ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

- GESTION DE OPERACIONES –

OBJETIVO DEL APRENDIZAJE
después de este tema, usted podrá: Definir las principales actividades que intervienen en la definicion, organizacion, planificacion, supervision y control de proyectos. Identificar la secuencia de actividades criticas que determinan la duracion de un proyecto. Definir las opciones que estan a dispoosicion de os gerentes de proyecto para mitigar los problemas de los recursos.
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OBJETIVO DEL APRENDIZAJE
después de este tema, usted podrá: Representar mediante un diagrama, la red de actividades interrrelacionadas en un proyecto. Describir las consideraciones que los gerentes hacen paara evaluar los riesgos de un proyecto y calcular la probabilidad de terminar oportumanete un proyecto. Explicar como se determina un programa para el que el proyecto tenga un costo minimo.
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ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN LA ORGANIZACION
- GESTION DE OPERACIONES –

4

USO DE LOS PROYECTOS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

- GESTION DE OPERACIONES –

5

USO DE LOS PROYECTOS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Razones del fracaso

Implementación de la estrategia de operaciones

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6

INTERACCION DE LAS DIFERENTES FUNCIONES

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DEFINICIONES PRELIMINARES
• UN PROYECTO ES: Un esfuerzo temporario por tener principio y fin definidos. Llevado a cabo para lograr un producto o servicio objetivo. Único: definido específicamente Conjunto de actividades interrelacionadas con puntos definidos de principio y fin, que produce un resultado único para una asignación especifica de recursos.
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EJEMPLOS DE PROYECTOS
Adquisición de una empresa Desarrollo de nuevos productos Planificación de nuevas localizaciones Ejecución de auditorías Campañas publicitarias Administración de una campaña de ayuda en desastres Certificación de calidad Alianza estratégica
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DEFINICIONES PRELIMINARES
• ADMINISTRACION DE PROYECTOS (PROJECT MANAGEMENT) es el conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas; aplicadas a las actividades a realizar, para satisfacer los requerimientos del Proyecto.

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DEFINICIONES PRELIMINARES
• PROGRAMA: Método sistematizado y progresivo para definir, organizar, planificar, monitorear y controlar Proyectos.

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DEFINICIONES PRELIMINARES
• STAKEHOLDER: personas u organizaciones activamente comprometidas en el proyecto o cuyos intereses puedan ser afectados como resultado de la ejecución o finalización del Proyecto.

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DEFINICION Y ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS
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13

DEFINICION DEL ALCANCE Y LOS OBJETIVOS DE UN PROYECTO

- GESTION DE OPERACIONES –

14

ALCANCE DE UN PROYECTO
• ¿Qué es el alcance del proyecto? ¿Es importante? ¿Para qué sirve? • En cada organización existen proyectos por administrar. Considerando como un proyecto a un conjunto de actividades con un inicio y fin determinados, dirigidas a cumplir un objetivo específico y entendiendo por administración los procesos de planear, organizar, dirigir y controlar actividades y recursos para alcanzar un objetivo.
15
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OBJETIVOS DE UN PROYECTO
• Los objetivos son los propósitos del proyecto. • Son los elementos según los cuales un proyecto es ORGANIZADO. • Un objetivo debe responder claramente la pregunta ¿Qué pretende nuestro trabajo? • Los objetivos deben estar muy bien definidos. • En un trabajo de investigación o un proyecto no pueden sobrar ni faltar objetivos, suman un todo. Tienen que ajustarse exactamente a lo que se quiere alcanzar con nuestro trabajo.
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DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO
• Los objetivos deben ser congruentes entre sí y no ser ambiguos. • Los objetivos deben expresarse con claridad para evitar posibles desviaciones del proceso de investigación. • Los objetivos deben ser posibles de alcanzarse. • Los objetivos deben ser cuantificables. Los objetivos deben ser de “alta calidad”. • Deben ser finitos. • Cada objetivo debe tener un indicador.
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TIPOS DE OBJETIVOS EN UN PROYECTO
Generales. Específicos.

OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS GENERALIDADES
Responden a una acción. Se redactan con un infinitivo. Se refieren a un objeto. El cual debe ser mesurable.
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Objetivo General
• El objetivo general es el impacto directo que se logrará como resultado de la aplicación del método científico en la resolución de un problema concreto. • Responde a la pregunta ¿Para qué hacer el proyecto? • Normalmente este objetivo es individual. • Enmarca los alcances del proyecto en forma global.

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Objetivo General
• Tiene estrecha relación con el problema a resolver y su solución. • El objetivo general no se puede redactar de una forma ligera. Debe ser cuidadosamente estudiado para lograr ubicar las palabras y la redacción exacta que lleve al investigador a exponer en muy pocas líneas el fruto de su trabajo.

- GESTION DE OPERACIONES –

Objetivos Específicos
• Generalmente existen muchos objetivos específicos. • Estos objetivos enmarcan todas aquellas acciones, que se convierten en los propósitos específicos que el proyecto debe alcanzar y cuya sumatoria nos lleva, sin duda alguna, a la obtención del objetivo general y por ende a la solución del problema planteado.

- GESTION DE OPERACIONES –

Objetivos Específicos
• Responden a la pregunta ¿Qué es lo que el proyecto pretende alcanzar? • Deben ser 100% verificables. • Deben exponer alta calidad. • Deben se finitos. • Debe plantearse una metodología para alcanzarlos .
- GESTION DE OPERACIONES –

Objetivos Específicos
• Los objetivos específicos no se pueden redactar de una forma ligera. Debe ser cuidadosamente estudiados y analizados para lograr ubicar las palabras y la redacción exacta que le permitan al investigador a exponer en forma muy clara todas y cada una de los alcances individuales del trabajo planteado .

- GESTION DE OPERACIONES –

Objetivos Específicos
• Los objetivos específicos deben ser escogidos cuidadosamente para no saturar la formulación del proyecto con una gran cantidad de acciones que no tienen una importancia trascendental. • No hay que confundir los objetivos específicos con actividades del proyecto.
- GESTION DE OPERACIONES –

Meta
• La META pretende resolver el problema, la misma no siempre se puede alcanzar. Deberá ser evaluada en el tiempo, esto podría ocurrir inclusive años después de haber finalizado un proyecto. Una meta es más amplia que el objetivo general y debería responder a la pregunta ¿por qué se debe realizar el proyecto?, se obtiene observando el problema y asignándole una solución, se redacta bajo una estructura que permite medir su indicador en el tiempo. • Existe una meta general para el proyecto la cual está relacionada con el objetivo general, la solución y el problema.
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Indicadores
• Es el parámetro con el cual se mide un objetivo. • Existen cuantitativos y cualitativos. • Los indicadores cuantitativos deben tener unidades. • Los indicadores se extraen de las metas. • Con ellos se evalúa el proyecto.

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SELECCIÓN DEL GERENTE Y EL EQUIPO DEL PROYECTO

- GESTION DE OPERACIONES –

27

CUALIDADES DE UN GERENTE
• FACILITADOR: • COMUNICADOR: • CAPAZ DE TOMAR DECISIONES:

SELECCIÓN DEL EQUIPO
• COMPETENCIA TECNICA: • SENSIBILIDAD: • DEDICACION: 28

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PLANIFICACION DE PROYECTO

- GESTION DE OPERACIONES –

29

PERT – CPM:
• Uno de los primeros casos documentados de la época actual sobre la administración y planificación de proyectos se refiere al proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958. Así surgió el PERT (Program Evaluation and review Technique: Technical de revisión y evaluación de programa). La metodología desarrollada por la técnica PERT demostró se de mucha utilidad de tal manera que comenzó a aplicarse en otros tipos de proyectos y a generalizarse su uso tanto en el gobierno como en el sector privado.
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PERT – CPM:
• Simultáneamente o en la misma época, trabajadores de la Compañía DuPont junto la empresa constructora de computadora Remington Rand, desarrollo el método de la ruta critica (CPM: Critical Path Method) con el objetivo de controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología, por lo que es muy probable que ambos métodos hayan sido desarrollados por las mismas personas. La principal diferencia entre ellos es que la forma como se realizan los estimados de tiempo para las actividades del proyecto son determinanticos con CPM y probabilísticos con PERT.
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DEFINICIÓN:
• La técnica del camino critico (ruta crítica) es un proceso administrativo de planeación o planificación, programación, ejecución, supervisión y control de las actividades que componen un proyecto. El proyecto a desarrollarse tiene limitaciones de tiempo y recurso, así como consideraciones de costos, por lo que deberá culminarse dentro de un tiempo critico y al menor costo.

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ELABORACION DEL DIAGRAMA DE RED
- GESTION DE OPERACIONES –

33

Diagrama de red o PERT
• Es una red de círculos o eventos numerados y conectados con arcos o flechas, donde se muestran todas las actividades y eventos que intervienen en un determinado proyecto expresando además las relaciones de prioridad entre las actividades en la red.

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Actividad
• Corresponde a un periodo de tiempo. Es un trabajo, acción o operación que se debe realizar como parte de un proyecto, se representa mediante una rama o arco de flecha o de red en el diagrama PERT.

Lista de Actividades
• Es una lista exhaustiva y ordenada donde que muestra todas las diferentes actividades que intervienen en la realización de un proyecto.
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• Corresponde a un momento en el tiempo. Se identifican al comienzo o a la terminación de una actividad. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Se representan con círculos numerados y forman parte del diagrama de red. En cada arco de flecha se dibujan al principio y al fin de las actividades que intervienen en el proyecto.

Evento

•Son

Arco de flecha o Rama
- GESTION DE OPERACIONES –

las flechas o arcos que forman Parte del diagrama de red, significan las actividades en el proyecto.

Ruta crítica o Camino crítico
• Un camino es una serie de actividades sucesivas conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo. El camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino mas largo dentro de la red se denomina ruta critica o camino critico de la red del proyecto. El tiempo requerido para recorrer este camino o ruta critica, es el que se necesita o requiere para terminar el proyecto.

•Son

Predecesoras
- GESTION DE OPERACIONES –

las actividades que deben Preceder (estar antes) inmediatamente a una actividad determinada o dada en un proyecto.

Actividad ficticia
• Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, solo con la finalidad de establecer las relaciones de precedencia que de otra forma no se podrían establecer. A estas actividades no se les asigna tiempo alguno, es decir tienen tiempo cero. Las actividades ficticias permiten dibujar redes con las relaciones de Precedencia apropiadas, se representa por medio de una línea punteada.

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Holgura o margen
• Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que se puede retrasar o demorar una actividad sin afectar la fecha de terminación del proyecto total.

Distribución Beta
•Distribución teórica que se utiliza para la estimación
del tiempo esperado de la actividad en el PERT. La estimación se basa en el supuesto de que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria con probabilidad que sigue una distribución beta unimodal.
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Tiempo de Inicio mas Próximo (EF)
• Es el tiempo mas próximo en que puede comenzar una actividad. (EF = ES + t )

Tiempo de Inicio mas Lejano (LS)

•Es

el tiempo mas tardío en que puede iniciar una actividad sin que se retrase el proyecto total.

Tiempo de Terminación mas Próximo (ES)
• Es el tiempo mas cercano en que puede finalizar una actividad.

Tiempo de Terminación mas Lejano (LF)

•Es el tiempo mas lejano en que puede finalizar una
actividad sin que se retrase el proyecto total. (LS = LF – t )
- GESTION DE OPERACIONES –

Tiempo mas Probable
• Es la estimación del tiempo en que una actividad tiene mayor posibilidad de realizarse si se repitiera una y otra vez; dicho de otra manera, es el tiempo normal que se necesita en circunstancias ordinarias. Es simbolizado con la letra m.

Tiempo Optimista

•Es una estimación del tiempo mínimo o mas corto

posible en el cual es probable que se termine una actividad si todo marcha bien o de forma ideal. Este tiempo es simbolizado con a.
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Tiempo Pesimista

• Es

el tiempo máximo o mas largo posible estimado, en el cual es probable sea terminada una actividad con el supuesto que ocurran las condiciones mas desfavorables, es simbolizado con b.

Tiempo esperado para una actividad

•Es

el tiempo calculado usando el promedio ponderado o la media aritmética de (a + b)/2 y 2m. Es decir: (a+b + 4m)/6.
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Tiempo Normal
• Es el tiempo necesario para terminar una actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para terminar una actividad con el uso mínimo de recurso.

Tiempo Acelerado

•Tiempo

que seria necesario si no se evita costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mínimo posible para terminar una actividad con la concentración máxima de recursos.
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Inclusión de tiempos probabilísticos:

• Suponemos que el tiempo requerido

para realizar una actividad sigue una distribución beta. La distribución de tiempo para cualquier actividad se define mediante tres estimaciones de tiempo: • 1) Tiempo estimado mas probable: m. • 2) Tiempo estimado optimista: a. • 3) Tiempo estimado pesimista: b. • En el grafico a continuación se muestra la forma de la distribución beta para los tres tiempos estimados.
- GESTION DE OPERACIONES –

- GESTION DE OPERACIONES –

• El tiempo mas probable (D) es el tiempo requerido para terminar la actividad bajo condiciones normales. • Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre relacionada con cada actividad, incluyendo desperfectos en maquinarias y equipos, disponibilidad de mano de obra, retardo la entrega de materiales y otros factores no controlables por los administradores y directores del proyecto. • Para calcular el valor esperado suponemos que el punto medio (a + b)/2 tiene una ponderación igual a la mitad de tiempo mas probable m, calculando la media aritmética de estos dos valores, obtenemos:
- GESTION DE OPERACIONES –

D = (a + b + 4m)/6

• Suponiendo igualmente que al menos 90% de cualquier función densidad de probabilidad esta dentro de tres desviaciones estándares de su media, la varianza es: V = (b –a)*(b – a)/6 •El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. •Igualmente si suponemos (quizá no de forma real o demostrable) que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades sobre la ruta crítica.
- GESTION DE OPERACIONES –

- GESTION DE OPERACIONES –

Relación entre Actividades
• S precede a T, que a su vez precede a U.

S

T

U

- GESTION DE OPERACIONES –

Relación entre Actividades
• S y T deberán completarse antes de que U pueda iniciarse.

S U T
- GESTION DE OPERACIONES –

Relación entre Actividades
• Ni T ni U podrán empezar sino hasta que S haya sido completada.

T

S
U
- GESTION DE OPERACIONES –

Relación entre Actividades
• Ni U ni V podran empezar sino hasta que S y T hayan sido

S

U

T

V
- GESTION DE OPERACIONES –

Relación entre Actividades
• U no podrá empezar sino hasta que S y T hayan sido completados; V no podrá empezar sino hasta que T haya sido completada.

S

U

T

V
- GESTION DE OPERACIONES –

Relación entre Actividades
• Ni T ni U podrán empezar sino hasta que S haya sido completada; V no podrá empezar sino hasta que tanto T como U hayan sido completadas.

S

T

V

U

- GESTION DE OPERACIONES –

Método de Ruta Critica (CPM)
• Es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.

- GESTION DE OPERACIONES –

1.- Descripción del Proyecto
• Punto final: producto / servicio • Descripción de todos los aspectos que lo componen • Actividades y relaciones de precedencia
– Actividad: unidad más pequeña de esfuerzo y trabajo que consume tiempo y recursos y que puede programarse y controlarse – Precedencia: secuencia de actividades
56

- GESTION DE OPERACIONES –

Traslado de Hospital
Actividad A B C D E F G H I J K Descripción Seleccionar personal administrativo y médico Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismo Seleccionar el equipo Preparar los planos y la distribución física para la construcción definitiva Llevar los servicios públicos al predio Entrevistar solicitantes e incorporar personal de enfermería, ayudantes, mantenimiento y seguridad Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo Construir el hospital Desarrollar un sistema de información Instalar el equipo Capacitar al personal de enfermería y ayudantes
57

Predecesor

A B B A C D A E,G,H, F,I,J

- GESTION DE OPERACIONES –

Actividad en los nodos
TIEMPO DE INICIO MAS PROXIMO

Actividad
ES EF 12 C 22 LS LF 14 10 24

TIEMPO DE TERMINACION MAS PROXIMO
TIEMPO DE TERMINACION MAS LEJANO

TIEMPO DE INICIO MAS LEJANO

Duración de la actividad dE

- GESTION DE OPERACIONES –

Red AON para el proyecto del Hospital
I 15 A 12 F 10 K 6

INICIO

C 10

G 35

FIN

B 9

D 10

H 40

E 24
59

J 4
- GESTION DE OPERACIONES –

Red AON para el proyecto del Hospital
I 15 A 12 F 10 K 6

INICIO

C 10

G 35

FIN

B 9

D 10

H 40

E 24
60

J 4
- GESTION DE OPERACIONES –

Nodos – Fechas tempranas
Tiempo de inicio mas proximo ESA Actividad

0

A 12 12

Tiempo de terminacion mas proximo EFA

Duración de la actividad t (dE)
61
- GESTION DE OPERACIONES –

Red AON para el proyecto del Hospital
I 15 A 12 F 10 K 6

INICIO

C 10

G 35

FIN

B 9

D 10

H 40

E 24
62

J 4
- GESTION DE OPERACIONES –

Nodos – Fechas tempranas
Tiempo de inicio mas próximo ESB Actividad

0

B 9

9

Tiempo de terminación mas próximo EFB

Duración de la actividad t (dE)
63
- GESTION DE OPERACIONES –

Rutas A-I , A-F, A-C
12 I 27 15

0

A 12 12

12 F 22 10

K 6

INICIO

12 C 22 10

G 35

FIN

B 9

D 10

H 40

E 24

J 4

- GESTION DE OPERACIONES –

Rutas B-D , B - E
12 I 27 15

0

A 12 12

12 F 22 10

K 6

INICIO

12 C 22 10

G 35

FIN

0

B 9

9

9

D 19 10

H 40

9

E 33 24

J 4

- GESTION DE OPERACIONES –

Rutas C - G
12 I 27 15

0

A 12 12

12 F 22 10

K 6

INICIO

12 C 22 10

22 G 57 35

FIN

0

B 9

9

9

D 19 10

H 40

9

E 33 24

J 4

- GESTION DE OPERACIONES –

Rutas D - H
12 I 27 15

0

A 12 12

12 F 22 10

K 6

INICIO

12 C 22 10

22 G 57 35

FIN

0

B 9

9

9

D 19 10

19 H 59 40

9

E 33 24

J 4

- GESTION DE OPERACIONES –

Rutas H - J
12 I 27 15

0

A 12 12

12 F 22 10

K 6

INICIO

12 C 22 10

22 G 57 35

FIN

0

B 9

9

9

D 19 10

19 H 59 40

9

E 33 24

59 J 63 4

- GESTION DE OPERACIONES –

Rutas J - K
12 I 27 15

0

A 12 12

12 F 22 10

63 K 69 6

INICIO

12 C 22 10

22 G 57 35

FIN

0

B 9

9

9

D 19 10

19 H 59 40

9

E 33 24

59 J 63 4

- GESTION DE OPERACIONES –

Camino Crítico: secuencia de actividades, entre comienzo y final, que requiere más tiempo
12 I 27 15

0

A 12 12

12 F 22 10

63 K 69 6

INICIO

12 C 22 10

22 G 57 35

FIN

0

B 9

9

9

D 19 10

19 H 59 40

9

E 33 24

59 J 63 4

70

- GESTION DE OPERACIONES –

Rutas B-D , B - E
12 I 27 15

0

A 12 12

12 F 22 10

63 K 69 63 6 69

INICIO

12 C 22 10

22 G 57 35

FIN

0

B 9

9

9

D 19 10

19 H 59 40

9

E 33 24

59 J 63 4

- GESTION DE OPERACIONES –

Rutas J - K
12 I 27 15

0

A 12 12

12 F 22 10

63 K 69 63 6 69

INICIO

12 C 22 10

22 G 57 35

FIN

0

B 9

9

9

D 19 10

19 H 59 40

9

E 33 24

59 J 63 59 4 63

- GESTION DE OPERACIONES –

Rutas G – J, H - J
12 I 27 15

0

A 12 12

12 F 22 10

63 K 69 63 6 69

INICIO

12 C 22 10

22 G 57 24 35 59

FIN

0

B 9

9

9

D 19 10

19 H 59 19 40 59

9

E 33 24

59 J 63 59 4 63

- GESTION DE OPERACIONES –

Rutas E - J
12 I 27 15

0

A 12 12

12 F 22 10

63 K 69 63 6 69

INICIO

12 C 22 10

22 G 57 24 35 59

FIN

0

B 9

9

9

D 19 10

19 H 59 19 40 59

9 E 33 35 24 59

59 J 63 59 4 63

- GESTION DE OPERACIONES –

Rutas C - G, D - H
12 I 27 15

0

A 12 12

12 F 22 10

63 K 69 63 6 69

INICIO

12 C 22 14 10 24

22 G 57 24 35 59

FIN

0

B 9

9

9 D 19 9 10 19

19 H 59 19 40 59

9 E 33 35 24 59

59 J 63 59 4 63

- GESTION DE OPERACIONES –

Rutas I – K, F - K
12 I 27 48 15 63

0

A 12 12

12 F 22 53 10 63

63 K 69 63 6 69

INICIO

12 C 22 14 10 24

22 G 57 24 35 59

FIN

0

B 9

9

9 D 19 9 10 19

19 H 59 19 40 59

9 E 33 35 24 59

59 J 63 59 4 63

- GESTION DE OPERACIONES –

Rutas A-I , A – F, A - C
12 I 27 48 15 63 0 A 12 2 12 14 12 F 22 53 10 63 63 K 69 63 6 69

INICIO

12 C 22 14 10 24

22 G 57 24 35 59

FIN

0

B 9

9

9 D 19 9 10 19

19 H 59 19 40 59

9 E 33 35 24 59

59 J 63 59 4 63

- GESTION DE OPERACIONES –

Rutas B - D , B - E
12 I 27 48 15 63 0 A 12 2 12 14 12 F 22 53 10 63 63 K 69 63 6 69

INICIO

12 C 22 14 10 24

22 G 57 24 35 59

FIN

0 0

B 9

9 9

9 D 19 9 10 19

19 H 59 19 40 59

9 E 33 35 24 59

59 J 63 59 4 63

- GESTION DE OPERACIONES –

RUTAS B-D-H-J-K (RUTA CRITICA)
12 I 27 48 15 63

0 A 12 2 12 14

12 F 22 53 10 63

63 K 69 63 6 69

INICIO

12 C 22 14 10 24

22 G 57 24 35 59

FIN

0 0

B 9

9 9

9 D 19 9 10 19

19 H 59 19 40 59

9 E 33 35 24 59

- GESTION DE OPERACIONES –

59 J 63 59 4 63

Representación completa del nodo
Fecha temprana de comienzo Ftc (ES) Actividad Fecha temprana de finalización Ftf (EF)

12 C 22 14 10 24
Duración de la actividad dE
80

Fecha Tardía de Comienzo FTC (LS)

Fecha Tardía de Finalización FTF (LF)

- GESTION DE OPERACIONES –

TRASLADO HOSPITAL
Id A B C D E F

septiembre octubre noviembre diciembre enero Nombre de tarea Dur 07/10 21/10 04/11 /1 11 02/12 16/12 30/12 13/0 14/10 28/10 1 09/12 23/12 06/01 12 Seleccionar personal

Seleccionar lugar
Seleccionar el equipo Preparar planos y Llevar los servicios Entrevistar solicitante Comprar equipo Construir el hospital Desarrollar un sistema Instalar el equipo

9 10 10 24 10 35 40 15 4 6
81
- GESTION DE OPERACIONES –

G
H I J

K Capacitar al personal de

PUNTO DE DECISION
• Se debe iniciar la actividad B de inmediato porque la fecha mas lejana de inicio es cero, caso contrario no podrá terminar el hospital en las 69 semanas programadas. • Cuando LS es posterior a ES de una actividad, dicha actividad puede programarse para cualquier fecha entre ES y LS. Este es el caso de la actividad E, cuyo inicio puede programarse en cualquier momento entre la semana 9 y la semana 35, dependiendo de la disponibilidad de recursos.
- GESTION DE OPERACIONES –

HOLGURA
• La holgura de una actividad (H) es la máxima cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la duración total del proyecto. • Se puede calcular de dos modos

H = FTF – Ftf (LF - EF) (S/INICIO & F/TERMINACION) (L/LEJANO& E/PROXIMO) H = FTC – Ftc (LS - ES)
- GESTION DE OPERACIONES –

Cálculo de Holguras
Nodo A B C D E F G H I J K Duración 12 9 10 10 24 10 35 40 15 4 6 ES 0 0 12 9 9 12 22 19 12 59 63 LS 2 0 14 9 35 53 24 19 48 59 63 Holgura 2 0 2 0 26 41 2 0 36 0 0

84

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Monitoreo de los avances del Proyecto
• Supuestos
– Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +) – Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)
Nodo C G J K D H E I F Duración 10 35 4 6 10 40 24 15 10 ES 16 26 61 65 10 20 10 16 16
85

LS 14 24 59 63 9 19 35 48 53

Holgura -2 -2 -2 -2 -1 -1 25 32 37
- GESTION DE OPERACIONES –

4.- Monitoreo de los avances del Proyecto
• Para terminar en la semana 69, el gerente de proyectos tendrá que ahorrar dos semanas en C-G-J-K , una de las dos semanas tendrá que ser en D-H • Si consigue ese ahorro habrá dos caminos críticos: C-G-J-K Y D-H-J-K

86

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Estimaciones probabilísticas de Tiempo Introducción de factores de incertidumbre
1. El tiempo optimista (a) es el más corto en el cual puede llevarse a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente bien El tiempo más probable (m) es el tiempo que probablemente se requerirá para realizar la actividad El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo que se requerirá para la realización de la tarea

2.
3.

87

- GESTION DE OPERACIONES –

Supuestos
• Es posible estimar con precisión a,m, y b. • Se considera que las magnitudes definen un rango de tiempo razonable, negociado entre el gerente y quienes estarán a cargo de las actividades

• Se supone que la desviación estándar es igual a un sexto de la diferencia entre b-a: por lo tanto la probabilidad de que los tiempos queden por encima de b o debajo de a, son remotas
88
- GESTION DE OPERACIONES –

Cálculo
• La media se calcula ponderando

t

e

a 4m b 6

• La varianza para cada actividad
2

b a ( ) 6
89

2

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Análisis de probabilidades Actividades variables independientes
• Tiempo esperado de terminación de todo el proyecto
– Te=Σ tiempos en la ruta crítica

• Varianza en la ruta
2

b a ( ) Σ(Varianzas en la ruta crítica) 6

2

• Probabilidad de terminación en una fecha determinada
z T Te
2

Tabla distribución Normal
- GESTION DE OPERACIONES –

90

Actividad

Optimista (A)

Mas probable (m)

Presimista (b)

Tiempo Esperado (te)

Varianza

A B C D

11 7 5 8

12 8 10 9

13 15 15 16

12 9 10 10

0,111 1,778 2,778 1,778

E
F G H I J K

14
6 25 35 10 1 5

25
9 36 40 13 2 6

30
18 41 45 28 15 7

24
10 35 40 15 4
- GESTION DE OPERACIONES –

7,111
4,000 7,111 2,778 9,000 5,444 0,111

6

Consideraciones sobre costos
• Tiempo Normal TN(NT): el necesario para completar la actividad en tiempos normales • Costo Normal CN(NC): el relacionado con el tiempo normal • Tiempo Intensivo TI(CT): tiempo más corto posible • Costo Intensivo CI(CC): relacionado con el tiempo intensivo • Suponiendo una relación lineal entre tiempos y costos, el costo de intensificación para acortar una semana
COSTO DE INTENSIFICACIÓN POR SEMANA=

CI – CN / TN - TI
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Relaciones entre costos y tiempo
8000

Costo Intensivo

Costo directo (pesos)

7000 6000 5000 4000 3000 2000 0 5 Tiempo Intensivo 6

Suposición de costo lineal

Costo de reducir el tiempo dos semanas

Costo Normal

7

8

9 10 Tiempo Normal

93

- GESTION DE OPERACIONES –

Programa de costo mínimo
• Se determina el camino crítico • Se identifican las actividades que tengan el costo de

intensificación más bajo por semana
• Se reducen los tiempos hasta que no sea posible reducirlo más, otra ruta se convierta en crítica o el aumento de costos directos sea mayor que los ahorros resultantes del acortamientos
94
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4 J K

3

1

0

2 D

ETAPA

B,C 2
BDHJK BDHJK BDHJK ACGJK BDHJK ACGJK

ACTIVIDAD COMPRIMIDA

1
BDHJK ACGJK

3

2

REDUCCION DE TIEMPO (SEMANAS)

RUTAS CRITICAS RESULTANTES

TABLA DE ANALISIS

61 2003 15,2
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63 1999 4,0 1992 1992

66

69

64 1995 4,0
3,0

DURACION DEL PROYECTO (SEMANAS) COSTO DIRECTO DEL PROYECTO ULTIMO INTENTO (000) COSTO AÑADIDO DEBIDO A LA COMPRESION (000)

488 0 2506,2

504 0 2507

528

552

512 0 2511

COSTOS INDIRECTOS TOTALES (000)

20 2543

80 2624

COSTO DE PENALIZACION (000)

COSTOS TOTALES (000)

Conclusiones
• Solamente mediante la administración de Proyectos • se puede garantizar – la coordinación de diferentes actividades – la disponibilidad oportuna de los recursos – lograr los resultados del Proyecto • en los tiempos programados • a los costos presupuestados – y la satisfacción de los clientes del Proyecto

96

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