJETIVOS : percibir desviaciones posibles o reales de los planes trazados. siendo los controles. CREACIÓN DE CONTROLES EFICACES :la comparación de los costos y beneficios de los sistemas de control es uno de los medios para el desarrollo y la medición de la eficacia de los controles organizacionales formales. hay que equilibrar los controles cuantitativos con los cualitativos. 2.  PRINCIPIO DE EFICIENCIA DE LOS CONTROLES : menciona que las técnicas y sistemas de control son eficientes cuando perciben y destacan las causas de desviaciones reales o potenciales de los planes con un costo mínimo o con muy pocas consecuencias no buscadas. ya sea a través de un enriquecimiento de los puestos o técnicas de liderazgo más eficaces. es decir. • Objetividad: los controles que son objetivos no pueden ser manipulados por los empleados para su beneficio personal. • Integridad: permite abarcar todas las conductas y metas deseadas en el área o persona en la cual se está realizando la medición. CRITERIOS PARA CONTROLES EFICACES: los sistemas de control deben diseñarse y evaluarse en términos de 5 criterios: • Vinculación con las metas deseadas: se logra enfocar el control a lo realmente relevante. la eficacia disminuye. • Oportunidad: ofrece la información en el momento que más se necesita.la responsabilidad primaria del ejercicio del control recae en el administrador encargado de la ejecución de los planes. pero si se continúa aumentando el grado de control más allá de ese punto. • Corregir las desviaciones a través de una mejor dirección. deben cumplirse ciertos principios y requisitos: 1. aumenta la eficacia de éstos hasta un cierto punto de equilibrio.Corregir las desviaciones a través de la reasignación o clarificación de responsabilidades. al incrementarse los controles. ineficaces. Para que los controles cumplan realmente con su objetivo. para poder corregirlas en forma oportuna. los costos exceden los beneficios. • . Al elegir el grado de control organizacional que se aplicará.  PRINCIPIO DEL CONTROL DIRECTO : a mayor calidad de los administradores y de sus subordinados. modificando la estructura organizacional. 3. LOS CONTROLES EFECACES ( PARA QUE CUMPLAN CON SU OBJ DEBEN CUMPLIRSE Todos los administradores desean tener un sistema adecuado y eficaz de controles que les ayude a asegurarse de que los sucesos responden a los planes. por lo tanto. menor es la necesidad de contar controles directos o estrictos.

4. circunstancias imprevistas. 8. Los controles deben ser económicos: los controles deben justificar su costo. 6. Si se ajusta al trabajo y al tamaño de la organización. los administradores pueden utilizar los controles basados en el principio del control por excepción para las áreas donde se requiere su atención.• Aceptabilidad: un control que es aceptable es reconocido como necesario y apropiado. o fracasos definitivos. los objetivos de . IV. ya que la estructura refleja quién es el responsable de la ejecución de los planes. Un factor limitante en lo sistemas de control es su costo. REQUISITOS DE CONTROLES EFICACES: 1. deben tratarse de establecer estándares objetivos precisos y adecuados. como medio principal para clarificar los roles de los miembros de la organización. Adaptación de los controles a los planes y puestos: todas las técnicas y sistemas de control deben reflejar los planes para los cuales fueron diseñadas. por lo que necesariamente deben ser flexibles. se hace referencia a la administración de la organización y. Los controles deben adaptarse al clima organizacional: para que sea más eficaz. Los controles deben ser flexibles: los controles deben mantenerse viables frente a los cambios de planes. 5. este dependerá de la selección que haga el administrador del control solamente de los factores críticos en áreas que le resulten importantes. 3. Los controles deben adaptarse a los puestos de trabajo. no es otra cosa sino evaluar el desempeño global de la administración de la organización y si se están alcanzando o no. Los controles deben reflejar la estructura de la organización. EL CONTROL DE GESTIÓN: Al hablar de gestión. Los controles deben se comprensibles para los encargados de utilizarlos: los controles deben adaptarse a los administradores individuales. por lo tanto. lo que realiza el control de gestión. tanto la información. Los controles deben conducir a medidas correctivas: un sistema adecuado de control revelará dónde se producen las fallas y quién es responsable de ellas. como las técnicas de control que son adecuadas para su área de acción. Los controles deben señalar las excepciones y los puntos críticos: al concentrase en las excepciones del desempeño planeado. 2. proporcionando a los administradores.. cualquier técnica o sistema de control debe adecuarse al clima organizacional. 7. Los administradores siempre deben tener en consideración los factores críticos de sus planes y operaciones que requieran control y deban utilizar técnicas e información adecuada a ellos. Los controles deben ser objetivos: al evaluar el desempeño de un subordinado lo ideal es que no hubiera subjetividad. el control sea probablemente económico o eficiente en costos. 4. garantizando que se adopten medidas correctivas. Pero el control por excepción debe ir acompañado por el principio de control de los puntos críticos.

PASOS: 1. S e separarán las actividades de la organización en dos modalidades: estratégicas y operacionales. las cuales constituirán la base para el control de gestión. Todo proceso de control de gestión requiere un modelo cuantitativo expresado en indicadores cuyo seguimiento pueda ser realizado con facilidad. Determinación de la unidad de análisis: vinculación entre el control de gestión y la segmentación de las actividades centrales de la organización: este paso consiste en identificar el foco central de atención más apropiado en cada caso. también deben prestar atención a los aspectos operativo. que. debido a que la falta de rentabilidad afectará negativamente a todos los demás objetivos de la organización. así como el de las funciones y las tareas a realizar. Selección de estándares de desempeño: integración entre planificación y control de gestión: un proceso de planificación bien diseñado debería incluir la definición y diseño de las mediciones de desempeño requeridas. tanto el desempeño del sistema como un todo. Pero no sólo importa el desempeño financiero. 2. En el control de gestión el desempeño juega un rol fundamental. El centro de responsabilidad puede definirse como: centro de costos. existe el Centro de Responsabilidad. sea considerado exitoso. la estructura organizacional y los demás sistemas administrativos. MÉTODOS: Método de los indicadores claves del rendimiento: consiste en la selección de un conjunto estable de indicadores que permita a los gerentes detectar y vigilar la posición competitiva de todos los negocios en los que participa la organización. la mayor complejidad organizacional y los diversos cambios que se están presentando en las organizaciones hace cada vez más necesarios disponer de sistemas formalizados de gestión que faciliten la dirección y control de las diferentes unidades y actividades que se realizan al interior de las organizaciones. tanto estratégica como operacional. Para facilitar el control operacional.acuerdo a lo planificado. La segmentación estratégica analiza los diversos niveles jerárquicos en los que se lleva a cabo el proceso de planificación. el cual constituye una unidad organizacional confiada a un gerente responsable con un campo de actividades y de acción claramente identificables. El entorno progresivamente más dinámico. las entidades que estarán sujetas a control de gestión. Método de los factores críticos del éxito: consiste en focalizarse en aquellos objetivos claves que deben ser logrados de manera satisfactoria para. es decir. centro de ingresos. centro de beneficios y centro de inversión. por lo que existen variados métodos que permiten a los gerentes información relevante. pero los esfuerzos de la planificación y control. . El diseño de un sistema de control consta de tres pasos que relacionan la interacción existente entre el control de gestión.

 En la tercera. Se ha propuesto una metodología para analizar el control estratégico. con tareas más bien repetitivas y concretas. Desarrollo de capacidades de seguimiento(análisis. poco hostil y complejo. . pero presenta limitaciones en las condiciones actuales:  Presenta dificultades para adaptarse a condiciones cambiantes al no enfatizar el entorno y sus aspectos cualitativos a largo plazo. Para realizar el proceso de control estratégico. la estrategia es implementada.  En la segunda.3. EL ENFOQUE DE OBJETIVOS : se centra en los resultados de la organización. evaluación de resultados. Se enfoca a minimizar la tensión.  Puede tener efectos negativos en el desempeño de las personas si no promueve la motivación y la identificación de éstas con la organización. esta consta de 3 etapas:  En la primera. productividad y desempeño de la administración. también. como resultado del proceso de implementación de la estrategia. Además el control de gestión tradicional puede presentar ventajas cuando la empresa se enfrenta a condiciones en que el entorno es estable. ya que la capacidad de reacción en el análisis de la información y la confrontación de ésta con las metas planteadas son el pilar esencial del sistema de control de gestión. Si ella es capaza de cumplir con el conjunto relevante de objetivos. diagnóstico y acciones correctivas): integración entre sistema de información y control de gestión: acá el análisis juega un rol primordial. V. LA EFECTIVIDAD O EFICACIA ORGANIZACIONAL : para desarrollar este modelo se han desarrollado 4 modelos básicos: • • • EL ENFOQUE DE RECURSOS DEl SISTEMA : capacidad de la organización para conseguir los diferentes recursos que se necesitan. EL CONTROL ESTRATÉGICO Se define como el proceso de implementar la estrategia y monitorear el desempeño de la organización a medida que esta intenta ejecutar su estrategia en el tiempo. siendo la evaluación de resultados. la organización logra distintos niveles de eficacia o efectividad.  Puede adquirir un carácter rutinario que inhiba la creatividad y la innovación. de gran importancia. Las acciones correctivas constituyen el momento en el cual el control puede verse completamente integrado como parte de todo el proceso administrativo. EL ENFOQUE DEL FUNCIONAMIENTO INTERNO : tiene que ver con los mecanismos internos de la organización. la organización formula su estrategia. se deberá evaluar: 1.

EL ENFOQUE DE LOS COMPONENTES ESTRATEGICOS : se dirige a los grupos que tienen influencia directa en la organización. La productividad no sólo tiene impacto en los resultados económicos. del medio ambiente. propietarios) ENFOQUE PRÁCTICO : 4 PREGUNTAS PARA QUE EL MODELO DE EFECTIVIDAD SEA DE UTILIDAD :  ¿ Son los objetivos financieros. 3. Incrementar la participación de los empleados en toma de decisiones. minimizando los conflictos y siendo eficientes. de los participantes y de sobrevivencia de la organización totalmente comprendidos ¿  ¿ Se entienden las interrelaciones entre los objetivos ¿  ¿ Se ha establecido una estructura de tiempo para los diferentes objetivos ¿  ¿ Monitorea y evalúa la organización las condiciones del medio ambiente ¿ 2. proveedores. Buscar procesos de producción novedosos. (clientes. y llevando adelante las operaciones en forma fluida y eficiente. 2 RAZONES DE PRODUCTIVIDAD : A) PRODUCTIVIDAD TOTAL : RAZÓN ENTRE PRODUCTIVIDAD TOTAL E INSUMOS TOTALES B) PRODUCTIVIDAD PARCIAL : RELACIONA PRODUCCIÓN CON ALGUNOS INSUMOS PARCIALES. PARA MEKORAR LA PRODUCTIVIDAD SE DEBE :       Estimular la investigación.• integrando los individuos y la organización. EL DESEMPEÑO DE LA ADMINISTRACIÓN : el tercer elemento del control estratégico lo constituye el desempeño de la administración de la organización . Las organizaciones . La organización debe preocuparse de mantener la satisfacción y moral de sus empleados. LA PRODUCTIVIDAD EN LA ORGANIZACIÓN IMPORTANTE DEL CONTROL ESTRATEGICO ) ( OTRO ELENTO PRODUCTIVIDAD : nivel de producción de los bienes y servicios obtenidos con los recursos de la organización. sino en la sobrevivencia de la organización. Cambiar las políticas tradicionales de recompensa. Tener controles más rigurosos para eliminar la ineficiencia y aumentar la productividad. productividad y la implementación de la estrategia organizacional. Aumentar la cooperación entre administradores y empleados. es decir el conjunto de actividades que realiza la administración para mejorar la efectividad.

• La Estadística. Entre ellas se encuetran: • La Contabilidad. • Los índices o cuocientes. Básicamente se relacionan con las etapas de medición y retroalimentación de los resultados dentro del proceso de control. como son la auditoria operativa y la contabilidad de los recurso humanos. El mayor interés de las empresas es ganar competitividad. y el ABC (activity basad costing o costos basados en actividades)  • • • • La Calidad Total: El concepto de calidad total ha pasado de un enfoque orientado al producto final a uno basado en la totalidad de la organización. Hoy es fundamental incluir el concepto de calidad no sólo en los productos o servicios finales. en los . La administración de las organizaciones recurren a diferentes herramientas para controlar su desempeño. y una herramienta para lograrlo es el aumento de la calidad en sus procesos productivos. en la operación interna. Entre ellas se encuentran: La Auditoría. están:  La calidad total y la reingeniería. Se relaciona con todas las etapas del proceso de control. la utilización eficiente o no de los recursos y las formas de corrección de las distintas desviaciones.  Técnicas y Herramientas de tipo correctivo: dar a conocer el grado de cumplimiento de los distintos planes. el benchmarking. El Control de Calidad. esto se denomina equifinalidad.  Las herramientas de control global como son: la tarjeta de resultados o balanced scorecard. Evaluación del Desempeño.pueden elegir diferentes caminos para lograr los objetivos y ser efectivas. sino también en los insumos utilizados. El Control Presupuestario. NUEVAS TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE CONTROL Entre las herramientas que cabe destacar. CAPITULO 16: TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE CONTROL TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS TRADICIONALES DE CONTROL MÁS UTILIZADAS Se pueden dividir en dos categorías:  Técnicas y Herramientas de tipo informativo: dar a conocer diversos hechos económicos generados en la organización.

• Contar con stocks más reducidos. • Contar con programas de capacitación y entrenamiento en todos los niveles. exceder las necesidades y expectativas del cliente. • Estilo de administración de tipo participativo. • Obtener mayores flujos efectivos. • Aumentos sustanciales en las ventas. evitar errores de calidad antes de que se produzcan. que definen ciertas formas a través de las cuales se puede alcanzar la ansiada calidad total: . Requisitos de un programa de calidad total: • Visión de largo plazo.  Debe ser PREVENTIVA: evitar anticipadamente desviaciones de los productos con relación a los requisitos de los clientes. elevar de manera consistente e integral la calidad de los procesos. previniendo los errores y haciendo de la mejora un hábito constante con el fin de satisfacer. Calidad Total: es una herramienta que busca de manera sistemática y con la participación organizada de todos los miembros de la organización. • Entender la variabilidad y el cambio. • Promover el trabajo en equipo. • Disminución de costos. Todos deben sentirse dueños de lo que hacen. La calidad total presenta 5 características esenciales:  Debe se PLENA: abarcando todo el proceso de desarrollo.sistemas de comunicación y en las personas que trabajan en su interior. productos y servicios que ésta ofrece. producción y comercialización del producto y/o servicio. • Disminuir los tiempos de suspensión de los procesos.  Debe ser PROGRESIVA: requiere el continuo perfeccionamiento en la manera de hacer las cosas en la organización. Esto da origen a una nueva herramienta de control: Calidad Total. y si es posible.  Debe se PROPIETARIA: asumida responsablemente por todas las personas de la organización. es decir. Principales Objetivos: • Mejorar las relaciones con los clientes. • Incremento en la rentabilidad. • Compromiso de la alta gerencia.  Debe ser PERMANENTE: incorporándose al comportamiento de los administradores y empleados en forma cotidiana. • Mejoramiento continuo de todos los procesos. • Contar con técnicas estadísticas para la toma de decisiones. Existen las llamadas “eras de la calidad”. • Disminuir el número de devoluciones.

Valores y Paradigmas: Para aplicar la reingeniería se requiere una cultura y un conjunto de valores orientados al cambio que presentan cualidades como: inagotables recursos de imaginación. Procesos: conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Etapas en la implementación de un programa de Calidad Total: A. Elaboración de un plan para la realización de un programa de calidad total.  La Reingeniería: Consiste en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento. sino abandonar lo viejo. no mejorarlo o modificarlo.  Organizaciones que todavía no se encuentran en dificultades pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas importantes. Rediseñar es reinventar el negocio. servicio y rapidez. Diagnóstico de la situación de calidad y productividad en la firma. Calidad a través de la inspección: se enfocan todos los esfuerzo a mejorar los productos. no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado.  Calidad a través del control de calidad: los esfuerzos se enfatizan en los procesos. B. trabajo armónico en equipo y autonomía individual. Hay que preocuparse de los procesos completos y no de las distintas áreas o pasos del proceso. Cultura. sino de dar saltos gigantescos de rendimiento.  Organizaciones que están en óptimas condiciones y que ven en la reingeniería la oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores. adaptarse al cambio. Se olvida de lo que es. La reingeniería determina primero qué debe hacer la empresa y luego cómo debe hacerlo. C. Espectacular: no se trata de hacer mejoras marginales o incrementales. tomar decisiones. ser abierto en . Radical: llegar hasta la raíz de las cosas. esta debe promover el interior de la organización la voluntad de proceder en temas como: rendir al más alto grado de competencia. tales como costos. Hay tres tipos de empresas que pueden necesitar reingeniería:  Organizaciones que se encuentran en graves dificultades. perseverancia en el esfuerzo.  Calidad a través del aseguramiento de la calidad: enfocándose principalmente en el sistema. Sensibilidad de los ejecutivos de la firma en torno al tema de la calidad. Si una empresa está cerca del estandar no necesita reingeniería. Desde el punto de vista de la cultura. y se concentra en lo que debe ser. trabajar en equipo. calidad. Características esenciales de la reingeniería: • • • • Fundamental: se debe saber por que se hace esto y por que se hace de ésta forma?.

reducir el número de niveles o hacerla más plana. La reingeniería implica un enfoque de gestión del cambio completamente diferente al que necesitan los programas de calidad. etc.  Herramientas de Control Global: • • Tarjeta de Resultados o Balanced Score: Consiste en un conjunto de medidas que le dan al administrador una rápida y e integral visión de los negocios. produce sistemas computarizados que automatizan sistemas obsoletos. lealtad. calidad. efectúa mediciones orientadas a obtener una concepción de los factores críticos del éxito en distintas perspectivas. sino. en cambio. las medidas financieras con las no financieras y sobre todo. sino.  Permitir obtener resultados creadores en el desarrollo de búsqueda de oportunidades y fortaleciendo la satisfacción constante de los clientes. busca avances decisivos. La reingeniería lo es lo mismo que realizar mejoras en la calidad. no mejorando los procesos existentes. Además deben existir paradigmas:  Miembros de organización sean partícipes de la cadena de creatividad e innovación. En los programas de calidad el objetivo es hacer de una manera mejor lo que ya se está haciendo. justicia. verdad. Valores para el desarrollo humano: capacitación y desarrollo integral. no el control. No confundir la reingeniería de negocios con la de softward. Rediseñar no es lo mismo que reorganizar. Coloca como centro principal la estrategia de la empresa. Qué no es la Reingeniería? • • La reingeniería no es lo mismo que la automatización. en la estructura de procesos. competitividad. La reingeniería no es reestructurar ni reducir. No se fija en la estructura organizacional. hacer más con menos. la perspectiva externa con la interna. la reingeniería. ser justos. de confianza. conocimiento y búsqueda permanente en el mercado. sino descartándolos por completo y cambiándolos radicalmente por otros enteramente nuevos. Valores para la convivencia social: libertad. . automatizar los procesos es ofrecer maneras más eficientes de hacer las mismas cosas que se venían haciendo hasta ahora.cuanto información. Valores administrativos: comportamiento sistémico. ni en la gestión de calidad total. logrando que los administradores de alto nivel cuente con información relevante acerca de la gestión de la organización. etc. ya que ésta reconstruye sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna. y en base a ella. respetar a la gente. servicio. etc. Se deben tener los siguientes valores:     Valores económicos: procurar al máximo la generación de la eficiencia y riqueza. permitiéndole equilibrar los objetivos de corto plazo con los de largo plazo.

La perspectiva del cliente: ¿Cómo nos ven nuestros clientes? busca medir los factores que le interesan a los clientes. De este modo una empresa puede hacer una evaluación de su actividad comparándose con sus competidores directos. calidad. capacidades. servicio. Se deben evaluar tecnologías. por lo que el ABC busca identificar los costos de cada una de las actividades que lo generan. con el fin de realizar mejoras en los productos. los tiempos de entrega.. servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas. hasta llegar a estar con los mejores del mundo. servicios y procesos de la propia organización. El Activity Based Costing o Costos Basados en Actividades (ABC): Herramienta desarrollada debido la ata competencia y a la creciente presión por parte de los consumidores para reducir los precios de venta. entre otras cosas. calidad. La perspectiva de innovación y aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? La organización debe estar comprometida con un proceso de mejoramiento continuo y de aprendizaje progresivo Implementación y ventajas del Balanced Score Ventajas: El Benchmarking: Consiste en la identificación de patrones de referencia – exigentes. como son: tiempo.Se trata de realizar una evaluación de gestión de la organización desde 4 perspectivas: La perspectiva financiera: ¿Cómo nos ven nuestros accionistas? ver como las mejoras de calidad. grado de satisfacción del cliente en relación a los plazos de entrega y el servicio. productividad. los ciclos de producción. habilidad de empleados. tiempo. los márgenes operacionales y los costos. . etc. Se debe recoger información sobre las necesidades de los productos. afectan la participación de mercado. etc. La perspectiva interna: ¿En qué debemos superarnos? Relacionada con desarrollo de capacidades estratégicas. Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos.